Managementul Calitatii - Banca Transilvania

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

SPECIALIZAREA MANAGEMENT ANUL ll

PROIECT

Managementul calitatii

ndrumator:Prodecan-conf.univ.dr. Gradinaru Dorule

Studeni: Calin Florentin

CUPRINS Introducere in Calitate si Managementul Calitatii . pag.3

Manualul Calitatii pag.14

Auditarea sistemului calitatii .pag.19

Directia Management Proiecte pag.24 Despre Banca Transilvania ..pag.31 Istoricul Bancii Transilvania .. pag.34 Prezentarea Bancii Transilvania ... pag.35 Structura Bancii Transilvania . pag.41 Client persoane fizice . pag.42 Credite .. pag.42 Client IMM . pag.47

Credite .. pag.48 Client corporative .. pag.53 Organigrama . pag.57 Raportari financiare pag.58 Fisa postului . pag.61

Fisa atasata fisei postului . pag.64

Analiza SWOT pag.65

Concluzii generale .pag.73 Bibilografie . pag.75

Introducere n Calitate i Managementul calitii

Prezentare general a problemei calitii

Pe msur ce tehnologiile evolueaz, oferta de produse i servicii pentru societate i indivizi se diversific; apar produse noi, cu performane i caracteristici care n urm cu 15-20 de ani nici nu puteau fi imaginate. Au aprut, n special n domeniul comunicaiilor, al gestiunii i transmiterii informaiilor, al sistemelor de prelucrare a datelor, produse a cror rat de nnoire este foarte mic: de la 6 luni la 2 ani i care introduc o serioas competiie. n plus, ateptrile i necesitile devin tot mai explicite pentru aspecte cum ar fi sntatea i securitatea locului de munc, protecia mediului (inclusiv conservarea energiei i a resurselor naturale) i sigurana funcionrii produselor.

Economia de pia este o competiie complex i dificil, uneori chiar dur, ntre agenii economici pentru a-i promova i impune propriile standarde i produse, pentru a avea ct mai muli clieni i a vinde ct mai mult fiecruia, precum i pentru a obine performane ct mai ridicate. Neadaptarea la cerinele pieei conduce la eliminarea rapid a organizaiilor neperformante, acesta fiind de fapt mecanismul concurenial prin care piaa determin progresul general. Cine nu dorete, nu tie sau nu poate deveni cel mai bun, sfrete n faliment, omaj, srcie sau, n cel mai bun caz, se situeaz la limita supravieuirii.

Organizaiile industriale sau comerciale, private sau guvernamentale, furnizeaz produse destinate s satisfac necesitile i / sau cerinele clienilor. Creterea concurenei, respectiv ngustarea pieei, a condus pe plan general la ateptri din partea clienilor din ce n ce mai stringente privind calitatea produselor. Pentru a fi competitivi i pentru a menine o bun performan economic, organizaiile / furnizorii trebuie s utilizeze sisteme ct mai eficiente pentru a realiza produse i servicii la un nalt standard de calitate. Aceste sisteme trebuie s aib ca rezultat mbuntirea continu a calitii, creterea satisfaciei clienilor i a celorlali parteneri ai organizaiei (angajai, proprietari, subfurnizori).

Consumatorii sunt cei care decid ce i ct se poate produce, la ce preuri i la ce termene se poate vinde; fiind educai, instruii i protejai, consumatorii achiziioneaz doar produse cu raport calitate / pre maxime.

Cerinele clienilor sunt adesea cuprinse n specificaii care nu pot ns garanta prin ele nsele satisfacerea cu consecven a ateptrilor pieei n cazul n care tehnologiile de producie, sistemul organizatoric de livrare, susinerea produsului n exploatare prin activitate de service, garanie, modernizare, prezint deficiene.

n consecin, calitatea unui produs sau serviciu se construiete riguros dup norme i metodologii precise. Preocuparea pentru calitate a condus pe plan internaional la dezvoltarea de standarde i de ghiduri pentru sistemele calitii care completeaz condiiile relevante referitoare la produse i servicii incluse n specificaiile tehnice. Pe plan european au fost elaborate standardele din familia ISO 9000 destinate s asigure un nucleu generic de reglementare referitoare la sistemele calitii aplicabile unor sectoare industriale sau economice diverse.

Exist n prezent o atent preocupare pe plan european pentru promovarea calitii. Se duce n acest sens o politic de sensibilizare i contientizare a factorilor de decizie politic. Calitatea economic a unui stat, exprimat prin evoluia raportului calitate / pre al principalelor sale produse / servicii depinde n mare msur de gradul de implementare n economie a instrumentelor, metodelor i tehnicilor de management al calitii. Exist corelaii directe ntre gradul de implementare a instrumentelor, metodelor i tehnicilor managementului calitii i gradul de satisfacie a clienilor / motivarea productorului cu implicaii directe asupra prosperitii economice a ntreprinderii.

n anul 1994, n cadrul rezoluiei privind competitivitatea industrial pentru Uniunea European, Consiliul de Minitri al U.E. a aprobat iniiativa privind elaborarea unei politici europene de promovare a calitii.

La nivelul ntreprinderii (microeconomic), politica nseamn un ansamblu de principii, prevederi, msuri i recomandri elaborate de managementul organizaiei, un cod de conduit prin care organizaia arat ce i propune s obin sau nu, un anumit stil specific unei organizaii de a aborda i rezolva anumite probleme cum ar fi politica de produs, politica de resurse umane, politica n domeniul calitii, politica de pre etc.

La nivel naional / regional (macroeconomic), politica nseamn un ansamblu de planuri i proiecte de aciuni dintr-un anumit domeniu de activitate, viznd orientarea i influenarea deciziilor i aciunilor ansamblului de (actori( implicai (de exemplu, politica extern, politica fiscal, politica naional de promovare a calitii, politica vamal, politica naional de educare a consumatorilor etc.).

Obiectivele politicii naionale n domeniul calitii trebuie s vizeze conceperea i realizarea unor aciuni specifice, orientate spre agenii economici n scopul facilitrii obinerii de ctre acetia a excelenei organizrii lor interne i, n consecin, a execelenei rezultatelor obinute. Una din aciunile cele mai importante se refer la crearea unei culturi a calitii, la contientizarea att a productorilor, ct i a consumatorilor c singura pia viabil i performant este cea susinut de produse competitive din punct de vedere calitativ.

Sistemul de management al unei organizaii este influenat de obictivele sale, de produsele livrate pieei i de practicile specifice organizaiei; n consecin, sistemele calitii variaz de la o organizaie la alta. Principalul obiectiv al managementului calitii l constituie mbuntirea sistemelor i proceselor astfel nct s poat fi realizat mbuntirea continu a calitii.

Referitor la managementul calitii, conceptul de (calitate( i abordrile calitii au cunoscut n ultima decad a secolului XX evoluii importante, determinate de orientrile:

spre produsul propriuzis cu caracteristici conforme sau neconforme cu un anumit referenial;

spre procesul tehnologic de realizare a produsului care reprezint o surs de neconformiti posibile, trasabile i identificabile;

spre sistemul de procese tehnologice i administrative parcurse de resursele procesate pentru a fi transformate n produse;

spre personalul care lucreaz n cadrul acestor procese;

spre societate, care are anumite interese referitoare la protecia mediului, sntatea oamenilor, securitatea muncii;

spre costurile de obinere a calitii, n scopul optimizrii lor i al eficientizrii funcionrii proceselor;

spre clientul intern sau extern ale crui necesiti exprimate i implicite trebuie s fie cunoscute i satisfcute pentru a obine calitatea;

spre pia, care trebuie informat i cultivat pentru a permite mbinarea armonioas a intereselor productorilor cu cele ale consumatorilor; totodat, pentru a asigura o protecie eficace, inclusiv prin msuri administrative severe, mpotriva subproduselor, falsurilor, mrcilor contrafcute.

Potrivit orientrilor de mai sus, validarea calitii poate avea urmtoarele abordri:

- inspecia orientat ctre produse (care n urma procedurilor specifice sunt clasificate ca produse conforme / admise sau produse neconforme / respinse);

- controlul calitii orientat spre procesele tehnologice din care provin produsele;

- asigurarea calitii, care se refer la ansamblul de procese tehnologice sau administrative prin care trece un produs / serviciu, viznd dezvoltarea ncrederii n acesta i furnizorul su.

- managementul total al calitii implic concomitent ntreprinderea, personalul, clienii, subfurnizorii, societatea n care ntreprinderea i desfoar activitatea, mediul natural sau antropic i vizeaz axarea pe calitate a ntregii organizaii cu tot personalul i toate structurile sale.

Managementul total al calitii (TQM ( Total Quality Management, n limba englez) reprezint un mod de management al unei organizaii axat pe calitate, bazat pe implicarea tuturor membrilor organizaiei, viznd succesul acesteia pe termen lung prin satisfacia clientului, precum i obinerea unor avantaje pentru membrii organizaiei i pentru societate. n aceast idee, termenul de calitate se refer la realizarea tuturor obiectivelor de management al organizaiei. n consecin, n managementul total al calitii, conceptul de baz este excelena, n timp ce n asigurarea calitii conceptele de baz se refer la ncrederea clientului i asigurarea fiabilitii; celelalte concepte sunt nivelul acceptabil al calitii (la controlul calitii), randamentul / eficiena muncii i diviziunea muncii (n cadrul inspeciei).

La managementul total al calitii particip ntreg personalul organizaiei, din toate structurile acesteia, n timp ce la asigurarea calitii particip doar salariaii implicai n procesele tehnologice i administrative aferente unui produs / serviciu; la controlul calitii particip numai inginerii i specialitii n calitate, afereni unui proces tehnologic, iar la inspecie, personalul instruit s execute aceste operaii (maitrii tehnicieni). Metodele i tehnicile specifice sunt diferite, n funcie de obiectivul urmrit: n inspecie, supravegherea i controlul calitii - tehnicile statistice, calculul probabilitilor i metodologia, n asigurarea calitii, procedurile specifice unui produs / serviciu, n managementul total al calitii, instruirea i motivarea pentru calitate a fiecrei activiti, a ntregului personal.

S-a afirmat c n managementul total al calitii conceptul de baz este excelena. Este vorba de excelen n afaceri, reprezentnd att statutul unei organizaii careacterizat drept excelent (superioar altor organizaii similare prin performanele manageriale i financiare aferente produciei, poziia de lider pe pia, calitatii net superioare a produselor sale, motivaia personalului etc.), ct i ansamblul factorilor datorit crora organizaia respectiv a ajuns s exceleze. Un asemenea statut genereaz un nivel maxim de ncredere privind viitorul comportament al organizaiei pe pia, genernd deosebita satisfacie a clienilor.

n practica internaional, recunoaterea public a gradului de excelen al unei organizaii, indiferent de prdusul furnizat de aceasta, se face prin acordarea unor premii pentru calitate. Aceste premii acordate potrivit unei evaluri laborioase ale criteriilor de baz, caracteristice excelenei, apreciaz modelul excelenei n afaceri sau modelul managementului total al calitii.

Ansamblul criteriilor pe care trebuie sa le satisfac o organizaie pentru a obine un asemenea premiu, difer de la o ar la alta. Exist n lume trei mari i importante premii pentru calitate:

Premiul DEMING, instituit n Japonia n 1951, la care au acces i anumite organizaii din restul lumii;

Premiul Naional American, MALCOLM BALDRIDGE, instituit n SUA, n anul 1987, la care au acces i unele organizaii din afara SUA

Premiul European pentru Calitate, instituit n anul 1981 i gestionat de EFQM (European Foundation for Quality Management)

n ara noastr, Premiul Romn pentru Calitate J.M. Juran, introdus n anul 2001 i gestionat de fundaia cu acelai nume, reprezint modelul romnesc de management total al calitii sau de excelen n afaceri.

Modelul romnesc, similar cu cel european, este compus din criterii formnd dou grupe cu ponderi egale: 5 criterii grupate n factori determinani, refererindu-se la modul n care se acioneaz pentru a obine nivelul de excelen, iar 4 criterii se refer la rezultatele obinute de organizaie. Factorii determinani sunt: conducerea general, politica i strategia, personalul, patrimoniul i resursele, procesele, iar rezultatele sunt cele referitoare la clieni, la personal, la societate, la performanele-cheie.Conceptul de calitate. Definiii

Definiiile diferiilor termeni care intereseaz domeniul calitii trebuie bine nelese i nsuite ntruct utilizarea greit a unor noiuni poate crea mari confuzii, cu consecine negative n managementul procesului.

Dup ISO, Calitatea reprezint totalitatea performanelor i caracteristicilor unui produs sau serviciu care determin capabilitatea acestuia de a satisface cerinele directe sau implicite ale consumatorului.

Mai sunt i alte definiii date de diferii autori dintre care amintim:

Potrivirea pentru un scop sau o utilizare (Juran)

Calitatea: Suma total a caracteristicilor unui produs sau serviciu referitoare la tehnologia de fabricaie, producie, mentenan, servicii de pia prin care produsul sau serviciul utilizat va corespunde ateptrilor clientului (Feigenbaum)

Conformitatea cu cerinele (Crosby)

Calitatea trebuie sa aib n obiectiv nevoile consumatorului prezent i viitor (Deming)

De menionat c unele moduri de utilizare, destul de uzuale, ale termenului de calitate pot da natere la confuzii considerabile. Dou din acestea sunt:Calitatea- conformitate cu condiiile

- grad de excelen

n prima situaie, definirea calitii sub forma (conformitate cu condiiile( elimin unele elemente privind calitatea datorat definirii necesitilor, calitatea datorat proiectrii produsului, calitatea datorat susinerii produsului pe ntreaga sa via.

n cea de-a doua formulare, (gradul de excelen( poate fi nlocuit cu termenul de (clas( care reflect o diferen planificat sau recunoscut n ceea ce privete condiiile referitoare la calitate. Cu toate c diferitele categorii de clas nu se afl n mod necesar n relaii de ordine unele fa de altele, indicatorii clasei pot fi utilizai cu uurin n sensul de ordonare pentru descrierea termenului de excelen (Exemplu: clasificarea hotelurilor).

Definiiile privind calitatea formulate anterior au valoare cnd sunt luate n considerare mpreun; ele se completeaz i, fiecare n parte, subliniaz o particularitate pe care o gsim implicit n celelalte.

Definiia lui Juran este cea mai scurt. Acesta subliniaz totalitatea considerentelor de calitate care mpreun satisfac toate cerinele implicite sau explicite ale utilizatorului.

Definiia lui Feigenbaum subliniaz ale cui ateptri trebuie s le ndeplineasc produsul sau serviciul: ale clientului. Feigenbaum indic, de asemenea, compartimentele prinicipale ale ntreprinderii care au un rol critic n atingerea obiectivelor calitii.

Definiia lui Crosby presupune c cerinele clientului pot fi specificate, se poate stabili conformitatea cu cerinele investigate independent i, prin urmare, calitatea poate fi msurat. Acestea poate fi calitatea real n sens cantitativ. Definiia lui Deming ia n considerare un consumator ale crui necesiti i pretenii evolueaz n timp.

Se poate aprecia deci, referindu-ne la termenul generic de calitate c aceasta reprezint sumum-ul de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu care rspund cel mai bine ateptrilor utilizatorului / beneficiarului.

Mai sunt i unele exprimri destul de rspndite privind calitatea:

Calitatea este dificil de definit ca termen, dar se poate recunoate atunci cnd o ntlneti.

Calitatea este costisitoare.

Calitatea este (artizanat( (n sens subiectiv)

Calitatea este lux.

Calitatea este exclusiv.

Calitatea este un grad al excelenei (n sens comparativ) sau

Calitatea: ce este bun este folositor; ce este ru este pgubitor.

Donald E. Peterson, printele companiei Ford Motor, spune c (a oferi o calitate de nivel mondial nseamn a furniza produse i servicii care satisfac nevoile i ateptrile clienilor la un cost reprezentnd valoarea pe care acetia sunt dispui s o plteasc.( Precizarea unor termeni privind calitatea n cele ce urmeaz calitatatea se va raporta la (produs( definit ca rezultat al activitilor i proceselor efectuate de o organizaie, sistem sau persoan (sau o combinaie a acestora), putndu-se prezenta sub form corporal, necorporal (sau o combinaie a acestora). n standardele internaionale referitoare la managementul calitii, produsele sunt clasificate n patru categorii generice:

hardware (piese, componente, ansamble etc.)

PRODUSE software (proceduri, informaii, date, nregistrri, programe de calculator etc.)

materiale procesate (materii prime, lichide, solide, semifabricate etc.)

servicii (asigurri, transport, servicii bancare etc.)

Pentru nelegerea corect a problemelor referitoare la calitate i la managementul calitii este necesar s se defineasc n acord cu standardele internaionale - o serie de termeni, astfel:a) Termeni generali

entitate:Ceea ce poate fi descris i luat n considerare n mod individual (o entitate poate fi o activitate sau un proces, un produs, o organizaie, un sistem sau o persoan, sau orice combinaie a acestora).

proces*):Ansamblu de reusurse i activiti independente care transform datele de intrare n date de ieire (resursele pot include personal, faciliti, echipamente, tehnici i metode etc.)

procedur:Mod specificat de efectuare a unei activiti. O procedur conine scopurile i domeniul de aplicare a unei activiti; ceea ce trebuie fcut i de ctre cine; cnd, unde i cum trebuie efectuat activitatea; ce materiale, echipamente, precum i domeniile n care trebuie utilizate; cum trebuie controlat i nregistrat activitatea.

Serviciu:Rezultat generat de activiti la interfaa dintre furnizor i client, precum i de activiti interne ale furnizorului pentru satisfacerea nevoilor clientului.

Aa cum s-a subliniat anterior, pentru ca organizaiile s funcioneze efectiv, ele trebuie s identifice i s conduc numeroase procese care interactiveaz. n consecin, pe lng abordarea (tip proces( este necesar, la nivelul managementului, i o (abordare( sistemic.

Abordarea tip proces intete (ndeplinirea unui ciclu dinamic al mbuntirii continue i permite ctiguri semnificative pentru organizator din punct de vedere al produciei i performanelor n afaceri, eficacitii, eficienei costurilor(. Acest tip de abordare faciliteaz focalizarea ctre clieni i creterea satisfaciei acestora prin identificarea proceselor cheie din organizaie, dezvoltarea lor ulterioar i continua mbuntire. Procesele de conducere la vrf includ: planificarea, alocarea de resurse, analize efectuate de management etc.

Procesele de realizare includ: procesele referitoare la client, design, realizarea produsului etc.

Procesele de sprijin includ: pregtirea (instruirea) service-ul, mentenana, scoaterea din exploatare etc.

Eficacitatea i eficiena proceselor pot fi evaluate printr-o analizare intern i extern i apreciate pe o scal a maturitii. Aceast scal atribuie grade de maturitate de la (nu exist sistem oficial( la (performana cea mai bun(.

Abordarea tip proces se poate face conform unui ciclu P.I.M.M.A. respectiv planificare, implementare, monitorizare i msurare, aciuni de mbuntire, conform urmtoarei scheme:Aciuni de mbuntire (A)Planificare (P)

Implementarea mbuntiriiPlanificare: Identificarea succesiunii interaciunii, criteriilor i metodelor

Monitorizare i msurare (M.M.)Implementare (I)

Monitorizare, msurare i analizareImplementarea

planificrii

Ciclul P.I.M.M.A. n abordarea tip procesAbordarea tip proces, precum i managementul proceselor interactive permit structurarea precis pe nivele de competen (inclusiv delegarea de competene la ieire) a nivelelor de coordonare i decizie.

b) Termeni referitori la calitate:

Calitate*:

Ansamblu de proprieti i caracteristici ale unei entiti care i confer acesteia aptitudinea de a satisface necesiti exprimate i implicite ale utilizatorului / beneficiarului / clientului

* Definiia reprezint o form succint i elocvent a ansamblului definiiilor formulate mai nainte. Necesitile exprimate se refer la obinerea performanelor sau calitilor produsului cuprinse n referenialul de prezentare care pot fi msurate sau care pot fi verificate n funcionarea acesteia (exemplu: viteza maxim a unui automobil). Necesitile implicite depind printre altele de (cultura( specific a consumatorului, de aptitudinile acestuia de a folosi produsul i chiar de unele aspecte mai particulare, cum ar fi ilustrarea standardului de via al acestuia (prin folosirea unor produse de marc). Ansamblul de proprieti i caracteristici ale unui produs este formulat:

n comenzi, contracte, solicitri directe dintre beneficiar (utilizator / consumator / client) i productor;

prin standarde sau norme, acestea exprimnd sau garantnd un nivel optim pentru consumatori, reglementnd documentaia tehnic comun, acordul asupra cerinelor, metodele de control etc.;

ca stare de fapt deteterminat de produse existente pe pia i ale cror caracteristici, performane, proprieti trebuie avute n vedere n cazul unor solicitri echivalente sau de nlocuire, de perfecionare.

Necesitile sunt, de regul, transpuse n caracteristici cu criterii specificate i pot include aspecte privind:

performana;

aptitudinea de utilizare;

disponibilitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea;

securitatea; mediul: natural sau antropic;

considerente economice i estetice;

condiii ale societii (respectiv obligaii rezultate din legi,reglementri,reguli,coduri,statute i din alte considerente)

Clas:Categorie sau rang atribuit entitilor care au aceeai utilizare funcional, dar au condiii referitoare la calitate diferite.

ConformitateSatisfacerea condiiilor specificate.

NeconformitateNesatisfacerea unei condiii specificate.

Defect:Nesatisfacerea unei condiii sau a unei ateptri rezonabile referitoare la o utilizare prevzut, inclusiv la securitate.

Verificare:Confirmare prin examinare i furnizare de dovezi obiective (observaii, msurtori, ncercri) a faptului c sunt satisfcute condiiile specificate.

Validare:Confirmare prin examinare i furnizare de dovezi obiective a faptului c sunt satisfcute condiiile particulare pentru o anumit utilizare prevzut.

Politica n domeniul calitii:obiective i orientri generale ale unei organizaii (definit ca i corporaie, companie, ntreprindere sau instituie, sau o parte din aceasta, cu statut de societate pe aciuni sau nu, public sau privat, care are propriile sale funcii i propria sa administraie) n ceea ce privete calitatea, aa cum sunt exprimate de managementul la nivelul cel mai nalt.

Management-ul calitii: ansamblul activitilor funciei generale de management care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile pe care le implementeaz n cadrul sistemului calitii prin mijloace cum ar fi: planificarea calitii, controlul, asigurarea i mbuntirea calitii.

Sistemul calitii:structuri organizatorice, proceduri, procese i resurse necesare pentru implementarea managementului calitii

Planificarea calitii:activiti care stabilesc obiectivele i condiiile referitoare la calitate, precum i aplicarea elementelor sistemului calitii.

Planificarea sistematic este o cerin de baz pentru management-ul efectiv al calitii n orice organizaie. nainte ca un sistem de management total al calitii s poat fi dezvoltat, este necesar finalizarea unei analize preliminare care s evidenieze faptul c exist o structur organizatoric a calitii iar resursele sunt disponibile.

Condiiile referitoare la calitate:exprimare a necesitilor sau transpunere a acestora ntr-un ansamblu de condiii exprimate calitativ sau cantitativ, referitoare la caracteristicile unei entiti, cu scopul de a permite realizarea i examinarea acesteia.

Controlul calitii:tehnici i activiti cu caracter operaional, utilizate pentru satisfacerea condiiilor referitoare la calitate.

Controlul calitii se refer la introducerea i meninerea sub control a procesului tehnologic aplicat pentru realizarea produsului. Procesele tehnologice includ problemele de calitate referitoare la asigurarea resurselor (materiale, energetice, umane, financiare), pregtirea fabricaiei, fabricaia propriuzis, inspecia de calitate pe fluxul de fabricaie i cea final, ambalarea, depozitarea, livrarea i service-ul.

Asigurarea calitii:

ansamblul activitilor planificate i sistematice implementate n cadrul sistemului calitii i demonstrate, att ct este necesar, pentru furnizarea ncrederii c o entitate va satisface condiiile referitoare la calitate.

Obiectul asigurrii calitii vizeaz realizarea treptat a calitii produsului n toate procesele parcurse de acesta.

mbunt-irea calitii:aciuni ntreprinse n ntreaga organizaie pentru creterea eficacitii i eficienei activitilor i proceselor n scopul de a asigura avantaje sporite, att pentru organizaie, ct i pentru clienii acesteia.

Mnt-ul calitii totale:mod de management al unei organizaii, concentrat asupra calitii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia i care realizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum i avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate.

Manualul calitii:document care prezint politica n domeniul calitii i descrie sistemul calitii al unei organizaii.

Planul calitii:document care precizeaz practicile, resursele i succesiunea activitilor specifice referitoare la calitate, relevante pentru un anumit produs, proiect, contract.

c) Termeni referitori la sistemul calitii:

Planul calitii este un document specific fiecrui produs, activitate sau serviciu, care stabilete toate aciunile relative la calitate. Planul trebuie s includ referine la: materialele cumprate sau specificaiile de service; procedurile sistemului de calitate; tipul de produs sau de serviciu; procesele de control; procedurile de inspecie i recepie; specificaiile de mpachetare sau distribuie; alte elemente privind procedurile relevante.d) Termeni referitori la instrumente i tehnici:

Bucla calitii:model conceptual de activiti independente care influeneaz calitatea n diferite etape, ncepnd cu identificarea necesitilor i terminnd cu evaluarea satisfacerii acestora.

Costuri referitoare la calitate: costuri pentru a se asigura i a asigura o calitate satisfctoare precum i pierderile suferite atunci cnd nu s-a realizat o calitate satisfctoare.

Pierderi datorate calitii:pierderi cauzate de nevalorificarea potenialului resurselor n procese i activiti.

Supravegherea calitii:monitorizri i verificri continue ale stadiului unei entiti i analiza nregistrrilor (documente care furnizeaz dovezi obiective ale activitilor efectuate sau ale rezultatelor obinute) n scopul de a se asigura c sunt n curs de satisfacere condiiile specificate.

Auditul calitii:examinare sistematic i independent n scopul de a determina dac activitile referitoare la calitate i rezultatele aferente satisfac dispoziiile prestabilite, precum i dac aceste dispoziii sunt implementate efectiv i sunt corespunztoare pentru realizarea obiectivelor. Auditul nu trebuie confundat cu supravegherea calitii, cu inspecia pe fluxul de fabricaie sau cu cea final.

Aciuni:preventive, corective, tratarea neconformitii, derogare nainte / dup fabricaie, reparare etc.

Aspecte subiective ale calitii

Vis--vis de definiia calitii ca sumum de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu care rspund cel mai bine la ateptarea utilizatorului, se poate face constatarea c standardul de calitate va depinde de aprecierea subiectiv a utilizatorului, respectiv de msura n care produsul sau serviciul respectiv i d satisfacie acestuia.

Un exemplu ct se poate de concludent n aceast privin l d Oakland. Adresndu-se studenilor si i artndu-le ceasul-brar, i ntreab: (Este acesta un ceas de calitate?( la care studenii i-au rspuns: (Nu, este fcut n Japonia!(; (Nu, este ieftin( (Nu, are cadranul zgriat.(; (Ct de fiabil este?(;

(Eu nu a purta aa ceva!( Ceasul su a fost (insultat( oriunde n lume de ctre studenii din Londra, New York, Paris, Sydney, Bruxelles, Amsterdam, Bradford. Foarte rar se spune, privind calitatea ceasului, c aceasta depinde de ceea ce dorete de la el cel care l poart; poate o bijuterie care s dea impresia de bunstare, poate un instrument care s indice timpul digital sau analogic, ori care s aib capacitatea de a funciona la 50 m sub nivelul mrii. n mod clar, aceste cerine determin calitatea pentru un client personalizat.

Satisfacerea consumatorului depinde de o multitudine de factori care privesc personalitatea i cultura lui, obiceiurile, standardul su de via, abilitile fizice i intelectuale, starea de sntate i o multitudine de ali factori care depind de la individ la individ. Altfel spus, calitatea produselor se asigur n procesul de producie, dar se manifest n sfera consumului. Ca atare, exist o diferen sensibil ntre calitatea produciei i calitatea produselor.

Noiunea de calitate a produciei prezint o sfer larg de cuprindere, reflectnd totalitatea produselor omogene sau neomogene rezultate, corespunztoare sau nu calitativ vis--vis de un referenial, laturile pozitive i negative ale activitii de concepie, ale tehnologiei de fabricaie, nivelul organizrii produciei i a muncii. Calitatea produselor reprezint expresia final a calitii produciei, a ntregului proces de fabricaie, concretiznd nivelul tehnic, performanele constructive, economice, estetice etc. ale fiecrui produs, la care se adaug modul cum acesta este receptat de consumator.

Consumatorul va aprecia, n funcie de personalitatea sa, n mod diferit, performanele i caracteristicile produselor cum sunt: costul de achiziie, costurile de exploatare, uurina n utilizare, fiabilitatea, caracteristicile de design (aspect, culoare, forme, dimensiuni etc.), impactul utilizrii asupra sntii sale sau asupra mediului etc.

n (formarea( consumatorului, productorii utilizeaz metode din ce n ce mai sofisticate sau mai agresive care caut s impun pe pia un produs sau altul. Un exemplu n acest sens sunt reclamele care se fac pentru produse a cror piee se ngusteaz din ce n ce mai mult (exemplu: detergenii) sau organizarea diferitelor concursuri cu premii, asigurarea de faciliti suplimentare atunci cnd se cumpr un produs (exemplu: cadourile fcute de diferii operatori de telefonie mobil etc.)Obiectivele i strategia calitiiObiectivul major al tuturor activitilor n scopul asigurrii calitii produselor l constituie creterea competitivitii acestora, meninerea i eventual extinderea pieei i a locului ocupat pe pia.

Realizarea acestui deziderat se face:

din punct de vedere al produsului, prin satisfacerea nevoilor reale ale consumatorului; prin aceasta, se va determina poziia produsului pe pia n raport cu alte produse similare concurente;

din punct de vedere al fabricaiei, prin realizarea de prima dat i mereu apoi a specificaiilor referitoare la calitate, performane i economicitate a fabricaiei; de asemenea, prin asigurarea tehnologizrii proiectelor i a capabilitii proceselor (productivitatea i folosirea judicioas a resurselor), condiionnd pe aceast cale beneficiile pe care le realizeaz productorul;

Calitatea unui produs este perceput n moduri diferite de furnizorul i clientul acestuia, ntruct ei se raporteaz la refereniale diferite. n timp ce furnizorul se raporteaz la specificaiile din documentaia produsului (standarde, norme, caiete de sarcini) deoarece pentru acestea calitatea se raporteaz la conformitatea cu specificaiile, clientul apreciaz produsul exclusiv n funcie de nevoile i cerinele sale.

Pentru a reduce aceast discrepana, este necesar ca specificaiile produsului s corespund ct mai bine nevoilor, cerinelor i ateptrilor clienilor. Figurativ, calitatea cerut i ateptat de client,

calitatea furnizat prin specificaiile de proiectare i calitatea reprezentat de conformitatea produsului realizat comparativ cu proiectul su, se pot reprezenta prin nite cercuri/

Calitatea cerut i ateptat de client, calitatea furnizat prin specificaiile de proiectare i calitatea reprezentat de conformitatea produsului realizat compartiv cu proiectul su

Din intersecia celor 3 cercuri se obine diagrama Euler din care rezult c, de fapt, calitatea cerut, specificat i realizat, respectiv calitatea meninut sub control este cea care corespunde zonei de intersecie a celor 3 cercuri. Mrirea suprafeei zonei comune ofer o imagine asupra eficienei msurilor de mbuntire a calitii.Costul calitii

Exist o legtur direct ntre calitatea unui produs i costurile aferente realizrii acestuia. Cu ct condiiile de calitate, interpretate ca o conformitate cu un referenial (documentaie de execuie, norme interne, standarde), sunt mai severe, cu att costurile sunt mai ridicate.

Fiecare productor aloc fonduri pentru realizarea ansamblului de cerine care fac ca un produs s fie nu numai corespunztor pentru utilizare, ci i s fie competitiv pe pia.

Principalele activiti i costurile implicate aferente acestora sunt:

costurile reclamate de studiul pieei sub aspectul identificrii cerinelor de calitate ale cumprtorilor;

costurile activitii de cercetare - dezvoltare;

costurile legate de activitatea de proiectare;

costurile procesului de asimilare n fabricaie a produsului: prototip, serie zero;

costurile implicate de activitatea de pregtire a fabricaiei n vederea asigurrii proceselor tehnologice apte s conduc la realizarea calitii impuse;

costurile de fabricaie;

costurile de ntreinere a fluxurilor tehnologice, precum i a utilajelor din flux;

costurile pentru evaluarea i certificarea produsului;

costul prevenirii defectelor, respectiv pentru realizarea i funcionarea infrastructurii calitii;

costuri legate de pierderile datorate nereuitelor n realizarea calitii; costul activitii de informare a personalului n legtur cu modul n care funcia calitii i ndeplinete rolul;

costurile legate de infrastructura tehnic i de service pentru asigurarea bunei funcionri la clieni i, n unele cazuri, pentru scoaterea produselor din exploatare;

costurile aferente activitii de promovare pe pia a produselor.

O parte din costurile specificate mai sus pot fi, la rndul lor, detaliate. Astfel, o pondere mare - dac nu cea mai mare - n realizarea unui produs o au costurile de fabricaie i anume:

costurile materiilor prime, materialelor, componentelor i subansamblelor; costul energiei de orice tip (energie electric, termic, combustibili) repartizat pe unitatea de produs;

costul utilitilor: alimentare cu ap, tratarea apelor reziduale, amenajarea de infrastructuri de acces, depozitare, legturi de comunicaii;

cheltuieli de aprovizionare;

cheltuieli cu munca vie (inclusiv CAS, amenajri sociale, masa obligatorie, colarizarea);

cheltuielile cu amortismentele;

cheltuieli pentru dezvoltare / investiii;

cheltuieli pentru dotarea cu AMC, SDV;

regie de secie i de ntreprindere;

Departamentul Aprrii al SUA a recunoscut importana costurilor non-calitii, neincluznd acest concept n normele militare MIL-Q-9858A.

Costul non-calitii este necesar s fie aplicat i n analiza efectelor pe care le antreneaz la client. Adeseori, costul global al unei erori sau defeciuni n sarcina clientului depete valoarea eliminrii neconformitii la fabricant. Elementele costului non-calitii sunt:

A. Costuri controlabile; sunt costurile asupra crora intreprinderea are un control direct i au ca obiect garantarea faptului c produsele nu sunt livrate clienilor dect dac sunt acceptabile pentru acetia.

B. Costuri rezultante (pierderi); includ costurile suportate de organizaie ca o consecin a erorilor sau, altfel zis, banii consumai pentru c lucrurile nu au fost bine fcute de la nceput.

C. Costurile echipamentelor - respectiv costurile investiiilor n materiale i echipamente utilizate pentru msurarea produselor, inspecia, acceptarea, gestiunea i prelucrarea datelor, precum i a echipamentelor de control de mediu.Manualul calitii

Manualul calitii reprezint procedura documentat de implementare a sistemului calitii ntr-o organizaie. Este, totodat, un document de conducere n domeniul calitii, descriind sistemul corespunztor standardelor din seria ISO 9001/2000.

Manualul calitii materializeaz politica organizatoric n domeniul calitii i stabilete autoritile funcionale ale acesteia i zonele lor de aciune i de subordonare. n acelai timp, prezint sistemul general de organizare i conducere necesar pentru a controla politica n domeniul calitii.

Organizaia trebuie s stabileasc un manual al calitii care s includ:

domeniul de aplicare al sistemului de management al calitii, inclusiv detalii i justificri ale oricror excluderi de la prevederile SR EN ISO 9001/2000;

procedurile documentate stabilite pentru sistemele de management al calitii;

o descriere a interaciunii dintre procesele de management al calitii.

Manualul calitii cuprinde descrierea elementelor SMC care, n conformitate cu prevederile SREN ISO 9001 / 2000 trebuie sa acopere totalitatea activitilor organizaiei. Scopul manualului calitii este:

cunoaterea de ctre ntreg personalul i de partenerul contractual, a capabilitii organizaiei de a efectua lucrri ntr-un sistem de management al calitii implementat i susinut;

crearea unei baze documentate pentru organizarea i funcionarea sistemului de management al calitii;

informarea personalului asupra politicii i obiectivelor calitii stabilite de managementul la nivelul cel mai nalt;

demonstrarea partenerilor organizaiei ca aceasta lucreaz ntr-un sistem de management al calitii bine definit i inut sub control;

mbuntirea imaginii i credibilitii organizaiei

Sarcinile derivate din politica de orientare fa de client reprezint o preocupare principala a managementului i a Sistemului de Asigurare a Calitii i constau n:

Definirea clar, de comun acord cu clienii a caracteristicilor de calitate pentru produsele furnizate: n unele cazuri aceasta este sarcina compartimentului de marketing.

ndeprtarea i eliminarea neconformitilor care apar n proiectare i execuie.

Creterea ncrederii beneficiarilor n lucrrile executate de societate i furnizarea de nregistrri de calitate.

Satisfacerea beneficiarilor garantat de calitatea lucrrilor efectuate, promptitudinea i profesionalismul cu care acestea sunt executate.

Asigurarea resurselor (mijloacelor de realizare i verificare necesare desfurrii activitilor diferitelor compartimente astfel nct s se garanteze obinerea calitii cerute).

Stabilirea aciunilor concrete pentru eliminarea neconformitilor inclusiv pentru prevenirea repetrii acestora.

Definirea i prezentarea clar a rolului funcional i a responsabilitilor fiecrui compartiment al societii.

Analiza periodic a modului de derulare al activitii societii astfel nct s se poat obine mbuntirile necesare satisfacerii cerinelor clienilor.

Realizarea de produse n conformitate cu documentaia tehnic, verificat, avizat, validat i omologat mpreun cu clientul, care trebuie s precizeze performanele produselor.

Realizarea de verificri i ncercri asupra produselor fabricate i a proceselor de fabricaie astfel nct s se poat garanta conformitatea cu documentaia tehnic i contractual.

Asigurarea mijloacelor de msur i control adecvate i verificate astfel nct s se asigure precizia i corectitudinea msurtorilor.

Tratarea corespunztoare i atent a produsului neconform n scopul diminurii sau al eliminrii neconformitilor.

nregistrarea tuturor informaiilor ce pot dovedi respectarea documentaiei tehnice i asigurarea conformitii produselor.

Identificarea corespunztoare a produselor fabricate n scopul asigurrii trasabilitii acestora, caracteristic necesar n procesul de urmrire i analiz a comportrii produselor pe tot parcursul existenei lor.

Instruirea corespunztoare a personalului societii pentru a-i crea i dezvolta aptitudinile necesare realizrii i mbuntirii calitii.

Analiza periodic a modului de funcionare a societii i a nivelului de ncredere dobndit de clienii acesteia i compararea situaiei existente cu obiectivele propuse.

Stabilirea de aciuni continue i coerente pentru mbuntirea calitii ntregii activiti.

Obiectivele calitii, inclusiv cele necesare pentru ndeplinirea cerinelor referitoare la produs, sunt stabilite pentru funciile relevante i la nivelurile relevante ale organizaiei.

Obiectivele sistemului calitii se realizeaz printr-o strategie adecvat care poate implica:

delegarea autoritii n stabilirea competenelor pe nivele ierarhice ale structurii organizatorice;

stabilirea politicilor i principiilor de desfurare a activitilor de baz ale societii;

elaborarea documentelor de reglementare a activitilor;

implementarea reglementrilor n modul de comportament i aciune al personalului.

asigurarea flexibilitii n adoptarea structurii de autoritate i a reglementrilor sistemului calitii, funcie de evoluia strategiei societii.

n ceea ce privete politica referitoare la calitate, managementul trebuie s se asigure c:

este adecvat scopului organizaiei;

include un angajament pentru satisfacerea cerinelor i pentru mbuntirea continu a sistemului de management;

asigur un cadru pentru stabilirea i analizarea obiectivelor calitii;

este comunicat i neleas n cadrul organizaiei;

este analizat pentru adecvarea ei continu.

Procedurile de sistem

Pentru toate activititile n care este implicat managementul calitii, trebuie elaborate proceduri, respectiv documente care specific sau descriu cum s se ndeplineasc o activitate, o aciune sau un sistem de aciuni i n care sunt incluse specificaii privind echipamentul i materialele utilizate, succesiunea operaiilor necesare, responsabilitile compartimentelor i persoanelor.

Fiecare funcie sau entitate funcional din cadrul organizaiei va avea proceduri specifice n care sunt descrise n detaliu activitile operaionale executate n compartimentul respectiv.

Procedurile la care se fac referiri i n manualul calitii trebuie s reglementeze urmtoarele procese (activiti) de baz relative la managementul calitii:

cerine generale ale sistemului de management al calitii;

cerine referitoare la documente;

controlul documentelor;

controlul nregistrrilor;

responsabilitile managerului:

angajamentul managerului;

orientarea ctre client;

politica referitoare la calitate;

responsabilitate, autoritate i comunicare;

analiza efectuat de management;

managementul resurselor;

infrastructura;

mediul de lucru;

realizarea produsului;

proiectare-dezvoltare;

aprovizionare;

producie i furnizare de service

msurare, analiz i mbuntire.

La redactarea unei proceduri se urmrete urmtoarea structur:

SCOP:

stabilirea rostului procedurii printr-o descriere succint.

DOMENIU:

se precizeaz la ce activitate se aplic instruciunile procedurii.

DOCUMENTE DE REFERINTA:

documentele care cer sau impun condiii, criterii de asigurarea calitii: legi, norme, standarde, prescripii tehnice etc.

RESPONSABILITATI:

se descriu responsabilitile personalului cu implicaii n asigurarea calitii, activitile desfurate n cadrul organizaiei, precum i responsabilitatea conducerii societii pe nivele de competene.

PROCEDURA:

se descriu n ordine fireasc aciunile de desfurare a proceselor ncepnd cu condiiile prealabile i necesare pentru ca acestea s se desfoare n cadrul organizat, iar rezultatele activitilor s ndeplineasc cerinele specificate.

NREGISTRARI PENTRU ASIGURAREA CALITATII:

se precizeaz toate formularele utilizate pentru consemnarea i demonstrarea ndeplinirii condiiilor specificate.

n cuprinsul procedurilor se fac referiri la instruciunile de lucru i se dau detalii precise asupra modului n care urmeaz s fie fcute diferite operaii individuale pentru ca ansamblul proceselor s se ncadreze n calitatea cerut. Instruciunile de lucru se pot prezenta sub form de text, desene, modele, exemple etc. i trebuie s se afle la locul de munc, lng personalul care execut operaiile.

Sistemul de management al calitii poate fi sprijinit i de alte documente: rapoarte de inspecie, rapoarte de audit, liste cu furnizorii acceptai, rapoarte privind instruirea, rapoarte privind produsele neconforme etc.

n general, volumul documentaiei n sprijinul managementului sistemului calitii trebuie s se ncadreze n necesitile firmei fr a face excese n redactarea i circulaia unor documente suplimentare. Documentele trebuie s reflecte cu acuratee politicile i procedurile utilizate de firme.

Personalul firmei este cel mai indicat pentru conceperea procedurilor specifice, procedurilor de sistem, instruciunilor de lucru, precum i a altor documente, mbuntirea i definitivarea lor fcndu-se prin aplicare i audit.

Conform cerinelor ISO 9001 / 2000, organizaiile trebuie s aib obligatoriu proceduri de sistem documentate pentru 6 activiti:

controlul documentelor;

controlul nregistrrilor;

auditul intern;

controlul produselor neconforme;

aciuni preventive;

aciuni corective.

Managementul calitii mai implic responsabiliti privind:

Analiza efectuat de echipa managerial a unitii referitoare la implementarea i mbuntirea managementului calitii;

Managementul la nivelul cel mai nalt trebuie s analizeze la intervale planificate sistemul de management al calitii n organizaie pentru a se asigura c este n continuare corespunztor, adecvat i eficace. Aceste analize trebuie s includ evaluarea oportunitilor de mbuntire i necesitatea de schimbare n sistemul de management al calitii, inclusiv politica referitoare la calitate i la obiectivele calitii.

Elementele de intrare ale analizei efectuate de management trebuie s includ informaii referitoare la:

rezultatele auditului;

feed-back-ul de la client;

performanele proceselor i conformitatea produsului;

stadiul aciunilor corective i preventive;

aciuni de urmrire de la analizele efectuate anterior de management;

schimbri care ar putea s influeneze sistemul de management al calitii;

Elementele de ieire ale analizei sunt:

mbuntirea eficacitii sistemului de management al calitii i a proceselor sale;

mbuntirea produsului n raport cu cerinele clientului;

necesitatea de resurse.

Planificarea calitii i elaborarea planului calitii ca element complementar al SAC, care trebuie s defineasc:

obiectivele calitii ce trebuie atinse;

stabilirea responsabilitilor specifice pentru fiecare etap a planului;

procedurile, instruciunile ce trebuie aplicate n fiecare etap;

programe de ncercri, inspecii, verificri, examinri, i programe de audit corespunztoare fiecrei etape;

criterii de acceptare pentru toate condiiile, inclusiv criteriile ce conin elemente subiective;

metode de aplicare a modificrilor pe msura derulrii planului;

alte msuri necesare atingerii obiectivelor;

Analiza permanent a documentelor sistemului calitii:

manualul calitii, inclusiv procedurile de sistem

documentele funciilor de sistem n care sunt descrise funciile SAC;

documentele de procesare, respectiv documentele aplicative pentru ofertare i contractare;

documentele i documentaiile pentru activiti tehnice, cum ar fi: activitatea de proiectare, activiti de montaj, activiti de service, precum i controlul acestora.

Analiza contractului;

Controlul documentelor i al datelor, care trebuie s asigure:

disponibilitatea documentelor n ediie valabil pentru toate compartimentele societii;

retragerea documentelor care i-au pierdut valabilitatea sau se dovedesc a fi neconforme i actualizarea lor.

Modificarea documentelor;

Aprovizionarea i verificarea produsului aprovizionat;

Controlul produsului furnizat de client;

Identificarea i trasabilitatea produsului, respectiv:

stabilirea tipului de identificri necesare asigurrii trasabilitii produselor;

nregistrarea identificrilor (lot, serie, numr etc.);

stabilirea metodelor, momentelor, modalitilor i mijloacelor de identificare a produselor sau proceselor;

realizarea marcajelor de identificare;

arhivarea documentelor ce conin informaii referitoare la trasabilitatea produsului.

Controlul proceselor prin proceduri care descriu n mod clar i precis modul de execuie, montaj, operaiile de control i supraveghere, criteriile de acceptare, echipamente utilizate, excepii.

Inspecii i ncercri;

Controlul echipamentelor de inspecie, msurare i ncercare;

Controlul produselor neconforme;

Aciuni corective i preventive (identificare, tratarea sau izolarea, dup caz, a neconformitilor).

Manipularea, depozitarea i ambalarea.

Controlul nregistrrilor calitii.

Audituri interne ale calitii.

Instruire.

Service.

Auditarea sistemelor calitii

Auditul calitii reprezint examinarea sistematic i independent efectuat pentru a determina dac activitile i rezultatele referitoare la calitate satisfac dispoziiile prestabilite i dac aceste dispoziii sunt efectiv implementate i apte s ating obiectivele.

Auditul calitii se poate aplica unui sistem al calitii, unor elemente ale acestuia, unor procese, produse sau servicii. Scopul principal al auditului este identificarea posibilitatilor de mbuntire a calitii unui SMC, unui proces sau unui produs.

Auditul nu se confund cu supravegherea calitii, care reprezint ansamblul activitilor de monitorizare a unui produs, pentru a se asigura c ndeplinete cerinele specificate n refereniale i nici cu inspecia care reprezint ansamblul activitilor de msurare, examinare, ncercare, evaluare a caracteristicilor unui produs pe parcursul execuiei acestuia i la inspecia final, n scopul deciziei de acceptare sau respingere.

Unele nregistrri ale rezultatelor obinute la supravegheri i inspecii: situaia neconformitilor sistematice, rebuturile, cuantumul produselor remaniabile etc. sunt necesare i la auditul calitii.

Examinarea n cadrul auditului se face n raport cu reglementrile privind calitatea, cuprinse n documentaia sistemului calitii: manualul calitii, procedurile de sistem, procedurile specifice, instruciunile de lucru, nregistrrile calitii, precum i n raport de reglementrile prevzute n standarde, norme, dispoziii legale, pentru a stabili n ce msur acestea sunt implementate, respectate i sunt eficiente din punct de vedere economic.

Auditul, prin concluziile specificate n raportul de audit trebuie s creeze condiiile c auditatul s-i poat mbunti activitatea. n funcie de scopul urmrit i metodele folosite, auditurile calitii pot fi:

audituri de prim parte, respectiv audituri interne ale calitii, efectuate de managerul general al organizaiei sau auditori interni, special calificai n acest scop, viznd identificarea aciunilor corective i de mbuntire necesare;

audituri externe ale calitii - care au c scop colectarea unor dovezi obiective privind capacitatea organizaiei de a asigura obinerea calitii cerute de client sau, n unele cazuri, certificarea / nregistrarea sistemului calitii implementat n organizaia auditat.

Auditurile pentru examinarea sistemelor calitii pot avea i obiective mai restrnse:

s evalueze iniial un furnizor, atunci cnd se dorete stabilirea unei relaii contractuale;

s verifice, n cadrul unei relaii contractuale, dac sistemul calitii furnizorului continu s satisfac condiiile contractuale i dac este implementat;

s evalueze sistemul calitii unei organizaii n raport cu un referenial (Manualul Calitii sau un standard referitor la sistemul calitii).

Auditurile pof fi curente sau pot fi impuse de modificri semnificative ale sistemului calitii din cadrul organizaiei, ale calitii procesului, produsului sau serviciului sau de necesitatea de a urmri o aciune corectiv.

Auditul se execut, de regul, de o echip condus de un auditor ef care i va desfura activitatea pe baza solicitrilor clientului. Pentru buna desfurare a activitii, auditorul ef:

stabilete necesitatea i scopul auditului i iniiaz procesul respectiv;

stabilete echipa / organizaia de auditare;

stabilete domeniul general al auditului (exemplu: standardul sau documentul referitor la sistemul calitii) pe baza cruia acesta trebuie condus;

primete raportul de audit;

stabilete ce aciune de urmrire - dac este nevoie - trebuie ntreprins i informeaz auditatul despre aceasta.

Raportul de audit trebuie s reflecte cu fidelitate att spiritul, ct i coninutul auditului. Raportul trebuie s conin n principiu urmtoarele elemente:

domeniul i obiectivele auditului;

detalii ale planului de audit, identitatea membrilor echipei de audit i a reprezentanilor auditatului, perioada desfurrii auditului i identificarea organizaiei auditate;

identificarea documentelor de referin n raport cu care a fost efectuat auditul (standardul referitor la sistemul calitii, manualul calitii al auditatului etc.);

observaii asupra neconformitilor;

aprecierea echipei de audit asupra msurii n care auditatul se conformeaz standardului aplicabil referitor la sistemul calitii i documentaiei conexe;

capacitatea sistemului de a realiza obiectivele definite ale calitii;

lista de difuzare a raportului de audit.

n timpul activitii de audit, raporturile dintre auditor i auditat trebuie s se bazeze pe consideraie, ncredere i deschidere.

Auditul trebuie s aib cu auditatul un dialog constructiv, bazat pe ntrebri clare i precise, viznd cercetarea faptelor, evidenierea punctelor forte ale domeniului supus examinrii, dar i a punctelor susceptibile de a fi mbuntite.

Implementarea Sistemului de Management al Calitii

Pentru implementarea unui sistem de management al calitii trebuie parcurse etape distincte i angajat personalul cu responsabilitate la diferite nivele de decizie.

n primul rnd, trebuie identificate obiectivele care trebuie s fie atinse. Acestea pot viza o eficien i o profitabilitate mai mare, producerea de bunuri i servicii care s ndeplineasc cerinele consumatorilor i s conduc la creterea satisfaciei acestora, meninerea poziiei pe pia a firmei, reducerea costurilor i creterea responsabilitii i ncrederii n sistemul de producie.

n al doilea rnd, trebuie stabilite ateptrile factorilor implicai: acionarii, clieni sau utilizatori, angajai, furnizori, societate, faa de organizaia productiv.

n al treilea rnd, trebuie studiate i analizate reglementrile europene n domeniu, respectiv standardele din seria ISO 9000, precum i ghidurile referitoare la aplicarea acestora din seria ISO 10000 (ISO 10006, pentru managementul proiectului, ISO 10007 pentru configurarea managementului, ISO 10013 pentru documentarea calitii, ISO/TR 10014 pentru managementul eficienei economice a calitii, standardele de audit i instruire).

n continuare se determin starea actual a organizaiei, fie printr-o evaluare intern, fie printr-o evaluare fcut de o organizaie specializat, pentru a se vedea diferenele ntre procedurile standardelor i situaia real existent.

Pasul urmtor l reprezint determinarea proceselor necesare, n ansamblul i interdependena lor, pentru furnizarea produselor ctre beneficiari. Aceste procese pot fi:

procese referitoare la beneficiari;

procese privind proiectarea i / sau dezvoltarea;

procurarea;

producia i operaiunile de service;

controlul msurrii i monitorizrii activitilor.

O alt etap o constituie ntocmirea unui plan care cuprinde aciunile i responsabilitile referitoare la eliminarea diferenelor dintre prevederile standardelor i situaia real din organizaie, precum i activitatea privind dezvoltarea proceselor specificate mai sus.

Se procedeaz n continuare la finalizarea planului, prin desfurarea aciunilor prevzute. Periodic, modul de execuie a planului se verific printr-un audit intern conform condiiilor privind auditarea, calificarea auditorilor i conducerea programului de audit, specificate n ISO 19011.

n situaia n care sistemul de management al calitii implementat si-a demonstrat conformana cu prevederile standardelor, va trebui ca acest lucru s fie validat printr-un audit independent / extern sau de ter parte. n acest scop, se apeleaz la un organism de certificare acreditat care trebuie s certifice ca sistemul de management al calitii ndeplinete cerinele standardelor din seria ISO 9001 / 2000.

n principal, condiiile ce trebuie satisfcute se refer la:

cerinele contractuale;

condiiile pieei sau preferinele clienilor;

cerinele reglementate;

riscul managementului;

motivarea scopurilor organizaiei referitoare la dezvoltarea calitii interne.

Sistemul de management al calitii astfel implementat este supus n permanena aciunii de mbuntire, prin revederea periodic a eficacitii i adaptabilitii.

Obiectivele auditului:

s determine conformitatea sau neconformitatea elementelor sistemului calitii cu condiiile specificate n Manualul Calitii;

s determine eficacitatea cu care sistemul calitii implementat satisface obiectivele calitii specificate;

s dea auditatului ocazia de a mbunti sistemul calitii.

s satisfac condiiile de reglementare;

s permit nregistrarea sistemului calitii al organizaiei auditate.

n efectuarea procedurilor de inspecie / verificare se pot distinge urmtoarele elemente:

personal pentru efectuarea verificrii;

cunoaterea standardelor i a reglementrilor exercitate pentru verificare;

instruirea;

timp suficient pentru efectuarea lucrului;

programe de producie care prevd timp pentru activiti cum ar fi, respectiv, ncercrile i verificrile;

echipamente;

proceduri documentate;

mijloacele de acces la nregistrrile calitii.

Organizaia trebuie s stabileasc, s documenteze, s implementeze i s menin un sistem de management al calitii i s mbunteasc continuu eficacitatea acestuia prin:

identificarea proceselor necesare sistemului de management al calitii i aplicarea acestora n ntreaga organizaie;

determinarea succesiunii i interaciunii acestor procese;

determinarea criteriilor i metodelor necesare pentru a se asigura c att operarea, ct i controlul acestor procese sunt eficace;

asigurararea privind disponibilitatea resurselor i informaiilor necesare pentru a susine operarea n monitorizarea proceselor;

monitorizarea, msurarea i analizarea proceselor;

implementarea de aciuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate, precum i mbuntirea continu a proceselor.

Declaraia conductorului organizaiei

stabilete obiectivele n domeniul politicii calitii;

stabilete cooperarea cu clientul n realizarea contractului;

sintetizeaz principiile de baz ale politicii organizaorice n domeniul calitii:

1. Nevoile clienilor, furnizorilor i a proceselor de producie trebuie definite n totalitate, clar, pentru a obine conformitatea produselor i serviciilor cu cerinele clienilor.

2. Sistemul asigurrii calitii este concentrat pe prevenire, pe analiza proceselor din interiorul societii i pe identificarea oportunitilor de eroare pentru a putea fi eliminate.

3. Regula principal a calitii este obinerea produsului >fr defecte>; fiecare angajat cunoate modul cum trebuie s-i execute sarcina, nelege regulile impuse i obine produsul bun de prima dat.

4. Msura calitii este costul neconformitilor i eventualul cost pentru repararea lor.

5. Implicarea tuturor angajailor societii n materializarea politicii n domeniul calitii.

Stabilirea obiectivelor sistemului calitii

Sunt o atribuie a managementului i a SAC i constau n:

Definirea clar, de comun acord cu clienii a caracteristicilor de calitate pentru produsele furnizate: n unele cazuri aceasta este sarcina compartimentului de marketing.

ndeprtarea i eliminarea neconformitilor care apar n proiectare i execuie.

Creterea ncrederii beneficiarilor n lucrrile executate de societate i furnizarea de nregistrri de calitate.

Satisfacerea beneficiarilor garantat de calitatea lucrrilor efectuate, promptitudinea i profesionalismul cu care acestea sunt executate.

Asigurarea resurselor (mijloacelor de realizare i verificare necesare desfurrii activitilor diferitelor compartimente astfel nct s se garanteze obinerea calitii cerute).

Stabilirea aciunilor concrete pentru eliminarea neconformitilor inclusiv pentru prevenirea repetrii acestora.

Definirea i prezentarea clar a rolului funcional i a responsabilitilor fiecrui compartiment al societii.

Analiza periodic a modului de derulare al activitii societii astfel nct s se poat obine mbuntirile necesare satisfacerii cerinelor clienilor.

Realizarea de produse n conformitate cu documentaia tehnic, verificat, avizat, validat i omologat mpreun cu clientul, care trebuie s precizeze performanele produselor.

Realizarea de verificri, respectiv i ncercri asupra produselor fabricate i a proceselor de fabricaie astfel nct s se poat garanta conformitatea cu documentaia tehnic i contractual.

Asigurarea mijloacelor de msur i control adecvate i verificate astfel nct s se asigure precizia i corectitudinea msurtorilor.

Tratarea corespunztoare i atent a produsului neconform n scopul diminurii sau al eliminrii neconformitilor.

nregistrarea tuturor informaiilor ce pot dovedi respectarea documentaiei tehnice i asigurarea conformitii produselor.

Identificarea corespunztoare a produselor fabricate n scopul asigurrii trasabilitii acestora, caracteristic necesar n procesul de urmrire i analiz a comportrii produselor pe tot parcursul existenei lor.

Instruirea corespunztoare a personalului societii pentru a-i crea i dezvolta aptitudinile necesare realizrii i mbuntirii calitii.

Analiza periodic a modului de funcionare a societii i a nivelului de ncredere dobndit de clienii acesteia i compararea situaiei existente cu obiectivele propuse.

Stabilirea de aciuni continue i coerente pentru mbuntirea calitii ntregii activiti.

s analizeze i s decid oportunitatea reglementrilor SAC i corelarea acestora cu condiiile specifice ale societii;

s analizeze i s aprobe sau s resping reglementrile privind SAC, specifice activitii compartimentelor;

s decid asupra tratrii produselor neconforme;

s identifice gradul de implementare a SAC i corelarea acestuia cu condiiile specifice ale societii;

s supravegheze i s coordoneze modul de documentare a tuturor reglementrilor referitoare la organizarea i desfurarea activitilor cu implicaii asupra calitii;

s coordoneze i s supravegheze instruirea personalului societii n raport cu politica privind calitatea i reglementrile SAC;

s raporteze managementului starea general de funcionare a SAC la toate nivelele funcionale implicate.

BANCA TRANSILVANIA SA

Directia Management Proiecte

Procedura implementarii proiectelor software aferente dezvoltarii/imbunatatirii produselor bancare Scop.Definitii. Etape

Scopul procedurii

Scopul acestei proceduri este de a descrie cadrul formal de conducere, urmarire si realizare a implementarii proiectelor software aferente dezvoltarii/imbunatatirii produselor existente in Banca Transilvania.

Prezenta procedura nu se aplica implementarii proiectelor informatice din domeniul carduri, hardware&comunicatii, sisteme de operare, active directory sau alte produse Microsoft acestea fiind reglementate prin proceduri separate.Schema logica a acestei proceduri este prezentata Anexa 1.Definitii

Proiect

Un ansamblu de activitati conexe conduse intr-o maniera organizata, intr-un interval de timp bine definit (punct de start si punct de finish) cu scopul de ajunge la rezultatul scontat asa cum reiese din nevoile de business ale organizatieiProject LEADER

Persoana numita de directorul executiv de resort la propunerea directorului Directiei Management de Proiecte pentru coordonarea echipei de proiect; De regula project leaderul este o persoana angajata a Directiei Management Proiecte;

Echipa de proiect

O echipa temporara nominalizata de Directorul Directiei Management Proiecte la propunerea responsabilului de proiect (Project Leader) cu sprijinul directiilor din care membrii echipei fac parte si care trebuie sa realizeze implementarea proiectului intr-un timp limitat si cu resurse prestabilite. Echipa trebuie sa fie suficient de flexibila pentru a se acomoda schimbarilor pe perioada proiectuluii.

Beneficiarii proiectelor Reprezinta Directiile/Departamentele/Serviciile din Centrala si Sucursalele utilizatoare ale produsului bancar.Steering Committee

Este un organism de conducere strategica care exercita conducerea de ansamblu a proiectului. Comitetul poate lua decizii de initiere proiecte noi sau de modificari ale proiectelor in derulare. Membrii acestui comitet sunt persoane de conducere care au un interes direct in cadrul proiectului si sint nominalizati pentru fiecare proiect major de catre Directorul executv CM (ODIP) la propunerea directorului Directiei Management Proiecte.

Etapele ciclului de dezvoltare

Ciclu de dezvoltare reprezinta totalitatea etapelor pe care un proiect le parcurge de la stadiu de cerinta si pana la finalizarea implemnatarii produsului in mediu de productie;

Etapa de analiza livrabile: set de cerinte de bussiness

Analiza : este etapa in care se justifica utilitatea dezvoltarii si se ia decizia de implementare de catre Directorul Directiei Management Proiecte/ Steering Committee dupa caz;

Dupa luarea deciziei de implemntare etapa de analiza continua cu identificarea clara a necesitatilor viitorului beneficiar, astfel ca la finele etapei de analiza va rezulta un set complet de cerinte pe care viitorul produs trebuie sa-l satisfaca. Aceste cerinte trebuie formulate din punct de vedere al utilizatorului. Dupa acceptarea cerintelor de catre utilizator se poate trece la etapa urmatoare.

Etapa de proiectare :

n aceasta faza echipa de proiect dezvolta detaliile tehnice ale proiectului. Acestea trebuie validate de catre Directia Informatica din punct de vedere al respectarii cerintelor BT de securitate si a standardelor de programare agreate de BT.

De asemenea se vor completa de catre IT resursele hardware necesare implementarii proiectului daca e cazul.

Etapa de implementare:

Aceasta faza se refera la scrierea efectiva a programelor, crearea fisierelor de date si dezvoltarea bazelor de date.

Etapa de testare:

Testarea functionala realizata de catre echipa de proiect si are scopul de a verifica respectarea specificatiilor tehnice;

Testarea in mediul de productie este realizata de catre utilizatorul final impreuna cu echipa de proiect - scopul final fiind acela de certificare a functionalitatii in mediul de productie. Finalizarea acestei etape se face prin semnarea acceptantei.Documente si Livrabile:

Livrabile si documente pentru produse noi:

Solicitare dezvoltare/imbunatatire produs Change request form (Anexa 2) emisa de beneficiari;

Descriere solutie tehnica pentru proiecte majore(Anexa 3) Directia Management Proiecte

Specificatii tehnice de produs (Anexa 4) Directia Management Proiecte

Certificat de acceptanta interna (Anexa 5) emis de Directia Mangement Proiecte

Manual de administrare intocmit de catre furnizorul de soft;

Manual de utilizare - intocmit de DCOS;

Livrabile si documente pentru dezvoltari/modificari produse Branchpower:

- Solicitare dezvoltare/imbunatatire produs Change request form (Anexa 2) DCOS sau alte directii/sucursale BT

Raport de urmarire modificari Change control form (Anexa 6) Directia Management Proiecte

Procedura de lucru

Cerinte obligatorii in conducerea si implementarea proiectelor:

existenta aprobarii pentru dezvoltarea produsului de catre Directorul executiv de resort sau Directorul de resort si in functie de complexitatea produsului;

obtinerea aprobarii de pornire a proiectului;

definirea scopului proiectului in concordanta cu cerintele de business;

identificarea si alocarea resurselor;

stabilirea planului de proiect;

monitorizarea proiectului in termeni: cerinte, cost, timp;

identificarea problemelor si a riscurilor;

Pe parcursul derularii proiectelor se va urmari:

- Standardizarea in tratarea proiectului

Calitatea si eficienta proiectului

Gestionarea operativa a proiectului

Eliminarea situatiilor critice in derularea proiectelor

Evitarea greselilor

Tratarea riscurilor

Identificarea si corectarea erorilor

Invatarea din proiectele anterioare

Metodologia de implementare a proiectului

Dupa identificarea cerintei de business si aprobarea produsului de catre Directorul Directiei Management Proiecte/ Steering Committee dupa caz , incepe implementarea efectiva a cerintelor. Se stabileste echipa de proiect .1) Planificare

Se defineste calendarul de activitati si sarcini tinand cont de constrangerile impuse .Se definesc resursele proiectului;

Fiecare faza a proiectului se incheie cu un set de livrabile sau milestones care reprezinta punctul de

plecare pentru faza urmatoare.Planul de proiect va contine cel putin:

- detalierea task-urilor

- alocarea de resurse

- defalcare pe timp 2) Gestionarea proiectului

Persoanele sau directiile beneficiare ale proiectului vor primi informari regulate despre starea proiectului ce a fost finalizat

ce nu a fost finalizat

ce masuri s-au luat in legatura cu task-urile nefinalizate

problemele ramase nerezolvate

cine este responsabil

probleme deschise

cerinte de schimbare

Periodicitatea rapoartelor de informare va fi:

saptamanala pe parcursul derularii normale a proiectului

zilnica in situatie de criza(depasire termen, sau probleme aparute)

la cererea unui membru al steering committee;

3) Executie

Derularea activitatilor si sarcinilor in acord cu planul de proiect si cu controalele impuse proiectului astfel incat planul sa fie respectat si (daca e cazul) modificat;

4) Inchidere Pregatirea acceptantei si livrarea proiectului in parametrii stabiliti initial si toate celelalte activitati legate de finalizarea proiectului. Semnarea acceptantei de catre beneficiar;

Predarea responsabilitatii proiectului spre partea de support

Concluziile proiectului si postevaluare;

Acceptanta : semnarea acceptantei de directorii directiilor implicate este conditionata de :

Toate specificitatile au fost realizate;

Livrabilele au fost acceptate;

Testarea s-a incheiat cu succes;

Training-ul utilizatorilor s-a incheiat;

Echipamentele sunt instalate si livrate;

Documentatia a fost finalizata si livrata;

Procedurile au fost scrise si livrate;

Formulare

Urmatoarele formulare sint specifice acestei proceduri:

Anexa 2 Solicitare dezvoltare/imbunatatire produs (Change request form)

Anexa 3 Descriere solutie tehnica

Anexa 4 - Specificatii produs

Anexa 5 Cerificat acceptanta interna

Anexa 5 Raport de urmarire modificari (Change control form)

***

Prezenta procedura a fost avizata de CM in : 03.08.2006, aprobata de CA in : 22.08.2006 introdusa pe Intranet in: 24.08.2006, transmisa la BNR in : 28.08.2006 si intra in vigoare la data de: 28.08.2006.

Maria Moldovan

Director financiar,Directia Management Proiecte

Mariana Chindris

Director,

Directia Coordonare Operatiuni Sucursale

Florin Olah

Director,

Directia Informatica

Marius Ursuti

Director,

Directia Organizare Metodologie Conformare

Cornelia Jiloan

Director,Directia Juridic si Contencios

Avizat,

Melania Ciucescu

Consilier juridic,

Povestea de succes a bancii a inceput in Cluj-Napoca, acum peste13 ani, din initiativa unor oameni de afaceridin Cluj. Ideea a fost aceea de a crea o banca locala, un brand de Cluj. Spiritul antreprenorial al fondatorilor sai a determinat consolidarea pozitiei Bancii Transilvania, intr-o prima etapa, in Cluj si, ulterior, la nivel regional. Banca si-a orientat la inceput activitatea spre sectorul IMM si, datorita cererii pietei, in scurt timp aceasta a inceput sa se dedice si domeniului retail. In anul 1997 Banca Transilvania a devenit prima institutie bancara din Romania, care a fost cotata la Bursa de Valori Bucuresti, ceea ce a insemnat recunoasterea valorii sale pe piata si a transparentei actiunilor bancii.

Din anul 2002, Banca Transilvania are un management modern, cu un know-how international, care a imprimat bancii un stil diferit, caracterizat prin deschidere si flexibilitate. Un alt moment important pentru banca a fost anul 2003, cand s-a schimbat identitatea de corporatie, conform noii sale misiuni. Re-branding-ul a insemnat modificarea logo-ului bancii, precum si implementarea unui concept nou, standard, privind unitatile sale.

Banca Transilvania este azi una dintre cele mai importante institutii financiar bancare din Romania, aflata in top 10 si una dintre cele mai atractive companii listate la Bursa de Valori Bucuresti. O prioritate a activitatii sale este perfectionarea continua a serviciilor si a angajatilor, asa incat calitatea sa fie cea care face diferenta. Cu o cota de piata de5%, Banca Transilvania este un jucator activ pe piata, devenind, datorita accelerarii implementarii stategiei de crestere, o banca recunoscuta la nivel national.

In plus, Banca Transilvania inseamna un grup financiar puternic, Grupul Financiar BANCA TRANSILVANIA, care ofera pietei servicii integrate banking, asigurari, administarea investitiilor, finantarea consumatorilor, leasing,tranzactii mobiliare, factoring, pensii private- prin intermediul companiilor sale: BT Asigurari, BT Asset Management S.A.I. S.A., BT Direct, BT Leasing, BT Securities, BT Finop Leasing IFN SA,Compania de Factoring si BT AEGON. In toate actiunile sale, Banca Transilvania are suportul Bancii Europene pentru Reconstructie si Dezvoltare (BERD), care este actionarul sau semnificativ.

Banca Transilvania este structurata pe trei linii de afaceri: retail, IMM si corporate. Astfel, banca si-a format echipe specializate si un portofoliu complex de produse si servicii, pentru a sustine dezvoltarea acestor trei directii. Banca Transilvania are peste 900.000 de clienti activi.

Banca Transilvania este prezenta in toate centrele economice importante din Romania, detinandpeste400 sucursale si agentii. Cresterea numarului de unitati a avut un ritm foarte accentuat mai ales in ultimiitrei ani, cand au fost deschise aproximativ 350 de entitati operationale, Banca Transilvania clasandu-se, inprezent, pe pozitia a patra in topul bancilor din Romania, din punctul de vedere al numarului de unitati. Intreaga retea teritoriala insemna pentru banca o importanta carte de vizita si, bineinteles, dovada angajamentului sau de a veni tot mai aproape de clienti. Banca Transilvania beneficiaza de un sistem informatic performant, centralizat, care ofera clientilor, ca principal avantaj, posibilitatea accesarii contului curent din oricare unitate din tara. Banca Transilvania are acum si trei sub-brand-uri: BT Caf, BT Golf Cup si Academia BT. Dintre acestea, proiectul care s-a bucurat de cel mai mare succes este BT Caf,prima cafenea bancara din Romania. Banca detinepatru astfel de locatii in Bucuresti,Constanta, Timisoarasi, din acest an, si in Cluj-Napoca.

Echipa Bancii Transilvania este formata dinpeste 5.200 de angajati care impartasesc cultura organizationala si valorile BT, eforturile lor fiind canalizate in jurul aceluiasi obiectiv: calitatea muncii lor, pentru multumirea clientilor.

In ceipeste 13ani de activitate, Banca Transilvania a demonstrat ca, prin sprijinul actionarilor si prin planurile ambitioase dezvoltate, a devenit o banca puternica, deschisa, flexibila si moderna.

Prezentarea societatii bancare. Istoric si evolutie Momentul istoric al infiintarii nfiintarea Bancii Transilvania a pornit de la ideea de a crea o banca locala, un brand de Cluj. Asfel n anul 1993 au fost puse bazele societatii pe actiuni, la initiativa unor oameni de afaceri clujeni, cu un capital social de 2 miliarde lei din care 79% romn si 21% strain. n data de 16 februarie 1994 este deschisa Sucursala Cluj-Napoca, urmnd ca n acelasi an sa fie data n functiune si Sucursala Oradea. n data de 16.12.1993 societatea bancara este nmatriculata n Registrul Comertului cu numarul J12/4155/1993, iar n 18.02.1999 n registrul bancar cu numarul RB-PJR-12-019. Odata cu punerea sa n functiune apar si primele sale relatii de corespondent bancar si sunt asigurate bazele sistemului informatic si de comunicatii, are loc conectarea la sistemele REUTERS si SWIFT.

Principalele etape si evolutia bancii n cei 13 ani de activitate, Banca Transilvania a demostrat ca, prin sprijinul actionarilor si prin planurile ambitioase dezvoltate, a devenit o banca puternica, deschisa, flexibila si moderna. - 1995 este majorat capitalul, la 20,3 miliarde lei si sunt deschise trei noi sucursale, o agentie, un punct de schimb valutar,urmnd ca n anul urmator sa mai apara alte sapte noi sucursale si doua agentii. n plus lanseaza creditul pentru persoane fizice si este introdus, experimental, serviciul telefonic Voice Teller. - 1997- are loc o noua majorarea de capital, ajungndu-se la o valoare de 26,3 miliarde lei; apar nca 5 sucursale si o agentie. Acest an a nsemnat pentru Banca Transilvania recunoasterea valorii sale pe piata si a transparentei actiunilor bancii, deoarece devine prima institutie bancara din Romnia, care a fost cotata la Bursa de Valori Bucuresti, fiindu-i inmnat premiul pentru Cel mai bun produs bancar al anului 1997 de catre revista Piata financiara. - 1998 au loc nca doua majorari de capital la 39,1 miliarde lei, respectiv, 50 miliarde lei. BT devine membru Visa si Europay si ncepe un proces de implementare a unui sistem de plati prin carduri. Este cotata la prima categorie a Bursei de Valori Bucuresti. - 1999 banca si continua extinderea teritoriala, iar pe plan financiar are loc o noua crestere a capitalului la 100 miliarde lei. Este alocata suma de 5 milioane USD pentru demararea programului de finantare externa pentru IMM-uri, prin sucursalele Bancii Transilvania, n baza acordului semnat cu Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare (BERD) n data de 17 decembrie. - 2000 capitalul atinge nivelul de 173,696 miliarde lei si sunt deschise 5 noi sucursale. Are loc emiterea primelor carduri (24 martie), ncheindu-se perioada de testare a acestei aplicatii, si a cardurilor Visa Electron Global la 9 aprilie. n luna mai Bucharest Business Week acorda premiul Cea mai buna banca pentru IMM-uri Bancii Transilvania, iar n luna decembrie a aceluiasi an, premiul Bancherul anului i revine presedintelui BT - 2001 au loc mai multe evenimente importante n activitatea BT, si anume: este lansat "Depozitul aniversar", ciclul de depozite Anotimpuri - pe termen de 45 de zile, depozitul "Euro - 2002", un nou produs bancar -Contul Escrow ; este implementat sistemul de transfer de bani Western Union; n data de 17 august Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare devine un actionar important al BT, prelund 15 % din capitalul social, decizia fiind aprobata de catre AGA, n conditiile majorarii capitalului social la 396,160 miliarde lei ; este introdus serviciul de plati n valuta prin sistemul home banking "BT-Ultra". n decembrie 2001 banca primeste titlul de Banca anului 2001 n cadrul ceremoniei de decernare a premiilor Oskar Capital

IDENTITATE DE CORPORATIE

ARHITECTURA DE BRAND - BANCA TRANSILVANIA A crea imagine nu este o activitate sporadica, ci una permanenta. Caracterul pregnant al acesteia este faptul ca "nu vindem o data pentru totdeauna". Numita si "reputatie", imaginea se formeaza pe baza identitatii corporative. Banca Transilvania (BT) are, incepand cu luna ianuarie 2003, o noua identitate institutionala.

Brand-ul Banca Transilvania este reprezentat de asocierile persoanelor care interactioneaza la un moment dat cu organizatia, serviciile si produsele sale, dar - bineinteles - si cu reprezentatii BT. O experienta memorabila inseamna un brand puternic.

DENUMIREA BANCII TRANSILVANIA Ceea ce a stat la baza deciziei alegerii acestei denumiri este faptul ca "Transilvania" este un nume cu rezonanta, cu semnificatii importante. Dincolo de factorul istoric, elementele definitorii sunt: seriozitatea, stabilitatea si pastrarea traditiilor ceea ce, n cazul bancii noastre, nseamna respectarea angajamentelor fata de clienti. Un motiv n plus pentruaceasta denumire a fost, evident, faptul ca Sediul Central al Bancii Transilvania se afla n Cluj-Napoca, n Transilvania.

Acronimul BT este utilizat ca parte a semnaturii grafice a companiei si a numelor unor marci din portofoliul Bancii Transilvania, dar nu reprezinta singur Banca Transilvania, subsidiarele sau produsele ori serviciile acesteia. Exceptia de la aceastaregula este folosirea acronimului in cazul comunicarii scrise, pentru a evita repetitia in cadrul textului (Banca Transilvania / BT).

SIGLA BANCII TRANSILVANIA Logo-ul, cunoscut si sub denumirea de "semnatura grafica" este primul contact cu brand-ul Bancii Transilvania.Acesta reprezinta un scut si sugereaza aparare -Banca Transilvania are grija de banii si dedorintele clientilor. Pentru a permite o vizibilitate optima in situatii diverse, au fost create doua variante ale siglei, perfect compatibile: versiunea verticala si versiunea orizontala.

Elementele siglei sunt:- denumirea bancii (scris cu corp de litera special creat)- scutul (semnificatii: siguranta, protectie si grija)- acronimele BT (cresc potentialul de diferentiere a semnaturii grafice)- cele doua linii de la baza scutului - elementul recurent al identitatii corporative a BANCII TRANSILVANIA

CULORILE BANCII TRANSILVANIA Culorile BANCII TRANSILVANIA sunt galben (141 C, respectiv 1205 C - Codul Pantone) si negru, combinatie care formeaza unul dintre cele mai puternice contraste. Mesajul psihologic al culorilor este:galben - distinctie, incredere, caldura sinegru - credibilitate, loialitate, autoritate.

Pe langa brand-ul Banca Transilvania si cele create prin aparitia Grupului Financiar BANCA TRANSILVANIA (BT Asigurari, BT Asset Management S.A.I. S.A., BT Direct, BT Leasing si BT Securities) mai sunt folosite trei sub-brand-uri, care nu sunt din domeniul financiar: BT Cafe, BT Golf Cup si Academia BT.

BT Cafe este cel mai inedit proiect la Grupului Financiar BANCA TRANSILVANIA, fiind prima cafenea bancara din Romania. Conceput a fi un mediu informal, dar si de relaxare, BT Cafe este un loc de intalnire a oamenilor de afaceri. BT Golf Cup reprezinta un turneu cu traditie, competitie care reuneste, o data pe an, importanti oameni de afaceri romani si straini, pasionati de golf. Academia BT se adreseaza in exclusivitate angajatilor bancii, obiectivul fiind acela de a satisface nevoile de dezvoltare profesionala a acestora.

BANCA TRANSILVANIA, CEA MAI VALOROASA COMPANIE CU CAPITAL PRIVAT AUTOHTON Banca Transilvania a primit premiul "Cea mai valoroasa companie cu capital privat autohton" in cadrul galei "Premiile Ziarului Financiar". Ceremonia a avut loc ieri, 14 noiembrie, in Bucuresti, la Athenee Palace Hilton.

Banca Transilvania a fost reprezentata de dl. Robert C. Rekkers, care, in discursul sau s-a referit la faptul ca acesta este unul dintre cele mai importante premii primite de Banca Transilvania, tocmai pentru ca si-a inceput activitatea ca banca locala si si-a pastrat - si dupa extinderea nationala - avantajele unei banci locale: flexibilitate, deschidere si apropierea de comunitate. De asemenea, a punctat faptul ca valoarea Bancii Transilvania este data de performantele financiare, de increderea pe care o au in banca atat clientii, cat si actionarii, precum si de echipa bancii, formata din aproape 4.500 de angajati in intreaga tara.

Criteriile luate in considerare pentru stabilirea premiilor au fost: capitalizarea bursiera (pentru companiile cotate), cote de piata, valoarea tranzactiilor, rezultate financiare etc. "Ziarul Financiar" a publicat, cu ocazia realizarii acestui top, anuarul "Cele mai valoroase 100 de companii din Romania".

BANCA TRANSILVANIA, SINGURA BANCA ROMANEASCA PREZENTA IN CIPRU

Banca Transilvania, una dintre primele 5 banci din Romnia si cea mai mare banca cu capital privat romanesc, marcheaza patrunderea sa pe piata internationala, prin deschiderea Sucursalei Cipru. Cea mai noua unitate a bancii se afla n Nicosia, pe str. Spyros Kyprianou nr.18.

Horia Ciorcila, Presedintele Consiliului de Administratie al Bancii Transilvania, afirma: "Prezenta pe piata externa este una dintre realizarile planului strategic al bancii pentru acest an. Acest proiect va aduce, cu siguranta, oportunitati pentru ntregul Grup Financiar Banca Transilvania n ceea ce priveste serviciile noastre bancare, de private banking, operatiunile trade finance sau creditele sindicalizate, dar si pentru partea de brokeraj si asset management".

Banca Transilvania se extinde n Cipru pentru a adauga valoare serviciilor bancare oferite si pentru a folosi, n beneficiul clientilor sai, oportunitatile date de relatiile de afaceri romano-cipriote.

Sucursala BT Cipru vine pe piata cu o ntreaga gama de solutii financiare asigurate de un personal specializat, format din angajati romni si ciprioti.

Banca Transilvania este prezenta pe piata romneasca de peste 13 ani, devenind n timp o companie cu reprezentare nationala. Este prima institutie bancara din Romnia care a fost cotata la Bursa de Valori Bucuresti, n anul 1997. Activitatea Bancii Transilvania este organizata pe trei linii principale de afaceri - persoane fizice, IMM si companii mari - pentru care banca are produse si servicii specifice, precum si un personal dedicat. Banca are 410 locatii n Romnia, iar echipa sa este formata din peste 5.200 de persoane, media de vrsta fiind de 30 de ani. Banca are 410 locatii n Romnia, iar echipa sa este formata din peste 5.200 de persoane, media de vrsta fiind de 30 de ani.

In ceea ce priveste rezultatele financiare, Banca Transilvania are realizari notabile n primele sase luni ale acestui an. Activele bilantiere au ajuns la sfrsitul lunii iunie a.c. la un nivel de 9.889,58 mil. lei, n crestere cu 22% fata de 31 decembrie 2006. Fata de prevederile bugetului de venituri si cheltuieli pe ntreg anul 2007, nivelul activelor a fost realizat n proportie de 83%. Comparativ cu prevederile bugetare pe ntregul an, la 30 iunie 2007 profitul brut s-a realizat n proportie de 58,41%, iar profitul net este mai mare cu 35% fata de cel nregistrat la data de 30.06.2006.

Banca Transilvania este unul dintre cele mai cunoscute branduri din Romnia, fiind caracterizat prin dinamism, ambitie, flexibilitate si deschidere.

Structura organizatorica a unitatiiOrganizarea Bancii Transilvania SA

Banca Transilvania SA este o banca comerciala cu capital integral privat, nfiintata n anul 1993 la initiativa unor oameni de afaceri clujeni, avnd ca principal obiectiv sectiunea sectorului privat romnesc si dezvoltarea afacerilor. Functioneaza n baza Legii 33/1991 privind activitatea bancara. Sediul central al Bancii Transilvania este n Cluj Napoca, unul dintre cele mai importante centre economcio-financiare ale Romniei.Banca Transilvania a reusit sa se dezvolte prin eforturi proprii, n contextul unei concurente puternice pe piata, activitatea sa concentrndu-se prin:- stabilitate- prudenta- transparenta- receptivitate fata de necesitatile clientil