Managementul calitatii DS

5/11/2018 Managementul calitatii DS - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/managementul-calitatii-ds 1/69

1

UNIVERSITATEA TEHNICĂ A MOLDOVEI

Facultatea Inginerie Economică şi Business

Catedra Economie şi Management în Industrie

MANAGEMENTUL CALITĂŢII

NOTE DE CURS

Chişinău

U.T.M.2008

Digitally signed byBiblioteca UTMReason: I attest to theaccuracy and integrityof this document



2

Notele de curs pentru disciplina„Managementul Calităţii” sunt destinatestudenţilor cu frecvenţă la zi şi frecvenţă redusă, laspecialităţile economice din cadrul UniversităţiiTehnice a Moldovei.

Autor : conf.univ., dr. Ina Cre ţ u

Redactor responsabil : conf.univ., dr.Valentin Sverdlic

Recenzent : conf.univ., dr. Valentin Sverdlic

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Bun de tipar 14.05.08. Formatul hârtiei 60x84 1/16. Hârtie ofset. Tipar RISO Tirajul 50 ex.Coli de tipar 4,25 Comanda nr.49

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– U.T.M., 2004, Chişinău, bd. Ştefan cel Mare, 168.

Secţia Redactare şi Editare a U.T.M.

2068,Chişinău, str. Studenţilor, 9/9.

© U.T.M.,2008

C



3

Tema 1. Calitatea – factor determinant al

competitivităţii întreprinderii

1. Definirea calit ăţ ii

În prezent în literatura de specialitate există diverse definiţii alecalităţii:

Satisfacerea unei necesităţi; Conformitatea faţă de specificaţie; Gradul de satisfacere al consumatorului; Un cost mic pentru o utilizare dată; Capacitatea de a îndeplini o trebuinţă; Ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produsviabil; Atractivitatea unui produs de pe piaţă şi care determină

consumatorul să-l cumpere; Conformitatea cu un model dat, etc.

Juran, părintele managementului calităţii, pornind de la utilizarea produsului defineşte calitatea „aptitudine pentru utilizare”.Deming: „preţul nu îşi are rostul f ăr ă calitate, iar calitatea este larândul ei lipsită de sens dacă ea nu reflectă cerinţeleconsumatorilor”.Conform ISO 9000:2005 calitatea este gradul în care totalitateacaracteristicilor definite îndeplinesc cerin ţ ele fa ţă de produs,

proces sau sistem.În vederea m

ăsur

ării

şi aprecierii calit

ăţii unui produs se folosesc

caracteristicile de calitate, care reprezintă acele însuşiri ce confer ă calitatea acestuia:

Func ţ ionale - legate de folosirea produsului şi aspecteletehnice şi economice Psihosenzoriale şi sociale – concretizează unele aspectecu caracter estetic al produselor, organoleptice sau deexploatare



4

Ergonomice – produsele trebuie astfel concepute ca în procesul de utilizare să permită uşurarea muncii, confort şiambianţă la locul de muncă. De disponibilitate – exprimă proprietăţile de a fi apt defolosire la diferite solicitări.

2. Evolu ţ ia conceptului „calitate” De la începutul secolului al XX-lea conceptul „calitate” a cunoscut patru etape esenţiale, îmbogăţindu-şi progresiv conţinutul:

1. Inspecţie – controlul pe parcursul procesului de producţie2. Controlul calităţii – măsurarea conformităţii unui produs în

raport cu specificaţia sau instrucţiunea3. Asigurarea calităţii – generarea încrederii clienţilor şi a

conducerii în capacitatea organizaţională şi tehnică aîntreprinderii de a introduce şi menţine sub control

procesele4. Calitatea totală – abordare sistemică ce implică ansamblul

resurselor umane din întreprindere în scopul satisfaceriicerinţelor clienţilor şi amelior ării rezultatelor economice aleîntreprinderii.

Caracteristicile principale ale fiecărei etape sunt prezentate încontinuare.



5

Marile etape ale calităţii

Caracteristici

EtapeInspecţia Controlul

calităţiiAsigurarea

calităţiiCalitatea

totală Perioada Începutul

secolului

20

Anii 30 Anii 50 Anii 70-80

Obiect Detectareadefectelor

Ţinerea subcontrol acalităţii

produsuluifinal

Construirea permanentă

a calităţiiintermediar e şi finale

Conducereaglobală acalităţii

acţiunilor şi produselor

Metode şi procedee principale

Supraveghere

Statistică ProbabilităţiEşantionareMetrologie

Proceduriorganizatorice şi tehnice

InstruireIndicatoriMotivaţiaoamenilor

Persoaneimplicate

Inspectori Ingineri pecalitate

Toţisalariaţii

implicaţi înfabricaţie

Toţisalariaţii

întreprinderii

Fondatoriietapei

Taylor DemingCercetările

armatei

JuranFeigenbaum

CrosbyIshikawa

Feigenbaum



6

3. Importan ţ a ridică rii calit ăţ ii în economia de pia ţă Importanţa creşterii calităţii producţiei în economia naţională

constă în faptul că în orice condiţii identice producţia de o calitatemai înaltă, în primul rând, mai bine satisface cerinţele cantitative şi,în al doilea rând, mai bine satisface şi cerinţele care nu pot fimăsurate şi apreciate cantitativ.

Creşterea în continuu a calităţii producţiei este o necesitateobiectivă. Există unele premise care determină această necesitate şianume:

1. Creşterea volumului producţiei ce duce la creştereasatisfacerii cerinţelor sociale de prima necesitate

2. Obiectivizarea procesului de producţie, care se asigur ă prinnivelul tehnic şi organizatoric mai superior

3. Mărirea numărului de proprietăţi care se cuvine necesare în produsul fabricat.

4. Procesul de adâncire a diviziunii internaţionale a muncii,dezvoltarea comer ţului exterior cu toate cerinţele lui de

calitate.Pentru o întreprindere asigurarea calităţii înalte este foarteimportantă, deoarece în acest caz obţinem costuri minime alecalităţii, pierderi şi defecte mai puţine şi ca consecinţă şi o eficienţă economică mai înaltă.

Deci, în asigurarea calităţii înalte a producţiei sunt interesateatât întreprinderile, cît şi clienţii, investitorii potenţiali, alteorganizaţii, cu care conlucrează întreprinderea.

În anul 2006 Guvernul Republicii Moldova a aprobatConcepţia MSTQ (Metrologie, Standardizare, Testare, Calitate),care descrie cerinţele faţă de infrastructura calităţii din Moldova.



7

Tema 2. Esenţa managementului calităţii

1. Definirea managementului calit ăţ iiConform standardului ISO 9000:2005 managementul calităţii

„coordonează activităţile pentru a direcţiona şi controla oorganizaţie cu privire la calitate. Coordonare şi control cu privire la

calitate include în general stabilirea politicii în domeniul calităţii şia obiectivelor calităţii, planificarea calităţii, controlul calităţii,asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii”.

În literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiţiiale managementului calităţii.

Juran defineşte managementul calităţii prin funcţiile acestuiaîn termenii triologiei calităţii. În opinia sa managementul calităţiicuprinde trei procese principale de management: planificareacalităţii, ţinerea sub control a calităţii (quality control) şiîmbunătăţirea calităţii.

În opinia lui Kelada, managementul calităţii reprezintă un

ansamblu de activităţi având ca scop realizarea unor obiective prinutilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activităţi de

planificare, coordonare, organizare, control şi asigurare a calităţii. Deci, managementul calit ăţ ii reprezint ă , în general, procesul

de identificare şi administrare a activit ăţ ii necesare pentrurealizarea obiectului de calitate ale unei organiza ţ ii.

Încercări de definire a conceptului de management al calităţiiau evidenţiat următoarele aspecte:

Este o politică sau o strategie a organizaţiei îndomeniul calităţii Este o filosofie care descrie obiectivele organiza

ţiei în

domeniul calităţii Reprezintă o strategie globală a calităţii Reprezintă politica organizaţiei prin care aceasta tindesă-şi mobilizeze toţi membrii pentru îmbunătăţirea calităţii

produselor Reprezintă satisfacerea nevoilor clienţilor în ceea ce

priveşte calitatea produsului.



8

2. Func ţ iile managementului calit ăţ ii În literatura de specialitate sunt exprimate diferite puncte de

vedere în ceea ce priveşte funcţiile managementului calităţii.Luând în consideraţie conceptul de triologie a calităţii, definit

de Juran, rezultă trei funcţii principale ale managementului calităţii: planificarea, ţ inerea sub control şi îmbună t ăţ irea calit ăţ ii.Ţinând seama de succesiunea etapelor corespunzătoare

procesului managerial în general şi de specificul managementuluicalităţii, se consider ă că funcţiile acestuia sunt: planificarea,organizarea, coordonarea, antrenarea personalului, ţinerea subcontrol, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii.

Planificarea calit ăţ ii constă din ansamblul proceselor prinintermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei îndomeniul calităţii, precum şi resursele şi mijloacele necesarerealizării lor.

Organizarea şi coordonarea activit ăţ ilor referitoare lacalitate - defineşte ansamblul activităţilor desf ăşurate înîntreprindere pentru realizarea obiectivelor stabilite în domeniulcalităţii. O formă specifică de organizare în domeniul calităţii suntcercurile calităţii.

Func ţ ia de coordonare constă din ansamblul proceselor princare se armonizează deciziile şi acţiunile firmei referitoare lacalitate în scopul realizării obiectivelor definite în cadrul sistemuluicalităţii stabilit anterior. Asigurarea unei coordonări eficiente estecondiţionată de existenţa unei comunicări adecvate în toate

procesele managementului calităţii.

Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calit ăţ ii – se refer ă la totalitatea proceselor prin care personalulîntreprinderii este atras şi determinat să participe la realizareaobiectivelor planificate în domeniul calităţii, luând în consideraţiefactorii motivaţionali.

Ţ inerea sub control a calit ăţ ii se refer ă la ansamblulactivităţilor de supraveghere a desf ăşur ării proceselor şi de evaluare



9

a rezultatelor în domeniul calităţii în fiecare din etapele traiectoriei produsului, în raport cu obiectivele şi standardele prestabilite, înscopul eliminării deficienţelor şi prevenirii apariţiei lor în proceseleulterioare. Aici un rol important îi revine auditului calităţii şianalizei sistemului efectuat de conducere. Unul dintre cei maiimportanţi indicatori de ţinere sub control a calităţii îl reprezintă costurile referitoare la calitate.

Asigurarea calit ăţ ii se refer ă la ansamblul activităţilor preventive prin care se urmăreşte în mod sistematic să se asigurecorectitudinea şi eficacitatea activităţilor de planificare, organizarea,coordonarea, antrenarea şi ţinerea sub control în scopul de a garantaobţinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activităţi sedesf ăşoar ă în paralel cu activităţile corespunzătoare celorlaltefuncţii ale managementului calităţii şi în mod continuu.

Îmbună t ăţ irea calit ăţ ii se refer ă la activităţile desf ăşurate înfiecare din etapele traiectoriei produsului în vederea îmbunătăţirii

performanţelor tuturor proceselor şi rezultatelor acestor procese

pentru a asigura satisfacerea mai bună a nevoilor clienţilor încondiţii de eficienţă. Această funcţie a managementului calităţii esteconsiderată, tot mai mult, ca fiind cea mai importantă. O dovadă înacest sens o reprezintă şi faptul că standardele ISO seria 9000 punun accent deosebit pe îmbunătăţirea calităţii. Se recomandă caîntreprinderea să implementeze un asemenea sistem al calităţii, caresă favorizeze îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor şirezultatelor acestora.



10

3. Principiile managementului calit ăţ ii

Managementul Calităţii se bazează pe următoarele principii: Orientarea la consumatori – organizaţia depinde deconsumatorii săi, de aceea trebuie să ţină cont de necesităţilelor curente şi viitoare, să se conforme cerinţelor lor şi să tindă

la întrecerea aşteptărilor consumatorilor; Leaderschip – capacitatea de a conduce – liderii stabilescunitatea scopului şi direcţiei organizaţiei. Ei creează şi susţinun mediu intern, în care angajaţii ar fi implicaţi în atingereaobiectivelor organizaţiei; Implicarea personalului – angajaţii de toate niveleleconstituie baza organizaţiei şi implicarea lor completă permiteutilizarea capacităţilor lor spre beneficiul organizaţiei; Orientarea la procese – rezultatul dorit se atinge maieficient atunci când activitatea şi resursele corespunzătoaresunt tratate ca procese. Procesul este o serie de activităţi logic

dependente, care produc un rezultat final concret pentruconsumatorii interni şi externi; Abordarea managementului ca sistem – identificarea,înţelegerea managementului ca sistem de proceseinterdependente pentru un scop bine definit contribuie lacreşterea productivităţii şi eficienţei organizaţiei în atingereascopurilor sale; Îmbună t ăţ ire continuă – îmbunătăţirea continuă aactivităţii organizaţiei trebuie să devină un scop permanent; Decizii bazate pe date – deciziile eficiente se bazează peanaliza datelor şi informaţiei; Rela ţ ii reciproc avantajoase cu furnizorii – organizaţia şifurnizorii ei sunt interdependenţi, iar relaţiile reciprocavantajoase contribuie la capacitatea ambelor păr ţi de a creavalori.



11

4. Strategiile calit ăţ ii

În cadrul unei întreprinderi se pot elabora şi aplica o marevarietate de strategii şi politici de dezvoltare având în vederecerinţele de calitate ce trebuie îndeplinite.

Strategia calităţii este considerată o strategie concurenţială,

deoarece misiunea calităţii este astăzi în general aceea de a face faţă concurenţei. Ea depinde de celelalte strategii concurenţiale, adoptatede întreprindere şi anume de strategiile de proiectare-dezvoltare de

produse, marketing, producţie.Dacă se fac referiri la strategia de produs, se face distincţia

între strategia îmbunătăţirii calităţii pe cale intensivă şi extensivă.Strategia îmbună t ăţ irii calit ăţ ii pe cale intensivă presupune

modificarea favorabilă a caracteristicilor de calitate a produsului.Strategia îmbună t ăţ irii calit ăţ ii pe cale extensivă presupune

creşterea numărului caracteristicilor de calitate a produselor înscopul asigur ării, de exemplu, a unui confort sporit în utilizare.

O atenţie deosebită se acordă în prezent strategieiîmbunătăţirii continue. Această strategie are în vedere îmbunătăţireatreptată, continuă a calităţii produselor şi serviciilor, ca şi a

productivităţii şi competitivităţii, cu participarea întregului personal.În Japonia se numeşte Kaizen (kai-schimbare, zen-pentru mai bine).

Strategia Kaizen se bazează pe o serie de metode, tehnici şiinstrumente: planuri de acţiuni PDCA (Ciclul lui Deming), cercurilecalităţii, grupe mici de lucru, sistemul de sugestii. Kanban,mentenanţă, productivitate totală, metoda celor 3S şi 5S, etc.



12

Tema 3. Conceptul de Management al CalităţiiTotale (TQM)

1. Conceptul de calitate total ă În ultimii ani conceptul de calitate totală a că pătat o largă

extindere. Definiţiile calităţii totale sunt relativ recente.

Luând în consideraţie opiniile exprimate în literatura despecialitate se poate de pus în evidenţă următoarele orientări

principale în definirea calităţii totale:• Calitatea totală este o politică sau o strategie aîntreprinderii în domeniul calităţii• Calitatea totală este o filosofie• Conceptul de calitate totală şi managementul total suntechivalente• Calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul totalal calităţii - mijlocul pentru realizarea ei.

În literatura de specialitate se defineşte relaţia dintre calitate,calitate totală şi TQM în următorii termeni:• Calitate – înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor • Calitate total ă - înseamnă satisfacerea continuă acerinţelor clienţilor în condiţiile unor costuri minime• Prin TQM se asigur ă satisfacerea acestor cerinţe încondiţiile unor costuri minime cu implicarea întregului

personal al întreprinderii.



13

Caracteristici comparative- calitate totală faţă de calitate

Calitate Calitate totală Se ocupă numai de produse Se ocupă de toate activităţile din

întreprindereDefectele sunt constatate după

producerea lor Defectele sunt prevenite

Se defineşte un nivel de calitateacceptabil Zero defecteControlul calităţii este atribuit

persoanei specialeControlul calităţii este problemafiecărui salariat

Clientul plăteşte costurilesuplimentare implicate decontrolul calităţii

Costurile calităţii sunt ţinute subcontrol

Calitatea este scumpă Calitatea este rentabilă Calitatea rezultă din produs Calitatea se concepe şi se fabrică

odată cu produsul

2. Definirea Managementului Calit ăţ ii Totale (TQM)Managementul calităţii totale reprezintă un mod de

management/conducere a unei organizaţii axat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi şi vizând succesul pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum şi avantaje pentru toţi membriiorganizaţiei şi pentru societate.

Marea majoritate a autorilor sunt de acord că TQM este,înainte de toate, o nouă filosofie, un nou model de cultur ă aîntreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activităţileşi procesele acesteia şi de ale optimiza, astfel încât să-i aducă

beneficii pe termen lung;Se consider ă că succesul acestui sistem de management este

condiţionat de implicarea puternică şi permanentă a conducerii devârf şi formarea şi educarea permanentă a întregului personal dinîntreprindere.

Deci, TQM este un sistem de îmbunătăţire continuă orientatspre necesităţile clientului care include:



14

• Implicarea angajaţilor şi instruire;• Lucrul în echipă pentru soluţionarea

problemelor;• Scopuri pe termen lung;• Recunoaşterea că sistemul şi nu oameniicauzează ineficienţa.

3. Etapele de implementare a TQM Există două faze distincte în implementarea TQM în

organizaţie:• Conştientizarea importanţei calităţii;• Implementarea tehnicilor de îmbunătăţire acalităţii la locurile de muncă;

Faza 1 Con ştientizarea importan ţ ei calit ăţ ii:• Evaluarea iniţială a nivelului de conştientizare aimportanţei Calităţii;• Cercetări în vederea determinării tipului de cultur ă aîntreprinderii, documentarea cu exemple şi materiale

pentru estimarea activităţilor necesare şi planificarea proiectului• Elaborarea unui Manual al Îmbunătăţirii Calităţiispecific pentru companie care ar conţine exempleconcrete, studii de caz şi referinţe necesare;• Instruirea responsabililor de asigurarea calităţii dinsubdiviziunile întreprinderii privind principiile calităţii,

practicile şi instrumentele de asigurare a Calităţii şiStrategiile de implementare a îmbunătăţirilor continue.

Faza 2 Implementarea tehnicilor de îmbună t ăţ ire a calit ăţ ii lalocurile de muncă .

• Crearea cercurilor calităţii şi determinarea locurilor înguste şi a necesităţilor imediate de îmbunătăţire;



15

• Selectarea şi lansarea proiectelor-pilot deimplementare a TQM-lui care urmează a fi realizate decătre Cercurile Calităţii;• Instruirea membrilor Cercurilor Calităţii în paralelcu realizarea proiectelor pilot;• Asistenţă şi suport în implementarea şi

managementul proiectelor;• Analize periodice bazate pe costurile calităţii.

4. Metodele de evaluare a TQM Pentru a recompensa activitatea agenţilor economici care

demonstrează excelenţa în managementul calităţii şi pentru astimula dezvoltarea activităţilor de îmbunătăţire a calităţii

produselor s-au instituit „premii pentru calitate”. În principal, un premiu r ăsplăteşte activitatea unei întreprinderi în domeniulasigur ării calităţii, reprezentând şi o recunoaştere a unor realizărideosebite în construirea Sistemului de Management al Calităţii.

Premiul Deming , înfiinţat în anul 1951 de către UniuneaOamenilor de ştiinţă şi inginerilor japonezi. Acordarea acestui

premiu înseamnă recunoaşterea succeselor în implementareacontrolului calităţii în întreaga companie.

Premiul Na ţ ional Malcolm Baldrige a fost instituit în 1987 înSUA şi se acordă companiilor cu rezultate deosebite în promovarea,implementarea şi îmbunătăţirea calităţii în trei domenii: producţie,servicii şi mici afaceri.

Premiul European al Calit ăţ ii (EQA) a fost lansat în 1991 decătre Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii (EFQM) şiurmăreşte promovarea industriei şi comer ţului european prinîntărirea rolului strategic pe care îl joacă îmbunătăţirea calităţii.Principalele obiective ale acestui premiu sunt următoarele:

Orientarea angajaţilor asupra activităţilor implicatede managementul calităţii totale şi efectelor acestuia Stimularea companiilor şi angajaţilor pentruîmbunătăţirea continuă a calităţii



16

Demonstrarea rezultatelor benefice ce pot fiobţinute de companie prin implementarea TQM

Companiile înscrise pentru obţinerea premiului sunt analizateşi evaluate prin chestionare şi inspecţii. Rezultatul analizei seconcretizează în puncte acordate pentru 9 criterii cuprinse în aşa-numitul model european al TQM.

Pentru prima dată, în anul 2000, Guvernul a stabilit Premiul de Stat în domeniul calit ăţ ii, productivit ăţ ii şi competitivit ăţ ii. Laconcurs se admit întreprinderile ce fabrică toate tipurile de producţiesau ce ofer ă servicii, care activează pe piaţa Moldovei nu mai puţinde 2 ani. Premiul din Moldova este bazat pe modelul European.

În acordarea premiului comisia se conduce de următoarelecriterii:

1. Calitatea produsului. Se determină satisfacereaconsumatorului prin organizarea diferitor sondaje,chestionare, etc.;

2. Deservirea post-vînzare, satisfacerea plângerilor şi

reclamaţiilor consumatorilor;3. Rolul şi locul întreprinderii în economia naţională, influenţaasupra mediului înconjur ător;

4. Nivelul de satisfacere a angajaţilor întreprinderii;5. Indicatorii economici, posibilităţile de introducere a noilor

tehnologii şi fabricare a noilor tipuri de produse.Prioritate au întreprinderile ce dispun de un Sistem de

Management al Calităţii certificat.



17

Tema 4. Definirea şi caracteristica standardelor

seriei ISO 9000:2000

1. Istoricul dezvolt ă rii standardelor ISO 9000 Pentru a înţelege ce este ISO 9000, de ce este atât de

important în lumea afacerilor de azi şi de ce există în forma actuală,

este necesar ca mai întâi să trecem în revistă istoria lui.Între anii 1950 şi începutul anilor 1960 Ministerul Apăr ării

din Marea Britanie a avut mai multe probleme legate de defectareaechipamentelor livrate de fabricanţi şi furnizori. De aceea,Ministerul Apăr ării a introdus ceea ce este cunoscut sub denumireade Standardele Apăr ării, adică proceduri de calitate care trebuie să fie documentate şi implementate de proiectanţii, producătorii şifurnizorii de echipamente militare.

În 1970 Standardele Apăr ării au fost incluse în standardeleAQAP, care sunt încă folosite şi azi de ţările din OrganizaţiaTratatului Atlanticului de Nord (NATO) pentru furnizarea deechipamente destinate apăr ării.

Necesitatea introducerii sistemelor calităţii şi a unui standard prin care furnizorii ar fi putut să fie controlaţi a fost simţită şi în alteindustrii producătoare. Aceasta a f ăcut ca în 1979 să fie lansatstandardul BS 5750, ca o măsur ă de recunoaştere a sistemelor calităţii pentru industrii neasociate cu furnizarea echipamentelor deapărare. BS 5750 s-a bazat foarte mult pe standardele AQAP.

Datorită cererii la nivel internaţional, în 1987 a fost elaboratstandardul internaţional pentru sistemele calităţii ISO 9000. Acestaa fost echivalent cu versiunea veche a standardului BS 5750 (1987)

şi a câştigat rapid teren prin acceptarea sa ca standard mondialunanim recunoscut pentru sistemele calităţii. La începutul anilor 90ISO 9000 a trecut printr-un proces de revizuire, prin care s-a dorit să se corecteze unele discrepanţe şi erori ce au fost puse în evidenţă încursul aplicării sale în întreaga lume, să se îmbunătăţească limbajulstandardului şi să-l facă aplicabil şi altor firme decât cele angajate îndomeniul producţiei. Standardul revizuit a fost adoptat oficial în1994 de Organizaţia Internaţională de Standardizare ISO şi de BSI



18

(Institutul Britanic de Standardizare) şi a fost redunumit (în MareaBritanie) BS EN ISO 9000.

Ţinând seama de larga acceptare a acestor standarde moderneeste destul de probabil ca NATO să încheie dependenţa sa destandardele AQAP în favoarea standardului ISO 9000.

În anul 2001 a fost aprobată o nouă versiune a standarduluiISO 9001:2000 În conformitate cu Hotărârea Comitetului TehnicISO/TC 176, certificatele ISO eliberate conform versiunii 1994 vor avea un termen de valabilitate de 3 ani de la data publicării versiuniinoi (decembrie 2000).

La elaborarea actualei ediţii s-a ţinut cont de recomandărilevenite din partea companiilor. Noua versiune a standardului va fimai uşor de aplicat de către toate companiile, inclusiv cele mici şiorganizaţii prestatoare de servicii. Noua versiune pune accentul peîmbunătăţirea continuă a performanţelor companiei.

Noul standard prevede o implicare mult mai activă, maienergică a top-managementului în dezvoltarea sistemului calităţii,

fapt ce necesită în multe companii o schimbare considerabilă amentalităţii.Conform noii versiuni companiile urmează să devină mai

orientate la consumator şi să determine modul de îmbunătăţirecontinuă ce ar asigura obţinerea unui nivel înalt de satisfacere aclienţilor săi.

Organizaţia internaţională de Standardizare ISO (din limbagreacă „egal”) a fost fondată în anul 1947 în calitate de organizaţieneguvernamentală cu sediul în Geneva, misiunea ei fiind unificareastandardelor la nivel internaţional. La această organizaţie au aderat135 ţări membre (Moldova a aderat în 1997 în calitate de membru-

corespondent). Deja au fost elaborate peste 12500 standardeinternaţionale în diferite domenii.

2. Definirea şi structura standardelor seriei ISO 9000:2000

Standardele seriei ISO 9000 prezintă familia de standardeinternaţionale ce conţin recomandări pentru implementarea şi



19

asigurarea funcţionării unor Sisteme eficiente de Management alCalităţii (SMC) la întreprinderi indiferent de tipul şi mărimea lor.

Seria ISO 9000:2000 cuprinde standardele internaţionaleelaborate de Comitetul tehnic ISO /TC 176 şi anume:

- ISO 9000:2005 – Sisteme de Management al Calit ăţ ii. Prevederi generale şi vocabular – prezintă îndrumărireferitor la principiile şi conceptele de management alcalităţii, care stau la baza standardelor ISO 9001 şi ISO9004;

- ISO 9001:2000 – Sisteme de Management al Calit ăţ ii.Cerin ţ e - o reunire a standardelor ISO 9001, ISO 9002 şiISO 9003 (versiunea anului 1994) în unul singur cu ostructur ă bazată pe procese. Acest standard are uncaracter mai cuprinzător decât vechea structur ă şiadoptă conceptul de managementul proceselor pe largutilizat astăzi în afaceri;

- ISO 9004:2000 – Sisteme de Management al Calit ăţ ii.

Linii directoare pentru îmbună t ăţ irea performan ţ ei – ofer ă îndrumări cu privire la dezvoltarea sub toateaspectele a unui sistem de management al calităţii, careare ca scop îmbunătăţirea performanţelor de ansambluale unei organizaţii în domeniul calităţii şi deschide ocale eficientă spre managementul calităţii;

- ISO 19011:2002 – Linii directoare pentru auditareaSistemelor de management al Calit ăţ ii şi al mediului –

prevede principii de bază privind auditul, criterii, practicişi linii directoare pentru stabilirea, planificarea,executarea şi documentarea auditurilor SMC şi al

mediului.Standardele ISO 9000:2000 pot fi utilizate în următoarele

patru situaţii:1. În scopul asigur ării interne a calităţii: întreprinderea

urmăreşte satisfacerea cerinţelor referitoare la calitate, încondiţii de rentabilitate;



20

2. În situaţii contractuale, între furnizor şi client: clientul prevede prin contract anumite cerinţe privind sistemulcalităţii furnizorului, specificând un model de asigurare alcalităţii;

3. Pentru obţinerea unei aprobări sau în scopul înregistr ării decătre o secundă parte: Sistemul Calităţi furnizorului esteevaluat de către client în scopul recunoaşterii conformităţiiacestuia cu standardul de referinţă;

4. În scopul certificării sau înregistr ării de către o ter ţă parte:Sistemul Calităţii este evaluat de către organismele decertificare, furnizorul menţinând acest sistem pentru toţiclienţii săi, cu excepţia situaţiilor în care, prin contract, sestabilesc alte cerinţe. Adoptarea unei asemenea soluţii esteavantajoasă pentru că permite reducerea număruluievaluărilor Sistemului Calităţii întreprinderii efectuate declienţi.

3. Caracteristica cerin ţ elor standardului ISO 9001:2000 Capitolele standardului ISO 9001:2000:

1. Scopul2. Referinţe normative3. Termenii şi definiţii4. Sistemul de Management al Calităţii5. Responsabilitateа managementului6. Managementul resurselor 7. Realizarea procesului de producţie8. Măsurare, analiză şi îmbunătăţire.



21

Tema 5. Documentaţia Sistemului de

Management al Calităţii1. Cerin ţ ele standardului ISO 9001:2000 referitor la

documenta ţ ia Sistemului Calit ăţ ii Cerinţele faţă de documentaţia SMC sunt specificate în

capitolul IV al standardului ISO 9001:2000.

Conform punctului 4.2 „Cerinţe generale faţă dedocumentaţie” al standardului ISO 9001:2000 „documentaţiaSistemului de Management al Calităţii include declaraţiadocumentată despre politica şi obiectivele în domeniul calităţii,manualul calităţii, proceduri şi înregistr ări prevăzute de standard,documente pentru asigurarea planificării, producerii şi controlului”.

Gradul de documentare depinde de:- Mărimea şi tipul organizaţiei- Complexitatea şi interacţiunea proceselor - Competenţa personalului.

Punctul 4.2.3 „Controlul documentelor” al standardului nespune că este necesar ă o procedur ă documentată pentru controlul:

- Aprobării documentelor - Revizuirii, actualizării şi reaprobării în caz de necesitate- Identificării statutului de revizuire- Asigur ării accesibilităţii- Asigur ării lizibilităţii- Identificării şi controlului documentelor externe- Utilizării neintenaţionate a documentelor învechite.

Punctul 4.2.4 „Controlul înregistr ărilor calităţii” alstandardului ne spune că este necesar ă o procedur ă documentată

pentru modul de menţinere a înregistr ărilor calităţii:- Identificarea- Păstrarea- Arhivarea- Protecţia- Valabilitatea- Accesul



22

Există 4 tipuri de documente ale Sistemului de Managemental Calităţii:

- Manualul Calităţii (document extern);- Procedurile SMC (documente interne);- Instrucţiuni de lucru (documente interne);- Înregistr ările Calităţii (documente interne).

2. Elaborarea Manualului Calit ăţ ii Manualul calităţii este un document extern, care poate fi

utilizat în scopuri de reclamă sau prezentat clienţilor întreprinderii.Manualul calităţii descrie în linii generale structura şi modul

de funcţionare al Sistemului de Management al Calităţii laîntreprindere.

Structura manualului calităţii:- Titlul, scopul şi domeniul de aplicare;- Introducere şi scurt istoric al întreprinderii;- Politica şi obiectivele în domeniul calităţii;

- Descrierea structurii organizatorice a SMC,responsabilităţilor şi autorităţilor;- Descrierea SMC cu referire la procedurile documentate;- Anexe.



23

3. Elaborarea procedurilor SMC şi a instruc ţ iunilor delucru

Procedurile Sistemului Calităţii sunt modalităţi specificate deexecutare a unei activităţi sau proces.

Procedura poate fi elaborată conform următoarei scheme:- Ce: activitatea executată;

- Cine: responsabilităţile şi autorităţile;- Când : frecvenţa realizării activităţii;- Unde: în ce compartimente se execută activitatea;- Cu cine: cine sunt furnizorii / consumatorii interni şi

externi.Standardul ISO 9001:2000 prevede elaborarea următoarelor

proceduri documentate:- 4.2.3 Controlul documentelor;- 4.2.4 Controlul înregistr ărilor calităţii;- 8.2.2 Auditul intern;- 8.3 Controlul produsului neconform;

- 8.5.2 Acţiuni corective;- 8.5.3 Acţiuni preventive.

Structura procedurii documentate:- Obiect – scopurile procedurii- Domeniu de aplicare – domeniul în care se aplică

procedura- Responsabilit ăţ i – persoana responsabilă pentru derularea

procedurii descrise- Referin ţ e – enumăr ă sursele de informaţie utilizate la

elaborarea procedurii- Descrierea procesului – descrie detaliat etapele

procesului în ordinea executării lor şi cu indicarea angajaţilor implicaţi.



24

Instruc ţ iunile de lucru

Structura:- Obiect şi domenii de aplicare – la ce se refer ă

instrucţiunea şi ce activitate descrie- Modalităţi – se descrie consecutivitatea operaţiilor cît

mai apropiat de realităţile din teren, de operaţiile ce se execută.- Unde - se fac referinţe la actele normative, standarde etc.

Instrucţiunile de lucru, de obicei, se afişează la locurile demuncă.

Exemple: Instrucţiune pentru ambalarea şi marcarea producţiei, spălarea recipienţilor, mentenanţa utilajului, etc.

4. Înregistr ă rile calit ăţ ii Înregistrarea calit ăţ ii este un document ce furnizează o

dovadă tangibilă a activităţilor efectuate sau a rezultatelor obţinute.Exemple ale înregistr ărilor calităţii:

- Analiza efectuată de management

- Evaluarea competenţei personalului- Planurile Calităţii- Cartele de identificare- Rapoartele auditului intern- Actele de neconformitate- Solicitare de acţiuni corective şi preventive etc.



25

Tema 6. Structura organizatorică a Sistemului de

Management al Calităţii

1. Elaborarea structurii organizatorice a Sistemului deManagement al Calit ăţ ii

Una din etapele de bază în implementarea SMC-ului într-oîntreprindere este formarea structurii organizatorice a Sistemului deManagement al Calităţii.

În structura organizatorică de conducere a SMC-ului suntimplicate toate subdiviziunile întreprinderii cu un responsabilnominalizat în fiecare din ele.

Menţionăm faptul că laboratorul în cadrul întreprinderilor alimentare are un rol primordial datorită specificului ramurii. Deaceea activitatea acestui compartiment trebuie organizată la cel maiînalt nivel şi asigurată cu cel mai performant echipament pentruefectuarea analizelor necesare la recepţie şi pe parcursul procesului

de producere.Unele organizaţii la nivel de stat, precum Centrul Naţional deSupraveghere Tehnică, Metrologie şi Standardizare „Moldova-Standard”, de asemenea au dreptul de a controla funcţionareaSistemului Calităţii şi nivelul de calitate a producţiei fabricate deîntreprindere.

2. Personalul responsabil de SMC din întreprindere Personalul responsabil pentru SMC din cadrul întreprinderii

este:1. Reprezentantul managementului care trebuie:

- Să fie membru al top-managementului;- Să asigure identificarea şi menţinerea proceselor SMC;- Să raporteze top-managementului despre performanţele

sistemului;- Să promoveze cunoaşterea cerinţelor consumatorilor.



26

2. Managerul calit ăţ ii are responsabilitatea exclusivă în faţaconducerii pentru implementarea şi menţinerea SMC. Managerulcalităţii este direct subordonat Directorului General.

În plus, dat fiind importanţa asigur ării calităţii este esenţialca Managerul calităţii să aibă o bună pregătire profesională şi să

poată să-şi exercite poziţia şi autoritatea.În sarcina Managerului calităţii intr ă:- Să asigure funcţionarea eficientă a SMC-ului

întreprinderii;- Să asigure conformitatea SMC-ului întreprinderii cu

cerinţele seriei standardelor ISO 9000:2000;- Să asigure că mesajul calităţii este transmis tuturor şi

înţeles de fiecare angajat;- Să organizeze auditurile calităţii pe subdiviziuni;- Să acţioneze în cadrul întreprinderii ca un punct de

concentrare pentru toate problemele de calitate ale întreprinderii;- Să asigure protejarea intereselor clientului.

3. Auditori interni (8-15 persoane – în dependen ţă demărimea şi complexitatea întreprinderii) - sarcina acestora este dea urmări şi monitoriza eficienţa funcţionării Sistemului deManagement al Calităţii în întreprindere şi, în caz de necesitate,întreprinderea anumitor acţiuni corective şi preventive.

În afar ă de controlul prevăzut de către grupul de auditoriinterni al întreprinderii, organul ce a emis certificatul ISO 9001

practică şi el audituri externe periodice în scopul confirmăriiCertificatului şi controlului funcţionării Sistemului Calităţii înîntreprindere.



27

3. Organizarea sec ţ iei de control a calit ăţ ii şi rolul acesteia

Pentru asigurarea calităţii este important ca toate categoriilede angajaţi ai întreprinderii să fie responsabili de calitatea

producţiei.Pentru a se putea organiza activităţile compartimentului de

control tehnic de calitate este necesar să se identifice funcţiileacestui compartiment, respectiv:1. Func ţ ia de control propriu-zis: aplicarea planurilor

tehnologice de control, depistarea cauzelor defectelor şirebuturilor.

2. Func ţ ia de ridicare a nivelului calitativ al produselor :cercetarea şi analiza reclamaţiilor, realizarea încercărilor.

3. Func ţ ia de dezvoltare a unei atitudini corespunză toare pentru calitate la tot personalul din întreprindere:efectuarea instructajelor, stimularea interesului, standuri decalitate.

Structura organizatorică a compartimentului de control tehnicde calitate este determinată de necesităţile întreprinderii, specificul

producţiei şi volumul de lucr ări.Personalul din cadrul controlului tehnic de calitate se

recrutează din rândul specialiştilor în domeniul cu competenţă profesională şi o bogată experienţă în producţie.

Deci, rolul secţiei de control a calităţii este asigurareacontrolului total al calităţii produsului respectiv pe faze de la

proiectare până la utilizarea lui de cumpăr ător.În cadrul întreprinderilor alimentare din republică un rol

determinant îl are şi laboratorul de control a calităţii care efectuează următoarele controale:

- Efectuarea de analize şi încercări a materiilor prime şimaterialelor aprovizionate.

- Analiza caracteristicilor de calitate pe parcursul fluxuluide fabricaţie.

- Analize de fiabilitate şi încercări accelerate.



28

- Stabilirea periodicităţii verificării mijloacelor demăsurare.

- R ăspunderea pentru aplicarea întocmai a tuturor prevederilor legislaţiei metrologice în vigoare.

- Analiza reclamaţiilor şi măsuri de remediere.- Analiza rebuturilor şi stabilirea de măsuri pentru

eliminarea acestora.- Analiza deficienţelor apărute în fluxul de fabricaţie,

stabilirea cauzei şi indicarea măsurilor de remediere.- Colaborarea cu toate celelalte grupe din cadrul

întreprinderii pentru a stabili şi analiza cauzele care au generatdeficienţe de calitate, stabilindu-se măsuri pentru eliminareaacestora.



29

Tema 7. Implementarea Sistemului de

Management al Calităţii în întreprindere

1. Evolu ţ ia implement ă rii Sistemelor de Management aleCalit ăţ ii în ţă rile Uniunii Europene şi în lume

Pe parcursul ultimului deceniu evoluţia calităţii pe arenamondială a cunoscut un salt considerabil. O dovadă elocventă oconstituie numărul de întreprinderi care îşi certifică SistemeleCalităţii în conformitate cu standardele internaţionale seriei ISO9000. Fiind publicate pentru prima dată în 1987, standardele serieiISO 9000 au un impact considerabil asupra businessului mondial.Cea mai recentă trecere în revistă a Organizaţiei Internaţionale deStandardizare (ISO) a constatat că în 2005 circa 650000 Sisteme aleCalităţii din 129 ţări ale lumii au fost certificate drept fiindconforme standardelor ISO 9000. Astăzi certificatul SistemuluiCalităţii este, în sens direct, paşaportul de intrare al oricărui produs

sau serviciu pe pieţele europene.Pe parcursul ultimilor ani ţările membre ale Uniunii Europeneau dezvoltat o politică de promovare a calităţii, fapt ce a influenţatcert dezvoltarea economiei şi îmbunătăţirea standardelor de viaţă ale populaţiei. Conform datelor mediatizate de către OrganizaţiaInternaţională de Standardizare ISO, din cele peste 600000 desisteme de management ale calităţii certificate pe glob, mai mult de

jumătate provin din ţările Europei Occidentale.Mai mult ca atât, certificarea SMC de către un organ de

certificare recunoscut în Europa deschide pieţele ei şi pentru producătorii din alte ţări. De cele mai multe ori clienţii europeni

sunt cei care pun condiţia certificării sistemului calităţii în scopulobţinerii garanţiei unui nivel stabil al calităţii produsului sauserviciului achiziţionat.

Rezultatele sondajului a 2000 de întreprinderi europene auar ătat că certificarea majorităţii întreprinderilor a avut loc sub

presiunea clienţilor, care, de obicei, pun un accent prea mare pereflectarea documentată a prevederilor standardelor în documentele



30

Sistemului Calităţii, în detrimentul preocupării de îmbunătăţirecontinuă a proceselor:

- Presiunea clienţilor 30% - Politica conducerii de vârf 7%- Îmbunătăţirea controlului intern 17%- Îmbunătăţirea calităţii 14%- Obţinerea de noi pieţe de desfacere 12%.

În ţările Uniunii Europene au fost iniţiate mai multe programe, orientate la îmbunătăţirea competitivităţii firmelor,motivarea şi instruirea personalului, satisfacerea clienţilor. Printreele „Programul European de îmbunătăţire a calităţii”, „PremiulEuropean pentru Calitate”, „Fundaţia Europeană pentruManagementul Calităţii”.

Scopul eforturilor menţionate şi a politicii europene îndomeniul calităţii în general este de a crea o imagine nouă a culturiicalităţii în Europa, bazată pe cooperare şi conlucrare între ţărileeuropene.

2. Premisele implement ă rii Sistemului deManagement al Calit ăţ ii în întreprinderile din

Republica MoldovaPrin urmarea încheierii a etapei de restructurare managerială

şi financiar ă, specifice tranziţiei la economia de piaţă, înîntreprinderile din Moldova s-au creat premisele implementării unor Sisteme de Management al Calităţii, ce ar determina sporireacompetitivităţii produselor autohtone, ridicarea volumului devânzări şi orientarea la export.

Prima etapă

în implementarea Sistemelor de Management aCalităţii prevede evaluarea situaţiei existente privind calitatea. Pe

parcursul realizării acestui benchmarking la întreprinderile dinMoldova s-au conturat unele tr ăsături caracteristice majorităţiiîntreprinderilor:

1. Actualmente, nivelul de satisfac ţ ie a consumatorului nueste monitorizat şi mă surat. Una dintre cele mai importante

prevederi ale standardului internaţional ISO 9001: 2000 constă în



31

orientarea la cerinţele consumatorilor. În prezent la uneleîntreprinderi se fac unele încercări de a determina cerinţeleconsumatorilor prin intermediul sondajelor opiniei publice şidegustaţii în magazinele de firmă şi supermarketele din Chişinău.Standardele ISO 9000 prevăd nu numai identificarea cerinţelor, dar şi a aşteptărilor consumatorilor.

2. Lipse şte planificarea calit ăţ ii. În Planurile de Afaceri aleîntreprinderilor se planifică volumele de producţie, se apreciază resursele necesare, activităţile de marketing, se efectuează prognozefinanciare, dar nici la o întreprindere nu se practică elaborareaPlanurilor Calităţii. Lipsesc strategiile de asigurare a calităţii.Aceasta se explică prin faptul că în multe cazuri top managementulse eschivează de la implicarea activă în problemele de managemental calităţii, delegând responsabilităţile managementului funcţional.

3. La majoritatea întreprinderilor examinate nu sunt clar definite responsabilit ăţ ile şi autorit ăţ ile în domeniul calit ăţ ii.Responsabilităţile ce ţin de alte domenii sunt specificate în Fişele de

Post existente, pe când responsabilităţile şi autorităţile în domeniulcalităţii lipsesc. Ca consecinţă, procesul de identificare a problemelor existente sau potenţiale, legate de calitate şi iniţiereamăsurilor corective nu sunt eficient organizate, iar măsurile

preventive în scopul prevenirii apariţiei neconformităţilor, îngeneral, nu se practică.

4. Structura organizatorică a întreprinderilor nu corespunde practicilor manageriale adoptate în scopul asigur ă rii func ţ ionă riieficiente a Sistemului de Management al Calit ăţ ii. Nici la oîntreprindere nu se nominalizează reprezentantul managementuluiîn domeniul calităţii, care s-ar preocupa de asigurarea funcţionării şi

analiza eficienţei Sistemului Calităţii.Controlul calităţii este limitat doar la controlul la recepţie şi

pe parcursul etapei de producere pe când Sistemul de Managemental Calităţii prevede un nivel înalt de calitate al tuturor proceselor, cear putea influenţa direct sau indirect calitatea produsului finit,inclusiv a proceselor de încheiere a contractului, de elaborare a

produselor noi, de control al produsului neconform, livrare, etc.



32

În structurile organizatorice a majorităţii întreprinderilor lipseşte un Departament de Asigurare a Calităţii, căruia i s-ar delegaautoritatea şi responsabilitatea pentru monitorizarea calităţii tuturor

proceselor.5. Nu exist ă o metodologie bine determinat ă de evaluare/

selectare a furnizorilor . În cele mai multe cazuri neconformitateaeste cauzată de materia primă, calitatea căreia nu corespundecerinţelor specificate. Multe întreprinderi nu analizează dateleistorice despre calitatea materiei prime livrate de furnizori (precum

prevede standardul) şi nu inspectează Sistemele Calităţiifurnizorilor.

6. Documenta ţ ia prevă zut ă de standardul ISO 9001:2000 pentru Sistemul de Management al Calit ăţ ii nu este elaborat ă .Documentaţia trebuie să includă Manualul Calităţii, proceduridocumentate şi alte documente necesare organizaţiei pentru agaranta calitatea şi dirijarea eficientă a proceselor sale. Toate acestedocumente lipsesc la întreprinderi.

7. Procesele nu sunt identificate, mă surate şi analizate.Procesele în cadrul întreprinderilor cum ar fi procesul de încheiereal contractului, aprovizionare, producere, livrare, controlulreclamaţiilor, documentele, etc. nu sunt identificate şi nu seutilizează metode statistice pentru evaluarea eficienţei lor. Nu suntidentificate nici interfeţele dintre procese, care influenţează în moddirect calitatea produselor finite şi a serviciilor prestate.

Cele expuse mai sus denotă necesitatea stringentă aimplementării Sistemelor de Management al Calităţii înîntreprinderile din republică.



33

3. Etapele de implementare a Sistemului deManagement al Calit ăţ ii în întreprindere

Motivele pentru care majoritatea întreprinderilor au oatitudine reţinută faţă de elaborarea şi certificarea Sistemelor Calităţii sunt:

1. Lipsa sau neajunsul de cunoştinţe despre avantajele

conducerii întreprinderii în condiţiile de funcţionare aSistemului Calităţii, avantajele concurenţiale a producţieilansate pe piaţă cu un Certificat al SC;

2. Lipsa sau pierderea tradiţiilor, cunoştinţelor şi deprinderilor în domeniul conducerii calităţii;

3. Lipsa secţiilor şi chiar specialiştilor în domeniul calităţii încadrul întreprinderilor, iar uneori şi ideii despre existenţacerinţelor internaţionale către calitatea producţiei;

4. Limitarea resurselor pentru elaborarea, implementarea şimenţinerea Sistemului Calităţii într-o stare de lucrueficientă, certificarea SMC, pregătirea şi instruirea

personalului;5. Lipsa controlului şi analizei cheltuielilor legate de asigurarea

calităţii. Pentru un proiect de implementare a Sistemului deManagement al Calităţii sunt recomandabile următoareleetape de parcurs:I. Evaluare.

1. Stabilirea scopului proiectului;2. Compararea practicilor curente ale întreprinderii cu

secţiunile corespunzătoare ale standardului ISO 9001:2000,stabilirea volumului de lucru necesar şi a documentului dereferinţă.

3. Pregătirea unui Raport către Directorul General alîntreprinderii referitor la constatările f ăcute, obţinereaangajamentului managementului pentru implementareaSistemului Calităţii.



34

II. Planificare.1. Dezvoltarea şi implementarea strategiei (obiectivele,resursele, termenii de realizare). Politica şi obiectivele îndomeniul calităţii determină direcţia dezvoltării organizaţiei,definesc rezultatele dorite şi contribuie la identificarearesurselor necesare pentru atingerea acestora.Politica în domeniul calităţii trebuie:

- Să corespundă scopului organizaţiei;- Să includă angajamentul de a respecta cerinţele şi

a perfecţiona continuu eficienţa Sistemului deManagement al Calităţii;

- Să asigure baza pentru definirea şi analizaobiectivelor calităţii;

- Să fie comunicată şi cunoscută în cadrulorganizaţiei;

- Să fie periodic revăzută şi actualizată.Obiectivele calităţii trebuie:

- Să fie stabilite pentru diferite funcţii şi nivele aleorganizaţiei;- Să fie măsurabile şi să corespundă cu politica în

domeniul calităţii;- Să includă prevederi pentru îndeplinirea cerinţelor faţă

de produs.2. Formarea structurii organizatorice de conducere aSistemului de Management al Calităţii. Top managementultrebuie să definească responsabilităţile, autorităţile şiinteracţiunile lor şi să le promoveze în cadrul organizaţiei (v.tema 6).

III. Instruirea personalului – este foarte importantă întranspunerea în practică a strategiei. Instruirea va purta un caracter ciclic şi se va aplica la toate nivelele ierarhice din toatecompartimentele întreprinderii. Se vor avea în vedere următoareleaspecte în instruirea personalului: conştientizarea calităţii,cunoaşterea activităţilor în vederea dezvoltării Sistemului Calităţii,



35

instruirea auditorilor şi a personalului în vederea efectuăriiauditurilor interne.

Instruirea se va organiza după etape anumite:- Definirea obiectivelor de instruire;- Pregătirea programelor şi materialelor de

instruire;- Livrarea;- Evaluarea rezultatelor instruirii.

IV. Elaborarea documentaţiei Sistemului de Managemental Calităţii (v. tema 5). V. Implementarea operaţională a Sistemului de

Management al Calităţii se suprapune cu etapa anterioar ă şi prevede:

- Implicarea tuturor angajaţilor în procesul deimplementare;

- Aplicarea documentelor SMC în practica de fiecare zi;- Actualizarea şi îmbunătăţirea permanentă a

documentelor SMC.Succesul în această fază depinde, în mare măsur ă, deimplicarea Directorului General şi a echipei de manageri.

Factorii-cheie ai unui Sistem al Calit ăţ ii sunt:- Necesitatea implicării totale a conducerii şi angajarea

personalului la toate nivelele ierarhice;- Concentrarea asupra satisfacerii clienţilor interni şi

externi;- Implicarea întregului lanţ client / furnizor /

subcontractant în îmbunătăţirea calităţii;- Promovarea lucrului în echipă, respectul faţă de individ

şi recunoaşterea meritelor, stimularea entuziasmului,competiţiei; motivarea personalului;

- Utilizarea metodelor şi tehnicilor referitoare la calitateîn luarea deciziilor;

- Generarea şi menţinerea unui sistem de îmbunătăţiricontinue ce ar asigura dezvoltarea.



36

Dacă întreprinderea dă dovadă de flexibilitate pentru ar ăspunde la cerinţele pieţei, atunci implementarea SistemuluiCalităţii nu întâlneşte obstacole serioase. În caz contrar estenecesar ă o schimbare radicală a atitudinii, a comportamentuluimanagementului şi a motivării personalului.

Avantajele SMC :- Perfecţionarea sistemului de conducere;- Reducerea numărului de reclamaţii- Îmbunătăţirea imaginii întreprinderii pe pieţele de

desfacere interne şi externe;- O înţelegere mai bună a calităţii din partea angajaţilor;- Reducerea defectelor şi eliminarea pierderilor;- O folosire mai raţională a resurselor;- Implementarea culturii de îmbunătăţire continuă.

Asigurarea funcţionării eficiente a Sistemului de Managemental Calităţii va permite menţinerea competitivităţii, consolidarea

poziţiei pe piaţă şi îmbunătăţirea rezultatelor activităţii economice

la întreprinderile din Moldova.

4. Auditul calit ăţ ii şi certificarea Sistemului deManagement al Calit ăţ ii

Odată ce Sistemul Calităţii a fost implementat, se efectuează auditul intern al SMC pentru verificarea, examinarea şi evaluareadovezilor obiective şi că elementele aplicabile ale SistemuluiCalităţii au fost proiectate, documentate şi puse efectiv în aplicare înconformitate cu referinţele specificate

Auditurile sunt implicate în sistemele calităţii conforme ISO9000:2000 pentru anumite scopuri:

- Stabilirea unui punct iniţial de dezvoltare asistemelor calităţii

- Monitorizarea progresului în dezvoltareasistemelor calităţii

- Sunt o modalitate de evaluare externă acompetenţei SMC



37

- Asigurarea monitorizării interne statutare acompetenţei, performanţei şi eficienţei sistemelor.

Un audit al sistemului calităţii va urmări:- Competenţa sistemului – dacă procedurile sunt realiste şi

adecvate pentru organizaţie- Conformitatea sistemului – dacă procedurile sunt urmate

corect, în fiecare ocazie, de către întregul personal

-

Performanţa sistemului – dacă operarea procedurilor sistemului aduce rezultatele dorite.Metodologia auditului Sistemului Calităţii presupune etapele:

- Declanşarea auditului: stabilirea obiectului auditului şiexaminarea preliminar ă,

- Pregătirea auditului: elaborarea planului de audit,organizarea echipei de audit, stabilirea documentelor delucru;

- Efectuarea auditului: reuniunea de deschidere,examinarea Sistemului Calităţii şi reuniunea deînchidere;

- Elaborarea şi gestionarea documentelor auditului:

elaborarea raportului de audit, difuzarea raportului deaudit şi păstrarea documentelor de audit;- Urmărirea acţiunilor corective.

Calităţile unui bun auditor: Capacitatea de a dobândi rapid cunoştinţele şi

înţelegerea funcţiei şi sistemelor asociate ce suntauditate

Independenţă Capacitatea de a stabili bune relaţii cu oamenii Lipsa prejudecăţilor şi obiectivitatea Discreţie.

Dacă Sistemul de Management al Calităţii a fost elaborat şiimplementat în cadrul întreprinderii, acesta poate fi certificat.Certificarea Sistemului Calit ăţ ii este procedura de atestare a

conformităţii unui produs, serviciu sau sistem de organizare aîntreprinderii în raport cu un document de referinţă.

Dovada conformităţii cu standardul (documentul normativ)stabilit o reprezintă Certificatul Sistemului Calităţii. Obţinerea



38

certificatului este posibilă doar în cazul funcţionării la întreprinderea unui Sistem real şi eficient de Management al Calităţii.

Un asemenea certificat demonstrează că desf ăşurarea proceselor din întreprindere, începând cu cercetarea pieţei şi până lasupravegherea produselor în utilizare, îndeplineşte condiţiilecertificării nu mai puţin de 75% (cele prevăzute în standardul saudocumentul normativ stabilit ca referinţă).

Certificarea Sistemului Calităţii unei întreprinderi serealizează atât în scopuri externe (publicitar, aliniere la diferitereglementări, la directivele comunitare, etc.), cît şi în scopuriinterne (realizarea obiectivelor stabilite potrivit politiciiîntreprinderii în domeniul calităţii, motivarea personalului pentruîmbunătăţirea calităţii, asigurarea capabilităţii proceselor privindrealizarea anumitor performanţe).

Certificarea Sistemului Calităţii de către organisme ter ţe,independente, având un prestigiu recunoscut, poate să reprezinte odovadă a superiorităţii întreprinderii faţă de concurenţi prin

existenţa unui Sistem al Calităţii eficient, capabil să asigure, în modconstant, obţinerea unor produse corespunzătoare pentrusatisfacerea cerinţelor clienţilor.

Pe de altă parte, un Sistem al Calităţii certificat dă mai multă încredere conducerii întreprinderii că toate procesele şi activităţilesunt ţinute sub control, permiţând obţinerea unor rezultate

prestabilite. El poate determina personalul să se preocupe mai multde îmbunătăţirea calităţii propriei activităţi, în favoarea rezultatelor de ansamblu ale întreprinderii.

Cheltuielile pentru certificarea şi menţinerea SistemuluiCalităţii sunt relativ mari, de aceea întreprinderile mici manifestă,

de multe ori, reţinerea faţă de acest tip de certificare.În Franţa şi Germania, de exemplu, se consider ă că certificarea Sistemelor Calităţii este eficientă în cazulîntreprinderilor mari, în timp ce în Marea Britanie se manifestă tendinţa de a certifica întreprinderi din ce în ce mai mici.

Cele mai cunoscute organizaţii de certificare: Lloyd s Register (Marea Britanie), Bureau Veritas (Franţa), Human Dynamics(Austria), TUV (Germania), IRCA (Italia) etc.



39

În prezent multe întreprinderi din Republica Moldova

manifestă un interes deosebit pentru modelele de asigurare a calităţii propuse de standardele internaţionale din familia ISO 9000:2000,aflându-se în diferite faze de implementare a unui asemenea model.

În Moldova 87 de întreprinderi au obţinut deja certificate aleSistemelor Calităţii de la organisme recunoscute de certificare.

Se prevede ca pe viitor numărul de companii care îşi certifică SMC să crească, mai ales cele orientate la export.

Principalele rezultate ale implementării SMC laîntreprinderile autohtone sunt:

- Creşterea vânzărilor - Îmbunătăţirea calităţii producţiei- Creşterea încrederii din partea clienţilor şi

consumatorilor.

Concluzii

-

Asigurarea calităţii presupune calitatea tuturor activităţilor întreprinderii.- Implementarea reală a SMC-ului trebuie să contribuie la

bunăstarea întreprinderii.- Dacă există probleme cu vânzările – există probleme cu

calitatea.- Implicarea top-managementului este foarte importantă

pentru succesul implementării SMC.- ISO 9001:2000 prevede certificarea SMC-ului şi nu a

produselor.- SMC-ul nu poate fi copiat, fiecare întreprindere are

particularităţile sale.- Instruirea permanentă şi devotamentul personalului faţă de calitate este un factor primordial pentru obţinerea scopului.

- Obţinerea certificatului este posibilă doar în cazulfuncţionării la întreprindere a unui Sistem de Management alCalităţii real şi eficient.



40

Tema 8. Costurile calităţii şi determinarea

eficienţei economice

de la creşterea calităţii producţiei

1. Definirea şi categoriile de costuri ale calit ăţ ii Costul calităţii este costul neatingerii nivelului cerut de

calitate din prima încercare sau în orice încercare. Este sinonim cucostul neconformităţii.

Calitatea influenţează aspectele economice ale uneiîntreprinderi în două moduri şi anume:

Efectul asupra cifrei de afaceri; Efectul asupra costurilor de producţie.Ştiind că o parte din costurile totale ale unei afaceri sunt

alocate pentru realizarea obiectivelor calităţii este necesar caeficienţa Sistemului de Calitate al firmei să fie măsurată în termenieconomici. Această evaluare economică a calităţii este necesar ă şi

datorită impactului pe termen lung a calităţii asupra profitului şi a pierderilor unei firme.Costurile calităţii producţiei întreprinderii se stabilesc prin

următoarele elemente de cheltuieli: Costul prevenirii defectelor şi asigur ă rii calit ăţ ii – toatecheltuielile efectuate cu măsurile luate în toate etapele derealizare a unui produs, începând de la tema de proiectare şi

până la livrare, precum şi în exploatare pentru a preveniapariţia defectelor, a rebuturilor şi a urmăririi fiabilităţii

produselor/serviciilor. Includ: controlul procesului, verificareaechipamentului de măsurare, instruirea angajaţilor,

planificarea proceselor pentru îmbunătăţirea calităţii, lucrul cufurnizorii. Costurile controlului (evaluă rii) calit ăţ ii

produselor/serviciilor cuprind toate cheltuielile efectuate cuactivităţile de control după efectuarea operaţiilor pentrudeterminarea conformităţii acestora cu specificaţiile



41

prevăzute. Includ: inspectarea la toate etapele de producţie,controlul documentaţiei tehnice etc. Costurile pierderilor datorate non-calit ăţ ii

produselor/serviciilor cuprinde toate cheltuielile efectuate cuactivităţile de punere în stare de funcţionare a produselor aflate la client şi cheltuielile datorate rebuturilor şi eliminăriidefectelor constatate pe fluxul de fabricaţie. Includ: reparaţiide garanţie, deservire post-vînzare, deşeuri, reprocesare,reclamaţii.

2. Evaluarea eficien ţ ei economice de lacre şterea calit ăţ ii produc ţ iei în întreprindere

Pentru determinarea eficienţei economice de la ridicareacalităţii producţiei trebuie de luat în consideraţie următoarele:

Pentru îmbunătăţirea calităţii întreprinderea are cheltuielicapitale şi curente suplimentare; Efectul economic de la ridicarea calităţii producţiei o

simte consumatorul şi nu producătorul; Economia de la reducerea rebutului se va lua înconsideraţie; La ridicarea nivelului calităţii întreprinderea va profita dela mărirea volumului de producţie, creşterea preţurilor,ridicarea exportului, reducerea rebutului.

Căile principale de ridicare a calităţii producţiei: Ridicarea nivelului tehnic al producţiei; Ridicarea nivelului de calificare a personalului; Motivarea personalului; Organizarea de control a calităţii la toate etapele de

producţie.



42

Tema 9. Indicatorii şi instrumentele calităţii

1. Indicatorii calit ăţ ii: determinarea şi interpretareaeconomică

Pentru măsurarea şi caracterizarea calităţii produselor poate fi

folosit un sistem de indicatori din care cei mai importanţi sunt: Indicatorii unici sau diferenţiaţi, ce caracterizează numaiunele particularităţi ale produsului. Indicatorii complexi ce caracterizează calitatea

produsului unic dar în întregime (sistema de puncte,atribuţia produsului pe sorturi, marcă etc.) Indicatorii generalizatori ce caracterizează calitatea

produsului total al întreprinderii (ponderea producţiei decalitate superioar ă în volumul total al producţiei, ponderea

produsului ambalat în volumul total, etc.).Indicatorii calităţii sunt următorii:

Indicatori care exprimă ponderea produselor de calitate superioar ă în totalul produselor de acelaşi fel. Se exprimă în procente prin raportul dintre valoarea produselor de calitatesuperioar ă şi valoarea producţiei ce se realizează în mai multecalităţi. Pentru producţia omogenă se calculează coeficientul mediude calitate.

∑

∑ ×=

q

qcc

în care:

ċ – reprezintă coeficientul mediu de calitatec – cifra care exprimă clasa de calitateq – cantitatea de produse

Pentru a compara situaţia calităţii efective a produselor cusituaţia planificată se calculează indicele coeficientului mediu (Ic)



43

0

1

c

c Ic =

Indicatorii rebutului – caracterizează în mod indirect calitatea produsului şi reflectă nivelul de organizare şi desf ăşurare al procesului de producţie. Folosirea acestui grup de indicatori are la

bază împăr ţirea producţiei fabricate de către întreprindere în producţie bună şi rebuturi.Rebutul poate fi recuperabil atunci când defectele constante

pot fi înlăturate, şi nerecuperabil când remedierea este imposibilă.Rebutul poate fi intern când este descoperit la întreprindere şi externcând e descoperit de consumatori.

Pentru măsurarea rebuturilor şi a pierderilor înregistrate secalculează indicatorii:

1. Valoarea producţiei rebutate Rv

∑∑ ×+×= mrmrd C qcq Rv

în care:qrd – cantitatea de producţie rebutată definitivc – cost unitar al produsuluiqrm – cantitatea de rebuturi remaniată C m – cost unitar al remanierii

2. procentul producţiei rebutate, rp:

%100××

=∑ cq

Rvrp

q – cantitatea de produse bine fabricate3. Pierderile valorice înregistrate din rebutarea producţiei,

Pr:Srec Rv −=Pr

Srec – sume recuperate din valoarea rebuturilor.4. Procentul de pierderi din producţia rebutată, Cpr:

%100Pr

××

=∑ cq

Cpr



44

Indicatorii reclama ţ iilor consumatorilor:

a) cantitatea produselor refuzate la recepţie saureclamate în perioada de valabilitate;

b) ponderea produselor refuzate din total producţie;

c) cheltuielile pentru remedierea produselor refuzate.

Analiza pe baza ratei defectelor : ponderea rebutului în total produse, care se compar ă cu coeficientul admisibil. Există defectecritice, principale, secundare, minore.

Analiza pe baza gradului de reînnoire a produc ţ iei.

Rata reclama ţ iilor, refuzurilor, penaliză rilor .

2. 7 Instrumente ale calit ăţ ii

Instrumentele calităţii sunt:- Grafice;- Analiza Pareto (80/20);- Diagrama Scheletului de Peşte;- Fişele de Evaluare;- Histogramele;- Diagramele de dispersie;- Graficele de control.

3. 7 Instrumente noi ale calit ăţ ii Instrumentele noi ale calităţii sunt:

Diagrama de afinitate (metoda KJ) – se bazează pe colectareade date (idei, opţiuni, etc.) şi apoi organizarea şi gruparea lor pe

baza unor relaţii naturale. Pe baza datelor găsite se trasează odiagramă care să stabilească relaţiile şi similitudinile între date.Etapele: selectarea temei, colectarea datelor, transformarea datelor în fişiere, etichetarea fişierelor, trasarea diagramei.



45

Diagrama de rela ţ ii – stabileşte în mod logic legătura prinsăgeţi între problemele care apar şi factorii de care depind.

Diagrama arbore – sistematizează cauzele care influenţează un anume obiectiv şi identifică şi alţi factori care influenţează obiectivul.

Diagrama matrice este cea mai reprezentativă metodă. Scopulei este de a sublinia relaţiile şi corelaţiile între funcţii şicaracteristici şi să ar ăte importanţa lor.

Matricea pentru analiza datelor – se întocmeşte sub formaunui grafic în rânduri şi coloane, stabilindu-se în zona de intersecţiea aspectelor urmărite fie un simbol, fie o anumită valoare (care

poate să reprezinte coeficient de ierarhizare, procent de influenţă,etc.).

Metoda PDPC (Process Decision Program Chart) – sefoloseşte pentru stabilirea căilor de urmat în vederea obţineriirezultatelor dorite. Metoda se bazează pe întocmirea unei diagramede tip arbore din care se alege partea care se doreşte a fi studiată,

punându-se pentru fiecare acţiune cuprinsă anumite întrebări. Diagrama să geat ă – este folosită pentru a planifica o anumită activitate.



46

Tema 10. HACCP (ISO 22000) – sistem de

asigurare a inofensivităţii produselor alimentare ale

întreprinderii

1. Definirea sistemului HACCP (ISO 22000) În industria alimentar ă există un sistem specific HACCP, care

constituie, de fapt, un sistem de management al calităţii, al căruiobiectiv este fabricarea de produse sigure pentru consum. Esteuniversal acceptat astăzi faptul că sistemul HACCP este deosebitde important pentru industria alimentar ă.

ISO 9000 şi HACCP (ISO 22000), ca sisteme de asigurare acalităţii şi, respectiv, a inocuităţii produselor, au multe elementecomune:

- Sunt sisteme de asigurare a calităţii;- Sunt realizate astfel încât să ofere încredere maximă în

faptul că se poate obţine un nivel acceptabil al calităţii /inocuităţii la un cost acceptabil;

- Presupun implicarea tuturor angajaţilor companieirespective;

- Sunt abordări structurale ale calităţii;- Se bazează pe specificaţii foarte precise;- Utilizează instrumentele şi metodele statistice pentru a

monitoriza cele două elemente – cheie: calitatea şiinocuitatea.

În practică se pot întâlni trei situaţii diferite: introducereasimultană a sistemelor HACCP şi ISO 9000:2000, introducereasistemului HACCP într-o întreprindere în care deja există un Sistem

de Calitate acreditat ISO 9000:2000 sau organizarea unui sistem decalitate conform ISO 9000:2000 într-o întreprindere în carefuncţionează un program HACCP. În oricare din aceste trei situaţiiva trebui însă să se ţină seama de particularităţile coexistente celor două sisteme şi de modul de combinare a acestora pentru obţinereaeficienţei maxime.

HACCP (Hazard Analysis of Critical Control Points) – sistemul analizei pericolelor în punctele critice de control.



47

Reprezintă o metodă de abordare sistematică a asigur ării inocuităţiialimentelor, bazate pe identificarea, evaluarea şi ţinerea sub controla tuturor riscurilor, ce ar putea interveni în procesul de fabricare,manipulare şi distribuţie a acestora.

HACCP cu aplicaţie în domeniul alimentar, este considerat unsistem eficient de management privind protecţia alimentelor careutilizează o metodă de control al punctelor critice (CCP) în procesulmanipulării alimentelor în vederea evitării apariţiei unor probleme,care să pună în pericol siguranţa alimentelor. Este, în acelaşi timp,un element important în managementul general al calităţii şi

protecţiei alimentelor, la care de cele mai multe ori se face referin ţă sub numele de GMP (Practici Eficiente de Lucru).

Aplicarea sistemului HACCP în producţie se bazează pe treielemente înrudite ca scop:

- Eficienţă economică şi implicaţiile sistemului HACCP înasigurarea siguranţei alimentelor;

- Motivarea agenţilor economici pentru adoptarea

sistemului HACCP ca o variantă de reducere acosturilor;- Dificultatea unei determinări a echivalenţei sistemului

HACCP cu regulamentele internaţionale de comer ţ.Sistemul HACCP poate fi aplicat ca un nivel de control al

industriei alimentare şi este proiectat şi pentru asigurarea de măsuricorective la nivelul producţiei.

2. Etapele de implementare ale HACCP-ului

În buna funcţionare şi dezvoltare a sistemului HACCP secunosc 7 principii importante:

P 1 – conducerea unei analize de pericol pas cu pas pentru ase putea descrie pericolul şi totodată pentru a se putea aplicamăsurile necesare de corecţie;

P 2 – determinarea punctelor critice de control (CCP) din producţie;



48

P 3 – stabilirea limitelor critice pentru fiecare punct critic decontrol;

P 4 – stabilirea procesului de monitorizare a CCP;P 5 – stabilirea acţiunilor corective în cazul unei devieri a

limitelor critice de control;P 6 – stabilirea unui sistem de documentare şi a unei

înregistr ări corecte a datelor;P 7 – stabilirea procedurilor de verificare pentru o bună

funcţionare a sistemului HACCP.Prin focalizarea inspecţiilor în punctele critice de control,

sistemul HACCP confer ă o îmbunătăţire a bazei ştiinţifice desiguranţă şi control. Un punct critic de control este întâlnit în orice

punct al lanţului alimentar, începând cu materiile prime şi până la produsul finit, unde o pierdere a controlului poate duce la rezultatenecorespunzătoare privind riscurile faţă de siguranţa produselor alimentare.

Monitorizarea punctelor critice de control este realizată prin

utilizarea unor indicatori foarte uşor măsurabili. Monitorizarea estefoarte importantă, mai ales în descoperirea germenilor patogeni din produsele, care apar întâmplător şi care necesită testări ale acestor produse la costuri foarte ridicate.

3. Importan ţ a implement ă rii HACCP înîntreprinderile industriei alimentare din Republica

Moldova Sistemul HACCP a fost dezvoltat iniţial ca model de control

al calităţii în procesarea alimentelor, dar obligaţia produselor demarc

ăa dus la crearea unui stimul în controlul

şi analiza pericolelor

din industria alimentar ă.Acest sistem trebuie permanent promovat pe plan mondial şi

internaţional, iar în unele ţări agenţiile de control a alimentelor îlîncurajează în industria alimentar ă, incluzând atît importatorii, cît şiexportatorii să utilizeze sistemele bazate pe HACCP pentruasigurarea protecţiei alimentare.



49

Adaptarea sistemului HACCP este foarte importantă înidentificarea şi în intervenţia corectă pe piaţă, justificată deîmbunătăţirea sănătăţii publice, mai ales când beneficiile sociale înreducerea bolilor alimentare nu se reflectă în schimbarea pieţei.

Acest lucru arată că Guvernul SUA a mandatat adoptareasistemului HACCP pentru industria vânzării de materie primă (carne, peşte, sucuri, fructe, legume), deoarece aceste pieţe trebuiesă aibă anumite standarde de siguranţă.

Actualmente, în Republica Moldova există circa 10întreprinderi care deja au implementat HACCP.

Sesizarea riscurilor şi identificarea nivelului de reducere ariscurilor cu implicaţii serioase în analizele de preţ şi beneficiu carefac sistemul HACCP un program de bază în facilitarea comer ţuluiinternaţional.



50

Tema 11. 20 keys – sistem de asigurare a

competitivităţii întreprinderii

1. Definirea şi scopul sistemului 20 keys

20 keys este un sistem de management pentru atingerea

performanţelor înalte într-o companie prin îmbunătăţirea continuă acostului, calităţii şi vitezei. Este elaborat de japonezul IwooKobayashi.

Sloganul: mai repede, mai bine, mai ieftin.Sistemul 20 keys este prevăzut pentru atingerea

performanţelor înalte ale întreprinderii în următoarele domenii:- Motivare (1,2,3,10)

Cheia 1 Cur ăţenie şi organizare Cheia 2 Raţionalizarea sistemului/Aliniereaobiectivelor Cheia 3 Activitatea grupurilor mici Cheia 10 Controlul timpului şi disciplina

- Calitate (7,9,11,12,15) Cheia 7 Zero monitorizare a producerii Cheia 9 Deservirea utilajului şi echipamentului Cheia 11 Asigurarea calităţii Cheia 12 Dezvoltarea furnizorilor Cheia 15 Versatilitatea abilităţilor şi instruireaîncrucişată

- Cost (6,13,14,17,19) Cheia 6 Kaizen/perfecţionarea proceselor Cheia 13 Eliminarea pierderilor Cheia 14 Împuternicirea angajaţilor de a efectuaîmbunătăţiri Cheia 17 Controlul eficienţei Cheia 19 Economisirea energiei şi a materialelor

- Livrare (4,5,8,16) Cheia 4 Reducerea producţiei în curs de execuţie



51

Cheia 5 Tehnologia schimbării rapide Cheia 8 Producerea cuplată Cheia 16 Planificarea producerii

- Tehnologie (18,20) Cheia 18 Utilizarea sistemelor informaţionale Cheia 20 Utilizarea tehnologiei pentru avantajulstrategic.

Scopul sistemului 20 de keys:- Ridicarea nivelului de satisfacţie a clienţilor - Ridicarea productivităţii şi flexibilităţii organizaţiei în

adaptarea rapidă la cerinţele schimbătoare ale pieţei.- Atingerea obiectivelor strategice ale top-

managementului.

2. Caracteristica general ă a sistemului 20 keys În sistemul 20 de keys există 5 nivele. Kobayashi a elaborat

fişa de evaluare pentru fiecare cheie şi punctajul respectiv pentru

fiecare nivel.I nivel – organizaţia se află la etapa iniţială de implementarea sistemului.

II nivel – organizaţia cunoaşte păr ţile sale forte şi slabe, face oinstruire a angajaţilor, apar şi unele îmbunătăţiri în activitate.

III nivel – se observă tendinţe pozitive cu o îmbunătăţiresemnificativă în productivitate, cost , livrare.

IV nivel – organizaţia se diferenţiază de concurenţii săi prinîmbunătăţiri totale în cadrul ei, tehnologii performante, implicareaactivă a personalului.

V nivel – liderul mondial, investiţii în angajaţi, tehnologii,

cercetare-dezvoltare, furnizori, etc.Structura organizatorică a sistemului 20 de keys:

1. Managerul 20 de keys (directorul general) - poartă responsabilitate finală, aprobă şi comunică Planul Generalde Acţiuni, aprobă premiile 20 de keys;



52

2. Liderii de implementare ( şefii sec ţ iilor, subdiviziunilor) - poartă responsabilitate pentru implementarea sistemului îndepartamente şi secţii, aprobă planurile de acţiuni, urmăresc

progresul prin intermediul planurilor de acţiuni şi asigur ă asistenţă necesar ă;

3. Promotorii cheilor – persoane cu mare autoritate din cadrulîntreprinderii: asistă liderii de implementare şi facilitatorulîn promovarea activităţilor în întreprindere, servesc dreptconsultanţi în cheile de care sunt responsabili, asistă facilitatorul în pregătirea şedinţei multi-nivel;

4. Facilitator – se angajează o persoană la o întreprindere cu personal mai mare de 500 de persoane. Pentru întreprindericu personal mai mic de 500 de persoane acesta se angajează

pe jumătate de salariu. Facilitează întregul proces deimplementare, revizuirea constantă a procesului deimplementare şi luarea măsurilor corective, stabileştecontacte cu consultanţii externi 20 Keys.

Sistemul 20 de keys foloseşte următoarele tipuri deinstrumente şi tehnici:- Diagrama radar - Adunări multinivel - care se apreciază situaţia

organizaţiei în funcţionarea sistemului şi se compar ă cuobiectivele planificate.

- Planuri de acţiuni. Îndeplinirea obiectivelor: mai puţin de 50% roşu, 50-80% zona galbenă, 80% - verde. Sestabilesc obiective numerice pentru fiecare cheie,responsabilii, acţiuni specifice şi perioada de timp pentrurealizare.

- Planul general de acţiuni, în care se stabilesc toateobiectivele organizaţiei pentru anul planificat şi responsabilii.



53

3. Etapele de implementare a sistemului 20 keys înîntreprindere

La etapa iniţială se efectuează Benchmarking, se apreciază nivelul organizaţiei.

Etapele de implementare a sistemului sunt următoarele:- I an etapa de pregătire: instruire în 20 de keys,

benchmarking, se determină cheile pentru implementare iniţială (7-10 chei). De obicei se începe cu cheile 1,2,3,10,11,16,9.- II an implementare focusată: se implementează planul şi

cheile planificate.- III an promovare: se prevede ridicarea productivităţii cu

30%, majoritatea cheilor sunt implementate şi promovate, sestabilesc obiective mai ambiţioase ce ţin de domeniiletehnologie, livrare.

- IV an stabilizare: obţinerea efectelor considerabile de laimplementarea cheilor care devin o parte integrală a culturiiorganizaţiei.

- V an procese de îmbunătăţire continuă: obţinerea unor performanţe înalte.

Întreprinderea poate obţine:- Medalia de bronz – peste 65 de puncte la scorul de

evaluare, nivelul 3+, dublarea productivităţii, rata defectelor estemai mică de 1/5, peste 95% în evaluarea color este verde.

- Medalia de argint - 75 puncte, nivelul 3,5+, triplarea productivităţii, rata defectelor este mai mică de 1/10, evaluareacolor este totalmente în verde, stabilirea unei structuri cereacţionează prompt la schimbări.

- Medalia de aur - 100 puncte, perfecţionarea fluxului estecompletă, toate mesele sunt „Mese Model”.

Sistemul 20 de keys contribuie la obţinerea avantajuluicompetitiv al organizaţiei pe piaţa în care activează.



54

Tema 12. Sisteme de management de mediu ISO

14000

1. Sisteme de management de mediu (SMM) recunoscute În ultimul timp în legătur ă cu înr ăutăţirea stării mediului

înconjur ător tot mai mare importanţă capătă standardele referitoare

la protecţia mediului.Standardele internaţionale referitoare la protecţia mediului

joacă mai multe roluri: Ajută organizaţiile să-şi îmbunătăţească

performanţele de mediu Facilitează relaţii pozitive cu toate păr ţile interesate Concentrează într-o structur ă unitar ă toate avantajele

unui sistem de management eficient.Principalele modele de SMM-uri recunoscute în Europa şi în

lume: Standardul BS 7750 – este primul standard din lume

referitor la managementul de mediu, fiind elaborat în 1992 deBritish Standards Institute şi intitulat Specification for Environmental Management Systems. După 1996 aceststandard a fost înlocuit cu ISO 14001.

Regulamentul SMMA. SMMA sistem demanagement de mediu şi de audit este denumireaRegulamentului nr.1836/93 al Comisiei Europene, cunoscut şisub numele de Regulament Eco-Audit. El permite participareavoluntar ă şi aderarea companiilor europene din sectorulindustrial la schema comunitar ă de ecomanagament şi audit.

A intrat in vigoare la 13 iulie 1993. Standardul ISO 14001 - componentă de bază a serieide standarde ISO 14000 - ISO 14001 Sisteme de managementde mediu – Specificaţii şi ghid de utilizare. ComitetulEuropean de Standardizare l-a adoptat ca standard european.În seria ISO 14000 mai intr ă ISO 14004 Sisteme de



55

management de mediu – Ghid privind principiile, sistemele şitehnicile de aplicare.Conform standardului ISO 14001 sistemul de management de

mediu este component ă a sistemului de management general careinclude structura organizatorică , activit ăţ ile de planificare,responsabilit ăţ ile, practicile, procedurile, procesele şi resursele

pentru elaborarea, implementarea, realizarea, analiza şimen ţ inerea politicii de mediu.

Avantajele implementării SMM sunt:- Cea mai importantă îmbunătăţire pe care un SMM o aduce

afacerii este o abordare sistematică şi controlabilă a problematicii demediu din organizaţie.

- Funcţionarea corectă a unui SMM asigur ă ameliorarea performanţelor organizaţiei prin impactul pozitiv pe care îl poateavea asupra aspectelor: costuri, riscuri, credibilitate, competitivitate,relaţia cu partenerii, motivarea personalului.

Este clar că organizaţiile care nu doresc ca, mai curând sau

mai târziu, să fie excluse de pe pieţele internaţionale, trebuie să devină imediat active în sensul îmbunătăţirii performanţelor lor demediu. Iar această îmbunătăţire poate fi eficient f ăcută prinimplementarea unui SMM.

Luând în consideraţie evoluţia din ultimii ani în lume aimplementării sistemelor de management al calităţii şi de mediu potfi formulate următoarele reguli:

După o perioadă de 1-3 ani de ritm lent deimplementare/certificare, în sistem apare o creştere bruscă anumărului de organizaţii care se angajează la un astfel de

proces. Implementarea unui sistem de management de mediu

într-o organizaţie urmează, în marea majoritate a cazurilor,implementării SMC în acea organizaţie.



56

2. Caracteristica standardului ISO 14001:2004 Cerinţele standardului ISO 14001:2004 sunt cuprinse în

capitolul IV, ea reprezintă baza operaţională a construirii unuiSMM:

- Articolul 4.1 Cerinţe generale- Articolul 4.2 Politica de mediu

-

Articolul 4.3 Planificare- Articolul 4.4 Implementare şi funcţionare- Articolul 4.5 Verificare şi acţiune corectivă - Articolul 4.6 Analiza managementului

Standardul ISO 14001:2004 se refer ă la sistemul demanagement de mediu, având ca scop general declarat de a susţine

protecţia mediului şi de a preveni poluarea, în echilibru cunecesităţile socio-economice. Ca scop specific, el îşi propune să ofere organizaţiilor toate elementele necesare construirii efective aunui sistem de management de mediu, care poate fi integrat în

managementul global al organizaţiei şi care să permită atingereaobiectivelor referitoare la mediu şi a celor economice stabilite.Standardul stabileşte cerinţele referitoare la un SMM, care să

permită unei organizaţii să-şi formuleze politica şi obiectivele demediu, ţinând seama de cadrul legislativ şi de aspecte de mediu aleactivităţilor pe care le desf ăşoar ă.

Standardul ISO 14001:2004 poate fi aplicat de oriceorganizaţie, indiferent de tip şi mărime, care doreşte:

- Implementarea, menţinerea şi îmbunătăţirea unuiSMM

- Asigurarea conformităţii cu politica de mediu

declarată - Demonstrarea conformităţii cu standardul tuturor

celor interesaţi de aceasta- Certificarea/înregistrarea SMM de către un

organism acreditat în acest scop



57

- Realizarea unei autoevaluări şi declararea publică aconformităţii cu acest standard.

Standardul ISO 14001 se aplică tuturor tipurilor de activităţi,nu doar celor industriale. O organizaţie prestatoare de servicii, ocolectivitatea locală îşi pot construi un SMM bazat pe ISO 14001.

Adoptarea standardului ISO 14001:2004 nu poate garanta prinea însuşi o performanţă de mediu optimă pentru organizaţie.Standardul ISO 14001 nu stabileşte cerinţe precise referitoare la

performanţa de mediu (mai puţin angajamentul asumat prin politicade mediu declarată). Flexibilitatea lui permite însă ca două sau maimulte organizaţii care au activităţi similare să realizeze performanţede mediu diferite şi să satisfacă totuşi toate cerinţele pentru a-şicertifica SMM.

3. Etapele implement ă rii standardului ISO 14001:2004 în întreprindere

Conform standardului ISO 14001:2004 principalele etape de

implementare sunt următoarele:1. Elaborarea politicii de mediu2. Planificarea3. Implementarea şi funcţionarea sistemului4. Verificare şi acţiuni corective5. Analiza sistemului efectuată de conducere.

Din punct de vedere organizatoric şi operaţional, parcurgereaacestor etape presupune următorii paşi:

Pasul 1 Preg ătirea în vederea construirii SMM

- Stabilirea importanţei şi a necesităţiiimplementării unui SMM

- Asigurarea suportului necesar, începând cuobţinerea sprijinului total al conducerii

- Sensibilizarea personalului- Stabilirea zonei de aplicare şi a nivelului de

profunzime a SMM- Definirea politicii de mediu



58

Pasul 2 Realizarea analizei ini ţ iale de mediu

- Stabilirea cadrului legislativ- Inventarierea şi examinarea tuturor procedurilor

şi practicilor de management de mediu existente- Inventarierea aspectelor de mediu şi identificarea

celor semnificative- Analiza punctelor slabe şi punctelor forte

Pasul 3 Construirea şi implementarea sistemului

- Realizarea unui plan de acţiune- Dezvoltarea strategiei de implementare

Pasul 4 Protejarea şi îmbunăt ăţ irea sistemului

- Audit intern- Analiza efectuată de conducere- Planuri de îmbunătăţire

Toate aceste etape de parcurs conţin o evoluţie logică, caredefineşte într-un mod extrem de clar managementul de mediu cafiind: un ansamblu de dispoziţii şi de măsuri tehnice, organizatorice

şi administrative permiţând cunoaşterea, controlul, minimizareaefectelor activităţii unei organizaţii asupra mediului.



59

Teste de control

Calitatea este livrarea unor produse:a) De elită;

b) Foarte bune;c) Bune;

d)

Conform necesităţilor clientului;e) Medii.

Produc ţ ia trebuie identificat ă :a) La recepţie;

b) La lansare în producere;c) La trecerea de la o etapă tehnologică la alta;d) La controlul final;e) La toate etapele sus-menţionate.

Numi ţ i func ţ iile managementului calit ăţ ii:

a) Financiar-contabilă; b) Îmbunătăţire;c) Producere;d) Organizare;e) Planificare;f) Comercială.

Reprezentantul managementului în domeniul calit ăţ ii senume şte pentru:

a) Asigurarea implementării şi menţinerii în stare delucru a Sistemului de Management al Calit

ăţii

conform standardelor seriei ISO 9000; b) Reprezentarea intereselor financiare a întreprinderii

în relaţiile cu clienţii;c) Raportarea top-managementului despre

performanţele Sistemului de Management alCalităţii;

d) Efectuarea înregistr ărilor calităţii.



60

Standardele seriei ISO 9000 au apă rut în:

a) Industria alimentar ă; b) Instituţii ştiinţifice;c) Industria militar ă;d) Instituţii de învăţământ.

Costurile calit ăţ ii sunt :a) Cheltuielile de producţie;

b) Costul neatingerii nivelului cerut de calitate;c) Costul defectelor.

Numi ţ i exemple de înregistr ă ri a calit ăţ ii:a) Manualul Calităţii;

b) Rapoartele auditului intern;c) Procedurile documentate;d) Planurile Calităţii;

e) Acte de neconformitate.

Premiile calit ăţ ii, existente în lume, sunt urmă toarele: a) Premiul Deming;

b) Premiul American;c) Premiul Feigenbaum;d) Premiul European;e) Premiul Ishikawa.

HACCP este:a) Organizarea procesului de producţie a produselor

alimentare; b) Controlul calităţii produselor alimentare;c) Identificarea punctelor critice de control în

fabricarea produselor alimentare;d) Utilizarea metodelor statistice în producere.



61

Ac ţ iunea efectuat ă pentru a elimina cauzele uneineconformit ăţ i, a unui defect sau a unui alt eveniment nedorit poten ţ ial în scopul împiedică rii apari ţ iei lor este:

a) Acţiune corectivă; b) Acţiune preventivă;c) Ambele variante.

Pentru fiecare propoziţie alegeţi definiţia corespunzătoare:

a) Sistemul de activităţi ce direcţionează şi controlează organizaţia în domeniul calităţii;

b) Sistemul de activităţi ce vizează îndeplinireacerinţelor calităţii;

c) Sistemul de activităţi necesare pentru a daîncrederea că cerinţele calităţii sunt îndeplinite;

d) Sistemul de activităţi ce are ca scop creştereaeficienţei;

e) Respectarea cerinţelor calităţii.

А – Controlul calităţii;B – Managementul Calităţii;C – Asigurarea calităţii;D – Conformitate;Е – Îmbunătăţirea calităţii.

Instrumentele noi a calit ăţ ii sunt urmă toarele:a) Diagrama scheletului de peşte;

b) Diagrama de afinitate;c) Analiza Pareto;d) Coeficientul mediu de calitate;e) Diagrama matrice.

Numi ţ i strategiile calit ăţ ii:a) De dezvoltare;

b) Ofensivă;c) Îmbunătăţire continuă;d) De redresare;e) Kaizen.



62

Câte standarde intr ă în seria ISO 9000:

a) Zece; b) Patru;c) Unu.

Managementul calit ăţ ii totale este:a) Sinonim cu managementul calităţii;

b) Strategia în domeniul calităţii;c) Un mod de conducere a unei organizaţii axat pe

calitate şi participarea tuturor angajaţilor;d) Activitatea cercurilor calităţii.

Indicatorii eficien ţ ei economice de la ridicarea calit ăţ ii produc ţ iei sunt :

a) Rentabilitatea vânzărilor; b) Efectul economic;

c) Lichiditatea;d) Profitul suplimentar.

În func ţ iile Managerului calit ăţ ii intr ă :a) Organizarea procesului de producţie la

întreprindere; b) Implementarea Sistemului de Management a

Calităţii;c) Efectuarea analizelor microbiologice şi fizico-

chimice în laboratorul de control a calităţii;

d) Raportarea top-managementului despre performanţele Sistemului Calităţii;

e) Organizarea şi petrecerea auditurilor calităţii.



63

Standardele seriei ISO 14000 prevă d :a) Implementarea Sistemului de Management a

Calităţii în întreprindere; b) Crearea şi implementarea Sistemului de

Management a Mediului Înconjur ător;c) Perfecţionarea sistemului managerial din

întreprindere;d) Efectuarea auditului Sistemului Calităţii.

Manualul calit ăţ ii reprezint ă :a. O sinteză a procedurilor;

b. Ghid de implementare a standardului ISO;c. Ghid de asigurare a calităţii;d. Descrierea Sistemului de Management a Calităţii din

cadrul întreprinderii.

Etapele de dezvoltare istorică a conceptului „calitate” sunt :

a) Empirică; b) Controlul calităţii;c) Managementul calităţii;d) Îmbunătăţirea calităţii.

În cele şapte instrumente vechi a calit ăţ ii intr ă :a) Indicatorii rebutului;

b) Diagrama arbore;c) Fişele de evaluare;d) Metoda PDPC;e) Diagrama de dispersie.

Care sunt documentele Sistemului de Management a Calit ăţ ii:a) Instrucţiuni ramurale;

b) Manualul Calităţii;c) Normative;d) Instrucţiuni de lucru;e) Business Plan.



64

Standardul ISO 9001:2000 este aplicabil pentru organiza ţ iilecare:

a) Efectuează proiectare; b) Are procese speciale;c) Nu efectuează proiectare;d) Toate cazurile menţionate mai sus.

Numi ţ i principiile managementului calit ăţ ii:a) Eficienţa economică;

b) Motivare;c) Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii;d) Controlul Calităţii;e) Abordare de proces.

Etapele de implementare a Sistemului de Management aCalit ăţ ii sunt :

a) Controlul calităţii; b) Elaborarea strategiei în domeniul calităţii;c) Instruirea angajaţilor;d) Implementarea Managementului total al calităţii;e) Analiza situaţiei existente în domeniul calităţii.

În costurile calit ăţ ii intr ă :a) Consumuri materiale directe;

b) Costurile de prevenire a defectelor;c) Cheltuieli comerciale;d) Costurile de inspectare;

e) Consumuri indirecte.Sistemul 20 de chei este:

a) Ghid de normative economice; b) Sistem de asigurare a competitivităţii şi

productivităţii întreprinderii;c) Standard internaţional de calitate;d) Sistem managerial al întreprinderii.



65

Rezolvarea problemelor

Problema 1De calculat coeficientul mediu de calitate şi de analizat îndinamică, utilizând următoarea informaţie iniţială:

Problema 2De calculat costurile calităţii dacă costurile de prevenire adefectelor alcătuiesc 5 mii de lei lunar, costurile de inspectare34 mii lei, costurile pierderilor de la non-calitate 12 mii lei.Cum se vor schimba costurile calităţii dacă se planifică să se

organizeze instruirea suplimentar ă a muncitorilor de 8 mii lei,verificarea instrumentelor metrologice - 2 mii de lei, să seintroducă un utilaj nou ce va permite să reducem producţiarebutată cu 20%. În rezultatul optimizării personalului se vor reduce 2 controlori ai calităţii, în aşa fel, cheltuielile pentrusalarizare se vor reduce cu 2000 de lei.Apreciaţi aceste tendinţe la întreprindere, utilizând analizaPAF.

Problema 3De apreciat nivelul ratei defectelor la produsele lactate dacă

rata limită este 5,6. Au fost controlate 200 de produse şidepistate 5 defecte critice, 4 defecte principale, 15 defectesecundare şi 18 defecte minore.

Numărul de puncte pentru fiecare tip de defecte: critice 150 de puncte, principale 100 de puncte, secundare 50 de puncte,minore 15.

Clasele de

calitate

Volumul de producţie

în anul de bază, tone

Volumul de producţie

în anul planificat, toneSuperioar ă 500 520I 850 890II 348 420III 560 400



66

Problema 4

De calculat ponderea producţiei rebutate dacă cantitatea de producţie rebutată definitiv este de 100 tone, costul unitar al produsului 500 lei/1tonă.Сantitatea de producţie reprocesată 15 tone, costul unitar al

producţiei reprocesate 890 lei/1 tonă.

Cantitatea de produse conforme fabricate 320 tone. Problema 5

De calculat indicatorii eficienţei economice de la ridicareacalităţii producţiei, dacă profitul suplimentar obţinut deîntreprindere de la ridicarea vânzărilor alcătuieşte 300 mii lei,

profitul suplimentar de la ridicarea preţurilor la producţia finită 45 mii de lei.Cheltuielile suplimentare de producţie legate de ridicareacalităţii producţiei 23 mii lei, iar producţia rebutată s-a redus cu15 mii lei.

Coeficientul normativ al investiţiilor capitale 0,12, iar investiţiile pentru echipamentul nou au constituit 500 mii lei.



67

Bibliografie

1. Olaru M. Managementul Calităţii, Bucureşti: EdituraEconomică, 1995;

2. Pruteanu O, Bohosievici C, Iordăchescu D, Ghiţă EManagementul Calităţii Totale, Bucureşti: Editura Junimea,

1998;3. Oprean C., Kifor C.V. Managementul Calităţii, Sibiu, 2002;4. Chirilă V. Managementul calităţii, Chişinău: Editura

Tehnica-Info, 20025. Mitonneau H. O nouă orientare în managementul calităţii:

şapte instrumente noi. Bucureşti: Editura Tehnică, 2000;6. Cicerone Ionescu Cum să construim şi să implementăm un

sistem de management de mediu în conformitate cu ISO14001. Bucureşti: Editura Economică, 2000

7. I.Soare, A.D.Colceru Organizarea şi conducerea sistemuluicalităţii la nivel de întreprindere (firmă). Bucureşti: Tribuna

Economică, 1995;8. N.Dr ăgulănescu De la calitatea controlată la calitatea totală.Bucureşti: Alternative, 1998;

9. В.Д.Огвоздин Управление качеством. Москва: Дело и Сервис 1999;

10. Standardele internaţionale de calitate seriei ISO 9000(versiunea anului 2000);

11. www.iso.md;12. www.venividi.org/cretu.



68

Cuprins:

Tema 1. Calitatea – factor determinant alcompetitivităţii întreprinderii

3

Tema 2. Esenţa managementului calităţii 7Tema 3. Conceptul de Management al Calităţii Totale(TQM)

12

Tema 4. Definirea şi caracteristica standardelor serieiISO 9000:2000

17

Tema 5. Documentaţia Sistemului de Management alCalităţii

21

Tema 6. Structura Sistemului de Management alCalităţii

25

Tema 7. Implementarea Sistemului de Management alCalităţii în întreprindere

29

Tema 8. Costurile calităţii şi determinarea eficienţei

economice de la creşterea calităţii producţiei

40

Tema 9. Indicatorii şi instrumentele calităţii 42Tema 10. HACCP (ISO 22000) – sistemul de asigurarea inofensivităţii produselor alimentare ale întreprinderii

46

Tema 11. 20 keys – sistem de asigurare acompetitivităţii întreprinderii

50

Tema 12. Sisteme de management de mediu ISO 14000 54Teste de control 59Rezolvarea problemelor 65Bibliografie 67



69

UNIVERSITATEA TEHNICĂ A MOLDOVEI

INA CRE Ţ U

MANAGEMENTUL CALITĂŢII

NOTE DE CURS

Chişinău

2008

Managementul calitatii DS

Documents

Transcript of Managementul calitatii DS