3

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL – CONCEPT, EVOLUŢIE

ŞI FUNCŢII

1.1.Definirea conceptului1.2.Evoluţia conceptului şi principalele şcoli de conducere1.3.Funcţiile managementului

1.1.Definirea conceptului

Activitatea de conducere a apărut odată cu munca în

colectiv, odată cu primele forme de organizare socială şi

este un proces ce evoluează în paralel cu dezvoltarea

materială şi spirituală a societăţii. Acţiune practică- “veche

precum civilizaţia umană”- conducerea se regăseşte peste tot

în societate, respectiv în toate domeniile şi pe toate palierele

societăţii. Astăzi ea este cunoscută sub denumirea de

management, iar specialiştii implicaţi în derularea ei-

manageri.

Termenul “management” s-a impus în sfera

economică în a doua jumătate a secolului XX şi putem

spune că s-a cristalizat ca ştiinţă, relativ recent, prin

eforturile depuse de un număr mare de specialişti de pe

întreg mapamondul.

Literatura de specialitate- extrem de bogată- prezintă

o serie de abordări ale managementului, din mai multe

puncte de vedere, care adesea se deosebesc substanţial între

ele. Deasemenea trebuie să menţionăm multiplele

dimensiuni ale acestui concept şi prin urmare multiplele

sale accepţiuni care cel mai adesea se completează unele pe

altele :

!Cuvântul management

derivă din latinescul

“manus”(mână) şi

reprezintă ca expresie

literară “manevrare”,

“pilotare”. Managerul este

cel care se ocupă cu

pilotarea, cu conducerea,

care participă nemijlocit la

efectuarea acţiunii. De la

latinescul “manus” s-a

format în italiană

“mannegio” şi în franceză

“manege”. Din aceste

limbi a fost împrumutat în

limba engleză sub forma

verbului “to manage”, care

înseamnă a administra, a

conduce. De aici au apărut

cuvintele derivate

“manager” şi

“management”, ceea ce

înseamnă conducător şi

conducere. [1]

4

" Managementul este o artă – argumentele principale care

susţin acest punct de vedere sunt rezultatele extrem de

diferite obţinute de conducători care au la dispoziţie

metode, instrumente şi principii identice precum şi

resurse similare. Susţinătorii acestui punct de vedere

spun: nu este suficient să-ţi însuşeşti ştiinţa conducerii, ci

trebuie să ai şi talent.

" Managementul este o ştiinţă – adică un corp sistematizat

de legi, principii şi teorii, instrumente şi cerinţe ce

trebuie să fie respectate în procesul conducerii efective a

activităţii organizaţiei sau întreprinderii care au sau nu ca

scop final profitul.

" Managementul este o categorie social – adică poate fi

privit şi drept un grup de oameni (manageri) ale căror

caracteristici de comportament şi stil de viaţă sunt

similare atât în timpul serviciului cât şi în afara lui.

" Managementul este o profesie, o meserie - similară cu

toate celelalte care presupune un cod etic, obiective,

practici de comportament prestabilite pentru a căror

aplicare trebuie acumulate cunoştinţe şi îndemânări în

perioada de pregătire pentru profesia de conducător (curs

specific de management)

" Managementul este un proces – este o dimensiune

potrivit căreia un grup de oameni (cadrele de conducere)

direcţionează acţiunile colaboratorilor lor, de fapt ale

tuturor celorlalţi angajaţi din întreprinderea respectivă în

vederea atingerii unor obiective comune. În acest scop

procesul presupune parcurgerea unei serii coordonate de

acţiuni, de paşi.

# Ştiinţa conducerii se

află în plină expansiune,

ea îşi descoperă

permanent noi

preocupări, noi domenii

de interes, noi direcţii de

dezvoltare. În plus,

datorită extraordinarei

complexităţi a

activităţilor de

conducere, suntem

nevoiţi să “înghesuim”

totul într-un concept,

niciodată suficient de

încăpător.

În acest spirit, găsim o

explicaţie extrem de

plastică în “Parabola

orbilor şi a elefantului”:

“Un club al orbilor a

organizat o vizită la o

grădină zoologică.În

cursul acesteia au

“văzut” doar acele

animale care puteau fi

văzute de un orb, prin

pipăit.La următoarea

întâlnire când au început

să-şi depene impresiile,

discuţiile au degenerat,

la un moment dat, într-o

adevărată ceartă. Când?

Atunci când au început

să-şi povestească ce este

elefantul. Imaginea

acestuia era atât de

diferită în mintea

5

Pentru a desluşi sensul conceptului de management,

va trebui să trecem în revistă o parte a definiţiilor date de

specialişti. Întâlnim astfel în lucrările nord-americane,

predominant definiţii de ordin pragmatic ale

managementului, de pe poziţia managerului (Reece şi O

Grady; Longenecker şi Pringle); alte abordări tratează

managementul ca pe o ştiinţă ( publicaţia franceză Larousse

sau profesorii ruşi Popova şi Krasnopoiasa). Pentru a avea

însă, o imagine cât mai completă asupra managementului,

asupra întregului, trecem în revistă câteva dintre cele mai

semnificative definiţii asupra rolului şi esenţei conducerii :

Reece şi O Grady – “procesul de coordonare

aresurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare în

vederea organizării scopurilor organizaţiei”

Longenecker şi Pringle – “procesul de obţinere şi

combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în vederea

îndeplinirii scopului primar al organizaţiei- obţinerea de

produse şi servicii dorite de un anumit segment al societăţii”

Larousse – defineşte managementul ca “ştiinţa

tehnicilor de conducere a întreprinderii”

Mary Parker Follet – anii ‘20-’30: esenţa actului de

conducere o reprezintă coordonarea colaboratorilor şi a

activităţilor desfăşurate de aceştia.

Frederick Taylor –un manager trebuie să fie capabil

să creeze şi să aplice metode ştiinţifice de conducere.

Henry Fayol – un cadru de conducere trebuie să pună

în aplicare funcţiile sau atribuţiile managementului

Frank Gilberth – rolul esenţial al cadrelor de

conducere este acela de a descoperi prin studii şi analize cel

mai bun mod de a face ceva, de a-I face meseria.

vizitatorilor lui, încât nu

mai înţelegeau nimic.

Unul din ei pusese mâna

pe fildeşul elefantului şi

susţinea până în pânzele

albe că elefantul este un

animal de forma unei

suliţe, a unei lănci; acesta

era puternic combătut de

cel care pusese mâna pe

picior şi care susţinea că

elefantul este ca un pom;

cel care pusese mâna pe

trompă spunea că este ca

un şarpe, în vreme ce cel

care pipăise trunchiul

spunea că este un

perete;toţi aceştia erau

straşnic combătuţi de cel

care-l trăsese de coadă,

foarte gălăgios de altfel,

care spunea extrem de

convingător, că elefantul

este de fapt o funie şi nu-I

înţelege deloc pe cei care

susţin altfel.”

Morala imediată a

parabolei este evidentă: nu

poţi defini ceva,

examinând doar părţi ale

întregului.

Precum elefantul pentru

orbi, managementul are

multiple dimensiuni şi,

prin urmare, multe

accepţiuni- care, cel mai

adesea, se completează

unele pe altele. De aceea

considerăm

6

Oliver Sheldon – managerul are rolul de a determina

cel mai bun echilibru între problemele producţiei şi

umanizarea acesteia.

Douglas McGregor – modul concret de a conduce al

managerilor depinde într-o mare măsură de presupunerile

interne ale acestora cu privire la natura fundamentală a

oamenilor, de filozofia lor de viaţă.

Leonard Sayles – dat fiind faptul că managerii

trăiesc într-o lume aflată în mare parte dincolo de controlul

şi planificarea lor, trebuie să fie capabili să accepte şi să ia

decizii în condiţii de incertitudine.

Chester Barnard – un conducător are rolul principal

de a stabili un climat propice colaborării dintre oamenii din

întreprindere, între diferitele grupuri din care e formată

organizaţia.

Ralph Davis – un conducător trebuie să-şi orienteze

întreaga activitate în scopul creării şi oferirii, către

beneficiari, a unui serviciu de calitate.

Rensis Likert – un manager trebuie să desfăşoare o

astfel de activitate în special din punct de vedere uman încât

să-şi determine colaboratorii să-l ajute în acţiunile de

control.

Peter Drucker – un cadru de conducere trebuie să ia

decizii cu privire la obiectivele organizaţiei ţinând seama de

faptul că ele se cristalizează în activităţi care afectează

supravieţuirea şi prosperitatea acestora.

O altă definiţie, oarecum ipotetică îi aparţine lui E.

Mihuleac: “conducerea trebuie înţeleasă şi definită

evidenţiindu-se toate laturile muncii adică: economică,

psihologică, tehnică, la fel de importante şi pe care

absolut necesară

trecerea în revistă a

acestora, care chiar

dacă sunt foarte

diferite, relevă părţi ale

unui unic “elefant”:

MANAGEMENTUL.

[2]

7

conducerea trebuie să le folosească, integrându-le într-un tot

unitar, armonios care să permită atingerea în condiţii optime

a obiectivelor fixate pentru o perioadă dată”.

O definiţie care evidenţiază caracterul eterogen al

activităţii de conducere şi justifică aptitudinile diferite pe

care trebuie să le aibă un manager, îi aparţine lui Jean

Tezenas (Dictionnaire de L organisation et de la gestion).

Acesta defineşte managementul ca fiind “ştiinţa şi arta de a

folosi mijloacele materiale şi de a îndruma oameni cu funcţii

şi specializări diferite, dar care cooperează înăuntrul

întreprinderii, pentru a atinge un obiectiv comun”.

Pe poziţii oarecum asemănătoare se situează şi

definiţia dată de J.D.Dunn, E. Stephens şi J.R. Kelley –

“managementul este realizarea cu ajutorul comunicării a

unui proces de influenţare interpersonală exercitat într-o

situaţie anumită şi îndreptat spre atingerea sau îndeplinirea

unor obiective. Această definiţie scoate în evidenţă câteva

aspecte deosebit de interesante :

$Conducerea nu poate exista în afara unui proces eficient

de comunicare prin intermediul căruia conducătorul îşi

poate influenţa colaboratorii, în vederea modificării

comportamentului lor profesional.

$Conducerea se exercită într-o situaţie concretă care

presupune existenţa mai multor factori reali, fiecare dintre ei

influenţând într-un mod specific relaţiile interpersonale din

acel moment. Includem în rândul factorilor : celelalte

persoane implicate în procesul de muncă, întreprinderea

însăşi, scopurile ei şi ale compartimentelor implicate.

Rezultă din definiţie că procesul conducerii urmăreşte

8

modificarea cu ajutorul mesajelor a comportamentului

colaboratorilor în sensul atingerii obiectivelor fixate.

$Conducerea este îndreptată spre atingerea unui obiectiv şi

în acest spirit conducătorul influenţează oamenii pentru a-i

convinge să acţioneze pentru îndeplinirea acestora.

Din definiţiile date managementului în literatura de

specialitate din ţara noastră o prezentăm pe cea a

profesorului Zorlenţan, care prin management ca ştiinţă

înţelege: “studierea procesului de management în vederea

sistematizării şi generalizării unor concepte, legi, principii,

reguli, şi a conceperii de noi sisteme, metode şi tehnici care

să contribuie la creşterea eficienţei activităţii desfăşurate

pentru realizarea unor obiective”.

În opinia profesorilor O. Nicolescu şi I. Verboncu :

“managementul firmelor rezidă în studierea proceselor şi

relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea

descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează, a

conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de

conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea

competitivităţii”.

Deasemenea menţionăm definiţia managementului,

în opinia profesorilor V. Cornescu, I. Mihăilescu, S.

Stanciu : “ca acţiune practică, managementul desemnează

un sistem de principii, cerinţe, reguli şi metode de

conducere, precum şi talentul de a le aplica. Cu alte cuvinte,

managementul reprezintă un complex de acţiuni desfăşurate

cu scopul de a asigura funcţionalitatea normală, eficientă a

colectivităţilor umane organizate, în ansamblul lor, cât şi a

fiecărei verigi structurale componente. El are ca scop

atingerea obiectivelor organizaţiei, în condiţiile utilizării cât

9

mai judicioase a resurselor materiale, umane, financiare ş.a.

de care dispune.”

1.2. Evoluţia conceptului şi principalele şcoli de

conducere

Abordarea evolutivă a domeniului managementului

aduce în prim plan discrepanţa dintre istoria îndelungată a

activităţii de management şi vârsta tânără- în timp istoric- a

ştiinţei managementului. [3] Practic, activitatea de

management în forma sa embrionară a apărut odată cu

constituirea primelor colectivităţi umane, în comuna

primitivă.

Cu toate acestea ştiinţa managementului s-a cristalizat

mult mai târziu, la începutul secolului XX. Unele elemente

ale conducerii au apărut încă din antichitate. În acest sens

putem menţiona două exemple de forme incipiente ale

ştiinţei managementului, care cuprindeau o serie de reguli,

metode, proceduri decizionale de conducere, sintetizate pe

baza experienţei şi intuiţiei, pentru a fi puse la dispoziţia

conducătorilor de state şi de alte formaţiuni social- istorice :

Învăţăturile lui Solomon sau Codul lui Hammurabi – dacă

ne referim la istoria veche universală, sau Învăţăturile lui

Neagoe Basarab către fiul său Teodosie – în cazul istoriei

noastre.

Conturarea ştiinţei managementului a avut loc abia la

începutul secolului XX, atunci când evoluţia complexă şi

dinamică a activităţilor din domeniul economic- cu

precădere- a impus ca o necesitate obiectivă o conducere pe

baze noi şi când ştiinţa a evoluat suficient ca să asigure

competenţele şi

responsabilităţile

acestora, mijloacele

utilizate pentru a

conduce, modalităţile

de organizare a

colectivului, felul în

care se adoptă

hotărârile privind viaţa

colectivităţii etc. [3]

10

premisele gnoseologice şi metodologice indispensabile

cristalizării managementului ca ştiinţă.

Managementul ştiinţific s-a cristalizat şi dezvoltat pe

parcursul mai multor etape, în care activitatea de

management s-a îmbogăţit cu noi teze şi concluzii, cu

metode şi tehnici perfecţionate. După cei mai numeroşi

cercetători ai problemei [1] aceste etape sunt în strânsă

legătură cu constituirea şi dezvoltarea ştiinţei conducerii şi

ar fi în număr de trei :

%management empiric- etapa în care funcţia de

management este îndeplinită, de obicei, de proprietar şi se

baza mai mult pe intuiţie şi pe bun simţ. Este etapa cu cea

mai mare întindere din punct de vedere istoric- din

momentul apariţiei primelor întreprinderi şi până la sfârşitul

secolului al XIX-lea şi începutul secolului XX.

%începuturile managementului ştiinţific- etapă marcată

de două personalităţi – Frederic Taylor şi Henry Fayol.

Prin lucrările lor- în special “Princiipile managementului

ştiinţific” şi respectiv “Administraţia industrială şi

generală”- aceştia au analizat de o manieră ştiinţifică, pentru

prima dată, procesul de management şi componentele sale,

precum şi o parte din principalele elemente ale sistemului de

management, cu deosebire structura organizatorică,

elaborând o serie de reguli, principii şi metode de conducere

ştiinţifică. Astfel, cei doi specialişti şi-au câştigat numele de

“ părinţi ai ştiinţei managementului”.

%managementul ştiinţific – trecerea la această etapă a fost

marcată de începerea studierii şi luării în considerare, de

către specialişti, a factorului om, a relaţiilor şi a

comportamentului uman în producţie, fapt ce a dus la

11

schimbarea concepţiilor tradiţionale referitoare la

management. Acum se acordă o atenţie mai mare

individului, grupelor de muncă, relaţiilor dintre indivizi şi

grupele de muncă din care fac parte, comportamentului

individului şi al fiecărei grupe de muncă. Totodată,

specialiştii au pus în evidenţă că, pe lângă organizaţia

formală, în cadrul întreprinderilor, se constituie şi există şi

organizaţii neformale, care au un rol deosebit în formarea

climatului de muncă. Deasemenea, ei aduc în prim plan

teoria motivaţiei şi constituirea sistemelor de management

plecând de la ea.

Deşi marcată, la început, de “teoria relaţiilor umane”,

această a treia etapă se îmbogăţeşte pe parcursul derulării ei

cu noi concepte, teorii şi teze. Este vorba de utilizarea

metodelor matematicii moderne în procesul de conducere,

de folosirea teoriei sistemelor, a ciberneticii etc.

În funcţie de aceste etape pe care le-a parcurs

managementul şi, mai ales, de modul în care s-a constituit

ca management ştiinţific, se pot desprinde mai multe şcoli

de management, şcoli care grupează curentele principale ce

s-au manifestat în acest domeniu.

Studierea literaturii de specialitate în domeniul

managementului, relevă existenţa a multiple clasificări ale

şcolilor de management. Astfel, putem menţiona :

• conform Dicţionarului de conducere şi organizare: şcoala

clasică; şcoala relaţiilor umane; şcoala cantitativă; şcoala

sistemelor sociale; şcoala empirică; şcoala sistemică;

• conform studiilor prof. Alexandru Puiu: şcoala empirică;

şcoala psihologică; şcoala sistemelor sociale; şcoala

12

teoriei deciziei; şcoala sistemelor de comunicare; şcoala

matematică;

• conform studiilor profesorilor Longenecker şi Pringle:

şcoala ştiinţifică; şcoala administrativă; şcoala relaţiilor

umane;

• în opinia profesorilor O. Nicolescu şi I. Verboncu:şcoala

clasică sau tradiţională; şcoala behavioristă sau

comportistă; şcoala cantitativă; şcoala sistematică.

OBS:

Aceste şcoli, curente care jalonează procesul

conturării şi afirmării ştiinţei managementului reprezintă

abordări din unghiuri diferite, dar complementare ale

fenomenului numit management.

Prima abordare, cea sugerată de dicţionarul de

conducere şi organizare, o regăsim şi în teoria profesorului

C. Russu. Conform acestei teorii, procesul evolutiv al

ştiinţei managementului a fost jalonat de următoarele şcoli

şi mişcări :

a) Şcoala clasică

- afirmată la începutul acestui secol îşi menţine existenţa,

prin unele personalităţi, până în deceniul al cincilea.

Personalităţi marcante ale acestei şcoli: Frederic Taylor,

Henry Fayol, M. Weber, L Gulick, O. Sheldon;

- principala realizare a acestei şcoli constă în formularea

unor principii vizând structura organizaţiei şi

mecanismele funcţionării acesteia. Care sunt aceste

principii?

13

• principiul ierarhiei (organizaţia cuprinde un ansamblu se

linii ierarhice care pornesc din vârful structurii spre bază

şi de-a lungul cărora se exercită autoritatea deţinută de

nivelurile superioare şi delegată spre nivelurile

inferioare);

• Unitatea de comandă (oricare lucrător nu primeşte

dispoziţii decât de la un şef ierarhic);

• Specializarea organizaţională (fiecare lucrător trebuie să

îndeplinească sarcini specializate care sunt însuşite mai

uşor, ceea ce determină creşterea productivităţii muncii);

• Evantaiul subordonaţilor (un şef poate conduce în mod

corespunzător numai un anumit număr de subordonaţi,

ceea ce indică limitele sale ierarhice şi importanţa

delegării);

• Corespondenţa autoritate-responsabilitate (autoritatea

delegată unui şef trebuie echilibrată cu responsabilitatea

acestuia);

• Principiul excepţiei ( defineşte limitele delegării, adică:

delegarea trebuie practicată la maximum în ce priveşte

sarcinile de rutină, ce pot fi îndeplinite de subordonaţi, în

timp ce sarcinile de excepţie trebuie realizate numai de

către superiorii ierarhici).

La acestea se adaugă o serie de principii şi postulate

implicite, ce completează gama conceptelor cu care

operează şcoala clasică:

- principiul mecanicist: eficacitatea se măsoară prin

productivitate;

- principiul raţionalist: oamenii se comportă în general

într-un mod raţional;

ΑΑΑΑPrincipalele contribuţii:

" definirea unui

ansamblu închegat de

concepte şi principii,

majoritatea raţionale, care

au pus bazele ştiinţei

conducerii;

" abordarea ştiinţifică a

conducerii şi organizării,

(considerate anterior

rezervate exclusiv

experienţei şi intuiţiei);

" concentrarea asupra

construcţiei şi funcţionării

structurii organizatorice;

" sublinierea rolului

condiţionant al organizării

" tratarea organizaţiei

pe planul laturii sale

formale.

Principalele critici:

" viziunea mecanicistă;

" caracterul

contradictoriu al unor

principii (ex. principiul

centralizării şi cel al

excepţiei);

" ignorarea motivaţiilor

factorului uman.

14

- principiul supravegherii îndeaproape: în cadrul

organizaţiei oamenii trebuie supravegheaţi continuu şi

detaliat;

- principiul definirii riguroase a sarcinilor: fiecărui

salariat trebuie să i se prescrie precis sarcinile ce le are

de executat;

- principiul materialist: comportamentul şi motivaţiile

fiecărui salariat corespund cerinţelor organizaţiei în

măsura în care aceasta îi asigură salarizare

corespunzătoare şi securitatea locului de muncă;

- principiul autarhiei: organizaţia este un sistem închis,

deplin analizabil;

- principiul oficializării: în structură contează numai

legăturile oficiale sau formale;

- principiul obiectivizării: activităţile întreprinderii trebuie

definite în mod obiectiv, impersonal;

- principiul economic: sistemul adecvat de retribuire

motivează deplin lucrătorii;

- principiul centralizării: delegarea trebuie să se înscrie în

proporţii raţionale;

- principiul universalităţii: experienţa permite definirea

unor principii universale de conducere.

b) Şcoala relaţiilor umane

- apare în perioada marii depresiuni economice: 1929-

1933, ca o reacţie faţă de abordarea şcolii clasice;

- se concentrează asupra factorului uman din organizaţie,

căruia îi studiază motivaţiile, comportamentul, modul de

integrare în colectivitate.

ΑΑΑΑPrincipalele contribuţii" reconsiderarea

rolului

factorului uman şi al

comunicaţiilor

" deplasarea

accentului

de pe relaţiile formale,

oficiale, pe cele

informale, sociale;

" realizează tranziţia

de

la şcoala clasică la

şcolile moderne;

" concentrarea asupra

relaţiilor de muncă din

cadrul structurii, nu

asupra structurii;

" creşterea rolului

delegării şi

descentralizării.

Principalele critici:

" ineficacitatea

operaţională a

conceptelor şi teoriilor

avansate;

" concentrarea

exclusivă asupra

aspectului uman al

întreprinderii;

" supraevaluarea

rolului climatului

organizaţional ca

element motivaţional.

15

- Personalităţi: E. Mayn, E. Dale, R. Likert, H. Leavitt, D.

Mc Gregor, C. Argyris, G. Friedmann. Aceştia şi-au

dezvoltat teoriile pornind de la experimentările şi

descoperirile teoriei psihologice denumite behaviorism.

- Principalele caracteristici:

- atenţie focalizată asupra grupurilor nu asupra

persoanelor;

- integrarea persoanelor se realizează pe încrederea

acordată acestora;

- deciziile sunt considerate descentralizate;

- eficacitatea individuală depinde mai mult de simţul

responsabilităţii şi mai puţin de controlul la care e

supus lucrătorul.

- coordonatorii grupurilor sunt consideraţi:

- în primul rând centre de comunicaţie intra şi inter-

grupuri şi,

- în al doilea rând, reprezentanţi ai autorităţii.

OBS: caracteristica dominantă a studiilor comportiste este

utilizarea prioritară a conceptelor şi metodelor sociologice şi

psihologice, cum ar fi : sistemul de valori, motivaţia,

dinamica de grup, status-ul, sociograma, testele de aptitudini

etc. Cu ajutorul lor se studiază în special funcţiile de

coordonare, organizare, antrenare-motivare şi control-

evaluare. Aceste aspecte ale relaţiilor de management sunt

abordate în principal la nivelul firmei şi al funcţiunii de

producţie.

16

c. Şcoala cantitativă

- apare la sfârşitul celui de-al doilea război mondial

- personalităţi: C. W. Churchman, R. Raiffa, S. Beer, J.

Lesourne

- însumează contribuţiile realizate în diferite discipline

care folosesc aparatul matematic pentru rezolvarea

problemelor cantitative: cercetarea operaţională, teoria

deciziei, cibernetica, econometria, economia

întreprinderii, teoria statistică.

- Preocupările se concentrează în direcţia pregătirii

ştiinţifice a deciziilor manageriale.

Contribuţii:

- introducerea metodelor şi tehnicilor cantitative în

conducerea activităţilor formalizabile ale întreprinderii

(planificare, programare, gestionarea stocurilor,

stabilirea strategiilor de piaţă, transporturi, investiţii

etc.);

- folosirea unor concepte şi instrumente precise;

- asigurarea pregătirii variantelor decizionale;

- folosirea echipelor interdisciplinare (matematicieni,

ingineri, economişti).

Critici:

- reducţionismul cantitativ al metodelor şi tehnicilor

propuse;

- simplificarea realităţii, încadrarea ei într-un număr

limitat de tipare de rezolvare;

- limitarea demersului numai la pregătirea deciziilor,

metodele şi tehnicile specifice neoferind criterii pentru

alegerea unei anumite alternative dintre variantele

propuse.

17

d. Şcoala sistemelor sociale

- personalităţi: C. Barnard, H. Simon, J. Ansoff, P.

Selznick

- se concentrează asupra organizaţiei tratată ca un

ansamblu dinamic al unor părţi interdependente, a căror

integrare este condiţionată de factori psihosociologici şi

decizionali. Aceşti factori determină armonizarea

activităţilor organizaţiei şi orientarea corespunzătoare a

acestora spre realizarea anumitor obiective.

- Principalele teze:

& sistemul dinamic al organizaţiei sociale este format

din subsisteme (persoane, grupuri, statuturi, roluri,

organizarea formală, organizarea informală), gradul

de integrare al acestora condiţionând realizarea

obiectivelor organizaţiei;

& în integrarea subsistemelor rolul esenţial îl au

comunicaţiile;

&deosebit de importante în funcţionarea organizaţiei

sunt procesele de luare a deciziei;

& autoritatea nu se exercită exclusiv de sus în jos (un

şef poate accepta ideile subordonaţilor săi);

& recompensa materială are rol stimulator până la un

anumit nivel, după care intervin alţi factori

motivatori: condiţiile de muncă; caracterul muncii;

satisfacţia în muncă.

Critici:

" înscrierea neclară în domeniul ştiinţei conducerii sau al

sociologiei aplicate a unora din teze;

18

" ignorarea unor elemente importante ale conducerii: baza

tehnico-materială, regulile de lucru, căile de aplicarea

deciziilor;

" exacerbarea poziţiei ierarhice şi rolului în cadrul

organizaţiei;

" ignorarea aportului semanticii, în tratarea comunicaţiilor.

e) Şcoala neoclasică (empirică)

- apărută la mijlocul deceniului al 7-lea

- se dezvoltă pe coordonatele definite de şcoala clasică

- personalităţi: A. Chandler, E. Dale, P. Drucker, O.

Gelinier

- Caracteristici:

- se situează pe linia şcolii clasice, pe care o

dezvoltă cu elemente aparţinând altor şcoli şi

mişcări precedente;

- abordare empiristă a problemelor conducerii, pe

această bază dezvoltându-se teorii şi concepte noi;

- abordarea normativă a problemelor conducerii şi

organizării;

- dobândirea unei audienţe deosebite în rândul

conducătorilor de întreprindere.

Contribuţii la dezvoltarea ştiinţei managementului :

' definirea profitului ca măsura cea mai relevantă a

capacităţii întreprinderii de a se adapta, menţine şi dezvolta;

' conturarea metodei conducerii prin obiective

(corespunzătoare divizării întreprinderii în centre de profit

sau costuri);

' argumentarea tezei că eficacitatea activităţilor

organizaţiei este direct proporţională cu gradul de

19

descentralizare a responsabilităţilor şi cu existenţa unui

sistem de control şi autocontrol riguros;

' organizaţia este performantă în măsura în care cadrele

acesteia sunt motivate corespunzător şi există un autentic

climat de competitivitate.

Principalele critici au vizat:

" imposibilitatea aplicării conceptelor şi

instrumentelor la marile întreprinderi avansate;

" supraevaluarea interesului prezentat de experienţele

unor întreprinderi reprezentative (studiile de caz);

" maximizarea profitului tensionează climatul

organizaţional;

" riscul pe care îl reprezintă folosirea exagerată a

studiilor de caz în programele de promovare şi

perfecţionare a cadrelor de conducere.

f. Mişcarea sistemică

- cunoaşte o spectaculoasă afirmare la mijlocul deceniului

al 7-lea

- personalităţi: R. Johnson, F. Kast, J. Rosenzweig, S.

Beer, F. Forrester, J. Meleze, A. I. Kuhtenko.

- considerată azi ca o adevărată metaştiinţă sau ca o nouă

atitudine în ştiinţă, abordarea sistemică s-a impus rapid

şi a câştigat un larg interes.

Trăsături ale mişcării sistemice în domeniul

managementului

- realizează o sinteză a concepţiilor şcolilor şi mişcărilor

care au precedat-o (în special ultimele trei), de la care

preia o serie de elemente pe care le tratează în viziune

integratoare proprie:

20

%de la mişcarea cantitativă: rigurozitatea limbajului

matematic şi perspectivele utilizării informaticii;

%de la şcoala sistemelor sociale: esenţa procesului

decizional şi fundamentele pregătirii deciziilor;

% de la şcoala empirică: abordarea întreprinderii în

ansamblu, ideea efectelor directe şi, implicit, ale activităţilor

desfăşurate într-un subsistem asupra celorlalte subsisteme

componente ale întreprinderii;

- încearcă cu succes interferarea cu alte ştiinţe, discipline

(macroeconomie, economia întreprinderii, cercetare

operaţională, informatică), propunând o abordare

multidisciplinară, mai realistă şi mai eficace;

- abordează întreprinderea ca un ansamblu unitar, atât pe

planul configuraţiei structurale cât, mai ales pe planul

mecanismului complex al funcţionării sale;

- foloseşte limbajele matematic, cibernetic, informatic, ca

forme concise şi comode de exprimare cuantificată a

elementelor din cadrul sistemului întreprinderii, ca

instrumente de lucru;

- introduce concepte noi, corespunzătore trăsăturilor

definitorii ale organizaţiilor moderne: dinamismul;

adaptabilitatea; flexibilitatea; autoreglarea;

- propune o metodologie specifică de abordare sistemică

inductiv-deductivă, adică: pornind de la obiectivele

întreprinderii ca sistem, determină cerinţele acestuia faţă

de diferitele sale componente, pe care apoi le integrează

în structura ansamblului.

21

În CONCLUZIE :

( există o diversitate apreciabilă a abordărilor: primele nu

privesc organizaţia în ansamblul ei, ci îi izolează anumite

laturi pe care le investighează izolat ignorându-le pe

celelalte; ultimele - fac sinteza primelor, conjugând

contribuţiile acestora;

( abordările se determină succesiv, fiecare nouă şcoală sau

mişcare apare ca o reacţie la tezele şi concepţiile celei

precedente;

(şcolile şi mişcările enumerate pun accentul, fie pe latura

formal- instituţională a managementului ( şcoala clasică,

mişcarea cantitativă, şcoala empirică) sau pe cea informal-

psihosocială a acestuia (şcoala relaţiilor umane, şcoala

sistemelor sociale).

1.3. Funcţiile managementului

Aşa cum evidenţiază definiţia managementului,

esenţa acestuia o reprezintă funcţiile sau atributele sale.

Henry Fayol a identificat şi analizat procesele de

management şi, pentru prima dată, a definit în cadrul lor

cinci funcţii principale: previziunea, organizarea, comanda,

coordonarea şi controlul.

Ulterior, alţi specialişti au partajat procesul de

management diferit, stabilind funcţii oarecum diferite. De

exemplu, J.Longenecker şi Ch. Pringle delimitează patru

funcţii: planificarea şi luarea deciziilor, organizarea pentru

performanţe eficace, dirijarea şi motivarea şi, ultima,

controlul rezultatelor.

O altă abordare, larg acceptată de specialiştii în

management, o întâlnim şi în viziunea profesorilor

22

O.Nicolescu şi I.Verboncu. În opinia acestora procesul de

management se poate partaja în cinci funcţii, având în

vedere natura sarcinilor implicate de desfăşurarea lui şi

modul de realizare, astfel:

) previziune;

) organizare;

) coordonare;

) antrenare;

) evaluare-control.

Întru-cât pe parcursul cursului vom analiza fiecare funcţie în

parte, în mod detaliat,dar şi specificul fiecăreia în domeniul

serviciilor, acum vom evidenţia doar conţinutul acestora, le

vom defini.

FUNCŢIA DE PREVIZIUNE – constă în ansamblul

proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină

principalele obiective ale firmei şi componentele sale,

precum şi resursele şi principalele mijloace necesare

realizării lor. Rezultatele previziunii se împart în funcţie de

orizont, grad de detaliere şi obligativitate în trei categorii

principale:

* prognozele – acoperă un orizont minim de 10 ani,

au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. Se rezumă la

principalele aspecte implicate, iar în final conţin un set de

date cu valoare indicativă, referitoare la ansamblul firmei

sau la principalele activităţi.

* planurile – se referă de regulă la perioade cuprinse

între 5 ani şi o lună. Gradul lor de detaliere variază invers

proporţional cu orizontul ( planurile curente sunt detaliate,

în timp ce planul întreprinderii pe cinci ani se rezumă doar

ΑΑΑΑFuncţia de previziune

răspunde la întrebarea:

“ce trebuie şi ce poate

fi realizat în cadrul

firmei?”

!Planurile firmei

au un caracterobligatoriu, fiind bazadesfăşurării activităţilorîncorporate.

23

la obiectivele fundamentale ale firmei şi principalele resurse

aferente).

* programele – caracteristica lor o reprezintă

orizontul lor redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână, o

zi, un schimb, o oră. Ele sunt foarte detaliate, elementele

cuprinse fiind obligatorii şi prezentând un grad ridicat de

certitudine.

FUNCŢIA DE ORGANIZARE – desemnează

ansamblul proceselor de management prin intermediul

cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică

şi intelectuală şi componentele lor (mişcări, timpi, operaţii,

lucrări, sarcini), precum şi gruparea acestora pe posturi,

formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor

personalului, corespunzător anumitor criterii economice,

tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune

condiţii a obiectivelor previzionate.

FUNCŢIA DE COORDONARE – constă în

ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează

deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor

sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric

stabilite anterior. Coordonarea îmbracă două forme:

) bilaterală – care se derulează între un manager şi

un subordonat, ce asigură preîntâmpinarea

filtrajului şi distorsiunii, obţinerea operativă a

feed-back-ului. Principalul dezavantaj- consum

mare de timp (mai ales pentru manager).

) multilaterală - ce implică un proces de

comunicare concomitentă între un manager şi mai

mulţi subordonaţi, folosită pe scară largă, mai ales

în cadrul şedinţelor.

ΑΑΑΑFuncţia de

organizare răspundela întrebarea: “cine şicum contribuie larealizareaobiectivelor firmei?”

! Pentru asigurareaunei coordonărieficace este esenţialăexistenţa uneicomunicări adecvatela toate nivelurilemanagementului, princomunicare înţelegândtransmiterea deinformaţii şiperceperea integrală amesajelor conţinute.

24

FUNCŢIA DE ANTRENARE – încorporează

ansamblul proceselor de muncă prin care se determină

personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea

obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a

factorilor care îl motivează.

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în

corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului

cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.

FUNCŢIA DE CONTROL- EVALUARE – poate fi

definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele

firmei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt

măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite

iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi

integrării abaterilor pozitive. Această funcţie trebuie să aibă

într-o măsură cât mai mare un caracter preventiv , adică de

preîntâmpinare a deficienţelor.

ΑΑΑΑAntrenarea răspundela întrbarea: “de cepersonalul firmeiparticipă la stabilireaşi realizareaobiectivelorcircumscriseacesteia?”

ΑΑΑΑAceastă

funcţie răspunde laîntrebarea: “cu cerezultate s-a finalizatmunca depusă?”

25

CAPITOLUL 2

ORGANIZAŢIA – OBIECT AL EXERCITĂRII

MANAGEMENTULUI

2.1. Conceptul de organizaţie şi trăsăturile ei2.2. Funcţiile organizaţiei2.3. Responsabilitatea organizaţiei

2.1. Conceptul de organizaţie şi trăsăturile ei

Managementul a avut ca obiect, pe parcursul

dezvoltării sale, în primul rând unitatea economică,

întreprinderea, indiferent de forma concretă de existenţă a

sa, într-o ţară sau alta. Ulterior, nu a putut fi negată

extinderea ariei managementului, determinată de faptul că

orice tip de organizaţie, indiferent de natura activităţii ei, se

organizează şi se conduce pe baza principiilor şi metodelor

moderne de management. Astăzi în afară de un management

general, care a pornit de la unitatea economică şi are ca

obiect unitatea economică, putem vorbi şi de un

management al serviciilor sau, mai detaliat, de un

management al învăţământului (care are ca obiect unitatea

de învăţământ), un management al cercetării ştiinţifice, un

management al sectorului sanitar, un management al

unităţilor culturale – sau, dacă ieşim din sfera serviciilor, de

managementul organizaţiilor non-profit, de managementul

organizaţiilor politice, de managementul organizaţiilor de

asistenţă socială. Toate aceste forme de management,

reprezintă adaptări ale managementului general la specificul

respectivelor domenii ale activităţilor umane.

Ţinând cont de faptul că managementul are ca punct

de plecare, dar şi ca obiect organizaţia, vom încerca să

26

selectăm cele mai reprezentative definiţii şi particularităţi,

din literatura de specialitate.

Organizaţia:

- este verigă de bază a unei economii naţionale ca de altfel

a întregii economii mondiale;

- este principala formă prin care oamenii îşi satisfac

nevoile şi îşi ating scopurile în societate;

- este principala structură prin care societatea îşi

îndeplineşte funcţia sa economică referitoare la producţia

şi distribuţia bunurilor;

- definiţia care apare în Dicţionarul explicativ al limbii

române : “asociaţie de oameni cu concepţii sau

preocupări comune, uniţi conform unui regulament sau

unui statut, în vederea depunerii unei activităţi

organizate” , adică – o organizaţie este un grup de două

sau mai multe persoane care lucrează împreună pentru

atingerea anumitor scopuri;

- în opinia profesorilor O.Nicolescu şi I.Verboncu, “prin

firmă sau întreprindere desemnăm un grup de persoane,

organizate potrivit anumitor cerinţe juridice, economice,

tehnologice şi manageriale, care concep şi desfăşoară un

complex de procese de muncă, folosind cel mai adesea şi

anumite mijloace de muncă, concretizate în produse şi

servicii, în vederea obţinerii unui profit, de regulă cât

mai mare”;

- în viziunea profesorului Radu Emilian întreprinderea

poate fi considerată “o unitate economică ce produce sau

distribuie bunuri şi/sau servicii utilizând o serie de surse

materiale, financiare umane şi informaţionale”;

!!!!A conduce o

întreprindere sau unorganism economicînseamnă a administra,a gestiona, a coordonaşi dirija efectiv(conducerea fapticădirectă = a duce “dupătine” pe cei din jur, pesubordonaţi, a-i orientasau a-i capacita să-ţiurmeze ideile,iniţiativele, logicaproprie, deciziile), acontrola, a asiguraatmosfera adecvată, aconcentra atenţia peţelurile firmei, a seconforma cu (şi aîntreţine) culturaorganizaţională. [4]

27

Deci succesul unei firme este condiţionat de găsirea

celei mai bune combinaţii între cele patru categorii de

resurse.

Pornind de la aceste definiţii, elementele care

caracterizează o organizaţie sunt:

1. obiectivele:

- sunt strâns legate de crearea întreprinderii

- exprimă într-o formă concretă şi măsurabilă scopurile

avute în vedere în activitatea desfăşurată.

- pot fi:

a) generale – corespund rolului întreprinderii şi sunt

fixate pe perioade lungi de timp;

b) derivate – eşalonate astfel încât realizarea lor

prealabilă să conducă treptat spre atingerea

obiectivelor generale;

c) specifice – condiţionează realizarea obiectivelor

derivate şi sunt fixate pentru fiecare activitate în

parte sau pentru fiecare compartiment al

întreprinderii.

2. resursele necesare desfăşurării activităţii:

- materiale – utilaje, materii prime, unelte, mobilier etc.;

- financiare – capital propriu, credite, dobânzi etc.;

- umane – ansamblul angajaţilor ca număr şi structură cu

toate nevoile, motivaţiile, cunoştinţele, experienţa,

atitudinile, abilităţile şi interesele lor;

- informaţionale – informaţiile propriu-zise dar şi

tehnologia aferentă

3. planul – necesar realizării obiectivelor propuse sau

programul de activitate;

28

4. conducerea (managementul) - reprezentat prin oameni

abilitaţi să ia decizii care să ducă la fixarea şi realizarea

obiectivelor.

OBS: Aceste elemente se combină într-un mod unic

particular de la o organizaţie la alta.

În acest context întreprinderea e abordată prin prisma

teoriei sistemelor. Aceasta permite tratarea întreprinderii nu

ca o simplă alăturare de elemente, ci ca elemente care se

intercondiţionează în spaţiu şi timp şi care depind în mare

măsură de componentele mediului extern al firmei; adică,

putem considera întreprinderea ca un sistem complex,

deschis şi dinamic.

Intrări

Ieşiri

Dar putem considera că organizaţia la rândul ei este

formată din subsisteme adică: divizii, subunităţi, formaţii de

lucru, putem ajunge la următoarea schemă:

CapitalResurse materialeTehnologiiMuncăCunoştinţeValori

Sistemul întrep.

Feed-back

DividendeValori (acţiuni)Bunuri şi serviciiRecompense băneştiStimă, consideraţieSatisfacţieRiscuri, pierdereInechitatePoluare

Subsistemulconducător

Subsistemulcondus

SubsistemulFeed-back

intrări decizie ieşiri

29

Abordată ca sistem, organizaţia prezintă următoarele

trăsături definitorii:

1. este un sistem social cuprinzând un ansamblu de

activităţi umane cu o finalitate bine determinată şi care dau

viaţă tuturor elementelor tehnice, tehnologice şi de altă

natură. Deci, întreprinderea reprezintă un complex de relaţii

interpersonale în care indivizii sunt diferenţiaţi în funcţie de

autoritate, status şi rol şi care se constituie în grupuri

distincte, pe baza cărora este clădită în mod efectiv

întreprinderea şi îşi satisfac astfel cea mai mare parte a

nevoilor;

2. este un sistem tehnico-productiv adică are la bază

o serie de activităţi care au ca scop obţinerea unor bunuri şi

servicii folosind în acest scop un ansamblu de mijloace

materiale, tehnice şi tehnologice;

3. este un sistem economic care prin natura

activităţilor desfăşurate, adică: aprovizionare, desfacere,

creditare, plata unor taxe şi impozite, îşi atinge scopul de a

oferi bunuri şi servicii pe care societatea le cere, într-o

anumită cantitate şi de o anumită calitate, şi de a obţine

profit;

4. este un sistem complex , întrucât încorporează

resurse umane, materiale, financiare şi informaţionale,

fiecare dintre acestea fiind alcătuite dintr-o varietate

apreciabilă de elemente. Cele patru categorii de elemente

cunoscute, se combină dând naştere la diferite subsisteme în

cadrul întreprinderii;

5. este un sistem deschis , în sensul că se manifestă

ca o componentă a numeroase alte sisteme cu care se află în

relaţii continue pe multiple planuri. Concret, caracterul său

30

de sistem deschis se manifestă prin fluxul de intrări ( utilaje,

materii prime, materiale, combustibili, energie electrică,

informaţii, bani), şi prin ieşirile sale -( în principal produse,

servicii, bani şi informaţii) destinate sistemelor din care face

parte.

6. este un sistem organic adaptiv, adică se schimbă

permanent, sub influenţa factorilor endogeni şi exogeni,

adaptându-se atât la evoluţia pieţei, cât şi la cerinţele

generate de dinamica susţinută a resurselor încorporate. De

reţinut că întreprinderea nu este un sistem pasiv, ci, la

rândul său, influenţează prin ieşirile sale unele din

caracteristicile sistemelor cu care intră în contact. Ponderea

acestor influenţe depinde de natura, mărimea absolută şi

relativă a ieşirilor pe care le generează.

Rolul organizaţiilor în societate este foarte complex:

de la realizarea funcţiei economice a societăţii până la

satisfacerea nevoilor personale ale indivizilor care o

compun. Astfel, întreprinderea poate fii percepută ca fiind:

• o unitate de producţie de bunuri sau servicii;

• o unitate de repartiţie, dacă se are în vedere faptul că ea

creează valoare adăugată care se repartizează: angajaţilor

sub formă de recompense băneşti, acţionarilor sub formă

de dividende, statului sub formă de impozite;

• o celulă socială, fiind un ansamblu de persoane şi

grupuri, cu aspiraţii adesea divergente, dar care participă

la realizarea unor obiective comune;

• un centru de decizie ca urmare a competenţei de a lua

decizii şi de a-şi asuma riscuri.

31

2.2. Funcţiile organizaţiei

Pentru atingerea obiectivelor sale organizaţia

desfăşoară o serie de activităţi deosebit de complexe şi

variate. Analiza şi identificarea lor se dovedeşte a fi

deosebit de dificilă. Astfel, ca urmare a încercării de

structurare a acestora apare, în 1916 datorită lui Henry

Fayol, conceptul de funcţiune, desemnând o grupare a

activităţilor firmei pe baza unor criterii determinate.

Definiţia acceptată în prezent este aceea conform căreia,

funcţia

întreprinderii reprezintă ansamblul activităţilor în cadrul

cărora se folosesc tehnici specializate în vederea realizării

obiectivelor derivate, rezultate din obiectivele generale ale

organizaţiei, adică - un grup de activităţi omogene

specializate ale acesteia.

La baza grupării activităţilor pe funcţiuni, stau

următoarele criterii:

• criteriul de identitate – se grupează activităţile identice

ca factură, de exemplu, cumpărări şi vânzări, în cadrul

funcţiei comerciale;

• criteriul de complementaritate – se grupează activităţi

care se completează reciproc, de exemplu, negocierea şi

urmărirea derulării contractelor ,în cadrul funcţiei

comerciale;

• criteriul de convergenţă – se grupează activităţile

diferite ca factură, care folosesc tehnici foarte diferite,

dar care converg spre realizarea aceloraşi obiective

derivate - de exemplu: evaluarea performanţelor,

####H. Fayol susţine

existenţa a 6 funcţiuniesenţiale aleîntreprinderii:"tehnică – a produce;"comercială – a cumpăraşi a vinde;"contabilă – acontabiliza;"financiară – a finanţa; "securitate – referitor labunuri, persoane;"administrativă;acestea constituind defapt, funcţia deconducere a organizaţiei,prin care se realizeazăatributelemanagementului:

a prevedea,a organiza,a comanda,a coordona,a controla.)

32

remunerarea, instruirea şi dezvoltarea, ca activităţi ale

funcţiei de personal.

În prezent majoritatea specialiştilor grupează activităţile

întreprinderilor în următoarele cinci funcţii:

++++Funcţia de cercetare-dezvoltare - reprezintă ansamblul

activităţilor desfăşurate în întreprindere prin care se concepe

şi se implantează progresul tehnico-ştiinţific. Trebuie să se

desfăşoare continuu şi este o componentă scumpă financiar,

ea presupunând consum mare de investiţii. Include

următoarele activităţi: cercetarea produselor, serviciilor, şi

tehnologiilor; proiectarea produselor; prototipuri; realizarea

proiectelor de invenţii; dezvoltarea capacităţilor de

producţie; organizarea producţiei şi a muncii; invenţii şi

inovaţii; informare şi documentare.

++++Funcţia de producţie, reprezentând ansamblul proceselor

de muncă prin care se transformă obiectul muncii în produse

finite, semifabricate, servicii şi se creează condiţiile tehnice,

materiale, organizatorice şi de deservire necesare

desfăşurării fabricaţiei sau prestării serviciului în bune

condiţii. Include următoarele activităţi: programarea;

lansarea şi urmărirea producţiei; fabricaţia produsului sau

prestarea serviciului; controlul tehnic de calitate; transportul

intern etc.

++++ Funcţia comercială - reprezintă ansamblul proceselor de

cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei, de procurare nemijlocită

a materiilor prime, materialelor, echipamentelor necesare

desfăşurării producţiei firmei şi de vânzare a produselor,

semifabricatelor şi serviciilor acesteia. Include următoarele

activităţi: aprovizionarea; desfacerea produselor şi

serviciilor; serviciile post vânzare; încheierea şi urmărirea

33

derulării contractelor; gestiunea stocurilor; depozitarea;

transportul exterior; publicitatea.

++++Funcţia financiar-contabilă- reprezintă ansamblul

activităţilor prin care se asigură resursele financiare

necesare atingerii obiectivelor firmei, precum şi evidenţa

valorică a mişcării întregului său patrimoniu. Activităţi

incluse: planificarea şi execuţia financiară; controlul

financiar extern, contabilitate; analiză economico-financiară

a rezultatelor.

++++Funcţia de personal sau resurse umane - reprezintă

ansamblul proceselor prin care se asigură resursele umane

necesare, precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea

acestora. Activităţi incluse: analiza şi evaluarea posturilor;

gestiunea previzională a personalului, recrutarea şi selecţia

personalului; integrarea socio-profesională; evaluarea

performanţelor salariaţilor; promovare; gestiunea carierei;

remunerarea; instruirea şi dezvoltarea profesională; activităţi

şi servicii cu caracter social; motivarea.

OBS.: în corelaţie cu domeniul de activitate al

întreprinderii, anumite funcţii ale acesteia pot deveni

predominante - de exemplu funcţia comercială, cercetare

dezvoltare, în cazul firmelor de servicii; alte funcţii, precum

funcţia de personal sau funcţia financiar contabilă, pot avea

aceeaşi importanţă relativă, indiferent de domeniul de

activitate al firmei, dar vor reuni un volum diferit de

activităţi şi resurse, în funcţie de mărimea întreprinderii.

Delimitarea funcţiilor organizaţiei şi clarificarea

conţinutului fiecăreia prezintă importanţă pentru studierea şi

proiectarea structurii organizatorice, respectiv pentru

34

realizarea unuia dintre atributele conducerii- acela de

organizare.

2.3. Responsabilitatea organizaţiei

La baza definirii rolului unei organizaţii, stă o

importantă dilemă: în ce măsură un manager trebuie să aibă

în vedere responsabilitatea sa economică, referitoare la

realizarea unui profit cât mai mare pentru acţionari,

comparativ cu responsabilitatea socială a firmei, respectiv

faţă de alte grupuri sociale sau mediul natural, în ceea ce

priveşte producţia nepoluantă, echitatea locurilor de muncă,

produsele fără risc, s.a.m.d? Sau - care trebuie să fie raportul

dintre cele două laturi ale responsabilităţii unui conducător?

În teoria economică clasică, întreprinderea trebuie să

producă şi să distribuie bunuri şi servicii şi să creeze cât mai

mult profit pentru investitori (acţionari). Dar, organizaţia

serveşte intereselor mai multor persoane, comunităţii sau

chiar unei întregi naţiuni. În plus, activitatea unei firme

poate produce şi daune în plan secundar. De aceea putem

spune că societatea percepe mult mai amplu rolul

organizaţiei, aşteaptă mult mai mult de la aceasta, decât

sugerează teoria economică clasică.

Deci, în societate se evaluează balanţa dintre

beneficiile şi prejudiciile aduse de activitatea unei firme,

balanţa dintre rezultatele economice şi sociale ale unei

firme.

În ceea ce priveşte beneficiile pe care întreprinderea

le produce:

35

• pentru indivizi: oferă locuri de muncă; venituri; sănătate;

beneficii materiale; dezvoltare; acumulare de experienţă;

satisfacţie; identitate personală; securitate;

• pentru comunitate: furnizează venituri (prin taxele pe

care le plăteşte) pentru finanţarea serviciilor publice,

asigurărilor sociale, activităţilor menite să ducă la

creşterea calităţii vieţii şi chiar la creşterea prestigiului

comunităţii;

• pentru naţiune: produce aceleaşi beneficii ca la nivelul

comunităţii, contribuind la stabilitatea şi creşterea

economică.

Totuşi, activitatea întreprinderilor nu este în totalitate

benefică societăţii. Printre rezultatele mai puţin dorite, adică

printre prejudiciile aduse societăţii, se numără: poluarea

aerului, apei, solului; produsele riscante; condiţiile de lucru

nesigure; publicitatea falsă; discriminările etc.

Responsabilitatea socială

- concept tot mai des abordat în literatura economică;

- semnifică: recunoaşterea faptului că activitatea

organizaţiilor are un impact serios asupra societăţii şi că

acest impact trebuie luat în considerare în procesul deciziei;

- impunerea acestui concept s-a făcut prin

reglementări guvernamentale şi acţiuni publice, dar deciziile

sunt luate în interiorul firmei, unde responsabilitatea socială

începe prin atitudinea managerilor.

Există două modele contrare ce definesc atitudinea

managementului faţă de responsabilitatea socială:

ΑΑΑΑChiar dacă o

întreprindere nu producela un moment dat astfelde prejudicii, existăoricând riscul să o facăşi deci conducătoriitrebuie avertizaţi înaceastă privinţă, prindiferite modalităţi (legi,reglementări diverse,propagandă).

36

a) Modelul economic

Conform teoriei economice tradiţionale:

întreprinderea există pentru a produce bunuri şi servicii,

pentru a obţine un profit, pentru a oferi locuri de muncă.

Acest model evidenţiază faptul că societatea va beneficia

mai mult de pe urma activităţii eficiente a întreprinderilor,

respectiv a pieţei unor produse profitabile de care ea are

nevoie. Pentru conducătorul care adoptă această atitudine

tradiţională responsabilitatea socială este în afara

preocupărilor sale. (În fond acţionarii investesc în propria

întreprindere, mărindu-şi profiturile, nu pentru că firma este

responsabilă social, ci pentru că menirea firmei este de a

obţine profit pentru acţionarii săi. Dar, în mod indirect,

întreprinderea devine social responsabilă prin impozitul pe

profit sau alte taxe pe care le plăteşte comunităţii).

Adept al acestei teorii: Milton Friedman – laureat al

Premiului Nobel pentru economie. El consideră că

managerii sunt angajaţi ca profesionişti, iar principala lor

răspundere este de a gestiona afacerea cât mai eficient,

maximizând profiturile pentru proprietari. Astfel: atunci

când managerii cheltuiesc resurse pentru acţiuni sociale, ei

subminează mecanismul pieţei. Costurile acestor acţiuni vor

fi suportate, în ultimă instanţă, fie de acţionari (dacă scad

profiturile), fie de salariaţi (dacă scad salariile), fie de

consumatori (atunci când cresc preţurile pentru a acoperi

cheltuielile cu activităţile sociale).

Deci, oricum am privi lucrurile, sunt lezate interesele

unor grupuri sociale, şi deci aceste “bunuri sociale” nu-şi au

rostul.

37

În concluzie, modelul economic clasic consideră că

maximizarea profitului este o cale suficientă pentru

generarea de beneficii sociale.

b) Modelul socio-economic

Contrar modelului precedent, acesta subliniază că

managerii sunt responsabili nu numai faţă de acţionari

(proprietari), ci şi faţă de clienţi, angajaţi, furnizori, şi în

general faţă de societate. Deciziile acestora nu trebuie

focalizate doar pe profit, ci şi pe implicaţiile sociale.

Acest model, este din ce în ce mai apreciat de către

manageri, în ultimii ani şi totodată însuşit de tot mai mulţi

conducători, din cel puţin trei motive:

" Afacerile sunt dominate de corporaţii, iar acestea sunt

creaţia societăţii, deci implicarea socială este directă;

" Se poate spune că există o competiţie între organizaţii în

privinţa responsabilităţii sociale; (firmele mari sunt

foarte mândre de acţiunile lor cu caracter social)

" Mulţi oameni de afaceri au înţeles că este bine să ia

iniţiativa acţiunilor sociale şi că adeseori nu este

suficient să acţioneze legal, ci trebuie să facă mult mai

mult pentru a avea o bună imagine publică.

Alte argumente în favoarea responsabilităţii sociale a

firmei sunt legate de faptul că orizontul de timp al existenţei

firmei nu este termenul scurt, aşa cum sugerează abordarea

clasică, ci unul lung, iar pentru asigurarea maximizării

rezultatelor pe termen lung, managerii trebuie să accepte

unele obligaţii sociale (nepoluarea, nediscriminarea,

neînşelarea clienţilor etc.) împreună cu costurile aferente. Pe

de altă parte, este “la modă” ca multe organizaţii să se

implice şi în alte domenii decât cel economic: în politică

38

(prin lobby), în cultură şi activităţi sportive (prin

sponsorizări), în sprijinirea autorităţilor naţionale sau locale

etc.

În prezent, există adepţi înverşunaţi ai ambelor

modele privind responsabilitatea socială. Argumentele lor

pot fi sintetizate astfel:

Argumente pentru creşterea responsabilităţii

sociale

• organizaţiile nu pot ignora problemele sociale, deoarece

ele însele sunt componente ale societăţii;

• organizaţiile posedă resursele tehnice, financiare şi

manageriale de care au nevoie pentru a aborda

problemele sociale complexe;

• încercând să rezolve problemele sociale complexe,

întreprinderile pot crea un mediu mai stabil şi asigura o

eficienţă pe termen lung;

• luarea unor decizii socialmente responsabile de către

firme poate preveni creşterea intervenţiei guvernelor,

care le-ar putea forţa să facă ceea ce este mai bine să facă

în mod voluntar.

Argumente împotriva creşterii responsabilităţii

sociale

" managerii sunt responsabili, în primul rând, faţă de

acţionari, astfel că, acţiunile lor trebuie să se concentreze

asupra recuperării investiţiilor de către aceştia;

" timpul, banii şi experienţa organizaţiilor trebuie folosite

pentru maximizarea profitului şi nu pentru rezolvarea

problemelor societăţii;

ΑΑΑΑÎn realitate,

puţine firme suntapreciate ca acţionândpur economic sau pursocio-economic. Celemai multe au ales o calede mijloc între cele douămodele.

39

" problemele sociale afectează societatea în general, deci

întreprinderile nu pot rezolva singure aceste probleme;

" problemele sociale sunt în responsabilitatea oficialilor

aflaţi la guvernare, care au fost aleşi tocmai pentru acest

lucru şi care trebuie să dea socoteală electoratului pentru

deciziile lor.

Comparaţie între modelul economic şi socio-

economic

MODELUL ECONOMIC MODELUL SOCIO-

ECONOMIC

Pune accentul pe:1. producţie;2. exploatarea resurselor

materiale;3. rezultate economice (profit);4. interesele firmei sau ale

conducerii;5. implicare minoră a

guvernului.

Pune accentul pe:1. calitatea vieţii;2. conservarea resurselor

naturale;3. rezultatele economice şi

sociale;4. interesele firmei şi ale

comunităţii;5. implicare activă a

guvernului.

40

41

CAPITOLUL 3

DECIZIA – ESENŢA ACTIVITĂŢII DECONDUCERE

3.1. Locul deciziei în actul managerial3.2.Conceptul şi tipologia deciziilor economice3.3.Tehnologia deciziei economice3.4.Instrumentele deciziei

3.1. Locul deciziei în actul managerialDecizia este un element esenţial al managementului,

considerată de unii autori - cel mai important instrument

specific de exprimare, iar de numeroşi alţi autori - însăşi

esenţa actului de conducere. Oricum, decizia constituie

piesa de rezistenţă a managementului, expresia sa cea mai

activă, cea mai dinamică, prin care îşi exercită în mod

plenar funcţiile. Prin demersul pe care îl presupune şi prin

efectele ei, decizia este cel mai caracteristic mod de

exprimare al cadrelor de conducere, este însăşi măsura

nivelului calitativ al pregătirii şi al “talentului” lor. O parte a

literaturii de specialitate o consideră o funcţie de primă

importanţă a conducerii.

Argumente care demonstrează importanţa şi locul

deciziei în procesul de conducere:

" întreprinderea, este creată, există, nu ca scop în sine, ci

ea reprezintă doar mijlocul pe care îl are la dispoziţie

proprietarul pentru atingerea anumitor obiective.

Conducerea întreprinderii are tocmai rolul de a asigura

atingerea obiectivelor, prin corecturi aduse activităţii, ori

de câte ori aceasta se “abate” de la drumul pe care îl are

de urmat, fapt realizat printr-un şir continuu de decizii şi

####Conducerea

unităţilor economice esteconfruntată permanent cuo multitudine de problemecare se cer rezolvate latimp şi în condiţii optime.Deci ea este pusă însituaţia de a da o serie derăspunsuri de tipul când?,cu ce forţe?, cum?, în cecondiţii? etc.urmează a serealiza obiectiveleorganizaţiei. În mareamajoritate a cazurilor,pentru rezolvarea uneiprobleme există mai multesoluţii şi deci, conducereaeste pusă permanent însituaţia de a alege calea deacţiune cea maiavantajoasă pentruorganizaţie. Acest procesde fixare asupra uneisoluţii, considerată a fi ceamai bună, constituie defapt o decizie deconducere. Adică,realizarea obiectivelorîntreprinderii, presupuneneapărat decizia, care arerolul principal de a stabilicalea de acţiune şi de acoordona activitateacolectivului. [1]

42

comenzi aferente de dirijare a eforturilor întreprinderii

spre scopul său final.

" dacă acceptăm conducerea ca fiind activitatea

desfăşurată în circuit, prin care circulă în permanenţă

mesaje de comandă şi mesaje de verificare a modului

cum au fost transpuse în practică, atunci, în esenşa sa,

activitatea de conducere vizează transformarea

informaţiilor de stare în decizii şi transmiterea lor în

sistemul de execuţie (prin intermediul unor mesaje de

comandă). Deci, în această accepţiune avem, un şir

continuu de decizii, care au drept “materie primă”

informaţiile de stare obţinute prin feed-back-ul

sistemului şi drept “produs finit” decizii, dispoziţii,

ordine etc. Informaţii de comandă

" Absolut toate activităţile de conducere se finalizează de

fapt prin luarea unor decizii de a face sau nu ceva, de a

acţiona sau nu într-un domeniu sau altul adică, e evident

că decizia este esenţa activităţii de conducere, lucru ce de

altfel nu mai trebuie demonstrat.

3.2. Conceptul şi tipologia deciziilor economice

Prin funcţiile sale întreprinderea trebuie să se

integreze schimbărilor ce au loc în permanenţă în mediul

său de acţiune şi să reacţioneze prompt la modificările de

Sistem conducere Sistem condus

!!!!Investigaţiile

întreprinse au relevat căelementele constitutivecheie ale situaţieidecizionale sunt factorulde luare a deciziei saudecidentul şi mediulambiant decizional.

Decidentul estereprezentat de unmanager sau unorganism managerialcare, în virtuteaobiectivelor, sarcinilor,competenţelor şiresponsabilităţilorcircumscrise, adoptădecizia în situaţiarespectivă.

Mediulambiant decizionalconstă în ansamblulelementelor endogene şiexogene firmei, carealcătuiesc situaţiadecizională,caracterizată prinmanifestarea unorinfluenţe directe şiindirecte semnificativeasupra conţinutului şirezultatele decizieimanageriale.

Informaţii de stare

43

orice natură ale acestui mediu. Toate acestea se realizează

prin intermediul procesului decizional.

Indiferent dacă obiectivul urmărit este de natură

tactică sau strategică, dacă urmăreşte influenţarea clienţilor

potenţiali sau adaptarea la cerinţele acestora, indiferent dacă

vizează o mai bună aprovizionare internă sau utilizarea

eficientă a resurselor întreprinderii, decizia urmăreşte un

anumit mod de acţiune, un obiectiv, precum şi mijloacele şi

căile concrete de realizare a acestora.

În opinia profesorului Ovidiu Nicolescu: decizia este

procesul de alegere a unei căi de acţiune în vederea

realizării unor obiective, prin a cărei aplicare se

influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane

decât decidentul.

Deci, situaţia decizională presupune în mod

obligatoriu:

- unul sau mai multe obiective de atins;

- două sau mai multe alternative de acţiune care pot

asigura realizarea obiectivelor propuse;

- necunoaşterea anticipată a alternativei care va

optimiza atingerea obiectivelor;

- influenţarea acţiunilor şi, implicit, a

comportamentului a cel puţin unei alte persoane

decât decidentul, prin aplicarea variantei alese.

Definiţia deciziei în sens larg, acceptată de specialişti:

decizia reprezintă capacitatea oamenilor cu anumite

responsabilităţi de a lua hotărâri în toate problemele ce

intră în sfera lor de competenţă. În această accepţiune

decizia este legată de conducere în general nefiind un proces

al vieţii economice contemporane.

44

Elementul calitativ nou al deciziei, apărut în

conducerea ştiinţifică, este folosirea în procesul elaborării ei

a unui vast aparat ştiinţific prin care empirismul dominant în

trecut este înlocuit cu raţionamentul ştiinţific - bazat pe

analiza profundă a fenomenului, a complexului de factori

care condiţionează un proces, o operaţie, un fenomen

economic şi implicit rezultatele acestora - elaborarea mai

multor alternative de acţiune, fiecare cu consecinţele ei

previzibile, precum şi definirea criteriului de optimizare sau

raţionalizare.

O altă definiţie acceptată unanim de economişti spune

că: decizia este un proces dinamic, care are ca obiectiv

alegerea conştientă din mai multe posibilităţi, respectiv din

mai multe variante, a unei linii de acţiune în vederea

atingerii unui scop avut aprioric în vedere cu o eficienţă

economică şi socială cât mai mare (maxim posibilă). De

aici reies mai multe caracteristici importante ale

conceptului:

1. decizia trebuie să fie rezultatul unui proces

decizional raţional, adică se impune o analiză logică a

contextului în care au loc evenimentele care au impus luarea

deciziei respective. Astfel decizia trebuie fundamentată prin:

tratarea ştiinţifică a evenimentelor analizate (cercetare

operaţională şi matematică, modelare economică) sau printr-

o analiza logică bazată pe experienţă şi intuiţie.

2. Luarea unei decizii presupune o alegere a soluţiei

din mai multe variante posibile, adică presupune utilizarea

unui mare volum de informaţii care să reflecte concomitent

realitatea.

45

3. Alegerea trebuie să fie rezultatul unui act conştient,

deliberat.

4.Decizia presupune existenţa unui obiectiv măsurabil

şi precis determinat care să permită evaluarea periodică şi

finală a gradului lui de atingere.

5. Decizia este momentul din cadrul procesului de

conducere care marchează trecerea de la gândirea

creatoare la acţiune.

O altă definiţie întâlnită în literatura de specialitate

caracterizează decizia ca fiind un act de creaţie în care se

împletesc: gândirea, cunoştinţele, logica şi imaginaţia; de

asemenea se subliniază faptul că fundamentarea ştiinţifică

nu înlătură în totalitate posibilitatea luării unei decizii bazate

pe intuiţie.

OBS:

" Intuiţia, cunoştinţele şi experienţa conducătorului sunt de

neînlocuit pentru deciziile ce trebuiesc luate fără a

dispune de suficient timp pentru prelucrarea informaţiilor

necesare unei hotărâri ştiinţifice fundamentate sau pentru

deciziile ce trebuiesc luate în condiţii de incertitudine.

" Trebuie luată în considerare eficienţa procesului

decizional, raţionalitatea utilizării unor mijloace

costisitoare în condiţiile unor decizii minore din punct de

vedere al efectelor lor asupra modului cum organizaţia

îşi atinge scopurile sale.

Din acest punct de vedere deciziile pot fii grupate în

două mari categorii:

$Decizii care nu solicită în mod necesar o fundamentare

ştiinţifică:

46

se includ în această categorie o mare parte a deciziilor ce

trebuie luate în cursul unui ciclu specific activităţii de

conducere. Deşi în număr mare, aceste decizii nu au

consecinţe dramatice asupra rezultatelor organizaţiei. Deci,

nu este nici economic şi nici recomandabil să se cheltuie

resurse importante pentru a se fundamenta acest tip de

decizii. De regulă, acest tip de decizii se iau exclusiv pe

baza experienţei, a intuiţiei şi a precedentului.

$Decizii pentru a căror fundamentare e posibilă şi chiar

mai important, este strict necesară fundamentarea

ştiinţifică. Acest tip de situaţii este mai puţin întâlnit în

activitatea de conducere decât primul tip. Deciziile urmează,

în această situaţie, să aibă un impact major asupra modului

cum organizaţia îşi va îndeplini obiectivele. În cazul

acestora, nu numai că avem la dispoziţie suficient timp

pentru a utiliza instrumente moderne de fundamentare

ştiinţifică, dar este absolut obligatorie optimizarea soluţiei.

Pe parcursul desfăşurării activităţilor specifice

procesului decizional, trebuie respectate următoarele

cerinţe:

1. deciziile trebuie să fie fundamentate ştiinţific ori de câte

ori e posibil şi recomandabil;

2. deciziile şi dispoziţiile ce decurg, sunt transmise

executanţilor astfel încât să nu dea posibilitatea unor

interpretări diferite;

3. deciziile să fie împuternicite şi legale;

4. decizia trebuie integrată în ansamblul deciziilor, în linia

strategică urmată la nivelul întregii întreprinderi;

5. decizia trebuie să fie luată operativ;

#### Deci,fundamentarea ştiinţificăeste un deziderat posibildeatins şi un obiectiv realistîn măsura în care tratămdeciziilediferenţiat.

!!!!Integrarea, ca

cerinţă a elaborării unordecizii eficiente, are învedere îndeosebi douăaspecte:" integrarea verticală şiorizontală a deciziilor,adică corelarea atât cudeciziile luate peverticala sistemului, câtşi cu cele luate decompartimente similaresituate la acelaşi nivelierarhic;" integrarea deciziilorluate la un moment datcu întregul şir aldeciziilor care o precedşi care rezolvă aceleaşiprobleme. Este vorbade atitudinea faţă de“unitatea deciziilor”.

47

6. deciziile trebuie să fie formulate în termeni

corespunzători nivelului căruia i se adresează.

OBS.: De regulă dintr-o decizie nu trebuie să lipsească:

" obiectivul urmărit;

" modalitatea practică de acţiune;

" locul şi responsabilul aplicării ei;

" perioada de valabilitate, dacă e cazul;

" momentul de când se aplică, dacă e cazul;

" sursa de finanţare;

" resursele puse la dispoziţie;

" rezultatele parţiale urmărite;

" decidentul.

Tipologia deciziilor - este determinată de criteriile

utilizate în abordarea lor. Clasificarea deciziilor permite o

cunoaştere mai bună a lor şi dă informaţii utile decidentului

(factorilor decizionali) în vederea unei bune organizări a

muncii.

Cele mai importante criterii de clasificare a deciziilor:

++++ Natura obiectivelor urmărite şi orizontul la care se

referă:

Decizii strategice:

- sunt elaborate pentru perioade mari de timp;

- stabilesc linia de urmat pentru ca întreprinderea

să-şi realizeze obiectivele fundamentale;

- vizează acţiuni de mari proporţii privind

dezvoltarea viitoare a întreprinderii;

- fundamentarea lor presupune o muncă complexă şi

include utilizarea metodelor ştiinţifice şi un bogat

volum de informaţii;

48

- se includ în planurile pe termen lung sau mediu ale

întreprinderii;

- se iau la cel mai înalt nivel ierarhic.

Decizii tactice

- perioada acoperită este de la o lună la un an;

- vizează activitatea curentă a compartimentelor sau

a întreprinderii;

- asigură realizarea obiectivelor şi a deciziilor

strategice prevăzute în planurile pe termen lung;

- sunt adoptate la niveluri ierarhice superioare sau

medii;

- sunt integrate în planurile, respectiv în programele

pe termen scurt;

- sunt luate în urma unui lung proces decizional, în

care sunt folosite metode ştiinţifice de prelucrare a

informaţiilor relevante.

Decizii curente:

- sunt luate pentru o perioadă de maxim o lună ;

- sunt extrem de numeroase;

- se adoptă cu precădere la niveluri ierarhice medii

şi inferioare;

- vizează desfăşurarea zilnică a procesului

economic, activităţile curente;

- pregătirea lor nu necesită un timp îndelungat şi

adesea se iau pe baza experienţei decidentului,

intuiţiei şi flerului acestuia.

49

++++ Metodologia de elaborare şi adoptare:

Decizii neprogramate:

- se referă la probleme noi sau la obiective deosebite

în activitatea întreprinderii, în afara programului

sau a planului. Caracteristica distinctivă, în ambele

cazuri, este imposibilitatea programării anticipate

a momentului când trebuie luată o astfel de decizie

precum şi a modului în care trebuie elaborată şi

adoptată.

- presupun soluţii imediate, decizii neprogramate

Decizii semiprogramate:

- au în vedere unele situaţii sau obiective limitate în

activitatea compartimentelor sau chiar a întregii

întreprinderi;

- sunt elaborate şi adoptate pe baza unor elemente

programate, a căror combinare în soluţia finală,

neputând fii anticipată, datorită marii varietăţi a

situaţiilor, se face de la caz la caz, de către

decident în decizii de fiecare dată inedite.

Decizii programate:

- sunt elaborate şi adoptate pe baza unor procedee

integral reglementate, mai ales la niveluri ierarhice

medii şi inferioare;

- se iau pentru acţiuni concrete, imediate şi cu înalt

caracter de repetabilitate (tocmai acest caracter de

“rutină” face posibilă programarea prealabilă a

deciziilor);

- acest tip de decizie se întâlneşte în practică cu o

frecvenţă mare, iar metodologia de adoptare a lor e

ΑΑΑΑDeciziile

semiprogramate, seîntâlnesc foarte frecventîn procesul decizional alîntreprinderilor care-şidesfăşoară activitatea însectorul terţiar.

50

pregătită cu ajutorul unui bogat instrumentar

ştiinţific.

++++ După sfera de competenţă a cadrului de conducere

Decizii independente:

- sunt luate din iniţiativa şi pe răspunderea cadrului

de conducere în a cărui sferă de competenţă intră

decizia respectivă;

- hotărârile luate sunt aplicate de la data stabilită de

decident fără o prealabilă aprobare a

conducătorilor aflaţi pe niveluri ierarhice

superioare;

- intră aici deciziile curente şi o bună parte din cele

tactice.

Decizii dependente:

- luarea şi aplicarea lor sunt condiţionate de

aprobarea şi avizarea de către cadrul de conducere

situat pe un nivel ierarhic superior celui care a luat

decizia;

- se includ aici deciziile privind problemele ce

depăşesc parţial competenţa unui nivel ierarhic.

++++ Frecvenţa de adoptare

Decizii periodice:

- sunt hotărâri luate în intervale regulate de timp;

- se referă la decizii de planificare sau decizii de

verificare, care au o frecvenţă de elaborare

cunoscută cu anticipaţie;

- pot fi fundamentate folosindu-se modelarea

matematică a proceselor economice (datorită

periodicităţii lor).

51

Decizii aleatorii:

- adoptarea lor se face la intervale necunoscute,

întâmplătoare;

- este imposibil să se anticipeze momentul în care

apare necesitatea luării unei astfel de decizii; în

consecinţă sunt influenţate soluţiile de

fundamentare a lor, iar eficienţa lor depinde strict

de capacitatea cadrului de conducere , de a le

adopta , fără multe informaţii şi cercetări

prealabile.

Decizii unice:

- au caracter excepţional ;

- e greu de anticipat repetarea lor;

- cu ajutorul lor trebuie să se facă faţă în mod

operativ unei situaţii - favorabile sau nu - dar

nerepetabile ;

- “corectitudinea” lor depinde de talentul, pregătirea

şi experienţa cadrului de conducere, care nu are la

dispoziţie nici timp şi nici un precedent care să-i

servească ca model.

3.3. Tehnologia deciziei economice

Decizia, ca esenţă a actului de conducere, poate

antrena, în funcţie de conţinutul ei, consecinţe pozitive sau

negative , care pot merge de la succes răsunător la faliment.

Indiferent de resursele utilizate sau de urmările

posibile, decizia luată la un moment dat presupune existenţa

unui mecanism din care fac parte mai multe sisteme:

" un sistem de analiză – care are rolul de a depista

variantele, acţiunile posibile;

52

" un sistem de previziune – care are rol de a anticipa

consecinţele deciziei ce urmează a fi luată pentru

fiecare variantă în parte;

" un sistem de evaluare – care apreciază fiecare

variantă în parte şi, în mod deosebit, cea aleasă;

" un sistem de referinţă – adică un sistem de criterii

în funcţie de care se analizează măsura în care

acţiunile declanşate evoluează în direcţia stabilită

şi, în final, dacă obiectivele stabilite prin decizie

au fost îndeplinite, şi în ce măsură.

Elaborarea şi adoptarea unei decizii presupune

parcurgerea unui ciclu decizional caracteristic ale cărui

etape (faze) parcurse într-o ordine logică sunt:

1. Identificarea corectă a problemei apărute pentru a

cărei rezolvare este necesară o decizie.

Unii autori o consideră etapă de mare importanţă, alţii

nici măcar nu o socotesc etapă a procesului decizional. Ei

apreciază că procesul decizional se declanşează după

identificarea existenţei unei probleme şi a naturii ei.

Oricum, de identificarea corectă a problemei depinde

întregul proces de elaborare şi adoptarea deciziei. Această

etapă are drept obiectiv evidenţierea factorilor care au

declanşat apariţia unei situaţii ce urmează a face obiectul

unei decizii. În practică ne confruntăm cu una din aceste

două situaţii:

- problema ce trebuie rezolvată este evidentă şi deci,

ipoteza iniţială poate fi corectă şi uşor de enunţat;

- o situaţie poate avea mai multe cauze virtuale, din care

cea reală nu este uşor de identificat şi atunci ipoteza e

greu de descoperit. În acest context trebuie menţionat

####De exemplu,

necesitatea elaborăriiprogramului deaprovizionare aunităţilor operative, lipsadin stoc a unor materiiprime etc., suntprobleme evidente, acăror “descoperire” nuridică nici un fel deprobleme (rezolvarealor, nu este însă atât desimplă).Dar, depreciereaimaginii unei staţiuni,scăderea numărului declienţi dintr-o anumităzonă geografică saunerealizarea profituluiplanificat – sunt situaţiila apariţia cărora potcontribui multe cauze,nu întotdeauna uşor destabilit, identificareacauzelor devenind astfelo problemă deosebit decomplexă. [2]

53

profesorul Zorlenţan, care consideră că “este mai

dăunător a da un răspuns bun unei probleme greşit

definite, decât să dai un răspuns mai puţin bun unei

probleme bine puse”.

2. Culegerea şi prelucrarea primară a datelor, a

informaţiilor relevante pentru situaţia analizată.

Indiferent la ce se referă, indiferent de nivelul ierarhic

la care se ia, decizia trebuie să aibă la bază o vastă paletă de

informaţii, date contabile, date statistice, rezultate la zi ale

unor cercetări. De asemenea în fundamentarea deciziei nu

trebuie să lipsească:

- legi, ordonanţe, hotărâri, instrucţiuni de aplicare;

- experienţa altor întreprinderi din ţară sau străinătate,

experienţa proprie întreprinderii, pentru a afla care este

stadiul în acest domeniu şi ce eforturi sunt făcute de

obicei într-o situaţie similară;

- resursele disponibile ale întreprinderii care pot fi avute în

vedere în elaborarea deciziei.

Se utilizează tehnici de generare şi recoltare a unor

idei, de rezolvare a problemelor puse în discuţie, adică tot

ceea ce ţine de creativitate.

3. Construirea alternativelor de decizie

- este posibilă după încheierea procesului de informare şi

prelucrare a informaţiei

- este etapa ce pregăteşte momentul deciziei. Acum sunt

stabilite, studiate şi previzionate consecinţele mai multor

variante inclusiv a celei care va deveni decizie şi se va

aplica.

####Creativitatea

managerială, care nu estealtceva decâtcreativitatea specificămanagementului, trebuiesă se manifeste cu multăpregnanţă,

deoarece în domeniulmanagementului,problemele de rezolvat,situaţiile, în ultimăinstanţă, persoanele şicolectivele se modificăcontinuu. Manageruluicare nu sesizează noul,schimbările interveniteîntr-o problemă, chiarnumai nuanţele diferiteşi în consecinţă aplicăsoluţii vechi (de rutină)la probleme noi(creative), pe dreptcuvânt I se spunepeiorativ rutinat. [5]

54

Deci decizia se va găsi întotdeauna între variantele

elaborate în această fază. Dar, există şi situaţii când

decidentul consideră că nici una din variantele prezentate nu

corespunde şi atunci se solicită refacerea etapei.

În această etapă se utilizează metode matematice

pentru a construi soluţii alternative ale rezolvării problemei.

Sunt cercetate şi se analizează consecinţele posibile ale

fiecărei alternative (se utilizează modelarea matematică,

analiza logică a factorilor relevanţi). Din această cauză este

numită “cea mai tehnică etapă” din întregul proces

decizional.

Este etapa executată de personal de specialitate care

la sfârşitul procedurilor de calcul şi analiză, prezintă

decidentului variante de decizie.

4. Decizia propriu-zisă

Este etapa de cea mai mare responsabilitate din întreg

ciclul decizional, datorită ireversibilităţii ei – adică, decizia

luată acum, bună sau rea, se va aplica în practică.

OBS: existenţa mai multor variante din care

conducătorul trebuie să aleagă, nu e o garanţie a unei decizii

bune pentru că de cele mai multe ori nu sunt evidenţiate şi

erorile care se pot comite în procesul executării acestora. De

aceea există câteva criterii ce trebuie avute în vedere în

procesul alegerii drept decizie a uneia din variantele

prezentate:

1. deoarece alegerea implică răspunderea şi adesea

asumarea unui risc, decidentul va identifica, va

preveni şi eventual va diminua riscul potenţial,

prin evaluarea pentru fiecare variantă în parte a

55

raportului dintre rezultatele scontate şi pericolul pe

care-l presupune;

2. economia de resurse. Unul din obiectivele

permanente ale oricărei decizii este utilizarea

raţională a resurselor; de aceea vor fi preferate

soluţiile (deciziile) care vor avea cel mai bun

raport “rezultate / eforturi”, adică acelea care vor

fi mai eficiente din acest punct de vedere.

3. În alegerea deciziei, factorului uman trebuie să i

se acorde o deosebită importanţă pentru că de cele

mai multe ori el condiţionează transpunerea

corectă în practică a deciziei.

5. Executarea deciziei şi controlul îndeplinirii ei -

reprezintă încheierea logică a ciclului de activităţi din care e

compus procesul decizional. În această etapă, se organizează

realizarea deciziei luate, stabilindu-se un program concret

de acţiune pentru aceasta, program care se materializează în

dispoziţii, ordine, instrucţiuni, decizia căpătând astfel, un

caracter normativ şi obligatoriu.

Prin controlul gradului de îndeplinire a deciziei se

urmăreşte determinarea cauzelor care au generat eventuale

abateri de la program şi de la rezultatele aşteptate.

OBS:

" Unele etape capătă o importanţă mai mare sau mai mică

în funcţie de nivelul ierarhic la care se ia decizia, adică în

funcţie de consecinţele ei.

" Nu trebuie estimată ca neimportantă o întreagă categorie

de decizii, în care procesul decizional nu urmează ciclul

analizat, în care decizia spontană e de cele mai multe ori

singura soluţie.

56

3.4. Instrumentele deciziei

În procesul de elaborare şi fundamentare a deciziilor

este utilizată o gamă destul de largă de metode de analiză şi

metode şi tehnici de luare a deciziilor. Apelul la o metodă

sau alta este determinat de complexitatea problemei sau

problemelor ce trebuiesc rezolvate, de noutatea problemei,

de timpul aflat la dispoziţia decidentului, de gradul de

pregătire a decidentului etc.

Se cunosc şi se utilizează mai multe categorii de

metode:

" metode tradiţionale : acestea vizează un ansamblu de

procedee utilizate de decidenţi individuali. Elementul

predominant în fundamentarea deciziilor este calitatea şi

personalitatea decidentului. Un rol esenţial îl au: intuiţia,

experienţa acumulată, imaginaţia, bunul simţ etc. Dacă la

acestea se adaugă şi o bună documentare şi informare, se

accentuează conţinutul ştiinţific al deciziei;

" metode comparative : sunt utilizate în fundamentarea

unor decizii, având la bază principiul continuităţii

fenomenelor. Acestea constau în confruntarea unor

elemente (indicatori) reieşite din calcul, cu elemente

trecute, respectiv cu elemente poststabilite, cuprinse în

planuri, programe etc. Aceste metode cunosc o arie largă

de utilizare, mai ales în sfera deciziilor tactice.

" metode de optimizare : au ca obiectiv obţinerea

optimului economic, deci ele se bazează pe

instrumentarul matematic, pe modelarea matematică.

În ceea ce priveşte modelele decizionale, în funcţie

de volumul, structura şi calitatea informaţiilor de care se

beneficiază, acestea pot fi:

57

' modele matematice care servesc la luarea deciziei în

condiţiile existenţei unor universuri sigure, adică atunci

când toate elementele necesare sunt cunoscute cu

certitudine: simularea decizională, tabelul decizional,

metoda utilităţii globale;

' cele mai multe decizii sunt luate în împrejurări

nedeterminate, respectiv aleatoare, efectul lor nu poate fi

anticipat cu certitudine ca în cazul universurilor sigure, ci

doar cu o anumită probabilitate. Se utilizează în aceste

situaţii modele de optimizare a deciziilor în condiţii de

incertitudine : tehnica optimistă, tehnica pesimistă

(A.Wald), tehnica optimalităţii (C.Hurwicz), tehnica

minimalizării regretelor (L.Savage);

' modele de optimizare a deciziilor în condiţii de risc :

în acest caz unei anumite probleme de succes i se ataşează şi

un anumit procent de risc, de nereuşită : arborele decizional,

metoda speranţei matematice.

58

59

CAPITOLUL 4

PREVEDEREA ŞI PLANIFICAREACA ATRIBUT AL MANAGEMENTULUI

Prevederea şi planificarea sunt activităţi de concepţie

prin care managerul, indiferent de nivelul ierarhic pe care

este situat, raportează necesităţile şi posibilităţile viitoare la

realităţile prezentului şi ale trecutului.

Eficienţa întregului proces de conducere depinde de

acurateţea şi realismul cu care este realizat acest prim atribut

al conducerii.

Planificarea, ca atribut al managementului are

drept principale scopuri:

- stabilirea condiţiilor care vor constitui cadrul obiectiv în

care organizaţia îşi va desfăşura activitatea;

- determinarea principalelor obiective ale organizaţiei şi a

mijloacelor necesare atingerii lor;

- definirea procedeelor ce trebuie urmate pentru realizarea

obiectivelor fixate.

Pentru realizarea planificării, în condiţii de înaltă

eficienţă, trebuie respectate o serie de cerinţe, care vizează:

• obiectivitate în aprecierea condiţiilor şi a

posibilităţilor prezente şi mai ales viitoare;

• supleţe în executarea planului – orice modificare

profundă a condiţiilor care au fost avute în vedere la

elaborarea planului trebuie să atragă după sine

ajustarea corespunzătoare a acestuia;

• stabilitate în executarea planului. Există pericolul de a

confunda supleţea cu instabilitatea, de a modifica

60

planul ori de câte ori mediul ambiant nu evoluează

aşa cum s-a anticipat. Modificarea- ajustarea

planurilor şi a programelor nu trebuie acceptată decât

după o fundamentare tot atât de serioasă pe cât a fost

a planului iniţial;

• antrenarea întregului colectiv interesat de planul care

se elaborează, la fixare şi fundamentarea obiectivelor,

a resurselor şi căilor de realizare a performanţelor de

plan ce se vor stabili.

Activităţile principale pe care le integrăm în cadrul

atributului “prevedere – planificare” sunt:

- prevederea şi/sau previziunea, prin care se schiţează

viitorul organizaţiei şi a mediului extern în care acesta îşi

desfăşoară activitatea;

- elaborarea planurilor şi/sau a programelor de activitate;

- transmiterea planurilor şi/sau a programelor până la

obiectul conducerii, sau până la acei membrii ai

organizaţiei care au rolul de a traduce în realitate.

Previziunea

Anticiparea prin previziuni elaborate ştiinţific sunt

singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziţie

pentru a asigura folosirea raţională a tuturor resurselor

organizaţiei.

Anticiparea unor evoluţii nu poate fi făcută cu mare

precizie, este totdeauna imperfectă, dar cunoaşterea lor chiar

şi imperfectă este preferabilă ignorării lor.

Deciziile trebuie privite dintr-o dublă perspectivă: a

consecinţelor imediate, adică pe termen scurt şi,

!!!!Prevederea,

anticiparea viitorului, apreocupat omenirea dincele mai vechi timpuri;un cunoscut proverbarab spune : “Există treiepoci în viaţa unui om:trecutul care nu mairevine, prezentul carenu durează şi viitorul pecare nu-l cunoaştem”;astăzi însă, datoritădinamicii fără precedenta vieţii economice,datorită unei evoluţii nudoar rapide, ci şi adeseacu consecinţe greu deimaginat, previziuneajoacă un rol deosebit. [2]

61

concomitent, pe termen lung. De multe ori decizii cu

consecinţe favorabile pe termen scurt provoacă pe termen

lung adevărate catastrofe. Cunoaşterea viitorului este, în

acest context, o condiţie esenţială tocmai a eficienţei

întregului proces de conducere.

Previziunea este activitatea de calcul şi analiză

desfăşurată în vederea anticipării evoluţiei fenomenelor

şi proceselor folosind analiza ştiinţifică şi judecata logică

bazată mai ales pe experienţele anterioare. [2]

În aceste condiţii putem spune că previziunea are

următoarele funcţii:

- descoperirea tendinţelor proceselor economice ;

- stabilirea posibilităţilor, condiţiilor şi mijloacelor

de realizare a unor programe, care să dea

posibilitatea de a asigura fenomenului economic

previzionat evoluţia anticipată.

- estimarea acţiunilor viitoare posibile şi

determinarea consecinţelor fiecăreia asupra

evoluţiei anticipate;

- Identificarea unor elemente de ierarhizare a

alternativelor reţinute.

Clasificarea previziunilor

1. În funcţie de orizontul de previziune, adică perioada

pentru care se estimează evoluţia viitoare a fenomenelor

economice:

- previziuni pe termen scurt, de regulă maxim la

1 an;

- previziuni pe termen mediu, pentru o perioadă de

până la 5 ani;

62

- previziuni pe termen lung, pentru o perioadă de

peste 5 ani.

2. În funcţie de modul în care sunt formulate:

- previziuni punct – în care estimarea evoluţiei

viitoare este făcută sub forma unei evaluări;

- previziuni interval – în care evoluţia estimată a

fenomenelor economice previzionate este

prevăzută între anumite limite.

Previziunile pe termen mediu sau lung

Sunt destinate în special fundamentării deciziilor

strategice ale organizaţiilor, politicilor de marketing pe o

perioadă mai îndelungată şi elaborarea planurilor economice

de perspectivă.

Ceea ce le deosebeşte de previziunile pe termen

scurt, nu este orizontul de timp pentru care ne

propunem să privim viitorul, ci modul de investigare a

acestuia.

Previziunile pe termen scurt reprezintă exclusiv o

prelungire a trecutului apropiat şi a prezentului, în timp ce

cele pe termen mediu şi lung iau trecutul şi prezentul doar

ca elemente de referinţă, schiţând viitorul prin prisma

legăturilor dintre fenomenele economice, prin prisma

acumulărilor de influenţe care vor determina schimbări nu

numai în nivelul ci şi în starea fenomenelor studiate.

De aceea pentru previziunile pe termen mediu şi lung

se folosesc cu precădere metode care urmăresc desprinderea

tendinţelor de durată a trăsăturilor cu caracter de legitate în

evoluţia fenomenelor şi a schimbărilor care vor interveni în

dinamica şi structura pieţei.

!!!!Exemplu:

- previziune punct:estimimăm-previzionămcă in anul 2003,numărul autoturismelordin parcul auto alîntreprinderii va fi de203 unităţi.- previziune interval:estimăm-provizionăm căîn anul 2005 ratarentabilităţiiîntreprinderii va fi între25,7 şi 28,5%.

####Previziunile pe

durate diferite nu secuprind automat unele încelelalte, adicăpreviziunile pe unorizont mai îndelungatnu reprezintă o sumă depreviziuni pe termenscurt, după cum niciacestea nu reprezintăsegmente dintr-opreviziune pe termenmediu sau lung.

63

Cele mai folosite metode de previziune pot fi grupate

astfel:

1. Metode obiective – care abordează viitorul sub un

unghi obiectiv şi utilizează modele matematice relativ

independente de cel care le utilizează.

1.1. Metode ce folosesc extrapolarea analitică clasică:

se porneşte de la o bază informaţională a evoluţiei

fenomenului studiat şi se face o ajustare a acestuia cu

ajutorul unor instrumente statistico-matematice care servesc

în acelaşi timp şi la determinarea evoluţiei lui viitoare.

Cuprind metodele folosite pentru determinarea legăturilor

dintre fenomene sub forma unor funcţii matematice care

înlătură arbitrarul şi empirismul în analiza fenomenelor,

impunându-se prin caracterul ei obiectiv. Utilizează un

număr mare de funcţii matematice. Reţinerea unei funcţii

pentru ajustarea serilor de date în vederea previziunii trebuie

să pornească de la următoarele criterii:

- funcţia aleasă să aibă corespondenţă cu datele

empirice care urmează să fie ajustate

- funcţia să cuprindă numărul minim de parametrii

care-i ajustează evoluţia

- să fie realistă din punct de vedere logic, responsabil

să răspundă concluziilor analizei economice a

fenomenului studiat.

1.2. Metode ce folosesc extrapolarea fenomenologică

– utilizează drept ipoteză de lucru cunoaşterea unui tip de

curbă ce caracterizează evoluţia “seculară” a fenomenului

studiat indiferent de evoluţia lui recentă.

1.3. Metode comparative – grupează o serie de

modele care stabilesc modificările viitoare folosind în acest

64

scop comparaţii cu evoluţia unor fenomene „precursoare”

sau a unora similare ce au avut loc într-un alt cadru

geografic.

2. Metode de previziune intuitive sau subiective – cu

ajutorul cărora se construieşte viitorul prin intermediul unor

metode prin care aprecierile managerului ocupă un loc

extrem de important. (exemple de metode. Metoda Delphi,

analiza morfologică, metoda vizionară).

Metodele obiective sunt foarte diverse şi pot fii

grupate astfel:

Previziuni pe termen scurt

Au ca orizont maxim de previziune 1 an, adică

perioada pentru care este elaborat planul de activitate al

întreprinderii, plan care are caracter obligatoriu. Atunci ne

întrebăm: ce justificare mai au previziunile elaborate pentru

intervale mai mici decât planul anual. Ştim că organizaţiile

trebuie să desfăşoare o activitate cât mai flexibilă adică să

aibă capacitatea de a se adapta imediat la modificările

medului ambiant, ori factorii care influenţează activitatea

întreprinderii nu variază doar de la un an la altul ci variază

chiar în cursul aceluiaşi an şi atunci: sintetic putem răspunde

la această întrebare astfel:

- ele asigură îndeplinirea planului

- ele permit managerului atingerea şi uneori chiar

depăşirea obiectivelor stabilite

- ele asigură fundamentarea planurilor pentru anul următor

(analogie între previziunea pentru manager şi harta

pentru navigator)

65

Alt concept frecvent întâlnit este: gestiunea

previzionară.

Presupune întrebuinţarea sistematică la nivelul

tuturor factorilor decizionali dintr-o întreprindere a unui

complex de previziuni. În această accepţiune previziunea nu

mai este o funcţie aparte a întreprinderii exercitată de o

persoană care este eliberată de alte sarcini şi implicit de

greutăţile activităţii practice. Aceasta nu se suprapune

activităţilor de aprovizionare, vânzare, activităţi financiare

sau de personal ci face parte din fiecare dintre ele, le

completează, le facilitează îndeplinirea sarcinilor şi în

consecinţă ameliorează procesele decizionale la toate

nivelurile şi toate compartimentele.

Gestiunea previzionară = previziunea sistematică

generalizată la nivelul tuturor compartimentelor

întreprinderii.

Metode de previziune pe termen scurt: grupa

metodelor endogene (exploatează serile cronologice ale

fenomenelor analizate şi previzionate; metode probabilistice

şi metode conjuncturale, utilizate pentru a anticipa

componenta „conjunctură” din evoluţia unui fenomen

economic, aprecierile calitative efectuate de specialişti în

domeniul respectiv.

66

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA ÎNTREPRINDERII

5.1 Organizarea întreprinderii – definireaconceptului5.2 Structura organizatorică – dimensiuni şitipologie5.3. Sistemul informaţional

5.1. Organizarea întreprinderii este un atribut al

managementului, în definirea căruia există puncte de vedere

diferite.

Menţionăm câteva definiţii date de:

• ciberneticieni – activitate ce se desfăşoară în afara

procesului de conducere

• H. Fayol – a organiza întreprinderea înseamnă a o

aproviziona cu tot ce-i este necesar pentru buna ei

funcţionare: materii prime, utilaje, bani, personal

• Alt punct de vedere – organizarea ca funcţie a

conducerii poate fii definită ca o activitate desfăşurată

de oameni în vederea creării stării de ordonare a

obiectivului, precum şi a relaţiilor dintre oameni.

• O. Nicolescu – ansamblul proceselor prin intermediul

cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă

fizică şi intelectuală şi componentele acestora,

precum şi gruparea lor pe posturi, formaţii de muncă,

compartimente, şi atribuirea lor personalului,

corespunzător anumitor criterii economice, tehnice şi

sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a

obiectivelor planificate.

Organizarea vizează:

- elaborarea structurii organizatorice

- întocmirea unor fluxuri informaţionale raţionale

,,,,Funcţia de

organizare răspunde laîntrebarea: cine şi cumcontribuie la realizareaobiectivelor firmei?Răspunsul îl constituiecombinarea nemijlocită aresurselor umane şi, înmod indirect, materialeinformaţionale şifinanciare, la nivelullocurilor de muncă,compartimentelor şifirmei în ansamblul său.

67

- utilizarea completă atât a capacităţilor de muncă cât

şi a celorlalte resurse;

- definirea unor legături eficiente între compartimente

şi a unui sistem de relaţii între întreprindere şi mediul

său ambiant;

- asigurarea unui grad raţional de delegare a

competenţelor de rezolvare a sarcinilor

Organizarea se regăseşte la toate nivelurile de

conducere (în timp ce planificarea este specifică pentru

nivelurile ierarhice superioare).

Există 2 niveluri principale la care se realizează

organizarea:

1.Organizarea de ansamblu = elaborarea structurii

organizatorice şi a sistemului informaţional al întreprinderii.

Este exercitată de conducerea superioară şi se constituie în

premisă fundamentală a eficienţei procesului de conducere

în ansamblu.

2.Organizarea compartimentală – are ca obiectiv

principal – aducerea fiecărui compartiment de muncă, prin

mobilizarea tuturor resurselor de care dispune, în stare de a

realiza obiectivele ce i-au fost stabilite prin planurile curente

şi programele de execuţie. Se realizează la niveluri medii şi

inferioare.

În sectorul terţiar organizarea are unele trăsături

proprii determinate de:

• specificul activităţii - rezultat din:

- “contactul direct şi permanent cu piaţa”

- sezonalitatea activităţii

- variaţia factorilor interni şi externi

....La fel ca şi

previziunea, organizareaare un dublu caracter:funcţie amanagementului şidomeniu de sine stătător,ce nu se exclud, ci,dimpotrivă, suntcomplementare,subordonate realizăriiobiectivelorfundamentale aleorganizaţiei.

68

• dispersia teritorială a activităţii în foarte multe

unităţi operative

• caracterul particular al activităţii fiecărei unităţi

în parte deşi în prezent se înregistrează o tendinţă

spre “standardizare”.

5.2. Structura organizatorică

Definiţiile structurii organizatorice diferă sensibil

între ele. Astfel structura organizatorică poate fi definită ca

structura conducerii care caracterizează elementele şi

legăturile sale.

Elementele structurii sunt: organele de conducere;

componentele acestora sau lucrătorii consideraţi separaţi.

Un alt specialist defineşte structura organizatorică ca

planul organizării prin care întreprinderea este condusă. El

include: în primul rând liniile de autoritate şi comunicaţiile

între compartimente şi cadrele de conducere; iar în al doilea

rând, datele şi informaţiile care circulă prin aceste linii.

O definiţie reprezentativă pentru literatura de

specialitate din ţara noastră este ansamblul persoanelor şi

compartimentelor întreprinderii precum şi a relaţiilor dintre

ele, plasate într-o configuraţie coerentă care asigură

premisele organizatorice ale atingerii obiectivelor

planificate.

Structura organizatorică poate fii considerată

subsistemul de bază pe care sunt grefate toate celelalte

subsisteme existente într-o întreprindere (tehnologie,

economie, societate). Prin intermediul ei se realizează:

distribuirea competenţelor şi distribuirea responsabilităţilor.

!!!!Competenţa =

sau autoritatea formală– exprimă limitele încadrul cărora titularii deposturi au dreptul de aacţiona în vederearealizării obiectivelorindividuale şi a sarciniloratribuite.Responsabilitatea =obligaţia de a îndeplinisarcinile ce derivă dinobiectivele fiecărui post– se concretizează prinatitudinea ocupantului depost faţă de modul derealizare a sarcinilor şiobiectivelor individuale.

69

Structura organizatorică reflectă impactul între

două structuri:

- structura ierarhică – definită de distribuţia

autorităţii

- structura comportamentală – în care este avută în

vedere repartizarea răspunderilor.

Structura organizatorică este compusă din:

• structura de producţie definită ca – totalitatea

cadrelor de conducere şi a compartimentelor din

cadrul întreprinderii în care se produc

bunurile/serviciile, adică ateliere, laboratoare,

bucătării, etc.

• structura funcţională constituită din – totalitatea

cadrelor de conducere şi a compartimentelor în care

se desfăşoară activităţile cu caracter funcţional de

pregătire şi luare a deciziilor într-o organizaţie, adică:

birouri, departamente, divizii.

Tipuri de structuri organizatorice. Există o

multitudine de criterii de grupare a tipurilor de structuri.

Analizăm criteriul morfologic şi criteriul specializării

activităţilor.

1. Criteriul morfologic – care articulează

componentele structurii, utilizat de Fayol şi Taylor.

1.1. Structura ierarhică:- specifică pentru întreprinderea cu o complexitate

redusă a activităţii

- număr redus de compartimente cu vocaţie

exclusiv operaţională ai căror şefi exercită toate

sarcinile de conducere fără ajutorul unor

compartimente funcţionale.

####Structura

organizatorică trebuie săfie suplă şi raţională, înacest fel organizaţiaputându-se adapta lamediul ambiant ori decâte ori,„răspunsul” ei la aceastase poate face pe aceastăcale mai eficient şi maiprompt.

!!!!Peter Drucker:

„o structură bineconcepută nu este ogaranţie pentru obţinereaperformanţelorplanificate dar o structurăprost concepută sigurpoate zădărnici şi celemai „corecte”, mai bineconcepute şi dirijateeforturi”

70

- fiecare angajat este subordonat unui singur cadru

de conducere.

- pentru întreprinderile cu; un număr mic de

angajaţi; obiect de activitate redus la un singur

domeniu.

1.2. Structura funcţională:

- apare atunci când creşte dimensiunea

întreprinderii iar utilizarea unei structuri ierarhice

devine aproape imposibilă

- poate fii considerată o soluţie “de tranziţie” spre

tipul folosit în prezent

- multiplă subordonare a angajaţilor faţă de: şefii

lor ierarhici şi de conducătorii compartimentelor

funcţionale.

1.3. Structura ierarhic-funcţională

- urmăreşte eliminarea dezavantajelor primelor

două tipuri.

- unanim utilizată în prezent de către firmele de

talie mijlocie şi mare şi cu o activitate complexă.

- cuprinde: compartimente funcţionale şi

compartimente operaţionale.

- este eliminată multipla subordonare.

- se aplică principiul unităţii de decizie şi antrenare.

2. Criteriul specializarea activităţilor

2.1. Structură antreprenorială

- pentru întreprinderi de mici dimensiuni

- similar structuri ierarhice: patronul îşi conduce

direct întreprinderea

,,,,Literatura de

specialitate menţioneazătrei funcţii ale structuriiorganizatorice: instrumental managementului (decimijloc cu care suntîndeplinite obiectiveleorganizaţiei), legitimare aputerii şi definire aobligaţiilor (într-oorganizaţie, arbitrariul,anarhia sunt evitate prindistribuirea mijloacelorprin care se acţionează –distribuirea competenţelorşi responsabilităţilor),integrarea socială aangajaţilor (asigurându-seastfel, cu ajutorul unorreguli şi norme formalizate,participarea organizată apersonalului, la activitateadin organizaţie).

71

- pot să apară 1-2 adjuncţi care asigură conducerea

unor departamente (comercial), producţie (contabil

şef).

- dezavantaje: - lipseşte definirea precisă a

responsabilităţilor (structura nu este formalizată).

- managerului îi este subordonat direct un număr

nepermis de mare de angajaţi (>8) ⇨ afectează

eficienţa muncii lui şi a întregii organizaţii.

2.2. Structura funcţională

- adoptată de cea mai mare parte a întreprinderilor din

sectorul terţiar,

- are mai multe variante

- alături de compartimente operaţionale apar şi

compartimente funcţionale, care acoperă funcţiile

întreprinderii (acestea din urmă asigură coordonarea

şi controlul unitar al organizării de către managerul

general)

- dezavantaj: segmentând activitatea, creează

disfuncţionalităţi în desfăşurarea activităţii cel puţin

prin criteriile de performanţă diferite, existente la

nivelul fiecărui compartiment dintr-o organizaţie.

- variante: - structura funcţională propriu-zisă,

- st. funcţ. teritorială

- st. funcţ. pe pieţe sau clienţi

- st. funcţ. pe produs (vezi scheme seminar)

Obs: cele 3 variante ale structurii funcţionale sunt

specializate pe segmente care-i dau posibilitatea să facă cel

mai bine faţă concurenţei de pe piaţa respectivă.

72

Structura matriceală

- concept nou dezvoltat de marile concerne

internaţionale care combină în cadrul unei structuri

funcţionale propriu-zise criteriile de specializare

menţionate

- avantaj: are cea mai mare capacitate de reacţie la

modificările pe care le suferă mediul

- apar atâtea compartimente pentru o activitate

operaţională şi funcţională, câte criterii de

specializare a acestora folosim zone şi/sau piaţa şi/sau

produs).

- dezavantaj major: sacrifică principiul: “un angajat,

un singur şef”, pentru că şi coordonarea şi controlul

se exercită concomitent ierarhic:

* vertical – de către conducătorul aflat în poziţia de

conducător al întreprinderii

* orizontal – de către conducătorul criteriului folosit

de specializare (zonă, piaţă, produs)

Principalele componentele ale structurii

organizatorice sunt: funcţia, norma de conducere

(ponderea ierarhică), compartimentul, nivelul ierarhic,

relaţiile organizaţionale.

Structura antreprenorială

Managergeneral

Şefatelier

I

Şefatelier

II

Şefatelier

III

Directorcomercial

Contabilşef

Administrativ

Activităţi de:-aprovizionare- vânzare

Activităţi:- financiare- contabile

73

Structura funcţională propriu-zisă

Structura funcţională teritorială

Structura funcţională pe clienţi

Contabilşef

Director comercial Director tehnic Departamentresurse umane

Managergeneral

Con-tabili-tate

Fi-nan-ciar

Ana-liză

Apro-vizio-nare

Vân-zări

Mar-ke-ting

Pro-duc-ţie

In-ves-tiţii

Între-ţinere

Managergeneral

Administrativ Contabil şef Directorcomercial

Directortehnic

Resurseumane

„Odihnă” „Balneo” „Sport”

Managergeneral

Administrativ Financiarcomercial

Marketing Resurseumane

Şef agenţie„Moldova”

Şef agenţie„Oltenia”

Şef agenţie„Banat”

74

Structura funcţională pe produse

…

Structura matriceală

Managergeneral

Administrativ Directorproducţie

Directorcomercial

Contabilşef

Resurseumane

Preparateculinare

Cazare

Managergeneral

Directorproducţie

Directorcomercial

Contabilşef

Resurseumane

Produs „A” Clienţi „X”

Produs „B” Clienţi „Y”

75

Funcţia definită drept totalitatea sarcinilor, în general

omogene din punct de vedere atât al naturii, cât şi al

complexităţii lor, pe care le are de îndeplinit un angajat.

Funcţiile sunt de două mari categorii:

• de conducere, cu accent pe competenţe şi

responsabilităţi;

• de execuţie, cu competenţe şi răspunderi limitate la

activitatea proprie.

Importantă este definirea fiecărei funcţii, adică

precizarea rolului, a sarcinilor, a responsabilităţilor, ce-i

revin, precum şi a autorităţii de care se bucură, cu

delimitarea acestuia în timp şi spaţiu.

Individualizarea funcţiei şi adaptarea ei la

particularităţile fiecărei organizaţii, ale fiecărui loc de

muncă dau naştere la post, prin care înţelegem

subdiviziunea indivizibilă a unei funcţii. Postul este definit

drept „ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi

responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade fiecărei

persoane din întreprindere”.

Norma de conducere reprezintă numărul de persoane

conduse nemijlocit de un cadru de conducere.

Mărimea normei de conducere depinde de:

• complexitatea sarcinilor ce revin cadrelor de

conducere;

• natura activităţilor executate de colaboratorii cadrelor

de conducere;

• frecvenţa legăturilor dintre colaboratori şi cadrul de

conducere;

• experienţa cadrului de conducere.

!!!!Raportul dintre

cele două categorii defuncţii se defineşte cuajutorul coeficientului deîncadrare (Ci). Aceasta,fără să aibă valoristandard, de referinţă,serveşte pentru analizacomparativă a unorstructuri organizatorice,sau pentru modernizareaacestora.Ci=Fc/Fe unde:Fc= numărul funcţiilorde conducereFe= numărul funcţiilorde execuţie.

,,,,Postul nu

presupune doar o„descriere” a sarcinilor şiresponsabilităţiloracestuia, ci şi enunţareastudiilor, vechimii înmuncă (experienţa) şichiar a unor aspecte maigreu de dovedit cu acte:aptitudinea, capacitateade organizare, puterea demuncă, etc.

!!!!O dată cu

„coborârea” spre bazapiramidei organizatorice,norma de conducerecreşte. Astfel, seapreciază că un directorpoate conduce direct 4 –8 colaboratori, în vremece şeful unuicompartiment conduce,în bune condiţii, până la30 de persoane. Aceastăevoluie a normei deconducere esteconsecinţă directă asimplificării sarcinilor deconducere şi a tendinţeilor spre repetare.[Radu Emilian]

76

Dacă se corelează gradul de încărcare cu

complexitatea muncii de conducere pe niveluri ierarhice,

rezultă o diferenţiere a numărului de colaboratori ce pot fi

coordonaţi optim de către un cadru de conducere.

Compartimentul desemnează totalitatea angajaţilor

subordonaţi aceluiaşi cadru de conducere şi care execută

permanent munci precis determinate, omogene sau

complementare.

În funcţie de tipul sarcinilor realizate, se pot grupa în:

• compartimente operaţionale – care produc şi vând

bunuri şi prestează servicii;

• compartimente funcţionale – în care se pregătesc

deciziile ce urmează a fi adoptate la nivelurile medii

şi superioare de conducere, în toate domeniile de

activitate din organizaţie.

Nivelurile ierarhice – sunt poziţiile succesive pe care

le au cadrele de conducere şi compartimentele coordonate

de ele faţă de adunarea generală a acţionarilor.

Nivelul 1------------------------------------------------------------------------

Nivelul 2------------------------------------------------------------------------

Nivelul 3------------------------------------------------------------------------

####Concret, ele

iau forma birourilor,serviciilor,departamentelor,diviziilor,laboratoarelor,bucătăriilor, ateliereloretc.

A.G.A.

Preşedinte – Directorgeneral

Directoradjunct

Directoradjunct

Contabilşef

....Stabilirea

numărului de niveluriierarhice într-oîntreprindere are la bazăurmătoarele criterii:mărimea întreprinderii,tipul, complexitatea şidiversitatea activităţilor(mai ales a celor deproducţie) şi chiarcompetenţa cadrelor deconducere.

77

Un nivel ierarhic este compus din totalitatea cadrelor

de conducere şi/sau compartimentele aflate la aceeaşi

distanţă ierarhică de organul de conducere superior.

Relaţiile organizaţionale le putem defini drept

totalitatea contractelor (formale şi neformale) ce au loc în

procesul muncii între subdiviziunile structurii organizatorice

(compartimente, funcţii), prin intermediul cărora se

realizează mai ales transferuri de informaţii.

După conţinutul lor, relaţiile existente în cadrul unei

organizaţii sunt:

1. Relaţii de autoritate care condiţionează buna

desfăşurare a activităţii; la rândul lor se împart în:

- relaţii ierarhice, în realitate relaţii de autoritate în

adevăratul înţeles al cuvântului: acestea asigură unitatea

de acţiune, conferind întreprinderii, din acest punct de

vedere, aspectul unei piramide;

- relaţii funcţionale, care se stabilesc între

compartimentele funcţionale şi cele operaţionale,

subordonate ierarhic acestora. Indicaţiile, sfaturile,

prescripţiile etc. sunt forme concrete pe care le iau acest

tip de relaţii;

- relaţii de stat major, care sunt independente de primele

două categorii şi se stabilesc ca urmare a delegării, de

către cadrele de conducere, de regulă de pe treptele

ierarhice din topul organizaţiei, a sarcinii de a soluţiona,

în numele lor, probleme care afectează mai multe

compartimente.

2. Relaţii de cooperare, care se stabilesc între posturi

situate pe acelaşi nivel ierarhic, dar aparţinând unor nivele

diferite. Ele se bazează pe necesitatea lucrului în echipă şi

,,,,Relaţiile formale

(reglementate prin texte,instrucţiuni, regulamenteetc.) sunt obligatorii: dinaceastă grupă fac parterelaţiile de autoritate şiunele din cele decooperare, iar celeneformale (nereglementatedin punct de vedere juridic,deci neobligatorii) sestabilesc spontan, înprincipal, sub formarelaţiilor de cooperare.

78

chiar pe simpatiile existente între diferiţi angajaţi ai

aceleiaşi întreprinderi. Relaţiile de cooperare facilitează

soluţionarea unora dintre sarcinile cvasirutiniere, sporindu-

le astfel operativitatea.

3. Relaţii de control, care se nasc între

compartimentele specializate de control şi celelalte

compartimente din cadrul întreprinderii. Prin intermediul

acestui tip de relaţii se urmăreşte determinarea modului cum

funcţionează sau care sunt rezultatele activităţii diferitelor

compartimente, care sunt metodele de muncă aplicate,

eficacitatea anumitor acţiuni sau modul cum au fost

transpuse în practică deciziile.

4. Relaţii spontane, care sunt o consecinţă a

existenţei, în organizaţie, a structurii informale (respectiv

„ansamblul grupurilor şi al relaţiilor interumane, de natură

voluntară, ce caracterizează raporturile socio-profesionale,

stabilite spontan între membrii unei organizaţii, în vedrea

satisfacerii unor interese individuale” – T. Zorlneţan

(coordonator) idem, pag. 353) care însoţeşte întotdeauna

structura formală, de fapt singura pe care o analizăm în

prezentul manual.

5.3 Sistemul informaţional

Eficienţa deciziilor este condiţionată de gradul de

informare a decidentului. Informarea, ca efect al procesului

de cunoaştere a realităţii obiective, trebuie să reprezinte

rezultatul unei vaste activităţi de cercetare a modului cum

sistemele de execuţie îndeplinesc obiectivele stabilite.

!!!!Informaţia –

fixează starea sistemuluila un moment dat, dar şimodul cum a evoluat,devenind, în acest fel,„materialul” care dăposibilitatea aprecierii înmod obiectiv a stăriireale a acestuia şi,implicit, luarea unordecizii corecte, încunoştinţă de cauză.

Exactitatea,forma de prezentareadaptată prelucrăriianterioare concizia,utilitatea, cantitatea de„ştiri noi”, sosirea întermen etc. sunt tot atâteacondiţii pe care trebuiesă le îndeplineascăsimultan o informaţiepentru a fi utilă înprocesul de luare adeciziilor.

79

Procesul informaţional, sistemul care asigură buna lui

funcţionare, devine o componentă, dar şi o preocupare

fundamentală a organizării întreprinderii.

Principalele caracteristici ale procesului decizional:

1. Ciclul de informare este o caracteristică a

procesului informaţional care corespunde timpului necesar

parcurgerii etapelor de culegere, transmitere, prelucrare a

datelor, de decizie şi de transmitere a deciziilor în sistemul

de execuţie, indiferent de scopul acestora (coordonare,

iniţiativă etc.). La rândul lui, ciclul de informare este

compus din doi timpi:

a) Timpul de reacţie, o caracteristică a sistemului de

conducere, este măsurat din momentul apariţiei

informaţiilor la nivelul acestuia şi până în clipa

emiterii deciziei către sistemul de execuţie.

b)Timpul de răspuns reflectă capacitatea de

organizare a proceselor de culegere, transmitere şi

prelucrare a datelor primare şi de transmitere a

rezultatelor prelucrării către sistemul de conducere.

2. Vârsta informaţiei – mărimea ciclului de

informare determină una dintre cele mai importante

caracteristici ale întregului proces informaţional. Vârsta

informaţiei se calculează ca diferenţă calitativă între decizia

necesară stării sistemului de execuţie în momentul „n” şi

decizia pe care o recepţionează în acelaşi moment „n”, dar

care a fost fundamentată pe baza unor date care au reflectat

starea momentului „n-t”, când au fost culese informaţiile

despre sistemul de execuţie şi care au impus luarea deciziei

respective.

80

Informaţii de stare Decizia

Informaţii prelucraten-t- are loc un eveniment timp

Vârsta informaţiei

Datele generate de sistemul de execuţie trebuie

consemnate în aşa fel încât să îndeplinească, cumulativ,

următoarele cerinţe calitative:

• Obiectivitatea. Aceasta permite cunoaşterea reală a

stări efective a sistemului de execuţie, asigură

coerenţa indicatorilor pe baza cărora sistemul de

conducere îşi va formula deciziile.

• Completitudinea. Datele primite trebuie să reflecte

integral toate fenomenele şi procesele economice care

au loc în cadrul sistemului de execuţie.

• Dinamica adecvată fenomenelor pe care le

reflectă. Dinamica procesului de culegere şi de

transmitere a datelor trebuie să concorde cu dinamica

proceselor economice. Frecvenţa execuţiei fazelor

procesului informaţional depinde de periodicitatea

evenimentelor economice.

• Costuri minime. Cum este firesc, costurile prilejuite

de culegerea datelor din sistemul de execuţie trebuie

Sub-sistem

deexecuţie

Subsisteminforma-ţional

Sub-sistem

deconducere

Subsistemde

execuţie

81

să fie justificate din punct de vedere economic,

respectiv raportul între valoarea cognitivă a acestora

şi eforturile prilejuite, în termeni de costuri, de

obţinerea lor trebuie să fie favorabil (supraunitar).

Procesul de prelucrare a datelor se realizează prin

„sistemul informatic” care cuprinde ansamblul proceselor

şi operaţiunilor de transformare a datelor de intrare în date

informaţionale de ieşire. Sistemul informatic se

caracterizează prin: debitul (volumul) de date prelucrate şi

timpul de răspuns.

Proiectarea sistemelor informaţionale

Crearea sistemului informaţional, în măsura în care,

aşa cum am văzut, este una din cele mai importante

activităţi de organizare a întreprinderii, vizează tocmai

„aducerea” circulaţiei informaţiilor în stare de a servi

procesul decizional, în aşa măsură încât să se asigure

îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

În acest scop, proiectarea sistemului informaţional

parcurge următoarele etape:

1. Analiza sistemului (studiul de oportunitate).

2. Proiectarea propriu-zisă, respectiv:

- proiectarea structurii ieşirilor;

- proiectarea mijloacelor şi procedurilor;

- proiectarea organizării procesului

informaţional.

3. Implementarea sistemului informaţional.

Implementarea sistemului informaţional

Asimilarea efectivă a sistemului are în vedere

eforturile prin care acesta este pus în funcţiune (în cazul

unei noi întreprinderi) sau prin care sunt puse în funcţiune

####Sistemul

informatic, ca partecomponentă a sistemuluiinformaţional, asigurătratarea datelor şiinformaţiilor.

82

mijloacele şi procedurile preconizate în sistemul

perfecţionat, prin proiect.

În acest al doilea caz, asimilarea noilor proceduri

presupune uneori transformări radicale în modul de

desfăşurare a activităţii de culegere, transmitere şi

prelucrare a datelor. De aceea, implementarea proiectului nu

cuprinde, de obicei, întreaga întreprindere, ci se realizează

succesiv, pe compartimente.

Implementarea presupune un ansamblu de activităţi

specifice, care trebuie desfăşurate într-o desfăşurare într-o

ordine riguroasă:

a) pregătirea condiţiilor de asimilare a noului sistem

informaţional;

b) funcţionarea experimentală a sistemului;

c) evaluarea performanţelor acestuia;

d) definitivarea documentaţiei;

e) întocmirea raportului de implementare.

83

CAPITOLUL 6

ANTRENARE - MOTIVARE

Dintotdeauna, managerii au recunoscut importanţa

obţinerii mobilizării salariaţilor în execuţia activităţilor

organizaţiei şi în atingerea obiectivelor acesteia. Aproape în

întreaga istorie a managementului, managerii au crezut că

antrenarea şi motivarea salariaţilor, este un obiectiv uşor de

atins, respectiv, o simplă problemă de a oferi recompense

economice. Timpul a demonstrat însă că această concepţie

este greşită.

Antrenarea-motivarea este singurul atribut al

conducerii care are în vedere numai resursele umane ale

organizaţiei adică se ocupă numai de oameni.

La începutul secolului (teoria lui Taylor), angajatul

era o piesă din angrenajul întreprindere-maşină, de cele mai

multe ori pasiv, dependent, docil, adesea supunându-se fără

nici o opoziţie.

În prezent salariatul este informat, educat, protejat,

consultat, şi are o anumită autonomie. El este tratat de

conducere ca şi client.

Astfel se poate obţine cooperarea lui pe calea creşterii

satisfacerii în muncă, care este marele succes în conducerea

organizaţiei, adică nu mai este suficient să-l determine pe

salariat să nu se opună (Taylor), acum trebuie să-i obţinem

contribuţia sa activă la adaptare şi progres.

Pentru succesul unei organizaţii nu mai este suficientă

doar o bună strategie economică, acesteia trebuie să I se

adauge un management deschis, modern şi o strategie

socială capabilă să facă din fiecare salariat un actor şi un

partener. Această nouă viziune este antrenarea motivată şi

....Motivarea – este un procesîn care oamenii aleg întreformele alternative decomportament în scopul dea-şi atinge ţelurilepersonale. Este o alegereindividuală şi nu uncomportament instinctivsau reflexiv dar în acelaşitimp alegerea nu este unproces exclusiv raţional,emoţiile şi valorile moraleale individului jucând unrol deosebit de important.

!!!!În evul mediu, un

senior, parcurgând şantierulunei catedrale înconstrucţie, a întrebat treimuncitori despre muncalor. Primul răspunde: „eucioplesc pietre”, al doilea:„eu îmi câştig pâinea”, altreilea: „eu construiesc ocatedrală” (Paul Valery).Această anecdotă relevănivelul de preocupare alfiecărui muncitor: primulmunceşte fără un scopprecis, al doilea munceştepentru a-şi asigurasubzistenţa, al treilea arecunoştinţa participării la unproiect colectiv măreţ.

,,,,Când adepţii

psihologieicomportamentuluiorganizaţional discutădespre motivaţie, suntpreocupaţi de :1. ce insuflă energiecomportamentului uman2. ce direcţioneazăcomportamentul3. cum poate fi el menţinut(dacă corespunde strategieiorganizaţiei) sau schimbat(atunci când este încontradicţie cu aceasta).

84

ea presupune abilitatea de a influenţa comportamentul de

muncă al angajatului în scopul obţinerii unor performanţe

înalte.

Funcţia de antrenare încorporează ansamblul

proceselor de muncă prin care se determină personalul

firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea

obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a

factorilor care îl motivează.

Deci, scopul motivării are un pronunţat caracter

operaţional, respectiv implicarea cât mai profundă, cât mai

eficace a personalului de execuţie şi de conducere la

realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele

întreprinderii.

Altfel spus, antrenarea-motivarea - desemnează

totalitatea activităţilor desfăşurate de cadrele de

conducere sau în sumele lor prin care toţi angajaţii sunt

determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile, atât

fizice cât şi intelectuale în vederea atingerii

performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment

sau angajat în parte.

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce

rezidă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor

personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor

atribuite.

În funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor

personalului, de rezultatele obţinute, motivarea este pozitivă

sau negativă.

Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea

satisfacţiilor personalului din participarea la procesul

muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în

!!!!Managerul

modern utilizează cuprecădere motivareapozitivă, întrucât laacelaşi volum de resursefinanciare utilizatepentru motivare o partesensibil mai mare apersonalului obţinesatisfacţii dinparticiparea la procesulmuncii, iar climatul demuncă şi cultura firmeisunt superioare, ceea ce,implicit, genereazărezultate economice maimari.

####Prin urmare

antrenarea răspunde laîntrebarea: de cepersonalul organizaţieiparticipă la stabilirea şirealizarea obiectiveloracesteia?

85

condiţiile în care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat

este accesibil majorităţii executanţilor.

Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea

personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu realizează

întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al căror nivel

este foarte ridicat, inaccesibil în condiţiile date unei părţi

apreciabile a executanţilor.

Caracteristic managementului ştiinţific este

conceperea motivării, şi implicit, a antrenării pe baza aşa-

numitelor scări motivaţionale, adică a elementelor care

prezintă interes pentru componenţii firmei, a necesităţilor

acestora, ordonate în funcţie de succesiunea în care trebuie

avute în vedere.

Prin urmare, managementul ştiinţific

presupune dezvoltarea competenţelor profesionale

dar şi a comportamentelor şi a atitudinii

COMPARAŢIE ÎNTRE CELE DOUĂ FUNCŢII

„COMANDĂ” ŞI „ANTRENARE-MOTIVARE”COMANDĂ ANTRENARE-MOTIVARE

• supunere• sarcini asumate• tăcere• execuţie• rutina repetitivă• distanţă ierarhică• acomodare• interese opuse• alternanţa promisiune-

ameninţare

• responsabilitate şiiniţiative

• scopuri comune• comunicare laterală şi

ascendentă• propuneri de respectare a

regulilor• adaptate, progres,

schimbare, urgenţe• proximitate pentru găsirea

unor soluţii• formare şi profesionalism• parteneriat, interesare• motivare pozitivă,

eliberarea energiilor

,,,,Motivarea

factorului uman, în condiţiicorespunzătoare, curealism, discernământ şieficacitate, necesităînţelegerea de fond aurmătoarelor aspecte:- membrii organizaţieiîndeplinesc diferite roluricare le marchează nevoile,comportamentul şiactivitatea;

86

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca

procesul motivării personalului să întrunească simultan mai

multe caracteristici:

• să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a

stimulentelor materiale, cât şi morale, pe baza luării în

considerare a principalilor factori implicaţi – endogeni şi

exogeni;

• să fie diferenţiat, adică motivaţiile considerate şi modul

lor de folosire să ţină cont de caracteristicile fiecărei

persoane şi ale fiecărui colectiv de muncă, astfel încât să

se obţină maximum de participare la stabilirea şi

realizarea obiectivelor firmei;

• să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesităţile

personalului şi în strânsă corelaţie cu aportul său, ţinând

cont de interdependenţele dintre diferitele categorii de

necesităţi.

Anchetele de atitudini efectuate în numeroase

întreprinderi au evidenţiat posibilitatea de a grupa atitudinile

sociale faţă de motivaţia în muncă, în :

∗ componenta satisfacţie - insatisfacţie

∗ componenta reactivitate – pasivitate.

Acestea permit clasificarea salariaţilor în patru mari

categorii de atitudini :

• satisfăcuţi reactivi - IMPLICAŢI

• satisfăcuţi pasivi (plată bună, efort mic) –

ABSENŢI

• nemulţumiţi pasivi – VICTIME

• nemulţumiţi activi - SINDICALIŞTI

- fiecare membru alorganizaţiei are oindividualitate unică,care se distinge net decea a celorlalţi membri şicare se concretizează înpotenţialul, nevoile,interesele, ambiţiile,atitudinile,comportamentul,disponibilitatea pentruresponsabilităţi sporitespecifice lui şi numai lui;personalul organizaţieinu poate fi tratat în bloc,ca o persoană medie,amplificată la scaraunităţii, ci în moddiferenţiat, individual.- relaţiile conducător-subordonat trebuie să fieguvernate de principiulrespectării demnităţiiumane, indiferent depoziţia ocupată în cadrulorganizaţiei;- fiecare membru alorganizaţiei trebuie tratatîn funcţie de întreaga sapersonalitate (definităprintr-o serie decaracteristici) şi esteinfluenţată de omultitudine de factori.

87

În ultimele decenii au fost marcate de o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi, implicit, de creştere a

satisfacţiei, printre care şi stimularea reactivităţii tuturor

colaboratorilor.

Reactivitatea – este înţeleasă ca o reacţie rapidă şi

pozitivă la stimuli externi şi interni întreprinderii, din

dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor,

din dorinţa de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a

riscurilor.

Fiecare individ poate fii motivat într-o manieră

singulară. Oamenii au nevoi fundamentale similare, dar

modul corect de satisfacere a acestora depinde de învăţare şi

de transformările care au loc în procesul de interacţiune

continuă între individ şi mediul în care el funcţionează, de

personalitatea fiecărui individ.

Nevoile diferă de la un individ la altul, mai ales din

punct de vedere al locului pe care îl ocupă fiecare nevoie în

ierarhia individuală, dar şi în timp, la acelaşi individ.

Nevoile evoluează odată cu maturizarea din punct de vedere

cognitiv a omului, o dată cu vârsta, cu nivelul experienţei,

GRUPAREA ATITUDINILOR SOCIALE FAŢĂ DE MOTIVAŢIA ÎN MUNCĂ

REACTIVITATE

INSATISFACŢIE SATISFACŢIE

PASIVITATE

IMPLICAŢISINDICALIŞTI

VICTIME ABSENŢI

88

cu dezvoltarea socio-afectivă, cu construirea unui sistem de

valori şi a sensurilor morale. Sistemul motivaţional este

legat direct de nivelul cunoaşterii, depinde de imaginea de

sine.

Sintetizând, putem spune că nevoile sunt diferite în

funcţie de vârstă, sex, condiţii familiale, nivelul educaţiei,

experienţa, de apartenenţa la un anumit grup, de nivelurile

ierarhice, tipul activităţii şi tipul postului, de mărimea

venitului.

O nevoie poate fii satisfăcută, dar totdeauna o alta îi

ia locul. Acest ciclu se repetă până când, o nevoie imposibil

de îndeplinit, un „vis imposibil”, îl opreşte.

TEORIILE MOTIVAŢIONALE MODERNE

Studiul sistematic al motivării din perspectivă

psihologică este destul de nou şi complex. Ca urmare nu

suntem încă pe deplin capabili să determinăm exact ce

anume motivează un individ să muncească. Cercetările

întreprinse până în prezent, explică însă motivarea într-o

manieră generală şi construieşte modele pragmatice de

motivare la locul de muncă.

Teoriile satisfacţiei comparativ cu teoriile proces ale

motivării. Teoriile motivaţionale, în general, potrivit

concepţiei majorităţii cercetătorilor în domeniu, se pot

împărţi în două mari grupe : teoriile satisfacţiei şi teoriile

proces.

Teoriile satisfacţiei ale motivării se concentrează în

jurul identificării imboldurilor interne, numite nevoi, care

determină oamenii să muncească, să acţioneze. În acest grup

de teorii menţionăm modelele motivaţionale ale

!!!!Un studiu

efectuat asupra a 49manageri a demonstrat căpreocupările carierei seschimbă după un modelcare poate fi sistematizatastfel :La început –preocupările pentrusecuritate şi câştigareaacceptării într-oorganizaţie suntpredominante.În etapele de mijloc –preocupările sedeplasează de lasecuritate şi acceptarecătre identitateprofesională, realizare şiautonomie.În ultimele etape –preocuparea se leagă maimult pentru ce lasă înurmă şi cui lasă ( aceastaeste o nevoie care nu seîncadrează în ierarhianevoilor elaborată deMaslow - unanimacceptată).

89

prestigioşilor cercetători : A. Maslow, D. McClleland, F.

Herzberg.

Aceste teorii motivaţionale pornesc de la nevoile

manifestate de om, ierarhizate după intensitatea acţiunii lor.

Cele mai cunoscute şi cele mai utilizate în practică sunt :

Teoria lui Maslow : există nevoi: fiziologice, de

securitate, de apartenenţă, de stimă, de autorealizare.

Teoria lui Alderfer : există nevoi de subzistenţă,

relaţionale, de progres.

Teoria lui McClleland : există nevoi de realizare, de

afiliere, de putere.

Teoria lui Herzberg – factori motivanţi intrinseci şi

factori de igienă a vieţii - extrinseci.

Toate aceste teorii sunt rigide, abordează omul la

modul conservator, după scheme reductoare, fără să ţină

seama de particularităţile individuale şi de realităţile

organizaţionale.

Teoriile proces ale satisfacţiei sunt de dată mai

recentă şi mai sofisticate, ele concentrându-se în principal în

jurul modului în care oamenii se comportă la locul de

muncă, luând în considerare factori precum : percepţia şi

instruirea. Menţionăm: teoria expectanţei, teoria echităţii şi

modelul motivaţional Porter – Lawler.

Teoria expentanţei – susţine că existenţa unei nevoi

active nu este suficientă pentru ca individul să fie motivat

să-şi orienteze comportamentul către un anumit obiectiv.

Individul trebuie, de asemenea, să aibă perspectiva

(expenctanţa) că un anumit comportament am său, va

conduce în mode efectiv la o satisfacţie sau la ceea ce şi-a

dorit.

90

Expectanţele pot fi gândite ca estimări de

probabilitate ale unui individ că un anume eveniment va

apare.

În privinţa motivării în muncă, teoria expectanţei

accentuează trei factori:

• efort – performanţă

• performanţă – rezultat

• valenţă rezultatului

Teoria echităţii afirmă că indivizii în mod subiectiv

determină raportul dintre recompensa primită şi efortul

cheltuit şi compară această proporţie cu cea realizată de alţi

oameni care îndeplinesc o slujbă sau sarcini similare. Dacă

această comparaţie ne arată un dezechilibru (inegalitate sau

inechitate), cealaltă persoană este considerată ca

înregistrând o recompensă mai mare la un efort egal şi

atunci va apare o stare de tensiune psihologică.

Starea de echilibru (echitate) poate fi restabilită fie

prin schimbarea nivelului de efort, fie prin schimbarea

recompensei.

Modelul Porter – Lawler – încorporează elementele

celor două teorii precedente. Acest model include 5

variabile: efortul, percepţiile, performanţa, recompensele şi

satisfacţia. Conform acestui model, performanţa este

dependenti de eforturile, capacităţile, caracteristicile

individului şi de perceperea persoanei, a rolului ei.

Schematic, modelul se prezintă astfel:

####De exemplu, cei

mai mulţi oameni seaşteaptă că, dobândind olicenţă va fi mult maiuşor să-şi găsească oslujbă; sau că lucrând cumai multă hărnicie, va fimult mai probabil să fiepromovaţi.

91

Valoarearecompensei

Capacităţi(abilităţi) şi

trăsăturicaracteristice

Efort

Perceperearecompenselor

echitabile

Performanţa(îndeplinirea)

Recompensăintrinsecă

Recompensăextrinsecă

ProbabilitateaPerceperii

Efort-Recompensă

Percepţiarolului

Satisfacţie

92

93

CAPITOLUL 7

COORDONAREA ŞI CONTROLUL -

ATRIBUTE INDISPENSABILE UNUI

MANAGEMENT EFICIENT

Obiectivele şi instrumentele coordonării

Răspunderea menţinerii sub control a organizaţiei

revine managerilor, iar acţiunile pe care le înfăptuieşte în

scopul asigurării armonizării eforturilor individuale şi

colective în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaţiei

corespund coordonării, ca atribut al managementului.

Coordonarea este regăsită sub una din cele două

forme:

• bilaterală – în cadrul căreia întâlnim tandemul

manager – subordonat. Este specifică firmelor

mici şi mijlocii, preântâmpină distorsiunile şi

filtrajul, oferă un „feed-beck operativ, însă

consumă mult din bugetul de timp al managerului;

• multilaterală – implică managerul şi mai mulţi

subordonaţi. Este utilizată pe scară largă, mai ales

sub forma şedinţelor, reuniunilor etc.

Atributul de coordonare are aspecte diferite în funcţie

de unghiul din care este privit, astfel:

• de la nivelul acţionarilor aceasta „constă în

ansamblul proceselor de muncă prin care se

armonizează deciziile managerilor şi acţiunile

personalului societăţii comerciale şi ale

!!!!Organizarea

firmei se află înpermanentă mişcare,modificându-se/ajustându-se de la oetapă la alta, de la unobiectiv la altul. Această„organizare îndinamică” este cerutăde:- dinamismul activităţiidin sfera serviciilor şi, înegală măsură, demobilitatea mediului încare îşi desfăşoarăactivitatea firma, ambelegreu de previzionat şi decomensurat;- nevoia cunoaşteriireacţiei şi răspunsuluisubordonaţilor /subsistemelor firmei lamesajele emise de cătremanager, în vedereacorelării deciziilor şiacţiunilor în modcorespunzător.

,,,,Realizarea

coordonării depinde încea mai mare parte deabilităţile managerului înstăpânirea resurselorumane, tocmai de aceeaacest atribut este cel maipuţin formalizat.

94

subansamblelor sale, în cadrul previziunilor şi al

sistemului organizatoric stabilit anterior”;

• Prin prisma execuţiei, această funcţie „constă în

asigurarea armonizării eforturilor individuale şi

colective, precum şi în orientarea acestora spre

îndeplinirea scopurilor organizaţiei”.

Obiectivul principal îl reprezintă rentabilizarea

activităţii.

Direcţiile de acţiune ale funcţiei de coordonare se

consideră a fi:

• coordonarea prin politica de personal;

• coordonarea prin comitete şi reuniuni (şedinţe,

conferinţe etc.);

• coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor

obţinute;

• coordonarea prin instrucţiuni;

• coordonarea prin instruirea personalului de

conducere.

Firmele, în general, şi cele de servicii, în special, nu

există fără comunicare; prezenţa unei organizaţii în mediul

economic modern este condiţionată de parcurgerea unui

traseu al comunicării. Acest traseu este condiţionat de

existenţa unor intense comunicaţii pe:

• verticală – între diferitele niveluri de conducere,

respectiv între manageri şi subalternii lor;

• orizontală – între conducătorii şi executanţii

situaţi la aceleaşi niveluri în structura

organizatorică;

!!!!Succesul unei

coordonări adecvate şieficiente, la toatenivelurilemanagementului, constă– în mare parte – într-ocomunicare de calitate,dat fiind că, în întreagasa derulare, coordonareautilizează foarte multregulile comunicării.

95

• oblic – între cadre situate la niveluri diferite şi

angajate în desfăşurarea unor activităţi diferite.

În cadrul activităţilor practice de coordonare au fost

remarcate patru elemente ale organizării formale care pot

contribui la creşterea eficienţei activităţii de ansamblu a

organizaţiei:

1. canalele comunicaţionale formale,

corespunzătoare relaţiilor din structura organizatorică, care

disciplinează semnificativ fluxul informaţional între

nivelurile ierarhice, permiţând coordonarea operativă şi

eficace a tuturor activităţilor;

2. structura distribuţiei autorităţii în cadrul

organizaţiei, în concordanţă cu care se stabilesc

prerogativele în materie de coordonare ale managerilor aflaţi

pe diferite niveluri ierarhice, raporturile dintre funcţiile şi

comunicaţiile care se realizează în cadrul acestor raporturi;

3. specializarea muncii la nivelul posturilor,

funcţiilor şi al compartimentelor, care favorizează

comunicaţiile şi facilitează coordonarea în cadrul grupurilor

de muncă ce prezintă unitate de limbaj, de optică asupra

activităţilor care trebuie desfăşurate, ca şi în utilizarea unor

metode şi tehnici specializate;

4. posedarea informaţiilor de către anumite

persoane, care permit realizarea coordonării numai funcţie

de obiectivele prestabilite.

Cele mai utilizate forme de realizare a coordonării

sunt:

a. coordonarea prin concepţie;

b. coordonarea prin centralizare;

,,,,Aşa cum am

văzut, coordonarea esteuna din cele mai puţinformalizate atribute alemanagerului, aceastadatorându-se în bunămăsură influenţelor pecare le primeşte dinpartea importanţei pecare o acordă managerulplanificării, organizării,luării deciziilor saucontrolului.

96

c. coordonarea dinamică.

a) Coordonarea prin concepţie presupune orientarea

colaboratorilor asupra modului de îndeplinire a sarcinilor

(stabilirea modalităţii de lucru, cooperarea şi colaborarea în

timp şi spaţiu, eforturile şi atitudinea vizând realizarea

integrală a obiectivelor fixate).

b) Coordonarea centralizată urmăreşte rezolvarea

unor probleme generale (aprovizionare, transport etc) şi în

special în cadrul marilor organizaţii această formă de

coordonare are posibilităţi limitate de realizare şi în plus

limitează iniţiativa şi responsabilitatea subordonaţilor.

c) Coordonarea dinamică – pe calea dialogului – este

forma cea mai des utilizată, presupune relaţii permanente şi

antrenante cu oamenii; în majoritatea cazurilor contribuie la

găsirea unor soluţii eficiente.

Pentru realizarea coordonării, utilizează un bogat

instrumentar. Din rândul componentelor care au fost

utilizate cu succes amintim:

a) regulamentele de organizare şi funcţionare de

ordine interioară şi altele;

b) sistemul informaţional;

c) fişa obiectivelor cheie.

Metode şi tehnici utilizate în procesul de coordonare:

• metoda coordonării planurilor – posibil de

utilizat la nivelul tuturor verigilor organizatorice,

urmărind: asigurarea armonioasă, corelarea şi

echilibrul din punct de vedere material, financiar,

monetar, valutar şi al forţei de muncă, al

obiectivelor şi sarcinilor cuprinse în diverse

!!!!Cel mai adesea

regăsim, în cazulinstrumentaruluimanagerial următoarele„ustensile”: aprobarea,avizul, recomandarea,îndrumarea, directiva,indicaţia, rezoluţia,decizia, ordinul,hotărârea, evaluarea,aprecierea, sancţiunea;mai pot fi, de asemenea,incluse şi: planul,programul, planul deprofit şi pierderi,bilanţul, bugetul devenituri şi cheltuieli,darea de seamă, raportul,cointeresarea ş.a.

97

planuri de la nivelul organizaţiei, al ariei

coordonate sau al unei ţări (se realizează prin

intermediul unui sistem unitar de indicatori, norme

şi normative unanim acceptate);

• metoda de reglare – folosită în vederea înlăturării

perturbaţiilor, modificând mediul în care

funcţionează sistemul, atunci cînd se poate, pentru

reducerea influenţelor nedorite;

• metoda compensării – aplicată în sistemele de

conducere deschise pentru eliminarea sau

diminuarea influenţelor mediului ambiant;

• metoda egalizării abaterilor – aplicată în

sistemele închise pentru regularizarea abaterilor

valorilor reale ale variabilei de conducere de la

valoarea stabilită.

Controlul – moment de bilanţ al activităţii de

management

Aşa cum nu există activitate de producţie conştientă

fără cunoaşterea şi comensurarea trebuinţelor pieţei, în mod

inevitabil, nu poate exista activitate productivă – de orice fel

ori natură – organizată sau desfăşurată în cadrul societăţilor

comerciale, în afara dorinţei declarate de a obţine profit.

Indiferent de forma de organizare şi cea de

proprietate, pentru ducerea la bun sfârşit a sarcinilor sale, în

mod curent, managerul trebuie să desfăşoare activităţi de

control al îndeplinirii, atingerii sarcinilor stabilite.

Noţiunea de control presupune „analiza permanentă

sau periodică a unei activităţi sau situaţii pentru a urmării

mersul ei şi pentru a lua măsuri de îmbunătăţire. Prin

98

intermediul lui se realizează urmărirea modului de

desfăşurare a întregii activităţi, cît şi îndrumarea în vederea

reglării activităţilor organizaţiei pentru găsirea celor mai

eficiente soluţii de identificare şi anulare a efectelor

perturbatorii apărute în funcţionarea organizaţiei.

Funcţia de control = ansamblul proceselor prin care

performanţele firmei, subsistemelor şi componenţilor

acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi

standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării

deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.

Schematic controlul s-ar putea reduce la patru

elemente:

a) stabilirea standardelor (în vederea comensurării

realizărilor);

b) controlul tehnic (compararea realizărilor cu

obiectivele şi standardele stabilite iniţial – în

această fază se constată abaterile produse);

c) evaluarea (determinarea cauzelor care au

determinat abaterile constatate);

d) corectarea (rezolvarea problemei: efectuarea

corecturilor şi acţionarea asupra cauzelor care au

determinat abaterile).

Am putea spune că rezultatul oricărei activităţi de

control provine din raportarea „a ceea ce este” la „ceea ce

trebuie să fie”, raportare care va stabili concordanţa sau

lipsa acesteia.

Vor fi precizate cu claritate colaboratorilor:

• obiectivele;

99

• mijloacele de comensurare a activităţilor/

rezultatelor;

• sistemul de corectare pe parcurs a posibilelor

devieri în vederea realizării finalităţii scontate.

În sfera serviciilor, organizarea activităţii de urmărire

şi control este executată atât pe orizontală, cât şi pe

verticală.

Urmărirea pe orizontală are ca obiect un serviciu sau

un produs, indiferent de unitatea structurală de producţie

(laborator de cofetărie-patiserie, carmangerie, recepţie,

agenţie de turism, coloană auto, secţie, atelier etc) în care se

află.

Urmărirea pe verticală are ca obiect o singură unitate

structurală de producţie (laborator de cofetărie-patiserie,

carmangerie, recepţie, agenţie de turism, coloană auto,

secţie, atelier etc.) şi o multitudine de produse. Practica a

consemnat, mai ales în cadrul firmelor de mici dimensiuni,

şi existenţa unei forme mixte.

1. Precontrolul – se pot situa aici domeniile

resurselor umane (stabilesc o concordanţă între cerinţele

postului şi calităţile şi abilităţile persoanei care-l ocupă):

politicile utilizate (definesc acţiuni viitoare potrivite); luarea

deciziilor privind resursele necesare organizaţiei şi

investiţiile (prin prisma profitabilităţii);

2. Controlul direct – efectuat în special prin

contractul direct cu colaboratorii şi aflat în legătură directă

cu funcţia comunicării. Prin intermediul acestei metode se

determină devierile de la standardele care impun măsuri

corective rapide şi eficiente;

####În cazul unei

firme din domeniulserviciilor, managerulcontrolează cu precădere:- munca desfăşurată decătre executanţi;- standardele generale aleactivităţii;- starea de curăţeniepotrivit cerinţelor;-comportamentulangajaţilor.

100

3. Postcontrolul – utilizând drept fundament

rezultatele obţinute anterior, managerii vor constata în ce

măsură au fost realizate directivele/obiectivele propuse.

Autorii sugerează luarea în calcul a următoarelor metode de

postcontrol:

• Analiza bilanţului financiar – sursa informaţiilor

asupra perioadei trecute;

• Analiza costurilor – una dintre componentele

importante ale managementului ştiinţific;

• Evaluarea performanţelor angajaţilor – reprezintă

activitatea cea mai dificilă din cadrul acestei

metode, dat fiind că oamenii – sursa cea mai

importantă a oricărei organizaţii – pot fi cu

dificultate evaluaţi, întrucât standardele de

performanţă sunt rareori obiective şi simple;

• Controlul calităţii – o componentă din ce în ce mai

importantă, în condiţiile existenţei contemporane.

....Precontrolul,

controlul direct şipostcontrolul nu seexclud, ci ele seintegrează într-un sistemde evaluare-control careutilizează standardele,informaţiile despreperformanţe, măsurilecorective, în întregulproces organizaţional, dela începutul până lasfârşitul acestuia.

101

CAPITOLUL 8

METODE MODERNE DE CONDUCERE

Metodele de conducere ocupă un loc important în

cadrul ştiinţei conducerii.

În general metoda reprezintă:

- un mod de cercetare, de cunoaştere şi de

transformare a realităţii;

- un program după care se reglează acţiunile practice

şi intelectuale în vederea atingerii unui scop. Ea are

caracter ce apare ca o modalitate de intervenţie de

formare, de interpretare şi de acţionare.

Metoda în management, reprezintă maniera în care

conducerea, cu ajutorul unui complex de instrumente

procedee şi tehnici îşi exercită acţiunea asupra factorilor

umani, materiali şi chiar financiari în scopul folosirii

raţionale a acestora în procesul muncii şi obţinerii

rezultatelor previzionate.

Conceptul de metodă în management se prezintă astfel:

Prin procedeu de conducere înţelegem „rutina” pe

care o aplică conducerea în vederea obţinerii tuturor

informaţiilor necesare luării deciziilor.

Instrumentele de conducere sunt mijloacele pe care

le are la dispoziţie conducerea pentru a-şi exercita funcţiile:

regulamente, planuri, programe de lucru.

Tehnica de conducere este modul de a acţiona al

conducătorilor în cadrul metodei de conducere aplicate. Ea

îmbină cunoştinţele propriuzise (tehnice) ale conducătorului

!!!!Etimologic

cuvântul metodă vinede la grecesculmethodos – cale,urmărire, mod deexpunere.

,,,,Activităţile

din sfera serviciilorsunt îndreptate cuprecădere spreexterior, cătreconsumator. Mai mult,serviciile au dreptcaracteristică şimultaneitateaproducţiei şiconsumului, respectivprezenţa în acelaşi loca prestatorului şi abeneficiarului.

102

cu măiestria sa personală (stilul de conducere), în utilizarea

procedeelor şi instrumentelor pe care le are la dispoziţie.

Metode manageriale

Necesitatea lor este dictată de dinamica problematicii

manageriale, de metodele fiind legate nemijlocit de scopul

urmărit.

Scopul lor constă în:

- optimizarea folosirii capacităţii de muncă a managerului;

- eficientizarea comportamentului şi acţiunilor salariaţilor;

- antrenarea întregului personal în atingerea obiectivelor

firmei.

Conţinutul – este redat de succesiunea de mişcări,

operaţii sau procese, combinaţii precise, soluţii, împrejurări

şi condiţii favorabile activităţii concepute de manager.

Putem defini metoda managerială ca fiind

modalitatea în care managerul realizează procesul

managerial, transformând informaţiile în acţiune cu

ajutorul deciziilor, prin armonizarea resurselor cu

cerinţele şi urmărind rezultate maximale.

Există aproximativ 20 de metode de conducere şi

aproximativ 80 de tehnici cunoscute care se corelează între

ele. De aceea e greu de trasat linia de delimitare între ele în

mod foarte clar.

Din punct de vedere al sferei de aplicabilitate,

metodele şi tehnicile de conducere sunt grupate astfel:

a) metode generale de conducere – vizează ansamblul

procesului de conducere sau mai multe funcţii. Se pot aplica

în toate domeniile de activitate atât la nivelul întreprinderii

cât şi al subdiviziunilor acesteia. Exemplu: conducerea prin

!!!!De exemplu

există o metodă deconducere prin bugetedar buglele se elaboreazăşi în cazul conduceriiprin obiective şi deasemenea există o seriede dificultăţi îndelimitarea metodelortehnice.

103

obiective, prin produs, prin excepţii, prin bugete, prin

sisteme, prin delegare de autoritate, prin consens.

b) metode şi tehnici specifice – se aplică în cadrul

unei funcţii, au sferă de aplicabilitate mai redusă şi ca

exemplu putem nota: tehnici analogice, tehnici

sociometrice, tehnici depozitare.

Metode generale de conducere:

1. Conducerea prin obiective – probabil este cel

mai utilizat sistem. A fost conceput şi aplicat în SUA,

propus în 1950 de Peter Drucker. S-a răspândit repede în

Europa de Vest prin firmele de consultanţă. Este cunoscut şi

ca sistemul MBO Management by Objectives.. Are la bază

trinomul: obiective - rezultate - şi recompense sau sancţiuni.

Este definit astfel: sistem de conducere bazat pe

determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul

executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe

corelarea strânsă a recompenselor, respectiv sancţiunilor, cu

nivelul realizării directivelor prestabilite.

Se stabilesc: obiective pentru întreaga firmă,

obiective pentru departamente, obiective pentru fiecare

angajat în parte, la intervale de timp regulate.

Etape ale conducerii:

1. determinarea obiectivelor fundamentale ale întreprinderii.

2. stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale.

3. elaborarea programelor de acţiuni, a calendarelor de

termene, a bugetelor de venituri şi cheltuieli, a listei

metodelor.

4. Adaptarea corespunzătoare a structurii organizatorice şi a

sistemelor decizional şi informaţional, la cerinţele

realizării obiectivelor.

104

5. Urmărirea permanentă a realizării obiectivelor şi

adoptarea de decizii cu caracter profilactic şi corectiv.

6. Evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea

personalului.

Avantaje:

- individualizarea bugetelor de cheltuieli pentru principalele

subdiviziuni organizatorice;

- realism în stabilirea obiectivelor;

- amplificarea nivelului de motivare al personalului şi de

participare la realizarea obiectivelor;

- dezvoltarea unui climat de creativitate;

- promovarea largă a autocontrolului;

- avantaje pentru conducător: - diminuarea sarcinilor de

supraveghere;

- îmbunătăţirea utilizării timpului de lucru

- pe ansamblu:

• creşterea responsabilităţii pentru realizarea

obiectivelor

• obţinerea unui raport de corelare mai restrâns între

nivelul salarizării şi rezultatele obţinute pe linia realizării

obiectivelor

• creşterea eficienţei şi a satisfacţiei personalului

Dezavantaj:

- sistemul este mare consumator de timp având tendinţe

birocratice.

2. Conducerea prin produs

Are ca punct de plecare pe de o parte satisfacerea

trebuinţelor consumatorilor, pe de altă parte dorinţa

105

prestatorilor de servicii de a realiza o activitate cât mai

eficientă.

Definiţie: sistem de conducere care constă în crearea

în structura organizatorică a funcţiei de conducător de

produs sau grupă de produse , acesta având responsabilitatea

unitară a organizării, coordonării şi controlului tuturor

activităţilor succesive implicate în realizarea produsului sau

grupei de produse din momentul conceperii acestuia şi până

la scoaterea lui din fabricaţie.

Etape:

• Stabilirea de către conducerea superioară operativ a

produsului sau a grupei de produse care formează

obiectul sistemului

• Denumirea persoanei care va asigura conducerea

sistemului respectiv şi fixarea atribuţiilor autorităţii şi

responsabilităţii acestuia.

• Elaborarea de către conducătorul de produs de

variante de strategii privind fabricarea şi

comercializarea produsului.

• Efectuarea de către conducătorul de produs împreună

cu echipa sa a unor modificări de ordin structural,

organizatoric, metodologic, decizional în

compartimentele de producţie implicate.

• Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării

produsului care face obiectul sistemului de

conducere.

,,,,Metoda se

bazează pe organizareapieţei pe segmenteomogene din punct devedere al necesităţilor cetrebuie împlinite. Seutilizează şi erecomandată pentrusocietăţile comercialecare au segmentespecifice de ofertă ce potfii structurate ca afaceride sine stătătoare în staresă funcţioneze pe bază debuget propriu de veniturişi cheltuieli.

106

Avantaje:

- abordare sistematică centrată pe eficienţă ceea ce

determină creşterea gradului de raţionalitate a organizării şi

desfăşurării fabricaţiei principalelor produse.

- fundamentarea activităţilor de producţie pe strategii de

fabricare şi promovare a produselor

- crearea unor condiţii superioare pentru desfacerea

produselor şi creşterea profitului pe produs

- realizarea unei mai bune coordonări între compartimente

- orientarea managementului spre înnoirea şi adaptarea

produselor la cerinţele pieţei.

- sistemul determină creşteri pe planul ordinii, disciplinei şi

responsabilităţii.

3. Conducerea prin excepţii

A avut ca punct de placare sporirea cheltuielilor

indirecte. Metoda abordează selectiv problemele apărute în

vederea raţionalizării la maxim a resurselor.

Definiţie: sistem simplificat de conducere bazat pe

vehicularea informaţiei care reflectă abateri de la limitele de

toleranţă stabilite şi de asemenea pe concentrarea celor mai

buni conducători şi specialişti în zonele decizionale şi

operaţionale cheie pentru competitivitatea întreprinderii.

Metoda se caracterizează prin următoarele:

- Consideră procesul de conducere ca proces distinct ca un

sistem în care atât la intrări cât şi la ieşiri elementele

caracteristice sunt informaţiile.

- Cere să se transmită conducătorului numai acele informaţii

care au caracter de excepţie reprezentând abateri de la

planuri, programe, norme.

####Conducerea prin

excepţii reprezintă omodalitate deidentificare, analiză şicomunicare a situaţiilorcare implică intervenţiamanagerilor de la diferiteniveluri ierarhice aleîntreprinderii.

107

- Sesizează şi raportează abaterile nu în mod programat ci

atunci când apar

- Informaţiile care reflectă abaterile, fie că sunt pozitive, fie

că sunt negative, circulă pe verticala sistemului managerial

şi în mod selectiv.

- Autoritatea decizională e precis delimitată şi pentru fiecare

conducător în parte se stabilesc valorile abaterilor pentru

care este împuternicit să ia decizii.

Etape:

1. stabilirea nivelului rezultatelor de obţinere dar şi al

toleranţelor.

2. desfăşurarea activităţilor.

3. analiza abaterilor de la toleranţele stabilite.

4. previziunea normelor şi a toleranţelor (revizuirea).

Avantaje:

- economisirea timpului conducătorilor de nivel mediu şi

superior, timp afectat analizei şi transmiterii de situaţii

informaţionale

- simplificarea sistemului informaţional

- ieftinirea funcţionării aparatului de conducere

Dezavantaj major: - compensarea unor abateri de

sens contrar şi nesemnalizarea altor abateri, fapt ce poate

oferi conducătorului sentimentul că totul se desfăşoară în

condiţii normale.

4. Conducerea prin proiecte

Trăsături:

1. Vizează activităţi sau lucrări cu caracter eterogen, de

aceea formele de organizare diferă de la o activitate la alta.

!!!!Metodă

concepută şi utilizatăprima dată la NASA,pentru realizarearachetelor spaţialenecesare misiunii Apollo,este specifică firmelormari care au de realizatlucrări complexe dar clarprecizate şi care solicităo colaborare şimultidisciplinară amplă.

108

2. Dimensiunile temporale pe planul organizatoric şi

acţional sunt relativ reduse.

3. Este utilizat pentru urmărirea detaliată a integrării

problemelor de termene calendar şi asigură respectarea

termenelor specifice şi punerea în funcţiune a obiectivelor.

Modalităţi a acestei metode (organizatorice şi

operaţionalizare):

a) conducerea pe bază de proiecte cu

responsabilitate individuală

b) conducerea pe bază de proiecte cu stat major

c) conducerea pe bază de proiecte mixtă.

Etape:

1. definirea proiectului

2. organizarea conducerii

3. realizarea proiectului şi menţinerea echilibrului în

interiorul organizaţiei

4. lichidarea proiectului şi dizolvarea echipei.

Sistemul are o durată de acţiune limitată (câţi-va ani).

5. Conducerea prin bugete

Metoda a fost elaborată iniţial în SUA şi preluată

după al doilea război mondial şi în Europa.

Asigură legătura între: profit, activitatea de producţie,

organizarea conducerii.

Definiţie: Sistem ce asigură previzionarea, controlul şi

evaluarea activităţilor întreprinderii şi ale principalelor sale

componente procesuale şi structurale cu ajutorul bugetelor.

109

Principii fundamentale:

1. Angajaţii participă activ şi constructiv la soluţionarea

problemelor întreprinderii, la planificarea şi controlul

activităţii.

2. Realismul este necesitatea şi mijlocul de asigurare a unei

relaţii clare între nivelurile prevăzute în bugete şi

considerentele de ordin subiectiv.

1. Flexibilitate este necesară pentru implementarea

bugetului în sistemul de conducere.

Tipuri de bugete

1. Bugetul general – este necesar pentru realizarea

obiectivelor fundamentale ale întreprinderii.

2. Bugetul continuu sau glisant – pentru o perioadă sub un

an, se actualizează în permanenţă pe baza realizărilor din

luna trecută şi al necesarului specific al lunilor următoare.

3. Bugetul periodic – încheiat pe un an este defalcat în

bugete semestriale, trimestriale, lunare.

4. Bugetul proiect – este realizat pentru un proiect şi nu are

legătură cu anumite intervale de timp.

5. Bugetul pe responsabilităţi.

6. Bugetul operaţional.

7. Bugetul fix sau variabil.

8. Bugetul static – cu un singur nivel al cheltuielilor.

9. Bugetul flexibil – cu mai multe niveluri de cheltuieli.

Orice buget include o sumă de indicatori sintetici

financiari-contabili cărora li se ataşează schemele de

fundamentare.

Etapele:

1. Concretizarea obiectivelor sub forma indicatorilor

financiari.

,,,,Bugetul reprezintă

instrumentul cu careconducătorulfundamentează şiînfăptuieşte deciziile, îşiasumă răspunderi pentruutilizarea eficientă aresurselor, controleazănivelul veniturilor,cheltuielilor şi profitului.Această metodă are uncaracter prin excelenţăeconomic şi poate exprimapolitica întreprinderii,folosind etalonul bănesc şiferind posibilitateaexprimării reale a muncii,defalcarea costurilor şilocalizarea cheltuielilor.Toate acestea conduc sprefinalitatea normală aoricărui tip de activitateeconomică-obţinerea deprofit.

110

2. Realizarea sistemului bugetar la nivelul întreprinderii

3. Asigurarea cu informaţii necesare completării bugetelor

4. Prevenirea apariţiei discordanţelor dintre bugetul general

şi subbugete.

5. Determinarea obiectivelor de la nivelurile preconizate

pentru obiective prin controlul şi evaluarea rezultatelor.

6. Metoda delegării

Des utilizată această metodă conduce la:

raţionalizarea muncii cadrelor de conducere şi la dezvoltarea

iniţiativei angajaţilor.

Metoda constă în atribuirea temporară de către

conducător a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui

subordonat de competenţa şi responsabilitatea

corespunzătoare.

Elementele componente ale procesului de delegare:

1. însărcinarea

2. atribuirea competenţei formale

3. încredinţarea responsabilităţi

Dar conducătorul continuă să răspundă faţă de

superiorii săi alături de subalternul căruia I-a transmis

sarcina. Are la bază raportul încredere-control.

Reguli:

- Sarcinile de mare importanţă nu se deleagă.

- Sarcinile, competenţele şi responsabilităţile delegate

trebuie să fie precizate clar şi în scris.

- Rezultatele ce se aşteaptă trebuie de la bun început să fie

riguros definite.

!!!!Axiomă: Suma încredere+ control esteîntotdeauna constantă

111

- Controlul efectuat de către conducător să nu se refere la

modul cum au fost realizate sarcinile delegate, ci la

rezultatele obţinute.

Metoda delegării se recomandă pentru nivelurile

superioare ale conducerii.

Alte metode:

- management prin rezultate;

- management pe bază de plan;

- management pe bază de sistem;

- management prin motivaţie;

- management prin inovare;

- management prin alternative;

Metode şi tehnici specifice

Pot fi grupate în jurul atributelor managementului.

Se adaugă:

( Specifice domeniului social:

• tehnici sociometrice utilizate în studiul grupurilor;

• tehnici de selecţie, formale şi promovare a

personalului;

• tehnici psihologice;

• bilanţul social.

( Tehnici utilizate pentru stimularea creativităţii: tehnici

asociative, analogice, combinatorii, bazate pe vise.

( Tehnici specifice managementului operaţiilor: producţie,

transport, depozitare, stocare.

( Alte tehnici specifice: modelarea, reprezentările grafice,

metodele aşteptării, tehnica jocurilor.

112

Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate în diverse

combinaţii.

Atât studiile cât şi practica duc la concluzia necesităţi

de a combina, de a sintetiza sau de a dezvolta metodele de

conducere deja constituite în vederea unei eficienţe sporite.

Premise care stau la baza acestor concluzii:

1. Fiecare metodă prezintă, atunci când este singura care se

aplică în întreprindere, unele dezavantaje de care nu se

poate face abstracţie.

2. Metodele bazate pe planificarea obiectivelor, respectiv a

rezultatelor, sunt fundamentale deci trebuie să constituie

suportul tuturor eventualelor sinteze sau dezvoltări.

3. Toate metodele de conducere sunt susceptibile la

perfecţionări.

În paralel cu combinaţiile obişnuite au apărut noi

sinteze şi dezvoltări, ce sunt în curs de a se constitui în

metode distincte.

1. Sinteza CSROEPM – concepută de BAYLISS.

- reuneşte metodele de conducere folosite frecvent pentru a

aduce elemente de noutate.

- ideea de a identifica ceea ce e propriu şi esenţial în fiecare

dintre metodele consacrate şi de a reuni aceste aspecte într-

un sistem coerent.

Punctul de plecare îl reprezintă acţiunea de

comunicare. Acesta determină atitudinea participativă şi

participarea efectivă a subordonaţilor la problemele

întreprinderii.

La rândul ei aceasta influenţează în bine motivaţia.

Ceea ce conduce la acceptarea şi însuşirea unor obiective, la

113

o predispoziţie favorabilă efortului de a găsi mijlocele şi de

a concepe sistemele tehnice şi organizatorice pentru

realizarea obiectivelor şi obţinerea celor mai bune rezultate.

Ciclul procesual se închide redeschizându-se.

Dezavantaje:

- nu ia în considerare în mod explicit conducerea prin

bugete

- rezultatul este sinonim cu performanţa realizată

2. Conducerea pe baze psiho-sociologice şi

motivaţionale

Orice metodă de conducere trebuie să răspundă unor

cerinţe care îi privesc pe oameni în acţiune şi aşa cum sunt.

Deci metodele trebuie să ofere soluţii pentru a-l determina

pe individ să ştie, să poată şi să vrea să acţioneze cât mai

eficientă, acestea le putem numi cerinţe esenţiale.

Pentru primele două cerinţe, cercetarea ştiinţifică de

ordin tehnic şi economic reuşeşte să ofere soluţii optimale.

Pentru cea de-a treia există doar soluţii mai puţin

satisfăcătoare.

De aceea pentru dezvoltarea metodelor de conducere

se apelează la surse ca studii şi cercetări din domeniul

psihologie, sociologiei şi în special al comportamentului.

Astfel, mai ales în aplicaţie s-au realizat variante ale

metodelor generale, care potrivit dezvoltării adoptate trebuie

caracterizate tipologic şi prin elementele lor psihologice şi

socio-logice de exemplu: conducerea prin observaţie şi

motivaţie, conducerea prin observaţie şi comportament.

Aceste dezvoltări urmăresc să-i determine pe oameni (pe

114

motive psihologice şi logice) să nu se limiteze la

îndeplinirea cerinţelor înscrise în fişele postului, ci să

contribuie cu întreg potenţialul personalităţi lor la rezolvarea

optimală a problemelor ce se pun în faţa întreprinderii.

3. Conducerea prin comunicare

Pleacă de la constatarea că existenţa în bune condiţii a

atribuţiilor ce revin funcţiei de conducător depinde de

calitatea comunicării.

Premise:

• Conducerea bazată pe efortul de a-i convinge pe

oameni să se comporte şi să lucreze conform

deciziilor date; este mai eficientă decât conducerea în

care deciziile sunt transmise ca simple ordine ce

trebuie executate.

• Oamenii bune informaţi sunt mai uşor de convins de

raţionalitatea şi necesitatea executării corespunzătoare

a deciziilor date şi îndeplinirea sarcinilor ce le revin şi

cu atât mai uşor cu cât informarea este mai

cuprinzătoare incluzând atât justificarea cât şi

importanţa deciziilor şi sarcinilor în cauză.

• Informarea oamenilor contribuie la o mai bună

orientare în activitatea lor precum şi la o mai bună

motivaţie.

Cei mai mulţi oameni sunt influenţaţi în bine prin

faptul că li se acordă atenţie. Efectul motivaţional este cu

atât mai bun cu cât informarea explică oamenilor de ce s-a

dat decizia decât cum trebuie îndeplinită.

115

• De obicei oamenii se simt specialişti în domeniul lor

de activitate şi nu sunt măguliţi când li se dau

îndrumări, din care s-ar putea înţelege că nu sunt

consideraţi specialişti.

• Comunicările directe, (fie în colectiv fie de la om la

om) sunt mai convingătoare şi mai motivante decât

cele intermediare.

Noi tendinţe în managementul serviciului

1. De la standardizare la personalizare.

2. De la conformare la performanţă.

3. De la reparaţii la prevenire.

4. De la simpla receptivitate la viteză, promptitudine şi

dezvoltare.

5. De la calitatea şi costul produsului la calitatea şi costul

utilităţii.

6. Controlul total al calităţii.

116

117

Termen de predare: 17 mai 2002

TEMA nr. 1

REFERAT

(Temă la alegere)

1. Etica managerială

2. Managementul strategic. Strategia de dezvoltare a firmei

3. Diferenţele culturale şi organizaţia

4. Management comparat. Studiu de caz SUA – Japonia

5. Managementul – sinteză între ştiinţă, practică şi artă

6. Tendinţe în managementul resurselor umane în sistemul

sanitar, educaţional din România

7. Importanţa sistemului informatic în sistemul decizional

8. Metode şi tehnici de stimulare a creativităţii personalului

9. Managementul creativităţii în cadrul firmei

10. Managementul de succes – motivaţie şi comportament

11. Conducerea activităţilor financiar – contabile / de

personal / comerciale.

12. Raporturile dintre ştiinţa managementului şi

managementul ştiinţific.

13. Sistemul informaţional şi factorul uman.

14. Managerii şi contractul de management

15. Managementul calităţii serviciilor

118

119

Termen de predare: 17 mai 2002

TEMA nr. 2

1. Comentaţi următoarea afirmaţie: „Managementul este o

ştiinţă, artă şi practică”.

2. Enumeraţi principalele şcoli de management întâlnite în

literatura de specialitate.

3. Întreprinderea privită ca sistem.

4. Enumeraţi criteriile utilizate în clasificarea deciziilor,

împreună cu clasificarea aferentă.

5. Enumeraţi etapele ce trebuie parcurse într-un ciclu

decizional.

6. Definiţi previziunea.

7. Definiţi relaţiile existente în cadrul unei organizaţii, după

conţinutul lor.

8. Postcontrolul – metode utilizate.

9. Conducerea prin proiecte.

120

121

BIBLIOGRAFIE

1. V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu –

Management. Baze generale, Ed. Atami, Bucureşti,

1998.

2. R. Emilian, Managementul serviciilor, Ed.

Bucureşti, 2000.

3. O. Nicolescu, I. Verbancu – Management, Editura

Economică, Bucureşti, 1995.

4. A. Jivan – Managementul serviciilor, Ed. de Vest,

Timişoara, 1998.

5. C. Russu – Management, Ed. Expert, Bucureşti, 1993.