Managementul Calitatii ASE 2

488
Managementul calitatii ASE – auditul calitatii- subiecte date la examen.-2009 1) Indicati care dintre urmatoarele trebuie pastrate pt conformitatea cu standardale a) inregistrari ale analizelor b) inregistrari ale calificarii c) inregistrari de identitate 2) Ce se urmareste la un audit terta parte a) o lista de neconformitato b) o dovada a conformitatii cu standardele c) un angajament d) toate de mai sus e) nici una 3) Orice informatie care se poate dovedi ca fiind adevarata se numeste a) dovada obiectiva b) deficienta c) raport de neconformitate d) toate de mai sus e) nici una 4) Care din urmatoarele activitati trebuie desfasurate de persoane care nu au responsabilitati a) analiza contractelor b) inspectia produselor c) auditul d) toate la un loc e) nici una 5) In pregatirea unui audit este important a) sa faceti un plan b) def domeniul auditulului c) selectati un sef de echipa de audit d) toate la un loc e) nici una 6) Un audit terta parte este un a) audit intern b) audit desfasurat de un cumparator c) toate de mai sus d) nici una 7) ee 8) ee 9) in rest nu le-am putut nota

description

a

Transcript of Managementul Calitatii ASE 2

Page 1: Managementul Calitatii ASE 2

Managementul calitatii ASE – auditul calitatii- subiecte date la examen.-2009

1) Indicati care dintre urmatoarele trebuie pastrate pt conformitatea cu standardalea) inregistrari ale analizelorb) inregistrari ale calificariic) inregistrari de identitate

2) Ce se urmareste la un audit terta partea) o lista de neconformitatob) o dovada a conformitatii cu standardelec) un angajamentd) toate de mai suse) nici una

3) Orice informatie care se poate dovedi ca fiind adevarata se numestea) dovada obiectivab) deficientac) raport de neconformitated) toate de mai suse) nici una

4) Care din urmatoarele activitati trebuie desfasurate de persoane care nu au responsabilitatia) analiza contractelorb) inspectia produselorc) audituld) toate la un loce) nici una

5) In pregatirea unui audit este importanta) sa faceti un planb) def domeniul auditululuic) selectati un sef de echipa de auditd) toate la un loce) nici una

6) Un audit terta parte este una) audit internb) audit desfasurat de un cumparator c) toate de mai susd) nici una

7) ee8) ee9) in rest nu le-am putut nota

Auditul calitatii

In standardul SR EN ISO 9000:2006 – intitulat „Sisteme de management al calitatii. Principii fundamentale si vocabular” auditul este definit ca „un proces sistematic, independent si documentat in scopul obtinerii de dovezi de audit (inregistrari, declaratii ale faptelor sau alte informatii care sunt relevante in raport cu criteriile de audit si sunt verificabile) si evaluarea lor cu obiectivitate, pentru a determina masura in care sunt indeplinite criteriile de audit (ansamblu de politici, proceduri sau cerinte utilizate ca referinta)”.

Page 2: Managementul Calitatii ASE 2

Categorii de audituria) audituri: ale sistemului de management al calitatii, b) audituri ale calitatii produsului/serviciului, precum si c) audituri ale calitatii proiectului.

Nu trebuie facuta confuzie intre auditul financiar si auditul calitatii.

Asemanari intre auditul financiar si auditul calitatii

a) ambele audituri sunt desfasurate de profesionisti independenti (auditori financiari sau de calitate) care urmaresc:

- in cazul auditului financiar, atat interesele organizatiei cat si pe cele ale actionarilor ei, pentru a le garanta acestora investitia; - in cazul auditului calitatii, atat interesele organizatiei, cat si pe cele ale consumatorilor, in vederea asigurarii calitatii si a furnizarii increderii in produsele pe care acestia le achizitioneaza/consuma;

b) auditorii financiari nu trebuie sa fie experti in domeniul de activitate al organizatiei auditate, ci numai in probleme de contabilitate, la fel ca si auditorii din domeniul calitatii care nu trebuie sa fie experti in procesele pe care le observa, ci numai specialisti in domeniul obiectivelor si al tehnicilor de asigurare a calitatii;c) ambii specialisti aditori nu trebuie sa aiba responsabilitati directe in sectoarele auditate si este de preferat ca ei sa desfasoare auditul in cooperare cu personalul sectorului vizat;d) auditul calitatii nu-si propune examinarea tuturor produselor sau a activitatilor unei organizatii , ci alegerea la intamplare a unor mostre constituite intr-un esantion si examinarea lor, pentru a se constata daca exista defecte sau neconformitati, la fel ca si auditul financiar, care nu-si propune examinarea tuturor inregistrarilor financiare ale unei organizatii, dar prin care se vor inspecta inregistrari alese la intamplare si se vor cauta erori sau inconsecvente;e) nici auditorii financiari si nici cei din domeniul calitatii nu sunt responsabili pentru corectarea erorilor sau pentru pentru aplicarea unor practici incorecte, ci doar pentru raportarea lor, astfel incat altii sa poata intreprinde actiunile corective necesare. Ei nu sunt opriti in evidentierea ineficientei sau a practicilor eronate, dar vor fi criticati daca au esuat in a le descoperi si prezenta.

Concepte de baza in auditul calitatii

1) Standardul SR EN ISO 9000:2001 – „Sisteme de management al calitatii. Principii fundamentale si vocabular”, care a inlocuit standardul ISO 8402:1995 , prevede ca evaluarea sistemului de management al calitatii (2.8.), respectiv , masura in care cerintele sistemului de management al calitatii sunt indeplinite, sa se realizeze prin intermediul auditului, constatarile acestuia fiind utilizate la evaluarea eficacitatii sistemului si la identificarea oportunitatilor de imbunatatire ale acestuia.

2) Auditarea sistemelor de management ale calitatii are la baza Standardul SR EN ISO 19011:2003 - "Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitatii si/sau de mediu", ce reprezinta in fapt o revizie a standardelor anterioare in domeniu si care acopera toate aspectele privitoare la auditare, auditori si managementul unui program de audit.

Acest ghid a fost impus pentru simplificarea eforturilor umaneStandardul SR EN ISO 19011-2003 a unificat 6 standarde ISO 14010,11,12 si 10011-1,2,3

pentru a permite auditul COMBINAT adica auditul calitatii si auditul de mediu, deci simplifica efortul uman Acest standard si-a propus COMPATIBILITATEA la nivel de termeniStandardul SR EN ISO 19011-2003 ofera indrumari cu privire laa) principiile generale ale auditarii interne si externe, b) conducerea programelor de audit,c) efectuarea auditurilor sistemelor de management ale calitatii (planificarea, efectuarea si documentarea lor) si ale sistemelor de mediu,

d) la competenta auditorilor acestor sisteme.

3) Sistemul de management al calitatiiDe fapt, sistemul de management al calitatii este- un program complex si integrat de activitati initiate de conducerea unei organizatii

Page 3: Managementul Calitatii ASE 2

in scopul implementarii unei politici a calitatii si a indeplinirii cu succes a obiectivelor calitative propuse. In acest sens,

4) Auditul calitatii este un instrument de management prin care se urmareste confirmarea existentei sistemului de management al calitatii, se evalueaza implementarea acestuia si a eficacitatii lui, prin identificarea domeniilor ce necesita actiuni corective sau imbunatatiri. Obiectivele auditului calitatiia) Sa verifice in cadrul unei organizatii daca propriul sistem al calitatii functioneaza corect si satisface in permanenta exigentele prescrise (conformitatea sau neconformitatea elementelor sistemului calitatii cu exigentele prescrise in standarde);b) Sa determine eficacitatea sistemului de management al calitatii in satisfacerea obiectivelor calitative prescrise;

c) Sa ofere organizatiei auditate ocazia sa-si amelioreze propriul sistem de management al calitatii;d) Sa realizeze o evaluare initiala a unui furnizor, in vederea stabilirii unor relatii contractuale cu acesta;e) Sa verifice, in cadrul relatiilor contractuale, daca sistemul de management al calitatii furnizorului satisface in permanenta exigentele prescrise si daca acesta functioneaza corect;f) Sa permita certificarea sistemului de management al calitatii organizatiei auditate.

5) Evaluarea implementarii sistemului de management al calitati i implica o analiza a dovezilor obiective cu privire la activitatile curente, a inregistrarilor unor activitati trecute, a atitudinii personalului si stabilirea masurii in care cerintele sunt indeplinite. 6) Evaluarea conformitatii sistemului de management al calitatii presupune colectarea dovezilor obiective cu privire la: politica din domeniul calitatii, modul de organizare, resursele existente, precum si la procedurile scrise si compararea lor cu cerintele standardului aplicabil, ale contractului si/sau cerintele legale. Dovezile obiective pot fi: specificatii, inregistrari, instructiuni de lucru, observatii directe ale auditorilor sau chiar afirmatii directe ale unor persoane avizate. Toate acestea castiga in valoare in cazul in care sunt si verificate (documentul este avizat in mod corect).

7) Evaluarea eficientei sistemului de management al calitatii presupune stabilirea masurii in care sistemul de management al calitatii este apt sa-si indeplineasca obiectivele, respectiv, masura in care el contribuie la obtinerea unui nivel calitativ superior prin prevenirea defectelor produselor/serviciilor si la cresterea satisfactiei clientilor. Evaluarea eficientei este cea mai dificila sarcina pentru un auditor, si se bazeaza pe urmatoarele tipuri de inregistrari:a) Sedinte de analiza ale conducerii cu privire la sistemul de management al calitatii;b) Concluziile si constatarile auditurilor interne si ale auditurilor secunda parte (efectuate de clienti): neconformitati constatate, actiuni corective intreprinse etc.;c) Modalitatea de atingere a obiectivelor propuse, termene de indeplinire etc.;d) Esecuri in satisfactia clientilor: reclamatii, refuzuri, reparatii post-vanzare, intarzieri sau anulari de livrari, plati in perioada de garantie etc.;e) Esecuri in realizarea calitatii specificate: refuzuri, rebuturi, reprelucrari, costul pierderilor etc.

Intr-un asemenea audit, auditorul va urmari nu numai existenta unor asemenea dovezi obiective, ci si frecventa cu care apar anumite probleme, precum si trendul ce se inregistreaza. Unul dintre rolurile importante ale unui auditor este si acela de a intervieva personalul ce desfasoara activitati cu incidenta asupra calitatii, pentru a stabili masura in care acesta a inteles sistemul de management al calitatii si rolul acestuia, procedurile si instructiunile utilizate, politica si obiectivele in domeniul calitatii, precum si utilizarea sistemului in rezolvarea problemelor si in imbunatatirea calitatii. De asemenea, el trebuie sa verifice importanta care este acordata fiecarei probleme a calitatii si perioadele de timp pentru care ele raman nerezolvate.

Unele audituri interne pot avea drept scop evaluarea efectului economic si al eficientei. 8) Efectul economic se refera la utilizarea, cu costuri cat mai reduse, a intrarilor in proces, lipsa efectului putand lua una din urmatoarele forme: folosirea unor materiale superioare specificatiilor, obtinerea unor produse cu caracteristici de calitate superioare, inutile scopului propus, nivel inalt al pierderilor ce putea fi evitat etc. 9) Prin eficienta se intelege obtinerea unui raport optim intre valoarea intrarilor si cea a iesirilor din proces, lipsa eficientei putand fi ilustrata prin: proceduri neclare, responsabilitati neclare, omise sau suprapuse, informatii si instructiuni contradictorii etc.

Page 4: Managementul Calitatii ASE 2

10) Desfasurarea oricarui audit are insa ca scop final imbunatatirea performantelor unei organizatii si tocmai de aceea, concluziile auditului trebuie sa furnizeze conducerii informatii suficiente si relevante pentru atingerea acestui scop.

Auditurile pot fi declansate cu o anumita regularitate sau cu ocazia unor modificari importante ale sistemului de management al calitatii, ale proceselor, produselor sau serviciilor unei organizatii sau in urma unor actiuni corective intreprinse.

Concluziile auditurilor pot fi folosite de catre toti factorii de decizie pentru ameliorarea functionarii sistemelor in vederea atingerii obiectivelor fixate in cadrul politicilor lor generale.PRINCIPIILE AUDITULUI CALITATIIa) Independenta (principiul independentei)Pentru a se indeplini caracterul de proces independent si sistematic, asa cum este el definit, principiul care guverneaza desfasurarea unui audit este principiul independentei, ca baza a impartialitatii si obiectivitatii concluziilor furnizate de catre auditori. Auditorii trebuie sa fie independenti fata de activitatea auditata, sa nu fie partinitori, sa nu fie constransi, sau sa nu se afle intr-un conflict de interese. Concluziile si constatarile auditului trebuie sa fie documentate pe baza de dovezi obiective (dovada este considerata baza rationala pentru obtinerea unor concluzii credibile si reproductibile), astfel incat auditorii care lucreaza independent sa poata ajunge la aceleasi concluzii.

PRINCIPIILE AUDITULUI APLICATE AUDITORILOR (principiile auditorilor)Auditorii isi desfasoara activitatea prin aplicarea urmatoarelor principii:

a) Conducere etica, bazata pe un inalt profesionalism, integritate, confidentialitate si discretie; sa nu se lase influentatb) Prezentare corecta a celor constatate, respectand cu exactitate adevarul, inclusiv raportarea opiniilor divergente ivite intre membrii echipei de audit si a obstacolelor semnificative constatate in timpul auditului si nerezolvate;c) Competenta si maxim de atentie profesionala in desfasurarea activitatii, tinand cont in permanenta de importanta auditului si de increderea pe care clientii le-au acordat-o.d) Confidentialitate si discretie , nu comparam raspunsurile, nu suntem agresivi, suntem politicosie) Corectitudine ( de evidentiat aspectele negative si cele pozitive)f

Pentru intelegerea corecta si completa a procesului de audit, este necesara explicarea unor termeni cu care se opereaza in permanenta in acest domeniu:1) Auditatul reprezinta organizatia care este supusa procesului de audit;2) Auditorul reprezinta persoana ce detine competenta necesara de a efectua un audit; propaga rolul in organizatie3) Clientul auditului este organizatia sau persoana care are un drept reglementar sau contractual de a solicita un audit. Clientul poate fi:- auditatul, care doreste ca propriul sau sistem de management al calitatii sa fie auditat in raport de o norma a acestuia;- un client ce doreste auditarea sistemului de management al calitatii unui furnizor, facand apel la proprii auditori sau la o terta parte;- un organism independent mandatat sa determine daca sistemul de management al calitatii unor furnizori permite conducerea adecvata a produselor sau serviciilor aprovizionate (organisme de control alimentar, farmaceutic, nuclear etc.);- un organism independent insarcinat cu efectuarea unui audit, in vederea certificarii sistemului de management al calitatii al organizatiei auditate;

4) Echipa de audit este alcatuita din unul sau mai multi auditori. Indiferent de faptul ca un audit este efectuat de o singura persoana sau de o echipa, responsabilitatea generala va fi repartizata unui responsabil de audit – seful echipei de audit. In functie de circumstante, echipa de audit poate fi alcatuita si din auditori in curs de formare sau din observatori, sub rezerva acceptarii lor de catre clientul auditat si de catre responsabilul de audit. Aceasta echipa poate primi in legatura cu subiectul auditat informatii de la un expert tehnic, pe baza cunostintelor si a experientei profesionale ale acestuia (cunostinte referitoare la organizatie, procesul sau activitatea auditata, indrumari de limba sau de cultura). Acest expert nu functioneaza insa ca un auditor, membru al echipei de audit;5) Programul de audit reprezinta un ansamblu de unul sau mai multe audituri, planificate pe parcursul unui anumit interval de timp si desfasurate cu un anumit scop. Una si aceeasi organizatie poate stabili mai multe programe de audit. Necesitatea efectuarii unui audit este determinata de client, care tine cont de exigentele prescrise sau de alte reglementari in vigoare. Modificarile importante din cadrul gestiunii

Page 5: Managementul Calitatii ASE 2

organizatiei, din politica organismului, a tehnicilor sau tehnologiilor care pot afecta sistemul de management al calitatii sau modificarile survenite in sistem conduc la concluzia ca auditurile precedente sunt exemple de circumstante ce trebuie luate in considerare pentru a decide frecventa auditurilor. In interiorul unei organizatii, auditurile interne pot fi organizate la intervale regulate, pentru nevoile interne de gestiune sau pentru conducerea activitatii;6) Planul de audit este documentul ce descrie activitatile si aranjamentele desfasurate la fata locului pentru un audit; (obiectivele auditului, domeniul auditului, persoanele cu respondabilitati directe in cadrul obiectivelor si domeniul auditului, documentele de referinta, componenta echipei de audit, datele si duratele prevazute ptr fiecare activitate a auditului.7) Domeniul auditului se refera la intinderea si la limitele unui audit. Clientul ia, in ultima instanta, deciziile referitoare la elementele sistemului de management al calitatii, la zonele afectate si la activitatile ce vor fi auditate. Aceste decizii le va lua impreuna cu responsabilul de audit si daca este cazul, cu organizatia auditata ce va fi consultata in momentul determinarii domeniului de audit. Domeniul auditului si gradul de profunzime sunt astfel stabilite incat sa permita satisfacerea nevoii de informatie a clientului. Normele sau documentele in functie de care trebuie sa se conformeze sistemul de management al calitatii organizatiei auditate sunt stabilite de client. Domeniul de audit trebuie sa furnizeze probe obiective si suficiente pentru a demonstra functionarea eficienta a sistemului de management al calitatii organizatiei auditate iar mijloacele angajate in audit trebuie sa fie suficiente pentru a permite atingerea scopului si a gradului dorit de profunzime al auditului;8) Criteriile de audit reprezinta setul de politici, proceduri sau cerinte utilizate ca referinta in desfasurarea unui audit;9) Dovezile auditului sunt reprezentate de inregistrari, declaratii de fapte sau alte informatii relevante pentru criteriile de audit si care sunt verificabile. Dovezile pot fi atat de natura cantitativa, cat si calitativa;10) Constatarile auditului reprezinta rezultatul evaluarii dovezilor de audit, cercetate in functie de criteriile ce stau la baza desfasurarii auditului. Aceste constatari pot semnala conformitatea sau neconformitatea cu criteriile de audit, inclusiv dovezile obiective pentru reducerea, eliminarea si prevenirea neconformitatilor, precum si sansele de imbunatatire existente;11) Concluzia auditului reprezinta de fapt rezultatul intregului audit prezentat de echipa de audit, avand la baza obiectivele auditului si constatarile inregistrate.

II) Clasificarea auditurilor calitatiiA) Prima clasificare

In principal, exista doua tipuri de audituri ale calitatii: audituri interne si audituri externe ale calitatii.

1) Auditurile interne sunt acele audituri desfasurate in interiorul unei organizatii de catre personalul propriu sau de catre un subcontractant, pentru scopuri interne, si sunt declansate la cererea conducerii organizatiei respective. In acest caz, organizatia auditata este atat client, cat si auditat. Aceste audituri pot constitui baza, pe propria raspundere, a declaratiei de conformitate.

Auditurile interne se pot desfasura avand la baza urmatoarele motive:a) Reprezinta o cerinta din stanadard;b) Conducerea organizatiei considera ca este cel mai eficient instrument pentru a identifica si clasifica domeniile de prioritate, in scopul imbunatatirii sistemului de management al calitatii;c) Pentru a pregati un audit extern si a corecta cel putin o parte dintre neconformitatile intalnite.

Auditurile interne ofera conducerii importante informatii cu privire la activitatea de imbunatatire continua a calitatii, fiind totodata si instrumente de stimulare a dezvoltarii organizatiei.

Pentru auditurile interne, o organizatie poate alege propriile ei metode si frecvente, precum si momentul si mecanismul de raportare.

Planul de audituri interne depinde de nevoia de auditare a tuturor activitatilor organizatiei in cauza iar frecventa auditurilor se stabileste de catre conducere, in functie de nevoile sistemului de management al calitatii (activitatile mai importante trebuie auditate mai des decat cele mai putin importante). Planul trebuie astfel elaborat incat sa permita auditarea simultana a mai multor functii ale organizatiei, pentru a fi evaluate in acest fel si interfetele dintre diferitele compartimente. De asemenea, auditurile interne pot fi bazate pe elemente ale sistemului de management al calitatii sau pe proiecte, daca acestea sunt o parte importanta a activitatii.

Daca se urmareste satisfacerea cerintelor ISO 9001:2001, auditurile interne trebuie planificate

Page 6: Managementul Calitatii ASE 2

si desfasurate de personal pregatit corespunzator, in concordanta cu procedurile documentate. Rezultatele acestor audituri trebuie documentate, orice actiune corectiva rezultata din identificarea unor nereguli trebuie verificata iar inregistrarile acestor activitati trebuie mentinute la zi.

Spre diferenta de auditurile secunda parte si de cele terta parte, unde apare necesitatea de a fi respectate anumite etape, organizatiile cu o atitudine matura fata de calitate pot tratata auditurile interne cu mai multa flexibilitate.

Multe dintre activitatile desfasurate de Departamentul de Asigurare a calitatii al unei organizatii pot fi considerate audituri interne, atata timp cat:a) Sunt desfasurate de acest departament datorita independentei acestuia si pregatirii speciale pe care o presupun;b) Se bazeaza pe controlul inregistrarilor sau pe verificarea unor mostre;c) Raporteaza situatia existenta, in functie de care altii vor actiona in consecinta.

In cadrul auditurilor interne se disting a) Auditurile anuale ale calitatii, care reprezinta o parte esentiala a viziunii managementului calitatii totale si care sunt mult prea importante pentru a fi lasate in sarcina exclusiva a unui departament al calitatii.

In acest tip de audit, auditorii au o pozitie mai privilegiata fata de cei care desfasoara audituri externe, fiind familiarizati cu activitatea organizatiei lor, de obicei sunt implicati in recomandarea actiunilor corective pentru inlaturarea neconformitatilor constatate si de multe ori pot ajuta la implementarea acestora.

Uneori insa, auditorul intern este obligat sa trateze cu persoane din functii importante, ceea ce ar putea sa-i aduca atingere autoritatii sale. De aceea, prin modul profesional si competent, el va trebui sa se impuna ca o persoana capabila, a carei munca aduce beneficii mari organizatiei sale (datorita cunostintelor sale privind sistemul de management al calitatii, auditorul va fi de un real ajutor conducerii, recomandand prioritatile pentru imbunatatirea activitatii).

2) Auditurile externe sunt acele audituri desfasurate de o terta parte (organism de certificare) sau de un client, la sediul furnizorului.

Auditurile externe se pot desfasura avand la baza urmatoarele motive:a) Obtinerea unor date de evaluare si de selectare a furnizorilor;b) Obtinerea informatiilor referitoare la actiunile de imbunatatire a sistemului de management al calitatii unui furnizor selectat anterior;c) Evaluarea sistemul de management al calitatii in vederea certificarii;d) Supravegherea unei organizatii deja certificate.

Ca urmare, in cazul auditurilor externe prin care o organizatie isi evalueaza furnizorii in conformitate cu standardul, auditul se afla la interfata dintre client si furnizor si in mod normal, auditorii interni vor colabora cu auditorii clientului pe parcursul intregului audit.

Si organismele de certificare pot fi auditate in vederea evaluarii modului in care serviciile lor de audit corespund schemei nationale de acreditare.

In cazul auditurilor externe auditorul are o autoritate mult mai mare, de constatarile lui depinzand, de exemplu, obtinerea unui contract sau chiar certificarea organizatiei. Daca auditorul intern se poate confrunta cu atitudini care i-ar putea submina sau stirbi autoritatea, auditorul extern se poate intilni, din partea personalului organizatiei auditate, cu atitudini umile, ipocrite, sau chiar de tentative de mituire, sub diverse forme, pentru mistificarea realitatii. In general, auditorul extern este vazut si mai constructiv in cazul unei vizite de supraveghere la un furnizor deja existent, ajutandu-l pe acesta sa-si mentina contractul sau certificatul.

B) O alta clasificare este aceea care imparte auditurile in functie de natura auditorului in audituri: prima parte, secunda parte si terta parte.

1) Auditul prima parte este, de fapt, un audit intern in care organizatia solicita un audit propriu, efectuat de catre un auditor intern sau de un subcontractant si in care clientul si auditatul sunt una si aceeasi organizatie.

2) Auditul secunda parte este un audit extern efectuat de o organizatie ce prezinta un interes in raport cu organizatia auditata (de exemplu, un client sau alte persoane in numele acestuia), auditul fiind o parte a politicii de selectionare si de aprobare a furnizorilor sai potentiali.

Desfasurarea unui audit secunda parte are la baza dreptul unei organizatii de a-si defini propria politica si procedurile in domeniul auditarii si al evaluarii furnizorilor/subfurnizorilor sai, precum si momentul (intotdeauna precontractual) si frecventa unor asemenea audituri. Oricum, ele trebuie desfasurate pe baza unui program planificat iar rezultatele trebuie pastrate. Auditorii pot sfatui asupra actiunilor corective si impreuna cu partea contractanta pot avea autoritatea de a aproba furnizorul/subcontractorul respectiv.

Page 7: Managementul Calitatii ASE 2

3)Auditul terta parte (extern independent) este efectuat de o organizatie independenta (de cele mai multe ori organisme acreditate de certificare), prin intermediul unor auditori angajati ai acesteia. Auditul are loc la cererea unei organizatii, pentru desfasurarea unei analize independente, in vederea obtinerii certificarii sau a inregistrarii conformitatii cu cerintele dintr-un standard (exemplu: ISO 9001 si/sau ISO 14001).

Auditurile terta parte depind, in principal, de faptul daca organizatia este pregatita pentru evaluare si pentru natura schemei de certificare. Aceste audituri pot fi: de evaluare initiala, de evaluare completa sau de supraveghere.

De obicei, auditul de supraveghere se efectueaza numai asupra unei parti a sistemului de management al calitatii organizatiei auditate, putand fi selectata numai acea parte a sistemului care are legatura cu un anumit contract sau produs/serviciu, precum si domeniile de monitorizare a unor actiuni corective necesare.

Auditul terta parte este cel mai formal dintre cele trei tipuri de audit existente iar planificarea, executarea si urmarirea actiunilor corective intreprinse trebuie facute intr-o maniera de inalt profesionalism, pentru ca:a) Organizatia care a solicitat un audit terta parte plateste pentru serviciile prestate si se astepta la o munca de inalta calitate si performanta;b) Daca organizatia ce desfasoara auditul este un organism de certificare acreditat, practicile si procedurile utilizate sunt obiectul evaluarii Consiliului national de acreditare si certificare.

C ) Alta clasificare in functie de numarul organizatiilor care participa la efectuarea unui audit, auditurile pot fi simple si comune.

1) Auditul simplu este cel desfasurat de o singura organizatie (personal propriu-audit intern, subcontractant-audit intern, client-audit secunda parte, organism de certificare-audit terta parte), in timp ce

2) Auditul comun este cel efectuat de doua sau mai multe organizatii de audit care coopereaza in auditarea in comun a unui singur auditat.

D) O alta clasificare in functie de obiectul auditului , acestea pot fi: de produs/serviciu, de proces si de sistem.

1) Auditurile de produs/serviciu presupun analizarea si evaluarea unui contract, produs/serviciu prin care se verifica fiecare element din punct de vedere al conformitatii cu procesele organizatiei. Aceasta se refera atat la produse finite dar si la materiale si la diferitele faze de fabricatie. Astfel, controlul proceselor statistice este o forma a auditului produselor, cu toate ca actiunile ce rezida vor fi intreprinse la nivel de proces.

2) Auditurile de proces urmaresc un proces individual, verificandu-se atat intern, cat si extern interfetele, in vederea evaluarii conformitatii. Auditul procesului nu implica verificarea produselor, ci mai degraba procesul utilizat in crearea produsului si, de asemenea, mediul in care procesul are loc, daca acesta poate afecta eficienta procesului. In acest sens se pot da urmatoarele exemple:- inregistrarea temperaturii locului de munca, a umiditatii si a continutului de praf;- inregistrarea statutului de calibrare a echipamentului de verificare si masurare;- inregistrarea vitezei de lucru a masinilor, a fluctuatiilor de temperatura a instalatiilor si a gazelor;- inregistrarea ambalarii, etichetarii si a modului de aranjare la depozitare etc.

In acest caz, auditul poate imbraca una din urmatoarele forme: - o observare directa a masuratorilor; - un audit al inregistrarilor tinute de personalul implicat in proces; - si o combinatie a acestora, unde jurnalul de control al procesului este suplimentat de mai putine masurari independente.

Prin auditurile sistemului de management al calitatii se urmareste, de fapt, raspunsul la urmatoarea intrebare: „daca pentru un motiv oarecare apare o problema referitoare la calitate, va fi, cu rapiditate, organizatia capabila sa: - recunoasca faptul ca problema exista?; - minimalizeze impactul acesteia asupra clientilor?; - determine cu acuratete cauza?; - formuleze si sa implementeze o solutie?; - mentina imbunatatirea rezultata?

Auditul sistemului de management al calitatii este o tehnica ce este utilizata pe cele 3 trepte ale lantului furnizor-producator-client. Spre deosebire de cele mai multe dintre aspectele know-how-ului industrial, cunoasterea tehnicilor de auditare a sistemului de management al calitatii este la indemana tuturor organizatiilor, furnizorilor si clientilor acestora. Prin auditarea calitativa in relatie cu acestia,

Page 8: Managementul Calitatii ASE 2

organizatiile pot emite propria lor judecata de valoare cu privire la competenta lor. Indiferent daca aceasta opinie va fi favorabila sau nu, ea va influenta inevitabil imaginea competentei organizatiei auditate.

Corespunzator conceptului de calitate totala, a aparut si un audit al calitatii totale. Acesta consta in verificarea concordantei dintre planurile calitatii si rezultatele calitative obtinute, avand drept scop identificarea viitoarelor sanse de imbunatatire a calitatii. Prin acest tip de audit se verifica practic toate procesele calitative ale organizatiei, inclusiv procesul de dezvoltare a produsului/serviciului, rezultatele fiind integrate in analiza proiectului si evaluate ca orice alt rezultat ale proceselor organizatiei in cauza, in vederea identificarii sanselor viitoare de imbunatatire a calitatii. La baza elaborarii planurilor detaliate de imbunatatire a calitatii sta decizia conducerii organizatiei referitoare la ariile de prioritate pentru imbunatatirea calitatii in viitor (reducerea deseurilor, a costurilor, cresterea satisfactiei clientilor, pregatirea personalului etc.).

Primul obiectiv in verificarea concordantei dintre planuri si rezultate este intelegerea rezultatelor obtinute (cauzele pentru care acestea nu s-au ridicat la nivelul asteptarilor, al planurilor sau cauzele inregistrarii unor rezultate superioare asteptarilor), cu alte cuvinte, care sunt cauzele efectelor masurate. De aceea, anterior auditului calitatii totale, se impune o analiza si o evaluare a masurarilor, precum si construirea unui sistem de masurare coerent.

Rezultatele anui audit al calitatii totale, combinate cu rezultatele unui benchmarking reprezinta practic intrarile cele mai importante ale procesului de decizie la nivelul unei organizatii.E) Alta clasificare din punctul de vedere al numarul de referentiale, auditurile sistemului de management pot fi: 1) Audituri ale sistemului de management al calitatii, 2) Audituri ale sistemului de management al mediului 3) Audituri combinate.

Auditarea simultana a unei organizatii, atat din punctul de vedere al sistemului de management al calitatii, cat si din cel al sistemului de management al mediului reprezinta un audit combinat.

F) Alta clasificare din punctul de vedere al profunzimii sale se pot distinge doua niveluri de audit: 1) Un audit superficial (de suprafata) - prin acesta se intentioneaza a se stabili daca exista un sistem de management al calitatii documentat si daca acesta este adecvat, asa cum el a fost proiectat. Constatarea este de natura primara si se face prin inspectarea manualului calitatii si a documentelor asociate;

2) Un audit de profunzime (de conformitate) - se urmareste obtinerea de doveziobiective referitoare la respectarea procedurilor elaborate. De aceea, el va presupune examinarea inregistrarilor, observarea operatiilor si intervievarea personalului.

G) O alta clasificare a auditului de calitate in functie de directia de desfasurare , auditurile pot fi: verticale si orizontale.

1) Auditurile verticale sunt acele audituri in care se evalueaza o functie a produsului sau a serviciului, in sens invers, trecandu-se prin toate procesele organizatiei.

2) Auditurile orizontale sunt auditurile prin care se evalueaza o operatie sau o functie tinand cont de toate interfetele din interiorul unei organizatii.

Indiferent de tipul de audit efectuat, daca el nu va fi tratat in mod oficial, eficienta acestuia poate fi afectata, ceea ce va conduce la o discreditare a imaginii organizatiei auditoare. Cel mai probabil, o organizatie auditata va avea o experienta in acest domeniu, daca nu prin efectuarea unor audituri interne, macar prin auditarea ei de catre alti clienti sau organizatii exterioare.

H) Ultima clasificare a autitului financiar , clasificare in ceea ce priveste modalitatea efectuarii auditului, exista doua opinii contrare: 1) Audit surpriza; 2) Audit anuntat.

Unii auditori considera ca misiunea lor este de a-i prinde pe oameni pe picior gresit, astfel incat sa nu aiba timp sa-si faca ordine in activitati, documente etc. (cazul auditului surpriza).

La polul opus, se afla opinia potrivit careia scopul unui audit este acela de a determina organizatia auditata sa-si puna ordine in activitatile curente, de indata ce cunosc propriile lor nereguli. Pe aceasta baza, intr-un audit anuntat se poate reduce substantial numarul actiunilor corective necesare, administrarea si urmarirea lor. Aceasta opinie se bazeaza pe ideea potrivit careia daca sistemul calitatii unei organizatii se caracterizeaza printr-o dezordine cronica, o notificare anterioara a auditului nu permite realizarea in timp util a tuturor actiunilor menite sa o mascheze.

Auditorii cei mai experimentati recomanda o notificare a auditului, atata vreme cat un audit surpriza se poate solda cu o pierdere de timp datorita absentei unor persoane cheie, intreruperii unor

Page 9: Managementul Calitatii ASE 2

procese etc., toate acestea putandu-se evita printr-o consultare anterioara.

III) Intocmirea si conducerea unui program de audit

Organizatiile care decid sa desfasoare audituri ale calitatii trebuie sa-si intocmeasca si sa desfasoare in mod eficient un program de audit prin care sa planifice numarul si tipul auditurilor ce se vor efectua, precum si resursele necesare, in vederea identificarii si furnizarii acestora.

Prin aceste programe se urmaresc o serie de obiective, printre care: 1) Fiecare element al sistemului sa fie auditat in functie de importanta lui, dar cel putin o data pe an;2) Auditorii sa fie disponibili pentru a desfasura auditurile programate;3) Auditorii sa fie independenti de personalul cu responsabilitati in activitatile ce vor fi auditate;4) Conducerea auditatilor sa fie notificata din timp cu privire la auditurile ce se vor desfasura etc.

Programul de audit poate cuprinde unul sau mai multe audituri simple, comune sau combinate, in functie de marimea, natura si de complexitatea organizatiei ce va fi auditata.

In cazul unor audituri combinate (de calitate si de mediu), trebuie sa se acorde o atentie maxima competentei echipei de audit, la fel ca si in cazul auditurilor comune (desfasurate de doua sau mai multe organizatii de auditare, in conformitate cu programul lor de audit), in care trebuie acordata o atentie sporita stabilirii responsabilitatilor si competentelor suplimentare necesare echipei de audit, alocarii de resurse suplimentare si elaborarii de proceduri adecvate. Inainte de inceperea auditului se impune obtinerea acordului partilor asupra tuturor acestor aspecte.

Pentru a realiza o planificare si o efectuare corecta a auditurilor, orice program de audit trebuie sa aiba la baza anumite obiective, care se stabilesc in functie de:a) Prioritatile managementului;b) Cerintele sistemelui de management;c) Intentiile comerciale si riscurile potentiale pentru organizatie;d) Cerintele reglementate si contractuale;e) Cerintele clientilor sau nevoile altor parti interesate;f) Nevoile de evaluare a furnizorilor etc.Intinderea unui program de audit este influentata de o serie elemente printre care:1) Marimea, natura si complexitatea organizatiei auditate;2) Modificari semnificative ale organizatiei sau ale activitatii sale;3) Numarul, importanta, complexitatea, similaritatea si amplasarea activitatilor ce se vor audita;4) Domeniul, obiectivele si durata fiecarui audit care urmeaza a se efectua;5) Frecventa auditurilor planificate a se desfasura;6) Rezultatele auditurilor anterioare sau analiza programului de audit anterior;7) Standardele, reglementarile existente, cerintele contractuale si alte criterii de audit;8) Nevoia de acreditare/inregistrare/certificare;9) Limba utilizata, probleme culturale si sociale etc.Realizarea unui program de audit necesita si o serie de resurse , la identificarea carora trebuie luate in considerare toate sursele generatoare de nevoi de resurse, si anume:a) Dezvoltarea, implementarea, conducerea si imbunatatirea activitatilor de audit;b) Tehnicile de audit;c) Realizarea si mentinerea competentei auditorilor si imbunatatirea performantelor acestora;d) Disponibilitatea auditorilor si a expertilor tehnici de o anumita competenta necesari pentru realizarea obiectivelor unui anumit program de audit;e) Durata auditurilor;f) Timpul de deplasare, cazare si alte nevoi ale auditarii.Programele de audit trebuie pot fi conduse de una sau de mai multe persoane responsabile, investite de conducerea de varf a organizatiei cu urmatoarele responsabilitati:1) Sa stabileasca obiectivele si intinderea programului de audit;2) Sa stabileasca responsabilitatile, sa identifice si sa furnizeze resursele necesare programului, in ansamblul sau, precum si cele necesare auditurilor si sa stabileasca procedurile dupa care se vor efectua auditurile;3) Sa asigure implementarea programului de audit, respectiv: evaluarea auditorilor, desemnarea echipei de audit, conducerea activitatilor auditului si inregistrarea concluziilor de audit;4) Sa monitorizeze, analizeze si imbunatateasca programul de audit prin identificarea oportunitatilor;5) Sa se asigure de mentinerea inregistrarilor programului de audit.

Page 10: Managementul Calitatii ASE 2

Pentru indeplinirea corecta a acestor responsabilitati, responsabilii de program trebuie sa stapaneasca tehnicile de audit si principiile generale ale auditului, sa fie la curent cu competenta ceruta auditorilor, sa posede aptitudini de management si de asemenea, sa fie cunoscatori ai aspectelor tehnice si economice relevante ale activitatilor ce se vor audita.Programul de audit necesita si elaborarea numitor proceduri care trebuie sa includa:a) Planificarea si programarea auditurilor;b) Asigurarea competentei auditorilor si ale auditorilor sefi;c) Selectarea echipelor de audit corespunzatoare;d) Efectuarea auditurilor;f) Efectuarea auditurilor de urmarire;g) Mentinerea inregistrarilor programului de audit;h) Monitorizarea performantei programului de audit si inbunatatirea acestuia.Implementarea unui program de audit se realizeaza prin desfasurarea urmatoarelor activitati:1) Comunicarea programului de audit partilor interesate;2) Coordonarea si programarea auditurilor si ale altor activitati ale programului de audit;3) Stabilirea si mentinerea unui proces de evaluare initiala a auditorilor, de evaluare continua a nevoilor de instruire si de dezvoltare profesionala continua a auditorilor;4) Desemnarea echipelor de audit;5) Furnizarea resurselor necesare echipelor de audit;6) Asigurarea efectuarii auditurilor conform programului;7) Asigurarea controlului inregistrarilor activitatilor auditului;8) Asigurarea analizei si aprobarea rapoartelor de audit si distribuirea acestora catre clientul auditului si altor parti specificate;9) Asigurarea auditului de supraveghere.Pentru alegerea auditorilor si a sefilor echipei de audit, in vederea garantarii competentei in misiunea incredintata, conducerea programelor de audit trebuie sa ia in considerare urmatorii factori:a) Tipul de norma a sistemului de management al calitatii in raport de care se va efectua auditul (norme referitoare la produse, servicii, logistica etc.);b) Tipul de servicii sau produse si reglementarile asociate (sanatate, agro-alimentare, asigurare, echipamente nucleare s.a.); c) Calificarea profesionala sau competentele dintr-un anumit domeniu tehnic, cerute de o disciplina particulara;d) Marimea si structura echipei de audit;e) Aptitudinile de management ale acestei echipe;f) Competenta necesara pentru desfasurarea unui audit particular;g) Competenta lingvistica necesara;h) Absenta conflictelor de interese;i) Alti factori pertinenti.Se recomanda ca factorii de conducere ai programelor de audit sa evalueze in permanenta prestatiile auditorilor sai, atat prin observarea auditurilor, cat si prin alte mijloace adecvate. Aceste informatii pot fi folosite in vederea ameliorarii procesului de selectare a auditorilor si a performantelor acestora, precum si in identificarea celor insuficiente. Daca este necesar, aceste informatii pot fi puse si la dispozitia comitetelor de evaluare. In acest sens, este de dorit ca auditurile efectuate de diferiti auditori sa ajunga la concluzii asemanatoare, aceeasi operatie fiind practic auditata in aceleasi conditii.Conducerea programelor de audit poate stabili si metode de masurare si de comparare a performantelor auditorilor, in vederea obtinerii unei omogenitati intre auditori . Aceste metode se refera la:1) Ateliere de formare a auditorilor;2) Compararea performantelor auditorilor;3) Examinari ale rapoartelor de audit;4) Evaluarea prestatiilor;5) Schimbarea auditorilor intre diferite echipe.Demonstarea implementarii unui program de audit se realizeaza prin intermediul mentinerii, controlarii si pastrarii in conditii adecvate de securitate a unor inregistrari, cum ar fi:1)Inregistrari individuale de audit: planuri de audit, rapoarte de audit, rapoarte de neconformitate si rapoarte de actiuni corective si preventive;2) Rezultate ale analizei programului de audit;

Page 11: Managementul Calitatii ASE 2

3) Inregistrari ale personalului auditului: evaluare auditori, selectare echipa de audit, instruireOdata implementat, desfasurarea programului de audit trebuie monitorizata si analizata in vederea

evaluarii masurii in care acesta si-a indeplinit obiectivele si pentru a se identifica oportunitatile de imbunatatire a lui.Monitorizarea se bazeaza pe luarea in calcul a unor indicatori de performanta care masoara:1) Capacitatea echipelor de audit in implementarea planului de audit;2) Conformitatea cu programarile de audit existente;3) Feedback-ul clientilor auditului, auditatilor si auditorilor;4) Timpul necesar incheierii actiunilor corective impuse programului de audit.5) Analiza programului de audit urmareste urmatoarele aspecte ale acestuia:6) Rezultatele si tendintele constatate prin intermediul monitorizarii;7) Conformitatea cu procedurile;8) Inregistrarile auditurilor;9) Practici noi sau alternative de auditare;10) Consecventa dintre echipele de audit;11) Evolutia nevoilor si asteptarilor partilor interesate.

In urma analizei programului de audit se pot constata anumite neconformitati ce impun actiunile corective si/sau preventive corespunzatoare, precum si oportunitati de imbunatatire ale acestuia.

IV)Etapele de desfasurare ale unui audit

In desfasurarea unui audit exista trei faze distincte, prezentate in figura nr. 1:care cuprinde si ea trei etape principale, si anume: 1) Pregatirea auditului ( cu 3 subetape) a) Initierea auditului ce consta in: desemnarea sefului echipei de audit, definirea obiectivelor, a domeniului si a criteriilor de audit, determinarea fezabilitatii auditului, stabilirea echipei de audit, stabilirea contactului initial cu auditatul pentru obtinerea acordului asupra scopului auditului, standardelor etc., vizita preliminara efectuata de seful echipei de audit; b) Analiza documentelor presupune o analiza a documentelor relevante ale sistemului de management al calitatii, a inregistrarilor, inclusiv determinarea gradului de conformitate ale acestora; c) Pregatirea auditului la fata locului care cuprinde planificarea activitatilor auditului, planificarea documentelor de lucru, repartizarea sarcinilor in cadrul echipei de audit si stabilirea datei de incepere a auditului.

2) Desfasurarea auditului, care consta in: sedinta de deschidere; comunicarea in timpulauditului prin intermediul sedintelor echipei de audit, stabilirea rolului si a responsabilitatilor ghizilor si ale observatorilor, investigatii, colectarea si verificarea informatiilor, documentarea constatarilor; pregatirea concluziilor auditului si sedinta de inchidere; 3 Rezultatele auditului, care cuprind: a) Pregatirea, aprobarea si distribuirea raportului de audit;

b) Incheierea auditului, respectiv pastrarea documentelor si finalizarea auditului;c) Efectuarea auditurilor de urmarire, respectiv verificarea actiunilor corective,

actiuni preventive, de imbunatatire si a altor detaliilor (un audit nu poate fi considerat complet pana ce actiunile corective nu au fost verificate. Aceste actiuni nu sunt totusi considerate ca parte a auditului decat in masura in care ele sunt incluse in planul de audit).

A) PREGATIREA AUDITULUI faza intaiAre trei subetape sa te uiti la A1, A2, A3A1) INITIEREA AUDITULUI ( PRIMA subetapa)Demararea unui proces de audit impune la randul lui la mai multi pasi si anume   :

Page 12: Managementul Calitatii ASE 2

Sa teuiti la A11, A12, A13,A14, A15,A16 A11) Desemnarea auditorului sef

desemnarea de catre conducerea programului de audit a unui sef de echipa de audit (auditor sef). In cazul unui audit comun, inainte de inceperea auditului, se impune acordul organizatiilor auditate cu privire la responsabilitatile specifice fiecarei organizatii, in special cu privire la autoritatea sefului de echipa.

Pentru ca auditurile terta parte implica din partea solicitantilor plata unor taxe pentru activitatea prestata, exista si o faza initiala care presupune o cerere de audit si cotatia pentru audit care, daca este acceptata, formeaza baza pentru contractul ce se va incheia intre o organizatie terta si organizatia clienta. O data ce contractele sunt semnate, este desemnat auditorul sef.

Pentru a se asigura un audit eficient, fluent si cu costuri reduse, care sa permita o evaluare demna de incredere a organizatiei, este necesara o planificare a activitatii, care cade in responsabilitatea sefului echipei de audit.

Seful echipei de audit poarta raspunderea pentru toate fazele auditului. El trebuie sa posede capacitatea si experienta necesara in materie de gestiune a auditului, precum si autoritatea corespunzatoare pentru a lua deciziile referitoare la conducerea auditului.

Principalele responsabilitati ale sefului unei echipe de audit sunt urmatoarele:1) Analizeaza documentele referitoare la activitatea sistemului de management al calitatii existent pentru a determina daca acestea sunt sau nu adecvate;2) Participa la alegerea celorlalti membri ai echipei de audit;3) Pregateste planul de audit;4) Defineste exigentele misiunii auditului;5) Respecta exigentele aplicabile auditului, precum si pe cele ale altor directive aplicabile;

Rezultatele auditului:- pregătirea, aprobarea şi distribuirea raportului de audit; - încheierea auditului, respectiv păstrarea documentelor şi finalizarea auditului;- efectuarea auditurilor de urmărire, respectiv verificarea acţiunilor corective, preventive, de îmbunătăţire şi a altor detaliilor (un audit

nu poate fi considerat complet până ce acţiunile corective nu au fost

verificate. Aceste acţiuni nu sunt totuşi considerate ca parte a

auditului decât în măsura în care ele sunt incluse în planul de audit).

Pregătirea auditului- iniţierea auditului: desemnarea audi

torului şef, definirea obiectivelor, domeniului şi criteriilor auditului în cauză, determinarea fezabilităţii auditului, stabilirea echipei de audit, stabilirea contactului iniţial cu auditatul pentru obţinerea acordului

asupra scopului auditului, standardelor etc., vizita preliminară efectuată de auditorul şef;

- analiza documentelor: o analiză a documentelor relevante ale sistemului de management, a înregistrărilor, inclusiv determinarea

gradului de conformitate ale acestora;- pregătirea auditului la faţa locului care cuprinde planificarea

activităţilor auditului, planificarea documentelor de lucru, repartizarea sarcinilor în cadrul echipei de audit şi stabilirea datei de începere a

auditului.

Desfăşurarea auditului:şedinţa de deschidere; comunicare în timpul auditului prin intermediul şedinţelor echipei de audit, roluri şi responsabilităţi ale ghizilor şi

observatorilor, investigaţii, colectarea şi verificarea informaţiilor, documentarea constatărilor; pregătirea concluziilor auditului şi şedinţa de închidere.

Page 13: Managementul Calitatii ASE 2

Figura nr. 1. Etapele desfasurarii unui audit

6) Pregateste auditul, documentele de lucru si da instructiuni echipei de audit;7) Reprezinta echipa de audit pe langa conducerea auditatului;8) Semnaleaza imediat auditatului neconformitatile critice;9) Semnaleaza toate obstacolele majore ivite in executia auditului;10) Raporteaza concluziile auditului in mod clar, fara echivoc si definitiv;11) Prezinta raportul de audit.

A 12) Definirea obiectivelor domeniului si a criteriilor auditului in cauzaO alta activitate in cadrul acestei prime etape , de catre clientul auditului respectiv,

impreuna cu seful echipei de audit, se refera la definirea obiectivelor, domeniului si criteriilor de audit, in conformitate cu procedurile programului de audit. Orice modificare a obiectivelor, domeniului sau criteriilor de audit trebuie sa aiba atat acordul auditatului, cat si pe cel al clientului. In cazul unui audit combinat, seful echipei de audit trebuie sa asigure ca definirea obiectivelor, domeniului si criteriilor de audit sa corespunda naturii acestui tip de audit.

Intre obiectivele unui audit se pot inscrie urmatoarele: 1) Determinarea gradului de conformitate a sistemului de management al auditatului (sau al unor parti ale acestuia) cu criteriile de audit;2) Evaluarea capabilitatii sistemului de management al calitatii in asigurarea conformitatii cu cerintele reglementate sau contractuale;3) Evaluarea eficacitatii sistemului de management al calitatii in indeplinirea cerintelor specificate;4) Identificarea zonelor de imbunatatire potentiala a sistemului etc.

Domeniul auditului se refera la intinderea si limitele acestuia: amplasamente fizice, unitati organizatorice, activitati si procese ce vor fi auditate si perioada efectuarii auditului.

Criteriile de audit includ: politicile aplicabile, standardele, legile si reglementarile aplicabile, procedurile, cerinte ale sistemelor de management, cerinte contractuale, coduri de conducere ale sectoarelor etc.

Principalele responsabilitati si drepturi ale unui client de audit sunt urmatoarele:1) Decide daca este necesar sa se efectueze un audit, defineste obiectivele auditului, domeniul si criteriile in raport de care se va efectua auditul;2) Declanseaza procesul;3) Stabileste organismul auditor;4) Primeste raportul de audit.

Stabilirea obiectivelor, domeniului si criteriilor auditului difera la cele trei tipuri de audit, astfel:1) Auditul terta parte pentru certificare va avea domeniul determinat de organizatia auditata, in intelegere cu organismul de certificare. Obiectivul va fi acela de evaluare a tuturor aspectelor sistemului de management al calitatii astfel ca auditatul sa poata demonstra ca desfasoara activitati eficiente (sa-si demonstreze capabilitatea) iar intinderea auditului (numarul de zile necesar pentru efectuarea acestuia) va depinde de domeniul de activitate si de marimea organizatiei;2) Auditul la furnizor sau la subcontractant va avea domeniul si obiectivele in functie de

Page 14: Managementul Calitatii ASE 2

relatiile de afaceri dintre cele doua parti, domeniul putand fi intreaga organizatie, un anumit proiect, contract sau serviciu etc. Responsabilitatea stabilirii domeniului auditului revine Departamentului de Asigurare a calitatii sau de aprovizionare al cumparatorului;3) Auditurile interne trebuie sa asigure acoperirea in timp util a tuturor elementelor sistemului de management al calitatii iar la planificarea lor se va stabili domeniul si intinderea fiecarui audit. Auditurile neplanificate (suplimentare) pot avea loc in cazul aparitiei, la un moment dat, a unor nevoi specifice organizatiei. A13) Determinarea fezabilitatii auditului

Determinarea fezabilitatii auditului prezinta o deosebita importanta pentru succesul unui audit. La determinarea fezabilitatii se analizeaza urmatoarele elemente:

- existenta unor informatii suficiente si adecvate necesare planificarii auditului;- disponibilitatile de cooperare ale auditatului;- disponibilitatea resurselor necesare.

In cazul neintrunirii acestor conditii de fezabilitate, responsabilul programului de audit, prin consultare cu auditatul, trebuie sa-i propuna clientului auditului o alternativa la auditul solicitat.

A14) Stabilirea echipei de auditStabilirea echipei de audit se realizeaza numai dupa intrunirea conditiilor de fezabilitate a

auditului, in functie de competenta impusa membrilor echipei de catre obiectivele auditului ce va avea loc.

Cand auditul este efectuat de un singur auditor, acesta trebuie sa intruneasca toate conditiile impuse si sa-si asume si toate responsabilitatile unui sef al unei echipei de audit.

In literatura de specialitate se considera ca este de preferat ca auditul sa se efectueze de cel putin doi auditori, datorita mai multor considerente, printre care:a) Echipa ofera posibilitatea de a divide munca, in ideea unei investigatii cat mai eficiente;b) Prezenta a doi auditori ofera suport moral unul altuia;c) Intrebarile unuia dintre auditori intretin ideile de investigatie ale celuilalt etc.

Resurselor umane si materiale necesare desfasurarii unui audit sunt identificate de catre responsabilul programului de audit, impreuna cu seful echipei de audit, prin consultare cu clientul auditului si cu auditatul.La stabilirea marimii si a componentei echipei de audit se iau in considerare urmatoarele elemente:a) Obiectivele, domeniul, criteriile si durata estimata a auditului;b) Competenta echipei ce va desfasura auditul (identificarea cunostintelor si aptitudinilor necesare pentru realizarea obiectivelor auditului);c) Cerintele organismului de acreditare/certificare;d)Independenta auditorilor fata de activitatile ce vor fi auditate;d( Capacitatea membrilor de a conlucra in cadrul echipei si cu auditatul;e) Limba folosita pe parcursul auditului si intelegerea caracteristicilor sociale si culturale ale auditatului fie in mod direct de catre membrii echipei de audit, fie cu sprijinul unui expert tehnic, care va actiona sub conducerea unui auditor.

Cele mai multe dintre organismele de certificare au propriul lor ghid privitor la stabilirea marimii echipei de audit, bazat pe numarul de angajati al organizatiei care solicita auditarea. Alaturi de acest criteriu, marimea unei echipe de audit este influentata si de o serie de alti factori, printre care: marimea fizica si localizarea organizatiei, complexitatea operatiilor etc. (criterii care sunt utilizate mai mult pentru a stabili cotatia initiala de taxe).

Ca o indicatie generala, o organizatie avand intre 500 si 600 de angajati, auditata in conformitate cu ISO 9001 va necesita aproximativ 8-10 zile/persoana, in timp ce o organizatie avand in jur de 50 de angajati va necesita de la 1 la 5 zile/persoana.

Echipa este selectata astfel incat, ori de cate ori este posibil, sa se foloseasca auditori care sunt familiarizati cu ramura in care actioneaza organizatia respectiva.

Page 15: Managementul Calitatii ASE 2

In cazul in care prezenta unor specialisti in cadrul echipei de audit este absolut necesara, trebuie verificata si disponibilitatea acestora in perioada desfasurarii auditului.

Atat clientul, cat si auditatul pot solicita inlocuirea anumitor membri ai echipei de audit in cazul existentei unor motive rezonabile referitoare la neindeplinirea de catre auditorii respectiv a principiilor de baza ce le guverneaza activitatea: profesionalism, conducere etica, prezentarea corecta a faptelor si aplicarea diligentei si discernamantului in auditare (situatii de conflict de interese, comportament anterior lipsit de etica etc.). Aceste motive trebuie aduse la cunostinta conducerii programelor de audit si a sefilor echipei de audit in vederea inlocuirii auditorilor in cauza.Principalele responsabilitati ale membrilor unei echipe de audit sunt urmatoarele:a) Sa se conformeze exigentelor aplicabile auditului;b) Sa comunice si sa clarifice aceste exigente;c) Sa actioneze in limitele stabilite de obiectivele auditului;d) Sa pregateasca si sa indeplineasca cu eficienta sarcinile incredintate;e) Sa furnizeze probe obiective;f) Sa adune si sa analizeze probe pertinente si suficiente, necesare concluziilor referitoare la sistemul de management al calitatii;g) Sa fie atent la toate indicatiile furnizate de probe si care pot influenta concluziile auditului sau care, eventual, necesita o completare la audit;h) Sa consemneze observatiile;i) Sa fie capabili sa raspunda unor intrebari de genul:

- procedurile, documentele si alte informatii referitoare la sistemul de management al calitatii sunt cunoscute, disponibile, intelese si utilizate de catre intregul personal aflat in sectorul auditat?- toate documentele si alte informatii utilizate pentru descrierea sistemului de management al calitatii sunt adecvate pentru atingerea obiectivelor calitative prescrise? Etc.

j) Sa raporteze concluziile auditului;k) Sa verifice eficacitatea actiunilor corective ce decurg din constatarile auditului (la cererea clientului);l) Sa pastreze in siguranta documentele auditului pentru:

- a le prezenta la cerere;- a le garanta confidentialitatea;

m) Sa cooperaze cu seful echipei de audit si sa-l sprijine in indeplinirea sarcinilor;n) Sa se mentina, in toate circumstantele, in limitele codului de conduita.

Una dintre caracteristicile de baza ale activitatii unui auditor este impartialitatea iar toate persoanele si organsimele implicate intr-un audit trebuie sa respecte independenta si probitatea auditorilor.

Auditul calitatii nu conduce la un transfer de responsabilitate a personalului implicat in obtinerea calitatii spre auditori si nici la o extindere a campului de functii ale calitatii peste necesar, pentru satisfacerea obiectivelor calitative.

A15) Stabilirea contactului initial cu auditatul pentru obtinerea acordului asupra scopului auditului

Stabilirea contactului initial cu auditatul pentru obtinerea informatiilor necesare reprezinta o alta activitate a fazei de pregatire a auditului. Acest contact, care se realizeaza de catre responsabilii cu conducerea programului de audit sau de catre seful echipei de audit, poate avea un caracter mai mai sau mai putin oficial. Scopurile stabilirii contactului initial cu auditatul sunt urmatoarele:a) Sa fie stabilite canalele de comunicatie;b) Sa fie oferite informatii in legatura cu componenta echipei de audit si cu programarea propusa;c) Sa se solicite acces la documentele si la inregistrarile relevante;

Page 16: Managementul Calitatii ASE 2

d) Sa se determine regulile specifice de siguranta ale activitatilor;e) Sa se realizeze aranjamentele pentru audit;f) Sa se stabileasca un acord referitor la persoanele ce vor insoti echipa de audit (observatori si/sau ghizi).

De aici decurg si principalele responsabilitati ale auditatului, care sunt urmatoarele:a) Informeaza personalul asupra obiectivelor si inceperii auditului;b) Desemneaza, din randul personalului sau, responsabilii cu insotirea membrilor echipei de audit;c) Pune la dispozitia echipei de audit toate mijloacele necesare pentru asigurarea unei bune desfasurari a auditului;d) Coopereaza cu auditorii in vederea atingerii obiectivelor auditului;e) Asigura accesul, la cererea auditorilor, la instalatii si la toate elementele necesare;f) Stabileste si initiaza actiunile corective ce deriva din raportul de audit.

Seful echipei de audit trebuie sa cunoasca activitatile organizatiei ce se va audita, modul de organizare, politicile si procedurile, sursa cea mai uzuala de informatii fiind manualul calitatii. A 16) Vizita preliminara efectuata de auditorul sef

Aceste informatii vor fi completate cu documente suplimentare, precum si prin culegerea de informatii directe prin intermediul unei vizite preliminara la sediul organizatiei ce va fi auditata (vizita de preaudit).

Seful echipei de audit se va asigura ca pe parcursul acestei vizite sa intalneasca cat mai multi reprezentanti din punctele cheie ale conducerii si sa petreaca cea mai mare parte a timpului cu angajatii direct din domeniul calitatii.

Vizita de preaudit este utila atat pentru obtinerea unor informatii suplimentare celor din documentele sistemului, dar mai ales in cazul unor organizatii foarte mari, complexe sau aflate pe arii geografice mari.

Obiectivele principale ale acestei vizite preliminare sunt:1) sa fie identificat Directorul general, sa se clarifice responsabilitatile acestuia,

autoritatile si interfetele, precum si liniile de autoritate, asa cum sunt prezentate in organigrama organizatiei;

2) sa se explice modalitatea de desfasurare a auditului, a sedintelor de echipa, a sedintei de deschidere si de inchidere, raportarea neconformitatilor si a categoriilor lor si posibilele recomandari ce pot fi facute;

3) sa se puna bazele unor relatii de incredere intre auditor si auditat;4) sa se explice necesitatea si rolul ghizilor si al expertilor tehnici;5) sa se ia acordul asupra unor facilitati ce trebuie create: o camera pentru echipa de

auditori, telefon, acces la computer sau masina de scris, copiator etc. si sa se testeze posibilitatea de a avea o copie a documentatiei cheie (manualul de calitate, proceduri operationale, instructiuni de lucru );

6) sa se discute despre gama de produse a organizatiei, indiferent daca unele dintre acestea se afla in afara scopului urmarit;

7) sa fie verificate si intelese mai bine o serie de informatii obtinute prin analiza documentatiei;

8) sa faca un tur al organizatiei, cu scopul de a intelege:a) dispunerea generala a organizatiei, marimea relativa si localizarea geografica si sa obtina

planul general, daca este posibil;b) fluxul produselor si localizarea etapelor ce se desfasoara in fiecare sectie;c) sa se identifice ariile de riscuri potentiale care pot necesita imbracaminte de protectie si

sa clarifice daca organizatia o furnizeaza;d) sa se identifice orice arie/tehnologie care poate necesita un auditor specialist;e) sa se identifice daca sunt necesare zone de trecere de securitate sau spatii de sterilizare

( evident, in functie de specificul activitatii ).9) sa se clarifice orele normale de lucru, pauzele de masa etc. si sa finalizeze

aranjamentele necesare pentru ca echipa de audit sa poata lua masa de pranz in interiorul organizatiei;

Page 17: Managementul Calitatii ASE 2

10) sa clarifice daca exista sindicate la nivelul organizatiei si daca acestea au fost informate despre desfasurarea auditului si despre scopul acestuia.

Uneori, vizitele preliminare sunt folosite de catre unele organisme de certificare pentru a efectua o analiza completa a documentatiei la fata locului iar in acest caz, seful echipei de audit trebuie sa-si pregatesca inaintea efectuarii acestei vizite o lista de verificari,.

Alte audituri necesita ca documentele sa fie inaintate la sediul organismului de certificare. In acest caz, auditorul sef trebuie sa se asigure ca documentele de baza exista si sa identifice orice omisiune evidenta, de vreme ce exista posibilitatea ca firma sa intreprinda actiunile corective inainte ca documentele sa fie inainate.

Pe parcursul acestei vizite nu trebuie facuta nici o remarca privitoare la succesul sau insuccesul evaluarii viitoare sau sugerate metode alternative, proceduri sau modificari de documentatie.

A2) ANALIZA DOCUMENTELOR 9ANALIZA DOCUMENTATIEI0Este a doua etapa din faza I , deci din Pregatirea audituluiAnaliza documentatiei, care este o cerinta standard, presupune practic doua etape:

1) O analiza de birou, care se efectueaza anterior desfasurarii auditului la fata locului, si care consta intr-o evaluare a continutului documentatiei in raport cu cerintele standardului aplicabil, in scopul determinarii conformitatii sistemului cu criteriile de audit si 2) O analiza pe parcursul auditului propriu-zis , cand sunt evaluate anumite activitati selectate privind conformitatea cu procedurile descrise in documentatia sistemului de management al calitatii si cu standardul aplicabil.

Analiza trebuie sa tina cont de marimea, natura si complexitatea organizatiei, precum si de obiectivele si domeniul auditului.

Documentatia poate include documente si inregistrari relevante ale sistemului de management al calitatii, rapoarte anterioare de audit etc.

Paragraful 4.1 din SR EN ISO 9001: 2001 specifica faptul ca „o organizatie trebuie sa stabileasca, sa documenteze, sa implementeze si sa mentina un sistem de management al calitatii si sa-i imbunatateasca continuu eficacitatea, in conformitate cu cerintele prezentului standard international”. De aici si necesitatea ca cerintele acestui standard sa fie intelese inainte ca auditul sa inceapa. Daca documentatia este incompleta sau neadecvata cu cerintele standardului, atunci practic nu exista punct de plecare in desfasurarea unui audit pe teren.

Analiza documentelor trebuie sa stabileasca daca:a) Toate aspectele standardelor alese sunt intelese in mod adecvat;b) Documentatia este suficienta pentru scopul propus;c) Sunt incluse toate ariile organizatiei.

Pentru primul punct mentionat, o metoda folositoare este pregatirea si utilizarea unei liste de verificare (a chestionarului) care permite ca prin intermediul unei liste de intrebari sa fie verificata, din punctul de vedere al standardului ales, fiecare sectiune a documentatiei. Scopul general este acela de a determina daca documentatia defineste organizatia si daca procedurile vor satisface toate cerintele necesare.

Intr-o organizatie mai mare sau mai complexa, poate fi, de asemenea, necesar sa se traseze o matrice simpla, care sa permita sefului echipei de audit sa identifice fiecare departament al organizatiei care este afectat de un anumit paragraf al standardului. Aceasta matrice este folositoare si in pregatirea planului de audit, daca auditorii sunt responsabili pentru auditarea in mod particular fata de anumite paragrafe ale standardelor.

Oricum, folosirea acestei tehnici de auditare poate determina necesitatea efectuarii uneia sau mai multor vizite ale diferitilor auditori la nivelul aceluiasi departament si de aceea va fi folosita numai acolo unde se dovedeste a fi cea mai eficienta metoda (de exemplu: acolo unde exista o cerinta specificata, sa se urmareasca trasabilitatea absoluta).

Orice cerinta a standardelor care este incomplet satisfacuta sau exista omisiuni in documentatie trebuie sa fie raportata organizatiei pentru a fi intreprinde actiunile corective necesare. Numai cand asemenea actiuni corective au fost intreprinse si verificate, auditul la

Page 18: Managementul Calitatii ASE 2

fata locului poate incepe.Pentru a veni in sprijinul auditorului, s-a convenit ca acesta sa poata examina metodele

utilizate de organizatia auditata pentru satisfacerea cerintelor sistemului de management al calitatii (de exemplu, manualul calitatii sau echivalentul acestuia). Daca in urma examenului, se constata ca sistemul descris de organizatia auditata nu corespunde tuturor exigentelor, de obicei se convine ca auditul sa nu mai continue pana ce nu vor fi rezolvate toate problemele ivite, informandu-se clientul, responsabilii pentru programul de audit si auditatul. Scopul urmarit este acela de a nu se mai consuma alte resurse, precum si, in ultima instanta, satisfactia si interesele clientului, auditorului si dupa caz, a organizatiei auditate.

A3) PREGATIREA AUDITULUI LA FATA LOCULUIVezi ca el cuprinde A31, A32, A33Pregatirea auditului la fata locului, este ultima etapa din prim etapa, aceea de Pregatire

a auditului. Pregatirea auditului la fata locului presupune elaborarea unui plan de audit care sa

permita programarea si coordonarea tuturor activitatilor auditului, necesar atat echipei de audit, dar si auditatului si clientului auditului respectiv.

Tot acum se stabileste si strategia de audit, activitatile fiind urmarite in succesiunea lor normala, incepand cu primirea unui contract, sau in ordine inversa, pornind de la un proiect finalizat. O alta abordare poate fi aceea a selectarii unui domeniu de activitate dintr-un plan sau dintr-un proiect.

A31) Planificarea activitatilor audituluiPlanificarea unui audit este necesara pentru a decide scopul si obiectivele auditului,

precum si referentialul folosit.Gradul de detaliere a planului depinde de domeniul si de complexitatea

auditului (detaliile se pot referi la: audituri initiale si ulterioare, audituri interne si externe etc.). Planul va trebui sa fie logic si indeajuns de flexibil pentru a permite modificari in domeniul auditului ce se impun pe parcursul derularii activitatilor de audit la fata locului si de asemenea, pentru a asigura ca obiectivele fundamentale ale auditului sunt atinse.

Un aspect important este acela al planificarii timpului necesar fiecarui domeniu, tinand cont de timpul necesar pentru examinarea documentatiei, a inregistrarilor, al accesarii fisierelor din computer, al deplasarii intre diversele zone ale organizatiei, al primirii raspunsurilor de la cei intervievati, al asteptarilor, intreruperilor etc. De asemenea, se tine cont de domeniile si numarul locurilor de vizitat si de complexitatea organizatiei.

Pregatirea planului de audit reprezinta una dintre responsabilitatile sefului echipei de audit si el trebuie inaintat auditatului cu aproximativ 6-8 saptamani inaintea inceperii auditului, astfel incat acesta sa-si poata exercita dreptul de a solicita modificari ale planului propus. Daca organizatia auditata are de facut obiectii la vreunul dintre elementele planului de audit, acestea vor trebui aduse imediat la cunostinta auditorului sef, inaintea inceperii propriu-zise a auditului si vor trebui rezolvate, de comun acord, intre seful echipei de audit, auditat si client.

De asemenea, seful echipei de audit trebuie sa confirme scopul standardului(lor) ce va fi utilizat, responsabilitatile membrilor echipei si sa rezolve problemele legate de transport si de cazare. Numai dupa ce planul va fi aprobat de client, el va fi comunicat auditorilor si organizatiei auditate. Planul de audit va trebui sa cuprinda urmatoarele date:a) Obiectivele auditului;b) Criteriile de audit si identificarea documentelor de referinta (de exemplu: normele sistemului de calitate aplicabile, manualul calitatii, standardele urmarite etc.);c) Domeniul de audit, inclusiv unitatile organizatorice si functionale, precum si procesele de auditat;e) Identificarea personalului cu responsabilitati importante si directe in zonele ce vor fi auditate;

Page 19: Managementul Calitatii ASE 2

f) Identitatea membrilor echipei de audit, rolurile si responsabilitatile acestora, precum si ale persoanelor insotitoare;g) Limba in care se va desfasura auditul, acolo unde este diferita de limba auditorului si/sau a auditatului;g) Data si locul unde va avea loc auditul;h) Data inceperii si durata prevazuta pentru fiecare activitate principala a auditului;I( Calendarul intalnirilor cu conducerea organizatiei auditate;j) Alocarea resurselor adecvate zonelor critice ale auditului (aranjamente logistice: deplasare, facilitati la fata locului etc.);k) Exigentele in materie de confidentialitate;l) Ssubiectele raportului de audit (metode de gradare a neconformitatilor) format, structura si data estimata a difuzarii si distribuirii acestuia;m) Lista cu repartizarea raportului de audit.

In cazul unui audit comun, seful echipei de audit trebuie sa specifice metodele de comunicare cu auditatul, modul de efectuare a auditului, precum si cel al pregatirii si distribuirii raportului de audit.

Detaliile particulare ale planului de audit vor fi comunicate organizatiei auditate pe parcursul derularii auditului, in cazul in care dezvaluirea lor prematura ar putea compromite obtinerea de probe obiective.

Pe parcursul auditului, seful echipei de audit poate aduce modificari ale misiunii auditorilor si ale planului de audit, daca se considera necesare pentru o mai buna indeplinire a obiectivelor auditului, dar numai cu aprobarea clientului si cu acordul organizatiei auditate. Daca obiectivele nu pot fi atinse, seful echipei de audit trebuie sa prezinte clientului si organizatiei auditate motivele.

A32) Repartizarea sarcinilor echipei de audit cade in responsabilitatea sefului echipei de audit. Acesta, prin consultare cu membrii echipei, stabileste responsabilitatile pentru auditarea anumitor procese, functii, amplasamente, domenii sau activitati ale sistemului de management al calitatii.

Seful echipei de audit va trebui sa se asigure ca :a) Membrii echipei inteleg in mod clar ceea ce se asteapta de la ei;b) Directorul general al organizatiei si ghizii/observatorii/expertii tehnici stiu ceea ce se intampla si cand se asteapta ca ei sa fie disponibili;c) Facilitatile sunt disponibile, atunci cand ele devin necesare.

Repartizarea sarcinilor in cadrul unei echipe de audit trebuie sa aiba la baza indeplinirea cerintelor referitoare la independenta auditorilor, competenta, utilizarea eficienta a resurselor si, de asemenea, sa tina cont de rolurile si responsabilitatile auditorilor, auditorilor in formare si expertilor tehnici.

Cand intocmeste planul de audit, seful echipei de audit trebuie sa se asigure ca in intervalul de timp prevazut vor fi verificate toate ariile cheie ale organizatiei si toate elementele prevazute in standarde. El poate repartiza munca pe una din urmatoarele directii:a) Sa aloce auditorilor individuali responsabilitati privitoare la paragrafe specifice ale standardului. Aceasta abordare poate conduce la o serie de dificultati, mai ales in cazul organizatiilor mari, unde ea poate presupune vizitarea mai multor departamente si de aceea este dificil a fi aplicata;b) Sa aloce auditorilor responsabilitatile unui departament, prin identificarea unor paragrafe specifice, acolo unde este posibil (de exemplu: Vanzari);c) O combinatie a celor de mai sus;

Timpul petrecut cu planificarea si cu selectarea faptelor inaintea auditului este esential. Astfel, de exemplu se poate constata ca o alta parte a organizatiei a auditat recent furnizorul/contractorul ce tocmai urmeaza a fi auditat.

Pe parcursul desfasurarii unui audit, in vederea realizarii obiectivelor lui, se pot impune anumite modificari ale sarcinilor specifice diferitilor auditori.

Page 20: Managementul Calitatii ASE 2

In baza sarcinilor primite, membrii unei echipe de audit analizeaza aceste informatii si pregatesc documentele de lucru necesare.A33 Planificarea documentelor de lucru

Pregatirea documentelor de lucru. Documentele necesare pentru usurarea investigatiilor auditorilor, pentru consemnarea celor constatate si a concluziilor pot fi:a) Liste de verificare utilizate pentru evaluarea fiecarui element al sistemului calitatii;b) Planuri de esantionare ale auditului;c) Formulare pentru consemnarea informatiilor (dovezi de sustinere, constatari ale auditului, inregistrari ale intalnirilor etc.);d) Formulare pentru consemnarea concluziilor pe baza observatiilor auditului.

Documente de lucru ale auditorilor trebuie astfel concepute incat sa nu limiteze activitatile (care se pot schimba pe parcusul desfasurarii auditului) sau investigatiile complementare care pot apare necesare ca urmare a informatiilor obtinute pe parcursul auditului.

Aceste documente trebuie tratate cu confidentialitate intrucat ele pot contine informatii confidentiale, de genul proprietatii industriale.

Documentele de lucru trebuie pastrate pana la incheierea auditului iar apoi trebuie pastrate sau distruse, in conformitate cu procedurile programului de audit si cu cerintele de reglementare si contractuale existente, de comun acord intre partile participante.

Cu exceptia cazurilor prevazute de lege, continutul documentelor, al raportului de audit si toate informatiile relevate cu ocazia unui audit sunt confidentiale si nu pot fi dezvaluite altei parti fara aprobarea clientului si in unele cazuri, a auditatului. In cazul in care se impune dezvaluirea continutului unui document de audit, acest fapt trebuie adus cat mai curand posibil la cunostinta clientului si a auditatului.

Fiind imposibila o evaluare completa a unei organizatii, auditul presupune o examinare a unui esantion de activitati sau de dovezi, selectarea acestora fiind, de aceea, o problema majora. Esantionul de audit trebuie astfel selectat incat sa se obtina informatii care sa ofere o imagine cat mai clara asupra managementului calitatii in organizatie si a efecientei acestuia.

Listele de verificare sunt elaborate de fiecare auditor si cuprind intrebarile si punctele ce trebuie verificate, separat pentru fiecare compartiment sau domeniu de auditat, avand la baza stipulatiile din instructiunile procedurale, standardele sau ghidurile aplicabile.

Listele de verificare sunt instrumente de mare ajutor pentru un auditor atat pe parcursul planificarii auditului, cand atentia lui este concentrata asupra informatiilor pe care le urmareste din diferitele zone ale organizatiei, cat si pentru a emite o judecata de valoare referitoare la concordanta cu cerintele stipulate in standarde.

Listele de verificare sunt intotdeauna valoroase, cel putin din urmatoarele considerente:a) Sunt de un real ajutor auditorilor mai putin experimentati;b) Amintesc auditorilor ce si-au planificat sa investigheze;c) Permit atingerea obiectivelor in ansamblul lor, in intervalul de timp propus;d) Mentin ritmul auditului;e) Permit ca esantionul de audit sa fie echilibrat;f) Pot fi consultate inaintea fiecarui audit;g) Sunt de ajutor auditorului in cazul in care acesta nu se poate gandi la intrebarea urmatoare, concentrandu-i atentia si cercetarea asupra aspectelor ce trebuiesc auditate;h( Permit, pe parcursul auditului, masurarea progresului inregistrat fata de planul alcatuit;i) Furnizeaza dovezi obiective asupra profunzimii auditului, asigurand o baza solida pentru performantele auditului;j) Reduc multitudinea inregistrarilor pe parcursul auditului, ele insele devenind inregistrari ale calitatii;k) Pntretin atentia asupra inregistrarii detaliilor tuturor elementelor analizate in timpul auditului;l) Permit sefului echipei de audit sa evalueze munca desfasurata de membrii echipei;m) Sunt foarte utile in cazul redistribuirii partilor de audit intre membrii echipei etc.

Inaintea elaborarii listei de verificare, auditorul trebuie sa cunoasca foarte bine scopul si

Page 21: Managementul Calitatii ASE 2

obiectivele auditului, precum si standardele la care se vor face referiri. Formatul exact al unei liste de verificare nu este in mod particular foarte important,

alegandu-se acela care va satisface nevoile fiecarui auditor in parte (se pot prezenta sub forma unui chestionar sau sub forma unei simple enumerari a punctelor majore de analizat). Ele pot cuprinde, sub forma de tabele sau nu, subiectul de verificat (proceduri, comenzi, specificatii, liste, copii, grad de instruire etc.), clauza din standard sau cerinta ce trebuie indeplinita, indicii ale scopului intrebarii sau obiectivele propuse de investigat, precum si un spatiu pentru onservatiile facute in timpul auditului. Alteori, ele se pot prezenta sub forma unei insiruiri de intrebari.

In cazul folosirii unei liste sub forma unui chestionar, auditorul trebuie sa-l conceapa din intrebari deschise, dandu-i astfel posibilitatea auditatului sa ofere cat mai multe amanunte si nu din intrebari inchise, ale caror raspunsuri sa se limiteze la un simplu da sau nu.

Principalele forme sub care pot fi intalnite listele de verificare sunt urmatoarele: 1)Liste de verificare sub forma criteriilor principale din standardul aplicabil si de aceea, acestea mai pot fi numite liste de criterii. Avand la baza cerintele standardului, transformate in intrebari, acest tip de liste este limitat in utilizare. De exemplu, paragraful 7.2.2 – „Analiza cerintelor referitoare la produs” din SR EN ISO 9001:2001 prevede ca „organizatia sa analizeze cerintele referitoare la produs anterior angajamentului organizatiei de a livra un produs clientului si trebuie sa se asigure ca:

- cerintele referitoare la produs sunt definite;- cerintele din contract sau comanda care difera de cele exprimate anterior sunt rezolvate;- organizatia are capabilitatea sa indeplineasca cerintele.

Rezultatele analizei si ale actiunilor aparute in urma analizei trebuie mentinute“.Intrebarile ce pot fi formulate intr-o lista de verificare pot fi urmatoarele:

- Exista o procedura de detaliere a activitatilor de analiza a contractului?- Sunt clar definite responsabilitatile de coordonare a activitatilor de stabilire si de mentinere a procedurilor de analiza a contractului?- Sunt mentinute la zi inregistrarile referitoare la analiza contractului?- Inregistrarile existente prevad definirea cerintelor si rezolvarea oricarei ambiguitati?

Un alt exemplu este paragraful 7.5.3 Identificare si trasabilitate : „atunci cand este cazul, organizatia trebuie sa identifice produsul, folosind mijloace adecvate pe durata realizarii produsului” se va transforma in „exista o procedura pentru.....?”);

2) Liste de verificare sub forma unor scheme logice care ofera indicii asupra stadiilor sau localizarii executiei diverselor operatii. Cu toate ca sunt foarte folositoare in pregatirea noului personal sau a auditorilor, ele sunt insa limitate de termenii privind responsabilitatile aferente si de alte detalii;3) Liste standard de verificare care sunt realizate pe baza auditurilor anterioare. Dezavantajul acestor liste consta in posibilitatea folosirii lor repetate si de aici, pericolul apartitiei stereotipiei la unii auditori, care limiteaza contributia lor la investigatia in cauza.

Exista si posibilitatea de a se intocmi liste de verificare separate pentru fiecare departament/arie. In cazul activitatilor din aceeasi zona dar aflate sub responsabilitatea a doi directori diferiti, este indicat sa se intocmeasca doua liste de verificare, de exemplu: controlul productiei, inspectia fabricarii unei game largi de fabricatie, etc.

Aceste liste de verificare sunt utilizate deseori de auditori in cazul auditului intern si al auditului secunda parte, avand rolul de evidente documentate a ceea ce s-a auditat. In acest caz, formatul listei de verificare poate fi stabilit si folosit ori de cate ori este nevoie. De asemenea, se poate face si o combinatie intre un raport de audit terta parte si o lista de verificare. Acest exemplu este folositor in special in cazul organizatiilor multidivizionale, unde fiecare diviziune are forma ei proprie de documentatie.

Multimea de amanunte incluse pe lista de verificare variaza in functie de experienta auditorului (un auditor experimentat va putea cere numai cateva

Page 22: Managementul Calitatii ASE 2

amanunte, in timp ce un auditor incepator, probabil va pune intrebari detaliate), de timpul afectat ariei sau activitatii respective si de obiectivele auditului.

Indiferent de forma listei de verificare, aceasta va fi utilizata insa numai ca un „aide memoire” pe parcursul desfasurarii auditului si nu va trebui urmarita automat la fiecare interviu.

Utilizate cu discernamant, listele de verificare vor fi elemente cheie ale auditului, atata timp cat: ajuta sefului echipei de audit sa se asigure ca auditul furnizeaza o imagine adecvata a intregii

organizatii; sunt folositoare in special daca apare necesitatea unor noi sarcini pentru auditori, atat in

ultimul moment sau chiar dupa ce auditul a inceput.

Exemple de liste de verificareLista de verificare pentru controlul documentelor

SR EN ISO 9001:2001 paragraf 4.2.3 – „Controlul documentelor“ prevede urmatoarele:

„Documentele cerute de sistemul de management al calitatii trebuie controlate. Trebuie stabilita o procedura documentata care sa defineasca, controalele necesare pentru:- a aproba documentele, inainte de emitere, in ceea ce priveste adecvarea lor;- a analiza, a actualiza, daca este cazul, si a reaproba documentele;- a se asigura ca sunt identificate modificarile si stadiul revizuirii curente ale documentelor;- a se asigura ca versiunile relevante ale documentelor aplicabile sunt disponibile la punctele de utilizare;- a se asigura ca documentele raman lizibile si identificabile cu usurinta;- a se asigura ca documentele de provenienta externa sunt identificabile si distributia lor controlata;- a preveni utilizarea neintentionata a documentelor perimate si a le aplica o identificare adecvata, daca sunt pastrate pentru orice alt scop.”

In acest caz, lista de verificare/chestionarul ar putea cuprinde urmatoarele intrebari:1. Exista o procedura documentata de aprobare a documentelor, anterior emiterii lor?2. Exista o procedura documentata de difuzare, rechemare si analiza a tuturor

documentelor?3. Sunt definite sursele de autorizare a schimbarilor si de scoatere din uz a documentelor?4. Ultimele editii ale documentelor SMC sunt disponibile in toate locurile unde se executa

activitati esentiale pentru functionarea eficienta a sistemului de management al calitatii?5. Toate modificarile din documente sunt procesate si evidentiate intr-un asemenea mod

incat sa se evite aplicarea prevederilor anterioare care au suferit modificari?6. Sunt analizate si aprobate modificarile de catre aceleasi compartimente/organizatii care

le-au analizat si aprobat initial?7. In cazul in care analizele au fost efectuate de alte compartimente/organizatii, au avut

acestea acces la toate informatiile relevante?8. Documentele sau anexele acestora permit identificarea naturii modificarii?9. Exista inregistrari tinute la zi cu modificarile survenite?10. Sunt difuzate din nou documentele, sub forma unei editii noi, dupa efectuarea unui

anumit numar de modificari?11. Exista creata rezerva necesara pentru retragerea prompta, din toate punctele de difuzare

sau utilizare, a documentelor depasite?12. Exista o lista de raportare sau o procedura echivalenta de control a documentelor, prin

care sa se poata identifica revizia in vigoare a documentelor respective?

Alt exempluLista de verificare specifica pentru auditarea activitatilor de aprovizionare

Responsabilitatile furnizorilor:1. Sistemul de inspectie acopera toate produsele si serviciile oferite?

Page 23: Managementul Calitatii ASE 2

2. Sistemul de control aplicat acopera toate produsele si serviciile procurate de la subcontractanti/subfurnizori sau de la alti vanzatori?

3. Sistemul de inspectie permite evaluarea conformitatii produselor sau serviciilor cu cerintele contractuale?

4. Sistemul de inspectie este documentat, incluzand si proceduri specifice de inspectie?5. Sunt documentate toate testele/verificarile aplicate furnizorilor?6. Este pusa la dispozitia partenerilor intrega documentatie, spre analiza?7. Furnizorul notifica beneficiarilor sai, in scris, toate schimbarile survenite in sistem ?8. Furnizorul este preocupat si satisface deciziile beneficiarilor referitoare la modificarile

propuse?9. Dispune organizatia de o procedura de selectare a furnizorilor ?10. Care sunt criteriile de selectie aplicabile furnizorilor? Etc.

Alt exempluLista de intrebari ce se pot pune de catre conducerea organizatiei in cadrul unor audituri

interne ale calitatiiAuditurile anuale ofera conducerii sansa de a pune o serie de intrebari importante sefilor de

departamente. Alaturi de intrebarile obisnuite referitoare la calitate si neconformitati pot fi incluse urmatoarele intrebari:

1)Cum au fost identificati clientii (atat interni, cat si externi)? 2)Cum au fost identificate cerintele si asteptarile clientilor? 3)Ce s-a intreprins in mod concret de catre fiecare angajat si de fiecare sef de departament pentru satisfacerea clientilor? 4)Care este opinia clientilor despre produsele/serviciile organizatiei si cum am fost culese aceste informatii? etc.

Raspunsurile la aceste intrebari permit conducerii sa afle daca angajatii sai sunt antrenati in mod efectiv in indeplinirea tintelor calitative ale organizatiei.

Pentru cunoasterea statutului real al organizatiei, precum si pentru identificarea domeniilor/activitatilor ce pot fi imbunatatite, a punctelor slabe si forte, se pot adresa urmatoarele intrebari in cadrul auditurilor anuale sau bianuale ale fiecarui departament al organizatiei:

1) Ce probleme calitative/defecte ati observat pe parcursul ultimului an?;2) Care ar fi problemele calitative aditionale in legatura cu mentinerea sau imbunatatirea

satisfactiei clientilor?;3) Ce activitati preventive au fost intreprinse pentru a preintampina aparitia unor probleme sau

defecte?4) Ce activitati de inspectie au fost introduse pentru descoperirea problemelor ce s-au ivit?;

Alt exempluLista de verificare sub forma criteriilor principale din standardul aplicabil

Lista de verificare pentru auditul nr..................... Data..............Pagina 1 din xx

Nr. Subiect Clauza din ISO 9001

Obiective Note

1. Proceduri 4.2.3 Verifica disponibilitatea, starea reviziilor, responsabilitati

definite etc.2. Specificatii de

aprovizionare7.4.3 Verifica disponibilitatea, starea,

aprobarea3. Comenzi de

aprovizionare7.4.2 Verifica referinta clara la

cerinte4. Comenzi de

aprovizionare7.4.2 Verifica autoritatea, si analiza

inainte de a fi transmise5. Comenzi de

aprovizionare7.4.1 Noteaza furnizorii pentru a

verifica lista de furnizori aprobati

Page 24: Managementul Calitatii ASE 2

6. Lista de furnizori aprobati

4.2.37.4.1

Verifica existenta, disponibilitatea, autorizarea,

starea etc.7. Procedura de selectie

si aprobare7.4.1 Verifica metoda de evaluare,

inregistrarile evaluarii, cine autorizeaza aprobarea

Page 25: Managementul Calitatii ASE 2

Alt exempluLista de verificare de uz general la un audit intern

(cand exista o proceduta)

PROCEDURA: AUDIT NR.: TITLUL PROCEDURII DATA AUDITULUI: AUDITAT/DEPARTAMENT AUDITOR: Intrebare Obiectiv Observatii/inregistrari/

Neconformitati1. Aveti o copie dupa Procedura nr...?. Verificarea editiei Inregistrarea detaliilor2. Va rog sa-mi aratati modul cum se Verificati activitatile desfasurate Inregistrati orice desfasoara activitatile mentinute sub fata de succesiunea aratata in abateri control prin procedura de lucru procedura3. Ati fost instruit pentru a folosi Verificati inregistrarile instruirii Inregistrati detaliile aceasta procedura? Pentru confirmarea dovezii primite4. Unde pastrati inregistrarile generate Verificati inregistrarile fata de Inregistrati detaliile de aceasta procedura? ceea ce este cerut de procedura5. Pot sa vad inregistrarile referitoare la...? Verificati daca inregistrarile sunt Inregistrati abaterile

facute conform cerintelor din procedura

6. Ce faceti daca se intampla sa.......? Verificati pentru a va asigura Inregistrati detaliile ca cel auditat stie ce are de facut

7. Ce imbunatatiri v-ar place sa vedeti in Verificati daca auditatul este de Inregistrati detaliile procedura? acord cu procedura

Page 26: Managementul Calitatii ASE 2

Alt exempluLISTA DE VERIFICARE PENTRU Editia nr. 1AUDIT INTERN DE CONFORMITATE Data..............NR. X, PROCEDURA NR.y Pagina:

INSPECTII LA RECEPTIE

1. Au fost finalizate toate actiunile corective din rapoartele precedente?2. Este disponibila in zona de receptie Procedura de verificari la receptie si alte documente

aplicabile, cum ar fi de exemplu:a) o copie dupa comanda de aprovizionare aplicabila?b) o copie dupa desenul aplicabil? (la inspectia pieselor subcontractate);c) criteriile de acceptare sunt definite?d) pentru verificari, sunt disponibile instrumentele de masura adecvate si calibrate

corespunzator?2. Piesele si subansamblele sunt supuse cel putin la verificari dimensionale care sunt

identificate adecvat printr-un Certificat de conformitate?3. Materialele supuse unor servicii de subcontractare au fost verificate prin inspectii

adecvate la receptie?;4. Este facuta o inregistrare privind acceptarea dupa inspectie a materialelor aprovizionate?;5. Sunt analizate periodic performantele furnizorilor in domeniul calitatii?;6. Toate materialele livrate sunt pastrate in zona de asteptare, inainte de a fi verificate?;7. Pentru produsele care au fost supuse unor servicii de subcontractare, imediat dupa

verificarea la receptie si acceptarea lor, este semnata fisa de urmarire pentru operatiile prevazute? etc.

B) Desfasurarea auditului – etapa a doua

Presupunand ca seful echipei de audit a desfasurat toate activitatile legate de planificarea auditului, echipa de audit poate sosi la organizatia solicitanta, gata sa desfasoare auditul.

Desfasurarea auditului secunda parte si terta parte poate cuprinde urmatoarele etape:

1) Sedinta de deschidere - are loc cu factorii de conducere din organizatie responsabili pentru functiile sau procesele ce vor fi auditate. In cadrul ei este explicat si confirmat scopul auditului, se realizeaza o analiza a planului de audit, se confirma canalele de comunicare si facilitatile solicitate, sunt discutate standardele urmarite si se fac toate aranjamentele necesare;

2) Colectarea dovezilor - presupune auditarea procedurilor relevante, facuta, pe cat este posibil, la locul si cu angajatii implicati in aplicarea procedurilor respective. Are loc o colectare a unor dovezi obiective, prin chestionarea angajatilor, prin observare si prin inspectarea inregistrarilor;

3) Sedintele interimare de echipa - in cadrul acestora are loc informarea la zi a organizatiei asupra constatarilor inregistrate;

4) Redactarea neconformitatilor - se realizeaza pe baza dovezilor obiective constatate si prin incadrarea acestora in diferitele categorii de neconformitati existente, in functie de gradul lor de gravitate. Totodata, are loc pregatirea sedintei de inchidere si a formularelor de actiuni corective;

5) Sedinta de inchidere - in cadrul acesteia ii sunt prezentate verbal Directorului general al organizatiei cele mai semnificative constatari si se fac recomandarile necesare. De asemenea, sunt rezolvate toate neintelegerile si se stabileste perioada necesara de indeplinire a actiunilor corective impuse.

26

Page 27: Managementul Calitatii ASE 2

B1) Sedinta de deschidereIn cazul unui audit terta parte este posibil ca seful echipei de audit sa lucreze pentru

prima oara cu membrii echipei respective. De aceea, in acest caz, apare ca evidenta necesitatea ca membrii echipei sa se intalneasca cu aproximativ o jumatate de ora inaintea sedintei de deschidere.

Aceasta sedinta preliminara este recomandata atata timp cat ea permite sefului echipei de audit sa verifice daca echipa sa este gata, daca sunt intelese in totalitate obiectivele auditului, scopul acestuia, precum si responsabilitatile individuale.

Sedinta de deschidere are loc la sediul organizatiei de auditat, imediat inaintea auditului si poate imbraca un aspect mai mult sau mai putin formal in functie de: a) Natura auditului: intern sau extern;b) Marimea organizatiei: daca dispune de unul sau de mai multe sedii;c) Aria de intindere a auditului: intregul sistem de management al calitatii sau unul sau mai multe elemente ale acestuia (departamente, proceduri etc.).

In organizatiile de mici dimensiuni, sedinta de deschidere consta in simpla comunicare a inceperii unui audit si este explicata natura acestuia, pe cand in alte situatii (in cazul existentei mai multor sedii, cand auditorii interni nu sunt necunoscuti de persoanele auditate sau in cazul auditurilor externe) ea va imbraca un aspect mai formal si se vor mentine inregistrari ale participarii. In ambele situatii, scopul principal al acestei sedinte este de a reconfirma scopul auditului si metodele ce vor fi utilizate.

Sedinta este prezidata de seful echipei de audit si vor participa la ea si reprezentanti ai conducerii generale a organizatiei, ai conducerii departamentelor pentru calitate, persoanele implicate in aranjamentele pentru audit si ghizii. S edinta de deschidere va acoperi urmatoarele puncte:1) O introducere, in care va avea loc prezentarea reciproca a echipei de audit si a reprezentantilor organizatiei. Seful echipei de audit va nota numele si functiile participantilor;2) Se confirma scopul si semnificatia auditului, domeniile si criteriile ce vor sta la baza desfasurarii lui, detaliile intentionate ale esantionului auditat, dovezile obiective urmarite, analize ale documentelor si inregistrarilor, interviuiri etc., inclusiv faptul ca auditul este parte a programului anual de audituri sau este unul inopinat, desfasurat pe baza existentei unor anumite motive;3) Prezentarea in rezumat a metodelor si procedurilor care vor fi utilizate, inclusiv sublinierea faptului ca auditul nu se poate efectua decat asupra unui esantion al informatiei furnizate si ca nu poate fi un proces exhaustiv, fapt pentru care el va fi incarcat de un anumit grad de incertitudine (in acest caz, persoanele care actioneaza pe baza concluziilor auditului trebuie sa fie constiente de aceasta incertitudine);4) Stabilirea canalelor oficiale de comunicare intre echipa de audit si organizatia auditata;5) Se vor confirma orele de lucru si data sedintei de inchidere, precum si a tuturor sedintelor interimare ale echipei de audit cu conducerea organizatiei auditate;6) Se va face o trecere in revista a tipurilor de neconformitati, a semnificatiei acestora si a metodelor de raportare;7) Se va confirma respectarea programului de audit, asa cum el a fost planificat;8) Se va confirma ca pe durata intregului audit, organizatia auditata va fi informata asupra desfasurarii auditului;9) Se va stabili identitatea, rolul ghizilor si responsabilitatea lor, in special in confirmarea constatarilor si in acceptarea neconformitatilor (cine va semna rapoartele de neconformitati);10) Se va confirma disponibilitatea resurselor si a facilitatilor, asupra carora s-a cazut deja de acord;11) Se va asigura organizatia auditata ca toate constatarile inregistrate vor fi tratate cu o stricta confidentialitate;12) Se va confirma limba in care se desfasoara auditul;13) Se vor confirma procedurile privind securitatea si cele de protectie a muncii pentru cazuri de

27

Page 28: Managementul Calitatii ASE 2

urgenta si care prezinta relevanta pentru echipa de audit;14) Se vor oferi informatii referitoare la conditiile de finalizare ale auditului si cu privire la sistemul de apel asupra efectuarii sau a rezultatelor auditului;15) Se va da reprezentantilor organizatiei sansa de a pune intrebari referitoare la audit, evitandu-se insa discutiile detaliate.

Scopul principal al acestei sedinte este acela de a inlatura orice cauza care ar putea afecta buna desfasurare a auditului, in vederea obtinerii unei atmosfere de cooperare intre auditor si auditat.

In mod ideal, sedinta de deschidere nu trebuie sa dureze mai mult de o jumatate de ora iar seful echipei de audit trebuie sa se asigure ca membrii echipei sale incep procesul de colectare a dovezilor obiective cat mai curand posibil.

B2) Colectarea dovezilor

Impreuna cu ghizii, echipa incepe partea cea mai importanta a auditului si anume investigatia pe teren, al carui scop este acela de a gasi dovezile obiective ale implementarii si eficientei sistemului de management al calitatii, dovezi ce pot imbraca forma inregistrarilor (planuri, specificatii etc.), afirmatiilor unor persoane autorizate si observatiilor directe ale auditorilor.

Un auditor poate adopta una dintre cele trei modalitati de abordare:1) Sa chestioneze angajatii (tehnica interviului);2) Sa inspecteze peste tot, pentru a constata defecte si neconformitati (observarea directa a activitatilor); 3) Sa analizeze sistemul de management al calitatii pe baza standardului corespunzator, intr-o maniera politicoasa, linistita si profesionala, cu scopul stabilit de a ajuta organizatia in atingerea cerintelor (analiza documentelor).

Atat ghizii, cat si observatorii pot insoti echipa de audit, insa nu se admit imixtiuni ale acestora in efectuarea auditului, ei nefacand propriu-zis parte din echipa de audit.

Rolul ghizilor este acela de a asista echipa de audit, de a se asigura ca aceasta cunoaste si respecta regulile privind siguranta anumitor zone specifice locului si procedurile de securitate. Ghizii actioneaza numai la cerea sefului echipei de audit, avand in principal urmatoarele responsabilitati:a) Stabilirea contactelor si programarea de interviuri;b) Aranjarea vizitelor in anumite zone ale organizatiei;c) Ofera clarificari sau asistenta in colectarea informatiilor corecte.

In momentul in care auditorul patrunde intr-o anumita arie a organizatiei este normal sa-l intalneasca pe seful departamentului respectiv, daca acesta este disponibil, si sa-l informeze asupra planului de audit, esantionului si metodelor de desfasurare si de raportare ale auditului. Auditorul trebuie sa-si formeze o privire de ansamblu a functiilor departamentului respectiv si sa identifice documentele cheie care sunt folosite. Aceasta intalnire trebuie sa fie de scurta durata, deoarece obiectivul este de a examina munca desfasurata de personalul departamentului vizat si sa stabileasca ordinea cea mai simpla a investigatiilor.

Pe parcursul investigatiilor, auditorul trebuie sa dea dovada de mult tact, factorul psihologic fiind esential. De asemenea, trebuie evitata formarea unei echipe de mari dimensiuni (auditor, supraveghetor, ghid, sef departament etc.), fiind dificil, in acest caz, pentru auditor, sa discute cu usurinta cu operatorii individuali. In mod ideal, trebuie urmarit ca auditorul sa fie insotit doar de un singur ghid.

In fiecare zona vizitata, trebuie sa se puna intrebari despre munca desfasurata, procedurile utilizate, documentatia necesara, echipamentul folosit, etapele de munca etc. Oricum, este important de tinut minte ca cel mai mare dusman al unui auditor este timpul. Este

28

Page 29: Managementul Calitatii ASE 2

imposibil pentru auditor sa urmareasca si sa verifice fiecare document/declaratie. De aceea, auditorul trebuie sa decida asupra numarului de documente pe care il va analiza si asupra profunzimii investigatiei din orice arie.

Scopul final urmarit pe parcursul investigatiilor este acela de a obtine suficiente dovezi obiective, in vederea determinarii gradului de conformitate. Inainte de a inregistra o informatie ca dovada obiectiva, auditorul trebuie sa se asigure de existenta, precizia, relevanta si semnificatia acesteia.

Un auditor nu va analiza documentele unei arii doar in speranta de a gasi o deficienta - in cazul in care nu este identificata nici o problema a aspectelor verificate (nici o neconformitate), auditorul trebuie sa-si concentreze imediat atentia asupra urmatoarelor elemente, fara a-si pierde timpul in speranta de a gasi nereguli in cazul celor verificate.

In eventualitatea identificarii unei probleme, atunci auditorul poate efectua investigatii suplimentare (poate alege mai multe documente) pentru a determina daca incidentul este izolat, sau daca este doar un aspect al unei probleme mult mai extinse. O data ce un auditor identifica o problema trebuie sa se asigure ca toate informatiile importante, de exemplu: titlul documentului, numarul de identificare, numarul de copii, localizare etc. sunt inregistrate inainte ca el sa paraseasca zona respectiva, in vederea identificarii elementelor analizate din punct de vedere al localizarii si al detaliilor evidentiate. El va prezenta problema constatata persoanei auditate, in vederea intelegerii si a acceptarii ei comune. Angajatii si/sau ghizii trebuie sa confirme faptele constatate si ghidul, daca este autorizat, trebuie sa semneze inregistrarile facute.

In cazul auditurilor interne este folositor sa se inregistreze detaliile tuturor documentelor/procedurilor, pentru ca acestea vor furniza dovezi obiective pentru un audit in detaliu, in profunzime. Trebuie sa se noteze toate informatiile necesare referitoare la orice incident sau observatie care poate indica o neconformitate, de exemplu:- localizarea, identificarea unei masini, utilaj;- numarul proiectului, procedurii, al instructiunii de lucru si al mostrei verificate;- numarul comenzii, identificarea subfurnizorului.

Orice informatie obtinuta prin intervievarea angajatilor trebuie testata sau verificata, inainte de parasirea zonei, cu ajutorul unei surse independente, cum ar fi: observatii fizice, masuratori, inregistrari etc. Poate fi de ajutor ca persoana intervievata sa citeasca cu glas tare toate detaliile, astfel incat sa nu existe dubii asupra inregistrarilor facute.

Constatarile clare, corecte, complete, precise si lizibile sunt esentiale. Este ineficient, fiind timp pierdut si total neprofesional, ca un auditor sa se reintoarca intr-o zona pentru ca nu a inregistrat toate detaliile necesare, ca nu poate citi sau intelege ceea ce a scris sau daca detaliile inregistrate se dovedesc a fi imprecise.

Pentru obtinerea informatiilor, auditorii apeleaza la diferite tehnici de audit. Tehnicile de audit sunt metodele folosite pentru obtinerea dovezilor obiective care vor forma baza deciziei referitoare la nivelul de concordanta a sistemului de management al calitatii organizatiei cu standardul corespunzator sau cu un alt criteriu.Ca tehnici de audit poate fi adoptata una dintre urmatoarele metode:1) Orizontala - presupune urmarirea unui aspect al standardului la nivelul tuturor departamentelor importante;2) Verticala - are loc urmarirea tuturor aspectelor importante ale standardului in cadrul fiecarui departament (auditul produsului);3) Inainte - se porneste de la proiectul produsului si se urmaresc toate aspectele pana la produsul finit;4)Inapoi - se porneste de la nivel de comanda si se urmareste in sens invers, pana la proiectare.

Prin unirea diferitelor tehnici si metode de audit se pot dezvolta stiluri de audit foarte puternice. Daca se foloseste ca punct de plecare, de exemplu un produs, prin unirea tehnicilor de auditare verticale cu cele orizontale, produsul poate fi folosit ca un catalizator de auditare a

29

Page 30: Managementul Calitatii ASE 2

sistemului si procesului utilizat (acesta poate expune deficientele existente mult mai rapid).Auditarea eficientei unui sistem de management al calitatii este insa sarcina cea mai

dificila pentru un auditor.Dovezile obiective pot include:

a) Informatii documentate, sub forma diferitelor lucrari, microfilme, media electronice;b) Declaratii directe ale persoanelor auditate;c) Articole/produse si activitati.

Tipurile de dovezi obiective care vor fi analizate in vederea unei judecati bine informate sunt:a) Analizarea deseurilor, reconditionarilor, concesiilor facute, problemelor furnizorilor si a costurilor de calitate;2) Analiza reclamatiilor clientilor, retururilor de marfa si a pretentiilor in cadrul perioadei de garantie;3) Evidenta actiunilor corective ce au fost efectuate pentru rectificarea trendurilor identificate;4) Rezultatele auditurilor interne si ale auditurilor clientilor, cu accent pe actiunile corective completate si verificate;5) Analiza conducerii, pentru a urmari identificarea actiunilor corective;6) Observarea modului de operare a sistemului;7) Intervievarea angajatilor ce desfasoara activitati cu influenta directa asupra calitatii, pentru a determina masura in care acestia au inteles politica si programul calitatii, precum si rolul lor in acest domeniu.

Oricat de bine a fost planificat procesul de preauditare, o data ce s-a stabilit ca sistemul documentat al organizatiei satisface cerintele din standard, judecata finala asupra sistemului de management al calitatii se poate face numai pe baza dovezilor obiective stabilite pe parcursul auditului.

Prin urmarirea unei succesiuni logice si planificate, procesul obtinerii unor asemenea dovezi obiective este mult simplificat si se evita posibilitatea omiterii unor arii, functii sau operatii.

Un auditor va parcurge urmatoarele etape logice:1) Analiza Manualului calitatii, prin care se identifica politica in domeniul calitatii, obiectivele, responsabilitatile si autoritatile personalului aflat in punctele cheie ale organizatiei, de exemplu: cum este implementat sistemul de management al calitatii, in termeni generali;2) Analiza procedurilor departamentale si a instructiunilor de lucru care detaliaza ceea ce trebuie facut, cum si de catre cine, specificatii, desene, contracte, comenzi etc.;3) Examinarea ariilor de lucru, a operatiilor, proceselor si a mediului de lucru;4) Examinarea produsului executat, in vederea stabilirii concordantei cu instructiunile de munca documentate sau cu proiectul;5) Analiza disponibilitatilor de resurse (personal, materiale si echipament) la nivelul fiecarei arii;6) Analiza pastrarii documentatiei, rapoartelor si inregistrarilor de inspectie, a rapoartelor de audit, a monitorizarii programelor etc;7) Studierea rezumatelor de date, analize si indicatori de performanta;8) Examinarea inregistrarilor programelor de esantionare relevante ale auditului, a procedurilor pentru asigurarea controlului calitatii esantionarii si a proceselor de masurare;9) Studierea altor surse: informatii relevante de la furnizori sau alte parti externe, feedback-ul clientilor etc.;10) Studierea bazelor de date computerizate si de website-uri;11) Interviuri cu angajatii sau cu alte persoane, in vederea obtinerii de informatii necesare;12) Examinarea documentelor care verifica declaratiile facute si acolo unde este posibil, prin folosirea altor documente, verificarea informatiilor furnizate.

Ori de cate ori este posibil, trebuie stabilita o succesiune a evenimentelor si a verificarilor iar in zonele cheie, trebuie sa se foloseasca sisteme inchise, de exemplu: se urmareste daca initiatorul unei actiuni primeste si feedback-ul corespunzator, astfel incat actiunea sa fie

30

Page 31: Managementul Calitatii ASE 2

completa.In timp ce face asemenea verificari (eventual incrucisate, prin verificarea cu alte

documente), auditorul va consemna toate constatarile asupra produsului (mostrelor), personalului, procedurilor/numarului de proiect care vor fi verificate din nou, mai tarziu sau intr-o alta zona.

B3) Interviul individualIn desfasurarea unui audit, auditorul trebuie sa tina cont de urmatoarele

considerente:a) Interviurile au loc cu persoane de la diferite niveluri si functii, care efectueaza si detin sarcini diferite;b) Interviul trebuie condus numai in orele de lucru si la locul normal de lucru al persoanei intervievate;c) Trebuie sa se explice motivul interviului si al oricarei insemnari facute;d) Rezultatele din interviu trebuie rezumate si analizate cu persoana intervievata;e) Persoanelor intervievate trebuie sa li se multumeasca pentru cooperarea lor.

Cand un auditor planifica un audit al unei arii date si concepe lista de verificare trebuie sa se bazeze pe folosirea unei tehnici de chestionare adecvate, tinand cont de faptul ca orice interviu are patru componente principale:1) Persoana - responsabilitatile si autoritatile acesteia, cerinte de educatie si de pregatire;2) Procedurile - sunt disponibile, acopera munca desfasurata si activitatea se desfasoara in concordanta cu acestea?;3) Echipamentul - este cel specificat in instructiunile de munca sau in proceduri?; Necesita manual/instructiuni de folosire si acestea sunt disponibile?;4) Materiale - sunt cele specificate, sunt corespunzatoare si au un statut de inspectie acceptabil?

Intr-un interviu esential este procesul de comunicare.O adevarata comunicare este mai mult decat o simpla ascultare sau vorbire. Ea implica

transmiterea informatiilor de baza si, de asemenea, un schimb de intelegere. Deci, comunicarea nu inseamna numai cuvinte, informatii, idei, ci implica de asemenea si “body language" (limbajul trupului). De aceea, pentru o comunicare eficienta, ambele parti trebuie sa fie capabile sa inteleaga si sa interpreteze reciproc toate semnalele.

Auditorul cauta in permanenta informatii, asistenta si opinii posibile ale angajatilor organizatiei. Ca urmare, in vederea incurajarii informatiei si a confidentelor, intrebarile vor trebui formulate intr-un limbaj simplu, fara intelesuri ascunse, folosindu-se cuvinte si un ton de natura emotionala, astfel ca auditorul sa fie sigur ca mesajul sau este clar , neambiguu si neamenintator. De asemenea, trebuie incurajat si feedback-ul bazat pe toate semnalele verbale sau non-verbale si corelarea acestuia cu faptele, observatiile si detaliile verificabile.

O comunicare eficienta necesita si o pregatire corespunzatoare si de aici apare necesitatea ca auditorul sa-si pregateasca lista de verificare iar auditorul sef sa aloce timpul necesar de pregatire inaintea sedintei de inchidere. Oricum, intr-un interviu fata in fata cu interlocutorul, auditorul trebuie sa fie sigur pe el si sa fie sensibil la toate semnalele transmise, folosind o tehnica si intrebari corespunzatoare.

Un auditor experimentat trebuie sa fie capabil sa identifice atitudinile, sentimentele si nevoile personalului organizatiei, la toate nivelurile, precum si interactiunile reciproce, atata timp cat intr-un anumit punct al conversatiei poate sa comunice cu un Director general sau cu un Director de departament iar in urmatorul, cu un supraveghetor sau cu un muncitor.

In practica, pot exista probleme interne sau probleme de personal care vor influenta atitudinea angajatilor si ca urmare, poate exista o atitudine de adversitate fata de audit in general si in particular, fata de auditor.

In cel mai bun caz, auditorul este privit ca cineva care ar putea fi de ajutor dar, de cele

31

Page 32: Managementul Calitatii ASE 2

mai multe ori, este privit ca un outsider (cineva din afara), un rau necesar sau chiar ca cineva care poate fi manipulat. Oricum, este probabil ca cel putin unii dintre angajati sa-l considere un inchizitor, o persoana care ameninta "status quo-ul" organizatiei si ca urmare, va apare o ostilitate. In mod clar, cind se va descoperi o asemenea atitudine, pentru ca situatiile potential conflictuale sa fie indepartate, alegerea cuvintelor cu care sunt formulate intrebarile trebuie facuta cu mult tact.

Auditorul trebuie sa stabileasca raporturi cu toti angajatii pe care-i intervieveaza, dar in mod particular cu ghidul. De aceea, trebuie sa petreaca un anumit timp cu acesta pentru a-i intelege sentimentele, interesele si problemele posibile, in vederea stabilirii unor raporturi bazate pe incredere mutuala, sinceritate si prietenie.

Auditorul trebuie sa fie si un bun ascultator. Aceasta capacitate trebuie sa fie invatata si dezvoltata, atata timp cat ea este cheia unei comunicari eficiente. Ea implica atat ascultare, cat si corecta interpretare a tuturor mesajelor/semnalelor transmise, pentru ca acestea permit crearea unui feedback potrivit. In cazul in care auditorul constata ca a facut o greseala sau a avut loc o neintelegere, el trebuie sa recunoasca fata de persoana auditata si sa-si ceara scuze.

Cu toate ca o ascultare atenta este cheia catre o buna comunicare, aceasta tehnica este considerata de multi a fi dificil de implementat, pentru ca intervievatul:1) Nu izbuteste sa separe interlocutorul de problemele urmarite si va auzi numai ceea ce vrea sau se asteapta sa auda;2) Reactioneaza prematur si/sau emotional;3) Incearca distragerea atentiei;4) Schimba subiectul, daca acesta devine prea dificil, politic sau emotiv.

De aceea, pentru a imbunatati si dezvolta aptitudinile sale de ascultator atent, au auditor trebuie sa:1) Formuleze intrebari scurte, in scopul de a nu vorbi mai mult de 20% din timp; trebuie tinut minte ca timpul in care auditorul vorbeste este un timp pierdut, in care nu se invata nimic despre organizatie;2) Nu se teama de tacere - trebuie dat timp de gandire interlocutorului;3) Evite aparitia mijloacelor de distragere a atentiei si sa le ignore pe cele create de altii;4) Puna intrebari deschise;5) Promoveze o atitudine incurajatoare, atat verbal (da, inteleg), cat si non-verbala (inclinarea capului, incurajarea contactului vizual etc.).

In cadrul tehnicilor generale de chestionare pot fi folosite urmatoarele:1. Utilizarea intrebarilor de genul: Ce?; De ce?; Cand?; Cum?; Unde? si Cine? combinate cu „daca " sau „altceva”, de exemplu: Dar, daca...? sau Cine altcineva...? sau Ce altceva...?

Alte doua formulari de baza sunt: „Sa presupunem ca..., atunci ce...? ” si „Te rog, arata-mi.... ”

Intrebarile trebuie puse cu un ton neutru si numai cate una, nu cu un ton interogator sau poruncitor.2. Trebuie folosite intrebarile deschise, respectiv cele care nu permit un raspuns cu un simplu „da” sau „nu”. De exemplu: „Poti, te rog, sa-mi spui cum faci...? ” sau „Ce vei face daca s-ar intampla...? ”.

Aceste tipuri de intrebari asigura in mod eficient furnizarea de informatii. Orice intrebare poate solicita un raspuns care poate fi verificat, pentru a confirma faptele, in cazul in care raspunsul este o opinie proprie. De aceea, auditorul trebuie sa formuleze astfel intrebarile, incat sa se asigure ca va obtine informatia necesara.3. Pot fi folosite si intrebari inchise, care necesita un simplu „da” sau „nu”, dar numai acolo unde este necesar sa se clarifice o incertitudine. O mare atentie trebuie acordata tonului cu care se pune intrebarea si sublinierii cuvintelor. De exemplu: „Esti responsabil pentru...? ” poate suna ca o amenintare. Intrebarile inchise trebuie evitate, in marea lor majoritate, atata timp cat suna ca un interogatoriu.4. Alt tip de intrebari este acela al intrebarilor de clarificare : „Poti sa-mi dai niste exemple

32

Page 33: Managementul Calitatii ASE 2

de...?” sau „Lasa-ma sa fiu sigur ca am inteles corect ceea ce ai spus”, care asigura rezolvarea tuturor ambiguitatilor si incurajeaza intervievatii sa furnizeze mai multe informatii. Trebuie sa se evite folosirea acestor intrebari pentru construirea unor capcane, pentru ca o data detectate, vor duce la pierderea cooperarii. Dar, ele nu trebuie folosite nici prea des, pentru ca ar crea impresia ca auditorul este neinteresat sau chiar incompetent.

Pe parcursul unui audit trebuie evitate intrebarile sau conversatia care:1) Sugereaza raspunsuri, de exemplu: „Tu efectuezi in mod regulat asemenea analize, nu-i asa?”;2) Contin un scop ascuns, care vor crea impresia ca intervievatul nu are alta optiune: „Nu esti de acord ca aceasta este responsabilitatea ta?”. Daca trebuie facuta o observatie, aceasta trebuie facuta impersonal, onest si obiectiv;3) Stabileste anumite fapte: „Daca as fi fost in locul tau...”sau „Ti-am spus ca vei gasi aceasta !”.

Efectul acestor intrebari este distrugerea raporturilor de confidentialitate care au fost create anterior. Trebuie tinut cont de faptul ca scopul intrebarilor este acela de a obtine dovezi obiective, printr-o maniera prietenoasa, politicoasa si profesionala, printr-o comunicare eficienta si cu accente de simpatie.

Exemple de intrebari si de verificare a raspunsurilor primiteAcestea se refera la unele intrebari de baza si de documente care pot fi

analizate pentru a obtine dovezi obiective si pentru a verifica raspunsurile date.Sefului unui departament:

- Cu ce se ocupa departamentul Dvs.?;-Care sunt responsabilitatile Dvs?

Pentru a verifica raspunsurile, auditorul va examina sectiunea Manualului calitatii relevanta pentru responsabilitati si autoritati, impreuna cu exemple de proceduri departamentale.

La Departamentul de Aprovizionare se poate adresa urmatoarea intrebare: Cum comandati materialele?

Pentru a verifica raspunsurile, auditorul va:- examina procedurile departamentelor de aprovizionare;- verifica etapele unei comenzi de aprovizionare si ale unei cereri de oferta de aprovizionare;- verifica aceste date prin compararea cu specificatiile de aprovizionare sau cu proiectul;- verifica lista subfurnizorilor acceptati;- verifica modul in care un nou furnizor/subfurnizor este adaugat pe lista celor acceptati;- verifica confirmarea si amendamentele comenzilor.

Unui muncitor: Poti sa-mi spui ce faci?Pentru a verifica raspunsul, auditorul va:

- examina instructiunile de lucru/proiectul;- examina disponibliltatea si calibrarea oricarui echipament de testare;- examina materialele furnizate pentru operatia executata;- examina orice documentatie existenta.

Unui inspector de control al calitatii: Cum verifici aceste produse?Pentru a verifica raspunsurile, auditorul va:

- examina planul calitatii sau instructiunile de inspectie de produs;- verifica disponibilitatea si nivelul calibrarii echipamentului de testare.

Auditorul va trebui sa verifice modul in care inspectorul stabileste numarul de produse pe care le va verifica (esantionul) si daca verificarea are loc in conformitate cu procedurile scrise.

Pentru controlul documentelor, auditorul trebuie sa viziteze Biroul de Proiectare sau oricare alt departament care este responsabil pentru controlul documentelor, unde va verifica procedurile pentru pregatirea documentelor.

Pentru fiecare document important al sistemului de mnagement al calitatii, procedurile trebuie sa cuprinda:

33

Page 34: Managementul Calitatii ASE 2

1) Formatul si identificarea lor;2) Responsabilitatile si autoritatile pentru pregatirea, analiza, controlul si modificarea documentelor;3) Controlarea listei de distribuire a documentelor si a mecanismului de modificare a documentelor.

De asemenea, trebuie sa existe si o lista ce identifica statutul curent al tuturor documentelor emise pentru implementarea cerintelor standardelor aplicabile.

Folosind detaliile din documentele verificate pe timpul auditului altor arii, auditorul va:a) Verifica proiectul initial al procedurilor, impreuna cu inregistrarile din analizele efectuate asupra acestora si aprobarile obtinute;b) Verifica orice amendament/modificare care s-a inregistrat;c) Acelasi lucru si pentru procedurile departamentale, instructiunile de lucru, specificatii de aprovizionare etc.

B4) Etica si conduitaTinand cont de faptul ca o comunicare eficienta implica atat semnale verbale cat si non-

verbale, este foarte important ca un auditor sa se asigure ca etica si conduita lui sunt la cel mai inalt standard, pe intreaga perioada a auditului.

Conduita presupune: 1) Punctualitate, imbracaminte adecvata si profesionalism pe timpul desfasurarii auditului;2) Sa nu intre niciodata intr-o anumita zona fara un ghid sau escorta;3) Sa fie curtenitor si decent, de exemplu: sa se prezinte si sa expuna intregului personal intervievat scopul prezentei sale in acel loc;4) Daca apar modificari in program, auditorul trebuie sa-l roage pe ghid sa telefoneze inainte si sa anunte zona ce va fi vizitata;5) Pe parcursul intervievarii unei persoane auditorul trebuie sa lucreze impreuna cu ghidul si cu ajutorul acestuia, dar cu tact, astfel incat sa nu domine conversatia;6)Intrebarile trebuie puse intr-un mod politicos, cu un ton neutru, fara cearta, avertismente sau critica;7) Trebuie sa fie pregatit, politicos dar ferm cu orice tactica diversionista, ca: dejunuri prelungite, intarzieri sau argumentatii indelungi asupra semnificatiei frazeologiei din standard;8) Trebuie sa accepte dreptul organizatiei de a ridica intrebari asupra oricarei neconformitati dar nu trebuie sa se lase convins, daca sunt inregistrate dovezi obiective serioase.

Atat auditorii cat si sefii inregistrati ai echipelor de audit sunt obligati sa cunoasca si sa se supuna unui cod de conduita.

Ca orice profesionist, un auditor va avea aceleasi obligatii etic, atat fata de angajati, cat si fata de client. El poate detine informatii si secrete obtinute pe parcursul auditului si ca urmare, stricta confidentialitate trebuie mentinuta in permanenta. Trebuie sa se fereasca sa dea sfaturi bazate pe experienta acumulata in auditurile desfasurate la alte organizatii pentru ca, inevitabil, se pot divulga informatii considerate particulare si astfel se poate incalca Codul de confidentialitate.

B5) Sedintele interimare de echipaPe parcursul auditului, comunicarea auditorilor cu auditatul, precum si comunicarea intre

membrii echipei sunt de o importanta primordiala, in acest sens putandu-se face o serie de aranjamente formale.

Chiar daca nu este prevazut in plan, in vederea clarificarii tuturor aspectelor, seful echipei de audit va trebui sa aloce o anumita perioada de timp pentru sedintele interimare ale echipei de audit. Acestea pot fi tinute la sfarsitul fiecarei zile de audit sau la prima ora in dimineata urmatoare, in functie de practicile organismului de certificare si pe cat posibil, se vor discuta problemele aparute si pe timpul pranzului.

34

Page 35: Managementul Calitatii ASE 2

In cazul auditurilor care dureaza doua sau mai multe zile, se obisnuiesc si sedinte interimare intre echipa de auditori si ghizi sau alti reprezentanti ai organizatieii. Si aceste sedinte pot avea loc la inceputul sau la sfarsitul fiecarei zile de lucru. In functie de organismul de auditare, indiferent cand ar avea loc, aceste sedinte se tin dupa ce echipa de auditori s-a intalnit si a cazut de acord asupra neconformitatilor.

Pentru ambele momente ale zilei exista avantaje, dar si dezavantaje dar obiectivele urmarite vor fi aceleasi:1) Ele permit sefului echipei de audit sa prezinte reprezentantilor organizatiei neconformitatile inregistrate si sa rezolve problemele potentiale;2) Daca este posibil, seful echipei de audit va obtine semnaturile de acceptare si perioada de desfasurare a actiunilor corective;3) Permit sefului echipei de audit sa monitorizeze desfasurarea auditului si, de asemenea, interactiunile dintre auditori si ghizii acestora;4) Permit reprezentantilor organizatiei sa cunoasca exact cum se desfasoara auditul si sa-l informeze permanent pe Directorul general. In acest mod, se evita aparitia unor surprize nedorite pe parcursul sedintei de inchidere.

In timpul auditului, comunicarea cu auditatul si clientul auditului (daca se impune acest lucru) se realizeaza atat periodic, prin informarea acestora cu privire la stadiul auditului si la oricare alte probleme, dar si imediat, in cazul aparitiei unui risc semnificativ (siguranta, mediu, calitate).

In cazul constatarii ca obiectivele auditului nu pot fi atinse, seful echipei de audit trebuie sa comunice auditatului si clientului auditului motivele existente, astfel incat, de comun acord, sa se poata determina actiunile corespunzatoare impuse (reconfirmarea planului de audit, incheierea auditului, modificarea obiectivelor si/sau ale domeniului auditului).

B5) Redactarea neconformitatilorIn urma desfasurarii auditului, auditorul poate face o serie de observatii si/sau poate

raporta neconformitatile constatate.Cele mai multe dintre procedurile auditurilor secunda parte permit efectuarea de

observatii pe parcursul auditului, cu toate ca aceasta nu este o practica normala in cazul auditurilor externe si intocmirea unui „raport de observatie”. Aceste observatii pot fi ridicate pentru incidente minore, care nu pot fi considerate neconformitati sau in cazul identificarii unei neconformitati pentru care nu exista dovezi obiective, dar pe care organizatia cumparatoare considera necesar sa le semnaleze organizatiei furnizoare. Raportul de observatie trebuie sa descrie motivele pentru care se suspecteaza ca exista o neconformitate potentiala si sa prezinte ce alte informatii sunt necesare pentru a produce dovada neconformitatii sau, dimpotriva, a conformitatii.

De asemenea, observatiile se pot referi si la punctele potentiale de imbunatatire a activitatii percepute de auditori.

Unele organisme de certificare permit ca aceste observatii sau discrepante minore sa fie ridicate verbal, in cadrul sedintei finale a fiecarei zile de lucru, pe cand altele, cer intocmirea unui raport de discrepante/variatii.

Inainte de incheierea auditului tuturor activitatilor, echipa de audit trebuie sa treaca in revista toate observatiile sale, in vederea determinarii celor ce trebuie raportate ca neconformitati.

In cazul in care auditorul constata neindeplinirea unei cerinte a sistemului de management al calitatii (neindeplinirea propriilor proceduri/instructiuni de lucru, a politicii din domeniul calitatii), a unui contract sau a standardului aplicabil (neindeplinirea unui criteriu), el se afla in fata unei neconformitati (deficiente).

35

Page 36: Managementul Calitatii ASE 2

O neconformitate nu este altceva decat un esec sau o incalcare in indeplinirea continutului sau intentiei unei cerinte si care trebuie catalogata in functie de gravitatea sa.

Toate incidentele sau circumstantele ce indica neconformitati posibile trebuie raportate de toti membrii echipei de audit, insa seful echipei de audit este cel ce va stabili care dintre aceste incidente va fi formal raportat ca o neconformitate si-l va incadra intr-o anumita categorie, pe baza ghidului organismului de certificare.

Ele trebuie identificate in raport de exigentele specifice ale normelor sau ale altor documente in functie de care se desfasoara auditul si sunt trecute in revista de seful echipei de audit impreuna cu responsabilul sectorului auditat, pentru ca acesta sa inteleaga mai bine sistemul si semnificatia celor constatate.

Fiind un proces deschis, daca in urma explicatiilor primite auditorul se afla in fata unei dovezi obiective a unei neconformitati, el trebuie sa-l informeze pe auditat cu privire la aceasta concluzie la care a ajuns (daca intre auditor si auditat exista o divergenta de opinie cu privire la neconformitatile constatate, auditorul trebuie sa incerce totul pentru a o rezolva iar punctele asupra carora nu s-a cazut de acord trebuie inregistrate). De asemenea, auditorul poate prezenta celui auditat observatiile pe care le are si poate solicita acceptul si semnatura acestuia pentru o confirmare a celor constatate.

In mod obisnuit, informarea cu privire la neconformitati se face verbal, fiind un gest de politete fata de cel auditat. Insa, neconformitatile trebuie documentate pe formulare speciale, fie la fata locului, fie cel mai devreme posibil (in pauza de pranz, sau seara) si trebuie luata semnatura auditatului care sa confirme ca acestea sunt reale.

Cand pe parcursul desfasurarii unui audit apar mai multe neconformitati, nu este necesar sa se completeze formulare separate, ci o singura descriere si enumerare a celor constatate.

Pe baza dovezilor obiective, neconformitatile trebuie clasificate intr-o maniera clara si precisa.

Clasificarea neconformitatilorIn functie de gravitatea relativa a celor constatate, neconformitatile sunt de obicei

clasificate in trei categorii (I, II si III). 1) Neconformitati de categoria 1 sau neconformitati majore (A) - sunt acelea care afecteaza calitatea produsului sau a serviciului si care identifica absenta implementarii unei cerinte a sistemului de management al calitatii, o cadere totala a controlului asupra unui domeniu definit, esecul total al sistemului sau lipsa implementarii acestuia, fie ca incident singular sau ca o combinatie de un anumit numar de incidente similare. Asemenea neconformitati sunt clare, avand la baza constatarile asupra sistemului implementat sau mentinut.

Exemple tipice de neconfomitati majore pot fi urmatoarele:a) Cand politica organizatiei sau procedurile nu au fost definite si documentate intr-o asemenea masura astfel incat sa permita folosirea lor ca baza a auditarii implementarii sistemului;b) Cand sistemul definit este incompatibil cu politica in domeniul calitatii sau cu alte cerinte specificate;c) Cand cerintele procedurilor documentate nu sunt implementate intr-o masura semnificativa;d) Cand o cerinta specifica a unui standard relevant pentru activitatea organizatiei nu a fost aplicata (absenta unui sistem de control al documentelor, lipsa unei proceduri pentru auditarea si analiza sistemului, lipsa competentei personalui in indeplinirea sarcinilor etc.);e) Cand evidentele calitatii sunt incapabile de a demonstra functionarea efectiva a sistemului;f) Aparitia mai multor neconformitati de aceeasi natura, dar in activitati diferite ale organizatiei, care conduce la concluzia ca sistemul nu functioneaza etc.

Incadrarea unei neconformitati ca fiind majora presupune o apreciere solida, bazata pe fapte clare si implica pentru organizatia respectiva nerecomandarea aprobarii sistemului de management al calitatii pana ce nu vor fi intreprinse actiunile corective

36

Page 37: Managementul Calitatii ASE 2

corespunzatoare si pana ce eficacitatea acestora nu va fi probata. Ea va avea, de regula, ca efect, neacordarea certificarii/inregistrarii, aprobarii ca furnizor sau acreditarii.2) Neconformitati de categoria a I1-a sau neconformitati intermediare (B) - sunt mai multe neconformitati minore care arata abaterea de la o anumita cerinta interna si care, cumulate, prezinta un risc calitativ neacceptabil, neconstituind insa o abatere generala a sistemului de management al calitatii. Exemple ce pot fi date in acest sens sunt:a) Mai multe modificari neautorizate ale procedurilor;b) Folosirea unor proceduri perimate;c) Neidentificarea in mod unic a procedurilor;d) Procedurile nu sunt disponibile in locurile unde sunt necesare;e) Mai multe certificate de calibrare/etalonare ale aparaturii cu termen depasit etc.

De obicei, activitatea compartimentului in care au fost constatate asemenea neconformitati este suspendata pana la indepartarea in mod satisfacator a neconformitatilor constatate.3) Neconformitati de categoria a I1I-a sau neconformitati minore (C) - sunt acelea care identifica scapari, greseli minore sau sporadice in continutul lor, in implementarea procedurilor sau a inregistrarilor si care pot conduce la esecul sistemului, daca nu sunt corectate.

Asemenea neconformitati apar acolo unde exista o implementare incompleta a unei singure conditii a clauzelor particulare ale unui standard. Exemple specifice de asemenea neconformitati pot fi :a) Cand o procedura a fost documentata, dar exista variatii minore evidente pe parcursul implementarii ei;b) Inregistrarile privitoare la calitate sunt incomplete, astfel incat nu poate fi demonstrata operarea corespunzatoare a sistemului;c) Exemple izolate de testare a echipamentelor in vederea calibrarii lor si care nu indica statutul de calibrare a acestora (lipsa etichetelor de calibrare);d) Exemple izolate de omisiune a semnaturilor pe documente;e) Exemple izolate de documente depasite, acolo unde acestea nu afecteaza imediat calitatea productiei;f) Exemple izolate de copii neautorizate ale unor documente;g) Exemple izolate de corecturi in datele de inregistrare, fara initialele celui care a operat corectura;h) O organigrama din Manualul calitatii care a expirat etc.

Doua sau mai multe neconformitati minore pot fi reunite sub forma unei singure neconformitati intermediare (de tip B), daca se demonstreaza ca nu exista nici un risc pentru sistemul de management al calitatii si daca ele sunt inregistrate in aceeasi zona.

Atata timp cat asemenea neconformitati pot fi indepartate prin actiuni corective corespunzatoare poate fi data recomandarea pentru aprobarea sistemului organizatiei iar actiunile corective intreprinse vor fi verificate la urmatoarea vizita de supraveghere. Oricum, cuvantul cheie pentru exemplele de mai sus este „izolat”.

In acelasi timp insa, un numar semnificativ de neconformitati minore, comparativ cu marimea si cu complexitatea organizatiei, poate fi considerat, in ansamblul lui, ca formand o neconformitate majora, daca se considera ca exista un risc pentru sistemul de management al calitatii si daca ele nu sunt inregistrate in aceeasi zona. Aceste neconformitati pot impiedica recomandarea organizatiei pentru aprobare.

Cand un auditor este convins ca exista o neconformitate, atunci trebuie completata o nota sau un raport de neconformitate.

Forma exacta a acestor note variaza in functie de organismul de certificare, dar continutul de baza este urmatorul:a) Numele organizatiei, aria unde s-a facut observatia si data;b) Numarul standardului utilizat si al paragrafului impotriva caruia s-a inregistrat

37

Page 38: Managementul Calitatii ASE 2

neconformitatea;c) Faptele observate, impreuna cu toate detaliile importante ale documentelor, produselor si echipamentului implicat;d) Un numar dat raportului;e) Categoria de neconformitate;f) Semnatura auditorului, a unui reprezentant al organizatiei si a sefului echipei de audit.

Multe dintre auditurile secunda parte si dintre cele interne prevad pentru acest raport si o sectiune de actiuni corective acceptate.

Unele dintre organismele de certificare cer ca rapoartele de neconformitati sa fie scrise si transmise auditatului inainte de plecarea echipei de audit, altele ulterior, dar pentru cele secunda parte se obisnuieste ca acest raport sa fie scris pe loc. Avantajul transmiterii ulterioare a raportului de neconformitate este acela ca permite auditorului sa decida, avand mai mult timp la dispozitie, formularea exacta a neconformitatilor si daca este necesar, sa discute cele constatate cu sefului echipei de audit si cu ceilalti membri ai echipei.

Insa, decizia cu privire la tipul si la modalitatea concreta a actiunilor corective necesare ii apartine organizatiei auditate iar raportul de audit terta parte va contine o sectiune in care auditorul poate da detalii asupra verificarilor intreprinse si stingerii neconformitatilor, asa cum ele au fost constatate la vizitele de supraveghere sau de urmarire a corectarii neconformitatilor.

In mod obligatoriu, in descrierea unei neconformitati trebuie prezentate faptele observate, criteriul ce nu a fost indeplinit (prin referinta sau descriere) si explicarea neindeplinirii acestui criteriu.

Formularea neconformitatii trebuie sa fie clara, neambigua, utila si concisa (nu mai lunga decat este necesar, pentru a fi bine inteleasa). De asemenea, trebuie sa fie completa si exacta, in cazul inexactitatii ei putand fi invalidata de auditat, ceea ce va afecta atat credibilitatea auditorului, cat si pe cea a auditului. Atat cat este posibil, se vor folosi frazele si cuvintele din paragraful corespunzator al standardului si se va detalia intotdeauna faptul observat cu urmatoarele informatii: cine a fost implicat, ce dovada obiectiva s-a constatat (serie echipament, identificarea documentelor, localizarea acestora etc.), unde a fost observata etc., oferind astfel posibilitatea celor auditati sa verifice constatarile. Aceasta permite nu numai o definire clara a problemei dar va permite organizatiei si o stabilire a trasabilitatii pentru a observa deficienta si pentru a stabili cele necesare in vederea corectarii observatiilor facute. Trebuie evitati termenii ca: serios, inadecvat sau insuficient, atata timp cat ei pot fi priviti ca exprimand opinia auditorului care ulterior poate fi schimbata. Concizia neconformitatilor este foarte utila, ele fiind prezentate in cadrul sedintei de incheiere.

Seful echipei de audit trebuie sa fie pregatit pentru a retrage formularul (raportul) de neconformitate, daca la sedinta de inchidere organizatia face dovada indepartarii neconformitatii, de exemplu: localizarea unor documente pierdute /dosare care lipseau etc.

Oricum, daca organizatia in cauza aduce noi materiale (o procedura imbunatatita sau un document amendat) sau poate demonstra imediat completarea unei actiuni corective (inlocuirea unor documente depasite), neconformitatea trebuie semnalata dar se poate considera ca fiind rezolvata si se semneaza, demonstrandu-se ca seful echipei de audit este satisfacut, iar actiunea corectiva a fost eficienta.

Acest raport va fi inmanat reprezentantului organizatiei la sedinta de inchidere. Fiecare raport de neconformitate trebuie semnat de un reprezentant al conducerii auditatului. In caz de refuz, auditatului i se recomanda sa discute cu clientul sau cu reprezentantii organismului de certificare.

B6) Pregatirea concluziilor audituluiAnterior sedintei de inchidere, intreaga echipa de audit trebuie sa se intalneasca,

scopul fiind acela de a:1) Analiza constatarile auditului si alte informatii in raport de obiectivele auditului;2) A stabili prin consens concluziile auditului;

38

Page 39: Managementul Calitatii ASE 2

3) A pregati recomandari (daca sunt cuprinse printre obiectivele auditului);4) A discuta auditul de urmarire (daca este cazul).

Avand toate informatiile si evidentele stranse de la toti auditorii, seful echipei de audit trebuie sa se pregateasca pentru a prezenta directorului general constatarile echipei. Toate notele de neconformitate trebuie contrasemnate de seful echipei de audit si, in functie de marimea organizatiei si de numarul de neconformitati inregistrate, el poate alege completarea unei matrice din care sa rezulte paragraful standardului si ariile in care au fost semnalate neconformitatile.

Aceasta abordare este folositoare pentru a evidentia clar, la nivelul intregii organizatii, ariile cu probleme,.

O data ce aceasta matrice a fost completata, imaginea intregii organizatii devine mai clara. Seful echipei de audit poate decide daca numarul stabilit de neconformitati minore dintr-o arie data este un indicator al esecului in sistem si ca urmare, el le poate combina intr-o singura neconformitate majora.

De asemenea, seful echipei de audit trebuie sa ia decizia cu privire la recomandarile pe care le va face organizatiei (tinand cont de numarul si de categoriile de neconformitate constatate), precum si decizia asupra posibilitatii ca actiunile corective sa fie intreprinse intr-o perioada rezonabila de timp. Acest termen este de obicei de trei luni in cazul auditurilor terta parte desfasurate de organisme de certificare, dar poate fi extins si asupra auditurilor secunda parte, atata timp cat acestea prezinta avantajul de monitorizare a performantelor inregistrare pe parcursul implementarii actiunilor corective.

Recomandarile nu au un caracter obligatoriu, organizatiei auditate revenindu-i sarcina sa-si stabileasca mijloacele de ameliorare a sistemului lor.

B7) Sedinta de inchidereScopul sedintei de inchidere este acela de a prezenta sumar, Directorului general al

organizatiei si responsabililor functiilor implicate, constatarile si concluziile auditului, astfel incat acestea sa fie intelese si confirmate. De asemenea, se fac recomandarile necesare (daca este cazul, accentuandu-se ca acestea nu sunt obligatorii), se urmareste consensul cu privire la perioada de timp necesara pentru ca auditatul sa prezinte un plan de actiuni corective si obtinerea acordului asupra activitatilor de urmarire a indepartarii neconformitatilor.

De fapt, obiectivul principal al acestei sedinte de inchidere este prezentarea concluziilor, in ordinea importantei lor, concluzii referitoare la capacitatea sistemului de management al calitatii de a satisface obiectivele calitative cerute. In cazul in care cei auditati prezinta dovezi prin care se demonstreaza ca o constatare este eronata, fie aceasta va fi retrasa imediat, cu scuzele de rigoare, fie dovezile furnizate vor fi discutate dupa sedinta, daca ele sunt prea ample si implica o serie de analize.

De asemenea, in cazul existentei unor divergente, intre echipa de audit si auditat, cu privire la constatarile si/sau concluziile auditului, acestea trebuie discutate si rezolvate eficient iar daca nu este posibil, ambele opinii trebuie inregistrate.

Fiind o prerogativa a conducerii organizatiei, la sedinta de inchidere vor participa reprezentanti ai acesteia, demonstrand astfel angajamentul organizatiei respective fata de sistemul de management al calitatii. La aceasta sedinta mai pot participa si reprezentanti ai clientului auditului respectiv. Oricum, daca auditul a identificat dificultati majore in sistem, seful echipei de audit se va asigura ca cel putin unul dintre directorii generali ai organizatiei auditate sa fie prezent la sedinta. Numele persoanelor care participa la aceasta sedinta trebuie notate pentru ca informatia sa fie inclusa in raporul de audit.

In cazul desfasurarii unui audit intern la o organizatie de mici dimensiuni, sedinta de inchidere poate poate avea un aspect mai putin formal si va consta in simpla comunicare a constatarilor si a concluziilor auditului.

39

Page 40: Managementul Calitatii ASE 2

In alte cazuri insa, acelea ale auditurilor secunda si terta parte, sau in cazul unui audit intern al unei organizatii de mari dimensiuni, sedinta de inchidere va avea un aspect formal, fiind pastrate inregistrari ale desfasurarii acesteia. In acest caz, ea va fi condusa de seful echipei de audit si va acoperi urmatoarele aspecte:1) Sa prezinte clientul auditului si membrii echipei de audit;2) Sa multumeasca organizatiei pentru ospitalitate si pentru sprijinul acordat, in mod special ghizilor si expertilor tehnici;3) Sa sublinieze ca, in timp ce auditul a acoperit toate cerintele relevante ale standardului sau alte cerinte fata de care s-a efectuat evaluarea, auditul s-a efectuat numai pe un esantion din activitatile organizatiei, fapt pentru care nu este exclusa si existenta altor neconformitati in domeniile neauditate. Se va folosi intotdeauna declaratia privitoare la lipsa de pretentii si de limitare de responsabilitati, daca aceasta exista la nivelul organismului de certificare;4) Sa explice categoriile de neconformitati, in cazul in care unii dintre directorii orgnizatiei nu au fost prezenti la sedinta de deschidere;5) Sunt prezentate constatarile echipei. Ramane la latitudinea sefului echipei de audit sa prezinte personal toate constatarile inregistrate, sau sa lase fiecarui auditor in parte posibilitatea de a prezenta constatarile facute in zonele in care ei au fost responsabili. De asemenea, datorita consecintelor acestora asupra recomandarii finale, seful echipei de audit poate decide sa prezinte pe larg toate neconformitatile majore constatate. Declaratia sumara privind concluziile auditului poate fi modificata in cazul reevaluarii semnificatiei neconformitatilor;6) Sa roage ca intrebarile sa fie puse dupa prezentarea constatarilor;7) In cazul auditului de certificare, se va citi domeniul agreat pentru certificare si se va explica orice modificare fata de proiectul initial. Daca o functie nu a promovat evaluarea, nu se va putea acorda certificarea (domeniul certificarii neputand fi restrans prin excluderea acesteia); 8) Sa raspunda intrebarilor puse de conducerea organizatiei. Pe cat posibil, discutiile trebuie evitate. Daca echipa si-a facut datoria in mod profesional iar neconfomitatile sunt scrise corect, exista putine aspecte pe care organizatia le poate disputa;9) Sa obtina semnaturile de acceptare a notelor de neconformitate, daca nu le-a obtinut deja;10) Sa obtina acordul asupra datei de completare a actiunilor corective.

In functie de politica existenta la client, in timpul acestei sedinte, seful echipei de audit poate comunica sau nu decizia posibila in urma auditului si data cand poate fi primit raportul de audit (la unele audituri de certificare, el poate fi inmanat pe loc, pe cand la auditurile secunda parte, raportul va fi inmanat mai inai clientului).

Conducerea auditatului poate face o declaratie sumara asupra auditului, in care se mentioneaza si stabilirea actiunilor corective necesare.

In cadrul acestei sedinte, este recomandat ca membrii echipei de audit sa se aseze printre angajatii orgnizatiei auditate, pentru a se evita formarea unei imagini de confruntare.

Imediat dupa ce activitatile propuse au fost finalizate, echipa va multumi, inca o data, si se va retrage.

C) REZULTATELE AUDITULUIUltima etapa a desfasurarii unui audit

C11) Pregatirea, aprobarea si distribuirea raportului de auditAuditul nu se incheie insa odata cu sedinta de inchidere , urmand o serie de activitati, printre care, cea mai importanta este completarea raportului de audit.

Pentru auditurile interne, organizatia decide formatul raportului de audit si poate alege doar sa completeze lista de verificare, notele de neconformitati si un rezumat.

Raportul de audit este pregatit sub directia sefului echipei de audit, care este responsabil pentru caracterul precis si complet al acestuia. Raportul de audit, care va reflecta cu fidelitate spiritul si continutul auditului, are drept scop confirmarea oficiala a informatiilor

40

Page 41: Managementul Calitatii ASE 2

comunicate in sedinta de incheiere.Forma si continutul raportului de audit raman la latitudinea auditorului, insa raportul

de audit va cuprinde urmatoarele elemente: (Atentie daca cere continutul raportului de audit de terta parte ai mai jos)1) O identificare unica, prin date, pentru o viitoare trasabilitate;2) Identificarea organizatiei auditate, a clientul auditului si a membrilor echipei de audit (numele si titlurile sefului echipei de audit, ale auditorilor si calificarea lor ca auditori);3) Datele si locurile unde au fost efectuate activitatile de audit la fata locului, eventual planul de audit;4) Confirmarea ca obiectivele auditului au fost indeplinite in cadrul domeniului, in conformitate cu planul de audit;5) O evaluare clara si precisa a obiectivelor, criteriilor, domeniului, constatarilor si concluziilor auditului (cu referinte complete asupra documentelor ce definesc sistemul de management al calitatii sau asupra contractelor semnificative pentru audit);6) Zonele neacoperite din domeniul auditului;7) Rapoartele de neconformitate;8) Este prezentat un sumar al auditului, concluziile si recomandarile (declaratia sumara, cu aprecierile echipei de audit asupra gradului de conformitate cu cerintele si asupra eficientiei sistemului de management al calitatii in indeplinirea activitatii si a obiectivelor calitatii);9) Oopiniile divergente nerezolvate intre echipa de audit si auditat;10) Lista cu numele si functiile celor ce au participat la sedinta de deschidere si de inchidere si uneori, numele persoanelor contactate in timpul auditului;11) Daca este specificat in obiectivele auditului, se pot prezenta recomandari de imbunatatire;12) Planuri ale actiunilor ulterioare convenite.

In cazul auditurilor terta parte, raportul de audit va cuprinde si un sumar al actiunilor corective recomandate sau asupra carora s-a cazut de acord. In acest caz, scrisoarea insotitoare va descrie procedurile necesare pentru implementarea si verificarea actiunilor corective.

De asemenea, raportul de audit trebuie sa contina o declaratie privind confidentialitatea continutului si o lista de distribuire a lui.

Raportul de audit este analizat, datat si semnat de seful echipei de audit , putand fi semnat si de un membru din conducerea clientului sau a organizatiei (in functie de procedurile programului de audit). Rapoartele celor mai multe organisme de certificare trebuie sa fie semnate si de un membru din conducerea organizatiei auditate.

C12) Incheierea auditului, pastrarea documentelor si finalizarea auditului

Auditul se considera incheiat cand raportul de audit este remis clientului si tocmai de aceea, difuzarea raportului de audit trebuie sa se realizeze in perioada de timp convenita, iar daca aceasta nu este posibila, trebuie comunicate clientului motivele de intarziere si convenita o data revizuita pentru difuzare.

Raportul de audit este proprietatea clientului sau a auditorului si daca nu exista o intelegere contractuala, ei nu sunt obligati sa-l ofere celor auditati. In nici un caz el nu poate fi transmis unei alte parti fara acordul auditatului si al clientului, trebuind sa ramana confidential, deoarece poate contine informatii confidentiale, de genul proprietatii industriale, care trebuie protejate.

Inainte de a fi transmis organizatiei auditate, daca raportul este pregatit pentru un client, el va trebui analizat de conducerea acestuia. Transmiterea raportului de audit se va face numai catre Directorul general al organizatiei auditate, cu confirmare de primire.

Documentele auditului (inregistrarile complete ale auditului) trebuie pastrate sau distruse potrivit acordului dintre client, organizatie auditata si auditoare, in conformitate cu

41

Page 42: Managementul Calitatii ASE 2

procedurile programului de audit, precum si in conformitate cu reglementarile contractuale si legale in vigoare. In situatii oficiale , durata de pastrare a documentelor in urma unui audit este de 20 de ani.

Inregistrarile complete ale auditului se refera la urmatoarele documente:1) Raportul de audit;2) Programul din care face parte auditul si planul auditului in cauza;3) Listele de verificare si notitele cu observatii;4) Calificarea auditorilor, cu documentele sustinatoare;5) Corespondenta inainte si dupa audit;6) Monitorizarea actiunilor corective. C13) Efectuarea auditurilor de urmarire (ultima etapa din cea de-a treia faza a unui audit)

Verificarea actiunilor corectiveActiuni corective si de verificare

In cazul auditurilor terta parte, seful echipei de audit poate face numai recomandari organismului de certificare. In cazuri mai raere, exista insa si posibilitatea ca organismul de certificare sa schimbe recomandarile facute.

Tipurile de recomandari ce pot fi facute sunt urmartoarele:1) Sistemul de management al calitatii intruneste cerintele standardului si este recomandata inregistrarea in conformitate cu scopul avut in vedere. Aceasta recomandare este facuta doar daca nu sunt constatate neconformitati sau daca este inregistrat un numar limitat de neconformitati minore;2) Sistemul de management al calitatii nu intruneste cerintele din standard iar inregistrarea nu poate fi recomandata. Aceasta recomandare se face in cazul in care exista un numar semnificativ de omisiuni, de neconformitati majore in sistem sau o gama larga de esecuri in implementarea sistemului documentat si nu este posibil ca, in cadrul unei anumite perioade de timp, organizatia sa intreprinda actiuni corective eficiente si verificabile;3) Sistemul de management al calitatii va intruni cerintele din standard dar inregistrarea va fi amanata pana ce vor fi intreprinse si verificate actiunile corective necesare. Aceasta recomandare este facuta cand sunt intalnite una sau mai multe neconformitati majore.

Si in cazul auditurilor interne sau secunda parte concluziile pot indica nevoia unor actiuni preventive, de imbunatatire sau corective, necesare pentru indepartarea neconformitatilor sau pentru eliminarea cauzelor acestora. Toate aceste actiuni nu sunt considerate a fi parte a auditului si sunt intreprinse in mod obisnuit de catre auditat, intr-o anumita perioada de timp convenita. In mod particular, in cazul auditurilor interne, auditorii pot fi implicati in recomandarea si chiar in ajutorul efectiv de implementare corecta a actiunilor corective, care se vor incadra in procedura de audituri interne, responsabilitatea pentru urmarirea si incheierea raportului revenind sefului echipei de audit sau sefului compartimentului pentru calitate. Esecul in finalizarea actiunilor corective in cazul auditurilor interne sau secunda parte este analizat de catre client inmpreuna cu auditatul sau de catre conducerea superioara a organizatiei.

In cazul auditului terta parte, depinde numai de organizatie auditata ce actiuni corective sa intieze si cum sa le implementeze.

Actiunile corective presupun nu numai o simpla corectare a deficientelor constatate la audit, ci si obligatia conducerii organizatiei auditate de a investiga existenta si a altor neconformitati similare, dar nesemnalate la audit.

Conducerea organizatiei trebuie sa analizeze dovezile neconformitatilor, cauzele aparitiei lor, precum si efectele posibile ale acestora, astfel incat actiunile corective sa limiteze aceste

42

Page 43: Managementul Calitatii ASE 2

consecinte si sa previna repetarea cauzelor reale (SR ISO 9001:2001, Clauza 8.5.3 – Actiune preventiva). Deoarece este dificil sa fie urmarit simultan un numar mare de actiuni corective, procesul trebuie sa se desfasoare in mod sistematic, dupa o procedura documentata (SR ISO 9001:2001, Clauza 8.5.2 – Actiune corectiva). Toate actiunile corective initiate de organizatia auditata trebuie inregistrate si verificate prin analize ulterioare, prin care sa se urmareasca si eficienta lor.

Cand concluzia auditului este reluarea evaluarii, urmarirea actiunilor corective se va face printr-o noua evaluare. In cazul unor neconformitati minore sau majore care nu necesita o noua evaluare, supravegherea se va face numai pentru verificarea actiunilor corective necesare. In acest caz, auditatul analizeaza fiecare raport de neconformitate si raspunde prin completarea actiunilor corective necesare, transmitandu-l auditorului. Unele neconformitati minore (o inregistrare ce nu a fost gasita, lipsa unei semnaturi etc.) pot fi verificate prin corespondenta (prin transmiterea unei copii), fara a mai fi necesara o vizita.

Auditorul analizeaza propunerile si le evalueaza. In cazul in care raspunsul este considerat ca neadecvat, urmeaza un schimb de corespondenta intre auditor si auditat pana ce auditorul considera raspunsul acceptabil si semneaza pentru acceptarea actiunii corective propuse. La data convenita de comun acord pentru finalizarea actiunilor corective necesare, auditorul, cu acordul clientului, va planifica o vizita de verificare a actiunilor corective intreprinse. In cazul nerespectarii termenului de finalizare a actiunilor corective impuse, fie se va stabili o noua data de finalizare, fie se poate inaspri clasificarea neconformitatilor (din minora, in majora), avand drept efect, in cazul auditarii terta parte, suspendarea sau retragerea certificarii.

Aceste verificari pot lua forma unui re-audit, obiectivul fiind acela de a se verifica daca actiunile corective au fost intelese si daca ele au fost puse in practica in mod efectiv si eficient. Dupa incheierea auditului, natura actiunilor de urmarire depinde de scopul si de tipul acestuia.

In cadrul acestei vizite de urmarire, seful echipei de audit sau un alt membru nominalizat al echipei va trebui sa urmareasca actiunile corective ale neconformitatilor majore si daca este timp, va urmari apoi si cele intreprinse pentru indepartarea neconformitatilor minore, atata timp cat aprobarea nu se poate da pana ce toate neconformitatile majore nu au fost indepartate.

Daca seful echipei de audit este satisfacut de actiunile corective intreprinse dar constata ca este necesar un timp mai indelungat pentru a determina in mod real eficienta lor, el le poate transforma din neconformitati majore, in neconformitati minore. Aceasta presupune sa fie recomandata aprobarea, dar sa se faca verificari in cadrul vizitei de supraveghere asupra neconformitatilor minore, in vederea indepartarii acestora.

Dupa verificarea punerii in practica a actiunilor corective, auditorul va putea pregati un nou raport privind rezultatele auditului de urmarire , pe care-l va difuza la fel ca si pe cel original.

In cazul auditurilor terta parte, organismele de certificare planifica un minim de doua vizite de supraveghere pe an . Obiectivele acestor vizite sunt de a clarifica orice neconformitate minora sau de a urmari implementarea continua a sistemului documentat al organizatiei, in concordanta cu standardul de referinta.

Orice neconformitate aparuta pe parcursul acestei vizite va fi tratata ca o actiune corectiva necesara de verificat si va fi mentionata in raportul de audit.

De asemenea, se poate intocmi un raport al vizitei de supraveghere, in care sa se mentioneze tendintele contrare, care inca nu sunt constituite in neconformitati.

Descoperirea si raportarea unor neconformitati majore pe parcursul vizitei

43

Page 44: Managementul Calitatii ASE 2

planificate de supraveghere este o problema foarte grava. In unele cazuri este prevazuta suspendarea sau retragerea procedurii, care nu inseamna insa suspendarea imediata a aprobarii. Oricum, se demareaza o serie de activitati prin care, daca nu se implementeaza in mod eficient actiunile corective necesare, pe parcursul unei perioade de timp asupra caruia s-a convenit, are loc suspendarea aprobarii, care va fi notificata ulterior tuturor clientilor organizatiei si care in final, va conduce la retragerea certificatului.

Exista si cazuri in care mai multe organisme de auditare coopereaza pentru a audita impreuna un sistem de management al calitatii. In acest caz, trebuie sa se ajunga la un acord privitor la responsabilitatile particulare ale fiecarui organism, interfetele cu organizatia auditata, metodele de actiune si de difuzare a rezultatelor auditului.

Exemple ale actelor intocmite cu ocazia unor audituriI. Note de pregatire pentru prezentarea constatarilor la sedinta de inchidere

I. Pregatire1. Fiecare echipa se va pregati pentru prezentarea constatarilor catre conducerea

organizatiei, alocand in total cca. 15 minute. Apoi, se vor aloca alte 15 minute intrebarilor;2. Fiecare echipa va raporta in detaliu constatarile din fiecare arie, prezentand si listele de

sarcini aferente ariei respective. Seful echipei de audit va prezenta concluziile echipei si recomandarile facute pe intregul organizatiei, bazate pe mostrele de neconformitati cuprinse in matricea de neconformitati;

3. Seful echipei de audit va aloca din lista intocmita sarcini specifice fiecarui membru al echipei, care-si va pregati raportarea neconfomitatilor constatate in aria particulara vizitata;

4. Apoi, membrii echipei il vor asista pe seful echipei de audit in finalizarea prezentarii in ansamblul organizatiei si daca este necesar, vor face o repetitie a intregii prezentari, pentru a se asigura incadrarea in timp si acuratetea.

II. Prezentare ( 9,00 - 12,30 Vineri )1) Va rugam sa ne intalnim la ora 8,55, pentru ca sedinta sa poata incepe la ora 9,00;2. Seful echipei de audit va prezenta tuturor directorilor prezenti, fiecare membru al )echipei de audit, in parte;3).Este sugerata urmatoarea agenda :a) introducere si redeclararea obiectivelor auditului;b) multumiri organizatieisi ghizilor;c) declaratie de negare in antrenarea de responsabilitati;d) prezentare facuta de fiecare membru al echipei de audit, individual;e) sumar general, concluzii si recomandari ale sefului echipei de audit;f) intrebari;g) stabilirea datelor limita pentru actiunile corective impuse;h) sedinta de inchidere.4) Seful echipei de audit este responsabil pentru conducerea sedintei si, de aceea, el se va asigura ca echipa poate acoperi toate punctele, de la a) la e), in maxim 15 minute.

III. Exercitiu privind raportul de neconformitati

Incident 1. Biroul de ProiectareNu au existat proceduri documentate pentru controlul interfetelor dintre Biroul de

Proiectare si cel de Productie, pentru a permite ca informatia necesara sa fie documentata, transmisa si analizata (neconformitate majora-paragraf 7.3.1) Incident 2. Aria de montaj

S-a constatat ca 3 operatori nu purtau bonetele albe necesare iar 2 operatori nu erau

44

Page 45: Managementul Calitatii ASE 2

inchisi la halate, contrar instructiunilor de lucru nr. 13 ale organizatiei. De asemenea, s-a observat mancare pe masa de lucru (neconformitate majora - paragraf 7.5.1.).Incident 3. Controlul productiei

Inaintea formularii unui raport de neconformitati, un auditor trebuie sa stabileasca daca:a) exista proceduri care permit formularea de amendamente si in ce circumstante;b) exista componente care au fost produse contrar cerintelor din proiect.

Adnotatia la proiectul controlului productiei poate imbraca forma unui „aide memoire” pentru initierea unei modificari cerute de autoritatea de proiect, dar care inca nu a fost acceptata.Investigatia se va desfasura sub auspiciile paragrafului 4.2.3 „Controlul Documentelor”.Incident 4. Departamentul de Aprovizionare

Auditorul trebuie sa verifice daca s-a stabilit o procedura pentru a acoperi „aprovizionarea alternativa” si daca da, trebuie verificat daca actiunile cumparatorului au fost in concordanta cu acea procedura.

De asemenea, se va verifica cine a avut autoritatea de a aproba asemenea alternative si daca au existat evidente obiective pentru ca asemenea aprobare sa fie ceruta si obtinuta. Paragraful unei asemenea situatii este 5.5.1 „Responsabilitate, autoritate si comunicare” iar pentru alte investigatii, se vor aplica procedurile de aprovizionare, paragraf 7.4.1.Incident 5. Biroul de SoftwareNu au existat proceduri pentru identificare, documentare, analiza si verificare pentru proiectarea software-ului (input si output) - neconformitate majora, clauza 7.3 – “Proiectare si dezvoltare”

IV. Raport de audit al calitatii Confidential

Specimen- Organizatia ABC- Auditori ( nume ) Vasilescu si Ionescu- Date: audit : 13-15 Septembrie 2003

raport: 22 Septembrie 2003

ContinutNota de acord pag 2Distribuire 3Raport 4

1. Introducere2. Tehnica de audit3. Limite ale auditului4. Limitare de responsabilitati5. Plan de audit6. Neconformitati7. Concluzii

AcordRezultatele continute in acest raport sunt acceptate ca fiind corecte si precise.

Recomandarile facute indica modificari necesare ale sistemului de management al calitatii in cadrul organizatiei ABC, astfel ca activitatile auditate sa satisfaca cerintele ISO 9001. Semnatura

Organizatia ABCAuditori

45

Page 46: Managementul Calitatii ASE 2

Distribuire

Catre: 1. Firma ABC2.

Copii pentru informare

MODEL

RAPORT DE AUDIT1. Introducere

Avand la baza termenii acordului incheiat intre organizatia........................si organizatia ABC privitor la inspectia si certificarea sistemelor hidraulice produse, a aparut necesitatea auditarii sistemului de management al calitatii la organizatia ABC, la intervale specificate. Aceasta a dus la desfasurarea unui audit intre 13-15 Septembrie 2003.2. Tehnica de audit

Auditul a comparat practicile organizatiei cu sistemul de management al calitatii prescris in Manualul calitatii organizatiei ABC (inclusiv documentatia adiacenta), care a fost examinat anterior de catre.................. si acceptat.

Pe parcursul auditului au fost investigate mostre ale urmatoarelor activitati:1. Structura organizatorica;2. Biroul Desfaceri;3. Aprovizionare;4. Planificarea productiei;5. Departamentul Proiectare/Tehnic;6. Laborator;7. Proceduri de calibrare;8. Refuzuri/concesii/actiuni corective;9. Componente ale produselor;10.Depozite si locuri de stocare;

La urmatoarele activitati au fost verificate instructiunile, practicile si inregistrarile:11. Preparare;12. Extrudere;13. Galvanizare;14. Tratamente termice;15. Testarea presiunii;16. Montarea accesoriilor;17. Inspectie interfazica si finala;18. Ambalare si livrare.

3. Limite ale audituluiAuditul a investigat numai acele activitati descrise in Manualul calitatii.

4. Limitare de responsabilitatiAtata timp cat auditul s-a bazat pe esantionare, absenta unor comentarii asupra oricarei

parti a sistemului de management al calitatii nu implica automat concordanta deplina a acestuia cu cerintele existente.5. Plan de audit

a) AuditA fost desfasurat in perioada 13-15 Septembrie 2006.b) UrmarireS-a cazut de acord ca neconformitatile sa fie urmarite de D-nul X. El va investiga

actiunile corective la sfarsitul lunii Noiembrie 2003 si va raporta constatarile organizatiei ABC.

46

Page 47: Managementul Calitatii ASE 2

6. NeconformitatiPe parcursul auditului au fost notate 7 neconformitati ale sistemului de management al

calitatii. Au fost numerotate de la 1 la 7. Atasam copii ale acestora.7. Concluzii si recomandari

Rezultatele auditului au demonstrat ca sistemul de management al calitatii organizatiei ABC are unele scapari fata de cerintele SR ISO 9001:2006. Neconformitatile 1-7 trebuie rezolvate satisfacator, astfel incat organizatia ABC sa merite reinnoirea inregistrarii cu data de 1 Ianuarie 2007.

IV Certificarea conformităţii

La începutul anilor '90, factorii de decizie din ţările membre ale Uniunii Europene au realizat că simpla uniformizare în elaborarea şi aplicarea în practică a standardelor era necesară dar nu şi suficientă în eliminarea propusă a barierelor tehnice din calea comerţul internaţional, exportatorii fiind confruntaţi în permanenţă cu multiple verificări şi încercări.

Ca urmare, Organizaţia Internaţională de Standardizare (ISO) a înfiinţat Comitetul Consultativ CERTICO, devenit ulterior Comitetul pentru Evaluarea Conformităţii (CASCO), ale cărui sarcini prioritare au fost următoarele: elaborarea de ghiduri internaţionale referitoare la inspecţii, încercări, evaluarea

laboratoarelor de încercări, a organismelor de inspecţie şi a celor de certificare; elaborarea de ghiduri internaţionale în domeniul certificării produselor, serviciilor

şi sistemelor calităţii; urmărirea modalităţilor de evaluare a conformităţii produselor, serviciilor şi

sistemelor de management al calităţii în raport de documentele de referinţă; promovarea unei recunoaşteri reciproce a sistemelor naţionale şi regionale de

evaluare a conformităţii etc.Începând cu anul 1989 au fost create condiţiile obligatorii pentru dezvoltarea viitoare a

Uniunii Europene ca o regiune economică fără graniţe interne. În acest sens, „Abordarea globală” (denumită astfel deoarece obiectivul urmărit era acela de a acoperi toate domeniile economice, atât cel „reglementat” cât şi cel „nereglementat”) pentru certificare şi încercare a Comisiei Comunităţilor Europene a trasat noua cale pentru armonizarea legislaţiei în interiorul U.E. Obiectivul urmărit a fost acela ca încercările şi certificatele unui stat membru să fie recunoscute în toate statele membre ale U.E., având la bază o încredere absolută între toţi partenerii.

După apariţia seriei de standarde ISO 9000 şi a normelor europene EN seria 45000, certificarea conformităţii a cunoscut o largă extindere, în prezent, mai ales pe piaţa europeană, importanţa certificării fiind unanim recunoscută iar numărul cererilor de certificare şi al organizaţiilor certificate fiind în continuă creştere.

Principalele standarde cu care se operează în domeniul calităţii sunt prezentate în tabelul 2.

Tabelul 2

Principalele standarde ale familiei ISO 9000

Standarde şi ghiduri Scop

ISO 9000:2000 - “Sisteme de Stabileşte un punct de pornire în înţelegerea standardelor şi

defineşte termenii fundamentali folosiţi în familia ISO 9000,

47

Page 48: Managementul Calitatii ASE 2

management al calităţii. Principii fundamentale şi

vocabular”

necesari pentru evitarea oricăror neînţelegeri în utilizarea lor.

ISO 9001:2000 - “Sisteme de management al calităţii-

Cerinţe”

Acesta este standardul cerut pentru evaluarea aptitudinii unei organizaţii în îndeplinirea cerinţelor clientului şi a altor cerinţe

reglementate aplicabile, cu scopul declarat de asigurare a satisfacţiei clientului. Acum, este singurul standard care stă la

baza certificării terţă parte.

Standarde şi ghiduri Scop

ISO 9004:2000 - “Sisteme de management al calităţii-Linii

directoare pentru îmbunătăţirea

performanţelor”

Acest standard de îndrumare furnizează liniile directoare pentru continua îmbunătăţire a sistemului de management al calităţii, în beneficiul tuturor părţilor, prin creşterea satisfacţiei clientului.

ISO 19011:2000 - “Linii directoare în auditarea

sistemelor de management al calităţii şi/sau al mediului”

Furnizează liniile directoare pentru verificarea aptitudinii sistemului de a atinge obiectivele definite ale calităţii. Standardul

se poate folosi în scopuri interne sau pentru auditarea furnizorilor.

ISO 10005:1995 “Managementul calităţii-

Linii directoare pentru planurile calităţii”

Furnizează liniile directoare în pregătirea, analiza, acceptarea şi revizia planurilor calităţii.

ISO 10006:1997 Managementul calităţii- Linii directoare în managementul

proiectelor”

Furnizează liniile directoare pentru asigurarea calităţii atât în procesele proiectului cât şi în produsele proiectului.

ISO 10007:1995 Managementul calităţii- Linii

directoare pentru configuraţie”

Oferă linii directoare pentru a asigura că un produs complex continuă să funcţioneze când componentele se schimbă

individual.

ISO/DIS 10012 - “Cerinţe pentru asigurarea calităţii

pentru echipamente de măsurare. Partea 1: Sisteme de confirmare metrologică

pentru echipamente de măsurare”

Oferă linii directoare asupra caracteristicilor principale ale sistemului de calibrare pentru a se asigura că măsurările sunt

executate cu precizia intenţionată.

Standarde şi ghiduri ScopISO/DIS 10012 :1997

“Asigurarea calităţii pentru echipamente de măsurare. Partea 2: Linii directoare pentru controlul măsurării

proceselor”

Oferă linii directoare suplimentare pentru aplicarea controlului procesului statistic, atunci când acesta este corespunzător pentru

atingerea obiectivelor din Partea 1.

ISO 10013:1995 - “Linii directoare pentru dezvoltarea

manualelor calităţii”

Oferă linii directoare pentru dezvoltarea şi menţinerea manualelor calităţii, adaptate la nevoile specifice.

ISO/TR 10014:1998 - “Linii directoare pentru

Furnizează linii directoare asupra modalităţilor de obţinere a beneficiilor economice prin aplicarea managementului calităţii.

48

Page 49: Managementul Calitatii ASE 2

managementul economiei calităţii”

ISO 10015:1999 “Managementul calităţii-

Linii directoare pentru instruire”

Furnizează liniile directoare pentru dezvoltarea, implementarea, menţinerea şi îmbunătăţirea strategiilor şi sistemelor de instruire

care influenţează calitatea produselor.

(Sursă: “Selection and use of the ISO 9000 family of standards”)

Certificarea este un proces desfăşurat pe baza unui set de proceduri, prin care o terţă parte, denumită organism de certificare, oferă clienţilor (consumatorilor/utilizatorilor) o garanţie scrisă conform căreia un nivel specific al calităţii unui produs, proces sau serviciu, apriori neobservabil, se situează la nivelul cerinţelor specificate din standarde sau din alte acte normative aplicabile, în vederea conferirii unei încrederi adecvate în produsul/procesul/serviciul respectiv.

În practica economică există trei tipuri de certificări: certificarea sistemului de management al calităţii prin intermediul căreia se atestă

conformitatea sistemului de management al calităţii unei organizaţii cu cerinţele în stipulate standardul ISO 9001:2000;

certificarea de produs prin care se atestă că nivelul specific al caracteristicilor de calitate ale produselor este în conformitate cu specificaţiile tehnice. Certificarea de produs este indispensabilă în cazul domeniilor reglementate şi reprezintă una dintre condiţiile obţinerii permisului de liberă circulaţie a mărfurilor în spaţiul U.E.;

certificarea personalului prin care se atestă conformitatea competenţei angajaţilor cu anumite criterii prestabilite.

Înfiinţarea şi funcţionarea organismelor de certificare are la bază următoarele norme metodologice ale Uniunii Europene: EN 45011:1996 - „Criterii generale pentru organismele de certificare ce execută

certificarea produselor”; EN 45012:1998 - „Criterii generale pentru organisme de certificare ce execută

certificarea sistemelor calităţii”; EN 45013:1993 - „Criterii generale pentru organisme de certificare ce execută

certificarea personalului”; EN 45014:1993 - „Criterii generale privind declaraţia de conformitate a

producătorilor”; EN 45020:1993 - „Termeni generali şi definiţiile lor privind standardizarea şi

activităţile conexe”.Aceste criterii generale de mai sus se referă la organismele de certificare ce execută

certificarea produselor, sistemelor de management al calităţii şi personalului, prin care se confirmă, cu ajutorul unei evaluări şi a unei supravegheri ulterioare, că produsele şi sistemul de calitate al furnizorului satisfac cerinţele standardelor referitoare la calitate şi că personalul este competent pentru a presta serviciile indicate.

Identificarea conformităţii se poate materializa sub forma certificatului de conformitate, a mărcii de conformitate, a certificatului de competenţă sau prin publicarea unor liste de personal competent.

Alături de acestea se înscriu şi următoarele norme europene privind criteriile generale pentru funcţionarea şi evaluarea laboratoarelor de încercări care efectuează determinări în cadrul unui sistem de certificare, precum şi cerinţele impuse organismelor de acreditare a acestor laboratoare, al căror obiectiv principal este promovarea încrederii în activităţile de certificare a produselor, sistemelor şi personalului furnizorilor: EN 45001:1993 - „Criterii generale de funcţionare a laboratoarelor de

încercări”; EN 45002:1994 - „Criterii generale de evaluare a laboratoarelor de încercări”;

49

Page 50: Managementul Calitatii ASE 2

EN 45003:1995 - „Criterii generale pentru organismele de acreditare a laboratoarelor”;

EN 45004: 1996 – “Criterii generale pentru funcţionarea diferitelor tipuri de organisme care efectuează inspecţia”.

Criteriile înscrise în aceste standarde se regăsesc şi în o serie de alte documente internaţionale, cum ar fi de exemplu ghidurile ISO/CEI, prezentate în tabelul 3.

Tabelul 3

Ghiduri ISO/CEI în domeniul evaluării conformităţii

Ghiduri ISO/CEI DenumireISO/CEI Ghid

2:1996, Secţiunile 12-17

Standardizare şi activităţi asociate

ISO/CEI Ghid 7:1994

Ghid pentru elaborarea unor standarde utilizate în evaluarea conformităţii

ISO/CEI Ghid 60:1994

Cod de bună practică în evaluarea conformităţii

Ghiduri ISO/CEI DenumireISO/CEI Ghid

22:1994Informaţii privind declaraţia de conformitate a producătorului cu

standardele sau alte specificaţii tehniceISO/CEI Ghid

58:1993Cerinţe generale pentru organismele de acreditare a organismelor de

inspecţieISO/CEI Ghid

61:1996Sisteme de acreditare a laboratoarelor de încercare şi etalonare-Cerinţe

generale privind funcţionarea şi recunoaşterea lorISO/CEI Ghid 17010:1998

Cerinţe generale pentru evaluarea şi acreditarea organismelor de certificare/înregistrare

ISO/CEI Ghid 17025:1999

Cerinţe generale privind competenţa laboratoarelor de încercare şi etalonare

ISO/CEI Ghid43-1:1997

Încercări de aptitudini prin comparaţii interlaboratoare. Partea 1: Elaborarea şi funcţionarea schemelor de încercări de aptitudini

ISO/CEI Ghid43-2:1997

Încercări de aptitudini prin comparaţii interlaboratoare. Partea 2: Selectarea şi utilizarea schemelor de încercări de aptitudine de către

organismele de acreditare a laboratoarelorISO/IEC

17020:1998Criterii generale pentru funcţionarea diferitelor tipuri de organisme de

inspecţie

ISO/CEI Ghid65:1998

Cerinţe generale pentru organisme de certificare produse

ISO/CEI Ghid23:1982

Metode de indicare a conformităţii cu standardele pentru sisteme de certificare terţă parte

Ghiduri ISO/CEI DenumireISO/CEI Ghid

27:1983Ghid pentru realizarea de acţiuni corective de către organismul de

certificare în eventualitatea unei utilizări greşite a mărcii de conformitateISO/CEI Ghid

28:1982Reguli generale pentru un model de sistem de certificare a produselor de

către o terţă parteISO/CEI Ghid

53:1988Abordarea utilizării sistemului calităţii de către furnizor în certificarea de

produse de către o terţă parteISO/CEI Ghid

62:1996Cerinţe generale pentru organismele de evaluare şi certificare/înregistrare

a sistemelor calităţii

50

Page 51: Managementul Calitatii ASE 2

ISO/CEI Ghid66:1999

Cerinţe generale pentru organismele de evaluare şi certificare/înregistrare a sistemelor de management de mediu

(Sursă: www.iso.com)

4.1. Înfiinţarea unui organism de certificare

Recunoaşterea reciprocă a încercărilor şi certificării este un obiectiv clar şi de egală importanţă în armonizarea reglementărilor şi a standardelor în cadrul Uniunii Europene şi care presupune încredere într-o competenţă care poate fi demonstrată, responsabilitate şi calitate.

Certificarea se realizează de către un organism care, pentru a fi recunoscut la nivel naţional şi european ca fiind competent şi fiabil în operarea sistemului de certificare, indiferent de sectorul implicat, trebuie să îndeplinească în principal următoarele două condiţii : să fie imparţial şi să aibă o structură care să impună alegerea membrilor

comitetului de conducere dintre cei ce reprezintă interesele angajate în procesul de certificare, fără a predomina însă un interes particular (participarea tuturor părţilor implicate la definirea conţinutului şi funcţionarea sistemului de certificare);

să dispună de un personal încadrat permanent şi un conducător executiv, responsabil în faţa comitetului de conducere de îndeplinirea atribuţiilor cerute.

Baza înfiinţării şi funcţionării organismelor de certificare, pentru diferite domenii de certificare, o reprezintă seria de standarde europene EN 45.000 (EN 45011, EN 45012, 45013), fiecare din cele 3 standarde cuprinzând câte 19 clauze, textul multor paragrafe fiind identic. Pentru că în standarde sunt stipulate numai cerinţele generale, implementarea lor în practică poate însă solicita şi o serie de soluţii sectoriale şi de proceduri specifice fiecărui organism de certificare în parte, care trebuie însă orientate către cerinţele din standarde, dar care trebuie să ţină seama şi de condiţiile specifice existente, precum şi de sectoarele cheie de activitate.

Principalele etape ale înfiinţării unui organism de certificare sunt prezentate în figura nr. 4.

Cerinţele organismelor de certificare a sistemelor de management al calităţii, ca bază a înfiinţării şi funcţionării lor, sunt prevăzute în SR EN 45012:2000 - „Criterii generale pentru organisme de certificare ce execută certificarea sistemelor calităţii” şi în ISO/CEI Ghid 62:1996, versiunea martie 2001 – „Cerinţe generale pentru organismele de evaluare şi certificare/înregistrare a sistemelor calităţii”, cerinţe care trebuie respectate sistematic pe toată durata înfiinţării şi funcţionării organismelor de certificare a sistemelor de management al calităţii, la care se pot adăuga însă şi alte documente, cum ar fi directivele EAC (EAC= Organizaţia Europeană de Acreditare a Certificărilor) şi directivele U.E.

51

Demers concepţional: definirea domeniilor de activitate şi a obiectivelor, desemnarea managementului (comitet, grup sau

persoană) şi elaborarea planul calendaristic de lucru

Analiza cerinţelor şi constituirea legală a organismului, ca autoritate deplină, univocă şi independentă în domeniul

certificării: sunt definite standardele de bază pentru înfiinţarea şi funcţionarea acestuia şi alte documente: directive EAC, ale U.E., reglementări naţionale, instrucţiunile interne de funcţionare şi se

elaborează lista de sarcini

Asigurarea stabilităţii financiare, în condiţiile garantării imparţialităţii, şi a celorlalte resurse: personal şi echipamente

necesare înfiinţării şi funcţionării organismului

Page 52: Managementul Calitatii ASE 2

Figura nr. 4. Principalele etape ale înfiinţării unui organism de certificare

Pentru unele domenii de certificare pot exista însă şi cerinţe mai severe, în acest sens, cerinţele specificate în SR EN 45012: 2000 fiind interpretate ca cerinţe minimale, ce stau la baza acreditării, şi care trebuie analizate şi implementate cât mai fidel posibil.

Nivelul optim de funcţionare a unui organism de certificare a sistemului de management al calităţii nu poate fi atins chiar de la bun început, practica demonstrând că pe timpul funcţionării acestuia se impun o serie de îmbunătăţiri, tocmai ca ilustrare a uneia dintre condiţiile managementului modern al calităţii, aceea de îmbunătăţire continuă a calităţii activităţii.

În principiu, un organism de certificare a sistemului de management al calităţii este gata de funcţionare după introducerea cerinţelor organizatorice şi tehnice pentru sistem, specificate în EN 45012, toate măsurile întreprinse cu prilejul înfiinţării acestuia trebuind să fie orientate către obiectivul acreditării lui într-o etapă ulterioară.

Procedura şi pregătirea pentru înfiinţarea unui organism de certificare a sistemului de management al calităţii sunt de mare importanţă pentru îndeplinirea rapidă şi cu succes a obiectivelor propuse.

O primă etapă în înfiinţarea unui organism de certificare a sistemului de management al calităţii este cea a demersului concepţional în care trebuie definite cu multă claritate, la nivel managerial, domeniile de activitate şi obiectivele. În domeniile de activitate se vor include obiectivele principale, procedurile de bază, alocarea resurselor materiale şi de personal.

Tot în acestă etapă, trebuie desemnată şi o echipă şi un conducător de echipă, cărora să li se atribuie autoritatea şi competenţa de a elabora instrucţiuni, de a raporta etc.

Managementul organismului de certificare are ca prime responsabilităţi definirea politicii în domeniul calităţii, a obiectivele referitoare la calitate şi mai ales angajamentul său ferm pentru calitate. Ca urmare, pentru succesul întregii activităţi, factorii de conducere trebuie să se asigure că politica definită este înţeleasă de către toţi angajaţii şi că aceasta este implementată şi menţinută la toate nivelele organizaţiei.

Managementul organismului de certificare (comitet, grup sau persoană) trebuie să-şi asume răspunderea desfăşurării certificării şi poartă responsabilitatea pentru: specificarea politicii de afaceri pentru activitatea organismului de certificare şi

formularea principiilor de acţiune; supravegherea implementării politicii de afaceri; supravegherea financiară a organismului de certificare; efectuarea evaluării şi certificării/înregistrării;

52

Solicitarea acordării acreditării de către un organism autorizat

Audit intern şi acţiunile corective corespunzătoare neconformităţilor constatate: se verifică implementarea cerinţelor

din standard, modul de organizare a activităţii şi respectarea reglementărilor în vigoare

Implementarea noilor proceduri şi secvenţe operaţionale: se distribuie întregului personal, pentru a fi cunoscute, documentele şi

instrucţiunile adecvate privind scopul şi obiectivele activităţii, sarcinile, atribuţiile şi responsabilităţile specifice

Măsuri/program calendaristic: definirea organigramei, a structurilor operaţionale, elaborarea Manualului calităţii, a

procedurilor de lucru şi de sistem şi a instrucţiunilor de lucru

Page 53: Managementul Calitatii ASE 2

dacă este necesar, delegarea autorităţii unor persoane sau comitete, cărora li se vor transmite sarcini concrete.

De asemenea, managementul organismului de certificare trebuie să fie capabil să: selecteze personalul de certificare şi de supraveghere (evaluatorii şi auditorii) şi să-i verifice

competenţa pentru arii specifice de operare (verificarea se va face pe baza experienţei, calificării şi a pregătirii specifice);

instruiască personalul şi să organizeze instruirile necesare, să selecteze evaluatorii (auditorii) şi să le certifice competenţa;

ia o hotărâre cu privire la emiterea, menţinerea, suspendarea, extinderea, restrângerea sau retragerea certificatelor sau a autorizaţiilor;

poată comunica efectiv cu personalul din subordine; întocmească o procedură de tratare a contestaţiilor şi să lucreze cu aceasta; selecteze subcontractanţii şi să le verifice competenţa; înţeleagă standardele sau alte acte normative pe baza cărora este emisă certificarea.

Membrii comitetului trebuie astfel aleşi încât să nu prevaleze interese individuale, acest lucru putând fi realizat prin numirea de asociaţi sau de personalităţi independente, cum ar fi de exemplu: din domeniul public, economic sau academic.

În cadrul unui organism de certificare a sistemului de management al calităţii mai pot fi constituite şi comitete consultative, mai ales în cazul în care trebuie procesate unul sau mai multe domenii specializate.

Organismul de certificare nu trebuie să desfăşoare nici o activitate de consultanţă faţă de obiectul certificării (consultanţă referitoare la: obţinerea sau menţinerea certificării, proiectarea, implementarea sau menţinerea sistemelor de management al calităţii) - cerinţa neutralităţii.

Elaborată în acest sens, structura organismului de certificare va conferi încredere în certificările/înregistrările efectuate iar organismul va fi responsabil pentru deciziile sale referitoare la acordarea, menţinerea, extinderea, restrângerea, suspendarea şi retragerea certificării/înregistrării.

Dacă organismele de certificare sunt părţi ale unei entităţi/organizaţii legale, trebuie indicată foarte clar legătura cu celelalte unităţi organizatorice, aceasta făcându-se, de regulă, prin organigramă.

Organismul de certificare nu trebuie să intre în conflict de interese cu obiectul certificării pe parcursul instrumentării acesteia şi tocmai de aceea, un organism de certificare nu trebuie să-şi certifice propriile sale produse, personal sau sistem de management al calităţii.

Organismul de certificare trebuie să fie o unitate legală identificabilă. Independenţa cerută presupune o autoritate deplină, univocă şi independentă referitoare la activitatea de certificare, având prevăzute măsuri adecvate pentru acoperirea răspunderilor juridice care decurg din operaţiile/activităţile sale.

El trebuie să dispună şi de o stabilitate financiară şi de resursele necesare pentru funcţionarea întregului sistem de certificare/înregistrare, bazat pe drepturile şi responsabilităţile corespunzătoare activităţii de certificare.

Imparţialitatea organismului de certificare trebuie garantată în toate cazurile şi în principal când suportul financiar este asigurat de către o terţă parte (prin sponsorizare) şi nu trebuie îngrădită de nici o dependenţă financiară.

Organismul de certificare trebuie să fie imparţial şi să aibă o structură documentată care să solicite membrilor comitetului de decizie să facă parte din grupurile de certificare, fără nici un interes dominant pentru un anumit sector. Această structură care va asigura imparţialitatea cu privire la conţinutul şi la modul de operare a sistemului de certificare şi care va facilita participarea tuturor părţilor, va satisface în mod implicit şi criteriile care trebuie respectate.

Imparţialitatea şi independenţa organsimelor de certificare trebuie asigurate pe trei nivele: politică şi strategie; decizii de certificare/înregistrare;

53

Page 54: Managementul Calitatii ASE 2

auditare.Pentru buna funcţionare a unui organism de certificare:

serviciile prestate solicitanţilor trebuie să fie accesibile, fără a fi exagerate din punct de vedere financiar sau de altă natură;

procedura pe baza căreia funcţionează organismul trebuie aplicată fără discriminare (accesul solicitanţilor la serviciile organismului de certificare nu trebuie să fie condiţionat de mărimea lor sau de numărul de furnizori deja certificaţi);

certificarea nu trebuie restricţionată sau refuzată pentru că solicitantul nu doreşte şi alte servicii sau nu este membru al unui grup sau al unei asociaţii definite;

organismul de certificare trebuie să adopte o atitudine deschisă, să nu existe nici un secret în legătură cu auditul sau cu procesul de certificare, oferind astfel baza stabilirii unor relaţii de parteneriat oneste şi de lungă durată;

serviciul de certificare prestat trebuie să fie flexibil şi nebirocratic; una dintre caracteristicile activităţii unui organism de certificare o reprezintă

confidenţialitatea şi tocmai de aceea, un organism de certificare trebuie să aibă în vedere activităţile organismelor de care este legat prin propria sa activitate, astfel încât acestea să nu afecteze confidenţialitatea, obiectivitatea sau imparţialitatea certificărilor.

Înfiinţarea unui organism de certificare necesită şi asigurarea resurselor necesare realizării structurilor pe care le reclamă înfiinţarea şi funcţionarea lui, atât din punct de vedere financiar, cât şi din punct de vedere uman.

Una dintre condiţiile esenţiale de desfăşurare în bune condiţii a activităţii unui organism de certificare a sistemelor de management al calităţii este asigurarea unui personal suficient şi competent, capabil să efectueze evaluări, certificări şi supravegheri în cadrul organismului de certificare respectiv, în conformitate cu scopul acreditării acestuia, pe baza cerinţelor incluse în ISO 19011.

Ca urmare, organismul de certificare trebuie să deţină un personal salariat suficient, care să lucreze sub responsabilitatea conducătorului desemnat de comitetul de decizie. Deciziile referitoare la certificare/înregistrare trebuie luate de una sau mai multe persoane, diferite de cele care au efectuat evaluarea.

Personalul va trebui să-şi împartă munca între responsabilităţile şi sarcinile profesionale zilnice şi trebuie să fie, la fel ca şi conducătorul executiv, total independent de orice fel de interes comercial, financiar sau de altă natură. Personalul va trebui să deţină studiile, instruirea, cunoştinţele tehnice şi experienţa necesare exercitării funcţiilor de certificare impuse şi să poată face dovada competenţei sale în îndeplinirea atribuţiilor.

Personalul organismului de certificare a sistemelor de management al calităţii trebuie să fie competent pentru sarcinile şi funcţiile pe care trebuie să le îndeplinească şi să poată face dovada acestei competenţe în îndeplinirea atribuţiilor (certificare, supraveghere). În acest sens este necesară şi elaborarea unor instrucţiuni clare referitoare la sarcinile, atribuţiile şi la responsabilităţile ce decurg din acestea şi care să fie puse la dispoziţia personalului în cauză. Aceste instrucţiuni trebuie păstrate şi actualizate.

În cadrul resurselor umane ale unui organism de certificare sunt incluşi şi auditorii/evaluatorii individuali, care lucrează pe baza contractelor individuale, sau din alte surse externe.

Organismul de certificare trebuie să fie capabil să administreze şi să controleze resursele umane de care dispune şi este responsabil pentru performanţele acestora.

Toate informaţiile referitoare la calificările, instruirea şi experienţa personalului implicat în procesul de certificare trebuie menţinute la zi şi păstrate de către organismul de certificare. Aceste informaţii trebuie să permită în orice moment demonstrarea experienţei şi calificării personalului necesare în arii particulare de activitate (indiferent că este vorba de angajator, angajaţi pe bază de contract sau furnizaţi de organisme externe).

Criterii de calificare pentru auditori şi experţi tehnici

54

Page 55: Managementul Calitatii ASE 2

Organismul de certificare trebuie să definească cerinţe minime relevante referitoare la competenţa personalului din subordine (evaluatori şi auditori), astfel ca evaluările să poată decurge în mod uniform şi eficient, existenţa unui personal competent pentru efectuarea auditurilor fiind şi una dintre condiţiile de acreditare a unui organism de certificare.

Sistemul organismului de certificare trebuie să garanteze că personalul care este folosit la evaluarea furnizorilor este competent în domeniile în care activează.

Ca urmare, personalului de certificare a sistemelor de management al calităţii i se aplică următoarele cerinţe: auditorii sistemelor de management al calităţii trebuie să îndeplinească cerinţele cuprinse în

standardele internaţionale, indiferent dacă aceştia sunt angajaţi ai organismului de certificare sau subcontractanţi; în cazul experţilor tehnici, acestora nu li se cere îndeplinirea cerinţelor pentru auditori;

echipa de audit, în special auditorii specialişti, trebuie să aibă suficiente cunoştinţe de specialitate şi să fie îndeajuns de competenţi pentru a evalua conformitatea sistemului de management al calităţii. Fiecare echipă de audit trebuie să dispună de un bagaj general de informaţii şi cunoştinţe de bază din domeniul în care operează, astfel încât să poată decide dacă un sistem de management al calităţii respectă cerinţele standardelor aplicabile în sectorul respectiv.

Personalul care este numit pentru audituri de organismul de certificare trebuie să fie clar desemnat iar perfecţionările sale trebuie să fie înregistrate (listele de personal).

Procedura de selecţie a auditorilor şi experţilor tehnici

Organismul de certificare trebuie să dispună şi de o procedură pentru selectarea auditorilor şi a experţilor tehnici (dacă este cazul), pe baza calificării, instruirii, competenţei şi a experienţei acestora. În auditarea sistemelor de management al calităţii, evaluarea personală a auditorilor prezintă o mare importanţă şi de aceea, acestora trebuie să li se acorde un interval de timp suficient pentru instruire.

De asemenea, este necesară şi elaborarea unei proceduri prin care să se evaluaze atât conduita auditorilor pe timpul evaluărilor, cât şi monitorizarea ulterioară a performanţelor lor, pe baza unor mărturii.

Selectarea unei echipe de auditori pentru o anumită evaluare se face de către organismul de certificare pe baza abilităţii acesteia în domeniul în care va opera. Ca urmare, vor trebui identificaţi membrii echipei şi şeful echipei de audit iar competenţa acestora va trebui să fie documentată. Echipa selectată va trebui să: fie familiarizată cu reglementările legale, cu procedurile de certificare şi cu cerinţele de

certificare aplicabile; aibă cunoştinţe temeinice cu privire la metodele de evaluare şi la documentele relevante de

evaluare; aibă cunoştinţe specifice referitoare la cerinţele sistemului pe care-l vor evalua, la elementele

generale ale activităţilor specifice, ale proceselor şi procedurilor care sunt esenţiale pentru sistemul în cauză pentru care se doreşte certificarea (inclusiv cu privire la procedurile conexe şi la potenţialul acestora de a induce erori);

aibă competenţa necesară pentru a acoperi elementele esenţiale ale sistemului într-o asemenea manieră încât să să poată decide dacă sistemul furnizorului este competent şi prezintă destulă încredere că îndeplineşte cerinţele specificate;

fie capabilă să comunice, scris şi oral, în limbile cerute, în mod eficient; să acţioneze pe principiul imparţialităţii şi în mod nediscriminatoriu, nefiind afectată de nici

un interes (membrii echipei de audit sau organizaţia acestora trebuie să nu fi acordat servicii de consultanţă solicitantului şi să informeze organismul de certificare în cazul în care există

55

Page 56: Managementul Calitatii ASE 2

legături anterioare sau posibil viitoare între ei înşişi, între organizaţia lor şi furnizorul care urmează a fi evaluat).

Contractarea personalului de evaluare

Personalul implicat într-o evaluare trebuie să semneze un contract sau un alt document prin care să se oblige că va respecta regulile organismului de certificare, inclusiv cele referitoare la independenţa faţă de orice interes comercial sau de altă natură, la confidenţialitate, precum şi cele privind orice fel de legătură trecută şi/sau prezentă cu furnizorii care urmează a fi evaluaţi.

Înregistrări privind personalul de evaluare

Organismul de certificare trebuie să aibă şi să menţină la zi înregistrări cu privire la personalul care efectuează evaluările, care trebuie să cuprindă următoarele informaţii: numele şi adresa acestora; apartenenţa la organizaţie şi poziţia deţinută; calificări şi statut profesional; experienţa şi instruirea în domeniul de competenţă al organismului de certificare; data ultimei actualizări a înregistrărilor; aprecieri din punctul de vedere al performanţelor dovedite.

Aceleaşi înregistrări cu privire la personalul de evaluare trebuie menţinute la zi şi de către subcontractanţi, înregistrări care trebuie verificate de către organismul de certificare care realizează subcontractarea în cauză.

Proceduri pentru echipele de audit

La înfiinţarea unui organism de certificare pentru sisteme de management al calităţii o mare importanţă, printre altele, o deţine sistemul de raportare şi de documentare pentru auditurile interne de certificare. Echipele de audit trebuie să dipună de toate informaţiile la zi referitoare la pregătirile şi procedurile de certificare/înregistrare, precum şi de instrucţiunile de evaluare necesare.

Baza funcţionării organismului de certificare o reprezintă însuşi sistemul de management al calităţii acestuia, care trebuie să confere solicitanţilor încredere în capacitatea sa de a aplica un sistem de certificare/înregistrare corespunzător.

Sistemul de management al calităţii organismului de certificare trebuie să se afle în concordanţă cu cerinţele specifice ale SR EN 45012, precum şi cu tipul, domeniul şi volumul activităţii prestate.

Realizarea şi introducerea sistemului de management al calităţii la nivelul organismului de certificare se obţin prin implementarea şi aplicarea secvenţelor operaţionale fixe în toate secţiunile/capitolele şi de către fiecare membru al personalului organismului de certificare.

În acest sens, sistemul de management al calităţii trebuie documentat, fiind întotdeauna necesară elaborarea următoarelor documente: manualul calităţii; proceduri de sistem; instrucţiuni de lucru.

Organsimul de certificare trebuie să dispună de o procedură de înfiinţare clară, necesară şi documentată, pentru a fi capabil să realizeze certificarea evaluării şi supravegherea sistemelor de management al calităţii.

Întregul personal trebuie să primească instrucţiuni adecvate cu privire la scopul şi obiectivele organismului de certificare. Documentele calităţii trebuie făcute cunoscute şi distribuite întregului personal.

56

Page 57: Managementul Calitatii ASE 2

Organismul de certificare trebuie să dispună de un sistem de înregistrare corespunzător activităţilor sale şi care să respecte toate reglementările existente. Aceste înregistrări trebuie să furnizeze informaţii despre modul în care este aplicată procedura de certificare, precum şi despre modul de în care sunt realizate evaluările şi supravegherile

Politicile şi procedurile trebuie elaborate astfel încât să se facă distincţie între certificarea/înregistrarea furnizorilor şi alte activităţi în care organismul de certificare poate fi angajat.

Ceea ce este esenţial este ca organismul de certificare să se asigure că toate procedurile şi instrucţiunile de lucru sunt implementate efectiv, fapt pentru care este necesară desemnarea unei persoane, cu acces direct la conducerea de la cel mai ridicat nivel, care să aibă autoritate deplină în verificarea implementării şi menţinerii sistemului de management al calităţii în conformitate cu prevederile din standard, în vederea furnizării conducerii tuturor datelor necesare pentru analiza sistemului şi a luării deciziilor de îmbunătăţire a lui.

În Manualul calităţii trebuie specificate numai detaliile generale, astfel încât acest manual să poată fi făcut public (procedurile de sistem al managementului calităţii şi procedurile de lucru nu sunt, de regulă, date publicităţii). Pentru procedurile de sistem, diagramele de flux sunt recomandate ca formă de prezentare.

Manualul calităţii trebuie însă să cuprindă în mod explicit următoarele: o declaraţie privitoare la politica în domeniul calităţii; o scurtă descriere a statutului juridic, numele proprietarilor şi al celor care-l

controlează; o organigramă din care să reiasă responsabilităţile şi liniile ierarhice ale organismului

şi, în special legătura dintre funcţiile de supraveghere şi certificare (funcţiile de audit şi certificare);

numele, calificările, experienţa şi funcţiile managerului şi ale personalului de certificare intern şi extern;

descrierea modului de organizare a organismului cu detalii referitoare la management, competenţă şi reguli de procedură;

politica şi procedurile analizelor efectuate de management; procedurile administrative, inclusiv controlul documentelor (o atenţie deosebită

trebuie să se acorde problemei duratei de păstrare a înregistrărilor, luându-se în considerare reglementările în vigoare şi acordurile referitoare la recunoaştere şi stipulate în concordanţă cu legislaţia naţională şi reglementările în vigoare);

atribuţiile şi serviciile operaţionale şi funcţionale referitoare la calitate, astfel ca extinderea sau restrângerea responsabilităţilor să fie cunoscute de către toţi cei interesaţi;

politică şi proceduri de recrutare şi instruire a personalului şi monitorizarea performanţelor acestora;

o listă a subcontractanţilor şi proceduri pentru evaluarea, înregistrarea şi monitorizarea competenţei acestora;

proceduri de tratare a neconformităţilor şi pentru asigurarea eficienţei acţiunilor corective impuse;

proceduri pentru conducerea auditurilor interne (bazate pe prevederile ISO 19011); proceduri de tratare a apelurilor, reclamaţiilor şi contestaţiilor; politică şi proceduri de implementare a politicii de certificare-înregistrare care să

cuprindă: circumstanţele şi condiţiile în care trebuie emise, păstrate şi retrase

documentele de certificare; proceduri pentru evaluarea şi certificarea sistemelor calităţii furnizorilor; proceduri documentate de supraveghere şi reevaluare a titularilor de licenţă; verificări ale utilizării şi aplicării documentelor folosite la certificarea

sistemelor calităţii.

57

Page 58: Managementul Calitatii ASE 2

Pentru buna desfăşurare a activităţii, orice organism de certificare a sistemelor de management al calităţii trebuie să aibă elaborate proceduri referitoare la: acordarea, menţinerea, retragerea şi chiar suspendarea certificării (organismul de

certificare trebuie să aibă sisteme bine definite care să ilustreze circumstanţele şi condiţiile în care trebuie retrase certificatele sau autorizaţiile. Dacă în urma constatărilor există dubii întemeiate că organizaţia nu mai satisface cerinţele standardelor relevante, certificatul sau autorizaţia trebuie retrase imediat; dacă în timpul supravegherii nu se poate garanta că baza certificării este respectată, din toate punctele de vedere, trebuie prevăzute condiţionări bine definite şi măsuri corective);

extinderea sau restrângerea domeniului certificării; efectuarea unei reevaluări în cazul unor modificări care influenţează în mod

semnificativ activitatea şi funcţionarea organizaţiei (schimbarea proprietarului, modificări în structura personalului, a echipamentelor, reclamaţii sau orice alte informaţii care indică faptul că organizaţia certifcată nu mai îndeplineşte cerinţele organismului de certificare).

Perioada de timp necesară pentru efectuarea a cel puţin unui audit intern complet sau a unei analize a managementului asupra sistemului de management al calităţii nu este menţionată în Ghidul ISO/CEI 62 şi tocmai de aceea, organismul de certificare va face această menţiune, astfel ca analiza sistemului de management al calităţii şi auditul să poată fi eficiente. În acest sens, certificarea nu va fi acordată decît dacă există suficiente dovezi obiective care să demonstreze că analiza conducerii şi auditul intern au fost implementate şi menţinute în mod eficient.

Referitor la suspendarea certificării, Ghidul ISO/CEI 62 face menţiunea că aceasta nu trebuie publicată de către organismul de certificare, spre diferenţă de retragerea certificării.

Folosirea abuzivă a certificatelor sau a aprobărilor poate conduce la anularea sau retragerea acestora.

Esenţiale pentru buna funcţionare, pentru bunul renume şi pentru succesul activităţii organismului de certificare sunt şi politicile şi procedurile pentru soluţionarea reclamaţiilor, a apelurilor şi a contestaţiilor primite de la furnizori sau de la alte părţi interesate în procesul certificării sau al altor aspecte conexe.

De aceea, organismul de certificare trebuie să păstreze înregistrările tuturor apelurilor, reclamaţiilor şi contestaţiilor, precum şi ale acţiunilor de remediere referitoare la certificări/înregistrări.

În fiecare caz, aplicarea unei proceduri de apel necesită însă consideraţii şi pregătiri detaliate (descriere în manualul calităţii sau în procedură).

Reclamaţiile pot reprezenta surse de informaţii cu privire la neconformităţi posibile. Ca urmare, în urma primirii unei reclamaţii, organismul de certificare trebuie să stabilească, şi acolo unde este posibil, să acţioneze asupra cauzelor generatoare de neconformităţi, inclusiv la nivelul oricăror factori predeterminanţi existenţi în interiorul sistemului propriu de management.

Organismul de certificare este obligat să desfăşoare investigaţiile necesare pentru a remedia (acţiuni corective) orice neconformitate şi să ia măsuri referitoare la: remedierea certificării/înregistrării cât de rapid posibil; prevenirea repetării apariţiei acestor neconformităţi; evaluarea eficienţei remedierii/măsurilor corective adoptate.

Comitetul director al organismului de certificare a sistemelor de management al calităţii trebuie integrat în procedura pentru apeluri. Cei care iau hotărârile în privinţa apelurilor trebuie să fie independenţi faţă de părţile implicate.

De asemenea, este posibil să fie prevăzută şi o procedură pentru arbitraj. Procedura de arbitraj poate fi aplicată de un un grup constituit dintr-un reprezentant al organismului de certificare, un reprezentant al părţii reclamate şi un preşedinte neutru, recunoscut de ambele părţi.

58

Page 59: Managementul Calitatii ASE 2

Organsimul de certificare trebuie să aibă un sistem de monitorizare a întregii sale documentaţii, să o actualizeze la timp şi să pună la dispoziţie, la cerere (pe suport electronic, publicaţii sau alte mijloace) următoarele informaţii referitoare la: autoritatea sub care funcţionează; declaraţie documentată cu privire la sistemul său de certificare, la regulile şi procedurile

pentru acordarea, menţinerea, extinderea, restrângerea, suspendarea şi retragerea certificării/înregistrării;

procesul de evaluare şi de certificare; mijloacele de susţinere financiară (care să permită demonstrarea imparţialităţii organsimului

de certificare şi a faptului că deţine suficiente resurse pentru a-şi desfăşura activitatea, cel puţin până la următoarea reevaluare), taxe percepute solicitanţilor şi furnizorilor certificaţi/înregistraţi;

drepturile şi obligaţiile solicitanţilor şi furnizorilor certificaţi, restricţiile referitoare la utilizarea siglei organsimului de certificare şi la modalităţile de referire la certificare/înregistrare;

procedurile de tratare a reclamaţiilor, apelurilor şi contestaţiilor; un registru al furnizorilor certificaţi (sedii, descrierea domeniului certificării etc.).

La nivelul organismului de certificare trebuie să existe proceduri pentru controlul tuturor acestor documente, astfel încât ele să fie disponibile în forma potrivită, în momentul şi la locul potrivit. În plus, în cadrul sistemului de management al calităţii trebuie specificat cum trebuie întocmite documentele, marcate, testate, eliberate, distribuite, introduse, amendate şi arhivate. Înaintea emiterii sau efectuării oricăror amendamente, documentele sistemului de management al calităţii trebuie întocmite de personal competent şi autorizat, analizate şi aprobate.

Monitorizarea acestor documente trebuie să asigure ca: ediţiile valabile ale documentaţiei relevante sunt disponibile pentru toate organismele

corespunzătoare; toate amendamentele şi suplimentele la aceste documente sunt acoperite de o marcă

de autorizare şi sunt prelucrate astfel încât să se realizeze o implementare directă şi eficientă, în locul specificat;

documentele perimate sunt distruse la sediul organismului şi la filialele sale; deţinătorii de autorizaţii/certificate sunt informaţi despre amendamentele relevante,

infomare care se poate realiza prin poştă sau prin publicaţiile existente.Perioada de timp cât trebuie păstrate documentele este cea stabilită prin legislaţia

naţională şi prin alte reglementări (ca valoare orientativă este menţionată durata de 10 ani).Pe lângă procedurile pentru controlul tuturor documentelor, organismul de certificare

trebuie să menţină şi un sistem adecvat de înregistrare, corespunzător activităţilor sale. Aceste înregistrări trebuie să furnizeze informaţii cu privire la îndeplinirea procedurilor de certificare, în special în ceea ce priveşte modul de întocmire a formularelor de cerere, a rapoartelor de evaluare şi a altor documente referitoare la acordarea, menţinerea, extinderea, restrângerea, suspendarea sau retragerea certificării.

Înregistrările trebuie să asigure confidenţialitatea informaţiilor şi trebuie identificate, administrate şi retrase astfel încât să se asigure integritatea procesului. Ca perioadă de păstrare a înregistrărilor se specifică cea necesară demonstrării încrederii continue pentru cel puţin un ciclu de certificare, o perioadă comparabilă cu obligaţiile sale contractuale sau în conformitate cu legea (se recomandă aceeaşi perioadă de păstrare de 10 ani).

Pentru a se asigura accesul la înregistrări, organismul de certificare trebuie să-şi elaboreze o politică şi proceduri specifice.

Clauza de fidelitate este o clauză absolut esenţială oricărui organism de certificare a unui sistem de management al calităţii, cerinţele de confidenţialitate aplicânduse întregului personal, de la toate nivelurile, de la cel mai înalt, până la personalul ce acţionează în domeniul întreţinerii şi al curăţeniei (tuturor celor care pot avea acces la orice fel de informaţii).

59

Page 60: Managementul Calitatii ASE 2

Aceasta înseamnă că toate persoanele care au acces în mod regulat la organismul de certificare trebuie să semneze un angajament individual de respectare a confidenţialităţii informaţiilor obţinute în cursul activităţii desfăşurate (dacă nu este stipulat altfel în contractele de angajare, în toate cazurile trebuie semnată o declaraţie de confidenţialitate).

Această clauză este aplicabilă inclusiv comitetelor, organismelor sau persoanelor din afară (subcontractanţilor le este solicitată păstrarea confidenţialităţii informaţiilor obţinute, mai ales faţă de proprii colegi), care acţionează în numele său.

Dezvăluirea informaţiilor referitoare la un anumit furnizor către o terţă parte nu poate fi făcută decât cu acordul scris al furnizorului respectiv, iar atunci când legea permite acest lucru, furnizorul trebuie înştiinţat asupra informaţiilor furnizate.

Descrierea sistemului(lor) de certificare a organismului trebuie să fie furnizată sub formă de publicaţie.

Criteriile pe baza cărora organismul de certificare evaluează sistemele de management al calităţii sunt acelea prevăzute în standardele referitoare la calitate sau în alte acte normative, în funcţie de natura activităţii desfăşurate. Modalitatea în care organismul de certificare interpretează cerinţele standardelor este foarte importantă, în sensul că el nu trebuie să adauge propriile sale cerinţe mult mai restrictive.

În cazul în care sunt necesare explicaţii suplimentare referitoare la aplicarea acestor documente, organismul de certificare, prin comitete imparţiale corespunzătoare sau prin persoane competente, poate elabora documente de îndrumare, în care să fie explicat modul de abordare a standardelor pe baza cărora se realizează certificarea, documente care trebuie recunoscute însă de către organismele de acreditare.

Cerinţele, evaluarea şi deciziile referitoare la certificare trebuie să fie limitate la aspectele legate, în mod specific de domeniul certificării/înregistrării avut în vedere.

Există cazuri în care organismul de certificare decide să subcontracteze anumite activităţi (de exemplu, audituri) cu un alt organism sau cu o persoană din afara sa, caz în care trebuie să obţină consimţământul solicitantului sau al furnizorului certificat/înregistrat.

În asemenea cazuri se impune încheierea unui document de subcontractare, în care să fie incluse, pe lângă o serie de termeni specifici, şi clauze de confidenţialitate şi de interese.

O primă etapă în subcontractare este aceea de selectare, pe baza unei evaluări, a subcontractanţilor şi de verificare a competenţelor lor, responsabilitatea subcontractării revenind în totalitate organismului de certificare a sistemului de management al calităţii. Dacă vor fi numite în calitate de subcontractanţi organisme externe, organismul de certificare trebuie să se asigure că personalul acestora îndeplineşte cerinţele relevante şi pe cele de competenţă şi că dispune de instrucţiuni scrise şi clare, referitoare la sarcinile şi la responsabilităţile sale. Aceste instrucţiuni vor trebui păstrate şi actualizate. De asemenea, organismul sau persoana ce va deţine calitatea de subcontractant trebuie să fie total imparţial şi deci să nu fie implicat în mod direct sau prin angajator în proiectarea, implementarea sau menţinerea unui sistem al calităţii.

Chiar dacă organismul de certificare decide să facă apel la subcontractanţi, întreaga responsablitate pentru acordarea, extinderea, restrângerea, suspendarea sau restrângerea certificării/înregistrării revine acestuia şi nu subcontractanţilor.

În cazul în care doreşte să modifice cerinţele sale de certificare/înregistrare, organismul de certificare trebuie să informeze părţile interesate asupra intenţiilor sale şi trebuie să ţină seama de punctele de vedere ale acestora, înainte de luarea oricărei decizii cu privire la forma exactă şi la data efectivă a oricărei modificări.

În urma deciziei de modificare şi a publicării acestor modificări ale cerinţelor sale, organismul de certificare trebuie să verifice dacă fiecare furnizor certificat operează, într-un anumit termen considerat rezonabil, adaptările necesare noilor proceduri.

Audituri

60

Page 61: Managementul Calitatii ASE 2

Dovada unuia sau a mai multor audituri interne înainte de începerea funcţionării propriu-zise a unui organism de certificare este o componentă necesară construcţiei acestuia şi este absolut esenţială înaintea acreditării lui.

Cu toate că nu este prevăzută o perioadă de timp la care să se desfăşoare un audit intern şi o analiză a managementului, Ghidul ISO/CEI 62 prevede că un audit intern trebuie realizat cel puţin o dată pe an. Organsimul de acreditare poate specifica şi o perioadă de timp mai scurtă, în funcţie de gradul de conformitate cu cerinţele Ghidului 62, constatate cu prilejul auditurilor interne şi a analizelor şi care trebuie să fie puse la dispoziţia acestuia, la cerere.

Pe parcursul auditului trebuie să se verifice cel puţin următoarele: evaluarea sistemului de management al calităţii de către managementul superior; respectarea tuturor cerinţelor standardelor relevante; rapoarte de certificare realizate pe bază de sondaje, pentru a se verifica dacă sunt

respectate procedurile; documentaţia şi înregistrările calităţii.

Auditurile interne trebuie planificate sistematic. Este recomandabil să se înceapă cu auditurile de sistem, prin care se va evalua dacă sistemul este implementat efectiv, complet şi dacă este eficient

Ca urmare, auditul sistemelor trebuie orientat astfel încât să fie testate eficienţa procedurilor şi a sistemului. În final, trebuie auditate şi procedurile de lucru iar înregistrările acestor analize trebuie menţinute în mod corespunzător.

Pentru desfăşurarea auditurilor trebuie stabilite programe calendaristice şi listele de întrebări relevante. În eventualitatea în care managerul organismului de certificare nu poate conduce un audit intern, pot fi numite şi alte persoane cu responsabilităţi pe linia managementului calităţii sau alte persoane calificate şi independente.

Rezultatele auditului trebuie aduse la cunoştinţa personalului responsabil de domeniul auditat şi în acelaşi timp, se impun acţiunile corective necesare, care trebuie întreprinse într-o anumită perioadă de timp.

Pentru înfiinţarea unor organsime de certificare produse şi personal sunt prevăzute criterii asemănătoare celor prezentate mai sus, cu unele diferenţieri specifice obiectului certificării.

În cazul organismelor ce efectuează certificarea produselor, aspectele legate de înfiinţarea şi funcţionarea lor se referă în special la activităţile de încercare şi de certificare a produselor, criteriile fiind cuprinse în standardul european EN 45011:1993, care se bazează pe documentaţia internaţională referitoarea la certificarea produselor, respectiv pe: Ghidul ISO/CEI 28:1982 - „Reguli generale pentru un model de sistem de certificare a produselor de către o terţă parte”, Ghidul ISO/CEI 65:1996 – „Cerinţe generale pentru organisme de certificare produse”, Ghidul ISO/CEI 40:1983 - „Condiţii generale pentru acceptarea organsimelor de certificare” etc.

În urma procesului de certificare, se acordă unei persoane sau unui organism o licenţă de certificare, respectiv un document prin care i se acordă acesteia dreptul de a utiliza certificatele sau mărcile de conformitate pentru produsele/procesele/serviciile sale, în conformitate cu regulile schemei aferente de certificare.

Ca urmare, organismul de certificare va trebui să exercite un control adecvat al utilizării licenţelor, certificatelor şi a mărcilor de conformitate pe care le emite. În cazul unor referiri incorecte la sistemele de certificare sau al utilizării abuzive a licenţelor, certificatelor sau a mărcilor în cataloage, reclame etc., organsimele de certificare trebuie să întreprindă acţiuni corespunzătoare, respectiv: acţiuni corective, publicarea infracţiunii sau chiar acţiuni juridice.

La fel ca şi în cazul organismelor de certificare a sistemelor de management al calităţii, organismele de certificare a produselor trebuie să dispună de proceduri documentate pentru retragerea şi anularea licenţelor, a certificatelor şi a mărcilor de conformitate.

Organismul de certificare produse poate să efectueze el însuşi activităţile de încercare şi de inspecţie, acestea trebuind să fie conforme cu prescripţiile normei europene EN 45001 şi cu alte documente internaţionale specifice.

61

Page 62: Managementul Calitatii ASE 2

Când încercările şi inspecţiile sunt efectuate în numele său de alte organisme (subcontractanţi), organismul de certificare trebuie să se asigure că acestea se conformează prescripţiilor normelor europene EN 45001 şi EN 45002 şi să detalieze această procedură.

În ultimul timp, capătă o importanţă din ce în ce mai mare certificarea personalului (exemplu tipic fiind certificarea personalului ce efectuează încercări nedistructive). În principiu, criteriile care guvernează înfiinţarea unui organism de certificare personal sunt cuprinse în norma europeană 45013:1993 şi se bazează pe Ghidul Ghidul ISO/CEI 40:1983 - „Condiţii generale pentru acceptarea organismelor de certificare”. Condiţiile impuse pentru funcţionarea acestui tip de organism sunt similare celor prezentate mai sus, dovada satisfacerii criteriilor acordată de organismul de certificare îmbracând forma unui certificat de competenţă şi a publicării unei liste cu personalul competent.

Toate criteriile cuprinse în EN 45013 sunt în primul rând elaborate pentru a servi drept criterii generale pentru organismele de certificare personal, implicând totodată şi posibilitatea suplimentării setului, când acesta este utilizat în alte sectoare (sănătate, securitate sau de altă natură).

Alături de aceste criterii, în scopul promovării încrederii în modul în care organismul execută certificarea personalului, este aplicabilă şi o serie de alte criterii, care asigură, cu ajutorul unei evaluări şi a unei supravegheri ulterioare, confirmarea că personalul este competent pentru a presta serviciile indicate. Un exemplu îl oferă EN 473:1993 –„Calificarea şi certificarea personalului pentru încercări nedistructive ale materialelor”, standard care cuprinde, pe lângă o serie de cerinţe suplimentare pentru personal, şi cerinţe suplimentare pentru organismele de certificare a personalului care operează în aceste domenii. Acest standard face o distincţie între trei organisme, cu funcţiuni diferite: organisme de certificare independente, care efectuează certificarea personalului

din domeniul încercărilor nedistructive în concordanţă cu cerinţele standardelor EN 45013 şi 473;

organisme autorizate, care sunt independente de interese particulare şi care sunt autorizate de organisme de certificare independente să pregătească şi să efectueze examinările de calificare pentru personalul din domeniul nedistructiv;

centre de examinare recunoscute de organismele de certificare şi în care se desfăşoară examinările de calificare.

Organismul de certificare personal trebuie să păstreze toate informaţiile referitoare la calificările, instruirea şi experienţa fiecăruia dintre membrii săi iar înregistrările referitoare la instruirea şi experienţa curentă trebuie actualizate în permanenţă.

De asemenea, un organism de certificare personal trebuie să dispună şi de toate facilităţile necesare (personal pentru certificare calificat şi echipamente) şi de procedurile documentate necesare pentru a efectua certificarea solicitanţilor, asigurând conformitatea continuă a persoanelor certificate cu acestea.

Însă, un organism de certificare este atestat oficial că îndeplineşte cerinţele standardului relevant numai prin intermediul acreditării. Comisia şi Consiliul U.E. recomandă acreditarea ca pe o condiţie obligatorie pentru recunoaşterea generală a certificatelor şi de aceea, acreditarea este de maximă importanţă, toate măsurile luate cu prilejul înfiinţării unui organism de certificare fiind orientate către obţinerea acreditării într-o etapă ulterioară.

Prin intermediul acreditării, organismul de certificare atestă oficial şi formal că este competent pe domeniul său de acreditare.

Cererea de acreditare a unui organism de certificare se adresează organismului responsabil cu domeniul de activitate respectiv, de la care organismul de certificare primeşte informaţii detaliate privind cuprinsul documentelor necesare şi procedura acreditării. Aceste documente pot fi întocmite chiar din faza de înfiinţare a unui organism de certificare, de multe ori ele fiind integrate în documentele sistemului de management al calităţii. Printre documentele solicitate se numără următoarele: explicaţii asupra înfiinţării;

62

Page 63: Managementul Calitatii ASE 2

organigrama organismului; lista personalului şi calificările acestuia; descrierea responsabilităţilor fiecărui membru al personalului; dovezi de instruire şi de perfecţionare a conducătorilor tehnici şi ale responsabililor de

certificate; specimene de semnătură ale celor împuterniciţi să semneze certificatele; declaraţia de imparţialitate; lista de echipamente; Manualul calităţii; detalii referitoare la subcontractanţi etc.

Procedura de acreditare presupune parcurgerea mai multor etape, prezentate în figura nr. 5.

Aprobarea dată de un organism de certificare acreditat oferă multiple avantaje, printre care: reducerea, şi eventual chiar eliminarea unor evaluări multiple; evaluarea sistematică a sistemului de conducere a calităţii de către o organizaţie

independentă poate conduce la îmbunătăţiri semnificative în sistem; este un instrument de marketing folositor în Europa şi în restul lumii, care va creşte în

importanţă pe măsură ce sistemele de aprobare vor fi recunoscute ca mărci pentru calitatea produselor şi serviciilor;

disciplina de management, ce necesită menţinerea şi îmbunătăţirea sistemului în concordanţă cu standardele ISO, conduce la reducerea costurilor şi la creşterea productivităţii, constituind totodată un punct de plecare ideal către managementul calităţii totale.

Unui organism de certificare i se poate acorda acreditarea pentru mai multe domenii, acesta putând emite certificate pe diferite domenii industriale, dintre care, pentru unele este acreditat, pe când pentru altele, nu.

În interiorul Uniunii Europene (valabil şi în România), notificarea este un proces special de recunoaştere a organismelor de certificare. O dată cu acreditarea unui organism de certificare, organismul de acreditare respectiv raportează acreditarea acordată către ministerul naţional responsabil de domeniul respectiv. Acesta, la intervale regulate, din rândul organismelor de certificare acreditate, nominalizează la Comisia U.E. organismele de certificare agreate (notificate) şi care sunt anunţate în Monitorul Oficial al U.E. Notificarea nu este nici posibilă şi nici necesară în domeniul nereglementat.

4.2. Criterii de alegere a unui organism de certificare

Dacă toate organismele de certificare ce operează în interiorul Uniunii Europene trebuie să îndeplinească cerinţele prezentate anterior, se pune întrebarea legitimă, cum poate un solicitant să aleagă din multitudinea organismelor de certificare existente pe cel căruia să i se adreseze?

Nici un client nu-şi poate alege auditorii individuali dar poate selecta organismul de certificare corespunzător, putând pune astfel baza unor relaţii de lungă durată. De aceea, structura procesului de selecţie este foarte importantă.

Chiar de la primul contact, un organism de certificare poate oferi unui client potenţial sentimentul de competenţă şi de profesionalism. Ca urmare, un organism de certificare trebuie să creeze o impresie de furnizare a serviciului dorit şi nu de rigiditate şi birocraţie.

63

Page 64: Managementul Calitatii ASE 2

Figura nr. 5. Etapele unui proces de acreditare a unui organism de certificare

La o primă întâlnire, clientul poate adresa două întrebări :- este organismul acreditat pentru standardul pe baza căruia organizaţia doreşte certificarea şi dacă da, sub ce schemă de acreditare? ;- acreditarea existentă acoperă activităţile organizaţiei? (organismele de certificare sunt acreditate pe mini-sectoare, în conformitate cu clasificarea industrială standard).

Dacă răspunsul la ambele întrebări este afirmativ, procesul de selecţie poate continua.Un bun indiciu de selecţie a unui organism de certificare este acela al existenţei pe lista

de organizaţii certificate a unor organizaţii de mare importanţă. Faptul că există un număr mare de organizaţii certificate nu este în mod automat şi un indiciu favorabil pentru un organism de certificare, acesta putând fi mai mult interesat în cantitate, decât în furnizarea unui serviciu credibil.

Un organism de certificare credibil nu trebuie să ridice nici o obiecţie în a furniza unui client potenţial o selecţie a clienţilor săi, astfel încât acesta să poată obţine un feedback în legătură cu modul de desfăşurare a certificării. De asemenea, un organism de certificare cu o bună reputaţie va dispune întotdeauna şi de un angajat competent, cu solide cunoştinţe în materie şi apt să discute orice problemă.

În cazul în care organizaţia ce doreşte certificarea este parte a unei corporaţii

64

Acreditarea (emitere document, publicare în registrul de acreditare, supravegherea la intervale determinate)

Decizia de acreditare emisă de Comitetul de acreditare

Audit (verificarea documentelor; audit la faţa locului pe baza standardelor: EN 45011, 45012, 45013; auditarea procedurilor, şi a

încercărilor de aptitudine; raport de audit, cu prelucrarea eventualelor măsuri corective impuse şi recomandarea finală de

acreditare)

Alegerea auditorilor de către organismul de acreditare şi consultarea cu solicitantul

Discuţii preliminare

Încheierea contractului

Emiterea cererii de acreditare de către un organism de certificare, către un organism de acreditare

Page 65: Managementul Calitatii ASE 2

internaţionale sau dacă are în mai multe ţări reprezentanţe pe care intenţionează să le certifice, este important ca organismul de certificare ales să poată opera pe plan internaţional. Aceasta va da un plus de credibilitate certificării acordate.

De asemenea, trebuie verificată şi modalitatea în care organismul de certificare interpretează cerinţele standardelor, el netrebuind să adauge acestora propriile sale cerinţe, mult mai restrictive. Verificarea se realizează prin intermediul documentelor de îndrumare ale organismelor de certificare, în care este explicat modul de abordare al standardelor pe baza cărora acestea realizează certificarea.

Organismul de certificare trebuie să adopte o atitudine deschisă, să nu existe nici un secret în legătură cu auditul sau cu procesul de certificare, oferind astfel baza stabilirii unor relaţii de parteneriat oneste şi de lungă durată. Serviciul de certificare prestat trebuie să fie flexibil şi nebirocratic.

Un organism de certificare trebuie să furnizeze la cerere : o organigramă cu responsabilităţile şi structura ierarhică, relaţiile dintre funcţiile de

încercare, inspecţie şi certificare; o descriere a mijloacelor de finanţare; o prezentare documentată a sistemului de certificare, incluzând regulile şi procedurile

pentru obţinerea certificării; o documentaţie referitoare la statutul său juridic.

Organismul de certificare trebuie ales şi în funcţie de amploarea activităţii pe care o prestează fiecare client potenţial, aceasta pentru că există diferenţe între auditul desfăşurat la nivelul unei organizaţii de mari dimensiuni, faţă de cel dintr-o organizaţie de mai mici dimensiuni.

Un alt aspect ce trebuie avut în vedere este cel al costului certificării. Clientul trebuie să urmărească obţinerea unui cost eficient faţă de parametrii evaluaţi şi nu neapărat o cotaţie redusă, care poate fi înşelătoare. Clientul trebuie să se informeze asupra taxelor percepute de auditori, taxelor de cerere de certificare, a taxelor de audit de supraveghere şi ale politicilor de urmărire şi de rectificare.

Organismele de certificare reputabile nu fac un secret din taxele percepute şi pot oferi informaţii estimative asupra cheltuielilor implicate, care vor fi bazate pe complexitatea mediului organizaţiei ce urmează a fi certificate şi nu numai pe numărul de personal.

Unul dintre factorii determinanţi ai costului certificării este numărul auditorilor din echipa de audit. O organizaţie mare sau cu o activitate complexă poate necesita mai mult de un auditor.

În vederea stabilirii taxelor, solicitantul trebuie să completeze un set de întrebări astfel încât, organismul de certificare să-şi poată face o imagine asupra complexităţii activităţii şi a mediului organizaţiei solicitante, fără să o viziteze.

La cererea clientului, organismul de certificare poate trimite şi la faţa locului un reprezentant al său sau pe unul dintre auditori. Această persoană va trebui să fie competentă pentru a purta discuţii referitoare la interpretarea standardardului(lor), la procesul de audit şi de certificare iar dacă a fost stabilită cotaţia, să fie apt să clarifice sau să explice fiecare element asupra căruia există incertitudini.

În cazul în care este depăşit scopul acreditării sale, un organism de certificare serios nu va ezita să recomande solicitantului un alt organism de certificare corespunzător sau poate explica acestuia cât va dura extinderea scopului acreditării sale, în vederea acceptării procesului de certificare solicitat.

Foarte importantă este şi pregătirea de specialitate a auditorilor ce vor fi implicaţi. Indiferent dacă este vorba de un auditor sau de mai mulţi, aceştia trebuie să aibă o experienţă corespunzătoare în genul de activitate ce o vor audita, să cunoască limbajul de specialitate, precum şi problemele tehnice implicate. De aceea, este bine de întrebat care este pregătirea auditorilor pe care-i va trimite organismul de certificare, astfel încât să existe o garanţie că echipa va fi competentă.

65

Page 66: Managementul Calitatii ASE 2

Organismele de certificare cu reputaţie dezvoltă şi servicii de audit pentru sistemele de management integrate, de exemplu, acele sisteme care au integrat managementul calităţii, managementul mediului, al sănătăţii şi siguranţei şi/sau al riscului. Dacă aceasta este o trăsătură a organizaţiei solicitante, ea poate conduce la un cost mai ridicat dar şi la audituri mai eficiente, însă organismul de certificare va trebui să explice cu claritate modul său propriu de abordare al acestui subiect.

După ce au fost apreciate din aceste puncte de vedere mai multe organisme de certificare, organizaţia solicitantă alege unul singur cu care va intra în relaţii contractuale şi este de preferat ca ea să furnizeze un feedback celorlalte organisme, multe dintre acestea apreciind un asemenea gest, mai ales pentru concluziile pe care le pot trage.

În concluzie, decizia de alegere a celui mai potrivit organism de certificare se bazează pe o serie de factori: reputaţie, competenţă, cost şi atitudine prietenească. Orice solicitant va căuta un organism care să se caracterizeze printr-o abordare pragmatică, deschisă spre noutate şi constructivă, aptă să desfăşoare relaţii de parteneriat, nebirocratică, flexibilă şi sensibilă la nevoile clientului şi totodată, cu costuri eficiente.

4.3. Armonizarea certificării şi acreditării în Uniunea Europeană

In cadrul Uniunii Europene există două organizaţii importante în domeniul standardizării : CEN - Comitetul European pentru Standarde (European Committee Standards); CENELEC - Comitetul European pentru Standarde Electrotehnice (European

Committee for Electrotechnical Standards).Împreună cu reprezentanţii E.F.T.A., CEN are ca principală sarcină aceea de a stabili un

program coerent în domeniul standardelor europene. Alături de aceasta, CEN/CENELEC au dezvoltat însă şi infrastructura unui sector de bază de testare şi de certificare, acţiune ce a dus la apariţia a 2 grupuri : EQS - Comitetul European pentru Evaluarea şi Certificarea Sistemului Calităţii

(European Committee for Quality System Assessment and Certification); EOTC - Organizaţia Europeană pentru Testare şi Certificare (European

Organisation for Testing and Certification).EQS a avut intenţia iniţială de a stabili o structură care să funcţioneze efectiv ca un

Consiliu European de Acreditare, poziţia sa în cadrul european de testare şi certificare putând fi rezumată la : scopul său este de a evita evaluările multiple şi să dezvolte încrederea în sistemul de

certificare, prin elaborarea unui set de reguli; activităţile sale se referă numai la certificarea independentă externă a sistemului calităţii

bazată pe EN 29000; oferă sfaturi tuturor comitetelor în domeniul asigurării calităţii.

EOTC şi-a propus de la bun început ca obiectiv acela de a deveni punctul european central al tuturor problemelor de evaluare a conformităţii. Ca urma, EOTC desfăşoară următoarele activităţi: încurajează sistemele de certificare europeană şi recunoaşterea mutuală a

aranjamentelor emise; oferă un cadru corespunzător activităţilor de asistare a proceselor de standardizare

europeană.În prezent, ţările europene precum şi cele aflate în alte zone ale globului se află în stadii

variate de implementare a schemelor naţionale de acreditare, fiecare având propriile sale reguli, însă în timp ce organismele individuale de certificare pot diferi ca metode utilizate în aprobarea unei organizaţii solicitante, sistemele primare sunt aceleaşi, ruta specifică de certificare fiind cea pe baza seriei ISO 9000 – figura nr. 6.Unul dintre riscurile la care se expune însă orice organizaţie care solicită o certificare este acela

66

Page 67: Managementul Calitatii ASE 2

ca certificatul de care dispune să nu aibă o recunoaştere pe plan internaţional şi tocmai de aceea, organsimele de certificare apelează la o serie de acorduri bilaterale cu organisme similare din alte ţări.

Acţiunea organizaţiei Acţiunea organismului de certificare

Figura nr. 6. Ruta pentru certificarea ISO 9000(Sursă: Suport curs „Quality Management Systems Assessment and Audit“ - Portsmouth

Management Centre)

Ca urmare, în ianuarie 1990, directorii generali ai organismelor de certificare din 14 ţări ale Uniunii Europene şi EFTA au semnat acordul EQNet - Reţeaua europeană pentru evaluarea şi certificarea sistemelor calităţii (European Network for Quality Assesment and Certification). Principalul scop al acestui acord a fost acela de a furniza un serviciu de certificare complet industriilor producătoare şi de servicii din ţările Uniunii Europene şi EFTA, în scopul încurajării şi facilitării obţinerii recunoaşterii internaţionale, pe baza seriei ISO 9000.

67

Supraveghere

Emiterea certificatului

Analiza acţiunilor corective

Revaluare

Analiza scopului propus de solicitant. Pregătirea

estimării

Acord asupra analizei documentaţiei şi datelor de

vizită pe teren

Acord asupra scopului şi taxelor de evaluare

Pregătirea contractului; desemnarea şefului de

echipă

Vizită preliminară; analiza documentaţiei; planificarea

programului

Este interesată în certificarea pe baza ISO 9000

Acţiuni corective pentru îndepărtarea

neconformităţilor majore

Amendamente la documentaţie (dacă este

cazul)

Evaluare la faţa locului

Menţinerea şi îmbunătăţirea sistemului de management al

calităţii

Page 68: Managementul Calitatii ASE 2

Ţările europene parte la acest acord sunt : Spania (AENOR), Franţa (AFAQ), Belgia (AIB - Vincotte), Marea Britanie (BSI QA), Italia (CISQ), Danemarca (DSA), Germania (DQS), Grecia (ELOT), Portugalia (IPQ), Olanda (KEMA), Norvegia (NCS), Irlanda (NSAI), Austria (OQS), Finlanda (SFS), Suedia (SIS) şi Elveţia (SQS).

EQNet s-a extins şi dincolo de Europa, prin aderarea Australiei (QAS) şi a Japoniei (JQA) care au devenit membri, alături şi de Slovenia (SIQ).

Toţi membrii EQNet emit propriile lor certificate ale sistemului de calitate pentru clienţii care îndeplinesc cerinţele standardelor corespunzătoare şi ale auditurilor, certificate care sunt automat recunoscute de către ceilalţi membri ai acordului. Alături de aceste certificate emise pe baza seriei ISO 9000, ele pot emite, de asemenea, şi certificate EQNet. Acestea sunt comune tuturor membrilor EQNet şi au rolul de a confirma că sistemele de calitate ale furnizorilor sunt conforme cu ISO 9000 şi EN 29000.

Certificate EQNet sunt emise de către organismele individuale de certificare, la cererea clienţilor lor înregistraţi, şi nu de către Secretariatul Central EQNet.

Sursa acordului EQNet a apărut ca o consecinţă a acordului ţărilor Comunităţii Europene de constituire a Pieţei Unice Europene. Ca suport al acestei iniţiative comunitare de recunoaştere a sistemului de management al calităţii ISO 9000, toate organismele de certificare din cadrul EQNet efectuează propriile lor servicii de evaluare, în concordanţă cu criteriile generale existente în standardul EN 45012 – „Criterii generale pentru organismele de certificare ce execută certificarea sistemului de calitate”.

Tot în anul 1990 a fost înfiinţată şi EUROLAB-Organizaţia Europeană pentru Promovarea Cooperării între Laboratoarele de Încercări (European Organization for Testing in Europe) formată din reprezentanţi ai laboratoarelor de încercări din ţările membre U.E. şi A.E.L.S., cu scopul de a promova cooperarea dintre laboratoarele de încercări, în vederea recunoaşterii reciproce a rezultatelor şi a asigurării calităţii. Tot în domeniul încercărilor, în anul 1992 a fost înfiinţată EOTC - Organizaţia Europeană pentru Încercări şi Certificare (European Organization for Testing and Cetification), al cărui scop principal a fost acela de a promova recunoaşterea reciprocă a încercărilor şi certificărilor în domeniul nereglementat, prin coordonarea şi armonizarea aspectelor privind încercările şi certificarea.

Ulterior, s-a realizat că absenţa unei recunoaşteri mutuale a acreditării la nivel european prezintă unele dificultăţi. Ca urmare, a fost înfiinţată EAC - Acreditarea Europeană a Organismelor de Certificare (European Accreditation of Certification Body) ca un for comun, cu scopul specific de dezvoltare a recunoaşterii mutuale a acreditării naţionale. Începând cu 1997, prin unirea EAC cu EAL – Cooperarea Europeană pentru Acreditarea Laboratoarelor (European Cooperation for Accreditation of Laboratories) a fost creată EA - Cooperarea europeană pentru Acreditare (European Cooperation for Accreditation), care asigură premisele definirii unei structuri europene comune care să faciliteze cooperarea cu organisme de acreditare din terţe ţări şi care are ca scop încheierea de acorduri de recunoaştere reciprocă în domeniul reglementat.

Alte organisme internaţionale în acest domeniu mai sunt următoarele: IAF – Forumul Internaţional pentru acreditare care reuneşte 18 organisme

acreditate de pe tot cuprinsul globului şi are drept scop promovarea încrederii în sistemele de acreditare, sprijinirea dezvoltării şi implementării ghidurilor ISO/CEI, schimbul de informaţii, precum şi încheierea de acorduri multilaterale privind recunoaşterea reciprocă a sistemelor de acreditare între membrii săi semnatari;

ILAC – Cooperarea Internaţională în Acreditarea Laboratoarelor are ca scop corelarea activităţilor legate de elaborarea standardelor, a ghidurilor, a condiţiilor legate de practica acreditării şi recunoaşterea reciprocă a acreditărilor europene şi internaţionale;

IIOC – Organizaţia internaţională independentă de certificare, al cărui scop îl reprezintă eliminarea evaluărilor multiple şi recunoaşterea mondială a certificării pe baza standardelor ISO 9000;

ITQS – Acordul de recunoaştere multilaterală pentru evaluarea şi certificarea

68

Page 69: Managementul Calitatii ASE 2

sistemelor calităţii în tehnologia informaţiei care prevede recunoaşterea certificatului acordat de un membru ITQS de către toţi ceilalţi membri, fapt atestat prin înregistrarea organizaţiei respective de către ITQS ca o organizaţie certificată de unul dintre membrii acestui acord.

4.4. Etapele unui proces de certificare

Evaluarea independentă a sistemului de management al calităţii unui furnizor, în raport de anumite criterii definite, constituie atât o categorie distinctă de certificare, dar şi o bază pentru certificarea conformităţii produselor. Importanţa certificării sistemului de management al calităţii rezidă în încrederea pe care acesta o conferă că furnizorul este capabil să livreze produse pe baza standardelor sau a altor documente normative adecvate.

În cazul certificării unui sistem de management al calităţii, organismul de certificare trebuie să solicite clienţilor săi implementarea şi funcţionarea eficientă a unui sistem de management al calităţii documentat, în conformitate cu standardele de referinţă sau cu alte documente normative şi totodată, să-i aducă la cunoştinţă cu promptitudine orice modificări pe care aceştia intenţionează să le introducă în sistemul respectiv sau alte modificări care-i pot afecta acestuia conformitatea. În acest sens, organismul de certificare trebuie să deţină proceduri documentate prin care să se poată:

- efectua o evaluare iniţială a sistemului de management al calităţii furnizorilor în conformitate cu prevederile standardului internaţional ISO/DIS 19011;

- supraveghea şi reevalua periodic sistemul de management al calităţii furnizorului, în conformitate cu prevederile aceluiaşi standard (pentru a se determina măsura în care acest sistem continuă să corespundă cerinţelor standardelor relevante şi pentru a se verifica dacă sunt întreprinse toate acţiunile corective impuse pentru corectarea tuturor neconformităţilor);

- identifica şi înregistra neconformităţile şi acţiunile corective întreprinse cu privire la referirile incorecte sau la utilizarea greşită a unor informaţii referitoare la certificare.

Evidenţierea satisfacerii criteriilor se materializează sub forma unui certificat pentru sistemul de management al calităţii, certificat care atestă că organizaţia evaluată aplică un sistem de management al calităţii în conformitate cu standardele relevante – EN ISO 9001.

Orice activitate de certificare presupune parcurgerea următoarele etape- figura nr. 7: emiterea cererii de certificare şi încheierea contractului: pentru că certificarea

implică, din partea solicitanţilor, plata unor taxe pentru activitatea prestată, există şi o fază precontractuală referitoare la acordul privind cotaţia pentru certificare şi care, dacă va fi acceptată, va reprezenta baza pentru contractul ce se va încheia între organismul de certificare respectiv şi organizaţia clientă – Anexa I. Nivelul taxelor solicitate depinde de: mărimea organizaţiei, de activitatea desfăşurată şi de standardul pe baza căruia se efectuează evaluarea. De asemenea, organizaţiei solicitante i se prezintă şi o serie de documente: regulamentul general de certificare, criteriile utilizate pentru acordarea certificării, cererea tip etc. Toate aceste informaţii vor sta la baza încheierii contractului care oferă, într-o primă fază, un suport al negocierii între părţi, organizaţia solicitantă având dreptul de modificare a cestuia, în cazul existenţei unor obiecţii justificate;

transmiterea documentaţiei şi pregătirea auditului de certificare (auditul de concordanţă): organismul de certificare transmite solicitantului un chestionar de informare şi de autoevaluare preliminară. La rândul lui, tot în această fază, solicitantul transmite organismului de certificare documentaţia sistemului de management al calităţii, pentru a se constata dacă aceasta corespunde cerinţelor standardului corespunzător şi pe baza căreia organismul de certificare va stabili dacă există posibilitatea efectuării auditului impus sau nu;

desfăşurarea evaluării şi a auditului de certificare (auditul de conformitate): o dată ce contractele sunt semnate, este desemnat şeful echipei de audit şi este selectată echipa de audit în vederea efectuării unei analize şi a unui audit la faţa locului, pentru a se verifica

69

Page 70: Managementul Calitatii ASE 2

dacă procedurile declarate sunt aplicate în practică (se evaluează sistemul de management al calităţii pentru a se determina conformitatea cu cerinţele standardului). La fel ca orice audit de sistem, evaluarea se face numai pe baza unui eşantion, dar se va realiza o examinare cât mai cuprinzătoare, care va implica toate domeniile de lucru şi toate activităţile. Pentru organizaţia auditată, evaluarea la care este supusă reprezintă mai mult decât un simplu audit, ea presupunând o dezvoltare continuă a sistemului de management al calităţii, instruirea personalului pentru a-l aplica, instruirea auditorilor interni, pregătirea ghizilor pentru auditorii externi etc. În urma acestui audit, există trei tipuri de recomandări ce pot fi făcute: sistemul de management al calităţii întruneşte cerinţele standardului şi este

recomandată acordarea certificării sau menţinerea certificatului;

Figura nr.7. Etape ale unui proces de certificare

sistemul de management al calităţii va întruni cerinţele din standard dar certificarea este amânată până ce vor fi întreprinse şi verificate acţiunile corective necesare (recomandare făcută când sunt întâlnite una sau mai multe neconformităţi

70

Înaintarea cererii de către organizaţie

Primirea cotaţiilor de taxe

Returnarea acceptului şi înaintarea documentelor sistemului

Audit de concordanţă

Documentele sistemului acceptabile

Documentele sistemului neacceptabile

Organizarea auditului de conformitate la faţa locului

Trimiterea raportului către organizaţie

Desfăşurarea auditului de conformitate

Modificarea documentelor de către organizaţie

Decizia şefului echipei de audit

Implementarea acţiunilor corective de către organizaţie

Recomandări şi planificarea suprevegherii

Nerecomandare

Obţinerea certificatului Desfăşurarea supravegherii

Page 71: Managementul Calitatii ASE 2

majore). În legătură cu neconformităţile constatate, organismele de certificare prezintă abordări diferite: la unele, înregistrarea este amânată până în momentul corectării tuturor neconformităţilor constatate, indiferent dacă sunt minore sau majore, pe când alte organisme de certificare amână cetificarea numai pentru neconformităţile majore, oferind înregistrarea dacă sunt semnalate neconformităţi minore, condiţionat de aplicarea acţiunilor corective într-o anumită perioadă;

sistemul de management al calităţii nu întruneşte cerinţele din standard iar certificarea nu poate fi acordată (când există un număr semnificativ de omisiuni, de neconformităţi majore în sistem sau o gamă largă de eşecuri în implementarea sistemului documentat şi nu este posibil ca acea organizaţie să întreprindă acţiuni corective eficiente şi verificabile, în cadrul unei anumite perioade de timp).

Când concluzia auditului este reluarea evaluării, urmărirea acţiunilor corective se va face printr-o nouă evaluare iar în cazul unor neconformităţi minore sau majore, care nu necesită o nouă evaluare, supravegherea se va face numai pentru verificarea acţiunilor corective necesare. Aceste verificări pot lua forma unui re-audit, obiectivul fiind acela de verificare dacă acţiunile corective au fost înţelese şi au fost puse în practică efectiv şi eficient. Natura acţiunilor de urmărire, după încheierea auditului, depinde de scopul şi de tipul acestuia; desfăşurarea auditului de supraveghere: orice organism de certificare nu se bazează

numai pe o evaluare iniţială a sistemului de management al calităţii, ci efectuează şi o serie de vizite periodice pentru a verifica dacă sistemul continuă să fie aplicat şi dezvoltat (se urmăreşte menţinerea lui şi dacă acesta răspunde obiectivelor organizaţiei şi aşteptărilor clienţilor). În acest stadiu, nu mai este necesară o reevaluare completă. Ca urmare, organismul de certificare trebuie să efectueze audituri periodice (minimum 2 pe an), cu o notificare prealabilă de 2-3 săptămâni, în scopul verificării respectării criteriilor standardelor aplicabile (multe organsime de certificare îşi rezervă dreptul de a realiza şi vizite neanunţate). Domeniul vizitelor de supraveghere este limitat iar eşantionul de audit este mai redus, însă anumite domenii sunt totuşi obligatorii: modificări ale sistemului, procedurilor, ale domeniului de activitate, auditurile interne, analizele conducerii şi acţiunile corective (în special reclamaţiile de la clienţi). Numai auditorii sau şefii echipei de audit înregistraţi sunt implicaţi în asemenea examinări, care vor face ulterior obiectul unor rapoarte puse la dispoziţia persoanelor ce au acces la aceste informaţii. Scopul acestor vizite este de a clarifica orice neconformitate minoră sau de a urmări implementarea continuă a sistemului documentat al organizaţiei, în concordanţă cu standardul de referinţă. Descoperirea unor neconformităţi majore pe parcursul vizitei planificate de supraveghere este o problemă foarte gravă. În unele cazuri este prevăzută suspendarea sau retragerea procedurii, care nu înseamnă însă automat suspendarea imediată a certificării. Oricum, se demarează o serie de activităţi, prin care dacă nu se implementează în mod eficient acţiunile corective necesare, pe parcursul unei perioade de timp asupra căruia s-a convenit, are loc suspendarea certificării. Aceasta va fi notificată tuturor clienţilor organizaţiei şi în final, va conduce la retragerea certificatului. De asemenea, mai pot avea lor audituri de reînnoire a certificării (după expirarea termenului de 3 ani de la acordarea certificării), precum şi de extindere a certificării. În acest caz, reevaluarea poate fi sau nu tot atât de cuprinzătoare ca cea iniţială, în funcţie de o serie de condiţii existente la data respectivă: modificări în domeniu şi în alte activităţi; schimbări ca mărime şi organizare; adoptarea unor noi tehnologii; experienţa acumulată pe parcursul vizitelor de supraveghere etc. În cazul unor modificări majore (în domeniu sau mărime: reorganizări, comasări, preluări de către o altă organizaţie etc.) organismul de certificare poate hotărî o reevaluare majoră, în locul unei vizite de supraveghere.

Pentru ca unei organizaţii să i se certifice sistemele de management al calităţii pe baza ISO 9001 de către un organism de certificare independent, aceasta trebuie să îndeplinească o serie de condiţii, şi anume : să satisfacă în permanenţă cerinţele impuse; să menţină un sistem de management al calităţii într-o formă corespunzătoare şi să

71

Page 72: Managementul Calitatii ASE 2

furnizeze organismului de certificare toate documentele relevante necesare pentru desfăşurarea evaluării şi supravegherii sistemului, în vederea certificării;

să informeze organismul de certificare de orice modificare majoră a sistemului certificat; pe parcursul vizitei de supraveghere, să aducă la cunoştinţa organismului de certificare

toate modificările minore operate; să nominalizeze un reprezentant al conducerii care să fie responsabil de toate problemele

referitoare la certificarea sistemului de management al calităţii; să permită un acces rezonabil al reprezentanţilor organismului de certificare, pe

parcursul orelor de lucru, în vederea îndeplinirii sarcinilor legate de evaluare şi de supraveghere;

să returneze organismului de certificare certificatul acordat, la sfârşitul perioadei de certificare sau la revocarea acestuia;

în caz de revocare, să înceteze folosirea, în publicaţii de specialitate, a tuturor referirilor la certificat;

să plătească taxe pentru auditul de concordanţă, de preevaluare, de conformitate, de reevaluare şi de supraveghere, la nivelul cotaţiilor acestora;

să plătească orice cost adiţional al organismului de certificare sau al reprezentanţilor acestuia, pe parcursul îndeplinirii sarcinilor lor;

să plătească în avans, în lipsa altor stipulaţii; să notifice organismului de certificare orice reclamaţie oficială referitoare la sistemul de

management al calităţii, provenită din rândul consumatorilor.Faţă de organizaţia certificată, organismul de certificare are următoarele obligaţii:

să notifice organizaţiei certificate orice modificare a regulamentelor schemei de certificare;

să asigure confidenţialitatea informaţiilor, altele decât cele din domeniul public, furnizate organismului de certificare sau reprezentanţilor acestuia, în procesul de evaluare sau de supraveghere a organizaţiei;

efectueze un număr de minim 2 supravegheri pe an; să asigure pentru audituri şi supravegheri numai auditori şi şefi de echipe de audit

înregistraţi; să perceapă taxe în conformitate cu programul de taxe aprobat şi publicat, în vederea

acoperirii costului de administrare al schemei de certificare.Certificatul de înregistrare al evaluării capabilităţii este conferit oricărei organizaţii care

se consideră că întruneşte cerinţele sistemului de management al calităţii înscrise în standardul EN ISO 9001. În acest caz, organizaţia respectivă poate folosi marca sau sigla de certificare aparţinând organismului de certificare respectiv

În principiu, un certificat poate fi utilizat numai în următoarele condiţii: certificatul rămâne proprietatea organismului de certificare emitent; nu se percep taxe pentru emiterea fiecărui certificat original obţinut; certificatul este valabil de la data emiterii, până la data retragerii lui, indiferent de

motivul avut în vedere; utilizarea abuzivă a certificatului în broşuri publicitare sau în publicaţii similare, în

vederea inducerii în eroare, conduce la suspendarea sau la revocarea certificării; pot fi făcute copii ale certificatului, în scopul informării clienţilor asupra certificării

organizaţiei. Fiecare copie trebuie să aibă însă inscripţionată menţiunea „copie”; dacă o organizaţie decide încetarea utilizării certificatului obţinut din partea unui

organism de certificare trebuie să informeze imediat, în scris, organismul de certificare respectiv şi să returneze acestuia certificatul. Ca urmare, utilizarea atât a certificatului cât şi a mărcii de calitate şi asocierea certificării cu orice reclamaţie sau plângere încetează imediat.

Comitetul de conducere al fiecărui organism de certificare îşi rezervă dreptul de a modifica aceste reguli, cu condiţia informării tuturor organizaţiilor certificate asupra acestor modificări.

72

Page 73: Managementul Calitatii ASE 2

În cazul în care organismul de certificare este acreditat pentru un anumit domeniu industrial, organizaţia poate folosi şi simbolul organismului de acreditare respectiv, dacă domeniul certificării este inclus în domeniul de acreditare al organismului de certificare.

Pe lângă certificarea sistemelor de management al calităţii, organismele de certificare execută şi certificarea produselor, indiferent de sectorul implicat. Aceste proceduri pot fi egal aplicate şi în cazul prestatorilor de servicii.

Standardul EN 45020 oferă următoarea definiţie procesului de certificare a produselor: „măsură a unei terţe părţi, imparţiale, care arată că există nivelul corespunzător de încredere că un produs/proces/serviciu corespunzător proiectat este în consens cu un standard definit sau cu un alt document normativ definit”.

Punctul central este reprezentat de sectorul certificării de produs pe baza directivelor Uniunii Europene.

În Uniunea Europeană şi în Asociaţia Europeană a Liberului Schimb există două tipuri de certificare a produselor şi serviciilor: obligatorie (domeniul reglementat) şi voluntară (domeniul nereglementat).

Certificarea obligatorie cuprinde domeniile reglementate, respectiv, acele domenii în care punerea în circulaţie a unor produse tangibile sau intangibile este reglementată de directivele U.E. privind cerinţele esenţiale, de legislaţia sau de reglementările naţionale referitoare la protecţia vieţii şi sănătăţii consumatorilor, la protecţia muncii şi a mediului înconjurător.

În acest sens, acestor produse li se poate aplica marca CE şi pot fi puse în circulaţie în interiorul Uniunii Europene numai după ce ele au fost certificate de către un organism notificat. Marca CE se aplică exclusiv în domeniul reglementat şi este obligatorie, atestând conformitatea cu cerinţele esenţiale faţă de produsele respective. Marca CE nu este o marcă de calitate şi nu arată în ce măsură şi dacă sunt respectate caracteristicile de calitate şi de performanţă, ci este doar un însemn ce permite o liberă circulaţie a produselor în interiorul U.E., un instrument de supraveghere a pieţei, care semnifică faptul că produsul pe care este aplicată satisface cerinţele relevante din directivele U.E.

Producătorul/furnizorul/importatorul care pune în circulaţie un anumit produs trebuie să se supună procedurii corespunzătoare de evaluare a conformităţii cuprinse în directivele U.E. Marca de certificare nu se aplică lângă marca CE, spre deosebire de marca de calitate, care se poate aplica lângă aceasta.

În domeniile reglementate pot opera numai organismele acreditate sau notificate.Certificarea voluntară cuprinde domeniile nereglementate (economia de piaţă liberă) în

care punerea în circulaţie a unor produse tangibile sau intangibile şi certificarea acestora sunt realizate pe baza contractelor de drept privat şi a înţelegerilor încheiate voluntar. Deşi acreditarea organismelor de certificare nu este obligatorie în domeniul nereglementat, ea capătă o importanţă din ce în ce mai mare, servind aceloraşi scopuri (instaurarea încrederii şi acceptarea competenţei şi fiabilităţii organismului de certificare şi a certificatelor emise).

În cazul certificărilor de produs din domeniul nereglementat, baza certificării o reprezintă documentele normative (standarde, specificaţii tehnice etc.), iar certificarea de produs se efectuează pe baza prezentării rezultatelor încercărilor, care trebuie să provină de la un laborator de încercări acreditat. De aceea, în cadrul procedurilor organismelor de certificare trebuie să se prevadă ca specificaţia de încercare să fie clar scrisă în documentele de control al calităţii.

Un aspect important al certificării moderne îl reprezintă demarcaţia strictă dintre certificare şi încercare. Ca urmare, trebuie să se facă distincţie şi între personalul de certificare şi cel de încercare. Astfel, responsabilităţile pentru personalul implicat în certificare şi cele pentru personalul implicat în încercare trebuie înregistrate cu claritate în procedurile de sistem. O singură persoană nu poate avea responsabilităţi şi pentru încercare şi pentru certificare.

Un organism de certificare poate fi angajat fie în domeniul reglementat, fie în cel nereglementat, sau chiar în ambele domenii, în măsura în care acest lucru este posibil.

Spre diferenţă de domeniile reglementate, unde acreditarea organismului de certificare se

73

Page 74: Managementul Calitatii ASE 2

face numai de către organisme naţionale competente, oficial desemnate (de exemplu, organismele acreditate de comisia U.E.), acreditarea organismelor de certificare din domeniile nereglementate se poate face de către organisme de certificare private.

În general, certificarea produselor urmează aceleaşi etape ale certificării sistemului de management al calităţii, implicând însă şi o serie de alte activităţi specifice, cum ar fi: încercări asupra produsului într-un laborator acreditat, audit al procesului de fabricaţie sau de prestare a serviciului etc.

Certificarea produselor/serviciilor oferă o serie de avantaje, printre care: îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor de către producători, în

vederea îndeplinirii condiţiilor impuse de certificare; promovarea produselor şi serviciilor, prin încrederea că cerinţele de calitate

stipulate în documentele de referinţă sunt respectate, orientându-i pe consumatori în alegerea lor;

creşterea gradului de satisfacţie a consumatorilor, în condiţiile unei reale protecţii a lor;

eliminarea încercărilor multiple (şi implicit a costurilor aferente) efectuate de către producători, intermediari şi clienţii finali;

înlăturarea barierelor tehnice din calea circulaţiei libere a produselor şi serviciilor.Conformitatea produselor cu cerinţele stipulate se poate materializa în: declaraţia de

conformitate, rapoarte de încercări, certificate de conformitate emise de laboratoare sau de organisme de încercare sau inspecţie, marcaj de conformitate sau licenţă acordată furnizorului.

În contrast cu domeniul reglementat (marca CE), certificatul sau marca nu sunt obligatoriu recunoscute, recunoaşterea de către client a certificatelor emise depinzând de încrederea pe care acesta o are în organismul emitent.

Furnizorul poate declara pe propria-i răspundere că produsele/procesele/serviciile sale sunt conforme cu normele Uniunii Europene şi cu alte acte normative specifice, caz în care furnizorul emite declaraţia de conformitate (EN 45014:1993 - „Criterii generale privind declaraţia de conformitate a producătorilor”). În acest caz, furnizorul trebuie să exercite un control al tuturor activităţilor care afectează calitatea produselor/proceselor/serviciilor, în aşa fel încât să se asigure că sunt respectate prescripţiile normelor sau altor documente normative la care se referă declaraţia.

Ca urmare, el trebuie să aibă la dispoziţie toate mijloacele necesare pentru efectuarea, la toate nivelurile (materii prime, furnizori, producţie, produse finite, ambalaje), a acestui control.

Declaraţia de conformitate trebuie să conţină toate informaţiile necesare prin care să se poată identifica produsele la care se referă: numele şi adresa furnizorului care emite declaraţia; identificarea produsului (denumire, numărul tipului sau modelului şi toate informaţiile

complementare necesare: număr de lot, eşantion sau serie, originea, numărul de exemplare etc.);

referire la norme sau alte documente normative, într-un mod precis, complet şi bine definit;

dacă este cazul, toată informaţia complementară ce se poate dovedi necesară, cum ar fi : calitatea, categoria etc.;

data emiterii declaraţiei; semnătura şi titlul sau semnul echivalent (ştampila) persoanei autorizate; atestarea că declaraţia este emisă pe propria răspundere a furnizorului.

Declaraţia se poate prezenta sub formă de document, etichetă sau echivalent şi este, de asemenea, posibil să fie imprimată sau aplicată, de exemplu, într-un comunicat, catalog, factură sau manual de instrucţiuni pentru uzul utilizatorului privind produsul în cauză.

Certificatele de conformitate reprezintă documente, emise pe baza unor reguli ale unui sistem de certificare şi care conferă o încredere suficientă că un anumit produs/proces/serviciu identificat este în conformitate cu un anumit standard sau cu un alt act normativ. Un certificat de

74

Page 75: Managementul Calitatii ASE 2

conformitate cuprinde, pe lângă caracteristicile produsului respectiv (produsul la care se referă, standardul sau actul normativ care acoperă produsul etc.) şi informaţii referitoare la organismul care a efectuat verificările (numele şi marca organismului de certificare care emite certificatul, data expirării, dacă este necesar, numele organismului de acreditare etc.), precum şi marca de conformitate, care trebuie să identifice organismul de certificare care o aplică.

În urma certificării conformităţii produselor cu standardele europene armonizate, acestora li se poate aplica marca de conformitate, care atestă că produsul respectiv este fabricat în conformitate cu un standard european.

Una dintre aceste mărci, este marca europeană “Key Mark”, elaborată de CEN şi CENELEC, prezentată în figura nr.8.

Figura nr. 8. Simbolul Key Mark

Aplicarea pe produse a acestui simbol este rezultatul unei activităţi voluntare, în domeniul nereglementat şi prezintă avantajul că furnizează cumpărătorilor o încredere în calitatea produsului achiziţionat, precum şi posibilitatea de supraveghere a pieţei prin înlăturarea concurenţei neloiale şi a produselor de calitate inferioară.

În România se folosesc două tipuri de mărci: marca SR – figura nr. 9, pentru certificarea conformităţii produselor cu standardele româneşti neobligatorii şi marca SR-S – figura nr. 10, pentru certificarea conformităţii cu standardele româneşti obligatorii (care conţin prevederi referitoare la protecţia vieţii şi sănătăţii consumatorilor şi la protecţia mediului înconjurător). Acordarea dreptului de utilizare a acestor mărci de conformitate este atribuită de către Asociaţia de Standardizare din România (ASRO) sau de către organismele de certificare mandatale de aceasta.

Figura nr. 9. Marca de certificare a conformităţii cu cerinţele standardului românesc

Figura nr. 10. Marca de certificare a conformităţii cu standardele româneşti de securitate

Aceste mărci pot fi aplicate pe: produs, ambalaj, etichetă sau pe documentele de însoţire a produselor, conferind încredere clienţilor că produsul respectiv satisface cerinţele prescrise în standard şi că acestea sunt în permanenţă verificate de către producător, precum şi de către

75

Page 76: Managementul Calitatii ASE 2

ASRO.Licenţa acordată unui furnizor reprezintă un document prin care organismul de

certificare acordă acestuia dreptul de a utiliza certificate sau mărci de conformitate pentru produsele sau serviciile sale.

Deţinătorii de autorizaţii sunt obligaţi să menţină o listă a tuturor reclamaţiilor şi a acţiunilor corective referitoare la produsele autorizate.

Organismele de certificare trebuie să stabilească şi să menţină la zi o listă a produselor/proceselor/sistemelor certificate. Fiecare produs menţionat în această listă trebuie să fie însoţit de autorizaţie iar lista să fie accesibilă publicului.

De asemenea, organismul trebuie să exercite un control adecvat al utilizării autorizaţiilor, certificatelor şi mărcilor sale de conformitate. Referirile incorecte la sistemele de certificare sau utilizarea abuzivă a autorizaţiilor, certificatelor sau mărcilor în publicaţii, cataloage etc. sunt tratate de către organismul de certificare prin acţiuni adecvate, ce pot îmbrăca forma unor acţiuni corective, publicării infracţiunii sau, dacă este necesar, acţiunilor în justiţie.

Organismul de certificare are dreptul de retragere sau anulare a autorizaţiilor, certificatelor şi mărcilor de conformitate, elaborând în acest sens proceduri documentate.

El poate refuza să acorde, să reînnoiască sau poate revoca certificatul de conformitate în cazul în care organizaţia certificată sau solicitantă este acuzată de orice act ilegal, este falimentară sau în lichidare.

În cazul în care o organizaţie solicitantă sau certificată doreşte să facă recurs la orice decizie a organismului de certificare, ea trebuie să-l depună în decurs de 14 zile de la notificarea oficială a deciziei Comitetului de conducere al organismului de certificare.

Comitetul de conducere ia în considerare toate recursurile, în cadrul unei luni calendaristice de la primirea lor. Decizia Comitetului de conducere este finală.

În cazul certificării personalului, organismele de certificare furnizează, cu ajutorul evaluării şi al unei supravegheri ulterioare, confirmarea că personalul este competent pentru a presta serviciile declarate. Această confirmare îmbracă forma unui certificat de competenţă ce indică existenţa unei încrederi adecvate că persoana numită este competentă să efectueze anumite servicii. Organismul poate condiţiona certificarea personalului de utilizarea cu regularitate a persoanelor în activităţile pentru care acestea au fost certificate şi de menţinerea la zi a instruirii lor.

4.5. Autoevaluarea la distanţă a organizaţiilor de mici dimensiuni în vederea certificării

Tendinţele în ceea ce priveşte mărimea organizaţiilor certificate sunt diferite, în unele ţări manifestâdu-se o tendinţă de creştere a numărului de certificări la întreprinderile mici, pe când, în cazul altor ţări, certificarea sistemului de management al calităţii se consideră eficientă doar în cazul organizaţiilor mari.

Pentru a veni în sprijinul organizaţiilor de mici dimensiuni (cu până la 10 angajaţi) de a-şi implementa propriul lor sistem de management al calităţii şi pentru a obţine certificarea pe baza ISO 9001, unele dintre cele mai cunoscute organisme de certificare de pe plan internaţional au creat un program special.

Acesta oferă organizaţiilor mici posibilitatea de a obţine de la distanţă cunoştinţele în domeniul calităţii, necesare pentru a implementa şi evalua în diferite etape propriile lor sisteme de management al calităţii, cât şi pentru a obţine certificarea pe baza ISO 9001, la un cost substanţial mai mic decât costurile obişnuite de certificare.

Programul se prezintă sub forma unui set de documente ce conţine 6 pachete de activităţi prin care se explică organizaţiilor cum să-şi proiecteze şi să implemenze propriul lor sistem ISO 9000, printr-o modalitate de învăţare la distanţă.

Fiecare pachet de activitate furnizează o modalitate simplă pentru implementarea standardului ISO 9001, prin stabilirea unor serii de obiective conexe, fiecare obiectiv urmărind o serie de acţiuni planificate. Aceste acţiuni au ca drept scop asigurarea că beneficiarul a înţeles

76

Page 77: Managementul Calitatii ASE 2

mesajul transmis, că şi-a dezvoltat documentaţia într-o manieră corectă şi că a implementat propriul sistem, astfel încât să răspundă atât nevoilor proprii, cât şi cerinţelor standardului ISO 9001.

În mod treptat, când organizaţia a încheiat activităţile proprii unui pachet, ea trebuie să transmită documentaţia şi/sau rezultatele, în scopul evaluării, către organismul de certificare respectiv, de unde i se va confirma dacă a îndeplinit cerinţele ISO 9001 sau nu. În caz afirmativ, se va trece la următorul pachet de activităţi iar dacă nu, organizaţa respectivă va fi supusă unei evaluări desfăşurate printr-un audit de conformitate la faţa locului.

Parcurgerea şi transpunerea în practică, în mod corespunzător, a celor 6 pachete de activităţi indică implementarea cu succes a sistemului de management al calităţii şi îndeplinirea tuturor cerinţelor de certificare, cu alte cuvinte, documentaţia sistemului întruneşte condiţiile ISO 9001. În acest moment, organismul de certificare poate desfăşura un audit de conformitate, pentru a se asigura că procedurile declarate sunt aplicate în practică.

După evaluarea făcută, organizaţia în cauză poate primi certificarea, ce va confirma înregistrarea pe baza ISO 9000.

Schematic, cele 6 pachete de activităţi cuprinse în cursurile la distanţă sunt prezentate în figura nr. 11.

Principalele avantaje pentru organizaţiile mici ale acestor cursuri la distanţă, pot fi sintetizate în următoarele: costuri eficiente - costurile includ programul de cursuri la distanţă, materiale şi

ajutoare de pregătire profesională, de evaluare, de certificare etc. Plata se poate face şi în rate, pe parcursul a 6 luni, fără perceperea de dobânzi;

asistenţă acordată începătorilor – programul furnizează, într-o manieră graduală, întreaga informaţia necesară pentru a veni în sprijinul organizaţiilor ce nu posedă cunoştinţele necesare implementării propriului lor sistem de management al calităţii pe baza ISO 9000. Adiţional, se oferă şi o colecţie a seriei ISO 9000, ca informaţie suplimentară la acest program;

cele mai bune sfaturi – programul se bazează pe mulţi ani de experienţă practică în consultanţa acordată micilor organizaţii pentru implementarea standardului ISO 9001. În acest program s-a înlocuit vocabularul de strictă specialitate, prezentându-se ISO 9000, pentru o mai bună înţelegere şi implementare a sistemului de management al calităţii, într-o manieră simplificată şi graduală, furnizându-se exemple clare şi uşor de aplicat. Programul mai cuprinde şi un ajutor de pregătire profesională pentru dezvoltarea cunoştinţelor auditorilor interni şi materiale publicitare referitoare la premiile pentru calitate oferite

77

Activitatea 1. Cum conducem calitatea

Introducere

Activitatea 2. Consituirea sistemului de management al calităţii

Activitatea 3. Manualul calităţii

Activitatea 4. Alcătuire corectă

Activitatea 5. Implementarea sistemului de management al calităţii

Page 78: Managementul Calitatii ASE 2

Figura nr. 11. Pachet de cursuri la distanţă având drept finalitate obţinerea certificării(Sursă: „Act for Quality ISO 9000 for Small Organization – Certification International Ltd.

England”)personalului firmelor;

monitorizarea activităţii - cu acest program se poate obţine şi o evaluare a documentaţiei pe fiecare treaptă de lucru, astfel ca organizaţia să fie încredinţată că desfăşoară activitatea în mod corect;

succes confirmat - evaluarea treptată a documentaţiei sistemului de management al calităţii, la sfârşitul fiecărei activităţi a programului, conduce către un audit de conformitate în vederea certificării.

Pentru ca acest program să fie mai uşor suportat de către organizaţiile mici, costul este diferenţiat în funcţie de finalitate, în cazul în care nu se doreşte evaluarea şi certificarea, costul fiind mai mic cu 50% decât cel în urma căruia se obţine certificarea.

4.6. Preocupări privind activităţile de certificare şi acreditare în România

Una dintre principalele preocupări aflate pe agenda de lucru a Parlamentului României încă din anul 1990 a fost problema calităţii produselor şi serviciilor. În acest sens, şi în vederea alinierii la cerinţele standardelor internaţionale, în 1990 a fost adoptat Proiectul de lege privind asigurarea calităţii produselor şi serviciilor pentru protecţia consumatorilor.

În spiritul acestui proiect, în scopul prevenirii comercializării de produse/prestării de servicii necorespunzătoare calitativ şi al identificării şi eliminării acestora de pe piaţă a fost instituit sistemul naţional de asigurare, certificare, omologare şi de supraveghere a calităţii produselor şi serviciilor.

Conform proiectului de lege menţionat, puteau fi oferite spre vânzare numai produsele/serviciile omologate, certificate sau care prezentau condiţii speciale de calitate, prevăzute în contractele de livrare sau în documentaţiile tehnice, astfel încât acestea să nu afecteze viaţa, sănătatea, liniştea şi securitatea oamenilor, animalelor, precum şi protecţia mediului înconjurător. Lista produselor pentru care era obligatorie omologarea, certificarea sau ambele confirmări calitative era aprobată de Guvernul României, la propunerea ministerelor sau departamentelor interesate şi a Comisiei Naţionale de Standarde, Metrologie şi Calitate şi publicată anual în Monitorul Oficial.

Omologarea, certificarea şi supravegherea urmau se realizau pe baza procedurilor elaborate de Comisia Naţională pentru Standarde, Metrologie şi Calitate şi erau obligatorii, indiferent dacă produsele/serviciile erau realizate în ţară sau proveneau din import.

Prin Hotărârea Guvernului României nr. 483/24 august 1992, Comisia Naţională de Standarde, Metrologie şi Calitate s-a reorganizat în organe de specialitate ale administraţiei publice centrale, după cum urmează :- Institutul Român pentru Standardizare (I.R.S.) ;

78

Activitatea 6. Verificarea funcţionării lui

Activitatea 7. Audit de conformitate la faţa locului

Certificarea ISO 9000

Page 79: Managementul Calitatii ASE 2

- Biroul Român de Metrologie Legală (B.R.M.L.) şi- Oficiul pentru Protecţia Consumatorilor (O.P.C.).

În anul 1992, prin Hotărârea Guvernului României nr. 67/06.04.1992 privind constituirea şi funcţionarea „Sistemului naţional de certificare a calităţii” a fost definitivat cadrul legal al certificării calităţii în România. Sistemul naţional de certificare a calităţii urma să cuprindă toate organismele de certificare a produselor şi serviciilor, a sistemelor calităţii şi a personalului, organismele de acreditare a laboratoarelor de încercări, precum şi ansamblul laboratoarelor de încercări acreditate.

Procesul de elaborare a cadrului instituţional şi a metodologiei de acreditare, notificare şi certificare a fost extrem de laborios.

Revenindu-i sarcina de înfiinţare şi de gestionare a acestui sistem, I.R.S. a înfiinţat Direcţia de Certificare, Acreditare, Notificare Organisme şi Calitate (D.C.A.N.O.C.), a cărei principală sarcină a fost aceea de organizare şi elaborare a metodologiei de acreditare a organismelor de certificare şi a laboratoarelor de încercări, adoptându-se în acest sens sistemul britanic.

În anul 1993 a fost înfiinţat Consiliul de Acreditare, format din 18 membri, reprezentanţi ai unor ministere, unităţi producătoare, învăţământ, organizaţii de consumatori, organe ale administraţiei publice intresate, organisme de certificare acreditate, sindicate şi persoane calificate. Prima problemă pe care I.R.S. a trebuit să o soluţioneze a fost aceea a lipsei de personal de specialitate. În acest sens, s-a trecut la pregătirea personalului de specialitate în domeniul auditului, cu specialişti din Franţa şi Marea Britanie, colaborarea lărgindu-se ulterior cu specialişti din Germania.

Primul creat a fost Organismul de Certificare a Sistemelor de Calitate, apoi s-a înfiinţat Organismul de Certificare Produse şi Servicii, şi ulterior Organismele de Acreditare a Laboratoarelor şi Organismul de Certificare Personal.

După crearea cadrului instituţional şi după formarea personalului de specialitate a apărut necesitatea elaborării regulilor generale de acreditare a organismelor de certificare şi a laboratoarelor de încercări, în acest sens, fiind aprobate de către Consiliul de Acreditare regulile generale, pe baza standardelor SREN seria 45000.

Pentru elaborarea documentaţiei necesare acreditării s-au alcătuit mape de documente informative, pentru fiecare tip de organism în parte, mape alcătuite din : cererea tip de acreditare; ghid de completare a cererii tip; documentul de referinţă respectiv; regulile generale privind acreditarea organismelor de certificare; drepturile şi obligaţiile organismelor de certificare acreditate; cerinţe pentru funcţionarea organismelor de certificare; contract model între I.R.S. şi organismul de certificare acreditat; tarifele de acreditare.

Următoarea etapă a fost aceea de elaborare a procedurilor de iniţiere a acreditării şi a procedurilor de acreditare a organismelor.

Suplimentar faţă de ceea ce se uzita în ţările Uniunii Europene, în România s-a prevăzut ca acreditarea pentru toate tipurile de organisme să nu se acorde decât după două supravegheri complete, indiferent de rezultatul obţinut.

H.G. nr 167/06.04.1992 a introdus şi obligativitatea ca în termen de 24 de luni de la data publicării ei, toate produsele aflate în fabricaţie curentă şi toate serviciile reglemetate prin standarde obligatorii să obţină certificarea.

Anul 1995 a marcat acreditarea de către I.R.S. a Asociaţiei Reţelei Laboratoarelor de Încercări din România (RELAR), ca organism de acreditare a loboratoarelor de încercări.

Ulterior au mai fost emise alte Hotărâri de Guvern, printre care şi H.G. nr. 168/1997 care prevedea ca toate caracteristicile tehnice ale produselor sau serviciilor destinate punerii în circulaţie pe piaţa României, importate sau fabricate/prestate în ţară să se încadreze în

79

Page 80: Managementul Calitatii ASE 2

prescripţiile prevăzute în documentele tehnice normative în vigoare, referitoare la: protecţia muncii, protecţia sănătăţii, securitatea muncii şi protecţia mediului înconjurător.

În vederea creării premiselor necesare acceptării României ca partener al Acordului European de Evaluare a Conformităţii, în anul 1998 au fost adoptate noi reglementări în domeniul standardizării, acreditării şi al evaluării conformităţii (Ordonanţa Guvernului nr. 38 privind acreditarea şi infrastructura pentru evaluarea conformităţii şi Ordonanţa Guvernului nr. 39 privind activitatea de standardizare în România), ca urmare a prevederilor Uniunii Europene ca organizaţiile ce coordonează aceste activităţi să fie non-guvernamentale.

Ca urmare, prin adoptarea acestor Ordonanţe au fost introduse următoarele: înfiinţarea RENAR – Asociaţia Reţelei Naţionale de Acreditare din România,

recunoscută de Guvernul României ca unic organism de acreditare pentru infrastructura de evaluare a conformităţii;

principiile de bază şi cadrul instituţional ale acreditării organismelor de certificare şi inspecţie şi a laboratoarelor din România

înfiinţarea ASRO – Asociaţia de Standardizare din România, ca asociaţie neguvernamentală juridică de drept privat şi de interes public având ca sarcini principale: elaborarea şi implementarea programului naţional de standardizare, elaborarea şi aprobarea standardelor naţionale, adoptarea standardelor europene şi internaţionale ca standarde naţionale etc.;

caracterul voluntar al standardelor naţionale (un standard naţional devine obligatoriu numai în măsura în care activitatea reglementată poate afecta viaţa, sănătatea sau securitatea persoanelor fizice, mediului înconjurător sau poate dăuna intereselor consumatorilor).

În noiembrie 2001 a fost adoptată Legea nr. 608, privind evaluarea conformităţii produselor, care a introdus un cadru legal unitar în privinţa elaborării reglementărilor tehnice, a evaluării conformităţii şi a supravegherii pieţei pentru produsele introduse şi/sau utilizate pe piaţa României, în domeniile reglementate. Această lege stabileşte: obligaţiile producătorilor, ale reprezentanţilor autorizaţi sau importatorilor; condiţiile obligatorii de introducere a piaţă a produselor din domeniul

reglementat; marcajul naţional de conformitate CS; cerinţele de acreditare a laboratoarelor de către organismul naţional de acreditare; obligaţia de notificare a organismelor, la nivel naţional, de către autorităţile

competente.Pentru aplicarea acestei legi au fost emise două acte normative: H.G. 71/2002 pentru

aprobarea Normelor metodologice privind stabilirea procedurilor de evaluare a conformităţii produselor reglementate conform Legii 608/2001, care cuprinde prevederile Directivei 93/465/CEE, creându-se astfel cadrul legal pentru promovarea recunoaşterii reciproce a evaluărilor de conformitate şi H.G. 487/2002 pentru aprobarea Normelor metodologice privind desemnarea şi notificarea naţională a laboratoarelor de încercări şi a organismelor de evaluare a conformităţii produselor reglementate prin Legea 608/2001.

În spiritul legii de mai sus, prin domeniu reglementat se înţelege ansamblul activităţilor economice şi al produselor asociate acestora, pentru care se emit reglementări tehnice specifice privind condiţiile de introducere pe piaţă şi de utilizare. Domeniul reglementat cuprinde: echipamente de joasă tensiune; recipiente sub presiune; jucării; materiale şi produse pentru construcţii; compatibilitatea electromagnetică; maşini industriale; echipamente de protecţie personală; aparate de cântărit cu funcţionare neautomată;

80

Page 81: Managementul Calitatii ASE 2

aparatură medicală activă implantabilă; arzătoare cu combustibili gazoşi; cazane pentru apă caldă; explozibili utilizaţi în scopuri civile; aparatură medicală; medii potenţial explozive; ambarcaţiuni de agrement; ascensoare; echipamente de refrigerare; echipamente sub presiune; echipamente terminale de telecomunicaţii; echipamente medicale de diagnosticare in vitro; echipamente terminale de radio şi telecomunicaţii; ambalaje şi deşeuri de ambalaje.

Produsele cuprinse în domeniul reglementat nu pot fi introduse pe piaţă şi utilizate decât în măsura în care satisfac cerinţele esenţiale, în cazul în care conformitatea lor a fost evaluată în conformitate cu procedurile de evaluare aplicabile şi dacă sunt marcate potrivit reglementărilor în vigoare.

Această lege mai oferă şi o serie de definiţii ale unor termeni specifici, printre care: acreditare: procedura prin care organismul naţional de acreditare, recunoscut

conform legii, atestă că un organism sau un laborator este competent să efectueze sarcini specifice;

organism de certificare: organism independent faţă de clientul lui şi faţă de alte părţi interesate, care aplică regulile unui sistem de certificare în scopul evaluării, certificării şi al supravegherii conformităţii;

notificare: procedură prin care autoritatea competentă informează autoritatea ce gestionează Registrul organismelor notificate cu privire la organismele desemnate pentru a evalua conformitatea produselor faţă de reglementările tehnice specifice;

organism notificat: laborator de încercări, de etalonare, organism de certificare sau organism de inspecţie, persoană juridică cu sediul în România, care a fost desemnat să efectueze evaluarea conformităţii într-un domeniu reglementat şi care este înscris în Registrul organismelor notificate. Notificarea organismelor de certificare şi înscrierea lor în Registrul organismelor notificate se realizează de către autorităţile competente în materie. Registrul este gestionat de Ministerul Industriei şi Resurselor, care coordonează şi domeniul infrastructurii calităţii şi al evaluării conformităţii produselor.

În cazul neîndeplinirii uneia sau mai multor cerinţe iniţiale care au stat la baza emiterii certificatului de recunoaştere, autoritatea competentă poate retrage notificarea organismului de certificare în speţă, pe care totodată, îl şi radiază din Registrul organismelor notificate.

Retragerea notificării unui organism de certificare nu afectează în mod automat valabilitatea certificatelor de conformitate emise de respectivul organism, în perioada în care acesta era notificat;

certificare a conformităţii: acţiune a unei terţe părţi care dovedeşte existenţa încrederii adecvate că un produs, identificat corespunzător, este conform cu un anumit standard sau cu un alt document normativ;

certificat de conformitate: document emis pe baza regulilor unui sistem de certificare şi care indică existenţa încrederii adecvate că un produs, identificat corespunzător, este conform cu un anumit standard sau cu un alt document normativ;

declaraţie de conformitate: procedură prin care un producător sau un reprezentant autorizat al acestuia dă o asigurare scrisă că un produs este conform condiţiilor specificate;

cerinţă esenţială: cerinţă care are în vedere, în special, protecţia sănătăţii, securitatea utilizatorilor, protecţia proprietăţii şi a mediului, aşa cum este prevăzută în actele

81

Page 82: Managementul Calitatii ASE 2

normative în vigoare; reglementările tehnice: reglementări elaborate de autorităţile competente, cu

respectarea principiilor internaţionale privind libera circulaţie a bunurilor în comerţul intern şi internaţional, în scopul asigurării securităţii vieţei, a sănătăţii populaţiei şi al protejării mediului şi a proprietăţii. Ele trebuie să facă referire la standardele europene armonizate, adoptate la nivel naţional, şi care conferă prezumţia conformităţii cu cerinţele esenţiale. Reglementări tehnice sunt elaborate de autorităţile competente şi prevăd următoarele: definirea domeniilor reglementate; grupele de produse din domeniile reglementate pentru care se aplică sau nu evaluarea

conformităţii; cerinţele esenţiale; procedurile pentru evaluarea conformităţii produselor; conţinutul dosarului tehnic şi documentele ce atestă conformitatea cu cerinţele esenţiale; cerinţele minime pentru evaluarea organismelor de evaluare a conformităţii produselor; regulile de aplicare a marcajului de conformitate; cerinţele privind supravegherea pieţei.

marcaj de conformitate: simbol care se aplică de producător sau de reprezentantul autorizat al acestuia, înainte de introducerea pe piaţă şi/sau utilizare, pe un produs, pe ambalajul acestuia şi/sau pe documentele însoţitoare şi care are semnificaţia conformităţii produsului cu cerinţele aplicabile, prevăzute în reglementările tehnice;

CE: marcaj european de conformitate; CS: marcaj naţional de conformitate; supravegherea pieţei: ansamblul măsurilor, resurselor şi structurilor instituţionale

adecvate prin care autorităţile competente asigură şi garantează, în mod imparţial, că sunt îndeplinite reglementările tehnice aplicabile, indiferent de originea produselor introduse pe piaţă şi cu respectarea principiului liberei concurenţe.

Înainte de introducerea pe piaţă şi/sau utilizarea produselor din domeniul reglementat, producătorii sau reprezentanţii acestora au o serie de obligaţii, printre care: proiectarea şi realizarea produselor cu respectarea cerinţelor esenţiale; întocmirea şi deţinerea unui dosar tehnic, în forma, scopul şi pe perioada

prevăzute în reglementările tehnice; aplicarea procedurilor pentru evaluarea conformităţii produselor cu

cerinţele esenţiale, prevăzute de reglementările tehnice; întocmirea declaraţiei de conformitate şi deţinerea documentelor ce atestă

conformitatea: rapoarte de încercări, certificate etc.În cazul producătorilor sau reprezentanţilor acestora cu sediul în alte ţări, documentele

care atestă conformitatea produselor trebuie deţinute de importatori.Conformitatea produselor cu cerinţele esenţiale poate fi demonstrată prin:

declaraţia de conformitate întocmită de producător sau de reprezentantul acestuia; rapoarte de încercare; certificate de conformitate emise de laboratoare sau de organisme de încercare sau

inspecţie, alese de producător, conform procedurilor de evaluare; marcajul de conformitate.

Dacă procedura de evaluare impune intervenţia unui organism independent de clienţii lui, evaluarea conformităţii produselor din domeniul reglementat cu cerinţele esenţiale prevăzute în reglementările tehnice se realizează de către organisme desemnate de autorităţile competente, acreditate în prealabil de organismul naţional de acreditare.

Aceste organisme, desemnate pe baza certificatului de recunoaştere emis de autoritatea competentă, trebuie să-şi desfăşoare activitatea cu respectarea următoarelor cerinţe minime şi principii: disponibilitate de personal şi echipamente; personal tehnic competent pentru evaluarea conformităţii;

82

Page 83: Managementul Calitatii ASE 2

deţinerea unei asigurări de răspundere civilă, în cazul în care, prin lege, răspunderea nu revine statului;

competenţă şi imparţialitate; transparenţă şi credibilitate; independenţă faţă de posibila predominare a oricăror interese specifice; asigurarea confidenţialităţii şi păstrarea secretului profesional; reprezentarea intereselor publice; contribuţia la promovarea principiului liberei circulaţii a produselor.

Procedurile privind evaluarea conformităţii depind de gradul de complexitate al produsului şi de riscul estimat la utilizarea acestuia, reglementarea tehnică prevăzând, pentru fiecare categorie de produse din domeniul reglementat, una sau o combinaţie a următoarelor proceduri: control intern; examinare de tip; confirmitatea cu tipul; asigurarea calităţii producţiei; asigurarea calităţii produsului; verificarea produsului; verificarea unităţii de produs; asigurarea calităţii.

Până la semnarea Acordului european privind evaluarea conformităţii, marcajul naţional de conformitate a produselor cu cerinţele esenţiale prevăzute în reglementările tehnice române este marcajul CS – figura nr. 12, recunoscându-se totodată şi marcajul european CE, figura nr. 13.

Figura nr. 12. Marca naţională de conformitate

Figura nr. 13. Marca europeană de conformitate

Marcajul CS trebuie aplicat direct pe produs, pe instrucţiunile de însoţire a produsului sau pe o placă de marcaj ataşată produsului, în mod vizibil, uşor lizibil şi de neşters. Dacă este prevăzut în reglementările tehnice aplicabile produsului, marcajul CS este urmat de numărul de identificare al organismului de evaluare a conformităţii produsului respectiv. De asemenea, şi marcajul CE poate fi urmat, după caz, de numărul de identificare al organismului de evaluare a conformităţii produsului, număr atribuit acestuia de către Comisia Europeană.

Problemele calităţii se află în permanenţă în atenţia Executivului de la Bucureşti, în acest sens fiind incluse în Acordul Social de anul 2002 o serie de măsuri referitoare la creşterea competitivităţii produselor şi serviciilor româneşti, printre care se numără şi certificarea sistemului de management al calităţii în conformitate cu standardele internaţionale şi fundamentarea programului „Fabricat în România”, pe baza criteriilor de evaluare a conformităţii produselor.

În România funcţionează următoarele organisme mai importante în domeniul certificării

83

Page 84: Managementul Calitatii ASE 2

şi al acreditării: RENAR – Asociaţia Reţelei Naţionale de Acreditare din România, a fost

înfiinţată în anul 1990, ca organism de acreditare a laboratoarelor de încercări şi ulterior, în iulie 1998, a fuzionat cu Direcţia de Acreditare a fostului Institut Român de Standardizare, având la bază recomandările şi sprijinul UE, prin programul PRAQ III, şi Ordonanţa Guvernului OG 38 / 1998. În prezent este o asociaţie independentă, neguvernamentală şi non-profit. Prin infrastructura sa formată din: laboratoare de încercări şi metrologice, organisme de certificare a conformităţii produselor, de certificare a sistemelor de management al calităţii, a sistemelor de management de mediu şi a personalului, precum şi organisme de inspecţie, atât pentru agenţii economici, cât şi pentru autorităţile statului, acreditează laboratoare şi organisme care desfăşoară activităţi atât în domeniul reglementat, cât şi în cel nereglementat. RENAR este membru de drept al ASRO iar din Consiliul său director fac parte şi reprezentanţi ai ASRO (Asociaţia de Standardizare din România), ANPC (Autoritatea Naţională pentru Protecţia Consumatorilor), BRML (Biroul Român de Metrologie Legală) şi ANSTI (Agenţia Naţională pentru Ştiinţă, Tehnologie şi Inovare). Din 1996 este membru al ILAC - Cooperarea Internaţională în Acreditarea Laboratoarelor (International Cooperation for Laboratory Accreditation) şi începând cu 1999 este membru şi al EA - Cooperarea Europeană pentru Acreditare (European Cooperation for Accreditation). Printre atribuţiile RENAR se înscriu următoarele: participă pe plan naţional şi internaţional la procesul de elaborare a

standardelor din domeniul său de activitate; participă la elaborarea reglementărilor în următoarele domenii: protecţia

vieţii, sănătăţii şi securităţii persoanelor fizice, mediului înconjurător şi protecţia consumatorilor;

elaborează regulile de acreditare, pe care le actualizează în funcţie de cerinţele europene şi internaţionale;

elaborează criteriile de selecţie ale auditorilor şi ale experţilor tehnici implicaţi în procesele de acreditare şi de supraveghere;

gestionează dreptul de utilizare a mărcii naţionale de acreditare; reprezintă România în organizaţiile de acreditare europene şi

internaţionale şi militează pentru dezvoltarea parteneriatului internaţional în domeniul acreditării, în vederea recunoaşterii reciproce a acreditărilor şi certificării conformităţii;

publică şi difuzează documente privind acreditarea, inclusiv colecţii de ghiduri şi alte documente naţionale şi internaţionale în domeniul acreditării etc.

RENAR acreditează:

laboratoare de încercări care îndeplinesc cerinţele ISO 17025, EN 45001 şi ISO/CEI Ghid 25;

laboratoare de etalonări care îndeplinesc cerinţele ISO 17025, EN 45001 şi ISO/CEI Ghid 25;

organisme de inspecţie care îndeplinesc cerinţele EN 45004; organisme de certificare ale produselor care îndeplinesc cerinţele

EN 45011; organisme de certificare a sistemelor calităţii care îndeplinesc

cerinţele EN 45012; organisme de certificare a personalului care îndeplinesc cerinţele

EN 45013; organisme de certificare a sistemelor de management de mediu

care îndeplinesc cerinţele ISO/CASCO 359. AEROQ care a fost primul organism de certificare a sistemelor de management al

calităţii, acreditat încă din 1995 de către I.R.S.. Începând cu anul 1997, AEROQ realizează şi certificarea conformităţii produselor;

SRAC – Societatea Română de Asigurare a Calităţii, este o asociaţie

84

Page 85: Managementul Calitatii ASE 2

neguvernamentală, înfiinţată în 1993 şi care a fost acreditată de către I.R.S. ca organism de certificare a sistemelor calităţii începând cu anul 1996, în prezent realizând şi certificarea conformităţii produselor şi a sistemelor de mediu. SRAC este şi membru fondator al Premiului Român pentru Calitate “Juran”;

SIMTEX-OC S.A. a fost acreditată din 1997 ca organism de certificare a sistemelor de management al calităţii, iar din 1999 a devenit societate pe acţiuni cu capital privat. Obiectul de activitate al societăţii este certificarea terţă parte a sistemelor de management al calităţii, în conformitate cu standardele din seriile ISO 9000. SIMTEX-OC este membru RENAR şi RENA (Registrul Naţional al Auditorilor). Societatea a obţinut certificate de agreere cu alte organizaţii sau organisme naţionale, cupă cum urmează: OMCAS – Organism de certificare pentru furnizorii M.Ap.N; MLPAT – Ministerul Lucrărilor Publice şi Amenajărilor Teritoriale; CONEL – Compania Naţională de Electricitate;

RENA – Registrul Naţional al Auditorilor este primul organism de certificare a personalului din România şi a fost înfiinţat în 1994, având ca domeniu de activitate certificarea auditorilor calităţii şi înregistrarea cursurilor de instruire ale acestora. Începând cu 1996 este membru al IATCA - Asociaţia Internaţională de Certificare a Auditorilor şi a Cursurilor de Instruire (International Auditor and Training Certification Association). RENA certifică următoarele categorii de personal: auditori de terţă parte pentru sistemele calităţii; auditori de terţă parte pentru laboratoare şi auditori interni.

CURS I

La sfârşitul secolului XIX, în calitatea sa de inginer în cadrul

companiei Midvale Steel, Taylor identifică, la nivel de organizaţie, o serie

de probleme, precum şi cauzele asociate acestora:

nedefinirea cu claritate a responsabilităţilor;

gradul redus de standardizare;

inexistenţa unui sistem de recompense;

desfăşurarea procesului de decizie fără o argumentare

consistentă;

inexistenţa unui sistem de actualizare şi de perfecţionare a

cunoştinţelor angajaţilor.

Soluţiile propuse de Taylor pentru ameliorarea acestei situaţii s-au

materializat în cele patru principii cheie ale managementului, şi anume:

abordarea dintr-un unghi ştiinţific a muncii fiecărui angajat;

85

Page 86: Managementul Calitatii ASE 2

dezvoltarea competenţelor fiecărui angajat prin instituirea unui

sistem de pregătire profesională;

cooperarea permanentă a întregului personal la nivel de

organizaţie;

responsabilitatea aparţine conducerii, munca aparţine

angajaţilor”.

După începutul secolului XX, conceptul “calitate” a traversat 4 etape

esenţiale, toate determinând îmbunătăţiri progresive în ceea ce priveşte

conţinutul acestei noţiuni.

Demersul inspecţie, prima etapă a demarat la începutul secolului

XX, în contextul metodelor tayloriste şi al organizării ştiinţifice a muncii,

fiind o etapă mai curând a experienţei producătorilor, decât o etapă bazată

pe cerinţele consumatorilor.

În această perioadă consumatorii îşi precizau nevoile prin intermediul

unor termeni generali, producătorii realizau produse care presupuneau că

vor satisface aceste nevoi şi abia în finalul producţiei se stabilea dacă

produsele corespundeau sau nu acestora.

La începuturile sale, noţiunea de inspecţie a constat într-o acţiune de

supervizare, al cărui obiectiv era de a căuta - căutare de natură vizuală –

cu scopul de a scoate în evidenţă defectele unui produs. Rezultatele

inspectorilor de calitate, a căror activitate presupunea o simplă

supraveghere a procesului de producţie, se rezumau la constatările

calitative asupra produselor finale, care erau separate în “produse admise”

şi “produse respinse”, făcându-se însă abstracţie de informaţiile ce le-ar fi

putut fi furnizate de clienţi. Ca urmare a acestei optici, frecvenţa

reclamaţiilor de calitate din partea clienţilor era destul de ridicată. De cele

mai multe ori, inspecţiile nu puneau în evidenţă produsele cu defecte decât

în stadiile mult prea avansate ale producţiei, când costurile generate pentru

repararea şi înlocuirea acestora deveneau foarte ridicate.

86

Page 87: Managementul Calitatii ASE 2

Compania Ford Motor a fost prima care a aplicat ideile lui Taylor cu

privire la diviziunea muncii la nivelul unei producţii de mari dimensiuni,

introducând o armată de inspectori de calitate ce desfăşura un control

calitativ post-operaţional. Motivul principal l-a constituit introducerea unei

linii de asamblare a automobilelor, prilej cu care necesitatea asigurării

conformităţii elementelor s-a acutizat.

Curând însă, a devenit evident că această inspecţie post-

operaţională era nesatisfăcătoare, atâta timp cât nu era întreprins nimic în

direcţia prevenirii defectelor sau a cauzelor ce le generau. Realitatea a

demonstrat că, indiferent cât de riguros era inspectat un produs, inspecţia

nu-i putea ridica nivelul calitativ, nu adăuga nimic valorii produsului sau

serviciului şi indiferent cât de mult ar fi fost inspectat un produs de slabă

calitate el nu era transformat în unul de o calitate superioară.

Următorul pas a fost cel al prevenirii defectelor, în locul depistării

existenţei lor. Anii '30 au marcat trecerea către o nouă etapă în evoluţia

calităţii, şi anume etapa controlului de calitate1, în care a început să se

pună accent pe dovezile reale ale calităţii, în locul prezumţiei atingerii unei

calităţi prin inspecţie. În această perioadă, se face trecerea de la simpla

reacţie faţă de calitatea produselor, la activitatea de reglare a producţiei,

prin ţinerea sub control a calităţii produsului final, în care statistica joacă

rolul principal. De multe ori, inspecţia a fost confundată cu controlul calităţii

pentru că ambele activităţi au presupus măsurători. Deosebirea

fundamentală între inspecţie şi control constă însă în aceea că în timp ce

controlul de calitate are loc înaintea producerii unui eveniment cauzator de

neconformităţi (activitate preventivă), inspecţia avea loc după producerea

lui.

Principalele compartimente ale unei organizaţii devin compartimentul

de producţie şi cel de control al calităţii. Supravegherea, ca metodă

principală utilizată în etapa anterioară, este înlocuită cu controlul prin

1 Murphy A.J. – Quality in Practice, Gill MacMillian, Dublin, England 1988, p. 146-167;

87

Page 88: Managementul Calitatii ASE 2

eşantionare la recepţie a materiilor prime şi materialelor utilizate în

procesul de fabricaţie, dar şi cu controlul pe parcursul producţiei şi în

stadiul final, cu stabilirea unui nivel de calitate acceptabil al producţiei, pe

baza probabilităţii matematice, în scopul introducerii şi al menţinerii sub un

real control al procesului de fabricaţie. Ca urmare, controlul se desfăşura

atât ca un control intermediar cât şi final prin care, produsele intermediare

sau finale, considerate rebuturi, în funcţie de gravitatea defectelor

constatate, erau fie distruse, fie reprelucrate, apărând ideea conform căreia

“calitatea costă”.

La 7 decembrie 1941, aviaţia japoneză atacă Pearl Harbor. După primele

luni de război în Pacific, armata americană constată numeroase deficienţe datorate

slabei calităţi a materialelor utilizate în industria armamentului. Urmare a acestei

constatări un grup de cercetători de la Universitatea din Columbia (printre membrii

marcanţi numărându-se Juran şi Dodge) au redactat în 1942, sub egida Ministerului

de Război al S.U.A., standardul MIL STD 105. Principala aplicaţie a acestei norme

a fost controlul calitativ al muniţiei şi a avut drept scop limitarea consecinţelor

unei calităţi slabe constată după fabricare. Standardul conţinea reguli precise de

acceptare/respingere a loturilor de produse finite după încercările efectuate asupra

unui eşantion, definit prin numărul de piese ce trebuiau verificate. Prin intermediul

acestui standard s-a introdus termenul de “nivel de calitate acceptabil - AQL”.

Industria japoneză a utilizat mult timp pentru controlul la recepţie o

traducere a acestor norme („Quality Control Basic Course” realizat de

JUSE), diferenţa constând însă în modul diferit de percepere a lor.

Niciodată firmele japoneze nu au fixat ca obiectiv pentru furnizorii lor un

anume procent de piese cu defecte (AQL), în timp ce în relaţiile comerciale

americane nivelul de calitate acceptabil era reglementat prin relaţii

contractuale.

Şi Philip Crosby a fost surprins de faptul că standardul MIL STD 105

fixează un nivel de calitate acceptabil, ca procent de piese cu defecte

prestabilit prin contract.

88

Page 89: Managementul Calitatii ASE 2

Demersul lui Crosby în acest sens nu s-a limitat numai la o campanie

de motivare a personalului de execuţie, ci propune inginerilor un nou

concept pentru ameliorarea calităţii, intitulat „Zero defecte” sau „Execută

perfect de prima dată. Acesta a fost conceput iniţial din patru etape:

cunoaşterea de către toţi membrii unei organizaţii a politicii

acesteia de a nu accepta nici un compromis în ceea ce priveşte calitatea;

măsurarea calităţii;

lansarea de acţiuni corective;

recunoaşterea rezultatelor.

Conceptul „Zero defecte” a fost aplicat pentru prima dată de către

firma multinaţională „International Telegraph and Telephone” (I.T.T.), care

a identificat 5 etape ale conducerii calităţii:

calitatea este definită ca o conformitate cu cerinţele din

domeniu şi nu ca „bun” sau „elegant”;

performanţa obişnuită trebuie să fie „zero defecte” iar

organizaţia în cauză nu trebuie să accepte nici un compromis în ceea ce

priveşte calitatea;

sistemul ce conduce la obţinerea calităţii se bazează pe

prevenirea defectelor, pe lansarea de acţiuni corective şi nu pe evaluarea

acestora;

măsurarea calităţii este preţul neconformităţii şi nu un indice;

nu există nimic altceva decât problema calităţii, etapă

identificată în cartea lui Crosby „Quality is Free”2.

În perioada 1942-1945, pe tema ameliorării calităţii şi a productivităţii

industriei de armament, s-au remarcat numeroasele conferinţe susţinute de

Deming, consilier în acea perioadă la Biroul Naţional de Recensământ al

S.U.A., la Universitatea din Stanford şi la Ministerul de Război. Acestea au

avut drept consecinţă intensificarea utilizării metodelor statistice în

stabilirea nivelului calitativ al produselor dar şi solicitarea Guvernului

2 Crosby P.B. – Quality is Free, McGraw-Hill Book Company Inc.,New York 1984, p. 56-70;

89

Page 90: Managementul Calitatii ASE 2

S.U.A., de la începutul anilor '50, de introducere a controlului statistic

pentru toţi furnizorii săi, prin impunerea standardului MIL-STD 150 A ca

bază pentru definirea clauzelor contractuale referitoare la mărimea

eşantioanelor şi a ratei maxime tolerate a defectelor.

După sfârşitul războiului, Japonia începe să devină extrem de activă

în domeniul calităţii, sloganul japonez al acelor vremuri fiind: „Înainte de

toate, copiază Vestul”. Anul 1945 a marcat crearea Asociaţiei Japoneze de

Standardizare, după modelul celor din S.U.A. şi din Anglia, care a realizat

primele standarde japoneze în domeniul calităţii, Rapid, apare un nou

slogan: „Prinde din urmă Vestul”. Pentru că economia japoneză se afla într-

o stare de ruină, industria era total necompetitivă şi ineficientă, în

comparaţie cu cea a Statelor Unite, mulţi manageri şi ingineri japonezi au

fost invitaţi în Statele Unite, unde într-o deschidere totală, li s-a explicat

totul. Elocvent pentru atitudinea americanilor care a stat la baza deschiderii

totale faţă de Japonia este discursul lui John Foster Dulles, ţinut la Tokyo

în anul 1950: „nu veţi putea niciodată concura cu S.U.A. în tehnologie, dar

produceţi batiste şi pijamale foarte bune care s-ar vinde bine în Stele Unite,

atunci de ce nu le-aţi exporta?” Însă viaţa a infirmat opinia americanilor, ei

trebuind să se lupte la mijlocul anilor 80 cu supremaţia japoneză în multe

domenii ale economicului, rolurile inversându-se complet.

În tot acest timp, îşi înregistrează apariţia alte două noi noţiuni legate direct

de calitate: fiabilitatea şi costurile calităţii.

În anii '40, fiabilitatea produselor industriale nu constituia încă un

domeniu de preocupare distinctă, nici pentru cercetători, nici pentru

inginerii angrenaţi direct în procesele tehnologice. Cu toate acestea, prin

anii '40, un sistem de colectare a informaţiilor de la beneficiari, referitor la

“funcţionalitatea” produselor furnizate, dar nimeni în acea perioadă nu avea

preocupări explicite referitoare la fiabilitate. Actul de naştere al teoriei

fiabilităţii poate fi considerat Războiul din Coreea, când armata Americană

Secretar pentru Afaceri externe al S.U.A

90

Page 91: Managementul Calitatii ASE 2

a constatat că peste 40% dintre echipamentele de luptă aflate în dotare nu

erau disponibile pentru o intrare directă în acţiune. Atunci s-a creat o

adevărată efervescenţă ştiinţifică, legată de problemele siguranţei în

funcţionare a echipamentelor, de disponibilitatea acestora de a executa

anumite operaţii la un moment dat (al punerii în funcţiune) şi de activitatea

de “mentenanţă” adecvată, pentru a asigura disponibilitatea şi fiabilitatea

necesare .

Primii care au identificat şi definit costurile calităţii au fost americanii.

Aproape toate lucrările de început referitoare la calitate menţionau numai

costurile de inspecţie, de reparaţie, de refacere a produselor, precum şi

costurile de garanţie.

A treia etapă a dezvoltării calităţii este caracterizată de trecerea de la

ţinerea sub control a calităţii produsului final, începând din stadiul de

materie primă, continuând prin toate etapele procesului de fabricaţie, către

construirea permanentă a unei calităţi intermediare şi finale, aceasta fiind

etapa de asigurare a calităţii3, concept care s-a cristalizat şi a evoluat pe

toată perioada celor două decenii cuprinsă între 1950-1970.

Începând cu anii 1950 se constată o acţiune conjugată a creşterii

complexităţii produselor, a ridicării nivelului de educaţie a consumatorilor la

nivelul întregii societăţi şi a evoluţiei mediului extern al organizaţiilor, acţiuni

care au condus la schimbări de optică în modul intern de organizare al

firmelor. Aceasta este perioada în care sunt operate schimbări la nivelul

organizaţiilor (intensificarea preocupărilor de instruire a salariaţilor,

îmbunătăţirea calităţii vieţii la locul de muncă etc.), dar şi cea în care piaţa

s-a deschis, concurenţa naţională s-a transformat în concurenţă regională

şi apoi în internaţională. În noile condiţii create, care au permis intrarea într-

o competiţie directă a produselor pe o scară mai largă, competitivitatea a

început să-şi spună cuvântul, clienţii putând achiziţiona acum produsele

dorite, la preţuri mai mici.

3 Biţoc L. - Asigurarea calităţii la firmele de vârf din S.U.A. şi Japonia, Tehnologie, Calitate, Maşini, Materiale nr. 6, Editura Tehnică 1989, p. 194-200;

91

Page 92: Managementul Calitatii ASE 2

Drept consecinţă, pe baza principiilor generale ale controlului calităţii

se construieşte progresiv, începând cu anii 50, un nou curent care implică

toate fazele procesului de fabricaţie şi care se concretizează în măsuri

pentru efectuarea controlului pe tot parcursul procesului de fabricaţie.

Astfel, acesta devenea un control integrat în procesul de producţie, iar

produsul trebuia în mod firesc să satisfacă exigenţele acestui controlul

integrat. Acest nou proces s-a răspândit în rândul organizaţiilor sub

denumirea de asigurarea calităţii, în care accentul se punea şi pe calitatea

procesului, nu numai pe calitatea produsului. Rezultatul s-a concretizat atât

într-o creştere a calităţii produsului, cât şi într-un randament ameliorat al

proceselor.

Definiţia ce a fost utilizată ca referinţă în procesul de asigurare a

calităţii este cea oferită de ISO 8402: „ansamblul activităţilor planificate şi

sistematice implementate în cadrul sistemului calităţii şi demonstrate, atât

cât este necesar, pentru furnizarea încrederii corespunzătoare că o entitate

va satisface cerinţele referitoare la calitate”4.

Prin această nouă abordare a calităţii se obţine nu numai

îmbunătăţirea calităţii produsului, ci şi o creştere a randamentului

procesului prin introducerea conceptului de “prevenire a defectelor”, care

erau mai uşor de detectat şi de eliminat acolo unde se produceau şi nu în

etapa finală a producţiei, realizându-se totodată şi o reducere a costurilor

calităţii.

Ca urmare a acestei noi abordări a calităţii la nivelul organizaţiilor se

conturează un obiectiv dublu al asigurării calităţii:

pentru a câştiga încrederea clienţilor săi, organizaţiile trebuie să le

garanteze acestora fiabilitatea produselor oferite;

costurile non-calităţii pot fi micşorate în etapele intermediare de producţie,

prin intermediul unor acţiuni preventive.

4 conform 1.4 din standardul amintit

92

Page 93: Managementul Calitatii ASE 2

Asigurarea calităţii se bazează pe dovezi obiective, reale, care să

confirme că toate activităţile de la nivelul fiecărei funcţii au fost desfăşurate

în concordanţă cu metodele stabilite de lucru, statuate prin documente

numite proceduri.

În perioada de co-existenţă a celor două concepte, acela al

„asigurării calităţii” şi cel al „controlului calităţii”, s-au creat numeroase

confuzii la nivel de organizaţiei între activităţile corespunzătoare celor două

etape ale evoluţiei calităţii.

Ca urmare, apare necesară delimitarea clară a celor două concepte

şi anume:

controlul calităţii face referire la aspectele tehnice şi operaţionale

din cadrul unei organizaţii, având drept scop satisfacerea cerinţelor

referitoare la calitate, respectiv „construirea calităţii”; controlul calităţii

implică toate activităţile referitoare la măsurători, colectări de date şi

analize desfăşurate în cadrul planurilor de asigurare a calităţii şi care sunt

proiectate pentru a avertiza din timp asupra tendinţelor negative la nivel de

proces, în vederea introducerii unor acţiuni preventive, anterioare unor

activităţi defective;

asigurarea calităţii face referire la crearea unui climat de încredere

atât în interiorul cât şi în mediul extern al organizaţiei, în ceea ce priveşte

eforturile şi rezultatele acesteia în realizarea calităţii.

Pentru asigurarea calităţii, organizaţiile au avut drept model de

referinţă seria de standarde ISO 9001/2/3:1987 şi 1994, prin care, pe baza

procedurilor elaborate se putea ajunge la un mod real de funcţionare al

unei organizaţii.

Primele baze ale acestor standarde au fost puse în domeniul militar,

prin sprijinul acordat de Ministerul de Război al Statelor Unite la apariţia

standardului MIL STD 105 şi ulterior ele s-au conturat mai precis o dată cu

elaborarea Programului Spaţial al Statelor Unite. În această perioadă a

devenit evident că sistemele şi subsistemele furnizorilor şi ale

93

Page 94: Managementul Calitatii ASE 2

subfurnizorilor nu puteau opera sincronizat, nu puteau fi compatibile şi nici

răspunde unor specificaţii decât dacă erau capabile să opereze în

concordanţă cu un sistem foarte bine definit şi documentat.

Ca urmare, în anul 1958 apare standardul militar MIL Q 9858

„Cerinţe pentru un program de calitate”, ca standard obligatoriu pentru toţi

furnizorii armatei americane şi în care termenul de calitate este asociat cu

asigurarea calităţii. Ulterior, asigurarea calităţii este adoptată şi în domeniul

nuclear civil (centrale atomo-electrice).

În anul 1979 are loc o extindere a asigurării calităţii din domeniul

militar în cel civil, odată cu adoptarea noilor standarde de asigurare a

calităţii de către un comitet al Institutului Britanic de Standardizare şi cu

publicarea lor pentru uz general în Marea Britanie. Această serie de

standarde naţionale dedicată sistemelor de asigurare a calităţii este

cunoscută sub denumirea de BS 5750.

Familia de standarde ISO 9000 a oferit însă nu numai un ghid pentru

conducerea calităţii (ISO-9000, ISO-9004, seria ISO 10000 ) ci şi cerinţele

generale necesare pentru implementarea unui sistem al calităţii (ISO

9001/2/3).

Standardele ISO 9000 şi-au găsit aplicabilitatea la nivelul unei

organizaţii în două situaţii:

la iniţiativa conducerii, având la bază anticiparea nevoilor clienţilor şi

a tendinţelor pieţii;

la cererea unei alte părţi, în scopul asigurării externe a calităţii, ca

urmare a extinderii certificării sistemelor calităţii sau pentru a răspunde

unor cerinţe imediate ale clienţilor sau altor părţi interesate. În paralel, sau

ulterior, conducerea întreprinderii putea decide perfecţionarea acestui

sistem.

Preocupări similare pe linia standardizării sistemelor de calitate s-au

înregistrat spre sfârşitul anilor '70 şi dincolo de ocean, când producătorii de

automobile din Detroit, în special „CEI TREI MARI” din Statele Unite,

94

Page 95: Managementul Calitatii ASE 2

General Motors, Ford şi Chrysler, se confruntau cu probleme serioase

privind calitatea propriilor lor produse. Instabilitatea confirmată a calităţii

automobilelor, cu ample fluctuaţii, avea două mari cauze: personalul

propriu şi calitatea pieselor componente şi a subansamblelor provenite de

la diverşii furnizori.

Ca urmare a apărut ca evidentă necesitatea modificării de optică atât

în domeniul personalului cât şi adoptarea unei strategii cu privire la proprii

lor furnizori. Astfel, fiecare dintre aceste trei mari companii a început să-şi

dezvolte propriul său program de aşteptări din partea sistemelor de calitate

ale furnizorilor, precum şi documentele de evaluare corespunzătoare. În

acest fel au apărut cerinţele sistemului calităţii QS-9000, ca o armonizare

între Manualul de asigurare a calităţii furnizorului al Companiei Chrysler, cu

Standardul sistemului calităţii Q-101 al Firmei Ford, cu Sarcinile pentru

excelenţă şi cu Standardul general de calitate pentru materiale

aprovizionate ale Firmei General Motors, împreună cu cerinţele manualelor

sistemului calităţii ale Firmei Truck Manufacturers. ISO 9001:1994, Partea

4 - " Cerinţe ale Sistemului Calităţii " a fost adoptată ca fundament al

acestui standard, la care s-au adăugat interpretări şi cerinţe suplimentare

specifice ale sistemelor calităţii.

Demersul „Controlul calităţii totale” (Total Quality Control - TQC)

a demarat între anii '70-'80 şi s-a datorat eforturilor constante ale

japonezilor, pe parcursul a peste 20 de ani, îndreptate spre îmbunătăţirea

continuă a calităţii. Japonezii şi-au concentrat eforturile încă din anul 1952

asupra a două aspecte ce influenţează direct productivitatea unei

organizaţii: eliminarea defectelor şi reducerea timpului de producţie,

efectele materializându-se într-un şir lung de succese pentru Toyota şi

pentru alte companii japoneze. În contrast cu japonezii, la un alt pol al

lumii, în Statele Unite, eforturile se îndreptau spre creşterea volumului

producţiei şi implicit, acapararea de noi pieţe.

95

Page 96: Managementul Calitatii ASE 2

Dar în 1973, un eveniment lipsit de violenţă (embargoul asupra

petrolului) a zguduit lumea, având un impact semnificativ şi de durată

asupra conceptului calitate, în special la nivelul economiei Statelor Unite.

Impactul s-a intensificat după ce japonezii, sensibili la cerinţele

consumatorilor, au dezvoltat şi introdus pe piaţă automobile mult mai

eficiente sub aspectul consumului de carburanţi, al preţului, al calităţii şi al

gradului de satisfacere a nevoilor clienţilor decât cele produse în Statele

Unite.

„Principiul care stă la baza TQC este acela potrivit căruia pentru a fi

cu adevărat eficient, managementul controlului calităţii trebuie să înceapă

cu proiectarea produsului şi să se încheie cu plasarea produsului în mâna

clientului, ale cărui nevoi trebuie întotdeauna satisfăcute......, şi de aceea,

în afaceri, calitatea trebuie să fie preocuparea fiecăruia”5.

Sfârşitul anilor '80 şi începutul anilor '90 au antrenat discuţii majore

pe tema calităţii totale. Acest termen îşi are originea în Statele Unite ale

Americii, către sfârşitul anilor '50. Prima referinţă la acest termen a apărut

într-un articol publicat în Harvard Business Review, vol. 34 din 1956 şi a

aparţinut Dr-lui. V.A. Feigenbaum, reluat ulterior (1961) în lucrarea sa

„Total Quality Control, Engineering and Management”. Aşa cum a fost

percepută de americani, calitatea totală şi-a avut originea în producţia de

masă şi în taylorism, însă la ora actuală, ea reprezintă un concept diferit

faţă de prima definiţie6.

Calitatea totală devine un mod de abordare a unei organizaţii, o

apropriere către munca de elită, care evidenţiază toate formele de

performanţă şi relaţiile dintre partenerii industriali. Ea este considerată o

adevărată revoluţie socială la locul de muncă, dar şi o apropriere riguros

eficientă şi efectivă către profesionalism şi succes. Nu poate fi considerată

o simplă tehnică sau un instrument, un mecanism sau un concept

5 Feigembaum, A.- Quality Control: Principles, practice and administration. NY: McGraw Hill, 1951, pg. 47-50 6 Hutchins D. – Achieve Total Quality, Cambridge, England 1992, p. 26;

96

Page 97: Managementul Calitatii ASE 2

comportamental sau chiar o filozofie a vieţii, ci mai degrabă o combinaţie a

tuturor acestora.

Calitatea totală nu se referă doar la un produs sau la anumite

produse specifice, ci la întreaga activitate a unei organizaţii, la ceea ce

aceasta poate sau ar putea să facă pentru a influenţa decisiv nu numai

opinia clienţilor săi intermediari sau finali, ci întreaga ei reputaţie. În acest

sens, J.M. Juran a definit diferenţa dintre calitatea totală şi calitatea

produsului ca fiind radicală, ca diferenţa dintre Q şi q (q abrevierea

cuvântului quality – calitate).

Calitatea totală devine un concept cu predilecţie competitiv, fiind

legat de superlativul “cel mai bine”, “cel mai bun”, ilustrat atât prin locul

deţinut pe piaţă, cât şi prin ceea ce produsul sau serviciul oferit furnizează

consumatorului. Ea este considerată a fi suma a două principii, şi anume:

informaţia oferită de clienţi şi folosită pentru identificarea punctelor forte

sau slabe ale concurenţei şi perfecţionarea organizatorică, îndreptată spre

asigurarea unui nivel mai ridicat de performanţă a tuturor laturilor activităţii

faţă de cel înregistrat de competitorii săi. Astfel, dictonul “calitatea costă”

este schimbat cu “calitatea nu costă nimic (quality is free), ci numai non-

calitatea costă”.

Calitatea totală presupune urmărirea produsului pe toată durata

ciclului său de viaţă, demersurile calităţii începând o dată cu designul,

produsul fiind ulterior urmărit până la comportarea lui în consum.

Pentru aceasta, ea presupune o mobilizare la maximum a resurselor

materiale şi umane existente la dispoziţia organizaţiei şi o cooperare a

tuturor compartimentelor şi salariaţilor, în vederea obţinerii celei mai bune

poziţii pe piaţă, prin exploatarea punctelor slabe ale concurenţei, în condiţii

de minimizare a costurilor, printr-o organizare eficientă.

Această nouă filosofie a calităţii, care se bazează pe perfecţionarea

organizatorică şi pe implicarea tuturor angajaţilor, devine astfel aplicabilă

nu numai în sfera producţiei sau comercializării, ci şi în toate sferele

97

Page 98: Managementul Calitatii ASE 2

activităţii umane, indiferent de mărimea efectivă sau de natura

organizaţiilor (firmă, ramură, organizaţie din sectorul public, organisme

non-profit etc.), plecând de la nivel individual şi mergând până la nivel

naţional. Ea este o modalitate eficientă de conducere a oamenilor şi a

organizaţiilor către “un nivel al superiorităţii neobişnuit de înalt”.

Calitatea totală cuprinde două elemente principale: un element

strategic al activităţii, bazat pe informaţia oferită de consumatori şi

îndreptată spre identificarea punctelor forte şi slabe ale concurenţei şi un

element de perfecţionare organizatorică, îndreptat spre asigurarea unui

nivel mai înalt de performanţă a tuturor proceselor activităţii sale decât cel

înregistrat la nivelul competitorilor săi.

Accepţiunea totală a calităţii implică7:

mobilizarea tuturor compartimentelor în obţinerea şi în

îmbunătăţirea permanentă a calităţii;

mobilizarea tuturor salariaţilor, fiecare având responsabilităţi

depline privind calitatea;

mobilizarea tuturor mijloacelor materiale pe linia îmbunătăţirii

calităţii, prin orientarea strategică a resurselor şi prevenirea non-calităţii;

implicarea tuturor compartimentelor organizaţiei pe toată durata

ciclului de viaţă a produsului oferit (începând cu etapa de cercetare-

dezvoltare, proiectare, până la service-ul post-vânzare);

satisfacerea cerinţelor tuturor clienţilor interni şi externi;

responsabilitatea faţă de calitate până la deplina satisfacţie a

clientului.

Calitatea totală cuprinde astfel 4 elemente de bază:

sisteme şi proceduri pentru întreaga organizaţie, prin care să se

poată identifica, monitoriza şi elimina deficienţele constatate;

7 Kanji G.K. ; Asher M. – Total Quality Management: A Systematic Approach, Carfax Publishing Co., Oxford 1996, p. 345-362;

98

Page 99: Managementul Calitatii ASE 2

controlul proceselor, care va include toate activităţile referitoare la

măsurători, colectări de date şi analize în cadrul unor planuri elaborate

anterior şi care vor permite evidenţierea din timp a tendinţelor negative

înregistrate la nivel de proces, în vederea aplicării unor acţiuni preventive,

anterioare unor activităţi defective;

management, care trebuie să mobilizeze creativitatea şi experienţa

întregului personal pentru a face din compania sa liderul din domeniul

respectiv de activitate;

personalul recrutat trebuie să facă parte din categoria elitelor, a

specialiştilor de neegalat, indiferent de nivelul şi de poziţia deţinută în

cadrul organizaţiei.

La fel ca şi conceptul calitate, definirea conceptului de management

al calităţii totale - TQM şi descrierea acestuia se bucură de numeroase

abordări, uneori pro, alteori contra sau chiar critice, în funcţie de concepţia

autorilor sau de experienţele organizaţiilor care au implementat acest

concept.

TQM este un termen care se consideră a descrie stilul japonez de

management îndreptat spre îmbunătăţirea calităţii: o strategie de

management care are ca scop stimularea conştientizării calităţii în toate

procesele unei organizaţii8. În timp, TQM a fost pe larg utilizat în producţie,

educaţie, guvernare şi servicii, precum şi în programele NASA şi în cele de

cercetare.

În japoneză, TQM reprezintă un proces alcătuit din 4 etape, numite:

1. Kaizen – concentrarea asupra îmbunătăţirilor continue ale

procesului, pentru a face procesele vizibile, repetabile şi măsurabile;

2. Atarimae Hinshitsu – concentrarea asupra efectelor intangibile

înregistrate la nivel de proces şi asupra modalităţilor de optimizare şi de

reducere a efectelor acestora;

8 Abrahamson, E. (1996). "Managerial fashion." Academy of Management Review. 21(1):254-285.

99

Page 100: Managementul Calitatii ASE 2

3. Kansei – examinarea modalităţii în care utilizatorul foloseşte

produsul conduce la apariţia unor îmbunătăţiri ale produsului în sine;

4. Miryokuteki Hinshitsu – lărgirea sferei de preocupare a

managementului dincolo de produsul imediat9.

TQM are ca cerinţă menţinerea standardelor de calitate la nivelul

tuturor activităţilor ce se desfăşoară într-o organizaţie, prin aplicarea

principiului de a efectua corect de prima dată, astfel ca defectivele şi

deşeurile să fie eliminate din toate operaţiile.

De la apariţia lui, TQM a avut mai multe semnificaţii în opinia

diverşilor autori, dar toţi au fost de acord că este un stil de management ce

conduce la succes pe termen lung, fiind orientat spre satisfacţia

consumatorilor. În cadrul TQM toţi membrii unei organizaţii participă la

îmbunătăţirea proceselor, produselor, serviciilor şi a culturii în care

acţionează. (TQM este definită de ISO ca fiind o metodă de management

al unei organizaţii, concentrată pe calitate şi bazată pe participarea tuturor

membrilor săi, având ca scop obţinerea succesului pe termen lung prin

intermediul satisfacţiei clienţilor şi al beneficiilor aduse tuturor membrilor săi

şi societăţii, în ansamblul ei).

În literatura de specialitate se consideră că punctul nevralgic al

companiilor vestice, în raport de cele japoneze, îl reprezintă cercetările în

domeniul satisfacţiei clienţilor. Japonezii acordă o mare importanţă modului

în care compania este percepută de către clienţii ei, constituind în acest

sens aşa numitele „grupuri verzi”. Un asemenea grup este alcătuit din

reprezentanţi ai clienţilor şi angajaţilor unei firme care se întâlnesc periodic

pentru a purta discuţii cu privire la gradul de satisfacere a nevoilor prin

achiziţia/consumul produselor ce se constituie în obiect al cercetării, la

tendinţele înregistrate, la proiectele despre noile produse, modalităţi noi de

livrare etc.

9 http://en.wikipedia.org/wiki/Total_Quality_Management#Definition#Definition

100

Page 101: Managementul Calitatii ASE 2

În privinţa modalităţii concrete de implementare a calităţii totale există

două teorii, respectiv:

- teoria X care presupune recurgerea la ameninţări şi instaurarea unui

climat de frică;

- teoria Y care presupune transformarea muncii în sine într-o muncă

mai plăcută şi cu o răsplată pe măsură.

Ambele metode au dat rezultate, dar evidenţele pledează în favoarea

teoriei Y ca fiind aplicată cu mai mult succes. De fapt, teoria calităţii totale

este în sine o teorie Y pură. Dacă oamenii obţin o satisfacţie din munca lor,

permiţându-le să-şi satisfacă nevoile şi aşteptările, atunci şi munca poate

deveni plăcută. Chiar şi pentru cele mai ingrate sarcini pot fi aplicate cu

succes unele idei, precum ar fi: toţi oamenii doresc o recunoaştere a muncii

lor; toţi oamenii au nevoie să fie ascultaţi; oamenilor le plac întrecerile;

oricine gândeşte că munca lui este importantă, oamenilor le place să

câştige merite.

Ca exemplu de aplicare a teoriei X poate fi dat programul naţional al

calităţii totale aplicat în Singapore, criticat ca fiind extrem de restrictiv, dar

faţă de care nimeni nu a avut o alternativă. Când Singapore s-a separat de

Malaysia în 1965, au apărut probleme fără precedent. Populaţia era

alcătuită din chinezi, populaţie autohtonă şi indieni, creştini, musulmani şi

de alte religii, neavând nimic în comun decât faptul că trăiau împreună în

aceeaşi ţară. Apa nu era potabilă, higiena aproape inexistentă şi malaria

era în floare. În aceste condiţii, totul a pornit de la atitudinea şi viziunea

premierului Lee Kuan Yew care, anticipând lupta în cadrul unei concurenţe

acerbe determinate de fenomenul de globalizare, a promovat în Singapore

credinţa că piaţa asiatică se va transforma într-o piaţă importantă în viitor.

Chiar dacă nu toţi locuitorii au fost de acord cu politica lui, care se înscria în

teoria calităţii totale, prin năzuinţa de a deveni „cel mai bun”, toţi s-au aliniat

strategiei adoptate. Pentru a-şi atinge scopurile, el a introdus un sistem de

multiple pedepse, în general sub formă de amenzi pentru aruncarea

101

Page 102: Managementul Calitatii ASE 2

gunoaielor, prostituţie, cerşit, viteză excesivă, băltirea apelor etc. În

prezent, economia statului Singapore este o economie de piaţă de succes,

în care statul joacă un rol important. Mediul de afaceri este deschis,

corupţia este aproape inexistentă, preţurile sunt stabile şi are unul dintre

cele mai ridicate niveluri ale PIB/locuitor din lume. Lecţia oferită de

Singapore ne învaţă că şi cele mai incredibile şi neaşteptate năzuinţe pot

deveni realitate dacă există o viziune clară şi o fermitate în depăşirea

tuturor problemelor, spre deosebire de atitudinea pesimistă care nu poate

conduce decât spre eşecuri.

Nici chiar astăzi nu există o abordare clară şi universal acceptată a

conceptului TQM, iar în literatură acest concept este abordat ca o colecţie

de tehnici independente, ca o filosofie managerială, ca o metodă coerentă

de management, ca o teorie utilizată numai pentru managementul calităţii

produselor sau serviciilor sau o teorie managerială ce se adresează întregii

organizaţii.

Chiar dacă paradigma TQM a adus cu sine discuţii şi fundamentări

teoretice, de cele mai multe ori controversate, în plan practic această

paradigmă a condus la schimbări semnificative, cum ar fi:

calitatea a devenit responsabilitatea fiecărui nivel

organizaţional şi nu doar a departamentului de asigurare a calităţii iar

managementul de vârf al organizaţiei este implicat direct în această

mişcare de conştientizare a calităţii;

nivelul calitativ al produsului sau serviciului nu mai reprezintă

un element de diferenţiere pe piaţă, ci o barieră de intrare pe piaţă;

calitatea a depăşit limitele sectorului economic productiv

(industrial), extinzându-se în sectoare precum servicii, educaţia, sănătatea,

administraţia publică, organizaţii non-profit, precum şi în sferele e-

guvernare, e-administraţie, e-achiziţii, e-comerţ, e-facturare sau e-plată;

http://www.nationmaster.com/encyclopedia/Economy-of-Singapore

102

Page 103: Managementul Calitatii ASE 2

conceptul calitate şi modul de abordare al acestuia au

devenit un subiect cu pondere majoră în activităţile de pregătire

profesională la nivel de organizaţie sau în cadrul programelor din sectorul

educaţional;

calitatea a devenit referinţă pentru realizarea benchmarking-

ului în scopul analizării şi implementării celor mai bune practici

manageriale;

utilizarea îmbunătăţirii continue a proceselor la nivel de

organizaţie s-a amplificat;

organizaţiile au recunoscut şi înţeles importanţa tuturor

activităţilor realizate pentru îndeplinirea solicitărilor clienţilor, ceea ce a

condus la realizarea şi dezvoltarea de practici pentru măsurarea satisfacţiei

clienţilor şi a fidelităţii acestora.

Anul 2000 a adus mari schimbări atât în filosofia, cât şi în

caracteristicile ediţiilor precedente ale standardelor privind sistemele de

management al calităţii. Alături de ISO 9000:2000 – Sisteme de

management al calităţii, Principii fundamentale şi vocabular, standardele

deja cunoscute, ISO 9001, 9002 şi 9003 sunt integrate într-un nou standard

ISO 9001:2000 - Sisteme de management al calităţii. Cerinţe - care se

caracterizează şi printr-o compatibilitate crescută cu seria ISO 14000

referitoare la managementul mediului.

Acest nou standard, care ca drept scop îmbunătăţirea continuă şi

creşterea satisfacţiei clientului specifică un set de cerinţe de management

al calităţii pentru orice organizaţie care trebuie să-şi demonstreze

capabilitatea în furnizarea permanentă de produse care să îndeplinească

atât cerinţele clientului, cât şi pe cele reglementate.

Un alt standard este SR EN ISO 9004:2001 - “Sisteme de

management al calităţii - Linii directoare pentru îmbunătăţirea

performanţelor” care are un rol de îndrumare, furnizând liniile directoare

pentru continua îmbunătăţire a calităţii sistemului de management, prin

103

Page 104: Managementul Calitatii ASE 2

creşterea satisfacţiei clientului. ISO 9001 şi 9004 au fost armonizate ca

structură şi terminologie şi implică o abordare procesuală, diferenţa

constând din perspectiva din care ele au fost concepute: ISO 9004 a fost

conceput din perspectiva “Excelenţei în afaceri” iar ISO 9001, din

perspectiva calităţii produsului şi/sau serviciului10.

În ultimii ani termenul de Total Quality Management a fost înlocuit în

S.U.A. cu cel de Quality Management, TQM fiind însă utilizat în continuare

pe scară largă în Europa.

CURS II

În anul 1980 întră în vigoare Acordul privind eliminarea barierelor

tehnice în comerţul internaţional, cunoscut sub denumirea de „Codul

Standardelor”, care promovează standardele internaţionale ca documente

de referinţă prioritare în procesul de certificare.

Anul 1987 marchează apariţia unui grup de documente, rod al

conlucrării specialiştilor din întreaga lume în cadrul Organizaţiei

Internaţionale de Standardizare (International Standard Organisation-ISO),

intitulat Familia de standarde ISO 9000 (de la de la ISO 9000, la ISO

9004), prin care se adaptează cerinţele managementului calităţii la

procesele din organizaţii.

Această familie de standarde oferea un ghid pentru conducerea

calităţii ( ISO-9000, ISO-9004, seria ISO 10000 ) şi cuprindea cerinţele

generale pentru sistemele calităţii ( ISO 9001/2/3 ).

Deşi standardele au descris cerinţe generale, ele nu au oferit indicii

10 Teodoru T. – ISO/DIS 9001:2000, Ce documente sunt de elaborat?, în Tribuna Calităţii nr. 9/septembrie 2000;

104

Page 105: Managementul Calitatii ASE 2

unei organizaţii cum să se structureze, cum să-şi desfăşoare activitatea,

cum să fie documentat sistemul calităţii şi nici cum să fie scrise procedurile.

Intenţia standardelor nu a fost să realizeze o uniformizare a sistemelor

calităţii din diferite organizaţii sau dintr-o ramură industrială, ci numai să

ofere indicii conducerii unei companii asupra căror aspecte să-şi focalizeze

atenţia.

Standardele ISO 9000 au avut aplicabilitate la nivelul unei organizaţii

în două situaţii:

la iniţiativa conducerii şi aveau la bază anticiparea nevoilor

clienţilor şi a tendinţelor pieţii;

la cererea unei alte părţi, ca urmare a extinderii certificării

sistemelor calităţii, în scopul asigurării externe a calităţii, pentru

a răspunde unor cerinţe imediate ale clienţilor sau altor părţi

interesate.

Seria de standarde externe pentru asigurarea intereselor clientului

(asigurarea calităţii) a fost alcătuită din următoarele standarde:

ISO 9000 “Ghid de selecţie şi utilizare”;

ISO 9001 “Model pentru asigurarea calităţii sau specificaţie

pentru proiectare, dezvoltare, producţie, instalare şi service;

ISO 9002 “Model pentru asigurarea calităţii sau specificaţie

pentru producţie, şi instalare” ISO 9003 “Model pentru asigurarea

calităţii sau specificaţie pentru inspecţie şi încercări finale”;

ISO 9004 “Ghid al managementului calităţii şi elementele

sistemului calităţii”.

Însă, o dată cu aplicarea acestor standarde în practică, printr-o

activitate intensă de supraveghere, s-a constatat că mulţi utilizatori nu au

fost complet satisfăcuţi, apărând astfel nevoia unor modificări (faza I –

1994; faza a II-a – 1995, faza a III-a 2000 şi faza a IV-a 2005).

În particular, aceştia doreau ca standardele :

105

Page 106: Managementul Calitatii ASE 2

să se aplice cu uşurinţă la nivelul companiilor mici, mijlocii,

organizaţiilor prestatoare de servicii, organizaţiilor de dezvoltare de

software, precum şi la nivelul marilor firme producătoare;

să existe o indicaţie clară a scopului acestor standarde şi când pot fi

ele folosite;

să fie concepute într-un limbaj simplu, clar, uşor de înţeles şi de către

utilizatorii cu experienţă limitată în metodologia calităţii;

să existe posibilitatea de a fi traduse cu uşurinţă, eliminând

influenţele de limbă şi cultură;

să existe un număr limitat de standarde relevante, de o evidentă

valoare;

La adresa acestor standarde a fost formulată şi o serie întreagă de

critici de către agenţii ce operează în domeniul comerţului, industriei şi de

către agenţiile guvernamentale, critici referitoare la următoarele aspecte:

ISO 9001, ISO 9002 şi ISO 9003 puneau mai mare accent pe

neconformităţile de sistem decât pe asigurarea calităţii produselor

sau pe îmbunătăţirea performanţei organizaţionale;

utilizarea largă a standardelor ISO 9001 sau 9002 în detrimentul

standardului ISO 9004, ca model de dezvoltare a sistemului de

management al calităţii;

s-au subliniat dificultăţile create de cele 20 de elemente cuprinse în

standardul 9001.

apariţia unui număr mare de standarde referitoare la managementul

de sistem şi în alte domenii de aplicare: mediu, sănătate şi siguranţă,

ca urmare a dezvoltării conceptului de management QUENSH ( QU -

Quality; EN - Environmental; S - Safety; H - Health; acest concept

presupune concentrarea atenţiei asupra caracteristicilor de siguranţă,

106

Page 107: Managementul Calitatii ASE 2

sănătate şi a problemelor de protecţie a mediului, reunite sub

auspiciile managementului strategic al calităţii, ca parte a cerinţelor

sistemului calităţii );

extinderea cunoştinţelor şi aplicaţiilor noilor concepte de

management;

utilizarea instrumentelor de auto-evaluare pentru orientarea eforturilor

de îmbunătăţire a activităţii;

o recunoaştere a nevoii de includere în liniile directoare ISO din

domeniul managementului calităţii, a celor mai bune practici

existente, în vederea îmbunătăţirii performanţelor organizaţionale

pentru atingerea nivelului maxim al calităţii şi al satisfacţiei clienţilor.

În urma reviziei standardelor din anul 1994, feedback-ul utilizatorilor a

indicat nevoia de unificare a celor 3 standarde din domeniul asigurării

calităţii într-unul singur, pentru atingerea unei mai mari flexibilităţi în

selectarea funcţiilor organizaţionale cheie pentru asigurarea satisfacţiei

clienţilor. Aceasta ar fi permis şi o lărgire a câmpului de aplicaţie în

sectoarele industriale în creştere.

Astfel, următoarea modificare a standardelor ISO 9001, ISO 9002 şi

ISO 9003 din anul 2000 a fost realizată în vederea conceperii unui singur

standard internaţional referitor la cerinţele sistemului calităţii, care să poată

fi folosit în industrie în scopul asigurării externe a calităţii.

Principalele motive care au stat la baza acestei revizii din anul 2000

au fost următoarele:

cerută de revizia de standarde o dată la 5 ani;

să implice nevoi ale utilizatorilor şi ale clienţilor;

managementul să fie orientat spre proces;

să facă trecerea dincolo de certificare, către managementul

calităţii totale;

să includă sisteme multiple de management.

107

Page 108: Managementul Calitatii ASE 2

Astfel, s-au prefigurat liniile directoare ale reviziei anului 2000 a

aceste serii de standarde internaţionale.

Viitorul standard internaţional a trebuit să definească cu claritate un

minim de cerinţe necesare asigurării calităţii, pentru a oferi încredere în

capabilitatea furnizorului de a vinde produse corespunzătoare cu cerinţele

şi nevoile clienţilor.

Potrivit acestui scop, standardul revăzut a trebuit să:

furnizeze mijloacele pentru obţinerea eficientă a calităţii

produselor;

definească cerinţele complementare ale sistemului calităţii, dar

care să nu se suprapună cu cerinţele specificate de produs;

furnizeze cerinţe îndeajuns de generale pentru a fi utilizat în

toate sectoarele industriale, astfel încât apariţia altor standarde

pentru sistemul calităţii, cu aplicaţie în sectoare industriale

specifice, să nu mai fie necesară;

prevadă un proces de îmbunătăţire continuă a calităţii şi de

prevenire a neconformităţilor;

permită atingerea obiectivelor calităţii;

stabilească baza pentru probele obiective în vederea evaluării

capabilităţii furnizorului.

S-a convenit ca aria de aplicare a acestui standard să fie :

toate categoriile generice de produse (hardware, software,

materiale prelucrate, servicii ) şi combinaţii ale acestor categorii

;

organizaţii de toate mărimile;

toate funcţiile din cadrul unei organizaţii care afectează în mod

108

Page 109: Managementul Calitatii ASE 2

direct calitatea activităţilor şi rezultatele înregistrate la toate

nivelele unei organizaţii.

Comitetul Tehnic 176 de la Organizaţia Internaţională pentru

Standardizare ilustrează strategia de dezvoltare şi de implementare a seriei

de standarde ISO 9000. Aceasta este condusă de intenţia declarată ca

aceste standarde să :

fie universal aplicabile;

evite proliferarea altor standarde;

asigure flexibilitatea necesară aplicării pentru diferitele

ramuri industriale şi produse.

În scopul realizării acestor deziderate, şi anticipând că din ce în ce

mai multe produse vor fi o combinaţie de categorii generice de produs, CT

ISO 176 a proiectat noile standardele astfel încât să reunească cerinţe

pentru cele 4 categorii de produse, considerând că este important ca

diferitele standarde şi ghiduri să fie ele însele compatibile pentru a putea fi

combinate între ele, după cum este necesar. Cele 4 categorii generice de

produse sunt:

hardware;

software;

materiale prelucrate;

servicii.

În ideea revizuirii şi perfecţionării şi pe viitor a seriei de standarde

ISO 9000, intenţia declarată este aceea de a se păstra o legătură strânsă

cu " piaţa standardelor ", să se reunească opiniile utilizatorilor şi să se

răspundă nevoilor acestora.

Noua familie de standarde ISO 9000:2000 cuprinde:

- ISO 9000 care descrie principiile fundamentale ale sistemelor

de management al calităţii şi specifică terminologia acestora;

109

Page 110: Managementul Calitatii ASE 2

- ISO 9001 care specifică cerinţele pentru un SMC în cazul în

care o organizaţie trebuie să-şi demonstreze abilitatea de a

furniza produse care îndeplinesc cerinţele sistemului şi de

reglementare;

- ISO 9004 furnizează liniile directoare care iau în considerare

eficienţa SMC şi are ca scop îmbunătăţirea performanţei

organizaţiei şi a satisfacţiei clienţilor;

- ISO 19011 se referă la auditarea SMC şi al mediului.

1. Caracteristicile ediţiei 2000 a standardelor ISO 9000

STANDARDUL ISO 9000 - SISTEME DE MANAGEMENT AL

CALITĂŢII - Principii fundamentale şi vocabular

2.1. Un element de noutate introdus de ediţia 2000 a acestor

standarde este definirea a 8 principii de bază ale managementului

calităţii care stau la baza conducerii şi a îmbunătăţirii permanente a

performanţelor unei organizaţii, în condiţiile satisfacţiei clienţilor şi a tuturor

părţilor interesate:

focalizare către client- organizaţiile depind de clienţii lor şi

de nevoile prezente şi viitoare ale acestora. De aceea, aceste

nevoi trebuie cunoscute în permanenţă, satisfăcute şi chiar

depăşite aşteptările;

leadership - liderii trebuie să stabilească unitatea dintre

scopul şi orientarea organizaţiei, să creeze şi să menţină un

mediu intern în care personalul să se implice în realizarea

obiectivelor organizaţiei;

implicarea totală a personalului, astfel ca abilităţile tuturor

angajaţilor să fie utilizate pe deplin în profitul organizaţiei;

110

Page 111: Managementul Calitatii ASE 2

abordare procesuală – rezultatele sunt mai eficiente când

resursele şi activităţile sunt conduse ca un proces;

abordarea managementului ca sistem – procesele să fie

identificate, înţelese şi conduse în mod corelat, în cadrul unui

sistem, realizându-se astfel o creştere a eficienţei organizaţiei

în realizarea obiectivelor;

îmbunătăţirea continuă a performanţei globale a

organizaţiei, ca obiectiv permanent;

abordare factuală a luării deciziilor, pe baza analizei

datelor şi a informaţiilor;

relaţii cu furnizorii reciproc avantajoase.

2.2. Familia ISO 9000 face distincţie între cerinţele pentru SMC,

care sunt specificate în ISO 9001 şi cerinţele pentru produse, care nu sunt

specificate în ISO, dar pot fi specificate de clienţi sau de organizaţie, ca

anticipare a cerinţelor acestora, în specificaţii tehnice, standarde de produs

sau de proces, contracte etc.

2.3. Dezvoltarea, implementarea şi îmbunătăţirea unui SMC

cuprinde următoarele etape:

- identificarea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor şi altor părţi

interesate;

- stabilirea politicii şi obiectivelor organizaţiei referitoare la

calitate;

- determinarea proceselor şi a responsabilităţilor impuse de

atingerea obiectivelor calităţii;

- determinarea şi furnizarea de resurse necesare atingerii

obiectivelor calităţii;

- stabilirea metodelor de măsurare a eficienţei fiecărui proces şi

aplicarea lor;

- determinarea mijloacelor de prevenire a neconformităţilor şi

eliminarea cauzelor acestora;

111

Page 112: Managementul Calitatii ASE 2

- stabilirea şi aplicarea unui proces de îmbunătăţire continuă a

SMC.

O astfel de abordare a SMC la nivelul unei organizaţii conferă

încredere în capabilitatea proceselor sale şi în calitatea produselor oferite,

reprezentând baza de îmbunătăţire continuă a activităţii şi a calităţii, în

vederea creşterii satisfacţiei clienţilor şi al succesului organizaţiei.

2.4. Activitatea oricărei organizaţii trebuie abordată ca un

sistem, care utilizează resursele pentru a transforma intrările în ieşiri şi

care identifică şi gestionează procesele care sunt corelate şi care

interacţionează între ele. O asemenea abordare care presupune o

identificare şi un management sistematic al proceselor utilizate în cadrul

unei organizaţii, în special al interacţiunilor dintre acestea, poartă numele

de “abordare pe bază de proces”.

Într-o asemenea abordare, se porneşte de la cerinţele clienţilor sau

ale altor părţi interesate, care reprezintă datele de intrare în realizarea

produsului. Acesta, odată realizat, va reprezenta datele de ieşire, fiind

destinat clienţilor, cărora li se va evalua satisfacţia obţinută prin

achiziţionarea lui. Realizarea produsului în interiorul organizaţiei va fi

efectul responsabilităţii asumate de managementul organizaţiei, al unui

management al resurselor şi al măsurilor de analiză şi de îmbunătăţire a

calităţii produsului.

2.5. Politica în domeniul calităţii şi obiectivele acesteia

orientează organizaţia în direcţia dorită şi o ajută să-şi utilizeze resursele

pentru atingerea rezultatelor spre care tinde. Politica referitoare la calitate

reprezintă cadrul prin care se stabilesc şi se analizează obiectivele calităţii,

care trebuie să fie consecvente în raport cu politica în domeniul calităţii, cu

angajamentul de îmbunătăţire continuă a calităţii şi cu realizarea acestuia.

2.6. Rolul managementului de vârf al organizaţiei în cadrul SMC

este esenţial în implicarea întregului personal şi în operarea eficientă a

SMC şi constă în:

112

Page 113: Managementul Calitatii ASE 2

- stabileşte şi menţine politica şi obiectivele organizaţiei în domeniul

calităţii;

- promovează în cadrul organizaţiei politica şi obiectivele calităţii,

astfel ca personalul să devină conştient, motivat şi implicat;

- se asigură de concentrarea întregii organizaţii asupra cerinţelor

clientului;

- se asigură de implementarea tuturor proceselor adecvate pentru a

facilita îndeplinirea cerinţelor clienţilor;

- se asigură că este stabilit, implementat şi menţinut un SMC eficient

pentru realizarea obiectivelor calităţii;

- se asigură de disponibilitatea resurselor necesare;

- analizează periodic SMC şi decide asupra acţiunilor de îmbunătăţire

a acestuia;

- asigurarea unei instruiri adecvate a personalului;

- decide acţiunile cu privire la politica şi obiectivele calităţii.

2.7. SMC presupune utilizarea unei documentaţii care contribuie

la:

- obţinerea conformităţii cu cerinţele clientului şi cu îmbunătăţirea

calităţii;

-

- repetabilitate şi trasabilitate;

- furnizarea de dovezi obiective;

- evaluarea eficienţei SMC.

Principalele tipuri de documente ale SMC sunt:

- manualul calităţii, care furnizează informaţii cu privire la SMC;

- planuri ale calităţii, care descriu modul de aplicare a SMC

unui anumit produs, proiect sau contract;

- specificaţii, care stabilesc cerinţele;

- ghiduri, care stabilesc recomandări sau sugestii;

113

Page 114: Managementul Calitatii ASE 2

- proceduri, instrucţiuni de lucru şi desene, care furnizează

informaţii cu privire la realizarea activităţilor şi proceselor;

- înregistrări, care sunt dovezi obiective ale activităţilor

efectuate sau ale rezultatelor obţinute.

Toate aceste documente sunt stabilite de fiecare organizaţie în parte

şi vor depinde de: tipul şi mărimea organizaţiei, de complexitatea şi de

interacţiile proceselor, de complexitatea produselor, de cerinţele clientului

şi ale cerinţelor de reglementare etc.

2.8. Evaluarea SMC se face prin:

- auditare (primă parte, secundă parte, şi terţă parte) prin care se

urmăreşte măsura în care cerinţele SMC sunt îndeplinite;

- analiza sistematică şi regulată cu privire la adecvarea şi eficienţa

SMC în raport cu politica şi cu obiectivele calităţii, inclusiv nevoia de

adaptarea a acestora la nevoile şi aşteptările clientului;

- autoevaluarea cuprinzătoare, sistematică şi periodică a activităţilor

şi a rezultatelor organizaţiei în raport cu SMC sau cu un model de

excelenţă pornindu-se de la următoarele întrebări:

- procesul este identificat şi definit corespunzător?;

- sunt desemnate responsabilităţile?;

- procedurile sunt implementate şi menţinute?;

- procesul este eficient în obţinerea rezultatelor preconizate?

2.9. Îmbunătăţirea continuă a SMC pentru a spori probabilitatea de

creştere a satisfacţiei clientului se realizează prin:

- analiza şi evaluarea situaţiei existente pentru a identifica zonele de

îmbunătăţire;

- stabilirea obiectivelor de îmbunătăţire;

- identificarea soluţiilor posibile de realizare a obiectivelor propuse;

- evaluarea şi selectarea soluţiilor;

- implementarea soluţiei selectate;

114

Page 115: Managementul Calitatii ASE 2

- măsurarea, verificarea, analiza şi evaluarea rezultatelor

implementării pentru a se determina dacă au fost atinse obiectivele;

- oficializarea modificărilor.

Feedback-ul clienţilor, analizele şi auditurile vor permite identificarea

unor noi oportunităţi de îmbunătăţire continuă, astfel că acest proces este o

activitate continuă.

2.10. Rolul tehnicilor statistice este acela de a utiliza mai bine

datele existente la nivelul unei organizaţii în vederea adoptării unei decizii

optime şi de a înţelege variaţia acestora, din punctul de vedere al naturii,

amplorii şi al cauzelor lor.

Multe dintre caracteristicile măsurabile ale unui produs sau proces

sunt variabile în diferitele etape ale ciclului lor de viaţă, variaţie care poate

fi identificată prin intermediul studiilor de piaţă. Prin intermediul tehnicilor

statistice are loc tocmai măsurarea, descrierea, analiza, interpretarea şi

modelarea unor asemenea variaţii, venind astfel în sprijinul organizaţiei în

rezolvarea şi chiar în prevenirea unor probleme datorate acestor variaţii.

2.11. Sisteme de management al calităţii şi orientări ale

sistemului de management.

SMC este acea parte a sistemului de management al unei organizaţii

orientată spre obţinerea rezultatelor obiectivelor calităţii, pentru

satisfacerea nevoilor, aşteptărilor şi cerinţelor părţii interesate. Pentru că

obiectivele calităţii sunt complementare obiectivelor generale ale unei

organizaţii, cum ar fi: dezvoltare, finanţare, profitabilitate, mediu etc.,

diferitele părţi ale SMC pot fi integrate celorlalte părţi ale sistemului general

de management, care foloseşte elemente comune. Această integrare poate

conduce la o facilitare în planificarea şi alocarea resurselor, în definirea

unor obiective complementare şi în evaluarea eficienţei globale a

organizaţiei.

115

Page 116: Managementul Calitatii ASE 2

Tocmai de aceea, evaluarea unui SMC poate fi făcut prin audituri,

atât în raport de cerinţele ISO 9001, cât şi de cerinţele ISO 14001, separat

sau combinat.

2.1.2 Relaţia dintre SMC şi modele de excelenţă.

Abordarea SMC în standardele ISO 9000 şi în modelele de excelenţă

se bazează pe aceleaşi principii, diferenţele constând în domeniul lor de

aplicare.

Ambele abordări:

- permit unei organizaţii să-şi identifice punctele forte şi slabe ale

activităţii;

- conţin prevederi de evaluare în raport de anumite modele

generice;

- furnizează o bază pentru îmbunătăţirea continuă;

- conţin prevederi de recunoaştere externă.

Diferenţele constau în: familia ISO 9000 furnizează cerinţe pentru

SMC şi îndrumări privind îmbunătăţirea performanţelor, în timp ce modelele

de excelenţă conţin criterii care permit evaluarea comparativă a

performanţei organizaţionale, criterii aplicabile tuturor activităţilor (timpul,

productivitatea şi costurile totale) şi părţilor interesate ale organizaţiei

(benchmarkingul având la bază ca referenţiale:

Premiul Naţional pentru Calitate Malcolm Baldrige;

Premiul Deming;

Premiul European pentru Calitate;

cerinţele furnizorilor;

alte companii, care au cea mai favorabilă poziţie în domeniul

respectiv.

Standardul 9001:2000 a cuprins mari schimbări, atât în filosofia, cât

şi în caracteristicile ediţiilor precedente. El are ca scop îmbunătăţirea

continuă şi creşterea satisfacţiei clientului, prin specificarea unui set de

116

Page 117: Managementul Calitatii ASE 2

cerinţe de management al calităţii pentru orice organizaţie care trebuie să-

şi demonstreze capabilitatea în furnizarea permanentă de produse care să

îndeplinească cerinţele clientului, precum şi pe cele reglementate. Acest

standard poate fi folosit atât în scopul certificării/înregistrării, dar şi în

relaţiile contractuale dintre părţi.

Standardul cuprinde 5 secţiuni care specifică activităţi ce trebuie

luate în considerare la implementarea unui sistem de management al

calităţii.

1) Sisteme de management al calităţii;

2) Responsabilitatea managementului;

3) Managementul resurselor;

4) Realizarea produsului;

5) Măsurare, analiză şi îmbunătăţire.

1) Secţiunea “Sisteme de management al calităţii”

prevede pentru o organizaţie obligativitatea de a documenta, implementa şi

menţine un SMC, precum şi de a-i îmbunătăţi continuu eficacitatea, în

conformitate cu cerinţele standardului. De asemenea, sunt prevăzute

condiţii generale referitoare la documentaţie, şi anume la: manualul calităţii,

controlul documentelor şi al înregistrărilor.

2) Secţiunea “Responsabilitatea managementului”

cuprinde cerinţe privitoare la: angajamentul managementului (dovezi

privind angajamentul conducerii de vârf a organizaţiei cu privire la

dezvoltarea, implementarea şi îmbunătăţirea continuă a eficienţei SMC:

stabilirea politicii; comunicare la nivel de organizaţie a importanţei

sarisfacerii clienţilor etc.); datele de intrare ale analizei (rezultatele

auditurilor, feedback-ul clienţilor, acţiuni corective şi preventive etc.) şi la

datele de ieşire ale analizei (nevoi de noi resurse, îmbunătăţirea produsului

faţă de cerinţele clientului etc.)

117

Page 118: Managementul Calitatii ASE 2

3) Secţiunea “Managementul resurselor” cuprinde cerinţe

referitoare la: asigurarea resurselor materiale şi umane, inclusiv cerinţe de

competenţă, conştientizare şi instruire a personalului, cerinţe legate de

infrastructură şi de mediul de lucru.

4) Secţiunea “Realizarea produsului” se referă la:

planificarea realizării produsului din care fiecare organizaţie va decide

asupra activităţilor pe care le desfăşoară pentru furnizarea produselor ei;

determinarea şi analiza cerinţelor referitoare la produs şi comunicarea cu

clientul; proiectare şi dezvoltare (date de intrare, de ieşire, analiză,

verificare, validare şi controlul modificărilor în proiectare şi dezvoltare);

aprovizionare (informaţii referitoare la aprovizionare, verificarea produsului

aprovizionat); producţie şi furnizare de servicii (controlul producţiei şi al

furnizării serviciului, validarea proceselor de producţie şi de furnizare de

servicii, identificare şi trasabilitate, proprietatea clientului, păstrarea

produsului) şi controlul dispozitivelor de măsurare şi dezvoltare.

5) Secţiunea “Măsurare, analiză şi îmbunătăţire” cuprinde

măsurarea şi monitorizarea proceselor şi produselor prin: satisfacţia

clientului, audit intern, controlul produsului neconform şi analiza datelor. De

asemenea, cuprinde şi cerinţe de îmbunătăţire continuă pe baza acţiunilor

corective şi preventive întreprinse.

Ultimele 4 cerinţe se aplică tuturor organizaţiilor şi trebuie

demonstrat modul de specific de aplicare în cadrul manualului calităţii, sau

în alte documente. Pentru a furniza produse în conformitate cu cerinţele

clienţilor şi cu cerinţele legale, cerinţele incluse în toate aceste 5 secţiuni

trebuie îndeplinite cu consecvenţă şi suplimentar, organizaţia va trebui să-

şi îmbunătăţească permanent sistemul său de management al calităţii.

Ambele standarde, atât ISO 9001, cât şi ISO 9004 sunt armonizate

ca structură şi terminologie şi implică o abordare tip proces (proces=una

sau mai multe activităţi care necesită resurse şi care trebuie conduse

pentru obţinerea unor rezultate predeterminate), fiecare fiind parte a unei

118

Page 119: Managementul Calitatii ASE 2

perechi compatibile. Diferenţa constă în perspectiva din care au fost

concepute: ISO 9004 este conceput din perspectiva “Excelenţei în afaceri”

iar ISO 9001, din perspectiva calităţii produsului şi/sau serviciului

Ca o concluzie, putem afirma însă că şi această ediţie va putea

suferi în viitor modificări, ca urmare a faptului că ea cuprinde doar o parte

dintre cerinţele modelului european de management al calităţii totale,

făcând abstracţie de următoarele aspecte:

necesitatea dezvoltării unei culturi a calităţii, care să

permită ameliorarea continuă a proceselor organizaţiei;

nivelul la care se situează organizaţia din punct de

vedere al calităţii furnizate faţă de competitorii săi;

indicatorii economici ai întreprinderii care

sintetizează competitivitatea acesteia;

abordarea organizaţiei în totalul său integrator

(unele funcţii ale organizaţiei nu sunt cuprinse nici în această

ediţie în cadrul sistemului calităţii, cum ar fi cea de marketing).

Într-adevăr, în anul 2005 a avut loc revizia standardului ISO 9000.

Noile cerinţe ale seriei de standarde ISO 9000: 2005

Majoritatea cerinţelor specificate în cadrul standardului ISO 9000:

2005 pun accentul pe procesele ale căror rezultate se reflectă în gradul de

satisfacere al clientului11.

.1. Satisfacerea clientuluiÎn cadrul standardelor ISO 9000: 1994 existau două clauze care au

relevanţă pentru procesele direct legate de satisfacerea clientului şi anume:

- 4.3 “Analiza contractelor”

- 4.4 “Produsul furnizat de client”.

11 ISO 9000: 2000 – Sisteme de managementul calităţii. Principii fundamentale şi vocabular.

119

Page 120: Managementul Calitatii ASE 2

În noua versiune, ambele clauze au fost redenumite, dar cerinţele

fundamentale sunt, în esenţă, aceleaşi. Corespondentele pentru aceste

clauze în noua versiune sunt cele cu numărul 7.2.2., respectiv 7.5.3. În plus

faţă de aceste două clauze , importanţa satisfacerii clientului este

accentuată şi prin îndeplinirea următoarelor obiective:

obligaţia managementului executive de a comunica organizaţiei

importanţa îndeplinirii cerinţelor clienţilor (clauza 5.1);

determinarea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor şi transformarea acestora

în cerinţe specifice pentru produs (clauza 5.2);

stabilirea pentru managementul reprezentativ a obligaţiei promovării

procesului de conştientizare a cerinţelor clienţilor în întreaga organizaţie

(clauza 5.5.3);

dezvoltarea de noi proceduri pentru măsurarea gradului de

satisfacţie/insatisfacţie al clienţilor, care pot încorpora şi proceduri

referitoare la reclamaţiile clienţilor;

dezvoltarea procedurilor şi instrucţiunilor de muncă prin care să se

definească reglementări referitoare la comunicarea cu clienţii în

probleme legate de informaţii despre produs, comenzi, reclamaţiile

clienţilor şi feed-back-ul cu clienţii;

stabilirea de programe care să aibă drept scop conştientizarea

importanţei cunoaşterii cerinţelor clienţilor şi a importanţei îndeplinirii

acestora;

dezvoltarea de măsuri care să ducă la asigurarea că necesităţile şi

aşteptările clienţilor sunt clar determinate şi transpuse în cerinţe

specifice ale produsului. O procedură scrisă în acest sens nu este

cerută în mod explicit, dar trebuie să existe un mijloc de demonstrare a

conformităţii cu această cerinţă.

.2. Îmbunătăţirea continuă a calităţii mărfurilor/serviciilorÎn seria de standarde ISO 9000: 2005 îmbunătăţirea continuă nu este

doar un element al sistemului calităţii, ci devine un mod de conducere a

120

Page 121: Managementul Calitatii ASE 2

acestuia. Standardul cere ca oportunităţile şi priorităţile pentru

îmbunătăţirea sistemului calităţii să fie identificate prin compararea

performanţelor calităţii realizate cu obiectivele definite în cadrul politicii

calităţii şi a obiectivelor calităţii.

Nivelul real al realizării calităţii poate fi determinat prin analiza

informaţiilor referitoare la gradul de satisfacere al clienţilor, date despre

conformitatea produselor şi a proceselor, rezultatele auditului intern şi alte

informaţii relevante referitoare la realizarea calităţii.

Managementul are responsabilitatea analizării informaţiilor referitoare

la gradul de realizare a calităţii comparative cu obiectivele stabilite în cadrul

politicii calităţii şi determinarea punctelor în care sunt necesare

îmbunătăţiri. Implementarea îmbunătăţirilor stabilite se va face prin

intermediul acţiunilor preventive şi corective.

Importanţa procesului de îmbunătăţire continuă este subliniată prin

intermediul următoarelor cerinţe:

a) includerea în cadrul politicii calităţii a unui management al

organizaţiei (clauza 5.3)

b) stabilirea de obiective ale calităţii măsurabile, prin care să se

demonstreze îndeplinirea angajamentului organizaţiei în procesul de

îmbunătăţire continuă (clauza 5.4.1)

c) concluzionarea analizelor de management cu acţiuni referitoare la

îmbunătăţirea continuă a sistemului calităţii şi a produselor precum şi

asigurarea resurselor necesare implementării acestora (5.6.3)

d) colectarea de date referitoare la performanţele organizaţiei în

domeniul calităţii şi analizarea acestora pentru identificarea punctelor în

care sunt necesare îmbunătăţiri (clauza 8.4)

e) planificarea şi realizarea de acţiuni de îmbunătăţire continuă a

sistemului calităţii, utilizarea politicii calităţii, a obiectivelor calităţii şi a

datelor referitoare la performanţele calităţii (clauza 8.5.1)

121

Page 122: Managementul Calitatii ASE 2

Consider că implementarea cerinţelor referitoare la perfecţionarea

calităţii mărfurilor, ca elemente ale unui ciclu de îmbunătăţire continuă,

trebuie să se realizeze prin următoarele căi:

- revizuirea politicii calităţii prin introducerea de angajamente

referitoare la îndeplinirea cerinţelor şi a realizării procesului

îmbunătăţirii continue;

- stabilirea obiectivelor calităţii în concordanţă cu politica

calităţii şi cu angajamentul în procesul îmbunătăţirii continue;

- stabilirea unor planuri pentru atingerea obiectivelor

calităţii.

.3 Pregătirea şi perfecţionarea personaluluiÎn seria ISO 9000: 2005 cerinţele referitoare la training-ul

personalului sunt considerabil sporite. În plus faţă de cerinţele standardului

ISO 9000: 1994 privind: identificarea necesităţilor în ceea ce priveşte

training-ul, furnizarea acestuia, asigurarea de personal calificat, menţinerea

înregistrărilor, noul standard conţine şi cerinţe referitoare la: evaluarea

eficienţei training-ului şi stabilirea de programe pentru recompensarea

angajaţilor.

Importanţa oferită de noul standard procesului de instruire a

angajaţilor, reiese din următoarele specificaţii12:

- crearea de către management a unui sistem de recompensare

în funcţie de importanţa îndeplinirii cerinţelor clienţilor (clauza 5.1)

- asigurarea, de către managementul reprezentativ, a

promovării cerinţelor clienţilor în interiorul organizaţiei (clauza 5.5.3)

- asigurarea unui sistem de comunicare eficient pentru

organizaţie, în ceea ce priveşte sistemul de management al calităţii

(clauza 5.6.4)

- evaluarea eficienţei training-urilor şi asigurarea că toţi angajaţii

sunt instruiţi în ceea ce priveşte importanţa sistemului de

12 ISO 9000: 2000 – Sisteme de managementul calităţii. Principii fundamentale şi vocabular.

122

Page 123: Managementul Calitatii ASE 2

management al calităţii, sunt conştienţi de rolul lor în realizarea

conformităţii cu politica, obiectivele şi cerinţele calităţii standardizate

(clauza 6.2.2)

Consider că implementarea acestor cerinţe se poate realiza prin

parcurgerea următoarelor căi:

a) revizuirea procedurilor de instruire a personalului şi definirea

modului în care eficienţa acestora este evaluată;

b) stabilirea unui program pentru acordarea de recompense

angajaţilor

c) dezvoltarea unui sistem de comunicare internă.

În plus, la aceste importante categorii, familia ISO 9000: 2005

introduce alte noi cerinţe referitoare la: planificarea calităţii, comunicarea în

cadrul organizaţiei, analiza managementului, mediul de muncă, controlul

procesului de achiziţie, măsurarea şi monitorizarea procedeelor.

După cum se observă, obiectivul principal al noilor standarde este de

a reduce proliferarea de standarde sectoriale şi de a permite aplicarea

directă oricărui sector fără ghiduri suplimentare.

CURS III

Personalităţi în domeniul teoriei şi practicii calităţii

Personalităţile din domeniul calităţii prezentate în acest capitol sunt cele care

au influenţat vizibil şi într-o perioadă relativ scurtă de timp evoluţia conceptului

calitate şi a căror contribuţie a marcat într-o anumită măsură cristalizarea

conceptului de management al calităţii.

Începând cu anul 1950, putem identifica existenţa a trei grupe de specialişti în

domeniul calităţii, şi anume:

123

Page 124: Managementul Calitatii ASE 2

specialişti americani care au prezentat concepţia lor despre calitate pe piaţa

japoneză;

specialişti japonezi care au dezvoltat noi concepte, urmare a experienţei

împărtăşite cu specialiştii americani;

noul val de specialişti vestici care, urmare a succesului înregistrat de

japonezi, au încercat să conştientizeze la scară largă importanţa conceptului

calitate în lumea vestică.

Pentru realizarea miracolului înregistrat la nivelul industriei japoneze şi pentru

îndrumarea japonezilor pe drumul către calitate pot fi consideraţi ca fiind

responsabili specialiştii americani.

Majoritatea transformărilor înregistrate la nivelul industriei japoneze sunt

asociate cu introducerea de către armata americana a controlului statistic în

Japonia, în perioada 1946-1950 şi cu seminariile şi conferinţele realizate de

Deming, Juran şi Feigenbaum în Japonia, la începutul anilor 50.

Chiar dacă, în anii `80, la întrebarea lui Lloyd Dobyns13 “Ce a marcat

diferenţa dintre America şi Japonia?”, Deming avea să răspundă cu “Un singur om,

cu sistemul cunoaşterii aprofundate”, contribuţia şi acţiunile fiecărui specialist nu

pot fi analizate şi evaluate separat, ci în ansamblul lor, prin intensitatea impactului

pe care o acţiune sau o idee a unui specialist le-a avut asupra mediului economic

japonez.

Pionieratul în demonstrarea pe scară largă a metodelor americane de

management în faţa japonezilor pare a fi realizat însă în anul 1949, când, indignaţi

de modul de funcţionare a telefoanelor în Japonia, americanii trimişi în misiune au

decis să organizeze cursuri în scopul prezentării japonezilor a organizării moderne

şi principiilor manageriale.

W. Edward Deming14

13 Realizatorul, alături de Clare Crawford Mason, a celebrei serii televizate de NBC “Dacă Japonia poate.. noi de ce nu putem?”14 Născut la 14 octombrie 1900-Sioux City, decedat în decembrie 1993, în Iowa, SUA; autor a peste 170 de articole şi lucrari de referinţă în domeniul calităţii, cum ar fi Out of the Crisis (1982-1986) şi The New Economics for

124

Page 125: Managementul Calitatii ASE 2

Este considerat primul guru american în domeniul calităţii, recunoaştere pe

care a obţinut-o ca rezultat al muncii sale în domeniul îmbunătăţirii calităţii

industriei japoneze, la sfârşitul anilor 40 şi începutul anilor 50. Discipol al

faimosului statistician W.A. Shewhart15, Deming s-a remarcat la început în

domeniul statisticii, pentru ca mai apoi, ca profesor şi autor al numeroase lucrări,

să-şi extindă domeniul de interes dincolo de metodele statistice şi să fie recunoscut

pentru contribuţia sa la dezvoltarea producţiei din Statele Unite, în timpul celui de-

al doilea război mondial, concepând binecunoscutul său cerc PDCA.

Deming este recunoscut pentru activitatea sa desfăşurată în Japonia unde,

începând cu anul 1950, a ţinut, în faţa top managementului companiilor japoneze,

o serie întreagă de prelegeri referitoare la îmbunătăţirea continuă a calităţii prin

utilizarea tehnicilor statistice. Sub influenţa lui Deming, Japonia a căpătat o

recunoaştere mondială a produselor sale inovative de înaltă calitate, fiind apreciat

ca personalitatea externă cu cel mai mare impact economic asupra Japoniei16.

Efectele benefice ale programelor propuse de Deming au putut fi observate la

nivel de organizaţie, atât prin reducerea nivelului rebuturilor, cât şi prin reducerea

numărului de ore necesare reluării unei activităţi care nu se încadra în parametrii

specificaţi. Din păcate, pe piaţa americană, aceste efecte nu au înregistrat o

permanenţă în perioada de după cel de-al doilea război mondial, întrucât, urmare a

boom-ului înregistrat pe piaţa de consum, se vindea tot ceea ce era produs,

indiferent de nivelul de calitate înregistrat.

Alte efecte benefice au fost remarcate şi în domeniul filosofiei aplicării

conceptului calitate la nivel de organizaţie, în sprijinul acestei afirmaţii putându-l

cita chiar pe Deming: “Cursurile au fost foarte bine primite de ingineri, dar

managementul nu a dat nici o atenţie acestor cursuri. Managerii nu au înţeles că ei

Industry, Government, Education - 2nd Edition (1993),15 Walter Andrew Shewhart , născut la 18 martie 1891, decedat la 11 martie 1967, fizician, inginer şi statistician, apreciat ca “părintele controlului statistic al calităţii”. 16 Ca o recunoaştere a meritelor sale, în anul 1960, Deming a fost decorat de către împăratul Japoniei cu medalia „The Sacred Treasure” iar JUSE (The Union of Japanese Science and Engineering) a instituit „Premiul Deming”, care se acordă anual pentru realizări semnificative în domeniul calităţii produselor

125

Page 126: Managementul Calitatii ASE 2

trebuie să se afle în spatele procesului de îmbunătăţire a calităţii şi că îndeplinirea

sarcinilor stabilite la nivel de organizaţie se realizează de sus în jos. Orice

inconsecvenţă determină evidenţierea timpilor specifici şi a problemelor locale. O

dată ce aceste probleme locale sunt eliminate, este instaurat un proces care trebuie

să continue până când se va decide modificarea acestuia. Schimbarea procesului

este responsabilitatea managementului. Şi noi nu am reuşit să-i învăţăm asta”17.

Punctul de plecare în abordarea lui Deming l-a constituit conceptul atât de

simplu al ciclului PDCA dezvoltat de W.A. Shewhart, contribuţia lui Deming

constând în abordarea calităţii pe bază de sistem şi leadership (Deming a insistat

asupra necesităţii implicării unui director de firmă în programele de îmbunătăţire a

calităţii).

În viziunea lui Deming, conceptele asociate cu această abordare includ:

a) Sistemul cunoaşterii profunde;

b) Ciclul Plan – Do – Check – Act;

c) Prevenirea prin intermediul procesului de îmbunătăţire;

d) Reacţia în lanţ pentru îmbunătăţirea calităţii;

e) Cauzele comune şi cauzele speciale, generatoare de variaţii;

f) Programul în 14 puncte;

g) “Cele 7 păcate ale unei organizaţii”.

Sistemul cunoaşterii profunde

Cunoaşterea profundă presupune înţelegerea şi viziunea de ansamblu a

organizaţiei şi a elementelor sale, aparent individuale, dar care conlucrează într-o

strânsă interdependenţă în cadrul întregului sistem. Cunoaşterea profundă poate fi

atinsă prin intermediul a 4 componente ce interferează şi anume:

17 Mann, N. R – The Keys to Excellence: The Story of the Deming Philosophy; Los Angeles, Prestwicck Books.

126

Page 127: Managementul Calitatii ASE 2

- abordarea pe bază de sistem – presupune înţelegerea tuturor proceselor în

care sunt implicaţi furnizorii, producătorii şi clienţii unui produs sau serviciu. “Un

sistem al unei organizaţii este format dintr-o serie de funcţii sau activităţi, care

lucrează însă împreună pentru atingerea scopului organizaţiei respective”18.

Deming subliniază importanţa cunoaşterii şi a studierii inter-relaţiilor dintre

componentele unui sistem (stilul de management, angajaţi, clienţi, constrângeri de

mediu, acţionari, recrutarea şi perfecţionarea personalului) şi necesitatea formulării

unui scop, ca o pre-condiţie pentru existenţa sistemului în sine. De aceea, fiecare

individ implicat în sistemul respectiv trebuie să înţeleagă că, pe termen lung,

scopul final al organizaţiei este obţinerea de efecte pozitive, la nivelul fiecărei

entităţi, indiferent că este vorba de clienţi, furnizori, angajaţi, acţionari sau mediul

organizaţiei;

- cunoaşterea variaţiei – identificarea cauzelor, stabilirea amplitudinii şi a

frecvenţei variaţiilor în calitate şi utilizarea eşantionării statistice în măsurarea

acestora;

- teoria cunoaşterii – concept prin care se explică limitele cunoaşterii şi

cunoaşterea în sine;

- cunoaşterea psihologiei – conceptele proprii naturii umane. Managementul

trebuie să-şi cunoască angajaţii, relaţiile interumane ce se stabilesc între aceştia,

nevoile individuale şi stilul de muncă al acestora. Deming consideră că fiecare

angajat dispune de un potenţial aproape nelimitat dacă se află într-un mediu care

să-l susţină, să-l educe, să-i creeze un sentiment de mândrie şi de responsabilitate a

muncii depuse.

Ciclul Plan – Do – Check – Act

18 Deming, W.E - Foundation for Management of Quality in Western World. Paper Presented to the Institute of Management and Sciences, Osaka, Japan, July 1989, revised 1991

127

Page 128: Managementul Calitatii ASE 2

Autorul acestui concept a fost Walter Shewhart, considerat a fi „bunicul

managementului calităţii totale”. Iniţial, Shewhart a dezvoltat „Ciclul de Învăţare şi

îmbunătăţire” (Shewhart Learning and Improvement Cycle), în care a combinat

gândirea creativă a managementului cu analiza statistică. Ciclul era format din 4

etape: Plan, Do, Study şi Act (ciclul PDSA) şi a era destinat îmbunătăţirii calităţii

totale, plecând de la ideea că o evaluare constantă a practicilor de management,

alături de dorinţa managementului de a adopta ideile folositoare şi de a renunţa la

cele fără un suport real sunt cheile evoluţiei către o organizaţie de succes.

La rândul lui, preluând ideile lui Walter Shewhart, Deming a subliniat

importanţa îmbunătăţirii continue, această obligaţie revenind managementului

organizaţiei care trebuie să îmbunătăţească permanent şi în mod constant sistemul

de producţie şi de servicii. Conceptul îmbunătăţirii continue este ilustrat de ciclul

PDCA (figura 1), iniţiale ce au următoarea semnificaţie – Tabel 1:

Tabel 1

W. Deming - CICLUL PDCA

Etapă Activitate

Plan

(Planifică)

Proiectarea produsului, planificarea unei schimbări sau a

unui experiment

Do

(Execută)

Realizarea produsului, introducerea schimbării sau a

experimentului, preferabil la o scară redusă

Check

(Verifică)

Lansarea produsului pe piaţă, observarea efectelor

schimbării introduse sau a experimentului

Act

(Acţionează)

Feedback-ul consumatorilor în ceea ce priveşte produsul,

acţiune în urma rezultatelor obţinute

Punctul de plecare în procesul de definire a nivelului de calitate îl reprezintă

transcrierea nevoilor utilizatorilor în caracteristici măsurabile, ca prim aspect, de

128

Page 129: Managementul Calitatii ASE 2

importanţă crucială, care determină evoluţia calităţii la nivel de organizaţie. Cu

aceste caracteristici, deja cristalizate, se poate realiza proiectarea şi dezvoltarea

unui produs care să îndeplinească nevoile şi aşteptările utilizatorilor, la un preţ pe

care utilizatorul este dispus să-l plătească.

Figura nr. 1 Ciclul PDCA - Deming

Deming considera că, prin repetarea continuă a acestor paşi, nivelul calităţii

va înregistra o creştere, în paralel cu reducerea nivelului costurilor, situaţie ce

conduce către un avantaj competitiv real.

Prin prezentarea acestui ciclu, Deming subliniază importanţa existenţei şi

permanentizării cooperării dintre activităţile ce se desfăşoară la nivel de

organizaţie, respectiv: proiectarea (incluzând aici şi activitatea de cercetare

dezvoltare), producţia, dezvoltarea şi analiza datelor rezultate din cercetările de

piaţă.

Prevenire prin îmbunătăţire

129

PLAN

ACT

CHECK

DO

Page 130: Managementul Calitatii ASE 2

O altă contribuţie a lui Deming o reprezintă ideea de prevenire prin procesul

de îmbunătăţire, care se bazează pe înlocuirea activităţii de identificare a

defectelor, cu activitatea de prevenire a acestora. Ea este legată indisolubil de

planificarea, implementarea şi de menţinerea sistemului de management al calităţii,

reprezentând, de fapt, o investiţie în îmbunătăţirea calităţii.

Deming accentuează ideea că inspecţia la sfârşitul procesului este o activitate

realizată prea târziu, şi care, în acest caz ,devine mult prea costisitoare.

Pentru Deming, abordarea calităţii prin prevenire este realizată prin analiza

proceselor, controlul proceselor şi îmbunătăţirea proceselor, definind procesul ca

un set de condiţii sau cauze (maşini, materiale, metode şi resurse umane) care

conlucrează împreună pentru a produce un rezultat aşteptat.

Măsurarea este utilizată pentru monitorizarea proceselor şi luarea de măsuri în

vederea minimizării posibilităţii de producere a unor produse sau servicii

inacceptabile pentru client.

Şi în acest caz, pentru exemplificarea procesului de îmbunătăţire, Deming

utilizează ciclul PDCA.

Reacţia în lanţ pentru îmbunătăţirea continuă

Filosofia lui Deming poate fi cel mai bine descrisă prin ceea ce el numeşte

reacţia în lanţ pentru îmbunătăţirea calităţii.

Dinamica reacţiei în lanţ reclamă o concentrare sporită asupra prevenirii, ceea

ce determină scăderea continuă a nivelului costurilor şi creşterea productivităţii,

rezultatul fiind îmbunătăţirea calităţii, reflectată prin crearea unui potenţial ridicat

pentru creşterea cotei de piaţă a organizaţiei.

Costurile de prevenire reprezintă un paradox. Cu cât ele sunt mai mari,

respectiv cu cât se cheltuieşte mai mult pentru planificarea calităţii, cu atât

costurile totale ale calităţii se vor reduce. Cu alte cuvinte, cu cât se cheltuieşte mai

130

Page 131: Managementul Calitatii ASE 2

mult, cu atât se economiseşte mai mult19.

Cele 7 păcate (7 maladii mortale) ale unei organizaţii

Studiind practica mai multor organizaţii, Deming a demonstrat că practicarea

unei politici caracterizate prin:

oinconsecvenţa scopurilor;

ourmărirea obţinerii pe termen scurt a unui nivel ridicat al profitului şi

dividendelor;

outilizarea „ierarhizărilor” angajaţilor pe baza performanţelor anuale în

procesul de evaluare;

omobilitatea conducerii de vârf;

oconducerea companiei doar pe baza cifrelor vizibile;

oexistenţa unui nivel ridicat al costurilor medii;

oînregistrarea unor costuri excesive pentru perioada de garanţie nu duce nici

la ameliorarea nivelului calităţii, şi nici la reducerea nivelului costurilor

calităţii şi, în consecinţă, organizaţia nu poate fi competitivă.

În plus, faţă de semnalarea acestor „păcate”, Deming mai constată şi existenţa

altor obstacole în procesul de instituire a transformărilor la nivel de organizaţie,

obstacole pe care le împarte în două categorii, şi anume:

obstacole ce determină anularea procesului de transformare, şi a căror

înlăturare reclamă schimbarea stilului de management;

obstacole ce perturbă procesul de transformare, de natura practicilor

manageriale dăunătoare organizaţiei, dar care, în opinia lui Deming sunt

uşor de înlăturat.

Exemplificarea practică a acestor obstacole poate fi făcută prin intermediul

unor atitudini care pot „deturna” organizaţia de pe traiectoria transformării,

19 Calitatea japoneză este recunoscută pe plan mondial iar secretul constă în alocarea unor sume importante şi a unui timp îndelungat pentru rezolvarea problemelor legate de calitate, înaintea lansării produselor pe piaţă, japonezii fiind adepţii teoriei că cea mai mare parte a problemelor se poate rezolva şi trebuie rezolvată în avans.

131

Page 132: Managementul Calitatii ASE 2

atitudini de genul: „Departamentul nostru de control are grijă de toate problemele

dumneavoastră pe linie de calitate”.

Pentru îndepărtarea acestor obstacole, Deming a conceput programul său în 14

puncte, apreciat prin impactul său teoretic asupra calităţii, dar fără utilitate practică

în ceea ce priveşte furnizarea instrumentelor de gestionare a calităţii la nivel de

organizaţie. Ulterior, Deming a sistematizat acest program pentru implementarea

transformării la nivel de organizaţie, concepându-l ca pe un plan de acţiune în 7

puncte.

Programul în 14 puncte

Deming şi-a sintetizat concepţia sa în domeniul calităţii în cadrul unui

program cu caracter general, desfăşurat pe parcursul a 14 puncte, ca bază a unui

management orientat spre calitate20 (însă numai în condiţiile în care s-a atins

nivelul unei cunoaşteri profunde), program universal valabil pentru orice

organizaţie, indiferent de mărimea sau de natura activităţii.

Programul propus de Deming reprezintă baza pentru iniţierea şi susţinerea

transformării organizaţionale, în scopul concentrării eforturilor de obţinere a unui

nivel maxim de satisfacţie a clientului prin intermediul calităţii.

Aplicarea programului celor 14 puncte la nivelul unei organizaţii este

considerată de Deming a fi un indiciu al dorinţei managementului de a rămâne pe

piaţă, ca expresie a unuia dintre ţelurile sale: protecţia investitorilor şi a locurilor

de munca21 şi el se poate realiza numai în condiţiile în care managementul unei

organizaţii depăşeşte sfera limitativă a gândirii pe termen scurt şi adoptă o politică

pe termen lung, care să-i asigure acesteia menţinerea în viitor pe piaţă.

În cadrul programului său, Deming face o analiză în detaliu a celor 14 puncte

componente, pentru ca, prin intermediul observaţiilor sale, să vină în sprijinul celor

interesaţi în aplicarea lui.

20 aplicarea programului, pas cu pas, este responsabilitatea managementului şi nu poate fi delegată21 Deming, W.E. – Out of the Crisis. 1982,Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, Centre for Advanced Engineering Study, p 23

132

Page 133: Managementul Calitatii ASE 2

Programul în 14 puncte instituit de Deming este ilustrativ pentru filosofia sa

în domeniul calităţii, filosofie care poate fi definită prin intermediul a 3 direcţii

principale:

consecvenţă a scopurilor prin:

- instituirea unor relaţii pe termen lung cu angajaţii organizaţiei şi cu

colaboratorii/clienţii din amonte şi din aval;

- menţinerea politicii adoptate pe toată perioada ei de implementare,

fără operarea nici unei modificări;

îmbunătăţirea continuă prin:

- neacceptarea existenţei unor rate de eroare, în locul conceptului „nivel

de calitate acceptabil”;

- pregătirea specială a angajaţilor pentru identificarea cauzelor comune

şi a celor speciale ce determină apariţia defectelor;

- instruirea angajaţilor în utilizarea procesului statistic de control pentru

identificarea cauzelor generatoare de defecte

instituirea şi permanentizarea unui climat de colaborare în cadrul

organizaţiei prin:

- crearea în rândul angajaţilor a unui sentiment de încredere în

performanţele pe care le pot realiza;

- „dizolvarea” barierelor cu efect negativ dintre departamentele din

cadrul organizaţiei.

Programul în 14 puncte elaborat de Deming este prezentat în Tabelul 2.

133

Page 134: Managementul Calitatii ASE 2

Tabel 2

W. Deming - PROGRAMUL ÎN 14 PUNCTE

Etapă Acţiune Comentarii

1.

Consecvenţă în scopul

organizaţiei – adoptarea

unei declaraţii privind

scopul şi ţelurile

organizaţiei şi comunicarea

acesteia tuturor angajaţilor

Deming consideră că managementul fiecărei

organizaţii, indiferent dacă aceasta este

publică sau privată, trebuie să-şi prefigureze

un scop final al deciziilor, prin redefinirea

scopurilor organizaţiei care, de cele mai multe

ori, este acela de a se menţine pe piaţă pentru

o perioadă cât mai mare de timp (de exemplu,

decizia de a produce/realiza un anumit produs/

serviciu, selecţia unei anumite breşe de piaţă).

În această situaţie, managementul trebuie să

identifice, prin inovare şi cercetare, resursele

necesare pentru dezvoltarea activităţii şi

îmbunătăţirea continuă.

2. Deming consideră că numai o angajare într-un

proces pe linia îmbunătăţirii continue poate

avea succes O organizaţie nu se poate aştepta

la iniţierea unei revoluţii pe linia calităţii care

134

Page 135: Managementul Calitatii ASE 2

Adoptarea unei filosofii

ancorată la realitatea

economică aflată într-o

continuă modificare.

să-i aducă la nesfârşit prosperitate, deseori,

filosofia managerială adoptată la un anumit

moment putând să nu mai concorde cu

realităţile economice. De exemplu, în cazul în

care se intenţionează obţinerea unui avantaj

competitiv naţional sau internaţional, poate

apare ca necesară transformarea completă a

filosofiei existente, acest principiu fiind

valabil pentru toate organizaţiile, indiferent de

mărimea lor. De aceea, organizaţiile trebuie să

adopte o filosofie evoluţionară, care să

prevină stagnarea şi să le pregătească pentru

un viitor incert. O parte a acestei filosofii

constă şi în abandonarea unor practici, care în

pofida beneficiilor pe termen scurt, pot fi

dăunătoare eficacităţii organizaţiei în

ansamblul său. Noua filosofie,

corespunzătoare noii epoci economice, trebuie

să se bazeze pe însuşirea de către management

a responsabilităţilor şi pe leadership. Chiar

dacă se manifestă o tendinţă generală de

rezistenţă la schimbare, adoptarea unei noi

filosofii în organizaţiile de dimensiuni mici ar 135

Page 136: Managementul Calitatii ASE 2

trebui să se realizeze mai uşor decât în

organizaţiile mari (corporaţii).

3.

Încetarea dependenţei faţă

de inspecţia de calitate şi

realizarea unei calităţi

efective a

produselor/serviciilor în

toate fazele procesului de

producţie (realizare).

În mod tradiţional, inspecţia a fost privită ca o

funcţie dominantă a procesului de muncă, dar

care implică şi eforturi financiare

considerabile. Deming condamnă însă

inspecţia de masă ca o procedură ineficientă.

În opinia sa, produsul trebuie monitorizat de

către muncitori pe întregul flux tehnologic de

fabricaţie, urmărindu-se în permanenţă

satisfacerea cerinţelor standardelor de calitate.

Astfel, indiferent de ceea ce se intenţionează a

se produce/presta, trebuie realizat bine de

prima dată, în acest caz ne-mai-existând nici

un motiv de remediere, reluare sau refacere

integrală sau parţială. Îmbunătăţirea

proceselor, prin realizarea unor

produse/servicii cu un nivel calitativ

corespunzător cerinţelor, determină reducerea

importanţei şi amplorii procesului de inspecţie

în masă, care devine în această situaţie inutil,

atât pentru producţia de bunuri cât şi pentru

136

Page 137: Managementul Calitatii ASE 2

realizarea de servicii. Ca urmare, Deming

consideră că prin utilizarea de metode

statistice de control corespunzătoare,

procesele pot fi îmbunătăţite, având în vedere

prevenirea apariţiei

defectelor/neconformităţilor.

Pe termen lung, utilizarea unui echipament

performant şi a unor muncitori orientaţi spre

autoinspecţie va conduce la creşterea

productivităţii şi la reducerea costurilor.

Pentru atingerea acestui scop, organizaţiile

trebuie să elaboreze planuri care să implice

întregul personal, potrivit conceptului de

calitate totală.

4. Încetarea practicii de

încheiere a contractelor

folosind drept unic criteriu

preţul, în locul unor relaţii

pe termen lung, bazate pe

loialitate şi încredere.

Frecvent, organizaţiile mici îşi fac un titlu de

glorie din faptul că dispun de un număr mare

de furnizori, însă, în opinia lui Deming,

această practică este generatoare de

numeroase probleme. El trage un semnal de

alarmă la adresa organizaţiilor care-şi

selectează furnizorii pe criteriul celui mai mic

preţ şi care are ca efect aprovizionarea cu

137

Page 138: Managementul Calitatii ASE 2

echipamente de o calitate îndoielnică.

Departamentele de aprovizionare ar trebui să

ia în considerare şi calitatea produselor şi

serviciilor furnizorilor, coroborată cu oferta de

preţ (raportul calitate-preţ). Relaţiile de

loialitate şi încredere dezvoltate cu furnizorii

pe termen lung sunt considerate de Deming a

fi mult mai benefice pentru o organizaţie, în

sprijinul acestei afirmaţii el aducând în

discuţie factorul statistic al variabilităţii (când

variabilitatea este redusă, se înregistrează în

paralel o reducere a nivelului costurilor pe

termen lung).

5. Îmbunătăţirea constantă şi

permanentă a sistemului

calităţii produselor şi

serviciilor şi a

productivităţii.

Forţa ce determină calitatea produselor şi

serviciilor este îmbunătăţirea continuă a

proceselor, realizată prin tehnica denumită

„Ciclul lui Deming”, care reclamă o totală

orientare către client. Deming consideră că

numai o angajare într-un proces pe linia

îmbunătăţirii continue poate avea succes. O

organizaţie nu se poate aştepta la iniţierea

unei revoluţii pe linia calităţii care să-i aducă

138

Page 139: Managementul Calitatii ASE 2

la nesfârşit prosperitate. Ea trebuie să adopte o

filosofie evoluţionară, care să prevină

stagnarea şi să o pregătească pentru un viitor

incert. O parte a acestei filosofii constă şi în

abandonarea unor practici care, în pofida

beneficiilor pe termen scurt, pot fi dăunătoare

eficacităţii organizaţiei în ansamblul său. Din

punct de vedere statistic, scopul proceselor de

îmbunătăţire continuă îl reprezintă reducerea

variabilităţii proceselor, şi în consecinţă,

atingerea unui nivel ridicat al calităţii cu

costuri mai mici.

6. Instituirea cursurilor de

pregătire a personalului la

nivel de organizaţie, cu

referire directă la atribuţiile

posturilor

Trainingul şi educaţia, cu referire directă la

atribuţiile fiecărui angajat, sunt de o

importanţă vitală pentru procesul de

transformare instituit la nivel de organizaţie.

Procesul de îmbunătăţire continuă a

sistemului organizaţional nu poate fi realizat

la întreaga capacitate dacă angajaţii nu-şi

înţeleg în totalitate atribuţiile şi nu-şi înţeleg

locul şi rolul în cadrul sistemului. Fiecare

angajat are un furnizor şi un client; de aceea

139

Page 140: Managementul Calitatii ASE 2

este crucial, pentru performanţa şi

consecvenţa armonizată la nivel de sistem, ca

fiecare angajat să înţeleagă perfect atribuţiile

repartizate postului pe care îl ocupă.

7.

Instituirea leardership-ului

în vederea îmbunătăţirii

tuturor funcţiilor la nivel de

organizaţie

Scopul final al leardership-ului este acela de

a-l sprijini pe fiecare angajat în realizarea

sarcinilor la cel mai înalt nivel posibil de

performanţă. În condiţiile noilor realităţi

economice, liderul trebuie să fie mai mult

decât un simplu distribuitor de sarcini, fie că

este vorba de persoane sau hârtii, el trebuie să

conducă oameni, prin oameni şi pentru

oameni, să fie capabil să utilizeze cunoaşterea

profundă în dezvoltarea atitudinii

personalului, astfel încât angajatul să-şi poată

realiza sarcinile la un nivel cât mai ridicat.

Astfel, managerii trebuie să posede abilităţi de

lider, indiferent de mărimea organizaţiei pe

care o conduc.

8. Eliminarea climatului de

frică şi instaurarea unui

Deming considera că cea mai bună

performanţă este atinsă de angajaţii care se

140

Page 141: Managementul Calitatii ASE 2

climat de încredere

simt în siguranţă la locul de muncă, definind

siguranţa drept o stare în care nu există frică.

Angajaţii care se simt în siguranţă nu se

sfiiesc să pună întrebări, să-şi exprime ideile,

să-şi asume riscuri sau să-şi însuşească noi

cunoştinţe. Drept urmare, înlăturarea fricii şi a

constrângerilor de la locul de muncă vor avea

un impact pozitiv asupra performanţei

organizaţiei. Mai mult, Deming consideră că

efectul benefic al implementării a 9 din cele

14 puncte ale sale poate fi diminuat dacă

sentimentul de frică nu este înlăturat de la

locul de muncă al fiecăruia.

9.

Reducerea conflictelor

dintre

compartimentele/angajaţii

organizaţiei

Deming a remarcat, în special în cadrul

organizaţiilor mari, formarea unor grupuri de

compartimente şi transformarea lor în

adevărate „imperii”, aflate într-o permanentă

concurenţă şi care rivalizează între ele.

Existenţa acestei situaţii conduce la o

suboptimizare la nivel de organizaţie şi,

implicit, la abaterea acesteia de la operaţiunile

stabilite. În consecinţă, pentru bunul mers al

141

Page 142: Managementul Calitatii ASE 2

activităţii, este esenţială realizarea unei unităţi

conglomerat la nivel de organizaţie, prin

constituirea de echipe mixte care să discute de

comun acord problemele apărute, în condiţiile

menţinerii nevoilor clienţilor în prim plan.

Şi la nivelul organizaţiilor de mici dimensiuni,

neorganizate în compartimente, managerii

trebuie să fie preocupaţi de dizolvarea

barierelor ce ar putea apare între diferiţii

specialişti, bariere care pot determina

suboptimizarea sistemului organizaţional.

10.

Eliminarea sloganurilor,

avertismentelor, afişelor şi

sarcinilor cantitative şi

concentrarea asupra

sistemului şi a aspectelor

morale

Sloganurile, avertismentele, afişele şi trasarea

de sarcini sunt tehnici manageriale care se

dovedesc a fi o sursă de frustrare şi

resentimente din partea angajaţilor. Proiectate

pentru a susţine şi ridica nivelul performanţei

şi al productivităţii, în fapt toate acestea

privează angajaţii de mândria profesională a

lucrului bine făcut întrucât, în condiţiile în

care materia prima utilizată nu corespunde

specificaţiilor, chiar dacă un afiş îndeamnă la

„a face totul bine de prima dată”, muncitorul

142

Page 143: Managementul Calitatii ASE 2

în cauză se va simţi frustrat în efortul lui de a

realiza un produs de calitate.

11.Eliminarea timpilor de

muncă normaţi şi a

managementului prin

obiective (evitarea fixării

unor sarcini cantitative şi

înlocuirea acestora cu

metode de conducere

orientate spre îmbunătăţire

continuă, cunoaşterea

capabilităţilor proceselor

etc.)

Utilizarea drept metode de management doar

a normelor cantitative şi a managementului

prin obiective este o încercare de a conduce în

necunoştinţă de cauză. Normele cantitative

sunt aproape incompatibile cu procesul de

îmbunătăţire continuă iar sarcinile sunt

incompatibile cu un sistem stabil. Dacă un

sistem este stabil, controlat, nu este nevoie de

stabilirea unei ţinte întrucât el va furniza doar

ceea ce este capabil să livreze, indiferent de

ţinta propusă.

Substitutul normelor şi a managementului prin

obiective trebuie să fie leadership-ul.

12. Eliminarea barierelor care-i

privează oameni de

mândria profesională

Performanţele angajaţilor depind de grija cu

care ei sunt trataţi şi de recunoaşterea

meritelor lor.

Acest punct al programului lui Deming

subliniază că managerii tind fie să ignore în

totalitate problemele angajaţilor, fie se ascund

în spatele unor tertipuri, mascând interesul şi 143

Page 144: Managementul Calitatii ASE 2

evitând în realitate problemele personalului

din subordine. Atât salariaţilor, cât şi

colaboratorilor li se aplică o serie de bariere.

Angajaţii permanenţi trebuie să admită bariera

clasificării performanţelor anuale sau a

salariului de merit, barieră care se

concentrează asupra produsului final şi are

acelaşi efect ca şi inspecţia în masă, devenind

un management al defectelor. Stabilirea unui

top al performanţelor individuale nu are nimic

în comun cu îmbunătăţirea modului de lucru a

personalului sau cu îmbunătăţirea sistemului.

Statutul colaboratorilor (persoanelor a căror

servicii sunt închiriate cu ora) este şi mai râu,

întrucât aceştia sunt trataţi drept mărfuri.

Managerii care înţeleg elementele cunoaşterii

profunde vor şti cum să schimbe aceste

sisteme generatoare de inhibiţii în rândul

anagajaţilor şi colaboratorilor lor.

13. Promovarea educaţiei şi

autoeducaţiei

Toate organizaţiile, indiferent de dimensiune,

au nevoie de personal care îşi actualizează şi

îmbunătăţesc continuu nivelul de cunoştinţe.

144

Page 145: Managementul Calitatii ASE 2

Educaţia la care Deming face referire merge

dincolo de pregătirea aferentă realizării

sarcinilor curente ale postului. Astfel de

cunoştinţe acumulate sunt menite să susţină

organizaţia în procesul de transformare şi, în

consecinţă, organizaţia însăşi trebuie să

asigure promovarea educaţiei tuturor

angajaţilor.

14.

Participarea întregului

personal la desăvârşirea

transformărilor ce au loc la

nivel de organizaţie

Încercarea de a ordona o transformare

completă a filosofiei manageriale la nivel de

organizaţie pare a fi imposibilă. Oricum,

Deming a subliniat că această schimbare se

poate realiza numai cu timpul. Cheia pentru

realizarea transformării o reprezintă:

angajamentul întregii organizaţii în ceea ce

priveşte: îmbunătăţirea calităţii şi a

productivităţii, deschiderea şi menţinerea unor

canale de comunicare, o pregătire adecvată în

procesul îmbunătăţirii continue a nivelului

profesional al tuturor angajaţilor şi eliminarea

oricăror sisteme de management care inhibă

procesul de transformare.

145

Page 146: Managementul Calitatii ASE 2

Joseph JURAN

Născut la Brăila în anul 1904, americanul de origine română, Joseph Juran este,

aproape în unanimitate, considerat a fi cel mai important „guru” în domeniul

calităţii. În prezent el s-a retras din viaţa semi-publică, dar institutul care-i poartă

numele şi care este situat în Piaţa Naţiunilor Unite din New York oferă consultanţă

în domeniul calităţii.

În anii `50 el a funcţionat ca inspector la Compania Western Electricity, fiind

totodată şi profesor la New York University, perioadă în care a cunoscut faima prin

publicarea lucrării sale de mare întindere şi extrem de cuprinzătoare intitulată

„Quality Control Handbook” (Manual de control al calităţii), citată şi astăzi ca o

operă de referinţă în domeniul calităţii.

Mesajul transmis de Juran s-a concentrat asupra următoarelor etape de urmat la

nivel de organizaţie:

- conştientizarea întregului personal al organizaţiei asupra necesităţii şi

şanselor existente de îmbunătăţire a calităţii;

- stabilirea unor ţinte realiste în domeniul îmbunătăţirilor continue;

- atingerea ţintelor printr-o organizare bazată pe instituirea unui consiliu al

calităţii, identificarea problemelor, selectarea proiectelor, numirea echipelor

şi alegerea unor consultanţi;146

Page 147: Managementul Calitatii ASE 2

- educarea întregului personal;

- elaborarea de proiecte pentru rezolvarea problemelor;

- raportarea progreselor;

- comunicarea rezultatelor;

- înregistrarea succeselor;

- integrarea îmbunătăţirilor anuale ale companiei în sistemele şi procesele

obişnuite ale acesteia.

În 1955 Juran se lansează într-o continuare a activităţii lui Deming, prin

iniţierea unor faimoase conferinţe ţinute pe teritoriul Japoniei şi al căror mesaj

principal, adresat managerilor, consta în necesitatea abordării controlului calităţii ca

pe o parte integrantă a managementului, la toate nivelurile organizaţiei şi nu doar ca

pe un atribut exclusiv al specialiştilor din cadrul departamentelor de profil. Juran a

elaborat astfel o strategie în domeniul calităţii la nivel naţional, cu scopul de a

obţine o îmbunătăţire a imaginii Japoniei în cadrul comerţului exterior22.

Conferinţele s-au bucurat de o enormă apreciere în rândul japonezilor, fiind

captivaţi de ideile transmise nu numai managerii de la cel mai înalt nivel al

companiilor, ci chiar şi simplii lucrători. Ca urmare, multe companii au iniţiat

„Cercuri de lectură” în care erau prezentate tuturor lucrătorilor ideile lui Juran legate

de mesajul calităţii şi de tehnicile ce pot fi adoptate. Pentru ca popularizarea să fie

cât mai largă, conferinţele lui Juran au fost publicate sub forma unor broşuri vândute

22 În perioada ce a urmat celui de-al doilea Război Mondial, în care Deming (1950) şi Juran (1954) au vizitat Japonia, economia acesteia era în ruină iar industria ineficientă şi total necompetitivă - se produceau mărfuri greu vandabile sau nevandabile, tehnologia era învechită iar profitul şi salariile erau foarte mici. Însă, cu ajutorul american în domeniul calităţii, sloganul japonez: „Înainte de toate, copiază Vestul!”, s-a schimbat rapid în: „Prinde din urmă Vestul!”

147

Page 148: Managementul Calitatii ASE 2

prin intermediul chioşcurilor de ziare şi, de asemenea, au fost organizate emisiuni

transmise prin radio.

El a revoluţionat astfel filosofia japoneză în domeniul managementului calităţii,

fiind şi primul specialist care a subliniat rolul cheie al factorului uman în cadrul

acestuia, contribuind pe această cale la transformarea economiei japoneze în liderul

mondial de astăzi23.

Efectul a fost acela de creare a unui adevărat entuziasm faţă de calitate, mulţi

directori executivi devenind membri ai JUSE – Uniunea Oamenilor de Ştiinţă şi

Inginerilor Japonezi (Union of Japanese Scientists and Engineers) şi ai Asociaţiei

Japoneze de Standardizare (Japanese Standards Association).

În scurtă vreme, Cercurile de lectură s-au transformat în adevărate şedinţe de

rezolvare a problemelor ridicate de îmbunătăţirea calităţii – cercuri ale calităţii, care

ulterior au cunoscut o mare dezvoltare prin susţinerea financiară acordată de JUSE.

Referitor la aceste Cercuri ale calităţii, Juran afirma în 1960: „Mişcarea

Cercurilor calităţii este extraordinară şi se pare că nici o altă ţară nu o poate imita.

Prin dezvoltarea acestei mişcări, Japonia se va încadra în categoria liderilor în

domeniul calităţii”. Începând din acelaşi an, luna noiembrie a devenit pentru

japonezi „Luna calităţii”, perioadă în care au loc numeroase evenimente ştiinţifice şi

convenţii în domeniul calităţii la nivel local, regional şi naţional, mişcare ce l-a

determinat pe Juran să afirme în anii `90: „Ca rezultat, japonezii au devenit cei mai

buni manageri din lume în domeniul calităţii”. 23 Aidoma colegului său Deming, pentru meritele sale deosebite la dezvoltarea economică a Japoniei, Juran a fost medaliat de către Împăratul Hirohito al Japoniei

148

Page 149: Managementul Calitatii ASE 2

Deşi iniţial în această strategie a calităţii dezvoltată în Japonia s-a considerat

necesară doar implicarea factorilor de conducere, începând cu anul 1960 ideea

generală era aceea a implicării întregului personal în obţinerea calităţii.

Activitatea lui Juran de a împărtăşi din secretele calităţii se continuă şi astăzi

prin intermediul Institutului şi al Fundaţiei Juran care organizează cursuri şi

seminarii în domeniul managementului calităţii şi editează materiale didactice.

Principalele ideii dezvoltate de Juran în mod gradual şi pentru care el a devenit

binecunoscut în domeniul managementului calităţii sunt următoarele :

- implicarea managementului de vârf al organizaţiilor;

- Principiul Pareto;

- nevoia de un training în masă în domeniul calităţii;

- definirea calităţii ca drept „conformitate cu scopul”;

- abordarea graduală, proiect cu proiect, a îmbunătăţirii calităţii.

Juran este cel ce defineşte calitatea ca drept „conformitate cu scopul” sau

„conformitate cu utilizarea”, în locul definiţiei calităţii drept „conformitate cu

specificaţiile”, aducând ca argument că un produs poate fi periculos şi impropriu

utilizării, în pofida conformităţii lui cu toate specificaţiile.

Marea contribuţie a lui Juran este aceea de a privi calitatea dincolo de aspectele

pur tehnice ale controlului de calitate, având convingerea că nu se poate obţine

calitatea decât prin intermediul unor proiecte de îmbunătăţire a calităţii, elaborate la

nivelul fiecărei arii de activitate din cadrul unei organizaţii.

149

Page 150: Managementul Calitatii ASE 2

Anul 1988 a fost marcat de teoria lui Juran privitoare la planificarea calităţii,

expusă în lucrarea sa intitulată „Juran on Planning for Quality”, în care, în centrul

atenţiei se află consumatorii şi nevoile lor ce trebuie satisfăcute prin intermediul

produselor create. Însă Juran se concentrează nu numai asupra clientului final,

identificând în lanţul relaţiilor şi proceselor unei organizaţii atât clienţi interni, cât şi

clienţi externi şi privind calitatea unui produs intermediar drept „conformitate cu

utilizarea” pe întregul lanţ al ciclului de fabricaţie, de la nivel de materie primă,

până la consumatorul final.

El consideră planificarea calităţii doar o parte a „Trilogiei calităţii”, alcătuită

din: planificarea calităţii; controlul calităţii şi îmbunătăţirea calităţii24, abordarea

practică realizându-se prin înfiinţarea unui Consiliu al calităţii şi apoi prin

identificarea a cât mai multe proiecte posibile.

Subliniind importanţa succesiunii proiectelor în îmbunătăţirea calităţii, ca parte

a procesului de management al calităţii totale, el oferă şi o definiţie a calităţii totale,

faţă de accepţiunea clasică a calităţii: „Diferenţa dintre Q şi q”.

Juran a creat şi o „hartă a calităţii” utilă directorilor de organizaţii interesate în

ameliorarea continuă a calităţii produselor şi/sau serviciilor oferite, care are ca punct

de plecare planificarea unui proces (un birou administrativ, un proces de dezvoltare

a noilor produse sau chiar un proces de producţie).

După planificare, concentrarea atenţiei se mută la nivelul operatorilor care

trebuie să transforme procesul planificat într-unul operaţional, la nivelul optim al

24 Juran J. ; Gryna F.M. – Quality Planning and Analysis, McGraw-Hill Inc.,New York 1980, p. 84-99;

150

Page 151: Managementul Calitatii ASE 2

eficienţei lui. Pe această treaptă se poate însă constata că, uneori, procesele conduc

la apariţia unor pierderi peste nivelul lor planificat, ca urmare a unei serii de

deficienţe înregistrate în planificarea iniţială. În aceste condiţii, când pierderile sunt

inevitabile, Juran consideră că operatorii trebuie să instituie un sistem de control al

calităţii care să le menţină în anumite limite iar când situaţia scapă de sub control, să

se formează o echipă de identificare a cauzelor acestor variaţii anormale şi de

stabilire a acţiunilor corective ce se impun, procesul deplasându-se astfel în zona

numită „limitele controlului de calitate”.

Rezultatele finale ale procesului Trilogiei calităţii sunt prezentate sistematizat

în Tabelul 1.

Tabel 1

Juran – TRILOGIA CALITĂŢII

Proces Rezultat final

Planificarea calităţii: procesul de

pregătire necesară atingerii ţintelor

propuse în domeniul calităţii

Un proces capabil să permită atingerea

ţintelor în domeniul calităţii în condiţii

operaţionale

Controlul calităţii: procesul prin care

are loc atingerea ţintelor propuse în

domeniul calităţii pe parcursul

operaţiilor

Conducerea operaţiilor în conformitate cu

planul calităţii

Îmbunătăţirea calităţii: procesul de Conducerea operaţiilor la niveluri calitative 151

Page 152: Managementul Calitatii ASE 2

atingere a unor nivele de performanţă

fără precedent

distinct superioare performanţelor

planificate

(Sursă: Bank J. – J. Bank - The Essence of Total Quality Management)

Pentru abordarea în practică a trilogiei calităţii, Juran a alcătuit un ghid format

din mai multe etape ce trebuie parcurse:

Planificarea calităţii:

Identificarea clienţilor;

Identificarea nevoilor acestora;

transpunerea nevoilor în cerinţe ale produsului/serviciului;

dezvoltarea unui produs care să răspundă acestor nevoi;

optimizarea caracteristicilor produsului astfel încât acesta să răspundă

atât nevoilor producătorului, cât şi ale consumatorilor;

Controlul calităţii:

demonstrarea capabilităţii procesului de obţinere a produsului în condiţii

de minimă inspecţie;

operaţionalizarea procesului.

Îmbunătăţirea calităţii:

dezvoltarea unui proces care să permită realizarea produsului respectiv;

optimizarea procesului.

La fel ca şi Deming, Juran este un adept al controlului statistic al calităţii şi a

estimat că aproximativ 15% dintre problemele înregistrate în domeniul calităţii 152

Page 153: Managementul Calitatii ASE 2

(variaţii) sunt datorate unor cauze speciale în care sunt implicaţi angajaţii, iar restul

de 85% sunt datorate modului în care managementul tratează sistemul,

determinându-l de Junji Noguchi, director executiv al JUSE să afirme „Ne-a învăţat

că pentru îmbunătăţirea calităţii cel mai important este managementul calităţii şi nu

tehnologia”.

În 1969 Juran a refuzat onoarea solicitată de către JUSE de a da numele său

Premiului naţional japonez pentru calitate, onoare ce a revenit rivalului său în

domeniul consultanţei în managementul calităţii, W. Deming.

Juran şi-a adus o contribuţie remarcabilă şi în domeniul costurilor calităţii, al

definirii şi clasificării acestora.

Din 1951, când dr. Juran a publicat „Quality Control Handbook”, în care a

definit costurile calităţii ca fiind: „costurile care vor dispărea când nu se vor mai

înregistra defecte” şi care conţinea faimoasa analogie a costurilor calităţii cu „mina

de aur”, teoria şi practica economică au evoluat foarte mult. Limita acestei definiţii

constă în conceptul îngust potrivit căruia eşecul apare o dată cu un defect, eşecul

fiind astfel orientat strict spre producţie. Costurile calităţii erau considerate a fi

determinate de costurile de conducere a departamentului de calitate şi de costul

eşecurilor, măsurate ca sumă a următoarelor costuri: costuri ale reclamaţiilor

(reduceri de preţ, culanţe), costul remedierilor şi costul deşeurilor (al refuzurilor).

După 38 de ani, în 1989 dr. Juran a dat o nouă definiţie costurilor calităţii în

lucrarea sa „Executive Handbook”: „costul slabei calităţi este suma acelor costuri

care vor dispărea dacă nu se vor mai ivi probleme legate de calitate”.

Juran şi-a concentrat atenţia şi asupra clasificării şi subclasificării costurilor 153

Page 154: Managementul Calitatii ASE 2

calităţii (la nivelul costurilor eşecurilor externe el a identificat costurile cronice şi

costurile sporadice ale calităţii).

CURS IV

Philip B. CROSBY25

Pentru adepţii teoriilor ”Zero defecte” şi „Fă bine de prima dată”, cel mai bine

cunoscut specialist în domeniul managementului calităţii este, probabil, Ph. Crosby.

Spre deosebire de Demign şi Juran, Crosby a fost cel care a explicat calitatea pe

înţelesul tuturor şi tocmai de aceea lucrările sale „Quality is Free” şi „Quality

Without Tears” s-au bucurat de o mare popularitate şi în rândul nespecialiştilor.

El este autorul 13 lucrări în domeniul calităţii, printre care enumerăm:

1972 The Art of Getting your Own Sweet Way;

1979 Quality is Free;

1984 Quality Without Tears: The Art of Hassle – Free Management;

1986 The Art of Making Things Happen;

25 Născut 1926 în West Virginia, decedat în 2001154

Page 155: Managementul Calitatii ASE 2

1988 The Eternally Successful Organization;

1989 Let’s Talk about Quality;

1990 Leading: The Art of Becoming an Executive.

Pentru Crosby, calitatea înseamnă conformitatea cu cerinţele26 specificate de

management, dar nu stabilite în mod arbitrar, ci în concordanţă cu cerinţele şi

nevoile clienţilor. În opinia sa, calitatea trebuie definită în termeni clari şi

măsurabili, astfel încât organizaţia să-şi poată stabili obiective tangibile şi realiste,

pe baza unor date clare şi nu în baza unor experienţe sau opinii.

Pentru Crosby, calitatea există sau nu există şi ea este caracterizată prin „totul

sau nimic”, pentru un produs/serviciu neexistând niveluri diferite ale calităţii.

El a popularizat ideea „costului slabei calităţi” încercând să-i sensibilizeze, atât

pe specialişti, cât şi pe simplii angajaţi asupra costurilor reale ale

produselor/acţiunilor incorecte. De aceea, în opinia sa, managementul unei

organizaţii trebuie să măsoare calitatea printr-o continuă monitorizare a costului

aferent realizării unei activităţi eronate/incomplete şi a costului aferent rebuturilor,

indiferent de nivelul şi de natura acestora sau de cauzele care au condus la apariţia

lor. În concepţia lui Crosby toate aceste costuri apar sub denumirea generică de

“cost al neconformităţii”.

În scopul sprijinirii managerilor în monitorizarea acestui cost, Crosby a

dezvoltat următoarea formulă:

26 Crosby P. B. “Let’s Talk about Quality”, New York: McGraw- Hill, 1989155

Page 156: Managementul Calitatii ASE 2

Costul calităţii = preţul plătit pentru conformitatea cu cerinţele + preţul plătit

pentru neconformitatea cu acestea

Cel de-al doilea element al formulei trebuie să furnizeze managerilor informaţii

despre costurile aferente neconformităţilor şi este considerat de către Crosby un

indicator vizibil al progresului organizaţiei pe parcurul aplicării măsurilor de

îmbunătăţire la nivel de organizaţie.

În accepţiunea lui Crosby, principiul care guvernează calitatea este cel al

prevenirii neconformităţilor, descris în următoarele concepte programatice:

o A executa totul corect de prima dată şi de fiecare dată;

o Zero defecte şi Ziua zero defecte;

o Cele 4 adevăruri absolute ale managementului calităţii;

o Procesul de prevenire;

o Vaccinul calităţii

o Cei 6 C.

Execută totul corect de prima dată şi de fiecare dată

Abordarea calităţii în accepţiunea lui Crosby se bazează în principal pe

realizarea lucrului bine făcut de prima dată, neexistând loc pentru diferite nivele ale

calităţii sau diferite categorii (clase) ale calităţii (înalt/slab; bun/rău). El consideră că

nu există nici un motiv care să determine o organizaţie să elaboreze strategii sau să

investească în strategii care nu corespund cerinţelor pieţei, accentuând în acelaşi 156

Page 157: Managementul Calitatii ASE 2

timp şi faptul că modul de conducere a calităţii trebuie să se bazeze pe prevenirea

neconformităţilor şi nu pe detectarea lor sau pe testare. Pentru Crosby, orice produs

care se încadrează în specificaţiile sale de proiectare este un produs de calitate27.

Constatând că în rândul managerilor există o atitudine comună de a considera

erorile ca fiind inevitabile, Crosby face referire şi la necesitatea schimbării

percepţiei managementului în ceea ce priveşte modul de abordare a calităţii, precum

şi la necesitatea schimbării atitudinii managementului faţă de calitate.

El este de părere că managementul unei organizaţii este cel care-şi creează

singur problemele, acestea fiind generate de atitudinea şi de practicile pe care le

adoptă când este vorba de recompensele pentru angajaţi sau când se stabileşte

obiectivul susţinut de organizaţie. De exemplu, în cazul în care prezenţa la munca

este mult mai importantă pentru management decât calitatea acţiunilor întreprinse

sau calitatea rezultatelor obţinute, atunci preocuparea principală a angajaţilor va fi

simpla lor prezenţă la locul de muncă.

„Zero defecte” şi „Ziua zero defecte”

Războiul din Coreea a scos la iveală că peste 40% din echipamentele de lucru

aflate în dotarea armatei americane nu erau disponibile să intre imediat în acţiune.

Această constatare l-a făcut pe Philip Crosby care, studiind standardul MIL STD

27 Garvin, D. A. & March, A (1986) A note on quality: The views of Deming, Juran and Crosby. Boston, MA: Harvard Business School

157

Page 158: Managementul Calitatii ASE 2

105-D ce fixa un nivel de calitate acceptabil şi care în realitate nu reprezenta nimic

altceva decât un procent de piese cu defecţiuni acceptat prin contract, a propus un

nou concept pentru ameliorarea calităţii: „Zero defecte” sau „Execută perfect de

prima dată”28.

Publicarea acestui concept în revista americană „Industrial Quality Control” a

avut drept efect sporirea numărului de adepţi ai controlului calităţii printre

specialiştii americani.

Ţelul principal al procesului de îmbunătăţire a calitătii este, în opinia lui

Crosby, obţinerea de produse/servicii fără defecte. La nivel de organizaţie,

conceptul „Zero defecte” nu trebuie să fie considerat doar un slogan emoţional, ci o

atitudine şi un angajament în ceea ce priveşte acţiunile de prevenire a apariţiei

defectelor.

„Zero defecte” nu înseamnă că produsele sunt perfecte ci:

că fiecare individ din cadrul organizaţiei se angajează să îndeplinească

cerinţele referitoare la calitate din primul moment în care acestea îi sunt

aduse la cunoştinţă şi de fiecare dată în viitor şi consideră neîndeplinirea

cerinţelor ca un aspect inacceptabil al activităţii sale;

că fiecare etapă a procesului ce se derulează este realizată în conformitate cu

specificaţiile pre-stabilite.

Crosby consideră că lipsa defectelor nu se datorează exclusiv şi nu-şi are

punctul de plecare în linia de fabricaţie, ci în sistemul de conducere, care dă cel

28 Crosby P.B. – Quality is Free, McGraw-Hill Book Company Inc.,New York 1984, p. 32-34;

158

Page 159: Managementul Calitatii ASE 2

puţin tonul şi crează climatul calităţii, muncitorii nefăcând decât să-i urmeze

exemplul. Dacă managementul nu crează un sistem al cărui obiectiv clar să fie

„Zero defecte”, angajaţii nu pot fi traşi la răspundere. Tocmai de aceea, el a susţinut

necesitatea consultării periodice a angajaţilor cu privire la deficienţele existente în

procesul de producţie, iniţiativa aparţinând însă top-managementului. Beneficiul

scontat al organizaţiei constă în reducerea semnificativă a resurselor irosite şi a

timpului alocat producerii unor mărfuri pe care clienţii nu le acceptă.

Pentru ca organizaţia să se asigure de implicarea fiecărui angajat în procesul de

îmbunătăţire, Crosby accentuează necesitatea existenţei la nivel de organizaţie a

unei conformităţi a aptitudinilor şi calificărilor fiecărui individ cu cerinţele postului

ale cărei funcţii le exercită.

„Ziua zero defecte”, aşa cum o concepe Crosby este o zi în care managementul

îşi reafirmă angajamentul său în ceea ce priveşte aplicarea conceptului „Zero

defecte” şi solicită tuturor angajaţilor implicarea lor în aplicarea acestui proces.

Crosby priveşte acţiunea „Ziua zero defecte” drept dovadă a angajamentului

managementului în domeniul calităţii.

Cele 4 adevăruri absolute ale managementului calităţii

159

Page 160: Managementul Calitatii ASE 2

Procesul de îmbunătăţire a calităţii începe cu ceea ce Crosby numeşte „Cele 4

adevăruri absolute ale managementului calităţii”, considerate a fi concepte de bază

ale acestui proces:

1. Calitatea este definită drept conformitate cu cerinţele din domeniu şi nu

ca „bun” sau „elegant”: toate acţiunile întreprinse pentru a conduce o organizaţie,

pentru a realiza corect un produs sau un serviciu, pentru a satisface clienţii trebuie

acceptate, însuşite şi îndeplinite la nivel de management. Dacă managementul

doreşte ca angajaţii din cadrul organizaţiei să execute totul corect de prima dată

trebuie să comunice în mod clar cerinţele şi să-i sprijine prin leadership, training şi

crearea unui climat de cooperare;

2. Sistemul ce conduce la obţinerea calităţii se bazează pe prevenirea

neconformităţilor, pe lansarea de acţiuni preventive şi nu pe evaluarea

neconformităţilor: Sistemul care conduce la obţinerea calităţii este prevenirea

(eliminarea premiselor de apariţie a erorilor) iar aceasta poate avea loc numai în

condiţii de leadership, training şi de disciplină instituite la nivel de organizaţie. De

asemenea, managementul organizaţiei trebuie să fie preocupat de existenţa unui

angajament, atât la nivel de conducere, cât şi la nivelul întregului personal, în ceea

ce priveşte crearea unui mediu de muncă orientat spre prevenire.

3. Standardul la nivel de organizaţie trebuie să fie „Zero defecte” şi nu

„Îndeajuns de aproape de zero defecte”, organizaţia în cauză netrebuind să

accepte nici un compromis în ceea ce priveşte calitatea („Execută totul bine de

prima dată şi de fiecare dată”). Atitudinea „aproape de” nu este acceptată de către

160

Page 161: Managementul Calitatii ASE 2

Crosby, care consideră că erorile costă prea mult o organizaţie pentru a fi ignorate.

Leaderii organizaţiei trebuie să sprijine angajaţii în preocuparea acestora de a obţine

conformitatea cu cerinţele, prin alocarea de resurse aferente pregătirii profesionale a

acestora şi prin asigurarea accesului tuturor la instrumentele necesare.

4. Măsura calităţii este preţul neconformităţii şi nu un indice:

neconformitatea este un instrument managerial pentru diagnosticarea ineficienţei

organizaţiei.

5. În lucrarea sa „Quality is free”, Crosby a mai adăugat şi un al cincilea adevăr:

„Nu există nimic altceva decât calitatea”.

Aceste „adevăruri” vin în sprijinul managementului spre a se concentra asupra

îmbunătăţirii calităţii şi, mai mult, îi facilitează trecerea de la ceea ce Crosby

numeşte dorinţa convenţională, şi anume ideea că o dată cu ridicarea nivelului

calităţii cresc şi costurile, la ideea conform căreia calitatea şi costurile nu se afla

într-o competiţie. Conform lui Crosby, în acelaşi timp cu creşterea nivelului calităţii

se înregistrează şi o reducere a costurilor şi ca urmare, nu calitatea costă, ci non-

calitatea. Această idee l-a determinat pe Crosby să afirme “Calitatea nu costă, dar

nici nu este un cadou.”29

La fel ca şi Deming, pentru implementarea procesului de îmbunătăţire, Crosby

propune o abordare a calităţii în 14 paşi (denumită si „Tehnica lui Crosby pentru

conducerea activităţilor de îmbunătăţire a calităţii şi comunicarea celor 4

adevăruri”).

29 “Quality is free”. New York: McGraw- Hill161

Page 162: Managementul Calitatii ASE 2

Acest program practic de implementare a îmbunătăţirii calităţii la nivel de

organizaţie, cu toate că reprezintă responsabilitatea conducerii de vârf, nu poate fi

realizat fără implicarea întregului personal şi este alcătuit din următoarele trepte:

1. definirea obligaţiilor la nivel de organizaţie;

2. formarea echipei de îmbunătăţire a calităţii alcătuită din reprezentanţi

ai fiecărui compartiment;

3. stabilirea unitară la nivel de organizaţie a modalităţilor de măsurare a

calităţii;

4. evaluarea costurilor calităţii;

5. instituirea unui premiu pentru calitate accesibil tuturor angajaţilor;

6. iniţierea de acţiuni preventive;

7. constituirea unui comitet ad-hoc pentru programul „Zero defecte”;

8. instruirea întregului personal, precum şi a şefilor de departamente;

9. stabilirea unei zile „Zero defecte” la nivelul întregii organizaţii pentru

introducerea noii atitudini faţă de calitate;

10. stabilirea unui interval regulat de 30/60/90 zile pentru întâlniri

periodice cu angajaţii firmei;

11. identificarea şi stabilirea unei modalităţi concrete de eliminare a

cauzelor neconformităţilor care se va aplica la nivel de organizaţie;

162

Page 163: Managementul Calitatii ASE 2

12. instituirea unei modalităţi de recunoaştere (în nici un caz pecuniară) a

meritelor angajaţilor ce înregistrează performanţe deosebite în domeniul

calităţii;

13. întrunirea cu regularitate a Consiliului calităţii;

14. „Reluaţi totul de la capăt !”

În cadul procesului de management al calităţii, Crosby a identificat cinci etape

ale maturităţii acestuia:

1. incertitudine: managementul nu este conştient de rolul calităţii, ca

parte a unui posibil instrument de conducere;

2. conştienţă: conducerea începe să realizeze că managementul calităţii

este util, dar nu alocă şi nu angajează resurse în acest sens;

3. aliniere: conducerea decide introducerea unui program formal în

domeniul calităţii;

4. înţelepciune: organizarea şi conducerea ating stadiul în care pot fi

operate modificări permanente;

5. certitudine: managementul calităţii reprezintă o componentă vitală a

managementului organizaţional30

Procesul de prevenire

30 Redeş Al., Petrescu V., Grigoriu S., Hapan R. – Calitatea totală – element de referinţă în noua eră a managementului, Centrul editorial-poligrafic A.S.E., Bucureşti 1995

163

Page 164: Managementul Calitatii ASE 2

Aşa cum s-a precizat anterior, Crosby accentuează importanţa acţiunilor de

prevenire, lăsând în planul secund acţiunile de inspecţie şi de corecţie a erorilor.

În abordarea calităţii, Crosby plasează acţiunile de prevenire pe primul plan

tocmai pentru că ele implică:

1. identificarea şi analiza proceselor pentru determinarea anticipată a

zonelor/momentelor generatoare de erori;

2. desfăşurarea de acţiuni care să conducă la evitarea apariţiei

erorilor/neconformităţilor.

În opinia lui, toate problemele legate de calitate sunt generate fie de lipsa

cerinţelor aferente produselor/serviciilor, fie de erorile în cadrul acestor cerinţe.

Drept consecinţă, Crosby consideră că în următoarele etape sunt absolut necesare

acţiuni de prevenire cu caracter de continuitate:

1. stabilirea cerinţelor de calitate pentru produse/servicii;

2. dezvoltarea produselor/serviciilor;

3. culegerea datelor rezultate în urma analizei caracteristicilor

produselor/serviciilor dezvoltate;

4. compararea datelor cu cerinţele stabilite iniţial;

5. stabilirea de acţiuni preventive, în funcţie de rezultatele înregistrate.

„Vaccinul Calitate”

164

Page 165: Managementul Calitatii ASE 2

Crosby priveşte problemele legate de calitate existente la nivel de organizaţie

ca pe nişte “viruşi ai neconformităţii” şi, în consecinţă, soluţia ce trebuie adoptată

trebuie să îmbrace forma unui “vaccin”, care să-i asigure organizaţiei în cauză

imunitate la viruşii identificaţi şi, implicit, să prevină apariţia neconformităţilor31.

„Vaccinul calităţii” propus de Crosby se compune din 3 etape distincte, şi anume:

a) Determinarea – constatarea la nivel de management a necesităţii operării

unei schimbări şi asumarea de către management a responsabilităţii acţiunilor

generatoare de schimbări;

b) Educarea – acţiune prin intermediul căreia le este prezentat tuturor

angajaţilor organizaţiei limbajul comun al calităţii. Prin transmiterea unor cunoştinţe

de bază, aceştia sunt sprijiniţi să-şi înţeleagă propriul rol în acţiunile de prevenire a

apariţiei neconformităţilor;

c) Implementarea - dezvoltarea de planuri, alocarea de resurse şi susţinerea

creării şi menţinerii unui mediu bazat pe o psihologie a îmbunătăţirii calităţii. În

această etapă managementul trebuie să fie un exemplu şi să manifeste o preocupare

vizibilă pentru continuitatea educaţiei.

În opinia lui Crosby, conducerii de vârf a organizaţiei îi revine responsabilitatea

administrării continue a acestui „vaccin”.

Cei 6 C32

31 Crosby, P. B – Quality Without Tears: The Art of Hassle-free Management, New York, McGraw- Hill32 în limba engleza: Comprehension; Commitment; Competence; Communication; Correction; Continuance

165

Page 166: Managementul Calitatii ASE 2

Pentru Crosby, educaţia reprezintă un proces ce se desfăşoară în mai multe

etape şi prin care trebuie să treacă orice organizaţie, proces intitulat “Cei 6 C”33

Etapele acestui proces sunt prezentate înTabelul 3.

Tabel 3

Ph. Crosby – CEI 6 C

Stadiu Denumire Caracteristica

I Înţelegerea Se referă la importanţa înţelegerii fenomenului calităţii.

Acest proces trebuie să înceapă de la nivelul conducerii de

vârf şi să includă, dacă este posibil, tot personalul

organizaţiei. Fără această înţelegere, procesul de

îmbunătăţire a calităţii nu va avea niciodată loc la nivel de

organizaţie.

II Angajamentul Această etapă trebuie iniţiată la nivelul conducerii de vârf

şi este concretizată în definirea de către management a

politicii calităţii

III Competenţa În această etapă este necesară dezvoltarea unui plan de

pregătire a personalului, considerat de Crosby drept critic

în implementarea procesului de îmbunătăţire a calităţii

33 Crosby, P. B – Quality Without Tears: The Art of Hassle-free Management, New York, McGraw- Hill166

Page 167: Managementul Calitatii ASE 2

într-o manieră metodologică.

IV Comunicarea Toate eforturile întreprinse la nivel de organizaţie pentru

îmbunătăţirea calităţii trebuie documentate şi cele mai

reuşite exemple trebuie comunicate tuturor membrilor

organizaţiei, realizându-se în acest fel o înţelegere unitară

a calităţii şi o cultură calităţii la nivel de organizaţie.

V Corectarea Acţiune concentrată pe prevenire şi performanţă

VI Continuitatea Este etapa în care se subliniază importanţa devenirii

procesului de îmbunătăţire a calităţii drept „modus

vivendi” al organizaţiei. Continuitatea procesului este

argumentată de necesitatea integrării calităţii în cadrul

operaţiunilor cotidiene, în vederea eliminării proceselor de

reluare şi refacere a operaţiunilor/produselor neconforme,

ca procese generatoare de costuri materiale şi pierdere de

timp. 34

Ideea centrală a operei lui Crosby este aceea că obţinerea calităţii are loc prin

prevenirea defectelor şi conformitatea cu cerinţele.

34 Crosby, P. B. Quality Process Improvement Management College (course materials) San Jose, CA: Philip Crosby Associates, Inc.

167

Page 168: Managementul Calitatii ASE 2

Alte personalităţi în domeniul teoriei şi practicii calităţii

Kaoru ISHIKAWA35

Kaoru Ishikawa este asociat cu mişcarea „Controlul extins al calităţii

organizaţiei”, care a apărut în Japonia la sfârşitul anilor '50, după vizitele efectuate

în acestă ţară de Deming şi Juran. Este autorul a peste 30 de cărţi, printre care

enumerăm: „Introduction to Quality Control” şi „What Is Total Quality Control?

The Japanese Way”.

Cel mai bine este cunoscut prin diagramele „Cauză-efect” (Diagrama

Fishbone), prin Cercurile calităţii şi prin „Cele 7 instrumente ale controlului de

calitate”:

1) Schema logică a procesului;

2) Grafice de control;

3) Histograme;

4) Analiza Pareto;

5) Diagrame cauză-efect;

6) Diagrame de dispersie;

7) Hărţi ale controlului Shewhart

Dorinţa sa a fost aceea de a modifica mentalitatea asupra muncii, considerând

că managerii nu trebuie să se mulţumească doar cu o simplă îmbunătăţire a calităţii

35 1916-1989, cea mai mare personalitate din cadrul JUSE, preşedinte al „Japanese Society for Quality Control” al „Musashi Institute of Technology” şi al „International Academy for Quality”

168

Page 169: Managementul Calitatii ASE 2

produselor în sine, ci acestea să fie privite pe întreaga lor traiectorie, până la

consumatorul final şi pe întregul lor ciclu de viaţă, incluzând aici şi service-ul

adiacent produsului, îmbunătăţirea calităţii produselor fiind un proces continuu,

desfăşurat etapă cu etapă, pentru a veni în sprijinul satisfacţiei clienţilor.

Ishikawa este adeptul teoriei importanţei contribuţiei fiecărui angajat al firmei

în atingerea calităţii totale şi nu numai a specialiştilor în domeniul calităţii, care în

opinia sa, ar putea limita potentialul de îmbunătăţire continuă. Fiind convins că

fiecare arie de activitate din cadrul unei organizaţii poate afecta calitatea, el

subliniază rolul studiilor şi tehnicilor statistice şi evaluarea implementării acestora

prin programe de audit intern şi extern.

Ishikawa consideră că îmbunătăţirea calităţii nu poate fi atinsă numai prin

intermediul activităţilor de control intern al calităţii, ci printr-o abordare a calităţii

totale a întregii organizaţii: calitatea managementului, respectul faţă de angajaţi,

service-ul post vânzare şi prin grija acordată clienţilor, considerând că pot fi atinse

următoarele beneficii:

- reducerea neconformităţilor/defectelor;

- o îmbunătăţire continuă a calităţii produselor;

- îmbunătăţirea calităţii devine o activitate standard;

- creşterea încrederii în produs şi organizaţie;

- reducerea costurilor;

- creşterea calităţii întregii producţii;

- se identifică şi se reduc deşeurile;

- se identifică şi se reduc operaţiile de remediere/refacere;169

Page 170: Managementul Calitatii ASE 2

- sunt stabilite şi revăzute continuu tehnicile de îmbunătăţire;

- costurile cu inspecţia şi acţiuni post-factum se reduc;

- contractele sunt raţionalizate;

- cresc oportunităţile de piaţă şi vânzările;

- creşte reputaţia organizaţiei;

- cad barierele interdepartamentale şi comunicarea devine mai facilă;

- şedinţele sunt mai eficiente şi mai concentrate asupra problemelor

reale;

- reparaţiile şi mentenanţa sunt raţionalizate;

- se îmbunătăţesc relaţiile interumane;

- creşte loialitatea angajaţilor în cadrul companiei.

Genichi Taguchi36

Este bine cunoscut pentru metodologia sa revoluţionară de optimizare a

procesului de fabricaţie a unui produs prin identificarea surselor de variaţie şi de

reducere a costurilor, denumită „Loss Function”.

Definind calitatea unui produs ca „minimul de pierdere dinspre produs spre

societate, din momentul livrării acestuia”, Taguchi a urmărit o ţintă valorică pentru

fiecare caracteristică de calitate, pe care a denumit-o „cea mai bună valoare

posibilă”. El asociază acesteia o funcţie simplă de pierderi a deviaţiei de la scop,

respectiv o ecuaţie de cuantificare a declinului percepţiei valorii produsului de către

36 Născut la 1 ianuarie 1924170

Page 171: Managementul Calitatii ASE 2

clienţi o dată cu reducerea calităţii şi, implicit, pierderile înregistrate de firmă ca

urmare a variaţiilor procesului de producţie.

Taguchi demonstrează că se înregistrează pierderi inclusiv când caracteristicile

produselor se află în limitele admise de toleranţă, însă când produsele se situează la

nivelul scopului propus, pierderile devin minime şi arată că o simplă reducere a

variaţiei scopului urmărit conduce la o reducere a pierderilor şi, implicit, la o

creştere ulterioară a calităţii37. Metodologia Taguchi poate fi aplicată drept control

de calitate în etapa de proiectare a produsului, asupra căreia se şi concentrează,

respectiv: proiectarea sistemului, proiectarea parametrilor şi proiectarea toleranţelor

şi mai puţin drept un control de calitate în timpul producţiei, care devine în acest fel

mai puţin important.

Această funcţie este considerată drept un puternic instrument de previzionare a

profitul unei firme ce se poate înregistra prin implementarea unui proces de

îmbunătăţire a calităţii.

Cele două avantaje majore ale acestei metodologii sunt următoarele:

- a fost pe larg folosită şi dezvoltată iniţial de ingineri şi numai apoi de

statisticieni şi de aceea a putut fi mai uşor înţeleasă de către practicienii din

producţie;

- poate fi folosită pentru a minimiza aria de dispersie a caracteristicilor

de calitate şi pentru a se identifica variabilele pe baza cărora se va construi

controlul.

37 Ca un exemplu, lucrând pentru firma de dulciuri Morinaga Sieka, Tacughi a reuşit prin metoda sa să reducă proprietăţile de topire a caramelelor la temperatura camerei

171

Page 172: Managementul Calitatii ASE 2

Pornind de la realitatea că în cadrul analizei unui proces de producţie se pot

identifica o serie factori externi care conduc la deviaţii de la scop şi că izolarea

acestora pentru determinarea efectelor lor individuale poate fi de multe ori

costisitoare şi poate dura un timp îndelungat, Taguchi a identificat o modalitate

izolare a acestora printr-o proiecţie ortogonală a fiecăruia dintre factori, într-o

manieră de costuri minime, numită „Ordine ortogonală”. Taguchi a codificat aceste

proiecţii astfel încât un inginer să aibă legătură directă cu un număr minim de

prototipuri necesare unui experiment dat. Numărul de prototipuri a fost ţinut

deliberat la un nivel minim, prin sacrificarea unor informaţii interactive ce puteau fi

prezentate în proiect, în timp ce informaţiile despre interacţiuni puteau fi descoperite

numai prin evaluarea unui prototip în plus, prototip care corespundea optimului

propus.

Conceptul de „Robusteţe a producţiei sau a produsului” reprezintă o altă

contribuţie a lui Tagughi în domeniul calităţii. El a plecat de la ideea de bază

conform căreia nu toţi factorii externi de influenţă asupra calităţii produselor pot fi

identificaţi, izolaţi şi eliminaţi. Ca urmare, prin „robusteţea” pe care el a promovat-

o, înţelege capacitatea unui proces sau produs de a funcţiona/a fi utilizat în

conformitate cu scopul propus, în condiţii de imposibilitate de control a influenţelor

externe.

Shigeo Shingo38

38 1909-1990172

Page 173: Managementul Calitatii ASE 2

Specialist japonez în domeniul practicii productive şi a sistemelor de calitate,

mai puţin cunoscut în Vest, în ciuda impactului său puternic asupra calităţii

industriei japoneze. Contribuţia lui de seamă în domeniul calităţii este definită prin

conceptul intitulat „Poka-Yoke” (dovedirea erorilor), dezvoltat pe parcursul

activităţii desfăşurate în cadrul Companiei Toyota.

Ideea de bază este aceea de oprire a unui proces în momentul apariţiei unei

erori, stabilirea cauzei şi prevenirea apariţiei acesteia39. În cadrul acestei metode,

eşantionarea statistică joacă un rol central iar activitatea de inspecţie este o parte

activă a producţiei, care are rolul de a identifica erorile anterior transformării lor în

defecte/neconformităţi. Pe orice treaptă a procesului, apariţia necesităţii unei

modificări pentru a preveni transformarea erorii în defecte sau detectarea unei erori

conduce imediat la oprirea producţiei până ce eroarea este corectată. În fapt, această

atitudine şi mod de operare a producţiei sunt posibile numai prin folosirea unor

maşini/utilaje/instalaţii prevăzute cu posibilitatea unui feed-back imediat şi a

utilizării unui personal angajat în detectarea surselor potenţiale de erori. În mod

ideal, sistemul Poka Yoke asigură existenţa condiţiilor corespunzătoare de

producţie, anterior desfăşurării oricărui proces, prin prevenirea defectelor ce pot

apare intr-un stadiu iniţial. În cazul în care această detectare este imposibilă,

sistemul funcţionează ca o funcţie detectivă care permite eliminarea defectelor din

sistem cât mai curând posibil. În lumina acestui concept, Shingo consideră că stadiul

„Zero defecte” poate fi atins numai prin utilizarea punctelor de inspecţie pentru

39 Pentru exemplificare: o dischetă are colţul din dreapta a părţii superioare tăiat la un unghi de 45° astfel încât ea nu poate fi introdusă decât în poziţia corectă.

173

Page 174: Managementul Calitatii ASE 2

prevenirea defectelor şi a tehnicilor Poka-Yoke. Oricum, concepţia lui asupra

stadiului de „Zero defecte” este diferită de cea atribuită de Philip Crosby.

Peter Ferdinand Drucker40

În dezvoltarea conceptului calitate din prisma managementului, o contribuţie

majoră şi-a adus-o şi Peter Ferdinand Drucker, consultant în domeniul

managementului, profesor şi autor american de origine austriacă, ale cărui lucrări,

cu profundă tentă filosofică, dar şi practică au stat la baza dezvoltării organizaţiilor

moderne.

Între 1950 şi 1972 a fost profesor de management la New York University,

atribuindu-se rolul de lider în dezvoltarea învăţământului în domeniul

managementului. Având la bază natura subiectelor tratate, specialiştii consideră că

numeroasele sale articole şi cărţi pot fi împărţite în 4 perioade distincte, reprezentate

prin următoarele lucrări de referinţă:

- „The End of Economic Man” („Sfârşitul omului economic”) - 1939 şi „The

New Society” („Noua Societate”) - 1950, în care tratează natura societăţii

industriale;

- „The Concept of the Corporation” („Conceptul corporaţiilor”) - 1946 şi „The

Practice of Management” („Practica managementului”) – 1954, în care sunt

explicate ideile generale ale managementului modern;

40 1909–2005174

Page 175: Managementul Calitatii ASE 2

- „America's Next Twenty Years” („America urmatorii douazeci de ani”) -

1957 şi „Technology, Management and Society” („Tehnologie, management

şi societate”) - 1970 care se axează pe impactul dezvoltarii şi schimbărilor

tehnologice asupra organizaţiilor;

- „Managing in Turbulent Times” („Gestiunea în perioadele furtunoase”) -

1980 şi „The Changing World of the Executive” („Lumea schimbatoare a

puterii executive”), colecţie de eseuri - 1982.

Una dintre cele mai importante lucrări ale sale rămâne însă „Practicile

managementului” în care dezvoltă teoria “managementului prin obiective” – MBO.

În opinia sa, cele 5 obiective fundamentale ale managementului unei organizaţii

erau: organizarea, motivarea şi comunicarea, stabilirea unor ţinte precise în

domeniul performanţelor şi dezvoltarea personalului, obiective perfect valabile şi

aplicabile şi astăzi.

La baza acestei teorii a stat experienţa sa pe care a acumulat-o de-a lungul

anilor în cadrul companiei General Electric, unde fiecare manager era privit ca un

centru de profit care avea stabilite ţinte clare: maxim 7% retururi din vânzări şi o

rată de investiţii de 20%, urmărite şi aplicate cu mare stricteţe. Analizând acest tip

de management şi extrapolându-l la nivel general, Drucker a constatat că, în ultimă

instanţă, o organizaţie este apreciată după rezultatele sale, respectiv după profitul

sau pierderea înregistrată, indiferent de avantajele sau de contribuţia acesteia în

cadrul comunităţii. De aceea, el considera ca scopurile finale ale tuturor

organizaţiilor trebuie divizate într-o listă de obiective şi ţinte parţiale şi precise,

fiecare dintre acestea atribuite unor entităţi departamentale sau indivizi. Ca urmare, 175

Page 176: Managementul Calitatii ASE 2

în cadrul acestui tip de management prin obiective fiecare unitate individuală în

interiorul unui lanţ creat va funcţiona eficient sau va fi eliminată.

CURS V

Benchmarking - Istoria teoriei, a metodologiei dar şi a transpunerii în practică a

concluziilor oferite de benchmarking începe în 1981, când firma Xerox a devenit ţinta

unui atac direct al companiei sale rivale, Cannon.

Iniţiatorul acestei metode de autoevaluare este firma Rank Xerox. Fiind îmbătată

de succesul obţinut cu fotocopiatoarele sale, în anii '60 pe Wall Street, Rank Xerox a

supravegheat îndeaproape numai concurenţa din partea marilor săi competitori direcţi,

IBM şi Kodak, însă a neglijat-o pe cea din Estul Îndepărtat. Totul a culminat în anul 1981,

când compania Cannon a declarat în mod direct un război total împotriva companiei

Xerox, aceasta devenind ţinta pentru un atac direct.

Xerox, prin directorul său David Kearns, a acceptat provocarea şi a prezentat

decizia propriei sale companii de schimbare semnificativă a modului de operare a întregii

activităţi, prin adoptarea unei noi strategii. Compania şi-a luat ca model arta clasică a

războiului chinezesc ilustrată prin maxima filosofului Sun Tzu (anul 500 Î.H): „Dacă-ţi

176

Page 177: Managementul Calitatii ASE 2

cunoşti duşmanul şi te cunoşti şi pe tine însuţi, nu trebuie să-ţi fie frică de rezultatul a 100

de războaie”, pe care a combinat-o, în întreaga sa teorie şi practică, cu cuvântul antic

japonez „dantotsu” (a cărei semnificaţie este de „năzuinţă de a deveni cel mai bun

dintre cei mai buni”).

Această maximă a stat la baza elaborării viitoarei strategii a companiei Xerox, care

a constat în colectarea sistematică de pe piaţă a informaţiilor referitoare atât la

competitorii săi direcţi, cât şi la cele referitoare la propria sa activitate. Scopul urmărit a

fost acela de stabilire strategică a mijloacelor şi metodelor necesare pentru câştigarea

războiului declarat de Cannon.

Astăzi, această metodă care a stat la baza recâştigării locului pe piaţă a firmei

Rank Xerox, este binecunoscută sub numele de „benchmarking”.

David Kearns a formulat pentru prima oară o definiţie a benchmarkingului ca fiind

„un proces continuu de măsurare a produselor, serviciilor şi practicilor proprii, în

comparaţie cu cei mai puternici concurenţi sau cu acele companii recunoscute ca leaderi

în domeniul respectiv”. Această definiţie deschide perspectiva ca firmele să se compare

nu numai cu cei mai puternici concurenţi direcţi, ci şi cu alte organizaţii de la care pot

avea ceva de învăţat.

De atunci au fost emise şi alte definiţii, printre care:

„benchmarkingul este un proces de măsurare continuă şi sistematică şi de

comparare a procesului de desfăşurare a activităţii unei organizaţii cu cel al unor leaderi,

indiferent în ce parte a lumii s-ar afla, în vederea obţinerii de informaţii care să-i permită

organizaţiei respective să acţioneze pentru îmbunătăţirea propriilor sale performanţe”

(definiţie publicată în anul 1992 de Centrul American pentru Calitate şi Productivitate);

„benchmarkingul este un proces continuu şi sistematic de evaluare a

companiilor recunoscute ca leaderi industriali şi care încorporează cele mai bune practici

care stau la baza unor performanţe naţionale, în vederea dezvoltării propriei activităţi şi a

proceselor de muncă” (John Banks în cartea sa intitulată „The Essence of Total Quality

Management”) etc.

În concluzie, o organizaţie care şi-a planificat un benchmarking va realiza practic o

evaluare a propriei organizaţii, comparându-şi performanţe cu un set de standarde sau

177

Page 178: Managementul Calitatii ASE 2

cu performanţele celei mai bune organizaţii din aria sa de activitate, informaţiile furnizate

de această comparaţie reprezentând sursa modalităţilor concrete de îmbunătăţire a

performanţelor sale. Astfel, benchmarkingul serveşte ca punct de referinţă, iar

măsurătorile şi informaţiile adunate sunt folosite pentru a trage concluzii asupra

performanţelor curente şi asupra oricăror îmbunătăţiri necesare.

Motivele desfăşurării unui benchmarking sunt multiple şi variate.

Astfel, o organizaţie se poate angaja într-un benchmarking pentru a determina

dacă este aptă să îndeplinească cerinţele din standardele de calitate impuse. Aceste

cerinţe pot fi stabilite de către clienţii ei, evidenţiindu-se ariile unde este necesară

implementarea unor îmbunătăţiri înainte de cererea de certificare.

Pe o scară mai largă, benchmarkingul poate fi folosit şi pentru a se determina

dacă o organizaţie este aptă să îndeplinească cerinţele corespunzătoare din ISO 9000,

ISO 14000 sau din standardele impuse pentru acordarea unor premii naţionale de

calitate.

Informaţiile culese prin benchmarking ghidează firma în cauză în obiectivele sale

de îmbunătăţire continuă a activităţii şi a calităţii, prin planurile şi proiectele elaborate,

găsindu-se răspunsul la întrebări de genul:

Sistemul de calitate al organizaţiei este elaborat şi documentat în mod

adecvat?

Care este zona care necesită cele mai ample îmbunătăţiri?

Sistemele existente permit furnizarea de fonduri şi resurse necesare?

Care sunt nevoile clienţilor interni şi externi? etc.

Beneficiul primar al benchmarkingului îl reprezintă tocmai aceste informaţii

obţinute referitoare la statutul organizaţiei în cauză, la situaţia sa reală, atunci când se

face comparaţia cu standardele stabilite de clienţi, cu sine, cu cerinţele sistemului

naţional de certificare sau cu cerinţele unor premii de calitate.

Importanţa benchmarkingului constă în aceea că el este totodată şi o componentă

vitală a oricărui program al calităţii totale, cel puţin din următoarele motive:

benchmarkingul permite definirea cerinţelor clienţilor;

se stabilesc obiective şi ţeluri efective;

178

Page 179: Managementul Calitatii ASE 2

organizaţia devine mai competitivă;

se stabileşte cea mai bună practică în domeniu etc.

Ceea ce trebuie subliniat este faptul că benchmarkingul nu trebuie însă confundat

cu un proces de copiere a activităţilor desfăşurate de alte companii, fiecare organizaţie

fiind în sine o entitate distinctă, cu anumite particularităţi. Organizaţiile ce aplică un

benchmarking pot însă învăţa din experienţa altora, a unor lideri consacraţi şi pot

identifica propriile şanse reale de îmbunătăţire a activităţii. Acest fapt a fost subliniat de

W.E. Deming încă din anul 1993, când, într-un discurs ţinut la sediul firmei Hewlett

Packard, a afirmat: „Este hazardant să copiezi şi trebuie doar să înţelegi teoria ce stă la

baza dorinţei de a face ceva........Soluţiile adoptate de unele companii pot fi doar foarte

rar adoptate de altele, dar înţelegerea „teoriei” care se află în spatele soluţiilor va

reprezenta baza unei îmbunătăţiri necesare”.

Tipuri de benchmarking - există în principal trei tipuri de benchmarking:

benchmarking intern;

benchmarking competitiv;

benchmarking generic sau funcţional.

Obiectul benchmarkingului intern îl constituie propriile birouri, departamente,

agenţii sau companii surori ale aceluiaşi concern, în vederea identificării celor mai bune

performanţe ale unei activităţi date, din cadrul aceleaşi organizaţii. Acesta urmăreşte

îmbunătăţirea activităţii interne, reducerea variaţiilor calităţii şi a productivităţii, precum şi

creşterea satisfacţiei clienţilor interni (a angajaţilor) prin îmbunătăţirea abilităţii de

comunicare şi de cooperare în cadrul organizaţiei.

Unele organizaţii pot desfăşura şi un benchmarking intern la nivel de percepţie,

prin care se urmăreşte modul în care organizaţia este percepută în mod curent de către

proprii ei angajaţi. Un asemenea benchmarking se poate concentra pe aspectele interne,

căutând să găsească răspunsuri referitoare la cum gândesc oamenii din interiorul

organizaţiei despre ei înşişi, despre conducere, despre organizaţie în general, sau

despre procesul de îmbunătăţire a calităţii. Asemenea evaluări relevă informaţii preţioase

asupra nivelurilor curente ale performanţelor organizaţiei în cauză şi pot servi mai târziu

şi ca un punct de plecare în desfăşurarea celorlalte tipuri de benchmarking.

179

Page 180: Managementul Calitatii ASE 2

Organizaţiile care urmăresc certificarea ISO 9000, o certificare de furnizori

calificaţi sau obţinerea unui premiu naţional pentru calitate pot alege să efectueze şi un

benchmarking de concordanţă. Această experienţă de benchmarking, mult mai profundă,

verifică gradul de concordanţă a activităţilor desfăşurate în mod curent la nivelul

organizaţiei respective cu cerinţele stipulate în contracte sau în standarde, permiţându-i

acesteia localizarea punctelor şi a zonelor slabe.

Tot în cadrul benchmarkingului intern se încadrează şi benchmarkingul care

investighează eficienţa proiectării şi implementării sistemului de management al calităţii.

Satisfacerea cerinţelor sistemului, cum ar fi de exemplu elaborarea Manualului calităţii,

nu garantează şi faptul că sistemul existent asigură utilizarea acestui manual. Un

benchmarking de eficienţă verifică dacă o organizaţie întruneşte cerinţele şi dacă are şi

sistemele eficiente care să asigure satisfacerea totală a acestor cerinţe.

Un alt tip de benchmarking se referă la îmbunătăţirile continue prin care se verifică

dacă tot ceea ce este legat de calitate reprezintă o faţetă integrată şi permanentă a

organizaţiei. Prin benchmarking se judecă dacă organizaţia sprijină numai verbal

calitatea sau chiar a adoptat o filosofie a calităţii şi a implementat un sistem care să

suţină îmbunătăţirile continue, de zi cu zi, ale calităţii.

Percepţiile, concordanţa, eficienţa şi îmbunătăţirile continue pot fi verficate prin

desfăşurarea unor analize directe şi complete a practicilor existente în activitatea

permanentă a organizaţiei. Această analiză trebuie să se desfăşoare într-o formă

organizată, activităţile putînd fi judecate de către analişti pe bază de observaţii vizuale,

de interviuri cu cei direct implicaţi, de cunoştinţe personale sau de documentaţie faptică.

Prin benchmarkingul competitiv organizaţia se compară cu concurenţii prezenţi

sau cu cei potenţiali din acelaşi domeniu de activitate (de pe piaţa aceleaşi game de

produse), în vederea obţinerii de informaţii asupra produselor, proceselor şi rezultatelor

concurenţilor şi comparării acestora cu rezultatele propriei organizaţii, pentru a trage

învăţămintele ce se impun din diferenţele constate.

Obţinerea informaţiilor despre comportamentul concurenţei reprezintă întotdeauna

un interes major al unei organizaţii. Avantajul acestui benchmarking competitiv constă în

aceea că, pe lângă faptul că organizaţia în cauză se situează într-o poziţie clară de

180

Page 181: Managementul Calitatii ASE 2

comparaţie cu concurenţa, atenţia se îndreaptă de la bun început către aşteptările

clienţilor (satisfăcute de organizaţiile cu care se compară, efectul fiind tocmai poziţia

concurenţilor pe piaţa respectivă). Rezultatele obţinute au un grad ridicat de

comparabilitate atâta timp cât producţia şi structura de bază a acesteia sunt identice.

Dezavantajul îl constituie dificultatea de obţinere a datelor, de cele mai multe ori

apelându-se la informaţii indirecte.

Cel de-al treilea tip de benchmarking este denumit benchmarking generic sau

funcţional, în care partenerul de comparaţie potenţial este orice organizaţie care a obţinut

reputaţia de a fi excelentă în cadrul zonei sale de evaluare. Aceasta înseamnă că

organizaţia în cauză nu trebuie neapărat să se limiteze în cadrul procesului de

comparaţie la zona activităţilor sale, ci să ţină sub observaţie „cea mai bună practică” din

orice zonă existentă. Avantajul constă în aceea că probabilitatea de a găsi o bază de

comparare creşte o dată cu creşterea numărului de parteneri, obţinerea datelor devenind

mai simplă de la organizaţii care operează în alte domenii de activitate.

Benchmarkingul poate fi desfăşurat pe mai multe niveluri de complexitate, în

general putând fi evaluate:

produsele şi serviciile livrate clienţilor interni şi externi (cea mai

veche formă de benchmarking este cea prin care organizaţia se compară cu

concurenţii prezenţi sau cu cei potenţiali, din acelaşi domeniu de activitate, modul

cel mai obişnuit de realizare fiind acela de a deveni client al firmei concurente,

comparând apoi produsele acesteia cu propriile produse);

operaţii, strategii operaţionale, proceduri, procese desfăşurate la nivelul tuturor

departamentelor şi a funcţiilor organizaţiei;

cultura afacerii şi a calităţii, eforturi de îmbunătăţire a calităţii, marketing, nivelul

de pregătire profesională a angajaţilor etc.

Referenţiale în desfăşurarea unui benchmarking - în mod obişnuit, când o

organizaţie se hotărăşte pentru aplicarea unui benchmarking, se pot alege drept

referenţiale:

181

Page 182: Managementul Calitatii ASE 2

cerinţele unor premii naţionale şi regionale pentru calitate, cunoscute şi sub

denumirea “modele pentru excelenţă organizaţională”: Premiul Naţional pentru Calitate

Malcolm Baldrige, Premiul Deming, Premiul European pentru Calitate etc.

cerinţele unor standarde - familia ISO 9000;

cerinţele impuse de către clienţi furnizorilor în vederea certificării lor;

organizaţiile care au cea mai favorabilă poziţie în domeniul de activitate

respectiv.

Cerinţele modelelor pentru excelenţă organizaţională - criteriile acordării unor

premii internaţionale pentru calitate permit organizaţiilor să-şi descopere punctele forte

ale activităţii lor, capabilităţile existente, dar şi zonele mai slabe, ce necesită diverse

îmbunătăţiri. Amploarea şi gradul de profunzime ale cerinţelor şi categoriilor lor specifice

reprezintă un motiv puternic de utilizare a acestora drept criterii în desfăşurarea unui

benchmarking.

De exemplu, criteriile Premiului Naţional pentru Calitate Malcolm Baldrige (Malcom

Baldrige National Quality Award, înfiinţat în 1987), sunt utilizate de către companiile ce

urmăresc cel mai mare premiu din Statele Unite ale Americii pentru sistemele de

management al calităţii. Scopul declarat al introducerii acestui premiu a fost acela de

ridicare a competitivităţii firmelor americane pe piaţa externă, pe baza îmbunătăţirii

continue a calităţii şi a aplicării principiilor managementului calităţii totale.

În paralel, criteriile premiului sunt şi un instrument de benchmarking foarte riguros

şi popular pentru companiile care caută o mai bună înţelegere a propriilor lor

performanţe. Acordarea acestui premiu se realizează pe baza analizei îndeplinirii a 7

criterii, subdivizate în alte criterii parţiale, respectiv:

managementul organizaţiei;

planificarea strategică;

orientarea spre client şi spre piaţă;

prelucrarea şi analiza informaţiilor;

dezvoltarea şi managementul resurselor umane;

managementul proceselor;

managementul afacerilor.

182

Page 183: Managementul Calitatii ASE 2

Fiecăruia dintre subcriterii îi este atribuit un punctaj, astfel încât punctajul maxim

acordat unei companii poate fi 1000.

Folosind o serie de categorii specifice, ca: informaţii şi analize; planificarea

strategică a calităţii; dezvoltarea resurselor umane şi manageriale; conducerea

proceselor calităţii; rezultate ale calităţii şi rezultate operaţionale; concentrarea asupra

clienţilor şi satisfacerea acestora etc. companiile îşi pot descoperi capabilitatea lor şi

zonele de îmbunătăţiri necesare.

Liniile directoare ale Premiului Deming (instituit în 1951 şi care se acordă

organizaţiilor pentru controlul proceselor prin utilizarea metodelor de control statistic al

calităţii) şi criteriile lui de acordare sunt supravegheate de către Comitetul pentru Premiul

Deming al Uniunii Oamenilor de Ştiinţă şi Inginerilor Japonezi. Liniile directoare ale

premiului sunt foarte riguroase şi pot fi utilizate pentru a se aprecia dacă organizaţia a

atins sau nu un control al calităţii, la nivelul său general. Verificarea se bazează pe 63 de

criterii, reunite în 10 categorii:

politica şi obiectivele organizaţiei;

sistemul de organizare şi funcţionare;

formarea şi perfecţionarea profesională a angajaţilor;

colectarea, prelucrarea şi analiza informaţiilor;

analiza proceselor şi a rezultatelor;

preocupări pe linia standardizării la nivel de organizaţie;

sistemul de control al proceselor;

sistemul de asigurare a calităţii;

perspectivele existente.

La rândul său, modelul Premiului European pentru Calitate cuprinde 9 elemente

grupate în două mari grupe: pe de o parte tot ceea ce deţine compania (disponibilităţi),

iar pe de cealaltă parte, rezultatele înregistrate.

În categoria disponibilităţilor, ca factori determinanţi, sunt incluse următoarele

elemente:

relaţii de conducere-10% (cum este influenţat, inspirat şi promovat

managementul calităţii totale prin comportamentul şi acţiunile conducerii executive);

183

Page 184: Managementul Calitatii ASE 2

politică şi strategie-8% (cum se formulează, desfăşoară, analizează şi cum se

transpun politica şi strategia firmei în planuri şi acţiuni);

managementul resurselor umane-9% (modul în care are loc afirmarea

întregului potenţial al angajaţilor în cadrul organizaţiei);

resurse-9% (cum sunt administrate în mod efectiv şi eficient resursele de care

dispune organizaţia);

procese-14% (cum sunt identificate, adminsitrate, analizate şi perfecţionate

procesele organizaţiei).

În cadrul celei de-a doua grupe, a rezultatelor, sunt incluse următoarele:

satisfacţia clienţilor-20% (realizările organizaţiei în relaţiile sale cu clienţii

externi);

satisfacţia angajaţilor-9% (realizările organizaţiei în relaţiile sale cu angajaţii);

impactul asupra societăţii-6% (realizările organizaţiei în satisfacerea nevoilor şi

aşteptărilor comunităţii pe plan local, naţional şi internaţional: percepţia organizaţiei cu

privire la calitatea vieţii, a mediului şi conservarea resurselor);

rezultatele activităţii-15% (realizările organizaţiei faţă de obiectivele planificate

şi faţă de satisfacerea nevoilor şi a aşteptărilor acţionarilor şi propriilor angajaţi).

Ceea ce este de remarcat este că benchmarkingul pe baza criteriilor acestui

premiu se desfăşoară separat pe cele două grupe, neexistând până în prezent o tradiţie

în evaluarea ambelor grupe ca un întreg şi reflectă percepţia generală asupra

caracteristicilor companiilor ce au implementat managementul calităţii totale.

Cerinţele unor standarde - familia ISO 9000 - un benchmarking care utilizează

documentaţia ISO 9000 este deseori desfăşurat de către o organizaţie care urmăreşte

certificarea ISO 9000. Această serie de standarde a fost dezvoltată pentru a ajuta în mod

efectiv organizaţiile să-şi documenteze sistemul de management al calităţii, care trebuie

creat şi implementat pentru a se menţine un sistem al calităţii totale eficient.

Noua ediţie a seriei de standarde ISO 9000 acordă o importanţă deosebită

promovării principiilor managementului calităţii totale (TQM), estimându-se că în perioada

imediat următoare acesta va pătrunde în majoritatea ţărilor vest-europene, în toate

domeniile economice.

184

Page 185: Managementul Calitatii ASE 2

Standardele în vigoare acoperă ariile referitoare la asigurarea calităţii şi

managementul calităţii iar documentaţia acestora serveşte ca un ghid pe parcursul

desfăşurării benchmarkingului. Se pot realiza comparaţii între sistemele existente de

calitate ale organizaţiei şi cele cerute sau sugerate de ISO 9000.

În Anexa A – “Ghid pentru autoevaluare” din SR EN ISO 9004:2001 – “Sisteme de

management al calităţii. Linii directoare pentru îmbunătăţirea performanţelor“ sunt

descrise îndrumările şi documentarea unei autoevaluări a maturităţii sistemului de

management al calităţii dintr-o organizaţie, pentru fiecare paragraf mai important al

acestui standard. Autoevaluarea se poate realiza pe o scală cuprinsă de la 1, cu

semnificaţia lipsei unui sistem formal, până la 5, având semnificaţia celei mai bune

performanţe din clasă. Îndrumările cuprinse în această anexă se prezintă sub forma unor

întrebări la care organizaţia poate răspunde pentru a-şi evalua performanţele pentru

fiecare dintre capitolele mai importante ale standardului, avantajul fiind acela că

rezultatele pot fi monitorizate în timp pentru a evalua gradul de maturitate a organizaţiei

respective.

Cerinţele impuse de către clienţi furnizorilor în vederea certificării lor - câţiva mari

producători au cerinţe proprii de certificare a furnizorilor, cum ar fi Quality Systems 9000,

cerinţe pe care aceştia trebuie să le îndeplinească pentru a-şi menţine statutul de furnizor

certificat sau preferat. O companie care doreşte să rămână furnizoare trebuie să se

conformeze cerinţelor acestor clienţi. Aceste linii directoare sunt deseori utilizate pentru a

veni în sprijinul companiilor să-şi evalueze poziţia faţă de aceste cerinţe şi să stabilească

unde sunt necesare îmbunătăţiri. Odată făcute aceste îmbunătăţiri, cerinţele servesc şi

ca un criteriu de benchmarking faţă de care performanţele companiei vor fi măsurate de

către client.

Organizaţiile cu cea mai favorabilă poziţie în domeniul de activitate respectiv -

compararea performanţelor proprii cu cele ale organizaţiilor considerate cele mai bune în

domeniu poate fi un instrument puternic pentru organizaţiile care doresc îmbunătăţirea

poziţiei lor pe piaţă: ele pot înţelege mai bine resursele de care dispun, capabilităţile

existente, precum şi ariile ce necesită îmbunătăţiri. Este de subliniat că organizaţiile cu

care se face compararea trebuie să fie cele mai bune din aria studiată şi nu neapărat

185

Page 186: Managementul Calitatii ASE 2

concurenţi. De exemplu, o organizaţie producătoare şi furnizoare de lapte interesată într-

un benchmarking al sistemelor de ambalare şi de livrare poate alege ca termen de

comparaţie o organizaţie ce operează într-un domeniu fără legătură cu activitatea sa (din

domeniul producţiei şi al livrării de băuturi răcoritoare), dar care este recunoscută ca

având un sistem de ambalare excelent. Eficienţa benchmarkingului este însă limitată de

abilitatea de obţinere a informaţiilor cu privire la performanţele companiei de referinţă.

La începutul anilor '80, când Rank Xerox a început analiza prin benchmarking a

propriei activităţi, a constatat că, pentru produse similare, avea un cost unitar de

producţie mai mare decât preţul de vânzare al acestora practicat de Cannon. De aceea,

Xerox a început să analizeze condiţiile de producţie existente, dar nu numai la Cannon, ci

şi la Minolta, Toshiba şi Ricoh. În această activitate, ajutorul l-a obţinut însă de la

compania sa de joint-venture din Japonia, Fuji-Xerox Co.Ltd, descoperind astfel că la

baza producţiei japoneze funcţiona principiul „just in time”, iar efectul consta în rapiditatea

adoptării de idei noi şi de transpunere a acestora în producţie.

Implementarea şi desfăşurarea unui benchmarking: există o mare varietate de

planuri şi de metode care pot veni în sprijinul organizaţiilor ce doresc efectuarea unui

benchmarking, trepte şi proceduri ce pot face parte din fiecare experienţă de

benchmarking.

În momentul aplicării benchmarkingului, problema cea mai importantă şi dificilă

este planificarea şi aplicarea efectivă a unei strategii, al cărui scop final va fi satisfacerea

în totalitate a cerinţelor clienţilor.

Unul dintre modelele de implementare a benchmarkingului se bazează pe

binecunoscutul ciclul P.D.C.A. al lui Deming.

Ciclul este perpetuu, aceasta însemnând că odată implementate şi începute

îmbunătăţirile, trebuie demarate un nou plan şi o nouă căutare. În mod practic,

benchmarkingul este implementat în 4 etape - Figura nr. 2:

1. Planificarea conţine activităţile ce vor fi supuse comparaţiei:

stabilirea indicatorilor de evaluare şi de comparaţie;

stabilirea criteriilor de selecţie a partenerilor de comparaţie;

186

Page 187: Managementul Calitatii ASE 2

determinarea metodelor de colectare a datelor;

determinarea resurselor necesare.

Figura nr. 2. Etape în implementarea unui benchmarking

2. Aplicarea (transpunerea în practică) presupune:

alegerea concretă a partenerului de comparare;

colectarea datelor.

Alegerea partenerului de comparare va avea la bază criteriul potrivit căruia

rezultatele obţinute să poată fi transferabile organizaţiei în cauză, iar practica acestuia să

fie considerată de cea mai înaltă clasă.

Colectarea datelor se poate face atât direct, cât şi indirect-Tabel 1.

Întrebările la care se caută un răspuns pot fi de genul:

Este concurentul mai bun? Dacă da, în ce măsură este mai bun?

Dacă este mai bun, care este cauza (de ce)?

Ce se poate învăţa de la el?

Cum se pot aplica la propria companie concluziile (învăţămintele) la care s-a

ajuns?

CheckVerificare

DoAplicare:căutare;

observare

ActAcţiune:

implementarea îmbunătăţirilor;

modificări

PlanPlanificare

187

Page 188: Managementul Calitatii ASE 2

Tabel 1

Modalităţi de colectare a datelor într-un proces de benchmarking

Modalitate de colectare/zonă de

colectare

Direct Indirect

Intern 1. Observare directă a procesului selectat;

2. Studiul unor documente/materiale interne

1. Colecţiile de date interne nu sunt în mod normal

folosite în benchmarkingul intern

Extern 1. Vizită la faţa locului;2. Chestionare

1. Analize comerciale;2. Studii din literatură;

3.Conferinţe şi consultări;4. Grupuri experimentale

(Sursă: Dahlgaard J.J.; Kristensen K.; Kanji G.P. – „Fundamentals of Total Quality Management”, Chapman&Hall, London, Great Britain 1998)

În această fază, câteodată, este necesară întoarcerea la faza anterioară, cea de

planificare, în cazul în care datele planificate de a fi colectate sunt imposibil de obţinut de

la partenerul selectat.

3. Verificarea presupune:

corectarea datelor;

identificarea şi cuantificarea diferenţelor dintre performanţele proprii şi cele

ale partenerului ales;

identificarea cauzelor acestor diferenţe de performanţă.

Corectarea datelor se face ţinând cont de erorile sistematice care conduc la

imposibilitatea de comparare a datelor aflate într-o stare primară. De asemenea, pot fi

corectate ţinându-se cont de diferenţele existente în condiţiile de piaţă, între nivelurile de

costuri etc. Ulterior acestor corecţii, vor fi identificate diferenţele la nivelul performanţelor

calitative şi ale productivităţii şi în final, se încearcă găsirea unor explicaţii ale cauzelor

generatoare de diferenţe.

188

Page 189: Managementul Calitatii ASE 2

4. Acţiunea. În această ultimă etapă, rezultatele obţinute sunt ajustate în vederea

adaptării lor la propria situaţie şi sunt implementate îmbunătăţirile rezultate ca necesare.

Acţiunea constă în următoarele activităţi:

comunicarea rezultatelor obţinute;

acceptarea de către părţile implicate a acestor rezultate;

adaptarea rezultatelor obţinute la propria situaţie şi stabilirea scopurilor

funcţionale;

întocmirea unui plan de acţiune;

implementarea acestui plan de acţiune.

Această ultimă fază, aceea de implementare a unui plan de acţiune, nu este

simplu de realizat. Implementarea trebuie făcută în propriul ciclu P.D.C.A., astfel încât

treptele procesului să poată fi supravegheate în permanenţă şi reluate neîntrerupt.

Succesul ciclului P.D.C.A. al unui benchmarking depinde de angajarea şi de

implicarea pe această linie a managementului organizaţiei pentru că, în mod obişnuit,

benchmarkingul conduce la anumite modificări, iar responsabilitatea acestora cade în

sarcina directă a conducerii organizaţiei respective.

Un dicton japonez spune că „sarcina managementului este aceea de a conduce

schimbările. Dacă managementul eşuează, acesta trebuie schimbat”.

Un alt model de desfăşurare a unui benchmarking presupune parcurgerea mai

multor trepte.

1. Determinarea domeniului de interes (de concentrare). La începutul desfăşurării

unui proces de benchmarking, organizaţia în cauză trebuie să se decidă asupra cărui

aspect îşi va concentra atenţia: cerinţe ale consumatorilor, cerinţe ale standardelor,

proces general de îmbunătăţire continuă a calităţii, produse şi servicii, nivelul pregătirii

profesionale al angajaţilor, toate departamentele unei companii, cultura calităţii etc.,

informaţiile obţinute de-a lungul experienţei de benchmarking venind în sprijinul evaluării

generale a firmei. Trebuie avut în vedere că benchmarkingul şi informaţiile furnizate de

acesta sunt de o mai mare valoare decât concentrarea asupra măsurării absolute a unuia

dintre aspectele de mai sus. O concentrare pe un domeniu îngust de măsurare poate

189

Page 190: Managementul Calitatii ASE 2

duce la împiedicarea comparaţiilor, pe când concentrarea asupra proceselor încurajează

îmbunătăţirile şi adoptarea de noi metode. Pentru a avea o valoare mai mare,

benchmarkingul va fi utilizat ca un instrument în susţinerea unor obiective strategice mai

ample.

2. Înţelegerea propriei organizaţii este critică pentru desfăşurarea acestui proces,

pornindu-se de la definirea şi înţelegerea de către organizaţia în cauză a tututor

aspectelor situaţiei de fapt. Acestea se vor obţine căutându-se răspunsul la o serie de

întrebări, de genul:

Care sunt nevoile clienţilor interni şi externi?

Propriul sistem al calităţii este elaborat şi documentat în mod

corespunzător?

Care este zona care necesită cele mai ample îmbunătăţiri?

Sistemul existent este capabil să furnizeze fondurile şi resursele

necesare? etc.

Indivizii implicaţi în proces trebuie să-şi înţeleagă mai întâi propria organizaţie.

Pentru a crea un plan şi a conduce procesele, informaţiile referitoare la clienţii externi,

clienţii interni, inputurile şi outputurile lor majore sunt vitale în atingerea înţelegerii

sistemului aflat în studiu. De multe ori, acestor trepte li se acordă o atenţie mai scăzută

decât este necesar. Atâta timp cât oamenii care muncesc pentru organizaţia respectivă

sunt şi cei care desfăşoară benchmarkingurile, organizaţia este o entitate cunoscută.

Totuşi, este recomandată folosirea de scheme logice care să descrie procesele implicate

în studiu, acestea sporind capacitatea de înţelegere a sistemului ce va fi studiat.

3. Stabilirea indicatorilor ce vor fi supuşi procesului de comensurare. În această

etapă se ridică problema de selectare a diverselor activităţi sau aspecte ale firmei ce vor

fi evaluate şi comparate, alegerea îndreptându-se către zonele în care se manifestă

unele disfuncţionalităţi (puncte slabe ale firmei).

Aceste evaluări vor permite celor care vor conduce benchmarkingul să judece

performanţele propriei organizaţii şi ale concurenţilor şi, de aceea, ei trebuie să dezvolte

o strategie de culegere a datelor necesară pentru efectuarea unor comparaţii valide şi de

esenţă. Este momentul în care se defineşte ce este într-adevăr critic pentru ca respectiva

190

Page 191: Managementul Calitatii ASE 2

companie să rămână competitivă (factorii critici de succes). Benchmarkingul va puncta

întrebările la care trebuie să se răspundă, problemele care trebuie rezolvate, precum şi

procesele şi procedurile necesar a fi perfecţionate. Pentru operaţiile particulare ale

organizaţiei este important să se identifice întrebări pertinente.

Pentru a obţine o evaluare şi o comparaţie cât mai consistente este necesar să se

întocmească o listă de aspecte, de performanţele concrete ce se vor măsura: produse,

servicii, proces general de îmbunătăţire continuă a calităţii, nivelul pregătirii profesionale

a personalului, nivelul calităţii etc. şi se stabilească indicatorii de evaluare şi de

comparaţie, precum şi metodele de colectare a datelor şi modalităţile de măsurare ce se

vor aplica în definirea performanţelor proprii şi ale concurenţilor.

Printre criteriile de comparaţie urmărite printr-un benchmarking se înscriu timpul şi

calitatea.

Timpul, ca parte componentă a calculului productivităţii, este deseori folosit ca

urmare a avantajelor pe care le prezintă:

este direct legat de procese şi de aceea, îi obligă în mod automat pe

participanţi să se concentreze asupra acestora şi a relaţiilor dintre ele;

reducerea timpului afectat diverselor activităţi se reflectă în creşterea

productivităţii, ceea ce conduce şi la o creştere a percepţiei calitative din partea clienţilor,

precum şi la o reducere a costurilor.

Ca exemple de timpi urmăriţi în cadrul unui benchmarking pot fi:

timpul necesar pentru dezvoltarea de noi produse;

timpul de instalare a unui nou utilaj;

timpul de remediere a defecţiunilor;

timpul de rezolvare a reclamaţiilor;

timpul scurs de la primirea unei comenzi, până la onorarea

acesteia;

punctualitatea livrărilor;

timpul acordat angajaţilor pentru discuţii referitoare la sugestiile cu

privire la îmbunătăţirea, perfecţionarea activităţii etc.

191

Page 192: Managementul Calitatii ASE 2

De asemenea, se poate efectua un benchmarking al costurilor calităţii totale.

Benchmarkingul calităţii poate fi divizat în aceleaşi arii principale care sunt în mod normal

utilizate în legătură cu conceptul calităţii:

calitate externă:

satisfacţia clienţilor;

calitatea tehnică a produsului.

calitate internă:

satisfacţia angajaţilor;

calitatea procesului;

cultura calităţii.

Benchmarkingul calităţii externe implică răspunsuri la o serie de întrebări, de

genul:

Cum pot fi identificate nevoile şi aşteptările clienţilor (calitatea aşteptată)?;

Cum poate fi identificată calitatea peste nivelul celei aşteptate?;

În ce constă insatisfacţia clienţilor identificaţi?;

Cum este măsurată satisfacţia clienţilor?;

Ce elemente ale calităţii sunt incluse în măsurarea satisfacţiei clienţilor?;

Cum se desfăşoară benchmarkingul competitiv (care este calitatea relativă)?

Benchmarkingul calităţii interne caută răspunsuri la următoarele întrebări:

Cum este măsurată satisfacţia angajaţilor?;

Cum sunt educaţi şi pregătiţi angajaţii?;

Cum este evaluată implicarea angajaţilor în îmbunătăţirile calitative necesare?

Bechmarkingul calităţii poate fi divizat şi în o serie de procese cheie ale activităţii

tuturor departamentelor sau funcţiilor, care la nivelul unei organizaţii pot fi:

cercetare şi dezvoltare;

producţie şi distribuţie etc.

În legătură cu activitatea de cercetare-dezvoltare, întrebările la care se caută

răspuns pot fi următoarele:

Cum se desfăşoară activitatea de cercetare-dezvoltare?;

Cum se desfăşoară analiza proiectelor?;

192

Page 193: Managementul Calitatii ASE 2

Cum sunt transpuse cerinţele clienţilor în cerinţele de produs?;

Există un sistem de măsurare a calităţii muncii în activitatea de cercetare-

dezvoltare?

Referitor la activitatea de producţie şi distribuţie, întrebările ce se pot ridica în

vederea efectuării benchmarkingului pot fi următoarele:

Cum sunt proiectate procesele?;

Cum poate fi minimizat timpul de livrare?;

Cum poate fi măsurată calitatea?;

Cum sunt aplicate metodele de măsurare?;

Cum se asigură îmbunătăţirile continue ale calităţii?;

Cum sunt rezolvate problemele şi deficienţele ivite?;

Cum se desfăşoară auditul calităţii?;

Cum sunt elaborate planurile calităţii?

Toate aceste întrebări nu sunt exhaustive, putându-se evalua şi alte aspecte, în

funcţie de piaţa pe care acţionează şi de caracteristicile organizaţiei respective.

4. Selectarea şi stabilirea concurenţilor. Alegerea organizaţiei faţă de care se va

face autoevaluarea şi comparaţia se va realiza în funcţie de activităţile şi operaţiile

supuse investigaţiilor, de mărimea organizaţiei respective, de numărul şi de tipul

clienţilor, de tipul de tranzacţii şi chiar de localizarea diferitelor facilităţi. De exemplu,

biroul de trezorerie al unei universităţi poate alege să efectueze un benchmarking faţă de

operaţii bancare de succes şi nu faţă de o altă trezorerie universitară.

Cea mai mare atenţie trebuie acordată stabilirii criteriilor de selecţie a partenerilor

de comparaţie faţă de care se va efectua benchmarkingul. În general, vor fi selectaţi

concurenţii care sunt cei mai puternici în domeniul ales pentru comparare (produse şi

servicii, afaceri, procese, angajaţi etc.).

În mod normal, organizaţiile pot face selecţia dintre concurenţii lor direcţi, dar îşi

pot extinde sfera de comparare şi la liderii absoluţi într-un domeniu, lideri care au o faimă

pentru anumite practici.

193

Page 194: Managementul Calitatii ASE 2

Productivitatea reprezintă un criteriu obişnuit şi eficient de identificare a unui

partener potenţial de comparare, în special productivitatea muncii, calculată după formula

obişnuită:

Wm =

Cea mai uzitată modalitate de comparare are la bază calculul profitului net

/salariat (Pn/S),în care, profitul net este determinat ca diferenţă dintre cifra de afaceri,

costurile totale (costuri materiale de producţie, costuri salariale, alte cheltuieli: amenzi,

penalizări, costuri de protocol etc.) şi impozite:

Po/S =

Acest indicator este deseori aplicat pentru analiza rezultatelor activităţii, permiţând

totodată şi un calcul analitic pe componente:

C.A. (cifra de afaceri)/angajat;

costuri/angajat;

cheltuieli de achiziţie/angajat;

deprecieri/angajat etc., putându-se merge şi mai în profunzime cu

detalierea.

Prin compararea acestor indicatori se poate reduce numărul

partenerilor/concurenţilor potenţiali de comparare şi, de asemenea, se pot identifica şi

procesele ce prezintă interes pentru benchmarking.

5. Desfăşurarea benchmarkingului. Ariile organizaţiei care au fost selectate pot fi

notificate anterior începerii benchmarkingului. Notificarea trebuie să vină de la cele mai

înalte niveluri ale organizaţiei, în vederea asigurării unei bune cooperări şi conlucrări pe

tot parcursul benchmarkingului iar autorizarea trebuie obţinută anterior începerii

benchmarkingului propriu-zis. Aici se pot evalua punctele forte ale concurenţei, pentru ca

apoi să se compare cu propriile performanţe.

194

Page 195: Managementul Calitatii ASE 2

Pentru succesul unei organizaţii, măsurarea performanţelor şi a standardelor

organizaţiei faţă de care se desfăşoară un benchmarking sunt critice.

6. Implementarea rezultatelor benchmarkingului (îmbunătăţirea performanţelor).

Odată ce informaţiile au fost adunate, se întocmeşte un raport în care se evidenţiază

punctele forte şi slabe ale ariilor studiate, prin identificarea şi cuantificarea diferenţelor

dintre performanţele proprii şi cele ale partenerului ales, la nivelul performanţelor

calitative şi ale productivităţii şi al cauzelor acestor diferenţe de performanţă (se încearcă

găsirea unor explicaţii ale cauzelor generatoare de diferenţe, care pot fi de natură

tehnologică, de sistem sau datorate factorului uman).

În acest raport, se va documenta diferenţa dintre nivelurile existente şi cele dorite

ale performaneţelor diverselor aspecte studiate (indicatori). Un raport bine întocmit se va

focaliza asupra aspectelor de încălcare a standardelor şi asupra elementelor care lipsesc

sistemului şi va include recomandări pentru îmbunătăţirea proceselor.

În această ultimă etapă, rezultatele trebuie comunicate şi acceptate, sunt ajustate

în vederea adaptării lor la propria situaţie, se realizează un plan de acţiune şi sunt

implementate îmbunătăţirile rezultate ca necesare.

Această ultimă fază, aceea de implementare a unui plan de acţiune, nu este

simplu de realizat. Modificările ce se impun sunt deseori privite cu suspiciune, scepticism

şi opoziţie şi de aceea, acceptarea de către părţile implicate a concluziilor şi rezultatelor

la care s-a ajuns este crucială.

Benchmarkingul reprezintă însă un proces care necesită timp iar organizaţiile care

îşi planifică o asemenea activitate trebuie să acorde o mare atenţie factorului

motivaţional. De cele mai multe ori, eşecul unui benchmarking apare nu în desfăşurarea

lui, ci tocmai în valorificarea informaţiilor obţinute pentru susţinerea unei strategii de

îmbunătăţiri profunde ale activităţii.

Ca urmare, informaţiile culese prin benchmarking, care vor permite organizaţiei

să-şi stabilească obiectivele concrete de îmbunătăţire continuă a activităţii şi a calităţii,

vor trebui transpuse în o serie de planuri şi proiecte.

O altă modalitate mai simplă de aplicare a benchmarkingului este aşa numitul

„ciclu benchmarking”. Acest ciclu demarează cu discuţii şi dezbateri prin care se definesc

195

Page 196: Managementul Calitatii ASE 2

factorii critici de succes ai afacerii organizaţiei în cauză. Odată stabiliţi, în continuare este

esenţial să se determine printre concurenţi cea mai bună practică în materie de

performanţă. Colectarea datelor se va face făcându-se abstracţie de performanţele

ridicate ale competitorilor, pentru că sarcina principală este aceea de a se crea programe

şi proiecte prin care să se atingă cel mai bun nivel şi să se depăşească nivelul celor mai

buni competitori. Aplicându-se modalităţile de măsurare reală cele mai corespunzătoare,

sunt monitorizate performanţele proprii şi ale competitorilor, se măsoară progresul

înregistrat şi apoi se reia întregul ciclu, avansându-se pe spirala îmbunătăţirii activităţii.

Un exemplu de benchmarking îl oferă Poşta Regală a Marii Britanii, care şi-a

propus un dublu scop şi anume: să ofere cele mai bune servicii poştale din Europa şi să

elaboreze standarde comune în domeniul serviciilor poştale. Pentru aceasta, au fost

expediate scrisori din diferite puncte ale Europei: Marea Britanie, Germania, Franţa,

Olanda, Italia şi Spania şi a fost măsurat timpul din momentul depunerii lor la oficiile

poştale până la ajungerea acestora la un destinatar situat la aceeaşi distanţă faţă de

emitent. Concluziile la care s-a ajuns au fost următoarele:

Marea Britanie avea cel mai ieftin serviciu „first class”, preţul unui timbru fiind

inferior celor practicate de celelalte ţări;

Marea Britanie s-a situat pe primul loc din punct de vedere al rapidităţii de

expediţie, 86% dintre scrisori fiind livrate destinatarilor după o singură zi de la expedierea

lor; pe locul al doilea din punct de vedere al rapidităţii de expediţie s-a situat Germania,

cu 68% dintre scrisori livrate la o zi de la expediere, pe locul al III-lea, Franţa cu 65%,

urmată de Italia cu 17%, pe ultimul loc, situându-se Spania, cu 15%;

Marea Britanie s-a situat cert în topul serviciilor poştale din toate punctele de

vedere, inculsiv din cel al încrederii pe care o conferă clienţilor săi.

Un alt exemplu de benchmarking îl constituie cel desfăşurat în domeniul

personalului de către firma de coletărie Federal Express, care, cu toate că s-a lansat pe

piaţa Marii Britanii în 1985, în prezent deţine un loc important pe piaţă. Federal Express a

fost înfiinţată în S.U.A. în anul 1973 şi a avut la bază ideea unui transport şi a unei livrări

la domiciliu, inclusiv pe timp de noapte.

196

Page 197: Managementul Calitatii ASE 2

Filosofia acestei firme a constat în legătura pe care a surprins-o dintre oameni

(personalul firmei), serviciu prestat şi profit, pe care a sintetizat-o astfel: „Aveţi grijă de

angajaţi şi ei, în schimb, vă vor răsplăti cu prestarea unor servicii impecabile cerute de

către clienţi, care vor aduce la rândul lor profituri ce vor asigura viitorul firmei”.

Chiar dacă rezultatele benchmarkingului sunt utilizate pe planul intern al unei

organizaţii sau sunt publicate în cadrul campaniilor promoţionale, trebuie să se acorde o

mare atenţie acurateţei şi conţinutului comparaţiilor. În acest sens, în literatura de

specialitate este dat exemplul căilor ferate din Marea Britanie care au desfăşurat o

campanie de publicitate, în care se afirma că dispuneau de cel mai mare număr de

trenuri rapide din Europa. Criteriul de benchmarking ales a fost viteza trenurilor, respectiv

o viteză de 100 de mile/h. Piaţa şi concurenţa au demonstrat însă că, dacă la o viteză de

100 mile/h pretenţia englezilor era valabilă, la o viteză de 110 mile/oră, British Railway nu

mai deţinea supremaţia şi cum benchmarkingul presupune raportarea la cea mai înaltă

performanţă, prin raportarea la 125 mile/h, căile ferate engleze ieşeau din competiţie,

Germania deţinând topul. În final, această campanie publicitară, foarte scumpă şi

cuprinzând în fapt o neînţelegere, a avut exact efectul opus faţă de cel intenţionat. În

„Sunday Times” a apărut un articol cu următorul conţinut: „ ceea ce reclama nu spune

este că printr-o raportare mai ambiţioasă, respectiv la 136 mile/h, japonezii au 407 trenuri

pe zi, francezii 142 şi germanii, 40. Englezii nu au nici unul”.

Benchmarkingul a fost şi este utilizat şi în prezent de o serie de firme româneşti,

care sunt preocupate pe linia perfecţionării propriilor activităţi şi a obţinerii unei poziţii cât

mai favorabile pe piaţă.

În practica firmelor din România se află în atenţie cele trei tipuri de benchmarking,

respectiv:

benchmarkingul intern între diversele departamente sau secţii ale aceleaşi

organizaţii, în vederea identificării celor mai bune practici, a disfuncţionalităţilor existente

precum şi a modalităţilor concrete de depăşire a lor pe baza experienţei acumulate;

benchmarking competitiv, prin care se compară propriile produse cu cele ale

competitorilor direcţi, autohtoni sau de pe piaţa externă, mai puţin în mod direct şi mai

mult indirect, prin intermediul chestionarelor înmânate clienţilor;

197

Page 198: Managementul Calitatii ASE 2

benchmarking generic, care foloseşte drept surse principale de informaţii, în

special, prospecte, reviste de specialitate, studii, comunicări ştiinţifice etc.

În general, partenerii de comparaţie sunt aleşi în funcţie de: poziţia organizaţiei

respective în cadrul ramurii în care acţionează; numărul mediu al personalului şi cota de

piaţă deţinută.

Benchmarkingul de pe piaţa românească se bazează în principal pe tehnici de

marketing, cum ar fi: evaluarea imaginii consumatorilor asupra diverselor produse sau

mărci, testarea produselor pe baza utilizării scalelor etc.

Informaţiile sunt culese cu ajutorul chestionarelor care sunt înmânate clienţilor şi

care cuprind întrebări referitoare la: caracteristici specifice de calitate sau funcţionale ale

grupelor de mărfuri analizate şi comparate (produse proprii în comparaţie cu cele ale

competitorilor direcţi), preţ, ambalaj etc. Prin tehnici de chestionare specifice, persoanele

intervievate sunt rugate să acorde o notă pe o scală, de exemplu, de tipul unei

diferenţiale semantice cu cinci niveluri: foarte bun, bun, acceptabil, nesatisfăcător şi total

nesatisfăcător, cărora le corespund următoarele valori: 5, 4, 3, 2, 1.

Pentru evaluarea sintetică a tuturor informaţiilor obţinute se calculează o medie

ponderată a aprecierilor celor chestionaţi, rezultând astfel aprecieri medii ale propriilor

produse (din diferite unghiuri de vedere: calitativ sau calitativ în raport cu preţul şi cu

ambalajul etc.) în comparaţie cu cele ale competitorilor direcţi de pe piaţa produsului

respectiv.

De asemenea, pentru testarea preferinţelor consumatorilor asupra unui anumit tip

de produs se solicită într-o primă fază celor chestionaţi să indice o ordine de importanţă a

diferitelor caracteristici de calitate ale produsului respectiv, în cadrul unei evaluări globale

a calităţii acestuia. Ulterior, sunt prezentate produsele ce urmează a fi comparate,

respectiv propriul produs şi cele ale firmelor concurente existente pe piaţa românească,

subiecţilor solicitându-li-se opinia în legătură cu nivelul atins de fiecare dintre

caracteristicile de calitate analizate, pe o scală de la 1 la 5. Pe baza informaţiilor obţinute

se poate determina atât produsul care întruneşte cele mai bune aprecieri dar se pot

obţine şi informaţii cu privire la importanţa pe care consumatorii o acordă diferitelor

198

Page 199: Managementul Calitatii ASE 2

caracteristici de calitate, astfel încât producătorii se pot concentra în viitor asupra

acestora41.

Auditul calităţii

În standardul SR EN ISO 9000:2006 – „Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi vocabular” auditul este definit ca „un proces sistematic, independent şi documentat în scopul obţinerii de dovezi de audit (înregistrări, declaraţii ale faptelor sau alte informaţii care sunt relevante în raport cu criteriile de audit şi sunt verificabile) şi evaluarea lor cu obiectivitate, pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit (ansamblu de politici, proceduri sau cerinţe utilizate ca referinţă)”.

În domeniul teoriei şi al practicii calităţii sunt întâlnite audituri: ale sistemului de management al calităţii, ale calităţii produsului/serviciului, precum şi audituri ale calităţii proiectului.

Pentru toţi specialiştii, alţii decât cei din domeniul calităţii, "audit" înseamnă înainte de toate audit financiar. La o primă vedere, auditul financiar şi auditul calităţii au puţine în comun, însă există puternice asemănări, mai curând din punct de vedere al principiilor, decât al aplicării lor în practică.

Ca similitudini pot fi enunţate următoarele: ambele audituri sunt desfăşurate de profesionişti independenţi (auditori financiari

sau de calitate) care urmăresc: în cazul auditului financiar, atât interesele organizaţiei cât şi pe cele ale

acţionarilor ei, pentru a le garanta acestora investiţia; în cazul auditului calităţii, atât interesele organizaţiei, cât şi pe cele ale

consumatorilor, în vederea asigurării calităţii şi a furnizării încrederii în produsele pe care

41 Sârbu R. – Auditarea, certificarea şi gestiunea costurilor calităţii, Ed. A.S.E., Bucureşti 2003199

Page 200: Managementul Calitatii ASE 2

aceştia le achiziţionează/consumă; auditorii financiari nu trebuie să fie experţi în domeniul de activitate al

organizaţiei auditate, ci numai în probleme de contabilitate, la fel ca şi auditorii din domeniul calităţii care nu trebuie să fie experţi în procesele pe care le observă, ci numai specialişti în domeniul obiectivelor şi al tehnicilor de asigurare a calităţii;

ambii specialişti aditori nu trebuie să aibă responsabilităţi directe în sectoarele auditate şi este de preferat ca ei să desfăşoare auditul în cooperare cu personalul sectorului vizat;

auditul calităţii nu-şi propune examinarea tuturor produselor sau a activităţilor unei organizaţii, ci alegerea la întâmplare a unor mostre constituite într-un eşantion şi examinarea lor, pentru a se constata dacă există defecte sau neconformităţi, la fel ca şi auditul financiar, care nu-şi propune examinarea tuturor înregistrărilor financiare ale unei organizaţii, dar prin care se vor inspecta înregistrări alese la întâmplare şi se vor căuta erori sau inconsecvenţe;

nici auditorii financiari şi nici cei din domeniul calităţii nu sunt responsabili pentru corectarea erorilor sau pentru pentru aplicarea unor practici incorecte, ci doar pentru raportarea lor, astfel încât alţii să poată întreprinde acţiunile corective necesare. Ei nu sunt opriţi în evidenţierea ineficienţei sau a practicilor eronate, dar vor fi criticaţi dacă au eşuat în a le descoperi şi prezenta.

1. Concepte de bază în auditul calităţii

Standardul SR EN ISO 9000:2001 – „Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi vocabular”, care a înlocuit standardul ISO 8402:1995, prevede ca evaluarea sistemului de management al calităţii (2.8.), respectiv, măsura în care cerinţele sistemului de management al calităţii sunt îndeplinite, să se realizeze prin intermediul auditului, constatările acestuia fiind utilizate la evaluarea eficacităţii sistemului şi la identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire ale acestuia.

Auditarea sistemelor de management ale calităţii are la bază SR EN ISO 19011:2003 - "Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calităţii şi/saude mediu", ce reprezintă în fapt o revizie a standardelor anterioare în domeniu şi care acoperă toate aspectele privitoare la auditare, auditori şi managementul unui program de audit.

Standardul oferă îndrumări cu privire la principiile generale ale auditării interne şi externe, conducerii programelor de audit, efectuării auditurilor sistemelor de management ale calităţii (planificarea, efectuarea şi documentarea lor) şi ale sistemelor de mediu, precum şi cu privire la competenţa auditorilor acestor sisteme. Aceste linii directoare sunt suficient de generale pentru aplicarea sau adaptarea lor în diferite industrii şi organisme.

De fapt, sistemul de management al calităţii este un program complex şi integrat de activităţi iniţiate de conducerea unei organizaţii în scopul implementării unei politici a calităţii şi a îndeplinirii cu succes a obiectivelor calitative propuse. În acest sens, auditul calităţii nu este

200

Page 201: Managementul Calitatii ASE 2

altceva decât un instrument de management prin care se urmăreşte confirmarea existenţei sistemului de management al calităţii, se evaluează implementarea acestuia şi a eficacităţii lui, prin identificarea domeniilor ce necesită acţiuni corective sau îmbunătăţiri.

În mod normal, auditurile calităţii vor fi desfăşurate pentru atingerea unuia sau a mai multor obiective, dintre cele ce urmează: să se verifice în cadrul unei organizaţii dacă propriul sistem al calităţii funcţionează corect

şi satisface în permanenţă exigenţele prescrise (conformitatea sau neconformitatea elementelor sistemului calităţii cu exigenţele prescrise în standarde);

să se determine eficacitatea sistemului de management al calităţii în satisfacerea obiectivelor calitative prescrise;

să se ofere organizaţiei auditate ocazia să-şi amelioreze propriul sistem de management al calităţii;

să se realizeze o evaluare iniţială a unui furnizor, în vederea stabilirii unor relaţii contractuale cu acesta;

să se verifice, în cadrul relaţiilor contractuale, dacă sistemul de management al calităţii furnizorului satisface în permanenţă exigenţele prescrise şi dacă acesta funcţionează corect;

să se permită certificarea sistemului de management al calităţii organizaţiei auditate.Evaluarea implementării sistemului de management al calităţii implică o analiză a

dovezilor obiective cu privire la activităţile curente, a înregistrărilor unor activităţi trecute, a atitudinii personalului şi stabilirea măsurii în care cerinţele sunt îndeplinite.

Evaluarea conformităţii sistemului de management al calităţii presupune colectarea dovezilor obiective cu privire la: politica din domeniul calităţii, modul de organizare, resursele existente, precum şi la procedurile scrise şi compararea lor cu cerinţele standardului aplicabil, ale contractului şi/sau cerinţele legale. Dovezile obiective pot fi: specificaţii, înregistrări, instrucţiuni de lucru, observaţii directe ale auditorilor sau chiar afirmaţii directe ale unor persoane avizate. Toate acestea câştigă în valoare în cazul în care sunt şi verificate (documentul este avizat în mod corect).

Evaluarea eficienţei sistemului de management al calităţii presupune stabilirea măsurii în care sistemul de management al calităţii este apt să-şi îndeplinească obiectivele, respectiv, măsura în care el contribuie la obţinerea unui nivel calitativ superior prin prevenirea defectelor produselor/serviciilor şi la creşterea satisfacţiei clienţilor. Evaluarea eficienţei este cea mai dificilă sarcină pentru un auditor, şi se bazează pe următoarele tipuri de înregistrări: şedinţe de analiză ale conducerii cu privire la sistemul de management al calităţii; concluziile şi constatările auditurilor interne şi ale auditurilor secundă parte

(efectuate de clienţi): neconformităţi constatate, acţiuni corective întreprinse etc.; modalitatea de atingere a obiectivelor propuse, termene de îndeplinire etc.; eşecuri în satisfacţia clienţilor: reclamaţii, refuzuri, reparaţii post-vânzare, întârzieri

sau anulări de livrări, plăţi în perioada de garanţie etc.; eşecuri în realizarea calităţii specificate: refuzuri, rebuturi, reprelucrări, costul

201

Page 202: Managementul Calitatii ASE 2

pierderilor etc.Într-un asemenea audit, auditorul va urmări nu numai existenţa unor asemenea dovezi

obiective, ci şi frecvenţa cu care apar anumite probleme, precum şi trendul ce se înregistrează. Unul dintre rolurile importante ale unui auditor este şi acela de a intervieva personalul ce desfăşoară activităţi cu incidenţă asupra calităţii, pentru a stabili măsura în care acesta a înţeles sistemul de management al calităţii şi rolul acestuia, procedurile şi instrucţiunile utilizate, politica şi obiectivele în domeniul calităţii, precum şi utilizarea sistemului în rezolvarea problemelor şi în îmbunătăţirea calităţii. De asemenea, el trebuie să verifice importanţa care este acordată fiecărei probleme a calităţii şi perioadele de timp pentru care ele rămân nerezolvate.

Unele audituri interne pot avea drept scop evaluarea efectului economic şi al eficienţei. Efectul economic se referă la utilizarea, cu costuri cât mai reduse, a intrărilor în proces,

lipsa efectului putând lua una din următoarele forme: folosirea unor materiale superioare specificaţiilor, obţinerea unor produse cu caracteristici de calitate superioare, inutile scopului propus, nivel înalt al pierderilor ce putea fi evitat etc.

Prin eficienţă se înţelege obţinerea unui raport optim între valoarea intrărilor şi cea a ieşirilor din proces, lipsa eficienţei putând fi ilustrată prin: proceduri neclare, responsabilităţi neclare, omise sau suprapuse, informaţii şi instrucţiuni contradictorii etc.

Desfăşurarea oricărui audit are însă ca scop final îmbunătăţirea performanţelor unei organizaţii şi tocmai de aceea, concluziile auditului trebuie să furnizeze conducerii informaţii suficiente şi relevante pentru atingerea acestui scop.

Auditurile pot fi declanşate cu o anumită regularitate sau cu ocazia unor modificări importante ale sistemului de management al calităţii, ale proceselor, produselor sau serviciilor unei organizaţii sau în urma unor acţiuni corective întreprinse.

Concluziile auditurilor pot fi folosite de către toţi factorii de decizie pentru ameliorarea funcţionării sistemelor în vederea atingerii obiectivelor fixate în cadrul politicilor lor generale.

Pentru a se îndeplini caracterul de proces independent şi sistematic, aşa cum este el definit, principiul care guvernează desfăşurarea unui audit este principiul independenţei, ca bază a imparţialităţii şi obiectivităţii concluziilor furnizate de către auditori. Auditorii trebuie să fie independenţi faţă de activitatea auditată, să nu fie părtinitori sau să se afle într-un conflict de interese. Concluziile şi constatările auditului trebuie să fie documentate pe bază de dovezi obiective (dovada este considerată baza raţională pentru obţinerea unor concluzii credibile şi reproductibile), astfel încât auditorii care lucrează independent să poată ajunge la aceleaşi concluzii.

Auditorii îşi desfăşoară activitatea prin aplicarea următoarelor principii: conducere etică, bazată pe un înalt profesionalism, integritate, confidenţialitate şi discreţie; prezentare corectă a celor constatate, respectând cu exactitate adevărul, inclusiv raportarea

opiniilor divergente ivite între membrii echipei de audit şi a obstacolelor semnificative constatate în timpul auditului şi nerezolvate;

competenţă şi maxim de atenţie profesională în desfăşurarea activităţii, ţinând cont în

202

Page 203: Managementul Calitatii ASE 2

permanenţă de importanţa auditului şi de încrederea pe care clienţii le-au acordat-o.Pentru înţelegerea corectă şi completă a procesului de audit, este necesară explicarea unor

termeni cu care se operează în permanenţă în acest domeniu: auditatul reprezintă organizaţia care este supusă procesului de audit; auditorul reprezintă persoana ce deţine competenţa necesară de a efectua un audit; clientul auditului este organizaţia sau persoana care are un drept reglementar sau contractual

de a solicita un audit. Clientul poate fi: auditatul, care doreşte ca propriul său sistem de management al calităţii să

fie auditat în raport de o normă a acestuia; un client ce doreşte auditarea sistemului de management al calităţii unui

furnizor, făcând apel la proprii auditori sau la o terţă parte; un organism independent mandatat să determine dacă sistemul de

management al calităţii unor furnizori permite conducerea adecvată a produselor sau serviciilor aprovizionate (organisme de control alimentar, farmaceutic, nuclear etc.);

un organism independent însărcinat cu efectuarea unui audit, în vederea certificării sistemului de management al calităţii al organizaţiei auditate;

echipa de audit este alcătuită din unul sau mai mulţi auditori. Indiferent de faptul că un audit este efectuat de o singură persoană sau de o echipă, responsabilitatea generală va fi repartizată unui responsabil de audit – şeful echipei de audit. În funcţie de circumstanţe, echipa de audit poate fi alcătuită şi din auditori în curs de formare sau din observatori, sub rezerva acceptării lor de către clientul auditat şi de către responsabilul de audit. Această echipă poate primi în legătură cu subiectul auditat informaţii de la un expert tehnic, pe baza cunoştinţelor şi a experienţei profesionale ale acestuia (cunoştinţe referitoare la organizaţie, procesul sau activitatea auditată, îndrumări de limbă sau de cultură). Acest expert nu funcţionează însă ca un auditor, membru al echipei de audit;

programul de audit reprezintă un ansamblu de unul sau mai multe audituri, planificate pe parcursul unui anumit interval de timp şi desfăşurate cu un anumit scop. Una şi aceeaşi organizaţie poate stabili mai multe programe de audit. Necesitatea efectuării unui audit este determinată de client, care ţine cont de exigenţele prescrise sau de alte reglementări în vigoare. Modificările importante din cadrul gestiunii organizaţiei, din politica organismului, a tehnicilor sau tehnologiilor care pot afecta sistemul de management al calităţii sau modificările survenite în sistem conduc la concluzia că auditurile precedente sunt exemple de circumstanţe ce trebuie luate în considerare pentru a decide frecvenţa auditurilor. În interiorul unei organizaţii, auditurile interne pot fi organizate la intervale regulate, pentru nevoile interne de gestiune sau pentru conducerea activităţii;

planul de audit este documentul ce descrie activităţile şi aranjamentele desfăşurate la faţa locului pentru un audit;

domeniul auditului se referă la întinderea şi la limitele unui audit. Clientul ia, în ultimă instanţă, deciziile referitoare la elementele sistemului de management al calităţii, la zonele

203

Page 204: Managementul Calitatii ASE 2

afectate şi la activităţile ce vor fi auditate. Aceste decizii le va lua împreună cu responsabilul de audit şi dacă este cazul, cu organizaţia auditată ce va fi consultată în momentul determinării domeniului de audit. Domeniul auditului şi gradul de profunzime sunt astfel stabilite încât să permită satisfacerea nevoii de informaţie a clientului. Normele sau documentele în funcţie de care trebuie să se conformeze sistemul de management al calităţii organizaţiei auditate sunt stabilite de client. Domeniul de audit trebuie să furnizeze probe obiective şi suficiente pentru a demonstra funcţionarea eficientă a sistemului de management al calităţii organizaţiei auditate iar mijloacele angajate în audit trebuie să fie suficiente pentru a permite atingerea scopului şi a gradului dorit de profunzime al auditului;

criteriile de audit reprezintă setul de politici, proceduri sau cerinţe utilizate ca referinţă în desfăşurarea unui audit;

dovezile auditului sunt reprezentate de înregistrări, declaraţii de fapte sau alte informaţii relevante pentru criteriile de audit şi care sunt verificabile. Dovezile pot fi atât de natură cantitativă, cât şi calitativă;

constatările auditului reprezintă rezultatul evaluării dovezilor de audit, cercetate în funcţie de criteriile ce stau la baza desfăşurării auditului. Aceste constatări pot semnala conformitatea sau neconformitatea cu criteriile de audit, inclusiv dovezile obiective pentru reducerea, eliminarea şi prevenirea neconformităţilor, precum şi şansele de îmbunătăţire existente;

concluzia auditului reprezintă de fapt rezultatul întregului audit prezentat de echipa de audit, având la bază obiectivele auditului şi constatările înregistrate.

2. Clasificarea auditurilor calităţii

În principal, există două tipuri de audituri ale calităţii: audituri interne şi audituri externe ale calităţii.

Auditurile interne sunt acele audituri desfăşurate în interiorul unei organizaţii de către personalul propriu sau de către un subcontractant, pentru scopuri interne, şi sunt declanşate la cererea conducerii organizaţiei respective. În acest caz, organizaţia auditată este atât client, cât şi auditat. Aceste audituri pot constitui baza, pe propria răspundere, a declaraţiei de conformitate.

Auditurile interne se pot desfăşura având la bază următoarele motive: reprezintă o cerinţă din stanadard; conducerea organizaţiei consideră că este cel mai eficient instrument pentru a

identifica şi clasifica domeniile de prioritate, în scopul îmbunătăţirii sistemului de management al calităţii;

pentru a pregăti un audit extern şi a corecta cel puţin o parte dintre neconformităţile întâlnite.

Auditurile interne oferă conducerii importante informaţii cu privire la activitatea de îmbunătăţire continuă a calităţii, fiind totodată şi instrumente de stimulare a dezvoltării organizaţiei.

204

Page 205: Managementul Calitatii ASE 2

Pentru auditurile interne, o organizaţie poate alege propriile ei metode şi frecvenţe, precum şi momentul şi mecanismul de raportare.

Planul de audituri interne depinde de nevoia de auditare a tuturor activităţilor organizaţiei în cauză iar frecvenţa auditurilor se stabileşte de către conducere, în funcţie de nevoile sistemului de management al calităţii (activităţile mai importante trebuie auditate mai des decât cele mai puţin importante). Planul trebuie astfel elaborat încât să permită auditarea simultană a mai multor funcţii ale organizaţiei, pentru a fi evaluate în acest fel şi interfeţele dintre diferitele compartimente. De asemenea, auditurile interne pot fi bazate pe elemente ale sistemului de management al calităţii sau pe proiecte, dacă acestea sunt o parte importantă a activităţii.

Dacă se urmăreşte satisfacerea cerinţelor ISO 9001:2001, auditurile interne trebuie planificate şi desfăşurate de personal pregătit corespunzător, în concordanţă cu procedurile documentate. Rezultatele acestor audituri trebuie documentate, orice acţiune corectivă rezultată din identificarea unor nereguli trebuie verificată iar înregistrările acestor activităţi trebuie menţinute la zi.

Spre diferenţă de auditurile secundă parte şi de cele terţă parte, unde apare necesitatea de a fi respectate anumite etape, organizaţiile cu o atitudine matură faţă de calitate pot tratata auditurile interne cu mai multă flexibilitate.

Multe dintre activităţile desfăşurate de Departamentul de Asigurare a calităţii al unei organizaţii pot fi considerate audituri interne, atâta timp cât: sunt desfăşurate de acest departament datorită independenţei acestuia şi pregătirii

speciale pe care o presupun; se bazează pe controlul înregistrărilor sau pe verificarea unor mostre; raportează situaţia existentă, în funcţie de care alţii vor acţiona în consecinţă.

În cadrul auditurilor interne se disting auditurile anuale ale calităţii, care reprezintă o parte esenţială a viziunii managementului calităţii totale şi care sunt mult prea importante pentru a fi lăsate în sarcina exclusivă a unui departament al calităţii.

În acest tip de audit, auditorii au o poziţie mai privilegiată faţă de cei care desfăşoară audituri externe, fiind familiarizaţi cu activitatea organizaţiei lor, de obicei sunt implicaţi în recomandarea acţiunilor corective pentru înlăturarea neconformităţilor constatate şi de multe ori pot ajuta la implementarea acestora.

Uneori însă, auditorul intern este obligat să trateze cu persoane din funcţii importante, ceea ce ar putea să-i aducă atingere autorităţii sale. De aceea, prin modul profesional şi competent, el va trebui să se impună ca o persoană capabilă, a cărei muncă aduce beneficii mari organizaţiei sale (datorită cunoştinţelor sale privind sistemul de management al calităţii, auditorul va fi de un real ajutor conducerii, recomandând priorităţile pentru îmbunătăţirea activităţii).

Auditurile externe sunt acele audituri desfăşurate de o terţă parte (organism de certificare) sau de un client, la sediul furnizorului.

Auditurile externe se pot desfăşura având la bază următoarele motive: obţinerea unor date de evaluare şi de selectare a furnizorilor;

205

Page 206: Managementul Calitatii ASE 2

obţinerea informaţiilor referitoare la acţiunile de îmbunătăţire a sistemului de management al calităţii unui furnizor selectat anterior;

evaluarea sistemul de management al calităţii în vederea certificării; supravegherea unei organizaţii deja certificate.

Ca urmare, în cazul auditurilor externe prin care o organizaţie îşi evaluează furnizorii în conformitate cu standardul, auditul se află la interfaţa dintre client şi furnizor şi în mod normal, auditorii interni vor colabora cu auditorii clientului pe parcursul întregului audit.

Şi organismele de certificare pot fi auditate în vederea evaluării modului în care serviciile lor de audit corespund schemei naţionale de acreditare.

În cazul auditurilor externe auditorul are o autoritate mult mai mare, de constatările lui depinzând, de exemplu, obţinerea unui contract sau chiar certificarea organizaţiei. Dacă auditorul intern se poate confrunta cu atitudini care i-ar putea submina sau ştirbi autoritatea, auditorul extern se poate întîlni, din partea personalului organizaţiei auditate, cu atitudini umile, ipocrite, sau chiar de tentative de mituire, sub diverse forme, pentru mistificarea realităţii. În general, auditorul extern este văzut şi mai constructiv în cazul unei vizite de supraveghere la un furnizor deja existent, ajutându-l pe acesta să-şi menţină contractul sau certificatul.

O altă clasificare este aceea care împarte auditurile în funcţie de natura auditorului în audituri: primă parte, secundă parte şi terţă parte.

Auditul primă parte este, de fapt, un audit intern în care organizaţia solicită un audit propriu, efectuat de către un auditor intern sau de un subcontractant şi în care clientul şi auditatul sunt una şi aceeaşi organizaţie.

Auditul secundă parte este un audit extern efectuat de o organizaţie ce prezintă un interes în raport cu organizaţia auditată (de exemplu, un client sau alte persoane în numele acestuia), auditul fiind o parte a politicii de selecţionare şi de aprobare a furnizorilor săi potenţiali.

Desfăşurarea unui audit secundă parte are la bază dreptul unei organizaţii de a-şi defini propria politică şi procedurile în domeniul auditării şi al evaluării furnizorilor/subfurnizorilor săi, precum şi momentul (întotdeauna precontractual) şi frecvenţa unor asemenea audituri. Oricum, ele trebuie desfăşurate pe baza unui program planificat iar rezultatele trebuie păstrate. Auditorii pot sfătui asupra acţiunilor corective şi împreună cu partea contractantă pot avea autoritatea de a aproba furnizorul/subcontractorul respectiv.

Auditul terţă parte (extern independent) este efectuat de o organizaţie independentă (de cele mai multe ori organisme acreditate de certificare), prin intermediul unor auditori angajaţi ai acesteia. Auditul are loc la cererea unei organizaţii, pentru desfăşurarea unei analize independente, în vederea obţinerii certificării sau a înregistrării conformităţii cu cerinţele dintr-un standard (exemplu: ISO 9001 şi/sau ISO 14001).

Auditurile terţă parte depind, în principal, de faptul dacă organizaţia este pregătită pentru evaluare şi pentru natura schemei de certificare. Aceste audituri pot fi: de evaluare iniţială, de evaluare completă sau de supraveghere.

206

Page 207: Managementul Calitatii ASE 2

De obicei, auditul de supraveghere se efectuează numai asupra unei părţi a sistemului de management al calităţii organizaţiei auditate, putând fi selectată numai acea parte a sistemului care are legătură cu un anumit contract sau produs/serviciu, precum şi domeniile de monitorizare a unor acţiuni corective necesare.

Auditul terţă parte este cel mai formal dintre cele trei tipuri de audit existente iar planificarea, executarea şi urmărirea acţiunilor corective întreprinse trebuie făcute într-o manieră de înalt profesionalism, pentru că: organizaţia care a solicitat un audit terţă parte plăteşte pentru serviciile prestate şi

se aşteptă la o muncă de înaltă calitate şi performantă; dacă organizaţia ce desfăşoară auditul este un organism de certificare acreditat,

practicile şi procedurile utilizate sunt obiectul evaluării Consiliului naţional de acreditare şi certificare.

În funcţie de numărul organizaţiilor care participă la efectuarea unui audit, auditurile pot fi simple şi comune.

Auditul simplu este cel desfăşurat de o singură organizaţie (personal propriu-audit intern, subcontractant-audit intern, client-audit secundă parte, organism de certificare-audit terţă parte), în timp ce auditul comun este cel efectuat de două sau mai multe organizaţii de audit care cooperează în auditarea în comun a unui singur auditat.

În funcţie de obiectul auditului, acestea pot fi: de produs/serviciu, de proces şi de sistem.Auditurile de produs/serviciu presupun analizarea şi evaluarea unui contract,

produs/serviciu prin care se verifică fiecare element din punct de vedere al conformităţii cu procesele organizaţiei. Aceasta se referă atât la produse finite dar şi la materiale şi la diferitele faze de fabricaţie. Astfel, controlul proceselor statistice este o formă a auditului produselor, cu toate că acţiunile ce rezidă vor fi întreprinse la nivel de proces.

Auditurile de proces urmăresc un proces individual, verificându-se atât intern, cât şi extern interfeţele, în vederea evaluării conformităţii. Auditul procesului nu implică verificarea produselor, ci mai degrabă procesul utilizat în crearea produsului şi, de asemenea, mediul în care procesul are loc, dacă acesta poate afecta eficienţa procesului. În acest sens se pot da următoarele exemple: înregistrarea temperaturii locului de muncă, a umidităţii şi a conţinutului de praf; înregistrarea statutului de calibrare a echipamentului de verificare şi măsurare; înregistrarea vitezei de lucru a maşinilor, a fluctuaţiilor de temperatură a instalaţiilor şi a

gazelor; înregistrarea ambalarii, etichetării şi a modului de aranjare la depozitare etc.

În acest caz, auditul poate îmbrăca una din următoarele forme: o observare directă a măsurătorilor; un audit al înregistrărilor ţinute de personalul implicat în proces; şi o combinaţie a acestora, unde jurnalul de control al procesului este suplimentat de mai

puţine măsurări independente.

207

Page 208: Managementul Calitatii ASE 2

Prin auditurile sistemului de management al calităţii se urmăreşte, de fapt, răspunsul la următoarea întrebare: „dacă pentru un motiv oarecare apare o problemă referitoare la calitate, va fi, cu rapiditate, organizaţia capabilă să: recunoască faptul că problema există?; minimalizeze impactul acesteia asupra clienţilor?; determine cu acurateţe cauza?; formuleze şi să implementeze o soluţie?; menţină îmbunătăţirea rezultată?

Auditul sistemului de management al calităţii este o tehnică ce este utilizată pe cele 3 trepte ale lanţului furnizor-producător-client. Spre deosebire de cele mai multe dintre aspectele know-how-ului industrial, cunoaşterea tehnicilor de auditare a sistemului de management al calităţii este la îndemâna tuturor organizaţiilor, furnizorilor şi clienţilor acestora. Prin auditarea calitativă în relaţie cu aceştia, organizaţiile pot emite propria lor judecată de valoare cu privire la competenţa lor. Indiferent dacă această opinie va fi favorabilă sau nu, ea va influenţa inevitabil imaginea competenţei organizaţiei auditate.

Corespunzător conceptului de calitate totală, a apărut şi un audit al calităţii totale. Acesta constă în verificarea concordanţei dintre planurile calităţii şi rezultatele calitative obţinute, având drept scop identificarea viitoarelor şanse de îmbunătăţire a calităţii. Prin acest tip de audit se verifică practic toate procesele calitative ale organizaţiei, inclusiv procesul de dezvoltare a produsului/serviciului, rezultatele fiind integrate în analiza proiectului şi evaluate ca orice alt rezultat ale proceselor organizaţiei în cauză, în vederea identificării şanselor viitoare de îmbunătăţire a calităţii. La baza elaborării planurilor detaliate de îmbunătăţire a calităţii stă decizia conducerii organizaţiei referitoare la ariile de prioritate pentru îmbunătăţirea calităţii în viitor (reducerea deşeurilor, a costurilor, creşterea satisfacţiei clienţilor, pregătirea personalului etc.).

Primul obiectiv în verificarea concordanţei dintre planuri şi rezultate este înţelegerea rezultatelor obţinute (cauzele pentru care acestea nu s-au ridicat la nivelul aşteptărilor, al planurilor sau cauzele înregistrării unor rezultate superioare aşteptărilor), cu alte cuvinte, care sunt cauzele efectelor măsurate. De aceea, anterior auditului calităţii totale, se impune o analiză şi o evaluare a măsurărilor, precum şi construirea unui sistem de măsurare coerent.

Rezultatele anui audit al calităţii totale, combinate cu rezultatele unui benchmarking reprezintă practic intrările cele mai importante ale procesului de decizie la nivelul unei organizaţii.

Din punctul de vedere al numărul de referenţiale, auditurile sistemului de management pot fi: audituri ale sistemului de management al calităţii, audituri ale sistemului de management al mediului şi audituri combinate.

Auditarea simultană a unei organizaţii, atât din punctul de vedere al sistemului de management al calităţii, cât şi din cel al sistemului de management al mediului reprezintă un audit combinat.

Din punctul de vedere al profunzimii sale se pot distinge două niveluri de audit:

208

Page 209: Managementul Calitatii ASE 2

un audit superficial (de suprafaţă) - prin acesta se intenţionează a se stabili dacă există un sistem de management al calităţii documentat şi dacă acesta este adecvat, aşa cum el a fost proiectat. Constatarea este de natură primară şi se face prin inspectarea manualului calităţii şi a documentelor asociate;

un audit de profunzime (de conformitate) - se urmăreşte obţinerea de dovezi obiective referitoare la respectarea procedurilor elaborate. De aceea, el va presupune examinarea înregistrărilor, observarea operaţiilor şi intervievarea personalului.

În funcţie de direcţia de desfăşurare, auditurile pot fi: verticale şi orizontale. Auditurile verticale sunt acele audituri în care se evaluează o funcţie a produsului sau a

serviciului, în sens invers, trecându-se prin toate procesele organizaţiei.Auditurile orizontale sunt auditurile prin care se evaluează o operaţie sau o funcţie ţinând

cont de toate interfeţele din interiorul unei organizaţii.Indiferent de tipul de audit efectuat, dacă el nu va fi tratat în mod oficial, eficienţa acestuia

poate fi afectată, ceea ce va conduce la o discreditare a imaginii organizaţiei auditoare. Cel mai probabil, o organizaţie auditată va avea o experienţă în acest domeniu, dacă nu prin efectuarea unor audituri interne, măcar prin auditarea ei de către alţi clienţi sau organizaţii exterioare.

În ceea ce priveşte modalitatea efectuării auditului, există două opinii contrare: audit surpriză; audit anunţat.

Unii auditori consideră că misiunea lor este de a-i prinde pe oameni pe picior greşit, astfel încât să nu aibă timp să-şi facă ordine în activităţi, documente etc. (cazul auditului surpriză).

La polul opus, se află opinia potrivit căreia scopul unui audit este acela de a determina organizaţia auditată să-şi pună ordine în activităţile curente, de îndată ce cunosc propriile lor nereguli. Pe această bază, într-un audit anunţat se poate reduce substanţial numărul acţiunilor corective necesare, administrarea şi urmărirea lor. Această opinie se bazează pe ideea potrivit căreia dacă sistemul calităţii unei organizaţii se caracterizează printr-o dezordine cronică, o notificare anterioară a auditului nu permite realizarea în timp util a tuturor acţiunilor menite să o mascheze.

Auditorii cei mai experimentaţi recomandă o notificare a auditului, atâta vreme cât un audit surpriză se poate solda cu o pierdere de timp datorită absenţei unor persoane cheie, întreruperii unor procese etc., toate acestea putându-se evita printr-o consultare anterioară.

3. Întocmirea şi conducerea unui program de audit

Organizaţiile care decid să desfăşoare audituri ale calităţii trebuie să-şi întocmească şi să desfăşoare în mod eficient un program de audit prin care să planifice numărul şi tipul auditurilor ce se vor efectua, precum şi resursele necesare, în vederea identificării şi furnizării acestora.

Prin aceste programe se urmăresc o serie de obiective, printre care:

209

Page 210: Managementul Calitatii ASE 2

fiecare element al sistemului să fie auditat în funcţie de importanţa lui, dar cel puţin o dată pe an;

auditorii să fie disponibili pentru a desfăşura auditurile programate; auditorii să fie independenţi de personalul cu responsabilităţi în activităţile ce vor fi

auditate; conducerea auditaţilor să fie notificată din timp cu privire la auditurile ce se vor

desfăşura etc.Programul de audit poate cuprinde unul sau mai multe audituri simple, comune sau

combinate, în funcţie de mărimea, natura şi de complexitatea organizaţiei ce va fi auditată.În cazul unor audituri combinate (de calitate şi de mediu), trebuie să se acorde o atenţie

maximă competenţei echipei de audit, la fel ca şi în cazul auditurilor comune (desfăşurate de două sau mai multe organizaţii de auditare, în conformitate cu programul lor de audit), în care trebuie acordată o atenţie sporită stabilirii responsabilităţilor şi competenţelor suplimentare necesare echipei de audit, alocării de resurse suplimentare şi elaborării de proceduri adecvate. Înainte de începerea auditului se impune obţinerea acordului părţilor asupra tuturor acestor aspecte.

Pentru a realiza o planificare şi o efectuare corectă a auditurilor, orice program de audit trebuie să aibă la bază anumite obiective, care se stabilesc în funcţie de: priorităţile managementului; cerinţele sistemelui de management; intenţiile comerciale şi riscurile potenţiale pentru organizaţie; cerinţele reglementate şi contractuale; cerinţele clienţilor sau nevoile altor părţi interesate; nevoile de evaluare a furnizorilor etc.

Întinderea unui program de audit este influenţată de o serie elemente printre care: mărimea, natura şi complexitatea organizaţiei auditate; modificări semnificative ale organizaţiei sau ale activităţii sale; numărul, importanţa, complexitatea, similaritatea şi amplasarea

activităţilor ce se vor audita; domeniul, obiectivele şi durata fiecărui audit care urmează a se

efectua; frecvenţa auditurilor planificate a se desfăşura; rezultatele auditurilor anterioare sau analiza programului de audit

anterior; standardele, reglementările existente, cerinţele contractuale şi alte

criterii de audit; nevoia de acreditare/înregistrare/certificare; limba utilizată, probleme culturale şi sociale etc.

Realizarea unui program de audit necesită şi o serie de resurse, la identificarea cărora trebuie luate în considerare toate sursele generatoare de nevoi de resurse, şi anume:

210

Page 211: Managementul Calitatii ASE 2

dezvoltarea, implementarea, conducerea şi îmbunătăţirea activităţilor de audit; tehnicile de audit; realizarea şi menţinerea competenţei auditorilor şi îmbunătăţirea performanţelor

acestora; disponibilitatea auditorilor şi a experţilor tehnici de o anumită competenţă necesari

pentru realizarea obiectivelor unui anumit program de audit; durata auditurilor; timpul de deplasare, cazare şi alte nevoi ale auditării.

Programele de audit trebuie pot fi conduse de una sau de mai multe persoane responsabile, investite de conducerea de vârf a organizaţiei cu următoarele responsabilităţi: să stabilească obiectivele şi întinderea programului de audit; să stabilească responsabilităţile, să identifice şi să furnizeze resursele necesare

programului, în ansamblul său, precum şi cele necesare auditurilor şi să stabilească procedurile după care se vor efectua auditurile;

să asigure implementarea programului de audit, respectiv: evaluarea auditorilor, desemnarea echipei de audit, conducerea activităţilor auditului şi înregistrarea concluziilor de audit;

să monitorizeze, analizeze şi îmbunătăţească programul de audit prin identificarea oportunităţilor;

să se asigure de menţinerea înregistrărilor programului de audit.Pentru îndeplinirea corectă a acestor responsabilităţi, responsabilii de program trebuie să

stăpânească tehnicile de audit şi principiile generale ale auditului, să fie la curent cu competenţa cerută auditorilor, să posede aptitudini de management şi de asemenea, să fie cunoscători ai aspectelor tehnice şi economice relevante ale activităţilor ce se vor audita.

Programul de audit necesită şi elaborarea numitor proceduri care trebuie să includă: planificarea şi programarea auditurilor; asigurarea competenţei auditorilor şi ale auditorilor şefi; selectarea echipelor de audit corespunzătoare; efectuarea auditurilor; efectuarea auditurilor de urmărire; menţinerea înregistrărilor programului de audit; monitorizarea performanţei programului de audit şi înbunătăţirea acestuia.

Implementarea unui program de audit se realizează prin desfăşurarea următoarelor activităţi: comunicarea programului de audit părţilor interesate; coordonarea şi programarea auditurilor şi ale altor activităţi ale programului de

audit; stabilirea şi menţinerea unui proces de evaluare iniţială a auditorilor, de evaluare

continuă a nevoilor de instruire şi de dezvoltare profesională continuă a auditorilor;

211

Page 212: Managementul Calitatii ASE 2

desemnarea echipelor de audit; furnizarea resurselor necesare echipelor de audit; asigurarea efectuării auditurilor conform programului; asigurarea controlului înregistrărilor activităţilor auditului; asigurarea analizei şi aprobarea rapoartelor de audit şi distribuirea acestora către

clientul auditului şi altor părţi specificate; asigurarea auditului de supraveghere.

Pentru alegerea auditorilor şi a şefilor echipei de audit, în vederea garantării competenţei în misiunea încredinţată, conducerea programelor de audit trebuie să ia în considerare următorii factori: tipul de normă a sistemului de management al calităţii în raport de care se va

efectua auditul (norme referitoare la produse, servicii, logistică etc.); tipul de servicii sau produse şi reglementările asociate (sănătate, agro-alimentare,

asigurare, echipamente nucleare ş.a.); calificarea profesională sau competenţele dintr-un anumit domeniu tehnic, cerute

de o disciplină particulară; mărimea şi structura echipei de audit; aptitudinile de management ale acestei echipe; competenţa necesară pentru desfăşurarea unui audit particular; competenţa lingvistică necesară; absenţa conflictelor de interese; alţi factori pertinenţi.

Se recomandă ca factorii de conducere ai programelor de audit să evalueze în permanenţă prestaţiile auditorilor săi, atât prin observarea auditurilor, cât şi prin alte mijloace adecvate. Aceste informaţii pot fi folosite în vederea ameliorării procesului de selectare a auditorilor şi a performanţelor acestora, precum şi în identificarea celor insuficiente. Dacă este necesar, aceste informaţii pot fi puse şi la dispoziţia comitetelor de evaluare. În acest sens, este de dorit ca auditurile efectuate de diferiţi auditori să ajungă la concluzii asemănătoare, aceeaşi operaţie fiind practic auditată în aceleaşi condiţii.

Conducerea programelor de audit poate stabili şi metode de măsurare şi de comparare a performanţelor auditorilor, în vederea obţinerii unei omogenităţi între auditori. Aceste metode se referă la: ateliere de formare a auditorilor; compararea performanţelor auditorilor; examinări ale rapoartelor de audit; evaluarea prestaţiilor; schimbarea auditorilor între diferite echipe.

Demonstarea implementării unui program de audit se realizează prin intermediul menţinerii, controlării şi păstrării în condiţii adecvate de securitate a unor înregistrări, cum ar fi:

212

Page 213: Managementul Calitatii ASE 2

înregistrări individuale de audit: planuri de audit, rapoarte de audit, rapoarte de neconformitate şi rapoarte de acţiuni corective şi preventive;

rezultate ale analizei programului de audit; înregistrări ale personalului auditului: evaluare auditori, selectare echipă

de audit, instruireOdată implementat, desfăşurarea programului de audit trebuie monitorizată şi analizată în

vederea evaluării măsurii în care acesta şi-a îndeplinit obiectivele şi pentru a se identifica oportunităţile de îmbunătăţire a lui.

Monitorizarea se bazează pe luarea în calcul a unor indicatori de performanţă care măsoară: capacitatea echipelor de audit în implementarea planului de audit; conformitatea cu programările de audit existente; feedback-ul clienţilor auditului, auditaţilor şi auditorilor; timpul necesar încheierii acţiunilor corective impuse programului de audit.

Analiza programului de audit urmăreşte următoarele aspecte ale acestuia: rezultatele şi tendinţele constatate prin intermediul monitorizării; conformitatea cu procedurile; înregistrările auditurilor; practici noi sau alternative de auditare; consecvenţa dintre echipele de audit; evoluţia nevoilor şi aşteptărilor părţilor interesate.

În urma analizei programului de audit se pot constata anumite neconformităţi ce impun acţiunile corective şi/sau preventive corespunzătoare, precum şi oportunităţi de îmbunătăţire ale acestuia.

4. Etapele de desfăşurare ale unui audit

În desfăşurarea unui audit există trei faze distincte, prezentate în figura nr. 1:1) Pregătirea auditului, care cuprinde trei etape principale, şi anume:

iniţierea auditului ce constă în: desemnarea şefului echipei de audit, definirea obiectivelor, a domeniului şi a criteriilor de audit, determinarea fezabilităţii auditului, stabilirea echipei de audit, stabilirea contactului iniţial cu auditatul pentru obţinerea acordului asupra scopului auditului, standardelor etc., vizita preliminară efectuată de şeful echipei de audit;

analiza documentelor presupune o analiză a documentelor relevante ale sistemului de management al calităţii, a înregistrărilor, inclusiv determinarea gradului de conformitate ale acestora;

pregătirea auditului la faţa locului care cuprinde planificarea activităţilor auditului, planificarea documentelor de lucru, repartizarea sarcinilor în cadrul echipei de audit şi stabilirea datei de începere a auditului.

213

Page 214: Managementul Calitatii ASE 2

2) Desfăşurarea auditului, care constă în: şedinţa de deschidere; comunicarea în timpul auditului prin intermediul şedinţelor echipei de audit, stabilirea rolului şi a responsabilităţilor ghizilor şi ale observatorilor, investigaţii, colectarea şi verificarea informaţiilor, documentarea constatărilor; pregătirea concluziilor auditului şi şedinţa de închidere;

3) Rezultatele auditului, care cuprind: pregătirea, aprobarea şi distribuirea raportului de audit; încheierea auditului, respectiv păstrarea documentelor şi finalizarea auditului; efectuarea auditurilor de urmărire, respectiv verificarea acţiunilor corective,

preventive, de îmbunătăţire şi a altor detaliilor (un audit nu poate fi considerat complet până ce acţiunile corective nu au fost verificate. Aceste acţiuni nu sunt totuşi considerate ca parte a auditului decât în măsura în care ele sunt incluse în planul de audit).

Demararea unui proces de audit impune desemnarea de către conducerea programului de audit a unui şef de echipă de audit (auditor şef). În cazul unui audit comun, înainte de începerea auditului, se impune acordul organizaţiilor auditate cu privire la responsabilităţile specifice fiecărei organizaţii, în special cu privire la autoritatea şefului de echipă.

Pentru că auditurile terţă parte implică din partea solicitanţilor plata unor taxe pentru activitatea prestată, există şi o fază iniţială care presupune o cerere de audit şi cotaţia pentru audit care, dacă este acceptată, formează baza pentru contractul ce se va încheia între o organizaţie terţă şi organizaţia clientă. O dată ce contractele sunt semnate, este desemnat auditorul şef.

Pentru a se asigura un audit eficient, fluent şi cu costuri reduse, care să permită o evaluare demnă de încredere a organizaţiei, este necesară o planificare a activităţii, care cade în responsabilitatea şefului echipei de audit.

Şeful echipei de audit poartă răspunderea pentru toate fazele auditului. El trebuie să posede capacitatea şi experienţa necesară în materie de gestiune a auditului, precum şi autoritatea corespunzătoare pentru a lua deciziile referitoare la conducerea auditului.

Principalele responsabilităţi ale şefului unei echipe de audit sunt următoarele: analizează documentele referitoare la activitatea sistemului de management al calităţii existent

pentru a determina dacă acestea sunt sau nu adecvate; participă la alegerea celorlalţi membri ai echipei de audit; pregăteşte planul de audit; defineşte exigenţele misiunii auditului; respectă exigenţele aplicabile auditului, precum şi pe cele ale altor directive aplicabile;

Pregătirea auditului- iniţierea auditului: desemnarea auditorului şef, definirea obiectivelor,

domeniului şi criteriilor auditului în cauză, determinarea fezabilităţii auditului, stabilirea echipei de audit, stabilirea contactului iniţial cu

auditatul pentru obţinerea acordului asupra scopului auditului, standardelor etc., vizita preliminară efectuată de auditorul şef;- analiza documentelor: o analiză a documentelor relevante ale

sistemului de management, a înregistrărilor, inclusiv determinarea gradului de conformitate ale acestora;

- pregătirea auditului la faţa locului care cuprinde planificarea activităţilor auditului, planificarea documentelor de lucru, repartizarea

sarcinilor în cadrul echipei de audit şi stabilirea datei de începere a auditului.

214

Page 215: Managementul Calitatii ASE 2

Figura nr. 1. Etapele desfăşurării unui audit

pregăteşte auditul, documentele de lucru şi dă instrucţiuni echipei de audit; reprezintă echipa de audit pe lângă conducerea auditatului; semnalează imediat auditatului neconformităţile critice; semnalează toate obstacolele majore ivite în execuţia auditului; raportează concluziile auditului în mod clar, fără echivoc şi definitiv;

Rezultatele auditului:- pregătirea, aprobarea şi distribuirea raportului de audit; - încheierea auditului, respectiv păstrarea documentelor şi finalizarea auditului;- efectuarea auditurilor de urmărire, respectiv verificarea acţiunilor corective, preventive, de îmbunătăţire şi a altor detaliilor (un audit

nu poate fi considerat complet până ce acţiunile corective nu au fost

verificate. Aceste acţiuni nu sunt totuşi considerate ca parte a

auditului decât în măsura în care ele sunt incluse în planul de audit).

Desfăşurarea auditului:şedinţa de deschidere; comunicare în timpul auditului prin intermediul şedinţelor echipei de audit, roluri şi responsabilităţi ale ghizilor şi

observatorilor, investigaţii, colectarea şi verificarea informaţiilor, documentarea constatărilor; pregătirea concluziilor auditului şi şedinţa de închidere.

215

Page 216: Managementul Calitatii ASE 2

prezintă raportul de audit.O altă activitate în cadrul acestei prime etape se referă la definirea, de către clientul

auditului respectiv, împreună cu şeful echipei de audit, a obiectivelor, domeniului şi criteriilor de audit, în conformitate cu procedurile programului de audit. Orice modificăre a obiectivelor, domeniului sau criteriilor de audit trebuie să aibă atât acordul auditatului, cât şi pe cel al clientului. În cazul unui audit combinat, şeful echipei de audit trebuie să asigure ca definirea obiectivelor, domeniului şi criteriilor de audit să corespundă naturii acestui tip de audit.

Între obiectivele unui audit se pot înscrie următoarele: determinarea gradului de conformitate a sistemului de management al auditatului

(sau al unor părţi ale acestuia) cu criteriile de audit; evaluarea capabilităţii sistemului de management al calităţii în asigurarea

conformităţii cu cerinţele reglementate sau contractuale; evaluarea eficacităţii sistemului de management al calităţii în îndeplinirea cerinţelor

specificate; identificarea zonelor de îmbunătăţire potenţială a sistemului etc.

Domeniul auditului se referă la întinderea şi limitele acestuia: amplasamente fizice, unităţi organizatorice, activităţi şi procese ce vor fi auditate şi perioada efectuării auditului.

Criteriile de audit includ: politicile aplicabile, standardele, legile şi reglementările aplicabile, procedurile, cerinţe ale sistemelor de management, cerinţe contractuale, coduri de conducere ale sectoarelor etc.

Principalele responsabilităţi şi drepturi ale unui client de audit sunt următoarele: decide dacă este necesar să se efectueze un audit, defineşte obiectivele auditului,

domeniul şi criteriile în raport de care se va efectua auditul; declanşează procesul; stabileşte organismul auditor; primeşte raportul de audit.

Stabilirea obiectivelor, domeniului şi criteriilor auditului diferă la cele trei tipuri de audit, astfel: auditul terţă parte pentru certificare va avea domeniul determinat de

organizaţia auditată, în înţelegere cu organismul de certificare. Obiectivul va fi acela de evaluare a tuturor aspectelor sistemului de management al calităţii astfel ca auditatul să poată demonstra că desfăşoară activităţi eficiente (să-şi demonstreze capabilitatea) iar întinderea auditului (numărul de zile necesar pentru efectuarea acestuia) va depinde de domeniul de activitate şi de mărimea organizaţiei;

auditul la furnizor sau la subcontractant va avea domeniul şi obiectivele în funcţie de relaţiile de afaceri dintre cele două părţi, domeniul putând fi întreaga organizaţie, un anumit proiect, contract sau serviciu etc. Responsabilitatea stabilirii domeniului auditului revine Departamentului de Asigurare a calităţii sau de aprovizionare al cumpărătorului;

216

Page 217: Managementul Calitatii ASE 2

auditurile interne trebuie să asigure acoperirea în timp util a tuturor elementelor sistemului de management al calităţii iar la planificarea lor se va stabili domeniul şi întinderea fiecărui audit. Auditurile neplanificate (suplimentare) pot avea loc în cazul apariţiei, la un moment dat, a unor nevoi specifice organizaţiei.

Determinarea fezabilităţii auditului prezintă o deosebită importanţă pentru succesul unui audit. La determinarea fezabilităţii se analizează următoarele elemente:

- existenţa unor informaţii suficiente şi adecvate necesare planificării auditului;- disponibilităţile de cooperare ale auditatului;- disponibilitatea resurselor necesare.

În cazul neîntrunirii acestor condiţii de fezabilitate, responsabilul programului de audit, prin consultare cu auditatul, trebuie să-i propună clientului auditului o alternativă la auditul solicitat.

Stabilirea echipei de audit se realizează numai după întrunirea condiţiilor de fezabilitate a auditului, în funcţie de competenţa impusă membrilor echipei de către obiectivele auditului ce va avea loc.

Când auditul este efectuat de un singur auditor, acesta trebuie să întrunească toate condiţiile impuse şi să-şi asume şi toate responsabilităţile unui şef al unei echipei de audit.

În literatura de specialitate se consideră că este de preferat ca auditul să se efectueze de cel puţin doi auditori, datorită mai multor considerente, printre care: echipa oferă posibilitatea de a divide munca, în ideea unei investigaţii cât

mai eficiente; prezenţa a doi auditori oferă suport moral unul altuia; întrebările unuia dintre auditori întreţin ideile de investigaţie ale celuilalt

etc.Resurselor umane şi materiale necesare desfăşurării unui audit sunt identificate de către

responsabilul programului de audit, împreună cu şeful echipei de audit, prin consultare cu clientul auditului şi cu auditatul.

La stabilirea mărimii şi a componenţei echipei de audit se iau în considerare următoarele elemente: obiectivele, domeniul, criteriile şi durata estimată a auditului; competenţa echipei ce va desfăşura auditul (identificarea cunoştinţelor şi

aptitudinilor necesare pentru realizarea obiectivelor auditului); cerinţele organismului de acreditare/certificare; independenţa auditorilor faţă de activităţile ce vor fi auditate; capacitatea membrilor de a conlucra în cadrul echipei şi cu auditatul; limba folosită pe parcursul auditului şi înţelegerea caracteristicilor sociale şi

culturale ale auditatului fie în mod direct de către membrii echipei de audit, fie cu sprijinul unui expert tehnic, care va acţiona sub conducerea unui auditor.

217

Page 218: Managementul Calitatii ASE 2

Cele mai multe dintre organismele de certificare au propriul lor ghid privitor la stabilirea mărimii echipei de audit, bazat pe numărul de angajaţi al organizaţiei care solicită auditarea. Alături de acest criteriu, mărimea unei echipe de audit este influenţată şi de o serie de alţi factori, printre care: mărimea fizică şi localizarea organizaţiei, complexitatea operaţiilor etc. (criterii care sunt utilizate mai mult pentru a stabili cotaţia iniţială de taxe).

Ca o indicaţie generală, o organizaţie având între 500 şi 600 de angajaţi, auditată în conformitate cu ISO 9001 va necesita aproximativ 8-10 zile/persoană, în timp ce o organizaţie având în jur de 50 de angajaţi va necesita de la 1 la 5 zile/persoană.

Echipa este selectată astfel încât, ori de câte ori este posibil, să se folosească auditori care sunt familiarizaţi cu ramura în care acţionează organizaţia respectivă. În cazul în care prezenţa unor specialişti în cadrul echipei de audit este absolut necesară, trebuie verificată şi disponibilitatea acestora în perioada desfăşurării auditului.

Atât clientul, cât şi auditatul pot solicita înlocuirea anumitor membri ai echipei de audit în cazul existenţei unor motive rezonabile referitoare la neîndeplinirea de către auditorii respectiv a principiilor de bază ce le guvernează activitatea: profesionalism, conducere etică, prezentarea corectă a faptelor şi aplicarea diligenţei şi discernământului în auditare (situaţii de conflict de interese, comportament anterior lipsit de etică etc.). Aceste motive trebuie aduse la cunoştinţa conducerii programelor de audit şi a şefilor echipei de audit în vederea înlocuirii auditorilor în cauză.

Principalele responsabilităţi ale membrilor unei echipe de audit sunt următoarele: să se conformeze exigenţelor aplicabile auditului; să comunice şi să clarifice aceste exigenţe; să acţioneze în limitele stabilite de obiectivele auditului; să pregătească şi să îndeplinească cu eficienţă sarcinile încredinţate; să furnizeze probe obiective; să adune şi să analizeze probe pertinente şi suficiente, necesare concluziilor referitoare la

sistemul de management al calităţii; să fie atent la toate indicaţiile furnizate de probe şi care pot influenţa concluziile auditului

sau care, eventual, necesită o completare la audit; să consemneze observaţiile; să fie capabili să răspundă unor întrebări de genul:

procedurile, documentele şi alte informaţii referitoare la sistemul de management al calităţii sunt cunoscute, disponibile, înţelese şi utilizate de către întregul personal aflat în sectorul auditat?

toate documentele şi alte informaţii utilizate pentru descrierea sistemului de management al calităţii sunt adecvate pentru atingerea obiectivelor calitative prescrise? Etc.

să raporteze concluziile auditului;

218

Page 219: Managementul Calitatii ASE 2

să verifice eficacitatea acţiunilor corective ce decurg din constatările auditului (la cererea clientului);

să păstreze în siguranţă documentele auditului pentru: a le prezenta la cerere; a le garanta confidenţialitatea;

să cooperaze cu şeful echipei de audit şi să-l sprijine în îndeplinirea sarcinilor; să se menţină, în toate circumstanţele, în limitele codului de conduită.

Una dintre caracteristicile de bază ale activităţii unui auditor este imparţialitatea iar toate persoanele şi organsimele implicate într-un audit trebuie să respecte independenţa şi probitatea auditorilor.

Auditul calităţii nu conduce la un transfer de responsabilitate a personalului implicat în obţinerea calităţii spre auditori şi nici la o extindere a câmpului de funcţii ale calităţii peste necesar, pentru satisfacerea obiectivelor calitative.

Stabilirea contactului iniţial cu auditatul pentru obţinerea informaţiilor necesare reprezintă o altă activitate a fazei de pregătire a auditului. Acest contact, care se realizează de către responsabilii cu conducerea programului de audit sau de către şeful echipei de audit, poate avea un caracter mai mai sau mai puţin oficial. Scopurile acestui prim contact sunt următoarele: să fie stabilite canalele de comunicaţie; să fie oferite informaţii în legătură cu componenţa echipei de audit şi cu

programarea propusă; să se solicite acces la documentele şi la înregistrările relevante; să se determine regulile specifice de siguranţă ale activităţilor; să se realizeze aranjamentele pentru audit; să se stabilească un acord referitor la persoanele ce vor însoţi echipa de audit

(observatori şi/sau ghizi).De aici decurg şi principalele responsabilităţi ale auditatului, care sunt următoarele:

informează personalul asupra obiectivelor şi începerii auditului; desemnează, din rândul personalului său, responsabilii cu însoţirea membrilor

echipei de audit; pune la dispoziţia echipei de audit toate mijloacele necesare pentru asigurarea unei

bune desfăşurări a auditului; cooperează cu auditorii în vederea atingerii obiectivelor auditului; asigură accesul, la cererea auditorilor, la instalaţii şi la toate elementele necesare; stabileşte şi iniţiază acţiunile corective ce derivă din raportul de audit.

Şeful echipei de audit trebuie să cunoască activităţile organizaţiei ce se va audita, modul de organizare, politicile şi procedurile, sursa cea mai uzuală de informaţii fiind manualul calităţii. Aceste informaţii vor fi completate cu documente suplimentare, precum şi prin culegerea de informaţii directe prin intermediul unei vizite preliminare la sediul organizaţiei ce va fi auditată (vizită de preaudit).

219

Page 220: Managementul Calitatii ASE 2

Şeful echipei de audit se va asigura ca pe parcursul acestei vizite să întâlnească cât mai mulţi reprezentanţi din punctele cheie ale conducerii şi să petreacă cea mai mare parte a timpului cu angajaţii direct din domeniul calităţii.

Vizita de preaudit este utilă atât pentru obţinerea unor informaţii suplimentare celor din documentele sistemului, dar mai ales în cazul unor organizaţii foarte mari, complexe sau aflate pe arii geografice mari.

Obiectivele principale ale acestei vizite preliminare sunt:1) să fie identificat Directorul general, să se clarifice responsabilităţile acestuia,

autorităţile şi interfeţele, precum şi liniile de autoritate, aşa cum sunt prezentate în organigrama organizaţiei;

2) să se explice modalitatea de desfăşurare a auditului, a şedinţelor de echipă, a şedinţei de deschidere şi de închidere, raportarea neconformităţilor şi a categoriilor lor şi posibilele recomandări ce pot fi făcute;

3) să se pună bazele unor relaţii de încredere între auditor şi auditat;4) să se explice necesitatea şi rolul ghizilor şi al experţilor tehnici;5) să se ia acordul asupra unor facilităţi ce trebuie create: o cameră pentru echipa de

auditori, telefon, acces la computer sau maşina de scris, copiator etc. şi să se testeze posibilitatea de a avea o copie a documentaţiei cheie (manualul de calitate, proceduri operaţionale, instrucţiuni de lucru );

6) să se discute despre gama de produse a organizaţiei, indiferent dacă unele dintre acestea se află în afara scopului urmărit;

7) să fie verificate şi înţelese mai bine o serie de informaţii obţinute prin analiza documentaţiei;

8) să facă un tur al organizaţiei, cu scopul de a înţelege:a) dispunerea generală a organizaţiei, mărimea relativă şi localizarea geografică şi să obţină

planul general, dacă este posibil;b) fluxul produselor şi localizarea etapelor ce se desfăşoară în fiecare secţie;c) să se identifice ariile de riscuri potenţiale care pot necesita îmbrăcăminte de protecţie şi

să clarifice dacă organizaţia o furnizează;d) să se identifice orice arie/tehnologie care poate necesita un auditor specialist;e) să se identifice dacă sunt necesare zone de trecere de securitate sau spaţii de sterilizare

( evident, în funcţie de specificul activităţii ).9) să se clarifice orele normale de lucru, pauzele de masă etc. şi să finalizeze

aranjamentele necesare pentru ca echipa de audit să poată lua masa de prânz în interiorul organizaţiei;

10) să clarifice dacă există sindicate la nivelul organizaţiei şi dacă acestea au fost informate despre desfăşurarea auditului şi despre scopul acestuia.

Uneori, vizitele preliminare sunt folosite de către unele organisme de certificare pentru a efectua o analiză completă a documentaţiei la faţa locului iar în acest caz, şeful echipei de audit

220

Page 221: Managementul Calitatii ASE 2

trebuie să-şi pregătescă înaintea efectuării acestei vizite o listă de verificări,.Alte audituri necesită ca documentele să fie înaintate la sediul organismului de certificare.

În acest caz, auditorul şef trebuie să se asigure că documentele de bază există şi să identifice orice omisiune evidentă, de vreme ce există posibilitatea ca firma să întreprindă acţiunile corective înainte ca documentele să fie înainate.

Pe parcursul acestei vizite nu trebuie făcută nici o remarcă privitoare la succesul sau insuccesul evaluării viitoare sau sugerate metode alternative, proceduri sau modificări de documentaţie.

Analiza documentaţiei, care este o cerinţă standard, presupune practic două etape: o analiză de birou, care se efectuează anterior desfăşurării auditului la faţa locului, şi care constă într-o evaluare a conţinutului documentaţiei în raport cu cerinţele standardului aplicabil, în scopul determinării conformităţii sistemului cu criteriile de audit şi o analiză pe parcursul auditului propriu-zis, când sunt evaluate anumite activităţi selectate privind conformitatea cu procedurile descrise în documentaţia sistemului de management al calităţii şi cu standardul aplicabil.

Analiza trebuie să ţină cont de mărimea, natura şi complexitatea organizaţiei, precum şi de obiectivele şi domeniul auditului.

Documentaţia poate include documente şi înregistrări relevante ale sistemului de management al calităţii, rapoarte anterioare de audit etc.

Paragraful 4.1 din SR EN ISO 9001: 2001 specifică faptul că „o organizaţie trebuie să stabilească, să documenteze, să implementeze şi să menţină un sistem de management al calităţii şi să-i îmbunătăţească continuu eficacitatea, în conformitate cu cerinţele prezentului standard internaţional”. De aici şi necesitatea ca cerinţele acestui standard să fie înţelese înainte ca auditul să înceapă. Dacă documentaţia este incompletă sau neadecvată cu cerinţele standardului, atunci practic nu există punct de plecare în desfăşurarea unui audit pe teren.

Analiza documentelor trebuie să stabilească dacă: toate aspectele standardelor alese sunt înţelese în mod adecvat; documentaţia este suficientă pentru scopul propus; sunt incluse toate ariile organizaţiei.

Pentru primul punct menţionat, o metodă folositoare este pregătirea şi utilizarea unei liste de verificare (a chestionarului) care permite ca prin intermediul unei liste de întrebări să fie verificată, din punctul de vedere al standardului ales, fiecare secţiune a documentaţiei. Scopul general este acela de a determina dacă documentaţia defineşte organizaţia şi dacă procedurile vor satisface toate cerinţele necesare.

Într-o organizaţie mai mare sau mai complexă, poate fi, de asemenea, necesar să se traseze o matrice simplă, care să permită şefului echipei de audit să identifice fiecare departament al organizaţiei care este afectat de un anumit paragraf al standardului. Această matrice este folositoare şi în pregătirea planului de audit, dacă auditorii sunt responsabili pentru auditarea în mod particular faţă de anumite paragrafe ale standardelor.

221

Page 222: Managementul Calitatii ASE 2

Oricum, folosirea acestei tehnici de auditare poate determina necesitatea efectuării uneia sau mai multor vizite ale diferiţilor auditori la nivelul aceluiaşi departament şi de aceea va fi folosită numai acolo unde se dovedeşte a fi cea mai eficientă metodă (de exemplu: acolo unde există o cerinţă specificată, să se urmărească trasabilitatea absolută).

Orice cerinţă a standardelor care este incomplet satisfăcută sau există omisiuni în documentaţie trebuie să fie raportată organizaţiei pentru a fi întreprinde acţiunile corective necesare. Numai când asemenea acţiuni corective au fost întreprinse şi verificate, auditul la faţa locului poate începe.

Pentru a veni în sprijinul auditorului, s-a convenit ca acesta să poată examina metodele utilizate de organizaţia auditată pentru satisfacerea cerinţelor sistemului de management al calităţii (de exemplu, manualul calităţii sau echivalentul acestuia). Dacă în urma examenului, se constată că sistemul descris de organizaţia auditată nu corespunde tuturor exigenţelor, de obicei se convine ca auditul să nu mai continue până ce nu vor fi rezolvate toate problemele ivite, informându-se clientul, responsabilii pentru programul de audit şi auditatul. Scopul urmărit este acela de a nu se mai consuma alte resurse, precum şi, în ultimă instanţă, satisfacţia şi interesele clientului, auditorului şi după caz, a organizaţiei auditate.

Pregătirea auditului la faţa locului presupune elaborarea unui plan de audit care să permită programarea şi coordonarea tuturor activităţilor auditului, necesar atât echipei de audit, dar şi auditatului şi clientului auditului respectiv.

Tot acum se stabileşte şi strategia de audit, activităţile fiind urmărite în succesiunea lor normală, începând cu primirea unui contract, sau în ordine inversă, pornind de la un proiect finalizat. O altă abordare poate fi aceea a selectării unui domeniu de activitate dintr-un plan sau dintr-un proiect.

Planificarea unui audit este necesară pentru a decide scopul şi obiectivele auditului, precum şi referenţialul folosit.

Gradul de detaliere a planului depinde de domeniul şi de complexitatea auditului (detaliile se pot referi la: audituri iniţiale şi ulterioare, audituri interne şi externe etc.). Planul va trebui să fie logic şi îndeajuns de flexibil pentru a permite modificări în domeniul auditului ce se impun pe parcursul derulării activităţilor de audit la faţa locului şi de asemenea, pentru a asigura că obiectivele fundamentale ale auditului sunt atinse.

Un aspect important este acela al planificării timpului necesar fiecărui domeniu, ţinând cont de timpul necesar pentru examinarea documentaţiei, a înregistrărilor, al accesării fişierelor din computer, al deplasării între diversele zone ale organizaţiei, al primirii răspunsurilor de la cei intervievaţi, al aşteptărilor, întreruperilor etc. De asemenea, se ţine cont de domeniile şi numărul locurilor de vizitat şi de complexitatea organizaţiei.

Pregătirea planului de audit reprezintă una dintre responsabilităţile şefului echipei de audit şi el trebuie înaintat auditatului cu aproximativ 6-8 săptămâni înaintea începerii auditului, astfel încât acesta să-şi poată exercita dreptul de a solicita modificări ale planului propus. Dacă organizaţia auditată are de făcut obiecţii la vreunul dintre elementele planului de audit, acestea vor

222

Page 223: Managementul Calitatii ASE 2

trebui aduse imediat la cunoştinţa auditorului şef, înaintea începerii propriu-zise a auditului şi vor trebui rezolvate, de comun acord, între şeful echipei de audit, auditat şi client.

De asemenea, şeful echipei de audit trebuie să confirme scopul standardului(lor) ce va fi utilizat, responsabilităţile membrilor echipei şi să rezolve problemele legate de transport şi de cazare.

Numai după ce planul va fi aprobat de client, el va fi comunicat auditorilor şi organizaţiei auditate. Planul va trebui să cuprindă următoarele date: obiectivele auditului; criteriile de audit şi identificarea documentelor de referinţă (de exemplu: normele

sistemului de calitate aplicabile, manualul calităţii, standardele urmărite etc.); domeniul de audit, inclusiv unităţile organizatorice şi funcţionale, precum şi

procesele de auditat; identificarea personalului cu responsabilităţi importante şi directe în zonele ce vor

fi auditate; identitatea membrilor echipei de audit, rolurile şi responsabilităţile acestora,

precum şi ale persoanelor însoţitoare; limba în care se va desfăşura auditul, acolo unde este diferită de limba auditorului

şi/sau a auditatului; data şi locul unde va avea loc auditul; data începerii şi durata prevăzută pentru fiecare activitate principală a auditului; calendarul întâlnirilor cu conducerea organizaţiei auditate; alocarea resurselor adecvate zonelor critice ale auditului (aranjamente logistice:

deplasare, facilităţi la faţa locului etc.); exigenţele în materie de confidenţialitate; subiectele raportului de audit (metode de gradare a neconformităţilor) format,

structură şi data estimată a difuzării şi distribuirii acestuia; lista cu repartizarea raportului de audit.

În cazul unui audit comun, şeful echipei de audit trebuie să specifice metodele de comunicare cu auditatul, modul de efectuare a auditului, precum şi cel al pregătirii şi distribuirii raportului de audit.

Detaliile particulare ale planului de audit vor fi comunicate organizaţiei auditate pe parcursul derulării auditului, în cazul în care dezvăluirea lor prematură ar putea compromite obţinerea de probe obiective.

Pe parcursul auditului, şeful echipei de audit poate aduce modificări ale misiunii auditorilor şi ale planului de audit, dacă se consideră necesare pentru o mai bună îndeplinire a obiectivelor auditului, dar numai cu aprobarea clientului şi cu acordul organizaţiei auditate. Dacă obiectivele nu pot fi atinse, şeful echipei de audit trebuie să prezinte clientului şi organizaţiei auditate motivele.

Repartizarea sarcinilor echipei de audit cade în responsabilitatea şefului echipei de audit.

223

Page 224: Managementul Calitatii ASE 2

Acesta, prin consultare cu membrii echipei, stabileşte responsabilităţile pentru auditarea anumitor procese, funcţii, amplasamente, domenii sau activităţi ale sistemului de management al calităţii.

Şeful echipei de audit va trebui să se asigure că : membrii echipei înţeleg în mod clar ceea ce se aşteaptă de la ei; Directorul general al organizaţiei şi ghizii/observatorii/experţii tehnici ştiu ceea ce

se întâmplă şi când se aşteaptă ca ei să fie disponibili; facilităţile sunt disponibile, atunci când ele devin necesare.

Repartizarea sarcinilor în cadrul unei echipe de audit trebuie să aibă la bază îndeplinirea cerinţelor referitoare la independenţa auditorilor, competenţă, utilizarea eficientă a resurselor şi, de asemenea, să ţină cont de rolurile şi responsabilităţile auditorilor, auditorilor în formare şi experţilor tehnici.

Când întocmeşte planul de audit, şeful echipei de audit trebuie să se asigure că în intervalul de timp prevăzut vor fi verificate toate ariile cheie ale organizaţiei şi toate elementele prevăzute în standarde. El poate repartiza munca pe una din următoarele direcţii: să aloce auditorilor individuali responsabilităţi privitoare la paragrafe specifice ale

standardului. Această abordare poate conduce la o serie de dificultăţi, mai ales în cazul organizaţiilor mari, unde ea poate presupune vizitarea mai multor departamente şi de aceea este dificil a fi aplicată;

să aloce auditorilor responsabilităţile unui departament, prin identificarea unor paragrafe specifice, acolo unde este posibil (de exemplu: Vânzări);

o combinaţie a celor de mai sus;Timpul petrecut cu planificarea şi cu selectarea faptelor înaintea auditului este esenţial.

Astfel, de exemplu se poate constata că o altă parte a organizaţiei a auditat recent furnizorul/contractorul ce tocmai urmează a fi auditat.

Pe parcursul desfăşurării unui audit, în vederea realizării obiectivelor lui, se pot impune anumite modificări ale sarcinilor specifice diferiţilor auditori.

În baza sarcinilor primite, membrii unei echipe de audit analizează aceste informaţii şi pregătesc documentele de lucru necesare.

Pregătirea documentelor de lucru. Documentele necesare pentru uşurarea investigaţiilor auditorilor, pentru consemnarea celor constatate şi a concluziilor pot fi: liste de verificare utilizate pentru evaluarea fiecărui element al sistemului calităţii; planuri de eşantionare ale auditului; formulare pentru consemnarea informaţiilor (dovezi de susţinere, constatări ale

auditului, înregistrări ale întâlnirilor etc.); formulare pentru consemnarea concluziilor pe baza observaţiilor auditului.

Documente de lucru ale auditorilor trebuie astfel concepute încât să nu limiteze activităţile (care se pot schimba pe parcusul desfăşurării auditului) sau investigaţiile complementare care pot apare necesare ca urmare a informaţiilor obţinute pe parcursul auditului.

224

Page 225: Managementul Calitatii ASE 2

Aceste documente trebuie tratate cu confidenţialitate întrucât ele pot conţine informaţii confidenţiale, de genul proprietăţii industriale.

Documentele de lucru trebuie păstrate până la încheierea auditului iar apoi trebuie păstrate sau distruse, în conformitate cu procedurile programului de audit şi cu cerinţele de reglementare şi contractuale existente, de comun acord între părţile participante.

Cu excepţia cazurilor prevăzute de lege, conţinutul documentelor, al raportului de audit şi toate informaţiile relevate cu ocazia unui audit sunt confidenţiale şi nu pot fi dezvăluite altei părţi fără aprobarea clientului şi în unele cazuri, a auditatului. În cazul în care se impune dezvăluirea conţinutului unui document de audit, acest fapt trebuie adus cât mai curând posibil la cunoştinţa clientului şi a auditatului.

Fiind imposibilă o evaluare completă a unei organizaţii, auditul presupune o examinare a unui eşantion de activităţi sau de dovezi, selectarea acestora fiind, de aceea, o problemă majoră. Eşantionul de audit trebuie astfel selectat încât să se obţină informaţii care să ofere o imagine cât mai clară asupra managementului calităţii în organizaţie şi a efecienţei acestuia.

Listele de verificare sunt elaborate de fiecare auditor şi cuprind întrebările şi punctele ce trebuie verificate, separat pentru fiecare compartiment sau domeniu de auditat, având la bază stipulaţiile din instrucţiunile procedurale, standardele sau ghidurile aplicabile.

Listele de verificare sunt instrumente de mare ajutor pentru un auditor atât pe parcursul planificării auditului, când atenţia lui este concentrată asupra informaţiilor pe care le urmăreşte din diferitele zone ale organizaţiei, cât şi pentru a emite o judecată de valoare referitoare la concordanţa cu cerinţele stipulate în standarde.

Listele de verificare sunt întotdeauna valoroase, cel puţin din următoarele considerente: sunt de un real ajutor auditorilor mai puţin experimentaţi; amintesc auditorilor ce şi-au planificat să investigheze; permit atingerea obiectivelor în ansamblul lor, în intervalul de timp propus; menţin ritmul auditului; permit ca eşantionul de audit să fie echilibrat; pot fi consultate înaintea fiecărui audit; sunt de ajutor auditorului în cazul în care acesta nu se poate gândi la întrebarea

următoare, concentrându-i atenţia şi cercetarea asupra aspectelor ce trebuiesc auditate; permit, pe parcursul auditului, măsurarea progresului înregistrat faţă de planul

alcătuit; furnizează dovezi obiective asupra profunzimii auditului, asigurând o bază solidă

pentru performanţele auditului; reduc multitudinea înregistrărilor pe parcursul auditului, ele însele devenind

înregistrări ale calităţii; întreţin atenţia asupra înregistrării detaliilor tuturor elementelor analizate în timpul

auditului; permit şefului echipei de audit să evalueze munca desfăşurată de membrii echipei;

225

Page 226: Managementul Calitatii ASE 2

sunt foarte utile în cazul redistribuirii părţilor de audit între membrii echipei etc.Înaintea elaborării listei de verificăre, auditorul trebuie să cunoască foarte bine scopul şi

obiectivele auditului, precum şi standardele la care se vor face referiri. Formatul exact al unei liste de verificare nu este în mod particular foarte important,

alegându-se acela care va satisface nevoile fiecărui auditor în parte (se pot prezenta sub forma unui chestionar sau sub forma unei simple enumerări a punctelor majore de analizat). Ele pot cuprinde, sub formă de tabele sau nu, subiectul de verificat (proceduri, comenzi, specificaţii, liste, copii, grad de instruire etc.), clauza din standard sau cerinţa ce trebuie îndeplinită, indicii ale scopului întrebării sau obiectivele propuse de investigat, precum şi un spaţiu pentru onservaţiile făcute în timpul auditului. Alteori, ele se pot prezenta sub forma unei înşiruiri de întrebări.

În cazul folosirii unei liste sub forma unui chestionar, auditorul trebuie să-l conceapă din întrebări deschise, dându-i astfel posibilitatea auditatului să ofere cât mai multe amănunte şi nu din întrebări închise, ale căror răspunsuri să se limiteze la un simplu da sau nu.

Principalele forme sub care pot fi întâlnite listele de verificare sunt următoarele: liste de verificare sub forma criteriilor principale din standardul aplicabil şi de aceea,

acestea mai pot fi numite liste de criterii. Având la bază cerinţele standardului, transformate în întrebări, acest tip de liste este limitat în utilizare. De exemplu, paragraful 7.2.2 – „Analiza cerinţelor referitoare la produs” din SR EN ISO 9001:2001 prevede ca „organizaţia să analizeze cerinţele referitoare la produs anterior angajamentului organizaţiei de a livra un produs clientului şi trebuie să se asigure că: cerinţele referitoare la produs sunt definite; cerinţele din contract sau comandă care diferă de cele exprimate anterior sunt

rezolvate; organizaţia are capabilitatea să îndeplinească cerinţele.

Rezultatele analizei şi ale acţiunilor apărute în urma analizei trebuie menţinute“.Întrebările ce pot fi formulate într-o listă de verificare pot fi următoarele:

Există o procedură de detaliere a activităţilor de analiză a contractului? Sunt clar definite responsabilităţile de coordonare a activităţilor de stabilire şi de

menţinere a procedurilor de analiză a contractului? Sunt menţinute la zi înregistrările referitoare la analiza contractului? Înregistrările existente prevăd definirea cerinţelor şi rezolvarea oricărei

ambiguităţi?Un alt exemplu este paragraful 7.5.3 Identificare şi trasabilitate: „atunci când este cazul, organizaţia trebuie să identifice produsul, folosind mijloace adecvate pe durata realizării produsului” se va transforma în „există o procedură pentru.....?”);

liste de verificare sub forma unor scheme logice care oferă indicii asupra stadiilor sau localizării execuţiei diverselor operaţii. Cu toate că sunt foarte folositoare în pregătirea noului personal sau a auditorilor, ele sunt însă limitate de termenii privind responsabilităţile aferente şi de alte detalii;

226

Page 227: Managementul Calitatii ASE 2

liste standard de verificare care sunt realizate pe baza auditurilor anterioare. Dezavantajul acestor liste constă în posibilitatea folosirii lor repetate şi de aici, pericolul apartiţiei stereotipiei la unii auditori, care limitează contribuţia lor la investigaţia în cauză.

Există şi posibilitatea de a se întocmi liste de verificare separate pentru fiecare departament/arie. În cazul activităţilor din aceeaşi zonă dar aflate sub responsabilitatea a doi directori diferiţi, este indicat să se întocmească două liste de verificare, de exemplu: controlul producţiei, inspecţia fabricării unei game largi de fabricaţie, etc.

Aceste liste de verificare sunt utilizate deseori de auditori în cazul auditului intern şi al auditului secundă parte, având rolul de evidenţe documentate a ceea ce s-a auditat. În acest caz, formatul listei de verificare poate fi stabilit şi folosit ori de câte ori este nevoie. De asemenea, se poate face şi o combinaţie între un raport de audit terţă parte şi o listă de verificare. Acest exemplu este folositor în special în cazul organizaţiilor multidivizionale, unde fiecare diviziune are forma ei proprie de documentaţie.

Mulţimea de amănunte incluse pe lista de verificare variază în funcţie de experienţa auditorului (un auditor experimentat va putea cere numai câteva amănunte, în timp ce un auditor începător, probabil va pune întrebări detaliate), de timpul afectat ariei sau activităţii respective şi de obiectivele auditului.

Indiferent de forma listei de verificare, aceasta va fi utilizată însă numai ca un „aide memoire” pe parcursul desfăşurării auditului şi nu va trebui urmărită automat la fiecare interviu.

Utilizate cu discernământ, listele de verificare vor fi elemente cheie ale auditului, atâta timp cât: ajută şefului echipei de audit să se asigure că auditul furnizează o imagine adecvată

a întregii organizaţii; sunt folositoare în special dacă apare necesitatea unor noi sarcini pentru auditori,

atât în ultimul moment sau chiar după ce auditul a început.

Exemple de liste de verificare

Listă de verificare pentru controlul documentelor

SR EN ISO 9001:2001 paragraf 4.2.3 – „Controlul documentelor“ prevede următoarele:

„Documentele cerute de sistemul de management al calităţii trebuie controlate. Trebuie stabilită o procedură documentată care să definească, controalele necesare pentru:- a aproba documentele, înainte de emitere, în ceea ce priveşte adecvarea lor;- a analiza, a actualiza, dacă este cazul, şi a reaproba documentele;- a se asigura că sunt identificate modificările şi stadiul revizuirii curente ale documentelor;- a se asigura că versiunile relevante ale documentelor aplicabile sunt disponibile la punctele de utilizare;

227

Page 228: Managementul Calitatii ASE 2

- a se asigura că documentele rămân lizibile şi identificabile cu uşurinţă;- a se asigura că documentele de provenienţă externă sunt identificabile şi distribuţia lor controlată;- a preveni utilizarea neintenţionată a documentelor perimate şi a le aplica o identificare adecvată, dacă sunt păstrate pentru orice alt scop.”

În acest caz, lista de verificare/chestionarul ar putea cuprinde următoarele întrebări:1. Există o procedură documentată de aprobare a documentelor, anterior emiterii lor?2. Există o procedură documentată de difuzare, rechemare şi analiză a tuturor

documentelor?3. Sunt definite sursele de autorizare a schimbărilor şi de scoatere din uz a documentelor?4. Ultimele ediţii ale documentelor SMC sunt disponibile în toate locurile unde se execută

activităţi esenţiale pentru funcţionarea eficientă a sistemului de management al calităţii?5. Toate modificările din documente sunt procesate şi evidenţiate într-un asemenea mod

încât să se evite aplicarea prevederilor anterioare care au suferit modificări?6. Sunt analizate şi aprobate modificările de către aceleaşi compartimente/organizaţii care

le-au analizat şi aprobat iniţial?7. În cazul în care analizele au fost efectuate de alte compartimente/organizaţii, au avut

acestea acces la toate informaţiile relevante?8. Documentele sau anexele acestora permit identificarea naturii modificării?9. Există înregistrări ţinute la zi cu modificările survenite?10. Sunt difuzate din nou documentele, sub forma unei ediţii noi, după efectuarea unui

anumit număr de modificări?11. Există creată rezerva necesară pentru retragerea promptă, din toate punctele de difuzare

sau utilizare, a documentelor depăşite?12. Există o listă de raportare sau o procedură echivalentă de control a documentelor, prin

care să se poată identifica revizia în vigoare a documentelor respective?

Listă de verificare specifică pentru auditarea activităţilor de aprovizionare

Responsabilităţile furnizorilor:1. Sistemul de inspecţie acoperă toate produsele şi serviciile oferite?2. Sistemul de control aplicat acoperă toate produsele şi serviciile procurate de la

subcontractanţi/subfurnizori sau de la alţi vânzători?3. Sistemul de inspecţie permite evaluarea conformităţii produselor sau serviciilor cu

cerinţele contractuale?4. Sistemul de inspecţie este documentat, incluzând şi proceduri specifice de inspecţie?5. Sunt documentate toate testele/verificările aplicate furnizorilor?6. Este pusă la dispoziţia partenerilor întrega documentaţie, spre analiză?7. Furnizorul notifică beneficiarilor săi, în scris, toate schimbările survenite în sistem ?

228

Page 229: Managementul Calitatii ASE 2

8. Furnizorul este preocupat şi satisface deciziile beneficiarilor referitoare la modificările propuse?

9. Dispune organizaţia de o procedură de selectare a furnizorilor ?10. Care sunt criteriile de selecţie aplicabile furnizorilor? Etc.

Listă de întrebări ce se pot pune de către conducerea organizaţiei în cadrul unor audituri interne ale calităţii

Auditurile anuale oferă conducerii şansa de a pune o serie de întrebări importante şefilor de departamente. Alături de întrebările obişnuite referitoare la calitate şi neconformităţi pot fi incluse următoarele întrebări:

1) Cum au fost identificaţi clienţii (atât interni, cât şi externi)?2) Cum au fost identificate cerinţele şi aşteptările clienţilor?3) Ce s-a întreprins în mod concret de către fiecare angajat şi de fiecare şef de departament

pentru satisfacerea clienţilor?4) Care este opinia clienţilor despre produsele/serviciile organizaţiei şi cum am fost culese

aceste informaţii? etc.Răspunsurile la aceste întrebări permit conducerii să afle dacă angajaţii săi sunt antrenaţi în

mod efectiv în îndeplinirea ţintelor calitative ale organizaţiei.Pentru cunoaşterea statutului real al organizaţiei, precum şi pentru identificarea

domeniilor/activităţilor ce pot fi îmbunătăţite, a punctelor slabe şi forte, se pot adresa următoarele întrebări în cadrul auditurilor anuale sau bianuale ale fiecărui departament al organizaţiei:

5) Ce probleme calitative/defecte aţi observat pe parcursul ultimului an?;6) Care ar fi problemele calitative adiţionale în legătură cu menţinerea sau îmbunătăţirea

satisfacţiei clienţilor?;7) Ce activităţi preventive au fost întreprinse pentru a preîntâmpina apariţia unor probleme sau

defecte?8) Ce activităţi de inspecţie au fost introduse pentru descoperirea problemelor ce s-au ivit?;

Listă de verificare sub forma criteriilor principale din standardul aplicabil

Listă de verificare pentru auditul nr..................... Data..............Pagina 1 din xx

Nr. Subiect Clauza din ISO 9001

Obiective Note

1. Proceduri 4.2.3 Verifică disponibilitatea, starea reviziilor, responsabilităţi

definite etc.2. Specificaţii de

aprovizionare7.4.3 Verifică disponibilitatea, starea,

aprobarea3. Comenzi de 7.4.2 Verifică referinţa clară la

229

Page 230: Managementul Calitatii ASE 2

aprovizionare cerinţe4. Comenzi de

aprovizionare7.4.2 Verifică autoritatea, şi analiza

înainte de a fi transmise5. Comenzi de

aprovizionare7.4.1 Notează furnizorii pentru a

verifica lista de furnizori aprobaţi

6. Lista de furnizori aprobaţi

4.2.37.4.1

Verifică existenţa, disponibilitatea, autorizarea,

starea etc.7. Procedura de selecţie

şi aprobare7.4.1 Verifică metoda de evaluare,

înregistrările evaluării, cine autorizează aprobarea

230

Page 231: Managementul Calitatii ASE 2

Listă de verificare de uz general la un audit intern (când există o procedută)

PROCEDURA: AUDIT NR.:TITLUL PROCEDURII DATA AUDITULUI:AUDITAT/DEPARTAMENT AUDITOR:Întrebare Obiectiv Observaţii/înregistrări/

Neconformităţi1. Aveţi o copie după Procedura nr...?. Verificarea ediţiei Înregistrarea detaliilor2. Vă rog să-mi arătaţi modul cum se Verificaţi activităţile desfăşurate Înregistraţi orice

231

Page 232: Managementul Calitatii ASE 2

desfăşoară activităţile menţinute sub faţă de succesiunea arătată în abateri control prin procedura de lucru procedură3. Aţi fost instruit pentru a folosi Verificaţi înregistrările instruirii Înregistraţi detaliile această procedură? Pentru confirmarea dovezii primite4. Unde păstraţi înregistrările generate Verificaţi înregistrările faţă de Înregistraţi detaliile de această procedură? ceea ce este cerut de procedură5. Pot să văd înregistrările referitoare la...? Verificaţi dacă înregistrările sunt Înregistraţi abaterile

făcute conform cerinţelor din procedură

6. Ce faceţi dacă se întâmplă să.......? Verificaţi pentru a vă asigura Înregistraţi detaliile că cel auditat ştie ce are de făcut

7. Ce îmbunătăţiri v-ar place să vedeţi în Verificaţi dacă auditatul este de Înregistraţi detaliile

232

Page 233: Managementul Calitatii ASE 2

procedură? acord cu procedura

233

Page 234: Managementul Calitatii ASE 2

LISTĂ DE VERIFICARE PENTRU Ediţia nr. 1AUDIT INTERN DE CONFORMITATE Data..............NR. X, PROCEDURA NR.y Pagina:

INSPECŢII LA RECEPŢIE

3. Au fost finalizate toate acţiunile corective din rapoartele precedente?4. Este disponibilă în zona de recepţie Procedura de verificări la recepţie şi alte documente

aplicabile, cum ar fi de exemplu:a) o copie după comanda de aprovizionare aplicabilă?b) o copie după desenul aplicabil? (la inspecţia pieselor subcontractate);c) criteriile de acceptare sunt definite?d) pentru verificări, sunt disponibile instrumentele de măsură adecvate şi calibrate

corespunzător?5. Piesele şi subansamblele sunt supuse cel puţin la verificări dimensionale care sunt

identificate adecvat printr-un Certificat de conformitate?6. Materialele supuse unor servicii de subcontractare au fost verificate prin inspecţii adecvate

la recepţie?;7. Este făcută o înregistrare privind acceptarea după inspecţie a materialelor aprovizionate?;8. Sunt analizate periodic performanţele furnizorilor în domeniul calităţii?;9. Toate materialele livrate sunt păstrate în zona de aşteptare, înainte de a fi verificate?;10. Pentru produsele care au fost supuse unor servicii de subcontractare, imediat după

verificarea la recepţie şi acceptarea lor, este semnată fişa de urmărire pentru operaţiile prevăzute? etc.

1.4.1. Desfăşurarea auditului

Presupunând că şeful echipei de audit a desfăşurat toate activităţile legate de planificarea auditului, echipa de audit poate sosi la organizaţia solicitantă, gata să desfăşoare auditul.

Desfăşurarea auditului secundă parte şi terţă parte poate cuprinde următoarele etape:- şedinţa de deschidere - are loc cu factorii de conducere din organizaţie responsabili pentru

funcţiile sau procesele ce vor fi auditate. În cadrul ei este explicat şi confirmat scopul auditului, se realizează o analiză a planului de audit, se confirmă canalele de comunicare şi facilităţile solicitate, sunt discutate standardele urmărite şi se fac toate aranjamentele necesare;

- colectarea dovezilor - presupune auditarea procedurilor relevante, făcută, pe cât este posibil, la locul şi cu angajaţii implicaţi în aplicarea procedurilor respective. Are loc o colectare a unor dovezi obiective, prin chestionarea angajaţilor, prin observare şi prin inspectarea înregistrărilor;

- şedinţele interimare de echipă - în cadrul acestora are loc informarea la zi a organizaţiei asupra constatărilor înregistrate;

- redactarea neconformităţilor - se realizează pe baza dovezilor obiective constatate şi prin încadrarea acestora în diferitele categorii de neconformităţi existente, în funcţie de gradul lor de gravitate. Totodată, are loc pregătirea şedinţei de închidere şi a formularelor de acţiuni corective;

- şedinţa de închidere - în cadrul acesteia îi sunt prezentate verbal Directorului general al organizaţiei cele mai semnificative constatări şi se fac recomandările necesare. De asemenea, sunt rezolvate toate neînţelegerile şi se stabileşte perioada necesară de îndeplinire a acţiunilor corective impuse.

Şedinţa de deschidere

234

Page 235: Managementul Calitatii ASE 2

În cazul unui audit terţă parte este posibil ca şeful echipei de audit să lucreze pentru prima oară cu membrii echipei respective. De aceea, în acest caz, apare ca evidentă necesitatea ca membrii echipei să se întâlnească cu aproximativ o jumătate de oră înaintea şedinţei de deschidere.

Această şedinţă preliminară este recomandată atâta timp cât ea permite şefului echipei de audit să verifice dacă echipa sa este gata, dacă sunt înţelese în totalitate obiectivele auditului, scopul acestuia, precum şi responsabilităţile individuale.

Şedinţa de deschidere are loc la sediul organizaţiei de auditat, imediat înaintea auditului şi poate îmbrăca un aspect mai mult sau mai puţin formal în funcţie de: natura auditului: intern sau extern; mărimea organizaţiei: dacă dispune de unul sau de mai multe sedii; aria de întindere a auditului: întregul sistem de management al calităţii sau unul

sau mai multe elemente ale acestuia (departamente, proceduri etc.).În organizaţiile de mici dimensiuni, şedinţa de deschidere constă în simpla comunicare a

începerii unui audit şi este explicată natura acestuia, pe când în alte situaţii (în cazul existenţei mai multor sedii, când auditorii interni nu sunt necunoscuţi de persoanele auditate sau în cazul auditurilor externe) ea va îmbrăca un aspect mai formal şi se vor menţine înregistrări ale participării. În ambele situaţii, scopul principal al acestei şedinţe este de a reconfirma scopul auditului şi metodele ce vor fi utilizate.

Şedinţa este prezidată de şeful echipei de audit şi vor participa la ea şi reprezentanţi ai conducerii generale a organizaţiei, ai conducerii departamentelor pentru calitate, persoanele implicate în aranjamentele pentru audit şi ghizii. Această şedinţa va acoperi următoarele puncte: o introducere, în care va avea loc prezentarea reciprocă a echipei de audit şi a

reprezentanţilor organizaţiei. Şeful echipei de audit va nota numele şi funcţiile participanţilor; se confirmă scopul şi semnificaţia auditului, domeniile şi criteriile ce vor sta la baza

desfăşurării lui, detaliile intenţionate ale eşantionului auditat, dovezile obiective urmărite, analize ale documentelor şi înregistrărilor, interviuiri etc., inclusiv faptul că auditul este parte a programului anual de audituri sau este unul inopinat, desfăşurat pe baza existenţei unor anumite motive;

prezentarea în rezumat a metodelor şi procedurilor care vor fi utilizate, inclusiv sublinierea faptului că auditul nu se poate efectua decât asupra unui eşantion al informaţiei furnizate şi că nu poate fi un proces exhaustiv, fapt pentru care el va fi încărcat de un anumit grad de incertitudine (în acest caz, persoanele care acţionează pe baza concluziilor auditului trebuie să fie conştiente de această incertitudine);

stabilirea canalelor oficiale de comunicare între echipa de audit şi organizaţia auditată; se vor confirma orele de lucru şi data şedinţei de închidere, precum şi a tuturor şedinţelor

interimare ale echipei de audit cu conducerea organizaţiei auditate; se va face o trecere în revistă a tipurilor de neconformităţi, a semnificaţiei acestora şi a

metodelor de raportare; se va confirma respectarea programului de audit, aşa cum el a fost planificat; se va confirma că pe durata întregului audit, organizaţia auditată va fi informată asupra

desfăşurării auditului; se va stabili identitatea, rolul ghizilor şi responsabilitatea lor, în special în confirmarea

constatărilor şi în acceptarea neconformităţilor (cine va semna rapoartele de neconformităţi); se va confirma disponibilitatea resurselor şi a facilităţilor, asupra cărora s-a căzut deja de

acord; se va asigura organizaţia auditată că toate constatările înregistrate vor fi tratate cu o strictă

confidenţialitate; se va confirma limba în care se desfăşoară auditul; se vor confirma procedurile privind securitatea şi cele de protecţie a muncii pentru cazuri

235

Page 236: Managementul Calitatii ASE 2

de urgenţă şi care prezintă relevanţă pentru echipa de audit; se vor oferi informaţii referitoare la condiţiile de finalizare ale auditului şi cu privire la

sistemul de apel asupra efectuării sau a rezultatelor auditului; se va da reprezentanţilor organizaţiei şansa de a pune întrebări referitoare la audit,

evitându-se însă discuţiile detaliate.Scopul principal al acestei şedinţe este acela de a înlătura orice cauză care ar putea afecta

buna desfăşurare a auditului, în vederea obţinerii unei atmosfere de cooperare între auditor şi auditat.

În mod ideal, şedinţa de deschidere nu trebuie să dureze mai mult de o jumătate de oră iar şeful echipei de audit trebuie să se asigure că membrii echipei sale încep procesul de colectare a dovezilor obiective cât mai curând posibil.

Colectarea dovezilor

Împreună cu ghizii, echipa începe partea cea mai importantă a auditului şi anume investigaţia pe teren, al cărui scop este acela de a găsi dovezile obiective ale implementării şi eficienţei sistemului de management al calităţii, dovezi ce pot îmbrăca forma înregistrărilor (planuri, specificaţii etc.), afirmaţiilor unor persoane autorizate şi observaţiilor directe ale auditorilor.

Un auditor poate adopta una dintre cele trei modalităţi de abordare: să chestioneze angajaţii (tehnica interviului); să inspecteze peste tot, pentru a constata defecte şi neconformităţi (observarea

directă a activităţilor); să analizeze sistemul de management al calităţii pe baza standardului corespunzător,

într-o manieră politicoasă, liniştită şi profesională, cu scopul stabilit de a ajuta organizaţia în atingerea cerinţelor (analiza documentelor).

Atât ghizii, cât şi observatorii pot însoţi echipa de audit, însă nu se admit imixtiuni ale acestora în efectuarea auditului, ei nefăcând propriu-zis parte din echipa de audit.

Rolul ghizilor este acela de a asista echipa de audit, de a se asigura că aceasta cunoaşte şi respectă regulile privind siguranţa anumitor zone specifice locului şi procedurile de securitate. Ghizii acţionează numai la cerea şefului echipei de audit, având în principal următoarele responsabilităţi: stabilirea contactelor şi programarea de interviuri; aranjarea vizitelor în anumite zone ale organizaţiei; oferă clarificări sau asistenţă în colectarea informaţiilor corecte.

În momentul în care auditorul pătrunde într-o anumită arie a organizaţiei este normal să-l întâlnească pe şeful departamentului respectiv, dacă acesta este disponibil, şi să-l informeze asupra planului de audit, eşantionului şi metodelor de desfăşurare şi de raportare ale auditului. Auditorul trebuie să-şi formeze o privire de ansamblu a funcţiilor departamentului respectiv şi să identifice documentele cheie care sunt folosite. Această întâlnire trebuie să fie de scurtă durată, deoarece obiectivul este de a examina munca desfăşurată de personalul departamentului vizat şi să stabilească ordinea cea mai simplă a investigaţiilor.

Pe parcursul investigaţiilor, auditorul trebuie să dea dovadă de mult tact, factorul psihologic fiind esenţial. De asemenea, trebuie evitată formarea unei echipe de mari dimensiuni (auditor, supraveghetor, ghid, şef departament etc.), fiind dificil, în acest caz, pentru auditor, să discute cu uşurinţă cu operatorii individuali. În mod ideal, trebuie urmărit ca auditorul să fie însoţit doar de un singur ghid.

În fiecare zonă vizitată, trebuie să se pună întrebări despre munca desfăşurată, procedurile utilizate, documentaţia necesară, echipamentul folosit, etapele de muncă etc. Oricum, este important de ţinut minte că cel mai mare duşman al unui auditor este timpul. Este imposibil pentru

236

Page 237: Managementul Calitatii ASE 2

auditor să urmărească şi să verifice fiecare document/declaraţie. De aceea, auditorul trebuie să decidă asupra numărului de documente pe care îl va analiza şi asupra profunzimii investigaţiei din orice arie.

Scopul final urmărit este acela de a obţine suficiente dovezi obiective, în vederea determinării gradului de conformitate. Înainte de a înregistra o informaţie ca dovadă obiectivă, auditorul trebuie să se asigure de existenţa, precizia, relevanţa şi semnificaţia acesteia.

Un auditor nu va analiza documentele unei arii doar în speranţa de a găsi o deficienţă - în cazul în care nu este identificată nici o problemă a aspectelor verificate (nici o neconformitate), auditorul trebuie să-şi concentreze imediat atenţia asupra următoarelor elemente, fără a-şi pierde timpul în speranţa de a găsi nereguli în cazul celor verificate.

În eventualitatea identificării unei probleme, atunci auditorul poate efectua investigaţii suplimentare (poate alege mai multe documente) pentru a determina dacă incidentul este izolat, sau dacă este doar un aspect al unei probleme mult mai extinse. O dată ce un auditor identifică o problemă trebuie să se asigure că toate informaţiile importante, de exemplu: titlul documentului, numărul de identificare, numărul de copii, localizare etc. sunt înregistrate înainte ca el să părăsească zona respectivă, în vederea identificării elementelor analizate din punct de vedere al localizării şi al detaliilor evidenţiate. El va prezenta problema constatată persoanei auditate, în vederea înţelegerii şi a acceptării ei comune. Angajaţii şi/sau ghizii trebuie să confirme faptele constatate şi ghidul, dacă este autorizat, trebuie să semneze înregistrările făcute.

În cazul auditurilor interne este folositor să se înregistreze detaliile tuturor documentelor/procedurilor, pentru că acestea vor furniza dovezi obiective pentru un audit în detaliu, în profunzime. Trebuie să se noteze toate informaţiile necesare referitoare la orice incident sau observaţie care poate indica o neconformitate, de exemplu:- localizarea, identificarea unei maşini, utilaj;- numărul proiectului, procedurii, al instrucţiunii de lucru şi al mostrei verificate;- numărul comenzii, identificarea subfurnizorului.

Orice informaţie obţinută prin intervievarea angajaţilor trebuie testată sau verificată, înainte de părăsirea zonei, cu ajutorul unei surse independente, cum ar fi: observaţii fizice, măsurători, înregistrări etc. Poate fi de ajutor ca persoana intervievată să citească cu glas tare toate detaliile, astfel încât să nu existe dubii asupra înregistrărilor făcute.

Constatările clare, corecte, complete, precise şi lizibile sunt esenţiale. Este ineficient, fiind timp pierdut şi total neprofesional, ca un auditor să se reîntoarcă într-o zonă pentru că nu a înregistrat toate detaliile necesare, că nu poate citi sau înţelege ceea ce a scris sau dacă detaliile înregistrate se dovedesc a fi imprecise.

Pentru obţinerea informaţiilor, auditorii apelează la diferite tehnici de audit. Tehnicile de audit sunt metodele folosite pentru obţinerea dovezilor obiective care vor forma baza deciziei referitoare la nivelul de concordanţă a sistemului de management al calităţii organizaţiei cu standardul corespunzător sau cu un alt criteriu.

Ca tehnici de audit poate fi adoptată una dintre următoarele metode: orizontală - presupune urmărirea unui aspect al standardului la nivelul tuturor

departamentelor importante; verticală - are loc urmărirea tuturor aspectelor importante ale standardului în cadrul fiecărui

departament (auditul produsului); înainte - se porneşte de la proiectul produsului şi se urmăresc toate aspectele până la

produsul finit; înapoi - se porneşte de la nivel de comandă şi se urmăreşte în sens invers, până la

proiectare.Prin unirea diferitelor tehnici şi metode de audit se pot dezvolta stiluri de audit foarte

puternice. Dacă se foloseşte ca punct de plecare, de exemplu un produs, prin unirea tehnicilor de auditare verticale cu cele orizontale, produsul poate fi folosit ca un catalizator de auditare a

237

Page 238: Managementul Calitatii ASE 2

sistemului şi procesului utilizat (acesta poate expune deficienţele existente mult mai rapid).Auditarea eficienţei unui sistem de management al calităţii este însă sarcina cea mai dificilă

pentru un auditor.Dovezile obiective pot include:

informaţii documentate, sub forma diferitelor lucrări, microfilme, media electronice;

declaraţii directe ale persoanelor auditate; articole/produse şi activităţi.

Tipurile de dovezi obiective care vor fi analizate în vederea unei judecăţi bine informate sunt: analizarea deşeurilor, recondiţionărilor, concesiilor făcute, problemelor furnizorilor

şi a costurilor de calitate; analiza reclamaţiilor clienţilor, retururilor de marfă şi a pretenţiilor în cadrul

perioadei de garanţie; evidenţa acţiunilor corective ce au fost efectuate pentru rectificarea trendurilor

identificate; rezultatele auditurilor interne şi ale auditurilor clienţilor, cu accent pe acţiunile

corective completate şi verificate; analiza conducerii, pentru a urmări identificarea acţiunilor corective; observarea modului de operare a sistemului; intervievarea angajaţilor ce desfăşoară activităţi cu influenţă directă asupra calităţii,

pentru a determina măsura în care aceştia au înţeles politica şi programul calităţii, precum şi rolul lor în acest domeniu.

Oricât de bine a fost planificat procesul de preauditare, o dată ce s-a stabilit că sistemul documentat al organizaţiei satisface cerinţele din standard, judecata finală asupra sistemului de management al calităţii se poate face numai pe baza dovezilor obiective stabilite pe parcursul auditului.

Prin urmărirea unei succesiuni logice şi planificate, procesul obţinerii unor asemenea dovezi obiective este mult simplificat şi se evită posibilitatea omiterii unor arii, funcţii sau operaţii.

Un auditor va parcurge următoarele etape logice: analiza Manualului calităţii, prin care se identifică politica în domeniul calităţii, obiectivele,

responsabilităţile şi autorităţile personalului aflat în punctele cheie ale organizaţiei, de exemplu: cum este implementat sistemul de management al calităţii, în termeni generali;

analiza procedurilor departamentale şi a instrucţiunilor de lucru care detaliază ceea ce trebuie făcut, cum şi de către cine, specificaţii, desene, contracte, comenzi etc.;

examinarea ariilor de lucru, a operaţiilor, proceselor şi a mediului de lucru; examinarea produsului executat, în vederea stabilirii concordanţei cu instrucţiunile de

muncă documentate sau cu proiectul; analiza disponibilităţilor de resurse (personal, materiale şi echipament) la nivelul fiecărei

arii; analiza păstrării documentaţiei, rapoartelor şi înregistrărilor de inspecţie, a rapoartelor de

audit, a monitorizării programelor etc; studierea rezumatelor de date, analize şi indicatori de performanţă; examinarea înregistrărilor programelor de eşantionare relevante ale auditului, a

procedurilor pentru asigurarea controlului calităţii eşantionării şi a proceselor de măsurare; studierea altor surse: informaţii relevante de la furnizori sau alte părţi externe, feedback-ul

clienţilor etc.; studierea bazelor de date computerizate şi de website-uri; interviuri cu angajaţii sau cu alte persoane, în vederea obţinerii de informaţii necesare; examinarea documentelor care verifică declaraţiile făcute şi acolo unde este posibil, prin

238

Page 239: Managementul Calitatii ASE 2

folosirea altor documente, verificarea informaţiilor furnizate.Ori de câte ori este posibil, trebuie stabilită o succesiune a evenimentelor şi a verificărilor

iar în zonele cheie, trebuie să se folosească sisteme închise, de exemplu: se urmăreşte dacă iniţiatorul unei acţiuni primeşte şi feedback-ul corespunzător, astfel încât acţiunea să fie completă.

În timp ce face asemenea verificări (eventual încrucişate, prin verificarea cu alte documente), auditorul va consemna toate constatările asupra produsului (mostrelor), personalului, procedurilor/numărului de proiect care vor fi verificate din nou, mai târziu sau într-o altă zonă.

Interviul individual

În desfăşurarea unui audit, auditorul trebuie să ţină cont de următoarele considerente: interviurile au loc cu persoane de la diferite niveluri şi funcţii, care efectuează şi

deţin sarcini diferite; interviul trebuie condus numai în orele de lucru şi la locul normal de lucru al

persoanei intervievate; trebuie să se explice motivul interviului şi al oricărei însemnări făcute; rezultatele din interviu trebuie rezumate şi analizate cu persoana intervievată; persoanelor intervievate trebuie să li se mulţumească pentru cooperarea lor.

Când un auditor planifică un audit al unei arii date şi concepe lista de verificare trebuie să se bazeze pe folosirea unei tehnici de chestionare adecvate, ţinând cont de faptul că orice interviu are patru componente principale: persoana - responsabilităţile şi autorităţile acesteia, cerinţe de educaţie şi de

pregătire; procedurile - sunt disponibile, acoperă munca desfăşurată şi activitatea se

desfăşoară în concordantă cu acestea?; echipamentul - este cel specificat în instrucţiunile de muncă sau în proceduri?;

Necesită manual/instrucţiuni de folosire şi acestea sunt disponibile?; materiale - sunt cele specificate, sunt corespunzătoare şi au un statut de inspecţie

acceptabil?Într-un interviu esenţial este procesul de comunicare.O adevărată comunicare este mai mult decât o simplă ascultare sau vorbire. Ea implică

transmiterea informaţiilor de bază şi, de asemenea, un schimb de înţelegere. Deci, comunicarea nu înseamnă numai cuvinte, informaţii, idei, ci implică de asemenea şi “body language" (limbajul trupului). De aceea, pentru o comunicare eficientă, ambele părţi trebuie să fie capabile să înţeleagă şi să interpreteze reciproc toate semnalele.

Auditorul caută în permanenţă informaţii, asistenţă şi opinii posibile ale angajaţilor organizaţiei. Ca urmare, în vederea încurajării informaţiei şi a confidenţelor, întrebările vor trebui formulate într-un limbaj simplu, fără înţelesuri ascunse, folosindu-se cuvinte şi un ton de natură emoţională, astfel ca auditorul să fie sigur că mesajul său este clar, neambiguu şi neameninţător. De asemenea, trebuie încurajat şi feedback-ul bazat pe toate semnalele verbale sau non-verbale şi corelarea acestuia cu faptele, observaţiile şi detaliile verificabile.

O comunicare eficientă necesită şi o pregătire corespunzătoare şi de aici apare necesitatea ca auditorul să-şi pregătească lista de verificare iar auditorul şef să aloce timpul necesar de pregătire înaintea şedinţei de închidere. Oricum, într-un interviu faţă în faţă cu interlocutorul, auditorul trebuie să fie sigur pe el şi să fie sensibil la toate semnalele transmise, folosind o tehnică şi întrebări corespunzătoare.

Un auditor experimentat trebuie să fie capabil să identifice atitudinile, sentimentele şi nevoile personalului organizaţiei, la toate nivelurile, precum şi interacţiunile reciproce, atâta timp cât într-un anumit punct al conversaţiei poate să comunice cu un Director general sau cu un Director de departament iar în următorul, cu un supraveghetor sau cu un muncitor.

239

Page 240: Managementul Calitatii ASE 2

În practică, pot exista probleme interne sau probleme de personal care vor influenţa atitudinea angajaţilor şi ca urmare, poate exista o atitudine de adversitate faţă de audit în general şi în particular, faţă de auditor.

În cel mai bun caz, auditorul este privit ca cineva care ar putea fi de ajutor dar, de cele mai multe ori, este privit ca un outsider (cineva din afară), un rău necesar sau chiar ca cineva care poate fi manipulat. Oricum, este probabil ca cel puţin unii dintre angajaţi să-l considere un inchizitor, o persoană care ameninţă "status quo-ul" organizaţiei şi ca urmare, va apare o ostilitate. În mod clar, cînd se va descoperi o asemenea atitudine, pentru ca situaţiile potenţial conflictuale să fie îndepărtate, alegerea cuvintelor cu care sunt formulate întrebările trebuie făcută cu mult tact.

Auditorul trebuie să stabilească raporturi cu toţi angajaţii pe care-i intervievează, dar în mod particular cu ghidul. De aceea, trebuie să petreacă un anumit timp cu acesta pentru a-i înţelege sentimentele, interesele şi problemele posibile, în vederea stabilirii unor raporturi bazate pe încredere mutuală, sinceritate şi prietenie.

Auditorul trebuie să fie şi un bun ascultător. Această capacitate trebuie să fie învăţată şi dezvoltată, atâta timp cât ea este cheia unei comunicări eficiente. Ea implică atât ascultare, cât şi corecta interpretare a tuturor mesajelor/semnalelor transmise, pentru că acestea permit crearea unui feedback potrivit. În cazul în care auditorul constată că a făcut o greşeală sau a avut loc o neînţelegere, el trebuie să recunoască faţă de persoana auditată şi să-şi ceară scuze.

Cu toate că o ascultare atentă este cheia către o bună comunicare, această tehnică este considerată de mulţi a fi dificil de implementat, pentru că întervievatul: nu izbuteşte să separe interlocutorul de problemele urmărite şi va auzi numai ceea

ce vrea sau se aşteaptă să audă; reacţionează prematur şi/sau emoţional; încearcă distragerea atenţiei; schimbă subiectul, dacă acesta devine prea dificil, politic sau emotiv.

De aceea, pentru a îmbunătăţi şi dezvolta aptitudinile sale de ascultător atent, au auditor trebuie să: formuleze întrebări scurte, în scopul de a nu vorbi mai mult de 20% din timp; trebuie ţinut

minte că timpul în care auditorul vorbeşte este un timp pierdut, în care nu se învaţă nimic despre organizaţie;

nu se teamă de tăcere - trebuie dat timp de gândire interlocutorului; evite apariţia mijloacelor de distragere a atenţiei şi să le ignore pe cele create de alţii; pună întrebări deschise; promoveze o atitudine încurajatoare, atât verbal (da, înţeleg), cât şi non-verbală (înclinarea

capului, încurajarea contactului vizual etc.).În cadrul tehnicilor generale de chestionare pot fi folosite următoarele:1. Utilizarea întrebărilor de genul: Ce?; De ce?; Când?; Cum?; Unde? şi Cine? combinate

cu „dacă " sau „altceva”, de exemplu: Dar, dacă...? sau Cine altcineva...? sau Ce altceva...?Alte două formulări de bază sunt: „Să presupunem că..., atunci ce...? ” şi „Te rog, arată-

mi.... ”Întrebările trebuie puse cu un ton neutru şi numai câte una, nu cu un ton interogator sau

poruncitor.2. Trebuie folosite întrebările deschise, respectiv cele care nu permit un răspuns cu un

simplu „da” sau „nu”. De exemplu: „Poţi, te rog, să-mi spui cum faci...? ” sau „Ce vei face dacă s-ar întâmpla...? ”.

Aceste tipuri de întrebări asigură în mod eficient furnizarea de informaţii. Orice întrebare poate solicita un răspuns care poate fi verificat, pentru a confirma faptele, în cazul în care răspunsul este o opinie proprie. De aceea, auditorul trebuie să formuleze astfel întrebările, încât să se asigure că va obţine informaţia necesară.

3. Pot fi folosite şi întrebări închise, care necesită un simplu „da” sau „nu”, dar numai acolo

240

Page 241: Managementul Calitatii ASE 2

unde este necesar să se clarifice o incertitudine. O mare atenţie trebuie acordată tonului cu care se pune întrebarea şi sublinierii cuvintelor. De exemplu: „Eşti responsabil pentru...? ” poate suna ca o ameninţare. Întrebările închise trebuie evitate, în marea lor majoritate, atâta timp cât sună ca un interogatoriu.

4. Alt tip de întrebări este acela al întrebărilor de clarificare : „Poţi să-mi dai nişte exemple de...?” sau „Lasa-mă să fiu sigur că am înţeles corect ceea ce ai spus”, care asigură rezolvarea tuturor ambiguităţilor şi încurajează intervievaţii să furnizeze mai multe informaţii. Trebuie să se evite folosirea acestor întrebări pentru construirea unor capcane, pentru că o dată detectate, vor duce la pierderea cooperării. Dar, ele nu trebuie folosite nici prea des, pentru că ar crea impresia că auditorul este neinteresat sau chiar incompetent.

Pe parcursul unui audit trebuie evitate întrebările sau conversaţia care: sugerează răspunsuri, de exemplu: „Tu efectuezi în mod regulat asemenea analize,

nu-i aşa?”; conţin un scop ascuns, care vor crea impresia că intervievatul nu are altă opţiune:

„Nu eşti de acord că aceasta este responsabilitatea ta?”. Dacă trebuie făcută o observaţie, aceasta trebuie făcută impersonal, onest şi obiectiv;

stabileşte anumite fapte: „Dacă aş fi fost în locul tău...”sau „Ţi-am spus că vei găsi aceasta !”.

Efectul acestor întrebări este distrugerea raporturilor de confidenţialitate care au fost create anterior. Trebuie ţinut cont de faptul că scopul întrebărilor este acela de a obţine dovezi obiective, printr-o manieră prietenoasă, politicoasă şi profesională, printr-o comunicare eficientă şi cu accente de simpatie.

Exemple de întrebări şi de verificare a răspunsurilor primite

Acestea se referă la unele întrebări de bază şi de documente care pot fi analizate pentru a obţine dovezi obiective şi pentru a verifica răspunsurile date.

Şefului unui departament: Cu ce se ocupă departamentul Dvs.?; Care sunt responsabilităţile Dvs?

Pentru a verifica răspunsurile, auditorul va examina secţiunea Manualului calităţii relevantă pentru responsabilităţi şi autorităţi, împreună cu exemple de proceduri departamentale.

La Departamentul de Aprovizionare se poate adresa următoarea întrebare: Cum comandaţi materialele?

Pentru a verifica răspunsurile, auditorul va: examina procedurile departamentelor de aprovizionare; verifica etapele unei comenzi de aprovizionare şi ale unei cereri de ofertă de

aprovizionare; verifica aceste date prin compararea cu specificaţiile de aprovizionare sau cu

proiectul; verifica lista subfurnizorilor acceptaţi; verifica modul în care un nou furnizor/subfurnizor este adăugat pe lista celor

acceptaţi; verifica confirmarea şi amendamentele comenzilor.

Unui muncitor: Poţi să-mi spui ce faci?Pentru a verifica răspunsul, auditorul va:

examina instrucţiunile de lucru/proiectul; examina disponibliltatea şi calibrarea oricărui echipament de testare; examina materialele furnizate pentru operaţia executată; examina orice documentaţie existentă.

241

Page 242: Managementul Calitatii ASE 2

Unui inspector de control al calităţii: Cum verifici aceste produse?Pentru a verifica răspunsurile, auditorul va:

examina planul calităţii sau instrucţiunile de inspecţie de produs; verifica disponibilitatea şi nivelul calibrării echipamentului de testare.

Auditorul va trebui să verifice modul în care inspectorul stabileşte numărul de produse pe care le va verifica (eşantionul) şi dacă verificarea are loc în conformitate cu procedurile scrise.

Pentru controlul documentelor, auditorul trebuie să viziteze Biroul de Proiectare sau oricare alt departament care este responsabil pentru controlul documentelor, unde va verifica procedurile pentru pregătirea documentelor.

Pentru fiecare document important al sistemului de mnagement al calităţii, procedurile trebuie să cuprindă:

formatul şi identificarea lor; responsabilităţile şi autorităţile pentru pregătirea, analiza, controlul şi modificarea

documentelor; controlarea listei de distribuire a documentelor şi a mecanismului de modificare a

documentelor.De asemenea, trebuie să existe şi o listă ce identifică statutul curent al tuturor documentelor

emise pentru implementarea cerinţelor standardelor aplicabile.Folosind detaliile din documentele verificate pe timpul auditului altor arii, auditorul va:

verifica proiectul iniţial al procedurilor, împreună cu înregistrările din analizele efectuate asupra acestora şi aprobările obţinute;

verifica orice amendament/modificare care s-a înregistrat; acelaşi lucru şi pentru procedurile departamentale, instrucţiunile de lucru,

specificaţii de aprovizionare etc.

Etică şi conduită

Ţinând cont de faptul că o comunicare eficientă implică atât semnale verbale cât şi non-verbale, este foarte important ca un auditor să se asigure că etica şi conduita lui sunt la cel mai înalt standard, pe întreaga perioadă a auditului.

Conduita presupune: punctualitate, îmbrăcăminte adecvată şi profesionalism pe timpul desfăşurării

auditului; să nu intre niciodată într-o anumită zonă fără un ghid sau escortă; să fie curtenitor şi decent, de exemplu: să se prezinte şi să expună întregului

personal intervievat scopul prezenţei sale în acel loc; dacă apar modificări în program, auditorul trebuie să-l roage pe ghid să telefoneze

înainte şi să anunţe zona ce va fi vizitată; pe parcursul intervievării unei persoane auditorul trebuie să lucreze împreună cu

ghidul şi cu ajutorul acestuia, dar cu tact, astfel încât să nu domine conversaţia; întrebările trebuie puse într-un mod politicos, cu un ton neutru, fără ceartă,

avertismente sau critică; trebuie să fie pregătit, politicos dar ferm cu orice tactică diversionistă, ca: dejunuri

prelungite, întârzieri sau argumentaţii îndelungi asupra semnificaţiei frazeologiei din standard; trebuie să accepte dreptul organizaţiei de a ridica întrebări asupra oricărei

neconformităţi dar nu trebuie să se lase convins, dacă sunt înregistrate dovezi obiective serioase.

Atât auditorii cât şi şefii înregistraţi ai echipelor de audit sunt obligaţi să cunoască şi să se supună unui cod de conduită.

Ca orice profesionist, un auditor va avea aceleaşi obligaţii etic, atât faţă de angajaţi, cât şi

242

Page 243: Managementul Calitatii ASE 2

faţă de client. El poate deţine informaţii şi secrete obţinute pe parcursul auditului şi ca urmare, stricta confidenţialitate trebuie menţinută în permanenţă. Trebuie să se ferească să dea sfaturi bazate pe experienţa acumulată în auditurile desfăşurate la alte organizaţii pentru că, inevitabil, se pot divulga informaţii considerate particulare şi astfel se poate încălca Codul de confidenţialitate.

Şedinţele interimare de echipă

Pe parcursul auditului, comunicarea auditorilor cu auditatul, precum şi comunicarea între membrii echipei sunt de o importanţă primordială, în acest sens putându-se face o serie de aranjamente formale.

Chiar dacă nu este prevăzut în plan, în vederea clarificării tuturor aspectelor, şeful echipei de audit va trebui să aloce o anumită perioadă de timp pentru şedinţele interimare ale echipei de audit. Acestea pot fi ţinute la sfârşitul fiecărei zile de audit sau la prima oră în dimineaţa următoare, în funcţie de practicile organismului de certificare şi pe cât posibil, se vor discuta problemele apărute şi pe timpul prânzului.

În cazul auditurilor care durează două sau mai multe zile, se obişnuiesc şi şedinţe interimare între echipa de auditori şi ghizi sau alţi reprezentanţi ai organizaţieii. Şi aceste şedinţe pot avea loc la începutul sau la sfârşitul fiecărei zile de lucru. În funcţie de organismul de auditare, indiferent când ar avea loc, aceste şedinţe se ţin după ce echipa de auditori s-a întâlnit şi a căzut de acord asupra neconformităţilor.

Pentru ambele momente ale zilei există avantaje, dar şi dezavantaje dar obiectivele urmărite vor fi aceleaşi: ele permit şefului echipei de audit să prezinte reprezentanţilor organizaţiei

neconformităţile înregistrate şi să rezolve problemele potenţiale; dacă este posibil, şeful echipei de audit va obţine semnăturile de acceptare şi

perioada de desfăşurare a acţiunilor corective; permit şefului echipei de audit să monitorizeze desfăşurarea auditului şi, de

asemenea, interacţiunile dintre auditori şi ghizii acestora; permit reprezentanţilor organizaţiei să cunoască exact cum se desfăşoară auditul şi

să-l informeze permanent pe Directorul general. În acest mod, se evită apariţia unor surprize nedorite pe parcursul şedinţei de închidere.

În timpul auditului, comunicarea cu auditatul şi clientul auditului (dacă se impune acest lucru) se realizează atât periodic, prin informarea acestora cu privire la stadiul auditului şi la oricare alte probleme, dar şi imediat, în cazul apariţiei unui risc semnificativ (siguranţă, mediu, calitate).

În cazul constatării că obiectivele auditului nu pot fi atinse, şeful echipei de audit trebuie să comunice auditatului şi clientului auditului motivele existente, astfel încât, de comun acord, să se poată determina acţiunile corespunzătoare impuse (reconfirmarea planului de audit, încheierea auditului, modificarea obiectivelor şi/sau ale domeniului auditului).

Redactarea neconformităţilor

În urma desfăşurării auditului, auditorul poate face o serie de observaţii şi/sau poate raporta neconformităţile constatate.

Cele mai multe dintre procedurile auditurilor secundă parte permit efectuarea de observaţii pe parcursul auditului, cu toate că aceasta nu este o practică normală în cazul auditurilor externe şi întocmirea unui „raport de observaţie”. Aceste observaţii pot fi ridicate pentru incidente minore, care nu pot fi considerate neconformităţi sau în cazul identificării unei neconformităţi pentru care nu există dovezi obiective, dar pe care organizaţia cumpărătoare consideră necesar să le semnaleze organizaţiei furnizoare. Raportul de observaţie trebuie să descrie motivele pentru care se

243

Page 244: Managementul Calitatii ASE 2

suspectează că există o neconformitate potenţială şi să prezinte ce alte informaţii sunt necesare pentru a produce dovada neconformităţii sau, dimpotrivă, a conformităţii.

De asemenea, observaţiile se pot referi şi la punctele potenţiale de îmbunătăţire a activităţii percepute de auditori.

Unele organisme de certificare permit ca aceste observaţii sau discrepanţe minore să fie ridicate verbal, în cadrul şedinţei finale a fiecărei zile de lucru, pe când altele, cer întocmirea unui raport de discrepanţe/variaţii.

Înainte de încheierea auditului tuturor activităţilor, echipa de audit trebuie să treacă în revistă toate observaţiile sale, în vederea determinării celor ce trebuie raportate ca neconformităţi.

În cazul în care auditorul constată neîndeplinirea unei cerinţe a sistemului de management al calităţii (neîndeplinirea propriilor proceduri/instrucţiuni de lucru, a politicii din domeniul calităţii), a unui contract sau a standardului aplicabil (neîndeplinirea unui criteriu), el se află în faţa unei neconformităţi (deficienţe).

O neconformitate nu este altceva decât un eşec sau o încalcare în îndeplinirea conţinutului sau intenţiei unei cerinţe şi care trebuie catalogată în funcţie de gravitatea sa.

Toate incidentele sau circumstanţele ce indică neconformităţi posibile trebuie raportate de toţi membrii echipei de audit, însă şeful echipei de audit este cel ce va stabili care dintre aceste incidente va fi formal raportat ca o neconformitate şi-l va încadra într-o anumită categorie, pe baza ghidului organismului de certificare.

Ele trebuie identificate în raport de exigenţele specifice ale normelor sau ale altor documente în funcţie de care se desfăşoară auditul şi sunt trecute în revistă de şeful echipei de audit împreună cu responsabilul sectorului auditat, pentru ca acesta să înţeleagă mai bine sistemul şi semnificaţia celor constatate.

Fiind un proces deschis, dacă în urma explicaţiilor primite auditorul se află în faţa unei dovezi obiective a unei neconformităţi, el trebuie să-l informeze pe auditat cu privire la această concluzie la care a ajuns (dacă între auditor şi auditat există o divergenţă de opinie cu privire la neconformităţile constatate, auditorul trebuie să încerce totul pentru a o rezolva iar punctele asupra cărora nu s-a căzut de acord trebuie înregistrate). De asemenea, auditorul poate prezenta celui auditat observaţiile pe care le are şi poate solicita acceptul şi semnătura acestuia pentru o confirmare a celor constatate.

În mod obişnuit, informarea cu privire la neconformităţi se face verbal, fiind un gest de politeţe faţă de cel auditat. Însă, neconformităţile trebuie documentate pe formulare speciale, fie la faţa locului, fie cel mai devreme posibil (în pauza de prânz, sau seara) şi trebuie luată semnătura auditatului care să confirme că acestea sunt reale.

Când pe parcursul desfăşurării unui audit apar mai multe neconformităţi, nu este necesar să se completeze formulare separate, ci o singură descriere şi enumerare a celor constatate.

Pe baza dovezilor obiective, neconformităţile trebuie clasificate într-o manieră clară şi precisă.

În funcţie de gravitatea relativă a celor constatate, neconformităţile sunt de obicei clasificate în trei categorii (I, II şi III).

Neconformităţi de categoria 1 sau neconformităţi majore (A) - sunt acelea care afectează calitatea produsului sau a serviciului şi care identifică absenţa implementării unei cerinţe a sistemului de management al calităţii, o cădere totală a controlului asupra unui domeniu definit, eşecul total al sistemului sau lipsa implementării acestuia, fie ca incident singular sau ca o combinaţie de un anumit număr de incidente similare. Asemenea neconformităţi sunt clare, având la bază constatările asupra sistemului implementat sau menţinut.

Exemple tipice de neconfomităţi majore pot fi următoarele: când politica organizaţiei sau procedurile nu au fost definite şi documentate într-o

asemenea măsură astfel încât să permită folosirea lor ca bază a auditării implementării sistemului;

244

Page 245: Managementul Calitatii ASE 2

când sistemul definit este incompatibil cu politica în domeniul calităţii sau cu alte cerinţe specificate;

când cerinţele procedurilor documentate nu sunt implementate într-o măsură semnificativă;

când o cerinţă specifică a unui standard relevant pentru activitatea organizaţiei nu a fost aplicată (absenţa unui sistem de control al documentelor, lipsa unei proceduri pentru auditarea şi analiza sistemului, lipsa competenţei personalui în îndeplinirea sarcinilor etc.);

când evidenţele calităţii sunt incapabile de a demonstra funcţionarea efectivă a sistemului;

apariţia mai multor neconformităţi de aceeaşi natură, dar în activităţi diferite ale organizaţiei, care conduce la concluzia că sistemul nu funcţionează etc.

Încadrarea unei neconformităţi ca fiind majoră presupune o apreciere solidă, bazată pe fapte clare şi implică pentru organizaţia respectivă nerecomandarea aprobării sistemului de management al calităţii până ce nu vor fi întreprinse acţiunile corective corespunzătoare şi până ce eficacitatea acestora nu va fi probată. Ea va avea, de regulă, ca efect, neacordarea certificării/înregistrării, aprobării ca furnizor sau acreditării.

Neconformităţi de categoria a I1-a sau neconformităţi intermediare (B) - sunt mai multe neconformităţi minore care arată abaterea de la o anumită cerinţă internă şi care, cumulate, prezintă un risc calitativ neacceptabil, neconstituind însă o abatere generală a sistemului de management al calităţii. Exemple ce pot fi date în acest sens sunt: mai multe modificări neautorizate ale procedurilor; folosirea unor proceduri perimate; neidentificarea în mod unic a procedurilor; procedurile nu sunt disponibile în locurile unde sunt necesare; mai multe certificate de calibrare/etalonare ale aparaturii cu termen depăşit etc.

De obicei, activitatea compartimentului în care au fost constatate asemenea neconformităţi este suspendată până la îndepărtarea în mod satisfăcător a neconformităţilor constatate.

Neconformităţi de categoria a I1I-a sau neconformităţi minore (C) - sunt acelea care identifică scăpări, greşeli minore sau sporadice în conţinutul lor, în implementarea procedurilor sau a înregistrărilor şi care pot conduce la eşecul sistemului, dacă nu sunt corectate.

Asemenea neconformităţi apar acolo unde există o implementare incompletă a unei singure condiţii a clauzelor particulare ale unui standard.

Exemple specifice de asemenea neconformităţi pot fi : când o procedură a fost documentată, dar există variaţii minore evidente pe parcursul

implementării ei; înregistrările privitoare la calitate sunt incomplete, astfel încât nu poate fi demonstrată

operarea corespunzătoare a sistemului; exemple izolate de testare a echipamentelor în vederea calibrării lor şi care nu indică

statutul de calibrare a acestora (lipsa etichetelor de calibrare); exemple izolate de omisiune a semnăturilor pe documente; exemple izolate de documente depăşite, acolo unde acestea nu afectează imediat calitatea

producţiei; exemple izolate de copii neautorizate ale unor documente; exemple izolate de corecturi în datele de înregistrare, fără iniţialele celui care a operat

corectura; o organigramă din Manualul calităţii care a expirat etc.

Două sau mai multe neconformităţi minore pot fi reunite sub forma unei singure neconformităţi intermediare (de tip B), dacă se demonstrează că nu există nici un risc pentru sistemul de management al calităţii şi dacă ele sunt înregistrate în aceeaşi zonă.

Atâta timp cât asemenea neconformităţi pot fi îndepărtate prin acţiuni corective

245

Page 246: Managementul Calitatii ASE 2

corespunzătoare poate fi dată recomandarea pentru aprobarea sistemului organizaţiei iar acţiunile corective întreprinse vor fi verificate la următoarea vizită de supraveghere. Oricum, cuvântul cheie pentru exemplele de mai sus este „izolat”.

În acelaşi timp însă, un număr semnificativ de neconformităţi minore, comparativ cu mărimea şi cu complexitatea organizaţiei, poate fi considerat, în ansamblul lui, ca formând o neconformitate majoră, dacă se consideră că există un risc pentru sistemul de management al calităţii şi dacă ele nu sunt înregistrate în aceeaşi zonă. Aceste neconformităţi pot împiedica recomandarea organizaţiei pentru aprobare.

Când un auditor este convins că există o neconformitate, atunci trebuie completată o notă sau un raport de neconformitate.

Forma exactă a acestor note variază în funcţie de organismul de certificare, dar conţinutul de bază este următorul: numele organizaţiei, aria unde s-a făcut observaţia şi data; numărul standardului utilizat şi al paragrafului împotriva căruia s-a înregistrat

neconformitatea; faptele observate, împreună cu toate detaliile importante ale documentelor,

produselor şi echipamentului implicat; un număr dat raportului; categoria de neconformitate; semnătura auditorului, a unui reprezentant al organizaţiei şi a şefului echipei de

audit.Multe dintre auditurile secundă parte şi dintre cele interne prevăd pentru acest raport şi o

secţiune de acţiuni corective acceptate.Unele dintre organismele de certificare cer ca rapoartele de neconformităţi să fie scrise şi

transmise auditatului înainte de plecarea echipei de audit, altele ulterior, dar pentru cele secundă parte se obişnuieşte ca acest raport să fie scris pe loc. Avantajul transmiterii ulterioare a raportului de neconformitate este acela că permite auditorului să decidă, având mai mult timp la dispoziţie, formularea exactă a neconformităţilor şi dacă este necesar, să discute cele constatate cu şefului echipei de audit şi cu ceilalţi membri ai echipei.

Însă, decizia cu privire la tipul şi la modalitatea concretă a acţiunilor corective necesare îi aparţine organizaţiei auditate iar raportul de audit terţă parte va conţine o secţiune în care auditorul poate da detalii asupra verificărilor întreprinse şi stingerii neconformităţilor, aşa cum ele au fost constatate la vizitele de supraveghere sau de urmărire a corectării neconformităţilor.

În mod obligatoriu, în descrierea unei neconformităţi trebuie prezentate faptele observate, criteriul ce nu a fost îndeplinit (prin referinţă sau descriere) şi explicarea neîndeplinirii acestui criteriu.

Formularea neconformităţii trebuie să fie clară, neambiguă, utilă şi concisă (nu mai lungă decât este necesar, pentru a fi bine înţeleasă). De asemenea, trebuie să fie completă şi exactă, în cazul inexactităţii ei putând fi invalidată de auditat, ceea ce va afecta atât credibilitatea auditorului, cât şi pe cea a auditului. Atât cât este posibil, se vor folosi frazele şi cuvintele din paragraful corespunzător al standardului şi se va detalia întotdeauna faptul observat cu următoarele informaţii: cine a fost implicat, ce dovadă obiectivă s-a constatat (serie echipament, identificarea documentelor, localizarea acestora etc.), unde a fost observată etc., oferind astfel posibilitatea celor auditaţi să verifice constatările. Aceasta permite nu numai o definire clară a problemei dar va permite organizaţiei şi o stabilire a trasabilităţii pentru a observa deficienţa şi pentru a stabili cele necesare în vederea corectării observaţiilor făcute. Trebuie evitaţi termenii ca: serios, inadecvat sau insuficient, atâta timp cât ei pot fi priviţi ca exprimând opinia auditorului care ulterior poate fi schimbată. Concizia neconformităţilor este foarte utilă, ele fiind prezentate în cadrul şedinţei de încheiere.

Şeful echipei de audit trebuie să fie pregătit pentru a retrage formularul (raportul) de

246

Page 247: Managementul Calitatii ASE 2

neconformitate, dacă la şedinţa de închidere organizaţia face dovada îndepărtării neconformităţii, de exemplu: localizarea unor documente pierdute /dosare care lipseau etc.

Oricum, dacă organizaţia în cauză aduce noi materiale (o procedură îmbunătăţită sau un document amendat) sau poate demonstra imediat completarea unei acţiuni corective (înlocuirea unor documente depăşite), neconformitatea trebuie semnalată dar se poate considera ca fiind rezolvată şi se semnează, demonstrându-se că şeful echipei de audit este satisfăcut, iar acţiunea corectivă a fost eficientă.

Acest raport va fi înmânat reprezentantului organizaţiei la şedinţa de închidere. Fiecare raport de neconformitate trebuie semnat de un reprezentant al conducerii auditatului. În caz de refuz, auditatului i se recomandă să discute cu clientul sau cu reprezentanţii organismului de certificare.

Pregătirea concluziilor auditului

Anterior şedinţei de închidere, întreaga echipă de audit trebuie să se întâlnească, scopul fiind acela de a: analiza constatările auditului şi alte informaţii în raport de obiectivele auditului; a stabili prin consens concluziile auditului; a pregăti recomandări (dacă sunt cuprinse printre obiectivele auditului); a discuta auditul de urmărire (dacă este cazul).

Având toate informaţiile şi evidenţele strânse de la toţi auditorii, şeful echipei de audit trebuie să se pregătească pentru a prezenta directorului general constatările echipei. Toate notele de neconformitate trebuie contrasemnate de şeful echipei de audit şi, în funcţie de mărimea organizaţiei şi de numărul de neconformităţi înregistrate, el poate alege completarea unei matrice din care să rezulte paragraful standardului şi ariile în care au fost semnalate neconformităţile.

Această abordare este folositoare pentru a evidenţia clar, la nivelul întregii organizaţii, ariile cu probleme,.

O dată ce această matrice a fost completată, imaginea întregii organizaţii devine mai clară. Şeful echipei de audit poate decide dacă numărul stabilit de neconformităţi minore dintr-o arie dată este un indicator al eşecului în sistem şi ca urmare, el le poate combina într-o singură neconformitate majoră.

De asemenea, şeful echipei de audit trebuie să ia decizia cu privire la recomandările pe care le va face organizaţiei (ţinând cont de numărul şi de categoriile de neconformitate constatate), precum şi decizia asupra posibilităţii ca acţiunile corective să fie întreprinse într-o perioadă rezonabilă de timp. Acest termen este de obicei de trei luni în cazul auditurilor terţă parte desfăşurate de organisme de certificare, dar poate fi extins şi asupra auditurilor secundă parte, atâta timp cât acestea prezintă avantajul de monitorizare a performanţelor înregistrare pe parcursul implementării acţiunilor corective.

Recomandările nu au un caracter obligatoriu, organizaţiei auditate revenindu-i sarcina să-şi stabilească mijloacele de ameliorare a sistemului lor.

Şedinţa de închidere

Scopul şedinţei de închidere este acela de a prezenta sumar, Directorului general al organizaţiei şi responsabililor funcţiilor implicate, constatările şi concluziile auditului, astfel încât acestea să fie înţelese şi confirmate. De asemenea, se fac recomandările necesare (dacă este cazul, accentuându-se că acestea nu sunt obligatorii), se urmăreşte consensul cu privire la perioada de timp necesară pentru ca auditatul să prezinte un plan de acţiuni corective şi obţinerea acordului asupra activităţilor de urmărire a îndepărtării neconformităţilor.

De fapt, obiectivul principal al acestei şedinţe este prezentarea concluziilor, în ordinea importanţei lor, concluzii referitoare la capacitatea sistemului de management al calităţii de a

247

Page 248: Managementul Calitatii ASE 2

satisface obiectivele calitative cerute. În cazul în care cei auditaţi prezintă dovezi prin care se demonstrează că o constatare este eronată, fie aceasta va fi retrasă imediat, cu scuzele de rigoare, fie dovezile furnizate vor fi discutate după şedinţă, dacă ele sunt prea ample şi implică o serie de analize.

De asemenea, în cazul existenţei unor divergenţe, între echipa de audit şi auditat, cu privire la constatările şi/sau concluziile auditului, acestea trebuie discutate şi rezolvate eficient iar dacă nu este posibil, ambele opinii trebuie înregistrate.

Fiind o prerogativă a conducerii organizaţiei, la şedinţa de închidere vor participa reprezentanţi ai acesteia, demonstrând astfel angajamentul organizaţiei respective faţă de sistemul de management al calităţii. La această şedinţă mai pot participa şi reprezentanţi ai clientului auditului respectiv. Oricum, dacă auditul a identificat dificultăţi majore în sistem, şeful echipei de audit se va asigura ca cel puţin unul dintre directorii generali ai organizaţiei auditate să fie prezent la şedinţă. Numele persoanelor care participă la această şedinţă trebuie notate pentru ca informaţia să fie inclusă în raporul de audit.

În cazul desfăşurării unui audit intern la o organizaţie de mici dimensiuni, şedinţa de închidere poate poate avea un aspect mai puţin formal şi va consta în simpla comunicare a constatărilor şi a concluziilor auditului.

În alte cazuri însă, acelea ale auditurilor secundă şi terţă parte, sau în cazul unui audit intern al unei organizaţii de mari dimensiuni, şedinţa de închidere va avea un aspect formal, fiind păstrate înregistrări ale desfăşurării acesteia. În acest caz, ea va fi condusă de şeful echipei de audit şi va acoperi următoarele aspecte: să prezinte clientul auditului şi membrii echipei de audit; să mulţumească organizaţiei pentru ospitalitate şi pentru sprijinul acordat, în mod

special ghizilor şi experţilor tehnici; să sublinieze că, în timp ce auditul a acoperit toate cerinţele relevante ale

standardului sau alte cerinţe faţă de care s-a efectuat evaluarea, auditul s-a efectuat numai pe un eşantion din activităţile organizaţiei, fapt pentru care nu este exclusă şi existenţa altor neconformităţi în domeniile neauditate. Se va folosi întotdeauna declaraţia privitoare la lipsa de pretenţii şi de limitare de responsabilităţi, dacă aceasta există la nivelul organismului de certificare;

să explice categoriile de neconformităţi, în cazul în care unii dintre directorii orgnizaţiei nu au fost prezenţi la şedinţa de deschidere;

sunt prezentate constatările echipei. Rămâne la latitudinea şefului echipei de audit să prezinte personal toate constatările înregistrate, sau să lase fiecărui auditor în parte posibilitatea de a prezenta constatările făcute în zonele în care ei au fost responsabili. De asemenea, datorită consecinţelor acestora asupra recomandării finale, şeful echipei de audit poate decide să prezinte pe larg toate neconformităţile majore constatate. Declaraţia sumară privind concluziile auditului poate fi modificată în cazul reevaluării semnificaţiei neconformităţilor;

să roage ca întrebările să fie puse după prezentarea constatărilor; în cazul auditului de certificare, se va citi domeniul agreat pentru certificare şi se va

explica orice modificare faţă de proiectul iniţial. Dacă o funcţie nu a promovat evaluarea, nu se va putea acorda certificarea (domeniul certificării neputând fi restrâns prin excluderea acesteia);

să răspundă întrebărilor puse de conducerea organizaţiei. Pe cât posibil, discuţiile trebuie evitate. Dacă echipa şi-a făcut datoria în mod profesional iar neconfomităţile sunt scrise corect, există puţine aspecte pe care organizaţia le poate disputa;

să obţină semnăturile de acceptare a notelor de neconformitate, dacă nu le-a obţinut deja;

să obţină acordul asupra datei de completare a acţiunilor corective.

248

Page 249: Managementul Calitatii ASE 2

În funcţie de politica existentă la client, în timpul acestei şedinţe, şeful echipei de audit poate comunica sau nu decizia posibilă în urma auditului şi data când poate fi primit raportul de audit (la unele audituri de certificare, el poate fi înmânat pe loc, pe când la auditurile secundă parte, raportul va fi înmânat mai înâi clientului).

Conducerea auditatului poate face o declaraţie sumară asupra auditului, în care se menţionează şi stabilirea acţiunilor corective necesare.

În cadrul acestei şedinţe, este recomandat ca membrii echipei de audit să se aşeze printre angajaţii orgnizaţiei auditate, pentru a se evita formarea unei imagini de confruntare.

Imediat după ce activităţile propuse au fost finalizate, echipa va mulţumi, încă o dată, şi se va retrage.

1.4.2. Rezultatele auditului

Auditul nu se încheie însă odată cu şedinţa de închidere, urmând o serie de activităţi, printre care, cea mai importantă este completarea raportului de audit.

Pentru auditurile interne, organizaţia decide formatul raportului de audit şi poate alege doar să completeze lista de verificare, notele de neconformităţi şi un rezumat.

Raportul de audit este pregătit sub direcţia şefului echipei de audit, care este responsabil pentru caracterul precis şi complet al acestuia. Raportul de audit, care va reflecta cu fidelitate spiritul şi conţinutul auditului, are drept scop confirmarea oficială a informaţiilor comunicate în şedinţa de încheiere.

Forma şi conţinutul raportului de audit rămân la latitudinea auditorului, însă el va cuprinde următoarele elemente: o identificare unică, prin date, pentru o viitoare trasabilitate; identificarea organizaţiei auditate, a clientul auditului şi a membrilor echipei de

audit (numele şi titlurile şefului echipei de audit, ale auditorilor şi calificarea lor ca auditori); datele şi locurile unde au fost efectuate activităţile de audit la faţa locului, eventual

planul de audit; confirmarea că obiectivele auditului au fost îndeplinite în cadrul domeniului, în

conformitate cu planul de audit; o evaluare clară şi precisă a obiectivelor, criteriilor, domeniului, constatărilor şi

concluziilor auditului (cu referinţe complete asupra documentelor ce definesc sistemul de management al calităţii sau asupra contractelor semnificative pentru audit);

zonele neacoperite din domeniul auditului; rapoartele de neconformitate; este prezentat un sumar al auditului, concluziile şi recomandările (declaraţia

sumară, cu aprecierile echipei de audit asupra gradului de conformitate cu cerinţele şi asupra eficienţiei sistemului de management al calităţii în îndeplinirea activităţii şi a obiectivelor calităţii);

opiniile divergente nerezolvate între echipa de audit şi auditat; lista cu numele şi funcţiile celor ce au participat la şedinţa de deschidere şi de

închidere şi uneori, numele persoanelor contactate în timpul auditului; dacă este specificat în obiectivele auditului, se pot prezenta recomandări de

îmbunătăţire; planuri ale acţiunilor ulterioare convenite.

În cazul auditurilor terţă parte, raportul va cuprinde şi un sumar al acţiunilor corective recomandate sau asupra cărora s-a căzut de acord. În acest caz, scrisoarea însoţitoare va descrie procedurile necesare pentru implementarea şi verificarea acţiunilor corective.

249

Page 250: Managementul Calitatii ASE 2

De asemenea, raportul de audit trebuie să conţină o declaraţie privind confidenţialitatea conţinutului şi o listă de distribuire a lui.

Raportul de audit este analizat, datat şi semnat de şeful echipei de audit, putând fi semnat şi de un membru din conducerea clientului sau a organizaţiei (în funcţie de procedurile programului de audit). Rapoartele celor mai multe organisme de certificare trebuie să fie semnate şi de un membru din conducerea organizaţiei auditate.

Auditul se consideră încheiat când raportul de audit este remis clientului şi tocmai de aceea, difuzarea raportului de audit trebuie să se realizeze în perioada de timp convenită, iar dacă aceasta nu este posibilă, trebuie comunicate clientului motivele de întârziere şi convenită o dată revizuită pentru difuzare.

Raportul de audit este proprietatea clientului sau a auditorului şi dacă nu există o înţelegere contractuală, ei nu sunt obligaţi să-l ofere celor auditaţi. În nici un caz el nu poate fi transmis unei alte părţi fără acordul auditatului şi al clientului, trebuind să rămână confidenţial, deoarece poate conţine informaţii confidenţiale, de genul proprietăţii industriale, care trebuie protejate.

Înainte de a fi transmis organizaţiei auditate, dacă raportul este pregătit pentru un client, el va trebui analizat de conducerea acestuia. Transmiterea raportului de audit se va face numai către Directorul general al organizaţiei auditate, cu confirmare de primire.

Documentele auditului (înregistrările complete ale auditului) trebuie păstrate sau distruse potrivit acordului dintre client, organizaţie auditată şi auditoare, în conformitate cu procedurile programului de audit, precum şi în conformitate cu reglementările contractuale şi legale în vigoare. În situaţii oficiale, durata de păstrare este de 20 de ani.

Înregistrările complete ale auditului se referă la următoarele documente: raportul de audit; programul din care face parte auditul şi planul auditului în cauză; listele de verificare şi notiţele cu observaţii; calificarea auditorilor, cu documentele susţinătoare; corespondenţa înainte şi după audit; monitorizarea acţiunilor corective.

Acţiuni corective şi de verificare

În cazul auditurilor terţă parte, şeful echipei de audit poate face numai recomandări organismului de certificare. În cazuri mai raere, există însă şi posibilitatea ca organismul de certificare să schimbe recomandările făcute.

Tipurile de recomandări ce pot fi făcute sunt urmărtoarele: sistemul de management al calităţii întruneşte cerinţele standardului şi este recomandată

înregistrarea în conformitate cu scopul avut în vedere. Această recomandare este făcută doar dacă nu sunt constatate neconformităţi sau dacă este înregistrat un număr limitat de neconformităţi minore;

sistemul de management al calităţii nu întruneşte cerinţele din standard iar înregistrarea nu poate fi recomandată. Această recomandare se face în cazul în care există un număr semnificativ de omisiuni, de neconformităţi majore în sistem sau o gamă largă de eşecuri în implementarea sistemului documentat şi nu este posibil ca, în cadrul unei anumite perioade de timp, organizaţia să întreprindă acţiuni corective eficiente şi verificabile;

sistemul de management al calităţii va întruni cerinţele din standard dar înregistrarea va fi amânată până ce vor fi întreprinse şi verificate acţiunile corective necesare. Această recomandare este făcută când sunt întâlnite una sau mai multe neconformităţi majore.

Şi în cazul auditurilor interne sau secundă parte concluziile pot indica nevoia unor acţiuni preventive, de îmbunătăţire sau corective, necesare pentru îndepărtarea neconformităţilor sau pentru eliminarea cauzelor acestora. Toate aceste acţiuni nu sunt considerate a fi parte a auditului

250

Page 251: Managementul Calitatii ASE 2

şi sunt întreprinse în mod obişnuit de către auditat, într-o anumită perioadă de timp convenită. În mod particular, în cazul auditurilor interne, auditorii pot fi implicaţi în recomandarea şi chiar în ajutorul efectiv de implementare corectă a acţiunilor corective, care se vor încadra în procedura de audituri interne, responsabilitatea pentru urmărirea şi încheierea raportului revenind şefului echipei de audit sau şefului compartimentului pentru calitate. Eşecul în finalizarea acţiunilor corective în cazul auditurilor interne sau secundă parte este analizat de către client înmpreună cu auditatul sau de către conducerea superioară a organizaţiei.

În cazul auditului terţă parte, depinde numai de organizaţie auditată ce acţiuni corective să inţieze şi cum să le implementeze.

Acţiunile corective presupun nu numai o simplă corectare a deficienţelor constatate la audit, ci şi obligaţia conducerii organizaţiei auditate de a investiga existenţa şi a altor neconformităţi similare, dar nesemnalate la audit.

Conducerea organizaţiei trebuie să analizeze dovezile neconformităţilor, cauzele apariţiei lor, precum şi efectele posibile ale acestora, astfel încât acţiunile corective să limiteze aceste consecinţe şi să prevină repetarea cauzelor reale (SR ISO 9001:2001, Clauza 8.5.3 – Acţiune preventivă). Deoarece este dificil să fie urmărit simultan un număr mare de acţiuni corective, procesul trebuie să se desfăşoare în mod sistematic, după o procedură documentată (SR ISO 9001:2001, Clauza 8.5.2 – Acţiune corectivă). Toate acţiunile corective iniţiate de organizaţia auditată trebuie înregistrate şi verificate prin analize ulterioare, prin care să se urmărească şi eficienţa lor.

Când concluzia auditului este reluarea evaluării, urmărirea acţiunilor corective se va face printr-o nouă evaluare. În cazul unor neconformităţi minore sau majore care nu necesită o nouă evaluare, supravegherea se va face numai pentru verificarea acţiunilor corective necesare. În acest caz, auditatul analizează fiecare raport de neconformitate şi răspunde prin completarea acţiunilor corective necesare, transmiţându-l auditorului. Unele neconformităţi minore (o înregistrare ce nu a fost găsită, lipsa unei semnături etc.) pot fi verificate prin corespondenţă (prin transmiterea unei copii), fără a mai fi necesară o vizită.

Auditorul analizează propunerile şi le evaluează. În cazul în care răspunsul este considerat ca neadecvat, urmează un schimb de corespondenţă între auditor şi auditat până ce auditorul consideră răspunsul acceptabil şi semnează pentru acceptarea acţiunii corective propuse. La data convenită de comun acord pentru finalizarea acţiunilor corective necesare, auditorul, cu acordul clientului, va planifica o vizită de verificare a acţiunilor corective întreprinse. În cazul nerespectării termenului de finalizare a acţiunilor corective impuse, fie se va stabili o nouă dată de finalizare, fie se poate înăspri clasificarea neconformităţilor (din minoră, în majoră), având drept efect, în cazul auditării terţă parte, suspendarea sau retragerea certificării.

Aceste verificări pot lua forma unui re-audit, obiectivul fiind acela de a se verifica dacă acţiunile corective au fost înţelese şi dacă ele au fost puse în practică în mod efectiv şi eficient. După încheierea auditului, natura acţiunilor de urmărire depinde de scopul şi de tipul acestuia.

În cadrul acestei vizite de urmărire, şeful echipei de audit sau un alt membru nominalizat al echipei va trebui să urmărească acţiunile corective ale neconformităţilor majore şi dacă este timp, va urmări apoi şi cele întreprinse pentru îndepărtarea neconformităţilor minore, atâta timp cât aprobarea nu se poate da până ce toate neconformităţile majore nu au fost îndepărtate.

Dacă şeful echipei de audit este satisfăcut de acţiunile corective întreprinse dar constată că este necesar un timp mai îndelungat pentru a determina în mod real eficienţa lor, el le poate transforma din neconformităţi majore, în neconformităţi minore. Aceasta presupune să fie recomandată aprobarea, dar să se facă verificări în cadrul vizitei de supraveghere asupra neconformităţilor minore, în vederea îndepărtării acestora.

După verificarea punerii în practică a acţiunilor corective, auditorul va putea pregăti un nou raport privind rezultatele auditului de urmărire, pe care-l va difuza la fel ca şi pe cel original.

În cazul auditurilor terţă parte, organismele de certificare planifică un minim de două vizite

251

Page 252: Managementul Calitatii ASE 2

de supraveghere pe an. Obiectivele acestor vizite sunt de a clarifica orice neconformitate minoră sau de a urmări implementarea continuă a sistemului documentat al organizaţiei, în concordanţă cu standardul de referinţă.

Orice neconformitate apărută pe parcursul acestei vizite va fi tratată ca o acţiune corectivă necesară de verificat şi va fi menţionată în raportul de audit.

De asemenea, se poate întocmi un raport al vizitei de supraveghere, în care să se menţioneze tendinţele contrare, care încă nu sunt constituite în neconformităţi.

Descoperirea şi raportarea unor neconformităţi majore pe parcursul vizitei planificate de supraveghere este o problemă foarte gravă. În unele cazuri este prevăzută suspendarea sau retragerea procedurii, care nu înseamnă însă suspendarea imediată a aprobării. Oricum, se demarează o serie de activităţi prin care, dacă nu se implementează în mod eficient acţiunile corective necesare, pe parcursul unei perioade de timp asupra căruia s-a convenit, are loc suspendarea aprobării, care va fi notificată ulterior tuturor clienţilor organizaţiei şi care în final, va conduce la retragerea certificatului.

Există şi cazuri în care mai multe organisme de auditare cooperează pentru a audita împreună un sistem de management al calităţii. În acest caz, trebuie să se ajungă la un acord privitor la responsabilităţile particulare ale fiecărui organism, interfeţele cu organizaţia auditată, metodele de acţiune şi de difuzare a rezultatelor auditului.

Exemple ale actelor întocmite cu ocazia unor audituri

I. Note de pregătire pentru prezentarea constatărilor la şedinţa de închidere

I. Pregătire

1. Fiecare echipă se va pregăti pentru prezentarea constatărilor către conducerea organizaţiei, alocând în total cca. 15 minute. Apoi, se vor aloca alte 15 minute întrebărilor;

2. Fiecare echipă va raporta în detaliu constatările din fiecare arie, prezentând şi listele de sarcini aferente ariei respective. Şeful echipei de audit va prezenta concluziile echipei şi recomandările făcute pe întregul organizaţiei, bazate pe mostrele de neconformităţi cuprinse în matricea de neconformităţi;

3. Şeful echipei de audit va aloca din lista întocmită sarcini specifice fiecărui membru al echipei, care-şi va pregăti raportarea neconfomităţilor constatate în aria particulară vizitată;

4. Apoi, membrii echipei îl vor asista pe şeful echipei de audit în finalizarea prezentării în ansamblul organizaţiei şi dacă este necesar, vor face o repetiţie a întregii prezentări, pentru a se asigura încadrarea în timp şi acurateţea.

II. Prezentare ( 9,00 - 12,30 Vineri )

1. Vă rugăm să ne întâlnim la ora 8,55, pentru ca şedinţa să poată începe la ora 9,00;2. Şeful echipei de audit va prezenta tuturor directorilor prezenţi, fiecare membru al echipei

de audit, în parte;3.Este sugerată următoarea agendă :

a) introducere şi redeclararea obiectivelor auditului;b) mulţumiri organizaţieişi ghizilor;

252

Page 253: Managementul Calitatii ASE 2

c) declaraţie de negare în antrenarea de responsabilităţi;d) prezentare făcută de fiecare membru al echipei de audit, individual;e) sumar general, concluzii şi recomandări ale şefului echipei de audit;f) întrebări;g) stabilirea datelor limită pentru acţiunile corective impuse;h) şedinţa de închidere.

4. Şeful echipei de audit este responsabil pentru conducerea şedinţei şi, de aceea, el se va asigura că echipa poate acoperi toate punctele, de la a) la e), în maxim 15 minute.

III. Exerciţiu privind raportul de neconformităţi

Incident 1. Biroul de Proiectare

Nu au existat proceduri documentate pentru controlul interfeţelor dintre Biroul de Proiectare şi cel de Producţie, pentru a permite ca informaţia necesară să fie documentată, transmisă şi analizată (neconformitate majoră-paragraf 7.3.1)

Incident 2. Aria de montaj

S-a constatat că 3 operatori nu purtau bonetele albe necesare iar 2 operatori nu erau închişi la halate, contrar instrucţiunilor de lucru nr. 13 ale organizaţiei. De asemenea, s-a observat mâncare pe masa de lucru (neconformitate majoră - paragraf 7.5.1.).

Incident 3. Controlul producţiei

Înaintea formulării unui raport de neconformităţi, un auditor trebuie să stabilească dacă:a) există proceduri care permit formularea de amendamente şi în ce circumstanţe;b) există componente care au fost produse contrar cerinţelor din proiect.

Adnotaţia la proiectul controlului producţiei poate îmbrăca forma unui „aide memoire” pentru iniţierea unei modificări cerute de autoritatea de proiect, dar care încă nu a fost acceptată.Investigaţia se va desfăşura sub auspiciile paragrafului 4.2.3 „Controlul Documentelor”.

Incident 4. Departamentul de Aprovizionare

Auditorul trebuie să verifice dacă s-a stabilit o procedură pentru a acoperi „aprovizionarea alternativă” şi dacă da, trebuie verificat dacă acţiunile cumpărătorului au fost în concordanţă cu acea procedură.

De asemenea, se va verifica cine a avut autoritatea de a aproba asemenea alternative şi dacă au existat evidenţe obiective pentru ca asemenea aprobare să fie cerută şi obţinută. Paragraful unei asemenea situaţii este 5.5.1 „Responsabilitate, autoritate şi comunicare” iar pentru alte investigaţii, se vor aplica procedurile de aprovizionare, paragraf 7.4.1.

Incident 5. Biroul de Software

Nu au existat proceduri pentru identificare, documentare, analiză şi verificare pentru proiectarea software-ului (input şi output) - neconformitate majoră, clauza 7.3 – “Proiectare şi dezvoltare”

IV. Raport de audit al calităţii

253

Page 254: Managementul Calitatii ASE 2

Confidenţial

Specimen- Organizaţia ABC- Auditori ( nume ) Vasilescu şi Ionescu- Date: audit : 13-15 Septembrie 2003

raport: 22 Septembrie 2003

Conţinut

Notă de acord pag 2Distribuire 3Raport 4

1. Introducere2. Tehnică de audit3. Limite ale auditului4. Limitare de responsabilităţi5. Plan de audit6. Neconformităţi7. Concluzii

Acord

Rezultatele conţinute în acest raport sunt acceptate ca fiind corecte şi precise. Recomandările făcute indică modificări necesare ale sistemului de management al calităţii în cadrul organizaţiei ABC, astfel ca activităţile auditate să satisfacă cerinţele ISO 9001.

Semnătură

Organizaţia ABC

Auditori

Distribuire

Către: 1. Firma ABC2.

Copii pentru informare

RAPORT

1. Introducere

Având la bază termenii acordului încheiat între organizaţia........................şi organizaţia ABC privitor la inspecţia şi certificarea sistemelor hidraulice produse, a apărut necesitatea auditării sistemului de management al calităţii la organizaţia ABC, la intervale specificate. Aceasta a dus la

254

Page 255: Managementul Calitatii ASE 2

desfăşurarea unui audit între 13-15 Septembrie 2003.

2. Tehnică de audit

Auditul a comparat practicile organizaţiei cu sistemul de management al calităţii prescris în Manualul calităţii organizaţiei ABC (inclusiv documentaţia adiacentă), care a fost examinat anterior de către.................. şi acceptat.

Pe parcursul auditului au fost investigate mostre ale următoarelor activităţi:1. Structura organizatorică;2. Biroul Desfaceri;3. Aprovizionare;4. Planificarea producţiei;5. Departamentul Proiectare/Tehnic;6. Laborator;7. Proceduri de calibrare;8. Refuzuri/concesii/acţiuni corective;9. Componente ale produselor;10.Depozite şi locuri de stocare;

La următoarele activităţi au fost verificate instrucţiunile, practicile şi înregistrările:11. Preparare;12. Extrudere;13. Galvanizare;14. Tratamente termice;15. Testarea presiunii;16. Montarea accesoriilor;17. Inspecţie interfazică şi finală;18. Ambalare şi livrare.

3. Limite ale auditului

Auditul a investigat numai acele activităţi descrise în Manualul calităţii.

4. Limitare de responsabilităţi

Atâta timp cât auditul s-a bazat pe eşantionare, absenţa unor comentarii asupra oricărei părţi a sistemului de management al calităţii nu implică automat concordanţa deplină a acestuia cu cerinţele existente.

5. Plan de audit

l. Audit

A fost desfăşurat în perioada 13-15 Septembrie 2006.

2. Urmărire

S-a căzut de acord ca neconformităţile să fie urmărite de D-nul X. El va investiga acţiunile corective la sfărşitul lunii Noiembrie 2003 şi va raporta constatările organizaţiei ABC.

6. Neconformităţi

255

Page 256: Managementul Calitatii ASE 2

Pe parcursul auditului au fost notate 7 neconformităţi ale sistemului de management al calităţii. Au fost numerotate de la 1 la 7. Ataşăm copii ale acestora.

7. Concluzii şi recomandări

Rezultatele auditului au demonstrat că sistemul de management al calităţii organizaţiei ABC are unele scăpări faţă de cerinţele SR ISO 9001:2006. Neconformităţile 1-7 trebuie rezolvate satisfăcător, astfel încât organizaţia ABC să merite reînnoirea înregistrării cu data de 1 Ianuarie 2007.

II Calificarea auditorilor caliţăţii

Aşa cum s-a putut constata în capitolul anterior, auditorii şi şefii echipei de audit au o serie de responsabilităţi, printre care :

Responsabilităţile şefilor echipei de audit:

să definească cerinţele fiecărei sarcini a auditului, inclusiv calificarea necesară a auditorilor;

să formeze echipa de audit; să informeze echipa cu privire la domeniul şi scopul auditului; să pregătească planul de preaudit şi de audit; să aloce responsabilităţi membrilor echipei; să pregătească documentele de lucru şi să facă instructajul echipei; să verifice întocmirea listelor de verificare şi activitatea echipei de audit; să coordoneze şi să controleze organizarea auditului şi să reprezinte echipa în discuţiile cu

conducerea organizaţiei auditate; să analizeze documentaţia activităţilor auditului, pentru a determina dacă este adecvată sau

nu; să verifice observaţiile şi rapoartele de neconformitate pregătite de auditori; să raporteze imediat organizaţiei auditate neconformităţile majore; să raporteze orice obstacol major ridicat în calea desfăşurării auditului; să pregătească, să prezinte şi să trimită raportul de audit către client; să organizeze şedinţele de deschidere şi de încheiere împreună cu cei auditaţi, să comunice

constatările din timpul auditului şi să facă recomandări către conducerea organizaţiei auditate; să raporteze rezultatele auditului în mod clar, concludent şi fără nici o întârziere; se poate implica în orice activitate de urmărire necesară pentru a verifica acţiunile corective

determinate de neconformităţile majore; au şi rolul unor auditori obişnuiţi.

Responsabilităţile auditorilor:

să planifice şi să desfăşoare în mod efectiv şi eficient activităţile ce cad în responsabilitatea lor;

256

Page 257: Managementul Calitatii ASE 2

să comunice celor auditaţi criteriile de audit; să-şi desfăşoare activităţile în cadrul scopului auditului; să efectueze investigaţii în concordanţă cu listele de verificare elaborate; să fie capabil să răspundă la întrebări de genul:

„Procedurile, documentele şi alte informaţii ce descriu sau susţin elementele necesare sistemului de management al calităţii sunt cunoscute, disponibile, înţelese şi utilizate de către personalul auditat ?”;

„Toate documentele şi informaţiile utilizate în descrierea sistemul de management al calităţii sunt adecvate pentru atingerea obiectivelor cerute ?” etc. să înregistreze observaţiile; să înregistreze şi să analizeze dovezile obiective; să fie atent la orice indiciu ce poate influenţa rezultatele auditului şi să ceară o auditare în

extenso; să evalueze conformitatea, implementarea şi eficienţa sistemului de management al calităţii; să verifice eficacitatea acţiunilor corective întreprinse ca rezultat al auditului; să colaboreze şi să-l sprijine pe şeful echipei de audit; să reţină şi să garanteze siguranţa documentelor legate de audit (confidenţialitate, tratarea

informaţiilor cu discreţie); să desfăşoare întreaga activitate cu maxim de obiectivitate; să acţioneze în permanenţă în mod etic.

Pe lângă cunoştinţele necesare îndeplinirii acestor responsabilităţi, auditorii trebuie să posede şi o serie de aptitudini personale, pe parcursul unui audit ei putându-se confrunta cu o gamă variată de reacţii şi atitudini din partea celor auditaţi, printre care: teama de necunoscut, de a fi consideraţi incompetenţi în cazul

constatării unor neconformităţi, de a fi mustraţi sau ridiculizaţi; reacţii generate de experienţe nefericite ale unor audituri anterioare; neliniştea cu privire la verificările ce vor fi efectuate; provocări şi remarci nefavorabile; testarea gradului lor de pregătire profesională; diversiuni: schimbarea subiectului, tactici de amânare; nesinceritate; îndepărtarea de la dovezile obiective; negarea ulterioară a declaraţiilor/faptelor; conflict de interese; restricţii în anumite zone etc.

În pofida tuturor acestor atitudini, auditorii trebuie să fie calmi, politicoşi, curtenitori, dar fermi şi precişi. Ei nu trebuie să folosească expresii vulgare, agresive, nervoase sau cinice şi să explice celor auditaţi că nu fac decât comparaţii şi evaluări în funcţie de criterii bine stabilite, şi nu pe baza unor opinii personale.

Ca urmare, pentru a conferi încredere şi siguranţă în rezultatele unui proces de audit, auditorii trebuie să posede atât o serie de atribute personale, dar şi de abilităţi şi cunoştinţe temeinice în teoria şi practica auditurilor. Ei trebuie să răspundă unor cerinţe de educaţie, experienţă în muncă şi audit şi de instruire, considerate drept indicatori de competenţă.

2.1. Cerinţele standardelor internaţionale privind calificarea auditorilor calităţii

Liniile directoare privind competenţa auditorilor sistemelor de management al calităţii şi/sau mediului sunt trasate în standardul internaţional ISO/DIS 19011:2000 - "Liniile directoare pentru auditarea sistemelor de management ale calităţii şi/sau mediului", clauza 7, ce reprezintă în fapt o revizie a standardului anterior aplicabil ISO 10011-2:1991 - „Liniile directoare pentru

257

Page 258: Managementul Calitatii ASE 2

auditarea sistemelor calităţii-Criterii de calificare pentru auditorii sistemelor calităţii”.Pentru aprecierea şi menţinerea conformităţii auditorilor cu criteriile stipulate, standardul

furnizează o serie de metode unitare aplicabile atât la selectarea auditorilor însărcinaţi cu efectuarea auditurilor sistemelor de management al calităţii, cât şi la selectarea celor însărcinaţi cu efectuarea auditurilor sistemelor de mediu.

Pentru aplicarea acestei părţi a standardului este esenţială implementarea unui proces de evaluare a auditorilor şi a şefilor echipelor de audit, prin care se va realiza nu numai o evaluare iniţială a candidaţilor la funcţia de auditor, ci şi o evaluare ulterioară a auditorilor privind dezvoltarea lor profesională continuă şi menţinerea competenţei lor.

Procesul de evaluare a auditorilor se poate efectua de una sau mai multe persoane. În cazul în care evaluarea se realizează de mai multe persoane este esenţială constituirea şi funcţionarea unui Comitet de evaluare, din care pot face parte şi reprezentanţi ai altor sectoare, dar care trebuie să aibă cunoştinţe pertinente în domeniul proceselor de audit. Acesta trebuie condus de o persoană ce activează în managementul activităţilor de audit şi care corespunde criteriilor de calificare ale auditorilor.

Comitetul de evaluare, care nu trebuie susceptibil nici unui conflict de interese, trebuie să funcţioneze pe baza unor reguli definite prin proceduri şi concepute astfel încât să garanteze că procedurile de selecţie nu sunt arbitrare şi că se respectă criteriile standardului ISO DIS 19011.

Metodele de selectare a membrilor comitetului depind de tipul de audit avut în vedere, astfel: pentru audituri interne, membrii comitetului sunt aleşi din cadrul conducerii organizaţiei; pentru audituri realizate de către clienţi (audituri secundă parte), membrii sunt aleşi de către

client, în cazul în care nu se prevede altfel; pentru audituri terţă parte, membrii vor fi aleşi din cadrul Consiliului de administraţie al

Sistemului Naţional de Certificare sau al echivalentului acestuia.Periodic, Comitetul de evaluare va examina activitatea desfăşurată de auditori în cadrul

programelor de audit, în vederea aprecierii competenţei şi a reevaluării auditorilor.Decizia Comitetului de evaluare se limitează la acordarea calificării de auditor sau la

respingerea candidaţilor. În urma examenului pentru stabilirea performanţelor auditorilor, acestora li se va menţine sau retrage calificarea de auditor. Aceste decizii vor fi consemnate în scris, pentru a fi aduse la cunoştinţa candidaţilor.

Evaluarea auditorilor se realizează practic pe trei trepte: o evaluare iniţială a candidaţilor la funcţia de auditor; o evaluare suplimentară a auditorilor ca parte a procesului de selectare a unei

echipe de audit; o evaluare continuă a performanţelor auditorilor, ca parte a procesului de

îmbunătăţire continuă a aptitudinilor şi cunoştinţelor impuse acestora.Evaluarea iniţială a candidaţilor la funcţia de auditor şi de şef al unei echipe de audit

trebuie planificată, implementată şi înregistrată în conformitate cu procedurile programului de audit şi presupune următoarele etape:

1) identificarea tipurilor şi a nivelurilor de cunoştinţe şi aptitudini necesare satisfacerii nevoilor programului de audit;

2) stabilirea indicatorilor de educaţie, experienţă în muncă, instruire şi experienţă de audit;

3) selectarea unei metode adecvate de evaluare;4) încheierea evaluării, prin compararea cu indicatorii prestabiliţi.

În standardul menţionat anterior, conceptul de competenţă implică atât o serie de cunoştinţe şi de aptitudini generale, cât şi altele specifice diferitelor tipuri de auditori, respectiv cunoştinţe: generale sau comune, atât pentru auditorii sistemelor de management al

calităţii, cât şi pentru auditorii sistemelor de management al mediului;

258

Page 259: Managementul Calitatii ASE 2

specifice auditorilor pentru auditului sistemelor de management al calităţii; specifice auditorilor pentru auditului sistemelor de management al mediului; toate cele trei tipuri de mai sus, pentru auditorii care auditează ambele

sisteme (al calităţii şi al mediului); specifice şefilor echipei de audit.

1) Identificarea tipurilor şi a nivelurilor de cunoştinţe şi aptitudini necesare satisfacerii nevoilor programului de audit

Pentru a se decide nivelurile corespunzătoare de cunoştinţe şi aptitudini, fiecare organizaţie trebuie să ia în considerare următoarele: mărimea, natura şi complexitatea organizaţiei; obiectivele şi întinderea programului de audit; cerinţele de certificare, înregistrare, acreditare; rolul procesului de audit în managementul organizaţiei; nivelul de încredere cerut în programul de audit; complexitatea sistemului de management.

Cunoştinţe şi aptitudini comune (generale) ale auditorilor

În mod particular, un auditor trebuie să posede cunoştinţe din următoarele domenii: principii, proceduri şi tehnici de audit, astfel încât să le poată selecta şi aplica pe

cale mai adecvate, în vederea desfăşurării auditurilor într-o manieră sistematică şi consecventă. În acest sens, auditorii vor trebui să cunoască şi să aplice: tehnici necesare procesului de management al unui audit pentru planificarea şi

organizarea acestuia; tehnici de eşantionare, precum şi compatibilitatea şi consecinţele utilizării acestora; tehnici de: chestionare, observare, ascultare, apreciere şi de analiză a documentelor

şi a altor înregistrări; tehnici de comunicare; tehnici de verificare a exactităţii şi veridicităţii informaţiilor obţinute.

Prin aplicarea principiilor, procedurilor şi tehnicilor de audit, auditorii vor trebui să fie capabili:

să efectueze auditul la timp (incluzând şi lipsa digresiunilor datorate neatenţiei); să-şi concentreze la maximum întreaga atenţie pe parcursul procesului de audit; să stabilească priorităţi şi să se axeze pe problemele semnificative; să evalueze factorii care pot afecta credibilitatea constatărilor şi a concluziilor

auditului; să obţină şi să evalueze obiectiv şi corect faptele (să evalueze efectele observaţiilor

făcute în cadrul auditului şi interacţiunile dintre diferitele persoane); să susţină constatările şi să tragă concluzii fondate pe baza observaţiilor făcute pe

parcursul auditului şi a unor dovezi obiective suficiente şi adecvate; rămână fermi cu privire la concluziile lor, în pofida presiunilor exercitate de a face

modificări, când probele prezentate nu sunt fondate. să înregistreze activităţile auditului în documentele de lucru; să pregătească rapoarte de audit clare şi concise; să păstreze confidenţialitatea informaţiilor; să reacţioneze în conformitate cu uzanţele ţărilor în care se desfăşoară auditul; să comunice eficient, personal sau printr-un interpret (în cazul în care un audit se

desfăşoară într-o limbă străină, este de preferat să nu participe auditori care nu vorbesc în

259

Page 260: Managementul Calitatii ASE 2

mod curent limba respectivă sau care nu dispun de un interpret familiarizat cu termenii de specialitate corespunzători, astfel încăt desfăşurarea auditului să nu fie afectată).

documente ale sistemului de management şi de referinţă astfel încât să delimiteze cu fidelitate şi cu obiectivitate domeniul şi obiectivele auditului şi să cunoască şi să înţeleagă normele şi criteriile în raport de care se efectuează auditul sistemului. În acest sens, auditorii vor trebui să posede cunoştinţe referitoare la:

aplicarea sistemelor de management la diferite organizaţii; interacţiunea dintre sistemele de management; standarde ale sistemelor de management de mediu şi de calitate, proceduri

aplicabile, alte documente ale sistemelor utilizate drept criterii de audit; diferenţe şi priorităţi între diferitele documente de referinţă; aplicarea acestor documente de referinţă în cadrul diferitelor tipuri de audit; sisteme şi tehnologie de informaţii pentru management, autorizare, distribuire şi

control al documentelor, datelor şi înregistrărilor. situaţii organizaţionale, astfel încât auditorul să înţeleagă pe deplin organizaţia pe

care o va audita, precum şi contextul în care aceasta funcţionează. În acest sens, el va trebui să cunoască: mărimea, structura, funcţiile şi relaţiile organizaţionale; procesele de afaceri şi terminologia aferentă; obiceiuri sociale şi culturale ale auditatului.

legi aplicabile, regulamente şi alte cerinţe relevante, astfel încât auditorul să fie conştient de cerinţele impuse organizaţiei auditate şi în cadrul cărora trebuie să se menţină. Auditorul va trebui să aibă cunoştinţe referitoare la: acorduri şi contracte ale organizaţiei auditate; tratate şi convenţii internaţionale opozabile organizaţiei auditate; activităţi desfăşurate, produse obţinute, servicii prestate; munca şi condiţiile de muncă, siguranţa locului de muncă; aspecte de mediu.

Cunoştinţe şi aptitudini specifice ale auditorilor sistemelor de management al calităţii

Pe lângă cunoştinţele şi aptitudinile generale, auditorii sistemelor de management al calităţii vor trebui să posede cunoştinţe şi în acest domeniu specific, respectiv: metode şi tehnici ale calităţii referitoare la:

terminologia calităţii; principiile şi instrumentele managementului calităţii şi aplicarea lor (controlul statistic,

analiza efectelor etc.). produse, servicii şi procese operaţionale, astfel încât auditorul să înţeleagă

contextul tehnologic al desfăşurării auditului: terminologia specifică sectorului; caracteristici tehnice ale produselor, proceselor, serviciilor; procese şi practici specifice sectorului.

Cunoştinţe şi aptitudini generale ale şefilor echipelor de audit

Şefii echipelor de audit, pe lângă cunoştinţele şi aptitudinile cerute auditorilor, trebuie să posede şi cunoştinţe şi aptitudini suplimentare în domeniul conducerii proceselor de audit, astfel încât echipa de audit să poată desfăşura auditul în mod eficient. Cunoştinţele şi aptitudinile suplimentare cerute şefilor echipelor de audit trebuie să le permită acestora să: planifice auditul şi să utilizete eficient resursele existente;

260

Page 261: Managementul Calitatii ASE 2

organizeze şi să conducă echipa de audit în vederea obţinerii unor concluzii pertinente;

reprezinte echipa de audit în comunicarea cu auditatul şi cu clientul; prevină şi să rezolve conflictele potenţiale; pregătească şi să încheie raportul de audit.

Pe lângă aceste cunoştinţe de specialitate, auditorii vor trebui să dispună şi de anumite atribute personale, indispensabile auditurilor ce le vor efectua şi care impun: maturitate: capacitate de a înţelege operaţiunile complexe dintr-un punct de vedere general; etică: credibil, corect, fire deschisă, sincer, discret; deschidere în gândire: capabil să ia în consideraţie idei sau puncte de vedere alternative; capacitate de analiză şi de observare activă şi constantă a activităţilor şi a mediului; tenacitate: perseverenţă în realizarea obiectivelor; discernământ, percepţie realistă şi judecată sănătoasă a situaţiilor ivite, precum şi capacitatea

de a se adapta acestora; diplomaţie şi tact în comunicarea cu ceilalţi; încredere în sine pentru a acţiona pe cont propriu, dar în interacţie eficientă cu ceilalţi; capacitate de decizie în găsirea rapidă a soluţiilor bazate pe analiza situaţiilor de fapt şi pe o

motivaţie logică; capacitate de a se adapta la diferite situaţii; aptitudini de management.

2) Stabilirea indicatorilor de educaţie, experienţă în muncă, instruire şi experienţă de audit

Referitor la formaţia viitorilor auditori interni sau externi, standardul recomandă ca respectivii candidaţi să posede cunoştinţele necesare de educaţie generală şi de instruire specifice auditorilor care să le garanteze competenţa în cadrul aptitudinilor cerute pentru efectuarea şi conducerea auditurilor, dar şi o experienţă de muncă profesională şi managerială corespunzătoare.

Indicatorii recomandaţi în standard nu corespund însă tuturor circumstanţelor, în unele cazuri fiind necesari indicatori superiori, pe când în altele, niveluri inferioare.

În ceea ce priveşte nivelul de educaţie, atât pentru auditori, cât şi pentru şefii echipelor de audit, se consideră suficiente studiile liceale.

Pentru auditorii calităţii, este recomandat ca dintr-o experienţă totală de muncă (într-o poziţie tehnică, profesională sau managerială) de cel puţin 5 ani (alta decât cea referitoare la formaţie), perioadă care se reduce cu un an în cazul auditorilor ce au absolvit studii universitare, o parte a experienţei de muncă, respectiv, cel puţin 2 ani, să fie acumulată în domeniul calităţii.

Pe lângă aceste cerinţe, viitorilor auditori le sunt cerute şi cel puţin 40 de ore de instruire în domeniul auditului calităţii.

Înaintea asumării responsabilităţilor de auditor este recomandat ca respectivul candidat să câştige şi experienţă în domeniul auditului. Această experienţă trebuie obţinută prin participarea la 4 audituri complete, totalizând cel puţin 20 de ore de audit consacrate examinării documentelor, activităţilor propriu-zise de audit şi raportului de audit, desfăşurate sub supravegherea şi îndrumarea unui şef de echipă din aceeaşi specializare. Toate aceste audituri trebuie încheiate în cadrul ultimilor 3 ani înaintea evaluării.

În cazul şefilor de echipă de audit, înainte de asumarea responsabilităţilor specifice, aceştia trebuie să capete experienţa necesară conducerii auditurilor sub îndrumarea şi supravegherea unui alt şef al unei echipe de audit.

Alegerea şefilor echipelor de audit se va face dintre auditorii calificaţi, în funcţie de programul de audit respectiv, având în vedere şi alte criterii suplimentare: candidaţii trebuie să-şi demonsteze aptitudinile de comunicare eficientă, atât oral

261

Page 262: Managementul Calitatii ASE 2

cât şi în scris, în limba convenită pentru desfăşurarea auditului; candidaţii trebuie să fi efectuat cel puţin 3 audituri complete, încheiate în ultimii 2

ani, dar nu mai puţin de 15 zile de experienţă ca şef al unei echipe de audit. Pentru auditorii de calitate care doresc să devină şi auditori al sistemelor de management al

mediului sunt cerute atât instruire şi experienţă specifice (suplimentar 24 de ore de instruire şi respectiv 2 ani de experienţă şi în domeniul mediului), cât şi efectuarea de audituri care să acopere această a doua disciplină (3 audituri încheiate şi nu mai puţin de 15 zile de audit în această nouă specializare), sub îndrumarea unui şef de echipă de audit al sistemelor de management al mediului.

Pentru ca auditorii să satisfacă în permanenţă exigenţele standardului ISO/DIS 19011, ei trebuie să-şi continue în permanenţă dezvoltarea profesională pri: dobândirea unei experienţe în munca de auditare, instruire, studii particulare, participare la întruniri, seminarii şi conferinţe etc., care să ţină cont de modificările în nevoile organizaţiilor, de practica de auditare, de standardele aplicabile şi de alte cerinţe.

3) Selectarea unei metode adecvate de evaluare

Demonstarea competenţelor descrise anterior se realizează pe baza unor examene scrise sau orale, sau prin alte mijloace similare acceptabile.

În cazul evaluării candidaţilor, este de dorit să se recurgă în mod egal la: analiza înregistrărilor; discuţii cu candidaţii; observare; analize post audit; examene scrise şi orale; analiza feedback-ului.

În aprecierea atributelor personale, comitetul de evaluare poate face apel la următoarele tehnici: convorbiri cu candidaţii (interviu), pentru a evalua aptitudinile de comunicare; discuţii cu: colegii, patronii anteriori, clienţii, auditaţii etc.; teste structurate; simulări de rol (îndeplinirea rolului unui auditor); observaţii pe baza condiţiilor reale de audit (audituri asistate, demonstarea

aptitudinilor pe parcursul unor audituri etc.); sondaje, chestionare, referinţe personale, mărturii, reclamaţii etc. pentru a culege

informaţii cu privire la modul în care este percepută prestaţia auditorului.Auditorii vor trebui să demonstreze şi capacitatea proprie de exprimare, cu claritate şi cu

uşurinţă, a conceptelor larg utilizate în audituri, atât oral, cât şi în scris, în limba lor oficială.Pentru probarea aptitudinilor de conducere şi a cunoştinţelor se folosesc aceleaşi tehnici de

mai sus, alături de studierea dosarelor personale privind educaţia, instruirea, vechimea şi experienţa de audit, precum şi susţinerea unor examene scrise şi orale.

Ca urmare a faptului că fiabilitatea diferitelor metode poate să difere, în vederea asigurării unui rezultat obiectiv, consecvent, corect şi credibil este recomandată folosirea unor combinaţii de metode.

4) Încheierea evaluării, prin compararea cu indicatorii prestabiliţi .

Este recomandat ca la examenele de evaluare a auditorilor să se ia în considerare şi toate rezultatele pozitive sau negative provenite de la examenele anterioare.

În urma evaluării, prin compararea informaţiilor obţinute cu indicatorii prestabiliţi, unui candidat îi poate fi atribuită calitatea de auditor, sau nu. Ulterior, prin demonstrarea îndeplinirii

262

Page 263: Managementul Calitatii ASE 2

criteriilor impuse referitoare la experienţa de muncă şi/sau audit şi cele referitoare la instruire, evaluarea candidatului este reluată în vederea confirmării acestora.

Orice ţară poate să-şi constituie propriul organism naţional de înregistrare a auditorilor prin care să se asigure că auditorii sunt evaluaţi în mod competent şi uniform. Acest organism poate înregistra auditorii în mod direct sau poate acredita alte organisme ce vor avea ca obiect de activitate certificarea/înregistrarea auditorilor. Oricum, certificarea se va realiza în conformitate cu criteriile prezentate mai sus.

Prestaţiile nesatisfăcătoare ale auditorilor pot conduce la pierderea certificării/înregistrării sau pot impune participarea acestora la activităţi de perfecţionare, în vederea ridicării prestaţiilor lor la un nivel acceptabil.

Ca urmare, organsimul naţional trebuie să stabilească proceduri de retragere rapidă a certificării/înregistrării auditorilor ale căror conduite s-au caracterizat printr-o manieră incorectă şi neprofesională, în total dezacord cu codul deontologic. În acest sens, trebuie prevăzute şi proceduri de apel deschis şi imparţial.

Mai jos redăm un exemplu de cod de conduită ce trebuie urmat ce auditori.

COD DE CONDUITĂ

Înaintea înregistrării, toţi candidaţii trebuie să confirme în mod formal dorinţa lor de a se supune unui cod de conduită, al cărui conţinut poate cuprinde următoarele: să acţioneze într-o manieră strictă, demnă de încredere şi fără părtinire, atât

în relaţiile cu patronul (organizaţia auditoare), cât şi cu orice altă organizaţie implicată în audit; să dezvăluie patronului orice relaţie pe care au avut-o cu organizaţia de

auditat, înaintea începerii auditării acesteia; să nu accepte nici un dar, comision, reduceri, stimulent sau orice profit de

la organizaţia auditată, de la reprezentanţii acesteia sau de la oricare altă persoană interesată şi să nu permită cu bună ştiinţă acceptarea acestor foloase de către o altă persoană pentru care auditorul este responsabil;

să nu dezvăluie unei terţe părţi nici o constatare sau parte a acesteia, informaţii obţinute de la echipa de auditori sau oricare altă informaţie obţinută pe parcursul auditului, decât cu consimţământul scris al ambelor părţi (organizaţia auditată şi client);

să acţioneze astfel încât să nu prejudicieze în nici un fel reputaţia sau interesele organizaţiilor auditate şi auditoare;

să nu prejudicieze prin acţiunile sale, în nici un fel, Schema naţională de înregistrare;

în cazul încălcării codului, trebuie să coopereze în totalitate la procedurile de cercetare (anchetă).

.2.2. Formarea şi înregistrarea auditorilor calităţii

Un audit al calităţii eficient necesită o echipă şi un şef al echipei de audit, care să poată accepta cu uşurinţă responsabilităţile ce le revin şi care să-şi exercite atributele personale şi cunoştinţele pentru a obţine dovezile obiective necesare în demonstrarea concordanţei sau neconcordanţei cu standardul avut în vedere.

Echipa şi membrii săi trebuie să acţioneze în cadrul cerinţelor auditului şi să opereze numai în cadrul scopului definit.

În unele cazuri, organizaţiile sunt tentate pentru auditurile interne să folosească personal necalificat, însă necesitatea unor auditori profesionişti este clară, ea derivând cel puţin din următoarele considerente: cunosc în profunzime sistemul de management al calităţii;

263

Page 264: Managementul Calitatii ASE 2

acceptă filosofia şi principiile asigurării calităţii; au priceperea adecvată în abordarea persoanelor de la orice nivel; ştiu cum să folosească întrebările, pentru a cunoaşte situaţia de fapt; când este necesar, sunt specialişti în activitatea industrială sau în tehnologiile aferente, de

exemplu: testări nedistructive, proiectare de software etc.; nu irosesc mult timp citind procedurile, identificând neconformităţile doar prin compararea

acestora cu modul în care ele sunt puse în practică; nu pierd timpul uitându-se la noile procese; îi roagă pe angajaţi să-şi descrie munca, după i-au informat în prealabil asupra scopului

întrebărilor; ascultă atenţi; obiectivul lor fiind acela de a audita şi nu de a discuta; încurajează interlocutorii să vorbească liber; evită comentariile critice; îşi completează în mod profesional listele de neconformităţi constatate, la faţa locului sau la

sfârşitul zilei de lucru; în momentul în care răspunsurile sunt satisfăcăoare, continuă investigaţia până ce sunt

convinşi că există sau nu o neconformitate; descriu neconformităţile utilizând paragrafele şi limbajul din standarde, formând astfel o

disciplină în descrierea acestora şi dând autoritate semnalării lor, ajutând totodată şi organizaţia în recunoaşterea acţiunilor necesare de întreprins pentru a atinge conformitatea;

alocă, în fiecare zi, îndeajuns de mult timp pentru schimbul de informaţii, pentru clasificarea neconformităţilor etc.;

încurajează organizaţia în a-şi corecta, pe parcursul auditului, neconformităţile minore; discută cele constatate şi redactează raportul împreună cu conducătorii de departamente

implicate, subliniind dorinţa sa de a oferi un ajutor şi faptul că nu acţionează ca un spion al conducerii;

alocă timpul necesar pentru şedinţa finală, aceasta de multe ori fiind subestimată iar rezultatul fiind o prezentare neprofesională.

Cel care are responsabilitatea ultimă pentru toate fazele unui audit este şeful echipei de audit. De aceea, un şef al echipei de audit trebuie să dispună de aptitudini manageriale şi de experienţă şi să se bucure de autoritatea necesară pentru a lua deciziile finale privitoare la desfăşurarea auditului şi alte observaţii.

Atribute personale ale auditorilor

Auditorul trebuie să fie un „ghid, filosof şi un prieten”, acesta fiind caracterizarea pe care Stebbing o face auditorului, în cartea sa „Quality Assurance”. Afirmaţia se bazează pe constatarea că un auditor extern observă, de-a lungul carierei sale, din interior, o multitudine de organizaţii, bune sau rele, astfel încât orice observaţie sau sugestie trebuie privită ca o consultanţă gratuită de management.

În activitatea sa, un auditor trebuie să ţină cont de următoarele: trebuie să trateze în mod egal toate organizaţiile auditate iar acestea, în totalitatea

lor, trebuie să fie încredinţate de acest fapt; să respecte întotdeauna confidenţialitatea informaţiilor obţinute în alte audituri; să nu dea niciodată un sfat explicit auditatului despre modul concret de rezolvare a

problemelor, aceasta nefăcând parte din atribuţiile sale. Auditatul trebuie să-şi rezolve singur problemele, trebuie să adopte situaţia corespunzătoare şi să o aplice în practică.

Auditorii trebuie să aibă un orizont larg, să fie lipsiţi de prejudecăţi, să aibă o gândire matură, să se caracterizeze prin tenacitate, să perceapă situaţiile în mod real, să înţeleagă operaţiile complexe dintr-o perspectivă largă şi să înţeleagă rolul unităţilor individuale în cadrul unei

264

Page 265: Managementul Calitatii ASE 2

organizaţii. Ei vor trebui să-şi valorifice aceste atribute pentru: a obţine şi a evalua dovezile obiective, pe baza unui standard dat; a se menţine în cadrul scopului auditului, fără a face favoruri şi fără teamă; a evalua în permanenţă efectul observaţiilor făcute; a trata personalul organizaţiei într-o manieră care să-i permită atingerea scopului

auditului; să fie diplomaţi şi înţelegători; a reacţiona eficient în situaţii de stress; a nu-şi schimba opinia în baza unor presiuni; a acţiona fără părtinire, având o atitudine obiectivă, să aibă simţul umorului, pentru

că nu întotdauna sunt populari.Toate persoanele şi organizaţiile implicate într-un audit trebuie să respecte şi să susţină

independenţa şi integritatea auditorilor.La ora actuală, în România există o serie de firme de consultanţă în domeniul sistemelor de

management al calităţii, care organizează şi cursuri de pregătire a auditorilor.În urma absolvirii examenului final, cursanţilor li se eliberează o diplomă care atestă

pregătirea lor teoretică în calitate de auditori. Ulterior, cei ce doresc, se pot înregistra la RENA - Registrul naţional al auditorilor.

V Gestiunea costurilor calităţii

După cel de-al doilea Război Mondial, problema gestiunii calităţii s-a pus pentru prima dată în Japonia unde, începând cu anul 1949, a început să fie predată şi în şcoli. În acelaşi an s-au înfiinţat şi primele Cercuri ale calităţii, iniţiate de Prof. Kaoru Ishikawa. Tot în acestă ţară, începând cu anul 1955 au fost iniţiate o serie de campanii radiofonice în acest domeniu, pentru ca astăzi, datorită importanţei lor, costurile calităţii să facă obiectul unor seminarii itinerante.

De conceptul gestiunii calităţii sunt legate o serie de nume celebre, adevăraţi guru în materie, printre care: J. M. Juran din Statele Unite, P. Lemaitre din Franţa, M. Nixon din Marea Britanie ş.a.

Rezultate spectaculoase s-au înregistrat însă după anul 1954, când dr. M. Juran a elaborat o strategie în domeniul calităţii la nivel naţional, cu scopul de a realiza o îmbunătăţire a imaginii Japoniei în domeniul comerţului exterior. Motivul a fost acela că după război industria japoneză producea mărfuri greu vandabile sau nevandabile, fabricile erau ineficiente, tehnologia învechită iar profitul şi salariile erau foarte mici. Deşi iniţial s-a considerat necesară doar implicarea factorilor de conducere în acest domeniu, în 1960 ideea generală era aceea a implicării întregului personal în obţinerea calităţii.

Anul 1962 s-a caracterizat printr-o proliferare a Cercurilor calităţii, în 1965 ele fiind introduse şi la Companiile Toyota şi Motor Corporation şi, ulterior, în multe alte firme japoneze.

Din activitatea acestor Cercuri ale calităţii s-a desprins şi ideea calităţii totale şi a realizării, în tot mai multe întreprinderi japoneze, a dezideratului „zero defecte”.

Principalele probleme asupra cărora Cercurile calităţii şi-au îndreptat atenţia au fost următoarele: produsele ce necesitau reparaţii, reprelucrări sau produse respinse; reducerea rebuturilor şi a capetelor de producţie; întreţinere; îmbunătăţirea productivităţii; modificări de proiect; documentarea controlului; facturare.

265

Page 266: Managementul Calitatii ASE 2

Experienţa a arătat că cele mai remarcabile rezultate ale cercurilor s-au materializat în următoarele domenii: îmbunătăţiri ale calităţii şi eficienţei, în termeni monetari; îmbunătăţiri ale procesului de comunicare în interiorul organizaţiei şi ale acţiunilor de

coordonare; îmbunătăţirea relaţiei director-angajat; obţinerea unei satisfacţii a muncii depuse.

Ulterior, a apărut conceptul de management al calităţii totale - TQM (Total Quality Management), ca punct culminat al conceptelor şi definiţiilor cu care s-a operat în domeniu calităţii de-a lungul timpului: calitatea este continua satisfacere a aşteptărilor clienţilor; calitatea totală reprezintă atingerea calităţii la un cost scăzut; managementul calităţii totale (TQM) reprezintă atingerea calităţii totale prin participarea

tuturor, calitate al cărui nivel va fi îmbunătăţit în permanenţă prin investirea în costurile specifice managementului calităţii: costuri de prevenire, de evaluare, ale eşecurilor interne şi cele ale eşecurilor externe.

5.1. Concepte de bază în gestiunea costurilor calităţii

Conceptul de gestiune a calităţii a pătruns în limba română ca traducere a denumirii franceze „gestion de la qualite”.

Introducerea în România a gestiunii calităţii a început în anul 1970, prin traducerea unor lucrări valoroase din domeniu, prin publicarea unor articole cu referire la gestiunea calităţii şi prin pregătirea unor cursuri de perfecţionare a echipelor de conducere din diferite unităţi.

În anul 1978, gestiunea calităţii era experimentată în peste 100 de întreprinderi din domeniul construcţiilor de maşini, având ca rezultat intensificarea acţiunii de eliminare a defectelor de calitate şi reducerea rebuturilor, cu efecte directe asupra calităţii. În acea perioadă, rezultate semnificative s-au înregistrat la următoarele întreprinderi: „Tractorul Braşov”, „Electroprecizia Săcele”, „Electroaparataj Bucureşti”, „Întreprinderea de Motoare Electrice Piteşti”, „Întreprinderea Mecanică Roman”, „IOR” Bucureşti etc.

Gestiunea calităţii produselor se înscrie printre metodele de optimizare a calităţii producţiei în raport cu costurile implicate. Această metodă consideră că printr-o creştere moderată a costurilor de prevenire a defectelor se realizează, în ultimă instanţă, o scădere substanţială a costurilor datorate acestora şi remedierilor, obţinându-se în final astfel nu numai o creştere a calităţii produselor, ci şi o reducere a costurilor implicate de aceasta.

Plecând de la un nivel iniţial al calităţii produselor, gestiunea calităţii are ca drept scop asigurarea şi perfecţionarea continuă a calităţii acestora, în condiţiile mobilizării tuturor resurselor materiale şi umane existente, folosind bilanţul calităţii drept instrument de lucru.

Gestiunea calităţii se realizează prin intermediul a trei funcţii:1) Reglementarea calităţii. Această funcţie presupune stabilirea specificaţiilor,

prescripţiilor şi a orientărilor pentru activitatea de concepţie şi fabricaţie. Acesta este un atribut al conducerii unei organizaţii care, prin compartimentele de specialitate, determină cerinţele pe care produsele ce urmează a fi realizate trebuie să le satisfacă.

O mare importanţă o prezintă caracteristicile de calitate ale produselor, pentru stabilirea cărora se utilizează rezultatele cercetărilor de piaţă efectuate în rândul consumatorilor, colectarea de informaţii de la vânzătorii de produse, precum şi o analiză detaliată a reclamaţiilor consumatorilor, care poate fi relevantă mai ales în cazul în care acestea sunt în contradicţie cu ideile interne despre calitate.

De asemenea, o mare importanţă o prezintă şi stabilirea circumstanţelor în care produsul urmează a fi folosit.

266

Page 267: Managementul Calitatii ASE 2

Un alt aspect, deloc de neglijat, este stabilirea calităţii relative a produsului. Aceasta se realizează prin ordonarea caracteristicilor produsului respectiv în ordinea importanţei lor. Produsele unei organizaţii trebuie să satisfacă toate cerinţele beneficiarilor interni şi externi şi cerinţele de competitivitate (calitate, nivelul preţului şi termenul de livrare) existente pe pieţele externe. Organizaţiile producătoare trebuie să încheie contracte numai pentru produsele pe care le pot realiza la nivelul calitativ impus şi pentru care au capabilitatea necesară. Perfectarea unor contracte ce nu pot fi aduse la îndeplinire poate conduce la deteriorarea imaginii de firmă, cu implicaţii financiare uneori dezastruoase.

Cea mai pertinentă analiză poate fi făcută de un grup mixt, alcătuit din reprezentanţi ai producătorilor şi ai vânzătorilor, grup ce va ordona toate caracteristicile ce l-ar putea interesa pe cumpărător, cu excepţia preţului. În unele cazuri, produsul studiat poate fi superior produselor similare existente pe piaţă, iar în altele, inferior. Această analiză permite evidenţierea zonelor în care calitatea produsului analizat este relativ ridicată şi acelea în care ea este inferioară calităţii produselor cu care acesta intră în concurenţă.

Un alt aspect important este acela al standardului de calitate. Organizaţiile lucrează pe baza unor standarde mai mult sau mai puţin detaliate, care prezintă un nivel impus de practică şi care pot fi coroborate cu informaţiile obţinute în urma reclamaţiilor înregistrate.

Etapa următoare este aceea de stabilire a modului în care standardul este aplicat şi impus. În această etapă, trebuie stabilite punctele din fluxul de producţie unde se crează caracteristicile de calitate. Acestea, ulterior vor deveni puncte de control calitativ, în care lucrătorii individuali şi inspectorii vor fi singurii care vor face ca un plan de control să aibă sau nu succes.

Singura modalitate de a crea o calitate corespunzătoare a unui produs este aceea ca el să fie bun de prima dată, obiectiv ţintă al unei organizaţii, care însă, în cele din urmă, este temperat de costurile antrenate. Descoperirea costurilor totale ale calităţii poate fi alarmantă, atunci când elementele evidente, ca inspecţie şi rectificare, sunt adăugate celor mai puţin evidente, cum ar fi unele probleme datorate proiectării sau imaginii slabe a produsului pe piaţă, în acest caz reducerea acestor costuri devenind o problemă majoră. Ca urmare, calea de reducere a costurilor calităţii este proiectarea şi realizarea corectă a produsului, de prima dată.

În acest sens, organizaţia va trebui să-şi stabileacă propriile standarde calitative, care vor detalia obiectivele calitative pe termen lung, precum şi modul în care acestea vor fi atinse. De asemenea, vor fi scrise norme şi ţinte spre care se tinde, pentru fiecare parte a procesului tehnologic, departament şi serviciu, bazate pe elementele cheie ale calităţii, astfel încât fiecare lucrător al organizaţiei să fie perfect conştient de ceea ce se aşteaptă de la el.

La nivelul fiecărei organizaţii trebuie să existe şi programe de îmbunătăţire continuă a calităţii, care să ţină cont de evoluţia înregistrată pe plan mondial. Acestea presupun efectuarea unor cercetări de marketing şi constituirea unor bănci de date tehnice şi economice referitoare la produsele similare existente pe piaţă.

Un aspect esenţial pentru o organizaţie este acela de a-şi stabili anumite obiective. În acest sens, ea va elabora un plan al calităţii pe termen lung, plan care va fi însă completat prin obiective anuale, de genul: reducerea costurilor de inspecţie; reducerea proporţiei de mărfuri returnate etc.

Atingerea fiecăruia dintre obiective va deveni astfel o parte integrantă a îmbunătăţirii continue a calităţii.

Concluzionând, se poate spune că funcţia de reglementare cuprinde un ansamblu de măsuri menite să asigure calitatea prescrisă sau curentă.

2) Asigurarea calităţii, ca parte a managementului calităţii, concentrată pe furnizarea încrederii că cerinţele calităţii vor fi îndeplinite, este o altă funcţie a gestiunii calităţii. Ca urmare, pentru asigurarea calităţii este esenţial ca cerinţele clienţilor să fie suficient de detaliate, astfel încât ele să fie înţelese în totalitate de către producător.

267

Page 268: Managementul Calitatii ASE 2

Această funcţie grupează toate activităţile legate de pregătirea şi de desfăşurarea procesului de fabricaţie: efectuarea cercetărilor, elaborarea designului, realizarea prototipului, definitivarea documentaţiei tehnice, elaborarea tehnologiei, aprovizionarea cu materii prime şi materiale la calitatea prescrisă etc., prin intermediul cărora sunt realizate şi obţinute rezultatele planificate (eficacitate).

În obţinerea unui produs de un înalt nivel calitativ, punctul de plecare este întotdeauna proiectarea produsului, ca început al procesului industrial.

An de an, din sute şi mii de produse noi care apar pe piaţă, multe nu rezistă datorită costurilor ridicate implicate de publicitatea excesivă şi de încercarea de a obţine exclusivitatea contractelor cu amănuntul. Chiar şi fără aceste surse de costuri ridicate, procesul de iniţiere a unui nou produs este foarte costisitor, datorită unor procese de bază, cum ar fi: concepţie; fiabilitate şi teste preliminare de piaţă; proiectarea detaliată; realizarea prototipului; demonstrarea şi testarea prototipului, anterior lansării producţiei de serie; modificări de proiect; producţie şi lansare.

Toate aceste activităţi sunt desfăşurate înainte ca cel puţin un singur consumator să intre în contact sau să folosească produsul.

Proiectarea produsului este rezultatul unei serii de compromisuri dintre conflictul existent între cererea consumatorilor, interesele producătorilor, cerinţele legilor şi costurile produsului. Consumatorul doreşte un produs atractiv, folositor, sigur, demn de încredere, durabil şi ieftin. Producătorul îşi doreşte un produs pe care să-l producă într-un ciclu scurt de fabricaţie, preferabil cu echipamentul existent în dotare, din materii prime uşor de obţinut şi pe care să-l poată distribui şi vinde prin canale de distribuţie existente. Legile impun ca produsul să fie de o „calitate vandabilă” şi în concordanţă cu standardul relevant.

Proiectantul trebuie să reunească toate aceste cerinţe şi să creeze un produs la un preţ mai redus decât cel pe care consumatorul este pregătit să-l plătească.

Scopul asigurării calităţii în proiectare este acela de a asigura că produsele vor fi la nivelul performanţelor dorite şi sigure pe tot parcursul vieţii lor.

La o primă vedere, s-ar părea că elementul de proiectare nu afectează mult calitatea. Aparent, calitatea este concentrată mai mult asupra a ceea ce produsul va furniza, decât asupra felului cum el va arată.

Există însă cinci elemente calitative ale proiectării, deosebit de importante: utilitate, siguranţă, încredere în produs, mentenabilitate şi trasabilitate.

Utilitatea reprezintă cerinţa de bază şi anume, necesitatea ca produsul să satisfacă în condiţii normale nevoia pentru care el a fost proiectat. Pentru aceasta, proiectantul trebuie să ţină cont de faptul că produsul trebuie să prezinte utilitate pentru o diversitate de consumatori, de lungimea lanţului său de distribuţie, de depozitare şi de păstrare, precum şi de viaţa sa de raft (pentru produse perisabile).

Un aspect primordial al utilităţii unui produs îl constituie instrucţiunile de folosire a acestuia. Cercetările întreprinse pe plan internaţional au relevat faptul că peste 50% dintre consumatori nu citesc instrucţiunile de păstrare şi de utilizare, fapt deosebit de relevant care trebuie luat în considerare la proiectarea unui nou produs.

Siguranţa - nici un produs nu poate fi absolut sigur, în viaţă existând întotdeauna aspecte de risc. Problema centrală este descoperirea nivelului la care riscul şi implicit siguranţa sunt acceptabile pentru consumatori şi satisfăcătoare financiar, din punctul de vedere al producătorului. Analiza siguranţei începe prin distingerea frecvenţei şi stabilirea gradului de severitate ale hazardului, în vederea reducerii nivelului existent al acestuia.

268

Page 269: Managementul Calitatii ASE 2

Studiul de încredere în produs a început în anul 1950 în Statele Unite, datorită defectelor din ce în ce mai complexe şi mai frecvente ale componentelor electronice.

Din punctul de vedere al consumatorului, un produs sigur, în care acesta are încredere, este acela care funcţionează de-a lungul întregii sale vieţi cu un minim de atenţie şi în condiţii optime. Orice nivel inferior conduce la o lipsă de încredere în produs.

Din punct de vedere al producătorului, încrederea în produs este definită statistic ca “probabilitatea ca un produs să demonstreze o funcţie cerută fără defecţiuni, pe o perioadă de timp determinată”, privită ca o medie, durata de funcţionare diferind în funcţie de natura produsului. Pentru aceasta, se calculează rata de defectare, care pe parcursul perioadei normale de viaţă a produsului este redusă şi constantă, până ce produsul atinge limita de viaţă, când rata defecţiunilor creşte rapid, sub forma unei distribuţii exponenţiale.

Încrederea în produs este puternic afectată de deciziile compartimentului de proiectare. O dată ce produsul a fost lansat în producţia de serie, este mult prea târziu să se acţioneze asupra defectelor de proiect, fapt pentru care este necesar ca în cadrul procesului de proiectare să se includă şi un program de analiză detaliată a încrederii în produs.

Mentenabilitate - pentru că produsele obişnuite, de larg consum, precum şi cele tehnice devin din ce în ce mai complexe, costul mentenabilităţii pe parcursul ciclului lor de viaţă tinde să depăşească costul lor iniţial, precum şi pe acela al preţului de cumpărare. Tocmai de aceea, proiectarea trebuie să considere produsul şi din punctul de vedere al aceluia ce realizează reparaţia.

Trasabilitatea - legea referitoare la stricta responsabilitate faţă de produs impune o cerinţă suplimentară producătorului, aceea de trasabilitate. Dacă un produs provoacă rănirea unui consumator sau afectarea sănătăţii acestuia, va apare necesitatea identificării producătorului, a momentului de producţie, a materiilor prime din care a fost realizat etc. şi de aceea, orice componentă a acestuia trebuie să fie identificată prin înregistrări stricte. Dincolo de aspectul legal, trasabilitatea este esenţială şi pentru studiul de încredere în produs, pe baza datelor de istoric efectuându-se o serie de analize statistice.

3) Evaluarea calităţii are ca rezultat atât prevenirea fabricării de produse necorespunzătoare, respectiv verificarea pregătirii fabricaţiei şi evaluarea calităţii operaţiilor şi a produselor, cât şi interzicerea livrării către clienţi a produselor necorespunzătoare standardelor şi obligaţiilor contractuale.

Calitatea produselor de serie depinde în primul rând de proiectare, în al doilea rând de calitatea materiilor prime şi materialelor şi în al treilea rând, de însuşi procesul de producţie, importanţă relativă a acestor factori variind în funcţie de produs. Cu toate acestea, nu trebuie minimalizat rolul controlului calităţii în producţie, sectorul de producţie fiind întotdeauna cel în care se realizează calitatea.

Evaluarea calităţii are un caracter total integrator, acţionând în toate fazele procesului de producţie, începând cu recepţia materiilor prime, materialelor, componentelor, continuând cu controlul pe flux de producţie şi cu cel al produselor finite, controlul produselor în spaţiile de depozitare şi în final, urmărirea comportării produselor la beneficiar.

Ca urmare, gestiunea calităţii nu se poate confunda cu costurile calităţii, acestea fiind doar o simplă componentă a ei. Gestiunea calităţii nu este un scop în sine, ci un suport de bază în luarea deciziilor din domeniul calităţii, pe diferitele trepte ale conducerii.

În aplicarea ei, gestiunea calităţii presupune parcurgerea unor etape distincte.O prima etapă presupune identificarea şi cuantificarea tuturor categorilor de costuri ale

calităţii, precum şi detalierea activităţilor generatoare de aceste costuri. Pentru o gestiune a calităţii eficientă trebuie urmărit zilnic nivelul de calitate al produselor, numărul de produse cu defecte, natura defectelor şi cauzele acestora.

A doua etapă presupune întocmirea unui bilanţ al calităţii produselor, în care, plecându-se de la costurile de neconformitate şi de la consecinţele lor, se analizează situaţia din punctul de vedere al proiectării, aprovizionării, producţiei şi al modului de comportare a produselor la

269

Page 270: Managementul Calitatii ASE 2

consumator. Această analiză va permite modificarea ponderilor diferitelor categorii de costuri, astfel încât să se poată atinge obiectivul de competitivitate, respectiv calitate optimă cu minim de costuri.

Cea de-a treia etapă presupune o analiză detaliată a cauzelor ce au determinat lipsa de calitate şi a responsabilităţilor pe departamente, de exemplu: defecţiunile de concepţie pot proveni din etapa de cercetare, proiectare, creaţie; deficienţele materiilor prime şi materialelor se datorează compartimentului de aprovizionare; defectele produselor finite se pot datora fluxului de fabricaţie defectuos şi compartimentului de control al calităţii etc. În această etapă se analizează tipurile de defecte, nivelul acestora şi frecvenţa apariţiei lor, date ce permit atât determinarea cauzelor cât şi a costului mediu al defectelor.

Penultima etapă se referă la stabilirea măsurilor de îmbunătăţire a calităţii şi de reducere a costurilor, determinându-se totodată şi gradul de defecţiune maxim admisibil, pentru care se va calcula costul de control estimat.

Ultima etapă presupune întocmirea unor bugete previzionale pe departamente şi pe diferite perioade, de regulă de un an, cu defalcare apoi pe trimestre şi pe luni.

Încheierea ultimei etape nu presupune încheierea procesului gestiunii calităţii ci, o reluare de la capăt a ciclului descris, în vederea reducerii în permanenţă, la maxim posibil, a costurilor aferente calităţii.

Gestiunea calităţii nu trebuie să aibă un rol pasiv, de simplă identificare a cauzelor costurilor ridicate şi a celor de noncalitate ci, presupune şi stabilirea unor măsuri de reducere a costurilor şi de creştere a calităţii. Ca urmare, gestiunea calităţii are următoarele scopuri: identificarea tuturor activităţilor generatoare de costuri pentru obţinerea unor produse

calitative; determinarea nivelului costurilor acestor activităţi şi a categoriilor acestora; prelucrarea, centralizarea şi interpretarea costurilor calităţii; întocmirea unor programe de îmbunătăţire a calităţii; monitorizarea costurilor calităţii şi implicit şi a nivelului calităţii, prin prisma aplicării

programului de măsuri adoptat.Practica a demonstrat că prin aplicarea gestiunii calităţii se pot obţine importante economii,

cu implicaţii directe asupra rezultatelor financiare ale organizaţiilor. Astfel, prin creşterea cu aproximativ 5-10% a costurilor de prevenire a defectelor se pot obţine economii cu peste 20% la costurile de identificare a defectelor şi la cele antrenate de remedierea lor, astfel încât per ansamblu, costurile calităţii se reduc considerabil.

În concluzie, se poate spune că gestiunea calităţii reprezintă ansamblul activităţilor de asigurare a calităţii pe întreg ciclul de realizare a produselor, de la proiectare până la livrare şi urmărirea comportării lor la consumator. În acest sens, se utilizează toate informaţiile provenite din procesul de fabricaţie şi de exploatare pentru determinarea nivelului calitativ şi al dispersiei calităţii, în vederea stabilirii corecţiilor necesare îmbunătăţirii calităţii.

5.2. Definirea şi clasificarea costurilor calităţii

Costurile calităţii, a căror pondere în cifra de afaceri a unei organizaţii se consideră că variază între 10 şi 40%, sunt privite cu mare interes în literatura de specialitate, fiind cunoscute şi sub denumirea de „gold mine” („mina de aur”) sau „hidden factory” (fabrica ascunsă). În realitate, nivelul lor este şi mai ridicat, dacă sunt luate în consideraţie toate costurile antrenate de slaba calitate a produselor - costurile invizibile, cum ar fi cele ale pierderii reputaţiei unei organizaţii şi a încrederii clienţilor în produsele sau serviciile oferite de aceasta.

Primii care au identificat şi definit costurile calităţii au fost americanii. În lucrările de început se făceau însă referiri numai la costurile de inspecţie, de reparaţii, de refaceri de produse şi la costurile de garanţie.

270

Page 271: Managementul Calitatii ASE 2

Din 1951, când dr. Juran a publicat „Quality Control Handbook”, în care a dat definiţia costurilor calităţii ca fiind: „costurile care vor dispărea dacă nu se vor înregistra defecte”, teoria şi practica economică au evoluat foarte mult. Limita acestei definiţii este conceptul îngust potrivit căruia eşecul apare o dată cu un defect, eşecul fiind astfel orientat strict spre producţie. Costurile calităţii erau considerate a fi determinate de costurile de conducere a departamentului de calitate şi de costul eşecurilor, măsurate ca sumă a următoarelor costuri: costuri ale reclamaţiilor (reduceri de preţ, culanţe), costul remedierilor şi costul deşeurilor (refuzurilor).

Termenul de costuri ale calităţii a fost folosit pentru prima dată în Europa de Vest la începutul anilor '60, avându-şi originea în studiul costurilor de prevenire, evaluare şi eşec elaborat de Fiegenbaum. Cea mai valoroasă lucrare în domeniu, chiar dacă nu pot fi identificate toate elementele componente ce pot fi atribuite costurilor calităţii, este „Quality Costs - What and How” publicată în 1967 de Societatea Americană pentru Controlul Calităţii (The American Society for Quality Control - ASQC) şi revizuită în ulterior de mai multe ori.

Costurile calităţii contribui într-o proporţie ridicată la costurile totale ale unei organizaţii, importanţa lor fiind cu atât mai mare cu cât ele nu pot fi reflectate în totalitate în contabilitate, multe dintre acestea neputând fi comensurate în mod concret. Astfel, unele costuri se pot calcula, cum ar fi de exemplu costurile antrenate în perioada de garanţie, altele, datorate rebuturilor sau prelucrărilor ulterioare pot fi regăsite în contabilitate, pe când altele nu pot fi practic măsurate: mersul în gol al maşinilor.

În cazul în care există posibilitatea unor comparaţii între diferitele seturi de date, costurile calităţii pot fi privite ca un criteriu de performanţă calitativă a unei organizaţii. Însă, pentru a efectua asemenea analize trebuie avute în vedere diferitele categorii de costuri.

În realitate, aceste costuri se prezintă sub forma unui eisberg, în care întâlnim costuri vizibile, din care fac parte: returnări de mărfuri, reclamaţii, rebuturi, finisări şi prelucrări ulterioare etc. şi care sunt mult mai puţin numeroase şi mai reduse decât cele de la baza eisberg-ului - costurile ascunse, în categoria cărora se încadrează: livrări eronate, întârzieri în livrări, informaţii insuficiente, timp de mers în gol sau staţionări, clienţi pierduţi, ore suplimentare de lucru etc.

Polemicile generate de costurile calităţii s-au manifestat de multă vreme, pe mai multe planuri, şi ele continuă şi în prezent.

Astfel, în legătură cu aceste costuri ale calităţii au existat opinii potrivit cărora ar fi mai corectă formularea „costuri ale slabei calităţi” sau „costuri de neconformitate”. Cu toate că argumentele formulei „costuri ale slabei calităţi” au fost destul de puternice, totuşi s-a convenit utilizarea formulei „costuri ale calităţii”, aceasta fiind mai cuprinzătoare şi mai corectă pentru că, în mod logic, costurile calităţii includ şi costurile de prevenire, care nu sunt câtuşi de puţin costuri ale unei calităţi slabe. Dimpotrivă, costurile de prevenire sunt implicate în realizarea de prima dată a unui produs calitativ şi în stabilirea unui program al calităţii totale.

De asemenea, există încă multe controverse referitoare şi la sfera de întindere a acestor costuri. Multe costuri excesive (supracosturi) apar în sfera producţiei/prestării ca urmare a incapacităţii de a executa corect, de prima dată, produsul/operaţia respectivă. Însă reduceri potenţial considerabile pot fi identificate nu numai în această zonă ci şi prin examinarea costurilor calităţii operaţiilor adiacente, cum ar fi: inspecţie, auditare, autorizare, certificare etc..

Cu toate că autorii din domeniu sunt unanim de acord în privinţa clasificării costurilor calităţii, totuşi se duc şi în prezent polemici aprinse în privinţa încadrării anumitor elemente de cost într-o clasă sau în alta.

În concepţia calităţii totale, costurile calităţii sunt costurile care se înregistrează în proiectarea, implementarea, operarea şi menţinerea sistemelor de management al calităţii, la care se adaugă costurile datorate eşecurilor/deficienţelor înregistrate în performanţa scontată a unui sistem, operaţie şi/sau produs precis, precum şi costurile datorate unui sistem, operaţie şi/sau produs mai puţin adecvat.

Sistemele de management al calităţii se pot prezenta sub forma unei game întregi, mergând

271

Page 272: Managementul Calitatii ASE 2

de la simpla inspecţie, la sisteme ce includ toate funcţiile de management, cu efecte asupra calităţii produsului sau serviciului.

Eşecurile în sisteme se pot manifesta sub forma stocurilor supradimensionate, stocuri lipsă, întârzieri în procesul de producţie, produse cu deficienţe, contaminate, impurificate, deşeuri şi rebuturi, muncă de rectificare, întârzieri în livrări, costuri adiţionale de transport, iar la nivel de servicii: servicii de slabă calitate, întârzieri în prestare, muncă neglijentă, etichetare greşită etc.

Eşecurile de produs/serviciu se manifestă sub formă de: înlocuiri de produse în perioada de garanţie sau valabilitate, reclamaţii, retrageri de produse de pe piaţă., costuri ale serviciilor adiţionale şi sub forma pierderii încrederii în produs, cu efecte dramatice asupra imaginii de firmă.

În accepţiunea managementului calităţii totale, conceptul de eşec trebuie privit în cel mai larg sens posibil.

Astfel, se consideră eşec imposibilitatea unei organizaţii de a menţine un anumit nivel al satisfacţiei clienţilor (satisfacţia totală a acestora), eşec ce are ca efect reducerea cotei de piaţă a acesteia, şi implicit a profitului. Aceste costuri nu sunt evidenţiate în bilanţ, însă efectul se constată prin modificarea profitului.l

Incapacitatea departamentului de producţie de a respecta specificaţiile de produs poate fi considerată un alt eşec. Ca efecte se pot înregistra următoarele: multe deşeuri, reparaţii; haos în producţie; reducerea drastică a productivităţii muncii; activitate de inspecţie intensă; mai multe reclamaţii; pierderea încrederii în produs; reducerea profitului.

Ca urmare, costurile calităţii nu sunt numai costurile de asigurare a calităţii, costurile de inspecţie şi costurile datorate deşeurilor şi rebuturilor. Ele apar dintr-o gamă întreagă de activităţi desfăşurate în interiorul organizaţiei şi care influenţează calitatea produsului sau serviciului, cum ar fi: vânzări şi marketing; proiectare, cercetare, dezvoltare; aprovizionare, depozitare, manipulare; producţie, planificare, control; livrare, instalare; service.

În realitate, nivelul costurilor calităţii este influenţat şi de furnizori, subcontractanţi, agenţi intermediari şi consumatorilor.

După 38 de ani, în 1989 dr. Juran a dat o nouă definiţie costurilor calităţii în lucrarea sa „Executive Handbook”: „costul slabei calităţi este suma acelor costuri care vor dispărea dacă nu vor apărea probleme calitative”. Această definiţie este mult mai aproape de definiţia lui Campanella (1990), din lucrarea sa „Principles of Quality Costs”: „suma costurilor de prevenire, evaluare şi ale eşecurilor”. După opinia acestui autor, „costurile calităţii reprezintă diferenţa dintre costul real al unui produs/serviciu şi un cost diminuat care s-ar înregistra dacă nu ar exista eşecuri în producţie, defecte de fabricaţie, nivel calitativ inferior standardului etc.” Această definiţie este un fel de benchmarking, pentru că ea presupune raportarea costurilor reale ale produselor/serviciilor la cele ale unei organizaţii perfecte, unde nu există nici o posibilitate de eşec, spre caracteristicile căreia însă, managementul calităţii totale încearcă o apropriere graduală.

Costurile calităţii reprezintă în fapt o formulare generică pentru toate costurile unei activităţi implicate în obţinerea calităţii unui produs sau serviciu, ele putând fi definite ca fiind acele „costuri de asigurare şi garantare a calităţii, precum şi pierderile apărute în cazul în care calitatea nu este atinsă”.

272

Page 273: Managementul Calitatii ASE 2

Costurile calităţii cuprind două mari categorii de costuri, respectiv costuri voluntare, pentru atingerea unui nivel dorit al calităţii şi costuri involuntare, ale eşecurilor înregistrate în atingerea acestui nivel. Aceste categorii de costuri au fost denumite „costuri ale calităţii” (costuri de conformitate) şi „costuri ale noncalităţii” (costuri de neconformitate). La acestea, se mai poate adăuga şi costul şanselor pierdute.

Această clasificare s-a realizat pentru a se face clar distincţia între „costuri bune, necesare”, care permit obţinerea calităţii dorite şi „costuri rele, inutile”, care sunt costuri de penalizare pentru eşecurile înregistrate în atingerea calităţii dorite.

La rândul lor, aceste categorii de costuri se subdivid în clase de costuri ale calităţii, ilustrate în figura nr. 14: costuri de prevenire; costuri de evaluare; costuri ale asigurării calităţii; costuri ale eşecurilor interne; costuri ale eşecurilor externe; costurile depăşirii cerinţelor clienţilor (exceselor faţă de cerinţele reale); costuri ale şanselor pierdute.

Această clasificare este cea mai des întâlnită în literatura de specialitate din ultimii 45 de ani.

Figura nr. 14. Categorii şi clase ale costurilor calităţii

O altă clasificare a costurilor calităţii este oferită de Graham W. Parker, în lucrarea sa intitulată “Costurile calităţii” şi care este următoarea: costuri evitabile: costuri excesive datorate erorilor şi ineficienţei; costuri inevitabile: costuri de bază ale produsului, la o eficienţă de 100%; costuri controlabile: costuri care au fost planificate şi destinate unui anumit scop;

Costuri de neconformitate

Costuri de asigurare a

calităţii

Costuri de

evaluare

Costurile calităţii

Costuri ale eşecurilor

interne

Costuri ale eşecurilor externe

Costuri ale şanselor pierdute

Costuri de conformitate

Costuri ale exceselor faţă de

cerinţele reale

Costuri de

prevenire

273

Page 274: Managementul Calitatii ASE 2

costuri necontrolabile: costuri datorate erorilor, avariilor sau degradărilor.

Costurile de conformitate cuprind trei clase de costuri: costuri de prevenire; costuri de evaluare; costurile de asigurare a calităţii.

Costurile de prevenire sunt costurile datorate oricărei activităţi întreprinse pentru a investiga, a preveni sau a reduce defectele, erorile, deficienţele sau rebuturile, practic orice activitate/situaţie care face ca produsul să nu respecte o anumită specificaţie. În general, aceste costuri sunt considerate investiţii, având practic drept scop identificarea şi controlarea cauzelor defectelor de calitate şi altor neconformităţi. Ele sunt antrenate de măsurile de corecţie din cadrul managementului calităţii la nivelul tuturor domeniilor unei organizaţii şi se compun, în cea mai mare parte, din salarii şi din costurile activităţilor implicate de evitarea defectelor, de identificarea şi controlarea cauzelor acestora.

Costurile de evaluare (inspecţie) sunt costurile generate de activităţile de evaluare a calităţii atinse (costurile datorate determinării conformităţii cu standardele de calitate). Obiectivul principal al activităţilor generatoare de asemenea costuri este acela de a identifica defectele deja existente sau de a obţine certitudinea atingerii unui anumit nivel al calităţii.

Costurile de asigurare a calităţii (costuri de prezentare) cuprind costurile necesare furnizării încrederii în rândul clienţilor că toate cerinţele referitoare la calitate vor fi îndeplinite.

Costurile de neconformitate includ, la rândul lor, trei clase de costuri.Prima clasă cuprinde costurile eşecurilor interne. Aceste costuri apar la organizaţiile

producătoare din eşecurile atingerii calităţii specificate, ele fiind costurile de corectare a produselor sau serviciilor care nu întrunesc prevederile cuprinse în standardele de calitate. Aceste costuri apar când deficienţele/defectele de calitate sunt descoperite în interiorul organizaţiei, anterior livrării produselor către client (exemplul tipic fiind cel al costurilor de reprelucrare, de reparare etc.)

A doua clasă a costurilor de neconformitate o reprezintă costurile eşecurilor externe. Acestea sunt costurile ce se înregistrează în afara organizaţiei şi sunt datorate eşecurilor în atingerea calităţii specificate, când corectarea produselor sau a serviciilor are loc după livrarea acestora către client. Descoperirea defectelor de către client antrenează apariţia unor costuri ale reclamaţiilor şi de regulă, pierderea încrederii în produs şi în organizaţie, pierderearea clienţilor şi reduceri ale profitului.

O mare parte a costurilor eşecurilor interne şi externe ale calităţii sunt invizibile, unele sunt imposibil de înregistrat, iar altele sunt înregistrate, dar incorect.

A treia clasă de costuri din această categorie este acea a costurilor unor excese faţă de cerinţele reale şi apar ca urmare a unor excese înregistrate la nivelul cerinţelor de calitate ale produsului/serviciului peste aşteptările clienţilor.

Categoria de costuri cel mai greu de cuantificat este însă aceea a costurilor şanselor pierdute. Aceste costuri se datorează pierderilor clienţilor actuali, potenţiali şi încetinirii ritmului de creştere a activităţii datorită unor livrări de produse sau servicii neconforme cu standardele de calitate.

Din clasificarea prezentată, se poate observa că împărţierea costurilor pe cele trei categorii nu include şi costurile invizibile.

O nouă clasificare a costurilor calităţii este propusă de Dahlgaard J.J., Kristensen K. şi Kanji G.P. în lucrarea intitulată „Fundamentals of Total Quality Management”, ea fiind prezentată în tabelul 4:

Astfel, costurile calităţii sunt clasificate în patru categorii: costuri interne şi externe, vizibile şi invizibile, în şase clase principale.

Toate aceste de costuri pot fi asociate sectoarelor funcţionale ale unei organizaţii şi pot fi

274

Page 275: Managementul Calitatii ASE 2

puncte de pornire în elaborarea unui program de reducere a costurilor calităţii.Tabelul 4

Categorii de costuri ale calităţii

Categorii de costuri

ale calităţii

Costuri interne Costuri externe Total

Costuri vizibile

1a) Deşeuri/costuri de reparaţii

1b) Costuri de prevenire

2) Costuri de garanţie/costuri ale reclamaţiilor

1+2

Costuri invizibile

3a) Pierderi de eficienţă datorită slabei calităţi sau managementului

defectuos3b) Costuri de

prevenire/evaluare

4) Pierderea reputaţiei

datorate slabei calităţi sau

managementului defectuos

3+4

Total 1+3 2+4(Sursă: J.J Dahlgaard, K. Kristensen şi G.P. Kanji - „Fundamentals of Total Quality

Management”)

5.3. Evaluarea şi analiza elementelor costurilor calităţii

Apariţia gestiunii calităţii a creat premiza creşterii răspunderii exigenţelor pentru calitate dar şi a posibilităţii de monitorizare sistematică a evoluţiei costurilor calităţii.

Cunoaşterea nivelului costurilor calităţii permite şi efectuarea de comparaţii, atât cu costurile totale ale activităţii, cât şi cu alte categorii de costuri, oferind astfel baza adoptării multor decizii şi motivaţia activităţilor întreprinse de organizaţii.

Prin analiza şi evaluarea elementelor costurilor calităţii pe activităţi, pe produse sau pe grupe de produse se urmăreşte identificarea fiecărei clase de costuri, respectiv a costurilor de prevenire, de evaluare, ale eşecurilor interne şi externe. Această analiză permite, totodată, şi identificarea, în detaliu, a cauzelor ce conduc la apariţia acestor costuri, favorizând astfel luarea unor măsuri corespunzătoare în vederea prevenirii şi reducerii lor, la nivelurile ierarhice respective.

În continuare, sunt prezentate elementele componente ale principalelor clase de costuri ale calităţii.

5.3.1. Costurile de conformitate

Costurile de prevenire

Acestea reprezintă costurile pe care le impune încercarea de a face un lucru corect de prima dată şi sunt estimate la aproximativ 5% din totalul costurilor calităţii (de remarcat proporţia mică a acestora când, în mod normal, ar trebui să fie predonimante). Ele sunt legate indisolubil de planificarea, implementarea şi de menţinerea sistemului de management al calităţii, reprezentând, de fapt, o investiţie în îmbunătăţirea calităţii.

Costurile de prevenire reprezintă un paradox. Cu cât ele sunt mai mari, respectiv cu cât se

275

Page 276: Managementul Calitatii ASE 2

cheltuieşte mai mult pentru planificarea calităţii, cu atât costurile totale ale calităţii se vor reduce. Cu alte cuvinte, cu cât se cheltuieşte mai mult, cu atât se economiseşte mai mult. Aproximativ 35% din costurile totale ale calităţii pot fi reduse prin investirea într-un sistem de management al calităţii funcţional.

Calitatea japoneză este recunoscută pe plan mondial iar secretul constă în alocarea unor sume importante şi a unui timp îndelungat pentru rezolvarea problemelor legate de calitate, înaintea lansării produselor pe piaţă, japonezii fiind adepţii teoriei că cea mai mare parte a problemelor se poate rezolva şi trebuie rezolvată în avans.

În această clasă de costuri pot fi incluse costurile antrenate de următoarele activităţi: planificarea calităţii anterior începerii producţiei: elaborarea de specificaţii de produs sau

proces, stabilirea standardelor de calitate, analiza cerinţelor şi elaborarea criteriilor de acceptabilitate, analiza fiabilităţii, a riscurilor, a efectelor asupra mediului, elaborarea normelor de execuţie, cercetări suplimentare datorate unor valori necorespunzătoare ale calităţii, pregătirea profesională şi instruirea personalului etc.;

elaborarea şi verificarea proiectelor: testarea conceptelor de cercetare, verificarea calităţii proiectului, realizarea prototipurilor sau a seriei zero, omologare, proiectarea sistemului de management al calităţii, proiectarea echipamentelor de testare, verificarea planurilor de producţie, elaborarea instrucţiunilor de control etc.;

asigurarea şi verificarea capabilităţii procesului: proiectarea şi executarea S.D.V.-urilor, achiziţii de utilaje pentru manipulare mecanică şi de containere pentru protecţia subansamblelor pe flux de fabricaţie şi în timpul transportului la punctele de control, utilaje pentru mecanizarea şi automatizarea unor operaţii manuale din procesul de producţie a ambalajelor de protecţie a produselor finite, pentru transportul, depozitarea şi conservarea acestora în spaţii corespunzătoare etc.;

alegerea furnizorilor: verificarea şi evaluarea furnizorilor şi eventual selectarea unor furnizori de rezervă, costuri de prelucrare suplimentară a unor materii prime necorespunzătoare calitativ de la furnizorii agreaţi;

planificarea verificărilor: planificarea şi elaborarea metodelor şi a instrucţiunilor de verificare, inclusiv întocmirea unor programe de testări;

benchmarking; audituri interne ale calităţii cu privire la produs, procese, sisteme de management etc.; tehnica abordării şi conducerii calităţii: elaborare de rapoarte, evaluare şi administrare de date,

implementarea şi menţinerea sistemului de management al calităţii, funcţionarea atelierelor pentru calitate, instituirea Cercurilor calităţii etc.;

şcolarizări în domeniul managementului calităţii: constituirea de echipe de eficientizare a organizaţiei;

promovarea şi îmbunătăţirea calităţii: măsuri de îmbunătăţire a calităţii, programe de instruire şi de perfecţionare a pregătirii superioare a personalului de execuţie şi de control, programe de motivare pentru îmbunătăţirea calităţii (instituirea unui program de premii pentru calitate), costuri cu reproiectarea constructivă şi tehnologică a produselor noi cu caracteristici superioare, studii, cercetări şi analize pentru a asigura o calitate superioară şi o fiabilitate ridicată, reclame, publicaţii, programe de reducere a costurilor calităţii etc.

Această ordonare este determinată nu numai de considerente teoretice dar şi practice, toate aceste activităţi având drept scop prevenirea apariţiei defectelor pe perioada de viaţă a produselor, de la concepţia lor, până la beneficiarul final.

Problemele de calitate trebuie urmărite însă din faza de cercetare-concepţie-proiectare, fază în care posibilităţile de acţiune sunt mult mai largi şi mai puţin costisitoare decât decizia de renunţare la un produs necorespunzător, aflat deja pe flux de fabricaţie.

Pentru prevenirea apariţiei neconformităţilor trebuie să se acţioneze mai ales pe linie tehnologică, în acest sens un rol important revenind ingineriei tehnologice.

276

Page 277: Managementul Calitatii ASE 2

Organizaţia trebuie să aibă în permanenţă în vedere că prima cerinţă este adaptarea operativă şi elastică a structurii producţiei la cerinţele clienţilor interni şi externi. Toate aceste adaptări sunt însă sursă de mari costuri, dar şi de mari câştiguri. În acest sens, trebuie acţionat pe linia îmbunătăţirii calităţii bunurilor oferite consumatorilor, care se realizează prin: diversificarea ofertei; ridicarea parametrilor calitativi ai produselor aflate în producţia curentă; creşterea ponderii serviciilor oferite împreună cu produsul.

O altă grupare a elementelor costurilor de prevenire este următoarea: ingineria calităţii - se referă la costurile asociate planificării sistemului de management al

calităţii şi transpunerii în proiect a cerinţelor clienţilor, controlului materiilor prime şi materialelor, proceselor şi produselor;

costuri de prevenire a defectelor - sunt costurile legate de implementarea planului calităţii în vederea prevenirii eşecurilor;

pregătirea personalului din domeniul calităţii; costuri antrenate de dezvoltarea măsurătorilor şi a echipamentelor de control; calibrarea şi întreţinerea aparaturii de control, inspecţie şi a echipamentelor de producţie; evaluarea şi controlul furnizorilor; acţiuni de prevenire din partea angajaţilor (alţii decât cei cuprinşi în sfera asigurării calităţii); administrare, audit şi îmbunătăţirea calităţii.

Costurile de evaluare

Costurile de evaluare se adaugă costurilor de prevenire în determinarea nivelului costurilor de conformitate şi servesc la stabilirea proceselor optime ale organizaţiei.

Ele sunt datorate activităţilor de verificare a ceea ce s-a realizat şi reprezintă aproximativ 30% din costurile calităţii. Aceste costuri sunt impuse de prezenţa unor neconformităţi ce trebuie detectate cât mai devreme cu putinţă şi de nevoia de monitorizare a gradului de conformitate a calităţii cu cerinţele prestabilite.

Costurile de evaluare sunt determinate de activităţile desfăşurate pentru a descoperi condiţia reală a produsului, pentru a se asigura conformitatea acestuia cu specificaţia şi de toate activităţile care vor conduce la ameliorarea calităţii şi la reducerea costurilor de neconformitate. În cadrul lor sunt cuprinse atât costurile materialelor şi energiei consumate în procesul de control, dar şi costurile salariale ale personalului de control al calităţii.

În cazul personalului care efectuează atât operaţii de verificare cât şi alte tipuri de activităţi, costurile de evaluare a calităţii trebuie calculate ca o medie ponderată, în funcţie de timpul de muncă alocat activităţilor de evaluare.

Principalele activităţi generatoare de costuri de evaluare sunt următoarele: verificarea proiectului pilot: a grupelor de elemente de construcţie, a software-ului, costuri de

testare variată (teste de performanţă); verificări la recepţie a materiilor prime, materialelor, componentelor, subansamblelor de la

furnizori etc.; verificarea pe teren a produselor (utilaje, software, aparate etc.) din punct de vedere al

îndeplinirii cerinţelor standardelor cu privire la utilizare, testare, verificare şi service: inspecţia de asigurare a calităţii, teste de laborator (teste şi verificări fizice/tehnice), de acceptare sau de respingere a produsului, verificarea proceselor, costuri de verificare periodică a echipamentelor de control şi măsurare, aprobări etc.;

verificări intermediare în timpul producţiei (pe flux de fabricaţie) a calităţii semifabricatelor, componentelor obţinute; etc;

verificări finale ale produselor finite aflate în stoc (anterior livrării către clienţi), costul controlului periodic al produselor finite în condiţiile cerute de beneficiari, refacerea probelor

277

Page 278: Managementul Calitatii ASE 2

tip; verificări la livrare, în momentul ridicării produselor de către clienţi; aparatură de verificare: achiziţiile de: echipamente, aparate, maşini, instalaţii, standuri pentru

măsurarea şi verificarea calităţii, mijloace de testare, de control şi dirijare a proceselor (sistem de camere video pentru verificarea calităţii, utilizarea computerelor, a microprocesoarelor etc.), costul de întreţinere, de calibrare şi de reparare a aparaturii pentru verificare, conceperea şi realizarea de noi aparate pentru verificări etc.;

documentaţia de verificare: elaborarea documentaţiei necesare; evaluare personal; verificarea documentelor: revizuire material publicitar, a înregistrărilor contabile ale costurilor

etc.Deci, controlul calităţii, privit ca ansamblul acţiunilor destinate să menţină sau să

amelioreze calitatea şi să stabilizeze procesul de producţie la nivelul cel mai economic, intervine în toate etapele de desfăşurare a procesului de producţie şi nu numai în stadiul final, când produsul este deja fabricat.

Cu toate că „o calitate superioară nu se obţine la control, ci în producţie”, după cum sublinia Prof. K. Ishikawa, rolul controlului calităţii nu se poate minimaliza. Acest control are un puternic rol preventiv, putându-se opera astfel măsurile necesare înlăturării operative a neconformităţilor, evitându-se astfel fabricaţia de produse cu defecte sau apariţia de rebuturi. Tocmai de aceea, controlul trebuie efectuat în primul rând de cei ce produc bunurile respective, (desfăşurarea în permanenţă a unui autocontrol), lucrătorii fiind conştienţi de ceea ce au de făcut, de ceea ce se aşteaptă de la ei, fiind necesar, însă, ca ei să posede şi mijloacele necesare de reglare a procesului de producţie.

Produsele neconforme reprezintă o pierdere nu numai pentru consumatorii ce le achiziţionează, ci o pierdere şi un balast şi pentru producător. Dr. J.M. Juran a observat însă că 80% dintre neconformităţile ce apar în procesul de producţie sunt controlabile de către factorii de decizie, dar nu în mod direct, ci prin intermediul controlului de calitate.

În fiecare organizaţie trebuie să existe un plan de control, care are la bază documentaţia tehnică a procesului de fabricaţie şi schemele de efectuare a controlului statistic. În cadrul acestui plan de control sunt incluse: instrucţiunile pentru recepţia materiilor prime, materialelor, semifabricatelor şi subansamblelor

de la furnizori; instrucţiunile de verificare şi aprobare a primei piese sau a lotului de produse; instrucţiunile pentru controlul produselor finite; instrucţiunile pentru probele de fiabilitate şi mentenabilitate.

Rezultatele verificării calităţii, ca proces de măsurare, examinare, încercare, etalonare sau orice altă modalitate de comparare a unităţii verificate cu specificaţiile care-i sunt aplicabile, formează o parte importantă a informaţiei primare a controlului calităţii.

În funcţie de specificul produsului fabricat, verificarea calităţii se poate efectua total (100% sau control bucată cu bucată) sau statistic.

Verificarea 100% constă în examinarea, sub aspect calitativ, a tuturor unităţilor de produse care intră în componenţa loturilor. Cu toate că mult timp a fost considerată cea mai eficientă din punct de vedere calitativ, în sensul că nu oferea prezumţii ci certitudini, statistic s-a demonstrat că acest tip de verificare lasă să treacă în medie 15% din produsele cu defecte existente într-un lot. Această verificare mai poartă numele şi de cei „4N“, datorită dezavantajelor pe care le implică:

neeconomic – implică un număr mare de personal, o cantitate mare de mijloace de măsurare, verificatoare, standuri de probă etc. (bineînţeles, în funcţie de specificul fiecărui produs);

neaplicabil – în cazul controlului distructiv;

278

Page 279: Managementul Calitatii ASE 2

nefiabil – întrucât puterea de percepţie a controlorilor care efectuează acceaşi operaţie este diminuată de oboseală şi de rutină, conducând la acceptarea unor produse neconforme sau la respingerea celor corespunzătoare;

neestimativ – pentru lucrătorii care ştiu că produsele executate de ei vor fi controlate bucată cu bucată.

Se aplică pentru loturi de produse scumpe, în cazul în care un produs defect poate periclita funcţionarea unui ansamblu sau viaţa utilizatorului. Ea prezintă însă dezavantajul că necesită un timp îndelungat pentru efectuare, fiind astfel mai costisitoare. Din această cauză, în practică se apelează la metode moderne de control, bazate pe teoria probabilităţilor şi pe statistica matematică, respectiv la verificarea prin eşantionare.

Verificarea prin eşantionare se caracterizează prin verificarea calităţii la un număr restrâns de unităţi de produs care intră în componenţa unui eşantion. Eşantioanele se prelevează din loturile de produse după anumite procedee statistice capabile să le confere caracter de reprezentativitate, (să posede caracteristicile medii ale produselor existente în lot). Această cerinţă se îndeplineşte stabilind în mod corect mărimea eşantionului, în funcţie de dimensiunile lotului şi extrăgând produsele ce alcătuiesc eşantionul în aşa fel încât să se acorde tuturor exemplarelor lotului o şansă egală de a fi extrase,

Datorită acestor procedee statistice, ca şi extinderii rezultatelor determinate pe eşantion la nivelul întregului lot, verificarea prin eşantionare nu oferă certitudini, ci numai prezumţii privind calitatea lotului. În practică, verificarea prin eşantionare este cea mai des folosită, fiind impusă de volumul mare al producţiei şi se consideră indicată când produsul este fabricat în serie, când determinarea calităţii presupune încercări distructive, când costul verificării este ridicat în raport cu cel al fabricării produsului şi când produsele sunt foarte solicitate.

Se consideră că un control statistic conduce la obţinerea unor importante economii, întrucât contribuie la : reducerea cheltuielilor datorate rebuturilor apărute prin aplicarea încercărilor distructive; reducerea cheltuielilor de control (este mai rapidă şi necesită un volum de muncă mai mic); obţinerea unor importante economii materiale; necesită însă personal calificat.

Alături de aceste costuri dar nefiind incluse aici, sunt şi costurile datorate existenţei unor riscuri foarte mari ce pot apare, cum ar fi cazul unor deficienţe din domeniul nuclear, uzine chimice etc. unde implicaţiile asupra mediului şi vieţii sunt atât de mari, încât nu este acceptabil nici un nivel al hazardului. Datorită faptului că aceste verificări sunt întotdeauna realizate, ele nu sunt incluse în costurile de estimare a calităţii.

În cazul în care ar exista suficiente motive obiective să se considere că au fost eliminate toate cauzele neconformităţilor, atunci toate aceste activităţi de evaluare şi costurile aferente lor nu ar mai exista.

Costurile de asigurare a calităţii

Sunt costurile legate de activitatea de consultanţă, de certificare a produselor, proceselor, sistemelor şi care, în ultimul timp, au început să deţină o pondere destul de însemnată. Acestea sunt costurile antrenate de următoarele activităţi: certificări terţă parte; versiuni pentru clienţi ale Manualului calităţii; dovezi (certificate) de calitate; consultanţa externă etc.

5.3.2. Costuri de neconformitate

279

Page 280: Managementul Calitatii ASE 2

Dacă prima categorie, aceea a costurilor de conformitate, cuprinde costuri care pot fi descrise ca fiind de investiţii pentru menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii, această categorie a costurilor de neconformitate cuprinde însă costurile de înregistrare a unei calităţi neadecvate. Costurile eşecurilor interne şi externe nu sunt costuri socialmente necesare, ele reprezentând o pierdere atât pentru organizaţia în cauză, dar şi pentru societate, în ansamblul ei.

Costuri ale eşecurilor interne

Costurile eşecurilor interne reprezintă preţul care este plătit când procesul, produsul nu s-a realizat corect şi reprezintă aproximativ 40% din costurile calităţii. Ele reprezintă de fapt costurile pierderilor sau ale cheltuielilor antrenate de lipsa de calitate, ca urmare a neîndeplinirii cerinţelor de calitate de către un produs/serviciu şi constatate anterior livrării lui.

Ideal ar fi ca toate produsele ieşite pe piaţă să nu prezinte nici un defect, dar datorită factorului uman precum şi altor factori, mai mult sau mai puţin obiectivi, unele produse prezintă deficienţe de calitate.

Cauzele acestor defecte pot fi multiple, dintre acestea amintim: materii prime, materiale, maşini, muncitori; tehnologie, control de calitate defectuos, mediu impropriu de desfăşurare a procesului de

producţie; management mediocru; mentenabilitate redusă a produselor; deficienţe în sfera marketingului etc.

Defectele, definite de EN ISO 9000:2000 ca neîndeplinire a unei cerinţe referitoare la o utilizare intenţionată sau specificată, se clasifică, în funcţie de gravitatea lor, în: defecte minore - reprezintă defectele care reflectă o deteriorare a calităţii de la standardele

relevante, defecte ce nu sunt clasificate nici ca defecte majore şi nici drept defecte critice. Ele cuprind abaterile ce afectează doar în mică măsură utilizarea sau funcţionarea eficientă a unui produs. În QS 9000, sunt definite ca abateri de la cerinţele standardului sau ale contractului;

defectele majore – sunt acele defecte ce nu sunt critice pentru funcţia produsului dar care reduc performanţele aşteptate ale acestuia, afectează nefavorabil satisfacţia clientului sau reduc eficienţa produsului, acesta nemaiputând fi utilizat în scopul pentru care a fost creat; Ele sunt totuşi susceptibile să provoace o defectare sau să reducă în mod substanţial scopul pentru care produsul a fost desemnat. Tot în QS 9000 - Cerinţe Chrysler, defectul major este definit ca fiind acela care reduce performanţele aşteptate ale unui produs, care afectează în mod nefavorabil satisfacţia clientului sau reduce eficienţa producţiei;

defectele critice – sunt defectele care sunt critice pentru funcţia produsului şi care au o semnificaţie particulară pentru calitate, durabilitate şi încredere în produs. Ele sunt susceptibile să conducă la lipsă de securitate sau la riscul de accidentare a utilizatorilor sau a personalului de întreţinere sau ar putea împiedica îndeplinirea funcţiilor de bază ale produselor. Potrivit standardului american QS 9000, în capitolul de cerinţe specifice ale Firmei Chrysler, defectul critic este definit ca fiind acela care are o semnificaţie particulară din punct de vedere calitativ, al durabilităţii sau al încrederii în produs.

Costurile eşecurilor interne sunt acele costuri datorate reprelucrării sau reparării şi modificării rezultatelor unei activităţi, corectării deficienţelor constatate pentru a transforma produsele, din produse neconforme, în produse conforme cu specificaţia, incluzând deci pierderi de resurse materiale şi de forţă de muncă.

În lipsa defectelor în produse, costurile eşecurilor interne ar fi egale cu zero. Însă ele există şi includ următoarele elemente:

În această clasă de costuri pot fi incluse următoarele elemente: reproiectări: cercetare-dezvoltare suplimentară datorată neîndeplinirii cerinţelor de calitate,

280

Page 281: Managementul Calitatii ASE 2

alte costuri de dezvoltare ulterioară (materiale, aparatură, utilaje etc.); rebuturi (deşeuri): reprezintă pierderea netă în materiale şi muncă rezultată din produse

neconforme şi care nu mai pot fi reparate, refolosite şi/sau recuperate, refabricare, costuri materiale şi salariale suplimentare de distrugere a acestora etc.;

remanieri: prelucrarea ulterioară a componentelor recuperabile, repetarea unor activităţi, finisare suplimentară etc.;

reprelucrări: repetarea unei activităţi deja desfăşurate datorită neobţinerii performanţelor scontate;

reparări: activităţi care, spre deosebire de reprelucrări, pot afecta sau schimba părţi ale produsului neconform;

reclasări: producţie declasată sau schimbarea claselor de calitate; verificări în cadrul sortărilor: costuri de resortare; reinspecţie: refacerea testelor de rutină; cercetări ale cauzelor neconformităţilor: evaluarea abaterilor şi erorilor şi a cauzelor acestora; acţiuni corective pentru eliminarea abaterilor (maşini, procese, materiale etc.), remedierea

software-ului testat, corectarea manualelor tehnice etc.; reducerea încasărilor datorate diferenţelor de preţ, prin încadrarea produselor la clase

inferioare; alte costuri: nerespectări ale termenelor de livrare, ale cantităţilor, refacerea facturilor,

epuizarea stocurilor etc.; timpi morţi: întreruperea procesului de producţie, materializată în pierderi de timp de muncă; pierderea în produse (inclusiv capete de linie) care apare când pierderea este mai mare decât

specificaţia, datorită fluctuaţiilor regimului parametrilor fluxului tehnologic de producţie; costuri ale modificărilor datorate unor erori de planificare sau proiectare, neidentificate

anterior. Aceste costuri includ activitatea de reproiectare şi replanificare, modificare de software, costul de retragere a metodelor ce trebuie modificate, modificarea şi reglarea S.D.V.-urilor, modificarea instrucţiunilor de lucru, service adiacent;

spaţii suplimentare de depozitare, aprovizionări suplimentare şi creşterea inventarului existent;

costuri de service comercial.

Costuri ale eşecurilor externe

Costurile eşecurilor externe ( întâlnite în literatura de specialitate şi sub denumirea de costul defectelor externe, costul lipsei de calitate la beneficiar sau costul normalităţii la beneficiar ) reprezintă totalitatea pierderilor şi a cheltuielilor datorate deficienţelor de calitate constatate după livrarea produsului la consumator. Ele ocupă în jur 20% din totalul costurilor calităţii.

Folosind terminologia Dr-lui. Juran, aceste costuri pot fi clasificate, la rândul lor, în costuri cronice şi costuri sporadice. Costurile cronice sunt cele antrenate de reclamaţiile şi de retururile de marfă aflată în garanţie şi de service-ul aferent acestei perioade.

În cadrul costurilor eşecurilor externe sunt incluse următoarele elemente de costuri: costurile unei lansări ratate pe piaţă a unui produs, datorită existenţei unor deficienţe

identificate sau semnalate de către clienţi; eşecuri datorate unor produse similare superioare, ale firmelor concurente; promovarea neadecvată sau greşit direcţionată a unor produse; viaţă de raft prea scurtă, în cazul produselor chimice, farmaceutice, alimentare (la produse

deosebit de perisabile), contaminarea acestora, ambalare necorespunzătoare; costurile reclamaţiilor din perioada de garanţie: costuri sau servicii (livrări suplimentare,

înlocuire de produse etc.) cauzate de apariţia unor defecte după livrare, în interiorul perioadei de garanţie;

281

Page 282: Managementul Calitatii ASE 2

costuri privind remedierea produselor reclamate de consumatori ca necorespunzătoare calitativ sau a produselor refuzate la recepţie de către clienţi, când recepţia se face la sediul acestora;

costuri de ambalare, manipulare şi transport suplimentare, generate de operaţii de remaniere sau de înlocuire a produselor;

costuri de stocare a produselor necorespunzătoare calitativ; costuri neplanificate de service: cheltuieli pentru reparaţii după expirarea perioadei de garanţie,

când defectele se datorează unei calităţi nesatisfăcătoare; transporturi excepţionale din cauza livrărilor eronate, nerespectării termenelor etc. costuri privind probele, controalele şi expertizele la produsele ce ajung la destinaţie şi sunt

reclamate de clienţi; răspunderi ale producătorilor: reproiectarea pretinsă de eventualele incompatibilităţi, plăţi în

urma daunelor produse unor persoane sau bunuri, rechemări de produse sau retragerea lor de pe piaţă, amenzi pentru nerespectarea clauzelor contractuale, valoarea pierderilor din întârzieri în onorarea facturilor ca urmare a litigiilor în curs de soluţionare etc.;

anunţuri privind existenţa unor riscuri în siguranţa folosirii sau a consumului unor produse, datorate unor posibile deficienţe de calitate;

critica în media, în mod particular cu privire la fapte de corupţie sau încercări deliberate de a ţine secret sau de a induce în eroare publicul;

culanţe (generozitate, curtoazie): rabaturi pentru lucrări necorespunzătoare, bonificaţii pentru stingerea reclamaţiilor făcute de clienţi, schimbări ale produselor în afara termenului de garanţie pentru clienţii foarte afectaţi de slaba calitate, alte concesii necontractuale;

costuri de investigare a reclamaţiilor; costul de funcţionare a Departamentului de Service al Consumatorilor; pierderi ale clienţilor şi a încrederii acestora.

În cadrul acestor costuri mai sunt incluse şi cele datorate pierderilor viitoare din vânzări datorită insatisfacţiei clienţilor.

În vederea reducerii acestor costuri sunt utile următoarele activităţi: analiza reclamaţiilor clienţilor - nemulţumirile acestora pot duce la descoperirea şi cunoaşterea

defectelor sau imperfecţiunilor produselor utilizate; organizarea la furnizorii de echipamente a unor evidenţe de fiabilitate a produselor livrate; efectuarea de studii cu privire la comportamentul produselor în consum, prin culegerea de date

şi prin prelucrarea lor, date pe baza cărora se vor organiza activităţi de asistenţă tehnică, consultanţă şi alte activităţi oferite sau solicitate de clienţi.

Paradoxal, consumatorii îşi aduc contribuţia lor la ridicarea calităţii produselor folosite prin intermediul reclamaţiilor făcute la producători. Ei pot reclama că un produs nu le-a satisfăcut aşteptările şi, în consecinţă, că sunt nesatisfăcuţi de produsul respectiv. Aceste aşteptări au fost create de către organizaţia producătoare sau prestatoare de servicii, prin intermediul activităţilor de marketing şi prin publicitate, inducându-se în rândul consumatorilor o anumită imagine asupra produsului, care a creat însă, în realitate, într-un fel sau în altul, o decepţie prin consum, utilizare, serviciu adus sau prin livrare,.

În general, consumatorii nu sunt dispuşi să facă reclamaţii, chiar dacă pe ambalajul tuturor produselor sunt rugaţi să-şi exprime nemulţumirile, oferindu-se numere de telefon sau adrese unde aceştia pot apela, însă imaginea produsului are de suferit.

Cercetările Asociaţiei Americane pentru Controlul Calităţii (American Society for Quality Control) au arătat că, în cazul produselor cu preţuri ridicate, pentru fiecare reclamaţie înregistrată există cel puţin alţi 6 clienţi profund nemulţumiţi şi între 20 şi 50 de clienţi slab satisfăcuţi. Pentru produsele cu preţuri scăzute, situaţia este şi mai alarmantă, datorită frecvenţei foarte scăzute a reclamaţiilor, nu datorită unui nivel calitativ ridicat şi al satisfacerii aşteptărilor clienţilor, ci ca urmare a lipsei de interes manifestată la un nivel atât de scăzut al preţului.

282

Page 283: Managementul Calitatii ASE 2

Chiar în cazul în care consumatorii nu reclamă un anumit produs, aceasta nu înseamnă că ei nu-şi împărtăşesc insatisfacţia lor altor consumatori, avertizându-i, studiile relevând o proporţie de 1:2.

Tocmai de aceea, scopul unei organizaţii trebuie să fie acela de a-şi stimula clienţii să-i comunice nemulţumirile şi insatisfacţiile lor, acţiune care generează numeroase avantaje, printre care: extra-profituri – reclamaţiile care ajung la organizaţie nu reprezintă decât vârful iceberg-ului:

numai 1% dintre clienţii nesatisfăcuţi de produse pentru care au plătit preţuri derizorii, reclamă iar dintre cei care au plătit preţuri foarte mari, doar 50%. În acest mod are loc o deteriorare a imaginii de firmă şi a produsului, fapt pentru care organizaţia trebuie să-şi încurajeze clienţii în a-i comunica nemulţumirile lor, pentru a le putea remedia în timp util;

idei de noi produse – reclamaţiile reflectă modul în care clientul este nemulţumit de produs, motivul pentru care aşteptările lui nu au fost satisfăcute. Acesta este un punct bine conturat pentru dezvoltarea de noi produse;

informaţii în legătură cu performanţele produsului – reclamaţiile reflectă şi modalitatea în care clienţii folosesc produsul. Dacă aceasta nu este şi modalitatea intenţionată de producător, înseamnă că acesta a eşuat în instruirea clienţilor potenţiali prin intermediul instrucţiunilor de utilizare sau mentenanţă;

îmbunătăţirea relaţiilor cu distribuitorii – mulţi vânzători nu sunt organizaţi pentru a rezolva reclamaţiile clienţilor lor şi le displace să fie traşi la răspundere pentru calitatea necorespunzătoare a mărfurilor vândute. Ei vor fi înclinaţi să facă afaceri cu acei producători care aşteaptă reclamaţiile la sediul lor;

îmbunătăţirea imaginii organizaţiei– un bun sistem de rezolvare a reclamaţiilor poate genera loialitate din partea consumatorilor pentru organizaţia respectivă, ei rămânând clienţi fideli ai produselor acesteia;

clienţi mai bine educaţi – multe reclamaţii provin de la consumatorii care nu citesc instrucţiunile de folosire a produsului respectiv sau care le înţeleg greşit. Dacă Departamentul de Rezolvare a reclamaţiilor poate să-i îndrume cu tact, mulţi clienţi răspund pozitiv, vor citi instrucţiunile cu mai multă atenţie în viitor şi probabil le va spori şi loialitatea faţă de organizaţie.

Toate organizaţile, indiferent de mărimea lor, trebuie să acţioneze pentru a transforma un client nesatisfăcut într-unul satisfăcut. Reclamaţiile trebuie tratate eficient şi prompt, astfel ca încrederea consumatorului în organizaţia în cauză să fie restabilită.

Un sistem complet de rezolvare a reclamaţiilor trebuie să cuprindă următoarele elemente:- generarea reclamaţiilor – poate părea paradoxal sau cel puţin straniu ca o organizaţie să

încurajeze reclamaţiile. Pe de o parte, dacă organizaţia le tratează ca pe nişte informaţii oferite pe gratis şi rezultate ale unor cercetări de marketing, este firesc să le încurajeze. Numele Directorului pentru Reclamaţii, telefonul şi adresa trebuie să fie vizibile pe instrucţiunile produsului sau pe ambalaj. Mulţi clienţi nu reclamă nemulţumirile lor pentru că nu ştiu unde, cum şi cui să o facă. Un alt motiv pentru care este bine să se informeze clienţii cu privire la procedura reclamaţiilor este acela de a nu crea impresia falsă că organizaţia nu vrea să se implice în rezolvarea lor. Dacă aceste informaţii sunt vizibile, reclamanţii potenţiali vor şti cum să procedeze;

- sistemul input –organizaţiile primesc o gamă largă de informaţii şi de comunicări: facturi, comenzi, cereri, cereri de ofertă, răspunsuri la scrisori, reclamaţii etc. Un prim pas al sistemului de rezolvare al unei reclamaţii este ca el să se asigure că, indiferent cum vor parveni organizaţiei, prin poştă sau telefon, reclamaţiile vor fi canalizate spre sistem. Al doilea pas este de a le reuni într-un registru zilnic şi a le înregistra la intrarea lor. O cauză majoră a insatisfacţiei consumatorilor este tăcerea organizaţiei la reclamaţiile făcute. În final,

283

Page 284: Managementul Calitatii ASE 2

reclamaţiile trebuie clasificate pe categorii, pentru a se evidenţia dacă sunt sau nu efectul unei probleme serioase care trebuie să se afle pe planul central al atenţiei organizaţiei;

- sistemul de răspuns – reclamaţiile clasificate trebuie investigate iar răspunsul adresat clienţilor nemulţumiţi este obligatoriu. Unele reclamaţii se pot rezolva imediat, în timp ce altele necesită investigaţii. În acest caz este necesară o discuţie cu clientul pentru obţinerea unor informaţii suplimentare. Chiar dacă aparent nu este cazul contactării clientului, este bine să se ia legătură cu acesta, pentru siguranţa rezolvării corecte şi prompte a reclamaţiei respective. Răspunsul se poate da pe un formular sau pe o scrisoare pretipărită, în care, alături de detaliile de rutină se va informa clientul şi asupra înlocuirii produsului reclamat şi achitării contravalorii taxelor poştale;

- acţiuni interne corective necesare – valoarea unui sistem al reclamaţiilor rezidă din aceea că arată, prin informaţii obiective, modul în care clientul percepe calitatea produsului. Pentru a obţine un profit este necesar ca organizaţia să aibă un sistem de acţiuni corective impuse. În multe cazuri reclamaţiile se pot referi la o problemă cunoscută, dar în altele este primul semnal despre o modificare serioasă a calităţii livrate a produsului în cauză;

- sistem managerial – reclamaţiile vor fi monitorizate, la fel ca orice altă informaţie. Şi în acest domeniu al reclamaţiilor, ca în mai toate domeniile economice, apare problema comensurării lor. Aspectele principale de comensurat se referă la:- analiza reclamaţiilor referitoare la produs (tip, arie, seriozitate etc.);- analiza reclamaţiilor referitoare la furnizorii de materii prime, materiale etc.;- garanţie şi alte costuri de rezolvare a reclamaţiilor.

Costurile exceselor faţă de cerinţele reale

Această clasă de costuri se încadrează în categoria costurilor de neconformitate şi cuprinde costurile furnizării unor informaţii sau servicii care sunt neimportante sau inutile sau pentru care nu s-au stipulat cerinţe specifice.

În general, îmbunătăţirile calitative sunt percepute de clienţi ca dezirabile şi de aceea ei sunt dispuşi să plătească pentru ele. Însă pot exista şi îmbunătăţiri calitative pe care clienţii nu le pot percepe sau faţă de care rămân indiferenţi şi nu sunt pregătiţi să le plătească, în ultimă instanţă, acestea fiind practic deficienţe calitative, la fel ca şi cele datorate eşecurilor externe în atingerea performanţelor. Efectul este o supradimensionare a costurilor.

Exemple în acest sens pot fi: număr prea mare de copii ale documentelor; rapoarte ce nu sunt citite; detalii analitice atunci când estimările ar fi suficiente; caracteristici superioare ale unui produs, inutile utilităţii acestuia etc.

Exemplul tipic este cel al unui director ce solicită pentru o întâlnire cu partenerii date exhaustive şi căruia i se întocmeşte un raport ce conţine un număr prea mare de pagini şi o cantitate prea mare de infomaţii inutile. El nu va avea timpul necesar să-l citească iar costul întocmirii unui astfel de document este foarte mare.

5.3.3. Costul şanselor pierdute

Aceste costuri se încadrează în cea de-a treia categorie a costurilor calităţii şi sunt şi cel mai greu de cuantificat. Exemplele ce se pot da sunt următoarele: anulări de contracte datorită unei calităţi sau service neadecvat; contactarea concurentenţilor pentru că produsele organizaţiei în cauză nu au fost disponibile

în momentul sau în locul respectiv; livrarea altor produse decât cele menţionate în specificaţia clientului etc.

284

Page 285: Managementul Calitatii ASE 2

Faţă de această încadrare a diferitelor elemente de costuri într-o clasă sau în alta există în literatura de specialitate o serie de controverse. Astfel, deseori, costurile pentru investigarea defectelor sunt incluse în clasa costurilor de prevenire, cu toate că, indiferent dacă investigarea defectelor are drept scop stabilirea unor măsuri suplimentare de prevenire sau de evaluare, ea reprezintă o activitate al cărui cost este generat de apariţia defectelor, deci un cost de neconformitate.

Momentul transferului produsului către client reprezintă punctul de referinţă în funcţie de care unele elemente de cost sunt încadrate în clasa eşecurilor interne sau în cea a eşecurilor externe. În realitate însă, momentul transferării proprietăţii către client este controversat, la fel ca şi problema răspunderii juridice.

Alte controverse prezentate în literatura de specialitate sunt următoarele: planificarea este privită câteodată ca o activitate de evaluare (redactarea unei strategii de

testare), iar alteori este încadrată în activităţile preventive; costurile antrenate de redactarea unei proceduri de reparare sunt uneori încadrate în clasa

costurilor preventive, iar alteori în cea a costurilor de evaluare etc.Pentru a se evita asemenea situaţii şi pentru o mai corectă încadrare a elementelor de cost în

diferitele clase au fost elaborate următoarele principii: planificarea este o acţiune preventivă; orice activitate de asigurare a corectitudinii unor testări, măsurători, inspecţii este preventivă

(redactarea procedurilor de testare, calibrare şi validare, monitorizarea testării etc.); pregătirea mecanismelor de control, a procedurilor de reacţie şi de tratare a defectelor sunt

activităţi preventive; pregătirea, implementarea, dezvoltarea şi evaluarea unui sistem de management al calităţii sunt

activităţi preventive; reevaluarea (retestare, reauditare, reinspecţie etc.) ca urmare a unor acţiuni corective este o

activitate de identificare a defectelor; costul echipamentelor de măsurare şi calibrare sunt costuri de evaluare pentru anul în care au

fost achiziţionate; costurile activităţilor de control sunt costuri de evaluare.

Chiar dacă în încadrarea elementelor de cost apar unele erori, ele nu produc efecte semnificative asupra echilibrului dintre diferitele clase de costuri. Important este ca toate elementele costurilor calităţii să fie definite, pentru ca astfel ele să fie urmărite şi analizate, căci, aşa cum sublinia R.N. McNealy în „Readings in the Total Quality Management” (1994): „dacă putem să le definim, putem să le măsurăm; dacă putem să le măsurăm, putem să le analizăm; dacă putem să le analizăm, putem să le controlăm; dacă putem să le controlăm, putem să le îmbunătăţim”.

Cunoaşterea costurilor calităţii favorizează adoptarea unor decizii obiective referitoare la calitate, permiţând folosirea unor tehnici contabile în evaluarea costurilor proiectelor, produselor, precum şi ale altor arii din domeniul de activitate al unei organizaţii. Ele menţin, în permanenţă, în atenţie aspectele calităţii produselor, dar numai în măsura în care sunt prezentate în contabilitatea curentă.

Organizaţiile îşi pot întocmi un bilanţ al costurilor calităţii, trecând la activ costurile de prevenire şi de evaluare iar la pasiv, pe cele ale eşecurilor interne şi externe. Bilanţul poate fi echilibrat sau se poate solda cu un sold pasiv, reprezentat de reducerea costurilor privind lipsa de calitate sau cu un sold activ, respectiv, cu depăşirea costurilor privind lipsa de calitate. Pe baza bilanţului, se poate efectua o analiză a costurilor calităţii, parte integrantă a gestiunii calităţii, care oferă informaţii preţioase factorilor de management din organizaţia respectivă.

Corespondenţa dintre costurile calităţii şi costurile reflectate în contabilitate se poate realiza

285

Page 286: Managementul Calitatii ASE 2

şi pe baza următoarei relaţii, oferită de Graham W. Parker în lucrarea sa „Costurile calităţii” şi care este prezentată în tabelul 5.

Tabelul 5

Categorii de costuri ale calităţii şi reflectarea lor în contabilitate

Costuri ale calităţii Corespondenţa lor în contabilitate

Costuri evitabile Costuri suportate în cadrul operaţiunilor organizaţiilor

Costuri inevitabile Costuri generate chiar şi atunci când nu se desfăşoară

activităţi productiveCosturi controlabile Costuri asupra cărora există

controlCosturi necontrolabile Costuri asupra cărora nu

există control(Sursă: G. W. Parker - „Costurile calităţii”)

În cadrul costurilor calităţii trebuie obligatoriu incluse costurile controlabile, cum ar fi de exemplu bonificaţiile acordate de organizaţia în cauză, în măsura în care ele sunt declarate ca elemente distincte de cost.

Un aspect deloc neglijabil este acela al costurilor invizibile. În pofida faptului că sunt mari şi totodată într-o mare proporţie evitabile, ele sunt deseori greu sau imposibil de măsurat şi deci de necontrolat, cu efecte negative asupra activităţii organizaţiei (cauzele scăderii vânzărilor şi dificultăţile de penetrare a pieţei pot fi evaluate numai prin sondaje de piaţă şi prin sondaje ale gradului de satisfacere a clienţilor).

Importanţa costurilor invizibile ale calităţii a fost subliniată de W. Deming încă din 1986, el arătând că: „aceste elemente invizibile sunt cele mai importante dintre toate şi dacă sunt ignorate doar pentru că sunt dificil de estimat, în curând echipa de management nu va mai avea nici elemente, dar nici companie”.

Însă, din costurile calităţii vor trebui şi excluse unele elemente, cum ar fi de exemplu costurile apărute ca urmare a unor prevederi contratuale (costul unor măsuri speciale de prevenire şi de evaluare solicitate de către client), datorită includerii lor în costul total al produsului/serviciului respectiv şi recuperării acestora de la client.

Costurile calităţii cunosc evoluţii diferite de la o perioadă la alta. Pentru orice performanţă inferioară a unui produs, costurile totale ale calităţii vor înregistra creşteri, atât ca rezultat al performanţelor inferioare în sine dar şi ca rezultat al intoleranţei utilizatorilor de produs sau serviciu, care sunt avizaţi asupra nivelului optim al performanţelor existente. Astfel, costurile pot cunoaşte creşteri spectaculoase în momentul în care un produs cu defecte produce vătămări corporale, implicând în consecinţă daune în conformitate cu legile de protecţie a consumatorilor.

Costurile calităţii pot fi analizate atât în raport de cifra de afaceri a organizaţiei, cât şi în raport de costurile totale, calculându-se ca procent din acestea. Studiile au demonstrat că aceste costuri ale calităţii reprezintă între 5% şi 25% din veniturile unei organizaţii, nivelul lor depinzând de sectorul industrial şi de modalitatea în care organizaţia conduce calitatea. Astfel, costurile calităţii sunt considerate normale la un nivel de 5-8% din cifra de afaceri la produsele obişnuite, între 7 şi 10% la componentele de precizie, 15% pentru componentele de mare precizie iar pentru firmele prestatoare de servicii, ele sunt estimate la 30% din costurile de operare.

După opinia lui D. Hutchins, mărimea costurilor calităţii este însă optimă la nivelul celei

286

Page 287: Managementul Calitatii ASE 2

mai bune performanţe, aşa cum ea este percepută de utilizatorul de produs sau serviciu.Analiza costurilor calităţii nu se poate însă rezuma numai urmărirea nivelului în sine al

acestora, ci ea trebuie aprofundată şi extinsă şi asupra: producţiei rebutate, a produselor refuzate şi reclamate de clienţi în cadrul termenului de garanţie, pierderilor anuale prin calitate, evoluţiei în dinamică a reclamaţiilor privind calitatea, costurilor de service etc.

Analiza trebuie aprofundată şi pe categorii de costuri şi pe elemente de costuri, pentru a se observa principalele activităţi generatoare de costuri şi evoluţia lor în dinamică.

Analiza pe structură şi în dinamică este necesară pentru că o gestiune a calităţii eficientă presupune o creştere sau o menţinere a costurilor de prevenire şi de evaluare, în condiţiile reducerii costurilor eşecurilor interne şi externe, cu efecte directe asupra rezultatelor financiare ale unei organizaţii.

Astfel, când organizaţia investeşte în activităţile de prevenire se înregistrează următoarele efecte: se reduc costurile defectelor, ale neconformităţilor interne şi externe; creşte satisfacţia clienţilor; se reduc nevoia şi activităţile de inspecţie; creşte competitivitatea organiaţiei şi cota ei de piaţă; creşte profitul.

În schimb, prin activităţile de evaluare, defectele nu se diminuează, ci cresc doar costurile de evaluare şi cele de neconformitate ale eşecurilor interne, în paralel cu reducerea costurilor de neconformitate ale eşecurilor externe.

Aproximativ 95% din costurile calităţii sunt datorate costurilor de evaluare şi ale eşecurilor, costuri ce nu adaugă nimic la valoarea produsului şi cel puţin costurile eşecurilor pot fi privite ca evitabile. Ca urmare, reducerea costurilor datorate eşecurilor, prin eliminarea cauzelor generatoare, poate conduce la reduceri substanţale ale costurilor de evaluare. S-a estimat că un nivel dat al costurilor calităţii poate fi redus la 1/3 într-o perioadă de 3 ani, prin utilizarea eficientă a unor sisteme de management al calităţii.

Direcţia logică în care trebuie acţionat în urma unei analize este aceea de creştere a costurilor de prevenire şi de evaluare, căci numai astfel procentul produselor cu defecte se va reduce iar reputaţia firmei nu va avea de suferit. După calculele unor specialişti, creşterea cu 1 $ a costurilor de evaluare conduce la o economie de 9$ a costurilor de neconformitate, pe când dacă dolarul ar fi fost investit în activităţi de prevenire, economia înregistrată ar fi de 15 $.

Un studiu întreprins în Canada a arătat că pe parcursul a 8 ani, prin deplasarea investiţiilor spre activităţile de prevenire, costurile calităţii s-au redus cu peste 70%, iar structura costurilor a suferit modificările prezentate în tabelul 6, fenomen cunoscut sub denumirea de „efectul de pârghie al costurilor”.Acelaşi efect de pârghie al costurilor calităţii se înregistrează şi pe parcursul ciclului de viaţă a produselor.

Reducerea la jumătate a costurilor poate dura de la 2 al 4 ani, perioadă în care costurile de prevenire pot creşte în primul sau în primii 2 ani. Ulterior, repetându-se procesul, ele pot fi din nou reduse la jumătate.

Preocupări pe linia reducerii costurilor calităţii s-au înregistrat încă din anii '70 într-o serie de companii japoneze şi americane, calitatea devenind astfel cheia asigurării unui cost scăzut al producţiei, a unei înalte productivităţi şi a unei înalte fiabilităţi a produselor.

Tabel 6

Modificări ale structurii costurilor calităţii prin creşterea costurilor de prevenire An/costuri

(%)Costuri

de prevenire

Costuri de

evaluare

Costuri ale

eşecurilor

Costuri ale

eşecurilor

287

Page 288: Managementul Calitatii ASE 2

interne externeAn I 5 13 36 46

An VIII 26 35 33 6(Sursă: John Bank – „The Essence of Total Quality Management”)

Metoda tradiţională de estimare a costurilor calităţii este aceea de a înregistra costurile materiale şi costurile salariale, odată cu apariţia lor, sau în momentul planificării apariţiei lor (deprecieri). Cu toate că este o metodă directă, ea nu se poate aplica decât costurilor vizibile ale calităţii.

O altă metodă de estimare, de data aceasta indirectă, este aceea care se bazează pe principiile benchmarkingului, în care diferenţele pot fi relevate prin compararea organizaţiilor concurente pe aceeaşi piaţă. În acest sens se consideră: Pot = profitul organizaţiei O, la momentul t; Pot/Lo = profitul organizaţiei O, la momentul t, la nivel de angajat cu orar complet de lucru; n = număr firme concurente, comparabile pe aceeaşi piaţă, ordonate în sensul crescător al

profitului/angaj astfel: P1t/L1<P2t/L2< P3t/L3<…………….<Pnt/Ln.

Având la bază această ordonare, limita inferioară a costurilor calităţii la nivelul unei organizaţii O, la momentul t, - Cot, poate fi calculată ca diferenţă dintre profitul/angajat al celei mai profitabile organizaţii şi profitul/angajat al organizaţiei O, multiplicat cu numărul de angajaţi ai organizaţiei O, folosind relaţia de mai jos:

Cot = (Pnt/Ln - Pot/Lo) x Lo = Lo/Ln x Pnt - Pot

Această limită a costurilor calităţii este considerată o limită inferioară pentru că metoda se bazează pe compararea organizaţiei în cauză cu cea mai profitabilă organizaţie (care a obţinut cel mai mare profit/angajat), luată drept bază de comparaţie şi la nivelul căreia se consideră că există o limită inferioară a costurilor calităţii. Rezultatul final se calculează apoi ca procent din cifra de afaceri înregistrată la nivel de organizaţie.

Aplicând această relaţie se pot calcula şi costurile invizibile ale calităţii, ca diferenţă dintre costurile calităţii exprimate procentual şi calculate conform relaţiei de mai sus şi costurile vizibile ale calităţii, exprimate tot procentual faţă de cifra de afaceri a organizaţiei.

Metoda prezintă o mare importanţă atât prin uşurinţa în aplicare, dar şi pentru faptul că obligă organizaţia să se compare cu competitorii săi, rezultatele obţinute având o importanţă covârşitoare în stabilirea ţintelor calitative ale managementului strategic al calităţii şi ale tuturor departamentelor dintr-o organizaţie, precum şi în desfăşurarea auditului calităţii.

Cu toate aceastea, metoda prezentată are şi anumite limite, ţinând cont de faptul că slabele rezultate financiare ale unei organizaţii nu se datorează în mod exclusiv unei slabe calităţi a managementului (factori controlabili), ci şi unei serii de alţi factori necontrolabili.

Rezultatele obţinute prin măsurarea costurilor calităţii vin şi în sprijinul desfăşurării auditurilor interne ale calităţii, ele stând la baza formulării unor întrebări din listele de verificare. Asemenea întrebări pot fi: Ce defecte şi alte neconformităţi aţi observat în ultimul an?; Ce defecte/neconformităţi consideraţi că ar putea să apară în condiţiile menţinerii sau

îmbunătăţirii satisfacerii nevoilor clienţilor?; Ce activităţi au fost întreprinse pentru a preveni apariţia defectului/neconformităţii calitative?; Ce activităţile de inspecţie au fost desfăşurate pentru a descoperi problemele constatate?; Care sunt consecinţele, inclusiv costurile estimate ale defectelor/neconformităţilor constatate; Care este frecvenţa apariţiei defectelor/neconformităţilor; Care sunt costurile anuale ale eşecurilor?

Aceste întrebări servesc la descoperirea cauzelor problemelor ce trebuie menţinute sub control, forţând în acelaşi timp angajaţii să se concentreze asupra activităţilor de verificare a

288

Page 289: Managementul Calitatii ASE 2

calităţii, cum ar fi de exemplu: la activităţile ce previn apariţia defectelor sau prin care se descoperă defecte deja existente, precum şi la costurile calităţii.

Ca urmare, costurile calităţii permit să se prevadă cu acurateţe consecinţele unui anumit defect/neconformitate/eşec, consecinţe care însă trebuie ulterior evaluate la adevărata lor amploare.

Estimarea costurilor calităţii este utilizată pentru o ierarhizare a problemelor identificate, în ordinea importanţei lor, uşurând astfel discuţiile şi acordul asupra problemelor principale asupra cărora trebuie să se acţioneze de la bun început. Atenţia în estimarea costurilor calităţii trebuie concentrată asupra ariilor de costuri ridicate, precum şi a şanselor potenţiale de reducere a lor. Ele permit măsurarea performanţelor şi furnizează baza de comparaţie între produse, departamente etc. permiţând activităţilor cu implicaţii asupra calităţii să fie exprimate într-un limbaj de management.

Evaluarea costurilor calităţii relevă în mod frecvent supradimensionarea şi anomaliile în structura costurilor, care pot rămâne altfel neidentificate prin analizele obişnuite de muncă şi de producţie.

Cu toate că cele mai multe dintre organizaţii au o vagă idee asupra costurilor totale ale calităţii, această informaţie este de mare valoare. Dacă numai 25% dintre aceste costuri ar fi eliminate, la profitul firmei s-ar adăuga 50% din volumul încasărilor.

În concluzie, dacă aceste costuri ale calităţii sunt cunoscute, ele permit: compararea costului performanţelor calitative ale unei fabrici sau linii de producţie cu altele; monitorizarea trendului înregistrat; stabilirea bugetului viitor al costurilor de conformitate a calităţii şi a unor niveluri de

îmbunătăţire, spre care să se tindă în obiectivele propuse; luarea unor decizii referitoare la tipurile de costuri ce trebuie reduse şi la zonele în care sunt

necesare investigaţii mai profunde, în vederea prevenirii deficienţelor calitative şi implicit obţinerea de economii.

5.4. Efectele costurilor calităţii

Costul calităţii produselor este un indicator ce exprimă în mod sintetic eforturile făcute pentru menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii. Fără a se cunoaşte costurile calităţii este imposibil de apreciat pierderile datorate noncalităţii, precum şi măsurile ce trebuie întreprinse în vederea ridicării calităţii produselor.

Toate elementele diferitelor clase şi categorii de costuri pot fi asociate sectoarelor funcţionale ale unei organizaţii şi reprezintă puncte de pornire în elaborarea unor programe de reducere a costurilor calităţii.

Calitatea nu trebuie însă obţinută cu orice preţ ci numai în condiţii de eficienţă. Tocmai de aceea, este necesară stabilirea unui raport optim între calitate şi costuri, această fiind problema centrală a gestiunii calităţii.

Evaluarea efectului costurilor calităţii asupra rezultatelor financiare ale unei organizaţii este destul de dificilă, costurile calităţii fiind ele însele greu de cuantificat.

Aceasta se datorează faptului că o parte a costurilor calităţii (costurile de prevenire şi cele de evaluare) sunt incluse, de cele mai multe ori, în costurile de investiţii, costurile eşecurilor interne şi cele ale eşecurilor externe sunt trecute în categoria costurilor de producţie, deseori costul exceselor faţă de cerinţele reale ale unui produs/serviciu este trecut cu vederea iar cel mai greu de estimat, este costul şanselor pierdute datorită insatisfacţiei clienţilor. De exemplu, în cazul unor mesaje promoţionale exagerate, prin care se promite clienţilor mai mult decât se poate livra în realitate, se vor înregistra următoarele efecte: aşteptările clienţilor nu vor fi satisfăcute (cost invizibil), se pierde încrederea în produs şi în organizaţie (cost invizibil), mai multe reclamaţii (cost vizibil) şi reducerea profitului.

P. Crosby consideră că nivelul determinat al costurilor calităţii nu reprezintă decât 30% din valoarea lor reală, aducând ca argumente următoarele:

289

Page 290: Managementul Calitatii ASE 2

informaţiile nu sunt colectate din timp, astfel încât este greu de stabilit configuraţia lor reală; există câteodată opinia potrivit căreia numai costurile Departamentului de Asigurare a calităţii

reprezintă costuri ale calităţii; uneori, costurile datorate deşeurilor şi cele ale rebuturilor sunt trecute cu vederea; costurile care se datorează indirect respingerii inovaţiilor în muncă şi care sunt privite cu

neîncredere sunt neluate în considerare.Unele elemente ale costurilor calităţii sunt însă mai uşor de cunatificat, cum ar fi cele

datorate pierderilor totale efective din producţia rebutată. Acestea se calculează prin relaţia:

Ppr = prc - recîn care:- Ppr = pierderile totale efective din producţia rebutată;- prc = producţia rebutată, exprimată în costuri de producţie;- rec = suma valorii materialelor recuperabile din producţia rebutată.

De asemenea, se mai pot calcula şi pierderile totale efective din producţia declasată, potrivit relaţiei:

Ppd = pdc - precîn care:- Ppd = pierderile totale din producţia declasată;- pdc = producţia declasată, exprimată în costuri de producţie;- prec = valoarea producţiei la noul preţ, după declasare.

Reducerea pierderilor din producţia rebutată şi din cea declasată conduc automat la reducerea costurilor de producţie, cu efect imediat asupra creşterii masei profitului şi implicit a ratei profitului.

Şi efectul unora dintre costurile de evaluare poate fi mai uşor de apreciat. Astfel, în cazul pieselor componente ale unor produse de mare precizie, efectuarea unui control integral (bucată cu bucată) conduce la reducerea, până la eliminare, a defectării acestor componente.

Firma Hewlet-Packard a constatat că prin aplicarea experienţei japoneze în domeniul costurilor calităţii (înlăturarea defectelor din produse şi aducerea acestora la condiţiile specificate costă cu atât mai mult cu cât defectele sunt constatate mai târziu) putea să-şi reducă cheltuielile de fabricaţie cu 1/3 şi de 2 ori cheltuielile din perioada de garanţie, iar profitul se putea dubla. În acest sens, ilustrativ este exemplul costurilor calităţii oferit de această firmă: un rezistor defect costa 2 cenţi dacă era depistat înainte de utilizare, 10 $ dacă era depistat la montaj şi 100 $ dacă era depistat în timpul exploatării la client.

Un alt indicator ce se mai poate calcula este cel al costului specific al calităţii pe unitatea de efect util.

Acest indicator se obţine ca raport dintre costul total al calităţii (Ctcp) şi efectul util înregistrat (E), după formula:

=

în care:- Cpa = costul de prevenire a defectelor şi de asigurare a calităţii;- Cc = costul controlului de calitate;- Cs = costul service-ului tehnic şi al întreţinerii produsului la beneficiar;- Cp = costul pierderilor datorate lipsei de calitate.

Îmbunătăţirea calităţii producţiei are o importanţă deosebită ca urmare a efectului direct al acesteia asupra creşterii profitului şi a ratei profitului unei organizaţii datorită ratei superioare a profitului produselor de o înaltă calitate, faţă de rata scăzută a profitului produselor inferioare

290

Page 291: Managementul Calitatii ASE 2

calitativ.Îmbunătăţirea calităţii conduce şi la o reducere a pierderilor din produsele de calitate

inferioară, stabilită ca diferenţă dintre preţul mediu şi preţul produselor de primă calitate, conform relaţiei:

P = q ( p' - p )în care :

- P = volumul pierderilor totale din calitatea inferioară ;- q = volumul fizic al producţiei, pe calităţi;- p = preţul produsului de primă calitate;- p' = preţul mediu al producţiei;-( p' - p) = pierderea medie pe unitatea de produs.

Cu toate dificultăţile existente, s-a generalizat utilizarea unor indicatori pentru analiza corelaţiilor dintre costurile calităţii şi cifra de afaceri a unei organizaţii. Aceştia sunt:

Rcp = Cp/CA ( % )în care:

- Rcp = rata costurilor de prevenire;- Cp = costurile de prevenire;- CA = cifra de afaceri a firmei.

Rce = Ce/CA ( % )în care:- Rce = rata costurilor de evaluare;- Ce = costurile de evaluare;- CA= cifra de afaceri a firmei.

Rcei = Cei/CA ( % )în care:- Rcei = rata costurilor eşecurilor interne;- Cei = costul eşecurilor interne;- CA = cifra de afaceri a firmei.

Rcee = Cee/CA ( % )în care:- Rcee = rata costurilor eşecurilor externe;- Cee = costul eşecurilor externe;- CA = cifra de afaceri a firmei.

RCTC = CTC/CA ( % )în care:- RCTC = rata costurilor totale ale calităţii;- CTC = costurile totale ale calităţii;- CA = cifra de afaceri a firmei.

291

Page 292: Managementul Calitatii ASE 2

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN

BUCUREŞTI

PROCEDURĂOPERAŢIONALĂ

Evaluarea satisfacţiei clienţilor

COD: PO-16 - A.S.E.

Ed. 1/2008 Rev:0/2008

Pag. 292/11

Aprobat,RECTOR,

Prof. univ. dr. Ion Gh. Roşca

Procedură operaţională a Sistemului de management al calităţii

EVALUAREA SATISFACŢIEI CLIENŢILOR

Cod: PO- 16Ediţia: 1/2007Documente de referinţă: - SR EN ISO 9001:2001;- Legea 87 din 10.04.2006 pentru aprobarea Ordonanţei de urgenţă nr. 75/12.07.2005 privind asigurarea calităţii

educaţiei;- Ordinul Ministrului Educaţiei şi cercetării nr. 3928/21.04.2005 privind asigurarea calităţii serviciilor

educaţionale în instituţiile de învăţământ superior;- Regulament privind asigurarea calităţii serviciilor educaţionale şi de cercetare ştiinţifică în cadrul Academiei de

Studii Economice din Bucureşti/01.02.2006;- Regulament privind evaluarea periodică a calităţii personalului didactic/01.02.2006.

292

Page 293: Managementul Calitatii ASE 2

Data intrării în vigoare:……………….. Nr. exemplar:…………..

Verificat,Prorector cu Asigurarea calităţii,Prof. univ. dr. Viorel Petrescu Elaborat:

Dorina Tudor

EVIDENŢA REVIZIILOR

Nr. revizie 0 1 2 3 4 5Pagini Data L.S. SRReproducerea sau utilizarea integrală sau parţială a prezentei proceduri în orice publicaţii şi prin orice procedee (electronic, mecanic, fotocopiere, microfilmare etc.) este strict interzisă dacă nu există acordul scris al Rectorului ASE.

FMC-002 Ed.2/09.2005/Rev.0

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

DIN BUCUREŞTI

PROCEDURĂOPERAŢIONALĂ

Evaluarea satisfacţiei clienţilorListă de difuzare

COD: LD- PO-16-A.S.E.

Ed. 1/2008 Rev:0/2008

Pag. 2/11

Nr. ex.

Destinatar Data difuzării

Numele şi prenumele Semnătura

1. Prof. univ. dr. Viorel Petrescu - Prorector, Responsabil cu

Asigurarea calităţii2. Prof. univ. dr. Roxana Sârbu,

Director Departament de Management al calităţii

3. Prof. univ. dr. Constantin Antonescu - Cancelarie

4. Economist Ştefan Preda - Secretar şef A.S.E.

5. Prof. univ. dr. SilviuNeguţ – Responsabil cu calitatea Facultatea de Relaţii Economice

Internaţionale6. Prof. univ. dr. Ion

Schileru - Responsabil cu calitatea Facultatea de Comerţ

7. Prof. univ. dr.Carmen Bălan - Responsabil cu

calitatea Facultatea de Marketing

293

Page 294: Managementul Calitatii ASE 2

8. Prof. univ. dr. Alexandru Taşnadi - Responsabil cu calitatea Facultatea

de Economie Generală9. Prof. univ. Florentina Berbec -

Responsabil cu calitatea Facultatea de Contabilitate şi Informatică de

Gestiune10. Prof. univ. dr. Mirela

Stoian - Responsabil cu calitatea Facultatea de Economie

Agroalimentară şi a Mediului11. Prof. univ. dr. Şerban

Radu – Responsabil cu calitatea Facultatea de Cibernetică,

Statisticăşi Previziune Economică

FMC-005 Ed.2/09.2005/Rev.0

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

DIN BUCUREŞTI

PROCEDURĂOPERAŢIONALĂ

Evaluarea satisfacţiei clienţilorListă de difuzare

COD: LD- PO-16-A.S.E.

Ed. 1/2008 Rev:0/2008

Pag. 3/11

12. Prof. univ. dr. Ion IoniţăResponsabil cu calitatea Facultatea

de Management13. Prof. univ. dr. Ionela Costică –

Responsabil cu calitatea Facultateade Finanţe, Asigurări, Bănci şi

Burse de Valori14. Prof. univ. dr. Petre Brezeanu –

Responsabil cu calitatea Facultatea

de Administrarea afacerilor15. Prof. univ. dr. Constanţa Bodea –

Responsabil cu calitatea Departamentul de Cercetări

Economice16. Conf. univ. dr. Olga Ciobanu –

Responsabil cu calitatea Departamentul pentru Pregătirea

Personalului Didactic17. Lect. univ. dr. Dorel Paraschiv -

Responsabil cu calitatea Institutul Naţional de Dezvoltare Economică

(INDE)

294

Page 295: Managementul Calitatii ASE 2

18. Prof. univ. dr. Constantin Apostol – Responsabil cu calitatea BRIE

MASTERAT19. Prof. univ. dr. Ion Verboncu –

Responsabil cu calitateaDepartamentul pentru Formare

Permanentă20. Lect. univ. dr. Dominteanu

Teodora – Responsabil cu calitatea

Departamentul de Educaţie fizică şi sport

FMC-005 Ed.2/09.2005/Rev.0

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

DIN BUCUREŞTI

PROCEDURĂOPERAŢIONALĂ

Evaluarea satisfacţiei clienţilor

Indicatorul reviziilor

COD: IR-PO-16-A.S.E.

Ed. 1/2008 Rev:0/2008

Pag.4/11

Revizia/Data aplicării

Numărul capitolelor şi al paginilor revizuite

Nume, prenume, semnătură

Elaborat Avizat Aprobat

295

Page 296: Managementul Calitatii ASE 2

FMC-006 Ed.2/09.2005/Rev.0

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

DIN BUCUREŞTIPROCEDURĂ

OPERAŢIONALĂ

Evaluarea satisfacţiei clienţilor

COD: PO-16 - A.S.E.

Ed. 1/2008 Rev:0/2008

Pag. 5/11

1. SCOP ŞI DOMENIU

1.1 Prezenta procedură se constituie ca o procedură operaţională, cerinţă a S.M.C., în conformitate cu standardul SR EN ISO 9001:2001, pentru a se asigura menţinerea conformităţii S.M.C. cu cerinţele specificate.1.2 Focalizarea către client şi celelalte părţi interesate este unul dintre principiile sistemului de management al calităţii din A.S.E. potrivit căruia universitatea trebuie să identifice cerinţele prezente şi viitoare ale clienţilor săi şi ale celorlalte părţi interesate de serviciile pe care le oferă, asigurând satisfacerea lor integrală.1.3 Identificarea şi satisfacerea cerinţelor clienţilor reprezintă punctul de plecare al tuturor activităţilor din cadrul universităţii, calitatea fiind definită în raport cu cerinţele clienţilor, care sunt determinate de nevoile, dorinţele şi aşteptările lor.1.4 Procedura stabileşte etapele, metodele, documentele şi responsabilităţile necesare pentru desfăşurarea procesului de evaluare a satisfacţiei clienţilor în cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti, în vederea asigurării calităţii educaţiei, a satisfacerii aşteptărilor beneficiarilor şi a standardelor de calitate din învăţământul superior.1.5 Prezenta procedură se aplică tuturor clienţilor interni ai A.S.E. indiferent de forma de învăţământ (cu prezenţă în campus sau I.D., finanţat de la buget sau cu taxă) şi indiferent de nivelul serviciului educaţional (licenţă, masterat, doctorat, formare continuă) în scopul evaluării continue a satisfacţiei acestora şi al stabilirii acţiunilor corective şi de îmbunătăţire necesare, astfel încât să poată fi realizate obiectivele universităţii referitoare la calitate.

296

Page 297: Managementul Calitatii ASE 2

1.6 Procedura se aplică de către toate cadrele didactice din A.S.E. care evaluează gradul de satisfacţie al clienţilor interni.1.7 Aplicarea acestei proceduri urmăreşte:- mai buna înţelegere a tuturor nevoilor şi aşteptărilor clienţilor universităţii;- concentrarea actului didactic asupra studentului;- identificarea şi eliminarea cauzelor neconformităţilor în raport cu cerinţele şi aşteptările

clienţilor interni;- stabilirea acţiunilor corective şi preventive necesare şi verificarea eficacităţii acestora;- analiza informaţiilor relevante referitoare la satisfacţia clienţilor cu prilejul analizei S.M.C.

efectuată de conducerea facultăţii şi a universităţii;- asigurarea unui echilibru între modul de abordare a nevoilor clienţilor şi a celorlalte părţi

interesate (personalul organizaţiei, societatea în general);- ţinerea sub control şi identificare şanselor de îmbunătăţire continue a calităţii şi

performanţelor activităţii didactice şi de cercetare desfăşurate în universitatea noastră;

- perfecţionarea managementului relaţiilor cu clienţii;-2. DEFINIŢII ŞI PRESCURTĂRI2.1. Definiţii2.1.1. Calitate - ansamblul de caracteristici ale unui program de studiu şi ale furnizorului acestuia, prin care sunt îndeplinite aşteptările beneficiarilor precum şi standardele de calitate (Legea 87/2006).

FMC-004 Ed.2/09.2005/Rev.0

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

DIN BUCUREŞTI

PROCEDURĂOPERAŢIONALĂ

Evaluarea satisfacţiei clienţilor

COD: PO-16 - A.S.E.

Ed. 1/2008 Rev:0/2008

Pag. 6/11

2.1.2. Asigurarea calităţii (serviciilor de educaţie şi de cercetare ştiinţifică) - parte a managementului calităţii, care se referă la ansamblul activităţilor care vizează dezvoltarea capacităţii A.S.E. de a elabora, de a planifica şi implementa programe de studiu şi cercetare, care să dea încredere clienţilor şi celorlalte părţi interesate că aceste servicii vor fi la nivelul standardelor de calitate şi al aşteptărilor acestora.2.1.3. Cerinţe (referitoare la calitate) - cerinţe privind caracteristicile proceselor şi serviciilor universităţii. Acestea se referă la: cerinţele clienţilor externi şi interni, ale altor părţi interesate şi la cerinţele societăţii în ansamblu (reglementări care privesc desfăşurarea proceselor universităţii şi resursele acesteia).2.1.4. Client al universităţii - clienţii externi sunt organizaţiile care angajează absolvenţii universităţii şi cele care finanţează programele de instruire desfăşurate de universitate pentru personalul lor, instituţii ale administraţiei publice centrale şi locale finanţatoare etc.; clienţii interni sunt studenţii şi cursanţii (în cazul programelor de învăţământ postuniversitar).2.1.5. Produs al universităţii - competenţa culturală, ca rezultat al competenţelor profesionale şi sociale dobândite de către absolvenţii universităţii.2.1.6. Serviciile educaţionale - studii de licenţă, studii de masterat, studii universitare avansate de doctorat, cursuri postuniversitare.2.1.7. Evaluarea calităţii serviciilor educaţionale şi de cercetare ştiinţifică - proces sistematic şi documentat de evaluare pentru a determina în ce măsură aceste servicii îndeplinesc criteriile de evaluare prestabilite (cele prevăzute în standardele interne ale A.S.E. şi în documente

297

Page 298: Managementul Calitatii ASE 2

normative externe, aplicabile). Evaluarea internă a calităţii se referă la evaluarea efectuată de către A.S.E., iar evaluarea externă a calităţii la evaluarea acestor servicii efectuată de către organisme externe abilitate.2.1.8. Neconformitate: neîndeplinirea unei cerinţe.2.1.9. Acţiune preventivă: acţiune de eliminare a cauzei unei neconformităţi potenţiale sau a altei posibile situaţii nedorite.2.1.10. Acţiune corectivă: acţiune de eliminare a cauzei unei neconformităţi declarate sau a altei situaţii nedorite.

2.2. Prescurtări2.2.1. SMC – Sistem de management al calităţii2.2.2. MC – Manualul calităţii2.2.3. RNCP – Raport de neconformitate şi acţiuni corective/preventive2.2.4. DMC – Departamentul de Management al Calităţii al A.S.E.2.2.5. A.S.E. – Academia de Studii Economice din Bucureşti 2.2.6. MEdCT – Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului

3. DOCUMENTE DE REFERINŢĂ3.1. Standardul SR EN ISO 9001:2001 – Sisteme de management al calităţii. Cerinţe 3.2. Standardul SR EN ISO 9000:2006 – Sisteme de management al calităţii. Principii

fundamentale şi vocabular.3.3. MC-01– Manualul calităţii al A.S.E.

FMC-004 Ed.2/09.2005/Rev.0

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

DIN BUCUREŞTI

PROCEDURĂOPERAŢIONALĂ

Evaluarea satisfacţiei clienţilor

COD: PO-16 - A.S.E.

Ed. 1/2008 Rev:0/2008

Pag. 7/11

4. DESCRIEREA ACTIVITĂŢILOR4.1. În vederea identificării gradului de satisfacţie a clienţilor săi, A.S.E. monitorizează şi măsoară în permanenţă nivelul de satisfacere a cerinţelor specifice şi a nevoilor implicite şi explicite ale acestora, prin performanţele înregistrate la nivelul serviciilor de învăţământ şi cercetare prestate şi prin raportare la reglementări specifice.4.2. Gradul de satisfacţie a clienţilor interni este testat semestrial, la finalul fiecărei activităţi didactice (curs, seminar, lucrări aplicative, laborator).4.3. Evaluarea gradului de satisfacţie a cerinţelor clienţilor interni, se realizează pe baza informaţiilor obţinute direct de la aceştia, prin completarea unui chestionar.4.4. Datele incluse în chestionare sunt confidenţiale.4.5. Chestionarele vor fi distribuite de către un cadru didactic, altul decât titularul de curs/seminar/lucrări aplicative şi care face parte din Comisia de evaluare la disciplina respectivă. Studenţilor li se va explica rolul chestionarelor şi modul de completare al acestora.4.6. Distribuirea chestionarelor va avea loc la începutul unuia dintre examenele din sesiunea în care este planificat examenul disciplinei al cărui conţinut este monitorizat din punctul de vedere al satisfacţiei clienţilor, dar altul decât cel prin care vor fi evaluate cunoştinţele studenţilor a cărei satisfacţie este monitorizată;4.7. Pentru completarea chestionarelor vor fi alocate cca. 10 minute;4.8. Chestionarele vor fi strânse, numerotate şi introduse într-un plic care se va sigila şi semna de toţi membrii Comisiei de evaluare.

298

Page 299: Managementul Calitatii ASE 2

4.9. Prelucrarea şi analiza informaţiilor se vor efectua centralizat de către Comisia de evaluare pe disciplina respectivă iar concluziile evaluării satisfacţiei vor fi valabile pentru titularii de disciplină;4.10. Concluziile rezultate din aplicarea prezentei proceduri vor fi discutate în colectivele de disciplină, în cadrul şedinţelor de catedră.4.11. Neconformităţile constatate vor fi utilizate ca date de intrare pentru îmbunătăţirea conţinutului disciplinei evaluate şi care va fi predată promoţiei viitoare de studenţi/cursanţi, în funcţie de feed-backul acestora, ţinându-se cont şi de specificul programului de care aparţin;4.12. Modificările introduse în tematica disciplinelor predate vor fi prezentate la prima şedinţă de catedră din semestrul în care va fi predată disciplina respectivă reliefându-se îndepărtarea neconformităţilor.4.13. În cazul unor abateri grave privind principiile şi regulile de etică profesională, studenţii/cursanţii pot completa formularul de reclamaţii, care este confidenţial şi îl înmânează Comisiei de etică a A.S.E.

5. RESPONSABILITĂŢI

5.1. Decanul5.1.1. Participă la analizele SMC efectuate de conducerea facultăţii şi stabileşte aria de aplicare a acţiunilor corective/preventive care se întreprind pentru eliminarea cauzelor unor neconformităţi existente sau potenţiale, atunci când acestea necesită alocarea de resurse materiale şi/sau umane.

FMC-004 Ed.2/09.2005/Rev.0

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

DIN BUCUREŞTI

PROCEDURĂOPERAŢIONALĂ

Evaluarea satisfacţiei clienţilor

COD: PO-16 - A.S.E.Ed. 1/2008 Rev:0/2008

Pag. 8/14

5.2. Biroul Consiliului Facultăţii5.2.1. Stabileşte Comisia de Evaluare a cunoştinţelor studenţilor pe discipline.

5.3. Preşedintele Comisiei de Evaluare a cunoştinţelor studenţilor pe discipline5.3.1 Numeşte cadrul didactic responsabil cu distribuirea şi colectarea chestionarelor privind evaluarea satisfacţiei clienţilor pentru disciplina respectivă;5.3.2 Asigură numerotarea chestionarelor şi întocmeşte un proces verbal cu numărul de chestionare completate de către fiecare serie de studenţi/cursanţi.5.3.3 Organizează activitatea de prelucrare şi interpretare a informaţiilor din chestionare.

5.4 Membrii Comisiei de Evaluare a cunoştinţelor studenţilor pe discipline5.4.1 Asigură prelucrarea şi analiza informaţiilor obţinute din chestionare;5.4.2 Întocmesc o situaţie centralizatoare a gradului de satisfacţie a clienţilor la disciplina respectivă şi o prezintă şefului de catedră.

5.5. Cadrele didactice5.5.1 Distribuie studenţilor/cursanţilor, la sfârşitul semestrului/ anului universitar, chestionarele de evaluare;5.5.2. Explică studenţilor/cursanţilor modul de completare a chestionarelor şi scopul acestora;

299

Page 300: Managementul Calitatii ASE 2

5.5.3. Colectează chestionarele completate şi le predau Preşedintelui Comisiei de Evaluare a cunoştinţelor studenţilor pe discipline;5.5.4. Asigură, în cadrul colectivelor pe discipline, îndepărtarea neconformităţilor, în vederea creşterii gradului de satisfacţie a clienţilor interni prin aplicarea concluziilor desprinse din prelucrarea chestionarelor.

5.6 Şeful de catedră5.6.1 Organizează şedinţa de catedră pentru prezentarea concluziilor privind gradul de satisfacţie a clienţilor;5.6.2 Urmăreşte îndepărtarea neconformităţilor constatate prin aplicarea procedurii.

5.7 Directorul Departamentului de Management al calităţii5.7.1. Asigură centralizarea informaţiilor privind evaluarea satisfacţiei clienţilor la nivelul A.S.E.;5.7.2 Urmăreşte îndepărtarea neconformităţilor constatate şi aplicarea măsurilor corective/preventive.

5.8 Comisia de Etică A.S.E.5.8.1 Analizează reclamaţiile primite şi prezintă în Senatul A.S.E. concluziile desprinse.5.8.2 In cazul în care reclamaţiile se constată a fi întemeiate, Senatul A.S.E. va hotărî măsurile ce se impun, în conformitate cu Codul de Etică universitară, completat cu reglementările legale în vigoare.

FMC-004 Ed.2/09.2005/Rev.0

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

DIN BUCUREŞTI

PROCEDURĂOPERAŢIONALĂ

Evaluarea satisfacţiei clienţilor

COD: PO-16 - A.S.E.Ed. 1/2008 Rev:0/2008

Pag. 8/14

6. PĂSTRAREA, ARHIVAREA ŞI RETRAGEREA DOCUMENTELOR

6.1 Chestionarele de evaluare a satisfacţiei clienţilor şi situaţia centralizatoare cu concluziile rezultate în urma analizei acestora vor fi legate şi păstrate 1 an la sediile catedrelor.6.2 Formularele de reclamaţii şi modalitatea concretă de rezolvare a incidentelor semnalate vor fi păstrate până la finalizarea programului de învăţământ al reclamantului.

7. ÎNREGISTRĂRI7.1 Chestionar de evaluare a satisfacţiei clienţilor;7.2 Proces verbal cu numărul de chestionare completate;7.3 Situaţie centralizatoare a gradului de satisfacţie a clienţilor pe discipline;7.4 Formular de reclamaţii;7.5 Concluziile Comisiei de Etică referitoare la incidentul reclamat.

8. ANEXE8.1 Anexa I - Chestionar de evaluare a satisfacţiei clienţilor;8.2 Anexa II – Formular de reclamaţii.

300

Page 301: Managementul Calitatii ASE 2

FMC-004 Ed.2/09.2005/Rev.0

301

Page 302: Managementul Calitatii ASE 2

Anexa ICHESTIONAR

EVALUAREA SATISFACŢIEI CLIENŢILOR

Denumirea cursuluiFacultateaAnulGrupa

Stimate student/cursant,Cu acest chestionar de evaluare dorim să vă dăm ocazia de a va exprima opinia

privind calitatea cursului la care aţi participat. Părerea Dvs. ne este de un real ajutor pentru îmbunătăţirea calităţii procesului didactic şi a conţinutului acestui curs. Informaţiile cuprinse în acest chestionar sunt confidenţiale.

Vă mulţumim pentru sprijinul Dumneavoastră!

1. Care a fost frecvenţa Dvs. la acest curs?

1-4 cursuri din 145-8 cursuri din 149-14 cursuri din 14

2. Dacă la întrebarea 1. aţi bifat prima variantă, vă rugăm să argumentaţi, alegând una dintre variantele de mai jos:

Cursul nu prezintă interes Intervalul orar (prea matinal sau după o pauză prea lungă)Nu am timp, lucrezCadrul didactic a lipsit în nenumărate rânduriAm destule materiale , pot studia individualAlte motive

3. Aţi participat la acest curs pentru că:

Vi s-a părut interesantVi s-a părut utilV-a stimulat modul de predare al profesorului

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

DIN BUCUREŞTI

302

Page 303: Managementul Calitatii ASE 2

1. Pentru Dvs., informaţia furnizată de acest curs a fost:

Cunoscută

Parţial nouăComplet nouăMult prea concentrată (prea puţine ore alocate acestui curs)Prea multe informaţii (prea detaliată pentru specializarea noastră, programă foarte încărcată)Într-un volum adecvatMult prea vagă (prea multe ore alocate acestui curs)Prea puţine informaţii (prea vagă în raport cu specializarea noastră)Cu mare aplicabilitate practicăNu are caracter practic

5. Care credeţi că ar fi temele din curs care ar trebui detaliate?

6.Credeţi că ar fi utilă impunerea unei bibliografii suplimentare? Da Nu

7. După participarea Dvs. la acest curs, consideraţi că deţineţi suficiente informaţii pentru a vă putea descurca în practică?

Da Nu

8. Suportul de curs a fost:

1 2 3 4 5

Uşor de înţeles

Clar şi bine structurat

Problematica tratată a fost bine selectată

Acoperă integral programa

Foarte slabă Slabă Satisfăcătoare Bună Foarte bună1 2 3 4 5

9. Cum apreciaţi pregătirea profesională a cadrului didactic?

1 2 3 4 5

A predat cu siguranţă profesională

A transmis conţinutul în mod inteligibil

A avut o atitudine deschisă faţă de studenţi

A încurajat dialogul cu studentul

Şi-a manifestat interesul faţă de curs

Foarte slabă Slabă Satisfăcătoare Bună Foarte bună1 2 3 4 5

303

Page 304: Managementul Calitatii ASE 2

10. Care consideraţi că este cea mai atractivă metodă de predare?

Prelegere

Dezbatere (interactiv)

Mijloace audio-video

Dictare

Altă metodă

11. Referitor la aşteptările Dvs. cu privire la acest curs, menţionaţi pe o scala de 1 la 5 gradul de satisfacţie atins.

Foarte slabă Slabă Satisfăcătoare Bună Foarte bună1 2 3 4 5

12. Ce v-a plăcut /displăcut la acest curs? Comentarii pozitive/negative

13. Ce recomandări puteţi face pentru ridicarea calităţii acestui curs?

Vă mulţumim că aţi avut amabilitatea de a răspunde cu sinceritate şi

obiectivitate la aceste întrebări, răspunsuri care ne sunt deosebit de utile în

304

Page 305: Managementul Calitatii ASE 2

activitatea noastră viitoare pentru îmbunătăţirea actului didactic la nivelul

Academiei de Studii Economice!

Anexa II

FORMULAR DE RECLAMAŢII

Data…………………………

Reclamant

Nume şi prenume………………………………………………………………………………B.I./C.I…………………………………………………………………………….....................Adresă…………………………………………………………………………………………..Număr de telefon………………………………………………………………………………Facultate……………………………………………………………………………….............Anul de studiu/Grupa…………………………………………………………………………

Reclamat

Data incidentului……………………………………………………………………………….Numele cadrului didactic implicat în incident……………………………………………….Catedra/Departamentul………………………………………………………………………Detalii ale incidentului

Lista şi semnătura persoanelor care pot susţine cele reclamate……………………………

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

DIN BUCUREŞTI

305

Page 306: Managementul Calitatii ASE 2

Eventuale dovezi care pot susţine cele reclamate………………………………………….

Acţiuni întreprinse pe scară ierarhică, anterior adresării Comisiei de etică: întâlniri, telefoane, cereri etc. (vă rugăm să ataşaţi copii ale corespondenţei relevante în acest caz)…………………………………………………………………………………………

Incidentul semnalat reprezintă un caz izolat sau este deja un fenomen?

De ce nu aţi fost mulţumit de răspunsurile primite până acum?

În opinia Dvs., care sunt măsurile necesare pentru rezolvarea incidentului?

Sunt de acord cu investigarea reclamaţiei mele de către Comisia de Etică a A.S.E. şi sunt conştient de faptul că, pentru o soluţionare corectă, aceasta ar putea avea nevoie de detalii asupra persoanei mele (referinţe de la alte persoane sau organizaţii, inclusiv probleme de sănătate).

Data

306

Page 307: Managementul Calitatii ASE 2

Semnătura

307