Managementul Deciziei in Afaceri

download Managementul Deciziei in Afaceri

of 52

description

Managementul Deciziei in Afaceri

Transcript of Managementul Deciziei in Afaceri

  • U N I V E R S I T A T E A V I R T U A L D E A F A C E R I

    Managementul deciziei n afaceri

  • Dumitru Iacob, Diana-Maria Cismaru

    Managementul deciziei n afaceri

    CURS

  • Toate drepturile asupra acestei lucrri aparin colii Naionale de Studii Politice i Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy Strada Povernei 6-8, Bucureti Tel./fax: (021) 313.5895 E-mail: [email protected] www.comunicare.ro Proiect finanat de Uniunea European prin PHARE i Guvernul Romniei.

  • Cuprins

    1. Etape i principii ale managementului afacerilor.............................................................7 1.1 Managementul afacerilor pe etape..................................................................................7 1. 2. Eficacitate i eficien ......................................................................................................7 1.3 Principii ale managementului eficient............................................................................8

    2. Faza predecizional...............................................................................................................11 2.1 Diagnoza-formularea problemei ...................................................................................11 2.2 Prognoza. Metoda scenariilor ........................................................................................12

    3. Principii i modaliti de luare a deciziilor......................................................................15 3.1 Factorii care influeneaz decizia ..................................................................................16 3.2 Pregtirea i adoptarea deciziei.....................................................................................17

    4. Faza postdecizional .............................................................................................................19 4.1 Organizarea ......................................................................................................................19 4.2 Motivarea..........................................................................................................................22 4.3 Controlul. Tipuri de control ...........................................................................................24

    5. Suportul managementului afacerilor ................................................................................31 5.1 Managementul resurselor materiale i tehnologice....................................................31 5.2 Managementul resurselor informaionale ...................................................................33 5.3 Managementul grupului de lucru.................................................................................34 5.4 Managementul timpului.................................................................................................36 5.5 Managementul imaginii .................................................................................................38

    6. Stiluri de conducere ..............................................................................................................45 6.1 Lider sau manager...........................................................................................................45 6.2 Stiluri de conducere i comunicare managerial ........................................................47 6.3 Legtura ntre stilul de conducere i eficien.............................................................48

  • 1. Etape i principii ale managementului afacerilor

    Proiectarea corect a unei afaceri este o premis esenial pentru succesul acesteia. Important este modul n care managerul abordeaz afacerea, felul n care nelege s o conduc, principiile i valorile pe care le alege i care se reflect n practic. Experiena arat c viziunea pe termen scurt este o opiune neltoare: de multe ori succesul imediat poate nela, poate exista tentaia de a obine beneficiu maxim n cel mai scurt timp posibil. O astfel de afacere nu are ns anse de succes pe termen lung. n conti-nuare, vom prezenta recomandri privind conducerea unei afaceri, etap cu etap.

    1.1 Managementul afacerilor pe etape Etapele pe care trebuie s le urmeze conducerea unei afaceri deja constituite sunt

    urmtoarele: cunoaterea domeniului condus, a problemelor cu care se confrunt organizaia,

    prin diagnoz; construirea unui proiect de evoluie a organizaiei pentru rezolvarea problemelor

    cu care se confrunt, prin prognoz; un moment esenial este cel al formulrii i adoptrii deciziei referitoare la soluio-

    narea unei probleme sau la viaa ntregii organizaii; organizarea activitilor, pentru punerea n practic a deciziei; motivarea angajailor pentru a se obine aciunea eficient a acestora; controlul, prin care rezultatele sunt msurate, sunt comparate cu costurile i se

    stabilesc msurile de corectare corespunztoare pentru noul ciclu de activitate. n funcie de luarea deciziilor, conducerea n ansamblu poate fi ordonat n trei faze: 1. faza pre-decizional:

    formularea problemei; prognozarea evoluiilor posibile i a unor soluii alternative;

    2. faza decizional: analiza, evaluarea soluiilor alternative i ierarhizarea lor; adoptarea uneia dintre soluiile alternative, a soluiei considerat optim

    (decizia propriu-zis); 3. faza post-decizional:

    aplicarea deciziei (din punct de vedere tehnic i uman); evaluarea soluiei prin prisma rezultatelor obinute (controlul).

    (Aceste faze vor fi detaliate n capitolele 2, 3, 4.)

    1. 2. Eficacitate i eficien Ideea central a managementului afacerilor const n realizarea eficient a activitilor. Eficacitatea reprezint msura n care o activitate satisface o necesitate, realizeaz un

    obiectiv, ndeplinete o funcie. Spre exemplu, eficacitatea unei coli este dat de gradul n care profesorii reuesc s transmit cunotinele necesare elevilor. Eficacitatea unei

  • Dumitru Iacob, Diana-Maria Cismaru 8 8

    activiti poate fi pozitiv (activitatea avut n vedere e realizat ntr-o oarecare msur), nul (o activitate de propagand nu convinge pe nimeni, de exemplu) sau negativ (prin activitatea respectiv se obin efecte contrare celor urmrite). n concluzie, eficacitatea este o caracteristic a funciilor organizaiei (i, n particular, a funciilor conducerii), indicnd gradul de realizare, msurat prin efecte, a acestora.

    Eficiena semnific msura rezultatelor unei activiti prin raportare la eforturile fcu-te n timpul desfurrii activitii respective. n sens general, a fi eficient nseamn a face un lucru ct mai bine cu costuri ct mai reduse.

    Sunt foarte cunoscute sensurile eficienei n fizic i n economie: a) n fizic, eficiena reprezint randamentul utilizrii energiei (randamentul fiind cu

    att mai mare cu ct energia pierdut ntre intrare i ieire este mai mic); b) n economie, eficiena este raportul dintre ctigul economic i cheltuieli (eficiena

    fiind ridicat atunci cnd ctigurile sunt mai mari cu cheltuieli ct mai reduse); c) n societate, n sociologie, n teoria organizaiilor i n management, analiza efi-

    cienei este mai dificil dect n fizic i n economie, n primul rnd datorit dificultilor de a compara intrrile (resursele de orice fel) i ieirile (produsele de orice fel), acestea avnd uniti de msur diferite. Drept urmare, eficiena nseam-n maximizarea rezultatelor i diminuarea costurilor. Altfel spus, eficiena este ra-portul dintre eficacitate (care const, cum artm, n gradul de realizare a obiec-tivului stabilit) i costuri (cheltuielile de resurse i efectele negative ale activitii).

    CosturieEficacitatEficien =

    1.3 Principii ale managementului eficient Conducerea bazat pe principii este un model de management care ofer soluii la

    unele din dilemele celor care conduc afaceri ntr-o societate complex precum cea contemporan:

    Cum se poate pstra echilibrul ntre munc i familie, ambiii profesionale i per-sonale?

    Cum se poate pstra direcia n lumea de azi, n care schimbrile apar pe nea-teptate i au cele mai variate efecte?

    Cum se poate crea o echip de lucru ai crei membri se completeaz unul pe altul i care se bazeaz pe respect reciproc?

    Cum se poate ncuraja dorina de schimbare i de modernizare fr a aduce mai multe pagube dect avantaje?

    Conducerea bazat pe principii se practic pe patru niveluri: (1) nivelul personal re-laia managerului cu el nsui; (2) nivelul interpersonal relaia managerului cu ceilali; (3) nivelul managerial rspunderea de a duce un lucru la ndeplinire mpreun cu cei-lali angajai; (4) nivelul organizaional organizarea angajailor, construirea echipelor, rezolvarea problemelor. Pentru primele dou niveluri, principiul de baz este ncrederea, pe care se cldete succesul n relaiile ntre oameni. Pentru nivelul managerial, principiul de baz este delegarea autoritii, iar pentru nivelul organizaional, principiul cheie este alinierea. Acest ultim principiu nseamn c ceea ce este important pentru un manager

  • Managementul deciziei n afaceri 9 9

    este s pstreze o busol moral, i s le ofere angajailor si toate condiiile pentru auto-control i aplicarea deciziilor la nivelul lor. n felul acesta, managerul va avea timp pentru a se ocupa de strategia general (proiectarea, dezvoltarea afacerii pe termen lung).

    Din aceast perspectiv, managerii de succes sunt cei care: Urmeaz mereu coala experienei lor deci sunt persoane receptive care nva

    mereu i, mai ales, nva din propriile greeli; Consider c viaa este o misiune de ndeplinit, nu o carier; Au o atitudine optimist, pozitiv, vd n permanen partea bun a lucrurilor i

    sunt contieni de propria valoare; Nu reacioneaz exagerat n faa criticilor, slbiciunilor omeneti, comportamente-

    lor negative; Duc o via echilibrat i se feresc de preri extreme, nu mpart totul n bine i ru,

    nu vor mereu totul sau nimic; Consider c viaa le aduce mereu ceva nou; mbuntesc toate situaiile n care intr printr-o atitudine lipsit de preconcepii,

    sunt productivi ntr-un mod creator; Exerseaz permanent n vederea nnoirii de sine (i antreneaz mintea prin citit). Dup un cunoscut autor american, cele apte deprinderi pe care un manager

    modern trebuie s i le formeze sunt1: 1. Atitudinea proactiv este atitudinea invers atitudinii reactive pe care o au majori-

    tatea oamenilor. Altfel spus, muli oameni caut s-i transfere responsabilitile dnd vina pe alii, pe ntmplri sau pe mediul nconjurtor. La un manager, o asemenea atitudine e duntoare, pentru c nseamn timp pierdut i scderea efi-cienei. A fi proactiv nseamn a cuta n primul rnd o soluie, o rezolvare a pro-blemelor; mai mult, un manager trebuie s prentmpine problemele, s aib capa-citatea de a vedea oarecum n avans crizele care se pot declana, ca s le poat soluiona n faza mai puin grav.

    2. Existena scopului, nc de la nceputul aciunii. La baza managementului eficient st contiina activ att a scopurilor ct i a capacitilor de a le aduce la ndeplinire cu ajutorul imaginaiei.

    3. Prioritatea prioritilor. Aceasta nseamn o via disciplinat, o concentrare pe ace-le activiti care sunt cele mai importante i nu neaprat cele mai urgente (deprin-derea presupune voin i discernmnt).

    4. Gndirea ctig/ctig. Cel mai adesea, negocierile se bazeaz pe o mentalitate ctig/pierdere (adversarul trebuie pclit, trebuie s piard) sau i mai greit, pe o mentalitate pierdere/pierdere (s moar i capra vecinului). Gndirea c-tig/ctig presupune c fiecare parte care negociaz trebuie s aib un avantaj i s fie mulumit n urma tranzaciei.

    5. A nelege mai nti i apoi a fi neles. Majoritatea interaciunilor interpersonale nu nseamn i o ascultare atent a celuilalt. De obicei interlocutorii au n minte nite idei sau atitudini pe care vor s le impun indiferent de prerile celuilalt, astfel c ascult superficial sau selectiv argumentele care le sunt aduse.

    1 Stephen Covey Etica liderului eficient sau Conducerea bazat pe principii, Editura ALLFA, Bucureti, 2002, pp. 32-39.

  • Dumitru Iacob, Diana-Maria Cismaru 10 10

    6. A aciona creativ. Cele mai multe negocieri sunt trguieli fr prsirea poziiilor iniiale ajungndu-se cel mult la compromisuri. Printr-o comunicare creativ ns, se neleg nevoile i interesele fundamentale ale ambelor pri i se gsete o soluie mai bun chiar dect cele pe care le-ar fi gsit fiecare parte.

    7. Continua nnoire de sine n vederea depirii dezordinii este de fapt continua antrenare a managerului pe toate planurile.

    Deprinderile se pot dobndi printr-o educare contient a unor trsturi de persona-litate. Influena lor asupra eficienei nu se vede dect n timp. Avantajul este c manage-rul va obine rezultate nu pe o cale tehnic mai costisitoare, ci va obine rezultate printr-o schimbare de viziune, cu costuri aproape nule n plan financiar.

    DE REINUT! Managementul unei afaceri se realizeaz pe etape: diagnoza, prognoza, decizia, organizarea, motivarea, controlul. Eficiena reprezint raportul ntre eficacitate i costuri. Un manager de succes trebuie s evite deprinderile greite i s adopte principii moderne de conducere.

    Cuvinte cheie - eficacitate - eficien - etape - principii Recomandri Deseori responsabilitile de manager apar brusc, fr ca oamenii respectivi s fie

    pregtii s le preia. Aadar managementul reprezint o construcie realizat n timp i cu metod. Se poate ncepe prin evitarea celor 7 deprinderi ale oamenilor ineficieni2:

    Fii reactiv: ndoiete-te de tine i d vina pe ceilali; Lucreaz fr un scop clar de la nceput; F mai nti lucrurile urgente; Gndete n termeni de ctig-pierdere; Caut ca mai nti s fii neles; Dac nu poi ctiga f compromisuri; Teme-te de schimbare i amn mbuntirile;

    2 Idem, p.2

  • 2. Faza predecizional

    Faza predecizional cuprinde etapele premergtoare lurii deciziilor, de fundamen-tare i pregtire a acestora. Cu ajutorul acestei faze, conducerea i dezvoltarea afacerii devine una planificat. Se evit n acest mod luarea unor hotrri subiective, greite sau nepotrivite cu fondul problemelor reale. Faza predecizional cuprinde formularea problemelor i realizarea unor previziuni privind evoluia afacerii.

    2.1 Diagnoza-formularea problemei n general, diagnoza este o operaie premergtoare adoptrii unei soluii la o pro-

    blem, constnd n identificarea: a) cauzelor problemei respective; b) factorilor care ar putea influena pozitiv sau negativ soluionarea problemei avute

    n vedere. Scopul fundamental al diagnozei const n formularea problemei de rezolvat. Cu ct for-

    mularea acesteia este mai adecvat i mai clar, cu att probabilitatea de a identifica soluia cea mai bun este mai ridicat.

    Se poate spune c o problem a organizaiei are dou sensuri: 1) are loc o situaie de criz sau de schimbare, la care afacerea trebuie s se adapteze; Aceasta este o problem de stare pentru organizaia respectiv; diagnoza, n acest

    caz, const n identificarea direciilor de schimbare i a componentelor organizaiei (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate;

    Exemplu. ntr-o organizaie de mici dimensiuni se schimb modul de lucru prin intro-ducerea unor maini performante. n scurt timp se observ c eficiena n loc s creasc, scade. Diagnoza va consta n observarea faptului c angajaii nu s-au adaptat la schimba-re (fie nu sunt instruii s foloseasc mainile respective, fie nu se adapteaz psihologic). De aici pot decurge i alte probleme, cum ar fi deteriorarea relaiilor ntre colegi .a.

    2) cele mai frecvente sunt ns problemele de scop, prin care scopul de ansamblu al afacerii este realimentat cu sarcini noi (dar nu total diferite de sarcinile anterioare); n acest caz, diagnoza cuprinde att nelegerea noii sarcini, ct i a potenialului pe care organizaia l are pentru realizarea obiectivelor.

    Exemplu. O mic fabric de confecii ncheie un contract prin care va realiza, n afar de confeciile pentru femei de care se ocupa de obicei, i ghiozdane pentru copii din ma-terial textil. Diagnoza n acest caz nseamn formularea problemelor care pot apare da-torit noii sarcini. Se precizeaz resursele de care este nevoie (spaiul n care se va lucra, tehnologia, materialele) precum i msura n care vor exista resurse. Nu sunt deloc de neglijat consecinele asupra angajailor (cine se va ocupa de noul proiect i n ce mod, care vor fi noile relaii de subordonare).

  • Dumitru Iacob, Diana-Maria Cismaru 12 12

    n concluzie, diagnoza reprezint cunoaterea organizaiei de ctre conductor, a tuturor componentelor sale i a legturilor dintre ele, ct i nelegerea solicitrilor cu care se confrunt afacerea.

    Probleme care apar mai frecvent n organizaii 1. Viziunea i valorile nu sunt mprtite de toi: fie nu exist o declaraie a scopu-

    rilor, fie aceste scopuri nu sunt mprtite de angajai. 2. Nu exist o cale strategic de urmat: fie strategia nu e bine dezvoltat, fie nu

    reuete s fac fa intereselor angajailor. 3. Nepotrivirea dintre relaiile din interior i strategia adoptat. 4. Stilul managerial greit: fie filosofia managerial nu se potrivete cu valorile an-

    gajailor, fie nu se potrivete cu scopurile organizaiei. 5. Slabe capaciti: fie stilul de conducere nu se potrivete cu capacitile angaja-

    ilor, fie managerii nu au o viziune realist. 6. ncredere redus: personalul nu are ncredere n conducere, deci comunicarea

    este blocat i problemele nu-i pot gsi soluia prin negociere. 7. Cooperarea ntre angajai e slab, lucrul n echip e diminuat. 8. Inconsecvena: valorile adoptate teoretic nu corespund obiceiurilor din organizaie.

    2.2 Prognoza. Metoda scenariilor n general, prognoza const n determinarea tiinific a probabilitii evoluiei unor

    procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente i bine cunoscute prognozele econo-mice i tehnologice prin care sunt evaluate tendinele i valorile (parametrii) probabile (de pild, prognozele privind produsul intern brut, sau prognozele privind evoluia economiei romneti n vederea integrrii).

    Prognozele se elaboreaz pentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt: pn la 6 ani; pe termen mediu: ntre 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiz complex, de regul interdisciplinar. Prognoza poate fi orientat fie spre obiective cla-re (previziune normativ), fie spre analiza tendinelor posibile n viitor plecnd de la starea prezent a sistemului (previziune explorativ).

    Chiar dac nu se realizeaz pe baze strict tiinifice i riguroase, prognoza este folosi-toare pentru orice organizaie sau afacere. Ea reprezint punerea n legtur a dou ca-tegorii de caracteristici ale organizaiei:

    Variabile dependente (interne), prin care este descris starea intern a organizaiei (structur, membri i procese interioare); ele sunt dependente, n sensul c sunt determinate de natura intern a organizaiei, de funciile i scopul organizaiei; variabile dependente sunt i produsele/rezultatele, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interior;

    Variabile independente (externe), prin care sunt descrise influenele actuale i cele posibile (viitoare) asupra afacerii; acest tip de variabile nu pot fi controlate de ctre organizaie i provin din exterior.

    Exemplu. Pentru o fabric mic de nclminte, variabilele dependente sunt: tehnolo-gia cu care lucreaz deja, angajaii existeni, resursele financiare, materialele existente, sediul fabricii, precum i forma de organizare a angajailor, stilul de conducere, siste-

  • Managementul deciziei n afaceri 13 13

    mul de recompensare a angajailor, forma de motivare a acestora, relaiile interpersona-le din interior, canalele de comunicare .a. Variabilele independente sunt: legile existen-te n domeniu sau proiectele de legi, preul materialelor folosite sau al tehnologiilor ne-cesare pentru bunul mers al afacerii, sistemul de taxe i impozite, preurile produselor concurente, piaa de desfacere, puterea de cumprare medie, nivelul de dezvoltare al societii .a.

    Modul cel mai simplu prin care se pot lega variabilele interne de variabilele externe este metoda scenariilor, prin care este construit un model probabilistic de evoluie a aface-rii, plecnd de la tendinele identificate n prezent n interior, ca i de la investigarea influenelor mediului extern. La alegere, scenariul poate fi optimist (se confer pondere mai mare factorilor i resurselor interne), neutru (se confer pondere egal), i pesimist (se confer pondere mai mare factorilor externi i se consider c evoluia viitoare a so-cietii este una negativ). Scenariul pesimist este mai puin recomandat, ntruct cons-tituie o baz negativ pentru adoptarea deciziilor.

    Pentru un scenariu se realizeaz paii urmtori: se ncepe prin a se scrie ce dorine se leag de afacere n viitor; se definesc n continuare variabilele interne; se definesc variabilele externe (ambele etape conform exemplului de mai sus); se formuleaz ci i metode prin care se pot atinge scopurile pe termen scurt,

    mediu sau lung; se elaboreaz modelul propriu-zis de evoluie n timp; se redacteaz scenariul dup tipul i perioada de timp aleas. Elaborarea i scrierea unui scenariu reprezint un exerciiu de imaginaie care poate

    s par pierdere de timp la prima vedere, dar este foarte util pentru bunul mers al afa-cerii. Aa cum n viaa personal se fac planuri i se formuleaz obiective de atins, pen-tru ca o afacere s triasc i s aib succes, trebuie s existe planuri pentru dezvol-tarea ei, iar aceste planuri trebuie s aib n vedere toi factorii care pot interveni.

    DE REINUT! Problemele afacerii se pot lega fie de adaptarea la unele tendine din exterior sau de ajustarea unor aspecte din interior (probleme de stare), fie de schimbarea (ntr-o msur oarecare) a scopurilor organizaiei (probleme de scop). Previziunea presupune identifi-carea variabilelor interne i a variabilelor externe i scrierea unui scenariu.

    Cuvinte-cheie - problem - variabile interne - variabile externe - scenariu Recomandri Pentru prevenirea problemelor din organizaie se recomand urmtoarele msuri: a. Declaraia scopurilor organizaiei trebuie s se ocupe de toate nevoile umane fun-

    damentale: economic (nevoia de bani), social (nevoia de relaii umane), psiholo-

  • Dumitru Iacob, Diana-Maria Cismaru 14 14

    gic (nevoia de cretere interioar), nevoia spiritual (de a contribui la o activitate util societii). Aceast problem poate s se dezvolte ntr-un mod ascuns, astfel nct managerul s nu-i dea seama c viziunea i valorile sale nu sunt mprtite, de aici decurg i alte probleme.

    b. S existe o strategie autentic. De cele mai multe ori nu se fac scenarii, nu se formu-leaz obiective, iar strategia se reduce la identificarea tendinelor i extinderea lor n viitor iar managerii se rezum la reaciile fa de mediul de afaceri. Ali manageri, dimpotriv, pun accent pe viziunea personal i fac abstracie de tendinele din societate sau mediul de afaceri. Ambele atitudini extreme sunt de evitat.

    c. Valorile adoptate s fie promovate n mod real. De multe ori se proclam unele valori care sun bine i n realitate se promoveaz n mod subneles exact opusul lor. De pild, manageri care apreciaz capitalismul, dar se comport cu angajaii n cel mai pur stil feudal; sau apreciaz democraia dar au un stil de conducere auto-ritar. n multe organizaii, dei se vorbete despre transparen, comportamentele favorizeaz cile oculte ale informaiei .a.

    d. Stilul de conducere trebuie adaptat la valorile i personalitatea angajailor, altfel acetia nu vor putea comunica i nici lucra din cauza nepotrivirii realitate-sistemul de valori aezat la baza activitii lor.

    e. Capacitile managerilor/angajailor trebuie cultivate n timp. De exemplu, mana-gerii /angajaii pot s doreasc delegarea autoritii, dar s nu tie cum s o or-ganizeze; sau, nu tiu s negocieze empatic pentru a cunoate i punctul de vedere al celuilalt.

    f. Evitarea duplicitii i meninerea canalelor de comunicare deschise. Lipsa de n-credere distruge comunicarea i genereaz o suspiciune care face ca relaia nsi manager-angajai s fie pus sub semnul ntrebrii.

    g. Exprimare clar i consecvent a valorilor. Dac se promoveaz n teorie anumite valori dar din cnd n cnd, la nevoie se ncurajeaz altele, atunci potenialul de ncredere i comunicare cu angajaii din nou scade la minim.

  • 3. Principii i modaliti de luare a deciziilor

    Adesea, decizia este echivalent, dac nu chiar confundat, cu procesul de ansamblu al conducerii. Tendina nu este ntmpltoare, ea derivnd din calitatea deciziei de a fi momentul esenial, punctul-cheie al conducerii. Definiia cea mai simpl pe care o putem da este: decizia reprezint soluia adoptat de un sistem (persoan, grup, organizaie) pentru rezolvarea unei probleme. Aadar, este important s se cunoasc: factorii care influeneaz hotrrile pe care le ia un manager i modul n care poate lua aceste hotrri.

    Deciziile reprezint momente curente ale vieii. De zeci de ori pe zi uneori, lum deci-zii mai mult sau mai puin importante, mai mult sau mai puin evidente, n privina vieii personale, a familiei, a programului din ziua respectiv, a cumprturilor pe care le facem, sau a viitorului. n viaa cotidian procesul a devenit att de automatizat din cauza lipsei de timp nct nici nu mai sesizm c are loc un astfel de proces sau, dac-l sesizm, uitm instantaneu mecanismul dup care s-a desfurat. n mare msur reuita n via depinde de formarea capacitii de a lua hotrri corecte i n timp util. La fel, i reuita unei afaceri depinde de capacitatea managerului de a lua decizii corecte i la timp. Deci, capacitatea de a lua decizii trebuie educat n mod contient, dezvoltat dup un model potrivit. Una din cile care pot fi urmate este cea prezentat aici: faza pre-de-cizional (diagnoza i prognoza) pregtesc terenul pentru ca toi factorii care intervin n momentul hotrrii (i principiile, s-ar putea aduga), s fie cunoscui i formulai clar.

    De cele mai multe ori, decizia reprezint o provocare. De cele mai multe ori, chiar managerii prudeni, care au cutat s aib o viziune strategic sau s-i fac o plani-ficare mai strict a obiectivelor i conduitei, au surprize n momentul confruntrii cu situaiile reale. Cu alte cuvinte socoteala de acas nu se potrivete cu starea de fapt, ceea ce poate rsturna ntreaga planificare i perspectiv asupra obiectivelor .

    Exemple (a) Dup o perioad de lucru intens, de mai multe ore, la un proiect important, mana-

    gerul simte c eficiena i s-a diminuat i ar fi nevoie de o pauz. ns termenul limit e aproape i nu e sigur c pauza nu ar reprezenta de fapt o evadare dup care s-ar ntoarce greu la lucru. Ce e mai bine s fac?

    (b) Un reporter care tocmai a scris un articol defavorabil la adresa organizaiei se pre-zint cu ntrziere pentru un interviu programat n prealabil. Managerul ar vrea s-i acorde totui interviul, ca s previn transformarea informaiilor din pres ntr-o criz mediatic, dar trebuie s mearg la o edin cu departamentul de contabilitate. Cum trebuie s procedeze?

    (c) Unul din efii de departament este o persoan foarte capabil, dar obinuiete s vin la managerul general cu probleme de interes minor. n plus, obinuiete s cear ntrevederi atunci cnd sunt planificate deja alte ntlniri sau edine. Managerul ar vrea s nu mai piard timp cu probleme minore, fr s nchid canalele de comunicare cu persoana n cauz. Ce trebuie s fac?

    Cum se reacioneaz corect n astfel de situaii? Ce decizii trebuie luate?

  • Dumitru Iacob, Diana-Maria Cismaru 16 16

    Ce sentimente trezesc aceste decizii? Rspunsul este relativ simplu. Fiecare sptmn sau zi din via constituie un teritoriu

    neexplorat. () Suntem parautai pe un teritoriu necunoscut i, chiar dac harta rutier pe care ne-am fcut-o poate fi de folos, abilitatea de a ne descurca eficient depinde, n mare msur, de fora busolei noastre interne.3 Integritatea moral n momentul opiunii este cea mai important i se obine pe baza principiilor despre care aminteam n primul capitol. Despre integritatea n momentul deciziei, indicatorul este unul psihologic: dac starea la sfritul zilei este una de frustrare, epuizare, insatisfacie, stres, nseamn fie c buso-la moral are unele defeciuni, fie c obiectivele i timpul nu sunt administrate aa cum trebuie. n acest caz fie trebuie reconstruite metodele prin care se iau hotrrile, fie trebuie reorganizat timpul i situate obiectivele n ordinea prioritilor (problem despre care se va discuta n capitolul 5).

    3.1 Factorii care influeneaz decizia Exist dou probleme ale deciziei, fiind prezente practic n toate organizaiile i n

    toate situaiile supuse soluionrii. Este vorba despre problema cunotinelor (informaiilor) necesare i despre problema consensului.

    a) Sub primul aspect, dificultatea fundamental provine din nesiguran. Nici un lider nu poate afirma c deine toate informaiile necesare lurii unei hotrri. Cunotinele sunt incomplete i nesigure.

    n aceast situaie, cel care hotrte trebuie s afle simultan rspunsul la dou ntre-bri:

    - prin ce metode se poate decide n condiii de nesiguran? - cum s se fac fa consecinelor negative ale nesiguranei? De regul sunt folosite probabiliti subiective, acestea semnificnd gradul de ncre-

    dere/nencredere n cunotinele deinute, ansa atribuit cunotinelor de a descrie co-rect realitatea. Folosirea acestora are efecte bune ct vreme se caut totui variante alternative de soluii i se compar ntre ele.

    b) n strns legtur cu problema cunotinelor necesare deciziei (a deciziei n con-diii de certitudine/incertitudine) este problema consensului. Grupurile din orice organi-zaie par a fi caracterizate, n starea lor iniial i n raport cu o decizie dat, mai ales prin dezacord. Obinerea acordului se poate face fie pe calea deciziei democratice, fie prin acceptarea delegrii autoritii ctre o persoan anume.

    Dificultile apar din cel puin dou direcii: pe de o parte, acioneaz paradoxul participrii: muli angajai evit participarea la

    luarea deciziilor, sub pretextul contribuiei nesemnificative pe care ar putea s o aib n raport cu contribuia tuturor celorlali angajai. deci adeseori participarea la decizie trebuie stimulat, cointeresat;

    pe de alt parte, n scopul realizrii unui flux care s mearg spre decizia colectiv, trebuie s se ntocmeasc un clasament prin care aciunile individuale sunt ordonate n raport cu scopul urmrit i cu resursele existente.

    3 Stephen Covey, Managementul timpului sau Cum s ne stabilim prioritile, editura ALLFA, Bucureti, 2002, p. 193.

  • Managementul deciziei n afaceri 17 17

    Exemplu. Directorul unui liceu din capital se confrunt cu probleme de administrare

    a resurselor financiare. Pe de o parte, poate folosi fondurile acumulate pentru investiii n dotare i tehnologie informatic, ceea ce ar nsemna un potenial de dezvoltare semnificativ. Sau, ar putea folosi fondurile pentru renovarea i extinderea spaiilor de studiu. Sau, le-ar putea folosi pur i simplu pentru a crea un salariu suplimentar pentru profesorii nemulumii de salariul acordat de stat.

    Nesigurana se refer aici la semnele de ntrebare care se ridic n privina: efectivelor colare din viitor, a sistemului fiscal n schimbare (care ar putea afecta investiiile). n cazul investiiilor n tehnologie informatic, se ridic ntrebarea cum s-ar putea evita uzura acestei tehnologii care este foarte rapid (civa ani).

    Paradoxul participrii se refer la faptul c o parte dintre salariai vor evita s-i ia rspunderea de a participa la o hotrre aa de important. Pe de alt parte, angajaii ar putea avea o opinie subiectiv n acest caz i s prefere nu soluia cea mai bun pentru liceu, ci soluia care-i avantajeaz (creterea salariilor).

    3.2 Pregtirea i adoptarea deciziei A. O strategie incorect, dar foarte des aplicat, este aceea n care managerii adopt

    prima soluie pe care reuesc s o formuleze, fr s se gndeasc la alternative, la dezavantajele soluiei alese. Ei procedeaz astfel de regul pentru c e o strategie sim-plificat i pentru c fac economie de timp i evit stresul inevitabil la luarea unei hot-rri. Strategia aceasta comod are ns evident i reversul ei: de cele mai multe ori, ma-nagerii suport consecinele unor astfel de hotrri pripite i greite, fr a le mai putea rezolva la fel de repede cum au lansat soluia greit. Deci, de multe ori, pe termen me-diu se repar greu consecinele unei decizii grbite. Proverbul graba stric treaba este cel mai potrivit pentru un astfel de comportament.

    B. Pregtirea corect a deciziei presupune n primul rnd trecerea n revist a tuturor variantelor alternative. Aceasta presupune preluarea soluiilor care s-au formulat din etapa anterioar (prognoza), i completarea lor eventual cu alte variante care se formu-leaz din mers. Cu alte cuvinte, faza deciziei ncepe cu un exerciiu de inventivitate i imaginaie n care orice idee nou este binevenit. n cazul n care echipa de conducere este format din cel puin trei persoane, se poate organiza o edin de brainstorming, n care fiecare s-i exprime ideile, orict de sumare ar fi, urmnd s fie dezvoltate i precizate cu ajutorul grupului. Dup notarea pe hrtie (eventual) a tuturor acestor idei, se realizeaz o prim selecie: se elimin ideile/soluiile care s-ar pune n aplicare cu costuri mari i beneficii mici, sau care ar avea i alte efecte duntoare evidente asupra altor aspecte ale afacerii. Se aleg dou sau trei soluii mai atrgtoare (fie au costuri ma-teriale i psihologice mici, fie se ating obiectivele ntr-un timp mai scurt, fie ndeplinirea scopurilor e sigur, .a.).

    Dup ce s-au reinut soluiile alternative, se trece la evaluarea lor, dup un model cu dou cadrane care arat n felul urmtor:

  • Dumitru Iacob, Diana-Maria Cismaru 18 18

    Soluia 1:

    AVANTAJE

    Puncte

    DEZAVANTAJE

    Puncte

    1. 2. 3. TOTAL

    n acest tabel se trec toate avantajele i dezavantajele soluiei respective. Se procedea-z la fel cu soluia nr. 2 i cu soluia nr. 3. Punctajele se acord n mod subiectiv, prin ra-portare la scopurile propuse (se apreciaz de fapt dac e vorba de avantaje/dezavantaje majore). Este important n acest punct ca managerul s aib n vedere afacerea i dez-voltarea ei, nu propria persoan. Dac sunt mai muli membri n echipa de conducere i particip la decizie, se recomand ca fiecare s considere aceleai soluii i s acorde punctaje n mod individual, iar la sfrit se face o medie aritmetic a punctajelor. n felul acesta se sporete obiectivitatea procesului prin care se ia hotrrea.

    Dup ce s-au acordat punctaje, se face totalul. Soluia adoptat va fi n mod evident aceea cu punctajul total cel mai mare la avantaje i cel mai mic la dezavantaje (sau n orice caz cu diferena cea mai mare ntre cele dou totaluri).

    DE REINUT! Nu se pot cunoate toate informaiile despre o anumit situaie, i totui hotrrile trebuie luate. Liderul trebuie s cntreasc avantajele i dezavantajele, riscurile i punctele forte n luarea unei hotrri. Pentru luarea deciziei, se urmresc urmtorii pai: se formuleaz toate soluiile alternative, se rein dou sau trei mai importante, se face un punctaj al avantajelor i dezavantajelor i se alege cea mai bun dintre ele.

    Cuvinte-cheie - decizie - nesiguran - participare - avantaje/dezavantaje Recomandri Dincolo de problemele reale (nesigurana i consensul angajailor), pot interveni i

    ali factori: urgena (managerii iau hotrri de multe ori sub presiune); oglinda social (managerii iau decizii care s le sporeasc prestigiul n ochii celor

    din jur); scopurile personale/colective pe termen lung; scopurile personale/colective pe termen scurt; Pentru obiectivitatea i oportunitatea deciziei, este bine ca aceti factori s intervin

    ct mai puin. O hotrre cu adevrat bun se ia atunci cnd managerul poate analiza la rece consecinele asupra afacerii, i decide s mearg mai departe nu din spirit de ctig personal, ci pentru c perspectivele de dezvoltare sunt bune.

  • 4. Faza postdecizional

    Dup ce s-a luat efectiv decizia, urmeaz aplicarea ei n practic. Este bine ca n eta-pele care urmeaz (organizarea, motivarea i controlul) managerul s-i pun perma-nent ntrebarea dac a luat n considerare toate laturile realitii din organizaie (resurse materiale, tehnologii, informaii, angajai) i dac mai poate schimba n bine unul sau altul dintre aspecte. n aceast faz a managementului scopul este ca din toi aceti factori (care n faza predecizional erau mai mult variabile n ecuaie) s rezulte un ntreg armonios i funcional. Mai mult, din observaiile asupra mersului activitii se pot corecta unele lucruri din mers, astfel nct rezultatele afacerii s se mbunteasc.

    4.1 Organizarea Organizarea nseamn (n sens larg) integrarea i coordonarea tuturor resurselor

    (umane, materiale, tehnologice, informaionale) n vederea ndeplinirii, n mod eficient, a obiectivelor organizaiei. Altfel spus, organizarea const n stabilirea mijloacelor (instru-mente i strategii de aciune) pentru atingerea scopurilor propuse.

    n sens restrns, organizarea semnific procesul de implementare a deciziei, de trans-formare a deciziei n aciune, a comenzii n execuie.

    Organizarea implic: 1. precizarea tipurilor de activiti necesare pentru realizarea diferitelor obiective; 2. gruparea activitilor ntr-o succesiune logic de operaiuni; 3. distribuirea sarcinilor specifice angajailor, conform cu calificrile i competena

    fiecruia; 4. stabilirea canalelor de comunicare i a reelelor de relaii dintre angajai; 5. stabilirea cadrului de desfurare a activitii, a condiiilor de munc.

    Exemplu. Pentru o afacere din sfera serviciilor (un hotel de pe litoral) organizarea presupune:

    1. stabilirea activitilor (aprovizionarea, informarea clienilor poteniali, relaia cu clienii, servirea la restaurant, ntreinerea camerelor, informarea turistic even-tual, alte activiti de divertisment .a.);

    2. activitile se grupeaz pe categorii i n ordine logic pentru fiecare seciune a ho-telului (pregtirea mesei servirea - curenia pentru restaurant, primirea infor-marea - cazarea pentru recepie etc.);

    3. sarcinile se mpart angajailor n funcie de competena fiecruia (osptar, buctar, barman, camerist .a);

    4. se stabilete n faa cui rspunde fiecare angajat, cu cine colaboreaz i cui comuni-c neajunsurile sau lipsa resurselor;

    5. se stabilete locul efectiv n care va lucra fiecare, orarul de lucru i materialele pe care le folosete (mpreun cu persoana care i le va furniza) precum i sistemul de remuneraie i de sanciuni.

  • Dumitru Iacob, Diana-Maria Cismaru 20 20

    Principiul de baz al organizrii este cel al asigurrii desfurrii activitii, ceea ce nseamn c de prim importan sunt activitile ce trebuie realizate i apoi persoanele ce urmeaz s le ndeplineasc. n caz contrar, organizaia ar fi total dependent de oamenii ce o alctuiesc, ceea ce ar fi total greit. Nu trebuie uitat c ntr-o organizaie poate exista o mobilitate ridicat a oamenilor i c este puin probabil ca nou-veniii s se comporte ntru totul asemntor predecesorilor lor.

    Structura de autoritate, rspundere i responsabilitate O problem esenial a organizrii const n stabilirea relaiilor de autoritate, putere,

    rspundere i responsabilitate. Autoritatea nseamn dreptul unui conductor de a lua hotrri i de a solicita subordo-

    nailor s se supun acestora n vederea realizrii scopurilor organizaiei. Reversul funcional a autoritii formale este legitimitatea, aceasta semnificnd msura (variabil) n care o persoan (un grup) accept s fie condus i influenat comportamental prin decizii luate de ctre conductor.

    Puterea reprezint capacitatea unui conductor de a controla i influena comporta-mentul altora fr consimmntul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consim-mntul subordonailor, impunndu-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea strict a recompenselor i sanciunilor. n acest caz, consecinele pot fi negative, eficien-a este n descretere, iar angajaii pot dezvolta, n compensaie, strategii de sabotare a conductorului.

    Exemplu: Un director general al unui mare cotidian are autoritate direct, ns este i legitim doar n msura n care grupul de ziariti consimte s se supun deciziilor i politicii promovate de directorul respectiv. Dac recurge la argumente constrngtoare spre a-i impune voina, face apel la putere i nu la autoritate.

    Autoritatea este de mai multe feluri: a) direct - specific persoanelor care, aflate n diferite poziii de conducere, dau

    ordine subordonailor direci; b) auxiliar (denumit sugestiv staff authority) - semnific autoritatea echipei de

    experi care asist echipa de conducere; c) funcional este autoritatea unei persoane sau unui departament ntr-o anumit faz

    a procesului de realizare a unor activiti; ea este limitat la o anumit perioad de timp i la un obiectiv anume i este acordat numai persoanelor competente.

    Exemplu: Directorul unui concern care produce automobile are autoritate direct, n timp ce directorii de marketing i de compartiment financiar au o autoritate auxiliar. n acelai timp, directorul poate aproba o campanie de imagine pentru lansarea unui nou produs, i l poate numi pe directorul de relaii publice responsabil cu imaginea produ-sului i cu campania respectiv - aadar, acesta va avea autoritate funcional pe toat durata campaniei.

    Dac autoritatea direct este, n principiu, nelimitat, autoritatea auxiliar este limita-t la un domeniu de activitate. Autoritatea direct este legitimat prin funcia deinut, n timp ce autoritatea auxiliar i funcional se bazeaz pe competena profesional a

  • Managementul deciziei n afaceri 21 21

    specialitilor. De aici se nasc adesea conflicte ntre angajaii nzestrai cu cele trei tipuri de autoritate, conflict care poate fi amplificat i de diferenele de vrst i generaie, de conservatorismul unora sau imaginaia altora. Conflictul poate fi depit numai cu aju-torul comunicrii.

    n general, delegarea autoritii se refer la procesul prin care managerul mparte anga-jailor sarcini de lucru mpreun cu autoritatea necesar realizrii lor. Dei n orice afa-cere delegarea autoritii este inevitabil, att conductorii ct i conduii manifest, din motive diferite, rezisten fa de delegare, respectiv fa de acceptarea delegrii. Con-ductorii se feresc s delege autoritatea fie ca s evite pierderea de timp (trebuie s le explice angajailor ce au de fcut), fie pentru c nu au ncredere n capacitatea angajai-lor de a rezolva problema. La rndul lor, angajaii se feresc uneori s accepte delegarea din teama de a grei sau pentru a nu fi ncrcai cu sarcini suplimentare.

    Responsabilitatea se refer la datoria sau obligaia oricrui angajat de a-i ndeplini sarcinile sau activitile ce i-au fost ncredinate.

    Rspunderea se refer la relaia dintre angajat i manager/ef de departament, fiecare membru al organizaiei fiind obligat s arate superiorului su modul n care i-a nde-plinit obligaiile.

    Una dintre cele mai importante probleme ale unui manager este aceea de a realiza un echilibru acceptabil ntre autoritate, putere, responsabilitate i rspundere, att pentru el nsui ct i angajaii lui.

    Delegarea puterii i autoritii n interiorul organizaiei implic i problema centraliz-rii i descentralizrii. n genere, se consider c o organizaie este descentralizat atunci cnd angajaii pot decide asupra unor probleme din sfera lor de activitate (deci numrul deciziilor adoptate de angajai e mai mare dect cele luate la vrf).

    Exemplu. O agenie de publicitate va fi, evident, descentralizat, ntruct angajaii au o oarecare libertate de a lua decizii la nivelul lor; n plus profesia nsi are o componen-t creativ care i pune n permanen pe angajai s decid n mai multe aspecte. n schimb, o fabric de confecii va fi n general centralizat, pentru c angajaii depun de obicei o munc repetitiv, au un nivel mai sczut de instruire i sunt destul de numeroi pentru a ngreuna decizia prin participarea lor. Acest exemplu nu presupune c for-mula optim centralizare-descentralizare se stabilete n funcie de profilul activitilor, ci c fiecare manager trebuie s ia n considerare toi factorii importani atunci cnd i proiecteaz afacerea aa cum dorete.

    Att centralizarea ct i descentralizarea au avantaje i dezavantaje. Dup Mihaela Vlsceanu4, acestea sunt:

    AVANTAJE CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE

    Elimin ansele de suprapunere a diferitelor activiti.

    Comunicarea ntre angajai se realizeaz mai uor.

    4 Adaptare dup Mihaela Vlsceanu, Psihosociologia organizrii i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993, p. 228.

  • Dumitru Iacob, Diana-Maria Cismaru 22 22

    AVANTAJE CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE

    Asigur uniformitate n modul de funcionare a prilor organizaiei.

    Distribuie responsabilitatea i rspunderea de la manager ctre departamente i angajai.

    Coordonarea i controlul se realizeaz mai uor.

    ncurajeaz participarea mai multor angajai la decizie, cu efecte pozitive asupra motivaiei acestora.

    Asigur decizii uniforme. Disperseaz puterea i autoritatea n cadrul ntregii organizaii.

    DEZAVANTAJE

    CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE Responsabilitatea va aparine unui numr mic de conductori. Managerul general trebuie s cunoasc n orice moment, n detaliu, toate aspectele afacerii.

    Prile componente ale organizaiei nu vor funciona uniform. Foreaz responsabilitatea lurii deciziei de ctre angajai care nu vor s se implice. Poate crea probleme legate de coordonarea diferitelor activiti.

    Concentreaz autoritatea i puterea n minile unui numr mic de oameni. Limiteaz participarea la decizii a majoritii angajailor.

    Poate conduce la rivalitate i competiie ntre departamente, cu efecte negative asupra eficienei generale. Necesit programe de instruire, mari consumatoare de timp i bani.

    Este limpede, prin compararea centralizrii i descentralizrii, c nici una dintre ele, privite n sine, nu este bun sau rea. De la caz la caz, pot fi luate n considerare proporii optime ntre centralizare i descentralizare, n raport cu specificul fiecrei organizaii.

    4.2 Motivarea Din perspectiva conducerii organizaiei, motivarea semnific tocmai stimularea oa-

    menilor (angajai cu structuri de personalitate diferite, cu trebuine i interese diverse) astfel nct acetia s-i ndeplineasc sarcinile n mod mulumitor.

    Orice motiv se constituie la grania dintre subiectivitatea individual (intern) i lu-mea obiectiv (extern), este produsul interaciunii dintre o stare psihologic intern i modul de manifestare sau de percepere a activitii n exterior.

    Cea mai cunoscut clasificare a motivelor este elaborat n funcie de raporturile lor cu activitatea la care se refer:

    A. Motivaia extrinsec e generat de factori sau stimuli exteriori activitii (recompen-se sau sanciuni) cum ar fi competiia, dorina de ctig sau de laud, evitarea mustrrii sau a pedepselor etc. Motivaia se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi

  • Managementul deciziei n afaceri 23 23

    att pozitive (reacii de satisfacie), ct i negative (reacii de aversiune). n consecin, motivaia extrinsec este fie pozitiv (atunci cnd se urmresc recompensele), fie negativ (atunci cnd se evit sanciunile).

    B. Motivaia intrinsec a muncii, prin care munca nu mai este doar un mijloc de do-bndire a unor beneficii i devine un scop al existenei omului, o valoare care mobilizeaz potenialul uman.

    Exemple. (A) Factori motivatori extrinseci pozitivi: primele, salariile suplimentare, bonurile de mas, maina de serviciu, locuina de serviciu, excursiile pltite de organizaie, avansrile, promovrile, transferurile de la filial la centru .a.

    Factori motivatori extrinseci negativi: oprirea unei pri din salariu, retrogradarea pe un post inferior ca plat, transferul ntr-un departament inferior, transferul ntr-un grup de lucru mai puin instruit, atribuirea unor sarcini valorizate negativ, suprancrcarea .a.

    (B) Factori motivatori intrinseci: satisfacia de a realiza o munc util societii, pasiu-nea de a desfura o anumit activitate, plcerea de a lucra ntr-un colectiv de prieteni sau ntr-un colectiv de oameni instruii, dorina de a nva mai mult prin activitile depuse, mndria de a fi membru al unei organizaii renumite .a.

    Deosebirea dintre cele dou tipuri de factori motivatori se regsete n planul efecte-lor acestora. Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termen scurt (nu pe termen lung), i sunt mai eficieni ntr-o societate srac dect ntr-o socie-tate dezvoltat. n schimb, motivatorii intrinseci au efecte complementare celor descrise mai sus i sunt considerai ca fiind cei mai indicai, mai ales ntr-o societate mai puin dezvoltat din punct de vedere economic.

    Corelaia dintre tipurile de motivaie i performan se realizeaz astfel: motivaia intrinsec duce la performane mai mari i mai stabile n timp dect

    motivaia extrinsec; motivaia extrinsec pozitiv este mai eficient dect cea extrinsec negativ; autocontrolul contient i permanent al persoanei are un rol important n

    producerea i meninerea unei stri optime a motivaiei; Un aspect aparte l reprezint relaia dintre motivaie i performan. Intensitatea moti-

    vaiei este de mare importan, nici supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive, exist o intensitate optim a motivaiei n funcie de gradul de dificultate a sarcinilor (optim motivaional). Situaia ideal este aceea n care dificultatea real a sarcinii cores-punde cu dificultatea perceput de individ n mod subiectiv. ns, ntr-o mare parte din situaii, indivizii percep greit dificultatea sarcinii. n cazul n care dificultatea perce-put a sarcinii este mai mic dect cea real, apare situaia de submotivare, i indivizii nu ating nivelul energetic optim pentru realizarea sarcinii. Dimpotriv, atunci cnd difi-cultatea sarcinii e supraestimat n raport cu cea real, apare situaia de supramotivare, care din nou e duntoare din cauza stresului care apare.

    Strategiile de motivare se aplic difereniat, n funcie de specificul fiecrei organiza-ii, neexistnd o strategie unic, universal, aplicabil oricnd i oriunde. Dup cum se va vedea i din clasificarea de mai jos, nu numai organizaiile sunt diferite, ci i stilurile de performane individuale, i atunci strategiile de motivare trebuie s in cont i de acest lucru.

  • Dumitru Iacob, Diana-Maria Cismaru 24 24

    Stiluri de performan 1. Stilul autonom: sunt indivizi orientai concret spre activitate, cu personalitate

    puternic, le place confruntarea n planul ideilor i atitudinilor. Au un stil de lucru susinut i agreeaz schimbrile dar nu le place s fie supravegheai. Atunci cnd sunt lideri adopt un stil de conducere autoritar. n schimb, n situaiile de stres nu sunt eficieni.

    Sunt: pragmatici, independeni, nerbdtori, hotri, gndesc rapid, direci. Discut despre: rezultate, scopuri, eficien, program, responsabilitate, provocare,

    decizie. 2. Stilul analitic: sunt indivizi interiorizai de regul, contiincioi i persevereni, dar

    ezitani n relaii i circumspeci. Sunt cutai de cei din jur pentru c sunt linitii i receptivi (buni asculttori). Uneori, din cauza seriozitii excesive i a lipsei de umor, par arogani. Recomandri: s-i cenzureze tendina critic excesiv.

    Sunt: sistematici, meticuloi, logici, raionali, prevztori. Discut despre: fapte, proceduri, testare, proces, analiz, dovezi. 3. Stilul social: sunt indivizi prietenoi i nelegtori, pentru care ambiia nu este im-

    portant. n general, las celorlali iniiativa pentru c sunt preocupai de coopera-re i de relaiile interumane. Ei i dedic mult timp pentru a-i face pe colegii lor s se simt bine, de aceea i supravegheaz i reaciile neplcute. Defecte: au nevoie de planuri concepute de alii n prealabil i pierd prea mult energie n relaii.

    Sunt: spontani, subiectivi, emoionabili, sensibili. Discut despre: oameni, nevoi, motivaie, sensibilitate, cooperare, convieuire, valori. 4. Stilul expresiv: sunt indivizi plini de energie i atractivi, gndesc cu voce tare.

    Au un stil de lucru dinamic i susinut, se implic puternic n situaii instabile. Defecte: sunt neateni la detalii i inconsecveni.

    Sunt: inventivi, egocentrici, nerealiti, plini de idei, provocatori, greu de neles, ins-pirai.

    Discut despre: idei, nnoiri, posibiliti, concepie, metode noi, capaciti, valoare.

    4.3 Controlul. Tipuri de control Rolul controlului este de a preveni situaiile critice din viaa organizaiei, situaii care

    amenin ntreruperea funcionrii normale. El se realizeaz n dublu sens, sectorial i global.

    a) Control sectorial i de etap Se refer la meninerea condiiilor de activitate optim. Una din cele mai importante probleme este aceea a intervalului de control (numrul de persoane sau activiti pe care le poate controla i coordona eficient un ef de departament). Intervalul optim de con-trol variaz ntre 5 i 10 persoane aflate n subordinea unui ef de departament, i trebuie s fie stabilit innd cont de:

    tipul de activitate, n condiiile n care activitile de rutin, repetitive i mai puin complicate pot fi asociate cu un numr mare de angajai pentru un conductor;

    gradul de instruire i experien al angajailor - angajaii cu experien i calificare mai ridicate nu au nevoie de control permanent;

  • Managementul deciziei n afaceri 25 25

    calitile personale ale conductorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul n chip obinuit sau printr-un efort sporit, putnd influena intervalul de control.

    Att intervalele mici ct i cele mari au avantaje i dezavantaje (intervalele mici faci-liteaz controlul, dar complic ierarhia organizaional i invers pentru cele mari), deci numrul trebuie adaptat pentru fiecare situaie n parte.

    b) Control global Spre deosebire de controlul sectorial, este de nivel strategic. El are n vedere ansam-

    blul activitii, rezultatele finale ale aciunii. Controlul global implic raportarea produ-selor la resurse i evaluarea comparativ a rezultatelor unui ntreg proces cu proiectul iniial. Ca urmare a controlului realizat, noul ciclu de activitate este corectat pe baza informaiilor suplimentare care au rezultat din comparaia realizat.

    DE REINUT! Organizarea se refer la punerea n practic a deciziei. Ea vizeaz att resursele mate-riale ct i pe cele informaionale i umane. Un bun manager trebuie s construiasc o structur de autoritate - responsabilitate rspundere echilibrat. Motivarea este im-portant pentru bunul mers al organizaiei, dar strategiile prin care se realizeaz difer de la caz la caz. Controlul este necesar att pentru prevenirea sincopelor n activitate, ct i pentru mbuntirea activitii.

    Cuvinte cheie - organizare - autoritate responsabilitate - rspundere - centralizare -descentralizare - strategii de motivare - interval de control - evaluare Recomandri Recomandri n privina strategiilor practice de motivare: 1. Managerul poate s ntreasc ncrederea angajailor n ei nii, prin laud i bunvoin,

    n condiiile n care oamenii lipsii de ncredere n sine tind s se angajeze n munci simple, necompetitive, fiind slab motivai.

    2. Managerul poate s dezvolte o apreciere pozitiv fa de munc n grupul respectiv - atitudini care pot fi contagioase i pot ridica nivelul motivaiei la toi angajaii.

    3. Managerul poate avea n vedere potrivirea ntre scopurile generale ale organizaiei i sco-purile individuale: cnd se realizeaz, motivaia angajailor devine mai puternic.

    4. Motivaia difer n funcie de vrst, de experien profesional i de nivelul de instruire (de exemplu tinerii pot fi motivai prin ncurajarea iniiativei i vrstnicii prin sublinierea experienei lor). Un manager inteligent trebuie s aplice difereniat strategiile de motivare pentru fiecare categorie de angajai.

    5. O alt strategie de motivare este competiia, care se poate iniia ntre indivizi sau grupuri de munc n cadrul aceleiai organizaii pe baza definirii clare a obiecti-velor i criteriilor de ntrecere.

    6. Este extrem de important ca prin competiie s nu se nlture cooperarea ntre indivizi i grupuri, ci, dimpotriv, aceasta s fie susinut, potenat. Cooperarea este o alt

  • Dumitru Iacob, Diana-Maria Cismaru 26 26

    strategie de motivare eficient, care face parte din categoria strategiilor cu costuri reduse.

    Test psihosociologic Pentru a vedea n care din stilurile de performan (subcapitolul 4.2) se ncadreaz angajaii

    dvs., se aplic urmtorul test (fr a le explica n prealabil care sunt stilurile sau ce urmrii prin test). Dup ce obinei rezultatele, ncercai s determinai care sunt factorii motivatori care funcioneaz cel mai bine pentru fiecare n parte.

    V rugm alegei din cadrul fiecrei perechi de propoziii pe cea care v descrie cel mai bine personalitatea. ncercai s facei alegerea ct mai spontan. Nici un rspuns nu este bun sau ru.

    1. mi place aciunea. 2. Rezolv problemele din aproape n aproape.

    3. Cred c munca n echip este mult mai eficient dect munca independent. 4. mi place schimbarea.

    5. M intereseaz mai mult viitorul dect trecutul. 6. mi place s lucrez mpreun cu ali oameni.

    7. mi place s frecventez ntlniri n grup bine organizate. 8. Termenele limit sunt foarte importante pentru mine.

    9. Nu-mi place s amn lucrurile. 10. Cred c noile idei trebuie testate nainte de a fi puse n practic.

    11. M simt stimulat de munca n comun. 12. Sunt mereu n cutare de noi idei. 13. mi place s-mi ating propriile scopuri. 14. Odat ce am nceput un lucru mi place s-l termin. 15. Oricnd este posibil ncerc s neleg sentimentele celorlali. 16. i provoc pe oamenii din jurul meu. 17. M nelinitete s revin asupra a tot ceea ce fac. 18. Dup prerea mea abordarea pas cu pas este foarte eficient. 19. Cred c m pricep la oameni. 20. mi place s-mi rezolv problemele creativ. 21. Caut mereu s neleg lucrurile ntr-un context mai larg i s estimez consecinele. 22. Sunt receptiv la nevoile altor oameni.

  • Managementul deciziei n afaceri 27 27

    23. Planificarea este cheia succesului. 24. Devin nelinitit cnd se discut prea mult despre o problem fr s se ntreprin-

    d nimic. 25. Lucrez bine n condiii de stres. 26. Preuiesc n mod deosebit experiena. 27. Sunt receptiv la precizrile celorlali. 28. Ceilali spun despre mine c gndesc rapid. 29. n filosofia mea de via cooperarea este central. 30. Aplic metode logice pentru a testa alternativele. 31. mi place s fac lucruri diferite n acelai timp. 32. ntotdeauna m-am ntrebat dac e bine ceea ce fac. 33. nv fcnd. 34. Cred c gndirea mi conduce sentimentele. 35. Nu pot s anticipez reaciile celorlali. 36. Nu-mi place s m ocup de detalii. 37. Analiza trebuie s precead aciunea 38. Pot evalua atmosfera dintr-un grup. 39. Am tendina de a ncepe lucrurile fr a le termina. 40. M consider un om cu o voin puternic. 41. mi plac provocrile. 42. Am ncredere n observaii i date. 43. mi pot exprima liber sentimentele. 44. mi place s realizez noi proiecte. 45. mi place foarte mult s citesc. 46. Cred c pot ndeprta obstacolele. 47. Vreau s-mi concentrez atenia asupra unui singur subiect. 48. Doresc s reuesc n ceea ce fac. 49. mi place s nv de la ceilali oameni. 50. mi place foarte mult varietatea. 51. Faptele vorbesc prin ele nsele. 52. ncerc s-mi folosesc imaginaia ct mai mult posibil.

  • Dumitru Iacob, Diana-Maria Cismaru 28 28

    53. Devin nelinitit cnd sunt confruntat cu sarcini de lucru care iau mult timp. 54. M gndesc n permanen la cte o problem. 55. Deciziile hotrtoare trebuie luate cu atenie. 56. Sunt convins c oamenii au nevoie unul de cellalt pentru a-i ndeplini munca. 57. n general iau deciziile repede. 58. n general emoiile produc probleme. 59. mi place s fiu agreat. 60. Pot pricepe lucrurile foarte repede. 61. mi testez noile idei pe ali oameni. 62. Cred n abordarea tiinific. 63. Nu mine ci acum. 64. Este esenial s ai relaii bune cu ceilali 65. Sunt impulsiv (). 66. Accept c ceilali oameni sunt altfel dect mine. 67. Comunicarea cu ceilali oameni este un scop n sine. 68. mi place s fiu stimulat intelectual. 69. mi place s organizez. 70. De obicei lucrez la mai multe lucruri odat. 71. A vorbi i a lucra cu ceilali este o activitate creativ. 72. mplinirea mea este pentru mine un cuvnt cheie. 73. mi place jocul cu ideile. 74. Nu-mi place s-mi pierd timpul. 75. mi place s fac lucruri la care m pricep. 76. nv din asocierea cu ali oameni. 77. Cred c abstraciile sunt interesante i amuzante. 78. Devin nelinitit atunci cnd intervin detalii. 79. mi plac explicaiile scurte i adecvate. 80. Am ncredere n mine. Soluia testului: ncercuii numerele propoziiilor pe care le-ai ales i apoi adunai-le.

    Scorul maxim pentru fiecare stil de performan este 20. Totalul punctajelor stilurilor trebuie s fie 40. Dac v ies dou scoruri maxime sau la diferen de un punct suntei o combinaie de stiluri.

  • Managementul deciziei n afaceri 29 29

    Stilul 1: 1-8-9-13-17-24-26-31-33-40-41-48-50-53-57-63-65-70-74-79 Stilul 2: 2-7-10-14-18-23-25-30-34- 37-42- 47-51-55-58-62-69-75-78 Stilul 3: 3-6-11-.15-19- 22-27-29-35-38-43-46-49-56-59-64-67-71-76-80 Stilul 4: 4-5-12-16-20-21-28-32-36-39-44-45-52-54-60-61-68-72-73-77 (caracterizarea stilurilor, la pag. 24)

  • 5. Suportul managementului afacerilor

    Conducerea este un proces dificil, mai ales atunci cnd intervine i problema angaja-ilor sau a grupurilor de angajai. Managerului i revine sarcina delicat de a face ca angajaii s dea tot ce au mai bun n activitatea lor, dei nu de puine ori unii dintre ei au interese opuse colegilor lor. n domeniile n care activitatea are un ritm intens, mo-mentele de animozitate apar destul de des. Dac totui colectivul rmne unul funcio-nal, depinde de capacitatea managerului i a efilor de departamente.

    n privina conducerii s-au acumulat n timp, idei greite, cum sunt5: 1. A conduce nseamn a controla- unii lideri cred c a conduce presupune neaprat

    manipularea, obligarea, determinarea angajailor la supunere indiferent prin ce mijloace. ns, liderii care urmeaz acest model fie sunt nlturai, fie au pierderi financiare i organizaia nu se dezvolt.

    2. Liderul nnscut- o alt idee este aceea c exist un talent de conductor, la fel cu talentul de artist plastic sau de solist de oper. Totui, cercetrile arat c de fapt talentul de a conduce este obinut prin nvare.

    3. Exist o formul ideal a conducerii. Situaiile i afacerile difer mult ntre ele, deci credina c exist o reet unic e greit.

    4. Conducerea este rspunsul universal n orice situaie ntr-adevr, de multe ori un lider capabil poate schimba n bine soarta unui grup, dar totui nu depinde totul de el: mai intervine i personalitatea angajailor sau factorii exteriori.

    n concluzie, conducerea este un proces reciproc prin care indivizilor li se permite s influeneze i s motiveze pe ceilali pentru promovarea scopurilor individuale i de grup (Donelson Forsyth).

    5.1 Managementul resurselor materiale i tehnologice Administrarea resurselor materiale are dou extreme: una n care managerul general

    controleaz aproape n totalitate modul i persoanele ctre care se mpart resursele ma-teriale ale organizaiei, iar cealalt este cea n care managerul nu dorete s controleze modul de distribuire al resurselor. Acestea se distribuie prin compartimente speciali-zate, i exist un director administrativ care se ocup de aceast parte a afacerii. De asemenea, n acest ultim caz angajaii cunosc regulile i modul de distribuire a resurse-lor i au o mai mare independen n aceast privin.

    n legtur cu aceste dou extreme, avantajele i dezavantajele sunt aceleai cu cele prezentate n capitolul anterior, cnd s-a discutat despre centralizare/descentralizare. Atunci cnd managerul are control absolut i arbitrar asupra resurselor ctig siguran-a c ele nu se vor pierde i vor merge spre persoanele cele mai indicate s le foloseasc. Dezavantajele sunt: ncrcarea programului managerului general, surs suplimentar de stres, pericolul distribuirii greite a resurselor din cauza subiectivitii .a. La cealalt 5 Donelson Forsyth, Group Dynamics, 2nd ed., California, Brooks Cole Publishing Company, Pacific Grove, 1990, pp. 211-248.

  • Dumitru Iacob, Diana-Maria Cismaru 32 32

    extrem, lipsa de control poate s duc la apariia de situaii problem (neaproviziona-rea la timp a anumitor compartimente, risip sau chiar furt). Soluia de mijloc este ad-ministrarea compartimentului respectiv de ctre o persoan bine pregtit, onest, care s prezinte rapoarte periodice managerului general.

    Una din resursele materiale importante este spaiul n care se desfoar activitatea. De condiiile i organizarea acestui spaiu depinde mult din reuita afacerii. Spaiul de lucru trebuie:

    - s fie suficient pentru mrimea organizaiei (s nu existe angajat fr un spaiu propriu n care s lucreze);

    - s ofere condiii de confort i igien pentru activitate; - s permit comunicarea i lucrul n echip; - s ncurajeze meninerea personalului i perfecionarea profesional; - s reflecte valorile promovate de organizaie. n ultima vreme s-au fcut studii psihologice asupra unui nou mod de organizare a

    spaiului de lucru, sistemul hotelling. Acest sistem presupune ca anumite spaii cu de-coruri alternative s fie rezervate de grupuri de lucru din organizaie cu cel puin trei zile nainte (similar cu rezervarea la un hotel, cu excepia plii) iar birourile individuale s poat fi rezervate n acelai mod, n cazul schimbrii echipelor care colaboreaz la anumite sarcini/proiecte. Alocarea spaiului n acest sistem se face dup nevoi/sarcini, nu dup ierarhie. Folosirea mcar parial a sistemului hotelling are ca efecte pozitive6:

    - mbuntete relaiile interpersonale i comunicarea ntre angajai; - stimuleaz creativitatea i creterea satisfaciei n munc; - contracareaz blazarea i rutina produse de munca perpetu n acelai decor; - pune la dispoziie temporar un loc de lucru cu accesibilitate mai mare la resurse

    tehnice (imprimante, copiatoare, faxuri) i umane (contactul cu colaboratorii); - permite, dac e cazul, lucrul la distan (lucrul la client acas); - se modific treptat sistemul de valori al angajailor (scade ataamentul excesiv fa

    de locul propriu de lucru, crete respectul fa de sine, autodisciplina, gradul de implicare i iniiativa, mrete capacitatea de concentrare i rezistena la stres);

    O soluie este mbinarea sistemului tradiional cu anumite spaii n sistem hotelling, n scopul valorificrii avantajelor i a evitrii efectelor negative. Trecerea integral la sistemul flexibil de rezervare poate avea i efecte negative:

    - o stare de disconfort (lipsa spaiului personal i expunerea permanent n public); - crete teama de necunoscut a angajailor pe perioada adaptrii la metoda respectiv; - apariia unor conflicte, bazate pe rivaliti i invidii ntre angajai, datorate

    spaiului i timpului flexibil de lucru; - uzura mai rapid a tehnicilor performante din birourile i celelalte spaii rezerva-

    te datorit lipsei unei responsabiliti precise. Indiferent dac se adopt parial acest sistem de organizare a spaiului de lucru sau

    altul, este bine ca managerul s aib n vedere permanent problema n vedere, i s fac mbuntiri de cte ori are prilejul.

    6 Descrierea n detaliu a sistemului i a efectelor n: Iuliana Luiza Scutaru, Studiul satisfaciei n munc, Revista de psihologie organizaional, nr. 4/2002, Editura Polirom, Bucureti, pp. 57-69

  • Managementul deciziei n afaceri 33 33

    5.2 Managementul resurselor informaionale Informaia este o resurs foarte important pentru organizaie. Secolul XXI se remar-

    c pe de o parte printr-o abunden de informaie, i pe de alt parte prin perfecionarea tehnologiilor de transmitere, tratare i selectare a informaiilor. Prin urmare, problemele concrete pe care managerul trebuie s le rezolve sunt:

    1. Accesul angajailor la informaiile de care au nevoie ca s-i rezolve sarcinile (de exemplu cei care au o activitate de birou s aib conexiune la Internet). De ase-menea, este bine ca angajaii s aib orice alte materiale scrise de care ar avea ne-voie pentru a lucra repede i bine (n acest fel, se elimin timpii mori de cutare a informaiilor la ali colegi sau ntrebrile puse efului direct).

    2. Dotarea birourilor cu tehnologia de care este nevoie pentru a recepiona i trans-mite informaia (de exemplu, calculatoare n numr suficient, astfel nct s nu existe suprapuneri de doi angajai la un calculator, telefoane, fax .a )

    3. Proiectarea canalelor de comunicare n interiorul organizaiei n aa fel nct tim-pul pierdut pentru stabilirea legturilor ntre angajai s fie ct mai scurt (de exem-plu, birourile celor care colaboreaz n mod constant s fie alturate). Pentru orga-nizaiile de mrime medie i mare stabilirea unei reele Intranet rezolv multe din-tre problemele de comunicare. De asemenea, este bine ca fiecare angajat s tie precis cu ce se ocup fiecare dintre colegii lui (s tie cu cine lucreaz atunci cnd e vorba de sarcini colective) i cui pune ntrebri dac are neclariti (de obicei, efu-lui direct).

    4. Accesul angajailor la informaie ntr-un sens mai profund: aspectele din toate pro-fesiile se schimb n ritm alert, deci este nevoie de perfecionare profesional conti-nu. Managerul trebuie s neleag i s creeze condiii (de exemplu, un orar de lucru modificat sau flexibil) pentru ca angajaii s urmeze anumite cursuri de per-fecionare (de exemplu, cursuri pentru permisul european de conducere a compu-terului). O astfel de atitudine va contribui la creterea eficienei att prin faptul c angajaii vor fi mai bine pregtii, ct i prin faptul c ei vor fi mai motivai s lucreze bine.

    Problemele care apar n privina informaiei sunt inevitabile aproape, pentru c nu este vorba de aspecte materiale, palpabile. Orict de bine ar fi proiectate canalele de co-municare i de performante tehnologiile, tot vor interveni unele blocaje. Depinde de intuiia i prezena de spirit a managerului general i a managerilor de nivel mediu s le rezolve. Cele mai frecvente aspecte negative sunt:

    1. Zvonurile care se propag n organizaie. Cu cele mai diverse subiecte (salarizarea, decizii n curs de adoptare, politica viitoare a organizaiei, .a.), cu cele mai diverse surse (angajai care nu sunt factori de decizie), zvonurile se propag n mod infor-mal, fiind amplificate i mbogite cu amnunte false pe msur ce circul. Ele pot duna att activitii din interior (crete stresul angajailor atunci cnd circul multe zvonuri) ct i activitii din exterior (n msura n care se propag n exte-rior unele zvonuri care pot afecta imaginea produselor sau organizaiei nsi). Dei nu pot fi eliminate total, zvonurile pot fi reduse prin:

    Informarea prompt i corect a angajailor asupra hotrrilor luate i a modului de ndeplinire fie prin edine, fie prin circulare (mprirea unor materiale scrise cu rol de informare despre hotrrile luate);

  • Dumitru Iacob, Diana-Maria Cismaru 34 34

    Existena tehnologiilor avansate de informare (calculatoare cu Internet sau reea de Intranet) n acest fel comunicarea ntre angajai se desfoar mai mult n scris (informaia nu va mai fi denaturat);

    2. Se poate pierde timp datorit discuiilor informale ale angajailor acest fenomen se nregistreaz mai mult n organizaiile mici i mai puin dotate cu tehnica informaional modern despre care s-a discutat mai sus. Aceast problem se elimin prin scurtarea timpului de rezolvare a sarcinilor (dac se constat c este prea lung), sau prin stabilirea clar a responsabilitilor pentru fiecare.

    3. Unii angajai cu sarcini de birou pot fi tentai de Internet i recurg la subterfugii pentru a consulta informaii de interes personal. Prin urmare, sarcinile de serviciu vor fi ndeplinite superficial i n grab. Pentru aceste cazuri trebuie s se gseasc strategii eficiente de motivare astfel nct sarcina de lucru s nu mai fie privit ca o obligaie.

    Toate aspectele care privesc informaia au, dup cum se vede, o latur pozitiv i o latur negativ. Pentru a scoate n eviden partea pozitiv trebuie ca managerul s dea dovad de tact i de simul echilibrului. De exemplu, discuiile informale nu pot fi eliminate complet i nici nu ar fi folositor pentru organizaie (cci tot discuiile informa-le constituie un factor de motivare i de eliminare a stresului, dup cum se va vedea n continuare). De asemenea, angajaii nu trebuie s fie supraaglomerai cu sarcini numai pentru a evita ca ei s nu-i consulte prea des csua potal electronic. Starea ideal de lucruri este aceea n care angajaii i pot ntreine corespondena personal fr s neglijeze totui ceea ce au de fcut.

    5.3 Managementul grupului de lucru Anumite atitudini i comportamente sunt indispensabile pentru mbuntirea co-

    municrii cu angajaii: Atitudini Angajaii trebuie s fie tratai ca persoane echilibrate i demne de ncredere; Managerul trebuie s arate c ine la relaia cu angajaii i c dorete s rezolve

    diferenele de vederi; Managerul trebuie s fie deschis la nou i s fie dispus s-i schimbe prerea dac i

    se aduc argumente. Comportamente Argumentele i punctele de vedere ale angajailor s fie ascultate efectiv; S existe o comunicare autentic cu angajaii pentru ca managerul s fie neles; Dialogul cu angajaii s nceap de la un punct comun de referin asupra cruia

    ambele pri sunt n dezacord. Odat stabilit o comunicare real cu angajaii, pentru ca ei s trateze sarcinile primi-

    te cu mai mult rspundere, este bine s se solicite un feed-back. Una din metode n aceast privin este s li se cear s completeze un tabel cu trei rubrici cu titlul: de continuat, de eliminat, de iniiat

    O problem constant a managementului afacerilor o reprezint delegarea autoritii. Aceasta nu trebuie fcut fr a pregti condiiile n care angajaii s poat avea rezulta-

  • Managementul deciziei n afaceri 35 35

    tele ateptate. Pregtirea mputernicirii trebuie s nceap, dup cum se vede din cele de mai jos, cu psihologia managerului. Una din condiiile delegrii o reprezint realizarea acordului ctig/ctig cu angajaii 7:

    a. Se precizeaz rezultatele ateptate: se precizeaz cantitatea i calitatea, bugetul i orarul, datele-limit.

    b. Se stabilete calea pe care se merge: principiile, modul de aciune pe care trebuie s le adopte angajaii. Se stabilete ce nu au voie s fac, n ce puncte pot s-i manifeste iniiativa, ce procedee ar fi bine s nu adopte pentru c experiena altora a demonstrat c nu sunt bune. Principiile trebuie s fie mai importante dect pro-cedeele, acestea din urm trebuie s fie suficient de flexibile pentru ca angajaii s fie n pas cu realitatea.

    c. Se indic materialele disponibile: bani, colaboratori, unelte, maini, materii prime, date etc. Se explic legturile ntre ele i modul n care pot fi la dispoziia angaja-ilor.

    d. Se arat responsabilitile fiecruia, altfel iniiativa i interesul oamenilor vor sc-dea din comoditate pe cnd, atunci cnd ei particip la stabilirea cerinelor i criteriilor dup care se msoar ceea ce au lucrat, se simt responsabili i obligai pentru atingerea rezultatelor dorite.

    e. Se arat consecinele: cele pozitive (motivatori extrinseci pozitivi) i negative (mo-tivatori extrinseci negativi).

    Resurse umane se refer doar la capacitile i competenele profesionale ale angaja-ilor, precum i la organizarea lor ntr-o structur de autoritate clar. Grupul de lucru se refer ns la relaiile interumane ale angajailor, att la cele oficiale ct i la cele neo-ficiale. Angajaii trebuie s se constituie ntr-o echip sudat, care s reacioneze la unison n cazul situaiilor dificile, i s aib aceleai scopuri pe termen lung ca i organizaia.

    i n cadrul echipei de lucru exist anumite roluri ntre care este bine s existe un echilibru.

    Roluri n echip 1.Organizatorul: reunete toate scopurile (spirit de sintez). Individ disciplinat, echili-

    brat, eficient i sistematic. Are nevoie de structuri stabile i uneori e inflexibil. 2. Conductorul: este un lider capabil dar nu n mod necesar liderul echipei. mparte

    sarcinile i le coordoneaz. Are o inteligen medie i nu exceleaz n nici un domeniu. Este disciplinat i consecvent, sesizeaz toate punctele de discontinuitate n activitatea grupului. Ia deciziile dup ce ascult toate punctele de vedere.

    3. Proiectantul: iese n eviden prin energie. E emoional, impulsiv i nerbdtor, dar foarte competitiv. n grup, funcia lui principal e de a forma ndemnarea celorlali (de a fi instructor neoficial). Defecte: este agresiv n comunicare (i place s provoace pe alii) i este excesiv de suspicios.

    4. Inspiratorul: este cel care lanseaz idei originale. Este creativ i inteligent, scoate grupul din impas atunci cnd e nevoie de soluii creative. E ultrasensibil i impulsiv. E ocupat cu probleme eseniale i n consecin neglijent n detalii. Un alt defect: critic prea mult pe ceilali.

    7 Stephen Covey, Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii, editura ALLFA, Bucureti, 2002, pp. 198-208

  • Dumitru Iacob, Diana-Maria Cismaru 36 36

    5. Informatorul: este cel mai agreat din grup, cu cel mai mare numr de prieteni n interior i n exteriorul grupului. n consecin, funcia lui este de a fi o persoan de le-gtur ntre grup i exterior. Este un bun negociator, care stimuleaz idei i perspective noi, dar din cauza numrului mare de relaii este inconsecvent.

    6. Evaluatorul: este spiritul cel mai obiectiv din echip (judecata sa e rareori greit). E un analist rece i lipsit de entuziasm, cu un coeficient ridicat de inteligen. Are capaci-tatea de a asimila i interpreta literatura folositoare pentru grup. E ferm i demn de ncredere dar dur i lipsit de subtilitate. Este mai mult critic dect creator, dar e prea serios i uneori e depresiv.

    7. Colegul: e cel mai sensibil membru al echipei, care simte modul n care fluctueaz emoiile n interiorul grupului. Este liantul grupului dar nu este cel mai incisiv dintre membri. Are caliti de mediator n cazul unor divergene sau conflicte. Are un compor-tament necompetitiv dar promoveaz armonia i unitatea. Reprezint un contrabalans fa de impulsivitatea proiectantului i inspiratorului dar i fa de rceala organizato-rului. 8. Finalizatorul: este un individ echilibrat i cu sensul ordinii, un perfecionist care analizeaz fiecare detaliu. Este un spirit negativist, cu permanent team c lucrurile vor sfri ru, i urmrete ndeplinirea sarcinilor la termen i n standardul prevzut. Defecte: uneori e pislog i afecteaz moralul grupului.

    5.4 Managementul timpului Timpul devine n ultima perioad una din cele mai importante resurse pentru

    angajai i mai ales pentru manageri, de aceea gestionarea lui devine un punct impor-tant pentru dezvoltarea unei afaceri profitabile.

    Pentru a avea sigurana c timpul angajailor e folosit aa cum e mai bine, trebuie ca managerii s respecte urmtoarele reguli:

    s asigure angajailor instrumentele i tehnologiile de care au nevoie, i s asigure i ntreinerea lor (de exemplu, dac va cumpra pentru secretare calculatoare second-hand care merg ncet sau se defecteaz, timpul angajailor va avea de suferit);

    atunci cnd mpart sarcini angajailor, s le acorde i un timp rezonabil pentru ndeplinirea lor (dac timpul e prea scurt, crete stresul i scade randamentul, iar dac timpul e prea lung, produsele/serviciile vor fi puine la numr i profitul afa-cerii va fi sczut);

    s evite timpii mori ntre ciclurile de producie (exist multe afaceri n care ntre dou contracte angajaii vegeteaz sau pur i simplu nu mai vin la serviciu); aceste intervale ntre contracte pot fi folosite pentru (de exemplu) a trimite angaja-ii la cursuri de perfecionare profesional i a rezolva unele probleme auxiliare ale organizaiei;

    Organizarea timpului angajailor se poate rezolva cu succes cu condiia ca managerul s aib putere de observaie i s aib i flexibilitate ca s poat adapta din mers timpul la competena i posibilitile angajailor.

    O alt problem, mai grea, care se ridic n faa managerilor este organizarea pro-priului timp. Managerii au de rezolvat mai multe sarcini care par urgente, i muli ac-

  • Managementul deciziei n afaceri 37 37

    ioneaz presai de timp fr a se ntreba cum l-ar putea organiza mai bine. Iat un model al timpului cu patru cadrane care poate fi folosit cu succes8: Urgent Mai puin urgent I II Importante crize

    probleme presante proiecte cu scadene apropiate ntlniri pregtiri de evenimente

    pregtire prevenire evaluri planificare cunoatere (studiu) crearea unor relaii stimulare pentru angajai delegare de autoritate recreere autentic

    III IV Lipsite de importan

    ntreruperi (telefoane) coresponden fr importan rapoarte de amnunt unele edine oaspei ocazionali activiti mrunte de rutin

    unele apeluri telefonice convorbiri prea lungi persoane strine care solicit atenia managerului n mod exagerat; activiti de evadare

    Sectorul I de timp cuprinde activitile deopotriv urgente i importante. Pentru

    soluionarea acestor situaii se folosete toat experiena i capacitatea de lucru a mana-gerului. Dar multe dintre aceste probleme au devenit treptat urgente pentru c nu a existat o planificare i o pregtire la timpul potrivit.

    Sectorul II cuprinde activiti care sunt importante fr a fi urgente. Aici se fac planuri de perspectiv, se anticipeaz i se previn problemele, se deleag sarcini, se lrgesc cunotinele i se dezvolt abilitile profesionale. Acesta este de fapt sectorul calitii.

    Sectorul III cuprinde activiti care sunt urgente fr a fi importante. Este secto-rul amgirii, pentru c de multe ori urgena creeaz iluzia importanei. De aceea, muli manageri au impresia greit c se ocup de activiti din sectorul I cnd de fapt ei se afl n sectorul III.

    Sectorul IV este al activitilor care nu sunt nici urgente nici importante. Este sectorul irosirii, al activitilor de evadare din stresul provocat de activitile din sectorul I i III. Pierderea de timp n acest sector poate da la nceput o senzaie agreabil, dar nici un ctig real.

    Majoritatea managerilor i petrec cea mai mare parte din timp n sectoarele I i III, neglijnd n mod constant sectorul II, ceea ce duce implicit (se creeaz un cerc vicios) la lrgirea sectorului I, adic la adncirea crizelor, la stres i epuizare n cele din urm. Aadar, pentru un management eficient al timpului, lucrurile trebuie privite prin pers- 8 Stephen Covey Managementul timpului sau cum ne stabilim prioritile, Editura ALLFA, Bucureti, 2002, p. 36

  • Dumitru Iacob, Diana-Maria Cismaru 38 38

    pectiva importanei lor, nu prin prisma urgenei (adic s aib prioritate sectoarele I i II). Aceast schimbare de atitudine duce i la creterea ateniei acordate sectorului II, care este cel mai important din cele patru sectoare, pentru c pe baza lui se alimenteaz i aciunile din sectorul I.

    Algoritm pentru un management eficient al timpului9 1. Stabilirea unei viziuni i a unei declaraii de principii personale (care poate s se

    refere la lucrurile cele mai importante din via, la realizrile care se doresc n plan personal i de afaceri .a.)

    2. Identificarea rolurilor (se recomand s nu fie mai mult de apte roluri): de exemplu, pentru un director de producie rolurile ar putea fi:

    - manager-produse noi; - manager-personal; - manager-producie; - preedinte n consiliul de administraie; - dezvoltare personal; - so/tat.

    3. Alegerea unor obiective de sector II pentru fiecare rol (de exemplu, pentru rolul de manager personal ntrirea legturilor informale cu angajaii .a.).

    4. Crearea unui cadru de decizie pentru sptmna n curs: aici agenda are rolul cel mai important, n sensul c trebuie plasate mai nti activitile de sector II pe care managerul i le propune, altfel agenda se va umple cu activiti din sectoarele I i III i din nou sectorul II va fi neglijat. n legtur cu agendele folosite, recomandabile sunt agendele de tip T care au n stnga planificarea orar i n dreapta un sumar de activiti care trebuie respectat.

    5. Meninerea prioritilor: activitile stabilite trebuie realizate chiar dac presiunea exercitat de urgene este mare. Este folositoare n acest sens revederea activit-ilor la nceputul zilei (cu identificarea activitilor pe sectoare, astfel nct s nu se piard timp n sectoarele neimportante)

    6. Evaluarea: experiena unei sptmni trebuie transformat n fundamentul efi-cienei sporite a sptmnii care urmeaz.

    5.5 Managementul imaginii Subcapitolele anterioare s-au referit la componentele interne ale afacerii. Imagi-

    nea este deja o component care se afl la grania dintre interior i exterior. Este o re-surs strategic a organizaiei, constituit la intersecia dintre organizaie i mediu, care construit n mod inteligent, poate aduce multe foloase n plan practic. n capitolul doi s-a vorbit despre variabilele externe i despre faptul c organizaia nu le poate influena n nici un fel. Impactul consecinelor negative ale fenomenelor din exterior poate fi mult redus printr-o comunicare eficient i printr-un capital de imagine pozitiv. Cu aceste argumente se rspunde la ntrebarea La ce este bun un departament de relaii publice?, ntrebare pe care unii manageri contemporani nc o mai pun. Un departa-ment de relaii publice este neaprat necesar pentru organizaiile mari, iar pentru aface- 9 idem, pp. 88 -113

  • Managementul deciziei n afaceri 39 39

    rile de mici dimensiuni este necesar consultana periodic oferit de o firm de relaii publice cu experien.

    n interior i n exterior, principalul purttor de imagine al organizaiei este manage-rul, de aceea trebuie s aplice o politic de comunicare stabilit n prealabil, s se antre-neze pentru acest rol de reprezentare i pentru situaiile neobinuite, de criz. Managerul poate alege fie s studieze i s deprind singur aspectele de comunicare i de comportament, fie s aib un director de comunicare/imagine care s-l consilieze n privina apariiilor publice.

    Construirea imaginii ncepe cu comunicarea cu proprii angajai, i este important ca valorile transmise prin comunicarea n interior s fie aceleai cu cele promovate n exte-rior. Dup cum se va vedea mai jos, angajaii sunt i ei purttori de mesaje i de imagine pentru organizaie, i pentru un efect concertat este important s fie respectat principiul o singur voce.

    n cazul comunicrii n interior, dimensiunea spontan e mai pronunat. ns pentru publicul din exterior de care depinde supravieuirea afacerii ntr-un mediu cu concu-ren intens, aproape toate organizaiile recurg la construirea unei politici de comuni-care care s contribuie la meninerea bunei reputaii. Comunicarea spre exterior are aadar o amprent strategic mai pronunat.

    Managerul este veriga de legtur ntre organizaie i mediul extern i are rolul de simbol al organizaiei. El are un rol deosebit n cazul relaiilor cu organizaii similare, dar care pot promova valori diferite, el trebuie s comunice eficient i s gseasc un numitor comun.

    Exist trei tipuri de comunicare spre exterior (Annie Bartoli): operaional, realizat ntre membrii organizaiei cu interlocutori din exteriorul

    organizaiei; strategic, care const n construirea sau extinderea unei reele de comunicare; de promovare (publicitate, relaii publice). Comunicarea operaional se refer la faptul c mare parte dintre salariai ntrein relaii

    profesionale cu persoane din afara organizaiei. Fiecare dintre aceti angajai este deci, obligat s comunice, n calitate de reprezentant neoficial, cu partenerii externi ai aceste-ia: clieni, furnizori, contractani, autoriti publice, eventuali concureni. Astfel, fiecare vehiculeaz o anumit imagine i anumite mesaje din partea organizaiei i primete informaii pe care le retransmite n interiorul organizaiei. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizaiei.

    Comunicarea strategic mbrac dou forme de baz: dezvoltarea de relaii de comuni-care cu exteriorul i previzionarea evoluiei i schimbrilor care se pot produce n exterior i care pot afecta activitatea acesteia. Organizaia ncearc s reziste n mediul extern, n condiii de concuren, prin construirea de relaii bune cu actorii cheie ai acestuia: autoritile locale, directori ai altor organizaii, n general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. La momentul iniierii acestor reele de comunicare, aces-tea nu sunt cu adevrat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt create n ideea c se pot dovedi utile n cazul unei crize sau a altui eveniment neateptat.

    Observarea atent a mediului extern i previzionarea evoluiei acestuia se realizeaz prin intermediul unor anumii membri ai organizaiei care capteaz toate informaiile considerate strategice. O atenie deosebit este acordat activitilor concurenei, evolu-

  • Dumitru Iacob, Diana-Maria Cismaru 40 40

    iei suporturilor tehnice, noilor norme i reglementri legislative care pot afecta organi-zaia i transforma mediul su extern, evoluiei situaiei locurilor de munc, eventuale-lor micri sociale etc. Aceste informaii sunt foarte utile n luarea de decizii, n alegerea strategiilor i n opiunea pentru o anume politic.

    Comunicarea cu rol de promovare se desfoar unilateral, dinspre organizaie ctre me-diul exterior al acest