MANAGEMENTUL NAINTE I DUP MANAGEMENT

MANAGEMENTUL NAINTE I DUP MANAGEMENT

ncepnd cu Catedra Conducerea organizarea i planificarea ntreprinderilor industriale, de construcii i transporturi din cadrul Academiei de studii economice Bucureti se numete Departamentul de Management. Alt plrie. i sunt multe. Toat lumea ar vrea sNimeni nu ar vrea s nu.. Deci toat lumea ar vrea s conduc.. Restul s lucreze.. Sau invers: restul s conduc.. i muli cred c aa i este Pare absurd. i aa i este. Cnd devin oamenii raionali? Cnd nu mai au ncotro! Credem c este cazul s devenim raionali. A fost o vreme cnd nu credeam c aa ceva se va ntmpla. i s-a ntmplat. Muli nu cred ce se ntmpl acum, dar se ntmpl. Managementul a fost (nainte) i va fi (i de acum ncolo) o unitate dinamic, contradictorie de tiin i art, de raiune i valori emoionale. Costisitor n nelegere i trire. Dar i mai costisitor n absen. Sau aparen. (PLRIE) Dar mai este i o chestiune de CULTUR.

Un comentator francez, referindu-se la cultur, spunea c dac cultura japonez a asimilat cultura francez, dar aceasta nu poate asimila cultura japonez, nseamn c avem o problem cu.. cultura francez.

Apropos de asimilarea culturii, fie ea i managerial, exist dou metode: dup ureche i dup note. S lum un exemplu din topul actual al culturii manageriale mondiale: LEAN. Dup ureche sun foarte cunoscut i foarte bine: LIN. "S-i fie somnul lin ." , Dunre cu ap lin... etc,. Modelul metaforic este corect. Adic fr valuri, fr bli, fr buri, .. Dup note . Toi scriu LEAN i pronun ca i noi LIN.

Desigur, dup note sau dup carte, lucrurile sunt mai profunde. S urmrim exemplul din textul de fa i s interpretm partitura gndindu-ne la "o fabric de diplome".. Ateptm interpretarea pe adresa i-naft_@yahoo.roLEAN: PRINCIPII DE BAZ CUPRINS

3INTRODUCERE

4GNDIREA LEAN: PRIVIRE DE ANSAMBLU

9CONTEXTUL

10REZUMAT LEAN: CASA GNDIRII LEAN

12SCOPUL LEAN: LIVRAREA SUSTENABIL I RAPID A VALORII

13FUNDAMENTUL LEAN: GNDIREA LEAN A MANAGERILOR-PROFESORI

16PILONUL I: RESPECT PENTRU OAMENI

18PILONUL II: MBUNTIREA CONTINU

3214 PRINCIPII

43DEZVOLTAREA LEAN A PRODUSELOR

INTRODUCERE

Gndirea Lean este un sistem fiabil aplicat n dezvoltarea produselor i n producie, dup cum a demonstrat Toyota i alte organizaii de producie. i cu toate c este cel mai frecvent aplicat n producie, este folosit i n servicii att n cadrul Toyota, ct i n domenii precum ngrijirea sntii.

Imaginea i metafora pe care dorim s o transmitem pentru a ilustra att o gndire eronat, ct i o oportunitate este cea a cursei de tafet.

Imaginea i metafora pe care dorim s o transmitem - pentru a ilustra att o gndire eronat, ct i o oportunitate este cea a cursei de tafet.

Gndii-v la alergtorii care ateapt s primeasc tafeta de la colegii lor. Probabil c un contabil al unui departament financiar, uimit de aceast teribil subutilizare a resurselor indicat ntr-un raport, va stabili un obiectiv de utilizare a resurselor n proporie de 95%, pentru a se asigura c toi alergtorii sunt ocupai i productivi. Poate c va sugera el alergtorii vor participa la cel puin trei curse de tafet n acelai timp pentru a crete utilizarea resurselor sau vor urca pe un munte n timpul pe care altfel l-ar petrece ateptndu-i colegii.

Este amuzantdar acesta este modul de gndire pe care se bazeaz cea mai mare parte a managementului convenional i a proceselor n curs de dezvoltare. Desigur, prin contrast, o idee central n gndirea lean este:

Msoar organizaia voastr productivitatea sau eficiena prin prisma a ct de ocupai sunt oamenii sau a timpului consumat acordnd atenie alegtorului? Sau din punct de vedere al livrrii rapide a valorii ctre clientul real acordnd atenie rezultatului? Care este raportul dintre valoare i pierdere n activitatea voastr? i care sunt impedimentele n calea fluxului valorii i cum pot fi oamenii ncurajai s mbunteasc continuu acest flux? Gndirea Lean abordeaz aceast problem.

GNDIREA LEAN: PRIVIRE DE ANSAMBLU

Lean (sau gndirea lean - lean thinking - ) este denumirea n limba englez popularizat de cercettorii de la MIT) pentru a descrie sistemul cunoscut ca i Calea Toyota (Toyota Way) n cadrul companiei care l-a creat. Toyota este o companie puternic, flexibil, care s-a mbuntit pe parcursul timpului:

n 2008 a depit GM pentru a deveni cel mai mare productor de vehicule din punct de vedere al vnzrilor, fiind n acelai timp mult mai profitabil Capitalizarea de pia n mai 2007 a fost de 1.5 ori mai mare dect suma capitalizrilor companiilor GM, Ford i Daimler-Chrysler

J.D. Power plaseaz n mod consecvent mrcile Toyota, Lexus i Scion n topul automobilelor de calitate Inovaie i contientizare social i a mediului de exemplu, creatorul tehnologiei Prius i a tehnologiei hibride

n 2006, profitul a fost de 13.7 miliarde de dolari, n tip ce GM i Ford au raportat pierderi. n 2009, dup debutul crizei economice mondiale, GM a beneficiat de protecie mpotriva insolvenei. Toyota, dei a suferit pierderi mpreun cu ceilali productori de automobile, a rmas solvabil. Dezvoltarea produselor la un nivel de aproape dou ori mai nalt dect anumii competitori

Acestea sunt doar cteva exemple. Extreme Toyota dedic un capitol care compar performana sustenabil n comparaie cu alte companii din industrie. Prin urmare, Toyota este departe de a fi perfect i exist lucruri unice de nvat de la alte sisteme (cum ar fi metode agile n dezvoltarea programelor software) i care nu se regsesc n gndirea lean. Nu sugerm c Toyota sau gndirea lean este singurul model de la care putem nva sau c ar trebui s l copiem. Cu toate acestea, este un sistem meritoriu, rafinat n timp, al unei companii relativ robuste i sustenabile.

Pilonii gndirii lean nu sunt instrumente i nu se refer reducerea pierderilor

Exist cteva concepii greite despre lean. Acest manual ncepe prin a le elimina.

Care este esena i puterea gndirii lean la compania Toyota?

Atunci cnd am nceput s nv despre sistemul de producie Toyota, am fost namorat de puterea fluxului de o singur pies, a kanban i alte instrumente lean. Dar pe parcursul timpului, liderii cu experien din cadrul Toyota mi spuneau mereu c aceste instrumente i tehnici nu erau eseniale pentru sistemul de producie Toyota. Mai degrab, puterea sistemului de producie Toyota o reprezint angajamentul managementului pentru a investi n mod continuu n oamenii din organizaie i a promova o cultur a mbuntirii continue. Eu i aprobam, ca i cnd a fi tiut la ce se refer i am continuat s studiez modalitatea de calcul a kanban i de stabilire a fluxului celulelor pentru o singur pies. Dup ce am studiat pentru mai mult de 20 de ani i am observat dificultile pe care alte companii le-au ntmpinat n implementarea lean, ceea ce mi spuseser liderii Toyota s-a dovedit a fi adevrat.

Wakamatsu i Kondo, experi Toyota, au fost mai succini:

Esena sistemului Toyota este c fiecare angajat individual are oportunitatea de a identifica problemele din propriul su mod de lucru, de a le rezolva i de a face mbuntiri.

Instrumentele de management nu sunt un pilon al Lean

Citatele anterioare omit un punct vital deoarece, pe parcursul anilor, au existat aa-zii promotori ai lean care au redus gndirea lean la un nivel mecanic i superficial de instrumente de management, precum kanban i gestiunea cozilor de ateptare. Acestea ignor mesajul central al experilor Toyota, care subliniaz c esena succesului gndirii lean este dezvoltarea oamenilor i apoi a produselor i stabilirea unei culturi de mbuntire care s provoace continuu starea curent.

A reduce gndirea lean la kanban, managementul cozilor de ateptare i alte instrumente este ca i cum am reduce o democraie la procesul de vot. Votul este bun, dar democraia este cu mult mai subtil i dificil. S lum n considerare motto-ul Toyota, ilustrat ntr-o fotografie realizat la Toyota cu mai muli ani n urm; surprinde esena lean, rezumnd concentrarea sa asupra educrii oamenilor pentru a deveni gnditori abili:

Pentru a simplifica gndirea lean la nivelul unor instrumente nseamn a cdea n capcana n care au czut multe companii care au ncercat, n mod superficial i fr succes, s adopte ceea ce ele credeau c este lean.

numai dup ce productorii americani de maini au epuizat orice explicaie a succesului Toyota deprecierea yenului, o for de munc docil, cultura japonez, automatizarea superioar au fost capabili s recunoasc c adevratul avantaj al Toyota era abilitatea sa de a valorifica intelectul angajailor obinuii.

Prin urmare, Lean Six Sigma este considerat de ctre angajaii Toyota ca reprezentnd un set de instrumente Six Sigma, dar nu i o adevrat gndire lean. Un fost manager de resurse umane al Toyota a explicat:

Lean six sigma este o combinaie de instrumente i instruire, concentrate asupra proiectelor izolate pentru a reduce costul unitarabordarea Toyota este cu mult mai vast i profund. Punctul de start este filosofia Toyota, o filozofie a respectului pentru oameni i a mbuntirii continue. Principiul este dezvoltarea unor oameni de calitate care s mbunteasc procesul n mod continuu. Responsabilitatea revine nu specialitilor centur neagr, ci ierarhiei format din liderii de producie, care sunt n acelai timp instructori i profesori.

Reducerea pierderilor nu este un pilon al Lean

Cartea Gndirea lean (Lean Thinking) a fost n mod justificat popular i a introdus cteva idei Toyota unui public mult mai larg. O recomandm cu observaia c prezint o viziune condensat a sistemului Toyota. Gndirea lean (Lean Thinking) se bazeaz n mod semnificativ pe cercetri din anii 1980 i prima parte a anilor 1990 cu privire la sistemul de producie Toyota i a fost publicat nainte de propria carte verde a Toyota, Calea Toyota 2001 (Toyota Way), care a rezumat prioritatea unor principii mai vaste dintr-o perspectiv interioar companiei. Subtitlul Gndirii lean (Lean Thinking) este Eliminarea pierderilor i crearea bunstrii n organizaie (Banish Waste and Create Wealth in Your Organization), prin urmare nu este surprinztor c cei care au citit numai aceast carte au redus lean la eliminarea pierderilor.

Cu toate c este util, reducerea pierderilor nu constituie un fundament al lean; este abordat nu foarte profund n Calea Toyota 2001 (Toyota Way). n plus, n Gndirea lean (Lean Thinking), unele principii proeminente ale lean, precum A merge la locul apariiei problemelor (Go See) (pe care Toyota l evideniaz) sunt tratate ntr-o manier anecdotic, de divertisment, ceea ce face posibil omiterea importanei relative a unor principii din cadrul Toyota. Studiai Gndirea lean (Lean Thinking), dar studiai i celelalte materiale recomandate.

Cei doi piloni ai Lean

Care sunt pilonii lean? Conform preedintelui Toyota, Gary Convins,

Calea Toyota (Toyota Way) poate fi descris succint prin cei doi piloni care o susin: mbuntirea continu i Respectul pentru oameni. mbuntirea continu, denumit adesea kaizen, definete modul de baz prin care Toyota abordeaz afacerile. Provocarea. Mult mai important dect mbuntirile efective la care contribuie indivizii, adevrata valoare a mbuntirii continue const n crearea unei atmosfere de nvare continu i un mediu care nu numai c accept, dar chiar ncurajeaz schimbarea. Un astfel de mediu poate fi creat numai acolo unde exist respect pentru oameni de aici rezult al doilea pilon al Cii Toyota.

De asemenea, conform CEO-ului Karsuaki Watanabe:

Calea Toyota (Toyota Way) are doi piloni principali: mbuntirea continu i respectul pentru oameni. Respectul este necesar pentru a lucra cu oamenii. Prin oameni, ne referim la angajai, furnizori i clieni. Nu ne referim doar la clientul final; n cadrul liniei de asamblare, persoana de la urmtoarea staie de lucru este tot un client. Aceasta contribuie la munca n echip. Dac adoptm acest principiu, vom continua s analizm ceea ce facem pentru a vedea dac facem lucrurile perfect, astfel nct s nu deranjm clientul. Aceasta dezvolt abilitatea de a identifica problemele i dac observm lucrurile cu atenie, acestea ne vor conduce la kaizen mbuntirea continu. Fundamentul Cii Toyota (Toyota Way) este de a nu fi satisfcui cu starea curent; trebuie s ne ntrebm n mod constant De ce facem acest lucru?.

Respectul pentru oameni, mbuntirea continu i mentalitatea provoac orice i ncurajeaz schimbarea vor fi dezvoltate ulterior. Dac un program de implementare lean ignor importana acestor elemente atunci nelegerea i condiiile pentru un succes durabil al lean vor lipsi.

CONTEXTULTermenul n limba englez lean a fost popularizat pentru sistemul de producie Toyota de ctre cercettorii de la MIT n Maina care a schimbat lumea (The Machine That Changed the World) pentru a compara producia lor lean cu alternativa produciei de mas. Implicaia a fost o reducere dramatic a dimensiunii loturilor, organizaia concurnd nu pentru realizarea unei economii de scal, ci pentru abilitatea de a se adapta, a evita stocurile i de a lucra n loturi mici. Termenul lean este folosit acum i n cadrul Toyota; de exemplu, n broura Calea Toyota 2001 (Toyota Way).

Doi dintre autorii crii Maina care a schimbat lumea (The Machine That Changed the World) au continuat cu scrierea Gndirii lean (Lean Thinking), o introducere popular, care a rezumat cinci principii.

Descrieri relativ cuprinztoare ale sistemului lean sunt Calea Toyota (The Toyota Way), Sistemul Toyota de dezvoltare a produselor (The Toyota Product Development System), n interiorul gndirii Toyota (Inside the Mind of Toyota), Toyota la extrem (Extreme Toyota) i Dezvoltarea lean a produselor i proceselor (Lean Product and Process Development). Toate sunt bazate pe un studiu ndelungat al Toyota. Textul Calea Toyota este utilizat de ctre Toyota pentru educare, n completarea brourii Calea Toyota 2001 (The Toyota Way). Aceast prezentare a lean este similar cu cea a descrierilor menionate anterior.

REZUMAT LEAN: CASA GNDIRII LEAN

Figura 1.1 rezum Calea Toyota modern ntr-o diagram a casei gndirii lean. Aceast cas definete seciunile majore ale acestui manual, precum Respect pentru oameni i mbuntire continu. Celelalte seciuni ale manualului urmresc seciunile majore ale diagramei n urmtoarea ordine:

1. Scop (acoperi)

2. Fundaii

3. Pilon respect pentru oameni

4. Pilon mbuntire continu

5. 14 principii

6. Dezvoltarea lean a produselor

SCOPUL LEAN: LIVRAREA SUSTENABIL I RAPID A VALORII

Cel mai scurt i mai durabil timp de realizare, cea mai bun calitate i valoare (pentru oameni i societate), cea mai mare satisfacie a clientului, cel mai mic cost, un moral ridicat i siguran.n general, scopul global sau sistemic al gndirii lean este s livrm rapid lucruri de valoare (pentru client i societate) n cicluri din ce n ce mai scurte ale proceselor, ncercnd, n acelai timp, realizarea celei mai bune caliti i niveluri ale moralului fluxul de valoare, livrat clientului fr nicio ntrziere. Toyota ncearc s reduc duratele ciclurilor, dar nu prin reducerea calitii sau ntr-un ritm nesustenabil sau nesigur; mai degrab, prin mbuntire continu, care solicit o cultur organizaional a respectului pentru oameni, n care oamenii simt c au sigurana personal de a provoca i schimba starea curent.

Vedem ecouri ale acestui scop n cuvintele creatorului sistemului de producie Toyota, Taiichi Ohno.

Tot ceea ce facem este s ne uitm la trecerea timpului, din momentul n care clientul ne transmite o comand i pn la momentul n care ncasm banii. i reducem aceast durat de timp prin reducerea pierderilor care nu adaug valoare. Prin urmare, lean se concentreaz asupra tafetei i nu a alergtorilor eliminnd locurile nguste pentru a spori viteza de livrare a valorii mai degrab dect a ncerca s maximizeze utilizarea muncitorilor sau a mainilor.

Toyota fabric maini, dar dezvolt n mod eficient i cu succes noi produse principii lean aplicare dezvoltrii produselor. Cum a atins Toyota scopul global n principalele lor procese, dezvoltarea produselor i producia?

Dezvoltare depirea competiiei n viteza de nvare i adaptare, prin generarea mai multor cunotine i utilizarea i reinerea lor n mod eficace.

Producie se auto-mbuntete mai repede dect competiia, printr-o concentrare asupra reducerii ciclurilor, loturilor mici i cozilor, pentru a identifica i a elimina cauzele primare ale problemelor, eliminnd toate pierderile (de ateptare, transfer etc.)

Acest manual va reveni ulterior asupra conceptelor de depire a competiiei n viteza de nvare i adaptare i de auto- mbuntire mai repede dect competiia. Desigur, aceste abordri nu se exclud reciproc. Dezvoltarea Toyota se mbuntete, iar Producia nva.

FUNDAMENTUL LEAN: GNDIREA LEAN A MANAGERILOR-PROFESORI

Managementul aplic i ne nva gndirea lean, bazndu-i deciziile pe aceast filozofie pe termen lung.

Cnd am vizitat pentru prima dat Toyota din Japonia, am intervievat oamenii pentru a nva mai multe despre cultura lor de management i sistemul de educaie. Unul dintre lucrurile pe care le-am nvat este c cei mai muli angajai trec mai nti prim mai multe luni de educaie nainte de a ncepe alte activiti. n aceast perioad, ei nva despre fundamentele gndirii lean, nva s identifice pierderile i muncesc efectiv n mai multe departamente ale Toyota. n acest mod, noii oameni ai Toyota

nva rezolvarea problemelor prin experimente de mbuntire efective

nva s vad modul n care gndirea lean se aplic n diferite domenii

nva mentalitatea kaizen (de mbuntire continu)

Apreciaz un principiu de baz al Toyota, numit a merge pentru a vedea (Go See) i la faa locului (gemba).A merge pentru a vedea (Go See) nseamn c oamenii i n special managerii ar trebui s mearg pentru a vedea cu proprii ochi mai degrab dect a sta n spatele birourilor sau a considera c adevrul poate fi aflat numai din rapoarte sau cifre. Are legtur cu aprecierea importanei gemba a merge n prima linie a activitii care adaug valoare, acolo unde se afl lucrtorii.

Michikazu Tanaka, un student al lui Taiichi Ohno, a rezumat leciile pe care le-a nvat:

Nu putei identifica mbuntiri utile stnd la birouavem prea muli oameni care nu neleg locul de muncGndesc mult, dar nu vd. V ncurajez s facei un efort special pentru a vedea ce se ntmpl la locul de munc. Acolo se afl faptele.

Am nvat, de asemenea, c managerii executivi poteniali au avansat prin ani ntregi de practic efectiv a gndirii lean i prin ndrumarea altora. Atunci cnd Eiji Toyoda era preedinte, a spus echipei de management, Vreau s v instruii oamenii activ, pentru a gndi pentru ei nii. Reinei c acesta nu este, pur i simplu, un mesaj de a lsa oamenii s gndeasc pentru ei nii. Mai degrab, cultura de management este c managerii acioneaz ca profesori ai abilitilor de gndire. Managerii Toyota sunt educai n gndirea lean, mbuntirea continu, analiza cauzelor primare, statistica variabilitii i gndirea sistemic i n ndrum pe ceilali spre aceste scopuri de gndire.

Pornind de la acest lucru, am ajuns s apreciem c adoptarea cu succes a lean presupune existena unor caliti de management necesare pentru obinerea unui succes semnificativ i de durat. Toyota este una dintre puinele companii care demonstreaz aceste caliti:

Filozofia pe termen lung muli oameni din companie sunt educai n gndirea lean prin cursuri i ndrumare de la managerii-profesori

Filozofia pe termen lung aproape toi managerii, inclusiv cei de nivel executiv, trebuie s aib o nelegere solid a principiilor lean, s triasc dup aceste principii timp de mai muli ani i s i nvee i pe alii principiile lean

Filozofia pe termen lung managerii-profesori au cultivat gndirea sistemic i abiliti de gndire n mbuntirea proceselor i rezolvarea problemelor i i-au nvat i pe alii aceste concepte. Aceast cultur este mbibat cu mentalitatea i comportamentul haidei s ne oprim i s nelegem cauza primar a problemelor.

Managerii-profesori moto-ul intern al lor este Gndire bun, produse bune (Good Thinking Good Products). Cum ating aceast Gndire bun care formeaz fundamentele succesului lor? Printr-o cultur de ndrumare. Se ateapt ca managerii s fie maetrii n domeniul lor de lucru (se spune c managerii mi pot face treaba mai bine dect mine), se ateapt ca ei s neleag gndirea lean i s petreac timp nvndu-i i ndrumndu-i pe alii. Am nvat n timpul unui interviu n Japonia c politicile de HR ale Toyota includ analiza timpului pe care un manager l petrece nvndu-i pe alii. Pe scurt, managerii sunt mai puin directori i mai mult profesori ai principiilor lean i mentalitii kaizen.

Atsushi Niimi, preedintele Toyota din America de Nord, a spus c cea mai mare provocare n a-i nva Calea Toyota pe managerii din strintate a fost faptul c ei doreau s fie manageri i nu profesori.

Expertiz n domeniul de activitateCunotine generale

Ascendent Antrenor/mentor; constructor al unei organizaii de nvareFacilitator

DescendentMaestru al sarcinilor detaliatebirocrat

PILONUL I: RESPECT PENTRU OAMENIRespect pentru oameni pare confuz, dar include aciuni i o cultur concret n cadrul Toyota. Aceste aciuni reflect n sens larg respect i sensibilitate pentru etic, prevenirea activitilor care genereaz pierderi, ndrumarea oamenilor pentru a deveni abili, umanizarea activitii i mediului, meninerea unui mediu sigur i curat (n interiorul i n afara Toyota) i integritii filozofice a echipei de management. Figura 1.2 ilustreaz cteva din aceste implicaii.

PILONUL II: MBUNTIREA CONTINU

mbuntirea continu se bazeaz pe cteva idei:

A merge s vezi (Go See) Kaizen Provocarea perfeciunii Acioneaz pentru realizarea fluxului folosind cele 14 principii. A merge pentru a vedea cu proprii ochi (Go See) A merge la surs (locul activitii reale de adugare a valorii gemba) pentru a descoperi datele necesare pentru a lua decizii corecte, a stabili consensul i a atinge scopurile ct mai rapid.

A merge s vezi (Go See) este un principiu care nu se regsete n multe culturi de management. Acest principiu este descrie ca fiind critic i fundamental. n Calea Toyota 2001 (The Toyota Way) se subliniaz c principiul este primul factor al succesului n mbuntirea continu. A merge s vezi (Go See) apare n mod repetat n pasajele cu privire la Toyota, n cultura i obiceiurile Toyota, n educaia pe parcursul (The Toyota Way) i n cercetarea realizat de analiti japonezi cu privire la gndirea lean. Cu toate acestea, lipsete din anumite descrieri derivate ale lean i, prin urmare, exist oameni care nu contientizeaz rolul vital al acestui principiu.

ntr-o cultur a gndirii lean, toi oamenii, dar mai ales managerii inclusiv managerii seniori nu ar trebui s i petreac timpul n birouri separate sau sli de edin, primind informaii prin intermediul rapoartelor, computerelor, instrumentelor de raportare ale managementului i edinelor.

Mai degrab, pentru a tii ce se ntmpl i a ajuta la mbuntire (prin eliminarea distorsiunii care vine din informaii indirecte), managementul ar trebui s mearg n mod frecvent la locul adevratei activiti pentru a observa i nelege ei nii activitatea. Acest loc de munc real, din prima linie (gemba) nu nseamn proximitate fa de cldirea n care are loc activitatea, nici vizitarea altor manageri. Implic o apropiere fizic ct mai mare fa de activitatea din prima linie i nu a sta ntr-un birou n apropiere, doar respirnd acelai aer. Activitatea nu nseamn activitile administrative sau contabile, ci activitile care adaug valoare i care sunt importante pentru client proiectarea, prelucrarea, producerea unor bunuri, livrarea unor servicii pentru client.

Un exemplu de mergi s vezi este vizitarea de ctre manageri a inginerilor sau a oamenilor care furnizeaz servicii n timp ce acetia muncesc, cu scopul de a nelege problemele i oportunitile de mbuntire. Este similar cu practica acum pierdut a managementului prin plimbri n interiorul organizaiei.ntr-un interviu, inginerul-ef al Toyota l-a citat pe Taiichi Ohnom care a insistat ca managerii s practice mergi s vezi.

Nu privii cu ochii, privii cu picioareleoamenii care nu se uit dect la cifre sunt cei mai slabi.

Termenul japonez pentru a merge s vezi (Go See), genchi gebutsu, a fost folosit pe scar larg pentru a rezolva probleme la surs mai degrab dect la birouri. A merge s vezi nu implic numai deplasarea la surs pentru a descoperi fapte i a lua decizii avnd o perspectiv direct asupra situaiei; nseamn odat ce ai ajuns aici s stabilii un consens cu privire la scopuri i experimente de schimbare. Acest lucru implic ca oamenii mai ales managerii s petreac n mod frecvent timp la adevratul loc al activitii care adaug valoare, s construiasc relaii de ncredere cu oamenii se acolo i s i ajute s rezolve probleme.

Figura 1.3 birou Atitudinea mergi i vezi ( Go See)

De exemplu, n figura 1.3, este prezentat o imagine a biroului Craig din Bangalore, Valtech India: un birou micu unde lucreaz concomitent mai multe echipe. Managerii i-a petrecut timpul stnd cu angajaii n timp ce muncesc i participnd la evenimentele kaizen. Astfel, a obinut o nelegere nemijlocit a ceea ce funcioneaz i ce nu i cum poate fi oferit un ajutor mai bun.

Kaizen este tradus uneori pur si simplu ca mbuntire continu, dar aceasta produce o confuzie cu privire la pilonul mbuntirii continue i nu surprinde ntreaga esen a conceptului. Prin urmare, vom folosi termenul japonez.

Kaizen este att o mentalitate, ct i o practic. Ca i mentalitate, sugereaz Responsabilitatea mea este s mi fac treaba i s mi mbuntesc munca i s m mbuntesc ncontinuu, pentru binele propriu. ntr-un mod mai formal, ca i practic, kaizen implic:

Alegerea i practicarea unor tehnici pe care echipa a czut de acord s le ncerce, pn cnd acestea au fost nelese adic standardizarea muncii

Experimentarea pn la gsirea unei ci mai bune

Repetarea continu

Pasul 1: Alegerea i practicarea unor tehnici pe care echipa a czut de acord s le ncerce, pn cnd acestea au fost nelese (standardizarea muncii). Ideea este ca i grupul s identifice practici de baz i s nvee s le parcurg ntr-un mod eficace. Oamenii nva s fac ceva ntr-un mod standardizat, prin mult exerciiu, prin instruire i bun educaie. Pasul 1 n kaizen implic a avea rbdare n parcurgerea ciudatei etape de nvare i a nu abandona rapid noile tehnici. Oamenii au nevoie de un nivel de baz valid n raport cu care s se mbunteasc. Conform terminologiei lui Deming, oamenii au nevoie s fie capabili s fac distincia ntre variabilitatea din cauze comune i variabilitatea din cauze speciale.

Acest prim pas kaizen este c o persoan sau o echip nu poate vedea cu acuratee dac trebuie s mbunteasc sau s schimbe o practic pn cnd nu stpnesc foarte bine conceptele de baz, neleg subtilitile i o parcurg n mod eficace. Ai auzit comentarii de tipul Oh, X nu merge, care se bazau pe abiliti, practic i educaie insuficient? mbuntirea sau respingerea bazat pe lipsa nelegerii nu are sens.

n gndirea lean, standardizarea muncii nu nseamn conformarea cu standarde dictate central o lips a nelegerii gndirii lean este noiunea c standardizarea muncii nseamn conformitatea cu standarde definite central. Aceasta este o greeal att de profund din perspectiva lean, ns att de uor de fcut, nct acest aspect solicit atenie sporit. Mai degrab, ideea este ca i echipa s aib un standard de baz n raport cu care s poat fi comparate experimentele de mbuntire. Acest nivel de baz standardul este creat de echip (nu de un grup centralizat) i evolueaz continuu. Dup cum a spus Ohno,

Le-am spus tuturor c nu i vor ctiga salariul dac activitile standardizate nu sunt schimbate pentru o lun ntreag. Ideea este ca oamenii s tie c sunt responsabili pentru realizarea unor mbuntiri continue n procedurile de lucru i pentru ncorporarea acestor mbuntiri n activitatea standardizat.

Diseminarea practicilor mai degrab dect impunerea lor Standardele de munc sau normele echipei nu ar trebui formulate pentru a desemna o practic fix pe care oamenii s o urmeze pn cnd li se spune altceva sau un standard standardizat, care descinde de la un grup central de proces impus asupra oamenilor idei contrare pilonului lean de mbuntire continu. Oamenii de la Toyota promoveaz yokoten diseminarea lateral a cunotinelor care poate evolua n mod unic n diferite locaii, ca o ramur a unui copac. Yokoten nseamn deschidere lateral. Diseminarea cunotinelor implic o cultur care pune accent pe transmiterea orizontal a cunotinelor, dar nu i pe impunerea conformitii cu procese centralizate, transmise de sus n jos.

Cteva afirmaii ale oamenilor de la Toyota:

Dac ncercm s i aducem pe toi la standardul curent, ratm oportuniti de a deveni mai buni. Nu lum n considerare modul n care situaia se schimb. Trebuie s existe mult flexibilitate pentru a stimula creativitatea. Standardele nu trebuie dezvoltate i apoi comunicate de la sediu ctre toate unitile de producie. Standardele rigide nu vor face altceva dect s distrug kaizen. S aplicm yokoten de fiecare dat, prin mprtirea celor mai bune practici. Trebuie s i lsm pe indivizii din fabrici s decid ce s fac pentru a rezolva problemele i a elimina decalajele. Nu putem avea pe cineva de la sediul central care s ne spun c trebuie s facem X, Y, Z deoarece acest lucru este contrar rezolvrii problemelor n cadrul Toyota.

Comunitile de practic pe care le recomandm sunt create pentru diseminarea lateral a cunotinelor. Paii 2 i 3 schimbarea treptat i continu a orice. Kaizen este o activitate continu desfurat de toi oamenii, inclusiv de manageri, pentru a schimba treptat i continuu i a mbunti practicile, de obicei n cadrul unor mici experimente, dei kaizen la scar larg este, de asemenea, posibil. Practicile, procesele sau politica existent nu trebuie omise orice poate di schimbat. A provoca totul, n cuvintele lui Convis, preedintele Toyota. De asemenea, o cultur kaizen nu este o cultur n care sunt iniiate proiecte de mbuntire de anvergur, de ctre experi ai proceselor. Mai degrab, fiecare echip realizeaz acest lucru regulat, pe cont propriu.

nvarea mbuntirii proceselor prin practic Kaizen implic faptul c, prin repetiie continu i ndrumare, oamenii nva ei nii cum s fac problemele vizibile, cum s analizeze cauzele primare i s mbunteasc situaia prin experimentare. Iar eecul experimentelor este n regul. Singurul eec n kaizen este s nu experimentm n mod continuu.

Kaneyoshi Kusunoki, un alt student al Taiichi Ohno i vice-preedintele executiv al Toyota, a spus despre kaizen i despre sprijinul managementului:

O caracteristic definitorie a culturii organizaionale la Toyota este c managerii nu v ceart pentru c preluai iniiativa, pentru c riscai i pentru c euai. Mai degrab, v vor certa pentru c nu ncercai ceva nou, pentru c nu riscai. Liderii nu exist pentru a judeca. Ei exist pentru a ncuraja oamenii. Acest lucru este ceea ce am ncercat s fac. ncercarea i eroarea este esena!Masaaki Imai remarc n Kaizen:

Esena Kaizen este simpl: Kaizen nseamn mbuntire. Mai mult de att, Kaizen nseamn mbuntire continu care i implic pe toi, att pe manageri, ct i pe muncitori. Filozofia kaizen presupune c modul nostru de via indiferent dac ne referim la viaa profesional, social sau de familie merit s fie mbuntit constant.

Kaizen reflect ciclul de mbuntire Shewhart Planific-Efectueaz-Verific-Acioneaz, cunoscut i ca ciclul Deming. De fapt, muli oameni din cadrul Toyota cunosc acest ciclu la nivel formal i descriu uneori ceea ce fac ca fiind un ciclu continuu de mbuntire.

Evenimente Kaizen

Cel mai adesea Kaizen are loc n timpul unor evenimente de echip; este de dorit o caden constant i frecvent a evenimentelor, cum ar fi zilnic, sau sptmnal. n sens larg, un eveniment kaizen nclude pai (1) de analiz a situaiei curente pn cnd aceasta este neleas bine i de (2) proiectarea experimentelor de mbuntire. n timpul analizei i proiectrii, trebuie s ne concentrm mai degrab asupra activitilor dect asupra discuiilor n jurul unei mese. ncercai activiti creative la tabl, pe flip-charturi etc.

Fii ateni la evenimentele kaizen n care oamenii au parcurs micrile, dar sunt epuizai din cauza analizei excesive sau a lipsei de mputernicire i angajament. Evitai desfurarea mai multor evenimente kaizen n acelai timp mai bine concentrai-v asupra realizrii eficace a unui singur lucru dect s facei lucrurile ineficace.

5 DC? (Cinci De ce)

Cei cinci de ce reprezint un instrument simplu i utilizat pe scar larg n kaizen. Ajut la dezvoltarea rezolvrii problemelor i abilitilor de analiz a cauzelor primare. Ca i rspuns la o problem sau un defect, o echip se ntreab de ce de cel puin cinci ori. Aceste ntrebri pot avea rspunsuri multiple, prin urmare unele echipe realizeaz un grafic al celor 5DC?, cu rspunsuri nrudite sau o diagram Ishikawa mai bine structurat. (vezi figura 1.4)

Ideea esenial a celor 5DC? nu este o tehnic sau numrul 5, ci mentalitatea de a ne opri pentru a cuta cauzele primare ale problemelor i cultura universal Toyota. Oamenii sunt nvai s rezolve n profunzime problemele; nu s triasc cu ele, ci s gndeasc lucrurile n profunzime. Exist, de asemenea, o conexiune ntre Mergi s vezi (Go See) i cei 5DC?: este mai uor pentru oameni s ghiceasc rspunsurile greite mai ales dac nu vd faptele la locul real al apariiei problemelor.

Figura 1.4 Reprezentarea grafic a 5 De Ce oamenii schimb echipele prea des.

Valoare i pierdere.

Ce s mbuntim n timpul kaizen? n gndirea lean, rspunsul solicit o nelegere a valorii i a pierderii.

Valoare Momentele de aciune sau gndire care creeaz produsul pentru care clientul este dispus s plteasc. Cu alte cuvinte, valoarea este definit prin ochii clientului extern. Imaginai-v c un client observ activitatea n biroul dumneavoastr. n ce moment vor fi ei dispui s bage mna n buzunar, s scoat banii i s vi-i dea n schimbul produselor?

Pierdere Toate celelalte momente sau aciuni care nu adaug valoare, ci consum resurse. Pierderile provin de la muncitori suprancrcai, locuri nguste, ateptare, transfer, distribuirea informaiilor etc.

Un tip de analiz n gndirea lean este s estimm toate pierderile i momentele de valoare, de la concepie la ncasarea banilor. Pe o astfel de ax cronologic putem nsuma timpul de adugare a valorii i durata ciclului de realizare (de la concepie la ncasare), iar apoi s calculm:

Rata valorii = timpul total de adugare a valorii / durata ciclului total de realizare.

Am realizat multe axe ale timpului cu grupurile de dezvoltare a produselor i nu am vzut o rat a valorii mai mare de apte procente. Cu alte cuvinte, 93 la sut sau mai mult din timpul petrecut n dezvoltare era timp irosit.

mbuntirea prin eliminarea pierderilor Dup ce am definit valoarea i pierderea, observm o diferen evident n mbuntirea lean. Alte sisteme se concentreaz asupra modificrii aciunilor existente de adugare a valorii; de exemplu, mbuntirea abilitii de proiectare. Un scop onorabil, fr ndoial.

Cu toate acestea, din moment ce exist puine momente de adugare a valorii pe axa timpului poate de 5 procente mbuntirea acestora nu se ridic la o valoare mai mare. Dar cu un munte de timp pierdut n cadrul procesului, exist oportuniti mari de a mbunti rata valorii prin eliminarea pierderilor. De exemplu, o pierdere comun n dezvoltarea produselor este pierderea de supraproducie crearea soluiilor sau caracteristicilor pe care clientul nu le vrea cu adevrat. Nu are sens s ne concentrm asupra msurrii i mbuntirii eficienei proiectrii cu 2 procente dac exist un munte de pierderi datorate trsturilor nefolositoare pentru client cauzate de deciziile greite n managementul produsului.

Un alt exemplu de pierderi este ateptarea sau ntrzierea clientul nu pltete pentru aceasta. Ai ntlnit vreodat pierderea de ateptare:

A clarificrilor?

A aprobrilor?

A finalizrii piesei de ctre o alt echip?

Categoriile de aciuni care nu adaug valoare n cadrul Toyota, oamenii sunt educai pentru a dezvolta ochi pentru pierdere. Ca un ajutor pentru nvare, au fost create liste de aciuni care nu adaug valoare. Nu exist o list corect ideea nu este stabilirea categoriilor, ci a nva s vedem i eilminm pierderile din perspectiva clientului. Categoriile urmtoare de aciuni care nu adaug valoare n dezvoltarea produsului sunt derivate din Calea Toyota (The Toyota Way), Implementarea dezvoltrii software-ului lean (Implementing Lean Software Development)i Produsul lean i dezvoltarea procesului (Lean Product and Process Development).

Aciuni care nu adaug valoareExemple

1. Supraproducia de soluii, caracteristici i elemente nainte ca ele s fie solicitate n pasul urmtor; duplicarea Caracteristici sau servicii pe care clientul nu le solicit Documente de dimensiuni mari, planuri detaliate i care nu pot fi implementate rapid Duplicarea datelor

2. Ateptarea, ntrzierile Ateptarea clarificrilor, documentelor, aprobrilor, componentelor sau finalizrii pieselor de ctre un alt grup

3. Transferul, deplasarea, micarea Transmiterea unei specificaii de la un analist la un inginer

Transmiterea unui component unui alt grup, pentru a fi testat

4. Procesare excesiv, renvare, reinventare Conformitate forat cu lista de control a sarcinilor de calitate

Recrearea unor produse existente

5. Munc realizat parial, produse n curs de prelucrare sau n curs de proiectare Produse documentare, dar nc nefinalizate

Produse finalizate, dar neintegrate sau testate

6. Schimbarea sarcinilor, deplasarea ntre sarcini, ntreruperea sarcinilor ntreruperi

Realizarea simultan a mai multor sarcini

Alocarea mai multor proiecte unei singure persoane

7. Apariia defectelor, testarea i corectarea produsului Testarea i corectarea final pentru a gsi i elimina defectele nu este o aciune care s adauge valoare; poate fi o pierdere temporar necesar

8. Utilizarea insuficient a potenialului i abilitilor oamenilor, a perspectivei, ideilor i sugestiilor Oameni care lucreaz numai pentru a obine o funcie sau specializare

Oamenii nu au posibilitatea de a schimba pierderile pe care ei le percep

9. Pierderea sau mprtierea cunotinelor sau informaiilor Informaii coninute n mai multe documente separate

Bariere de comunicare, cum ar fi plasarea oamenilor n locaii multiple

10. Gndirea pozitiv Estimrile nu pot crete

Am rmas n urm cu programul, dar vom recupera mai trziu

mbuntirea prin eliminarea activitilor care nu adaug valoare concentrarea asupra livrrii valorii prin reducerea pierderilor direcioneaz o organizaie lean ctre urmrirea tafetei mai degrab dect a alergtorilor. Reinei c strategia de mbuntire se concentreaz asupra reducerii i nu a multiplicrii. Mai degrab dect a ntreba Ce s le solicitm muncitorilor s fac pentru a crete utilizarea lor?, ntrebarea este Ce putem elimina?. Pe parcursul activitii noastre de consultan, am descoperit c aceasta este o schimbare de mentalitate care trebuie realizat de ctre oamenii implicai n asigurarea calitii n organizaiile mari, care se concentreaz asupra conformitii cu listele de control i adugrii activitilor care trebuie mbuntite.

Pierderi temporare necesare versus pierderi efective

Nu putem ctiga ntotdeauna n lupta cu pierderile, avnd n vedere capabilitile i constrngerile curente. De exemplu, este deosebit de greu sau aproape imposibil s crem un produs care s nu aib niciodat un defect. Mai mult de att, exist multe cazuri n care este mai uor s eliminm defectele prin feedback, testnd produsele la finalul procesului de producie n loturi mici i durate reduse ale ciclului, mai ales c instrumentele i tehnicile moderne de testare reduc costul i durata ciclului unui test. S fim clari: aceasta nu este o recomandare de a atepta i a testa produsul numai la sfritul dezvoltrii lui. Cu toate acestea, testarea automat a mai multor loturi mici, n cicluri scurte i puin costisitoare de loturi mici nu va fi ntotdeauna cea mai ieftin soluie la problem. Prin urmare, este uneori prudent sau necesar, avnd n vedere capabilitile curente, de a testa i a corecta defectele dup apariia lor, ntr-un ciclu scurt i un lot de dimensiuni reduse pierderile din defecte. Chiar i Toyota parcurge acest pas al pierdeilor, dar numai n cicluri scurte, cu dimensiuni reduse ale loturilor, astfel nct defectele s nu se extind, multiplice sau acumuleze.

Din aceast cauz, Toyota recunoate dou tipuri de pierderi:

1. Pierderi temporare necesare. O lupt viitoare. De exemplu, testarea la finalul ciclului de realizare a unui produs.

2. Pierderi efective. Pierderi care trebuie eliminate imediat.

Sunt stocurile pierderi efective? O prere mprtit de aceia care au intrat recent n contact cu gndirea lean este aceea c stocurile sunt pierderi efective i c ar trebui eliminate. Stocurile de bunuri fizice sau de produse n curs de prelucrare intangibile cum sunt specificaiile implic investiii neprofitabile i defecte ascunse. Nu este bine. Cu toate acestea, o practic comun n mbuntirea lean este de elimina variabilitatea (una din sursele pierderilor) ntr-o etap din aval a procesului, prin inserarea naintea acelei etape a unui stoc de tampon format din elemente de calitate nalt.

Concentrarea asupra variabilitii, suprasolicitrii i activitilor care nu adaug valoare n afara aciunilor care nu adaug valoare, Calea Toyota i nva pe oameni despre trei surse ale pierderilor, ilustrate i comentate n Figura 1.5.

Oamenii de la Toyota care observ ncercrile externe de adoptare a lean remarc o eroare n educaia cu privire la pierderi - concentrarea numai asupra eliminrii aciunilor care nu adaug valoare. n cadrul Toyota, li se acord o importan egal tuturor celor trei slbiciuni, iar variabilitatea i suprasolicitarea sunt considerate cele mai frecvente cauze primare care genereaz aciunile fr valoare adugat. De exemplu, lucrtorii suprasolicitai creeaz mai multe defecte.

Provocarea perfeciunii

Acesta este al treilea element al mbuntirii continue n lean.

n timpul unei vizite la Toyota, l-am invitat pe un inginer pensionat la cin, n Nagoya. Dup mai multe rnduri de sake, l-am ntrebat: De ce v este dor acum, cnd nu mai lucrai la Toyota?. Mi-a rspuns, De faptul c nu mai discut despre perfeciune.

Uneori vizitm o organizaie pentru a discuta despre adoptarea lean i cineva se opune, aducnd urmtorul argument: Facem bani i am stabilit un proces. De ce s ne schimbm? S nu credei c nu auzii aceast ntrebare la Toyota. Ei sunt departe de a fi perfeci i nu sugerm c ar trebui s i copiai, ns cultura lor este de a avea o mentalitate kaizen de a avea ateptri mari i a ne provoca pe noi nii i de a-i provoca pe membrii echipei i pe parteneri n ceea ce privete nivelul abilitilor, reducerea pierderilor i viziunea dincolo de statutul curent.

n 2001, Toyota a creat un ghid intern Calea Toyota n care rezuma principiile lean. La auzul titlului propus, preedintele consiliului de administraie a sugerat redenumirea ghidului Calea Toyota 2001 (Toyota Way). De ce? Pentru a sublinia faptul c nu exist un proces final n Toyota (care ar afecta kaizen), ci mbuntire i schimbare continu.

Kaizen i diseminarea lateral a cunotinelor implic faptul c nu exist un proces final sau corect care trebuie urmrit i care este comunicat dintr-un grup central al procesului. Kaizen nu include nvarea i stpnirea contractelor de munc, ci evolueaz prin modelul de diseminare lateral a cunotinelor. Oamenii care au mentalitatea de a defini procesul central se concentreaz, de obicei, asupra conformitii cu acest proces; de cele mai multe ori, ei nu sunt confortabili cu gndirea lean. Pentru a-l cita pe preedintele executiv al Toyota, Esena Cii Toyota este s fim nesatisfcui cu starea curent; trebuie s ne ntrebm ncontinuu, De ce facem acest lucru? n Toyota i n gndirea lean, ideea este s repetm la nesfrit ciclurile de mbuntire.

14 PRINCIPII

Cei doi piloni, respect pentru oameni i mbuntire continu, nu reprezint ntreaga imagine a lean n sens literal sau figurativ. Exist i alte principii potente care formeaz sistemul de ansamblu al lean, dintre care unele reiau elemente ale celor doi piloni.

Pentru a-l cita pe Fujio Cho, preedintele Toyota:

Multe companii americane au respect pentru indivizi i practic kaizen i alte instrumente Toyota. Dar ceea ce este important este a avea toate aceste instrumente mpreun, ntr-un sistem. Ele trebuie practicate zilnic, ntr-o manier consistent.

O parte a acestui sistem mai larg este acoperit n cele paisprezece principii descrise n cartea Calea Toyota i care provin din decenii de observaii directe i interviuri cu oamenii Toyota. Tabelul 1.1 sumarizeaz principiile, din care unele vor fi discutate ulterior.

Principiu

1. Fundamentarea deciziilor de management pe o filozofie pe termen lung, chiar i n detrimentul obiectivelor financiare pe termen scurt.

2. Evoluia spre flux. Trecerea spre loturi din ce n ce mai mici i a unor durate ct mai reduse ale ciclurilor pentru a livra valoarea rapid i a expune prile slabe.

3. Utilizarea sistemelor pull; decide ct mai trziu posibil.

4. Nivelarea activitii reducerea variabilitii i suprasolicitrii pentru a nltura ne-ritmicitatea.

5. Construirea unei culturi care s ncurajeze oprirea i rezolvarea problemelor. nvarea tuturor s studieze metodic problemele. Nu doar rezolvarea problemelor, ci aplicarea analizei 5DC? pentru a nelege cauzele rdcin ale problemei i a le elimina.

6. Gestionarea normelor (practicilor) pentru a facilita kaizen i mputernicirea angajailor.

7. Utilizarea managementului vizual simplu pentru a pune n eviden problemele i a coordona rezolvarea lor.

8. Utilizarea doar a tehnologiei testate, care servete oamenilor i proceselor.

9. Dezvoltarea liderilor din oamenii din interiorul Toyota, care-i neleg activitatea, triesc filozofia i i nva i pe ceilali (lideri educai n gndirea lean).

10. Dezvoltarea unor oameni excepionali i a unor echipe care urmeaz filozofia companiei.

11. Respectarea reelei extinse de parteneri, provocndu-i s se dezvolte i ajutndu-i s i mbunteasc propria activitate.

12. Du-te tu nsui la locul de munc unde se desfoar activitatea s nelegi situaia i s dai ajutor.

13. Luarea deciziilor fr grab, prin consens, dup analiza n profunzime a opiunilor; implementare rapid.

14. Susinerea unei organizaii bazat pe cunoatere, prin reflecie continu i kaizen.

Fluxul

Fluxul sugereaz fluidizarea fr ntrziere a valorii, ctre client. Ca un contra-exemplu, comanda unui client ateapt pentru a fi aprobat, analizat, implementat, reprelucrat sau testat. Acesta nu este flux. Mai degrab, pe msur ce valoarea este creat n produse, software, informaii, decizii, servicii ea se deplaseaz imediat ctre client.

Acest concept are legtur cu metafora urmririi tafetei i cu scopul reducerii duratei ciclului de la concepie la cash (numerar). Fluxul este o provocare a perfeciunii; absena pierderilor n sistem i fluxul continuu care asigur livrarea imediat a valorii sunt provocri profunde, care probabil nu vor fi atinse niciodat. Obiectivul pe termen lung este, de obicei, s naintm spre flux. (moving toward flow).

n diagrama casei lean, (Figura 1.1) fluxul este inclus att n cele 14 principii, ct i n elementele-cheie ale mbuntirii continue. De ce? Deoarece pentru a obine un flux continuu este necesar s reducem mrimea loturilor, durata ciclului, ntrzierile, produsele n curs de prelucrare i alte pierderi. Iar acest lucru are efectul benefic de a dezvlui i mai multe slbiciuni i pierderi, oferind noi oportuniti pentru mbuntire continu. Acesta este un punct important, dar subtil, care va fi dezvoltat n seciunea urmtoare.

naintarea ctre flux este asociat cu aplicarea teoriei cozilor de ateptare, sistemelor pull i a altor astfel de instrumente. Prin nelegerea acestora, oamenii pot nainta spre flux, lucrnd cu loturi mai mici, cozi de ateptare mai scurte i reducerea variabilitii.

Beneficii indirecte ale reducerii dimensiunii loturilor i duratei ciclului

De ce s lucrm cu loturi mici i n mai multe cicluri de durat mai scurt? Nu duce acest lucru la o sporire a costurilor? Oamenii care ne pun aceast ntrebare nu apreciaz nc avantajele loturilor mici, procesate n cicluri scurte:

Reducerea duratei ciclului de realizare prin eliminarea cozilor de ateptare i prin aplicarea gestiunii cozilor de ateptare astfel nct ciclurile s devin mai scurte.

Eliminarea ntrzierilor datorate loturilor n cazul n care o parte a unei soluii este inutil tergiversat deoarece este legat de alte soluii care se mic n loturi mari n sistem. Eliminarea acestei practici ofer organizaiilor un grad mai mare de libertate, pentru a livra loturi mai mici, mai devreme, ca soluii de nalt prioritate

Exist i beneficii indirecte datorate efectului a scoaterii pietrelor din lac (lake and rocks) descris n continuare.

O metafor n educaia lean o constituie lake and rocks (scoaterea pietrelor din lac). Adncimea apei poate reprezenta nivelul stocurilor, mrimea lotului, sau durata ciclului. Atunci cnd nivelul apei este ridicat (din cauza loturilor mari, a mrimii stocurilor sau a duratei ndelungate a ciclului), multe pietre sunt ascunse.

Aceste pietre reprezint puncte slabe. De exemplu, s lum un considerare un ciclu secvenial de lansare cu o durat de 18 luni i cu un lot de transfer masiv de produse; testarea i integrarea ineficient, dar i slaba colaborare toate sunt ascunse sub ap datorit ciclului ndelungat i a dimensiunii mari a loturilor. Dar dac lucrm cu grupul de producie i i solicitm, V rog s livrai un set mic de soluii care pot fi livrare n dou sptmni i la fiecare dou sptmni, atunci toate practicile ineficace devin dureros de evidente.

Cu alte cuvinte, costul de tranzacionare (cheltuielile generale) al vechiului ciclu de proces devine inacceptabil. Aceast durere devine ulterior o for de mbuntire, deoarece oamenii nu pot suporta s o experimenteze la fiecare ciclu, atingerea obiectivelor n contextul vechilor practici ineficiente devenind astfel imposibil.

Aceast dinamic a fost esenial pentru abordarea mbuntirii continue n cadrul Toyota.

Observaie: Nu toate pietrele sunt mari sau devin imediat vizibile. Cltoria lean presupune s ncepem cu pietrele mai mari, care sunt dureros de evidente, eliminnd pe parcursul timpului impedimentele mai mici.

Diagrama relaiei cauzale din Figura 1.6 ilustreaz acest efect de scoatere a pietrelor din lac sub forma unui model dinamic al sistemului.

Figura 1.6 Beneficii indirecte i ntrziate ale reducerii dimensiunii loturilor i duratei ciclului.

Sistemele Pull

Pull versus Push. S lum n considerare un proces pentru producerea i depozitarea laptopurilor. ntr-un sistem pur de tip pull, nici un laptop nu este produs sau depozitat pn cnd apare o comand din partea clientului. Absena stocurilor este un scop n sine, iar activitatea este realizat numai ca rspuns la semnalul clientului. Acesta este principala semnificaie a sistemelor pull: a produce ca reacie la un semnal din partea clientului; n caz contrar, ne odihnim sau mbuntim. Exemple de activiti pull? A tipri o carte ntr-un tiraj de 20 de exemplare sau a prepara un singur fel de mncare.

Dar un sistem pull este mai profund de att clientul nu este numai clientul final. Mai degrab, ntr-un proces cu mai multe etape, n care o echip din amonte realizeaz un produs intermediar naintea unei echipe din aval, echipa din aval este clientul echipei din amonte. ntr-un sistem pull pur, echipa din amonte nu creeaz nimic dect dac exist cerere din aval.

Pe de alt parte, ntr-un sistem push, organizaia produce i depoziteaz laptopuri n sperana unei comenzi, iar apoi ncearc s le comercializeze clienilor. ntr-un proces format din mai multe etape, echipele din amonte creeaz un stoc care va fi prelucrat de echipele din aval. Orice tip de stocuri speculative pizza, planuri detaliate, cri, proiecte pentru caracteristici a cror valoare este incert are legtur cu sistemele push.

Strategiile de management al resurselor care se concentreaz asupra utilizrii muncitorilor o concentrare asupra alergtorilor i nu o concentrare asupra tafetei creeaz un mediu n care oamenii vor crea stocuri mari de obiect (documente de analiz, proiecte) ntr-un model push.

Expunerea defectelor Dac crem un singur obiect ca i rspuns la cererea unui client (n acest caz, clientul este orice persoan din aval), iar clientul l consum rapid, orice defect din acel obiect creat fie accidental, fie din proiectare este descoperit rapid. Aceasta poate conduce la o mbuntire ulterioar sistematic, dac oamenii au mentalitatea care s le permit s se opreasc i s rezolve problemele. Pe de alt parte, n sistemele push, defectele sunt ascunse n stocuri neconsumate. De exemplu, un lot mare de documente va amna descoperirea nenelegerilor sau a problemelor, deoarece dureaz mult timp pn cnd acestea s fi implementare i evaluate de ctre client.

Luarea deciziilor ct mai trziu posibil n sistemele pull, nu lum decizii devreme, ci chiar dimpotriv lum decizii ct mai trziu posibil i ne asumm angajamentul atunci cnd suntem siguri. n acest mod, avem cele mai multe informaii pentru a lua decizii informate. Nu irosim resurse realiznd stocuri inutile sau lund decizii prea devreme i care se vor schimba ca rspuns la descoperirea altor informaii.

Loturile mici pot duce la mbuntiri radicale dup cum am menionat n seciunea referitoare la beneficiile indirecte ale reducerii dimensinii loturilor i duratei ciclului de realizare.

Evitarea unei false dicotomii A spune radical c un sistem pull este bun i unul push ar fi o dicotomie fals. De obicei, din cauza constrngerilor (de exemplu, viteza de transport), unele stocuri pot fi utile o pierdere temporar necesar. Reprezentanele Toyota din afara Japoniei au vehicule pe stoc deoarece clienii strini doresc s vad, cumpere i s plece imediat cu maina.

S ne oprim pentru a rezolva problemele!

Oamenii Toyota sunt instruii de ctre manageri-instructori pentru a-i aloca timpul necesar pentru a se opri atunci cnd apar defecte sau probleme. Mai degrab dect s rspund greit sau s nu rspund deloc, o echip va organiza un eveniment kaizen pentru a identifica cauzele primare, iar apoi va iniia o soluie profund una care previne, n mod ideal, defectul sau slbiciunea, consolidnd astfel calitatea.

De exemplu, Toyota este renumit pentru practica de oprire a liniei de producie n care oricine poate trage un semnal de alarm atunci cnd vd un defect pentru a opri toat activitatea din linia de producie. Acesta este primul pas al unui rspuns sistematic la consolidarea calitii. Un alt exemplu: Toyota ncurajeaz dispozitivele de producie prietenoase care detecteaz singure un defect, se opresc n mod automat i alerteaz oamenii asupra problemei. Acest lucru a fost inspirat de ctre Sakichi Toyoda, care a fcut avere din proiectarea unui rzboi de cusut care detecta defectele n mod automat, iar apoi se oprea. Aceasta este practica lean jidoka.

Managementul vizual simplu

Toyota evideniaz instrumente vizuale simple i MARI pentru a semnaliza problemele, a comunica i coordona un sistem pull. Exist ecrane mari pe perei, carduri viu colorate pe care oameni le pot atinge i muta etc. Elementele-cheie sunt uurina de a vedea de la distan, elemente fizice (carduri), culoare i simplitate. Acesta este oposul afirii multor elemente detaliate de informaii pe ecranele computerelor, prin sisteme software; cu toate acestea, un ecran de computer care afieaz pur i simplu o figur de culoare roie pentru a arta un plan eronat este n conformitate cu spiritul managementului vizual.

Generatoarele vizuale pentru managementul vizual sunt aplicabile dezvoltrii produsului, livrrii serviciului sau oricrui alt domeniul, pentru a face informaia accesibil

Un kanban ( kan semnal vizual, ban cartel sau carton ) este folosit pentru a semnaliza un eveniment pull ntr-un sistem pull. Exemplul clasic este acela al unui magazin, cu ceva de vnzare pe un raft, cum ar fi o plcint. n spatele plcintei, pe raft, se afl un card portocaliu pe care scrie o plcint kanbanul de retragere. Atunci cnd plcinta este luat de pe raft de ctre un client, cartonaul de retragere devine vizibil i este dus la brutrie pentru a aprovizona raftul cu o alt plcint. Acest lucru este posibil deoarece exist o plcint n stocurile brutriei care ateapt s fie livrat.

n acelai timp, un kanban de producie este trimis ctre brutar pentru ca acesta s nceap s coac nc o plcint. O singur plcint este preluat pe raft prin intermediul kanbanului de retragere.

Un afiaj al erorilor (andon) este un ajutor vizual pe care Toyota n folosete pentru a semnala defecte ale obiectelor.

Munca auto-condus Acesta este un element regsit n activitatea de cercetare a unei echipe eficace. Reinei c managementul vizual susine munca auto-condus deoarece oamenii pot vedea cu uurin ceea ce se ntmpl, pentru a coordona activitatea.

Managementul vizual al cozilor de ateptare n activitile bazate pe cunoatere

Cozile de ateptare formante din elemente fizice sunt uor de perceput de ctre oameni. Incredibil, aici este o grmad mare de lucruri care se adun! Facei bani din aceast grmad? Trebuie s fie combinat cu alte chestii nainte de a o putea livra? Avem nevoie i putem valorifica fiecare element al acestei grmezi?

Dar cum este situaia n cazul activitilor bazate pe cunoatere?

Cozile de ateptare invizibile n multe domenii de activitate bazate pe cunoatere, exist de asemenea cozi de ateptare, ns ele sunt invizibile (de obicei, sub forma memoriei pe discul de lucru al computerelui) i nu sunt percepute ca probleme. Un om de afaceri care a investit zece milioane de euro pentru a crea o grmad gigantic de bunuri parial prelucrate care ateapt n atelierul de producie o poate vedea i va simi necesitatea de a o elimina. Dar oamenii care lucreaz cu cunotine nu vd i nu simt durerea generat de ctre cozile de ateptare.

Cu toate acestea, ele exist. Cozi de produse n curs de prelucrare sau proiectare, informaii, documente i memorie pe spaiul discului. Cozi de ateptare invizibile. Oamenii din Toyota au dobndit ochi pentru piederi. Ei nva s perceap lucrurile ca i pierderi, pe care nainte nu le vedeau , cum ar fi stocul cozi de ateptare. n mod similar, lucrtorii cu cunotine au nevoie de o lecie despre ochi pentru pierderi astfel nct s nceap s perceap ce se ntmpl i s dezvolte un sentiment de necesitate a reducerii dimensiunii cozilor de ateptare.

Figura 1.7 managementul vizual lean creeaz simboluri fizice, cum ar fi cartonae de sarcini pe tabloul de sarcini i grafice de hrtie pe perete, astfel nct cozile invizibile pot deveni tangibile ntr-adevr vzute i simite

Simboluri fizice pentru a vedea cozile - Pentru a dezvolta ochi pentru cozi de ateptare n orice domeniu (servicii, proiectare) i un sentiment de atenie urgent acordat cozilor de ateptare i produselor n curs de prelucrare, aplicai managementul vizual utiliznd elemente fizice, cum ar fi cardurile pe perete. De ce elemente fizice? A pune aceste sarcini n computerele de azi este contrar scopului deoarece aceste cozi de ateptare trebuie s fie vizibile n orice moment, prin urmare trebuie s fie mari. Stocarea n computere face ca cozile de ateptare s par mici i s nu fie ntotdeauna vizibile. Iar oamenii datorit instinctului de evoluie de a lucra cu lucruri concrete a nevoie s vad i s simt cozi de ateptare tangibile.

Managementul vizual pentru a vedea i limita produsele n curs de prelucrare Una dintre pierderile lean o constituie produsele n curs de prelucrare; la fel ca i n cazul cozilor de ateptare, produsele n curs de prelucrare sunt greu de perceput n activitile bazate pe cunoatere sau n servicii deoarece acestea sunt adeseori activiti intangibile, ascunse n interiorul computerelor. Experimentai cu o parte a peretelui pe care s o etichetai produse n curs de prelucrare i plasai cartonae n aceast zon. Oamenii sau grupurile pot stabili politici de limitare a produselor n curs de prelucrare, cum ar fi nu mai mult de 2 produse n curs de prelucrare. Vizualizarea ajut politica.

DEZVOLTAREA LEAN A PRODUSELOR Cei doi piloni i cele 14 principii sunt eseniale pentru gndirea lean. Cu toate acestea, exist i alte principii i practici pentru depirea competiiei n viteza de nvare i adaptare, specifice dezvoltrii lean a produselor.

Oamenii Toyota realizeaz bine dou procese: dezvoltarea produselor (1) i producia (2). Cercettorii de la Universitatea Michigan au realizat un studiu asupra Toyota i companiilor nord-americane n ceea ce privete eficacitatea dezvoltrii produselor. Rezultatele?

De exemplu, durata medie de realizare a matriei de la proiectare la finalizare era de cinci luni n cazul inginerilor Toyota i dousprezece luni n cazul competitorilor. Iar toate acestea se ntmplau n timp ce menineau cea mai sczut rat a cheltuielilor cu dezvoltarea n vnzri dintre toate marile companii productoare de automobile din lume, datorit eficacitii practicilor de dezvoltare.

Cum au reuit? Pe ce se bazeaz dezvoltarea lean a produselor? Rspuns:

depirea competiiei n viteza de nvare i adaptare

Atunci cnd Toyota a dezvoltat hibridul Prius, ce au creat ei de fapt?

Proiectul unui automobil ( i al software-ului implicat); n dezvoltare, ei au avut flux al valorii de cunotine pentru a crea un flux profitabil al valorii de producie.

Cunotine sau informaii despre clieni, alternative etc.

Dezvoltarea lean a produselor se concentreaz asupra crerii unor cunotine mai utile i asupra unei nvri mai eficace dect competitorii.

De asemenea, dezvoltarea lean a produselor se concentreaz asupra diseminrii acestor cunotine i evitarea irositii rezultatelor eforturilor prin uitarea lucrurilor nvare. Figura 1.8 i 1.9 ilustreaz cteva din practicile lean utilizate pentru depirea concurenei n dezvoltarea lean a produselor; urmtoarele seciuni dezvolt aceste concepte. nvare mai valoroas, la un cost mai mic

Nu toate cunotinele sau informaiile sunt valoroase; idealul este s crem economic informaii noi i utile. Aceasta este o provocare deoarece este un proces de descoperire n care uneori ctigm, dar i pierdem uneori.

O strategie general lean, bazat pe o viziune simpl din teoria informaiei, este s cretem valoarea informaiei create i s reducem costul creri de cunotine. Informaie cu valoare ridicat

Concentrarea asupra unor lucruri neclare Alegei s implementai i testai lucrurile neclare sau riscante mai devreme. Valoarea feedbackului este mare deoarece rezultatele sunt mai dificil de previzionat lucrurile previzibile nu ne nva att de multe. Concentrarea asupra testrii i feedbackului timpuriu Informaia are un cost al ntrzierilor, care este unul din motivele pentru care testarea are loc numai la sfritul unui ciclu secvenial fiind motivat de ndrumarea greit a optimizrii locale i credina c aceasta va reduce costurile testrii - este aproape ntotdeauna nejustificat. Poate fi foarte costisitor s descoperi n timpul testrii de anduran finale, dup 18 luni de dezvoltare, c decizia privind structura de baz a fost greit. n dezvoltarea lean, cicluri scurte cu feedback-uri timpuri sunt critice, implementnd lucrurile care sunt de previzionat mai devreme i n cicluri scurte care includ testarea, costul ntrzierilor este redus. Informaie la un cost mai mic Beneficiile indirecte ale reducerii mrimii loturilor i duratei ciclului examineaz modul n care adoptarea principiilor lean conduce la reducerea costurile fixe ale proceselor. De fapt, putem arunca o privire de ansamblu asupra acestor metode, concluzionnd c ele au succes datorit reducerii costului schimbrii concurnd n agilitate i flexibilitate. Iar acest lucru include reducerea costului nvrii. De exemplu,

Concentrarea asupra automatizrii pe scar larg a testrii pentru a nva despre defecte i comportament. Costul re-executrii n mod frecvent a testelor automate este de obicei nesemnificativ n comparaie cu valoarea feedbackului primit.

Concentrarea asupra integrrii frecvente i continue pentru a nva despre defecte i absena sincronizrii. Iar prin integrarea frecvent a loturilor mici, echipele vor reduce costul mediu prin efectul scoaterii pietrelor din lac.

Concentrarea asupra obinerii ndrumrii din partea experilor i diseminarea cunotinelor pentru a reduce costul re-descoperirii.

Cadena

A lucra ntr-un ritm constant este un principiu lean, att n producie, ct i n dezvoltare. O btaie constant a inimii. n producia lean, se numete timp de takt. n dezvoltare, se numete caden. Cadena este un principiu puternic n dezvoltarea lean a produselor, prin urmare vom examina n detaliu acest aspect.

Exist ceva primordial i foarte uman despre caden: oamenii apreciaz sau i doresc s aib ritmuri n viaa i munca lor i apreciaz ritualurile care decurg din acest ritm. Cei mai muli dintre noi lucreaz pe parcursul unei sptmni, fiecare zi avnd propriul ei ritual, pur i simplu, cadena mbuntete predictibilitatea, planificarea i coordonarea. La un nivel mai profund, reflect ritmul prin care ne trim viaa.

Cadena i fixarea perioadelor de timp.

O abordare binecunoscut pentru a mbuntii cadena este fixarea perioadelor de timp, de obicei perioade scurte i fixe ale ciclu de timp de lucru (cum ar fi o diviziune de timp de dou sptmni). Este de ateptat ca echipele s furnizeze sau s demonstreze ceva la sfritul duratei fixe ideal ar fi ceva puin dar foarte bine fcut n loc de mult i parial executat. Durata nu se poate modifica, dar aria de cuprindere poate varia pentru a se potrivi cu fixarea perioadelor de timp. Fixarea perioadelor de timp nu este un panaceu pentru toate problemele, dar are avantaje:

Fixarea perioadelor de timp consolideaz cadena.

Desfurarea activitii este de cele mai multe ori o activitatea neclar delimitat (sau slab delimitat). Cnd echipa tie c se termin perioada de timp pe 15 martie, limiteaz activitatea neclar i mrete concentrarea. Astfel, fixarea perioadelor de timp limiteaz glisarea ariei de cuprindere, limiteaz superficialitatea i crete concentrarea.

Fixarea perioadelor de timp reduce sindromul analizeaz pn paralizeaz.

S presupunem c suntei ntr-o universitate i avei termen de predare a temei luni. Cnd ncepei? Pentru cei mai muli rspunsul este Ct mai aproape de luni. Asta se numete sindromul studentului i fixarea perioadelor de timp este o. echilibrare a efortului pe fiecare perioad de timp.

Dac echipele trebuie s furnizeze ceva foarte bine fcut n exact dou sptmni, pierderea i ineficiena din activitatea curent devine dureros de clar. Fixarea perioadelor de timp creeaz o schimbare de fora pentru mbuntire efectul de mbuntire a scoaterii pietrelor din lac.

Fixarea perioadelor de timp simplific programarea.

Oamenii sunt probabil mai sensibili la variaia timpului dect la variaia ariei de cuprindere Este amintit mai puternic S-a ntrziat dect Am fcut mai puin dect am vrut. Fixarea perioadelor de timp reduce erodarea ncrederii care are loc cnd oamenii spun, nc odat Poate dac a fi avut o sptmn mai mult ar fi fost totul gata.

Reutilizarea informaiilorPe lng tranziia pe termen lung ctre o cultur a ndrumrii de ctre inginerii i manageri-profesori pentru a re-utiliza informaia, un instrument simplu de diseminare a informaiei.

Managementul vizual n sala de lucruDezvoltarea lean a produselor stimuleaz utilizarea unei sli de lucru suficient de mare pentru ntreaga echip, fr partiii interne sau perei, unde o echip inter-departamental lucreaz i se ntlnete i unde st inginerul-ef. Pereii sunt acoperii cu afie mari ale proiectelor sau cu informaii, pentru a susine managementul vizual. Sala de lucru contrasteaz cu oamenii care lucreaz n birouri separate, cu bariere de comunicare cum sunt pereii dintre membrii echipei.

Inginer ef ntreprinztor cu controlul asupra afacerii

Exist dou domenii-cheie n crearea produselor: marketing i tehnic. n cele mai multe organizaii de producie pe care le-am vizitat, leadershipul pentru aceste domenii este divizat. De exemplu, un grup de management al produsului care este responsabil pentru scopurile de business i selecia caracteristicilor produselor i ai crui membri nu sunt ingineri cu experien. Toyota face lucrurile diferit. Ei combin leadershipul tehnic i n marketing, care sunt conduse de un inginer-ef, care este recunoscut pentru excelena tehnic i care este responsabil pentru succesul noului produs i nelege piaa.

Ingineria concurent bazat pe seturi alternative de soluiiDezvoltarea poate fi vzut n modul urmtor:

1. Alegerea ca i prototip a unei soluii sau a unui proiect

2. Dezvoltarea soluiei/proiectului

3. Livrarea

Ingineria concurent bazat pe seturi alternative de soluii este numit i proiectarea bazat pe seturi i este diferit. De exemplu, n loc ca un inginer sau o echip s creeze proiectul unui sistem de rcire, mai multe alternative pot fi analizate n paralel de ctre echipe diferite. Aceste seturi de alternative sunt analizate i combinate, fiind selectate treptat, convenind asupra unei soluii dintr-un set larg de alternative. Ei depesc competiia n viteza de nvare i adaptare prin multiplicarea alternativelor i combinaiilor.

Un pas n aceast direcie este analiza a cel puin dou alternative pentru elementele de proiectare, n timpul atelierelor de proiectare. De exemplu, dect s i adunm pe toi n jurul unei table de scris i s facem un singur proiect, ca i echip, este mai bine s mprim angajaii n dou grupe, care s lucreze pe dou table separate, la fiecare din capetele slii de lucru. La fiecare 30 de minute, ei fac schimb de idei, vizitnd tabla de scris a celorlali.

Este posibil ca leciile despre producia lean s contribuie la dezvoltarea lean?

Dezvoltarea produselor noi sau cercetarea i dezvoltarea nu este o producie previzibil i repetitiv, iar presupunerea c cele dou concepte sunt similare este una din cauzele utilizrii greite a practicilor economiilor de scal de la nceputul secolului al XX-lea; de exemplu, dezvoltarea secvenial i transferul de specificaii pentru loturi mari.

Cu toate acestea, unele dintre principiile i ideile aplicate n producia lean inclusiv ciclurile scurte, loturile mici, mentalitatea de a ne opri pentru a rezolva problemele, managementul vizual i teoria cozilor de ateptare sunt aplicate cu succes n dezvoltarea lean a produselor. De ce? Producia modern lean este diferit, loturile mici, cozile de ateptare i durata ciclurilor reflect teoria cozilor de ateptare o disciplin care a fost creat pentru comportamentul variabil n reele, similar mai degrab cu dezvoltarea lean dect cu producia tradiional.

O ironie n unele organizaii de produse este c inginerii de producie au revoluionat i adoptat producia lean, ndeprtndu-se de economiile de scal i ndreptndu-se ctre flux i flexibilitate n loturi mici, fr pierderi. Dar aceste lecii care se potrivesc foarte bine cu dezvoltarea lean a produciei rmn neutilizate de ctre managerii de dezvoltare, care continu s aplice practicile caracteristice vechiului management al economiilor de scal.

Toate acestea fiind spuse, mai rmne o avertizare: dezvoltarea nu nseamn producie, iar analogiile dintre aceste domenii rmn fragile. Spre deosebire de producie, dezvoltarea este impregnat cu descoperire, schimbare i incertitudine. O anumit variabilitate este att normal, ct i dezirabil n dezvoltarea unor noi produse; n caz contrar, nu este realizat nimic nou. Prin urmare, gndirea lean include unele practici unice pentru dezvoltarea produselor noi.

CONCLUZIE

Pe msur ce investigm gndirea lean, este uor s vedem c este un sistem vast, care se extinde n toate grupurile i funciile ntreprinderii, inclusiv n dezvoltarea produselor, vnzri, producie, servicii i resurse umane. Lean se aplic ntreprinderii.

Gndirea lean este mai mult dect un instrument precum managementul vizual sau managementul cozilor de ateptare sau simpla eliminare a pierderilor. Dup cum putem vedea la Toyota, este un sistem de ntreprindere care se bazeaz pe fundamentul reprezentat de managerii-profesori n gndirea lean, avnd ca i piloni respectul pentru oameni i mbuntirea continu. Introducerea sa cu succes va dura ani ntregi i va solicita educaie i ndrumare pe scar larg. Pentru a-l cita pe Fujio Cho, preedintele consiliului de administraie al Toyota:

Multe companii americane au respect pentru indivizi i practic kaizen i alte instrumente lean. Dar ceea ce este important este a avea toate instrumentele ntr-un singur sistem. Lean trebuie practicat n fiecare zi i ntr-o manier foarte consecvent.

Materiale Recomandate.

1. Inside the Mind of Toyota de Profesor Satoshi Hino

2. Extreme Toyota de Osono, Shimizu, i Takeuchi

3. Lean Product and Process Development de Allen Ward

4. The Toyota Product Development System de Liker i Morgan 5. The Birth of Lean, editat de Shimokawa i Fujimoto

6. Toyota Culture de Liker i Michael Hoseus

7. Lean Thinking de Dr. Womack i Dr. Jones

8. The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production de Womack,

Jones, i Roos

9. Workplace Management de Taichii Ohno

REFERINE

1. Fujimoto, T., 1999. The Evolution of a Manufacturing System at Toyota, Productivity Press

2. George, M., 2002. Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Production Speed, McGraw-Hill

3 Hino, S., 2006. Inside the Mind of Toyota: Management Principles for Enduring Growth, Productivity Press 4. Imai, M., 1986. Kaizen: The Key To Japans Competitive Success, McGraw-Hill

5. Liker, J., Hoseus, M., 2008. Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way, McGraw-Hill

6. McGrath, M., 2004. Next Generation Product Development: How to Increase Productivity, Cut Costs, and Reduce Cycle Times, McGraw-Hill

7. Nonaka, I., Takeuchi, H., 1995. The Knowledge-Creating Company, Oxford University Press

8. Ohno, T., 1988. The Toyota Production System: Beyond Large-scale Production, Productivity Press

9. Ohno, T., 2007, Workplace Management, Gemba Press 10. Shimokawa, K., Fujimoto, T., 2009. The Birth of Lean, The Lean Enterprise Institute

Fii atent la tafet i nu la alergtori.

EMBED Visio.Drawing.11

EMBED Visio.Drawing.11

EMBED Visio.Drawing.11

EMBED Visio.Drawing.11

EMBED Visio.Drawing.11

EMBED Visio.Drawing.11

Hino, S., 2006. Inside the Mind of Toyota: Management Principles for Enduring Growth, Productivity

Press

Liker, J., Hoseus, M., 2008. Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way, McGraw-Hill

Ohno, T., 1988. The Toyota Production System: Beyond Large-scale Production, Productivity Press

Shimokawa, K., Fujimoto, T., 2009. The Birth of Lean, The Lean Enterprise Institute

Liker, J., 2004. The Toyota Way, McGraw-Hill

1

_1387268806.vsdLoturi de mrimi mai mici conduc, n medie, la cozi de de mrimi mai mici

1

ntrzierea notabil a efectului pozitivpe msur ce mrimea lotului se reduce i grupul observ ponderea ineficient a cheltuielilor generale, ar putea s mbunteasc i dup un timp s reduc cheltuielile generale

2

Aceast relaie cheie, poate nu intuitiv, neapreciat la nceput n dezvoltarea lean i managementul cozilor de a lucra susinut n loturi mici i cicluri scurte va duce la apariia unei presiuni de mbuntire constant sau revoluionar; aceasta va duce la reducerea costului de tranzacie.

Cu toate acestea, mbuntirile pe termen lung apar cu ntrziere, iar efectul pe termen scurt este contrar - creterea ponderii cheltuielilor generale pe msur ce loturile devin mai mici.

Pe termen lung, de exemplu, oamenii nu vor suporta, n acest context, testarea ineficient ei vor trece la testri mai evoluate (automatizate?), dar acest lucru necesit timp.

Acesta este efectul scoaterii pietrelor din lac.

3

Duratele mai mici ale ciclurilor conduc la profituri mai mari (n mod frecvent); acesta este un efect contrar (O).

Unele grupe de produse nu sunt contiente c duratele scurte ale ciclurilor au un impact direct asupra profitului, pe lng beneficiile indirecte ilustrate n acest model.

4

Un alt beneficiu care nu este apreciat de la nceput, opus impactului pozitiv al reducerii timpului de feedback...- bucle mai scurte de feedback mbuntesc rapid calitatea- dup unele amnri, oportunitile crescute de inovare sunt exploatate i pot produce rezultate pozitive

5

Mrimea loturilor

Costurile de tranzacionare

Lungimea cozilor de ateptare

Durata ciclului

Eficiena

Inovaia

Calitatea

Profit

_1387271031.vsdDezvoltarea lean a produselor - depirea competiiei n viteza de nvare i adaptare depirea competiiei

Cunotine noi

- investigaii intensive ale clienilor

- dezvoltarea bazat pe informaii

Valoarea informaiei

- concentrarea asupra unor lucruri incerte

- concentrarea asupra reducerii costului informaiilor primite cu ntrziere

A nva din feedback

- o cultur a procesului orientat asupra provocrilor

- reflecie i mbuntire sistematic, repetitiv

Reutilizarea cunotinelor

- ndrumare din partea managerilor-profesori, care sunt i ingineri

- nregistrarea experimentelor ntr-un format standard, succint

- a-i nva pe oameni s foloseasc aceste nregistrri

Costul informaiei

- automatizarea testrii

- integrarea frecvent

Determinat de date

- experimentarea, colectarea datelor, adaptarea pe baza datelor, inclusiv managementul datelor

- evitarea speculrii planurilor i specificaiilor

Figura 1.8 Depirea competiiei

_1387272125.vsdScop

Dezvoltareaproduselor

14 principii

Fundamente

Respect pentru oameni

mbuntire continu

_1387275575.vsdScop

Dezvoltareaproduselor

14 principii

Fundamente

Respect pentru oameni

mbuntire continu

_1387271788.vsdScop

Dezvoltareaproduselor

14 principii

Fundamente

Respect pentru oameni

mbuntire continu

_1387270832.vsdDezvoltarea lean a produselor - depirea competiiei n viteza de nvare i adaptare

Dezvoltarea prin pregtire temenic i pe termen lung a inginerilor cu nalt calificare i miestrie

- lucreaz de ani ca ingineri cu participare activ n practica de inginerie; nu sunt ncurajai s intre devreme n conducere

- cluzit ndeaproape n domeniul ingineriei i n abilitatea rezolvrii profunde a problemelor

Ingineria concurent bazat pe seturi alternative de soluii

- genereaz n paralel mai multe soluii alternative de proiectare

Mentalitate inter-departamental i orientat pe produs

- oamenii i echipele susin integrarea inter-departamental

- orientarea pe succesul produsului i nu pe obiectivele departamentelor sau funciunilor (de ex. testare, proiectare,etc.)

Inginer ef ntrepinztor cu control asupra afacerii

- inginer responsabil pentru succesul tehnic i n afaceri

- un inginer excelent cu informaia la zi i spirit ntreprinztor nu ofer doar control tehnic, ci i control al proiectului i la afacerii

- mai bun dect un specialist n marketing sau alt domeniu non-tehnic

Managementul vizual n camera n care lucreaz echipa

- inginerul ef i ceilali se ntlnesc i lucreaz fa n fa ntr-o camer comun mare, nu n birouri separate; membri interdepartamentali

- managementul vizual: afieaz pe perete date inginereti / de proiect

- vezi imaginile din acest capitol

Manageri care sunt maetri n inginerie i n predare

- un rol esenial al managerului este s fie profesor

- la Toyota, eful tu poate face ntotdeauna treaba mai bine ca tine

- model de ucenicie

Cadena

- cicluri de timp scurte relativ constante ca durat cu loturi mici de activiti

Figura 1.9 Practici Lean de dezvoltare a produselor (noi)

Dezvoltarea lean a produselor - depirea competiiei n viteza de nvare i adaptare

Dezvoltarea prin pregtire temenic i pe termen lung a inginerilor cu nalt calificare i miestrie

- lucreaz de ani ca ingineri cu participare activ n practica de inginerie; nu sunt ncurajai s intre devreme n conducere

- cluzit ndeaproape n domeniul ingineriei i n abilitatea rezolvrii profunde a problemelor

Ingineria concurent bazat pe seturi alternative de soluii

- genereaz n paralel mai multe soluii alternative de proiectare

Mentalitate inter-departamental i orientat pe produs

- oamenii i echipele susin integrarea inter-departamental

- orientarea pe succesul produsului i nu pe obiectivele departamentelor sau funciunilor (de ex. testare, proiectare,etc.)

Inginer ef ntrepinztor cu control asupra afacerii

- inginer responsabil pentru succesul tehnic i n afaceri

- un inginer excelent cu informaia la zi i spirit ntreprinztor nu ofer doar control tehnic, ci i control al proiectului i la afacerii

- mai bun dect un specialist n marketing sau alt domeniu non-tehnic

Managementul vizual n camera n care lucreaz echipa

- inginerul ef i ceilali se ntlnesc i lucreaz fa n fa ntr-o camer comun mare, nu n birouri separate; membri interdepartamentali

- managementul vizual: afieaz pe perete date inginereti / de proiect

- vezi imaginile din acest capitol

Figura 1.9 Practici Lean de dezvoltare a produselor (noi)

Manageri care sunt maetri n inginerie i n predare

- un rol esenial al managerului este s fie profesor

- la Toyota, eful tu poate face ntotdeauna treaba mai bine ca tine

- model de ucenicie

Cadena

- cicluri de timp scurte relativ constante ca durat cu loturi mici de activiti

_1387270450.vsdScop

Dezvoltareaproduselor

14 principii

Fundamente

Respect pentru oameni

mbuntire continu

_1387191178.vsdLean: Respect pentru Oameni

Nu deranjai clientul

- Clientul este oricine care consum activitatea sau deciziile organizaiei

- Analizai i schimbai organizaia pentru a nu deranja clienii acesteia

- Nu forai oamenii s fac activiti irositoare

- Nu oferii clienilor produse defecte

- Nu i lsai s atepte

- Nu i suprasolicitai

Dezvoltai oameni i apoi construii produse

- Managerii acioneaz ca i profesori i nu ca i directori

- Managerii ndrum oamenii cu atenie, pe parcursul anilor, n inginerie i rezolvarea problemelor

- Managerii i nva pe oameni s analizeze cauzele primare i s fac problemele vizibile; apoi descoper cum s mbunteasc organizaia

Managerii acioneaz

Managerii neleg i acioneaz n privina scopului de eliminare a pierderilor i mbuntire continu iar angajaii vd acest lucru

Dezvoltarea echipelor

- Echipe reale, unite, de 5-6 oameni

- Lucru n echip i nu n grup, cultur

Dezvoltarea partenerilor

- Formarea de relaii de lung durat, bazate pe ncredere

- Ajutarea partenerilor s se mbunteasc i s rmn profitabili

Oamenii i indivizii dezvolt propriile practici i mbuntiri

- Managementul i provoac pe oameni s se schimbe i le pot solicita sa i mbunteasc practicile, dar

- Angajaii dobndesc abiliti de rezolvare a problemelor i apoi

- Decid cum s i mbunteasc activitatea

Figura 1.2 Respect pentru oameni

_1387260467.vsdScop

Dezvoltareaproduselor

14 principii

Fundamente

Respect pentru oameni

mbuntire continu

_1387261756.vsdScop

Dezvoltareaproduselor

14 principii

Fundamente

Respect pentru oameni

mbuntire continu

_1387199763.vsd3 Surse de pierderi

Variabilitate

Durate variabile ale ciclurilor, mrimi diferite ale loturilor de producie, membri diferii ai echipei, mrime variabil a echipei, durata variabil a timpului de livrare, defecte (acestea introduc o variabilitate prea mare), satisfacerea cu ntrziere a solicitrilor

Rezolvarea?- uniformizarea activitii- stabilirea unui ritm; de exemplu, cicluri de producie cu o durat de 2 sptmni- descompunerea activitilor mari n activiti mai mici i mai consistente pentru fiecare ciclu

Suprasolicitarea

- lucru suplimentar pentru a respecta termene-limit stabilite arbitrar

- un manager de produs care trebuie s cunoasc n detaliu sute de caracteristici

- dependena excesiv asupra specialitilor

Rezolvarea?- dezvoltarea capacitii de a vedea firele de ateptare i locurile nguste

- reducerea ciclurilor

- mprirea activitilor i abilitilor; instruirea cros-funcional

Activiti care nu adaug valoare

- de exemplu, transferurile, ateptarea, informaiile dispersate, produsele realizate parial, schimbarea sarcinilor

- Ajutarea partenerilor s se mbunteasc i s rmn profitabili

Rezolvarea?- evenimente kaizen, pentru a nva s vedem pierderile i experimente pentru a le reduce

Figura 1.5 Trei surse ale pierderilor

_1381129720.vsdmbuntire continu

- a merge pentru a vedea cu proprii ochi

- kaizen

- ochi pentru pierdere: variabilitate, suprasolicitare, activiti fr valoare adugat, (transferuri, produse n curs de prelucrare, dispersia informaiilor, ntrzieri, sarcini multiple, defecte)

Respect pentru oameni

- nu deranjai clienii

- dezvoltai oameni, apoi construii produse

- eliminai activitile irositoare

- echipele i indivizii dezvolt propriile practici i mbuntiri

- construirea unor relaii stabile cu partenerii, bazate pe ncredere

- instruire n gndirea lean

- dezvoltarea echipelor

Managementul aplic i ne nva gndirea lean, fundamentnd deciziile pe aceast filozofie pe termen lung

Dezvoltarea produselor

- specialiti buni- ndrumare din partea managerilor, inginerilor, instructorilor- echipe cros-funcionale- management vizual- manager-antreprenor- crearea cunotinelor

14 principii

Gndirea pe termen lung, flux, pull, reducerea variabilitii i suprasolicitrii, rezolvarea problemelor, stpnirea normelor, managementul vizual, tehnologia, dezvoltarea unor oameni excepionali, ajutarea partenerilor, consensul, a merge pentru a vedea, reflecia i kaizen

Cel mai scurt timp de realizare, cea mai bun calitate i valoare (pentru oameni i societate), cea mai ridicat satisfacie a clienilor, cele mai mici costuri, moral ridicat, siguran

Figura 1.1. Casa gndirii lean