Cuprins

Cuprins........................................................................................................................................................1

Capitolul 1. Prezentarea companiei............................................................................................................2

Capitolul 2. Prezentarea parcursului profesional al persoanelor intervievate.............................................3

Capitolul 3. Perspective privind recrutarea şi selecţia internaţională..........................................................3

Capitolul 4. Politici de asigurare cu personal în funcţie de naţionalitate.....................................................3

Capitolul 5. Politici de asigurare cu personal a filialei locale.......................................................................3

Capitolul 6. Selectarea angajaţilor din ţara gazdă pentru transferul la sediul central.................................3

Capitolul 7. Criterii utilizate pentru evaluarea performanţelor angajaţilor.................................................3

Capitolul 8. Dezvoltarea personalului internaţional....................................................................................3

Capitolul 9. Recompensarea personalului...................................................................................................3

Concluzii......................................................................................................................................................3

1

Capitolul 1. Prezentarea companiei

Delphi Corporation este o companie americană producătoare de componente auto. Este

una dintre multinaţionalele lider în domeniul electronicii de telefonie mobilă, a componentelor

de transport şi a sistemelor tehnologice. Delphi desfăşoară operaţiunile sale de afaceri prin

intermediul diferitelor filiale şi are sedii în Troy, Michigan, SUA, Paris, Tokyo şi São Paulo,

Brazilia. Delphi are aproximativ 186 000 de angajaţi (18 900 numai în SUA) şi deţine 172 de

fabrici, 42 de societăţi mixte, 53 centre pentru clienţi,  birouri de vânzări şi 34 centre tehnice în 41 de

ţări.

Delphi Packard România SRL are în prezent peste 8.500 de persoane în fabricile din

România, şi este axată pe fabricarea de sisteme auto de distribuţie electronice şi electrice.

Prima investiţie Delphi în România, unitatea de Arhitectură Electrică şi Electronică, a

fost demarată în 1997 la Sânnicolau Mare şi a fost finalizată în 1999, totalizând o suprafaţă de

producţie de 22.0000 de metri pătraţi. A doua fabrică Delphi, cea de la Ineu, a fost construită în

2004. Fabricile din Ardeal furnizează sisteme de cablaje pentru interiorul automobilelor către

constructori auto din Europa. Compania este prezentă în România şi prin divizia Diesel, care spre

finalul anului 2009 a înceaput producţia pe scară largă la fabrica de sisteme de injecţie din Iaşi.

Investiţia pentru fabrica din Iaşi este de 100 milioane euro. Cel mai nou client al companiei este

fabrica Novo Mesto din Slovenia, care asamblează noul Renault Twingo.

România este un punctul de întâlnire a trei culturi regionale bogate şi variate: Europa

Centrală, Europa de Est şi Balcani. Deşi fiecare regiune a avut o mare contribuţie pentru

societate, România are un spirit înfloritor şi unic, care combină tradiţiile lumii vechi cu succesul

contemporan, mereu în creştere. Principalele produse exportate din România includ articole de

îmbrăcăminte şi textile, utilaje industriale, echipamente electrice şi electronice, automobile,

2

produse metalurgice, şi produse farmaceutice. Delphi România este mândră să fie un factor care

contribuie la această economie emergentă de piaţă liberă.

Delphi România este un angajator important în acest domeniu. În ultimul deceniu,

Delphi România s-a extins de mai multe ori pentru a satisface cererea în creştere pentru

componente de transport şi sisteme. În 2008, Delphi România a fost onorată atunci când

primarul Sannicolau Mare, a prezentat un premiu de recunoaştere din partea autorităţilor locale

pentru angajamentul Delphi din România la dezvoltarea economică din ultimii 10 ani.

Combinând o puternică prezenţă locală cu resursele globale ale Delphi, Delphi România oferă

clienţilor inovare, calitate şi excelenţă.

Din anul 2008, Delphi a produs pompe diesel şi injectoare la Iaşi. Aceste tehnologii oferă

angajaţilor posibilitatea de a lucra cu tehnici avansate în asamblare şi de prelucrare precisă. În

plus, organizaţia se bazează pe responsabilizarea angajaţilor, încurajându-i să facă eforturi pentru

excelenţă în mediul de lucru. Delphi este mândră de a fi recunoscută de către furnizori pentru

următoarele:

Fiat-Cel mai bun furnizor de lansare Grande Fiat Punto pentru plante Ineu, în 2006

GM-recunoaştere pentru lansarea cu succes a S4400 în 2006

Comunitatea Delphi

Angajaţii Delphi din România sunt implicaţi în activităţi de dezvoltare culturală şi

socială în comunitatea lor locală, cu scopul de a fi buni cetăţeni în regiune. Angajamentul faţă de

comunitatea locală este demonstrat prin participarea la evenimente sociale şi activităţi de

binefacere. În plus, fabrica Delphi din România susţinute prin donaţii diferite organizaţii locale,

fundaţii de caritate şi alte programe.

3

Capitolul 2. Prezentarea parcursului profesional al persoanelor intervievate

Persoanele intervievate din cadrul companiei Delphi Diesel Systems România ocupă

următoarele funcţii:

1. Lean Manager

Experienţă profesională:

Numele angajatorului: Delphi Diesel Systems, Iaşi

07.2009 – prezent: Lean Manager

Activităţi şi responsabilităţi principale:

o Dezvoltarea connection map-urilor şi utilizarea spaţiului standardizat;

o Menţinerea la zi a connection map-urilor şi afişarea acestora în ariile de producţie;

o Dezvoltarea viziunii layout-urilor pentru viitoarele oportunităţi de îmbunătăţire;

o Asigurarea productivităţii;

o Măsurarea CT-ului şi monitorizarea variaţiei CT-ului;

o Susţinerea calităţii, volumului, costului şi a planului de acţiuni pentru a fi încheiat;

o Susţinerea finalizării planului de acţiuni utilizând MSD;

o Implementarea îmbunătăţirilor în activităţile de finalizare a planului de acţiune;

o Comunicarea conceptelor LEAN şi demonstrarea conexiunilor pe care acestea le au cu

îmbunătăţirea business-ului;

Numele angajatorului: Bunge S.R.L. (Edible Oils and Meat)

01.2008 – 07.2009 : Kaizen / Lean Sigma Manager / Packing Manager

Activităţi şi responsabilităţi principale:

o Formarea echipelor în scopul îmbunătăţirii performanţelor/continue;

o Utilizarea instrumentelor specifice macră (5S, performanţă matrice);

4

o Asigurarea siguranţei uzinei;

o Gestionarea ambalării / îmbuteliere vegetală, inclusiv toate aspectele legate de

activităţile fabricii (producţie, controlul costurilor, controlul inventarului, asigurarea

calităţii, siguranţa muncii şi resurse umane);

o Sprijinirea echipei de proiect în procesul de modernizare a fabricii.

Numele angajatorului: Unirea SA Iasi (Edible Oils & Sweet Products)

10.1998 - 01.2008: Halva &Packing Manager//Environmental Reporting Responsible Bunge Romania//Kaizen Promotion Officer – KPO

Activităţi şi responsabilităţi principale:

o Supravegherea şi elaborarea programului de producţie şi întreţinere;

o Elaborarea costurilor de producţie;

o Elaborarea de rapoarte reale şi corecte privind performanţa de mediu a companiei în

România;

o Punerea în aplicare şi supravegherea programului de întreţinere;

o Sprijinirea Directorului Tehnic la diferite proiecte;

o Pregatirea dosarului pentru Autorizaţia de Mediu a Companiei;

5

o Supravegherea proiectului de incendiu şi sisteme de detectare a gazelor;

Numele angajatorului: SC Bermas SA (Beer Production)

08.1994 - 10.1998: Sales Administrator

Activităţi şi responsabilităţi principale:

o Coordonarea echipei de vânzări;

o Dezvoltarea de noi reţele de clienţi;

o Supravegherea stocului de îmbutelieri;

o Supravegherea plăţilor;

2. Inginer

Experienţă profesională:

Numele angajatorului: Delphi Diesel Systems, Iaşi

09.2008 – prezent: Inginer

Activităţi şi responsabilităţi principale:

o Dezvoltarea 5 S " găsirea locului potrivit pentru materiale, dispozitive, unelte de lucru";

o Utilizarea datelor din măsurători şi a WCT-ului pentru dezvoltarea muncii manuale a

operatorilor;

o Realizarea SOS-ului pentru fiecare celulă;

o Crearea unor unelte de lucru pentru eliminarea factorilor de risc ergonomic utilizând

design-ul în ergonomie;

o Validarea capacităţii maşinilor şi propunerea îmbunătăţirii cu ajutorul MSD-ul;

o Implementarea mărimii loturilor pentru a optimiza locul de muncă şi pentru a reduce "

lead time-ul";

Numele angajatorului: Renault Technologie Roumanie, Bucureşti

6

04.2007 - 05.2008: Inginer

Activităţi şi responsabilităţi principale:

o gestiunea investitiilor (aprobarea bugetului şi întocmirea cererilor de cumpărare,

comenzile şi realizarea plaţii facturilor pentru tot ce inseamnă investiţie);

o realizarea bugetului pe anul în curs şi previzionarea acestuia pe următorii 3 ani;

o responsabil informatic pentru diverse aplicatii ce se folosesc în inginerie ( CATIA,

GEDELEC, GDG );

o realizarea contractelor şi plata furnizorilor care prestau servicii firmei;

o participarea la comitete de gestiune lunare şi la diverse alte şedinţe;

o gestiunea departamentului.

3. Tehnician

Experienţă profesională:

Numele angajatorului: Delphi Diesel Systems, Iaşi

07.2009 – prezent: Tehnician

Activităţi şi responsabilităţi principale:

o Măsurarea CT si definirea ATT –ului;

o Cunoaşterea şi înţelegerea sistemului Kanban;

o Realizarea Connection Map-urilor;

o Implementarea sistemului de operare în productţe (etichete, benzi pe sol, mărimea

supermarketului, Analize ABC);

o Realizarea instrucţiunilor pentru operatori şi tuggeri;

o Formarea operatorilor în momentul implementării unui nou sistem de operare;

o Dezvoltarea sistemului " PULL" şi a sistemului "producţie în funcţie de cerere";

7

Numele angajatorului: SC. Lux Confort Srl, Iaşi

07.2003 - 07.2004: Agent vânzări

Studii:

MBA

Facultatea de Electrotehincă (2008 - 2009), Iaşi

Profilul: Inginerie

Managementul Sistemelor de Energie

Facultate (Terminat)

Facultatea de Electrotehincă (2003 - 2008), Iaşi

Profilul: Electrotehnica

Inginerie Economică în Domeniul Electric şi Energetic

8

Capitolul 3. Perspective privind recrutarea şi selecţia internaţională

Persoana intervievată, pe postul de Lean Manager ar avea perspective de a pleca într-o

altă ţară, la o alta filială Delphi doar în cazul în care s-ar deschide un nou department într-o altă

ţară şi ar trebui să formeze o echipă, să implementeze o procedură. Persoana ar fi dispusă să

plece pe un proiect pe o perioadă cuprinsă între 1 an şi 5 ani, revenind apoi în ţară. Acestă

plecare este o oportunitate de dezvoltare profesională şi de avansare în carieră, acumulând astfel

mai multă experinţă internaţională.

A doua persoană intervievată, care ocupă postul de Inginer ar fi interesată să plece la una

din filiale, pe un post similar, sau pentru dezvoltarea unui proiect, pentru o perioadă cuprinsă

între 6 luni şi un an, dar până în momentul actual nu s-a ivit o astfel de ocazie. Motivaţia acesteia

de a pleca ar fi dată de faptul că ar face un schimb de experienţă cu cei de pe un post similar, ar

putea obţine o mărire salarială, ar participa la o serie de training-uri care ar ajuta-o în dezvoltarea

profesională.

Persoana care ocupă postul de Tehnician, ar dori să plece la o altă filială, dar momentan

nu are experienţa şi nici pregătirea profesională necesară. Singura posibilitate de a pleca la o altă

filială este participarea acestuia la un training de maxim o lună şi căpătarea experienţei necesare.

9

Capitolul 4. Politici de asigurare cu personal în funcţie de naţionalitate

Compania Delphi se remarcă ca fiind o întreprindere cu o orientare geocentrică, deoarece

echipa de management este un mix de manageri locali şi expatriaţi. Istoria acestui traseu a

început din perioada în care Delphi era doar o divizie a General Motors. Principalele domenii de

activitate erau: piese auto, de iluminat, sisteme de mediu, baterii. Compania a dorit să se dezvolte

separate de General Motors, prin urmare a urmat o strategie de stabilire a unei imagini diferite de

cea a companiei mamă. Aceasta a dus la o structură organizaţională în care deciziile firmei

Delphi erau luate în cadrul diviziei şi nu de către General Motors. Delphi şi-a propus ca jumătate

din vânzările firmei să fie de la alţi clienţi decât cei care erau la General Motors. Pentru

realizarea acestui obiectiv, Delphi a recunoscut că trebuie să fie o companie globală. Extinderea

globală a companiei a fost agresivă şi larg răspândită. Au avut vânzări de miliarde de dolari şi au

încheiat 46 de joint-ventures. Acesta a fost doar începutul marii expansiuni a companiei.

Principalele poziţii de conducere sunt deţinute de către expatriaţi: John Hutson este Plant

Manager, Wayne Nicholls este Operations Manager, Bertrand Hernoux este Launch Manager. În

fabrica Diesel din Iaşi sunt deja angajaţi 15 români pe posturi de management: Dan Grama -

Manufacturing Engineering Manager, Dan Boeriu – Quality Manager, Irina Dumitru – Finance

Manager.

De asemenea compania are are o abordare globala a operatiunilor sale, recunoscând

faptul ca fiecare element (filiala sau sediu central) are o contributie si o competent unice. În

cadrul filialelor din toată ţara, posturile-cheie sunt ocupate de cei mai buni oameni, indiferent de

naţionalitate.

Prezenţa managerilor din ţara de origine este necesara pentru a ajuta la o mai bună

implementare a strategiilor şi pentru instruirea angajatilor în ceea ce priveşte noile tehnologii şi

metode de producţie. Astfel se menţine şi o legătură cu reprezentanţii companiei mamă, se

asigură o bună comunicare, coordonare, organizare cu sediul central. Compania nu a dorit să

aducă pe posturile de conducere numai angajaţi din ţara de origine deoarece, în primul rând, ar fi

fost mult mai scump, dar în acelaş timp crede în potenţialul angajaţilor locali, şi doreşte să

investească în ei. Astfel, întâlnim angajati foarte competenti nu numai la sediul central, ci si în

filiale.

10

În momentul în care se deschide o nouă filială sau atunci când o locaţie nu este

dezvoltată, managerii din ţara de origine sunt transferaţi la filială pentru a implementa politica

specifică ţării mamă, pentru a dezvolta programe de cercetare în domeniu, pentru a monitoriza

activitatea angajaţilor şi pentru a raporta activitatea acestora la sediul central al companiei.

Implementarea cu succes a unei politici geocentrice necesită mai mult timp şi un control

centralizat mai puternic în activităţile de asigurare cu personal. Aceasta se reflectă în reducerea

independenţei managerilor din filiale. Astfel, pierderea autonomiei poate fi un motiv de nemulţumire

în filiale.

Un exemplu de expatriere este cazul domnului Paul Nagy, care în 2009 a venit în

România să dezvolte o nouă interfaţă din cadrul departamentului UAP Machining. Astfel

compania a trimis un Project Manager din Anglia. În selectarea expatriatului s-a ţinut cont în

special de pregătirea profesională a acestuia şi de criteriile de performanţă obţinute anterior.

Scopul transferului a fost acela de a forma o echipă care să dezvolte o interfaţă din cadrul

departamentului UAP Machining. Atribuţiile primite aici erau similare cu cele de pe postul

ocupat în ţara mamă. Perioada necesară formării echipei a fost de şase luni, din martie până în

august, timp în care a implementat proiectul de interfaţă din SUA, iar in urma acestei perioade a

rezultat o echipa formată din 5 oameni care au continuat să dezvolte acea ramură a

departamentului, să facă transferul de informaţii faţă de viitorii angajaţi pe respectivul

departament. După această perioadă, expatriatul s-a reîntors la el în ţară.

11

Capitolul 5. Politici de asigurare cu personal a filialei locale

Unul dintre motivele pentru care Compania Delphi a ales localitatea Iaşi ca locaţie pentru

deschiderea unei fabrici a fost, pe lângă proximitatea faţă de clienţii din regiune şi susţinerea

autorităţilor, chiar existenţa celui de-al doilea centru universitar din România şi a unei forţe de

muncă instruite.

Cea mai mare parte a producţiei care este realizată la Iaşi, este destinată, potrivit

reprezentanţilor companiei, clienţilor din Europa de Est. Fabrica, finalizată în 2009, are o

suprafaţă de aproape 40.000 de metri pătraţi. La finalizarea investiţiei de 100 de milioane de

euro, unitatea Delphi a angajat aproximativ 1.000 de oameni.

Reprezentanţii Delphi au anunţat ca în paralel cu dezvoltarea proiectului de la Iasi au avut

loc şi activităţi de extindere a fabricilor din Ardeal, totalul investitiilor pentru această direcţie

ajungând până în prezent la 60 de milioane de euro.

Delphi România oferă o gamă largă de oportunităţi de dezvoltare a carierei într-un mediu

bazat pe munca în echipă. Delphi oferă o gamă largă de oportunităţi atât pentru candidaţii cu

experienţă cât şi absolvenţilor.

Compania foloseşte ca instrument de recrutare – recrutarea externă prin recomandări şi

site-urile specializate (www.ejobs.ro, www.bestjobs.ro ). Deasemenea, doritorii pot să aplice

pentru un job şi prin intermediul paginii de internet a companiei, care actualizează mereu job-

urile oferite. Pentru asigurarea unui bazin de recrutare instruit compania desfăşoară programe de

colaborare cu centrele educaţionale locale, precum parteneriatul încheiat cu Universitatea

Gheorghe Asachi din Iaşi, de unde recrutează majoritatea inginerilor, urmărind astfel potenţialii

angajaţi încă de pe băncile facultăţii.

În fiecare an, Delphi oferă poziţii de internship pentru studenţii de la universităţile din

regiuni. Acest lucru permite candidaţilor posibilitatea de a practica şi a câştiga experienţă de

muncă valoroasă. Scopul acestor stagii este de a dezvolta în viitor potenţiali angajaţi calificaţi

pentru companie. Delphi oferă de asemenea suport de burse pentru angajaţii actuali cu potenţial

ridicat de creştere şi dezvoltare. Fabrică Delphi din Iaşi caută candidaţi de top cu calificare

tehnologică înaltă, în special enumerate în portaluri de recrutare locale.

12

În România ca primă metodă de selecţie se utilizează screening-ul telefonic în care

candidatul este invitat să participe la interviu. Candidatul va susţine un interviu, care se

desfăşoară cu reprezentanţii departamentului în care se oferă postul. În cadrul interviului se vor

adresa întrebări prin care se încearcă identificarea personalităţii şi a motivaţiei pentru care se

doreşte să lucrezi în companie. De asemenea, se vor testa şi cunoştinţele de specialitate. Interviul

se desfăşoară la sediul companiei, şi durează între 30 şi 60 de minute. Prin intermediul

interviului se urmăreşte verificarea unor abilităţi (cunoştinţe de limbă engleză, cunoştinţe tehnice

etc.). În urma procesului de selecţie, candidatul poate fi admis, intrând în procesul de integrare la

noul loc de muncă sau poate fi respins, urmând să facă parte dintr-o bază de date la care se va

apela în eventualitatea altui interviu. În situaţia în care solicitantul este respins, pentru o imagine

bună a companiei, intervievatorul îi va trimite acestuia o scrisoare de respingere.

Compania Delphi preferă România pentru că forţa de muncă este mult mai numeroasă şi

competentă şi mult mai ieftină.

13

Capitolul 6. Selectarea angajaţilor din ţara gazdă pentru transferul la sediul

central

Compania Delphi abordează o politică geocentrică ceea ce permite angajaţilor din ţara

gazdă să fie transferaţi pe posturi de conducere sau pe posturi similare la sediul central sau la alte

filiale. Există, într-adevăr, transferuri la alte filiale şi la compania mamă, dar doar pe perioade

definite. Angajaţii pot lucra la sediul altor organizaţii, pentru perioade cuprinse între două

săptămâni şi cinci ani, în funcţie de complexitatea proiectului ce urmează să fie dezvoltat sau

implementat.

Până acum 34 de angajaţi din cadrul echipei Delphi, au desfăşuarat stagii de pregătire

peste hotare în facilităţi Delphi. Trainingul personalului depinde de fişa postului, iar în cazul

unui absolvent de universitate pregătirea iniţială poate dura aproximativ două săptămâni. După

cursul iniţial urmează un stagiu de 2 - 4 luni într-o fabrica a grupului, urmând ca după finalizarea

şi începerea producţiei în fabrica de la Iaşi, pregătirea să fie realizată la locul de muncă.

Cazuri de transfer a angajaţilor din ţara gazdă către sediul central pot apărea atunci când

un departament este slab dezvoltat, sau o interfaţă a acestuia nu este implementată, atunci când

se implementează un nou proiect şi este necesar ca cei care fac parte din respectivul proiect să

înveţe şi să facă transferul de informaţii către colegii lor din ţara gazdă. Programele oferă

posibilitatea angajatului de a se întoarce în organizaţia locală. Scopul plecării angajaţilor este

acela de a face un transfer de informaţii pe respectivul proiect, către angajaţii din ţara gazdă.

Selectarea acestor angajaţi, care urmează să fie transferaţi este realizată de către un manager pe

baza unor criterii de selecţie. Aceste criterii de selecţie sunt legate de performanţa continuă a

angajatului, de posibilitatea de a susţine şi îndeplini responsabilităţi sporite, de abilităţile

lingvistice, tehnice, cerinţe familiale, de cerinţele naţionale şi de cadrul naţional al companiei

mamă precum şi capacitatea de înţelegere şi integrare în alte culturi. Aceste criterii de selecţie

sunt structurate astfel :

Criterii de performanţă: atingerea obiectivelor, a targete-lor, respectarea deadline-urilor,

implicare în proiecte internaţionale, dezvoltarea unor proiecte naţionale.

14

Abilităţi tehnice: capacitatea de a lucra pe anumite proiecte, de a avea anumite

competenţe şi cunoştinţe tehnice, de a lucra cu anumite programe de software, de cercetare şi

dezvoltare.

Cerinţe familiale: Compania nu face discriminări familiale atunci când alege persoanele

expatriate. Acordă importanţă familiei şi chiar se implica în susţinerea familiei în primele etape de

relocare.

Abilităţi lingvistice: cunoaşterea limbii companiei şi anume limba engleză, şi cunoaşterea

limbii ţării în care se face transferul.

Abilităţi de adaptare culturală: abilităţi de a face faţă situaţiilor, capacitatea de a

supravieţui într-un mediu străin, empatie culturală, adaptabilitate, atitudine pozitivă, stabilitate

emoţională.

Cadrul naţional: factorii pe care îi ia în considerare expatriatul pentru a pleca la sediul

central

Cerinţele companiei multinaţionale: modul de operare utilizat, durata misiunii, cantitatea de

cunoştinţe ce trebuie transferate ca parte a misiunii internaţionale a expatriatului.

Un caz de expatriere a fost întâlnit în companie în cazul unei persoane care a fost

transferată temporar la filiala din Barcelona pe acelaşi post – Launch Manager. Selectarea

acesteia a fost realizată de către managerul acesteia, care a observat activitatea zilnică, implicarea

şi performanţa obtinută. Acestă persoană era pregatită pe respectivul post, fapt pentru care i s-a

propus să plece în Spania. În selecţia angajatului care a fost transferat s-au urmărit mai multe

criterii, insistându-se în special pe criteriile de performanţă ce luau în evidenţă exprienţa, succese

pe anumite proiecte, pregătirea profesională şi educaţională a acesteia, training-urile la care a

participat, proiectele în care a fost implicată atât în România cât şi în alte ţări, în cadrul

companiei, îndeplinirea targetelor. De asemenea s-a tinut cont de abilităţile tehnice şi de

pregătirea acesteia, de abilităţile lingvistice şi cele de adaptare culturală. În selectarea acesteia

pentru a fi transferat s-a ţinut cont de următoarele criterii:

Criterii de performanţă anterioară

2005 - 2007 - 4 kaizen & 2 Sigma Kaizen experiences; 2007 - 6 Sigma Green Belt training;

15

2006 - Internal Auditor for ISO 9001; 2005 - Internal Auditor for HACCP; 2005 - 2006 - Bunge LeanSigma Program (Wien - LSPI, Pforzheim - KBE, Martfu -

SKBIT) ; 2004 - 2005 - Bunge EPI Team (in Martfu Plant and Iasi Plant); 2004 - Production Management; 2001 - Integrated Prevention Pollution Control ; 2000 - Process Management.

Abilităţi de adaptare culturală

abiliăţti de a face faţă situaţiilor

capacitatea de a supravieţui într-un mediu stăain

empatie culturală

adaptabilitate

atitudine pozitivă

stabilitate emotional

Abilităţi lingvistice

cunoşterea limbii companiei (engleza)

cunoaşterea limbii spaniole

Cerintele Familiale Expatriatul nu este căsătorit şi nici nu avea alte angajamente familiale în

ţară.

16

Capitolul 7. Criterii utilizate pentru evaluarea performanţelor angajaţilor

Datorită orientării geocentrice procesul de evaluare se realizează diferit pentru fiecare

filială în parte. Fiecare department are propriile criterii de evaluare a angajaţilor. Procesul de

evaluare a angajaţilor se realizează de către fiecare manager de department în parte. La rândul

lor, managerii sunt evaluaţi de către managerul general. Directorul General este evaluat de către

reprezentanţii companiei mamă. Aceste evaluări se fac din şase în şase luni, iar în cazul unor

performanţe excepţionale, se acordă şi măriri de salariu. De asemenea se pot face avansari pe

post, nefiind neaparat nevoie de o evaluare dacă se recomandă promovarea unui angajat care

excelează în ceea ce face şi obţine performanţe foarte bune.

În cadrul filialei din România se foloseşte un program personalizat de evaluare a

performanţei, bazat pe criterii proprii de evaluare si pe gradul de atingere al obiectivelor in

funcţie de cerinţele postului.

Obiective

Hard - Obiective de producţie – îndeplinirea normei de producţie stabilite, depăşirea

deadline-urilor, atingerea target-urilor de producţie etc.

Soft – Cooperare, spiritul de echipă, iniţiativa şi rezolvarea de probleme, respectul,

loialitatea faţă de interesele companiei, capacitatea de îndrumare, capacitatea de a lucra

independent, capacitatea de a comunica, de a coordona.

Contextuale - conduita din timpul serviciului, capacitatea de a rezolva problemele,

capacitatea de a obţine cele mai bune rezultate pe post.

Evaluarea performanţelor angajaţilor nu se limitează doar la acest proces anual, angajaţii

fiind monitorizaţi continuu de către manager care observă zilnic activitatea angajaţilor. Astfel, se

urmăreşte şi gradul în care se realizeză următoarele criterii de performanţă:

Obţinerea de rezultate:

orientarea către rezultate;

deciziile luate;

rezolvarea problemelor;

17

gestionarea job-ului;

viziunea/leadership strategic;

integrarea / funcţionarea la nivel global

Model de inspiratie pentru ceilalţi:

eficacitatea interpersonala;

clădirea relatiilor;

coaching;

Managing Self( gestionarea proprie):

integritate;

responsabilitate;

pasiunea pentru excelenţă

abilităţi de comunicare.

În ceea ce priveşte criteriile de evaluare a performanţelor expatriaţilor, compania mamă

urmăreşte un program personalizat structurat pe obiective:

Hard – succesul misiunii internaţionale, formarea unei echipe competente în ţara gazdă,

performanţa unităţii din ţara gazdă, rata profitului, producţia.

Soft – Capacitatea de a organiza, capacitatea de a conduce, capacitatea de coordonare,

capacitatea de control, competenţa decizională, abilităţi în gestionarea resurselor, capacitatea

de a dezvolta abilităţile personalului, abilităţi în domeniul instruirii, capacitatea de a

relaţiona, sensibilitate la cultură, capacitatea de adaptare la cultură.

Contextuale – modalitatea prin care îşi formează o echipa performantă în ţara gazdă,

conduită prin care îşi îndeplineşte misiunea internaţională.

18

Capitolul 8. Dezvoltarea personalului internaţional

Compania Delphi consideră că învăţarea continuă este importană pentru toţi angajaţii de

aceea compania se străduieşte să se asigure că toată lumea din organizaţie are acces la

oportunităţi de dezvoltare în orice moment. Firma oferă formare profesională şi oportunităţi de

dezvoltare a carierei, printr-o varietate de resurse.

Compania oferă angajaţilor training-uri care se desfăşoară atât pe plan local, cât şi în

străinătate. Cele de pe plan local sunt susţinute atât de personalul calificat autohton, cât şi de

expatriaţi. Aceştia din urmă susţin workshop-uri pe diferite teme, de exemplu: dezvoltarea 5 S,

conceptul LEAN, aplicarea MSD ului, etc.. Training-urile realizate în străinătate se desfăşoară la

celelalte filiale, de exemplu din Barcelona, Blois. În cadrul training-urilor din aceste filiale

angajaţii au fost specializaţi în:

o 4 kaizen & 2 Sigma Kaizen experiences;

o Bunge LeanSigma Program;

o Bunge EPI Team;

o Lean Systems Development ;

o Kaizen Implementation.

Deasemenea firma oferă training-uri lingvistice care includ limba engleză, franceză şi

germană. Aceste training-uri se realizează pentru a îmbunătăţi comunicarea cu angajaţii

expatriaţi, cu furnizorii şi cu superiorii străini. Firma colaborează cu persoane atestate în

predarea acestor limbi, iar costul cursurilor este suportat de către Delphi.

19

Capitolul 9. Recompensarea personalului

În ceea ce priveşte recompensarea angajaţilor din România, salariul primit la Delphi

depinde de postul ocupat. Recompansarea angajaţilor fiind structurată astfel:

Salariul de baza

Beneficii:

garantarea de servicii medicale;

bonuri de masă.

Facilitati:

pentru cei care deţin pe poziţii manageriale (middle şi top level) compania acordă ca

facilităţi laptop, telefon, maşina sau bonuri de taxi (firma are un contract cu o firmă de

taxi locală care acceptă aceste bonuri pe care le decontează ulterior la firma);

plata parţială a meselor la cantina companiei prin contractarea unor firme de catering.

Stimulente:

petreceri organizate cu diverse ocazii - Craciun, Ziua Familiei (care se organizeză la

Ciric)

Beneficii non-financiare:

training-uri de dezvoltare personală;

training-uri tehnice;

cursuri de specializare şi instruire (Lean Systems Development, Kaizen Implementation)

Privind angajaţii care sunt transferaţi temporar pentru specializare şi dezvoltare, aceştia

sunt plătiţi în conformitate cu politica salarială din Romania, se păstrează acelaşi sistem de

contribuţii la asigurările de sănătate, de viaţă, de somaj. Singurele beneficii pe care le obţin

aceste persoane sunt non-financiare deoarece participă la o serie de training-uri de cercetare şi

dezvoltare, training-uri de instruire pe anumite proiecte, training-uri tehnice. Toate cheltuielile

privind cazarea, transportul, mâncarea, diurna sunt suportate de către companie.

20

În cazul expatriaţilor care au venit împreună cu familia în România compania le-a asigurat

locuinţă, încadrarea copiilor la o scoală particulară şi asistenţă în ceea ce priveşte găsirea unui

loc de muncă pentru partenerii de viaţă.

Concluzii

În urma studiului realizat asupra managementului dintr-o companie multinaţională am

constat că managementul internaţional al resurselor umane se deosebeşte de cel dintr-o firma

romanescă deoarece acesta poate fi considerat un management intercultural pentru că acesta se

referă la raporturi ce se stabilesc între ţări diferite, deci, între spaţii culturale diferite. De multe

ori multe companii multinaţionale nu conştientizează importanţa managementului resurselor

umane şi flexibilitatea acestuia, astfel încât eşecul acestora se datorează neînţelegerii diferenţelor

esenţiale ale managementului resurselor umane în diferite ţări.

Cum fiecare om este diferit şi unic în felul său, aşa şi ţările sunt diferite şi unice. Fiecare

ţară are propriul său sistem de angajare, propriile legi şi instituţii, propriul sistem educaţional şi o

cultură puternic individualizată. Astfel complexitatea managementului internaţional de resurse

umane a unei companii multinaţionale este determinată de faptul că nu se pot aplica aceleaşi

strategii şi practici globale în totalitate, în cadrul filialelor companiei ci trebuie să se înţeleagă

diferenţele şi particularităţile reurselor umane locale şi să se adapteze conform specificului

pieţei. În comparaţie cu acesta, managementul resuselor umane a unei firme româneşti este

adaptat după condiţiile, resursele locale, strategiile implementate specifice ţării şi sunt

particularizate la piaţa locală şi la nevoile acesteia.

Managementul resurelor umane a unei multinaţionale este mai complex, necesită timp şi

efort mai mare doarece implică lucru cu trei categorii de angajaţi, care trebuie instruiţi şi

pregătiţi. Astfel, conform profilului companiei trebuie depăşite barierele de limbă, cultură, în

timp ce o companie românescă deţine în mare angajaţi români care trebuie instruiţi pentru a fi în

conformitate cu domeniul de activitate, cu obiectivele, valorile companiei, eliminându-se astfel

dificultăţile întâmpinate în omogenizarea diferenţelor de naţionlitate , de limbă şi cultură

Compania Delphi, atrage personal din mai multe ţări, implicit din mai multe culturi.

Astfe, fiecare individ are un comportament specific în funcţie de cultura din care face parte,

21

administrând un personal foarte eterogen din punct de vedere cultural, ceea ce necesită o foarte

bună cunoaştere a fiecărei culturi în parte, astfel încât managemntul internaţional al resurselor

umane presupune abordarea unor strategii mult mai complexe al recrutarii şi selecţiei

internaţionale, pentru găsirea unor angajaţi cât mai competenţi şi mai pregătiţi la nivel

internaţional, folosindu-se recrutarea internă, prin recomandări, contracte de colaborare

internaţională, headhunting , în timp ce companiile româneşti se bazează strict pe recrutarea de

personal autohton, se limiteaza doar la o procedura standard de recrutare şi selecţie.

Reprezentantii managementului internaţional al resurselor umane au responsabilităţi mult

mai mari şi colaborează mult mai mult cu angajaţii internaţionli, se implică în dezvoltarea lor atât

profesională, prin training-uri de specializate şi instruire, cât si personală. În întreprinderile

româneşti formarea personalului nu este formalizată, aceasta se practică numai pentru cadrele din

anumite întreprinderi, şi se colaborează doar cu firme de training pe domenii de formare,

leadership, muncă în echipă, etc., dezvoltarea şi formarea profesională şi personală fiind tratată

superficial.

.

22