managementul calitatii (2)

Universitatea OVIDIUS Constan�a Departamentul ID-IFR Facultatea �TIIN�E ECONOMICE Specializarea ECONOMIA COMER�ULUI, TURISMULUI �I SERVICIILOR Forma de înv��mânt ID Anul de studiu III Semestrul 6 Valabil începând cu anul universitar 2009-2010

Caiet de Studiu Individual pentru

Managementul calit��ii

Coordonator disciplin�: Prof.univ.dr. CONDREA ELENA Tutori: Prof.univ.dr. STANCIU ANCA CRISTINA

Conf.univ.dr. LAZ�R CRISTINA MIHAELA

Cuprins

Managementul calit��ii I

Managementul calit��ii CUPRINS

Unitatea de

înv��are

Titlul Pagina

INTRODUCERE 1 1 ASPECTE ALE TEORIEI CALIT��II 2 Obiectivele Unit��ii de înv��are Nr. 1 3 1.1. Calitatea produselor �i serviciilor. Concept. Particularit��i 3 1.2. Factorii calit��ii 5 1.3. Elemente de baz� în teoria calit��ii. Ipostazele calit��ii 7 Lucrare de verificare Unitatea de înv��are Nr. 1 9 R�spunsuri �i comentarii la întreb�rile din testele de autoevaluare 9 Bibliografie Unitatea de înv��are Nr. 1 10

2 SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALIT��II 11 Obiectivele Unit��ii de înv��are Nr. 2 12 2.1. Calitatea Total� (TQ). Concept. Particularit��i 12 2.2. Principiile Managementului Total al Calit��ii 16 Lucrare de verificare Unitatea de înv��are Nr. 2 18 R�spunsuri �i comentarii la întreb�rile din testele de autoevaluare 20 Bibliografie Unitatea de înv��are Nr. 2 20

3 SISTEMUL DE ASIGURARE A CALIT��II 21 Obiectivele Unit��ii de înv��are Nr. 3 22 3.1. Sistemul de Asigurare a Calit��ii. Concept. Particularit��i. Rol �i obiective 22 3.2. Func�iile �i activit��ile Sistemului de Asigurare a Calit��ii 24 3.3. Evolu�ia Sistemului Calit��ii. Etapele de aplicare a Sistemului de

Asigurare a Calit��ii 25

Lucrare de verificare Unitatea de înv��are Nr. 3 27 R�spunsuri �i comentarii la întreb�rile din testele de autoevaluare 28 Bibliografie Unitatea de înv��are Nr. 3 29

4 DOCUMENTE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL CALIT��II

30

Obiectivele Unit��ii de înv��are Nr. 4 31 4.1. Documente specifice Sistemului Calit��ii 31

Cuprins

Managementul calit��ii II

4.2. Manualul Calit��ii în cadrul seriei de documente ale Sistemului Calit��ii

33


5 DOCUMENTE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL CALIT��II. MANUALUL CALIT��II

39

Obiectivele Unit��ii de înv��are Nr. 5 40 5.1. Formatul �i structura Manualului de Management al Calit��ii 41 Lucrare de verificare Unitatea de înv��are Nr. 5 43 R�spunsuri �i comentarii la întreb�rile din testele de autoevaluare 45 Bibliografie Unitatea de înv��are Nr. 5 45

6 METODE �I TEHNICI TRADI�IONALE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL CALIT��II – I

46

Obiectivele Unit��ii de înv��are Nr. 6 47 6.1. Grafice 47 6.2. Histograme 50 Lucrare de verificare Unitatea de înv��are Nr. 6 52 R�spunsuri �i comentarii la întreb�rile din testele de autoevaluare 54 Bibliografie Unitatea de înv��are Nr. 6 54

7 METODE �I TEHNICI TRADI�IONALE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL CALIT��II – II

55

Obiectivele Unit��ii de înv��are Nr. 7 56 7.1. Fi�e de înregistrare 56 7.2. Fi�e de control 58 7.3. Diagrame 60 Lucrare de verificare Unitatea de înv��are Nr. 7 64 R�spunsuri �i comentarii la întreb�rile din testele de autoevaluare 66 Bibliografie Unitatea de înv��are Nr. 7 66

8 METODE �I TEHNICI NOI UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL CALIT��II – I

67

Obiectivele Unit��ii de înv��are Nr. 8 68 8.1. Generalit��i 68 8.2. Diagrama afinit��ilor. Diagrama de rela�ii 70 Lucrare de verificare Unitatea de înv��are Nr. 8 74 R�spunsuri �i comentarii la întreb�rile din testele de autoevaluare 76 Bibliografie Unitatea de înv��are Nr. 8 76

9 METODE �I TEHNICI NOI UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL CALIT��II – II

77

Cuprins

Managementul calit��ii III

Obiectivele Unit��ii de înv��are Nr. 9 78 91. Diagrama arbore 78 9.2. Diagrama matriceal� 80 9.3. Diagrama deciziilor de ac�iune 82 Lucrare de verificare Unitatea de înv��are Nr. 9 84 R�spunsuri �i comentarii la întreb�rile din testele de autoevaluare 86 Bibliografie Unitatea de înv��are Nr. 9 86

10 METODE �I TEHNICI NOI UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL CALIT��II – III

87

Obiectivele Unit��ii de înv��are Nr. 10 88 10.1. Diagrama s�geat�. Analiza factorial� a datelor. Quality Function

Deployment 88

10.2. Benchmarking-ul 90 Lucrare de verificare Unitatea de înv��are Nr. 10 92 R�spunsuri �i comentarii la întreb�rile din testele de autoevaluare 95 Bibliografie Unitatea de înv��are Nr. 10 95

11 AUDITUL CALIT��II 96 Obiectivele Unit��ii de înv��are Nr. 11 97 11.1. Concept. Tipuri de audit al calit��ii 97 11.2. Obiectivele auditului calit��ii 99 11.3. Principii de auditare recomandate în procesul de audit.

Metodologia auditului calit��ii

100


12 CERTIFICAREA CALIT��II 105 Obiectivele Unit��ii de înv��are Nr. 12 106 12.1. Certificarea calit��ii 106 Lucrare de verificare Unitatea de înv��are Nr. 12 109 R�spunsuri �i comentarii la întreb�rile din testele de autoevaluare 110 Bibliografie Unitatea de înv��are Nr. 12 110

Introducere

Managementul calit��ii 1

Managementul calit��ii INTRODUCERE

Stimate student,

Înc� de la început doresc s� î�i urez bun venit la studiul cursului destinat deprinderii utiliz�rii termenilor specifici managementului calit��ii. Acest curs se adreseaz� atât cursan�ilor cu un grad mai mare de familiarizare cu aspectele legate de asigurarea calit��ii, respectiv managementul calit��ii, cât �i cursan�ilor încep�tori. Manualul de fa�� este organizat în 12 unit��i de înv��are, fiecare dintre acestea con�inând o parte de prezentare teoretic� a subiectului tratat, o parte de teste de autoevaluare, rezolv�rile acestora �i o lucrare de verificare final�. Testele de autoevaluare sunt necesare pentru a fixa cuno�tin�ele dobândite în fiecare unitate de înv��are �i pentru a permite evaluarea continu� a dumneavoastr�. Lucr�rile de verificare reprezint� o evaluare final� la sfâr�itul fiec�rei unit��i de înv��are. Ponderea evalu�rilor continue �i finale este de 50% / 50% în cazul fiec�rei unit��i de înv��are. Fiecare lucrare de verificare con�ine detaliile necesare referitoare la modul de rezolvare �i predare a acesteia pentru evaluarea final�. La începutul fiec�rei unit��i de înv��are vor fi detaliate obiectivele propuse în respectiva unitate de înv��are, aceast� sec�iune fiind indicat� prin imaginea al�turat� (o carte deschis�). Pe parcursul prezent�rilor teoretice importan�a anumitor paragrafe ve fi subliniat� prin pozi�ionarea în partea stâng� a textului a unei imagini reprezentative. De asemenea, ve�i întâlni numeroase informa�ii boldate sau colorate. La sfâr�itul fiec�rei unit��i de înv��are se reg�se�te un decupaj minimal din bibliografia manualului, decupaj necesar de parcurs pentru aprofundarea �i în�elegerea complet� a no�iunilor expuse pe durata unit��ii de înv��re corespondent�. Reperele bibliografice incluse într-un chenar este recomandat a fi parcurse primele.

Spor la înv��at �i succes!

Aspecte ale teoriei calit��ii


Unitatea de înv��are Nr. 1 ASPECTE ALE TEORIEI CALIT��II

Cuprins

Pagina

Obiectivele Unit��ii de înv��are Nr. 1 3 1.1. Calitatea produselor �i serviciilor. Concept. Particularit��i 3 1.2. Factorii calit��ii 5 1.3. Elemente de baz� în teoria calit��ii. Ipostazele calit��ii 7 Lucrare de verificare Unitatea de înv��are Nr. 1 9 R�spunsuri �i comentarii la întreb�rile din testele de autoevaluare 9 Bibliografie Unitatea de înv��are Nr. 1 10



OBIECTIVELE UNIT��II DE ÎNV��ARE NR. 1

Principalele Obiective ale Unit��ii de înv��are Nr. 1 sunt:

În�elegerea no�iunilor de calitate, sistem de management al calit��ii Familiarizarea cu termenii specifici domeniului asigur�rii calit��ii Sublinierea tr�s�turilor caracteristice pentru fiecare teorie a calit��ii Recunoa�terea factorilor calit��ii, a influen�ei acestora asupra calit��ii

1.1. Calitatea produselor �i serviciilor. Concept. Particularit��i

Calitatea produselor �i serviciilor Orient�ri în teoria calit��ii

Calitatea este definit� ca satisfacere a nevoilor clientului, dar tinde tot mai mult s� devin� �i o întâmpinare sau anticipare a nevoilor acestuia. În condi�iile concuren�ei acerbe de ast�zi, inova�ia devine crucial� în domeniul calit��ii. Defini�iile calit��ii vizeaz� de obicei dou� aspecte: unul formal - calitatea este satisfacerea nevoilor utilizatorului, realizarea cerin�elor specificate sau împlinite, �i unul neformal - calitatea este ceva spre care ne îndrept�m ca spre un ideal, dar care nu va fi niciodat� implementat complet. În ceea ce prive�te conceptul de calitate a produselor �i serviciilor, în literatura de specialitate sunt formulate mai multe defini�ii. Pe de alt� parte, se poate vorbi �i de numeroase sensuri ale acestui concept. Astfel, calitatea este definit� ca reprezentând “satisfacerea cerin�elor clientului” (capacitatea unui produs sau serviciu de a satisface toate a�tept�rile �i cerin�ele consumatorului), „disponibilitatea produsului”, „un demers sistematic c�tre excelen��”, „conformitatea cu specifica�iile”, „corespunz�tor pentru utilizare”, etc. Defini�ia dat� calit��ii în standardul ISO 8402 este mai cuprinz�toare: “totalitatea elementelor �i caracteristicilor unui produs/serviciu, care îi confer� aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite”. Calitatea este considerat�, în prezent, al�turi de pre�, unul dintre principalii factori de competitivitate într-o economie de pia��. Con�inutul tehnic, economic �i social al conceptului de calitate rezult� din caracterul complex �i dinamic al acesteia. Astfel, putem afirma urm�toarele despre calitate:

- are caracter complex, deoarece calitate = un complex de condi�ii tehnico-



func�ionale, economice, ecologice, psihosenzoriale, ergonomice, care implic� diferite caracteristici de naturi diferite;

- are caracter dinamic, ce deriv� din caracterul dinamic al nevoilor �i utilit��ii. Factorii ce determin� caracterul dinamic sunt: progresul tehnico-�tiin�ific; exigen�ele crescânde ale consumatorului; competitivitatea tehnic�.

Calitatea are un con�inut social datorit� �i implica�iilor unor propriet��i ale m�rfurilor �i serviciilor asupra nevoilor, calit��ii vie�ii oamenilor �i mediului înconjur�tor. Astfel, putem vorbi despre rela�ia calitate-nevoi-utilitate. Între „calitate” �i „utilitate” este un raport ca de la o parte la întreg, în sensul c� utilitatea este dat� de totalitatea însu�irilor, propriet��ilor, iar calitatea de principalele propriet��i care permit diferen�ierea produselor cu aceea�i destina�ie, dar cu grade diferite de satisfacere a nevoilor. David A. Garwin, profesor la Harward Business School, în lucrarea sa „Managing Quality: The Strategic and Competitive Edge” a pus în eviden�� cinci orient�ri principale în definirea calit��ii produselor, �i anume:

� transcendent�; � spre produs; � spre procesul de produc�ie; � spre costuri; � spre utilizator.

O alt� încercare de abordare a conceptului calit��ii apar�ine lui Neil Hardie [6], care, în articolul The effects of qualty on business performance din „Quality Journal” (vol.5 nr.3, 1998, pp.65-83), defin�te calitatea ca fiind:

� conformitatea cu cerin�ele; � adecvat scopului sau utiliz�rii; � satisfacerea a�tept�rilor clientului; � dep��irea a�tept�rilor clientului; � superioritatea fa�� de competitori.

G. F. Smith pune accentul pe componenta rela�ional� a calit��ii: „calitatea este mai degrab� expresia rela�iei dintre caracteristicile de calitate ale produsului �i criteriul de evaluare stabilit în raport cu cerin�ele clien�ilor”. În practic�, companiile ar trebui s� adopte un mix al acestor abord�ri. Rolul �i importan�a calit��ii în managementul firmei În condi�iile specifice economiei de pia��, produsele �i serviciile realizate �i comercializate de c�tre to�i agen�ii economici trebuie s� îndeplineasc� simultan dou� condi�ii de baz�: s� fie utile �i rentabile.



Frederic Taylor, unul din întemeietorii �tiin�ei moderne a managementului, exprim� sintetic con�inutul acesteia: „arta de a �ti precis ce trebuie f�cut cât mai ieftin �i cât mai bine”, de unde rezult� locul calit��ii. Func�ia calit��ii se realizeaz� prin intermediul unui num�r mare de activit��i înl�n�uite logic pentru atingerea scopului principal. Succesiunea acestor activit��i este redat� sugestiv în “Spirala calit��ii”, conceput� de profesorul american de origine român� J.M. Juran, personalitate recunoscut� pe plan mondial în domeniul managementului calit��ii. Noncalitatea neconstatat� la timp �i instalat�, este mult mai periculoas� �i mai costisitoare decât ac�iunile de prevenire sau corec�ie în timp util. Aceste aspecte sunt foarte sugestiv redate de “icebergul calit��ii”. Dac� r�spunsul adecvat nevoii îl reprezint� calitatea, primul demers al oric�rui agent economic ar trebui s� fie detectarea �i satisfacerea cât mai deplin� a acestora. În final, va avea c�i de m�surat satisfac�ia rezultat�. Între aceste dou� momente de început �i sfâr�it se va derula o serie întreag� de activit��i care formeaz� via�a curent� a firmei �i care vin în mod concret în întâmpinarea nevoii. Acest ansamblu poart� denumirea de „bucla calit��ii”:

Fabrica�ie

Vânzare

Livrare,instalare

Aprovizionare

Preparare

Concep�ie

Sus�inerea dup�vânzare

Caiete desarcini

Detectareanevoii

M�surareasatisfac�iei

Fig. 1.5. Bucla calit��ii Sursa: Laboucheux, V. – Traite de la Qualité Total, les nouvelles

règles du management des années 90, 1990



Test de autoevaluare 1.1. 1. Care din urm�toarele afirma�ii despre calitate este cea adevarat�:

a) caracterul dinamic al calit��ii este dat numai de evolu�ia în timp a principalelor caracteristici;

b) caracterul dinamic este dat numai de nivelul proiectat �i realizat; c) caracterul dinamic este dat nu numai de nivelul proiectat �i realizat ci �i de

evolu�ia în timp a nivelului principalelor caracteristici, de constan�a lor pe circuitul tehnic al produselor ;

d) nici una de mai sus. 2. Abordarea transcendent� a calit��ii se refer� la:

a) calitatea se exprim� în func�ie de costuri �i pre�uri, un produs de calitate este conform specifica�iilor pentru un pre� acceptabil.

b) calitatea este considerat� absolut� �i universal�, fiind simbolul exigen�ei �i performan�ei;

c) calitatea este prezentat� în ochii consumatorilor, fiecare dintre ace�tia având dorin�e �i nevoi diferite;

d) calitatea este o no�iune precis� �i m�surabil�, diferen�ele calitative putând fi m�surate prin caracteristici sau elemente constitutive ale produsului;

R�spunsul se va da în spa�iul gol de mai sus. R�spunsul la test se g�se�te la pagina 9.

1.2. Factorii calit��ii

Factorii calit��ii

Calitatea produselor �i serviciilor se realizeaz� prin participarea unor factori principali, ce ac�ioneaz� în domeniul produc�iei, precum �i a factorilor secundari, care ac�ioneaz� indirect în sfera circula�iei. Factorii calit��ii, care:

- determin� în

produc�ie (factori principali)

� cercetarea �i proiectarea; � materii prime, materiale; � proces tehnologic (utilaj, organizare); � calificarea profesional� a salaria�ilor; � asigurarea �i controlul calit��ii; � standardele, normele;

- influen�eaz� în

comer� (factori secundari)

� ambalare; � p�strare; � transport.



Contribu�ia acestor factori este ilustrat� grafic în mai multe variante, cunoscute sub denumirea de “Spirala calit��ii”, Triunghiul calit��ii , cei “6M” (Ishikawa). Indiferent de forma de reprezentare, important este caracterul deschis, integrat al modelelor. Dup� cum se poate vedea �i în Triunghiul calit��ii, concep�ia modern� despre calitate leag� calitatea produsului/serviciului de calitatea proiectului �i calitatea fabrica�iei. Totodat�, în concep�ia modern�, realizarea calit��ii presupune angajarea întregului personal al unei firme, pe baza unei strategii proprii în domeniul calit��ii. Acesta este, de fapt, primul pas în managementul calit��ii.

Test de autoevaluare 1.2. 1. Calitatea produselor �i serviciilor se realizeaz� prin participarea unor factori principali, precum �i a factorilor secundari; sunt factori principali:

a) ambalarea, calificarea profesional� a salaria�ilor, standardele �i normele; b) materiile prime, materialele, procesul tehnologic, standardele, normele,

calificarea profesional� a salaria�ilor; c) factorii care determin� în produc�ie; d) factorii care influen�eaz� în comer�.

2. Calitatea final� a produsului este dat� de rezultanta calit��ii exprimat� astfel:

a) Qfinal� = Qmuncii *Qmijloacelor * Qmetodelor *Qmaterii prime * Qmediului * Qmanagementului;

b) Qfinal� = Qmuncii *Qmijloacelor * Qmetodelor * Qmanagementului*Qmaterii prime;

c) Qfinal� = Qmuncii *Qmijloacelor * Qmetodelor *Qmaterii prime* Qmediului;

d) Qfinal� = Qmijloacelor * Qmetodelor *Qmaterii prime* Qmediului. R�spunsul se va da în spa�iul gol de mai sus. R�spunsul la test se g�se�te la pagina 9.



1.3. Elemente de baz� în teoria calit��ii. Ipostazele calit��ii

Calitate Ipostazele calit��ii

� Calitatea unit��ii de produs – este apreciat� în raport cu propriul s�u model

specificat (proiectat, omologat) prescris în standard sau norm�. Aceasta are importan�� pentru utilizatorul final, cump�r�torul.

� Calitatea lotului – se apreciaz� prin gradul în care se reg�se�te calitatea unit��ii

de produs în colectivitatea de m�rfuri �i se estimeaz� printr-un indicator care exprim� propor�ia de noncalitate în lot.

� Cerin�ele calit��ii – sunt expresiile cererilor formulate de beneficiari în timpul

cercet�rilor de pia�� i reprezint� comanda social� la un moment dat. � Propriet��ile – sunt toate însu�irile specificate ale unui produs/serviciu necesare

ob�inerii lui pentru acoperirea unei nevoi �i care confer� produselor/ serviciilor utilitate.

� Caracteristici de calitate – datorit� variet��ii sortimentale a m�rfurilor cu aceea�i

destina�ie, în practica economic� se face apel la un num�r restrâns de propriet��i, care confer� produsului o anumit� tr�s�tur� definitorie a gradului de utilitate pentru satisfacerea unei nevoi �i pe care le numim caracteristici.

� Func�iile calit��ii – sunt rezultatul grup�rii a dou� sau mai multe caracteristici

înrudite, complementare, care exprim� gradul de satisfacere a nevoii sau a unui segment al acesteia. Putem vorbi despre:

• Func�ia economic� • Func�ia tehnic� • Func�ia social�

� Parametrii calit��ii – sunt expresiile cifrice sau no�ionale ale propriet��ilor �i

caracteristicilor calit��ii produselor � Indicatorii calit��ii – sunt expresii cifrice sau no�ionale ale func�iilor sau ale

calit��ii produselor sau serviciilor.

� Produs – rezultatul oric�rui proces;

� Client – orice persoan� afectat� de produs sau de procesul utilizat pentru a realiza produsul. Clien�ii pot fi externi sau interni.

� Satisfac�ia clientului – o stare de fapt în care clien�ii simt c� a�tept�rile lor au fost satisf�cute de caracteristicile produsului. Satisfac�ia clientului provine de la acele caracteristici care determin� clientul s� cumpere produsul.

� Deficien�� – orice gre�eal� (defect) care deterioreaz� adecvarea pentru utilizare a



produsului. Deficien�ele iau forme precum erori de birou, rebuturi în produc�ie, întreruperi de curent, nerespectarea termenelor de livrare �i bunuri neutilizabile.

� Insatisfac�ia clientului – o stare de fapt în care deficien�ele (în bunuri sau servicii) determin� agasarea clientului, plângeri, reclama�ii etc..

În activitatea practic�, legat� de produc�ia �i circula�ia m�rfurilor, au ap�rut no�iuni concrete, uzuale, aplicate, care deriv� din no�iunea teoretic� a calit��ii. Ipostazele exprim� faze de realizare a calit��ii sau momente din circuitul tehnic al m�rfurilor. Astfel de ipostaze sunt:

� calitatea proiectat� (calitatea concep�iei) � calitatea omologat� � calitatea prescris� � calitatea contractat� � calitatea real� (calitatea realizat�) � calitatea tehnic� (calitatea fabrica�iei) � calitatea asigurat� � calitatea livrat� � calitatea total� � calitatea par�ial� � calitatea de conformitate.

Implementarea ipostazelor în succesiunea principalelor etape din via�a fizic� a unui produs are avantajul stimul�rii ac�iunii de îmbun�t��ire a calit��ii.

Test de autoevaluare 1.3. 1. Sunt ipostaze ale calit��ii:

a) calitatea de neconformitate b) calitatea par�ial� c) calitatea livrat� d) calitatea propus�

2. Func�iile calit��ii sunt:

a) Func�ia tehnic� b) Func�ia plastic� c) Func�ia contractat� d) Func�ia economic� e) Func�ia social�




În loc de rezumat Am ajuns la sfâr�itul unit��ii de înv��are nr. 1.

V� recomand s� face�i o recapitulare a principalelor subiecte prezentate în aceast� unitate �i s� revizui�i obiectivele precizate la început. Este timpul pentru întocmirea Lucr�rii de verificare nr. 1 pe care urmeaz� s� o transmite�i tutorelui.

Lucrare de verificare Unitatea de înv��are Nr. 1

Comenta�i reprezent�rile grafice ale factorilor calit��ii (Spirala calit��ii, Bucla calit��ii, Triunghiul calit��ii, Diagrama Ishikawa, cei 6M). Pentru fundamentarea r�spunsului se poate utiliza prezentul suport de curs �i sursele bibliografice nr. 1 �i 3

R�spunsurile testelor de autoevaluare

R�spuns 1.1 1. c 2. R�spuns 1.2. 1. b, c 2. a R�spuns 1.3. 1. b, c 2. a, d, e



Bibliografie Unitatea de înv��are Nr. 1 1. Condrea, E., Stanciu A. Managementul calit��ii, Editura Libertatea Panciova-Novi Sad, Serbia, 2008 2. Ghi��, E. - Asigurarea �i certificarea calit��ii, Editura Funda�iei

Universitare „Dun�rea de Jos” Gala�i, 2004. 3. Olaru, M. - Managementul calit��ii, Editura Economic�, 1999 4. Olaru, M., Isaic-Maniu, Al. �.a. - Tehnici �i instrumente utilizate în

managementul calit��ii, Editura Economic�, 2000

5. xxx. Standard ISO 8402 – Quality management and quality assurance. Vocabulary, 1994

Sistemul de Management al Calit��ii


Unitatea de înv��are Nr. 2 SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALIT��II

Cuprins

Pagina

Obiectivele Unit��ii de înv��are Nr. 2 12 2.1. Calitatea Total� (TQ). Concept. Particularit��i 12 2.2. Principiile Managementului Total al Calit��ii 16 Lucrare de verificare Unitatea de înv��are Nr. 2 18 R�spunsuri �i comentarii la întreb�rile din testele de autoevaluare 20 Bibliografie Unitatea de înv��are Nr. 2 20





În�elegerea no�iunilor de calitate, sistem de management al calit��ii Familiarizarea cu termenii specifici domeniului asigur�rii calit��ii Sublinierea contribu�iei marilor calitologi la elaborarea teoriei

managementului calit��ii În�elegerea principiilor care stau la baza sistemelor de management al

calit��ii

2.1. Calitatea Total� (TQ). Concept. Particularit��i. Filozofia calit��ii Calitate total� Managementul Calit��ii Totale Orient�ri în teoria calit��ii

Managementul Calit��ii este rezultatul direct al con�tientiz�rii faptului c�, principalul factor în men�inerea �i cre�terea num�rului clien�ilor este calitatea produselor furnizate/serviciilor prestate acestora. Cu toate c� încerc�rile sunt numeroase, nu s-a reu�it pân� în prezent s� se stabileasc� exact originea expresiei „calitate total�”. Deming �i Juran, doi dintre cei mai importan�i precursori ai managementului calit��ii, nu folosesc expresia „calitate total�” nici în cele mai recente lucr�ri ale lor. Fundamentele filozofiei Deming Spre deosebire de al�i guru savan�i consultan�i ai managementului, William Edwards Deming (1901-1993) nu a definit sau descris niciodat� precis calitatea. În ultima sa carte „The New Economics for Industry, Government, Education” (1993), el scria: „Un produs sau un serviciu posed� calitate dac� reprezint� ceva �i se bucur� de o pia�� bun� �i stabil�”. Filozofia lui Deming se bazeaz� pe îmbun�t��irea calit��ii produselor �i serviciilor prin reducerea incertitudinii �i variabilit��ii în procesele de design �i manufacturare. El a pretins c� un nivel de calitate mai ridicat se bazeaz� pe o productivitate mai ridicat�, care, în timp, asigur� o competitivitate pe termen lung. Sistemul cunoa�terii profunde - S.P.K. a calit��ii în viziunea lui Deming (prezentat pentru prima dat� în lucrarea „Quality, Productivity and Competitive



Position” în 1982), const� în patru p�r�i intercorelate, �i anume:

� Evaluarea sistemului � Teoria asupra variabilit��ii � Teoria asupra cunoa�terii � Teoria asupra psihologiei

Mul�i l-au criticat pe Deming, deoarece filozofia lui chiar este o filozofie. Îi lipse�te direc�ionarea �i abordarea prescriptiv� �i nu corespunde culturii americane de afaceri. Mul�i oameni de �tiin�� care studiaz� comportamentul au ajuns la concluzia c� ideile lui Deming sunt contrare cercet�rilor pe care ei le-au întreprins. Opus acestei atitudini, adep�ii teoriei Deming consider� c� filozofia acestuia este singura modalitate de a aborda calitatea. Deming nu a propus metode specifice de implementare, deoarece el a dorit ca ideile sale s� fie studiate �i din ele s� derive diverse demersuri. Filozofia Juran Joseph Moses Juran (n.1904) a activat la Western Electric, al�turi de Deming, Shewhart, Quarles �i Dodge (mari nume din domeniul calitologiei) începând cu anul 1924 (perioada de pionierat �i apoi de dezvoltare a metodelor de control statistic al calit��ii). În 1950 a finalizat activitatea de redactare, editare �i publicare a celebrei sale c�r�i „Juran Quality Control Handbook”. Aceast� carte, unul dintre cele mai cuprinz�toare manuale de calitate scrise vreodat�, a fost rev�zut� de mai multe ori �i continu� s� fie o referin��. În anul 2004 s-a tip�rit cea de-a cincea edi�ie, sub titlul Juran’s Quality Handbook (numele a fost schimbat chiar de c�tre autor), edi�ie care a fost tradus� integral în limba român� �i tip�rit� sub coordonarea Societ��ii Române pentru Asigurarea Calit��ii – SRAC. Juran a sus�inut utilizarea, contabilizarea �i analiza costurilor calit��ii pentru a focaliza aten�ia pe problemele calit��ii. La nivel opera�ional, Juran s-a concentrat pe cre�terea conformit��ii cu specifica�iile, prin eliminarea defectelor, având ca suport utilizarea extensiv� a instrumentelor statistice de analiz�. Re�etele lui Juran se concentreaz� pe trei procese majore de calitate, cunoscute sub numele de Trilogia Calit��ii sau Trilogia Juran; (1) planificarea calit��ii – procesul de preg�tire pentru a atinge obiectivele calit��ii; (2) controlul calit��ii – procesul de atingere a obiectivelor calit��ii în timpul proceselor de operare �i (3)



îmbun�t��irea calit��ii – procesul de atingere a unor performan�e f�r� precedent. Încercând o paralel� cu abordarea Deming, în scopul de a identifica �i reduce sursele de varia�ie, Juran a stabilit c� procesul controlului de calitate implic� a determina ce se controleaz�, a stabili unit��ile de m�sur� pentru evaluarea obiectiv� a datelor, a stabili standardele de performan��, a m�sura performan�a actual�, a interpreta diferen�a dintre performan�� i standard �i a lua atitudine vis a vis de diferen�ele înregistrate. Totu�i, spre deosebire de Deming, Juran a specificat un program am�nun�it pentru îmbun�t��irea calit��ii, un program care implic� demonstrarea nevoii de îmbun�t��ire, organizarea suportului proiectului, diagnosticarea cauzelor, furnizarea remediilor, demonstrarea faptului c� remediile sunt efective în condi�ii operative �i prevederea controlului care s� men�in� îmbun�t��irile. Filozofia Crosby Esen�a filozofiei lui Crosby se reg�se�te în ceea ce el numea „Managementul absolut al calit��ii” �i „Elemente de baz� ale îmbun�t��irii”. Crosby î�i l�rge�te teoria tot mai mult teoria managerial� �i propune un program în 14 puncte, care prevede:

1. Implicarea necondi�ionat� a conducerii superioare a organiza�iei în lupta pentru calitate;

2. Alc�tuirea unor grupe de analiz�, control �i verificare a calit��ii; 3. Efectuarea estim�rii/m�sur�rii calit��ii; 4. Eviden�ierea costurilor referitoare la calitate; 5. R�spândirea cuno�tin�elor în domeniul calitologiei printre speciali�ti

(manageri, ingineri, economi�ti etc.); 6. Adoptarea ac�iunilor corective necesare; 7. Instruirea personalului executiv într-un minimum necesar de

cuno�tin�e calitologice; 8. Instituirea „Zilei Calit��ii” ca factor mobilizator; 9. Definirea obiectivelor esen�iale ale organiza�iei în ceea ce prive�te

calitatea; 10. Construirea planurilor de tip „Zero defecte”; 11. Recunoa�terea meritelor celor angrena�i în aceast� actvitate; 12. Alc�tuirea unor grupe de exper�i calitologi capabili s� ofere solu�ii la

problemele noi ce apar pe parcurs; 13. Stabilirea cauzelor de apari�ie a defectelor; 14. Recunoa�terea faptului c� procesul respectiv este „f�r� sfâr�it”: a se

înecpe din nou cu începutul!



Filozofia A. V. Feigenbaum Filozofia lui Feigenbaum este rezumat� în „Cei trei pa�i c�tre calitate”:

1. Conducerea calit��ii; 2. Tehnologia modern� a calit��ii; 3. Angajamentul organiza�ional.

Japonezii au înglobat conceptul Feigenbaum al calit��ii totale ca fundament al practicilor cunoscute sub denumirea de Controlul de calitate l�rgit al Companiei (Company – Wide Quality Control – CWQC) care au demarat în 1960. Ideile lui Feigenbaum au devenit de asemenea elemente importante în stabilirea criteriilor de acordare a Premiului Na�ional pentru Calitate Malcolm Baldrige. Kaoru Ishikawa Ishikawa a instrumentat numeroase strategii de calitate în Japonia, conceptul CWQC �i procese de audit utilizate pentru a determina dac� o companie va fi selectat� pentru a primi Premiul Deming �i o varietate de solu�ii de rezolvare a problemelor de echip� pe care s� le utilizeze cei direct implica�i în asigurarea calit��ii. Ca membru al colectivului redac�ional al revistei japoneze Controlul de Calitate pentru mai�tri, fondat� în 1962, �i, mai târziu, ca director executiv al Centrului Cercurilor de Calitate al JUSE, dr. Ishikawa a influen�at dezvoltarea unei viziuni participative a calit��ii, care a devenit emblema managementului calit��ii în Japonia. În definirea TQM pot fi puse în eviden�� mai multe orient�ri, printre care:

� Marea majoritate a autorilor sunt de acord c� TQM este o nou� filozofie, un nou model de cultur� a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activit��ile �i procesele acesteia �i de a le optimiza, astfel încât s�-i aduc� beneficii pe termen lung.

� Al�i autori pun în eviden��, în definirea TQM, pe lâng� dimensiunea

filozofic� a acestuia �i o dimensiune tehnic�, implementarea TQM presupunând utilizarea unor metode �i tehnici specifice (Zsifkovits).

� Conform opiniei lui Kelada, TQM reprezint� un concept tridimensional,

fiind o filozofie de management care se bazeaz� pe o anumit� logic� �i care presupune utilizarea unor metode �i tehnici specifice, de unde rezult� cea de a treia dimensiune a sa, cea tehnic�.

Prin complexitatea �i extinderea sa, conceptul TQM se impune ca o strategie pe



termen lung, sus�inut� de dezvoltarea unei culturi industriale noi, care se bazeaz� pe un comportament participativ, inovator �i responsabil.

Test de autoevaluare 2.1. 1. Trilogia lui Juran presupune:

a) planificarea calitatii; b) imbunatatirea calitatii; c) evaluarea costurilor calitatii; d) controlul de calitate; e) eliminarea riscurilor.

2. „Managementul absolut al calit��ii” este un concept care se reg�se�te în

filozofia lui: a) Juran b) Crosby c) Deming d) Kelada e) Ishikawa


2.2. Principiile Managementului Total al Calit��ii

Managementul Total al Calit��ii TQM Principiile managementului calit��ii

În literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile de baz� ale TQM. Unii autori le men�ioneaz� în mod explicit; alteori ele pot fi deduse din elementele de definire ale TQM, sau ale calit��ii totale.

În urma analizelor efectuate, speciali�tii au stabilit c� principiile de baz� ale TQM sunt:

a. orientarea spre client; b. internalizarea rela�iei client-furnizor; c. calitatea pe primul plan; d. „zero defecte” �i îmbun�t��irea continu�;



e. viziunea sistemic�: f. argumentarea cu date.

Pentru aplicarea principiilor TQM este necesar ca întreprinderea s� îndeplineasc� urm�toarele cerin�e generale:

� formularea clar� a politicii calit��ii, în corela�ie cu politica general� a întreprinderii;

� definirea clar� a responsabilit��ilor în domeniul calit��ii;

� implementarea unui Sistem al Calit��ii eficient;

� utilizarea tehnicilor de rezolvare a problemelor;

� instruirea permanent� a întregului personal în domeniul calit��ii;

� implicarea întregului personal în luarea deciziilor;

� promovarea spiritului de echip�;

� asigurarea unui climat deschis.

Caracteristicile TQM, a�a cum rezult� din defini�ii �i modele, sunt:

� TQM este întotdeauna orientat spre client;

� TQM cere o angajare pe termen lung în îmbun�t��irea continu� a tuturor proceselor;

� succesul TQM cere conduc�torilor de la vârful managementului o

implicare continu�;

� responsabilitatea pentru stabilirea sistemelor de îmbun�t��ire a calit��ii se leag�, în primul rând, de management.



Test de autoevaluare 2.2. 1. Principiile care stau la baza TQM sunt:

a) interna�ionalizarea rela�iei client-furnizor; viziunea sistemic�; argumentarea cu date; orientarea spre client;

b) calitatea pe primul plan; c) „zero defecte” �i îmbun�t��irea continu�; d) viziunea sistemic�; argumentarea cu date; e) internalizarea rela�iei client-furnizor; orientarea spre client;

2. Conform teoriei TQM, întâlnim urm�toarele aspecte:

a) întregul prsonal trebuie instruit permanent în domeniul asigur�rii calit��ii; b) trebuie promovat spiritul de echip�; c) deciziile se iau la nivelul managementului la vârf; d) trebuie implicat întregul personal în luarea deciziilor; e) trebuie asigurat un climat de subordonare.


În loc de rezumat Am ajuns la sfâr�itul unit��ii de înv��are nr. 2. V� recomand s� face�i o recapitulare a principalelor subiecte prezentate în aceast� unitate �i s� revizui�i obiectivele precizate la început. Este timpul pentru întocmirea Lucr�rii de verificare nr. 2 pe care urmeaz� s� o transmite�i tutorelui.


1. Explica�i principiile care stau la baza Managementului Total al Calit��ii.



2. În ce constau asem�n�rile teoriilor lui Deming �i respective Juran? Pentru fundamentarea r�spunsului se poate utiliza prezentul suport de curs �i sursele bibliografice nr. 1, 2 �i 4




R�spuns 2.1 1. a, b, d 2. b R�spuns 2.2. 1. b, c, d, e 2. a, b, d

Bibliografie Unitatea de înv��are Nr. 2 1. Condrea, E., Stanciu A. Managementul calit��ii, Editura Libertatea Panciova-Novi Sad, Serbia, 2008 2. Juran, J.M. - Suprema�ia prin calitate, Editura Teora, 2002. 3. Linsday, W., Evans, J. - The Management and Control of Quality, West

Publishing Comp. Minneapolis, St. Paul, 1996. 4. Olaru, M. - Managementul calit��ii, Editura Economic�, 1999

5. xxx. Standard ISO 8402 – Quality management and quality assurance.

Vocabulary, 1994

Sistemul de Asigurare a Calit��ii


Unitatea de înv��are Nr. 3 SISTEMUL DE ASIGURARE A CALIT��II

Cuprins

Pagina

Obiectivele Unit��ii de înv��are Nr. 3 22 3.1. Sistemul de Asigurare a Calit��ii. Concept. Particularit��i. Rol �i obiective 22 3.2. Func�iile �i activit��ile Sistemului de Asigurare a Calit��ii 24 3.3. Evolu�ia Sistemului Calit��ii. Etapele de aplicare a Sistemului de Asigurare a Calit��ii 25 Lucrare de verificare Unitatea de înv��are Nr. 3 27 R�spunsuri �i comentarii la întreb�rile din testele de autoevaluare 28 Bibliografie Unitatea de înv��are Nr. 3 29





În�elegerea no�iunii de Sistem de Asigurare a Calit��ii Familiarizarea cu termenii specifici domeniului asigur�rii calit��ii Sublinierea etapelor parcurse în evolu�ia, respectiv aplicarea Sistemului de

Asigurare a Calit��ii În�elegerea func�iilor, a rolului �i obiectivelor SAC

3.1. Sistemul de Asigurare a Calit��ii. Concept. Particularit��i. Rol �i

obiective

SAC – Sistemul de Asigurare a Calit��ii Obiectivele SAC Calitate

Domeniul asigur�rii calit��ii este reglementat în numeroase standarde cu privire la calitate, în standardul ISO 8402/1994 reg�sindu-se �i defini�iile conceptelor Asigurarea calit��ii �i Sistemul de Asigurare a Calit��ii. Astfel, Sistemul de Asigurare a Calit��ii reprezint� ansamblul de structuri organizatorice, responsabilit��i, proceduri �i resurse orientate pentru implementarea managementului calit��ii. Principala caracteristic� este aplicarea simultan� a unui pachet de proceduri, în toate fazele procesului de produc�ie �i la toate locurile de munc�, astfel încât acestea s� se sprijine �i poten�eze reciproc. Rolul principal al Sistemului de Asigurare a Calit��ii const� în:

� abordarea tuturor problemelor calit��ii produselor/serviciilor înc� din faza de cercetare-proiectare a acestora;

� corelarea, înc� de la început, a nivelului de calitate ce se dore�te atins cu

costurile generate de acest fapt;

� asigurarea, înc� din faza de concep�ie/proiectare, a cerin�elor tehnico-economice pretinse de client;

� posibilitatea aplic�rii diferen�iate a exigen�elor de calitate, pe categorii de



produse/servicii, în func�ie de complexitatea, importan�a �i destina�ia acestora �i de cerin�ele explicite ale clien�ilor;

� punerea accentului pe caracterul de prevenire a defectelor, în toate fazele

de realizare a produselor/serviciilor (acest fapt conduce la reducerea cheltuielilor generate de remedierea defectelor).

Din seria de standarde ISO 9000, rezult� c� principalele obiective ale SAC sunt:

1. Realizarea �i men�inerea calit��ii efective a produselor �i serviciilor pentru a satisface în permanen�� cerin�ele beneficiarilor.

2. S� dea încredere propriei conduceri c� va fi atins� �i men�inut� calitatea

propus� �i, mai mult decât atât, c� exist� posibilitatea îmbun�t��irii acesteia în timp util, în func�ie de cerin�ele existente la un moment dat.

3. S� dea încredere beneficiarului c� este sau va fi atins� calitatea contractat�

pentru produsele livrate sau serviciile prestate.

Test de autoevaluare 3.1. 1. Sunt obiective principale ale SAC: a) s� dea încredere propriei conduceri c� va fi atins� �i men�inut� calitatea propus�; b) s� dea încredere beneficiarului chiar dac� nu va fi atins� calitatea contractat�; c) realizarea �i men�inerea calit��ii efective a produsului �i serviciilor pentru a satisface în permanen�� cerin�ele beneficiarilor; d) a �i c.

2. Sunt componente ale SAC:

a) Sistemul calit��ii b) Asigurarea externa a calit��ii c) Conducerea calit��ii d) Controlul calit��ii e) Coordonarea calit��ii la beneficiari




3.2. Func�iile �i activit��ile Sistemului de Asigurare a Calit��ii

Sistemul de Asigurare a Calit��ii – SAC Func�iile SAC

Func�iile �i activit��ile SAC se reg�sesc în toate ac�iunile specifice fiec�rei etape �i faze ale ciclului de via�� i sunt urm�toarele:

a) construirea calit��ii �i prevenirea defectelor; b) atestarea calit��ii prin evaluare �i certificare/confirmare a

nivelului atins la un moment dat; c) îmbun�t��irea calit��ii.

Activit��ile Sistemului de Asigurare a Calit��ii se reg�sesc în toate fazele ciclului de via�� a produselor/ serviciilor �i constau în:

� marketing �i prospectarea pie�ei;

� proiectarea, specificarea �i dezvoltarea produsului/ serviciului;

� aprovizionarea cu materii prime, materiale, aparate de m�sur� �i control,

echipamente de calcul, utilaje etc.;

� produc�ia, inspec�ia, încercarea �i examinarea produselor;

� ambalarea �i depozitarea produselor;

� vânzarea/livrarea/distribuirea; montajul �i exploatarea;

� asisten�a tehnic� �i mentenan�a;

� scoaterea din uz.



Test de autoevaluare 3.2. 1. Sunt func�ii ale SAC:

a) îmbun�t��irea calit��ii; b) prevenirea defectelor; c) omologarea calit��ii; d) construirea calit��ii �i prevenirea defectelor;

2. Printre activit��ile specifice SAC reg�sim:

a) ambalarea �i depozitarea produselor; b) vânzarea/livrarea/distribuirea produselor; c) proiectarea produselor; d) contractarea produselor.


3.3. Evolu�ia Sistemului Calit��ii. Etapele de aplicare a Sistemului de Asigurare a Calit��ii

Control calitate Control

Evolu�ia Sistemului de Asigurare a Calit��ii Sistemul Calit��ii a ap�rut în Japonia în perioada anilor 1950-1960, sub denumirea „control total al calit��ii” (TQC), dup� care a fost aplicat imediat în SUA, unde i s-au pus bazele teoretice prin lucr�rile lui Feigenbaum V.A. (1955-1966). Sistemul s-a r�spândit rapid �i în ��rile vest-europene. Se poate spune c� Sistemul de Asigurare a Calit��ii a cunoscut urm�toarea evolu�ie:

� Control simplu, sporadic, empiric sau par�ial, cu sau f�r� instrumentar.

� Control de conformitate cu specifica�iile din norme �i standarde.

� Control statistic.

� Control integral al calit��ii (TQC).

� Sistemul conducerii, controlului, asigur�rii �i gestionarii calit��ii.



Necesitatea obiectiv� a sistemului deriv� din:

• cre�terea ponderii calit��ii în cadrul concuren�ei pe pia��, în func�ie de care se stabilesc pre�urile;

• extinderea proceselor automatizate în scopul rentabiliz�rii produc�iei; • cre�terea ponderii cheltuielilor aferente calit��ii a determinat o exigen��

sporit� din partea beneficiarilor; • aportul considerabil al sistemului la transformarea eficient� a resurselor

materiale �i umane în produse �i servicii de calitate; • influen�a hot�râtoare a calit��ii asupra indicatorilor economici ai întreprinderii

(produc�ie fizic�, produc�ie marf�), ai productivit��ii; • calitatea a devenit o resurs� poten�ial� de materii prime �i materiale.

Etapele de aplicare a Sistemului de Asigurare a Calit��ii

1. Controlul de marketing

2. Controlul de engineering.

3. Controlul materiilor prime �i materialelor

4. Controlul fluxului de fabrica�ie

5. Controlul produselor finite

6. Controlul expedierii produselor la beneficiari

7. Controlul service-ului

8. Controlul fiabilit��ii.

Test de autoevaluare 3.3.

1. Pentru analiza activit��ii de crea�ie, cercetare, proiectare �i elaborare a documenta�iei pentru calitate se efectueaz�:

a) control de calitate; b) control de marketing; c) control de engineering;

2. Controlul pe faze de produc�ie �i controlul final presupune:

a) încadrarea în clase de calitate, pe baz� de criterii; b) verificarea calit��ii pe baza normelor din standarde; c) control pentru materii prime �i auxiliare.






1. Explica�i obiectivele �i func�iile Sistemului de Asigurare a Calit��ii.



2. Preciza�i etapele parcurse în aplicarea SAC. Pentru fundamentarea r�spunsului se poate utiliza prezentul suport de curs �i sursele bibliografice nr. 1, 3


R�spuns 3.1 1. d 2. a, b, c, d R�spuns 3.2. 1. a, d 2. a, b, c R�spuns 3.3. 1. c 2. a, b



Bibliografie Unitatea de înv��are Nr. 3 1. Condrea, E., Stanciu A. Managementul calit��ii, Editura Libertatea Panciova-Novi Sad, Serbia, 2008 2. Juran, J.M. - Suprema�ia prin calitate, Editura Teora, 2002. 3. Olaru, M. - Managementul calit��ii, Editura Economic�, 1999


Documente utilizate în Sistemul Calit��ii


Unitatea de înv��are Nr. 4 DOCUMENTE UTILIZATE ÎN SISTEMUL CALIT��II

Cuprins

Pagina

Obiectivele Unit��ii de înv��are Nr. 4 31 4.1. Documente specifice Sistemului Calit��ii 31 4.2. Manualul Calit��ii în cadrul seriei de documente ale Sistemului Calit��ii 33 Lucrare de verificare Unitatea de înv��are Nr. 4 37 R�spunsuri �i comentarii la întreb�rile din testele de autoevaluare 38 Bibliografie Unitatea de înv��are Nr. 4 38





În�elegerea documentelor utilizate în cadrul Sistemului de Management al

Calit��ii Familiarizarea cu termenii specifici domeniului Managementului Calit��ii Sublinierea caracteristicilor ce �in de elaborarea Manualului Calit��ii În�elegerea rolului �i avantajelor aduse organiza�iei de elaborarea

Manualului Calit��ii

4.1. Documente specifice Sistemului Calit��ii Documente opera�ionle pentru Sistemul Calit��ii Calitate total� Proceduri Instruc�iuni Planuri ale calit��ii Manualul calit��ii

Conform SR ISO 8402/l995, documentele referitoare la sistemul calit��ii al unei organiza�ii, adic�: structuri organizatorice, proceduri, procese �i resurse necesare pentru implementarea managementului calit��ii, sunt, în principal, urm�toarele:

• Manualul sau manualele calit��ii (sau ale asigur�rii calit��ii); • Planurile calit��ii (sau ale asigur�rii calit��ii); • Procedurile; • Documentele Opera�ionale pentru implementarea sistemului calit��ii:

instruc�iuni, moduri de operare, reglement�ri, specifica�ii, formulare, proceduri de fabrica�ie �i de control, programe de audit al calit��ii, procese verbale, atest�ri, rapoarte, etc. �i, în general, toate înregistr�rile necesare demonstr�rii ob�inerii calit��ii.

O asemenea documenta�ie este esen�ial� pentru:

� realizarea/prestarea de produse/servicii caracterizate de un nivel de calitate corespunz�tor cerin�elor;

� evaluarea sistemului calit��ii implementat în firm�; � îmbun�t��irea proceselor desf��urate în întreprindere �i a rezultatelor

acestora. Se recomand� ca documentele sistemului calit��ii s� fie limitate la strictul necesar, astfel încât acestea s� fie utilizate efectiv �i �inute la zi. Prin piramida din fig.4.1. sunt puse în eviden�� nivelurile documenta�iei necesare pentru un sistem de management al calit��ii, fiind figurate toate cele trei paliere la



care se face referire uzual în literatur�. Aceasta mai este denumit� �i „piramida documenta�iei calit��ii”.

Nivel A

Nivel B

Nivel C

Manualul Calit��ii Manualul asigur�rii calit��ii

Proceduri ale Sistemului Calit��ii

Instruc�iuni de lucru, rapoarte, formate etc.

Descrie Sistemul

Calit��ii �i stabile�te Politica asigur�rii

calit��ii �i obiectivele

Descrie activit��ile privind aplicarea

elementelor Sistemului Calit��ii în unit��ile

func�ionale

Instruc�iuni de lucru detaliate, rapoarte,

metode, formate, programe

Fig. 4.1. Piramida documentelor calit��ii Sursa: Olaru, M. – Managementul calit��ii, 1995

Dac� privim atent piramida documentelor calit��ii, se poate vedea c� aceast� documenta�ie const� în niveluri de documente, fiecare nivel fiind cât mai detaliat. În vârf se afl� Manualul Calit��ii, care descrie, pe scurt, toate elementele unui sistem al calit��ii de care întreprinderea are nevoie pentru a îndeplini cerin�ele clientului (explicite �i implicite). Manualul este sus�inut de mai multe documente, care stipuleaz� procedurile standardizate pentru toate activit��ile sectoriale ce concur� la realizarea calit��ii unui produs. Îndrum�rile la nivelul locurilor de munc� sunt furnizate de Planurile detaliate ale calit��ii �i Instruc�iuni de lucru. La modul general, se pot distinge: ♦ documente preg�titoare:

� necesare definirii cerin�elor; � necesare execu�iei activit��ilor;

♦ documente de raportare �i înregistrare, necesare demonstr�rii ob�inerii calit��ii

cerute; ♦ documente evolutive;



♦ dosare de organizare; ♦ dosare necesare instruirii, exploat�rii, mentenan�ei etc.

Manualul Calit��ii �i procedurile respective fac referire la aceste documente diverse.


1. Manualul calit��ii este elaborat: a) de directorul general/pre�edintele companiei; b) de un specialist în elaborarea Manualelor calit��ii; c) de o persoan� care cunoa�te foarte bine activitatea organiza�iei; d) la cererea Ministrului de Finan�e; e) de o persoan� desemnat� de c�tre conducerea organiza�iei.

2. Documentele sistemului calit��ii pot fi de forma:

a) manuale, tratate, monografii; b) instruc�iuni de lucru, formulare, programe; c) manual al calit��ii; d) procedee, procese verbale; e) proceduri.


4.2. Manualul Calit��ii în cadrul seriei de documente ale Sistemului Calit��ii

Docmentele calit��ii Manualul calit��ii

Conform SR ISO 8402/1995, Manualul calit��ii sau Manualul de management al calit��ii este documentul în care este stabilit� politica în domeniul calit��ii �i sistemul de management al calit��ii al unei întreprinderi. Manualul de asigurare a calit��ii este documentul care descrie m�surile generale luate de c�tre o organiza�ie referitoare la asigurarea calit��ii. Evolu�iile practicilor permit s� se disting�, dac� este cazul, documentele de uz



intern sau confiden�ial �i documentele de uz extern. Termenul Manualul Calit��ii este utilizat, mai ales, în familia de standarde ISO 9000, atât pentru managementul calit��ii în cadrul organiza�iei (ISO 9004-1 sau diverse abord�ri ale calit��ii), cât �i pentru certificarea sistemului calit��ii. În acest ultim caz, con�inutul s�u este, în general, cel al unui manual de asigurare a calit��ii. Manualul Calit��ii este documentul care descrie într-o manier� sintetic�, pentru o organiza�ie, politica sa în domeniul calit��ii, sistemul calit��ii �i organizarea sa, f�când referire la procedurile scrise. În cadrul unui demers pentru calitate, adic� a unui demers c�tre progres, decizia de stabilire a unui manual al calit��ii sau a unui manual de asigurarea calit��ii se ia la nivelul cel mai înalt al organiza�iei, în func�ie de mediul economic, comercial �i, în unele cazuri, reglementar, al unei organiza�ii. Manualul Calit��ii trebuie s� descrie realitatea organiz�rii �i prevederile stabilite în cadrul organiza�iei în domeniul managementului calit��ii. Redactarea diferitelor capitole �i paragrafe ale Manualului Calit��ii este o opera�ie colectiv�, la care trebuie s� participe diferitele servicii ale organiza�iei respective. Manualul Calit��ii trebuie s� evolueze odat� cu organiza�ia �i cu natura activit��ilor organiza�iei, precum �i în func�ie de îmbun�t��irea propriului sistem al calit��ii. Actualizarea manualului trebuie s� fie facilitat� de prezentarea sa. O procedur� de actualizare trebuie s� fie prev�zut� �i precizat� la rubrica Administrarea manualului calit��ii. Manualul Calit��ii este un document oficial, elaborat de c�tre Compartimentul de Asigurare a Calit��ii din cadrul func�iunii de calitate a societ��ii comerciale respective, ce prezint� politica în domeniul calit��ii �i descrie sistemul calit��ii adoptat de societate, servind ca referin�� permanent� în implementarea �i men�inerea sistemului respectiv. Manualul serve�te drept:

• Surs� de documentare a politicii �i procedeelor, mijloc de fundamentare

a acestora;

• Culegere de texte în vederea preg�tirii profesionale;

• Mijloc de fundamentare a deciziilor viitoare;

• Instrument de asigurare a continuit��ii opera�iilor fluctua�iei

personalului;



• Mijloc de referin�� pe baza c�ruia se efectueaz� revizia metodelor

curente.

În esen��, Manualul trebuie s� îndeplineasc� cinci obiective fundamentale:

1. descrierea Sistemului de Management al Calit��ii aplicat în practica de zi cu zi;

2. o filozofie a calit��ii formulat� în scris �i practicile pentru implementarea sistemului;

3. stabilirea unor reglement�ri clare între diferitele departamente func�ionale (interfe�e);

4. stabilirea univoc� a competen�elor �i responsabilit��ilor; 5. documentarea sistemului.

Particularit��i ale Manualului Calit��ii Seria de standarde ISO 9000 prevede doar generalit��i cu privire la con�inutul unui Manual de management al calit��ii, întreprinderea este cea care trebuie s�-�i fixeze regulile în cadrul limitelor date. Dimensiunea Manualului de management al calit��ii depinde, în mare m�sur�, de urm�torii factori:

• num�rul nivelurilor documenta�iei; • grupul (grupurile) �int�; • complexitatea sistemului.

O mare aten�ie trebuie acordat� evit�rii redundan�elor. Practicile �i procedurile descrise într-un loc nu trebuie reluate în nici un caz în alt� parte. O trimitere la documentul respectiv este suficient�. Redactarea Manualului de management al calit��ii e bine s� fie f�cut� de o singur� persoan�. De preferat este ca aceast� persoan� s� fie un angajat, care cunoa�te organizarea întreprinderii �i particip� activ la elaborarea sistemului de management al calit��ii. O alt� premis� important� const� într-o cooperare strâns� a acestei persoane cu departamentele, respectiv func�iile implicate. Manualul trebuie tip�rit �i bro�at în a�a manier� încât s� asigure utilizarea pe timp îndelungat. Exemplarele se vor numerota �i se va întocmi o list� a persoanelor care le-au luat în primire pentru a se u�ura astfel distribuirea noilor proceduri revizuite. În func�ie de structura organizatoric�, de natura �i diversitatea activit��ii organiza�iei, Manualul Calit��ii se poate referi la totalitatea activit��ilor întreprinderii sau numai la unele dintre acestea. Titlul �i obiectul manualului reflect� domeniul s�u de aplicare.



Pentru alegerea momentului elabor�rii Manualului calit��ii exist� trei alternative:

1. la începutul elabor�rii Sistemului Calit��ii; 2. în paralel cu elaborarea Sistemului Calit��ii; 3. dup� elaborarea Sistemului de asigurare a calit��ii.

Toate aceste trei posibilit��i se reg�sesc în practic� �i prezint� avantajele �i dezavantajele lor.

Test de autoevaluare 4.2. 1. Se poate spune c� Manualul Calit��ii ofer� urm�toarele avantaje :

a) asigur� coeren�a politicii calit��ii la nivelul întreprinderii; b) serve�te ca document principal pentru auditul SMC; c) îmbun�t��e�te comunicarea în interiorul organiza�iei; d) faciliteaz� realizarea obiectivelor calit��ii.

2. Manualul calit��ii serve�te drept:

a) Surs� de documentare a politicii �i procedeelor, mijloc de fundamentare a acestora;

b) Culegere de texte în vederea preg�tirii profesionale; c) Mijloc de fundamentare a deciziilor viitoare; d) Instrument de asigurare a continuit��ii opera�iilor fluctua�iei

personalului; e) Mijloc de referin�� pe baza c�ruia se efectueaz� revizia metodelor

curente; f) Politic� de asigurare a calit��ii; g) a, b, c, d, e, h) a, b, d, f






1. Prezenta�i avantajele rezultate în urma elabor�rii �i aplic�rii Manualului

Calit��ii. Pentru fundamentarea r�spunsului se poate utiliza prezentul suport de curs �i sursele bibliografice nr. 1, 2 �i 3




R�spuns 4.1 1. a, b, d 2. b R�spuns 4.2. 1. e 2. b, c, e

Bibliografie Unitatea de înv��are Nr. 4 1. Condrea, E., Stanciu A. Managementul calit��ii, Editura Libertatea

Panciova-Novi Sad, Serbia, 2008 2. Froman, B. - Manualul calit��ii – instrument strategic al abord�rii

calit��ii, Editura Tehnic�, Bucure�ti, 1998 3. xxx - Manualul sistemului calit��ii. Ghid pentru implementarea

standardelor interna�ionale ISO 9000, Editura Tehnic�, Bucure�ti, 1998


5. xxx. Ghid NF-161 – Ghid pentru redactarea unui manual al calit��ii.

Documente utilizate în Sistemul Calit��ii. Manualul calit��ii


Unitatea de înv��are Nr. 5 DOCUMENTE UTILIZATE ÎN SISTEMUL CALIT��II. MANUALUL CALIT��II

Cuprins

Pagina

Obiectivele Unit��ii de înv��are Nr. 5 40 5.1. Formatul �i structura Manualului de Management al Calit��ii 41 Lucrare de verificare Unitatea de înv��are Nr. 5 43 R�spunsuri �i comentarii la întreb�rile din testele de autoevaluare 45 Bibliografie Unitatea de înv��are Nr. 5 45





În�elegerea documentelor utilizate în cadrul Sistemului de Management al

Calit��ii, în special Manualul Calit��ii Familiarizarea cu termenii specifici domeniului Managementului Calit��ii Sublinierea caracteristicilor ce �in de elaborarea Manualului Calit��ii În�elegerea rolului �i avantajelor aduse organiza�iei de elaborarea

Manualului Calit��ii conform metodologiei prezentate

5.1. Formatul �i structura Manualului de Management al Calit��ii

Pentru o mai bun� lizibilitate, în practic� se folose�te aproape întotdeauna formatul A4. În ceea ce prive�te tip�rirea, exist� dou� posibilit��i: prima const� în alc�tuirea manualului în form� nelegat�, care are avantajul c� u�ureaz� schimbarea paginilor în caz de revizuiri �i complet�ri. Dificultatea const� în protec�ia împotriva “copiilor – pirat”. O protec�ie la copiere ar fi posibil� numai cu un efort tehnic considerabil, întrucât programele protejate la scriere nu mai reprezint� ast�zi o problem�. Filele manualului pot fi redactate cu diferite elemente distincte, eventual chiar cu sigla firmei, atât în parte superioar�, cât �i în cea inferioar�, a fiec�rei pagini. Pentru a marca pe fiecare pagin� actualitatea documentului, respectiv stadiul revizuirilor, este necesar� �i suficient� înscrierea datei �i num�rului versiunii. Numerotarea se poate face continuu, dar, pentru a putea reutiliza anumite pagini, în cazul unei revizuiri a manualului, este recomandat ca numerotarea s� se fac� pe capitole, cu dou� cifre/grupuri de cifre separate prin liniu�� sau punct, astfel: prima cifr�/primul grup semnific� num�rul capitolului, iar a doua cifr�/grup de cifre, num�rul de ordine al filei în cadrul capitolului (ex. 2.16 sau 3-21, 4/48). Este posibil� tip�rirea pe ambele fe�e ale foii. U�urarea c�ut�rii se poate face prin folosirea pentru fiecare capitol a unui semn de carte pe care se inscrip�ioneaz� num�rul de pagini. A doua alternativ� este legarea sub form� de carte.



Un Manual de management al calit��ii poate exista �i sub forma fi�ierelor de date dintr-un calculator. Cerin�ele standardului cu privire la controlul documentelor, a�a cum sunt ele descrise în elementul 4.5 al ISO 9001, r�mân fire�te, valabile, indiferent de suportul de stocare a datelor. Gradul de detaliere �i forma de prezentare a Manualului Calit��ii difer� în func�ie de nevoile specifice ale întreprinderii. Fiecare întreprindere trebuie s� decid� asupra principiilor de politic� �i asupra procedeelor pe care le consider� necesare. Se recomand� ca redactarea Manualului s� se fac� pe capitole separate, pentru a facilita difuzarea �i actualizarea periodic�. Manualul Calit��ii poate fi redactat în mai multe moduri, printre care:

� pe structura celor 20 de capitole conform ISO 9001 sau ISO 9004; � într-o alt� structur�, specific� unit��ii economice respective, dar care s�

acopere toat� problematica prezentat� în reglement�rile ISO 9004. Lista prezentat� mai jos nu epuizeaz� domeniile pe care manualul trebuie s� le cuprind� de obicei: � Informa�ii asupra manualului propriu-zis; � Sec�iuni care trateaz� problemele administr�rii func�iei de calitate; � Sec�iuni care trateaz� problemele planific�rii calit��ii �i ale inspec�iei; � Sec�iuni care trateaz� problemele concep�iei �i proiect�rii; � Sec�iuni care trateaz� problemele rela�iilor cu furnizorii; � Sec�iuni care trateaz� problemele controlului proceselor; � Sec�iuni care trateaz� problemele controlului produselor finite; � Sec�iuni care trateaz� problemele performan�elor la consumatori; � Sec�iuni care trateaz� problemele metodelor referitoare la încerc�rile cu caracter

general; � Sec�iuni care trateaz� problemele m�sur�rii; � Sec�iuni care trateaz� problemele produselor specifice; � Sec�iuni care trateaz� problemele proceselor specifice; � Sec�iuni care trateaz� problemele personalului; � Sec�iuni care trateaz� problemele procedurilor referitoare la contractele cu

autorit��ile guvernamentale; � Sec�iuni care trateaz� problemele controlului �i costurilor func�iei de calitate. La redactarea unui Manual al Calit��ii se recomand� s� fie avute în vedere, pe lâng� standardele:

� ISO 10013 – Linii directoare pentru elaborarea Manualelor Calit��ii; � ISO 10016 – Documente referitoare la calitate;



�i: standardele franceze:

� Ghid NF-X 50-160 – Ghid pentru definirea unui Manual al Calit��ii; � Ghid NF-161 – Ghid pentru redactarea unui Manual al Calit��ii; � NF-X50-162-91 – Rela�ii client-furnizor. Ghid pentru alc�tuirea

Manualului Calit��ii; standardul britanic:

� BS 4899/1-91 – Ghid de îmbun�t��ire a Manualelor Tehnice �i de facilitare a utiliz�rii corecte a acestora (pe baza propunerilor din BS 4884);

standardul spaniol:

� UNE 66-907-91 – Ghid pentru elaborarea unui Manual al Calit��ii. Manualul Calit��ii trebuie s� con�in� urm�toarele elementele, dar nu neap�rat în aceast� ordine:

• Titlul �i domeniul de aplicare • Cuprinsul • Analiza, aprobarea �i revizuirea Manualului • Politica în domeniul calit��ii • Organizare, responsabilitate �i autoritate • Referin�e • Descrierea Sistemului de Management al Calit��ii • Apendice (Anexe)

Indiferent de structur� �i form� de prezentare, se poate spune c� Manualul Calit��ii este imaginea scris� a organiza�iei în ceea ce prive�te Politica în domeniul calit��ii, precum �i a organiz�rii create pentru respectarea acestei politici. Acesta este documentul pe care se sprijin� toate celelalte documente referitoare la calitate; redactarea sa este etapa fundamental� a demersului managementului calit��ii. Sistemul de management al calit��ii presupune existen�a a�a numitului clear desk, procedeu inclus �i în standardele interna�ionale seria ISO 27000 referitoare la p�strarea în siguran�� a informa�iilor. Conform acestor standarde, dar �i altor reglement�ri interna�ionale, orice document trebuie p�strat în condi�ii de siguran�� tot timpul. În sprijinul respect�rii acestei cerin�e/recomand�ri vine procesul de îndosariere a documentelor, care asigur� numeroase facilit��i/avantaje.



Test de autoevaluare 5.1. 1. Manualul Calit��ii trebuie s� con�in�:

a) Sec�iuni care trateaz� problemele personalului; b) Sec�iuni care trateaz� problemele performan�elor la consumatori; c) Sec�iuni care trateaz� modul de p�strare �i comercializare a produselor

la beneficiari; d) Sec�iuni incluzând o scurt� prezentare a celui ce elaboreaz� manualul; e) Sec�iuni cuprinzând rapoartele financiare pe ultimii 3 ani; f) Sec�iuni care trateaz� problemele procedurilor referitoare la contractele

cu autorit��ile guvernamentale. 2. Manualul calit��ii poate fi de forma:

a) Carte; b) File îndosariate în dosare simple; c) Set de bro�uri; d) Suport electronic; e) Format special, înregistrat la Registrul Comer�ului.




1. Elabora�i un Manual al calit��ii pentru o unitate de comercializare a

produselor alimentare (prezenta�i schematic).



Pentru fundamentarea r�spunsului se poate utiliza prezentul suport de curs �i sursele bibliografice nr. 1, 2 �i 3




R�spuns 5.1. 1. a, b, f 2. a, b, d


Panciova-Novi Sad, Serbia, 2008 2. Froman, B. - Manualul calit��ii – instrument strategic al abord�rii

calit��ii, Editura Tehnic�, Bucure�ti, 1998 3. xxx - Manualul sistemului calit��ii. Ghid pentru implementarea

standardelor interna�ionale ISO 9000, Editura Tehnic�, Bucure�ti, 1998


5. xxx. Ghid NF-161 – Ghid pentru redactarea unui manual al calit��ii.

Instrumente �i tehnici tradi�ionale ale Managementului Calit��ii


Unitatea de înv��are Nr. 6 INSTRUMENTE �I TEHNICI TRADI�IONALE ALE MANAGEMENTULUI CALIT��II

Cuprins

Pagina

Obiectivele Unit��ii de înv��are Nr. 6 47 6.1. Grafice 47 6.2. Histograme 50 Lucrare de verificare Unitatea de înv��are Nr. 6 52 R�spunsuri �i comentarii la întreb�rile din testele de autoevaluare 54 Bibliografie Unitatea de înv��are Nr. 6 54





În�elegerea rolului instrumentelor �i tehnicilor clasice/tradi�ionale utilizate

în cadrul Sistemului de Management al Calit��ii Familiarizarea cu metodologia de lucru specific� metodelor clasice

utilizate în domeniului Managementului Calit��ii Corelarea metodelor tradi�ionale aplicate cu obiectivele urm�rite prin

analizele/studiile efectuate

6.1. Grafice

Instrumentele Managementului Calit��ii Grafice Grafic de bare Grafic de linii Grafic de sectoare

Instrumentele calit��ii sunt acelea pe care fiecare factor implicat în întreprindere este în m�sur� s� le integreze în propriul s�u demers de participare la dezvoltarea calit��ii totale, adic� contribu�ia sa la îmbun�t��irea calit��ii prin lucrul în grupuri mici. Instrumentele tradi�ionale sunt instrumente de analiz� statistic�. Aceste instrumente se bazeaz� pe SPC (Statistical Process Control – Control Statistic al Calit��ii). Ghidul pentru Controlul Calit��ii elaborat de Ishikawa (ini�iatorul cercurilor de calitate în Japonia) în 1972 este creditat de c�tre to�i speciali�tii în calitologie ca fiind primul manual de instruire pentru instrumente de rezolvare a problemelor prezentate în mod specific pentru uzul în activitatea de îmbun�t��ire a calit��ii. La cele „�apte instrumente” prezentate în lucrarea men�ionat� se adaug� �i alte instrumente cum ar fi: graficele; fi�ele; graficele cu figuri geometrice etc. Graficele sunt reprezent�ri (de regul�, plane), având o astfel de form� încât situa�ia general� s� se în�eleag� cu u�urin��. Ele constituie un bun instrument pentru managementul calit��ii �i îmbun�t��irea activit��ii la locurile de munc� �i prezint� urm�toarele avantaje:

• atrag aten�ia persoanelor �i le familiarizeaz� în leg�tur� cu obiectul reprezentat;

• fac ca informa�ia s� fie mai u�or de re�inut;



• ajut� la identificarea tendin�elor �i a altor caracteristici; • pot releva fapte ascunse �i rela�ii care nu s-au prev�zut.

În continuare, sunt prezentate tipurile de grafice cel mai des utilizate în controlul calit��ii.

Graficul de bare este recomandat pentru a compara m�rimea diferitelor cantit��i. Se folose�te frecvent pentru a analiza rela�ii cantitative, cum ar fi: num�rul de defect�ri ale ma�inilor, num�rul erorilor de proces etc. (fig.6.1).

0.11

0.27

0.33

0.17

0.21

0.29

0.12

0.16

0.34

0

0.05

0.1

0.15

0.2

0.25

0.3

0.35

Sectiunea I Sectiunea II SectiuneaIV

Treapta 2Treapta 3Treapta 4

Fig.6.1. Grafic de bare (exemplu) Sursa: Olaru, M. �.a. – Tehnici �i instrumente utilizate în managementul calit��ii,

2000



Graficul de linii

este indicat pentru a urm�ri varia�ia în timp a caracteristicii studiate.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

trim. 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4

East

West

Fig.6.2. Grafic de linii (exemplu) Sursa: Olaru, M. �.a. – Tehnici �i instrumente utilizate în managementul calit��ii,

2000

Graficul sau diagrama de sectoare compar� un ansamblu de date prelucrate �i reprezentate prin sectoare de cerc.

2003

2004

2005

2006

Fig.6.3. Grafic de sectoare (exemplu) Sursa: Olaru, M. �.a. – Tehnici �i instrumente utilizate în managementul calit��ii,

2000



La aceste tipuri de grafice se adaug� �i graficul sau diagrama Gantt, precum �i alte tipuri de grafice, folosite în func�ie de obiectivul urm�rit.

Test de autoevaluare 6.1. 1. Graficul de bare:

a) red� frecven�a unor abateri de la calitate; b) este recomandat pentru a compara m�rimea diferitelor cantit��i; c) se folose�te frecvent pentru a analiza rela�ii cantitative; d) faciliteaz� realizarea obiectivelor calit��ii.

2. Diagrama de sectoare:

a) mai este numit� �i grafic de sectoare; b) compar� un ansamblu de date prelucrate �i reprezentate prin „felii”; c) este indicat� pentru a urm�ri varia�ia în timp a caracteristicii studiate; d) este un instrument de asigurare a continuit��ii opera�iilor fluctua�iei

personalului; R�spunsul se va da în spa�iul gol de mai sus. R�spunsul la test se g�se�te la pagina 54.

6.2. Histograme

Histograme

Histograma sau diagrama de distribu�ie a frecven�elor, este un grafic ce prezint� distribu�ia datelor culese despre un anumit fenomen. Se construie�te cu datele aranjate într-un tabel de frecven��, care împarte domeniul total de varia�ie a caracteristicii în intervale egale, pentru a compara frecven�a ob�inut� pentru fiecare grup� de valori.



3,30 3,40 3,50 3,60 3,70

10

20

30

40

0 Grosime mm

Toleran�e 3,30 – 3,60 mm

3,30 – 3,60 mm

Data: Grupa de produc�ie: Ma�ina 2 Cantitate inspectat�: N = 100 Controlor:

Frec

ven�

a

Valoare nominal� = 3,45

Fig.6.4. Histogram� (exemplu) Sursa: Olaru, M. �.a. – Tehnici �i instrumente utilizate în managementul calit��ii,

2000

Test de autoevaluare 6.2. 1. Histograma:

a) este o metod� tradi�ional� utilizat� în managementul calit��ii; b) este un instrument modern utilizat în managementul calit��ii; c) este un grafic ce prezint� distribu�ia datelor culese despre un anumit

fenomen d) eviden�iaz� corela�ia existent� între dou� tipuri de date; e) este o metod� de analiz� utilizat� pentru a stabili cauzele unei

probleme. R�spunsul se va da în spa�iul gol de mai sus. R�spunsul la test se g�se�te la pagina 54.





1. Elabora�i, la alegere, un grafic de sectoare sau un grafic de bare, cu date

culese de la o unitate de producere a preparatelor din carne.



2. Întocmi�i o histogram� pornind de la date culese de la un depozit de

fructe �i legume prospete.



Pentru fundamentarea r�spunsului se poate utiliza prezentul suport de curs �i sursele bibliografice nr. 1, 2 �i 3


R�spuns 6.1. 1. b, c 2. a, b, c R�spuns 6.2. 1. a, c


Panciova-Novi Sad, Serbia 2008 2. Mitonneau, H.. O nou� orientare în managementul calit��ii: �apte

instrumente noi, Editura Tehnic� Bucure�ti 1998 3. Olaru, M., Isaic-Maniu, Al. �.a.. Tehnici �i instrumente utilizate în

managementul calit��ii, Editura Economic� 2000

4. Vasiliu, F..Controlul modern al calit��ii produselor, Editura Ceres

1987



Unitatea de înv��are Nr. 7 INSTRUMENTE �I TEHNICI TRADI�IONALE ALE MANAGEMENTULUI CALIT��II - II

Cuprins

Pagina

Obiectivele Unit��ii de înv��are Nr. 7 56 7.1. Fi�e de înregistrare 56 7.2. Fi�e de control 58 7.3. Diagrame 60 Lucrare de verificare Unitatea de înv��are Nr. 7 64 R�spunsuri �i comentarii la întreb�rile din testele de autoevaluare 66 Bibliografie Unitatea de înv��are Nr. 7 66





În�elegerea rolului instrumentelor �i tehnicilor clasice/tradi�ionale utilizate

în cadrul Sistemului de Management al Calit��ii Familiarizarea cu metodologia de lucru specific� metodelor clasice

utilizate în domeniului Managementului Calit��ii Corelarea metodelor tradi�ionale aplicate cu obiectivele urm�rite prin


7.1. Fi�e de înregistrare Instrumentele Managementului Calit��ii Fi�e de înregistrare

Instrumentele calit��ii sunt acelea pe care fiecare factor implicat în întreprindere este în m�sur� s� le integreze în propriul s�u demers de participare la dezvoltarea calit��ii totale, adic� contribu�ia sa la îmbun�t��irea calit��ii prin lucrul în grupuri mici. Instrumentele tradi�ionale sunt instrumente de analiz� statistic�. Aceste instrumente se bazeaz� pe SPC (Statistical Process Control – Control Statistic al Calit��ii). Ghidul pentru Controlul Calit��ii elaborat de Ishikawa (ini�iatorul cercurilor de calitate în Japonia) în 1972 este creditat de c�tre to�i speciali�tii în calitologie ca fiind primul manual de instruire pentru instrumente de rezolvare a problemelor prezentate în mod specific pentru uzul în activitatea de îmbun�t��ire a calit��ii. La cele „�apte instrumente” prezentate în lucrarea men�ionat� se adaug� �i alte instrumente cum ar fi: graficele; fi�ele; graficele cu figuri geometrice etc.

Fi�e de înregistrare Nici o ac�iune de îmbun�t��ire nu trebuie s� fie angajat� f�r� s� se bazeze pe anumite date. Astfel, datele numerice, valorile, cantit��ile, ponder�rile, m�sur�torile, trebuie s� corespund� realit��ii pentru a permite grupului s� dispun� de informa�iile necesare pentru luarea unei decizii corespunz�toare. Aceste date sunt colectate, organizate �i trecute în fi�ele de înregistrare (fig.7.1.), care au rolul de centralizator al acestor date.



Obiectivele organiz�rii acestor date sunt urm�toarele:

� în�elegerea situa�iei studiate; � ajustarea procesului; � controlul procesului; � verificarea �i evaluarea; � analiza �i îmbun�t��irea procesului.

Total

1 2 6 13 10 16 20 17 12 16 20 17 11 8 5 6 2 1

40

35

30

25

20 15

Lim

it� d

e to

lera

n��

Lim

it� d

e to

lera

n��

10

5

Can

tit��i

15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

Dimensiuni

Tip: Punct de m�surare: Cantitate inspectat�: Cantitate total�: Num�r de cod:

Dat�: Fabrica�ie: Loca�ie: Inspectat de: Observa�ii:

Fig.7.1. Fi�� de înregistrare (exemplu) Sursa: Olaru, M. �.a. – Tehnici �i instrumente utilizate în managementul calit��ii,

2000




1. Fi�ele de înregistrare au drept scop: a) s� colecteze datele existente sau rezultate din observa�ii; b) s� organizeze datele existente sau rezultate din observa�ii; c) eviden�iaz� fecven�a unor defecte ale m�rfurilor; d) eviden�iaz� frecven�a unor îmbun�t��iri aduse calit��ii;


7.2. Fi�a de control

Fi�e de control

Un proces este sub control dac� variabilele de proces �i cele de ie�ire au evolu�ii în limite normale, sau în afara controlului, în caz contrar. În vederea stabilirii ac�iunii corespunz�toare, este foarte important s� se cunoasc� în care dintre cele dou� situa�ii se g�se�te procesul la un moment dat. Când procesul este sub control, parametrii lui se men�in între dou� limit: inferioar� �i superioar�. Pentru a vedea dac� un proces este sub control, este necesar s� se stabileasc� cele dou� limite �i s� se compare valoarea caracteristicii cu acestea. Evolu�ia în timp a procesului este astfel urm�rit� cu ajutorul fi�ei de control, numit� �i graficul capacit��ii procesului.



8.33

8.37

8.41

8.45

8.49

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Zile

Ora

Limita de inspectie

Fig.7.2. Fi�a de control (exemplu)

Sursa: Olaru, M. �.a. – Tehnici �i instrumente utilizate în managementul calit��ii, 2000

Test de autoevaluare 7.2. 1. Fi�ele de control au drept scop:

a) S� observe un procedeu �i s� edifice utilizatorul asupra ac�iunilor necesare, s� asigure urm�rirea lor;

b) S� observe, s� îmbun�t��easc� continuu un procedeu �i s� edifice utilizatorul asupra ac�iunilor necesare, s� asigure urm�rirea lor;

c) S� observe, s� îmbun�t��easc� continuu un procedeu, s� g�seasc� alte procedee neconven�ionale �i s� edifice utilizatorul asupra ac�iunilor necesare recunoa�terii acestora;

d) S� l�mureasc� unle probleme legate de desf��urarea proceselor. R�spunsul se va da în spa�iul gol de mai sus. R�spunsul la test se g�se�te la pagina 66.



7.3. Diagrame

Diagrama de corela�ie

Diagrama de corela�ie, a�a cum îi arat� �i numele, eviden�iaz� corela�ia existent� între dou� tipuri de date. Analiza cu ajutorul diagramei de corela�ie poate fi util� în urm�toarele cazuri:

� pentru selec�ionarea factorilor cu o puternic� influen�� asupra caracteristicii de calitate;

� pentru determinarea rangului optim al variabilei în vederea stabilirii condi�iilor caracteristicii de control;

� pentru compararea rezultatelor ob�inute prin m�sur�tori simple �i precise �i pentru selec�ionarea caracteristicilor �i a metodelor adecvate de realizare a m�sur�torilor �i experimentelor.

150 160 170 180 190

120

130

140

150

160

În� l�im ea tat�lui, cm

În�l�i

mea

cop

ilulu

i, cm

Fig.7.3. Diagram� de corela�ie (exemplu)

Sursa: Olaru, M. �.a. – Tehnici �i instrumente utilizate în managementul calit��ii, 2000



Diagrama cauze-efect

Diagrama cauze-efect reprezint� o metod� de analiz� utilizat� pentru a stabili cauzele unei probleme. Aceasta clasific� diversele cauze, care se crede c� afecteaz� rezultatele unei activit��i, marcând prin s�ge�i cauza-efect dintre ele (fig.7.4).

Eventual, alte cauze

Mân� de lucru Ma�in�

Mâini murdare

M�nu�i rupte Instruc�iuni

Reglaj Între�inere

Metod� Material

Duritate

Aspect plan Reglaj

Descriere Etaloane

Cauze

Efect

Fig.7.4. Diagrama cauze-efect Sursa: Ishikawa, K. – La gestion de la Qualité – Outils et applications, 1984

Diagramele cauze-efect sunt deosebit de utile la analiza unui proces oarecare. Toate persoanele implicate în problema respectiv� trebuie s� participe, exprimându-�i opiniile, pentru a descoperi factorii cauz� asocia�i problemei. Succesul diagramei cauze-efect depinde de eficien�a cu care se realizeaz� acest ultim pas, clasificarea �i înscrierea factorilor.



Diagrama Pareto

Diagrama Pareto este un grafic specializat, care eviden�iaz� frecven�a relativ� a anumitor fapte, cum ar fi: produse defectuoase, repara�ii, defecte, reclama�ii, gre�eli (erori) sau accidente. Aceast� diagram� prezint� informa�iile în ordine descresc�toare, pornind de la aceea cu frecven�a cea mai mare, pân� la aceea cu frecven�a cea mai mic�.

% din total

42%

30

20

10

0 I II III IV V

1,8% Nr. de ordine al

defectului

Fig.7.5. Diagrama Pareto (exemplu) Sursa: Olaru, M. �.a. – Tehnici �i instrumente utilizate în managementul calit��ii,

2000

Diagrama Pareto este utilizat�, în principal, pentru:

� a centra analiza asupra aspectului principal al problemei date; � a decide obiectivul de îmbun�t��ire, precum �i pentru a selecta elementele

specifice sau cauzele care produc o îmbun�t��ire mai eficace; � a prezice eficien�a diferitelor îmbun�t��iri propuse; � a face ordonarea cauzelor unei probleme pe categorii; � a stabili eficien�a îmbun�t��irii, pentru care se construie�te diagrama

Pareto anterioar� îmbun�t��irii �i cea posterioar� acesteia, iar prin compararea lor se determin� eficien�a m�surilor de îmbun�t��ire.



Test de autoevaluare 7.3. 1. Diagrama Pareto:

a) porne�te de la concep�ia lui Crosby; b) presupune identificarea defectelor �i clasificarea lor; c) presupune cunoa�terea influien�elor dintre caracteristici; d) porne�te de la concep�ia lui Juran; e) m�soar� performan�e.

2. Diagrama Ishikawa:

a) este o metod� modern� de m�surare a utilit��ii; b) scopul este determinarea defectelor; c) a fost conceput� de Juran; d) a fost conceput� de Crosby; e) niciun r�spuns corect.

3. Diagrama de corela�ie: a) este o metod� tradi�ional� utilizat� în managementul calit��ii; b) este un instrument modern utilizat în managementul calit��ii; c) eviden�iaz� corela�ia existent� între dou� tipuri de date; d) este o metod� de analiz� utilizat� pentru a stabili cauzele unei

probleme. R�spunsul se va da în spa�iul gol de mai sus. R�spunsul la test se g�se�te la pagina 66.





1. Explica�i Diagrama Ishikawa.



2. Întocmi�i o diagram� de corela�ie pornind de la date privind importul

de pepeni in anul 2008. Pentru fundamentarea r�spunsului se poate utiliza prezentul suport de curs �i sursele bibliografice nr. 1, 2 �i 3




R�spuns 7.1 1. a, b, c R�spuns 7.2. 1. b R�spuns 7.3. 1. b, d 2. e 3. a, c


Panciova-Novi Sad, Serbia 2008 2. Mitonneau, H.. O nou� orientare în managementul calit��ii: �apte



4. Vasiliu, F..Controlul modern al calit��ii produselor, Editura Ceres

1987

Instrumente �i tehnici noi ale Managementului Calit��ii


Unitatea de înv��are Nr. 8 INSTRUMENTE �I TEHNICI NOI ALE MANAGEMENTULUI CALIT��II - I

Cuprins

Pagina

Obiectivele Unit��ii de înv��are Nr. 8 68 8.1. Generalit��i 68 8.2. Diagrama afinit��ilor. Diagrama de rela�ii 70 Lucrare de verificare Unitatea de înv��are Nr. 8 74 R�spunsuri �i comentarii la întreb�rile din testele de autoevaluare 76 Bibliografie Unitatea de înv��are Nr. 8 76





În�elegerea rolului noilor instrumente �i tehnici utilizate în cadrul

Sistemului de Management al Calit��ii Familiarizarea cu metodologia de lucru specific� metodelor noi utilizate în

domeniului Managementului Calit��ii Corelarea noilor instrumente �i tehnici aplicate cu obiectivele urm�rite prin


8.1. Generalit��i

Instrumente noi ale Managementului Calit��ii

Noile instrumente sunt instrumente care, ca �i cele tradi�ionale, se preteaz� în general la lucrul în grup, sunt vizuale (se prezint� sub form� de diagrame) �i sunt utilizabile de c�tre to�i factorii implica�i în domeniile c�rora le sunt destinate. Aceste instrumente au urm�toarele particularit��i:

� trateaz� datele verbale prin care se exprim� problemele, în timp ce instrumentele clasice sunt centrate pe tratarea datelor numerice;

� merg pân� la sursele problemelor, în special cele care sunt ascunse �i care exist� în stare latent� în întreprindere, în timp ce instrumentele clasice permit mai ales tratarea cauzelor aparente;

� identific� în mod exhaustiv mijloacele pentru a selec�iona �i aplica metodele care r�spund cel mai bine ansamblului dimensiunilor problemei, instrumentele clasice având avantajul de a fi adecvate problemelor unidimensionale;

� planific� �i standardizeaz� ac�iunile viitoare �i fac previziunea în func�ie de posibilit��ile aleatorii, în timp ce instrumentele tradi�ionale sunt dedicate ac�iunilor curative.

Instrumentele noi au, deci, principal scop s� ajute calitatea managementului, calitatea s� devin� o afacere a managementului �i mai precis, s� r�spund� urm�toarelor cerin�e:

� identificarea problemelor sau provoc�rilor pe care conjunctura le pune

întreprinderii; � fixarea priorit��ilor managementului;



� sensibilizarea privind importan�a proceselor de ac�iune; � sensibilizarea privind importan�a program�rii ac�iunilor de angajat.

Noile instrumente corespund, fiecare, unui tip de probleme; în tabelul 8.1 sunt prezentate aceste instrumente �i utilizarea lor:

Tabelul 8.1.

Noile instrumente �i utilizarea lor

Când se utilizeaz�?

Cu ce obiectiv? Noile instrumente

Care este problema?

Identificarea problemelor importante

• Analiza factorial� a datelor

• Diagrama afinit��ilor De ce

a ap�rut? Identificarea cauzelor probabile ale problemei

• Diagrama rela�iilor

Cum se rezolv� problema?

Identificarea c�ilor posibile pentru rezolvarea problemei

• Diagrama arbore

Care op�iune are efect?

Alegerea celei mai bune solu�ii

• Diagrama matriceal�

Când �i cum se aplic�?

Planificarea aplic�rii solu�iilor

• Diagrama s�geat� • Diagrama deciziilor de

ac�iune Sursa: Mitonneau, H. – O nou� orientare în managementul calit��ii: �apte

instrumente noi, 1998


1. Noile instrumente �i tehnici utilizate în managementul calit��ii au urm�toarele particularit��i: a) permit mai ales tratarea cauzelor aparente; b) sunt dedicate ac�iunilor curative; c) planific� �i standardizeaz� ac�iunile viitoare �i fac previziunea în func�ie

de posibilit��ile aleatorii; d) sunt centrate pe tratarea datelor numerice;




8.2. Diagrama afinit��ilor. Diagrama de rela�ii

Diagrama afinit��ilor Diagrama de rela�ii Diagrama arbore

8.2.1. Diagrama afinit��ilor

Cunoscut� �i sub numele „metoda KJ” – de la numele lui Kawakita Jiro – diagrama afinit��ilor este un instrument de baz� dintre cele �apte instrumente noi, deoarece este util� în timpul aplic�rii altor instrumente. Obiectivul diagramei afinit��ilor este de a ajunge la o reprezentare structurat� �i comun� a unei probleme pornind de la realit��i individuale diferite. La fel ca �i celelalte instrumente noi, diagrama afinit��ilor necesit� lucrul în grupuri multidisciplinare �i un timp important de aplicare. Abordarea intuitiv� �i creativ� este o caracteristic� a diagramei afinit��ilor. Aceast� diagram� este atribuit� conducerii situa�iilor de grup în aspectele lor ira�ionale, în reac�iile lor emo�ionale, în scopul de a le face productive pentru noi scheme de gândire �i cu obiectivul de a exploata aceste rezultate într-o etap� ulterioar�.

Situa�iile tipice de utilizare a diagramei afinit��ilor sunt urm�toarele:

� faptele sau conceptele de lucru se situeaz� în ira�ional, ideile sunt foarte generale �i dificil de prins, iar diagrama afinit��ilor permite prezentarea unei „geografii” a ideilor în discu�ie;

� când ruptura de conceptele tradi�ionale este necesar�, atunci este

momentul de a încerca diagrama afinit��ilor pentru a l�rgi domeniul de gândire al grupului;

� este necesar un sprijin pentru a aplica cu succes o solu�ie.

Dimpotriv�, atunci când problema este simpl� sau necesit� o solu�ie imediat�, nu se recomand� utilizarea diagramei afinit��ilor. Construirea diagramei afinit��ilor necesit� parcurgerea a 13 etape:

1. Organizarea prealabil�; 2. Alegerea problemei potrivite; 3. Lansarea unei discu�ii scurte de cca 5 minute; 4. Producerea ideilor; 5. Realizarea acordului cu sensul (lecturarea a ceea ce este scris); 6. Regruparea ideilor (fi�e); 7. Verificarea omisiunilor; 8. Realizarea titlurilor; 9. Regruparea titlurilor (al doilea nivel de regrupare);



10. Stabilirea titlurilor pentru nivelul al doilea; 11. Stabilirea rela�iilor; 12. Prezentarea; 13. Evaluarea �i prezentarea concluziilor.

1

2

Idee izolat�

Analiza semnifica�iilor fi�elor Regruparea fi�elor pe idei similare

T itlu T itlu T i tlu

T itlu T i tlu

Realizarea titlurilor

G r u p a D a t a

S i m b o l u r i p e n tr u v o t

Regrupare de nivelul al doilea: titluri, indicarea rela�iilor, voturi �i prezentarea ansamblului

Sursa: Mitonneau, H. – O nou� orientare în managementul calit��ii: �apte instrumente noi, 1998



8.2.2. Diagrama de rela�ii

Numeroasele idei pe care le-a generat diagrama afinit��ilor permit grupului s� identifice un anumit num�r de dificult��i �i s� se pun� de acord asupra modului de a le exprima. Rela�iile dintre aceste idei au fost schi�ate cu greu. Acum trebuie explorat� în profunzime problema pe care grupul a ales s� o trateze �i s� se actualizeze ramifica�iile logice care exist� între diferitele sale aspecte. Aici intervine diagrama rela�iilor, care ia ca punct de plecare un concept, care se situeaz� în centrul preocup�rilor grupului. Grupul este astfel direc�ionat încât s� se extrag� toate ideile care se raporteaz� la acel concept, descoperindu-i rela�iile �i vizualizându-le. Diagrama de rela�ii este într-un fel o diagram� cauze-efect generalizat�, dar conceput� pentru a prezenta toate cauzele posibile �i complexitatea tuturor leg�turilor lor. În general, este util s� se construiasc� o diagram� de rela�ii atunci când:

� problema este admis� de componen�ii grupului; � problema este suficient de important� �i de complex�; � problema atrage dup� sine decizii critice; � dac� timpul necesar realiz�rii diagramei este disponibil în mod efectiv.

Cauz�

Cauz�

Cauz� Cauz�

Cauz�

Rezultat Cauz�

Rezultat

Cauz�

Rezultat

Cauz�

Rezultat

Rezultat

Cauz� Cauz�

Rezultat

Rezultat

Cauz�

Rezultat

Cauz�

Rezultat

Cauz�

Rezultat

Cauz�

Problem�

Cauz�

Diagrama rela�iilor Sursa: Mitonneau, H. – O nou� orientare în managementul calit��ii: �apte




Aceast� construc�ie a unei diagrame de rela�ii este una din metodele posibile. Determinarea nivelului de detaliu �i pa�ii de urmat este o decizie care-i apar�ine moderatorului, în func�ie de grupul de lucru �i de obiectivele sale. În concluzie, pornind de la o problem� identificat� anterior, diagrama de rela�ii permite grupului s� descopere toate detaliile combinând un demers creativ �i un demers ra�ional. De asemenea, diagrama de rela�ii permite reprezentarea multiplicit��ii cauzelor �i apari�ia complexit��ii structurii lor. Principalele cauze �i interdependen�ele lor sunt puse în eviden�� prin aceast� diagram� �i vor servi, eventual, ca date de intrare într-o activitate ulterioar�, cum ar fi o diagram� arbore.

Test de autoevaluare 8.2. 1. Diagrama afinit��ilor:

a) este cunoscut� �i sub numele „metoda KJ” (Kawakita Jiro); b) necesit� lucrul în grupuri multidisciplinare �i un timp important de

aplicare; c) necesit� lucrul în grupuri multidisciplinare �i un timp redus pentru

aplicare; d) este o metoda clasic�/tradi�ional� utilizat� în managementul calit��ii;

2. Diagrama rela�iilor se folose�te pentru:

a) identificarea cauzelor probabile ale problemei; b) identificarea c�ilor posibile pentru rezolvarea problemei; c) alegerea celei mai bune solu�ii; d) niciun r�spuns corect.






1. Stabili�i care sunt c�ile de îmbun�t��ire a calit��ii unor produse

electronice prin aplicarea uneia din tehnicile noi din Managementul Calit��ii.



2. Planifica�i ac�iunile de îmbun�t��ire a calit��ii serviciilor turistice în

caadrul unei agen�ii aplicând diagrama deciziilor de ac�iune. Pentru fundamentarea r�spunsului se poate utiliza prezentul suport de curs �i sursele bibliografice nr. 1, 4 �i 5




R�spuns 8.1 1. c, d R�spuns 8.2. 1. a, b 2. a


Panciova-Novi Sad, Serbia 2008 2. Ishikawa, K. (coord.). Controlul de calitate, Editura Tehnic�,

Bucure�ti, 1973 3. Mitonneau, H.. O nou� orientare în managementul calit��ii: �apte



5. Teodoru, T. Metode de îmbun�t��ire în managementul calit��ii, Editura CONTECA 94, 2007



Unitatea de înv��are Nr. 9 INSTRUMENTE �I TEHNICI NOI ALE MANAGEMENTULUI CALIT��II - II

Cuprins

Pagina

Obiectivele Unit��ii de înv��are Nr. 9 78 91. Diagrama arbore 78 9.2. Diagrama matriceal� 80 9.3. Diagrama deciziilor de ac�iune 82 Lucrare de verificare Unitatea de înv��are Nr. 9 84 R�spunsuri �i comentarii la întreb�rile din testele de autoevaluare 86 Bibliografie Unitatea de înv��are Nr. 9 86









9.1. Diagrama arbore Instrumente noi ale Managementului Calit��ii Diagrama arbore

Acest instrument const� în a c�uta logic �i exhaustiv to�i factorii care contribuie la producerea unui efect. Poate fi vorba de determinarea ansamblului de dispozi�ii corespunz�toare pentru atingerea unui scop definit sau determinarea cauzelor care sunt la originea unui efect considerat. Diagrama afinit��ilor �i diagrama de rela�ii au permis identificarea unor probleme generale �i importante �i au furnizat un mijloc de a reprezenta complexitatea acestora, punând în eviden�� factorii cei mai importan�i care influen�eaz� fenomenele respective. Diagrama arbore este un mijloc de a g�si toate cauzele unei probleme �i de a stabili programul de sarcini necesare unui proiect determinat. Acest instrument are deci �i virtutea de a conduce la o activitate sistematic� în investigarea leg�turilor cauz�-efect. Diagrama arbore permite punerea accentului pe etapele necesare ce trebuie parcurse pentru a ob�ine efectul scontat, pe mijloacele care trebuie aplicate, pe metodele ce trebuie dezvoltate în mod succesiv pentru a atinge scopul propus. Aceasta este o metod� excelent� pentru a identifica mijloacele necesare realiz�rii unui proiect.



Dezvoltarea unui instrument de scris

care ne va permite s� câ�tig�m segmente de pia�� datorit� calit��ii

sale superioare, u�urin�ei de fabrica�ie �i pre�ului sc�zut

Capacitate mare de a-�i îndeplini func�ia (a scrie)

Prezentare agreabil�

U�urin�� de fabrica�ie

Pre� moderat

Capacitate de scriere f�r� reînc�rcare: 600 metri

Grosimea liniei trasate:

0,3-0,4 mm

Scriere supl�

F�r� contur îngro�at

Utilizarea complet� a cernelii din rezervor

F�r� defect de scriere la

începutul utiliz�rii

Form� îngrijit� (în raport cu un stilou

de calitate superioar�)

Dispozitiv transparent pentru

vizualizarea cernelii

Montarea cu u�urin�� a pieselor

Obiectiv de pre�: 150 yeni

Îmbun�t��irea calit��ii proiect�rii

utilizând o cerneal� mai dens� �i un dispozitiv

antiscurgere

Realizare cu ajutorul unei diagrame de

decizie de ac�iune – PDPC (A)

Solicitarea ca un proiectant s�

studieze forma

Rezervor transparent

F�r� un rezervor tip fetru, dar cu un

mecanism cu lichid liber

Utilizarea celui mai mic num�r de

piese posibil

Productivitate ridicat�

Form� nedecis� înc� (B)

De confirmat în func�ie de

rezultatele de la (A) �i (B)

Decizia final� urmând

rezultatelor de la (A) �i (B) �i cu prioritate pentru vârful stiloului, corp rezervor �i

capac

Proiectarea calit��ii Obiectivul cercetat Calitatea proiectat� Metoda de proiectare Decizia

Diagram� arbore (exemplu) Sursa: Mitonneau, H. – O nou� orientare în managementul calit��ii: �apte




Test de autoevaluare 9.1. 1. Diagrama arbore:

a) este cunoscut� �i sub numele „metoda KJ” (Kawakita Jiro); b) se utilizeaz� pentru identificarea c�ilor posibile pentru rezolvarea

problemei; c) necesit� lucrul în grupuri multidisciplinare �i un timp redus pentru

aplicare; d) este o metoda clasic�/tradi�ional� utilizat� în managementul calit��ii;

2. Diagrama arbore:

a) urmeaz� un proces general în sensul descendent al sc�rii semantice; b) face apel la un ra�ionament deductiv; c) face apel la creativitate; d) niciun r�spuns corect;


9.2. Diagrama matriceal�

Diagrama matriceal� Diagrama deciziilor de ac�iune

Acest instrument se preteaz� la analize multiple �i prezint� numeroase variante, în func�ie de complexitatea problemei care este studiat� în acest fel în diferitele sale dimensiuni.

Matrice în L

Aceasta este matricea utilizat� cel mai des. Serve�te, în principal, pentru a reprezenta un tip de rela�ii între dou� serii de factori, fiecare serie fiind pozi�ionat� pe una din laturile lui „L”.

Matrice în T

La o serie A de factori poate corespunde nu numai o serie, ci dou� alte serii de factori B �i C, care trebuie analizate în raport cu prima serie A. În acest caz, cauzele reprezint� latura vertical� a lui T �i constituie rezultatul unei faze anterioare de analiz� a originii disfunc�ionalit��ilor.



Matrice în Y

Acest tip de matrice este matricea de baz� pentru analiza unei probleme în trei dimensiuni, din care deriv� matricea în T prezentat� anterior. Cele trei serii de factori A, B �i C pot fi comparate dou� câte dou�, f�r� ca una dintre ele s� constituie punctul de trecere obligatorie a celorlalte. Aceasta este, într-un fel, generalizarea unei matrice cu trei tipuri de factori.

Matrice în C

Denumirea acestui tip de matrice provine de la reprezentarea spa�ial� a unui cub, cubul cu latura de o unitate a celor trei axe ale geometriei spa�iale, care corespund celor trei tipuri de factori independen�i studia�i. Aceast� reprezentare în spa�iu permite identificarea punctelor care combin� un element în fiecare tip de factori. În aceste analize nu trebuie uitat faptul c� se lucreaz� în grup �i c� se dovede�te adesea foarte util s� se compare ra�ional mai multe solu�ii propuse de diferi�i membri ai grupului. Un exemplu al unei matrice în C îl constituie urm�rirea situa�iei factorilor tehnici, economici �i umani dispu�i pe trei axe perpendiculare în spa�iul tridimensional care permite compararea diferitelor procese.

Matrice în X, P, …

Pornind de la matricea în T, este posibil s� se considere o matrice comportând o serie de factori suplimentari, dispu�i unul cu capul la picioarele celuilalt în raport cu factorii laturii verticale a lui T. Aceast� nou� matrice formeaz� matricea în X. Atunci când se consider� mai multe serii de factori, teoretic este posibil s� se realizeze matrice mai complexe decât cele prezentate (matrice în P pentru pentagon, care prezint� cinci serii de factori), dar reprezentarea lor devine repede inexplorabil�. Trebuie amintit c� scopul unei matrice este de a facilita lucrul grupului �i de a avea o reprezentare clar� a problemei tratate, ceea ce ar fi împiedicat de o complexitate prea mare a instrumentelor folosite. În general, prin acest proces se urm�re�te plecarea de la un anumit grad de complexitate pentru a se reveni la matrice cu dou� serii de factori tratând problema prin etape succesive.



Test de autoevaluare 9.2. 1. Diagrama matriceal�:

a) este o metod� modern� de m�surare a utilit��ii; b) are drept obiectiv alegerea celei mai bune solu�ii pentru atingerea

scopului propus; c) a fost conceput� de Juran; d) poate înlocui diagrama deciziilor de ac�iune; e) niciun r�spuns corect.

2. Diagrama matriceal�:

a) se poate aplica sub mai multe forme; b) este un instrument de analiz� intermediar; c) este un instrument de analiz� utilizat pentru finalizarea unor cercet�ri; d) este o tehnic� nou� a managementului calit��ii folosit� pentru redarea

solu�iilor la unele probleme privind calitatea; e) niciun r�spuns corect.


9.3. Diagrama deciziilor de ac�iune

Programarea unui plan de ac�iune determin� apari�ia unui anumit num�r de ipoteze care condi�ioneaz� atingerea scopului fixat. Executarea planului poate lua cursuri diferite în func�ie de gradul de realism al ipotezelor. De cele mai multe ori este important s� se examineze toate cazurile posibile �i s� se analizeze toate evenimentele ocazionale ale fiec�rei situa�ii. Diagrama deciziilor de ac�iune (PDPC – Process Decision Program Chart) î�i propune s� ajute aceast� analiz� sistematic�. Diagrama deciziilor de ac�iune este un instrument de asigurare a calit��ii, pentru c� serve�te nu numai la anticiparea dificult��ilor, ci �i la evitarea producerii acestora �i, mai ales, la a nu-i l�sa dezarma�i pe cei interesa�i, atunci când sunt confrunta�i cu aceste situa�ii. Construirea unei diagrame a deciziilor de ac�iune se rezum� la a trasa calea ideal�, pentru ca, plecând de la o situa�ie A, s� se sting� un obiectiv B �i s� se eviden�ieze situa�iile nedorite, precum �i modul de a le evita.



Atunci când diferitele ramuri au fost analizate atât cât necesit� obiectivul atribuit, se convine s� se ordoneze arborescen�a într-un anumit mod de reprezentare. Astfel, va fi posibil s� se pun� în eviden��:

� rezultatele importante ob�inute în cursul analizei: riscuri majore de luat în considerare, dificult��i de dep��it, c�i care s� faciliteze atingerea obiectivului;

� principalele etape ale procesului secven�ial creat; � grupele de factori implica�i.

În concluzie, diagrama deciziilor de ac�iune poate fi considerat� ca fiind mijlocul de realizare a analizei modurilor de detectare a unui proces în ac�iune.

Test de autoevaluare 9.3. 1. Planificarea aplic�rii solu�iilor:

a) este unul din obiectivele urm�rite prin aplicarea diagramei de sectoare; b) este unul din obiectivele urm�rite prin aplicarea diagramei deciziilor de

ac�iune; c) este prioritate a managementului firmei; d) niciun r�spuns corect; e) este o metod� de sine st�t�toare.

2. Diagrama deciziilor de ac�iune:

a) este un instrument de asigurare a calit��ii; b) este un instrument de m�surare a calit��ii; c) este mijlocul de realizare a analizei modurilor de detectare a unui

proces în ac�iune; d) se folose�te numai de managementul la vârf, în luarea deciziilor; e) niciun r�spuns corect.






1. Stabili�i care sunt c�ile de îmbun�t��ire a calit��ii unor produse

electronice prin aplicarea uneia din tehnicile noi din Managementul Calit��ii.



2. Planifica�i ac�iunile de îmbun�t��ire a calit��ii serviciilor turistice în

caadrul unei agen�ii aplicând diagrama deciziilor de ac�iune. Pentru fundamentarea r�spunsului se poate utiliza prezentul suport de curs �i sursele bibliografice nr. 1, 4 �i 5




R�spuns 9.1 1. b 2. a, b, c R�spuns 9.2. 1. b 2. a, b R�spuns 9.3. 1. b 2. a, c









Unitatea de înv��are Nr. 10 INSTRUMENTE �I TEHNICI NOI ALE MANAGEMENTULUI CALIT��II - III

Cuprins

Pagina

Obiectivele Unit��ii de înv��are Nr. 10 88 10.1. Diagrama s�geat�. Analiza factorial� a datelor. Quality Function Deployment 88 10.2. Benchmarking-ul 90 Lucrare de verificare Unitatea de înv��are Nr. 10 92 R�spunsuri �i comentarii la întreb�rile din testele de autoevaluare 95 Bibliografie Unitatea de înv��are Nr. 10 95









10.1. Diagrama s�geat�. Analiza factorial� a datelor. Quality Function

Deployment

Diagrama s�geat� Analiza factorial� a datelor Casa Calit��ii

10.1.1. Diagrama s�geat�

Diagrama s�geat� serve�te la a coordona timpul de realizare a unei sarcini complexe, ale c�rei componente elementare au durate cunoscute; este un instrument de îmbun�t��ire a controlului termenelor. Diagrama s�geat� permite identificarea timpului necesar realiz�rii unui proiect. Aceasta constituie �i o etap� care urmeaz� în mod firesc unei diagrame a deciziilor de ac�iune. Aceasta din urm� permite constituirea structurii logice a procesului de aplicat, ca �i definirea diferitelor sarcini �i a factorilor implica�i. Aceste dou� diagrame sunt complementare, una servind la asigurarea c�ilor în domeniul incertitudinii, cealalt� la controlul drumului unui proiect definit.

10.1.2. Analiza factorial� a datelor

Acest instrument este fundamental diferit de celelalte �ase instrumente prezentate anterior. Nu este vorba de un simplu instrument de lucru în grup, ci de o tehnic� care se leag� de tehnicile statistice. Aceasta pune în joc rezultatul anchetelor �i necesit� calcule relativ greoaie, realizate de preferin�� cu ajutorul unor calculatoare



corespunz�toare. O alt� diferen�� esen�ial� �ine de caracterul de cuantificare al acestui instrument, ceea ce îl apropie, în acest sens, de cele �apte instrumente clasice. Trebuie notat, de asemenea, c� analiza factorial� a datelor este utilizat� în marketing sub numele de analiza tipologiilor �i poate s� se aplice �i la cercetarea rela�iilor cauze-efect în analiza defectelor. Obiectivul de utilizare al acestui instrument este de a transforma tabelele de date numerice rezultate dintr-o analiz� descriptiv� a fenomenelor observate în grafice u�or interpretabile, ceea ce faciliteaz� demersul explicativ al acestor fenomene.

10.1.3. Quality Function Deployment sau Casa Calit��ii

Quality Functions Deployment (QFD) sau Casa Calit��ii reprezint� o metod� de traducere a cerin�elor clien�ilor în specifica�ii �i produse corespunz�toare. Mai pu�in cunoscut� în Europa este metoda japonez� Q.F.D., creat� în 1972. Aceast� metod� a fost utilizat� prima oar� pentru cre�terea performan�elor �antierelor Navale ale firmei Mitsubishi. Ini�ial, metoda a fost utilizat� pentru îmbun�t��irea calit��ii produselor firmei; în timp, îns�, s-a constatat faptul c�, utilizând aceea�i tehnic� de analiz�, metoda poate fi folosit� pentru îmbun�t��irea calit��ii tuturor activit��ilor dintr-o unitate economic� produc�toare sau prestatoare de servicii. Metoda Q.F.D. este o metod� extrem de simpl� �i, dac� ne referim numai la calitatea unui produs, ea permite interven�ii eficace în toate etapele elabor�rii produsului �i anume: în concep�ie, în execu�ie, în logistic� sau prestarea service-ului. Metoda Q.F.D. mai este denumit� �i „Casa Calit��ii” deoarece solu�iile de rezolvare a problemei puse în discu�ie se reg�sesc într-o serie de matrice dispuse sub forma unei case, format� din funda�ie, parter, pod �i acoperi�. Q.F.D. nu se limiteaz� numai la problemele privind tehnologia; se poate aplica �i la aspecte privind fiabilitatea �i costurile, permi�ând definirea unor direc�ii prioritare de ac�iune (oportunit��i tehnologice sau de alt� natur�, analiza riscurilor etc.). Se poate spune c�, un avantaj important al metodei Q.F.D. este dat de posibilitatea identific�rii cerin�elor latente ale clien�ilor (cerin�e care înc� nu s-au manifestat).



Test de autoevaluare 10.1. 1. Diagrama s�geat�:

a) permite identificarea timpului necesar realiz�rii unui proiect; b) are drept obiectiv planificarea aplic�rii solu�iilor pentru atingerea

scopului propus; c) presupune cunoa�terea costurilor pentru aplicare; d) m�soar� performan�e.

2. Casa Calit��ii/QFD:

a) este un instrument nou de estimare a calit��ii; b) este o metod� care transform� cerin�ele consumatorilor în caracteristici

calitative; c) poate fi folosit� pentru îmbun�t��irea calit��ii tuturor activit��ilor

dintr-o unitate economic� produc�toare sau prestatoare de servicii; d) a fost aplicat� pentru prima dat� în Japonia; e) a fost aplicat� pentru prima dat� în SUA.


10.2. Benchmarking-ul

Benchmarking

Benchmarking-ul este o metod� de autoevaluare ce are la baz� principii conform c�rora, orice organiza�ie/companie poate ob�ine rezultate performante prin identificarea proceselor ce prezint� oportunit��i de îmbun�t��ire �i prin compararea activit��ii lor cu cea a unor lideri în domeniul respectiv �i nu numai. Benchmarking-ul const� în evaluarea aprofundat� �i analizarea detaliat� a practicilor, procedurilor �i rezultatelor unei anumite organiza�ii, considerat� organiza�ie de referin��, în scopul compar�rii acestora cu performan�ele propriilor practici, procese, produse/servicii �i al identific�rii anumitor solu�ii practice �i viabile, aplicabile în vederea cre�terii propriei competitivit��i pe pia��. Benchmarking-ul este folosit în diferite scopuri, printre care:

� autoevaluarea firmei pentru a stabili dac� poate s� îndeplineasc� întocmai cerin�ele standardelor de calitate impuse de c�tre clien�i sau



alte p�r�i; � evaluarea conformit��ii produselor/serviciilor unei organiza�ii cu

specifica�iile din standardele de calitate ISO 9000 sau/�i ISO 14000 în vederea certific�rii;

� evaluarea conformit��ii produselor/serviciilor unei organiza�ii cu specifica�iile din standardele de calitate atunci când se are în vedere acordarea unor premii na�ionale de calitate unit��ii respective.

Benchmarking-ul este un instrument specific Managementului Calit��ii Totale �i este descris în standardul SR EN ISO 9004-4:1998 – Managementul Calit��ii �i elemente ale Sistemului Calit��ii. Partea a IV-a: Ghid pentru îmbun�t��irea calit��ii. În practic� se folosesc mai multe tipuri/variante de benchmarking, printre care:

Benchmarking-ul intern Benchmarking-ul generic Benchmarking-ul general Benchmarking-ul competitiv sau comparativ

Din practic�, s-a constatat c� benchmarking-ul poate fi implementat parcurgând urm�toarele etape (aceasta este una dintre variantele de implementare):

1. Stabilirea domeniului de aplicare a benchmarking-ului; 2. Stabilirea referen�ialului (organiza�ie, compartiment etc.); 3. Colectarea datelor referitoare la performan�ele proceselor, produselor /

serviciilor realizate de referen�ial; 4. Analizarea �i evaluarea critic� a datelor colectate; 5. Identificarea transform�rilor posibile �i viabile; 6. Implementarea rezultatelor benchmarking-ului; 7. Evaluarea permanent� a eficacit��ii �i eficien�ei implement�rii; 8. Stabilirea de noi obiective �i planuri de ac�iune în scopul consolid�rii

pozi�iei dobândite. Sunt �i situa�ii când benchmarking-ul poate fi implementat parcurgând patru etape, pe baza ciclului P.D.C.A./P.E.V.A. al lui Deming. Indiferent de modelul ales pentru implementare, atunci când se respect� toat� metodologia de lucru, benchmarking-ul conduce la ob�inerea unor performan�e deosebite pentru organiza�ia care îl aplic�.



Test de autoevaluare 10.2. 1. Benchmarking-ul:

a) porne�te de la concep�ia lui Crosby; b) este o metod� de autoevaluare; c) este o metod� de evaluare critic�; d) este un instrument specific TQM; e) m�soar� performan�e.

2. Benchmarking-ul poate fi:

a) func�ional; b) extern; c) comparativ; d) competitiv; e) toate r�spunsurile de mai sus.




1. Realiza�i o analiz� a activit��ii unei organiza�ii aplicând metoda Quality

Functions Deployment.



2. Stabili�i gradul în care produsele/serviciile unei organiza�ii corespund

specifica�iilor din standardele în vigoare aplicând metodologia Benchmarching, �tiind c� va urma o activitate de certificare a SMC conform ISO 9000.

Pentru fundamentarea r�spunsului se poate utiliza prezentul suport de curs �i sursele bibliografice nr. 1, 4 �i 5.




R�spuns 10.1 1. a, b 2. b, c, d R�spuns 10.2. 1. b, d 2. a, c, d







Auditul calit��ii


Unitatea de înv��are Nr. 11 AUDITUL CALIT��II

Cuprins

Pagina

Obiectivele Unit��ii de înv��are Nr. 11 97 11.1. Concept. Tipuri de audit al calit��ii 97 11.2. Obiectivele auditului calit��ii 99 11.3. Principii de auditare recomandate în procesul de audit. Metodologia auditului

calit��ii

100 Lucrare de verificare Unitatea de înv��are Nr. 11 102 R�spunsuri �i comentarii la întreb�rile din testele de autoevaluare 104 Bibliografie Unitatea de înv��are Nr. 11 104





În�elegerea rolului auditului calit��ii în cadrul Sistemului de Management

al Calit��ii Familiarizarea cu metodologia de lucru specific� auditului calit��ii În�elegerea avantajelor generate de efectuarea auditului calit��ii conform

normelor în vigoare la nivelul organiza�iei.

11.1. Concept. Tipuri de audit al calit��ii

Auditul calit��ii Audit intern Audit extern

În domeniul Managementului Calit��ii, termenul de audit este utilizat în sensul de examinare a calit��ii produselor (audit de produs), serviciilor (audit de servicii), proceselor unei organiza�ii (audit de procese), sau a sistemului calit��ii în ansamblu (audit de sistem). Standardul ISO 8402:1995 define�te auditul calit��ii ca reprezentând o examinare sistematic� �i independent� efectuat� pentru a determina dac� activit��ile �i rezultatele referitoare la calitate satisfac dispozi�iile prestabilite �i dac� aceste dispozi�ii sunt efectiv implementate �i apte s� ating� obiectivele. În standardul SR EN ISO 9000:2001 – Sisteme de management al calit��ii. Principii fundamentale �i vocabular, auditul calit��ii este definit ca fiind „un proces sistematic, independent �i documentat în scopul ob�inerii de dovezi de audit (înregistr�ri, enun�are de fapte sau alte informa�ii relevante �i verificabile în raport cu criteriile de audit) �i de evaluare a lor cu obiectivitate, pentru a determina m�sura în care sunt îndeplinite criteriile de audit (ansamblu de politici, proceduri sau cerin�e utilizate ca referin��)”. Trebuie remarcat c� auditul nu trebuie confundat cu activit��ile de „supraveghere a calit��ii” sau cu cele de „inspec�ie”, care au ca scop �inerea sub control a unui proces, respectiv acceptarea unui anumit produs, ci implic� evaluarea activit��ilor de men�inere sub control a proceselor �i cele de verific�ri. Auditurile sistemului calit��ii pot fi efectuate pentru scopuri interne sau externe,



deci acestea se pot clasifica în: • audituri interne; • externe.

Auditurile calit��ii mai pot fi clasificate �i având în vedere natura

auditorului, respectiv în: • audit prim� parte; • audit secund� parte; • audit ter�� parte.

În func�ie de num�rul organiza�iilor care particip� la efectuarea unui audit,

auditurile calit��ii pot fi: • audit simplu; • audit comun.

Dup� obiectul auditului, auditul calit��ii poate fi:

• auditul de produs/serviciu; • auditul de proces; • auditul sistemului de management al calit��ii; • auditul combinat.

Test de autoevaluare 11.1. 1. În func�ie de natura auditorului, auditurile calit��ii se pot clasifica în:

a) audit prim� parte/secund� parte/ter�� parte; b) audit simplu/comun; c) audit intern/extern; d) audit de produs/proces/SMC/combinat.

2. Auditurile interne ale calit��ii pot avea ca scop:

a) evaluarea ac�iunilor corectate; b) evaluarea ac�iunilor de îmbun�t��ire, necesare în cadrul unei organiza�ii; c) evaluarea efectului economic în unitatea respectiv�; d) evaluarea eficien�ei sistemului calit��ii în unitatea respectiv�.




11.2. Obiectivele auditului calit��ii

Obiective

�i standardul SR EN ISO 9000:2001 prevede ca procesul de evaluare a Sistemului de Management al Calit��ii, respectiv m�sura în care cerin�ele acestuia sunt îndeplinite, s� se realizeze prin intermediul auditului calit��ii, constat�rile acestuia fiind utilizate la evaluarea eficacit��ii sistemului �i la identificarea oportunit��ilor de îmbun�t��ire a acestuia. În scopul efectu�rii unui audit al calit��ii, trebuie formulat �i stabilit de c�tre conducerea organiza�iei un program adecvat de audit, în care s� fie specificat num�rul �i tipul auditurilor ce se vor efectua �i resursele necesare audit�rilor. Conform SR EN ISO 19011:2003, obiectivele auditului definesc ceea ce urmeaz� s� se realizeze prin audit �i pot include:

determinarea gradului de conformitate a sistemului de management al auditatului (sau a p�r�ilor acestuia) cu criteriile de audit;

evaluarea capabilit��ii sistemului de management de a se asigura de conformitatea cu cerin�ele legale, reglementate �i contractuale;

evaluarea eficacit��ii sistemului de management în atingerea obiectivelor specificate;

identificarea zonelor de îmbun�t��ire poten�ial� a sistemului de management.

Criteriile de audit utilizate ca referin��, fa�� de care se determin� conformitatea, pot include:

� politici; � standarde; � legi �i reglement�ri aplicabile; � cerin�e ale sistemului de management; � cerin�e contractuale sau coduri de conduit� aplicabile unor domenii

industriale sau de afaceri; � principiile managementului calit��ii.



Test de autoevaluare 11.2. 1. Criteriile de audit utilizate ca referin��, fa�� de care se determin� conformitatea, pot include:

a) politici, standarde; b) legi �i reglement�ri aplicabile; c) cerin�e ale sistemului de management; d) cerin�e ale managementului la vârf al organiza�iei; e) principiile managementului calit��ii.

2. Amploarea unui program de audit poate varia func�ie de:

a) domeniul, obiectivul �i durata fiec�rui audit de efectuat; b) frecven�a auditurilor de efectuat; c) nevoia de acreditare �i/sau certificare/înregistrare; d) rezultatele auditurilor anterioare sau ale analizei programului de audit

anterior; e) limba, aspectele culturale �i sociale;


11.3. Principii de auditare recomandate în procesul de audit. Metodologia

auditului calit��ii

Auditul calit��ii este caracterizat prin fundamentarea anumitor principii, care fac din acest proces un instrument eficient �i de încredere pentru managementul la varf al unei organiza�ii, ca date de intrare pentru implementarea propriilor politici drept instrument de control.Cunoa�terea �i însu�irea acestor principii de auditare reprezint� o condi�ie prealabil� �i pentru succesul �i autoritatea unui auditor. Dintre principiile de auditare amintim:

Comportamentul etic – baza profesionalismului;

Prezentarea corect� – obliga�ia de a raporta adev�rul �i cu acurate�e;



Responsabilitatea profesional� – aplicarea perseveren�ei �i a judec��ii în auditare;

Independen�a – baza pentru impar�ialitatea �i obiectivitatea

concluziilor auditului;

Utilizarea dovezilor – baza ra�ional� pentru a ajunge la concluzii de încrdere �i reproductibile într-un proces sistematic de audit.

Metodologia auditului calit��ii Implementarea unui program de audit presupune desf��urarea a numeroase activit��i, printre care:

� comunicarea programului de audit tuturor celor interesa�i; � programarea �i coordonarea auditurilor �i celorlalte activit��i incluse în

programul de audit; � stabilirea �i men�inerea unui proces de evaluare, instruire �i dezvoltare

profesional� continu� a auditorilor; � stabilirea echipelor de audit �i în�tiin�area membrilor acestora; � asigurarea resurselor necesare efectu�rii auditurilor; � asigurarea efectu�rii auditurilor conform programului de audit; � asigurarea controlului privind înregistr�rile activit��ilor auditului; � asigurarea analizei rapoartelor de audit întocmite; � aprobarea rapoartelor de audit; � distribuirea rapoartelor de audit c�tre auditat �i p�r�ile specificate în

programul de audit; � asigurarea auditului de supraveghere.

În desf��urarea unui audit al calit��ii sunt parcurse trei etape principale, �i anume:

I. Preg�tirea auditului II. Desf��urarea auditului

III. Rezultatele auditului În structura Planului de audit trebuie s� se reg�seasc�:

� activit��ile �i zonele specifice de auditat; � informa�ii cu privire la calificarea personalului care efectueaz� auditul; � motivele care su determinat efectuarea auditului; � proceduri pentru raportarea constat�rilor, concluziilor �i recomand�rilor

auditului.



Test de autoevaluare 11.3. 1. Preg�tirea auditului presupune diverse ac�iuni, printre care:

a) ini�ierea auditului; b) organizarea �i efectuarea �edin�ei de deschidere; c) analiza documentelor; d) întâlniri cu cei implica�i în activitatea de marketing;

2. În ceea ce prive�te echipa de audit, esen�iale pentru auditare sunt:

a) încrederea în furnizori; b) integritatea; c) confiden�ialitatea; d) discre�ia.


În loc de rezumat

Am ajuns la sfâr�itul unit��ii de înv��are nr. 11. V� recomand s� face�i o recapitulare a principalelor subiecte prezentate în aceast� unitate �i s� revizui�i obiectivele precizate la început. Este timpul pentru întocmirea Lucr�rii de verificare nr. 11 pe care urmeaz� s� o transmite�i tutorelui.


1. Elabora�i un Plan de audit intern pentru o organiza�ie stabilit� la alegerea

dumneavoastr�.



Pentru fundamentarea r�spunsului se poate utiliza prezentul suport de curs �i sursele bibliografice nr. 1, 2 �i 4.




R�spuns 11.1 1. a 2. b, c, d R�spuns 11.2. 1. a, b, c, e 2. a, b, c, d, e R�spuns 11.3. 1. a, c 2. b, c, d


Panciova-Novi Sad, Serbia 2008 2. Ghi��, E., Asigurarea �i certificarea calit��ii, Editura Funda�iei

Universitare „Dun�rea de Jos” Gala�i, 2004 3. Roncea, C., Auditul sistemelor calit��ii. Ghid practic, Editura Class,

1998 4. Sârbu, R., Auditarea, certificarea �i gestiunea costurilor calit��ii,

Editura ASE Bucure�ti, 2003. 5. Vanderville, P., Gambier, C., Auditul calit��ii – metodologie �i tehnici,

Editura Niculescu, Bucure�ti, 2000

6. xxx SR EN ISO 19011:2003 – Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calit��ii �i/sau de mediu

Certificarea calit��ii


Unitatea de înv��are Nr. 12 CERTIFICAREA CALIT��II

Cuprins

Pagina

Obiectivele Unit��ii de înv��are Nr. 12 106 12.1. Certificarea calit��ii 106 Lucrare de verificare Unitatea de înv��are Nr. 12 109 R�spunsuri �i comentarii la întreb�rile din testele de autoevaluare 110 Bibliografie Unitatea de înv��are Nr. 12 110





În�elegerea rolului certific�rii calit��ii în cadrul Sistemului de Management

al Calit��ii Familiarizarea cu metodologia de lucru specific� certific�rii calit��ii În�elegerea avantajelor generate de efectuarea cerific�rii calit��ii conform

normelor în vigoare la nivelul organiza�iei.

12.1. Certificarea calit��ii

Certificarea calit��ii Acreditare RENAR ASRO

Pe lâng� reglement�rile generale, care creeaz� cadrul de func�ionare a unei pie�e libere, exist� un domeniu larg de produse �i servicii denumit „domeniul nereglementat” �i un alt domeniu, controlat din punct de vedere al s�n�t��ii �i securit��ii, care constituie „domeniul reglementat”. „Domeniul reglementat” corespunde produselor �i serviciilor pentru care au fost emise „directive europene” �i alte hot�râri comunitare, c�rora Comitetul de Standardizare European� le asociaz� standarde europene elaborate în acord cu standardele interna�ionale. Conform standardului EN 45020, certificarea reprezint� o m�sur� a unei ter�e p�r�i, impar�iale, care arat� c� exist� nivelul corespunz�tor de încredere c� un produs/proces/serviciu corespunz�tor proiectat este în consens cu un standard definit sau cu un alt document normativ definit. În Uniunea European� �i în Asocia�ia European� a Liberului Schimb, Certificarea produselor �i serviciilor poate fi:

obligatorie sau voluntar�.

În practica economic� se întâlnesc trei tipuri de certific�ri, �i anume:

� certificarea Sistemului de Management al Calit��ii; � certificarea de produs; � certificarea personalului.

Certificarea produselor presupune parcurgerea urm�toarelor etape:



1. adresarea unei cereri, înso�it� de un dosar tehnic �i de angajamentul

întreprinderii privind respectarea cerin�elor din reglementarea tehnic�, unui organism de certificare;

2. instrumentarea dosarului de c�tre organismul de certificare; 3. efectuarea unui audit la întreprindere, pentru a se constata condi�iile

concrete în care se efectueaz� produc�ia produselor respective; 4. acordarea (sau refuzul) certificatului de conformitate �i a dreptului de

utilizare a m�rcii de conformitate; 5. supravegherea întreprinderii �i a calit��ii produselor certificate.

Aspecte legislative privind certificarea �i acreditarea în România Înfiin�area �i func�ionarea organismelor de certificare are la baz� numeroase norme �i reglement�ri ale Uniunii Europene, printre care:

EN 45011:1996 – Criterii generale pentru organismele de certificare ce execut� certificarea produselor;

EN 45012:1998 – Criterii generale pentru organismele de certificare ce execut� certificarea sistemelor calit��ii;

EN 45013:1993 – Criterii generale pentru organismele de certificare ce execut� certificarea personalului;

EN 45014:1993 – Criterii generale privind declara�ia de conformitate a produc�torilor;

EN 45020:1993 – Termeni generali �i defini�iile lor privind standardizarea �i activit��ile conexe.

EN 45001:1993 – Criterii generale de func�ionare a laboratoarelor de încerc�ri;

EN 45002:1994 – Criterii generale de evaluare a laboratoarelor de încerc�ri;

EN 45003:1995 – Criterii generale pentru organismele de acreditare a laboratoarelor;

EN 45004:1996 – Criterii generale pentru func�ionarea diferitelor tipuri de organisme care efectueaz� inspec�ia.

Aceste criterii se reg�sesc �i în alte documente interna�ionale, cum ar fi unele ghiduri ISO/CEI. În vederea alinierii la standardele interna�ionale, în 1990, Parlamentul României a adoptat Proiectul de lege privind asigurarea calit��ii produselor �i serviciilor pentru protec�ia consumatorilor. În aprilie 1992, prin H.G.R. nr.67, privind constituirea �i func�ionarea „Sistemului na�ional de certificare a calit��ii”, a fost definitivat cadrul legal al procesului de certificare a calit��ii în �ara noastr� �i a devenit obligatorie certificarea, în termen de 24 luni de la data public�rii H.G., a tuturor produselor �i serviciilor reglementate



prin standarde obligatorii. Pentru ca România s� devin� partener al Acordului European de Evaluare a Conformit��ii, în anul 1998 au fost adoptate mai multe reglement�ri în domeniul standardiz�rii, acredit�rii �i evalu�rii conformit��ii, printre care O.G. nr. 38 privind acreditarea �i infrastructura pentru evaluarea conformit��ii, O.G. nr. 39 privind activitatea de standardizare în România. Drept urmare a punerii în practic� a acestor ordonan�e, sunt înfiin�ate Asocia�ia Re�elei Na�ionale de Acreditare din România – RENAR, ca unic organism de acreditare pentru infrastructura de evaluare a conformit��ii, �i Asocia�ia de Standardizare din România – ASRO.


1. Certificarea produselor sau serviciilor ofer� numeroase avantaje, cum ar fi: a) îmbun�t��irea continu� a calit��ii produselor/serviciilor de c�tre

produc�tori/prestatori; b) eliminarea de încerc�ri, verific�ri, probe pentru confirmarea calit��ii

produselor sau serviciilor ce urmeaz� a fi contractate; c) reducerea cheltuielilor suplimentare �i a timpului de contractare a

produselor sau serviciilor; d) scutirea la plat� a taxei de mediu; e) posibilitatea utiliz�rii m�rcii de conformitate.

2. O societate comercial� poate dori s�-�i certifice sistemul calit��ii adoptat din numeroase motive, printre care: a) publicitate; b) posibilitatea de a achizi�iona produse din Uniunea European�; c) confirmarea alinierii la diferite reglement�ri specifice; d) cre�terea încrederii consumatorilor în calitatea produselor oferite; e) scutirea de plat� a impozitului pe profitul reinvestit în asigurarea calit��ii.




În loc de rezumat

Am ajuns la sfâr�itul unit��ii de înv��are nr. 12. V� recomand s� face�i o recapitulare a principalelor subiecte prezentate în aceast� unitate �i s� revizui�i obiectivele precizate la început. Este timpul pentru întocmirea Lucr�rii de verificare nr. 12 pe care urmeaz� s� o transmite�i tutorelui.


1. Prezenta�i câ�iva factori care ar duce la necesitatea certific�rii SMC într-o

organiza�ie, precum �i avantajele aduse de certificarea SMC.



Pentru fundamentarea r�spunsului se poate utiliza prezentul suport de curs �i sursele bibliografice nr. 1, 2, 3 �i 4.


R�spuns 12.1 1. a, b, c, e 2. a, c, d


Panciova-Novi Sad, Serbia 2008 2. Ghi��, E., Asigurarea �i certificarea calit��ii, Editura Funda�iei

Universitare „Dun�rea de Jos” Gala�i, 2004 3. Sârbu, R., Auditarea, certificarea �i gestiunea costurilor calit��ii,

Editura ASE Bucure�ti, 2003. 4. Soare, I., Colceru, A.D. - Certificarea calit��ii, Editura Tribuna

Economic�, 1996

5. xxx SR EN ISO 19011:2003 – Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calit��ii �i/sau de mediu

managementul calitatii (2)

Documents

Transcript of managementul calitatii (2)