Managementul de proiect suport al transferului tehnologic ...
Transcript of Managementul de proiect suport al transferului tehnologic ...
Proiect
Parteneriat în exploatarea Tehnologiilor Generice Esenţiale (TGE), utilizând o PLATformă de interacţiune cu întreprinderile competitive TGE-PLAT
cod SMIS 2014+ 105623
Proiect cofinanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin Programul Operaţional Competitivitate 2014-2020
IMT Bucureşti
Managementul de proiect – suport al transferului tehnologic și al inovării -introducere-
Dr. Nicolae Varachiu, IMT București
În buletinul #6, în articolul Tehnologie, transfer tehnologic, TRL (Tehnology Readines Level), inovare
– noțiuni introductive (disponibil aici http://www.imt.ro//TGE-PLAT/doc/TT-PI_1.pdf) de deschidere al
acestei serii arătam că scopul final al oricărui transfer tehnologic de succes este inovarea.
Reamintim, pe scurt, noțiunile de bază prezentate:
• Tehnologia este un set de cunoștințe sistematice de fabricare a unui produs sau de acordare a
unui serviciu în industrie, agricultură, comerț, pentru beneficiul societății în general (după World
Intellectual Property Organization - WIPO),
Dar nu orice set de cunoștințe constituie o tehnologie; ca să fie incluse într-o tehnologie, ele trebuie să
îndeplinească -cumulativ, nu separat- trei criterii esențiale:
Cunoștințele trebuie:
1. să fie sistematice, adică bine organizate, în scopul furnizării de soluții la o anumită problemă
2. să existe într-un numit loc, într-un înscris sau în intelectul unei persoane
3. să fie direcționate în vederea atingerii unui scop util în industrie, agricultură, comerț sau societate
în general
• transferul de tehnologie -într-o largă accepțiune- este „deplasarea” cunoștințelor și descoperirilor
științifice care îndeplinesc cele trei criterii enunțate anterior, tipic create și dezvoltate în laboratoare
de cercetare și/sau mediul academic, către firme/societate, beneficiarul final fiind publicul larg.
• inovarea este considerată ca fiind introducerea a ceva nou și folositor, cuprinzând: exploatarea cu
succes a ideilor noi, introducerea pe piață a ceva nou și procesul de a face îmbunătățiri prin
introducerea a ceva nou.
În buletinul #7, în finalul articolului Firmele inovative și managementul inovării al aceleași serii de
transfer de tehnologie [disponibil aici], prezentam o statistică care arată că în procesul de inovare, doar
una din trei mii de idei de noi produse devine și un succes de piață, deci are caracteristicile unei inovări.
Multe dintre cele care eșuează au fost inițial idei “bune”, cu potențial, dar au fost rejectate de piață sau
“stocate” în firme datorita unor criterii extra-tehnice precum:
• constrângeri bugetare,
• lipsa de abilitați de implementare efectivă și execuție operațională defectuoasă* și,
• la urmă dar nu cel din urmă, datorită unei nepotriviri cu obiectivele curente ale firmei
*în continuare vom aborda soluții legate de această problemă
Proiect
Parteneriat în exploatarea Tehnologiilor Generice Esenţiale (TGE), utilizând o PLATformă de interacţiune cu întreprinderile competitive TGE-PLAT
cod SMIS 2014+ 105623
Proiect cofinanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin Programul Operaţional Competitivitate 2014-2020
IMT Bucureşti
Pornind de la această observație, bazată pe fapte, pe o statistică obținută din date din lumea reală, sintetizăm
în figura de mai jos caracteristicile esențiale ale unui proces de inovare:
Pentru a compensa lipsa de abilitați de implementare efectivă și execuție operațională defectuoasă, am
prezentat unele metode suport din categoriile statistică pentru experimentatori, Design for Six Sigma,
verificare, proiectare robusta, denumite generic în call-urile de proiecte europene si naționale: validare
precoce a conceptelor: în buletinul # 9 în articolul Strategii de experimentare în laboratorul de cercetare
pentru accelerarea drumului spre TRL 7-8-9 [disponibil aici], în buletinul #10 în articolul Dificultăți în
experimente, atenuabile (mitigated) prin abordări statistice si principii de baza, suport în proiectarea unui
experiment [disponibil aici] si în buletinul #12, în articolul Proiectarea robustă (Robust Design),
instrument eficient în procesul de transfer tehnologic și inovare [disponibil aici] .
Pe aceeași linie de susținere, de îmbunătățire a abilitaților necesare implementării efective și a susținerii
execuției operaționale de succes ale transferului tehnologic, în prezentul articol vom prezenta noțiuni de
bază de management de proiect cu exemple, cunoștințe si abilități pe care, inclusiv din practica proprie a
autorului, le considerăm indispensabile unui proces coerent de transfer tehnologic, adică unul care poate
duce în final la inovarea de succes.
Originea cuvântului „management” nu este anglo-saxonă cum se crede de cele mai multe ori, ci latină:
manum agere înseamnă literal a conduce cu mâna.
A fost preluat de limba engleza unde verbul “to manage” înseamnă a conduce, a reuși, a se descurca; a
servi, iar substantivul management înseamnă conducere, administrare, iscusință.
O definiție sugestiva a managementului a fost data de Mary Parker Follett ca fiind "the art of getting
things done through people", sau in traducere: arta de a înfăptui ceva împreună cu alți oameni.
(https://en.wikipedia.org/wiki/Mary_Parker_Follett)
Vorbind de managementul de proiect, vom defini în continuare și noțiunea de proiect.
Proiect
Parteneriat în exploatarea Tehnologiilor Generice Esenţiale (TGE), utilizând o PLATformă de interacţiune cu întreprinderile competitive TGE-PLAT
cod SMIS 2014+ 105623
Proiect cofinanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin Programul Operaţional Competitivitate 2014-2020
IMT Bucureşti
Proiectul este un efort temporar întreprins pentru a crea produse, servicii sau rezultate unice.
Exemplu: proiectul unui nou tip de laptop, care cuprinde desenele de execuție, schemele
electrice, listele de materiale, de subansamble, instrucțiunile de asamblare etc.;
fabricarea propriu-zisa –respectând proiectul- nu mai este un proiect, este o activitate
curentă – compusă din operații (v. mai departe paragraful: “proiecte versus operații”)
Caracteristicile unui proiect, care rezultă din definiție, sunt:
Temporaritatea
Unicitatea (produselor, serviciilor sau a rezultatelor)
Elaborarea progresivă
Să le analizăm pe rând:
Temporaritatea proiectului înseamnă că aceasta întreprindere, adică proiectul, este o activitate care are
un început și un sfârșit definite.
Un proiect se termină când:
• obiectivele* proiectului au fost atinse (chiar înainte de termenul final prevăzut inițial)
• a devenit evident că obiectivele nu mai pot fi realizate
• nevoia pentru proiect nu mai există
• a ajuns la termenul de încheiere (“predarea finala”) și chiar dacă nu s-a finalizat, nu se mai
acordă o prelungire
*Obiectiv este “ceva” către care este direcționată activitatea/întreprinderea (work) dintr-un proiect, ca de
exemplu cucerirea unei poziții strategice, un “punct” care să fie atins, un rezultat care să fie obținut, un
produs care să fie realizat, un serviciu care să fie implementat.
Caracterul temporar al proiectului nu se aplică (în general) produselor,
serviciilor sau rezultatelor create prin proiect (exemple: un monument, o
piramida etc.) dar se poate aplica si altor aspecte asociate efortului întreprins
în proiect, precum:
• oportunitatea sau fereastra de piață (market window) – proiectele au un timp
cadru limitat ca să-si realizeze produsele sau serviciile (exemple: colecțiile de
moda toamnă-iarnă, primăvară-vară etc.)
• echipa de proiect – ca unitate de lucru, adesea este “dizolvată” după
terminarea proiectului și, uneori, persoanele sunt “realocate” pe alte proiecte.
Proiect
Parteneriat în exploatarea Tehnologiilor Generice Esenţiale (TGE), utilizând o PLATformă de interacţiune cu întreprinderile competitive TGE-PLAT
cod SMIS 2014+ 105623
Proiect cofinanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin Programul Operaţional Competitivitate 2014-2020
IMT Bucureşti
Unicitatea (produselor, serviciilor sau a rezultatelor) arată că un proiect creează livrabile* (deliverables)
unice, care pot fi produse, servicii sau rezultate.
Proiectele pot crea:
• Un produs care este executat, este cuantificabil si poate fi un articol final sau o
componentă intermediară
• O capabilitate de a efectua/furniza un serviciu
• Un rezultat, ca de ex. un efect (outcome) sau un document
Exemplu de rezultat: un proiect de cercetare poate dezvolta cunoștințe care pot fi
utilizate pentru a determina dacă există vreo tendința / trend într-un fenomen, sau
dacă un nou proces este benefic pentru societate
* Livrabila (deliverable) este orice produs / rezultat / capabilitate de a “implementa” un serviciu unic
verificabil, care trebuie realizat pentru a finaliza un proces, o faza a unii proiect sau, în final, un proiect.
Alta noțiune importanta asociată este cea de milestone (piatra de hotar, dar neexistând încă un termen
unanim acceptat în limba romana, vom folosi in continuare termenul englezesc)
Un milestone este un punct important sau un eveniment în desfășurarea unui proiect. Un exemplu este
momentul când se atinge o anumita performanta a unui produs intermediar, chiar finalizarea unei livrabile,
în cadrul desfășurării proiectului.
Unicitatea este o caracteristică importantă a livrabilelor unui proiect.
Exemplu: s-au dezvoltat mii de clădiri de birouri (office buildings), dar
fiecare facilitate este unică:
-proprietari diferiți
-locații diferite
-contractori diferiți, etc.
Prezenta unor elemente repetitive nu schimbă unicitatea livrabilelor (rezultatelor) proiectului.
Proiect
Parteneriat în exploatarea Tehnologiilor Generice Esenţiale (TGE), utilizând o PLATformă de interacţiune cu întreprinderile competitive TGE-PLAT
cod SMIS 2014+ 105623
Proiect cofinanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin Programul Operaţional Competitivitate 2014-2020
IMT Bucureşti
Elaborarea progresivă reprezintă dezvoltarea în pași (steps) si continuarea incrementală; este o
caracteristica a proiectelor care însoțește conceptele de temporar si unic si nu este același lucru cu
“dilatarea” activităților (scope creep). Anvergura proiectului (project scope) reprezintă activitățile care
trebuie depuse pentru a livra un produs, serviciu sau rezultat care respecta caracteristicile si funcțiile
specificate.
A nu se confunda termenul englezesc „scope” (care înseamnă diapazon, anvergură, întindere) cu
romanescul „scop” (țintă, ce ne propunem sa atingem).
Elaborarea progresivă reprezintă faptul că anvergura/activitățile (scope în engleză) proiectului va/vor fi
descrisă/e “în mare” la începutul proiectului si din ce în ce mai explicit si mai detaliat pe măsura ce echipa
de proiect dezvoltă o mai bună si mai completă înțelegere a obiectivelor si livrabilelor.
Dupa A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)—Fourth edition si
urmatoarele editii, legat de managementul de proiect, anvergura sau „scope” în engleza, are doua fațete:
- domeniul de aplicare / funcționare al produsului (serviciului, rezultatului) ca livrabila finala a
proiectului (product scope)
- anvergura proiectului, activitățile, munca necesara pentru implementarea proiectului care va realiza
produsul mai sus menționat (project scope)
Ambele trebuie aprobate de sponsorul / clientul proiectului.
De multe ori această caracteristică, elaborarea progresivă a unui proiect, nu este cunoscută sau înțeleasă
si/sau este inadecvat utilizată -si intr-un sens si în altul, respectiv:
-în a devia de la ce s-a convenit să se livreze (parte a scope creep) si
-în a nu mai re-planifica și re-considera execuția efectivă a proiectului (amănunte în paragraful legat
de ciclul de viață al proiectului)
Pentru o utilizare constructivă a acestei caracteristici, vom analiza în continuare ceea ce nu trebuie să
devina elaborarea progresivă , adică „scope creep”.
În esență, scope creep înseamnă a adăugă caracteristici sau funcții noi unui produs nou, cerințe sau activități
care nu au fost autorizate de sponsor / client. Lucrând la caracteristici neaprobate ale unui produs, o echipă
de proiect alocă timp schimbărilor neautorizate. Lucrările de realizare ale acestor modificări trebuie de
obicei efectuate în termenii inițiali și in bugetul estimat, lăsând mai puțin timp și resurse pentru părțile
aprobate ale domeniului de aplicare (scope). Acest lucru ar putea însemna că funcțiile aprobate nu sunt
completate, iar produsul final nu este ceea ce a fost stabilit / cerut inițial. Sau, poate însemna că vor fi
depășiri de timp și costuri suplimentare pentru finalizarea părților autorizate ale domeniului de aplicare
(scope).
Vom prezenta în paragrafele următoare exemple de aplicări eficiente ale caracteristicii elaborare
progresivă a proiectului.
Proiect
Parteneriat în exploatarea Tehnologiilor Generice Esenţiale (TGE), utilizând o PLATformă de interacţiune cu întreprinderile competitive TGE-PLAT
cod SMIS 2014+ 105623
Proiect cofinanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin Programul Operaţional Competitivitate 2014-2020
IMT Bucureşti
Proiecte versus operații (Operational Work)
Organizațiile desfășoară activități (work) pentru a atinge un set de obiective.
Activitățile pot fi proiecte sau operații (uneori se suprapun)
Caracteristici comune
• efectuate de oameni
• constrânse de resurse limitate
• planificate, executate si controlate
Diferențe
• proiectele sunt activități temporare si
unice (se termină când și-au atins
obiectivele)
• operațiile sunt activități curente
(ongoing) și repetitive – susțin
business-ul;
• din când in când adoptă un nou set de
obiective și activitatea continuă.
Reamintim exemplul din primul paragraf cu proiectul de execuție a unui tip de laptop, în urma căruia
urmează fabricația curentă în serie a lui, adică operații / activități curente.
proiecte operații
(operations)
Proiect
Parteneriat în exploatarea Tehnologiilor Generice Esenţiale (TGE), utilizând o PLATformă de interacţiune cu întreprinderile competitive TGE-PLAT
cod SMIS 2014+ 105623
Proiect cofinanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin Programul Operaţional Competitivitate 2014-2020
IMT Bucureşti
Ce este managementul de proiect, cine este managerul de proiect?
Managementul de proiect constă în aplicarea cunoștințelor, abilităților, uneltelor și a tehnicilor în cadrul
activităților unui proiect pentru a îndeplini cerințele proiectului (project requirements)
-include:
• Identificarea cerintelor
(requirements)
• Stabilirea unor obiective clare și realizabile adică proiectul are obiective SMART:
Specific – o “îmbunătățire” sau o realizare (produs, capabilitate de serviciu, rezultat) explicite
Măsurabil - cu “metrici” specifice pana la nivelul ținta (de la nivelul actual, daca vorbim de o
imbunatatire)
Atins, (de) - Agresiv dar realizabil (Achievable);
Relevant -pentru business și pentru echipa de proiect
-important pentru client
Timp, încadrat in (Bounded) – rezonabil ca durata (pentru ce si-a propus ca obiective)
• Balansarea între cerințele competitive/contradictorii (competing demands) pentru calitate,
activități (scope), timp si cost: se modifica una dintre ele, trebuie modificate si celelalte doua –
oricum, cel puțin una
• Adaptarea specificațiilor, planurilor și abordărilor pentru diferite preocupări (concerns) si
așteptări (expectations) din partea diferitelor parți interesate în proiect (stakeholders)
Managerul de proiect este persoana responsabilă de realizarea obiectivelor proiectului.
Activitati (scope)
Timp
Cost
“Tripla constringere”
(Triple constraint)
Proiect
Parteneriat în exploatarea Tehnologiilor Generice Esenţiale (TGE), utilizând o PLATformă de interacţiune cu întreprinderile competitive TGE-PLAT
cod SMIS 2014+ 105623
Proiect cofinanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin Programul Operaţional Competitivitate 2014-2020
IMT Bucureşti
Managementul de proiect desemnează uneori o abordare organizațională (sau managerială), aplicată:
• proiectelor propriu-zise (project management)
și uneori
• activităților curente (ongoing), operațiilor–care pot fi redefinite ca proiecte: “management prin
proiecte” (management by projects)
•Exista o tendință actuală ca activități curente, operații, să fie conduse prin
managementul de proiect (adică se face management prin proiecte)
•Nu toate operațiile pot sau trebuie să fie organizate în proiecte
•Este bine să existe aprioric în organizație o “cultura” orientată spre “managementul
de proiecte”
Ce înseamnă un proiect de foarte buna calitate?
Este un proiect care livreaza (deliver) produsul / serviciul / rezultatul cerut
• conformându-se cu activitățile (scope)
• la timp
• respectând bugetul
Activitati
Timp
Cost
Proiect
Parteneriat în exploatarea Tehnologiilor Generice Esenţiale (TGE), utilizând o PLATformă de interacţiune cu întreprinderile competitive TGE-PLAT
cod SMIS 2014+ 105623
Proiect cofinanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin Programul Operaţional Competitivitate 2014-2020
IMT Bucureşti
Ciclul de viață a unui proiect și organizația
-contexte ale proiectelor-
Managerul de proiect sau organizația pot împărți proiectul în faze pentru:
• a avea un control managerial mai bun
+
• a crea legăturile necesare cu operațiile curente (ongoing) ale organizației în care se implementează
proiectul
Global, aceste faze sunt numite ciclul de viață a proiectului (project life cycle)
Multe organizații au adoptat un set specific de cicli de viață pe care le folosesc în proiectele lor.
Exemplu:
Când o organizație a identificat o oportunitate la care ar dori să răspundă, adesea autorizează un studiu
de fezabilitate pentru a decide dacă proiectul -care ar răspunde oportunității- va fi abordat sau nu.
Definirea ciclului de viată a proiectului poate ajuta managerul de proiect ca sa stabilească când să trateze
studiul de fezabilitate ca prima fază din proiect sau ca un proiect separat – de sine stătător (când
rezultatul unui asemenea efort preliminar nu este clar, este bine ca acest efort să fie tratat ca un proiect
separat).
Inceputul
proiectului Sfirsitul proiectului Ciclul de viata
Proiect
Parteneriat în exploatarea Tehnologiilor Generice Esenţiale (TGE), utilizând o PLATformă de interacţiune cu întreprinderile competitive TGE-PLAT
cod SMIS 2014+ 105623
Proiect cofinanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin Programul Operaţional Competitivitate 2014-2020
IMT Bucureşti
Tranziția de la o faza la alta într-un ciclu de viață al proiectului
Livrabilele (deliverables) de la o faza sunt (uzual) revazute (reviewed) pentru completitudine și
acuratețe, apoi aprobate înainte sa înceapă lucrul la faza următoare.
Nu este neuzual ca o faza sa înceapă înainte de aprobarea livrabilelor fazei anterioare (overlap), daca
riscul implicat este acceptabil
Ciclul de viață a unui proiect definește:
• Ce activitate (work) se face în fiecare faza
Ex.: în ce faza “intervine” arhitectul la proiectul clădirii de birouri?
• Când trebuie generate livrabilele în fiecare faza și cum este revăzuta (reviewed), verificata,
validata fiecare faza
• Cine este implicat în fiecare faza
Ex.: abordarea “concurenta” cere ca și executanții (implementers) sa fie implicați in stabilirea cerințelor și
proiectarea propriu-zisa (requirements and design)
• Cum se controlează și aprobă fiecare faza
Descrierea ciclului de viață a unui proiect poate fi de la foarte generala la foarte detaliata, incluzând:
formulare, diagrame, scheme, grafice, liste de verificare (cheklists) etc.
Faza 1 Faza 2 Faza n … …
Faza k Faza k+1 … …
Proiect
Parteneriat în exploatarea Tehnologiilor Generice Esenţiale (TGE), utilizând o PLATformă de interacţiune cu întreprinderile competitive TGE-PLAT
cod SMIS 2014+ 105623
Proiect cofinanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin Programul Operaţional Competitivitate 2014-2020
IMT Bucureşti
Ciclul de viață a unui proiect - caracteristici comune
• Fazele sunt în general secvențiale și sunt definite de anumite aspecte “tehnice” specifice
• Costurile și implicarea personalului (staffing) sunt joase la început, au un maxim în fazele
intermediare și scad rapid când proiectul se apropie de sfârșit
• Nivelul de incertitudine este cel mai ridicat și riscul de a eșua în atingerea obiectivelor este cel mai
mare la începutul proiectului; certitudinea realizării evoluează progresiv spre mai bine pe măsura
ce proiectul înaintează
• Posibilitatea persoanelor implicate și interesate (stakeholders) de a influenta caracteristicile
finale ale produsului unui proiect și costul final este mai mare la început și scade progresiv cu
desfășurarea proiectului iar costul schimbărilor și al corectării erorilor creste (în general) pe
măsura ce proiectul evoluează, ca în figura de mai jos:
• Deși multe au nume similare pentru faze cu livrabile similare, puține cicluri de viată sunt identice
Exemplu:
O firma de arhitectura angajata sa realizeze o clădire de birouri (proiectul general) este implicata în
•faza de proiectare/design si
•faza de suport al lucrărilor de construcție.
Arhitectul poate trata proiectarea facilitații și suportul lucrărilor de construcții ca proiecte separate:
Etapa de proiectare/design poate fi văzută și ca un proiect de sine stătător, care la rândul lui are seria
proprie de faze, de la stabilirea cerințelor proprietarului, la dezvoltarea conceptuala, la definire, la
implementare pana la încheiere (closure).
Proiect
Parteneriat în exploatarea Tehnologiilor Generice Esenţiale (TGE), utilizând o PLATformă de interacţiune cu întreprinderile competitive TGE-PLAT
cod SMIS 2014+ 105623
Proiect cofinanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin Programul Operaţional Competitivitate 2014-2020
IMT Bucureşti
Caracteristicile fazelor unui proiect
Terminarea (completion) și aprobarea uneia sau a mai multe livrabile (deliverables) caracterizează o
faza a unui proiect; faza se termina (în general) cu o analiza (review) a
-activității desfășurate
si
-livrabilelor (deliverables)
pentru a determina daca este acceptata si daca
-trebuie întreprinse activități suplimentare (exta-work)
sau
-poate fi considerata închisă (closed).
Reamintim ca, în sensul managementului de proiect, livrabila (delivrable) este un produs al unei activități
(work product) masurabil si verificabil, de exemplu: o specificație, un raport, un document detaliat de
proiectare (design), un prototip funcțional, etc.
Unele livrabile corespund:
-procesului de management de proiect,
altele
-produsului sau componentelor produsului final pentru care a fost conceput proiectul
• Din motive de dimensiune, complexitate, nivel de risc, constrângeri de “cash flow”, etc., o faza poate fi
divizata în continuare în subfaze.
Fiecare subfaza este aliniata cu una sau mai multe livrabile pentru monitorizare si control. Majoritatea
livrabilelor acestor subfaze sunt legate de livrabilele fazei inițiale.
(Sub)fazele își iau de obicei numele de la livrabilele lor, de ex.:
-cerințe (requirements)
-proiectare / design
-realizare
-testare
-start-up Etc.
Proiect
Parteneriat în exploatarea Tehnologiilor Generice Esenţiale (TGE), utilizând o PLATformă de interacţiune cu întreprinderile competitive TGE-PLAT
cod SMIS 2014+ 105623
Proiect cofinanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin Programul Operaţional Competitivitate 2014-2020
IMT Bucureşti
Terminarea formala a fazei nu include autorizarea fazei următoare. Pentru un control eficient, fiecare faza
trebuie inițiată formal.
Analiza unei faze (phase-end review*) include și scopurile explicite de:
• a obține autorizarea încheierii fazei (curente)
+
• a iniția faza următoare
*phase-end review, tot în literatura anglo-saxona mai este denumit si phase exit sau phase gate sau kill
point, aceste denumiri desemnând în special metaforic dar clar ce se poate întâmpla la orice analiza a
rezultatelor unei faze.
Relația între ciclul de viață al unui produs și ciclul de viață al uni proiect
Multe proiecte sunt legate de activitatea curenta (ongoing work) a organizației
Fortele motrice care creează stimulente pentru inițierea unui proiect se numesc (uzual):
-probleme,
-oportunități
sau
-cerințe ale afacerii (business requirements)
Managementul trebuie sa prioritizeze aceste “presiuni” ținând cont de:
-nevoi,
-resurse,
-alte proiecte în derulare, etc.
Proiect
Parteneriat în exploatarea Tehnologiilor Generice Esenţiale (TGE), utilizând o PLATformă de interacţiune cu întreprinderile competitive TGE-PLAT
cod SMIS 2014+ 105623
Proiect cofinanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin Programul Operaţional Competitivitate 2014-2020
IMT Bucureşti
Prezentam în figura de mai jos cum ciclul de viață a unui proiect este inclus în ciclul de voata al
unu produs care, în urma proiectului a fost apoi executata în serie (ongoing) si vândut.
Exemplu:
Ciclul de viață a unui proiect de introducere pe piață a unui nou tip de calculator “A” este doar un
aspect, o parte din ciclul de viata a produsului “calculator tip A” care include:
-business planul
-ideea
-proiectul de realizare a noului produs
-oparatiile curente (ongoing) de realizare a produselor (calc. tip “A”)
-vânzarea, etc.
Este o practica ca, după o anumita perioada de vânzare pe piață a produsului, urmând nevoile, cerințele
pieței, produsul sa fie îmbunătățit -printr-un nou proiect- și sa continue apoi ciclul de viață al produsului.
Proiect
Parteneriat în exploatarea Tehnologiilor Generice Esenţiale (TGE), utilizând o PLATformă de interacţiune cu întreprinderile competitive TGE-PLAT
cod SMIS 2014+ 105623
Proiect cofinanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin Programul Operaţional Competitivitate 2014-2020
IMT Bucureşti
Grupele de procese ale managementul de proiect:
• Inițierea (initiating)
Definește și autorizează proiectul sau o faza e proiectului
• Planificarea (planning)
Definește și rafinează obiectivele și planifica cursul acțiunilor necesare pentru a atinge obiectivele și scopul
pe care proiectul dorește sa le realizeze
• Execuția (executing)
Integrează personalul și alte resurse pentru a realiza proiectul (conform planului de management de proiect
adoptat)
• Monitorizarea și controlul (monitoring and controlling)
Măsoară și monitorizează în mod regulat progresele realizate pentru a identifica daca exista variații / abateri
fata de planul de management al proiectului, pentru a se lua –când este necesar- acțiuni corective pentru
îndeplinirea obiectivelor proiectului.
• Încheierea (closing)
Acceptarea formala a produsului, serviciului sau a rezultatului, urmata de aducerea în mod metodic a
proiectului (sau a unei faze a proiectului) la un sfârșit
Multe dintre aceste procese au caracter iterativ datorat existentei –chiar a necesitații – elaborării
progresive a proiectului de-a lungul existentei lui.
Pe măsura ce echipa învață mai multe despre proiect, poate sa se ocupe de mai multe detalii ale
acestuia.
Proiect
Parteneriat în exploatarea Tehnologiilor Generice Esenţiale (TGE), utilizând o PLATformă de interacţiune cu întreprinderile competitive TGE-PLAT
cod SMIS 2014+ 105623
Proiect cofinanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin Programul Operaţional Competitivitate 2014-2020
IMT Bucureşti
Procesele managementului de proiect si “granițele” proiectului (project boundaries)
Se poate observa explicit în figura de mai sus (după PMBOK® Guide al PMI, v. bibliografie) caracteristica
esențială de elaborare progresiva a proiectului: sub circumscrierea fazei de monitorizare si control, fazele
planificare și execuție au un caracter de circularitate, adică, pe măsură ce proiectul avansează și
avem/obținem mai multe detalii, replanificam și adaptam execuția efectiva a proiectului, pentru a realiza
obiectivele cerute, respectând alocarea aprobata a resurselor, resurse care, pentru motive întemeiate
rezultate din derularea proiectului, pot fi rediscutate cu sponsorul / clientul.
Acest aspect legat de elaborarea progresiva poate fi de asemeni observat și în figura de mai jos, în
suprapunerea „intensităților interacțiunilor” desfășurării acestor procese, procese care au loc în interiorul
oricărei faze, ele separat neconstituind faze ale proiectului (dupa PMBOK® Guide, v. bibliografia)
Proiect
Parteneriat în exploatarea Tehnologiilor Generice Esenţiale (TGE), utilizând o PLATformă de interacţiune cu întreprinderile competitive TGE-PLAT
cod SMIS 2014+ 105623
Proiect cofinanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin Programul Operaţional Competitivitate 2014-2020
IMT Bucureşti
Vom detalia în buletinele următoare și alte aspecte ale managementului de proiect, inclusiv prezentarea în
continuare a unor exemple.
Bibliografie:
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) — Third Edition, 2004 si
urmatoarele, elaborate de Project Managenet Institute, PMI; www.pmi.org
Managementul proiectului de design -note curs masterat. Varachiu, Nicolae. Universitatea de Arhitectura
si Urbanism “Ion Mincu”, Bucuresti (2011-2014)
________________________________________________________________________________
*Dr. Nicolae Varachiu este directorul Centrului de transfer tehnologic în micro si nano inginerie al IMT-
București, specialist proprietate intelectuala si transfer tehnologic în cadrul proiectului TGE PLAT.
Are o lunga experiența în cercetarea aplicata, publicând peste 50 de lucrări științifice în cârti, jurnale si
proceeding-uri. A desfășurat activitate didactica la Universitatea Politehnica București, Academia Tehnica
Militara, Universitatea de Arhitectura „Ion Mincu” Bucuresti si a fost pentru un an profesor invitat la
Universitatea Calgary, Canada si 4 ani cercetător asociat (part time) la Universitatea Dormund, Germania.
In februarie 2018 a fost director de proiect de mobilitate in domeniul transferului de tehnologie desfasurat
la Toulouse, Franța, in laboratoarele LAAS ale CNRS si la Institute National de Science Applique, unde in
data de 6 iulie 2018 va fi membru într-o comisie doctorala.
Intre 2004 si 2016 a lucrat la Honeywell Intl, șapte ani ca Sr. Research Sci. in cadrul laboratorului global
Sensors and Wireless si ultimii șase ani ca Leader Six Sigma pentru EMEA (Europe, Middle East, Africa).
Este coautor la 13 patente (US, Wold si European) in domeniul senzorilor si a contribuit cu peste 20 M$ la
dezvoltarea si implementarea de noi produse si procese (NPD/NPI pana la nivelul TRL 9 inclusiv) si
optimizarea/îmbunătățirea unora existente, in diviziile Aerospace, Transportation Systems, Automation and
Control Solutions. In decembrie 2016 a obținut aici certificarea de Six Sigma Master Black Belt.