Managementul. Generalitati

42
Tema 1. Conceptul de management Management – proces prin care se acţionează împreună, cu şi prin alţii pentru a realiza obiectivele organizaţiei într-un mediu în continuă schimbare. Entimologia noţiunii management/manager: la origine – cuvântul latin “manus” – mână. Derivate din acesta italienii şi francezii au introdus verbul “mannagio” – a prelucra manual, “manege” – loc de dresare a cailor. Preluând semnificaţia de manevrare, dirijare, cuvintele au fost adaptate limbii engleze, fiind aplicate în terminologia de specialitate cu sensul management. Se definesc 3 sensuri a noţiunii management: MG ca activitate – conducerea nemijlocită a organizaţiei în scopul atingerii obiectivelor ei. Conducerea – tip de interacţiune, existent între doi subiecţi, unul dintre care se află în poziţia de subiect de gestiune, altul – obiect de gestiune. Subiectul generează comenzi. Obiectul primeşte comenzile şi activează în corespundere cu ele. Relaţia de conducere se bazează pe cointeresarea membrilor procesului de producere, care pot fi concomitent şi proprietarii mijloacelor de producere, în primirea rezultatului final optim de la activitatea în comun. I. MG ca ştiinţă – studiază relaţiile şi procesele de management. Sarcina ştiinţei MG – conceperea de noi metode şi tehnici de MG. Relaţiile de MG raporturi stabilite între componentele sistemului în procesul executării funcţiilor de conducere. Procesele într-o organizaţie: a. procese de execuţie – forţa de muncă acţionează fie nemijlocit - prin intermediul unor mijloace de muncă asupra obiectului muncii, fie în mod indirect – asigură un ansamblu de produse şi servicii necesare realizării obiectivelor previzionate. b. Procese de management – tipurile de activităţi manageriale exercitate într-o organizaţie. Procese de management – ansamblul activităţilor prin care se determină resursele, obiectivele şi procesele de muncă necesare realizării acestora, precum şi executanţii acestora, prin care se integrează şi se controlează activitatea personalului, folosind un complex de metode şi tehnici manageriale. Procesele de MG – funcţii ale managementului: 1. previziune 2. organizare 3. coordonare 4. motivare 5. control Primul a grupat activităţile manageriale H. Fayol în teoria administrativă. Însă, fondatorul ştiinţei managementului se consideră F. Taylor. 1

description

Managementul. Generalitati

Transcript of Managementul. Generalitati

Tema 1. Conceptul de management

Management – proces prin care se acţionează împreună, cu şi prin alţii pentru a realiza obiectivele organizaţiei într-un mediu în continuă schimbare.

Entimologia noţiunii management/manager:la origine – cuvântul latin “manus” – mână. Derivate din acesta italienii şi francezii

au introdus verbul “mannagio” – a prelucra manual, “manege” – loc de dresare a cailor. Preluând semnificaţia de manevrare, dirijare, cuvintele au fost adaptate limbii engleze, fiind aplicate în terminologia de specialitate cu sensul management.

Se definesc 3 sensuri a noţiunii management:MG ca activitate – conducerea nemijlocită a organizaţiei în scopul atingerii

obiectivelor ei.Conducerea – tip de interacţiune, existent între doi subiecţi, unul dintre care se află în

poziţia de subiect de gestiune, altul – obiect de gestiune.Subiectul generează comenzi.Obiectul primeşte comenzile şi activează în corespundere cu ele.Relaţia de conducere se bazează pe cointeresarea membrilor procesului de producere,

care pot fi concomitent şi proprietarii mijloacelor de producere, în primirea rezultatului final optim de la activitatea în comun.

I. MG ca ştiinţă – studiază relaţiile şi procesele de management.Sarcina ştiinţei MG – conceperea de noi metode şi tehnici de MG.Relaţiile de MG – raporturi stabilite între componentele sistemului în procesul

executării funcţiilor de conducere. Procesele într-o organizaţie:a. procese de execuţie – forţa de muncă acţionează fie nemijlocit - prin intermediul

unor mijloace de muncă asupra obiectului muncii, fie în mod indirect – asigură un ansamblu de produse şi servicii necesare realizării obiectivelor previzionate.

b. Procese de management – tipurile de activităţi manageriale exercitate într-o organizaţie. Procese de management – ansamblul activităţilor prin care se determină resursele, obiectivele şi procesele de muncă necesare realizării acestora, precum şi executanţii acestora, prin care se integrează şi se controlează activitatea personalului, folosind un complex de metode şi tehnici manageriale.

Procesele de MG – funcţii ale managementului:1. previziune2. organizare

3. coordonare4. motivare

5. control

Primul a grupat activităţile manageriale H. Fayol în teoria administrativă.Însă, fondatorul ştiinţei managementului se consideră F. Taylor.

1

MG ca artăCaracteristicile managementului ca :

Artă Ştiinţă1. bazarea pe calităţile personale

(intuiţie, talent, bun simţ);2. observarea evenimentelor şi

acumularea experienţei;3. folosirea în mod exclusiv a experienţei4. dezvoltarea problemelor după metoda

încercărilor şi erorilor;5. orientarea prioritară pe termen scurt;6. informaţie limitată şi unilaterală.

1. bazarea pe calităţile personale şi cunoaşterea realităţii cu mijloace ştiinţifice;

2. analiza proceselor, identificarea principiilor şi legităţilor;

3. corelarea experienţei cu cercetarea prospectivă a evoluţiei şi impactul factorilor interni şi externi;

4. orientarea prioritară pe termen lung;5. informaţie completă şi complexă.

Prin prisma evoluţiei sale istorice managementul a început ca o artă, iar pe măsura dezvoltării a căpătat caracteristicile unei ştiinţe.

Factorii de succes în management:1. orientarea spre acţiune;2. perfecţionarea personalului;3. contactul continuu cu clienţii;4. creşterea productivităţii salariaţilor;5. autonomia operaţională şi încurajarea spiritului de antreprenor;6. orientarea spre afaceri-cheie valoroase;7. utilizarea unui sistem riguros de control.

2

Tema 2. Evoluţia managementului ca ştiinţă

Dezvoltarea ştiinţei managementului se poate structura în 2 etape principale:Conducerea empirică – utilizarea experienţei şi intuiţiei în procesul decizional, în

coordonarea şi controlul activităţilor. În această etapă funcţia de conducere revenea proprietarilor organizaţiei. Creşterea dimensiunilor organizaţiilor a dus la incapacitatea de a conduce numai pe baza aptitudinilor individuale. PTŞ, interesul obţinerii unui profit ridicat au provocat modificări asupra relaţiilor de muncă. Iată de ce sarcina conducerii a fost încredinţată unor specialişti în principalele domenii de activitate a organizaţiei. Astfel apare şi, începând cu sec. XX, devine important caracterul mediator al managementului între interesele membrilor organizaţiei şi cele a proprietarilor. Separarea proprietăţii de actul de management a impus proprietarilor o gestiune generală a capitalului, participând la adoptarea celor mai importante decizii.

În baza acestor premise, la începutul sec. XX s-a conturat conducerea ştiinţifică cu următoarele trăsături:

- se bazează pe progresul ştiinţei conducerii, utilizând şi cunoştinţe furnizate de alte discipline;

- ia în evidenţă legile şi principiile care generează fenomenele;- abordează realitatea într-un mod obiectiv;- recurge la metode, tehnici şi procedee ale analizei ştiinţifice.Grupând teoriile elaborate în domeniul ştiinţei conducerii, se diferenţiază şcolile sau

curentele de gândire principale:1. Şcoala clasică sau universală F. Taylor (1856-1915), H. Fayol (1841-1925), G.

Emerson, F. Gilberth ş.a.Fayol primul efectuează o grupare sistemică a funcţiunilor întreprinderii, delimitând-

o pe cea administrativă cu principalele operaţiuni administrative: previziune, organizare, motivare, coordonare, control. Deoarece funcţia administrativă e considerată de bază, teoria lui Fayol – “administrativă”. În această teorie se pleacă de la ipoteza că există o manieră ideală de organizare a muncii. Organizaţia – maşină generată de legi universale. Conform teoriei lucrătorii trebuie specializaţi adânc. Coordonarea şi planificarea în organizaţie se efectuează strict şi riguros. Concomitent, responsabilitatea poartă un singur manager şi tot el centralizează adoptarea deciziilor.

Autorul înaintează câteva principii ale conducerii ştiinţifice.Taylor – nici cercetător, nici profesor a şcolii de bussines, ci practician. A urcat pe

scara ierarhică până la inginer-şef al companiei metalurgice. A înaintat teoria “gestiunii ştiinţifice”, bazată pe înţelegerea mecanicistă a omului,

locului lui în organizaţie, esenţei activităţii lui. Sarcina managerului – sporirea productivităţii muncii, soluţionarea – prin raţionalizarea operaţiunilor de muncă în baza organizării ştiinţifice a activităţilor efectuate de muncitori. Iniţial în raţionalizarea muncii are loc studiul sarcinii –a oferi informaţii pentru elaborarea setului raţional de operaţiuni la soluţionarea sarcinii date. Taylor a presupus că raţionalizarea, ce va duce la creşterea beneficiului va fi acceptată de muncitor numai în cazul când venitul lui tot va creşte. Adepţii şcolii examinează procesul de conducere ca pe o maşină, în care managerii gândesc, iar muncitorii – lucrează.

3

Principiile managementului ştiinţific după:F. Taylor H. Fayol

1. Înlocuirea metodelor tradiţionale, bazate pe experienţă prin metode ştiinţifice.

2. Selectarea salariaţilor în mod ştiinţific, antrenarea şi instruirea lor.

3. Colaborarea între salariaţi şi administraţie.

4. Diviziunea muncii intelectuale şi fizice.5. Amplificarea conţinutului economic al

activităţii cadrelor tehnice.6. Analiza proceselor de muncă prin

descompunerea în elemente componente.7. Evidenţa strictă a timpului de muncă şi

normarea muncii.8. Unificarea şi standardizarea

componentelor, proceselor.9. Control tehnic al operaţiilor tehnologice.10.Aplicarea salarizării în acord.11.Delimitarea funcţiilor de conducere de

cele de execuţie.

1. Diviziunea muncii prin specializare.2. Împuterniciri şi responsabilităţi.3. Disciplina în muncă.4. Unitatea de conducere.5. Unitatea de direcţie.6. Subordonarea intereselor personale

intereselor organizaţiei.7. Recompensarea personalului.8. Centralizare (raport centralizare –

descentralizare).9. Verigi scalare (ierarhie).10.Ordinea.11.Justeţe.12.Stabilitatea locurilor de muncă a

personalului.13.Iniţiativă.14.Spirit corporativ.

2. Şcoala relaţiilor umane / relaţioniştilor Mayo, McGregorEste orientată prioritar la clasificarea rolului şi locului omului în procesul producţiei

materiale. Mayo considera că atitudinea muncitorilor referitor la schimbarea la care sunt supuşi e mai importantă decât condiţiile obiective ale schimbării. Adepţii propun favorizarea colaborării între indivizi în scopul de a rezolva problemele la nivel de grup şi de a funcţiona pe baza unor relaţii informale.

Idei generale:- factorul uman este în prim plan în orice formă de organizare;- metodele de conducere trebuie să asigure condiţii de colaborare atât între

manageri, cât şi între aceştia şi executanţi;- activitatea omului nu este determinată numai de recompense băneşti, ci şi de

satisfacerea unor anumite cerinţe de ordin moral;- recunoaşterea influenţei structurilor informale.3. Şcoala sistemelor sociale Barnard, SimpsonIdeea de bază. Organizaţia e concepută ca un sistem format din subsiteme

interconectate şi este componentă a unui sistem mai complex şi trebuie să se adapteze continuu la cerinţele mediului ambiant. Acordă atenţie fundamentării ştiinţifice a procesului de adoptare a deciziilor, motivaţiei şi comportamentului oamenilor.

4. Şcoala cantitativă (după unele surse reuneşte două şcoli: şcoala deciziilor şi şcoala matematică) – consideră conducerea ca un sistem de modele şi procese matematice, concentrează atenţia asupra proceselor decizionale, soluţionarea problemelor legate de decizie, conţinutul şi fundamentarea ei, elaborarea modelului matematic fiind problema principală.Ws<

4

În prezent e răspândită teoria contingenţei sau situaţională, după care tipul de management adoptat de întreprindere e influenţat de mediul şi strategia aplicată. Teoriile situaţionale nu recomandă acţiuni în situaţii concrete, ci prezintă o metodă de gândire. Se evidenţiază 4 paşi obligatorii:1. analiza situaţiei, determinarea noilor cerinţe;2. elaborarea unei abordări manageriale noi maxim corespunzătoare cerinţelor situaţiei;3. formarea potenţialului şi flexibilităţii necesare la trecerea către stilul de conducere nou;4. efectuarea schimbărilor necesare acomodării la situaţie.

Teoriile situaţionale dezvoltă potenţialul adaptiv al organizaţiei, neagă existenţa abordărilor universale. Conducerea – iscusinţa de a înţelege situaţia.

În anii “80 a apărut teoria situaţională “7-C”, elaborată de savanţii Piters, Woterman, Pascal, Atos.Conform ei organizarea eficientă e determinată de 7 componente interdependente:

Strategie, Structură, Sisteme (proceduri, procese), State (grupe de personal), Stilul, Calificarea, Valorile partajate de membrii organizaţiei.

5

Tema 3. Organizaţia, managerul, dirijarea cu succesOrganizaţia – grup de persoane, activitatea cărora este coordonată conştient în

direcţia atingerii obiectivelor înaintate.Caracteristica organizaţiei ca sistem deschis

Caracteristicile ghenerale ale organizaţiilor:1. Organizaţia în procesul activităţii transformă resursele în rezultate. Resursele sunt

necesare atât organizaţiilor de producere, cât şi celor de servicii şi necomerciale.2. Dependenţa de mediul extern. Organizaţia nu poate fi analizată separat de mediul

extern, care o influenţează atât prin resurse, cât şi prin beneficiarii rezultatelor ei.3. Diviziunea orizontală a muncii – presupune distribuirea volumelor mari de muncă în

multiple sarcini specializate. Specializarea în producere duce la sporirea volumului ei.4. Existenţa subdiviziunilor. Diviziunea orizontală a muncii se efectuează pe baza

formării subdiviziunilor, ce execută sarcini concrete specifice şi sunt formate pentru atingerea unor obiective specifice. Deci, organizaţia, în ansamblu, este formată din mai multe organizaţii mici.

5. Diviziunea verticală a muncii – separă activităţile de coordonare de cele operaţionale şi presupune necesitatea coordonării activităţii subdiviziunilor în scopul asigurării succesului lor.

Complexitatea procesului de management, multitudinea obiectivelor, strategiilor, restricţiilor şi criteriilor implicate generează o ierarhie de niveluri ale conducerii.

Conceptul nivelurilor manageriale

Nivel Managerii superiori instituţional (top managers) (strategic)

Nivel Manageri medii de dirijare (middle managers) (tactic)

Nivel tehnic Manageri inferiori (operativ) (lower managers)

Caracteristica acestei ierarhii – raporturile şi deciziile se fac cu o frecvenţă invers proporţională superiorităţii nivelului de conducere.

Nivelul strategic – defineşte obiectivele şi mijloacele de realizare a lor pentru întreaga organizaţie pe o durată lungă de timp.

Nivelul tactic – realizarea obiectivelor derivate din obiectivul global, urmărirea realizării sarcinilor specifice, se iau decizii de corecţie a abaterilor.

6

ÎntrărileResursele organizaţiei:- materiale- financiare- umane- informaţionale

Organizaţia(procese)

Ieşiri- produse- servicii- informaţie

Nivelul operativ – conducerea nemijlocită a proceselor şi activităţilor – poartă un caracter curent.

ManagerulActivităţile manageriale esenţial diferă de cele operaţionale şi se caracterizează prin

lipsa omogenităţii, durata scurtă de execuţie, diversitatea şi fragmentarea lor.Conţinutul activităţii manageriale este exprimat prin executarea următoarelor roluri

manageriale: Roluri manageriale după H. Mintzberg

Rol Descrierea rolului Caracterul activităţiiI. Roluri interpersonale

1. Manager, conducător principal, şef nominal

Conducător, simbol, obligaţii juridice şi sociale

Participarea la ceremonii, legalizarea documentelor oficiale

2. Lider Responsabil de motivaţia şi activitatea subalternilor, selectarea, aprecierea, remunerarea

Executarea funcţiilor managementului – planificare, organizare, control, comandă, motivare

3. Verigă de legătură Asigurarea lucrului de corespondenţă economică, relaţii de afaceri

Prelucrarea informaţiei, consfătuiri, şedinţe, consilii, relaţii externe

II. Roluri informative4. Receptor de informaţie Culegerea şi relevarea informaţiei

interne şi externePrelucrarea corespondenţei, menţinerea contactelor formale

5. Emitent al informaţiei Transmiterea informaţiei subalternilor sau a celor cu destinaţie externă

Transmiterea informaţiei – convorbiri, discuţii, legătura inversă

6. Reprezentant - simbol Expert al informaţiei predestinate altor organizaţii

Adunări, declaraţii, raporturi, dări de seamă

III. Roluri decizionale7. Antreprenor Căutarea, elaborarea unor noi

metode, strategii, tactici etc.Adunări decizionale – aprecierea strategiei, tacticii

8. Revizor (înlătură abaterile)

Acţiuni de corectare, lichidare a greşelilor, crizelor, conflictelor

Analiza situaţiei, soluţionarea conflictului, adaptare – acomodare la mediul ambiant

9. Repartizator al resurselor

Luarea deciziilor privind problemele alocării resurselor

Elaborarea graficelor, schemelor, algoritmilor de activitate

10. Manager de tratative Reprezentarea firmei la tratativele externe

Participarea la tratative, negocieri, încheierea contractelor etc.

Toate rolurile – interdependente. Rolurile interpersonale reiese din împuternicirile şi statutul managerului în organizaţie şi îi oferă posibilitatea de a concentra informaţia şi a activa în calitate de centru de prelucrare a informaţiei. În baza rolurilor interpersonale şi informaţionale managerul poate executa rolurile legate de primirea deciziilor: distribuirea resurelor, soluţionarea conflictelor, căutarea posibilităţilor pentru organizaţie etc.

7

Managerul ca sistem de prelucrare a informaţiei

Termenii manager şi antreprenor nu sunt sinonime.Termenul “antreprenor” – de economistul francez R. Cantilon – persoana care îşi

asumă riscul legat cu organizarea noii întreprinderi sau elaborarea unei idei, tip de producţie sau servicii noi propuse societăţii.

Deoarece antreprenorul activ participă la formularea obiectivelor întreprinderii şi o gestionează la etapa iniţială el poate fi considerat manager.

Însă aşa caracteristici ca riscul personal, dorinţa a lucra intensiv, reacţia rapidă la posibilităţile financiare – calităţile unui bun antreprenor, nu obligatoriu demonstrează capacitatea persoanei respective a conduce efectiv pe măsura creşterii organizaţiei – pot lipsi înclinaţiile şi capacităţile execuţiei eficiente a funcţiilor manageriale – e necesară atragerea managerilor.

Însă organizaţia ce activează într-un mediu dinamic nu poate aştepta schimbările şi apoi a reacţiona la ele. Managerii ei trebuie să posede un spirit antreprenorial.

Dirijarea cu succesDimensiunea şi profitabilitatea nu întotdeauna sunt criterii ale succesului. Organizaţia

există pentru realizarea anumitor obiective. Dacă proporţiile mari nu este unul din obiectivele ei, atunci şi o afacere mică se poate considera cu succes.

Prin urmare, organizaţia are succes când îşi atinge obiectivele sale.Elementele succesului în management:

8

Recepţionarea informaţiei externe

Recepţionarea informaţiei interne

Prin contracte, şedinţe, negocieri, tratative

De la subordonaţi, subdiviziuni, filiale, canale

informaţionale

Managerul – centrul de bază al informaţiei

Managerul – emitent de informaţie

Managerul – emitent de informaţie

Transmiterea informaţiei subalternilor

Transmiterea informaţiei externe

1. viabilitatea – posibilitatea de a exista o perioadă cât mai îndelungată de timp. Însă pentru a fi puternice şi viabile toate organizaţiile periodic îşi schimbă obiectivele, selectându-le corespunzător cerinţelor modificate ale mediului. În organizaţii aceasta se manifestă prin elaborarea noilor tipuri de produse şi servicii pentru clienţii săi.

2. rezultativitatea şi eficienţa.Rezultativitatea – gradul atingerii obiectivelor organizaţiei.Eficienţa – economicitatea – determinarea folosirii cea mai corectă a resurselor şi optimizarea proceselor în organizaţie. Eficienţa se poate calcula şi exprima cantitativ, deoarece se poate evalua financiar întrările şi ieşirile sistemei.

3. productivitatea – raportul numărului unităţilor la ieşire către cele la întrare. Componentă de bază a productivităţi – calitatea.

4. realizarea practică (implementarea). Deciziile manageriale, cât de bine nu ar fi fundamentate, reprezintă numai idei şi opinii. Iar scopul gestiunii – îndeplinirea lucrului real cu oameni reali.

Decizie cu succes e considerată decizia care se realizează în practică – se transpune în acţiune.

9

Tema 4. Mediul de activitate al organizaţiei

MEDIUL EXTERIOR AL ORGANIZAŢIEISuccesul organizaţiei depinde şi de forţele externe în raport cu ea, ce activează în

mediul global exterior. Începând cu anii 90 specialiştii au început a precăuta natura adaptivă a organizaţiilor. Însă în teoriile iniţiale mediul şi sistema existau ca entităţi relativ omogene. Actualmente se susţine părerea că conţinutul şi caracterul activităţii sistemelor social economice deschise – organizaţiile – în măsură considerabilă depind de schimbul reciproc de resurse atrase şi rezultatele activităţii cu mediul exterior (ME). Factorii din exteriorul organizaţiei care acţionează într-o formă sau alta asupra acestea reprezintă contextul în care organizaţia există.

În literatura de specialitate cea mai simplă grupare a factorilor mediului ambiant: economici, de management, tehnici şi tehnologici, socio-culturali, demografici, politici, juridici şi ecologici. Însă, mai lesne poate fi apreciată influenţa factorilor la gruparea lor :

1. componentele ME cu influenţă directă asupra firmei sau care interceptează influenţa ei – mediu exterior direct;

2. componentele ME cu acţiune indirectă formează mediul exterior general, manifestându-şi influenţa prin intermediul primelor.

CARACTERISTICILE ME:1. interdependenţa factorilor ME – raportul în care schimbarea unui factor acţionează

asupra altor factori. Ex. La creşterea nivelului preţului la materia primă în organizaţii creşte interesul faţă de tehnica şi tehnologia mai economicoase.

2. complexitatea mediului extern – numărul factorilor la care organizaţia este obligată să reacţioneze şi de asemenea nivelul varietăţii fiecărui factor.

Complexitatea ME depinde de proporţiile organizaţiei: într. ind. – SA, vorbind despre diversitatea factorilor: piaţa internă – externă. În linii generale: pentru un mediu mai simplu e suficientă şi o structură organizatorică mai simplă.

3. mobilitatea mediului – viteza cu care au loc schimbările în exteriorul organizaţiei. Majoritatea savanţilor sunt de părerea că mediul organizaţiilor contemporane se modifică cu o viteză în creştere.

Mobilitatea mediului pentru diferite organizaţii este diferită. Cele mai înalte ritmuri – în industria electronică, aviacosmică, biotehnologică, telecomunicaţii; mai lente – producţia de maşini, alimentară.

În afară de acesta mobilitatea mediului poate fi mai înaltă pentru unele subdiviziuni ale organizaţiei (secţia cercetări) şi mai mică pentru altele (secţii de producţie). Dacă însă firma este internaţională şi fabricarea se efectuează în diferite ţări – mediul pentru secţiile de producţie este mai dinamic.

4. certitudinea mediului - cantitatea şi calitatea informaţiei de care dispune organizaţia în privinţa unui factor concret şi, de asemenea, siguranţa în exactitatea ei.

Dacă informaţie e insuficientă şi sunt îndoieli în exactitatea ei, mediul devine mai incert decât în situaţia posedăm informaţia adecvată şi sigură. Cu cât mediul este mai incert – cu atât e mai dificilă primirea deciziilor efective.

Caracteristicile mediului:I. din punct de vedere al gradului de stabilitate:

a. stabil:- dificultăţi la schimbările neaşteptate ale pieţei;- nevoile clienţilor – constante;- rolul cercetărilor şi noilor tehnologii – redus;

10

- procedurile – standardizate;- structurile – rigide, cu ierarhie şi reglementări strict stabilite;

b. dinamic:- noi condiţii ale pieţei;- schimbări frecvente ale necesităţilor clienţilor;- noi dezvoltări tehnologice şi lansarea noilor produse;- structuri adaptive;- gestiune coparticipativă cu un număr sporit de relaţii tangente.

II. În funcţie de complexitatea sa:a. simplu:

- standardizarea proceselor de muncă;- structuri centralizate;

b. complex:- standardizarea cunoştinţelor necesare şi calificării personalului;- structuri descentralizate.

Deosebim: mediu exterior direct, mediu exterior general.MEDIUL EXTERIOR DIRECT – elemente:

1. furnizorii – organizaţiile de care beneficiază întreprinderea pentru aşi asigura resursele. Ei pot influenţa în sensul propriului avantaj climatul de profitabilitate al organizaţiei. În această categorie se includ resursele de materie primă şi materiale, de energie, financiare etc. Un element aparte – piaţa forţei de muncă. La evaluarea surselor de forţă de muncă trebuie luate în consideraţie codul muncii şi acţiunile organizaţiilor profesionale.

2. consumatorii – beneficiază de produsele sau serviciile organizaţiei. Pentru a supravieţui organizaţia trebuie să tindă la satisfacerea permanentă a dorinţelor şi necesităţilor clienţilor şi să lărgească cercul lor – sporeşte rolul prognozării cerinţelor clienţilor, bazate pe studiul evoluţiei acestora.

3. concurenţii – cunoaşterea acestora şi a impactului acestora asupra pieţei este vitală pentru firmă. Uşurinţa întrării pe piaţă este indicatorul cheie al competitivităţii. Cu cât barierele de întrare sunt mai mari – mai mic pericolul din partea viitorilor concurenţi, iar piaţa mai sigură. Orice iniţiativă a unei organizaţii provoacă o reacţie competiţională din partea altor firme. Cu cât replica competitivă este mai puternică – gradul concurenţei este mai sporit.

4. organizaţiile guvernamentale – departamentul statistică, fiscal, vamal etc.5. organizaţiile neguvernamentale – organizaţii de protecţie a drepturilor consumatorului,

organizaţii ecologiste, de protecţie a drepturilor omului, mass-media, asociaţii de fermieri etc

6. sindicatele.MEDIU EXTERIOR GENERAL – elemente:

1. m. macroeconomic – starea economiei ţării – indicatori: faza ciclului economic (criză, declin, relansare, prosperitate), rata dobânzii si inflaţiei, nivelul şi structura şomajului.

2. m. tehnologic – dezvoltarea tehnologică (computerizare, robotizare, dezvoltarea comunicaţiilor), care reflectă cunoştinţele, experienţa şi creativitatea tehnică. Dezvoltarea tehnologică poate crea noi pieţe, oferă posibilităţi pentru realizarea produselor şi serviciilor noi, schimba nivelul preţurilor. Accelerarea schimbărilor tehnologive - la scurtarea ciclului de viaţă al unor produse şi tehnologii de fabricaţie.

11

3. m. socio-cultural – include elementele şi relaţiile între ele: cultura generală, valorile etice, tradiţiile şi obiceiurile locale. Factorii socio-culturali ilustrează modul în care oamenii trăiesc, lucrează, precum şi felul în care consumă. Asupra unei firme efectul componentelor sociale ale mediului se manifestă prin angajaţi, clienţi şi grupuri sociale.

4. m. politic – consecinţele deciziilor guvernamentale privind politica economică şi se instalează prin legi şi reglementări oficiale şi politici economice. Astfel, unele din acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare (tarifele vamale la export), iar altele pot limita accesul la pieţele de desfacere.

5. m. informaţional.6. m. internaţional.

MEDIUL INTERIOR AL ORGANIZAŢIEI – factorii de situaţie din interiorul organizaţiei: obiective, structura, sarcini, tehnologia, personalul.

Obiectivele (scopurile) – rezultatele finale sau starea dorită a sistemei la care tinde organizaţia. Obiectivele sunt stabilite în procesul planificării de conducerea organizaţiei şi sunt aduse la cunoştinţa membrilor săi.

Varietatea obiectivelor depinde de sfera de activitate: business – cheltuieli minime, beneficii maxime; organizaţii necomerciale – cheltuieli minime şi responsabilitate socială. Organizaţiile mari au mai multe obiective – sunt complexe – în domenii: ponderea de piaţă, elaborarea producţiei noi, calitatea serviciilor, selectarea personalului etc.

Dar, obiectivele subdiviziunilor de acelaşi profil din diferite organizaţii sunt mai apropiate decât obiectivele subdiviziunilor aceleaşi organizaţii.

Apare necesitatea în activitate de coordonare – obiectivele subdiviziunilor trebuie să fie tangente obiectivelor organizaţiei şi să nu între în contradicţie cu obiectivele altor subdiviziuni.

Structura organizaţiei – interacţiunea logică a nivelurilor de gestiune şi subdiviziunilor structurale, constituite astfel încât permit cel mai efectiv a realiza obiectivele organizaţiei.

La baza formării structurii organizaţiei se află:1. diviziunea specializată a muncii,2. raportul sfera de control – numărul nivelurilor ierarhice.Sarcina – activitatea (o serie sau o parte din ea) prescrisă spre execuţie prin metoda

stabilită şi în termenii stabiliţi titularului postului (funcţiei). Din punct de vedere tehnic sarcinile se înaintează nu persoanei ci postului.

Sarcinile se diferenţiază ca activitate cu: obiecte, informaţie, oameni.Tehnologia – metoda de transformare a materiei prime (materia fizică sau informaţia)

în produse şi servicii finite.Tehnologia este influenţată de:

1. standardizare – aplicarea componentelor reciproc substituibile atât în producere cât şi în servicii (cunoaştem standardizarea elementelor şi a proceselor);

2. mecanizare – substituirea oamenilor prin maşini şi mecanisme (ultimul pas – linii de asamblare de tip conveier în mişcare).

Clasificarea tehnologiilor după Vudvord (pentru întreprinderile industriale):1. individuală, unică şi în serii mici – orientarea la un cumpărător concret, executarea după

specificarea acestuia,2. producerea în serii mari sau în masă – articole identice sau asemănătoarea (mijloace de

larg consum),

12

3. producere neîntreruptă – utilaj automatizat pentru fabricarea unui produs identic după caracteristici în proporţii mari (uzine metalurgice, staţii electrice).

Clasificarea tehnologiilor după Tompson (toate organizaţiile):1. tehnologii cu verigi multiple – executarea treptată a sarcinilor reciproc dependente (linii

de asamblare),2. tehnologii de mediere – se caracterizează prin organizarea relaţiilor reciproce dintre

grupe de oameni (bănci, companii telefonice),3. tehnologii intensive – aplicarea unor metode, cunoştinţe speciale pentru modificarea

produsului la întrare (îmbogăţirea minereului la combinatul metalurgic).Personalul. Obiectivele organizaţiei se realizează prin activitatea membrilor ei – factorul central în orice model de gestiune. Succesul activităţii individului este influenţat de comportamentul individual determinat de următoarele caracteristici:1. capacităţile – calităţile individuale ale personalităţii (intelectuale şi fizice) – parţial

provin din ereditate, în mare parte – din experienţă. Capacităţile determină predispunerea (potenţialul) omului în executarea unei lucrări concrete.

2. necesităţile – starea internă de insuficienţe psihologice sau fiziologice – importante pentru motivare.

3. aşteptările – în baza experienţei şi evaluării situaţiei în cauză persoanlul formează aşteptările referitor la rezultatele comportamentului său. Evident, dacă oamenii nu cred că comportamentul impus de organizaţie le va satisface necesităţile personale – nu va lucra eficient.

4. perceperea – fiecare individual determină necesităţile şi aşteptările într-o situaţie concretă prin intermediul conştientizării realităţii.

5. valorile – convingeri generale în privinţa ce este bine şi ce este rău sau indiferent în viaţă. Valorile, ca şi alte caracteristici individuale se capătă parţial prin studii.

În organizaţie se transpun valorile existente în societate. În cadrul fiecărei organizaţii se crează un sistem de valori propriu – fundamentul culturii organizaţionale, moralei şi obiceiurilor ei. În afară de calităţile individuale sau personale succesul activităţii individului este influenţat de mediul şi chiar situaţia în care se află. Spre exemplu, cinstea şi capacitatea de a inspira încredere depind de situaţie. Conducătorul trebuie să orienteze comportamentul personalului astfel ca să atingă obiectivele organizaţiei, folosind oameni cu calităţi necesare realizării sarcinilor concrete şi a forma mediul de lucru care va menţine aceste calităţi.Interdependenţa elementelor mediului interior al organizaţiei

13

Tehnologia

Obiective

Sarcini

Personal Structura

Elementele mediului exterior al organizaţiei

14

Mediul exterior general:1. Mediul macroeconomic2. Mediul tehnologic3. Mediul socio-cultural4. Mediul politic5. Mediul informaţional6. Mediul internaţional

Mediul exterior direct:1. Furnizorii2. Consumatorii3. Concurenţii4. Sindicatele5. Instituţii guvernamentale6. Organizaţii

nonguvernamentale

Organizaţia

Tema5. Cultura organizaţională (CO) şi responsabilitatea socialăCO – ansamblul valorilor, credinţelor, aşteptărilor şi comportamentelor

predominante în cadrul organizaţiei, care condiţionează direct sau indirect funcţionalitatea şi performanţele acesteia.

Caracteristicile CO:holistică, determinată istoric, fundamentul social, greu de modificatFuncţiile CO:1. integrarea salariaţilor în cadrul firmei;2. direcţionarea salariaţilor şi grupurilor în vederea realizării obiectivelor prin

declanşarea energiilor latente;3. protecţia salariaţilor faţă de ameninţările potenţiale ale mediului;4. păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei;5. constituie sursa culturală pentru avantaje competitive strategice.

CO a unei organizaţii este influenţată de următoarele rapoarte existente în cadrul ei:1. orientarea spre proces / orientarea spre rezultate (activităţile de realizat şi mijloacele

utilizate, eforturi, riscuri limitate / realizarea obiectivelor);2. orientarea spre salariaţi / orientarea spre muncă (luarea în consideraţie a problemelor

personale a salariaţilor – grija, responsabilitatea, asigurarea bunăstării salariaţilor li familiilor / îmbunătăţirea muncii la nivelul locului de muncă);

3. orientarea cuprinzătoare / orientarea profesională (anticiparea viitorului personalului este preocuparea firmei / firma e interesată numai de competenţa profesională posedată şi utilizată în cadrul ei, anticiparea viitorului e o grijă a personalului;

4. sistem deschis / închis (gradul de deschidere al organizaţiei spre noii veniţi în cadrul său);

5. Control redus / control intens6. Orientarea pragmatică / normativă (subordonarea comportamentului obţinerii

rezultatelor bune pe piaţă / respectarea procedurilor de muncă stabilite).Variabilele CO: I. endogene: istoria firmei, proprietarii, managerii, salariaţii, mărimea firmei,

tehnica şi tehnologia utilizată, situaţia economică a organizaţiei, faza ciclului de viaţă al firmei, scopul şi obiectivele organizaţiei, sistemul de MG al firmei.

II. exogene: mediul juridico-instituţional, mediul economic, cultura naţională.

Elementele CO:1. simboluri – obiect, eveniment, formulare care transmite un mesaj cu o anumită

semnificaţie în cadrul organizaţiei (denumirea organizaţiei, emblema, comandamente)

Slogan – o formulare care exprimă valorile organizaţiei.2. norme comportamentale:a. formale implementate prin:

- regulamente de ordine interioară;- regulamente de organizare şi funcţionare;- descrierile de funcţii, posturi;- decizii manageriale afectează:

- relaţiile şef-subordonat;

15

- securitatea muncii;- primirea şi tratarea vizitatorilor;- cooperarea între executanţi;- asigurarea confidenţialităţii informaţiei;- sancţionarea ilegalităţilor etc.

b. informale – comportarea în situaţii umane:- celebrarea evenimentelor sociale şi personale;- relaţiile executant-şef.

3. ritualuri şi ceremonii – set de acţiuni la care participă salariaţii, membrii familiilor sau comunităţii, clienţii, partenerii, organizate cu ocazia unor evenimente speciale pentru promovarea valorilor organizaţioanle.

Ex. – premierea celui mai bun vânzător al anului;- celebrarea finalizării negocierilor;- sărbătorirea Crăciunului sau Paştelui la nivelul organizaţiei etc.

4. staturile şi rolurile personalului – poziţia şi prestigiul salariatului în cadrul organizaţiei, percepute de către membrii organizaţiei.

5. Miturile, istoriile organizaţionale relatează succesiune de evenimente desfăşurate în organizaţie, ce prezintă un sens simbolic prin abordarea şi soluţionarea situaţiilor umane (evidenţiază raportul egalitate / inegalitate, siguranţă / nesiguranţă).

Responsabilitatea socială (RS) a organizaţieiRS, spre deosebire de responsabilitatea juridică, are un caracter benevol.Organizaţia poartă responsabilitate în faţa societăţii: pe lângă faptul că îşi asigură

eficienţa, ocuparea în câmpul de muncă a cetăţenilor şi respectarea legislaţiei ea trebuie să orienteze o parte din eforturi şi resurse pe canale sociale pentru binele şi perfecţionarea societăţii.

Argumente pentru RS a firmelor:1. perspective favorizante pentru afaceri pe termen lung – formarea imaginii

atractive a organizaţiei;2. schimbarea necesităţilor şi aşteptărilor publicului;3. existenţa resurselor pentru ajutorarea în soluţionarea problemelor sociale;4. obligaţia morală a se purta social responsabil.

Argumente contra RS a firmelor:1. diminuarea principiului maximizării profitului;2. lipsa aptitudinilor de a soluţiona problemele sociale.

Domeniile la care se referă responsabilităţile etice ale firmei:1. proprietari (profituri, riscuri);2. salariaţi (angajare, promovare, transfer, retrogradare etc.);3. clienţi (calitatea produselor şi serviciilor, informaţii Asupra conţinutului

produsului, preţ, responsabilităţi şi servicii după realizare);4. comunitate (protecţia mediului, sprijin material şi financiar pentru servicii de

sănătate, educaţie, învăţământ, sport etc.) – cheltuieli în beneficiul comunităţii.Responsabilitatea socială a firmei “IBM” – activităţi:

1. programa distribuirii subsidiilor pentru primirea (sporirea nivelului) studiilor superioare (donaţii până la 15 mii $);

2. elaborarea programelor de donare spitalelor şi obiectelor culturale;

16

3. programe de transfer la lucru în organizaţiile deservirii sociale;4. programa oferirii top-managerilor în calitate de profesori;

Factorii care determină comportamentul etic (conduita corectă în afaceri):a. reglementările guvernamentale interzic anumite procese de producţie, fabricarea

unor produse, folosirea unor materiale sau efectuarea unor practici comerciale.b. Codurile de etică – carte de vizită prin care se creează imaginea asupra modului

în care firma înţelege să facă afaceri şi îşi tratează partenerii.Codul de etică (crezul moral) al firmei Johnson & Johnson

1. prima responsabilitate faţă de medicii şi pacienţii care folosesc produsele noastre;2. orice lucru e necesar să fie de o calitate înaltă;3. furnizorii noştri trebuie să obţină un profit, comenzile efectuându-se promt şi cu

acurateţe;4. purtăm responsabilitate faţă de salariaţi:

- recunoaşterea meritelor;- securitatea locului de lucru;- au dreptul la critică şi propuneri;- au dreptul la management competent,

5. avem responsabilitate faţă de societate prin:- acţiuni de caritate;- taxe, impozite corecte;- mediul ambiant e proprietatea noastră,

6. responsabilitatea finală avem faţă de acţionari:- profit bun;- cunoaşterea situaţiei de dezvoltare.

Pentru greşeli noi suntem direct răspunzători.

Caracteristica managementului moral şi imoral

Management moral Management imoralMotivaţia

Managerii caută succes în condiţii de corectitudine şi dreptate

Managerii sunt preocupaţi:- interese proprii;- profitul companiei.

ScopuriProfit limitat Profit, rentabilitate nelimitată

Respectarea legilorRespectarea legii Metode de ocolire ale legilor

StrategiaO atitudine onestă faţă de parteneri, corelare directă preţ-calitate

Câştig maximal:- preţuri maxime;- calitate joasă;- lipsa de respect faţă de

parteneri.Responsabilitatea faţă de societate

Cheltuieli, sponsorizare a instituţiilor culturale, de învăţământ etc.

Cheltuieli minime, periodice pentru societate.

17

Normele eticeProces decizional în conformitate cu standardele etice, comportament cinstit

Proces decizional în opoziţie faţă de etică şi morală

18

Tema 6. Comunicarea şi sistemul informaţionalComunicarea – schimbul reciproc de informaţie între membrii organizaţiei şi cu

mediul exterior orientat la formularea şi realizarea obiectivelor.Scopurile comunicării:a. să fim receptaţi,b. să fim înţeleşi,c. să fim acceptaţi,

d. să provocăm o reacţie (schimbare de comportament sau atitudine).

Tipurile de comunicare:1. formală – poate fi:

a. între organizaţie şi mediu,b. ierarhică:

ascendentă,

descendentă,

2. neformală – zvonurile.După modul de comunicare deosebim comunicare:

1. scrisă,2. verbală,3. nonverbală (metacomunicarea).

Avantajele şi dezavantajele.Avantaje Dezavantaje

Comunicarea scrisă1. oferă timp de gândire2. nu necesită disponibilitatea necesară3. se realizează fără perturbări din partea

celorlalţi4. mai bună pentru mesaje dificile sau

complicate5. utilă când o înregistrare scrisă este

cerută pentru referiri ulterioare

1. consumă mai mult timp2. depersonalizarea comunicării3. lipsesc gesturile care ajută interpretarea4. feed-back-ul este inexistent sau

întârziat5. nu poţi fi sigur nici o dată că mesajul va

fi citit6. cost relativ ridicat

Comunicarea verbală1. relaţii directe2. flexibilitatea exprimării3. recepţie sporită4. valorificare rapidă5. mai bună pentru a comunica sentimente

şi emoţii

1. mai dificil să gândeşti cum vorbeşti2. prezenţa simultană3. transmiterea ierarhică a informaţiei –

dificilă şi cu pierderi4. oamenii pot să pară a vă asculta, dar de

fapt nu recepţionează ce spuneţi

După formă – comunicare în lanţ, stea, cerc, roată.Elementele procesului de comunicare: emitent, comunicaţia (mesajul), canalul de

comunicare, destinatarul.Etapele procesului de comunicare:

1. iniţierea ideii,2. codificarea şi selectarea canalului,3. transferul (fizic),4. decodificarea.

Legătura inversă în procesul de comunicare – când emitentul şi destinatarul se schimbă cu rolurile informaţionale.

19

Obstacole în procesul de comunicare:1. la nivelul organizaţiei:

a. denaturarea comunicărilor: involunta

ră, intenţiona

tă,b. supraîncărcarea canalelor de comunicare,c. saturarea informaţională,d. structura neraţională a organizaţiei.

2. în comunicarea interpersonală:a. naturale,b. apărute.

Perfecţionarea procesului de comunicare în organizaţie – direcţii:1. reglementarea fluxurilor informaţionale – în directe,2. acţiuni manageriale – întrevederi, consfătuiri,3. sisteme de legătură inversă: anchetarea membrilor, sisteme propunerilor,4. buletine informaţionale ale organizaţiei,5. tehnologia contemporană informaţională.

Sistemul informaţional (SI) – ansamblul datelor, informaţiei, circuitelor şi fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiei existente, având drept scop să asigure suport informaţional necesar pentru asumarea şi realizarea obiectivelor programate.

Elementele SI:Data – descriere prin litere sau cifrică a unui fenomen, proces, obiect, fapt sau a

unei acţiuni din cadrul sau din afara firmei.Informaţia – data care aduce un plus de cunoaştere sau serveşte pentru luarea unei

decizii sau la traducerea în viaţă a acesteia.Flux informaţional – ansamblul de informaţii necesare desfăşurării unor anumite

operaţii, acţiuni sau activităţi, ca se transmite între emitent şi destinatar, cu precizarea punctelor intermediare de trecere.

Circuit informaţional – traiectoria pe care circulă o informaţie de la generarea până la arhivarea sa.

Procedura informaţională – ansamblul de elemente prin care se stabilesc suporţii de informaţie utilizaţi, ordinea operaţiilor şi mijloacele de tratare a informaţiei împreună cu metodele şi formulele de calcul utilizabile.

Mijloace de tratare a informaţiei – componenta tehnico-materială a SI – toate instrumentele şi echipamentele implicate în tratarea (culegerea, înregistrarea, prelucrarea şi transmiterea) şi stocarea informaţiilor.

Funcţiile SI:1. decizională – asigurarea ansamblului informaţiilor necesare pentru iniţierea,

fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere,2. operaţională – asigurarea personalului cu ansamblul de informaţii necesare

realizării acţiunilor implicate de executarea sarcinilor,3. documentară – se înregistrează şi vehiculează astfel de informaţii care servesc

îmbogăţirii cunoştinţelor personalului şi pot fi folosite ulterior.

20

Tema 7. Sistemul decizional al firmeiDecizia – procesul de selectare a unei căi de acţiune în vederea realizării unor

obiective. Decizia este punctul central al activităţii de management, întrucât ea se regăseşte în toate funcţiile acestuia. Integrarea firmei în cadrul mediului depinde de calitatea deciziilor. Concomitent calitatea procesului decizional influenţează reducerea costurilor, eficienţa utilizării fondurilor, creşterea profitului etc. De ex. în domeniul previziunii procesul decizional se concretizează în variante de strategie, de plan şi de program.

A decide – a alege dintr-o mulţime de variante posibile de acţiune, ţinând cont de anumite criterii, pe acea care este considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea unor obiective.

Sistemul decizional – ansamblul elementelor interdependente care determină elaborarea şi fundamentarea deciziilor (sau ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate, structurate conform sistemului de obiective şi configuraţiei ierarhiei manageriale).

Elementele componente ale SD:1. decidentul – individul sau mulţimea de indivizi care urmează să aleagă varianta cea mai

avantajoasă din mulţimea posibilă;2. mulţimea variantelor decizionale;3. mulţimea criteriilor decizionale – puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora

sesizează realitatea economică în cadrul procesului decizional;4. mediul decizional – ansamblul condiţiilor interne şi externe firmei care sunt influenţate

de sau influenţează decizia;5. mulţimea consecinţelor – ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine potrivit

fiecărui criteriu şi fiecărei stări a condiţiilor prin aplicarea variantelor decizionale.Decizia de conducere corespunde următoarelor cerinţe de raţionalitate:

1. fundamentată ştiinţific – luată în conformitate cu realităţile din cadrul firmei în baza unui instrumentar adecvat;

2. împuternicită – posedarea cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor necesare;3. clară, concisă şi necontradictorie;4. oportună – perioada optimă de elaborare şi operaţionalizare;5. eficientă – urmăreşte obţinerea unui profit sporit;6. completă – cuprinde elementele necesare înţelegerii corecte şi implementării.Tipologia deciziilor

1. după gradul de cunoaştere a mediului ambiant:a. decizii în condiţii de certitudine (se manifestă o singură stare a condiţiilor obiective,

probabilitatea evenimentului – 1) – metoda utilităţii globale, metoda ELECTRE, metoda simplex, metoda tabelului decizional etc.

b. decizii în condiţii de risc (e posibilă modificarea condiţiilor; rezultatele deciziilor sunt determinate, însă probabilitatea fiecărui rezultat este necunoscută; suma probabilităţilor este egală cu unu) – metoda speranţei matematice, matricea de plată, arborele decizional, simularea decizioanlă prin modele etc.

c. Decizii în condiţii de incertitudine (se operează cu variabile necontrolabile) – metoda echiprobabilităţii, pesimistă, optimistă, lui Lagranj etc.

2. după orizontul de timp:a. strategice; b. tactice; c. curente.

3. după numărul persoanelor ce fundamentează decizia:a. unipersonale; b. de grup.

21

De asemenea, deciziile pot fi programate – rezultatul realizării unei continuităţi determinate de etape şi acţiuni (asemeni soluţionării unei ecuaţii matematice) – stimulează soluţionarea raţională a problemei. Decizia neprogramată – se ia în situaţii într-o măsură noi sau influenţate de factori necunoscuţi.

Abordările în adoptarea deciziilor se bazează pe afirmarea că primirea deciziei prezintă un proces psihologic. Sub acest aspect deciziile se diferenţiază după caracterul procesului primirii lor:

1. intuitive – alegerea făcută în baza senzaţiei că ea este dreaptă,2. bazate pe opinie alegerea condiţionată de cunoştinţe şi experienţa acumulată,3. raţională – asemănătoare cu tipul 2, însă nu depinde de experienţă.

Etapele decizionării raţionale:1. diagnosticul problemei – identificarea şi definirea problemei. Sunt posibile 2

definiţii ale problemei:a. situaţia când obiectivele stabilite nu sunt atinse – e necesar a înlătura devierile

(gestiune reactivă – ca reacţie);b. ca posibilitate potenţială nefolosită (gestiune în perspectivă).

Prima etapă în diagnostic – conştientizarea şi stabilirea simptoamelor dificultăţilor sau posibilităţilor existente. A doua – culegerea şi analiza informaţiei interne şi externe prin metode formale (analiza pieţei, intervievare) şi neformale (discuţii, observaţii personale).

Sporirea volumului informaţiei nu neapărat sporeşte calitatea deciziei. De aceea e necesară folosirea informaţiei relevante – date care se referă nemijlocit la o problemă, om, obiectiv şi perioadă de timp concret.

Referitor la importanţa etapei P. Druker a spus ”un răspuns corect la o întrebare greşit pusă este lucrul cel mai inutil”.

2. stabilirea limitelor şi criteriilor decizionale. Limite – resursele organizaţiei în soluţionarea problemei date cu evidenţa factorilor exteriori – impun restricţii şi micşorează posibilităţile de decizionare (de ex. necorespunderea mijloacelor, numărul insuficient de personal cu calificarea respectivă, concurenţa puternică, legislaţia, tehnologic învechită).

În afară de limite managerii determină unele standarde după care vor fi evaluate variantele alternative – criterii decizionale – prezintă recomandări la luarea deciziilor.

3. determinarea alternativelor – formularea setului de soluţii alternative ale probleme. În practică din mulţime se selectează câteva variante considerate ca cele mai favorabile.

4. evaluarea alternativelor – se determină priorităţile şi deficienţele fiecărei din ele şi se apreciază urmările generale posibile. La compararea deciziilor se aplică standardele exprimate prin criterii. Dacă criteriile nu sunt de acelaşi tip (aceeaşi unitate de măsură) – se aplică sistema de baluri.

5. selectarea alternativei,6. realizarea. Valoarea reală a deciziei devine evidentă numai după executarea ei.

Rol deosebit revine motivării şi transmiterii deciziei luate.7. evaluarea rezultatelor – compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele propuse

– se face prin legătura inversă.Factorii de influenţă asupra procesului decizional:

1. calităţi şi aptitudini personale,2. nivelul acceptat de risc,3. mediul adoptării deciziilor,

4. limite informaţionale (informaţia devine inaccesibilă sau costisitoare).În organizaţie toate deciziile într-o măsură sunt interdependente. O decizie importantă

condiţionează multe alte decizii mai puţin importante la niveluri inferioare.

Modele de adoptare a decizieiModel – expresia obiectului sistemei sau ideii într-o formă oarecare diferită de înseşi

realitatea obiectului.Necesitatea modelării este influenţată de 3 factori, care condiţionează aplicarea

modelelor în locul interacţiunii directe cu mediul real:1. complexitatea naturală a situaţiei organizatorice – modelul ajută la simplificarea

mediului real până la nivelul perceperii lui,2. imposibilitatea petrecerii experimentului în viaţa reală din cauza unor pericole

posibile (de ex. executarea unei mostre, controlul ei în condiţii reale şi apoi producerea),3. orientarea managerilor spre viitor. Modelarea reprezintă o metodă sistematizată

de examinare a viitorului şi a determina posibilităţile reale ale soluţiilor alternative.Tipologia modelelor:

1. fizic – prezintă obiectul de studiu exprimat în proporţii mărite sau micşorate,2. analogic – prezintă obiectul investigat printr-o analogie, care se comportă ca

obiectul real însă nu se prezintă ca acesta,3. matematic – descrierea prin simboluri a calităţii sau caracteristicilor obiectului

sau acţiunii.Etapele procesului elaborării modelului:

1. stabilirea sarcinii – diagnosticul şi formularea problemei;2. construirea modelului – determinarea scopului modelului, normativelor şi

informaţiei ce se vor primi de la realizarea modelului;3. controlul modelului la exactitate – determinarea corespunderii modelului

mediului real;4. aplicarea modelului – eficienţa sporeşte când la elaborarea lui sunt atrase

persoane competente, precum şi cele asupra activităţii cărora este format modelul;

5. înnoirea modelului – condiţionată de modificarea obiectivelor organizaţiei care influenţează criteriile modelului.

Clasificarea modelelor manageriale:1. programarea liniară – optimizarea prin maximizare sau minimizare a unei

funcţii obiectiv pe domeniul definit de o serie de restricţii prin care se reprezintă diferite condiţii economice;

2. teoria stocurilor – utilizată în problemele de dimensionare optimă a acumulării de resurse, astfel încât cheltuielile de stocare şi cheltuielile generate de lipsa acestor resurse să fie minime;

3. teoria firelor de aşteptare – utilizată în situaţii decizionale în care se urmăreşte reducerea timpului total de aşteptare, atât al staţiilor de serviciu, cât şi al consumatorilor care aşteaptă să fie serviţi;

4. teoria jocurilor – este folosită pentru stabilirea strategiilor pe care trebuie să le adopte fiecare participant la o situaţie conflictuală cu caracter de competiţie, în cadrul căruia rezultatele acţiunii fiecăreia din părţi depind de acţiunile celorlalte părţi implicate;

5. simularea decizională urmăreşte stabilirea tendinţelor de desfăşurare a anumitor procese economice pe baza unor modele probabilistice ş.a.

Tema 8. Planificarea. Planificarea strategică.

Planificarea este o funcţie a managementului, instrument al conducerii unităţii economice pentru aplicarea strategiei.

A planifica – a concretiza în documente prevederile strategiei şi tacticii adoptate pentru o anumită perioadă sub formă de indicatori cantitativi şi calitativi, termenele la care acestea trebuiesc realizate, resursele care trebuiesc alocate pentru îndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executanţilor la diferite nivele de conducere şi pe compartimente funcţionale.

Conţinutul planului de dezvoltare economico-socială a unităţii economice:1. producţia industrială;2. capacităţi de producţie şi gradul de

folosire a acestora;3. introducerea progresului tehnic;4. îmbunătăţirea calităţii producţiei şi a

produselor;5. investiţii şi construcţii capitale;6. aprovizionarea tehnico-materială şi

desfacerea;

7. planul muncii şi al salarizării;8. activitatea economică externă;9. costul de producţie, beneficiul şi

rentabilitatea;10. organizarea protecţiei mediului

ambiant;11. dezvoltarea socială;12. planul financiar.

Instrument de bază al planificării – normativele.Normativ – indicator relativ al utilizării resurselor sau mărime relativă maxim

admisibilă a unui oarecare parametru.Norma – mărimea maxim admisibilă de consum a resurselor pe unitate de produs.Metode de elaborare: analitică, experimentală, statistică.În procesul planificării se determină şi rezervele interne – posibilităţile nefolosite ale

întreprinderii, adică acea parte a resurselor proprii ale întreprinderii care temporar nu sunt incluse în procesul de producţie sau, fiind introduse în procesul de producţie, nu participă în fabricare.

Un element al planificării pe orizont de timp mare îl constituie planificarea strategică.Planificarea strategică – procesul formulării misiunii şi obiectivelor organizaţiei,

alegerea strategiilor pentru determinarea şi primirea resurselor necesare, distribuirea lor în scopul asigurării activităţii eficiente a organizaţiei pe viitor.

Planificarea strategică – set de acţiuni şi decizii ce favorizează elaborarea strategiilor specifice orientate la atingerea obiectivelor organizaţiei.

Strategia – plan complex, multilateral şi detaliat, destinat asigurării realizării misiunii şi atingerii obiectivelor organizaţiei.

Aspectele de bază ale unei strategii:1. strategia se formează şi se elaborează la nivelul superior al managementului, însă

realizarea ei presupune participarea tuturor nivelurilor manageriale;2. strategia se elaborează în perspectiva întregii organizaţii şi nu a unei subdiviziuni

minore sau individ;3. planificarea strategică se bazează pe cercetări şi date concrete;4. planificarea strategică oferă firmei certitudine şi individualitate.

Tipologia strategiilor:I. STRATEGII ORGANIZAŢIONALE – strategii elaborate pentru întreaga organizaţie – pot fi:1. strategii de creştere constau în extinderea semnificativă a volumului de activitate,

ce determină creşterea substanţială a vânzărilor. Principalele strategii de creştere sunt:a. strategia concentrării – firma urmăreşte extinderea volumului de activitate în

domeniul de afaceri curent prin 3 posibilităţi:- dezvoltarea pieţei se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa

curentă, prin extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă;

- dezvoltarea produsului constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau serviciului de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit, care poate fi vândut prin canalele de marketing existente;

- integrarea orizontală – absorbirea unor firme care realizează produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante.

b. strategia integrării verticale – extinderea operaţiunilor unei firme în domenii de afaceri conexe, exploatate până atunci de furnizorii sau clienţii firmei.

c. strategia diversificării – promovarea unor activităţi în domenii de afaceri care se diferenţiază în mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei.

Modalităţi practice de realizare a strategiilor de creştere:creştere internă – dezvoltarea produselor şi a pieţelor unei firme prin eforturi interne;creştere externă se realizează prin achiziţie sau fuzionare. Dacă o organizaţie

cumpără activele unei alte firme, atunci are loc o achiziţie. Dacă 2 sau mai multe firme îşi unesc capitalurile pentru a forma o organizaţie nouă – fuzionare.

firmă mixtă – când două sau mai multe firme contribuie cu capital financiar, tehnologie şi cunoştinţe manageriale la realizarea unei noi firme, în care au interese comune.

2. strategia stabilităţii este promovată de firmă când aceasta este satisfăcută de situaţia curentă. Firma face puţine schimbări în ceea ce priveşte produsele, pieţele sau metodele sale de producţie. Volumul activităţilor rămâne, în general, acelaşi.

3. strategii de descreştere vizează reducerea în diverse proporţii a volumului operaţiilor unei firme. Tipuri:

a. strategia reducerii parţiale a volumului de activitate – renunţarea la realizarea unor produse/servicii puţin rentabile, concedierea unei părţi din personal, vânzarea unor active;

b. strategia lichidării – vânzarea sau dizolvarea întregii firme;c. strategia captivităţii este adoptată de o firmă independentă atunci când aceasta

renunţă la dreptul ei de decizie într-o serie de domenii, cum ar fi vânzările, marketingul, concepţia produsului ş.a. în favoarea unei alte firme, în schimbul garanţiei că aceasta îi va cumpăra produsele sau serviciile la preţuri avantajoase pentru firma captivă.

4. strategii combinate – firma foloseşte în mod simultan strategii diferite pentru diferite pentru diferite subdiviziuni majore ale ei.

II. STRATEGII LA NIVEL DE AFACERI - strategii referitoare la un produs anumit. Pot fi:a. dominarea globală prin costuri – strategie prin care firma îşi propune să producă şi

să desfacă produsele sau serviciile sale la costuri mai mici decât cele ale concurenţilor ei.

25

b. diferenţierea produsului sau serviciului – realizarea unui astfel de produs sau serviciu care să fie perceput ca unic în domeniul de afaceri respectiv.

c. concentrarea asupra unui anumit segment de piaţă – se bazează pe idea că organizaţia este capabilă să deservească un anumit segment la pieţei mai bine decât ceilalţi competitori care au în vedere întreaga piaţă.

III. STRATEGII FUNCŢIONALE – politicile organizaţionale în domeniile funcţionale – strategia de marketing, strategia de desfacere, de aprovizionare, de promovare etc.

Misiunea organizaţiei – scopul general al organizaţiei care exprimă cauza existenţei ei. Misiunea Mc Donalds – oferirea populaţiei a unei alimentaţii ieftine, calitative şi rapide.

La formularea misiunii răspundem la întrebările:1. cine sunt clienţii?2. care necesităţi le putem satisface?În baza misiunii organizaţiei se formulează scopurile şi obiectivele ei care reflectă

aşteptările organizaţiei în diferite domenii ale realizării planului strategic.Caracteristicile obiectivelor:1. concrete şi măsurabile;2. orientate în timp;3. accesibile – reale de realizat.Domenii posibile de elaborare a obiectivelor – profitabilitatea, piaţa, productivitatea,

resurse, capacităţi de producţie, cercetări, organizare.

Procesul planificării strategice reprezintă un instrument ce ajută în primirea deciziilor manageriale. Sarcina – asigurarea inovaţiilor şi schimbărilor în cadrul organizaţiei pentru reacţia adecvată la modificările mediului exterior.

Planificarea strategică presupune 4 tipuri de activităţi manageriale:1. distribuirea resurselor – distribuirea resurselor organizaţionale limitate: fonduri,

experienţă tehnologică, talente manageriale;2. adaptarea la mediul exterior – activităţi cu caracter strategic care îmbunătăţesc

relaţia companiei cu mediul exterior. Compania se adaptează la posibilităţile favorizante şi pericolele externe, scoate la iveală variantele strategice şi le acomodează condiţiilor externe;

3. coordonarea internă – activităţi manageriale în scopul atingerii integrării eficiente a operaţiunilor interne;

4. acumularea experienţei în baza deciziilor strategice precedente.

Planificarea strategică poate fi structurată în următoarele etape:1. evaluarea şi analiza mediului exterior prin metode:

a. analiza factorială presupune studiul factorilor externi în raport cu organizaţia (factorilor mediului exterior direct şi general) pentru a efectua o prognoză a pericolelor şi posibilităţilor(grupate într-o listă);

b. analiza ramurii (modelul celor 5 forţe după M.Porter) – activitatea firmei este influenţată de 5 forţe externe în raport cu ea, care determină atractivitatea acestei activităţi:

- lupta de concurenţă în interiorul ramurii;- pericolul apariţiei concurenţilor noi;

26

- capacitatea consumatorilor şi furnizorilor de a dicta condiţiile sale;- pericolul apariţiei mărfurilor de substituţie.2. analiza managerială a părţilor majore şi minore ale organizaţiei determină

forţele interne pentru a profita de posibilităţile externe şi a părţilor slabe care pot amplifica pericolele externe. Metode:

investigarea managerială – studiu complex al zonelor funcţionale ale organizaţiei:matricea Boston (BCG)C. analiza SWOT

3. studiul alternativelor strategice – 4 tipuri (vezi strategiile organizaţionale);4. alegerea strategiei – după criteriul sporirii maxime a eficienţei organizaţiei.

Matricea SWOT

Matricea SWOT pentru analiza situaţiei strategice a unei firme include studiul părţilor interne puternice şi slabe ale companiei, precum şi a oportunităţilor şi pericolelor externe.

Putere (Strenght) –particularităţile companiei datorită cărora ea funcţionează cu succes (profesionalismul personalului, competenţa, structura organizatorică eficientă, nivel tehnic înalt etc.)

Slăbiciune (Weakness) – calităţile care negativ influenţează asupra activităţii companiei (lipsa orientării strategice, nivelul jos al managementului, imidjul insuficient pe piaţă, reţea de distribuţie slabă etc.)

Oportunităţi (Opportunities) – condiţii externe, care au influenţă asupra creşterii potenţiale a companiei şi apariţia noilor avantaje competitive (noi pieţe de desfacere şi noi segmente de piaţă, lărgirea liniei de mărfuri, ce ar permite lărgirea diapazonului satisfacerii cerinţelor clienţilor, înlăturarea barierelor comerciale pe pieţele externe atractive, posibilitatea de a primi credite de lungă durată)

Pericole (Threats) – factori externi cu influenţă negativă asupra activităţii companiei (apariţia mărfurilor mai ieftine ale firmelor concurente, realizarea în creştere a mărfurilor de substituţie, rata mică de creştere a pieţei, politica comercială a ţărilor străine, instabilitatea situaţiei politice, economice, sociale etc.)

Matricea SWOTFactorii interni

Factori Puncte tari (S) Puncte slabe (W)externi Întocmiţi o listă cu

5-10 puncte tariÎntocmiţi o listă cu5-10 puncte slabe

Oportunităţi (O) Strategii SO Strategii WOÎntocmiţi o listă cu5-10 oportunităţi

Elaborarea unor strategii bazate pe valorificarea punctelor tari şi a oportunităţilor

Elaborarea unor strategii de valorificare a oportunităţilor în condiţiile evitării manifestării punctelor slabe

Ameninţări (T) Strategii ST Strategii WOÎntocmiţi o listă cu

5-10 ameninţăriElaborarea unor strategii care să permită valorificarea punctelor tari în condiţii ostile de mediu (ameninţări)

Elaborarea unor strategii care să permită evitarea manifestării punctelor slabe în condiţii ostile de mediu (ameninţări)

27

Matricea Boston Cosulting Group (BCG)Planificarea strategică include stabilirea zonelor strategice de activitate – una din

activităţile marketingului strategic, bazată pe studiul pieţei articolelor companiei.

Esenţa matricei BCGToate subdiviziunile organizaţiei pot fi grupate în 4 tipuri de zone strategice.

1

Vedete

2

Dileme

Vaci demuls

3

Pietre demoară

4

înaltă joasă Cota relativă de piaţă în comparaţie cu concurentul principal

evoluţia zonelor distribuirea mijloacelor (financiare) de la “vaci de muls”

Vedete – produse ce contribuie la creşterea cifrei de afaceri şi îmbunătăţirea imaginii firmei, înregistrează profituri suficiente pentru autofinanţare.

Dileme – produse ale căror piaţă se află într-o creştere rapidă, firma nu deţine supremaţie pe piaţă.

Vaci de muls – subdiviziunile întreprinderii care aduc profituri şi furnizează lichidităţi pentru finanţarea activităţilor din alte categorii.

Pietre de moară – nu contribuie nici la obţinerea profiturilor substanţiale, nici al utilizarea lor în scopul dezvoltării întreprinderii. Trebuie eliminate din portofoliul de activităţi al întreprinderii, dacă nu intervin interese strategice.

Caracteristica zonelor strategiceIndicatori Dileme Vedete Vaci de muls Pietre de moară1.Caracteristica zonei

implementarea pe piaţă

creşterea volumului realizării

stabilizarea realizării

micşorarea volumului realizării

2. Venitul jos (pierderi) înalt maxim jos (pierderi)3. Concurenţa slabă medie înaltă maximă4. Preţ înalt sau jos mediu în micşorare jos (vânzări cu preţ

redus)5. Modelul mărfii de bază modificări modernizări executat la comandă6. Obiective manageriale

reducerea termenului ieşirii pe piaţă

sporirea volumului producerii

stimularea realizării

înnoirea sortimentului

7. Zona de atenţie

elaborarea articolelor noi

ateliere de producere

marketing şi realizare

elaborarea articolelor noi

28

Rata de creştere a pieţei, % 100

Tema 9. Funcţia de organizareOrganizarea – procesul formării structurii întreprinderii, care oferă personalului

posibilitatea de a activa în comun în scopul atingerii obiectivelor.Baza organizării – delegarea – transferul sarcinilor şi împuternicirilor persoanelor

(subdiviziunilor), care primesc asupra sa şi responsabilitatea pentru executarea lor.Concomitent cu delegarea sarcinilor are loc delegarea responsabilităţii şi

împuternicirilor.Responsabilitatea – obligaţia titularului de a executa sarcinile individuale şi

răspunderea pentru realizarea lor satisfăcătoare.Caracterul cumulativ al responsabilităţii.Împuternicirile (competenţa sau autoritatea formală) – limitele în folosirea

resurselor organizaţiei, inclusiv a personalului, în cadrul cărora titularul are dreptul a acţiona în scopul realizării obiectivelor individuale.

În funcţie de domeniul în care se exercită autoritatea:- ierarhică – presupune gestiunea persoanelor;- funcţională – se extinde asupra gestiunii activităţilor.Principiile delegării:- unitatea de acţiune;- limitarea ariei de control.Proiectarea organizatorică – procesul modificării organizaţiei în scopul sporii

eficienţei interacţiunii ei cu mediul extern, distribuirii şi orientării productive şi raţionale a resurselor şi eforturilor personalului pentru a satisface necesităţile clienţilor şi a atinge obiectivele înaintate.

Etapele proiectării organizatorice:- departamentarea;- stabilirea legăturilor între elementele structurii;- determinarea sarcinilor şi distribuirea lor.În funcţie de conţinut deosebim:- organizare procesuală:- organizare structurală.Organizarea procesuală – stabilirea principalelor tipuri de muncă şi procese necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.Rezultatul acestei organizări – funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile.Funcţiunea – ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau

complementare, ce contribuie la realizarea obiectivelor derivate din cele fundamentale.În cadrul firmelor moderne – 5 funcţiuni:1. F. de cercetare-dezvoltare – activităţile întreprinderii prin care se concepe şi se

implementează PTŞ – 3 activităţi principale:previzionare, concepţie tehnică, organizare

2. F. comercială – procesele de cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei, de procurare a materiei prime, utilajului, echipamentelor necesare desfăşurării producerii firmei şi de vânzare a produselor şi serviciilor acesteia. (activităţi – aprovizionarea tehnico-materială, vânzare, marketing).

3. F. de producţie – procesele de muncă prin care se transformă obiectele muncii în produse finite şi servicii şi se creează condiţii bune de fabricaţie. (activităţi –

29

programarea şi lansarea producţiei; fabricaţia; control tehnic de calitate; întreţinerea şi repararea utilajului; producţia auxiliară)

4. F. financiar-contabilă – ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum şi evidenţa valorică a mişcării patrimoniului. (activităţi – financiară, contabilă, control financiar de gestiune)

5. F. de personal Succesiunea funcţiunilor în întreprinderea modernă:

Organizarea structurală – stabilirea structurii organizatorice optime.Structura organizatorică – ansamblul personalului, departamentelor şi relaţiilor

organizaţionale, astfel plasate şi constituite încât să asigure premisele economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi celor de execuţie.

Elementele componente:Postul – totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor

asociate, ce revin spre execuţie unui salariat al firmei la un anumit loc de muncă.Funcţia generalizează posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de

cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii.Departamentele – ansamblul persoanelor, care desfăşoară activităţi relativ omogene,

ce solicită cunoştinţe specializate într-un anumit domeniu, precum şi ansamblul de metode şi tehnici adecvate, amplasate într-un anumit spaţiu şi subordonate nemijlocit unui singur manager.

Departamente: operaţionale şi funcţionale.Nivel ierarhic – ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale,

la aceiaşi distanţă ierarhică faţă de managementul de vârf al firmei.Ponderea ierarhică – numărul salariaţilor gestionaţi nemijlocit de un manager.Relaţiile organizaţionale – ansamblul legăturilor dintre componentele structurii

instituite prin reglementări oficiale. Se diferenţiază: relaţii de autoritate (ierarhice, funcţionale, de stat major), relaţii de cooperare, de control şi de reprezentare.

Tipologia structurilor organizatorice:1. liniară2. funcţională pură3. mixtă (liniar-funcţională)4. divizională (pe produs, teritorială etc.)5. de proiect6. bazată pe principiul subdiviziuni economice strategice

30

C

Ps

F-C

P

CC-DMk

Tema 10. Funcţia de motivareMotivarea – integritatea forţelor motrice interne şi externe, care impun omul la

activitate, determină limitele şi formele activităţii şi oferă acestei activităţi orientare la realizarea obiectivelor.

Necesităţile – starea d insuficienţe fiziologice sau spirituale, au caracter general cu elemente individuale.

Motivul – cauza care provoacă anumite acţiuni ale personalităţii.Stimulente – pârghiile de influenţă sau purtători de “iritare”, provoacă anumite

motive.Motivarea – 2 tipuri:

a. negativă – prin impunere;b. pozitivă – prin stimulare.

Modelul motivării:Teoriile conceptuale ale motivării - determină necesităţile ce impun oamenii la

activitate, mai ales la determinarea volumului şi conţinutului activităţii.1. Teoria Maslou – necesităţile se aranjează într-o piramidă ierarhică strictă.- realizarea posibilităţilor potenţiale şi creşterea ca personalitate- recunoaşterea performanţelor proprii, competenţei, meritelor- simţul de apartenenţă, susţinere- siguranţa în viitor, protecţia de la pericole fizice şi psihologice- necesităţi pentru existenţă

Metode de satisfacere a necesităţilor superioare:1. sociale:

a. oferiţi aşa activităţi subalternilor care le oferă posibilitatea de a comunicab. formaţi spiritul echipeic. petreceţi consfătuiri periodiced. nu distrugeţi grupele neformale, dacă nu aduc daună organizaţieie. formaţi condiţii pentru activitatea socială a membrilor în exteriorul organizaţiei

2. stimă:a. îmbogăţirea conţinutului activităţiib. evaluaţi şi stimulaţi activitatea subalternilorc. atrageţi subalternii la formularea şi primirea deciziilord. delegaţi drepturi şi responsabilităţi suplimentaree. promovaţi subalternii pe scara ierarhică

3. autoexprimarea. asigurarea posibilităţilor de studiu şi dezvoltareb. oferiţi subalternilor activităţi complicate şi importantec. stimulaţi şi dezvoltaţi capacităţile creative

2.Teoria McClelland – specificul:1. 3 necesităţi motivează personalitatea – puterea, succesul (dorinţa a realiza

obiectivele) şi apartenenţa;2. sunt importante necesităţile nivelului superior, deoarece cele inferioare sunt mai

mult sau mai puţin îndestulate.3. Teoria Herţberg – factorii care determină eforturile personalului – 2 categorii:1. f. igienici – determină insatisfacţia în muncă: salariu, securitatea muncii,

condiţiile de muncă, competenţa superiorilor, relaţiile interpersonale.Realizarea lor nu aduce satisfacţii, starea nefavorabilă – produce insatisfacţii.

31

2. f. de motivaţie – produc satisfacţii numai dacă sunt prezenţi: recunoaşterea contribuţiei şi eforturilor, promovarea, posibilitatea dezvoltării etc.

Teoriile procesuale ale motivării analizează cum personalul distribuie eforturile în atingerea obiectivelor şi cum selectează tipul concret de comportament în procesul realizării lor.

Comportamentul persoanei prezintă funcţia perceperii şi aşteptării ei, legate cu situaţia concretă şi posibilele urmări a tipului ales de conduită.

1. Teoria aşteptării (speranţei) – existenţa necesităţii active nu este unica condiţie a motivării omului în asigurarea obiectivelor. Persoana speră că tipul ales de comportament va fi urmat de satisfacţia sau efectele dorite.

Sistemul motivării se construieşte pe interdependenţa cantitativă între întrările sistemului – cheltuielile de muncă – şi ieşirile – nivelul satisfacţiei.

Recompense – tot ce persoana apreciază că prezintă valoare pentru sine.2. Teoria echităţii – persoana subiectiv raportează recompensele primite cu

eforturile primite şi apoi le raportează cu remunerarea altor persoane, ce execută activităţi analogice.

Dacă compararea denotă disbalanţe sau inegalităţi apare starea de încordare psihologică, care poate fi diminuată prin schimbarea cheltuielilor de muncă sau a recompensei.

3. Modelul Porter are la bază teoriile aşteptării şi echităţii.Rezultativitatea muncii angajaţilor depinde de 3 variabile: eforturile depuse,

capacităţile şi caracteristicile persoanei, conştientizarea rolului său în procesul muncii. Nivelul efortului investit e influenţat de valoarea recompensei şi siguranţa în primirea şi satisfacţia cu ea.

32

Tema 11. Funcţia de controlControlul – procesul determinării, evaluării şi informării despre devierile valorilor de

fapt de la cele planificate şi rezultatele analizei lor.Sarcina – asigurarea realizării obiectivelor organizaţiei şi avertizarea situaţiilor de

criză.Tipurile de control după timpul executării:1. prealabil (anticipativ) – până la începutul de fapt al activităţii (asupra resurselor);2. curent – nemijlocit pe parcursul executării lucrărilor (obiectul – subalternii şi

activitatea lor);3. final – după sfârşitul activităţii sau la expirarea unui termen anumit de timp.

Procesul de control – 3 etape:1. stabilirea standardelor caracterizate prin limite de timp. Deosebim standarde:

a. fizice (consum la unitate produs)b. ale costurilor (costul materiei prime, forţei de muncă)c. ale capitalului (rentabilitate, raportul pasive-active)d. ale veniturilor (vânzări/m2)

2. evaluarea rezultatelor şi compararea lor cu standardele3. corectarea abaterilor – prin acţiuni:

a. nu se întreprinde nimic,b. înlăturarea devierilor,

c. reevaluarea standardelor

Caracteristicile controlului eficient:a. orientarea strategică,b. orientarea la rezultat,c. corespunderea tipului activităţii,

d. oportunitatea controlului,e. flexibilitatea etc.

Tehnici şi instrumente de control:a. controlul prin bugete,b. rapoarte şi analize statistice,c. bilanţul operaţional

33

Întrări Procese Ieşiri

Standarde

Control anticipativ Control final

Tema 12. Managementul resurselor umaneManagementul personalului/resurselor umane (P/HR management) reprezintă

managementul strategic si operaţional al activităţilor care se concentrează asupra asigurării şi menţinerii personalului organizaţiei în concordanţă cu nevoile organizaţiei şi condiţiile mediului economic si social în care ea acţionează. Managementul resurselor umane este o activitate vitală pentru toate unităţile economice indiferent de tipul, profilul si mărimea acestora. Managementului resurselor umane i se asociază două roluri importante: operaţional şi strategic.

Activităţile operaţionale sunt tactice, şi administrative, referindu-se la aspecte variate specifice. Printre acestea se pot menţiona activităţi privind: testarea/examin. candidaţilor la angajare; orientarea şi acomodarea noilor angajaţi; pregătirea adecvată a superiorilor; rezolvarea problemelor de securitate şi protecţie a muncii personalului; recompensarea şi salarizarea personalului şi altele. Cu alte cuvinte, activităţile operaţionale sunt cele curente de conducere a personalului cât mai adecvat şi eficient.

Activităţile strategice sunt cele privitoare la planificarea resurselor umane, pe termen lung sau mediu, în scopul îndeplinirii obiectivelor organizaţiei. Se include: planificarea resurselor umane; analiza tendinţelor ale forţei de muncă şi rezultatelor muncii; planificarea şi strategiile compensaţiilor; analiza evoluţiei şi dezvoltării prevederilor legale; etc.

Ambele domenii sunt necesare şi trebuie să coexiste. MRU este o funcţie a organizaţiilor economice, aflată în extensiune, care include atât managementul personalului, cât şi al relaţiilor de muncă.

Funcţia de personal din cadrul unităţilor economice reprezintă ansamblul de activităţi strategice şi operaţionale care contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, prin asigurarea, menţinerea şi folosirea raţională si eficientă a resurselor umane de care dispune. In structura organizatorică a unităţilor economice, funcţia de personal se regăseşte în compartimente specializate de personal si alte compartimente cu atribuţii corespunzătoare, care asigură managementul resurselor umane.

Figura 1. Activităţi ale managementului resurselor umane şi mediul extern Activităţi în domeniul MRUPlanificarea strategică a resurselor umane. Prin această activitate managementul resurselor

umane se situează la un nivel înalt (top-level) de conducere, fiind o preocupare strategică. Procesul general de planificare strategică urmăreşte să anticipeze schimbările în societate si efectele lor asupra organizaţiei. Prin anticiparea corectă si cât mai obiectivă a nevoilor de personal şi elaborarea şi

34

Managementul resurselor umane înseamnă acţiunile şi deciziile care determină natura şi conţinutul relaţiilor între organizaţie şi angajaţii săi, precum şi cele care oferă o perspectivă asupra sistemului de angajare, caracterizat prin alinierea la strategiile si politicile organizaţiei.

Activităţile în domeniul managementului personalului/resurse umane sunt multiple si complexe, aşa cum se prezintă în figură.

Activităţile de personal sunt influenţate puternic de forţe externe care produc un impact asupra organizaţiei, printre aceste forţe incluzându-se: forţele mediului (ambiant) extern; economia; sistemul legislativ şi politic; factorii tehnologici; mediul social; mediul geografic şi cultural.

dezvoltarea planurilor specifice resurselor umane se poate asigura un număr corespunzător de angajaţi şi o structură adecvată pe specialităţi, pe nivele de pregătire, pe vârste etc.

Oportunităţi egale la angajare. Organizaţiile si managerii se află în faţa unor reglementări legale prin care se prevede necesitatea de a se asigura oportunităţi egale la angajarea pentru diferite categorii de personal. Sunt aspecte legate de nediscriminarea în funcţie de sex, vârstă, naţionalitate, religie, rasă, handicap şi altele. De exemplu, când se face proiecţia strategică a resurselor umane, trebuie să se aibă în vedere disponibilităţile financiare necesare pentru protecţia diferitelor grupuri de angajaţi, în concordanţă cu reglementările legale.

Analiza funcţiei/postului. Analiza funcţiei este una din activităţile de bază ale compartimentului de personal/resurse umane care presupune concentrarea atenţiei asupra analizei conţinutului funcţiilor existente în cadrul unităţilor economice. Pe baza informaţiilor oferite de analiza funcţiei se realizează descrierea si specificaţia funcţiei, documente care se folosesc pentru acţiuni privind selecţia personalului, orientarea/acomodarea noilor angajaţi în cadrul organizaţiei, precum şi pentru aprecierea măsurii în care angajaţii se identifică cu cerinţele funcţiei şi aşteptările. In plus informaţiile din analiza funcţiei sunt folosite pentru fundamentarea sistemului de salarizare al unităţilor economice, evaluarea performanţelor, pregătirea profesională şi altele.

Staffing. Această categorie de activităţi este denumită pornind de la cuvântul englez "staff” care are diferite semnificaţii şi anume: pentru a defini anumite categorii de personal; acţiunea de a asigura cu personal o structură organizatorică; stat major. In această grupă intră atribuţii referitoare la recrutarea si selecţia personalului pentru organizaţie. Recrutarea personalului precede selecţia si reprezintă totalitatea acţiunilor întreprinse pentru a atrage număr suficient de mare de candidaţi pentru ocuparea unui post vacant din cadrul organizaţiei.

Pregătirea profesională şi dezvoltarea personalului. Pregătirea şi dezvoltarea profesională a personalului include orientarea noilor angajaţi cu privire la condiţiile şi cerinţele funcţiei, constând în acomodarea acestora cu cerinţele funcţiei în care au fost încadraţi, precum si stimularea dezvoltării si creşterii pregătirii profesionale a angajaţilor. Stabilirea nevoilor de pregătire, evaluarea rezultatelor pregătirii, planificarea carierei şi dezvoltarea managementului sunt activităţi care se amplifică antrenând si o creştere corespunzătoare a cheltuielilor afectate acestor obiective. Având în vedere costurile în creştere ale pregătirii şi ale celor privind selecţionarea şi dezvoltarea personalului, este necesar să se estimeze costurile si să se analizeze eficienţa pregătirii, exprimată în beneficii obţinute pe unitatea bănească cheltuită, creşterea productivităţii muncii sau alte rezultate / efecte.

Evaluarea performanţelor. Evaluarea performanţelor înseamnă a stabili periodic, cât de bine, fiecare angajat îşi îndeplineşte atribuţiile funcţiei pe care o ocupă. Asemenea evaluări sunt utilizate pentru luarea deciziilor privitoare la recompense şi stimulente, stabilirea domeniilor în care sunt necesare măsuri de pregătire şi dezvoltare adiţională a angajaţilor, luarea unor decizii de plasare şi promovare a personalului, îmbunătăţirea conţinutului funcţiei şi altele. Deşi pentru o varietate de motive în multe organizaţii nu se fac asemenea evaluări ale performanţelor, acestea sunt totuşi necesare pentru a pune în evidenţă egalitatea la angajare şi pentru finalizarea eventualelor conflicte de muncă care ajung la organele judecătoreşti. În plus, este un mod eficient de a lega nemijlocit performanţele realizate, salarizarea şi recompensarea personalului.

Compensaţii, ajutoare şi stimulente. Recompensarea personalului prin salarii, stimulente şi ajutoare, trebuie făcută în corelaţie cu îndeplinirea sarcinilor de muncă în organizaţie. Fiecare organizaţie trebuie să-ş elaboreze, dezvolte şi să-şi perfecţioneze sistemele de bază de salarizare şi de recompensare pentru munca depusă şi rezultatele obţinute de fiecare angajat. O preocupare majoră este în legătura cu sporirea rapidă a cheltuielelor pentru ajutoare, în special cele privind sănătatea personalului.

Sănătatea personalului şi securitatea muncii. Sănătatea fizică şi mentală şi securitatea muncii angajaţilor sunt preocupări vitale. Preocupările pentru securitatea muncii trebuie completate cu cele privitoare la starea de sănătate a angajaţilor. Aceste preocupări sunt în legătură cu riscurile şi pericolele care au apărut ca rezultat al unor noi substanţe chimice şi alte substanţe nocive folosite în

35

procesele de producţie. Sporesc responsabilităţile sociale ale managementului faţă de angajaţi şi faţă de populaţie în general.

Relaţiile angajaţilor. Relaţiile formale între angajaţi si patroni trebuie organizate şi conduse în interesul ambelor pârti. Pentru a facilita relaţiile angajaţilor, este important a aduce la cunoştinţa acestora a politicilor şi reglementărilor din domeniul personalului/resurselor umane, pentru ca atât patronii şi managerii, cât şi angajaţii să cunoască ce se aşteaptă de la ei şi să aplice aceste politici si regulile legale şi proprii.

Sisteme informaţionale şi evaluarea resurselor umane. Sistemele informaţionale, de comunicaţii si de cercetare sunt vitale pentru conducerea si coordonarea activităţilor în domeniul personalului/resurselor umane.

Proiectarea, dezvoltarea, menţinerea si folosirea sistemelor de informare în domeniul resurselor umane, utilizând computerele, sunt necesare pentru a fi mai bine înregistrate, folosite şi cercetate datele privind această activitate.

Planificarea resurselor umane este procesul de analiză şi identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârstă, sex. Pentru aceasta sunt o serie de activităţi cum ar fi: identificarea profesiilor şi meseriilor care nu au acoperire cu personal, analiza piramidei vârstei personalului, analiza fluctuaţiei personalului pe compartimente, compararea cerinţelor cu disponibilul.

În cadrul acestui proces se va asigura respectarea corelaţiei privind creşterea mai rapidă a productivităţii muncii, comparativ cu dinamica angajaţilor şi cu dinamica salariului mediu.

Dirijarea resurselor umane se efectuează după următorul algoritm: 1. Planificarea necesităţii resurselor

umane;2. Recrutarea personalului;3. Selectarea;4. Instalarea standardelor şi

stimulentelor;

5. Încadrarea;6. Adaptarea socială , psihologică şi profesionistă;7. Instruirea;8. Aprecierea;9. Pregătirea managerilor.

Recrutarea şi selecţia personalului

Recrutarea personalului este procesul de asigurare a unui număr suficient de mare de candidaţi calificaţi din care să fie selectaţi cei care corespund cel mai bine pentru ocuparea funcţiilor necesare organizaţiei. Eforturile de recrutare reprezintă transpunerea în practică a planurilor privind asigurarea resurselor umane şi se efectuează atunci când apar vacanţe prevăzute sau neaşteptate.

Caracteristica metodelor de recrutare este prezentată în figura 3.Selecţia personalului înseamnă alegerea dintr-un număr de candidaţi a celei mai potrivite

persoane pentru o anumită funcţie. Selecţia implică folosirea unor surse de date cum sunt: formularul de solicitare a postului, interviuri, teste, investigaţii de fond şi examinarea fizică (medicală). Prin selecţie managerii trebuie să ocupe funcţiile din diferite compartimente, cu persoane care să fie compatibile cu exigenţele profesionale, legale şi sociale, precum şi cu nevoile proprii ale organizaţiei.

Procesul selecţiei personalului este prezentat în figura 2.

36

37

Figura 2. Procesul selecţiei personalului

Figura 3. Caracteristica metodelor de recrutare a resurselor umane.

Tema13. Puterea şi influenţa în management

Puterea – capacitatea de a influenţa pe alţii aflaţi între-o stare de dependenţă.Caracteristicile puterii:1. este capacitatea de a influenţa comportarea altora,2. faptul că ţinta puterii este dependentă de deţinătorul puterii nu implică o relaţie proastă între

cei doi,3. puterea poate „curge” în orice sens într-o organizaţie,4. puterea este un concept larg, care se aplică atât indivizilor, cât şi grupurilor.

Tipurile de putere în cadrul organizaţiei:1. puterea legitimă – derivă din poziţia sau funcţia persoanei în organizaţie, fiind deseori numită

autoritate. Urcând în ierarhia organizaţiei constatăm că membrii au din ce în ce mai multă putere legitimă. În teorie, membrii egali în organizaţie au o putere legitimă egală.

Salariaţii citează puterea legitimă ca motivul major pentru a respecta directivele şefului.2. puterea de recompensare – deţinătorul puterii exercită influenţa producând efecte pozitive şi

prevenind cele negative în interacţiunea sa cu ţinta exercitării puterii. Puterea de recompensare însoţeşte puterea legitimă. Adică managerii au şansa de a fi cei care recomandă avansările, evaluează performanţele, împart celor din subordine sarcinile cum cred ei.

3. puterea de coerciţie devine accesibilă atunci când deţinătorul puterii poate exercita influenţă folosind pedeapsa şi ameninţarea. Ea este un suport al puterii legitime. Managerii îşi pot permite să oprească din salariu, să împartă sarcini neconvenabile, să blocheze promovarea.

Folosirea pedepsei pentru a controla comportamentul este foarte problematică din cauza efectelor emoţionale secundare. Când managerii aplică puterea de coerciţie, în general, aceasta nu are efect şi provoacă o rezistenţă din partea salariaţilor.

4. puterea de referinţă există atunci când deţinătorul puterii este simpatizat de către ceilalţi. Oamenii care ne sunt simpatici ne influenţează uşor. Suntem predispuşi să luăm în consideraţie punctele lor de vedere, să le trecem cu vederea eşecurile, să căutăm aprobarea lor şi să-i folosim ca model.

5. puterea de expertiză. În orice situaţie tindem să ne lăsăm influenţaţi de experţi sau de ce-i care-şi fac bine munca. Cu cât expertiza este mai importantă sau mai neobişnuită, cu atât puterea de expertiză devine mai accesibilă celui în cauză.

Reacţiile salariaţilor la diferite surse de putere:Continuum-ul cooperării salariaţilor

Tipurile de putere Rezistenţă Acceptare AngajareDe coerciţieDe recompensareLegitimăDe expertizăDe referinţă

Stiluri de management.Stil managerial – modalitatea în care managerii îşi exercită atribuţiile ce le revin în planificarea,

organizarea, antrenarea şi coordonarea activităţii, fiind definit, în principal, de atitudinea faţă de subordonaţi.

Primul criteriu în determinarea stilului – abordarea lumii exterioare, după care deosebim 2 tipuri umane:

a. extravertiţi – persoane deschise lumii exterioare,b. intravertiţi – persoane interiorizate, meditative.Stilul de management reprezintă îmbinarea a 2 atitudini manageriale:1. responsabilitatea faţă de misiunea şi obiectivele firmei – reflectă eficienţa şi dorinţa de a

obţine rezulatate,

38

2. cooperarea manager-salariaţi – reflectă interesul faţă de relaţiile umane, climatul de muncă şi problemele personalului.

După criteriul atitudinea faţă de responsabilitate deosebim:- stil repulsiv – refuză promovarea lor în funcţii de conducere în baza unor complexe şi o

redusă încredere în forţele proprii- stil dominant – comportament orientat la ocuparea funcţiilor cât mai înalte în ierarhie,

corespunde persoanelor dinamice şi active, care, totuşi, plasează responsabilitatea în domeniul subalternilor, iar cauzele eşecurilor le caută în exterior,

- stil indiferent – imagine realistă despre sine şi despre ceilalţi.După criteriul autorităţii managerilor:

- stil autoritar – refuză orice sugestie din partea subalternilor, fapt ce duce la rezistenţă, apatie şi micşorarea interesului acestora. În absenţa managerului randamentul grupului scade,

- stil democratic – participarea subalternilor atât la stabilirea obiectivelor, cât şi la distribuirea sarcinilor – reducerea tensiunilor interpersonale, participare activă cu interes sporit. Randamentul grupului nu prezintă oscilaţii semnificative,

- stil permisiv – evitarea intervenţiilor în organizarea şi conducerea grupului – conducere spontană.

Cea mai recunoscută clasificare a stilurilor:autoritar, birocrat, democrat, liberal.

Leaderismul – procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor.

În baza leaderismului se află spiritul de echipă – starea ce reflectă dorinţa oamenilor de a gândi, simţi şi a se comporta organizat în vederea realizării unui scop comun. Se consideră, că cu toate că leaderismul presupune anumite calităţi native, printr-o pregătire adecvată se poate asigura un leaderism competent.

A fi manager şi lider sunt lucruri diferite.Managerul în influenţa sa asupra muncii subalternilor se bazează pe poziţia sa în ierarhia firmei.

Leaderismul, însă, prezintă un tip specific de relaţii de gestiune, bazate pe procese sociale.Leaderismul managerial are fundament atât formal, cât şi informal.Fundamentul informal rezidă din autoritatea cunoştinţelor şi abilităţilor de specialitate şi de

management. Se construieşte în timp ca urmare a cunoaşteri de către componenţii grupului a calităţilor persoanei respective, a formării de convingerii privind valoarea lor ridicată.

Leaderismul neformal se bazează pe utilizarea puterii neformale.Fundamentul formal – autoritatea sau competenţa formală – poziţia sa managerială. Autoritatea

formală se obţine odată cu numirea în funcţia managerială.În condiţii optime leaderismul formal se îmbină cu cel neformal.

Determinanţii leaderismului:1. caracterul persoanei:

a. inteligenţa – capacitatea de a formula obiective eficace şi atractive,b. harisma – abilitatea unei persoane de a inspira sau amplifica implicarea altor persoane în

derularea anumitei acţiuni,c. hotărârea, insistenţa …

2. pregătirea:a. generală – baza comportamentului general individual şi social, care asigură fondul de

cunoştinţe, mai ales în pan comunicaţional,b. de specialitate în domenii:

competenţă profesională, competenţă managerală,3. situaţia în care se află managerul şi înseşi organizaţia

39

Tema14. Coordonarea şi soluţionarea conflictelor.Coordonarea – dirijarea şi integrarea activităţii personalului pentru îndeplinirea sarcinilor

ce le revin în vederea atingerii obiectivelor firmei (prin distribuirea sarcinilor şi resurselor subdiviziunilor şi persoanelor, stabilirea obiectivelor, delegarea executării deciziilor etc. – surse potenţiale de conflict).

Conflictele provin din diviziunea neraţională a muncii, în unele cazuri, şi din separarea oamenilor cu diverse sisteme proprii de valori.

Conflict – confruntarea intereselor şi modelelor de comportament.În dependenţă de mediul unde se desfăşoară conflictul:1. conflict intrapersonal – conflict în cadrul personalităţii.a. conflictul dorinţelor – persoana tinde la înfăptuirea câtorva dorinţe concurente

(perfecţionarea profesională – grija de familie);b. conflictul averselor (nedorinţelor) – personalitatea evită 2 rezultate nedorite

(concedierea nedreaptă a colegului – pericolul propriei concedieri);c. conflictul între dorinţe şi averse – teama înfăptuirii dorinţei în urma consecinţelor

negative posibile (cariera în defavoarea colegului).Conflictele intrapersonale indivizii le soluţionează singuri, le retrăiesc sau le discută cu

persoanele apropiate. Ele prezintă mai mult o problemă psihologică a individului decvât o problemă economică pentru întreprindere.

2. conflict interpersonal (social) – conflict între:a. persoane (între indivizi, în cadrul grupei)b. grupe (manageri – sindicate)c. sisteme (între subdiviziunile organizaţiei, organizaţie – mediu)

Conflicte după modul de manifestare:a. deschisb. latent

Obiecte ale conflictului – diferite evaluări, roluri, distribuirea resurselor limitate, diferite opinii despre competenţe.

Participanţii la conflict – părţile implicate interne şi externe (manageri, acţionari, creditori, clienţi).

Criterii ale evaluării gestiunii cu conflictele – limitează soluţionarea conflictelor cu orice preţ:

1. criteriile eficienţei – soluţionarea mai optimă sau evitarea conflictelor, micşorarea intensităţii şi duratei lor. Eforturile – pe măsură simple, de scurtă durată şi nu revin din exterior;

2. criteriul succesului – a. raportul profit economic de la soluţionarea conflictului şi cheltuielile necesare pentru aceasta; b. avantaje sociale – satisfacţia atinsă a membrilor, formarea condiţiilor pozitive pentru interacţiunea părţilor conflictuante pe viitor;

3. restricţii în gestiunea conflictului – limite legislative; etica managerială, etc.

Fazele conflictului:

Gestiunea conflictului – anticipat se elimină cauzele şi, prin aceasta, apariţia conflictelor. Măsurile de preîntâmpinare a conflictelor se caracterizează prin acordarea intereselor şi

40

Conflict latent

Conflict descoperit

Conflict deschis

Conflict soluţionat

Consecinţeleconflictului

acţiunilor – sarcina funcţiei de coordonare – corelarea subobiectivelor în scopul realizării obiectivelor generale.

Deosebim:1. coordonare verticală – între subdiviziuni la diferite niveluri manageriale;2. coordonare orizontală – la acelaşi nivel;3. coordonare laterală – mixtă.

Dacă corelarea este reuşită , conflictul se evită (are loc profilactica conflictului).Măsuri de coordonare:

a. până la realizare – în procesul planificării sau pregătirii deciziei. Rol esenţial revine stabilirii rezervelor de timp, financiare şi materiale pentru procesele planificate.

b. în procesul execuţiei – intervenţia personală a managerului sau prin reglementări generale (directive, instrucţiuni de serviciu etc.)

Depăşirea conflictelorDacă din lipsa sau insuficienţa măsurilor de coordonare apar conflictele, măsurile de

depăşire a lor pot ţine de conducerea psihică cu conflictele latente şi soluţionarea reală a conflictelor deschise.

Variante de depistare şi conştientizare a conflictelor pot fi descoperite mai uşor prin instituţionalizarea biroului de plângeri, procese şi organe casaţionale.

O variantă de depăşire a conflictului deschis – evitarea conflictului – se aplică când soluţionarea cu succes a conflictului este imposibilă – prin următoarele măsuri:

a. retragere – participantul se impune la execuţia sarcinilor înaintate în schimbul altor facilităţi;

b. izolare – depărtarea participanţilor, limitarea contactelor lor (concediu, transfer);c. lipsa de posibilităţi – se limitează mijloacele de putere necesare executării intereselor;d. schimbul direcţiei conflictului – energia conflictului se îndreaptă în altă direcţie;e. coexistenţa – refuzul participanţilor a soluţiona conflictul, apărut ca înţelegerea

priorităţii obiectivelor generale sau poziţia tolerantă.Soluţionarea conflictului – înlătură conflictul deschis prin realizarea intereselor unei părţi

sau evidenţa intereselor părţilor implicate. Variante:a. soluţionarea prin forţă – părţile conflictuante tind la biruinţa intereselor proprii prin

forţa puterii (mijloace informaţionale, sancţiuni, discreditare…);b. soluţionarea prin sentinţă – soluţionare prin deciziei prin jrebiu, decizia majorităţii,

arbitrajului;c. soluţionarea prin cooperare – părţile conflictuante în comun conlucrează pentru

soluţionarea problemelor – abordări posibile:- soluţionarea prin intermediari (mediere) – se invită a treia parte, recunoscută de

ambele părţi, care prin autoritate proprie soluţionează prin tratative conflictul;- soluţionarea prin tratative (negociere) – compromis ce satisface ambele părţi.

Revendicarea – orice sentiment real sau imaginar de injustiţie pe care un lucrător îl poate avea în relaţiile de muncă. În cazul când doleanţa se comunică informal – plângere.

41

Tema 15. Stresul organizaţionalStres – reacţie psihologică la solicitările factorilor de stres, care are potenţialul de a face o

persoană să se simtă tensionată.Stresul nu este intrinsec rău. Toţi oamenii au nevoie de un anumit nivel de stimulare din

partea mediului şi nivele moderate de stres pot îndeplini această funcţie. Reacţiile la stres sunt consecinţele comportamentale, psihologice, fiziologice ale stresului.

Reacţiile utile indivizilor în tratarea epizodelor de stres pt fi foarte costisitoare pentru organizaţii.

Factori stresanţi (de stres):Directori şi manageri Toţi angajaţii Angajaţi operativi

1. supraîncărcarea severă şi continuă

2. responsabilitatea mare3. conflict de roluri

1. nesiguranţa postului (funcţiei)

2. conflicte interpersonale3. conflicte muncă/familie

1. condiţii improprii de muncă

2. poriectarea necores-punzătoare a postului

Reacţii comportamentale la stres – activităţi practicate deschis, pe care individul stresat le foloseşte pentru a face faţă stresului (atitudini de rezolvare a problemei, de retragere, de folosire a substanţelor);

Reacţii psihologice – procese emoţionale, relevate de vorbele şi acţiunile persoanei. Reacţia psihologică cea mai frecventă – utilizarea mecanismelor de apărare – eforturi psihologice de a reduce anxietatea asociată cu stresul:

1. raţionalizarea – atribuirea de motive acceptabile acţiunilor cuiva,2. proiecţia – atribuirea propriilor idei şi motive altor persoane,3. deplasarea – direcţionarea sentimentelor de furie către o sursă sigură, car înlocuieşte

exprimarea lor acolo unde pot fi pedepsite,4. compensarea – folosirea capacităţii personale într-un anumit domeniu pentru a

echilibra eşecul în alt domeniu.Reacţii fiziologice – riscul atacului cardiac, tensiune sanguină mare, puls accelerat,

colesterol.Strategii de reducere a stresului organizaţional:

1. pregătirea pentru stresul predictibil,2. reproiectarea posturilor,3. suportul social,4. politici de personal.

42