Managementul informatizat al proiectelor

15
II - MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR 1 Concepte generale: - noţiunea de proiect, - obiectivele proiectului, - fazele unui proiect, - managerul de proiect, echipa de proiect (roluri), - planul unui proiect, elemente de evaluare, - structura pe activităţi (WBS), - grafic de activităţi, traiectorie critică. CONCEPTE GENERALE Managementul proiectelor implică planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea şi controlul activităţilor şi resurselornecesare pentru îndeplinirea unui obiectiv definit, de obicei în limitele unui anumit timp şi buget. Aceste lucruri se efectuează cu ajutorul unor tehnici de management şi al unei echipe de management , conduse de un manager de proiect (Project Manager, PM) alorganizaţiei/organismului care pune în aplicare proiectul. PM este persoana care îşi asumă responsabilitatea globală pentru coordonarea unui proiect, indiferent de mărimea acestuia, astfel încât să se obţină rezultatele aşteptate în limitele unui anumit buget şi timp. Principalele atribuţiiale unui manager sunt următoarele: planifice; să organizeze; să coordoneze; să controleze; să conducă. Obiectivele , scopurile, competenţele, misiunea şi vocaţia formează ansamblul de finalităţi pe care întreprinderea, prin demersurile iniţiale şi activităţile desfăşurate ulterior caută să le materializeze coerent şi unitar. Competenţa (ştiinţa, meseria) defineşte ceea ce ştie şi poate să facă întreprinderea în plan tehnic, tehnologic, comercial, financiar, organizatoric, etc Obiectivul se defineşte complet prin patru componente obligatorii: - atributul, conţinutul obiectivului: rentabilitate, preţ, cheltuieli, calitate, fiabilitate etc.;

Transcript of Managementul informatizat al proiectelor

Page 1: Managementul informatizat al proiectelor

II - MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR

1

Concepte generale: - noţiunea de proiect, - obiectivele proiectului, - fazele unui proiect, - managerul de proiect, echipa de proiect (roluri), - planul unui proiect, elemente de evaluare, - structura pe activităţi (WBS), - grafic de activităţi, traiectorie critică.

CONCEPTE GENERALE Managementul proiectelor implică

planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea şi controlul

activităţilor şi resurselornecesare pentru îndeplinirea unui obiectiv definit, de obicei în limitele unui anumit timp şi buget. Aceste lucruri se efectuează cu ajutorul unor

tehnici de management şi al unei echipe de management, conduse de un manager de proiect (Project Manager,

PM) alorganizaţiei/organismului care pune în aplicare proiectul. PM este persoana care îşi asumă responsabilitatea globală pentru coordonarea unui proiect, indiferent de mărimea acestuia, astfel încât să se obţină rezultatele aşteptate în limitele unui anumit buget şi timp. Principalele atribuţiiale unui manager sunt următoarele:

să planifice; să organizeze; să coordoneze; să controleze; să conducă.

Obiectivele, scopurile, competenţele, misiunea şi vocaţia formează ansamblul de finalităţi pe care întreprinderea, prin demersurile iniţiale şi activităţile desfăşurate ulterior caută să le materializeze coerent şi unitar. Competenţa (ştiinţa, meseria) defineşte ceea ce ştie şi poate să facă întreprinderea în plan tehnic, tehnologic, comercial, financiar, organizatoric, etc Obiectivul se defineşte complet prin patru componente obligatorii: - atributul, conţinutul obiectivului: rentabilitate, preţ, cheltuieli, calitate, fiabilitate etc.;

Page 2: Managementul informatizat al proiectelor

II - MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR

2

- scară de măsură: obiectivul trebuie să fie raportat unui palier de valori cunoscut şi utilizat de conducător: rată (de acumulare), nivel (calitativ), scară (de duritate), grad (de absenteism) etc.; - normă: valoarea exactă care trebuie obţinută pe scara definită anterior; - un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat într-o perioadă de timp care trebuie determinată şi datată. Modificând orizontul de timp obţinem un alt obiectiv care impune, la rândul său, o altă strategie. Un proiect constă într-o înşiruire de activităţi cu un început şi sfârşit stabilite, activitati ce sunt limitate de timp, resurse şi buget, în scopul obţinerii unui obiectiv definit. Deci proiectul nu poate fi: un studiu sau o cercetare; proiectul trebuie să fie materializat; previziune; proiectul reprezintă mai mult decât o extrapolare prin previziune; operaţie productivă repetitivă. Etapele unui proiect:

- Iniţierea proiectului: justificarea economică, stabilirea obiectivelor, oportunitatea proiectului.

- Planificarea proiectelor: organigrama proiectului, structura echipei de proiect, planul de proiect, structura activităţilor (WBS), alocarea resurselor (efort/durată, cost, dependinţe)

- Monitorizarea proiectului: cereri de schimbare cu justificare şi aprobare, controlul riscului, rapoarte (de progres, de excepţii).

- Evaluarea proiectului: calitatea proiectelor, raport de sfârşit de proiect. ETAPELE UNUI PROIECT Cele cinci faze/procese de bază ale unui proiect sunt următoarele:

iniţierea; planificarea/proiectarea/organizarea; execuţia/construcţia; controlul/revizuirea; terminarea/punerea în funcţiune.

Page 3: Managementul informatizat al proiectelor

II - MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR

3

Page 4: Managementul informatizat al proiectelor

II - MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR

4

FAZA I – INIŢIEREA

Iniţierea unui proiect este cea mai dificilă fază. Ea necesită o gândire profundă şi implică decizii grele. Una din alegerile dificile este decizia privind care proiect să fie elaborat primul. După aceasta se pot defini obiectivele specifice ale proiectului şi identificatoate

riscurileşi constrîngerile care pot cauza probleme proiectului, odată ce a fost început.

Apoi trebuie aleşi (sau cunoscuţi) membrii echipei-nucleua proiectului, care vor ajuta la planificarea lui.

Obiectivele proiectului trebuie să furnizeze criterii necesare pentru evaluarea succesului în realizarea proiectului.

Aceste criterii includ măsuri ale timpului, costului şi resurselor. Obiectivele reprezintă misiunea şi scopul iniţierii proiectului. Riscul este determinat de totalitatea cauzelor care conduc la întârzieri sau nerealizări

în cadrul proiectelor, cauze care pot fi cuantificare anticipat, dar nu întotdeauna cunoscute.

Necesitatea/constrângerea (spre deosebire de risc) este cunoscută anticipat, reprezentând o limitare în dezvoltarea/desfăşurarea proiectului. FAZA II – PLANIFICAREA / PROIECTAREA / ORGANIZAREA În această fază trebuie stabilite activităţile/sarcinile necesare pentru realizarea proiectului. Această împărţire a proiectului în activităţi/sarcini este necesară din următoarele motive:

Proiectul apare ca o înşiruire logică de lucrări secvenţiale care ajută la determinarea graficului optim de timp.

Activităţile sunt o modalitate de a diviza proiectul în segmente uşor de manevrat. Munca desfăşurată în cadrul unei activităţi trebuie să aibă loc într-un cadru de timp fie

paralel, fie secvenţial, făra lăsa loc la pauzeîn care s-ar putea desfăşura alte activităţi. Planul de lucru este documentul care organizează şi face rezumatul activităţilor

necesare pentru îndeplinirea proiectului. Orice plan de lucru începe cu un sumar al activităţilor şi “pietrelor de hotar”.

Page 5: Managementul informatizat al proiectelor

II - MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR

5

Modul standard de organizarea sarcinilorse numeşte Structura Împărţirii Proiectului pe Subproiecte şi Activităţi (SIPSA).

SIPSA este un fel de hartă a proiectului, care poate fi folosită pentru a încredinţa responsabilităţi asupra activităţilor, pentru a construi bugetul, necesarul de personal şi graficul de timp.

Pentru un proiect de orice dimensiune,împărţirea muncii/lucrărilor se face în următoarea succesiune: proiectul general; subproiectele sau “pietrele de hotar”; activităţile majore; activităţile mai puţin importante; elementele activităţilor.

Page 6: Managementul informatizat al proiectelor

II - MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR

6

Diagrama de tip reţea/graf reprezintă o metodă încercată (şi reuşită) de a organiza şi aşeza secvenţial activităţile unui proiect.

Arată secvenţa şi relaţiile de precedenţă dintre activităţi, Identifică relaţiile dintre “pietrele de hotar”care pot fi folosite pentru urmărirea

progresului şi îndeplinirii proiectului. Aceste diagrame poartă numele de diagrame PERT, după numele metodei folosite.

FAZA III – EXECUTIA/CONSTRUCTIA De obicei, înainte de demararea oricărei activităţi are loc o şedinţă de deschidere a proiectului cu ehipele de lucru şi angajaţii. În această şedinţă de deschidere PM trebuie să aibă grijă ca:

să comunice obiectivele proiectului către toţi membrii echipei şi să fie sigur că fiecare dintre aceştia şi-a înţeles foarte clar sarcinile şi responsabilitatea în cadrul proiecului;

să insufle oamenilor entuziasm pentru ceea ce trebuie să facă; să stabileascăfazele şi termenele critice de predare ale proeictului; să revadăgraficul de timp şi planul de lucru cu membrii echipelor în cauză; să expliceprocedurile administrative incluzând rapoartele, şedinţele şi comunicările

care vor fi folosite pentru asigurarea relaţiilor dintre membrii echipelor de lucru şi echipa de conducere a proiectului;

să dea startul pentru demararea activităţilor proiectului.

Page 7: Managementul informatizat al proiectelor

II - MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR

7

FAZA IV – CONTROLUL/REVIZUIREA Pentru a urmări desfăşurarea proiectului următoarele lucruri trebuie supravegheate la orice proiect, indiferent de complexitatea lui:

stadiul lucrării comparat cu cel planificat; volumul lucrărilor terminate; calitatea lucrărilor efectuate; costurile şi cheltuielile, comparativ cu cele planificate; atitudinea oamenilor care lucrează la proiect şi a celor implicaţi în acesta (inclusiv

clienţii şi conducerea); coeziunea şi cooperarea membrilor echipei.

Sursele cele mai obişnuite ale conflictelor sunt:

incompatibilitate privind scopurile proiectului (neînţelegerea lor de către angajaţi sau diferenţe între scopurile proiectului percepute de către manageri şi cele percepute de către angajaţi);

lipsaspecificării detaliilor privind desfăşurarea activităţilor; graficele de timp; angajarea personalului şi alocarea resurselor; incertitudini de natură tehnică; incertitudiniprivind rolul şi atribuţiile fiecăruia; costurileşi bugetul; problemede personalitate.

FAZA V – TERMINAREA / PUNEREA ÎN FUNCŢIUNE În cadrul acestei etape atribuţiile PM sunt următoarele:

Să aibă o întâlnire cu deţinătorii de interese pentru a obţine aprobarea lor finală asupra proiectului.

Să încheie toate angajamentele contratuale cu furnizorii, experţii/ consultanţii şi clienţii.

Să transfere responsabilităţile către alte persoane/instituţii/organisme, dacă este nevoie

Să reangajeze personalul către alte priorităţi sau proiecte. Să elibereze resursele (materialele şi echipamentele) astfel încât să poată fi

disponibile pentru alte lucrări/proiecte. Să întocmească un raport financiar final al proiectului. Acesta include costurile totale, plata facturilor şi închiderea bilanţurilor contabile. Să documenteze rezultatele proiectului şi să facă recomandări pentru viitor, astfel

încât proiectul să poată fi folosit ca o bază de date pentru câştigarea experienţei. Să convoace o şedinţă finală în care să mulţumească participanţilor şi să dea o

petrecere/recepţie pentru sărbătorireaîncheierii/punerii în funcţiune a obiectivelor proiectului.

Page 8: Managementul informatizat al proiectelor

II - MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR

8

Componentele proiectului: organizaţia de proiect, planurile, mijloacele de control, etapele,

managementul riscului, controlul schimbării, managementul configuraţiei, calitatea.

COMPONENTELE PROIECTULUI Managementul riscului Se defineşte riscul ca posibilitatea de apariţie a unui eveniment ce prejudiciază realizarea obiectivelor tehnice, de cost sau de termene de realizare a proiectului. Sunt patru categorii de risc care trebuie luate în considerare înainte de lansarea proiectului: - riscul de concurenţă (bariere de intrare, concurenţa, etc.) - riscul de piaţă (conjunctura comercială, obiceiuri) - riscuri comerciale (fabricaţia produsului, la termen, raportul cost / calitate) - riscuri tehnologice (norme, competenţe) În cea de a doua fază (pregatirea proiectului) se pot nominaliza următoarele riscuri: - numeroase slăbiciuni şi ezitări constatate în prima versiune de proiect; acestea sunt agravate de o documentaţie tehnică incompletă şi mai puţin competentă. - subestimarea complexităţii metodelor şi a procedeelor de concepţie (programe, microcontrolere de automatizare) şi deci acordarea unui timp prea scurt pentru învăţarea şi stăpânirea tehnicilor de lucru. - dificultăţi în definirea şi planificarea etapelor prevăzute în program. - greşită apreciere asupra disponibilităţii şi performanţelor resurselor utilizate; în general există tendinţa de supraestimare a performanţelor şi de subdimensionare a costurilor şi de a fi prea optimişti cu privire la termene. - dacă luăm în considerare şi subcontractarea anumitor faze către firme specializate dimensionarea performanţelor resurselor reprezintă o acţiune deosebit de laborioasă şi riscantă. Managementul comunicării şi al informaţiei

PM trebuie să identifice şi să folosească stilul de conducere cel mai potrivit pentru menţinerea motivată a echipei.

În calitate de lidertrebuie să comande cu autoritate şi sa-şi asume responsabilitatea pentru coordonarea proiectului.

În calitate de manager trebuie să urmăreascăşi să controleze proiectul până la terminare. Există multe materiale cu sfaturi despre ce trebuie să facă o persoană pentru a deveni un bun lider, cele mai simple dintre acestea fiind următoarele:

să aibă răbdare să asculte oamenii; să pună multe întrebări; să observe ceea ce se întâmplă şi să ia notiţe, chiar să ţină un jurnal al proiectului; să fie disponibil când oamenii au nevoie de el; să ia decizii când este necesar;

Page 9: Managementul informatizat al proiectelor

II - MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR

9

să delege sarcinile care trebuie delegate. Există trei tipuri de comunicare absolut necesare într-un proiect ondus/coordonat/controlat în mod eficient:

comunicarea verticală în sus şi în jos, bazată pe relaţii ierarhice; comunicarea orizontală/laterală dintre angajaţii de pe acelaşi nivel ierarhic; comunicarea diagonală/mixtă, care include totodată şi comunicarea cu terţe părţi, cum

ar fi contractorii, furnizorii sau consultanţii. Instrumente software pentru crearea graficelor, schiţelor, şabloanelor de prezentare,

diagramelor (Gantt). Aplicaţii. Recapitulare semestrială

INSTRUMENTE SOFTWARE 1. pentru crearea graficelor, schitelor, sabloanelor de prezentare, digramelor (Gantt) 2. pentru planificarea, monitorizarea proiectelor: MS Project, Primavera. Managementul timpului –Graficul Gantt. Drumul critic.

Planificarea graficului de timp este cel mai dificil şi riscant aspect al planificării proiectului.

Planificarea graficului de timp înseamnă convertirea activităţilor aşezate secvenţial în diagrama de tip reţea şi a listei de resurse şi furnizori într-un program zilnic/săptămânal cu date de începere, terminare şi responsabilităţi atribuite fiecărei activităţi. Din păcate, graficele Gantt nu arată şi legăturile dintre activităţi.

Pentru acestea este nevoie de o diagramă de tip reţea, pe care se pot nota datele de începere/terminare/durata.

Graficul de timp va necesita câteva revizii, întrucât membrii echipei şi resursele externe vor aduce corecţii.

În final se obţine o variantă realistă a planului proiectului, gata pentru aprobare. Rezolvarea cu Excel Rezolvarea problemelor de managementul proiectelor cu Excel se face folosind abordarea bazata pe grafuri. Aplicatie In prezent firma SC Bebicasoft SRL are birouri doar in Bucuresti, si doreste sa deschida birouri noi in Brasov. In acest scop o parte din personalul din Bucuresti se va muta la Brasov si se va angaja personal nou. In timp ce economistii trebuie sa se ocupe de partea financiara a afacerii, arhitectii trebuie sa se ocupe de proiectarea interioarelor. Anumite parti ale proiectului nu pot incepe pana altele nu sunt terminate. De exemplu, nu pot fi amenajate birourile daca acestea nu au fost proiectate, sau nu se poate angaja personal pana nu se stabileste personalul necesar.

Page 10: Managementul informatizat al proiectelor

II - MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR

10

Tabelul 1 – Activitatile proiectului

In tabelul 1sunt prezentate activitatile din care este alcatuit proiectul.Foaia de calcul care contine acest model este prezentata in Figura 1.Datele si formulele introduse sunt cele rezultate prin dezvoltarea grafului atasat proiectului. De exemplu, deoarece cel mai tarziu termen de terminare a activitatii F este cea mai mica valoare dintre cele mai tarzii termene de incepere a activitatilor G si H, formula din celula G7=MIN(F8,F9). Deoarece cel mai devreme termen de incepere al activitatii D este cea mai mare valoare din cele mai devreme termene de terminare ale activitatilor A si C, formula din D5=MAX(E2,E4). In coloana de activitate critica este trecut cuvantul DA pentru activitatile care au abaterea zero.

Figura 1.10 – Foia de calcul Excel

Page 11: Managementul informatizat al proiectelor

II - MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR

11

Reprezentarea grafica a graficelor Gant in Excel In graficul Gant activitatile sunt afisate pe axa verticala, iar pe axa orizontala reprezentam timpul. Graficul indica cel mai devreme termen de incepere al fiecareii activitati si durata activitatii. Vom ilustra modul de construire al graficelor Gant pentru exemplul din Figura 1.10. 1. Se selecteaza datele care vor fi reprezentate in grafic : activitatile (A1:A11), durata activitatilor (C1:C11) si cel mai devreme termen de incepere a activitatilor (D1:D11) 2. Se creeaza un grafic de tip Staked Bar. 3. Se selecteaza seria DI. Se apasa butonul din dreapta al mouse-ului si se selecteaza comanda Format Series. Se selecteaza butonul Series Order si se stablieste pentru afisarea seriilor ordinea DI, Durata. Se selecteaza butonul Patterns, si in sectiunile Border si Area se selecteaza optiunile None. Deci barele atasate termenelor de incepere ale activitatilor vor fi transparente, iar barele care reprezinta durata activitatilor vor aparea in prelungirea lor. Se selecteaza seria Durata, se apasa right-click pe mouse si se selecteaza comanda Format Series. Se selecteaza butonul Data Labels , optiunea Show Value. Astfel in dreptul fiecarei bare va fi afisata durata activitatii. Se selecteaza axa Y, se apasa right-click si se selecteaza comanda Format Axis. Se selecteaza butonul Scale, optiunile Categories in Reverse Order si Value (Y)-axis cross at maximum category. Astfel activitatile vor fi afisate incepand din partea de sus a axei Y.

Page 12: Managementul informatizat al proiectelor

II - MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR

12

* Modelul de analiza a drumului critic/cost Pentru reducerea timpului de realizare a unui proiect, analistul poate incerca reducerea duratei in care se efectueaza a unei activitati de pe drumul critic, prin alocarea de resurse suplimentare. De exemplu, o activitate care dureaza in mod normal 8 saptamani daca se lucreaza 8 ore/zi, poate fi terminata mai repede daca se lucreaza peste program sau daca se mareste numarul de muncitori. Acest lucru, bineinteles, se realizeaza cu pretul unor costuri crescute. Problema care se pune este : “Ce activitati ar trebui urgentate astfel incat reducerea termenului final de realizare al proiectului sa se faca cu costuri minime ?”. Acest model presupune ca, costul e o functie lineara de timp, descrescatoare, deoarece oriceefort de urgentare este insotit de cresterea cheltuielilor (Figura 1.11)

Page 13: Managementul informatizat al proiectelor

II - MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR

13

In ultima coloana din tabel s-a calculat pentru fiecare activitate costul urgentarii pe ora, egal cu (Costul maxim-Costul normal)/(Timpul normal-Timpul minim). Figura 1.12 ilustreaza functia cost-durata pentru activitatea A

Page 14: Managementul informatizat al proiectelor

II - MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR

14

Page 15: Managementul informatizat al proiectelor

II - MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR

15

In prima parte a foii de calcul se introduc timpul normal, costul normal, timpul minim si costul maxim de realizare a fiecarei activitati. Pe baza acestor date, se calculeaza in coloana Durata maxima a urgentarii durata maxima cu care poate fi urgentata fiecare activitate (diferenta dintre timpul maxim si timpul minim) iar in coloana urmatoare costul urgentarii pe ora (diferenta dintre costul maxim si costul normal raportat la durata maxima a urgentarii). Al doilea tabel din foaia de calcul contine variabilelel de decizie ale problemei – duratele cu care poate fi urgentata fiecare activitate (in domeniul B9:B13). Initial toate valorile vor avea valoarea 0. In coloana “Durata activitatii” se calculeaza durata activitatii in cazul in care aceasta va fi urgentata cu valoarea din coloana Durata urgentarii (diferenta dintre Durata normala si durata urgentarii). In coloanele urmatoare se calculeaza cele mai devreme si cele mai tarzii termene de incepere si terminare al fiecarei activitati, respectand succesiunea activitatilor (la fel ca in exemplul anterior). Apoi, se calculeaza pentru fiecare activitate abaterile si se introduc formulele pentru determinarea activitatilor critice. Functia obiectiv (celula C15) este minimizarea costului total de urgentare, calculat ca suma produselor dintre duratele cu care se urgenteaza fiecare activitate si costul urgentarii pe unitatea de timp –min(C15). Restrictiile problemei sunt: 1. Durata in care trebuie realizat proiectul (continut in celula D14). De exemplu daca proiectul ar trebui terminat in 184 de ore, restrictia ar fi D14=184. 2. Durata cu care poate fi urgentata fiecare activitate nu poate depasi durata maxima de urgentare, iar aceste durate sunt numere pozitive. Deci, B9:B13 J 0 si B9:B13 J F2:F6 . Se rezolva problema cu ajutorul Solver-ului, iar rezultatele obtinute arata ca pentru ca proiectul sa se termine cu costuri minime in 184 de ore, trebuie urgentate lucrurile D cu 2 ore si E cu 8 ore. Costul suplimentar al urgentarii ar fi in acest caz de 144$. VEZI Si: 1. Mazalu%20Sebastian%20-%20tema%2021.12.2005.pdf (http://megabyte.utm.ro/11mai/Mazalu%20Sebastian%20-%20tema%2021.12.2005.pdf) 2. Managementul proiectelor.pdf 3. MP.DOC 4. PERT_diagram_RO_.pdf