Managementul Calitatii Totale furnigel

8/7/2019 Managementul Calitatii Totale furnigel

1/20

MINISTERUL EDUCATIEI, CERCETARII SI INOVARIIGRUP SCOLAR TEHNOLOGIC ION MINCU, TG-JIU

PROIECT PENTRU CERTIFICAREA

COMPETEN ELOR PROFESIONALE

NDRUMTOR: ABSOLVENT:Prof.ing.ADRIANA COSTREIE CALOT ANA MARIA

CALIFICAREA PROFESIONAL:TEHNICIAN MECATRONIST

ANUL ABSOLVIRII:2009-2010

1


2/20

CUPRINS

I. CONCEPTUL DE CALITATE TOTAL..........................3

II. DEFINIREA MANAGEMENTULUI TOTAL ALCALITII..............................................................................................3

III.MANAGEMENTUL CALITII TOTALE I PRINCIPIILEDE BAZ ALE CALITII TOTALE............................................... 6

III.1 Principiile i motivaiile TQM..............................................8

III.2 Caracteristicile i componentele calitii totale................14

III.3 Etapele pentru aplicarea conceptului de Management alCalitii Totale ( MCT)................................................................14

IV. FACTORII CRITICI N IMPLEMENTAREAPRINCIPIILORTQM..........................................................................15

V. MODELE DE EVALUARE A PERFORMANELOROBINUTE PRIN TQM..................................................................... .17

VI. CONCLUZII 19

2


3/20

I. CONCEPTUL DE CALITATE TOTALVorbind de ,,calitate total muli se raporteaz la Deming i Juran, doi dintre cei

mai importani precursori ai managementului calitii. Acetia ns nu folosesc expresiacalitate total nici mcar n cele mai recente lucrri.

Feigenbaum, iniiatorul conceptului Total Quality Control, este singurul

reprezentant al orientrii tehno-manageriale care utilizeaz aceast expresie.Calitatea total reprezint un ansamblu de principii i de metode organizate ntr-ostrategie global, viznd mobilizarea ntregii ntreprinderi pentru a obine o mai bunsatisfacere a clientului, la un cost ct mai mic.Oaccepiune relativ asemntoare d acestor concepte Corning. El definete relaiadintre "calitate", "calitate total" i TQM n urmtorii termeni:calitate - nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor;calitate total - nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor ncondiiile unor

costuri minime;prin TQM - se asigur satisfacerea acestor cerine, n condiiile unor costuri minime, cu

implicarea ntregului personal al ntreprinderii.

II. DEFINIREA MANAGEMENTULUI TOTAL AL CALITIIn definirea managementului total al calitii (Total Quality Management - TQM),

pot fi puse n eviden mai multe orientri:a) Marea majoritate a autorilor sunt de acord c TQM este, nainte de toate, o noufilozofie, un nou model de cultur a ntreprinderii, avnd scopul de a orienta spre client

toate activitile i procesele acesteia i de a le optimiza, astfel nct s-i aducbeneficii pe termen lung.

Vorbind de "cultura TQM" a ntreprinderii, Berry ia n considerare urmtoarele valoriale acesteia: clientul are prioritate absolut; munca n echipi cooperarea sunteseniale; clientul intern este important; satisfacerea clientului este mai importantdect orice indicator; mbuntirea pe termen lung este preferabil orientrii pe

termen scurt; argumentai cu date, nu improvizati; fii preocupai s gsii soluii i nupe cei vinovai; implicai ntregul personal; TQM nu reprezint un program distinct;

TQM este un proces "uman-intensiv" i nu "capital- intensiv";promovai spiritul de

angajare la nivelul conducerii de vrf.

b) O serie de autori scot n eviden, n definirea TQM, pe lng dimensiunea safilozofic, aspectele tehnice i sociale pe care le implic aceast filozofie. Unii pun

accentul pe dimensiunea tehnic a TQM, alii, dimpotriv, pe cea social, considernd cantrenarea i motivarea personalului sunt mai importante n cadrul acestui demers dectaspectele tehnice. Exist, ns, i opinii potrivit crora ambele dimensiuni sunt la fel deimportante.

Eficiena TQM este condiionat, n mare masur, de responsabilizareaindividului, promovarea muncii n echip, a creativitii, instruirea corespunztoare alucrtorilor i de alte elemente cu caracter social, dar, n acelai timp, se asigur prinoptimizarea elementelor unui subsistem tehnic complex.

3


4/20

Este necesar, deci, s fie luate n considerare ambele subsisteme i mai ales s sein seama de relaiile de intercondiionare dintre ele. Printre aceste elemente, Oessinclude i implementarea unui model de asigurare a calitii, potrivit standardelor ISO9000, opinie larg mprtit, n prezent, n practica economic.

Tabel 1 Definirea TQM ca sistem bicomponent, sursa: Marieta Olaru, 1999

Managementul total al calitii ( TQM )Subsistemul social Subsistemul tehnic

Oamenii obin calitatea: lucrtorulreprezint punctul central al tuturorproceselor din ntreprindere

Principiile TQM ( de exemplu, ,,orientareaspre client)

Angajarea conducerii i promovareaunui management participativ

Politica general a ntreprinderii ipolitica n domeniul calitii, definite

mbuntirea continu Tehnici de rezolvare a problemelor

Lucrtorul devine din executant, unparticipant la procese

Responsabiliti definite i documentate

Munca n echip i rspundereapersonal pentru rezultate

Sistem al calitii potrivit standardelorinternaionale ISO 9000

Climat de munc deschis, relaii departeneriat, bazate pe ncredere, cuclienii i subcontractanii

Comunicare i formare; integrareaclientilor i subcontractanilor nsistemul calitii ntreprinderii

c) Potrivit unei alte orientri, TQM reprezint un concept tridimensional, fiind ofilozofie de management care se bazeaz pe oanumit logic i care presupuneutilizarea unor metode i tehnici specifice, de unde rezult cea de-a treia dimensiune a

sa, cea tehnic.Filozofia managementului total al calitii (TQM) cuprinde, n opinia lui Kelada, patruelemente:recunoaterea rolului primordial al clientului: datorit lui ntreprinderea exist i

poate progresa;

lucrtorul se afl n centrul tuturor proceselor prin care se realizeaz calitatea

total; preocuparea pentru rentabilitate este omniprezenta ~i preponderenta;

toi partenerii externi ai ntreprinderii din amonte (furnizori de resurse umane,materiale,financiare) i din aval (distribuitori, transportori, detailiti etc.) particip

activ la realizarea calitii totale.

Dimensiunea filozofic este cel mai greu de perceput, dar reprezint, cea maiimportant dimensiune a TQM. Aceast filozofie recunoate c singurul "patron" nntreprindere este clientul. El devine preocuparea principal a ntregului personal, n

4


5/20

frunte cu managerii, ca i a partenerilor ntreprinderii. Toi acetia, lucrnd n echip,doresc nu numai satisfacerea cerinelor clienilor externi, ci i depirea ateptriloracestora.

Dup ce s-a convins de necesitatea realizrii calitii totale i a reuit s convingntregul personal, precum i partenerii externi ai ntreprinderii, conducerea acesteia

trebuie s urmeze o anumit logic:nimic nu este perfect, deci totul poate fi mbuntit, cu participarea ntreguluipersonal;

toate compartimentele, toi lucrtorii din ntreprindere au importan egal n

realizarea calitii totale fiecare reprezentnd te un "inel" care poate ntri sau slbi"lanul calitii".

Din logic, rezult c, pentru a realiza calitatea total, fiecare angajat alntreprinderii trebuie sa-i desfoare activitatea astfel nct s fac totul "bine de primadat i de fiecare dat".Dimensiunea tehnic a TQM se refer la aspectul operaional al acestuia. Nu este

suficient s vrem s obinem calitatea total (filozofie), sa tim ce trebuie fcut (logic),trebuie sa i putem s-o realizm (tehnic).d) O alt orientare n definirea TQM oconstituie abordarea acestuia ca un conceptmultidimensional. n opinia lui Zink, de pild, TQM reprezint o nou filozofie acalitii, care presupune ndeplinirea unor premise de personal, de ordin structural i

tehnice, ca i utilizarea unor metode i instrumente corespunztoare.

Punctul de plecare n TQM 1 reprezint i n cazul acestei orientri, definireafilozofiei calitii, cu luarea n considerare a urmtoarelor elemente:calitatea se afl pe primul plan;

calitatea este un concept multidimensional (se refer nu numai la produsei servicii,dar, n egal masur, la procesele i activitile ntreprinderii, la relaiile acesteia cumediul su);calitatea se obine prin participarea tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor din

ntreprindere;accentul trebuie pus pe prevenire (premisele importante pentru implementarea acestui

principiu l constituie "orientarea spre client" i "orientarea spre proces ").Pentru ca aceast filozofie s poat fi implementat, Zink consider c se impuneasigurarea unor premise de ordin structural, de personal i tehnice, rezultnd tot atteadimensiuni ale TQM.

Dimensiunea structural a TQM se refer la: definirea proceselor i secvenelor acestora, astfel nct s poat fi inute sub control(att a celor tehnice, ct i a celor administrative);

stabilirea unor relaii de tipul "client intern - furnizor intern", mai ales printr-oorganizare adecvat a activitilor (orientare spre proces i nu spre funciunile

ntreprinderii).

Dimensiunea uman a TQM se refer la asigurarea unui nivel corepunztor de pregtirepentru toi lucrtorii, schimbarea mentalitii acestora i motivarea lor n realizarea

5


6/20

obiectivelor preconizate. ntregul personal trebuie instruit n spiritul filozofiei calitatii i,pe de alt parte, n sensul utilizrii metodelor i instrumentelor TQM. La nivelulconducerii trebuie acceptat ideea c fr oasemenea pregtire nu este posibilimplementarea principiilor TQM.

Dimensiunea tehnic a TQM se refer, potrivit acestei orientri, n primul rnd, la

tehnicile de inere sub control a proceselor, activitile .de mentenan preventiv,tehnicile de inspectie i ncercri, la promovarea sistemului calitii asistate de calculator(Computer Aided Quality- CAQ), n cadrul sistemelor integrate de producie (ComputerIntegrated Manufacturing-CIM).Standardul ISO 9000/2000 definete TQM ca reprezentnd un sistem de management("management approach ") al unei organizaii, centrat pe calitate, bazat pe participarea

tuturor membrilor si, prin care se urmrete asigurarea succesului pe termen lung,prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toti membrii organizaiei i

pentru societate".

n definiia adoptat de standardul menionat regsim, de fapt, elementele care sunt luate

n considerare, pentru delimitarea cadrului total al TQM i n literatura de specialitate: calitatea reprezint punctul central al tuturor activitilor organizaiei;

calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal; organizaia urmrete s obin succese pe termen lung, prin:

= >satisfacerea clientului;= >obinerea de avantaje pentru ntregul personal;= >obinerea de avantaje pentru societate.Potrivit acestui standard, n TQM conceptul de calitate se refer la realizarea tuturorobiectivelor de management, deci nu numai a obiectivelor calitii.

Se consider c succesul acestui sistem de management este condiionat de implicareaputernic i permanent a conducerii de vrf i de formarea i educarea permanent antregului personal din ntreprindere.TQM adaug conceptului de management al calitii o strategie de management globalpe termen lung, ca i participarea ntregului personal n interesul ntreprinderii, al lornii, al clienilor acesteia, ca i al societii n ansamblu.

III.MANAGEMENTUL CALITII TOTALE I PRINCIPIILE DE BAZ ALECALITII TOTALEManagementul Total al Calitii este abrevierea din limba englez a expresiei Total

Quality Management cuprinznd pe lng Sistemul de Management al Calitii construitdup standardul SR EN 9001:2001, ntreaga activitate a unei organizaii orientat sprerealizarea calitii, ncepnd cu activitile furnizorilor i finaliznd cu procesulclientului. Aadar, TQM se refer la ntreaga organizaie i la toate activitile orientatectre calitate.Semnificaiile celor trei cuvinte care compun conceptul TQM sunt urmtoarele:TOTAL nseamn vast, cuprinztor n ntreaga organizaie;

6


7/20

QUALITY nseamn calitate pe termen lung, criteriul decisiv pentru succesulorganizaiei;MANAGEMENT nseamn planificarea calitii, controlul i organizarea tuturorelementelor relevante (resurse umane, metode, materiale, maini, mediu).TQM mai poate fi definit i astfel:

filozofie sau o atitudine de profunzime privind calitatea;un proces, care are ca principal punct de plecare responsabilitatea tuturor acelora careurmresc mbuntirea continu i permanent a calitii;un sistem compus din metode, proceduri, tehnici i instrumente organizatorice,administrative i tehnice destinat realizrii calitii maxime n condiii tehnologice i depia definite.

Calitatea total cuprinde: toate compartimentele organizaiei, toate activitilecompartimentelor, toate relaiile dintre compartimente, toi colaboratorii, toate relaiiledintre clieni, furnizori i organizaie, tot ciclul de via al produselor, de la concepiepn la scoterea din folosin, toate pieele de desfacere, att cele actuale, ct i cele

vizate, toate mbuntirile n domeniul calitii.Pentru obinerea calitii totale, cercul de reguli, care stau la baza aciunilor ce

trebuie ntreprinse are ca punct central Politica i Strategia privind calitatea, adoptat lanivelul organizaiei. Acestea trebuie s fie orientate ctre procese, actualizate imbuntite permanent, n funcie de rezultatele obinute. n schema din figura 1 esteprezentat schematic un cerc de reguli de funcionare a organizaiei, care are ca punctcentral Politica i Strategia organizaiei, bazate pe cerinele clienilor.

Figura 1. Funcionarea organizaiei avnd ca punct central politica i strategia proprii, nfuncie de cerinele clienilor, sursa: Lidia Niculi, 2005

III.1 Principiile i motivaiile TQMn literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile de

baz ale TQM. Unii autori le menioneaz n mod explicit, alteori ele pot fi deduse dinelementele de definire ale TQM sau ale calitii totale.

7


8/20

Juran considera c, n Managementul calitii la nivelul ntregii organizaii", estedeosebit de important formularea unei politici a calitii, cu luarea n considerare aurmtoarelor principii de baz: orientare spre client, competitivitate,mbuntireacontinu a calitii, internalizarea relaiei client- furnizor, iar operaionalizarea acestorprincipii este posibil numai prin implicarea puternic a conducerii de vrf a

organizaiei.innd seama i de alte opinii exprimate n literatura de specialitate, se considerc principiile de baz ale TQM sunt urmtoarele:Orientare spre client( market in) calitatea trebuie definit n raport cucerinele clienilor, cerine determinate de nevoile, dorinele i ateptrile lor. Pentrusatisfacerea cerinelor clientului, se impune mbuntirea calitii n toate domeniile deactivitate al ntreprinderii, nu doar n cele direct implicate n realizarea produselor.Numai atunci cnd toi lucrtorii i toate compartimentele satisfac ateptrile clientului,ntreprinderea va putea ctiga i menine ncrederea acestuia. Fiecare compartiment(lucrtor) trebuie s-i mbunteasc permanent propria activitate, ca i colaboarea cu

celelalte compartimente, respectiv cu ceilali lucrtori.

Figura 2 Elemente de legtur ale clientului extern cu ntreprinderea , sursa: MarietaOlaruInternalizarea relaiei client-furnizor- procesele din ntreprindere sunt

abordate ca o succesiune de relaii dintre clieni i furnizori. Fiecarecompartiment(lucrtor) trebuie s se considere ca fiind un client intern i, n acelaitimp, un furnizor intern n raporturile sale cu celelalte compartimente (lucrtori). ncalitate de client, el trebuie s ofere furnizorului su din amonte toate informaiilenecesare, care s faciliteze definirea clar a cerinelor. Pe de alt parte, el trebuie s seinformeze asupra posibilitilor acestuia privind satisfacerea cerinelor definite. ncalitate de furnizor, acelai compartiment(lucrtor) trebuie s-i informeze clientul dinaval asupra posibilitilor de care dispune i trebuie s se asigure c i ofer exact ceea

8


9/20

ce dorete. n aceast dubl ipostaz, lucrtorul i poate mbunti propria activitate, nmasura n care urmrete s satisfac ct mai bine cerinele clienilor i ateptrilefurnizorilor si interni.Calitatea pe primul plan (acest principiu exprim cel mai bine filosofiaTQM, care este un sistem de management centrat pe calitate). Scopul ntreprinderii l

reprezint satisfacerea cerinelor clienilor externi, prin produse i servicii de calitatesuperioar, n condiiile unor costuri avantajoase.Calitatea poate s devin punctul central al tuturor activitilor prin: implicarea puternic i permanent a conducerii de vrf ( top-management), intercolerarea tuturor activitilor, proceselor din fiecare etap a cercului(spiralei)calitii, n realizarea i mbuntirea acesteia, implicarea permanent a tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor n asigurarecalitii.

Primatul calitii n TQM este reprezentat sugestiv de LANUL LUI DEMING(figura 3).

Figura 3. ,, Lanul,, lui Deming, sursa: Marieta Olaru, 1999

Potrivit acestei reprezentri mbuntirea calitii trebuie s constituie punctul deplecare al oricrui proces din ntreprindere. Orice intrare lateral, de-a lungul lanului,nu va permite obinerea rezultatului dorit.

Deming a evideniat importana colaborrii permanente dintre cercetare proiectare, producie i desfacere, n procesul mbuntirii calitii sub forma uneireprezentri grafice, care-i poart numele: CERCUL LUI DEMING. Acesta sugereazc, pentru a mbunti calitatea, circuitul planific execut verific

acioneaz trebuie permanent reluat (figura 4).Japonezii au preluat aceast idee, aplicnd-o n toate activitile de management,sub denumirea ciclul lui Deming (Deming cycle), sau planific execut verific acioneaz PEVA (Plan-Do-Check-Act-PDCA).

9


10/20

Figura 4. Cercul lui Deming, Sursa: Marieta Olaru,1999PEVA reprezint succesiunea activitilor pentru mbuntire, evideniind faptul

c este esenial s nelegem i s evalum corect consecinele, nainte de a aciona.Principiului calitatea pe primul plan i s-a asociat, mai ales n medii francofone,conceptul de excelen. Antonescu definete excelenta industrial ca reprezentndcapacitatea unei firme industriale de a realiza profit, asigurnd, n acelai timp,

satisfacerea cerinelor clienilor. Ea presupune: diversificarea i mbuntirea calitiiproduselor i serviciilor, pre competitiv, termene scurte de rspuns la solicitrileclienilor( figura 5).

Figura 5. Planul excelenei industriale, sursa: Antonescu V.,Constantinescu D., 1993Evaluarea excelenei se realizeaz n spaiul delimitat de cele trei coordonate. n acestscop au fost luate n considerare rezultatele proceselor (produsele i serviciile). Auaprut, ns, oserie de controverse privind definirea conceptului de produs. n opinia luiPeters, de pild, exist un produs "generic", un produs "ateptat" (la cel generic se

10


11/20

adaug serviciul), un produs "achiziionat" (care poate fi nlocuit n caz de defectare) iun produs "potenial" (care poate fi perfecionat).innd seama de dificultile evalurii excelenei prin produs/serviciu, atenia a fostndreptat spre procesele ntreprinderii, propunndu-se analiza lor n spaiul "afacere-tehnologie-organizare".

Excelena proceselor s-ar putea atinge atunci cnd ntreprinderea manifest un interesdeosebit pentru tehnologie, organizare i afacere.Prin urmare, excelena nseamn asigurarea succesului n competiie, prin realizareaunor produse de calitate superioar,n condiii de eficien, care s fie oferite clienilor

n timp ct mai scurt.4. ,, Zero defecte ,, i mbuntire continuPotrivit conceptului TQM, pentru satisfacerea corespunztoare a ateptrilor clienilor,trebuie aplicat principiul "zero defecte", deci "totul trebuie bine fcut de prima dat i defiecare dat".Acest principiu se refer la desfurarea "fr erori" a tuturor proceselor i activitilor

din ntreprindere, ca premis pentru realizarea deproduse conforme cerinelor. Prinurmare, n aprovizionare, obiectivul urmrit trebuie s fie "zero stocuri", n producie"zero ntreruperi", n marketing "zero pierderi de c1ieni", n cercetarea stiinific "zerogreeli n studiile efectuate" etc.Aceasta nseamn c toate compartimentele, fiecare lucrtor din ntreprindere trebuie sacioneze preventiv, astfel nct s fie exclus apariia unor erori pe ntreaga traiectorie aprodusului.Principiul "zero defecte" este abordat n mod diferit n literatura de specialitate. Astfel,potrivit unor opinii "zero defecte" reprezint ,,o strategie pentru creterea calitii

produselor i serviciilor, ca urmare a mbuntirii desfurrii proceselor prin care seobin acestea"(Antonescu V., 1993).Ali autori consider c "zero defecte" reprezint un obiectiv strategic, care poate fi atinsprintr-o politic preventiv i mbuntirea continu a calitii proceselor ntreprinderiii rezultatelor acestora. Chiar dac opiniile difer n privina definirii conceptului "zerodefecte", acesta este, de regul, corelat cu strategia "mbuntirii continue".ntreprinderea trebuie, prin urmare, s mbunteasc n mod continuu calitateaproduselor i serviciilor pe care le ofer. Aceasta este posibil numai prin mbuntireacontinu a tuturor proceselor sale, din fiecare etap a spiralei calitii,ncepnd cu

studiile de marketing pentru identificarea cerinelor, i pn la asigurarea utilizrii

corespunztoare a produselor. Rolul esenial revine, n acest sens, lucrtorilor, caretrebuie s se preocupe permanent de mbuntirea activitilor pe care le desfoar.Pentru facilitarea acestui proces se consider important promovarea muncii n echip("team-work"), introducerea cercurilor calitii etc.

5. Viziune sistemicPotrivit acestui principiu, TQM cuprinde toate elementele de sistem i procesele uneintreprinderi. Acestea sunt definite de conceptul "Key Quality Checkpoints,,. Sunt

11


12/20

considerate "puncte cheie", acele puncte din sistemul unei organizaii n care pot fi puin eviden factorii relevani pentru calitate (figura 6).

Figura 6. Key Quality Checkpoints, sursa: Marieta Olaru, 1999

Sistemele de intrare ("Input-Systems") cuprind organizaiile i persoanele, interne iexterne, de la care o anumit organizaie primete produse i informaii. Acestea pot fi:furnizori, comerciani i cumprtori. Scopul urmrit n acest "punct" l reprezintselecionarea i coordonarea mai bun a sistemelor menionate. Intrrile ("Inputs") le reprezint acele resurse (materiale, umane, informaionale etc.)care sunt necesare pentru obinerea rezultatelor dorite. n acest "punct-cheie" seurmrete satisfacerea cerinelor privind cantitatea, calitatea, costurile resurselor i

termenele de livrare. Procesele de transformare a "intrrilor" n "ieiri" trebuie s fie efective i eficiente is asigure realizarea cerinelor calitii, care li se impun. Ieirile ("Outputs") le reprezint produsele i serviciile pe care le obine organizaia. nacest "punct-cheie" se verific satisfacerea cerinelor specificate ale calitii, prininspecia final. Sistemele de ieire ("Output-Systems") cuprind organizaiile i persoanele careprimesc produsele i serviciile. Scopul urmrit este acela de a asigura satisfacerea"total" a nevoilor, dorinelor i ateptrilor clieni1or.TQM nseamn managementul calitii n cele cinci "puncte-cheie". Perceperea(nelegerea) nevoilor clientilor i reflectarea lor integral n calitatea produselor finite(Q5) trebuie s constituie baza deciziilor i msurilor n toate celelalte puncte alesistemului (Q l ... Q4). Aceste msuri se refer la instruirea personalului, utilizareametodelor statistice i a altor tehnici i instrumente ale managementului calitii.Pe de alt parte, pentru ndeplinirea corespunztoare a cerinelor privind calitateaproduselor finite, fiecare activitate trebuie abordat procesual, n strns legtur cucelelalte activiti din amonte i din aval.

12


13/20

n concepia TQM, lucrtorul trebuie s fie, n primul rnd, competent, ceea ce seasigur printr-un program de pregtire continu. El trebuie, de asemenea, s fie dispuss-i pun n valoare ntreaga capacitate i s aib spirit de echip, deci s fie de acord scolaboreze, pentru realizarea obiectivelor.6. Argumentare cu date

Acest principiu este considerat foarte important nu numai pentru TQM,

dar i pentrumanagementul ntreprinderii n general. Culegerea, prelucrarea, analiza i interpretareadatelor sunt indispensabile n orice domeniu, pentru fundamentarea deciziilor.n cazul TQM datele sunt necesare ncepnd cu etapa identificrii c1ienilor i acerinelor acestora i pn la evaluarea satisfacerii lor n utilizare. Aceste date trebuiepreluate i pre1ucrate n compartimentele corespunztoare ale ntreprinderii ireactualizate n mod continuu. Se recomand ca nainte de a fi utilizate pentru rezolvareaproblemelor i luarea unor decizii, datele s fie verificate riguros.Aplicarea conceptului calitii totale are la baz urmtoarele motivaii:Motivaia comercial, determinat de urmtoarele aspecte: necesitatea

adaptrii caracteristicilor calitii la cerinele i ateptrile clienilor; necesitateaextinderii pieelor de desfacere a produselor proprii; necesitatea pregtirii organizaieipentru a face fa perspectivei din ce n ce mai bine conturate de dezvoltare a unor pieemopndiale caracterizate de o concuren puternic; necesitatea de stimulare aconsumului.Motivaia tehnic i tehnologic este determinat de: dezvoltareatehnologic; evoluia unor domenii ale cunoaterii; nivelul de cunotine al clienilor.Motivaia economic este condiionat de: dezvoltarea schimburilorinternaionale; procesul de globalizare; costurile foarte mari ale noncalitii;

competitivitatea costurilor.Motivaia organizaional este determinat de: efectele organizrii asupracalitii; efectele pregtirii i specializrii personalului asupra calitii; implementareasistemelor calitii i certificarea sistemului de managementul calitii i a sistemului demanagement de mediu.Motivaia social este determinat de urmtoarele aciuni necesare: aciuni dembuntire a condiiilor de via ale angajailor; aciuni de protejare, conservare iremediere a mediului social; aciuni de protejare, conservare i remediere a mediuluinconjurtor; aciuni de comunicare socialp permanent.Motivaia cultural este determinat de: dezvoltarea valorilor culturale de

ctre organizaie, att n mediul intern, ct i n cel extern; protejarea i pstrareavalorilor culturale i istorice.III.2. Caracteristicile i componentele calitii totalePentru a stabili ca principal obiectiv obinerea calitii totale, o organizaie trebuies stabileasc, n primul rnd, care sunt caracteristicile care definesc calitatea totalpentru organizaie i pentru produsele i serviciile realizate n cadrul acesteia.

Caracteristicile unui sistem pentru obinerea calitii totale trebuie s ia nconsiderare toate elementele importante cum sunt: totalitatea nevoilor clienilor; toate

13


14/20

domeniile calitii; toi furnizorii, subfurnizorii i partenerii; toate instrumentele deurmrire, verificare, evaluare i mbuntire a activitilor.

n afara acestor elemente organizaia trebuie s ia n considerare interaciuneapermanent dintre aceste elemente care concur la completarea viziunii asupracaracteristicilor calitii totale.

Caracterul integrator al caracteristicilor calitii totale cuprinde: carcteristicile calitii solicitate de clieni; calitatea relaiilor clieni furnizori; caracteristicile calitii tuturor compartimentelor i activitilor din organizaie; carcteristicile calitii instrumentelor de verificare, evaluare i mbuntire a

activitilor.Calitatea total este caracterizat de cinci componente importante i anume: adaptabilitate, adic adaptarea permanent a produselor la necesitile i

solicitrile clienilor; performan, adic obinerea unor caracteristici ale calitii cu valori ct mai

apropiate de valorile nominale deci cu dispersii ct mai mici; competitivitate, adic vnzarea produselor de calitate superioar la preuri

apropiate de ale concurenilor i accesibile consumatorilor; credibilitate, adic respectarea angajamentelor i meninerea calitii produselor; punctualitate i seriozitate, adic respectarea termenelor de livrare, micorarea

timpului de rspuns la solicitrile i nevoile clientului i reducerea timpilor necesaripentru asimilarea de produse noi.III.3 Etapele pentru aplicarea conceptului de Management al Calitii Totale ( MCT)Pentru aplicarea conceptului de Management al Calitii Totale n cadrul unei organizaii

este necesar s se parcurg urmtoarele etape:Formarea unui grup de iniiativ pentru implemntarea MCT care va avea urmtoareleroluri:sensibilizarea managementului de vrf privind necesitatea MCT;diagnosticarea Sistemului de management al Calitii (SMC) pentru a analiza capacitateade a fi completat pentru MCT;stabilirea aciunilor viitoare necesare pentru implementarea MCT;propunerea de completri ale politicii i strategiei organizaiei.Diagnosticarea Sistemului calitii n scopul:analizei implicrii managerilor;

analizai organizrii pentru MCT;evalurii potenialului tehnic i tehnologic pentru aplicarea MCT.Completarea SMC cu noi elemente necesare pentru MCT:formarea unui comitet pentru calitate;formarea de echipe de lucru pentru propuneri de mbuntire continu.Demararea activitilor de introducere a MCT:comunicarea privind aciunea de implementare a MCT;informarea ntregului personal;

14


15/20

adeziune personalului;oficializarea aciunilorstabilirea responsabilitilor pe posturi;formarea echipelor de lucru pentru completarea documentaiilor SMC;completarea comitetului pentru calitate cu personal care s acioneze n raport cu noile

responsabiliti conform MCT;Motivarea i instruirea personalului:informarea personalului asupra politicii i strategiei organizaiei;instruirea personalului pentru aplicarea efectiv a relaiei client-furnizor la toateactivitile interne;instruirea personalului privind aplicarea i utilizarea instrumentelor calitii;motivarea personalului prin: satisfacerea nevoilor; evaluarea corect i obiectiv aretribuiei fiecrui angajat n raport cu eficacitatea activitilor realizate; recunoatereavalorii fiecrui angajat; asigurarea condiiilor optime de lucru; creterea nivelului i aconmdiiilor de informare.

Conceperea i proiectarea completrilor SMC pentru MCT.Implementarea MCT.Exprimarea inteniei de a participa la un premiu al calitii.

IV.FACTORII CRITICI N IMPLEMENTAREA PRINCIPIILORTQMDefinirea clar a politicii calitii, de ctre conducerea de vrf, cu integrareaprincipiilor de baz ale TQM, n corelaie cu politica general a ntreprinderii.Determinarea riguroas a obiectivelor referitoare la calitate, pe baza politiciianterior definite, pn la nivelul fiecrui lucrtor din ntreprindere.

3.Definirea strategiilor i tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite: necesitateaadoptrii strategiei mbuntirii continue, ca strategie general a ntreprinderilor nTQM.4. Asigurarea unei organizri adecvate TQM, care s valorifice ntregul potenial alresurselor umane.

5. Coordonarea tuturor activitilor, prin asigurarea unei comunicri eficiente, nspiritul principiilor TQM, n cadrul tuturor proceselor ntreprinderii.6. Antrenarea ntregului personal are un rol determinant pentru asigurarea succesului n

implementarea principiilor TQM.7.inerea sub control a tuturor proceselor condiioneaz n mare masur succesu1

ntreprinderii n TQM.8. Asigurarea calitii, prin activiti preventive, desfurate n mod sistematic,condiioneaz n mare masur realizarea efectiv a principiului "zero-defecte" (totultrebuie bine fcut de prima data i de fiecare dat).9.Utilizarea unor metode, tehnici i instrumente corespunztoare este important pentruimplementarea principiilor TQM.

Dei se poate vorbi de un entuziasm generalizat n abordarea conceptelor de

15


16/20

calitate total i TQM n literatura de specialitate, fiind, de asemenea, numeroasencercrile de implementare a acestor concepte n practica economic, n ultimii ani auaprut i unele critici referitoare la micarea "calitate total".innd seama de natura obieciilor, ele pot fi grupate astfel: critica managerial,umanist i comunicaional.

1. Critica managerialCritica managerial este formulat, pe de 0 parte, de unii teoreticieni, specialiti ndomeniul calitii, care i exprim scepticismul n legtur cu succesul "incontestabil"al TQM i, pe de alt parte, de cei care au ncercat, fr succes, s pun n aplicare unasemenea sistem de management.n esen, ei reproeaz TQM c: demersurile sunt fr rezultate probante, se confundadesea scopul cu mijloacele, iar orientarea pe termen lung, pe care 0 promoveaz, ar fiincorect.

2.Critica umanistCritica umanist a TQM este formulat de sociologi, psihologi, filozofi, specialiti ndomeniul resurselor umane. Ei reproeaz acestui sistem de management efectelenegative pe care le are asupra individului, considernd c avantajele pe care le aducentreprinderii ar fi mai puin importante, dect riscurile pc care le prezint pentrulucrtori.Sunt puse n discuie unele dintre principiile de baz ale TQM, printre care "zerodefecte", mbuntirea continu, orientarea spre excelent. Astfel, unii autori i exprimrezerve fa de aplicarea conceptului "zero defecte", potrivit cruia "totul trebuie bine

fcut de prima dat", din cel puin dou motive: a impune un asemenea principiunseamn, n opinia lor, implicit c se ia dreptul individului de a grei. Pe de alt parte,se atribuie numai lucrtorilor responsabilitatea non-calitii .

3. Critica comunicaionalCritica comunicational este formulat de cei care reproeaz TQM unele confuzii

privind conceptele, principiile pe care se bazeaz, ca i incoerena unor demersuri,specifice acestuia.

V. MODELE DE EVALUARE A PERFORMANELOR OBINUTE PRIN TQM

Premiul naional pentru calitate DemingPremiul Deming a fost instituit n anul 1951 de ctre Uniunea Oamenilor de tiin iInginerilor din Japonia ( Union of Japonese Scientists and Engineer-JUSE). El poartnumele lui W.Edward Deming, ca o recunoatere a meritelor sale n domeniulperfecionrii profesionale a lucrtorilor din industria japonez.Initial, premiul a avut ca scop principal promovarea cercetrilor n domeniulmetodelor statistice i aplicrii acestora n practica economic, metode considerate caavnd un rol important n mbuntirea calitii proceselor i rezultatelor acestora.

16


17/20

n prezent, premiul Deming se acord acelor ntreprinderi care obin rezultatedeosebite n inerea sub control a proceselor, prin utilizarea metodelor de control statistica calitii, n cadrul Company Wide Quality Control ( CWQC ). ncepnd cu anul 1984,pot candida pentru obinerea acestui premiu i ntreprinderi din alte ri.

Procedura de evaluare cuprinde trei etape:

examinarea preliminar a cererii ntreprinderii solicitante;examinarea raportului prezentat de ntreprinderile acceptate n prima etap, privindpracticile lor n domeniul asigurrii calitii i rezultatele obinute n afaceri;

evaluarea la faa locului a ntreprinderilor care au trecut de etapa a doua.

Ca baz pentru evaluare se utilizeaz o "list de verificare", cupriznd 63 de criterii,grupate pe zece categorii:politica i obiectivele ntreprinderii;sistemul de organizare i funcionarea acestuia;

formarea i perfecionarea profesionai a luctorilor;

colectarea, prelucrarea i analiza informaiilor;

analiza proceselor i rezultatelor acestora;activitatea de standardizare la nivelul ntreprinderii;

sistemul de control al proceselor;metodologia de asigurare a calitii;

rezultatele obinute n afaceri;

perspectivele ntreprinderii.

Premiul naional pentru calitate Malcolm BaldrigePremiul naional pentru calitate Malcolm Baldrige (Malcolm Baldrige National QualityAward ), conceput dup modelul Premiului Deming, a fost introdus n SUA, prin lege, n

anul 1987. Scopul su declarat este de a consolida competitivitatea ntreprinderiloramericane pepiaa intemationa1, prin mbuntirea continu a calitii proceselor irezu1tate1or acestora.Modelul de evaluare, pentru acordarea Premiului Malcolm Baldrige, prezinturmtoarele caracteristici principale:evidenierea separat a factorilor poteniali ai TQMi a rezultatelor obinute nafaceri, respectiv a scopului principal al ntreprinderii: satisfacerea cerinelor

clienilor, n condiii de rentabilitate;poziia dominant a criteriului "rezultate n afaceri" (are ponderea cea mare 45% nevaluare);

importana acordat criteriilor "satisfacia clienilor", "rezuItatele financiare i cota depia" i "rezultate specifice ale organizaiei", n evaluarea rezultatelor n afaceri (dein

o pondere de 13% fiecare);ponderea mare acordat criteriilor "conducere"(11%), "managementul resurselorumane" (10%) i "managementul proceselor" (10%), n evaluarea factorilor poteniali

ai TQM.

Modelul european de evaluare a performanelor obinute prin TQM

17


18/20

Fundaia European pentru Managementul Calitii (European Foundation for QualityManagement-EFQM), nfiinat n anul 1988, prin participarea a 14 mari ntreprinderieuropene, i-a propus drept scop principal consolidarea poziiei industriei europene pepiaa mondial, pe seama mbuntirii calitii produselor, serviciilor i proceselor, prinimplementarea principiilor, metodelor i tehnicilor TQM.

Acest model de evaluare prezint urmtoarele caracteristici principale:evidenierea separat a factorilor de care depinde implementarea principii/or TQM,respectiv a rezultatelor care pot fi obinute prin valorizarea tuturor acestor factori;

poziia dominant a criteriului "satisfacia clienilor"(are cea mai mare pondere 20%

n evaluare);importana deosebit acordat personalului: pe de o parte, resursa uman este

evideniat distinct n categoria "factorilor, "(9%), pe de alt parte, n evaluarea"rezultatelor" figureaz criteriul satisfacia personalului "(9%);ponderea mare acordat inerii sub control a proceselor"(14%) , i utilizrii optime aresurselor" (9%);

luarea n considerare a rspunderii ntreprinderii privind satisfacerea cerinelorsocietii (6%);

orientarea tuturor eforturilor n direcia mbuntirii performanelor financiare alentreprinderii (criteriul "rezultate n afaceri" se afl pe locul doi ca pondere, dup

criteriul "satisfacia clientului ").Modelul sugereaz, prin urmare, c satisfacerea cerinelor clienilor i ale personalului,abordarea responsabil a cerinelor societii pot fi asigurate printr-o conducereadecvat, care s mobilizeze n acest scop toate resursele, n primul rnd pe cele umane,toate procesele ntreprinderii, potrivit politicii i strategiilor definite, cu integrarea

principiilor de baz ale TQM.Satisfacerea cerinelor menionate, dobndirea unei poziii privilegiate pe pia, princalitatea produselor i serviciilor oferite, permit, n continuare, obinerea unor rezultateeconomico-financiare favorabile.

18


19/20

CONCLUZII:

1. Conceptul de managent al calitii totale (Total Quality Management TQM) a fostpropus de Dr. Edwards Deming n 1940 dar utilizarea lui a nceput n 1985 odat cu

preluarea de ctre americani a unor principii de lucru din industria japonez:Concentrarea pe procesele de mbuntire permanent, astfel nct procesele s fievizibile, repetabile i msurabile (Kaizen).Concentrarea pe analizarea i eliminarea efectelor nedorite ale proceselor de producie(Atarimae Hinshitsu).Examinarea modului prin care utilizatorii folosesc produsele n scopul mbuntiriiprodusului (Kansel).Extinderea preocuprilor manageriale dincolo de produs (Miryokuteki Hinshisu).2. Definiie. Calitatea total reprezint un ansamblu de principii i de metode organizatentr-o strategie global, viznd mobilizarea ntregii ntreprinderi pentru a obine o mai

bunsatisfacere a clientului, la un cost ct mai mic.3. Obiectivul TQMeste creterea eficienei i eficacitii nsatisfacerea clienilor.4. Elementele definitorii din Managementul Calitii Totalesunt: mbuntire permanent i la nivelul ntregii organizaii iar toate proceseleimplicate accentueaz bucla de feed-back.5. Importana TQM este calitatea total, care poate nsemna produse i procese cu zerodefecte, deci "totul trebuie bine fcut de prima dat i de fiecare dat".6. Orientarea TQM este ctre principalele pri implicate sau interesate n funcionarea

organizaiei, acestea fiind: clienii, colaboratorii, furnizorii i partenerii, acionarii iproprietarii, societatea i mediul nconjurtor.

19


20/20

Bibliografie:1) Antonescu V., Constantinescu D., 1993 Managementul Calitii Totale, OIDICM,Bucureti2) Niculi Lidia, 2005 Managementul i Ingineria Calitii, Editura Academiei

Romne, Bucureti3) Olaru Marieta, 1999 Managementul calitii, Editura Economic, BucuretiSadgrove Kit, 1999 Managementul Calitii Totale n aciune, EdituraRentrop Straton, Bucureti

Managementul Calitatii Totale furnigel

Documents

Transcript of Managementul Calitatii Totale furnigel