Managementul Firmei

175
CAPITOLUL 1. - OBIECTUL DE STUDIU 1.1 Definirea managementului 1.2 Subiectul, obiectul şi conţinutul managementului CAPITOLUL 2. - PROCESUL DE MANAGEMENT 2.1 Procesul de management – Conţinut, tipuri de management 2.2 Funcţiile procesului de management 2.2.1. Funcţia de previziune 2.2.2. Funcţia de organizare 2.2.3. Funcţia de coordonare 2.2.4. Funcţia de antrenare 2.2.5. Funcţia de control – evaluare 2.2.6. Interdependenţele şi dinamica funcţiilor managementului 2.3 Teste grilă CAPITOLUL 3. EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI CA ŞTIINŢĂ 3.1 Istoricul managementului 3.2 Principalele şcoli de management; reprezentanţi, caracteristici, contribuţii 3.3 Managementul românesc 3.4 Tendinţe în teoria managementului CAPITOLUL 4 - FIRMA ŞI RELAŢIILE SALE CU MEDIUL ECONOMIC 4.1 Firma şi întreprinzătorii 4.1.1. Conceptul de firmă şi întreprinzător 4.1.2. Mediul ambiant al firmei 4.1.3. Tipologia firmelor 4.1.4. Întreprinderile mici şi mijlocii 4.2 Firma în evoluţie 4.2.1. Creşterea firmei 4.2.2. Asocierea şi regruparea firmelor 4.2.3. Grupul de firme – rezultat al procesului de concentrare 4.3 Relaţiile firmei cu clienţii CAPITOLUL 5 - MANAGERII 5.1 Definirea managerului 5.2 Stiluri de management 5.2.1 Stiluri de management – Conţinut, 1

Transcript of Managementul Firmei

Page 1: Managementul Firmei

CAPITOLUL 1. - OBIECTUL DE STUDIU1.1 Definirea managementului1.2 Subiectul, obiectul şi conţinutul managementului

CAPITOLUL 2. - PROCESUL DE MANAGEMENT2.1 Procesul de management – Conţinut, tipuri de management2.2 Funcţiile procesului de management

2.2.1. Funcţia de previziune2.2.2. Funcţia de organizare2.2.3. Funcţia de coordonare 2.2.4. Funcţia de antrenare 2.2.5. Funcţia de control – evaluare 2.2.6. Interdependenţele şi dinamica funcţiilor managementului

2.3 Teste grilă

CAPITOLUL 3. – EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI CA ŞTIINŢĂ3.1 Istoricul managementului3.2 Principalele şcoli de management; reprezentanţi, caracteristici, contribuţii3.3 Managementul românesc3.4 Tendinţe în teoria managementului

CAPITOLUL 4 - FIRMA ŞI RELAŢIILE SALE CU MEDIUL ECONOMIC4.1 Firma şi întreprinzătorii

4.1.1. Conceptul de firmă şi întreprinzător 4.1.2. Mediul ambiant al firmei 4.1.3. Tipologia firmelor 4.1.4. Întreprinderile mici şi mijlocii

4.2 Firma în evoluţie 4.2.1. Creşterea firmei 4.2.2. Asocierea şi regruparea firmelor 4.2.3. Grupul de firme – rezultat al procesului de concentrare4.3 Relaţiile firmei cu clienţii

CAPITOLUL 5 - MANAGERII

5.1 Definirea managerului5.2 Stiluri de management

5.2.1 Stiluri de management – Conţinut, factori de influenţă

5.2.2 Sisteme de caracterizare a stilurilor de management5.3 Teste grilă

6.3 Procesul decizional în firmă6.3.1. Decizia şi elementele sale

6.3.2. Tipologia deciziilor

1

Page 2: Managementul Firmei

CAPITOLUL 1

OBIECTUL DE STUDIU

1.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI

Managementul, ca ştiinţă s-a conturat relativ recent, ca răspuns la stringentele

necesităţi ale practicii sociale, prin eforturile susţinute de un număr mare de specialişti

din întreaga lume. Managementul este abordat, din multiple puncte de vedere, care

adesea se deosebesc între ele.

Managerii nord-americani, răspândesc definiţiile de ordin pragmatic, de pe

poziţia managerului. Alte abordări, tratează managementul ca ştiinţă.

Din examinarea părerilor diferite, rezultă conţinutul sensibil atribuit ştiinţei

managementului, fiecare specialist având în vedere doar unele elemente care

constituie obiectul acestei ştiinţe, neindicând suficient de riguros specificul său.

După opinia noastră, managementul firmelor, rezidă în studierea proceselor

şi relaţiilor de management din cadrul lor, în vederera descoperirii legităţilor şi

principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi

modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competivităţii.1

Esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de

management. Ca urmare a studiului se descoperă principiile, legităţile şi alte elemente

care explică conţinutul şi dinamica managementului.

Prin prisma caracterului său aplicativ, un rol major îl deţine conceperea de noi

sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al întreprinderii în ansamblul său

şi ale componentelor sale majore. Elementele metodologice ale ştiinţei

managementului reprezintă instrumentarul pus la dispoziţia managerilor şi a

colaboratorilor acestora pentru a eficientiza activităţile firmei.

Managementul este un proces conştient de coordonare a acţiunilor individuale

şi de grup pentru realizarea obiectivelor firmelor, într-un mod care să fie favorabil

pentru o mare parte a societăţii.

Deci, în accepţia generală, managementul se desfăşoară în cadrul unei firme

care reprezintă o concentrare de resurse umane şi materiale, orientate spre realizarea

unor obiective şi în care relaţiile dintre persoane şi funcţii se realizează potrivit unui

anumit tip de structură.

1 Nicolescu O., Verboncu I. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999

2

Page 3: Managementul Firmei

De fapt tot ceea ce contribuie la pregătirea omului modern pentru a face faţă

condiţiilor de muncă şi de viaţă din ce în ce mai exigente şi în continuă schimbare este

management. Iată deci, managementul alături de cele două componente ale esenţei

manageriale, exigenţă şi schimbare, în amploarea şi factura conţinutului impuse de

prezent.

Dacă s-ar încerca să se facă o paralelă între ceea ce se înţelege ărin conducere

ca act social bazat pe mecanisme autoritare, structurate ierarhic şi management, care

răspunde mai degrabă unor cerinţe raţionale ale căror origini se află în autoritatea

autentică, s-ar constata că opera managerială a reclădit în conştiinţa noastră, fără să

urmărească acest lucru, ideea simplă că omul s-a născut liber. Aşa se face că ne-am

trezit cu o adevărată revoluţie, prin care vârfuri de piramidă au coborât la bază fără a

se „prăbuşi” ierarhiile, iar comunicarea informaţional–decizională părăsind verticala

se face din ce în ce mai mult pe orizontală, în structuri noi matriceale cu noduri de

autoritate apărute atât din dorinţa executivului cât şi a operaţionalului şi aceasta în

folosul tuturor. Nici nu se putea altfel crearea şi menţinerea unei atmosfere de

cooperare propice valorificării în cel mai bun mod a propriilor competenţe.2

În acest conglomerat de şefi şi subordonaţi care comunică amical, distrugând

împreună mitul elitei structurate ierarhic pe trepte care conduceau către un vârf ce

concentra putere şi tensiuni, se produc astăzi valorile materiale şi spirituale, cu

pierderi minime.

Aceasta nu înseamnă că a dispărut elita conducerii şi că păşim calm către

anarhie. Nu, asistăm doar la o nouă formă de comunicare, cea relaţională, bazată pe

aptitudini pentru relaţii umane. Această formă după ce şi-a asigurat supremaţia în

sfera producţiei a străpuns până şi carapacea marketingului, înlocuind concurenţa

dură, bazată pe legea învingătorilor şi a învinşilor, cu concurenţa relaţiilor albe,

întreţinută prin înţelegere reciprocă, în contextul jocului cu suma nenulă. Se împarte

astfel, în mod loial şi pierderea şi câştigul.

Numai în acest mod poate fi realizat scopul managementului de a coordona

activităţile individuale sau de grup, în vederea măririi profiturilor, a reducerii

pierderilor şi a îmbunătăţirii calităţii bunurilor şi serviciilor, avantaje de care

beneficiază întreaga societate, direct sau indirect.

Calitatea managementului reprezintă un factor major care determină succesul

sau eşecul oricărei firme. Talentul şi fermitatea managerilor, capacitatea lor de a

2 Dijmăresu I. „Bazele managementului”, Strategic Management Group, Bucureşti, 1998

3

Page 4: Managementul Firmei

reacţiona la schimbări şi de a-şi adapta destinele la bine şi la rău, constituie, în final,

esenţa succesului managerial, exprimat prin calitate şi productivitate.

Calitatea domină total sfera serviciilor şi parţial pe cea a producţiei, pe când

productivitatea a fost şi va fi una din marile deziderate ale managementului

producţiei.

În evaluarea performanţei procesului de producere a bunurilor şi serviciilor,

productivitatea se plasează mereu la răspântia dintre economic şi social. Chiar şi în

firmele care prosperă vizibil pe termen lung, datorită complexităţii conjuncturale,

îmbunătăţirea complexităţii muncii rămâne o ţintă care trebuie atinsă neapărat.

Provocările curente legate de realizarea acestui ţel se focalizează, într-un mod aproape

firesc, asupra managerului, persoana ale cărei acţiuni pot conduce deopotrivă la

succesul sau insuccesul firmei. Viaţa firmelor se schimbă însă cu o viteză mare,

context în care managerii se străduiesc să reziste. Pentru aceasta ei îşi sacrifică

realmente viaţa personală, confundându-şi interesele proprii cu cele ale firmei. Peste

60 % dintre manageri îşi dedică mai mult de 12 ore pentru activitatea managerială şi

aceasta în condiţiile în care majoritatea deciziilor sunt pegătite în liniştea weekend-

urilor. Numai astfel managerii de la toate nivelurile de responsabilitate se pot menţine

pe linia de plutire în acest mediu veşnic schimbător.

Cu toate acestea, în mod paradoxal, managerul modern practică un stil

managerial energic, liber, cu interese şi idei largi, părăsind sfera specializării limitate.

Succesul managerial se obţine rezolvând problemele ridicate de o lume imprevizibilă,

prin utilizarea unor combinaţii raţionale ale vechilor principii aplicate în condiţii noi,

cu metode şi instrumente actuale. Desigur acest lucru este posibil, dar sunt inevitabile

conflictele cu procedeele de acţiune tradiţionale.

Cerinţa de creştere a productivităţiiva domina, fără îndoială şi perspectiva

actualului deceniu, idee la care s-au aliat atât managerii cât şi executanţii aşa încât, în

viitor, esenţa muncii managerului va consta în identificarea şi îndepărtarea

obstacolelor din calea realizării productivităţii.

Caracteristic ştiinţei managementului firmei este situarea omului în centrul

investigaţiei, ca subiect şi ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i

revin, în strânsă interdependenţă cu obiectivele, resursele şi mijloacele sistemelor în

care este intergrat.

4

Page 5: Managementul Firmei

Managementul firmei este componenta cea mai dezvoltată, cunoscută şi

importantă a ştiinţei managementului – în condiţiile economiei de piaţă. Această

realitate poate fi explicată prin două cauze:

firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul

generator de valoare şi de valoare de întrebuinţare;

primele cristalizări ale ştiinţei managementului au avut ca obiect

întreprinderea, care s-a manifestat ca un teren cel mai fertil al inovării pe

planul teoriei şi practicii managementului.

Managementul firmei prezintă un dublu caracter:

- disciplină economică de sinteză;

- caracter multidisciplinar.

Caracterul său economic, decurge din:

menirea sa ( creşterea eficienţei economice);

optica economică în care abordează problemele;

ponderea apreciabilă pe care o au conceptele şi metodele, în cadrul

său;

natura economică a firmelor asupra cărora se exercită.

Este o ştiinţă economică de sinteză deoarece preia de la alte discipline din

domeniu: economie politică, analiză economică, organizare, marketing,

aprovizionare, finanţe, o serie de categorii economice şi metode.

Caracterul multidisciplinar al managementul firmei în cadrul său are o

serie de categorii şi metode sociologice , matematice, psihologice, statistice şi

juridice folosindu-le într-o manieră specifică, reflectare a particularităţilor

relaţiilor de management.

1.2 SUBIECTUL, OBIECTUL ŞI CONŢINUTUL MANAGEMENTULUI

Managerul – subiect al managementului

Într-o firmă managerul este persoana responsabilă de performanţa muncii

unuia sau a mai multor indivizi care utilizează resurse materiale (ca de exemplu:

tehnologie, materii prime, facilităţi şi bani) pentru a produce bunuri şi servicii.

Rolul managerului este de a ajuta firma să atingă un înalt nivel de performanţă,

5

Page 6: Managementul Firmei

prin utilizarea resurselor umane şi materiale, deci de a face să meargă bine

lucrurile prin intermediul altor oameni. Managerii sunt necesari firmelor de orice

tip sau mărime. Şcoli, spitale, agenţii guvernamentale, mici afaceri de vânzare cu

amănuntul, mari corporaţii şi hoteluri au manageri care au aceeaşi ţintă generală:

îmbunătăţirea performanţei firmei.

Firmele sunt importante pentru societate iar managerii sunt importanţi

pentru că ei sesizează dacă instituţiile noastre sociale ne servesc bine sau dacă ne

irosesc talentele şi resursele. Este timpul să îndepărtăm folclorul despre munca

managerială şi să o studiem în mod realist, numai aşa putem începe să-i

îmbunătăţim semnificativ performanţa.

Regulile jocului se schimbă continuu. Noii manageri au privirile aţintite

către un viitor excitant şi imprevizibil ce va fi plin atât de riscuri, cât şi de

posibilităţi.

Diferenţele dintre managerii tineri, energici şi predecesorii săi impun

câteva caracteristici – de exemplu, flexibilitate şi disponibilitate pentru schimbarea

profesiei – care nu erau obişnuite cu câţiva ani înainte. Noii manageri sunt

strălucitori, de diferite etnii şi foarte harnici, nu sunt împotriva riscurilor şi nici

prea răbdători, ei vor să-şi controleze propriul destin, fără prea mare grijă pentru

securitatea serviciului lor.

Puşi faţă în faţă cu obiectivul major al îmbunătăţirii productivităţii, noii

manageri înţeleg că sunt necesare abordări noi. Fiind încurajaţi de către specialişti

şi experţi, ei folosesc mai multe piste inteligente decât bugete de mâna întăi.

Tot mai multe firme îndepărtează managerii care nu pot depăşi limita

inferioară, pentru că managementul înseamnă deja valoare adăugată.

Auzind despre unele însuşiri ce se cer managerilor de astăzi, probabil că

v-aţi pus întrebarea: la ce se rezumă aceste cerinţe ? În ciuda lipsei lor de

experienţă, noii veniţi în management sunt adesea capabili să vadă cu mai multă

uşurinţă ingredientele succesului. Iată câteva dintre acestea, oferite de către N.B.

Atwater Jr. de la corporaţia General Mills, în timpul unei conferinţe la

Universitatea Stanford:

Inteligenţă: „Nu trebuie să fiţi un geniu, dar... problemele cu care ne

confruntăm sunt îngrozitor de complexe şi este o mobilizare serioasă a

capacităţii intelectuale pentru a le analiza eficient”.

6

Page 7: Managementul Firmei

Capacitatea de decizie: „Există oameni care văd multe feţe ale unei

probleme şi nu reuşesc niciodată să ajungă la o concluzie. Trebuie să

ştiţi ce fel de factori să luaţi în considerare, când să vă opriţi şi când să

luaţi o decizie”.

Abilitatea de a stăpâni discuţiile contradictorii: „... capacitatea de a

aduce elemente utile într-o discuţie purtată chiar în cadrul unor

circumstanţe dificile...persoana care fuge de dialogul constructiv şi care

nu acceptă critica personală, simţindu-se jignită, nu va fi niciodată un

bun manager”.

Capacitatea intelectuală şi gândire conceptuală: „Puteţi să analizaţi o

situaţie complexă şi să adoptaţi decizia corectă ? Dvs. trebuie să fiţi

capabil să dezvoltaţi şi să vedeţi clar un singur mare tablou construit

dintr-o serie întreagă de fapte ambigue şi divergente”.

O toleranţă mare pentru stres : „Ziua trece aproape în întregime cu

confruntări legate de dificultăţi şi contradicţii...”

Un înalt nivel energetic şi o bună condiţie fizică.”...sunt, de asemenea,

esenţiale pentru reuşita managerială”.

Firma – obiect al managementului

Definită formal, firma este o organizaţie, deci o colectivitate de oameni

care muncesc împreună potrivit unei diviziuni a muncii pentru a realiza un

obiectiv comun.

Între posibilităţile marilor firme, micilor firme, firmelor internaţionale şi

ale firmelor nonprofitabile există diferenţe, dar fiecare dintre acestea reprezintă

locuri de muncă pentru manageri. Oricare ar fi ţinta unei cariere manageriale,

importanţa dezvoltării şi utilizării cu succes a capacităţilor cerute unui manager

rămâne primordială.

Firmele mari.Urmărind profitul, acestea includ concerne de fabricaţie a

unor bunuri de consum şi firme de servicii ca: bănci, hoteluri şi reţele de

restaurante, linii aeriene, companii de închiriat maşini, asigurări ş.a. Luaţi

individual sau în grup, aceşti giganţi ai lumii afacerilor pot juca un rol important în

societate numai dacă managementul acestora este de calitate.

Firmele mici. Acetea funcţionează în cele mai multe domenii de producţie

şi de servicii şi ca şi marile afaceri, stau la baza economiei. În SUA peste 97%

7

Page 8: Managementul Firmei

dintre afaceri sunt clasificate ca afaceri mici. Ele includ proprietăţi exclusive,

asociaţii comerciale, activităţi ale specialiştilor individuali, diverse operaţii part-

time şi corporaţii. Asemenea mici afaceri folosesc în jur de 50% din muncitorii

nefermieri americani, furnizează circa 40% din produsul naţional brut şi oferă

peste 80% din noile locuri de muncă create în sectorul privat.

Firme internaţionale. Multe firme mari şi mici funcţionează la scară

mondială, făcând afaceri în mai multe ţări. Pentru micile afaceri, diversitatea

activităţilor de import-export furnizează posibilităţi comerciale atractive. În toate

cazurile, provocările manageriale ale afacerilor bune sunt amplificate când sunt

plasate în mediul complex al diferitelor culturi, în sisteme politice şi condiţii

economice diferite. Astăzi economiile celor mai multe ţări se dezvoltă

interdependent iar rolul managementului internaţional este decisiv.

Firme nonfrofitabile. Spitalele, şcolile universităţile, muzeele şi centrele

civile sunt firme care nu aduc profit. Împreună cu agenţiile guvernamentale la

nivel local sau naţional ele includ foarte diversificatul şi imporatantul sector public

al economiei. O firmă nonprofitabilă este scutită de impozit de către reglementările

guvernamentale. Dar, deşi aceste firme nu urmăresc obţinerea unui profit, cum fac

partenerii lor comerciali, nu înseamnă că ele nu au aceleaşi probleme manageriale

în efortul pe care îl fac pentru a aservi societatea. Ofirmă are un scop comun

tuturor angajaţilor, o diviziune a muncii şi o ierarhie a autorităţii caracteristice în

care activează managerii.

Conţinutul managementului

Deşi este greu de definit conţinutul managementului se poate spune că el

vizează toate laturile activităţii umane, iar urmărirea realizării scopului firmei,

diviziunea raţională a muncii şi gestiunea ierarhiei autorităţii rămân domeniile de

bază ale activităţii manageriale.

Scopul unei firme este productivitatea unui bun sau prestarea unui serviciu

care satisface nevoile clienţilor săi.

Diviziunea muncii reprezintă procesul de separare al unei activităţi în

componente distincte şi de repartizare a acestora ca sarcini pentru a fi realizate de

către indivizi şi/sau grupuri de specialişti. Rezultatul final al activităţii depuse de

fiecare participant pentru îndeplinirea sarcinilor conform diviziunii muncii va fi

atingerea/realizarea scopului firmei.

8

Page 9: Managementul Firmei

Ierarhia autorităţii. Coordonarea componentelor activităţii definite prin

diviziunea muncii din cadrul unei firme se realizează de către manageri prin

autoritatea formală a acestora. Autoritatea reprezintă dreptul managerului de a

repartiza sarcini şi de a dirija activitatea altor persoane în vederea prestării unei

munci relevante pentru scopul firmei. Când un manager uzează de autoritate, în

relaţiile lui cu subordonaţii apare responsabilitatea ce reprezintă o replică dată

autorităţii şi este cerinţa ca subordonaţii să răspundă în faţa managerului de

îndeplinirea sarcinilor.

Uzual, într-o firmă existând mai multe funcţii manageriale, este necesară

ierarhizarea acestora potrivit mărimii autorităţii fiecăreia. Într-o ierarhie,

conducătorul firmei se situează pe cel mai înalt nivel al autorităţii formale. Într-un

consiliu de administraţie, ierarhia autorităţii este următoarea: preşedinte,

vicepreşedinte, manageri etc.

Autoritatea este prezentă în conducerea tuturor firmelor, având natura

fundamental aceeaşi, deşi variaţia în proporţii sau în grad poate înregistra mărimi

considerabile.

De-a lungul timpului s-au impus mai multe genuri de autoritate printre

care: autoritatea tradiţională, autoritatea comportamentală, autoritatea funcţională,

autoritatea integrată, autoritatea relaţiilor orizontale.

Autoritatea tradiţională se defineşte ca fiind dreptul de a comanda şi

puterea de a te face ascultat. Deci, acest gen de autoritate, defineşte două elemente

esenţiale: dreptul de a comanda ca ordinele date să fir esenţiale şi puterea de a

impune executarea lor.

Autoritatea comportamentală este caracterul unei comunicări sau ordin în

virtutea căruia acesta este acceptat de membrii unei structuri. Potrivit acestei

definiţii numai persoanele cărora li se adresează un ordin stabilesc dacă acesta are

sau nu autoritate. Deci, în această viziune, adevărata sursă de putere nu este

superiorul, ci subordonatul şi aceasta pentru că un om poate exercita doar puterea

pe care alţi oameni sunt dispuşi să i-o îngăduie.

Autoritatea funcţională este cea care încearcă să coreleze acţiunea cu

factorul timp, pecizând că ceea ce se face este rezultatul unei gestiuni raţionale a

autorităţii care nu depăşeşte cadrul şi durata acţiunii. Autoritatea funcţională este o

componentă a procesului de muncă ce o generează şi o întreţine făcând-o să

înceteze odată cu propriul sfârşit.

9

Page 10: Managementul Firmei

Autoritatea integrată are la bază libertatea de a acţiona sau libertatea de a

executa, exprimate prin două elemete esenţiale şi anume, încuviinţare şi aptitudine

care înlocuiesc elementele de „drept” şi „putere” enunţate de şcolile anterioare.

Sursa de bază a acestui gen de autoritate este însăşi măsura în care managerul are

predispoziţie pentru a-şi asuma responsabilităţi atât pentru rezultatele obţinute cât

şi pentru metodele utilizate în vederea dobândirii acestora.

Autoritatea relaţiilor orizontale este genul, de autoritate generată de

comunicarea în structurile matriceale unde ierarhiile există doar în măsura în care

există recunoaşterea unicului lanţ care leagă executantul de şef şi anume

competenţa profesională şi aptitudinile pentru relaţiile umane. Această autoritate

se bazează, în principal, pe o anume charismă şi pe cunoştinţe profesionale. Este

genul de autoritate care concentrează puterea unor valori autentice şi ia naştere în

nodurile de autoritate ale structurii matriceale, în planul concurenţial al

competenţei dintre specialistul marelui proiect şi ierarhicul tradiţional; ea se

recunoaşte fie prin înlocuirea ultimului cu primul, fie prin menţinerea

specialistului şi la proiectul următor.

CAPITOLUL 2PROCESUL DE MANAGEMENT

2.1 PROCESUL DE MANAGEMENT – CONŢINUT,TIPURI DE MANAGEMENT

Procesele de muncă ce se desfăşoară în orice sistem uman, inclusiv în

înteprindere se pot diviza în: procese de execuţie şi procese de management.

Procesele de execuţie se caracterizează prin faptul că forţa de muncă fie că

acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii, prin intermendiul mijloacelor de

muncă, fie în mod indirect cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de

muncă, asigură un ansamblu de produse şi servicii corespunzător naturii proceselor

de muncă implicate şi obiectivelor previzionate.

Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuţie,

constau în aceea că o parte a elemetului uman (o minoritate) acţionează asupra

1

Page 11: Managementul Firmei

celeilalte părţi (a majorităţii), în vederea realizării unei eficienţe cât mai ridicate şi

realizării obiectivelor întreprinderii.

Mai concret, procesul de management în firmă constă în ansamblul

fazelor, în procesele prin care se determină obiectivele acestuia şi ale

subsistemelor încorporate, resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi

executanţii acestora, prin care se integrează şi coordonează munca personalului

folosind un complex de metode şi tehnici în vederea îmdeplinirii cât mai eficiente

a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei organizaţii.3

În cadrul proceselor de management sunt consemnate mai multe

componente denumite funcţii sau atribute: previziunea, organizarea, coordonarea,

antrenarea, control-evaluarea.

Anamblul funcţiilor (atributelor) procesului de management iî conferă un

conţinut tipic care se exercită în toate sistemele social-economice. Procesul tipic

de management, în modul în care sunt concepute şi exercitate funcţiile sale, se

realizează în trei faze.

Faza previzională se realizează prin preponderenţa funcţiei de previziune

dar şi exercitarea într-o măsură mai mică sau mai mare a celorlalte funcţii ale

procesului de management. Această fază este axată pe anticiparea de modalităţi,

metode, soluţii organizatorice, motivaţionale şi de evaluare, corespunzător

evoluţiei predeterminate a întreprinderii respective. Fazei previzionale îi

corespunde managementul de tip anticipativ şi se concentrează asupra stabilirii

de obiective, de decizii strategice şi tactice.

Faza de operaţionalizare se caracterizează prin preponderenţa funcţiilor de

organizare, coordonare şi antrenare a elementului uman la realizarea obiectivelor

cuprinse în planurile şi programele întreprinderii. Acestei faze îi corespunde

managementul operativ în care predomină adoptarea şi implementarea de decizii

curente, majoritatea referitoare la activitatea de producţie.

Faza de evaluare şi interpretare a rezultatelor denumită şi faza finală se

caracterizează prin preponderenţa exercitării funcţiei de control-evaluare asupra

obiectivelor şi criteriilor stabilite în faza previzională. Fazei finale îi corespunde

managementul postoperativ şin are un puternic carcter constatativ. Această fază

încheie un proces de management, ptrgătind totodată condiţiile unui nou proces.

3 Nicolescu O., Verboncu I. – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.

1

Page 12: Managementul Firmei

Între cele trei faze ale managementului există o strânsă interdependenţă,

aceasta fiind dificil de disociat, ca urmare a unităţii şi complexităţii procesului de

conducere.

De reţinut că „materiile prime” pe care se fundamentează fazele şi funcţiile

proceselor de management sunt informaţia şi oamenii. Ponderea deosebită a

factorului uman în management este subliniată de numeroşi specialişti: Scott Shell,

James Dean. Harold Parnes îl abordează în dubla ipostază de resursă a

managementului şi de aspectul uman, informaţional. Aceasta serveşte la elaborarea

deciziilor – principalul instrument de management – prin care se manifestă în

modul cel mai pregnant specificitatea proceselor de management. De calitatea sa

depinde sensibil eficacitatea managementului firmelor, indiferent de dimensiune

sau ramură a economiei.

Deşi, cantitativ, procesele de management reprezintă doar o pondere redusă

în ansamblul proceselor de muncă, aflată de altfel în continuă creştere, prin

conţinutul, complexitatea şi implicaţiile lor au rol adesea decisiv pentru

competitivitatea firmelor. În fapt, procesele de execuţie şi management sunt

complementare, delimitarea lor fiind rezultatul firesc al adâncirii diviziunii sociale

a muncii. Procesele de management asigură, pe baza unor competenţe specializate,

potenţarea muncii de execuţie, agregarea mai raţională a rezultatelor în

conformitate cu necesităţile sociale, cu cerinţele clienţilor interni şi externi.

În esenţă relaţiile de management pot fi definite ca raporturile care se

stabilesc între componenţii unei organizaţii şi între aceştia şi componenţii altor

sisteme , în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi control-

evaluării activităţilor firmei.

Analiza factorilor care condiţionează caracteristicile relaţiilor de

management în cadrul firmelor relevă o triplă determinare:

social-economică;

tehnico-materială;

umană.

a) Determinarea social-economică, rezidă în dependenţa relaţiilor de

management de natura şi modalităţile de existenţă ale proprietăţii

asupra mijloacelor de producţie şi, în general, de natura relaţiilor de

producţie. Prin această determinare se asigură aceleaşi caracteristici

1

Page 13: Managementul Firmei

economico- sociale esenţiale firmelor bazate pe acelaşi tip de

proprietate.

b) Determinarea tehnico-materială constă în dependenţa trăsăturilor

managementului de caracteristicile obiectelor muncii şi mijloacelor de

muncă, ce constituie suportul tehnico-material al îcadrării firmelor în

ramuri şi subramuri. Prin aceasta ele imprimă o serie de particularităţi

firmelor şi implicit relaţiilor de management.

c) Determinarea umană rezidă în faptul că o apreciabilă influenţă

asupra relaţiilor de management o are şi componenţa colectivităţii

fiecărei firme şi cultura sa organizaţională. Personalitatea managerilor,

specialiştilor, muncitorilor, care-şi desfăşoară munca într-o

întreprindere şi raporturile dintre aceştia, microcolectivele din cadrul

său îşi pun amprenta asupra modului de manifestare a relaţiilor de

management în numeroase privinţe.

Se poate utiliza analiza relaţiilor de conducere în funcţie de principalele

variabile care le infuenţează. În esenţă principalele variabile care condiţionează

relaţiile de management din firmă sunt: natura proprietăţii firmei, categoria de

societate comercială, dimensiunea sa, complexitatea producţiei, caracteristicile

proceselor tehnologice, dispersia teritorială a subdiviziunilor firmei, continuitatea

procesului de producţie, caracteristicile materiilor prime şi materialelor, gradul de

automatizare a tratării informaţiilor, potenţialul uman, concepţia managerilor

asupra managementului firmei, legislaţia privind agenţii economiei etc.

2.2 FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

În prezent, cei mai mulţi specialişti sunt de părere că procesul de

management poate fi divizat în funcţiile redate în figura 1.

1

Procesulde

management

Previziune

Organizar

e

Control - evaluare

Ant

rena

re

Coor

dona

re

Page 14: Managementul Firmei

Fig. 1.2.2.1 Funcţia de previziune

Funcţia de previziune cuprinde un ansamblu de activităţi prin care se

asigură identificarea tendinţelor existente, prefigurarea proceselor şi fenomenelor

viitoare, stabilirea obiectivelor de îndeplinit şi a resurselor necesare. Este cea mai

importantă funcţie a managerului sau a consiliului de administraţie a întreprinderii.

Funcţia de previziune conferă managerilor capacitate de orientare asupra

problemelor de perspectivă ale evoluţiei întreprinderii. De realizarea funcţiei de

previziune depinde modul de manifestare a celorlalte funcţii.

În procesul de manifestare a funcţiei de previziune se disting patru etape:

elaborarea prognozei sau strategiei întreprinderii;

elaborarea planurilor de medie durată;

elaborarea programelor sau bugetelor;

reconsiderarea prognozei (strategiei), planurilor şi programelor,

întreprinderii.

Prognoza reprezintă evaluarea probabilă, efectuată pe bază ştiinţifică, a

evoluţiei viitoare a componentelor cantitative şi calitative ale unui domeniu de

activitate, pentru o perioadă delimitată de orizontul de timp ales (câţiva ani).

Prognoza furnizează factorilor de decizie soluţii alternative (variante) de

natură strategică, reprezentând căi posibile de urmat fără a avea un caracter

imperativ. Întrucât evidenţiază tendinţele dezvoltării şi prezintă variante posibile

de evoluţie, prognoza constituie un instrument de investigaţie şi cunoaştere, de

prefigurare a viitorului.

Esenţa prognozei este să ofere întreprinderii o strategie. Aceasta face ca

sferele de cuprindere ale investigaţiilor necesare să nu fie limitate. Strategia poate

orienta întreprinderea spre consolidarea poziţiei (iniţierea unui program de

cercetare, reorganizarea internă, etc.), sau, alteori, o poate ajuta să extindă

activitatea pe plan naţional şi internaţional. În toate cazurile însă, în lucrările de

elaborare a strategiei, sunt abordate, în măsură mai mare sau mai redusă, probleme

1

Page 15: Managementul Firmei

cu caracter financiar, precum şi acţiuni privind procesele de producţie. Orice

strategie trebuie să ofere răspuns la întrebarea: Ce este posibil să realizeze

întreprinderea ?4

Planificarea cuprinde un ansamblu de activităţi orientate spre stabilirea şi

fundamentarea, pe bază de studii şi analize, a obiectivelor şi surselor necesare

realizării lor pe o perioadă determinată (trimestru, semestru, un an sau mai mult de

un an).

Instrumentele planificării sunt planurile de medie şi de scurtă durată. Pe

baza planurilor se face legătura dintre orientările generale oferite de strategie şi

operaţiunie curente.

Locul planificării în structurile organizatorice ale întreprinderilor depinde,

în general, de dimensiunea întreprinderii şi de centralizarea saudescentralizarea

procesului de management. În acest context, pot fi identificate diferite forme de

organizare structurală a planificării.

În întreprinderile mici, procesul de management este centralizat şi întreaga

activitate de planificare este efectuată de manager. Specific pentru aceste

întreprinderi este o structură fără o organizare formală a planificării.

Pentru întreprinderile mijlocii, cu un mangement centralizat, apare

necesitatea existenţei unui organism specializat de planificare. Aceasta este, de

regulă, plasat în funcţiunea comercială, în cadrul activităţii de marketing.

Într-o întreprindere mare şi cu un grad ridicat de descentralizare a

managementului apare necesitatea existenţei unor componente structurale de

planificare în cadrul fiecărei funcţiuni. În acest caz, firma are o structură de

planificare pe compartimente.

În condiţiile unei firme mari cu un management centralizat, se poate

organiza o structură de planificare de stat major cu un rol funcţional şi o

competenţă funcţională în directa subordonare a managerului.

Într-un mediu mai puţin stabil, în condiţiile unei firme mari şi activitate

complexă, precum şi a unui management centralizat poate deveni necesară o

structură mixtă de planificare. În acest caz există un organism de planificare cu

rol de stat major, direct subordonat managerului, cât şi o structură unde fiecare

funcţiune are propriul organism de planificare.

4 Constantinescu D. ş.a. – „Cunoştinţe economice fundamentale. Noţiuni teoretice şi teste de verificare”, Ed. Universitară, Craiova, 2003

1

Page 16: Managementul Firmei

În condiţiile economiei de piaţă, planul nu este un angajament definitiv, ci

un instrument de referinţă care poate fi modificat în funcţie de împrejurări. Planul

poate fi mai sintetic sau mai analitic (mai detaliat sau mai global). Cu cât este mai

detaliat, cu atât opune o rezistenţă mai mare faţă de schimbări.

Principala sarcină în elaborarea unui plan este stabilirea obiectivelor

derivate şi a etapelor necesare realizării şi determinării duratei fiecărui obiectiv în

parte. În legătură cu aceasta se pot pune următoarele întrebări: Ce se va realiza cu

prioritate? Ce mijloace sunt necesare? Cum şi de unde se asigură mijloacele

necesare? Când este momentul pentru a acţiona efectiv? În cadrul planului,

obiectivele se exprimă în forme cantitative şi valorice.

Programarea reprezintă defalcarea obiectivelor conţinute în planul firmei

pe perioade scurte de timp (lună, decadă, săptămână, zi) şi în spaţiu

(compartimente de muncă, persoane), precum şi coordonarea activităţilor care

concură la realizarera obiectivelor. Ca urmare, înainte de a se trece la acţiunea

propriu-zisă, se impune stabilirea unor obiective operaţionale cu scopul ca fiecare

salariat al firmei să ştie ce trebuie să facă şi ce se aşteaptă din partea lui. Având ca

bază de plecare fiecare obiectiv al planului (obiectivul general sau un obiectiv

derivat) se stabileşte o întreagă reţea de sobobiective sau altfel spus o reţea de

obiective specifice şi individuale.

Instrumentele programării sunt programele operative şi bugetele; aceste

instrumente descriu reţeaua de obiective.

Programarea răspunde la întrebarea: Ce poate fi realizat de firmă?

Răspunsul la această întrebare este dat de ansamblul calculelor specifice

programării care stabilesc dacă detalierea obiectivelor a fost corectă.Ca urmare,

pentru fiecare subdiviziune organizatorică a firmei, se urmăreşte realizarrea

echilibrului dorit între disponibilităţile sale şi necesităţile ce decurg din programul

operativ.

Reconsiderarea îndeplineşte rolul de feed-back al funcţiei de previziune şi

are la bază un şir de evaluări ale tuturor componentelor previziunii: programe,

bugete, planuri şi prognoze în raport de situaţiile concrete în care se află firma.

Verificarea şi evaluarea fiecărei componente a funcţiei de previziune pot să

impună introducerea unor corecturi. De aceea, etapa de reconsiderare trebuie

apreciată ca un proces iterataiv între mijloace şi scop, precum şi între succes şi

eşecuri. Un nivel corespunzător de calitate al programelor, planurilor şi

1

Page 17: Managementul Firmei

prognozelor se obţine treptat, ca rezultat al unui lanţ de iteraţii, prin perfecţionări

succesive, ţinând seama de factorii de influenţă.

2.2.2 Funcţia de organizare

Organizarea este atributul procesului de management care asigură

coerenţă acţională, disciplină, ordine funcţională şi capacitate de adaptare a firmei

la schimbările generate de mediul ambiant.

Spre deosebire de previziune, care vizează punerea în operă a deciziei

adoptate, organizarea urmăreşte să grupeze salariaţii, să ordoneze sarcinile şi

activităţile şi să stabilească legăturile necesare în scopul dirijării tuturor eforturilor

pentru realizarea obiectivelor fixate.

Organizarea creează cadrul care facilitează utilizarea eficientă a resurselor

materiale, financiare şi umane, antrenează şi valorifică experienţa şi competenţa

profesională a managerilor şi a celorlalţi salariaţi.

Conceptul de organizare poate fi abordat cel puţin din patru puncte de

vedre, între care: funcţie managerială; factor de creştere a profitului firmei, în

raport de formă şi conţinut.

Organizarea, ca funcţie managerială, stabileşte parametrii constructivi şi

funcţionali ai structurii manageriale, precum şi modalităţile de realizare a

proceselor manageriale. Prin organizare managerul conturază structura producţiei

(operaţională) şi structura funcţională. Tot prin organizare se urmăreşte formarea

sistemului conducător şi a sistemului condus, în vederea realizării obiectivelor şi

sarcinilor stabilite de către manager cu ajutorul unor metode şi mijloace eficace.

Abordarea organizării ca funcţie mangerială permite să se constate că, în

cadrul organizării, locul central îl ocupă factorul uman. În acest context, orice

manager trebuie să se orienteue în primul rând spre a cunoaşte oamenii sub aspect

psihosocial, încercând să rezolve problemele umane prin mijloace umane. Aceasta

înseamnă că salariaţii trebuie trataţi ca subiecţi şi nu ca obiecte pentru că, în

relaţiile în care intră unii cu alţii, oamenii apar cu întreaga lor personalitate. Printr-

o asemenea viziune, managerii pot crea un climat psihosocial pozitiv, singurul care

stimulează şi mobilizează pe oameni la muncă, inventivitate şi creaţie.

Organizarea, ca factor de creştere a profitului firmei, se referă la un

complex de măsuri, metode, tehnici concepute de către manager în vederea

structurii elementelor componente ale firmei (procese de producţie, activităţi,

1

Page 18: Managementul Firmei

operaţii, sarcini), gruparea lor pe posturi, formaţii de muncă etc. şi dispunerea în

timp şi spaţiu a resurselor (materiale, financiare şi umane) cu scopul de a asigura

funcţionarea continuă, ordonată şi în condiţii de protecţie şi profitabilitate.

Organizarea, privită din acest punct de vedere, poate fi: organizare de ansamblu şi

organizare a principalelor componente ale firmei.

Organizarea de ansamblu se concretizează în stabilirea structurii

organizatorice, sistemul informaţional (intern şi extern), precum şi delegarea

autorităţii şi descentralizarea activităţilor firmei. Această subdiviziune a funcţiei

de organizare este exercitată de managementul de vârf al firmei (Consiliul de

Administraţie).

Organizarea princialelor componente ale firmei se referă la organizarea

activităţilor conţinute de funcţiunile majore ale firmei: cercetare-dezvoltare,

producţie comercială, resurse umane şi financiar-contabilă. Această subdiviziune a

funcţiei de organizare este realizată la nivelul managementului mediu şi inferior.

Din punctul de vedere al formei, organizarea poate fi: organizare de

produs, organizare după clienţi, organizare geografică, organizare după criteriul

timp.

După conţinutul său, organizarea firmei poate fi organizare procesuală şi

organizare structurală.

Organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de muncă

fizică şi intelectuală în elemetele lor componente în scopul analizei şi regrupării în

funcţie de nivelul obiectivelor la realizarea cărora participă. Prin intermediul

organizării procesuale se structurează, ordonează şi antrenează ansamblul

proceselor de muncă fizică şi intelectuală ce se desfăşoară în cadrul firmei.

Rezultatele organizării procesuale se concretizează în delimitarea şi definirea

funcţiunilor firmei.

Organizarea structuală se concretizează în gruparea activităţilor, în raport

de anumite criterii, pe grupuri de muncă şi salariaţi în vederea asigurării condiţiilor

care să permită îndeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizării structurale îl

reprezintă secţiile, atelierele de producţie, serviciile, birourile, deci, structura

organizatorică a firmei.

1

Page 19: Managementul Firmei

2.2.3 Funcţia de coordonare

Armonizarea şi sincronizarea acţiunilor individuale şi colective din cadrul

firmei şi orientarea acestora spre îndeplinirea obiectivelor, în condiţii de

profitabilitate maximă, formează conţinutul funcţiei de coordonare.

Coordonarea permite diferitelor subunităţi sau părţi componente ale firmei

să asigure orientarea eforturilor spre un scop general comun, în aceeaşi direcţie de

acţiune. Funcţia de coordonare poate fi realizată prin două madalităţi: planificare şi

organizare. Planul constituie cel mai important mijloc de coordonare. Organizarea,

prin însăşi conţinutul său, reprezintă un instrument de coordonare cu caracter

dinamic. Coordonarea prin organizare se realizează, în principal, pe baza

procesului de analiză şi raţionalizare a sarcinilor şi operaţiilor, utilizând metode şi

tehnici specifice managementului.

Activităţile conţinute de funcţia de coordonare sunt mai puţin formalizate,

şi ca urmare, depind într-o mare măsură de latura umană a potenţialului

managerial.

Îndeplinirea corespunzătoare a funcţiei de coordonare este condiţionată de

existenţa unor comunicaţii intense verticale (între diferitele niveluri ierarhice şi

între manageri şi subordonaţii lor), orizontale (între manageri şi executanţii situaţi

la acelaşi nivel ierarhic) şi oblige (între persoane care se situează pe diferite

niveluri ierarhice şi operează în diferite activităţi).

Funcţia de coordonare, după specificul procesului de comunicare, îmbracă

două forme: coordonare bilaterală şi coordonare multilaterală.

Coordonarea bilaterală este un proces de comunicare între un manager şi

un subordonat prin care se asigură preîntâmpinarea filtrajului, distorsiunii şi

obţinerea operativă a feed-back-ului.

Coordonarea multilaterală reprezintă un proces de comunicare între un

manager şi mai mulţi subordonaţi. În condiţiile firmei moderne, ponderea

coordonării multilaterale creşte ca urmare a extinderii sistemelor de management

de tip participativ.

2.2.4 Funcţia de antrenare

1

Page 20: Managementul Firmei

Funcţia de antrenare este strâns legată de relaţiile interpersonale ale

managerilor cu subordonaţii şi constă în stimularea lor, în organizarea participării

eficiente la atingerea obiectivelor fixate, pe baza luării în considerare a factorilor

care îi motivează pe oameni.

Îndeplinirea corespunzătoare a funcţiei de antrenare presupune înţelegerea

de către manageri a rolului şi particularităţilor factorului uman în cadrul firmei, a

motivaţiilor oamenilor, practicarea unui stil corespunzător de management şi

stabilirea unor comunicaţii înterne eficiente.

Funcţia de antrenare are un pronunţat caracter operaţional şi răspunde la

întrebarea: De ce personalul firmei participă la stabilirea obiectivelor? sau: Ce

trebuie întreprins pentru ca personalul firmei să participe la stabilirea şi realizarea

obiectivelor? Analiza acestor întrebări ne conduce la conclizia că fundamentul

antrenării îl reprezintă motivarea. Prin motivare trebuie să se asigure corelarea

satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu îndeplinirea obiectivelor şi

sarcinilor atribuite.

În legătură cu motivarea au fost formulate, pe parcursul dezvoltării şi

teoretizării managementului, o serie de teorii, cele mai răspândite fiind: teoria

clasică, teoria necesităţilor (nevoilor), teoria celor doi factori, teoria stimulentelor,

teoria speranţelor şi teoria echităţii.

a) Teoria clasică aparţine lui Fr. Taylor şi se susţine că cea mai bună

motivare a omului constă în bani. Omul, prin însăşi natura sa, îşi alege întotdeauna

acele decizii care îi pot aduce venituri băneşti maxime.

O corectă motivare a personalului pe baza aplicării teoriei clasice impune

elaborarea şi folosirea unor forme de salarizare care să orienteze oamenii în

intensificarea eforturilor. Ca urmare s-a ajuns la o varietate de forme de salarizare:

în regie, în regie combinată cu premii pentru diferite criterii şi în acord (simplu,

direct, progresiv, etc).

b) Teoria necesităţilor (nevoilor) porneşte de la conceptul că omul are un

ansamblu de necesităţi, de nevoi, pe care urmăreşte să şi le satisfacă în mod

treptat. Acest ansamblu se prezintă sub forma unui echilibru fragil, dar foarte real.

Când necesităţile sunt nesatisfăcute mai mult timp, echilibrul se clatină şi

generează tensiuni. La apariţia tensiunii, omul caută să restabilească echilibrul, se

pune în mişcare şi acţionează în direcţia satisfacerii necesităţilor. Această „punere

în mişcare” a omului se numeşte motivaţie. Pentru teoreticienii necesităţilor,

2

Page 21: Managementul Firmei

motivaţia este întotdeauna legată de satisfacerea necesităţilor, declanşează un

comportament orientat către reducerea tensiunilor şi, pe această bază, eliminarea

insatisfacţiilor. Aşadar, schema de reducere a tensiunii este: necesităţi

nesatisfăcute – tensiune - motivaţie – comportament de satisfacere a necesităţilor

– reducerea tensiunii.

Abraham Maslow, în 1954, ierarhizează necesităţile (nevoile) umane pe

cinci nivele printr-o piramidă care îi poartă numele. Necesităţile, plecând de la

baza piramidei, se vor suprapune astfel:

necesităţi fiziologice (de bază, elementare9: foamea, setea,...;

necesităţi de securitate: protecţia, ordinea...;

necesităţi sociale: apartenenţa la un grup, dragostea...;

necesităţi de apreciere (de stimă): reuşita, recunoaşterea...;

necesităţi de realizare de sine: creativitatea, dezvoltarea personală.

Necesităţile fiziologice trebuie să fie în primul rând foarte bine satisfăcute.

Celelalte cerinţe, necesităţi, care au un grad de abstracţie mai elevat, pot deveni

operaţionale, adică pot reprezenta un element de motivaţie al comportamentului

uman numai după ce a fost satisfăcută prima grupă de cerinţe. Astfel, când o

necesitate nu este satisfăcută ea constituie o sursă de motivaţie. Din momentul în

care o necesitate este satisfăcută apare necesitatea de nivel superior, fiind o nouă

sursă de motivaţie. De asemenea, dacă necesităţile fiziologice (foamea, setea) nu

sunt satisfăcute se pune în mişcare necesitatea de securitate pentru a găsi de

mâncare şi de băut. Dacă va exista siguranţa de a satisface necesităţile fiziologice,

următoarele surse de motivaţie vor deveni necesităţile oficiale.

a) Teoria celor doi factori. În anii 60, Friderick Harzberg completează

teoria lui A. Maslow. F. Herzberg este preocupat să identifice care sunt factorii

sursă ai satisfacţiei şi factorii sursă ai insatisfacţiei. Pentru aceasta realizează, în

mai multe firme, studii bazate pe metoda „incidentelor critice”. Metoda constă în a

întreba salariaţii dacă îşi amintesc evenimentele în cursul cărăra au resimţit

satisfacţia sau insatisfacţia. Apoi se descrie impactul sentimentelor de satisfacţie

sau insatisfacţie asupra eficienţei cu care lucrează în relaţiile cu alţii şi cu ei înşişi.

Rezultatele acestor studii evidenţiază existenţa a două grupe de factori de

2

Page 22: Managementul Firmei

motivare: factori extrinseci (factori de insatisfacţie)şi factori intrinseci (factori de

satisfacţie).

Factori extrinseci – politica de personal, stilul de supraveghere, relaţiile

interpersonale, condiţiile de muncă, salariul, etc. – sunt de natură să reducă

insatisfacţia sau chiar să o elimine începând din momentul apariţiei. Aceşti factori

generează insatisfacţie când nu sunt luaţi în considerare şi nu provoacă satisfacţie

când sunt luaţi în considerare. La aceşti factori constatăm pur şi simplu absenţa

satisfacţiei iar F. Herzberg îi numeşte „factori de igienă”. Asemenea factori sunt

baza unei „bune sănătăţi” a relaţiilor umane din firmă.

Factorii intrinseci se referă la realizarea proprie, recunoştinţa, interesul

pentru muncă, responsabilitatea de promovare şi de dezvoltare individuală etc. Şi

operează numai pentru a creşte satisfacţia reieşită din muncă. Aceşti factori nu

provoacă insatisfacţie când nu sunt înţeleşi, dar când sunt luaţi în considerare

apare satisfacţia. F. Herzberg numeşte factorii intrinseci „factori motori”.

Raportând teoria lui, la teoria lui A. Maslow, se poate observa că factorii motori

se suprapun necesităţilor sociale, de apreciere şi de realizare, în timp ce factorii de

igienă se identifică cu necesităţile fiziologice şi de securitate.

Potrivit acestei teorii se desprinde ideea că pentru a asigure motivarea

personalului se cere, în primul rând, să se acţioneze asupra satisfacerii necesităţilor

primare. Motivarea trebuie să înceapă cu rezolvarea factorilor de insatisfacţie, cum

sunt: salariul şi condiţiile de muncă.

b) Teoria stimulentelor are la bază ideea că procesul de motivare este în

bună parte înfluenţat de evenimente ce au avut loc în trecut. Din această cauză

comportamentul omului este orientat, cu precădere, spre surse de satisfacţie,

căutând să se îndepărteze de evenimentele de insatisfacţie ce au avut loc anterior.

Teoria stimulentelor percepe motivarea ca fiind de o anumită obişnuinţă

(obişnuinţa unui lucrător, ca la un randament dat în producţie să primească o sumă

de bani). De aici concluzia că obişnuinţa trebuie înlăturată printr-un stimulent care

să conducă la creşterea randamentului în muncă.

c) Teoria speranţelor se bazează pe ideea potrivit căreia comportamentul

omului este în funcţie de relaţia ce se stabileşte între conceptele „valenţe„ şi

speranţe”. Prin conceptul de valenţă se înţelege intensitatea individului pentru un

anumit rezultat, iar prin speranţă convingerea că o acţiune dată va fi urmată de un

rezultat specific. Aceasta înseamnă că acţionând prin valenţă se ceează o speranţă

2

Page 23: Managementul Firmei

care motivează pe individ să depună efort mai consistent. Speranţa trebuie să fie

susţinută printr-un anumit mod de condiţionare a satisfacţiilor şi rezultatelor;

aceasta se poate realiza prin două forme de motivare: pozitivă şi negativă.

Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului din

participarea la procesul muncii. Motivarea negativă constă în ameninţarea

personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele şi

sarcinile repartizate.

d) Teoria echităţii are în vedere faptul că oamenii urmăresc să obţină o

compensaţie echitabilă prin efortul pe care îl depun în muncă. Dacă se va acorda o

compensaţie mai mare sau mai mică decât aceea pe care oamenii o aşteaptă,

aceştia îşi vor schimba comportamentul. Motivarea, potrivit teoriei echităţii, se

realizează când indivizii observă că este un echilibru între contribuţiile lor şi

compensaţiile primite, pe de o parte, şi acelaşi echulibru la alţi indivizi cu care se

compară, pe de altă parte.

Absenţa echităţii constituie o importantă sursă de tensiune, iar oamenii vor

să realizeze echilibru pe alte căi.

În ansamblul procesului de management, calitatea funcţiei de antrenare are

un rol deosebit de important prin aceea că, într-o măsură decisivă, influenţează

eficienţa funcţiilor situate în amonte (previziunea, organizarea şi coordonarea),

precum şi a funcţiei de control-evaluare.

2.2.5 Funcţia de control-evaluare

Funcţia de control-evaluare se referă la ansamblul activităţilor prin care

performanţele (rezultatele) firmei şi subsistemelor sale sunt măsurate şi comparate

cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea indicării nivelelor de

îndeplinire, precum şi a identificării măsurilor corective pentru înlăturarea

abaterilor.

Din definiţie rezultă că funcţia de control-evaluare relevă două laturi

nedisociabile: pasivă şi activ-reactivă. Latura pasivă implică doar operaţii de

înregistrare şi evaluare a performanţelor. Latura activă este strâns legată de

acţiunile corective care sunt luate înainte de a se face simţite consecinţele unor

decizii. În sfârşit, latura reactivă este atunci când rezultatele sunt cunoscute iar

corecţiile nu pot influenţa decât operaţiile viitoare.

2

Page 24: Managementul Firmei

În general, funcţia de control.evaluare impune parcurgerea următoarelor

operaţii:

compararea rezultatelor (realizărilor) cu obiectivele (standardele)

stabilite iniţial şi evidenţierea abaterilor;

analiza afacerilor şi precizarea cauzelor care le-au generat;

efectuarea corecţiilor;

acţionarea asupra cauzelor care au determinat abaterile.

I. Pentru compararea rezultatelor, managerii trebuie să aibă în vedere că

acestea pot avea diferite forme de exprimare. De exemplu, un rezultat al producţiei

se poate prezenta sub forma: volumul producţiei, durata de execuţie, cheltuieli de

producţie, consumul de resurse, etc. Compararea rezultatelor cu standardele

stabilite trebuie să fie utilă, fiabilă, actuală şi economică.

II. Analiza abaterilor şi precizarea cauzelor care le-au generat constituie o

operaţie foarte importantă deoarece conferă funcţiei de control o bază pentru

efectuarea corecţiilor. Cu ocazia analizei se apreciază natura abaterilor (pozitive

sau negative) şi locul cauzei care a produs abaterea (locul cauzei poate fi una sau

toate funcţiile din amonte de control-evaluare).

III. Efectuarea corecţiilor implică intervenţia (reacţia ) managerilor şi

trebuie să se realizeze cu operativitate, cu rigoare, prin prevenirea fenomenelor de

„scurtcircuitare” şi să fie concepută sub forma recompenselor, sancţiunilor şi a

normelor de disciplină.

IV. Ciclul operaţiilor de control-evaluare se încheie cu acţionarea asupra

cauzelor care au determinat abaterile.

Pentru a fi eficientă, funcţia de control-evaluare trebuie să aibă un caracter:

continuu, preventiv, corectiv şi flexibil (adaptiv).

Caracterul continuu al funcţiei de control-evaluare constă în aceea că

exercitarea funcţiei de control-evaluare nu se limitează doar la perioadele de

încheiere a planului sau a programului, ci se realizază de-a lungul perioadelor de

îndeplinire a obiectivelor planificate sau programate.

Caracterul preventiv constă în capacitatea funcţiei de control-evaluare de a

preântâmpina deficienţele.

Caracterul corectiv se manifestă în cazul apariţiei abaterilor pozitive şi

constă în integrarea lor în procesele de execuţie şi de management, cât şi a

2

Page 25: Managementul Firmei

abaterilor negative prin ridicarea măsurilor corective necesare eliminării

deficienţelor.

Caracterul flexibil (adaptiv) reflectă supleţea operaţiilor de control-

evaluare de a surprinde multitudinea problemelor cu care se confruntă firma şi

reacţia de răspuns la dinamismul mediului ambiant.

Eficacitatea controlului

Principiile de bază ale controlului sunt general valabile pentru orice tip de

sistem sau acţiune. Anumite tehnici de control şi informare au aplicabilitate

generală iar altele pot fi adaptate diferitelor situaţii concrete.

Pentru buna desfăşurare a controlului şi pentru a se asigura eficacitatea lui,

el trebuie totuşi adaptat fiecărui plan şi fiecărei etape a activităţilor firmei, fiecărei

componente a structurii organizatorice a firmei, fiecărui nivel din ierarhia

managerială, precum şi caracteristicilor personale ale mangerilor.

Adaptarea controlului potrivit planurilor şi etapelor (stadiilor) activităţilor

este necesară deoarece fiecare dintre acestea au caracteristici proprii care impun,

pentru urmărirea realizării lor, existenţa unor informaţii specifice şi utilizarea de

către manager a unor metode şi tehnici de control adecvate; de exemplu

informaţiile şi tehnica de urmărire a realizării unui plan de producţie vor fi diferite

de cele privind un plan de desfacere a produselor.

Adaptarea controlului la componentele structurii organizatorice ale firmei

este necesară deoarece, potrivit locului ocupat de acestea, diferă responsabilităţile

şi sfera lor de acţiune în direcţia corectării abaterilor.

Adaptarea controlului la nivelele ierarhiei manageriale trebuie făcută, de

asemenea, ţinând seama de responsabilităţile şi sfera de acţiune a managerilor.

Adaptarea controlului la caracteristicile personale ale managerilor (ca de

exemplu, inteligenţă, posibilităţi de înţelegere, personalitate) este necesară

deoarece trebuie găsite acele forme de prezentare a informaţiilor de care au nevoie

şi acele metode şi tehnici de control care să fie accesibile, deci pe care să le

înţeleagă uşor şi să le aplice corect, obţinând în final un efect benefic. Utilizarea

unor sisteme de control sofisticate şi prea complicate pentru unii manageri, nu

asigură eficienţa acţiunii.

2

Page 26: Managementul Firmei

Pentru a se asigura eficacitatea sistemelor de control ele mai trebuie să

îndeplinească următoarele cerinţe:

să releve concepţiile şi punctele critice;

să fie obiective;

să fie flexibile;

să fie adecvate climatului organizaţional,

să fie economice (să implice costuri reduse) şi eficiente.

Tehnici şi instrumente de control managerial

Controlul bugetar. Bugetul este un instrument larg utilizat în controlul

managerial deoarece el se prezintă ca o previziune cuantificată (în expresie

bănească sau în unităţi de măsură fizice) a elementelor unui program.

Prin modul lor de prezentare, bugetele permit managerului să urmărească

modul în care se respectă prevederile iniţiale, atât în ce priveşte intrările cât şi

ieşirile din sistemul controlat. Pentru a fi util însă managerului de la orice nivel al

ierarhiei manageriale, bugetul trebuie să reflecteze modelul organizaţional.

Cele mai utilizate tipuri de bugete sunt prezentate în continuare:

Bugetul de venituri şi cheltuieli reprezintă un tablou de tip balanţă cu

două părţi, venituri şi cheltuieli, detaliate pe surse de venituri şi

obiective de cheltuieli.

Bugetul vânzărilor constituie o exprimare formală şi detaliată a

previzionărilor privind vânzările unor produse.

Bugetele de timp, de spaţiu, de materiale şi produse, în primele faze

ale planificării şi controlului , se întocmesc în unităţi de măsură fizice

(ore/om, m2, tone, kg., buc., ş.a.), iar, în final, prevederile acestora se

transpun în expresie bănească. Bugetele de produse de la nivelul

firmei se defalcă pe secţii de producţie unde se completează cu

bugele pentru forţa de muncă exprimate în ore/om sau alte unităţi de

măsură.

Bugetul investiţiilor de capital conţine sursele şi cheltuielile de

capital pentru instalaţii, maşini, echipamente, materiale şi alte

produse şi se întocmesc, de obicei, pe termen lung, întrucât

2

Page 27: Managementul Firmei

investiţiile în instalaţii şi echipamente se recuperează în perioade

lungi de timp, deci sunt cu grad mare de inflexibilitate.

Bugetul lichidităţilor constituie o prognoză a încasărilor şi plăţilor în

numerar prin diferenţa cărora se stabileşte disponibilitatea de

lichidităţi care este prima cerinţă a existenţei firmei, atât pentru

activităţile curente cât şi pentru acţiuni de investiţii pentru viitor.

Deşi bugetele sunt utilizate de către manageri cu succes pentru planificare

şi control, există pericolul ca unele să fie extrem de detaliate, fapt ce le îngrădeşte

libertatea de acţiune deoarece îi obigă să se înscrie în limitele valorilor prevăzute

de posturile bugetelor.

Rapoarte şi analize statistice. În vederea efectuării acestor analize este

necesară prezentarea clară a datelor statistice sub formă de tabele, grafice, ş.a., ele

trebuind să releve tendinţele şi corelaţiile faptelor la care se referă şi să permită

comparaţii cu anumite puncte de reper.

Bilanţul operaţional. Acesta reprezintă o aprecfiere generală a

operaţiunilor şi se întocmeşte de către experţi interni în diferite probleme

(contabile, financiare, ş.a.) prin compararea rezultatelor efective cu cele

planificate. Experţii operaţionali se asigură că documentele contabile reflectă

corect faptele şi apreciază măsurile, procedeele, eficacitatea metodelor şi calitatea

managementului.

Observarea personală. Problemele esenţiale ale controlului rămân, totuşi,

cea de a evalua (măsura) activitatea omului şi cea de a urmări dacă el face ceea ce

s-a planificat. Printr-o scurtă plimbare (inspecţie) prin zona de care răspunde

managerul şi prin observarea personală acesta poate culege surprinzător de multe

informaţii necesare acestor scopuri.

GRAFICUL REŢEA

Principalele avantaje ale aplicării metodei graficului-reţea sunt

următoarele:

2

Page 28: Managementul Firmei

Obligă pe manageri să întocmească planuri; fără planificare nu se

poate realiza o analiză timp-eveniment,

Obligă realizarea planificării pe toată filiera, astfel încât fiecare

manager trebuie să îşi planifice evenimentele de care răspunde;

Concentrează atenţia asupra activităţilor critice;

Face posibilă folosirea unui control anticipativ; ştiind că orice

întârziere poate afecta întregul program, se poate acţiona din timp

asupra unor evenimente viitoare;

Sistemul reţelei cu subsistemele sale oferă managerilor posibilitatea

să acţioneze oportun în locul cuvenit, la nivelul corespunzător şi

chiar asupra structurii firmei;

Există şi o serie de limitări ale metodei cum ar fi următoarele:

Pune un accent prea mare pe factorul timp, dar nu şi pe costuri, deci

este adecvat pentru acele programe unde timpul este elementul

determinant sau în care – aşa cum se întâmplă adesea – între timp şi

costuri există o corelare strânsă;

Deşi obligă să se efectueze o planificare, prin el însuşi sistemul nu

face planificarea şi nici nu realizează în mod automat controlul, ci

doar creează cadrul pentru acestea;

Fiind o metodă relativ recentă este mai greu accesibilă generaţiilor

mai vechi de manageri.

2.2.6 Interdependenţele dintre funcţiile managementului

Tratarea sistemică a funcţiilor managementului implică, pe lângă luarea în

considerare a evoluţiilor lor separate, în calitate de entităţi, şi analiza relaţiilor

dintre ele. Dacă efectuăm o incursiune retrospectivă asupra funcţiilor

managementului şi asupra raporturilor dintre acestea la nivelul agenţilor

economici, a funcţiilor în special, constatăm că, în decursul timpului, au survenit o

serie de schimbări. Astfel, în conducerea firmei de acum 4-5 decenii, pe o poziţie

prioritară se situau organizarea şi controlul în conceperea şi exercitarea cărora se

manifestau puternice influenţe de tip cazon. În managementul firmei moderne,

funcţiile de previziune şi antrenare, alături de organizare, tind să joace un rol

2

Page 29: Managementul Firmei

relativ mai important în comparaţie cu celelalte. Larga extindere a sistemelor de

management previzional, de tip participativ, constituie o dovadă de necontestat în

această privinţă.

Abordarea separată a funcţiilor managementului şi a interdependenţelor

dintre ele a contribuit la evidenţierea specificităţii componentelor procesului de

management şi într-o anumită măsură a complexităţii sale, inclusiv a multiplelor

faţete pe care le implică.În practică, procesul de management trebuie abordat în

ansamblul său, tratând funcţiile conducerii în strânsa lor interdependenţă. O atare

necesitate decurge în primul rând din caracterul lor complementar, din multiplele

conexiuni dintre ele (fig. 2). Funcţiile managementului se întrepătrund organic,

ignorarea uneia sau unora reflectându-se prompt şi substanţial în diminuarea

calităţii şi, implicit, a eficacităţii ansamblului proceselor manageriale.

Abordarea interdependentă a funcţiilor managementului este determinată şi

de caracterul sistemic al firmei asupra căreia se exercită, astfel încât orice

deficienţă la nivelul conducerii se reflectă în scăderea profitabilităţii activităţilor

respectivului agent economic.

2

PREVI-ZIUNE

CONTROLEVALUAR

E

ORGA-NIZARE

COORDO-NARE

ANTRE-NARE

Page 30: Managementul Firmei

Fig. 2 Interdependenţele dintre funcţiile managementului

2.3. Teste grilă

1. Esenţial pentru faza de operaţionalizare a procesului de

management este:

a) preponderenţa activităţilor de adoptare şi implementare a

deciziilor curente;

b) manifestarea funcţiilor de previziune, organizare şi coordonare;

c) dominanţa deciziilor referitoare la activitatea de producţie,

d) existenţa unui puternic caracter constatativ;

e) anticiparea de soluţii organizatorice, motivaţionale şi de evaluare

a resurselor umane.

2. Procesele de management, spre deosebire de execuţie se

caracterizează prin faptul că: activităţile exercitate de elementul uman sunt

orientate în direcţia producerii de bunuri materiale sau prestări de servicii; o

minoritate a elementului uman acţionează asupra celeilalte părţi în vederea

realizării obiectivelor firmei. Analizaţi cele două afirmaţii şi menţionaţi care

din opţiunile de răspuns sunt corecte:

a) prima afirmaţie este adevărată, a doua este falsă;

b) prima afirmaţie este falsă, a doua este adevărată;

c) ambele afirmaţii sunt adevărate cu valoare cauză-efect;

d) ambele afirmaţii sunt adevărate fără valoare cauză-efect;

e) ambele afirmaţii sunt false.

3. În procesul de manifestarea funcţiei de previziune, reconsiderarea

reprezintă etapa prin care:

a) se stabileşte o reţea de obiective specifice şi individuale,

b) firma este orientată în direcţia iniţierii unui program de cercetare,

de reorganizare internă, etc.;

c) se face legătura dintre orientările generale oferite de strategie şi

operaţiunile curente;

3

Page 31: Managementul Firmei

d) obiectivele firmei sunt defalcate în spaţiu (compartimente de

muncă, persoane) şi pe perioade scurte de timp (lună, decadă,

săptămână, zi);

e) se realizează un şir de verificări şi evaluări asupra programelor,

bugetelor, planurilor şi prognozelor.

4. În reuniunea Consiliului de Administraţie, domnul Petre Petre,

managerul general al S.C.ELCO-S.A., aprecia ....”În ultimii trei ani societatea

noastră a înregistrat o creştere continuă. Suntem deja o societate de mare

dimensiune şi cu un management centralizat. De aceea, trebuie să ne

orientăm spre o structură de planificare cu rol funcţional şi competenţă

funcţională.” În acest caz, evident, managerul general opina pentru

necesitatea unei structuri de planificare:

a) fără organizare formală;

b) cu organism specializat de planificare;

c) pe compartimente;

d) de stat major;

e) mixte (pe compartimente şi de stat major).

5. Care este natura organizării dacă se concretizează în stabilirea

structurii organizatorice, sistemului informaţional, delegarea autorităţii şi

descentralizarea activităţilor firmei?

a) organizare procesuală;

b) organizare structurală;

c) organizare geografică;

d) organizare pe produs;

e) organizare de ansamblu.

6. Într-un proces de management îndeplinirea corespunzătoare a

funcţiei de coordonare depinde de :

a) gradul de înţelegere a rolului şi particularităţilor factorului

uman din firmă;

b) natura relaţiilor interpersonale ale managerilor cu subordonaţii

lor;

c) latura umană a potenţialului managerilor;

3

Page 32: Managementul Firmei

d) capacitatea de adaptare a firmei la schimbările generate de

mediul ambiant;

e) existenţa unor comunicaţii intense (verticale, orizontale şi

oblice).

7. Care din opţiunile de răspuns se constituie în schema de reducere a

tensiuni?

a) necesităţi nesatisfăcute, comportament de satisfacere a

necesităţilor, tensiune, motivaţie, reducerea tensiunii;

b) necesităţi nesatisfăcute, tensiune, comportamente de satisfacere a

necesităţilor, motivaţie, reducerea tensiunii;

c) necesităţi nesatisfăcute, motivaţie, tensiune, comportament de

satisfacere a necesităţilor, reducerea tensiunii;

d) necesităţi nesatisfăcute, tensiune, reducerea tensiunii, motivaţie,

comportament de satisfacere a necesităţilor;

e) necesităţi nesatisfăcute, tensiune, motivaţie, comportament de

satisfacere a necesităţilor, reducerea tensiunii.

8. În exercitarea funcţiei de control-evaluare, operaţia de corecţie

necesită:

a) compararea obiectivelor realizate cu standardele;

b) analiza abaterilor dintre obiectivele realizate şi standarde;

c) identificarea naturii abaterilor (pozitive sau negative) dintre

obiectivele realizate şi standarde;

d) comunicarea rezultatelor măsurate persoanelor care sunt

nominalizate să acţioneze;

e) operativitate în intevenţia managerilor.

9. Într-un dialog cu directorul Departamentului de personal,

directorul executiv atrăgea atenţia că pentru”...motivarea personalului

trebuia să se efectueze studii bazate pe metoda incidentelor critice”. Analizaţi

opinia directorului executiv şi menţionaţi care teorie a motivării a fost

neglijată:

a) teoria necesităţilor (nevoilor);

3

Page 33: Managementul Firmei

b) teoria celor doi factori;

c) teoria stimulentelor;

d) teoria echităţii;

e) teoria speranţelor.

10. Caracterul corectiv al funcţiei de control-evaluare constă, între

altele, în:

a) compararea rezultatelor cu abaterile stabilite iniţial;

b) analiza abaterilor şi precizarea cauzelor care le-au generat;

c) iniţierea măsurilor pentru preântâmpinarea deficienţelor;

d) indicarea măsurilor necesare eliminării deficienţelor;

e) integrarea abaterilor pozitive în procesul de execuţie şi de

management.

11. În reuniunea de sindicat de la secţia Feraj I, liderul organizaţiei a

fost de părere că: „Formele de salarizaze folosite au stimulat personalul secţiei

în intensificarea eforturilor. Totodată, trebuie să observăm că, prin analize

corecte, au fost eliminaţi factorii nefavorabili ai salarizării care s-au

manifestat în ultimele trei luni.” Analizaţi opinia liderului organizaţiei de

sindicat şi arătaţi cărei teorii aparţia cele două direcţii de motivare:

a) teoriei clasice şi teoriei necesităţilor;

b) teoriei celor doi factori şi teoriei echităţii;

c) teoriei necesităţilor şi teoriei speranţelor;

d) teoriei clasice şi teoriei stimulentelor;

e) teoriei speranţelor şi teoriei echităţii.

12. Domnul Gore Slabu, şeful secţiei motoare, a fost caracterizat de

domnul Ion Ion, Managerul de producţie al firmei, astfel: „Consider că

eforturile dvs. de a ordona sarcinile şi activităţile firmei au fost notabile, dar

cel mai mult apreciez modul cum a-ţi armonizat şi sincronizat obiectivele

conţinute de programele de fabricaţie ale atelierelor.” În care atribute ale

procesului de management a excelat şeful secţiei Motoare?

a) previziune;

b) organizare;

3

Page 34: Managementul Firmei

Directorexecutiv

Director de producţie

Director comercial

Director economic

Fucţiune de producţie

Fucţiune comercială

FucţiuneC&D

Funcţiune financiar-contab.

Funcţiune de personal

c) coordonare;

d) atrenare;

e) control-evaluare.

13. „Stabilirea obiectivelor de îndeplinit şi a resurselor necesare„ este un

element de conţinut al funcţiei de:

a) previziune;

b) organizare;

c) coordonare;

d) antrenare;

e) control-evaluare.

14. Organizarea este:

a) funcţie a procesului de management şi funcţiune a firmei;

b) activitate distinctă şi funcţiune a firmei;

c) compartiment subordonat directorului executiv şi activitate distinctă;

d) compartiment subordonat directorului executiv şi funcţie a procesului

de management;

e) funcţie a procesului de management şi activitate distinctă.

15. Locul planificării în structura organizatorică a S.C. ELCO-S.A. este

redată în următoarea organigramă:

3

Plan

Page 35: Managementul Firmei

În acest caz societatea prezintă:

a) structură de planificare fără organizare formală;

b) structură cu organism specializat de planificare;

c) structură de planificare pe compartimente;

d) structură de planificare de stat major,

e) structură mixtă de planificare.

16. Organizarea, ca funcţie a procesului de management, urmăreşte:

a) formarea unui sistem conducător capabil să influenţeze

corespunzător sistemul condus;

b) să structureze elementele componente ale firmei (activităţi,

aplicaţii etc.) cu scopul de a asigura funcţionarea continuă;

c) să descompună procesele de muncă fizică şi intelectuală în

elementele lor componente în vederea efectuării unei analize

corecte;

d) să stabilească parametrii constructivi şi funcţionali ai structurii

manageriale;

e) gruparea activităţilor, după anumite criterii, pe salariaţi cu scopul

asigurării condiţiilor necesare îndeplinirii obiectivelor.

17. Definitoriu pentru procesele de management este:

a) acţiunea unei părţi a elementului uman (o minoritate) asupra

celeilalte părţi (majoritate);

b) sfera mai restrânsă de competenţe;

c) sfera mai restrânsă de responsabilităţi;

d) sfera mai largă de acţiune;

e) volumul mai mic de muncă.

18. Conţinutul unui proces tipic de management este dat de:

a) ansamblul funcţiilor (atributelor) conducerii;

b) specificul proceselor de execuţie;

c) gradul de realizare a obiectivelor;

3

Page 36: Managementul Firmei

d) eficienţa proceselor de execuţie;

e) metodele şi tehnicile de management utilizate.

19. Rezultatul concret al unei prognoze este reprezentat de:

a) o strategie oferită firmei;

b) o soluţie alternativă situaţiei actuale, cu caracter imperativ;

c) iniţierea unui program de cercetare;

d) o cunoaştere aprofundată a concurenţei;

e) extinderea activităţii şi pe plan internaţional.

20. O structură mixtă de planificare este specifică:

a) firmelor mici cu activitate complexă;

b) firmelor mijlocii cu activitate complexă;

c) firmelor mijlocii şi mari într-un mediu stabil;

d) firmelor mari cu un management descentralizat;

e) firmelor mari, cu un management centraliazt, activitate complexă şi

mediu instabil.

21. Instrumentele programării sunt:

a) programele pe termen mediu şi lung;

b) programele operative şi bugetele;

c) bugetele firmei pe termen lung;

d) obiectivele generale ale firmei;

e) metodele moderne de management.

22. Funcţia de organizare cuprinde un ansamblu de activităţi prin care

se asigură:

a) coerenţă în acţiune, ordine funcţională şi capacitate de adaptare a

firmei la schimbările de mediu;

b) motivarea resurselor umane ale firmei;

c) reconsiderarea programelor firmei;

d) corelarea resurselor materiale cu cele umane;

e) crearea faptului care facilitază utilizarea eficientă a tuturor

resurselor firmei.

3

Page 37: Managementul Firmei

23. Organizarea principalelor componente ale firmei se caracterizează

prin:

a) organizarea activităţilor conţinute de funcţiunile firmei;

b) exercitarea ei numai de către conducerea superioară;

c) descentralizarea activităţilor firmei;

d) exercitarea ei la nivelul managementului mediu şi inferior;

e) grad ridicat de delegare a autorităţii.

24. Scopul şi rezultatele organizării procesuale constau în:

a) identificarea tendinţelor, prefigurarea fenomenelor viitoare şi

stabilirea obiectivelor şi resurselor necesare;

b) analiza proceselor de producţie în interdependenţa lor;

c) asigurarea condiţiilor care să permită îndeplinirea obiectivelor;

d) analiza şi regruparea proceselor de muncă în funcţie de nivelul

obiectivelor la realizarea cărora participă;

e) delimitarea şi definirea funcţiunilor firmei.

25. Activităţile conţinute în funcţia de coordonare sunt:

a) independente de potenţialul uman al managerilor;

b) dependente de potenţialul uman al managerilor;

c) puternic formalizate;

d) mai puţin formalizate;

e) omogene.

26. Funcţia de coodonare cuprinde un ansamblu de activităţi prin care

se asigură:

a) armonizarea şi sincronizarea acţiunilor individuale şi colective din

cadrul firmei;

b) extrapolarea tendinţelor existente;

c) reconsiderarea factorilor care îi motivează pe oameni;

d) împărţirea raţională a sarcinilor şi responsabilităţilor în cadrul

aceluiaşi compartiment;

e) realizarea consecutivă a sarcinilor de muncă.

3

Page 38: Managementul Firmei

27. Principalele modalităţi de realiazare a funcţiei de coordonare sunt:

a) planificarea şi organizarea;

b) comunicarea şi delegarea de autoritate;

c) controlul şi analiza permanaentă a sarcinilor şi operaţiilor de lucru;

d) stimularea aspectelor informale ale activităţilor;

e) stimularea detaliată a succesiunii fazelor proceselor de fabricaţie.

28. Îndeplinirea corespunzătoare a funcţiei de coordonare este

condiţionată de :

a) existenţa unor intense comunicaţii verticale, orizontale şi oblice;

b) latura umană a potenţialului managerial;

c) gradul de autoritate al managerilor;

d) satisfacerea intereselor personalului;

e) mărimea compartimentelor de muncă.

29. Funcţia de antrenare se referă la:

a) ansamblul activităţilor de pregătire şi perfecţionare a salariaţilor;

b) menţinerea capacităţii de muncă a salariaţilor;

c) gradul în care personalul firmei face faţă sarcinilor de muncă;

d) acţiunile ce trebuie întreprinse de manageri pentru organizarea şi

stimularea participării eficiente a personalului la atingerea

obiectivelor fixate;

e) numai la o corectă motivare a personalului prin prisma nevoilor

sale.

30. Îndeplinirea corespunzătoare a funcţiei de antrenare presupune, în

principal:

a) înţelegerea de către manageri a rolului şi particularităţilor

factorului uman din firmă;

b) manageri polivalenţi, cu o pregătire profesională diversă;

c) asigurarea condiţiilor de muncă eficientă;

d) practicarea unui sttil corespunzător de management;

e) o puternică autoritate decizională.

3

Page 39: Managementul Firmei

31. Care din opţiunile de răspuns se constituie în factori intrinseci de

motivare a personalului?

a) relaţiile interpersonale;

b) realizarea proprie;

c) interesul pentru muncă;

d) salariul;

e) condiţiile de muncă.

32. Teoria echităţii are în vedere faptul că:

a) salariaţii trebuie remuneraţi la fel;

b) salariaţii urmăresc obţinerea unei compensaţii conformă cu efortul

pe care îl depun în muncă;

c) absenţa echităţii este o sursă de tensiune;

d) oamenii nu îşi schimbă comportamentul în muncă dacă primesc o

compensaţie mai mare decât efortul depus;

e) procesul de motivare este influenţat de evenimente din trecut.

33. Care din următoarele activităţi sunt considerate etape ale

exercitării funcţiei de control-evaluare?

a) realizarea unor chestionare prin care se evaluează cunoştinţele

profesionale ale angajaţilor;

b) reâncadrarea salariaţilor pe alte funcţii în urma evaluărilor

obţinute;

c) controlul inopinant şi prin sondaj asupra activităţii salariaţilor;

d) compararea rezultatelor (realizărilor) cu obiectivele stabilite

iniţial;

e) analiza abaterilor şi precizarea cauzelor care le-au generat.

34. Funcţia de control-evaluare, pentru a fi eficientă, trebuie să aibă un

caracter:

a) continuu;

b) corectiv;

c) inopinant;

d) previzional,

3

Page 40: Managementul Firmei

e) rigid.

35. Caracterul flexibil (adaptiv) al funcţiei de control-evaluare se referă

la:

a) supleţea operaţiilor de control-evaluare;

b) reacţia de răspuns la dinamismul mediului ambiant;

c) trecerea cu vederea a abaterilor minore;

d) evaluarea în linii mari a performanţelor firmei;

e) realizarea concomitentă a controlului şi evaluării.

CAPITOLUL 3

EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI CA ŞTIINŢĂ

3.1 ISTORICUL MANAGEMENTULUI

Pericles, părintele epocii de aur ateniene, a cunoscut forţa unei idei bune

pentru unirea şi motivarea acţiunilor oamenilor. El a înţeles, de asemenea

responsabilitatea unui conducător de a identifica ceea ce este şi ceea ce nu este unic

într-o organizaţie şi apoi de a comunica membrilor săi aceste diferenţe. Pus în faţa

pericolului războiului cu Sparta, el a utilizat ocazia oferită de discursul funerar

pentru a defini în mod clar „cultura corporativă” – statul atenian.

Pentru lucrurile imporatnte pentru Pericles în acele zile ale anului 413 î.e.n., se

numărau:

Demnitatea şi meritul individului: „...Când se pune problema

instalării unei persoane într-o funcţie publică în locul alteia ceea ce

contează nu este apartenenţa la o anumită clasă ci capacitatea reală a

persoanei...”

Unicitatea şi inovaţia organizaţională: „Atenienii nu copiază

instituţiile vecinilor lor. Mai degrabă este cazul ca modelul nostru

este imitat de alţii decât ca noi să imităm pe altcineva”.

Îndatorirea faţă de organizaţie: „Aici fiecare individ este interesat

nu numai de afacerile personale, ci şi de afacerile statului”.

Echilibrul între activităţile productive şi odihnă: „...atunci când

munca s-a terminat, ne găsim în instituţia de a savura toate tipurile

de recreaţii pentru spiritul nostru”.

4

Page 41: Managementul Firmei

Pericles a înălţat democraţia pe noi culmi în Atena şi a contribuit la

formarea ei ca unul dintre cele mai puternice oraşe-state ale timpului său. El a intuit

cultura corporativă cu mult timp înaintea teoreticienilor managementului. Aşa cum

a făcut Pericles şi conducătorii firmelor moderne trebuie să stea faţă în faţă şi să

comunice cu toţi cei preocupaţi de securitatea şi dezvoltarea firmei.

Primele încercări de a elabora o teorie a managementului s-au făcut în

cadrul gândirii clasice cu privire la managementul ştiinţific, managementul

administrativ şi birocraţia.

Managementul ştiinţific a fost elaborat în SUA de către inginerul Friederick

Taylor, care s-a consacrat eliminării ineficienţei şi îmbunătăţirii productivităţii

muncii, iar lucrarea sa „Principiile managementului ştiinţific” apărută în anul 1911

este considerată a fi o contribuţie însemnată în domeniul managerial.

F.Taylor a accentuat dimensiunea economică a muncii şi motivaţiei, arătând

că ştiinţa şi experimentele puteau contribui la rezolvarea problemelor tehnice, dar

că aveau un aport mai mic la soluţionarea cerinţelor psihologice ale lucrărilor. Prin

aplicarea realizărilor ştiinţei în management a crescut eficienţa, însă Taylor a fost

criticat pentru exploatarea lucrătorilor.

Dintre adepţii lui Taylor care au contribuit la dezvoltarea managementului

ştiinţific se pot aminti Franck şi Lillian Gilbtreth care s-au preocupat de studiul

mişcărilor corpului uman în procesul muncii şi Henry L., Gantt, asociat al lui

Taylor, care a devenit cunoscut pentru tehnica sa de planificare-eşalonare a

activităţilor sau „graficul Gantt”.

Unul din elementele cele mai frapante ce rezultă din abordarea evolutivă a

domeniului managementului îl reprezintă discrepanţa dintre istoria îndelungată a

activităţii de management şi vârsta tânără – un timp istoric – a ştiinţei

managementului. Practic, activitatea de management în forma sa embrionară a

apărut o dată cu constituirea primelor colectivităţi umane, în comuna primitivă.

Matriarhatul, ulterior ginta sau tribul, constituiau forme ale organizării sociale

caracterizate prin elemente specifice de management referitoare la desemnarea

conducătorilor, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile acestora, mijloacele

utilizate pentru a conduce, modalităţile de organizare a colectivului, felul în care se

adoptă hotărârile privind viaţa colectivităţii etc. Evoluţia societăţii a marcat

concomitent şi schimbări imporatnte în ceea ce priveşte conţinutul activităţilor de

management implicate, începând cu scopurile urmărite, continuând cu stabilirea

4

Page 42: Managementul Firmei

conducătorilor şi a formelor de organizare, cu precizarea modalităţilor de adoptare

şi aplicare a deciziilor etc. şi încheind cu utilizarea anumitor căi de control.

În fapt, trecerii de la un sistem economic la altul i-a corespuns nu numai un

nivel calitativ superior al activităţilor productive, ci şi o activitate de management

cu caracteristici structurale şi funcţionale sensibil mai bune. Se poate afirma că

activittatea de conducere are o existenţă milenară, în decursul căreia a înregistrat

progrese substanţiale, fără de care, de altfel, nu ar fi fost posibil progresul societăţii

omeneşti.

Astfel, în comuna primitivă apar germenii unor procese de conducere

concepute şi derulate la nivelul unor grupuri (colectivităţi) umane, constituie după

legături de rudenie (familie, gintă, trib, clan). Concomitent s.au cristalizat formele

incipiente ale activităţii de conducere la nivel de reguli şi prescripţii.

Au fost desemnate în calitate de conducător cele mai înzestrate persoane

(cel mai iscusit vânător, conducătorul spiritual, cel mai bun războinic, etc.). În felul

acesta s-a asigurat în mare măsură corespondenţa dintre ierarhia valorilor şi ierarhia

conducerii formale. Asistăm la proliferarea atât a conducerii unipersonale (şef de

clan, şef religios, şef războinic), dar şi a unor forme democratice, precum adunarea

obştei şi/sau sfatul bătrânilor.5

Sclavagismul se caracterizează din punct de vedere al conducerii prin:

Apariţia primelor forme de conducere macrosocială, reflectare a

creşterii dimensiunilor colectivităţilor umane, a adâncirii diviziunii

sociale a muncii, a dezvoltării factorilor de producţie. Principala formă

de conducere macrosocială o reprezintă statul.

La nivelul conducerii microsociale se dezvoltă elemente de natură

structural-oraganizatorică, informaţionale şi decizionale tot mai

complexe şi mai bine precizate. Semnalăm, în acest context, structura

oraganizatorică a regatului Persiei, în care, la nivelul fiecărei

subdiviziuni organizatorice sunt bine delimitate şi dimensionate

atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele.

Se înregistrază progrese pe plan decizional prin fundamentarea

deciziilor luând în considerare tot mai mult factorii economici.

Descoperirea scrierii a permis dezvoltarea sistemelor informaţionale în

accepţiune formalizată.

5 Nicolescu O., Verboncu I – „Management”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

4

Page 43: Managementul Firmei

Asigurarea unui minim de cunoştinţe de cultură generală şi în domeniul

conducerii pentru conducătorii de familii regale.

Ascendenţa conducerii de tip autoritar în detrimentul celei democratice .

Fundamentul motivaţional se diversifică – de la stimulare, la sancţionare

– folosirea forţei sau ameninţarea cu forţa.

Apar posturi de colaboratori specializaţi ai conducerii, precum scribii (la

faraoni egipteni).

Se cristalizează o parte din elementele teoretice ale conducerii

ştiinţifice, prin intermediul unei lucrări, precum: Înţelepciunea lui

Solomon, Învăţăturile lui Anouf către fiul său Khate (Egipt), Codul lui

Hammurabi (Babilon).

Se diversifică oraganizaţiile economice (manufacturi, corporaţii,

societăţi pe acţiuni) şi implicit sistemele de conducere ale acestora.

Feudalismul aduce şi el progrese pe planul conducerii, atât teoretic, cât şi

pragmatic. În acest context:

Sistemele de conducere se diversifică purtând amprenta personalităţii

conducătorului.

Predomină conducerea de tip autoritar.

În cadrul sistemelor structural-organizatorice creşte gradul general de

ierarhizare în condiţiile multiplicării numărului de niveluri ierarhice.

Apariţia hârtiei şi a tiparului a condus la dezvoltarea şi diversificarea

sistemului informaţional.

Fundamentul motivaţional de diversifică – creşte ponderea elementelor

economice şi extraeconomice (legarea ţăranului de pământ, de exemplu)

şi se apelează la motivaţii morale substanţiale.

Preocupările pentru a asigura un caracter raţional activităţilor economice au

existat din trecutul îndepărtat, dar managementul ca ştiinţă a conducerii, începe să

se cristalizeze abia în secolul al XIX-lea, se dezvoltă şi se perfecţionează în secolul

XX-lea. Într-adevăr o analiză atentă a evoluţiei economiei, mai alea din ultimii

circa 100 de ani, evidenţiază rolul de factor important al progresului exercitat în

economie de conducerea ştiinţifică a acesteia. Avem în vedere îndeosebi

conducerea ştiinţifică în plan microeconomic, la nivel de firme şi în cadrul

acestora. Totuşi, în secolul nostru într-o formă sau alta, a dobândit o importanţă

mai mare decât în trecut şi ştiinţa conducerii la scara economiilor naţionale (la nivel

4

Page 44: Managementul Firmei

macroeconomic), iar o serie de preocupări se disting şi la nivelul unor spaţii

economice mai largi, regionale şi chiar pe plan mondial.

Apariţia şi dezvoltarea managementului ca ştiinţă a conducerii au fost

istoriceşte legate de o serie de fenomene, cum ar fi: despărţirea utilizării capitalului

de proprietatea asupra acestuia şi, în context, creşterea rolului specialiştilor în

conducerea activităţii economice, concentrarea şi realizarea producţiei, revoluţia

ştiinţifico-tehnică, progresul ştiinţific-tehnic ce se desfăşoară într-un ritm alert de

peste 100 de ani, extinderea specializării şi cooperării în producţie, atât pe plan

naţional, cât şi internaţional.

Paternitatea conceptului de management şi a întemeierii managementului

ştiinţific, „Scientific management” este atribuită lui Frederick W. Taylor,

taylorismul fiind prima încercare mai completă de aplicare a ştiinţei la conducerea

firmei.Contribuţia lui Taylor a constat în sintetizarea unor idei referitoare la

generalităţi în instrumente practice de conducere care au fost aplicate, în primul

rând în întreprinderile din SUA.

Un rol imporatnt în dezvoltarea managementului l-a avzâut Henry Fayol,

care în lucrarea sa „Administraţie generală şi industrială” a definit categoriile de

procese din firmă şi diferitele funcţii ale conducerii: previziunea, organizarea,

distribuirea comenzilor, coordonarea şi controlul, şi a arătat în mod deschis că

pentru el comandamentul suprem este reprezentat de interesele capitalului. Teoria

în domeniul managementului a fost dezvoltată de numesoşi specialişti, ca de pildă:

Peter Drucker, L.Gulick, J. Walter Elliot, L. Urwick, D.J. Bernard, Robert J.

Mockler, H.A. Simon, J. Massie, Eugene F. Brigham, Philip Kotler, W.Jack

Duncan şi numeroşi alţii.

Peter Drucker, unul din cei mai prolifici autori şi publicişti în domeniul la

care ne referim, consideră că „managementul este echivalent cu persoanele de

conducere”, acest concept „fiind doar un eufemism”. Totodată, el arată că

„managementul presupune persoane care direcţionează activitatea celorlalţi şi

care îşi realizaează activitatea determinându-i pe ceilalţi să şi-o realizeze pe a

lor”.6 Joseph Massie defineşte managementul ca fiind „arta conducătorilor de a

realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni”.7

6 P.F.Drucker - „The practice management”, London, Pan Books, Ltd., 1972, p.177 J.L. Massie – „The study of management” în Management in a International Context, New York, Harper & Row Publicters, 1972, p.5

4

Page 45: Managementul Firmei

Jean Gerbier consideră că managementul înseamnă „organizare, arta de a

conduce, de a administra, sau altfel spus, conducere.8

A. Marckenzie porneşte de la premisa că un conducător operează în

principal, cu trei elemente – idei, lucruri, oameni – şi ajunge la o definiţie succintă

a managementului: „realizarea prin alţii a obiectivelor propuse”.9

Un alt grup de autori precizează că managementul este „ procesul sau

forma de lucru care implică ghidarea sau orientarea unui grup de oameni spre

scopuri asu obiective organizaţionale”.10

Konosuka Matsushita, unul dintre marii oameni de afaceri ai Japoniei,

adresându-se unor industriaşi occidentali arăta: Pentru voi „managementul este

arta de a face să treacă într-iun mod convenabil ideile patronilor în mâinile

lucrătorilor...” Pentru noi managementul este, în mod precis, arta de a mobiliza şi

de a canaliza întreaga inteligenţă a tuturor în serviciul scopului urmărit de firmă”11.

În continuare, Konosuka Matsushita sublinia că japonezii se află realmente în

epoca post-tayloristă, că pun în mod ferm şi prioritar accentul pe ridicarea continuă

a pregătirii lucrătorilor, deoarece pornesc de la permisa că în condiţiile

contemporane foarte complexe şi contradictorii, o firmă pentru a fi competitivă, nu

poate să se bazeze pe inteligenţa câtorva tehnocraţi, oricât de strălucitori ar fi ei.

Prin această orientare, managementul japonez este mai social decât cel occidental.

Un asemenea punct de vedere merită toată atenţia, mai ales că el emană de la

reprezentantul unei ţări care a obţinut cele mai rapide progrese în dezvoltarea

industriei şi a exporturilor.

În ceea ce ne priveşte, abordând problemele managementului încă din anii

70, am considerat că acesta „constituie un sistem de concepte, de metode şi

instrumente prin care se realizează orientarea şi conducerea unei entităţi

economice (economie naţională, întreprindere) spre relizarea unor obiective

propuse, în vederea atingerii unor performanţe cât mai ridicate”.12

8 J. Gerbier – „Organisation-Gestion”, Paris, Dunod, 1965, p.79 A. Mackenzie – „Harward business review, nov./dec. 1969, p.25.10 Leslie W.Rue, Lloyd L-Bayrs – „Management”, Theory and Aplication, Homewood Richard D.Irwin Inc., 1983 11 Reprodus după Lionel Stoleru – „L'ambision internationale, Paris, 1987, p. 233.12 Alexandru Puiu – „Conducerea şi tehnica comerţului exterior”, Bucureşti, Ed. Didactică şi Pedagogică, 1976, p. 11-12

4

Page 46: Managementul Firmei

Subliniem că pentru prima dată în ţara noastră, după cunoştinţele noastre, şi

raportându-se la literatura mondială, suntem printre primii autori, care am extins

sfera de cuprindere a managementului la nivel macroeconomic.

Indiferent de modul în care definim managementul, punctul de pornire al

procesului de conducere ştiinţifică constă în determinarea obiectivelor în definirea

lor corectă, astfel încât ele să corespundă unor scopuri cum sunt: satisfacerea

deplină a cerinţelor clienţilor, a necesităţilor angajaţilor, asigurarea performaţei

şi eficienţei economice, precum şi responsabilităţii sociale a firmei. În ceea ce

priveşte managemntul macroeconomic, obiectivele acestuia sunt subordonate unor

scopuri specifice atingerii performanţelor economice şi sociale la nivelul

economiei naţionale.13

Trebuie menţionat că atât în economiile capitaliste, preponderent de piaţă,

cât şi cele socialiste, preponderent centralizat-planificate, între interesele socio-

economice la scara economiei naţionale (macroeconomice) şi cele ale întreprinderii

(microeconomice) există atât interese comune, cât şi unele divergenţe. Una dintre

cerinţele fundamentale ale managementului constă în armonizarea acestor interese.

Numai pe această bază se poate asigura procesul social-economic durabil şi într-o

largă perspectivă al oricărei societăţi, al oricărei economii naţionale.

3.2 PRINCIPALELE ŞCOLI DE MANAGEMENT – REPREZENTANŢI, CARACTERISTICI, CONTRIBUŢII

Studierea literaturii de specialitate în domeniul managementului –

autohtonă şi din străinătate – relevă existenţa a multiple clasificări ale şcolilor de

management. În Dicţionarul de conducere şi organizare publicat în ţara noastră se

delimitează şcolile de management: cantitativă, clasică, empirică, relaţiilor umane,

sistemelor sociale şi sistemică. Profesorul Alexandru Puiu delimitează următoarele

şcoli de management: empirică, psihologică, sistemelor sociale, teoriei deciziei,

sistemelor de comunicare, şi matematică.

Şcoala conducerii funcţionale consideră că ştiinţa conducerii se compune

dintr-un ansamblu de cunoştinţe şi teorii aplicabile tuturor categoriilor de unităţi,

precum şi la toate nivele acestora.14

13 Vezi W.Jack Duncan – „Management”, New York, Toronto.

14 Puiu A. – „Management în afacerile economice internaţionale”, Ed. Independenţa Economică, 1997

4

Page 47: Managementul Firmei

Prezumţiile care stau la baza conducerii, corespunzător acestei şcoli de

management, sunt următoarele:

Conducerea reprezintă un proces funcţional ce poate fi studiat prin

delimitarea şi analiza funcţiilor conducerii;

Principiile respective pot constitui puncte-cheie în iniţierea de noi cercetări

menite a confirma sau infirma valabilitatea acestora, precum şi pentru a

perfecţiona aplicarea lor în practică;

Conducerea, ca oricare altă ştiinţă, trebuie să se bazeze pe stabilirea şi

aplicarea unor principii fundamentale.

Reprezentanţii acestei şcoli nu iau, de regulă, în considerare conexiunile cu

o serie de alte ştiinţe pentru a nu fi nevoiţi să recurgă la o divizare a cunoştinţelor,

şi astfel, izolează perceptele conducerii de universul social- economic, cultural în

care îşi desfăşoară activitatea conducerii. Această delimitare, în fond o anumită

izolare, constituie un punct slab al acestei şcoli de management.

Şcoala empirică abordează ştiinţa conducerii în principal ca studiu de

experienţă în scopul transmiterii de cunoştinţe celor interesaţi, uneori cu intenţia

de a desprinde generalizări. Reprezentanţii acestei şcoli încearcă să fundamenteze

ştiinţa conducerii utilizând preponderent analiza şi studiile de cazuri.

Concepţia reprezentanţilor acestei şcoli porneşte de la premisa că atât

studiul succeselor, cât şi al greşelilor conducătorilor, ca şi al acţiunilor iniţiate de ei

pentru a rezolva anumite probleme, oferă cercetătorilor şi practicienilor o cale de

cunoaştere şi desprindere a aplicării unor tehnici eficiente în situaţii comparabile.

Fără să subapreciem imporatnţa analizei, experienţei trecute, trebuie subliniat că

este puţin probabil apariţia unor situaţii în viitor, identice cu cele din trecut.

Şcoala relaţiilor umane (psihologică sau „behavioristă”) porneşte de la

premisa că, întrucât conducerea presupune soluţionarea de probleme prin folosirea

factorului uman, accentul principal trebuie pus pe relaţiile interpersonale.

Managementul, care acordă prioritate relaţiilor umane, cuprinde de fapt mai

multe şcoli: şcoala marxistă, cea pluralistă, cea reţionalistă, cea subiectivistă, şcoala

sistemelor sociale, etc. Fiecare dintre aceste şcoli prezintă particularităţi, dar

elementul comun îl constituie faptul că în centrul problematicii conducerii sunt

aşezaţi oamenii şi relaţiile interpersonale. Aceste relaţii sunt tratate mai ales prin

prisma raporturilor sociale ca de pildă în cazul şcolii marxiste şi a sistemelor

sociale, a unor elemente psihologice corespunzător şcolii subiectiviste

4

Page 48: Managementul Firmei

(psihologice); a tangenţei cu mediul exterior tehnico-economice în cazul şcolii

contingenţei; sau grupurile sunt tratate ca entităţi amorfe care influenţează în mod

diversificat şi oarecum dezordonat conducerea, în cazul şcolii pluraliste.

Concepţiile reprezentanţilor şcolii psihologice variază de la cele care

consideră psihologia ca un instrument care ajută la cunoaşterea şi obţinerea de

reacţii pozitive din partea angajaţilor prin satisfacerea nevoilor şi mobilurilor lor,

la cele care consideră comportamentul psihologic al indivizilor şi grupurilor ca

elementul central al mangementului.

Şcoala teoriei deciziei se concentrează asupra selectării din mai multe

variante posibile a unui anumit curs de acţiune şi reduce, în mare măsură, ştiinţa

conducerii la acest moment fundamental al ştiinţei şi practicii conducerii.

Teoreticienii din acest domeniu îşi îndreaptă atenţia fie spre decizii în sine, fie spre

persoane sau grupurile de persoane care iau decizia, fie spre analiza procesului de

decizie.

Şcoala teoriei deciziei a devenit, pentru majoritatea reprezentanţilor săi, un

punct de plecare în examinarea întregii sfere de activitate a unei entităţi economice,

cuprinzând: natura structurii oraganizatorice, reacţiile de ordin psiho-social ale

indivizilor şi colectivelor, construirea sistemului informaţional pentru luarea

deciziilor şi analiza valorilor, în special în strânsa lor legătură cu procesul de luare

a deciziilor şi cu persoanele care le iau.

Şcoli de management

4

MANAGEMENTŞcoala conducerii

funcţionale

Şcoala conducerii empirice

Şcoala relaţiilor umane

Şcoala teoriei deciziei

Şcoala conducerii prin matematică

Şcoala sistemelor de comunicare

Page 49: Managementul Firmei

Figura nr. 3

Sursa: A. Puiu – Op. citate

Şcoala sistemelor de comunicare consideră conducătorul un centru de

comunicaţii având rolul de a primi informaţii, de a le stoca, prelucra şi răspândi în

firmă. Imporatnţa acestei şcoli constă în încercarea de cibernetizare a procesului

conducerii.Postând conducătorul în rolul unui centru de comunaicaţii este posibilă

soluţionarea pe calculator a procesului luării deciziilor.

Relevanţa acestei şcoli pentru economişti decurge din evidenţierea rolului

comunicaţiilor în procesul de conducere, ca şi a însemnătăţii cruciale a deciziilor,

reprezentând o cale prin care cibernetica poate fi aplicată teoriei şi practicii

conducerii. Neajunsurile pe care le prezintă sunt similare cu cele ale şcolii teoriei

deciziei.

Şcoala conducerii prin matematică consideră managementul ca un sistem

de procese şi modele matematice. Reprezentanţii acestei şcoli pornesc de la

premisa că din moment ce conducerea, organizarea, programarea şi luarea deciziei

sunt procese logice, ele pot fi exprimate prin simboluri şi relaţii matematice.

Abordarea matematică a unei probleme are avantaje incontestabile:

cercetătorul îşi defineşte de la început problema sau aria problemei, ceea ce îi

permite să recurgă la simboluri pentru datele cunoscute şi totodată, metodologia

riguroasă oferă un instrument puternic pentru soluţionarea sau simplificarea unor

probleme complexe. Este greu însă să considerăm matematicile ca o abordare de

sine stătătoare a teoriei conducerii, la fel cum acestea nu constituie o şcoală

separată în fizică, chimie, politehnică sau medicină. Evidenţierea lor ca şcoală de

conducere se datoreşte unei concepţii care a căpătat o anumită răspândire

corespunzător căreia analiştii, matematicienii ar putea aborda şi soluţiona toate

problemele conducerii, concepţie care poate fi în continuare discutată.

Multitudinea de şcoli manageriale ar putea fi grupate în două sisteme de

management: sistemul de management tehnicist şi cel bazat pe comportamentul şi

relaţiile umane.

4

Page 50: Managementul Firmei

Sistemul de management tehnicist pune accentul pe calităţile individuale

şi subestimează relaţiile interumane. Astfel, relaţiile dintre oameni devin

„nepotism”, stimularea devine „manevrarea oamenilor”, comunicaţiile devin

„ordine”, sfatul devine „instructaj”, îndrumarea devine „vorbărie”. În acelaşi timp

forma managerială devine „autocrată”, colaborarea devine „conformism”,

loialitatea devine „devotament faţă de persoana şefului” etc. Oamenii, atât cei cu

funcţii de conducere, cât şi lucrătorii sunt din ce în ce mai mult transformaţi în

obiecte supuse controlului. Omul, supus unui sistem de stimuli, este forţat să

reacţioneze nenatural, ca un automat, nu ca o fiinţă completă şi complexă. Astfel, el

devine copleşit de simţămintele de frustare, înstrăinare, îngrijorare şi nesiguranţă,

iar interesele, valoarea, iniţiativa şi sănătatea emoţională sunt măcinate.

Sistemul de management bazat pe comportament şi pe relaţiile umane

are în vedere în primul rând, faptul că a conduce înseamnă folosirea unor oameni

de către alţii, fiecare trebuie să se adapteze organizaţiei şi muncii şi nu să şi le

adapteze. Unui om nu trebuie să i se spună niciodată să-şi schimbe firea numai

pentru a-l forţa să se alinieze ideilor altora, deoarece aceasta înseamnă manevrarea

prin conformism şi pierderea demnităţii proprii. Sistemul ţine seama de toate

aspectele formale şi neformale ale comportării oamenilor într-o structură

organizatorică bazată pe colaborare, în care eficienţa utilizării lor se leagă de

adaptarea prin propria lor iniţiativă la cerinţele muncii. Acest sistem de

management ţine seama de situaţia concretă, complexă din firmă, de oamenii şi de

interdependenţele lor.

Aceste clasificări diferă parţial sau integral de clasificările efectuate de

specialişti din alte ţări. Spre exemplu, într-o binecunoscută lucrare de management,

ajunsă la a şasea ediţie, elaborată de profesorii nord-americani Longenecker şi

Pringle, se afirmă existenţa a patru şcoli de conducere: ştiinţifică, administrativă, a

relaţiilor umane şi contingency.

După opinia noastră, studiile în domeniul managementului se pot grupa în

funcţie de natura conceptelor şi metodelor utilizate cu precădere, de funcţiile

managementului cărora li se acordă prioritate şi de funcţiunile firmei asupra cărora

se axează, în patru şcoli sau curente principale: clasică sau tradiţională, behavioristă

sau comportistă, cantitativă şi sistemică. (fig. nr.4).

a) Şcoala clasică, tradiţională este reprezentată în primul rând prin

întemeietorii acestei ştiinţe – Frederic Taylor şi Henry Fayol – ale căror lucrări,

5

Page 51: Managementul Firmei

„Principiile managementului ştiinţific” şi respectiv „Administrarea industrială şi

generală”, sunt binecunoscute în toată lumea, fiind traduse şi în limba română încă

înaintea primului război mondial.

Specific studiilor înglobate în şcoala clasică este utilizarea cu precădere a

conceptelor şi instrumentelor economice cum ar fi profitul, cheltuielile, investiţiile,

cel mai adesea într-o manieră analitică. Relaţiile de management sunt examinate în

ansamblul lor, cu accent special asupra laturii sau funcţiei de organizare privite atât

la nivelul firmei, cât şi, mai ales, la nivelul funcţiunii de producţie din cadrul său.

Meritul principal al şcolii clasice îl reprezintă, în primul rând, contribuţia

decisivă la constituirea ştiinţei managementului, precum şi la impregnarea unei

optici economice managementului, corespunzătoare finalităţii economice pe care se

fundamentează crearea şi dezvoltarea firmelor.

b) Şcoala behavioristă sau comportistă, conturată în special în ultimele

decenii, este reprezentată de numeroşi specialişti reputaţi, între care menţionăm

nord-americanii D.Mc.Gregor, Ch.Arghiris, H. Simon, R. Lickert, francezul M.

Crozier, italianul Moreno, germanul R.Weber, rusul M. Gvisiani.

Caracteristica dominantă a studiilor comportiste este utilizarea prioritară a

conceptelor şi metodelor sociologice şi psihologice, cum ar fi: sistemul de valori,

comportament individual şi organizaţional, atitudini, aptitudini, leadership, cultură

organizaţională, motivaţie, role-playing, dinamică de grup, status, sociogramă, teste

de aptitudini. Cu ajutorul lor se studiază în special funcţiile de coordonare,

organizare, antrenare-motivare şi control-evaluare. Aceste aspecte ale relaţiilor de

management sunt abordate în principal la nivelul firmei şi al funcţiunii de

producţie. În ultimii ani, în sfera de preocupări a reprezentanţilor şcolii comportiste

tinde să deţină o poziţie prioritară şi examinarea relaţiilor de management ce iau

naştere în domeniile cercetării-dezvoltării şi personalului.

Contribuţia majoră a acestei şcoli o reprezintă situarea pe primul plan în

procesul managementului a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de

valoare şi valoare de întrebuinţare, stabilind o serie de principii, reguli, cerinţe,

metode, de natură să asigure punerea în valoare la un nivel superior a potenţialului.

5

Page 52: Managementul Firmei

Figura nr. 4 – Şcolile de management

Concret se referă în special la comportamentul şi modul de acţiune al

managerilor, la constituirea şi funcţionarea microcolectivităţilor.

a) Şcoala cantitativă, reprezentată prin numeroşi specialişti reputaţi, între

care menţionăm pe francezul A.Kaufman, ruşii E.Kameniţer, C.Afanasiev,

americanii J.Starr şi F.Goronzi, maghiarul Cornay ş.a.

Conceptele şi metodele folosite în cadrul studiilor provin în majoritate din

matematică şi statistică. Cel mai frecvent se utilizează teoria grafelor, teoria firelor

5

ŞCOLILEDE

MANAGEMENT

Criterii de clasificare

Natura conceptelor şi metodele utilizate

Funcţiile managementului

Funcţiilefirmei

ŞCOALA CLASICĂ

ŞCOALA COMPORTISTĂ

ŞCOALA CANTITATIVĂ

ŞCOALA SISTEMICĂ

Page 53: Managementul Firmei

de aşteptare, analiza combinatorie, programarea liniară, în special, în abordarea

funcţiilor de previziune şi organizare ale managementului.

Meritele principale ale şcolii cantitative constau în adaptarea

instrumentarului matematico-statistic la cerinţele practicii sociale, amplificându-i

substanţial caracterul aplicativ şi în conferirea unui plus de rigurozitate şi de

precizie a analizelor şi soluţiilor manageriale datorită extinderii sensibile a folosirii

aparatului matematic şi statistic, adesea în condiţiile recurgerii la calculatorul

electronic.

b) Şcoala sistemică reprezintă, de fapt, o sinteză a precedentelor şcoli, fiind

cea mai tânără, dar şi cea mai complexă şi aplicativă. Dintre reprezentanţii săi

reputaţi menţionăm francezii J.Melese şi J. Lobstein, nord-americanii P.Drucker,

R.Johnson, F.Kast, H. Mintzberg, M.Porter, ruşii C.Popov şi Gustein.

Trăsătura definitorie a studiilor de management care se încadrează în

această şcoală este folosirea unui evantai cuprinzător de concepte şi metode

provenind din numeroase ştiinţe: analiză economică, finanţe, sociologie,

matematică, psihologie, statistică, drept, informatică, etc. Arsenalul conceptual şi

metodologic, multidisciplinar, este utilizat în cadrul unor abordări echilibrate a

relaţiilor de management acordând o atenţie relativ egală fiecăreia din cele cinci

funcţii ale sale – previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi evaluarea-

situând pe primul plan procesul de management în ansamblul său.

Aportul major al acestei şcoli este abordarea firmei într-o optică

multidisciplinară, integratoare, simultan analitică şi sintetică, pornind de la

obiectivele fundamentale ce-i sunt atribuite, esenţialmente economice şi având în

vedere multiplele interdependenţe dintre componentele sale. De aici derivă şi o altă

contribuţie majoră a sa – situarea pe primul plan a finalităţii economice a firmei

într-o viziune complexă şi previzională, bazată pe un solid fundament ştiinţific.

Aflată încă un curs de cristalizare, şcoala sistemică reprezintă şcoala

viitorului, maturizarea sa marcând evoluţia ştiinţei managementului pe o treaptă

superioară, corespunzătoare complexităţii şi dinamismului crescând al micro,

mezo, macro şi mondosistemului în epoca contemporană.

Indiferent de şcoala de gândire în care se încadrează şi de metodele de

conducere folosite, managementul trebuie să ţină seama de unele cerinţe care să

asigure obţinerea unor performanţe ridicate şi durabile:

5

Page 54: Managementul Firmei

Constituind un cadru propice pentru formarea şi cultivarea elitelor

din rândul cărora se recrutează conducătorii performeri,

managementul trebuie să ia în considerare, ca o performanţă,

ridicarea nivelului profesional, al competenţei tuturor lucrătorilor;

Sunt necesare soluţii de cointeresare materială şi morală care să

menţină în permanenţă ridicat interesul tuturor lucrătorilor pentru

firma la care lucrează, cerinţă care presupune ca o premisă

importantă o mare stabilitate a forţei de muncă în toate firmele;

Managementul performant este condiţionat într-o măsură însemnată

de menţinerea şi dezvoltarea unui climat de colaborare între

conducători şi conduşi, a unei atmosfere participative la progresul

firmei, ceea ce presupune implicit evitarea trăsăturilor care macină

entitatea respectivă;

Este viabil acel management care situează firma într-un sistem de

raporturi sociale şi într-o strategie naţională coerentă dar flexibilă şi

care, totodată ţine tot mai mult seama de dimensiunea internaţională

a problematicii economice contemporane;

Managementul prezentului şi cu atât mai mult al viitorului, trebuie

situat în condiţiile unui progres ştiinţific, tehnic şi economic,

dinamic şi ca atare el trebuie să încurajeze în permanenţă

creativitatea, inovaţia;

Managementul acţionează, de regulă, într-un mediu concurenţial, iar

această concurenţă se realizează încă din fazele de proiectare, de

producţie, dar se evidenţiază în mod hotărâtor în domeniul

comerţului şi ca atare dimensiunea comercială, de afaceri, este cea

care îi conferă unei firme, produselor şi serviciilor un rol ce devine

tot mai complex pe măsură ce oferta depăşeşte cererea , iar

problemele cuceririi şi menţinerii pieţelor sunt tot mai dificile. În

acest context, creşte rolul marketingului în ştiinţa şi practica

conducerii activităţii economice.

3.3 MANAGEMENTUL ROMÂNESC

România se înscrie în rândul ţărilor în care preocupările teoretice şi

pragmatice privind managementul firmelor au debutat foarte timpuriu.

5

Page 55: Managementul Firmei

Fundamentul acestei afirmaţii îl reprezintă unele relizări obţinute pe acest plan încă

din perioada premergătoare primului război modial. Dintre acestea menţionăm mai

semnificative două.

Utilizarea pentru prima dată în Europa a sistemului taylorist de organizare a

muncii bazat pe MTM a avut loc la „Ţesătoria românească de bumbac” din Piteşti.

Rezultatele obţinute, în ciuda unor dificultăţi inerente începutului, au demonstrat

marile posibilităţi de creştere a eficienţei pe care le prezintă metodele de organizare

ştiinţifică, ceea ce s-a reflectat în apelarea la acestea într-o perioadă relativ scurtă şi

de către alte firme . La 25 Ianuarie 1916 , profesorul Virgil Madgearu ţinea cursul

introductiv la disciplina „Studiul practic al întreprinderilor comerciale şi

industriale”, primul de acest fel în Europa de Sud-Est şi printre primele din Europa.

Prin acest curs a fost conturat obiectul de studiu al acestei ştiinţe, aflată pe plan

modial într-o fază incipientă de dezvoltare.

Urmărindu-se formarea unui „spirit de întreprindere românească”, acest

curs a contribuit, prin conţinutul şi modalităţile utilizate – în ciuda unor limite , în

bună măsură inerente, având în vedere perioada şi contextul în care a trăit şi şi-a

desfăşurat activitatea – la conturarea ştiinţei conducerii microeconomice şi a unei

şcoli de management româneşti, care a avut multiple infuenţe pozitive pe plan

ştiinţific, didactic şi pedagogic şi în special, al practicii economice.

Preocupări şi acţiuni susţinute pe planul teoriei şi practicii managementului

firmei se manifestă după primul război mondial. Animatorul acţiunilor teoretice l-a

constituit Institutul român pentru organizarea ştiinţifică a muncii (IROM)

creat în anul 1927 cu contribuţia unor reputaţi oameni de ştiinţă: V.Madgearu,

G.Ţiţeica, D.Gusti, Gh.Ionescu-Sineşti, Gh.Marinescu ş.a.Obiectivul său principal

era, conform statutului, „a face pasul necesar pentru ca România să iasă din

domeniul empirismului în domeniul organizării raţionale cu ajutorul ştiiţei”.

Din gama de acţiuni iniţiate şi desfăşurate în perioada interbelică cu

sprijinul IROM şi al Direcţiei orientării profesionale şi organizării ştiinţifice a

muncii din Ministerul Muncii menţionăm traducerea unor lucrări de specialitate,

publicarea periodicului „Buletin IROM”, ce cuprindea noutăţi teoretice şi practice

de management autohtone şi străine, experimentarea de metode şi tehnici în special

de organizare a muncii în laboratoarele psiho-tehnice create în Valea Jiului,

Bucureşti ş.a. De reţinut că IROM-ul a fost foarte activ şi pe plan internaţional

afiliindu-se la Consiliul Internaţional de Organizare Ştiinţifică (CIOS) creat în anul

5

Page 56: Managementul Firmei

1924, în urma Congresului de la Praga, cea mai prestigioasă organizaţie ştiinţifică

internaţională în domeniul managementului, la ale cărei congrese trienale a

participat activ. Ca urmare a acestor acţiuni în conducerea unora din marile firme,

cum ar fi Melaxa, se aplicau o serie de concepte şi metode avansate pentru acea

perioadă, ceea ce s-a reflectat în nivelul ridicat de competitivitate nu numai pe piaţa

internă, ci şi pe piaţa europeană.

Instaurarea comunismului în perioada de după cel de-al doilea război

modial a determinat pentru o perioadă îndelungată, de aproape două decenii, o

ignorare cvasitotală a ştiinţei managementului. A fost o perioadă de regres în

planul teoriei şi al paracticii managementului.

După 1966, ca urmare a numeroaselor firme în care s-a concretizat marele

efort investiţional efectuat, necesitatea unui management riguros mai ales la nivel

microeconomic s-a resimţit puternic. Sub presiunea necesităţilor practicii şi în

contextul unei anumite dechideri de scurtă durată a României spre Occident, se

întreprind mai multe acţiuni pe planul practicii, cercetări ştiinţifice ale

învăţământului în domeniul conducerii şi organizării. Între acestea menţionăm:

acţiunea de organizare ştiinţifică desfăşurată în 1967 la nivelul întregii economii

naţionale; organizarea cu sprijinul Biroului Internaţional al Muncii, a Centrului de

perfecţionare a pregătirii cadrelor de conducere din firme (CEPECA); înfiinţarea

Institutului de conducere şi organizare a producţiei de la Ministerul Muncii;

constituirea cadrului organizatoric pentru soluţionarea problemelor de organizare a

producţiei şi muncii, prin crearea în firme a compartimentelor de organizare;

constituirea primului colectiv de cercetători în domeniul microconducerii de la

Institutul de Cercetări Economice; cabinetelor pentru problemele de organizare

ştiinţifică a producţiei şi a muncii în 1968, care din 1970 şi-au desfăşurat activitatea

pe bază de contracte; înfiinţarea prin decret al Consiliului de Stat a Direcţiilor de

organizare şi control din ministere; precizarea sferei de atribuţii care revin firmelor

şi centralelor în domeniul conducerii prin Legea nr.11 din 1971 cu privire la

organizarea şi conducerea unităţilor socialiste; introducerea cursului de conducere a

unităţilor industriale la A.S.E.; înfiinţarea în anul 1973 a Consiliului pentru

Problemele Organizării Economico-Sociale (COES).

Pe fondul acestei evoluţii s-au elaborat nemeroase studii consacrate

conducerii unităţilor economice. Dintre lucrările de sinteză elaborate menţionăm

Conducerea şi economia întreprinderii industriale – primul curs universitar de

5

Page 57: Managementul Firmei

management din perioda postbelică, Dicţionarul de conducere şi organizare şi

Enciclopedia conducerii firmei. Relevăm, de asemenea, faptul că în ultimul deceniu

premiul P.S. Aurelian care se acordă anual de Academia Română pentru cea mai

bună lucrare economică publicată a fost conferit în mai multe rânduri unor lucrări

axate pe conducerea firmelor.

Referitor la învăţământ, cercetarea ştiinţifică şi practica managementului

din România din ultimele două decenii şi jumătate, până la evenimentele din

decembrie 1989, se impun următoarele precizări:

Pe planul teoriei şi practicii se produce o difuzare apreciabilă a

cunoştinţelor de management ale firmei, în care se regăsesc o mare

parte din conceptele şi instrumentarul managementului din ţările

dezvoltate;

Cursurile şi cercetările ştiinţifice de management erau marcate de

perceptele doctrinei comuniste, mai puţin în ceea ce priveşte

instrumentarul şi mai mult în privinţa interpretării şi folosirii unor

concepte;

Practica managementului firmelor a fost puternic influenţată de

manifestarea sa în cadrul unui sistem economic de tip comunist,

supercentralizat, în care elemetele politice şi administrativ-

funcţionale prelevau adesea asupra celor economice. Restricţiile şi

mecanismele proprii abordării comuniste amplificate, în deceniul al

nouălea, au determiant o reducere treptată a funcţionalităţii şi

eficienţei sistemelor de management utilizate în economia

românească;

Între teoria şi practica managementului firmei s-a manifestat un

decalaj, care s-a mărit treptat, ultima fiind mai pregnant afectată de

sistemul comunist.

Anul 1990 a marcat şi în acest domeniu începutul unor schimbări radicale.

În anii care au trecut, învăţământul şi cercetarea ştiinţifică de management s-au

debarasat în cvasitotaliatate de malformaţiile şi limitările perioadei comuniste. Cea

mai mare parte a conceptelor şi instrumentarul de management la nivel de formă a

fost reconsiderată prin prisma factorilor şi condiţiilor economiei de piaţă. Se fac

eforturi de asimilare a ultimelor noutăţi în management şi de adaptare a lor la

condiţiile actuale de tranziţie spre o economie de piaţă.

5

Page 58: Managementul Firmei

Pe planul pragmatic al managementului societăţilor comerciale şi regiilor de

stat, evoluţiile sunt sensibil mai lente. Transformarea firmelor de stat în societăţi

comerciale şi regii autonome nu este încă însoţită de schimbări fundamentale.

Mentalitatea personalului de conducere şi execuţie se schimbă lent şi nu cu

profunzimea necesară. Efortul de acumulare a elemetelor de management este

prezent la un nivel apreciabil în majoritatea firmelor, mai ales la nivelul

managementului executiv. În baza acestor evoluţii, ca şi a presiunii economiei de

piaţă, fără îndoială că în următorii ani vom asista la schimbări de fond în

managementul societăţilor comerciale şi regiilor autonome de stat, acestea

condiţionând însăşi supravieţuirea lor.

Criza de „autoritate a proprietarului” şi de „autoritate a

managementului” ce se manifestă pe fondul unor crize economice şi de mentalitate

(cultură oraganizaţională) reprezintă cauzele principale ce generează progresele

lente în practica managerială din fostele firme de stat. Modul şi rapiditatea

soluţionării acestor două crize vor marca decisiv funcţionalitatea şi profitabilitatea

acestor categorii de firme.

Cea mai bună este situaţia managerială a firmelor mici şi mijlocii private

înfiinţate de întreprinzătorii particulari. Motivaţia puternică a acestora pentru

acţiune şi profit se reflectă pozitiv în managementul lor. Cu toate acestea nivelul de

folosire a elemetelor manageriale moderne în cadrul lor este încă redus. Şi pentru

această categorie de firme vor fi necesare în următorii ani progrese substanţiale

pentru care există însă premise superioare reprezentate de absenţa crizelor

proprietarului şi managementului şi de complexitatea şi dimensiunea lor, sensibil

mai reduse.

3.4 TENDINŢE ÎN TEORIA MANAGEMENTULUI

Managerii de astăzi beneficiază de setul de cunoştinţe numit

„management”. Teoria managementului explică şi prefigurează comportarea

firmelor şi a membrilor săi. Managerii utilizează teoriile managementuljui pentru a

lua cele mai bune decizii de planificare, organizare, conducere şi control al

productivităţii.

T. Paul Getty, un mare om de afaceri şi unul dintre cei mai bogaţi oameni

din lume, a afirmat că managementul nu poate fi sistematizat, învăţat pe dinafară

5

Page 59: Managementul Firmei

sau practicat după formule. El ...”este o artă - chiar o artă creativă”. Este

managementul o artă sau ceva mai mult – poate şi o ştiinţă?

Managementul ca artă

Arta reprezintă activitatea omului ce are ca scop producerea unor valori

estetice şi care foloseşte mijloace de exprimare specifice dar este şi îndeletnicirea

care cere multă pricepere, măiestrie, multă îndemânare şi anumite cunoştinţe pentru

a obţine rezultatul dorit. Putem spune oare, că managerul norocos este şi el un

„artist” în întregime, aşa cum ar spune Paul Getty?

Istoria este plină de exemple privind persoane care au obţinut succesul

managerial fără o instruire formală. Managerii de succes au o capacitate specială de

a învăţa rapid din experienţă, ei nu numai că participă la evenimentele zilei, dar

analizează situaţiile importante, formulează teorii personale şi le utilizează când iau

decizii, au capacitatea de a se descurca bine cu ajutorul combinării experienţei,

practicării şi judecăţii lor, ajungând astfel în situaţia de a stăpâni „arta”

managementului.

Managementul ca ştiinţă

Managementul are caracteristicile unei ştiinţe. El poate fi studiat, învăţat şi

apoi practicat cu o probabilitate mare de succes.

În general, managementul ca ştiinţă, realizează următoarele:

Pune la dispoziţia managerilor un mijloc de gândire sistematică

asupra comportamentelor oamenilor şi metode ştiinţifice pentru

examinarea experienţelor şi stabilirea relaţiilor de tip „cauză-efect”

între rezultatele activităţii şi condiţiile care le-au generat;

Oferă o abordare logică a problematicii managementului;

Pune la dispoziţia managerilor un sistem propriu de concepte şi

termeni care permit utilizarea unui limbaj unic în analiza situaţiilor

concrete apărute în activitatea lor;

Furnizează managerilor diferite tehnici ce pot fi utilizate în

rezolvarea unor probleme care apar în mod curent în activitatea lor.

Managementul ca profesie

5

Page 60: Managementul Firmei

Disputa privind recunoaşterea sau nu a managementului ca „profesie” şi a

managerilor ca „specialişti” încă nu s-a încheiat. Savanţii cred că profesiuni

tradiţionale ca cea de medic, avocat, contabil ş.a., au unele caracteristici comune pe

care, în general nu le are managementul. De exemplu, omul de ştiinţă Edgar Schim

afirma că deşi necesare:

Nu există sisteme educaţionale formale pentru specializarea în

management;

Nu există un sistem de acreditare sau de licenţiere pentru manageri;

Managerii nu au clienţi specifici, ei servesc un grup larg de

„jalonări” organizaţionale;

Nu există un cod al eticii manageriale care să fie acceptat de către

cei din domeniu;

Aşa cum reaminteşte Peter Drucker, managementul va continua să fie un

drum de o importanţă socială majoră

Evoluţia gândirii manageriale

În prezent se conturează o schimbare a tuturor conceptelor de management,

deoarece flexibilitatea firmelor şi pasiunea modificării trebuie să înlocuiască

înclinaţia spre producţia de masă destinată pieţelor mari, care se bazează pe

previziuni cât de cât valabile.

Instabilitatea pieţelor cere o vigilenţă permanantă din partea firmelor care

nu ajung niciodată la o situaţie economică excelentă sau o realizează pentru o

perioadă foarte scurtă. În această situaţie există două variante posibile: fie creşterea

volumului şi vitezei de cumpărare-vânzare pentru a rămâne în topul firmelor

prospere, fie îmbunătăţirea continuă a produselor existente şi lansarea de noi

produse.

În lume se asistă acum la o tendinţă de fuzionare a firmelor, de

restructurări şi de răsturnări cotidiene ale strategiilor, aceste schimări neîncetate

fiind justificate prin raţiuni sociale.

Trebuie remarcate, de asemenea, efectele inovatoare ale tehnologiilor

moderne asupra tuturor domeniilor de activitate şi, inclusiv, a afacerilor ca, de

exemplu:

6

Page 61: Managementul Firmei

Producţia industrială: datorită automatizării şi miniaturizării, în

uzine de dimensiuni reduse se poate obţine o mare varietate de

produse într-un timp foarte scurt;

Concepţia: introducerea proiectării şi execuţiei asistate de calculator

reduce mult ciclul proiectare-produs finit;

Distribuţia: electronica, informatica şi telecomunicaţiile permit

reducerea substanţială a timpului între primirea comenzii şi livrare,

asocierea unor parteneri în întreaga lume, ş.a.

Definirea produselor: distincţia între servicii şi produse devine din

ce în ce mai vagă, existând valorificarea atât a produselor propriu-

zise cât şi a unor combinaţii de servicii informatice şi de funcţii

„inteligente”.

Nevoia consumatorilor de a beneficia de o mare varietate de produse şi

servicii este încurajată de noile tehnologii, de concurenţa internaţională cât şi de

multiplele firme locale, născute prin noi tehnici financiare, care atacă piaţa prin

specializare. Cumulând efectul tututror acestor forţe apărute recent, rezultă în mod

evident imposibilitatea enunţării unor previziuni pentru viitor.

Astfel, o firmă care fabrică un produs ce s-a impus pe piaţă – este deci, în

faza de maturitate – oricând se poate confrunta cu probleme cum ar fi:

Apariţia unui produs concurent;

Creşterea concurenţei unui rival care a început să aplice o politică de

reducere a costurilor şi de ameliorare a calităţii produsului;

Înfiinţarea unor firme în diverse părţi ale lumii, conduse de

manageri talentaţi, care au pus la punct o tehnologie nouă,

revoluţionară de fabricaţie a produsului;

Reducerea cheltuielilor generale;

Preluarea, prin cumpărarea de către o firmă cu un sisem de

distribuţie foarte puternic, a fabricaţiei unui produs similar de la un

vechi concurent din ţară;

Formarea unei clientele care solicită o calitate excepţională pentru

fiecare componentă a produsului, cât şi pentru produsul în

ansamblu;

Dereglarea pieţei monetare.

6

Page 62: Managementul Firmei

Tendinţele care se manifestă sunt calitatea şi flexibilitatea, iar factorii

necesari dezvoltării lor sunt unităţile restrânse şi autonome, cu muncitori de înaltă

calificare, interesaţi în rezultatele firmei. Automatizarea şi robotizarea nu au ca

scop principal reducerea nevoii de mână de lucru ci trebuie să stimuleze muncitorii

pentru fabricarea unor produse cu o valoare adăugată mare. Această schimbare de

atitudine priveşte absolut toate sectoarele de activitate: industrie, finanţe,

alimentaţie, cultură.

Revoluţia ce are loc, în prezent, în management este reprezentată de

trecerea de la „a vrea să faci” la „a trebui să faci”.

CAPITOLUL 4FIRMA ŞI RELAŢIILE SALE CU MEDIUL ECONOMIC

4.1 FIRMA ŞI ÎNTREPRINZĂTORII

4.1.1 Conceptul de firmă şi întreprinzător

Firma poate fi definită ca o entitate economică şi socială în care se produc

bunuri şi servicii destinate pieţei, în vederea satisfacerii nevoilor clienţilor şi

realizării de profit. Ea este constituită dintr-un grup de persoane organizate potrivit

anumitor cerinţe juridice, economice, tehnologice, care concep şi desfăşoară

procese de muncă, folosind un anumit capital.

Firma este denumirea generică pentru orice tip de organizaţie umană. În

accepţiunea tuturor specialiştilor firma este o unitate de bază a economiei naţionale

a unei ţări şi a economiilor naţionale ale mai multor ţări (firma multinaţională),

constituită cu scopul de a produce bunuri materiale sau de a presta servicii necesare

existenţei oamenilor.

Firmele producătoare de bunuri materiale denumite şi firme de producţie,

pot fi: firme industriale, firme agricole, firme de producţie etc.

6

Page 63: Managementul Firmei

Firmele prestatoare de servicii por fi: firme comerciale, firme de

transporturi, bănci etc.

Ca unitatea de bază a unei economii sau a unor economii, firma trebuie să

reunească în cadrul ei mijloace tehnice şi tehnologice, un număr de angajaţi cu o

anumită pregătire, resurse materiale şi financiare. Pornind de la acest aspect, firma

este o organizaţie tehnico-productivă, socială şi economică.

Caracterul de organizaţie tehnico-productivă îşi găseşte expresia în

specificul activităţilor productive, al tehnologiei folosite şi în dependenţa

tehnologică dintre elementele structurale. Latura tehnico-productivă determină

conţinutul activităţii desfăşurate de firmă şi profilul său de activitate.

Potrivită ca organizaţie socială firma cuprinde un ansamblu de activităţi

umane cu o finalitate bine determinată şi care dau viaţă tuturor elementelor tehnice,

tehnologice şi de altă natură. Totodată firma se prezintă sub forma unui complex de

relaţii structurale interpersonale sau pluripersonale în care angajaţii sunt diferenţiaţi

în funcţie de autoritate, statut şi rol în realizarea unor obiective precise.

Firma, ca organizaţie structurală, îndeplineşte şi rolul de centru de decizie,

ceea ce înseamnă că o parte a personalului firmei (o minoritate) acţionează asupra

celeilalte părţi cu scopul stabilirii şi realizării obiectivelor. În calitatea sa de centru

de decizie, firma dispune de un sistem de conducere, alcătuit dintr-o structură de

conducere şi un proces de conducere. Atributul esenţial al sistemului de conducere

este de a lua decizii.

Privită ca organizaţie economică, firma este un organism independent, cu

autonomie deplină, care dispune de întreaga capacitate de a participa la circuitul

economic naţional şi internaţional. Ca organizaţie economică, încă de la înfiinţare,

îşi fixează un obiectiv de activitate, adică o raţiune de a exista. De asemenea o

firmă îşi poate fixa unul sau mai multe obiective economice cum sunt:

rentabilitatea, creşterea, calitatea etc. Obiectivele firmelor variază în funcţie de

mărime , statut juridic şi mediu socio-politic.

Întreprinzătorul reprezintă persoana care iniţiază, singură sau în asociere, o

afacere, asumându-şi riscul de a investi capital în aceasta şi responsabilitatea de a

conduce şi a administra.

Întreprinzătorul trebuie să posede o serie de trăsături personale şi abilităţi.

Analize psihologice temeinice, având drept obiectiv determinarea tipurilor de

persoane care au cele mai mari şanse de a deveni întreprinzători, au evidenţiat

6

Page 64: Managementul Firmei

principalele caracteristici de personalitate şi abilităţi care au cel mai semnificativ

impact asupra succesului firmelor.

energia, puterea de a iniţia afacerea, de a înfiinţa întreprinderea şi a

o conduce; aceasta constituie resortul motivaţional care permite

întreprinzătorului să-şi învingă teama de riscul pierderii capitalului

investit, să depăşească perioada extrem de dificilă de muncă intensă

şi epuizantă specifică începutului afacerii;

cunoştinţe de specialitate, care pot fi grupate în patru domenii

indispensabile întreprinzătorului: cunoştinţe tehnice, cunoştinţe

manageriale, cunoştinţe de marketing şi cunoştinţe financiar-

contabile;

abilităţi mentale, concretizate în inteligenţă, capacitate de analiză şi

sinteză, gândire creativă, capacitate de conceptualizare;

abilităţi de comunicare, care constau în capacitatea de a transmite

mesaje orale şi scrise clare, sintetice, uşor de înţeles;

abilităţi privitoare la relaţiile umane, care se concretizează în

capacitatea de a stabili şi menţine relaţii interpersonale bune, spirit

sociabil, stabilitate comportamentală etc;

capacitate decizională, care priveşte identificarea mai multor

soluţii pentru rezolvarea unei probleme.

4.1.2 Mediul ambiant al firmei

Firma îndeplineşte obiectivele proprii în mod independent dar, totodată,

realizează un schimb de activităţi cu alte întreprinderi şi, pe această bază, contribuie

la realizarea procesului de ansamblu a producţiei sociale.

Condiţiile de natură eterogenă care exercită influenţa asupra modului în

care firma îşi realizează obiectivele proprii poartă numele de mediu ambiant.

Acesta mai poate fi definit ca o reţea de variabile exogene, cărora firma le opune

propriile sale variabile endogene (resurse materiale, umane, şi financiare).

Mediul ambiant se poate prezenta sub forma unui mediu stabil, schimbător

(instabil) şi turbulent.

Mediul stabil apare ca o excepţie, este doar un moment de scurtă durată şi

se manaifestă la intervale de timp foarte mari. Nu este un tip de mediu caracteristic,

iar în ultimele decenii s-a întâlnit foate rar.

6

Page 65: Managementul Firmei

Mediul schimbător prezintă permanante modificări şi obligă firma să aibă o

viziune preospectivă. Este un tip de mediu obişnuit cu care se confruntă

întreprinderile în etapa actuală.

Mediul turbulent este definit de schimbări foarte accentuate, frecvente,

bruşte, în direcţii imprevizibile, adesea transformatoare, ceea ce supune

întreprinderea unor presiuni deosebite, punându-i probleme dificile de adaptare, în

genere greu de anticipat. Acest tip de mediu, specific, mai ales ramurilor de vârf,

ceea ce înseamnă că nu are un caracter dominant. Pentru a face faţă mediului

turbulent întreprinderea trebuie să se caracterizeze prin flexibilitate, supleţe,

elasticitate a structurilor, în vederea adaptării rapide la un mod de acţiune.

Analiza mediului ambiant al firmei permite să se constate existenţa a două

componente: micromediul (mediul intern) şi macromediul (mediul extern).

Ansambnlul relaţiilor firmei cu reprezentanţii din cel mai apropiat mediu şi

influenţele pe care aceştia le exercită poartă numele de micromediu.

Macromediul este format din sistemul factorilor exogeni care acţionezaă

indirect asupra firmei, prin elementele micromediului, exercitându-şi influenţa pe o

arie extinsă şi pe un termen lung.

4.1.3 Tipologia firmelor

Din punctul de vedere al managementului, deosebit de importantă este

cunoaşterea diferitelor tipuri de firme, ale căror particularităţi reclamă abordări

diferenţiate pe anumite planuri. În consecinţă este utilă cunoaşterea clasificării

firmelor în funcţie de principalele variabile de management, care le imprimă

particularităţi semnificative.

a) După forma juridică, firmele (întreprinderile) se grupează în două

sectoare: sectorul public şi sectorul privat.

Întreprinderea publică este aceea în care puterile publice, reprezentate

prin stat sau colectivităţi publice, deţin proprietatea asupra patrimoniului. Puterile

publice exercită, în totalitate sau parţial, funcţia de întreprinzător. Ansamblul

întreprinderilor publice formează sectorul public.

Întreprinderile publice, după modul de înfăptuire a autonomiei manageriale,

pot fi: întreprinderi semipublice, întreprinderi publice propriu-zise.

6

Page 66: Managementul Firmei

Întreprinderea semipublică este accea în care puterile publice au o

contribuţie parţială la finanţarea activităţii şi, în consecinţă, participarea lor la

conducere şi control este limitată.

Întreprinderile semiplublice, după modalităţile de funcţionare stipulate în

statut (forma juridică propriu-zisă), pot fi: întreprinderi în concesiune, întreprinderi

cu proprietate mixtă.

Întreprinderea semipublică în concesiune constă în aceea că puterea

publică deleagă unei firme private dreptul de administrare a unui serviciu public

potrivit unor condiţii stipulate într-un caiet de sarcini (în acest caiet de sarcini sunt

precizate: atribuţiile, condiţiile de fixare a preţurilor, obligaţiile de vărsare a unor

subvenţii, obligaţiile de plată a redevenţelor etc.). Întreprinderea semipublică în

concesiune are autonomie decizională deplină în limitele fixate în caietul de sarcini.

Întreprinderea semiplubică cu proprietate mixtă este o unitate economică

şi socială în care capitalul său este deţinut de puterile publice şi de una sau mai

multe persoane private. Administrarea firmei semipublice cu proprietate mixtă este

realizată de un grup de persoane. În astfel de întreprinderi se confruntă interesele

publice cu cele private iar controlul activităţii firmei se face numai din interior.

Întreprinderea publică propriu-zisă este o unitate economică şi socială în

care întregul capital este deţinut de puterile publice (de stat). În acest caz puterile

publice îşi asumă toate prerogativele conducerii prin intermediul agenţilor săi.

Firmele propriu-zise, în funcţie de autonomia decizională, pot fi: regii autonome,

firme naţionalizate.

Regiile autonome sunt unităţi economice de interes naţional sau local.

Regiile autonome de interes naţional se înfiinţează prin decizia guvernului, iar cele

de interes local prin decizia organelor judeţene şi municipale ale administraţiei de

stat, în ramurile şi domeniile stabilite prin lege.

Prin actul de înfiinţare al regiei autonome se hotărăşte: obiectul de

activitate, denumirea, sediul social şi patrimoniul.

Întreprinderea naţionalizată, denumită societate naţională sau

întreprindere naţională, rezultă din transferul proprietăţii unei firme iniţial privată

sau semipublică către stat, păstrându-şi forma de societate anonimă, singurul

acţionar fiind statul. Firma naţionalizată se supune regimului comercial de drept

comun şi este condusă de un Consiliu de Administraţie. În ţara noatră, după

6

Page 67: Managementul Firmei

promulgarea Legii nr. 31/1990, privind societăţile comerciale, firmele proprietate

de stat au fost transformate în societăţi comerciale.

Sectorul privat regrupează toate firmele a căror bază juridică este

proprietatea privată a capitalului.

Întreprinderile private se împart, după numărul posesorilor de capital, în

întreprinderi individuale şi întreprinderi de grup.

Întreprinderea cu proprietate individuală este aceea în care un singur

proprietar înfiinţează, organizează şi conduce activitatea; personalitatea juridică a

firmei se confundă cu cea a întreprinzătorului, a proprietarului fondator.

Întreprinderea cu proprietate individuală este, de regulă, o întreprindere

familială şi se caracterizează prin aceea că patrimoniul aparţine membrilor unei

familii care sunt numai proprietarii sau, cel mai frecvent, sunt coproprietari şi

lucrători.

Întreprinderea de grup are ca trăsătură definitorie dreptul de posesiune

asupra patrimoniului său din partea a cel puţin două persoane. Formele pe care le

îmbracă firmele private de grup sunt foarte diverse. Dintre acestea cele mai

răspândite sunt firmele societare.

Întreprinderea societară prezintă drept caracteristică esenţială

”asocierea”, principalul element al asocierii reprezentându-l ”capitalul”. Conform

legilor nr. 15 şi 30/1990 privind societăţile comerciale, întreprinderile societare pot

fi organizate sub următoarele forme: societatea de persoane, societatea în nume

colectiv, societatea de capitaluri, societatea intermediară.

Societatea de persoane constă în asocierea mai multor persoane cu

capitalurile lor cu scopul desfăşurării unei activităţi de dimensiuni modeste care,

frecvent, se limitează la o afacre familială. În cazul acestor societăţi, asociaţii au o

resposabilitate nelimitată şi solidară faţă de creditorii societăţii, garantând cu toate

veniturile lor, anagajamentele şi datoriile societăţii. Conducerea societăţii de

persoane presupune o înţelegere corespunzătoare a asociaţilor şi împărţirea

judicioasă între ei a atribuţiilor de administrare.

Societatea în nume colectiv este o societate comercială constituită prin

asociere pe bază de încredere reciprocă a unor parteneri cunoscuţi între ei, care

aduc aporturi patrimoniale, fiecare asociat participă personal la activităţi

îndeplinind un rol în cadrul societăţii. Funcţionarea societăţii în nume colectiv se

poate realiza în două moduri:

6

Page 68: Managementul Firmei

dacă nu a fost numit nici un administrator, fiecare asociat poate să

angajeze societatea, iar cazul defineşte o pluralitate de

administratori;

dacă a fost numit un administrator, de regulă ales de către asociaţi,

acesta întocmeşte toate actele de gestiune şi răspunde în numele

tuturor asociaţilor.

Obligaţiile societăţii în nume colectiv sunt garantate cu patrimoniul social şi

cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor. Solidaritatea priveşte

numai raporturile cu terţii, nu şi raporturile între asociaţi.

Societatea de capitaluri este o societate pe acţiuni şi are drept caracteristică

definitorie împărţirea patrimoniului într-un număr de părţi denumite acţinui.

Acţiunile pot fi nominative sau la purtător.

Posedarea de către o persoană a unor acţiuni constituie baza judiciară a

dreptului de proprietate al persoanei asupra unei părţi corespunzătoare din

patrimoniul societăţii.În funcţie de numărul acţiunilor posedate se realizează şi

participarea la conducerea societăţii.

Responsabilitatea acţionarilor este în concordanţă cu nivelul capitalurilor

aduse şi nu angajează ansamblul patrimoniului lor. Acţionarii primesc periodic

venituri variabile sub formă de dividende, adică o cotă din profitul societăţii

atribuită fiecărei acţiuni. Societatea de capitaluri (pe acţiuni) reprezintă forma

juridică de întreprindere privată de grup cea mai răspândită în lume.

Societatea intermediară este o combinaţie, dar de dimensiune medie, între

societatea de persoane şi societatea de capitaluri. Acest tip de societate poate

prezenta următoarele variante:

societate în comandită simplă şi pe acţiuni;

societate cu răspundere limitată;

societate cu capital variabil.

Societatea în comandită simplă reuneşte capitalurile a două categorii de

asociaţii: comanditari şi comanaditaţi (administratori). Comanaditarii sunt

responsabili până la nivelul aportului de capital şi nu au dreptul să participe la

administrarea societăţii. Comanditaţii sunt asociaţii care răspund solidar şi nelimitat

pentru obligaţiile asumate de societate, având totodată dreptul de a participa la

administrarea acesteia.

6

Page 69: Managementul Firmei

Societatea în comandită pe acţiuni este mai mult o societate de capital şi

mai puţin o societate de persoane. Întrucât capitalul social aparţine mai multor

asociaţi (persoane) este împărţit în acţiuni. Acest tip de societate întruneşte regulile

privind societatea în comandită simplă, în cazul comanditaţilor, şi regulile privind

societatea pe acţiuni în cazul comanditarilor.

Societatea cu răspundere limitată reuneşte capitalurile unui număr limitat

de persoane (nu mai mult de 50). Aportul părţilor la capitalul social este limitat la

un minim mai scăzut decât al societăţilor pe acţiuni. Asociaţii sunt responsabili

până la nivelul aportului de capital al fiecăruia, iar cotele de participare la

patrimoniul societăţii nu sunt negociabile ca acţiunile . Părţile sociale ale

asociaţilor sunt reprezentate prin certificate emise de administratorii societăţii şi nu

prin titluri nominative şi nici prin titluri la ordin. Asociaţii îşi pot transmite între ei

părţile sociale.

Societatea cu răspundere limitată este administrată de unul sau mai mulţi

administratori (asociaţi sau neasociaţi), numiţi prin contractul de societate, de

adunarea generaă de asociaţii care reprezintă majoritatea absolută a capitalului

social.

b) În România, potrivit prevederilor legislaţiei, firmele se divid în două

categorii principale:

regii autonome;

societăţi comerciale.

Regiile autonome se organizează şi funcţionează în principal în ramurile

strategice ale economiei naţionale – industria de armament, exploatarea minelor şi

a gazelor naturale, poştă şi transporturi feroviare. Înfiinţarea Regiilor autonome

este decisă de Guvernul României, pentru firmele de interes naţional şi de organele

judeţene şi municipale pentru cele de interes local, în ramurile şi domeniile expres

statuate prin lege. De reţinut, după cum precizează în lege, că regia este proprietatra

bunurilor din patrimoniul său,, trebuind ca prin activităţile desfăşurate, bazate pe

gestiune economică şi autonomie financiară, să-şi acopere integral cheltuielile,

obţinând şi profit.

Prin actul de înfiinaţare al regiei autonome se stabilesc obiectul de

activitate, patrimoniul, denumirea şi sediul principal. Modalităţile principale de

organizare a regiei, inclusiv structura organizatorică, se precizează prin

regulamentul de organizare şi funcţionare al regiei autonome. Anual, regia

6

Page 70: Managementul Firmei

întocmeşte buget de venituri şi cheltuieli, bilanţ contabil, cont de profit şi pierdere.

Din veniturile realizate după acoperirea cheltuielilor, regia autonomă constituie

fonduri de rezervă, dezvoltare, social-culturale şi sportive, perfecţionare,

cointeresare a personalului. Prin lege se conferă regiei autonome o sferă largă de

atribuţii privitoare la efectuarea de investiţii, contractarea de credite etc.

Managementul de ansamblu al regiei autonome este asigurat în principal de

consiliul de administraţie compus din 7-15 persoane – dintre care una este

directorul sau directorul general al unităţii. Activitatea curentă a regiei este condusă

de un manager general sau director numit de consiliul de administraţie, cu avizul

ministerului sau administraţiei locale, care a aprobat înfiinţarea firmei.

Cea mai mare parte a firmelor de stat s-a transformat în societăţi

comerciale. Acestea se înfiinţează în vederea efectuării de acte economice, fiind

persoane juridice şi îmbrăcând următoarele forme:

societate în nume colectiv, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate

cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a

tuturor asociaţilor;

societatea în comandită simplă, ale cărei obligaţii sociale sunt

garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi

solidară a asociaţilor comanditaţi;

societate în comandită pe acţiuni, al cărei capital social este

împărţit în acţiuni, iar obligaţiile sociale sunrt garantate cu

patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a

asociaţilor comanditaţi; comanditaţii sunt obligaţi numai la plata

acţiunilor lor;

societate pe acţiuni, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu

patrimoniul social; asociaţii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor

sociale;

societate cu răspundere limitată, ale cărei obligaţii sunt garantate cu

patrimoniul social; asociaţii sunt obligaţi numai la plata părţilor

sociale.

Legea prevede pentru fiecare tip de societate comercială modalităţile de

constituire: numai prin contract de societate, pentru primele două categorii la care

se adaugă şi statutul pentru celelalte. Referitor la contractul de asociere se prevăd

obligatorii pe care acesta trebuie să le conţină – numele şi prenumele sau

7

Page 71: Managementul Firmei

denumirea asociaţilor, forma şi denumirea, sediul şi obiectul de activitate al

societăţii, capitalul subscris şi vărsat. Pentru fiecare de societate se prevede filiera

de constituire, cu precizarea unor termene limită privind succesiunea principalelor

faze implicate.

Privitor la funcţionarea societăţilor comerciale, prevederile legii sunt

structurate în două părţi: comune, valabile deci pentru toate cele cinci tipuri

specifice fiecăruia. Comun lor este faptul că asociaţii primesc cotă parte din

beneficii sub formă de dividende, proporţional cu cota de participare la capitalul

total. De semenea administratorii, factorii manageriali cu rol major în dirijarea

activităţilor, cu aceleaşi responsabilităţi majore, indiferent de tipul societăţii vizavi

de: realitatea vărsămintelor efectuate de asociaţi, existenţa reală a dividendelor

plătite, existenţa registrelor cerute de lege şi corecta lor ţinere, exacta îndeplinire a

hotărârilor adunării generale a acţionarilor şi stricta îndeplinire a îndatoririlor pe

care legea, contractul de societate şi statutul le impun.

c) O altă clasificare, din ce în ce mai mult luată în considerare, are la bază

criteriul mărimea firmei. Deşi se pot utiliza numeroşi parametri pentru a exprima

dimensiunea unei organizaţii mai mult sau mai puţin sofisticate, cel mai frecvent

folosit este numărul de salariaţi. Avantajele sale rezidă în uşurinţa obţinerii

informaţiilor necesare şi comparabilitatea sa – nefiind afectat de conversia şi

dinamica unităţilor monetare implicate – indiferent de ţară sau ramură implicate. În

funcţie de acest criteriu în România – ca şi în Uniunea Europeană de altfel –

firmele se clasifică în 4 categorii de firme: microântreprinderi cu 1-9 salariaţi,

întreprinderi mici cu 10-49 salariaţi, întreprinderi mijlocii cu 50-249 de salariaţi şi

întreprinderi mari cu peste 250 de salariaţi.

d) Un al doilea criteriu de clasificare utilizat pe scară din ce în ce mai largă

în ultimele decenii este apartenenţa naţională a firmei. În funcţie de acest criteriu

delimităm întreprinderi:

naţionale, a căror caracteristică esenţială rezidă în faptul că

totalitatea bunurilor pe care le posedă se află integral în proprietatea

unei persoane fizice sau juridice din statul respectiv;

multinaţionale, caracterizate prin faptul că unităţile componente îşi

desfăşoară nemijlocit activităţile în cel puţin două ţări, fiind

proprietatea unui grup economic privat cu caracter internaţional;

7

Page 72: Managementul Firmei

mixte, denumite şi joint-venture sau firme conjuncte, internaţionale,

la a căror constituire participă firme sau persoane fizice din două sau

mai multe ţări, veniturile împărţindu-se în funcţie de ponderea

contribuţiei fiecăreia la constiturea capitalului social.

e) În funcţie de caracterul obiectului muncii utilizat, firmele se împart în

extractive şi prelucrătoare. Primele se ocupă cu extracţia obiectelor muncii din

natură, iar celelalte cu transformarea materiilor prime în produse finite. Firmele

industriale extractive se caracterizează printr-o dependenţă pronunţată de factori

naturali, îndeosebi la nivelul activităţilor de producţie, ceea ce se reflectă în criterii

economice specifice de evaluare a lor, în variabile şi restricţii suplimentare de

considerat în procesul de management.

4.1.4 Întreprinderile mici şi mijlocii

Întreprinderile mici şi mijlocii (I.M.M.) sunt, conform unei definiţii larg

acceptate, întreprinderi cu până la 500 salariaţi, independente din punct de vedere

juridic, în care conducătorul îşi asumă responsabilitatea financiară, tehnică şi

socială.

Întreprinderile mici şi mijlocii au cel puţin două din următoarele

caracteristici calitative:

managemenul este independent, managerul fiind, de regulă,

proprietarul firmei;

capitalul este asigurat de o persoană sau de câţiva asociaţi care sunt

proprietarii firmei;

aria geografică de activitate este în primul rând locală, chiar dacă

piaţa este mai extinsă;

întreprinderea este mică în comparaţie cu cei mai importanţi

concurenţi din ramura respectivă.

I.M.M. sunt caracterizate printr-o serie de trăsături care pun în valoare atât

aspectul dimensional, cât şi cel funcţional şi comportamental.

Dimensiunea redusă sau relativ redusă a I.M.M. este caracteristica lor cea

mai relevantă, cea care le diferenţiază net de celelalte firme din economie şi care

este precizată în însăşi titulatura lor.

7

Page 73: Managementul Firmei

Demografia extrem de dinamică, determinată de natalitatea şi mortalitatea

ridicată a I.M.M. în cursul unor perioade reprezentative (de regulă un an)

caracterizează, de asemenea, deosebit de pregnant existenţa acestei categorii de

firme. Această caracteristică este, în parte, consecinţa celei precedente:

dimensiunea I.M.M. determină mobilitatea lor accentuată, care se reflectă într-o

rată a natalităţii şi una a mortalităţii sensibil superioare celor medii pe economie.

Dimensiunea relativ redusă a I.M.M. este un factor determinant şi

favorizant al specializării acestora. I.M.M., din cauza dimensiunii şi a potenţialului

lor productiv relativ limitate, nu pot să realizeze o gamă extinsă de produse sau

servicii, şi sunt obligate să-şi concentreze activitatae în producerea unor bunuri sau

servicii omogene, într-o nomenclatură restrânsă.

Potenţialul productiv relativ redus al I.M.M., precum şi specializarea

acestora determină o altă caracteristică – ponderea individuală redusă pe care o

deţin, de regulă, pe piaţa pe care acţionează.

O altă caracteristică al IMM priveşte dificultăţile pe care le întâmpină

acestea la intrarea sau ieşirea pe/de pe o piaţă. Barierele la intrare/ieşire pe/de pe

o piaţă sunt practic aceleaşi pentru toate întreprinderile, indiferent de domensiunea

lor, dar eforturile pe care trebuie să le facă I.M.M. raportate la mărimea lor sunt

incomparabil mai ample decât cele ale marilor firme.

Potenţialul inovaţional ridicat caracterizează, de asemenea, I.M.M., în

ciuda disponibilităţilor lor băneşti reduse alocate cercetării-dezvoltării.

În general, I.M.M. dispun atât de forţe cât şi de slăbiciuni care se manifestă

în strânsă legătură cu implicarea conducătorilor şi cu dimensiunea umană a firmelor

respective. De obicei, I.M.M. se constituie datorită curajului şi talentului

fondatorilor săi. Conducătorii acestor firme sunt veritabili „antreprenori” care riscă

averea şi destinul lor, în condiţiile în care s-a constatat, în ţările cu tradiţie în

economia de piaţă, cu 20% din noile firme nu ajung la prima aniversare, alte 20%

la cea de-a doua şi 50% la cea de-a cincea aniversare.

Conducătorii IMM pot asigura cu uşurinţă coeziunea firmei iar rolul lor de

animatori este un atu serios pentru mobilizarea personalului. Cu toate acestea, IMM

ridică probleme legate de posibilităţile reduse de creştere a activităţii datorită

structurii rigide şi uneori imposibilităţii de a urma evoluţiile impuse de concurenţă.

Pe de altă parte, omniprezenţa conducătorilor şi centralizarea deciziilor nu

facilitează recrutarea de cadre valoroase şi pune sub semnul întrebării perenitatea

7

Page 74: Managementul Firmei

firmei, în cazul dispariţiei premature a conducătorilor sau atunci când aceştia

doresc să se retragă din afaceri.

Referitor la dimensiunea umană a I.M.M. se poate spune că în cadrul

acestora din urmă raporturile sociale sunt mai directe; dimensiunea lor modestă

permite o gestiune a personalului mai eficace. Dar prin această gestiune se

neglijează adesea importanţa politicii de formare a cadrelor.

Apelativul „mică” atribuit unei firme semnifică, între altele, şi un anumit

grad de autonomie. Această mărime permite I.M.M. să fie mai suple, mai

adapatabile şi capabile de a intra pe nişele lăsate libere de cei mari.

Faptul de a fi „mic” pentru o firmă, ridică, însă, adesea serioase probleme

de finanţare. Cele mai multe I.M.M. nu pot face apel la economiile publicului şi

trebuie să se bazeze pe fondurile aduse de proprietarii lor sau să recurgă la

împrumuturi bancare care le sunt acordate în condiţii mai puţin avantajoase decât în

cazul marilor firme.

4.2. FIRMA ÎN EVOLUŢIE

4.2.1 Creşterea firmei

Creşterea constituie un mijloc de realizare a finalităţilor generale proprii

oricărei firme (profitabilitatea, rentabilitatea), precum şi a finalităţii personale ale

conducătorilor acesteia (creşterea conferă prestigiu, notorietate, putere, statut

social). Ea depinde de voinţa conducătorilor firmei şi/sau de starea mediului său.

Există două căi principale de creştere a firmei: creşterea internă (pe cont

propriu folosind resursele de care dispune) şi creşterea externă (în relaţie cu alte

firme).

Creşterea internă. Aceasta rezultă prin crearea de către firme a unor

capacităţi adăugând mijloace suplimentare de producţie, de cercetare sau de

distribuţie, realizate cu resursele proprii ale firmei respective (financiare, umane şi

tehnice).

Modalităţile de creştere internă sunt de două tipuri:

fabricaţia de către firmă a activelor fixe; de exemplu, firma produce

ea însăşi maşini pentru a-şi asigura creşterea;

7

Page 75: Managementul Firmei

cumpărarea de active fixe; firma cumpără sau închiriază maşini cu

fondurile pe care le are la dispoziţie, rezultate din activitatea proprie

(autofinanţare).

Creşterea externă. Aceasta se realizează prin cumpărarea altor firme sau

de active existente (materiale, imateriale, financiare).

Operaţiunile de creştere externă presupun existenţa de firme direct

concurente, firme complementare sau chiar fără nici un fel de legături între ele.

Operaţiunile de creştere externă se pot concretiza în: creştere orizontală, creştere

verticală şi creştere conglomerat.

Creşterea orizontală presupune consolidarea firmei prin controlul firmelor

situate în acelaşi stadiu de producţie. Această direcţie de creştere exprimă politica

de extensie a activităţilor firmei. Ea poate fi:

omogenă, atunci cânmd este vorba de o regrupare a firmelor care

fabrică produse asemănătoare;

funcţională, atunci când firmele vizate fabrică produse diferite, dar

care răspund aceleaşi funcţii.

Creşterea orizontală determină reducerea coasturilor ca urmare a

economiilor de scară realizate, a posibilităţilor sporite de raţionalizare a activităţilor

şi a efectelor de sinergie pe care le întreţine.

Creşterea verticală constă în trecerea sub acelaşi control a firmelor situate

în stadii de producţie diferite. Se vorbeşte de integrarea în amonte (integrarea

furnizorilor) sau de integrarea în aval (integrarea clienţilor).

Creşterea conglomerat se efectuează între firmele care nu au nici un interes

tehnic comun. Ea exprimă, în general, preocuparea de a folosi orice oportunitate de

profit. Creşterea conglomerat apare frecvent cu ocazia diversificării de plasament.

În toate cazurile, ea exprimă voinţa conducătorilor de creştere foarte rapidă a

firmelor.

4.2.2. Asocierea şi regruparea firmelor

Firmele, fie că sunt mici sau mari, nu pot rămâne izolate datorită

multipleleor cerinţe de ordin tehnic, economic şi financiar. Două firme, rămânând

juridic autonome, pot să se asocieze în vederea atingerii unor obiective, cum sunt:

realizarea de acţiuni comune (cumpărări, vânzări, importuri) şi specializarea

7

Page 76: Managementul Firmei

activităţilor (împărţirea fabricaţiei). În principal asocierea firmelor se

concretizează în acordurile de parteneriat.

Foarte frecvent acordurile de parteneriat reunesc firmele inegale în care o

întreprindere impune condiţiile sale printr-un caiet de sarcini. Prin acordurile de

parterneriat se realizează o cvasiintegrare deoarece una din întreprinderi

participantă la asociere, juridic autonomă, este dependentă de cealaltă care poate să

exercite asupra ei efectele de dominaţie.

În funcţie de condiţiile impuse în caietul de sarcini, acordul de parteneriat se

poate prezenta sub forma: subfurniturii, concesiunii şi franşizei.

Subfurnitura este o modalitate specifică de externalizare care redă situaţia

realizării în exterior a unei părţi a activităţii firmei. În loc de a fabrica ea însăşi

anumite componente, produse sau subansamble de care are nevoie, întreprinderea

denumită donator de ordine, încredinţează realizarea lor altei firme, denumită

subfurnizor.

Subfurnitura în raport de caracteristicile sale, este: subfurnitură de

capacitate, subfurnitură de specialitate şi subfurnitură în cascadă.

Subfurnitura de capacitate. În acest caz firma donatoare de ordine este

echipată pentru a fabrica un anumit produs dar preferă subfurnitura pentru o parte

a producţiei. Există mai mulţi factori care explică o astfel de practică, de exemplu:

o cerere conjuncturală puternică, grevele care paralizează unele compartimente ale

producţiei, decizia de a nu investi etc.

Subfurnitura de specialitate. În acest caz, subfurnizorul dispune de o

experienţă tehnică faţă de donatorul de ordine, care nu posedă nici competenţă, nici

echipament, pentru a fabrica produsul care face obiectul subfurniturii. Competenţa

subfurnizorului constituie o garanţie a stabilităţii comenzilor. În caz de recesiune,

această formă de subfurnitură este mai puţin utilizată decât cea precedentă pentru

că donatorul de ordine nu se mai poate baza pe propriile sale compartimente de

producţie (secţii, ateliere).

Subfurnitura în cascadă constă în combinarea elementelor celor două

forme de subfurnituri amintite şi redă relaţia de parteneriat când firme donatoare

solicită ajutorul subfurnizorului să execute o parte a producţiei şi una sau mai multe

părţi ale procesului tehnic.

Concesionarea este un contract pe o perioadă mai mare de timp prin care

firma denumită concedant se angajează să aprovizioneze concesionarul său cu

7

Page 77: Managementul Firmei

produse ce poartă marca sa şi să îi acorde asistenţă tehnică (pregătire, furnizare de

logicii pentru gestiune) în schimbul obligaţiilor subscrise de concesionar.

Concesionarea este un procedeu foarte utilizat pentru a constitui o reţea de

distribuţie omogenă, practicând o politică comună cu toate că diverşi distribuitori

sunt din punct de vedere juridic independenţi. Aşadar, concesionarea este un mijloc

de constituire a unei reţele întinse de distribuţie în termen scurt.

Franşiza este un contract care uneşte o perioadă mai mare de timp un

franşizor de un franşizat. Franşiza este un mijloc pentru franşizat de a crea o firmă

pentru franşizor de a extinde reţeaua vânzărilor sale şi de a creşte rentabilitatea.

Franşizorul efectuează aprovizionările, pune la dispoziţie marca sa,

realizează acţiunile comerciale (publicitate, promovare) şi aduce o asistenţă

(pregătire, sfaturi, instalaţii) franşizaţilor, în schimbul unei redevenţe proporţionale

cu vânzările realizate. Franşizatul contribuie cu capitalul necesar (finanţarea

localurilor şi a instalaţiilor) şi cu activitatea sa (exploatarea comercială).

Regruparea firmelor se realizează, în principal, prin numeroasele forme ale

fuziunii.

Fuziunea reprezintă un procedeu de regrupare a activităţii economice a

firmelor care se concretizează în apariţia altei persoane juridice sau în menţinerea

persoanelor noi.

Fuziunea se poate realiza printr-un proces de „topire” a două sau mai multe

firme într-o nouă firmă. În acest caz, pe de o parte, apare o nouă persoană juridică.

Fuziunea se mai poate produce şi prin absorbţie, care poate fi integrală sau

parţială.

Absorbţia integrală constă în aceea că o persoană juridică preia în totalitate

drepturile şi obligaţiile altei persoane juridice. Un caz particular al absorbţiei

integrale îl poate reprezenta absorbţia de filială. În această situaţie, firma deţine un

procent de participaţie în filiala sa.

Absorbţia parţială este atunci când o persoană juridică preia o parte a

drepturilor şi obligaţiilor altei persoane juridice, ambele persoane juridice

continuând să subziste, dar în dimensiuni şi structuri organizatorice noi.

Aportul parţial de active constă în aducerea de către o firmă a anumitor

elemente de activ la o altă firmă. Aportul parţial de active al unei firme A este

însoţit de obligaţia firmei primitoare B de a emite noi titluri pe care le transmite,

sub formă de acţiuni, firmei care a realizat aportul.

7

Page 78: Managementul Firmei

Crearea unei filiale comune reprezintă operaţia prin care două sau mai

multe firme subscriu cu părţi de capital (cel mai adesea în părţi egale) la

constituirea capitalului necesar unei firme care devine filiala comună a firmelor

creatoare. Acestea din urmă exercită, în comun, conducerea filialei.

Fuziunea poate rezulta şi în urma unei operaţii de sciziune, caz în care se

realizează o fuziune – sciziune. Aceasta este o operaţie prin care o firmă A dispare

iar activele sale sunt preluate de două sau mai multe firme existente, de exemplu B

şi C care absorb, în părţi egale sau diferite, patrimoniul firmei A.

Luarea de participaţii redă cazul când o firmă A participă la capitalul unei

firme B, ceea ce îi permite să deţină un număr de acţiuni (de părţi de capital) la

firma B. Atunci când firma A posedă un număr important de acţiuni dobândeşte

capacitate de control asupra firmei B, care a emis acţiunile; ele îi conferă puterea

efectivă de a conduce firma la care a luat participaţii.

4.2.3 Grupul de firme – rezultat al procesului de concentrare

Grupul de firme este o structură organizată şi autonomă care pune în

valoare capitalul mai multor firme; controlul strategic al grupului este realizat de

una din firme denumită „societate mamă” sau „cap de grup” care asigură

integrarea. Grupul uneşte fazele procesului economic şi asigură fuziunea de

capitaluri de forme diferite.

Grupurile de firme, în raport de felul în care uneşte fazele diferitelor

procese economice şi de modul cum controlează capitalurile, sunt de mai multe

tipuri: grupuri primare, grupuri complexe şi holdinguri.

Grupurile primare, după cum pun în valoare capitalurile într-un stadiu dat

al evoluţiei lor, sunt: grupuri industriale (Renault, Rhone-Poulenc), grupuri

comerciale (Les Nouvelles Galeries, Casino, Auchon) şi grupuri bancare (Societé

Generalé, Credit Lyonais).

Grupurile complexe sunt constituite din grupuri financiare şi ansambluri

financiare. Grupul financiar reuneşte industriile, bancare şi /sau comerciale.

Holdingurile sunt grupuri de firme în care „societatea-mamă” este

consacrată numai în deţinerea şi gestiunea titlurilor firmelor (societăţi filiale,

societăţi subfiliale, societăţi aliate) pe care le controlează, neexercitând activităţi de

exploataţie propriu-zise. Crearea holdingurilor răspunde unor presiuni ale mediului

7

Page 79: Managementul Firmei

care fac necesară constituirea unei structuri capabile să mobilizeze capitalurile

financiare sau să permită angajarea rapidă a grupului în activităţi profitabile.

Holdingurile, după finalităţile urmărite, pot fi: holdinguri de participaţie,

holdinguri de animaţie, holdinguri de mobilizare a capitalului.

Holdingurile de participaţie reprezintă „o structură vidă” care are ca obiect

menţinerea controlului majoritar în mai multe firme.

Holdingurile de animaţie sunt structuri de gestiune eficace în care există

compartimente funcţionale de impulsionare şi control a activităţii firmelor

componente.

Holdingutrile de mobilizare de capitaluri au ca preocupare majoră

asigurarea intervenţiei industriale şi financiare rapide şi repetate.

În cadrul oricărui grup de firme se stabilesc diverse relaţii. În funcţie de

natura şi preponderenţa unui anumit tip de relaţii, grupul de firme poate avea

următoarea componenţă:

societate-mamă/cap de grup;

una sau mai multe firme (societăţi) filiale;

una sau mai multe firme (societăţi) subfiliale;

una sau mai multe firme (societăţi) aliate.

Analiza relaţiilor dintre firmele unui grup ne permite să evidenţiem legătura

lor cu societatea-mamă şi între firme, astfel: relaţii financiare, relaţii personale,

relaţii economice.

Relaţiile financiare arată gradul de participare al unei firme la capitalul

altei firme. De exemplu, dacă o firmă A participă la capitalul unei firme B, pentru

firma A participaţia este un element al activului său finananciar iar pentru firma B

un aport în capital, reflectat în pasivul bilanţului său. În funcţie de partea pe care

firma A o va deţine în capitalul social al firmei B, drepturile şi puterile firmei A

asupra firmei B sunt mai mult sau mai puţin extinse. Dacă firma A deţine mai mult

de 50% din capitalul firmei B relaţia financiară este denumită participaţie

majoritară sau relaţie de filiaţie. Când firma A deţine mai puţin de 50% din

capitalul firmei B, relaţia financiară este denumită participaţie minoritară. În

acest caz firma A deţine un control minoritar.

Relaţiile financiare pot fi: relaţii directe, relaţii indirecte, relaţi radiale,

relaţii circulare şi relaţii reciproce.

7

Page 80: Managementul Firmei

Relaţiile financiare directe sunt când o firmă A deţine participaţii la o

firmă B.

Relaţiile financiare indirecte, denumite şi relaţii piramidale sau participaţii

în cascadă, sunt când societatea mamă A deţine o participaţie la societatea filială B

care, la rândul ei, deţine o participaţie la o societae subfilială C.

Relaţiile financiare radiale sunt când societatea mamă A deţine participaţii

la societăţile filiale B,C şi D, iar cel puţin una din societăţile filiale deţine

participaţii la societăţile subfiliale E şi F.

Relaţiile financiare circulare apar când societatea-mamă A deţine

participaţii la societatea filială B care, la rândul său, deţine participaţii la societatea

subfilială C iar aceasta din urmă deţine participaţii la societatea-mamă A.

Relaţiile financiare reciproce sunt relaţii încrucişate şi se concretizează

prin deţinerea de participaţii ale societăţii-mamă A la o societate filială B, iar

aceasta posedă participaţii la societatea-mamă A.

Grupul de întreprinderi care realizează, cu preponderenţă, relaţii financiare

prezintă o structură verticală.

Relaţiile personale sunt legături ce se stabilesc între structurile de

conducere ale tuturor firmelor care compun grupul. Cel mai adesea aceste legături

sunt caracterizate prin relaţiile financiare cărora le imprimă importanţă sau le

întăresc atunci când este nevoie să le confere putere.

Grupul de firme care realizează, cu precădere, relaţii personale prezintă o

structură orizontală.

Relaţiile economice fac parte din categoria relaţiilor de piaţă (relaţii de

vânzare-cumpărare) care se manifestă între firmele grupului. Frecvent, relaţiile

economice capătă un caracter de permanenţă şi, în cele din urmă, stau la originea

creării unei structuri stabile.

Relaţiile economice îmbracă forma legăturilor contractuale care se bazează

pe acordul de subfurnitură, franşiză, de concesiune sau, pur şi simplu, de vânzări-

cumpărări regulate.

În categoria relaţiilor contractuale trebuie să încadrăm acordurile tacite sau

explicite autorizate sau nu, care conduc în final la constituirea de „înţelegeri”.

Relaţiile economice pot apare între grupurile de firme sau între grup şi alte

firme. Aceste legături sunt relaţii economice de colaborare la realizarea unui

8

Page 81: Managementul Firmei

proiect sub forma unor acorduri care dau coerenţă deciziilor, apropie firmele şi

cristalizează puterile.

4.3 RELAŢIILE FIRMEI CU CLIENŢII

Orice firmă, indiferent de obiectul său de activitate, intervine pe piaţă în

calitate de ofertant (vânzător) şi de beneficiar (cumpărător).

Firma cumpără mărfuri pentru a alimenta procesul de producţie cu resurse

materiale. Prin transformarea lor în produse finite sau servicii se creează condiţiile

ca firma să apară pe piaţă în calitate de vânzător. În acest context, în mai toate

cazurile, noţiunea de piaţă a firmei se referă la firmă în calitatea sa de ofertant

(vânzător).

Piaţa firmei defineşte gradul efectiv sau potenţial de pătrundere în consum

(utilizare) a produselor sau serviciilor unei firme specializate în producerea sau

comercializarea lor.

Privită ca sferă de confruntare a cererii cu oferta, piaţa firmei exprimă

raporturile care se formează între oferta proprie, alcătuită din unul sau mai multe

produse/servicii, şi cererea pentru acestea.

Piaţa produsului (serviciului) este o subdiviziune a pieţei totale care

defineşte gradul de penetrare a produsului în consum, gradul de solicitare de către

consumatori şi posibilităţile prezente şi viitoare de desfacere.

Referindu-ne la toate produsele se poate aprecia că piaţa totală, circumscrisă

unui anumit teritoriu, este constituită din ansamblul pieţelor firmelor care

acţionează în cadrul ei sau din totalitatea pieţelor produselor şi serviciilor care fac

obiectul actelor de vânzare-cumpărare.

Consumatorii sau utilizatorii produselor/serviciilor unei firme constituie

clienţii acesteia.

Vînzarea produselor reprezintă actul prin care se asigură valorificarea

rezultatelor producţiei, respectiv, acela de a recupera cheltuielile făcute cu

fabricaţia şi pregătirea produsului pentru vânzare, inclusiv obţinerea unui anumit

profit.

Vânzarea produselor se poate face prin mai multe căi:

pe bază de contract comercial încheiat la cererea clientului;

pe bază de comandă fermă, urmată de onoarea imediată a acesteia;

8

Page 82: Managementul Firmei

la cerere neprogramată, dar previzibilă, pe baza informaţiilor

furnizate de magazinele şi depozitele proprii sau ale reţelei

comerciale.

Pentru produsele destinate scopurilor productive cu sfera de utilizare mai

restrânsă, care sunt fabricate în cantităţi mici, preponderentă este vânzarea pe bază

de contracte comerciale sau comenzi ferme.

Abordarea clientului în scopul de a i se face o propunere de vânzare se

poate realiza prin contact direct şi prin contact indirect.

Contactul direct se realizează, fie cu ocazia prezenţei spontane a clientului

în localurile de vânzare, fie în urma receptării de către client a unui mesaj publicitar

care îl determină să se adapteze la firmă. Adesea, vânzătorul firmei efectuează un

turneu sistematic, anunţat dinainte, la cumpărătorii potenţiali.

Contactul indirect are loc, mai întâi, când clientul trimite prin

corespondenţă comanda sa către furnizor; această modalitate este practicată atunci

când firmele publică un catalog amănunţit al produselor şi serviciilor, din care

clientul poate face o alegere fără să aibă nevoie de informaţii complementare.

Dacă abordarea clientului a decurs în condiţii bune, urmează faza de

negociere, fază care nu se mai referă la produsul însuşi, ci numai la condiţiile de

vânzare, respectiv la: preţ, condiţii de plată, condiţii de livrare şi condiţii de anulare

a vânzării.

După finalizarea negocierii urmează încheierea unui contract de vânzare

care, conform prevederilor conţine obligaţii reciproce de îndată ce există un

consimţământ mutual al celor două părţi.

Acordul cumpărătorului se manifestă, în general, prin trimiterea unui

document denumit bon de comandă, către vânzător dar poate fi dat şi verbal

trebuind confirmat, în acest caz, în scris printr-o simplă scrisoare, telex sau fax.

Răspunsul vânzătorului la comanda clientului, ca acord definitiv, este dat

prin confirmarea de primire a comenzii.

După primire a bonului de comandă şi încheierea acordului final între cei

doi parteneri, firma va derula livrarea, care poate prezenta două cazuri:

produsele comandate sunt disponibile în stoc şi se întocmesc imediat

toate documentele de livrare;

8

Page 83: Managementul Firmei

produsele comandate nu sunt disponibile în stoc, ele trebuind să fie

fabricate; în acest sens se emite un document, denumit de obicei

ordin de fabricaţie, care se transmite compartimentelor de producţie.

O dată cu livrarea se face şi facturarea. Aceasta constă în calculul sumei

datorate de client către furnizor, întocmindu-se un document denumit factură

(document bligatoriu şi tipizat).

În final, pe baza condiţiilor şi termenelor fixate prin contractul de vânzare,

se face reglarea plăţii pentru suma din factură.

CAPITOLUL 5MANAGERII

5.1 DEFINIREA MANAGERULUI

O componentă deosebit de importantă a resurselor umane din firme o

reprezintă managerii. Contribuţia acestora la stabilirea şi realizarea obiectivelor

firmei este evident, fără a se substitui muncii celorlate categorii de persoanl, adesea

decisivă.

În general se constată două abordări principale. O primă abordare, care

include în categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propiu-zise,

dar şi personalul de specialitate. Pentru o asemenea abordare pledează Peter

Drucker, după ce face o analiză evolutivă a cadrelor de conducere.

O a doua tendinţă include în categoria managerilor numai persoanele care

efectiv deţin posturi manageriale, adică cărora le sunt nemijlocit subordonaţi alţi

componenţi ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influenţează în mod

direct acţiunile şi comportamentul altor persoane.15

Materia primă a managerilor o reprezintă potenţialul subordonaţilor şi

propriul lor talent d ea conduce. Mangerii exercită în mod permanent, integral sau

parţial, funcţii de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi evaluare,

referitoare la procesele de muncă exercitate de subordonaţii lor. Ca urmare, sfera

competenţelor, sarcinilor şi responsabilităţilor atribuite managerilor este sensibil

mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execuţie, reflectare firescă a specificităţii

şi amplorii obiectivelor ce le revin.

15 O. Nicolescu , I. Verboncu – „Management”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

8

Page 84: Managementul Firmei

Această a doua abordare o considerăm mai riguroasă, întrucât în delimitarea

managerilor se reflectă mai adecvat specificul procesului de conducere. Prima

abordare este deficitară, întrucât nu face deosebirea între specialiştii şi funcţionarii

din cadrul aparatului managerial şi managerii propriu-zişi, a căror misiune

principală constă în exercitarea previziunii, organizării, coordonării, antrenării şi

control-evaluării muncii primilor.

5.2 STILURI DE MANAGEMENT

5.2.1 Stiluri de management – conţinut, factori de influenţă

Stilul de management exprimă modalităţile prin care managerii îşi exercită

atribuţiile ce le revin în realizarea funcţiilor procesului de management, precum şi

atitudinea pe care o au faţă de subordonaţi. Stilul de management reflectă modul în

care un manager gândeşte şi acţionează.

Stilul de management, determinat considerabil de tipul uman căruia îi

aparţine managerul, reflectă în mod sintetic influenţele socio-culturale externe

firmei, particularităţile acesteia şi ale grupurilor umane.

Profilul de management este determinat de acţiunea unor factori

caracteristici, cum sunt: calităţile, caracteristicile şi structura psihică a managerilor;

poziţia ierarhică şi modul de exercitare a puterii, motivaţia, autonomia, relaţia

dintre manager şi membrii grupului.

Aceşti factori, la rândul lor, se găsesc într-o relaţie de intercondiţionare

formând un sistem în care modificarea unui element afectează celelalte elemente iar

stilul de management apare ca rezultantă.

Calităţile, caracteristicile şi structura psihică a managerilor reprezintă unul

din cei mai importanţi factori ai stilului de management. Un bun manager trebuie să

fie eficient, adică să posede aptitudini specifice, să se orienteze asupra domeniilor

esenţiale sesizând rapid abaterile de la mersul normal al activităţii şi să ia decizii

optime. Personalitatea, gradul de pregătire, experienţa, voinţa şi motivaţia proprie

sunt element cu un rol esenţial în comportamentul managerilor. Astfel în multe

firme străine (nord-americane şi vest-europene) sunt preferaţi, în general, managerii

tineri (30-35 de ani), deoarece la această vârstă se realizează o îmbinare optimă

între nivelul de cunoştinţe, experienţă şi maturitate, pe de o parte, şi dinamism,

interes şi receptivitate pentru nou, pe de altă parte.

8

Page 85: Managementul Firmei

Poziţia ierarhică şi modul de exercitare a puterii influenţează stilul de

management în sensul că este mai uşor de condus un grup atunci când managerul se

află pe un nivel ierarhic mai înalt şi puterea poziţiei lui este mai mare. Această

caracteristică este atât de pregnantă şi uşor perceptibilă încât a condus uneori la

confuzia cu însuşi stilul de management.16

În sistemele autoritare, instrumentele de exercitare a puterii managerilor

sunt directivarea şi controlul, iar motivaţia subalternilor se realizează prin

constrângere. În sistemele democratice, puterea managerilor se află într-o corelaţie

directă cu capacitatea lor de antrenare a personalului la realizarera obiectivelor

organizaţionale, prin diferite forme de motivare.

Motivaţia reflectă dorinţa şi disponibilitatea unei persoane de a-şi cheltui

efortul în scopul obţinerii unor rezultate concomitent cu îndeplinirea unor

obiective. Motivaţia este influenţată atât de calităţile şi caracteristicile managerilor

cât şi de mediul socio-economic şi politic. În funcţie de metodele şi instrumentele

folosite de manageri pentru a obţine acceptarea sau supunerea subordonaţilor avem:

motivaţie prin constrângere, când managerul impune acceptarea

obiectivelor sale de către subordonaţi, refuzul antrenând ameninţarea

cu sancţionarea;

motivaţie prin cumpărare, când acceptarea scopului comun se

realizează prin stimulente materiale;

motivaţie prin adoptare, când individul, aderă la obiectivele firmei,

cu speranţa că îşi va realiza şi scopurile;

motivaţie prin identificare, atunci când obiectivele firmei sunt

considerate de către individ mai presus decât cele personale.

Autonomia defineşte perioada de timp în care un manager îşi poate

exprima atribuţiile şi responsabilităţile proprii fără să apeleze la şeful ierarhic.

Autonomia vizează atât domeniul conceptual cât şi cel al acţiunii, depinzând de

structura psihică a managerului (autonomie psihologică) şi de poziţia ierarhică a

acestuia (autonomie funcţională). Poziţia unui manager în ierarhia firmei modifică

raportul între autonomia conceptuală şi cea de acţiune. Astfel, în cazul unei

organizări centralizate, delegarea unei acţiuni strategice va determina creşterea

16 Constantinescu D. – „ Cunoştinţe economice fundamentale pentru examenul de licenţă”, Ed. Universitară Craiova, 2003

8

Page 86: Managementul Firmei

interferenţelor, datorită faptului că autonomia în domeniul conceptual este mult mai

redusă decât autonomia de acţiune.

Relaţia dintre manager şi membrii grupului poate influenţa adoptatrea

unui stil de management participativ (de stimulare a creativităţii), sau a unui stil

autoritar, rigid care provoacă tensiuni interpersonale şi insatisfacţii. Relaţia dintre

manager şi membrii grupului influenţează comportamentul şi structura socio-

afectivă a grupului.

Cunoscând cât mai bine specificul activităţilor şi caracteristicile grupurilor

de oameni pe care le conduce, managerul îşi poate perfecţiona comportamentul,

adoptând stilul cel mai potrivit. Datorită acestui fapt, fiecare manager are un stil

propriu, original, neexistând un tip unic de manager ideal.

5.2.2 Sisteme de caracterizare a stilurilor de management

Stilurile de management pot fi caracterizate pe baza unor sisteme (criterii)

unidimesionale şi multidimensionale.

Criteriile care servesc la caracterizarea unidimensională a stilurilor de

management pot fi: atitudinea faţă de responsabilitate, autoritatea managerială.

Atitudinea faţă de responsabilitate evidenţiază existenţa a trei stiluri de

management: stilul repulsiv, stilul dominant şi stilul indiferent.

Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuză promovarea în funcţii de

conducere, manifestând în schimb un respect exagerat faţă de independenţa

celorlalţi. În general acest tip de manager are complexe de inferioritate şi încredere

redusă în forţele proprii. Refuzul de a ocupa posturi de conducere şi tendinţa de

adoptare a deciziilor în grabă explică dorinţa de evitare a responsabilităţilor.

Stilul dominant este propriu persoanelor care manifestă un comportament

vădit orientat spre ocuparea unor posturi cât mai înalte în ierarhia firmei.

Persoanele cu acest stil au în general păreri foarte bune despre ei înşişi, o încredere

deosebită şi convingerea fermă că numai ei sunt apţi şi dotaţi să ocupe posturile

superioare de conducere. Alte caracteristici ale managerilor cu stil dominant sunt:

plasează responsabilitatea în sarcina subordonaţilor, nu acceptă ideea că pot greşi,

nu sunt preocupaţi de identificarea defectelor negative din propriul stil.

Stilul indiferent desemnează managerii care nu manifestă, în mod direct,

un interes deosebit faţă de evoluţia lor în ierarhia firmei. Persoanele cu acest stil nu

8

Page 87: Managementul Firmei

sunt preocupate în ocuparea funcţiilor de conducere, dar odată promovate au şanse

mari să fie eficiente.

În funcţie de modul de manifestare a autorităţii manageriale, R.Lippit şi R.

K.White, apreciază că sunt trei stiluri de management: autoritar, democtrat,

permisiv.

Stilul autoritar corespunde acelor manageri care refuză orice sugestie din

partea subordonaţilor fiind preocupaţi de realizarea atribuţiilor şi de controlul

modului în care sunt executate sarcinile repartizate.

Stilul democrat este propriu managerilor care asigură participarea

subordonaţilor atât la stabilirea obiectivelor cât şi la repartizarea sarcinilor. Stilul

democrat determină reducerea tensiunilor interpersonale, stimulează participarea

activă şi cu interes sporit a subalternilor la îndeplinirea sarcinilor.

Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricăror intervenţii în

organizarea şi conducerea grupului. Managerii cu acest stil pun accent pe

organizarea şi conducerea spontană.

Pornind de la autoritatea managerială, N.Mayer , a împărţit stilurile de

management în trei tipuri de bază şi trei tipuri intermediare (fig. 5) apreciind că

efectele cele mai nefavorabile asupra grupului sunt datorate managerilor

paternalişti.

Figura nr. 5

8

Permisivcu discuţii

Paternalist

Permisiv

Majoritar

Democrat

Autoritar

Page 88: Managementul Firmei

Sursa: Constantinescu D. – Op. citate

Sistemele multidimesionale permit gruparea stilurilor de management în

funcţie de: aria deciziilor şi volumul informaţiilor, interesul pentru rezultate,

oameni şi eficienţă, valoarea profesională şi modul de manifestare în relaţiile

umane, comportamentul şi atitudinea.

Aria deciziilor şi volumul informaţiilor permit identificarea următoarelor

stiluri : echilibrat, dispus la risc, speculativ, încrezut, ezitant, şovăielnic şi fricos.

Dependenţa stilurilor de management de aria deciziilor şi volumul informaţiilor

este redată în reprezentarea grafică din fig. 6.

Figura nr. 6

Sursa: Constantinescu D – Op. citate

Atât încrezutul (nechibzuitul) cât şi speculativul sunt incompetenţi şi

adoptă decizii cu efecte dintre cele mai defavorabile pentru firmă.

La polul opus se situează fricosul şi şovăielnicul, care de teama de a nu

greşi, întârzie adoptarea unor decizii.

8

încrezut

şovăielnic

fricos

echilibrat

ezitant

speculativdispus la

risc

Ariadeciziilor

Volumul informaţiilor

Page 89: Managementul Firmei

W.J. Reddin consideră că valoarea unui manager trebuie apeciată în raport

de interesul său pentru rezultate, oameni şi eficienţă. Această raportare

trimdimensională a conducerii ne prezintă opt stiluri de management: altruist,

ezitant, autocrat, promotor, birocrat, autocrat consecvent, delăsător, şi realizator.

Altruistul prezintă un interes redus faţă de rezultate. Este preocupat de

crearea unei atmosfere cordiale şi plăcute, rezolvă problemele parţial şi cu eficienţă

minimă.

Autocratul acordă mare importanţă îndeplinirii sarcinilor. Nu are încredere

în oameni considerând că aceştia manifestă dezinteres pentru muncă.

Ezitantul este nehotărât în aplicarea ideilor şi luarea deciziilor dar

recunoaşte necesitatea de a se preocupa pentru îndeplinirea sarcinilor.

Promotorul lucrează cu interes crede în forţa exemplului şi invită pe

ceilalţi la lucru. Are încredere maximă în oameni, stimulează şi dezvoltă relaţiile

interumane.

Birocratul respectă întocmai ordinele, regulamentele şi normele pe care le

consideră dogme. Manifestă lipsă de interes faţă de rezultate. Cunoaşte bine

rezultatele anterioare ale firmei.

Autocratul consecvent este preocupat de îndeplinirea sarcinilor şi cunoaşte

problemele firmei. Îi face pe oameni să respecte normele , însă nu ştie să obţină

maximul posibil de la subordonaţi. Are ambiţie, dispune de informaţii şi este

eficace.

Delăsătorul sau evazivul consideră îndeplinirea sarcinillor un mijloc de a

evita complicaţiile şi nu cu un scop. Nu manifestă interes pentru rezultate.

Realizatorul are ca obiectiv prioritar organizarea eforturilor subalternilor

pentru a obţine rezultate imediate şi de perspectivă. Îmbină interesele individuale

cu cele ale grupului, stabileşte standarde ridicate şi prezintă un randament maxim.

După valoarea profesională şi modul de manifestare faţă de subordonaţi,

Traian Herseni evidenţiază patru tipuri de manageri:

manageri valoroşi, care ştiu să se poarte cu subordonaţii;

manageri valoroşi, dar influenţabili şi nestăpâniţi;

manageri mediocri sau chiar incapabili, dar care ştiu să se poarte cu

subordonaţii;

manageri mediocri sau incapabili, care nu ştiu să se poarte cu

subordonaţii.

8

Page 90: Managementul Firmei

După valoarea profesională şi modul de manifestare faţă de şefii ierarhici

deosebim:

manageri competenţi, independenţi faţă de şefii ierarhici;

manageri competenţi, dependenţi de şefii ierarhici;

manageri incompetenţi sau mediocri şi independenţi faţă de şefi;

manageri mediocri sau incompetenţi aserviţi şefilor ierarhici.

Comportamentul şi atitudinea. Conform acestor criterii, stilul de

management este o variabilă rezultativă complexă, determinată de o serie de factori

care definesc două tendinţe dominante: o tendinţă de comportament şi o tendinţă de

atitudine.

Tendinţa de comportament, determinată de orientarea spre stilul democrat

sau autoritar, a permis identificarea a cinci sarcini nuanţate de comportament:

consecvent democratic, democratic, fără predominanţă, autoritar şi consecvent

autoritar.

Tendinţa de atitudine este derminată de predominanţa acceptării uneia

dintre teoriile X sauY formulate de D.McGregor. Din acest punct de vedere se pot

defini nuanţele: predominanţa tendinţei de acceptare a teoriei X, predominanţa

tendinţei de acceptare a teoriei Y, lipsa unei note de predominanţă în acceptarea

teoriilor X sau Y.

Teste grilă

1. Domnul Alex Craiu, managerul de producţie al S.C. ROMAN - S.A.,

într-o reuniune cu şefii secţiilor de producţie preciza:”Un bun manager

trebuie să posede personalitate, experienţă şi voinţă”. Care factor al stilului de

management conţine elementele invocate de domnul manager de producţie?

a) relaţia dintre manager şi membrii grupului;

b) motivaţia;

c) calităţile, caracteristicile şi structura psihică a managerului;

d) poziţia ierarhică şi modul de exercitare a puterii;

e) autonomia.

2. Ce stil de management promovează şeful biroului „Preţuri”, Domnul

Anton Blându, dacă se conduce după deviza: „Când nu reuşeşti dintr-o dată

abandonează?”

9

Page 91: Managementul Firmei

a) fricos;

b) indiferent;

c) evaziv;

d) ezitant;

e) permisiv.

3. Şeful secţiei Maşini I. a S.C. PROMOB – S.A. , domnul Ion Gorun,

referindu-se la stilul de management al maiştrilor celor cinci ateliere aprecia:

„Cu toţii sunt maiştri valoroşi şi competenţi. Patru dintre ei acţionează după

propriile raţionamente şi doar unul adoptă hotărâri numai după ce se consultă

cu mine”. În acest caz şeful secţiei a avut în vedere să caracterizeze stilul de

management al maiştrilor după:

a) interesul faţă de rezultate, oameni şi eficienţă;

b) valoarea profesională şi modul de manifestare faţă de subordonaţi;

c) atitudinea faţă de responsabilitate;

d) valoarea profesională şi modul de manifestare faţă de şefii ierarhici;

e) modul de manifestare a autorităţii manageriale.

4. Domnul Marian Bogatu, şeful serviciului „Financiar” al S.C. ELCO-

S.A. lucrează intens, crede în forţa exemplului personal şi invită pe ceilalţi la

lucru. Are încredere maximă în oameni, stimulează şi dezvoltă relaţiile

interumane. Manifestă preocupări pentru realizarea unui randament sporit.

Stilul de management al domnului Marin Bogatu este:

a) realizator;

b) altruist;

c) promotor;

d) democrat;

e) echilibrat.

5. Stilul de management permisiv se caracterizează prin:

a) capacitatea managerului de a reduce tensiunile interpersonale;

b) organizarea şi conducerea spontană a subordonaţilor;

c) evitarea oricăror intervenţii în organizarea şi conducerea grupului;

9

Page 92: Managementul Firmei

d) preocuparea managerului în atragerea subordonaţilor la stabilirea

obiectivelor;

e) supraaprecierea contribuţiei măsurilor organizatorice în realizarea

obiectivelor fixate.

6. Domnul Ion Ion, Managerul de producţie al S.C. PROMOB S.A.,

într-o reuniune cu şefii secţiei de producţie preciza: „Deşi aţi acordat o mare

importanţă îndeplinirii sarcinilor, totuşi observ tendinţa de evitare a

intervenţiilor în organizarea şi conducerea grupurilor de muncă şi, mai ales

înmulţirea fenomenelor de organizare şi conducere spontană”. În acest caz

managerul de producţie constată că şefii secţiilor promovează stilurile de

management:

a) ezitant şi autoritar;

b) şovăielnic şi birocratic;

c) autocratic şi permisiv;

d) autoritar şi indiferent;

e) promotor şi evaziv.

7. Domnul Krath Biro, Directorul economic al S.C. PROMOB SA este

caracterizat de subordonaţi astfel: „Este un director activ emite puţine idei,

respectă întocmai normele şi ordinele pe care le consideră ca dogme. Rezultatele

îl interesează foarte puţin deşi se autoapreciază ca productiv. Este bine informat

asupra rezultatelor anterioare aler firmei”. Care stil de management este

caracteristic domnului Krath Biro?

a) altruist;

b) autocrat;

c) birocrat;

d) delăsător;

e) ezitant.

8. Gruparea stilurilor de management, în funcţie de autoritatea

managerială, în trei tipuri de bază (autoritar, democrat, permisiv) şi trei tipuri

intermediare (paternalist, majoritar şi permisiv cu discuţii) a fost realizată de:

a) M.Belbin;

9

Page 93: Managementul Firmei

b) D.McGregor;

c) W.J.Reddin;

d) N.Mayer;

e) Traian Harseni.

9. Stilurile de management: repulsiv, dominant, şi indiferent sunt

caracterizate în raport de:

a) atitudinea faţă de responsabilitate;

b) modul de manifestare a autorităţii manageriale;

c) aria deciziilor şi volumul informaţiilor;

d) interesul pentru rezultate, oameni şi eficienţă;

e) criteriile promovate de curentul „Comportamental”.

10. „Motivaţia prin adoptare” se caracterizează ptrin faptul că

individul:

a) aderă la obiectivele firmei cu speranţa că îşi va realiza scopurile;

b) consideră obiectivele firmei mai presus de cele personale;

c) acceptă scopul comun numai dacă este stimulat material;

d) individul are o cunoştinţă profundă de apartenenţă la organizaţie;

e) acceptă modelul de antrenare propus de manager.

11. Autonomia ca factor de influenţă a profilului de management,

vizează:

a) domeniul conceptual;

b) domeniul acţional;

c) domeniul conceptual şi acţional;

d) legătura dintre decizie şi efectele sale;

e) motivarea personalului.

12. Din punct de vedere al stilului de management, atitudinea faţă de

responsabilitate reprezintă:

a) o trăsătură de caracter;

b) o normă de conduită;

c) un criteriu de caracterizare unidimensională a stilurilor de management;

9

Page 94: Managementul Firmei

d) un criteriu de caracterizare multidimensională a stilurilor de

management;

e) un criteriu de eficienţă al stilului de management.

13. Gruparea stilurilor de management în: autoritar, democrat şi

permisiv se realizează în funcţie de:

a) atitudinea faţă de responsabilitate;

b) modul de manifestare a autorităţii manageriale;

c) modul de manifestare a relaţiilor interumane;

d) comportamentul şi atitudinea;

e) gradul de încredere în măsurile de natură organizatorică.

14. Din punct de vedere multidimensional în gruparea stilurilor de

management sunt utilizate următoarele criterii:

a) atitudinea faţă de responsabilitate;

b) modul de manifestare a autorităţii manageriale;

c) specificul cultural-organizaţional al firmei;

d) interesul opentru rezultate, oameni şi eficienţă;

e) comportamentul şi atitudinea.

15. Stilurile de management după aria deciziilor şi volumul

informaţiilor sunt:

a) echilibrat, dispus la risc, speculativ, nechibzuit, ezitant, şovăielnic,

fricos;

b) altruist, autocrat, ezitant, dominant, indiferent, permisiv; echilibrat;

c) promotor, birocrat, evaziv, dispus la risc, delăsător, realizator, autocrat;

d) speculativ, dispus la risc, realizator, birocrat, echilibrat, ezitant,

şovăielnic;

e) încrezut, nechibzuit, speculativ, evaziv, delăsător, ezitant, altruist.

16. Ce caracteristici sunt proprii persoanelor cu stilul de management

dominant?

a) plasează rsponsabilitatea în sarcina subordonaţilor;

b) nu acceptă ideea că pot greşi;

c) refuză promovarea în funcţii de conducere;

9

Page 95: Managementul Firmei

d) manifestă respect exagerat faţă de independenţa celorlalţi;

e) evită intervenţiile în organizarea grupurilor.

17. Stilul de management democrat se caracterizează prin:

a) atragerea subordonaţilor la stabilirea obiectivelor şi repartizarea

sarcinilor;

b) randamentul grupului nu se reduce semnificativ în absenţa

managerului;

c) interes profesional limitat al subordonaţilor;

d) accent pe organizare şi conducere spontană;

e) evitarea oricăror intervenţii în organizarea grupurilor.

18. Prin stil de management înţelegem:

a) modalităţile prin care managerii îşi exercită atribuţiile ce le revin;

b) modalitatea de delegare a autorităţii;

c) atitudinea managerilor faţă de subordonaţi;

d) ansamblul rolurilor pe care le interpretează;

e) ansamblul trăsăturilor cum sunt: carismă, creativitate şi flexibilitate.

19. Tendinţa de atitudine ca un criteriu de apreciere a stilului de

management, se referă la predominanţa acceptării:

a) uneia din teoriile formulate de D.McGregor;

b) participării subordonaţilor la stabilirea obiectivelor;

c) participării subordonaţilor la repartizarea sarcinilor;

d) utilizării metodelor participative de management;

promovării stilului autoritar de management;

e) promovării stilului autoritar de management.

6.3 PROCESUL DECIZIONAL ÎN FIRMĂ

6.3.1 Decizia şi elementele sale

Decizia reprezintă cel mai important moment al procesului de management

şi presupune alegerea unei căi de acţiune în vederea realizării unor obiective, prin a

9

Page 96: Managementul Firmei

cărei aplicare este influenţată activitatea a cel puţin unei alte persoane decât

decidentul.

În sinteză, pentru a putea lua o decizie este necesar să se îndeplinească cel

puţin următoarele condiţii:

să se aleagă una din cel puţin două alternative de acţionare;

să existe una sau mai multe persoane care să fie antrenate în

procesul de luare a deciziei;

să fie luată de acel organ sau acea persoană care are dreptul legal şi

împuternicirea abordării deciziei şi asumării corespunzătoare a

responsabilităţii;

să se determine factorii care influenţează alegerea unei anumite

soluţii;

să existe unul sau mai multe obiective de atins.

Decizia managerială trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de

raţionalitate, între care să fie:

fundamentată ştiinţific, adică să fie luată în conformitate cu

realităţile din firmă, pe baza unui instrumentar ştiinţific care să

înlăture practicismul, improvizaţia, rutina.

Împuternicită, adică să fie adoptată de cel în ale cărui sarcini este

înscrisă în mod expres, iar aceasta să dispună de cunoştinţele,

calităţile şi aptitudinile necesare fundamentării respectivei decizii.

Clară, concisă şi necontradictorie, ceea ce înseamnă că prin

formularea deciziei să se precizeze, conţinutul situaţiei decizionale.

Oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi

operaţionalizare.

Eficientă, să permită obţinerea unui efect cu un sporit efort redus

(eficienţa reprezintă criteriul de evaluare al activităţii de

mangement).

Completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii

corecte şi mai ales implementării.

Analiza deciziei, ca moment esenţial al procesului de management,

presupune o interpretare a situaţiei elementelor componente:

decidentul (factorul de decizie);

mediul ambiant;

9

Page 97: Managementul Firmei

relaţia (legătura) dintre decident şi mediu.

Decidentul este reprezentat de individul sau gruparea care urmează să

aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile. Calitatea deciziei

depinde de calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile decidentului.

Pentru a lua decizii, decidentul trebuie să îndeplinească două condiţii de

bază: să fie investit cu autoritatea necesară în domeniul respectiv şi să cunoască

bine domeniul în care ia decizii, deci să fie competent.

Mediul ambiant este format din totalitatea condiţiilor interne şi externe

firmei care influenţează şi, la rândul lor, sunt influenţate direct sau indirect de

decizia respectivă. În mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumită situaţie

decizională, mai multe stări ale condiţiilor obiective.

Influenţa mediului din interiorul firmei se manifestă asupra deciziei prin

următorii factori:

competenţa managerilor aflaţi pe diferite niveluri ierarhice;

metodele şi tehnicile de lucru utilizate,

Sistemul informaţional folosit în cadrul firmei;

gradul de înzestrare tehnică,

nivelul tehnologiilor aplicate.

Mediul ambiant extern influenţează decizia prin cele două componente ale

sale: mediul extern naţional şi mediul extern internaţional.

Principalele categorii de factori ai mediului extern naţional sunt: furnizorii

de mărfuri, furnizorii de personal, prestatorii de servicii, intermediarii, clienţii,

concurenţii şi organismele publice.

Mediul extern internaţional îşi exercită influenţa asupra firmelor prin

intermediul raporturilor dintre state, de acordare sau neacordare de facilităţi în

schimburile reciproce (economice, comerciale, juridice).

Evoluţia mediului ambiant se manifestă uneori contradictoriu în ceea ce

priveşte influenţa asupra procesului de elaborare a deciziilor în cadrul firmei.

Relaţia dintre decident şi mediu se exprimă prin natura legăturilor dintre

decizie şi implicaţiile ei economice, ştiinţifice, sociale, politice, culturale, umane

etc.

9

Page 98: Managementul Firmei

În legătură cu această relaţie decident-mediu, există, în principal, trei

situaţii de luare a deciziilor: în condiţii de certitudine, de risc (incertitudine

cuantificată) şi de incertitudine.

6.3.2 Tipologia deciziilor

Importanţa practică şi teoretico-metodologică a clasificării deciziilor

microeconomice decurge din necesitatea formulării unei opţiuni corecte privind

alegerea metodelor, tehnicilor, şi instrumentelor specifice elaborării, fundamentării

şi adoptării variantei decizionale optime.

După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident şi în

funcţie de natura variabilelor care influenţează rezultatele potenţiale, distingem:

decizii în condiţii de certitudine, caracterizate prin aceea că se

manifestă o singură stare a condiţiilor obiective a cărei probabilitate

de apariţie este egală cu unitatea;

decizii în condiţii de risc, când nivelul consecinţelor ce

caracterizează variantele decizionale este influenţat de două sau mai

multe stări ale condiţiilor obiective;

decizii în condiţii de incertitudine, caracterizate prin manifestarea

a două sau mai multe stări ale condiţiilor obiective, fără a cunoaşte

nici măcar probabilitatea de apariţie;

Variabilele cu care operează sunt necontrolabile, iar gradul de certitudine în

obţinerea rezultatelor potenţiale este practic nul.

După orizontul de timp pentru care se adoptă:

decizii strategice (neprogramate) sunt acelea care se referă la

probleme majore, de ansamblu şi pentru a căror rezolvare sunt

necesare, cel puţin cu caracter parţial, unele soluţii digitale.

Deciziile strategice se adoptă de regulă la nivelul grupurilor

decizionale, comportă cele mai mari riscuri datorită elementelor

aleatorii cu care se operează şi vizează orizonturi mari de timp;

decizii tactice (programate) se referă la domenii importante ale

firmei şi sunt adoptate pentru o perioadă relativ scurtă de timp.

Acestea se iau pentru acţiuni concrete, imediate şi au un caracter de

9

Page 99: Managementul Firmei

repetabilitate. Deciziile tactice se fundamentează pentru realizarea

unor obiective derivate din obiectivele strategice;

decizii curente (semiprogramate) sunt cele luate pe baza unor

elemente programate. Se adoptă cu o frecvenţă mare, pe un interval

redus de timp.

După numărul de persoane care participă la procesul de elaborare şi

fundamentare, deosebim:

decizii unipersonale, care sunt elaborate şi fundam,entate de o

singură persoană şi se referă la problemele curente ale firmei;

decizii de grup sunt elaborate şi fundamentate prin participarea mai

multor persoane.

După frecvenţa cu care sunt luate, deciziile se grupează în:

decizii unice, care se elaborează în cadrul firmei o singură dată sau

de un număr redus de ori dar la intervale mari de timp. Aceste

decizii se referă la situaţii ce nu au mai avut loc în trecut, solicitând

creativitate din partea celor care le iau;

decizii repetative, care se elaborează de mai multe ori într-o firmă.

În acest caz se pot stabili în prealabil proceduri, modele de

elaboarare şi realizare deoarece astfel de decizii fac referire la

situaţii întâlnite anterior.

La rândul lor, deciziile respective pot fi: periodice (cele elaborate la anumite

intervale de timp) şi aleatorii (care se repetă în mod neregulat, necesitatea

fundamentării lor fiind determinată de factori necontrolabili).

După fazele procesului de management, deciziile se pot grupa în

următoarele categorii:

decizii adoptate în faza previzională, sunt decizii preponderent

strategice şi se iau la cel mai înalt nivel ierarhic (Consiliul de

Administraţie);

decizii adoptate în faza operativă, sunt deciziile preponderent tactice

şi privesc realizarea obiectivelor asumate în condiţiile prestabilite (se

iau de managerii diferitelor activităţi în cadrul firmelor);

9

Page 100: Managementul Firmei

decizii adoptate în faza postoperatorie, care se referă la modalitatea

desfăşurării acţiunilor în trecut şi orientarea acestora spre viitorul

evoluţiei firmelor (aceste decizii sunt luate de managerii situaţi pe

niveluri ierarhice şi inferioare şi chiar de către Adunarea Generală a

Acţionarilor).

TESTE GRILĂ

1. Structura organizatorică funcţională este:

a) simplă, clară şi directă;

b) alcătuită numai din compartimente funcţionale;

c) alcătuită din compartimente operaţionale şi funcţionale;

d) aplicabilă firmelor cu nivel scăzut de complexitate a activităţii;

e) aplicabilă firmelor cu grad ridicat de complexitate a activităţii.

2. Elementele comune structurii organizatorice oricărei firme vizează:

a) modul de aplicare a principiului dereglării de autoritate,

b) postul de muncă, funcţia, sfera de autoritate;

c) forma de reprezentare grafică a structurii organizaţionale;

d) competenţele persoanelor cu funcţii de conducere;

1

Page 101: Managementul Firmei

e) compartimentele de muncă, relaţiile dintre acestea, nivelurile

ierarhice şi filierele ierarhice.

3. Precizaţi care din competenţele enumerate mai jos sunt specifice

managerilor compartimentelor funcţionale:

a) dau ordine, dispoziţii şi fac îndrumări de specialitate managerilor

compartimentelor de execuţie;

b) dau dispoziţii managerilor compartimentelor de muncă situate pe

acelaşi nivel ierarhic;

c) dau îndrumări pe linia specialităţii lor tuturor compartimentelor de

muncă;

d) dau dispoziţii managerilor de nivel ierarhic inferior;

e) dau îndrumări de specialitate managerilor compartimentelor de

muncă situate pe acelaşi nivel ierarhic.

4. Structura organizatorică funcţională este:

a) simplă, clară şi directă;

b) relativ complicată, confuză şi la fiecare nivel ierarhic sarcinile sunt

divizate între compartimentele specializate;

c) alcătuită din compartimente operaţionale şi funcţionale,

d) alcătuită numai din compartimente funcţionale;

e) aplicabilă firmelor cu nivel scăzut de complexitate a activităţii.

5. Relaţiile formale (reglementate) sunt legături:

a) care se manifestă în cazul fenomenului de pasarelă;

b) de informare;

c) prevăzute în regulamente sau acte normative;

d) care apar spontan între compartimentele de muncă;

e) pe baza cărora îşi desfăşoară activitatea un compartiment de muncă

în raport cu celelalte compartimente de muncă.

6. Autoritatea conducătorului de compartiment de muncă se exercită

mediat asupra subordonaţilor în cazul:

a) compartimentelor de stat-major;

1

Page 102: Managementul Firmei

b) compartimentelor ierarhice;

c) compartimentelor funcţionale;

d) compartimentelor elementare;

e) compartimentelor de ansamblu.

7. Într-una din pauze între cinci studenţi s-a produs o dispută de opinii

cu privire la definirea competenţei – element al postului de muncă.

Opiniile individuale au fost:

a) constituie o caracteristică sintetică a postului de muncă;

b) precizează obligaţia ce revine titularului postului de muncă pe

linia îndeplinirii obiectivelor individuale;

c) defineşte limitele în cadrul cărora acţionează titularzul postului de

muncă;

d) reprezintă un criteriu de evaluare a muncii personalului;

e) este un instrument de realizare a obiectivelor individuale.

Analizaţi cele cinci opţiuni şi alegeţi răspunsul corect.

8. Pentru o structură organizatorică de tip ierarhic esenţial este:

a) asigură centralizarea controlului strategic al rezultatelor; conferă

coerenţă în toate activităţile desfăşurate;

b) conferă coerenţă în toate activităţile desfăşurate;

c) conţine compartimente de muncă de tip „staff” care ajută liniile

ierarhice sub diferite forme;

d) deciziile adoptate se fundamentează pe elemente ştiinţifice;

e) comunicaţiile se realizează prin contacte directe între conducători

şi executanţi.

9. În condiţiile firmelor cu o structură ierarhic-funcţională (mixtă),

gruparea compartimentelor de muncă în „ierarhice” şi „funcţionale” se

realizează în raport de :

a) mărimea compartimentelor de muncă;

b) natura activităţilor conţinute;

c) gradul de încărcare a personalului cu funcţii de conducere;

d) mijloacele materiale din dotare;

1

Page 103: Managementul Firmei

e) modul de ataşare a compartimentelor de muncă la funcţiile de

conducere de nivel superior.

10. „Linia de consultanţă” este specifică firmelor cu structură:

a) ierarhică pentru a permite dezvoltarea funcţională pe competenţe

distincte;

b) funcţională, cu scopul de a asigura unitatea de conducere la

oricare nivel ierarhic;

c) mixtă, pentru a facilita integrarea unor activităţi eterogene într-un

compartiment de muncă;

d) mixtă şi îndeplineşte rolul de a furniza propuneri şi sugestii

necesare pregătirii deciziilor;

e) mixtă, pentru ca fiecărei persoane să-i fie precizate cu claritate

responsabilităţile.

RĂSPUNSURI

CAPITOLUL 2CAPITOLUL 5

1 c2 c3 d4 c5 b, c6 c7 c8 d9 a10 a11 c12 c13 b14 d, e15 a16 a, b17 a, b18 a, c

1

1 a, c2 b3 e4 d5 e6 c, e7 e8 e9 b10 d, e11 d12 b, c13 a14 e15 c16 a, d17 a18 a19 a20 e21 b22 a, e23 a, d24 d, e25 b, d26 a27 a28 a, b29 d30 a, d31 b, c32 b, c33 d, e34 a, b35 a, b

Page 104: Managementul Firmei

19 a

CAPITOLUL 6

1 c, e2 b, e3 e4 b, e5 c, e6 e7 c8 b, e9 b10 d

1