��������������������� �� ������

������� �����������������

�������� ������� �����������

����������������������

� ���� ������

� ������������������

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

2

Descrierea CIP a Bibliotecii Na�ionale a României TURCU, OVIDIU LEONARD Managementul marketingului / Turcu Ovidiu Leonard, Stan �tefania Anca. - Bac�u : Alma Mater, 2011 Bibliogr. ISBN 978-606-527-119-7

I. Stan, �tefania Anca

65.012.4:339.138

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

3

������������������������� �� ����� �� ������ ����������������������������������������������������� !���������������������������������� ��!����"#����"#"��$�#��%"����&&&&&&&�'��(�)���"*����"�"��#��������"#��#*�"+$�����#��&&&&&&&&&&&&&&&&&�����,������������"����#��!�����"#��-"��"������������������������������������������������������������.��/�0���#���$� ���������������������&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&�'����������������������������������������� ������������ ��(���1���"#���"#��%"�������� "��"�����������&&&&&&&&&&&&&&&&&&&��(�(�(����%"������2�������#"2���3�#-��"4��"��"� ������$������5����"����"������&&��('�������������������������������������������� "",�������#����"#"������2��"����$�*�������#��%"��������&&&&&&&&&&&&�,,,�(�6��������������"#"������%"���������������������������������������������������������������������,.,�,�15"�������"#"������%"����������������������������������������������������������������������������,7������������������������������ ��������� #�/���6���������*�" ��������"#��%"�����������������������������������������������������������������������/(/�(�8����5����"�2����� ����"��"#��%"�����������������������������������������������������������������/9/�,���������"#��%"�������������������������������������������������������������������������������������������../�/��"������"�*��������"#��%"�������������������������������������������������������������������������.'��������������������������� ��������� $�.�������#��%"��������2�����������������������!�5��#"��������������������������������������9:.�(����������"�����������!�"#��%"������������������������������������������������������������������9/.�,� ��"����"���"����� ��!����"#��%"�������"�"���"���� ��!����"5��#"������������������'(.�/�6����5����"����*��������"#��%"���������#;���&&&&&&&&&&&&&&&&�'9����������������������������� ��������� !%9��� #*�����������"#������5��#��������"#��%"����&&&&&&&���&&&&&&&&�'79�(�6�������������"#������5��#��������"#��%"��������������������������������������������������<,

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

4

������������������� �������� ��������� &%'��������"����"��"#��%"����2�#����"#"����5��#"������������������������������������������<7'�(��"���������"��-��!���$����*�!����"����"��"#��%"����&&&&&&&&&&&&&7/���������������� � �� ���� � �������� �������� �� ���������������� ��������� %&<��� �����"#"����*����-�"��� "��������������������������������������������������������������������������7<<�(� �����"#"����*���-��"�"2�������*���"�"����"#��%"�������������������������������:�<�,� �����"#"����*���*���"��"=2�������*���"�"����"#��%"����������������������������:(<�/� �����"#"����*���*�����2�������*���"�"����"#��%"������������������������������:/���������'��������( ��)���� �� ����������� � �������� �������� ��������������������������������� ��$7��� ���%"�������"���������������������������������������������������������������������������������������������:97�(� ���%"���������"��������������������������������������������������������������������������������������������(7�,� ���%"�������������������������������������������������������������������������������������������������������/��������'���������� � �������� �������� �� �������������������� ��$�:���6���"+�������"*����$��*"����������5��#��!��������"��"��"#��%"���������������9�:�(���*�����������"�������"#��%"��������������������������������������������������������������������(���������'�� ���� ������� ������������ � ��� ���� �������� ��������������������������� ��� �"*�����1�3�#-��"�����������������������"2������������#��"��������"������������������������,.���(�6�#*��"��!�"-��!���3�#-!�������"����"��*�"���"��&&&&&&&&&&���,'���,����%"�������"��������$�#����"#"�"����"�������������"����&&&&&&&&&&�/:���/��-�����"�����"*�"������!2�#��%"�������������������������������������������������������������/,������������ �#*

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

5

+,-./01

�"+��� ��"��"� ����!�� � 5��� ����� *"���� � �5"�� � ����! "����������! $�5��#��� !�"2����!�������"�

1��������"#"�"���"����������"2���*����"�"����!���= "��5��"����$����!������������#����"#"������#��%"���������

�-�"��� ��5����#"��������������2����������"�-�����"�#��%"��������2������������=���*"��*"��� �*�����*�����$�5���������#����"#"�������

���%"������ �" �����5��#! ��- ��5��"��� ��#*"����"� ��"����" �� �� "����-�� *" *�"�" ��� �" 2� �"#�� �"��3��"� ���� �" ���"�"� �#��%"�������� ���"+�����"��������"�">*�����=*�"�=*�����"=*��#� ��"?$�������""+*"��"���$�*�������� ���"������= �#-"�" �"�;�� �������������� �! �" 5������"�" ���*�� ������*"��"=*�"��#*���"�"=��#"��$�2��"�"�"�"����"�������

���� ����������" �� � ��"-�� ���������! 2� @���� ������������ �����������"��#��5���������"=5�#�����"�"*�����"=�"*����#"��"�"���*�������"����5��!=��2�@�������"������������"�����"-��"�!������*"�" �������$��!�5"�"��#����"��*����!����"���*������

A������� � 5�*����"������*"�����"����*�$� �!�"*�� ���""� 2�$�$�= �!2� "�"=�!2#*!��!�"���!$�����������""��"$���$��!��3�#-"�

�������

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

6

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

7

���������

�������� �� ����� �� ������ �������������������������23/4135/6/7/+89+.:0;<�� 36/013834:+/:1+<=<1-+3>9+=7/43834/9+,:03?:;33>9+� 4-09:@1/+/:1379>9,3/3A01+/7+306/+3>9+� 36/013834:+/:7:+134->:+31<;3>9+9+,:03?:;33>9+53319+->-3

� � �+,:03?:;3: � 4:6+-> =943:> :> :413531<;33 6/ .:0:,/./01 @3.:+B/130,

Societatea modern� evolueaz� într-o economie global� caracterizat� prin

schimb�ri rapide, accelerarea progreselor �tiin�ifice �i tehnologice �i printr-un nivel de competitivitate f�r� precedent. Procesele de schimbare, globalizare �i informatizare care au loc la nivelul social general impun noi cerin�e fa�� de practicile organiza�iilor �i ale membrilor lor. Printre variatele instrumente de care societatea se folose�te pentru a-�i asigura buna sa func�ionare, organiza�iile ocup� un loc deosebit de important, acestea având menirea de a structura �i de a face posibile activit��ile sociale fundamentale, cele productiv – economice, politico – sociale, cultural - educa�ionale.

Ast�zi, organizarea �i societatea modern� sunt inseparabile: organizarea a devenit o tr�s�tur� general� a vie�ii sociale în ansamblul ei. Caracterul atotcuprinz�tor al organiza�iilor, omniprezen�a lor a determinat apari�ia, în lucr�rile de specialitate, a

termenului de “organizational society“ (societate organiza�ional�). Acesta define�te tipul istoric de societate în care, spre deosebire de trecut, organiza�iile imprim� un caracter specific vie�ii sociale, cuprinzând în cadrul lor domenii tot mai largi ale existen�ei �i

activit��ii indivizilor �i colectivit��ilor umane. Nu exist� o defini�ie universal valabil� a organiza�iei. Abord�rile teoriei

organiza�iei tind s� urmeze tiparul perspectivei clasice, a rela�iilor umane �i al

perspectivei sistemice. Abordarea clasic� î�i concentreaz� aten�ia asupra structurii organiza�iei �i a tot ceea ce este necesar pentru a o sus�ine (organigrame, proceduri, canale de comunicare). Abordarea din perspectiva rela�iilor umane eviden�iaz� faptul c�

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

8

oamenii sunt organiza�ia. Abordarea sistemic� tinde s� descrie organiza�iile ca sisteme

deschise, care r�spund influen�elor externe �i interne în dezvoltarea lor. Elementele care dau configura�ie unei organiza�ii sunt indivizii �i grupurile, sarcinile �i tehnologia, structura, procesele �i, ca aspect esen�ial, managementul. Un management eficient se

bazeaz� pe o cunoa�tere �tiin�ific� a organiza�iilor. Toate organiza�iile au câteva tr�s�turi comune, respectiv:

� Organiza�ia reprezint� o unitate social�, fiind alc�tuit� din grupuri de oameni care

ac�ioneaz� �i interac�ioneaz� dup� un model prestabilit. Organiza�iile nu reprezint� realit��i sociale neutre, independente de concep�iile oamenilor. Ele definesc construc�ii socio-umane �i astfel, în aceast� calitate cap�t� particularit��ile proprii unei realit��i socio

– culturale . Atâta timp cât exist� interac�iune de grup, organiza�ia va merge mai departe, indiferent de identitatea indivizilor care o formeaz�. Ast�zi se discut� despre “ menirea uman�” a organiza�iilor, modul în care ele sunt proiectate �i puse în valoare ca organiza�ii nu numai create de om, dar �i pentru a-l satisface.

� Organiza�ia are o relativ� autonomie. Aceasta permite distingerea membrilor ei de membrii altor organiza�ii �i în cadrul acesteia sunt reglementate raporturile indivizilor cu organiza�ia propriu-zis�.

� Interac�iunea membrilor organiza�iei se realizeaz� printr-o con�tient� coordonare. Se poate afirma c� succesul sau e�ecul unei organiza�ii în realizarea obiectivelor sale depinde în cea mai mare parte de calitatea interac�iunilor dintre membri s�i. Interac�iunea

dintre membrii unei organiza�ii depinde �i de tipul de organiza�ie, de m�rimea �i complexitatea ei, de procesul comunica�ional.

� Organiza�ia are un poten�ial existen�ial nelimitat. Aceasta nu presupune c�

membrii ei sunt obliga�i s� lucreze în organiza�ie toat� via�a sau c�, din diferite motive, organiza�ia în sine, nu se poate desfiin�a. Organiza�ia poate exista dincolo de existen�a oric�ruia dintre membrii ei.

� Organiza�ia dispune mereu de unul sau mai multe obiective cunoscute, acceptate �i respectate de c�tre membrii s�i. Toate organiza�iile au un scop, în schimb simpla existen�� a acestuia nu presupune activitatea de cooperare a indivizilor pentru realizarea lui. Pentru ca membrii unei organiza�ii s� coopereze este necesar ca scopul s� fie

acceptat �i considerat ca relevant atât pentru �elul organiza�iei, ca întreg, cât �i pentru fiecare individ în parte. Aceasta cu atât mai mult cu cât prin realizarea scopurilor organiza�ionale indivizii î�i urm�resc �i satisfacerea propriilor interese �i a obiectivelor

personale. Acest lucru presupune necesitatea integr�rii obiectivelor personale ale membrilor organiza�iei în scopul sau obiectivul general organiza�ional. Pentru aceasta este necesar� antrenarea membrilor organiza�iei în procesul de stabilire �i implementare

a obiectivelor organiza�iei. În organiza�iile complexe se întrep�trund �i intercondi�ioneaz� mai multe obiective. În func�ie de modific�rile intervenite, organiza�ia î�i ajusteaz� unele obiective �i î�i fixeaz� altele noi.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

9

� În general, orice organiza�ie trebuie s� dispun� de un plan pentru realizarea

obiectivelor propuse. Realizarea obiectivelor presupune alocarea unor resurse materiale, financiare, umane, informa�ionale. Prin prisma resurselor, toate organiza�iile sunt dependente unele fa�� de altele.

În concluzie, putem afirma c� termenul de organiza�ie cumuleaz� toate aspectele sociopsihologice ale activit��ii umane în colectiv, organiza�iile sunt create pentru a atinge scopuri, pe care indivizii nu le pot atinge singuri .

Prin prisma teoriei generale a sistemelor, putem considera orice organiza�ie ca fiind : � un sistem deschis, adaptiv – organiza�ia se adapteaz� fiind component� a unor

sisteme mai mari, cu care are leg�turi armonizate prin procesele de management;

� un sistem social de activitate – organiza�ia reune�te o serie de resurse umane �i materiale prin intermediul c�rora realizeaz� scopul pentru care a fost creat�;

� un sistem dinamic – evolu�ia �i viabilitatea organiza�iei sunt determinate de modific�rile care se produc în cadrul sistemelor proprii �i în rela�iile acestuia cu

mediul; � un sistem probabilistic �i relativ stabil – organiza�ia reprezint� o reuniune de

componente articulate prin numeroase leg�turi, supus� unor factori perturbatori dar

capabil� s�-�i men�in� func�ionarea în cadrul unor limite care-i definesc maniera de comportare;

� un sistem autoreglabil �i autoorganizabil – organiza�ia are prin intermediul actelor

decizionale, capacitatea de a face fa�� diferitelor influen�e din interiorul sau exteriorul s�u;

� un sistem ierarhizat – în cadrul organiza�iei func�ioneaz� o diviziune a muncii

precis�, iar indivizii au status-uri �i roluri clar definite.Organiza�ia este rezultatul model�rii continue a urm�toarelor componente: cultura

(împreun� cu tot ceea ce presupune aceasta: valori, credin�e, a�tept�ri, simboluri);

structura (care se refer� la aspectele tangibile ale organiza�iei, politica, sistemele de conducere �i control, structura ierarhic�); colectivitate de indivizi (care poate afecta cultura �i structura organiza�iei).

Crearea, dezvoltarea �i men�inerea de organiza�ii este justificat� de mai multe

motive. În primul rând, organiza�iile sunt importante întrucât ele ca institu�ii sociale, reflect� o serie de nevoi �i valori acceptate din punct de vedere cultural, folosesc traiul în comun, deci, îndeplinesc anumite scopuri ale societ��ii. Organiza�iile servesc societatea

f�când-o mai bun�, mai sigur� �i contribuie la îmbun�t��irea condi�iilor de via��. Elementele constitutive ale organiza�iei sunt: indivizii (oamenii), grupurile umane,

liderii (conduc�torii). Întreaga structur� �i toate procesele organiza�ionale rezult� din

combinarea, din rela�ionarea oamenilor, grupurilor �i liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un subsistem vital al organiza�iei – subsistemul individual, subsistemul grupal �i subsistemul conducerii. Componentele organiza�iei,

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

10

respectiv subsistemele acesteia se caracterizeaz� prin procese specifice, care rezult� din

influen�ele din mediul exterior, ale subsistemului �i organiza�iei, respectiv stimulii de intare, �i se exprim� prin comportamente de ie�ire din subsistem �i, apoi, din organiza�ie.

În acest sens, pentru individ ca element, respectiv pentru subsistemul individual,

procesele caracteristice sunt: motiva�ia, respectiv natura �i intensitatea interesului prezen�ei �i ac�iunii în interiorul organiza�iei; dezvoltarea ce presupune evolu�ia profesional� �i uman�; adaptarea, respctiv capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi,

inclusiv de a ac�iona în condi�ii de solicitare intens�. Grupul ca element al organiza�iei, ce reprezint� subsistemul grupal, cuprinde

procese care se desf��oar� în urm�toarele trei planuri puternic interferente: planul

intragrupal (în interiorul grupului), extragrupal �i intergrupal (la nivelul suporturilor dintre grupuri). Procesele caracteristice sunt: interac�iunea dintre indivizi �i socializarea indivizilor (în interiorul fiec�rui grup); competi�ia �i cooperarea, la nivelul rela�iilor dintre grupuri;

Liderul ca element al organiza�iei, respectiv subsistemul conducerii, reclam� procese precum: conducerea propriu-zis�, ce presupune adoptarea deciziei �i coordonarea execu�iei acesteia; influen�area indivizilor �i a grupului/grupurilor aflate sub

autoritatea liderului; comunicarea cu indivizii �i grupurile, în interiorul spa�iului de autoritate; realizarea conducerii nu numai în condi�ii de normalitate, de stabilitate, ci �i în condi�ii de schimbare, inclusiv în situa�ii excep�ionale.

Formalizarea indic� gradul conform c�ruia o organiza�ie este preponderent formal� sau informal�. Un nivel ridicat de formalizare este dat prin reglementarea intens�, prin norme, prin regulamente, a comportamentului organiza�ional. În mod

obi�nuit, cu cât o organiza�ie este mai mare, cu atât este mai puternic formalizat�, pentru a i se garanta men�inerea �i coeren�a în activitate. Nu numai m�rimea, dar atât scopurile, cât �i natura activit��ii contribuie la cre�terea formaliz�rii. Organiza�iile militare sunt, în

chip firesc, puternic formalizate. Intensitatea administrativ� asigur� suportul dintre activit��ile de factur�

administrativ� (de execu�ie) �i cele de conducere (de decizie �i control). Astfel, pot exista organiza�ii cu structuri preponderent administrative (cele mai multe) sau preponderent de

conducere (de regul�, cele politice). Centralizarea are în vedere natura procesului de adoptare a deciziilor de

concentrare a puterii; spre vârful ierarhiei (structuri centralizate) sau spre nivelurile

inferioare ale acesteia (structuri descentralizate). M�rimea organiza�iei are în vedere num�rul membrilor acesteia. În acest sens

apare a�a numita “dilem� organiza�ional�”, respectiv pân� la ce nivel organiza�ia î�i

poate m�ri num�rul de membri f�r� a-�i diminua func�ionalitatea? Tendin�a cre�terii num�rului de membrii implic� adâncimea specializ�rii, multiplicarea subunit��ilor

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

11

func�ionale, intensificarea formaliz�rii dar �i dificult��i tot mai mari în controlul �i

coordonarea organiza�iei, în realizarea cooper�rii. O structur� optim�, universal valabil�, a organiza�iei nu se poare realiza. Optimul

structural este determinat de scopurile organiza�iei, de influen�ele mediului, de specificul

activit��ii, în ultim� instan�� de condi�iile concrete ale realiz�rii proceselor esen�iale ale organiza�iei: produc�ia (realizarea “produselor” specifice); sus�inerea (asigurarea “intr�rilor” �i a “ie�irilor”); men�inerea (asigurarea func�ionalit��ii interne); adaptarea

(prin feed-back-ul dintre “ie�iri” �i “intr�ri”) �i conducerea.

� � �01+/7+306/+/:�.34+9=3=1/.49.7>/C@3630:.34

Întreprinderea, ca organiza�ie de produc�ie este un tip aparte de organiza�ie care î�i desf��oar� activitatea în sfera vie�ii economice. Întreprinderea este denumirea generic� pentru organiza�ia economic�, care desemneaz� acel tip de organiza�ie în care

se produc bunurile materiale �i se presteaz� serviciile necesare existen�ei oamenilor �i implicit societ��ii umane, urm�rindu-se ob�inerea profitului. Activitatea de crea�ie a întreprinderii, ca organiza�ie de produc�ie, are la baz� nevoile, trebuin�ele sociale,

solicit�rile manifestate de beneficiarii reali sau poten�iali. Întreprinderea constituie un sistem organizat de c�tre un centru de decizie care dispune de o anumit� autonomie, în care cu ajutorul mijloacelor fizice �i umane se produc bunuri, se elaboreaz� lucr�ri sau se presteaz� servicii. De aici rezult�:

� func�ionalitate, finalitate precis conturat�: a produce sub aspect cantitativ, sortimental �i calitativ, în func�ie de cerere, de solicit�rile reale foarte dinamice ale beneficiarilor;

� cunoa�terea cât mai exact� a acestor solicit�ri �i efortul constant, sistematic de a le satisface cu promptitudine, aceasta fiind justificarea social� a activit��ii întreprinderii;

� desf��urarea activit��ii conform criteriilor de ra�ionalitate economic�, eficien��, rentabilitate, ra�ionalitate tehnologic�, ecologic�, social – uman�;

� posibilitatea de a evalua, a m�sura eficien�a activit��ii întreprinderii prin prisma

criteriilor de mai sus.Orice întreprindere, indiferent de forma de organizare, prezint� urm�toarele

caracteristici generale: este o organiza�ie, prin faptul c� reune�te mai multe persoane care desf��oar� activit��i în vederea realiz�rii unor obiective comune; are o finalitate

economic�, concretizat� în aceea c� este creatoare de bog��ie destinat� vânz�rii; dispune de autonomie decizional� care depinde de sistemul economic, de m�rime, sectorul de

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

12

activitate, cadrul juridic elaborat de autorit��ile politice, influen�a diferitelor grupuri de

presiune �i de ac�iunea concuren�ei. Potrivit concep�iei materialiste, întreprinderea este considerat� în esen�� “un ansamblu de bunuri afectate produc�iei”, salaria�ii sunt considera�i ca furnizori de munc�, neintegra�i în întreprindere din punct de vedere

conceptual. În mediul interna�ional �i na�ional se identific� o mare varietate de întreprinderi ceea

ce impune o clasificare a acestora în func�ie de mai multe criterii. Dintre multitudinea de

criterii de clasificare a întreprinderilor cele mai reprezentative le consider�m a fi: ���� Dup� forma de proprietate exist�:

� Întreprinderi particulare, în cazul c�rora patrimoniul apar�ine unei persoane sau

unui grup de persoane fizice care au avut ini�iativa cre�rii lor; � Întreprinderi de stat, care se caracterizeaz� prin faptul c� statul a avut ini�iativa

cre�rii lor �i este proprietarul întregului patrimoniu de care acestea dispun. � Întreprinderi mixte în cadrul c�rora exist� participan�i la crearea �i exploatarea

patrimoniului de care dispune atât din partea statului cât �i din partea unor persoane fizice particulare.

���� În func�ie de modul de constituire �i utilizare a patrimoniului întreprinderile pot fi:

� Întreprinderi particulare individuale - care se caracterizeaz� prin : sunt proprietatea unei singure persoane fizice, dar care poate utiliza unul sau mai mul�i salaria�i �i proprietarul este responsabil de patrimoniul întreprinderii. Astfel de

întreprinderi sunt întreprinderile artizanale din agricultur�, pescuit sau servicii, unde num�rul de salaria�i este mai mic de 10.

� Întreprinderi unipersonale cu r�spundere limitat� - care se caracterizeaz� prin

faptul c� patrimoniul întreprinderii este separat de cel al proprietarului iar responsabilitatea acestuia este limitat� numai la patrimoniul întreprinderii.

� Întreprinderi societare - ce se caracterizeaz� prin urm�toarele: capitalul societ��ii

este repartizat între dou� sau mai multe persoane, au personalitate juridic� iar asocia�ii primesc dividende.

� Întreprinderile cooperatiste - care se caracterizeaz� prin aceea c� se creeaz� pe baza particip�rii mai multor persoane ce au desf��urat anterior apari�iei

cooperativei, activit��i similare în calitate de mici produc�tori; fiecare membru cooperator particip� în mod egal la managementul cooperativei; membrii cooperatori au dreptul în afara salariului la o parte din venitul final, în func�ie de

partea de capital cu care a venit în cooperativ� sau a unor prevederi de la constituirea acesteia.

� Întreprinderi familiare - al c�ror specific este dat de faptul c� patrimoniul se afl�

în proprietatea membrilor unei familii, care de cele mai multe ori sunt �i lucr�tori în cadrul întreprinderii lor.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

13

���� În func�ie de apartenen�a na�ional�, pot exista:

� Întreprinderi na�ionale - patrimoniul se afl� integral în proprietatea unei ��ri. � Întreprinderi multina�ionale ale c�ror subunit��i componente î�i desf��oar�

activitatea în dou� sau mai multe ��ri; aceste întreprinderi sunt de regul�

proprietatea unui grup economic interna�ional. � Întreprinderi joint – venture care se caracterizeaz� prin participarea cu capital în

propor�ii diferite a unor persoane fizice sau juridice din dou� sau mai multe ��ri.

���� În func�ie de gradul de continuitate a procesului de produc�ie întreprinderile pot fi: � Întreprinderi cu func�ionare continu� pe tot parcursul anului; � Întreprinderi cu func�ionare sezonier�. Întreprinderile cu func�ionare sezonier�

ridic� probleme deosebite din punct de vedere al managementului cum ar fi: folosirea capacit��ii de produc�ie pe o perioad� cât mai mare de timp; permanentizarea pe o perioad� cât mai mare de timp a num�rului de muncitori; asigurarea aprovizion�rii cu materii prime �i materiale pentru o perioad� cât mai

mare de timp, în condi�ii de conservare a calit��ii acestora cât mai bine. ���� În func�ie de gradul de specializare întreprinderile pot fi:

� Întreprinderi specializate - sunt acele întreprinderi în cadrul c�rora produsele

finite sau componente ale acestora se ob�in în cantit��i mari de produse, în urma unor procese tehnologice omogene. Aceste întreprinderi sunt dotate cu utilaje specializate în executarea opera�iilor componente ale procesului tehnologic �i cu

personal cu calificare corespunz�toare. � Întreprinderi universale care execut� o varietate mare de produse în cantit��i mici

sau chiar unicate. Caracteristic acestor întreprinderi este faptul c� sunt înzestrate

cu utilaje universale pentru executarea unei game cât mai largi de opera�ii tehnologice �i cu for�� de munc� policalificat�, conform cu felul opera�iilor tehnologice executate de c�tre utilaje.

� Întreprinderi mixte în cadrul c�rora se execut� produse în serie sau unicate �i care îmbin� caracteristicile primelor dou� tipuri de întreprinderi.

���� În func�ie de "for�a conduc�toare" care define�te profilul activit��ii unei organiza�ii, distingem:

� organiza�ii axate pe produs, a c�ror succes are de multe ori la origine reu�ita unui produs sau serviciu; ele vor fi mai preocupate de caracteristicile produsului lor decât de eficien�a acestuia sau, în cazul sectorului public, de costul s�u;

� organiza�ii axate pe profit - sunt, în general, cele din sectorul financiar, companii care controleaz� alte companii mai mici sau organiza�ii de marketing; ele sunt preg�tite mereu s� "speculeze" oportunit��i de pia��, diversificându-�i activitatea,

p�trunzând pe noi pie�e etc.; sunt foarte dinamice; � organiza�ii axate pe personal - tind s� considere furnizarea de locuri de munc�

drept ra�iunea principal� a existen�ei lor; apar�in în general sectorului public, se

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

14

implic� puternic în activitatea sindical� �i nu dau prea mult� aten�ie nevoilor

clien�ilor; � organiza�ii axate pe client, flexibile, nebirocratice, cu o structur� descentralizat�,

dornice s� asculte �i s� în�eleag� nevoile clien�ilor; sunt considerate cele mai bune

modele; � organiza�ii caritabile, etnice �i religioase, a c�ror for�� conduc�toare este în

general explicit� �i corect în�eleas� de angaja�i �i clien�i.

���� În func�ie de gradul de m�rime ( stabilit în func�ie de num�rul de salaria�i, cifra de afaceri, m�rimea capitalului sau a profitului ) pot exista: � Întreprinderi mari caracterizate printr-un grad mare de diversitate, resurse

financiare importante, organizate pe un num�r mare de niveluri ierarhice �i care ac�ioneaz� mai greu la schimb�rile din mediul înconjur�tor.

� Întreprinderi mici �i mijlocii caracterizate prin aceea c� proprietarul se confund� cel mai adesea cu managerul. Sunt întreprinderi dinamice, dar �i foarte

vulnerabile, datorit� dependen�ei de acela�i client, a cheltuielilor foarte ridicate cu personalul sau a unei prea accentuate specializ�ri.

Pe lâng� meritul de a fi contribuit la apari�ia unui sector privat din ce în ce mai

puternic, unele dintre aceste întreprinderi se caracterizeaz� printr-o deosebit� flexibilitate �i capacitate de adaptare la nou, manifestându-se ca o for�� motrice remarcabil� a progresului economic în România. Principalele avantaje ele IMM în economie sunt:

suple�ea structurilor care le confer� o capacitate ridicat� de adaptare la fluctua�iile mediului economic; se pot integra relativ u�or într-o re�ea industrial� regional�, ceea ce contribuie pe de o parte la dezvoltarea economic� a regiunii respective, iar pe de alt�

parte la reducerea �omajului �i cre�terea nivelului de trai, pentru c� ofer� locuri de munc�; dimensiunea lor redus�, care contribuie la evitarea birocra�iei excesive �i la evitarea dezumaniz�rii; ajut� la buna func�ionare a întreprinderilor mari pentru care

presteaz� diferite servicii sau produc diferite subansamble. În general se contureaz� în via�a economic� dou� tipuri de IMM: � Mica întreprindere tradi�ional� care de regul� nu are o strategie pe termen lung, are

o pia�� restrâns� de desfacere, iar procesele de realizare a bunurilor �i eventuala linie de

dezvoltare sunt transmise prin experien�� din genera�ie în genera�ie; � Noul tip de IMM (IMM-urile moderne) pun în aplicare o tehnologie de vârf, caut�

pie�e noi, se orienteaz� spre g�sirea unui crenel tehnologic, spre crearea de produse mai

bine adaptate destina�iei lor, produse de calitate superioar� înso�ite de un service superior mai ales în ceea ce prive�te fiabilitatea, rezisten�a �i finisajele. IMM-urile moderne de regul� prezint� competen�� în realizarea unui produs complex, competen�� dobândit� fie

prin studii de specialitate ale angaja�ilor fie prin aptitudini deosebite �i experien�a acestora.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

15

� " �+,:03?:;3:/4909.34<�=3=1/.432/+0/134 Plecând de la defini�ia general� a no�iunii de sistem – conform c�reia acesta poate fi orice entitate din via�a real�, pentru care se identific� un ansamblu de componente (fenomene, obiecte, procese, no�iuni, concepte, entit��i sau colectivit��i) aflate atât în rela�ii reciproce, cât �i cu mediul înconjur�tor �i care ac�ioneaz� în comun pentru

atingerea unor obiective bine stabilite – putem stabili cu u�urin�� c� orice organiza�ie economic� poate fi considerat� un sistem deschis, adaptabil, care opereaz� într-un mediu de afaceri . În figura 1.1. este reprezentat� organiza�ia economic� ca sistem cibernetic.

ManagementManagement

Sisteme informaSisteme informa��ionaleionale

Resurse economiceResurse economice:

- oameni;- bani;- materiale;- ma�ini;- terenuri;- facilit��i;- energie;- informa�ii.

Bunuri Bunuri ��i serviciii servicii:

- produse;- servicii;- pl��i;- contribu�ii;- informa�ii;- alte efecte.

ResurseResurse

organizaorganiza��ionaleionale:

- produc�ie;- marketing;- finan�e;- personal;- alte procese.

Feed-back

Control

Element de intrare Element de ie�irePrelucrare

Fig. 1.1 Organiza�ia economic� – sistem cibernetic V�zut� ca sistem, orice organiza�ie cuprinde �ase componente de sistem interdependente: � Inputul (X) - resursele economice cum sunt cele umane, financiare, materiale,

ma�ini, terenuri, facilit��i, energie �i informa�ii, care sunt preluate din mediul s�u �i utilizate în activit��ile de sistem.

� Func�ia de transformare (S) - procesele organiza�ionale ca cercetarea, dezvoltarea,

produc�ia, marketingul, desfacerea, care transform� inputul în output. � Outputul (Y) – rezultatele func�iei de transformare, care constau în produse �i

servicii, pl��i ale angaja�ilor �i ale furnizorilor, dividende, contribu�ii, taxe �i

informa�ii c�tre sistemul extern (mediu înconjur�tor). � Feedback-ul (R) – constituie elementul definitoriu al unui sistem cibernetic, care

asigur� func�ia de autoreglare, atunci când outputul nu corespunde cu obiectivele stabilite (Z) în cadrul sistemului reprezentat de organiza�ia economic� .

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

16

SIntr�ri Ie�iriSIntr�ri Ie�iri

RRR

XXX YYY

ZZZ

Autoreglarea (feed-back-ul)

� Controlul - managementul este componenta de control a unui sistem organiza�ional, care vizeaz� func�iunile întreprinderii astfel încât performan�a sistemului s� ating�

obiectivele organiza�ionale (cum sunt profitabilitatea, cota de pia�� sau responsabilitatea social�).

� Mediul - orice organiza�ie economic� este un sistem deschis, adaptabil, care

partajeaz� elementele de intrare �i elementele de ie�ire cu alte sisteme din mediul s�u.

O organiza�ie trebuie s� dezvolte �i s� men�in� rela�ii corespunz�toare cu alte

sisteme economice, politice �i sociale din mediul s�u. Grupul de sisteme include mai mul�i factori cum sunt clien�ii, furnizorii, competitorii, ac�ionarii, uniunile sindicale, institu�iile financiare, agen�iile guvernamentale �i comunit��ile, fiecare având propriile

obiective relativ la organiza�ia în cauz�. Sistemele informa�ionale sunt cele care faciliteaz� interac�iunea dintre organiza�ie v�zut� ca sistem �i fiecare dintre factorii enumera�i. Pe de alt� parte, având în vedere definirea unui sistem cibernetic (caracterizat prin

existen�a a cel pu�in dou� subsisteme între care exist� autoreglarea prin conexiune invers�) �i analizând acest lucru pentru sistemul informa�ional economic putem constata c� acesta are caracter cibernetic.

Caracterul de sistem cibernetic este înt�rit de faptul c� sistemul informa�ional economic are propriile obiective, metode, tehnici �i resurse. La nivelul sistemului informa�ional economic se pot identifica cel pu�in dou� subsisteme interdependente, care asigur� stabilitatea întregului sistem: subsistemul informa�ional managerial (de conducere) �i subsistemul informa�ional opera�ional (condus). În cadrul procesului informa�ional se deruleaz� fazele form�rii informa�iei

economice: culegerea datelor rezultate din procesul direct productiv al sistemului economic, verificarea �i transmiterea lor pentru prelucrarea propriu-zis� (indiferent de mijloacele tehnice), formarea informa�iei economice �i arhivarea acesteia.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

17

O parte din fazele procesului informa�ional (de exemplu culegerea datelor din

eviden�a primar�) se realizeaz� în cadrul subsistemului opera�ional (condus) al sistemului economic. Se poate aprecia c� subsistemul în care are loc procesul informa�ional împreun� cu o parte din subsistemul opera�ional formeaz� subsistemul condus al

sistemului cibernetic informa�ional. Rolul principal al subsistemului informa�ional condus const� în asigurarea cu informa�ii pentru conducerea întregului sistem economic, pentru func�ionarea sistemului informa�ional �i pentru men�inerea acestuia în cadrul unor

limite prestabilite. Al doilea element al sistemului informa�ional îl constituie procesul managerial al sistemului, care are la baz� metode specifice de conducere, similare managementului

sistemului economic în ansamblu. Subsistemul informa�ional managerial are un rol special, recep�ionând informa�ii �i cerin�e pe de o parte, iar pe de alt� parte, transmi�ând la rândul s�u decizii. Cerin�ele de informa�ii pe care le recep�ioneaz� au scopul de a men�ine �i asigura o concordan�� deplin� între sistemul economic �i sistemul

informa�ional care îl caracterizeaz�. Cerin�ele sunt de genul cre�rii unor noi informa�ii, abandon�rii unor informa�ii care nu mai sunt necesare conducerii sistemului economic, îmbun�t��irii unor metodologii de calcul al indicatorilor etc.

Caracterul dinamic al sistemului economic determin� în mod necesar un caracter dinamic sistemului informa�ional economic. Ini�ial, varia�iile comportamentului sistemului economic pot reprezenta perturba�ii pentru sistemul informa�ional îns�,

datorit� existen�ei ca sistem cibernetic, sistemul informa�ional se poate adapta �i poate func�iona în deplin� concordan�� cu sistemul economic. În concluzie, caracterul cibernetic al sistemului informa�ional economic rezult�

din faptul c� are capacitatea de autoreglare, astfel încât reflect� �i este întotdeauna în concordan�� cu sistemul economic pe care îl descrie, îl caracterizeaz� �i îl deserve�te. În acest context se poate defini atât sistemul informa�ional în general, cât �i

sistemul informa�ional economic. Sistemul informa�ional este un ansamblu tehnico-organizatoric de concepere �i ob�inere a informa�iilor necesare fundament�rii deciziilor pentru conducerea unui anumit domeniu de activitate.

� # 30:.34:@353319+->9+,:03?:;33>9+

Organiza�ia viitorului va fi un organism adaptabil, configura�ia �i aspectul s�u se vor modifica pe m�sur� ce mediul �i cerin�ele c�rora trebuie s� le fac� fa�� se vor

modifica la rândul lor. Din dorin�a de a se adapta continuu, organiza�iile moderne vor trebui s� r�spund� necesit��ilor crescânde de libertate, respectiv de exprimare a imagina�iei, a fanteziei �i a pl�cerii de a munci. Fa�� de aceste cerin�e, caracteristicile

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

18

principale ale organiza�iilor viitorului vor trebui: s� fie sisteme temporare, capabile de

adaptare �i în permanen�� schimbare, în func�ie de evolu�iile mediului �i ale necesit��ilor individuale; s� fie create în jurul problemelor ce trebuie rezolvate; ca problemele s� fie rezolvate de grupuri de persoane care au calific�ri diferite; ca managerii s� aib� rolul de

verigi de leg�tur�, ce au capacitatea de a în�elege limbajul �tiin�ific, f�r� preten�ia de a cunoa�te �i de a direc�iona întreaga desf��urare a activit��ii; ca oamenii s� se diferen�ieze

nu dup� rang sau roluri, ci dup� capacitatea �i preg�tirea profesional�.

Organiza�ia orientat� spre client

Organiza�iile care privesc spre viitor pun în centrul aten�iei interesele clientului,

pornind de la ideea c�, principala misiune a unei firme �i sursa veniturilor ac�ionarilor rezid� în crearea de valoare pentru clien�i. P�strarea clien�ilor, ca �i atragerea unora noi, reclam� în mod constant oferirea de produse noi, mai bune, cu inova�ii de design bazate pe tehnologii noi. Puterea clien�ilor cre�te pe m�sur� ce explozia tehnologic� �i

globalizarea pie�elor m�resc op�iunile acestora. În aceste condi�ii, pentru a putea concura în mod eficient firmele �i managerii lor trebuie s� renun�e la a mai gândi ca produc�tori �i s� înceap� a gândi asemenea clien�ilor. Organiza�iile trebuie s�-i îndemne pe angaja�i

s� pun� pe prim plan loialitatea fa�� de clien�i în detrimentul loialit��ii fa�� de firm�, întrucât acesta este singurul mod în care firma va prospera.

Implicarea clien�ilor în inovare presupune o permanent� comunicare a acestora cu

firma. Clien�ii ar trebui s� devin� membri ai organiza�iilor, s� constituie o realitate pentru to�i angaja�ii, iar organiza�iile ar trebui s� fie dispuse s� ac�ioneze pe baza informa�iilor pe care clien�ii le furnizeaz�. Strategia unei firme îi favorizeaz� pe clien�ii cei mai activi

�i mai dinamici, respectiv aceia care î�i fac cunoscute în mod clar cerin�ele �i aloc� timp pentru feedback.

Aplicarea principiului apropierii fa�� de client presupune: a investi pentru a fi

fidel fa�� de client; analiza continu� �i atent� a nevoilor clientului; adaptarea produsului �i serviciului la fiecare tip de client; adaptarea ac�iunilor comerciale la fiecare tip de client; dezvoltarea sistemelor de informare privind supravegherea mediului. Modificarea strategiei în func�ie de nevoile clien�ilor a dus la apari�ia de re�ele de mici organiza�ii

autonome tocmai în dorin�a de a fi cât mai aproape de client. O dat� cu trecerea timpului �i concomitent cu cre�terea fenomenului de

globalizare, succesul va apar�ine acelor companii care sunt dedicate atât succesului lor,

dar, mai ales, succesului clien�ilor lor.

Organiza�ia virtual� O dat� cu dezvoltarea tehnologiei informa�iei �i comunica�iilor a fost posibil� apari�ia unei noi forme de organizare – organiza�ia virtual�. Cel mai important impact al tehnologiei informa�iei vizeaz� nu atât efectul asupra produselor �i serviciilor, cât modul

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

19

în care dematerializeaz� organiza�ia modern�. Organiza�ia virtual� reprezint� cel mai

înalt grad de virtualitate, adic� o organiza�ie care dep��e�te semnificativ grani�ele �i structura unei organiza�ii tradi�ionale. Organiza�iile virtuale sunt entit��i dinamice, speciali�tii autonomi din cadrul lor formând o re�ea de rela�ii în func�ie de cerin�e. În

organiza�ia virtual�, structura formal� este înlocuit� cu punctele de leg�tur� nodale din re�ea.

O organiza�ie virtual� este caracterizat� ca o re�ea de organiza�ii independente,

aflate în locuri geografice diferite, cu o misiune par�ial comun�. Întreprinderile virtuale sunt organiza�ii concepute în mod artificial, care integreaz� competen�e virtuale, individuale ale diferitelor întreprinderi, de-a lungul lan�ului de valoare ad�ugat�.

Organiza�ia virtual� se bazeaz� pe o re�ea de companii care se unesc rapid pentru a exploata o �ans� ap�rut� pe pia��. O organiza�ie virtual� se caracterizeaz� printr-o identitate unic�, existând loialitate între parteneri �i cooperare bazat� pe încredere. Avantajul principal al acestei forme de

organizare se refer� la poten�ialul ridicat de resurse �i competen�e disponibile �i la capacitatea de a reac�iona rapid la solicit�rile clien�ilor. Mediul virtual a condus la apari�ia �i dezvoltarea mai multor forme noi de organizare: organiza�ia virtual� ca re�ea

de companii; întreprinderea industrial� virtual�; corpora�ia virtual�; fabrica virtual�; biroul virtual. Organiza�ia virtual� este un sistem în care entit��ile organiza�ionale componente au mai multe capacit��i �i putere decât posed� în mod individual.

Cadrul de lucru al organiza�iei virtuale este edificat pe patru elemente: � Conectivitatea: crearea de unitate sau de infrastructur� prin schimbare structural�,

înl�turând constrângerile �i dep��ind barierele anterioare.

� Scopul: obiectivul care asigur� stimulentul pentru crearea noii organiza�ii �i care serve�te drept for�� de coeziune pentru a men�ine împreun� componentele organiza�iei virtuale cel pu�in temporar.

� Tehnologia: factorul ajut�tor care permite realizarea obiectivelor propuse �i face posibil� forma virtual�.

� Separarea: delimitarea celor care fac parte din organiza�ia virtual� de cei care nu fac parte, în absen�a oric�ror linii fizice vizibile de separare; ea stabile�te persoanele care

pot lua parte la activit��i �i cele care primesc beneficiile. Ca �i organiza�iile clasice, organiza�iile virtuale pot suprave�ui numai dac� se adapteaz� la modific�rile mediului. În organiza�ia virtual�, durabilitatea este ob�inut�

prin înalta flexibilitate �i adaptabilitate la schimb�rile structurale. Existen�a pe termen scurt a echipelor individuale, gradul mare de implicare �i lipsa delimit�rilor fac ca modific�rile structurale s� fie percepute mult mai bine, iar acest lucru s� fie un avantaj în

dezvoltarea organiza�iei, dar �i un dezavantaj din punct de vedere al controlului. Întreprinderea virtual� î�i p�streaz� independen�a juridic�, neajungându-se la o institu�ionalizare fizic� a companiei. Clientul nu î�i d� seama c� în cazul întreprinderii

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

20

este vorba de mai mul�i parteneri ( independen�i ) ci, în concep�ia lor, este vorba de o

singur� întreprindere care realizeaz� serviciul dorit. Un avantaj al întreprinderii virtuale este faptul c� ea se poate adapta în mod ideal modific�rilor de servicii cerute, f�r� mari dezavantaje.

Organiza�ia global�, transna�ional� �i transcultural� Exist� dou� diferen�e principale între o organiza�ie local� �i una care î�i

desf��oar� activitatea la nivel interna�ional. 1. Dispersia geografic�. Acest termen se refer� la activitatea geografic� pe arii globale, mondiale �i se caracterizeaz� prin produc�ie �i nu numai export în ��ri str�ine, salaria�ii

lucreaz� ca expatria�i. Dispersia geografic� confrunt� organiza�iile cu schimbul valutar, costuri de transport, obiceiuri, tradi�ii �i multe alte probleme implicând distan�a �i grani�ele na�ionale. 2. Multiculturalismul se refer� la faptul c� mai mult de o singur� cultur� ac�ioneaz� �i

interac�ioneaz� cu regularitate în management. Firmele pot fi multiculturale dac� angaja�ii lor sau consumatorii includ mai multe culturi. Multiculturalismul spore�te perspectivele firmei, adaug� creativitate �i noi metode de management.

Trebuie îns�, precizat� diferen�a între o societate mondial� multina�ional� �i o societate interna�ional� �i transna�ional�. Cunoscutul cercet�tor olandez, Fons Trompenaars ( 1993), încearc� în lucrarea sa “The Multicultural Entreprise, Riding the

Waves of Culture. Understanding Culture Diversity“ s� diferen�ieze cele dou� tipuri de întreprinderi. Astfel, el afirm� c� întreprinderea multina�ional� este cu prec�dere foarte centralizat�, toate filialele, atât din �ara de provenien�� cât �i din ��rile str�ine în care

acestea î�i desf��oar� activitatea, fiind strâns legate de sediul central. Tehnicile de management sunt dezvoltate central, fiind aplicabile peste tot, f�r� a se �ine cont prea mult de diferen�ele de factur� local� existente în unele cazuri. Compania transna�ional�

are tendin�a evident� de a surmonta un management centralizat în favoarea celui descentralizat. Fiecare filial� încearc� în felul s�u s� ob�in� avantaje din amplasarea proprie, din particularit��ile pie�ei respective. Rolul sediului central este mai mult de coordonare sau de îndrumare asemenea unui consultant. Desigur, exist� �i aici o

traiectorie clar� stabilit�, un obiectiv comun, îns� mijloacele de atingere a acestor �eluri este l�sat mai degrab� fiec�rei divizii în parte. Direct r�spunz�tor de activitatea filialelor din str�in�tate nu este sediul central din �ara de provenien�� ci sediul din �ara respectiv�.

Compania transna�ional� se caracterizeaz�, a�adar, prin existen�a mai multor centre îns�rcinate cu coordonarea activit��ilor din firm�, fiecare exercitând influen�� �i autoritate în cazurile în care sunt calificate s� o fac�. De aceea, structura întreprinderii

este plat�, orizontal�, ceea ce permite centrelor specializate s� se multiplice. Se ajunge ca un produs s� fie gândit �i proiectat într-o �ar�, s� fie produs în alta �i dat spre vânzare într-o a treia.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

21

����������

������������������������������� ���

�23/4135/6/7/+89+.:0;<�� A0;/>/,/+/::5:01:D/>9+7/4:+/>/98/+<9+3/01:+/:6/.:+B/130,

:83+./>9+� 36/013834:+/:@3 A0;/>/,/+/:1+<=<1-+3>9+4E/3/:>/-0/39+,:03?:;33

9+3/01:1/=7+/.:+B/130,

Într-o economie caracterizat� prin cre�terea tot mai accentuat� a concuren�ei, competitivitatea devine o condi�ie „sine qua non” pentru existen�a firmelor produc�toare de bunuri sau prestatoare de servicii. Ob�inerea competitivit��ii de c�tre o organiza�ie

presupune respingerea conservatorismului �i imobilismului, respectiv adaptarea permanent� a acesteia la condi�iile pie�ei �i la exigen�ele consumatorilor. Tr�im o perioad� caracterizat� prin „dictatul consumatorului/clientului” în care ofertan�ii, pentru

a fi competitivi, trebuie s� se preocupe în permanen�� de satisfacerea cerin�elor acestuia.

� � �3=1/.->6/.:+B/130,>:035/>6/9+,:03?:;33

Speciali�tii apreciaz� c� actualul nivel de trai de care beneficiaz� ��rile dezvoltate

este rezultatul sistemului de marketing pe care l-au creat �i încorporat în activitatea organiza�iilor economice. Pentru a-�i putea atinge �elul – asigurarea unui înalt nivel de trai - marketingul trebuie privit de c�tre profesioni�tii organiza�iei ca: sistem cultural,

strategie �i tactic�. Un loc de mare importan�� în sistemul de marketing al organiza�iei îl de�ine

concep�ia, filozofia ce o c�l�uze�te în activitatea de marketing, concretizat� în orientarea

acesteia. Practica a eviden�iat existen�a mai multor alternative de concepte dup� care organiza�iile î�i pot realiza activit��ile de marketing �i anume: concep�ia de produc�ie,

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

22

produse, vânzare, marketing, marketing social. Evolu�ia acestora a fost analizat� de

Kotler, Ph., Amstrong G, în Principiile marketingului 1 �i este reprezentat� în figura 2.1.

Fig. 2.1. Evolu�ia concep�iilor de marketing

Principalele caracteristici ale acestor etape sunt prezentate în tabelul 2.1.

Abordarea activit��ii de marketing a firmei Tabelul 2.1.

Orientare Concentrare Perioada Caracteristici

Produc�ie Metode de produc�ie Pân� în 1950

Cre�terea produc�iei �i a distribu�iei pentru a ob�ine o sc�dere a costurilor �i pentru a spori eficien�a

Produs Calitatea produselor Pân� în 1960

Calitatea produselor este cea mai important�. Focalizarea pe produs în

detrimentul nevoilor consumatorilor

Vânz�ri Metode de vânzare 1950-

1970

Vânzarea �i promovarea sunt factori

motrici pentru succes.

Marketing Nevoi �i dorin�e ale consumatorilor

1970-prezent

Concentrare pe furnizarea de bunuri �i servicii care s� satisfac� nevoile consumatorilor.

Marketing rela�ional

Construirea �i men�inerea unei bune

rela�ii cu clien�ii

1980 - prezent

Accentul este pus pe rela�ia dintre firm� �i consumatori. Scopul este de a da cea

mai mare aten�ie clientului, de a-l servii �i mai apoi de a-l transforma în client loial.

1 Kotler, Ph., Amstrong G, Principiile marketingului, Ed. a-III-a, Editura Teora, Bucure�ti, 2004

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

23

Marketing societal

Beneficii pentru societate

1990- prezent

Caracteristici similare orient�rii de marketing, la care se adaug�

armonizarea intereselor în rela�ia consumator - firm� – societate.

���"����"� �*�" *�������" se bazeaz� pe preferin�a cump�r�torilor pentru

produse caracterizate prin disponibilitate �i pre� sc�zut. Pe baza acestei concep�ii au fost

elaborate �i implementate o serie de strategii de eficien�� care conduc la sc�derea exponen�ial� a costurilor unitare, atunci când volumul de produc�ie cre�te semnificativ. În consecin��, managerii î�i concentreaz� eforturile înspre maximizarea eficien�ei

produc�iei �i asigurarea unei distribu�ii intensive a produselor. Aceast� orientare este potrivit� doar pentru bunurile omogene, când decizia de cump�rare se ia doar pe baza pre�ului. În general, orientarea spre produc�ie poate fi considerat� o solu�ie pe termen

scurt în urm�toarele dou� situa�ii: � când cererea pentru un anumit produs dep��e�te oferta, caz în care cump�r�torii

sunt mai interesa�i de ob�inerea produsului decât de calit��ile acestuia; la rândul lor,

produc�torii se vor concentra pe posibilit��ile de cre�tere a produc�iei; în acest caz vorbim despre o pia�� a vânz�torului, unde posibilit��ile de alegere din partea consumatorului sunt limitate;

� produsul necesit� costuri de produc�ie prea mari fa�� de cât este dispus consumatorul s� pl�teasc�; costurile trebuie reduse pentru a cre�te productivitatea �i cota de pia��.

Principalele caracteristici ale firmelor care se orienteaz� spre produc�ie sunt urm�toarele:

� scopul principal al managementului este de a ob�ine produse cu costuri minime, prin cre�terea productivit��ii procesului de execu�ie;

� acestea ac�ioneaz� pe o pia�� unde concuren�a este slab�;

� ofer�, în general, bunuri de strict� necesitate, destinate satisfacerii nevoilor fundamentale ale omului;

� în activitatea lor nu necesit� eforturi deosebite de marketing.

���"����"��*�"*����� se bazeaz� pe preferin�a cump�r�torilor pentru produse care

întrunesc cele mai bune caracteristici de calitate, func�ionalitate �i noutate. Ideea de baz�

o constituie performan�a ofertei, care ar trebui în mod intrisec �i singular s�-i determine pe clien�i s� devin� cump�r�tori. Pentru o pia�� nesaturat� �i sensibil� la inovare �i calitate, aceast� concep�ie poate da rezultate bune, dar lucrurile se schimb� atunci când

pia�a devine saturat� iar concuren�a se intensific�. Managerii organiza�iilor orientate spre produs î�i concentreaz� eforturile pe cre�terea performan�elor produselor �i dezvoltarea lor în timp, f�r� a �tii îns� ce vor propriii clien�i. Kotler a definit acest fenomen miopie

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

24

de marketing (Kotler, 2002, p.24). Aceasta se întâmpl� atunci când firma se concentreaz�

foarte mult pe dezvoltarea tehnologic� �i neglijeaz� nevoile reale ale consumatorilor. Principalele caracteristici ale firmelor care se orienteaz� spre produs sunt: � acestea consider� c� cei care sunt implica�i în activitatea de crea�ie �i dezvoltare

�tiu cum s� conceap� �i s� îmbun�t��easc� produsele, f�r� s� investigheze pia�a în privin�a op�iunilor poten�ialilor cump�r�tori

� acestea cred c� poten�ialii cump�r�tori apreciaz� produsele bine realizate, cu o

calitate superioar� �i performan�e înalte; în consecin��, organiza�ia se va focaliza pe activitatea de concep�ie a produsului, cu convingerea c� superioritatea tehnic� este cheia succesului firmei;

� în viziunea lor, principala sarcin� a compartimentul de marketing este s� vând� produsul.

���"����"� �*�" ;��!�� se bazeaz� pe ideea c� poten�ialii cump�r�tori nu vor

achizi�iona niciodat� o cantitate suficient� de produse dac� vor fi l�sa�i s� decid� singuri. Din acest motiv, firma trebuie s� depun� eforturi intense de vânzare �i promovare a

produselor. Principalele caracteristici ale firmelor care se orienteaz� spre vânz�ri sunt urm�toarele: � acestea apreciaz� c� poten�ialii cump�r�tori manifest� rezisten�� la cump�rare �i

prin urmare, ei trebuie convin�i s� cumpere; � în viziunea acestora, scopul principal al managementului este de a identifica �i

convinge poten�ialii cump�r�tori s� cumpere produsele pentru recuperarea cât mai rapid� a investi�iilor f�cute;

� aceste firme, ofer�, de obicei, bunuri f�r� c�utare (poli�e de asigurare, antichit��i, enciclopedii, c�r�ile anticariatelor etc.), sunt organiza�ii nonprofit (partidele politice, funda�ii, asocia�ii etc.) sau se confrunt� cu supracapacitate de produc�ie, fiind

determinate s� vând� ceea ce au produs �i nu ceea ce cere pia�a. Vânz�rile eficiente au la baz� activit��i specifice de marketing, desf��urate în amonte

de actul vânz�rii, respectiv: studiul pie�ei; studiul comportamentului consumatorului;

crearea produselor �i/sau serviciilor; stabilirea pre�urilor �i alegerea canalelor de distribu�ie.

Organiza�iile orientate dup� conceptul de vânzare, urm�resc rezultate pe termen

scurt, constând în profituri din vânz�ri imediate �i din cre�terea cantitativ� a volumului vânz�rilor de produse �i servicii disponibile. Aceast� orientare implic� riscuri mari determinate de comportamentul ulterior al eventualilor cump�r�tori nemul�umi�i de ”achizi�ia sub presiune”, riscuri constând în nerepetarea cump�r�rii, evitarea ulterioar� a

ofertantului �i publicitate negativ� în rândul poten�ialilor cump�r�tori.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

25

���"����"��*�"#��%"���� se bazeaz� pe ideea c� atingerea obiectivelor firmei

se realizeaz� prin identificarea nevoilor �i dorin�elor poten�ialilor cump�r�tori �i satisfacerea acestora într-un mod mai operativ �i mai eficient decât concuren�a. Principiile acestei orient�ri au fost elaborate la începutul celei de-a doua jum�t��i a

secolului al XX-lea. Firmele care activeaz� în economiile dezvoltate au adoptat conceptul de marketing atunci când s-au convins c� simpla preocupare pentru produc�ie �i vânz�ri nu mai provoac� reac�ia a�teptat� a pie�ei. Acest fenomen se eviden�iaz� în

condi�ii de concuren�� dur�, de satura�ie �i de suficien�� în satisfacerea nevoilor �i dorin�elor cump�r�torilor.

Orientarea spre vânz�ri este adesea confundat� cu cea spre marketing. În figura

2.2. sunt redate deosebirile dintre aceste dou� orient�ri. Orientarea spre vânz�ri are o perspectiv� din interior spre afar�. Ea începe cu firma, se concentreaz� pe produsele existente �i face eforturi de vânzare �i promovare pentru a ob�ine vânz�ri profitabile. Din contra, orientarea spre marketing are o perspectiv� din afar� spre interior. Ea începe cu o

pia�� bine definit�, se concentreaz� pe nevoile clien�ilor, coordoneaz� toate activit��ile ce-i afecteaz� pe ace�tia �i realizeaz� profituri prin satisfacerea consumatorilor. Prin acest concept, firmele produc ceea ce doresc clien�ii, prin urmare satisf�când

cump�r�torii �i realizând profituri.

Fig. 2.2. Compara�ie între concep�ia orientat� spre vânzare �i cea orientat� spre

marketing, sursa: Kotler, Ph., Amstrong G, Principiile marketingului, Ed. a-III-a, Editura

Teora, Bucure�ti, 2004, p.16

Este evident� importan�a orient�rii spre marketing a unei firme �i este clar c� în

definirea unei afaceri rentabile se porne�te de la nevoile consumatorilor. Pe de alt� parte, chiar dac� pare simplu, implementarea orient�rii spre marketing într-o organiza�ie este mai dificil�. Aceasta nu apare o dat� cu înfiin�area unui departament de marketing sau

numirea unei persoane care s� se ocupe de aceast� activitate. Orientarea spre marketing este prezent� doar atunci când consumatorii observ� o diferen��. Aceasta apare numai

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

26

când exist� o „cultur� de marketing”, când angaja�ii firmei gândesc în termeni de

beneficii oferite consumatorilor, aspect valabil nu numai pentru personalul care intr� în contact cu clien�ii, ci �i pentru ceilal�i, care au fost denumi�i în literatura de specialitate „part-time marketeri”.

���%"������ �"�������� are la baz� ideea conform c�reia sursa principal� de

profit a unei organiza�ii nu este constituit� în primul rând din activele acesteia, ci din

rela�iile sale cu clien�ii. În acest mod, a avut loc tranzi�ia de la marketingul tranzac�ional denumit �i marketing tradi�ional la marketingul rela�ional. În cazul marketingului tradi�ional accentul se pune pe schimb, vânzare, iar obiectivul principal îl constituie

simpla tranzac�ie, fiecare vânzare fiind tratat� singular, static, f�r� o perspectiv� îndep�rtat�, în care conteaz� cel mai mult pre�ul �i disponibilitatea. În cazul marketingului rela�ional accentul se pune pe rela�ia organiza�iei cu clien�ii, respectiv pe

p�strarea acestora. Aceast� nou� optic� a gândirii de marketing con�ine, în esen��, concentrarea eforturilor firmei pe produse �i servicii superioare, care s� asigure pe de-o parte satisfacerea cerin�elor clien�ilor, iar pe de alt� parte stabilirea rela�iilor durabile cu

ace�tia. Principalele tr�s�turi ale marketingului rela�ional sunt sintetizate astfel: � în primul rând, asigurarea unui contact ridicat cu clien�ii;

� punerea accentului pe asigurarea unei bune rela�ii cu clien�ii; � orientarea spre beneficiile pentru clien�i; � interesul întregului personal pentru calitate; � angajarea întregii firme în asigurarea serviciilor pentru clien�i;

� o abordare dinamic� �i pe termen lung a efectelor în timp. Orientarea spre marketingul rela�ional prezint� urm�toarele trei avantaje principale: � asigur� fidelitatea cump�r�torilor pe termen lung, reducând implicit costurile de

marketing; � consolideaz� securitatea �i stabilitatea organiza�iei; � contribuie la eficientizarea economiei de pia��, aspect benefic atât pentru firme,

cât �i pentru cet��eni.

���%"������ ����"��� se bazeaz� pe ideea c� atingerea obiectivelor firmei se

realizeaz� prin identificarea nevoilor �i dorin�elor poten�ialilor cump�r�tori �i satisfacerea acestora mai bine �i mai eficient decât concuren�a, astfel încât s� men�in� sau s� sporeasc� bun�starea consumatorilor �i a societ��ii. Concep�ia de marketing social

este de dat� mai recent� �i reflect� necesitatea de a lua în considerare nu numai nevoile indivizilor ci �i de a ac�iona în sensul realiz�rii binelui social. Concep�ia de marketing social îi îndeamn� pe marketeri s� �in� cont de considerentele sociale �i etice în practicile lor de marketing. Ei trebuie s� armonizeze trei tipuri de interese care sunt de cele mai

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

27

multe ori conflictuale: interesele firmei de ob�inere a unui anumit profit, interesele

clien�ilor de a ob�ine cât mai mult� valoare prin ceea ce cump�r� �i interesele societ��ii, în ansamblul ei.

Epoca actual� este marcat� de o serie de fenomene precum deteriorarea mediului

înconjur�tor, epuizarea principalelor resurse naturale, cre�terea exploziv� a popula�iei, s�r�cie, foamete �i neglijarea serviciilor sociale, fenomene care afecteaz� negativ prosperitatea social� pe termen lung. S-a ridicat astfel întrebarea dac� satisfacerea

cerin�elor individuale ale clientului este în concordan�� cu interesele societ��ii �i ale consumatorului pe termen lung.

Aceast� orientare a primit diferite denumiri – „marketing societal”, „conceptul

uman”, „conceptul consumului inteligent”, „conceptul imperativelor ecologice” – fiecare din acestea referindu-se la aspecte diferite ale aceleia�i probleme: armonizarea intereselor în rela�ia consumator – firm� – societate.

Primul pas pe care organiza�ia trebuie s�-l fac� dup� ce �i-a însu�it �i asumat concep�ia de desf��urare a activit��ii de marketing este analiza complex� a situa�iei sale. Pe baza informa�iilor pe care le pune la dispozi�ie sistemul informa�ional trebuie s� se

evalueze situa�ia organiza�iei, stabilindu-se pozi�ia pe care o are pe pia�� �i s� anticipeze modific�rile ce vor influen�a capacitatea ei de satisfacere a clien�ilor.

În acest scop este necesar� cercetarea mediului ambiant în care organiza�ia

func�ioneaz� pentru a cunoa�te for�ele necontrolabile ce o înconjoar�, a comportamentului consumatorilor pentru a afla de ce clien�ii cump�r� bunurile �i serviciile ei, �i bineîn�eles a pie�ii care-i ofer� cele mai multe date cu privire la ce s�

produc�, cât, în ce structur� �i caliate, când �i pentru cine. Analizând rezultatele acestor cercet�ri se poate aprecia starea organiza�iei, se stabile�te diagnosticul �i pe aceast� baz� se elaboreaz� direc�iile evolu�iei viitoare.

� � �:+B/130,-> A01+F9 >-./ A0 =4E3.2:+/� 4+/:+/: 5:>9+33 @3=:13=8:4;3/34>3/01->-3

Marketingul reprezint� o atitudine sau o orientare a organiza�iei, care a�eaz�

clientul în centrul procesului de luare a deciziilor. Conceptul de marketing cere organiza�iilor s� recunoasc� faptul c�, a�a cum spunea Peter Druker, “clientul este acela care hot�r��te ce �i cum trebuie s� fac� o firm�. Ceea ce crede firma c� produce are mai

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

28

pu�in� importan��. Decisiv r�mâne ceea ce crede clientul c� poate s� cumpere de la firma

respectiv�, ceea ce consider� el c� are valoare”. 1 La nivel conceptual, rolul – cheie al marketingului este acela de a face în a�a fel

încât întreaga activitate a firmei s� aib�, ca punct de plecare, nevoile clien�ilor. Aceasta

reprezint� o sarcin� destul de dificil�, mai ales deoarece dep��e�te în mod evident limitele organizatorice ale departamentului tipic de marketing. Astfel, marketingul trebuie privit nu doar ca func�iune a unui departament din cadrul firmei, ci ca filozofie

c�l�uzitoare a firmei, în întregul s�u. Astfel, marketingul, ca �tiin��, a ap�rut �i apoi s-a dezvoltat definindu-�i astfel

obiectul �i metoda prin punerea la punct a unui instrumentar �tiin�ific utilizat în condi�ii

concrete care apar în evolu�ia unei organiza�ii �i care asigur� integrarea optim� a acesteia în mediul s�u ambiant. Organiza�ia pentru a putea realiza schimburi continue �i profitabile, trebuie s�-�i administreze cu foarte mare aten�ie întreg efortul de marketing. Pozi�ia unei firme în cadrul mediului, în func�ie de situa�ie, poate fi extrem de diferit�,

mijloacele de ac�iune utilizate variind de la forme foarte simple pân� la cele mai complexe, dintre acestea nelipsind cele care p�trund în intimitatea proceselor de proiectare, produc�ie, financiare, de personal.

Termenul de “marketing” se reg�se�te în practic�, în patru ipostaze diferite, respectiv: � Departament într-o organiza�ie - în orice organiza�ie se identific� activit��i �i

responsabilit��i principale �i se aloc� resurse pentru func�iuni specifice ca produc�ia,

personalul, contabilitatea sau marketingul � Func�ie de management – are în considerare rolul important al marketingului în

asigurarea obiectivului principal de satisfacere a nevoilor consumatorilor în mod

eficient. Acest aspect reflect� strategia, planificarea, coordonarea �i controlul activit��ii de marketing.

� Concept de afaceri - deriv� din beneficiile aduse de studiul atent al rezultatelor

ob�inute din procesul de schimb pentru întâmpinarea nevoilor consumatorilor �i determinarea posibilit��ilor de îmbun�t��ire a satisfacerii acestora. Filozofie de afaceri - recunoa�te importan�a consumatorului �i faptul c� firma exist�

în primul rând pentru a servi clientul �i mai apoi pentru a produce bunuri. Pentru a fi

func�ional� aceast� filozofie trebuie acceptat� de fiecare membru al unei organiza�ii. Peter Druker scria: “exist� un singur scop al unei firme – acela de a crea consumatori. Dac� nu exist� cump�r�tori pentru produsele �i serviciile organiza�iei nu exist� motive de

continuare a activit��ii”. Pentru a putea rezista pe pia��, întreaga activitate a unei firme trebuie conectat� �i

raportat� în mod continuu la cerin�ele mediului aflat în permanent� schimbare.

Dinamica mediului face indispensabil� integrarea cercet�rii pe întreg parcursul

1 Druker P.F., Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucuresti, 2004

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

29

celorlaltor procese, acestea ap�rând practic, în postura de ,, procese asistate de

marketing’’. Având în verere acest lucru, cercetarea de marketing de�ine un loc esen�ial în cadrul sistemului de management, celelalte procese fiind derulate în concordan�� cu rezultatele acesteia. Cercetarea de marketing, prin con�inutul s�u, se reg�se�te în toate

componentele sistemului de management: decizional, informa�ional, organizatoric, comunica�ional. De exemplu, proiectarea unui sistem informa�ional, �i în special a unei baze de date, în absen�a cercet�rii de marketing se dovede�te a fi, în cele mai multe

cazuri, un demers lipsit de eficien�� �i de suport �tiin�ific. Marketingul include în sistemul s�u categorial o serie de instrumente care prin natur� �i mod de utilizare se înscriu în rândul instrumentelor manageriale. În accep�iunea

cea mai general� ele fac obiectul strategiilor de marketing, reg�site în forme îmbog��ite �i în cadrul managementului strategic orientat spre pia��. Sistemul de management strategic opereaz� cu aceste instrumente prin ac�iuni specifice incluse în sfera planific�rii, dar �i organiz�rii, controlului-evalu�rii, etc.

Prin con�inut �i rol, strategiile de marketing apar în rela�ii complexe cu celelalte componente ale sistemului de management. Astfel, având ca obiectiv general sincronizarea activit��ilor firmei cu mediul extern, strategiile de marketing se plaseaz�,

în ansamblu, în postur� superioar�, celelalte ap�rând ca derivate în raport cu ele. De exemplu strategiile de pia�� stau la baza celor de produs, acestea la baza proiect�rii �i produc�iei, etc.

Transpunerea în realitate a opticii de marketing presupune transformarea ideilor generale �i a principiilor de marketing în ac�iuni, programe �i rezolv�ri de probleme, prin crearea cadrului care s� permit� modific�ri în raporturile dintre activit��ile desf��urate de

organiza�ie, între func�iunile ei, implementarea unui sistem de programare, dirijare �i control al activit��ii, precum �i stabilirea obiectivelor, politicilor �i strategiilor de marketing, inclusiv organizarea structural� corespunz�toare. Experien�a mondial� arat�

c� pentru adoptarea viziunii de marketing sunt necesare dar nu �i suficiente, cunoa�terea �i aplicarea principiilor �i tehnicilor de marketing în studierea pie�ei. Hot�râtor este ca în organiza�ie, func�iunea de marketing s�-�i g�seasc� rolul coordonator în organizarea ei managerial�. Astfel, marketingul a dezvoltat un sistem complex de conducere a

propriilor procese, programul de marketing, care reune�te �i utilizeaz� într-o manier� unic� �i original� variate metode �i instrumente manageriale. Practic, fiecare etap� a proiect�rii �i fiecare component� a unui program reune�te unul sau mai multe

instrumente care fac obiectul unor capitole sau chiar lucr�ri de specialitate din cele dou� �tiin�e. Ele combin� în forma cea mai eficient�, metode moderne de conducere, respectiv: managementul prin obiective; managementul prin bugete; managementul prin

proiecte �i managementul prin produse. Acceptarea func�iunii de marketing în postur� de coordonator presupune realizarea

unui cadru organizatoric, care conduce la orientarea atât a strategiilor fundamentale ale

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

30

organiza�iei, cât �i a tuturor fazelor elabor�rii deciziilor curente sau pe un termen lung de

c�tre management, pe baza unei în�elegeri depline a cerin�elor segmentelor pie�ii. Prin modul în care este proiectat, procesul de marketing are valen�ele unui tablou de bord. Reg�sim în cadrul acestuia practic toate func�iile managementului , încorporate la nivelul

cel mai înalt posibil: planificare, organizare, control-evaluare, antrenare, coordonare. Un astfel de con�inut impune un sistem de management proiectat corespunz�tor, în toate componentele sale.

Exist� multe aspecte ale schimb�rii pe care marketingul trebuie s� le accepte. Clien�ii au devenit mult mai preten�io�i în ceea ce prive�te modul în care se interac�ioneaz� cu ei �i în care sunt trata�i, în func�ie de diferitele segmente, produse sau canale. Ei î�i pot

satisface acum cele mai neînsemnate capricii pentru a ob�ine produsul care se potrive�te cel mai bine dorin�ei lor. Evident, companiile nu î�i pot trata to�i clien�ii la fel. Dar abilitatea de a-i recunoa�te pe cei mai valoro�i este un lucru care care lipse�te multor companii. Aceast� tendin�� dictat� de client lanseaz� provoc�ri pentru toate companiile,

chiar �i pentru cele foarte bine organizate. Este nevoie de un nou model de marketing care presuspune urm�toarele schimb�ri

esen�iale:1

���� Nevoia de îmbun�t��ire a experien�ei clientului. Marketingul trebuie s� î�i reorienteze aten�ia c�tre experien�a clientului în ceea ce

prive�te marca �i serviciile. Organiza�ia trebuie s� stabileasc� cu clien�ii – cheie leg�turi

bazate pe loialitate. Trebuie s� se transforme în m�rci despre care clientul s� simt� c� îi apar�in, indiferent de domeniu, bunuri de consum sau prest�ri de servicii. Marketingul trebuie s� abordeze clien�ii în toate etapele, deoarece ace�tia sunt mult mai receptivi la

rela�ionarea cu marca atunci când doresc ceva. Procesele trebuie gândite în a�a fel încât s� înt�reasc� valoare m�rcii.

���� Necesitatea de a dezvolta strategii mai eficiente pentru canalele de marketing.

Companiile trebuie s� fie mult mai atente la strategiile canalelor de marketing. Odat� cu cre�terea gradului de interac�iune dintre companii �i clien�i, ace�tia din urm� cump�r� serviciile, folosesc produsul, dar caut� un anumit grad de pl�cere în experien�a în sine. În acest sens, planificarea �i realizarea unei abord�ri bine preg�tite a managementului

canalelor de marketing este esen�ial�. Managementul canalelor de marketing trebuie s� migreze spre centrul strategiilor. Toate acestea trebuie executate conform unor standarde foarte stricte �i supuse unor controale de cost pentru a ajuta atât clientul, cât �i compania

în sine.

���� Orientarea c�tre un marketing de percep�ie �i reac�ie.

Percep�ia �i reac�ia trebuie s� înlocuiasc� modelul invaziv de vânzare. Aceast�

capacitate este esen�ial� dac� segmentul de marketing al unei companii dore�te s�

1 Gamble P. R, Revolu�ia în marketing, o abordare radical� pentru o afacere de success, Editura Polirom, 2008.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

31

prezinte propunerea perfect� celui mai potrivit client într-un moment când acesta este

dispus s� asculte. Companiile trebuie s� intuiasc� momentul când clien�ii lor sunt interesa�i �i s� ac�ioneze imediat, nu doar s� trimit� mesaje promo�ionale atunci când planul lor de marketing spune c� a�a trebuie f�cut. Astfel, marketingul trebuie s�

îndeplineasc� sarcini multiple: s� asigure o bun� în�elegere a clientului, o bun� conexiune cu cele mai potrivite metode de comunicare dintre client �i companie, s� ajute la educarea �i instruirea personalului din vânz�ri, s� afle care este nevoia de informare a

clientului �i s� întocmeasc� un plan de ac�iune.

���� Integrarea complet� a segment�rii în nucleul afacerii

Segmentarea trebuie s� fie integrat� complet în opera�iunile �i propunerile de afaceri.

Aceasta înseamn� c� speciali�tii în marketing vor trebui s� integreze propunerile �i ofertele specifice fiec�rui segment în toate metodele de atragere a clientului. O astfel de opera�ionalizare a segment�rii înseamn� c� fiecare client va trebui identificat de fiecare dat� când intr� în contact cu compania. Natura interac�iunii cu clientul �i propunerea care

îi este f�cut� prin metoda de contact aleas� trebuie gândite foarte bine. În acest sens, este nevoie de o infrastructur� adecvat� în cadrul companiei �i de o campanie asidu� pentru formarea unei mentalit��i manageriale.

Luând în considerare toate aceste schimb�ri, am putea spune c� este necesar� o redefinire a func�iei de marketing. Companiile încep s� în�eleag� faptul c�, pentru a reu�ii, trebuie s�-�i schimbe radical marketingul. Noul client mai preten�ios, l�rgirea

ofertei de produse �i supraproduc�ia global� creeaz� o presiune din ce în ce mai mare asupra func�iei marketingului. Pot fi identificate urm�toarele etape privind revolu�ionarea func�iei de marketing:

� Selectarea unui model de marketing care s� se potrivesc� organiza�iei în ceea ce prive�te echipa de conducere a companiei: � furnizorii de servicii de marketing – conduc la o echip� corporatist� restrâns� �i

gestioneaz� servicii de marketing care ofer� beneficii de centralizare cum ar fi realizarea strategiilor de cump�rare de spa�ii publicitare.

� consultan�ii de marketing – tind s� conduc� o func�ie de marketing corporativ. Ajut� la alinierea planurilor de marketing cu strategiile corporatiste, asigur�

conformitatea cu marca înregistrat� a corpora�iei �i liniile directoare ale m�rcii �i coordoneaz� utilizarea celor mai bune practici la nivelul întregii companii.

� promotorii dezvolt�rii – colaboreaz� cu directorul general în conducerea agendei de

dezvoltare a companiei. Conduc strategia de marc�, dezvoltarea afacerii �i inova�ia. Sunt împuternici�i de directorul general s� alinieze marketingul din unit��ile de afaceri �i angaja�ii acestora la agenda corporatist� central�.

� Stabilirea unui contract de marketing cu directrul general. Cum indicatorii de marketing difer� de la o organiza�ie la alta, iar rolul marketingului variaz� de la o companie la alta, managerii de marketing pot avea uneori o imagine neclar� a

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

32

obiectivelor �i autorit��ii proprii. Un contract de leadership este un instrument eficace în

stabilirea drepturilor de decizie necesare în conducerea unei organiza�ii eficace. Elementele cheie ale contractului sunt: � Agenda. Oricare ar fi obiectivele, directorii de marketing �i directorul general

trebuie s�-�i armonizeze strategia �i obiectivele. F�r� sprijinul total al directorului general, marketingul nu-�i poate îndeplini sarcinile �i nici s� ob�in� rezultate.

� Controlul. S-ar putea ca marketingul s� nu de�in� un control total asupra celor “4p”, dar trebuie s� participe la procesul de luare a deciziilor. Astfel, dac� marketingul prime�te sarcina de a crea �i a pune în practic� o strategie

având ca scop realizarea de beneficii prin pre�uri ridicate, de exemplu, ar trebui s� aib� o anumit� autoritate în luarea de decizii referitoare la pre�uri.

� Rezultate. Atunci când se iau în calcul veniturile, câ�tigurile, segmentul de pia��,

rata de conversie, rentabilitatea investi�iei sau orice alt aspect al performantei organiza�iei �i de marketing, directorii de marketing �i directorul general trebuie s� cad� de acord asupra modului în care vor

m�sura succesul. � Dezvoltarea leg�turilor organiza�ionale. Rolul marketingului este unul de control �i influen��. Trebuie s� existe principii clare referitoare la modalit��ile de a vinde cu – nu

prin – alte func�ii aflate de partea cererii, cum ar fi vânz�rile, departamentul de cercetare dezvoltare. � Dezvoltarea unei agende a capacit��ii de marketing. A�tept�rile fa�� da marketing au

crescut. Apropierea organiza�iei de o baz� real� a calcul�rii rentabilit��ii investi�iei capacit��ilor de marketing este important�. Abordarea trebuie s� combine colectarea �i evaluarea datelor, drepturile de decizie, implementarea �i adaptabilitatea organiza�ional�

bazat� pe rezultate, toate având ca obiectiv vânz�ri mai profitabile. Dac� acestea pot fi realizate, vor oferi directorilor de marketing credibilitate, sus�inere �i o influen�� crescut�. � Directorii de marketing trebuie s� înve�e s� cultive inova�ia. Marketingul trebuie nu

numai s� sus�in� ini�iativele curente, ci s� vin� cu idei inovatoare care s� aib� impact fundamental asupra viitorului organiza�iei.

Func�ia de marketing trebuie s� se modifice pentru a permite cump�r�torului s�

cumpere mai mult.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

33

�����������

����������������������������������23/4135/6/7/+89+.:0;<����� 4-09:@1/+/: =/.03834:;3/3 4904/71->-3 6/ .:0:,/./01 :>

.:+B/130,->-3���� A0;/>/,/+/: 7+94/=/>9+ @3 +/>:;33>9+ 4/ 6/830/=4 490;30-1->

.:0:,/./01->-3F.:+B/130,->-3

Secolul XXI este secolul revolu�iei performan�ei. Obiectivul fundamental al

managementului �i managerilor este de a crea o viziune competitiv�, viabil� pentru organiza�ie.

" � �94->.:0:,/./01->-3A01/9+3:@37+:4134:.:+B/130,->-3 Prin con�inutul �i structura lor majoritatea proceselor �i rela�iilor de marketing, sunt

prin excelen��, procese �i rela�ii de management. Acestea prezint�, îns�, o serie de particularit��i care fac destul de dificil� în�elegerea modului în care pot fi opera�ionalizate în activitatea curent�.

Cercetarea de marketing necesit� în desf��urarea sa toate elementele definitorii ale managementului. Astfel, aceasta impune un mod particular de organizare, planificare, metode de conducere, control-evaluare, antrenare, care privite de sine st�t�tor alc�tuiesc

managementul cercet�rii de marketing. O problem� delicat� o reprezint� tratarea, în lucr�rile de marketing, a unor

instrumente care ini�ial au ap�rut �i s-au dezvoltat în cadrul managementului, dar care

prin con�inut includ elemente ce intr� �i în sfera preocup�rilor marketingului. Dintre acestea, se pot aminti cele referitoare la: misiunea firmei; domeniul de operare al firmei respectiv sfera de produse �i pie�e; strategiile dezvolt�rii; strategiile generice (Porter);

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

34

unele metode de cercetare, cel mai frecvent fiind abordate cele care fac obiectul analizei

diagnostic (metoda SWOT).1 Misiunea firmei, element esen�ial din lucr�rile de management, a fost abordat� în

cadrul unor valoroase lucr�ri de marketing, de pe pozi�iile acestuia, îmbog��indu-i

con�inutul prin elemente care fac posibil� utilizarea sa în conducerea proceselor specifice acestui domeniu. Distinc�ia a fost reflectat� într-o denumire corespunz�toare ,,misiune orientat� spre pia��’’.

Domeniul de operare al firmei, respctiv sfera de produse �i pie�e, problem� de necontestat a managementului se reg�se�te în lucr�rile de marketing, cel mai frecvent în cadrul politicii de produs �i a strategiilor de pia��. Ca instrument de management, un

astfel de concept are o alt� postur�, fiind inclus în cadrul managementului strategic orientat spre pia��. Ca proces, el face obiectul planific�rii strategice, având ca rezultat final o alternativ� strategic� de dezvoltare, ce are drept criteriu ,,vectorul de cre�tere’’.

O alt� confuzie apare în preluare, în lucr�rile de marketing, a strategiilor

avantajului competitiv, cunoscute �i sub numele de strategii generice, având drept autor pe Michael Porter. Includerea acestor strategii în obiectul de studiu al marketingului are la baz� dou� argumente importante:

� Un argument ce �ine de con�inut, implementarea lor având eficien�� maxim� în condi�iile utiliz�rii conceptului de marketing, acesta fiind prezent atât în etapa elabor�rii, cât �i în cea a punerii în aplicare, prin utilizarea unor strategii specifice �i

a unui instrumentar corespunz�tor (programul de marketing); � Un al doilea argument �ine de coresponden��, strategiile de marketing prin care pot

fi opera�ionalizate strategiile generice fiind derivate în raport cu acestea. Cu alte

cuvinte nici planificarea strategic� de marketing �i nici programele de marketing nu pot fi proiectate �i executate, cu eficien�� ridicat�, f�r� o raportare la acest tip de strategii. În acela�i timp, strategiile generice sunt derivate în raport cu cele ale

dezvolt�rii, adoptarea lor privind fiecare domeniu de operare al firmei (sfer� de produse �i pie�e). Necesitatea abord�ri interdisciplinare a acestor probleme are �i ra�iuni de ordin

organizatoric �i de planificare operativ�, implementarea lor ca instrumente impunând,

clarific�ri �i particulariz�ri ale sistemului organizatoric, decizional, informa�ional, etc. Includerea planific�rii strategice, în obiectul de studiu al marketingului a impus preluarea �i îmbog��irea con�inutului acestui proces �i cu alte elemente specifice. Dintre

acestea nu putea lipsi etapa ,,analizei diagnostic a firmei’’, tratat� �i de sine st�t�tor în cadrul auditului de marketing.

Programul de marketing, prin con�inutul s�u, presupune un sistem de management

proiectat corespunz�tor, în toate componentele sale. În principiu, metodologia de

1 Br�tianu C, Management �i marketing, Editura Comunicare .ro, Bucure�ti, 2007

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

35

elaborare a programelor de marketing (planul tactic) include între etapele sale,

planificarea strategic�, cu precizarea obligatorie c� aceast� etap� se desf��oar� de sine st�t�tor, de regul� la nivele ierarhice superioare �i are caracter periodic, con�inutul s�u reg�sindu-se în cadrul tuturor programelor elaborate de firm�.

" � �90;30-1->�:0:,/./01F�:+B/130,->-3

Marketingul reprezint� un proces social �i unul managerial, prin care

indivizii/grupurile de indivizi ob�in ceea ce le este necesar �i doresc prin crearea, oferirea �i schimbul de produse având o anumit� valoare. Managementul marketingului apare atunci când cel pu�in una dintre p�r�ile unui schimb poten�ial analizeaz� obiectivele �i

metodele de ob�inere a reac�iilor a�teptate de la celelalte p�r�i. Management-marketingul a ap�rut ca un rezultat al evolu�iei convergente a celor

dou� �tiin�e, în abordarea comun� a anumitor probleme practice. Acesta �i-a definit un con�inut relativ distinct din necesitatea reflect�rii corecte, prin mijloace comune, a

modific�rilor profunde intervenite la sfâr�itul secolului trecut, în cadrul mediului, organiza�iei �i interac�iunii dintre acestea. Evolu�ia s-a concretizat în apari�ia unui nou concept, cu obiect �i metode, care exprim� caracterul interdisciplinar al acestuia.

Conceptului de Management-Marketing i-au fost atribuite, în teorie �i în practic�, multiple accep�iuni, fiecare dintre ele reflectând procese �i rela�ii de management corespunz�toare diferitelor etape din evolu�ia marketingului. Cunoa�terea profund�,

deopotriv� a managementului �i marketingului, �i mai ales a evolu�iei convergente a acestora în surprinderea rela�iei firm�-mediu extern pân� la atingerea unui stadiu comun, reflectat de conceptul de Management-Marketing, reprezint� cheia în�elegerii acestui

concept. In viziunea Asocia�iei Americane de Marketing managementul marketingului este

definit drept “procesul de planificare �i punere în practic� a concep�iei, stabilirii

pre�ului, promov�rii �i distribuirii unor produse, servicii �i idei destinate schimburilor cu anumite grupuri, care s� satisfac� clientela �i obiectivele organiza�iei”.

Putem definii managementul marketingului ca fiind: analiza, planificarea,

implementarea �i controlul programelor proiectate s� creeze, s� construiasc� �i s� men�in� schimburi profitabile cu cump�r�torii �int� în scopul realiz�rii de obiective organiza�ionale. Astfel, Management-Marketingul apare ca exprimând, în gradul cel mai înalt,

modul în care procesele �i rela�iile de management, elemente definitorii ale �tiin�ei

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

36

managementului sunt organizate �i desf��urate prin încorporarea filozofiei (viziunii,

opticii) marketingului cu întregul ei cortegiu de concepte, metode, tehnici �i instrumente. Management-Marketingul nu trebuie perceput ca un ansamblu de cuno�tin�e

ob�inut din însumarea celor dou� concepte �i nici ca o nou� �tiin�� rezultat� din fuziunea

acestora. Acesta are un statut �tiin�ific propriu, autonom, fiind un concept complex rezultat în urma abord�rii interdisciplinare a unora din cele mai importante aspecte ale activit��ii organiza�iilor. Apari�ia �i dezvoltarea conceptului de Management-Marketing a

avut loc spre finalul unui proces evolutiv care a marcat deopotriv� cele dou� �tiin�e. Cu alte cuvinte are loc o evolu�ie concomitent� a conceptelor de marketing �i management, fiecare reflectând, în teorie, conform specificului propriu, muta�iile produse în practica

activit��ii economice ca urmare a încorpor�rii �i utiliz�rii instrumentarului de marketing. � Într-o prim� faz�, corespunz�toare ,, vechiului concept de marketing ’’ (prima

jum�tate a sec. XX), acesta includea procese �i rela�ii referitoare la activit��ile încorporate în cadrul func�iunii comerciale a firmei, fiind denumit conducerea

(managementul) activit��ii comerciale. � În cea de-a doua jum�tate a secolului a avut loc revizuirea profund� a conceptului

de marketing, materializat� într-o palet� de noi defini�ii care au reflectat muta�iile

înregistrate în practic�, concretizate în descoperirea �i delimitarea unor activit��i specifice ce modific� rela�iile firmei cu mediul.

Mai târziu acestea vor fi reunite într-o nou� func�iune a organiza�iei, cea de

marketing. Se produce în acest mod o modificare �i îmbog��ire a proceselor �i rela�iilor de management a c�ror reflectare teoretic� conduce la na�terea unui nou concept, cel de Management-Marketing, cunoscut �i sub alte denumiri: conducere în marketing,

conducere a activit��ii de marketing. Amplificarea activit��ilor specifice marketingului s-a materializat într-o adâncire a

specializ�rii managementului acestor activit��i, în domenii specifice ca: managementul

m�rcilor, managementul vânz�rilor, managementul for�elor de vânzare, fiecare având drept obiect analiza, planificarea, implementarea �i controlul proceselor corespunz�toare. Func�iunea de marketing nou ap�rut�, aduce serioase modific�ri în sistemul organizatoric. Structura clasic� se completeaz� cu compartimentul de marketing, c�ruia i

se confer� rolul de stat major. Sistemul informa�ional se completeaz� cu un nou flux primar, cel al cercet�rilor

de marketing, care se constituie un subsistem specific, sistemul informa�ional de

marketing (SIM). Cele mai profunde modific�ri sufer� îns� sistemul decizional, deoarece, în noul

context, acesta consider� în centrul întregului s�u mecanism, pia�a �i clientul, ca

elemente de raportare a întregii activit��i desf��urate de c�tre firm�. � Conceptul de marketing integrat (coordonat), cel mai avansat stadiu al evolu�iei

marketingului, reg�sit în rolul integrator conferit func�iei de marketing, a modificat

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

37

corespunz�tor �i con�inutul management-marketingului. În concordan�� cu acest concept,

firmele cele mai prospere sunt cele care reu�esc s� ofere clien�ilor satisfac�ia scontat�, în�elegând marketingul nu ca pe o func�ie separat� ci ca pe o filozofie ce trebuie însu�it� la nivelul întregii organiza�ii. Firmele de succes creeaz� o cultur� în care to�i membrii

organiza�iei au con�tiin�a pie�ei �i a produsului. Conceptul de marketing încorporat în cadrul organiza�iilor într-o astfel de accep�iune

genereaz� dou� categorii de procese �i rela�ii care definesc �i explic� con�inutul concret

al Management-Marketingului: 1) procese �i rela�ii derulate la nivelul întregii firme, generate prin încorporarea

marketingului ca filozofie �i reflectate corespunz�tor în toate activit��ile, altele

decât cele specifice marketingului; 2) procese �i rela�ii derulate la nivelul func�iunii de marketing, generate prin

desf��urarea setului de activit��i practice incluse între elementele care definesc con�inutul concret al marketingului.

În concluzie, Management-Marketingul studiaz� procese �i rela�ii generate de încorporarea marketingului v�zut pe de o parte ca o filozofie (optic�), derulate la nivelul întregii organiza�ii, iar pe de alt� parte ca set de activit��i practice derulate la nivelul

func�iunii sale specifice. El implic� analiza, planificarea, implementarea �i controlul, se bazeaz� pe no�iunea de schimb �i are drept scop satisfacerea p�r�ilor implicate, firm� �i clien�ii s�i.

Muta�iile produse în secolul XX, în special în cea de-a doua jum�tate a sa, în cadrul acestor elemente �i a interac�iunii dintre ele au impus trecerea de la o abordare separat�, la o abordare comun� a lor, abordare care treptat a constituit esen�a

management-marketingului. Factorii care determin� adoptarea de noi concepte referitoare la organizarea activit��ii companiei, inclusiv a celei de marketing sunt: � explozia tehnologiei de comunica�ii �i a tehnologiei informa�iei;

� globalizarea pie�elor de produse/servicii, financiar bancare �i implicit a concuren�ei; � cre�terea neîntrerupt� a exigentelor clien�ilor; � reconsiderarea activit��ilor de mentenan�� �i a preg�tirii clien�ilor; � diversificarea afacerilor prin cre�terea valorii produselor/serviciilor;

� scurtarea ciclului de via�� al produselor; � cre�terea vitezei mijloacelor de transport �i implicit scurtarea timpului destinat

deplas�rilor dintr-un loc în altul;

� reducerea dimensiunilor produselor �i diversificarea ofertelor; � reducerea num�rului nivelurilor ierarhice, permi�ând astfel apropierea

managementului de clien�i; � generarea muncii în echip�; � cre�terea rolului clien�ilor în diversificarea �i îmbun�t��irea calit��ii

produselor/serviciilor;

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

38

Implicând analiz�, planificare, implementare �i control, managementul

marketingului are ca scop influen�area nivelului, a perioadei de manifestare �i a structurii cererii într-un mod care s� permit� firmei s�-�i realizeze obiectivele propuse. Trebuie re�inut faptul c�, managementul marketingului se ocup� nu numai de identificarea

cererii, ci �i de cre�terea sau sc�derea acesteia. De fapt, se încearc� influen�area nivelului, manifest�rii în timp �i a caracteristicilor cererii, astfel încât firma s�-�i poat� atinge obiectivele. Tabelul 3.1. prezint� caracteristicile managementului marketingului

în func�ie de cerere. Managementul marketingului în func�ie de tipul cererii

Tabelul 3.1.

Tipul cererii Caracteristici

Cerere negativ�

� cea mai mare parte a consumatorilor nu agreeaz� produsul sau este posibil chiar s� pl�teasc� un anumit pre� pentru a-l evita;

� managerul de marketing trebuie s� analizeze motivele pentru care pia�a nu agreeaz� produsul �i s� vad� dac� printr-un program de marketing constând în reproiectarea produsului, practicarea unor pre�uri mai mici �i o publicitate adecvat�, ar

putea schimba atitudinea �i p�rerile consumatorilor.

Cerere zero (lipsa cererii)

� consumatorii sunt indiferen�i fa�� de produs; � managerul de marketing trebuie s� identifice modalit��ile prin

care s� lege avantajele produsului de nevoile �i interesele

consumatorului.

Cerere latent�

� consumatorii au o nevoie care nu este satisf�cut� de nici unul

din produsele existente pe pia��; � managerul de marketing trebuie s� evalueze dimensiunile pie�ei

poten�iale �i s� propun� bunuri �i servicii care s� satisfac�

cererea.

Cerere în sc�dere

� în timp, orice firm� se confrunt� cu sc�derea cererii pentru unul

din produsele sale; � managerul de marketing trebuie s� afle cauza declinului pie�ei �i

s� restimuleze cererea prin g�sirea de noi pie�e, prin modificarea

caracteristicilor pie�ei sau prin realizarea unei comunic�ri mai eficiente.

Cerere fluctuant� (neregulat�)

� firmele se pot confrunta cu situa�ia în care cererea variaz� de la un anotimp la altul, de la o zi la alta sau chiar de la o or� la alta, cauzând probleme de neutilizare sau de suprautilizare a

capacit��ilor de produc�ie; � managerul de marketing trebuie s� apeleze la sincromarketing,

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

39

ce const� în g�sirea unor modalit��i de modificare a manifest�rii cererii în timp, prin pre�uri flexibile, prin promovare �i alte

stimulente.

Cerere acoperit�

� firma se confrunt� cu o cerere exact pe m�sura dorin�elor �i

capacit��ilor sale de a o satisface; � managerul de marketing trebuie s� men�in� cererea la acela�i

nivel, în condi�iile diversific�rii preferin�elor consumatorilor �i a

concuren�ei tot mai acerbe. Firma trebuie s� men�in�/ridice nivelul calitativ al produselor sale �i s� m�soare în permanen�� gradul de satisfac�ie al clientelei.

Supracerere

� firma se confrunt� cu o cerere mai mare decât capacitatea sau dorin�a ei de a o satisface;

� managerul de marketing trebuie s� apeleze la demarketing, ce const� în g�sirea solu�iilor de a diminua temporar/permanent cererea. Demarketingul general caut� s� descurajeze cererea în

totalitatea ei, prin cre�terea pre�urilor �i restrângerea publicit��ii �i prest�rilor de servicii. Demarketingul selectiv const� în încercarea de a reduce nivelul cererii pe acele segmente de pia��

ce sunt mai pu�in profitabile sau pentru consumatorii ale c�ror necesit��i pentru produsul respectiv sunt mai sc�zute.

Cerere pentru produse

containdicate

� produsele d�un�toare s�n�t��ii impun o serie de eforturi organizate pentru descurajarea consumului lor;

� managerul de marketing are sarcina de a-i face pe oameni s�

renun�e la un lucru la care �in, prin prezentarea efectelor d�un�toare ale acestora, prin pre�uri foarte mari.

" " �8/+:�:0:,/./01F�:+B/130,->-3

Managementul marketingului presupune previzionarea, organizarea, coordonarea, antrenarea resurselor umane ale organizatiei, inclusiv a marketerilor pentru însu�irea �i

adoptarea op�iunii de marketing, inclusiv controlul modului de înf�ptuire a politicii de marketing aplicate, precum �i integrarea compartimentului marketing în ansamblul organiza�iei.

Cele dou� grupe de procese �i rela�ii corespunz�toare elementelor ce definesc con�inutul concret al marketingului stau la baza delimit�rii unor domenii specifice, care la rândul lor, explic� �i clarific� con�inutul management-marketingului. Dintre acestea

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

40

mai des utilizate sunt cele de: management orientat spre pia�� �i managementul

activit��ii (func�iunii) de marketing.

���� Management orientat spre pia��, la nivelul întregii firme Managementul orientat spre pia�� exprim� rela�ii �i procese generate de încorporarea

marketingului la nivelul întregii firme, v�zut ca filozofie. Ele se reg�sesc în ansamblul activit��ilor de management ale unei organiza�ii precum �i al proceselor �i rela�iilor derulate în cadrul celorlalte func�iuni ale sale. Managementul orientat spre pia�� se

exercit� prin intermediul func�iilor, al subsistemelor de management (a c�ror configura�ie se modific� prin însu�irea viziunii de marketing), al metodelor �i tehnicilor (al c�ror con�inut se adapteaz� marketingului). Aceste elemente sunt reflectate în

concepte corespunz�toare, dintre care: planificarea strategic� orientat� spre pia��, structura organizatoric� orientat� spre pia��, programul (planul) de marketing (variant� ce reune�te elementele metodelor moderne de conducere – prin proiecte, prin bugete �i prin obiective).

La nivelul celorlalte func�iuni, managementul orientat spre pia�� implic� plasarea proceselor �i rela�iilor corespunz�toare într-o rela�ie de subordonare fa�� de cele specifice marketingului. Aceste elemente �i-au g�sit reflectarea în cadrul unor concepte specifice

cum sunt: marketingul intern al firmei (cel mai avansat instrument specific resurselor umane �i sistemului de comunicare intern�), sisteme de produc�ie �i de gestiune a calit��ii (produc�ie de serie ,,la comand�’’ �i standarde definite de client), managementul

�i marketingul re�elei, marketingul direct, e-mail buissness. În esen��, managementul orientat spre pia�� utilizeaz� metode, tehnici, instrumente clasice al c�ror con�inut �i mod de ac�iune este îmbog��it conform cerin�elor

reflectate din încorporarea viziunii de marketing.

���� Managementul activit��ii de marketing (nivel func�ional) Setul de activit��i practice la care este redus uneori marketingul sunt reg�site în

cadrul unor procese �i rela�ii incluse în mod cert în obiectul managementului sub o denumire care reflect� specificul lor, de procese �i rela�ii de marketing. Ele reprezint� o component� important� a managementului, un subsistem de procese �i rela�ii similar celor corespunz�toare altor func�iuni ale organiza�iei.

Necesitatea unui management al activit��ii de marketing a ap�rut tocmai din insuficienta reflectare în marketing a problemelor specifice managementului. Cel mai complicat lucru s-a dovedit a fi cel al încorpor�rii strategiilor de marketing

(fundamentate ca activit��i de sine-st�t�toare) în rândul instrumentelor manageriale. Con�inutul managementului activit��ii de marketing permite identificarea a trei subsisteme de management specifice: managementul cercet�rii de marketing,

managementul planific�rii strategice �i managementul programelor de marketing. Procesul complex de management al marketingului presupune urm�toarele cerin�e :

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

41

� Anticiparea evolu�iilor posibile ale fenomenelor pie�ii în anumite condi�ii probabile,

pentru o perioad� de timp mai lung� sau mai scurt�. Previziunile de marketing sunt estim�ri pentru perioadele urm�toare, pe baza evolu�iei factorilor (endogeni �i exogeni) care le influen�eaz�. Se adopt� în scopul diminu�rii riscului, evit�rii

incertitudinii �i încadr�rii activit��ii prezente într-o viziune de perspectiv�. � Constituirea unei structuri organizatorice de sine st�t�toare, care s� asigure cadrul

propice de afirmare �i ac�iune unitar� al fiecarui angajat al firmei, indiferent de

ierarhia/postul pe care-l ocup�, pentru asigurarea cerin�elor clien�ilor. � Elaborarea strategiilor de marketing, prin care se coordoneaz� ac�iunile tactice de

marketing, înf�ptuindu-se, în acest fel, obiectul de activitate al firmei

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

42

������������������������������ ���������

�23/4135/6/7/+89+.:0;<����� 6/8303+/:4904/71->-36/7+/53?3-0/6/.:+B/130,���� A0;/>/,/+/:7>:03834<+336/.:+B/130,4::413531:1/.:0:,/+3:><6/

>-:+/:6/43?3/34:+/6/1/+.30<4+/@1/+/:9+,:03?:;3/3

# � �90;30-1->7+/53?3-0336/.:+B/130,

Aportul marketingului în exercitarea func�iei de previziune nu se limiteaz� doar în a pune la dispozi�ie unele metode de cercetare ci �i la utilizarea unui sistem de

obiective structurat, care asigur� coeren�� ac�iunilor firmei. Managementul clasic nu exclude astfel de procese, ci le plaseaz� într-o pozi�ie inferioar� celei derivate din con�inutul lor. În acest context, obiectivele derivate (de cercetare, produc�ie, comerciale

�i chiar financiare) poart� amprenta unei viziuni dep��ite, fiind orientate spre produs �i/sau spre produc�ie, de cele mai multe ori aflate în dezacord cu cerin�ele pie�ei. Cu alte cuvinte, lipsa previziunilor de marketing din sistemul de management reprezint� unul din elementele esen�iale ale discordan�ei firmei cu mediul.

Previziunea reprezint� ansamblul proceselor de munc� prin intermediul c�rora se stabilesc obiectivele fundamentale, a celor derivate �i specifice ce urmeaz� a fi îndeplinite de organiza�ie într-un viitor previzibil, resursele necesare �i termenele de

realizare. Previziunea urm�re�te stabilirea obiectivelor de îndeplinit, prefigurarea viitorului, descifrarea tendin�elor de evolu�ie, studierea variantelor posibile, influen�area condi�iilor de mediu �i determinarea evolu�iei de perspectiv� a organiza�iei. Previziunea

are menirea de a limita ac�iunea factorilor perturbatori �i de risc, de a preveni �i înl�tura efectele lor �i de a accelera influen�a factorilor stimulativi. Principalele tr�s�turi caracteristice ale previziunii sunt:

� precede toate celelalte func�ii ale managementului; orice ac�iune managerial� se declan�eaz� printr-un �ir de previziuni, care, analizate rând pe rând, definesc direc�ia de ac�iune favorabil�;

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

43

� anticipeaz� evolu�ia condi�iilor în care se afl� organiza�ia, ca �i starea �i

func�ionarea acesteia; � identific� tendin�ele de manifestare a fenomenelor; � prefigureaz� procesele �i fenomenele ce vor avea loc în viitor în raport cu resursele

existente (de timp, resurse umane, informa�ionale, etc); � ofer� posibilitatea stabilirii obiectivelor; � anticipeaz� termenul maxim de îndeplinire a obiectivelor;

� realizeaz� o punte de leg�tur� între prezent �i viitor; � eviden�iaz� necesitatea practic�rii managementului în perspectiv�; � reprezint� conexiunea invers� dintre previziune �i practic�. Practica genereaz�

previziunea; � previziunea este strâns interdependent� de celelalte func�ii ale managementului, în

mod special cu decizia �i controlul. Calitatea previziunii este determinat� de urm�torii factori:

� îmbinarea rezultatelor ob�inute cu datele reie�ite din trecutul (istoricul) organiza�iei �i activitatea din prezent;

� flexibilitatea, inteligen�a �i intui�ia practic� a echipei manageriale în interpretarea

corect� a datelor prezentului cu evolutia previzibil�; � verificarea atent� a veridicit��ii informa�iilor care prefigureaz� conditiile

schimb�rilor în curs �i alte influen�elor acestora asupra organiza�iei;

� în�elegerea just� a limitelor �i oportunit��ilor de ac�iune pentru atingerea obiectivelor dorite �i realizabile;

� dimensionarea judicioas� a resurselor disponibile (umane, de cunoa�tere, financiare,

tehnice, etc) Previziunea se realizeaz� prin intermediul urm�toarelor instrumente: diagnoz�,

prognoz�, planificare �i programare.

0������� cuprinde ansamblul opera�iunilor de analiz� la un moment dat,

diagnosticarea situa�iei în care se afl� organiza�ia. Prin intermediul diagnozei se fac evalu�ri ale st�rii de fapt în cadrul organiza�iei. Se realizeaz� prin analiza datelor statistice din eviden�e �i a rezultatelor ob�inute pân� în momentul respectiv, în scopul

reajust�rii anumitor componente ale organiza�iei la cerin�ele mediului. Ea precede etapa urm�toare – prognoza �i reprezint� baza de plecare pentru ac�iunile viitoare.

8������� reprezint� instrumentul de cunoa�tere, de investigare în timp, cu

ajutorul c�ruia se cerceteaz� �i se desprind tendin�ele viitoare ale proceselor �i fenomenelor. Prognoza, pe baza fundament�rii �tiin�ifice, studiaz� fenomenele prezentului în perspectiva evolu�iei lor �i, implicit, a transform�rilor la care respectivele

fenomene sunt supuse. Prognoza aproximeaz� st�rile probabile, pe etape, ale perioadei prognozate. Scopul prognozei este de a stabili ansamblul de m�suri prin care managerul ia în considerare dezvoltarea �i perfec�ionarea activit��ii organiza�iei.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

44

Prognoza se bazeaz� pe proiec�ie, prospectare �i predic�ie.

♦ Proiec�ia are în vedere analiza evolu�iilor trecute �i care în mod firesc se manifest� în prezent �i se continu� în viitor prin evolu�ii previzibile, u�or de intuit, cunoscând pas cu pas procesele care se succed în timp �i spa�iu în raport cu resursele �i alte elemente determinate, pân� la finalizare.

♦ Prospectarea presupune sondarea evolu�iei proceselor viitoare. Avem de-a face cu anticiparea fenomenelor �i proceselor care vor avea loc în viitor �i îmbrac� forma

ipotezelor.

♦ Predic�ia vizeaz� evolu�ia viitoare pe baza cunoa�terii sigure a dinamicii �i comportamentului fenomenelor de interes supuse studiului

8����5����"� urm�re�te definirea anticipat� a conduitei de ac�iune pentru atingerea

obiectivelor, în anumite condi�ii, cu ajutorul anumitor mijloace �i resurse, cât �i monitorizarea �i readaptarea continu� a acestui proces. Ea reprezint� o secven�� concret�

a previziunii �i vizeaz� realizarea unor planuri care se detalieaz�, mai apoi, în programe. Scopul planific�rii îl reprezint� focalizarea eforturilor �i a resurselor organiza�iei într-o anumit� succesiune �i viziune unitar�, integrat�, pentru identificarea, stabilirea

obiectivelor �i alegerea variantei care ofer� cele mai multe avantaje. În acest fel, se reduce nesiguran�a, se concentreaz� aten�ia asupra obiectivelor, cre�te eficien�a �i se pot indentifica, la timp, ac�iunile aleatoare ale factorilor de risc, se identific� priorit��ile, se

previn dezechilibrele, suprapunerile. Planificarea stabile�te direc�ia de ac�iune spre care se îndreapt� organiza�ia. Cerin�ele fundamentale ale planific�rii sunt urm�toarele:

� Permanen�a �i continuitatea. Nici o ac�iune nu trebuie întreprins� f�r� planificare; ea se continu� de la o etapa la alta, f�r� întrerupere.

� Flexibilitatea: cu cât un plan este mai flexibil cu atât este mai redus� probabilitatea pierderilor determinate de evenimente nea�teptate; costul flexibilit��ii trebuie

apreciat în raport cu riscurile pe care le presupun angajamentele f�cute în viitor. Planificarea este permanent readaptat� ca urmare a ac�iunii factorilor de mediu interni �i externi. Varia�iile impun replanificarea ac�iunilor.

� Realismul. Nu se planific� ac�iuni ce nu se pot realiza. Orice exagerare sau subevaluare a posibilit��ilor cost�.

� Participa�ia. În procesul planific�rii este avantajos s� se implice cât mai multe

persoane din cadrul organiza�iei, nu numai în rândul managerilor de pe întreaga ierarhie, ci �i alte categorii de personal (ingineri, economi�ti, informaticieni, tehnicieni, cât mai multi muncitori).

� Simplitatea/claritatea. Planificarea se pune în practic� de intregul personal al organiza�iei, indiferent de gradul de preg�tire/experien��/orientare, de la execu�ie la management, de aceea, exprimarea �i formularea din întregul con�inut al planific�rii

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

45

trebuie s� fie caracterizate de simplitate, claritate, concizie, s� nu ofere posibilitatea

interpret�rii, etc. � Monitorizarea. Pe toat� durata derul�rii activit��ilor/opera�iunilor planificate este

obligatorie observarea atent�, în scopul prevenirii abaterilor de la cursul normal de

desf��urare, preîntâmpin�rii obstacolelor, a consumurilor inutile �i a altor anomalii care împiedic� procesul îndeplinirii obiectivelor. Prin îns��i natura sa, planificarea îi instruie�te pe manageri s� se gândeasc� la

viitorul organiza�iei, la cum s� îl îmbun�t��easc�, �i la rolul lor în schimbare. Planificarea presupune ca managerii s� fie proactivi - oameni care fac lucrurile s� se întâmple; de aceea, procesul planific�rii îi înva�� pe manageri s� analizeze �i s� se gândeasc� la viitor

cu aten�ie �i s� în�eleag� mai bine rolul esen�ial pe care îl are o schimbare necesar�. Dimensiunile planific�rii sunt reprezentate grafic în figura 4.1.

Fig. 4.1. - Dimensiuni ale planific�rii

8�����#��"� descrie succesiunea �i intercondi�ionarea ac�iunilor ce trebuie

desf��urate pe o perioad� de timp bine determinat� (semestru, lun�, s�pt�mân�, etc). Ea are caracter de obligativitate �i în func�ie de rezultatele ob�inute ca urmare a program�rii,

se readapteaz� planific�rile strategice.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

46

Pentru realizarea previziunilor de marketing se folosesc diverse metode grupate dup�

anumite criterii. Din punct de vedere al orizontului de timp, sunt metode de previziune pe temen scurt, metode de previziune pe termen mediu �i lung. Din punct de vedere al metodologiei �i al informa�iilor folosite, metodele sunt grupate în metode calitative �i

metode cantitative. Metodele cantitative de previziune sunt folosite atunci când sunt îndeplinite

cumulativ urm�toarele dou� criterii: exist� informa�ii cuantificabile despre trecutul

variabilei �i exist� premise ca, în viitor, variabila în cauz� s� fie oarecum asem�n�toare celei anterioare. Metodele cantitative de previziune cuprind: metodele previzionale cantitative de con�inut �i structur�; metodele previzionale cantitative endogene (bazate pe

analiza seriilor dinamice); metode previzionale exogene (cauzale). Metodele endogene au la baz� cercetarea trecut� a variabilelor �i presupun

urm�toarele tipuri de configura�ii: � configura�ia orizontal�, care grupeaz� valorile �i calculeaz� media;

� configura�ia de tendin�� (trendul), care urm�re�te evolu�ia cresc�toare /descresc�toare;

� configura�ia sezonier�, care urm�re�te fluctua�iile în func�ie de sezon;

� configura�ia ciclic�, care urm�re�te fluctua�ii pe termen mediu, lung. Metodele exogene au la baz� principiul cauzei �i al efectului. Întotdeauna exist� o

rela�ie între variabilele de previzionat �i o serie de variabile independente,

previzionându-se în acest fel valorile variabilei dependente. Metodele calitative de previziune, de regul�, sunt complementare metodelor

cantitative de previziune. Dintre acestea men�ion�m: metoda Delphi, metoda Pert,

metoda analogiei.

# � �>:03834:+/:A0:413531:1/:6/.:+B/130,

Planul de afaceri al unei organiza�ii este cel care face ca afacerea s� mearg�, o component� cheie a acestuia fiind planul de marketing. Planificarea este una dintre cele mai importante func�ii ale managementului. Scopul planific�rii este de a armoniza

resursele, capacit��ile �i obiectivele firmei, pe de o parte, cu condi�iile mediului de pia�� existent, pe de alt� parte. Termenul de planificare de marketing este utilizat pentru a descrie metodele de folosire a resurselor de marketing în scopul atingerii obiectivelor de marketing. Planificarea de marketing este utilizat� �i în procesul de segmentare a

pie�elor, de identificare a pozi�iei pe pia��, prognozarea dimensiunii pie�ei �i planificarea unei cote realiste în cadrul fiec�rui segment de pia��.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

47

În practic�, procesul de planificare este dificil datorit� faptului c� abordeaz�

împreun� diverse elemente ale func�iunii de marketing, iar pe de alt� parte poate necesita modific�ri în cultura organiza�ional� a firmei, pentru ca aceasta s� sprijine procesul de implementare. Acest proces implic�:1

� realizarea de cercet�ri de marketing în interiorul �i în afara companiei; � identificarea premiselor; � prognozarea;

� stabilirea obiectivelor de marketing; � elaborarea strategiilor de marketing; � definirea programelor;

� stabilirea bugetelor; � analiza rezultatelor �i revizuirea obiectivelor, strategiilor �i programelor.

O abordare planificat� este atunci când firma anticipeaz� situa�iile viitoare, se preg�te�te s� le întâmpine �i se adapteaz� conjuncturii posibile. Planul de marketing va

identifica cele mai promi��toare oportunit��i de afaceri pentru companie �i va pune în eviden�� c�i de penetrare, acaparare �i men�inere a pozi�iilor pe pie�ele identificate. Planificarea de marketing presupune modific�ri prompte de organizare, astfel încât firma

s� poat� pune în practic� strategiile adecvate atingerii obiectivelor sale. Planificarea orientat� spre pia��, urm�re�te definirea anticipat� a conduitei de ac�iune pentru atingerea obiectivelor, în anumite condi�ii, cu ajutorul anumitor mijloace

�i resurse, cât �i monitorizarea �i readaptarea continu� a acestui proces. Scopul planific�rii îl reprezint� focalizarea eforturilor �i a resurselor organiza�iei într-o anumit� succesiune �i viziune unitar�, integrat�, pentru identificarea, stabilirea obiectivelor �i

alegerea variantei care ofer� cele mai bune avantaje. În viziunea management-marketingului, planificarea orientat� spre pia�� apare ca

fiind constituit� din trei componente relativ distincte, aflate în rela�ii de dependen��,

astfel:

���� 8����5����"��"�"���! a activit��ilor de marketing are ca finalitate *������"�"����"�������, elaborat pe durata unui ciclu de management, în care sunt incluse ac�iunile,

duratele �i responsabilii acestora. Aceast� ac�iune asigur� sincronizarea proceselor la

nivel general între diferite niveluri decizionale (sec�iune vertical�) �i la nivelul fiec�rui nivel, între principalele activit��i specifice proceselor de marketing. Dou� func�ii importante ale planific�rii globale sunt importante pentru activitatea de

marketing: identificarea unit��ilor strategice de activitate �i a segmentelor de pia�� deservite. Planificarea general� a activit��ilor presupune parcurgerea unor etape succesive pornind, concomitent, din dou� direc�ii diferite: orizontal�, la fiecare nivel

decizional, prin care se asigur� sincronizarea ac�iunilor corespunz�toare fazelor

1 Westwood J., Planul de marketing pas cu pas, Editura Rentrop -Straton, Bucure�ti, 1999

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

48

procesului de marketing – cercetare, planificare, programare; vertical�, între nivelele

decizionale, prin care se asigur� încadrarea ac�iunilor corespunz�toare nivelelor inferioare în viziunea de ansamblu, exprimat� la nivele superioare.

���� 8����5����"� �����"���! este definit� de ansamblul proceselor �i rela�iilor prin

intermediul c�rora sunt elaborate instrumentele manageriale corespunz�toare diferitelor niveluri decizionale. Planurile strategice de marketing accentueaz� importan�a cercet�rii mediului în care evolueaz� firma �i, în general, acoper� perioade de trei pân� la cinci ani.

���� 8����5����"�������!, este definit� de ansamblul proceselor �i rela�iilor prin care sunt

proiectate ac�iunile practice menite s� conduc� la atingerea obiectivelor organiza�iei. Ele fac obiectul program�rii activit��ii de marketing, aflându-se în raport de subordonare cu

planificarea strategic�. Organizatoric, planificarea tactic� se exercit� la niveluri de execu�ie, în cadrul unit��ilor operative. Programele de marketing se coreleaz�, în plan orizontal, la nivelul verigii cu planul activit��ilor de cercetare, �i în plan vertical, cu planul strategic al verigii superioare.

Planurile de marketing sunt mai am�nun�ite �i cuprind decizii privind mix-ul de marketing, de natur� s� fac� leg�tura necesar� între elementele acestei func�iuni, mai ales între datele cercet�rii de pia�� �i variabilele mix-ului. În conceperea planurilor de

marketing trebuie s� fie lua�i în considerare factorii exteri (figura 4.2.) �i cei interni (figura 4.3) care influen�eaz� realizarea planurilor.

Figura 4.2. Factori exteri care influen�eaz� realizarea planurilor de marketing,

sursa C. Br�tianu, Management- marketing

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

49

Figura 4.3. Factori interni care influen�eaz� realizarea planurilor de marketing,

sursa C. Br�tianu, Management- marketing

John Westwood, în lucrearea Planul de marketing pas cu pas, identific�

urm�toarele etape necesare realiz�rii unui plan de marketing eficient:

� Stabilirea obiectivelor de ansamblu ale organiza�iei. Obiectivele generale ale companiei sunt stabilite de managementul de vârf, dar ele trebuiesc cunoscute �i acceptate de c�tre to�i cei care particip� la realizarea lor.

� Realizarea cercet�rii externe de marketing. Organiza�iile exist� �i func�ioneaz� în mediul de marketing. Astfel, primul pas în elaborarea planului de marketing este cercetarea în interiorul acestui mediu.

� Realizarea cercet�rii interne de marketing. O importan�� major� o au datele disponibile în interiorul organiza�iei în leg�tur� cu activit��ile anterioare. Acestea sunt date care se refer� la vânz�ri �i la profir pentru produsele sau domeniile care fac obiectul

planului de marketing. Aceste informa�ii trebuie sistematizate sub form� de cote de pia�� în func�ie de aria geografic� �i ramura industrial� de care apar�in., pe produse individuale �i per total.

� Efectuarea analizei SWOT. Dup� culegerea tuturor informa�iilor �i opiniilor prin cercetarea de pia��, materialele trebuie analizate �i prezentate într-o form� care s� permit� luarea celei mai bune decizii. Acest obiectiv poate fi realizat prin selectarea

informa�iilor �i efectuarea analizei SWOT.

� Identificarea premiselor. Planul în sine se bazeaz� pe un set de premise identificate clar, legate de factorii economici externi, fctorii tehnologici �i de concuren��.

� Stabilirea obiectivelor de marketing �i estimarea rezultatelor scontate. Un obiectiv de marketing se refer� la echilibru dintre produse �i pietele acestora, ar�tând ce produse

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

50

dore�te compania s� vând� �i pe care dintre pie�e. Obiectivele de marketing se refer� la

oricare dintre urm�toarele aspecte: vânzarea produselor existente pe pie�ele existente; vânzarea produselor existente pe pie�e noi; vânzarea produselor noi pe pie�ele existente; vânzarea produselor noi pe pie�e noi. Obiectivele de marketing trebuie s� fie definite clar

�i s� fie cuantificabile, în a�a fel încât s� existe un scop realizabil spre care compania s� î�i focalizeze eforturile.

� Elaborarea strategiilor de marketing �i a planurilor de ac�iune. Strategiile de marketing reprezint� metodele care permit atingerea obiectivelor de marketing. Strategiile de marketing au în vedere politici generale în ceea ce prive�te: produsele (schimbarea portofoliului- mixului de produse; eliminarea, introducerea sau modificarea

de produse; schimbarea design-ului, calit��ii sau caracteristicilor unor produse; consolidarea – standardizarea produselor); pre�urile (modificarea pre�urilor, termenelor �i condi�iilor pentru grupe de produse specifice în cadrul segmentelor de pia�� specifice;

politici de penetrare; politici de reducere a pre�urilor); promovarea (modificarea organiz�rii activit��ii de vânz�ri; modificarea activit��ii publicitare sau de promovare a vânz�rilor; schimbarea politicii de rela�ii cu publicul); distribu�ia (schimbarea canalelor

de distribu�ie; îmbun�t��irea deservirii în cadrul distribu�iei).

� Definirea programelor. A defini programe înseamn� a preciza sarcinile fiec�rui participant la activitate, precum �i momentul, locul �i modalitatea de îndeplinire a

acestora.

� Stabilirea bugetelor. Aceat� etap� presupune identificarea resurselor necesare pentru realizarea planului �i cuantificarea costurilor �i a riscurilor financiare implicate.

� Redactarea planului. Planul scris va trebui s� con�in� doar informa�iile + cheie care se impun a fi f�cute cunoscute: el trebuie s� fie clar �i concis.

� Comunicarea planului. Un plan care nu este transmis �i prezentat în mod corespunz�tor celor responsabili cu implementarea lui risc� s� e�ueze.

� Revizuirea �i actualizarea planului. Deoarece condi�iile �i situa�iile se modific�, planul trebuie revizuit periodic, cu luarea în considerare a acestor schimb�ri.

Având în vedere parcurgerea acestor etape se poate construi urm�torul algoritm al unui

plan de afaceri: ( tabelul 4.1. )

Algoritm pentru elaborarea unui plan de marketing Tabelul 4.1.

Pas Subiectul Solu�ia

I. 0�B � ����B�6��

1. Completarea fi�ei de definire a organiza�iei: nume, data înfiin��rii, tip, principalii clien�i, produse �i servicii oferite, principalele firme

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

51

concurente, pozi�ia fa�� de concuren��, nivelul cererii pentru produsele firmei, produse/servicii în declin, produse/servicii noi, pie�e în declin,

pie�e noi, oferta unic� de vânzare, obstacole �i oportunit��i pentru activitatea de marketing, principalele obiective �i planuri de dezvoltare.

2. Elaborarea �i analiza misiunii organiza�iei raportat� la: clien�i, produse �i servicii, pie�e-�int�, obiective de ordin economic, principii, valori �i aspira�ii, avantajul competitiv, rela�ia cu angaja�ii.

3. Analiza intern� a punctelor tari �i a punctelor slabe pe baza indicatorilor �i a elementelor specifice de tipul: profitabilitate, vânz�ri �i marketing, calitate, service c�tre client, productivitate, resurse financiare, management financiar, opera�iuni, produc�ie �i distribu�ie, dezvoltarea personalului.

4. Analiza extern� a oportunit��ilor �i amenin��rilor pe baza indicatorilor �i

a elementelor specifice de tipul: clien�i actuali, clien�i probabili, concuren�a, tehnologia, climatul politic, cadrul legislativ, mediul economic.

5. Integrarea �i rezumarea analizei SWOT

6. Identificarea m�surilor de valorificare a punctelor tari �i a oportunit��ilor.

7. Identificarea m�surilor de înl�turare a punctelor slabe �i de evitare a amenin��rilor.

8. Elaborarea obiectivelor strategice pe termen lung, stabilirea responsabilului �i fixarea datei limit� în atingerea obiectivelor.

9. Transpunerea obiectivelor strategice în op�iuni strategice pe termen scurt, ce trebuie realizate în decursul anului urm�tor.

II. ��� C��18�6�����1�6 ���6�8 �D�

1. Listarea pie�elor �int� pentru fiecare categorie de produse/servicii.

2. Stabilirea obiectivelor strategice personale aflate în conexiune cu organiza�ia.

3. Analiza categoriilor de produse/servicii din perspectiva situa�iei nefavorabile/preferabile/favorabile de pia��.

4. Stabilirea obiectivelor preliminare de marketing, vânz�ri �i profit pentru situa�iile preferabile aferente urm�torilor 1-3 ani.

5. Identificarea problemelor �i c�ilor de solu�ionare a acestora raportat la atingerea obiectivelor de marketing, vânz�ri �i profit.

6. Completarea fi�ei buget pentru marketing: vânz�ri – costuri directe �i indirecte, publicitate, promovare, rela�ii cu publicul, transport,

manipulare, cheltuieli administrative de marketing.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

52

7. Estimarea preliminar� a bugetului pentru marketing defalcat� pe obiective sau ac�iuni, durat� �i costuri anuale.

III. ��� C� �18�6���� ����� 0� 0�B � ��� 8��0�1�� E1��A 6 �� �A��)�A�0���8�����6����6 � C���

1. Identificarea motivelor pentru care consumatorii cump�r� produsele /serviciile.

2. Completarea formularului de compara�ie a produselor /serviciilor în raport cu concuren�a: pie�e �int�, beneficiile accentuate prin publicitate/promovare, calitate, pre�, livrare, service, disponibilitate,

utilitate, fiabilitate, garan�ii.

3. Completarea fi�ei de aplica�ii a produsului: denumire, propriet��i,

beneficii, mod de utilizare, mod de achizi�ie, posibilit��i de integrare.

4. Raportarea produselor/ serviciilor la beneficiile oferite �i la pie�ele–�int� posibile.

5. Analizarea câ�tigurilor �i a pierderilor, respectiv a produselor cu impact ridicat asupra costurilor de regie �i a profitului.

6. Stabilirea obiectivelor privind produsul /serviciul: persoana responsabil�, vânz�ri anticipate, costuri anticipate �i ac�iuni.

7. Sintetizarea pe trimestre a obiectivelor privind produsele/ serviciile.

IV. 1����������8 �D�

1. Identificarea clien�ilor poten�iali în func�ie de: descrierea clien�ilor- �int�,

provenien�a clien�ilor, ce cump�r� clien�ii, cât de des cump�r�, cât cump�r�, cum cump�r�, cum au aflat de ofert�, care este percep�ia lor fa�� de organiza�ie/produse/servicii, ce a�tept�ri au, cât de extins� e pia�a.

2. Elaborarea criteriilor de baz� în segmentarea pie�ei: demografic,

geografic, profil psihologic, indicatori privind consumul.

3. Analizarea segmentelor de pia�� în func�ie de clien�i �i prospect�rile

efectuate.

4. Completarea fi�ei de segmentare a pie�ei: descrierea clien�ilor ideali, a modalit��ilor lor de cump�rare �i a reprezentativit��ii pentru produs/serviciu.

5. Sintetizarea datelor privitoare la clien�i: ierarhizarea celor mai valoro�i clien�i actuali �i poten�iali pe segmente, stabilirea ni�elor de pia�� �i a

obiectivelor cu privire la clien�ii actuali �i poten�iali pentru urm�torul an.

V. ��� C�B��D���6��8�� �����

1. Organiza�ii concurente: frontale, laterale �i poten�iale.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

53

2. Culegerea informa�iilor cu privire la concuren�� pentru fiecare categorie de produs/serviciu: informa�ii specifice, strategia de marketing, modalit��i

de concuren��.

3. Compararea cu organiza�ia concurent� raportat la: pre�uri, calitate,

service, loca�ie, promovare �i m�surile aferente care se impun.

4. Compararea ofertelor de tip balan��, respectiv raportarea ofertei proprii �i a concuren�ei la a�tept�rile clien�ilor în materie de: calitate, exclusivitate, pre�uri mici, linie de produse, service, fiabilitate, livrare, loca�ie, informa�ii, disponibilitate, mod de achizi�ie, garan�ie, seriozitate.

5. Evaluarea competitivit��ii pe scala puternic-slab în materie de:

management, finan�e, marketing, pre�uri, vânz�ri, produc�ie, distribu�ie, training, imagine.

6. Rezumarea datelor despre organiza�iile concurente: vânz�ri, cota de pia��, linii de produse, re�ea de service, reputa�ia.

7. Elaborarea obiectivelor privind competitivitatea organiza�iei pe baza punctelor tari ale firmei �i pe baza punctelor slabe ale companiilor

concurente.

VI. 8��C��������18�6�����1�6 ���8� � 6 0�8��D��

1. Stabilirea obiectivelor privind politica de pre�uri.

2. Elaborarea ghidului privind calculul pre�urilor: limitele de varia�ie, plafonul pre�ului stabilit în func�ie de profit brut/cifra de afaceri, costuri

fixe �i variabile, punctul de echilibru, rata profitului.

3. Analizarea principiilor de stabilire a pre�urilor în raport cu concuren�a.

4. Completarea listei de verificare a pre�urilor în raport cu: estimarea cererii, concuren�a, politica de pre�uri �i cota de pia��, strategia, politicile de

produs, promovare, distribu�ie.

VII. ��0 �����������������

1. Auditarea activit��ilor din urm�toarele domenii:

♦ vânz�ri: pre�uri, sondarea pie�ei, stilul de vânzare, service, promovare �i rela�ii cu publicul, managementul vânz�rilor, planificarea de marketing.

♦ activit��i asociate cu afacerea: aprovizionare, controlul stocurilor, programare, controlul calit��ii, dezvoltarea afacerii.

♦ financiar: contabilitate, stabilirea bugetului, rela�ia cu b�ncile, costuri asociate de tranzac�ii financiare.

♦ personal: recrutare, training, motivare, politici de stimulare,

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

54

comunicare.

♦ management administrativ: luarea deciziilor, leadership, legisla�ia în

domeniu, parteneriate cu structuri profesionale.

2. Evaluarea calit��ii procesului de management: plan de afaceri, bugete �i instrumente specifice de analiz�, abilit��i manageriale.

VIII. ��� C�B������0�8����A���

1. Auditarea promov�rii: planul de promovare, rela�ii cu publicul �i

publicitate, imaginea reflectat� în materiale, monitorizarea campaniilor, colaborarea cu agen�iile de publicitate.

2. Stabilirea obiectivelor privind publicitatea/promovarea raportate la: penetrarea pie�elor specializate, cre�terea vânz�rilor, specializarea produselor/serviciilor, schimbarea imaginii, intrarea pe noi pie�e,

extinderea segmentelor de pia��, cre�terea cotei de pia��, lansarea de noi produse.

3. Completarea tabelei de promovare cu activit��ile adecvate organiza�iei �i pie�elor pe care ac�ionez�: publicitate pl�tit�, expediere direct�, rela�ii cu

publicul, tele-marketing, vânzare prin agen�i, vânz�ri promo�ionale, materiale promo�ionale, alte modalit��i de promovare.

4. Raportarea modalit��ilor de promovare la consumatorii - �int�, perioada-�int� �i la costurile estimate.

5. Completarea chestionarului privind promovarea/publicitatea pe direc�iile: pie�e, produse, imagine, puncte tari, concuren�a, clientela.

6. Selectarea unei agen�ii de publicitate pe baza metodelor utilizate, a performan�elor anterioare, a ofertei �i criteriilor de evaluare a succesului.

7. Identificarea avantajelor �i dezavantajelor asociate promov�rii prin canale media: ziare, reviste, pagini aurii, radio, televiziune, expediere direct�,

tele-marketing, materiale promo�ionale.

IX. 8��C��������18�6���������0�8��1���

1. Formularea obiectivelor personale �i ale organiza�iei (cantitative: vânz�ri,

profit, cota de pia��, num�r de angaja�i �i calitative: pozi�ia pe pia��, pie�e-�int�, cultura de organiza�ie) pentru anul urm�tor �i pentru urm�torii trei ani.

2. Analiza strategiilor actuale de marketing, management, management financiar, produc�ie pe trei coordonate: agresiv�/defensiv�; activ�/pasiv�;

orientat� spre obiective sau oportunist�.

3. Identificarea conflictelor poten�iale între personal �i obiectivele

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

55

organiza�iei.

X. 0��� ����8���� ��0��6D ���

1. Structurarea ac�iunilor pe etape, termene, responsabili �i rezultate urm�rite.

2. Proiectarea �i completarea fi�elor de monitorizare.

Sursa: Brad S. ( coord), Manualul de baz� al managerului de produs în ingineria �i

managementul inova�iei, Editura Economic�, Bucure�ti, p. 412-416.

Provocarea în procesul planific�rii const� în a lua decizii care s� asigure cu succes viitorul organiza�iei. Planificarea este un proces care nu se încheie odat� cu crearea unui plan, ci continu� cu implementarea acestuia, �inându-se cont de faptul c�, în etapa de

implementare �i control, planul poate necesita îmbun�t��iri sau modific�ri menite s� îl fac� mai eficient. Planificarea este o activitate de luare de decizii care reprezint� baza procesului de management �i care îi ajut� pe manageri s� organizeze, conduc� �i

controleze oferind organiza�iei o �int� �i o direc�ie.

# " -631->6/�:+B/130,

Auditul de marketing reprezint� o examinaredetaliat� a mediului de marketing în

care ac�ioneaz� organiza�ia, a activit��ilor specifice de marketing �i a sistemului intern de marketing din cadrul companiei.

Hoonley (1998) propune ca punctul de început al auditului marketingului s� î+l

constituie examinarea activelor organiza�ionale ale afacerii, acoperirea finan�elor, activele fizice, oamenii, opera�ii, proprietate intelectual�, sisteme �i active de marketing. Drummond �i Ensor (1999) se concentreaz� asupra ultimei enumer�ri ca fiind

important�, ei realizând o grupare a activelor de marketing în urm�toarele patru categorii: � Prima, activele bazate pe consumatori sunt acelea care sunt importante în ochii

consumatorului: imaginea �i reputa�ia afacerii în cadrul pie�ei, orice branduri pe care afacerea le de�ine �i care sunt îndeajuns de puternice s� genereze loialitatea consumatorilor (�i prin urmare un poten�ial avantaj competitiv fa�� de afacerile rivale). Percep�iile consumatorului asupra afacerii ca un lider de pia�� sau un lider de brand sunt

de asemenea importante în ideea c�, în cazul bunurilor de consum ce se modific� repede,

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

56

astfel de percep�ii pot genera loca�iile cele mai c�utate în cadrul pie�ei de desfacere en

detail. Caracteristicile cheie pentru concentrare sunt tr�s�turile unice ale produselor �i serviciilor care se disting de competi�ie, indiferent c� e vorba de pre�, calitate, design sau o combina�ie a acestora.

� M�rimea �i puterea re�elei de distribu�ie în zone geografice cheie sunt percepute ca active importante. Aceasta nu este doar o problem� a m�rimii zonei acoperite sau a adâncimii sale, ci una a vitezei �i eficien�ei cu care afacerea poate r�spunde clien�ilor s�i.

Cel�lalt aspect al distribu�iei este legat de faptul dac� firma are sau nu vreo influen�� sau control asupra re�elei de distribu�ie. Avantajele structurii costului cum ar fi economiile de scal� sau aplicarea

tehnologiei pot furniza active interne valoroase afacerii, de�i în firmele mici economiile de scal� este mai pu�in probabil s� fie la fel de importante ca abilitatea de a utiliza tehnologia inovativ�. În egal� m�sur�, sistemele informa�ionale folosite în cercetarea pie�ei este probabil s� fie mai pu�in importante pentru firmele mici, cu excep�ia poate a

acelora care func�ioneaz� în pie�ele tehnologiei informa�iei. Cel de-al patrulea tip de active sunt descrise ca bazate pe alian��, deoarece ele

implic� avantajele ob�inute din rela�iile externe cu alte organiza�ii, �i acesta este un

domeniu în care firmele mici pot, probabil, s� câ�tige mult. De exemplu, multe firme mici ob�in accesul pe pie�ele mai mari prin intermediul parteneriatelor sau contractelor semnate cu al�i distribuitori sau furnizori de pe acele pie�e, câteodat� implicând în�elegeri

exclusive de furnizare cu juc�tori importan�i ai pie�ei. Asemenea rela�ii pot implica de asemenea, economisiri din cadrul dezvolt�rii produsului comun.

Kotler (1999) a subliniat ideea unui model cu cinci etape pentru procesul auditului

de marketing care poate ajuta managerii atât a firmelor mari cât �i a celor mici, s� realizeze un audit pentru propriile organiza�ii. Modelul este proiectat s� pun� sub semnul întreb�rii orice presupunere confortabil� c� totul este bine în contextul marketingului.

� ������������"��"��"#��%"���� – prive�te compatibilitatea activit��ii curente de

marketing împreun� cu obiectivele generale de marketing ale organiza�iei, �i dac� au fost alocate suficiente resurse pentru a permite obiectivelor s� fie atinse.

� Activit��ile sunt complementare cu strategiile sau au deviat de-a lungul unei

perioade de timp? � Activit��ile de marketing au deviat cu neglijen�� de la planurile originale de-a

lungul timpului sau pân� acum?

� Sunt direfen�ele doar minore sau a avut loc o schimbare major� a direc�iei, �i ce impact a avut aceea asupra volumelor �i veniturilor vânz�rilor?

� Activit��ile curente trebuie aduse acum în linie cu obiectivele strategice ale

afacerii?

� ������� ������������ �" #��%"���� – prive�te rolul func�iei de marketing în

cadrul organiza�iei ca un tot, reprezentarea sa în cadrul procesului de management �i

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

57

luarea deciziei, precum �i rela�iile sale cu alte zone func�ionale ale afacerii. În teorie,

func�iile vânz�rii �i marketingul ar trebui s� fie de prim� importan�� pentru managerul – proprietar, din moment ce ele sunt balustradele afacerii, dar în firmele mici esle sunt îndreptate spre o pozi�ie secundar�.

� ������� ����"#"��� �" #��%"���� – are în vedere planificarea �i controlul

sistemelor utilizate. Auditul sistemelor ar trebui s� includ� o trecere în revist� a activit��ilor cercet�rii pie�ei �i a aptitudinilor organiza�iei, în particular cu o examinare a

profunzimii cu care se realizeaz� cercetarea. Aceasta are mai mult� importan�� în cazul unei perioade de cre�tere sau dezvoltare, în special când este vorba de diversificare pe noi pie�e.

� ������� *������� ��!��� – are în vedere contribu�iile f�cute de c�tre diferitele

produse �i servicii oferite, ratele profitului/costului lor individuale �i rentabilitatea diverselor canale de distribu�ie �i pie�e. Aceast� analiz� poate furniza date utile despre produsele sau pie�ele asupra c�rora trebuie concentrat� aten�ia, a celor care trebuie

evitate sau cele de pe care trebuie firma s� se retrag�. � Care din produse sau servicii genereaz� cea mai mare contribu�ie general� pentru

profit �i cheltuielile afacerii?

� Care din produse sau servicii genereaz� cele mai bune marje ale profitului? � Care din produse sau servicii e�ueaz� în acoperirea costurilor lor? � Care dintre canalele de distribu�ie contribuie cu cel mai mare profit la afacere?

� Exist� vreo pia�� pe care firma î�i pierde efectiv bani?

� ������� 5��������� �"#��%"���� – este o modalitate de revizuire a mixului de

marketing pentru a investiga eficacitatea în cre�tere.

� Exist� vreun factor care a schimbat importan�a relativ� a oric�reia dintre componente, de exemplu, o politic� agresiv� a pre�ului sau o campanie de publicitate duse de un rival important?

� Cererea pentru produse s-a modificat vreodat�? � Cel mai important, pentru a lega între ele obiectivele strategice ale afacerii, ce

schimb�ri sunt necesare acum în mixul de marketing?

# # �/6:41:+/:7>:0->-36/.:+B/130,

În forma sa scris�, planul trebuie s� fie clar, concis �i u�or de citit. Planul ar trebui

s� înceap� cu un cuprins care s� permit� cititorului s� localizeze cu rapiditate diferitele sec�iuni ale acestuia. Acesta poate cuprinde urm�toarele sec�iuni:

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

58

1. Introducere. Aceast� sec�iune contureaz� fundalul pe care se desf��oar� planul, ra�iunile întocmirii lui �i sintetizeaz� scopurile �i beneficiile sale.

2. Ghid rezumativ . Acesta trebuie s� oglindeasc� într-o form� clar� �i concis� aspectele cele mai importante ale planului. Ghidul rezumativ trebuie s� cuprind� întotdeauna: premisele fundamentale pe care se bazeaz� planul; obiectivele planului; perioada de timp în

care va fi implementat planul. 3. Analiza de situa�ie. În planul scris, analiza de situa�ie va include doar rezumate ale cercet�rilor interne �i

externe de marketing �i analiza SWOT principal� rezultat�. Capitolele care cuprind toate acestea sunt: premisele; un rezumat al vânz�rilor din perioadele trecute, precum �i al celor planificate; o prezentare a pie�elor strategice; o prezentare a produselor cheie; o prezentare a principalelor zone de vânz�ri.

Premisele – reprezint� faptele �i ipotezele fundamentale pe care se bazeaz� planul. Ele trebuie s� fie reduse ca num�r �i s� aib� în vedere numei elementele de baz� care ar afecta în mod semnificativ posibilitatea ca obiectivele planului de marketing s� fie

atinse. În sec�iunea referitoare la vânz�ri trebuie prezentat istoricul vânz�rilor din ultimii trei ani împreun� cu vânz�rile prognozate pentru urm�torii trei ani. Ca baz� a planului

este indicat s� se utilizeze vânt�rile facturate, �i nu cele rezultate din comenzile acceptate, deoarece alte departamente ale companiei, cum ar fi cel de produc�ie sau financiar pot opera doar cu nivelurile vânz�rilor efective.

În cadrul sec�iunii referitoare la pie�ele strategice informa�iile se pot structura astfel: precizând procentajul vânz�rlor companiei în cadrul fiec�rei pie�e sau precizând cota procentual� pe care compania consider� c� o de�ine din fiecare pia�� individual�.

Acest tip de informa�ii se pot prezenta sub form� de tabel sau grafic. Produse cheie – aceast� sec�iune prezint� produsele cheie �i detaliaz� factorii tehnologici �i comerciali lega�i de acestea. Informa�iile pot fi cuprinse într-o matrice a portofoliului de produse.

4. Obiectivele de marketing Acestea se constituie într-o list� de oviective care trebuie realizate �i se exprim� sub form� de comenzi acceptate, venituri din vânz�ri, cota de pia�� �i profit.

5. Strategiile de marketing . În aceast� sec�iune trebuie precizat dac� firma adopt� strategii defensive, de dezvoltare sau ofensive, sau o combina�ie de strategii de tipuri diferite. Strategiile

individuale vor fi apoi listate în cadrul sec�iunilor corespunz�toare celor patru elemente principale ale mixului de marketing: strategii referitoare la produse;

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

59

strategii referitoare la pre�uri; strategii referitoare la promovare; strategii referitoare la

distribu�ie. 6. E�alonarea termenelor. Acesta este principalul program al implement�rii planurilor de ac�iune. Fiecare plan

de ac�iune va fi inclus în programul principal, fie în subprogramele referitoare la func�iile produsului, pre�uri, promovare �i distribu�ie.aceste programe prezint� responsabilit��ile fiec�rui departament �i ale fiec�rui membru al colectivului,

precizând termenele pentru rezolvarea lor. 7. Promovarea vânz�rilor. În aceast� sec�iune se detaliaz� planul de publicitate �i promovare, care va cuprinde

necesit��ile de personal, precum �i ac�iunile de reclam� �i promovare a vânz�rilor. 8. Bugete �i contul de profit �i pierderi. Costul total al implement�rii planului reprezint� informa�ia minim� care trebuie specificat� în aceast� sec�iune. Aceasta ar trebui s� confirme c� efectul asupra sporirii

vânz�rilor �o profitului ob�inut justific� cheltuielile reclamate de planurile de ac�iune �i de planul de publicitate �i promovare. Informa�iile pot fi prezentate �i sub forma unui cont de profit �i pierderi complet pentru produsele �i zonele geografice din plan.

9. Elementele de control. Este necesar ca firma s� dispun� de un sistem corespunz�tor de monitorizare �i control, care s� permit� evaluarea performan�ei în atingerea obiectivelor planului de

markering �i care s� recomande ac�iuni corective, acolo unde acestea se impun. Procesul de control presupune:

� stabilirea standardelor – acestea se vor referi la vânz�rile �i costurile planificate,

precum �i la e�alonarea în timp a termenelor în realizarea planurilor de ac�iune.

� m�surarea performan�elor – presupune compararea performan�elor efective cu standardele stabilite.

� Propunerea de m�suri pentru corectarea devierilor de la standarde + se realizeaz� prin specificarea procedurilor corective care se impun a fi realizate în cazul în

care varia�iile fa�� de standarde dep��esc anumite limite. Aceste limite vor fi definite în planul scris.

10. Proceduri de actualizare.

Planul de marketing trebuie actualizat în corela�ie cu informa�iile �i evenimentele care au loc în cadrul companiei �i în exteriorul acesteia. 11. Anexe. Acestea au rolul de a detalia informa�iile necesare în�elegerii corecte a planului de

marketing.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

60

���������

������������������ ���������

�23/4135/6/7/+89+.:0;<����� 36/013834:+/: +9>->-3 @3 3.79+1:0;/3 49.7:+13./01->-3 6/

.:+B/130,@3:8-04;33>9+=:>/���� :0:>3?:=1+-41-+33301/+39:+/:49.7:+13./01->-36/.:+B/130,

O companie care a decis s�-�i revolu�ioneze procesul de marketing printr-o utilizare

mai eficace a în�elegerii clientului trebuie s� fie bine organizat�. Pentru a r�spunde acestor cerin�e, unele corpora�ii mari au devenit un ansamblu de unit��i de afaceri mici, cvasiindependente, care r�spund for�elor de pe pia��, �i nu ierarhiei de conducere. Sunt

mai focalizate, flexibile �i receptive la nevoile clien�ilor �i cerin�ele pie�ei.

.����94->.:+B/130,->-3A0=1+-41-+:9+,:03?:19+34<:83+./3

Cre�terea complexit��ii �i exigen�elor pie�ei impune firmelor modalit��i noi de implicare în mecanismele pie�ei. La nivel de organiza�ie, se impune identificarea

categoriilor de consumatori �i a nevoilor pe care firma le poate satisface, în mod profitabil, precum �i a modalit��ilor prin care acest obiectiv poate fi atins cu o eficien�� sporit� în raport cu al�i concuren�i. În cadrul acestor firme, marketingul înseamn� mai

mult decât un simplu compartiment. Func�ia de organizare const� în stabilirea �i delimitarea proceselor de munc� fizic� generate de încorporarea marketingului, v�zut deopotriv� ca filozofie �i ca set de activit��i practice, precum �i gruparea lor pe posturi,

componente, conform anumitor criterii manageriale. Organizarea de marketing, exercitat� la nivelul întregii firme, surprinde formele,

tipurile, �i structurile organizatorice care asigur� maximum de eficien�� pentru

organiza�ie. Organizarea activit��ii de marketing implic� exercitarea func�iei de organizare la nivelul unui set de activit��i specifice. Persoanele cu atribu�ii în acest domeniu particip� la procesul decizional înainte chiar de proiectarea unui produs, iar

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

61

munca lor continu� un timp, dup� ce produsul a fost pus în vânzare. Ele identific� acele

nevoi ale consumatorilor care pot fi profitabile pentru firm�, particip� la proiectarea produsului �i la elaborarea gamei de servicii, au o influen�� decisiv� asupra ofertelor de pre�, î�i concentreaz� eforturile în direc�ia promov�rii produselor, servicilor �i imaginii

firmei, analizeaz� gradul de satisfacere a cerin�elor clientului �i, pe baza reac�iei pie�ei, încearc� s� contribuie la îmbun�t��irea ofertei �i a performan�elor.

Organizarea activit��ii de marketing trebuie privit� atât ca proces, cât �i ca structur�.

Ca proces, organizarea marketingului urm�re�te etapizarea logic� prin metodologii �i proceduri a ac�iunilor de marketing ce se desf��oar� în scopul realiz�rii obiectivelor stabilite. Acest lucru presupune delimitarea func�iei de marketing �i a componentelor

sale: activit��i, atribu�ii �i sarcini. Ca structur�, organizarea marketingului urm�re�te constituirea pe echipe de lucru �i persoane �i gruparea activit��ilor, atribu�iilor �i sarcinilor, pe baza unor criterii de omogenitate de baz� �i complementare �i repartizarea acestota, în scopul înf�ptuirii lor.

���������"� *���"����! � ���� ��!��� �" #��%"����� – const� în stabilirea

principalelor categorii de munc� �i a proceselor necesare atingerii obiectivelor de marketing ale organiza�iei. Organizarea procesual� are ca baz� mecanismul de

management, constituit din succesiunea etapelor �i opera�iunilor care asigur� viziunea de marketing asupra întregii activit��i desf��urate de organiza�ie. Finalitatea acestui demers se concretizeaz� în activit��i, atribu�ii �i sarcini de marketing, �i evident, functiunea de marketing.

Func�iunea de marketing reflect� dou� din elementele care definesc con�inutul concret al acestei �tiin�e: setul de activit��i practice, specifice �i instrumentarul de

marketing, componente ale sistemului de management al oric�rei organiza�ii. Evolu�ia func�iunii de marketing apare astfel: ini�ial, procesele de marketing prezentau caracteristicile unor sarcini sau atribu�ii, fiind plasate în cadrul unor activit��i ale

func�iunilor clasice; ulterior, dezvoltarea marketingului a impus delimitarea �i gruparea acestora într-o activitate inclus� în cadrul func�iunii comerciale, al�turi de aprovizionare �i desfacere. Privite în leg�tur� organic�, activit��ile, atribu�iile �i sarcinile alc�tuiesc structura intern� a func�iei de marketing.

Activitatea de marketing – este o subdiviziune a func�iei corespunz�toare care desemneaz� ansamblul unor procese omogene sau înrudite ce concur� nemijlocit la realizarea acelora�i obiective, derivate de gradul II. În acest context, sunt considerate

activit��i distincte: cercetarea, planificarea strategic� �i programarea de marketing. Atribu�ia de marketing – este o subdiviziune (component�) a unei activit��i

desemnând un proces de munc� precis conturat, care se execut� periodic �i uneori

1 Olteanu V, Management marketing, o provocare �tiin�ific�, Editura Ecomar Bucure�ti, 2002.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

62

continuu, ce implic� cuno�tin�e specializate �i concur� la realizarea unui obiectiv

specific. Activitatea de cercetare include ca atribu�ii: proiectarea, culegerea informa�iilor, stocarea, prelucrarea �i analiza.

Activitatea de planificare strategic� de marketing include atribu�iile: analiza ocaziilor de pia��, studierea �i analiza pie�elor �int�, pozi�ionarea ofertei �i elaborarea strategiilor de marketing.

Activitatea de programare include ca atribu�ii: analiza, stabilirea obiectivelor specifice �i a strategiilor corespunz�toare, listarea activit��ilor, coordonarea �i stabilirea drumului critic, stabilirea bugetului �i controlul programului.

Sarcina de marketing – este o subdiviziune a atribu�iei, reprezentând o component� de baz� a unui proces de munc� complex sau simplu, ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regul�, se atribuie spre realizare unei singure persoane. De exemplu, atribu�ia de proiectare a unei cercet�ri, abordat� ca proces, este

constituit� din urm�toarele sarcini: identificarea problemei �i definirea scopului; elaborarea obiectivelor �i ipotezelor; estimarea prealabil� a informa�iei ce va fi ob�inut� prin cercetare; alegerea surselor de informa�ii; selectarea modalit��ilor de culegere �i

sistematizare; recoltarea; prelucrarea; analiza �i interpretarea; redactarea studiului �i elaborarea concluziilor.

Procesul global de marketing poate fi structurat, dup� cum s-a mai ar�tat, pe trei

nivele: cel al întregii firme, cel al domeniului de operare �i cel al unit��ilor operative (filiale, centre de profit, etc.). În aceast� situa�ie, organizarea procesual� se reg�se�te, adaptat� corespunz�tor, în cadrul fiec�rui nivel, referindu-se la: organizarea procesual�

de marketing la nivelul întregii companii, organizarea procesual� la nivelul domeniului de operare �i organizarea procesual� la nivelul unit��ii operative. O astfel de structurare are importan�� practic� deoarece ofer� premisa realiz�rii ,,de facto’’ a organiz�rii

,,întreprinderii de marketing’’. Organizarea procesual� la nivelul întregii firme �i al domeniului de operare

include sarcini, atribu�ii �i activit��i integrate, fiind intercalate al�turi de alte componente ale sistemului de management. În acest context, ele apar în organizarea structural�,

componenta structural� aferent� (compartimentul) nemaiavând caracter pur de marketing, ci unul eterogen, de regul�, de management propriu-zis, având ca obiect, preg�tirea deciziilor la aceste nivele. Din acest motiv, organizarea se rezum� la

precizarea existen�ei unui post, care acoper� o func�ie important� de personal (director general adjunct de marketing). La acest nivel sunt numeroase activit��i concrete �i specifice de marketing, motiv pentru care ele trebuie incluse în cadrul unor posturi de

execu�ie �i încadrate cu personal de specialitate. În literatura de specialitate, un astfel de nivel este cunoscut sub denumirea de organizarea managementului superior �i mediu.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

63

În concluzie, la aceste nivele exist� sarcini, atribu�ii �i activit��i de marketing prin

a c�ror execu�ie se asigur� orientarea de marketing a întregii firme. Încorporarea opticii de marketing, în cadrul celorlalte func�iuni, a impus un tip de

rela�ii reciproce, func�ia de marketing devenind func�iune cu rol integrator. Func�iunea

de marketing, prin con�inutul s�u st� la baza organiz�rii structurale. Cu alte cuvinte, activit��ile, atribu�iile �i sarcinile – componente ale proceselor de munc� fizic� �i intelectual� – identificate �i delimitate în cadrul organiz�rii procesuale, sunt grupate pe

posturi �i compartimente, constituind diferite tipuri de structuri organizatorice de marketing.

Acceptarea marketingului de c�tre indivizi nu conduce automat la

opera�ionalizarea orient�rii de marketing, ci, este absolut necesar� implementarea unei structuri organizatorice, care s� permit� transformarea inten�iei în ac�iune. Acest demers solicit�, îns�, din partea organiza�iei, creativitate �i flexibilitate.

În acest context, solu�iile oferite de management sunt: organizarea matricial�

(constituirea unor echipe de proiectare, alc�tuite din reprezentan�i ai fiec�rui departament func�ional, pentru a propune solu�ii la diferite probleme) �i descentralizarea -

recentralizat� (plasarea marketingului �i aprovizion�rii la nivelul managementului

superior al firmei). Organizarea unui departament de marketing const� în stabilirea sistemului

rela�ional între echipele de speciali�ti care au în r�spundere un pachet de probleme

distincte de marketing cu delimitarea atribu�iilor ce revin fiec�rei echipe cu celelalte compartimente ale firmei. Compartimentul de marketing este focalizat pe urm�toarele direc�ii:

� Elaborarea, coordonarea �i controlul/evaluarea îndeplinirii strategiilor de marketing �i a programelor de marketing referitoare la politici, obiective, strategii, tactici �i bugete.

� Efectuarea cercet�rilor de marketing care vizeaz� elaborarea studiilor de pia��, efectuarea previziunilor de marketing, fundamentarea politicilor de marketing globale �i ale submixurilor de marketing.

� Fundamentarea deciziilor, caz în care marketingul îndepline�te rolul de coordonator

al activit��ii celorlaltor departamente. Aici se elaboreaz� strategiile �i variantele de decizii ce urmeaz� a fi supuse adopt�rii de c�tre manager.

� Comunicarea cu consumatorul real �i poten�ial sub toate formele: publicitate,

reclam�, sondaje, rela�ii publice. � Atribu�iile opera�ionale, de execu�ie în domeniul politicilor de produs, pre�,

plasament �i promovare.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

64

* � �+,:03?:+/:=1+-41-+:><6/.:+B/130,

Organizarea structural� de marketing se afl� în leg�tur� intrinsec� cu organizarea

procesual�, reprezentând modelarea acesteia din urm� în conformitate cu necesit��ile �i posibilit��ile fiec�rei organiza�ii. Rezultatul organiz�rii structurale îl reprezint� structura organizatoric� de marketing. Fiec�rui tip de structur� organizatoric�, indiferent de

criteriul utilizat, îi sunt proprii o serie de elemente, denumite componente ale structurii organizatorice: postul, func�ia (ocupa�ional�), ponderea ierarhic�, compartimentul, nivelul ierarhic �i rela�iile organizatorice formale.

Principalii factori care ac�ioneaz� aupra structurii de marketing sunt: principiile organiz�rii, tr�s�turile specifice firmei, mediul intern �i mediul extern în care activeaz� organiza�ia. Din punct de vedere al organiz�rii activit��ii de managementul

marketingului la nivelul organiza�iei trebuie avute în vedere urm�toarele aspecte: � Cunoa�terea profund� a pie�elor în care organiza�ia î�i desf��oar� activitatea, prin

prisma elementelor componente ale acestora (cerere, ofert�, pre�uri, intermediari, informa�ii).

� Abordarea tuturor problemelor prin prisma orient�rii de marketing. � În�elegrea diferen�elor existente între vânzare �i marketing, atât la nivel teoretic, cât

în practic�.

� Analiza mediului intern al organiza�iei din punct de vedere al activit��ilor desf��urate: management, planificare, organizare, coordonare, control, resurse disponibile, canale �i fluxuri informa�ionale.

� Analiza micro-mediului extern al firmei: clien�i, furnizori, intermediari, concuren�i, de�in�tori de interese.

� Analiza macro - mediului extern al firmei, prin prisma componentelor sale

definitorii, respectiv a mediilor social – economic, politico- juridic, cultural. Mediul intern influen�eaz� tipul de structur� al firmei prin: stilul managerial, politica

asupra produsului �i resurselor umane. Stilul managerial determin�, prin atitudinea

echipei manageriale, tipul de ac�iuni individuale �i de grup, precum �i tendin�a spre centralizare sau descentralizare. Politica asupra produsului influen�eaz� direct organizarea. De regul�, se îndreapt� c�tre produs �i pia�� odat� cu cre�terea liniilor de produse.

Pozi�ia organiza�iei fa�� de pia�� determin� structura firmei, �i, implicit, mediul de afaceri �i cerin�ele clien�ilor, astfel, dac� firma este prezent� pe un num�r restrâns de pie�e, adopt�, de regul�, organizarea orientat� c�tre pia��, c�tre managementul

marketingului. Dac� num�rul pie�elor este îns� mai mare, f�r� ca vreuna dintre ele s� fie foarte puternic�, este de preferat o orientare c�tre produs �i un sistem de management al produsului, dar f�r� a neglija cerin�ele clien�ilor. O pia�� dispersat� teritorial implic�

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

65

forme de organizare pe criterii geografice, combinându-se managementul produsului cu

cel al pie�ei. Într-o astfel de situa�ie, în locul orient�rii c�tre pia��, este mai potrivit� o orientare c�tre client, mai ales dac� ace�tia sunt în num�r mic �i dac� vânz�rile se fac prin negociere �i/sau dac� sunt cerute niveluri înalte de service post –vânzare.

Un rol important îl au raporturile pe care compartimentul de marketing le are cu celelalte compartimente ale firmei. Rela�iile compartimentului de marketing cu celelalte subdiviziuni ale firmei ca �i cu conducerea acestuia sunt multiple. Ele se pot eviden�ia

prin întreaga gam� de rela�ii cunoscute din teoria managementului: rela�ii ierarhice, func�ionale, de stat major, de cooperare, de reprezentare, de control.

Rela�iile ierarhice sunt reflectate de raporturile de subordonare a compartimentului de

marketing fa�� de manager de la care prime�te sarcini în conformitate cu atribu�iile ce-i revin prin regulamentul de organizare �i func�ionare a firmei.

Rela�iile func�ionale se manifest� în raporturile compartimentului de marketing cu celelalte compartimente. Au loc schimburi de idei, se caut� varianta optim� �i se transmit

apoi recomand�ri la toate compartimentele interesate ale firmei, asigurându-se înf�ptuirea unei viziuni unitare, în abordarea problemelor de pia��.

Rela�iile de stat major se manifest� în situa�ia în care managerul deleag� unele

atribu�ii compartimentului de marketing cu aspecte sau probele ce au influen�� asupra celorlalte compartimente ale firmei. Întrucât el îndepline�te rolul de centru al informa�iilor, aici se depoziteaz� �i se proceseaz� informa�iile care fundamenteaz�

deciziile adoptate. Rela�iile de cooperare se exprim� în raporturile cu celelalte compartimente în

ac�iunile de fundamentare a deciziilor �i aplicare a m�surilor adoptate în mod unitar în

cadrul firmei. Rela�iile de reprezentare reprezint� rela�iile care apar atunci când compartimentul de

marketing este împuternicit de manager pentru a-l reprezenta în rela�iile cu al�i parteneri.

Rela�iile de control vizeaz� evaluarea �i controlul asupra fluxului de activit��i specifice marketingului. Structura organizatoric� a unei firme are la baz� o combina�ie de trei tipuri, constituite prin luarea în considerare a unor criterii specifice: natura rela�iilor ierarhice,

prin care se stabilesc raporturile nemijlocite de subordonare între posturile (func�iile) aflate pe nivele diferite; forma de organizare �i structura intern� a compartimentului. ���� Natura rela�iilor ierarhice – presupune utilizarea, în cadrul proceselor de

marketing, a unor tipuri de structuri organizatorice nespecifice, întâlnite în situa�iile clasice. � Structura organizatoric� ierarhic� (liniar�) de marketing, tip în care posturile

sunt subordonate nemijlocit managerului sau adjunctului acestuia, compartimentul fiind, în consecin��, inexistent. Este un tip specific firmelor de mici dimensiuni;

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

66

� Structura organizatoric� func�ional� de marketing, tip în cadrul c�ruia sunt

constituite compartimente, ocupan�ii posturilor (executan�ii) primind dispozi�ii atât de la �efii ierarhici proprii, cât �i de la cei al altor compartimente, cu care intr� în rela�ii de cooperare;

� Structur� organizatoric� de marketing, ierarhic func�ional�, tip în cadrul c�ruia executan�ii primesc dispozi�ii �i r�spund numai în raport cu �eful ierarhic nemijlocit, respectându-se principiul unit��ii de decizie �i ac�iune.

���� Gradul de delimitare �i separare a proceselor �i rela�iilor de marketing – presupune utilizarea unor forme de organizare care reflect� etapele evolu�iei marketingului, ca �tiin��. Posibile metode de organizare a activit��ilor de marketing sunt

prezentate în figura 5.1. � Structur� organizatoric� de marketing în compartiment comercial (desfacere), tip

care are la baz� forma de organizare corespunz�toare, atribu�iile de marketing fiind

plasate la nivelul acestui departament, f�r� a fi separate de cele specifice.

� Structur� organizatoric� în compartiment comercial (desfacere) cu func�ii

auxiliare de marketing, tip în cadrul c�ruia activit��ile de marketing sunt plasate în compartimentul comercial, dar sunt separate în sectoare distincte (posturi sau grupuri de posturi);

� Structur� organizatoric� cu compartiment de marketing, tip în cadrul c�ruia

activit��ile de marketing sunt separate �i grupate în departament specific. Acest

mod de organizare este utilizat de numeroase organiza�ii. El permite pre�edintelui firmei s� aib� o viziune unitar�, mai echilibrat� privitoare la oportunit��ile �i problemele cu care se confrunt�.

� Structur� organizatoric� cu compartiment de marketing modern, tip superior de

organizare, în cadrul c�ruia compartimentele de marketing �i vânz�ri sunt subordonate nemijlocit aceluia�i manager (director executiv), în scopul asigur�rii

unei cooper�ri eficiente între acestea. � Structur� organizatoric� tip ,,întreprindere de marketing’’, tip în cadrul c�ruia

elementele sunt proiectate astfel încât to�i angaja�ii sunt implica�i în activit��i de marketing, reflectând încorporarea filozofiei de marketing.

În concluzie, gradul de delimitare �i separare a proceselor �i rela�iilor de marketing se

reflect� în dou� forme de organizare principale: organizare a activit��ii de marketing, care consider� marketingul doar ca ,,set de activit��i practice’’ ce definesc func�iunea de

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

67

marketing �i organizare tip ,,întreprindere de marketing’’ care ia în considerare �i

dimensiunea cea mai important� a marketingului, cea de filozofie.

Fig. 5.1. Formule organizatorice de marketing

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

68

���� Structura intern� a compartimentului de marketing Indiferent de forma de organizare adoptat�, procesele de marketing, delimitate �i

grupate pe sarcini, atribu�ii �i activit��i se reflect� în proiectarea posturilor, care reunite, pe baza unor criterii, în colective, alc�tuiesc structura intern� a compartimentului.

Organizarea intern� a compartimentului de marketing presupune constituirea în cadrul s�u a unor sectoare (colective), care s� se ocupe de un grup distinct de probleme. Delimitarea atribu�iilor fiec�rui sector, m�rimea �i componen�a acestora, depind de

urm�torii factori: profilul firmei, complexitatea activit��ilor desf��urate, specificul mediului în care ac�ioneaz�, calit��ile speciali�tilor din cadrul compartimentului de marketing.

Practica a consacrat diferite tipuri de organizarea intern� a compartimentului de marketing, având la baz� criterii precum: func�ional, produs, geografic, pia�� (clien�i), mixt, matricial, etc.

� ���������"���*!����"���5���������" - reprezint� cea mai obi�nuit� form� de

organizare a activit��ii de marketing �i const� în subordonarea speciali�tilor din domeniul marketingului unui vicepre�edinte de marketing care le coordoneaz� activitatea. Principalul avantaj al organiz�rii activit��ii de marketing dup� criterii func�ionale const�

în simplitatea administrativ� a acestui mod de organizare. Ca dezavantaj pricipal se poate men�iona faptul c� aceast� form� de organizare î�i pierde eficien�a, pe m�sur� ce cre�te num�rul de produse ale firmei �i pia�a acesteia se extinde. Acest tip de organizare este reprezentat în figura 5.2.

Fig. 5.2. Organizarea compartimentului de marketing dup� criterii func�ionale

� ���������"���*!����"����"����5��" - este specific� firmelor ce î�i desf��oar�

activitatea arii geografice extinse. Este utilizat� în firmele care se adreseaz� unor

segmente de pia�� cu un poten�ial relativ mare pentru a justifica o aten�ie special� �i un compartiment de marketing. Rolul managerului de pia�� este elaborarea de planuri de marketing pentru segmentul de pia�� condus. Segmentarea pie�elor pe care ac�ioneaz�

firma se realizeaz� în principal dup� criterii geografice, a�a cum este redat �i în figura 5.3.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

69

Fig. 5.3. Organizarea compartimentului de marketing dup� criterii geografice

� ���������"���*!����"����*�����"���$���#!������ – este specific� firmelor

care produc o mare varietate de bunuri �i m�rci, reprezentat� în figura 5.4. Organizarea pe produse nu înlocuie�te organizarea dup� criterii func�ionale, ci este folosit� ca un alt

nivel de management. În cadrul formei de organizarea pe produse, managerul de produse este cel care coordoneaz� activitatea mai multor manageri de categorii de produse care, la rândul lor, coordoneaz� activitatea managerilor de produs �i a managerilor de marc�. Aceast� form� de organizare este eficient�, dac� produsele sunt destul de diferite între

ele sau dac� num�rul total de produse fabricate de firm� dep��e�te capacitatea de cuprindere a unui compartiment de marketing organizat dup� criterii func�ionale.

Fig. 5.4. Organizarea compartimentului de marketing dup� criteriul produselor �i a m�rcilor

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

70

Rolul managerului de produs const� în: elaborarea unui strategii pe termen lung �i

competitive pentru produsul respectiv; preg�tirea planurilor de marketing anuale �i a prognozelor; colaborarea cu agen�iile de publicitate �i merchandising în vederea cre�rii de reclame, de programe �i de campanii; stimularea sus�inerii produsului de c�tre for�a de

vânzare �i de c�tre distribuitori; culegerea permament� de informa�ii privitoare la performen�ele produsului, la atitudinile clien�ilor �i ale distribuitorilor �i la noile cerin�e ce apar pe pia��; ini�ierea ac�iunilor de îmbun�t��ire a produsului pentru ca acesta s�

satisfac� nevoile, în continu� schimbare, ale pie�ei. Principalul avantaj ale acestei forme de organizare îl constituie faptul c�, managerul de produs se poate concentra asupra elabor�rii unui mix de marketing eficient, din punct de vedere economic, pentru produsul

respectiv. Ca principal dezavantaj se poate men�iona faptul c�, managerii de produs nu au suficient� autoritate, ei devenind exper�i în propriul produs, îns�, arareori pot deveni exper�i în una dintre func�iile firmei.

� ���������"� ��*! ����"���� ���"������ – este folosit� în situa�ia în care

consumatorii pot fi împ�r�i�i în grupe separate de utilizatori, având obiceiuri de cump�rare �i preferin�e distincte. Managerii de pia�� elaboreaz� programe pe termen lung pentru pie�ele lor, analizeaz� tendin�ele manifestate pe pie�ele respective. Presta�ia lor

este analizat� în func�ie de contribu�ia lor la cre�terea cotei de pia��. Cel mai mare avantaj al acestui tip de organizare const� în faptul c� activitatea de marketing este organizat� în a�a fel încât s� satisfac� nevoile unor grupuri distincte de clien�i, în loc s� se focalizeze pe func�iile de marketing, pe regiuni sau pe produse. Acest tip de organizare este reprezentat în figura 5.5.

Fig. 5.5. Organizarea compartimentului de marketing dup� criteriul clien�ilor

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

71

� ���������"� #�����"��! *" ��*���� *�����E*���! � este recomandat�

firmelor care fabric� �i comercializeaz� produse multiple destinate unor pie�e multiple. Formarea de cupluri produs/pia�� se restrânge numai pentru produsele �i pie�ele care au o importan�� �i o pondere mare în cifra de afaceri a firmei.

Fig. 5.6. Organizarea matriceal� pe cupluri produs – pia�� a compartimentului de marketing

Toate tipurile pure de organizare sunt foarte rar întâlnite, datorit� multitudinii �i

variet��ii factorilor specifici din firme. Cel mai adesea se va utiliza o organizare combinat�.

Postul cel mai important în cadrul departamentului de marketing este cel al

directorului de marketing. Acesta face parte din consiliul de conducere al firmei iar în conceperea fi�ei postului s�u trebuie s� �inem cont de urm�toarele aspecte:

Func�ii principale

♦ garanteaz� stimularea maxim� a cererii, perfec�ionarea distribu�iei �i promov�rii produselor în condi�iile �i restric�iile umane, materiale, tehnice, financiare �i comerciale ale firmei;

♦ gestiunea rela�iilor cu publicul; formarea �i p�strarea unei imagini

�i a unei reputa�ii favorabile firmei �i produselor sale pe pia��;

♦ particip� la elaborarea strategiei de ansamblu a firmei, pe termen lung �i mediu;

♦ implementarea �i sus�inerea orient�rii de marketing în cultura organiza�ional� a firmei.

Structuri ierarhice �i rela�ii

de munc�

♦ se subordoneaz� managerului general al firmei;

♦ conduce �i coordoneaz� personalul din subordine;

♦ în câmpul s�u de responsabilitate se înscriu �i rela�iile cu exteriorul firmei;

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

72

Sarcini specifice

♦ organizeaz� �i sprijin� compartimentele din cadrul departamentului de marketing;

♦ elaboreaz� un plan strategic pe termen lung, în cadrul c�ruia propune obiective �i concepe planuri anuale;

♦ asigur� planificarea �i coordonarea tuturor ac�iunilor menite s�

conduc� la comercializarea integral� �i în condi�ii de profit a m�rfurilor;

♦ adopt� decizii privind organizarea �i conducerea cercet�rilor �i studiilor de marketing desf��urate de firm�;

♦ controleaz� periodic activit��ile �i gradul de performan�� a

♦ acestora;

♦ adopt� m�suri corective la nivelul planurilor �i programelor concepute;

♦ elaboreaz� �i înainteaz� periodic managementului de vârf un raport de activitate al departamentului pe care îl concuce.

* " �01/+49+/>:+/::413531<;336/.:+B/130,4-4/>/>:1/:413531<;3

:>/83+./3

Fiecare component� a structurii organizatorice, prin competen�ele pe care le de�ine �i prin natura activit��ilor specifice desf��urate, concur� la atingerea obiectivelor

corporative, dar, în acela�i timp, exercit� influen�e asupra celorlalte componente, influen�e a c�ror impact poate conduce uneori la apari�ia unor incompatibilit��i �i chiar a st�rilor conflictuale. Tabelul 5.1. centralizeaz� câteva dintre poten�ialele surse de

conflict, datorate divergen�elor dintre priorit��ile compartimentului de marketing �i compartimentele ce deservesc celelalte func�iuni de baz� ale firmei.

În principiu, toate verigile organizatorice ale unei organiza�ii trebuie s� contribuie

în mod armonios la exercitarea func�iiilor �i la atingerea obiectivelor sale generale. În realitate, raporturile dintre acestea sunt adesea caracterizate prin profunde rivalit��i. În organiza�ie, fiecare component� a structurii organizatorice, prin competen�ele pe care le are �i prin activit��ile pe care le desf��oar�, le influen�eaz� pe celelalte, având un anumit

impact �i asupra modului de satisfacere a necesit��ilor clien�ilor. În timp ce marketingul pune acentul pe satisfacerea cerin�elor clien�ilor, celelalte doresc s� ias� în eviden�� prin importan�a activit��ii lor.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

73

Poten�iale surse de conflict dintre priorit��ile compartimentului de marketing �i

celelalte compartimente ale organiza�iei Tabelul 5.1.

Compartiment Priorit��ile specifice celorlalte compartimente

Priorit��ile compartimentului de

marketing

Cercetare – dezvoltare � Cercetare fundamental�

� Calitate total� real� � Caracteristici func�ionale � Concep�ie pe termen lung

� Standardizare - tipizare

� Cercetare aplicativ�

� Calitate total� perceput� � Caracteristici comerciale � Cheltuieli de concep�ie

reduse � Diferen�iere

Aprovizionare � Gam� restrâns� de produse � Repere standard � Costul materiilor prime

� Stocuri zero – just in time

� Gam� larg� de produse � Repere la cerere � Calitatea materiilor

prime � Stocuri de siguran��

Produc�ie � Timpi mari de preg�tire � Serii mari �i de mas� � Comenzi standard

� Control obi�nuit de calitate

� Timpi scur�i de preg�tire � Serii mici �i unicate � Comenzi speciale

� Control total al calit��ii

Financiar � Criterii stricte de angajare a cheltuielilor

� Bugete rigide � Pre�uri cât mai mari fa�� de

costuri

� Argumente intuitive de justificare a cheltuielilor

� Bugete flexibile � Pre�uri atractive

Contabilitate � Tranzac�ii standard � Condi�ii speciale

���� Între cercetare – dezvoltare �i marketing nu exist� întotdeauna unitate de puncte de vedere. Astfel, cercet�torii manifest� tendin�a de a pune înainte curiozitatea lor �tiin�ific� �i independen�a lor în gândire, de a lucra f�r� a li se controla mereu stadiul în

care au ajuns cu cercet�rile �i modul în care au folosit fondurile. Speciali�tii în marketing sunt preocupa�i în primul rând, de subordonarea cercet�rii nevoilor clien�ilor, de abordarea cercet�rii pornind de la interesele comerciale ale organiza�iei, l�sând pe un

plan secundar detaliile tehnice. Având în vedere aceste diferen�ieri de cultur� în cadrul organiza�iei, aceasta se poate afla în trei situa�ii distincte:

� s� fie dominat� de cercetare, caz în care cercetarea este intens� �i beneficiaz� de

fonduri însemnate, în schimb, problemele de ordin comercial sunt neglijate;

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

74

� s� fie dominat� de marketing, când cercetarea este subordonat� cerin�elor

manifestate pe pia��, fiind frecvent fundamentat� pe tehnologii existente, ritmul înnoirii produselor este ridicat, noile produse au îns� o durat� de via�� redus�;

� s� se afle în echilibru sub aspectul celor dou� categorii de preocup�ri, când

cercetarea preia sarcina elabor�rii produselor, în timp ce marketingul examineaz� evolu�ia nevoilor.

Cooperarea între marketing �i cercetare – dezvoltare poate fi încurajat� de mai mul�i

factori: participarea la seminarii �tiin�ifice comune, constituirea de echipe mixte marketing – cercetare care s� preia sarcina noilor proiecte, schimb de personal între acestea.

���� Personalul de la aprovizionare acord� prioritate problemelor legate de ob�inerea materialelor �i a pieselor necesare la costuri cât mai mici �i în loturi optime, solu�ii care uneori sunt în discordan�� cu tendin�a promovat� de compartimentul de marketing de m�rire a stocurilor (în vederea evit�rii penuriei de stoc) �i de mic�orare a cantit��ilor

cump�rate (determinat� de l�rgirea gamei de fabrica�ie). Se repro�eaz� marketingului incapacitatea de a furniza previziuni de vânz�ri. Colaborarea dintre aprovizionare �i marketing este necesar� tocmai pentru a se înl�tura astfel de disensiuni �i pentru a se

asigura o bun� corelare a achizi�iilor cu vânz�rile. ���� Produc�ia trebuie s� se afle în cela mai strânse rela�ii de cooperare cu

compartimentul de marketing, numai în acest mod putându-se armoniza interesele firmei

cu cele ale clien�ilor. Neîn�elegerile dintre marketing �i produc�ie sunt frecvente. Responsabilii produc�iei se confrunt� cu numeroase probleme �i consider� c� marketingul nu în�elege nimic din problemele de fabrica�ie. Marketingul acuz� caden�ele

de produc�ie insuficiente, întârzierile, controlul necorespunz�tor al calit��ii. Responsabilii de marketing, fiind mai departe de procesul de fabrica�ie, sunt sensibili la exigen�ele clien�ilor. Ace�tia nu-�i dau seama de implica�iile pe care le au aceste exigen�e

în stadiul produc�iei. Problema nu o reprezint� numai dificultatea comunic�rii ci este vorba mai ales de un conflict de interese. Asemenea conflicte se pot rezolva în diverse moduri. Unele firme, dominate de produc�ie, prefer� s� aib� produse de concep�ie simpl� �i în cantit��i mari. Altele, dominate de marketing, se preocup� înainte de toate de

satisfacerea consumatorilor. Produc�ia trebuie astfel s� se ajusteze �i s� se recurg� la serii mici. Aceasta se traduce adesea prin costuri de produc�ie ridicate �i calitate fluctuant�. Ideal este ca marketingul �i produc�ia s� se afle pe pozi�ii echilibrate �i s� coopereze în

numele interesului organiza�iei prin ini�ierea de proiecte comune, prin punerea la punct a unor programe vizând schimburile de personal, prin constituirea unor colective de lucru mixte de tip produc�ie – marketing, care pot facilita convergen�a punctelor de vedere.

���� Personalul compartimentului financiar trebuie s� ofere marketingului toate informa�iile cu privire la implica�iile financiare ale fiec�rei ac�iuni vizate de acesta. Marketingul pretinde adesea bugete promo�ionale ridicate. Finan�i�tii pun la îndoial�

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

75

cifrele avansate de marketing, cifre care par mai mult o autojustificare decât o

aproximare riguroas�. Ei estimeaz� c� marketingul nu aloc� destul timp pentru examinarea impactului financiar al deciziilor sale. Responsabilii de marketing îi consider� adesea pe finan�i�ti conservatori �i foarte pu�in înclina�i s� investeasc� pe

termen lung . Este bine ca marketingul s� sensibilizeze finan�i�tii cu privire la modul de func�ionare a unei pie�e.

���� Contabilitatea �i marketingul coopereaz� pe linia g�sirii celei mai bune solu�ii

contabile de repartizare, asupra produselor, a consumurilor de resurse, pe linia asigur�rii datelor necesare pentru aprecierea rentabilit��ii fiec�rei ac�iuni de marketing în parte. Contabilitatea repro�eaz� marketingului numeroasele ac�iuni de promovare care necesit�

proceduri contabile speciale. Marketingul nu apreciaz� deloc procedurile rigide de imputare care reduc în mod arbitrar rentabilitatea unor m�rci sau linii de produse. Se apreciaz� în schimb datele furnizate de c�tre contabilitate privind rentabilitatea pe produs, circuit de distribu�ie, pe sector, pe comenzi.

Prin intermediul tuturor acestor rela�ii �i a atribu�iilor cei revin, compartimentul de marketing contribuie efectiv la orientarea activit��ii economice, în concordan�� cu cerin�ele mediului, numai în m�sura în care îi este conferit statutul pe care-l merit�.

0"��"���������"����� ��!������"#��%"����

În ultimul timp se manifest� o tendin�� de descentralizare a activit��ilor de marketing, mai ales în organiza�iile preocupate de regruparea produselor cele mai importante în uzine sau sec�ii autonome specializate în realizarea lor. Astfel, organiza�ia

se confrunt� cu urm�toarea problem�: ce activit��i de marketing s� se desf��oare la nivel de întreprindere �i respectiv la nivelul sec�iilor sau uzinelor?

Sunt acceptate, în general, urm�toarele solu�ii: � F�r� compartiment central de marketing, caz în care fiecare sec�ie sau uzin� are

propriul s�u compartiment. � Compartiment de marketing central, limitat, ale c�rui func�ii se rezum� la:

� a ajuta conducerea general� la evaluarea oportunit��ilor majore;

� a sprijini compartimentele nivelurilor inferioare în anumite direc�ii; � a promova spiritul de marketing la nivelul întreprinderii.

� Compartiment de marketing la nivel central, în cadrul întreprinderii func�ionând

adev�rate divizii de marketing: � de servicii promo�ionale; � de cercet�ri de marketing;

� de administrare a vânz�rilor; � de planificare strategic� în marketing.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

76

Fiecare organiza�ie trebuie s� g�seasc� nivelul optim de descentralizare a activit��ilor

de marketing care s�-i permit� atingerea obiectivelor propuse în termenele stabilite �i cu eforturi minime.

* # �>:=3834:+/:94-7:;33>9+6/.:+B/130,630�9.G03:

În România, în ultimele trei decenii marketingul a cunoscut o evolu�ie ascendent�. Evolu�ia dinamic� a marketingului în �ara noastr� este generat� atât de progresele din domeniul conceptual �i paradigmatic, cât �i de schimb�rile profunde în domeniul

practicii de marketing. Exemple de muta�ii majore în plan strategic �i opera�ional sunt urm�toarele: cre�terea num�rului organiza�iilor care elaboreaz� �i implementeaz� planuri de marketing; crearea �i dezvoltarea în tot mai multe organiza�ii, a departamentelor, compartimentelor, serviciilor sau birourilor de marketing; preocup�rile de evaluare a

eficien�ei �i eficacit��ii activit��ilor de marketing; fundamentarea strategiilor de marketing pe baz� de informa�ii ob�inute cu ajutorul cercet�rilor exploratorii �i descriptive; importan�a acordat� instrumentelor moderne de comunicare de marketing.

Evolu�iile înregistrate în diferitele arii ale marketingului au generat diferen�ierea ocupa�iilor în acest domeniu. În activitatea practic�, au ap�rut numeroase ocupa�ii noi de marketing, care se disting prin gama de cuno�tin�e �i aptitudini specifice.

Analiza Clasific�rii ocupa�iilor din România a permis identificarea urm�toarelor grupe:1

���� ���*�����" ���" �" �"5"�! �� ����#-��� ��#"� �" �"����� $� ���� ��!�� �"#��%"����� Analiza COR permite identificarea de ocupa�ii care vizeaz� aproape întreg

spectrul decizional �i opera�ional de marketing, nefiind axate doar pe o arie specializat� a marketingului. Aceste ocupa�ii sunt cele care au în denumirea lor termenul marketing,

deoarece se refer� la întregul domeniu al marketingului �i nu reflect� doar anumite arii opera�ionale de marketing, cum sunt cercet�rile de marketing, sau numai anumite componente ale mixului de marketing, cum sunt, de exemplu: comunicarea, publicitatea,

rela�iile publice, vânzarea direct�, distribu�ia, managementul produsului, managementul m�rcilor. Exemple de astfel de ocupa�ii sunt urm�toarele: �ef serviciu marketing; �ef birou marketing; manager marketing (tarife, contracte, achizi�ii); specialist marketing;

consilier/expert/inspector/referent/economist în comer� �i marketing. Se constat� c� lipsesc ocupa�ii cum sunt cele de director de marketing �i de director de marketing �i vânz�ri;

1 B�lan C., Muta�ii necesare în domeniul clasific�rii ocupa�iilor de marketing din România, http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/48.pdf

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

77

���� ���*�����"���"�"�"5"�! ����#"�����"��"�!������"#��%"����. Exemple de

ocupa�ii prev�zute de COR în acest domeniu sunt: cercet�tor economist în marketing, asistent de cercetare economist în marketing, operator de interviu. În organiza�iile specializate în realizarea de cercet�ri de marketing, exist� numeroase alte ocupa�ii care

apar�in domeniului respectiv, dar nu sunt incluse în COR Ocupa�iile respective sunt legate de aspecte cum sunt prelucrarea informa�iilor �i conducerea unui proiect de cercetare etc.;

���� ���*�����" ���" �" �"5"�! �� ��#"���� ��#�������"� �"#��%"����� Conform

COR, comunica�ia de marketing este aria specializat� de marketing pentru care sunt specificate cele mai multe ocupa�ii. Ca exemple de ocupa�ii prev�zute în clasificare pot fi

enumerate urm�toarele: �ef agen�ie reclam� publicitar�; �ef birou reclam� publicitar�; �ef serviciu reclam� publicitar�; organizator târguri �i expozi�ii; �ef expozi�ii �i târguri; prezentator târguri �i expozi�ii; specialist în rela�ii publice; director imagine; copywriter publicitate (studii superioare); mediaplanner; produc�tor-delegat evenimente de

marketing; agent reclam� publicitar�; tehnician reclame (decorator); art director publicitate (studii medii); copywriter publicitate (studii medii); referent de specialitate marketing (rela�ii publice); asistent în rela�ii publice �i comunicare (studii medii).

Majoritatea covâr�itoare a ocupa�iilor din domeniul comunic�rii de marketing se integreaz� în aria publicit��ii. Aceast� stare de fapt este rezultatul implic�rii agen�iilor de publicitate �i organiza�iilor acestora pentru cre�terea gradului de concordan�� cu

ocupa�iile existente în practica organiza�iilor specializate;

���� ���*�����" ���" �" �"5"�! �� ��#"���� �"�������� �� ���"����� Existen�a acestor

ocupa�ii în COR reflect� tendin�a actual� de cre�tere a rolului marketingului rela�ional.

Ocupa�ii prev�zute de COR în acest domeniu sunt: manager rela�ii furnizori; manager rela�ii/cu clien�ii/cu societatea de leasing; func�ionar informa�ii clien�i. Pentru viitorul apropiat, în mediul de afaceri, se poate estima o diversificare a ocupa�iilor din acest

domeniu;

���� ���*���������#"�����"� �������"������. În prezent, tot mai multe organiza�ii din

�ara noastr� sunt preocupate de asigurarea unui nivel înalt de servire �i asisten�� pentru clien�i. Cu toate acestea, în cadrul COR, este prev�zut un num�r mic de ocupa�ii,

respectiv analist servicii client �i agent servicii client. Se poate estima c�, în viitor, vor fi necesare actualiz�ri ale clasific�rii ocupa�iilor, care s� reflecte �i aceast� tendin�� manifestat� la nivelul pie�ei;

���� ���*���������#"���� ;��!������ Aparent un domeniu complet distinct în raport

cu marketingul, vânzarea direct� este parte integrant� a mixului de comunica�ie al organiza�iei. Exemple de ocupa�ii de vânz�ri prev�zute în COR sunt urm�toarele:

director de vânz�ri; director magazin; �ef serviciu comer� cu ridicata �i cu am�nuntul; �ef birou comer� cu ridicata �i cu am�nuntul; manager zon�; �ef birou aprovizionare-

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

78

desfacere; �ef serviciu aprovizionare-desfacere; asistent comercial; reprezentant

comercial; reprezentant tehnic �i comercial; operator vânz�ri prin telefon; agent vânz�ri; agent comercial; agent reclam� publicitar�. Se constat� c�, în aria vânz�rilor, ca �i în cea a publicit��ii, care fac parte integrant� din domeniul comunica�iei de marketing, exist� o

list� ce reflect� în mare m�sur� evolu�iile din mediul de afaceri;

���� ���*���� ��� ��#"���� �*�� �����!���E��#*!�!���� Clasificarea ocupa�iilor din

�ara noastr� include ocupa�ii de aprovizionare care sunt relevante �i pentru marketing:

manager aprovizionare; manager rela�ii furnizori; �ef birou aprovizionare-desfacere; �ef serviciu aprovizionare-desfacere; analist cump�r�ri; agent cump�r�ri. În esen��, cump�r�rile sunt un domeniu conex al marketingului, deoarece se integreaz� cu

distribu�ia, din perspectiva lan�ului de aprovizionare-livrare (supply chain); Realizarea unei clasific�ri mai cuprinz�toare �i mai strâns legate de practica de

marketing va genera multiple efecte pozitive. Printre acestea se înscriu urm�toarele: � recunoa�terea în mai mare m�sur� a ocupa�iilor de marketing pe pia�a

româneasc�; � con�tientizarea unui num�r tot mai mare de companii române�ti (în special de

dimensiuni mici �i medii) în privin�a gamei de cuno�tin�e �i aptitudini de care pot

beneficia în departamentele/compartimentele/serviciile lor de marketing; � existen�a unei referin�e cu un grad mai înalt de acurate�e, pentru departamentele

de resurse umane, în procesul de recrutare �i selec�ie pentru variatele posturi de marketing;

� un grad mai precis de diferen�iere între aptitudinile �i cuno�tin�ele corespunz�toare fiec�rei ocupa�ii de marketing;

� adaptarea curriculei universitare la evolu�iile profesiei de marketing.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

79

����������

������������������� ���������

�23/4135/6/7/+89+.:0;<����� 6/8303+/:4904/71->-36/=3=1/.3089+.:;390:>6/.:+B/130,���� 36/013834:+/: />/./01/>9+ 49.790/01/ :>/ =3=1/.->-3

3089+.:;390:>6/.:+B/130,

$ � �.79+1:0;:=3=1/.->-33089+.:;390:>6/.:+B/130,

Scheletul organiza�iei este articulat �i pus în mi�care prin energia pe care o ofer�

informa�ia. Pentru a realiza analiza, planificarea, implementarea �i controlul activit��ii de marketing, managerii au nevoie de informa�ii despre cerere, clien�i, concuren�i, intermediari �i al�i factori care ac�ionez� la nivelul pie�ei. Operatorii de marketing consider� informa�ia tot mai mult nu doar ca pe un element ajut�tor în adoptarea unei

decizii, ci ca pe o adev�rat� valoare de marketing, care poate oferi de�in�torului un semnificativ avantaj competitiv.

Sistemul informa�ional este definit ca ansamblul datelor, informa�iilor, circuitelor �i

fluxurilor informa�ionale, procedurilor �i mijloacelor de tratare a informa�iilor menite s� contribuie la fundamentarea, stabilirea �i realizarea sistemului de obiective al organiza�iei. Sistemul informa�ional se prezint� sub forma unei „cutii negre” care are

intr�ri informa�ionale ce sunt transformate în informa�ii de fundamentare a deciziilor prin intermediul unor resurse, reguli, proceduri. (figura 6.1.)

Fig.6.1. Schema bloc a unui sistem informatic

oameni Resurse echipamente Proceduri Reguli

Intr�ri informa�ionale Ie�iri informa�ionale

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

80

La nivelul activit��ii de marketing, nevoia de informa�ii deriv� �i din tendin�ele de

evolu�ie actuale a pie�ei bunurilor materiale, respectiv: � De la nevoile clientului la dorin�ele sale. Pe m�sur� ce cresc veniturile

consumatorilor, ace�tia devin tot mai aten�i cu produsele pe care le achizi�ioneaz�.

Vânz�torilor le este tot mai greu s� anticipeze reac�iile consumatorilor la diversele caracteristici sau variante de produse, de unde �i necesitatea crescând� a acestora de informa�ii din cercet�ri de teren.� De la concuren�a în sfera pre�urilor la concuren�a în afara pre�ului. Pe m�sur� ce se

utilizeaz� tot mai mult m�rcile, diferen�ierea produselor, publicitatea �i promovarea vânz�rilor, managerii au nevoie de informa�ii privind eficien�a acestor instrumente de

marketing.� De la un marketing local la unul na�ional �i, mai departe, la unul global. Pe

parcursul cuceririi de noi pie�e �i arii teritoriale, directorii de marketing simt tot mai mult nevoia de informa�ii despre aceste noi pie�e. În literatura de specialitate se reg�sesc numeroase defini�ii ale sistemului informa�ional de marketing: � “Totalitatea oamenilor, instala�iilor �i metodelor care adun�, sistematizeaz�,

analizeaz�, evalueaz� �i transmite deciden�ilor de marketing informa�ii actuale, exacte �i necesare pentru a lua o decizie corect�”.

� “Prin sistem informa�ional de marketing se în�elege un sistem care realizeaz�

adunarea, prelucrarea, selectarea, stocarea, transmiterea �i afi�area coordonat� �i continu� a unor informa�ii interne �i externe.”

� “Sistemul informa�ional de marketing const� din metode sistematice �i formale

folosite pentru gestionarea tuturor informa�iilor de pia�� ale unei organiza�ii.” În concluzie putem afirma c� un sistem informa�ional de marketing este format din persoane, echipamente �i proceduri de culegere, selec�ie, analiz�, evaluare �i distribu�ie

la timp a unor informa�ii exacte, necesare factorilor de decizie din compartimentul de marketing al unei organiza�ii. Reprezentarea grafic� a sistemului informa�ional de marketing este prezentat� în fig.6.2.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

81

Informa�iile puse la dispozi�ie de sistemul informa�ional de marketing sunt

utilizate la asistarea procesului decizional de marketing, la fiecare nivel �i în ceea ce prive�te orice obiectiv decizional major. Colectivul de cercet�tori de marketing din cadrul companiei coordoneaz� periodic studii care s� depisteze atitudinile �i motiva�iile

cump�r�torilor pentru fiecare categorie important� de bunuri. Aceste studii permit o identificare timpurie a modific�rilor intervenite în percep�ia �i atitudinea indivizilor, în nivelul �i structura cheltuielilor efectuate de ace�tia. Ca o completare, studierea

comportamentului de cump�rare �i consum a unui grup bine definit de consumatori vor ajuta la dezvoltarea tehnicilor de merchandising �i a planurilor de marketing.

Locul cercet�rilor de marketing în ansamblul activit��ilor firmei este prezentat în

figura 6.3.

Fig. 6.3. Locul cercet�rilor de marketing în ansamblul activit��ilor firmei

Dup� cum se observ�, obiectivul major al sistemului informa�ional de marketing îl

reprezint� furnizarea informa�iilor de care este nevoie celui mai potrivit decident �i în

forma cea mai accesibil�. Managerii solicit� anumite tipuri de informa�ii. Uneori aceste informa�ii necesit� o reînnoire care, de cele mai multe ori, este executat� la anumite intervale de timp �i chiar de executan�i diferi�i. Deseori, managerii sunt asalta�i cu mult mai multe informa�ii decât le sunt necesare, având un efect contraproductiv �i, astfel, ei

încep s� ignore acele informa�ii cu adev�rat relevante, la fel ca �i în cazul celor f�r� valoare. Cea mai important� sarcin� este de a se specifica cine recep�ioneaz�, ce informa�ii, când anume �i sub ce form�. Rezolvarea acestei sarcini necesit� un efort

managerial considerabil. Odat� îns� ini�iat �i devenit func�ional, sistemul informa�ional de marketing nu poate decât s� fie eficient.

Diferitele tipuri de informa�ii se ob�in, în general, prin repetarea unor analize

anterioare, prin sisteme de supraveghere (observare) sau la cerere.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

82

� Informa�ii periodice. Informa�iile cu caracter periodic se ob�in prin repetarea unor

investiga�ii anterioare ce �i-au demonstrat eficien�a în furnizarea de informa�ii. Cota de pia�� pe regiuni geografice, reac�ia consumatorilor la publicitatea realizat� de firm�, pre�urile principalilor concuren�i, satisfac�ia consumatorilor privind produsele firmei,

inten�iile de cump�rare sunt exemple de informa�ii, pe care managerii le primesc sau le pot primi s�pt�mânal, lunar, semestrial sau anual. Acest gen de informa�ii servesc la identificarea general� a unor pericole sau oportunit��i ale pie�ei. Pot fi folosite, de

asemenea, la determinarea efectului posibilelor alternative decizionale pentru rezolvarea problemei respective. Informa�iile periodice se bazeaz� atât pe surse de date cu caracter intern, din unitate, cât �i pe surse externe. Datele contabile sau cele despre livr�ri sunt

surse interne foarte importante, în timp ce studiile de comportament, panelul de consumatori sau studii de magazin pot fi tot atât de importante surse externe. � Informa�ii din surse monitorizate. Aceste informa�ii rezult� din scanarea periodic� a

anumitor surse. De exemplu, un director de marketing solicit� un rezumat al anumitor

articole sau rapoarte privind concuren�a sau ramura industrial� în care se încadreaz�. Toate publica�iile economice importante, rapoartele guvernamentale sau periodicele asocia�iilor de profil, presa de afaceri, în general, sunt �inta supravegherii permanente de

c�tre speciali�tii din Departamentul Marketing al firmei. Rezumatul comentat al articolelor importante trebuie s� ajung� la factorii de decizie aproximativ concomitent cu apari�ia lor în publica�iile respective. Informa�iile din surse monitorizate sunt provenite,

în special din surse externe: rapoarte guvernamentale, rapoartele anuale ale concuren�ilor, activit��ile publice ale concuren�ei etc. Rapoartele interne privind vânz�rile sau înregistr�rile contabile sunt, de asemenea, surse pretabile a fi monitorizate.

Acest tip de informa�ii sunt utile pentru a alerta firma în privin�a unor pericole poten�iale, ca �i apari�ia unor noi concuren�i pe pia��, sau noi activit��i ale concuren�ilor cunoscu�i. Pot fi utile �i pentru identificarea unor oportunit��i, cum ar fi: utiliz�ri noi pentru

produsele noi, noi segmente de pia��, sau posibile perfec�ion�ri ale produselor existente. � Informa�ii la cerere. Informa�iile la cerere se dezvolt� ca r�spuns la o solicitare

expres� a directorului de marketing. F�r� o solicitare expres�, aceste informa�ii nu sunt disponibile în mod normal, c�ci ele nu exist� sau nu au fost incluse înc� în sistem.

Informa�iile la cerere pot implica atât surse interne, cât �i surse externe �i sunt utilizate pentru identificarea problemelor, selec�ia �i solu�ionarea acestora. Informa�iile la cerere sunt tipic rezultatul studiilor f�r� caracter repetitiv sau care nu au fost �i nici nu vor mai

fi realizate curând. Rolul unui sistem informa�ional de marketing este de a asigura un flux continuu,

pertinent �i ordonat de informa�ii pentru sistemul decizional de marketing, furnizând date

despre actuala �i viitoarea stare a pie�ei, �i indicând r�spunsurile pie�ei la activit��ile �i ac�iunile companiei în cauz� �i ale principalilor s�i concuren�i. Un sistem informa�ional de marketing corespunz�tor �i eficient poate servi ca centru nervos al companiei,

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

83

furnizând instantaneu informa�ii pentru orice nivel de conducere al firmei. Se poate

urm�ri continuu cota de pia��, astfel încât managementul s� poat� modifica strategia pentru a se adapta corespunz�tor schimb�rilor intervenite.

$ � �90;30-1->=3=1/.->-33089+.:;390:>6/.:+B/130,

Sistemul înregistr�rilor interne

Orice agent economic care î�i desf�soar� activitatea într-un mediu extern de

schimb�tor, greu de anticipat �i mult mai greu de contracarat, va acorda o aten�ie deosebit� informa�iilor pe care le de�ine, le vehiculeaz� �i le foloseste în procesul decizional. Deciziile comport� un anumit risc, de aceea un bun manager va avea în vedere, ca un obiectiv prioritar, diminuarea factorului de risc, cât mai mult posibil, astfel

încât decizia s� devin� aplicabil�, f�r� ca, eventual, s� antreneze modific�ri ireversibile în patrimoniul întreprinderii, sau s� duc� la pierderea cump�r�torilor, a pie�elor de desfacere. Singura alternativ� pe care o are acesta este de a fi permanent informat, s�

de�in� cât mai multe detalii despre problema analizat� �i care presupune o rezolvare (adoptarea unei decizii), s� ob�in� în cel mai scurt timp informa�ii complete, de calitate �i, mai ales, informa�ii atât de natur� intern� (mult mai usor accesibile), cât �i informa�ii din mediul extern (mult mai greu accesibile si mai costisitoare).

În activitatea de marketing, la nivel de întreprindere, se recomand� proiectarea si implementarea unui sistem informa�ional propriu, de marketing. În lucrarea Programe

de marketing, autoarea Epure M., propune urm�toarea defini�ie a sistemului informa�ional: “sistemul informa�ional de marketing constituie un sistem care administreaz� informa�ii de marketing provenite continuu din surse interne, dar �i

externe firmei. Astfel, baza de date a sistemului trebuie actualizat� permanent, datele puse la dispozi�ia utilizatorilor sunt de actualitate”.1

Informa�iile intrate în sistem sunt: (figura 6.4.). � informa�ii endogene (interne) – deci, informa�ii despre vânz�ri, produs, costuri de

marketing, amploarea �i eficien�a activit��ii for�elor de vânzare etc. � informa�ii exogene (externe) - date furnizate de furnizori �i intermediari, de clien�i, dar �i de concuren�i prin ac�iunile de marketing întreprinse de acestia.

1 Epure M, Programe de marketing, Editura Funda�iei România de Mâine, Bucure�ti, 2001.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

84

Fig. 6.4. Sistemul înregistr�rilor interne

Intr�rile sistemului informa�ional de marketing reprezint� un flux de date, având

diferite forme de prezentare cele mai multe folositoare procesului decizional de

marketing. Pot fi incluse în aceast� categorie, de pild�, rapoartele zilnice de vânz�ri, teritoriale, pe grupe de produse, previziuni ale vânz�rilor, sau chiar tendin�ele consumului, rapoarte privind evolu�ia cotei de pia�� pentru principalele m�rci importante de produse, într-o anumit� ramur� industrial� etc.

Iesirile din sistem sunt reprezentate de informa�ii prelucrate în vederea utiliz�rii. Informa�iile utilizate în activitatea de marketing pot fi clasificate dup� provenien�a lor: � informa�ii primare - rezultate, în principal, din cercet�ri de marketing, anchete

selective, simul�ri, teste de pia��, experimente de marketing, de fapte informa�ii colectate direct de la surs� – consumatorii finali;

� informa�ii secundare – ob�inute ca urmare a colect�rii lor din publica�ii, rapoarte elaborate anterior, pentru alte scopuri decât cel pentru care pot fi folosite în prezent.

O problem� important� ce trebuie rezolvat�, în privin�a informa�iilor de marketing, este tocmai forma lor de prezentare pentru utilizator, �i legat de aceasta

suportul pe care sunt înregistrate în momentul colect�rii lor. Astfel, pentru informa�iile interne, care circul� între diferite compartimente, exist� deja documente tipizate, cu propriul lor circuit, sau dac� acestea nu r�spund necesit��ilor de prelucrare �i analiz�

specifice marketingului, pot fi elaborate documente în forma cea mai convenabil�, atât ca reprezentare grafic�, cât �i ca nivel de detaliere a informa�iilor. Organizarea sistemului informa�ional intern este o decizie de competen�a managerului unit��ii economice, care are interesul de a fi corespunz�tor informat, dar, în acelasi timp, �i posibilitatea de a

transpune în practic� decizia respectiv� prin ansamblul pârghiilor de comand� �i control de care dispune.

Surse interne de informa�ii pot fi: înregistr�rile contabile; rapoartele agen�ilor de

vânz�ri; diverse alte înregistr�ri.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

85

� Înregistr�rile contabile au la baz�, în ceea ce prive�te volumul vânz�rilor, factura

ca document primar. În mod obi�nuit, facturile cuprind o cantitate bine definit� de informa�ii, cum ar fi: numele clientului, localizarea acestuia, specifica�ia m�rfurilor achizi�ionate, cantitatea, pre�ul unitar, taxe (TVA), modalitate de plat�, cuantumul

discount-ului acordat de vânz�tor etc. Aceste informa�ii, constituite într-o baz� de date exploatabil� cu computerul, sunt utilizate la segment�ri ale vânz�rilor, dup� aria geografic� de extindere a pie�ei, tip de clien�i (angrosisti, detailisti), pe grupe de produse,

dup� cantit��ile solicitate �i, implicit, se poate extinde analiza asupra profitabilit��ii pentru fiecare grup� de produse vândute, care este deci aportul fiec�rui produs la realizarea cuantumului total al profitului întreprinderii. Tot din înregistr�rile contabile

sunt disponibile informa�ii, precum: cuantumul cheltuielilor în func�ie de natura acestora. În mod special, pentru integrarea în sistemul informa�ional de marketing intereseaz�: cheltuielile cu ac�iunile publicitare, cheltuielile antrenate de crearea �i sus�inerea unei re�ele de agen�i de vânz�ri, cheltuielile ocazionate de punerea în aplicare

a unui program de marketing etc. Toate aceste informa�ii sunt disponibile �i trebuie numai organizat circuitul informa�ional intern, astfel încât ele s� fie u�or accesate de c�tre personalul de la compartimentul de marketing. Situa�ia inventarierii patrimoniului

întreprinderii intereseaz� pentru a estima cuatumul cantitativ �i valoric al stocurilor existente la sfârsitul perioadei de analiz�. Situa�ia stocurilor este de fapt punctul de pornire în evaluarea eficien�ei strategiei de produs �i de distribu�ie pus� în aplicare în

perioada de timp analizat�. Din aceast� analiz� factorii de decizie vor con�tientiza dac� adaptarea la condi�iile de mediu, la conjunctura pie�ei s-a realizat corespunz�tor sau nu, care sunt deficien�ele în activitatea de marketing a întreprinderii, care sunt posibilele c�i

de redresare a situa�iei. Utilizând datele din eviden�a contabil�, analistul de marketing are posibilitatea s�

studieze �i elasticitatea cererii în func�ie de varia�iile de pre�, care au avut loc în perioada

analizat�, �i datorate necesit��ii de men�inere a nivelului rentabilit��ii planificate sau de acoperire a eventualelor cre�teri a costurilor datorate modific�rilor de pre� intervenite. Utilizarea corespunz�toare a informa�iilor contabile este condi�ionat� de realizarea unei colabor�ri corespunz�toare cu compartimentul contabilitate �i de crearea unui flux

informa�ional consistent, cu datele necesare periodic, la intervale de timp bine determinate. � Rapoartele agen�ilor de vânz�ri constituie o poten�ial� surs� de informa�ii de

marketing. � Diverse alte înregistr�ri interne – reprezint� cea de a treia categorie de surse interne de informa�ii. Din aceast� categorie fac parte: studii anterioare de marketing,

rapoarte speciale de audit sau rapoarte executate de speciali�ti din exterior care vizeaz� probleme majore ale întreprinderii (ex. analiza diagnostic etc.). Valorificarea acestor informa�ii prin includerea lor în sistemul informa�ional de marketing presupune ca cele

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

86

mai relevante aspecte pentru activitatea de marketing, din aceste rapoarte, s� fie g�site de

utilizatori la momentul potrivit, respectiv, atunci când au nevoie de ele. Multe companii încorporeaz� implicit datele interne în propriul sistem

informa�ional de marketing, precum datele din facturi referitoare la numele clientului,

localizarea acestuia, utilizându - le pentru estimarea performan�elor companiei în domeniul vânz�rilor.

Surse externe de informa�ii

Informa�iile externe sunt disponibile în mari cantit��i, provenind din diferite surse.

Aceste informa�ii sunt utilizabile în scopuri de documentare general� pentru cele mai multe dintre proiectele de cercet�ri de marketing �i privesc, mai ales, aspectele ambian�ei problemei asupra c�rora firma nu are nici o influen��: poten�ialul pie�ei, caracteristicile pie�ei, produsele similare, pre�urile, eforturile promo�ionale �i metodele de distribu�ie.

Importan�a acestor informa�ii este indiscutabil� �i valorificarea lor este obligatorie. Informa�iile externe pot fi ob�inute prin: cercetare de birou �i cercetare de teren. � Cercetarea de birou - principalele surse de informa�ii secundare exterioare, abordate

în cercet�rile de birou sunt: recens�mintele statistice, documentele �i publica�iile oficiale; revistele �i publica�iile de specialitate; presa; diferite firme, institu�ii, asocia�ii, camere de comer�; centre �i institute de cercet�ri; literatur� de specialitate.

Deseori, cercetarea de birou poate fi singurul tip de cercetare necesar, în cazul în care se cere un volum limitat de informa�ii asupra pie�ei �i exist� sursele documentare necesare. Dar, dac� este necesar� o imagine mai ampl� �i mai profund� a pie�ei, atunci,

de regul�, cercetarea de birou ofer� numai o parte din informa�ii. În acest caz, rolul cercet�rii de birou este acela de a furniza unele informa�ii necesare pentru a crea o baz� pentru cercetarea de teren.

Aceast� func�ie a cercet�rii de birou poate fi îndeplinit� pe urm�toarele c�i: � dac� se au în vedere mai multe pie�e, cercetarea de birou poate furniza suficiente

informa�ii pentru a identifica pe cea mai promi��toare dintre ele �i a le exclude pe celelalte înainte de a cheltui fonduri pentru investigarea lor prin cercetare de teren

costisitoare; � ea poate furniza cercet�torului informa�ii de baz�, reducând timpul necesar

cercet�rii de teren �i ajutându-l s� priveasc� informa�iile pe care le culege în

perspectiv�; � ea poate puncta factorii specifici care urmeaz� s� fie investiga�i; � ea poate identifica sursele de informare care trebuie colectate prin cercetarea de

teren. Folosind la maximum cercetarea de birou, specialistul de marketing poate reduce în

mare m�sur� timpul, efortul �i fondurile necesare pentru cercetarea pie�ei.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

87

� Informa�iile despre pia�� sunt informa�ii zilnice referitoare la evenimentele care se

petrec la nivelul mediului de marketing, ajutându-i pe manageri s� elaboreze �i s� ajusteze corespunz�tor planurile de marketing. Sistemul informa�ional de pia�� determin� nevoile de informare, culege informa�iile prin analiza mediului �i le furnizeaz�

managerilor de marketing, atunci când au nevoie de ele. Spre deosebire de sistemul informa�ional intern, care furnizeaz� informa�ii asupra rezultatelor, acest sistem de supraveghere a pie�ei furnizeaz� informa�ii asupra

evenimentelor. Sistemul de supraveghere a pie�ei reprezint� un set de procedee �i surse prin care

directorii ob�in informa�ia zilnic� referitoare la evolu�iile relevante ale mediului de

marketing. Managerii au la dispoziie urm�toarele metode de supraveghere a mediului: � Examinarea aleatorie - o informare general�, f�r� ca directorul s� urm�reasc� un

scop anume; � Examinarea condi�ionat� - o informare orientat�, neimplicând o cercetare propriu-

zis�, cu o categorie de informa�ii mai mult sau mai pu�in definit�; � Cercetarea neconven�ional� - un efort relativ limitat �i nestructurat, de ob�inere a

unor informa�ii sau de informare cu un anumit scop;

� Cercetarea formal� - un efort deliberat, de regul� respectând un plan, un procedeu sau o metodologie prestabilit�, de asigurare a ob�inerii unor informa�ii determinate. De cele mai multe ori directorii de companii supravegheaz� pia�a ei în�i�i, prin

metode proprii: discu�ii cu furnizorii, cu clien�ii, cu principalii distribuitori ai companiei, lecturarea unor reviste �i publica�ii de specialitate, c�r�i �i rapoarte ale unor institu�ii guvernamentale etc. Acest sistem, totu�i, este un sistem nesigur pentru c� informa�ii cu

adev�rat valoroase se pot pierde sau pot ajunge prea târziu la factorii interesa�i. Pentru îmbun�t��irea calit��ii informa�iilor despre pia��, companiile foarte bine

organizate supravegheaz� pia�a prin agen�ii lor de vânz�ri. For�a de vânzare proprie se

afl� cel mai aproape de producerea evenimentelor pe diverse pie�e, cel mai aproape de comercian�i sau chiar de consumatori, de aceea �i informa�iile pe care le pot furniza sunt de actualitate �i mult mai numeroase. Compania trebuie s�-�i conving� agen�ii de vânz�ri c� nu numai ob�inerea de comenzi �i contracte fac ca aceasta s� prospere, ci �i reac�ia

rapid� la schimb�rile mediului condi�ioneaz� succesul pe pia��. � O alt� surs�, deloc de neglijat, sunt intermediarii, distribuitorii, �i detailistii care pot deveni importan�i furnizori de informa�ii în ceea ce priveste schimb�rile de

comportament ale cump�r�torilor, modificarea obiceiurilor de consum etc. Prin motivarea corespunz�toare a acestei categorii, firma poate ob�ine adesea informa�ii pre�ioase.

Unele companii apeleaz� la persoane �i institu�ii specializate în culegerea de informa�ii, trimit cump�r�tori fictivi la prezent�rile f�cute de intermediari, ob�in informa�ii despre concuren�i, cump�rându-le produsele, participând la expozi�ii, studii,

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

88

rapoartele pe care acestia le dau publicit��ii, participând la întrunirile ac�ionarilor

acestora, urm�rind reclamele concuren�ilor etc. Supravegherea pie�ei se mai poate realiza de c�tre aceste firme, formându-�i un centru informa�ional de marketing propriu, care s� culeag� �i s� distribuie informa�iile de marketing. Personalul acestor centre urm�re�te

apari�ia principalelor publica�ii, extrage informa�iile relevante �i alc�tuie�te un buletin informativ, pe care îl distribuie directorilor de marketing. De asemenea, organizeaz� propriile activit��i de cercetare în teren: anchete selective în rândul cump�r�torilor,

alc�tuiesc panele de consumatori, pe care-i chestioneaz� periodic, organizeaz� �edin�e de grup – focus grupuri pentru g�sirea de solu�ii etc.

Firma trebuie s� evite unele capcane pe care le poate întâlni în elaborarea unui sistem informa�ional modern. În primul rând, este posibil s� se creeze un sistem care s� furnizeze prea mult� informa�ie. Sistemul informa�ional trebuie astfel structurat, încât s� ofere datele necesare lu�rii fiec�rei decizii de marketing majore.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

89

�����������

�������� �������� ���������

�23/4135/6/7/+89+.:0;<����� 36/013834:+/: 490;30-1->-3 @3 7:+134->:+31<;3>9+ 6/43?33>9+ 6/

.:+B/130,���� A0;/>/,/+/: /1:7/>9+ 7+94/=->-3 +:;390:> 6/ >-:+/ : 6/43?33>9+ 6/

.:+B/130, @3 : .96->-3 A0 4:+/ :4/=1: 79:1/ 83 -13>3?:1 6/ 4<1+/

.:0:,/+3H

Caracterul limitat al resurselor umane, materiale, financiare �i informa�ionale din economie, perfec�ionarea tehnologiilor, implic� o imens� �i continu� responsabilitate,

pentru manageri, în atingerea obiectivelor organiza�iei privind cele mai avantajoase c�i de alocare �i utilizare a acestora. Decizia constituie punctul central al activit��ii de management.

! � �94->6/43?3/36/.:+B/130,A0.:0:,/./01->83+./3

Activitatea de marketing este unul dintre cei mai importan�i factori de func�ionare

�i dezvoltare a organita�iei în condi�iile economiei de pia�� �i este legat� de luarea deciziilor de marketing corespunz�toare. Ob�inerea succesului este posibil� doar în cazul în care organiza�ia este capabil� s� se adapteze eficient la factorii externi extrem de dinamici, �inând cont de starea curent� a sistemului de marketing �i de posibilit��ile

acestuia. De aceea, evaluarea raportului st�rii ini�iale a factorilor interni �i externi de dezvoltare, alegerea oportunit��ilor favorabile �i previziunea problemelor �i tendin�elor periculoase permit a lua deciziile necesare pentru ob�inerea rezultatelor pozitive. În

general, se apreciaz� c� realizarea corespunz�toare a tuturor func�iilor marketingului depinde, în mare m�sur�, de calitatea deciziilor luate.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

90

Decizia reprezint� un proces dinamic care are ca obiectiv alegerea con�tient�, din

mai multe posibilit��i a unei linii de ac�iune, în vederea atingerii unui scop, având aprioric în vedere, o eficien�� economic� �i social� cât mai mare. Factorii care determin� luarea unei decizii corecte sunt: informa�iile care stau la baza adopt�rii deciziilor trebuie

s� fie corecte, ob�inute în timp real, complete, relevante �i u�or de folosit; setul de alternative trebuie s� fie clar definit, astfel deciziile vor fi mai bune, iar timpul necesar pentru procesul decizional va fi mic; existen�a �i utilizarea analogiilor îi ajut� pe

manageri s� ia o decizie mai bun�; al�i factori printre care: timpul consumat, valoarea echipei de proiectare, stilul decizional personal.

Decizia de marketing poart� amprenta caracterului specific al func�iilor �i

obiectivelor marketingului. Obiectul ei este, pe de o parte, stabilirea direc�iilor strategice ale firmei, iar, pe de alt� parte, modalit��ile concrete de desf��urare a acestei activit��i �i m�surile curente cauzate de condi�iile adapt�rii permanente a firmei la cerin�ele mediului s�u extern.

Marketingul cerceteaz� oportunit��ile de pia��, caut� s� indentifice noi oportunit��i pentru organiza�ie, segmenteaz�, �inte�te �i pozi�ioneaz� noile afaceri a�a cum o cere pia�a. Marketingul analizeaz� cei 4P (produs, pre�, promovare, plasament). În

raport cu aceste elemente se fundamenteaz� �i se elaboreaz� strategiile de marketing, se întocmesc planurile de implementare a strategiilor �i se monitorizeaz� rezultatele ob�inute. În func�ie de rezultate se deduce dac� implementarea este bun� sau nu, dac�

strategiile sunt realiste ori eronate, dac� cercet�rile de pia�� au fost sau nu bine f�cute. Dac� se aplic� un management integrat al marketignului toat� lumea are de câ�tigat: compania, clientii, etc.

Marketingul constituind una dintre cele mai dinamice func�ii economice ale organiza�iei, deciziile din acest domeniu au în vedere tocmai cunoa�terea structurii acestor sfere de activitate, utilizarea lor eficient� �i canalizarea for�elor sinergetice pe

care le reprezint�, în vederea asigur�rii unui înalt nivel de eficien�� pentru toate ac�iunile întreprinse în cadrul pie�ei. Aceasta, de fapt, presupune o încercare continu� de a echilibra resursele cu cerin�ele pie�ei.

Managementul unit��ilor economice, pentru realizarea echilibrului dintre resursele

de care dispune �i cerin�ele pie�elor identificate, î�i înscrie în preocup�rile sale identificarea posibilit��ilor pe care le ofer� pia�a �i determinarea capacit��ilor reprezentate de propria sinergie. Aceasta înseamn� c� realizarea diferitelor obiective

presupune existen�a simultan� a unor pie�e poten�iale �i a capacit��ii organiza�iei de a se satisface diversele cerin�e identificate în cadrul acestor pie�e. În acest context, decizia de marketing are rolul de a stabili cadrul �i structura ac�iunilor prin care resursele

organiza�iei vor putea fi oferite pentru satisfacerea cerin�elor identificate. Pornind de la premisa c� resursele organiza�iilor sunt limitate, înseamn� c� numai

anumite segmente din cadrul pie�elor poten�iale vor putea fi efectiv valorificate în sensul

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

91

extinderii activit��ii productive �i realiz�rii veniturilor propuse. De aici necesitatea ca în

procesul de decizie s� se procedeze �i la o anumit� selectare a segmentelor de pia�� poten�ial�, pe care urmeaz� s� se ac�ioneze. Pia�a nu are îns� stabilitatea în timp deoarece nevoile, exigen�ele �i disponibilit��ile beneficiarilor se modific� continuu. În aceste

condi�ii, decizia de marketing trebuie s� prevad� �i posibilit��ile de reac�ie a firmelor fa�� de schimb�rile ce au loc în cadrul pie�ei, prin dezvoltarea unor strategii construite în vederea satisfacerii în bune condi�ii a beneficiarilor. Stabilirea unor asemenea strategii �i

punerea lor în aplicare nu sunt îns� opera�iuni simple. În acest sens, este necesar ca factorul de decizie s� identifice alternativele posibile �i s� selecteze apoi pe cea mai bun�, cercet�rile de marketing fiind cele care colecteaz�, analizeaz� �i interpreteaz�

datele necesare managementului în vederea elabor�rii deciziilor în domeniul respectiv. Decidentul de marketing este necesar a �ti în permanen��, în mod detaliat, care

sunt resursele �i obiectivele organiza�iei, modul în care se desf��oar� activitatea �i care este evolu�ia factorilor de influen�� pentru a putea asigura astfel, fundamentarea

�tiin�ific� a deciziilor ce se iau la diferitele niveluri de organizare. În acela�i timp, marketingul prin natura sa fiind un mecanism prin care procesele de schimbare a mediului în care ac�ioneaz� organiza�ia, pot fi identificate în interesul firmei, decizia de

marketing poate stimula inova�ia �i o serie de ac�iuni care s� genereze schimb�ri în structura produsului, în formele de promovare sau în condi�iile de distribu�ie folosite în vederea satisfacerii cerin�elor deosebit de dinamice pe care le prezint� pie�ele

contemporane. Prin aceasta, decizia de marketing devine mai complex�, vizualizarea schimb�rii condi�iilor favorabile în cadrul pie�ei necesitând, al�turi de informa�ia prelucrat� �i oferit� de sistemul informa�ional, imagina�ie �i o bun� preg�tire de

specialitate a factorului de decizie, precum �i ample studii de previziune care s� aib� în vedere consecin�ele logice ale respectivelor schimb�ri �i posibilitatea traducerii acestora în c�i de valorificare eficient� a resurselor organiza�iei.

Luarea deciziilor de marketing în activitatea de întreprinz�tor este un proces suficient de complicat, iar alegerea metodei de adoptare a deciziei în multe privin�e este deteminat� de caracterul �i specificul deciziei propriu-zise. Dat� fiind larga varietate a deciziilor de marketing, o mare importan�� ca punct de plecare în activitatea de

formalizare a procesului decizional o are structurarea lor. În tabelul 7.1. sunt prezentate principalele criterii de clasificare a deciziilor de

marketing. Cunoa�terea categoriilor de decizii de marketing prezint� interes nu numai

din punct de vedere teoretic, dar �i aplicativ, deoarece faciliteaz� procesul decizional prin faptul c�, în general, fiec�rei grupe de decizie îi corespund metode �i tehnici specifice de elaborare �i fundamentare.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

92

Clasificarea deciziilor de marketing Tabelul 7.1

N.c. Criteriile de clasificare Categoriile deciziilor de marketing

1. Natura obiectivelor

urm�rite

Decizii strategice – au caracter de decizii-cadru,

urm�resc realizarea obiectivelor fundamentale de marketing stabilite, linia de ac�iune pe care organiza�ia �i-a propus s� o urmeze în vederea atingerii acestora;

Decizii tactico-opera�ionale – au caracter de decizii derivate �i vizeaz� mijloacele concrete prin care organiza�ia va ac�iona pentru realizarea obiectivelor de

marketing subordonate obiectivelor fundamentale.

2. Componen�a

marketingului mix la care se refer�

Decizii complexe – privesc toate sau 2-3 componente ale

mixului de marketing; Decizii specializate – privitoare la politica de produs, de pre�, de distribu�ie sau de promovare.

3. Gradul de structurare a problemei analizate

Decizii bine structurate; Decizii slab structurate;

Decizii nestructurate.

4. Metodologia de elaborare �i adoptare

Decizii repetitive – se reiau cu o anumit� frecven��, existând o rutin� bine definit� pentru realizarea lor; Decizii unice – au caracter de noutate, de unicat �i se realizeaz� într-un mod specific în fiecare situa�ie în

parte.

5. Num�rul deciden�ilor Decizii individuale; Decizii colective

6. Nivelul de informare despre starea problemei

Decizii în condi�ii de certitudine – decidentul are informa�ia complet� asupra mediului decizional �i a consecin�elor variantelor decizionale;

Decizii în condi�ii de risc – decidentul posed� anumite cuno�tin�e asupra mediului decizional �i este capabil s� prevad� obiectiv probabilitatea fiec�rei variante

decizionale analizate; Decizii în condi�ii de incertitudine – probabilitatea de apari�ie a oric�rei variante decizionale este imposibil de apreciat obiectiv.

7. Nivelul de

fundamentare Decizii intuitive; Decizii ra�ionale.

Sursa: Balaure, V., C�toiu I, B�lan, C., Marketing, Editura Uranus, Bucure�ti, 2003, p.68, 118

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

93

În adoptarea unor decizii de marketing calitative �i coordonate trebuie respectate

o serie de cerin�e de ra�ionalitate a deciziilor. Principalele cerin�e de ra�ionalitate a deciziilor de marketing sunt reprezentate grafic în figura 7.1.

Fig.7.1. Cerin�ele de ra�ionalitate a deciziilor de marketing

Una dintre cerin�ele de prim� importan�� ale ra�ionalit��ii deciziilor de marketing

este fundamentarea �tiin�ific�. Ea presupune c� orice decizie de marketing trebuie s� fie argumentat�, adic� s� fie luat� în conformitate cu realit��ile din cadrul organiza�iei, pe

baza unui instrumentar �tiin�ific, care s� înl�ture intui�ia �i improviza�ia. A doua cerin�� de ra�ionalitate a deciziilor de marketing este oportunitatea

acestora. Aceast� cerin�� se bazeaz� pe ideea c� este preferat� o decizie bun� luat� la

momentul potrivit, unei decizii foarte bune luate cu întârziere. Respectarea acestei cerin�e se impune tot mai mult pe m�sura acceler�rii ritmului schimb�rilor �i a cre�terii complexit��ii situa�iilor decizionale de marketing din cadrul organiza�iilor. Mai mult ca atât, din contul introducerii în sistem a informa�iei de pronosticare, devine posibil�

luarea deciziilor de marketing anticipative. Cu condi�ia unei precizii suficient de înalte a pronosticului, o asemenea capacitate devine cea mai pre�ioas� resurs� administrativ� �i de marketing, ce permite a reac�iona prompt sau din timp la factorii pie�ei, micro- �i

macromediului, ce exist� în mod poten�ial, în form� ascuns�. A treia cerin�� de ra�ionalitate a deciziilor de marketing o constituie relevan�a: se

impune o cantitate suficient� de date veridice despre situa�ia în evolu�ie. Aceste date sunt necesare pentru men�inerea leg�turilor eficiente dintre toate compartimentele �i nivelurile organiza�iei, în cadrul c�rora este realizat� analiza �i luarea deciziilor. Este real pericolul „excesului informa�ional”, care poate bloca la moment posibilitatea efectu�rii

unei analize sau poate încetini substan�ial procesul lu�rii unor decizii importante. Sporirea substan�ial� a cantit��ii informa�iei este un factor nou �i puternic, capabil s� pun� în pericol func�ionarea conservativ� a sistemelor de marketing. Este extrem de

important a efectua selectarea datelor disponibile astfel, încât persoanele responsabile de

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

94

adoptarea deciziilor s� aib� la dispozi�ie numai acele fapte care le sunt cu adev�rat

necesare, pentru a nu se „împotmoli” în documentele �i evenimentele f�r� atribu�ie la esen�a chestiunii.

A patra cerin�� de ra�ionalitate a deciziilor de marketing este formularea

complet�, adic� acestea trebuie s� cuprind� toate elementele necesare în�elegerii corecte �i, mai ales, implement�rii. În acest sens, la formularea deciziei în vederea implement�rii trebuie s� se includ�: obiectivul urm�rit, modalitatea de ac�iune, responsabilul cu

aplicarea deciziei, termenele de implementare, executantul, compartimentele organiza�iei implicate în aplicare etc.

A cincea cerin�� de ra�ionalitate a deciziilor de marketing const� în flexibilitatea �i

capacitatea de adaptare la orice modificare a situa�iei. Lipsa flexibilit��ii poate bloca realizarea posibilit��ilor. Procesul de luare a deciziilor de marketing este inseparabil de decidentul care realizeaz� sau controleaz� acest proces, deci, flexibilitatea trebuie s� se manifeste �i prin faptul c�, în anumite situa�ii, persoana care adopt� decizia trebuie s� fie

capabil� s�-�i asume responsabilit��ile în leg�tur� cu solu�ionarea definitiv�, f�când abstrac�ie de recomand�rile modelului. Evaluarea subiectiv� este condi�ia necesar� de constituire a unui sistem echilibrat de fundamentare a deciziilor. Flexibilitatea

presupune, de asemenea, prezen�a mijloacelor �i metodelor de control asupra înr�ut��irii inopinate a caracteristicilor obiectului.

�i, în sfâr�it, a �asea cerin�� de ra�ionalitate a deciziilor de marketing este

concordan�a organizatoric�. Sistemul de luare a deciziilor de marketing trebuie bine coordonat cu structura organizatoric� �i func�ional� a organiza�iei.

! � �/1969>9,3:/>:29+<+33@3:6971<+336/43?3/36/.:+B/130,

În practic� decizia îmbrac� dou� forme: act decizional �i proces decizional. Decizia ia forma unui act decizional, în sensul desf��ur�rii sale într-o perioad� foarte scurt� de timp, de regul� câteva secunde sau minute. Actul decizional se refer� la situa�ii decizionale de complexitate redus� sau când respectiva situa�ie are un caracter repetitiv.

Elaborarea �i adoptarea deciziilor reprezint� un proces dinamic, complex, care presupune parcurgerea urm�toarelor etape: Schematic, modelul procesului decizional de marketing este prezentat în figura 7.2.

1. Identificarea �i definirea problemei – reprezint� una din cele mai importante etape ale procesului decizional, deoarece de modul în care este definit� problema depinde calitatea deciziei ce urmeaz� a fi luat�. Rolul decidentului individual sau de grup

în aceast� etap� este în a identifica o problem� decizional� �i de a o diferen�ia de una nedecizional�. Se întâmpl� uneori ca managerii s� se gr�beasc� s� aleag� alternative

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

95

înainte de a fi identificat problema fundamental�. O în�elegere aproximativ� a problemei

�i o formulare arbitrar� a acesteia pot determina secven�e decizionale eronate. Acestea vor avea ca rezultat o decizie de marketing a c�rei aplicare va genera efecte negative pentru firm�.

Activitatea în aceast� etap� const� în formularea problemei care impune adoptarea unei decizii de marketing la nivelul firmei, urmat� de determinarea cauzelor �i a gradului de noutate al problemei. În aceast� etap� se culeg informa�ii referitoare la: legile,

instruc�iunile �i alte prevederi care se refer� la domeniul analizat; experien�a proprie organiza�iei sau a organiza�iilor similare pentru a cunoa�te stadiul în domeniul respectiv; analiza resurselor proprii �i a celor viitoare care se au în vedere la elaborarea deciziei.

Dup� identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta într-un scurt rezumat principalele sale caracteristici 2. Precizarea obiectivelor �i a cerin�elor decizionale Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul c�rora puncteaz� aspecte ale realit��ii

economice. Criteriile de decizie se caracterizeaz� prin mai multe niveluri corespunz�toare. Nivelurile corespunz�toare unui criteriu de decizie reprezint� tot atâtea obiective posibile.

Obiectivul unui proces decizional, din punct de vedere al unui criteriu, este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. În cadrul acestei etape, decidentul trebuie s� �in� seama de posibilitatea diviz�rii criteriilor, a grup�rii acestora �i de independen�a

criteriilor. Dou� criterii sunt independente dac� alegerea unui obiectiv din punct de vedere al unui criteriu nu are absolut nici o influen�� asupra alegerii obiectivului din punctul de vedere al celuilalt criteriu.

3. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale posibile. În prima etap� a procesului decizional, decidentul a constatat existen�a mai multor variante, variante ce sunt apoi cercetate în aceast� etap� prin inventarierea alternativelor posibile de realizare

a obiectivelor decizionale. În func�ie de gradul de participare a decidentului, aceast� inventariere se poate realiza fie printr-o inventariere pasiv�, când decidentului i se prezint� variantele posibile, f�r� ca el s� aib� o contribu�ie la stabilirea lor, fie printr-o inventariere activ� – când însu�i decidentul stabile�te variantele posibile prin diferite

metode. În aceast� faz� a procesului decizional este esen�ial� creativitatea. Pentru aceasta pot fi folosite metodele de stimulare a creativit��ii, cum ar fi brainstormingul sau tehnica Delphi. În c�utarea de alternative, deciden�ii se confrunt� cu o serie de constrângeri care

limiteaz� num�rul de alternative, �i care pot fi cauzate de resursele financiare limitate, de factorul uman din organiza�ie, care poate limita posibilitatea de implementare a anumitor alternative, sau de facilit��ile materiale neadecvate. Este important ca deciden�ii s�

cunoasc� aceste constrângeri, în a�a fel încât s� nu fie consumat în mod inutil timpul cu evaluarea unor alternative care nu sunt viabile, �i s� fie eliminat� posibilitatea ca

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

96

alternative semnificative s� nu fie luate în calcul datorit� faptului c� managerii nu cunosc

obstacolele pe care aceste alternative le pot întâmpina. Mul�imea variantelor decizionale poate fi finit� sau infinit�. Prin evaluarea tuturor alternativelor posibile se urm�resc trei aspecte referitoare la fiecare alternativ�: dac� este

fezabil�, care este gradul de satisfacere al problemei �i care sunt consecin�ele alternativei supuse analizei. Pentru a selecta o alternativ� managerii folosesc mai multe abord�ri: experien�a, experimentul, cercetarea �i analiza, acestea presupunând: estimarea cât mai

corect� a consecin�elor poten�iale ale fiec�rei variante; atribuirea gradului de probabilitate a consecin�elor; compararea rezultatelor a�teptate cu probabilitatea manifest�rii consecin�elor respective; ierarhizarea variantelor în func�ie de nivelul

valoric al a�tept�rii �i probabilit��ii ob�inerii rezultatelor dorite �i posibil a se realiza. Fundamentarea alternativelor decizionale este finalizat� prin compararea rezultatelor cu nivelurile valorice ale obiectivelor stabilite la începutul procesului �i validarea analizelor. Dac� acestea sunt fezabile se trece la etapa urm�toare, iar dac� nu

sunt fezabile se revizuiesc variabilele, par�ial sau integral. 4. Implementarea deciziei – solu�ia aleas� de decident pentru rezolvarea problemei va deveni cu adev�rat o decizie doar atunci când ea va fi transpus� în ac�iune.

În cadrul acestei etape, un rol deosebit revine decidentului în ceea ce prive�te motivarea �i transmiterea deciziei luate. Indivizii care sunt afecta�i de decizie trebuie s� fie informa�i �i trebuie s� li se solicite sprijinul pentru implementarea planului. Atunci când

executantul nu este convins de eficacitatea deciziei, el nu particip� cu toat� capacitatea sa la realizarea acestei decizii. 5. Controlul �i evaluarea rezultatelor – în aceast� etap�, managerii pot evalua

eficien�a deciziei adoptate, dac� alternativa aleas� a condus la ob�inerea rezultatelor scontate. Aceast� etap� are un rol deosebit deoarece în urma analiz�rii �i evalu�rii rezultatelor se trag concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu al procesului de

management, ciclu care trebuie s� se desf��oare la un nivel calitativ superior.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

97

Fig. 7.2. Modelul procesului decizional de marketing

Desf��urarea unui proces decizional �i elaborarea unor decizii fundamentate �tiin�ific, reduc riscul apari�iei unor consecinte cu abateri semnificative fa�� de cele evaluate ini�ial �i restrânge sfera incertitudinii.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

98

������������

���� � �� ���� � �������� �������� �� ���������������� ���������

�23/4135/6/7/+89+.:0;<����� 36/013834:+/: ./196/>9+ .96/+0/ 6/ .:0:,/./01 :7>34:1/ A0

7+94/=/>/6/.:+B/130,���� /536/0;3/+/: :5:01:D/>9+ -13>3?<+33 :4/=19+ ./196/ A0 :413531:1/:

6/.:+B/130, Managementul modern este de neconceput f�r� prezen�a unor sisteme, metode, tehnici �i instrumente, generale �i specifice utilizate în derularea proceselor din firm�. Din multitudinea instrumentelor manageriale cu aplicabilitate specific� în marketing se eviden�iaz�, prin amploare �i importan��, metodele moderne �i strategiile de management. Dintre metodele moderne întâlnite în literatur� de management se

deta�eaz� prin modul particular de utilizare în cadrul proceselor de marketing urm�toarele: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin bugete �i managementul prin produse.

& � �:0:,/./01->7+30923/4135/ Unul din sistemele manageriale ce cunoa�te un grad ridicat de r�spândire în ultima perioad� este Managementul prin Obiective ce poate fi definit ca un sistem de

management bazat pe determinarea riguroas� a obiectivelor pân� la nivelul executan�ilor, care particip� nemijlocit la stabilirea lor �i pe corelarea strâns� a recompenselor �i respectiv, a sanc�iunilor în strâns� coresponden�� cu nivelul realiz�rii obiectivelor

prestabilite. La baza conceperii managementului prin obiective, se afl� urm�toarea premis�:

eficacitatea unei firme depinde de întrep�trunderea obiectivelor sale cu obiectivele

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

99

subsistemelor, ceea ce implic� o corelare strâns� a trinomului obiective – rezultate –

recompense/sanc�iuni. Un riguros management prin obiective presuspune întrunirea urm�toarelor

caracteristici esen�iale:

♦ instituirea unui sistem de obiective pentru organiza�ie, care s� coboare pân� la nivelul executan�ilor;

♦ participarea întregului personal, a fiec�rui component al firmei la stabilirea

obiectivelor în a c�ror realizare este nemijlocit implicat;

♦ individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice �i, în special, pe centre de gestiune, ceea ce implic� descentralizarea laturii opera�ionale a sistemului financiar;

♦ instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;

♦ corelarea strâns� a recompenselor �i sanc�iunilor materiale �i morale cu rezultatele efectiv ob�inute;

♦ muta�ii în mentalitatea personalului firmei, în atitudinea sa fa�� de obiectivele firmei,

în special în direc�ia cre�terii particip�rii, a ini�iativei, a colabor�rii în procesul stabilirii �i îndeplinirii lor.

Managementul prin obiective este o structur� complex�, care poate fi definit� prin

�ase componente.

� În primul rând, ����"#�� �" �-�"��� " al firmei cuprinde obiectivele

fundamentale, obiectivele derivate de gradul 1, gradul 2, specifice �i individuale, care se împart în func�ie de sfera de cuprindere �i de importan��. Obiectivele fundamentale

exprim� principalele scopuri urm�rite de o organiza�ie în ansamblul ei, au un caracter sintetic �i integrator. Obiectivele derivate de gradul I sunt determinate nemijlocit de obiectivele fundamentale, a c�ror realizare implic� o parte apreciabil� din procesele de

munc� a departamentelor. Obiectivele derivate de gradul II rezult� din cele de gradul I, �i sunt caracterizate printr-o definire mai concret� �i executarea unor procese de munc� mai precise. Obiectivele specifice �i individuale au un grad înalt de specificare.

În acest context, sistemul de obiective apare �i în derularea proceselor de marketing, programele specifice (programele de ac�iuni în accep�iunea managementului), propunându-�i atingerea acestor obiective. În consecin��, elaborarea

programelor de marketing impune determinarea riguroas� a obiectivelor pân� la nivelul executan�ilor, proces care trebuie parcurs în faza de proiectare a acestora. Cele mai multe programe de marketing e�ueaz� tocmai datorit� nerespect�rii unei astfel de cerin�e,

cauza principal� fiind utilizarea cu frecven�� redus� a acestei metode în sistemul de management al firmei.

� În al doilea rând, *�����#��" �" �������, care sunt elaborate pentru fiecare

subdiviziune organizatoric� principal� a organiza�iei, constituite pe centre de cheltuieli �i

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

100

venituri �i pe ansamblul firmei. În cadrul programelor sunt dimensionate resursele

umane, materiale �i financiare aferente realiz�rii obiectivelor, precum �i specificarea ac�iunilor necesare realiz�rii lor.

� În al treilea rând, ���"����"�" �" �"�#"�", care au ca scop o sincronizare

temporal� adecvat�.

� În al patrulea rând, -��"�"�", elaborate pentru firm� în general �i pentru fiecare

diviziune organizatoric�. Aceasta va permite o determinare precis� a resurselor cheltuite

de componentele organiza�iei �i a rezultatelor ob�inute, precum �i determinarea recompenselor sau a sanc�iunilor iminente. � În al cincilea rând, instruc�iunile necesare de implementat pentru precedentele

elemente. De regul�, exist� dou� categorii de instruc�iuni: generale, valabile pentru ansamblul activit��ilor firmei �i par�iale, care se refer� la unele din activit��ile organiza�iei, realizate într-un centru de cheltuieli sau venituri.

Managementul prin obiective este prezent în cadrul proceselor de marketing în

activitatea de planificare strategic� de marketing, fiecare etap� a acesteia presupunând definirea �i determinarea unui obiectiv, component al sistemului de management prin obiective. Din acest punct de vedere, modelul sistemului de management-marketing

propus de Ph. Kotler sugereaz� utilizarea, în cadrul procesului de planificare strategic�, a unui set de obiective, structurat astfel: obiective la nivelul corpora�iei, obiective la nivelul unit��ii strategice de activitate, obiective de marketing, la nivelul unit��ii

operative, care, la rândul lor se structureaz� în: obiective de pia�� �i obiective corespunz�toare fiec�rei componente a mix-ului de marketing. Un astfel de sistem trebuie definit de o manier� concret� �i opera�ional�. Esen�ial este ca sistemul de

obiective s� se agregheze armonios pe verticala sistemului de management. Sistemul de management prin obiective este prezentat în literatura de specialitate

ca o metod� alternativ� celorlalte metode, alegerea uneia sau alteia realizându-se prin

proiectarea sistemului de management al întregii firme. În condi�iile încorpor�rii marketingului, managementul prin obiective nu mai

reprezint� o alternativ�, ci o component� obligatorie, care se articuleaz� în mod eficient cu celelalte dou�, f�când posibil� utilizarea eficient� ra�ionala a programului de

marketing. În concluzie, sistemul de management prin obiective creeaz� premisele necesare

utiliz�rii programului de marketing, ca instrument de baz� al desf��ur�rii proceselor

specifice. În cadrul activit��ii de proiectare a unor programe de marketing, nu este nici necesar� �i nici corect� parcurgerea de fiecare dat� a întregului proces de alegere �i structurare a sistemului de obiective, ci doar pe cele specifice programului, astfel încât

ele s� se încadreze armonios în cadrul ac�iunii de planificare strategic�.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

101

& � �:0:,/./01->7+302-,/1/A04:6+->7+94/=/>9+6/.:+B/130,

Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigur�

previzionarea, controlul �i evaluarea activit��ilor firmei �i ale principalelor sale

componente, procesuale �i structurale, cu ajutorul bugetelor. Bugetul, ca important instrument managerial, asigur�, în expresie financiar�,

dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor �i rezultatelor la nivelul centrelor de

gestiune �i, în final, evaluarea eficien�ei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

Premisele sistemului de management prin obiective sunt în esen�� urm�toarele:

♦ obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominant financiare;

♦ proiectarea unor structuri organizatorice care s� permit� delimitarea clar� a atribu�iilor, responsabilit��ilor �i competen�elor pentru fiecare e�alon organizatoric al

firmei, o planificare riguroas� a obiectivelor, modalit��ilor de realizare, resurselor �i termenelor;

♦ firma este divizat� în centre de gestiune delimitate procesual ori structural, la nivelul fiec�ruia fiind lansate bugete în care sunt prev�zute obiective, cheltuieli, venituri �i rezultate;

♦ crearea condi�iilor organizatorice �i motiva�ionale de participare activ� �i efectiv� a

managerilor �i executan�ilor la dimensionarea bugetelor;

♦ proiectarea unui sistem informa�ional centrat pe înregistrarea, transmiterea �i analiza operativ� a abaterilor de la nivelul previzionat al cheltuielilor;

♦ proiectarea unor mecanisme eficace de decontare între centrele de gestiune, care s� eviden�ieze cât mai fidel contribu�ia fiec�ruia la realizarea obiectivlor;

Etapele de implementare ale managementului prin bugete sunt:

� Delimitarea �i dimensionarea centrelor de gestiune. Plecând de la configura�ia structural� a firmei, pot fi delimitate centre de gestiune la nivelul principalelor componente procesuale �i structurale.

� Elaborarea �i fundamentarea bugetelor, în care sunt dimensionate valoric, pentru fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile �i rezultatele. � Lansarea bugetelor pe centre de gestiune � Decontarea produc�iei �i analiza postoperativ� a abaterilor � Evaluarea activit��ilor centrelor de gestiune, depistarea cauzal� a principalelor puncte forte �i slabe �i adoptarea conduitei motiva�ionale corespunz�toare.

Prin con�inutul lor, procesele de marketing desf��urate la nivelul organiza�iei, indiferent de natur� (cercetare, planificare strategic�, programare) antreneaz� resurse

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

102

importante, a c�ror alocare �i utilizare necesit� un sistem eficient de management al

acestora. În cadrul firmei, multe procese de marketing sunt ini�iate �i derulate ca r�spuns la

amenin��ri sau pentru fructificarea unor oportunit��i, orice întârziere având repercusiuni

greu de surmontat. În practic�, de multe ori, eficien�a sc�zut� a unor activit��i de marketing este determinat� în mod hot�râtor de un sistem tradi�ional de alocare a resurselor, a bugetului ac�iunii respective. Rezolvarea unor astfel de situa�ii este posibil�

prin utilizarea sistemului de management prin bugete, a c�rui existen�� �i proiectare se constituie într-o alt� premis� necesar� �i obligatorie pentru derularea celor mai multe procese de marketing.

În practic�, ini�ierea unor activit��i de marketing nu poate fi realizat� operativ �i cu eficien�� ridicat� f�r� existen�a, în prealabil, a unor bugete planificate �i alocate pentru asemenea ac�iuni, deoarece, ele sunt proiectate, de regul�, pe baza principiului ,,tot ceea ce firma î�i permite’’, elaborarea de alternative fiind deosebit de costisitoare.

Utilizarea metodei presupune delimitarea proceselor de marketing, ca centre de profit, pe de o parte, �i elaborarea �i fundamentarea bugetelor, pe de alt� parte, pe grupe de activit��i, conform specificului marketingului. Indiferent de formula organizatoric�

adoptat�, cel pu�in dou� categorii de bugete trebuie distinct eviden�iate: bugete pentru cercetare �i bugete pentru promovare. Problema se simplific� în condi�iile utiliz�rii, ca sistem de alocare a bugetului, a unei cote p�r�i din profit sau vânz�ri (încas�ri), a�a cum

recomand� literatura de specialitate. Principiile sistemului r�mân îns� valabile pentru totalitatea ac�iunilor de marketing, a c�ror previzionare, control �i evaluare, în ansamblu �i in cadrul componentelor, procesuale �i structurale, poate fi realizat� cu eficien��, prin

metoda bugetelor.

& " �:0:,/./01->7+307+93/41/(A04:6+->7+94/=/>9+6/.:+B/130,

Proiectul se caracterizeaz� ca o ac�iune unic�, specific�, compus� dintr-o succesiune logic� de activit��i componente coordonate �i controlate, cu caracter

inova�ional de natur� diferit�, realizat într-o manier� organizat� metodic �i progresiv, având constrângeri de timp, resurse �i cost, destinat ob�inerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite. Un proiect individual

poate face parte dintr-o structur� de proiect mai ampl�. Proiectele reprezint� modalitatea prin care organiza�iile se adapteaz� contextelor în schimbare, necesit��ii unei pie�e profitabile de tip dinamic.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

103

Procesul managementului de proiect este un proces dinamic desfasurat în mod

stiintific, de transformare a intr�rilor constând din resurse materiale, informa�ionale, financiare �i umane în rezultatul dorit, �i anume, proiectul, proces având ca obiectiv generic reducerea deficientelor la zero prin cresterea eficientei activitatilor, organizarea

echipelor de proiect si implementarea proiectului. Managementul proiectelor încorporeaz�:

� un set de competen�e;

� o suit� de instrumente; � o serie de procese. Astfel, managementul proiectelor reune�te un set de principii, metode, instrumente �i

tehnici utilizate pentru un management eficace al unor activit��i orientate spre îndeplinirea unui obiectiv în contextul unui mediu organiza�ional specific �i unic.

Concluzionând, managementul de proiect poate fi definit ca un instrument utilizat pentru atingerea unui rezultat ce poate fi definit, care este unic �i este necesar s� fie atins

într-o perioad� determinat� de timp, în limitele unui buget alocat. Pentru a realiza osatura organiza�ional� a manegementului prin proiecte este necesar parcurgerea urm�toarelor etape:

� Definirea general� a proiectului, ceea ce include, în principal, precizarea obiectivelor urm�rite, stabilirea amplorii proiectului �i subdiviziunilor organizatorice implicate în realizarea sa, eviden�ierea zonelor delicate unde trebuie ac�ionat cu pruden��

�i formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale. � Desemnarea managerului de proiect, a responsabilit��ilor subcolectivelor componente �i a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului.

� Definirea organizatoric� a proiectului, ce se refer� la stabilirea tipului de organizare utilizat, întocmirea listei principalelor sarcini, competen�e �i responsabilit��i pentru managetul proiectului �i componen�ii colectivului de realizare a acestuia, stabilirea

m�rimii �i componen�ei statului major. � Preg�tirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte, prin prezentarea noului sistem �i a avantajelor sale. � Stabilirea modalit��ilor de control ce vor fi utilizate pe parcursul realiz�rii

proiectului diferen�iat, pentru verificarea timpilor de execu�ie, a cheltuielilor �i a rezultatelor par�iale �i finale. � Implementarea managementului prin proiecte, prin trecerea la realizarea

obiectivelor prev�zute �i exercitarea sarcinilor, competen�elor �i responsabilit��ilor circumscrise participan�ilor la proiect; � Evaluarea periodic� a stadiului realiz�rii proiectului adoptând m�surile corective �i

profilactice necesare �i apelând la motiva�iile pozitive �i negative în func�ie de necesit��i. Managementul prin proiecte const� în punerea la punct a unui instrument

complex, programul (planul) de marketing, al c�rui con�inut se afl� în concordan�� cu

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

104

cerin�ele acestei metode. O astfel de coresponden�� este absolut necesar�, deoarece

utilizarea programului de marketing, ca instrument managerial, nu este posibil� f�r� includerea sa în cadrul sistemului de management al organiza�iei.

Între etapele proiect�rii, cea a stabilirii responsabilit��ilor �i calendarului privind

desf��urarea activit��ilor î�i g�se�te coresponden�� deplin� în sistemul de management prin proiecte, ale c�rui principii se reg�sesc �i în cadrul programului de marketing: ,,durat� de ac�iune limitat�, conceput în vederea solu�ion�rii unor probleme complexe,

care implic� aportul unei game de diver�i speciali�ti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integra�i temporar într-o re�ea organizatoric� autonom�’’.

În practic�, utilizarea programului de marketing (conform teoriei marketingului),

nu este posibil� f�r� completarea cu cerin�ele specifice managementului prin proiecte. Dintre acestea nu pot lipsi: desemnarea managerului proiectului (responsabil de programe), definirea organizatoric� a proiectului, preg�tirea climatului pentru implementarea �i stabilirea modalit��ilor de control, etc.

Prin construc�ia sa, programul de marketing reprezint� o str�lucit� aplica�ie a sistemelor de management moderne (prin obiective, prin proiecte �i prin bugete), iar prin con�inut, a întregii filozofii a marketingului. Practic, o firm� care este preg�tit� s�

proiecteze �i s� execute programe de marketing are toate premisele integr�rii organice în mediu �i ob�inerii unei eficien�e ridicate a propriei activit��i.

& # �:0:,/./01->7+307+96-=A04:6+->7+94/=/>9+6/.:+B/130,

Conceperea sistemului de management pe produs este un rezultat al acceler�rii

înnoirii produselor sub impactul revolu�iei �tiin�ifico- tehnice �i intensific�rii concuren�ei pe pia��, al dependen�ei din ce în ce mai pronun�ate a eficien�ei firmelor de capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica �i comercializa produse cu anumite caracteristici în

perioade relativ limitate. Metodologia de realizare a sistemului managementului pe produs presupune

parcurgerea urm�toarelor etape:

� Stabilirea produsului sau grupei de produse care formeaz� obiectul managementului pe produs. Criteriile în func�ie de care se face selectarea produsului sunt: volumul �i ponderea produsului în totalul produc�iei, gradul de complexitate �i ritmul uzurii sale morale, noutatea produsului �i perspectivele vânz�rii pe pia�a intern� �i extern�, strategia

general� de dezvoltare a firmei.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

105

� Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv,

stabilirea sarcinilor, competen�elor �i responsabilit��ilor ce-i revin. � Elaborarea de c�tre fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabricarea �i comercializarea produsului sau grupei respective de produse. Strategia

par�ial� de produs trebuie integrat� în strategia general� a organiza�iei. � Efectuarea de c�tre managerul de produs de modific�ri de ordin structural – organizatoric , decizional �i metodologic în compartimentele implicate, astfel încât s� se

asigure premisele implement�rii, în bune condi�ii, a respectivei strategii. � Evaluarea periodic� a sistemului pentru a efectua corec�iile necesare.

Utilizat frecvent în combina�ie cu celelalte metode, managementul prin produs,

apare în teoria marketingului, abordat în cadrul diverselor forme de organizare intern� a compartimentului de marketing.

Specializarea marketingului are la baz� o serie de elemente impuse de natura produselor/pie�elor, cuprinse într-un criteriu mai general, al obiectului de activitate.

Astfel, au ap�rut �i s-au dezvoltat domenii specializate ale marketingului ca: marketingul industrial, agromarketingul, marketingul serviciilor, marketingul interna�ional, etc. În consecin��, firmele mari (corpora�ii), în al c�ror obiect de activitate sunt incluse produse

�i pie�e din mai multe domenii, sistemul de management prin produs/pia�� se concretizeaz� în cadrul a dou� etape ale procesului de planificare strategic� (la nivelul întregii organiza�ii): ,,definirea sferei de produse – pie�e (matricea produs - pia��) �i în

stabilirea unit��ilor strategice de activitate. Parcurgerea acestor etape are drept finalitate, ca o consecin��, reproiectarea sistemului de management, decizie impus� practic de modificarea obiectului de activitate al firmei, ca urmare a opera�ionaliz�rii unei

alternative strategice de dezvoltare. În practic� îns�, dezvoltarea firmei, prin abordarea de noi pie�e �i produse, nu este

urmat� de reproiectarea sistemului de management, aplicarea unor strategii

nediferen�iate, la nivelul unor ni�e diferite, ridicând multiple probleme sub aspectul eficien�ei. Sunt practic afectate numeroase instrumente de marketing ca: segmentarea pie�ei, pozi�ionarea, politica de marc� �i mai ales programele de marketing.

În concluzie, coresponden�a management-marketing, în cadrul sistemului de

management prin produs/pia��, este un argument în plus pentru abordarea interdisciplinar� a acestor fenomene.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

106

���������'

��������(��)����������������� �������������������������������������������������� �23/4135/6/7/+89+.:0;<�

���� 6/8303+/: .:+B/130,->-3 301/,+:1 @3 36/013834:+/: 035/>-+3>9+ 6/301/,+:+/

���� 6/8303+/:.:+B/130,->-3=1+:1/,34

Încorporarea marketingului, ca filozofie, în sistemul de management al organiza�iei impune utilizarea unor concepte, tehnici �i instrumente, al c�ror con�inut exprim� dubla lor voca�ie: cea specific� managementului, respectiv marketingului. În

lucrarea Managementul Marketingului, o provocare �tiin�ific�, (Olteanu V., 2002), sunt analizate urm�toarele tehnici �i instrumente de marketing utilizate în managementul activit��ilor specifice.1

.

% � �:+B/130,301/,+:1

“Integrarea reprezint� ac�iunea de încorporare, contopire a mai multor p�r�i într-

un întreg. Atunci când marketingul unei firmei este integrat, toate compartimentele firmei particip� la realizarea ac�iunilor de marketing �i nu doar departamentul de marketing. Fiecare entitate a firmei particip� la efortul comun de a satisface nevoile

consumatorilor pentru a ob�ine maximum de profit. Termenul de marketing integrat eviden�iaz� încorporarea viziunii de marketing, în

desf��urarea proceselor din firm�, atât a celor corespunz�toare managementului general,

cât �i a celor par�iale, aferente func�iunilor tradi�ionale. Viziunea specific� trebuie inclus� în cadrul tuturor componentelor structurale, prin descrierea atribu�iilor, sarcinilor sau a rela�iilor de cooperare cu compartimentul de marketing. O astfel de abordare apare

ca incomplet�, deoarece las� impresia c� organizarea, ca func�ie a managementului, este

1 Olteanu, V.,(2002), Management marketing:o provocare �tiin�ific�, , Editura ECOMAR, Bucure�ti

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

107

suficient� pentru încorporarea marketingului în ansamblul organiza�iei. Îns�, în realitate,

sistemul de management reclam� utilizarea �i a celorlalte func�ii. Asimilarea marketingului în firm� s-a realizat (procesul continu� �i în prezent) pe

dou� c�i:

� prin reformularea unor concepte, tehnici �i instrumente clasice, apar�inând fie managementului general, fie celui de ramur�, corespunz�tor, în cele mai multe cazuri, func�iunilor firmei

� prin includerea unor concepte, tehnici �i instrumente noi, specifice func�iunii de marketing, abordat� separat, în rela�ie de cooperare cu celelalte func�iuni.

În�elegerea cât mai exact� a modului de utilizare a acestor concepte, tehnici �i

instrumente poate fi realizat� prin considerarea locului de�inut de acestea în cadrul sistemului de management.

Cel mai frecvent, conceptele, tehnicile �i instrumentele aferente managementului general �i de ramur�, sunt înglobate în cadrul unui concept mai larg – marketing integrat

– care sugereaz� încorporarea viziunii de marketing în desf��urarea proceselor aferente componentelor structurale ale firmei. Conceptele, tehnicile �i instrumentele aferente managementului activit��ilor de marketing sunt tratate în cadrul marketingului strategic,

respectiv al celui tactic. În esen��, exist� dou� mari diferen�e între marketingul tradi�ional �i marketingul

integrat: orientarea �i gândirea strategic�.

Orientarea este cel mai bine abordat� prin revizuirea celor patru "P" ai mixului de marketing: produs, pre�, plasare, promovare. Defini�iile mai tradi�ionale ale marketingului se concentreaz� în primul rând asupra satisfacerii nevoilor firmelor �i

ac�ionarilor �i nu pe cele ale clien�ilor. Firma decide ce produse se fac, ce pre�uri se practic�, prin ce debu�ee se distribuie produsele �i prin ce mijloace se realizeaz� promovarea. Cei patru "P" pot fi modifica�i printr-o nou� paradigm� - cei patru "C":

client, cost, convenien��, comunicare. De�i cei patru "P" �i cei patru "C" pot p�rea similari �i chiar se pot adresa acelora�i patru categorii (a se vedea tabelul 9.1. ), ei nu se pot confunda.

Marketing tradi�ional vs marketing integrat

Tabel 9.1. Cei patru „P” ai marketingului tradi�ional

Cei patru „C” ai marketingului integrat

Produs Client/consumator

Pre� Cost

Plasare Convenien��

Promovare Comunicare

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

108

Cel mai important, cei patru "C" sunt privi�i din perspectiva clientului sau

audien�ei �int� �i nu a firmei. În locul produsului este clientul, în locul pre�ului este costul, în locul plas�rii (distribu�iei) este convenien�a �i în locul promov�rii este comunicarea. Adev�rata abordare de marketing este orientat� spre client. A�a cum reiese

din cei patru "C", marketingul integrat este orientat spre pia��. Dac� diferen�ierea semantic� între pre� �i cost nu este foarte mare, între convenien�� (utilitate de loc) �i plasare exist� diferen�ieri mai mari, iar între promovare �i comunicare exist� o diferen��

�i mai mare, trecându-se de la comunicarea într-o singur� direc�ie (firm�-client) la comunicarea în ambele sensuri: (client - firm�, firm�-client).

A doua diferen�� se refer� la gândirea strategic�. Marketingul integrat necesit� o

gândire strategic�, bazat� pe evalu�ri realiste ale problemelor �i oportunit��ilor. În plus, marketingul integrat sugereaz� c� planul strategic trebuie s� recunoasc� evaluarea realist� a activelor strategice, precum �i a timpului, bugetului �i oamenilor.

� Marketing integrat la nivelul întregii firme O mare parte a instrumentarului de marketing este eficient în m�sura în care este

utilizat în conducerea de ansamblu a firmei, fiind inclus corespunz�tor în cadrul sistemului de management. În literatura de marketing, aceste instrumente sunt

eviden�iate în pozi�ionarea firmei pe pia�� �i în cadrul planific�rii strategice la nivel de corpora�ie. � Bazele încorpor�rii marketingului la nivelul firmei sunt constituite de alegerea

conceptului de marketing, ca alternativ� ce exprim� atitudinea sa fa�� de pia��, contrapus altor concepte, cum sunt cele de: produc�ie, produs �i vânzare. O astfel de alternativ� este de natur� strategic�, plasându-se în rândul celor fundamentale adoptate de c�tre

firm�., concretizându-se în dou� concepte valoroase: orientarea spre client �i marketingul de rela�ie (alternative ale variantelor – orientare spre segmente �i marketing tranzac�ional).

În consecin��, opera�ionalizarea acestor concepte se realizeaz� prin includerea lor în rândul strategiilor generale, supunându-se principiilor managementului strategic. � O component� important� a marketingului integrat o formeaz� un grup de

instrumente utilizate în conducerea proceselor la nivelul întregii firme �i al unit��ilor

strategice de activitate: misiunea firmei orientat� spre pia��, strategiile dezvolt�rii, strategiile generice (Porter). Includerea lor în cadrul marketingului integrat este impus� de dubla lor func�ie: instrumente de management general �i instrumente de marketing.

Ini�ial, instrumentele au fost utilizate în management, fiind ulterior îmbog��ite cu viziunea de marketing, modificându-le corespunz�tor con�inutul. Literatura de marketing a asimilat aceste concepte �i le-a plasat în mecanismul de func�ionare al firmei, în etape

diferite, într-o succesiune care le confer� utilitate comun�. Utilizarea strategiilor de dezvoltare, plasate la nivelul cel mai înalt de decizie dintr-o firm�, este strâns legat� de un alt concept propriu managementului – domeniul de

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

109

operare al firmei – definit ca o combina�ie de produse �i pie�e. Acest concept ridic� dou�

probleme deosebite: una legat� de asimilarea domeniilor abordate, ca strategii, (inclusiv includerea lor în cadrul sistemului de management) �i alta de definire corect� a unui domeniu (diferen�iat clar de celelalte). Aceste specifica�ii sunt absolut necesare deoarece,

nu orice dezvoltare presupune abordarea unui nou domeniu, ci numai aceea care implic� abord�ri separate, din punct de vedere al marketingului.

Strategiile generice (Porter) sunt utilizate în conducerea proceselor specifice

fiec�rui domeniu de operare (sfer� de produse �i pie�e). În firmele mari, în care definirea domeniilor s-a concretizat în structuri organizatorice distincte, opera�ionalizarea acestor strategii se realizeaz� conform principiului ,,fiecare î�i vede de domeniul lui’’.

Conceptual, strategiile generice se plaseaz� în postura de derivate, în raport cu cele ale dezvolt�rii, supunându-se cerin�elor sistemului de management.

� Marketing integrat la nivelul func�iilor organiza�iei Un alt grup de concepte, tehnici �i instrumente de marketing au ap�rut �i s-au

dezvoltat prin încorporarea viziunii de marketing în organizarea �i desf��urarea activit��ilor specifice func�iunilor tradi�ionale ale firmei. Dintre acestea se deta�eaz� prin con�inut �i amploarea utiliz�rii , urm�toarele: marketing intern firmei, marketing direct,

logistic�, comunicarea în marketing �i for�ele de vânzare. � Marketing intern firmei – concept complex, definit de procesele specifice

resurselor umane, abordate în optica �i cu mijloacele marketingului. Prin

opera�ionalizarea conceptului se urm�re�te ,,atragerea, men�inerea �i promovarea personalului’’ astfel încât s� execute activit��i orientate spre pia�� �i client. În forma mai evoluat�, acest concept include �i o component� a comunica�iei de marketing,

comunica�ia intern�, care are drept obiectiv, sincronizarea ac�iunilor corespunz�toare marketingului extern (promise) cu cele efectiv desf��urate (marketing interactiv).

Opera�ionalizarea conceptului presupune includerea sa în rândul instrumentelor

de management. Prin con�inut, marketingul intern firmei se plaseaz� în cadrul strategiilor derivate, având caracter de strategie general� de resurse umane. Ca alternativ� strategic�, ea apare în opozi�ie cu viziunea tradi�ional�, bazat� pe motiva�ie, antrenare, control, etc.

Viziunea de marketing a ad�ugat o nou� dimensiune acestui concept punând la baza rela�iei întreprindere – personal, procesele de cunoa�tere, selec�ie, motivare �i promovare, în forme cea mai general�: cercetarea personalului (în postur� de client),

segmentare, �intire �i pozi�ionare. În lucr�rile de management, acest concept face obiectul unor strategii specifice –

strategii de personal orientate spre resurse. În cadrul multor firme, periodic, sub

denumirea de ,,training’’ sunt organizate, sub conducerea unor responsabili de la nivele superioare, ac�iuni complexe, în cadrul c�rora se pune accent pe în�elegerea conceptului

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

110

de ,,orientare spre client’’. Mai mult, unele firme realizeaz� segment�ri în func�ie de

universitatea (facultatea ) absolvit�. � Marketingul direct – concept complex, cu dubl� semnifica�ie, de comunica�ie �i

distribu�ie, este definit de c�tre DMA (,,The Direct Marketing Association) ca: ,,sistem

interactiv de marketing care utilizeaz� unul sau mai multe medii publicitare pentru a ob�ine un rezultat cuantificabil �i/sau a finaliza o tranzac�ie într-un mediu oarecare’’. În acest context, marketingul direct implic� în mod obligatoriu sistemul de comunica�ie al

firmei �i pe cel de distribu�ie, motiv pentru care, opera�ionalizarea sa nu poate fi realizat�

f�r� corelarea corespunz�toare, în cadrul mix-ului, a strategiilor promo�ionale cu cele

de distribu�ie.

În literatura de marketing, marketingul direct are ca elemente de referin�� urm�toarele: utilizarea bazelor de date, comunicarea direct� cu consumatorul, stimularea unui r�spuns direct �i indirect din partea acestuia. Evident, implementarea acestui concept solicit� din plin sistemul de management al firmei, presupunând aplicarea sa în

cadrul tuturor componentelor: � metodologic, prin sistem specific de obiective, strategii, tactici; � organizatoric, presupunând implementarea structurii organizatorice adecvate;

� informa�ional, care impune plasarea optim�, în cadrul structurii, a bazelor de date; � decizional. În practic� îns�, acest concept este limitat doar la comunica�ia direct� cu clientul,

f�r� a fi abordat global, conform viziunii marketingului �i managementului. � Logistica, este definit� drept acel ,,proces care const� în planificarea, realizarea �i

controlul fluxului �i stoc�rii eficiente �i eficace a materiilor prime, produselor în curs de

prelucrare, produselor finite �i informa�iilor conexe, de la punctul de origine la cel de consum, în scopul adapt�rii la cerin�ele clientului’’. Eficacitatea opera�iunilor logistice trebuie s� fie evaluat� în raport cu obiectivele care stabilesc performan�a de marketing a

firmei, ele fiind adecvate în m�sura în care concord� cu strategia de marketing a acesteia Unei astfel de cerin�e îi corespunde conceptul de interfa�� dintre logistic� �i marketing, concept care exprim� abordarea în comun a proceselor.

Managementul eficace al activit��ilor de interfa�� implic� ,,considerarea logisticii

�i marketingului drept resurse strategice, care vor fi cel mai bine valorificate ca p�r�i ale

unui plan strategic global la nivelul organiza�iei’’. Privit astfel, conceptul de logistic� apare ca un instrument de marketing integrat la nivelul func�iunii comerciale,

opera�ionalizat prin activit��i de planificare strategic� la nivel de organiza�ie, ca parte a managementului lan�ului de aprovizionare – livr�ri.

Dificultatea opera�ionaliz�rii rezid� în complexitatea proceselor care definesc

con�inutul logisticii. Totu�i, ea poate fi simplificat� prin considerarea, pe de o parte a activit��ilor de marketing aflate la interfa�a cu logistica, iar pe de alt� parte, pe cele de logistic� aflate la interfa�a cu marketingul. Din prima categorie fac parte: stabilirea

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

111

obiectivelor de marketing, proiectarea produsului, stabilirea pre�urilor, proiectarea

campaniilor de promovare a vânz�rilor, alegerea canalelor de marketing, iar din cea de-a doua: aprovizionarea, localizarea depozitelor, managementul stocurilor, onorarea comenzilor, ambalarea produselor, transportul m�rfurilor, etc.

Viziunea sistemic� �i strategic� asupra logisticii impune încorporarea acesteia în cadrul sistemului de management, mai întâi la nivel global, fiind utilizate strategii derivate de grad inferior celor caracteristice întregii firme, �i la nivelul proceselor

specifice structurate astfel: servirea clien�ilor, cump�rarea, transportul, stocarea �i depozitarea m�rfurilor.

� Comunicarea în marketing Încorporarea concep�iei de marketing în cadrul celorlalte activit��i ale firmei este

reflectat�, la nivelul cel mai înalt posibil, de conceptul de ,,comunicare în marketing’’. Apari�ia �i dezvoltarea conceptului are la baz� rolul comunica�ional pe care îl exercit� cvasitotalitatea componentelor structurale ale firmei în cadrul rela�iilor multiple �i

complexe între�inute cu mediul de marketing. În func�ie de sfera de ac�iune �i natura metodelor �i tehnicilor utilizate, con�inutul

comunica�iei de marketing poate fi structurat astfel: comunica�ie intern�, comunica�ie

promo�ional� (direct�) �i comunica�ie continu� (indirect�). � Comunica�ia intern� de marketing se plaseaz�, al�turi de comunica�ia

managerial�, la nivelul managementului superior, contribuind la atingerea

obiectivelor prev�zute în planurile de marketing ale organiza�iei. � Comunica�ia promo�ional� are la baz� conceptul de promovare, incluzând tehnici

de comunicare direct� (publicitate, marketing direct), care sunt intercondi�ionate

cu politicile de produs, pre�, promovare �i distribu�ie. � Comunica�ia continu� (indirect�) are la baz� rolul comunica�ional a numeroase

componente ale firmei, dintre care se deta�eaz�: marca, ambalajul, pre�ul,

comportamentul personalului, ambian�a, etc. Includerea, la nivelul managementului superior, a strategiei ,,orientare spre

client’’, oblig�, în mod automat, compartimentele aferente func�iunilor tradi�ionale s� confere acestor activit��i viziunea de marketing corespunz�toare.

� For�ele de vânzare, sunt definite drept ,,grup de persoane care reprezint� organiza�ia �i care au ca sarcin� explicit� s� vând� sau s� fac� s� se vând� produsele/serviciile acesteia, prin contact direct cu clien�ii poten�iali, cu distribuitorii sau

cu prescriptorii’’. Managementul for�elor de vânzare presupune planificarea, implementarea �i

controlul activit��ilor desf��urate de acestea, respectiv, organizarea, recrutarea, formarea,

motivarea �i evaluarea performan�elor. Conceptual, for�ele de vânzare apar�in deopotriv� promov�rii �i distribu�iei, defini�iile punând mai mult accent pe rolul promo�ional, cel aferent distribu�iei fiind unul de consecin��. În realitate cele dou�

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

112

func�iuni sunt complementare, accentul pe una sau pe alta dintre ele fiind strict

determinat de specificul tranzac�iilor. Un astfel de rol creeaz� unele complica�ii în opera�ionalizarea conceptului, deoarece, el este plasat, ca atribu�ie, uneori în compartimentul de marketing (promovare), iar alteori în cel de distribu�ie.

Încadrarea ac�iunilor for�elor de vânzare (management operativ) în viziunea general� presupune corelarea strategiilor for�elor de vânzare, considerate ca derivate, cu strategiile de ordin superior.

Probleme interesante apar �i în leg�tur� cu managementul propriu-zis al unor programe de marketing, metoda utilizat� fiind una de tip ,,management prin proiecte, cu stat major mixt’’, responsabilitatea de proiectare �i executare revenind unor persoane

care apar�in fie compartimentului de marketing, fie celui de vânz�ri.

% � �:+B/130,=1+:1/,34

Marketingul strategic este un concept complex, care are la baz� utilizarea strategiilor de marketing, ca instrument modern de conducere a activit��ilor specifice. În

raport cu sistemul de management, acesta se afl� în rela�ii de la parte la întreg, fiind inclus în cadrul managementului strategic, ca subsistem al acestuia. El face obiectul planific�rii strategice de marketing, al organiz�rii �i activit��ii de control-evaluare.

Elementele planific�rii strategice, care fac obiectul marketingului strategic, sunt: segmentarea, pozi�ionarea, strategiile de pia�� �i cele ale mix-ului. Aceste concepte sunt utilizate ca instrumente de management, aflându-se în raporturi de concordan��, cu

instrumentele aflate la nivel superior, fiind derivate în raport cu acestea.

10. Segmentarea În literatura de martketing, segmentarea este, în primul rând, o metod� de

cercetare, având ca scop identificarea segmentelor din care este alc�tuit� pia�a unei

firme. Ea s-a impus din necesitatea g�sirii unei modalit��i practice de corelare a ofertei, relativ restrâns� sortimental, în raport cu cererea, extrem de divers�, în majoritatea cazurilor. Cu alte cuvinte, prin segmentare, cererea apare într-un grad de diversitate, care

face posibil�, mult mai u�or, adaptarea ofertei la pia��. Segmentele, odat� identificate, pot fi abordate distinct �i în diferite combina�ii, în

func�ie de interesele firmei. Astfel, segmentarea st� la baza unei alternative strategice,

care reflect� pozi�ia firmei fa�� de structurile pie�ei, motiv pentru care este inclus�, ca etap�, în cadrul planific�rii strategice.

Alternativa aleas� (segmentul sau segmentele �int�) este utilizat� ca strategie de

marketing, ac�iunile firmei trebuind s� se încadreze în liniile directoare descrise de c�tre aceasta. Ca proces de marketing, segmentarea poate fi abordat� pe diverse grade de

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

113

agregare, care stau la baza unor alternative strategice derivate, de ordin inferior în raport

cu cele agregate generale. Mai mult, sfera de cuprindere a strategiei rezultate se întinde dincolo de ac�iunile practice, cerute de marketing, p�trunzând în zona proiect�rii, produc�iei, distribu�iei �i resurselor umane.

Acesta este �i motivul pentru care, la nivelul firmei, trebuie în�eles corect rolul coordonator al strategiei rezultate în baza procesului de segmentare.

11. Pozi�ionarea.

Ca tehnic� de marketing, aceasta pune la baza întregii sale construc�ii, imaginea consumatorului cu privere la produs/serviciu, marc�, firm�, etc, care reflect�, în ultim� instan��, pozi�ia organiza�iei pe pia��, la un moment dat. Cu alte cuvinte, eforturile

acesteia, în toate componentele structurale, trebuie s� conduc� la ob�inerea unei imagini favorabile în rândul segmentelor �int�. În acest context, se poate observa c�, strategiile de pozi�ionare sunt generale în raport cu cele aferente mix-ului de marketing.

Pozi�ionarea nu se ob�ine printr-o abordare izolat�, de sine st�t�toare, ci numai

prin încadrarea în mecanismul de func�ionare al firmei, ca o component� strategic� a sistemului de management.

În practic�, pozi�ionarea este întâlnit� sub dou� accep�iuni: una simplist�, care are

la baz� numai pozi�ia de�inut� de firm� pe pia��, mijloacele de ,,repozi�ionare’’ fiind construite, de regul�, f�r� a pune în centru consumatorul �i în consecin��, f�r� aportul decisiv al marketingului. Cea de-a doua accep�iune, de marketing, are la baz� leg�tura

existent� între pozi�ia de�inut� de firm� (prin produse, marc�, comunicare) în mintea consumatorilor (percep�ie, imagine) �i pozi�ia de�inut� pe pia��, în raport cu concuren�ii, ca rezultant� a celei dintâi. Acesta este �i motivul pentru care toate demersurile firmei

trebuie orientate spre client, cu scopul precis de ob�inere a unei pozi�ii favorabile în mintea acestuia. Practica a demonstrat c� acest lucru difer� de la un segment la altul �i se ob�ine ac�ionând concomitent �i coordonat, prin intermediul mix-ului de marketing.

În sistemul de management, pozi�ionarea se plaseaz� dup� segmentare (ea fiind analizat� �i proiectat� în func�ie de rezultatele acesteia) �i înaintea planific�rii mix-ului, componentele acestuia constituindu-se în instrumente de marketing prin care se asigur� pozi�ionarea (repozi�ionarea) firmei.

În cadrul pozi�ion�rii, un rol deosebit de important are sistemul de comunica�ie, motiv pentru care acest demers prezint� în opera�ionalizare, dou� nivele ierarhice: unul superior, la nivelul întregii firme, când se ac�ioneaz� prin instrumente corespunz�toare

acestui nivel (marca întreprinderii, elemente de misiune ale organiza�iei, etc.) �i altul inferior, la nivelul setului de activit��i practice, când se ac�ioneaz� prin intermediul tehnicilor promo�ionale.

Esen�a pozi�ion�rii rezid� îns� în realizarea unei diferen�ieri puternice în raport cu concuren�ii, demers imposibil de realizat în lipsa diferen�ierii clare a produsului, pre�ului, respectiv distribu�iei. În sistemul de management conceptul se

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

114

opera�ionalizeaz� prin strategii specifice, denumite strategii de comunicare a

pozi�ion�rii.

12. Mix-ul de marketing Mix-ul de marketing, de�i contestat de mul�i autori, r�mâne cel mai valoros

instrument specific de marketing, întreaga teorie fiind dezvoltat� �i fundamentat� pe baza sau în leg�tur� cu acest concept. În forma cea mai uzual�, exprimat� pentru prima dat� de Neil Borden în 1964 �i

reformulat de Mc Carthy în 1965, mix-ul presupune combinarea judicioas� a 4 elemente (pilonii marketingului – produs, pre�, plasament, promovare), considerate esen�iale pentru atingerea obiectivelor pe pia��

O firm� poate realiza produse care s� corespund� în cel mai înalt grad cererii manifestate pe pia��, f�r� ca, clien�ii poten�iali s� cunoasc� acest lucru. În acest context, produc�ia trebuie înso�it� de informarea corect�, complet� �i la timp, elemente ce stau la baza conceptului de promovare. Sau, o firm� poate realiza produse apte s� satisfac�

nevoile manifestate pe pia��, cunoscute de clien�ii poten�iali dar s� aib� insucces datorit� unei politicii gre�ite de pre�, incorect corelate cu produsul �i cererea. În sfâr�it, o firm� poate oferi un produs bun, la un pre� potrivit, elemente cunoscute de consumator, dar

totu�i s� se confrunte cu situa�ia nerealiz�rii produselor pe pia��, ca urmare a unor canale de distribu�ie inoperante.

Încorporarea strategiilor mix-ului în sistemul de management al firmei, prin plasarea

lor la nivele de decizie corespunz�toare, reprezint� cheia reu�itei ac�iunii de orientare a activit��ii pe pia��.

% " �:+B/130,1:4134

Conceptul de marketing tactic include activit��ile executate curent, prin care sunt opera�ionalizate direc�iile exprimate prin intermediul componentelor de marketing �i

management strategic. Elementele definitorii sunt: durata scurt�, încadrarea în liniile strategice generale �i caracterul concret al acestora. În literatura de management, ele fac obiectul program�rii tactice �i sunt incluse în cadrul programelor de marketing, fiind

cunoscute sub denumirea de activit��i. Leg�tura indiscutabil� dintre strategie �i tactic� induce, deseori, confuzii legate în

special de includerea unor tactici în rândul strategiilor. De exemplu, comportamentul firmei în anumite situa�ii este, de regul�, de natur� tactic�, dar este inclus, de foarte mul�i

speciali�ti, în rândul strategiilor, cu alternativele activ, respectiv pasiv. În mod similar este tratat� �i atitudinea fa�� de concuren�� (ofensiv�, defensiv�), care în opinia

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

115

managementului este de natur� tactic� iar marketingul o plaseaz� în rândul strategiilor de

pia��. Marketingul tactic este opera�ionalizat prin intermediul programelor (par�iale) de

marketing, cele care includ ac�iuni de natur� tactic�. Din acest motiv, nu se poate pune

semnul egalit��ii între program de marketing �i marketing tactic, ci doar afirma c�, ele au numeroase puncte de interferent�. În fapt, marketingul tactic exprim� o atitudine, mod de ac�iune, în timp ce programul de marketing reprezint� instrumentul prin care se

implementeaz� acest mod de ac�iune, fiind uneori de natur� strategic�.

Întreprinderea de marketing

Desf��urarea activit��ilor firmei în optica marketingului nu se poate realiza f�r� un sistem de management în cadrul c�ruia componentele sale definitorii (metodologic, organizatoric, decizional, informa�ional) s� nu fie proiectate de o manier� care s� permit�

acest lucru. Conceptul de management-marketing are la baz� un astfel de ra�ionament, fiecare din elementele enumerate contribuind, în mod specific, la succesul implement�rii acestei viziuni la nivelul firmei.

Pentru început firma trebuie s� pun� la punct o structur� organizatoric� adecvat� (,,structur� organizatoric� orientat� spre pia��’’), care are la baz� conceptul de marketing intern ce presupune ,, a-i convinge pe to�i membrii organiza�iei, de la operatorul

centralei telefonice �i pân� la ultimul muncitor, c� au un rol esen�ial în activitatea de marketing.’’ O astfel de afirma�ie las� impresia c�, implementarea marketingului este doar o problem� de ,,training’’, eventual selec�ie de personal. În realitate, acest demers

trebuie dublat de implementarea unui sistem de management care s� aib� ca premis� orientarea c�tre pia��, constituind astfel ,întreprinderea de marketing’’.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

116

��������'

���������� � �������� �������� ����������������������

�23/4135/6/7/+89+.:0;<�

���� A0;/>/,/+/:09;3-0336/=1+:1/,3/ A053?3-0/:.:0:,/./01->-3@3:

.:+B/130,->-3���� 36/013834:+/:7+30437:>/>9+4:1/,9+336/=1+:1/,336/.:+B/130,

Speciali�tii în domeniul marketingului sunt tot mai con�tien�i de faptul c�, într-o

economie global�, succesul unei afaceri nu poate fi garantat decât dac� managerii organiza�iilor au o viziune integratoare de marketing, orientat� spre pia��. Pia�a global� reprezint� o provocare care solicit� organiza�iilor o atitudine, un comportament proactiv,

menit s� le asigure ob�inerea unor pozi�ii avantajoase în cadrul unui anumit domeniu de activitate. Aceast� pozi�ie competitiv� poate fi ob�inut� doar prin aplicarea unor strategii de marketing competitive care presupun existen�a unor competen�e în domeniul

marketingului bazate pe o orientare strategic�.

�� � �901/C1->4904/71-:>@397/+:;390:>:>89+.-><+33=1+:1/,3/36/.:+B/130,

De-a lungul timpului, o serie de autori au încercat s� defineasc� conceptul de strategie. De la început trebuie precizat c� acest concept se reg�se�te atât în domeniul managementului cât �i al marketingului, ceea ce demonstrez� interdisciplinaritatea acestor dou� �tiin�e economice.

1����"����"5��#"�2� �����"�#����"#"������În sensul cel mai general, strategia trebuie în�eleas� ca ,,o regul� stabilit� la nivel

superior’’, pe baza c�reia sunt adoptate decizii �i desf��urate ac�iuni la nivelele inferioare (conduse). Numai pe aceasta baz�, strategia asigur� caracterul unitar al

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

117

proceselor desf��urate în diferite locuri, în diferite momente �i în diferite componente

structurale ale firmei. O strategie corect formulat� permite adoptarea, cu mare flexibilitate, a unor decizii tactice, a c�ror eficien�� poate fi apreciat� doar prin prisma eficien�ei viziunii strategice.

O firm� mare, nu poate fi condus� f�r� utilizarea strategiei ca instrument, deoarece complexitatea �i diversitatea proceselor, deciziilor �i rela�iilor face dificil� derularea lor în sistemul impus de condi�iile concrete ale activit��ii desf��urate. Acesta

este �i motivul fix�rii periodice a unei serii de reguli cu caracter mai general (strategii generale) sau cu caracter par�ial (pe diferite domenii de operare a firmei), care stau la baza tuturor demersurilor.

În practic�, strategiile adoptate de c�tre organiza�ii au un caracter general, referindu-se la ansamblul activit��ilor desf��urate, direc�ionând, de la nivelul managementului superior, procesele �i rela�iile derulate la nivelul verigilor inferioare.

Fundamentarea strategiei este un proces complex, inclus de c�tre management, în

sfera planific�rii strategice, �i are la baz� analize complexe a unor factori (determinan�i strategici), clasifica�i în endogeni �i contextuali. Simpla enumerare a elementelor de con�inut ale etapei de fundamentare a

strategiei (identificarea �i considerarea unor prognoze privind mediul, realizarea unor studii de diagnosticare �i analiza SWOT, efectuarea de aprofundate studii de marketing) eviden�iaz� abordarea tributar� ,,vechiului’’ concept de marketing.

1����"����"5��#"�2� �����"�#��%"��������Abordate în optica de marketing, strategiile firmei î�i dezv�luie în întregime rolul

de instrument de management, con�inutul lor fiind în leg�tur� direct� cu mecanismul de

func�ionare al acesteia. În lucr�rile de marketing, strategia este definit� prin calea urmat� de firm� pentru atingerea unor obiective de pia��, v�zut� în strâns� corela�ie cu ansamblul proceselor desf��urate în firm�, exprimate la rândul lor prin c�i (strategii)

derivate (par�iale), aflate în rela�ii de subordonare, unele în raport cu altele. În general, calea (strategia) este descris�, de un �ir de alternative strategice, cu

grade diferite de generalitate, aflate în rela�ii de interdependen��. Aceste alternative sunt

fundamentate în cadrul unor procese de planificare strategic� riguros proiectate �i desf��urate, în baza unor cercet�ri efectuate în scop bine definit: elaborarea unui anumit tip de strategie. Prin con�inutul lor, strategiile de marketing fac leg�tura între interiorul

firmei �i mediul s�u extern, prin strategii corespunz�toare aflate în rela�ii de dependen��. Atitudinea fa�� de mediul extern se concretizeaz� în strategii de pia�� �i

anticoncuren�iale, fiind reflectat� în interiorul firmei prin intermediul strategiilor mix-ului �i a unor instrumente incluse în cadrul managementului �i marketingului strategic:

misiunea firmei, strategiile dezvolt�rii, strategiile generice, pozi�ionarea, etc. Concluzionând, strategia reprezint�:

� Un plan - arat� modul în care o organiza�ie înten�ioneaz� s�-�i ating� scopul.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

118

� Un model – care reu�e�te s� pun� în leg�tur� realitatea existent� cu obiectivele

stabilite. � O pozi�ie – referindu-se la atitudinea adoptat� de c�tre o organiza�ie ( de exemplu,

a fi furnizorul cu pre�urile cele mai mici).

� O perspectiv� – vizeaz� deciziile �i ac�iunile firmei. � O abstrac�ie – în sensul c� ea nu are o form� concret�, cuvintele prin care se

exprim� nu reprezint� strategia îns��i.

� Un set de decizii legate de urm�toarele întreb�ri: ce afaceri se dezvolt�?, ce produse se ofer�?, cui?, la ce pre�?

Pentru ca o strategie s� aib� succes trebuie respectate urm�toarele condi�ii: alegerea

corect� a acesteia, ceea ce presupune o analiz� atent� a obiectivelor organiza�iei �i a mediului concuren�ial �i aplicarea corespunz�toare, adic� opera�ionalizarea strategiei.

Abordarea de marketing a strategiilor firmei are conota�ii specifice �i în ceea ce prive�te fundamentarea �i opera�ionalizarea lor. Fundamentarea strategiilor de

marketing se bazeaz� în exclusivitate pe cercet�rile de marketing, al c�ror con�inut �i metodologie de desf��urare sunt riguros corelate cu cel al strategiilor, multe dintre ele fiind strict individualizate. Mai mult, în majoritatea cazurilor, fiec�rui tip de strategie îi

corespunde un tip de cercetare, care îi asigur� suportul �tiin�ific. Stabilirea strategiei reprezint� o etap� extrem de important�, în care organiza�ia

încearc� s� defineasc� modul de atingere a obiectivelor propuse. Datorit� complexit��ii

procesului de formulare a strategiei de marketing, în literatura de specialitate este folosit frecvent termenul de proces de planificare strategic� atunci când se are în vedere organizarea acestuia.

Pentru a elabora o strategie de marketing, organiza�ia trebuie s� �in� cont de mixul elementelor decisive care vizeaz� urm�toarele aspecte: � Scopul strategiei. Sarcina strategiei de marketing este de a “împinge” organiza�ia

din pozi�ia pe care o de�ine la un moment dat într-o pozi�ie mai competitiv�. În acest sens, organiza�ia trebuie s� dezvolte o strategie care s�-i permit� realizarea �i men�inerea unui avantaj competitiv pe pia��. Acest lucru se înscrie în cadrul viziunii strategice a firmei.

� Misiunea organiza�iei. În func�ie de aceast� component� important� a viziunii strategice pe care �i-a definit-o, organiza�ia î�i va proiecta toate strategiile în a�a fel încât acestea s� fie orientate cître pia��.

� Obiectivele alese. Strategia va fi stabilit� în concordan�� cu obiectivul principal al activit��ii firmei. Obiectivele vor depinde de pozi�ia pe care o ocup� fiema pe pia��, precum �i de resursele sale materiale, financiare �i umane. Astfel, obiectivele strategice

vor fi alese numai dup� o analiz� atent� a mediului în care organiza�ia î�i desf��oar� activitatea, precum �i a resurselor proprii. Obiectivele trebuie s� fie coerente, m�surabile, realiste �i motivante.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

119

� Analiza mediului intern �i extern. Pentru a putea fi stabilite obiectivele �i strategiile

de marketing, organiza�ia trebuie s� cunoasc� foarte bine oportunit��ile �i amenin��rile din mediul extern, precum �i propriile puncte forte �i slabe, ceea ce o va conduce la alegerea celei mai bune variante strategice.

� Pozi�ia competitiv�. Identificarea acestei pozi�ii, în func�ie de cota de pia�� de�inut� îi va oferi organiza�iei o imagine de ansamblu asupra pozi�iei ei actuale de pia��, precum �i o orientare a strategiei competitive ce va fi stabilit�.

� Pia�a. Evolu�ia pie�ei reprezint� un factor important în luarea unei decizii strategice. Etapele corespunz�toare acestei evolu�ii sunt similare cu cele ale ciclului de via�� al unui produs.

� Produsul. Ciclul de via�� al produsului indic� evolu�ia acestuia pe pia��, fiecare etap� fiind caracterizat� prin anumite tr�s�turi care vor determina organiza�ia s� stabileasc� anumite strategii în concordan�� cu acestea. Dac� se cupleaz� produsul cu pia�a va rezulta o matrice produs – pia�� care indic� strategia de urmat.

� Segmentele de pia��. Orice strategie de marketing trebuie stabilit� în func�ie de grupele de consumatori identificate, cu nevoi �i preferin�e specifice. � Concuren�a. Orientarea întregii activit��i de marketing c�tre pia��, oblig�

organiza�ia s� �in� cont în adoptarea unei strategii �i de concuren�ii s�i, direc�i sau indirec�i. Organiza�ia va încerca s� aleag� acea strategie de marketing care îi va permite ob�inerea unui avantaj competitiv.

Strategia de marketing se concretizeaz� în strategia de pia�� a organiza�iei, precum �i în strategiile corespunz�toare mixului de marketing.

Planificarea strategic� de marketing poate fi influen�at� de o serie de factori care

ac�ioneaz� din interiorul organiza�iei sau din afara acesteia. Factorii interni, care ac�ioneaz� din interiorul organiza�iei se refer� la:

� Implicarea managementului superior reprezint� cel mai important factor pentru

îmbun�t��irea formalit��ii planific�rii strategice, deoarece succesul acesteia depinde de disponibilitatea �i abilitatea managerilor de a conceptualiza strategia �i de a lua decizii strategice corespunz�toare. � Climatul organiza�ional contribuie �i el hot�râtor la reu�ita planific�rii strategice.

F�r� un climat favorabil, care antreneaz� to�i angaja�ii firmei, pot apare o serie de blocaje la diferite nivele de conducere. Ostilitatea, absen�a abilit��ilor, lipsa datelor �i a resurselor, precum �i existen�a unei structuri organiza�ionale nepotrivite pot contribui la

apari�ia unui climat organiza�ional advers. � M�rimea firmei poate fi considerat� un factor determinat al tipului de sistem de

planificare utilizat în cadrul unei organiza�ii. Pe m�sur� ce firmele se dezvolt� �i se

diversific� devine tot mai dificil� men�inerea �i exercitarea unui control prin proceduri informale, fiind mult mai necesar un cadru structurat de luare a deciziilor strategice. Transform�rile din mediul în care organiza�ia î�i desf��oar� activitatea solicit�

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

120

managementului acesteia s� adopte un proces de planificare strategic�. Cu cât

organiza�ia este mai mare, cu atât va fi mai mare probabilitatea de standardizare, de formalizare a planific�rii strategice de marketing.

Factorii externi care pot influen�a planificarea strategic� de marketing au în vedere

componentele mediului externi �i anume: furnizorii, concuren�ii, consumatorii, mediul social �i politic, mediul economic, mediul tehnologic. Acesti factori se pot grupa astfel: � Complexitatea mediului detemin� organiza�iile s� utilizeze o planificare formal�.

Aceast� complexitate poate fi determinat� de rela�iile organiza�iei cu furnizorii, distribuitorii, clien�ii s�i, precum �i de a�tept�rile privind modific�rile la nivelul cererii, la gradul de inovare tehnologic�, de frecven�a introducerii de produse noi, de competi�ie,

de eterogenitatea pie�ei. Dac� complexitatea mediului înregistreaz� un nivel ridicat, atunci managementul va trebui s� adopte un proces de planificare caracterizat printr-o formalitate ridicat�. � Nesiguran�a mediului poate constitui un factor de influen�� a planific�rii

strategice. Cu cât mediul este mai complex �i mai nesigur, cu atât mai mult o planificare formal� poate cauza mai multe probleme, deoarece caracterul formal poate limita creativitatea �i spontaneitatea.

În concluzie, alegerea strategiei de marketing este un proces complex, al c�rui scop este în final, câ�tigarea unei pozi�ii avantajoase a organiza�iei pe pia��.

În lucrarea Marketing strategic, M.McDonald, recomand� urm�toarele

dou�sprezece c�i pentru alegerea unei strategii eficiente: � în�elegerea surselor de avantaje competitive; � în�elegerea diferen�ierii;

� cunoa�terea mediului de afaceri; � cunoa�terea concuren�ei; � cunoa�terea punctelor tari �i slabe ale organiza�iei;

� în�elegerea segment�rii pie�ei; � în�elegerea dinamicii produsului/pie�ei; � în�elegerea no�iunii portofoliului de produse �i pie�e; � stabilirea priorit��ilor strategice;

� în�elegerea orient�rii c�tre client; � profesionalismul în domeniul marketingului � capacitatea de a conduce.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

121

�� � �379>9,3:=1+:1/,33>9+6/.:+B/130,

� �1+:1/,3:6/73:;<

Strategia de pia�� va fi adoptat� în urma unei analize atente a pie�ei care va avea în vedere identificarea segmentelor de pia�� �i apoi pozi�ionarea în cadrul pie�ei. Strategia de pia�� poate fi aleas� pornind de la strategia generic� �i strategia de dezvoltare avut� în

vedere de c�tre organiza�ie, în func�ie de numeroase criterii, cele mai semnificative fiind urm�toarele:

� � �9?3;3:4904-+/0;3:><:9+,:03?:;3/37/73:;:6/+/8/+30;<Organiza�ia poate opta pentru dou� variante strategice în func�ie de pozi�ia

competitiv� de�inut� pe pia��:

� Strategia ofensiv�, care este aleas� de organiza�iile puternice, cu o pozi�ie consolidat� pe pia��, care urm�resc îmbun�t��irea pozi�iei pe pia�� prin cre�terea cotei de pia��.

� Strategia defensiv�, aleas� de c�tre organiza�iile cu o pozi�ie modest� în cadrul pie�ei, care urm�resc fie men�inerea cotei de pia��, fie restrângerea acesteia.

Pornind de la cele dou� tipuri de strategii, Philip Kotler le dezvolt�, denumindu-le

strategii concuren�iale, strategii ce sunt prezentate în continuare. �1+:1/,33:6971:1/6/>36/+336/73:;<

În majoritatea domeniilor de activitate exist� o firm� recunoscut� a fi liderul pie�ei respective, care de�ine cea mai mare cot� de pia�� �i influen�eaz� ac�iunile celorlal�i agen�i economici, în ceea ce prive�te modificarea pre�ului, lansarea unui nou

produs, acoperirea pie�ei de c�tre re�eaua de distribu�ie �i intensitatea promov�rii. Liderul reprezint� un adev�rat punct de orientare pentru concuren��, o firm� care trebuie provocat� la lupt�, ale c�rei ac�iuni trebuie imitate sau care trebuie evitat�.

Pentru men�inerea pozi�iei de�inute, liderul are la dispozi�ie, ca posibilit��i de ac�iune, trei fronturi: cre�terea cererii totale, ap�rarea cotei de pia�� de�inute, prin demersuri ofensive �i defensive �i sporirea cotei de pia��, f�r� modificarea acesteia în

volum.

� Extinderea pie�ei totale Firma dominant� are cel mai mult de câ�tigat ca urmare a extinderii pie�ei totale,

motiv pentru care ea trebuie s� caute în permanen�� noi utilizatori ai produselor proprii,

s� le confere noi utiliz�ri �i, nu în ultimul rând, s� determine sporirea frecven�ei de consum/utilizare a acestora.

Fiecare clas� de produse dispune de un poten�ial de atragere a acelor cump�r�tori

care nu �tiu de existen�a produsului, care nu-l achizi�ioneaz� din cauza pre�ului practicat sau a lipsei anumitor caracteristici. În acest context, firma are la dispozi�ie trei strategii de c�utarea a unor noi utilizatori:

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

122

� Strategia de p�trundere pe pia�� (cucerirea unui segment al concuren�ei);

� Strategia pie�ei noi (p�trunderea pe o ni�� neocupat�); � Strategia expansiunii teritoriale (penetrarea unor pie�e externe). Descoperirea �i promovarea unor noi utiliz�ri ale produsului pot contribui �i ele la

extinderea pie�ei. Organiza�iile trebuie s� urm�reasc� permanent ce destina�ii dau consumatorii produselor pe care le realizeaz�, acest lucru fiind valabil atât pentru produsele industriale cât �i pentru cele de larg consum privat. În foarte multe cazuri, în

vederea cre�rii unor noi produse, deosebit de important este demersul de culegere sistematic� a informa�iilor referitoare la nevoile �i sugestiile consumatorilor.

O a treia strategie de expansiune a pie�ei presupune convingerea consumatorilor de a

utiliza o cantitate mai mare de produs la fiecare ocazie de consum.

� Ap�rarea pozi�iei ocupate pe pia�� În timp ce încearc� s� extind� m�rimea total� a pie�ei, liderul trebuie s� se apere continuu de atacurile concuren�ilor s�i. Evident, de cele mai multe ori, firma dominant�

nu-�i poate ap�ra întregul teritoriu pe care opereaz� �i, în consecin��, ea trebuie s� se hot�rasc� asupra locurilor în care urmeaz� a fi plasate ,,liniile de b�taie’’. Reac�ia cea mai constructiv� este inova�ia permanent�, determinând firmele care ac�ioneaz� în

acela�i domeniu s� creeze noi produse �i servicii, s� sporeasc� eficien�a distribu�iei �i s� reduc� cheltuielile. În acela�i timp, el continu� s� sporeasc� eficien�a ac�iunilor sale �i valoarea propriei oferte.

Chiar �i atunci când nu trece la ofensiv�, liderul trebuie s� supravegheze situa�ia de pe toate fronturile �i s� nu lase nici unul din flancuri descoperit. El trebuie s�-�i men�in� costurile la un nivel sc�zut, iar pre�urile pe care le practic� trebuie s�

corespund� valorii pe care consumatorii o acord� m�rcilor respective. De exemplu, o firm� care de�ine pozi�ia dominant� în produc�ia de bunuri de larg consum, va crea mai multe m�rci de produse, diferite ca dimensiune sau form�, în scopul satisfacerii într-o

m�sur� cât mai mare a preferin�elor consumatorilor. În aceast� manier�, liderul nu permite p�trunderea concuren�ilor direc�i pe propria pia��.

Liderul de pia�� trebuie s� analizeze cu aten�ie fiecare pozi�ie care merit� s� fie ap�rat�, chiar �i cu pre�ul unor pierderi, precum �i acele pozi�ii la care se poate renun�a

cu riscuri minime. Scopul strategiei defensive este de a reduce probabilitatea unui atac, de a îndrepta atacurile spre zonele mai pu�in amenin�ate �i de a reduce intensitatea lor. Evident, orice atac afecteaz� profiturile firmei atacat, îns� modul �i viteza de reac�ie a

acesteia pot influen�a, în mare m�sur�, consecin�ele negative. În scopul ap�r�rii pozi�iei de�inute la un moment dat, o firm� dominant� are la

dispozi�ie urm�toarele strategii:

� Ap�rarea pasiv� – presupune construirea unor fortifica�ii inexpugnabile în jurul unui anumit teritoriu. Dar, simpla ap�rare a pozi�iei sau a produselor actuale ale unei firme este o form� a miopiei de marketing.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

123

� Ap�rare în flanc – porne�te de la premisa c�, liderul nu trebuie doar s�-�i apere

teritoriul, ci s� ridice avanposturi care s� serveasc� la ap�rarea zonelor mai vulnerabile sau la un posibil contraatac împotriva concuren�ei. Ap�rarea în flanc are o valoare nesemnificativ� dac� nu este coerent preg�tit�. Adic�, trebuie realizat� o evaluare atent�

a tuturor amenin��rilor poten�iale, �i dac� situa�ia o cere, ap�rarea în flanc poate deveni o alternativ� strategic�. � Ap�rarea preventiv� – este o manevr� de ap�rare mai agresiv�, deoarece se

lanseaz� un atac asupra inamicului înainte ca acesta s�-�i lanseze ofensiva. O form�, frecvent întâlnit�, a acestui atac, este ac�iunea de ,,gheril�’’, prin care se atac� firme de pe diferite pie�e. Uneori, ap�rarea preventiv� se realizeaz� cu mijloace psihologice,

liderul emi�ând semnale de pia�� prin care îi convinge pe concuren�i s� nu demareze ac�iuni de atac. Aceast� situa�ie se întâlne�te mai ales în cazul liderilor de pia�� care dispun de resurse însemnate �i au capacitatea de a se împotrivi atacurilor �i chiar de a-i obliga pe concuren�i �� se lanseze în ofensive costisitoare.

� Contraofensiva – liderii de pia�� reac�ioneaz�, în aceia�i manier�, atunci când sunt ataca�i. Ei nu pot r�mâne pasivi la ac�iunile concuren�ilor, de reducere a pre�urilor, de promovare rapid�, de îmbun�t��ire a produsului sau de invadare a teritoriului în care ei

opereaz�, mai ales în contextul în care dispun de mai multe alternative strategice. Ei pot ataca frontal, în flancuri sau prin încercuire, cu scopul de a izola forma�iunile concurentului de baza operativ�. Uneori, sc�derea cotei de pia�� a liderului este atât de

rapid� încât un contraatac frontal este absolut necesar. În multe situa�ii, este indicat� chiar o retragere nesemnificativ�, pentru a permite ofensivei s�-�i adune for�ele, în vederea declan��rii contraatacului. La un atac se poate r�spunde mai bine prin întârzierea

reac�iei �i identificarea zonelor asupra c�rora se poate lansa contraofensiva. Când teritoriul liderului de pia�� este atacat, acesta poate invada zona principal� a atacatorului, obligându-l s� se retrag�, pentru a se ap�ra.

� Ap�rarea mobil� – presupune mai mult decât ap�rarea agresiv� a pozi�iei de�inute, firma lider extinzându-�i aria de operare asupra unor noi teritorii, care îi vor servi ca baze de ap�rare �i de atac. Aceast� expansiune nu vizeaz� doar multiplicarea m�rcilor de produse, ci, mai ales o activitate inovatoare pe dou� planuri: cel al extinderii pie�ei �i cel

al diversific�rii sortimentale. Extinderea pie�ei presupune ca firma s� nu-�i mai concentreze efortul asupra produselor, ci asupra nevoii generice pe care acestea le satisfac, �i s� se implice în toat� gama de activit��i de cercetare-dezvoltare, care au

leg�tur� cu nevoie respectiv�. Diversificarea sortimental� presupune dezvoltarea unor activit��i în direc�ii conexe domeniului de baz�. � Ap�rarea prin retragere – implementat� în cazul în care liderul de pia�� realizeaz�

c� nu poate s� apere întregul teritoriu pe care îl de�ine, mai ale dac� concuren�ii sunt dispersa�i �i lovesc pe mai multe fronturi. În acest context, cea mai bun� solu�ie este retragerea sistematic� sau strategic�, care, nu presupune abandonarea pie�ei, ci

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

124

renun�area la teritoriile mai greu de ap�rat �i orientarea resurselor spre teritoriile

fortificate. Retragerea sistematic� este o mi�care de consolidare a for�ei competitive a unei firme �i de concentrare a acesteia în pozi�iile cheie.

� Cre�terea cotei de pia�� Liderii de pia�� î�i pot îmbun�t��i rentabilitatea prin sporirea cotei de pia��.

Rentabilitatea unei firme (calculat� ca eficien�� brut� a investi�iilor) cre�te o dat� cu cota sa relativ� de pia��. Conform unor studii de specialitate, eficien�a medie a investi�iilor

firmelor care au o cot� de pia�� mai mic� de 10 % este de aproximativ 9%. În medie, unei diferen�e de zece procente între cotele de pia�� a dou� firme îi corespunde o diferen�� de aproximativ cinci procente între m�rimile eficien�ei brute a investi�iilor

proprii. Firmele care au cote de pia�� mai mari de 40%, ob�in o eficien�� medie a investi�iilor de 30%, deci de trei ori mai mare decât cea a firmelor cu o cot� de pia�� sub 10%. Totu�i, nu trebuie s� se în�eleag� c�, o firm� care î�i îmbun�t��e�te cota de pia�� î�i va îmbun�t��i automat �i rentabilitatea. Aceasta din urm� depinde, în mare m�sur�, de

strategia folosit� în vederea cre�terii cotei de pia��, deoarece, în multe cazuri, costul aplic�rii ei poate dep��i cu mult veniturile ob�inute.

O firm� trebuie s� �in� seama de urm�torii factori înainte de a trece la ac�iunea de

cre�tere a cotei sale de pia��: � Posibilitatea provoc�rii ac�iunilor antimonopoliste – concuren�ii pot reclama demersul de cre�tere a cotei de pia��, asociindu-l cu dorin�a liderului de a monopoliza

pia�a. Costul unei asemenea ac�iuni – porne�te de la premisa c�, este posibil ca rentabilitatea s� scad� de la un anumit nivel al cotei de pia��. O firm� ce de�ine o cot� de pia�� ridicat� trebuie s� fie con�tient� c� acei consumatori pe care nu a reu�it s� îi atrag�

pân� în acel moment fie nu o simpatizeaz�, fie sunt fideli concuren�ei, fie au nevoi unice, fie prefer� s� trateze cu firme mai mici. În acest context, este posibil ca valoarea ac�iunii de cre�tere a cotei de pia�� s� fie inferioar� costului ei. Cheltuielile cu activit��ile de

consiliere juridic�, rela�ii publice �i influen�are a publicului cresc o dat� cu cre�terea cotei de pia��, dar acest efort este mai pu�in justificat când economiile de scar� sau cele bazate pe experien�a de produc�ie sunt mici, când exist� segmente de pia�� neatractive, când cump�r�torii sunt în c�utarea mai multor surse de aprovizionare �i când barierele de

ie�ire de pe pia�� sunt prea înalte. Liderul ar trebui s� se concentreze mai mult asupra cre�terii capacit��ii pie�ei decât a cotei de pia��. � Posibilitatea ca firmele, în tentativa lor de cre�tere a cotei de pia��, s� nu aplice

mix-ul de marketing corespunz�tor, �i deci s� nu î�i sporeasc� profiturile. Cotelor de pia�� mai mari le corespund profituri mai mari cu dou� condi�ii: costurile unitare s� scad� pe m�sura cre�terii cotei de pia�� �i s� ofere un produs de calitate superioar� la un

pre� ce dep��e�te cu mult costul s�u. Firmele care au ob�inut o cre�tere a cotei lor de pia�� î�i dep��esc concuren�ii în trei domenii: cel al inova�iei, cel al îmbun�t��irii

calit��ii produselor �i cel al marketingului.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

125

�1+:1/,33>/:6971:1/6/4E:>>/0,/+3Firmele aflate pe pozi�ia secund� sau pe orice alt� pozi�ie inferioar� în cadrul unui

domeniu de activitate pot fi denumite firme-candidat sau de urm�rire. Aceste firme se pot afla în dou� posturi: fie pot ataca liderul, în tentativa lor agresiv� de a-�i m�ri cota de pia��, fie pot s� coopereze cu celelalte firme. Challengerii au aspira�ii înalte, utilizându-�i

resursele mai mici într-un mod cât mai eficient, �i aceasta în condi�iile în care liderii de pia�� î�i gestioneaz� afacerile ca de obicei.

Obiectivul strategic al majorit��ii challengerilor îl constituie cre�terea cotei de pia��, ei considerând c� aceasta va conduce implicit la îmbun�t��irea rentabilit��ii. Stabilirea

obiectivului, indiferent c� acesta const� în cucerirea pozi�iei unui concurent sau în reducerea cotei lui de pia��, depinde �i de r�spunsul la întrebarea: cine este acest concurent?. În esen��, pot fi atacate trei categorii de firme respectiv:

� ��"��� �" *���!: Aceast� strategie ofensiv� este foarte riscant� dar, în caz de

reu�it�, �i rezultatele sunt pe m�sur�. Utilizarea ei este indicat� în situa�ia în care pia�a are un lider ,,fals’’, care nu deserve�te în mod corespunz�tor, terenul de atac fiind

reprezentat de nevoia sau insatisfac�ia consumatorului. Dac� un segment important al pie�ei nu este deservit sau este deservit nesatisf�c�tor, el devine o excelent� �int� strategic�.

� B��#"�"��"��$�#!��#"���"�������������, care nu se achit� de sarcini �i

dispun de resurse financiare sc�zute, care le plaseaz� într-o pozi�ie vulnerabil�.

� B��#"#��������"$��"������", care nu se achit� de sarcini �i dispun de resurse

financiare sc�zute. Astfel, problema alegerii adversarilor se întrep�trunde cu problema alegerii

obiectivului. Dac� firma agresoare î�i propune s�-l atace pe lider, obiectivul s�u ar putea fi ob�inerea unei anumite cote de pia��. Dac� firma agresoare î�i propune s� atace o firm�

local� mai mic�, obiectivul s�u l-ar putea reprezenta întreruperea existen�ei firmei respective.

Fiind bine definite atât obiectivele, cât �i adversarii, se ridic� întrebarea: cum se va

desf��ura atacul asupra concuren�ilor? Punctul de plecare în stabilirea strategiei ofensive îl constituie a�a-numitul principiu al comas�rii, conform c�ruia puterea combativ� superioar� trebuie concentrat� la momentul �i la locul cel mai potrivit pentru atingerea

obiectivului stabilit. Challangerul are la dispozi�ie urm�toarele strategii:

� ������ 5������ – când toate for�ele agresorului sunt concentrate împotriva

adversarului, atacându-i punctele forte �i nu pe cele slabe. În acest caz, atacatorul î�i îmbun�t��e�te oferta, publicitatea, pre�ul, în a�a fel încât acestea s� ajung� la nivelul variabilelor de marketing ale adversarului. Pentru ca un atac frontal s� reu�easc�, agresorul trebuie s� de�in� un puternic avantaj concuren�ial. Ca o alternativ� la atacul

frontal pur, agresorul poate lansa un atac frontal modificat, cel mai des concretizat într-o

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

126

reducere a pre�ului sub cel practicat de adversar. Un astfel de atac poate îmbr�ca dou�

forme: oferirea unor produse similare cu cele ale adversarului dar la un pre� mai mic (este eficient� dac� concurentul atacat nu contraatac� – scade �i el pre�ul – �i dac� produsul este perceput de consumator ca fiind echivalent celui cu care îl va substitui) �i

investi�ia sus�inut� în reducerea cheltuielilor de produc�ie, care îi va permite reducerea pre�ului sub cel al firmei atacate.

� ������ ���"��� – presupune concentrarea for�elor împotriva punctelor slabe ale

inamicului. Agresorul poate ataca punctul forte al adversarului cu scopul de a-l determina pe acesta s�-�i orienteze toate eforturile în acea direc�ie, îns� atacul real are ca �int� punctele slabe. Atacurile laterale sunt lansate cu rezultate excelente de c�tre

agresorii care dispun de resurse mult mai mici decât adversarii lor. Un atac lateral poate îmbr�ca dou� forme: atacul în teritoriu �i atacul pe segmentele pie�ei. În primul caz, agresorul identific� zonele în care adversarul ob�ine rezultate necorespunz�toare. Cea de-a doua strategie de atac lateral const� în identificarea nevoilor nesatisf�cute de c�tre

liderii de pia��. În fapt, atacul lateral este echivalent cu strategia de identificare a schimb�rilor ce se petrec la nivelul segmentelor de pia��. Concuren�a acerb�, între dou� sau mai multe firme, care încearc� s� deserveasc� aceia�i pia��, este înlocuit� cu un atac

în flancuri, care duce la satisfacerea imediat� a nevoilor de consum.

� ������*���2��"�����" – const� în încercarea de cucerire a unei mari por�iuni din

teritoriul adversarului printr-un atac ,,fulger’’. Încercuirea presupune lansarea unei ample

ofensive pe mai multe fronturi, astfel încât inamicul s� fie nevoit s�-�i apere, simultan, fa�a, spatele �i flancurile. Agresorul poate oferi pe pia�� tot ceea ce ofer� concurentul �i chiar mai mult, astfel încât oferta s� nu-i poat� fi refuzat�. Încercuirea este indicat�

atunci când agresorul dispune de resurse mai mari �i consider� c� o mi�care rapid� de înv�luire va spulbera inten�iile adversarului.

� ������ *��� " ����" – cea mai indirect� dintre strategiile de atac, presupune

ocolirea inamicului �i atacarea pie�elor mai vulnerabile, ceea ce permite agresorului s�-�i sporeasc� resursele. Exist� trei moduri de abordare a acestei strategii: diversificarea prin

produse neconexe, p�trunderea pe pie�e geografice noi �i implementarea de tehnologii

noi, prin care s� se înlocuiasc� produsele existente. Saltul tehnologic este o strategie de

evitare practicat� în special în ramurile industriale de vârf. În loc s� se copieze produsul concurentului �i s� se lanseze un atac frontal costisitor, �alangerul cerceteaz� �i creeaz� cu r�bdare o tehnologie nou�.

� �������"�3"���! – strategie practicat� în special de firmele cu putere financiar�

sc�zut�, constând în lansarea unor atacuri intermitente, de mic� amploare, asupra unor teritorii diferite ale adversarului, cu scopul h�r�uirii �i demoraliz�rii acestuia �i, în final,

al asigur�rii unei pozi�ii sigure �i permanente pe teritoriul inamic. Lupt�torul de gheril� va utiliza atât mijloace conven�ionale, cât �i mijloace neconven�ionale de atac al adversarului. Acestea vor cuprinde reduceri selective ale pre�ului, campanii de

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

127

promovare ,,fulger’’ �i ac�iuni juridice ocazionale. Principiu este s� se concentreze atacul

pe un teritoriu cât mai îngust. În mod normal, r�zboiul de gheril� este dus de c�tre o firm� mai mic� împotriva alteia mai mari. Neavând posibilitatea de a ataca frontal sau lateral, firma mai mic� declan�eaz� un ,,foc de baraj’’ constând din scurte atacuri

executate la întâmplare, cu arme ca pre�ul �i promovarea, cu scopul de a sl�bi treptat puterea concurentului. Atacatorul trebuie s� se decid� între a lansa câteva atacuri de anvergur� sau o serie continu� de atacuri minore (de cele mai multe ori au un impact mai

mare decât atacurile de anvergur�). Strategiile de atac, utilizate de challengeri, pot lua urm�toarele forme:

� Strategia reducerii pre�ului;

� Strategia bunurilor mai ieftine (oferirea unui produs de calitate medie sau sc�zut� la un pre� mic);

� Strategia bunurilor de prestigiu (oferirea unui produs de calitate superioar� la un pre� mai mare celui practicat de lider);

� Strategia prolifer�rii produselor (oferirea unei game vaste); � Strategia înnoirii produsului; � Strategia îmbun�t��irii serviciilor;

� Strategia înnoirii distribu�iei (identificarea unui nou canal de distribu�ie); � Strategia reducerii costului de produc�ie (prin cre�terea eficien�ei aprovizion�rii,

reducerea cheltuielilor cu for�a de munc� �i modernizarea capacit��ilor de

produc�ie); � Strategia de intensificare a promov�rii.

�1+:1/,33>/:7>34:1/6/-+.<+319+3Practica a demonstrat c�, de multe ori, strategia imit�rii unui produs poate fi la fel de

eficient� ca �i strategia inov�rii. Firma inovatoare suport� cheltuielile de creare a noului produs, de distribuire a lui, de informare �i educare a consumatorilor iar recompensa acestor eforturi este, de cele mai multe ori, ob�inerea pozi�iei dominante pe pia��. Totu�i,

o alt� firm� poate copia sau îmbun�t��i noul produs, �i chiar de nu va reu�i s�-l dep��easc� pe lider, este posibil s� ob�in� mari profituri ca urmare a nesuport�rii cheltuielilor de înnoire.

Cu alte cuvinte, multe firme prefer� s�-l urmeze pe liderul de pia��, decât s�-l concureze. Dac� elementele de atrac�ie ale �alangerului sunt pre�urile mai mici, calitatea mai bun� a servirii sau caracteristicile suplimentarea ale produsului, liderul are

capacitatea de a realiza u�or acelea�i performan�e, respingând astfel atacul. O firm� care nu poate lansa prima un atac (sub forma unui produs nou sau a unei tehnici originale de distribu�ie) va prefera s�-l urmeze pe lider.

Modelele ,,paralelismului con�tient’’ sunt specifice concuren�ei din ramurile industriale capital intensive produc�toare de bunuri omogene. În acest caz, posibilit��ile

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

128

de diferen�iere a produsului sunt sc�zute iar calitatea serviciilor este, în general, la

acela�i nivel. Nu trebuie îns� s� se în�eleag� c� urm�ritorii nu aplic� nici o strategie. Pentru

p�strarea clientelei actuale �i atragerea unor noi consumatori/utilizatori, urm�ritorul

trebui s� vin�, pe pia�a vizat� de el, cu avantaje distincte, legate de localizare, servicii �i finan�area achizi�iilor lor.

Urm�ritorii sunt principala �int� a atacurilor �alangerilor, iar în acest context, ei

trebuie s�-�i men�in� costurile de produc�ie la un nivel sc�zut, s� ofere produse �i servicii de calitate �i s� p�trund� pe noi pie�e. Urm�ritorul trebuie s�-�i defineasc� o strategie proprie de cre�tere, dar nu una care s� incite concuren�a la represalii.

Cele mai utilizate strategii de urm�rire sunt:

� 1����"����"��*�"�" – const� în imitarea întocmai a produselor, distribu�iei,

publicit��ii �i a celorlalte elemente ale politicii de marketing a liderului. Ea nu creeaz� nimic nou, ci duce o via�� parazitar� pe seama investi�iilor liderului.

� 1����"��� �" �#����" – const� în copierea unor elemente de la lider �i,

concomitent, diferen�ierea propriei oferte prin modul de ambalare, publicitate �i pre�.

� 1����"����"���*���" – const� în preluarea produselor liderului, pe care le ofer�

pie�ei în urma adapt�rii �i îmbun�t��irii lor. De regul�, aceste produse sunt comercializate pe segmente diferite de cele ale liderului, evitându-se o confruntare direct� cu acesta.

�1+:1/,33>/83+./>9+.343

O alternativ� la a fi un urm�ritor pe o pia�� mare este de a fi lider pe o pia�� mic� sau pe o ni�� de pia��. Firmele mici evit�, în general, s� concureze împotriva firmelor mari, prin p�trunderea pe pie�e fa�� de care acestea din urm� manifest� un interes sc�zut sau

chiar nul. Firmele care au cote mici pe pia�a total� pot desf��ura o activitate extrem de rentabil�

pe ni�ele de pia��. O asemenea strategie este profitabil�, în primul rând, pentru c� firma,

deservind o ni��, ajunge s� cunoasc� foarte bine consumatorul �i s� se plieze optim în satisfacerea nevoilor acestuia. Ca urmare, firma respectiv� poate practica un adaos substan�ial peste pre�ul de cost, corespunz�tor valorii ad�ugate. O firm� care deserve�te o

ni�� ob�ine profituri mari, în vreme ce o firm� care deserve�te pia�a în ansamblu ob�ine venituri mari.

O ni�� de pia�� ideal� trebuie s� dispun� de urm�toarele caracteristici: m�rime �i putere

de cump�rare suficient de mari, pentru a fi rentabil�; poten�ial de cre�tere ridicat; s� fie neglijat� de concuren�ii principali; s� dispun� de resurse pentru a deservi clien�ii la un nivel superior; o imagine favorabil� la nivelul �intei vizate.

Ideea care st� la baza acestei strategii este specializarea, care se concretizeaz� în

urm�toarele forme:

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

129

� Specializarea pe categorii de utilizatori finali;

� Specializarea pe vertical� (pe o anumit� verig� a lan�ului de produc�ie - distribu�ie);

� Specializarea în func�ie de m�rimea clientului;

� Specializarea pe anumi�i clien�i; � Specializarea geografic�; � Specializarea pe produs sau linie de produse;

� Specializarea pe o anumit� caracteristic� a produsului; � Specializarea flexibil� (personalizarea produselor); � Specializarea pe calitate sau pre�;

� Specializarea pe servicii; � Specializarea pe canale. Firmele care deservesc ni�ele de pia�� au trei obiective: s� creeze, s� extind� �i s�

protejeze aceste ni�e.

Strategia de deservire a ni�elor de pia�� implic� un risc major, care const� în posibilitatea epuiz�rii poten�ialului sau aceea de a fi atacat. În acest context, ele trebuie s� creeze permanent noi ni�e, fiind preferabil� strategia ni�elor multiple, care îi m�re�te

�ansele de supravie�uire. Principalele strategii de intrare, utilizate de c�tre firme, pe pie�e unde exist� concuren�i

sunt:

� 0�5"�"���"�"� – const� în pozi�ionare propriei m�rci departe de marca dominant�,

prin practicarea unui pre� similar sau mai mare �i efectuarea unor cheltuieli substan�iale cu publicitatea, pentru a-i conferi credibilitate.

� 8�� ����"� – const� în pozi�ionarea propriei m�rci de marca dominant�, prin

efectuarea unor cheltuieli mari cu publicitatea �i practicarea unui pre� similar sau mai ridicat, pentru a provoca la lupt� liderul.

� 1"�#"����"�– const� în pozi�ionarea m�rcii proprii departe de marca dominant�,

prin practicarea unui pre� ridicat �i reducerea bugetului de publicitate, pentru a exploata o ni�� rentabil�, r�mas� nevalorificat�.

� 8�"���������� – const� în pozi�ionarea propriei m�rci aproape de marca dominant�,

prin cheltuieli mici cu publicitatea �i practicarea unui pre� ridicat, pentru a ,,ridica’’ pia�a la nivelul liderului.

Un alt criteriu ales pentru adopatrea unei strategii de pia�� �ine cont de pozi�ionarea organiza�iei fa�� de:

� �� "��� �"�"��� – organiza�ia va compara nivelul efectiv al cererii cu cel dorit,

optând pentru urm�toarele variante strategice: � strategia cre�terii nivelului cererii;

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

130

� strategia men�inerii nivelului cererii;

� strategia restrângerii nivelului cererii.

� �"����"+�"�� – ce va determina organiza�ia s� adopte un anumit comportament,

concretizat în urm�toarele variante strategice:

� strategia anticipativ� – aleas� de organiza�iile puternice, care reu�esc s� prevad� schimb�rile de mediu �i va conduce la ob�inerea unui avantaj concuren�ial;

� strategia activ� – presupune cunoa�terea modific�rilor ce apar în mediul extern,

precum �i a oportunit��ilor �i a amenin��rilor acestuia, organiza�ia adaptându-se permanent la mediul economico- social;

� strategia pasiv� – ce presupune o adaptare mai lent� a organiza�iei la modific�rile

mediului extern.

� 1"�#"��"�" *�"�"� – dup� modul de abordare, organiza�ia poate opta pentru

urm�toarele variante strategice: � strategia nediferen�iat� – specific� organiza�iilor care de�in monopolul pe pia�� sau

se afl� la începutul existen�ei lor, adresându-se pie�ei în totalitatea sa, f�r� a �ine cont de structurile existente în cadrul acesteia;

� strategia diferen�iat� – presupune adaptarea produselor, pre�urilor, modalit��ilor de

distribu�ie �i promovare la preferin�ele fiec�rui segment de consumatori în parte; � strategia concentrat� – presupune adaptarea ofertei la specificul unui singur segment

de pia�� sau la un num�r limitat de segmente.

� �+��"��"�"*�"�"� – organiza�ia poate opta pentru una din urm�toarele strategii:

� strategia exigen�elor ridicate – în cazul în caer sunt identificate aceste exigen�e în rândul consumatorilor;

� strategia exigen�elor medii; � strategia exigen�elor reduse – în anumite cazuri de penurie pe pia�� sau atunci când

consumatorii o cer.

� 6�����"��! – când organiza�ia poate opta pentru:

� strategia ofensiv� - urm�re�te cre�terea cotei de pia��; � strategia defensiv� - urm�re�te men�inerea sau reducerea cotei de pia��.

� �1+:1/,336/79?3;390:+/

Dup� alegerea strategiei de pia�� în func�ie de unul sau mai multe criterii avute în vedere, urmeaz� adoptarea unor strategii de pozi�ionare, care vor urm�rii ca în cadrul segmentelor de pia�� �intite organiza�ia s�-�i poat� prezenta oferta în a�a fel încât

consumatorii s� o identifice �i s� o diferen�ieze de celelalte oferte concurente. Ca strategii de pozi�ionare generale pot fi alese urm�toarele variante:

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

131

� 8���������"�5��������!*"�����#���� – const� în prezentarea caracteristicilor

produsului punând accent pe beneficiile oferite consumatorilor. Se asociaz� produsul cu nevoile consumatorilor, realizându-se �i comunicarea acestei pozi�ion�ri.

� 8���������"� 5��������! *" ������"��! – const� în prezentarea avantajelor

produsului în compara�ie cu produsele concurente.

� 8���������"�������!�����������"� – const� în luarea în considera�ie a valorilor

sociale ce aunt avute în vedere de c�tre organiza�ie în momentul promov�rii produsului.

" �1+:1/,3349+/=7-0?<19:+/.3C->-36/.:+B/130,

Odat� ce strategia de pozi�ionare a fost stabilit�, urmeaz� a fi transpus� în practic� prin intermediul unui mixt de marketing. Cei 4P ai mixului vor defini oferta organiza�iei în cadrul pie�ei �int�. Mixul trebuie astfel conceput încât consumatorii �int� s�-l perceap�

ca fiind ceva superior �i unic fa�� de cel al competitorilor. � �1+:1/,33>/6/7+96-= – vor fi puse efectiv în aplicare prin intermediul unor tactici de marketing ce vor urm�rii produsul în sine, ambalajul, linia de produse, gama

sortimental�, imaginea produselor. Drept criterii de clasificare a strategiilor de produs se pot folosii urm�toarele: � În func�ie de dimeniunile �i structura gamei de produse a organiza�iei, se poate opta

pentru urm�toarele variante strategice:

� �����"��� �"�"���"� �����#"����" – vizeaz� restrângerea dimeniunilor gamei de

produse;

� �����"������-����!��������#"����" – vizeaz� men�inerea dimensiunilor gamei de

produse;

� �����"����� "���5��!��������#"����" – vizeaz� extinderea dimensiunii gamei de

produse. În aceast� situa�ie exist� urm�toarele trei forme strategice:

♦ diversificare orizontal� – presupune m�rirea num�rului liniilor de produse din cadrul gamei;

♦ diversificare vertical� – presupune prelungirea în amonte sau în aval a unei linii de produse;

♦ diversificarea lateral� – presupune dezvoltarea gamei de produse în direc�ii conexe structurii de baz�.

� În func�ie de nivelul calitativ al produselor din cadrul gamei, se pot identifica

urm�toarele variante strategice:

� �����"��� �" ���*���" � �����!��� *�����"���, �inând cont de exigen�ele

segmentelor de pia��;

� �����"����"��5"�"���"�"�������� ! fa�� de oferta concuren�ilor;

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

132

� �����"��� ���-����!��� �������� ", în situa�ia în care organiza�ia de�ine o pozi�ie

puternic� pe pia��;

� În func�ie de gradul de noutate al gamei de produse, organiza�ia poate opta pentru:

� �����"���#"����"������������"������"��*�����"��������������#"�F� �����"���*"�5"�����!���*�����"���"+���"��"F� �����"������#��!����"���*�����"�

� �1+:1/,33>/ 6/ 7+/; adoptate vor fi corelate cu strategia de pia�� a organiza�iei,

�inîndu-se cont de obiectivele strategice ale acesteia. Alegerea strategiei de pre� trebuie s� �in� cont de: elasticitatea cererii în func�ie de pre�; etapa din ciclul de via�� al produsului; sezonalitatea produsului; categoriile de consumatori c�rora i se adreseaz�;

pozi�ia de�inut� de organiza�ie pe pia��; obiectivele urm�rite de concuren�i. Strategiile de pre� pot fi adoptate în func�ie de urm�toarele criterii: � Dup� raportul calitatea produsului/pre�ul acestuia, Kotler identific� urm�toarele

strategii, sintetizate în figura 10.1.

Pre� Calitatea produsului

RIDICAT

MEDIU

SC�ZUT

RIDICAT� Strategia de excep�ie ridicate

Strategia valorii superioare

Strategia valorii

MEDIE Strategia pre�ului exagerat

Strategia valorii medii

Strategia valorii acceptabile

SC�ZUT� Strategia jefuirii Strategia falsei economii

Strategia economisirii

Figura 10.1 Strategii de calitate – pre�, Sursa:Ph. Kotler p.617 � Dup� nivelul pre�urilor, organiza�ia poate opta pentru urm�toarele variante

strategice:

� 1����"���*�"�������2����" – presupune adoptarea urm�toarelor tipuri:

♦ pre�uri de fructificare a avantajului de pia��;

♦ pre�uri pentru performan�e de excep�ie;

♦ pre�uri cu rol de protec�ie;

♦ pre�uri de marc�.

� 1����"���*�"�������#��"���"F� 1����"���*�"���������!���", cu urm�toarele tipuri:

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

133

♦ pre�uri promo�ionale;

♦ pre�uri de p�trundere pe o nou� pia��;

♦ pre�uri de descurajare a concuren�ilor.

� Dup� gradul de diversificare al pre�urilor în func�ie de gama sortimental� a produselor: � Strategia unei game de pre�uri echivalente gamei de produse;

� Strategia unei game de pre�uri mai restrâns� decât gama de produse. � Dup� gradul de mobilitate al pre�urilor:

� Strategia pre�urilor cu mobilitate ridicat�;

� Strategia pre�urilor cu mobilitate medie; � Strategia pre�urilor cu mobilitatea sc�zut�.

� �1+:1/,33>/6/63=1+32-;3/ – ridic� probleme legate de: tipul canalului de distribu�ie utilizat, ciclul de via�� al produsului, categorii de consumatori, distribu�ia fizic� a

produselor. Variantele ale distribu�iei pot fi alese în func�ie de urm�toarele criterii: � Dimensiunile canalului de distribu�ie:

� Strategia distribu�iei directe;

� Strategia distribu�iei prin canale scurte; � Strategia distribu�iei prin canale lungi.

� Amploarea distribu�iei – l��imea canalului de distribu�ie

� Distribu�ia extensiv� – presupune distribuirea produselor prin intermediul mai multor tipuri de intermediari;

� Distribu�ia selectiv� – presupune distribuirea produselor printr-un num�r redus

de intermediari; � Distribu�ia exclusiv� – distribuirea produsului se face printr-un singur

intermediar. � Elasticitatea procesului de distribu�ie:

� Strategia elasticit��ii ridicate – pentru canalele cu flexibilitate ridicat� la schimb�rile pie�ei;

� Strategia elasticit��ii medii – pentru canalele cu flexibilitate medie la schimb�rile

mediului; � Strategia elasticit��ii sc�zute – pentru canalele cu flexibilitate sc�zut� la

schimb�rile pie�ei.

� Etapa din ciclul de via�� al produsului: � Strategia utiliz�rii unor canale speciale – magazine specializate, în etapa de

lansare;

� Strategia utiliz�rii unor canale de distribu�ie cu capacit��i mai mari – magazine universale, în etapa de cre�tere;

� Strategia utiliz�rii unor canale de distribu�ie cu costuri mici – magazine generale, în etapa de maturitate;

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

134

� Strategia utiliz�rii unor canale de distribu�ie cu costuri foarte mici – magazine de

discount , în etapa de declin. � �1+:1/,337+9.9;390:>/ – vor fi în strâns� leg�tur� cu strategia global� adoptat� de c�tre organiza�ie. C Florescu identific� urm�toarele variante de strategii

promo�ionale: � În func�ie de obiectivele urm�rite la nivelul activit��ii promo�ionale:

� Strategia promov�rii imaginii globale a organiza�iei;

� Strategia promov�rii exclusive a produsului; � Strategia de extindere a imaginii organiza�iei.

� Modul de desf��urare în timp a activit��ii promo�ionale:

� Strategia activit��ii promo�ionale permanente; � Strategia activit��ii promo�ionale intermitente.

� Pozi�ia fa�� de structurile pie�ei: � Strategia cncentrat�;

� Strategia diferen�iat�; � Strategia nediferen�iat�.

O bun� cunoa�tere a conceptelor referitoare la planificarea strategic� �i la formularea

strategiilor adecvate atingerii obiectivelor propuse poate constitui un avantaj cert în câ�tigarea unei pozi�ii avantajoase în cadrul domeniului de activitate atins.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

135

��������'�

� ���� ������� ������������ � ��� ������������ ������������ � �������������� ���

�23/4135/6/7/+89+.:0;<4���� A0;/>/,/+/:0/4/=31<;33=4E3.2<+334->1-+339+,:03?:;390:>/���� 36/013834:+/:/>/./01/>9+:01+/7+/09+3:>/A0.:+B/130,

Pentru reu�ita schimb�rii, activit��ile de management al marketingului trebuie dezvoltate avându-se în vedere, în permanen��, cultura organiza�ional�. Pe termen scurt sau mediu este mai pu�in probabil s� se poat� modifica cultura organiza�ional�, pentru a accepta abordarea modern� a marketingului. Totu�i, pe termen lung, managementul

marketingului poate constitui o modalitate de a schimba cultura organiza�ional�. De�i conservatoare prin excelen��, cultura organiza�ional� constituie instrumentul fundamental care poate facilita schimbarea organiza�ional�.

�� � �4E3.2:+/:4->1-+339+,:03?:;390:>/A09+,:03?:;3:.3>/03->-31+/3

Cultura organiza�ional� reprezint� ansamblul de cuno�tin�e, experien�e, credin�e, atitudini, rutine, roluri, rela�ii pe care un grup de indivizi le-a dobândit în cursul unei perioade de timp sau în urma interac�iunii individuale sau de grup. Orice organiza�ie,

printr-un anumit tip de cultur� organiza�ional�, î�i poate crea o imagine favorabil� prin care s� se poat� impune pie�ei �i clien�ilor s�i, dac� satisface în acelasi timp interesele clien�ilor externi, precum �i interesele propriilor angaja�i.

Într-o perioad� caracterizat� de schimb�ri, achizi�ii spectaculoase, fuziuni,

organiza�iile competitive trebuie s� p�r�seasc� vechile tradi�ii �i s� creeze altele noi, cultura organiza�ional� fiind esen�ial� pentru în�elegerea agen�ilor schimb�rii, a

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

136

managerilor. Schimbarea culturii organiza�ionale poate fi comparat� cu schimbarea

personalit��ii individuale. Organiza�iile sunt entit��i dinamice. Organiza�ia nu este izolat�, ea func�ioneaz�

într-un mediu social, economic �i politic, iar în interiorul ei se constituie un mediu

specific. Prin interdependen�a dintre aceste medii se pot organiza procesele care permit realizarea obiectivelor organiza�iei. Orice modificare care apare în aceste medii este receptat� de organiza�ie în sens pozitiv sau negativ. În ambele situa�ii, organiza�ia trebuie

sa reac�ioneze, ea trebuie s� r�spund� la aceste provoc�ri, iar a reac�iona înseamn� a schimba. Organiza�ia resimte nevoia de schimbare, ea supravie�uie�te numai dac� accept� schimbarea �i reac�ioneaz� la ea

Stilul de management adoptat poate fi la fel de important precum competen�ele manageriale. Muta�ia general� c�tre structuri organizatorice aplatizate, c�tre timpul de munc� flexibil �i c�tre o mai mare implicare angaja�ilor în organiza�ie plaseaz� accentul dinspre stilurile tradi�ionale de management bazat pe control c�tre stilurile de

management integrate. Toate organiza�iile sunt preocupate de ceea ce trebuie f�cut pentru a ob�ine nivele

ale performan�ei înalte �i durabile prin oameni. Aceasta înseamn� acordarea unei aten�ii

sporite modului în care indivizii pot fi cel mai bine motiva�i prin recompense, leadership �i, extrem de important, prin munca pe care o fac �i prin contextul organiza�ional în care activeaz�. Scopul, desigur, este dezvoltarea unor procese motiva�ionale �i a unui mediu

de lucru care s� asigure c� indivizii ob�in asemenea rezultate în acord cu astept�rile managementului.

Promovarea �i consolidarea schimb�rilor culturale reprezint� un proces îndelungat

�i dificil mai ales datorit� faptului c� vizeaz� acel sentiment de siguran�� al factorului uman dat de credin�e, tradi�ii �i experien��, având ca scop realizarea unei concordan�e între perspectivele individuale �i cele ale organiza�iei.

Schimbarea organiza�ional� implic� întreaga organiza�ie sau o parte important� a acesteia, cum ar fi: procesul de diversificare a produselor sau serviciilor, reproiectarea structurii organizatorice, implementarea unui nou sistem informa�ional, schimbarea culturii organiza�ionale. Dar transformarea modului în care opereaz� o organiza�ie �i a

felului în care lucreaz� personalul s�u este un drum lung, care cere multor persoane s�-�i schimbe comportamentul pe o perioad� îndelungat�. Schimbarea trebuie s� dep��easc� atât barierele mentale, cât �i pe cele organiza�ionale. Schimbarea organiza�ional� poate

fi privit� din dou� perspective. pe de o parte, ea reprezint� un r�spuns al organiza�iilor la tendin�ele de schimbare, a�a cum sunt acestea percepute de managementul lor. Schimbarea organiza�ional� poate fi echivalat�, în acest caz, cu dezvoltarea unor strategii

de confruntare cu oportunit��ile �i amenin��rile mediului. Pe de alt� parte, schimbarea organiza�ional� poate fi imaginat� �i ca un proces de creare a schimb�rii, respectiv ca un proces proactiv. Companiile specializate în schimbare au nevoie de o permanent�

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

137

provocare �i stimulare extern�, respectiv satisfacerea cerin�elor clien�ilor lor. Clien�ii ar

trebui s� devin� membri ai organiza�iilor, s� constituie o realitate pentru to�i angaja�ii, iar companiile ar trebui s� fie dispuse s� ac�ioneze pe baza informa�iilor pe care clien�ii le furnizeaz� pentru a sus�ine schimbarea. Supravie�uirea firmelor în ziua de ast�zi depinde

de curaj �i imagina�ie, respectiv curajul de a sfida modelele predominante de afaceri �i imagina�ia de a inventa noi pie�e. Atunci când se doreste schimbarea organiza�ional� este vital s� se �in� seama �i de cultura organiza�ional�; aceasta constituie o parte integrant� a

succesului. Ca urmare, pentru reu�ita schimb�rii, activit��ile de management al marketingului

trebuie dezvoltate avându-se în vedere, în permanen��, cultura organiza�ional�. Utilizarea

eficient� a noii tehnici de management al marketingului implic� un proces de integrare �i adaptare, se bazeaz� pe comunicare între sursa de�in�toare a tehnologiei �i beneficiar (receptor), pe creativitate �i inovare.

Un rol important în implementarea �i utilizarea unor sisteme informa�ionale

performante îl de�ine leadership-ul transforma�ional. Schimbarea constituie cel mai valoros talent al unui lider. Categoriile de leadership precum cel transforma�ional, carismatic �i vizionar devin din ce în ce mai importante pentru organiza�ii, asa cum

tehnologia informa�ional� sus�ine competi�ia interna�ional�. Leaderii transforma�ionali se angajeaz� în procese care includ recunoa�terea necesit��ii de schimbare, crearea unei noi viziuni �i apoi institu�ionalizarea schimb�rii. Astfel, prin crearea unei noi viziuni �i

printr-o comunicare adecvat� a sistemului de obiective, leaderii eficien�i pot schimba valorile de baz�, credin�ele �i atitudinile angaja�ilor astfel încât acestia devin dornici de performan�e superioare. Leadership-ul transforma�ional – element vital pentru culturile

adaptabile – urm�re�te satisfacerea tuturor stakeholderilor.

�� � �9.790/01<6/2:?<:=4E3.2<+33F9+3/01:+/:=7+/4>3/01

Orientarea deschis� �i sincer� c�tre rezolvarea problemelor clientului este cheia cu care marketingul deschide poarta succesului. Ca urmare, marketingul ca filozofie a afacerii poate fi definit ca abilitatea de a crea �i p�stra consumatori profitabili. P�strarea clien�ilor se refer� la abilitatea cu care firma reduce la minimum sau evit� amenin��rile la

adresa bazei de clien�i, fie din cauza schimb�rilor ap�rute în nevoile acestora, fie din cauza schimb�rilor ap�rute în rândul concuren�ei.

În viziunea lui Manfred Bruhn, orientarea spre clien�i presupune „identificarea �i

analiza continu� �i cuprinz�toare a a�tept�rilor clien�ilor, transpunerea acestora în realizarea produselor �i serviciilor, în modul de desf��urare a interac�iunii cu clien�ii, cu

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

138

scopul dezvolt�rii �i men�inerii unor rela�ii pe termen lung �i economic avantajoase cu

clien�ii”. Orientarea c�tre client se întâlneste în cazurile în care firmele sunt preocupate s�

afle care sunt nevoile clien�ilor lor. În multe cazuri, firmele sunt preocupate de produc�ie

�i procesele tehnologice aferente, nereu�ind s� sesizeze c� nevoile clien�ilor s-au modificat �i c� produsele lor nu mai corespund acelor nevoi. În aceste situa�ii se creeaz� oportunitatea pentru concuren�� s� intre pe pia�� �i s� ofere produse �i servicii care s�

satisfac� mai bine acele nevoi, companiile în cauz� întâmpinând greut��i tot mai mari cu vânzarea produselor. F�r� un marketing orientat spre rezultate, compania nu ar câstiga noi consumatori �i, dup� un timp destul de scurt, ar începe s�-i piard� �i pe cei pe care-i

avea. Marketingul reprezint� întreaga afacere privit� din punctul de vedere al rezultatului final, adic� prin prisma clientului. Succesul unei afaceri nu este determinat de produc�tor, ci de client. Conceptul de marketing cere ca managerii s� observe totul din punctul de vedere al consumatorului, s� ia în calcul necesit��ile �i aspira�iile acestuia.

Baza de clien�i este cel mai important activ al firmei. Sarcina principal� a organiza�iei este de a câ�tiga �i de a p�stra clientul. P�strarea lor se realizeaz� prin satisfacerea nevoilor. Satisfacerea clien�ilor depinde de calitatea activit��ilor celorlalte

compartimente. Marketingul trebuie s� determine celelalte compartimente s� coopereze în scopul satisfacerii clien�ilor. Fiecare organiza�ie trebuie s� vad� în client un activ care trebuie gestionat �i maximizat la fel ca si orice alt activ. Marea provocare pentru o

organiza�ie este s�-�i p�streze clien�ii mai mult timp decât reuseste s�-�i p�streze produsele. Astfel, organiza�iile trebuie s� �in� sub observa�ie ciclul de via�� al pie�ei �i ciclul de via�� al clien�ilor. Îns�, studiile arat� c� organiza�iile de ast�zi fac înc� mari

eforturi pentru a dobândi noi clien�i în loc s� îi p�streze pe cei existen�i �i s� sporeasc� num�rul tranzac�iilor cu acestia.

Bazat� pe orientarea spre client, gândirea de marketing a început s� se îndep�rteze

de optica maximiz�rii profitului organiza�iei din fiecare tranzac�ie efectuat�, apropiinduse de cea a maximiz�rii profitului din fiecare rela�ie. Având în vedere c� rela�iile de afaceri sunt, în primul rând, rela�ii interumane, orientarea c�tre rezolvarea problemelor clien�ilor reprezint� solu�ia desf��urarii unei activit��i profitabile. În acest

sens, important este ca nu numai departamentul de marketing al companiei, ci întregul personal al firmei s� aib� o mentalitate, o „cultur� de marketing” al c�rei sens este satisfacerea consumatorului.

Satisfac�ia este rezultatul resim�it de un cump�r�tor în urma rela�iei sale cu o firm� ale c�rei performan�e s-au ridicat la nivelul a�tept�rilor. Cump�r�torii sunt satisf�cu�i atunci când a�tept�rile lor sunt împlinite �i sunt încânta�i atunci când acestea

sunt dep��ite. Clien�ii satisf�cu�i r�mân fideli mai mult timp, cump�r� în cantitate mai mare, sunt mai pu�in influen�a�i de pre� �i prezint� altor persoane firma într-o lumin� favorabil�.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

139

În marketing, se consider� c� este mai costisitor s� atragi noi cump�r�tori decât s�

re�ii clien�ii existen�i. Satisfacerea consumatorilor are efecte benefice atât pentru acestia, cât �i pentru ofertant. Un consumator satisf�cut:

� va repeta actul de cump�rare transformându-se în client; � va transmite sentimentul post-cump�rare de satisfac�ie �i altora (prieteni, rude,

colegi) punând într-o lumin� favorabil� firma ofertant�;

� îi cre�te încrederea în sine privind alegerea f�cut�; � acord� o mai mic� aten�ie produselor concurente �i publicit��ii acestora.

Pentru ofertant, satisfacerea unui consumator are drept efecte:

� câ�tigarea �i transformarea acestuia în client; � sporirea volumului de vânz�ri (�i implicit a profitului) prin l�rgirea pie�ei

(cump�r�torilor) ca urmare a ac�iunilor promo�ionale realizate de c�tre consumatorul satisf�cut;

� crearea unei imagini favorabile �i notoriet��i, a prestigiului pe pia��. Procesul general al orient�rii spre clien�i se împarte în patru faze. � Prima faz� este cea de analiz� în care se culeg informa�iile referitoare la a�tept�rile,

dorin�ele �i nevoile clien�ilor prin diferite tipuri de anchet�. � Cea de-a doua faz� a orient�rii spre clien�i se refer� la planificarea acestui proces, faz� care con�ine o serie întreag� de componente ce urm�resc identificarea domeniilor

de ac�iune existente sau de dezvoltat cu scopul unei mai bune orient�ri spre clien�i: - managementul calit��ii; - managementul serviciilor;

- managementul fideliz�rii clien�ilor; - managementul reclama�iilor; - managementul inov�rii;

- marketingul intern; - comunicarea integrat�.

Pentru o acordare de succes a orient�rii spre clien�i, toate aceste componente trebuie privite în ansamblu, trebuie integrate în procesul managerial al organiza�iei.

� Cea de-a treia faz� a procesului orient�rii spre clien�i se refer� la implementare, respectiv la transpunerea elementelor teoretice în ac�iuni practice, concrete. Pentru realizarea cu succes a implement�rii conceptului de orientare spre clien�i trebuie ca

toate subsistemele sistemului managerial, inclusiv cultura organizatoric� s� adopte o viziune integratoare a acestui concept, s� se adapteze schimb�rilor, dac� nu chiar s� le provoace.

� Ultima faz� a acestui proces presupune realizarea controlului, a m�sur�rii gradului de implementare cu succes a ac�iunilor concrete.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

140

Companiile trebuie s� încânte consumatorii. Un client încântat de produs reprezint�

un mijloc de promovare mult mai eficient decât oricare alt instrument promo�ional.

�� " �:+B/130,-> +/>:;390:> @3 .:0:,/./0/1-> +/>:;33>9+ 4-4>3/0;33

Str�duindu-se s� r�spund� unor for�e deosebite de mediu, marketingul a trecut în

dezvoltarea sa de la ceea ce reprezint� „marketingul ca schimb tradi�ional” la marketingul „ca schimb rela�ional” care consider� c� principala surs� de profit nu se afl� în totalitatea activelor întreprinderii, ci în rela�iile cu clien�ii �i în numele m�rcii.

Noua paradigm� a gândirii de marketing – marketingul rela�ional – ap�rut� în deceniile 7 �i 8 ale secolului al XX-lea, s-a afirmat cu putere dup� 1990, marcând practic, o nou� etap� în orientarea întreprinderilor în rela�iile lor de pia��. Concentrarea dubl� a eforturilor întreprinderii pe produse �i servicii superioare – deci pe calitate �i

servicii totale - ca surs� de satisfacere a consumatorilor �i ca mijloc de stabilire a unor rela�ii durabile cu acestia, semnific�, potrivit lui Ph. Kotler �i M. Christopher – esen�a demersului specific marketingului rela�ional. Pentru a fi utilizat cu succes, marketingul

rela�ional trebuie integrat cât mai deplin în structurile organizatorice ale întreprinderilor mileniului III.

Dac� marketingul rela�ional vizeaz� realizarea unei rela�ii durabile cu clien�ii,

implicându-i �i asociindu-i la via�a �i actualitatea organiza�iei, „one-to-one” marketing consider� consumatorul ca pe un individ unic �i permite contactarea consumatorilor într-o manier� personalizat�. Marketingul „one-to-one” se concentreaz� mai degrab�

asupra cotei de consum pentru fiecare client în parte decât asupra cotei de pia��. Principalul factor care permite practicarea marketingului rela�ional este

managementul rela�iilor cu clien�ii („Customer Relationship Management”). Definit de

unii specialisti ca o aplica�ie a tehnologiei, de al�ii ca o rezolvare uman� a marketingului rela�ional, managementul rela�iilor cu clien�ii este, de fapt, o strategie de afaceri care urm�reste sporirea performan�elor organiza�iei pe baza cre�terii satisfac�iei clien�ilor. Problema central� a managementulul rela�iilor cu clien�ii este trecerea de la orientarea

firmei spre produs, la orientarea firmei spre client, respectiv focusarea pe necesit��ile si dorin�ele acestuia. Cu alte cuvinte, CRM este procesul de achizi�ie, reten�ie �i men�inere profitabil� a

fiec�rui client. CRM înseamn� viziune, proces, strategie �i informa�ii valorificate. CRM este un proces interactiv de transformare a informa�iei despre clien�i în rela�ii

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

141

avantajoase cu acestia. CRM permite companiilor s� cl�deasc� fidelitate, s� vând� �i alte

produse sau servicii, s� dobândeasc� noi clien�i �i s�-i p�streze pe cei existen�i. Rela�iile cu clien�ii se structureaz� pe cinci niveluri diferite:

� elementar: comerciantul vinde produsul f�r� a mai lua apoi leg�tura cu clientul;

� de reac�ie: comerciantul vinde produsul �i îl încurajeaz� pe client s� ia leg�tura cu el dac� are neclarit��i sau nemul�umiri;

� de r�spunsuri: comerciantul telefoneaz� clientului la scurt timp dup� vânzare

pentru a verifica dac� produsul corespunde a�tept�rilor. În plus, el solicit� clientului s�-�i exprime sugestiile pentru îmbun�t��irea produsului �i orice nemul�umire legat� de acesta.

� ofensiv: comerciantul telefoneaz� periodic clientului, oferindu-i sugestii în leg�tur� cu noi modalit��i de utilizare a produsului sau informa�ii despre produsele noi ap�rute;

� de cooperare: firma colaboreaz� permanent cu clientul pentru a g�si c�i de

economisire sau de servire mai eficient� a acestuia. Consumatorii sunt astfel considera�i ca „centre de profit pe via��” care pot aduce

venituri uria�e pe durata vie�ii, �i nu ca surse de profituri rapide rezultate în urma unor

tranzac�ii singulare. În concluzie, firmele urm�resc stabilirea unor rela�ii cât mai îndelungate cu consumatorii pentru a se asigura de fidelitatea acestora.

Marketingul rela�ional accentueaz� componentele mixului de marketing tradi�ional

printr-o mai bun� adaptare a variabilelor sale la nevoile consumatorilor. Produsele sunt mai bine gestionate �i organiza�ia ra�ionalizeaz� portofoliul de activitate eliminând produsele care se vând greu sau deloc. Priorit��ile ofertantului sunt dictate de a�tept�rile

clien�ilor. Pre�urile de vânzare sunt mai bine adaptate pie�ei, erorile de pozi�ionare sunt mai rare, mai previzibile si mai usor de corectat. Distribu�ia este mai bine pozi�ionat� (localizare, tip manageri etc.) în cazul distribu�iei clasice sau întreprinderea poate opta

pentru comer�ul electronic. Comunicarea este direct�, interactiv� �i permite eficientizarea mesajelor vehiculate (dinspre �i spre organiza�ie).

Marketing rela�ional înseamn� maximizarea valorii clientului prin ini�ierea, construirea �i prelungirea rela�iei cu acesta în scopul de a cre�te volumul vânz�rilor, de a

extinde oportunit��ile de vânzare a altor produse sau servicii �i de a p�stra clientul pe termen lung. El creeaz� leg�turi strânse cu clientul prin stabilirea unui dialog menit s� eviden�ieze dorin�ele �i nevoile acestuia, precum �i modul în care po�i veni în

întâmpinarea cerin�elor lui. Managementul rela�iilor cu clien�ii „presupune coordonarea rela�iilor cu clien�ii în

fiecare moment de contact al acestora cu marca pentru a maximiza poten�ialul acestei

experien�e. În practic�, managementul rela�iilor cu clien�ii presupune achizi�ionarea unui

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

142

sistem informatic care s� îi permit� organiza�iei s� capteze informa�ii detaliate despre

clien�ii individuali cu scopul de a le utiliza pentru aplicarea mai bun� a marketingului one-to-one. Conceptul de management al rela�iilor cu clien�i permite:

� examinarea achizi�iilor din trecut ale fiec�rui client; � cunoa�terea profilului demografic �i a caracteristicilor psihografice ale unui

client;

� estimarea a ceea ce ar putea s� îl intereseze pe client; � trimiterea de oferte specifice numai clien�ilor cu grad maxim de interes �i

dispozi�ie spre cump�rare;

� îmbun�t��irea rezultatelor în materie de dobândire a clien�ilor; � realizarea vânz�rii încrucisate. Marketingul rela�ional �i managementul rela�iilor cu clien�ii au ap�rut pentru a umple

un gol. Ambele au ca scop crearea unor rela�ii profitabile �i de durat� cu clien�i

individuali, ca alternativ� viabil� la mesajele mult prea generale trimise unei audien�e de mas�. Ambele sunt modalit��i prin care companiile î�i pot restructura strategia pentru a dobândi un avantaj competitiv substan�ial.

Dac� este aplicat corect, managementul rela�iilor cu clien�ii genereaz� o serie important� de beneficii precum:

♦ promoveaz� rela�ii cu clien�ii privi�i individual, în locul adres�rii c�tre segmente largi;

♦ îmbun�t��e�te selectarea publicului - �int�;

♦ permite evaluarea profitabilit��ii clien�ilor ca indivizi �i ca segmente de consumatori;

♦ îng�duie companiilor s� concureze prin serviciu, nu prin pre�;

♦ permite m�surarea în detaliu a eficien�ei campaniilor;

♦ previne supraevaluarea clien�ilor f�r� perspectiv� �i subestimarea clien�ilor cu poten�ial mare;

♦ prin mai buna comunicare cu clien�ii, cre�te gradul de loialitate al acestora. Managementul rela�iilor cu clien�ii se dezvolt� ca un element al strategiei corporatiste

pentru cele mai multe organiza�ii. CRM, rela�iile individualizate cu pie�ele - �int� se concentraz� în jurul cre�rii, dezvolt�rii �i integr�rii.

Secretul const� în crearea unor m�rci care s� asculte �i s� înve�e de la consumatori.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

143

�� # 29+6:+/::01+/7+/09+3:><A0.:+B/130,

Antreprenoriatul este principalul mediator al schimb�rii. Antreprenoriatul a fost definit drept procesul de creare a valorii prin reunirea unui set unic de resurse, în scopul

exploat�rii unei oportunit��i. Procesul include setul de activit��i necesare identific�rii oportunit��ilor, definirea conceptului de afacere, evaluarea �i dobândirea resurselor necesare, gestionarea �i ob�inerea rezultatelor.

Marketingul antreprenorial este abordat ca un concept integrativ care s� adapteze demersul de marketing noilor condi�ii de mediu în care organiza�ia opereaz�. Marketingul antreprenorial sintetizeaz� marketingul �i antreprenoriatul într-un concept

comprehensiv, în cadrul c�ruia marketingul devine un proces pe care firma îl poate realiza în mod antreprenorial. Interfa�a marketing - antreprenoriat este necesar� în dou� situa�ii:

� caracteristicile pie�ei sunt discontinue, orientarea antreprenorial� reprezentând

un suport util în identificarea nevoilor înc� nepercepute; � pia�� cu caracteristici continue, antreprenoriatul orientând strategia de marketing

în direc�ia satisfacerii nevoilor actuale într-un mediu ce prezint� noi caracteristici. Marketingul �i antreprenoriatul prezint� trei zone de interfa�� : orientarea spre

schimbare; identificarea �i valorificarea oportunit��ilor; orientarea spre inovare. Demersul de tip antreprenorial are la baz� anumite concepte fundamentale ale teoriei

marketingului: identificarea oportunit��ilor, utilizarea tehnicilor inovatoare pentru a aduce produsul sau serviciul pe pia�� �i rapiditatea r�spunsului la nevoile pie�ei-�int�.

Marketingul antreprenorial se concretizeaz� în identificarea �i exploatarea

proactiv� a oportunit��ilor pentru atragerea �i men�inerea clien�ilor profitabili, prin abordarea inovativ� a managementului riscului, utilizarea cât mai eficient� a resurselor �i crearea unei valori superioare pentru client. Marketingul antreprenorial se situeaz� la interfa�a dintre antreprenoriat �i marketing, servind drept umbrel� perspectivelor emergente ale marketingului.

Marketingul antreprenorial este definit pe baza a �apte dimensiuni: proactivitatea, asumarea calculat� a riscurilor, spiritul inovator �i orientarea spre antreprenoriat

(derivate din cercet�rile efectuate asupra orient�rii antreprenoriale a firmei), utilizarea cu eficien�� sporit� a resurselor (elementul abordat atât în literatura de marketing, cât �i în cea privind antreprenoriatul), orientarea spre client �i crearea valorii (derivate din

orientarea spre pia�� a firmei). În contextul unei globaliz�ri crescânde �i al exploziei cuno�tin�elor pot

supravie�ui doar acele organiza�ii care au penetrat în profunzime pie�ele �int�, care sunt

orientate c�tre client �i care vor folosi un plan de marketing integrat, nu un simplu plan de afaceri.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

144

Organiza�iile vin �i se duc, se ridic� �i se pr�bu�esc �i se reconfigureaz�

permanent. Ele pleac� din ��rile �i regiunile în care au luat na�tere, se reconfigureaz�, se realiniaz� �i î�i schimb� aria de focalizare. Competi�ia global� într-o lume a supraofertei, cu pie�e aproape perfecte, omoar� firmele �i ofertele de produse mediocre. Ca rezultat al

presiunii crescânde din partea clien�ilor �i a tuturor categoriilor de stakeholderi, din ce în ce mai multe oraganiza�ii sunt înghi�ite de pia�e. Pe astfel de pie�e aproape perfecte, ineficien�ele nu supravie�uiesc �i, prin urmare, ele dispar.

Organiza�iile incompetente mor singure.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

145

������������1. Alexa, E.L., Stoica, C.M., (2010), Cercet�ri de marketing. Teorii �i aplica�ii,

Editura C.H. Beck, Bucure�ti, ISBN 973-115-777-1. 2. Amerein, P., Barczyk, D., (2002), Manual de marketing strategic �i opera�ional,

Editura Teora, Bucure�ti, ISBN 973-20-0625-0. 3. Anton, V., (2005), Sisteme informa�ionale în marketing, Editura Expert, Bucure�ti,

ISBN 973-8177-86-3. 4. Balaure, V., (2005), Marketing, Editura Uranus, Bucure�ti, ISBN 973-9021-75-1.

5. Balaure, V., C�toiu I, B�lan, C.,(2003), Marketing, Editura Uranus, Bucure�ti. 6. B�canu, B. (2006), Practici de management strategic, Editura Polirom Ia�i, ISBN

973-64-0279-9.

7. B�lan C., Muta�ii necesare în domeniul clasific�rii ocupa�iilor de marketing din

România, http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/48.pdf 8. Brad S. ( coord),(2008) Manualul de baz� al managerului de produs în ingineria �i

managementul inova�iei, Editura Economic�, Bucure�ti 9. Br�tianu, C. (2007) , Management �i marketing, Editura Comunicare.ro, Bucure�ti,

ISBN 973-711-092-7.

10. Bruhn, M., (2002), Orientarea spre client. Temelia afacerii de succes, Editura Economic�, Bucure�ti, ISBN 973-590-452-7.

11. Burdu�, E., C�pr�rescu, Gh., Androniceanu, A., Miles, M.(2008), Managementul

schimb�rii organiza�ionale, Editura Economic�, Bucure�ti, ISBN 978-973-709-344-8.

12. Butler, D., (2005), Dezvoltarea afacerii. Strategia pentru mica întreprindere, Editura BIC ALL, Bucure�ti, ISBN 973-571-581-3.

13. Catana, GH., A., (2003), Marketing, Filozofia succesului de pia��, Editura Dacia,

Cluj Napoca, ISBN 973-35-1598-1. 14. C�toiu, I., (2007), Cercet�ri de marketing, Editura Uranus, Bucure�ti, ISBN 973-

9021-76-X.

15. Certo, S. C.,(2002), Managementul modern, Editura Teora, Bucure�ti, ISBN 973-20-0597-1.

16. Cetin�, I.,Brandabur, R., (2008), Marketingul serviciilor, Editura Uranus,

Bucure�ti, ISBN 973-7765-24-9. 17. Chirle�an, D., Ne�tian, A. ( coord. ), ( 2009 ), Întreprinz�torul, firma �i pie�ele în

spa�iul na�ional, european �i global, Editura Universit��ii A.I.C., Ia�i.

18. Cismaru, D., Iacob, Dumitru, M.(2002) , Organiza�ia inteligent�: 10 teme de

managementul organiza�iilor, Editura Comunicare.ro, Bucure�ti, ISBN 978-973-703-465-6.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

146

19. Clarke, L.(2002), Managementul schimb�rii, Editura Teora, Bucure�ti, ISBN 973-

601-726-5. 20. Corodeanu, D.T., (2008), Management. Comportamentul �i peforman�a

întreprinz�torului român, Editura Tehnopress, Ia�i, ISBN 978-973-702-412-1.

21. Cruceru, A.F., (2006), Marketing – strategii concuren�iale, Editura Universitar�, Bucure�ti, ISBN 978-973-749-115-2.

22. Danciu, V., (2004), Marketing strategic competitiv: o abordarea interna�ional�,

Editura Economic�, Bucure�ti, ISBN 973-590-939-1. 23. Demetrescu, M.C., (2000), Metode de analiz� în marketing, Editura Teora,

Bucure�ti.

24. Diaconescu, M., (2010), Marketing, Editura Universitar�, Bucure�ti, ISBN 973-778-751-X.

25. Dinu, E., (2000), Strategia firmei.Teorie �i practic�, Editura Economic�, Bucure�ti, ISBN 973-590-260-5.

26. Drucker, P., F.,(2004) , Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucure�ti, ISBN 973-772-500-X.

27. Drummond, G., (2005), Introduction to marketing concepts, Editura Elsevier,

Amsterdam, ISBN 978-075-065-995-6. 28. Dumitra�cu, V., (2005), Managementul organiza�iei. Concepte moderne, Editura

Sedcom Libris, Ia�i.

29. Dumitru, I. ( coord.), (2008), Managementul marketingului organiza�ional, Editura Funda�iei România de Mâine, 2008

30. Druker, P.,F.,(1999) , Societatea postcapitalist�, Editura. Image, Bucure�ti. 31. Drucker, P., F.,(2001), Managementul strategic, Editura Teora, Bucure�ti 32. Drucker, P., F,.(2004) , Managementul viitorului, Editura. ASAB, Bucure�ti 33. Drucker, P,. F.,(2005), Despre profesia de manager, Editura Meteor Press,

Bucure�ti

34. Epure M, (2001), Programe de marketing, Editura Funda�iei România de Mâine, Bucure�ti, ISBN 973-582-365-9.

35. Faulkner, D., Bowman, C. (2000), Elemente de strategie concuren�ial�, Editura

Teora, Bucure�ti, ISBN 973-200-584-X. 36. Gamble, R., Tapp, A., Marsella, A., Stone, M., (2008), Revolu�ia în marketing,

Editura Polirom, Ia�i, ISBN 978-973-461-282-6.

37. Ghilic Micu, B., Stoica, M., (2004), Organiza�ia Virtual�, Editura Economic�, Bucure�ti, ISBN 973-709-045-4.

38. Hoolez, G.H., Sauders., J.A., Piercy, N.F. (1998), Marketing Strategy and Competitive

Positioning, 2nd Edn. Prentice Hall 39. Hutu, C., A.,(2003), Cultur�, schimbare, competi�ie, Editura Economic�, Bucure�ti,

ISBN 973-590-763-1.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

147

40. Kotler, P., (2008), Managementul marketingului, Editura Teora, Bucure�ti, ISBN

978-159-496-840-4. 41. Kotler, P., (2008), Principiile marketingului, Editura Teora, Bucure�ti, ISBN 978-

159-496-083-3.

42. Kotler, P., Caslione, J.A., (2009), Chaotics – Managementul �i marketingul în era

turbulen�elor, Editura Publica, Bucure�ti, ISBN 978-973-193-122-7. 43. Kotler, P., Maesincee, S., (2009), Marketingul în era digital�, Editura Meteor Press,

Bucure�ti, ISBN 978-973-728-366-5. 44. Luca, G.P., Verzea, I., (2005), Managementul marketingului, Editura Tehnopress,

Ia�i, 973-702-284-X.

45. Luca, G.P, (2006), Marketing strategic, Editura Tehnopress, Ia�i, ISBN 978-973-702-368-1.

46. Manole, V., Stoian, M., (2004), Marketing, Editura ASE, Bucure�ti, ISBN 973-594-471-5.

47. McDonald, M., (1998), Marketing strategic, Editura Codesc, Bucure�ti, ISBN 973-984-901-6.

48. Meghisan, Gh., (2008), Cercet�ri de marketing, Editura Sitech, Bucure�ti.

49. Moss Kanter Rosabeth,(2006), Frontierele managementului, Editura Meteor Press, ISBN 978-973-728-075-6.

50. Mo�teanu, T., (2000), Concuren�a. Abord�ri teoretice �i practice, Editura

Economic�, Bucure�ti, ISBN 973-590-352-0. 51. Munteanu, C., (2006), Marketing. Principii, practici, orizonturi, Editura Sedcom

Libris, Ia�i, ISBN 978-973-670-269-3.

52. Neagu, C., Udrescu, M.( 2008), Managementul organiza�iei, Editura Tritonic, Bucure�ti, ISBN 978-973-733-201-1.

53. Niculescu, O. colectiv,(2003), Managementul general al organizatiei, Editura

Economic�, Bucure�ti. 54. Olteanu, V.,(2002), Management marketing:o provocare �tiin�ific�, , Editura

ECOMAR, Bucure�ti, ISBN 973-860-800-7. 55. Orzan, Gh., (2007), Sisteme expert în marketing, Editura Uranus, Bucure�ti, ISBN

978-973-776-543-7. 56. Pânzaru, F., (2009), Manual de marketing: principii clasice �i practici actuale

eficiente, Editura C.H. Bech, Bucure�ti.

57. Popescu, D., I., (coord),(2008) Managementul Marketingului Organizational, Editura Fundatiei România de Mâine, Bucure�ti.

58. Porter, M., (2001), Strategie concuren�ial�, Editura Teora, Bucure�ti, ISBN 973-

200-417-7. 59. Prutianu, St., (2005), Cercetarea de marketing. Studiul pie�ei pur �i simplu, Editura

Polirom, Ia�i, ISBN 973-460-056-7.

����������������� ���� ____________________________________________________________________________________________

148

60. Ristea, A., L., Franc, V.I., (2010), Marketing strategic, Editura Expert, Bucure�ti.

61. Stancu, S., (2002), Competi�ia pe pia�� �i echilibrul economic, Editura Economic�, Bucure�ti, ISBN 973-590-711-9.

62. Tomas, M.J., (1998), Manual de marketing, Editura Codecs, Bucure�ti.

63. Topi��, M., (2006), Procesul decizional de marketing industrial, Editura Bibliotheca, Bucure�ti.

64. Turcu, O., (coord.), (2008), Management, Editura Alma Mater, Bac�u, ISBN: 978-

973-1833-81-1. 65. Verboncu, I., Zalman, M., (2005), Management �i performan��, Editura

Universitar�, Bucure�ti, ISBN 973-778-791-9.

66. Zaharia, R., (coord.), (2000), Marketing strategic, Editura ASE, Bucure�ti, ISBN 973-812-791-2.

67. Zyman, S., (2001), Sfâr�itul marketingului, Ghid propus de The Economist, Editura Nemira Bucure�ti, ISBN 973-569-502-2.