MANAGEMENTUL N ALIMENTATIE PUBLICA SI AGROTURISM RECTOR PROF. UNIV. DR. IOAN NICOLAE ALECU MANAGEMENTUL CA TIIN I DEFINIIE DEFINIII ALE CONCEPTULUI DE MANAGEMENT Arta de a-i face pe alii s lucreze. Managementul este lucrul cu indivizi sau grupuri, pentru ndeplinirea unor obiective organizaionale. Managementul este atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni. Managementul este actul sau arta de a conduce, de a utiliza judicios resursele pentru atingerea obiectivelor celor care conduc sau orienteaz o ntreprindere. Managementul este procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, materiale i financiare, n vederea realizrii scopurilor organizaiei. Managementul este ansamblul demersurilor, metodelor i proceselor de planificare, organizare, alocare de resurse, control, activare i animare a unei ntreprinderi. Managementul este procesul complet desfurat de ntregul compartiment decizional din ntreprindere, n scopul utilizrii raionale a resurselor materiale, n vederea realizrii obiectivelor propuse, a creterii productivitii muncii i pe aceasta cale a profitului. Toate definiiile converg spre acelai obiectiv, conducerea eficient a indivizilor i grupurilor, prin metode tiinifice dar i prin abilitatea conductorilor, fapt ce confer managementului atributul de tiin i art. Managementul este tiin pentru c are domenii proprii de activitate, are multe principii cuantificabile prin metode matematice i opereaz cu metode i tehnici tiinifice. Managementul este art pentru c pune n valoare cea mai important resurs creatoare, care este omul. Richard Farmer : Managementul este unul din factorii eseniali care explic de ce o ar este srac i alta bogat. Managementul este astzi una din foarte puinele instituii necontestate de nimeni de pe glob. Termenul de management se consacr n sec. XVIII, odat cu revoluia industrial, proces prin care munca manufacturier s-a nlocuit radical cu producia de fabric, bazat pe folosirea cu predilecie a mainilor. Prima ncercare de definire a termenului de management aparine englezului Adam Smith, n lucrarea Bogia Naiunilor, n care, abordnd teoretic revoluia industrial arta c Managementul const n organizarea raional i coordonarea competent a grupurilor umane n cadrul activitii de producere a bunurilor materiale.

1

Managementul ca tiin s-a desprins din economia politic, considerat, la

rndul su, o tiin tnr n ansamblul istoriei tuturor tiinelor. Economia politic poate fii considerat ca fiind un copil al capitalismului, ea aprnd odat cu modul de producie capitalist. Sute de ani, filozofi din ntreaga lume au considerat c fr agricultur nu pot exista nici industria, nici comerul, nici armata, toate celelalte activiti ale oamenilor avnd baza existenei n agricultur. Primele elemente de management agricol se ntlnesc n opera lui Francois Quesnay (1698 -1778), economist francez, de profesie chirurg, colaborator la elaborarea Enciclopedia Franceze a lui Diderot i D'Allembert. A devenit celebru prin lucrrile: Tabloul Economic (1748) i Analiza Tabloului Economic (1766). Francois Quesnay i adepii si susineau c singura ramur economic n care se creeaz venit net, n care omul obine mai mult dect nvestete, este agricultura. Studiind comparativ sistemul de agricultur englez, bazat pe producie fermier i agricultur francez, bazat pe relaii de dependen, de tip feudal, a ajuns la concluzia c superioritatea era de partea primului sistem. De asemenea n interiorul sistemului fermier, superioritatea aparinea marii agriculturi fermiere, n comparaie cu mica producie a acestui sistem. Fermierul, lucrnd cu colectiviti umane, trebuie s aib aptitudini de conductor i de bun organizator al activitii fermelor. Apreciaz c rolul fermierului este foarte important i merit cea mai mare atenie din partea guvernului, deoarece asigur ranilor ocupaie i cele necesare existenei pentru ntreaga societate. n vederea rentabilizrii produciei agricole, economistul francez propunea ca fermierii s ntreprind urmtoarele msuri: sporirea investiiilor de capital pe unitatea de suprafa, crendu-se prin aceasta posibiliti de cretere a fertilitii solului; fixarea unor preuri la produsele agricole care s depeasc cheltuielile pentru obinerea lor; promovarea i ncurajarea exportului de produse agricole; diversificarea produciei de produse prin diversificarea activitilor agricole realizate de aceeai fermieri; concentrarea suprafeelor de pmnt n ferme mari, lucrate de muncitori salariai; mbinarea produciei cerealiere cu creterea animalelor. A explicat, utiliznd date statistice obiective c gospodrirea pmnturilor feudale cu ajutorul muncii forate a iobagilor i a micilor productori agricoli este nerentabil i slab productiv. Multe din ideile lui Francois Quesnay i ale colii sale fiziocrate au fost aplicate n timpul marii revoluii franceze din 1789, cnd s-a desvrit

2

trecerea de la agricultura nobiliar, feudal, la agricultura capitalist a micilor productori . Influene fiziocratice se vor ntlni i n gndirea economic-agrar din Romnia dup reformele agrare ncepute n anul 1864.

COLI N DOMENIUL MANAGEMENTULUI 1. coala clasic 2. coala relaiilor umane 3. coala sistemelor sociale 1. COALA CLASIC Reprezentani importani: Frederic W. Taylor Henry Fayol Max Weber Curentele de baz ale coli clasice A. Managementul tiinific (Frederic W. Taylor) B. Managementul administrativ (Henry Fayol) C. Managementul birocratic (Max Weber) A. Managementul tiinific Este reprezentat de Frederic W. Taylor i de Harrington Emerson. Frederic W. Taylor stabilete urmtoarele principii ale managementului: nlocuirea metodelor tradiionale, bazat pe experien, prin metode tiinifice, fundamentate pe analiza tuturor elementelor produciei, structurilor, proceselor i mecanismelor; Selectarea salariailor pe baza unor metode moderne, antrenarea i instruirea lor; Colaborarea ntre salariaii i administraie n scopul aplicrii unor principii de organizare tiinific a ntregii activitii; Diviziunea muncii intelectuale i fizice; Amplificarea coninutului economic al muncii cadrelor tehnice; Analiza proceselor de munc prin descompunerea n elementele componente; Evidena strict a timpului de munc i normarea muncii; Controlul tehnic al operaiunilor tehnologice; Aplicarea salarizrii n acord; Delimitarea strict ntre funciile de conducere i cele de execuie. Frederic W. Taylor consider c: Gradul de ataament i de participare al muncitorului n procesul de producie este direct proporional cu ncrederea sa n faptul c va fi apreciat i recompensat n concordan cu aportul su la realizarea obiectivelor.

3

Contribuia lui Harrington Emerson are un pronunat caracter aplicativ, aducnd personal, unor firme la care a lucrat, profituri de multe milioane de dolari. Principii: Enunarea unui scop clar, bine determinat, i orientarea ntregii activiti pentru atingerea acestuia; Utilizarea raional i economic a tuturor categoriilor de resurse; Organizarea unui consiliu (stat major) competent n conducerea firmei; Disciplina; Executarea la timp a obligaiilor i atribuiilor de ctre fiecare salariat i atitudinea echitabil a managerilor fa de subordonai; Organizarea unei evidene sistematice, operative i precise; Conducerea operativ, cu precizie a proceselor de producie; Normarea tuturor elementelor proceselor de producie; Adaptarea condiiilor de munc i a mainilor la posibilitile muncitorilor; Unificarea proceselor de munc i efectuarea instructajelor; Stimularea material i moral pentru ridicarea productivitii; B. Managementul administrativ Henry Fayol Creatorul acestui curent; A evideniat pentru prima dat funciile ntreprinderii, care au fost pstrate pn astzi n teoria modern a managementului (prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul). Principii: Diviziunea muncii;

Autoritatea; Disciplina; Unitatea de comand (fiecare salariat trebuie s primeasc instruciuni cu privire la o anumit operaie, numai de la o singur persoan); Unitatea de direcie (acelai obiectiv va fi direcionat de un singur manager, utiliznd un singur plan); Subordonarea intereselor individuale fa de cele ale firmei; Remunerarea corect; Respectarea ierarhiei; Echitatea (managerii trebuie s fie corecii i amabili i cu subordonaii); Stabilitatea personalului; Stimularea iniiativei, chiar dac mai apar i greeli; Stimularea spiritului de echip. C. Managementul birocratic Max Weber4

Creatorul acestui curent; Principii:

Munca trebuie s fie divizat i s fie clar definit autoritatea i responsabilitatea celui, care trebuie s intervin pentru a da ordine; Posturile trebuie s fie organizate ntr-o ierarhie a autoritii, astfel nct fiecare poziie s se afle sub autoritatea alteia; Toate persoanele trebuie selectate i promovate pe baza calificrii, prin examinare n concordan cu pregtirea i experiena; Toate actele administrative i deciziile trebuie s fie emise numai n scris; Managementul s fie separat de proprietarii organizaiei; Managerii trebuie s stabileasc reguli i proceduri ferme; Regulile trebuie s fie aplicate n mod identic tuturor salariailor.

2. COALA RELAIILOR UMANE Reprezentani: Elton Mayo Douglas McGregor Reprezentaii acestei coli reproeaz colii clasice faptul c nu ine seama de comportamentul uman, c membrii unei organizaii sunt considerai ca elemente pasive. Principii: Motivarea personalului i mbuntirea climatului de munc;

Permisiunea membrilor fiecrei echipe de a se alege n funcie de preferinele reciproce; Acordarea unei importane oficiale, echipei sau grupului de munc pentru creterea gradului de cooperare; nlocuirea autoritii oficiale (dreptul de a lua decizii) cu autoritatea real; Descentralizarea structurilor i luarea deciziilor ct mai aproape de locul de aplicare. 3. COALA SISTEMELOR SOCIALE Reprezentani: Peter F. Druker Consider c managementul este funcia esenial a timpurilor noastre.

Elaboreaz cinci principii fundamentale ale managementului: Stabilirea obiectivelor firmei; Organizarea produciei i a muncii;5

Motivarea i comunicarea; Stabilirea metodelor de msurare a performanelor; Dezvoltarea capacitii i performanelor oamenilor.

Prin lucrarea Practica managementului se impune ca cel mai important

gnditor i practician n management. n lucrarea sa dezvolt managementul prin obiective.

Obiectivele trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: S fie operaionale i motivante; S permit concentrarea resurselor i eforturilor; S fie stabilite n sectoarele cheie (marketing, inovaie, echipament, productivitate, responsabilitate social, profit); S permit repartizarea muncii n funcie de structura firmei. Problema central a unei firme este creterea productivitii muncii umane. Succesul unei firme se datoreaz organizrii responsabilitilor lucrtorilor, fiind necesare urmtoarele: O munc organizat; Autocontrolul; Perfecionarea continu a personalului; Diminuarea rezistenei la schimbare.

ION IONESCU DE LA BRAD, PRECURSOR IMPORTANT AL MANAGEMENTULUI TIINIFIC N ROMNIA

Ion Ionescu de la Brad precursor important al managementului tiinific n Romnia, prin lucrarea Agricultura Romn de la Brad n care sunt prezentate concluziile trase pe baza activitilor ntreprinse n cadrul moiei sale din satul Brad, de lng oraul Roman. n 1869 a rscumprat moia care aparinuse prinilor 166 ha plus construciile aferente. Preul a fost de 41.000 Lei din care 14.000 Lei la ntocmirea actelor, diferena n rate pe o perioad de 12 ani, cu o dobnd total de 28.000 Lei. Pentru exploatare capitalul circulant anual 8.000 Lei. Prima msur ridicarea preului munci, ranii primind jumtate din valoarea recoltei, dei proprietarul participa att cu pmntul, ct i cu capitalul financiar. Ion Ionescu de la Brad fiind convins c munca este cel mai important element al produciei. A nfiinat o ferm model pentru locuitorii din mprejurimi. Ferma avea o suprafa de 6 ha i deinea 6 capete de vite. Cu vitele se realiza i lucrarea pmntului i fertilizarea lui. Planul de cultur avea un asolament de 4 ani, n care jumtate din suprafa era utilizat pentru hrana omului i jumtate pentru hrana vitelor.6

n ferma model produciile erau duble fa de restul moiei i de patru ori mai mari dect restul zonei. n 1885 pe moia Bradului se cheltuiau 128 Lei/ha, fa de 1200 Lei/ha, ct se cheltuiau n multe ri europene. Ion Ionescu de la Brad realiza 25 Lei profit brut pe ha, deci 4150 Lei pe toat moia, din care pltea 900 Lei impozit (22%- 400 Lei la stat, 100 Lei la jude i 400 Lei la comun). n ferma model se cultivau i plante destinate comercializrii, cum erau tutunul, rapia, cartofii, legumele i se creteau vite n vederea comercializrii produselor lor. Ion Ionescu de la Brad i nv pe steni cum s practice o agricultur n care s se intensifice legtura cu piaa, s se ctige bani i s se acumuleze capital. Pentru creterea profitului Ion Ionescu de la Brad propunea: 1. Sporirea cheltuielilor de capital n scopul introducerii de maini i unelte ct mai perfecionate; 2. Dezvoltarea zootehniei, care valorific superior producia vegetal i contribuie la sporirea produciei vegetale prin fertilizare natural. PRINCIPIILE DUP CARE S-A CONDUS ION IONESCU DE LA BRAD N ELABORAREA PLANURILOR EXPLOATAIILOR AGRICOLE 1. Agricultura trebuie privit ca o activitate exercitat n scopul obinerii de beneficii. 2. Agricultura aduce venit mare, ctig curat mare, numai dac cel care o practic, respect legile naturii i pe cele ale economie. 3. Cultivatorii trebuie s tie s aleag ntre a practica agricultur extensiv i agricultur intensiv. Principiul trecerii de la agricultura extensiv la cea intensiv, constituie dup Ion Ionescu de la Brad, principiul fundamental ce trebuia respectat la sfritul secolului XIX. 4. Activitatea de introducere a agriculturii raionale n rndurile stenilor romni constituia, dup Ion Ionescu de la Brad, o activitate de utilitate naional. 5. Sporirea investiiilor pe unitatea de suprafa, constituie o regul ce trebuia respectat cu strictee pentru obinerea unor recolte mari de pe suprafee mici. 6. Model experimentul n agricultur are o importan mult mai mare dect n alte ramuri de activitate economic. 7. Creterea veniturilor proprietarilor funciari, sporirea capitalurilor i o mai bun plat a muncii, reprezint condiii indispensabile ale creterii puterii i civilizaiei unui popor.

FUNCIILE MANAGEMENTULUI I STRUCTURA DE CONDUCERE FUNCIUNILE MANAGEMENTULUI EXPLOATAIILOR AGRICOLE7

1. PREVIZIUNEA 2. ORGANIZAREA 3. COMANDA 4. COORDONAREA 5. CONTROLUL 1. PREVIZIUNEA Previziunea cuprinde: activitile care vizeaz orientarea dezvoltrii i funcionrii exploataiilor agricole pe baza investigrii tendinelor de dezvoltare a fenomenelor, a posibilitilor de introducere n producie a progresului tehnico-tiinific; precizarea obiectivelor, a mijloacelor i msurilor ce trebuie luate pentru atingerea lor i elaborarea strategiei i tacticii corespunztoare n vederea atingerii scopului stabilit. Previziunea se materializeaz n: prognoze tendine de dezvoltare n perspectiv, pe un orizont de minim 10

ani; planuri comensureaz obiectivele dezvoltrii, mijloacele i msurile pentru dezvoltarea lor; programe se elaboreaz pentru perioade reduse de timp (campanie, decad, zi), prezentnd un grad ridicat de detaliere i caracter pregnant operativ. PLANUL INSTRUMENT DE CONDUCERE Orice exploataie agricol i desfoar activitatea pe baz de plan. Planificarea reprezint stabilirea i fundamentarea obiectivelor, a sarcinilor de realizare a lor i a resurselor necesare pe o perioad corespunztoare planului pe o perioad corespunztoare planului (de perspectiv, anual, trimestrial, lunar). Etapele planificrii: contientizarea oportunitilor n lumina pieei, solicitrilor clienilor, oportunitilor proprii, slbiciunilor proprii legate de nivelul tehnologic, de resursele proprii, de dezvoltare etc; stabilirea obiectivelor (nivelul profitului, a ratei profitabilitii, a veniturilor, a costurilor minime, a termenelor, etc stabilirea mediului intern i extern n care va fi aplicat planul; compararea alternativelor n funcie de scopul urmrit; alegerea alternativei optime; formularea planurilor de sprijin:de aprovizionare cu materiale, asigurarea cu for de munc, cu capital, etc. Sistemul de planuri Sistemul de planificare interioar din exploataiile agricole cuprinde pe nivelurile organizatorice, urmtoarele forme de plan:8

Planul de producie i bugetul de venituri i cheltuieli la nivelul exploataiei agricole (regii autonome, societi comerciale, asociaii agricole, etc.); Planuri de producie, venituri i cheltuieli ale fermelor vegetale, zootehnice, specializate sau mixte, ale fermelor industriale etc. Planul de producie al exploataiei agricole cuprinde toate rezultatele preconizate a se obine pe ramuri de producie i categorii de activiti, precum i resursele materiale i umane necesare ndeplinirii lor. Dup intervalul de timp pentru care se elaboreaz planurile, sistemul de planificare intern din cadrul exploataiei agricole cuprinde: planul de organizare economic n perspectiv; planurile anuale; planurile operative sau curente. Planurile de organizare economic n perspectiv se elaboreaz la nfiinarea unor exploataii agricole sau atunci cnd se reorganizeaz cele existente. Coninutul cadru al unui asemenea plan prevede: descrierea condiiilor pedoclimatice; precizarea gradului de favorabilitate a terenului pentru diferite culturi; dotarea cu mijloace tehnico-materiale n concordan cu nevoile de perspectiv ale exploataiei agricole; estimarea fondurilor necesare i a rezultatelor economice previzibile; Planurile anuale de producie ale exploataiilor agricole detaliaz anual, printr-un sistem de indicatori adecvat, sarcinile din planurile de perspectiv ale exploataiilor agricole aducnd corecii n cazul apariiei unor factori sau mprejurri noi (modificri neprevzute ale volumului resurselor, ale cerinelor pieei interne, externe, etc.). Planurile operative sau curente programeaz producia pe perioade mai scurte de timp (trimestre, campanii, luni, decade, zile, etc.). Activitatea de planificare presupune desfurarea urmtoarelor aciuni: inventarierea mijloacelor de producie; controlul suprafeelor de teren privind starea culturilor de toamn, a plantaiilor, a suprafeelor pe care au fost efectuate arturi; analizarea ndeplinirii planului din anul precedent pe exploataia agricol, pe compartimentele operaionale i funcionale; verificarea valabilitii normelor practicate, a sistemului de retribuire, a gradului de asigurare cu for de munc, etc. 2. FUNCIUNEA DE ORGANIZARE Cuprinde ansamblul activitilor managementului prin care se realizeaz cadrul structural adecvat profilului i sarcinilor exploataiilor agricole, precum i activitile ce asigur desfurarea normal a proceselor de munc i de producie.9

Aceste aspecte au n vedere: structurarea exploataiei pe compartimente de producie operaionale i funcionale; stabilirea componenei aparatului de management pe posturi i niveluri ierarhice; aciunile privind asigurarea desfurrii n flux continuu a proceselor de producie i de munc; organizarea locurilor de munc; precizarea modalitilor de respectare a fluxului de activiti, prin aplicarea corect a tehnologiilor n termen optim i utilizrii ct mai depline a capacitii de lucru a tractoarelor, mainilor, utilajelor i agregatelor din dotare. Organizarea reprezint un proces de diviziune a muncii, de precizare a atribuiilor i sarcinilor ce revin lucrtorilor n munc i management, precum i gruparea mijloacelor de munc i atribuirea lor personalului dup anumite criterii n vederea ndeplinirii obiectivelor stabilite. Spiritul de organizare se asociaz cu ordinea, cu observarea legturilor dintre lucrtori i bunuri i cu stabilirea unor reguli de munc. Obiectul organizrii l reprezint munca, producia i managementul unui obiectiv. La nivel de exploataie agricol, organizarea presupune stabilirea activitilor, gruparea acestora pe organisme, asigurarea i folosirea raional a resurselor materiale, umane i financiare. Organizarea presupune: stabilirea i mbuntirea structurii organizatorice; proiectarea unor fluxuri informaionale n funcie de densitatea, dispersia i complexitatea sarcinilor; stabilirea numrului minim de niveluri ierarhice; stabilirea gradului optim de delegare a autoritii.

3. FUNCIUNEA DE COORDONARE Are ca scop: asigurarea fluxului i unitii de aciune; armonizarea i sincronizarea activitilor din cadrul exploataiilor agricole i a subdiviziunilor; direcionarea unitar a eforturilor corelarea activitii cadrelor situate la diferite niveluri ierarhice; Importana i necesitatea funciunii de coordonare n managementul exploataiei agricole depinde de: existena unor subsisteme i compartimente operaionale i funcionale; complexitatea activitilor ce au ca obiectiv obinerea mai multor produse agricole i servicii; natura procesului de producie; Coordonarea are ca rol principal: meninerea, pstrarea i perfecionarea strii de ordonare a sistemului exploataiei agricole i a legturilor dintre compartimentele sale. Aceast funciune aduce calm, siguran, precizie, fermitate i ncredere n forele proprii.10

Coordonarea este influenat de condiiile mediului nconjurtor, aflat n continu schimbare Coordonarea se exercit n fiecare exploataie agricol corespunztor structurilor organizatorice, capacitii de producie i naturii activitilor, a produselor obinute i a serviciilor prestate. Funciunea de coordonare este necesar la toate nivelurile organizatorice, ncepnd cu verigile superioare, unde predomin sarcinile de management i pn la nivelul formaiilor de munc sau a aciunilor muncitorului, unde predomin sarcinile de execuie. Realizarea acestei funciuni are loc prin discuii, dezbateri i crearea unor grupe, echipe care s sprijine managerul n exercitarea coordonrii. 4. FUNCIUNEA DE COMAND Se refer la activitile managementului ndreptate spre transformarea deciziilor n aciuni concrete, prin precizarea sarcinilor ce revin executanilor, a termenelor i modalitilor concrete pentru realizarea lor. Include aciunile prin care se transmit executanilor sarcinile i responsabilitile ce le revin i activitile ce trebuie nfptuite ntr-o perioad stabilit. Funciunea exprim ce are de fcut fiecare individ sau grup de indivizi, cu ce mijloace, la ce termen i dac ele corespund capacitii executanilor, pentru ca sistemul s funcioneze corect i eficient. Coninutul dispoziiei difer n funcie de nivelul ierarhic al managerilor: la nivelurile ierarhice superioare, dispoziia mbrac forma unor linii de principiu i deriv din sarcinile de ansamblu ale exploataiei; la nivelurile inferioare cuprind elemente de detaliu (cantiti, mijloace, persoane, etc.). Executarea funciei de comand depinde de: metodele de management adoptate realismul obiectivelor i termenelor stabilite; meninerea unui contact permanent cu realitile la nivelul execuiei; formularea unor dispoziii clare, concise i complete; repartizarea echitabil a sarcinilor i responsabilitilor crearea unui climat de munc corespunztor. Henry Fayol arat c managerii trebuie s aib pe lng cunotine n domeniul managementului i o mulime de caliti personale care influeneaz funciunea de comand, i anume: inteligen i for intelectual, voin, chibzuin, hotrre i perseveren, energie, ndrzneal, curajul responsabilitii, simul datoriei i grija pentru interesele generale. 5. FUNCIUNEA DE CONTROL Are ca obiectiv verificarea modului de funcionare a sistemului, de promovare a aspectelor pozitive i de nlturare a abaterilor atunci cnd este cazul. Se caracterizeaz prin:11

aciunile managementului ndreptate spre realizarea modului n care rezultatele obinute corespund cu obiectivele stabilite; sesizarea, depistarea i comensurarea eventualelor abateri, a factorilor i cauzelor care le-au determinat; stabilirea msurilor pentru remedierea deficienelor semnalate. Fiecare manager este investit cu anumite drepturi de a controla activitatea compartimentelor i a persoanelor din subordine. Controlul este aciunea prin care se verific i se msoar realizrile cantitative i calitative pentru a se vedea dac acestea corespund prognozelor stabilite, n scopul orientrii activitii pentru ndeplinirea obiectivelor. Controlul are rolul de a preveni posibilitatea apariiei i manifestrii unor deficiene i de a stabili msurile concrete i operative, menite s ndrepte deficienele constatate. Controlul trebuie s se caracterizeze prin: corectitudine principialitate obiectivitate Controlul se clasific dup urmtoarele criterii: A. Dup momentul efecturii: control preliminar: se face nainte de a ncepe activitatea previzional; cu ajutorul lui se asigur c sunt condiii necesare pentru ndeplinirea aciunii; controlul concomitent: vizeaz n principal, ceea ce se ntmpl n timpul desfurrii aciunii; se axeaz pe operaiunile n curs, pentru a stabili dac procesul se desfoar corect; controlul posterior: se face dup ncheierea aciunii, asupra rezultatelor finale care s-au obinut. B. Dup poziia managerului fa de actul de control n procesul managerial: control direct: se realizeaz prin contact nemijlocit ntre manageri i unul sau mai muli subordonai sau colaboratori: autocontrolul: se practic de fiecare angajat asupra activitii proprii, n timpul desfurrii muncii sau dup ncheierea acesteia; are ca motivare satisfacia n realizarea unei anumite activiti i a unor recompense morale sau materiale; controlul de conformitate: se asigur aducerea fenomenelor la parametrii prestabilii; previne apariia unor perturbaii i urmrete meninerea condiiilor care formeaz desfurarea aciunii n conformitate cu obiectivele stabilite de manager; C. Dup natura i obiectivele urmrite: control tehnic: se execut asupra procesului de producie: are n vedere respectarea tehnologiilor adoptate, a calitii lucrrilor, a epocilor optime, etc. controlul economic: se refer la realizarea indicatorilor, aplicarea gestiunii economice, organizarea produciei i a muncii, etc; controlul financiar: urmrete modul de ndeplinire a planului financiar, gospodrirea raional a fondurilor materiale i bneti; semnalarea abaterilor de la disciplina financiar, etc; asigurarea echilibrului financiar12

ntre venituri i cheltuieli, urmrind s influeneze favorabil ndeplinirea sarcinilor economice i s contribuie la creterea eficienei tuturor activitilor agricole. control vizual: se face prin supravegherea direct a realizrilor salariailor; se efectueaz de ctre supraveghetor prin evaluarea lucrrilor; Controlul se face dup un plan iniial, care se corecteaz pe parcurs; Este necesar s se sigure publicitatea controlului, ale crui rezultate trebuie aduse la cunotina managerului i a celui controlat. STRUCTURA ORGANIZATORIC DE CONDUCERE Structura organizatoric a conducerii cuprinde ansamblul organelor i posturilor de conducere ordonate n cadrul nivelelor ierarhice i legturile care se creeaz prin activitatea acestora. Structura de conducere trebuie astfel conceput nct s conduc la realizarea obiectivelor planificate; Structura organizatoric a conducerii este strict dependent de structura organizatoric de producie; Trebuie s fie dinamic, uor adaptabil la modificrile survenite, mai ales n ceea ce privete modificarea raportului ntre centralizare i descentralizare; Structura organizatoric a conducerii cuprinde elementele primare, care sunt: nivelurile ierarhice, filiera ierarhic, organele i posturile de conducere, funcia de conducere i relaiile de conducere. NIVELUL IERARHIC este format din totalitatea organelor i posturilor de conducere plasate n plan orizontal n cadrul structurii de conducere. Nivelurile ierarhice exprim poziiile pe care le au organele i posturile de conducere unele fa de altele. Numrul de niveluri ierarhice este direct proporional cu dimensiunea ntreprinderii, complexitatea activitilor operaionale desfurate i invers proporional cu competena managerilor. LINIA SAU FILIERA IERARHIC reprezint modul de subordonare a diverselor organe i posturi de conducere care se gsesc cuprinse n structura de conducere a unei ntreprinderi. Ansamblul nivelurilor ierarhice i a liniilor ierarhice care se creeaz ntre organele i posturile de conducere situate la diferite niveluri formeaz piramida ierarhic. n raport de numrul de niveluri ierarhice, piramida poate fi nalt sau aplatizat. Avantajele piramidei ierarhice nalte: asigur posibilitatea studierii aprofundate a problemelor supuse rezolvrii i a lurii unor decizii de calitate; asigur condiii pentru creterea gradului de delegare a autoritii; asigur posibilitatea crerii de organisme cu funcii de conducere specializai Dezavantajele piramidei nalte: scderea operativitii n luarea deciziilor;13

scderea responsabilitii organelor i posturilor de conducere;

posibilitatea de manifestare a fenomenului de scurtcircuitare a informaiilor i a deciziilor; creterea cheltuielilor cu colarizarea i salarizarea aparatului de conducere. Avantajele piramidei aplatizate: asigur funcionarea sistemului informaional fr obstacole; crete responsabilitatea organelor i posturilor de conducere n activitatea managerial; necesit cheltuieli reduse cu salarizarea managerilor. Dezavantajele piramidei aplatizate: nu permite crearea de organisme i funcii specializate; Stabilirea i proiectarea unor structuri de conducere raionale se bazeaz pe principiul economiei de personal, prin care se asigur realizarea unui grad raional de ncrcare a aparatului de conducere. Principiul economie de personal se concretizeaz n coeficientul de ncadrare, care reprezint raportul dintre numrul personalului cu sarcini de conducere (Pc) i personalul de execuie (Pe). ORGANELE DE CONDUCERE se constituie pe baza principiului conducerii colective, sunt formate din mai multe persoane i au ca scop o mai corect fundamentare tehnico-economic a deciziilor prin participarea direct a reprezentanilor salariailor. Organele de conducere sunt situate la nivelurile superioare ale piramidei ierarhice i implic atribute de organizare, coordonare i control a activitii altor cadre, fie de conducere fie de execuie. n cadrul societilor comerciale, n conformitate cu prevederile legii 31/1991, organele colective de conducere sunt: Adunarea general a acionarilor (A.G.A.); Consiliul de administraie (C.A.); Consiliul director (C.D.) POSTUL DE CONDUCERE rezult prin precizarea sarcinilor ce revin unei singure persoane. Postul de conducere se caracterizeaz prin: Obiectivele postului; Autoritatea sau dreptul titularului de a ntreprinde aciuni pentru realizarea sarcinilor ce-i revin; Responsabilitatea titularului de post n realizarea obiectivelor i sarcinilor aferente postului. Pentru fiecare post se ntocmete fia postului n care se precizeaz concret atribuiile titularului de post, limitele de competen, responsabilitile, etc. FUNCIA se definete prin totalitatea posturilor cu aceleai caracteristici principale. Unei funcii n cadrul unei exploataii agricole i poate corespunde, dup caz, unul (director general) sau mai multe posturi (efi de ferm). n raport de natura competenelor, a autoritii i responsabilitii, att posturile ct i funciile pot fi grupate astfel:

14

posturi i funcii de conducere se caracterizeaz prin competene, autoritate i

responsabilitate care vizeaz arii mai largi de activitate i implic atribute privind organizarea, coordonarea i controlul activitii diverilor executani. posturi i funcii de execuie au o arie de competen mai redus i au ca sarcin s transpun n fapt deciziile organelor i posturilor de conducere. Activitatea de conducere se realizeaz prin intermediul autoritii dreptul de a decide, de a da sarcini, de a coordona i de a controla modul n care deciziile sunt transpuse n practic. Autoritatea ierarhic cuprinde ntreaga arie a activitii pe care postul subordonat o execut; Autoritatea funcional nu vizeaz ntreaga arie a activitii postului subordonat. Conceptul de autoritate prezint dou laturi distincte: Autoritatea autentic sau profesional este dat de calitile i capacitile profesionale ale conductorului i de experiena pe care acesta a dobndit-o de-a lungul activitii desfurate; Autoritatea formal sau legal se refer la prerogativele oferite conductorului ca urmare a poziiei ierarhice pe care se situeaz funcia pe care o deine. Delegarea de autoritate transmiterea parial i succesiv de autoritate spre diferitele niveluri ierarhice inferioare. Pe baza delegrii, conductorul transfer subordonatului o parte din atribuiile sale, precizndu-i obiectivele care trebuie realizate, conferindu-i i o anumit libertate n privina modului de ndeplinire a obiectivelor. Conceptul de autoritate prezint dou laturi distincte: Autoritatea autentic sau profesional este dat de calitile i capacitile profesionale ale conductorului i de experiena pe care acesta a dobndit-o de-a lungul activitii desfurate; Autoritatea formal sau legal se refer la prerogativele oferite conductorului ca urmare a poziiei ierarhice pe care se situeaz funcia pe care o deine. Delegarea de autoritate transmiterea parial i succesiv de autoritate spre diferitele niveluri ierarhice inferioare. Pe baza delegrii, conductorul transfer subordonatului o parte din atribuiile sale, precizndu-i obiectivele care trebuie realizate, conferindu-i i o anumit libertate n privina modului de ndeplinire a obiectivelor. Condiii pentru ca procesul delegrii de autoritate s-i ating scopul Organul sau postul care deleg stabilete exact sarcinile ce revin celui cruia i se deleg autoritatea; Cel care deleg investete pe cel delegat cu autoritate (i confer anumite drepturi n ceea ce privete emiterea de decizii pt. ndeplinirea sarcinilor ncredinate); Cel delegat i asum responsabilitatea faptelor care decurg din autoritatea cu care a fost investit i raporteaz asupra modului de ndeplinire a sarcinilor ncredinate. Numai autoritatea formal sau legal poate fi delegat. Delegarea de autoritate poate fii permanent sau temporar.15

RELAIILE N CADRUL STRUCTURILOR MANAGERIALE sistemul de comunicare a informaiilor i a deciziilor ntre organele i posturile de conducere i de execuie situate la diferite niveluri sau la acelai nivel ierarhic. Dup coninutul lor, relaiile n cadrul structurii de conducere se pot clasifica n: 1. Relaii de autoritate legturile care se creeaz ntre dou posturi subordonate ierarhic, respectiv ntre efi i subordonai. Se concretizeaz n ordine, dispoziii i decizii cu circulaie de sus n jos i n rapoarte, informri cu sens de circulaie de jos n sus. n funcie de modul de delegare a autoritii, relaiile de autoritate pot fi: Relaii de autoritate ierarhic i au originea n delegarea de autoritate ierarhic i se concretizeaz n comunicaii importante (ordine, decizii, dispoziii scrise sau orale), precum i prin rspunsurile subordonailor la aceste dispoziii. Relaii de autoritate funcional i au originea n delegarea de autoritate funcional i se concretizeaz n ndrumrile date de organele sau posturile specializate. 2. Relaiile de cooperare se concretizeaz n legturile fr caracter imperativ, care se creeaz de regul ntre organisme, posturi, sau compartimente situate la acelai nivel ierarhic. Dup caracterul lor relaiile de cooperare mbrac mai multe forme: Relaii de consultare legturile care se creeaz ntre organe i posturi specializate ntr-un anumit domeniu i celelalte organe, posturi i compartimente (ex. consilierul juridic care asigur consultana juridic pt. toate organele i posturile de conducere). Relaii de furnizare se manifest ntre un prestator de servicii i solicitant. Relaii de informare ntre organele i posturile de conducere situate la acelai nivel ierarhic. TIPOLOGIA STRUCTURILOR MANAGERIALE n funcie de natura relaiilor dintre organele i posturile de conducere i execuie, de modul de subordonare a unor posturi fa de altele, se pot delimita mai multe tipuri de structuri de conducere: Structura ierarhic sau fayolian pune n prim plan principiul unicitii conducerii i rspunderii. Oricare subordonat primete dispoziii de la un singur conductor n faa cruia rspunde pentru ntreaga sa activitate. Conductorul coordoneaz subordonaii sub toate aspectele: tehnic, organizatoric, economic, administrativ, financiar, social, etc. Structurile ierarhice se preteaz n cadrul exploatailor specializate. Avantajele structurii ierarhice: Dispoziiile i informaiile au circulaie rapid; Autoritatea i responsabilitatea sunt foarte bine definite; Atribuiile fiecrui post pot fi foarte clar precizate. Dezavantajele structurii ierarhice Necesitatea unei pregtiri multilaterale, complexe a managerilor; Suprancrcarea cu competene a managerilor de la nivelurile superioare;16

Favorizeaz fenomenele de centralizare excesiv a deciziilor, birocratismului i formalismului; Circulaia greoaie a informaiilor ntre posturile de conducere situate la acelai ierarhic. Structura funcional organul de conducere situat la un anumit nivel care d dispoziii tuturor subordonailor, numai pe problemele n care este specializat. Competenele i atribuiile sunt mprite ntre conductorii specializai pe anumite domenii ale activitii de conducere. Un subaltern este condus de mai muli manageri specializai, fiind obligai s asigure armonizarea dispoziiilor primite. Avantaje: Creterea competenelor profesionale a cadrelor de conducere; Posibilitatea specializrilor managerilor pe domenii de activitate; Fundamentarea corect din punct de vedere tehnico-economic al deciziilor; Eliberarea managerilor de deciziile de rutin. Dezavantaje: Crete numrul de dispoziii date de mai muli manageri i care parvin asupra unui post; Diminuarea responsabilitii managerilor; Posibilitatea emiterii unor dispoziii cu caracter contradictoriu; Sintetizarea deciziilor nu se face la nivelul managerilor, ci al subalternilor; Circulaia greoaie a informaiilor i posibilitatea scurtcircuitrii acestora. Structura mixt reunete avantajele primelor dou tipuri. La nivelurile superior i inferior exist relaii ierarhice, iar la nivelurile intermediare asupra unui subaltern se exercit att autoritatea ierarhic ct i cea funcional. Avantaje: ncrcarea echilibrat cu sarcini a managerilor; Posibilitatea specializrii stricte a managerilor; Favorizeaz descentralizarea deciziilor. Dezavantaje: Numr mare de niveluri ierarhice; Creterea complexitii sistemului de legturi Necesit delimitarea net a autoritii i responsabilitii posturilor de conducere. METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT MODERN Metodele i tehnicile de management reprezint modalitile concrete folosite pentru soluionarea problemelor care decurg din funciile conducerii prin care se pun n micare activitile componente ale funciilor ntreprinderii. Criteriul de baz folosit pentru clasificarea metodelor de conducere l reprezint gruparea acestora pe funcii de conducere. Dup acest criteriu se deosebesc: A. Metode i tehnici manageriale generale, care vizeaz ansamblul procesului de conducere sau mai multe funcii de conducere.17

B. Metode i tehnici manageriale specifice, care vizeaz cu prioritate o anumit funcie a conducerii. A. Metode i tehnici manageriale generale A1. Managementul prin obiective (M.P.O.) Managementul prin obiective (M.P.O.) este un sistem managerial bazat pe determinarea obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip direct la stabilirea acestora i pe corelarea strns a recompenselor i respectiv a sanciunilor, la nivelul realizrii obiectivelor prestabilite. Efectele pozitive ale (M.P.O.) creterea realismului obiectivelor exploataiei agricole i a componentelor sale; nivelul nalt de motivare a personalului pentru realizarea obiectivelor; dezvoltarea unui climat de creativitate deosebit de important n condiiile trecerii la economia de pia; mbuntirea utilizrii timpului de munc al managerilor, ca urmare a diminurii sarcinilor de supraveghere i control, datorit promovrii pe scar larg a autocontrolului. ntrirea responsabilitilor fa de realizarea obiectivelor att pentru manageri, ct i pentru personalul de execuie; corelarea mai strns a nivelului salarizrii cu rezultatele obinute; promovarea colaborrii, iniiativei i inovaiei; contribuie la ntririi disciplinei i la creterea responsabilitii n majoritatea exploataiilor agricole; dezvoltarea deprinderii de a fi flexibili i dinamici n aciuni. Managementul prin obiective (M.P.O.) parcurge patru etape: delimitarea obiectivelor generale, fundamentale ale exploataiei agricole; delimitarea obiectivelor pariale ale subdiviziunilor; elaborarea msurilor pentru ndeplinirea obiectivelor; evaluarea realizrilor, stimularea personalului i stabilirea obiectivelor viitoare. A2. Managementul prin excepii (M.P.E.) Prin aceast metod managementul trebuie s se ocupe numai de problemele care impun intervenia sa fiind degrevat de detaliile care revin subalternilor. Etapele de derulare a managementului prin excepii sunt: a) stabilirea nivelului rezultatelor de obinut; b) realizarea activitilor; c) analiza abaterilor de la nivelurile stabilite; d) realizarea nivelurilor stabilite iniial. Avantaje: utilizarea mai bun a timpului cadrelor la nivelurile ierarhice superioare; reducerea frecvenei lurii deciziilor; sesizarea rapid a situaiilor negative i urmrirea cu prioritate a domeniilor cheie ale exploataiilor agricole. Dezavantaje: creeaz impresia unei stri de stabilitate cnd de fapt acestea nu exist; nu reliefeaz aspectele legate de comportamentul oamenilor.18

a) b) c) d)

A3. Managementul prin produs (M.P.P.) Managementul prin produs este un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini competente i responsabiliti de conducere, privind obinerea i comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse asemntoare unui cadru de conducere care se ocup n exclusivitate de adoptarea deciziilor i operaionalizarea aciunilor pentru meninerea i creterea competitivitii sale. Etape: a) stabilirea produsului sau a grupului de produse care formeaz obiectivul managementului pe produs; b) desemnarea cadrului care va asigura managementul sistemului; c) elaborarea de ctre fiecare manager de produs a variantelor de strategii pentru obinerea i comercializarea produsului sau a grupei respective de produse; d) evaluarea periodic a produciei i comercializrii care face obiectul acestei metode. Avantaje: coordonarea unitar a proceselor tehnice i economice; orientarea mai pronunat spre cerinele pieei pentru produsul respectiv; calitatea produsului, perfecionarea tehnologiilor i reducerea costului de producie duce la creterea prestigiului exploataiei agricole; A4. Managementul prin buget (M.P.B.) M.P.B. const n fundamentarea costurilor aferente realizrii fiecrui produs i mrirea ncadrrii cheltuielilor efective n nivelul proiectat al costurilor M.P.B. are la baz urmtoarele principii: participarea activ a salariailor i a managerilor la stabilirea bugetului; fixarea realist a obiectivelor; implementarea bugetului n procesul managerial. Avantaje: permite managerilor exercitarea unui control permanent al resurselor financiare i implicit al tuturor resurselor; Dezavantaje: volum mare de munc pentru completarea formularisticii utilizate la aplicarea metodei; operativitate redus ca urmare a unor circuite informaionale lungi. A5. Managementul participativ (M.P.) Managementul participativ este un sistem managerial bazat pe atragerea personalului sub form consultativ sau deliberat n procesul de conducere. Avantaje: fundamentarea complex a procesului decizional i creterea calitii deciziilor; creterea gradului de motivaie a personalului deoarece este consulat i particip la luarea deciziilor;

19

adoptarea n grup a deciziilor duce la creterea calitii deciziilor luate n condiii de risc i incertitudine Dezavantaje: consum o parte nsemnat a timpului de munc prin participarea la edine decizionale; reduce operativitatea n soluionarea unor probleme. A6. Managementul prin delegare de autoritate (M.P.A.) Pentru descentralizarea deciziilor i adoptarea lor n momentul i la locul unde s-a ivit vreo problem n procesul muncii, o parte din autoritatea managerilor este delegat permanent sau temporar spre colaboratori aflai la nivelurile inferioare; Fiecrei persoane dintr-o organizaie trebuie s i se atribuie autoritate pentru adoptarea unor decizii, autoritate care are n vedere urmtoarele: atribuirea efecturii unor atribuii de munc din sarcinile managerului ctre un subordonat; distribuirea autoritii necesare prin care subalternul are dreptul s adopte decizii; asumarea responsabilitilor de a realiza sarcini de ctre subordonat; precizarea clar i n scris a sarcinilor i responsabilitilor; crearea unui climat de ncredere n posibilitile subalternului de a rezolva unele probleme; verificarea nu a modului cum sunt rezolvate sarcinile, ci a rezultatelor finale obinute. Etapele managementului prin delegare de autoritate (M.P.A.) gruparea sarcinilor aferente codului de conducere; solicitarea de ctre manager a aprobrii efului ierarhic pentru a delega parial sau total sarcinile posibil de delegat; transmiterea sarcinilor, delegarea autoritii i nsuirea responsabilitii de ctre subordonai; informarea de ctre manager privind delegrile efectuate i a motivelor care au determinat aceast alegere; evaluarea rezultatelor delegrii sau sancionarea dup caz n vederea meninerii unui climat de ncredere i exigen. Motive pentru care delegarea este evitat de unii manageri: managerul nu are ncredere n capacitatea subordonailor de a rezolva unele probleme; managerul tie c are subordonai capabili, dar nu deleag din autoritatea sa, pentru a nu-i lua locul; managerul nu are ncredere n sine i de aceea nu dorete ca prin delegare de autoritate subordonaii si s se afirme; managerul consider c subordonaii nu au capacitatea de a-i asuma responsabiliti, ceea ce face ca acetia s nu poat cpta experiena necesar rezolvrii unor sarcini importante; subordonaii, dei sunt competeni, se mulumesc doar cu statutul pe care l au n cadrul exploataiei. Delegarea de activitate conduce la realizarea a dou obiective:20

managerul i ndeplinete atribuiile i se realizeaz pe sine; contribuie la dezvoltarea profesional a subordonailor. B. Metode i tehnici manageriale specifice B1. Metoda Brainstorming Braistormingul sau asaltul de idei sau dezlnuirea de idei sau explozia ideilor este o metod prin care, prin discuii n grup, se urmrete obinerea a ct mai multor idei, privind modul de rezolvare a unor probleme. Metoda necesit parcurgerea a trei etape: a) pregtirea discuiei; b) analiza n cadrul grupului; c) selecia ideilor. a) Pregtirea discuiei Pregtirea discuiei are n vedere: delimitarea subiectului problemei puse discuiei; programarea locului, datei i orei edinei. Pentru a menine spontaneitatea i capacitatea de a emite idei, edina se programeaz dimineaa, pentru o durat de maxim 45 de minute. b) Analiza n cadrul grupului Sunt dou faze: faza introductiv cnd responsabilul grupului exprim succint i cu claritate problema ce trebuie rezolvat i modul cum se va desfura edina; discuiile propriu-zise cnd fiecare participant emite idei cu privire la soluionarea problemei pus n dezbatere. Ideile sunt consemnate prin stenograme sau nregistrate pe band. Nu se consemneaz numele persoanei care a exprimat ideea. c) Selecia ideilor emise Se inventariaz ideile emise i se selecioneaz ideile utilizate O atenie deosebit trebuie acordat asigurrii condiiilor pentru desfurarea edinei, avndu-se n vedere: selecionarea atent a participanilor; expunerea clar, explicit a problemei; asigurarea unui climat de permisivitate, de libertate deplin n emiterea ideilor; admiterea i stimularea ideilor ndrznee; interzicerea, de la nceput, a criticilor, a aprecierilor de orice natur pentru a contracara teama participanilor de a nu grei sau de a fi subapreciai; justificarea prezenei s se fac prin emiterea de idei i nu prin simpla luare de cuvnt. B2. edina edina, ca cea mai frecvent metod de management, const n reunirea mai multor persoane pentru o perioad scurt de timp sub conducerea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional. Ca modalitatea cea mai frecvent de transmitere a informaiilor, edina este nemijlocit implicat n executarea tuturor atributelor managerului: previziunea, organizarea, coordonarea, analiza i controlul.21

Dup coninut edinele se pot clasifica n: edine de informare; edine decizional; edine de armonizare; edine eterogene. edinele eterogene sunt specifice nivelurilor superioare i medii de management, conin dou sau mai multe elemente specifice celorlalte tipuri de edine. Au cea mai mare frecven dintre toate tipurile de edin i se desfoar n patru etape: pregtirea ; deschiderea; desfurarea; finalizarea. Pregtirea edinei presupune: stabilirea ordinii de zi; formularea cu claritate a problemelor nscrise ca punct pe ordinea de zi; selecionarea dup criterii de competen a persoanelor care vor elabora materialele supuse dezbaterii; selecionarea dup criterii de competen a persoanelor care vor elabora materialele supuse dezbaterii; stabilirea persoanelor invitate care au legtur cu problemele dezbtute, propuse spre dezbatere; materialele trebuie aduse la cunotina participanilor cu 2-3 zile nainte de desfurarea edinei; ele trebuie s fie sintetice, s conin informaii noi, s cuprind alternative decizionale, ipoteze de lucru i propuneri concrete; programarea edinelor decizionale se face cu consultarea prealabil a personalului implicat; edinele periodice se programeaz de regul n acelai zile i la aceeai or; se alege locul de desfurare a edinei n aa fel nct s se asigure ambiana necesar i dotarea cu aparatur audio-video specific. personalul desemnat pentru redactarea procesului verbal trebuie avizate din timp asupra datei i locului de desfurare a edinei Pentru ca edina s se desfoare n bune condiii i cu eficien se impune respectarea unor reguli cu privire la: deschiderea edinei; derularea edinei; nchiderea edinei. Privind deschiderea edinei se impun urmtoarele reguli: deschiderea edinei la ora programat; transparen n formularea obiectivelor; prezentarea ideilor la modul pozitiv; durata expunerii introductive s nu depeasc dou minute; stabilirea duratei edinei i a interveniilor mpreun cu participanii;22

unui limbaj adecvat pentru a trezi interesul participanilor. Privind derularea edinei trebuie s se aib n vedere respectarea urmtoarelor reguli: evidenierea participanilor activi n idei i soluii noi; stoparea interveniilor fr coninut; realizarea integral a programului n condiiile respectrii duratei programate a edinei. Privind nchiderea edinei se are n vedere respectarea urmtoarelor reguli: poziia conducerii, principalele puncte de vedere i deciziile adoptate reprezint intervenia final a conductorului; transmiterea n scris participanilor a celor mai importante elemente, la finalul reuniunii. Avantaje creterea nivelului de informare; fundamentarea temeinic a deciziilor; consolidarea coeziuni la nivelul grupurilor de salariai; schimb de experien; punerea n valoare a competenei specialitilor. Dezavantaje necesit un consum mare de timp; reduc operaionalitatea; determin diminuarea responsabilitii unor manageri. TIPOLOGIA DECIZIILOR N AGRICULTUR n literatura de specialitate exist mai multe criterii de clasificare a deciziilor. Pentru activitatea practic prezint importan cteva criterii de clasificare din care mai importante sunt: orizontul temporal i implicaiile deciziei; numrul de persoane ce particip la adoptarea deciziei; etc. Tipologia deciziilor ce se adopt n exploataiile agricole: 1. Orizontul temporal i implicaiile deciziei a) Strategice; b) Tactice; c) Curente sau operative. 2. Numrul de persoane ce particip la adoptarea deciziei a) Colective; b) Individuale. Orizontul temporal i implicaiile deciziei a) Strategice Se refer la o perioad mai ndelungat de timp (peste un an); Vizeaz obiective fundamentale ale dezvoltrii exploataiei agricole; Absorb un volum mare de resurse materiale i financiare;

folosirea

23

Necesit o temeinic fundamentare tehnico-economic i solicit o larg baz informaional; Se adopt de ctre organele colective de conducere; Se integreaz n planuri pe termen lung i mediu; Orizontul temporal i implicaiile deciziei b) Tactice Se refer la perioade mai scurte de timp (de regul sub un an); Vizeaz modalitile transpunere n practic a obiectivelor precizate prin deciziile strategice; Se adopt de ctre organele colective de conducere, ct i de ctre cadrele de conducere de la nivelul exploataiei agricole; Se integreaz n planurile anuale i trimestriale. Orizontul temporal i implicaiile deciziei c) Curente sau operative Se refer la perioadele de pn la o lun; Vizeaz pregtirea, organizarea i desfurarea diferitelor procese de munc, iniierea de aciuni de cercetare a efectelor factorilor perturbatori; Se adopt de ctre cadrele de conducere de la toate nivelurile ierarhice ale exploataiei agricole; Sunt de regul, cuprinse n programe pe termen scurt (lunare, decadale, sptmnale, zile) Numrul de persoane ce particip la adoptarea deciziei: a) Colective Se adopt de ctre organele colective de conducere; Se refer la aspectele eseniale ale activitii; Cuprind deciziile strategice i o parte din deciziile tactice. Numrul de persoane ce particip la adoptarea deciziei b) Individuale Se adopt de ctre cadrele de conducere de pe diferite niveluri ierarhice; Cuprind unele decizii tactice i decizii curente. Dintre aceste criterii, tot mai mult se impune criteriul factorul timp care se coreleaz i cu nivelul ierarhic la care se iau deciziile. Dup acest criteriu se disting deciziile strategice, deciziile tactice i deciziile curente sau operative. Deciziile strategice se refer la probleme mai importante i la o perioad mai lung de timp. Acestea au n vedere precizarea obiectivelor generale de perspectiv, reorganizarea exploataiilor agricole i a compartimentelor operaionale i funcionale etc. Deciziile strategice presupun studierea mediului (a variabilelor necontrolabile), formularea strategiilor i definirea mijloacelor de realizare. Deciziile tactice sau de rutin se refer la activitatea curent. De exemplu, se stabilete c aprovizionarea cu furaje la un complex de cretere a psrilor trebuie s se fac atunci cnd se ajunge la un anumit stoc de magazie, prestabilit; c nceperea nsmnrii porumbului se face cnd n sol se realizeaz o temperatur de plus 8-9C la adncimea de semnat etc. Deciziile curente sau operative privesc realizarea concret a sarcinilor de producie i reprezint o continuare a deciziilor tactice. Exemplu: repartizarea lucrrilor agricole pe agregate, repartizarea agregatelor de nsmnat pe sole etc.24

Deciziile de corecie se refer la oricare din cele trei tipuri de decizii prezentate i se iau cu scopul de a corecta devierile, cnd apar situaii noi etc. Deciziile colective se iau de organele colective de conducere i se refer la aspectele eseniale ale activitii exploataiei agricole, cuprinznd toate deciziile strategice i o parte din deciziile tactice. Deciziile individuale se adopt de ctre cadrele de conducere de pe diferite niveluri ierarhice i cuprind deciziile curente sau operative, precum i o parte din deciziile tactice. Indiferent de tipul deciziei de conducere, ele trebuie s se ncadreze n ansamblul sistemului de conducere al exploataiei agricole i al economiei naionale. Din acest punct de vedere, deciziile prezint: o latur endogen; o latur exogen. Latura endogen a deciziei este reprezentat de aportul conducerii exploataiei agricole la soluionarea obiectivelor n condiiile concrete n care i desfoar activitatea exploataia agricol. Raportul dintre latura endogen i exogen variaz n funcie de tipul deciziilor i nivelul ierarhic la care se iau. La deciziile strategice predomin latura exogen, iar la deciziile tactice prezint o pondere mai mare latura endogen. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL Toate activitile din exploataiile agricole se desfoar pe baz de decizii. n elaborarea deciziilor se disting trei etape principale, i anume: etapa de pregtire a deciziei; etapa alegerii soluiei optime; etapa aplicrii deciziei. Pregtirea deciziei constituie prima etap care cuprinde mai multe faze, astfel: strngerea informaiilor; analiza informaiilor; implicaiile deciziei; aprecierea situaiei decizionale i sesizarea necesitii de a se lua decizia; formularea scopului urmrit prin adoptarea deciziei i elaborarea variantelor de decizii. Etapa a doua de alegere a soluiei optime i adoptarea deciziei este hotrtoare n procesul lurii deciziilor. Pentru alegerea soluiei optime este necesar s se stabileasc mai multe variante sau soluii de dezvoltare a problemei. Procesul de hotrre implic aprecierea fiecrei situaii prin prisma soluiei consecin: Dac se va aplica soluia A se va obine rezultatul B. Alegerea soluiei optime depinde de problem, condiii, criteriul pe care se bazeaz alegerea (optimist, pesimist etc.), de faptul dac decizia se ia n condiii de certitudine, de risc sau incertitudine. Chiar n cadrul aceleiai probleme, o soluie nu poate fi optim pentru toate situaiile. Decizia trebuie s fie formulat clar n ceea ce privete problema, scopul, mijloacele, termenele i responsabilitile. Aceast etap cuprinde fazele de analiz comparativ a variantelor prin prisma criteriilor i respectiv a consecinelor sau rezultatelor scontate, a posibilitilor de aplicare n practic, precum i adoptarea propriu-zis a variantei care corespunde cel25

mai bine condiiilor concrete i asigur realizarea optim a obiectivului urmrit prin decizia luat. Etapa final de aplicare a deciziei are scopul de a transforma decizia de aciune. n acest sens, trebuie formulat clar, complet i explicit dispoziia de execuie, transmis n timp util, nominalizai executanii cu precizarea rspunderilor, urmrirea i controlul execuiei, conform succesiunii procesului decizional Aplicarea deciziei ncepe cu transmiterea acesteia ctre cei care rspund de aplicare i ctre cei care particip nemijlocit la executarea ei. Aplicarea corect a deciziilor impune ca acestea s ajung la nivelele ierarhice unde urmeaz s fie aplicate. FUNCIILE EXPLOATAIILOR AGRICOLE STRATEGIA I POLITICA EXPLOATAIILOR AGRICOLE FUNCIILE EXPLOATAIILOR AGRICOLE Funciunea reprezint ansamblul de activiti specifice, legate ntre ele i ndreptate spre realizare obiectivelor exploataiilor agricole. 1. Funciunea de producie grupeaz toate activitile principale ale exploataiei, care au ca finalitate: obinerea de bunuri materiale sau prestri de servicii; ntreinerea utilajelor; executarea de lucrri; asigurarea condiiilor de securitatea muncii; controlul permanent al respectrii parametrilor calitativi i cantitativi stabilii. Prin intermediul acestei funciuni, managerul utilizeaz resursele proprii, aprovizioneaz exploataia cu resursele atrase i fundamenteaz decizia de alocare optim a resurselor. 2. Funciunea de cercetare dezvoltare, cuprinde toate activitile ca se refer la: introducerea progresului tehnico-tiinific; soluionarea unor probleme privind economisirea de resurse de energie; activiti de investiii-construcii, care vizeaz realizarea unor noi capaciti de producie sau extinderea i modernizarea celor existente. 3. Funciunea comercial, nglobeaz activitile de aprovizionare tehnico-material de desfacere a produselor, de studiu al pieei. 4. Funciunea financiar-contabil, cuprinde activitile de asigurare cu mijloacele financiare necesare desfurrii normale a procesului de producie i de eviden contabil a activitilor exploataiei sub toate formele sale. 5. Funciunea de personal, cuprinde aciunile cu privire la asigurarea necesarului de for de munc, recrutarea, selecionarea, ncadrarea, perfecionarea i salarizarea personalului. n cadrul acestei funcii intr i problemele de ordin social (cazarea, cantina, etc.), de medicin a muncii, raporturile dintre conducere i lucrtori. 6. Funciunea de protecie a mediului ambiant cuprinde : activiti de reducere a polurii solului, apelor i alimentelor;26

respectarea normelor de utilizare a produselor fitosanitare; folosirea deeurilor produse de animale; nlturarea efectelor eroziunii solului. STRATEGIA I POLITICA EXPLOATAIILOR AGRICOLE Strategia i politica de dezvoltare a unei exploataii agricole este reprezentat de ansamblul proceselor decizionale prin care se stabilesc misiunea, obiectivele, metodele de realizare a acestora i resursele pe care le implic. TIPOLOGIA STRATEGIILOR n funcie de sfera de cuprindere i de orizontul de timp, strategiile pot fi: strategii organizaionale; strategii concureniale; strategii funcionale. Strategii organizaionale sunt la cel mai nalt nivel al organizaiei economice. Prin ele se precizeaz direciile majore de dezvoltare i modul cum vor fi gospodrite resursele. TIPURI: strategii de cretere; strategii de stabilitate; strategii de descretere; strategii combinate. 1. Strategii de cretere vizeaz extinderea volumului de activiti ca urmare a ctigrii unor noi segmente de pia. Sunt adaptate pentru creterea capacitii concureniale. Ci de realizare: concentrarea integrarea pe vertical diversificarea Concentrarea sporirea volumului produciei prin integrarea pe orizontal care const n absorbia organizaiilor economice, care realizeaz produse i servicii similare cu cele ale organizaiei economice absorbante. Avantajul principal al concentrrii promovarea i practicarea tehnologiilor moderne. Integrarea pe vertical extinderea activitilor n domeniile conexe (prelucrare, desfacere). Efect creterea profitabilitii prin reducerea costurilor materiilor prime i prin creterea calitii produselor. Diversificarea promovarea unor activitii, care se difereniaz substanial de activitile tradiionale ale exploataiei. Prin diversificare se diminueaz riscurile. 2. Strategii de stabilitate sunt adoptate n situaiile n care exploataia a ajuns la un echilibru economic. Sunt vizate puine schimbri n ceea ce privete produsele, pieele sau metode de derulare a produciei. Volumul activitilor rmne n general acelai, iar creterile dac apar sunt lente.

27

3. Strategii de descretere vizeaz reducerea, n anumite proporii, a volumului de activitii, n scopul redresrii unor tendine negative sau a eliminrii unor situaii critice, cu care se poate confrunta organizaia. Strategii de descretere: reducerea parial a volumului de activitate; lichidarea; captivitatea organizaia renun la prerogativele deciziei n domenii eseniale (vnzri, marketing, concepia produsului) n favoarea unei alte firme n schimbul garaniei desfacerii produselor la preuri avantajoase. 4. Strategii combinate sunt adoptate de organizaii economice complexe, de dimensiuni mari, n cadrul crora, n anumite situaii, pot fi adoptate strategii de cretere, n altele de stabilitate sau n altele de descretere. STATEGII CONCURENIALE Dup stabilirea strategiilor organizaionale, exploataiile trebuie sa stabileasc ansamblul de aciuni pe care trebuie sa le ntreprind n fiecare domeniu, pentru a deveni competitiva (strategie concureniala) Alternative ale strategiilor concureniale Practicarea de preuri mici Etalarea produsului Concentrarea asupra unui anumit segment de pia Practicarea de preuri mici reprezint strategia prin care organizaia urmeaz s desfac produsele la preuri mai mici dect ale concurenilor (preuri de dumping). Etalarea produsului const n realizarea unui astfel de produs care s fie perceput ca unic pentru un anumit spectru de nevoi (imaginea de marc, calitatea deosebit, service-ul post-vnzare). Concentrarea asupra unui anumit segment de pia (grup de clieni, zon geografic specific) unde depete concurena. STRATEGII FUNCIONALE Prin cest tip de strategii se precizeaz aciunile concrete prin care vor fi nfptuite obiectivele concureniale. n procesul de implementare a strategiilor noi, managerii trebuie s gseasc rspunsurile adecvate la urmtoarele ntrebri: ce trebuie fcut pentru detaarea de rutin? care sunt activitile care necesit mai mult timp i mai mult personal? ce activiti pot fi delegate ctre nivelurile ierarhice inferioare? Transpunerea strategiilor n practic trebuie s in seama de elementele specifice care definesc ansamblul organizaional, precum: resursele financiare disponibile28

structura i mentalitatea personalului relaiile organizaionale FACTORII MOTIVAIONALI AI NTREPRINZTORILOR N AGRICULTUR Agricultura constituie unul dintre sectoarele economice cele mai favorabile pentru ntreprinztori, n vederea iniierii unei afaceri. Motivaiile ntreprinztorilor agricoli pentru realizarea unei afaceri n agricultur sunt foarte numeroase i se pot grupa n: Motivaii directe; Motivaii indirecte. Motivaiile directe sunt reprezentate de: 1. Dorina de realizare a unei sigurane economice att personale ct i a membrilor de familie. 2. Necesitatea realizrii profesionale determinat de sentimentul esenial i motivant pentru fiecare proprietar agricol de a se realiza n cadrul exploataiei proprii, precum i n unele cazuri de existena unor frustri generate de activitatea anterioar. 3. Dorina de realizare a unei sigurane economice att personale ct i a membrilor de familie. 4. Necesitatea realizrii profesionale determinat de sentimentul esenial i motivant pentru fiecare proprietar agricol de a se realiza n cadrul exploataiei proprii, precum i n unele cazuri de existena unor frustrri generate de activitatea anterioar. 5. Dorina de a avea o mai mare flexibilitate n viaa profesional, familial i personal. 6. Dorina de a conduce i a nu fi condus. 7. Dorina de a a avea o poziie mai nalt n societate. Motivaiile indirecte sunt reprezentate de: 1. Factorii psihologici. Se manifest la persoanele care au predispoziie la aciune, dat de anumite trsturi de personalitate, care fac din nevoia de independen, lucrul cel mai important pentru ele. Ex. persoanele introvertite (interiorizate, care-i doresc autonomia) sunt cele mai dispuse s devin ntreprinztori. 2. Factorii sociologici. Experiena profesional sau reuita ntr-o afacere, respectiv ntr-o activitate anterioar, ntresc ncrederea unei persoane n actul de creaie a unei noi afaceri. 3. Factorii economici. Se concretizeaz n existena resurselor (teren, for de munc, hale de producie, mijloace tehnice, resurse financiare). Aceast categorie de resurse condiioneaz existena efectiv a ntreprinztorului. TRSTURILE NTREPRINZTORULUI 1. Dorina de a-i asuma o anumit responsabilitate.29

ntreprinztorii simt o responsabilitate personal pentru afacerile n care sunt implicai. Perspectiva unui eec i ngrijoreaz, prefernd s controleze n permanen resursele de care dispun, selectnd pe acelea care duc la realizarea obiectivelor. 2. Preferina pentru un risc moderat. ntreprinztorii calculeaz n permanen riscul unei aciuni. 3. ncrederea n succesul personal. Este o trstur pe care o au de regul ntreprinztorii de succes care se bazeaz pe experiena cptat anterior i care este de mare folos n luarea deciziilor. Folosesc orice ans pentru a-i realiza obiectivele. 4. Alegerea momentului optim. ntreprinztorii trebuie s analizeze cu mult atenie toate situaiile noi care apar, n vederea alegerii momentului optim pentru afacerea lor. Trebuie s anticipeze i s planifice atent toate posibilitile menite s duc la realizarea scopului propus. n concretizarea unor posibiliti noi, ei nu sunt copleii de aspectele negative ci, dimpotriv, caut s depeasc obstacolele. 5. Obiectivitatea. ntreprinztorii eficace dau dovad de realism, att n privina propriilor lor persoane, ct i asupra rezultatelor pe care le ateapt. n situaia n care au nevoie de asisten, apeleaz la specialiti, impunnd o atitudine concurenial pentru propriile afaceri. 6. Dorina obinerii unor rezultate bune pe termen lung sau scurt. 7. Putere de munc ridicat i sntate bun. ntreprinztorii trebuie s aib o putere de munc mai mare i o sntate mai bun dect media nregistrat de celelalte persoane. 8. Abilitate organizatoric Raionalizarea proceselor de munc, crearea unui climat favorabil n colectivele pe care le conduc, trebuie s constituie o preocupare permanent a ntreprinztorilor din agricultur. 9. Orientarea aciunilor spre viitor 10. Atitudine echilibrat fa de bani ntreprinztorii trebuie s aib o atitudine de respect fa de bani (nu trebuie s-i fac lacomi, ci raionali n folosirea lor). Este greit concepia c singura motivaie a ntreprinztorilor este dorina de a face ct mai muli bani. 11. Competena profesional ntreprinztorii de succes trebuie s fie competeni n domeniul lor de activitate Competena este dat de instruirea i experiena anterioar. PROCESUL DE CREARE A UNEI AFACERI Pentru materializarea unei afaceri este necesar parcurgerea mai multor etape: I. Gsirea ideii;30

II. Elaborarea planului de afaceri; III. Demararea afacerii. I. Gsirea ideii Orice idee nou, care permite demararea unei afaceri, are la baz o activitate cunoscut n care ntreprinztorul are o anumit competent, reuita afacerii fiind determinat de: Calitile ntreprinztorului; Resursele disponibile; Posibilitile de valorificare eficient a produselor i serviciilor obinute. Sunt situaii n care ideile provin de la alte persoane cu care ntreprinztorul se asociaz pentru realizarea afacerii. II. Elaborarea planului de afaceri La baza oricrei afaceri st un plan de afaceri corect elaborat. Planul de afaceri este necesar pentru obinerea creditelor de la banc, precum i fondurile bneti solicitate de la ali poteniali investitori. Elaborarea corect a unui plan de afaceri permite: Identificarea din timp a unor eventuale greeli, diminundu-se posibilitatea apariiei unor disfuncionaliti, n momentul cnd afacerea devine operaional; Iniierea n metodica procesului de planificare a unei afaceri, proces care reclam o viziune pe termen lung a derulrii activitii economice; Inocularea unui sentiment de ncredere n propriile capaciti manageriale n ce privete iniierea i derularea eficient a afacerii; Dezvoltarea capacitii de a fi convingtor n prezentarea ideilor pe care se fundamenteaz afacerea. Un plan de afaceri corect trebuie s cuprind urmtoarele elemente: 1. Prezentarea firmei sau a exploataiei agricole pe care se grefeaz afacerea; 2. Expunerea sintetic a principalelor obiective de afaceri; 3. Prezentarea pieei la care se adreseaz produsele sau serviciile rezultate din afacere; 4. Contribuia (n experien, n pregtire profesional) asigurat de ctre ntreprinztor; 5. Prezentarea calitii ofertei (produse sau servicii); 6. Planul operaional al afacerii; 7. Strategia de afacere; 8. Specificarea necesarului de fonduri financiare, estimarea modalitilor de obinere a acestora, destinaia i modul de utilizare a lor, precum i evaluarea profitului. 9. Prezentarea principalelor documente i rapoarte economico financiare (volumul i structura produciei i a serviciilor pe categorii de calitate, cheltuielile i veniturile anticipate, bilanul contabil). II. Elaborarea planului de afaceri La baza oricrei afaceri st un plan de afaceri corect elaborat. Planul de afaceri este necesar pentru obinerea creditelor de la banc, precum i fondurile bneti solicitate de la ali poteniali investitori.31

Elaborarea corect a unui plan de afaceri permite: Identificarea din timp a unor eventuale greeli, diminundu-se posibilitatea apariiei unor disfuncionaliti, n momentul cnd afacerea devine operaional; Iniierea n metodica procesului de planificare a unei afaceri, proces care reclam o viziune pe termen lung a derulrii activitii economice; Inocularea unui sentiment de ncredere n propriile capaciti manageriale n ce privete iniierea i derularea eficient a afacerii; Dezvoltarea capacitii de a fi convingtor n prezentarea ideilor pe care se fundamenteaz afacerea. Un plan de afaceri corect trebuie s cuprind urmtoarele elemente: 1. Prezentarea firmei sau a exploataiei agricole pe care se grefeaz afacerea; 2. Expunerea sintetic a principalelor obiective de afaceri; 3. Prezentarea pieei la care se adreseaz produsele sau serviciile rezultate din afacere; 4. Contribuia (n experien, n pregtire profesional) asigurat de ctre ntreprinztor; 5. Prezentarea calitii ofertei (produse sau servicii); 6. Planul operaional al afacerii; 7. Strategia de afacere; 8. Specificarea necesarului de fonduri financiare, estimarea modalitilor de obinere a acestora, destinaia i modul de utilizare a lor, precum i evaluarea profitului. 9. Prezentarea principalelor documente i rapoarte economico financiare (volumul i structura produciei i a serviciilor pe categorii de calitate, cheltuielile i veniturile anticipate, bilanul contabil). 1. Prezentarea firmei ( exploataiei agricole) Constituie suportul organizatoric al afacerii; Cuprinde: data nfiinrii i activitile desfurate pn n prezent; produsele i serviciile oferite; perspectivele de dezvoltare ale afacerii; referiri la abilitile i experiena echipei manageriale; 2. Principalele obiective ale afacerii: Obiectivele principale ale afacerii se refer la: scopul afacerii; estimarea, ealonarea n timp a coninutului afacerii i a efectelor economice ale acesteia; 3. Piaa la care se adreseaz produsele sau serviciile oferite Pentru a evalua ansele de valorificare a produselor (serviciilor) oferite sunt necesare studii de marketing pentru a stabili: segmentul de pia vizat; categoriile de consumatori i exigenele acestora; gradul de accesibilitate al acestora la produsele i serviciile oferite32

maniera de abordare(penetrare) a pieei; 4. Contribuia asigurat de ntreprinztor Se concretizeaz n: portofoliul de idei originale menite s asigure succesul afacerii; competena profesional necesar realizrii afacerii; proporia de participare cu capital propriu n totalul investiiei; 5. Prezentarea calitilor ofertei reprezentat de produse sau servicii Se refer la urmtoarele aspecte: descrierea produselor sau serviciilor rezultate n urma afacerii; evidenierea calitilor care confer superioritate sau individualizeaz produsul sau serviciul oferit fa de cele similare existente pe pia; modul de utilizare, care particularizeaz produsul (serviciul) oferit fa de alte oferte. 6. Planul operaional al afacerii: Reprezint o mbinare a planificrii i programrii activitilor i cuprinde: structura organizatoric de producie i conducere; tehnologiile utilizate; echipamentele existente i cele care urmeaz a fi procurate; sursele de aprovizionare cu materii i materiale; modul de realizare a distribuiei produselor (serviciilor) i de promovare a vnzrilor; asigurarea controlului afacerii; 7. Strategia de afacere Elementele de strategie necesare oricrui plan de afacere se refer la: modalitile de concentrare a concurenei (prin politica de preuri, prin promovarea vnzrilor, prin amplasarea geografic a afacerii, etc.); necesitatea meninerii sau extinderii n urmtorii ani a pieei; oportunitile de amplificare sau diversificare a activitii n concordan cu prognozele referitoare la necesitile financiare i la vnzri; n legtur cu strategia adoptat, or ce plan de afaceri trebuie s cuprind elemente care caracterizeaz mediul economic, social i politic n care se opereaz. Aceste elemente se refer la: tendine de ordin social ce pot avea impact asupra mrimii pieei de desfacere sau asupra opiunilor manifestate de clieni; constrngerile sau oportunitile derivate din politica guvernamental, stadiul economiei i tendinele evoluiei acesteia;33

deciziile politice care pot modifica, prin presiunile exercitate, cadrul de desfurare a sectorului de activitate i n care se nscrie afacerea; 8. Necesarul de fonduri financiare i profitul estimat. Necesarul de fonduri financiare se concretizeaz n rapoarte financiare prin care ntreprinztorul identific toate cheltuielile ce pot apare pe parcursul desfurrii afacerii. Aceste rapoarte presupun: anticiparea necesarului de capital fix i circulant, n funcie de prognozele ce vizeaz cifra de afaceri; rata anual de recuperare a investiiei; profitul estimat pe termen lung i mediu; valoarea ratelor anuale de rambursare a mprumuturilor angajate; rata ateptat de cretere anual a profitului 9. Principalele documente i rapoarte economico-financiare. deviz de cheltuieli necesare lansrii afacerii; calculul costurilor operaionale; preul estimat; bugetul de venituri i cheltuieli, menit s stabileasc profitul i rata de recuperare a investiiei; bilanul contabil previzionat. III Demararea afacerii; Pentru demararea oricrei afaceri este necesar parcurgerea urtoarelor etape: 1. Alegerea celei mai potrivite forme juridice, n care poate fi lansat o afacere particular. Aceste forme sunt: ntreprinztori familiali i asociaii particulare; societi comerciale de diferite tipuri(S.R.L., S.A., S.N.C.); Pentru alegerea celei mai potrivite forme juridice, ntreprinztorii trebuie s aib mult discernmnt n afacerea pe care o doresc s o ntreprind. Alegerea trebuie fcut n funcie de: natura activitii ce urmeaz a fi organizat: anvergura afacerii; numrul i potenialul viitorilor parteneri de afaceri gradul de implicare i de rspundere asumat de fiecare partener; volumul disponibil i cel necesar privind capitalul social; caracteristicele diferitelor forme juridice; ntreprinztorii particulari i asociaiile familiale, constituie cea mai simpl form de manifestare a iniiativei particulare. Avantaje: filiera de autorizare este mai scurt; taxele de autorizare sunt mai puine i mai reduse; se percepe un impozit pe venit, mai redus, n special pentru veniturile mici, dect impozitul pe profit aplicat societilor comercial.34

Dezavantaje: nu se poate folosi personalul salariat; posibilitile de finanare sunt mai reduse; ofer posibiliti mai reduse pentru dezvoltarea activiti. 2. Obinerea avizelor necesare pentru nfiinarea unei afaceri. 2.1 Etapele necesare pentru autorizarea ntreprinztorilor persoane juridice i asociaii familiale. a. Obinerea autorizaiei pentru constituirea de asociaii familiale sau pentru desfurarea de ctre persoane fizice independente a unor activiti economice. Ele se emit de ctre primrii. Actele necesare sunt: cererea de autorizare i not de prezentare; actul de proprietate (sau de nchiriere) a spaiului (terenului); chitana privind taxa de autorizare; certificatul de cazier. La aceste acte n plus, dup caz, se mai cer urmtoarele: pentru asociaii familiale acte care s dovedeasc gradul de rudenie; pentru persoane fizice care vor presta activiti specializate acte privind atestarea profesional; n termen de 30 de zile, Primria elibereaz autorizaia de funcionare, care cuprinde: forma de organizare a activitii economice, numele, adresa, obiectul de activitate, condiii specifice referitoare la desfurarea activitii. b. Obinerea certificatului de nmatricularea la Registrul Comerului. n termen de 15 zile lucrtoare de la obinerea autorizaiei de funcionare, pentru obinerea certificatului de nmatriculare, se depun la Registrul Comerului urmtoarele acte: cererea de nmatriculare; autorizaia de funcionare; chitana privind taxa de nmatriculare. nregistrarea fiscal i obinerea codului fiscal trebuie s fie fcute n termen de 5 zile de la obinerea certificatului de nmatriculare. Acesta se face pe baza unei declaraii de nregistrare. 2.2. Etapele pentru autorizarea societilor comerciale(S.R.L., S.A., S.N.C., etc.) Etapa 1 Verificarea la Registrul Comerului a acceptrii numelui i a emblemei alese. Etapa 2 Legalizarea la Notariat a Statutului i a Contractului de Societate. Etapa 3 Depunerea capitalului social iniial. Etapa 4 Obinerea certificatului de cazier judiciar. Etapa 5 Depunerea documentaiei necesare la Tribunalul teritorial pentru obinerea autorizaiei de funcionare. Documentele necesare sunt: cererea de autorizare;35

contractul de societate; statutul societii; certificatul de depunere a capitalului social; certificatul de evaluare i actele de proprietate pentru aportul n natur(dac este cazul); avizul consultativ al Camerei de Comer dovada de folosin pentru sediu (acte de proprietate sau contract de nchiriere); dovad de plat a taxei de autorizare; Dup verificarea documentelor, se obine n edin public sentina (autorizaia) privind dreptul de funcionare al societii. Etapa 6 Publicarea documentelor autentificate n Monitorul Oficial. Etapa 7 nmatricularea la Registrul Comerului. Etapa 8 nregistrarea fiscal. nregistrarea fiscal se face la Direcia Finanelor Publice, n urma cruia se obine Codul Fiscal. Etapa 9 Deschiderea unui cont bancar. Deschiderea se face prin deblocarea capitalului social depus iniial n numerar, n baza prezentrii dovezii de nmatriculare a Contractului de societate i a Statutului societii. Etapa final procurarea tampilelor, a formularelor financiar contabile i deschiderea registrelor contabile. Tot n aceast etap este necesar obinerea unor avize de funcionare necesare, dup caz de la Centrul de medicin preventiv, CONEL, Pompieri, etc.

MANAGERII EXPLOTAIILOR AGRICOLE Este cunoscut faptul c actul conducerii, indiferent de natura activitii (economic, social, politic etc.) are ca element comun factorul uman. Acest element prezint un caracter primordial, ntruct eficacitatea procesului de management, concretizat n rezultatele obinute de o exploataie agricol sau de o subdiviziune organizatoric este dependent, n mod hotrtor, de calitile persoanei care se afl la conducere. Aceast persoan cu responsabiliti de conducere a avut, n evoluia tiinei managementului, diferite denumiri: ,conductor", ,cadru de conducere", ,director", iar mai recent cea de manager", concept care a cptat o unanim recunoatere i s-a generalizat. DEFINIIA MANAGERILOR Pe plan mondial nu exist unanimitate privind conceptul de manager. O parte din opinii (P. Druker, A. Brunet .a.) pledeaz pentru ideea c managerii nu constituie numai conductori la nivelul cel mai nalt, ci orice persoan cu putere de decizie, indiferent de Iocul pe care l ocup n ierarhia organizaional, inclusiv personalul cu o anumit specializare sau cel de execuie. A doua categorie de opinii (O. Niculescu, P. Nica), pe care le considerm mai aproape de coninutul intrinsec al conceptului, apreciaz c n categoria de manageri intr persoanele care dein posturi de conducere, exercitndu-i atributele managementului n conformitate cu obiectivele, competenele i responsabilitile cuprinse n fi postului, specific firmei ce o dein.36

Prin coninutul activitii lor, managerii concretizeaz principalele atribute ale managementului referitoare la previziune, organizare, coordonare, comand i controlevaluare. Ei sunt pui n permanen n situaia de a lua decizii menite s influeneze coninutul proceselor de munc exercitate de subordonaii sau colaboratorii direci. Activitatea de manager reprezint o profesiune cu particulariti specifice, ntruct managerul trebuie s posede, pe lng solide cunotine profesionale i aptitudini care in de tiina i arta conducerii. Managerul desfoar, de regul, o activitate nenormat, iar timpul su de activitate depete adeseori durata unui schimb de lucru. Coninutul activitii sale are un pronunat caracter previzional, n care creativitatea trebuie s dein o pondere important. Autoritatea cu care este investit managerul, precum i ansamblul responsabilitilor care nsoesc aceast autoritate ntregesc i, n acelai timp, particularizeaz conceptul de manager. n funcie de coninutul activitii i atribuiile pe care le au, managerii se clasific n trei categorii: 1. Manageri de nivel superior sau "de top ", a cror activitate se refer la: reprezentarea ntreprinderii n exterior; elaborarea prognozelor; stabilirea strategiilor i tacticilor de dezvoltare; ntocmirea studiilor de marketing etc. 2. Managerii funcionali. Ei dein ponderea n nomenclatorul managerial. n cadrul autonomiei decizionale ce o au, acetia asigur aplicarea planurilor de dezvoltare, reprezentnd o punte de legtur ntre managerii de nivel superior i managerii operaionali. 3. Managerii operaionali au responsabilitatea coordonrii i supravegherii persoanelor de la nivelurile de execuie, precum i a instruirii acestora. CALITI, CUNOTINE, APTITUDINI n funcie de natura, coninutul i efectul lor, calitile manageriale se pot structura n mai multe grupe: 1. Caliti intelectuale, concretizate n urmtoarele: inteligena; capacitatea de a nva uor i bine; capacitatea de a observa, aduna, selecta i evalua fapte; capacitatea de a recunoate i a aplica noul; imaginaia creatoare i gndirea intelectual; capacitatea de raionament inductiv i deductiv; capacitatea de a sintetiza i generaliza; operativitatea i trinicia memoriei. 2. Caliti de caracter. Acestea se refer la: dorina sincer de a-i ajuta pe alii; cordialitatea; cinstea; fermitatea; capacitatea de a recunoate limitele competenei proprii; onestitatea;37

capacitatea de a recunoate greelile i de a nva din eecuri; perseverena; modestia. 3. Capacitatea de a nelege oamenii i de a lucra cu ei. Ea presupune: respect i toleran pentru ali oameni; realizarea unor contacte umane uoare; capacitatea de a anticipa i a evalua reaciile umane; capacitatea de a ctiga ncredere i respect. 4. Capacitatea de a comunica, de a convinge i a motiva, se refer la: capacitatea de a asculta i a nelege pe interlocutori i subalterni; uurina de a comunica verbal i n scris; caliti pedagogice n instruirea oamenilor; capacitatea de a determina oamenii i de a le motiva aciunile. 5. Caliti care se refer la temperament i la resursele energetice umane: sntate i vigoare; stpnire de sine, energie i echilibru; ambiie sntoas; curaj, iniiativ i perseveren n aciune; spirit ntreprinztor; capacitatea de a nfrunta i a soluiona eficient probleme 6. Maturitate intelectual si emoional: stabilitate comportamental; capacitatea de a aciona echilibrat, ntr-o manier calm i obiectiv; flexibilitate i adaptabilitate n condiiile unor schimbri imprevizibile; capacitatea de a suporta presiuni, frustrri i nesiguran; autocontrol n situaii neprevzute. Aptitudinile pe care le reclam profesiunea de manager vizeaz dou aspecte: a) aptitudini legate de profesia de baz i care se refer la capacitatea unei persoane de a-i nsui cunotine profesionale menite s-i asigure competena ntr-un anumit domeniu; b) aptitudini care se refer la capacitatea de a desfura activiti de conducere care includ, pe lng capacitatea de a lua decizii i dorina de a conduce, voina de a reui ntr-o anumit activitate, abilitate de a dirija oamenii etc. TIPURI DE MANAGERI I STILURI DE MANAGEMENT TIPURI DE MANAGERI Este demonstrat faptul c reuita activitii unei ntreprinderi este dependent de calitatea actului managerial. Aceast calitate este determinat de caracteristicile i aptitudinile persoanei care exercit funcia de manager. Se poate spune c managerul eficient reprezint un model de mbinare fericit a unor disponibiliti nnscute cu trsturile performante dobndite prin instruire profesional i experien. n abordarea tipului de management, punctul de plecare l constituie tipologia general uman. n cadrul acestei tipologii, abordarea lumii exterioare i temperamentul constituie elemente de difereniere.38

Astfel, dup primul criteriu - modul de abordare al lumii exterioare, se disting dou tipuri umane: 1. Extravertiii - persoane deschise lumii exterioare care-i exteriorizeaz sentimentele, ntr-un mod imperios, la care predomin tendinele obiective. 2. Introvertiii - persoane interiorizate, meditative, la care predomin tendinele subiective. Dup caracterul temperamental se individualizeaz urmtoarele tipuri: 1. Colericul. Persoana respectiv are un temperament puternic, neechilibrat, excitabil, dispunnd de o for de aciune neobinuit i manifestnd explozii de afectivitate cu caracter inegal. Colericul este un om capabil de mari iniiative, mereu nelinitit i agitat, avnd un caracter imprevizibil n aciunile sale. Adesea are tendina de a adopta atitudini extreme i nejustificate. 2. Sangvinicul se caracterizeaz printr-un temperament puternic, echilibrat. Este mobil i rapid, att n aciuni, ct i n micri i vorbire. Are un dezvoltat sim al datoriei i cnd este solicitat se angajeaz cu toat energia. Nu se angajeaz n aciuni riscante i nu este cuprins de panic n situaii limit. Nu este ambiios, la nevoie tie s renune, dar nu este nici pasiv sau indiferent. 3. Flegmaticul are un temperament slab, echilibrat i inert. Este calm, foarte meticulos, dar lent n aciuni, se descurc greu i dezarmeaz cnd este pus n situaii neprevzute. Este realist, practic, cumptat, dar lipsa de operativitate i adaptabilitate nu-l recomand pentru funcia de manager. 4. Melancolicul este un tip neechilibrat, slab i inhibat. De regul, este un tip rbdtor i are un pronunat sim analitic. Este hipersensibil, dar labil din punct de vedere nervos. Este fricos i incapabil s nfrunte situaiile critice, iar starea de melancolie i se accentueaz cnd apar situaiile conflictuale. innd cont de aceste caracteristici care contureaz i n acelai timp particularizeaz tipurile de manageri, se identific mai multe criterii de clasificare a acestora: A. n funcie de gradul de flexibilitate i stilul de conducere exist dou categorii de manageri i anume: a) manageri flexibili; b) manageri inflexibili. B. Dup modul de executare a sarcinilor, de eficiena conducerii, precum si de modul de stabilire a relaiilor si a contactelor se identific urmtoarele tipuri distincte de manageri: a) altruistul sau misionarul - interesat, n special de relaiile umane; b) delstorul sau negativul - prezentnd slabe aptitudini de conductor, datorit slabei eficiene a activitii sale; c) ezitantul este acel tip de manager deosebit de atent la realizarea sarcinilor i la stabilirea contactelor, dar care manifest un interes sczut pentru rezultate; d) promotorul este puternic preocupat de creterea eficienei activitii colectivului pe care-l conduce; e) autocratul bine intenionat are ca scop principal realizarea obiectivelor i atingerea unui nivel ridicat de eficien, dar nu manifest preocupare privind relaiile interpersonale; f) realizatorul este tipul de manager constructiv, perseverent, imaginativ, preocupat n egal msur de armonizarea relaiilor interumane.39

C. Un alt criteriu este determinat de randamentul activitii de conducere i de gradul de cooperare cu personalul din subordine. Acest criteriu determin dou tipuri de manageri: a) manageri eficieni; b) manageri ineficieni. A. Managerii eficieni. La rndul lor, aceti manageri se structureaz n mai multe subtipuri: 1. Organizatorul prezint urmtoarele caracteristici: pune un accent deosebit, n activitatea sa, pe organizare; se nelege cu colaboratorii i tie s lucreze cu ei, chiar dac acetia nu corespund ateptrilor sale, deleag subalternilor o parte din autoritatea sa; ine cont de opiniile subalternilor; prefer o autoritate relativ depersonalizat, fcnd apel la