Managementul Calitatii Totale

Capitolul I

Managementul Calităţii Totale

1.1. Conceptul de calitate totală

Cu toate că încercările sunt numeroase, nu s-a reuşit până în prezent, să se stabilească exact originea expresia “calitate totală”. Se pare că această expresie s-a impus treptat, printr-un consens implicit.

În ultimii ani ea a căpătat o largă extindere. Vorbind de “calitate totală”, mulţi se raportează la Deming şi Juran, doi dintre cei mai importanţi precursori ai managementului calităţii. Aceştia nu folosesc încă expresia calitate totală nici măcar în cele mai recente lucrări.

Freigenbaum, iniţiatorul conceptului Total Quality Control, este singurul reprezentant al orientării tehnico-manageriale care utilizează această expresie.

Definiţiile conceptului de calitate totală sunt relativ recente. Pentru unii, calitate totală înseamnă calitatea produsului, pentru alţii, satisfacerea clientului. Calitatea totală este, o filozofie, un demers, un ansamblu de procedee, o strategie, sau chiar o politică a întreprinderii. Menţionăm că utilizarea acestei expresii este preponderentă în medii francofone.

Luând în considerare opiniile exprimate în literatura de specialitate, putem pune în evidenţă următoarele orientări principale în definirea calităţii totale: calitatea totală este o politică sau o strategie a întreprinderii în domeniul calităţii; calitatea totală este o filozofie; conceptul de calitate totală şi managementul total al calităţii, sunt echivalente; calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul total al calităţii, mijlocul

pentru realizarea ei.Marea majoritate a autorilor, printre care Merli, Iannaccone, Galvano, definesc

acest concept ca o strategie a calităţii. (Ionescu S., Excelenţa industrială. Practica şi teoria calităţii. Ed. Economică, Bucureşti, 1998, Pag. 301)

În unele definiţii se accentuează ideea că este vorba de o “strategie globală” a calităţii, ca în cazul celei formulate de AFCERQ: “calitatea totală reprezintă un ansamblu de principii şi de metode de organizare într-o strategie globală, vizând mobilizarea întregii întreprinderi pentru a obţine o mai bună satisfacere a clientului, la un cost cât mai mic”.

Potrivit altor opinii, calitatea totală reprezintă pentru întreprindere o politică, prin care aceasta tinde la mobilizarea permanentă a tuturor membrilor săi, pentru a îmbunătăţii calitatea produselor şi serviciilor pe care le realizează, precum şi calitatea funcţionării şi obiectivelor sale, în relaţie cu mediul său.

Scopul acestei politici l-ar constitui satisfacerea cerinţelor clienţilor, în condiţii de rentabilitate pentru întreprindere şi în spiritul respectului interesului general (al societăţii).

Unii autori consideră calitatea totală ca reprezentând “o filozofie”, în sensul de teorie implicită a întreprinderii, care descrie obiectivele sale în domeniul calităţii. (Conti, T. Come Construire la Qualita Totale, Ed. Sperling, Milano 1992)

Există şi tendinţa ca expresiile Total Quality Control, Company Wide Quality Control, Total Quality Management să fie considerate concepte de calitate totală, caracterizate prin promovarea unor strategii integratoare în domeniul calităţii.

1

O accepţiune diferită dă acestui concept Kèlada. În opinia lui, calitatea totală reprezintă “satisfacerea nevoilor clienţilor în ceea ce priveşte calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea calităţii cerute (V), la momentul (T) şi locul (L) dorite, la un cost (C) cât mai mic pentru client, în condiţiile unor relaţii agreabile şi eficiente cu aceasta şi ale unui sistem administrativ (A) fără erori, începând cu elaborarea comenzii şi până la plata facturii”. (Kelada, J. La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Ed. Quafee, Quebec, 1990, pag. 16)

Calitatea totală este, prin urmare, o noţiune mult mai largă decât calitatea produsului (serviciului), ea se referă la satisfacerea nevoilor clientului extern, exprimate în termenii QVTLCRA, anterior menţionaţi.

Mai mult, Kèlada consideră că satisfacerea clientului nu este suficientă, trebuie depăşite aşteptările acestuia, promovând conceptul “Above Costomer Expectation”. Produsul oferit trebuie să-l entuziasmeze pe client, el trebuie să fie încântat de serviciul care i se oferă.

Pe de altă parte, în realizarea acestui deziderat, nu trebuie pierdute din vedere necesităţile întreprinderii, asigurându-se îndeplinirea cerinţelor de rentabilitate. Kèlada face deosebire clară între conceptele de “calitate totală” şi “gestiunea integrală a calităţii”(GIQ). În opinia lui calitatea totală reprezintă scopul, iar GIQ (MCT) este mijlocul pentru atingerea acestui scop.

O accepţiune relativ asemănătoare dă acestor concepte Corning. El defineşte relaţia dintre “calitate”, “calitate totală” şi MCT în următorii termeni:

calitate – înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor; calitate totală - înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor în

condiţiile unor costuri minime; prin MCT se asigură satisfacerea acestor cerinţe, în condiţiile unor costuri

minime, cu implicarea întregului personal al întreprinderii. (Zink, K., Qualitat als Managementaufgabe. Total Quality Management, Ed. Verlang – 1994, pag. 118)

Dacă nu până demult calitatea era considerată o tehnică, un compromis, ea este în prezent o valoare la nivel de întreprindere în care clientul este un personaj central.

Chiar şi aşa, toate realizările civilizaţiei noastre, avându-şi rădăcinile în antichitate, cu cele şapte minuni ale lumii, templele greceşti, piramidele şi până în zilele noastre cu căi ferate, televiziune, automobile şi informatică, nu ar fi fost posibile fără o anumită idee despre calitate, “valoare fundamentală şi necesară progresului, indispensabilă pentru stăpânirea viitorului, bazată pe excelenţa individuală şi colectivă”.

Nevoia de calitate a dat naştere la această mişcare numită Managementul calităţii totale (MCT), începând cu anii “80 sub presiunea concurenţei internaţionale, pe fondul puternicei crize energetice declanşată încă din anii “70.

Acest concept a căpătat o rezonanţă mai mare în lumea industrială occidentală atunci când aceasta a început să-şi pună întrebări în legătură cu succesul industriei japoneze. Experţii în domeniul de calitate au recunoscut că managementul calităţii totale practicat în Japonia a fost unul din factorii determinanţi ai competitivităţii acestei ţări.

Iată deci cum rolul gândirii americanilor a fost pus în aplicare mai repede în Japonia decât în propria lor ţară.

În opinia unor autori, managementul calităţii totale reprezintă “o schimbare a modului de funcţionare a întreprinderii ca şi a managementului în ansamblul său începând cu Directorul General şi urmărind propagarea ei de la vârf spre bază”.

2

Mai departe se afirmă că axele directoare ale managementului calităţii totale corespund noilor orientări care se află incluse în ideea generală de totalitate.

În acest sens, se pare că managementul calităţii totale în raport cu conceptul de asigurare a calităţii arată o evoluţie considerabilă în domeniul calităţii, cuvântul TOTAL având următoarele semnificaţii:

a) toate funcţiile întreprinderii sunt implicate în obţinerea calităţii produselor sau serviciilor. De acum înainte calitatea nu mai este rezultatul unic al funcţiilor care tratează produsul\serviciul (dezvoltare, producţie, asigurarea calităţii) ci şi funcţiilor de gestiune, administrare, vânzare;

b) în cadrul fiecărei funcţii toţi angajaţii sunt agenţi ai calităţii responsabili în întregime pentru calitatea muncii lor, din acest moment calitatea devenind afacerea tuturor;

c) integrarea în managementul calităţii a tuturor nevoilor clienţilor (costuri, termene, performanţe etc.);

d) extinderea în cadrul întreprinderii a relaţiei client furnizori şi a unei norme universale a calităţii (absenţa totală a defectelor);

e) fiecare funcţie a întreprinderii pune în operă toate mijloacele proprii pentru a ameliora calitatea, orientând resursele mai întâi spre prevenirea şi apoi spre rezolvarea problemelor privind calitatea. (Pop Fănuţa, TC Nr 9, sept 1999)

1.2. Definirea managementului calităţii totale

În definirea managementului total al calităţii (Managementul calităţii totale – MCT), pot fi puse în evidenţă mai multe orientări:

a) marea majoritate a autorilor sunt de acord că MCT este, înainte de toate, o filozofie, un model de cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activităţile şi procesele ecesteia şi de a le optimiza, astfel încât să-I aducă beneficii pe termen lung.

În opinia lui Drummond, de pildă, MCT reprezintă o filozofie în afaceri, bazată pe satisfacerea cerinţelor clienţilor, prin orientarea spre calitate a întregii organizaţii.

Koller defineşte MCT ca reprezentând “o modalitate sistematică de conducere a rezultatelor unei organizaţii. MCT implică strategii noi de management, schimbări în cultură şi infrastructură, instrumente şi tehnici care să colaboreze şi să permită îmbunătăţirea continuă a calităţii, definite de către client”.

Vorbind de “cultura MCT” a întreprinderii, Berry ia în considerare următoarele valori ale acesteia:

clientul are prioritate absolută; munca în echipă şi cooperarea sunt esenţiale; clientul intern este important; satisfacerea clientului este mai importantă decât orice indicator; îmbunătăţirea pe termen lung este preferabilă orientării pe termen scurt; argumentaţi cu date, nu improvizaţi; fiţi preocupaţi să găsiţi soluţii, nu vinovaţi; implicaţi întregul personal; MCT nu reprezintă un program distinct; MCT este un proces “uman-intensiv” şi nu “capital-intensiv”; Promovaţi spiritul de angajare la nivelul conducerii de vârf.

(Berry H., Managing theTotal Quality Transformation New York 1991, pag. 42)

3

b) o serie de autori scot în evidenţă, în definirea MCT, pe lângă dimensiunea sa filozofică, aspectele tehnice şi sociale pe care le implică această filozofie. Unii pun accentul pe dimensiunea tehnică a MCT, alţii, dimpotrivă, pe cea socială, considerând că antrenarea şi motivarea personalului sunt mai importante în cadrul acestui demers decât aspectele tehnice. Există, însă, şi opinii potrivit cărora ambele dimensiuni sunt la fel de importante.

În opinia lui Oess de pildă, MCT trebuie abordat ca un sistem bicomponent, cuprinzând un subsistem tehnic şi unul social, între care se stabilesc relaţii de intercondiţionare (tabelul 1.1.)(Stauss, B. Total Quality Management, Weiesbaden, 1994, pag. 204).

Această modalitate de abordare îşi are originea în conceptul de “sistem tehnico-social”, dezvoltat în anii “50, de către Institutul Tavistock din Londra, potrivit căruia un asemenea sistem poate fi definit de cele două subsisteme componente (tehnic şi social) şi prin relaţiile dintre ele.

Oess consideră că implementarea optimă a filozofiei MCT este dependentă de ambele subsisteme. Dacă este favorizat sistemul tehnic, se creează condiţii pentru a obţine, la un moment dat, un nivel ridicat al calităţii produselor, dar nu va fi asigurată pregătirea corespunzătoare a personalului şi motivarea acestuia pentru îmbunătăţirea continuă a rezultatelor.

Prin supralicitarea subsistemului social, se poate atinge dezideratul ca lucrătorii să muncească cu plăcere, cu ataşament faţă de întreprindere, totuşi, în acest caz, va lipsi suportul tehnic necesar pentru obţinerea performanţelor dorite. Eficienţa MCT este condiţionată, în mare măsură, de responsabilizarea individului, promovarea muncii în echipă, a creativităţii, instruirea corespunzătoare a lucrătorilor şi de alte elemente cu caracter social, dar, în acelaşi timp, se asigură prin optimizarea elementelor unui subsistem tehnic complex.

Este necesar, deci, să fie luate în considerare ambele subsisteme şi mai ales să se ţină seama de relaţiile de intercondiţionare dintre ele. Printre aceste elemente, Oess include şi implementarea unui model de asigurare a calitaţi, potrivit standardelor ISO 9000, opinie larg împărtăşită, în prezent, în practica economică.

Tabelul 1-1Definirea MCT ca sistem bicomponent

Managementul total al calităţii (MCT)Subsistemul social Subsistemul tehnic

Oamenii obţin calitatea: lucrătorul reprezintă punctul central al tuturor proceselor din întreprindere

Principiile MCT (de exemplu, “orientarea spre client”)

4

Angajarea conducerii şi promovarea unui management participativ

Politica generală a întreprinderii şi politica în domeniul calităţii, definite

Îmbunătăţirea continuă Tehnici de rezolvare a problemelorLucrătorul devine din executant, un participant la procese

Responsabilităţi definite şi documentate

Munca în echipă şi răspunderea personală pentru rezultate

Sistem al calităţii potrivit standardelor internaţionale ISO 9000

Climat de muncă deschis, relaţii de parteneriat, bazate pe încredere, cu clienţi şi subcontractanţi

Comunicare şi formare; integrarea clienţilor şi subcontractanţilor în sistemul calităţii întreprinderii

(Sursa: Stauss, B., Total Quality Management, Wiesbaden, 1994, pag. 202 – apare după Olaru Marieta – Managementul calităţii totale, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pag 126)

c) potrivit altei orientări, MCT reprezintă un concept tridimensional, fiind o filozofie de management care se bazează pe o anumită logică şi care presupune utilizarea unor metode şi tehnici specifice, de unde rezultă cea de-a treia dimensiune a sa, cea tehnică. (Kelada, J. La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Ed. Quafee, Quebec, 1990, pag. 36-37)

Filozofia managementului total al calităţii (MCT) cuprinde, în opinia lui Kelada, patru elemente:

recunoaşterea rolului primordial al clientului: datorită lui întreprinderea există şi poate progresa;

lucrătorul se află în centrul tuturor proceselor prin care se realizează calitatea totală;

preocuparea pentru rentabilitate este omniprezentă şi preponderentă;toţi partenerii externi ai întreprinderii din amonte (furnizori de resurse umane,

materiale, financiare) şi din aval (distribuitori, transportori, detailişti) participă activ la realizarea calităţii totale. (Kelada, J., Qualite totale at gestion par extraversion în “Gestion” februarie, 1991, pag. 44)

Dimensiunea filozofică este cel mai greu de perceput, dar reprezintă cea mai importantă dimensiune a MCT. Această filozofie recunoaşte că singurul “patron” în întreprindere este clientul. El devine preocuparea principală a întregului personal, în frunte cu managerii, ca şi partenerilor întreprinderii. Toţi aceştia, lucrând în echipă, doresc nu numai satisfacerea cerinţelor clienţilor externi, ci şi depăşirea aşteptărilor acestora.

După ce s-a convins de necesitatea realizării calităţii totale şi a reuşit să convingă întregul personal, precum şi partenerii externi ai întreprinderii, conducerea acesteia trebuie să urmeze o anumită logică, pentru a-şi realiza obiectivele.

Calitatea totală nu este efectul hazardului. Pentru definirea ei este necesară definirea clară a rolului fiecăruia, planificarea şi ţinerea sub control a tuturor proceselor întreprinderii, ca şi a relaţiilor cu partenerii externi.

Managementul total al calităţii se bazează , în acest sens, pe următoarea logică:

nimic nu este perfect, deci totul poate fi îmbunătăţit, cu participarea întregului personal;

toate compartimentele, toţi lucrătorii din întreprindere au importanţă egală în realizarea calităţii totale, fiecare reprezentând câte un “inel” care poate întări sau slabi “lanţul calităţii”.

5

Acceptând o asemenea logică, rezultă că pentru a realiza calitatea totală, fiecare angajat al întreprinderii trebuie să-şi desfăşoare activitatea astfel încât să facă totul “bine de prima dată şi de fiecare dată”. “Lanţul calităţii” nu se limitează, însă, numai al compartimentele întreprinderii, el cuprinde şi partenerii externi ai acesteia. Pentru a asigura succesul acţiunilor, acestea trebuie bine gândite, planificate, ţinute sub control şi îmbunătăţite, urmând ciclul PEVA.

Dimensiunea tehnică a MCT se referă la aspectul operaţional al acestuia. Nu este suficient să vrem să obţinem calitate totală (filozofie), să ştim ce trebuie făcut (logică), trebuie să şi putem să o realizăm (tehnică).

Pentru implementarea MCT este necesar, prin urmare, să utilizăm instrumente şi tehnici specifice. Acestea sunt tehnici de îmbunătăţire a calităţii, printre care tehnicile de prevenire, identificare şi soluţionare a problemelor, Quality Function Deployement, metoda Taduchi de îmbunătăţire a concepţiei şi procedeelor de fabricaţie a produselor, tehnicile de control statistic etc.

d) O altă orientare în definirea MCT o constituie abordarea acestuia ca un concept multidimensional. În opinia lui Zink, de pildă, MCT reprezintă o nouă filozofie a calităţii, care presupune îndeplinirea unor premise de personal, de ordin structural şi tehnice, ca şi utilizarea unor metode şi instrumente corespunzătoare.

Punctul de plecare în MCT îl reprezintă şi în cazul acestei orientări, definirea filozofiei calităţii, cu luarea în considerare a următoarelor elemente:

Calitatea se află pe primul plan; Calitatea este un concept multidimensional (se referă nu numai la produse

şi servicii, dar, în egală măsură, la procesele şi activităţile întreprinderii, la relaţiile acesteia cu mediul său);

Calitatea se obţine prin participarea tuturor compartimentelor şi a fiecărui lucrător din întreprindere;

Accentul trebuie pus pe prevenire (premisele importante pentru implementarea acestui principiu îl constituie “orientarea spre client” şi “orientarea spre proces”).

Pentru ca această filozofie să fie implementată, Zink consideră că se impune asigurarea unor premise de ordin structural, de personal şi tehnice, rezultând tot atâtea dimensiuni ale MCT.(Zink, K., Business Excellence durch TQM, Ed. Verleg, 1994, pag. 4)

Dimensiunea structurală a MCT se referă la: Definirea proceselor şi secvenţelor acestora, astfel încât să poată fi ţinute

sub control (atât a celor tehnice, cât şi a celor administrative); Stabilirea unor relaţii de tipul “client intern – furnizor intern”, mai ales

printr-o asigurare adecvată a activităţilor (orientarea spre proces şi nu spre funcţiile întreprinderii).

Dimensiunea umană a MCT se referă la asigurarea unui nivel corespunzător de pregătire pentru toţi lucrătorii, schimbarea mentalităţii acestora şi motivarea lor în realizarea obiectivelor preconizate. Întregul personal trebuie instruit în sprijinul filozofiei calităţii şi, pe de altă parte, în sensul utilizării metodelor şi instrumentelor MCT. La nivelul conducerii trebuie acceptată ideea că fără o asemenea pregătire nu este posibilă implementarea principiilor MCT.

În cadrul programelor de formare continuă, specifice MCT, o importanţă deosebită trebuie acordată, în opinia lui Zink, conştientizării întregului personal în legătură cu următoarele aspecte:

a gândi în termenii “calitatea reprezintă ceea ce doreşte clientul”; răspunderea pentru calitate revine fiecăruia.

6

Dimensiunea tehnică a MCT se referă, potrivit acestei orientări, în primul rând, la tehnicile de ţinere sub control a proceselor, activităţile de mentenenţă preventivă, tehnicile de inspecţie şi încercări, la promovarea sistemului calităţii asistate de calculator (computer Aided Quality - CAQ), în cadrul sistemelor integrate de producţie (Computer Integrated Manufactoring - CIM).

Standardul ISO 8402 defineşte MCT ca reprezentând un sistem de management (“management approach”) al unei organizaţii, centrat pe calitate, bazat pe participare tuturor membrilor săi, prin care se urmăreşte asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate.(Standardul SR ISO 8402: 1995 Managementul calităţii şi asigurarea calităţii în Vocabular, pag. 12)

În definiţia adoptată de standardul menţionat regăsim, de fapt, elementele care sunt luate în considerare, pentru delimitarea cadrului conceptual al MCT, şi în literatura de specialitate:

calitatea reprezintă punctul central al tuturor activităţilor organizaţiei; calitatea se realizează cu participarea întregului personal; organizaţia urmăreşte să obţină succese pe termen lung, prin:

satisfacerea clientului; obţinerea de avantaje pentru întregul personal; obţinerea de avantaje pentru societate.

Potrivit acestui standard, în MCT conceptul de calitate se referă la realizarea tuturor obiectivelor de management, deci nu numai a obiectivelor calităţii.

Se consideră că succesul acestui sistem de management este condiţionat de implicarea puternică şi permanentă a conducerii de vârf şi de formarea şi educarea permanentă a întregului personal din întreprindere.

MCT adaugă conceptului de management al calităţii o strategie de management global pe termen lung, ca şi participarea întregului personal în interesul întreprinderii, al lor înşişi, al clienţilor acesteia, ca şi al societăţii în ansamblu.

În concluzie putem aprecia ca relevante pentru definirea MCT, elementele cuprinse în figura 1.1.

7

(Figura 1.1. Elemente de definire ale MCT apare după Olaru Marieta – Managementul calităţii totale, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pag. 130)

Definiţii şi obiective ale Managementului Total al Calităţii

MCT descrie un moment de apogeu al sistemului informaţional – acela în care toţi membrii organizaţiei contribuie la comunicare \ informare.

MCT – mod de management al unei organizaţii centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor ei vizând succesul pe termen lung prin satisfacerea clientului şi avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate.

Prin “toţi membrii ei” se înţelege personalul din toate serviciile şi de la toate nivelurile organizaţiei.

implicare puternică şi permanentă (leadership) a conducerii de vârf şi educarea-instruirea tuturor membrilor organizaţiei sunt esenţiale pentru succesul acestui mod de management.

În MCT conceptul de “calitate” se referă la atingerea tuturor obiectivelor manageriale.

Conceptul “avantaje pentru societate” implică, după caz, îndeplinirea cerinţelor de societate.

MCT sau părţi ale acestuia sunt denumite uneori “calitate totală”, CWQC (control calitate în întreaga companie), TQC (control total de calitate) ş.a.m.d. (după standardul internaţional ISO8402: 1994, Management calitate şi asigurarea calităţii – vocabular, reprodus în versiune oficială românească în Standardul Român SR EN 8402: 1995).

MCT – modul în care este condusă organizaţia pentru a atinge excelenţă în afaceri pe baza conceptelor fundamentale ca: focalizare pe client, parteneriat cu furnizorii, dezvoltarea şi implicarea oamenilor, procese şi fapte, îmbunătăţire şi implicare continue, leadership şi unitate de scop, responsabilitate publică, orientare spre rezultate. Comportamentele , activităţile şi iniţiativele bazate pe aceste concepte sunt denumite MCT.

Concepte asociate MCT (după EFQM, Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii):

8

Managementul calităţii totale

TotalTotal CalitateCalitate ManagementManagement

Toate procesele, produsele şi serviciile unei organizaţii, din fiecare fază a spiralei calităţii, sunt interconectate şi implicate în realizarea şi îmbunătăţirea calităţii

Calitate repre-zintă o problemă a conduceriiAntrenarea între-gului personal (iniţiativa şi răspunderea lucrătorului)

Satisfacerea cerinţelor clienţilor şi ale societăţii, prin:- aplicarea conceptului “zero defecte”- îmbunătăţirea continuă a proceselor şi rezultatelor acestora

Focalizare spre client.Clientul este judecătorul final al calităţii produsului şi serviciului. Nevoile şi

cerinţele clientului şi modul de furnizare – valoare sunt înţelese profund. Satisfacerea clientului este măsurată şi analizată ca şi aspectele care influenţează loialitatea.

Parteneriatul cu furnizorii este clădit pe încredere şi integrare adecvată şi generează îmbunătăţirea şi valoarea atât pentru client cât şi pentru furnizor.

Dezvoltarea şi implicarea oamenilor.Potenţialul integral al oamenilor este fructificat printr-un set comun de valori

şi o cultură a încrederii şi împuternicirii. Procese şi fapte.Activităţile sunt conduse sistematic ca procese. Procesele au proprietari

(process owners), sunt înţelese şi sunt îmbunătăţite prin activităţi bazate pe prevenire în munca zilnică a fiecărui om. Faptele, măsurătorile şi informaţiile constituie baza pentru management.

Îmbunătăţirea şi inovare continue.Există o cultură a îmbunătăţirii continue. Învăţatul continuu este baza pentru a

deveni mai bun. Gândirea originală şi inovarea sunt încurajate. Benchmarkingul este folosit pentru a sprijini inovarea şi îmbunătăţirea.

Leadership şi unitate de scopLiderii dezvoltă cultura organizaţiei. Ei îndrumă către excelenţă resursele şi

eforturile organizaţiei. Politica şi strategia sunt desfăşurate într-un mod structurat şi sistematic în întreaga organizaţie şi toate activităţile sunt aliniate. Comportamentul oamenilor este pus de acord cu valorile organizaţionale, cu politica şi strategia.

Responsabilitate publică (fată de comunitate).Organizaţia şi oamenii ei adoptă o abordare etică şi luptă pentru a face mai

mult decât cerinţele reglementare şi legale Orientare pe rezultate.Succesul de durată depinde de echilibrarea şi satisfacerea intereselor părţilor

interesate: clienţi, furnizori, angajaţi, cei care au interese financiare în organizaţie, ca şi societatea în ansamblu.

“Eu predau optimizarea unui sistem şi obiectivul unui sistem. Nu îmi asociez numele cu Calitatea Totală deoarece nu am nici o idee despre ce înţeleg oamenii prin aceste cuvinte”(Deming, 1990).

“MCT sunt doar un şir de iniţiale fără definiţie sau formulare care au fost folosite de organizaţii pentru a nu duce greul adevăratului management al calităţii”(Philip B. Crosby, Completeness: Quality for the 21 st century, 1992).

“Problema cu managementul total al calităţii – defecţiunea MCT, cum îl numiţi – este că nu există MCT. Nu l-am folosit niciodată deoarece nu are nici un înţeles”.(Deming, Report card on MCT. Management Review, 1994).

“MCT focalizează atenţia pe importanţa implicării întregii organizaţii în efortul pentru managementul calităţii”.(Armand V. Feigenbaum, In quality, the key word is “total”, în Journal for Quality and Participation, apud Quality Management Journal vol. 2, nr. 3, primăvara 1995)

“Iniţiativele MCT eşuează în aşa de multe companii pentru că nu sunt stabiliţi indicatorii esenţiali cu ajutorul cărora managementul să monitorizeze satisfacerea clientului, moralul angajaţilor şi leadershipul managerului”.(dr. Juran, Why Quality Initiatives Fail, în Journal of Bisiness Strategy 14, nr. 4: 35 – 38, 1993).

În SUA, în 1995, au fost identificate, prin analizy computerizată a sumarelor, 259 publicaţii periodice conţinând articole privind managementul calităţii şi 196privind MCT (129 se regăseau în ambele grupe). Cele mai multe articole apar în

9

Journal for Quality and Participation (26, 30), Quality Progress (18, 16), Industrial Engineering (10, 17), Quality (15, 12),Management Review (8, 10).

“MCT este un sistem de management focalizat pe oameni, al cărui obiectiv este creşterea continuă a satisfacţiei clientului cu cost real tot mai scăzut. MCT este ancorat în valori care pun accentul pe demnitatea individului şi pe puterea de acţiune comunitară: este o filozofie de management şi o colecţie de instrumente şi strategii pentru implementarea acestei filozofii”. (Definiţie prezentată de Conferinţa internaţională privind calitatea, găzduită în 1992 de Procter & Gamble, după Marieta Olaru).

Modalitate sistematică de garantare că toate activităţile dintr-o organizaţie se întâmplă aşa cum au fost planificate pentru a se îndeplini nevoile definite ale cumpărătorilor şi clienţilor (customers and clients);

Pune accentul pe implicarea fiecărei persoane din organizaţie în activităţi care asigură îmbunătăţirea continuă şi atingerea durabilă a unor niveluri înalte de realizare a calităţii;

Un proces cu puternică bază filozofică; Calitatea trebuie condusă (managed) în sistem, iar managementul trebuie

întotdeauna să fie orientat pe realizarea satisfacţiei complete a cumpărătorului; Se referă la câştigarea angajamentului pentru calitate ISO 9000 – standarde

de asigurare privind calitatea – stabilite cerinţele pe care să fie bazat acest sistem, precum şi un cadru pentru a demonstra că asigurarea privind calitatea este observată sistematic de către management. ISO 9000 nu specifică standarde (niveluri) calitative pentru un produs şi prin ele înseşi nu garantează angajamentul la un program calitate al fiecărei persoane din organizaţie;

Concepte fundamentale ale MCT – satisfacerea clientului; semnificaţia clienţilor dinăuntrul organizaţiei: calitate totală (= TOŢI angajaţii sunt implicaţi TOT timpul în îndeplinirea TUTUROR cerinţelor clientului);

Iniţiatorii MCT: W.E. Deming, J.M. Juran, Philip B. Crosby; În limba japoneză nu există un cuvânt pentru “calitate”. În locul lui se

foloseşte cuvântul “kaizen” = îmbunătăţire continua de către toţi angajaţii în fiecare moment;

MCT se extinde la toate aspectele funcţionării unei companii şi la relaţiile cu clienţii dinăuntrul şi dinafara ei; este în esenţă un proces, un mod de a face lucruri care în final depind de atitudinea şi de comportamentul tuturor celor implicaţi, inclusiv ale furnizorilor.

(După M. Armstrong, 1993).MCT – este o abordare pentru îmbunătăţirea competitivităţii , eficienţei şi

flexibilităţii prin planificare, organizarea şi înţelegerea fiecărei activităţi şi implicând fiecare persoană de la fiecare nivel. Este utilă în oricare tip de organizaţie.

(J.S. Oakland, 1993)Cerinţele minimale pentru sistemul MCT: Scopul sistemului este prevenirea erorilor, nu detectarea şi corectarea lor; Motto – ul fiecărei persoane trebuie să fie :”corect de prima dată !”; Managementul trebuie să fie total angajat în politica privind calitatea totală; Obiectivul fina7l al sistemului este îndeplinirea cerinţelor clientului –

calitatea este definită de client; Fiecare angajat este un client a unui alt angajat; Calitatea implică îmbunătăţire continuă; Asigurarea privind calitatea trebuie instalată pentru a trece în revistă şi

măsura modul de lucru, inclusiv toate procesele influenţând calitatea;

10

Calitatea este responsabilitatea fiecăruia (inclusiv a furnizorilor).(G.A. Cole, 1994, TC nr.6, iunie 2000).

1.3. Principiile de bază ale MCT

În literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile de bază ale MCT. Unii autori le menţionează în mod explicit, alteori ele pot fi deduse din elementele de definire ale MCT sau ale calităţii totale .

Schonberger, de pildă, pune accent pe îmbunătăţirea continuă şi asigurarea calităţii proceselor. Merli delimitează următoarele principii de bază: satisfacerea clientului, calitatea pe primul plan, îmbunătăţire continuă, implicarea întregului personal. (Schonberer, R., Construire la catena dei clienţi, Ed. Comunita, Milano, 1990, pag. 75)

Stora şi Montaige consideră ca principii de bază ale MCT: angajarea conducerii, adeziunea întregului personal, îmbunătăţirea raţională a calităţii. (Stora G., Montaige – La qualite totale dans l’entreprise, Management 2000, Ed. Organisations, Paris, 1986, pag. 63). În opinia lui Haist, aceste principii ar fi următoarele: orientarea spre client, promovarea principiului “zero defecte”, îmbunătăţirea continuă, accentul pe prevenire.

Juran consideră că, în “managementul calităţii la nivelul întregii organizaţii”, este deosebit de importantă formularea unei politici a calităţii, cu luarea în considerare a următoarelor principii de bază: orientare spre client, competitivitate, îmbunătăţirea continuă a calităţii, internalizarea relaţiei client-furnizor, iar operaţionalizarea acestor principii este posibilă numai prin implicarea puternică a conducerii de vârf a organizaţiei.

În tabelul 1-2 sunt menţionate, comparativ, şi alte opinii privind principiile de bază ale MCT. Se observă că majoritatea autorilor sunt de acord cu principiile: “orientare spre client” şi “îmbunătăţire continuă”. Aceste principii se regăsesc, de fapt, în cadrul tuturor orientărilor privind elementele de definire ale MCT. (Olaru Marieta , Managementul calităţii totale în “Tribuna Economică”, Nr. 29/1997)

Principiile “orientare spre client” şi “îmbunătăţire continuă” li se adaugă, potrivit unor opinii, “zero defecte” (totul trebuie bine făcut de prima dată şi de fiecare dată) şi “accentul de prevenire”. Alţii definesc, în plus, ca principii de bază ale MCT “calitatea pe primul plan ” şi “internalizarea relaţiei client-furnizor”. O serie de alte elemente sunt considerate, de asemenea, ca fiind principii de baza ale MCT: angajarea conducerii, implicarea întregului personal, asigurarea calităţii proceselor.

În opinia noastră, acestea din urmă reprezintă mai degrabă factori de care depinde implementarea principiilor MCT. Din acest motiv ele sunt prezentate ca atare, în cadrul paragrafului următor, alături de alţi factori pe care îi considerăm importanţi pentru asigurarea succesului în MCT. Mobilizarea eficientă a factorilor respectivi se va reflecta în performanţele întreprinderii în afaceri, deci în competitivitatea sa pe piaţă.

Competitivitatea reprezintă, prin urmare, un deziderat, care poate fi atins prin implementarea principiilor MCT, în condiţiile valorificării corespunzătoare a tuturor resurselor întreprinderii.

Ţinând seama şi de alte opinii exprimate în literatura de specialitate, putem considera că principiile de bază ale MCT sunt următoarele:

Orientare spre client; Internalizarea relaţiei client-furnizor; Calitatea pe primul plan;

11

“zero defecte” şi “îmbunătăţire continua”; viziune sistematică; argumente cu date.

Tabelul 1-2

Principiile de bază ale MCTJ.M. Juran F. Haist,

H. FrommG. Merli D. Corning G. Stora, J.

MontaigneOrientare spre

clientOrientare spre

clientSatisfacţia clientului

Îmbunătăţire continuă




Îmbunătăţirea raţională a

calităţiiInternaţionaliz

area relaţiei client-furnizor

Accentul pe prevenire

Prevenire şi nu detectare

Zero defecte Zero defecteCalitatea pe primul planImplicarea întregului personal

Răspunderea fiecărui lucrător

Adeziunea întregului personal

Angajarea conducerii



Abordarea la nivelele

întreprinderiicompetitivitate Măsura o

reprezintă costurile ref. La calitate

(apare după Olaru Marieta- Managementul calităţii totale, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pag. 125)

1.3.1. Orientare spre clientIdentificarea şi satisfacerea cerinţelor clienţilor reprezintă, în cazul MCT,

punctul de plecare al tuturor activităţilor din întreprindere.Acest principiu se mai numeşte şi “market in”. calitatea trebuie, prin urmare,

definită în raport cu cerinţele clienţilor, cerinţe determinate de nevoile, dorinţele şi aşteptările lor. Dificultăţile privind evaluarea cerinţelor sunt evidente, deoarece ele nu sunt întotdeauna cunoscute sau nu pot fi cuantificate.

Deming a experimentat în anii “50, în Japonia, utilizarea unor metode statistice pentru estimarea nevoilor cerinţelor. Ulterior, japonezii au dezvoltat o metodă proprie “Quality Function Deployment”, care a fost preluată într-o serie de alte ţări, căpătând o largă utilizare, mai ales după anii “80.

Cerinţele clienţilor sunt transpuse în semnificaţii, pe baza cărora sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici de calitate (fig. 1.2.).

12

Fig. 1-2 Relaţia dintre calitatea produsului şi calitatea specificaţiilor. Sursa: Haist, F., Fromm, H., op.cit. pag 41(apare după Olaru Marieta- Managementul calităţii totale,

Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pag. 134)

În cazul MCT , produsul (calitatea intrinsecă a acestuia) nu reprezintă decât unul din multiplele elemente de legătură dintre întreprindere şi client (fig. 1.3.)

Rezultă că, pentru satisfacerea cerinţelor clientului, se impune îmbunătăţirea calităţii în toate domeniile de activitate ale întreprinderii, nu doar în cele direct implicate în realizarea produselor. Numai atunci când toţi lucrătorii şi toate compartimentele satisfac aşteptările clientului, întreprinderea va putea câştiga şi menţine încrederea acestuia.

Fiecare compartiment (lucrător) trebuie, în acest scop, să-şi îmbunătăţească permanent propria activitate, ca şi colaborarea cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilalţi lucrători.

13

Nevoi

Dorinţe

Aşteptări

Calitatea specificaţiilor

Calitatea rezul-tatului procesului

Cerinţe Specificaţii

Calitatea produsului

Produs

Fig. 1.3. Elemente de legătură ale clientului extern cu întreprinderea. Sursa: MCT-eine unternehmensweite Verpflichtung DGO, 1990, pag. 13. (apare după Olaru

Marieta- Managementul calităţii totale, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pag. 135)

1.3.2. Internalizarea relaţiei client – furnizor

Potrivit acestui principiu, procesele din întreprindere sunt abordate ca o succesiune de relaţii dintre clienţi şi furnizori. (“the next process is your custommer”)(Oess, A. Total Quality Management, 1993, Pag. 103).

Fiecare compartiment (lucrător) trebuie să considere ca fiind un “client intern” şi, în acelaşi timp, un “furnizor intern”, în raporturile sale cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilalţi lucrători (fig. 1.4.). În calitate de client, el trebuie să ofere furnizorului său din amonte toate informaţiile necesare, care să faciliteze definirea clară a cerinţelor. Pe de altă parte, el trebuie să se informeze asupra posibilităţilor acestuia privind satisfacerea cerinţelor definite.

În calitate de furnizor, acelaşi compartiment sau lucrător trebuie să-şi informeze clientul din aval asupra posibilităţilor de care dispune şi trebuie să se asigure că-I oferă ceea ce doreşte. În această dublă ipostază, lucrătorul îşi poate îmbunătăţii propria activitate, în măsura în care urmăreşte să satisfacă cât mai bine cerinţele clienţilor şi aşteptările furnizorilor săi interni.

14

Factura Oferta

Instrucţiuni de utilizare Lista de preţuri

Vânzarea mărfurilor Prezentarea produsului

Service Relaţia cu vânzătorul

Convorbiri Telefonice Documente informative

Telex Prospect\Catalog

Alte documente scrise Reclamă

Termen de livrare Ambalaj

Client

Fig. 1.4. Internaţionalizarea relaţiei client – furnizor. Sursa: MCT – eine untern ehmensweite Verpflichtung, DGQ, 1990, pag. 43(apare după Olaru Marieta-

Managementul calităţii totale, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pag. 136)

1.3.3. Calitatea pe primul plan

Acest principiu exprimă cel mai bine filozofia MCT, care este un sistem de management centrat pe calitate (“quality first”).

Scopul întreprinderii îl reprezintă satisfacerea cerinţelor clienţilor externi, prin produse şi servicii de calitate superioară, în condiţiile unor costuri avantajoase.

Calitatea poate să devină punctul central al tuturor activităţilor prin: implicarea puternică şi permanentă a conducerii de vârf (“top management”); intercorelarea tuturor activităţilor, proceselor din fiecare etapă a cercului (spiralei) calităţii, în realizarea şi îmbunătăţirea acesteia; implicarea permanentă a tuturor compartimentelor şi a fiecărui lucrător în realizarea calităţii.

Primatul calităţii în MCT este reprezentat sugestiv de lanţul lui Demingn (fig. 1.5.).

15

Cerinţe

Servii

Produse

Feedback

AFurnizor

Client BFurnizor

Client

Îmbunătăţirea Creşterea Reducerea

Calităţii productivităţii costurilor

Reducerea Creşterea cotei Consolidarea

Preţurilor de piaţă poziţiei

Asigurarea deLocuri de muncă

Fig. 1.5. “Lanţul” lui Deming, Sursa: MCT – eine untern ehmensweite Verpflichtung, DGQ, 1990, pag. 23(apare după Olaru Marieta- Managementul calităţii totale, Ed.

Economică, Bucureşti, 1999, pag. 157)

Potrivit acestei reprezentări, îmbunătăţirea calităţii trebuie să constituie punctul de plecare al oricărui proces din întreprindere, iar succesiunea firească a etapelor este cea indicată pe schemă.

Orice “intrare” laterală, de-a lungul lanţului, nu va permite obţinerea rezultatului dorit. Aşa, de exemplu, programele de reducere a costurilor, agreate de multe întreprinderi, au efecte pozitive imediate, dar, de regulă, conduc la înrăutăţirea servirii clienţilor.

O orientare strategică pe termen lung, axată pe calitate, permite, dimpotrivă, obţinerea unor efecte pozitive de lungă durată.

Principiul “calitate pe primul plan” I s-a asociat, mai ales în mediile francofone, conceptul de “excelenţă”, abordat şi în mod distinct ca strategie în managementul calităţii.(Ionescu, S., Excelenţa industrială. Practica şi teoria calităţii. Ed. Economică, Bucureşti, 1998, pag. 284 )

În opinia lui Landier, excelenţa reprezintă esenţa gândirii manageriale, absolutul, un ideal mitic. Deşi nu defineşte conceptul, consideră că un element esenţial al acestuia este calitatea.

Antonescu defineşte excelenţa industrială ca reprezentând “capacitatea unei firme industriale de a realiza profit, asigurând, în acelaşi timp, satisfacerea cerinţelor clienţilor”.(Antonescu V., Constantinescu D., Managementul calităţii totale, Oficiul de informare documentară pentru Industria Constructoare de Maşini, Bucureşti 1993, pag. 21)

Ea presupune: a) diversificarea şi îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor; b) preţ comparativ; c) termene scurte de răspuns la solicitările clienţilor (fig. 1.6.). Săgeata indică, pe fiecare axă, sensul de acţiune al măsurilor de îmbunătăţire.

16

Calitate şi diversificare

Termene Preţ

Fig. 1.6. Planul excelenţei industriale. Sursa: Antonescu, V., Constantinescu, D., op. cit. pag. 21.(apare după Antonescu V., Constantinescu V., Ed. Economică,

1991, Bucureşti, pag. 21)

Prin urmare, excelenţa înseamnă asigurarea succesului în competiţie, prin realizarea unor produse de calitate superioară, în condiţii de eficienţă, care să fie oferite clienţilor în timp cât mai scurt.

Evaluarea excelenţei se realizează în spaţiul delimitat de cele trei coordonate. În acest scop au fost luate în considerare rezultatele proceselor (produsele şi serviciile). Au apărut, însă, o serie de controverse privind definirea conceptului de produs. În opinia lui Peters, de pildă, există un produs “genetic”, un produs “aşteptat” (la cel generic se adaugă serviciul), un produs “achiziţionat” (care poate fi înlocuit în caz de defectare) şi un produs “potenţial”(care poate fi perfecţionat).

Ţinând seama de dificultăţile evaluării excelenţei prin produs(serviciu), atenţia a fost îndreptată spre procesele întreprinderii, propunându-se analiza lor în spaţiu “afacere – tehnologie – organizare”(fig. 1.7.).(Ionescu S. Asigurarea calităţii, Bucureşti, 1993, pag. 36 )

Excelenţa produselor s-ar putea atinge atunci când întreprinderea manifestă un interes deosebit pentru tehnologie, organizare şi afacere.

Deşi încercările sunt numeroase, nu s-a reuşit, până în prezent, să se stabilească o metodologie clară de evaluare, respectiv căile de urmat pentru realizarea excelenţei.

Institutul American de Management recomandă îndeplinirea următoarelor cerinţe pentru atingerea excelenţei: elaborarea unor strategii pentru ca produsul să fie cel mai bun, micşorarea duratei procesului, reducerea costului acestuia, îndeplinirea cerinţelor consumatorului, utilizarea tehnicilor de îmbunătăţire a proceselor (de exemplu: “Process Analisys Techniche” – P.A.T., “Departament Activity Analysis” – D.A.A.), elaborarea politicii calităţii, implementarea unui sistem al calităţii cu luarea în considerare a tuturor etapelor de realizare a produselor, aplicarea tehnicilor de rezolvare a problemelor, stabilirea unor relaţii de parteneriat cu subfurnizorii pentru îmbunătăţirea calităţii produselor pe care le livrează.

17

Fig. 1.7. Excelenţa produselor. Sursa: Ionescu, S., op.cit. pag. 36(apare după Ionescu S. – Excelenţa produselor, Ed. Economică, Bucureşti, 1997, pag. 36)

Firma Westinghouse a definit douăsprezece condiţii pentru a realiza excelenţa: orientarea spre client; îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor şi produselor; instruirea fiecărui salariat; motivarea personalului prin: adevăr, respect, recunoaşterea meritelor; realizarea unor produse şi servicii conforme cerinţelor; documentarea corespunzătoare a proceselor asigurarea unor informaţii clare, complete, accesibile; stabilirea unor relaţii de subparteneriat cu subfurnizorii; promovarea unui sistem de valori, în cadrul căreia să primeze calitatea; planificarea tuturor activităţilor; perfecţionarea comunicării; cuantificarea rezultatelor, pentru a se putea evalua progresele înregistrate.Deşi opiniile privind căile de urmat pentru atingerea excelenţei sunt foarte

diferite, există un consens în legătură cu rolul primordial al oamenilor (personalul întreprinderii). Managerii trebuie să se preocupe de creşterea continuă a competenţei fiecărui lucrător din întreprindere, prin programe corespunzătoare de instruire, stimulând în acelaşi timp, mândria de a aparţine organizaţiei1.3.4. “Zero defecte” şi îmbunătăţire continuă

Potrivit conceptului MCT, pentru satisfacerea corespunzătoare a aşteptărilor clienţilor, trebuie aplicat principiul “zero defecte”, deci “totul trebuie făcut de prima dată şi de fiecare dată”.

Acest principiu se referă la desfăşurarea “fără erori” a tuturor proceselor şi activităţilor din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse conforme cerinţelor. Prin urmare, în aprovizionare, obiectivul urmărit trebuie să fie “zero stocuri”, în cercetarea ştiinţifică “zero greşeli în studii efectuate” etc.

18

Interesul pentru ExcelenţaTehnologie

înalt

scăzut

scăzut Interes pentru

înalt organizare scăzut înalt

Interes pentru afacere

Aceasta înseamnă că toate compartimentele, fiecare lucrător din întreprindere trebuie să acţioneze preventiv, astfel încât să fie exclusă apariţia unor erori pe întreaga traiectorie a produsului.

Principiul “zero defecte” este abordat în mod diferit în literatura de specialitate. Astfel, potrivit unor opinii “zero defecte ” reprezintă “o strategie pentru creşterea calităţii produselor şi serviciilor, ca urmare a îmbunătăţirii desfăşurării proceselor prin care se obţin acestea”.(Antonescu, V., Constantinescu, D., Managementul calităţii totale, Ed. Economică, Bucureşti,1993 pag. 85)

Alţi autori consideră că “zero defecte” reprezintă un obiectiv strategic, care poate fi atins printr-o politică preventivă şi îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor întreprinderii şi rezultatelor acestora.(Haist F., Qualitat im Unternehmen, Prinzipien – Methoden – Tehniken, Ed. Vins, 1991, pag. 49)

Chiar dacă opiniile diferă în privinţa definirii conceptului “zero defecte”, aceste este, de regulă, corelat cu strategia “îmbunătăţirii continue”.

În cadrul MCT se consideră că implementarea unei asemenea strategii este obligatorie, pentru asigurarea succesului pe termen lung, în condiţiile unei concurenţe tot mai puternice.

Întreprinderea trebuie prin urmare, să îmbunătăţească în mod continuu calitatea bunurilor şi serviciilor pe care le oferă. Aceasta este posibilă numai prin îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor sale, din fiecare etapă a spiralei calităţii, începând cu studiile de marketing pentru identificarea cerinţelor, şi pâna la asigurarea funcţionării corespunzătoare a produselor. Rolul esenţial revine, în acest sens, lucrătorilor, care trebuie să se ocupe permanent de îmbunătăţirea activităţilor pe care le desfăşoară.

Pentru facilitarea acestui proces se consideră importantă promovarea muncii în echipă (“team – work”), introducerea cercurilor calităţii etc.

Pe de altă parte, procesul îmbunătăţirii continue trebuie abordat prin prisma ciclului PEVA.

1.3.5. Viziunea sistematică

Potrivit acestui principiu, MCT cuprinde toate elementele de sistem şi procesele unei întreprinderi. Acestea sunt definite de conceptul “Key Quality Checkpoints”. Sunt considerate “puncte cheie”, acele puncte din sistemul unei organizaţii în care pot fi puşi în evidenţă factorii relevanţi pentru calitate (fig. 1-8):

Sistemele de intrare (“Input - Systems”) cuprind organizaţiile şi persoanele , interne şi externe, de la care o anumită organizaţie primeşte produse şi informaţii. Acestea pot fi: furnizori, comercianţi şi cumpărători. Scopul urmărit în acest “punct” îl reprezintă selecţionarea şi coordonarea mai bună a sistemelor menţionate.

Intrările (“Inputs”) le reprezintă acele resurse (materiale, umane, informaţionale etc.) care sunt necesare pentru obţinerea rezultatelor dorite. În acest “punct cheie” se urmăreşte satisfacerea cerinţelor privind cantitatea, calitatea, costurile resurselor şi termenele de livrare.

Procesele de transformare a “intrărilor” în “ieşiri” trebuie să fie efective şi eficiente şi să asigure realizarea cerinţelor calităţii, care li se impun.

Ieşirile (“Outputs”)le reprezintă produsele şi serviciile pe care le obţine organizaţia. În acest “punct cheie” se asigură satisfacerea cerinţelor specificate ale calităţii, prin inspecţia finală.

19

Sistemele de ieşire (“Output - Systems”) cuprind organizaţiile şi persoanele care primesc produsele şi serviciile. Scopul urmărit este acela de a asigura satisfacerea totală a nevoilor, dorinţelor şi aşteptărilor clienţilor.

MCT înseamnă managementul calităţii în cele cinci “puncte-cheie”. Perceperea (înţelegerea) nevoilor clienţilor şi reflectarea lor integrală în calitatea produselor finite (Q5) trebuie să constituie baza deciziilor şi măsurilor în toate celelalte puncte ale sistemului (Q1…Q4). Aceste măsuri se referă l instruirea personalului, utilizarea metodelor statistice şi al altor tehnici şi instrumente ale managementului calităţii.

Fig. 1.8. Key Quality Checkpoints. Sursa: Zsifkovits, H., op.cit.pag. 15 (apare după Olaru Marieta – Managementul calităţii totale, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pag.

142)

Pe de altă parte, pentru îndeplinirea corespunzătoare a cerinţelor privind calitatea produselor finite, fiecare activitate trebuie abordată procesual, în legătură cu celelalte activităţi din amonte şi din aval.

În fiecare fază de realizare a produselor sunt luate în considerare anumite cerinţe, în gradul de satisfacere a acestora se reflectă în fazele următoare.

Din acest motiv, participanţii la proces trebuie să fie conştienţi de interdependenţe, să cunoască efectele muncii lor necorespunzătoare asupra produsului finit. Se consideră, de asemenea, necesară asigurarea coerenţei trinomului “muncitor - metodă - maşină” în relaţie cu mediul întreprinderii, ca factori determinanţi pentru asigurarea desfăşurării corespunzătoare a proceselor. Interdependenţa acestor factori este asociată cu cea a unui angrenaj de roţi dinţate.

Funcţionarea corectă a “angrenajului” depinde de om, el fiind considerat punctul central al proceselor de realizare a calităţii.

În concepţia MCT, lucrătorul trebuie să fie, în primul rând, competent, ceea ce se asigură printr-un program de pregătire continuă. El trebuie, de asemenea, să fie dispus să-şi pună în valoare întreaga capacitate şi să aibă spirit de echipă, deci să fie de acord să colaboreze, pentru realizarea obiectivelor.

20

Inputs Outputs

ManagementManagement

decizii

MăsuriProcesede trans-formare

Sistemeofertante

Sistemebeneficiar

e

Q1 Q2Q3 Q4 Q5

1.3.6. Argumentare cu date

Acest principiu este considerat foarte important nu numai pentru MCT, dar şi pentru managementul întreprinderii în general. Culegerea, prelucrarea, analiza şi interpretarea datelor sunt indispensabile în orice domeniu, pentru fundamentarea deciziilor.

În cazul MCT datele sunt necesare începând cu etapa identificării clienţilor şi a cerinţelor acestora şi până la evaluarea satisfacerii lor în utilizare. Aceste date trebuie preluate şi prelucrate în compartimentele corespunzătoare ale întreprinderii şi reactualizate în mod continuu.

Se recomandă ca înainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor şi luarea unor decizii, datele să fie verificate riguros. (Olaru Marieta – Managementul calităţii totale, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pag. 131-144)

1.4. Factorii critici în implementarea principiilor MCT

Diversitatea opiniilor privind principiile de bază ale MCT se reflectă şi în definirea factorilor de care depinde implementarea lor cu succes. Există, în această privinţă, puncte de vedere diferite, chiar divergente, atât în teorie, cât şi în practica economică.

T. H. Berry, de pildă, consideră că cei mai importanţi factori sunt:1) angajarea conducerii de vârf; 2) integrarea în cultura întreprinderii a principiilor MCT; 3) formarea şi motivare personalului; 4) comunicarea cu clientul.(Berry H., Managing the Total Quality Transformation, Ed. Toos, 1991, pag. 108)

O serie de autori identifică opt factori critici în implementarea MCT, existând însă, deosebiri în definirea acestor factori (tabelul 1-3).

Tabelul 1-3Factorii critici în implementarea principiilor MCT

Porter & Parker Sarah ş. a. Bossing HummeltenbergOrientare spre client Orientare spre client

Comportamente manageriale adecvate

Rolul conducerii de vârf

Angajarea conducerii Angajarea conducerii

Strategii pentru MCT Integrarea principiului îmbunătăţirii continue în cultura întreprinderii

Cultura întreprinderii şi răspunderea faţă de societateManagement strategic pe termen lung

Organizare pentru MCT

Rolul departamentului calitate

Departamentul calitate responsabilitatea fiecărui compartiment

Comunicare pentru

21

MCTFormarea şi educarea personalului pentru MCT

Formarea personalului Motivarea întregului personal

Implicarea întregului personal

Relaţii cu personalul Implicarea întregului personal pentru asigurarea calităţii

Implicarea întregului personal

Managementul proceselor şi a calităţii acestora

Managementul proceselor(proceduri operaţionale)

Perspective tehnologice Management orientat spre proces şi spre rezultate

Proiectarea produselor(serviciilor)

Îmbunătăţirea continuă a concepţiei produsului

Proiectare orientată spre calitate

Tehnologia calităţii Tehnici ale manag-ementului calităţiiDate referitoare la calitate

Îmbunătăţirea calităţii inovarea produsului

Alianţe strategice cu parteneriiflexibilitate

(apare după Olaru Marieta – Managementul calităţii totale, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pag. 145)

Următorii factori sunt agreaţi de majoritatea autorilor menţionaţi: angajarea conducerii de vârf a întreprinderii; definirea clară a politicii şi strategiilor calităţii, cu integrarea principiilor

MCT în cultura întreprinderii; formarea şi motivare întregului personal în sprijinul principiilor MCT; implicarea întregului personal la realizarea calităţii; managementul calităţii tuturor proceselor întreprinderii; organizarea structurală adecvată MCT; utilizarea unor tehnici şi instrumente de susţinere a MCT.Alături de ceşti factori Bossing consideră necesar ca activităţile de asigurare şi

îmbunătăţire a calităţii să fie integrate cu inovarea produsului. (Bossink, D., Diagnosing Total Quality Management, în “Total Quality Management”, Vol. 3. No. 3. 1992, pag. 229) Altfel spus este preferată adoptarea unor strategii combinate în implementarea principiilor MCT, şi anume a strategiei îmbunătăţirii continue cu cea a inovării.

În opinia lui Hummeltenberg un alt factor important îl reprezintă promovarea unui management strategic pe termen lung, în scopul satisfacerii nu numai a cerinţelor clienţilor, dar şi ale societăţii în ansamblu.

Unii autori include printre factorii critici ai MCT “orientarea spre client”, în timp ce alţii consideră că o asemenea abordare ar fi inadecvată, aceasta făcând parte din categoria principiilor sale de bază.(Porter, L., J. Parker, A. Total Quality Management – the critical success factors, în TQM Volumul 4, No. 1., 1993, pag. 14)

Ţinând seama de elementele de definire ale MCT, anterior prezentate, rezultă că satisfacerea cerinţelor clientului reprezintă scopul tuturor demersurilor în caz acestui sistem de management.

Apreciem, de aceea, corectă opinia potrivit căreia “orientarea spre client” reprezintă un principiu de bază al MCT, iar implementarea cu succes a acestui principiu depinde de mobilizarea tuturor factorilor, de pe întreaga traiectorie a produsului, de la identificarea cerinţelor clienţilor până la reintegrarea în natură a

22

produselor, în etapa post-utilizării. Aceşti factori sunt clar evidenţiaţi de cercul (spirala) calităţii.

Pe de altă parte, trebuie luate în considerare procesele corespunzătoare tuturor funcţiilor managementului calităţii, asigurând desfăşurarea acestora astfel încât să permită implementarea cu succes a principiilor MCT.

Prin urmare, în opinia personală, factorii de care depinde obţinerea unor rezultate favorabile în MCT sunt următorii:

1) definirea clară a politicii calităţii, de către conducerea de vârf;2) definirea riguroasă a obiectivelor referitoare la calitate;3) definirea strategiilor şi tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite;4) asigurarea unei organizări adecvate;5) coordonarea tuturor activităţilor;6) antrenarea întregului personal;7) ţinerea sub control a tuturor proceselor,8) asigurarea calităţii prin activităţi preventive;9) utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente corespunzătoare.

1) Definirea clară a politicii calităţii, de către conducerea de vârf, cu integrarea principiilor de bază ale MCT, în corelaţie cu politica generală a întreprinderii. În procesul elaborării acestei politici trebuie luate în considerare realităţile întreprinderii. Preluarea mecanică a elementelor ce definesc politicile altor întreprinderi, chiar a celor cu performanţe deosebite în afaceri, nu garantează obţinerea aceloraşi succese.

Punctul de plecare în elaborarea politicii trebuie să-l constituie efectuarea unui diagnostic al calităţii, ceea ce presupune examinarea tuturor proceselor întreprinderii ca şi a celor care intervin în relaţiile sale cu clienţii şi cu toţi partenerii. Prin acest diagnostic se evaluează performantele întreprinderii în domeniul calităţii, în raport cu cerinţele clienţilor, luând în considerare contextul său economic, tehnic şi social.

Pe baza unei analize previzionale se estimează, în continuare, evoluţia probabilă a acestor performanţe, în condiţiile modificărilor de mediu preconizate (evoluţia cerinţelor clienţilor, apariţia pe piaţă a unui nou curent, lansare iminentă pe piaţă a unor noi produse de către alte întreprinderi etc.).

Elaborarea politicii calităţii se realizează luând în considerare atât rezultatele diagnosticului calităţii, cât şi elementele obţinute pe baza analizei previzionale menţionate.

2) Determinarea riguroasă a obiectivelor referitoare la calitate, pa baza politicii anterior definite, până la nivelul fiecărui lucrător din întreprindere. Este preferabil ca stabilirea obiectivelor să se realizeze cu participare nemijlocită a întregului personal, asigurându-se corelarea recompenselor cu nivelul realizării acestor obiective.

3) Definirea strategiilor şi tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite: necesitatea adoptării strategiei îmbunătăţirii continue, ca strategie generală a întreprinderii în MCT, este unanim recunoscută în literatura de specialitate şi confirmată de practica întreprinderilor care au implementat principiile MCT. Se conturează însă o nouă opinie pe care o împărtăşim, potrivit căreia s-ar obţine rezultate mai bune prin combinarea acestui tip de strategie cu cea a inovării.

În procesul planificării calităţii vor fi determinate, în continuare, resursele necesare, respectiv acţiunile de întreprins pentru realizarea obiectivelor stabilite.

4) Asigurarea unei organizări adecvate MCT, care să valorifice întregul potenţial al resurselor umane. Trebuie definite clar responsabilităţile privind

23

implementarea principiilor MCT, la nivelul fiecărei entităţi organizatorice, compartimentul calitate neavând un rol de comandă, ci de sprijinirii a desfăşurării activităţilor referitoare la calitate.

Promovarea muncii în echipă favorizează implicarea întregului personal în procesul îmbunătăţirii continue a tuturor activităţilor. Este preferabile, în acest sens, “orientarea spre proces” în organizarea activităţilor, cu desfinţarea barierelor dintre compartimente, constituindu-se echipe intercompartimentale pentru analiza şi rezolvarea problemelor.

5) Coordonarea tuturor activităţilor, prin asigurarea unei comunicări eficiente, în sprijinul principiilor MCT, în cadrul tuturor proceselor întreprinderii. Comunicarea joacă un rol important în conştientizarea lucrărilor privind necesitatea îmbunătăţirii continue a propriei activităţi, în relaţie directă cu rezultatele finale ale întreprinderii.

O importanţă hotărâtoare o are comunicarea cu clientul, pentru optimizarea deciziilor în fiecare din etapele traiectoriei produsului, începând cu definirea cerinţelor până la asigurarea feedback-ului informaţional, referitor la comportarea în utilizare a produsului. Pentru asigurarea unei comunicări eficiente este necesară stabilirea unor relaţii de parteneriat cu clienţii şi cu toate întreprinderile care intervin în diferitele etape ale traiectoriei produsului.

Întreprinderea trebuie abordată ca un sistem deschis, activităţile sale raportându-se la coordonatele mediului în care există, la cerinţele societăţii în ansamblu, printre care cele referitoare la impactul ambiental al proceselor ocupă un loc important.

6) antrenarea întregului personal are un rol determinant pentru asigurarea succesului în implementarea principiilor MCT. “Poziţia-cheie” a factorului uman în cadrul acestui demers este, de fapt, unanim recunoscută, atât în teorie, cât şi în practica economică. În acest scop trebuie asigurată formarea şi educarea permanentă a lucrătorilor în spiritul principiilor MCT, pentru utilizarea corectă a tehnicilor şi instrumentelor specifice, responsabilizarea lor privind desfăşurarea corespunzătoare a activităţilor.

Antrenarea se realizează, în continuare, prin luarea în considerare a factorilor motivaţionali. MCT se bazează, în acest sens, pe folosirea unor tehnici de motivare pozitive, fiind excluse tehnicile cu caracter represiv, de constrângere a lucrătorilor pentru realizarea obiectivelor.

Personalul poate fi motivat, în primul rând, printr-o organizare a muncii care să ţină seama de nevoile şi capacitatea fiecărui individ. În acelaşi scop, pot fi promovate forme specifice de organizare în domeniul calităţii: cercurile calităţii, grupe pentru rezolvarea problemelor, grupe de studiu în domeniul calităţii etc.

Implicarea întregului personal în luarea deciziilor, prin promovarea unui management participativ, asigurarea unui climat deschis, punerea în valoare a personalităţii individului, stimularea capacităţii sale de creaţie reprezintă tot atâtea elemente favorizante ale îmbunătăţirii calităţii activităţilor, cu implicaţii favorabile asupra rezultatelor finale ale întreprinderii.

7) Ţinerea sub control a tuturor proceselor condiţionează în mare măsură succesul întreprinderii în MCT. Întreprinderea trebuie să identifice şi să administreze reţeaua sa de procese şi interfeţele lor, astfel încât să poată îmbunătăţii permanent calitatea produselor şi serviciilor.

Aceasta presupune îndeplinirea unor premise tehnice, organizatorice şi de personal, care să permită supravegherea continuă a proceselor şi evaluarea rezultatelor

24

în domeniul calităţii, în fiecare dintre etapele traiectoriei produsului, în raport cu obiectivele şi standardele prestabilite.

Este necesar, de asemenea, un sistem informaţional eficient, care să permită valorificarea corespunzătoare a tuturor informaţiilor referitoare la cerinţele faţă de produs, la caracteristicile şi comportamentul acestuia în utilizare, la impactul său ambiental.

Operaţionalizarea principiului “internalizarea relaţiei client-furnizor”, potrivit căruia, aşa cum am precizat la paragraful anterior, procesele întreprinderii sunt abordate ca o succesiune de relaţii între clienţi şi furnizori, deşi relativ dificilă, este, în opinia personală, deosebit de importantă in cadrul programelor de implementare a principiilor MCT.

8) Asigurarea calităţii, prin activităţi preventive, desfăşurate în mod sistematic, condiţionează în mare măsură realizarea efectivă a principiului “zero – defecte” (totul trebuie bine făcut de prima dată şi de fiecare dată). Considerăm că implementarea acestui principiu nu poate fi redusă numai la responsabilizarea individului privind importanţa lucrului “bine făcut de prima dată”. Este necesară asigurarea condiţiilor care să favorizeze materializarea acestei “bune intenţii”.

Împărtăşim în acest sens, opiniile potrivit cărora este utilă implementarea unui model da asigurare a calităţii, conform standardelor ISO 9000. Un asemenea demers nu poate decât să favorizeze optimizarea desfăşurării tuturor proceselor din întreprindere, deci, în nici un caz împiedică adoptarea în perspectivă, a unor modele de asigurare a calităţii, cu exigenţe superioare acestor standarde.

9) Utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente corespunzătoare este, de asemenea, importanţă pentru implementarea principiilor MCT.

Accentul trebuie pus, în primul rând, pe acelea care permit identificarea cerinţelor clienţilor şi transpunerea acestora în caracteristici ale produselor şi serviciilor. Una din aceste metode, tot mai larg agreată de întreprinderi, o reprezintă Quality Function Deployement (QFD). O importanţă deosebită se acordă în MCT comparării proceselor şi performanţelor produselor şi serviciilor cu cele ale liderilor recunoscuţi ca atare, la un moment dat, pe piaţă, utilizând în acest scop, tehnica Benchmarking. (Olaru Marieta, Factori critici în implementarea TQM, în “Tribuna Economică”, nr. 38 – 39, 1997)

Pentru identificarea şi rezolvarea problemelor se preferă utilizarea tehnicilor moderne ale managementului calităţii:

Diagrama afinităţilor şi diagrama relaţiilor (identificarea problemelor şi a cauzelor acestora);

Diagrama matriceală şi diagrama arbore (stabilirea soluţiilor de rezolvare a problemelor);

Diagrama PERT şi diagrama deciziilor (determinarea programului concret de rezolvare a problemelor).

Utilizarea acestora nu exclude ci, dimpotrivă, presupune aplicarea consecventă a tehnicilor şi instrumentelor clasice ale managementului calităţii: diagrama Pareto, diagrama cauză şi efect, stratificarea, fise de verificare, histograme, diagrama de corelaţie, diagrama de control statistic al procesului etc.

1.5. Modele de evaluare a performanţelor obţinute prin MCT

Întreprinderile care îşi propun să implementeze MCT se confruntă cu o serie de dificultăţi, generate mai ales de faptul că se află in faţa unor principii relativ

25

abstracte. Pentru transpunerea acestora în forme concrete de acţiune ele nu dispun de sisteme de referinţă predeterminate.

Pe de altă parte, este relativ dificil să se evalueze progresele pe care le înregistrează întreprinderile în implementarea MCT şi mai ales să se stabilească în ce măsură acest demers se reflectă favorabil în rezultatele lor economice-financiare.

Premiile pentru calitate, instituite în unele ţări, începând mai ales cu anii “80, în scopul stimulării întreprinderilor în adoptarea “filozofiei MCT”, oferă acestora un set coerent de criterii pe baza cărora să poată să evalueze: dacă îndeplinesc premisele necesare pentru implementarea MCT şi în ce măsură prin mobilizarea factorilor de stimulare a calităţii se asigură obţinerea unor rezultate favorabile în afaceri.

Aceste premii (Premiul naţional pentru calitate Malcolm Baldrige-SUA, Premiul Asociaţiei de Management – Hong Kong, Premiul Francez pentru Calitate etc.) îşi au originea în Premiul Japonez pentru calitate Deming.

Un pas important în definirea criteriilor de evaluare a performanţelor pe care le obţin întreprinderile prin MCT a fost făcut de către Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii, prin introducerea, în anul 1991,a Premiului European pentru Calitate.

1.5.1. Premiul naţional pentru calitate Deming.

Premiul Deming a fast instituit în anul 1951 de către Uniunea Oamenilor de Ştiinţă şi Inginerilor din Japonia (Union of Faponese Scientists and Engineer - JUSE). El poartă numele lui W. Edward Deming, ca o recunoaştere a meritelor sale în domeniul perfecţionării profesionale a lucrătorilor din industria japoneză.

Iniţial, premiul a avut ca scop principal promovarea cercetărilor în domeniul metodelor statistice şi aplicării acestora în practica economică, metode considerate ca având un rol important în îmbunătăţire calităţii proceselor şi rezultatelor acestora.

În prezent, premiul Deming se acordă acelor întreprinderi care obţin rezultate deosebite în ţinerea sub control a proceselor, prin utilizarea metodelor de control statistic a calităţii, în cadrul Company Wide Quality Control (CWQC).(Drăgulescu, N., De la calitatea controlată la calitatea totală, Ed. Alternative, Bucureşti, 1996, pag 227) Începând cu anul 1984, pot candida pentru obţinerea acestui premiu şi întreprinderi din alte ţări.

Evaluarea candidaţilor se realizează de către Comitetul Deming, condus de preşedintele JUSE sau un al membru al Consiliului director al acestuia.

Procedura pentru evaluare cuprinde trei etape: Examinarea preliminară a cererii întreprinderii solicitate; Examinarea raportului prezentat de întreprinderile acceptate în prima etapă,

privind practicile lor în domeniul asigurării calităţii şi rezultatele obţinute în afaceri; Evaluarea la faţa locului a întreprinderilor care au trecut de etapa a doua.Ca bază pentru evaluare se utilizează o “listă de verificare”, cuprinzând 63 de

criterii, grupate pe zece categorii:1. Politica şi obiectivele întreprinderii;2. Sistemul de organizare şi funcţionare a acestuia;3. Formarea şi perfecţionarea profesională a lucrătorilor;4. Colectarea, prelucrarea şi analiza informaţiilor;5. Analiza proceselor şi rezultatelor;6. Activitatea de standardizare la nivelul întreprinderii;7. Sistemul de control al proceselor;8. Metodologia de asigurare a calităţii;

26

9. Rezultatele obţinute în afaceri;10. Perspectivele întreprinderii.

1.5.2. Premiul naţional pentru calitate Malcolm Baldrige

Premiul naţional pentru calitate Malcolm Baldrige , a conceput după modelul premiului Deming, a fost introdus in SUA, prin lege, în anul 1987. Scopul său declarat este de a consolida competitivitatea întreprinderilor americane pe piaţa internaţională, prin îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor şi rezultatelor acestora.

Premiul se acordă anual acelor întreprinderi care se disting prin rezultate deosebite obţinute în afaceri, pe seama implementării şi aplicării consecvente a principiilor MCT. Întreprinderile au fost grupate în următoarele categorii: 1) întreprinderi producătoare; 2) întreprinderile prestatoare de servicii; 3) întreprinderi mici (cu maxim 500 lucrători). În cadrul fiecărei categorii se acordă cel mult două premii.

Răspunderea pentru acordarea premiului revine Institutului naţional pentru Standarde şi Tehnologie (NIST), unui compartiment din cadrul Departamentului Comerţului. NIST este sprijinit, în acest sens, de Asociaţia Americană pentru Controlul Calităţii (ASQC).

Evaluarea, realizată de către o Comisie de examinatori (Bord of Examiners), care cuprinde reprezentanţi din toate sectoarele economiei americane (350 de membrii, la nivelul anului 1997), presupune parcurgerea următoarelor etape:

Examinarea şi evaluarea independentă a fiecărui candidat, de către cinci membrii ai Comisiei, pe baza documentaţiei prezentate de aceştia;

Elaborarea unui raport final şi evaluarea prin consens a întreprinderilor solicitate, care, în prima etapă, au întrunit punctajul necesar;

Evaluarea la faţă locului a candidaţilor, care au reuşit să depăşească etapa anterioară;

Evaluarea finală şi luarea deciziei de acordare a premiului.

Premiul este înmânat întreprinderilor câştigătoare, personal, de preşedintele SUA.

Evaluarea rezultatelor obţinute de întreprinderi, prin MCT, se realizează pe baza a 7 criterii principale, structurate pe patru categorii, fiecare având a anumită pondere (fig. 1.9.):

1. Conducere (11%);2. Sistem (36%);3. Scop (8%);4. Evaluarea progreselor (45%).Criteriile de primele categorii, şi anume conducerea organizaţiei,

managementul proceselor, managementul resurselor umane, planificarea strategică, prelucrarea şi analiza informaţiilor reprezintă factorii potenţiali (premisele) MCT. Prin mobilizarea corespunzătoare a tuturor acestor factori pot fi obţinute produse şi servicii la nivelul exigenţelor şi rezultatelor deosebite în afaceri, sigurându-se, astfel, îndeplinirea scopului principal al întreprinderii, şi anume satisfacerea cerinţelor clienţilor, în condiţii de rentabilitate.

27

Fig. 1-9 Criterii de bază ale modelului Malcolm Baldrige al MCT şi al ponderilor acestora, pentru anul 1997.(apare după Zink , K. J. Homer, op. cit. pag 12)

Cele 7 criterii se subdivid în 20 de criterii parţiale. Evaluarea gradului de îndeplinire a cerinţelor, pentru fiecare criteriu, se realizează pe baza unei scări cu 5 niveluri (0%, 10-30%, 40-60%, 70-90%, 100%), prin acordarea de puncte (tabelul 1-4).

Tabelul 1-4Criterii de evaluare pentru acordarea Premiului naţional pentru calitate

Malcolm Baldrige (1997)

Cod cri-teriu

Criterii de evaluare

Punctaj ma-xim

1.0 Conducerea organizaţiei 1101.1 Sistemul de conducere 801.2 Răspunderea faţă de societate şi integrarea în comunitate 302.0 Planificarea strategică 802.1 Procesul dezvoltării strategice 402.2 Strategia întreprinderii 403.0 Orientarea spre client şi spre piaţă 803.1 Cunoaşterea clienţilor şi a pieţei 40

28

Scop

Conducere

Indicatori ai Progreselor

Sistem

ManagementulResurselor umane

10%

Prelucrarea şi analiza informaţiilor 8%

Planificare strategică

8%

ManagementulProceselor

10%

Conducerea organizaţiei

11%Rezultate în afaceri

45%

Orientarea spre client şi spre piaţă 8%

3.2 Satisfacerea clienţilor şi dezvoltarea relaţiilor de parteneriat 404.0 Prelucrarea şi analiza informaţiilor 804.1 Selectarea şi utilizarea informaţiilor şi datelor 254.2 Selecţia şi utilizarea informaţiilor şi a datelor în compararea

informaţiilor proprii cu cale ale concurenţilor şi ale liderilor15

4.3 Analiza şi revederea performanţelor organizaţiei 405.0 Dezvoltarea şi managementul resurselor umane 1005.1 Evaluarea performanţelor şi recunoaşterea meritelor 405.2 Formarea, educarea şi dezvoltarea resurselor umane 305.3 Împlinirea personalităţii şi satisfacerea lucrătorilor 306.0 Managementul proceselor 1006.1 Managementul proceselor de proiectare, realizare şi de desfacere a

produselor şi serviciilor asociate60

6.2 Managementul proceselor-suport 206.3 Managementul proceselor, în relaţiile cu subcontractanţii şi partenerii 207.0 Rezultate în afaceri 4507.1 Rezultate privind satisfacerea clienţilor 1307.2 Rezultate financiare şi cota de piaţă 1307.3 Rezultate privind managementul resurselor umane 357.4 Rezultate în relaţie cu subfurnizorii şi partenerii 257.5 Rezultate specifice ale organizaţiei 130

Total puncte 1000

Punctajul maxim corespunzător îndeplinirii integrale a cerinţelor, referitoare la toate cele 28 domenii de evaluare, este de 1000 de puncte.

Modelul de evaluare, pentru acordarea Premiului Malcolm Baldrige, prezintă următoarele caracteristici principale:

Evidenţierea separată a factorilor potenţiali ai MCT şi a rezultatelor obţinute în afaceri, respectiv a scopului principal al întreprinderii: satisfacerea cerinţelor clienţilor, în condiţii de rentabilitate;

Poziţia dominantă a criteriului “rezultate în afaceri”, “rezultate financiare şi cota de piaţă” şi “rezultate specifice ale organizaţiei”, în evaluarea rezultatelor în afaceri (deţin o pondere de 13% fiecare);

Ponderea mare acordată criteriilor “conducere” (11%), “managementul resurselor umane” (10%) şi “managementul proceselor” (10%), în evaluarea factorilor potenţiali ai MCT.

Printre întreprinderile care au reuşit să obţină, până în prezent, Premiul naţional pentru calitate Malcolm Baldrige, se numără: Motorola Inc. Schaumburg, Xerox Business Products and Systems Stamfort CT, IBM Rochester MN, Cadillac Motor Car Company Detroit MI, Federal Express Corp. Memphis TH , AT&T Universal Card Service Jacksonville FI şi The Ritz-Carlton Hotel Company AtlantaGA etc.

1.5.3. Modelul european de evaluare a performanţelor obţinute prin MCT

Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii (EFQM), înfiinţată în anul 1988, prin participarea a 14 mari întreprinderi europene, şi-a propus drep scop principal consolidarea poziţiei industriei europene pe piaţa mondială, pe seama îmbunătăţirii calităţii produselor, serviciilor şi proceselor, prin implementarea

29

principiilor, metodelor şi tehnicilor MCT. Aceste întreprinderi sunt : BT Pl.c., Robert Basch GmbH, Bull S.A., Ciba-Geigy AG, Dasault Aviation, Philips Electronics etc.

În anul 1997, Fundaţia numără 450 de membrii titulari, provenind din aproape toate ţările accidentale, cărora li se adugă o serie de membrii asociaţi, printre care şi Fundaţia Română pentru Managementul Calităţii.

Pentru a stimula întreprinderile în implementarea MCT – recunoscută tot mai mult ca una din cale mai eficiente modalităţi de îmbunătăţire continuă a performanţelor în afaceri – Fundaţia a instituit, începând cu anul 1991, Premiul European pentru Calitate (European Quality Award-EQA).

Premiul se acordă întreprinderilor care obţin rezultate deosebite în afaceri, prin MCT. Din acelaşi an, se acordă şi Medalia Europeană pentru Calitate, întreprinderilor care obţin rezultate excepţionale în managementul calităţii.

Introducerea acestui sistem de premiere s-a realizat cu sprijinul Organizaţiei Europene pentru Calitate şi a comisiei Europene.

În vederea obţinerii premiului European pentru Calitate, întreprinderile solicitante (provenind din ţările vest europene), realizează o autoevaluare, potrivit modelului elaborat în acest scop de EFQM.

Modelul cuprinde 9 criterii, pe baza cărora se evaluează progresele înregistrate de organizaţii, prin MCT. Criteriile sunt structurate pe două categorii, care au pondere egală (50%) în evaluare (fig. 1.10.):

Factorii (premisele) MCT Rezultatele obţinute prin MCTFactorii potenţiali ai MCT sunt consideraţi: conducerea, orientarea spre

lucrător, politica şi strategia întreprinderii, resursele şi procesele acesteia, fiecare intervenind în evaluare cu o anumită pondere.

Rezultatele pe care le poate obţine întreprinderea, prin MCT, sunt, potrivit modelului următoarele: satisfacţia clienţilor, satisfacţia personalului, îndeplinirea cerinţelor societăţii, o imagine favorabilă pe piaţă, toate acestea reflectându-se în performanţele înregistrate în afaceri.

Cele 9 criterii de bază ale modelului european al MCT sunt detaliate în criterii parţiale, şi anume criterii din categoria “factori” în 25, iar cele din categoria rezultate, în 8 criterii parţiale.

Evaluarea gradului de îndeplinire a fiecărui criteriu se realizează pe baza unei scări de evaluare cu cinci niveluri (0%, 25%, 50%, 75%, 100%), potrivit metodologiei stabilite de EFQM prin acordare de puncte.

Punctajul maxim, corespunzător îndeplinirii în proporţie de 100% a tuturor criteriilor, este de 1000 de puncte.

Procedura de evaluare pentru acordarea Premiului European pentru Calitate cuprinde trei etape:

1. Analiza raportului de autoevaluare, prezentat de întreprindere;2. Efectuarea unei noi evaluări, la sediul întreprinderii, întocmindu-se raportul

final;3. Luarea deciziei privind acordarea premiului, de către juriul constituit în

acest scop.Potrivit recomandării Fundaţiei Europene pentru Managementul Calităţii,

procesul autoevaluării presupune parcurgerea următoarelor etape: Asigurarea sprijinului din partea conducerii; Programarea fazelor autoevaluării; Comunicarea acestui program întregului personal; Pregătirea personalului pentru procesul autoevaluării;

30

Desfăşurarea procesului autoevaluării; Elaborarea unui plan de acţiune; Realizarea planului de acţiune; Evaluarea progreselor înregistrate.

Fig.10: Criterii de bază ale modelului european al MCT şi ponderea acestora (apare după Olaru Marieta – Managementul calităţii totale, Ed. Economică, Bucureşti, 1999,

pag. 158)

Acest model de evaluare prezintă următoarele caracteristici principale: Evidenţierea separată a factorilor de care depinde implementarea

principiilor MCT, respectiv a rezultatelor care pot fi obţinute prin valorizarea tuturor acestor factori;

Poziţia dominantă a criteriului “satisfacţia clientului” (are cea mai mare pondere-20%- în evaluare);

Importanţa deosebită acordată personalului: pe de o parte, resursa umană este evidenţiată distinct în categoria “factorilor”, (9%), pe de altă parte, în evaluarea “rezultatelor” figurează criteriul “satisfacţia personalului” (9%);

Luarea în considerare a răspunderii întreprinderii privind satisfacerea cerinţelor societăţii (6%);

Orientarea tuturor eforturilor în direcţia îmbunătăţirii performanţelor financiare ale întreprinderii (criteriul “rezultate în afaceri” se află pe locul doi ca pondere, după criteriul “satisfacerea clientului”).

Modelul sugerează, prin urmare, că satisfacerea cerinţelor clienţilor şi ale personalului, abordarea responsabilă a cerinţelor societăţii pot fi asigurate printr-o conducere adecvată, toate procesele întreprinderii, potrivit politicii şi strategiilor definite, cu integrarea principiilor de bază ale MCT.

31

Condu-cere10%

Procese14%

Rezul-tate în afaceri10%

Resurse9%

Politica şi strategia

8%

Orientare spre personal

9%

Satisfacţia personalului

9%

Satisfacţia clienţilor

20%

Impactul asupra

societăţii6%

Factori 50% Rezultate 50%

Satisfacerea cerinţelor menţionate, dobândirea unei poziţii privilegiate pe piaţa, prin calitatea produselor şi serviciilor oferite, permit, în continuare, obţinerea unor rezultate economico-financiare favorabile.

Printre întreprinderile care au obţinut, până în prezent, Premiul European pentru Calitate se numără Rank Xerox Ltd., Miliken European Division, D2D Ltd.

În tabelul 1-5 sunt prezentate rezultatele unui studiu efectuat de General Accounting Office – GAO, în anul 1991, privind efectele constatate de întreprindere, ca urmare a implementării principiilor managementului total al calităţii.

Tabelul 1.4.EFECTELE MANAGEMENTULUI TOTAL AL CALITĂŢII

(rezultatele studiului efectuat de General Accounting Office – GAO, 1991)INDICATORI DEPERFORMANŢĂ

NR. răs-punsuri

Efectul MCT+ - 0

INDICATORI REFERITORI LA PERSONALSatisfacţia personalului 9 8 1 0Prezenţă 11 8 0 3Fluctuaţie 11 7 3 1Securitate(sănătate) 14 11 3 0Propuneri de îmbunătăţire 7 5 2 0

Total 52 39 9 4INDICATORI REFERITORI LA PROCESECapabilitatea proceselor 12 12 0 0Promptitudinea în livrarea produselor 9 8 1 0Timpul de răspuns la comenzi 6 7 0 0Abateri 8 6 0 1Timpii de inovare 7 7 0 1Adaptabilitate 9 6 1 2Costuri referitoare la calitate 5 5 1 0Economii 9 9 0 0

Total 65 59 2 4INDICATORI REFERITORI LA SATISFACŢIA CLIENTULUISatisfacţia globală 14 12 0 2Reclamaţii din partea clientului 6 5 1 0Relaţia cu clientul 10 4 2 4

Total 30 24 3 6INDICATORI FINANCIARICota de piaţă 11 9 2 0Volumul vânzărilor /lucrător 12 12 0 0Rentabilitatea capitalului 9 7 2 0Rentabilitatea vânzărilor 8 6 2 0

total 40 34 6 0(Sursa: Stauss, B., Qualitatsmanagement und ZertifiZierung, Von DIN ISO 9000 zum MCT,

Gabler Verlag, Wiesbaden, 1994, pag. 327) (apare după Olaru Marieta – Managementul calităţii totale, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pag. 165)

1.6. Abordări critice privind TQ şi MCT

Deşi nu se poate vorbi de un entuziasm generalizat în abordarea conceptelor de calitate totală şi MCT în literatura de specialitate, fiind, de asemenea,

32

numeroase încercări de implementare a acestor concepte în practica economică, în ultimii ani au apărut şi critici referitoare la mişcarea “calitate totală”.

Ţinând seama de natura obiecţilor, ele pot fi grupate astfel: critica managerială, umanistă şi comunicaţională.

1.6.1. Critica managerială

Critica managerială va fi formulată pe de o parte, de unii teoreticieni, specialişti în domeniul calităţii, care îşi exprimă scepticismul în legătură cu succesul “incontestabil” al MCT şi, pe de altă parte, de cei care au încercat, fără succes, să pună în aplicare un asemenea sistem de management.

În esenţă, ei reproşează MCT că: demersurile sunt fără rezultate probante, se confundă adesea scopul cu mijloacele, în orientarea pe termen lung, pe care o promovează, ar fi incorectă.

Aşa, de exemplu, Schaffer şi Thomson susţin că întreprinderile trebuie să acorde prioritate obţinerii de rezultate pe termen scurt, deoarece numai acestea ar avea un impact vizibil asupra rentabilităţii. O orientare pe termen scurt permite, în opinia lor, determinarea clară a legăturilor de cauzalitate dintre acţiune şi rezultat. Aceasta nu ar fi posibilă în cazul unei orientări pe termen lung, deoarece intervin prea multe variabile, care pot influenţa rezultatele.

Aceiaşi autori reproşează şi faptul că impactul multora din acţiunile întreprinse în cadrul MCT, asupra rezultatelor financiare imediate ale întreprinderii este foarte greu de evaluat. Aşa se întâmplă, de pildă, în cazul constituirii “echipelor de îmbunătăţire”, “sistemului de sugestii” etc.( Schaffer, H. Thomson, H. Successful change Programs Begin with Results, în “Hardvard Business Review”, ian – feb, pag. 80 - 81)

În absenţa unor rezultate tangibile, ar exista posibilitatea ca managerii, în loc să se ocupe de dificultăţile prezente, “să se refugieze” în spatele unei îmbunătăţiri pe termen lung.

Alţi specialişti critică punctul de vedere al autorilor menţionaţi, considerându-l simplist, deoarece reduce complexitatea proceselor din întreprindere la relaţii univoce de tipul “cauză-efect”. Ei recunosc, totuşi, că orientarea pe termen lung nu trebuie absolutizată, fiind necesară găsirea unui echilibru, între o asemenea orientare şi cea pe termen scurt.

În raport cu disputele dintre specialiştii în domeniul calităţii, care totuşi nu sunt semnificative, critica pe care o formulează practicienii este mult mai relevantă. O serie de conducători de întreprindere au eşuat în încercările lor de a pune în aplicare principiile MCT, ceea ce a determinat apariţia unui oarecare scepticism şi chiar a unei atitudini negativiste, faţă de acest sistem de management.

Le Mouel califică, de pildă, o parte a mişcării franceze “calitate totală”, ca fiind “o maşină de spectacole”, care funcţionează doar atâta timp cât nu sunt puse în discuţie relaţiile tradiţionale de putere din întreprindere.

1.6.2. Critica umanistă

Critica umanistă a MCT este formulată de sociologi, psihologi, filozofi, specialişti în domeniul resurselor umane. Ei reproşează acestui sistem de management efectele negative pe care le are asupra individului, considerând că avantajele pe care le aduce întreprinderii ar fi mai puţin importante, decât riscurile pe care le reprezintă pentru lucrători.

33

Sunt puse în discuţie unele din principiile de bază ale MCT, printre care “zero defecte”, îmbunătăţirea continuă, orientarea spre excelent. Astfel, unii autori îşi exprimă rezerve faţă de aplicarea conceptului “zero defecte”, potrivit căruia ”totul trebuie bine făcut de prima dată”, din cel puţin două motive: a impune un asemenea principiu înseamnă, în opinia lor, implicit să se ia dreptul individului de a greşi. Pe de altă parte, se atribuie numai lucrătorilor responsabilitatea non - calităţii.

Potrivit unor studii efectuate în SUA, expresii ca “zero defecte”, sau “a face corect un lucru de prima dată” sunt percepute negativ de americani.(Lader Quality American Style “Quality Progress”, februarie, 1993, pag. 65-69). Nici asocierea cuvintelor “control” şi “total” nu este agreată, sugerând inflexibilitate şi totalitarism.

Aceleaşi studii au relevat că ceea ce contează pentru individ nu este rezultatul final sau atingerea unui ideal, cât mai ales lupta împotriva adversităţii şi perseverenţa, fără de care nu s-ar putea obţine succese reale. Din acest motiv, conceptul de “îmbunătăţire continuă” ar fi mai bine perceput de lucrătorii americani.

O serie de specialişti, printre care şi Juran, consideră că “teama de eşec” a individului ar trebui valorificată în sens pozitiv, ca sursă de motivare.(Juran. J., Management Quality Control, Handbouc, New York, 1974). Deming, în schimb, se opune categoric acestei idei, eliminarea fricii reprezentând unul din cele 14 puncte ale programului sau de îmbunătăţire a calităţii. Potrivit opiniilor formulate de Aubert şi Gaulejac, mobilizarea care se bazează pe teama de eşec a lucrătorului poate avea efecte negative pe termen lung. Ei s-au ocupat în deosebi, de impactul promovării excelenţei, asupra individului. În opinia lor costul “excelenţei” ar fi prea ridicat, conducând la epuizare profesională. Această epuizare este o consecinţă a “caracterului excesiv al cerinţelor interne care se impun individului, pentru a reuşi într-un mediu din ce în ce mai competitiv, devorant şi dificil”.(Aubert, N, Le cout de l’excellence Seul, Paris, 1991, pag. 181)

Transferând asupra lucrătorilor dificultăţile economice cărora trebuie să le facă faţă întreprinderile, se promovează, prin mişcarea “calitate totală”, o imagine de perfecţiune, valorificând, în acest sens, nevoia de iubire a individului. Fuziunea dintre lucrător şi întreprindere are loc cu asentimentul, adesea entuziast, al individului, care vede în aceasta o modalitate de a da sens vieţii sale. De aceea, atunci când întreprinderea eşuează în tentativa ei de a realiza “excelenţa”, putem asista la prăbuşirea idealului realizării de sine a individului, sau la alte efecte negative în plan psihologic.

Pe de altă parte, dacă teama de eşec este prea puternică, apare tendinţa de a ascunde erorile, sau de a le justifica pe seama altora, ceea ce poate antrena un climat de neîncredere şi comportamente eronate. Orgogozo vorbeşte, în acest sens, de “un joc fără sfârşit”, în care fiecare individ reproşează celuilalt că ar fi cauza problemei apărute.

În opinia unor autori aplicarea principiului “îmbunătăţirii continue” ar avea, de asemenea, efecte negative asupra psihicului uman. Necesitatea de depăşire permanentă, pe care o implică acest principiu, îl fac pe individ să se întoarcă mereu spre el însuşi, ceea ce generează o stare de tensiune continuă. În timp, această stare, amplificată de promovarea “zero-urilor olimpice” (zero întârzieri, răgaz zero etc.), poate conduce la efecte negative ireversibile.

1.6.3. Critica comunicaţională

34

Critica comunicaţională este formulată de către cei care reproşează MCT unele confuzii privind conceptele, principiile care se bazează, ca şi incoerenţa unor demersuri, specifice acestuia.

Astfel, de exemplu, Aubert şi Gaulejac cot în evidenţă contradicţia dintre idealul consensului, promovat în cazul MCT şi “realitatea organizaţională care pune indivizii în mod constant în concurenţă unii cu alţii”.

Pe de altă parte, această realitate organizaţională autorizează anumite acţiuni şi interzice altele, impunând lucrătorului un anumit comportament, care poate fi diferit de cel propus prin mesajul “calitate totală”.(Vargas, Les paradoxes de la comunications dans les organisations, în “Revue Francaise de Gestion”, martie, aprilie, mai 1984, pag, 58-57). Ceastă situaţie paradoxală poate genera un sentiment de incertitudine, resentimente şi chiar anxietate.

În opinia lui Orgogozo, cercurile calităţii pot fi eficiente numai în măsura în care conducerea întreprinderii le permite “să-şi exercite puterea în mod real”, iar persoanele care alcătuiesc aceste cercuri doresc şi sunt capabile să acţioneze în consecinţă.

Capitolul II

35

Cultura organizaţională

2.1. Calitate – cultură – etică

2.1.1. Cultura

Implementarea unui sistem de management al calităţii, sau implementarea calităţii totale, presupune o schimbare la nivelul întregii organizaţii. Nu toate schimbările sunt realizate cu succes deplin. Cauza principală este încercarea managerilor de a impune anumite condiţii (benefice în esenţă) pe un teren nepregătit. Este ca şi cum ai vrea să obţii o recoltă bogată de pe un teren ne arat, pe care doar împrăştii ceva sămânţă, sperând că totul se va rezolva de la sine.

În cazul nostru “pregătirea terenului” înseamnă transformarea mediului cultural al organizaţiei într-o cultură a calităţii. Dar cum orice demers are la bază o înţelegere, pentru a înţelege ce este cultura calităţii trebuie înţeles conceptul de cultură a organizaţiei.

Cultura organizaţională

Aceasta este manifestată de fiecare zi, prin care se pot scoate în evidenţă valorile şi tradiţiile. Ea arată cum se comportă angajaţii la locul de muncă, aşteptările lor de la organizaţie şi de la ceilalţi angajaţi, ce este considerat normal în abordarea activităţilor.

Unul dintre cele mai mari obstacole cu care se confruntă organizaţiile care încearcă să implementeze un sistem de management al calităţii, sau calitate totală, este bariera culturală.

Multe organizaţii întâmpină greutăţi în eforturile pe care le fac, de angajarea lor în procesul de implementare este de pildă, asigură instruirea necesară pentru a dezvolta aptitudinile şi competenţele necesare angajaţilor şi este efectuată implicarea personalului. Cauza, în multe din aceste cazuri, este inerţia angajaţilor – de la toate nivelurile – de a păstra obişnuinţele anterioare.

O cultură organizaţională cuprinde elemente ca: Mediul de afaceri- dacă mediul de afaceri este înalt competitiv (se schimbă rapid şi continuu),

cultura dezvoltată este orientată spre schimbare- dacă piaţa este stabilă, sau în dezvoltare, cultura dezvoltată este statornică,

fără turbulenţe. Valori organizaţionale:- descriu ceea ce gândesc membrii organizaţiei că este important;- sunt “sufletul” culturii organizaţiei. Modele cu rol cultural- sunt angajaţi (la orice nivel) ai organizaţiei, care dau viaţă valorilor

organizaţiei. Aceştia servesc drept exemple vii cât timp sunt în activitate, sau devin adevărate legende mai târziu.

Rituri, ritualuri şi deprinderi organizaţionale- exprimă regulile nescrise ale organizaţiei (interacţiunea dintre membrii

organizaţiei şi relaţiile lor cu ceilalţi, modul de abordare a mediului de lucru, chiar şi îmbrăcămintea folosită);

- constituie mijlocul prin care o cultură organizaţională este transmisă, în timp, generaţiilor succesive de angajaţi.

Mijloace de transmitere a culturii (emisari culturali):

36

- simboluri, slogane, ceremonii de recunoaştere.La crearea unei culturi organizaţionale şi la perpetuarea ei, contribuie o serie

de factori, cum ar fi:- sistemele de factori la nivelul executiv de luare a deciziilor;- modul în care managerul tratează angajaţii: cu încredere, demnitate, respect; doar ca mijloace utile pentru îndeplinirea unor sarcini;- modul în care interacţionează între ei angajaţii (de la toate nivelurile);- aşteptările: ale managerilor de la angajaţi; ale angajaţilor de la manageri;- subiectele de discuţie între membrii organizaţiei.

Cultura calităţii

Este un sistem de valori organizaţional ce rezultă dintr-un mediu care este orientat către menţinerea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii. Acest sistem constă din valori, tradiţii, proceduri şi aşteptări ce promovează calitatea.

Organizaţiile cu o cultură a calităţii, indiferent de produsele şi serviciile furnizate, au o serie de caracteristici comune:

sloganurile sunt reflectate în comportament; mesajele de la clienţi sunt preluate activ pentru îmbunătăţirea continuă a

calităţii; angajaţii sunt în egală măsură implicaţi şi autorizaţi; munca este făcută în echipe; managerii de nivel executiv sunt în egală măsură angajaţi şi implicaţi;

responsabilitatea pentru calitate nu se deleagă; sunt alocate resurse suficiente, unde şi când este nevoie, pentru a asigura

îmbunătăţirea continuă a calităţii; educaţia şi instruirea sunt oferite pentru a asigura că angajaţii de la toate

nivelurile au cunoştinţele şi aptitudinile necesare pentru îmbunătăţirea continua a calităţii;

recompensele şi sistemul de promovare este bazat pe contribuţia la îmbunătăţirea continuă a calităţii;

colegii angajaţi sunt priviţi ca şi clienţi interni; furnizorii sunt trataţi ca parteneri.

Dacă neîncrederea este parte a culturii organizaţionale, parteneriatele între clienţii interni şi externi vor fi dificil de realizat.

Încercarea de a implementa un sistem de management al calităţii, sau calitatea totală, fără a crea cultura calităţii, este sortită eşecului. Organizaţiile în care cultura predominantă este bazată pe practicile tradiţionale de management probabil nu vor reuşi în implementarea unui sistem de management al calităţii, sau al calităţii totale. Dacă era uşor oricine ar fi făcut-o până acuma. Nu este uşor dar merită.

Declanşarea schimbării culturale poate fi realizată doar luând în considerare unele aspecte de ordin practic şi anume:

1) Schimbarea nu poate avea loc într-un mediu ostilManagerii care sunt obişnuiţi să dea ordine şi edicte dintr-o poziţie izolată în

vârful ierarhiei vor respinge conceptul de angajat implicat şi autorizat.Angajaţii care obişnuiesc să fie în competiţie cu colegii lor pentru promovare

şi creşteri de salariu nu vor fi deschişi la ideea de parteneriate interne bazate pe sprijin

37

reciproc şi lucru în echipe. Asemenea situaţii pot crea un mediu ostil care poate face imposibilă trecerea spre calitatea totală.

2) Trecerea la calitatea totală durează.În procesul de trecere la calitatea totală este posibil ca organizaţia să

înregistreze mai întâi un oarecare regres, înainte ca lucrurile să ducă la o evoluţie pozitivă. Această caracteristică va oferi posibilitatea neîncrezătorilor şi celor care nu doresc schimbarea să afişeze o atitudine de genul: “ţi-am spus ei că n-o să meargă”.

3) Trecutul poate fi dificil de depăşit.Există cazuri în care fluctuaţia membrilor managementului, sau a ideilor lor,

conduce la numeroase acţiuni începute şi neterminate. Perpetuarea acestei practici a lipsei de interes, datorită obişnuinţei de a abandona majoritatea acţiunilor începute, sau a ideilor declarate, poate face parte din cultura existentă a organizaţiei. Atitudinea generală, când se va pune problema trecerii la calitatea totală, va fi una pasivă, de genul: “orice minune ţine trei zile”.

Trecutul nu este doar o parte importantă a unei culturi organizaţionale, el poate fi partea cel mai greu de depăşit.

Constituirea bazei culturii calităţii

Baza, în stabilirea culturii calităţii, este înţelegerea legilor schimbării organizaţionale:

Înţelege istoria culturii existente!Culturile organizaţionale au fiecare istoria lor. Cineva le-a creat în alt timp şi

sub anumite circumstanţe. Politicile, tradiţiile şi alte aspecte ale culturii existente, ce par acum puse sub semnul întrebării, au putut avea motive bune de a exista la timpul respectiv şi sub acele circumstanţe. Nu te grăbi să critici. Timpul şi circumstanţele se schimbă.

Înainte de a încerca să schimbi cultura existentă, descoperă istoria din spatele ei şi înţelege raţiunile care au creat-o.

Nu interveni în sisteme, ci îmbunătăţeşte-le!A îmbunătăţi sistemele existente nu este acelaşi lucru cu a le modifica. Pentru

a îmbunătăţi ceva, trebuie mai întâi să înţelegi modul în care lucrează sistemul, ce este greşit şi de ce, cum poţi proceda pentru schimbarea în bine.

Fii pregătit să asculţi şi să observi!Primii inhibitori ai schimbării. În orice organizaţie, sunt oamenii. Este

important să ai în vedere, atât sistemele cât şi oamenii. Îcearcă să auzi ce se spune şi să observi ce nu se spune. Este mai probabil să participe la schimbări angajaţii care sunt ascultaţi, decât aceia care nu sunt.

Implică realizarea schimbării pe oricine este afectat de ea!A opune rezistenţă schimbărilor este un comportament uman normal. A efectua o schimbare când oamenii vor aceasta, poate fi dificil; dar a o

efectua când oamenii o simt că le este impusă, poate fi imposibil.A-i implica în planificarea şi implementarea schimbărilor este cel mai sigur

mod de a te asigura că angajaţii vor merge în sensul schimbării. Dacă le oferi posibilitatea să-şi exprime liber îngrijorările, preocupările, temerile lor, acest lucru va permite ca ei să aibă legătură cu succesiunea evenimentelor, să le înţeleagă şi să depăşească etapele dificile.

Cum arată o cultură a calităţii

38

Ca să poţi trece la construcţia bazei culturii calităţii, trebuie să şti cum va arăta toată construcţia, unde vrei să ajungi.

Acest lucru seamănă mult cu o persoană care, vrând să slăbească, fixează pe oglindă imaginea cuiva cu care ar putea să semene în final. Imaginea serveşte la:

- reamintirea constantă a destinaţiei;- stabilirea unui plan de măsuri care indică momentul în care destinaţia a

fost atinsă.Pentru o organizaţie, o asemenea imagine (a unei organizaţii cu o cultură a

calităţii puternică) ar putea avea următoarele caracteristici: filozofia de management acceptată şi aplicată la toate nivelurile; accentul pe importanţa resurselor umane în organizaţie; evenimentele organizaţionale celebrate prin manifestări publice; recunoaşterea şi recompensarea pentru succesele angajaţilor; reţea internă pentru comunicarea efectivă a culturii; reguli informative de comportament; sistem puternic de valori; standarde înalte de performanţă; caracter organizaţional definit.Fiecare persoană care va fi implicată în schimbare, sau de ea, ar trebui să

cunoască aceste legi caracteristici.

Evaluarea rezistenţei la schimbarea culturală

Îmbunătăţirea continuă înseamnă schimbare continuă. Pentru a asigura îmbunătăţirea continuă, trebuie să fi capabil să facilitezi schimbarea continuă.

1) Cauze care generează rezistenţa la schimbareÎn privinţa rezistenţei la schimbare, o organizaţie este similară unui organism

biologic. O organizaţie în cadrul căreia se preconizează a se produ o schimbare reacţionează asemenea unui organism care interacţionează cu un mediu străin: încearcă să-l respingă şi să-l anihileze.

Juran vede schimbarea unei organizaţii ca un “conflict de culturi” şi anume, conflictul între cei care sunt favorabili schimbării – susţinătorii sau avocaţii schimbării – şi cei care sunt împotriva ei – oponenţii. Ambele categorii sunt răspândite pe toate nivelurile organizaţiei.

Unii angajaţi se pot înşela în abordarea iniţială a schimbării. Susţinătorii acordă toată atenţia beneficiilor anticipate ale schimbării, încât omit estimarea percepţiilor angajaţiilor anxioşi. Oponenţii, pe de altă parte, refuză să cunoască beneficiile, datorită temerile percepute privind statutul lor, beneficiile actuale, obiceiurile şi siguranţa locurilor de muncă (tabelul nr. 2.1.)

Tabel 2.1.Exemple de schimbări şi percepţii diferite

Schimbarea propusă Percepţia susţinătorilor Percepţia oponenţilorProces de producţie automat

Îmbunătăţirea productivităţii

Siguranţa locului de muncă e ameninţată

Iniţierea implicării şi responsabilizării angajaţilor

Concentrarea mai multor resurse mentale pe îmbunătăţirea continuă

Pierderea autorităţii

Stabilirea unui parteneriat cu furnizorii

Alianţe de afaceri benefice ambelor părţi

Disfuncţionalităţi în stabilirea reţelelor de cumpărări

39

Stabilirea unui program de educare şi instruire a angajaţilor

Mai mulţi cunoscători, mai multe aptitudini ale forţei de muncă

Costă prea mult

Legături între reţelele de fabricaţie.

Sporirea competitivităţii, împărţirea costurilor şi a resurselor

Competitorii vor avea un avantaj prin faptul că ştiu mai mult despre noi.

(apare după Mona Cucu, Oana Rădescu, Viorel Antonescu, “Tribuna Calităţii”, nr. 1-2 ianuarie – februarie 2000)

2) Paşi în facilitarea schimbăriiPasul 1: Începe cu o paradigmă nouă pentru susţinere.În opinia lui J. M. Juran, modelul tradiţional al susţinătorilor schimbării este

caracterizat prin următoarele:- susţinătorii tind să se concentreze doar asupra rezultatelor şi beneficiilor

aşteptate;- susţinătorii nu sunt preocupaţi de percepţia potenţialilor oponenţi asupra

schimbării;- susţinătorii sunt nerăbdători cu preocupările oponenţilor.Un exemplu diferit, care reprezintă modelul favorabil reuşitei în susţinerea

schimbării:- cine şi cum va fi afectat de această schimbare?- Cum va fi percepută schimbarea de către toţi cei afectaţi?- cum pot fi evitate temerile tuturor celor afectaţi?Pasul 2: Înţelege preocupările potenţialilor oponenţi.Oamenii rezistă schimbării din diferite motive, cum ar fi: TeamaOamenii se tem de necunoscut, iar schimbarea aduce cu ea un spectru nedorit

de necunoaştere. Dacă nevoia de cunoaştere nu se sprijină decât pe zvonuri şi interpretări nefondate, frica tinde să se hrănească pe ea însăşi, crescând în timp.

Pierderea controluluiMenţinerea controlului asupra propriei vieţi aduce un plus de siguranţă.

Schimbarea poate fi percepută ca o posibilitate de pierdere a controlului şi deci a siguranţei în general, a siguranţei locului de muncă în special, a ariei de responsabilităţi etc.

Incertitudine Indiferent de natura unei situaţii – bună sau rea – a cunoaşte înseamnă a găsi

soluţii să-I faci faţă. Incertitudinea însă, cu toată încărcătura ei de necunoscut, naşte întrebări de genul: “voi fi capabil să fac faţă acestui lucru? Ce se va întâmpla cu mine dacă nu voi reuşi?”.

Volum de muncă mai mareEste perceput faptul că o schimbare înseamnă uneori mai multă muncă, sub

diverse aspecte:- asimilare de informaţii şi cunoştinţe noi;- dezvoltarea unor aptitudini noi etc.Pasul 3: Implementează strategiile de promovare a schimbăriiJ. M. Juran recomandă următoarele strategii pentru a sprijini schimbarea şi a

preveni rezistenţa la schimbare: Implică potenţialii oponenţi în planificarea schimbării!Acest demers duce la înţelegerea procesului de schimbare şi le creează ocazii

de a-şi exprima vederile şi preocupările. Acest tip de implicare va ajuta potenţialii

40

oponenţi să dezvolte un sens propriu în schimbare, având ca rezultat convertirea lor în susţinători.

Evită surprizele!Schimbarea reprezintă neprevăzut, iar prevederea este importantă pentru

oameni. Dacă nu vor fi surprinşi, potenţialii oponenţi nu se vor transforma în oponenţi declaraţi.

La început, ritmul trebuie să fie lent (cu paşi mici).Dacă susţinătorii grăbesc schimbarea, potenţialii oponenţi devin neîncrezători

şi se vor retrage brusc. Ei au nevoie de mai mult timp pentru a evolua schimbarea propusă, să exprime preocupările lor, să cântărească beneficiile aşteptate şi să găsească modalitatea de a depăşi problemele.

Începe cu puţin şi fii flexibil!Este o condiţie necesară pentru a revizui strategiile care nu dau rezultate

conform planului stabilit. Această abordare oferă mai multe avantaje, cum ar fi:- schimbarea este mai puţin ameninţătoare dacă începi cu un test pilot sau

experiment, decât o implementare atotcuprinzătoare;- problemele neanticipate pot fi identificate prin conducerea unui test pilot;- rezultatele testului pilot pot fi folosite pentru a revizui planurile pentru

schimbare, ceea ce înseamnă că nu vor fi irosite resurse valoroase prin deplasarea într-o direcţie greşită.

Creează un mediu pozitiv!Un mediu pozitiv este dat de:- exemplul personal al managerilor care participă activ la munca asociată

schimbării;- un sistem de recompensare şi recunoaştere nu doar a reuşitelor, ci şi a

asumării riscurilor (gândire bună, încercări sincere de a face îmbunătăţiri). Integrează schimbarea – atunci când cultura existentă o permite!Exemplu: la o maşină controlată manual se poate face reglarea instrumentelor

pentru controlul numeric (adaptării majore de echipament). “Quid pro quo”Această strategie presupune a oferi ceva la schimb, atunci când ceri ceva.Exemplu: dacă ceri unor angajaţi un efort imens pentru o perioadă de timp,

oferă-le în schimb timp liber înainte sau după ce schimbarea este implementată. Acest lucru demonstrează că le apreciezi valoarea.

Răspunde rapid şi pozitiv!A-i lăsa pe angajaţi – potenţiali oponenţi să aştepte răspunsuri la întrebări, este

faptul că amplifică intensitatea preocupărilor lor. Un răspuns rapid, dar corect şi complet, poate elimina adesea preocupările înainte de a deveni o problemă; el demonstrează că preocupările lor sunt importante.

O atitudine pozitivă, calmă, în tratarea întrebărilor şi preocupărilor referitoare la schimbarea propusă, împiedică amplificarea lor.

Lucrează cu oamenii recunoscuţi neoficial ca lideri!Este vorba de oameni (există în oricare organizaţie) care sunt respectaţi şi

recunoscuţi drept conducători. Unii au oficial această calitate (şefi de echipă, supervizori, manageri etc.); alţii deţin acest statut neoficiali (dar de experienţă, cunoştinţe sau aptitudini superioare).

Datorită influenţei pe care o au asupra celorlalţi, sprijinul unor asemenea lideri este esenţial. Ei, în primul rând, trebuie implicaţi în planificarea schimbării.

Tratează oamenii cu demnitate şi respect!

41

Această strategie este fundamentală pentru toate aspectele calităţii totale.Ea reclamă un comportament ce recunoaşte resursa umană ca fiind cea mai

valoroasă resursă a organizaţiei. Fii constructiv!Presupune abordarea schimbării din perspectiva determinării îmbunătăţirii

continue. Schimbarea nu este făcută doar de dragul schimbării, ci cu scopul îmbunătăţirii.

Stabilirea unei culturi calitate

1) Faze emoţionale ale tranziţiei.Acestea au fost stabilite în urma cercetărilor asupra evoluţiei

comportamentului uman în timpul schimbărilor majore petrecute în viaţă, schimbări neaşteptate şi nedorite (exemplu: divorţ, moartea cuiva iubit, îmbolnăvire gravă sau pierderea locului de muncă).

a) Şocul – este primul răspuns emoţional la o schimbare neaşteptată (situaţie în care confortul dat de obişnuinţa zilnică previzibilă dispare).

b) Negarea – este un răsapuns tip la şocul produs. Când ceva este nedorit, răspunsul uman natural este negativ pur şi simplu întâmplarea respectivă. Este o reacţie de autoapărare, durata diferă de la persoană la persoană, dar indiferent de durată, este temporară.

c) Conştientizarea realităţii are loc datorită evoluţiei evenimentelor. În timpul fazei de percepere a realităţii depresia este firească, iar oamenii au nevoie de multă susţinere.

d) Acceptarea este succesoarea conştientizării. Acceptarea nu îi seamănă ca persoana este de acord că ce s-a întâmplat, ci este gata să spună: “am această problemă, ce pot face în legătură cu ea?”

e) Reconstrucţia poate începe datorită atitudinii de acceptare. Şi acum oamenii au nevoie de tot atât de mult suport în timpul fazei de realizare a realităţii.

f) Înţelegerea este însuşită îndată ce este îndeplinită faza de reconstrucţie.g) Revenirea, ca fază finală, este caracterizată prin faptul că oamenii se

obişnuiesc cu schimbarea produsă.Schimbarea de la o cultură organizaţională tradiţională către o cultură de

calitate poate fi traumatizantă suficient de mult încât să împiedice procesul. Cunoaşterea acestui proces de tranziţie şi înţelegerea lui de către manageri îi va ajuta în încercarea de a institui o cultură de calitate.

1) Etape în planificarea transformării culturii existente într-o cultură de calitate.

Managerii pot folosi, pentru a conduce procesul, liste de verificare de genul celei expuse în continuare, al cărei principale elemente sunt:

a) Identificarea atitudinilor, comportamentele, procesele şi reproducerile care vor fi schimbate.

O cultură calitate are caracteristici, cum ar fi: Comunicare continuă, deschisă; Parteneriate interne bazate pe sprijin reciproc; Abordarea în echipe de lucru a problemelor şi proceselor; Obişnuinţa îmbunătăţirii continue; Axare pe implicare şi responsabilizarea angajaţilor; Dorinţa sinceră pentru satisfacerea clientului şi feedback;

42

Evaluarea sistematică, stratificată pe niveluri, a modului în care cultura organizaţională are la bază aceste caracteristici, trebuie făcută continuu, prin implicarea întregului personal, de la bază până la vârf. Un exemplu de instrument de evaluare, care poate fi folosit pentru colectarea informaţiilor, în funcţie de percepţiile angajaţilor de la toate nivelurile într-o organizaţie.

a) Notează în scris schimbările vizate.Identificarea nevoilor de îmbunătăţire va fi făcută, de regulă, pe baza acestor

evaluări periodice. Îmbunătăţirile vor necesita schimbări în starea existentă, schimbări care ar trebui listate fără adnotări sau explicaţii.

b) Dezvoltă un plan pentru realizarea schimbărilor.Acest plan trebuie să dea răspuns la întrebările: CINE – CE – CÂND – UNDE

– CUM”. Fiecare din aceste elemente reprezintă o secţiune majoră a planului şi anume:

Cine va fi afectat la schimbare?Cine va trebui să fie implicat, succesiv, pentru a realiza schimbarea?Cine este potrivit pentru a declanşa şi susţine schimbarea? Ce sarcini trebuie să fie îndeplinite?Ce bariere vor trebui depăşite, cel mai probabil?Ce procese şi proceduri vor fi afectate de schimbare? Când ar trebui implementată schimbarea?Când ar trebui măsurat progresul?Când ar trebui îndeplinite diferitele sarcini asociate schimbării?Când ar trebui să fie completă implementarea? Unde va fi implementată schimbarea?Unde sunt plasaţi oamenii şi procesele care vor fi afectate? Cum ar trebui făcută schimbarea?Cum va afecta oamenii şi procesele?Cum va îmbunătăţii calitatea, productivitatea şi competitivitatea?Acest plan trebuie să fie scurt şi – mai ales – realist. c) Înţelege procesul emoţional al tranziţiei.De modul în care susţinătorii schimbării întreg procesul emoţional prin care

trec oamenii când sunt obligaţi să facă faţă unei schimbări, depinde de reuşita implementării.

Acţiunile lor ar trebui să aibă la baza înţelegerilor celor şapte paşi ai tranziţiei emoţionale (şoc, negare, conştientizare, acceptare, reconstrucţie, înţelegere şi revenire).

d) Identifică oamenii – cheie şi transformă-I în susţinători.Oamenii – cheie sunt cei care pot uşura implementarea sau o pot inhiba. Ei au

o mare influenţă asupra celor din jur.Dacă oferi oamenilor ocazia de a-şi exprima părerile, răspunzi rapid şi pozitiv

(într-o manieră obiectivă, pertinentă, nedefensivă) preocupărilor lor, ai posibilitatea de a determina transformarea inhibitorilor în susţinători.

Pentru aceasta, managerii din conducerea executivă trebuie să-şi folosească discernământul în aplicarea cu măsură a acţiunilor de transformare a inhibitorilor în susţinători.

e) Adoptă abordarea “sentimental - cerebral”.La un nivel intelectual (creier), oamenii pot înţelege şi chiar pot fi de acord cu

motivaţia care susţine nevoia de schimbare, dar acest lucru nu este suficient. Oamenii tind să reacţioneze la schimbarea mai mult într-un plan emoţional (inimă), cel puţin la început. De aceea este important ca primele etape ale implementării să se desfăşoare

43

mai lent în timp. Acest lucru, combinat cu comunicarea deschisă (faţă în faţă, în adunări deschise), este strategia cea mai bună.

f) Aplică strategii curtenitoare pentru a-ţi apropia oamenii încet, dar cu fermitate.

Curtuazia este o fază într-o relaţie care evoluează încet, dar deliberat, către un final dorit. Aceasta presupune a-l asculta răbdător şi a răspunde cu grijă altui partener, indiferent de natura problemei exprimate de acesta.

g) Sprijină. Sprijină. Sprijină. Această strategie este critică şi presupune a oferi sprifinul material, moral şi

emoţional de care au nevoie oamenii în trecerea de la starea actuală, la schimbarea dorită. Un om care este susţinut, se simte protejat, ştie că e important pentru tine şi răspunde în mod pozitiv solicitărilor tale.

Miturile despre cultura organizaţiei

Mitul I: Cultura este misterioasă şi greu de definit.Deşi cultura unei companii este intangibilă, ea nu este misterioasă. Cultura se

referă la două componente complementare: valori şi aşteptări.Valorile: Reprezintă principiile care ghidează politica şi procesele

organizaţiei.Managerii de vârf determină valorile în principal prin ceea ce fac şi parţial prin

ceea ce spun.Fiecare declaraţie are valori multiple: profitabilitatea, servirea clienţilor,

crearea locului de muncă favorabil, inovare tehnică etc.Aşteptările: Se referă la ceea ce cred angajaţii că vor fi rezultatele acţiunilor

lor. Cultura face ca angajatul să se aştepte la utilizarea unui nou sistem de utilizare pentru a-l ajuta să mărească productivitatea.

Cultura îl face pe lucrător să se aştepte la o recompensă în cazul în care face un efort suplimentar pentru a servi clientul.

Mitul 2: Cultura organizaţiei este impusă de susAşteptările se dezvoltă în timp: managerii de vârf au un rol important în

formarea culturii, dar nu o pot impune sau schimba instantaneu.Mitul 3: Cultura organizaţiei este formată, în principal, din sloganuri şi

simboluri.Aceasta este o viziune superficială a culturii, considerându-se că ea este

generată de ceremonii de premiere, întruniri la nivel de organizaţie, effort pe termen scurt. Deşi acestea pot fi instrumente utile, în realitate ele nu definesc cultura. Dacă nu sunt susţinute de valori şi angajamente, angajaţii nu le vor urma.

O valoare, cum ar fi orientarea spre client, nu rezultă dintr-un slogan sau dintr-un program gen “Clientul lunii…”.

Această valoare se dezvoltă din faptul că fiecare activitate, de la proiectarea produsului până la facturare, se concentrează pe satisfacerea clienţilor.

10 moduri de a crea cultura calităţii

1) Demonstrarea aranjamentuluiDe ce? Managerii de vârf trebuie să preia conducerea în a demonstra că

preocuparea prioritară a organizaţiei este şi va fi calitatea. Fără acest angajament, angajaţii vor privi cu suspiciune orice efort de îmbunătăţire a calităţii.

44

Cum? Angajamentul este demonstrat prin comportament. Managerii trebuie să fie exemplul pe care trebuie ca angajaţii să-l urmeze. Ei nu trebuie să vorbească doar despre calitate. Trebuie reţinut că fiecare manager lucrează într-un sistem deschis de relaţii; angajaţii observă ce fac şi cum fac managerii.

2) Contactul cu clientulDe ce? Orientarea spre client este forţa conducătoare din spatele MCT. Dacă

se asigură că eforturile au întotdeauna legătură cu clientul, acest lucru va menţine concentrarea pe rezultate, nu numai pe ritualuri.

Cum? Pentru fiecare proiect sau instruire organizată în organizaţie trebuie desemnat un reprezentant al clientului. Această persoană va observa progresul din punct de vedere al clientului şi va impune menţinerea efortului pe această direcţie.

3) Împuternicirea acordată angajaţilor de a rezolva problemele.De ce? Soluţiile angajaţilor la problemele calităţii sunt întotdeauna mai bune

decât cele impuse de manageri. Angajaţii sunt implicaţi în proces şi de aceea este foarte probabil ca soluţia propusă de ei să fie funcţională.

Cum? Prin stabilirea (desemnarea) unor echipe de îmbunătăţire a calităţii, atât permanente cât şi ad – hoc. Membrii acestor echipe trebuie să aibă clar definite atât autoritatea cât şi responsabilităţile.

4) Utilizarea corespunzătoare a simbolurilorDe ce? Simbolurile de recunoaştere, cum ar fi premiile gen “angajatul lunii…”

pot fi instrumente utile de cultură, dar acestea trebuie să reprezinte întotdeauna o cultură profundă, nu să servească ele însele pe post de cultură.

Cum? Întrebându-I pe angajaţi ce evenimente şi recompense sunt importante pentru ei; ce cred ei că nu are importanţă; care este cel mai bun mod de a asigura că recunoaşterea este corectă. Consultaţiile periodice vor menţine concentrarea asupra acestor programe. De asemenea, trebuie acordată atenţie valorilor care sunt reflectate în ritualuri şi la ce anume se premiază.

5) Implicarea angajaţilor de la fiecare nivelDe ce? Dacă efortul MCT este doar o altă strategie impusă de manageri,

angajaţii se vor opune.Cum? Atunci când se poată primele discuţii despre calitatea totală, la aceste

discuţii se include angajaţii de la fiecare nivel al organizaţiei. Sugestiile şi ideile acestora trebuie să fie tratate cu seriozitate.

6) promovarea ideilor proprii.De ce? Ideile generate în interiorul organizaţiei au mai multă credibilitate

decât cele din afară. Preluarea unei idei dezvoltate de un grup de angajaţi şi adaptarea ei pentru întreaga organizaţie este o recunoaştere a realizării ei.

Cum? Căutând un departament sau o unitate care excelează într-un domeniu specific. Unele organizaţii organizează concursuri pentru a selecta cele mai bune idei în domeniul calităţii.

7) Promovarea lucrului în echipă.De ce? MCT încurajează lucrul în echipă pentru că este eficace atât în

rezolvarea problemelor cât şi în promovarea culturii calităţii.Cum? O metodă este de a revizui politicile de promovare. O greşeală comună

constă în promovarea în poziţii de management a angajaţilor care sunt buni profesionişti. Adesea aceştia nu au abilităţile necesare pentru a promova soluţiile de echipă. O metodă mai bună este de a stabili un sistem de identificare a managerilor potenţiali cu aptitudini de lucru în echipă. Multe organizaţii şi-au organizat sistemele

45

de recunoaştere şi bonificaţie pentru a recompensa efortul în echipă şi nu eforturile individuale.

8) Adaptarea limbajului calităţii.De ce? Modul în care angajaţii vorbesc despre calitate influenţează modul în

care aceştia gândesc despre calitate. Atunci când toţi angajaţii înţeleg şi utilizează termenii fundamentali ai MCT comunicarea este îmbunătăţită şi creşte conştientizarea fenomenului de calitate.

Cum? Este importantă instruirea în conceptele fundamentale ale calităţii. De exemplu, odată ce angajaţii consideră alte departamente ca fiind clienţii lor interni şi înţeleg provocarea pe care o reprezintă Benchmarking, ei încep să discute unii cu alţii despre aceste idei specifice calităţii.

9) Lărgirea perspectivei.De ce? MCT nu are sens pentru o persoană a cărei unică preocupare o

reprezintă responsabilităţile imediate. MCT necesită o viziune mai largă asupra strategiei şi poziţiei competitive a organizaţiei.

Cum? Accentuarea pe clienţii interni este primul pas în a-I face pe angajaţi să înţeleagă că toţi lucrează împreună pentru a satisface necesităţile clienţilor. Aceasta conduce la o nouă perspectivă asupra muncii şi la generarea unor idei de îmbunătăţire.

10) Promovarea proprietăţii angajatului asupra procesului.De ce? Calitatea totală include ideea că o persoană este proprietarul

activităţii pe care o execută şi că o persoană implicată în îmbunătăţirea unui proces deţine acel proces. Acest simţ al proprietăţii sprijină morala şi conduce la împuternicirea angajaţilor.

Cum? Supraveghetorii trebuie să înveţe principiile delegării, care implică transmiterea autorităţii şi dreptul de proprietate asupra unei sarcini. Echipele de îmbunătăţire a calităţii care au responsabilităţi complexe pentru probleme specifice promovează şi ele dreptul de proprietate.

2.1.2. Calitatea totală şi etica

Recomandări pentru determinarea comportamentului etic

Etică: este studiul moralităţii.Există mai multe definiţii ale termenului “etică”, nici una nefiind universal

acceptată. Conform lui Paul Taylor, conceptul poate fi definit ca “o cercetare a naturii şi bazelor moralităţii, unde moralitatea înseamnă raţionamente, standarde şi reguli de comportament morale”. Conform lui Arlow şi Ulrich, dilemele etice la locul de muncă sunt mai complexe decât situaţiile etice în general. Dilemele etice la locurile de muncă implică atât aşteptări sociale, competiţie şi responsabilitate socială, cât şi consecinţele potenţiale pe care le poate avea comportamentul unui angajat asupra clienţilor, colegilor, competitorilor organizaţiei şi publicului.

Rezultatul conflictului de interese ale lucrătorilor, clienţilor, competitorilor şi publicului în general reprezintă o predilecţie naturală pentru dilemele etice la locul de muncă. Ori de câte ori etica este subiect de discuţie, vor apărea frecvent termeni cum ar fi: conştiinţă, moralitate, legalitate, încredere valori, responsabilitate şi integritate.

O definire a eticii poate fi: “etica este studiul moralităţii”. Moralitatea se referă la valorile impuse de societate în general şi de indivizi în interiorul societăţii. Etica încearcă să aplice raţionamentul în determinarea regulilor de conduită umană care traduc moralitatea în comportamentul de zi ci zi. Comportamentul etic este acela care se menţine în limitele prescrise de moralitate.

46

Concepte ca: încredere, responsabilitate şi integritate sunt componente ale sistemului de valori ale Calităţii Totale.

Cum se recunoaşte comportamentul etic?Întrebările etice sunt întotdeauna în alb şi negru; adesea ele se găsesc în zona

gri dintre cele două extreme: bine şi rău. Această zonă gri este adesea influenţată de experienţa personală, interesul personal, păreri personale şi presiuni externe.

Pentru a determina care este alegerea etică într-o situaţie dată, se va răspunde la următoarele întrebări:

1. Este legal?2. Alegerea este echilibrată?3. Cum mă voi simţi după aceea?

Cele 5 caracteristici ale puterii etice

1. Scop – indivizii se văd pe ei înşişi ca oameni etici, conduşi de conştiinţă şi în totdeauna doresc să se simtă bine în legătură cu comportamentul lor.

2. Mândrie – indivizii aplică principiile personale şi au suficientă încredere în sine pentru a lua decizii nepopulare.

3. Răbdare – indivizii cred că binele prevalează pe termen lung şi sunt dispuşi să aştepte atunci când este necesar.

4. Persistenţă – indivizii reflectă înainte de a lua o decizie şi sunt ghidaţi de un barometru intern atunci când iau această decizie etică.

Factori care influenţează comportamentul etic

În Calitatea Totală, managerii trebuie să înţeleagă factorii care influenţează comportamentul unei persoane. Într-o organizaţie, comportamentul etic este influenţat de factori individuali şi sociali. Există trei măsuri ale personalităţii care influenţează comportamentul etic al unei persoane:

Tăria de caracter: a îndeplini sarcini autoimpuse şi a face faţă situaţilor tensionate.

Machiavelismul: reprezintă măsura în care o persoană va încerca să-I înşele sau să-i intimideze pe ceilalţi.

Controlul: este perspectiva referitoare la cine sau ce controlează comportamentul persoanei. Persoanele care au puncte extreme de control simt că comportamentul lor este controlat de factori externi (reguli, reglementări, şefi etc.).

Factorii sociali ca influenţează comportamentul etic sunt: clasele sociale, religie, vârstă, experienţă, naţionalitate, influenţa altor persoane apropiate în viaţa unui individ (părinţi, profesori, oficiali etc.).

Managerii fiind modele în organizaţie, este foarte important ca ei să aibă un comportament etic ireproşabil în toate situaţiile.

Abordarea Calităţii Totale nu poate fi implementată cu succes într-o organizaţie care nu aderă la standardele înalte de comportament etic, pentru că comportamentul etic se bazează pe încredere, iar încrederea este un ingredient esenţial în Calitatea Totală.

Elementele Calităţii Totale care depind de încredere sunt: Comunicarea: în comunicarea umană, oamenii nu acceptă mesaje de la

persoane în care nu au încredere; Relaţiile interpersonale: oamenii care au încredere unii în alţii vor putea

să lucreze bine împreună, chiar şi în circumstanţele cele mai dificile;

47

Managementul conflictelor: un manager în care ambele părţi dintr-un conflict nu au încredere nu va putea contribui la rezolvarea conflictului;

Rezolvarea problemelor şi lucrul în echipă: pentru ca oamenii să dea deoparte propriile interese şi să lucreze împreună ca o echipă, ei trebuie să aibă încredere unii în alţii. Dacă un membru al echipei este preocupat de faptul că alt membru al echipei îşi promovează propriile interese înaintea intereselor echipei, atunci lucrul în echipă nu va reuşi;

Implicarea angajaţilor şi delegarea de autoritate: managerii nu vor implica angajaţii în luarea deciziilor dacă nu au încredere în ei. Implicarea angajaţilor şi delegarea autorităţii în a lua decizii care îi afectează este un semn clar de neîncredere.

Orientarea spre clientEtica joacă un rol critic în aplicarea cu succes a Calităţii Totale.

Comportamentul etic în întreaga organizaţie este la fel de important ca şi comportamentul managerilor şi angajaţilor. O organizaţie care nu-şi onorează garanţiile, îşi tratează prost angajaţii sau poluează mediul este un exemplu negativ. Angajaţii nu vor neglija exemplul pe care îl dă organizaţia şi nu vor promova un mediu de încredere la locul de muncă. În Calitatea Totală, managerii trebuie să fie ei înşişi de încredere şi în acelaşi timp trebuie să fie capabili să construiască încrederea în întreaga organizaţie.

Sistemul de valori şi Calitatea Totală

Sistemul de valori reprezintă principiile profunde care formează esenţa a ceea ce suntem. Conştiinţa sau barometrul intern al unei persoane se bazează pe sistemul său de valori care-I determină comportamentul. Acest lucru se aplică şi la organizaţie. Organizaţia nu va realiza un produs sau un serviciu de calitate dacă ea nu pune preţ pe calitate. Cunoştinţele şi talentul sunt importante, dar nu garantează rezultatul prin ele însele. Aceasta pentru că organizaţia şi angajaţii ca un întreg îşi vor utiliza cunoştinţele şi abilităţile numai pentru ceea ce cred că este important şi are valoare. Sistemul de valori care conduce la un comportament etic include: onestitate, obiectivitate, dependabilitate, integritate, încredere. Sistemul de valori care conduce la performanţă de vârf şi excelenţă include realizare, contribuţie, autodepăşire, creativitate, calitate şi oportunitate. Aceste seturi diferite de valori nu se exclud reciproc, ci se completează într-un mediu de lucru care implică, autorizează şi acordă importanţă personalului.

Integritatea şi Calitatea Totală

Integritatea ca o caracteristică personală şi organizaţională, combină onestitatea cu dependabilitatea. În Calitatea Totală este important pentru manageri să înţeleagă că, deşi onestitatea este fundamentală, integritatea înseamnă mai mult şi că pot avea încredere că angajaţii integri vor face lucrurile bine, îşi vor îndeplini sarcinile şi că îşi vor ţine promisiunile.

Regula de bază pentru comportamentul integru este “să nu faci rău cu bună ştiinţă”.

Responsabilitatea şi Calitatea Totală

48

Acceptarea responsabilităţii este o parte a comportamentului etic. Acest lucru este critic la locul de muncă modern, pentru că oamenii provin dintr-o societate care, ca regulă, evită responsabilitatea. Acceptarea responsabilităţii ajută la câştigarea încrederii şi construirea integrităţii şi a tuturor celorlalte elemente ale eticii, importante pentru Calitatea Totală. Există două atitudini distincte:

cei care sunt orientaţi pe performanţă acceptă faptul că răspund pentru acţiunile, reuşitele şi eşecurile lor.

cei care refuză să accepte responsabilitatea şi se ascund în spatele justificărilor (aceştia acuză sursele, condiţiile externe şi pe alţi oameni pentru eşecurile lor personale).

Refuzul acceptării responsabilităţii este formula eşecului.(Maria Cucu Rădescu, Veroul Autonescu “Tribuna Calităţii”, nr. 1-2 ianuarie – februarie 2000)

2.2. Cultura organizaţională – Factor decisiv în reuşita implementării practicilor Managementului Calităţii

Concurenţa acerbă din zilele noastre determină firmele să cunoască şi să se adapteze la nevoile de calitate ale consumatorilor. Numeroase întreprinderi (de exemplu, 70-80% din companiile mari nor – americane) au adoptat diferite abordări ale managementului calităţii şi calitatea ocupă un rol important în strategiile de dezvoltare a multor organizaţii de succes. Cu toate că s-au cheltuit resurse însemnate pentru implementarea unor programe ale managementului calităţii, rezultatele au fost, totuşi, sub aşteptări, după cum reiese din unele studii (Fitzgerald şi Erdmann – 1992, Garvin – 1991).

Una din cele mai complete definiţii ale calităţii a fost dată de Evans (1992) în “A Report of the Total Quality Leadership Steering Committee and Working Councils” (Raportul Comitetului de Conducere a Calităţii Totale şi a Consiliilor Muncii). Aceasta definea astfel, managementul calităţii totale: “Calitatea totală este o abordare sistemică totală (nu o arie sau un program separat) şi o parte integrantă a unei strategii de nivel înalt; funcţionează orizontal intersectând funcţii şi departamente, implică toţi angajaţii, de la cel mai sos nivel la cel mai înalt nivel, şi se extinde înainte şi înapoi pentru a include lanţul furnizorilor şi pe cel al clienţilor”.

Calitatea a evoluat mult, de la o orientare asupra produsului şi a proceselor (cuprinzând inspecţia), la o orientare asupra omului şi sistemului (implică inter-funcţionalitate, înţelegerea clientului, pregătire) şi, în final, s-a ajuns la schimbări culturale. Această schimbare culturală este un concept dificil de operaţionalizat, ea este determinată istoric, înrudită cu ritualuri şi simboluri, este de natură socială şi este foarte greu de schimbat. Numeroşi experţi, precum Deming consideră că această schimbare culturală este cea mai importantă componentă a procesului de transformare a calităţii.

Pornind de la opiniile prezentate mai sus pute defini calitatea ca fiind un proces de transformare a afacerii care se concentrează asupra elementelor de schimbare a culturii organizaţionale într-o încercare continuă de a îmbunătăţii performanţa. Este greu de determinat valorile, elementele fundamentale care stau la baza schimbării culturii organizaţionale şi de aceea se iau în considere cele trei dimensiuni principale ale organizaţiilor. Aceste trei dimensiuni afectate de schimbările culturii organizaţionale sunt:

Conducerea;

49

Dezvoltarea resurselor umane; Orientarea spre client;

2.2.1. Conducerea

Leadership – ul este foarte important pentru reuşita implementării totale a diferitelor practici ale managementului calităţii. La nivelul calităţii de vârf, importanţa managementului calităţi este bine înţeleasă (Malhotra, Steele, Grover 1994), dar aceasta nu este de ajuns pentru reuşita programelor de introducere a practicilor managementului calităţii. Este nevoie de înţelegerea acestor proctici şi de către ceilalţi manageri care întră în contact cu angajaţii.

Un studiu empiric despre legăturile dintre experienţa de afaceri şi leadership a fost realizat de Şcoala de Afaceri din Aarhus şi Pa Consulting. Astfel s-a ajuns la concluzia că, cel puţin pentru Europa, tipurile de strateg, căpitan, creativ şi “teambuilding” sunt importante. Este de remarcat prezenţa tipului de lider strateg, a liderului de tip “teambuilding” şi a tipului căpitan. În momentul de faţă calitatea stă la baza oricărei strategii de dezvoltare a unei firme (de altfel, managementul calităţii este parte componentă a managementului strategic), astfel că este nevoie de o conducere capabilă să anticipeze cerinţele pieţei, de un lider strateg. De asemenea, este necesar ca managementul să întrunească şi cerinţele tipurilor de lider căpitan şi “teambuilding” pentru o mai bună comunicare cu angajaţii, pentru a fi capabili să împărtăşească corect strategia astfel încât subalternii să înţeleagă cât mai bine şi să-I determine să se implice în aceste schimbări atât de necesare. Întrunirea de către conducerea de vârf a acestor caracteristici este foarte importantă deoarece s-a constatat că un din barierele importante a fost rezistenţa managerilor de nivel mediu la schimbările determinate de implementarea practicilor calităţii (Handfield şi Ghosh - 1994).

Aşadar pentru implementarea cu succes a managementului calităţii este bine ca managementul să întrunească, cel puţin cerinţele liderului de tip strateg, căpitan şi “teambuilding”.

2.2.2. Dezvoltarea resurselor umane

Pentru orice întreprindere elementul central îl reprezintă muncitorii. Ei efectuează aproape toată munca, satisfac clienţii şi, de fapt, creează calitatea. Conducerea nu poate exista fără muncitori, nu poate exista nivelul superior fără nivelul inferior. Calitatea este responsabilitatea managementului, dar când apare problema implementării practicilor de calitate, angajamentul şi entuziasmul conducerii nu sunt suficiente, trebuie avute în vedere şi percepţia şi receptarea acestor proctici de către angajaţi. Acestea reprezintă, poate, principala barieră a implementării cu succes a practicilor legate de calitate.

Una din cauzele eşecului introducerii principiilor managementului calităţii ar putea-o reprezenta entuziasmul exagerat al managerilor. Aceştia au tendinţa să preseze prea mulţi angajaţi pentru a implementa conceptele legate de calitate. Aceste principii necesită mult timp, energie şi răbdare pentru a schimba obiceiurile de muncă şi culturile organizaţiilor. Dacă o companie se aşteaptă la rezultate radicale într-un timp scurt, probabil că va fi dezamăgită. Este nerealist ca managerii să aştepte de la angajaţi să abandoneze valorile şi comportamentele vechi doar pentru că ei cer acest lucru.

50

În ultimele decenii se constată o trecere de la economia industrială, caracterizată printr-o dezvoltare puternică a industriei grele fără să se ţină cont de mediul înconjurător şi de oameni, la o economie terţială care urmăreşte diversificarea pronunţată a serviciilor oferite oamenilor.

Numeroase întreprinderi, deşi sunt conştiente de competenţele angajaţilor lor, nu le oferă posibilitatea să şi le manifeste, îi mai tratează încă ca pe nişte simplii executanţi. Ori pentru reuşita schimbării culturii organizaţionale este nevoie de schimbarea acestor mentalităţi. Aşa cum în plan economic s-a constatat o înclinare a balanţei dinspre sectorul secundar spre cel al serviciilor şi în domeniul resurselor umane tind să apară modificări majore. Oamenii doresc o mai mare libertate de acţiune, o mai mare posibilitate de asumare a riscului, ei caută condiţii de muncă tot mai bune, ergonomice.

Pentru a reuşi companiile trebuie să fie conştiente de dihotomia dintre valorile personale şi viaţa personală. Mai mult decât atât în numeroase ţări se constată o renaştere spirituală, interesul pentru religie este tot mai mare(de exemplu, 2/3 din americani spun că religia are o influenţă mare asupra lor). Se constată o creştere a spiritualităţii individuale, cu persoane care practică meditaţia şi acceptă responsabilităţi individuale pentru a servi colectivitatea. Aceşti indivizi aparţin unui segment de populaţie în creştere fiind influenţaţi de mişcările transcedentale sau New Age, ecologiste sau feministe.

Aceşti oameni reprezintă forţe majore, latente, la locul de muncă şi ei vor încerca, cu siguranţă să transforme întreprinderea aşa cum s-au schimbat ei înşişi. Oamenii nu mai vor să trăiască compartimentat, să aibă vieţi deconectate. Ei doresc să aducă partea lor personală, profesională, socială şi spirituală, toate într-o singură fiinţă.

Un alt aspect important ce influenţează locul de muncă este responsabilitatea socială a întreprinderilor, rolul lor acordat în ajutorul acordat comunităţilor în care îşi desfăşoară activitatea. Conştientizarea afacerii trebuie să meargă dincolo de responsabilitatea socială, cuprinzând orientarea spre valori, bazarea pe idei spirituale pentru a îmbunătăţii mediul de afaceri. Aceste mişcări conexează transformările personale cu cele organizaţionale şi analizează interesul organizaţiilor cu spiritul angajaţilor.

Aşadar fiecare angajat trebuie să dispună de o anumită libertate de acţiune care să se afle în totalitate în puterea lui de a face ceva sau de a se obţine. Scopul, final al împuternicirii angajatului ar trebui să fie acela de a-l determina să contribuie la maxim prin libertatea lui de acţiune la îmbunătăţirea continuă a muncii lui şi a colaboratorilor.

Dezvoltarea resurselor umane realizate în acest sens va uşura schimbarea culturii organizaţionale cu scopul de a facilita implementarea cu succes a practicilor managementului calităţii. Beneficiile ar putea fi văzute în termeni de creştere a satisfacţiei muncitorilor, o creştere a angajamentului faţă de companie, relaţii bune între muncitori, în creşterea loialităţii personalului, reducerea costurilor asociate recrutărilor, selecţiei şi activităţilor de instruire.

De asemenea trebuie definită mentalitatea cu privire la locul de muncă tradiţional. În societatea actuală, axată pe servicii în care evaluarea unei instituţii se face începând cu cunoştinţele umane, informaţiile şi creativitatea ocupă locul întâi în contabilitatea finală.

Rezultatul este dincolo de cifre. Modul de a conduce afacerile se schimbă, astfel că organizaţiile trebuie să caute valorile umane şi impactul pe termen lung al

51

comunităţii şi astfel pot cultiva la fel de bine atât valorile materiale, cât şi veniturile financiare.

Pentru ca programele managementului calităţii să reuşească este esenţial ca managerii şi angajaţii să aibă abilităţi profesionale. Prin abilităţi de comunicare îmbunătăţite, printr-o mai mare atenţie la grijile clienţilor interni şi ale furnizorilor şi prin cooperarea în cadrul organizaţiei şi cu alte unităţi ale organizaţiei, să dezvolte un curs al activităţii care avantajează pe toată lumea.

Conducătorii şi angajaţii trebuie să lucreze împreună. În faţa experienţelor, dezvoltării şi reacţiilor angajaţilor, liderii pot măsura acurateţea viziunilor proprii. La implementarea practicilor managementului calităţii, angajaţii sunt clienţi liderilor, iar liderii trebuie să vadă organizaţia prin ochii clienţilor lor. Pentru că această viziune poate fi doar intuitivă şi incomplexă, implicarea angajaţilor este necesară pentru a o completa. Ideal ar ca cele două grupuri (angajaţi şi lideri) să dezvolte o înţelegere comună a impactelor operaţionale ale viziunii formale.

2.2.3. Orientarea spre client

Orientarea spre client este o altă dimensiune importantă care trebuie avută în vedere când se discută despre efectele culturii organizaţionale asupra calităţii. În ultimul secol s-a constatat apariţia unor nevoi noi şi tendinţe noi ale comportamentului consumatorilor. Toate acestea au influenţat modul de derulare a afacerilor şi, astfel, se pot distinge trei mari etape în comportamentul consumatorilor. Prima s-a caracterizat printr-o competiţie simplă ca principii. Existau multe produse de calitate proastă astfel că, calitatea era un factor esenţial în câştigarea clienţilor.

Dar satisfacerea nevoilor de bază ale consumatorilor nu a mai fost de ajuns. A doua etapă este caracterizată prin creşterea consumului din anii’50, ’60 care a dus la concentrarea industriei şi la satisfacerea cerinţelor consumatorilor printr-o gamă largă de produse. Pe o astfel de piaţă orientată spre consumator, câştigarea încrederi publicului a fost destul de simplă, urmărindu-se furnizarea de produse bune la preţuri scăzute, bunuri de care consumatorul are nevoie. Această viziune a avut alte consecinţă pentru afaceri şi consumatori. Astfel că, populaţia cerea produse mai ieftine şi mai multe servicii (de exemplu, în cazul benzinăriilor cărora li se cereau astfel de produse cu servicii tot mai variate sau pentru transportul aerian care a dus la apariţia unor pieţe noi în vederea satisfacerii nevoilor crescute de pachete de vacanţă ieftine).

Etapa a treia se caracterizează prin faptul că populaţia a devenit mai discriminantă şi cu mai multe cerinţe. În plus, afacerile se confruntă cu noi presiuni şi noi cerinţe din partea guvernelor, organizaţilor guvernamentale şi ale acţionarilor: de la investiţiile etice la creşterea cererii pentru produse ecologice, de la boicotarea de către consumatori la îngrijorările publice cu privire la condiţiile de muncă, evidenţa unei responsabilităţi sociale, toate acestea sunt tot mai mari.

În momentul de fată mediul a devenit o problemă de interes public. Astăzi firmele se confruntă cu un alt tip de consumator: unul mult mai legat de mediu şi mult mai pretenţios. Mesajele legate de mediu pot fi eficiente în convingerea acestor potenţiali consumatori. În momentul actual preocupările pentru mediu nu mai reprezintă doar un capriciu, ele pot reprezenta o importantă oportunitate pentru afaceri. De exemplu, nouă din zece americani (87%) afirmă că sunt preocupaţi de starea mediului din Statele Unite ale Americii.

52

Până de curând, preocupările consumatorilor din ţările dezvoltate erau orientate spre reciclare. Acum ei se concentrează asupra preocupărilor mai individualizate care le afectează direct viaţa zilnică. Aceste preocupări sunt într-o măsură mai mică în atenţia mass – mediei dar sunt mult mai durabile pe termen lung.

Consumatorii sunt mult mai avizaţi în momentul de faţă. Ei doresc ca, companiile să împacheteze produsele în ambalaje mai puţin dăunătoare mediului şi să se ocupe de activităţi de reciclare, toate acestea fără a mai fi făcut vre-o presiune asupra lor. Pe primele locuri ale listei cu preocupări privind mediul se situează poluarea apei şi a aerului, urmate de scăderea stratului de ozon, defrişarea pădurilor, scăderea resurselor naturale de energie şi, abia, pe locul 11 se află producţia extensivă de ambalaje.

În Statele Unite ale Americii, un studiu a arătat că aproape jumătate dintre consumatori urmăresc informaţiile legate de mediu de pe etichetele produselor, aproape o treime spun că evită să cumpere un produs dacă acesta sau ambalajul său sunt dăunătoare mediului.

Un lucru interesant este că tineretul de toate vârstele este mult mai preocupat de mediu decât părinţii lor, ei le-au cerut părinţilor să facă ceva pentru protecţia mediului şi mulţi părinţi şi-au schimbat, astfel, obiceiurile de cumpărare.

Deci, preocupările consumatorilor au evoluat dincolo de problemele reciclării şi ale ambalajului. Bineînţeles, acestea rămân extrem de importante, dar oamenii se aşteaptă ca firmele să facă de la sine acest lucru. Preocupările lor merg mai departe, ei doresc ca întreprinderile să se ocupe de îmbunătăţirea procesului de manufacturare, în sensul reducerii poluării din aceste procese.

Populaţia, leagă acum, problemele privind mediul de problemele legate de sănătate şi siguranţă personală. Aspectele precum speciile de animale pe cale de dispariţie tind să fie asociate cu impactul asupra mediului, în timp ce problemele mai apropiate de cele casnice (de exemplu, consumul de apă poluată) sunt asociate cu sănătatea şi siguranţa personală.

În trecut exista tendinţa de a învinui firmele şi guvernele de problemele legate de mediu. Acum, majoritatea oamenilor susţin că fiecare este responsabil pentru degradarea şi siguranţa mediului.

De asemenea există o strânsă legătură între interesele oamenilor cu privire la mediu şi achiziţionările lor de produse naturale. Numeroşi consumatori preferă produsele cosmetice şi medicamente naturale (exclusiv din extracte de plante).

La acestea se adaugă faptul că populaţia este dispusă să schimbe o marcă de produs dacă au constatat că există alte mărci mai ecologice, rămânând loiali acestor mărci.

Aşadar, managerii trebuie să aibă în vedere că mediul poate face diferenţa. Mediul trebuie privit ca o oportunitate şi nu ca un risc.

În concluzie, practicile managementului calităţii pot fi utile unei organizaţii însă, doar după ce managerii şi angajaţii au realizat schimbările culturale şi de comportament necesare pentru a schimba gândirea corporativă cu privire la reducerea defectelor şi întâlnirea cu cerinţele consumatorilor. În momentul în care calitatea devine o parte componentă a culturii organizaţionale, aceste concepte şi standarde pot fi implementate mult mai uşor. (Falniţă Eugen “Dialoguri culturale” pag 24-29)

2.3. De la management tot mai integrat la cultura organizaţională

2.3.1. Introducere

53

O societate, inclusiv comercială, fără principii, nu are sorţi de izbândă, ca orice comunicare fără cultură.

Prinsă între medii dinafară şi dinăuntru tot mai conştiente de osatura lor culturală, întreprinderea este şi ea ori deloc, ori culturală.

Pasul către cultură, întreprinderea îl face odată cu trecerea de la produse tangibile la produse nepalpabile cum ar fi convingerea şi încrederea. Se dezvoltă sisteme de management tot mai cuprinzătoare specializată în producerea dovezilor pentru a convinge, pentru a furniza încredere, credibilitate. Conformitatea acestor sisteme cu referenţiale recunoscute cât mai larg se demonstrează de către organisme el însele credibile.

Sarabanda sistemelor de management, desfăşurată astăzi într-un ritm accelerat, atenţionează în legătură cu datoria întreprinderii de a se adapta continuu. Informaţiile constituie fracţiunea de distilare a produsului tangibil aflată la baza tuturor sistemelor de management. Informaţiile au anumite caractere şi fac obiectul unor tehnologii anume, foarte diferite de produsele fizice convenţionale. Aceasta este, fără îndoială, explicaţia principală a nevoii de instruire în informatică şi comunicare pe care o resimt angajaţii şi întreprinderile de succes. Ca să poată învăţa continuu informatică şi comunicare acum, mâine cine ştie, întreprinderea trebuie să se dateze cu organizarea adecvată. Fără mutaţii organizaţionale, şocul informaţional va declanşa crize din senin. Din senin pentru că întreprinderea nu va dispune de organismele care o să facă sensibilă la stimulii informaţionali ai mediilor între care evoluează, şi nici de organismele pentru elaborarea de răspunsuri adecvate.

Lucrurile durabile au rădăcini adânci. Acolo unde este vorba despre oameni, cele mai adânci rădăcini sunt de natură culturală. Întreprinzătorii de succes mizează pe cartea culturală între ale cărei pagini, câteva se ocupă de organizare.

2.3.2. Organizarea se îndreaptă spre cultură

Este un loc comun faptul că după un secol de globalizare, urmează unul în care culturile îşi iau revanşa.

Produsele include tot mai mult şi conceptele cu care înţelegem fiecare lumea, dar şi convingerile prin care ne vindem propria înţelegere a lumii. Calitatea acestor produse reflectă tot mai mult convingerile oamenilor care le-au realizat. Abordarea calităţii, practicată de întreprindere, este o mărturie a nivelului de maturitate atins. Rând pe rând, abordările calităţii au adresat momente tot mai din amonte în viaţa produsului. Acum, abordarea calităţii pare să se îndrepte către momente “off-life”, acolo unde se află imperiul filozofiei, cunoaşterii. Cunoaşte-te pe tine însuţi, cunoaşte-ţi angajaţii, colegii, clienţii ar putea deveni regula de aur pe care să se construiască succesul unei întreprinderi. Organizarea ar trebui, deci, să acorde fiecărui om suficient spaţiu pentru manifestarea propriei spiritualităţi, pentru împlinirea de sine.

Aşa cum de la reglementare trec la dereglementare, întreprinderile mature managerial par să înlocuiesc grija de a organiza totul cu o dezorganizare bine controlată.

O întreprindere matură managerial sesizează complexitatea crescândă şi implicit, fiabilitatea în scădere a proceselor şi structurilor ei şi se tratează cu simplificare. Procesele devin tot mai lungi, acoperind tot mai multe subprocese şi interfeţe, structurile devin tot mai (p)late, odată cu eliminarea de niveluri ierarhice.

Modalităţi de sporire a eficienţei organizării:

54

Lipsa de organizare este una dintre explicaţiile pentru lipsa de timp, spaţiu, oameni; aruncate în vrac, din macara, motoarele ocupă mai mult spaţiu decât aranjate; aruncate cu lopata, documentele ocupă mai mult spaţiu şi timp decât dacă ar fi îndosariate, dosarele introduse în bibliografe puse pe rafturi, în dulapuri. Organizarea face diferenţa între cei care au şi cei care nu au timp.

Organizarea reprezintă hăţurile, liniile de flux, materializate în structuri şi responsabilităţi, prin care politica, obiectivele, strategia firmei sunt desfăşurate la toate nivelurile şi la toţi angajaţii.

Organizarea face o organizaţie să “sune” (activeze, acţioneze) armonios, spre satisfacţia interpreţilor (proprii, angajaţi), dirijorului (managementului), sponsorilor (asociaţi, proprietari), publicului plătitor sau de peste gard (clienţi, subcontractanţi, comunitate, vecini) şi a tuturor celorlalte părţi interesate.

Organizarea este un produs cultural, fiind specifică fiecărui timp şi spaţiu.

Pe hârtie, organizările sunt la fel şi la stat şi la privat, ceea ce diferă sunt mentalităţile, culturile organizaţionale;

Organizarea este un sistem circulator – tulpină, vasele sanguine – prin care este transportat oxigenul organizaţional. Unde nu ajunge oxigenul organizaţional, organizaţia se sufocă şi dacă e prea scump să îi desfunzi arterele, trebuie tăiată în organizaţii mici.

Oxigenul organizaţiei sunt informaţiile. Unde acestea ajung, oamenii se simt implicaţi, băgaţi în seamă, luaţi în considerare. Implicarea se realizează la nivelul spiritual, al convingerii, credinţei. Un om care nu crede, nu se implică, este contra; şi nu crede pentru că nu este informat.

Încunoştinţarea, punerea la curent, anunţul devin informare prin organizare şi comunicare. A informa – a pune în forma dorită – înseamnă să influenţezi spiritul, iar comunicarea, după scrisele inginerului care I-a elaborat teoria matematică, este ansamblul instrumentelor prin care se influenţează spiritul.

Informaţiile sunt partea utilă al datelor din punct de vedere al comunicării – date spiritualizate – prin ele se transferă în fiecare angajat sufletul pus de patron.

Organizarea este alcătuită din instrumentele care transformă datele în informaţii şi din structura prin care circulă informaţiile şi se pun în aplicare instrumentele de comunicare.

Organizarea adecvată conferă întreprinderii aptitudinea de a (se) spirituală şi adapta continuu, de a funcţiona în mod unitar, flexibil.

“Instituţiile” organizării sunt “staţii de repompare” pe conductă a fluidului generat la fabrica de informaţii. Aceste instituţii asigură presiunea optimă a informaţiilor, prin generarea de tensiune entropică între niveluri consecutive. “Conductele” trebuie să fie etanşe, la vedere pentru a împiedica racordarea unor consumatori neautorizaţi de informaţii.

Singura, organizarea nu este de ajuns pentru ca ochiul – sufletul, spiritul stăpânului să revigoreze continuu energiile creatoare ale angajaţilor. În lipsa oficializării de către conducerea de vârf, organizarea rămâne un fond fără forme legale. Prin oficializare, organizarea dobândeşte şi conferă legitimitate.

Pentru a funcţiona, organizarea trebuie asociată cu resurse, procese şi procedee adecvate, adică să devină sistem.

55

Organizarea conectează întreprinderea la mediile din afara şi dinăuntrul ei şi asigură dialogul acestora; în consecinţă, schimbarea continuă devine o stare naturală a întreprinderii.

Pentru a-şi valorifica creativitatea, oamenii trebuie să se simtă stăpâni pe mijloacele lor şi egali cu ceilalţi. Cel care vine la lucru cu cuţitul la gât are nevoie de un alt fel de organizare decât cel care vine cu limuzina la serviciu. Egalitatea de oportunităţi, angajaţii o află într-o organizare bazată pe procese /proiecte.

Proprietarul de proces, liderul de echipă – proiect nu este încă un şef, ci un angajat care a primit responsabilitatea de a asigura atingerea obiectivului unui anumit proces /proiect. În acest scop, el clarifică interferenţe (locurile unde se pierde valoare /informaţii, “neetanşeităţii” ale sistemului informaţional), alocă responsabilităţi şi competenţe în cadrul procesului ce I-a fost încredinţat şi care poate traversa mai multe funcţii ale organizaţiei.

Un asemenea proprietar de proces este reprezentantul managementului pentru sistem calitate – “unul din membrii managementului care, indiferent de responsabilităţi, trebuie să aibă autoritate definitivă” pentru a (se) asigura (de) funcţionarea efectivă şi eficientă a sistemului calităţii

Liderii de echipe – proiect pot fi consideraţi responsabilii cu asigurarea calităţii, cei care asigură documentarea proceselor din zona lor de activitate, prin moderarea de echipe intercompartimente alcătuite din reprezentanţi ai tuturor compartimentelor sau funcţiilor implicate în procesul de documentare.

Responsabilul de grupă de produse este persoana având ca obiective personale: asigurarea că fiecare livrare satisface condiţiile specificate şi aşteptările clientului; interfaţa promptă cu clientul şi cu funcţiile implicate din întreprindere.

Responsabilul de (grupă de produse) este selectat dintre angajaţii implicaţi în desfăşurarea realizării produselor în cauză şi este numit prin decizie a directorului, ceea ce îi conferă puterea de a solicita şi obţine aplicarea de acţiuni vizând atingerea obiectivului personal ce I-a fost alocat.

Echipa cu care colaborează responsabilul de produs este alcătuită de el însuşi astfel încât să fie reprezentate toate activităţile implicate în realizarea produsului şi este numită, de asemenea, prin (aceeaşi) decizie a directorului.

Pentru produsele noi (dezvoltarea gamei) responsabilul de produs este şeful (responsabilul) de proiect, care, oricum, are obligaţia de a asigura omologarea şi îmbunătăţirea continuă a produsului.

Responsabilii de produs / proiect au rolul de a străpunge barierele organizaţionale din calea realizării produsului respectiv, astfel încât imaginea firmei să nu aibă de suferit.

Apariţia rolului de proprietar de proces / lider de echipă / responsabil de produs a fost cerută de necesitatea de a soluţiona conflictul mocnind dintre putere şi autoritate. Puterea este conferită de poziţia în ierarhie (“ pe ce cracă te situezi”) şi este oficializată prin Regulamentul de organizare şi funcţionare –ROF –şi prin fişa de post în care se arată cine cui raportează (se subordonează), cine pe cine controlează, conduce. Am putea vorbi de o energie potenţială conferită postului de înălţimea în ierarhie. Şeful de unitate organizaţională are responsabilitatea pentru obţinerea rezultatelor şi puterea de a cere şi de a sancţiona. Dar, în organizaţie, există mai mulţi oameni capabili decât posturi de sefi. Cei pentru care nu s-a găsit post de şef, dincolo de frustrare, dezvoltă în jurul lor o adevărată “curte” asupra căreia îşi exercită autoritatea. Autoritatea este neoficială, în sensul că nu decurge dintr-o dispoziţie, RQF, fişă de post, şi tinde să intre în conflict cu puterea oficială urmărind obiectivele şi aplicând politica liderului, care de regulă nu sunt identice cu cele

56

oficiale, stabilite de conducerea firmei. Liderul informal autoritar, nu poate răspunde atingerii unui obiectiv, nu are dreptul să pedepsească şi poate tulbura apele în organizaţie conform principiului “unui hăis şi altul cea”.

Prin responsabilul de produs / proprietarul de proces / liderul de echipă – proiect managementul întreprinderii conferă legitimitate – instituţionalizează şi oficializează – liderilor informali şi astfel aplanează posibilul conflict putere autoritate.

Apariţia liderilor formali (oficiali) constituie un pas important către organizaţia viitorului, în care înălţimea ierarhiei (numărul nivelurilor ierarhice) tinde către unu, iar funcţiile tind să se distribuie în procese / proiecte.

În organizaţia bazată pe ierarhie, nu clientul, ci şeful ierarhic, trebuie satisfăcut, iar angajaţii nu au imaginea de ansamblu a produsului finit; ca atare, nici nu se simt implicaţi în realizarea acestuia, ci în a spusei şefului.

Responsabilul de produs / proprietarul de proces / liderul formal împacă autoritatea cu puterea, în sensul că, deşi nu poate sancţiona, are un cuvânt greu pe lângă şeful ierarhic şi dispune de talentul prevenirii şi aplanării conflictelor în cadrul echipei, al motivării acestora.

Într-o organizare bazată preponderent pe procese / proiecte, transfuncţională – intercompartimentală, rolul ierarhiei este de a genera câmpul cultural în care echipele – proiect să fie continuu focalizate pe atingerea obiectivelor firmei prin aplicarea politicii acesteia.

Funcţiile (funcţiunile) prinderii asigură desfăşurarea pe verticală a puterii; procesele şi proiectele transfuncţionale asigură desfăşurarea oficială pe orizontală a autorităţii.

Cum s-a ajuns aici? Pas cu pas, tot divizând şi specializând, modul de organizare clasic, taylorist şi odată cu el întreprinderea, a ajuns dependent de funcţiuni, tot mai multe şi mai înguste. Ca urmare, au apărut tot mai multe bariere pe verticală şi orizontală, procesele au devenit tot mai complexe şi complicate, fragmentate, disputate între compartimente deci tot mai puţin fiabile şi mai costisitoare. Întreprinderea a ajuns să consume neacceptabil de mult exclusiv pentru a asigura funcţionarea organizaţiei, a funcţiunilor, luând astfel resurse de la “gura” produsului. Pentru cei care au conştientizat această complexitate a funcţiunilor şi proceselor a fost necesară găsirea de noi modalităţi de organizare. Echipele – proiect şi procesele transfuncţionale reflectă această căutare şi constituie un hibrid între organizarea funcţională, deja centenară şi organizarea informaţională a întreprinderii.

Organizarea informaţională trebuie să permită circulaţia nestingherită – cu viteza informaţiilor, practic instantaneu – a datelor, informaţiilor şi cunoştinţelor; în acest scop, ea se ocupă acum cu eliminarea tuturor barierelor pe verticală şi orizontală; unii dau jos zidurile dintre încăperile compartimentelor, alţii le stăpung pentru a face loc magistralelor reţelei informatice a întrprinderii.

Taylorismul a fost, la nivelul organizaţiilor de tot felul – întreprindere, zonă – una dintre emblemele secolului XX, de care globalizarea îţi cere să te dezici dacă vrei să intri cu primul eşalon în secolul următor. Privită de la nivelul organizării întreprinderii, globalizarea semnifică reconstituirea din bucăţi a proceselor originale, “mamut”, în cadrul cărora dispar barierele şi interfeţele adică locurile unde se pierde valoarea. În acest scop, treptat – treptat, funcţiunile întreprinderii se apropie şi ele unele de altele, se contopesc unele în altele, care un evantai care se închide (figura 2-1).

Se dezvoltă procese / proiecte la toate nivelurile ierarhice de exemplu planificarea strategică – proces propriu managementului executiv. În fond, fiecare

57

nivel ierarhic, inclusiv conducerea firmei, are de realizat propriile lor produse, nu doar funcţiuni, tot aşa cum obiectivul întreprinderii este satisfacerea clientului, nu doar cu conformitatea cu specificaţia, obiectul fiecărui angajat, de la director la portar, este de a realiza valoare pentru client, nu doar de a-şi respecta fişa postului.

Procesele specifice managementului intermediar vizează realizarea produselor specifice acestuia. Deci, pentru şef, este important să definească produsele pe care trebuie să le realizeze; acestea pot fi politică, obiective, măsuri specifice compartimentului desfăşurând politica, obiectivele stabilite la nivelul ierarhic superior. În acest fel funcţiile asigură desfăşurarea în cascadă, din nivel în nivel, a politicii şi obiectivelor întreprinderii (figura 2-2).

Procesele / proiectele de tip “nou” – manageriale – indiferent de nivelul ierarhic la care se desfăşoară, acoperă fazele fundamentale ale ciclului managerial şi anume: planifică – documentează – desfăşoară – verifică – acţionează colectiv – îmbunătăţeşte continuu. Organizarea întreprinderii actuale poate fi definite ca o coexistentă paşnică între funcţiuni şi procese / proiecte între care unele nu pot funcţiona fără celelalte: nu funcţiile generează valoare, ci procesele nu se pot focaliza singure pe obiectivele întreprinderii, ci prin intermediul funcţiunilor. Problema nu este de a desfinţa funcţiunile şi nivelurile ierarhice existente, ci a le re(a)duce la strictul necesar condiţionat de eficienţă.

58

Fig2-1: Organizarea actuală a întreprinderii asociază funcţiuni şi procese (apare după Traian Teodoru “Tribuna Calităţii” nr. 5, mai 2000)

59

Mutaţiile oarecum surprinzătoare cunosc şi fişele de post, documente asociate şi funcţiunilor şi nivelelor ierarhice. Ele revin la “duce la îndeplinire şi alte sarcini primite de la funcţia căreia se subordonează”, numai forma diferă, în sensul că sarcinile se referă la obiective şi constau în asumarea responsabilităţii de proprietar de proces / lider echipă – proiect / responsabil produs sau altele asemenea.

Într-un alt domeniu, tot o evoluţie surprinzătoare cunoaşte şi relaţia cu subcontractanţii: revenim la furnizorul unic (single sourcing).

O problemă în calea evoluţiei arătate a modului de organizare o constituie, cum era de aşteptat, resursa umană. Insuficient calificată pentru a-şi asuma cu seninătate, ca un fapt natural, trecerea de la organizarea pe funcţii la organizarea pe procese şi proiecte, unii şefi se pot simţi lezaţi în onoarea şi privilegiile lor de funcţionari. Este ştiut că “un om îşi dă mai degrabă foc casei decât să-şi schimbe ideile preconcepute”, dacă nu este calificat să-şi asume schimbarea, adică instruit, convins că noul sistem nu îl va prejudicia, dimpotrivă, îl va avantaja. Talentul managerilor întreprinderii se reflectă şi în aceasta: îi conving pe angajaţi, inclusiv pe şefi, că fac ce vor ei, când de fapt, fac ce trebuie.

Mediul din afara întreprinderii – părţi interesate, legi, reglementări, contracte

Planificare strategică: misiune, strategie, obiective, valori, sisteme de management

Politică generală

Obiective tactice

Planuri

Politici specifice

Obiective operaţionale

Planuri, proiecte

Activităţi suport

Planificare operaţională

Planificare tactică

face parte dintr-o nouă dimensiune, inevitabilă, a organizaţiei, decât cea funcţională şi că viitorul firmei nu se bazează pe “senatori de drept” ci pe rezultate. Este semnificativ în acest sens subtitlul raportului auditului (national review) intern pe 1993 al guvernului SUA: “From red tape to results”.

Şefii care nu înţeleg mersul organizării pun beţe în roate participării unora dintre subalternii lor la echipe-proiect, din dubla temă că “funcţia bate gradul” şi că directorul va crede că nu au ce le da de lucru, înăuntrul compartimentului.

Evident, soluţia costă din calificarea personalului în noile metode de organizare, incluzând asumarea de responsabilităţii privind planificarea, documentarea, ţinerea sub control, autoevaluarea.(Traian Teodoru “Tribuna calităţii”, nr. 5, mai 2000)

2.3.3. Managementul calităţii totale şi cultura companiei

Implementarea managementului total al calităţii totale nu face decât să ridice, la rândul său, probleme complexe legate de analiza critică a situaţiei în care se găseşte compania în prezent şi a paşilor ce trebuie parcurşi pentru implementarea respectivului sistem, fără a neglija cultura companiei. De fapt, multe companii descoperă doar în această fază că în interiorul lor s-a dezvoltat o cultură care poate reprezenta fie o piedică majoră în calea implementării managementului calităţii totale fie un sprijin important.

Managementul calităţii totale se prezintă ca o filozofie şi, totodată, ca un set de principii de ghidare care formează fundaţia pentru continua îmbunătăţire a calităţii produselor / serviciilor realizate de o companie. Filozofia managementului calităţii totale şi setul de principii care-l însoţeşte sunt aplicabile în orice companie care doreşte să aibă succes pe piaţă pieţele către care se orientează.

Managementul calităţii nu înseamnă numai descentralizarea responsabilităţilor şi o îmbogăţire a sarcinii pentru angajaţii companiei, ci şi o schimbare a modului în care economia funcţionează în ansamblu. Această schimbare trebuie să fie iniţiată şi asigurată de managerii de nivel superior. De la ei, schimbarea trebuie să coboare către nivelele de bază ale companiei. Fără o astfel de abordare a schimbărilor cerute de managementul calităţii totale., implementarea efectivă a acestuia nu va rămâne decât un vis frumos.

Înainte de a începe schimbările cerute de managementul calităţii totale managerii companiei trebuie să-şi clarifice semnificaţia cuvântului total şi anume:

total înseamnă, în primul rând că toate funcţiile companiei nu vor fi implicate în obţinerea calităţii produselor / serviciilor acesteia; din momentul în care managementul calităţii totale va fi implementat, calitatea nu mai este exclusiv problema funcţiilor care tratează direct produsul / serviciul (design, proiectare, producţie şi asigurarea calităţii) ci devine, în mod egal, problema funcţiilor de administrare, vânzare, financiar şi contabilitate, etc.

total mai înseamnă că toţi angajaţii din cadrul fiecărei funcţii devin “agenţi pentru calitate”, responsabili în întregime şi fără distincţie de rol sau de nivel ierarhic, de calitatea muncii pe care o îndeplinesc şi / sau a celei depuse de grupul din care fac parte; pentru a atinge acest deziderat, angajaţii companiei trebuie să perceapă propriile obiective de calitate în termeni măsurabili, chiar dacă la început acest lucru pare dificil; deci, calitatea trebuie să devină responsabilitatea tuturor angajaţilor companiei;

61

total mai înseamnă că fiecare funcţie a companiei se implică pe toată durata de viaţă a produsului / serviciului în ameliorarea calităţii acestuia şi orientarea mijloacelor de care dispune în special spre activităţi de prevenire;

total mai înseamnă şi o integrare în managementul calităţii totale a nevoilor, dorinţelor, cerinţelor şi aşteptările clienţilor şi o extindere, pentru a realiza integrarea nevoilor şi dorinţelor, a relaţiilor client – furnizor la nivelul întregii companii această din urmă transformare a companiei într-o reţea de relaţii client intern – furnizor intern îi poate determina pe angajaţii de la orice nivel al companiei să se orienteze către clientul intern ale cărui nevoi, cerinţe sau aşteptări trebuie să fie satisfăcute şi astfel se orientează atenţia acestora spre calitatea rezultatelor muncii depuse (figura 2.3.).

Figura: 2-3 Reţeaua client – furnizor (apare după Cornelia Pop “Tribuna Calităţii”, nr. 6, iunie-iulie 1997)

Conform reţelei de relaţii prezentate în figura 2-3, fiecare angajat al unei companii devine client intern pentru unu sau mai mulţi dintre colegi lui şi, la rândul său, devin furnizori pentru cei care folosesc rezultatele muncii depuse de acesta. Din

Client intern

Client intern

Furnizor intern

Client intern

Furnizor intern

Client intern

Furnizor intern

Furnizor extern

Dept C

Dept. B

Dept. A

Feed-back informaţional

62

această relaţie rezultă importanţa pe care o are calitatea muncii efectuate de fiecare angajat deoarece de această calitate depinde calitatea muncii celor care beneficiază de ea.

Managerii oricărei companii mai trebuie să ţină seama de că managerul calităţii totale nu poate să fie instalat ca o piesă a soft-ului pentru un calculator. Implementarea acestui tip de management se aseamănă, mai degrabă, cu procesul complex de crearea unei grădini. În plus, trebuie să ţină seama că implementarea şi menţinerea în funcţiune a managementului calităţii totale se bazează pe următoarele trei principii:

1. Angajarea şi implicarea în procesul de implementare a managerilor de la nivele superioare. Fără intervenţia acestor manageri, în principiu, implementarea managementului calităţii totale nu se poate realiza deoarece ei sunt cei care decid asupra orientărilor companiei. Deoarece managementul calităţii totale reprezintă o evoluţie în modelele de gestiune ale companiei, pentru ca acest lucru să se poată realiza, managerii de la nivel superior sunt cei care trebuie să declanşeze mişcarea în favoarea calităţii prin exemplul personal şi conştientizarea ei în rândul celorlalţi angajaţi. Declanşare mişcării pentru calitate va duce, de regulă, cu sine nevoia de schimbare a atitudinii tuturor angajaţilor companiei în ceea ce priveşte modul în care muncesc şi comunică între ei. Deming spunea: “calitatea trebuie condusă de managerii de la nivel superior chiar dacă managementul calităţii totale va deveni, mai târziu, o problemă a tuturor angajaţilor companiei”. E nevoie, de fapt, de schimbarea culturii companiei.

2. Adeziunea întregului personal din companie. Managementul calităţii totale în cursul dezvoltării sale poate să creeze un mediu în care angajaţii să se simtă mândrii de munca lor, să se simtă respectaţi şi acceptaţi ca membrii ai aceleiaşi echipe. Dar pentru a se ajunge aici, angajaţii companiei trebuie instruiţi şi pregătiţi pentru schimbările ce vor urma deoarece atitudinea faţă de modul de comunicare, de modul în care să fie privite greşelile, de munca în echipă se vor schimba. Odată cu aceste schimbări trebuie să apară sisteme de încurajare a eforturilor depuse şi care trebuie continuate până la realizarea efectivă a schimbării atitudinii angajaţilor faţă de calitate şi motivarea acestora pentru ca firma să obţină produse /servicii de calitate. Şi acest principiu se leagă de nevoia unei schimbări a culturii companiei.

3. Ameliorarea raţională a calităţii. Este uşor să obţii produse /servicii finale de calitate prin dezvoltarea reţelei client intern – furnizor intern şi, astfel, prin orientarea tuturor activităţilor companiei către satisfacerea nevoilor, aşteptărilor clientului oricare ar fi el, faţă de încercarea de a impune un program de implementare a managementului calităţii totale fără a fi explicat. Orientarea către nevoile clienţilor aduce, pentru unele companii nevoia de schimbare a culturii acestora.

De fapt, managementul calităţii totale nu ar trebui să aibă nimic nou pentru companie, ci o cale a bunului simţ pentru a rămâne pe pieţele cucerite, conform cerinţelor epocii în care compania îşi desfăşoară activitatea.

Tot ceea ce se leagă de managementul calităţii totale prosperă numai într-un mediu care îi este favorabil. Cultura companiei este primul factor care conduce la crearea acestui mediu. În sprijinul acestei informaţii vin şi cuvintele lui R. L. Heidke, vicepreşedinte şi director pentru calitate la Eastman Kodak Company: “… elementele de bază ale managementul calităţii totale sunt universale şi include focalizarea atenţiei companiei asupra clientului, abordarea analitică a procesului de management şi a celui de luare a deciziilor şi continua îmbunătăţire a calităţii produselor. Dar aceste elemente nu ar trebui să constituie sarcini suplimentare pentru personalul companiei faţă de munca obişnuită a acestora, ci ele trebuie să devină chiar modul în care acest

63

personal lucrează. Când acest lucru s-a realizat, călătoria calităţii într-o companie a început”.

Orice companie, înainte de a începe implementarea managementului calităţii totale trebuie să identifice, dacă nu cunoaşte, care este cultura ei actuală şi ce trebuie întreprins pentru ca această să se preschimbe într-o cultură favorabilă calităţii. Managerii nu trebuie să uite că, pe lângă faptul că prezintă o cale de creare unui mediu favorabil managementului calităţii, cultura companiei îi poate ajuta să înţeleagă de ce personalul din subordine are un anumit comportament şi cum ar putea să fie influenţat acest comportament pentru a accepta implementarea pricipiilor managementului calităţii totale.

Fiecare companie are o cultură proprie şi aceasta este unică, în funcţie de propriile circumstanţe şi propriul ei trecut. Această cultură influenţează modul în care personalul acesteia implementează evenimentele şi, răspunde la problemele care apar. Tot ea, cultura, este responsabilă de tipul de relaţii care există între angajaţii companiei, între departamente şi nivele ierarhice. Toate acestea arată că nu există o reţea unică pentru o implementare cu succes a managementului calităţii totale, ci procesul trebuie adaptat la fiecare companie în parte în funcţie de propria ei cultură.

Înainte de a încerca să definim cultura unei companii trebuie să amintim că următoarele elemente sunt comune pentru foarte multe din definiţiile date culturii companiei în diferite lucrări de specialitate, şi anume:

Cultura este o construcţie socială; elemente ale culturii cum sunt valorile şi credinţele /convingerile ca şi înţelegerea sunt comune unui grup care poate să fie şi personal angajat într-o companie;

Cultura furnizează membrilor unei comunităţi o cale de a da sens evenimentelor pe care aceştia le parcurg;

Cultura conţine obiceiuri şi tradiţii; În cadrul unei culturi, valorile, credinţele, convingerile, aşteptările,

înţelegerea evenimentelor şi cele comportamentale sunt create la un moment dat şi ar trebui să evolueze de-a lungul timpului;

Cultura ghidează comportamentele; obiceiurile şi tradiţiile constituie “liantul” care ţine compania unită asigură faptul că angajaţii acesteia se comportă conform unor norme ce decurg din obiceiuri şi tradiţii;

Cultura fiecărei companii este unică.Ţinând cont de toate aceste elemente comune, cultura companiei se putea

defini ca un model de artefact rămăşiţe ale trecutului de comportamente, valori, de credinţe, de ipoteze, de aşteptări şi de presupunerea pe care un grup le dezvoltă pe măsură ce membrii pe care-l formează învaţă să facă faţă problemelor interne şi externe legate de supravieţuire şi prosperitate.

Deci, cultura apare în interiorul unei companii pentru ca aceasta să facă faţă problemelor externe şi interne legate de supravieţuirea ei pe pieţe şi de dezvoltarea ei în continuare. Atunci când o companie doreşte schimbarea sistemului de management în favoarea managementului calităţii totale, managerii respectivei companii trebuie să revizuiască vechile soluţii culturale pentru a face faţă acestei noi probleme deoarece această schimbare este esenţială, în prezent, pentru supravieţuirea şi dezvoltarea în continuare a oricărei companii având în vedere competiţia din ce în ce mai acerbă care se manifestă în aproape toate sectoarele de activitate.

Supravieţuirea şi dezvoltarea în continuare a oricărei companii depind de abilitatea acesteia de a interacţiona efectiv cu mediul exterior. Compania, pe lângă faptul că trebuie să fie orientată spre clienţii ei, trebuie să facă faţă exigenţelor celor care au investit în ea, acţionari şi creditori, să colaboreze cu furnizorii ei, să

64

colaboreze cu cei care întocmesc legile în domeniul economic, cu agenţii fiscali care o controlează, să răspundă concurenţilor pe piaţă etc. Ca urmare acestui set de relaţii compania are mereu în faţa ei un set de opţiuni, influenţe şi constrângeri, în funcţie de modul în care ea interacţionează ci diversele grupuri din exteriorul ei. Dar compnia nu trebuie să realizeze doar o adaptare de moment a soluţiilor culturale pentru problemele legate de mediul exterior. Procesul de adaptare trebuie să fie continuu, pe măsură ce mediul exterior se modifică, trebuie să se modifice soluţiile culturale cu care compania răspunde schimbărilor.

În interiorul companiei, una dintre cele mai importante probleme este aceea de integrare internă. Această integrare se referă la coeziunea de grup, la modul în care membrii acestui grup sunt capabili să lucreze împreună pentru a îndeplini sarcinile care le revin. Integrarea internă a unui grup, fie că este vorba de personalul companiei în ansamblu sau angajaţii unui departament, se realizează prin crearea unui limbaj comun, a unor cerinţe specifice (criterii de includere şi /sau excludere), statutul grupului, a unui climat de intimitate şi de prietenie, a modului de acordare a recompenselor, de sancţionare a greşelilor şi crearea unei ideologii comune. Dacă se găsesc soluţii la această problemă de integrare internă, membrii grupului pot interacţiona unii cu alţii fără constrângeri.

Dar cel mai important factor care duce la dezvoltarea culturii firmei şi care poate influenţa semnificativ modificarea acesteia este reprezentat de fondatorii companiei şi de cei care o conduc după ce fondatorii s-au retras. Poziţia de autoritate a fondatorilor sau conducătorilor unor companii le permite să-şi impună valorile, convingerile, credinţele sau soluţiile preferate. De exemplu, când Tom Watson Sr. a fondat compania IBM în 1914, el a insuflat personalului companiei valorile şi convingerile sale. Acestea au fost:

Respectul pentru fiecare angajat la IBM; Clientului I se oferă cel mai bun produs sau serviciu; Urmărirea continuă a obţinerii de performanţe superioare.Toate aceste valori, revoluţionare pentru începutul acestui secol, au devenit

elemente care se regăsesc în principiile managementului calităţii totale.Pe lângă faptul că pot să-şi impună valorile şi convingerile, fondatorii sau

conducătorii unei companii pot influenţa cultura acesteia prin personalitatea lor şi prin modul în care reacţionează în situaţii critice sau de criză. În plus o are o mare importanţă rolul şi capacitatea lor de a modela comportamentul celor din subordine de a le influenţa motivarea pentru muncă, modul în care stabilesc recompensele pentru eforturile depuse, criteriile stabilite pentru recrutarea noilor angajaţi, selecţionarea acestora, pensionarea sau concedierea personalului, etc.

Conducătorilor care urmează membrilor fondatori le mai stau la dispoziţie şi următoarele mecanisme cu ajutorul cărora ei pot influenţa modificarea culturii sau pot ajuta la dezvoltarea acesteia:

Arhetipurile: reprezintă structurile de bază care formează o cultură. Ele derivă din experienţele din trecut şi sunt prezente, în subconştientul membrilor unui grup, modelându-le acestora percepţia asupra evenimentelor şi asupra mediului în care-şi desfăşoară activitatea. Arhetipurile îi ajută pe noii lideri ai companiei să înţeleagă modul în care membrii grupului care formează compania gândesc şi simt evenimentele şi influenţa lor asupra mediului lor.

Eroii: sunt persoane care au jucat un rol important în anumite situaţii sau în legătură cu anumite evenimente care au avut loc în cadrul companiei. Ei personofică valorile şi convingerile pe care le caută compania. Eroii ajută la transmiterea, fixarea

65

şi dezvoltarea culturii prin exemplul lor care afectează comportamentele din prezent şi le modelează pe cele viitoare;

Miturile: comunică istoria companiei prin cuvinte. Ele sunt adesea aprocrife şi subliniază valorile critice din companie. Ele mai vorbesc şi despre fapte, întâmplări şi obiceiuri din cadrul companiei;

Ritualurile: descriu mediul în care se desfăşoară munca şi modul în care efectiv se munceşte într-o companie. De exemplu, o companie care respectă munca angajaţilor ei şi doreşte implicarea acestora în luarea deciziilor, a hotărât, ca “ritual”, ca la terminarea fiecărui proiect sau program derulat în cadrul ei să se întocmească un memoriu în care se descrie contribuţia tuturor angajaţilor care au participat la respectivul proiect /program şi prin care li se mulţumeşte angajaţilor pentru participare;

Modul în care compania a fost concepută şi structura ei; Sistemele şi procedurile organizaţionale; Modul de aranjare a spaţiului fizic din companie.Aceste mecanisme pot să fie folosite şi pentru a sublinia noile valori şi

convingeri ca elemente ale unei unei noi culturi.Dezvoltarea culturii unei companii se realizează printr-un proces de învăţare.

Din eşecuri şi greşeli, erori şi experimentări angajaţii unei companii învaţă şi descoperă care sunt cele mai potrivite soluţii pentru a rezolva, prin adaptare externă şi integrare internă, problemele legate de supravieţuirea companiei şi dezvoltarea ei în continuare. Apoi, cultura şi dezvoltarea ei depind, dar şi influenţează, sistemul de comunicare dintre membrii grupului. Sistemul de comunicare unitar poate fi rezultatul unor evenimente critice, a unor situaţii de criză şi a unui intens proces de socializare a membrilor grupului.

Cultura unei companii nu trebuie să devină rigidă, sufocantă şi opusă fiecărei schimbări, deşi uneori se întâmplă aşa. Ea trebuie să fie flexibilă, să se adapteze mereu şi să permită adaptarea companiei la noile condiţii impuse din exterior şi din interior. Dar cunoaşterea culturii unei companii nu garantează obţinerea unor rezultate pozitive, însă ea permite adaptarea la noile modele de management, cum este managementul calităţii totale, şi poate influenţa apariţia rezultatelor pozitive.

Pentru a putea susţine efortul constant necesar implementării şi menţinerii în funcţiune a managementului calităţii totale, la dispoziţia managerilor din orice companie stau valorile de bază ale acestui sistem.

Aceste valori sunt următoarele:1. Este important să se determine ceea ce are valoare din punct de vedere al

clienţilor versus ceea ce managerii companiei cred că ei, clienţii, ar avea nevoie. Această valoare exprimă foarte clar gradul de cultură din companie. Adesea managerii companiei presupun că ei cunosc ce are valoare în ochii clienţilor, când de fapt nu ştiu. De exemplu, o companie din Japonia, Richon Company, în urma unor studii efectuate a constatat că 95% dintre clienţii ei nu utilizau niciodată trei chei speciale ataşate aparatelor de fax oferite de respectiva companie, chei ataşate tocmai pentru a face aparatele mai atractive. Greşeala provenea din faptul că cei care au conceput noul model de fax, sofisticat din punct de vedere tehnic, au trecut cu vederea faptul că un client de nivel mediu nu utilizează în aceeaşi manieră un aparat de fax ca şi un client profesionist în domeniu. Cei care au gândit noul produs l-au văzut numai din punctul de vedere al profesionistului. Într-o cultură în care se doreşte implementarea managementului calităţii totale, managerii companiei şi personalul din subordinea lor trebuie să se identifice ce are valoare pentru fiecare client şi să se orienteze în permananţă spre satisfacerea nevoilor, aşteptărilor şi dorinţelor clienţilor. Această

66

valoare se confundă de fapt, cu unul dintre principiile managementului calităţii totale. Însă, pentru a se ajunge în stadiul în care managerii unei companii să înţeleagă, în sfârşit, “calitatea ar putea să nu fie ceea ce gândesc ei că ar fi” trebuie să fie eliminate cel puţin cinci premise care creează cele mai multe probleme de comunicare între clienţii produselor /serviciilor şi cei care le furnizează. Conform acestor premise calitatea ar însemna “lux şi strălucire”, calitatea nu s-ar putea măsura, ceea ce realizează compania este “suficient de bun”, toate problemele legate de calitate apar în procesul de producţie şi calitatea este problema exclusivă a departamentului specializat în asigurarea calităţii. Dar calitatea înseamnă satisfacerea cerinţelor clienţilor, este măsurabilă prin intermediul costurilor calităţii, nimic nu este “suficient de bun”, sunt necesare îmbunătăţiri continue, deciziile luate în sectorul administrativ al companie pot să genereze 70 – 80% din problemele de calitate (conform studiilor lui Deming) şi calitatea trebuie să devină responsabilitatea tuturor angajaţilor companiei.

2. Concentrarea asupra clientului în locul concentrării asupra companiei. În prezent multe companii pretind că sunt orientate către ceea ce clienţii lor doresc, dar în realitate ele îşi acordă foarte multă atenţie ca organizaţie în sine. Atunci când managerii se concentrează mai mult asupra problemelor interne decât asupra satisfacerii cerinţelor clienţilor companiei, ei ţin să stabilească o serie de obiective funcţionale, ceea ce determină departamentele companiei “să arunce mingea peste zid, în curtea vecinului” pentru oricare din sarcinile pe care e au de îndeplinit, adică ele încearcă să transfere responsabilitatea acestor sarcini unui alt departament. Preocupate de alt gen de probleme, departamentele uită să colaboreze pentru a satisface cerinţele clienţilor. Un alt mod al concentrării atenţiei asupra problemelor interne îl constituie doriţa angajaţilor şi mai ales a managerilor cu întreţinere a unui status-quo în cadrul companiei şi din această cauză managerii ţin să se opună la orice fel de schimbare şi ei pot influenţa cultura companiei astfel încât “firma în sine devine mai importantă decât scopul pentru care a fost creată”. Companiile în interiorul cărora apar astfel de probleme uită să furnizeze produse /servicii conform aşteptărilor clienţilor lor şi se vor stinge încet sau repede, în funcţie de piaţa pe care îşi vinde produsele /serviciile. Dezvoltarea reţelei interne client intern – furnizor extern combinată cu stimularea mândriei angajaţilor pentru munca făcută, în urma descentralizării responsabilităţilor, poate să fie o soluţie la problemele amintite mai sus.

3. Concentrarea asupra optimizării performanţei companiei în locul maximizării rezultatelor funcţionale finale. Există posibilitatea maximizării performanţelor fiecărei arii funcţionale din cadrul unei companii şi, totuşi, în ansamblu performanţa firmei să se situeze la nivelul aşteptat. De exemplu, optimizarea productivităţii în procesul de fabricaţie poate să conducă la ignorarea calităţii produselor şi la nesatisfacerea cerinţelor clienţilor. Deci, deşi un rezultat funcţional a fost îmbunătăţit, în ansamblu performanţele companiei au scăzut. Pentru a se vita o astfel de situaţie se recomandă alegerea cu grijă a modului de măsurare a performanţelor companiei.

4. Concentrarea asupra proceselor şi sistemelor care determină apariţia rezultatelor pozitive şi nu numai a rezultatelor în sine. Această valoare cere o schimbare fundamentală a viziunii asupra noţiunii de calitate şi productivitate. În noua viziune culturală aceste noţiuni despre produse care rezultă în urma proceselor ce se desfăşoară în companie tranzitoriu şi nu vor face nici o încercare de a susţine efortul pe termen lung, în timp ce implementarea şi menţinerea managementului calităţii totale într-o companie cer un efort susţinut şi continuu. De asemenea, întregul proces de implementarea managementului calităţii totale şi delegarea competenţelor trebuie

67

explicate în detaliu şi pe înţelesul fiecărui angajat din firmă, deoarece înţelegerea acestor procese este esenţială pentru acceptarea lor şi pentru schimbarea culturii companiei în favoarea calităţii.

Decizia legată de implementarea managementului calităţii totale şi a modificării culturii companiei în favoarea acestora se află în mâinile managerilor. Dacă vor să menţină statutul status-quo şi să pună sub semnul întrebării viitorul companiei pe care o conduc ei nu vor face nimic pentru a iniţia o nuă ordine a lucrurilor. Supravieţuirea nu este obligatorie în domeniul comercial. Cei care îşi vor asuma, însă riscul schimbărilor vor putea câştiga. Toyota, Motorola, Coca Cola Comapany, IBM, Apple Computer, grupul Volkswagen şi Kodak nu sunt decât câteva exemplu de companii de succes ai căror manageri şi-au asumat riscul schimbării culturale în favoarea managementului calităţii totale (Cornelia Pop “Tribuna Calităţii”, nr. 6-7, iunie – iulie 1997).

Capitolul III

Implementarea Managementului Calităţii Totale la S.C. MONDOSTAR S.A.

3.1. Istoricul S.C. MONDOSTAR S.A.

68

Societatea comerciala “MONDOSTAR” S.A. SIBIU a luat fiinta in anul 1990 in conformitate cu prevederile Legii nr. 15/1990 privind reorganizarea unităţilor economice de stat in regii autonome si societăţi comerciale prin Hotărârea Guvernului nr. 1924/23.11.1990, precum si in baza Legii nr. 31/1990 privind societatile comerciale.S.C. “MONDOSTAR” S.A. are sediul in SIBIU, strada Mihai Eminescu, nr. 69, judeţul Mureş si este înmatriculata la registrul comerţului Mureş, sub numărul J26/17/1991, cod fiscal R1228504.

In anul 1962 cooperativa a trecut la sectorul de stat si in acelasi timp si-a majorat capacitatea de productie prin construirea unei noi cladiri de fabricatie cu dotare tehnica la cel mai inalt nivel in acea perioada. In paralel, societatea si-a definit profilul de activitate prin specializarea in exclusivitate numai a confectiilor usoare –camasi si pijamale-, iar ulterior si alte produse similare.In anul 1999 societatea s-a privatizat in baza Legii nr. 58/1991, a Legii nr. 77/1994 privind asociatiile salariatilor si membrilor conducerii societatilor comerciale care se privatizeaza si a Legii nr. 55/1995 privind accelerarea procesului de privatizare, odata cu semnarea contractului de vanzare cumparare de actiuni numarul 171/08.04.1999 incheiat intre Fondul Proprietatii de Stat Bucuresti si Asociatia “MONDOSTAR” SIBIU, pentru 51% din capitalul social. Diferenta de 49% s-a acoperit conform Hotararii Guvernului nr. 473/1999 prin procedura schimbului carnetelor cu certificate de proprietate si/sau cupoanelor nominative de privatizare contra actiuni.

S.C. “MONDOSTAR” S.A. este persoana juridica romana cu forma juridica de societate pe actiuni cu capital integral privat si isi desfasoara activitatea in conformitate cu legile romane si cu prevederile statutului societatii, intocmit in baza legii nr. 31/1990.

3.1.1. Forma juridica de organizare a firmei si cadrul legal

S.C. “MONDOSTAR” S.A. este persoana juridica romana cu forma juridica de societate pe actiuni cu capital integral privat si isi desfasoara activitatea in conformitate cu legile romane si cu prevederile statutului societatii, intocmit in baza legii nr. 31/1990.

Capitalul social este de 4.336.475 mii lei. Acestuia ii corespunde un numar de 4.336.475 actiuni la valoare nominala de 1.000 lei actiunea, fiind impartit astfel: 2.225.527 actiuni detinute de Asociatia “MONDOSTAR” PAS (conform

contractului nr. 171/1999), adica 50,97%; 1.375 actiuni detinute de managerul societatii (conform contractului de cesiune de

actiuni nr. 2403/1995, in baza Legii nr. 66/1993), adica 0.03%; 2.139.573 actiuni transmise cu titlu gratuit prin cupoane nominative si certificate

de proprietate, adica 49%;Societatea comerciala detine titlul de proprietate asupra tuturor bunurilor din

patrimoniu.Societatea comerciala “MONDOSTAR” S.A. are o marca inregistrata cu Decizia

nr. 3626/28.06.1983. Nu are embleme sau brevete cu valabilitate actuala.Salariatii societatii comerciale “MONDOSTAR” S.A. SIBIU beneficiaza de

contracte colective de munca, care nu au fost afectate de transferul de proprietate de la stat la cel privat. Salariile, contributiile la fondul de pensii, somaj si asigurari sociale sunt achitate la zi. Nu exista conflicte de munca nesolutionate.

69

Pentru asigurarea politicii economice si sociale, pentru adoptarea strategiilor de dezvoltare si pentru realizarea obiectului de activitate, conducerea societatii revine Adunarii Generale a Actionarilor.

Indeplinirea hotararilor Adunarii Generale a Actonarilor si conducerea operativa a societatii este asigurata de catre un Consiliu de Administratie compus din 5 membri. Consiliul de Administratie, constituit din toti administratorii numiti de A.G.A. este condus de un presedinte, care este si director general.Verificarea modului de administrare si gestionare este realizat de catre 3 cenzori interni si 2 cenzori independenti externi, numiti tot de catre A.G.A..

3.1.2. Volumul afacerilor si structura productiei

Cifra de afaceri a S.C. “MONDOSTAR” S.A. a crescut an de an datorita retehnologizarii mijloacelor de productie, a cresterii productie fizice, fiind insa influentata si de procesul inflationist.

Situatia evolutiva a cifrei de afaceri in ultimii patru ani se prezinta astfel:Tabelul 3.1.

Evolutia cifrei de afaceri in ultimii ani

1999 2000 2001CA (mil lei) 9.190 13.605 28.767

In anul 2000 a crescut cu 48% fata de anul 1999, iar in anul 2001cu 111% fata de anul precedent.Cresterea eficientei economice se datoreaza urmatorilor factori:

utilizarea integrala a capacitatilor de productie (neexistand stagnari); cresterea productiei fizice cu 7% fata de anul 2000; dublarea productiei marfa, fata de 2000, prin:

creşterea producţiei fizice; creşterea preturilor produselor finite; cresterea productivitatii muncii (cifra de afaceri/numar total personal) de la 8.270 mii lei/om in 1999 la 17.530 mii lei/om in 2000;

cresterea disciplinei in munca, etc..De altfel, principalii indicatori realizati de S.C. MONDOSTAR S.A. SIBIU, in

ultimii 3 ani se prezinta astfel:

Tabelul 3.2.Denumire indicator U.M. 1999 2000 2001

1 Productia fizica totala - pentru export mii buc

1.6581.528

1.7501.625

1.8691.649

70

2 Livrari la export mii USD 3.887 3.815 3.132

3 Valoarea productiei marfa mil. lei 8.230 12.256 25.301

4 Cifra de afaceri mil. lei 9.190 13.605 28.767

5 Venituri totale mil. lei 10.133 15.395 32.560

6Cheltuieli totale mil. lei 10.133 13.936 28.984

7Profit brut (5-6) mil. lei - 1.459 3.576

8Rezultatul net al exercitiului mil. lei - 1.213 2.025

9 Capital social mil. lei 4.366 4.366 4.366

10Rentabilitatea -capitalului social (7/9) -costurilor (7/6)

%%%

--

33.410.4

81.912.3

11Rata profitului brut (7/4) % - 10.7 12.4

12Rata lichiditatii(active circ/obligatii crt) % 42.6 55.9 87.9

13Productivitatea muncii (CA/nr total de personal)

mii lei /om 5.233 8.270 17.530

3.1.3. Personal, structura si grad de calificare

Structura personalului pe meserii si functii corespunde in cea mai mare parte specificului de productie din subramura industriei de confectii textile.

Societatea are inregistrati la 31.12.2001 un numar de 1642 salariati. Societatea comerciala are o situatie buna in privinta gradului de pregatire profesionala a angajatilor, atat la categoria muncitori cat si la personalul tehnico-administrativ.

Din totalul de 1642 angajati cu carte de munca, un procent de 93,7% il reprezinta personalul productiv, adica 1539 salariati din care: muncitori – 1484; maistri – 55;si un procent de 6,3% il reprezinta personalul TESA (inclusiv conducerea societatii).

Structura dupa varsta a personalului este buna, categoriile de varsta intre 20-40 ani reprezinta 65% (adica 1068 salariati) din totalul salariatilor, segment considerat in faza de randament si stabilitate maxima.

Categoriile de varsta intre 41-55 ani reprezinta 34,2% (adica 561 salariati) fata de total, segment considerat ca fiind la maturitate maxima, iar un numar de 101 salariati, respectiv 0.8% este reprezentat de categoria de varsta cuprinsa intre 56-60 ani.

In urma analizei rezulta urmatoarele date:Tabelul 3-3

Structura fortei de munca pe categorii de personal

Valoarea absoluta Valoarea relativa (%)-Muncitori, din care Direct productivi Indirect productivi

Total: 14841130354

90,476,123,9

71

-Personal de executie din servicii functionale, sectii si ateliere 99 6,0-Maistri 55 3,4-Personal de conducere 4 0,2

Structura fortei de munca dupa pregatirea profesionala:Tabelul 3-4

Valoarea absoluta Valoarea relativa (%)-Personal de conducere si executie, din care Invatamant superior Scoala medie Specializare la locul de munca

Total: 1033555

13

6,334,053,4

12,6-Maistri, din care: Invatamant superior Scoala medie Specializare la locul de munca

Total: 552

39

14

3,33,6

70,9

25,5Muncitori, din care: Scoala medie Calificare la locul de munca Necalificati

Total: 1484613

84823

90,441,3

57,21,5

Structura fortei de munca dupa sex:Tabelul 3-5

Valoarea absoluta Valoarea relativa (%)Femei 1433 87,3Barbati 209 12,7

Structura fortei de munca dupa varsta

Tabelul 3-6Valoarea absoluta Valoarea relativa (%)

Sub 30 de ani 705 43,0Intre 31-40 de ani 363 22,0Intre 41-50 de ani 473 29,0Intre 51-55 de ani 88 5,0Intre 56-60 de ani 13 1,0

Se poate aprecia ca S.C. “MONDOSTAR” S.A. SIBIU dispune de personal calificat pentru acoperirea intregului nomenclator de profesii si meserii specifice domeniului sau de activitate.

CONCLUZII:

Puncte forte: societatea este organizata corespunzator unei functionari normale;

72

ponderea ridicata a personalului incadrat in segmentul de varsta optim.

Puncte slabe: ponderea destul de ridicata a personalului indirect productiv (21,5%) din total

personal; ponderea ridicata a muncitorilor calificati la locul de munca (41,3%).

3.1.4. Exportul: structura si orientare geografica. Strategia si tactica firmei in domeniul exportului pe termen scurt, mediu si lung

In cadrul obiectului de activitate de baza enuntat, producerea si comercializarea de confectii textile, firma activeaza pe segmentul de piata de imbracaminte exterioara pentru femei, barbati si copii, realizand o structura sortimentala variata: bluze, camasi, pijamale, veste, etc..

Evolutia datelor privind volumul livrarilor si a pietelor de desfacere pe ultimii 3 ani se prezinta astfel:

Tabelul 3-7

SPECIFICATIE1999 2000 2001

VAL.ABS %

VAL.ABS %

VAL.ABS %

VENITURI TOTALE (din livrari) din care:

9.100 100,0 12.991 100,0 28.168 100,0

-PIATA EXTERNA 7.556 83,0 11.117 85,6 22.393 79,5-PIATA INTERNA 1.544 17,0 1.874 14,4 5.775 20,5

Din analiza datelor privind evolutia cifrei de afaceri si a pietei de desfacere se constata urmatoarele:

Creşterii preturilor în perioada analizata; Veniturile realizate din vânzarea produselor pe piaţa s-au situat pe o

Veniturile realizate din vânzări au crescut de 3 ori ca o consecinţa a curba ascendenta cu o valoare maxima in anul 2001;

Veniturile relizate din vanzarea de produse pe piata externa au crescut de 3 ori in anul 2001 fata de 1999.

Societatea comerciala “MONDOSTAR” S.A. isi valorifica la export o pondere din ce in ce mai mare din volumul productiei fizice realizate. Evoluţia exportului realizat in perioada 1999-2001 se prezintă astfel:

Tabelul 3.8.SPECIFICATIE 1999 2000 2001

MII BUC.

% MII BUC.

% MII BUC.

%

DESFACERI TOTALE 1.678 100 1.740 100 1.885 100din care: EXPORT 1.494 89 1.606 92 1.649 88PRODUCTIA TOTALA 1.658 100 1.750 100 1.869 100

73

din care: EXPORT 1.528 92 1.625 93 1.649 88

Din analiza datelor de mai sus se constata ca volumul si ponderea desfacerilor pe piata externa s-a situat pe o linie ascendenta, crescand cu cca 155.000 buc.. In anul 2001 fata de anul 1999, adica cu 10%.

Principalii parteneri de afaceri externi sunt: din Germania: WEBER&OTT, TRUMPF, SOHL&SOHLKE,

FRANKENWALDER; din Marea Britanie: EXPOSE DREAMROLE; din Italia: G.B. INTERNATIONAL, ARTISTI ITALIANI; din Portugalia: TEVITOM.

Activitatea de export se deruleaza pe baza de contracte directe cu firme din strainatate, precum si prin contracte in comision.Pe viitor, societatea is propune in continuare cresterea volumui si ponderii productiei destinate exportului, obiectiv realizabil prin:a) cresterea competitivitatii si calitatii produselor in vederea mentinerii pietelor

traditionale;b) intensificarea activitatii promotionale, actionand ofensiv in vederea patrunderii pe

noi piete de desfacere.

CONCLUZII:Obiectul de activitate al societatii comerciale il constituie fabricarea si comercializareape piata interna si externa a confectiilor textile. Productia pentru export reprezintă, in anul 2001, 88% din productia totala si s-a desfasurat in totalitate in sistem “LOHN”.

Puncte tari: un raport pret/performanta corect, probat prin cresterea volumului productiei

destinate exportului; stoparea declinului economic prin cresterea volumului exportului odata cu

cresterea volumului livrarilor la piata interna; lipsa reclamatiilor legate de termenele de livrare; cresterea eficientei economice a produselor fabricate pentru export probata prin

cresterea pretului obtinut la modelul de baza.

Puncte slabe: realizarea producţiei pentru export în sistem lohn; contracte de export in comision; existenta unor reclamatii de calitate; deprecierea raportului USD/DM (avand in vedere ca majoritatea contractelor

externe sunt incheiate in DM).

3.1.5. Strategia firmei

Firma acorda o atentie deosebita in special strategiei pe termen lung; in acest sens putem spune ca politica de export a firmei este simpla: sa mareasca cantitatile exportate cu mentinerea la parametri ridicati a produselor exportate.

Trebuie mentionat ca in politica pe termen lung firma are in vedere diversificarea gamei de produse fabricate.

74

Pe termen mediu firma intentioneaza sa-si mentina si sa-si intareasca relatiile cu partenerii sai externi, sa caute furnizori mai seriosi de materie prima, care sa-i asigure o aprovizionare eficace. Mentinerea relatiilor cu partenerii externi se va face si prin studierea amanuntitaa nevoilor crescande ale importatorilor din Uniunea Europeana. Prin cultivarea unor relatii de export sanatoase, strategia firmei pe termen mediu inglobeaza si dorinta firmei de a-si mentine relatiile bune cu partenerii financiari care asigura in bune conditii derularea operatiunilor de import-export. Pe termen scurt strategia firmei se axeaza in special pe cuceriea de noi piete, pe diversificarea productiei, cresterea permanenta a calitatii si intarirea imaginii de marca in cadrul partenerilor traditionali. Pentru derularea unor operatiuni de export eficace se are in vedere si recalcularea in conditii de optim a costurilor de productie.

3.2. Chestionar realizat în legătură cu relaţia existentă între modul de implementare a managementului calităţii totale (MCT) şi opinia angajaţilor : studiu realizat asupra întreprinderii S.C MONDOSTAR S.A.

Pe măsură pe ce calitatea este tot mai mult apreciată în industria textilă pentru a putea respecta standardele de mediu existente, latura umană din cadrul întreprinderii devine tot mai importantă. Scopul acestui chestionar este examinarea întreprinderii textile S.C MONDOSTAR S.A. pentru a afla opinia angajaţilor despre introducerea managementului calităţii totale.

Cuvintele cheie utilizate în chestionar sunt: fabricaţii de îmbrăcăminte, reacţia angajaţilor, schimbarea organizatorică, susţinerea schimbării, fabricanţii de produse textile, nevoia de pregătire a angajaţilor în acest sens.

Scopul

Pentru o întreprindere textilă care realizează operaţii de mare complexitate este o adevărată provocare să îşi realizeze activitatea cu succes prin introducerea managementului calităţii totale. Industria textilă este foarte complexă din mai multe motive. Linia de produse înglobează o complexitate de stiluri, variind în funcţie de anotimpuri, vârste şi dimensiuni. Planificarea se realizează la multiple nivele, în funcţie de linia de produse avută în vedere şi de faza ciclului de viaţă în care se găseşte produsul studiat. De asemenea este foarte complex sistemul de alegere a furnizorilor şi materiilor prime precum şi a căilor de distribuţie. Ca rezultat de ansamblu se creează o varietate de produse care se află în diferite faze ale ciclului de viaţă, şi care sunt oferite de o varietate de întreprinderi. Prin urmare, introducerea şi funcţionare unui sistem bazat pe managementul calităţii totale este o adevărată provocare pentru producătorii din industria textilă. Cei mai mulţi producători văd managementul calităţii totale ca fiind cea mai potrivită strategie pentru a putea veni în întâmpinarea dublei necesităţi impuse de condiţiile existente, şi anume competitivitatea şi calitatea, totuşi multe întreprinderi găsesc ca fiind foarte dificilă implementarea acestui sistem.

Scopul acestei cercetări este de a identifica motivul care determină apariţia acestei dificultăţi şi a furniza asistenţa necesară firmelor interesate în introducerea managementului calităţii totale (MCT). Studiul a identificat ca motiv de eşec în realizarea cu succes a MCT dificultatea de a veni în întâmpinarea dorinţelor şi nevoilor angajaţilor. A fost explorată relaţia dintre nevoile angajaţilor şi nivelul de implementare a MCT.

75

Introducerea.

Economia globală se confruntă cu o nouă paradigmă, cu o schimbare totală care va introduce noi reguli şi limite. Organizaţiile de astăzi, incluzând întreprinderile textile, operează într-un flux constant. Pentru a realiza venituri satisfăcătoare multe întreprinderi plănuiesc, planifică şi implementează modificări organizaţionale. În acest sens două realizări trebuie efectuate pentru a corespunde unei noi paradigme, şi anume:

1. recunoaşterea organizaţiei ca fiind un sistem uman format din mai multe părţi intercorelate

2. recunoaşterea faptului că fiecare persoană este importantă în cadrul organizaţiei.

În haosul general existent în lumea de afaceri actuală, cele mai multe probleme care afectează întreprinderea pot apare ca urmare a două motive: creşterea concurenţei şi creşterea exigenţelor consumatorului în domeniul calităţii. Oricare din cele două poate cauza schimbări uriaşe într-o organizaţie. Când coexistă, cum se întâmplă de regulă în industria textilă, impactul lor asupra unei întreprinderi creşte geometric. Aceste presiuni care apar din partea consumatorilor sunt tot mai mult resimţite de majoritatea întreprinderilor textile care fac şi obiectul studiului.

Întreprinderile textile tind tot mai mult să răspundă celor două necesităţi. În ultimii ani, majoritatea firmelor şi-au introdus o nouă filozofie, o nouă abordare sau un nou sistem pentru a putea face faţă acestor cerinţe. Aceste eforturi sunt de cele mai multe ori substanţiale, necesitând câţiva ani pentru a putea fi implementate. Aceste programe pot să apară sub mai multe forme, dar toate au un lucru în comun. Toate reprezintă un anumit procent de schimbare în modul de a face afaceri al unei întreprinderi. Ele au încă un lucru în comun: o foarte ridicată rată a eşecului.

La o primă privire s-ar putea spune că un program al calităţii totale ar fi soluţia optimă pentru a putea face faţă celor două probleme cu care se confruntă, cea a concurenţei ridicate şi cea a nevoilor consumatorului pentru o calitate ridicată la nivelul standardelor internaţionale. Prin implementarea MCT, o companie poate să se concentreze asupra nevoilor consumatorilor şi să se lupte să ofere consumatorilor produse şi servicii care să corespundă din punct de vedere calitativ. Acest lucru îi permite unei firme să facă faţă cu succes concurenţei acerbe existente pe piaţă.

Deşi la prima vedere se pare că implementarea MCT este relativ simplă, totuşi ea implică schimbări organizaţionale ca şi în operaţiile realizate zi de zi. Pentru a implementa cu succes MCT este necesară cunoaşterea culturii existente pe piaţa fiecărei ţări pe care se visează implementarea. Totuşi, nu în totdeauna introducerea unui sistem duce la obţinerea rezultatului scontat, întrucât sepierde din vedere importanţa pe care o au angajaţii.

Pregătirea.

Pregătirea angajaţilor este o problemă importantă dar adesea neglijată în cadrul unei organizaţii în care se implementează MCT. Pe lângă acest lucru este foarte important ca firma să ia în considerare şi schimbarea multor paradigme pe care le-au folosit în relaţiile cu angajaţii.

Importanţa pregătirii în acest domeniu este crucială şi acest lucru este subliniat de mulţi autori în literatura academică şi comercială. În aproape toate discuţiile despre calitate, importanţa dimensiunii umane a succesului este deloc de neglijat. De

76

exemplu, Baldrige Award defineşte patru aspecte ale resurselor umane care trebuie îndeplinite pentru ca o întreprindere să poată să fie calificată în acest sens. Acestea sunt: recrutarea şi selecţia, pregătire şi dezvoltare, premii şi compensaţii, moralul angajaţilor şi calitatea condiţiilor de muncă.

Aceste programe îi învaţă pe angajaţi să-şi utilizeze toate aptitudinile pe care le posedă, să-şi schimbe atitudinea şi comportamentul. În MCT, comunicarea dintre furnizor şi consumator este vitală, chiar şi în cazul în care atât consumatorul cât şi furnizorul sunt interni firmei. Pregătirea poate facilita această comunicare.

Etapele implementării managementului calităţii totale

Pentru a realiza o implementare de succes este necesar să fie bine înţeles ciclul de viaţă al produselor existent în momentul în care firma implementează o schimbare. Acest proces de modificare urmează un model prestabilit: 1)Procesul începe în momentul în care firma devine conştientă de declinul sau criza cu care se confruntă. Acest lucru rezultă adesea ca urmare a faptului că întreprinderea nu mai poate veni în sprijinul nevoilor consumatorilor. 2)Transformarea, a doua fază, intervine în momentul în care nevoia de schimbare este acceptată şi angajamentul de realizare a ei este acceptat. 3)Tranziţia survine în momentul în care planurile, ideile şi viziunile legate de împlinirea planului sunt transpuse în acţiune. 4)Stabilizarea şi dezvoltarea intervin în momentul în care schimbările au fost instituţionalizate şi aplicate.

Aceste patru faze ale procesului sunt asociate celor patru nivele ale procesului de maturizare în aplicarea MCT, pregătirea implementării, demonstrarea necesităţii, angajamentul şi realizarea efectivă. Prima fază corespunde acelor firme care abia au inceput sau abia iniţiat procesul. Al doilea nivel corespunde acelor firme care au realizat procesul schimbării iar angajaţii sunt total implicaţi în înfăptuirea acestui proces. În acest punct, este imperativă crearea unui climat deschis de comunicare în cadrul firmei.

Schimbarea planificată

Cum poate o firmă să înainteze de la o fază la alta în procesul de îmbunătăţire a calităţii? Pentru a putea înţelege acest lucru este necesară o modificare a nevoilor teoretice. Nu se poate realiza trecerea la un nivel superior decât după ce au fost îndeplinite toate nevoile până la nivelele cele mai jos. La nivel individual, nevoile primare cum sunt îmbrăcămintea şi locuinţa trebuie satisfăcute mai întâi. Maslow a delimitat o ierarhie a primelor cinci clase de nevoi primare, psihologie, siguranţă, dragoste, respect şi auto-actualizare. După cum arată aceasta într-o figură, nevoile primare ale unui individ sunt similare cu cele ale unei organizaţii.

Ierarhia nevoilor angajaţilor:Nivelele:1. Schimbarea la nivelul conducerii Cooptarea oamenilor energici pentru a putea depăşi barierele Exprimarea viselor nerostite ale oamenilor care lucrează în cadrul

organizaţiei2. Mediul de învăţare activă în cadrul organizaţiei Disponobilitatea la schimbare Disponibilitatea de a învăţa Dorinţa de a conduce

77

Strategii de schimbare a modului de comunicare între oameni3. Partajarea valorilor şi obiectivelor între oamenii care lucrează într-o

organizaţie. Încurajarea realizării unui climat lucrativ în cadrul organizaţiei. Comunicarea în cadrul organizaţiei4. Realizarea interacţiunii umane Relaţii Aptitudini Percepţii Valori5. Fundamentul cultural Tratament egal Compensări juste Beneficii adecvate Aderarea la grup Resurse adecvate Mediul sigur de lucru.Când o firmă decide să implementeze MCT, managementul de vârf trebuie să

îi ajute pe angajaţi să parcurgă cele trei nivele ierarhice. Pentru a se asigura că firma va devenii adepta totală a ideii de schimbare, este mai întâi realizată o comparaţie între situaţia prezentă şi cea dorită. Compania trebuie să identifice pe care dintre cele trei nivele ierarhice ale firmei se află fiecare angajat, pentru a putea identifica ce este de făcut pentru a putea parcurge treptele necesare în direcţia ajungerii la nivelul pe care trebuie să se afle fiecare angajat.

Industria textilă este o industrie cu mare complexitate din mai multe motive. Linia de produse este o complexitate de stiluri, în funcţie de anotimpuri, ciclul e viaţa al produselor, şi multitudinea de mărimi pentru toate măsurile. De asemenea este foarte complexă linia de furnizori de la care se aprovizionează, materiile prime pe care le utilizează, căile de distribuţie utilizate, strategia utilizată în funcţie de ciclul de viaţă al produselor, planurile de actualizare utilizată.

Chestionar de evaluare a reacţiei angajaţilor în legătură cu MCT

Companiile care prosperă sunt acelea care sunt adeptele schimbării pentru a putea să se adapteze la schimbările care intervin pentru a obţine avantaje competitive. Pentru realizarea cu succes a acestei tranziţii către MCT este esenţial să se acorde concursul tuturor angajaţilor. În cercetarea întreprinsă au fost surprinse reacţiile fiecărui angajat în legătură cu schimbarea, fiind combinate datele obţinute pentru a putea avea o vedere de ansamblu asupra reacţiei întreprinderii în legătură cu schimbarea. Răspunsurile la fiecare dintre criterii prin încercuirea numărului care crede că descrie cel mai bine organizaţia noastră aşa cum este astăzi. Cinci (5) înseamnă că îndeplinea complet criteriul. Zero (0) înseamnă că nu îndeplinea deloc acest criteriu (Chestionar 1). (scală de evaluare)

0 1 2 3 4 5

deloc foarte puţin puţin destul de bine bine foarte bine

78

Chestionar 1Chestionar de evaluare a reacţiei angajaţilor în legătură cu implementarea MCT

1. Toţi angajaţii cunosc misiunea organizaţiei 0 1 2 3 4 52. Toţi angajaţii îşi cunosc rolul în a ajuta la îndeplinirea misiunii organizaţiei

0 1 2 3 4 5

3. Conducerea executivă este angajată în imbunătăţirea continuă a calităţii, productivităţii şi competitivităţii

0 1 2 3 4 5

4. Managementul tratează forţa de muncă drept resursă valoroasă 0 1 2 3 4 55. Există o comunicare continuă, deschisă, la toate nivelurile organizaţiei

0 1 2 3 4 5

6. Parteneriate interne bazate pe sprijin reciproc există între management şi angajaţi

0 1 2 3 4 5

7. Parteneriate interne bazate pe sprijin reciproc există în rândul angajaţilor

0 1 2 3 4 5

8. Calitatea este definită de clienţi, interni şi externi 0 1 2 3 4 59. Clienţii participă în ciclul de dezvoltare al producţiei 0 1 2 3 4 510. Angajaţii sunt implicaţi în procesul de luare a deciziilor 0 1 2 3 4 511. angajaţii sunt autorizaţi pentru a construi cu ideile lor la promovarea îmbunătăţirii continue

0 1 2 3 4 5

12. performanţa proceselor este măsurată ştiinţific 0 1 2 3 4 513. în procesul de luare a deciziilor sunt folosite date verificate 0 1 2 3 4 514. Angajaţii primesc educaţia şi instrucţia de care au nevoie pentru a-şi îmbunătăţii continuu performanţele

0 1 2 3 4 5

15. Toţi angajaţii, de la toate nivelurile, menţin standarde etice înalte.

0 1 2 3 4 5

Subiecţii

Intervievaţii au fost şi angajaţii din sectorul productiv cât şi directorii, adjuncţi, toţi trebuind să fie angajaţi ai firmei studiate de cel puţin şase luni. Majoritatea s-au arătat dornici să coopereze în strângerea tuturor datelor necesare pentru ca firma să-şi poată îmbunătăţi activitatea din punct de vedere calitativ.

Colectarea datelor

Cercetătorul a contactat managerii de la nivele ierarhice superioare pentru a putea colecta datele cu o cât mai mare acurateţe pentru realizarea proiectului de cercetare. Răspunsurile primite au arătat cum caracterizează angajaţii unei întreprinderii, MCT şi calitatea, cine este responsabil pentru realizarea calităţii în cadrul firmei şi ce rol joacă calitatea în politica de afaceri a firmei şi filozofiile de afaceri ale firmei.

Chestionarul realizat la S.C. MONDOSTAR S.A. determinat reacţia angajaţilor faţă de o schimbare organizaţională. Chestionarul a permis

79

determinarea celor mai importante atribute organizaţionale în opinia angajaţilor. Chestionarul a fost utilizat pentru a putea permite implementarea cu succes a programului.

Rezultatele analizei

A) Aproximativ 80% din cei responsabili indică faptul că ei contribuie la calitatea produsului final şi că vor schimba practicile uzuale pentru a creşte calitatea produselor.

Peste 70% din responsabili indică faptul că superiorii le-au dat ocazia să-şi manifeste opiniile, iar 30% spun că superiorii ţin cont de aceste opinii şi îi încurajează să utilizeze tehnicile MCT.

B) Formele de retribuire a muncii utilizate de S.C. …………. Sunt: acordarea de stimulente pentru realizarea unei munci de calitate şi în timp scăzut, plata cu ora utilizându-se şi bonusuri. Pregătirea noilor angajaţi se face prin diferite feluri de training. Trainingurile îi ajută pe angajaţi să obţină o nouă filozofie asupra muncii.

C) Comentariile managerului:Managerul a abordat mai multe probleme referitoare la dificultăţile

implementării MCT.1. Departamentul de producţie a arătat deja îmbunătăţiri ale performanţelor

după implementarea MCT, acceptarea fiind mai ridicată decât în alte departamente.

2. Măsurarea performanţelor în departamentul de producţie a fost uşoară spre deosebire de altele, cum ar fi cercetarea – dezvoltarea.

Nivele de realizare a MCTS.C. MONDOSTAR S.A. a atins un nivel destul de ridicat în implementarea

MCT, având de realizat schimbări calitative, înfăptuind programe calitative şi traininguri. S.C. MONDOSTAR S.A. şi-a analizat afacerea şi a decis să concedieze câţiva angajaţi, reducându-şi numărul angajaţilor cu 30%. Au rămas angajaţi care au realizat produse îmbunătăţite din punct de vedere calitativ, care îşi folosesc la maximum timpul de care dispun în cadrul firmei şi care realizează cu succes produse superioare calitativ în timpul cel mai redus.

Nivelele ierarhice pe care se află angajaţii

Chestionarele realizate au avut în comun 2 probleme: lucrez efectiv la firma respectivă şi încerc să realizez produsele la cel mai înalt nivel calitativ. Aceste două probleme au fost urmărite în cadrul S.C. MONDOSTAR S.A. În cadrul firmei, angajaţii par mai interesaţi în realizarea unui nivel superior al MCT. În realizarea chestionarului au fost de asemenea urmărite realizarea unui mod paşnic de lucru, stresul mediului de lucru, securitatea legată de viitor, feed – back-ul între angajaţi. Pentru a munci din greu şi bine, angajaţii au nevoie de stimulente pentru a munci şi a obţine rezultate satisfăcătoare. Dacă angajaţii sunt nemulţumiţi de mediul de muncă existent în cadrul firmei, ei nu lucrează cu sârg şi nu realizează muncă de calitate.

Recomandări(după nivelele ierarhice pe care se află angajate)

80

Recomandările sunt făcute în scopul lărgirii procesului de implementare în companie. Compania necesită adăugarea şi schimbarea unora dintre procesele utilizate; cea mai necesară fiind schimbarea în cultura companiei vizând creşterea acceptanţei de idei MCT .

1). Standarde şi măsurători; managementul trebuie să stabilească standarde de calitate realiste: specifice, măsurabile, de atins orientate spre rezultat şi termene; pentru a măsura progresul fiecărui departament în îmbunătăţirea calităţii. Standardele trebuie precis cuantificate de fiecare dată când e posibil.

2). Recompense şi recunoaştere atunci când angajaţii demonstrează orientare spre calitate este esenţial ca managementul să ofere recompense şi recunoaştere. Sistemul de recompense trebuie să fie legat de măsurătorile cheie ale organizaţiei. Persoanele trebuie să fie recompensate pentru efortul individual doar dacă contribuie la misiunea întregii organizaţii. Recompensa şi recunoaşterea trebuie să fie specifică, onestă, utilă membrului echipei şi împărţită cu alţii din companie.

3). Training-ul: este o pierdere de timp şi efort dacă programele nu sunt eficiente în crearea schimbării dorite în compartiment. Astfel următoarele sugestii pentru îmbunătăţirea eficienţei cursului de training.

4). Pentru toţi angajaţii noi utilizaţi pentru primul training , filme video pentru a prezenta politica de calitate a companiei şi conceptul MCT.

După ce superiorii au frecventat cursul trebuie să fie responsabili pentru asigurarea training-ului subordonaţilor.

5). Integrarea cu managementul resurselor umane; îmbunătăţirea calităţii depinde esenţial de angajaţii motivaţi care la rândul lor sunt rezultatul unui sistem de management al resurselor umane bine condus. De aceea este obligatorie integrarea ambelor funcţii pentru a obţine îmbunătăţiri ale calităţii.

Concluzii

Când angajaţii sunt interesaţi în realizarea cu succes a obiectivelor propuse a fi realizate în cadrul firmei, organizaţia ar trebui să-şi îndeplinească cu succes obiectivele pe care şi le-a propus. Studiul de caz relevă şi faptul că, nevoile angajaţilor nu sunt satisfăcute, programele de training propuse a fi realizate de angajaţi pot să nu fie realizate la nivelul propus. Implicarea cu succes a angajaţilor în realizarea cu succes a obiectivelor firmei duce la progresul firmei şi la schimbarea acestei firme pe piaţa produselor similare realizate de toate firmele care-şi realizează activitatea în domeniul analizat. Prin urmare, realizarea MCT la un nivel superior este cheia implementării şi asigurării unei poziţii de succes firmei pe piaţa produselor studiate.

Principiile MCT sunt simple dar deseori dificil de implementat. La început implementarea MCT în companie nu a fost considerat a fi una de succes pentru că doar departamentul de producţie a înregistrat îmbunătăţiri.

Oricum din supraveghere derivă rezultate încurajatoare: majoritatea angajaţilor doresc şi sunt pregătiţi să accepte conceptul MCT.

Compania poate avea dificultăţi în urmărirea acestor recomandări dacă are limite de timp şi de muncă şi astfel rezolvarea acestor limitări trebuie să fie prima sarcină.

Doar când managementul companiei e determinat în continuarea agresivă a procesului lung şi dificil de implementare a MCT va fi capabil să implementeze în totalitate conceptul şi să se bucure de beneficiile acestuia.

81

Managementul Calitatii Totale

Documents

Transcript of Managementul Calitatii Totale