MANAGEMENTUL CALITATII SERVICIILOR

CONCEPTUL DE CALITATE ÎN SERVICII

Calitatea înseamnă lucruri diferite pentru persoane diferite în funcţie de experienţa şi poziţia lor într-o organizaţie,de aceea deşi preocupările pentru calitate au apărut de la începutul omenirii abia în secolul XX s-a produs o spectaculoasă evoluţie a acţiunilor şi conceptelor privind calitatea.

Conceptul modern al calităţii se bazează pe patru reguli fundamentale:definirea calităţii,prevenirea,zero defecte şi măsurarea.

Definiţiile date acestui concept au în vedere cele două laturi distincte:latura obiectivă a calităţii care reprezintă gradul de conformitate al unui proces sau a rezultatelor acestuia cu un set predeterminat de criterii care sunt considerate esenţiale pentru valoarea finală pe care acesta o furnizează; latura subiectivă a calităţii reprezintă nivelul valorii percepute raportat la persoana care beneficiază de proces sau de rezultatul acestuia.

Serviciile reprezintă corespondente ale unor nevoi cel puţin la fel de numeroase ca nevoile de bunuri materiale dar cu un caracter mai complex şi mai eterogen. Cunoaşterea esenţei şi structurii acestor nevoi este prioritară pentru definirea calităţii.

Oferta de servicii are particularităţile ei conferite în bună măsură de caracterul imaterial al multora dintre ele.Problematica mediului are numeroase zone de incidenţă cu zona serviciilor,iar definirea calităţii nu se poate face decât ţinând cont de aceasta.

Clienţii sunt şi vor fi din ce în ce mai exigenţi.Pentru a fi în măsură să le satisfacem aşteptările,mai mult sau mai puţin fluctuante,se impune realizarea performanţei în sensul cel mai strict cu putinţă.

Serviciile se disting prin patru caracteristici:a.Forma lor nematerială sau intangibilitatea.Prin natura lor serviciile sunt

nemateriale(invizibile) şi ca atare intangibile.Spre deosebire de produsele fzice ele nu pot fi văzute,gustate,palpate sau auzite înaintea consumării lor.Un exemplu în acest sens îl constituie serviciile turistice,mai ales atunci când sunt cumpărate în avans de la o agenţie de turism,cumpărătorul neavând posibilitatea de a beneficia de serviciile respective decât atunci când ajunge la destinaţie.

Pentru a-şi diminua sentimentul de incertitudine în faţa alternativelor de cumpărare,clienţii se orientează spre evidenţierea calităţii serviciilor prin simboluri,mărci,sigle,fotografii,preţ/tarif,sau alte mijloace de comunicare.

Sarcina ofertantului de servicii este să monitorizeze această evidenţiere a calităţii,să tangibilizeze ceea ce este intangibil prin idei abstracte,cultivând imaginea serviciului.

Tangibilitatea menţionată se poate realiza printr-o serie de elemente fizice ajutătoare care sunt la dispoziţia firmelor:

Sediul unde se comercializează sau se prestează serviciul; Personalul care trebuie să ofere o imgine de activitate operativă; Echipamentul utilizat la prestarea serviciilor trebuie să ofere o

imagine de soliditate,să contribuie la sporirea încrederii privitor la calitatea serviciului prestat;

Instrumentele de comunicare trebuie selectate cu grijă pentru a sugera eficienţa şi atenţia acordată proceselor de preformare a serviciilor;

2

Simbolurile:prestatorii îşi aleg simbolurile din dorinţa de a se diferenţia de alte firme,creindu-şi cu timpul,din simbolurile respective o imagine,o garanţie privind calitatea şi consistenţa serviciilor;

Preţul sau tariful perceput pentru diferite servicii trebuie să constituie o formă de comunicare cu solicitanţii de servicii,expus în locuri vizibile şi prezentat într-o formă sobră dar sugestivă pentru a permite o consultare rapidă din partea clientelei interesate.

b.Coincidenţa în timp şi spaţiu sau inseparabilitatea:în mod curent serviciile sunt prestate şi consumate concomitent spre deosebire de bunurile fizice care parcurg procesele de fabricaţie,de transport,de depozitare,de control a calităţii.urmând să fie vândute mai târziu.Dacă serviciul este prestat unei persoane(serviciu personalizat) persoana respectivă devine părtaşă a serviciului.Prin prezenţa clientului la prestarea serviciului interacţiunea prestator-client câştigă un rol special,explicabil prin faptul că satisfacţia consumatorului este influenţată favorabil de ambii participanţi.

c.Eterogenitatea sau variabilitatea.Deoarece cele mai multe servicii sunt preformate de persoane,calitatea serviciilor tinde să varieze considerabil de la o tranzacţie la alta.Serviciile se diferenţiază foarte mult din punctul de vedere al duratei şi calităţii prestaţiei ,în funcţie de cine,când şi unde sunt prestate.

Pentru a reduce această variabilitate firmele prestatoare de servicii ar trebui să se ocupe de specializarea personalului şi de standardizarea componentelor serviciilor.

d.Nestocabilitatea sau perisabilitatea.Serviciile nu pot fi depozitate(stocate) pentru a fi utilizate ulterior.Orice neutilizare a serviciilor într-o perioadă de referinţă constituie o pierdere ce nu mai poate fi recuperată.

In sensul strict al caracteristicilor de calitate unii specialişti au identificat următoarele caracteristici ale calităţii serviciilor: fiabilitate, capacitate de răspuns, competenţă, acces, curtoazie, comunicare, credibilitate, securitate, inţelegera/cunoaşterea clientului, tangibilitate.

Semnificaţia acestor caracteristici poate varia considerabil,în funcţie de natura serviciilor şi de utilizatorii acestora,astfel încât,în evaluarea calităţii serviciilor,ponderea acordată diferitelor caracteristici depinde de coordonatele spaţiale şi temporale concrete ale fiecărui serviciu.

Standardul ISO 9004-2 recomandă definirea clară a cerinţelor referitoare la servicii,în termenii unor caracteristici observabile de către client şi susceptibile de a fi evaluate de către acesta.

In acelaşi timp este necesară definirea proceselor corespunzătoare serviciului prin intermediul unor caracteristici care nu sunt întotdeauna observabile de către client, dar care influenţează în mod direct performanţa serviciilor.

In acest scp standardul propune luarea în considerare a următoarelor caracteristici ale serviciilor:

• Facilităţi(instalaţii şi echipamente),capacitate,personal,materiale;• Timpul de aşteptare,durata prestării serviciului,durata proceselor;• Igiena,securitatea,fiabilitatea;• Capacitatea de reacţie,accesibilitate,curtoazie,comfort ,estetica

mediului,competenţa,siguranţa în funcţionare,precizie,nivel tehnic,credibilitate,comunicare eficace;

Controlul calităţii face parte integrantă din implementarea procesului prestării de servicii.Aceasta include:

3

• măsurarea şi verificarea activităţilor cheie ale procesului,pentru a evita apariţia tendinţelor nedorite şi nemulţumirii clientului;

• autocontrolul efectuat de către personalul însărcinat cu prestarea serviciului considerat ca parte integrantă a măsurării procesului;

• evaluarea finală a interfeţei cu clientul,efectuată de către prestator,în scopul obţinerii propriei imagini a calităţii serviciului furnizat.

Evaluarea efectuată de client constituie măsura absolută şi finală a calităţii serviciului.Reacţia clientului poate fi imediată sau întârziată şi retroactivă.Evaluarea serviciului de către client se reduce adesea numai la evaluarea subiectivă.Clienţii comunică rareori,în mod spontan,organizaţiei de servicii aprecierile lor privind calitatea serviciului.

De regulă,clienţii nemulţumiţi încetează să mai utilizeze sau să mai achiziţioneze serviciul în cauză,în absenţa anunţării unor măsuri corective adecvate.Limitarea la reclamaţiile clienţilor,pentru a măsura satisfacţia acestora,poate conduce la concluzii eronate.

Satisfacţia clientului trebuie să fie compatibilă cu standardele şi etica profesională specifice organizaţiei de servicii.

Organizaţia de servicii trebuie să stabilească unmod de evaluare şi de măsurare permanentă a satisfacţiei clienţilor.In cadrul acestor evaluări tebuie identificate reacţiile atât pozitive cât şi cele negative,precum şi incidenţa lor probabilă asupra viitoarelor activităţi ale organizaţiei.

Evaluarea satisfacţiei clientului trebuie să identifice,în principal,gradul de adecvare a specificaţiilor şi a procesului prestării de serviciu în raport cu cerinţele clientului.Aseseori organizaţie de servicii consideră că acestea sunt de bună calitate deşi clienţii au o părere contrară.Acest dezacord indică inadecvarea specificaţiilor proceselor sau măsurătorilor.

CALITATEA TOTALĂ / MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITĂŢII

Modalităţile de asigurare a calităţii au evoluat continuu,iar începând cu anii 80 sunt implementate concepte integratoare de asigurare a calităţii,dintre care cel mai utilizat conceptul de management total al calităţii,folosit în paralel cu cel de calitate totală.

Calitatea totală se referă la întreaga activitate a unei organizaţii,la ceea ce ar trebui să facă pentru a influenţa decisiv nu numai opinia clienţilor lor intermediari sau a consumatorilor finali,ci întreaga lor reputaţie.

Calitatea totală cuprinde două elemente principale:• un element strategic al activităţii bazat pe informaţia legată de

consumator şi îndreptată spre identificarea punctelor slabe şi forte ale concurenţei;

• un element de perfecţionare organizatorică îndreptată spre asigurarea unui nivel mai înalt al performanţei,a tuturor laturilor activităţii,decât cel înregistrat la nivelul concurenţei.

Calitatea totală este un concept a cărui arie include toate activităţile întreprinse de organizaţie pentru a stabili dacă clienţii săi se reîntorc în permanenţă la ea şi dacă se transformă în clienţi tradiţionali şi fideli şi mai ales dacă o recomandă şi altora;minimizarea costurilor printr-o organizare efectivă şi eficientă;mobilizarea la

4

maximum a resurselor materiale şi a forţei de muncă pentru a coopera la obţinerea pe piaţă a celei mai bune poziţii posibile în domeniul de activitate respectiv .Toate elementele menţionate sunt interactive şi toate concură la realizarea unei eficienţe interne maxime.

Conceptul de calitate totală este ansamblul a patru elemente de bază:sisteme,controlul proceselor,management,personal.

El acoperă simultan mai multe componente:• economice-evitându-se pierderile şi cheltuielile care rezultă dintr-o

calitate proastă a produselor şi serviciilor;• strategice-calitatea face parte tot mai mult din imaginea de marcă a

organizaţiei;• organizatorice şi umane-calitatea trebuie să fie total acceptată şi

integrată de toţi membrii organizaţiei,facând parte din cultura acesteia.

Relaţia dintre calitatea totală şi managementul total al calităţii poate fi definită în următorii termeni:

• Calitate totală înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor în condiţiile unor costuri minime.

• Managementul total al calităţii (TQM) este un concept prin care se asigură satisfacerea acestor cerinţe în condiţiile unor costuri minime cu implicarea întregului personal al întreprinderii.

ISO 8402-1994 defineşte TQM „ un sistem de management al unei organizaţii centrat pe calitate,

bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmăreşte succesul pe termen lung prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate”.

Conform acestei definiţii cadrul conceptual al TQM este identic cu cel al calităţii totale şi are următoarele coordonate:calitatea este punctul central al activităţilor organizaţiei,calitatea se realizează cu participarea întregului personal,organizaţia urmăreşte să obţină succese pe termen lung prin satisfacerea clientuluişi obţinerea de avantaje pentru întregul personal şi pentru societate.

CALITATEA TOTALĂ ÎN SERVICII

Exista 12 dimensiuni critice pentru calitatea totală în servicii din punct de vedere al procesului managerial:

1) Leadership vizionar, implicarea şi angajarea top management-ului în proiectarea şi implementarea unui sistem TQM

Conceptul de leadership vizionar se referă la formularea unei viziuni pe termen lung pentru dezvoltarea organizaţiei,propagarea acestei viziuni în interiorul organizaţiei,realizarea şi dezvoltarea unui plan de acţiui şi în final stimularea întregii organizaţii pentru îndeplinirea acestor acţiuni în conformitate cu viziunea respectivă.

Pentru a avea succes în implementarea TQM organizaţia trebuie să aibă leaderi dinamici convinşi de valorile şi de necesitatea aplicării acestuia,care-şi preţuiesc angajaţii,care au o viziune clară asupra calităţii, pregătiţi să înlăture cauzele problemelor nu doar să lupte împotriva simptomelor.

2) Managementul resursei umane. Resursa umană este cea are face ca toate celelalte resurse (capital,tehnologie,informaţie) să fie productive.

5

Acest lucru este înmod special adevărat în organizaţiile furnizoare de servicii datorită faptului că interacţiunea dintre furnizorul de servicii şi consumator este atât de mare încât determină eventual percepţia calităţii şi nivelul satisfacţiei clienţilor.

In acest sens primii paşi care trebuie făcuţi sunt selectarea şi recrutarea persoanelor potrivite fiecărui post,capabile să-şi pună calităţile în slujba îndeplinirii obiectivelor organizaţei şi motivarea acestora pentru a realiza acest lucru prin recompensare,delegare de autoritate etc.

3) Sistemul tehnic. Proiectarea sistemului de management al calităţii presupune o proiectare corectă şi de încredere a serviciului pentru a face faţă sau a depăşi nevoile şi aşteptările clienţilor,conducând în cele din urmă la performanţă sporită.

Specialiştii au propus două strategii ale calităţii care trebuie să fie adoptate încă din faza de proiectare:

• Prevenirea, adică asigurarea prin proiectare ,că pot fi depăşite problemele de calitate încă din faza de furnizare a serviciului;

• Strategia „zero defecte” care înseamnă că dacă proiectarea este bună rămâne doar ca angajaţii să respecte procedurile şi să furnizeze un serviciu de calitate.

O proiectare bună are ca rezultat o calitate excelentă a serviciului cu caracteristici care

influenţează în mod pozitiv percepţiile asupra calităţii serviciului.Managementul proceselor din servicii se referă în special la

procedurile,sistemele şi tehnologiile care sunt necesare pentru furnizarea serviciului,adică delimitează elementele non-umane necesare(elementele umane fiind prinse sub denumirea de „cultura serviciului”). Procesele de proiectare a serviciilor trebuie să fie bine standardizate,simplificate atât din punctul de vedere al realizării de către angajat cât şi din punctul de vedere al primirii lui de către client.

4) Sistemul informaţional şi analiza informaţiilor. Orice iniţiative legate de calitate într-o organizaţie vor fi sortite eşecului dacă nu se asigură o diseminare adecvată şi eficace a informaţiilor generale.Organizaţiile care doresc să instituie TQM trebuie să strângă,să integreze şi să comunice informaţiile critice pentru implementarea acestuia.

Un alt aspect important este legat de comunicarea dintre client i persoanele de contact din organizaţie,dintre acestea şi managementul organizaţiei.Atât din această comunicare cât şi din alte surse vor rezulta informaţii importante care prelucrate corespunzător şi analizate vor constitui baza măsurilor de prevenire a apariţiei neconformităţilor.

5) Benchmarking. Inspirându-se din aspectele abordate în benchmarking pentru produse,se pot realiza analize care să scoată în evidenţă poziţia faţă de principalii competitori în ceea ce priveşte unele caracteristici ale serviciilor,proceselor,costurilor,strategiilor.De asemenea,în afară de concentrarea pe serviciul furnizat şi pe procesele pe care le presupune acest lucru,organizaţia trebuie să se concentreze pe compararea satisfacţiei clientului relativ la serviciile primite,la satisfacţia angajaţilor,chiar la programele de training,la estetica mediului în care se furnizează serviciul.

Prin benchmarking organizaţia încearcă să răspundă următoarelor întrebări: Cât de bine stăm în comparaţie cu alţii? Cât de buni vrem să fim? Cine este cel mai bun pe piaţă? Prin ce mijloace reuşeşte leader-ul de piaţă să fie leader?

6

Cum putem adapta ceea ce face leader-ul la instituţia noastră? Cum putem să ne depăşim performanţele?

6) Îmbunătăţirea continuă. Deming a scos în evidenţă importanţa îmbunătăţirii continue spunând „îmbunătăţeşte constant şi permanent sistemul de producţie sau servicii,pentru a îmbunătăţi calitatea şi productivitatea şi astfel descresc în mod constant costurile”.Managementul nu trebuie să devină preocupat de calitatea organizaţiei numai atunci când activitatea devine nerentabilă,când cerinţele clientului se schimbă ,când apare o nouă tehnologie.Calitatea trebuie să fie o preocupare continuă a leader-ilor organizaţiei.

7) Focalizarea pe client şi pe satisfacerea acestuia este o componentă importantă a mişcării TQM din cauză că organizaţiile îşi pot depăşi competitorii adresându-se eficace nevoilor şi cerinţelor clienţilor,anticipând şi răspunzând intereselor şi dorinţelor în continuă evoluţie ale acestora.

Furnizorii de servicii nu trebuie să înerce să ghicească dorinţele şi aşteptările clienţilor,ci trebuie să încerce să le determine cât mai corect consultând direct consumatorul(despre percepţia lui despre calitate,satisfacţie,valori ale acestuia) prin sondaje.Următorul pas este să armonizeze aceste date referitoare la calitate cu percepţiile echipei manageriale pentru a îmbunătăţi calitatea serviciilor.

Din punct de vedere al clientului,calitatea unui serviciu poate fi definită ca fiind amplitudinea discrepanţei dintre aşteptările sale şi percepţiile legate de acel serviciu.

Factorii care influenţează aşteptările clientului sunt în cazul serviciilor: comunicarea între client şi persoanele cu care iau contact atunci

când beneficiază de un anumit serviciu; nevoile personale ale clientului; experienţe anterioare legate de acelaşi gen de servicii; comunicarea externă(dinspre organizaţie spre client şi invers) preţul.

Managerii interesaţi de calitate trebuie să controleze regulat percepţia clienţilor relativ la calitatea serviciilor oferite,să identifice cauzele care produc deficienţe în calitatea serviciilorşi să ia măsuri pozitive pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor.

Cele mai importante discrepanţe între nivelul calităţii percepţiei de către clienţi şi de către manageri provin din următoarele discrepanţe:

o între aşteptările clienţilor şi percepţia managerilor asupra acestor aşteptări;

o între percepţia top managementului referitor la aşteptările clienţilor şi standardele de calitate oferite;

o între specificaţiile de calitate ale serviciului şi serviciul oferit;o între serviciul furnizat şi ceea ce se comunică în exteriorul

organizaţiei(în special către clienţi).8) Satisfacţia angajaţilor. Oamenii îşi îndreaptă energiile,competenţele şi

talentul către acele recompense pe care le consideră valoroase.Prin urmare managementul trebuie să se asigure că recompensele pe care le oferă consolidează aceste comportamente(orientarea spre client,inovarea,spiritul de responsabilitate socială). Aceste recompense ar trebui să includă atât recunoaşterea meritelor cât şi beneficii suplimentare acordate de organizaţie(maşini,birouri,selecţia pentru programele detraining),nu numai recompense financiare şi promovări.

7

Numai atunci când angajaţii sunt satisfăcuţi delocul lor de muncă vor putea acorda clienţilor întreaga atenţie şi consideraţie necesară satisfacerii aşteptărilor acestora.

9) Intervenţia sindicatelor. S-a observat că membrii sindicatelor cred că iniţiativele TQM reprezintă un pericol pentru însăşi funcţionarea şi influenţa sindicatelor angajaţilor şi din acest motiv se opun cu vehemenţă iniţiativelor legate de calitate.

Cu toate acestea este posibil şi este de dorit ca sindicatele şi echipele manageriale să realizeze că funcţiile lor sunt complementare şi nu contradictorii,ajungând astfel să lucreze în acord pentru dezvoltarea unor relaţii compatibile cu ţelurile TQM.

O modalitate de realizare a acestui lucru este să se ofere ocazia sindicaliştilor să ia parte la stabilirea politicilor şi strategiilor organizaţiei.În felul acesta ei şi le vor asuma şi le vor susţine.Odată ce liderii sindicatelor vor înţelege importanţa şi avantajele politicilor şi programelor de recrutare ,selecţie şi dezvoltare a carierelor le vor sprijini.

10) Responsabilitatea socială. Orice organizaţie are o mare responsabilitate faţă de societatea în mijlocul căreia operează.Fără îndoială organizaţiile economice de orice tip există pentru a realiza un profit,dar nu cu orice preţ.Ele trebuie să se dezvolte şi să-şi construiască o bună imagine,adică să-şi îndeplinească obligaţiile sociale şi cele datorate comunităţii.Acest lucru se referă la la comportamentul etic al organizaţiilor,tratarea nepreferenţială a clienţilor,furnizarea de servicii de calitate la preţuri rezonabile.

11) Servicescapes. Mediul fizic influenţează comportamentele şi crează o mare parte din imaginea percepută de client despre organizaţie şi angajaţii acesteia,datorită faptului că în general serviciile sunt produse şi consumate în acelaşi timp.

In aceeaşi măsură faţetele tangibile ale furnizării de servicii(spaţiul încare organizaţia pune la dispoziţia clientului serviciile sale,condiţiile de ambient,tehnologiile folosite,felul cum se îmbracă angajaţii) îi afectează şi pe clienţi.

Organizaţiile trebuie să urmărească ca locul primrii serviciului de către client să fie plăcut,confortabil atât pentru client cât şi pentru angajaţi.

12) Cultura organizaţiei. Această cultură oferă posibilitatea susţinerii unei viziuni comune a organizaţiei şi ţelurilor acesteia şi leagă diferitele funcţii ale organizaţiei către aceste obiective generale comune,prin aceasta asigurând conectarea potrivită şi durabilă a proceselor care contribuie la ofrirea unui serviciu superior.

Cultura organizaţiei reflectă gradul în care angajaţii de la toate niveurile conştientizează că „scopul existenţei lor este să servească şi să se afle la dispoziţia consumatorului”,măsura în care angajaţii cred că TQM joacă un rol vital în întărirea capacităţii organizaţiei de a face faţă cu succes competiţiei,rezistenţa angajaţilor la schimbare.La fel,încrederea,deschiderea şi bunele relaţii între angajaţi,spiritul de echipă sunt semnele unei culturi organizaţionale sănătoase.

Un alt aspect important legat de cultura organizaţiei este gradul în care organizaţia reuşeşte să răspundă cu promptitudine cerinţelor clientului sprijinindu-se pe o structură care are strictul necesar ca birocraţie şi niveleierarhice.

O cultură organizaţionalăputernică este de aşteptat să conducă către o mai bună interacţiune angajaţi-clienţi,deci la o îmbunătăţire a calităţii serviciilor oferite şi de aici la un nivel mai ridicat al calităţii percepute de clienţi.

8

ORIENTARI ACTUALE PRIVIND DEFINIREA CALITATII PRODUSELOR SI SERVICIILOR

David A.Garwin, profesor Business School a pus in evidenta cinci orientari principale in definirea calitatii produselor: transcendenta, spre produs, proces, costuri si spre utilizator.

a. Orientarea transcendenta

Potrivit orientarii transcendente, calitatea reprezinta o entitate atemporala, absolutul, fiind perceputa de fiecare individ in mod subiectiv. Aceasta orientare, puternic marcata de idealismul lui Platon, nu permite definirea clara a calitatii produselor si nici masurarea ei, neavand in opinia lui Garwin, utilitate practica. O intreprindere care doreste sa atinga “perfectiunea in calitate” sau sa ofere, prin produsele sale, “gustul perfectiunii si perfectiunea gustului”, demonstreaza o asemenea abordare a calitatii produselor.

b. Orientarea spre produs

Orientarea spre produs este total opusa orientarii transcendente, calitatea fiind considerata o marime care poate fi masurata exact. Ea este definita ca reprezentand ansamblul “caracteristicilor de calitate ale produsului. Diferentele de ordin calitativ ale produselor se reflecta in diferentele care apar intre caracteristicile acestora. De exemplu, calitatea unui covor este considerata, cu atat mai ridicata, cu cat desimea acestuia (numarul de noduri pe dm2) este mai mare. Acceptarea acestui principiu duce la concluzia ca o calitate mai ridicata se poate obtine numai cu costuri mai mari.

O asemenea abordare se regaseste in special in lucrarile de teorie economica si de calimetrie : stabilirea unei corelatii stricte intre variatia caracteristicilor si nivelul calitatii produselor a favorizat intruducerea modelarii matematice pentru estimarea acesti nivel.

Adeptilor acestei orientari li se reproseaza faptul ca fac abstractie de natura relationala a calitatii, de dependenta ei de un anumit sistem de referinta, stabilit in functie de cerintele clientului. In evaluarea calitatii pot fi luate in considerare o multitudine de caracteristici ale produsului, dar rezultatul acestei evaluari nu reprezinta o masura a calitatii insasi.

c. Orientarea spre procesul de productie

Calitatea este privita din perspectiva producatorului. Pentru fiecare produs exista cerinte specificate, care trebuie indeplinite. Produsul este considerat “de calitate” atunci cand corespunde specificatiilor. De exemplu, pentru o tesatura sunt prevazute o serie de cerinte privind caracteristicile de rezistenta, desimea si finetea firelor etc. Daca aceste cerinte sunt satisfacute, tesatura este considerata de calitate corespunzatoare.

Potrivit acestei orientari, calitatea reprezinta, prin urmare, conformitatea cu cerintele (“conformance to requirements”), definitie pe care o formuleaza Crosby.

9

Orice abordare fata de specificatii inseamna o diminuare a calitatii. Dar, pentru un utilizator, este posibil ca un produs realizat potrivit specificatiilor sa nu fie un produs de calitate. Un ceas elvetian poate sa nu fie considerat de aceeasi calitate cu un ceas realizat in Hong Kong, chiar daca ambele corespund specificatiilor.

Criticand acest mod de abordare, Deming da un exemplu sugestiv : “Ascultati prima data orchestra filarmonicii din Londra (Royal Philarmonic), interpretandu-l pe Beethoven, apoi ascultati aceeasi simfonie interpretata de o orchestra oarecare. Ambele orchestre respecta specificatiile. Nu fac nici o greseala. Dar fiti atenti la deosebire !”.

d. Orientarea despre costuri

Calitatea produselor este definita prin intermediul costurilor si, implicit, a preturilor la care sunt comercializate. Un produs este considerat “de calitate atunci cand ofera anumite performante la un nivel acceptabil al pretului.”

O asemenea orientare este agreata, potrivit sondajelor efectuate, de un segment relativ important de consumatori. De pilda, in Germania, 17% din persoanele chestionate apreciaza calitatea produselor in corelatie directa cu preturile de vanzare.

e. Orientarea spre utilizator

Potrivit acestei orientari, calitatea produsului reprezinta aptitudinea de a fi core4spunzatoare pentru utilizare – “finess for use” - concept introdus de Juran. Fiecare client are preferinte individuale, care pot fi satisfacute prin caracteristici de calitate diferite ale produselor. Acest punct de vedere este preferat de adeptii unei economii de piata.

Pentru satisfacerea cerintelor este important ca relatia calitate-cumparator sa fie mai puternic reflectata in definitia calitatii, deoarece cumparatorul hotaraste, in final, ce este calitatea. Unii autori propun, in acest scop, o definitie mai cuprinzatoare a calitatii produselor.

In opinia lui Haist si Fromm, de pilda, calitatea reprezinta corespondenta cu cerintele clientului, cerinte referitoare la functionalitate, pret, termen de livrare, siguranta, fiabilitate, compatibilitate cu mediul, service, costuri in utilizare, consultanta etc.

Prin definitia pe care o formuleaza, Zink subliniaza, pe de alta parte, necesitatea de a se evidentia clar dimensiunea temporala a relatiei calitate-client : “calitatea inseamna indeplinirea cerintelor (stabilite) pentru asigurarea satisfactiei clientului pe termen lung”.

Impartasind un punct de vedere relativ asemanator, Smith pune accentul, in definirea calitatii, pe componenta relationala a acesteia: “calitatea este mai degraba expresia relatiei dintre anumite atribute ale entitatii – caracteristicile calitatii sale – si standardul sau criteriul de evaluare stabilit in raport cu cerintele clientilor”. Potrivit acestei definitii, calitatea se refera la o entitate, dar o caracterizeaza numai in legatura cu un anumit referential, care trebuie referential, care trebuie sa reflecte cerintele clientului. Satisfacerea cerintelor clientului presupune o fundamentare riguroasa a tuturor deciziilor privind proiectarea si realizarea unui produs, pe baza studiilor de piata efectuate. Cerintele identificate si definite prin aceste studii trebuie sa fue reflectate in mod corespunzator in specificatiile care vor servi pentru realizarea produselor. Prin

10

urmare, specificatiile nu reprezinta criterii de calitate absolute, ci numai mijloace necesare pentru satisfacerea asteptarilor clientilor.

In cazul managemenyului total al calitatii “Total Quality Management” (TQM), relatia client-furnizor este generalizata, aplicandu-se in toate domeniile de activitate ale intreprinderii, astfel incat, in deficinitia calitatii prin clienti se inteleg atat “clienti externi”, cat si “clienti interni”. Acest principiu de baza al TQM este prezentat in capitolul 4. Incadrul aceluiasi capitol este abordat conceptul de “calitate totala”, in corelatie cu cel de TQM.

PRINCIPIILE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUI CALITATII, FORMULATE DE CROSBY

Philip B.Crosby, vicepresedinte si director pentru calitate al trustului International de telegrafie si telefonie din SUA, este initiatorul conceputului « zero defecte ». Acest concept, larg dezbatut in literatura de specialitate, este promovat, in prezent, de multe intreprinderi, in cadrul strategiilor referitoare la calitate.In opinia lui Crosby in realizarea calitatii trebuie luate in considerare urmatoarele patru principii de baza :

1. Asigurarea conformitatii cu cerintele. Calitatea inseamna satisfacerea exigentelor consulamtorului, dar aceste exigente trebuie sa fie clar definite si masurabile. Prin urmare, nu putem cere cuiva sa realizeze produse de calitate « buna », in schimb putem sa-i cerem respectarea cerintelor specificate printr-un standard sau un alt document normativ. Crosby considera ca acest principiu este valabil nu numai pentru produse si servicii, dar si in cazul tuturor activitatilor intreprinderii. Responsabiliotatea definirii acestor cerinte revine conducerii intreprinderii, care trebuie sa asigure toate conditiile necesare pentru ca lucrartorii sa realizeze, stimulandu-i in acest scop, material si moral.

2. Asigurarea calitatii prin prevenire. O deviza bine cunoscuta a lui Crosby este urmatoarea : « calitatea nu trebuie controlata, ea trebuie realizata ».Nu putem asigura calitatea doar printr-un sistem riguros de control, capabil sa descopere toate anomaliile. Un asemenea sistem permite numai detectarea non-calitatii. Pentru realizarea unei calitati corespunzatoare, este necesar sa punem accentul pe prevenire.

3. promovarea conceptului « zero defecte ». Crosby considera ca nu putem opera cu « niveluri acceptabile » ale calitatii, plecand de la premisa gresita ca non-calitatea este inevitabila. Singurul nivel acceptabil al calitatii, in opinia lui, este : »zero defecte ». Esenta conceptului « zero defecte » consta in aceea ca « totul trebuie bine facut de prima data si de fiecare data ».

4. masura calitatii o reprezinta costurile datorate nesatisfacerii cerintelor. In opinia lui Crosby, calitattea nu costa (« quality is free »). Ceea ce costa de fapt este, non-calitatea. El propune, de aceea, caevaluarea calitatii, la nivelul intreprinderii, sa se realizeze prin ‘pretul neconformitatii cu cerintele”.

Pentru aplicarea acestor principii, Crosby propune un « program de 14 puncte ».

1. implicarea conducerii ;2. masurarea calitatii ;

11

3. grupe de control al calitatii4. costurile referitoare la calitate ;5. cunostinte in domeniul calitatii ;6. actiuni corective ;7. plan « zero defecte » ;8. instruirea lucratorilor ;9. ziua calitatii10. definirea obiectivelor11. stabilirea cauzelor defectelor ;12. recunoasterea meritelor13. grupe de experti14. a incepe mereu cu inceputul

Crosby acorda o importanta mai mica aspectelor tehnice ale asigurarii calitatii, accetuand necesitatea crearii « unei culturi » a intreprinderii in domeniul calitatii, prin implicarea conducerii de varf a acesteia.

DEFINIREA MANAGEMENTULUI CALITATII

In literatura de specialitate sunt formulate mai multe definitii ale managementului calitatii.

Juran, considerat in acest sens un adevarat « deschizator de drum », defineste managementul calitatii prin functiile acestuia in termenii « trilogiei calitatii « (qualily trilogy). In opinia sa, managementul calitatii cuprinde trei procese principale de management : planificarea calitatii (quality planning), tinerea sub contro al calitatii (quality control) si imbunatatirea calitatii (quality improvement).Aceste trei categorii de procese sunt interdependente. Insusi Juran recunoaste ca ideea « trilogiei » nu este noua, ea fiind preluata din domeniul financiar.

Unii autori prefera sa foloseasca termenul de « asigurare a calitatii in sens larg », in locul celui de management al calitatii. Acest concept este definit ca reprezentand « totalitatea activitatilor desfasurate pentru obtinerea calitatii », activitati care se regasesc in toate etapele realizarii produsului. Asigurarea calitatii in sens larg ar include aspecte tehnice, economice, juridice (raspunderea juridica pentru produs), ergonomice, psihologice. Functiile sale de baza sunt considerate : planificarea, verificarea( asigurarea calitatii in sens restrans) si tinerea sub control al calitatii.

In opinia lui Kelada, managementul calitatii reprezinta : « un ansamblu de activitati avand ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optima a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activitati de planificarea, coordonare, organizare, control si asigurare a calitatii ».

El considera ca orice intreprindere isi propune o seris de ‘obiective strategice » ; economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizeaza prin intermediul unor « obiective operationale ».

Acestea din urma ar fi : obtinerea unor produse de calitate corespunzatoare cerintelor (Q), in cantitatea solicitata (V), la termenul convenit (T) si care sa fie disponibile la locul sau pe piata dorita (L), toate acestea, in conditiile unor costuri minime (C).

12

Fiecare dintre functiunile intreprinderii trebuie sa urmareasca, in opinia sa, indeplinirea acestor obiective operationale. Rezulta, prin urmare, ca managementul calitatii este parte integranta a managementului intreprinderii.

Management Q V T L CPlanificare Nivelul

optim al calitatii

Capacitati de productie, nivelul stocurilor

Termene de fabricatie si de livrare

Transport, depozitare, canale de distributie

Costuri de productieOrganizare

ControlAsigurare

Kelada considera ca managementul calitatii nu trebuie sa constituie un apanaj al tehnicienilor. Responsabilitatea acestuia revine conducerii de varf si coordonatorilor fiecarei unitati functionale din intreprindere.

Definitia cea mai larg acceptata a managementului calitatii este, insa, in prezent (atat in literatura de specialitate, cat si in practica economica), cea prevazuta de standardul ISO 8402.

Potrivit acstui standard, managementul calitatii reprezinta ansamblul activitatilor functiei generale de management care determina politica in domeniul calitatii, obiectivele si responsabilitatile si le implementeaza in cadrul sistemului calitatii, prin mijloace cum ar fi planificarea, tinerea sub control, asigurarea si imbunatatirea calitatii. Se precizeaza, in continuare, ca managementul calitatii reprezinta responsabilitatea tututror nivelurilor de management, dar rolul de coordonare revine conducerii de varf (top management) a intreprinderii. Inplementarea managementului calitatii se realizeaza cu participarea tuturor membrilor organizatiei.

Puntul de plecare in managementul calitatii il reprezinta elaborarea politicii calitatii, cuprinzand orientarile generale ale intreprinderii in acest domeniu si stabilirea responsabilitatilor pentru topate activitatile pe care le implica realizarea obiectivelor calitatii. Aceste activitati se refera la planificarea, tinerea sub control, asigurarea si imbunatatirea calitatii, activitati care se desfasoara in cadrul sistemului calitatii intreprinderii.

Sistemul calitatii este definit ca reprezentand structura organizatorica, procedurile, procesele si resursele necesare pentru implementarea managementului calitatii.

Prin managementul calitatii intreprinderea urmareste sa obtina asemenea produse care :

- satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit- satisfac asteptarile clientului- sunt conforme cu standardele si specificatiile aplicabile- sunt conforme cerintelor societatii- tin seama de necesitatile protectiei mediului- sunt oferite la preturi competitive- sunt obtinute in conditii de profit.

Managementul intreprinderii

13

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI CALITATII

Luand in considerarea concepul de « trologie a calitatii ». definit de Juran, rezulta trei functii principale ale managementului calitatii : planificarea, tinerea sub control si imbunatatirea calitatii.

1. In opnia sa, procesele de planificare au ca scop principal dezvoltarea de produse si procese care sa fie conforme cerintelor clientilor.

2. Tinerea sub control a calitatii inseamna asigurarea unui interval cat mai mic de variatie a nivelului acestuia, fata de cel prescris. Se compara in acest scop, valorile determinate ale caracteristicilor de calitate cu specificatiile (standardele), stabilindu-se masurile corective necesare pe intregul lux de fabricatie a produsului.

3. Functia de imbunatatire a calitatii este considerata cea mai importanta. Procesele corespunzatoare acestei functii trebuie sa asigure, in opinia lui Juran, eliminarea pierderiloe cauzate de problemele « cronice » ale calitatii. Pe de alta parte, prin imbunatatirea calitatii se urmareste obtinerea unor performante superioare nivelurilor prevazute in standarde. Dezideratul trebuie sa-l constituie, prin urmare, realizarea unui nivel al calitatii, superior celui planificat.

Rinne considera ca managementul calitatii asigurarea calitatii in sens larg, cum o numeste) are urmatoarele functii de baza : planificarea, verificarea si tinerea sub control.

Functia de verificare a calitatii implica determinarea conformitatii acesteia cu cerintele prestabilite (specificate). Aceasta functie prezinta, in opinia lui Rinne, „asigurarea calitatii in sens restrans”, fiind echivalenta cu cea de „control al calitatii”.

Functia de tinere sub control este definita in mod diferit fata de Juran. Aceasta ar implica planificarea, supravegherea si corectarea activitatilor de asigurare a calitatii (in sens restrans), sau a rezultatelor acestor activitati.

Seghezzi defineste urmatoarele functii ale managementului calitatii ; planificarea, tinerea sub control, asigurarea si promovarea calitatii.

In opinia lui kelada, managementul calitatii are urmatoarele functii: planificarea, organizarea, coordonarea, controlul si asigurarea calitatii. Intre procesele coresponzatoare acestor functii se pot stabili relatiile din fig.2-6.

Tinand seama de succesiunea etapelor corespunzatoare procesului managerial in general si de specificul managementului calitatii, consideram ca functiile acestuia sunt: planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea, tinerea sub control, asigurarea si imbunatatirea calitatii.

Planificarea calitatii

Functia de planificare a calitatii consta din ansamblul proceselor prin intermediul carora se determina principalele obiective ale firmei in domeniul calitatii, precum si resusrsele si mijloacele necesare realizarii lor.

Standardul ISO 8402 da o definitie putin diferita, tinand seama de faptul ca sistemul calitatii este considerat cadrul implementarii managementului calitatii. Potrivit acestui standard, planificarea calitatii cuprinde activitatile prin care se stabilesc obiectivele si cerintele referitoare la calitate, precum si cerintele privind implementarea elementelor sistemului calitatii.

14

Prin planificarea strategica sunt formulate principiile de baza, orientarile generale ale intreprinderii in domeniul calitatii. Acestea se regasesc in politica sa privind calitatea.

Concretizarea acestor principii si orientari se realizeaza, la nivel operativ, prin planificarea operationala. La acest nivel putem face distinctie intre planificarea externa si interna a calitatii.

Planificarea externa a calitatii are ca scop identificarea clientilor si stabilirea cerintelor acestora, pe baza studiilor de piata.

Prin planificarea interna a calitatii se urmareste transpunerea doleantelor clientilor in caracteristici ale produsului si dezvoltarea proceselor care sa faca posibila realizarea acestor caracteristici.

Organizarea activitatilor referitoare la calitate

Functia de organizare a managementului calitatii defineste ansamblul activitatilor desfasurate in intreprindere pentru realizarea obiectivelor stabilite in domeniul calitatii.

Kelada formuleaza o definitie mai cuprinzatoare a acestei functii, considerand ca organizarea consta in „determinarea structurilor administrative, afectarea resurselor ca si in aplicarea sistemelor si metodelor care vor permite realizarea calitatii propuse”.

Coordonarea activitatilor referitoare la calitate

Asigurarea unei coordonari eficiente este conditionata de existenta unei comunicari adecvate in toate procesele corespunzatoare managementului calitatii.

Subliniind importanta comunicarii in procesele manageriale, unii autori formuleaza urmatoarele axiome: a. nu se poate conduce fara a comunica; b. comunicarea se desfasoara secvential

Antrenarea penrsonalului pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate

Functia de antrenare se refera la totalitatea proceselor prin care personalul intreprinderii este atras si determinat sa participe la realizarea obiectivelor planificate in domeniul calitatii, luand in considerare factorii motivationali.

Antrenarea are un pronuntat caracter operational, baza ei reprezentand-o motivarea.

Intreprinderile promotoare ale managementului total la calitatii pun un accent deosebit pe motivarea prin implicare a personalului, astfel incat, intr-un climat de consens si de armonie sociala, fiecare lucrator sa poata avea initiative personale sau colective si sa luceze cu placere.

Tinerea sub control a calitatii

Functia de tinere sub control al calitatii se refera la ansamblul activitatilor de supraveghere a desfasurarii proceselor si de evaluare a rezultatelor in domeniul calitatii, in fiecare din etapele traiectoriei produsului, in raport cu obiectivele si standardele prestabilite, in scopul eliminarii deficientelor si prevenirii aparitiei lor in procesele ulterioare.

15

Standardul ISO 8402 defineste evaluarea calitatii ca reprezentand examinarea sistematica, efectuata pentru a determina in ce masura o entitate este capabila sa satisfaca cerintele specificate.

Astfel, prin supravegherea calitatii se intelege monitorizrea si verificarea continua a starii unei entitati, in scopul asigurarii ca cerintele specificate sunt satisfacute.

Inspectia calitatii (quality inspection) reprezinta activitatile prin care se masoara, examinarea, incearca una sau mai multe caracteristici ale unei entitati si se compara rezultatul cu cerintele specificate, in scopul determinarii conformitatii acestor caracteristici.

Termenul de verificare a calitatii (quality verification) i se da o acceptiune diferita de cea uzitata in practica economica, aceasta reprezentand confirmarea conformitatii cu cerintele specificate, prin examinarea si aducerea de probe tangibile.

Un rol important in tinerea sub control a activitatilor revine auditului calitatii.Auditul calitatii este definit ca reprezentand o examinare sistematica si

independenta, efectuata pentru a determina daca :- activitatile si rezultatele referitoare la calitate corespund dispozitiilor

prestabilite ;- aceste dispozitii sunt efectiv implementate si capabile sa atinga obiectivele.

Analiza sistemului calitatii efectuata de conducere (Management review) reprezinta evaluarea oficiala, de catre conducerea intreprinderii la nivelul cel mai inalt (top management), a starii si compatibilitatii sistemului calitatii cu politica sa in acest domeniu. Se recomanda ca analiza sa includa :

- constatarile auditorilor referitoare la elementele sistemului calitatii ;- eficacitatea globala a sistemului calitatii in realizarea obiectivelor referitoare

la calitate ;- considerente privind adecvarea sistemului calitatii, strategii de piata, conditii

sociale sau de mediuUnul dintre cei mai importanti « indicatori » de tinere sub control a calitatii il

reprezinta costurile referitoare la calitate.In procesul planificarii, estimarea acestor costuri constituie punctul de plecare

pentru stabilirea activitatilor de supraveghere si evaluare in fiecare din etapele realizarii produsului.

Asigurarea calitatii

Functia de asigurare a calitatii se refera la ansamblul activitatilor preventive, prin care se urmareste, in mod sistematic, sa se asigure corectitudinea si eficacitatea activitatilor de planificare, organizare, coordonare, antrenare si tinere sub control, in scopul de a garanta obtinerea rezultatelor la nivelul dorit.

Asigurarea calitatii vizeaza, concomitent, realizarea unor obiective interne si externe. In mod corespunzator putem vorbiu de « asigurarea interna » si « asigurarea externa » a calitatii.

Asigurarea interna a calitatii reprezinta activitatile desfasurate pentru a da incredere conducerii intreprinderii ca va fi obtinuta calitatea propusa

Asigurarea externa a calitatii reprezinta activitatile desfasurate in scopul de a da incredere clientilot ca sistemul calitatii furnizorului permite obtinerea calitatii cerute.

Imbunatatirea calitatii

16

Aceasta functie se refera la activitatile desfasurate in fiecare dintre etapele traiectoriei produsului, in vederea imbunatatirii performantelor tuturor proceselor si rezultatelor acestor procese, pentru a asigura satisfacerea mai buna a nevoilor clientilor, in conditii de eficienta.

In acest scop conducerea intreprinderii poate lua in considerare urmatoarele elemente:

- incurajarea si mentinerea unui stil de management, favorabil imbunatatirii :- promovarea valorilor, atitudinilor si comportamentelor care stimuleaza

imbunatatirea ;- stabilirea unor obiective clare privind imbunatatirea calitatii ;- incurajarea unei comunicari reale si a muncii in echipa (team-work) ;- recunoasterea succeselor si a realizarilor;- formarea si educarea in spiritul imbunatatirii.

TIPOLOGIA STRATEGIILOR CALITATII

In literatura de specialitate, strategiile sunt clasificate dupa mai multe criterii. Astfel, luand in considerare nivelul pentru care se elaboreaza, suntdelimitate doua categorii principale de strategii : de intreprindere si de afaceri.

Strategiile de intreprindere se reprezinta intr-o forma implicita, numita formula strategica si o forma explicita, care se refera la aspectele economico-financiare, organizatorice, de portofoliu si sociale si care constituie strategii functionale. Prin urmare, principalele tipuri de strategii functionale sunt : strategiile economico-financiare, organizatorice, de portofoliu si sociale.

Strategiile de afaceri se refera la activitatile descrise in portofoliul intreprinderii. Ele se clasifica in : strategii concurentiale si trategii pure.

Strategiile pure ofera combinatii de factori in cadrul unei anumite activitati : proiectare-dezvoltare de produse, marketing, productie etc.

Strategiile concurentiale descriu modul in care intreprinderea isi propune sa obtina avantaje fata de concurenti. Dupa natura orientarilor care asigura competitivitatea organizatiei, in literatura de specialitate sunt definite urmatoarele tipuri de strategii :

- strategii orientate spre costuri reduse ;- strategii orientate spre diferentierea produsului;- strategii axate pe o nisa a pietei;- strategii axate pe calitateaprodusului;- strategii axate pe avantajul tehnologic.

Strategiile axate pe calitate sunt considerate, prin urmare, strategii concurentiale, deoarece misiunea calitatii este, astazi, in general, aceea de a face fata concurentei.

Strategia imbunatatirii continue

Strategia imbunatatirii continue, considerata o strategie integratoare, transfunctionala a intreprinderii, are in vedere imbunatatirea treptata, continua a calitatii produselor si serviciilor, ca si a productivitatii, cu participarea intregului personal.

17

Conceptul Kaizen, cel mai important concept al managementului japonez, a fost facut cunoscut de masaaki Imai, presedintele Corporatiei Cambridge din Tokio si al Institutului European Kaizen, autorul lucrarii „Kaizen, the key to Japan”s Competitive Success”.

In opinia lui Massaki, Kaizen reprezinta un concept „umbrela’, care reuneste cea mai mare parte a conceptelor si practicilor tipic japoneze, cum ar fi: Company Wide Quality Control (CWQC), Kanban, cercurile calitatii, sistemul de sugestii, imbunatatirea productivitatii etc.

Strategia Keizen reprezinta o alternativa la strategia inovarii. Spre deosebirea de aceasta din urma, care presupune imbunatatirea proceselor si produselor in salturi mari, prin inovare tehnologica, strategia Keizen adopta principiul imbunatirii treptate, cu „pasi mici”. O asemenea imbunatatire nu implica modificari tehnologice substantiale, ca in cazul inovarii, putandu-se realiza know-how conventional.

Strategia inovarii este orientata, in principal, spre rezultate, in timp ce in cazul strategiei Kaizen predomina orientarea spre proces.

Inovarea presupune investitii, uneori apreciabile, pentru a obtine rezultatul dorit, in timp ce prin strategia Keizen se poate ajunge la acelasi rezultat cu eforturi relativ mici, facute in mod constant. Strategia Kaizen este orientata spre lucrator, acesta fiind considerat principalul factor de succes al intreprinderii. Strategia inovarii este, in schimb, orientata spre tehnologie si aspectele financiare pe care le implica inovarea.

Punctul central al strategiei Kaizen in reprezinta Company Wide Quality Control ( varianta japoneza a managementului total al calitatii).

Principiile sale de baza sunt urmatoarele :- orientarea spre client (« market in ») ;- internalizarea relatiei client furnizor (“the next process is your customer”);- calitatea pe primul plan (“quality first”);- argumentare cu date (“speak with data”);- tinerea sub control a variabilitatii si prevenirea repetarii (“key quality

checkpoints”).Strategia Kaizen se bazeaza pe o serie de metode, tehnici si intrumente:

planuri de actiune PEVA, cercurile calitatii, grupe mici de lucru, sistemul de sugestii, Kanban, mentenanta productiva totala, metoda celor “3S” si “5S” etc.

Cercurile calitatii, in cadrul carora se aplica planuri de actiune PEVA pentru rezolvarea problemelor, reprezinta forma privilegiata de aplicare a conceptului keizen, la nivelul grupului. Mai mult de jumatate din intreprinderile japoneze au introdus asemenea cercuri ale calitatii.

Principalele dificultati in aplicarea strategiei Kaizen ar putea fi cauzate de :- reticienta managerilor fata de recunoasterea deschisa a problemelor, ori

aceasta recunoastere constituie puntul de plecare a tuturor demersurilor de imbunatatire ;

- caracterul adesea transfunctional al problemelor care trebuie rezolvate ;- rezistenta pe care o manifesta lucratorii fata de schimbari, considerand ca

aceasta i-ar putea afecta negativ;- comunicarea deficitara intre manageri si lucratori.

Metode si tehnici specifice trategiei imbunatatirii continue

18

Asa cum am precizat, strategia Kaizen se bazeaza pe o serie de metode si tehnici, dintre care le prezentam, in continuare, pe urmatoarele : ciclul lui Deming (PEVA), sistemul de sugestii, Kanban, mentenanta productiva totala, metoda celor « 3S » si « 5S ».

Ciclul lui Deming (PEVA)

Deming a evidentiat importanta colaborarii permanente dintre cercetare-proiectare, productie si desfacere, in procesul imbunatatirii calitatii, sub forma unei prezentari grafice, care-i poarta numele :cercul lui Deming. Acesta sugereaza ca, pentru a imbunatati calitatea, circuitul « planifica » - « executa » - « verifica » - « actioneaza » trebuie permanent reluat.

PEVA reprezinta succesiunea activitatilor pentru imbunatatire, evidentiind faptul ca este esential sa intelegem si sa evaluam corect consecintele, inainte de a actiona.

Cele patru etape principale ale ciclului sunt urmatoarele :- Planifica (PLAN) : se analizeaza situatia data, stabilindu-se ce se doreste in

perspectiva ( de exemplu, care sunt cerintele clientilor care trebuie satisfacute). Se evalueaza, apoi, in ce masura poate sistemul sa raspunda cerintelor, ce modificari sunt necesare in acest scop, care sunt cele mai importante rezultate care trebuie obtinute, daca datele disponibile sunt suficiente, ce informatii noi sunt necesare. Se stabilesc prioritatile, elaborandu-se un plan de imbunatatire, pe baza evaluarilor facute.

- Executa (Do) : se aplica (testeaza) planul de imbunatatire, pentru a obtine primele informatii privind efectele ( rezultatele) posibile ale acestuia.

- Verifica ( Check) : se evalueaza rezultatele (efectele) aplicarii sau testarii planului de imbunatatire, identificandu-se punctele critice.

- Actioneaza (Act) : se studiaza rezultatele si daca au fost realizate imbunatatirile preconizate se iau masuri pentru : efectuarea modificarilor necesare in proceduri, elaborarea de noi standarde sau modificarea celor existente, pentru a le pune de acord cu solutiile preconizate. Acestea pot fi, in continuare, imbunatatite printr-un nou plan, reluandu-se astfel ciclul.

Sistemul de sugestii

Sistemul de sugestii este considerat ca fiind cea mai simpla tehnica utilizata in cadrul strategiei imbunatatirii continue. El presupune colectarea sugestiilor de imbunatatire facute de personalul intreprinderii.

Implementarea unui sistem de sugestii se realizeaza prin parcurgerea urmatoarelor etape ;

- lucratorii sunt incurajati sa formuleze sugestii de imbunatatire a propriei activitati si a grupului din care fac parte ;

- managerii pun accentul pe instruirea lucratorilor, astfel incat sugestiile acestora sa fie pertinente ;

- lucratorii analizeaza sugestiile facute, cu ajutorul managerilor, luand in considerare impactul economic al acestora.

Pentru ca sistemul de sugestii sa permita obtinerea rezultatelor scontate, se recomanda ca managerii sa ia in considerare urmatoarele elemente :

- formularea unoe raspunsuri pozitive la toate sugestiile de imbunatatire ;- sprijinirea lucratorilor in formularea sugestiilor ;

19

- definirea clara in domeniile in care se asteapta sugestiile;- implementarea operativa a sugestiilor acceptate;- incurajarea simtului umorului.

Just-in-Time

Metoda Just-in Time (JIT) reprezinta, la origine, o metoda de coordonare a proceselor de productie, prin care se asigura fabricarea si livrarea pieselor (subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile care vin la postul urmator de lucru. Ea face parte din categoria metodelor care “trag” productia, fiind aplicata in cazul productiei de serie, care poate fi impartita in loturi mici.

Metoda JIT poate imbraca doua forme: a) Metoda JIT cu doua cartele utilizeaza una dintre cartelele pentru transport si pe cealalta, pentru lansare in fabricatie, existand si un stoc intermediar.

In figura se observa ca, de la locul de munca situat in aval (i+1) se lanseaza o cartela de transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2). De aici se transmite la locul de munca (i) o cartela-lansare in fabricatie, pe baza careia se produc piese, care completeaza un container. Cu acestea se reface stotul intermediar (4).

31

i 2 i+1

4

b) Metoda JIT cu o cartela presupune utilizarea unei singure cartele de transport (1), prin care se comanda transportul (2), locul de munca (i) avand un ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de productie prestabilit.

1

i 2 i+1

Cartele pot fi realizate din carton cu insertie de material plastic sau pot fi magnetice. Ele contin informatiile necesare desfasurarii operatiunilor. Aceste informatii pot fi codificate, utilizand codul de bare, optic descifrabil.

Eficacitatea metodei JIT este conditionata de respectarea urmatoarelor reguli :- nici un reper nu trebuie prelucrat, daca nu exista o cartela de lansare ;- pentru fiecare container, exista o singura cartela-lansare si o cartela-

transport, iar numarul de containere este stabilit cu atentie de conducatorul procesului ;

- se utilizeaza numai containere standard, in care se introduce exact cantitatea prevazuta ;

- nu este permisa prelucrarea unei cantitati mai mici decat cea indicata in cartela ;

- cartela este atasata permanent la container ;

20

- cand nu exista o cartela, se opresc transportul si prelucrarea.

Alte metode si tehnici

In cadrul strategiei imbunatatirii continue (Kaizen), intreprinderile utilizeaza o serie de alte metode si tehnici, uneori in combinatie cu cele anterior prezentate, printre care : metoda celor « 3S » si « 5S », mentenanta productiva totala etc.

Metoda celor « 3S » presupune desfasurarea coordonata a urmatoarelor trei categorii de activitati :

SEIRI – indepartarea a tot ceea ce este inutil de la locul de munca: resturi de materiale, semifabricate, scule si echipamente nefolosite, rebuturi, documente perimate.

SEITON – ordonarea obiectelor utile ramase dupa SEIRI si pregatirea acestora astfel incat sa poata fi oricand folosite.

SEIKO – asigurarea curateniei intregului spatiu afectat locului de munca si a tuturor obiectelor care se afla in acest spatiu.

Metoda celor « 5S » presupune desfasurarea a inca doua categorii de activitati :

SEIKETSU – mentinerea unei igiene perfecte si a unei ambiante placute la locul de munca.

SHITSUKE – respectarea stricta a procedurilor de lucru stabilite.Mentenanta productiva totala (« Total Productive Maintenance ») este o

tehnica utilizata in cadrul strategiei imbunatatirii continue, in scopul cresterii gradului de folosire si a duratei de viata a utilajelor, cuparticiparea tuturor lucratorilor, deci nu numai a echipei de intretinere. O premisa importanta a aplicarii acestei metode o reprezinta instruirea fiecarui lucrator privind modul de functionare si de intretinere a utilajelor la care lucreaza.

Implementarea ei se realizeaza in urmatoarele etape:- asigurarea intretinerii utilajelor, cu participarea lucratorilor;- identificarea zonelor cu accesibilitate redusa, pentru intretinere;- stabilirea cauzelor deficientelor constatate;- elaborarea unor proceduri referitoare la intretinerea echipamentelor, cu

sprijinul specialistilor din echipa de intretinere; aceste proceduri vor fi aplicate de cei care lucreaza cu echipamentele respective.

Mentenanta productiva totala prezinta mai multe avantaje:

- creste preocuparea lucratorilor privind utilizarea corespunzatoare a utilajelor ;

- se asigura o functionare mai buna a acestora, cu implicatii favorabile asupra produselor obtinute;

- scaderea cheltuielilor de intretinere si reparatii ;

21

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITATII

Luand in considerare opiniile exprimate in literatura de specialitate, putem pune in evidenta urmatoarele orientari principale in definirea calitatii totale :

- calitatea totala este o politica sau o strategie a intreprinderii in domeniul calitatii ;

- calitatea totala este o filosofie ;- conceptul de calitate totala si managementul total al calitatii, sunu

echivalente ;- calitatea totala reprezinta scopul, iar managementul total al calitatii,

mijlocul pentru realizarea ei.-

Definirea managementului total al calitatii

In definirea managementului total al calitatii (Total Quality Management – TQM), pot fi puse in evidenta mai multe orientari.

a. marea majoritate a autorilor sunt de acord ca TQM este, inainte de toate, o noua filosofie, un nou model de cultura a intreprinderii, avand scopul de a orienta spre client toate activitatile si procesele acesteia si de a le optimiza, astefel incat sa-i aduca beneficii pe termen lung.

b. o serie de autori scot in evidenta, in definirea TQM, pe langa dimensiunea sa filozofica, aspectele tehnice si sociale pe care le implica aceasta filozofie. Unii pun accentul pe dimensiunea tehnica a TQM, altii, dimpotriva, pe cea sociala, considerand ca antrenarea si motivarea personalului sunt mai importante in cadrul acestui demers decat aspectele tehnice. Exista, insa, si opinii potrivit carora ambele dimensiuni sunt la fel de importante.

c. potrivit unei alte orientari, TQM reprezinta un concept tridimensional, fiind o filozofie de management care se bazeaza pe o anumita logica si care presupune utilizarea unor metode si tehnici specifice, de unde rezulta cea de-a treia dimeniune a sa, cea tehnica.

Filozofia managementului total al calitatii (TQM) cuprinde, in opinia lui Kelada, patru elemente :

- recunoasterea rolului primordial al clientului : datorita lui intreprinderea exista si poate progresa ;

- lucratorul se afla in centrul tuturor proceselor prin care se realizeaza calitatea totala ;

- preocuparea pentru rentabilitate este omniprezenta si preponderenta;- toti partenerii externi ai intreprinderii din amonte (furnizori de resurse

umane, materiale, financiare) si din aval (distribuitori, transportori, detailisti etc.) participa activ la realizarea calitatii totale.

Dimensiunea filozofica este cel mai greu de perceput, dar reprezinta cea mai importanta dimensiune a TQM. Aceasta filozofie recunoaste ca singurul « patron » in intreprindere este clientul. El devine preocuparea principala a intregului personal, in

22

frunte cu managerii, ca si a partenerilor intreprinderii. Toti acestia, lucrand in echipa, doresc nu numai satisfacerea cerintelor clientilor externi, ci si depasirea asteptarilor acestora.

Calitatea totala nu este efectul hazardului. Pentru realizarea ei este necesara definirea clara a rolului fiecaruia, planificarea si tinerea sub control a tuturor proceselor intreprinderii, ca si a relatiilor cu partenerii externi.

Managementul total al calitatii se bazeaza, in acest sens, pe urmatoarea logica :- nimic nu este perfect, deci totul poate fi imbunatatit, cu participarea

intregului personal ;- toate compartimentele, toti lucratorii din intreprindere au importanta

egala in realizarea calitatii totale, fiecare reprezentand cate un « inel » care poate intari sau slabi « lantul calitatii ».

Dimensiunea tehnica a TQM se refera la aspectul operational al acestuia. Nu este suficient sa vrem sa obtinem calitatea total (filozofie), sa stim ce trebuie facut (logica), trebuie sa si putem s-o realizam (tehnica).

d. o alta orientare in definirea TQM o constituie abordarea acestuia ca un concept multidimensional. In opnia lui Zink, de pilda, TQM reprezinta o noua filozofie a calitatii, care presupune indeplinirea unor premise de personal, de ordin structural si tehnice, ca si utilizarea unor metode si instrumente corespunzatoare.

Standardul ISO 8402 defineste TQM ca reprezentand un sistem de management (« management approach ») al unei organizatii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor sai, prin care se urmareste asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului si obtinerea de avantaje pentru toti membrii organizatiei si pentru societate ».

In definitia adoptata de standardul mentional regasim, de fapt, elementele care sunt luate in considerare, pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, si in literatura de specialitate :

- calitatea reprezinta puntul central al tuturor activitatilor organizatiei ;- calitatea se realizeaza cu participarea intregului personal;- organizatia urmareste sa obtina succese pe termen lung, prin:

• satisfacerea clientului;• obtinerea de avantaje pentru integul personal;• obtinerea de avantaje pentru societate.

Potrivit acestui standard, in TQM conceptul de calitate se refera la realizarea tuturor obiectivelor de management, deci nu numai a obiectivelor calitatii.

Principiile de baza ale TQM

In literatura de specialitate sunt formulate opnii diferite privind principiile de baza ale TQM. Unii autori le mentioneaza in mod explicit, alteori ele pot fi deduse din elementele de definire ale TQM sau ale calitatii totale.

Se observa ca majoritatea autorilor sunt de acord cu principiile : « orientare spre client » si « imbunatatire continua ». Aceste principii se regasesc, de fapt, in cadrul tuturor orientarilor privind elementele de definire ale TQM.

23

Principiilor « orientare spre client » si « imbunatatire continua » li se adauga, potrivit unor opinii, « zero defecte » (totul trebuie bine facut de prima data si de fiecare data) si « accentul de prevenire ».

Tinand seama si de alte opinii exprimate in literatura de specialitate, putem considera ca principiile de baza ale TQM sunt urmatoarele :

- orientare spre client ;- internalizarea relatiei client-furnizor ;- calitatea pe primul plan ;- « zero defecte » si imbunatatirea continua ;- viziune sistematica ;- argumente cu date.

Orientare spre client

Identificarea si satisfacerea cerintelor clientilor, reprezinta, in cazul TQM, puntul de plecare al tuturor activitatilor din intreprindere.

Acest principiu se mai numeste si « market in ». Calitatea trebuie, prin urmare, definita in raport cu cerintele clientilor, cerinte determinate de nevoile, dorintele si asteptarile lor. Dificultatile privind evaluarea cerintelor sunt evidente, deoarece ele nu sunt totdeauna cunoscute sau nu pot fi cuantificate.

Pentru satisfacerea cerintelor clientului, se impune imbunatatirea calitatii in toate domeniile de activitate ale intreprinderii, nu doar in cele direct implicate in realizarea produselor. Numai atunci cand toti lucratorii si toate compartimentele satisfac asteptarile clientului, intreprinderea va putea castiga si mentine increderea acestuia.

Internalizarea relatiei client-furnizor

Potrivit acestui principiu, procesele de intretinere sunt abordate ca o succesiune de relatii dintre clienti si furnizori.

Fiecare compartiment (lucrator) trebuie sa se considere ca fiind un « client intern » si, in acelasi timp, un « furnizor extern », in raporturile sale cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilalti lucratori.

Calitatea de primul plan

Acest principiu exprima cel mai bine filozofia TQM, care este un sistem de management central de calitate (« qualty first »).

Calitatea poate sa devina punctul central al tuturor activitatilor prin :- implicarea puternica si permanenta a conducerii de varf (« top-

management ») ;- intercorelarea tuturor activitatilor, proceselor din fiecare etapa a

cercului (spiralei) calitatii, in realizarea si imbunatatirea acesteia ;- implicarea permanenta a tuturor compartimentelor si a fiecarui lucrator

in asigurarea calitatii.

Antonescu defineste excelenta industriala ca reprezentand « capacitatea unei firme industriale de a realiza profit, asigurand, in acelasi timp, satisfacerea cerintelor clientilor ».

24

Ea presupune: a) diversificarea si imbunatatirea calitatii produselor si serviciilor ; b) pret competitiv ; c) termene scurte de raspuns la solicitarile clientilor.

Desi incercarile sunt numeroase, nu s-a reusit, pana in prezent, sa se stabileasca o metodologie clara de evaluare, respectiv caile de urmat pentru realizarea excelentei.

Institutul American de management recomanda indeplinirea urmatoarelor cerinte pentru atingerea excelentei: elaborarea unei strategii pentru ca procesul sa fie mai bun, micsorarea duratei procesului, reducerea costului acestuia, indeplinirea cerintelor consumatorilor, utilizarea tehnicilor de imbunatatire a proceselor, elaborarea politicii calitatii, implementarea unui sistem al calitatii cu luarea in considerare a tuturor etapelor de realizare a produselor, aplicarea tehnicilor de rezolvare a problemelor, stabilirea unor relatii de parteneriat cu subfurnizorii pentru imbunatatirea calitatii produselor pe care le livreaza.

« Zero defecte » si imbunatatirea continua

Potrivit conceptului TQM, pentru satisfacerea corespunzatoare a asteptarilor clientilor, trebuie aplicat principiul « zero defecte », deci « totul trebuie bine facut de prima data si de fiecare data ».

Acest principiu se refera la desfasurarea « fara erori » a tuturor proceselor si activitatilor din intreprindere, ca premisa pentru realizarea de produse conforme cerintelor. Prin urmare, in aprovizionare, obiectivul urmarit trebuie sa fie « zero stocuri », in productie « zero intreruperi », in marketing « zero pierderi de clienti », in cercetarea stiintifica « zero greseli in studiile efectuate ».

Intreprinderea trebuie, prin urmare, sa imbunatateasca in mod continuu calitatea produselor si serviciilor pe care le ofera. Aceasta este posibila numai prin imbunatatirea continua a tuturor proceselor sale, din fiecare etapa a spiralei calitatii, incepand cu studiile de marketing pentru identificarea cerintelor, si pana la asigurarea utilizarii corespunzatoare a produselor.

Viziunea sistemica

Potrivit acestui principiu, TQM cuprinde toate elementele de sistem si procesele unei intreprinderi. Acestea sunt definite de conceptul « Key Quality Checkpoints ». Sunt considerate « puncte cheie », acele puncte din sistemul unei organizatii in care pot fi pusi in evidenta factorii relevanti pentru calitate.

TQM inseamna managementul calitatii in cele cinci “puncte-cheie”.Functionarea corecta a “angrenajului” depinde de om, el fiind considerat

puntul central al proceselor de realizarea calitatii.

Argumentare cu date

Acest principiu este considerat foarte important nu numai pentru TQM, dar si pentru menagementul intreprinderii in general. Culegerea, prelucrarea, analiza si interpretarea datelor sunt indispensabile in orice domeniu, pentru fundamentarea deciziilor.

In cazul TQM datele sunt necesare incepand cu etapa identificarii clientilor si a cerintelor acestora si pana la evaluarea lor in utilizare. Aceste date trebuie preluate si prelucrate in compartimentele corespunzatoare ale intreprinderii si reactualizate in mod continuu.

25

Factorii critici in implementarea principiilor TQM

Diversitatea opiniilor privind principiile de baza ale TQM se reflecta si in definirea factorilor de care depinde implementarea lor cu succes.

In opinia noastra, factorii de care depinde obtinerea unor rezultate favorabile in TQM sunt urmatorii:

1. definirea clara a politicii calitatii, de catre conducerea de varf2. determinarea riguroasa a obiectivelorreferitoare la calitate3. definirea strategiilor si tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite4. asigurarea unei organizari adecvate5. coordonarea tuturor activitatilor6. antrenarea intregului personal7. tinerea sub control a tuturor proceselor8. asigurarea calitatii, prin activitati preventive9. utilizarea unor metode, tehnici si instrumente corespunzatoare.

1. Definirea clara a politicii calitatii, de catre conducerea de varf, cu integrarea principiilor de baza ale TQM, in corelatie cu politica generala a intreprinderii.

2. Determinarea riguroasa a obiectivelor referitoare la calitate, pe baza politicii anterior definite, pana la nivelul fiecarui lucrator din intreprindere.

3. Definirea strategiilor si tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite: necesitatea adoptarii strategiei imbunatatirii continue, ca strategie generala a intreprinderilor in TQM este unanim recunoscuta.

4. Asigurarea unei organizari adecvate TQM, care sa valorice intregul potential al resurselor umane. Trebuie definite clar fiecarei entitati organizatorice, compartimentul calitate neavand un rol de comanda, ci de sprijinire a desfasurarii activitatii referitoare la calitate.

5. Coordonarea tuturor activitatilor, prin asigurarea unei comunicari eficiente, in spiritul principiilor TQM, in cadrul tuturor proceselor intreprinderii. Comunicarea joaca un rol important in constientizarea lucratorilor nprivind necesitatea imbunatatirii continue a propriei activitati, in relatia directa cu rezultatele finale ale intreprinderii.

6. Antrenarea intregului personal are un rol determinant pentru asigurarea succesului in implementarea principiilor TQM. “Pozitia cheie” a factorului uman, in cadrul acestui demers este, de fapt, unanim recunoscuta, atat in teorie, cat si in practica economica.

7. Tinerea sub control a tuturor proceselor conditioneaza in mare masura succesul intreprinderii in TQM. Intreprinderea trebuie sa identifice si sa administreze reteaua sa de procese si interfetele lor, astfel incat sa poata imbunatati permanent calitatea produselor si serviciilor.

26

8. Asigurarea calitatii, prin activitati preventive, desfasurate in mod sistematic, conditioneaza in mare masura realizarea efectiva a principiului “zero defecte” (totul trebuie bine facut de prima data si de fiecare data).

9. Utilizarea unor metode, tehnici si instrumente corespunzatoare este, de asemenea, importanta pentru implementarea principiilor TQM.

Accentul trebuie pus, in primul rand, pe acelea care permit identificarea cerintelor clientilor si transparenta acestora in caracteristici ale produselor si serviciilor. Una dintre aceste metode, tot mai larg agreata de intreprinderi, o reprezinta Quality Function Deployment (QFD). O importanta deosebita se acorda in TQM compararii proceselor si performantelor produselor si serviciilor cu cele ale liderilor recunoscuti ca atare, la un moment dat, pe piata, utilizand, in acest scop, tehnica Benchmarking.

Abordari critice privind TQ si TQM

Tinand seama de natura obiectiilor, ele pot fi grupate astfel : critica manageriala, umanista si comunicationala.

Critica manageriala

Critica manageriala este formulata, pe de o parte, de unii teoreticieni, specialisti in domeniul calitatii, care isi exprima scepticismul in legatura cu suuccesul « incontestabil » al TQM si, pe de alta parte, de cei care au incercat, fara succes, sa puna in aplicare un asemenea sistem de management.

In esenta, ei reproseaza TQM ca : demersurile sunt fara rezultate probante, se confunda adesea scopul cu mijloacele, iar orientarea pe termenlung, pe care o promoveaza, ar fi incorecta.

Critica umanista

Critica umanista a TQM este formulata de sociologi, psihologi, filozofi, specialisti in domeniul rezurselor umane. Ei reproseaza acestui sistem de management efectele negative pe care le are asupra individului, considerand ca avantajele pe care le aduce intreprinderii ar fi mai putin importante, decat riscurile pe care le reprezinta pentru lucratori.

Sunt puse in discutie unele dintre principiile de baza ale TQM, printre care « zero defecte », imbunatatirea continua, orientarea spre excelenta. Astfel, unii autori isi exprima rezerve fata de aplicarea conceptului « zero defecte », potrivit caruia « totul trebuie bine facut de prima data », din cel putin doua motive : a impune un asemenea principiu inseamna, in opinia lor, implicit ca se ia dreptul individual de a gresi. Pe de alta parte, se atribuie numai lucratorilor responsabilitatea non-calitatii.

O serie de specialisti, printre care si Juran, considera ca « teama de esec » a individului ar trebui valorificata in sens pozitiv, ca sursa de motivare.

Pe de alta parte, daca teama de esec este prea puternica, apare tendinta de a ascunde erorile, sau de a le justifica pe seama altora, ceea ce poate antrena un climat de neincredere si comportamente eronate.

In opinia unor autori aplicarea principiului « imbunatatiri continue » ar avea, de asemenea, efecte negative asupra psihicului uman. Necesitatea de depasire

27

permanenta, pe care o implica acest principiu, il fac pe individ sa se intoarca mereu spre el insusi, ceea ce genereaza o stare de tensiune continua.

Critica comunicationala

Critica comunicationala este formulata de cei care reproseaza TQM unele confuzii privind concepetele, principiile pe care se bazeaza, ca si incoerenta unor demersuri, specifice acestuia.

Astfel, de exemplu, Aubert si Gaulejac scot in evidenta contradictia dintre « idealul consensului », promovat in cazul TQM si « realizarea organizationala care pune indivizii in mod constant in concurenta unii cu altii ».

PLANIFICAREA CALITATII

Planificarea reprezinta una dintre functiile de baza ale managementului calitatii. Prin planificare se stabilesc obiectivele intreprinderii in domeniul calitatii, precum si resursele umane, financiare si materiale necesare pentru realizarea lor.

Procesul planificarii calitatii

Procesul planificarii strategice a calitatii cuprinde urmatoarele etape :- diagnosticul calitatii ;- analiza previzionala ;- stabilirea obiectivelor fundamentale in domeniul calitatii ;- determinarea resurselor necesare pentru realizarea acestor obiective;- stabilirea actiunilor optime de intreprins, prin planul strategic al

calitatii.

Diagnosticul calitatiiDiagnosticul calitatii reprezinta o examinare metodica a tuturor proceselor

intreprinderii, cu implicatii produselor pe care le realizeaza. Aceasta examinare se face in scopul evaluarii performantelor intreprinderii, in domeniul calitatii, in raport cu rezultatele obtinute intr-o perioada anumita sau comparativ cu performantele concurentilor.

Eficacitatea diagnosticului calitatii depinde foarte mult de competenta persoanelor care-l efectueaza si de metodologia utilizata. Se recomanda, de aceea, ca intreprinderea sa apeleze la experti cu o foarte buna pregatire si experienta in domeniu.

In general, un diagnostic al calitatii presupune parcurgerea a patru etape principale : pre-diagnosticul, analiza situatiei existente, evaluarea cerintelor si intocmirea raportului de diagnostic.

a) Pre-diagnosticul calitatii este etapa in care expertul ia primul contact cu conducerea intreprinderii si cu compartimentele acesteia. De asemenea, el prezinta metodologia diagnosticului calitatii. Dupa acest schimb de informatii, expertul aduna datele si documentele care-i sunt necesare :

- statutul juridic al inteprinderii : activitati principale, forma juridica, structura capitalului, numar de salariati, linii de produse etc ;

- date financiare : evolutia capitalului, cifra de afaceri, fondul de salarii, beneficiul net etc ;

28

- mijloace de productie : suprafata ocupata, principalele echipamente si materiale, capacitati de productie, situatia investitiilor etc ;

- resurse umane : efectivul total, efectivul din productie, organigrama, repartizarea personalului pe functii, varsta medie a personalului, sistemul de salarizare, de instruire, climatul social ;

- comercial : documente comerciale, referinte de la clienti, cigra de afaceri realizata cu cei mai importanti clienti etc.b) Analiza situatiei existente – Tinand seama de planul general de diagnostic,

expertul stabileste fisele-chestionar pe care le va folosi in analiza.Aceste fise pot fi structurate luand in considerare urmatoarele aspecte :

implicarea conducerii in problemele calitatii, proiectarea si dezvoltarea, aprovizionarea, productia, depozitarea si distributia, evaluarea calitatii, informare si documentare, identificarea si trasabilitatea produsului. Comercializarea produsului, formarea si antrenarea personalului.

c) Evaluarea costurilor referitoare la calitate se realizeaza tinand seama de categoriile de costuri delimitate ( de regula, costuri de prevenire, evaluare si defectari) si de sistemul de evidenta specific al intreprinderii.

d) Raportul diagnosticului calitatii trebuie sa puna in evidenta disfunctionalitatile constatate si solutiile preconizate pentru eliminarea lor.

Acesta poate fi structurat astfel :- prezentarea intreprinderii ;- obiectivele urmarite prin diagnostic ;- disfunctionalitatile constatate ;- observatiile privind costurile referitoare la calitate ;- concluziile si recomandarile expertului.

Cerintele standardelor ISO 9000 referitoare la planificarea calitatii

In cazul implementarii unui model de asigurare externa a calitatii, potrivit standardelor ISO 9000, intreprinderea trebuie sa defineasca in scris cum vor fi satisfacute cerintele refeitoare la calitate.

Planificarea calitatii trebuie sa fie corelata cu ansamblu cerintelor sistemului calitatii intreprinderii si sa asigure ca cerintele specificate pentru produse, proiecte si contracte vor fi satisfacute. In acest scop, intreprinderea va acorda importanta cuvenita urmatoarelor activitati :

- elaborarea planului calitatii ;- identificarea si procurarea tuturor mijloacelor necesare pentru tinerea sub

control a activitatilor, proceselor, echipamentelor (inclusiv a celor de inspectie si incercari), reurselor umane, care pot fi necesare pentru obtinerea calitatii cerute ;

- asigurarea compatibilitatii proiectelor, proceselor de productie, serviciilor asociate, procedurilor de inspectie si incercari si a documentatiei aplicate ;

- actualizarea permanenta a tehnicilor de tinere sub control a calitatii a tehnicilor de inspectie si incercari si dezvoltarea unor noi instrumente ;

- identificarea tuturor cerintelor metrologice ;- identificarea sistemelor de verificare corespunzatoare pentru fiecare dintre

fazele realizarii produsului ;- clarificarea normelor de acceptare pentru toate caracteristicile si cerintele,

inclusiv a celor care contin elemente subiective ;- identificarea si pregatirea inregistrarilor referitoare la calitate.

29

Standardul ISO 9004 recomanda ca pentru toate produsele si procesele intreprinderii, conducerea acesteia sa asigure elaborarea si tinerea la zi a unor planuri scrise, referitoare la calitate, care sa defineasca :

- obiectivele referitoare la calitate, care trebuie realizate (de exemplu : caracteristici sau specificatii, uniformitatea, caracteristici estetice, siguranta in functionare etc) ;

- etapele proceselor intreprinderii (pentru reprezentarea elementelor procesului pot fi folosite scheme, diagrame etc) ;

- atribuirea responsabilitatilor specifice, a autoritatii si mijloacelor corespunzatoare diferitelor faze ale proiectului ;

- procedurile si intructiunile scrise, specifice, care trebuie aplicate ;- programme de incercari, inspectii, examinare si de audit, corespunzatoare

diferitelor faze ( de exemplu, in proiectare/dezvoltare) ;- o procedura scrisa, referitoare la modificarile si completarea planului calitatii ;- o metoda care sa permita determinarea gradului de indeplinire a obiectivelor

referitoare la calitate ;- alte actiuni necesare pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate.

Asigurarea Calitatii Potrivit Standardelor Internationale Iso 9000

Standardele internationale din familia ISO9000 sunt standarde generale, care contin recomandari prin managementul calitatii si cerinte pentru asigurarea calitatii.

“Familia ISO 9000” cuprinde standarde internationale elaborate de Comitetul tehnic ISO/TC 176, si anume:

- standardele numerotate de la ISO 9001 la ISO 9004, inclusiv cele derivate din ISO 9000 si ISO 9004 ;

- standardele numerotate de la ISO 10001 la ISO 10020, inclusiv cele derivate din acestea ;

- standardul ISO 8402.

Standardele ISO 9000 pot fi utilizate in urmatoarele patru situatii :a. – in scopul asigurarii interne a calitatii : intreprinderea urmareste satisfacerea

cerintelor referitoare la calitate, in conditiile de rentabilitate;b. – in situatii contractuale, intre furnizor si client: clientul prevede prin contract

anumite cerinte privind sistemul calitatii furnizorului, specificand un model de asigurare a calitatii;

c. pentru obtinerea unei aprobari sau in scopul inregistrarii de catre o secunda parte: sistemul calitatii furnizorului este evaluat de catre o secunda parte : sistemulo calitatii furnizorului este evaluat de catre client, in scopul recunoasterii conformitatii acestuia cu standardul de referinta ;

d. in scopul certificarii sau inregistrarii de catre o terta parte: sistemul calitatii este evaluat de catre organismul de certificare, furnizorul mentinand acest sistem pentru toti clientii sai, cu exceptia situatiilor in care, prin contract, se stabilesc alte cerinte. Adoptarea unei asemenea solutii este avantajoasa, pentru ca permite reducerea numarului evaluarilor sistemului calitatii intreprinderii, efectuate de clienti.In scopul evaluarii sistemului calitatii trebuie luate in considerare urmatoarele

trei aspecte, referitoare la fiecare dintre procesele constituente :

30

• daca procesele sunt definite si procedurile lor sunt documentate ;• daca procesele se desfasoara potrivit procedurilor documentatiei ;• daca procesele sunt eficiente, astfel incat sa permita obtinerea rezultatelor

asteptate.Standardele ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 definesc trei modele pentru

asigurarea externa a calitatii.Standardul ISO 9004 descrie toate elementele cu ajutorul carora poate fi

dezvoltat si implementat un sistem al calitatii,, adaptat nevoilor specifice ale intreprinderilor. El serveste pentru optimizarea ansamblului proceselor intreprinderii, referitoare la calitate.

Asigurarea interna a calitatii

Sistemul calitatii implica toate etapele ciclului vietii unui produs si ale proceselor, incepand cu identificarea nevoilor pietei, pana la satisfacerea finala a cerintelor.

Structura sistemului calitatii

Conducerea intreprinderii este cea care raspunde de implementarea sistemului calitatii.

In acest scop trebuie, mai intai, definite si documentate activitatile care contribuie, direct sau indirect, la realizarea calitatii.

In cadrul organizarii structurale a intreprinderii, trebuie definita clar structura organizatorica aferenta activitatilor cu incidenta asupra calitatii, legaturile ierarhice si circuitele de comunicare corespunzatoare.

Conducerea intreprinderii raspunde de identificarea cerintelor privind resursele si de asigurarea lor, pentru implementarea politicii calitatii : resurse umane si calificari de specialitate, echipamente de proiectare si dezvoltare, echipamente de fabricatie, inspectie, incercari si examinare, software.

Sistemul calitatii trebuie astfel organizat incat toate activitatile sa fie tinute sub control, in mod continuu. In acest scop, standardul ISO 9004 recomanda elaborarea si tinerea la zi a unor proceduri operationale scrise.

Se recomanda ca sistemul calitatii sa cuprinda proceduri scrise referitoare la managementul configuratiei, care cuprinde : identificarea, tinerea sub control, inregistrarea, urmarirea si auditul configuratiei.

Asigurarea calitatii in marketing si in proiectare

– Compartimentul marketing determina si defineste nevoile pietei, cerintele specifice ale clientului referitoare la calitate, pe care le comunica celorlalte compartimente. Urmareste, de asemenea, comportarea in utilizare a produsului. Asigurarea calitatii in aceasta etapa presupune:

• definirea specificatiilor preliminare ale produsului, in care sunt transpuse cerintele clientului;

• asigurarea feedback-ului informational referitor la comportarea in utilizare a produsului.

– Compartimentul de proiectare transpune nevoile clientului, in specificatiile tehnice referitoare la materii prime, materiale, produse si procese. Specificarea si proiectarea

31

trebuie astfel realizate, incat produsul sa poata fi obtinut, verificat si tinut sub control, in conditiile prevazute de productie, instalare si functionare.

Asigurarea calitatii in specificatie si proiectare implica :• definirea proiectului : stabilirea responsabilitatilor pentru fiecare activitate

de proiectare/dezvoltare, definita clara in proiect a aspectelor referitoare la calitate ;

• specificarea metodelor de masurare si incercare pentru evaluarea produsului si proceselor, in etapele proiectarii si fabricatiei, cu precizarea criteriilor de acceptare ;

• analiza proiectului, cu luarea in considerare a elementelor referitoare la satisfacerea nevoilor clientului, specificarea produsului si a proceselor, verificandu-se proiectul prin incercari pe prototip ;

• calificarea si validarea proiectului implica evaluarea periodica a acestuia prin diferite metode : arborele defectelor, incercarea prototipului si/sau a esantioanelor, validarea sistemelor informatice etc ;

• analiza finala a proiectului si lansarea in fabricatie ;• analiza aptitudinii de lansare pe piata se refera la : disponibilitatea unei

documentatii adecvate, referitoare la instalare, utilizare, intretinere si reparare ; existenta unui sistem adecvat de distributie si de service ; intruirea privind utilizarea produsului si disponibilitatea pieselor de schimb etc. ;

• tinerea sub control a modificarilor proiectului ;• recalificarea proiectului.

Asigurarea externa a calitatii

Selectia si utilizarea standardelor ISO 9000 in scopul asigurarii externe a calitatii presupune:

Standardul ISO 9001 – “Sistemele calitatii-model pentru asigurarea calitatii in proiectare, dezvoltare, productie, instalare si servicii asociate”, prevede cerintele referitoare la sistemul calitatii, care sunt aplicabile atunci cand trebuie demonstrata aptitudinea furnizorului de a proiecta si realiza un produs.

Standardul ISO 9002 – “Sistemele calitatii-model pentru asigurarea calitatii in productie, instalare si servicii asociate”, prevede cerintele referitoare la sistemul calitatii, care sunt aplicabile atunci cand trebuie demonstrata aptitudinea unei intreprinderi de a furniza un produs conform unui proiect stabilit.

Standardul ISO 9003 – “Sistemele calitatii-model pentru asigurarea calitatii in inspectie si incercarile finale”, prevede cerintele referitoare la sistemul calitatii, care sunt aplicabile atunci cand contractul cere demonstrarea aptitudinii furnizorului de a detecta toate neconformitatile produsului si de a tine sub control dispozitiile corespunzatoare, in timpul inspectiei si incercarilor finale.a) Procedura de selectie a unui model de asigurare externa a calitatii

In alegerea modelului de asigurare externa a calitatii se recomanda sa fie luate in considerare si urmatoarele caracteristici ale produselor si proceselor intreprinderii :

• complexitatea proiectului : se refera la dificultatea proiectarii produsului si a proceselor de productie sau la dificultatea modificarii periodice a proiectului ;

32

• maturitatea si stabilitatea proiectelor produsului : se refera la masura in care aceste proiecte sunt cunoscute si verificate prin incercari de performante sau pe baza experientei dobandite in utilizare ;

• complexitatea procesului de productie se refera la :- disponibilitatea proceselor de productie demonstrate ca fezabile ;- necesitatea dezvoltarii de procese noi ;- numarul si varietatea proceselor necesare ;- impactul proceselor necesare;- impactul proceselor asupra rezultatelor referitoare la produs;- nevoia de tinere sub control a proceselor;

• caracteristicile produsului: acest factor se refera la complexitatea produsului, numarul de caracteristici interdependente, criticitatea (importanta) fiecarei caracteristici pentru calitatea produsului in ansamblu ;

• securitatea produsului : se refera la riscul de aparitie a unui defect si la consecintele acestuia ;

• considerente economice : acest factor se refera la costurile pe care le implica, atat pentru furnizor, cat si pentru clienti, factorii precedenti, comparativ cu costurile datorate neconformitatilor produsului.

b) Demonstrarea conformitatii sistemului calitatii cu modelul selectionatStandardul ISO 9000 prevede ca elementele sistemului calitatii trebuie sa fie

documentate si deminstrabile, potrivit modelului ales. Demonstrarea elementelor sistemului calitatii se refera la :

• conformitatea sistemului calitatii cu referentialul stabilit ;• capacitatea de a obtine produse conforme cu cerintele specificate.

c) Considerente suplimentare in situatii contractualeIn cazul unor relatii contractuale, cele doua parti pot conveni asupra

eliminarii unora dintre elementele sistemului calitatii cerute de standardul international ales ca referinta, sau pot stabili elemente suplimentare. Tinand seama de conditiile concrete ale contractului ei pot conveni, de asemenea, asupra gradului de demonstrare a elementelor sistemului calitatii furnizorului.

Elementele sistemului calitatii

Potrivit opiniilor exprimate in literatura de specialitate, elementele sistemului calitatii pot fi grupate in doua categorii : elemente de conducere si elemente de desfasurare.a.- Elementele de conducere a sistemului calitatii reprezinta sarcinile care revin in mod direct conducerii intreprinderii in asigurarea calitatii. Din aceasta categorie fac parte:* politica in domeniul calitatii;* responsabilitatile si autoritatea in domeniul calitatii;* documentatia sistemului calitatii;b.- Elementele de desfasurare a sistemului calitatii sunt grupate astfel :* elemente legate nemijlocit de productie : asigurarea calitatii in planificare, dezvoltare, aprovizionare, fabricatie ;* elemente ajutatoare ale productiei (ale planificarii si realizarii produselor) : asigurarea calitatii in mainipulare, depozitare, tansport, in stabilirea si tinerea sub control a mijloacelor de verificare si in documentatia referitoare la calitate ;

33

* elemente care se refera la defecte/neconformitati : tinerea sub control a produsului neconform, actiuni corective ;* elemente referitoare la utilizarea produsului.

Manualul calitatii

Acest document prezinta politica in domeniul calitatii si descrie sistemul calitatii unei organizatii, servind ca referinta permanenta in implementarea si mentinearea sistemuuli respectiv.

El ofera urmatoarele avantaje :• faciliteaza intelegerea unitara a politicii calitatii :• asigura coerenta politicii calitatii si a obiectivelor generale ale

intreprinderii in domeniul calitatii cu cele compartimentale ;• faciliteaza realizarea obiectivelor calitatii, prin definirea structurii

organizatorice si a responsabilitatii diferitelor entitati functionale, privind realizarea si imbunatatirea calitatii ;

• imbunatateste comunicarea in interiorul organizatiei, prin delimitarea canalelor verticale si orizontale de comunicare, referitoare la toate problemele calitatii;

• imbunatateste comunicarea in relatiile intreprinderii cu clientii si partenerii sai;

• contribuie la crearea unei imagini favorabile in relatiile cu clientii, favorizand castigarea increderii acestora ca cerintele specificate in contract vor fi satisfacute ;

• asigura instruirea unitara a personalului intreprinderii, privind elementele sistemului calitatii si faciliteaza constientizarea acestuia in ceea ce priveste impactul propriei activitati asupra calitatii produsului finit ;

• asigura accesul imediat la documentele sistemului calitatii si faciliteaza gestionarea acestora ;

• serveste ca document principal pentru auditul sistemului calitatii 9intern si extern).

Continutul si forma de prezentare a manualului calitatiiStandardul ISO 10013 contine o serie de recomandari privind elaborarea

manualului calitatii. Potrivit acestui standard, manualul calitatii poate fi structurat astfel :

- titlul, scopul si domeniul de aplicare a manualului ;- cuprinsul manualului ;- pagina introductiva referitoare la organizatie si manual ;- politica in domeniul calitatii si obiectivele referitoare la calitate ;- prezentarea organizatiei, a responsabilitatilor si autoritatii ;- descrierea elementelor sistemului calitatii si/sau indicarea procedurilor

sistemului calitatii ;- sectiune cu definitii (terminologie) ;- ghid al manualului calitatii ;- anexa continand date de referinta.

34

Procedurile sistemului calitatii

In mod corespunzator, deosebim mai multe tipuri de proceduri: ale sistemului calitatii, proceduri operationale, de incercare, inspectie etc.

Procedurile sistemului calitatii (“documented quality sistem procedures”) reprezinta forma documentatiei de baza, utilizate in cazul implementarii unui sistem al calitatii, potrivit standardelor din familia ISO 9000.

Ele descriu, fara a intra in detalii tehnice, obiectivele si modul de desfasurare a diferitelor activitati cu incidenta asupra calitatii, precum si sreponsabilitatile, autoritatea si relatiile dintre persoanele care coordoneaza, efectueaza, verifica sau analizeaza activitatile respective.

Aceste proceduri acopera elementele de sistem din standardul ales ca referinta ( ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003).

In scopul asigurarii inetrne a calitatii, standardul ISO 9004 recomada elaborarea unor proceduri operationale scrise, care sa precizeze obiectivele si rezultatele asteptate ale diferitelor activitati cu incidenta asupra calitatii. Ele trebuie astfel elaborate si administrate, incat sa permita tinerea sub control a tuturor acestor activitati.

Elaborarea unei asemenea proceduri presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

• descrierea fiecarei activitati din cadrul compartimentului in cauza, prin completarea fiselor distribuite lucratorilor implicati in activitatile respective;

• analiza fiselor de catre seful compartimentului ( se identifica eventualele disfunctionalitati in desfasurarea activitatilor);

• elaborarea proiectului de procedura pentru activitatile respective, eliminandu-se disfunctionalitatile identificate ;

• examinarea proiectului de procedura de catre echipa de redactare a documentelor sistemului calitatii, in raport cu cerintele referentialului stabilit (standard international etc), proiectul fiind retrimis celor care l-au eleborat, impreuna cu constatarile facute ;

• reanalizarea procedurii de catre echipa de redactare si aprobarea acesteia.•

Modelul de asigurare externa a calitatii, propus de standardul ISO9001 :2000

Standardul ISI 9001 :2000 va defini un singur model de asigurare externa a calitatii ( spre deosebire de varianta actuala a familiei ISO 9000 care cuprinde trei asemenea modele : ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003).

Prin urmare, va servi, in continuare ca fererinta pentru certificarea sistemelor calitatii, devenind baza pentru recunosterea reciproca a certificatelor pe plan international.

In acest scop se propune ca elemntele sistemului de management al calitatii sa fie structurate pe patru domenii :

- responsabilitatea conducerii- managementul resurselor- managementul proceselor- evaluare, analiza si imbunatatire.

35

In definitivarea structurii standardului ISO 9001, intr-o asemenea perspectiva, sunt avute in vedere urmatoarele etape :

- o mai buna adaptare la cerintelor diferitelor categorii de utilizatori, comparativ cu varianta actuala, orientata in principal spre domeniul industrial;

- asigurarea flexibililitatii necesare pentru ca standardul sa poata fi aplicat, in egala masura, de intreprinderile mici si mijlocii;

- integrarea activitatilor corespunzatoare tuturor functiilor organizatiei in sistemul calitatii acesteia, de la identificarea cerintelor clientilor, pana la realizarea obiectivelor stabilite ;

- definirea elementelor sistemului de management al calitatii, cu accent pe prevenire, promovarea unor relatii de parteneriat cu clientii, instruirea si motivarea personalului, evaluaare rezultatelor obtinute si indentificarea unor solutii de imbunatatire a proceselor ;

- facilitarea evaluarii performantelor obtinte in desfasurarea proceselor, a eficientei sistemului de management al calitatii in ansamblu ;

- simplificarea documentarii elementelor sistemului de management al calitatii ;

- asigurarea compatibilitatii cu medelul de asigurare interna, oferit de noua variant5a a standardului ISO 9004, pentru facilitatea implementarii principiilor TQM, promovate de aceasta din urma ;

- asigurarea compatibilitatii cu modelele de sistem de managemnt de mediu, in principal cu cel propus de standardul ISO 14001.

Modelul de asigurare interna a calitatii, propus de standardul ISO 9004 :2000

Standardul ISO 9004 :2000 descrie elementele cu ajutorul carora va putea fi dezvoltat si implementat un sistem de management al calitatii, adaptat nevoilor specifice ale intreprinderilor, cu integrarea principiilor TQM. Scopul acestui standard in reprezinta, prin urmare, imbunatatirea performantelor economico-financiare ale intreprinderilor, pe seama TQM

Standardul va servi ca baza pentru evaluarea progresului inregistrate de inteprinderi, in implementarea TQM, dar nu va fi destinat pentru utilizari in situatii contractuale, reglementate sau in scopul certificarii TQM. De asemenea, nu va reprezenta un ghid pentru implementarea modelului de asigurare externa a calitatii, propus de standardul ISO 9001 :2000.

Acest standard se bazeaza pe urmatoarele opt principii de baza ale managementului calitatii :

- orientarea spe client- implicarea conducerii- argumentarea cu date a deciziilor- abordarea procesuala a activitatilor- abordarea sistematica a proceselor de management- imbunatatirea continua- promovarea unor relatii de parteneriat cu subcontractantii- implicarea personalului

36

COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE

Categoriile de costuri referitoare la calitate, utilizate in practica economica

In prezent, abordarea clasica a costurilor calitatii, cu delimitarea celor patru categorii de costuri ( de prevenire, evaluare, defectari interne si externe), este cel mai larg acceptata in literatura de specialitate, dar mai ales in practica economica.

Noul termen a fost agreat si in cadrul standardelor din familia ISO 9000, in variata imbunatatita, aparuta in anul 1994.

a. – Costurile de prevenire reprezinta costurile eforturilor de preintampinare a aparitiei defectarilor. Din aceasta categorie fac parte costurile pe care le implica:

- definirea produselor si proceselor;- elaborarea documentelor referitoare la managementul calitatii si la sistemul calitatii ( planurile calitatii, manualul calitatii, procedurile sistemului calitatii etc);- programulde imbunatatire a calitatii;- sensibilizarea, motivarea si instruirea personalului in domeniul calitatii;- evaluarea furnizorilor;- analiza compartiva a calitatii cu cea a firmelor concurente;- auditul calitatii ;- tinerea sub control a proceselor ( de exemplu, prin aplicarea metodelor de control statistic) ;- etalonarea echipamentelor ;- implementarea unui sistem al calitatii ;- alte masuri vizand asigurarea calitatii.

b. – Costurile de evaluare sunt considerate ca reprezentand costurile incercarilor, inspectiilor si examinarilor pentru a stabili daca cerintele specificate sunt satisfacute. O definitie mai sugestiva a acestor costuri este cea formulata de Vachette:” costurile de evaluare reprezinta toate costurile angajate pentru ca un produs neconform sa nu poata ajunge la clientul sau intern sau extern.

Din aceasta categorie fac parte costurile pe care le implica :

• inspectiile si incercarile materialelor, produselor achizitionate ;• inspectiile si incercarile pe fluxul de fabricatie ;• receptia produselor finite ;• achizitionarea si intretinerea echipamentelor de inspectie ;• testele de laborator ;• documentatia referitoare la inspectii, incercari ;• salariile personalului care efectueaza inspectiile si incercarile ;• analiza datelor obtinute prin inspectii si incercari ;• materialele si produsele distruse cu prilejul incercarilor.

c. – Costurile defectarilor interne reprezinta costurile pe care le implica corectarea tuturor neconformitatilor descoperite inainte de livrarea

37

produsului catre beneficiar. Din aceasta categorie fac parte costurile determinate de :

• rebuturi ;• remedieri, reconditionari si reparatii ;• reprocesare, retratare, repetarea incercarilor ;• produse declasate ;• analiza defectarilor, pentru stabilirea cauzelor acestora ;• pierderile de timp ( de exemplu, intreruperea procesului de productie

cauzata de neconformitatea materiilor prime, nedescoperita la receptie);• sortarea componentelor, pentru a le separa pe cele neconforme.

d.- Costurile defectarilor externe reprezinta costurile pe care le implica corectarea neconformitatilor, descoperite dupa livrarea produselor la beneficiari.

Din aceasta categorie fac parte costurile determinate de :• reclamatiile clientilor (costuri cu personalul care se ocupa de rezolvarea

acestor produse, receptia lor, depozitare etc.) ;• primele de asigurare pentru a acoperi raspunderea juridica a intreprinderii

fata de produs ;• despagubirile pentru daune ;• penalizarile pentru intarzierea livrarii ;• asigurarea service-ului in perioada de garantie si post-garantie ;• inlocuirea produselor in perioada de garantie.

Desi prin definitie, costurile defectarilor sunt cauzate de neconformitatea produselor cu specificatiile, deci, reprezinta numai pirdeerile materiale, chiar daca acestea sunt mai greu de cuantificat.

AUDITUL CALITATII

Scopul principal al auditului calitatii este de a evalua actiunile corective necesare pentru eliminarea deficientelor si posibilitatilor de imbunatatire a sistemului calitatii intreprinderii, a proceselor sale, a produselor si serviciilor pe care le ofera.

Cadrul conceptual al auditului calitatii

Standardul ISO 8402 defineste auditul calitatii ca reprezentand o examinare sistematica si independenta, efectuata pentru a determina daca activitatile si rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispozitiilor prestabilite, daca aceste dispozitii sunt efectiv implementate si corespunzatoare pentru realizarea obiectivelor.

Prin auditurile calitatii se evalueaza :• sistemul calitatii intreprinderii in ansamblu sau elemente ale acestuia ;• rezultatele procesele ( produse, servicii).

Obiectivele generale si importanta auditului calitatii

38

Auditul calitatii poate fi efectuat in urmatoarele scopuri principale :• evaluarea conformitatt proceselor si rezultatelor acestor procese (produse,

servicii) cu un anumit standard sau un alt document normativ ;• evaluarea conformitatii unor elemente ale sistemului calitatii sau a

sistemului in ansamblu cu cerintele specificate ;• evaluarea eficacitatii sistemului calitatii intreprinderii privin realizarea

obiectivelor stabilite ;• identificarea punctelor critice, surse ale deficientelor, in desfasuraea

activitatilor din intreprindere ;• initierea masurilor corective si de imbunatatire necesare, privind procesele

si rezultatele acestor procese (produse, servici);• urmarirea aplicarii masurilor corective si de imbunatatire stabilite.

Tipuri de audituri ale calitatii

Prin auditurile calitatii pot di evaluate produse, servicii, procese sau sistemul calitatii unei intreprinderi. In functie de obiectul lor, auditurile calitatii sunt de trei tipuri.

- auditul calitatii produsului/serviciului ;- auditul calitatii procesului ;- auditul sistemului calitatii.

Auditul calitatii produsului

Obiectivele auditului calitatii produsuluiAuditul calitatii produsului serveste pentru evaluarea conformitatii

caracteristicilor de calitate a unui produs finit sau semifinit ( componente, parti constructive) cu cerintele clientului sau cu cerintele specificate in documentele de referinta (standarde, specificatii tehnice, documente de fabricatie etc).

Metodologia auditului calitatii produsuluiEfectuarea unui audit al calitatii presupune, de regula, parcurgerea

urmatoarelor etape mai importante :• examinarea produsului in raport cu documentele de referinta, in relatie cu

procesele implicate in realizarea produsului si cu materii prime, materialele care au fost utilizate ;

• elaborarea « raportului de examinare », cu specificarea clara a neconformitatilor acestora ;

• stabilirea masurilor corective sau de imbunatatire necesare;• supravegherea aplicarii masurilor corective sau de imbunatatire stabilite.

Auditul calitatii procesului

Obiec tivele auditului calitatii procesului Auditul calitatii procesului serveste pentru evaluarea conformitatii unui proces

(de proiectare, productie, administrativ etc.) cu cerintele clientului sau cu cerintele

39

specificate in documentele de referinte (proceduri si instructiuni de lucru, retete, specificatiile tehnice ale produselor realizate prin procesul respectiv etc).

Metodologia auditului calitatii procesuluiEfectuarea unui audit al calitatii procesului presupune, de regula, parcurgerea

urmatoarelor etape :• examinarea tuturor elementelor relevante pentru calitatea procesului

auditat :- valabilitatea documentelor referitoare la proces (instructiuni de lucru,

de inspectie, desene etc) ;- capacitatea echipamentelor (masini, instalatii etc.) privind realizarea

calitatii cerute ;- starea echipamentelor de inspectie si corectitudinea utilizarii acestora ;- analizele referitoare la materiile prime, materialele prelucrate prin

procesul respectiv ;- rezultatele incercarilor efectuate in cazul pieselor (componentelor) la

care se aplica autocontrolul ;• elaborarea unor documente intermediare, cuprinzand rezultatele examinarii

elementelor mentionate (liste de verificare, raport de examinare etc.);• elaborarea “raportului de audit”, cu specificarea clara a neconformitatilor

constatate;• analiza neconformitatilor si a cauzelor acestora;• stabilirea masurilor corective sau de imbunatatire necesare; pot fi facute

propuneri privind:- modificarea echipamentelor utilizate in cadrul procesului respectiv;- perfectionarea planificarii fabricatiei;- modificarea structurii procesului de fabricatie;- perfectionarea metodologiei de asigurare a calitatii materiilor prime,

materialelor prelucrate ;- corectarea desfasurarii anumitor faze ale procesului ;

• supravegherea aplicarii masurilor corective sau de imbunatatire stabilite.

Auditul sistemelor calitatii

Obiectivele auditului sistemului calitatiiAuditurile sistemelor calitatii sunt efectuate in urmatoarele scopuri principale :

- determinarea conformitatii elementelor sistemului calitatii cu cerintele specificate in documentele de referinta ( standarde sau alte documente normative aplicabile);

- determinarea eficacitatii sistemului calitatii privind realizarea obiectivelor stabilite in domeniul calitatii;

- imbunatatirea sistemului calitatii intreprinderii auditate;- satisfacerea unor cerinte reglementare ;- inregistrarea (certificare) sistemului calitatii intreprinderii auditate.

Auditurile sistemului calitatii se realizeaza pe baza urmatoarelor documente :• standardele referitoare la sistemul calitatii ;• manualul calitatii• procedurile sistemului calitatii• procedurile operationale• instructiuni de lucru

40

• documentele de inspectie• specificatii tehnice• proceduri referitoare la costurile calitatii etcMetodologia auditului sistemelor calitatiiPotrivit prevederilor sale, efectuarea unui audit al sistemului calitatii

presupune parcurgerea urmatoarelor etape : declansarea, pregatirea si realizarea auditului, elaborarea documentelor acestuia, incheierea auditului si urmarirea implementarii actiunilor corective.

a./ Declansarea auditului presupune stabilirea obiectului auditului, frecventei acestuia si examinarea preliminara (prin auditul de preevaluare).

b./ Pregatirea auditului presupune elaborarea unui plan de audit, organizarea echipei de audit si stabilirea documentelor de lucru, care vor fi ulizate pe parcursul desfasurarii auditului.

c./ Efectuarea auditului presupune parcurgerea a trei etape : reuniunea de deschidere, examinarea propiu-zisa a elementelor sistemului calitatii si reuniunea de incheiere a auditului.

d./ Elaborarea si gestionarea documentelor auditului. Principalul document cu care se finalizeaza auditul sistemului calitatii este raportul de audit.

Continutul raportului de auditNr.crt. Elementele rapostului de audit1 Obiectivele si domeniul auditului2 Detalii privind :planul de audit, identitatea membrilor echipei de audit, a

reprezentantilor auditatului, data efectuarii auditului, identificarea intreprinderii auditate

3 Identificarea documentelor de referinta ale auditului4 Neconformitatile constatate5 Aprecierile echipei de audit privind conformitatea sistemului calitatii cu

referentialul stabilit6 Aprecierile echipei de audit privind eficacitatea sistemului calitatii in

realizarea obiectivelor7 Lista de difuzare a raportului de audit

e./ incheierea auditului. Auditul se considera incheiat atunci cand raportul de audit a fost predat clientului.

f./ Urmarirea actiunilor corective – Responsabilitatea stabilirii actiunilor corective pentru eliminarea neconformitatilor identificate cu prilejul auditului, sau a cauzelor acestora, revine intreprinderii auditate. Responsabilitatea auditorului se limiteaza la identificarea neconformitatilor.

Certificarea produselor si serviciilor

Certificarea produselor si serviciilor reprezinta atestarea, de catre organismul de certificare, a conformitatii acestora cu un anumit standard sau cu un alt document normativ. Acest tip de certificare prezinta mai multe avantaje.

Dovada conformitatii produselor si serviciilor poate fi sub forma unui certificat de conformitate, a unei marci de conformitate, sau a unei licente acordate furnizorului in cauza.

41

Certificatul de conformitate reprezinta un document, emis pe baza regulilor unui sistem de certificare, care indica, cu un nivel suficient de incredere, ca un produs, proces sau serviciu, corespunzator identificat, este in conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document normativ. Certificatul de conformitate contine, de regula, o parte informativa pricind caracteristicile impuse, informatii referitoare la organismul care a efectuat verificarile si, eventual, marca de conformitate.

Marca de conformitate ( pentru certificare) este o marca protejata, aplicata sau emisa pe baza regulilor unui sistem de certificare, care indica, cu un nivel suficient de incredere, ca produsul, procesul sau serviciul in cauza este in conformitate cu un anumit standard, sau cu un alt document normativ.

Licenta (pentru certificare) este un document prin care organismul de certificare acorda unei persoane sau unui organism dreptul de a utiliza certificate sau marci de conformitate pentru produsele, procesele sau serviciile sale, in conformitate cu regulile schemei aferente de certificare.

In tarile Uniunii Europene si ale Asociatiei Europene a Liberului Schimb se practica doua tipuri de certificare a produselor si serviciilor : obligatorie si voluntara.

Certificarea obligatorie se refera la « domeniul reglementat ». acest domeniu defineste produsele si serviciile care cad sub incidenta unor reglementari obligatorii : reglementari nationale referitoare la protectia vietii, sanatatii consumatorului, protectia muncii si a mediului inconjurator, Directivelor europene de armonizare privind « cerintele esentiale ».

Potrivit O.G. nr.38/1998 domeniul reglementat reprezinta « domeniul in care punerea in circulatie, pe piata, a produselor si serviciilor est reglemetata prin legi si alte acte normative ».

Certificarea voluntara se refera la « domeniul nereglementat », deci la produsele si serviciile pentru care nu exista reglementari obligatorii. Acest tip de certificare este utilizat de intreprindere ca instrument pentru pastrarea pietelor de desfacere sau pentru cucerirea unor noi segmente de piata.

Ordonanta guvernamentala amintita defineste domeniul nereglementat ca reprezentand « domeniul in care punerea in circulatie, pe piata, a produselor si serviciilor nu este reglementata prin legi si alte acte normative ».

Organisme de certificare acreditate in Romania

Potrivit atributiilor care i-au revenit pana in anul 1998, ca organism national de acreditare, Institutul Roman de Standardizare a acreditat urmatoarele organisme de acreditare :

- TUV Bayern Sachsen din germania ( organism de certificare a sistemelor calitatii) ;

- SC AEROQ SA (organism de certificare a sistemelor calitatii si produselor);

- Societatea Eomana pentru Asigurarea Calitatii – SRAC (organism de certificare a sistemelor calitatii) ;

- Registrul Auto Roman RAR – OCS (organism de certificare a sistemelor calitatii) ;

- SIMTEX-OC ( organism de certificare a sistemelor calitatii) ;- Autoritatea Feroviara Romana AFER-OCS (organism de certificare a

sistemelor calitatii) ;

42

- Institutul National de cercetare-Dezvoltare pentru Masini si Instalatii destinate Agriculturii si Industriei Alimentare – INMA – CERT (organism de certificare a produselor).

Societatea Romana pentru Asigurarea Calitatii (SRAC) este o asociatie neguvernamentala, independenta, cu scop nelucrativ, care a fost acreditata de IRS ca organism de certificare a sistemelor calitatii, in anul 1996.

Potrivit statutului sau, SRAC si-a propus ca obiective principale :- sa asigure : un punct de focalizare a activitatilor din domeniul

asigurarii calitatii ; recunoasterea expertilor si certificarea auditorilor ; certificarea sistemului calitatii intreprinderilor in conformitate cu standardele ISO9000 ; elaborarea de norme specifice de asigurare a calitatii si participarea la procesul elaborarii standardelor nationale si internationale in domeniu ;

- sa promoveze : cele mai bune practici in domeniul sistemelor calitatii si certificarii ; managementului calitatii totale ; imaginea calitatii produselor si a intreprinderilor romanesti ;

- sa coopereze cu : organismele guvernamentale implicate in asigurarea calitatii ; organismele neguvernamentale cu preocupari similare din tara si strainatate ; organismele internationale in domeniul certificarii sistemelor calitatii.

SISTEME INTEGRATE DE MANAGEMENT CALITATE – MEDIU

In contextul economic actual, marcat de globalizarea fenomenelor, de

recunoasterea tot mai larga a interdependentelor dintre mediu si dezvoltare, asistam la cresterea exigentelor societatii privind protectia mediului, exigente concretizate in reglementari din ce in ce mai severe.

Pentru a favoriza acest proces, la nivel macroeconomic au fost introduse sisteme de promovaqre a produselor ecologice (de exemplu, prin marcare ecologica). Pe de alta parte, sunt elaborate modele nationale, regionale si internationale de management de mediu, care sa faciliteze tinerea sub control a tuturor aspectelor de mediu ale activitatilor operatorilor economici.

Scopul unui asemenea sistem il reprezinta optimizarea eforturilor organizatiei privind satisfacerea cerintelor celor doua categorii de standarde, prin coordonarea activitatilor referitoare la asigurarea calitatii cu cele privind managementul de mediu.

Preocupari in Uniunea Europeana privind introducerea unui sistem unitar de marcare ecologica a produselor

Sistemul comunitar de marcare ecologica este conceput ca un sistem voluntar, descentralizat, dreptul de aplicare a marcii fiind acordat de un comitet national, desemnat in acest scop, in fiecare dintre tarile UE.

Managementul de mediu potrivit standardelor ISO seria 14000

Prezentarea generala a standardelor

43

In contextul preocuparilor tot mai intense, din ultimii ani, de reducere a efectelor negative ale proceselor si rezultatelor acestora asupra mediului ambiant, s-a pus problema elaborarii unor standarde nationale si internationale, care sa furnizeze organizatiilor recomandari cu privire la implementarea unui sistem de management de mediu. Rolul unui asemenea sistem ar fi acela de a facilita tinerea sub control a tuturor proceselor, pe intreaga traiectorie a produsului, astfel incat sa fie minimizat impactul lor ambiental negativ.

Standardele ISO 14000 referitoare la aspectele de mediu ale produselor si serviciilor

A doua grupa de standarde din seria 14000 este destinata pentru tinerea sub control a impactului produselor si serviciilor asupra mediului.

Ele ofera, in egala masura, instrumente care servesc pentru optimizarea deciziilor unor organizatii, referitoare la imbunatatirea produselor si serviciilor sale, ca si a deciziilor care se iau de catre cei responsabili cu elaborarea politicilor de mediu, la nivel macroeconomic.

a. Analiza ciclului de viata a produselor

Analiza ciclului de viata, in viziunea standardelor ISO 14000, are ca scop evidentierea impactului produselor asupra mediului, in fiecare dintre etapele acestui ciclu, si anume din momentul conceptiei – proiectarii, trecand prin aprovizionarea cu materii prime si energie si, in continuare, prin etapele productiei, distributiei, utilizarii si post-utilizarii, etapa in care trebuie asigurate reutilizarea sau integrarea lor in natura.

Cu prilejul analizei ciclului de viata pot fi luate in considerare urmatoarele elemente, in fiecare dintre etapele acestui ciclu : - contributia la efectul de sera ;- impactul asupra stratului de ozon ;- contributia la ploile acide (prin emisii de So) ;- utilizarea apei, poluarea apei din panzele freatice, ape riziduale, impactul asupra canalizarii, sisteme de tratare, apa de racire;- consumul de energie (electrica, gaze, petrol etc);- poluarea aerului, gaze toxice ;- degradarea peisajului, eroziunea solului, degradarea padurilor ;- zgomot, vibratii ;- explozii, deversari, deseuri solide,deseuri periculoase.

b. Standardele ISO 14000 referitoare la marcarea ecologica a produselor si serviciilor

Standardele ISO 14000 referitoare la marcarea ecologica au ca scop sa oefere o modalitate recunoscuta international de evaluare a caracteristicilor ecologice ale produselor si de informare a consumatorului privind caracteristicile respective.

Aceste standarde definesc trei tipuri de marcare ecologica :• marcarea tip I, de catre o terta parte (organism guvernamental sau

neguvernamental), care stabileste si criteriile de evaluare ;• marcarea tip II, pe baza declaratiei pe propria raspundere a producatorilor,

importatorilor, distribuitorilor sau altor parti interesate ;

44

• marcarea tip III, care include informatii cuantificabile despre produs, bazate pe indici predeterminati.

Proiectul de standard referitor la marcarea ecologica tip I defineste o serie de practici prin care se urmareste sa se asigure marcarii de catre o terta parte credibilitate si caracter nediscriminatoriu. In principal, sunt avute in vedere urmatoarele elemente ;

- respectarea principiilor de baza stabilite pentru toate schemele de marcare ecologica ;

- definirea categoriilor de produse si a criteriilor ecologice pentru fiecare categorie, astfel incat sa se evite excluderea produselor considerate acceptabile din punct de vedere ecologic in tara de origine ;

- luarea in considerare a cerintelor referitoare la mediu, ale tarii de origine a produsului;

- stabilirea unor proceduri nediscriminatorii de verificare pentru marcarea ecologica.

In cazul marcarii ecologice tip II se prevede ca declaratia data de producatori, comercianti sau alte parti interesate va putea avea diferite forme:somboluti grafice, mentionate pe produs sau pe ambalaj, un inscris care sa insoteasca produsul. O asemenea declaratie pa putrea fi facuta si in cadrul mesajelor publicitare referitoare la produs.

Pentru marcarea ecologica tip III, elaborarea proiectelor de standard se afla in faza incipienta.

45