CAPITOLUL I

LOCUL MARKETINGULUI ŞI MANAGEMENTULUI ÎNTEORIA ŞI PRACTICA ECONOMICĂ

1.1 Locul marketingului în cadrul sistemului de management al întreprinderii

Marketingul a apărut şi s-a dezvoltat definindu-şi obiectul şi metoda prin punerea la punct a unui instrumentar ştiinţific utilizat în condiţii concrete care apar în evoluţia unei firme şi care în esenţă asigură integrarea optimă a acestuia în mediul său ambiant. În funcţie de situaţie, poziţia unei firme în cadrul mediului poate fi extrem de diferită, mijloacele de acţiune (instrumentarul ştiinţific utilizat) variind de la forme foarte simple până la cele mai complexe, dintre acestea nelipsind cele care pătrund în intimitatea proceselor de proiectare, producţie, financiare, de personal, etc. Întreaga activitate a unei întreprinderi trebuie raportată, conectată în mod permanent, operativ la fizionomia şi cerinţele mediului aflat în continuă schimbare. Dinamica mediului face necesară integrarea cercetării pe întreg parcursul celorlalte procese, acestea apărând practic, în postura de ,, procese asistate de marketing ’’ În acest context, cercetarea de marketing apare ca deţinând un loc esenţial în cadrul sistemului de management, celelalte procese fiind derulate în concordanţă cu rezultatele acesteia. Prin conţinutul său, cercetarea de marketing se regăseşte în toate componentele sistemului de management: decizional, informaţional, organizatoric, etc. De exemplu, proiectarea unui sistem informaţional, şi în special a unei baze de date, în absenţa cercetării de marketing se dovedeşte a fi, în cele mai multe cazuri, un demers lipsit de eficienţă şi de suport ştiinţific. Marketingul include în sistemul său categorial o serie de instrumente care prin natură şi mod de utilizare se înscriu în rândul instrumentelor manageriale. În accepţiunea cea mai generală ele fac obiectul strategiilor de marketing, regăsite în forme îmbogăţite şi în cadrul managementului strategic orientat spre piaţă. Sistemul de management strategic operează cu aceste instrumente prin acţiuni specifice incluse în sfera planificării, dar şi organizării, controlului-evaluării, etc. Prin conţinut şi rol, strategiile de marketing apar în relaţii complexe cu celelalte componente ale sistemului de management. Cu alte cuvinte, având ca obiectiv general sincronizarea activităţilor firmei cu mediul extern, strategiile de marketing se plasează, în ansamblu, în postură superioară, celelalte apărând ca derivate în raport cu ele. De exemplu strategiile de piaţă stau la baza celor de produs, acestea la baza proiectării şi producţiei, etc. De asemenea marketingul a dezvoltat un sistem specific, complex de conducere a propriilor procese, programul de marketing, care reuneşte şi utilizează într-o manieră unică şi originală variate metode şi instrumente manageriale. Practic, fiecare etapă a proiectării şi fiecare componentă a unui program reuneşte unul sau mai multe instrumente care fac obiectul unor capitole sau chiar lucrări de specialitate din cele două ştiinţe. Ele combină în forma cea mai eficientă 4 metode moderne de conducere:1. management prin obiective;2. management prin bugete;3. management prin proiecte.4. management prin produse.

1

Prin modul în care este proiectat, procesul de marketing are valenţele unui tablou de bord. Regăsim în cadrul acestuia practic toate funcţiile managementului , încorporate la nivelul cel mai înalt posibil: planificare, organizare, control-evaluare, antrenare, coordonare. Un astfel de conţinut impune un sistem de management proiectat corespunzător, în toate componentele sale. Lipsa lui face practic imposibilă şi ineficientă utilizarea sa ca instrument de management. Cel mai frecvent, firmele îşi propun elaborarea unor programe de marketing, incluzându-le ca atribuţii ale compartimentului, fără a crea condiţiile organizatorice necesare implementării. De regulă, lipsesc elementele de planificare strategică la nivel superior, ori acestea sunt elaborate fără corespondenţa presupusă de utilizarea programului. Probleme majore ridică şi aspectele legate de alocarea bugetului necesar, în condiţiile în care managementul prin bugete nu este proiectat şi utilizat corespunzător. Astfel de aspecte reprezintă o carenţă importantă a teoriei managementului privită din perspectiva marketingului şi un argument viabil pentru abordarea interdisciplinară, de pe poziţiile management - marketingului.

1.2 Locul managementului în teoria şi practica marketingului

Majoritatea proceselor şi relaţiilor de marketing, prin conţinutul şi structura lor sunt prin excelenţă, procese şi relaţii de management. Ele prezintă o serie de particularităţi care fac destul de dificilă înţelegerea modului în care pot fi operaţionalizate în activitatea curentă.a) Cercetarea de marketing implică în desfăşurarea sa toate elementele definitorii ale

managementului, impunând un mod particular de organizare, planificare, metode de conducere, control-evaluare, antrenare, care privite de sine stătător alcătuiesc managementul cercetării de marketing.

b) Situaţia cea mai delicată este întâlnită în tratare, în lucrările de marketing, a unor instrumente care iniţial au apărut şi s-au dezvoltat în cadrul managementului, dar care prin conţinut includ elemente ce intră şi în sfera preocupărilor marketingului. Dintre acestea , se detaşează cele referitoare la misiunea firmei, domeniul de operare al firmei (sfera de produse şi pieţe), strategiile dezvoltării, strategiile generice (Porter). În postură similară se află şi unele metode de cercetare, cel mai frecvent fiind abordate cele care fac obiectul analizei diagnostic (metoda SWOT). Misiunea firmei, instrument nelipsit din lucrările de management, a fost abordată în cadrul unor valoroase lucrări de marketing, de pe poziţiile acestuia, îmbogăţindu-i conţinutul prin elemente care fac posibilă utilizarea sa în conducerea proceselor specifice acestui domeniu. Distincţia a fost reflectată într-o denumire corespunzătoare ,, misiune orientată spre piaţă ’’. Domeniul de operare al firmei (sfera de produse şi pieţe), problemă de necontestat a managementului şi-a găsit reflectarea în lucrările de marketing, cel mai frecvent în cadrul politicii de produs şi a strategiilor de piaţă. Ca instrument de management, un astfel de concept are o altă postură, fiind inclus în cadrul managementului strategic orientat spre piaţă. Ca proces, el face obiectul planificării strategice, având ca rezultat final o alternativă strategică de dezvoltare, ce are drept criteriu ,, vectorul de creştere ’’. O altă confuzie apare în preluare, în lucrările de marketing, a strategiilor avantajului competitiv, cunoscute şi sub numele de strategii generice, având drept autor pe Michael Porter.

2

Includerea acestor strategii în obiectul de studiu al marketingului are la bază două argumente importante:

1. Un argument ce ţine de conţinut, implementarea lor având eficienţă maximă în condiţiileutilizării conceptului de marketing, acesta fiind prezent atât în etapa elaborării, cât şi în cea a punerii în aplicare, prin utilizarea unor strategii specifice şi a unui instrumentar corespunzător (programul de marketing);2. Un al doilea argument ţine de corespondenţă, strategiile de marketing prin care pot fioperaţionalizate strategiile generice fiind derivate în raport cu acestea. Cu alte cuvinte nici planificarea strategică de marketing şi nici programele de marketing nu pot fi proiectate şi executate, cu eficienţă ridicată, fără o raportare la acest tip de strategii. În acelaşi timp, strategiile generice sunt derivate în raport cu cele ale dezvoltării, adoptarea lor privind fiecare domeniu de operare al firmei (sferă de produse şi pieţe).

Necesitatea abordări interdisciplinare a acestor probleme are şi raţiuni de ordin organizatoric şi de planificare operativă, implementarea lor ca instrumente impunând, clarificări şi particularizări ale sistemului organizatoric, decizional, informaţional, etc. Includerea planificării strategice, în obiectul de studiu al marketingului a impus preluarea şi îmbogăţirea conţinutului acestui proces şi cu alte elemente specifice. Dintre acestea nu putea lipsi etapa ,, analizei diagnostic a firmei ’’ , tratată şi de sine stătător în cadrul auditului de marketing.c) Programul de marketing, prin conţinutul său, presupune un sistem de management proiectat corespunzător, în toate componentele sale. În cadrul capitolelor de planificare, confuziile care apar sunt datorate neînţelegerii mecanismului de funcţionare a unei firme, fiind abordate fără distincţia şi clarificările impuse de conţinutul specific, deopotrivă planificarea strategică şi planificarea tactică. Aceasta din urmă stă la baza proiectării programelor de marketing, motiv pentru care este întâlnit şi sub denumirea de programare a activităţii de marketing. În principiu, metodologia de elaborare a programelor de marketing (planul tactic) include între etapele sale, planificarea strategică, cu precizarea obligatorie că această etapă se desfăşoară de sine stătător, de regulă la nivele ierarhice superioare şi are caracter periodic, conţinutul său regăsindu-se în cadrul tuturor programelor elaborate de firmă.

1.3 Management-marketingul, domeniu ştiinţific interdisciplinar,fundament teoretic al integrării eficiente a firmei in mediul extern

Management-marketingul a apărut ca un rezultat al evoluţiei convergente a celor două ştiinţe, în abordarea comună a anumitor probleme practice. Acesta şi-a definit un conţinut relativ distinct din necesitatea reflectării corecte, prin mijloace comune, a modificărilor profunde intervenite la sfârşitul secolului trecut, în cadrul mediului, întreprinderii şi interacţiunii dintre acestea. Evoluţia s-a concretizat în apariţia unui nou concept, cu obiect şi metode, care exprimă caracterul interdisciplinar al acestuia.

1.3.1 Conţinutul Management-Marketingului

Conceptului de Management-Marketing i-au fost atribuite, de-a lungul timpului, în teorie şi în practică, multiple accepţiuni, fiecare dintre ele reflectând procese şi relaţii de management corespunzătoare diferitelor etape din evoluţia marketingului.

3

Cunoaşterea profundă, deopotrivă a managementului şi marketingului, şi mai ales a evoluţiei convergente a acestora în surprinderea relaţiei firmă-mediu extern până la atingerea unui stadiu comun, reflectat de conceptul de Management-Marketing, reprezintă cheia înţelegerii acestui concept. Astfel, Management-Marketingul ne apare ca exprimând, în gradul cel mai înalt, modul în care procesele şi relaţiile de management, elemente definitorii ale ştiinţei managementului sunt organizate şi desfăşurate prin încorporarea filozofiei (viziunii, opticii) marketingului cu întregul ei cortegiu de concepte, metode, tehnici şi instrumente. Totuşi, Management-Marketingul nu trebuie înţeles ca un ansamblu de cunoştinţe obţinut din însumarea celor două concepte şi nici ca o nouă ştiinţă rezultată din fuziunea acestora. Acesta are un statut ştiinţific propriu, autonom, fiind un concept complex rezultat în urma abordării interdisciplinare a unora din cele mai importante aspecte ale activităţii organizaţiilor. Apariţia şi dezvoltarea conceptului de Management-Marketing a avut loc spre finalul unui proces evolutiv care a marcat deopotrivă cele două ştiinţe. Cu alte cuvinte are loc o evoluţie concomitentă a conceptelor de marketing şi management, fiecare reflectând, în teorie, conform specificului propriu, mutaţiile produse în practica activităţii economice ca urmare a încorporării şi utilizării instrumentarului de marketing.a) Într-o primă fază, corespunzătoare ,, vechiului concept de marketing ’’ (prima jumătate a sec.

XX), acesta includea procese şi relaţii referitoare la activităţile încorporate în cadrul funcţiunii comerciale a firmei, fiind denumit conducerea (managementul) activităţii comerciale.

b) În cea de-a doua jumătate a secolului a avut loc revizuirea profundă a conceptului de marketing, materializată într-o paletă de noi definiţii care au reflectat mutaţiile înregistrate în practică, concretizate în descoperirea şi delimitarea unor activităţi specifice ce modifică relaţiile firmei cu mediul.

Mai târziu acestea vor fi reunite într-o nouă funcţiune a organizaţiei, cea de marketing. Se produce în acest mod o modificare şi îmbogăţire a proceselor şi relaţiilor de management a căror reflectare teoretică conduce la naşterea unui nou concept, cel de Management-Marketing, cunoscut şi sub alte denumiri: conducere în marketing, conducere a activităţii de marketing, managementul marketingului. Amplificarea activităţilor specifice marketingului s-a materializat într-o adâncire a specializării managementului acestor activităţi, în domenii specifice ca: managementul mărcilor, managementul vânzărilor, managementul forţelor de vânzare, fiecare având drept obiect analiza, planificarea, implementarea şi controlul proceselor corespunzătoare. Funcţiunea de marketing nou apărută, aduce serioase modificări în sistemul organizatoric. Structura clasică se completează cu compartimentul de marketing, căruia i se conferă rolul de stat major. Sistemul informaţional se completează cu un nou flux primar, cel al cercetărilor de marketing, care împreună cu cel secundar (accesare şi utilizare a informaţiilor de bază) constituie un subsistem specific, sistemul informaţional de marketing (SIM). Cele mai profunde modificări suferă însă sistemul decizional, deoarece, în noul context, acesta consideră în centrul întregului său mecanism, piaţa şi clientul, ca elemente de raportare a întregii activităţi desfăşurate de către firmă.c) Conceptul de marketing integrat (coordonat), cel mai avansat stadiu al evoluţiei marketingului, regăsit în rolul integrator conferit funcţiei de marketing, a modificat corespunzător şi conţinutul management-marketingului.

4

În concordanţă cu acest concept, firmele cele mai prospere sunt cele care reuşesc să ofere clienţilor satisfacţia scontată, înţelegând marketingul nu ca pe o funcţie separată ci ca pe o filozofie ce trebuie însuşită la nivelul întregii organizaţii. Firmele de succes creează o cultură în care toţi membrii organizaţiei au conştiinţa pieţei şi a produsului. Conceptul de marketing încorporat în cadrul organizaţiilor într-o astfel de accepţiune generează două categorii de procese şi relaţii care definesc şi explică conţinutul concret al Management-Marketingului:

1) procese şi relaţii derulate la nivelul întregii firme, generate prin încorporarea marketingului ca filozofie şi reflectate corespunzător în toate activităţile, altele decât cele specifice marketingului;

2) procese şi relaţii derulate la nivelul funcţiunii de marketing, generate prin desfăşurarea setului de activităţi practice incluse între elementele care definesc conţinutul concret al marketingului.

În concluzie, Management-Marketingul studiază procese şi relaţii generate de încorporarea marketingului văzut pe de o parte ca o filozofie (optică), derulate la nivelul întregii organizaţii, iar pe de altă parte ca set de activităţi practice derulate la nivelul funcţiunii sale specifice. El implică analiza, planificarea, implementarea şi controlul, se bazează pe noţiunea de schimb şi are drept scop satisfacerea părţilor implicate, firmă şi clienţii săi.

1.3.2. Contextul apariţiei şi dezvoltării Management-Marketingului

Cele două ştiinţe care stau la baza management-marketingului au în centrul preocupărilor, într-o manieră specifică, mediul, organizaţia şi interacţiunea dintre acestea. Marketingul, implicând orientarea spre piaţă şi client a tuturor activităţilor organizaţiei, are drept funcţii fundamentale, investigarea mediului şi conectarea întreprinderii la mediu, interacţiunea dintre acestea fiind nu numai subînţeleasă ci reprezentând esenţa întregii sale concepţii. Managementul, ca ştiinţă, are în centrul preocupărilor organizaţia, esenţa sa constituind-o exercitarea unor procese şi relaţii de management. Cu alte cuvinte, cele două ştiinţe şi-au delimitat destul de clar sfera preocupărilor; managementul adjudecându-şi firma (procesele şi relaţiile), iar marketingul, mediul extern (investigarea şi conectarea firmei la mediu). Mutaţiile produse în secolul XX, în special în cea de-a doua jumătate a sa, în cadrul acestor elemente şi a interacţiunii dintre ele au impus trecerea de la o abordare separată, la o abordare comună a lor, abordare care treptat a constituit esenţa management-marketingului. Contextul apariţiei şi delimitării management-marketingului este reprezentat de evoluţiile marcate de cele trei elemente esenţiale ale obiectului de studiu ale celor două ştiinţe:a) complexitatea accentuată a mediului;b) complexitatea crescândă a organizaţiei;c) relaţiile specifice şi complexe organizaţie-mediu extern.

1.3.3. Sfera Management-Marketingului

Cele două grupe de procese şi relaţii corespunzătoare elementelor ce definesc conţinutul concret al marketingului stau la baza delimitării unor domenii specifice, care la rândul lor, explică şi clarifică

5

conţinutul management-marketingului. Dintre acestea mai des utilizate sunt cele de: management orientat spre piaţă şi managementul activităţii (funcţiunii) de marketing.

a) Management orientat spre piaţă, la nivelul întregii firme Managementul orientat spre piaţă exprimă relaţii şi procese generate de încorporarea marketingului la nivelul întregii firme, văzut ca filozofie. Ele se regăsesc în ansamblul activităţilor de management ale unei organizaţii precum şi al proceselor şi relaţiilor derulate în cadrul celorlalte funcţiuni ale sale. Managementul orientat spre piaţă se exercită prin intermediul funcţiilor, al subsistemelor de management (a căror configuraţie se modifică prin însuşirea viziunii de marketing), al metodelor si tehnicilor (al căror conţinut se adaptează marketingului). Aceste elemente sunt reflectate în concepte corespunzătoare, dintre care : planificarea strategică orientată spre piaţă, structura organizatorică orientată spre piaţă, programul (planul) de marketing (variantă ce reuneşte elementele metodelor moderne de conducere – prin proiecte, prin bugete şi prin obiective). La nivelul celorlalte funcţiuni, managementul orientat spre piaţă implică plasarea proceselor şi relaţiilor corespunzătoare într-o relaţie de subordonare faţă de cele specifice marketingului. Aceste elemente si-au găsit reflectarea în cadrul unor concepte specifice cum sunt: marketingul intern al firmei (cel mai avansat instrument specific resurselor umane şi sistemului de comunicare internă), sisteme de producţie şi de gestiune a calităţii (producţie de serie ,, la comandă’’ şi standarde definite de client), managementul şi marketingul reţelei, marketingul direct, e-mail buissness. În esenţă, managementul orientat spre piaţă utilizează metode, tehnici, instrumente clasice al căror conţinut şi mod de acţiune este îmbogăţit conform cerinţelor reflectate din încorporarea viziunii de marketing.

b) Managementul activităţii de marketing (nivel funcţional) Setul de activităţi practice la care este redus uneori marketingul sunt regăsite în cadrul unor procese şi relaţii incluse în mod cert în obiectul managementului sub o denumire care reflectă specificul lor, de procese şi relaţii de marketing. Ele reprezintă o componentă importantă a managementului, un subsistem de procese şi relaţii similar celor corespunzătoare altor funcţiuni ale organizaţiei. Necesitatea unui management al activităţii de marketing a apărut tocmai din insuficienta reflectare în marketing a problemelor specifice managementului. Cel mai complicat lucru s-a dovedit a fi cel al încorporării strategiilor de marketing (fundamentate ca activităţi de sine-stătătoare) în rândul instrumentelor manageriale. Conţinutul managementului activităţii de marketing permite identificarea a trei subsisteme de management specifice: managementul cercetării de marketing, managementul planificării strategice şi managementul programelor de marketing.

6

CAPITOLUL II

CONVERGENŢA ŞI COMPLEMENTARITATEA FUNCŢIILORMANAGEMENTULUI ŞI MARKETINGULUI

Constituirea managementului şi marketingului ca domenii ştiinţifice s-a reflectat şi în delimitarea unor componente specifice care le clarifică conţinutul, denumite funcţii ale conducerii, respectiv marketingului. Potrivit celor mai autorizate opinii, managementului îi sunt specifice cinci funcţii: previzunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul-evaluarea. Esenţa marketingului este, la rândul ei exprimată prin intermediul a patru funcţii: investigarea mediului economico-social, conectarea activităţii întreprinderii la mediu, maximizarea profitului şi satisfacerea nevoilor societăţii. Funcţiile marketingului apar în relaţii de concordanţă în raport cu cele de management, având un rol integrator, reflectat în operaţionalizarea acestora.

2.1. Funcţiile managementului orientate spre marketing

Încorporarea viziunii de marketing îşi găseşte reflectarea şi în modificarea conţinutului funcţiilor managementului. Acest demers nu presupune simpla alipire a celor două categorii de funcţii, ci revizuirea şi reformularea acestora prin ataşarea unor expresii care să reflecte în cel mai înalt grad această viziune. Philip Kotler include funcţiile în însăşi definiţia management-marketingului, prin exprimarea ,,analiză (investigarea mediului), planificare, implementare şi control’’. Deşi nu este explicită, orientarea către piaţă (client) este susţinută de însăşi cadrul în care acestea sunt exprimate.

2.1.1. Previziune orientată spre piaţă (marketing)

Înţeleasă ca ,, ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale unei firme, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor ’’, funcţia de previziune a managementului, orientată spre piaţă, îşi modifică conţinutul prin includerea unor procese şi relaţii specifice marketingului. Prognozele sunt procese componente ale funcţiei de previziune prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale unei organizaţii. Aportul marketingului în exercitarea funcţiei de previziune nu se limitează doar în a pune la dispoziţie unele metode de cercetare ci şi la utilizarea unui sistem de obiective structurat, care asigură coerenţă acţiunilor firmei. Managementul clasic nu exclude astfel de procese, ci le plasează într-o poziţie inferioară celei derivate din conţinutul lor. În acest context, obiectivele derivate (de cercetare, producţie, comerciale şi chiar financiare) poartă amprenta unei viziuni depăşite, fiind orientate spre produs şi/sau spre producţie, de cele mai multe ori aflate în dezacord cu cerinţele pieţei. Cu alte cuvinte, lipsa previziunilor de marketing din sistemul de management reprezintă unul din elementele esenţiale ale discordanţei firmei cu mediul. Planificarea orientată spre piaţă, o altă componentă a funcţiei de previziune, reuneşte procese şi relaţii prin care sunt determinate mijloacele folosite în atingerea obiectivelor. Utilizarea acesteia în

7

organizarea şi desfăşurarea acţiunilor firmei asigură practic trecerea de la un management empiric – bazat pe principiul ,,văzând şi făcând’’ – la un management performant – axat pe principiul - "anticipând şi preîntâmpinând’’. În viziunea management-marketingului, planificarea orientată spre piaţă apare ca fiind constituită din trei componente relativ distincte, aflate în relaţii de dependenţă, astfel:a) Planificarea generală a activităţilor de marketing are ca finalitate planul general de acţiuni, elaborat pe durata unui ciclu de management, în care sunt incluse acţiunile, duratele şi responsabilii acestora. Această acţiune asigură sincronizarea proceselor la nivel general între diferite niveluri decizionale (secţiune verticală) şi la nivelul fiecărui nivel, între principalele activităţi specifice proceselor de marketing. În secţiune verticală, planul general cuprinde trei componente principale, corespunzătoare grupelor mari de procese de marketing: cercetare, planificare strategică şi planificare tactică (programare), fiind absolut necesară corelarea acţiunilor concrete. De exemplu, definirea sferei de produse şi pieţe, instrument de planificare strategică, implică cercetări complexe care trebuie incluse în planul specific de o manieră care să permită finalizări până în momentul adoptării deciziei corespunzătoare (adoptarea planului strategic). În plan orizontal, apar secţiuni specifice fiecărui nivel decizional, elaborate în baza altor componente ale funcţiei de previziune, dintre care: planificare astrategică a organizaţiei, planificarea afacerilor, planificarea strategică de marketing şi programarea (planificarea tactică) a activităţilor de marketing. În concluzie, planificarea generală a activităţilor presupune parcurgerea unor etape succesive pornind, concomitent, din două direcţii diferite:

1. orizontală, la fiecare nivel decizional, prin care se asigură sincronizarea acţiunilor corespunzătoare fazelor procesului de marketing – cercetare, planificare, programare;

2. verticală, între nivelele decizionale, prin care se asigură încadrarea acţiunilor corespunzătoare nivelelor inferioare în viziunea de ansamblu, exprimată la nivele superioare.

b) Planificarea strategică este definită de ansamblul proceselor şi relaţiilor prin intermediul cărora sunt elaborate instrumentele manageriale corespunzătoare diferitelor niveluri decizionale. Elaborarea unui instrument se constituie în fază premergătoare elaborării altui instrument, parcurgerea fazelor ciclului reprezentând mecanismul de utilizare a planificării strategice ca instrument managerial.c) Planificarea tactică, este definită de ansamblul proceselor şi relaţiilor prin care sunt proiectate acţiunile practice menite să conducă la atingerea obiectivelor organizaţiei. Ele fac obiectul programării activităţii de marketing, aflându-se în raport de subordonare cu planificarea strategică. Organizatoric, planificarea tactică se exercită la niveluri de execuţie, în cadrul unităţilor operative. Programele de marketing se corelează, în plan orizontal, la nivelul verigii cu planul activităţilor de cercetare, şi în plan vertical, cu planul strategic al verigii superioare.

2.1.2. Funcţia de organizare orientată spre piaţă

Încorporarea concepţiei de marketing în cadrul sistemului de management al întreprinderii se regăseşte şi la nivelul funcţiei de organizare, care îşi modifică conţinutul, în ansamblu şi în cadrul componentelor sale structurale: organizarea procesuală şi organizarea structurală.

8

Funcţia de organizare constă în stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă fizică generate de încorporarea marketingului, văzut deopotrivă ca filozofie şi ca set de activităţi practice, precum şi gruparea lor pe posturi, componente, conform anumitor criterii manageriale. Organizarea de marketing, exercitată la nivelul întregii firme, surprinde formele, tipurile, şi structurile organizatorice care asigură maximum de eficienţă pentru organizaţie. Organizarea activităţii de marketing implică exercitarea funcţiei de organizare la nivelul unui set de activităţi specifice.

a) Organizarea procesuală a activităţii de marketing – constă în stabilirea principalelor categorii de muncă şi a proceselor necesare atingerii obiectivelor de marketing ale organizaţiei.

Organizarea procesuală are ca bază mecanismul de management, constituit din succesiunea etapelor şi operaţiunilor care asigură viziunea de marketing asupra întregii activităţi desfăşurate de organizaţie. Finalitatea acestui demers se concretizează în activităţi, atribuţii şi sarcini de marketing, şi evident, functiunea de marketing. Funcţiunea de marketing reflectă două din elementele care definesc conţinutul concret al acestei stiinţe: setul de activităţi practice, specifice şi instrumentarul de marketing, componente ale sistemului de management al oricărei organizaţii. Evoluţia funcţiunii de marketing apare astfel: iniţial, procesele de marketing prezentau caracteristicile unor sarcini sau atribuţii, fiind plasate în cadrul unor activităţi ale funcţiunilor clasice; ulterior, dezvoltarea marketingului a impus delimitarea şi gruparea acestora într-o activitate inclusă în cadrul funcţiunii comerciale, alături de aprovizionare şi desfacere. Încorporarea opticii de marketing, în cadrul celorlalte funcţiuni, a impus un tip de relaţii reciproce, funcţia de marketing devenind funcţiune cu rol integrator.1

Funcţiunea de marketing, prin conţinutul său stă la baza organizării structurale. Cu alte cuvinte, activităţile, atribuţiile şi sarcinile – componente ale proceselor de muncă fizică şi intelectuală – identificate şi delimitate în cadrul organizării procesuale, sunt grupate pe posturi şi compartimente, constituind diferite tipuri de structuri organizatorice de marketing. Acceptarea marketingului de către indivizi nu conduce automat la operaţionalizarea orientării de marketing, ci, este absolut necesară implementarea unei structuri organizatorice, care să permită transformarea intenţiei în acţiune. Acest demers solicită, însă, din partea organizaţiei, creativitate şi flexibilitate.2

În acest context, soluţiile oferite de managemnet sunt: organizarea matricială (constituirea unor echipe de proiectare, alcătuite din reprezentanţi ai fiecărui departament funcţional, pentru a propune soluţii la diferite probleme) şi descentralizarea - recentralizată3 (plasarea marketingului şi aprovizionării la nivelul managementului superior al firmei).

b) Organizarea structurală de marketing, se află în legătură intrinsecă cu organizarea procesuală, reprezentând modelarea acesteia din urmă în conformitate cu necesităţile şi posibilităţile fiecărei organizaţii. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura organizatorică de marketing.

Fiecărui tip de structură organizatorică, indiferent de criteriul utilizat, îi sunt proprii o serie de elemente, denumite componente ale structurii organizatorice: postul, funcţia (ocupaţională), ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice formale. În concluzie, încorporarea marketingului se reflectă deopotrivă în conţinutul organizării procesuale şi a celei structurale.

1 Florescu C. pg 192 Michael J. Baker, pg 510-5113 ibidem

9

2.1.3. Funcţia de coordonare în management-marketing

Marketingul presupune un nou mod de conducere care asigură coordonarea unor activităţi distincte, aparent izolate, orientate către un scop precis.1 Acest nou mod de conducere este riguros susţinut de două importante instrumente manageriale: mix-ul de marketing şi procesul de planificare strategică şi tactică (programul de marketing) .În acest context, funcţia de coordonare, element definitoriu al managementului, capătă valenţe superioare. Conceptul de ,, mix de marketing ’’ este utilizat din nevoia de a asigura coerenţă (coordonare) şi finalitate demersurilor organizaţiei. În realitate, întreaga filozofie a marketingului se sprijină pe acest concept, regăsindu-se corespunzător în rândul strategiilor, acţiunilor concrete şi prin efectul de antrenare al resurselor organizaţiei. Planificarea strategică şi tactică, asigură exercitarea coordonării prin sistemul de legături pe care îl presupune desfăşurarea procesului de planificare. Respectarea procesului global determină corelarea proceselor parţiale, prin subordonarea unora faţă de altele, într-un flux impus tocmai de nevoia asigurării coordonării. Verificarea corectitudinii desfăşurării proceselor este premisa analizei diagnostic, componentă a auditului de marketing. Includerea acesteia în procesul global de marketing, asigură eficienţă maximă în exercitarea funcţiei. Nevoia de coordonare este şi premisa dezvoltării unui alt concept ştiinţific, şi anume cel de marketing intern al firmei, care pune în centrul său legătura dintre resursele umane ale firmei şi activităţile de marketing desfăşurate de aceasta. În esenţă, recrutarea, selecţia, promovarea, retribuirea şi proiectarea posturilor, sunt astfel desfăşurate încât să fie asigurată orientarea spre piaţă (client) a acţiunilor firmei. În concluzie, mix-ul de marketing asigură coordonarea unor instrumente specifice acţiunii pe piaţă, în timp ce marketingul intern asigură legătura acestuia cu resursa umană.

2.1.4. Funcţia de antrenare în managemnet-marketing

Clasic, funcţia de antrenare a managementului încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate.2

Exercitarea acestei funcţii are la bază numeroase principii, metode, tehnici care fac obiectul unui domeniu specializat al managementului – managementul resurselor umane. Marketingul îmbogăţeşte conţinutul funcţiei de antrenare, adăugând propria optică, dezvoltată în cadrul conceptului de marketing intern firmei. Practic, viziunea de marketing modifică radical conţinutul funcţiei de antrenare, inversând raportul organizaţie – personal. În viziunea clasică, antrenarea urmăreşte determinarea personalului, în special prin motivare, să îndeplinească obiectivele firmei. În optica de marketing, procesul debutează cu cercetarea clientului şi plasarea lui pe posturi, în organizaţie, care să valorifice aptitudinile, cunoştinţele şi motivaţia. În acest context, proiectarea posturilor şi a structurii organizatorice se realizează pe baza cunoaşterii profunde a personalului.

1 Florescu C. pg 192 Nicolescu O., Verboncu I., pg 46

10

2.1.5. Funcţia de control – evaluare în management – marketing

Funcţia de control – evaluare urmăreşte identificarea diferentelor dintre obiectivele şi standardele stabilite iniţial şi cele realizate efectiv, în vederea eliminării deficienţelor constate şi integrării abaterilor pozitive. Se porneşte de la premisa că abaterile faţă de obiectivele iniţiale s-ar datora în toate cazurile managementului firmei. În realitate însă, de multe ori, obiectivele iniţiale pot intra în dezacord cu evoluţia mediului extern al firmei, motiv pentru care este nesesară reevaluarea acestora periodic şi numai pe această bază, reconsiderarea demersurilor de urmat. O astfel de viziune presupune derularea unor procese corespunzătoare conceptului de marketing audit1, care completează conţinutul funcţiei de control – evaluare. Conform opiniei lui Ph. Kotler, evaluarea şi controlul activităţilor de marketing se exercită pe baza următoarelor tipuri2 : controlul pe baza planului anual, controlul profitabilităţii, controlul eficienţei, controlul strategic. Astfel, funcţia de control – evaluare se exercită în cadrul unor etape ale procesului global de marketing, şi anume: în cadrul procesului planificării strategice şi tactice (etapă premergătoare definirii obiectivelor şi elaborării strategiilor), în timpul realizării programelor de marketing (în cadrul controlului şi reviziei).

2.2. Concordanţa funcţiilor marketingului şi managementului

Privite de pe poziţiile managementului, funcţiile marketingului apar în relaţii de concordanţă deplină, justificând caracterul lor convergent şi complementar, fiind operaţionalizate în diverse faze ale sistemului de management.

2.2.1. Investigarea mediului economico – social

Investigarea mediului economico – social, funcţie premisă, apare ca punct de plecare a întregului demers de marketing, care în viziunea managementului poate fi plasată la începutul unui ciclu de management. Cu alte cuvinte, procesele globale şi cele parţiale debutează cu investigarea mediului, în scopul previzionării cererii, identificării unor oportunităţi şi ameninţări, cunoaşterii tendinţelor de evoluţie, etc. Aceste elemente stau la baza analizelor diagnostic, a fundamentării deciziilor care privesc toate celelalte faze ale ciclului de management. În prezent organizaţia se confruntă cu un mediu instabil, context în care funcţia de investigare trebuie înţeleasă ca desfăşurându-se de-a lungul întregului ciclu, fiind prezentă în fiecare fază a acestuia. Integrarea funcţiei de investigare a mediului capătă valoare deosebită în condiţiile în care ea se exercită în postura de feed – back al deciziilor adoptate de-a lungul ciclului de management. Importanţa practică a investigării mediului este şi mai evidentă în condiţiile în care acceptăm ideea, că unele decizii au sau pot avea efecte contrare celor aşteptate. Prin poziţia deţinută în raport cu funcţiile managementului, funcţia de investigare a mediului are un pronunţat caracter complementar.

1 Balaure V. (coordonator), Marketing, ed. Uranus, Bucureşti, 2002, pg. 5882 Ph. Kotler, pg. 948

11

2.2.2. Conectarea (adaptarea) activităţii întreprinderii la dinamica mediului

În demersurile sale faţă de piaţa ţintă, organizaţia îşi defineşte o anumită conduită (politica de marketing) descrisă printr-un set de obiective, strategii şi tactici, operaţionalizate prin intermediul unor activităţi specifice, care fac de regulă obiectul unor planuri şi programe de marketing. În acest context, conectarea activităţii firmei la dinamica mediului, funcţie a marketingului, se găseşte în concordanţă deplină cu funcţiile managementului. În cadrul sistemului categorial şi metodologic, strategiile de piaţă şi cele ale componentelor mix-ului (cei 4 P) se constituie în ax central al acestui demers. Dar, ele nu pot fi operaţionalizate fără aportul tuturor componentelor firmei, motiv pentru care, în condiţiile unui management orientat spre piaţă, strategiile respective se constituie în axul central al sistemului de management. Abordarea celor 4 P în viziunea de marketing impune proiectarea corespunzătoare a unor relaţii de management, care în cadrul structurii organizatorice se concretizează în relaţii între compartimentul de marketing şi cele aferente funcţiilor clasice ale organizaţiei. În cadrul acestor relaţii, obiectivele şi strategiile de piaţă apar, în sistemul de management, în poziţie superioară celor aferente proiectării, producţiei, comercializării, financiar-contabile şi de personal. Nu este posibilă proiectarea eficientă a elementelor corporale şi necorporale ale unui produs fără fundamentarea prealabilă (de către compartimentul de marketing) a politicii de piaţă, respectiv de produs. Funcţionarea mecanismului de acţiune a firmei, într-o astfel de manieră, presupune o structură organizatorică, în cadrul căreia atribuţiile şi sarcinile să fie descrise în mod corespunzător, iar relaţiile dintre posturi şi compartimente proiectate în ordinea impusă de acest mecanism. În mod similar se pun problemele şi în cadrul celorlalte componente ale mix-ului, exercitarea funcţiei realizându-se prin acţiuni conjugate din domeniul financiar (costuri), comercial (preţul pieţei), marketing (cercetare)

12

CAPITOLUL III

INSTRUMENTE ŞI METODE MODERNE DE MANAGEMENTUTILIZATE ÎN DERULAREA PROCESELOR DE MARKETING

Managementul modern este de neconceput fără prezenţa unor sisteme, metode, tehnici şi instrumente, generale şi specifice utilizate în derularea proceselor din firmă. Din multitudinea instrumentelor manageriale cu aplicabilitate specifică în marketing se detaşează , prin amploare şi importanţă, metodele moderne şi strategiile de management.

3.1. Metode moderne de management utilizate în marketing

Dintre metodele moderne întâlnite în literatură de management se detaşează prin modul particular de utilizare în cadrul proceselor de marketing următoarele: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin bugete şi managementul prin produse.

3.1.1. Managementul prin obiective

Concepţia de marketing operează cu un sistem de obiective, strategii şi măsuri concrete (programe de acţiune), elemente totodată definitorii ale sistemului de management prin obiective, conform celor mai autorizate opinii din domeniu.1

Managementul prin obiective presupune determinarea riguroasă a obiectivelor (şi implicit a strategiilor) până la nivelul executanţilor2, acestea fiind structurate în: fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice şi individuale. În acest context, sistemul de obiective apare şi în derularea proceselor de marketing, programele specifice (programele de acţiuni în accepţiunea managementului), propunându-şi atingerea acestor obiective. În consecinţă, elaborarea programelor de marketing impune determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, proces care trebuie parcurs în faza de proiectare a acestora. Cele mai multe programe de marketing eşuează tocmai datorită nerespectării unei astfel de cerinţe, cauza principală fiind utilizarea cu frecvenţă redusă a acestei metode în sistemul de management al firmei. Managementul prin obiective este prezent în cadrul proceselor de marketing în activitatea de planificare strategică de marketing, fiecare etapă a acesteia presupunând definirea şi determinarea unui obiectiv, component al sistemului de management prin obiective. Din acest punct de vedere, modelul sistemului de management-marketing propus de Ph. Kotler sugerează utilizarea, în cadrul procesului de planificare strategică, un set de obiective, structurat astfel: obiective la nivelul corporaţiei, obiective la nivelul unităţii strategice de activitate, obiective de marketing, la nivelul unităţii operative, care, la rândul lor se structurează în: obiective de piaţă şi obiective corespunzătoare fiecărei componente a mix-ului de marketing. Un astfel de sistem trebuie definit de o manieră concretă şi operaţională. Esenţial este ca sistemul de obiective să se agregheze armonios pe verticala sistemului de management.3

1 Ion Verboncu, Manageri şi management, ed. Economică, Bucureşti, 2000, pg. 1422 ibidem3 Ov. Nicolescu, I. Verboncu, pg. 344

13

Sistemul de management prin obiective este prezentat în literatura de specialitate ca o metodă alternativă celorlalte metode, alegerea uneia sau alteia realizându-se prin proiectarea sistemului de management al întregii firme. În condiţiile încorporării marketingului, managementul prin obiective nu mai reprezintă o alternativă, ci o componentă obligatorie, care se articulează în mod eficient cu celelalte două, făcând posibilă utilizarea eficientă naţionala a programului de marketing. În concluzie, sistemul de management prin obiective creează premisele necesare utilizării programului de marketing, ca instrument de bază al desfăşurării proceselor specifice. În cadrul activităţii de proiectare a unor programe de marketing, nu este nici necesară şi nici corectă parcurgerea de fiecare dată a întregului proces de alegere şi structurare a sistemului de obiective, ci doar pe cele specifice programului, astfel încât ele să se încadreze armonios în cadrul acţiunii de planificare strategică.

3.1.2. Managementul prin bugete în cadrul proceselor de marketing

Prin conţinutul lor, procesele de marketing desfăşurate la nivelul organizaţiei, indiferent de natură (cercetare, planificare strategică, programare) antrenează resurse importante, a căror alocare şi utilizare necesită un sistem eficient de management al acestora. În cadrul firmei, multe procese de marketing sunt iniţiate şi derulate ca răspuns la ameninţări sau pentru fructificarea unor oportunităţi, orice întârziere având repercusiuni greu de surmontat. În practică, de multe ori, eficienţa scăzută a unor activităţi de marketing este determinată în mod hotărâtor de un sistem tradiţional de alocare a resurselor, a bugetului acţiunii respective. Rezolvarea unor astfel de situaţii este posibilă prin utilizarea sistemului de management prin bugete, a cărui existenţă şi proiectare se constituie într-o altă premisă necesară şi obligatorie pentru derularea celor mai multe procese de marketing. În practică, iniţierea unor activităţi de marketing nu poate fi realizată operativ şi cu eficienţă ridicată fără existenţa, în prealabil, a unor bugete planificate şi alocate pentru asemenea acţiuni, deoarece, ele sunt proiectate, de regulă, pe baza principiului ,,tot ceea ce firma îşi permite’’, elaborarea de alternative fiind deosebit de costisitoare. Utilizarea metodei presupune delimitarea proceselor de marketing, ca centre de profit, pe de o parte, şi elaborarea şi fundamentarea bugetelor, pe de altă parte, pe grupe de activităţi, conform specificului marketingului. Indiferent de formula organizatorică adoptată, cel puţin două categorii de bugete trebuie distinct evidenţiate: bugete pentru cercetare şi bugete pentru promovare. Problema se simplifică în condiţiile utilizării, ca sistem de alocare a bugetului, a unei cote părţi din profit sau vânzări (încasări), aşa cum recomandă literatura de specialitate.1

Principiile sistemului rămân însă valabile pentru totalitatea acţiunilor de marketing, a căror previzionare, control şi evaluare, în ansamblu şi in cadrul componentelor, procesuale şi structurale, poate fi realizată cu eficienţă, prin metoda bugetelor.

1 Virgil Balaure, (coordonator), pg. 516

14

3.1.3. Managementul prin proiecte, în cadrul proceselor de marketing

Managementul prin proiecte constă în punerea la punct a unui instrument complex, programul (planul) de marketing, al cărui conţinut se află în concordanţă cu cerinţele acestei metode. O astfel de corespondenţă este absolut necesară, deoarece utilizarea programului de marketing, ca instrument managerial, nu este posibilă fără includerea sa în cadrul sistemului de management al organizaţiei. Între etapele proiectării, cea a stabilirii responsabilităţilor şi calendarului privind desfăşurarea activităţilor îşi găseşte corespondenţă deplină în sistemul de management prin proiecte, ale cărui principii se regăsesc şi în cadrul programului de marketing: ,,durată de acţiune limitată, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe, care implică aportul unei game de diverşi specialişti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integraţi temporar într-o reţea organizatorică autonomă’’.1

În practică, utilizarea programului de marketing (conform teoriei marketingului), nu este posibilă fără completarea cu cerinţele specifice managementului prin proiecte. Dintre acestea nu pot lipsi: desemnarea managerului proiectului (responsabil de programe), definirea organizatorică a proiectului, pregătirea climatului pentru implementarea şi stabilirea modalităţilor de control, etc. Prin construcţia sa, programul de marketing reprezintă o strălucită aplicaţie a sistemelor de management moderne (prin obiective, prin proiecte şi prin bugete), iar prin conţinut, a întregii filozofii a marketingului. Practic, o firmă care este pregătită să proiecteze şi să execute programe de marketing are toate premisele integrării organice în mediu şi obţinerii unei eficienţe ridicate a propriei activităţi.

3.1.4. Managementul prin produs în cadrul proceselor de marketing

Utilizat frecvent în combinaţie cu celelalte metode, managementul prin produs, apare în teoria marketingului, abordat în cadrul diverselor forme de organizare internă a compartimentului de marketing. Specializarea marketingului are la bază o serie de elemente impuse de natura produselor/pieţelor, cuprinse într-un criteriu mai general, al obiectului de activitate. Astfel, au apărut şi s-au dezvoltat domenii specializate ale marketingului ca: marketingul industrial, agromarketingul, marketingul serviciilor, marketingul internaţional, etc. În consecinţă, firmele mari (corporaţii), în al căror obiect de activitate sunt incluse produse şi pieţe din mai multe domenii, sistemul de management prin produs/piaţă se concretizează în cadrul a două etape ale procesului de planificare strategică (la nivelul întregii organizaţii): ,,definirea sferei de produse – pieţe (matricea produs - piaţă) şi în stabilirea unităţilor strategice de activitate. Parcurgerea acestor etape are drept finalitate, ca o consecinţă, reproiectarea sistemului de management, decizie impusă practic de modificarea obiectului de activitate al firmei, ca urmare a operaţionalizării unei alternative strategice de dezvoltare. În practică însă, dezvoltarea firmei, prin abordarea de noi pieţe şi produse, nu este urmată de reproiectarea sistemului de management, aplicarea unor strategii nediferenţiate, la nivelul unor nişe diferite, ridicând multiple probleme sub aspectul eficienţei. Sunt practic afectate numeroase instrumente de marketing ca: segmentarea pieţei, poziţionarea, politica de marcă şi mai ales programele de marketing. În concluzie, corespondenţa management-marketing, în cadrul sistemului de management prin produs/piaţă, este un argument în plus pentru abordarea interdisciplinară a acestor fenomene.

1 Ion Verboncu, pg.199

15

3.2. Strategia – instrument de bază comun managementului şi marketingului

Managementul modern include, în mod obligatoriu, între elementele sale definitorii, strategia şi viziunea strategică asupra proceselor, ca instrument managerial eficient, cu rol complex în derularea proceselor specific1. Un astfel de rol conferă managementului caracter ştiinţific ,,care întotdeauna este bazat pe strategie’’. Marketingul este prin excelenţă bazat pe strategie, conceptele sale fundamentale incluzând, în mod obligatoriu, strategia ca element de referinţă. În consecinţă, managementul ştiinţific apare ca un management bazat pe strategia de marketing. Analizând accepţiunile atribuite strategiei, în optica celor două discipline, se pot sesiza numeroase puncte de interferenţă, dar şi unele diferenţieri, care fac dificilă utilizarea sa ca instrument de conducere.

3.2.1. Strategiile firmei în viziunea managementului

În sensul cel mai general, strategia trebuie înţeleasă ca ,,o regulă stabilită la nivel superior’’ , pe baza căreia sunt adoptate decizii şi desfăşurate acţiuni la nivelele inferioare (conduse). Numai pe aceasta bază, strategia asigură caracterul unitar al proceselor desfăşurate în diferite locuri, în diferite momente şi în diferite componente structurale ale firmei. O strategie corect formulată permite adoptarea, cu mare flexibilitate, a unor decizii tactice, a căror eficienţă poate fi apreciată doar prin prisma eficienţei viziunii strategice. O firmă mare, nu poate fi condusă fără utilizarea strategiei ca instrument, deoarece complexitatea şi diversitatea proceselor, deciziilor şi relaţiilor face dificilă derularea lor în sistemul impus de condiţiile concrete ale activităţii desfăşurate. Acesta este şi motivul fixării periodice a unei serii de reguli cu caracter mai general (strategii generale) sau cu caracter parţial (pe diferite domenii de operare a firmei), care stau la baza tuturor demersurilor. În practică, strategiile adoptate de către organizaţii au un caracter general, referindu-se la ansamblul activităţilor desfăşurate, direcţionând, de la nivelul managementului superior, procesele şi relaţiile derulate la nivelul verigilor inferioare. Fundamentarea strategiei este un proces complex, inclus de către management, în sfera planificării strategice, şi are la bază analize complexe a unor factori (determinanţi strategici), clasificaţi în endogeni şi contextuali.2

Simpla enumerare a elementelor de conţinut ale etapei de fundamentare a strategiei (identificarea şi considerarea unor prognoze privind mediul, realizarea unor studii de diagnosticare şi analiza SWOT, efectuarea de aprofundate studii de marketing) evidenţiază abordarea tributară ,,vechiului’’ concept de marketing.

1 Ovidiu Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 2000, pg. 562 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, pg. 146

16

3.2.2. Strategiile firmei în viziunea marketingului

Abordate în optica de marketing, strategiile firmei îşi dezvăluie în întregime rolul de instrument de management, conţinutul lor fiind în legătură directă cu mecanismul de funcţionare al acesteia. În lucrările de marketing, strategia este definită prin calea urmată de firmă pentru atingerea unor obiective de piaţă, văzută în strânsă corelaţie cu ansamblul proceselor desfăşurate în firmă, exprimate la rândul lor prin căi (strategii) derivate (parţiale), aflate în relaţii de subordonare, unele în raport cu altele1. În general, calea (strategia) este descrisă, de un şir de alternative strategice, cu grade diferite de generalitate, aflate în relaţii de interdependenţă. Aceste alternative sunt fundamentate în cadrul unor procese de planificare strategică riguros proiectate şi desfăşurate, în baza unor cercetări efectuate în scop bine definit: elaborarea unui anumit tip de strategie. Prin conţinutul lor, strategiile de marketing fac legătura între interiorul firmei şi mediul său extern, prin strategii corespunzătoare aflate în relaţii de dependenţă. Atitudinea faţă de mediul extern se concretizează în strategii de piaţă şi anticoncurenţiale, fiind reflectată în interiorul firmei prin intermediul strategiilor mix-ului şi a unor instrumente incluse în cadrul managementului şi marketingului strategic: misiunea firmei, strategiile dezvoltării, strategiile generice, poziţionarea, etc. Abordarea de marketing a strategiilor firmei are conotaţii specifice şi în ceea ce priveşte fundamentarea şi operaţionalizarea lor. Fundamentarea strategiilor de marketing se bazează în exclusivitate pe cercetările de marketing, al căror conţinut şi metodologie de desfăşurare sunt riguros corelate cu cel al strategiilor, multe dintre ele fiind strict individualizate. Mai mult, în majoritatea cazurilor, fiecărui tip de strategie îi corespunde un tip de cercetare, care îi asigură suportul ştiinţific. Metodologia elaborării unui program de marketing include obligatoriu încadrarea acţiunilor în viziune strategică, conţinutul uneia din etapele sale fiind alcătuit din procese care se finalizează cu stabilirea unor obiective şi strategii strict corelate cu cele generale ale firmei. În unele lucrări de management, tratarea strategiei creează unele confuzii, generate de includerea unor probleme legate de programe de marketing, în special cele referitoare la bugete. În viziunea marketingului, o astfel de confuzie este eliminată, strategia şi programul de marketing fiind abordate distinct, elementele comune fiind tratate corespunzător.

1 Florescu C., pg 177

17

CAPITOLUL IV

CONCEPTE, TEHNICI ŞI INSTRUMENTE DE MARKETINGUTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢILOR SPECIFICE

Încorporarea marketingului, ca filozofie, în sistemul de management al organizaţiei impune utilizarea unor concepte, tehnici şi instrumente, al căror conţinut exprimă dubla lor vocaţie: cea specifică managementului, respectiv marketingului. Asimilarea marketingului în firmă s-a realizat (procesul continuă şi în prezent) pe două căi:

a) prin reformularea unor concepte, tehnici şi instrumente clasice, aparţinând fie managementului general, fie celui de ramură, corespunzător, în cele mai multe cazuri, funcţiunilor firmei

b) prin includerea unor concepte, tehnici şi instrumente noi, specifice funcţiunii de marketing, abordată separat, în relaţie de cooperare cu celelalte funcţiuni.

Înţelegerea cât mai exactă a modului de utilizare a acestor concepte, tehnici şi instrumente poate fi realizată prin considerarea locului deţinut de acestea în cadrul sistemului de management. Cel mai frecvent, conceptele, tehnicile şi instrumentele aferente managementului general şi de ramură, sunt înglobate în cadrul unui concept mai larg – marketing integrat – care sugerează încorporarea viziunii de marketing în desfăşurarea proceselor aferente componentelor structurale ale firmei. Conceptele, tehnicile şi instrumentele aferente managementului activităţilor de marketing sunt tratate în cadrul marketingului strategic, respectiv al celui tactic.

4.1. Marketing integrat

Termenul de marketing integrat evidenţiază încorporarea viziunii de marketing, în desfăşurarea proceselor din firmă, atât a celor corespunzătoare managementului general, cât şi a celor parţiale, aferente funcţiunilor tradiţionale. Viziunea specifică trebuie inclusă în cadrul tuturor componentelor structurale, prin descrierea atribuţiilor, sarcinilor sau a relaţiilor de cooperare cu compartimentul de marketing. O astfel de abordare apare ca incompletă, deoarece lasă impresia că organizarea, ca funcţie a managementului, este suficientă pentru încorporarea marketingului în ansamblul organizaţiei. Însă, în realitate, sistemul de management reclamă utilizarea şi a celorlalte funcţii.

4.1.1. Marketing integrat la nivelul întregii firme

O mare parte a instrumentarului de marketing este eficient în măsura în care este utilizat în conducerea de ansamblu a firmei, fiind inclus corespunzător în cadrul sistemului de management. În literatura de marketing, aceste instrumente sunt evidenţiate în poziţionarea firmei pe piaţă şi în cadrul planificării strategice la nivel de corporaţie.a) Bazele încorporării marketingului la nivelul firmei sunt constituite de alegerea conceptului de marketing, ca alternativă ce exprimă atitudinea sa faţă de piaţă, contrapus altor concepte, cum sunt

18

cele de: producţie, produs şi vânzare.1 O astfel de alternativă este de natură strategică, plasându-se în rândul celor fundamentale adoptate de către firmă., concretizându-se în două concepte valoroase: orientarea spre client şi marketingul de relaţie (alternative ale variantelor – orientare spre segmente şi marketing tranzacţional). În consecinţă, operaţionalizarea acestor concepte se realizează prin includerea lor în rândul strategiilor generale, supunându-se principiilor managementului strategic.b) O componentă importantă a marketingului integrat o formează un grup de instrumente utilizate în conducerea proceselor la nivelul întregii firme şi al unităţilor strategice de activitate: misiunea firmei orientată spre piaţă, strategiile dezvoltării, strategiile generice (Porter). Includerea lor în cadrul marketingului integrat este impusă de dubla lor funcţie: instrumente de management general şi instrumente de marketing. Iniţial, instrumentele au fost utilizate în management, fiind ulterior îmbogăţite cu viziunea de marketing, modificându-le corespunzător conţinutul. Literatura de marketing a asimilat aceste concepte şi le-a plasat în mecanismul de funcţionare al firmei, în etape diferite, într-o succesiune care le conferă utilitate comună. Utilizarea strategiilor de dezvoltare, plasate la nivelul cel mai înalt de decizie dintr-o firmă, este strâns legată de un alt concept propriu managementului – domeniul de operare al firmei – definit ca o combinaţie de produse şi pieţe. Acest concept ridică două probleme deosebite: una legată de asimilarea domeniilor abordate, ca strategii, (inclusiv includerea lor în cadrul sistemului de management) şi alta de definire corectă a unui domeniu (diferenţiat clar de celelalte). Aceste specificaţii sunt absolut necesare deoarece, nu orice dezvoltare presupune abordarea unui nou domeniu, ci numai aceea care implică abordări separate, din punct de vedere al marketingului. De exemplu, o firmă care are ca obiect de activitate producţia şi comercializarea de băuturi, are de ales, din punct de vedere al definirii domeniilor de operare, una din următoarele forme:- un domeniu cu o sferă mai generală, denumit ,,băuturi;- două domenii distincte: băuturi alcoolice şi băuturi nealcoolice;- trei domenii: băuturi alcoolice, băuturi răcoritoare şi apă minerală.

Privită strict din punct de vedere al managementului, prima variantă prezintă cele mai multe avantaje, fiind preferată de orice manager, cu excepţia celui care are şi o viziune de marketing, care va alege varianta c. Explicaţia este una simplă: în cadrul proceselor de marketing, grupele constituite, împreună cu pieţele lor, nu pot fi abordate decât distinct, deoarece mix-ul de marketing este vizibil diferit pentru fiecare nişă considerată. Strategiile generice (Porter) sunt utilizate în conducerea proceselor specifice fiecărui domeniu de operare (sferă de produse şi pieţe). În firmele mari, în care definirea domeniilor s-a concretizat în structuri organizatorice distincte, operaţionalizarea acestor strategii se realizează conform principiului ,,fiecare îşi vede de domeniul lui’’. Conceptual, strategiile generice se plasează în postura de derivate, în raport cu cele ale dezvoltării, supunându-se cerinţelor sistemului de management.

1 Ph. Kotler, Managementul marketingului, pg. 46

19

4.1.2. Marketing integrat la nivelul funcţiilor întreprinderii

Un alt grup de concepte, tehnici şi instrumente de marketing au apărut şi s-au dezvoltat prin încorporarea viziunii de marketing în organizarea şi desfăşurarea activităţilor specifice funcţiunilor tradiţionale ale firmei1. Dintre acestea se detaşează prin conţinut şi amploarea utilizării , următoarele: marketing intern firmei, marketing direct, logistică, comunicarea în marketing şi forţele de vânzare.a) Marketing intern firmei – concept complex, definit de procesele specifice resurselor umane, abordate în optica şi cu mijloacele marketingului. Prin operaţionalizarea conceptului se urmăreşte ,,atragerea, menţinerea şi promovarea personalului’’ astfel încât să execute activităţi orientate spre piaţă şi client2. În forma mai evoluată, acest concept include şi o componentă a comunicaţiei de marketing, comunicaţia internă, care are drept obiectiv, sincronizarea acţiunilor corespunzătoare marketingului extern (promise) cu cele efectiv desfăşurate (marketing interactiv). Operaţionalizarea conceptului presupune includerea sa în rândul instrumentelor de management. Prin conţinut, marketingul intern firmei se plasează în cadrul strategiilor derivate, având caracter de strategie generală de resurse umane. Ca alternativă strategică, ea apare în opoziţie cu viziunea tradiţională, bazată pe motivaţie, antrenare, control, etc. Viziunea de marketing a adăugat o nouă dimensiune acestui concept punând la baza relaţiei întreprindere – personal, procesele de cunoaştere, selecţie, motivare şi promovare, în forme cea mai generală: cercetarea personalului (în postură de client), segmentare, ţintire şi poziţionare. În lucrările de management, acest concept face obiectul unor strategii specifice – strategii de personal orientate spre resurse3. În cadrul multor firme, periodic, sub denumirea de ,,training’’ sunt organizate, sub conducerea unor responsabili de la nivele superioare, acţiuni complexe, în cadrul cărora se pune accent pe înţelegerea conceptului de ,,orientare spre client’’. Mai mult, unele firme realizează segmentări în funcţie de universitatea (facultatea ) absolvită.

b) Marketingul direct – concept complex, cu dublă semnificaţie, de comunicaţie şi distribuţie, este definit de către DMA (,,The Direct Marketing Association) ca: ,,sistem interactiv de marketing care utilizează unul sau mai multe medii publicitare pentru a obţine un rezultat cuantificabil şi/sau a finaliza o tranzacţie într-un mediu oarecare’’. În acest context, marketingul direct implică în mod obligatoriu sistemul de comunicaţie al firmei şi pe cel de distribuţie, motiv pentru care, operaţionalizarea sa nu poate fi realizată fără corelarea corespunzătoare, în cadrul mix-ului, a strategiilor promoţionale cu cele de distribuţie. În literatura de marketing, marketingul direct are ca elemente de referinţă următoarele: utilizarea bazelor de date, comunicarea directă cu consumatorul, stimularea unui răspuns direct şi indirect din partea acestuia. Evident, implementarea acestui concept solicită din plin sistemul de management al firmei, presupunând aplicarea sa în cadrul tuturor componentelor:- metodologic, prin sistem specific de obiective, strategii, tactici;- organizatoric, presupunând implementarea structurii organizatorice adecvate;- informaţional, care impune plasarea optimă, în cadrul structurii, a bazelor de date;

1 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Metodologii manageriale, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, pg 79

2Ch. Gronroos, Pg 36-443 Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Ed. A III-a, Bucureşti, 2001, pg. 127

20

- decizional. În practică însă, acest concept este limitat doar la comunicaţia directă cu clientul, fără a fi abordat global, conform viziunii marketingului şi managementului.

c) Logistica, este definită drept acel ,,proces care constă în planificarea, realizarea şi controlul fluxului şi stocării eficiente şi eficace a materiilor prime, produselor în curs de prelucrare, produselor finite şi informaţiilor conexe, de la punctul de origine la cel de consum, în scopul adaptării la cerinţele clientului’’. Eficacitatea operaţiunilor logistice trebuie să fie evaluată în raport cu obiectivele care stabilesc performanţa de marketing a firmei, ele fiind adecvate în măsura în care concordă cu strategia de marketing a acesteia1 Unei astfel de cerinţe îi corespunde conceptul de interfaţă dintre logistică şi marketing, concept care exprimă abordarea în comun a proceselor.

Managementul eficace al activităţilor de interfaţă implică ,,considerarea logisticii şi marketingului drept resurse strategice, care vor fi cel mai bine valorificate ca părţi ale unui plan strategic global la nivelul organizaţiei’’. Privit astfel, conceptul de logistică apare ca un instrument de marketing integrat la nivelul funcţiunii comerciale, operaţionalizat prin activităţi de planificare strategică la nivel de organizaţie, ca parte a managementului lanţului de aprovizionare – livrări. Dificultatea operazionalizării rezidă în complexitatea proceselor care definesc conţinutul logisticii. Totuşi, ea poate fi simplificată prin considerarea, pe de o parte a activităţilor de marketing aflate la interfaţa cu logistica, iar pe de altă parte, pe cele de logistică aflate la interfaţa cu marketingul. Din prima categorie fac parte: stabilirea obiectivelor de marketing, proiectarea produsului, stabilirea preţurilor, proiectarea campaniilor de promovare a vânzărilor, alegerea canalelor de marketing, iar din cea de-a doua: aprovizionarea, localizarea depozitelor, managementul stocurilor, onorarea comenzilor, ambalarea produselor, transportul mărfurilor, etc. Viziunea sistemică şi strategică asupra logisticii impune încorporarea acesteia în cadrul sistemului de management, mai întâi la nivel global, fiind utilizate strategii derivate de grad inferior celor caracteristice întregii firme, şi la nivelul proceselor specifice structurate astfel: servirea clienţilor, cumpărarea, transportul, stocarea şi depozitarea mărfurilor.

d) Comunicarea în marketing Încorporarea concepţiei de marketing în cadrul celorlalte activităţi ale firmei este reflectată, la nivelul cel mai înalt posibil, de conceptul de ,,comunicare în marketing’’. Apariţia şi dezvoltarea conceptului are la bază rolul comunicaţional pe care îl exercită cvasitotalitatea componentelor structurale ale firmei în cadrul relaţiilor multiple şi complexe întreţinute cu mediul de marketing. În funcţie de sfera de acţiune şi natura metodelor şi tehnicilor utilizate, conţinutul comunicaţiei de marketing poate fi structurat astfel: comunicaţie internă, comunicaţie promoţională (directă) şi comunicaţie continuă (indirectă)2. Comunicaţia internă de marketing se plasează, alături de comunicaţia managerială, la nivelul managementului superior, contribuind la atingerea obiectivelor prevăzute în planurile de marketing ale organizaţiei.

1 Carmen Bălan, Logistica, Ed. Uranus, Bucureşti, 2001, pg. 202 Ioana Cecilia Popescu, Comunicarea în marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 2001, pg. 28

21

Comunicaţia promoţională are la bază conceptul de promovare, incluzând tehnici de comunicare directă (publicitate, marketing direct), care sunt intercondiţionate cu politicile de produs, preţ, promovare şi distribuţie. Comunicaţia continuă (indirectă) are la bază rolul comunicaţional a numeroase componente ale firmei, dintre care se detaşează: marca, ambalajul, preţul, comportamentul personalului, ambianţa, etc. Includerea, la nivelul managementului superior, a strategiei ,,orientare spre client’’, obligă, în mod automat, compartimentele aferente funcţiunilor tradiţionale să confere acestor activităţi viziunea de marketing corespunzătoare.

e) Forţele de vânzare, sunt definite drept ,,grup de persoane care reprezintă întreprinderea şi care au ca sarcină explicită să vândă sau să facă să se vândă produsele/serviciile acesteia, prin contact direct cu clienţii potenţiali, cu distribuitorii sau cu prescriptorii’’1. Managementul forţelor de vânzare presupune planificarea, implementarea şi controlul activităţilor desfăşurate de acestea, respectiv, organizarea, recrutarea, formarea, motivarea şi evaluarea performanţelor. Conceptual, forţele de vânzare aparţin deopotrivă promovării şi distribuţiei, definiţiile punând mai mult accent pe rolul promoţional, cel aferent distribuţiei fiind unul de consecinţă. În realitate cele două funcţiuni sunt complementare, accentul pe una sau pe alta dintre ele fiind strict determinat de specificul tranzacţiilor. Un astfel de rol creează unele complicaţii în operaţionalizarea conceptului, deoarece, el este plasat, ca atribuţie, uneori în compartimentul de marketing (promovare), iar alteori în cel de distribuţie. Încadrarea acţiunilor forţelor de vânzare (management operativ) în viziunea generală presupune corelarea strategiilor forţelor de vânzare, considerate ca derivate, cu strategiile de ordin superior. Probleme interesante apar şi în legătură cu managementul propriu-zis al unor programe de marketing, metoda utilizată fiind una de tip ,,management prin proiecte, cu stat major mixt’’, responsabilitatea de proiectare şi executare revenind unor persoane care aparţin fie compartimentului de marketing, fie celui de vânzări.

4.2. Marketing strategic

Marketingul strategic este un concept complex, care are la bază utilizarea strategiilor de marketing, ca instrument modern de conducere a activităţilor specifice. În raport cu sistemul de management, acesta se află în relaţii de la parte la întreg, fiind inclus în cadrul managementului strategic, ca subsistem al acestuia. El face obiectul planificării strategice de marketing, al organizării şi activităţii de control-evaluare. Elementele planificării strategice, care fac obiectul marketingului strategic, sunt: segmentarea, poziţionarea, strategiile de piaţă şi cele ale mix-ului. Aceste concepte sunt utilizate ca instrumente de management, aflându-se în raporturi de concordanţă, cu instrumentele aflate la nivel superior, fiind derivate în raport cu acestea.a) Segmentarea În literatura de martketing, segmentarea este, în primul rând, o metodă de cercetare, având ca scop identificarea segmentelor din care este alcătuită piaţa unei firme. Ea s-a impus din necesitatea găsirii unei modalităţi practice de corelare a ofertei, relativ restrânsă sortimental, în raport cu

1 Răzvan Zaharia, Anca Cruceru, Gestiunea forţelor de vânzare, Ed. Uranus, Bucureşti, 2002, pg. 13

22

cererea, extrem de diversă, în majoritatea cazurilor. Cu alte cuvinte, prin segmentare, cererea apare într-un grad de diversitate, care face posibilă, mult mai uşor, adaptarea ofertei la piaţă. Segmentele, odată identificate, pot fi abordate distinct şi în diferite combinaţii, în funcţie de interesele firmei. Astfel, segmentarea stă la baza unei alternative strategice, care reflectă poziţia firmei faţă de structurile pieţei, motiv pentru care este inclusă, ca etapă, în cadrul planificării strategice. Alternativa aleasă (segmentul sau segmentele ţintă) este utilizată ca strategie de marketing, acţiunile firmei trebuind să se încadreze în liniile directoare descrise de către aceasta. Ca proces de marketing, segmentarea poate fi abordată pe diverse grade de agregare, care stau la baza unor alternative strategice derivate, de ordin inferior în raport cu cele agregate generale. Mai mult, sfera de cuprindere a strategiei rezultate se întinde dincolo de acţiunile practice, cerute de marketing, pătrunzând în zona proiectării, producţiei, distribuţiei şi resurselor umane. Acesta este şi motivul pentru care, la nivelul firmei, trebuie înţeles corect rolul coordonator al strategiei rezultate în baza procesului de segmentare.

b) Poziţionarea – concept care permite direcţionarea strategică a activităţii de piaţă a organizaţiei. Ca tehnică de marketing, aceasta pune la baza întregii sale construcţii, imaginea consumatorului cu privere la produs/serviciu, marcă, firmă, etc, care reflectă, în ultimă instanţă, poziţia organizaţiei pe piaţă, la un moment dat. Cu alte cuvinte, eforturile acesteia, în toate componentele structurale, trebuie să conducă la obţinerea unei imagini favorabile în rândul segmentelor ţintă. În acest context, se poate observa că, strategiile de poziţionare sunt generale în raport cu cele aferente mix-ului de marketing. Poziţionarea nu se obţine printr-o abordare izolată, de sine stătătoare, ci numai prin încadrarea în mecanismul de funcţionare al firmei, ca o componentă strategică a sistemului de management. În practică, poziţionarea este întâlnită sub două accepţiuni: una simplistă, care are la bază numai poziţia deţinută de firmă pe piaţă, mijloacele de ,,repoziţionare’’ fiind construite, de regulă, fără a pune în centru consumatorul şi în consecinţă, fără aportul decisiv al marketingului. Cea de-a doua accepţiune, de marketing 1, are la bază legătura existentă între poziţia deţinută de firmă (prin produse, marcă, comunicare) în mintea consumatorilor (percepţie, imagine) şi poziţia deţinută pe piaţă, în raport cu concurenţii, ca rezultantă a celei dintâi. Acesta este şi motivul pentru care toate demersurile firmei trebuie orientate spre client, cu scopul precis de obţinere a unei poziţii favorabile în mintea acestuia. Practica a demonstrat că acest lucru diferă de la un segment la altul şi se obţine acţionând concomitent şi coordonat, prin intermediul mix-ului de marketing. În sistemul de management, poziţionarea se plasează după segmentare (ea fiind analizată şi proiectată în funcţie de rezultatele acesteia) şi înaintea planificării mix-ului, componentele acestuia constituindu-se în instrumente de marketing prin care se asigură poziţionarea (repoziţionarea) firmei. În cadrul poziţionării, un rol deosebit de important are sistemul de comunicaţie, motiv pentru care acest demers prezintă în operaţionalizare, două nivele ierarhice: unul superior, la nivelul întregii firme, când se acţionează prin instrumente corespunzătoare acestui nivel (marca întreprinderii, elemente de misiune ale organizaţiei, etc.) şi altul inferior, la nivelul setului de activităţi practice, când se acţionează prin intermediul tehnicilor promoţionale. Un exemplu edificator pentru această situaţie este cel al publicităţii realizate de firma PROCTER & GAMBLE, care, în spoturile publicitare diferite, aferente unor mărci de produse (Tide, Ariel, Colgate), include şi numele firmei, realizând deci o poziţionare la ambele nivele.

1 Pop N. Al., Poziţionarea produselor – metodă eficientă de evaluare a acestora pe piaţă, Teorie şi practică economică, Bucureşti, nr. 3/1987

23

Esenţa poziţionării rezidă însă în realizarea unei diferenţieri puternice în raport cu concurenţii, demers imposibil de realizat în lipsa diferenţierii clare a produsului, preţului, respectiv distribuţiei. În sistemul de management conceptul se operaţionalizează prin strategii specifice, denumite strategii de comunicare a poziţionării.

c) Mix-ul de marketing Mix-ul de marketing, deşi contestat de mulţi autori, rămâne cel mai valoros instrument specific de marketing, întreaga teorie fiind dezvoltată şi fundamentată pe baza sau în legătură cu acest concept. În forma cea mai uzuală, exprimată pentru prima dată de Neil Borden în 1964 şi reformulat de Mc Carthy în 1965, mix-ul presupune combinarea judicioasă a 4 elemente (pilonii marketingului – produs, preţ, plasament, promovare), considerate esenţiale pentru atingerea obiectivelor pe piaţă O firmă poate realiza produse care să corespundă în cel mai înalt grad cererii manifestate pe piaţă, fără ca, clienţii potenţiali să cunoască acest lucru. În acest context, producţia trebuie însoţită de informarea corectă, completă şi la timp, elemente ce stau la baza conceptului de promovare. Sau, o firmă poate realiza produse apte să satisfacă nevoile manifestate pe piaţă, cunoscute de clienţii potenţiali dar să aibă insucces datorită unei politicii greşite de preţ, incorect corelate cu produsul şi cererea. În sfârşit, o firmă poate oferi un produs bun, la un preţ potrivit, elemente cunoscute de consumator, dar totuşi să se confrunte cu situaţia nerealizării produselor pe piaţă, ca urmare a unor canale de distribuţie inoperante. Încorporarea strategiilor mix-ului în sistemul de management al firmei, prin plasarea lor la nivele de decizie corespunzătoare, reprezintă cheia reuşitei acţiunii de orientare a activităţii pe piaţă.

4.3. Marketing tactic Conceptul de marketing tactic include activităţile executate curent, prin care sunt operaţionalizate direcţiile exprimate prin intermediul componentelor de marketing şi management strategic. Elementele definitorii sunt: durata scurtă, încadrarea în liniile strategice generale şi caracterul concret al acestora. În literatura de management, ele fac obiectul programării tactice şi sunt incluse în cadrul programelor de marketing, fiind cunoscute sub denumirea de activităţi. Legătura indiscutabilă dintre strategie şi tactică induce, deseori, confuzii legate în special de includerea unor tactici în rândul strategiilor. De exemplu, comportamentul firmei în anumite situaţii este, de regulă, de natură tactică, dar este inclus, de foarte mulţi specialişti, în rândul strategiilor, cu alternativele activ, respectiv pasiv. În mod similar este tratată şi atitudinea faţă de concurenţă (ofensivă, defensivă), care în opinia managementului este de natură tactică iar marketingul o plasează în rândul strategiilor de piaţă. Marketingul tactic este operaţionalizat prin intermediul programelor (parţiale) de marketing, cele care includ acţiuni de natură tactică. Din acest motiv, nu se poate pune semnul egalităţii între program de marketing şi marketing tactic, ci doar afirma că, ele au numeroase puncte de interferentă. În fapt, marketingul tactic exprimă o atitudine, mod de acţiune, în timp ce programul de marketing reprezintă instrumentul prin care se implementează acest mod de acţiune, fiind uneori de natură strategică.

4.4 Întreprinderea de marketing

Desfăşurarea activităţilor firmei în optica marketingului nu se poate realiza fără un sistem de management în cadrul căruia componentele sale definitorii (metodologic, organizatoric, decizional,

24

informaţional) să nu fie proiectate de o manieră care să permită acest lucru. Conceptul de management-marketing are la bază un astfel de raţionament, fiecare din elementele enumerate contribuind, în mod specific, la succesul implementării acestei viziuni la nivelul firmei. Pentru început firma trebuie să pună la punct o structură organizatorică adecvată (,,structură organizatorică orientată spre piaţă’’), care are la bază conceptul de marketing intern ce presupune,, a-i convinge pe toţi membrii organizaţiei, de la operatorul centralei telefonice şi până la ultimul muncitor, că au un rol esenţial în activitatea de marketing.’’ O astfel de afirmaţie lasă impresia că, implementarea marketingului este doar o problemă de ,,training’’, eventual selecţie de personal. În realitate, acest demers trebuie dublat de implementarea unui sistem de management care să aibă ca premisă orientarea către piaţă, constituind astfel ,,întreprinderea de marketing’’..

25

CAPITOLUL V

MECANISMUL DE MANAGEMENT – MARKETING AL ÎNTREPRINDERII

Etapele procesului global de management

Mecanismul de funcţionare a firmei nu poate fi pe deplin înţeles fără considerarea succesiunii ierarhice a proceselor, specificul marketingului impunând implementarea unui număr de trei nivele ierarhice. Acestea sunt reflectate diferit în sistemul de management al firmelor, în concordanţă cu o serie de caracteristici ca: domeniul de operare, mărimea firmei, aria geografică, etc. Astfel, indiferent de aceste aspecte, sistemul de management este structurat pe următoarele nivele ierarhice:- nivelul general, corespunzător unor decizii care vizează întreaga activitate a firmei;- nivelul activităţii, corespunzător deciziilor care vizează un domeniu distinct de operare a

firmei;- nivelul funcţiunii (activităţilor) de marketing, corespunzător unor componente organizatorice

cu autonomie funcţională (unităţi strategice). Procesele derulate în cadrul fiecărui nivel în parte pot fi reunite în procese parţiale, care se constituie în etape ale procesului global. În literatura de specialitate aceste etape au fost sistematizate de Philip Kotler astfel: planificarea strategică orientată spre piaţă (la nivel general), planificarea strategică a activităţii şi planificarea strategică de marketing. Conceptul de planificare strategică orientată spre piaţă evidenţiază aportul, la derularea proceselor specifice, atât al managementului, cât şi al marketingului. Prima parte (planificare strategică), prin conţinut şi finalitate, surprinde una din funcţiile fundamentale ale managementului – planificarea –operaţionalizată prin intermediul strategiei. Termenii, orientat spre piaţă şi marketing semnifică viziunea de marketing asupra acestor procese, regăsită în conţinutul lor.Succesiunea acestor faze este redată schematic în fig. 1. Fiecare din etapele prezentate, poate fi la rândul ei descompusă, în faze mai simple, având ca finalitate, proiectarea şi utilizarea unui instrument de management-marketing, a cărui valoare şi eficienţă este dată de înţelegerea locului deţinut în cadrul procesului global.

a) Planificarea strategică orientată către piaţă are ca finalitate practică, strategia de dezvoltare, pusă la punct pe parcursul unor procese parţiale, derulate în următoarea succesiune: misiunea firmei orientate spre piaţă, definirea (delimitarea) activităţii (domeniilor de operare) şi a unităţilor strategice de activitate, alocarea resurselor, stabilirea strategiilor de dezvoltare cu obiectivele aferente. Privit ca parte a procesului general de management, acest proces parţial se finalizează cu obiective şi strategii de gradul I, în raport cu finalitatea proceselor ulterioare. Din punct de vedere metodologic, ţinând seama de utilitatea acestor procese pentru eficienţa proceselor ulterioare (corespunzătoare următoarelor etape, aflate la nivele inferioare), deosebit de importantă este descompunerea procesului în trei faze: elaborarea misiunii firmei orientate spre piaţă, definirea domeniilor de operare şi fundamentarea obiectivelor şi strategiilor de dezvoltare. (fig. 2)

26

Figura 1. Etapele procesului de planificare strategică

Figura 2. Fazele (partiţiile) procesului de planificare strategică orientată spre piaţă (la nivel firmă)

27

Misiunea firmei orientată spre piaţă

Definirea domeniilor de operare (activităţilor)

Stabilirea obiectivelor şi si strategiilor de dezvoltare

Nivelul corporaţiei

Nivelul unităţilor strategice de activitate

Nivelul funcţional

Planificare strategică orientată spre piaţă

Planificare strategică a activităţii

Planificare strategică de marketing

Succesiunea fazelor evidenţiază faptul că, în principiu, conţinutul şi modul de rezolvare al fiecărei etape este dependent de conţinutul şi modul de rezolvare al etapei anterioare. De exemplu, identificarea, în cadrul acestui proces, a două domenii de operare a firmei, obligă specialistul ca, în etapa a II-a a demersului global, să opereze în mod diferenţiat, realizând practic 2 planificări strategice ale activităţii (corespunzătoare celor două domenii identificate). În condiţiile în care, procesul se finalizează cu alegerea unei strategii de dezvoltare a unor noi activităţi (domenii de operare), faza următoare va include, în mod obligatoriu, un nou lanţ de procese, de planificare strategică a acestora. Philip Kotler, identifică o etapă distinctă, denumită sugestiv ,,planificarea noilor activităţi’’.

b) Planificarea strategică a activităţii, cuprinde lanţul proceselor derulate în cadrul structurilor organizatorice, care au ca obiect de acţiune un anumit domeniu de operare al firmei, definit de regulă, prin o sferă de produse şi pieţe diferite, cu caracteristici specifice (tehnologii, segmente de piaţă), care obligă tratarea diferenţiată a lor din punct de vedere al tehnicilor de marketing. În cadrul firmelor mari, situaţia este generată de încercările de desfăşurare a activităţilor de marketing, la nivelul întregii firme, prin departamente unice, în condiţiile în care sfera de produse este clar definită, activitatea de producţie şi comercializare fiind, de regulă, realizată în unităţi operative (sedii) diferite. De exemplu, o firmă de comerţ, care şi-a adăugat ulterior, un nou domeniu de operare, turism, şi desfăşoară activităţi de marketing fără distincţia necesară impusă de existenţa celor două domenii, va avea o eficienţă scăzută, mergând până la imposibilitatea utilizării corecte a majorităţii metodelor şi tehnicilor de marketing (cercetare comună a unor pieţe distincte, politică de marketing comună, programe de marketing generale, etc). Situaţia se complică şi mai mult în cadrul unor firme de mici dimensiuni, unde nu există nici măcar separarea operativă a proceselor. Planificarea strategică a activităţii, abordat ca proces distinct, se constituie într-o etapă a procesului global, finalizată cu alegerea strategiilor generice (Porter) cu obiectivele aferente. Plasate în faza a II-a a procesului, acestea apar, în cadrul sistemului de management, ca fiind obiective şi strategii de gradul II.

c) Planificarea strategică de marketing include un lanţ de procese derulate la nivelul funcţiunii (activităţilor) de marketing, plasate în cadrul unor componente cu autonomie ridicată. Lipsa unui astfel de mecanism sau dificultatea identificării unui corespondent în practica managerială, a condus la înţelegerea dificilă, chiar eronată, a modului concret de încorporare a marketingului în activitatea firmelor. Din acest motiv, literatura de specialitate plasează aceste procese la nivelul activităţilor specifice de marketing localizate, de regulă, în cadrul compartimentului de marketing al firmei. Această etapă, abordată ca proces parţial, poate fi descompusă în faze, care se desfăşoară într-o succesiune strictă: segmentare, poziţionare, alcătuirea mix-ului. (fig. 3) Neînţelegerea corectă, a locului fazei, în ansamblul procesului global, ca şi a succesiunii şi conţinutului componentelor sale, a creat şi creează numeroase dificultăţi în operaţionalizarea conceptului de marketing. Acest proces se finalizează cu obiective şi strategii de marketing (de piaţă şi ale mix-ului) care, în sistemul de management ne apar ca obiective şi strategii de gradul III şi IV. Şi în acest caz apare destul de evidentă importanţa înţelegerii locului acestor instrumente în cadrul mecanismului de funcţionare al firmei.

28

Fig. 3. Etapele procesului de planificare strategică de marketing (la nivel funcţional)

Reflectând succesiunea etapelor, prin luarea în considerare a finalităţii fiecăreia dintre ele, avem imaginea clară a mecanismului de management strategic, a cărui esenţă este exprimată de utilizarea strategiilor ca instrument de conducere a activităţilor firmei.

Fig. 4. Sistemul de obiective şi strategii ale firmei

29

segmentare

poziţionare

alcătuire mix

Obiective şi strategii de piaţă

Obiective şi strategii de poziţionare

Obiective şi strategii aferente mix-ului (4 P)

Obiective şi strategii de dezvoltare (generale)(grad I)

Obiective şi strategii generice (ale unei activităţi)(grad II)

Obiective şi strategii de marketing(grad III)

CAPITOLUL VI

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ,, ÎNTREPRINDERII DE MARKETING’’

6.2. Sistemul organizatoric al ,,întreprinderii de marketing’’

Mecanismul proceselor de marketing îşi găseşte deplina reflectare în cadrul sistemului organizatoric al firmei stând, practic, la baza organizării procesuale şi a celei structurale.

6.2.1. Organizarea procesuală a ,,întreprinderii’’ de marketing

Organizarea procesuală, după cum am prezentat în capitolele anterioare, are drept rezultat funcţiunea de marketing, care, în conformitate cu semnificaţiile atribuite de literatura de specialitate, se divide în activităţi, atribuţii şi sarcini. Privite în legătură organică, activităţile, atribuţiile şi sarcinile alcătuiesc structura internă a funcţiei de marketing. Activitatea de marketing – este o subdiviziune a funcţiei corespunzătoare care desemnează ansamblul unor procese omogene sau înrudite ce concură nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective, derivate de gradul II. În acest context, sunt considerate activităţi distincte: cercetarea, planificarea strategică şi programarea de marketing. Atribuţia de marketing – este o subdiviziune (componentă) a unei activităţi desemnând un proces de muncă precis conturat, care se execută periodic şi uneori continuu, ce implică cunoştinţe specializate şi concură la realizarea unui obiectiv specific. Activitatea de cercetare include ca atribuţii: proiectarea, culegerea informaţiilor, stocarea, prelucrarea şi analiza. Activitatea de planificare strategică de marketing include atribuţiile: analiza ocaziilor de piaţă, studierea şi analiza pieţelor ţintă, poziţionarea ofertei şi elaborarea strategiilor de marketing. Activitatea de programare include ca atribuţii: analiza, stabilirea obiectivelor specifice şi a strategiilor corespunzătoare, listarea activităţilor, coordonarea şi stabilirea drumului critic, stabilirea bugetului şi controlul programului. Sarcina de marketing – este o subdiviziune a atribuţiei, reprezentând o componentă de bază a unui proces de muncă complex sau simplu, ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regulă, se atribuie spre realizare unei singure persoane. De exemplu, atribuţia de proiectare a unei cercetări, abordată ca proces, este constituită din următoarele sarcini: identificarea problemei şi definirea scopului; elaborarea obiectivelor şi ipotezelor; estimarea prealabilă a informaţiei ce va fi obţinută prin cercetare; alegerea surselor de informaţii,; selectarea modalităţilor de culegere şi sistematizare; recoltarea; prelucrarea; analiza şi interpretarea; redactarea studiului şi elaborarea concluziilor. Procesul global de marketing poate fi structurat, după cum s-a mai arătat, pe trei nivele: cel al întregii firme, cel al domeniului de operare şi cel al unităţilor operative (filiale, centre de profit, etc.). În această situaţie, organizarea procesuală se regăseşte, adaptată corespunzător, în cadrul fiecărui nivel, referindu-se la: organizarea procesuală de marketing la nivelul întregii companii, organizarea procesuală la nivelul domeniului de operare şi organizarea procesuală la nivelul unităţii operative. O astfel de structurare are importanţă practică deoarece oferă premisa realizării ,,de facto’’ a organizării ,,întreprinderii de marketing’’.

30

Organizarea procesuală la nivelul întregii firme şi al domeniului de operare include sarcini, atribuţii şi activităţi integrate, fiind intercalate alături de alte componente ale sistemului de management. În acest context, ele apar în organizarea structurală, componenta structurală aferentă (compartimentul) nemaiavând caracter pur de marketing, ci unul eterogen, de regulă, de management propriu-zis, având ca obiect, pregătirea deciziilor la aceste nivele. Din acest motiv, organizarea se rezumă la precizarea existenţei unui post, care acoperă o funcţie importantă de personal (director general adjunct de marketing). La acest nivel sunt numeroase activităţi concrete şi specifice de marketing, motiv pentru care ele trebuie incluse în cadrul unor posturi de execuţie şi încadrate cu personal de specialitate. În literatura de specialitate, un astfel de nivel este cunoscut sub denumirea de organizarea managementului superior şi mediu. În concluzie, la aceste nivele există sarcini, atribuţii şi activităţi de marketing prin a căror execuţie se asigură orientarea de marketing a întregii firme.

6.2.2. Organizarea structurală a ,,întreprinderii de marketing’’

Organizarea structurală este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice, într-o configuraţie prestabilită, având drept componente structurale: postul, funcţia, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică şi relaţiile organizatorice.1 Aceste componente au un conţinut specific în cadrul proceselor de marketing. Postul – reprezintă cea mai simplă componentă a structurii organizatorice, semnificând ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor şi responsabilităţilor ce derivă din derularea proceselor de marketing, care în mod regulat, revin spre executare, unui angajat al firmei. Conţinutul său, elaborat prin respectarea unor cerinţe de ordin metodologic, se regăseşte în fişa postului, document intern cu caracter oficial şi obligatoriu, care naşte raporturi juridice între firmă şi angajat. În cadrul structurii cu compartiment specializat, postul reprezintă cea mai simplă componentă a acestuia. Funcţia – semnifică denumirea atribuită tuturor posturilor cu conţinut (caracteristici) asemănător. Ea are un rol complex, certificând calificarea persoanei care ocupă un anumit post, inclusiv atribuţiile şi responsabilităţile general recunoscute. Majoritatea funcţiilor au corespondenţă în cadrul unor specializări educaţionale, fiind omologate şi incluse în normative specifice legislaţiei muncii, având deci un caracter oficial. În România, nomenclatorul de funcţii în vigoare nu are în compunere funcţii specifice de marketing, specializările corespunzătoare fiind incluse în cadrul funcţiei de economist. Din acest motiv, în alcătuirea fişelor de post, funcţiei de economist îi este ataşat şi un termen complementar, care să explice specificul postului proiectat, cele mai întâlnite fiind: cercetător piaţă, analist piaţă, operator interviu, operator baze de date, specialist promovare, relaţii publice, preţ, distribuţie, planificare şi programare de marketing, etc. Pentru funcţiile de conducere sunt utilizate funcţii comune cu alte sectoare economice: şef birou, şef serviciu, director marketing, vicepreşedinte, etc. Ponderea ierarhică – componentă a structurii organizatorice, comună şi altor sectoare din firmă, definită de numărul de salariaţi conduşi de un manager. De regulă, ponderea variază de la o funcţie la alta, după cum urmează: şef birou (5 -7), şef serviciu (10-15), director (3-4), vicepreşedinte, şef departament (3-4), etc. Compartimentul de marketing – reprezintă componenta structurii organizatorice constituită din totalitatea posturilor ocupate de persoane subordonate aceluiaşi manager, care derulează procese

1 Ion Verboncu, pg 338-339

31

specifice de marketing, de regulă pe acelaşi amplasament, contribuind la realizarea obiectivelor corespunzătoare. În mod frecvent, în funcţie de mărime (numărul posturilor) sunt întâlnite: birou (5-7 posturi), servicii (10-15 posturi), direcţie (2-3 posturi), departament (2-3 direcţii), divizie (formă complexă la nivelul corporaţiilor). Nivelul ierarhic – cuprinde totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceiaşi distanţă ierarhică faţă de cea mai de sus componentă. De regulă, compartimentul de marketing se află pe un nivel ierarhic din imediata apropiere a managerului general. Relaţiile organizatorice formale – componentă a structurii organizatorice comună cu a altor sectoare, care surprinde raporturile de muncă ce se stabilesc în interiorul compartimentului de marketing (între posturi) şi între acesta şi celelalte subdiviziuni ale firmei. În funcţie de conţinut, acestea sunt grupate în trei categorii: de autoritate (ierarhice, funcţionale, de stat major), de cooperare şi control. Structura organizatorică a unei firme are la bază o combinaţie de trei tipuri, constituite prin luarea în considerare a unor criterii specifice: natura relaţiilor ierarhice, prin care se stabilesc raporturile nemijlocite de subordonare între posturile (funcţiile) aflate pe nivele diferite, forma de organizare şi structura internă a compartimentului. a) Natura relaţiilor ierarhice – presupune utilizarea, în cadrul proceselor de marketing, a unor tipuri de structuri organizatorice nespecifice, întâlnite în situaţiile clasice.- Structura organizatorică ierarhică (liniară) de marketing, tip în care posturile sunt subordonate nemijlocit managerului sau adjunctului acestuia, compartimentul fiind, în consecinţă, inexistent. Este un tip specific firmelor de mici dimensiuni;- Structura organizatorică funcţională de marketing, tip în cadrul căruia sunt constituite compartimente, ocupanţii posturilor (executanţii) primind dispoziţii atât de la şefii ierarhici proprii, cât şi de la cei al altor compartimente, cu care intră în relaţii de cooperare;- Structură organizatorică de marketing, ierarhic funcţională, tip în cadrul căruia executanţii primesc dispoziţii şi răspund numai în raport cu şeful ierarhic nemijlocit, respectându-se principiul unităţii de decizie şi acţiune. b) Gradul de delimitare şi separare a proceselor şi relaţiilor de marketing – presupune utilizarea unor forme de organizare care reflectă etapele evoluţiei marketingului, ca ştiinţă.- Structură organizatorică de marketing în compartiment comercial (desfacere), tip care are la bază forma de organizare corespunzătoare, atribuţiile de marketing fiind plasate la nivelul acestui departament, fără a fi separate de cele specifice;- Structură organizatorică în compartiment comercial (desfacere) cu funcţii auxiliare de marketing, tip în cadrul căruia activităţile de marketing sunt plasate în compartimentul comercial, dar sunt separate în sectoare distincte (posturi sau grupuri de posturi);- Structură organizatorică cu compartiment de marketing, tip în cadrul căruia activităţile de marketing sunt separate şi grupate în departament specific;- Structură organizatorică cu compartiment de marketing modern, tip superior de organizare, în cadrul căruia compartimentele de marketing şi vânzări sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager (director executiv), în scopul asigurării unei cooperări eficiente între acestea;- Structură organizatorică tip ,,întreprindere de marketing’’, tip în cadrul căruia elementele sunt proiectate astfel încât toţi angajaţii sunt implicaţi în activităţi de marketing, reflectând încorporarea filozofiei de marketing. În concluzie, gradul de delimitare şi separare a proceselor şi relaţiilor de marketing se reflectă în două forme de organizare principale:

32

1. organizare a activităţii de marketing, care consideră marketingul doar ca ,,set de activităţi practice’’ ce definesc funcţiunea de marketing;

2. organizare tip ,,întreprindere de marketing’’ care ia în considerare şi dimensiunea cea mai importantă a marketingului, cea de filozofie.

c) Structura internă a compartimentului de marketing Indiferent de forma de organizare adoptată, procesele de marketing, delimitate şi grupate pe sarcini, atribuţii şi activităţi se reflectă în proiectarea posturilor, care reunite, pe baza unor criterii, în colective, alcătuiesc structura internă a compartimentului. Literatura de marketing, prezintă diferite tipuri, având la bază criterii precum: funcţional, produs, geografic, piaţă (clienţi), mixt, matricial, etc. Structura organizatorică nu poate fi corect realizată fără parcurgerea etapei de organizare procesuală, în cadrul căreia sunt identificate procesele de marketing specifice mediului în care acţionează firma, obiectului de activitate, mărimii firmei, domeniilor de operare, pieţelor pe care operează. Ca obiect de analiză, aceştia sunt factori determinanţi ai organizării. În firmele mici, procesele şi componentele structurale aferente nivelelor superioare din firmele mari, nu lipsesc ci ele sunt comprimate, cu descrierea corespunzătoare, în cadrul unei componente structurale. În cadrul firmelor mari, structura organizatorică de ansamblu este, de regulă, delimitată pe nivele ierarhice, în fiecare fiind incluse procese de marketing corespunzătoare. În practică se pot întâlni următoarele structuri: a) Structura organizatorică de la nivelul corporaţiei (grup de firme, holding, companie, etc.) este în subordinea unui vicepreşedinte, director executiv, care conduce procesele de marketing incluse, fie în departamente (divizii) specializate (Departamentul de Marketing), fie în departamente ce pregătesc deciziile de la acest nivel, cel mai frecvent, de planificare strategică. Planificarea strategică orientată spre piaţă impune sarcini specifice, reflectate în posturi şi în includerea specialistului de marketing în cadrul echipelor de fundamentare a instrumentelor de planificare, cu rolul de a asigura orientarea spre piaţă şi client a deciziilor respective. Activitatea de programare trebuie inclusă, în structura organizatorică, în dublă ipostază: de activitate independentă şi autonomă de marketing, desfăşurată la nivelul întregii companii (ex. programe de promovare a imaginii de marcă) sau de componentă de marketing (program parţial) a unor proiecte de dezvoltare. b) Structura organizatorică corespunzătoare fiecărui domeniu de activitate, include o structură clasică de marketing, funcţiunea corespunzătoare, cu conţinutul său, stând la baza componentei organizatorice aferente. În condiţiile unei pieţe cu dimensiune geografică şi complexitate ridicată, care impune constituirea unor componente organizatorice zonale, activităţile, atribuţiile şi sarcinile specifice marketingului sunt cele corespunzătoare structurilor specifice unui management mediu, în cadrul căruia sunt realizate activităţi de cercetare, de planificare strategică şi programare a activităţii (domeniu de operare). c) Structura organizatorică a funcţiunii de marketing, se regăseşte la nivelul verigilor inferioare, denumit nivel funcţional. Această formă de organizare se regăseşte la nivelul firmelor ce acţionează pe arii geografice extinse, care impun constituirea de filiale, cu autonomie ridicată, ce funcţionează în regim de ,,centre de gestiune’’. În acest context, procesele de marketing au un pronunţat caracter zonal, impunând includerea lor în structura organizatorică a filialei (centrului). În practică însă, filialele au un pronunţat caracter comercial (centre de distribuţie), având ca unitate

33

operativă de bază depozitul. Din acest motiv, activităţile de distribuţie, cu pronunţat caracter local, nu sunt susţinute corespunzător de celelalte componente ale mix-ului, plasate la nivele superioare.

6.3. Sistemul informaţional al ,,întreprinderii de marketing’’

Între componentele sistemului de management al oricărei firme un loc aparte deţine sistemul informaţional, aflat în strânsă legătură cu celelalte componente, dintre care se detaşează sistemul decizional. Sistemul informaţional surprinde ansamblul datelor, informaţiilor, fluxurilor şi circuitelor informaţionale, proceduri informaţionale şi mijloace de tratare a informaţiilor, ce permit realizarea obiectivelor firmei.1

Adaptat şi utilizat în derularea proceselor de marketing, el se constituie într-un subsistem denumit ,,sistem informaţional de marketing’’ (SIM). La nivelul acestuia se înregistrează o corespondenţă deplină între procesele operative şi cele informaţionale. Componentele sistemului informaţional de marketing, sunt: sursele de informaţie, baza de date şi programe, utilizatorii şi fluxurile (primare şi secundare)2(fig 1).

Fig. 1. Structura SIM

1 Ion Verboncu, pg.3892 Virgil Balaure, Masrketing, Ed. Uranus,Bucureşti, 2002, pg.554

34

S1

S2

S3

B1

B2

B3

U1

U2

U3

FFluxuri primare

Utilizatori Baze de date

Fluxuri primare

Surse de informaţii

Fluxuri secundare

Fluxurile primare, reflectă practic, una din fazele cercetărilor de marketing, şi anume culegerea informaţiilor. Fluxurile secundare, au drept finalitate analizele realizate de utilizatorii informaţiilor în fundamentarea unor instrumente manageriale şi a deciziilor aferente. Analizele au frecvenţă, scop şi utilizare dictată de nevoile utilizatorilor, iar informaţiile apar în mediu şi sunt culese pe măsura apariţiei lor. Din acest motiv, sincronizarea nevoii de informaţii cu cea de culegere nu este posibilă fără existenţa unei baze de date şi în consecinţă, fără existenţa sistemului informaţional. Din punct de vedere organizatoric, la nivelul entităţilor economice sunt utilizate subsisteme constituite prin luarea în considerare a unor criterii, cele mai utilizate fiind:1

- criteriul compartimentului, care presupune definirea subsistemului la nivel de compartiment;- criteriul activităţii, care implică definirea subsistemului la nivel de activitate (domeniu de operare al firmei);- criteriul funcţiunii, care presupune abordarea subsistemelor informaţionale la nivelul activităţilor specifice funcţiunilor firmei. Lipsa unui sistem informaţional sau proiectarea sa fără luarea în considerare a proceselor de marketing face ineficientă şi uneori inoperantă activitatea compartimentului de marketing. În acest context, cercetarea de marketing capătă caracter ocazional iar analizele sunt incomplete sau incorect desfăşurate. Un exemplu de sistem informaţional coerent este cel al firmei americane ,,First Southeast Finnancial Corporation’’. Administraţia centrală a corporaţiei se află în Washington, unde funcţionează un Centru de telecomunicaţii şi un Centru de colectare de informaţii. Firma dispune de centre administrative regionale în Philadelphia, Charlote, Atlanta, Baltimore, Charleston, Norfolk şi Richmond şi de centre orăşeneşti în diverse localităţi situate în raza centrelor regionale. Centrul de telecomunicaţii şi de colectare de informaţii funcţionează ca o bancă de date, putând fi contactat instantaneu, atât de clienţi, cât şi de corporaţie. El reprezintă ,,inima corporaţiei’’, realizând legătura, vizuală şi orală, dintre conducere, angajaţi şi clienţi.

6.4. Sistemul decizional al ,,întreprinderii de marketing’’

Concepţia de marketing, încorporată de către managementul firmei are finalitate numai în măsura în care ea se reflectă corespunzător în cadrul sistemului decizional. Decizia şi actul decizional sunt prin excelenţă atribute şi instrumente ale managerului, aflat pe diferite niveluri ierarhice. Deciziile de marketing sunt, în majoritatea cazurilor, decizii capitale pentru evoluţia de ansamblu a firmei. Din acest motiv, ele nu pot fi nici neglijate şi nici trecute în plan secundar, în raport cu alte decizii, ci puse în legătură, demers dictat de mecanismul proceselor de marketing. Încorporarea corectă a proceselor de marketing în cadrul sistemului decizional este, în primul rând o problemă organizatorică, fiind operaţionalizată prin proiectarea corespunzătoare a relaţiilor de management, a competenţelor şi limitelor de competenţă aferente posturilor şi funcţiilor de manager. De exemplu în fişa de post aferentă managerului de marketing se pot întâlni următoarele atribuţii: aprobă proiectul unei cercetări de marketing, aprobă proiectul unui program de marketing, aprobă strategiile aferente mix-ului de marketing şi strategiile de piaţă.

1 Gheorghe Orzan, Sisteme informatice de marketing, Ed. U ranus, Bucureşti, 2001, pg. 39

35

Ca proces, actul decizional are un pronunţat caracter standardizat, fiind aplicabil, în acelaşi mod sau adaptat corespunzător, în diferite situaţii decizionale. Procesul global de marketing are însă o serie de particularităţi cu implicaţii deosebite asupra sistemului decizional. Este vorba, în primul rând, de caracterul procesual pronunţat, în sensul că succesiunea fazelor este strict determinată, ceea ce impune o succesiune corespunzătoare a deciziilor. În acest context, este absolut necesară sincronizarea, prin planificare operativă, a proceselor de marketing cu cele decizionale. O altă particularitate a sistemului decizional este flexibilitatea ridicată. Procesele de marketing implică rigoare, disciplină, organizare, planificare, componente ale sistemului de management imposibil de ignorat, în condiţiile utilizării viziunii de marketing. Altfel spus, o alternativă strategică de marketing, nu trebuie să ,,aştepte’’ momentul în care se întruneşte consiliul (ca verigă decizională) pentru a fi aprobată. Ea trebuie să fie planificată şi elaborată în concordanţă cu planul şedinţelor, sau planul şedinţelor să fie elaborat astfel încât să corespundă temporal cu condiţiile adoptării deciziilor de marketing.

36

CAPITOLUL VII

MANAGEMENTUL CERCETĂRII DE MARKETING

Una din componentele de bază ale procesului global ce defineşte management-marketingul o reprezintă cercetarea de marketing. Locul şi rolul acesteia în sistemul decizional, conţinutul şi instrumentarul utilizat, modul specific în care se particularizează funcţiile managementului reclamă o tratare distinctă, deopotrivă în teorie şi practică. Într-o abordare sistemică, cercetarea de marketing reflectă un proces parţial (subsistem) definit de etape şi relaţii specifice, al căror conţinut se regăseşte în toate componentele sale.

7.1. Conţinutul cercetării de marketing

Cercetarea de marketing reprezintă activitatea formală prin care intermediul căreia, cu ajutorul unor concepte, metode şi tehnici ştiinţifice de investigare, ce realizează specificarea, măsurarea, culegerea, analiza şi interpretarea informaţiilor de marketing, destinate conducerii unităţii economice, pentru cunoaşterea modului în care funcţionează, identificarea oportunităţilor, evaluarea acţiunilor de marketing şi a efectelor acestora.1

Practic, cercetarea de marketing se regăseşte, prin diferitele sale componente, în toate fazele procesului decizional şi ale celui informaţional şi evident, în cadrul sistemului metodologic. Sistemul de management delimitează procesul cercetărilor de marketing, în trei componente distincte: culegerea de informaţii, prelucrarea şi stocarea (constituirea băncii de date) şi analiza, prin care se asigură finalitate (utilitate) şi corespondenţă cu celelalte faze ale mecanismului de management-marketing. Culegerea informaţiilor de marketing se regăseşte, în cadrul sistemului de management, în două ipostaze: etapă iniţială a unei cercetări de marketing şi componentă de bază a sistemului informaţional de marketing, constituind unul din fluxurile primare ale acestuia, plasat între sursele de informaţii şi baza de date. Conţinutul său este exprimat de o serie de metode şi tehnici de recoltare, care utilizează instrumente specifice ca: scalele şi metodele de scalare, chestionarul, sondajul statistic şi scheme de eşantionare, etc. Prelucrarea informaţiilor constă în transformarea acestora din date primare în date finale, în urma parcurgerii unei succesiuni de operaţii impuse de cerinţele utilizatorilor şi specificul echipamentelor de calcul şi a tehnologiei de prelucrare. Ea apare în cercetările de marketing în dublă ipostază: fază a unei cercetări distincte şi moment al alimentării bazei de date a sistemului informaţional. Ca etapă a unei cercetări distincte, conţinutul prelucrării derivă din scopul şi obiectivele acesteia şi apare ca activitate concretă a programului de cercetare. Utilitatea maximă a informaţiilor este asigurată atunci când ele sunt folosite şi în alte scopuri decât cel corespunzător temei de cercetare care le-a generat, motiv pentru care sunt incluse în cele mai diverse analize. O astfel de situaţie reclamă stocarea lor în sistemele informatice, de unde, cu ajutorul unor programe corespunzătoare pot fi accesate şi utilizate în fundamentarea deciziilor de marketing. Operaţiunea presupune memorarea şi păstrarea (arhivarea) acestora în scopul unor consultări sau prelucrări ulterioare. Activitatea de introducere a datelor necesită timp, în proiectarea structurii organizatorice trebuind să-şi găsească un loc distinct, deoarece condiţionează durata unei cercetări şi implicit eficienţa cercetării şi a sistemului decizional.

1 Cătoiu Iacob, Cercetări de marketing, ED. Uranus, Bucureşti, 2002

37

Analiza informaţiilor, încheie procesul cercetării de marketing şi se constituie în etapa iniţială a proceselor prin care sunt fundamentate şi elaborate instrumentele management-marketingului. Ca activitate distinctă a procesului aceasta se regăseşte sub multiple forme ca: analiza vânzărilor, analiza concurenţei, analiza diagnostic, analiza pieţei, analiza conjuncturii, etc. Ca etapă a fundamentării unor instrumente de management-marketing, analiza apare sub următoarele denumiri: analiza diagnostic, analiza SWOT, analiza exploratorie, analiza complexă a situaţiei. În acest context, analiza are la bază atât informaţii obţinute din baza de date a sistemului informaţional cât şi din cercetări de marketing, special destinate scopului în care se realizează aceasta. Indiferent de ipostază, analiza presupune o prelucrare complexă a informaţiilor, realizată de regulă în mod automat, care formează obiectul proceselor informaţionale. Mecanismul proceselor de marketing, are la bază trei nivele: cel general, al întregii firme, cel al domeniului de operare şi cel al funcţiunii. În consecinţă, cercetarea de marketing se regăseşte la toate nivelele, conţinutul etapelor aferente fiecărui nivel, diferenţiindu-se în funcţie de natura proceselor descrise de acestea. În consecinţă, organizarea firmei, atât procesuală cât şi structurală, precum şi planificarea trebuie astfel derulate încât să reflecte conţinutul proceselor, în ambele ipostaze: pe nivele ierarhice şi în cadrul fiecărui nivel.

7.2. Metode, tehnici şi instrumente utilizate în cercetările de marketing

În literatura de marketing, în prezentarea instrumentelor sunt neglijate unele aspecte manageriale, motiv pentru care, în abordarea procesului global de marketing sunt necesare unele consideraţii: a) În sfera cercetărilor de marketing sunt incluse numeroase metode, delimitate prin intermediul unor criterii stricte, ca: tematica cercetării, scopul, locul şi perioada, costurile, etc. Alegerea unei metode face obiectul proiectării şi intră în atribuţiile responsabilului. În consecinţă, un manager nu poate impune, în mod subiectiv, alegerea uneia sau alteia din metode, fără acordul responsabilului de proiect. b) Cercetarea în general, şi diferite metode în particular, au tehnologii bine puse la punct din punct de vedere teoretic, derularea lor înscriindu-se în caracteristicile unui proces, cu etape intercondiţionate, al căror conţinut este dependent de modul în care au fost parcurse etapele anterioare şi la rândul lor, condiţionează eficienţa etapelor ulterioare. De exemplu, în proiectarea unei anchete de piaţă (cercetare directă), locul cercetării nu poate fi stabilit înaintea definirii colectivităţii, unităţii de sondaj şi a celei de observare (etape premergătoare). La rândul său, locul condiţionează modul concret de înregistrare a informaţiilor şi luare a interviului (etapă ulterioară). c) Majoritatea metodelor şi instrumentelor au fost preluate şi adaptate corespunzător, în evoluţia marketingului, din alte ştiinţe (statistică, sociologie, psihologie, informatică, econometrie), conferindu-i acestuia un puternic caracter interdisciplinar. Cele mai multe particularităţi sunt impuse de scopul cercetărilor, determinat la rândul său de legătura acestora cu celelalte componente ale procesului global: planificare strategică şi programare. Când se utilizează metode, tehnici şi instrumente preluate din lucrări aferente domeniilor ştiinţifice înrudite cu marketingul trebuie să se evite implementarea ,,tell-quell’’ a acestora. d) Multitudinea şi complexitatea teoretică a instrumentelor face dificilă alegerea şi proiectarea unei cercetări, ori de câte ori se impune aceasta. În acest context, firma trebuie să pună la punct un sistem propriu de culegere şi analiză, selectând şi adaptând corespunzător metodele, tehnicile şi

38

instrumentele prezentate de literatura de specialitate. Cu alte cuvinte, se cere proiectat sistemul metodologic, ca parte componentă a sistemului de management.

7.3. Organizarea activităţii de cercetare

Conţinutul cercetării constituie baza înţelegerii modului specific prin care se exercită una din cele mai importante funcţii ale managementului, cea de organizare, abordată ca activitate de sine stătătoare. În lucrările de marketing, organizarea cercetării este întâlnită sub două accepţiuni:- funcţie a managementului, componentă a organizării firmei, cu caracter permanent, utilizând forme (procesuală şi structurală) şi instrumente corespunzătoare: structura organizatorică, organigrama, posturi şi fişe de post, etc.- organizarea unei anumite cercetări, al cărei obiect include elaborarea programului (ca instrument complex, având şi o componentă organizatorică) şi alegerea sediului (aparatului care urmează să desfăşoare cercetarea propriu-zisă: cu forţe proprii sau de către firme specializate). Între cele două accepţiuni există o strânsă interdependenţă, atribuirea unor sarcini în cadrul unor proiecte de cercetare realizându-se corect prin luarea în considerare a atribuţiilor reieşite din organizarea permanentă.

7.3.1. Organizarea procesuală a activităţii de cercetare

Ca proces, cercetarea de marketing este alcătuită dintr-o succesiune de etape specifice, strâns corelate între ele, redate în literatura de specialitate în următoarea ordine: descoperirea şi definirea problemei de cercetat; stabilirea scopului, obiectivelor şi ipotezelor; proiectarea (planificarea) cercetării; colectarea, pregătirea şi analiza datelor; interpretarea rezultatelor şi formularea concluziilor; elaborarea raportului cercetării1. Aceste etape se repetă cu conţinut specific, de la o cercetare la alta, respectarea lor asigurând suportul ştiinţific al acesteia. Din acest motiv, ele se identifică cu elementele specifice organizării procesuale, putând fi incluse, în funcţie de gradul de complexitate şi agregare, în rândul sarcinilor, atribuţiilor şi activităţilor. Gruparea este specifică fiecărei firme şi se realizează în momentul proiectării sistemului de management. Procesele de muncă, specifice activităţii de cercetare, se derulează la nivelul unor atribuţii, caracterizate prin intermediul unui set de sarcini. Atribuţiile pot fi delimitate astfel: proiectarea cercetării, conducerea activităţilor de recoltare a informaţiilor, recoltarea informaţiilor, prelucrarea primară şi analiza datelor de marketing. În cazuri particulare, aceste atribuţii pot fi constituite şi în altă formă, incluzând diferit sarcinile, conform specificului firmei.

a) Proiectarea cercetării- punerea la punct a tehnologiei de desfăşurare a unor cercetări, selectate şi adaptate specificului firmei, cu respectarea cerinţelor ştiinţifice (proiectarea sistemului metodologic de management);- fundamentarea şi întocmirea periodică a planului de cercetare, conform obiectivelor generale ale firmei şi nevoilor de cercetare ale acesteia;

1 Constantin Lefter, Cercetarea de marketing – teorie şi practică, Ed. Lux Libris, Braşov, 1996, pg. 9

39

- întocmirea separată a programului fiecărei cercetări de marketing, prin parcurgerea treptată a tuturor etapelor (se porneşte cu stabilirea scopului şi obiectivelor, şi se finalizează cu prezentarea concluziilor şi recomandărilor).

b) Conducerea proceselor de recoltare a datelor- monitorizarea fluxurilor de informaţii primare, componente ale SIM, stabilite între surse şi sistemul informatic (informaţii obţinute din surse statistice);- selectarea operatorilor de informaţii (inclusiv a celor de interviu);- constituirea şi gestionarea grupului operatorilor de informaţii (statistice şi de interviu), care să corespundă, ca număr şi pregătire, cerinţelor din planul de cercetare al firmei;- pregătirea operatorilor în vederea recoltării datelor, conform programului de cercetare;- supravegherea şi controlul activităţilor de teren, desfăşurate de operatori;- evaluarea şi motivarea operatorilor, conform obiectivelor politicii de personal a firmei.

c) Recoltarea informaţiilor (datelor)- asigurarea cadrului de realizare a recoltării (stabilirea locului concret, a momentului şi a modului de declanşare a înregistrării);- stabilirea contactului cu sursa şi declanşarea propriu-zisă a înregistrării (interviul, în cazul cercetării directe);-prezentarea întrebărilor sau înmânarea chestionarelor;-înregistrarea răspunsurilor;- preluarea documentelor primare (în cazul datelor statistice) sau a chestionarelor completate (în cazul cercetărilor cu autoînregistrare);- predarea documentelor primare sau a chestionarelor completate.

d) Prelucrarea primară şi stocarea datelor- pregătirea (verificarea înregistrării şi corectarea erorilor posibile) şi codificarea datelor;- organizarea bazei iniţiale de date, în formă matricială;- transformarea datelor din diferite suporturi, în care sunt înregistrate (chestionare, documente primare de evidenţă statistică), pe suporturi adecvate prelucrării automate (încărcarea datelor în sisteme informatice);- verificarea transferului şi corectarea erorilor;- verificarea reprezentativităţii şi validităţii datelor;- analiza primară (descrierea datelor prin indicatori statistici şi metode grafice);- constituirea bazei finale de date;- administrarea bazei de date.

e) Proiectarea şi analiza datelor de marketing- vizitare şi accesarea bazei de date, conform sistemului de gestiune utilizat de către firmă;- selectarea metodelor de analiză şi a programelor corespunzătoare, conform scopului şi obiectivelor cercetării;- procesarea propriu-zisă a datelor şi editarea rezultatelor obţinute;- interpretarea rezultatelor, corespunzător ipotezelor şi semnificaţiei indicatorilor utilizaţi;- redactarea şi editarea raportului de cercetare.

40

Gruparea sarcinilor şi constituirea atribuţiilor corespunzătoare activităţii de cercetare, în maniera prezentată, are o valoare mai mult orientativă, putând fi completată şi modificată conform specificului firmei.

7.3.2. Organizarea structurală a activităţii de cercetare

Gruparea şi regruparea proceselor de muncă fizică şi intelectuală, aferente cercetării de marketing, a componentelor acestora (mişcări, tipuri, operaţii, sarcini) pe posturi şi compartimente, în funcţie de anumite criterii (manageriale, economice, tehnice şi sociale), exprimă esenţa organizatorică a activităţii de cercetare. Ca activitate de sine–stătătoare, prin care se exercită funcţia corespunzătoare a management-marketingului, organizarea structurală a cercetării se regăseşte în două faze ale ciclului de management: în momentul proiectării structurii organizatorice, având caracter relativ stabil (permanent) o perioadă mai îndelungată de timp şi în momentul proiectării şi executării unei cercetări curente, corespunzătoare activităţilor specifice acesteia, având caracter temporar. Între formele de organizare, caracteristice acestor situaţii, există o strânsă interdependenţă, organizarea permanentă reflectându-se practic în diferite tipuri de organizare temporare. Organizarea structurală de bază (permanentă) se concretizează în constituirea posturilor şi a compartimentelor, prin gruparea şi regruparea proceselor de muncă în sarcini, atribuţii şi activităţi, rezultate în urma organizării procesuale. Organizarea structurală temporară se regăseşte în cadrul proceselor generate de executarea unor cercetări, concretizându-se prin atribuirea unor responsabilităţi în cadrul echipelor de cercetare. Eficienţa înaltă se obţine atunci când aceste responsabilităţi temporare se atribuie în concordanţă deplină cu cele incluse în fişele de post proiectate în cadrul organizării permanente. O astfel de cerinţă este asigurată prin utilizarea formei de organizare structurală mixtă, obţinută prin combinarea criteriilor clasice: funcţional, produs, piaţă, geografic, clienţi. De regulă, în realizarea structurii organizatorice de bază (permanente) se utilizează criteriul funcţional, care permite constituirea unor posturi cu grad înalt de specializare, ca: manager compartiment, manager proiecte, operatori interviu, operatori baze de date, analişti, etc. Sarcinile şi atribuţiile incluse în aceste posturi, sunt comune oricărui tip de cercetare indiferent de criteriul care stă la baza formulării temei: produs, piaţă, client, geografic, asigurându-se un grad de flexibilitate ridicat în proiectarea structurilor temporare şi posibilitatea constituirii şi utilizării tuturor combinaţiilor posibile: funcţional – produs, funcţional – piaţă, funcţional – segment, funcţional – geografic şi chiar funcţional – metodă de cercetare. Tipul de organizare astfel rezultat este unul matricial şi poate fi reprezentat grafic. (tabel nr.1) În practică se întâlnesc situaţii în care activitatea de programare să fie organizată eficient pe baza criteriului produsului, în timp ce activitatea de cercetare necesită o organizare funcţională, sincronizarea impunând obligatoriu, abordarea matricială. Organizarea matricială se reflectă, în ultimă instanţă, în utilizarea metodei de management prin programe şi proiecte. Organizarea structurală a cercetării se regăseşte, în forme adaptate corespunzător, în cadrul nivelelor ierarhice impuse de mecanismul proceselor existând, în consecinţă: organizarea structurală a cercetării la nivelul întregii firme, organizarea structurală a cercetării la nivelul unei activităţi şi organizarea structurală la nivelul funcţiunii (structură internă a compartimentului de marketing).

41

Funcţia (postul deţinut în cadrul structurii permanente)

Criterii complementare (temporare)

Produs Geografic Clienţi Piaţă Alte teme

Manager cercetareManager proiecteOperatori interviuOperatori bază dateAnaliştii

Tabel nr. 1 Organizarea matricială a cercetării de marketing

7.4. Planificarea activităţii de cercetare

Exercitarea funcţiei de planificare, în cadrul activităţii de cercetare, implică desfăşurarea a două operaţiuni distincte, care se constituie în faze specifice acesteia, văzută ca proces cu relaţiile aferente: planificarea tematică şi proiectarea propriu-zisă a fiecărei cercetări. a) Planificarea tematică are ca obiect identificarea şi definirea titlurilor cercetărilor ce urmează a fi efectuate într-o anumită perioadă de timp (trimestru, semestru, an), ordinea de desfăşurare, duratele, responsabilii şi colectivele aferente, bugetul, etc. Acţiunea se finalizează prin întocmirea planului de cercetare, ce se constituie în secţiune a planului de marketing, corelată cu celelalte etape: planificare strategică şi programare. Prin conţinut, un astfel de plan apare ca un program global de marketing, supunându-se în totalitate metodologiei de elaborare a acestuia. Legătura planului de cercetare cu sistemul organizatoric este obligatorie, responsabilii de teme şi membrii colectivelor stabilindu-se pe baza funcţiilor, atribuţiilor şi sarcinilor acestora. În elaborarea planului, o importanţă aparte prezintă stabilirea perioadei şi ordinii de desfăşurare a cercetărilor. Aceste demersuri presupun luarea în considerare a scopului cercetării, definit de succesiunea şi conţinutul fazelor planificării strategice, respectiv ale programelor de marketing avute în vedere pentru desfăşurarea unor activităţi practice specifice. Mai mult, perioada de desfăşurare poate fi determinată şi de periodicitatea informaţiilor, impusă la rândul său de periodicitatea unor evenimente (târguri, campanii promoţionale, sărbători şi vacanţe), care se constituie în surse de date. b) Proiectarea cercetării de marketing, abordată ca proces, se încadrează în sfera funcţiei de planificare, reflectând în acest mod viziunea managerială. În acelaşi timp, prin conţinut, are un pronunţat caracter metodologic, înscriindu-se în obiectul marketingului. Mecanismul proceselor de marketing reclamă şi abordarea planificării activităţii de cercetare pe nivele, reflectată în secţiuni ale planului general al firmei. Corelarea şi coordonarea pe verticală a planului apare în situaţia temelor derulate la nivel superior, în cadrul cărora, culegerea informaţiilor se realizează la nivelul verigilor de bază. În aceste condiţii, sincronizarea fazelor cercetării este obligatorie şi este realizată prin intermediul planului de cercetare.

42

7.5. Managementul prin programe de cercetare – metodă combinată de conducerea cercetării de marketing

Cercetarea de marketing, prin conţinut şi mod de desfăşurare, face obiectul unui instrument specific de marketing, impus de teorie şi practică sub denumirea de program de cercetare. Abordat ca proces, acesta nu reprezintă altceva decât un proiect (de marketing) care, din punct de vedere organizatoric, se încadrează în cerinţele unei metode moderne de conducere, managementul prin proiecte. Proiectarea cercetării, componentă de bază a funcţiei de planificare, reflectă în conţinut viziunea marketingului, în timp ce organizarea, antrenarea şi control – evaluarea, pe cea a managementului. În condiţiile utilizării managementului prin proiecte, aşa cum este el prezentat în literatura de specialitate, prezenţa specialiştilor în marketing şi management, în echipa de proiect, este mai mult decât necesară. Programul, ca instrument de management (proiect) are un rol complex: de planificare, de coordonare, de antrenare, etc. Acest rol exprimă, în esenţă, unele din cele mai importante cerinţe ştiinţifice ale proiectării şi derulării unei cercetări de marketing. Utilizarea programului de marketing ca instrument de management, în proiectarea şi derularea unei cercetări ridică şi alte probleme, dintre care: a) Utilizarea, în deplină corelare, de conţinut şi de succesiune, deopotrivă a tipului de program global şi parţial (derivat), primul reprezentând instrumentul de bază în planificarea cercetării (denumit plan de cercetare), iar cel de-al doilea, ca instrument de bază în proiectarea şi derularea unei anumite cercetări (cercetarea propriu-zisă). Cu alte cuvinte, programele propriu-zise (parţiale) apar, în planul de cercetare, sub forma unor teme, atribuite spre coordonare unor responsabili, cu perioadele aferente de desfăşurare. Planul de cercetare (global) are durata unui ciclu de management şi intră în responsabilitatea unui manager de rang superior responsabililor. b) Din conţinutul planului de cercetare ca şi a programelor propriu-zise (parţiale) nu vor lipsi niciuna din etapele de cercetare a unui program de marketing (bugetul, controlul şi reevaluarea). c) Proiectarea unui sistem decizional adecvat presupune corelarea strictă cu etapele fiecărei cercetări în parte, mai ales în condiţiile în care unele etape reclamă alegerea unor alternative.

43

CAPITOLUL VIII

STRATEGIILE DE MARKETING

În literatura de specialitate se consideră că, o firmă poate ocupa pe piaţă una din următoarele poziţii, în raport cu concurenţa:

O poziţie dominantă – firma controlează comportamentul altor concurenţi şi dispune de un număr mare de alternative strategice;

O poziţie puternică – firma poate acţiona independent, fără să-şi pericliteze poziţia pe termen lung, indiferent de acţiunile concurenţilor;

O poziţie favorabilă – firma dispune de o forţă exploatabilă prin anumite strategii şi are bune posibilităţi de a-şi îmbunătăţi poziţia;

O poziţie durabilă – firma funcţionează satisfăcător pentru a i se garanta continuitatea în domeniul respectiv, dar ea este oarecum tolerată de firma aflată pe poziţia dominantă şi dispune de posibilităţi limitate de îmbunătăţire a poziţiei deţinute;

O poziţie slabă – firma înregistrează performanţe nesatisfăcătoare, dar există o posibilitate de îmbunătăţire a acestora. Ea trebuie să-şi schimbe situaţia sau să se retragă de pe piaţă;

O poziţie neviabilă – firma nu obţine rezultate satisfăcătoare şi nici nu dispune de posibilităţi de îmbunătăţire.

8.1. Strategiile liderilor de piaţă

În majoritatea domeniilor de activitate există o firmă recunoscută a fi liderul pieţei respective, care deţine cea mai mare cotă de piaţă şi influenţează acţiunile celorlalţi agenţi economici, în ceea ce priveşte modificarea preţului, lansarea unui nou produs, acoperirea pieţei de către reţeaua de distribuţie şi intensitatea promovării. Liderul reprezintă un adevărat punct de orientare pentru concurenţă, o firmă care trebuie provocată la luptă, ale cărei acţiuni trebuie imitate sau care trebuie evitată. Unii dintre cei mai binecunoscuţi lideri de piaţă sunt: General Motors (automobile), Kodak (echipament foto), IBM (calculatoare), Xerox (copiatoare), Coca-Cola (băuturi răcoritoare), Gilette (lame de ras), etc. Pentru menţinerea poziţiei deţinute, liderul are la dispoziţie, ca posibilităţi de acţiune, trei fronturi: creşterea cererii totale, apărarea cotei de piaţă deţinute, prin demersuri ofensive şi defensive şi sporirea cotei de piaţă, fără modificarea acesteia în volum. A. Extinderea pieţei totale Firma dominantă are cel mai mult de câştigat ca urmare a extinderii pieţei totale, motiv pentru care ea trebuie să caute în permanenţă noi utilizatori ai produselor proprii, să le confere noi utilizări şi, nu în ultimul rând, să determine sporirea frecvenţei de consum/utilizare a acestora. Fiecare clasă de produse dispune de un potenţial de atragere a acelor cumpărători care nu ştiu de existenţa produsului, care nu-l achiziţionează din cauza preţului practicat sau a lipsei anumitor caracteristici. În acest context, firma are la dispoziţie trei strategii de căutarea a unor noi utilizatori:- Strategia de pătrundere pe piaţă (cucerirea unui segment al concurenţei);- Strategia pieţei noi (pătrunderea pe o nişă neocupată);

44

- Strategia expansiunii teritoriale (penetrarea unor pieţe externe). Descoperirea şi promovarea unor noi utilizări ale produsului pot contribui şi ele la extinderea pieţei. Nailonul produs de firma Du Pont reprezintă exemplul tipic de expansiune a pieţei prin identificarea unor noi destinaţii ale produsului. De fiecare dată când nailonul a ajuns în stadiul de maturitate, specialiştii firmei i-au găsit o nouă întrebuinţare. El a fost mai întâi utilizat la fabricarea paraşutelor, apoi a ciorapilor de damă, a bluzelor de damă şi cămăşilor bărbăteşti, mai târziu a fost folosit la producerea anvelopelor, a tapiţeriilor fotoliilor şi a covoarelor. Fiecare nouă utilizare a generat un nou ciclu de viaţă al produsului. O firmă trebuie să urmărească permanent ce destinaţii dau consumatorii produselor pe care le realizează, acest lucru fiind valabil atât pentru produsele industriale cât şi pentru cele de larg consum privat. În foarte multe cazuri, în vederea creării unor noi produse, deosebit de important este demersul de culegere sistematică a informaţiilor referitoare la nevoile şi sugestiile consumatorilor. O a treia strategie de expansiune a pieţei presupune convingerea consumatorilor de a utiliza o cantitate mai mare de produs la fiecare ocazie de consum.

B. Apărarea poziţiei ocupate pe piaţă În timp ce încearcă să extindă mărimea totală a pieţei, liderul trebuie să se apere continuu de atacurile concurenţilor săi. Evident, de cele mai multe ori, firma dominantă nu-şi poate apăra întregul teritoriu pe care operează şi, în consecinţă, ea trebuie să se hotărască asupra locurilor în care urmează a fi plasate ,,liniile de bătaie’’. Reacţia cea mai constructivă este inovaţia permanentă, determinând firmele care acţionează în acelaşi domeniu să creeze noi produse şi servicii, să sporească eficienţa distribuţiei şi să reducă cheltuielile. În acelaşi timp, el continuă să sporească eficienţa acţiunilor sale şi valoarea propriei oferte. Chiar şi atunci când nu trece la ofensivă, liderul trebuie să supravegheze situaţia de pe toate fronturile şi să nu lase nici unul din flancuri descoperit. El trebuie să-şi menţină costurile la un nivel scăzut, iar preţurile pe care le practică trebuie să corespundă valorii pe care consumatorii o acordă mărcilor respective. De exemplu, o firmă care deţine poziţia dominantă în producţia de bunuri de larg consum, va crea mai multe mărci de produse, diferite ca dimensiune sau formă, în scopul satisfacerii într-o măsură cât mai mare a preferinţelor consumatorilor. În această manieră, liderul nu permite pătrunderea concurenţilor direcţi pe propria piaţă. Liderul de piaţă trebuie să analizeze cu atenţie fiecare poziţie care merită să fie apărată, chiar şi cu preţul unor pierderi, precum şi acele poziţii la care se poate renunţa cu riscuri minime. Scopul strategiei defensive este de a reduce probabilitatea unui atac, de a îndrepta atacurile spre zonele mai puţin ameninţate şi de a reduce intensitatea lor. Evident, orice atac afectează profiturile firmei atacat, însă modul şi viteza de reacţie a acesteia pot influenţa, în mare măsură, consecinţele negative. În scopul apărării poziţiei deţinute la un moment dat, o firmă dominantă are la dispoziţie următoarele strategii:

Apărarea pasivă – presupune construirea unor fortificaţii inexpugnabile în jurul unui anumit teritoriu. Dar, simpla apărare a poziţiei sau a produselor actuale ale unei firme este o formă a miopiei de marketing

Apărare în flanc – porneşte de la premisa că, liderul nu trebuie doar să-şi apere teritoriul , ci să ridice avanposturi care să servească la apărarea zonelor mai vulnerabile sau la un posibil contraatac împotriva concurenţei. Apărarea în flanc are o valoare nesemnificativă dacă nu este coerent pregătită. Adică, trebuie realizată o evaluare atentă a tuturor ameninţărilor potenţiale, şi dacă situaţia o cere, apărarea în flanc poate deveni o alternativă strategică.

45

Apărarea preventivă – este o manevră de apărare mai agresivă, deoarece se lansează un atac asupra inamicului înainte ca acesta să-şi lanseze ofensiva. O formă, frecvent întâlnită, a acestui atac, este acţiunea de ,,gherilă’’, prin care se atacă firme de pe diferite pieţe. Uneori, apărarea preventivă se realizează cu mijloace psihologice, liderul emiţând semnale de piaţă prin care îi convinge pe concurenţi să nu demareze acţiuni de atac. Această situaţie se întâlneşte mai ales în cazul liderilor de piaţă care dispun de resurse însemnate şi au capacitatea de a se împotrivi atacurilor şi chiar de a-i obliga pe concurenţi şă se lanseze în ofensive costisitoare.

Contraofensiva – liderii de piaţă reacţionează, în aceiaşi manieră, atunci când sunt atacaţi. Ei nu pot rămâne pasivi la acţiunile concurenţilor, de reducere a preţurilor, de promovare rapidă, de îmbunătăţire a produsului sau de invadare a teritoriului în care ei operează, mai ales în contextul în care dispun de mai multe alternative strategice. Ei pot ataca frontal, în flancuri sau prin încercuire, cu scopul de a izola formaţiunile concurentului de baza operativă. Uneori, scăderea cotei de piaţă a liderului este atât de rapidă încât un contraatac frontal este absolut necesar. În multe situaţii, este indicată chiar o retragere nesemnificativă, pentru a permite ofensivei să-şi adune forţele, în vederea declanşării contraatacului. La un atac se poate răspunde mai bine prin întârzierea reacţiei şi identificarea zonelor asupra cărora se poate lansa contraofensiva. Când teritoriul liderului de piaţă este atacat, acesta poate invada zona principală a atacatorului, obligându-l să se retragă, pentru a se apăra.

Apărarea mobilă – presupune mai mult decât apărarea agresivă a poziţiei deţinute, firma lider extinzându-şi aria de operare asupra unor noi teritorii, care îi vor servi ca baze de apărare şi de atac. Această expansiune nu vizează doar multiplicarea mărcilor de produse, ci, mai ales o activitate inovatoare pe două planuri: cel al extinderii pieţei şi cel al diversificării sortimentale. Extinderea pieţei presupune ca firma să nu-şi mai concentreze efortul asupra produselor, ci asupra nevoii generice pe care acestea le satisfac, şi să se implice în toată gama de activităţi de cercetare-dezvoltare, care au legătură cu nevoie respectivă. Diversificarea sortimentală presupune dezvoltarea unor activităţi în direcţii conexe domeniului de bază.

Apărarea prin retragere – implementată în cazul în care liderul de piaţă realizează că nu poate să apere întregul teritoriu pe care îl deţine, mai ale dacă concurenţii sunt dispersaţi şi lovesc pe mai multe fronturi. În acest context, cea mai bună soluţie este retragerea sistematică sau strategică, care, nu presupune abandonarea pieţei, ci renunţarea la teritoriile mai greu de apărat şi orientarea resurselor spre teritoriile fortificate. Retragerea sistematică este o mişcare de consolidare a forţei competitive a unei firme şi de concentrare a acesteia în poziţiile cheie.

C. Creşterea cotei de piaţă Liderii de piaţă îşi pot îmbunătăţi rentabilitatea prin sporirea cotei de piaţă. Rentabilitatea unei firme (calculată ca eficienţă brută a investiţiilor) creşte o dată cu cota sa relativă de piaţă. Conform unor studii de specialitate, eficienţa medie a investiţiilor firmelor care au o cotă de piaţă mai mică de 10 % este de aproximativ 9%. În medie, unei diferenţe de zece procente între cotele de piaţă a două firme îi corespunde o diferenţă de aproximativ cinci procente între mărimile eficienţei brute a investiţiilor proprii. Firmele care au cote de piaţă mai mari de 40%, obţin o eficienţă medie a investiţiilor de 30%, deci de trei ori mai mare decât cea a firmelor cu o cotă de piaţă sub 10%. Totuşi, nu trebuie să se înţeleagă că, o firmă care îşi îmbunătăţeşte cota de piaţă îşi va îmbunătăţi automat şi rentabilitatea. Aceasta din urmă depinde, în mare măsură, de strategia folosită în vederea

46

creşterii cotei de piaţă, deoarece, în multe cazuri, costul aplicării ei poate depăşi cu mult veniturile obţinute. O firmă trebuie să ţină seama de trei factori înainte de a trece la acţiunea de creştere a cotei sale de piaţă:

1. Posibilitatea provocării acţiunilor antimonopoliste – concurenţii pot reclama demersul de creştere a cotei de piaţă, asociindu-l cu dorinţa liderului de a monopoliza piaţa.

2. Costul unei asemenea acţiuni – porneşte de la premisa că, este posibil ca rentabilitatea să scadă de la un anumit nivel al cotei de piaţă. O firmă ce deţine o cotă de piaţă ridicată trebuie să fie conştientă că acei consumatori pe care nu a reuşit să îi atragă până în acel moment fie nu o simpatizează, fie sunt fideli concurenţei, fie au nevoi unice, fie preferă să trateze cu firme mai mici. În acest context, este posibil ca valoarea acţiunii de creştere a cotei de piaţă să fie inferioară costului ei. Cheltuielile cu activităţile de consiliere juridică, relaţii publice şi influenţare a publicului cresc o dată cu creşterea cotei de piaţă, dar acest efort este mai puţin justificat când economiile de scară sau cele bazate pe experienţa de producţie sunt mici, când există segmente de piaţă neatractive, când cumpărătorii sunt în căutarea mai multor surse de aprovizionare şi când barierele de ieşire de pe piaţă sunt prea înalte. Liderul ar trebui să se concentreze mai mult asupra creşterii capacităţii pieţei decât a cotei de piaţă.

3. Posibilitatea ca firmele, în tentativa lor de creştere a cotei de piaţă, să nu aplice mix-ul de marketing corespunzător, şi deci să nu îşi sporească profiturile. Cotelor de piaţă mai mari le corespund profituri mai mari cu două condiţii: costurile unitare să scadă pe măsura creşterii cotei de piaţă şi să ofere un produs de calitate superioară la un preţ ce depăşeşte cu mult costul său. Firmele care au obţinut o creştere a cotei lor de piaţă îşi depăşesc concurenţii în trei domenii: cel al inovaţiei, cel al îmbunătăţirii calităţii produselor şi cel al marketingului.

8.2. Strategiile ,,şalangerilor’’

Firmele aflate pe poziţia secundă sau pe orice altă poziţie inferioară în cadrul unui domeniu de activitate pot fi denumite firme-candidat sau de urmărire. Aceste firme se pot afla în două posturi: fie pot ataca liderul, în tentativa lor agresivă de a-şi mări cota de piaţă (şalangerii), fie pot să coopereze cu celelalte firme (urmăritori). Şalangerii au aspiraţii înalte, utilizându-şi resursele mai mici într-un mod cât mai eficient, şi aceasta în condiţiile în care liderii de piaţă îşi gestionează afacerile ca de obicei. Reducerile de preţ sunt mari şi concurenţa este foarte intensă în ramurile cu costuri fixe ridicate, cu cheltuieli de stocare mari şi cu o cerere primară constantă, dintre care: industria metalurgică, industria constructoare de automobile, etc. Obiectivul strategic al majorităţii şalangerilor îl constituie creşterea cotei de piaţă, ei considerând aceasta va conduce implicit la îmbunătăţirea rentabilităţii. Stabilirea obiectivului, indiferent că acesta constă în cucerirea poziţiei unui concurent sau în reducerea cotei lui de piaţă, depinde şi de răspunsul la întrebarea: cine este acest concurent?. În esenţă, pot fi atacate trei categorii de firme:- Liderul de piaţă: Această strategie ofensivă este foarte riscantă dar, în caz de reuşită, şi

rezultatele sunt pe măsură. Utilizarea ei este indicată în situaţia în care piaţa are un lider ,,fals’’, care nu deserveşte în mod corespunzător, terenul de atac fiind reprezentat de nevoia sau insatisfacţia consumatorului. Dacă un segment important al pieţei nu este deservit sau este deservit nesatisfăcător, el devine o excelentă ţintă strategică.

47

- Firme de aceiaşi mărime cu cea a atacantului, care nu se achită de sarcini şi dispun de resurse financiare scăzute, care le plasează într-o poziţie vulnerabilă;

- Firme mici locale şi regionale, care nu se achită de sarcini şi dispun de resurse financiare scăzute.

Astfel, problema alegerii adversarilor se întrepătrunde cu problema alegerii obiectivului. Dacă firma agresoare îşi propune să-l atace pe lider, obiectivul său ar putea fi obţinerea unei anumite cote de piaţă. Dacă firma agresoare îşi propune să atace o firmă locală mai mică, obiectivul său l-ar putea reprezenta întreruperea existenţei firmei respective. Fiind bine definite atât obiectivele, cât şi adversarii, se ridică întrebarea: cum se va desfăşura atacul asupra concurenţilor? Punctul de plecare în stabilirea strategiei ofensive îl constituie aşa-numitul principiu al comasării, conform căruia puterea combativă superioară trebuie concentrată la momentul şi la locul cel mai potrivit pentru atingerea obiectivului stabilit. Şalangerul are la dispoziţie următoarele strategii:

Atacul frontal – când toate forţele agresorului sunt concentrate împotriva adversarului., atacându-i punctele forte şi nu pe cele slabe. În acest caz, atacatorul îşi îmbunătăţeşte oferta, publicitatea, preţul, în aşa fel încât acestea să ajungă la nivelul variabilelor de marketing ale adversarului. Pentru ca un atac frontal să reuşească, agresorul trebuie să deţină un puternic avantaj concurenţial Ca o alternativă la atacul frontal pur, agresorul poate lansa un atac frontal modificat, cel mai des concretizat într-o reducere a preţului sub cel practicat de adversar. Un astfel de atac poate îmbrăca două forme: oferirea unor produse similare cu cele ale adversarului dar la un preţ mai mic (este eficientă dacă concurentul atacat nu contraatacă – scade şi el preţul – şi dacă produsul este perceput de consumator ca fiind echivalent celui cu care îl va substitui) şi investiţia susţinută în reducerea cheltuielilor de producţie, care îi va permite reducerea preţului sub cel al firmei atacate.

Atacul lateral – presupune concentrarea forţelor împotriva punctelor slabe ale inamicului. Agresorul poate ataca punctul forte al adversarului cu scopul de a-l determina pe acesta să-şi orienteze toate eforturile în acea direcţie, însă atacul real are ca ţintă punctele slabe. Atacurile laterale sunt lansate cu rezultate excelente de către agresorii care dispun de resurse mult mai mici decât adversarii lor. Un atac lateral poate îmbrăca două forme: atacul în teritoriu şi atacul pe segmentele pieţei. În primul caz, agresorul identifică zonele în care adversarul obţine rezultate necorespunzătoare. Cea de-a doua strategie de atac lateral constă în identificarea nevoilor nesatisfăcute de către liderii de piaţă. În fapt, atacul lateral este echivalent cu strategia de identificare a schimbărilor ce se petrec la nivelul segmentelor de piaţă. Concurenţa acerbă, între două sau mai multe firme, care încearcă să deservească aceiaşi piaţă, este înlocuită cu un atac în flancuri, care duce la satisfacerea imediată a nevoilor de consum.

Atacul prin încercuire – constă în încercarea de cucerire a unei mari porţiuni din teritoriul adversarului printr-un atac ,,fulger’’. Încercuirea presupune lansarea unei ample ofensive pe mai multe fronturi, astfel încât inamicul să fie nevoit să-şi apere, simultan, faţa, spatele şi flancurile. Agresorul poate oferi pe piaţă tot ceea ce oferă concurentul şi chiar mai mult, astfel încât oferta să nu-i poată fi refuzată. Încercuirea este indicată atunci când agresorul dispune de resurse mai mari şi consideră că o mişcare rapidă de învăluire va spulbera intenţiile adversarului.

Atacul prin evitare – cea mai indirectă dintre strategiile de atac, presupune ocolirea inamicului şi atacarea pieţelor mai vulnerabile, ceea ce permite agresorului să-şi sporească

48

resursele. Există trei moduri de abordare a acestei strategii: diversificarea prin produse neconexe, pătrunderea pe pieţe geografice noi şi implementarea de tehnologii noi, prin care să se înlocuiască produsele existente. Saltul tehnologic este o strategie de evitare practicată în special în ramurile industriale de vârf. În loc să se copieze produsul concurentului şi să se lanseze un atac frontal costisitor, şalangerul cercetează şi creează cu răbdare o tehnologie nouă.

Atacul de gherilă – strategie practicată în special de firmele cu putere financiară scăzută, constând în lansarea unor atacuri intermitente, de mică amploare, asupra unor teritorii diferite ale adversarului, cu scopul hărţuirii şi demoralizării acestuia şi, în final, al asigurării unei poziţii sigure şi permanente pe teritoriul inamic. Luptătorul de gherilă va utiliza atât mijloace convenţionale, cât şi mijloace neconvenţionale de atac al adversarului. Acestea vor cuprinde reduceri selective ale preţului, campanii de promovare ,,fulger’’ şi acţiuni juridice ocazionale. Principiu este să se concentreze atacul pe un teritoriu cât mai îngust. În mod normal, războiul de gherilă este dus de către o firmă mai mică împotriva alteia mai mari. Neavând posibilitatea de a ataca frontal sau lateral, firma mai mică declanşează un ,,foc de baraj’’ constând din scurte atacuri executate la întâmplare, cu arme ca preţul şi promovarea, cu scopul de a slăbi treptat puterea concurentului. Atacatorul trebuie să se decidă între a lansa câteva atacuri de anvergură sau o serie continuă de atacuri minore (de cele mai multe ori au un impact mai mare decât atacurile de anvergură).

Strategiile de atac, utilizate de şalangeri, pot lua următoarele forme:- Strategia reducerii preţului;- Strategia bunurilor mai ieftine (oferirea unui produs de calitate medie sau scăzută la un preţ

mic);- Strategia bunurilor de prestigiu (oferirea unui produs de calitate superioară la un preţ mai mare

celui practicat de lider);- Strategia proliferării produselor (oferirea unei game vaste);- Strategia înnoirii produsului;- Strategia îmbunătăţirii serviciilor;- Strategia înnoirii distribuţiei (identificarea unui nou canal de distribuţie);- Strategia reducerii costului de producţie (prin creşterea eficienţei aprovizionării, reducerea

cheltuielilor cu forţa de muncă şi modernizarea capacităţilor de producţie);- Strategia de intensificare a promovării.

8.3 Strategiile ,,urmăritorilor’’

Practica a demonstrat că, de multe ori, strategia imitării unui produs poate fi la fel de eficientă ca şi strategia inovării. Firma inovatoare suportă cheltuielile de creare a noului produs, de distribuire a lui, de informare şi educare a consumatorilor iar recompensa acestor eforturi este, de cele mai multe ori, obţinerea poziţiei dominante pe piaţă. Totuşi, o altă firmă poate copia sau îmbunătăţi noul produs, şi chiar de nu va reuşi să-l depăşească pe lider, este posibil să obţină mari profituri ca urmare a nesuportării cheltuielilor de înnoire. Cu alte cuvinte, multe firme preferă să-l urmeze pe liderul de piaţă, decât să-l concureze. Dacă elementele de atracţie ale şalangerului sunt preţurile mai mici, calitatea mai bună a servirii sau caracteristicile suplimentarea ale produsului, liderul are capacitatea de a realiza uşor aceleaşi

49

performanţe, respingând astfel atacul. O firmă care nu poate lansa prima un atac (sub forma unui produs nou sau a unei tehnici originale de distribuţie) va prefera să-l urmeze pe lider. Modelele ,,paralelismului conştient’’ sunt specifice concurenţei din ramurile industriale capital intensive producătoare de bunuri omogene. În acest caz, posibilităţile de diferenţiere a produsului sunt scăzute iar calitatea serviciilor este, în general, la acelaşi nivel. Nu trebuie însă să se înţeleagă că urmăritorii nu aplică nici o strategie. Pentru păstrarea clientelei actuale şi atragerea unor noi consumatori/utilizatori, urmăritorul trebui să vină, pe piaţa vizată de el, cu avantaje distincte, legate de localizare, servicii şi finanţarea achiziţiilor lor. Urmăritorii sunt principala ţintă a atacurilor şalangerilor, iar în acest context, ei trebuie să-şi menţină costurile de producţie la un nivel scăzut, să ofere produse şi servicii de calitate şi să pătrundă pe noi pieţe. Urmăritorul trebuie să-şi definească o strategie proprie de creştere, dar nu una care să incite concurenţa la represalii. Cele mai utilizate strategii de urmărire sunt:

Strategia de copiere – constă în imitarea întocmai a produselor, distribuţiei, publicităţii şi a celorlalte elemente ale politicii de marketing a liderului. Ea nu creează nimic nou, ci duce o viaţă parazitară pe seama investiţiilor liderului.

Strategia de imitare – constă în copierea unor elemente de la lider şi, concomitent, diferenţierea propriei oferte prin modul de ambalare, publicitate şi preţ.

Strategia de adaptare – constă în preluarea produselor liderului, pe care le oferă pieţei în urma adaptării şi îmbunătăţirii lor. De regulă, aceste produse sunt comercializate pe segmente diferite de cele ale liderului, evitându-se o confruntare directă cu acesta.

8.4. Strategiile firmelor mici

O alternativă la a fi un urmăritor pe o piaţă mare este de a fi lider pe o piaţă mică sau pe o nişă de piaţă. Firmele mici evită, în general, să concureze împotriva firmelor mari, prin pătrunderea pe pieţe faţă de care acestea din urmă manifestă un interes scăzut sau chiar nul. Firmele care au cote mici pe piaţa totală pot desfăşura o activitate extrem de rentabilă pe nişele de piaţă. O asemenea strategie este profitabilă, în primul rând, pentru că firma, deservind o nişă, ajunge să cunoască foarte bine consumatorul şi să se plieze optim în satisfacerea nevoilor acestuia. Ca urmare, firma respectivă poate practica un adaos substanţial peste preţul de cost, corespunzător valorii adăugate. O firmă care deserveşte o nişă obţine profituri mari, în vreme ce o firmă care deserveşte piaţa în ansamblu obţine venituri mari. O nişă de piaţă ideală trebuie să dispună de următoarele caracteristici:- mărime şi putere de cumpărare suficient de mari, pentru a fi rentabilă;- potenţial de creştere ridicat;- să fie neglijată de concurenţii principali;- să dispună de resurse pentru a deservi clienţii la un nivel superior;- o imagine favorabilă la nivelul ţintei vizate. Ideea care stă la baza acestei strategii este specializarea, care se concretizează în următoarele forme:

Specializarea pe categorii de utilizatori finali; Specializarea pe verticală (pe o anumită verigă a lanţului de producţie - distribuţie); Specializarea în funcţie de mărimea clientului; Specializarea pe anumiţi clienţi; Specializarea geografică;

50

Specializarea pe produs sau linie de produse; Specializarea pe o anumită caracteristică a produsului; Specializarea flexibilă (personalizarea produselor); Specializarea pe calitate sau preţ; Specializarea pe servicii; Specializarea pe canale.

Firmele care deservesc nişele de piaţă au trei obiective: să creeze, să extindă şi să protejeze aceste nişe. Strategia de deservire a nişelor de piaţă implică un risc major, care constă în posibilitatea epuizării potenţialului sau aceea de a fi atacat. În acest context, ele trebuie să creeze permanent noi nişe, fiind preferabilă strategia nişelor multiple, care îi măreşte şansele de supravieţuire. Principalele strategii de intrare, utilizate de către firme, pe pieţe unde există concurenţi sunt:

Diferenţierea – constă în poziţionare propriei mărci departe de marca dominantă, prin practicarea unui preţ similar sau mai mare şi efectuarea unor cheltuieli substanţiale cu publicitatea, pentru a-i conferi credibilitate;

Provocarea – constă în poziţionarea propriei mărci de marca dominantă, prin efectuarea unor cheltuieli mari cu publicitatea şi practicarea unui preţ similar sau mai ridicat, pentru a provoca la luptă liderul.;

Segmentarea – constă în poziţionarea mărcii proprii departe de marca dominantă, prin practicarea unui preţ ridicat şi reducerea bugetului de publicitate, pentru a exploata o nişă rentabilă, rămasă nevalorificată;

Preţul ridicat – constă în poziţionarea propriei mărci aproape de marca dominantă, prin cheltuieli mici cu publicitatea şi practicarea unui preţ ridicat, pentru a ,,ridica’’ piaţa la nivelul liderului.

51

Bibliografie

1. MICHAEL J. BAKER MARKETING, Ed. SOCIETATEA ŞTIINŢEI SI TEHNICII S.A. BUCUREŞTI, 19972. VIRGIL BALAURE MARKETING, EDITURA URANUS, BUCUREŞTI, 20023. FLORESCU C. MARKETING, EDITURA INDEPENDENŢA ECONOMICA, BRĂILA, 19974. PH. KOTLER MANAGEMENTUL MARKETINGULUI, Ed. TEORA, BUCUREŞTI, 19975. NICOLESCU O, VERBONCU I METODOLOGII MANAGERIALE Ed. TRIBUNA ECONOMICA, BUCUREŞTI, 20016. VALERICA OLTEANU MANAGEMENT MARKETING, Ed ECOMAR, BUCUREŞTI, 2003

52