Managementul Activitatii de Productie.[Conspecte.md]

ALA COTELNIC

MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢII DE

PRODUCŢIE

1

Cuprins:

Rezumat 4

Capitolul I. Întreprinderea industrială – mediu de efectuare a procesului de producţie 5

1.1 Esenţa întreprinderii industriale 5

1.2 Tipologia întreprinderilor 9

Capitolul II. Structura de producţie a întreprinderii 15

2.1 Procesul de producţie – noţiuni, structura 15

2.2 Clasificarea proceselor de producţie 16

2.3 Structura de producţie: definire, noţiuni, verigile componente 18

2.4. Tipuri de structuri de producţie 20

2.5 Căile de perfecţionare a structurii de producţie 22

Capitolul III. Organizarea producţie în secţiile de bază 23

3.1 Noţiuni şi principiile organizării producţiei la întreprindere 23

3.2 Tipurile de producţie 25

3.3 Metode de organizare a producţiei de bază 29

3.4 Organizarea producţiei de în flux: definire, clasificare, eficienţă economică 30

3.5 Indicatorii de bază ai organizării producţiei în flux 33

3.6 Ciclul de producţie: noţiune, structura 35

3.7 Tipurile de îmbinare în timp a executării operaţiilor de producţie 36

3.8 Lotul de fabricaţie: definire, caracteristici 43

3.9 Căi de reducere a duratei ciclului de producţie 44

Capitolul IV. Unităţile de producţie auxiliare şi de servire 45

4.1 Necesitatea şi importanţa unităţilor de producţie auxiliare şi de servire 45

4.2 Managementul transportului intern în întreprinderile industriale 45

4.3 Managementul întreţinerii şi reparării fondurilor fixe 51

4.4 Managementul gospodăririi energetice 59

4.5 Managementul gospodăriei de scule 62

Capitolul V. Capacitatea de producţie şi perfecţionarea utilizării ei 66

5.1 Capacitatea de producţie: noţiune, mod de exprimare. Factorii ce influenţează dinamica capacităţii de producţie

66

5.2 Metodologia generală de calcul a capacităţii de producţie 67

5.3 Planificarea folosirii capacităţii de producţie 69

5.4 Căi de îmbunătăţire a utilizării capacităţii de producţie 71

Capitolul VI. Programarea - funcţie a managementului operaţional al producţiei 722

6.1 Planificarea operativă de producere: definiţii, funcţiile şi sarcinile 72

6.2 Metode de conducere operativă a producţiei 74

6.3 Componentele activităţii de programare a producţiei 75

6.4 Programarea propriu-zisă 76

6.5 Lansarea în fabricaţie 79

6.6 Urmărirea şi controlul cantitativ al îndeplinirii programelor de producţie 82

Capitolul VII. Aprovizionarea tehnico-materială – componentă a procesului de producţie

83

7.1 Aprovizionarea tehnico-materială: noţiuni, sarcini 83

7.2 Organizarea compartimentului de aprovizionare tehnico-materială 84

7.3 Dimensionarea stocurilor materiale 88

7.4. Elaborarea programului de aprovizionare tehnico-materială 97

Capitolul VIII. Managementul calităţii producţiei 101

8.1 Conceptul de calitate. Definirea calităţii. Caracteristicile calităţii 101

8.2 Criterii şi indicatori de apreciere a nivelului calităţii produselor industriale 103

8.3 Triunghiurile calităţii. Costurile calităţii 107

8.4. Controlul calităţii. Tehnicile de control 109

8.5. Certificarea calităţii produselor 115

8.6. Căi de creştere a calităţii produselor 119

Capitolul IX. Planificarea cererilor de materiale -MRP 120

9.1 Caracteristici generale ale MRP 120

9.2 Etapele generale în MRP 124

9.3 SMED 127

Capitolul X. Metodele “Just in time” - exact la timp, KanBan 129

10.1 Just in time 129

10.2 KanBan 131

Capitolul XI. Riscurile în activitatea de producţie 137

11.1 Esenţa riscului 137

11.2 Tipologia riscurilor 141

11.3 Riscurile în antreprenoriatul de producţie 145

11.4 Evaluarea riscurilor antreprenoriale 156

11.5 Căile principale şi metodele de reducere a riscului 163

Bibliografia 168

3

Rezumat

Managementul act ivi tă ţ i i de producţ ie apl ică cunoşt inţele de

management general în domeniul producţ ie i a uni tă ţ i i industr ia le , cu scopul

gest ionări i corecte a resurselor ş i adaptăr i i producţ ie i la cer inţele pieţe i .

Parcurgerea acestui curs îş i impune următoarele obiect ive :

cunoaşterea obiect ivelor întreprinderi i industr ia le ;

famil iar izarea cu pr incipalele t ipuri de producţ ie ;

cunoaşterea metodelor ş i tehnici lor de gest ionare cu s is teme de producţ ie ;

cunoaşterea cum se elaborează un program de producţ ie operat iv;

cunoaşterea pr incipalelor t ipuri de s tocuri , a metodelor de dimensionare ş i

gest ionare a le lor ;

famil iar izarea cu metodele de planif icare a cerer i lor de mater ia le MRP;

famil iar izarea cu metodele economice de organizare a aprovizionări i cu

resurse mater ia le – just in t ime, KanBan.

Capitolul XI a fost elaborat de doctor în ştiinţe economice, lector superior ASEM

Ludmila Stihi.

4

Capitolul I. ÎNTREPRINDEREA INDUSTRIALĂ – MEDIUL DE EFECTUARE

A PROCESULUI DE PRODUCŢIE

1.1. Esenţa întreprinderii industriale

În condiţiile economiei de piaţă întreprinderea reprezintă un agent economic care ocupă un

loc important în crearea de bunuri materiale, executarea de lucrări şi servicii, totodată fiind şi

utilizator de resurse.

Reieşind din aceasta, întreprinderea trebuie studiată sub multiplele aspecte pentru a putea

valorifica la maximum potenţialul ei productiv şi a asigura dezvoltarea ei în condiţiile unei

puternice concurenţe.

Întreprinderea îşi are originea în cele mai îndepărtate timpuri, în permanenţă ea fiind, ca

formă de organizare şi funcţionare, dependentă de organizarea social-politică.

Analizând conceptul ca atare, opiniile specialiştilor converg spre ideea că întreprinderea

este o realitate complexă şi în permanentă schimbare, o componentă esenţială a economiei de

piaţă.

Asupra conceptului de întreprindere s-au dat diferite definiţii, fiecare dintre ele punând

accentul pe diferite aspecte caracteristice ale acesteia, cum ar fi, satisfacerea nevoilor pieţei,

realizarea de profituri, combinarea factorilor de producţie ş.a.

După unii autori, întreprinderea este un loc în care se realizează produsele pe care le

consumăm, unde sunt finalizate investiţiile, repartizate veniturile, exportate produsele care

determină echilibrul comercial, se creează locuri de muncă noi.

Alţii consideră, că întreprinderea combină factorii producţiei în vederea obţinerii unui

produs pe care-l lansează pe piaţă.

Aceşti autori şi mulţi alţii consideră că, întreprinderea constituie un sistem, care cu ajutorul

mijloacelor fixe şi umane, produce bunuri sau servicii destinate vânzării, fiind organizată printr-

un centru de decizie care dispune de o anumită autonomie de decizie.

Potrivit acestor autori, întreprinderea poate fi definită prin trei caracteristici esenţiale:

prin faptul că ea reprezintă o organizaţie economică,

are o finalitate economică,

dispune de o anumită autonomie de decizie.

Indiferent care ar fi modalităţile alese în abordarea acestui concept, de fiecare dată, sunt

relevate noi dimensiuni, noi caracteristice ale acestui sistem complex. Scopul pe care l-am pus

5

este să delimităm, să identificăm unele din caracteristicile de bază ale firmei. Aceasta este posibil

numai printr-o abordare ştiinţifică, sistemică a acesteia.

După unii autori scopul principal al întreprinderii este de a produce bunuri sau servicii

destinate vânzării.

Întreprinderea, potrivit opiniei expuse mai sus, folosind resurse materiale, umane şi

financiare, produce bunuri, efectuând anumite cheltuieli şi obţinând un anumit volum de venituri,

toate acestea determinând fluxuri, care ar putea fi reprezentat prin următoarea figură:

Fig. 1. Relaţii între factorii de producţie şi piaţă.

Întreprinderea industrială se defineşte drept unitate de bază în cadrul industriei, în care

personalul, prin utilizarea factorilor de producţie, obţine materii prime, produce bunuri materiale,

anumite servicii, în condiţiile realizării unui anumit profit.

Întreprinderea însă, în literatura de specialitate este abordată nu numai ca organizaţie, ci şi

ca sistem, aceasta prezentându-se ca un ansamblu de elemente în permanentă interacţiune,

orientată către realizarea anumitor obiective. Ca sistem o întreprindere se defineşte printr-o

anumită structură cu elemente interdependente, prin o sumă de obiective strategice stabilite de

managementul acesteia. Întreprinderea, inclusiv cea industrială abordată din acest punct de

vedere reprezintă un tot unitar al mai multor subsisteme ce se află într-o strânsă interacţiune:

sistemul productiv, sistemul uman, sistemul social, sistemul socio-economic.

Pentru a ilustra mai bine legăturile complexe ce se stabilesc în cadrul organizaţiei abordată

ca sistem, schematic subsistemele întreprinderii se prezintă astfel (fig.2).

Schema prezentată impune, pe de o parte, asigurarea corelaţiilor optime dintre resursele

utilizate (materiale, financiare şi umane), dintre componentele structurale, iar pe de altă parte

implică luarea în considerare a interacţiunilor cu mediul ambiant.

6

Factorul muncă

Factorul material

Factorul capital

Combinaţii de factori Producţia

obţinută

ProdusePiaţa

Finanţe

Abordată ca un sistem, întreprinderea prezintă mai multe caracteristici:

a) Întreprinderea este un sistem complex, deoarece include resurse umane, materiale şi

financiare, fiecare dintre acestea fiind alcătuite dintr-o varietate de elemente. Resursele umane

sunt compuse din personalul întreprinderii, care prezintă caracteristice din punct de vedere al

nivelului pregătirii, specialităţii, postului ocupat, vârstei, vechimei în unitate etc. Disponibilităţile

băneşti în numerar şi la bancă, aflate la dispoziţia întreprinderii formează resursele sale

financiare.

b) Întreprinderea este un sistem socio-economic, în sensul că în cadrul său colectivele de

oameni ai muncii desfăşoară procese de muncă generatoare de noi valori de întrebuinţare.

7

Fig. 2. ÎNTREPRINDEREA ÎN VIZIUNE SISTEMICĂ

Sursa: Michel Darbelet, Laurent Izard, Michel Scaramuzza “Economie d’Entreprise”, Paris, 1993, p.11.

SISTEM INFORMAŢIONAL

AUTOREGLARE

sistem decizional Nr.2

SISTEMDECIZIONALNR.1

SISTEMDECIZIONAL

NR.3

sistem de producţie

sistem de gestiune a

personalului

sistem de distribuţie

acţiuni (execuţie)



SISTEMUL ÎNTREPRINDERE

mediuR

EG

LA

RE

PR

IN

RE

TR

O-A

CŢ

IUN

E

(FE

ED

-BA

CK

)

Calitatea resurselor umane de a fi singurele producătoare de noi valori le conferă o poziţie

centrală în cadrul întreprinderii industriale.

c) Întreprinderea industrială este şi un sistem planificat. Esenţa acestei trăsături o

reprezintă fundamentarea şi desfăşurarea tuturor activităţilor întreprinderii pe baza planului său,

al cărui conţinut este diferit în întreprinderea de stat faţă de cea privată.

d) Întreprinderea este un sistem deschis. Aceasta se exprimă prin fluxul de întăriri -

utilaje, materii prime, materiale, combustibil, energie electrică, informaţii destinate sistemelor

din care face parte.

e) Întreprinderea este un sistem organic adaptiv, adică se schimbă permanent, sub

influenţa factorilor endogeni şi exogeni, adaptându-se atât la evoluţia macrosistemelor din care

face parte, cît şi la cerinţele generate de dinamica susţinută a resurselor încorporate. Însă

întreprinderea nu este un sistem pasiv şi, la rândul său, influenţează ieşirile sale, unele din

caracteristicile sistemelor cu care intră în contact.

f) Întreprinderea este un sistem tehnico-material, în sensul că între mijloacele de muncă,

materii prime şi materiale utilizate în cadrul său, există anumite legături, care se manifestă prin

dependenţa tehnologică dintre subdiviziunile sale.

g) Întreprinderea este un sistem organizat. Se manifestă în descompunerea întreprinderii

în elemente componente cu scopul recompunerii lor în elemente componente după anumite

criterii tehnice, economice şi de personal.

Astfel în cadrul unei unităţi economice poate fi evidenţiat un ansamblu de activităţi de

bază: aprovizionare, producţie, vânzare, transport etc.

Complexitatea întreprinderii industriale este prezentată în figura nr.3

Strategii industriale ale unităţilor economice

Oferta < Cererea. Se vinde ceea ce se produce.

- Preocuparea de bază: utilizarea tuturor mijloacelor de producţie la 100%

- Evaluarea individuală a performanţelor fiecărui post

- Manevrarea cu costurile

Oferta = Cererea. Se produce ceea ce poate fi vândut.

- De efectuat previziuni comerciale

- Reducerea stocurilor

- Diversificarea produselor

- Reacţionare la perturbaţii

- Constituirea unui sistem informaţional adecvat

8

Oferta > Cererea. Se produce ceea ce se vinde.

- Personalizarea produselor

- Decalaje mici

- Costuri şi preţuri reduse

- Durata de viaţă a produselor

- Relaţii client-furnizor

- Organizarea în flux

Figura 3. Strategii industriale ale unităţilor economice

1.2. Tipologia întreprinderilor

Este deosebit de importantă cunoaşterea diferitor tipuri de întreprinderi, ale căror

particularităţi reclamă abordări diferenţiate din anumite puncte de vedere.

Necesitatea clasificării întreprinderilor este determinată de mai mulţi factori:

1. pe această bază se pot efectua analize complexe şi aprofundate privind

dezechilibrele şi disfuncţionalităţile existente la un anumit moment în

economie;

2. se identifică caracteristicile şi modalităţile de exercitare a conducerii în

întreprindere.

Din mulţimea clasificării întreprinderilor ne rezumăm la următoarele: 1) în funcţie de

forma de proprietate deosebim:

întreprinderi de stat;

întreprinderi private;

întreprinderi cu proprietate mixtă.

Întreprinderile de stat au drept trăsătură definitorie posedarea întregului său patrimoniu

de către statul pe teritoriul căreia se află. Înfiinţarea şi funcţionarea întreprinderilor de stat

depinde în exclusivitate de voinţa factorilor decizionali etatici, potrivit reglementărilor existente

în fiecare ţară.

9

Întreprinderile private se caracterizează prin faptul că patrimoniul lor aparţine unei sau

unui grup de persoane. Este primul tip de întreprindere care a apărut încă din sclavagism.

Numărul, diversitatea şi mărimea întreprinderilor private au crescut o dată cu dezvoltarea

societăţii.

Trăsăturile economice esenţiale ale întreprinderilor private:

1. iniţiativa constituirii şi funcţionării lor aparţine integral întreprinzătorului

respectiv;

2. posedarea unui capital minim, este obligatoriu;

3. independenţa deplină în ceea ce priveşte direcţionarea activităţilor

întreprinderilor;

4. asumarea integrală a riscurilor economice şi sociale implicate de operaţiunile

firmei etc.

În funcţie de numărul posesorilor de capital, întreprinderile private pot fi individuale şi de

grup. Întreprinderea individuală aparţine unei singure persoane. Se foloseşte mai ales pentru

întreprinderile de dimensiuni mici şi mijlocii.

Întreprinderea de grup prezintă drept caracteristică posesiunea asupra patrimoniului său

din partea a cel puţin două persoane.

Pot fi diverse forme:

10

În t r ep r inde rea indus t r i a l ă ca s i s t em complex ş i o rgan iza t

Fig .4 . Întreprinderea industrială ca s istem complex ş i organizat

FurnizoriClienţi

Flux Material

Informaţional

Capacităţi

a) întreprinderea familială al cărui patrimoniu se află în proprietatea membrilor unei

familii. De regulă, aceste întreprinderi sînt mici, membrii familiei posedând integral

competenţele privind conducerea tuturor activităţilor implicate. Cel mai adesea membrii

familiei nu sunt numai proprietarii săi, ci şi lucrători efectivi în cadrul acestora.

b) întreprinderea asociativă este înfiinţată prin dorinţa şi participarea în condiţii egale a

mai multor persoane, ce desfăşurau înainte activităţi similare în calitate de mici

producători. Specific este dreptul de proprietate asupra patrimoniului de către mai multe

persoane - toţi sau o parte din cei ce lucrează efectiv, care prin actul de constituire devin,

sub anumite forme, coparticipanţi la conducerea sa. Fiecare membru are dreptul pe lângă

salariu şi la o parte din venitul final corespunzător cotei-părţi din capital şi muncii

depuse, potrivit unor proceduri stabilite la înfiinţarea sa.

c) întreprinderea cu proprietate mixtă - întreprinderea al cotei patrimoniu aparţine parţial

statului, parţial persoanelor fizice sau juridice private.

2. Un alt criteriu de clasificare impune divizarea tuturor întreprinderilor în felul următor:

a) sectorul primar (întreprinderi agricole). Pentru acest sector este caracteristic nivelul

mediu al progresului tehnic;

b) sectorul secundar (întreprinderi industriale). În acest sector progresul tehnic este ridicat;

c) sectorul terţ (întreprinderi de servicii şi de distribuţie) - se dezvoltă în strânsă legătură cu

cel secundar şi atrage din ce în ce mai mulţi lucrători.

3. După natura activităţii se evidenţiază:

întreprinderi agricole;

întreprinderi industriale;

întreprinderi de servicii (bănci, asigurări, transport);

întreprinderi de distribuţie. Rolul lor este de a pune la dispoziţia

consumatorilor diferite bunuri de consum.1

4. În funcţie de caracterul obiectului muncii supus prelucrării, întreprinderile se împart în

extractive şi prelucrătoare. Cele extractive se ocupă cu extracţia obiectelor muncii din natură

(carbonifere, petrolifere etc.), iar cele prelucrătoare - cu transformarea materiilor prime în produs

finită. Primele se caracterizează printr-o dependenţă pronunţată de factorul natură.

5. În raport cu destinaţia economică şi caracterul producţiei finite:

producătoare de mijloace de producţie (grupa A);

producătoare de bunuri de consum (grupa B).

6. În raport cu continuitatea procesului tehnologic:

1 C. Cleark, Les conditions du progrés, P.UF, 1960.

12

cu procese tehnologice continue;

cu procese tehnologice discontinue.

7. În funcţie de timpul de lucru în cadrul anului calendaristic:

întreprinderi ce funcţionează anul împrejur;

întreprinderi sezoniere.

8. În raport cu nivelul de specializare:

specializate

universale;

mixte.

9. În funcţie de tipul producţiei:

producţia individuală (echipamente polivalente)

producţia în serie mică

(utilaje polivalente regrupate tehnologic)

producţia în serie mare(mijloacele de muncă sunt organizate în funcţie de

structura produselor)

producţia în masă (mijloacele de muncă sunt organizate pentru un produs)

10. În funcţie de metoda de organizare a producţiei:

întreprinderi cu producţia organizată în flux;

întreprinderi cu producţia organizată pe obiecte;

întreprinderi cu producţia organizată în unicate.

11. În funcţie de numărul personalului încadrat în întreprindere (în conformitate cu

legislaţia Republicii Moldova)

microîntreprinderi (cu numărul personalului de la 1 la 9 oameni);

întreprinderi mici (cu numărul personalului între 10 şi 50 oameni);

întreprinderi mari.

12. În funcţie de forma organizatorico-juridică, acceptată de întreprindere, deosebim:

întreprindere individuală (ÎI);

societate cu răspundere nelimitată (societate în nume colectiv) (SNC);

societate în comandită;

societate cu răspundere limitată (SRL);

societate pe acţiuni (SA);

13

Ciment

cooperativa de producţie;

întreprinderea de arendă;

întreprinderea de stat;

întreprinderea municipală.

Conform formei organizatorico-juridice legislaţia fiecărei ţări are anumite particularităţi,

dar şi forme unanim recunoscute. Din tabelul 1 putem constata:

Formele organizatorico-juridice ale activităţii de antreprenoriat în diferite ţări

Tabelul 1

Moldova România Rusia Japonia SUAGermania,

Franţa, Italia

1. Întreprinderea individuală

1. Asociaţii familiale

1. Întreprindere de stat

1. Societate în nume colectiv

1. Întreprindere individuală

1. Întreprinderea individuală


2. Asociaţii în scop lucrativ

2. Întreprinderea municipală

2. Întovărăşirea cu răspundere limitată

Întovărăşiri cu răspundere nelimitată

2. Societatea în nume colectiv

3. Societate în comandită


3. Întreprinderea privată individuală (familială)

3. Societate pe acţiuni

3. Întovărăşiri în comandită

3. Societatea în comandită


4. Societate în comandită simplă

4. Societate în comandită

4. Societate cu răspundere limitată

4. Corporaţii4. Societatea în comandită


5. Societate în comandită pe acţiuni


5. Întreprindere individuală

5. Societatea cu răspundere limitată

6. Cooperativa de producţie


6. Societate cu răspunderea limitată

Societatea pe acţiuni

7. Întreprindere de arendă



8. Întreprinderea de stat şi municipală

Statele Europei Occidentale au o componenţă similară şi concisă a formelor

juridice;

noile state independente, la componenţa europeană, mai adaugă un şir de forme

specifice, cum ar fi întreprinderea colectivă, de arendă;

sistemul nord-american şi cel britanic diferă atât între, ele cît şi cu cel european.

Capitolul II. STRUCTURA DE PRODUCŢIE A ÎNTREPRINDERII

14

2.1. Procesul de producţie-noţiuni, structura

Întreprinderea industrială are ca funcţiune de bază fabricarea bunurilor materiale care se

realizează prin desfăşurarea procesului de producţie.

Activitatea de producţie constă în obţinerea de către om a unor bunuri din natură sau

prelucrarea acestora şi a materiilor prime din agricultură în vederea obţinerii unor produse utile

societăţii, folosind în acest scop un sistem de mijloace de muncă.

Activitatea de producţie se realizează prin intermediul procesului de producţie.

Definirea completă a procesului de producţie, necesită caracterizarea lui atât sub raport

social-economic, cât şi sub raport tehnico-material. Aceasta este determinată de faptul că în

procesul de producţie oamenii nu acţionează numai asupra obiectului muncii, ci şi unii asupra

altora. Ei produc cooperând într-un fel anumit şi schimbând între ei activităţile lor.

Sub raport tehnico-material, procesul de producţie reprezintă un proces de unire a muncii

vii cu mijloacele de producţie.

O trăsătură esenţială a procesului de producţie constituie caracterul conştient al activităţii

omului. Pornind de la elementele caracteristice sus-numite se poate determina procesul de

producţie prin totalitatea acţiunilor conştiente ale oamenilor muncii îndreptate cu ajutorul

mijloacelor de muncă asupra obiectelor muncii şi a proceselor naturale în vederea transformării

lor în bunuri materiale necesare societăţii.

Procesul de producţie reprezintă unitatea organică a două procese: procesul tehnologic şi

procesul de muncă. Conţinutul principal al procesului de producţie îl formează procesele de

muncă, adică acţiunea executantului cu ajutorul uneltelor de muncă asupra obiectelor muncii în

vederea transformării lor în bunuri materiale sau îndeplinirea unei funcţii în sfera neproductivă.

Procesul tehnologic reprezintă transformarea directă cantitativă şi calitativă a obiectelor muncii

în produse finite.

În anumite ramuri industriale procesul de producţie mai include şi acţiunea unor procese

naturale, în cadrul cărora obiectele muncii sunt supuse unor transformări fizice sau chimice sub

acţiunea factorilor naturali, procesele de muncă oprindu-se complet sau parţial.

În aşa fel procesul de producţie are nevoie de trei componente: obiectele de muncă

(materia primă), mijloacele de muncă şi însăşi munca.

2.2. Clasificarea proceselor de producţie15

Multitudinea proceselor de producţie determină necesitatea unei clasificări.

Clasificarea procesului de producţie poate fi efectuată după diferite criterii:

1. În raport cu modul cum se participă la obţinerea produsului finit.

procese de bază

procese auxiliare

procese de servire.

Procese de producţie de bază - constituie conţinutul principal al proceselor de producţie

şi include acele procese ce au ca scop transformarea materii prime în produse finite, care

constituie obiectul activităţii de bază al întreprinderii.

De exemplu: procesele de filat, ţesut ş.a.

Aceste procese la rândul lor, pot fi grupate în trei categorii:

1) procese de bază pregătitoare sunt acelea care presupun executarea unor operaţii ce au

drept scop pregătirea materialelor sau asigurarea pieselor sau semifabricatelor necesare în

vederea prelucrării propriu-zise;

2) procese de bază prelucrătoare includ acelea care asigură efectuarea operaţiilor de

prelucrare propriu-zisă a materiilor prime şi a materiilor în vederea obţinerii produselor

finite.

3) procese de bază de finisare sau montaj. Aici se includ toate procesele care asigură

obţinerea în formă finală a produselor, cum sunt procesele de asamblare a pieselor şi

subansamblelor în produsele de finisare din industria textilă (vopsit, călcat etc.).

Procesele auxiliare sunt acele procese, care nu contribuie în mod nemijlocit la

transformarea materiilor prime în produse finite, dar cu ajutorul lor se creează condiţiile tehnico-

materiale necesare desfăşurării normale a proceselor de bază (De ex.: procesele de obţinere a

sculelor, de producere a energiei, de executare a reparaţiilor ş.a.).

Procesele de servire sunt acele procese, care asigură condiţiile necesare derulării

corespunzătoare a proceselor de bază şi auxiliare din cadrul întreprinderii. (De ex.: procesele de

transport intern, de depozitare ş.a.).

2. În raport cu modul în care se execută procesele de producţie se disting:

a) Procese manuale, adică acelea la care muncitorul acţionează direct sau cu ajutorul sculelor

asupra obiectelor muncii pentru a le transforma în produse finite.

b) Procese manual-mecanice - se caracterizează prin faptul că o parte din procese se execută

manual, iar o altă parte mecanizat.

16

c) Procese mecanice - se caracterizează prin faptul că operaţiile prin care se concretizează

procesele se efectuează mecanizat. Muncitorul conduce în mod direct diferite maşini şi

utilaje (De ex.: procesele de aşchiere, de filare, de ţesut ş.a.).

d) Procese automate - acea categorie de procese de producţie care se efectuează cu ajutorul

unor maşini, utilaje sau instalaţii automatizate, muncitorii având doar rolul de a urmări şi

supraveghea funcţionarea acestora.

e) Procesele de aparatură - acele procese care se efectuează în vase şi alte instalaţii capsulate

prevăzute cu anumite mecanisme care formează aparatura de măsură şi control.

În cadrul ultimei pot avea loc reacţii chimice (oxidare, sulfonare), procese fizice -

evaporarea, cristalizarea, uscarea, procese termochimice şi electrochimice.

3. În raport cu modul de obţinere a produselor finite din materia primă.

a) Directe. Se caracterizează prin faptul că produsul finit se obţine ca urmare a efectuării

unor operaţii succesive asupra aceleaşi materii prime (De ex.: din sfecla de zahăr se

obţine zahărul ş.a.).

b) Sintetice. Se caracterizează prin faptul că produsul finit se obţine ca urmare a folosirii

mai multor feluri de materii prime, care după diferite prelucrări succesive necesită

operaţii de asamblare sau montaj (De ex.: în industria constructoare de maşini ş.a.).

c) Analitice. Se caracterizează prin faptul că dintr-un singur fel de materie primă se obţine o

gamă variată de produse (De ex.: cele din industria chimică, petrochimică ş.a.).

4. În raport cu gradul de periodicitate al desfăşurării în timp a proceselor de producţie:

a) Procese ciclice - au un caracter repetitiv, ciclic după anumite intervale de timp regulate.

b) Procese neciclice - se efectuează o singură dată, repetarea lor putându-se efectua numai

cu caracter întâmplător în producţia de unicate ş.a.

5. În raport cu natura tehnologică a operaţiilor efectuate, se disting:

a) Procese chimice - se efectuează în instalaţii capsulate, procesele de transformare din

materii prime în produse finite având loc prin efectuarea unor reacţii chimice,

termochimice sau electrochimice.

b) Procese de schimbare a formei - se folosesc unele maşini sau agregate pentru

schimbarea configuraţiei sau a formei. De ex. procesele de strunjire, găurire, frezare ş.a.

c) Procese de asamblare - sunt acele procese care asigură reunirea diferitelor materiale,

piese etc. (De ex.: procesele de sudură, lipire ş.a.).

d) Procesele de transport - asigură deplasarea diferitelor materiale sau produse dintr-un loc

în altul în interiorul întreprinderii.

6. În raport cu felul materiei prime:

17

a) procese de producţie extractive; Ele nu au materii prime, ci numai obiecte ale muncii

(cărbune, lemn etc.); Ele nu au valoare, pentru că în starea în care se află ele în natură nu

s-a cheltuit muncă omenească pentru producerea lor, nici valoare de întrebuinţare,

deoarece în forma în care se află în natură ele nu pot fi folosite de om.

b) produse de producţie prelucrătoare; Ele se caracterizează prin faptul că au ca obiect

prelucrarea materiei prime provenite din industria extractivă şi prelucrarea industrială a

produselor agricole.

2.3. Structura de producţie: definire, noţiuni, verigile componente.

Structura de producţie exprimă forma organizatorică de desfăşurare a procesului de

producţie şi reprezintă numărul şi componenţa verigilor de producţie, control şi cercetare, modul

de construire şi organizare internă şi legăturile de cooperare dintre acestea pe linia realizării

procesului de producţie.

Verigi ale structurii de producţie sunt considerate:

locul de muncă;

sectoare de producţie;

ateliere de producţie;

secţii de producţii;

laboratoare de analiză, control şi cercetare;

uzine, fabrici şi alte unităţi similare fără personalitate juridică.

În cadrul organizării unităţilor de producţie veriga structurală de bază o constituie locul de muncă.

Locul de muncă este acea parte a suprafeţei de producţie a unui atelier, sector sau a unei

secţii, dotate cu utilaj şi echipament tehnic corespunzător, destinate executării anumitor operaţii

în vederea obţinerii producţiei sau a deservirii procesului de producţie.

Un loc de muncă poate fi universal - când în cadrul lui se execută un tip de operaţie la o

mare varietate de produse sau specializat, - când se execută o operaţie la un fel de produs sau

piesă în mod repetat.

În cadrul secţiilor de producţie sau atelierelor se pot constitui sectoare de producţie, care

reprezintă acea subunitate delimitată sub raport teritorial unde se execută un anumit tip de

operaţie tehnologică sau o succesiune de operaţii legate de fabricaţia unei piese sau părţi de

produs.

18

Atelierul de producţie poate fi constituit ca verigă independentă sau ca parte

componentă a unei secţii. Ca verigă independentă, caracteristicile tehnico-productive şi cele

organizatorico-administrative sunt similare secţiei, diferind volumul de muncă.

Atelierul ca verigă componentă a secţiei reprezintă acea verigă structurală, în cadrul

căreia se execută fie aceeaşi activitate sub raport tehnologic, fie anumite operaţii succesive

necesitate de executarea unui produs sau a unei piese.

Prin secţia de producţie se înţelege o verigă structurală determinată tehnic-productiv şi

organizatoric-administrativ, în cadrul căreia se execută un produs sau o parte a acestuia sau se

desfăşoară un anumit stadiu al procesului tehnologic.

Se creează pentru conducerea unitară a activităţilor legate tehnologic, când volumul de

muncă necesită cel puţin trei ateliere de producţie.

După rolul pe care îl au în procesul de fabricaţie a produselor finite, într-o întreprindere,

verigile de producţie pot fi:

de bază;

auxiliare;

de servire.

Verigile de bază sunt acelea, în cadrul cărora se desfăşoară procesului de producţie, din

care rezultă produse şi lucrări ce formează obiectul specific de activitate al unei întreprinderi.

În verigile auxiliare se desfăşoară procese de producţie finalizate în produse şi lucrări

care nu constituie obiectul activităţii specializate a întreprinderii, dar sunt indispensabile

desfăşurării activităţii în verigile de bază: producţia sculelor, diferitelor forme de energie ş.a..

În unităţile de servire se desfăşoară procese ce au ca obiect prestarea unor servicii

necesare desfăşurării producţiei de bază şi auxiliare, transportul ş.a.

Alături de aceste verigi de producţie în unele întreprinderi sunt organizate secţii sau

ateliere anexe, scopul lor este prelucrarea şi valorificarea deşeurilor.

În structura de producţie a unor întreprinderi se constituie şi laboratoare de control şi

cercetare, dacă volumul de muncă al acestora necesită cel puţin cinci persoane.

În cadrul acestor unităţi structurale se execută analiză, probe, măsurători pentru determinarea calităţii

materiilor prime produselor sau diferite lucrări cu caracter de studiu sau cercetare.

2.4. Tipuri de structuri de producţie

19

Funcţionarea în condiţii de eficienţă economică maximă a unei întreprinderi industriale

necesită adaptarea tipului optim de structură de producţie în raport cu particularităţile pe care le

prezintă.

În dependenţă de principiul adoptat de organizare a verigilor de producţie de bază ale

unei întreprinderi se cunosc 3 tipuri de structură de producţie:

structură de tip tehnologic;

structură de tip pe obiecte;

structură de tip mixt.

Structura tehnologică, având la baza organizării verigilor structurale principiul

tehnologic, se caracterizează prin specializarea secţiilor şi întreprinderilor în executarea unor

faze ale procesului tehnologic. Produsul finit se obţine ca urmare a prelucrării succesive în mai

multe secţii de producţie. Se foloseşte la întreprinderile cu producţie individuală şi de serie mică.

Figura 5. Tip de structură tehnologică

Avantajele: a) Asigură fabricarea unei nomenclaturi variate de produse; b) Permite o

folosire raţională a utilajelor printr-o încărcare completă; c) Creează condiţii pentru folosirea

optimă a muncitorilor care au o astfel de calificare încât să poată executa un tip de operaţie la o

diversitate de produse.

Dezavantajele: a) Necesită un volum sporit de transporturi interne ca urmare a

amplasării utilajelor pe grupe omogene de maşini; b) Cresc întreruperile în funcţionarea

utilajelor pe seama timpilor de reglare şi necesitatea trecerii de la fabricarea unui produs la

fabricarea altui produs; c) Nu permite organizarea producţiei în flux.

Structura pe obiect este caracteristică întreprinderilor la care secţiile şi atelierele de

producţie sunt specializate în executarea unor produse, părţi componente sau grupe de produse în

totalitatea operaţiilor de fabricare a lor, iar organizarea este făcută după principiul pe obiect sau

pe produs.

20

Întreprindere constructoare de maşini

Secţia de turnătorie (produsele A,B,C)

Secţia de forjă (produsele A,B,C)

Secţia de prelucrări mecanice (produsele

A,B,C)

Secţia de montaj (produsele A,B,C)

Acest tip de structură este caracteristic întreprinderilor cu producţie de serie mare şi de

masă.

Unde: T - secţia de turnătorie, F - secţia de forjă, PM - secţia de prelucrări mecanice, M - secţia

montaj

Figura 6. Tip de structură pe obiect

Avantajele: a) asigură organizarea producţiei în flux în cadrul secţiilor de producţie; b)

permite o adâncire continuă a specializării producţiei; c) creează condiţiile necesare pentru

introducerea tehnicii noi prin folosirea unor tehnologii perfecţionate, introducerea mecanizării şi

automatizării; d) permite specializarea cadrelor şi creşterea calificării lor; e) asigură creşterea

productivităţii muncii, reducerea ciclului de producţie şi a costurilor de producţie.

Dezavantajele: a) are o flexibilitate redusă, schimbarea structurii sortimentului

necesitând reorganizarea secţiilor de producţie, ceea ce determină întreruperi în folosirea

utilajelor, a forţei de muncă ş.a.; b) schimbarea structurii sortimentului poate duce la folosirea

unor utilaje în mod incomplet.

Structura de producţie de tip mixt se caracterizează prin faptul că organizarea secţiilor de

producţie se face după principiul mixt, o parte a unităţilor de producţie organizându-se după

principiul pe obiecte, iar altă parte după principiul tehnologic.

Acest tip de structură este folosit în mod eficient la întreprinderile care fabrică o

producţie de serie mică şi mijlocie.

21


Secţia pentru fabricarea produsului A

Secţia pentru fabricarea produsului B

Secţia pentru fabricarea produsului C

TA

PMA

FA

MA

TB

PMB

FB

MB

TC

PMC

FC

MC

Figura 7 Tip de structură mixtă

Avantajele: a) permite fabricarea unei nomenclaturi variate de produse, în condiţiile

folosirii organizării producţiei în flux; b) asigură o flexibilitate sporită a întreprinderilor în

trecerea la fabricarea unor noi produse; c) creează condiţii pentru specializarea unor secţii în

fabricarea anumitor produse, asigurând prin aceasta creşterea productivităţii muncii şi reducerea

costurilor de producţie.

Dezavantajele: datorită organizării secţiilor de producţie după principiul tehnologic,

volumul transportului în aceste secţii se menţine ridicat, având loc întreruperi în fabricaţia

produselor şi mărind astfel durata ciclului de producţie.

2.5. Căile de perfecţionare a structurii de producţie

1. Creşterea ponderii unităţilor de producţie (secţii, ateliere) specializate, organizate după

principiul obiectului de fabricare, în totalul unităţilor de producţie ale întreprinderii. Prin

aceasta se creează condiţii optime pentru generalizarea introducerii în întreprindere a

metodelor superioare de organizare a producţiei în flux.

2. Asigurarea adâncirii specializării producţiei şi extinderea relaţiilor de cooperare.

3. Optimizarea gradului de mărire a unităţilor de producţie şi asigurarea proporţionalităţii între

capacităţile de producţie ale acestora.

22


Secţia de turnătorie (produsele

A,B,C)

Secţia de forjă (produsele

A,B,C)

Secţia pentru fabricarea

produsului A


produsului B


produsului C

PMA MA PMB MB PMC MC

4. Sistematizarea întreprinderii. Folosirea acestei căi trebuie să ducă la îmbunătăţirea, cât e

posibil, a planului general de organizare a întreprinderii, pe linia aplicării cerinţelor de

proiectare raţională atunci când survin abateri de la aplicarea acestora.

Prin sistematizare trebuie să se asigure un flux tehnologic continuu, pe traseele cele mai

scurte, evitarea întoarcerilor sau intersectării fluxurilor de materiale sau de oameni, apropierea

unităţilor auxiliare şi de servire de către unităţile cărora le furnizează produse, lucrări sau

servicii.

Capitolul III. ORGANIZAREA PRODUCŢIEI ÎN SECŢIILE DE BAZĂ

3.1. Noţiuni şi principiile organizării producţiei la întreprindere

Organizarea producţiei reprezintă un ansamblu de măsuri cu caracter economic şi

tehnico-organizatoric, referitoare la stabilirea, asigurarea şi coordonarea mijloacelor de producţie

şi a forţei de muncă în aşa fel încât fabricarea produselor să se efectueze în cele mai bune

condiţii.

Atingerea nivelului maxim de eficienţă se obţine printr-o fundamentare ştiinţifică

corespunzătoare a deciziilor ce se iau.

Organizarea ştiinţifică a procesului de producţie în întreprinderile industriale trebuie să

asigure prin metodele şi tehnicile de organizare folosite respectarea unor principii de organizare

de bază: 1. proporţionalităţii; 2. ritmicităţii; 3. paralelismului; 4. a liniei drepte; 5. al continuităţii.

Principiul proporţionalităţii subliniază necesitatea ca în vederea asigurării continuităţii şi

ritmicităţii în organizarea procesului de producţie să existe anumite proporţii în funcţie de

productivitatea muncitorilor sau randamentul utilajului.

Neîndeplinirea acestui principiu şi nerespectarea deci a proporţiilor numerice necesare

între diferitele grupe de muncitori sau sisteme de maşini duce la apariţia locurilor înguste sau a

excedentelor la nivelul diferitor verigi de producţie. Noile tehnologii şi modificările care survin

în organizarea producţiei duc la apariţia unor schimbări în productivitatea grupelor de muncitori

23

sau în randamentul grupelor de utilaje, ce impun adaptarea în mod operativ a unor astfel de

măsuri care să refacă proporţionalitatea necesară dintre acestea. Coeficientul proporţionalităţii

poate fi calculat ca raport între productivitatea minimă şi cea maximă. Mărimea acestui

coeficient trebuie să tindă spre unitate.

Paralelismul în organizarea producţiei constă în executarea simultană a diferitelor părţi

ale unui produs sau ale produselor, precum şi a diferitelor părţi ale procesului de producţie - faze,

operaţii, stadii. În condiţiile unei organizări superioare a producţiei, desfăşurarea în paralel a

diferitelor faze sau operaţii impune ca o condiţie necesară existenţa unei anumite sincronizări în

executarea acestora în vederea obţinerii la termenele fixate a producţiei finite. Coeficientul ce

caracterizează paralelizmul se calculează, folosind următoarea relaţie:

,

în care Dpar, Dsuc reprezintă durata ciclului de producţie pentru îmbinarea, respectiv paralelă

şi succesivă.

Principiul liniei drepte – ca în proiectarea desfăşurării procesului tehnologic să se asigure

cel mai scurt drum în trecerea diferitelor materii prime sau auxiliare de la o secţie la alta.

Aceasta presupune ca fluxul de materiale să aibă un caracter continuu, să fie cât mai scurt

posibil, evitându-se întoarcerile, direcţiile contrare sau intersectările. Coeficientul care

caracterizează acest principiu, este coeficientul liniei drepte, care se calculează ca raport între

mărimea optimă a drumului ce trebuie parcurs în vederea realizării procesului tehnologic şi a

mărimii efective. Mărimea acestui coeficient trebuie să tindă spre 1.

Principiul continuităţii constă în asigurarea desfăşurării procesului de producţie fără

întreruperi sau cu întreruperi cât mai mici în timp, pe toate fazele procesului de producţie.

Principiul ritmicităţii exprimă cerinţa asigurării condiţiilor necesare care să permită

repetarea la intervale de timp bine determinate în conformitate cu cadenţa fabricaţiei a aceloraşi

lucrări, la aceleaşi locuri de muncă.

Pentru soluţionarea problemelor care apar la liniile de fabricaţie se impune stabilirea în

mod raţional a unor indicatori principali ca:

ritmul mediu al fabricaţiei;

sincronizarea posturilor;

numărul de utilaje, numărul de muncitori.

Ritmul mediu reprezintă intervalul de timp ce separă lansarea în fabricaţie a două piese

identice, succesive.

24

În figură pentru fiecare loc de muncă, s-a reprezentat o coloană corespunzătoare

consumului de timp pe operaţie. Prin compararea cu ritmul mediu al liniei, constatându-se

diferenţe mari, s-a făcut transferul la alte locuri de muncă sau s-a stabilit un alt număr de

muncitori, astfel ca la toate locurile de muncă să se ajungă aproximativ la aceeaşi încărcare. În

mod practic, acest lucru nu se poate realiza întotdeauna, de aceea vor exista şi unele locuri de

muncă mai puţin încărcate.

Sincronizarea operaţiilor presupune echilibrarea încărcării locurilor de muncă. Se face cu

ajutorul unui grafic tip Gannt.

Fig.8. Grafic tip Gannt

3.2. Tipurile de producţie

Pentru a organiza în cadrul unei întreprinderi industriale activităţile de producere şi a le

dirija cu succes o importanţă deosebită o are tipul de producţie acceptat.

Tipul de producţie reprezintă totalitatea factorilor cu caracter tehnic şi organizatoric ce

caracterizează nomenclatura producţiei fabricate, gradul ei de stabilitate, volumul producţiei,

gradul de specializare a întreprinderii luate în ansamblul ei, cât şi a subunităţilor sale de

producţie, până la locul de muncă, precum şi modul de deplasare a obiectelor muncii de la un loc

de muncă la altul în cursul procesului de fabricaţie.

Tipul de producţie influenţează şi determină metodele de organizare a producţiei şi a

muncii, structura de producţie a întreprinderii şi a secţiilor, gradul de înzestrare tehnică a

producţiei ş.a.

Una din clasificările tipurilor de producţie rezultă în urma unei anchetări desfăşurate în

anul 1958 în rândul a două sute de întreprinderi industriale din Anglia. Conform acestei

clasificări, rezultă următoarele tipuri de producţie:

25

1

2

3

4

56

7

t (timp)

ritmul liniei

Clasificarea tipurilor de producţieTabelul 2

a) Individuală - produsul este complex şi trebuie fabricat într-un singur exemplar sau

într-un număr foarte mic de exemplare, de exemplu, construcţia unui imobil, unei nave.

În consecinţă, trebuie să fie pusă în aplicare o organizare specifică a producţiei, pe o

durată limitată.

b) În serie - sistemul de organizare a producţiei trebuie să fie foarte flexibil pentru a

răspunde cererilor formulate de clienţi, de exemplu, confecţiile.

c) În masă - se folosesc procesele care combină elemente standardizate. Sistemul de

organizare a producţiei este deosebit de rigid şi orice schimbare necesită intervale mari de timp

(de exemplu, liniile de fabricaţie a automobilelor).

d) De proces - un singur produs de mare serie, printr-un proces unic. Sistemul de

organizare nu admite nici o flexibilitate (de exemplu, producţia de îngrăşăminte în combinatele

chimice).

Din punct de vedere al gradului de continuitate, producţia de proces nu se deosebeşte de

producţia de masă, din care cauză deseori se asimilează acesteia din urmă. De aceea mai des se

vorbeşte de trei tipuri de producţie: individuală, în serie şi de masă.

Principalele caracteristici ale tipurilor de producţie Tabelul 3

Caracteristici Tipuri de producţie

26

Individuală În serie De masă

1. Nomenclatorul de fabricaţie Foarte larg Larg Restrâns

2. Proiectarea produsului După nevoia clientuluiDupă catalog

3. Amplasarea maşinilor şi utilajelor

Pe grupe de acelaşi fel Mixtă (pe grupe şi linie) În linie tehnologică

4. Organizarea producţiei Pe unicate Pe loturi În flux

5. Aprovizionarea În calităţi mici la intervale scurte Programată De la furnizori stabili

6. Controlul calităţii Final, la recepţia produsului Pe faze, statistic Continuu, automat

7. Stocarea Stocarea de materii primeStocuri de

semifabricateStocuri de produse

finite

8. Clienţii produselor Cunoscuţi Necunoscuţi (piaţa) Necunoscuţi (Piaţa)

Tipul de producţie în masă se caracterizează prin fabricarea unei nomenclaturi foarte

reduse de produse, ce se execută în cantităţi foarte mari. Aceasta determină marea constanţă a

producţiei fabricate, aceleaşi produse fabricându-se pe perioade foarte mari de timp

(întreprinderea cimentului, zahărului, chibriturilor ş.a.).

Se caracterizează cu o specializare adâncită atât la nivelul întreprinderii, cât şi la cel al

secţiilor de producţie şi al locului de muncă.

Ca urmare a fabricării neîntrerupte a aceluiaşi fel de produs, mişcarea produselor sau

pieselor de la un loc de muncă la altul se face bucată cu bucată sau în flux continuu (adică

dispare necesitatea prelucrării pe loturi). Aceasta asigură o încărcare completă a locurilor de

muncă şi o folosire raţională a timpului disponibil.

Tipul de producţie în serie se caracterizează prin următoarele trăsături:

1. Constanţa fabricării unei producţii de o nomenclatură relativ redusă;

2. Posibilitatea fixării unor operaţii asemănătoare pe fiecare loc de muncă, ceea ce permite

introducerea unor utilaje cu un oarecare grad de specializare.

3. Lipsa unei specializări depline a tuturor locurilor de muncă (ca în producţia în serie).

4. Mişcarea pieselor de la o operaţie la alta se face în loturi de fabricaţie în scopul reducerii

duratei de pregătire şi încheiere pe fiecare piesă.

Însăşi seria reprezintă cantitatea de produse de acelaşi fel din nomenclatura de producţie

a întreprinderii, care trebuie fabricată într-o perioadă de plan şi ale cărei cheltuieli de muncă

necesare fabricării nu solicită decât o parte din timpul disponibil al perioadei.

27

În raport cu fabricarea unei nomenclaturi reduse, largi sau foarte largi, producţia în serie

se împarte în: serie mare, mijlocie şi mică.

Producţia de serie mică are caracteristici apropiate de producţia individuală, deoarece se

organizează pentru fabricarea unei nomenclaturi relativ mari de produse, fiecare produs

executându-se în cantităţi mici. Schimbarea frecventă a operaţiilor pe un loc de muncă duce la o

scădere a gradului de folosire a utilajului şi a forţei de muncă.

Producţia de serie mijlocie caracterizează tipul de producţie în serie şi se organizează

pentru o nomenclatură relativ redusă de produse.

Tipul de producţie individual se caracterizează prin fabricarea unei nomenclaturi foarte

largi de produse în cantităţi reduse, uneori în unicate. Atât întreprinderea, cât şi diferitele sale

unităţi de producţie sub raportul specializării au un caracter universal, dispunând de maşini şi

utilaje cu caracter universal, folosind un personal cu o calificare ridicată pentru a face posibilă

fabricarea unei varietăţi de produse. Diferitele produse sau piese sunt deplasate de la un loc de

muncă la altul bucată cu bucată sau în loturi de câteva bucăţi, mişcarea lor efectuându-se în mod

discontinuu.

Tipul de producţie individual determină un nivel tehnic şi organizatoric mai scăzut ca la

tipul de producţie în masă.

În unele cazuri, este deosebit de greu de raportat careva producţie la un anumit tip, de

exemplu: este vorba de producţia în masă sau în serie mare.

Pentru stabilirea tipului de producţie, în literatura de specialitate au fost formulate mai

multe metode, care, în general, pot fi grupate în metode cantitative şi metode cantitativ-calitative.

O metodă cantitativă de apreciere a titlului de producţie este aceea care se bazează pe

indicatorul “număr obiect-operaţie” (No) repartizate spre execuţie. În mod experimental s-a

demonstrat pentru

N o 1. Este vorba de tipul de producţie în masă;

2 6 N o - tipul de producţie în serie mijlocie;

- tipul de producţie în serie mare;

- tipul de producţie în serie mijlocie;

N 0 20 - tipul de producţie individuală.

Un astfel de indicator măsoară exact tipul de producţie numai în două cazuri:

a) când la un loc de muncă se execută continuu un singur obiect-operaţie;

b) când la un loc de muncă se execută mai multe obiecte-operaţie ale căror volume de

muncă sunt repartizate uniform în fondul său de timp disponibil.

28

În alte cazuri, acest indicator nu permite o apreciere exactă a tipului de producţie.

O altă metodă de apreciere a tipului de producţie constă în calcularea coeficientului

tipului de producţie (k), care reprezintă raportul dintre ritmul de producţie (r) şi tipul necesar

executării unui proces sau unei operaţii (ti).

Kr

t

Dacă K 1, este vorba de producţia în masă

1 10 K - producţia de serie mare

10 20 K - producţia de serie mijlocie

20 40 K - producţia de serie mică

K 40 - producţia individuală.

În alte surse acest coeficient se determină ca coeficientul de întărire a normelor, care se

calculează ca raport între numărul operaţiilor tehnologice executate timp de o lună şi numărul

locurilor de muncă.

Mărimea acestui coeficient este identică cu cel prezentat.

3.3. Metode de organizare a producţiei de bază

Metodele de organizare a procesului tehnologic de bază şi a desfăşurării lui se grupează

în funcţie de cele trei tipuri de producţie:

1. Metoda de organizare a producţiei în flux pentru întreprinderile cu producţie de masă şi

în serie mare.

Metoda de organizare în flux are următoarele caracteristici:

proporţionalitatea deplină în spaţiu şi în timp, sincronizarea îndeplinirii

operaţiilor;

se lucrează cu un ritm reglementat sau nereglementat;

mişcarea în continuu a obiectului muncii şi încărcarea continuă a utilajului.

2. Metoda de organizare a producţiei pe grupe sau pe comenzi - pentru întreprinderile cu

producţie în serie.

Această metodă se caracterizează prin:

proporţionalitatea parţială a subdiviziunilor întreprinderii;

îndeplinirea unui volum asemănător de lucrări ce se repetă periodic;

29

mişcarea obiectului muncii se petrece ciclic, trecerea de la un lot la altul e

însoţită de necesitatea reglării utilajului.

3. Metoda de organizare a producţiei pe unicate. Este caracteristică pentru întreprinderile

cu producţie individuală.

Caracteristicile principale:

lipsa unei proporţionalităţi spaţiale;

îndeplinirea aceluiaşi volum de lucru dar diferit după conţinut;

încărcarea ciclică a utilajului şi stocările obiectului muncii.

3.4. Organizarea producţiei în flux: definire, clasificare, eficienţa economică

Organizarea producţiei în flux are următoarele caracteristici:

1. Divizarea procesului tehnologic pe operaţii egale sau multiple sub raportul volumului de

muncă necesar executării lor. Acest lucru se realizează prin descompunerea procesului

tehnologic în operaţii simple, cât şi prin agregarea lor.

2. Amplasarea locurilor de muncă unde se vor executa diferitele operaţii în lanţ, în ordinea

impusă de succesiunea executării operaţiilor procesului tehnologic dat sub forma liniilor

de producţie în flux. Prin aceasta se asigură trecerea pe traseul cel mai scurt al obiectului

muncii de prelucrat de la un loc de muncă la altul.

3. Executarea în mod concomitent a operaţiilor pe toate locurile de muncă din cadrul liniei

de producţie în flux.

4. Deplasarea obiectelor muncii sau a produselor de la un loc de muncă la altul prin folosirea

unor mijloace de transport adecvate, se folosesc mijloace mecanizate sau automatizate de

transport.

5. Executarea unui fel de produs sau piese, sau a mai multor feluri de produse sau piese

apropiate între ele sub raport constructiv, al procesului tehnologic şi al gabaritelor.

6. Clasificarea formelor de organizare a producţiei în flux este necesară pentru alegerea

domeniului de utilizare optimă a acestora. Se clasifică după următoarele criterii:

1. Gradul de mecanizare şi automatizare a executării operaţiilor. Din acest punct de vedere

se deosebesc:

a) linii de producţie în flux unde predomină munca manuală. Se utilizează la montajul

diferitor aparate sau maşini din cadrul industriei constructoare de maşini, electrotehnice.

30

b) cu producţia semnificată. Este utilizată îndeosebi în industria de confecţii.

c) cu producţia automatizată sau mecanizată. Se foloseşte la prelucrarea lemnului, industria

uşoară ş.a.

2. În raport cu gradul de continuitate:

a) linii cu producţia în flux continuu – la producţia de masă sau în serie mare. În acest caz,

asigurarea continuităţii lucrului se realizează ca urmare a sincronizării în timp a

operaţiilor de producţie. Conform acestei sincronizări produsele trec spre prelucrare la

diferitele operaţii, pe locuri de muncă, la intervale de timp precise, fără a se aştepta nici

un moment lansarea în fabricaţie a produselor pe linie.

b) linii de producţii în flux intermitent. Sunt utilizabile pentru producţia în serie. Se

caracterizează prin şi lipsa de sincronizare a executării în timp a operaţiilor, funcţionarea

liniei neavând la bază un tact bine stabilită.

3. După nomenclatura producţiei fabricate, deosebim:

a) linii de producţie în flux cu nomenclatura constantă. În cadrul linii acestor se fabrică în

mod constant un singur fel de produs, în cantităţi mari, folosindu-se acelaşi proces

tehnologic. Se foloseşte la producţia de masă.

b) cu nomenclatura variabilă. În cadrul lor se fabrică mai multe feluri de produse de acelaşi

tip, care au un proces tehnologic asemănător. Se utilizează pentru producţia în serie.

c) cu nomenclatura de grup. Se fabrică în cadrul lor, o nomenclatură largă de produse, care

sunt asemănătoare sub raportul procesului tehnologic şi al configuraţiei constructive.

4. După gradul de ritmicitate:

a) linii de producţie în flux cu ritm reglementat. Se caracterizează prin aceea că liniile

trebuie să livreze pe unitate de timp (oră, zi) o anumită cantitate de producţie egală cu

mărimea stabilită a ritmului. La această formă trebuie să existe o sincronizare a executării

în timp a operaţiilor de producţie, mijloacele de transport folosite pentru deplasarea

obiectului muncii sau a produsului având o viteză de mişcare corelată în mod strict cu

ritmul de funcţionare adaptat.

b) cu ritm liber. Nu necesită sincronizarea executării operaţiilor, livrarea produselor

făcându-se la intervale neregulate de timp.

5. După poziţia obiectului de prelucrat:

a) cu obiect mobil. Este cea mai răspândită. În acest caz, produsul sau piesa se deplasează cu

mijloace de transport de la un loc de muncă la altul după executarea operaţiei.

31

b) cu obiect fix. În acest caz obiectul muncii este fix, iar muncitorii cu instrumente portative

se deplasează în jurul obiectului. Se utilizează în industria de maşini grele, vase maritime,

turbine etc.

6. După modul de trecere a produselor sau pieselor de la un loc de muncă la altul , se

evidenţiază:

a) bucată cu bucată – în cazul liniilor în flux continuu;

b) în loturi – în cazul liniilor în flux discontinuu.

7. După configuraţia liniei:

linie în flux în linie dreaptă,

în linie curbă;

în zigzag;

în careu;

în formă de cerc ş.a.

8. După gradul de cuprindere a producţiei întreprinderii:

a) linii de producţie în flux pe sectoare;

b) linii de producţie în flux pe secţie;

c) linii de producţie în flux pe întreaga întreprindere.

9. După modul de deplasare a produselor sau pieselor între operaţii:

a) linii de producţie în flux neînsemnate cu mijloace de transport speciale;

b) înzestrate cu mijloace de transport neacţionate mecanic;

d) cu transportoare mecanice (benzi rulante, conveiere etc.).

Eficienţa economică a liniilor de producţie în flux

Experienţa practică arată că folosirea metodelor de organizare a producţiei după principiul

liniilor de producţie în flux, conduce la obţinerea de rezultate remarcabile în procesul de

producţie. Dintre efectele economice cele mai des întîlnite în urma folosirii liniilor de producţie

în flux, putem menţiona:

- folosirea utilajelor de înaltă specializare şi a unor resurse umane cu calificare doar pentru

un număr redus de operaţii tehnologice, conduce la creşterea substanţială a productivităţii

muncii, în condiţiile reducerii sistematice a cheltuielilor de timp de muncă;

-ca urmare , va creşte volumul de producţie în condiţiile creşterii gradului de utilizare a

capacităţilor de producţie;

32

- utilizarea unor maşini, utilaje şi echipament tehnologic de înaltă specializare permite

realizarea unor operaţii tehnologice de înaltă precizie, în urma cărora se vor obţine produse cu un

nivel înalt al calităţii;

- va avea loc o reducere a ciclului de fabricaţie al produsului, o scădere a mărimii

stocurilor de producţie neterminată şi o accelerare a vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante;

- transportul intern este foarte mult redus, datorită amplasării locurilor de muncă în

ordinea succesiunii tehnologice, iar deplasarea produselor între acestea se face de regulă cu

ajutorul benzilor rulante.

Toate efectele economice menţionate mai sus , conduc în final la reducerea costurilor de

producţie şi implicit la creşterea rentabilităţii activităţii întreprinderii industriale.

3.5. Indicatorii de bază ai organizării producţiei în flux

Organizarea în bune condiţii a unei linii de producţie în flux necesită o proiectare adecvată,

care ar ţine seama de particularităţile produselor sau pieselor care vor fi executate.

Proiectarea unei linii de producţie în flux necesită stabilirea indicatorilor de bază: tactul,

ritmul, numărul de locuri de muncă necesar pentru executarea fiecărei operaţii şi a întregului

proces tehnologic, lungimea liniei în flux, viteza de deplasare.

1. Tactul reprezintă intervalul de timp la care un produs sau o piesă iese sub formă finită

de pe linie, calculându-se ca un raport între fondul de timp disponibil al liniei, pe perioada

considerată (schimb, zi, lună) şi cantitatea de produse prevăzută a se fabrica pe linie conform

planului de producţie pe aceeaşi perioadă.

în care: T – tactul liniei exprimat în min. / buc;

t – fondul de timp disponibil al liniei pe perioada de timp considerată, în ore;

Pp – producţia planificată, în unit. naturale.

Dacă pentru linia de producţie în flux sunt prevăzute întreprinderi planificate în timpul

schimbului, timpul de funcţionare al liniei trebuie micşorat cu mărimea acestora.

unde î – mărimea întreruperilor planificate.

33

2. Ritmul de lucru al liniei reprezintă o mărime inversă tactului şi exprimă cantitatea de

produse care se execută în cadrul liniei pe unitate de timp (minut, oră, schimb).

3. Numărul de maşini sau de locuri de muncă care trebuie să execute o operaţie.

în care: Nmt - numărul de maşini sau de locuri de muncă;

D0 – durată totală a operaţiilor.

4. Numărul total de locuri de muncă în cadrul liniei în flux.

în care: N – numărul total de locuri de muncă;

Raportul menţionat se rotunjeşte la număr întreg. Ca rezultat poate fi calculat gradul de

încărcare a locului de muncă.

,

în care Nc- numărul de locuri de muncă ce rezultă din calcul;

Nr – numărul rotunjit.

i – numărul operaţiilor, care pot varia de la 1 la "n".

5. Lungimea liniei de producţie în flux se determină ca un produs între distanţa dintre

centrul a două locuri de muncă alăturate (pasul liniei) şi numărul de locuri de muncă pe linie.

în care: d – pasul liniei

N – numărul de locuri de muncă de pe linie.

6. Viteza de deplasare a mijlocului de transport care efectuează deplasarea obiectelor

muncii de la un loc de muncă la altul.

3.6. Ciclul de producţie: noţiune, structura

34

Ciclul de producţie al unui produs sau al unui lot de produse - perioada de timp din

momentul lansării în fabricaţie sub formă de materii prime a acestora şi până în momentul ieşirii

lor din fabricaţie sub formă de produse finite. Durata poate fi exprimată în minute, ore, zile

lucrătoare şi zile calendaristice, luni.

Figura 9 Structura ciclului de producţie

Prin structura ciclului de fabricaţie se înţelege totalitatea elementelor componente, precum

şi ponderea duratei acestora faţă de durata totală a ciclului de producţie. Durata totală a ciclului

de producţie este formată din două părţi: perioada de lucru şi perioada de întreruperi.

Perioada de lucru cuprinde: durata ciclului operativ, durata proceselor naturale şi durata

activităţilor de servire.

Ciclul operativ are ponderea cea mai mare în structura ciclul de producţie şi cuprinde atât

duratele operaţiilor tehnologice, când obiectele muncii sunt supuse direct prelucrării, cât şi

durata operaţiilor de pregătire-încheiere. Timpul de pregătire-încheiere cuprinde: timpul pentru

înregistrarea lansării obiectelor muncii, timpul pentru aprovizionarea locului de muncă cu cele

35

Durata ciclului de producţie

Perioada de lucru Perioada de întreruperi

Durata ciclului operativ

Durata proceselor naturale

Durata activităţilor de

servire

Întreruperi în cadrul

schimbului

Întreruperi în afara

schimbului

Durata operaţiilor tehnologice

Durata operaţiilor de

pornire-încheiere

Întreruperi datorate lotului

Întreruperi de aşteptare pentru

eliberarea locului de muncă ocupat

Întreruperi de completare


control tehnic de calitate


transport intern

Întreruperi datorate duminicilor şi

sărbătorilor legale

Întreruperi datorate

schimburilor nelucrătoare

Întreruperi pentru masă

necesare, timpul pentru instruirea muncitorilor pe baza documentaţiei tehnologice, timpul pentru

reglarea utilajului pe care urmează să se execute produsul ş.a.

Durata proceselor naturale – perioada de timp de-a lungul căreia, sub influenţa condiţiilor

naturale, procesul de producţie continuă, deşi procesul de muncă încetează şi când, datorită

factorilor naturali, au loc anumite modificări ale proprietăţilor obiectelor muncii. Activităţile de

servire asigură condiţii normale de lucru pentru desfăşurarea operaţiilor de transformare

nemijlocită a obiectelor muncii în produse finite. În cadrul acestora intră: transportul obiectelor

muncii de la un loc de muncă la altul şi controlul tehnic de calitate.

A doua parte a ciclul de producţie cuprinde întreruperile care au loc în procesul de

producţie şi numai acelea care se normează.

Întreruperile sunt:

a) Întreruperi datorită lotului. În acest caz fiecare piesă trebuie să aştepte la locul de muncă

până când îi vine rândul la prelucrare şi apoi, după prelucrare până când toate piesele sau

produsul din lotul respectiv au fost prelucrate;

b) Întreruperi de aşteptare pentru eliberarea locului de muncă ocupat cu prelucrarea altor

piese, datorate asincronizării duratei operaţiilor;

c) Întreruperi de completare provocate de faptul că unele piese care formează un anumit

complet trebuie să aştepte până când vor fi gata toate piesele din complet.

Întreruperile între schimburi sunt datorate regimului de lucru adoptat pentru locurile de

muncă unde se execută produsul:

a) întreruperi datorită duminicilor şi sărbătorilor legale;

b) datorită schimburilor nelucrătoare;

c) întreruperile pentru masă.

Durata ciclului de producţie depinde de:

- mărimea lotului de fabricaţie;

- tipul de îmbinare în timp a operaţiilor tehnologice.

3.7. Tipurile de îmbinare în timp a executării operaţiilor de producţie

Se cunosc trei tipuri de îmbinare în timp a operaţiilor tehnologice:

1. tipul de îmbinare succesiv;

2. tipul de îmbinare paralel;

3. tipul de îmbinare mixt sau paralel-succesiv.

36

Durata ciclului operativ se poate stabili atât grafic, cât şi analitic.

Tipul de îmbinare succesiv. Pentru acest tip este caracteristic faptul că produsele sau

piesele dintr-un lot se execută toate la o anumită operaţie, trecerea la operaţia următoare se face

după terminarea întregului lot la operaţia anterioară. De exemplu, avem un lot din 3 piese şi un

proces tehnologic cu 4 operaţii, durata cărora este următoare: t1=2 min; t2=4 min; t3=1 min; t4=3

min.

Grafic acest tip de îmbinare se prezintă în modul arătat în figura 7.

Pentru un lot format din "n" piese şi un proces tehnologic cu "m" operaţii relaţia generală

de calcul este următoarea

n – mărimea lotului de fabricaţie;

ti – durata operaţiilor tehnologice (min., ore);

i – numărul operaţiilor tehnologice

În exemplul prezentat:

În cazul când la fiecare loc de muncă, se foloseşte un număr diferit de utilaje, formula

prezentată mai sus se modifică în felul următor:

în care: Ni – numărul de utilaje, ce lucrează la operaţia respectivă.

Durata ciclului de producţie (fabricaţie) se determină:

în care: Tops – durata ciclului operativ, min.;

Tnat – durata proceselor naturale, min.;

Tîntr – timpul întreprinderilor specifice pentru producţia dată, min.

Îmbinarea succesivă este caracteristică tipului de producţie individual şi de serie mică.

37

Îmbinarea succesivă.

Figura 10 Metoda succesivă de îmbinare tehnologică în timp a operaţiilor

38

0 2 4 6 8 1 0 1 2 1 4 1 6 1 8 2 0 2 2 2 4 2 6 2 8 3 0 t i m p

operaţii

Op1

Op2

Op3

Op4

P1 P2 P3

P1 P2 P3

P1 P2 P3

P1 P2 P3

nt1 nt2nt3 nt4

Tipul de îmbinare paralel

În condiţiile acestui tip, fiecare unitate de producţie din lot trece la operaţia următoare

imediat ce s-a terminat prelucrarea sa la operaţia anterioară, operaţiile tehnologice efectuându-se

paralel. Condiţia principală este aceea ca la operaţia principală (cu durata cea mai mare) să se

asigure continuitatea executării tuturor produselor sau pieselor.

în care: Topp – durata ciclului operativ pentru îmbinarea paralelă;

tmax – durata operaţiei mai lungi.

Pentru cazul nostru avem:

Caracteristic pentru îmbinarea paralelă este posibilitatea deplasării pieselor pe loturi de

transport.

Lotul de transport prezintă cantitatea de piese din lotul de fabricaţie, care se deplasează de

la o operaţie la alta. Atunci, când în lotul de fabricaţie sunt puţine piese (cum este în exemplul

prezentat n=3), deplasarea pieselor are loc câte o bucată, adică mărimea lotului de transport este

egală cu unu.

În cazul general, formula se modifică:

în care p – mărimea lotului de transport.

Avantajul îmbinării paralele a operaţiilor tehnologice în timp se caracterizează în reducerea

ciclului operativ.

Ca dezavantaj, se consideră apariţia unor întreruperi în funcţionarea utilajului şi în

folosirea forţei de muncă, cu excepţia operaţiei principale, datorită inegalităţii duratelor

operaţiilor tehnologice.

39

2. Îmbinarea paralelă.

Figura 11 Graficul îmbinări i paralele a executări i operaţi i lor

0 2 4 6 8 1 0 1 2 1 4 1 6 1 8 t i m p

operaţii

Op1

Op2

Op3

Op4

t1 t2 t2(n-1)

nt4

P1 P2 P3

P1 P2 P3

P1 P2 P3

P1 P2 P3

t3 t4

40

Tipul de îmbinare mixt (paralel-succesiv)

Îmbinarea mixtă se caracterizează prin faptul că transmiterea pieselor de la o operaţie la

alta se face individual numai când operaţia anterioară are o durată mai mică sau egală cu operaţia

următoare. În celelalte cazuri, trecând de la o operaţie cu o durată mai mare la una cu o durată

mai redusă, transmiterea pieselor nu se face individual, ci în loturi de transport de o anumită

mărime. În acest fel este asigurată o activitate neîntreruptă la următoarea operaţie tehnologică.

În aşa fel pot fi evidenţiate trei cazuri:

a) Când produsul sau piesa trece la operaţia următoare, care are o durată mai mare decât

cea anterioară;

b) Când produsul sau piesa trec la operaţia următoare, care are o durată egală cu operaţia

anterioară;

c) Când produsul sau piesa trece la operaţia următoare, care are o durată mai mică decât

operaţia anterioară.

În primul şi al doilea caz prelucrarea la operaţia următoare poate începe imediat ce primul

produs sau prima piesă a fost prelucrată la operaţia anterioară. În al treilea caz, prelucrarea poate

începe numai după ce la operaţia anterioară a fost prelucrată o asemenea cantitate de produse,

suficientă, pentru ca procesul de producţie să se desfăşoare fără întreruperi.

Grafic îmbinarea mixtă se prezintă astfel (figura12).

Analitic, durata ciclului pentru îmbinarea mixtă se determină cu ajutorul următoarei relaţii:

în care: ti mic – dintre fiecare două operaţii învecinate se ia durata cea mai scurtă.

Pentru cazul nostru:

Metoda de îmbinare mixtă se foloseşte în cadrul întreprinderilor cu producţia de serie şi

masă. Îmbină avantajele îmbinării succesive şi paralele, adică durata ciclului tehnologic este mai

mică ca la îmbinarea paralelă. Lipsesc întreruperile în funcţionarea utilajului.

41

3. Îmbinarea mixtă

Figura 12 Graficul îmbinări i mixte a executări i operaţi i lor

0 2 4 6 8 1 0 1 2 1 4 1 6 1 8 2 0 2 2 t i m p

operaţii

Op1

Op2

Op3

Op4

P1 P2 P3

P1 P2 P3

P1 P2 P3

P1 P2 P3

t1 D t4 t4(n-1)t2 t3

42

3.8. Lotul de fabricaţie: definire, caracteristici

Un parametru foarte important, ce caracterizează un sistem de producţie este mărimea

economică a lotului de producţie.

Lotul de fabricaţie reprezintă cantitatea de obiecte ale muncii identice sau asemănătoare

(piese, subansamble) lansate simultan sau succesiv în fabricaţie, prelucrate pe un anumit loc de

muncă şi executate cu un singur consum de timp de pregătire-încheiere a lucrărilor.

Mărimea lotului de producţie influenţează durată ciclului de producţie şi perioadele de

repetare a loturilor.

Mărimea lotului de produse este influenţată de factori endogeni şi exogeni.

Din rândul factorilor endogeni pot fi enumeraţi:

a) factori tehnici printre care complexitatea produselor fabricate tehnologiile utilizate,

gradul de standardizare;

b) factori organizatorici – metodele de organizare a producţiei şi a muncii;

c) factori financiari – mărimea capitalului circulant imobilizat în stocuri.

Factorii exogeni sunt reprezentaţi prin:

- termenele de livrare;

- cantităţile comandate;

- cooperările în producţie.

Lotul optim de produse este cel pentru care costul unităţii de produs este minim.

Costul unităţii de produs poate fi determinat cu ajutorul următoarei relaţii:

în care: b – cheltuielile legate de pregătirea lansării şi încheierii lucrărilor de lansare în

fabricaţie a lotului;

n – numărul de produse din lot .

Grafic această relaţie se reprezintă sub formă de hiperbolă (fig. 13).

43

Figura 13. Reprezentarea grafică a ecuaţiei

3.9. Căi de reducere a duratei ciclului de producţie

Prin reducerea ciclul de producţie se poate mări numărul de cicluri care se pot efectua în

aceeaşi perioadă de timp, ce asigură creşterea volumului de producţie folosind aceleaşi CP

(capacităţi de producţie) şi acelaşi număr de muncitori.

Pentru reducerea ciclul de producţie poate fi folosit un ansamblu de căi:

1. Introducerea tehnicii noi şi perfecţionarea tehnologiilor de fabricaţie existente.

2. Înlocuirea proceselor naturale cu procese artificiale.

3. Mecanizarea şi automatizarea proceselor de transport şi de control şi organizarea

executării lor în aşa fel, încât să se desfăşoare în paralel cu procesele tehnologice de

bază.

4. Ridicarea nivelului de organizare a producţiei şi a muncii (organizarea producţiei în

flux, folosirea îmbinării în timp paralel şi paralel-succesivă, aprovizionarea tehnico-

materială, folosirea schimburilor nelucrătoare pentru reparaţia utilajului ş.a.), ridicarea

calificării muncitorilor, întărirea disciplinei.

y1

y2

n1 n2 n

Lei /buc.

44

Capitolul IV. UNITĂŢILE DE PRODUCŢIE AUXILIARE SI DE SERVIRE

4.1. Necesitatea şi importanţa unităţilor de producţie auxiliare şi de servire

O întreprindere industrială pentru a putea funcţiona în mod ritmic şi cu o eficienţă

economică maximă, necesită crearea odată cu unităţile de producţie de bază şi a unui ansamblu

de unităţi de producţie cu caracter auxiliar şi de servire.

Acestea sunt secţiile: a) de întreţinere şi reparare a utilajului; b) pentru producerea şi

distribuirea diferitelor feluri de scule; c) pentru producerea şi distribuirea diferitelor feluri de

energie; d) pentru asigurarea proceselor de transport, depozitare ş.a.

Este nevoie de folosirea unor metode şi tehnici moderne pentru realizarea acestor

activităţi cu caracter auxiliar şi de servire, subordonate cerinţelor asigurării unei activităţi

normale a proceselor de producţie de bază.

În prezent există tendinţa de a se reduce şi dimensiunea acestor unităţi în cadrul unei

unităţi industriale, ca urmare a creării unor unităţi economice specializate în fabricarea diferitelor

feluri de scule, a producerii de energie ş.a.

Această tendinţă se justifică sub raport economic prin aceea că, în condiţiile construirii

unor întreprinderi specializate, dotate cu utilaje specializate şi care folosesc o forţă de muncă

specializată în realizarea acestor activităţi, se face la un nivel calitativ superior şi în condiţiile

unor costuri de producţie mai reduse decât în cazul realizării lor în unităţile cu caracter auxiliar şi

de servire din cadrul întreprinderilor.

Existenţa însă a acestor procese obiective nu micşorează importanţa şi necesitatea

unităţilor de producţie cu caracter auxiliar şi de servire din cadrul întreprinderilor industriale,

care continuă să reprezinte încă baza asigurării acestor categorii de activităţi pentru majoritatea

unităţilor industriale.

Pentru viitor se prevede un proces mixt de asigurare a întreprinderilor cu diferite feluri de

activităţi cu caracter auxiliar şi de servire.

4.2. Managementul transportului intern în întreprinderile industriale

4.2.1. Sarcinile, structura, clasificarea transportului intern

Prin transportul intern se înţelege activitatea de deplasare cu mijloace de transport a

diferitelor materiale, piese sau produse pe distanţa care separă două locuri de muncă, care se

45

succed în procesul tehnologic, în interiorul întreprinderii, cuprinzând operaţiile de încărcare, de

deplasare propriu-zisă şi de descărcare.

Mişcarea internă a obiectelor muncii cuprinde, pe lângă transportul intern şi manipulările

acestora. Manipulările sunt activităţile elementare cu caracter neproductiv, care constau în

deplasarea obiectelor muncii în raza locului de muncă sau în imediata apropiere.

Pentru asigurarea efectuării în condiţii bune a activităţilor de transport intern şi

manipularea în întreprindere se creează un compartiment specializat sub forma serviciului de

transport. Cele mai importante sarcini ale lui sunt:

1. Asigurarea deplasării materialelor şi produselor în interiorul întreprinderii potrivit

cerinţelor desfăşurării ritmice a procesului de producţie în secţiile de bază şi auxiliare.

2. Asigurarea introducerii mecanizării şi automatizării pentru efectuarea operaţiilor de

transport.

3. Îmbunătăţirea continuă a folosirii mijloacelor de transport existente şi modernizarea

transportului prin alegerea raţională a unor noi mijloace de mare randament.

4. Reducerea costurilor de producţie a transportului intern.

5. Urmărirea operativă a derulării lucrărilor de transport cu maximum de eficienţă şi

rentabilitate ş.a.

Există câteva criterii de clasificare a mijloacelor de transport:

I. După raza de acţiune:

a) Transport în exteriorul întreprinderii. Se foloseşte pentru aducerea materialelor şi

produselor necesare întreprinderii, precum şi pentru trimiterea produselor finite spre

consumator.

b) Transport în interiorul unităţilor întreprinderii. Asigură deplasarea obiectului

muncii între verigile structurale ale întreprinderii.

II. După felul mijloacelor de transport folosite:

a) Pe sol: - transport pe şine (pe cale ferată),

- rutier,

b) Transportul pe apă - cu ajutorul diferitelor bărci, remorchere,

c) Subteran - la întreprinderile minere, constructoare de maşini,

d) Transportul aerian - cu ajutorul mijloacelor de transport suspendate: monoraiuri, poduri

rulante, funiculare, ascensoare, conveiere ş.a. În special se utilizează pentru asigurarea

încărcăturilor între secţii şi în interiorul secţiei.

III. După modul de acţiune:

46

a) Transport discontinuu (cu acţiune periodică). Include transport pe şine, pe sol.

b) Transport continuu - cu ajutorul conveierelor, transportoarelor pneumatice,

monoraiurilor continue etc.

IV. După direcţia de deplasare:

a) Transporturi pe orizontală.

b) Transporturi pe verticală.

c) Transporturi înclinate.

4.2.2. Organizarea activităţii de transport intern

Organizarea activităţii de transport se face în dependenţă de tipul de producţie. Aşa la

întreprinderile organizate pe principiile producţiei individuale sau de serie mică, în care fluxurile

de transport au un caracter variabil, transportul intern se face pe bază de planuri zilnice sau la

cerere.

Întreprinderile industriale organizate pe principiile producţiei de masă şi de serie mare

transportul intern se face pe bază de grafic, pe trasee constante. Transporturile regulate în raport

cu traseul pe care se efectuează pot fi de două feluri: a) pendulare; b) inelare.

Sistemul pendular are loc atunci când se face deplasarea materialelor sau produselor cu

ajutorul mijloacelor de transport între două puncte constante. Ea poate fi efectuată în 3 variante:

a) Sistemul pendular unilateral - mijlocul de transport se deplasează cu încărcătură într-

o singură direcţie şi se înapoiază fără încărcătură la punctul de plecare. (De exemplu, la depozitul

de materii prime mijlocul de transport se încarcă, transportă încărcătura până la secţia

consumatoare şi se întoarce fără încărcătură.)

b) Sistemul pendular bilateral, când mijloacele de transport se deplasează cu încărcătură

în ambele direcţii.

c) Sistemul pendular în evantai - când mijlocul de transport asigură deplasarea unor

încărcături dintr-un singur punct în mai multe puncte sau invers, din mai multe puncte într-un

singur punct (de ex.: transportul materiilor prime de la depozitul central la mai multe secţii

consumatoare).

A B

A B mişcare cu încărcăturăfără încărcătură

47

În sistemul inelar deplasarea mijlocului de transport se face într-un circuit închis, prin

transmiterea sau preluarea succesivă a încărcăturii la mai multe puncte şi întoarcerea obligatorie

la punctul de plecare. În acest sistem organizarea transportului de asemenea se face în 3 variante:

a) Sistemul inelar cu flux aproximativ constant - când mijlocul de transport pleacă cu

încărcătura dintr-un punct iniţial la mai multe puncte, unde descarcă şi încarcă cantităţi de

materiale şi produse, astfel încât circulă în permanenţă cu o cantitate de încărcătură aproximativ

constantă.

b) Sistemul inelar cu flux crescător când mijlocul de transport pleacă fără încărcătură

dintr-un punct şi ia cantităţi mici de încărcătură la diferite puncte pentru a le transporta la punctul

de plecare.

c) Sistemul inelar cu flux descărcător - când mijloacele de transport pleacă cu încărcătură

dintr-un punct iniţial şi o distribuie la diferite puncte după care se întoarce fără încărcătură la

punctul de plecare.

D

B

A C

A

D

B

C

A

B C D

48

4.2.3. Planificarea activităţii de transport intern şi a necesarului

de mijloace de transport intern

Organizarea în condiţii optime a transportului intern în cadrul unităţilor industriale necesită

planificarea activităţii acestuia. Pentru planificare este nevoie de o serie de date iniţiale, din

rândul cărora mai importante sunt următoarele:

- felul secţiilor, atelierelor şi depozitelor din structura întreprinderii;

- amplasarea acestora pe teritoriul întreprinderii;

- nomenclatura produselor fabricate în perioada respectivă şi cantităţile planificate pe fiecare

poziţie a nomenclaturii;

- greutatea netă a fiecărui produs;

- felul materiilor prime, materialelor, semifabricatelor etc. necesare şi consumurile specifice

pentru fiecare dintre acestea;

- necesarul de materii prime, materiale etc. pentru îndeplinirea sarcinilor de plan;

- fluxurile de materiale pe teritoriul întreprinderii între depozite şi secţii, în interiorul secţiilor;

- numărul, felul şi capacităţile de încărcare a mijloacelor de transport existente la întreprindere.

Pe baza acestor date se determină indicatorii de plan ai activităţii de transport intern,

referitori la circulaţia materialelor şi produselor între unităţile întreprinderii.

Aceşti indicatori sunt:

a) Cantitatea totală de transport între unităţile întreprinderii;

b) Distanţele dintre unităţile întreprinderii;

c) Indicatorii ciclului de transport;

d) Capacitatea medie de transport;

e) Coeficientul mediu de manipulări;

f) Distanţa medie de transport în interiorul secţiilor sau atelierelor de producţie;

g) Volumul total al transporturilor.

A C

B

D

49

Planul de transport se întocmeşte sub forma unei tabele şah;

Tabelul 4

Expeditori Destinatari

Din

afar

ă

Dep

ozit

. de

mat

erie

de

turn

.

Dep

ozit

. de

met

al

Dep

ozit

de

mat

eria

l le

mno

s

Dep

ozit

de

com

bust

ibil

Dep

ozit

. de

turn

ător

ie

…

Tot

al

1. Din afară -

2. Depozitul de materiale de turnătorie

-

3. Depozitul de metal -

4. Depozitul de mat. Lemn. -

5. Secţia de turnare -

TOTAL

Pentru a putea determina necesarul de mijloace de transport se pot folosi diferite relaţii de

calcul, în raport cu tipul de mijloace de transport pentru care se stabileşte necesarul şi cu

particularităţile pe care le vor prezenta transporturile respective.

O relaţie generală de calcul a necesarului de mijloace de transport se prezintă în felul

următor:

NQ

N k qmtmc

în care:

Nmt - reprezintă necesarul de mijloace de transport de un anumit tip,

Q - cantitatea de materiale ce urmează a fi transportată într-o zi calendaristică (în tone),

Nmc - numărul mediu de cicluri de transport pe care le poate face mijlocul de transport respectiv

pe perioada dată,

q - capacitatea medie de încărcare a mijlocului de transport la o cursă plină (în tone),

k - coeficientul de folosire a capacităţii mijlocului de transport.

Pentru a stabili numărul mediu de cicluri de transport se foloseşte următoarea relaţie:

Ntf

Tmcm

tf - fondul efectiv de timp de utilizare a mijlocului de transport în condiţiile unui regim de lucru

de un schimb, două sau trei (după caz), în minute,

Tm - timpul mediu pentru realizarea unui ciclu de transport.

50

T t tD

Vtm î d

m

mp

în care:

tî - timpul de încărcare a mijlocului de transport, min.

td - timpul de descărcare a mijlocului de transport, min.

Dm - Distanţa medie de transport a materialelor,

Vm - viteza medie de deplasare a mijlocului de transport.

tp - timpul pierderilor.

4.2.4. Perfecţionarea organizării şi ameliorării folosirii transportului intern

1. Organizarea modernă a transporturilor interne impune folosirea containerelor şi a

paletelor;

2. Folosirea programării liniare pentru optimizarea planului de transport.

3. Mecanizarea şi automatizarea mijloacelor de încărcare-descărcare.

4. Folosirea pe larg a ambalajului standard de folosire universală.

4.3. Managementul întreţinerii şi reparării fondurilor fixe

4.3.1. Importanţa şi sarcinile activităţii de întreţinere şi reparare a fondurilor fixe.

Sisteme de executare a lucrărilor

Creşterea gradului de înzestrare tehnică a întreprinderilor, prin sporirea nivelului de

mecanizare şi automatizare a procesului de producţie, impun existenţa unui compartiment

puternic de întreţinere şi reparare a fondurilor fixe.

În cadrul oricărei unităţi industriale pierderile de producţie datorate defecţiunilor la

utilaje pot fi reduse prin menţinerea utilajelor în bună stare de funcţionare.

Întreţinerea şi repararea utilajelor în cadrul întreprinderilor industriale înseamnă, de fapt

menţinerea “stării de sănătate” a acestora.

Executarea reparării fondurilor fixe se poate face în cadrul întreprinderii în care

funcţionează sau de către unităţi specializate.

În funcţie de complexitatea sa această activitate poate fi organizată în unul sau mai multe

compartimente de regulă în cadrul compartimentului mecanicului-şef.

51

Acest compartiment trebuie să îndeplinească următoarele sarcini:

menţinerea mijloacelor de muncă la parametrii normali de funcţionare, prin prevenirea şi

înlăturarea defectelor uzurii fizice,

asigurarea lucrărilor de reparaţii,

efectuarea adaptării utilajului existent la noile cerinţe,

furnizarea de informaţii cu privire la utilaj şi echipament,

efectuarea de reparaţii urgente ş.a.

Întreţinerea şi repararea corectă a mijloacelor de muncă este strict necesară deoarece

asigură prelungirea duratei lor de funcţionare.

Organizarea executării reparării utilajelor într-o întreprindere industrială se poate face

după trei sisteme:

a) sistemul centralizat, adică toate lucrările de reparare se fac de către compartimentul

specializat;

b) sistemul descentralizat - constă în organizarea efectuării reparării utilajelor în cadrul

unităţilor de producţie de către mecanici şi echipele de reparare şi întreţinere,

subordonate administrativ şefilor acestora unităţi,

c) sistemul mixt - executarea lucrărilor de reparare la utilajele speciale se execută de

mecanicul şi echipele sau brigăzile de reparare aparţinând unităţilor de producţie

corespunzătoare, celelalte reparaţii executându-se de personalul compartimentului-şef.

Fiecare din sistemele enumerate prezintă anumite avantaje, precum şi limite.

Este considerată raţională acea formă de organizare a executării reparaţiilor care asigură

cel mai înalt grad de specializare a lucrărilor de întreţinere şi reparaţii, precum şi operativitate

maximă în realizarea acestor lucrări.

Sistemul centralizat se recomandă a fi aplicat la unităţile industriale de mărime mică şi

mijlocie, în care diversitatea utilajelor este redusă.

Acest sistem de organizare are următoarele avantaje:

posibilitatea specializării muncitorilor pe tipuri de utilaje care se repară,

producerea sau achiziţionarea pieselor de schimb în condiţii economicoase,

folosirea eficientă a personalului muncitor etc.

Dezavantajele acestui sistem:

un necesar suplimentar de personal pentru conducerea activităţii de întreţinere şi reparaţii,

necesitatea dotării cu scule, dispozitive, verificatoare specifice,

separarea activităţilor de întreţinere şi reparaţii de fabricarea producţiei de bază.

Sistemul descentralizat de execuţie a reparaţiilor se foloseşte îndeosebi la unităţile care

au în dotare utilaje complexe de mare tehnicitate şi cu un grad sporit de automatizare.

52

În acest caz compartimentul mecanicului-şef are sarcina de a coordona întreaga activitate

de reparaţii.

Avantajele:

reducerea personalului care coordonează activitatea de reparaţii,

creşterea responsabilităţii muncitorilor care lucrează la procesele de producţie de bază pentru

starea tehnică a utilajelor pe care le folosesc,

sporirea operativităţii în executarea unor lucrări de reparaţii urgente.

Dezavantajele:

personalul de întreţinere este relativ numeros, iar gradul de utilizare a timpului de lucru

redus,

productivitatea muncii este scăzută, fiind imposibilă specializarea muncitorilor pe feluri de

lucrări de reparaţii.

Sistemul mixt de executare a lucrărilor de întreţinere şi reparaţii îmbină avantajele

celorlalte sisteme:

corelează posibilitatea specializării muncitorilor pe tipuri de utilaje şi subunităţi de producţie

(ceea ce duce la sporirea productivităţii muncii) cu asigurarea unei operativităţi sporite în

efectuarea lucrărilor de reparaţii.

Dezavantajele:

soluţionarea mai lentă a unor probleme ca urmare a subordonării diferite a activităţii de

conducere,

orientarea prioritară a subunităţilor de producţie spre remedierea defecţiunilor accidentale a

utilajelor.

4.3.2. Tipuri de sisteme de întreţinere şi reparaţii practicate pe plan mondial

În urma folosirii lor în procesul de producţie, utilajele îşi pierd în mod treptat din

proprietăţile sale, din precizia de prelucrare, adică mijloacele de muncă se uzează.

Această uzură, care apare ca urmare a folosirii utilajelor în procesul de producţie,

reprezintă uzura fizică cu caracter dinamic.

În afară de aceasta, utilaje îşi pierd în mod treptat din valoarea lor de întrebuinţare şi ca

urmare a unor fenomene, ce au loc atât datorită influenţei factorilor atmosferici, cât şi a

modificărilor interne survenite în materialele din care sunt executate. Astfel apare aşa-numita

uzură fizică statică.

53

Deoarece părţile componente ale maşinilor nu se uzează toate în acelaşi timp, nu se pune

problema înlocuirii acestui mijloc de muncă cu utilaj nou, ci executarea unor lucrări de reparaţii

la părţile componente uzate.

Prin sisteme de reparaţii se înţelege un ansamblu de măsuri cu caracter tehnic şi

organizatoric, aplicat în vederea menţinerii mijloacelor de muncă în condiţii normale de lucru, în

ce priveşte randamentul şi gradul de precizie al executării lucrărilor.

Întreţinerea şi reparaţia utilajelor nu constituie probleme exclusiv pentru ţările cu

economie de tranziţie.

În literatura de specialitate există diferite opinii privind tipurile posibile de întreţinere şi

reparaţii a utilajelor.

Astfel, în Anglia principalele tipuri de întreţinere sunt.

I. Întreţinerea planificată, care constă în revederea stării utilajelor şi ajutarea minoră

efectuată la intervale de timp stabilite în prealabil, precum şi înlocuirea de piese de schimb ca

urmare a reviziilor efectuate:

întreţinerea corectivă, care constă în reparaţii mici cu planificare pe termen scurt,

acestea ivindu-se între inspecţii, precum şi revizii generale planificate anual sau la doi ani, al

căror conţinut se planifică în detaliu pe termen lung, ca un rezultat al inspecţiilor preventive.

II. Întreţinerea neplanificată care se efectuează în cazul unor defecţiuni neprevăzute.

În literatura franceză tipurile de întreţinere sunt apreciate ca:

1. Întreţinerea preventivă, care are drept scop de a evita defecţiunile utilajelor în cursul

utilizării lor. La rândul său întreţinerea preventivă poate fi:

sistematică, care este efectuată potrivit unei planificări prealabile având în vedere timpul

de funcţionare a utilajelor sau gradul de uzură,

întreţinerea preventiv condiţionată. Acest tip este dependent de experienţă şi face

necesară obţinerea informaţiilor în timp util. Este aplicată tuturor tipurilor de utilaje şi

se face pe baza măsurării anumitor parametri: a temperaturii, presiunii, etc.

2. Întreţinerea corectivă este întreţinerea efectuată după apariţia defecţiunilor.

În literatura de specialitate americană se apreciază ca fiind posibil de aplicat două tipuri

generale de întreţinere:

a) întreţinerea preventivă - este privită ca fiind formată din activităţile de întreţinere

efectuate înainte ca utilajele să se defecteze în scopul menţinerii stării lor de funcţionare şi

a reducerii probabilităţii defecţiunilor. Acest tip cuprinde următoarele lucrări:

selectarea şi instalarea utilajelor în aşa fel încât să asigure o siguranţă în funcţionarea

acceptabilă;

54

inspecţii periodice şi conducerea unor evidenţe privind funcţionarea utilajelor pentru a

permite evaluarea stării tehnice a acestora, aşa încât defecţiunile să fie evitate;

lubrifierea adecvată, vopsirea, curăţirea şi ajustarea utilajelor pentru a asigura

menţinerea lor în stare de funcţionare;

lucrări periodice de reparaţii şi revizii generale ale utilajelor.

b) întreţinerea de remediere - constă în eforturile depuse pentru restabilirea stării tehnice a

utilajelor după ce defecţiunile s-au produs deja.

4.3.3. Tipuri de sisteme de întreţinere şi reparaţii planificate în Republica Moldova

În Republica Moldova ca şi în alte ţări din CSI se utilizează două sisteme de întreţinere şi

reparare a fondurilor fixe:

a) sistemul reparaţiilor preventiv planificate;

b) sistemul reparaţiilor accidentale.

Sistemul reparaţiilor preventiv planificate are două particularităţi (spre deosebire de

sistemul empiric): a) are un caracter profilactic; b) se execută în mod planificat. Aplicarea lui

presupune existenţa unor normative, pe baza cărora să se facă planificarea intervenţiilor tehnice.

Aceasta permite determinarea şi cunoaşterea din timp a perioadei când utilajul va fi scos din

funcţiune; ceea ce creează posibilitatea luării unor măsuri corespunzătoare atât de secţia de bază,

în care funcţionează utilajul, pentru ca procesul de producţie să se desfăşoare în mod normal, cât

şi în activitatea auxiliară.

Sistemul de reparaţii preventiv planificate reprezintă un sistem complex de lucrări de

întreţinere, control şi reparaţii, care se execută la anumite perioade de timp, conform unui plan

dinainte stabilit şi care are drept scop să preîntâmpine creşterea progresistă a uzurii fizice, să

prevină accidentele şi să asigure parametrii normali de funcţionare pe toată durata de viaţă a

mijloacelor de muncă.

Obiectivele acestui sistem sunt următoarele:

pregătirea anticipată a unităţilor prin pregătirea materialelor necesare şi a pieselor de

schimb;

realizarea la termen a intervenţiilor planificate, luând în considerare şi starea tehnică a

utilajelor;

modernizarea utilajelor cu ocazia efectuării reparaţiilor capitale;

creşterea randamentului utilajelor (prin mecanizarea unor operaţii tehnologice,

automatizarea unor lucrări);

reducerea consumurilor de energie, combustibil şi lubrifianţi (prin stabilirea unor norme

de consum, înlăturarea formelor de risipă);

55

reducerea costurilor reparaţiilor (prin recondiţionarea pieselor de schimb, organizarea

ergonomică a muncii).

În cadrul acestui sistem se execută următoarele lucrări: reviziile tehnice (Rt), reparaţiile

curente (Rc) şi reparaţiile capitale (Rk).

Rt se efectuează înaintea lucrărilor de reparaţii. În cadrul lor se determină starea reală de

uzură a utilajului şi gradul de precizie pe care îl are în funcţionare. Se înlătură toate defectele ce

se constată şi care necesită un volum redus de muncă. Rezultatele reviziei se trec într-o fişă de

constatare, pe baza aceasta determinându-se conţinutul şi volumul de muncă necesar pentru

executarea reparaţiei ce urmează să fie realizată.

Reparaţiile curente în dependenţă de complexitatea pe care o prezintă piesele uzate se

împart în reparaţii curente de gradul I (Rc1) şi reparaţii curente de gradul II (Rc2). Rc1 sunt

reparaţiile de suprafaţă la piese uşor accesibile. În cadrul acestor reparaţii se repară piesele care

au durata cea mai scurtă de funcţionare, se curăţă şi se spală complet maşina, se schimbă uleiul şi

lichidele de răcire.

Rc2 sunt mai complexe, presupunând o demontare parţială a utilajului, înlocuirea şi

repararea pieselor cu durata cea mai scurtă şi cu durata medie de uzură. Deci, o Rc2 întotdeauna

va include şi Rc1 şi Rt.

Rk include cele două categorii de reparaţii curente şi revizia tehnică. Ele necesită cel mai

mare volum de muncă. Reparaţiile capitale presupun demontarea utilajului. Prin executarea

acestor reparaţii utilajul capătă parametrii iniţiali de funcţionare. Pentru a se lichida efectele

uzurii morale în cadrul reparaţiei capitale se execută şi modernizarea utilajului.

În activitatea practică mai apar şi reparaţii accidentale, care se efectuează în momentul

când utilajele ies din funcţiune în mod neprevăzut, în afara reparaţiilor planificate.

Cheltuielile legate de întreţinerea şi repararea utilajelor se recuperează din costurile de

producţie, cu excepţia cheltuielilor efectuate pentru reparaţiile capitale ale unor instalaţii

complexe, cu valoarea ridicată, ce se aprobă în mod special să fie prevăzute prin cote anumite de

amortizare.

4.3.4. Planificarea lucrărilor de reparaţii. Organizarea activităţii de reparare

Elaborarea planului de reparaţii se bazează pe cunoaşterea exactă a numărului, felului şi a

stării utilajelor din întreprindere şi pe normele tehnice pentru întreţinerea şi repararea fondurilor

fixe. Planul de reparaţii se elaborează pe un an, cu defalcarea pe trimestre şi luni, pe ansamblul

unităţii.

56

Din normativele ce trebuie cunoscute pentru elaborarea planului de reparaţie fac parte:

1. durata ciclului de reparaţii, adică intervalul de timp de funcţionare a utilajului între două

reparaţii capitale.

2. structura ciclului de reparaţie - numărul, felul şi ordinea de succesiune a intervenţiilor

tehnice ce au loc în cadrul unui ciclu de reparaţii. Ciclul de reparaţie reprezintă perioada

de timp între două reparaţii capitale.

3. durata de funcţionare a utilajului între două reparaţii de acelaşi fel.

Durata şi structura ciclului de reparaţie, precum şi durata de funcţionare între două reparaţii

sunt diferite şi depind de particularităţile constructive ale mijloacelor de muncă mecanice.

Cunoscându-se aceste normative, data şi felul ultimei intervenţii tehnice ce a fost

efectuată în anul de bază, se pot determina data şi felul intervenţiei tehnice ce se va executa în

anul de plan.

În normativele de reparaţii pot fi găsite şi alte date: volumul de ore normate pentru fiecare

intervenţie în parte. Pe baza aceasta se determină numărul de muncitori şi de utilaje şi gradul lor

de utilizare.

Un alt element care interesează în planificarea şi executarea lucrărilor de reparaţii este cel

al duratei de execuţie a unei intervenţii tehnice, care reprezintă timpul cât mijlocul de muncă este

scos din procesul de producţie.

Determinarea acestei durate se face prin aplicarea următoarei relaţii de calcul:

Ditt

N d n Kn

s s n

,

în care:

Dit reprezintă durata intervenţiei tehnice, exprimată în zile lucrătoare;

tn - volumul de muncă, exprimat în om-ore normate, necesar pentru efectuarea

intervenţiei;

N - numărul de muncitori care fac parte din echipa de reparaţii şi care lucrează simultan

într-un schimb;

ds - durata schimbului, în ore;

ns - numărul de schimburi în care se lucrează la efectuarea lucrărilor de reparaţii;

Kn - coeficientul de îndeplinire a normelor.

În cadrul planificării lucrărilor de reparaţii se elaborează graficul ciclului de reparaţii. El

se prezintă sub forma unei axe, pe care se plasează succesiv toate tipurile de intervenţii tehnice,

ce au loc pe parcursul unui ciclu de reparaţii.

În privinţa structurii organizatorice a activităţii de întreţinere şi reparaţii există în

literatura de specialitate opinia că (I, Ceauşu, Memorator mecanico-energetic, tehnic, economic,

57

de organizare; Bucureşti, 1995 ) nu există un sistem standard aplicabil în orice condiţii, întrucât

este necesar ca acesta să fie adoptată condiţiilor specifice din punct de vedere tehnic, economic

şi organizatoric. Structura organizatorică trebuie concepută astfel încât să permită desfăşurarea în

bune condiţii a lucrărilor de întreţinere şi reparaţii şi să răspundă anumitor cerinţe:

să fie flexibilă, adică să se adapteze unor modificări condiţiilor ce au generat-o;

să conţină delegarea de autoritate pe scară ierarhică de la şefi la subordonaţi;

să ofere posibilitatea unei organizări logice a tuturor lucrărilor de întreţinere şi reparaţii.

La elaborarea structurii organizatorice se ia în consideraţie factorii specifici din cadrul

unităţii industriale respective, cum ar fi:

- structura producţiei;

- numărul, tipul utilajelor;

- starea lor tehnică;

- mărimea unităţii etc.

4.3.5. Indicatorii pentru evaluarea activităţii de întreţinere şi reparaţii a utilajelor

În practică este dificil de apreciat dacă munca de întreţinere şi reparaţii depusă este

adecvată sau nu.

În literatura de specialitate se propun diferiţi indicatori pentru evaluarea rezultatelor

activităţii de întreţinere şi reparaţii dintre care cei mai reuşiţi pot fi consideraţi cei care presupun

evaluarea lor la trei nivele.

a) La nivelul managementului unităţii industriale respective:

- raportul între cheltuielile cu materiale pentru întreţinere şi reparaţii şi cheltuielile cu munca

vie aferente acestei activităţi;

- cheltuielile de întreţinere şi reparaţii care revin pe unitate de produs;

- ponderea personalului de întreţinere şi reparaţii în totalul angajaţilor unităţii;

- raportul între munca de întreţinere şi reparaţii executată prin unităţi specializate şi cea

executată prin forţele proprii ale unităţii ş.a.

b) La nivelul managementului activităţii de întreţinere şi reparaţii:

- raportul între orele-muncă planificate pentru întreţinere şi reparaţii şi orele-muncă efective;

- ponderea orelor lucrate suplimentar pentru activitatea de întreţinere şi reparaţii ş.a.

c) La nivelul personalului care efectuează lucrările de întreţinere şi reparaţii:

- ponderea numărului de personal aferent fiecărei meserii care la realizarea lucrărilor de

întreţinere şi reparaţii la numărul total de personal al subunităţii date;

58

- ponderea orelor-muncă efectiv lucrate de fiecare meserie pentru lucrările de întreţinere şi

reparaţii în totalul orelor-muncă prestate pentru aceste lucrări.

Însă o simplă calculare a acestor indicatori fără o analiză comparativă a acestora la

unităţile concurente este limitată şi nu poate da rezultate bune pe viitor.

4.4 Managementul gospodăriei energetice

4.4.1 Gospodăria energetică: structura, sarcinile, importanţa

Organizarea unei întreprinderi moderne necesită asigurarea consumului curent cu diferite

feluri de energie: energia electrică, aburul, gazele, aerul comprimat ş.a. Pentru a satisface această

cerinţă în cadrul întreprinderii se prevede un ansamblu de unităţi energetice ce se unesc într-o

gospodărie energetică.

Organizarea optimă a gospodăriei energetice prezintă o deosebită importanţă economică,

deoarece, pe de o parte, întreprinderea industrială contemporană este o mare consumătoare de

energie, pe de o altă parte criza din sectorul energetic necesită o raţionalizare a consumului de

energie.

Organizarea gospodăriei energetice trebuie să ţină cont de particularităţile pe care le

prezintă producerea şi consumul fiecărui fel de energie. Aceste particularităţi sunt următoarele:

a) simultanietatea producerii şi consumului, adică producţia energetică nu poate fi stocată,

acumulată în cantităţile, care ar putea să permită folosirea unor stocuri pe o perioadă

mai mare de timp.

b) consumul neuniform în cursul unei zile de muncă, ceea ce este determinat de

nesimultanietatea funcţionării utilajului, de necesitatea de iluminare seara sau noaptea

ş.a.

c) producţiei energetice în afara de expresia cantitativă îi sunt proprii indicatorii, care

caracterizează calitatea acesteia: energia trebuie să ajungă la consumatori în

caracteristicile necesare, întrucât orice abatere de la normele stabilite atrage după sine

încălcări ale procesului de producţie.

În condiţiile actuale există tendinţa ca o bună parte din necesarul de energie al

întreprinderilor industriale să fie furnizată de unităţile economice specializate în producerea

diferitelor feluri de energie.

Sectorul energetic din cadrul întreprinderilor are o serie de sarcini, dintre care mai

importante sunt:

59

1. asigurarea alimentării la timp şi în cantităţile necesare cu toate felurile de energie, toate

sectoarele întreprinderii;

2. folosirea raţională şi economică a energiei;

3. asigurarea exploatării raţionale a instalaţiilor din secţiile direct productive;

4. ridicarea randamentului de consum a energiei, prin reducerea pierderilor, automatizarea

instalaţiilor.

În sistemul actual de organizare sectorul energetic din cadrul întreprinderii se compune

din:

instalaţii producătoare de energie (generatoare de aburi şi apă caldă, generatoare electrice

ş.a.);

instalaţii de acumulare şi transformare a energiei (acumulatoare de abur, instalaţii de

redresare al curentului electric etc.);

instalaţii de transport şi distribuţie a energiei (reţele de abur şi apă caldă, reţele de curenţi

slabi pentru telefoane etc.);

instalaţii consumatoare de energie în afara secţiilor de producţie şi legate de procesele

tehnologice (cuptoare industriale, instalaţii de uscare, răcire etc.);

instalaţii consumatoare de energie, nelegate de procesele tehnologice ale producţiei

specifice (instalaţii de iluminat ş. a.).

4.4.2. Planificarea necesarului de energie. Bilanţurile energetice

Planificarea corectă a necesarului de energie electrică se face pe baza bilanţurilor

energetice. La nivelul unei întreprinderi se întocmesc bilanţuri energetice parţiale (de exemplu:

bilanţul energiei electrice şi termice; bilanţul combustibilului; bilanţul aburului şi apei calde ş.a.)

şi o bilanţul energetică generală.

Energia consumată la întreprinderi este utilizată în scopuri tehnologice, ca forţă motrice,

la iluminat, pentru încălzit. Necesarul de energie electrică se determină în funcţie de destinaţia de

consum.

Pentru determinarea necesarului de energie folosită în scopuri tehnologice se folosesc

normele de consum progresive şi volumul de producţie planificat.

N nci Qteh i ,

în care:

Nteh - necesarul de energie electrică, folosită în scopuri tehnologice, (kwh).

Qi - cantitatea de produs “i” prevăzută pentru obţinere folosind energia electrică.

60

nci - norma de consum de energie electrică (kwh / produs), stabilită prin documentaţia tehnico-

economică de obţinere a produsului.

Stabilirea necesarului de energie electrică folosită ca forţă motrice pentru acţionarea

diferitor maşini, se face folosind relaţia următoare:

NN T P k

K Rem f i

pfm

( )1

,

în care:

Nefm - necesarul de energie electrică folosită ca forţă motrice.

Nm - numărul maşinilor de acelaşi tip care urmează a fi acţionate.

Tf - timpul mediu de funcţionare a unei maşini în perioada de plan, în ore.

Pi - puterea nominală a motoarelor maşinii, în kwh.

k - coeficientul de simultaneitate al folosirii maşinilor de acelaşi fel.

R - randamentul motorului electric.

Kp - coeficientul de corecţie ţinând seama de pierderile de energie electrică în reţea.

Determinarea necesarului de energie electrică pentru iluminat (N ie) se face folosind o

relaţie de calcul de tipul următor:

NP T K

Kieui ef si

p

1000 1( )

,

în care:

Pui - puterea instalată a becurilor, (W).

Tef - timpul de iluminat în perioada de plan, (ore).

Ksi - coeficientul de simultaneitate a iluminării.

Ţinând seama de necesarul de energie electrică pe fiecare destinaţie de consum în parte,

calculul necesarului total de energie electrică se poate stabili cu următoarea relaţie:

Ne Ne Ne Ne Ne Ne Netot t fm i inc v a

Nev - pentru ventilaţii.

Nea - pentru alte scopuri.

Bilanţul energetic se prezintă sub forma în care, în partea stângă, se înscriu toate

cantităţile de energie intrate, iar în partea dreaptă toate cantităţile de energie utilă şi pierdută.

De exemplu:

Bilanţul energiei electrice (kwh) încheiată la ...

61

Tabelul 5

Necesar kwh Resurse kwh

1. Pentru consumul propriu în centrale.

6796350 1. Producţia proprie.

2. Pentru procese tehnologice. 9024501452. Din sistemul

energetic naţional.

3. Pentru restul consumatorilor. 162156536

4. Pierderi în reţea. 19880000

Total 1.091.283.031 1.091.283.031

Bilanţul întocmit pe baza măsurătorilor efectuate în condiţii reale de exploatare a instalaţiei

se numeşte bilanţ real. El reprezintă o fotografie a situaţiei în care se găseşte în momentul

respectiv instalaţia. Pe baza bilanţului real se poate stabili bilanţul optim. El se obţine atunci,

când pierderile ating valori minime.

4.4.3 Căile de folosire raţională a energiei şi combustibililor

1. Normarea ştiinţifică a consumurilor specifice şi urmărirea reducerii lor continuă.

2. Perfecţionarea tehnologiilor de fabricaţie, modernizarea sau înlocuirea instalaţiilor de

ardere cu randamente scăzute, îmbunătăţirea izolaţiei termice a instalaţiilor ş.a.

3. Reducerea pierderilor care au loc în reţeaua de transport, distribuţie şi consum. Aceasta

impune alegerea celor mai raţionali purtători de energie.

4. Dimensionarea raţională a iluminării şi încălzirii.

5. Dotarea întreprinderilor cu cazane şi agregate energetice de mare randament şi folosire

raţională a capacităţii acestora.

4.5. Managementul gospodăriei de scule

4.5.1. Componenţa, sarcinile şi organizarea gospodăriei de scule

Desfăşurarea normală a procesului de producţie într-o întreprindere industrială necesită

asigurarea locurilor de muncă cu diferite scule. Importanţa lor se determină având în vedere

influenţa acestora asupra volumului cheltuielilor de producţie şi asupra calităţii produselor.

62

Pentru asigurarea locurilor de muncă cu scule în cadrul întreprinderii se creează un

compartiment specializat - secţia de scule, cu următoarele sarcini principale:

1. Producerea sculelor sau aducerea lor din afară în cantităţile necesare pentru procesul de

producţie;

2. Îmbunătăţirea calităţii sculelor;

3. Asigurarea activităţii de reparaţii, întreţinere şi recondiţionare a sculelor;

4. Micşorarea cheltuielilor privind producţia, întreţinerea şi păstrarea sculelor.

4.5.2. Clasificarea şi codificarea sculelor

Pentru organizarea unei evidenţe corecte a producţiei şi a consumului de scule, în

practică se foloseşte un sistem de clasificare a sculelor cu ajutorul căruia se poate efectua o

identificare rapidă a fiecărui tip de scule.

Sculele se împart în zece grupe de la 0 la 9, în raport cu destinaţia folosirii lor. Aşa, de

exemplu, în grupa 2 sînt cuprinse scule pentru prelucrarea prin aşchiere a metalelor, în grupa 6 -

sculele care ajută la fixarea sculelor de prelucrare pe maşini, unelte, etc.

Fiecare grupă se împarte, la rândul său, în 10 subgrupe, pentru diferenţierea şi precizarea

destinaţiei, fiecare subgrupă - în 10 clase, fiecare clasă - în 10 subclase, fiecare subclasă - în 10

feluri şi fiecare fel-în 10 variante, pentru numerotare utilizându-se cifrele de la 0 la 9.

Pe baza numerelor de ale grupei, subgrupei, clasei, subclasei, felului şi variantei se formează

codul sculelor compus din 6 cifre.

Sunt utilizate şi alte criterii de clasificare:

1. În raport cu gradul de specializare se disting:

scule universale, care sînt folosite pentru executarea unei categorii de lucrări;

scule speciale – utilizate numai pentru un produs, o piesă sau o anumită operaţie.

2.În raport cu destinaţia de consum:

scule prelucrătoare;

scule de control;

tachilaj tehnologic.

4.5.3. Planificarea necesarului de scule

Planificarea sculelor este impusă de necesitatea alimentării în mod ritmic a locurilor de

muncă cu diferite scule.

63

Pentru calculul necesarului de scule pot fi folosite 3 metode:

a) pe baza normelor de consum;

b) metoda statistică;

c) pe baza normelor de echipare tehnologică.

Prima metodă asigură un calcul exact al necesarului de scule. Calculul se face pe fiecare

fel de sculă, în raport cu felul produselor de executat şi normelor de consum de scule pe unitate

de produs după următoarea formulă:

,

în care:

Cs - reprezintă consumul de scule;

Qi - cantitatea de produse, piese care urmează a fi prelucrate cu un anumit tip de scule;

nci - norma de consum de scule pentru prelucrarea unei unităţi ( o sută, o mie bucăţi ) din

produsul, piesa stabilit pe bază de documentaţie.

Norma de consum se determină în mod diferit în funcţie de felul sculelor. Pentru sculele

aşchietoare norma de consum se calculează cu ajutorul relaţiei:

nt

Tcm

uz

,

în care:

tm - timpul mecanic de prelucrare a unei unităţi de produs cu scula respectivă;

Tuz - timpul mecanic de funcţionare până la uzura completă a sculei.

TL

lt l kuz ( ) ( )1 ,

în care:

L - lungimea sau grosimea părţii aşchietoare a sculei, mm;

l - mărimea stratului lungimii sau lăţimii care se pierde printr-o aşchiere, mm;

k - coeficientul deteriorării accidentale a sculei.

Pentru calculul necesarului de scule aşchietoare pot fi folosite şi alte relaţii de calcul.

Astfel calculul consumului de scule poate fi făcut pentru o mie de unităţi de produs sau piese

conform relaţiei:

Cst

Tuzm

1000

1000

.

Acest coeficient depinde de calitatea materialului din care este confecţionată scula.

Metoda statistică de calcul a necesarului de scule constă în stabilirea consumului de scule

la 1000 lei producţie marfă sau la 1000 ore de funcţionare a utilajului, pe baza datelor statistice

din perioada de bază şi determinarea consumului de scule pentru perioada de plan.

64

Această metodă poate da rezultate bune numai atunci când ponderea produselor fabricate

în perioada de plan este asemănătoare cu ponderea existentă în perioada de bază.

Metoda de calcul a necesarului de scule pe baza normelor de echipare tehnologică ţine

seama de locurile de muncă consumatoare de scule şi de felurile de scule cu care trebuie echipate

acestea.

Csl ts

Tuz

i ii

n

1 ,

în care:

li - consumul la un loc de muncă “i”;

tsi - timpul de folosire a sculei date pe perioada considerată la locul de muncă “i”, exprimat în

scule-oră.

Asigurarea consumului curent cu scule a locurilor de muncă necesită dimensionarea

stocurilor acestora. Scopul formării acestui stoc curent este de a alimenta necesarul locurilor de

muncă, el variind de la o valoare maximă, în momentul completării lui de la depozitul central, la

o valoare minimă, în ajunul unei noi completări. Stocul curent aflat în magazia de scule a secţiei

se poate calcula cu ajutorul unei relaţii de forma următoare:

SmsCa t

360,

în care:

Ca - reprezintă consumul anual de scule;

t - numărul de zile după care se reînnoieşte stocul de scule din cadrul unităţii de producţie.

Calculul necesarului total de scule se efectuează conform următoarelor etape:

1) Se determină consumul de scule pentru producerea activă.

2) Se determină necesarul de scule pentru asigurarea producţiei noi.

3) Se determină modificarea stocurilor circulante a secţiilor.

4) Se determină modificarea stocurilor de scule la depozit.

5) Se determină necesarul de scule pentru livrare în afara întreprinderii, conform contractelor

încheiate.

Însumarea acestor poziţii enumerate ne dă necesarul total de scule.

4.5.4. Perfecţionarea folosirii sculelor la întreprindere

65

Perfecţionarea folosirii sculelor necesită folosirea unui asambla de căi şi metode,

începând cu proiectarea şi încheind cu modul de folosire a lor la locurile de muncă.

1. Proiectarea unor scule de calitate superioară, cu durabilitate mare, prin folosirea unor

materiale rezistente şi tratamente termice corespunzătoare.

2. Adoptarea celor mai raţionale regimuri de lucru a sculelor, ţinând seama de felul

materialelor prelucrate şi rezistenţa lor.

3. Recondiţionarea sculelor uzate, organizarea ascuţirii şi reparării lor la timp, depistarea şi

înlăturarea cauzelor care provoacă o uzură prea rapidă etc.

Capitolul V. CAPACITATEA DE PRODUCŢIE ŞI PERFECŢIONAREA UTILIZĂRII EI

5.1. Capacitatea de producţie: noţiune, mod de exprimare. Factorii ce

influenţează dinamica capacităţii de producţie

Determinarea corectă a capacităţii de producţie a fiecărei unităţi economice şi utilizarea

ei cât mai eficientă, prezintă o importanţă practică deosebită în condiţiile actuale de tranziţie la

economia de piaţă.

Prin capacitatea producţiei a unei unităţi industriale se înţelege producţia maximă ce

poate fi obţinută într-o perioadă dată, pentru o anumită structură şi calitate a producţiei în

condiţiile folosirii depline, intensive şi extensive a fondurilor fixe productive, potrivit celui mai

eficient regim de lucru şi de organizare a producţiei şi a muncii.

Din definiţia de mai sus a capacităţii de producţie rezultă diferenţa dintre mărimea

capacităţii de producţie şi a planului de producţie. Capacitatea de producţie este întotdeauna mai

mare, deoarece exprimă posibilităţile maxime de producţie, în condiţiile unei valorificări depline,

intensive şi extensive a fondurilor fixe productive.

Producţia posibilă reprezintă volumul maxim al producţiei ce poate fi realizat ţinând

seama de locurile înguste care limitează producţia sub nivelul capacităţii de producţie.

Raporturile cantitative dintre capacitatea de producţie, producţia planificată şi producţia

posibilă pot fi exprimate prin relaţia:

Cp > Pp > P, în care

Cp - capacitatea de producţie;

Pp - producţia posibilă;

P - producţia planificată.

66

Diferenţa dintre capacitatea de producţie şi volumul de producţie planificat sau efectiv

reprezintă rezerva potenţială de producţie, şi se exprimă:

.

Capacitatea de producţie se exprimă, de obicei, în unităţi naturale sau convenţional-

naturale.

Factorii ce influenţează dinamica capacităţii de producţie sunt:

a) tehnici:

- structura cantitativă a fondurilor fixe, ponderea părţii active;

- structura calitativă a fondurilor fixe, ponderea progresivităţii;

- nivelul de vârstă a utilajului;

- nivelul utilizării intensive şi extensive a fondurilor fixe;

- calitatea şi componenţa materiei prime;

- sortimentul producţiei;

b) organizatorici:

- nivelul de specializare, concentrare, cooperare a producţiei;

- ritmicitatea producţiei;

- optimizarea programului de producţie;

c) economici:

- formele de salarizare;

- sistemele de stimulare materială:

d) sociali:

- nivelul tehnico-cultural al lucrătorilor;

- stimularea materială;

5.2. Metodologia generală de calcul a capacităţii de producţie

Din punct de vedere metodologic sub raportul calculului capacităţii de producţie,

întreprinderile sau unităţile de producţie industriale se împart în două grupe mari:

a) grupa celor la care produsul finit se obţine ca urmare a prelucrării materiilor prime la

un singur utilaj;

b) grupa celor la care produsul finit se obţine ca urmare a prelucrării materiilor prime în

mod succesiv la o serie de maşini sau instalaţii.

La întreprinderile, secţiile, atelierele sau sectoarele din grupa întâi CP, capacitatea de

producţie se calculează făcând suma CP a maşinilor, aparatelor sau agregatelor, care execută

67

produsul respectiv. De exemplu: CP a unei secţii de furnale se va obţine făcând suma CP a

tuturor furnalelor de care dispune aceasta.

Pentru cea de-a doua grupă de întreprinderi, secţii, mărimea CP se determină în

dependenţă de mărimea CP a grupei de utilaj, a sectorului, atelierului în care se efectuează cele

mai importante operaţii ale procesului tehnologic specifice pentru care se calculează capacitatea,

denumite “verigi conducătoare”.

Veriga conducătoare se alege în funcţie de volumul de muncă necesar pentru executarea

produsului, de valoarea utilajului şi complexitatea tehnică pe care o prezintă faţă de celelalte

verigi de producţie.

De regulă, verigile conducătoare sunt precizate prin instrucţiunile de calcul ale CP

specifice fiecărei ramuri.

CP se determină şi pentru toate celelalte verigi cu ajutorul normelor de consum, putându-

se compara cu capacitatea verigii conducătoare, pe această bază stabilindu-se locurile înguste şi

cele largi.

Locurile înguste sunt reprezentate de verigile de producţie, a căror capacitate de

producţie este mai mică decât a verigii conducătoare, în timp ce locurile largi au o capacitate

mai mare.

Cunoscându-se locurile cele largi şi înguste, se pot lua măsuri pentru lichidarea lor, ceea

ce va asigura o sporire a volumului de producţie în condiţiile unei utilizări mai bune a CP.

Calculul CP necesită determinarea a două elemente de bază: a mărimii timpului de funcţionare a

maşinii în decursul perioadei planificate şi a normei tehnice de producţie a maşinii-unelte - pe

unitate de timp sau a normei tehnice de timp - pe unitate de produs.

Pentru determinarea mărimii timpului de funcţionare, diferite utilaje se grupează în utilaje

cu funcţionare continuă, cu funcţionare cu săptămâna întreruptă şi cu lucrul sezonier.

Pentru fiecare grupă în parte, mărimea timpului se calculează în mod diferit.

În condiţiile unor procese de producţie continue, fondul de timp disponibil va fi egal cu

timpul calendaristic, din care se scad reparaţiile şi opririle tehnologice planificate:

,unde:

Tdc - reprezintă fondul de timp disponibil în procesele de

producţie, în ore;

Tc - fondul de timp calendaristic (365 x 24 = 876O ore

sau 366 x24 = 8784 ore)

Tr - fondul de timp afectat reparaţiilor planificate, care trebuie să fie minim şi aprobat de

mecanicul-şef al întreprinderii (ore);

68

Tt - fondul de timp afectat opririlor tehnologice planificate. El trebuie să fie minim, strict

necesar pentru o bună desfăşurare a procesului de producţie şi aprobat de tehnologul-şef (ore);

Timpul disponibil de funcţionare pentru maşinile şi utilajele care lucrează cu săptămâna

întreruptă se calculează cu ajutorul formulei:

, în care:

Tdî - timpul disponibil de funcţionare a maşinii sau agregatului cu funcţionare întreruptă;

Tl - timpul liber (în zile), datorită duminicilor şi sărbătorilor legale;

ns - numărul schimburilor în 24 ore;

ds - durata unui schimb în ore;

P - procentul planificat de întreruperi curente.

Figura 14. Structura timpului calendaristic la o întreprindere cu proces de producţie continuu

Figura 15 Structura timpului calendaristic la o întreprindere cu proces de producţie discontinuu

5.3. Planificarea folosirii capacităţii de producţie

Fondul de timp calendaristic

Pierderi de timp

Timp efectiv

Opriri pentru reparaţii şi opriri tehnologice

planificate

Fondul de timp disponibil

Fondul de timp calendaristic

Opriri planificateTimp disponibil

Zile de odihnă şi sărbători legaleFondul de timp nominal

Pierderi de timp

Fond de timp efectiv

69

a) A gradului de folosire a capacităţii de producţie. Deoarece CP are un caracter dinamic,

apare necesitatea de a se determina capacitatea de producţie în fiecare an, de a o actualiza şi a o

pune în acord cu modificările ce au apărut sau care vor apărea pe parcurs.

Gradul de utilizare a CP se determină:

, unde:

Gfcp - gradul de utilizare (folosire) a CP;

P - producţia planificată pentru anul dat;

Cpm.a - capacitatea de producţie medie anuală.

Necesitatea calculării CP se determină prin faptul că în decursul unui an pot surveni

diferite modificări în mărimea CP, datorită intrării sau ieşirii din funcţiune a fondurilor fixe

productive:

,

unde:

Cî.a. –Capacitatea de producţie la începutul anului;

Cps - Cp scoasă pe parcursul anului;

Tfs - timpul (în luni) de nefuncţionare a Cp pe parcursul anului ;

Cpl - Cp introdusă pe parcursul anului;

Tfp – Timpul, în luni, de funcţionare pe parcursul anului;

B A L A N Ţ A C A P A C I T Ă Ţ I I D E P R O D U C Ţ I E L A Î N C E P U T U L A N U L U I

Balanţele de capacitate sînt instrumente de măsură a gradului de încărcare a utilajelor

de producţie şi a deficitelor şi excedentelor de capacitate. Balanţa capacităţii de producţie la

începutul anului se întocmeşte la nivel de întreprindere, exprimînd cu ajutorul ei mărimea

deficitelor sau excedentelor de capacitate. Un exemplu de întocmire a unei astfel de balanţe

poate fi ilustrat în tabelul de mai jos.

Tabelul 6

Capacitatea de producţie

a verigii conducătoare

Secţia S2 Secţia S3

Producţia posibilă

Necesar de

capacitate

Existent de

capacitate

Excedent (+) Deficit

(-)

Necesar de

capacitate

Existent de

capacitate

Excedent (+) Deficit

(-)

5000 5000 5500 +500 5000 4200 -800 4200

70

Din tabelul de mai sus rezultă că necesarul de capacitate a fiecărei subunităţi de producţie

este dat de mărimea capacităţii de producţie a verigii conducătoare. Excedentul sau deficitul de

capacitate a subunităţilor de producţie care nu sint verigi conducătoare este dat de diferenţa

dintre necesarul şi existentul de capacitate a acestor verigi.

În cadrul întreprinderii industriale de asemenea se elaborează BALANŢA DINAMICII

CAPACITĂŢII DE PRODUCŢIE .Această balanţă este un instrument de măsurare a mărimii

capacităţii de producţie prin luarea în considerare a modificărilor ce pot apare pe parcursul unui

an de zile, precum şi de determinare a gradului de utilizare a acesteia. În cadrul acestei balanţe se

calculează o serie de indicatori specifici, atât pentru un an considerat de bază, cît şi pentru anul

curent pentru care se întocmeşte balanţa. În felul acesta, există posibilitatea unei analize

comparative a mărimii indicatorilor pentru perioadele analizate şi care să permită luarea unor

măsuri de îmbunătăţire a folosirii capacităţii de producţie.

5.4. Căi de îmbunătăţire a utilizării capacităţii de producţie

Ele pot fi repartizate în trei grupe după modul de utilizare:

1. Intensivă; 2. Extensivă; 3. Mixtă.

I. Utilizarea intensivă a CP - din această categorie fac parte acele căi care au ca obiect

introducerea progresului tehnic, legate de mecanizarea, automatizare, chimizarea şi electrificarea

proceselor de producţie.

- aplicarea proceselor şi procedeelor perfecţionate, de mare precizie şi cu un nivel mai înalt

al eficienţei economice;

- modernizarea maşinilor în funcţiune;

- ridicarea cunoştinţelor profesionale ale muncitorilor de bază;

- respectarea tehnologiilor stabilite şi lichidarea rebuturilor ş.a

Prin folosirea acestor căi ce asigură reducerea timpului de prelucrare pe produs, ceea ce

duce la sporirea volumului de producţie ce se poate obţine de pe aceleaşi utilaje într-un an de

zile.

II. Căile extensive includ: - trecerea de către unităţi la numărul optim de schimburi

specifice lor;

71

- ridicarea gradului de utilizare a timpului disponibil, prin aplicarea unor măsuri care să

ducă la reducerea pierderilor de timp legate de întreruperi accidentale, determinate de o

întreţinere şi o reparaţie nesatisfăcătoare a utilajului;

- prosperarea pieţei interne şi a celei externe pentru a se asigura corelaţia necesară dintre

posibilităţile de producţie şi cele de desfacere a unităţilor;

- întărirea disciplinei de producţie şi de muncă.

Utilizarea extensivă asigură sporirea volumului de producţie în condiţiile folosirii

aceloraşi utilaje şi suprafeţe de producţie.

III. Căile mixte: Au un caracter complex, asigurând o folosire mai bună atât din punct de

vedere extensiv, cât şi intensiv şi includ:

- perfecţionarea activităţii de deservire a locurilor de muncă;

- aplicarea unor loturi optime de producţie;

- asigurarea cointeresării materiale a unităţii, cât şi a personalului în folosirea mai eficientă a

fondurilor fixe productive;

- aplicarea unor metode şi tehnici moderne de management;

- eliminarea locurilor înguste etc.

Capitolul VI. PROGRAMAREA – FUNCŢIE A MANAGEMENTULUI

OPERAŢIONAL AL PRODUCŢIEI

6.1. Planificarea operativă de producere: definiţii, funcţiile şi sarcinile

O componentă de bază a planificării interne a întreprinderii o constituie planificarea

operativă de producere. Ea conţine şi adânceşte conţinutul planurilor elaborate prin planificarea

tehnico-economică curentă şi reprezintă un factor important în conducerea şi organizarea

întreprinderii industriale.

Între planificarea tehnico-economică şi programarea producţiei există strânse legături.

Planificarea operativă de producţie constă într-un ansamblu de activităţi prin care se

indică cantitatea de produse sau servicii ce se cer a fi executate într-o perioadă de timp în

anumite condiţii de ritmicitate, calitate şi cheltuieli de muncă. Ea constă în defalcarea planului

anual de producţie al întreprinderii pe verigi structurale elementare (secţii, ateliere, locuri de

72

muncă, şi pe perioade scurte de timp (luni, decade, zile, schimburi, ore), lansarea în fabricaţie a

produselor, urmărirea şi controlul îndeplinirii obiectivelor planificate în condiţiile utilizării cât

mai eficiente a resurselor de producţie.

Fig. 16 Corelaţia planificare-programare.

Planificarea operativă cuprinde toate domeniile şi laturile activităţii întreprinderii:

producţie, aprovizionare, desfacere, dezvoltare, personal etc., Planificarea operativă a producţiei

este o componentă a sistemului conducerii operative, care are următoarele funcţii:

1. Funcţia de informare - se referă la fluxul de informaţii ce se stabileşte între

compartimentul de programare, lansare şi urmărire a producţiei (PLUP) şi celelalte

compartimente din întreprindere. Astfel, pentru realizarea acţiunilor sale, compartimentul de

PLUP primeşte de la compartimentul de pregătire a fabricaţiei informaţii referitoare la structura

articolelor ce trebuie executate etc.,

2. Funcţia de fundamentare a normativelor necesare repartizării în timp şi în spaţiu

a sarcinilor de producţie. Include probleme de stabilire a ritmurilor de fabricaţie, de calcul a

duratei ciclurilor de fabricaţie etc.

3. Funcţia de elaborare a programelor de producţie - include problemele referitoare

la desfăşurarea sarcinilor de producţie din programul anual al întreprinderii pe perioade scurte de

timp şi pe verigi de producţie.

Planificarea întreprinderii

Planificarea tehnico-

economică

Planificarea de

perspectivă

Planificarea curentă

Secţiunile planului

Fundamentareavariantelor de plan

Programarea producţiei

Programe de producţie

73

4. Funcţia de urmărire şi reglare operativă a producţiei - se bazează pe efectuarea

unui control sistematic, ce dă posibilitatea de a descoperi la timp cauzele care generează abateri

de la desfăşurarea normală a procesului de producţie.

Planificarea operativă de producere permite soluţionarea următoarele sarcini:

1. Asigură ritmicitatea desfăşurării procesului de producţie.

2. Asigură folosirea deplină şi eficientă a forţei de muncă, utilajelor, suprafeţelor de producţie.

3. Asigură realizarea celei mai scurte durate a ciclului de fabricaţie a produselor.

4. Asigură cheltuieli de producţie minime şi o calitate superioară a produselor.

6.2. Metode de conducere operativă a producţiei

În practica unităţilor industriale, se folosesc diferite metode de planificare operativă şi de

reglare a producţiei, fiecare din ele fiind nevoite să corespundă condiţiilor reale de producţie. De

aceea transpunerea mecanică chiar a sistemelor avansate fără a lua în consideraţie condiţiile de

producţie reale pot duce la eşec.

Pot fi evidenţiate următoarele metode:

1. Metoda după comandă. Se utilizează mai ales în producţia de unicate. Planificarea

lucrărilor se efectuează într-o anumită succesiune atât în timp, cât şi în spaţiu sub forma unor

grafice în reţea. Fiecărei subdiviziuni i se stabilesc comenzile de executat şi termenele de livrare.

Ca unitate de planificare şi evidenţă se ia comanda pentru executarea unuia sau a câtorva

produse. Drept dezavantaj al acestei metode poate fi menţionată încărcarea neuniformă a

utilajului şi staţionarea subansamblelor executate în aşteptarea prelucrării de mai departe.

2. După numărul de seturi. Se bazează pe elaborarea în fiecare subdiviziune a întreprinderii

(secţie, sector) a unui set de subansamble. Ca unitate de planificare şi evidenţă se ia un set de

detalii, subansamble, executate în fiecare secţie pentru un produs finit.

Dezavantajul acestei metode este determinat de diferenţa în durata ciclurilor de

producţie şi a manoperei pentru executarea detaliilor ce se includ în set. Datorită acestor

momente apare un volum mare de producţie neterminată sau stocuri de producţie supranormă.

Se utilizează pentru tipul de producţie în masă şi în serie mare.

3. Planificarea după detalii. În practică sunt cunoscute două variante:

- pentru depozit

- după graficul de mişcare a detaliilor.

74

Esenţa primei constă în menţionarea stocurilor depozitate la nivelul completării normative a

detaliilor, ce garantează asigurarea neîntreruptă a lucrărilor de asamblare.

A doua ia în consideraţie perioada de prelucrare şi de livrare a detaliilor la secţia de

asamblare. În calitate de unitate de planificare şi evidenţă se ia detaliul sau subansamblul.

4. Metoda de programare continuă a producţiei (MPCP).

Poate fi utilizată în oricare întreprindere industrială indiferent de specificul procesului

tehnologic, mărimea şi natura sistemului de producţie. Însă cele mai favorabile condiţii de

aplicare le oferă întreprinderile mici şi mijlocii, care execută produse într-un nomenclator relativ

restrâns şi stabil în timp.

Unitatea de programare, lansare şi urmărire a producţiei, în cazul aplicării MPCP, o

constituie “completul-zi”, adică cantitatea zilnică de piese într-o structură determinată, necesar

fabricării produsului finit.

5. Metoda J.I.T. Rădăcinile sistemului “just în timp” (J.I.T.) au rezultat din mediul japonez,

datorită lipsei de resurse naturale şi a spaţiului. Japonezii cred că depozitarea inventarului

înseamnă spaţii pierdute şi limitarea materialelor disponibile.

Este necesar a produce părţi exacte de calitate, la timp, care vor asigura procesele

următoare.

Obiectivele J.I.T. sunt îmbunătăţirea profiturilor şi returnarea investiţiilor cu costuri

reduse, reducerea inventarului şi îmbunătăţirea calităţii.

Metoda este tipică pentru producţia în masă.

6. Sistemul kanban reprezintă un sub sistem al J.I.T.

În acest sistem numai linia finală de asamblare primeşte un program de la

compartimentul de expediere, acest program fiind aproximativ acelaşi de la o zi la alta.

Toate celelalte centre de producţie operaţionale şi furnizorii primesc ordine de fabricaţie

(kanban-cards).

6.3. Componentele activităţii de programare a producţiei

Programarea producţiei este o activitate complexă, cuprinzând mai multe etape şi faze:

I. Programarea propriu-zisă a producţiei:

a) elaborarea programului de producţie calendaristic. b) elaborarea programului de producţie pe secţii.

c) programarea în cadrul secţiilor de producţie.

II. Lansarea în fabricaţie:

a) Elaborarea documentaţiei de lansare;b) Repartizarea pe secţii a documentaţiei de lansare;

75

III. Urmărirea şi controlul cantitativ al îndeplinirii programului de producţie:

a) urmărirea şi controlul realizării ritmice a programului operativ de producţie;b) actualizarea programelor;

Toate aceste etape au obiective distincte, însă există, atât din punct de vedere al sistemului

informaţional, cît şi al celui decizional, o strânsă interdependenţă.

Fig. 17 Interdependenţa între etapele programării producţiei

6.4. Programarea propriu-zisă

Făcând abstracţie de condiţiile fiecărei întreprinderi, planificarea operativă de producere

în prima sa etapă conţine, în cele mai multe cazuri, trei faze:

În prima fază se efectuează o planificare calendaristică a producţiei, în care sarcinile din

programul de producţie anual al întreprinderii se defalchează pe luni, în concordanţă cu

capacitatea de producţie a subunităţii conducătoare şi cu termenele de livrare ale produselor.

Această desfăşurare se concretizează sub forma unui program coordonator.

Pentru elaborarea acestui plan trebuie satisfăcute anumite cerinţe de ordin economic şi

organizatoric:

- asigurarea beneficiarilor cu produsele întreprinderii în cantităţile şi termenele prevăzute în

contractele încheiate.

- crearea premiselor pentru folosirea deplină a capacităţilor de producţie, resurselor umane,

materiale şi financiare, îndeplinirea nivelului de indicatori de costuri, profit, rentabilitate.

ComenziProgramare Lansare Execuţia

Comenzi executate

Urmărire

76

Figura 18 Etapele şi fazele programării produsului

A doua fază efectuează defalcarea sarcinilor din programul de producţie coordonator pe

subunităţi de producţie în raport cu capacităţile de producţie existente şi de relaţiile tehnologice

dintre subunităţile producţiei.

Această repartizare se realizează diferit în funcţie de forma de specializare a atelierelor şi

secţiilor de producţie.

În cazul subunităţilor de producţie specializate pe obiecte, fiecărei subdiviziuni i se

stabilesc prin defalcarea sarcinilor din programul de producţie coordonator, cantităţile de

produse finite ce trebuie executate într-o lună şi termenele de livrare la depozitul de produse.

Dacă subunităţile de producţie au o specializare tehnologică, fiind dependente una de alta

ca furnizoare şi beneficiare, stabilirea programelor se complică, ele trebuind să fie perfect

corelate atât din punct de vedere cantitativ, cât şi în timp.

În acest caz, repartizarea sarcinilor de producţie trebuie să înceapă cu subunitatea de

producţie finală. Mergând înapoi, în sens invers desfăşurării procesului de producţie se stabilesc

sarcinile tuturor celorlalte subunităţi de producţie, ca subunităţi furnizoare, exprimate în

producţia lor specifică.

Exemplu: Procedura corelării cantitative a programelor de producţie operative pentru o

întreprindere constructoare de maşini.

Programarea propriu-zisă

Lansarea în fabricaţie

Urmărirea şi controlul realizării

programelor

Programarea producţiei

Elaborarea programelor de producţie în timp şi spaţiu

Programarea în cadrul verigilor de producţie

Elaborarea documentaţiei de lansare

Repartizarea documentaţiei pe verigi

Urmărirea realizării programelor

Actualizarea programelor

77

Figura 19 Corelarea cantitativă a programelor de producţie operative pentru o întreprindere

constructoare de maşini

Secţia debitare Secţia subansamble sudate

Secţia montaj general

Secţia forjă

Secţia prelucrării mecanice

Secţia turnătorie

78

Programarea producţiei în cadrul secţiilor se desfăşoară pe baza mai multor metode, care se

stabilesc în raport de rezultatele testului preferenţial tip ABC, aşa cum se prezintă în figura 11

Figura 20 Testul preferenţial tip ABC

Testul propus se bazează pe următoarea concepţie:

15 % din sarcini totalizează 75 % din valoarea producţiei (zona A);

35 % din sarcini totalizează 20 % din valoarea producţiei (zona B);

50 % din sarcini totalizează 5 % din valoarea producţiei (zona C).

Pentru programarea sarcinilor din zona A se utilizează metode fundamentate pe date

calendaristice. Rezultă că întrarea în fabricaţie (Z) se constituie ca o funcţie de termenele finale

(W) şi de duratele devansărilor calendaristice (d). Este cazul reperelor conducătoare din

componenţa produselor caracterizate prin cicluri şi costuri mari.

Componentele produselor din zona B se programează pe bază de priorităţi care

desemnează ordinea, succesiunea de lansare în fabricaţie a produselor şi nu momente

calendaristice. Piesele situate în zona B se caracterizează prin costuri şi cicluri de fabricaţie

medii.

10095

75

Volumul producţiei globale, %

15 50 100

Numărul

(nomenclatorul) sarcinilor de fabricat, %

Z=f(W,d) Z=f(P,ij) Z=f(W,s)

Metode de programare bazate pe stocuri

Metode de programare

bate pe priorităţi

B C

79

Astfel, potrivit acestei metode, secţia de montaj sau finisare are un program lunar identic

cu programul calendaristic al întreprinderii.

Expresia analitică a programului operativ de producţie se determină cu următoarea

relaţie:

,

în care:

Pp - programul de producţie operativ al secţiei, în calitate de secţie furnizoare.

Nb - necesarul de obiecte al secţiei beneficiare, conform programului său de producţie operativ.

L - cantitatea de obiecte care va fi livrată beneficiarilor externi.

Sn, Sef - stocul normativ şi respectiv stocul efectiv de obiecte dintre secţia furnizoare şi cea

beneficiară.

Pentru întreprinderile industriale, care fabrică produse cu un ciclu de fabricaţie lung, se

impune şi o corelare în timp a programelor de producţie ale secţiilor. Această corelare se face de

asemenea în sens invers faţă de desfăşurarea procesului de producţie, pornind de la termenele

finale de livrare.

În a treia fază se realizează repartizarea sarcinilor de producţie pe executanţi şi pe

perioade scurte de timp (decade, săptămâni, zile etc.). Această detaliere a sarcinilor de producţie

în timp şi în spaţiu se prezintă de regulă, sub forma graficelor de producţie.

Programarea propriu-zisă poate fi schematic reprezentată în figura 18.

6.5. Lansarea în fabricaţie

Lansarea în fabricaţie reprezintă acea etapă a planificării operative de producere în care

se elaborează şi se transmite subunităţilor de producţie documentaţia referitoare la materii prime,

materiale tehnologice, cheltuielile de muncă vie pe operaţii etc., care vor sta la baza realizării

programelor de producţie. Prin lucrările efectuate în cadrul acestei etape, se asigură declanşarea

executării producţiei la fiecare loc de muncă.

În cadrul acestei etape se întocmesc o serie de documente care conţin informaţii concrete

în legătură cu normele de timp şi cu normele de consum de materii prime. Aceste documente

sunt fişa de însoţire, bonul de consum de materiale şi dispoziţia (bonul)de lucru, notele de

predare a pieselor, borderoul documentelor de lansare. Conţinutul, formatul şi frecvenţa acestor

documente depind de condiţiile de fabricaţie, precum şi de metodele de programare şi mijloacele

tehnice de prelucrare a datelor utilizate.

Programarea propriu-zisă, poate fi schematic reprezentată cu următoarea schemă:

80

Fişa de însoţire se elaborează pentru fiecare piesă, subansamblu sau ansamblu în parte.

Conţine informaţii referitoare la denumirea articolului, locul unde se execută, sculele necesare,

operaţiile tehnologice şi formaţia de lucru, prevăzută la fiecare operaţie.

Bonul de consum - se elaborează pentru fiecare material. Conţine informaţii despre felul

materialului, cantitatea dată în consum, locul consumului.

Dispoziţia de lucru: conţine unele date din fişa de însoţire (denumirea articolului, locul

unde se execută operaţiile tehnologice, date privind volumul fizic şi volumul de manopere pe

operaţii. Dispoziţia de lucru este considerată drept principalul act declanşator al producţiei.

Figura 21 Programarea propriu-zisă

Planul anual

TRIM 1

TRIM 2

TRIM 3

TRIM 4

Program calendaristic pe luna iulie

Program calendaristic

pe luna august

Program calendaristic

pe luna septembrie

Secţia I

Secţia II

SecţiaIII

sector 1 sector 2 sector 3 sector 4

Locul de muncă 1

Locul de muncă 2

Locul de muncă 3

AtelierulA

AtelierulB

AtelierulC

FAZA 1Elaborarea programului

de producţie lunar

FAZA 2Elaborarea programului de producţie pe secţii

FAZA 3Programarea în cadrul secţiilor, concretizarea

programelor de producţie pe ateliere, sectoare şi locuri de

muncă

81

Un alt document este nota de predare, care se utilizează în predarea produselor executate

între secţii sau la depozit. Borderoul documentelor de lansare are scopul de centralizare a

consumului de materii prime sau manoperă pe unităţile structurale.

Toate documentele utilizate sunt redate în fig. 22

Informaţii de intrarea:

Programe operativeConsumuri specificeOperaţii etc.

Elaborarea bonurilor de materiale şi a fişelor limită

Fişe limită de materialeBonuri de materiale

Elaborarea fişelor de însoţire şi a dispoziţiilor de lucru

Dispoziţii de lucruFişe de însoţire

Constituirea setului de documente de lansare

Fişe limită de materialeBonuri de materialeDispoziţii de lucruFişe de însoţireDesene de execuţieFişe tehnologice

Figura 22 Schema elaborării documentelor economice de lansare în fabricaţie

În practica economică se utilizează două forme de lansare a produselor în fabricaţie:

- lansarea centralizată , desfăşurată prin intermediul compartimentului P.L.U.P. constituit

la nivelul întreprinderii. Această formă este specifică tipului de producţie de serie mare

şi masă în condiţiile folosirii pe scară largă a echipamentelor electronice de calcul

pentru elaborarea şi multiplicarea documentelor economice.;

Alte informaţii

82

- lansarea descentralizată, exercitată prin grupa economică de la nivelul secţiilor de

fabricaţie.

6.6. Urmărirea şi controlul cantitativ al întreprinderii programelor de

producţie

Această etapă asigură informaţiile necesare în legătură cu modul de desfăşurare a

fabricării produselor şi pentru luarea unor măsuri de corectare a abaterilor sau de actualizare a

programelor.

În condiţiile desfăşurării procesului de producţie pot apărea o serie de perturbări, datorită unor

cauze care nu au putut fi cunoscute la început, de aceea etapa de urmărire şi control permite

adaptarea operativă la noile condiţii.

Această etapă trebuie să asigure:

- urmărirea funcţionării utilajelor;

- asigurarea trecerii continue a obiectelor muncii prin secţii şi ateliere, iar în cadrul acestora

pe la locurile de muncă;

- preîntâmpinarea operaţiei unor dereglări în procesul de producţie;

- compararea continuă a sarcinilor de producţie realizate cu cele planificate;

- culegerea de informaţii cu privire la stadiul îndeplinirii cantitative şi calitative a producţiei.

Urmărirea producţiei în mod eficient trebuie să se facă la trei nivele ierarhice:

1. La nivelul sectorului de producţie de către maiştri sau şeful de atelier.

2. La nivelul compartimentului de PLUP, pentru secţiile componente ale întreprinderii.

3. La nivelul conducerii întreprinderii.

Urmărirea realizării producţiei potrivit indicatorilor stabiliţi se efectuează de regulă prin

folosirea unui organ de dispeceri specializat.

Există două căi de organizare a serviciului de dispeceri. În primul caz, dispecerizarea se

organizează după caracteristica pe obiect (sau sistemul vertical). În acest caz, fiecare dispecer

urmăreşte producţia unui articol (sau a unui grup de articole omogene) pe parcursul întregului

proces tehnologic: de la lansarea în producţie şi până la livrarea produsului finit.

În al doilea caz (sistemul orizontal), între dispeceri se repartizează zonele de urmărire şi

control după principiul tehnologic. În acest caz, fiecare dispecer răspunde de o secţie, un sector.

Alegerea formei de organizare a serviciului de dispeceri depinde de timpul de producţie,

de complexitatea producţiei livrate.

83

Dacă nomenclatura este relativ îngustă, iar volumul destul de mare, este acceptabilă

caracteristica pe obiect. Când procesul de producţie este complex, cu un sortiment variat de

produse, mai eficientă este organizarea serviciului de dispeceri după caracteristica tehnologică.

Capitolul VII. APROVIZIONAREA TEHNICO-MATERIALĂ – COMPONENTĂ A

PROCESULUI DE PRODUCŢIE

7.1. Aprovizionarea tehnico-materială: noţiuni, sarcini.

Activitatea oricărei întreprinderi necesită felurite resurse materiale, energetice, de

echipamente tehnice. De aceea desfăşurarea procesului de producţie într-o unitate economică

presupune organizarea activităţii de aprovizionare cu tot felul de materii prime şi materiale.

Aprovizionarea reprezintă ansamblul de operaţiuni care permit unităţii economice să

dispună de bunurile economice şi serviciile necesare desfăşurării în condiţii optime a activităţii

ei.

În literatura de specialitate şi în practica economică sunt utilizaţi termeni similari ca

achiziţionare, aprovizionare, alimentare. Fiecare din aceşti termeni însă au o semnificaţie

diferită. Astfel "achiziţionarea" reprezintă o acţiune de angajament financiar, de cumpărare a

unor resurse materiale sau produse, fiind o tranzacţie monetară efectivă.

În raport cu achiziţionarea, aprovizionarea are un conţinut mai larg: achiziţionarea este

doar un moment al procesului complex de aprovizionare cu materiale şi echipamente tehnice.

Achiziţionarea este precedată de acţiunile de identificare a nevoilor, de stabilirea

dimensiunii acestora şi a momentelor de satisfacere şi este urmată de negocierea condiţiilor de

furnizare.

Alimentarea reprezintă acţiunea de finalizare a procesului de aprovizionare, şi se

desfăşoară în interiorul firmei, prin deplasarea materiilor prime din depozite la punctele de

prelucrare-consum.

Gestionarea fluxului de bunuri economice se bazează pe urmărirea şi evidenţierea

relaţiilor dintre piaţa furnizorilor şi piaţa beneficiarilor.

Prin procesul de aprovizionare firma urmăreşte câteva obiective strâns legate de eficienţa

întregii ei activităţi.

Principalul obiectiv al activităţilor de aprovizionare se concretizează în asigurarea

completă şi complexă a firmei cu resurse materiale şi echipamente tehnice corespunzătoare

calitativ, la locul şi termenele solicitate cu un cost minim.

84

Se evidenţiază şi următoarele obiective: obiectivul de preţ - se concretizează în

achiziţionarea la cei mai mic preţ a unor bunuri de aceeaşi calitate sau a unor servicii

comparabile calitativ. Realizarea acestui obiectiv depinde de capacitatea de negociere pe care o

are firma, de activitatea şi competenta cumpărătorului, de nivelul şi calitatea informaţiei culese.

Obiectivul de cost se referă la cheltuielile pe care le antrenează procesul de

aprovizionare: costul manipulării, transportării, costul expedierii sau comunicării comenzilor,

costul stocării, costul asigurării pe durata transportului, costul recepţiei. Decizia referitoare la

nivelul acestor costuri vizează minimizarea lor.

Obiectivul de calitate. Calitatea materiilor prime şi a materialelor necesare pentru

derularea procesului de producţie se află în dependenţă directă cu calităţile produselor finite. O

calitate inferioară a materiilor prime determină o calitate inferioară şi a produselor finite. O

calitate exagerată poate genera costuri inutile, iar o calitate scăzută, atrage riscul unor prejudicii

asupra imidjului firmei.

Obiectivul de securitate presupune o corelare cantitativă. În acest sens prin cantitatea

aprovizionată se anticipează eventualele perturbări care ar putea interveni atât la nivelul

furnizorilor, cât şi în cadrul firmei producătoare. Importanţa acestui obiectiv sporeşte în situaţii

de instabilitate economică, financiară sau politică.

Pentru realizarea acestor obiective se iniţiază şi se desfăşoară mai multe activităţi

specifice, printre care:

identificarea şi stabilirea volumului şi structurii materiale şi energetice necesare

desfăşurării la parametrii planificaţi a activităţii unităţii economice;

fundamentarea tehnico-economică a planului strategic şi a programelor de

aprovizionare materială a firmei;

dimensionarea consumurilor materiale;

dimensionarea stocurilor de materiale;

alegerea furnizorilor a căror ofertă prezintă cele mai avantajoase condiţii economice şi

asigură garanţii în livrările viitoare pe termen lung sau scurt;

urmărirea operativă a derulării contractelor de asigurare materială, întocmirea fişelor pe

furnizori;

urmărirea şi controlul utilizării resurselor materiale pe destinaţiile de consum.

7.2. Organizarea compartimentului de aprovizionare tehnico-materială

85

Derularea normală a procesului de aprovizionare necesită organizarea în cadrul structurii de

conducere a unităţii economice a unui compartiment de specialitate sub formă de departament,

servicii, birouri în funcţie de volumul şi profilul de activitate, forma de organizare şi mărimea

firmei.

Experienţa practică şi teoria economică ne oferă mai multe sisteme de organizare a

aprovizionării în cadrul firmei. Cele mai răspândite sunt:

1. Sistemul funcţional. Conform acestui sistem toate activităţile sunt grupate pe

următoarele sectoare:

a) sectorul de programare. Se ocupă de întocmirea propriu-zisă a programului de

aprovizionare, de stabilire a graficelor de alimentare a secţiilor, locurilor de muncă cu

resurse materiale şi organizează evidenţa aprovizionării;

b) sectorul de materiale. Are ca scop activitatea operativă de aprovizionare propriu-zisă a

secţiilor – locurilor de muncă ţinând cont de graficele date de sectorul de programare şi se

organizează în funcţie de nomenclatura de organizare.

c) sectorul depozite. Asigură primirea-recepţia loturilor de materiale sosite în firma

beneficiară, depozitarea şi păstrarea integrităţii proprietăţilor resurselor, în funcţie de natura

şi condiţiile specifice de păstrare, evidenţa şi securitatea lor, pregătirea şi eliberarea în

consum sau pe destinaţiile de utilizare a acestora.

Între toate sectoarele compartimentului de aprovizionare există relaţii de colaborare.

Conducerea şi controlul, în ansamblu, se asigură la nivelul şefului de compartiment. Schematic

sistemul funcţional de aprovizionare se prezintă în figura 23

Fig. 23 Sistemul funcţional de organizare a ATM

2. Sistemul de organizare pe grupe de materiale. În cadrul acestui sistem se constituie

sectoare de aprovizionare-depozitare, fiecare răspunzând de asigurarea structurii materiale

pentru care se formează de la fundamentarea necesităţilor, contractarea resurselor şi până la

86

aducerea, gestionarea şi controlul utilizării acestora, precum şi asigurarea depozitării

materialelor.

Schematic acest sistem se prezintă în figura 24

Drept avantaj al acestui sistem poate fi menţionată simplificarea şi specializarea

activităţii lucrătorilor, ca urmare a numărului redus de materiale şi implicit de furnizori pe o

grupă.

Ca dezavantaj se prezintă faptul că în cazul unui număr mai mare de subdiviziuni

consumatoare pot apare condiţii care să conducă la necorelarea aprovizionării cu producţia, la

complicarea procesului de urmărire-control a modului de utilizare a resurselor materiale în

consum.

3. Sistemul de organizare în funcţie de destinaţia de consum. În acest caz, se constituie

sectoare de aprovizionare-depozitare, în funcţie de beneficiarul materialelor, adică de secţiile

consumatoare.

Schematic organizarea compartimentului de aprovizionare tehnico-materială conform

sistemului de organizare în funcţie de destinaţia de consum se prezintă în fig. 25

Fig.24. Sistemul de organizare a ATM pe grupe de materiale

Fig.25. Sistemul de organizare a ATM în funcţie de destinaţia de consum

87

Avantajul acestui sistem se prezintă în asigurarea cunoaşterii detaliate la nivelul fiecărei

grupe, a necesităţilor de resurse materiale specifice secţiei pe care o alimentează, creează

condiţii pentru un control permanent şi eficient a destinaţiei de consum a materialelor.

Dezavantajul constă în aceea, că deseori, nomenclatura materialelor pentru o secţie este

foarte largă şi numărul de furnizori de asemenea este mare, din care cauză creşte gradul de

complexitate în coordonarea, desfăşurarea operativă şi urmărirea eficientă a procesului de

aprovizionare la nivelul grupei constituite.

4. Sistemul mixt de organizare a aprovizionării tehnico-materiale presupune ca pentru

unele resurse materiale, în special pentru materialele auxiliare, să se constituie sectoare speciale

de aprovizionare-depozitare conform grupelor respective de materiale, iar la alte materiale, mai

ales la cele de bază, să se organizeze sectoare care să se ocupe cu aprovizionarea şi depozitarea

pentru fiecare secţie în parte.

Schematic organizarea acestui sistem este prezentată în figura26.

Fig.26. Sistemul mixt de organizare a ATM

Sistemul asigură îmbinarea avantajelor variantelor menţionate şi eliminarea în mare

măsură a dezavantajelor care le sunt specifice.

În literatura de specialitate se prezintă şi alte forme de organizare a compartimentului de

aprovizionare materială practicată la nivelul marilor unităţi (corporaţii, trusturi etc.).

Un exemplu de acest fel este prezentat în fig.27. Fiecare ramură reprezintă un

departament. În cadrul celor patru departamente, activităţile care compun procesul de

aprovizionare se prezintă astfel.

Departamentul de planificare control elaborează programe referitoare la necesarul de

materiale, asigură dimensionarea stocurilor, stabileşte cantităţile necesare de comandat ş.a.

Procurare - asigură selectarea furnizorilor, participarea la negocieri, încheierea

contractelor ş.a.

Recepţie şi depozitare - asigură primirea, recepţia loturilor de materiale de la furnizori,

depozitarea şi păstrarea resurselor, eliberarea acestora pe destinaţii de consum.

Transport - asigură mijloacele de transport adecvate, deplasarea materialelor în interiorul

şi exteriorul unităţilor economice etc.

88

7.3. Dimensionarea stocurilor materiale

7.3.1 Tipologia stocurilor de producţie

Stocurile reprezintă cantităţi de resurse materiale care se acumulează în depozitele

unităţilor economice, într-un anumit volum şi o anumită structură, pe o perioada de timp

determinată, cu un anumit scop.

Mărimea stocurilor depinde de natura şi caracteristicile materialelor şi a produselor, de

condiţiile şi modalităţile de furnizare şi asigurare-transport. Motivaţiile stocării constau în

asigurarea alimentării continue a subunităţilor de consum în vederea desfăşurării normale a

activităţii de producere şi a realizării obiectivelor ce şi le-au propus.

Conducătorul compartimentului de aprovizionare materială

Planificare control

Prognoze, strategii

Programe, aprovizionare

Evidenţe, situaţii statistice

Rapoarte

Procurare

Studiul pieţei – alegerea furnizori

Negociere, convenţii contracte

Aprovizionare operativă

Recepţie

Primire-recepţie

Depozitare

Gospodărire containere

Magazii-gestiuni

Transport

Trafic

Manipulare materiale

Expediere

Figura 28. Fiecare din departamentele prezentate îşi are domeniul său de activitate şi îndeplinirea anumitor sarcini

89

Pentru gestionarea ştiinţifică a stocurilor apare necesitatea unei grupări a stocurilor, Fiecare

grupare are de jucat un anumit roi în organizarea şi analiza activităţii de producere.

1. În funcţie de abordarea lor temporală, stocurile se clasifică în:

a) stocuri iniţiale

b) stocuri finale

Aceste două categorii menţionate indică nivelul pe care-1 are stocul la începutul şi sfârşitul

unui interval de timp (zi, săptămână, luna, trimestru, semestru, an).

Compararea dimensiunii cantitative şi/sau valorice (în preţuri comparabile) a celor doua

categorii de stocuri permite să apreciem ca în intervalul analizat:

a) producerea şi aprovizionarea au fost egale, adică stocul iniţial este egal cu cel final,

b) a avut loc o mobilizare a stocurilor, o acoperire a procesului de producţie prin apelarea

la stocuri, dacă stocul final este mai mic decât cel iniţial,

c) cantitatea aprovizionării a depăşit nivelul producerii, dacă stocul final are o dimensiune

superioară celei a stocului iniţial.

2. Din punct de vedere al motivaţiei constituirii stocurile se grupează în:

a) stocuri sezoniere - se formează datorita caracterului sezonier şi poate fi definit

drept cantitatea de materiale care se acumulează în depozitele unităţilor în scopul

alimentării continue a consumului pe perioada de întrerupere a exploatării şi/sau

transportului unor resurse, ca urmare a condiţiilor naturale şi de climă. Stocul sezonier se

calculează după următoarea relaţie. Ssez=Cmz x to, în care

Ssez - reprezintă mărimea stocului sezonier la un anumit material.

Cmz - consumul mediu zilnic din respectivul material.

tî - timpul de întreruperi, în zile calendaristice, în aprovizionarea cu materialul respectiv.

i1

i2

i3

I

N1

N2

N3

A a b c B Timpul (luni)

Cantităţi

090

Figura 28 Dinamica procesului de formare şi utilizare a stocului de iarnă (sezonier)

i1, i2, i3 - nivele de formare a stocului de iarnă;

I - nivelul maxim de formare a stocului sezonier (de iarnă);

N1, N2, N3 - niveluri ale stocului de iarnă pe perioada consumului;

0 --- A - perioada de formare a stocului sezonier;

A --- B - perioada de consum a stocului sezonier.

b) stocurile curente reprezintă cantitatea de material necesară pentru asigurarea

continuităţii procesului de producţie între două aprovizionări succesive cu materialul respectiv de

la furnizori, în condiţii normale de funcţionare. Constituie stocul care se formează în mod

obişnuit în întreprinderi pentru alimentarea consumului. Este o mărime dinamică, care pe

parcursul formării şi utilizării lui, înregistrează diferite nivele, diferite mărimi. Grafic evoluţia

acestui stoc este prezentata în fig.29.

Figura 29

I - intervalul mediu între două reaprovizionări succesive a stocului curent.

r - consumul din stocul curent.

Mărimea stocului curent se calculează cu ajutorul următoarei relaţii:

Sc == Cmz • I, în care

Sc - stocul curent la un anumit material

I - intervalul mediu de timp, în zile, între două livrări succesive, care este prevăzut în

contractele de aprovizionare încheiate cu furnizorii.

Consumul de stoc poate fi ritmic sau neritmic, continuu sau periodic, constant, uniform

în timp sau variabil. Formarea lui se poate produce, de asemenea, periodic sau continuu, în

cantităţi fixe sau variabile.

3) În funcţie de rolul deţinut în procesul de gestionare a stocurilor curente se întâlnesc:

a) stoc minim, reprezintă cantitatea cea mai mică, exclusiv zero, întâlnită de-a lungul

evoluţiei dimensiunii stocului,

91

b) stocul de siguranţă, reprezintă acea cantitate de materiale ce trebuie să existe în unitate

pentru a se folosi în producţie atunci când se epuizează stocul curent, iar materialele

comandate nu sosesc la termenele prevăzute de la furnizori.

Stocul de siguranţă se determină:

Ssig = Cmz - (t1 +t2+t3), în care

Ssig - mărimea stocului de siguranţă dintr-un anumit material;

t1 - timpul necesar stabilirii legăturii cu furnizorii şi pregătirii de către ei a unui lot de

livrare;

t2 - timpul necesar transportului materialelor de la furnizor la beneficiar;

t3 - timpul pentru descărcarea, recepţionarea şi înmagazinarea materialului.

Formarea stocului de siguranţă înseamnă o acumulare suplimentară de resurse materiale în

stoc şi o imobilizare mai mare de fonduri financiare antrenate în cumpărarea acestora. De aceea

un asemenea stoc se prevede la materiile prime de bază, a căror lipsa condiţionează direct

continuitatea activităţii de producere a întreprinderii, iar furnizorul se află la o distanţă relativ

mare.

Dinamica stocului de siguranţă în raport cu cea a stocului curent, ca şi corelaţia dintre

acestea, se prezintă în figura 30

I - intervalul mediu între două livrări succesive de la furnizori

Stoc de siguranţă

Nivelul mediu

Nivelul maxim

Cantitate

Zile

Stoc de siguranţă

J J

S sig

Stoc curent

Figura 30.

92

c) stocul de condiţionare (pregătire) este necesar la acele unităţi economice unde materiile

prime trebuie să fie supuse unei pregătiri prealabile intrării procesului de producţie. Mărimea

stocului de condiţionare (pregătire) se determina cu ajutorul următoarei relaţii:

Spr = Cmz x tpr, în care

Spr - reprezintă stocul de pregătire la un anumit material,

tpr - timpul de pregătire (condiţionare) pentru acel material.

Scd - stoc de condiţionare

a-b, c-d, e-f - perioade de condiţionare a resursei materiale;

b-d, d-f - perioade de consum al stocului de condiţionare.

Costurile stocurilor:

Costul cumpărării (achiziţiei). Se exprimă ca produs dintre cantitatea fizică

achiziţionată şi preţul de vânzare al furnizorului.

Costul de lansare a comenzii. Include toate cheltuielile începând cu întocmirea

comenzii, trimiterea acesteia la furnizor, cheltuielile de transport ale lotului de livrare.

Zile

Cantitate

a b c d e f

Scd Scd Scd

Stoc de siguranţă

Nivel de alarmă

Stoc maxim de producţie

Cantitate

Zile

n=Scr, unde

n - lotul de livrare

93

Costul de stocare include:

cheltuieli cu primirea-recepţia;

transportul în interiorul depozitului;

depozitarea propriu-zisă;

conservare;

pază;

evidenţă;

perisabilităţile normale, ş. a.

Costul suplimentar aferent lipsei materialelor în stoc, de penalizare sau penurie apare

atunci când cererea este mai mare decât stocul.

Problemele de bază, ce necesită răspuns în dirijarea stocurilor la următoarele întrebări:

Ce trebuie aprovizionat şi stocat?

În ce cantitate?

Când trebuie emisă comanda de aprovizionare?

Care vor fi costurile stocurilor?

Care sunt consecinţele politicii adoptate în conducerea proceselor de stocare asupra

eficienţei activităţii economice a unităţii?

Acest stoc este caracteristic, de exemplu, pentru uscarea lemnului pentru mobilă sau pentru

alte prelucrări industriale, pentru care sunt prevăzute condiţii anumite de umiditate maximă (şi

care trebuie să stea la uscat), lâna pieptănată pentru asigurarea condiţiilor de umiditate şi

descărcare electrică, bumbacul balotat (pentru odihnă şi condiţionare), varul (pentru stins) etc.

De obicei, operaţiile de condiţionare se execută la producători-furnizori, aceştia fiind

obligaţi să livreze marfa la parametrii calitativi prevăzuţi în standarde. Există însă situaţii când

condiţionarea trebuie făcută de beneficiar sau când, deşi efectuată la furnizor, pe procesul

transportului, parametrii fizico-chimici nu pot fi menţinuţi. După condiţionare materialele se trec

în stoc curent şi, inclusiv de siguranţă.

d) stocul maxim, are mai multe accepţiuni

• cantitatea de materiale existente după efectuarea aprovizionării

94

• nivelul cel mai ridicat al stocurilor,

• cantitatea de materiale rezultată din însumarea mărimii stocului minim cu mărimea

lotului optim de aprovizionat;

Fiecare accepţiune cuprinde anumite situaţii şi se confruntă cu diverse limite.

e) stocul de alertă (alarmă). Rolul acestui stoc constă în avertizarea firmei asupra

declanşării operaţiunilor specifice procesului de aprovizionare.

f) stocul mediu este, în esenţă, un indicator, rezultat din diverse calcule statistico-

matematice. Dimensiunea lui totdeauna se referă la un interval, la o perioadă de timp. Mărimea

stocului mediu se poate face în unităţi cantitative, valorice şi temporale.

4) În funcţie de participarea la procesul de producţie se evidenţiază:

a) stoc activ, exprimat prin cantitatea de materiale "consumată" în procesul de producţie.

b) stoc pasiv - este reprezentat de cantitatea rămasa după producere.

Divizarea este formală. Stocul se reînnoieşte în permanenţă. Materialele pasive devin

active în următorul proces.

5) În funcţie de consumul şi/sau producţia pe durata ultimilor 12 luni:

a) stocuri normale – materiale care au avut intrări/ieşiri;

b) stocuri adormite – materiale care au avut ieşiri dar fără intrări;

c) stocuri moarte – materiale fără mişcare, nici intrări nici ieşiri.

7.3.3 Tipuri de gestiune a stocurilor

În funcţie de condiţiile în care se desfăşoară procesele de stocare, de natura şi

caracteristicile surselor de furnizare, de condiţiile de transport, se evidenţiază o gamă variată de

tipuri de gestiune.

1. Gestiunea cu cererea constantă la intervale egale. Prevede că reaprovizionările

pentru reîntregirea stocului curent să se facă în loturi egale, din punct de vedere cantitativ. În caz

de epuizare a stocului curent se prevede formarea şi utilizarea stocului de siguranţă.

Este considerat tipul clasic de gestiune şi este recomandat pentru întreprinderile cu un

nomenclator constant de fabricaţie (de exemplu: unităţile constructoare de maşini, unităţi cu tipul

de producţie în masă şi în serii mari)

95

Figura 32 Dinamica tipului de gestiune cu cererea constantă la intervale egale2. Gestiunea şi cererea variabilă la intervale egale prevede reaprovizionarea în loturi

variabile. Se cunosc momentele calendaristice de lansare a comenzilor, durata de reaprovizionare

fiind de fiecare dată aceeaşi. Cantitatea cu care urmează a se face reaprovizionarea se determină

prin extrapolare. Este un tip de gestiune dificil de condus şi nu exclude posibilitatea apariţiei

fenomenului de lipsă de stoc.

Figura 33 Derularea procesului de stocare pentru tipul de gestiune ca cerere variabilă la intervale egale

3. Gestiunea cu cererea variabilă la intervale inegale. Nu se cunosc din timp

momentele calendaristice de lansare a comenzilor, ele determinându-se prin extrapolare.

Reaprovizionarea se face în loturi fixe, stabilite la începutul perioadei de gestiune. Este

caracteristic pentru întreprinderile cu un volum mare de producţie nenominalizată.

Ss

Scr

Zile

Stoc de siguranţă

Nivel de alarmă

Stoc maxim de producţie (Scr+Ss)

Cantităţi

n=Scr

Scr+Ss

Zile

Stoc de siguranţă

Nivel de alarmă


Cantităţi

nScr

96

Ct=C1t+C1

C*

C1

Cs

N x P

Lot de aprovizionare (n), cantitatea

Cheltuieli

Figura 34 Dinamica tipului de gestiune cu cererea variabilă la intervale neegale

4. Gestiunea cu două depozite se caracterizează prin intervale şi cereri variabile, lotul de

aprovizionare fiind constant. Lansarea comenzilor de reaprovizionare se declanşează în

momentul când se atinge, în procesul mişcării stocului curent, un "nivel de aprovizionare" prin

care se defineşte momentul de reaprovizionare.

Figura 35 Tipul de gestiune cu două depozite

S - cantitatea (lotul) de aprovizionat

Calcularea cantităţii economice de comandat (lotul economic de reaprovizionare)

Scr+Ss

Zile

Stoc de siguranţă


Cantităţi

nScrNivel de reaprovizionare

Nivel de alarmă

S

S

n=S

97

Figura 36 Graficul lotului economic de reaprovizionare

n - lotul optimCs - cheltuielile de stocareC1 - cheltuielile de lansare a comenziiC* - costul economic

Cantitatea economică de comandat (sau mărimea lotului optim de livrare) se calculează

conform următoarei relaţii:

N - necesarul de aprovizionat;

Q - perioada de gestiune.

De asemenea se calculează elementele asociate:

Frecvenţa optimă a aprovizionărilor pentru perioada de gestiune (y*)

y*=N/n*

intervalul optim între aprovizionările succesive (t*)

t*=Q/y*

costul minim pe ansamblul perioadei de gestiune (Ca*)

p - preţul de cumpărare a resursei materiale.

7.4. Elaborarea programului de aprovizionare tehnico-materială

În activitatea de elaborare a planului de aprovizionare tehnico-materială se evidenţiază

două etape:

1) etapa de pregătire a întocmirii programului de aprovizionare;

98

2) etapa de elaborare propriu-zisă a planului;

În cadrul primei etape se culeg şi se prelucrează toate datele necesare pentru întocmirea

planului, se precizează nomenclatura de materiale şi se definitivează normele de consum de

materii prime şi materiale pentru toate produsele prevăzute în plan. Pentru fiecare categorie de

resursă materială urmează a se determina norma de consum.

Norma de consum reprezintă cantitatea maximă dintr-un anumit material prevăzută

pentru consum în scopul obţinerii unei unităţi de produs sau executării unei unităţi de lucrări, în

anumite condilii tehnico-organizatorice specifice unităţii economice.

Norma de consum de aprovizionare se formează din 3 elemente:

• consumul net sau util (Cu), care reprezintă cantitatea de materiale ce poate fi regăsită în

produsul finit sau a participat efectiv la realizarea lui

• pierderile tehnologice (Pt) sunt partea de material ce se pierde în mod firesc ca urmare a

desfăşurării procesului tehnologic

• pierderile netehnologice (Pnt) sunt cele provocate de cauze tehnico-organizatorice.

Deci, Nc- Cu+Pt+Pnt;

În normarea consumurilor de materiale se determină următorii indicatori:

a) coeficientul de utilizare a materialelor (Ku) caracterizează proporţia în care

materialul consumat se regăseşte în produsul finit.

b) coeficientul de consum de materiale (Kc) indică cu cât se consumă mai mult

material faţă de consumul util al produsului.

c) coeficientul de croire a materialului (Kcr) arată măsura în care cantitatea din materialul

croit se regăseşte în produs şi se determină luând în consideraţie suprafaţa utilizată efectiv

(Sn) şi suprafaţa materialului de croit (Sm), în cazul materialului cu grosime uniformă sau

volumele respective, în cazul unor grosimi diferite ale materialului:

în care:

Vu - volumul materialului util.

Vm - volumul materialului de croit.

Pentru determinarea mărimii normelor de consum de materiale se pot folosi o serie de

metode, dintre care cele mai utilizate sunt:

• Metoda analitică - permite elaborarea unor norme fundamentate ştiinţific, bazându-se pe

calcule privind fiecare element component al consumului, cu luarea în consideraţie a

99

condiţiilor în care au loc aceste consumuri. La baza elaborării normelor prin această metodă

se află o serie de metodologii aprobate şi o serie de indicatori normativi.

• Metoda experimentală se utilizează atunci când lipsesc normativele necesitate de folosirea

metodei analitice de calcul. În acest caz se recurge la cuantificarea consumului util şi a

pierderilor luând în consideraţie experienţa acumulată.

• Metoda statistică se bazează pe datele statistice existente referitoare la consumuri

asemănătoare efectiv realizate în perioadele precedente.

Programul de aprovizionare tehnico-materială cuprinde două părţi:

1) necesarul de resurse materiale.

2) sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale. Conţinutul şi structura planului de

aprovizionare materială a unităţii economice se prezintă în tabelul 7.

Tabelul 7

Conţinutul şi structura planului de ATM

Necesităţile de resurse materiale pentru consum

Sursele pentru acoperirea necesităţilor de consum (pe surse de provenienţă) - resurse

1. Necesar pentru realizarea planului şi programelor de producţie, desfăşurarea activităţii de ansamblu a unităţii economice - Npe

1. Surse interne (proprii) ale unităţii economice: a) Stocul preliminar de resurse materiale pentru începutul perioadei de gestiune - Spî b) alte resurse - Ari

2. Necesar pentru formarea stocului de resurse materiale la sfârşitul perioadei de gestiune Ssf

2. Surse din afara unităţii economice

3. Necesar total de resurse materiale pentru realizarea planului de producţie specifică al unităţii economice (rd l + rd 2), a activităţii generale a acesteia - Ntpe

3. Necesar de aprovizionat cu resurse materiale de pe piaţa internă şi internaţională de materii prime şi produse Na (A)

Total necesităţi de resurse materiale şi energetice pentru desfăşurarea activităţii de ansamblu a unităţii economice (Ntpl)

Total resurse materiale şi energetice de acoperire a necesităţilor de consum ale unităţii economice (Spî+Ari+Na)

Pentru ca activitatea generală a firmei să se desfăşoare în bune condiţii este necesară

asigurarea unui echilibru perfect şi stabil între necesităţi şi resurse pe întreaga perioadă de

gestiune.

Orice abatere de la această egalitate determină, fie imobilizări de resurse materiale sub

forma stocurilor peste limitele normale prestabilite, fie apariţia la un moment dat a lipsei de

materiale. Necesarul de resurse materiale destinate realizării activităţii de bază poate fi

determinat prin diverse metode. Metodologia concretă de calcul este influenţată de specificul

100

ramurii, subramurii, grupelor de produse, precum şi de natura resurselor materiale, de sursa de

provenienţă etc.

Metodele cele mai aplicabile sunt:

1. Metoda de calcul direct, care presupune determinarea necesarului propriu-zis, cu

ajutorul următoarei relaţii.

în care:

N - necesarul dintr-un anumit timp de materiale

Qi - cantitatea de produse programată din produsul de tip „i”

Net - norma de consum specific de aprovizionare la materialul ce se consuma dintr-un

produs de tip "i"

i = 1... n - reprezintă tipuri de produse ce folosesc materialul respectiv,

Această metodă duce la determinarea mărimii reale pentru indicatorul calculat.

2. Metoda calculului prin analogie - se utilizează atunci când nu se cunosc normele de

consum de materiale la produsele respective, din acest motiv utilizându-se normele de consum

specific de la alte produse asemănătoare, analoage conform următoarei relaţii

Q - reprezintă volumul de producţie programat dintr-un anumit tip de produs

K - coeficientul de corecţie ce reflectă deosebirile existente între cele două tipuri de

produse

Nca - norma de consum de aprovizionare pentru materialul respectiv la produsul analog.

Această metodă conduce la determinarea unor necesităţi de materiale mai mari sau mai

mici decât cele reale. Din această cauză metoda respectivă se aplica foarte rar.

3. Metoda de calcul pe baza sortimentului tip. Este utilizată în cazurile în care în

programul de producţie este prevăzut un număr mare de sortiment din acelaşi produs. Este

folosită aceasta metoda în unităţile din industria textilă, a confecţiilor, din industria alimentară,

care înregistrează variaţii mari de structură a producţiei pentru fiecare produs, ca urmare a

influenţelor determinate de modă, de anotimp, comenzi neprevăzute. Se determină mai întâi

sortimentul tip, adică acel sortiment, a cărui normă de consum este cea mai apropiată de norma

de consum medie ponderată, calculată pentru întreaga gamă de sortimente. Necesarul propriu-zis

de material se determină astfel

101

în care:

Qi - reprezintă volumul de producţie din sortimentul de tipul i (i = l, sortimente)

Ncst - norma de consum la sortimentul tip

4. Metoda coeficienţilor dinamici. Are un pronunţat caracter statistic şi presupune

extrapolarea datelor privind consumul de materiale din perioada de baza şi pentru anul următor,

folosind relaţia:

Capitolul VIII. MANAGEMENTUL CALITĂŢII PRODUCŢIEI

8.1. Conceptul de calitate. Definirea calităţii. Caracteristicile calităţii.

Calitatea este o noţiune deosebit de complexă, în prezent existând peste 120 de definiţii şi

zeci de sinonime pentru termenul de calitate. Toate acestea datorită caracterului concret, dinamic

şi complex al calităţii.

Caracterul concret al noţiunii derivă din faptul că nu există calitate în afara produselor şi

serviciilor, aşa cum nu există obiecte sau servicii fără calitate. Omul intră în „posesia calităţii” în

activitatea practică, prin consumarea produselor. De aici – punctul de pornire în definirea calităţii

îl reprezintă valoarea de întrebuinţare, care reprezintă totalitatea însuşirilor care fac ca un

produs să fie util omului.

Calitatea produselor se „creează” în producţie însă se constată şi se testează în procesul de

consumare a acestora. De aici, se impune precizarea deosebirilor dintre noţiune de calitate a

producţiei şi calitate a produselor.

Noţiunea de calitate a producţiei este mai cuprinzătoare, este privită din punct de vedere al

gradului de fabricaţie se referă la calitatea acestuia (concepţie, tehnologie, nivel tehnic,

performanţe constructive etc.) din care rezultă produsele şi calitatea acestora privită din unghiul

de vedere al consumatorilor, numită calitatea produselor.

Calitatea produselor este expresia finală a calităţii proceselor de fabricaţie.

Caracterul dinamic al calităţii este determinat că pe de o parte procesele de producţie se

modifică la intervale de timp tot mai scurte, iar pe de altă parte exigenţele consumatorilor faţă de

produs sunt tot mai ridicate. Conţinutul ei evoluează în pas cu necesităţile practice.

102

Caracterul complex al calităţii decurge din faptul că pentru a putea fi apreciată trebuie să

fie luate în considerare o multitudine de caracteristici tehnice, economice, psihosenzoriale,

estetice, ergonomice etc.

În contextul economico-social actual calitatea este definită conform standardului ISO

8402: ca „ansamblu de proprietăţi şi caracteristici ale unei entităţi sau servicii care îi conferă

acestuia aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate sau implicite”.

Pentru ca un anumit produs să fie de calitate el trebuie să corespundă exigenţilor

consumatorului, iar pentru aceasta trebuie să corespundă caracteristicilor de calitate.

Caracteristicile de calitate pot fi grupate după mai multe criterii:

1. Gruparea după generalizarea şi sistematizarea cerinţelor consumatorilor

a) Caracteristici tehnice. Se referă la însuşirile imanente ale valorii de întrebuinţare a

produsului, ele confirmând potenţialul de a satisface necesităţile consumatorului. Se

caracterizează într-o serie de proprietăţi fizice, chimice, biologice, determinate de concepţia

constructiv-funcţională a acestuia etc.

Caracteristicile tehnice sunt:

CRITICE – cele, nerealizarea cărora duce la neîncadrarea produsului în calitatea prevăzută

sau devine necorespunzător scopului urmărit;

PRINCIPALE – nerealizarea lor influenţează numai parţial viitoarea utilizare a produsului;

SECUNDARE – care nu au efecte directe asupra utilizării produsului.

În funcţie de destinaţia fiecărui produs complex unele caracteristici tehnice se prezintă ca

mărimi fixe (cazul celor critice) adică permit o singură valoare, iar alte caracteristici tehnice se

pot încadra între anumite limite de toleranţă (minim-maxim).

b) Caracteristici psihosenzoriale. Vizează efectele de ordin estetic, organoleptic,

ergonomic, pe care produsele le au asupra utilizatorilor, prin formă, culoare, gust, miros, grad de

confort, comoditate în exploatare etc.

Aceste caracteristici au un grad mare de variabilitate în spaţiu şi în timp, aprecierea lor se

află sub influenţa unor factori de natură subiectivi.

c) Caracteristici de disponibilitate. S-au impus în ultimul timp ca utilizare a produselor

de folosinţă îndelungată cu complexitate tehnică din ce în ce mai mare. Ele se referă la

aptitudinea produselor de a-şi realiza funcţiile utile de-a lungul duratei lor de viaţă, aptitudine ce

este definită prin conceptele de fiabilitate şi mentenabilitate.

Fiabilitatea reprezintă capacitatea unui produs de a-şi îndeplini funcţiile fără întreruperi

datorate defecţiunilor, într-o perioadă de timp specificată şi într-un sistem de condiţii de folosire

date.

103

Mentenabilitatea. La bază se află faptul că în procesul folosirii lor, produsele mai

devreme, sau mai târziu, se defectează. Repunerea în stare de funcţionare a unui produs după o

primă cădere, într-o perioadă de timp stabilită şi în condiţii prestabile de întreţinere şi reparaţii

reprezintă conţinutul acestui concept.

Activitatea depusă în vederea repunerii produsului în funcţiune este cunoscută sub

denumirea de mentenanţă.

d) Caracteristici economice şi tehnico-economice. Se exprimă într-o serie de indicatori

sintetici şi analitici, cum sunt: costul produsului, preţul, cheltuieli de mentenanţă, durata de

funcţionare, grad de valorificare a materiei prime etc.

O importantă caracteristică economică este reprezentată de termenul de garanţie. Cu cât

termenul de garanţie va fi oferit pe o perioadă mai mare de timp, cu cât producătorul se

angajează la efectuarea unui număr mai mare de lucrări de remedieri, cu atât acesta garantează

mai bine calitatea produselor sale.

e) Caracteristici de ordin social general. Vizează efectele spre care le au sistemele

tehnologice de fabricare a produselor, precum şi utilizarea acestora asupra mediului natural,

asupra siguranţei şi sănătăţii fizice şi psihice a oamenilor.

2. În funcţie de destinaţia economică şi caracterul folosirii produselor în procesul de

consum

a) caracteristici ale mijloacelor de muncă – durabilitate, greutate, gabarit, rezistenţă la lovire,

temperatură, precizie de lucru, fabilitate, mentenabilitate etc.;

b) caracteristici ale obiectelor muncii – uşurinţa prelucrării şi economicitatea acestora,

compoziţie chimică etc.;

c) caracteristici pentru obiectele de consum individual: gust, formă, rezistenţe la rupere etc.;

3. Gruparea caracteristicilor de calitate în funcţie de posibilitatea de comensurare a

acestora

a) caracteristici măsurabile direct: greutatea, rezistenţă, conţinutul în grăsime, valori nutritive

etc.;

b) caracteristici măsurabile indirect: calitatea unei acoperiri galvanice prin grosimea stratului;

c) caracteristici comparabile obiectiv cu mostre etalon: număr de defecte pe cm păstraţi la

ţesături etc.;

d) caracteristici comparabile subiectiv cu mostre etalon: grad de vopsire, grad de finisaj etc.

4. În funcţie de modul de exprimare

a) caracteristici cuantificabile – când valoarea efectivă a caracteristicii se poate măsura şi

înregistra, de ex.: cote dimensionale, grosimi etc.;

104

b) caracteristici atributive, care dobândesc calitatea prin calificare, ca de ex., prin clasificare în

corespunzător şi necorespunzător.

8.2. Criterii şi indicatori de apreciere a nivelului calităţii produselor industriale

Criteriile de apreciere ale calităţii produselor pot fi divizate în criterii generale şi criterii

specifice.

Criteriile generale reprezintă o serie de norme de bază, după care trebuie să se orienteze

stabilirea criteriilor specifice.

Drept criterii generale sunt considerate următoarele:

1. Produsele industriale noi trebuie să corespundă din punct de vedere calitativ cel puţin cu

nivelul tehnic şi calitativ al produselor similare existente pe plan mondial.

2. Aprecierea nivelului calitativ al unui produs să rezulte din comensurarea mai multor

caracteristici calitative.

3. Caracteristicile alese, după care se apreciază nivelul calităţii produselor industriale, trebuie să

ofere posibilitatea verificării în timp a stabilităţii produselor din fabricaţia de serie, fie după

caracteristicile calitative ale produsului omologat, fie după prevederile STAS-urilor.

Criteriile specifice reflectă caracteristicile calitative ale fiecărui produs în parte,

concretizate în parametrii tehnico-economici ai acestuia. De exemplu:

- la benzine: cifra octanică;

- la cărbune: puterea calorică;

- la paste făinoase: umiditatea, grad de activitate etc.

Necesitatea cunoaşterii criteriilor specifice este determinată de necesitatea dotării

întreprinderilor cu aparate de măsură şi control, pot fi luate măsuri specifice privind controlul

calităţii materiilor prime etc.

Pentru măsurarea şi caracterizarea calităţii produselor există un sistem de indicatori:

1. Indicatori specifici sunt utilizaţi în acele ramuri industriale în care se fabrică produse

finale complexe, produse care prin destinaţia lor şi domeniul de exploatare nu admit nici o

abatere de la caracteristicile calitative ale acestora, datorită necesităţii asigurării protecţiei şi

securităţii muncii, asigurării continuităţii procesului de producţie.

Pentru determinarea calităţii produselor din ramurile menţionate se utilizează mai mulţi

indicatori specifici, niciodată unul singur.

Indicatorii specifici (parţiali) se înscriu în standarde de stat, norme interne sub forma unor

limite în care trebuie să se încadreze caracteristicile produsului.

105

Aprecierea calităţii produselor se face prin compararea rezultatelor obţinute pe baze

concrete cu limitele prevăzute în standarde, norme interne.

2. Indicatorii care exprimă ponderea produselor de calitate superioară în totalul

produselor de acelaşi fel se folosesc în acele ramuri la care produsele pot fi încadrate în funcţie

de caracteristicile lor de calitate, pe clase de calitate sau sorturi şi exprimă, în procente, raportul

dintre valoarea produselor de calitate superioară şi valoarea producţiei ce se realizează în mai

multe calităţi.

Pentru producţia omogenă se foloseşte ca indicator în acest sens, coeficientul mediu de

calitate, care se calculează ca o medie aritmetică ponderată, luându-se în calcul clasele de

calitate sau sorturile şi cantitatea de produse corespunzătoare fiecărei clase sau sort, conform

formulei:

în care:

- reprezintă coeficientul mediu de calitate;

c – cifra care exprimă clasa de calitate sau sortul (0 – pentru calitatea extra, 1 – pentru calitatea

1,2-2 ş.a.m.d.);

q – cantitatea de produs, corespunzătoare fiecărei clase sau sortiment.

Dacă se notează cu , adică ponderea produsului fiecărei calităţi faţă de total

producţie, coeficientul mediu de calitate se mai poate calcula şi astfel:

În acest caz, cu cât valoarea coeficientului mediu de calitate este mai mică, cu atât calitatea

produselor este mai ridicată.

Pentru a compara situaţia calităţii efective a produselor cu situaţia preconizată, se

calculează indicele coeficientului mediu de calitate (Ic), ca raport între coeficientul mediu de

calitate efectiv şi cel preconizat , conform următoarei relaţii:

3. Indicatorii rebuturilor – ei caracterizează în mod indirect calitatea produselor,

reflectând nivelul de organizare şi de desfăşurare a procesului de producţie, deci calitatea

activităţii întreprinderii.

Folosirea acestei grupe de indicatori are la bază împărţirea producţiei fabricate de către

întreprindere în producţie bună şi rebuturi.

106

Rebut este acel produs, care nu se încadrează în cerinţele de calitate prevăzute în

standarde, norme interne. Rebuturile se pot împărţi după caracteristicile tehnico-economice şi

după locul de apariţie.

După primul criteriu, rebutul poate fi recuperabil – când defectele constante pot fi

înlăturate după anumite prelucrări şi nerecuperabil sau definitiv – când remedierea este

imposibilă sau neraţională.

După locul de apariţie rebutul poate fi intern – când este descoperit în unităţile de

producţie şi extern – când este descoperit de consumatori.

Pentru măsurarea rebuturilor şi a pierderilor înregistrate se calculează următorii indicatori:

a) valoarea producţiei rebutate (Rv);

b) procentul de producţie rebutată;

c) pierderile valorice înregistrate din rebutarea producţiei (Pr);

d) procentul de pierderi din producţia rebutată.

Valoarea producţiei rebutate se calculează conform formulei:

în care:

qrd – reprezintă cantitatea de producţie rebutată definitiv;

c – costul unitar al produsului;

qrm – cantitatea de rebuturi remaniată;

Crm – costul unitar al remanierii.

Procentul producţiei rebutate:

q – cantitatea de produse bine fabricate.

Pierderile valorice înregistrate din rebutarea producţiei se determină în felul următor: din

valoarea producţiei rebutate se scad o serie de sume ce se recuperează din valorificarea

rebuturilor, din sumele reţinute de la cei vinovaţi de provocarea rebuturilor şi din sumele

restituite de către furnizori pentru materialele necorespunzătoare ce au determinat apariţia

rebuturilor.

Procentul de pierderi din producţia rebutată:

în care:

107

Srec – sumele recuperate de întreprindere;

q – cantitatea de produse fabricată de întreprindere;

c – costul unitar al produsului;

Cpr – procentul de pierderi din producţia rebutată.

4. Indicatorii reclamaţiilor consumatorilor fac parte din categoria indicatorilor lipsei de

calitate şi se referă la:

a) cantitatea produselor refuzate la recepţie sau reclamate în perioada de garanţie şi

valoarea acestora;

b) ponderea cantitativă sau valorică a produselor, refuzate sau reclamate în totalul

producţie;

c) cheltuieli pentru remedierea produselor refuzate sau reclamate.

În unele cazuri pot fi utilizaţi şi alţi indicatori, printre care:

1. Indicatorii cumulativi. Se utilizează la produsele complexe, la care calitatea nu se poate

reduce la o singură caracteristică, iar importanţa fiecărei caracteristici este diferită. Indicatorul se

determină astfel:

în care:

Xi – valorile caracteristicilor calitative;

gi – ponderile acordate fiecărei caracteristici.

Acest indicator poate fi utilizat atât pentru comparaţii în timp, cât şi pentru selectarea

furnizorilor ori producătorilor diferiţi ai unuia şi aceluiaşi tip de produs.

2. Metoda punctajului. Este utilizabil în industria textilă, alimentară şi a bunurilor de

consum. Punctajul se acordă proporţional cu nivelul performanţelor calitative. Prin constituirea

unor limite de punctaj, se pot alcătui clase de calitate. De exemplu, se acordă 100 puncte pentru

clasa extra, 96-99 – pentru clasa întâi etc.

8.3. Triunghiurile calităţii. Costurile calităţii

Concepţia modernă despre calitate leagă calitatea produsului de alte două elemente:

calitatea proiectului (concepţiei) şi calitatea fabricaţiei. Conform standardelor ISO, calitatea

fabricaţiei reprezintă gradul de conformitate a produsului cu documentaţia tehnică, iar calitatea

proiectului (concepţie) exprimă măsura în care proiectul produsului asigură satisfacerea

108

cerinţelor beneficiarilor şi posibilitatea de folosire, la fabricaţia produsului respectiv, a unor

procedee tehnologice raţionale şi optime din punct de vedere economic.

Interdependenţa dintre calitatea proiectului, calitatea fabricaţiei şi calitatea produsului se

poate reprezenta printr-un model conceptual, denumit triunghiul calităţii

Figura 37 Triunghiul calităţii

A – cerinţele beneficiarului

B – caracteristicile calităţii prevăzute în documentaţia tehnică

C – caracteristicile produsului finit

1 = calitatea concepţiei

2 = calitatea fabricaţiei

3 = calitatea produsului

La aceste noţiuni se adaugă şi conceptul de calitate livrată. Calitatea livrată se referă la

nivelul real al calităţii produsului în momentul achiziţionării de către beneficiar.

În teoria şi practica activităţii de calitate se mai evidenţiază un triunghi: Calitate – cost –

timp.

A

B C

3 1

2

Calitate- fiabilitate- satisfacerea necesităţilor

Timp- livrarea produselor existente- dezvoltarea produselor noi

Cost- preţ plătit- costul utilizării

Dirijare şi echilibrare

109

Abordarea calităţii prezintă, în cadrul firmei două aspecte:

asigurarea calităţii

gestiunea calităţii.

Asigurarea calităţii reprezintă un ansamblu de mijloace, prestabilite şi sistematizate,

întreprinse de o firmă în toate compartimentele sale, implicate în activităţi ce pot influenţa

calitatea produselor, astfel încât să exprime certitudinea realizării cerinţelor de calitate

specificate.

Scopul asigurării calităţii, în cadrul firmei, este menţinerea calităţii produselor la nivelul

determinant, prin strategia şi politica în domeniul calităţii.

Rolul gestiunii calităţii constă în identificarea, analiza şi interpretarea tuturor anomaliilor

apărute în timpul desfăşurării producţiei precum şi în definirea acţiunilor corective sau de

orientare a calităţii în toate etapele de realizare a produsului, inclusiv prin prisma costurilor

calităţii.

Costurile calităţii se exprimă prin ansamblul cheltuielilor efectuate în vederea asigurării

calităţii produsului la nivelul prestabilit.

Costurile calităţii se clasifică în următoarele trei categorii:

costuri de prevenire a apariţiei defectelor;

costuri de identificare a defectelor;

costurile noncalităţii (cunoscute şi sub numele de costurile defectărilor interne şi

externe).

Totalitatea cheltuielilor, cuprinse în costurile calităţii formează COSTUL TOTAL AL

CALITĂŢII.

În stabilirea structurii costurilor calităţii, firma trebuie să se orienteze spre costurile de

prevenire şi de identificare a defectelor. El trebuie astfel dimensionate încât să se asigure un

echilibru între costul total al calităţii şi nivelul de satisfacere a calităţii, impus de beneficiari.

8.4. Controlul calităţii. Tehnicile de control

La moment sunt disponibile un număr destul de mare de tehnici de control. Ele includ o

gamă de operaţii care încep cu simple verificări ale produsului şi termină cu tehnici statistice

sofisticate.

110

Selectarea tehnicilor necesită o mare atenţie, deoarece sistemele complexe de control sunt,

foarte costisitoare şi nu pot fi utilizate, de ex., în producţia în masă.

1. Autocontrolul. Este cea mai simplă dintre tehnicile de control. După terminarea oricărei

operaţii, operatorul însuşi efectuează verificarea parametrilor calităţii. Verificarea poate fi

vizuală sau poate fu efectuată cu ajutorul unor instrumente de măsurat simple.

2. Controlul prin sondaj. Este o tehnică simplă. Implică examinarea câtorva piese imediat

după terminarea lor urmată de o reexaminare pentru a avea siguranţa că sunt în conformitate cu

cerinţele specificate. Se foloseşte pentru procesele ce nu necesită precizie foarte mare, care dau

produse ai căror parametri variază puţin (presarea, turnare, ţeserea ş.a.).

3. Controlul în cursul fabricaţiei. Presupune examinarea unui produs după fiecare

operaţie sau grup de operaţii în urma cărora se obţin caracteristici importante pentru calitate.

Pentru a avea siguranţa că deficienţele sunt înlăturate încă din primele faze de prelucrare,

punctele de control trebuie plasate chiar în atelierele unde compartimentele trebuie verificate de

către personalul specializat, după fiecare etapă importantă de prelucrare. Piesele neacceptate sunt

rebutate.

Controlul în cursul fabricaţiei se foloseşte la componentele importante ale căror variaţii a

parametrilor sunt atât de mari încât nu se pot evita rebuturile. Acest lucru este costisitor şi

consumă mult timp.

Dezavantaje: 1. Nu asigură o productivitatea ridicată

2. Nu conştientizează personalul executant asupra calităţii

3. El tinde să dea impresia că responsabilitatea pentru calitatea intră numai

în sfera controlorilor.

4. Tehnici statistice. Tehnicile statistice pentru controlul proceselor de fabricaţie se

bazează pe principiul că toate procesele au o variaţie mare a parametrilor. Dacă se poate stabili

un interval de toleranţă acesta se poate utiliza pentru a prevedea nivelele de calitate şi a se indica

când trebuie corectate procesele.

Avantaje: 1. Furnizează informaţii despre probabilitatea de apariţie a unor piese defecte

înainte ca acestea să fie produse

2. Nu necesită inspecţia fizică a fiecărei piese pentru a menţine un nivel înalt

al calităţii.

Sunt bune pentru controlul proceselor de fabricaţie în producţia de serie mare. Cele mai

folosite tehnici de control a proceselor de fabricaţie sunt: diagramele de dispersie, fişele de

control şi verificările premergătoare controlului.

5. Metodologia elaborării strategiei calităţii.

Metode de realizare a strategiei

111

Strategia în domeniul calităţii exprimă modul în care firma urmează să folosească

ansamblul mijloacelor necesare realizării obiectivelor referitoare la calitate.

Metodologia de evaluare a strategiei calităţii presupune următoarele etape:

1. Diagnosticul calităţii produselor. În cadrul acestei etape se efectuează un diagnostic al

calităţii produselor, elaborând prin indicatori şi indici, corelat cu diagnosticul, prin analogie cu

firma care realizează produse, ce prezintă caracteristici calitative similare.

Se identifică aspectele „forte” şi „slabe” ale calităţii, ceea ce permite stabilirea corectă a

componentelor strategiei.

2. Analiza cererii şi a ofertei de produse. Studierea cererii de produse şi servicii asigură

o serie de informaţii necesare elaborării strategiilor în domeniul calităţii, referitoare la:

- evoluţia conjuncturii pieţei;

- nivelul acceptării de către beneficiar a calităţii produselor;

- caracteristicile calităţii produselor;

- sortimentele şi clasele de calitate;

- politici şi elasticitatea preţurilor;

- corelaţie dintre preţ şi calitate.

Analiza ofertei de produse arată gradul de satisfacere a necesităţii sociale, precum şi a

cerinţelor beneficiarilor.

3. Stabilirea componentelor strategiei calităţii. În funcţie de informaţiile colectate în

primele două etape se identifică tipul de strategie, componentele strategiei (obiective, opţiuni,

resurse, termene de realizare), şi structura acestora.

4. Implementarea strategiei. Această etapă necesită:

- stabilirea şi ierarhizarea acţiunilor necesare de transpunere în practică a obiectivelor şi

opţiunilor strategice;

- crearea cadrului organizatoric, necesar realizării obiectivelor strategice;

- elaborarea programului de instruire şi pregătire a personalului;

- stabilirea responsabilităţilor în desfăşurarea şi controlul activităţilor de realizare a

strategiei.

Implementarea strategiilor calităţii presupune utilizarea diferitor metode, care se bazează

pe tipologia problematicii ce urmează a se rezolva.

Astfel în categoria metodelor de control folosite în determinarea calităţii producţiei, pot fi

enumerate:

- metode de control integral;

- metode de control prin sondaj;

112

- metode de control statistic al calităţii.

După natura verificărilor:

controlul prin atribute;

controlul prin măsurare.

După proprietăţile obiectului controlat:

controlul dimensiunilor;

controlul proprietăţilor fizice;

controlul proprietăţilor mecanice;

controlul fiabilităţii şi mentenabilităţii.

După caracterul mijloacelor de control:

controlul automatizat;

controlul mecanizat;

controlul manual.

În categoria metodelor de analiză, măsurare şi evaluare a calităţii pot fi enumerate:

analiza valorii;

analiza multicriterială;

autocontrol;

audit de calitate;

reprezentări grafice (diagrame, histograme). Pareto, zero defecte, diagrama cauză-efect

(diagrma Ishikawa), diagrama arborelui de pertinenţă etc.

În aprecierea caracteristicilor calitative ale unui produs sunt cunoscute metode: manualul

calităţii, plan calitate, plan de îmbunătăţire a calităţii, zero defecte, controlul calităţii totale

Diagrama „Ishikawa”, sau diagrama „cauze-efecte”

Folosind această diagramă se poate reprezenta sub forma unui grafic diferitele cauze care

pot produce un efect precis. Pentru elaborarea diagramei trebuie:

a) de definit exact efectul considerat (de ex., un anumit defect de calitate);

b) inventarierea tuturor cauzelor, reale sau posibile;

c) clasificarea tipologică a tuturor acestor cauze în familii şi subfamilii.

În mod obişnuit pentru un sistem de producţie se foloseşte gruparea cauzelor în

următoarele 5 familii: - cele legate de maşină, de mâna de lucru, de materii prime şi materiale, de

metoda de execuţie folosită şi de mediul înconjurător (condiţii de muncă etc.).

d) ierarhizarea cauzelor în interiorul fiecărei familii;

e) elaborarea diagramei.

113

Pentru elaborarea diagramei se desenează în primul rând o săgeată indicând rezultatul dorit

după care se trasează câte o săgeată oblică pentru fiecare familie, săgeţi orizontale pentru fiecare

subfamilie etc.

Principiul PARETO determină că un număr redus de probleme (20%) determină cele mai

grave probleme de noncalitate (80%).

Analiza PARETO poate fi efectuată pentru probleme, cauze, pe produs, pe client, pe

funcţie.

Cantitate

Valoare

100%

90%

70%

10 30 1000

A100

B90

C70

X1

X11

X12

X2

X22

X21

X31

X32

y

Xi – cauzele generaleXij – cauzele derivate

114

Manualul calităţii – este principalul document folosit în elaborarea şi implementarea unui

sistem al calităţii. El trebuie să asigure ghidarea funcţiunilor sistemului calităţii pe baza

implementării standardelor ISO.

Scopurile:

1. Comunică personalului, clienţilor şi distribuitorilor obiectivele şi politica calităţii practicată

de conducerea managerială.

2. Proiectează o imagine favorabilă a întreprinderii, câştigă încrederea clienţilor.

3. Defineşte structura organizatorică şi responsabilitatea diferitelor compartimente sau grupuri

funcţionale.

4. Asigură disciplina şi eficacitatea operaţiilor.

Cercurile de calitate reprezintă o formă de organizare a salariaţilor unei întreprinderi

pentru a găsi soluţii de îmbunătăţire a calităţii.

Un cerc de calitate este format dintr-o mică grupă de muncitori, sau de salariaţi, care în

mod voluntar, pe locurile de muncă unde lucrează în cadrul unor reuniuni, cercetează şi adoptă

după caz, soluţii de rezolvare a problemelor ce se pun în domeniul calităţii produselor şi a

producţiei.

Histograme ca formă de reprezentare grafică a frecvenţei fenomenelor analizate.

Realizarea multiplelor „zerouri”

Fixarea obiectivelor multiplelor zerouri constă în urmărirea şi realizarea practică de zero

defecte

zero stocuri

zero întârzieri

zero birocraţie informaţională

zero până în funcţionarea utilajelor

zero accidente

zero conflicte.

Realizarea complexă a acestor „zerouri” conduce la obţinerea unor efecte economice

favorabile şi la realizarea unei imagini externe a întreprinderii care o avantajează comparativ cu

întreprinderile concurente.

Aplicarea metodei „zero defecte” – conduce la micşorarea costurilor ca urmare a

economiei de timp şi materiale.

„zero stocuri” – asigură economisirea suprafeţelor de producţie, reducerea activelor

circulante;

115

„zero întârzieri” – asigură realizarea unor fluxuri continue de fabricaţie, conducerea

eficientă a proceselor de producţie;

„zero birocraţie informaţională” – realizează un acces rapid la informaţie, un control

diferenţiat operativ;

„zero pană” – duce la disponibilitatea utilajelor potrivit programelor de funcţionare

prevăzute, grad de utilizare ridicat;

„zero accidente” – duce la protecţia socială a colectivului, la îmbunătăţirea condiţiilor de

muncă;

„zero conflicte” – asigură creşterea gradului de participare a personalului la obţinerea

unor performanţe economice deosebite.

8.5. Certificarea calităţii produselor

Odată cu reducerea barierelor comerciale şi liberalizarea economică din fostele ţări

socialiste se observă o expansiune rapidă a comerţului internaţional. Marii producători din

Europa şi America de Nord se bazează din ce în ce mai mult pe ţările în curs de dezvoltare

pentru aprovizionarea cu componente şi subansamble în domeniul tehnologic intermediar şi la

nivel primar din cauza competiţiei intense şi a creşterii preţurilor la forţa de muncă din aceste

ţări. Acceptarea acestor întreprinderi drept furnizori depinde de posibilitatea lor de a respecta

standardele internaţionale ale calităţii. În afară de aceasta, vor trebui să dea asigurări cu privire la

capacitatea lor de a produce la calitatea cerută şi de a respecta angajamentele de livrare. De aici,

o necesitate inevitabilă pentru intrarea şi susţinerea afacerilor pe piaţa exportului, devine

certificarea calităţii produselor în conformitate cu ISO 9000.

Seria de standarde ISO au fost elaborate de reprezentanţii a mai mult de 30 ţări, inclusiv

SUA, Canada, Anglia, Japonia, Germania, Franţa, Suedia etc. Ele iau în consideraţie practica

mondială a diferitor forme şi metode de dirijare a calităţii la toate stadiile vieţii produsului.

Companii şi guverne alocă în prezent resurse considerabile dezvoltării infrastructurilor pentru a

fi în conformitate cu standardele ISO.

Pentru industrii plasate în afara ţărilor Comunităţii Europene, certificarea calităţii este

înţeleasă ca un paşaport pentru intrarea pe piaţa CE. Chiar şi companii mari din Japonia şi SUA,

cu programe pentru controlul calităţii bine concepute, sunt în căutare de certificări în

conformitate cu standardele ISO 9000, pentru a obţine credibilitate la nivel internaţional. Dacă

ţările în curs de dezvoltare, inclusiv Republica Moldova, doresc să câştige o parte importantă a

pieţelor europene şi nord-americane, a devenit absolut necesară instituirea sistemelor calităţii.

116

Conform definirii organizaţiei ISO, certificarea este o acţiune care confirmă, prin

intermediul certificatului, că produsul sau serviciul corespunde unui anumit standard sau unui

document tehnico-normativ.

Fără certificat este imposibilă realizarea produselor pe piaţa altor ţări.

Certificarea, în dependenţă de conţinutul ei, de volumul măsurilor luate pentru asigurarea

calităţii producţiei, participarea (sau neparticiparea) organizaţiilor străine la controlul calităţii, se

împarte în: autocertificare şi certificarea cu ajutorul unei terţe părţi.

Practica unui şir de ţări ne arată că principalele condiţii ale autocertificării sunt

următoarele:

prezenţa tuturor cerinţelor faţă de calitatea producţiei (standarde şi alte);

nivelul înalt de organizare a controlului calităţii la întreprinderi (controlul calităţii

materiei prime şi a semifabricatelor, a proceselor tehnologice);

înţelegerea deplină de către întreprinderile producătoare a responsabilităţii anunţării

despre corespunderea producţiei cerinţelor standardelor, actelor normative.

Autocertificarea a primit răspândire în SUA, Germania, Canada alte ţări.

Autocertificarea este legată de introducerea sistemelor eficiente de calitate a produselor.

Multe din firmele de peste hotare, în lupta concurenţială pentru piaţa de desfacere, se conduc nu

atât de micşorarea preţurilor, cât de mărirea calităţii, urmând principiul: „calitatea trăieşte

împreună cu produsul, iar preţul se uită repede”.

Certificarea cu prezenţa persoanei a treia presupune participarea organizaţiilor specializate

care controlează dacă măsurile luate sunt corecte şi execută încercarea modelelor, controlul

proceselor tehnologice şi sistemelor de calitate.

În Moldova, de asemenea, se efectuează anumiţi paşi în direcţia certificării calităţii. În

octombrie 1995, Parlamentul Republicii Moldova a luat decizia de a se încadra în rândul

membrilor organizaţiei internaţionale ISO. Acesta îi va permite Moldovei să lărgească piaţa de

desfacere a mărfurilor produse în republică, să primească un volum impunător de informaţie

despre standardele internaţionale, să ridice prestigiul sistemei naţionale a standardelor şi

certificării. A fost introdusă certificarea producţiei în Moldova, ceea ce a permis aprecierea mai

obiectivă a calităţii şi securităţii produselor.

În Moldova conducerea activităţii de certificare se efectuează de către organul naţional

pentru standardizare.

În 1995 a fost încheiat contractul referitor la înregistrarea reprezentanţei SGS în Republica

Moldova.

117

SGS (Societe Generale de Surveillance) are sediul principal la Geneva, este cea mai mare

organizaţie internaţională în domeniul controlului calităţii şi certificării. Fiind fondată în 1878, în

prezent are reprezentanţe în mai mult de 140 ţări.

Pentru probarea calităţii pe plan intern şi extern există o serie de norme internaţionale care

permit clasificarea întreprinderilor după trei certificări şi anume:

a) asigurarea calităţii în concepţie/dezvoltare, producţie, instalaţie şi susţinere a vânzării;

b) asigurarea calităţii în producţie şi instalaţie;

c) asigurarea calităţii în control şi probe finale.

Pentru certificarea pe tipuri de produs, serviciu, în raport cu destinaţia folosirii şi cu

activităţile efectuate, se folosesc trei modele, corespunzătoare a trei categorii de exigenţe şi

anume: Model 1 (norma ISO 9001), Model 2 (norme ISO 9002) şi Model 3 (norme ISO 9003).

ISO 9001 – în a) are rolul de a verifica capacitatea întreprinderii în organizarea şi

funcţionarea sistemului său de calitate pe toate fazele procesului de concepţie şi dezvoltare.

Modelul 2 (ISO 9002) – în b) urmăreşte procedeele folosite care influenţează asupra

calităţii, controalele şi încercările de calitate care trebuie bine efectuate.

Modelul 3 (ISO 9003) – în c) verifică aptitudinea întreprinderii de a detecta

neconcordanţele calitative ale produsului cu normele de calitate existente şi de a stăpâni

dispoziţiile corespunzătoare pentru controalele şi încercările finale.

Certificarea produselor şi serviciilor, după cum am mai menţionat, este o procedură de

atestare a conformităţii produselor şi serviciilor cu o reglementare specifică sau un anumit

standard, atestare ce se face de către un organism de certificare acreditat în acest scop.

Certificarea produselor şi serviciilor oferă o serie întreagă de avantaje, şi anume:

a) promovarea produselor pe piaţă mai uşor, dacă organismul care acordă certificarea

este recunoscut;

b) eliminarea de încercări, verificări, probe pe care, în cazul lipsei certificatului de

conformitate, clienţii le cer pentru confirmarea calităţii produselor sau serviciilor ce

urmează a fi contractate;

c) reducerea cheltuielilor suplimentare şi a timpului de ofertare – contractare a

produselor/serviciilor;

d) pătrunderea mai uşor pe pieţele ţărilor europene în cazul în care organismul de

certificare este recunoscut în ţările respective;

e) micşorarea ciclului de pătrundere pe pieţele interne la produsele noi şi/sau

modernizate;

118

f) posibilitatea utilizării mărcii de conformitate (marca de conformitate reprezintă o

marcă ce se aplică pe baza unor reguli clar definite, ce este protejată prin dreptul de

proprietate conform legislaţiei în vigoare de pe teritoriul ţărilor în care este

înregistrată).

Dreptul de folosire a certificatelor de conformitate (pentru sistemul calităţii, produse,

procese, servicii, cât şi cele referitoare la competenţa personalului în domeniul calităţii) se

acordă pe o perioadă delimitată de către organismul de certificare.

La ora actuală se utilizează două tipuri de certificare a produselor/serviciilor/proceselor şi

anume:

a) certificarea obligatorie, certificare care se aplică tuturor

produselor/serviciilor/proceselor care au implicaţii în probleme de sănătate-securitate a vieţii

oamenilor, animalelor, precum şi în probleme de protecţia mediului, probleme reglementate prin

acte legislative, standarde obligatorii; toate aceste produse, servicii, procese trebuie supuse

certificării, obligatoriu la un organism de certificare care a fost acreditat în domeniul din care

face parte produsul.

b) certificarea voluntară, certificare care se aplică la toate celelalte

produse/servicii/procese pentru care nu sunt prevăzute reglementări obligatorii şi care este

utilizat de agentul economic doar în scopul păstrării pieţelor de desfacere pe care au pătruns sau

în scopul cuceririi de noi pieţe, prin creşterea încrederii asupra produselor/servicii, dar fără să fie

obligat să facă această certificare.

Certificarea produselor în SNC MD se efectuează de către organismele de certificare a

produselor acreditate în sistem. Nomenclatorul produselor supuse certificării obligatorii se

formează de către Organismul Naţional de Certificare în conformitate cu actele legislative ale

Republicii Moldova în baza propunerilor organelor administraţie publice şi se aprobă de către

Guvernul Republicii Moldova.

În cadrul certificării este necesar de a verifica caracteristicile (indicatorii) produselor şi a

utiliza metode de încercări care să permită:

a) Efectuarea identificării produselor, inclusiv:

- determinarea aparenţei la lotul dat;

- stabilirea apartenenţei la grupa de clasificare;

- stabilirea originii mărfii.

b) Evaluarea completă şi cu certitudine a conformităţii produselor cu cerinţele orientate

spre asigurarea securităţii acestora pentru viaţa, sănătatea şi averea cetăţenilor, mediului

înconjurător, stabilite în toate documentele normative pentru acest produs, precum şi cu alte

119

cerinţe, care în baza actelor legislative trebuie verificate, în cadrul certificării obligatorii, în

condiţii obişnuite de utilizare, depozitare, transport.

Lista altor indicatori supuşi verificării se stabileşte pornind de la scopul certificării

produselor concrete.

Schemele utilizate la certificarea obligatorie se determină de către organismul de

certificare. Totodată, trebuie să se ţină cont de specificul de producţie, încercărilor, furnizării şi

utilizării produselor concrete, nivelul necesar de argumentare, cheltuielile posibile ale

solicitantului. Schemele trebuie să fie indicate în documentele care stabilesc procedura de

certificare a produselor omogene.

La alegerea schemei de certificare trebuie utilizate schemele care asigură argumentarea

necesară a certificării, inclusiv cele adoptate în practica internaţională.

8.6. Căi de creştere a calităţii produselor

Realizarea unor produse de calitate superioară nu se obţine la întâmplare. Pentru a realiza

astfel de produse trebuie să existe preocupări din partea tuturor lucrătorilor. În acest sens se pot

identifica căi de ridicare a nivelului calitativ prin îmbunătăţirea activităţilor de natură tehnică,

economică şi organizatorică cum sunt:

1. Perfecţionarea constructivă şi tehnologică a produselor.

2. Prevederea prin documentaţie a folosirii unor materii şi materiale de calitate

superioară.

3. Controlul sistematic al stării de funcţionare a echipamentelor, instalaţiilor, utilajelor

etc.

4. Ridicarea nivelului de pregătire profesională a muncitorilor şi celorlalte categorii de

personal implicate direct în procesul de fabricaţie.

5. Folosirea unui sistem stimulativ de cointeresare materială a salariaţilor prin

promovarea unui sistem de salarizare şi premierea adecvată care să fie în dependenţă

numai de cantitate şi calitate, precum şi instituirea unui regim sever de responsabilităţi

materiale pentru cei ce sunt vinovaţi de nerealizarea calităţii produselor la nivelul

contractat.

6. Îmbunătăţirea organizării producţiei şi a muncii prin însuşirea unor metode moderne de

organizare, disciplină tehnologică, ritmicitate în fabricaţie, asigurarea în timp cu

resursele materiale necesare etc.

120

7. Introducerea în practica industrială a firmelor moldoveneşti a cerinţelor standardelor

internaţionale privind calitatea şi constituirea unui sistem naţional de certificare a

calităţii.

8. Îmbunătăţirea în mod sistematic a activităţii compartimentului de control tehnic de

calitate.

Capitolul IX. PLANIFICAREA CERERILOR DE MATERIALE - MRP

8.1 Caracteristici generale ale MRP

Metoda tipic japoneză folosită îndeosebi în cadrul firmelor cu producţie finită

complexă, MRP a fost reluată şi aplicată în SUA, cunoscând - potrivit opiniei

profesorului Joseph Orlieky - mai multe variante şi anume:

MRP-0, folosită îndeosebi pentru planificarea necesarului de producţie

pornindu-se de la nomenclatorul de fabricaţie al firmei;

MRP-1, cu largi aplicaţii în planificarea pe priorităţi a necesarului de

producţie folosind sistemul “buclei închise”;

MRP-2, implicat în gestiunea de ansamblu a Planului industrial şi comercial

al firmei sau în urmărirea fabricaţiei;

MRP-3, recomandată îndeosebi pentru gestionarea pe termen scurt a firmei,

incluzând conceptele de “termen just” ale metodei japoneze “Single Minute

Exchange Die”.

Indiferent de varianta în care se prezintă, esenţa metodei este separarea

necesarului de producţie al firmei în necesar independent de activitatea internă a

acesteia (nivelul producţiei finite cerută pe piaţă, cantitatea de piese de schimb etc.) şi

în necesar dependent de activitatea internă a firmei, calculat pe baza necesarului

independent pornindu-se de la descompunerea pe elemente componente a produselor

finite (necesarului de materii prime, materiale, subansamble etc.)

Esenţa conceptului MRP constă în sesizarea diferenţelor ce trebuie să existe

între cele două tipuri de necesar dependent şi independent, în sensul că necesarul

independent este greu de stabilit prin măsuri previzionale, iar necesarul dependent

poate şi trebuie să fie stabilit pe baza unor calcule analitice.

Între variantele prezentate anterior, MRP-2 se poate aplica cu succes atât pentru

121

producţia cu termen lung de execuţie, cât şi pentru cea cu termen scurt. Ea poate fi

considerată şi ca o metodă de simulare a managementului producţiei industriale

concepută în funcţie de răspunderile ce vor fi primite la următoarele întrebări: este

suficientă capacitatea de producţie? Care comandă este în întârziere? Care pot fi

consecinţele întârzierii unei comenzi? Ce se întâmplă în situaţia unei comenzi

urgente? - şi care permite astfel, un limbaj comun al tuturor verigilor organizatorice şi

al angajaţilor firmei.

Este o metodă bazată pe bucle de retro-acţiune, este deci un sistem de pilotaj

buclat, în care deciziile şi acţiunile sunt controlate în aval, cu posibilitatea de a le

modifica atunci când apar unele incompatibilităţi (Fig40).

Figura 40 M.R.P.2 - Sistem de pilotaj buclat

Planul industrial şi comercial este conceput pentru a stabili priorităţile

întreprinderii aferente perioadei viitoare şi se întocmeşte pe familii de produse având

în vedere trei elemente: nivelul cererii pe piaţă, nivelul stocurilor extinse, nivelul

cerut pentru viitoarele stocuri, pe o perioadă variabilă în funcţie de tipul producţiei

(între 1 şi 5 ani).

În final planul se concentrează în stabilirea nivelului previzional al producţiei

Planul industrial şi comercial

Program director, realist de producţie

Calculul global de încărcare

Calculul necesarului dependent

Dacă există imposibilitatea de a fi realizat

Calculul detaliat de încărcare

Este realizabil programul director?

Controlul gradului de încărcare în execuţii

Controlul de execuţie cu prioritate

nu

da

B1

B2 B3

122

obţinut însumând mărimea cererii previzionate cu mărimea stocurilor şi scăzând

mărimea stocurilor existente.

Programul director de producţie este de fapt un instrument de dialog realist

între activitatea comercială şi cea de producţie a întreprinderii, fiind o detaliere în

practică a producţie, previzionate prin plan, pe luni, şi pe săptămâni.

Pentru a se verifica dacă producţia previzionată prin plan este în concordanţă cu

capacitatea de producţie a firmei, sunt necesare calcule globale de încărcare, care

arată dacă există pericolul imediat sau mai îndepărtat cu prevederile din Planul

industrial şi comercial, şi respectiv cele din Programul director de producţie să nu

poată fi realizate de firmă, deciziile - în această privinţă - fiind luate la nivel macro.

În continuare se calculează necesarul dependent în funcţie de producţia

precizată în Programul director de producţie, pentru a satisface astfel necesarul

independent al firmei.

Deci, calculul global de încărcare elimină în mare parte problematica gradului

de încărcare a posturilor de execuţie, este necesar un calcul detaliat de încărcare pe

fiecare post de execuţie pentru a se elimina eventualele locuri înguste. Acest calcul

constă în analiza separată a situaţiei fiecărui post de execuţie stabilindu-se dacă

necesarul calculat nu depăşeşte capacitatea respectivului post, fapt ce ar conduce la

apariţia şirurilor de aşteptare a reperelor în vederea prelucrării lor la respectivul post

de execuţie.

Urmărirea şi controlul fluxului tehnologic şi respectiv a gradului de încărcare a

fiecărui post de execuţie conduce la luarea unei decizii dacă Programul director de

producţie este realizabil sau nu. În cazul unui răspuns negativ, procedura se reia

stabilindu-se eventual dacă există imposibilitatea de a fi realizat. Dacă răspunsul este

afirmativ atunci se trece la controlul gradului de încărcare a posturilor de execuţie mai

importante. În continuare se procedează la controlul de execuţie cu prioritate, ocazie

cu care se compară dacă ordinea sosirii reperului pentru prelucrare la un post de

execuţie este concordată cu cea stabilită conform MRP-2. Dacă nu, atunci este

necesară reordonanţarea producţiei ce se execută în firmă.

Această metodă, este un sistem buclat care permite reglarea activităţii firmei. Se

deosebesc conform schemei din figură următoarele bucle de reglare: bucla B1, care evidenţiază

eventualele imposibilităţi de realizarea a Programului director de producţie; bucla B2 evidenţiază

diferenţierile între controlul detaliat de încărcare şi controlul gradului de încărcare în execuţie;

bucla B3 apare între calculul necesarului dependent şi controlul de execuţie cu prioritate. Toate

cele trei bucle sunt importante pentru implementarea în practică a metodei, permiţând:

123

introducerea în calcul a datelor din practică, reglarea sistemului pe baza datelor introduse din

practic, punerea de acord a capacităţilor de producţie, ale punctelor de execuţie cu cerinţele

pieţei.

Această metodă este aplicată cu eficienţă sporită în condiţiile unei producţii în masă sau de

serie.

Avantajele acestei metode:

Asigură planificarea sistemică a producţiei;

Asigură efectuarea calcului operativ al necesarului de materiale şi altor componente, cu

evitarea posibilităţilor de apariţie a unor rupturi de stoc sau a unor stocuri inutile;

Identifică loturile înguste în cadrul unităţilor de producţie;

Stabileşte costurile standard sau previzibile şi determină diferenţele existente între realizări şi

previziuni.

Figura 41 Schema funcţională a sistemului MRP

Planul industrial şi comercial

Programul Director de Producţie (PDP)

Calcularea necesităţilor nete

Calcularea şarjei

Planul de lansare. Lansarea

Ordonanţare. Urmărirea şi controlul execuţiei

Este orare PDP realizabil?

Da

Nu

124

9.2 Etapele principale în Managementul resurselor pentru producţie (MRP)

1. Nomenclatura. Descompune produsul care urmează a fi fabricat în subansamble, piese şi

materii prime, cu numărul de unităţi de fiecare parte componentă necesară fabricării unei

unităţi de produs.

2. Planul industrial şi comercial (PIC). Este o planificare a cererii viitoare pe o perioadă

lungă sau mijlocie. Se efectuează previziuni comerciale asupra familiilor de articole vândute

cu scopul de a stabili un plan director de producţie. PIC este un plan agregat, de exemplu, -

pentru 300 produse în ianuarie, 400 în februarie, 500 în martie. Pentru a realiza produse cu

caracteristici individuale trebuie de transformat PIC în cantităţi specifice pentru fiecare tip de

produs, iar apoi de calculat necesarul de material, de efectuat achiziţii.

3. Programul Director de Producţie (PDP) este rezultatul dezagregării planului industrial şi

comercial. PDP se efectuează pe termen scurt. PDP tinde să organizeze în condiţiile cele mai

bune mijloacele de producţie şi să administreze orele suplimentare pentru a face faţă cererii

şi a atinge nivelul de stoc dorit pentru fiecare perioadă şi minimizând costurile. Programul

director este producţia necesară de realizat pe perioadă conform calculelor planului director.

În cazul fabricării unui singur produs, de obicei se unesc PIC şi PDP şi se procedează la o

optimizare directă a PIC (după costul orelor suplimentare, stocuri etc.)

4. Comenzi ferme. Ele sosesc pe măsură ce timpul trece şi pot apărea divergenţe considerabile

a previziunilor (PIC-PDP).

5. Calculul necesităţilor. Comenzile ferme devin nevoi brute. În funcţie de mărimea stocurilor, de

materiile prime în producţie, de regulile de aprovizionare şi de lansare, se calculă nevoile nete.

6. Gama de fabricare reprezintă un document emis de către serviciul de industrializare, care

indică pentru un produs lista logică de operaţii, maşini şi utilaje care vor fi utilizate şi timpul

normat pentru efectuarea operaţiilor.

7. Ordonanţarea. Fiind cunoscute nevoile nete şi gamele, se purcede la jalonare, apoi la

ordonanţare. În funcţie de încărcătură şi de mărimea loturilor, se estimează timpul de

aşteptare şi de transfer. Capacitatea de producţie, timpul-tampon şi regulile de administrare

în vigoare definitivează ordonanţarea producţiei.

125

Tabelul 8

Comparaţiile între MRP şi sistemul bazat pe comenzi

Elemente comparative MRP Sistemul pe comenzi

Filozofia Satisfacerea cerinţelor

(necesităţilor) Reînnoirea comenzilor,

reîncărcarea potenţialului

Obiective Satisfacerea nevoilor prin

fabricaţie Satisfacerea dorinţelor

clienţilor

Cererea Dependenţă Independenţa (relativ)

Modelul cererii Oscilantă dar previzibilă Întâmplătoare

Planificarea şi programarea

Bazată pe programul master Bazată pe cerere trecută

Mărimea lotului de fabricaţie

Discretă Economică (EOQ)

Tipul inventarului Muncă în procesare,

Produse finite

Materii prime,

Semifabricate,

Piese de schimb

Tipul controlului Controlul tuturor articolelor Controlul preferenţial ABC

Obiectivele contradictorii ale diferitor activităţi

Comercial Produse personalizate Maximizarea vânzărilor

Producerea Produse standarde Cantităţi mari Decalaje confortabile

Maximizarea producerii

Achiziţii Puţini furnizori Preţuri bune Cantităţi mari

Minimizarea costurilor

Planul Industrial şi Comercial trebuie să fie validat de toate compartimentele:

Directorul general

Producere

Achiziţii

Comercial

Resurse umane

Cercetare - Dezvoltare

Previziunile

G. Moldovanu. Managementul operaţional al producţiei, Bucureşti, Editura "Economica", 1996, pag. 188

126

Sunt mai precise pentru cantităţi mari;

Sunt mai exacte pentru perioade scurte

Fiecare previziune trebuie să includă estimarea unei abateri

Figura 42 Fundamentarea cuprinsului unui Program Director de Producţie (PDP)

Comparaţii între PIC şi PDP

Planul Director de Producţie este egal cu transpunerea Planului Industrial şi Comercial

pentru Calculul Necesităţilor

Tabelul 9Criterii PIC

Familii de produsePDP

Produse şi subansambleDefalcarea pe perioade Lunar - Trimestrial Zi, Săptămână, LunăOrizontul de timp De la 1 la 5 ani De la 3 luni la 1 anActivizarea Lunar - Trimestrial Săptămânal

Bărbulescu C. Managementul producţiei industriale, vol.3, editura SYLVI, Bucureşti, 1997, pag.37

Studiu de piaţă Analiza concurenţei

Previziuni comerciale

Comenzi ferme

Previziuni de activitate

Plan Industrial de Producţie

Caiet de comenzi

Stoc de produse finite

Program Director de Producţie

127

Compartimentul Administraţia Servicii funcţionale

9.3 Single minute exchange die

Metoda SMED face parte din familia metodelor manageriale japoneze “Timpi

Juşti” aplicată cu succes în conducerea firmelor Toyota, Mitsubischi etc. Esenţa

metodelor din această familie constă în aceea că ele reprezintă mai mult o stare de

spirit a diferitelor verigi organizatorice din firmă, angrenate în realizarea unei

producţii care să fie valorificate în timp real, adică să nu rămână în stoc. Deci, pentru

firmă este important să se producă nu numai ce este cerut pe piaţă, dar ceea ce se va

vinde cel mai repede pe piaţă.

Aplicarea metodei presupune unele premise tehnico-organizatorice şi anume:

amplasarea maşinilor, instalaţiilor şi utilajelor de lucru pe tipuri de operaţii

tehnologice, grupate pe baza unor criterii geografice în aceleaşi verigi

organizatorice (ateliere, secţii etc.);

specializarea personalului de execuţie pe operaţii cu grad ridicat de

repetabilitate;

realizarea unui proces tehnologic care să permită fluidizarea deplasării

reperelor de la un loc de muncă la altul;

proiectarea unui flux tehnologic constituit din operaţii succesive, care

începe cu primirea factorilor materiali de producţie şi se încheie cu

obţinerea produsului finit;

reducerea la minim a operaţiilor de transport tehnologic şi a stocurilor

intermediare din parcurs;

realizarea “punerii în linie” a operaţiilor tehnologice prin organizarea

“celulelor de fabricaţie” în atelierele de execuţie, ce presupune creare unor

ateliere în flux (Flow Shop) sau a unor ateliere pe operaţii (Job Shop);

conceperea “celulelor de fabricaţie” ca un ansamblu de maşini capabile să

realizeze o multitudine de repere diferite, cu schimbarea seriei de fabricaţie

într-un timp scurt;

realizarea unei separări geografice şi a “punerii în linie” distinct pe fiecare

produs aflat în fabricaţie;

descentralizarea activităţilor de depozitarea, recepţie şi expediţie;

schimbarea concepţiei asupra relaţiilor firmei cu furnizorii şi beneficiarii

săi;

implementarea unei politici de creştere a calităţii producţiei obţinută de

128

firmă.

Conform opiniei profesorului Shigeo Schinga, metoda SMED are ca obiectiv

principal reducerea timpului de schimbare a seriei de fabricaţie la mai puţin de zece

minute sau chiar la realizarea acesteia de la sine, pe parcursul procesului tehnologic.

Dezavantajul principal în aplicarea acestei metode constă în dificultatea separării

operaţiilor cerute de schimbarea seriei de fabricaţie în operaţii interne (IDE - Input

Exchange Die) ce se execută numai dacă maşinile şi utilajele sunt oprite şi în operaţii

externe (OED - Output Exchange Die) ce se execută pe parcursul funcţionării

maşinilor şi utilajelor.

Implementarea metodei se face parcurgând mai multe etape într-o ordine logică

şi anume:

identificarea clară şi separarea operaţiilor cerute de schimbarea seriei de fabricaţie

în operaţii IED şi operaţii OED;

transformarea, dacă este posibil a operaţiilor IED în OED;

aplicarea standardelor de funcţiuni în schimbarea seriei de fabricaţie, în sensul

reducerii sau chiar eliminării pe cât posibil a reglării maşinilor cu ocazia executării

acestei operaţii;

optimizarea momentului ales pentru oprirea maşinilor şi utilajelor în vederea

efectuării schimbării seriei de fabricaţie;

sincronizarea operaţiilor componente ale fluxului tehnologic de fabricaţie;

reglarea maşinilor şi a instalaţiilor de lucru, la schimbarea seriei de fabricaţie se va

face numai dacă este absolut necesară;

mecanizarea şi automatizarea operaţiilor de reglare a maşinilor şi instalaţiilor de

lucru atunci când acestea se execută.

Parcurgerea acestor etape conduce la implementarea metodei cu bune rezultate,

concretizate în reducerea de 100-200 ori a timpului necesar schimbării seriei de

fabricaţie. Este deci, în acest fel, o metodă care permite flexibilitate mare în

comportamentul firmei, în relaţia acesteia cu mediul, răspunzând bine la modificările

continue ale preferinţelor beneficiarilor.

129

Capitolul X. METODELE "JUST IN TIME" - EXACT LA TIMP, KANBAN

10.1 Just in time

Just in time (J.I.T.) reprezintă o metodă economică de organizare a aprovizionării cu

resurse materiale, care are la bază principiul după care un sistem avansat de producţie trebuie să

funcţioneze cât mai aproape de situaţia ideală, adică cu stocuri la nivel zero şi numai întâmplător

să fie constituite stocuri mai mari de o zi. Din această cauză metoda J.I.T. mai este cunoscută sub

denumirea "zero stocuri".

O trăsătură a J.I.T. este folosirea întregii capacităţi a muncitorilor. Aceştia sunt schimbaţi

în J.I.T. cu responsabilitatea de a produce de calitate părţi exacte, la timp care să asigure

procesele următoare. Dacă ei nu pot avea această responsabilitate sunt "ajutaţi să oprească

procesul de producţie şi să cheme după ajutor". Marea responsabilitate conduce la îmbunătăţirea

proceselor de producţie.

Obiectivele J.I.T.:

Îmbunătăţirea profiturilor,

Returnarea investiţiilor cu costuri reduse,

Reducerea stocurilor,

Îmbunătăţirea proceselor de producţie.

Se impun patru reguli pentru a reuşi în metoda J.I.T.:

De a cointeresa personalul în participare,

Calitatea este o treabă a tuturor,

De respectat planificarea,

A îmbunătăţi performanţele furnizorilor.

Din cele expuse mai sus, reiese nivelul ridicat de calitate pe care îl presupune J.I.T.

Sistemul analizat foloseşte trei abordări pentru rezolvarea problemelor de calitate:

1. Proiectarea calităţii în produs şi proces. Sistemul J.I.T. reexecută produse standardizate, prin

loturi de muncă standardizate, de muncitori care ştiu exact ce au de făcut şi care folosesc

echipament standardizat.

2. Conlucrarea cu furnizorii, fapt ce permite minimizarea neînţelegerilor.

3. Atribuirea responsabilităţilor de calitate înaltă muncitorilor, executorilor direcţi, ceea ce

presupune echipament adecvat, instruire adecvată, sprijinirea şi încurajarea eforturilor de

rezolvare a problemelor, când acestea apar.

130

Trebuie de memorizat:

Cauzele de bază ale calităţii reduse sunt evaluate astfel:

30 % - producerea,

30 % - furnizorii,

40 % - conceperea.

Componentele sistemului J.I.T.:

a) Programul "master". Unitatea sistemului J.I.T. este asigurată de programul "master" sau

programul final de asamblare. Acest instrument de planificare şi programare este elaborat

pentru o perioadă fixă, de la 1 la 3 luni, începând cu munca finalizatoare şi ţinând de

activitatea centrelor de producţie, situate în amontele unităţii de asamblare.

Programul de producţie "master", cu detaliere lunară, se transmite centrelor de producţie

şi furnizorilor. Aceştia îşi stabilesc programul, capacitatea necesară, supramunca, echipamentele

noi, care asigură respectarea termenelor dorite.

Sistemul J.I.T. este flexibil, deoarece permite trecerea rapidă de la un produs la altul, în

urma reducerii sistematice a timpului lor de pregătire, încheiere şi este rigid deoarece programul

de producţie pe un anumit orizont de timp este "bătut în cuie". Pentru a nu apărea diferenţe mai

mari, între programul realizat şi structura cererii reale există o mare presiune asupra acurateţei

previziunilor şi respectării programelor operative deoarece, o dată stabilite ele nu mai pot fi

schimbate fără a afecta performanţele sistemului. Din acest punct de vedere sistemul este rigid,

dispunând de foarte puţine rezerve.

Modalitatea prezentată de elaborare a programului "master" se bazează pe sistemul de

circulaţie de tip "Pull" (atragere, preluare).

Termenii "Pull" şi Push" sunt folosiţi pentru a descrie două sisteme diferite de mişcare a

obiectelor muncii prin procesul de producţie.

În sistemul "Push", când s-a terminat execuţia unei operaţii, piesele sunt impuse (predate)

operaţiei următoare. În cazul ultimei operaţii, produsele finite sunt trecute în stadiul de stoc de

produse finite.

În sistemul "Pull" fiecare loc de muncă trage de la locul de muncă imediat anterior toate

materialele necesare care trebuiesc folosite pentru executarea operaţiei specifice lui, potrivit

secvenţei de operaţii de realizat. Pentru ca metoda să dea rezultatele dorite se impune să se

Calitatea este gratuită. Ceea ce costă scump este noncalitatea!

131

asigure că fiecare piesă sau componentă care va fi folosită la linia de asamblare să se execute în

cantităţile necesare pentru realizarea producţiei finite.

132

10.2. Sistemul KanBan

KANBAN este un subsistem al J.I.T., care asigură controlul ordinii activităţilor şi stocurilor. Schematic acest sistem poate fi reprezentat în felul următor

(fig.43)

Figura 43 Sistem KanBan

Principii: Un loc de lucru lucrează numai atunci

când locul aval cere a fi aprovizionat; Este un flux tras de aval

133

În confruntarea cu managerii europeni şi de peste Ocean, japonezii au pus la

punct o serie de metode care le-au adus realizări deosebite între care metoda

KANBAN (etichetelor) ocupă un loc important. Metoda a fost pusă în aplicare cu

bune rezultate, de foarte mulţi ani de firma “Toyota Motor Company”.

Descrierea metodei . Metoda KANBAN presupune existenţa unei producţii

industriale realizate pe posturi de lucru, plasate unele lângă celelalte pe fluxul

tehnologic în sensul acelor de ceasornic. Reperul este preluat succesiv, trecând de la

un post de lucru la altul, de la stânga la dreapta. Paralel cu fluxul tehnologic se

creează un flux al circulaţiei informaţiilor în sens invers procesului tehnologic,

denumit “Fluxul KANBAN-URI”. (figura nr.44)

Figura 44 Fluxuri KANBAN

Condiţia esenţială a aplicării acestei metode este că postul de lucru “i”

condiţionează volumul de producţie ce va fi uzinat la postul de lucru “i-1” şi are

producţia condiţionată la rândul său de postul de lucru “i+1”. Adică postul de lucru

“i” comandă ce şi cât va produce postul de lucru “i+1”, dar are la rândul lui

producţia comandată - ce şi cât - de către postul de lucru “i-1” ş.a.m.d.

Reperele circulă de la un post de lucru la altul aşezate în containere, fapt ce

conduce la urătoarea situaţie: postul de lucru ”i” primeşte de la “i-1” un container cu

repere în care se găseşte o etichetă KANBAN, pe care o ridică şi o returnează postul

de lucru “i-1”, etichetă ce reprezintă pentru acesta o dispoziţie de uzinare (de

producţie) a unui container de repere, dată de către postul de lucru “i”. Postul de

lucru “i-1” când a terminat uzinarea reperelor le aşează în container împreună cu o

etichetă KANBAN pe care-l trimite postului de lucru “i”. La rândul său, postul de

lucru “i” va uzina reperele în cantitatea şi calitatea cerută de postul de lucru ”i+1”,

le va aşeza în containere împreună cu eticheta şi le va trimite postului de lucru

următor, deci “i+1”.

Postul de lucru“i-1”

Fluxul tehnologicPostul de lucru“i”

Postul de lucru“i+1”

Fluxul tehnologic

FluxFlux Flux Flux

KANBAN-URIKANBAN-URI KANBAN-URI KANBAN-URI

134

Conform acestui raţionament, între două posturi de lucru consecutive se află

un număr finit de etichete KANBAN egal cu numărul de containere care circulă între

ele sau aşteaptă la uzinare. Se constată deci că, dacă toate etichetele KANBAN sunt

la postul de lucru “i”, atunci postul de lucru “i-1” nu are nici o etichetă în planul său

de uzinare, deci are producţia întreruptă, aşteptând comanda de la postul de lucru “i”

care de fapt dirijează producţia postului de lucru “i-1”. Deci o etichetă KANBAN în

această situaţie poate fi în planul de uzinare al postului de lucru producător şi

aceasta are deci comanda de lucru, sau la postul de lucru beneficiar, situaţie în care

postul de lucru precedent are producţie sistată.

Atunci când posibilităţile de lucru sunt situate la distanţă unul faţă de altul, în

secţii diferite, este recomandabilă crearea unor depozite de stocaj pentru containere,

atât la postul de lucru producător, cât şi la beneficiar. În acest caz, alături de

eticheta KANBAN propriu-zisă de producţie, se va folosi şi o etichetă KANBAN de

transport, care va însoţi containerele pe parcursul transportului. Se procedează astfel

: operatorul de transport va căuta să aducă un nou container din depozitul de stocuri

al postului de lucru "i-1" când postul de lucru "i" a folosit containerul cu piese de la

care ia ridicat eticheta KANBAN de transport. Luând containerul cu repere din

depozitul de stocaj al postului de lucru "i-1" reţine eticheta KANBAN de producţie

pe care o returnează împreună cu un container gol postului de lucru "i-1" - dând de

fapt acestuia comanda de uzinare. Apoi al va deplasa containerul cu repere la

depozitul de stocaj al postului de lucru "i" unde i se va ataşa o etichetă KANBAN de

transport, de unde apoi la cerere va fi introdus pentru uzinare la postul de lucru "i"

(figura nr.45).

Figura 45 Procesul de mişcare a KANBANurilor

Postul de lucru “i-1”

Postul de lucru “i”

Postul de lucru “i+1”

Depozit de stocaj “i-1”

Depozit de stocaj “i”

containere cu etichete de producţie

containere cu etichete de transport

P transport

135

Etichetele sunt concepute pentru fiecare tip de repere ce se uzinează şi conţin

date pentru identificarea posturilor de lucru care uzinează reperul, cărora li se

adresează reperul, cantitatea din fiecare reper, caracteristicile acestuia, nivelul

stocului de siguranţă. Problema principală pentru operator este de a stabili ordinea

de prioritate a introducerii reperelor în fabricaţie, atunci când ele se produc în

cantităţi diferite, dar formează conţinutul aceluiaşi container. Raţionamentul este că

se va lansa în fabricaţie de fiecare dată reperul, evitării apariţiei rupturilor în flux de

producţie este bine să se constituie un stoc minim de containere pentru fiecare reper

fabricat. În acest caz se folosesc pentru fiecare reper doi indici şi anume: unul al

producţiei totale, iar celălalt al nivelului de alertă la care trebuie lansat în producţie

reperul respectiv. Deci fiecare etichetă din planul de uzinare al punctajului de lucru

va avea doi indici.

Exemplu: în planul de uzinare al postului de lucru “i-1” sunt prevăzute

reperele R1 cu 8 etichete în circulaţie, reperele R2 cu cinci etichete în circulaţie.

Cazul 1. În planul de uzinare al postului de lucru “i-1” nu există etichete, deci acesta

are producţie sistată, nefiind cerere din partea postului de lucru ”i”. Cazul 2. În

planul de uzinare al postului de lucru “i-1” există trei etichete KANBAN din fiecare

reper. Deci pentru reperul R1 vor fi în stocaj 8-3=5 containere pentru reperul R3 vor

fi în stocaj 3-3=0 containere pentru reperul R2 vor fi în stocaj 5-3=2 containere.

Deci pentru reperul R1 şi R2 se vor folosi etichete KANBAN de transport, iar pentru

R3 se va lua decizia de a fi lansat preferinţial în fabricaţie la postul de lucru “i-1”.

Stabilirea numărului de containere. Pentru calculul numărului de containere se

va folosi formula:

N=(Nr*Rf*K)/Cc, unde:

n=numărul de personal;

Nr=numărul mediu de repere solicitat în unitatea de timp;

Cc=capacitatea containerului;

Rf=cadenţa fabricaţiei (intervalul de timp la care trebuie pus la dispoziţia

fabricaţiei un container);

K=coeficientul de corectare (aproximativ 10% din Nr*Rf).

Conform opiniei profesorului SHIEGO SHINGO, în lucrarea “Managementul

producţiei”, problema principală este nu cum determionăm numărul de containere, ci

cum îmbunătăţim sistemul de producţie pentru a folosi un număr minim de

containere în circulaţie. Acest lucru se poate realiza prin: reducerea timpului pentru

schimbarea seriei de fabricaţie; reducerea sau înlăturarea neritmicităţilor în

136

fabricaţie; asigurarea supremaţiei stocurilor de siguranţă atunci când ele sunt

judicios dimensionate etc.

Implementarea metodei. Aplicarea acestei metode în practică presupune:

existenţa unui sistem informaţional bine pus la punct care să evidenţieze

toate problemele dificile cu care se confruntă managementul producţiei în

unitatea respectivă;

asigurarea unei fluidităţi ridicate a circulaţiei produselor;

studierea atentă a cerinţelor pieţei produsului respectiv;

eliminarea hazardului şi dezvoltarea unor relaţii de parteneriat atât cu

furnizorii, cât şi cu beneficiarii;

polivalenţa profesională a executanţilor care să fie folosiţi nu numai la

activităţi de bază ci şi în cele de deservire întreţinere;

creşterea continuă a nivelului calităţii produselor.

Implementarea metodei conduce la o serie de avantaje între care enumerăm:

rapiditatea circulaţiei informaţiilor despre maşini, utilaje, defecţiuni, rebuturi etc.

între posturile de lucru; dezvoltarea unor legături concrete dintre posturile de lucru;

adaptibilitatea producţiei la cerere; îmbunătăţirea activităţii de service pentru

clienţi; descentralşizarea şi simplificare managementului producţiei; realizarea

uneigestiuni financiare facile etc.

Avantajele sistemului KanBan

reducerea stocurilor de producţie;

executarea unei producţii mai apropiate de volumul cererii fără a fi necesar un stoc

diversificat, necesitând astfel un cost mai mic de producţie;

mai bună stăpânire a fluxurilor de fabricaţie prin sisteme de vizualizare;

crearea condiţiilor necesare introducerii unor sisteme flexibile de fabricaţie;

reducerea termenilor de transmitere a informaţiei şi de circulaţie a pieselor;

simplificarea activităţii de programare a producţiei prin transferul anumitor activităţi ale

acesteia la nivelul atelierului de producţie.

Limitele sistemului KanBan

proces de producţie repetitiv;

cantităţi mari;

număr limitat de produse;

produse standarde.

137

Figura 46 Caracterul complex al aplicării conceptului "Tocmai la timp" (J.I.T.) şi influenţa aplicării acestuia reducerii stocurilor de produse finite

şi de producţie neterminată (Reprodus după lucrarea "Le mieux produire" de C.Marty, Editura Lavoisier-TEC-DOC, Paris, 1991)

Eficacitatea comercială

Reducerea costurilor

Respectarea termenilor

Flexibilitatea

Diminuarea nevoilor de investiţii

Economii de suprafeţe şi de mijloace de manipulare

Fiabilitate

Reducerea defectelor

Economie de materiale

Creşterea capacităţii de producţie

Reducerea stocurilor de producţie neterminată Sincronizare

Flux tras

Reducerea stocurilor de produse finiteAutocontrolul

Urmărirea performanţelor

Conceptul de a produce

"Tocmai la timp" JIT

Creşterea capacităţii de

producţie

Creşterea capacităţii de producţie


producţie


producţie

138

Comparaţie între Just in time (J.I.T.) şi Materials Requirements Planning (MRP)

Tabelul 10

Elemente comparative M.R.P. J.I.T.Bazate pe Sistemul programului "master"

(MPS)Sistemul programului "master" (MPS)

Listele de materiale (B.O.M.) KanBanDocumentul inventarului (I.R.)

Obiective operaţionale Planificare - programare şi control Îmbunătăţire continuăEliminarea pierderilor

Implicarea în procese Pasivă, fără a face eforturi pentru schimbări

Activă, îmbunătăţirea şi schimbarea sistemului, inventar redus

Informaţiile necesare Detaliate, de mare acurateţe Reduse, cu tendinţe de a fi vizualizate

Operaţionalizare Prin informatizare Simplă, controlul manual al fluxurilor, de pildă KanBan

Capitolul XI. RISCURILE ÎN ACTIVITATEA DE PRODUCŢIE

11.1. Esenţa riscului

Orice activitate de antreprenoriat, indiferent de domeniul de activitate, de mărimea întreprinderii

este supusă riscului antreprenorial.

Cu alte cuvinte, acţiunile antreprenorilor, în condiţiile pieţei, a concurenţei, funcţionării

întregului sistem economic nu pot fi calculate cu certitudine.

Multe decizii în activitatea de antreprenoriat sunt luate în condiţii de incertitudine, când

este necesar de a alege domenii de activitate din câteva variante alternative, realizarea cărora e

greu de prezis. Noţiunea «risc» este incompatibilă din punct de vedere ideologic cu caracterul

economiei planificate. Sistema de comandă a distrus iniţiativa antreprenorială şi evident,

atributul ei indispensabil - «riscul».

În economia centralizată, pe bază de plan, cum a fost cazul ţării noastre, până-n trecutul

neîndepărtat, nu se putea pune problema riscului economic. Aceasta deoarece, credem noi, există

concepţia greşită, că prin prevederile planului de stat se putea preîntâmpina orice pericol,

neputând exista nici un risc, totul trebuind să se realizeze la termenele şi în condiţiile stabilite.

G. Moldovanu. Managementul operaţional al producţiei, pag.271

139

În aceste condiţii, riscul economic major era unul singur, ce se manifesta în fiecare an, şi

anume, riscul neîndeplinirei prevederilor planului, datorită unor multiple cauze, care de fapt

reflectau situaţiile de risc neluate în seamă, atât în ţară cît şi în străinătate. În ţară, de exemplu

nepunerea în funcţiune a unor importante obiective industriale, recolte slabe, calamităţi naturale

etc. În străinătate, falimentul unor firme ce au importat produse moldoveneşti, neputându-le

astfel achita, greva şi alte asemenea acţiuni, care au determinat ca unele firme să nu poată

exporta în Moldova utilaje, instalaţii etc. la termenele şi în condiţiile convenite.

Consecinţele ignorării riscului economic au fost multiple, determinând un lanţ de situaţii

negative, ca de exemplu:

nerealizarea unor producţii de bunuri, care au afectat consumul intern sau de utilaje şi

instalaţii care au întârziat executarea unor investiţii;

înregistrarea de pierderi, în loc de profit, datorită depăşirii consumurilor materiale şi

energetice, peste normele ce în mod obiectiv nu se puteau respecta;

neatingerea parametrilor tehnico-economici proiectaţi, la majoritatea unor noi

capacităţi industriale puse în funcţiune, datorită unor multiple cauze, ce nu au fost

avute în vedere ca situaţii de risc.

Neacceptarea riscului economic în teoria şi practica planificării, fără a lăsa nici o marjă de

siguranţă reflectând riscuri posibile în fixarea unor termene de realitate a unor lucrări sau în

dimensionarea unor activităţi şi a rezultatelor ce se pot obţine s-a reflectat în realizarea planurilor

cincinale în ţara noastră.

Odată cu stabilizarea economiei de piaţă, mediul gospodăresc devine mai instabil,

introducând anumite elemente de incertitudine, se lărgeşte domeniul situaţiilor de risc. Riscul

reprezintă un element indispensabil al luării oricărei decizii. în literatura economică deseori nu se

fac deosebiri între noţiunile «risc» şi «incertitudine». în opinia noastră, ele trebuie diferenţiate. În

realitate «riscul» caracterizează o astfel de situaţie, când sosirea unor evenimente necunoscute

este foarte probabilă şi poate fi estimată cantitativ. Incertitudinea reprezintă probabilitatea a

astfel de evenimente, care nu pot fi estimate preventiv. Deci, riscul se referă la contextul în care

un eveniment se produce cu o anumită probabilitate sau în care amploarea evenimentului

urmează o distribuţie de probabilitate; prin urmare, riscul nu trebuie confundat nici cu

probabilitatea, întrucât el ţine atât de probabilitate, cât şi de amploarea evenimentului. Atitudinea

faţă de risc variază în funcţie de structura psihologică a persoanei care îşi asumă incertitudinea şi

de rezultatele probabile ce decurg dintr-o asemenea atitudine sau din situaţiile obiective de

context.

140

Întreprinzătorii sunt gata să meargă la risc în condiţii de incertitudine, deoarece odată cu

riscul pierderilor există şi posibilitatea obţinerii unor venituri suplimentare.

În economia de piaţă riscul economic este o componentă a acesteia, putând să se manifeste

în orice moment, datorită în principal:

jocului permanent al cererii şi ofertei pe piaţă;

concurenţei între agenţii economici;

fluctuaţiilor valutare, ale preţurilor, tarifelor dobânzilor bancare etc.;

modificarea cotaţiilor bursiere.

Dar acceptarea riscului în economia de piaţă se face în cunoştinţa de cauză, pe bază de

analize şi previziune. La baza oricărei activităţi stă un plan de afaceri.

Riscul analizat prin business-plan se poate referi fie la ansamblul afacerii, fie la unul sau

mai mulţi dintre parametri.

Una dintre problemele cele mai discutate şi disputate, teoretic şi pragmatic, la acest sfârşit

de mileniu este cea a riscului. Literatura de specialitate abordează frecvent această chestiune, dar

surprinzând insuficient, în elaboratele şi calculele sale, amploarea reală a fenomenului.

Riscul este luarea în calcul a unui inconvenient posibil. Riscul se poate manifesta insidios,

crosând cu insistenţa sau se poate manifesta violent, brutal. Se poate manifesta "antefactum",

"postfactum" sau odată cu faptul. Se poate manifesta implicit sau explicit. Poate acţiona

afectându-1 doar pe întreprinzătorul în cauză sau afectând colectivitatea, alte colectivităţi, mediul

ambiant pe zone uriaşe, dezvoltând catastrofe inimaginabile etc. Faţetele riscului sunt

nenumărate.

O abordare teoretică a riscului, presupune definirea acestei noţiuni. Noţiunea de risc este

utilizată în multe domenii ale ştiinţei. Dreptul studiază riscul în legătură cu legitatea. Teoria

catastrofelor utilizează această noţiune pentru descrierea accidentelor şi catastrofelor. Cercetări

în domeniul analizei riscului pot fi găsite în literatura de psihologie, medicină, filosofie.

În literatura economică autohtonă lipsesc bazele teoretice a riscului antreprenorial, nu sunt

elaborate metode de estimare a riscului, lipsesc recomandări referitoare la căile şi metodele

minimizării şi evitării riscului.

Prezintă interes cercetarea comparativă a abordării teoriilor clasice şi neoclasice a riscului

antreprenorial.

În teoria clasică riscul antreprenorial se limitează la aşteptarea matematică a pierderilor,

care pot apărea ca rezultat al alegerii variantei. În acest caz, riscul este reprezentat ca pierderi,

care apar în urma realizării deciziei greşite.

141

Această abordare unilaterală a riscului a trezit discuţii aprige din partea multor economişti,

fapt care a dus la apariţia unor noi abordări a noţiunii prezentate.

În anii '30 economiştii A.Marchall şi A.Pigou au elaborat bazele teoriei neoclasice a

riscului antreprenorial. Esenţa lor constă în următoarele: întreprinzătorul, activând în condiţii de

incertitudine, şi profitul, fiind o variabilă întâmplătoare, în cadrul unei tranzacţii, se conduc de

două criterii:

mărimea profitului aşteptat

mărimea abaterilor posibile de la profitul aşteptat.

Problema riscului a fost dezvoltată în continuare. În prezent însă literatura despre risc este

cam săracă, lipsind cercetări fundamentale. Există numeroase articole în reviste şi ziare. Nu este

abordată suficient problema şi în practică.

Analiza literaturii economice, în problema riscului, a unor autori (V.Abciuc, A.Alighin,

S.Valdaiţev, I.Sârbu, ş.a.) ne demonstrează lipsa unei opinii unice în ce priveşte definirea

noţiunii de risc.

Astfel, V.Abciuc, A.Alighin definesc riscul ca activitate în vederea lichidării incertitudinii.

L.Rastrighin şi B.Raisberg definesc riscul ca «pierderi, pierderi posibile», de fapt prin

aceasta stând pe poziţia teoriei clasice a riscului antreprenorial.

I.Sârbu consideră că riscul reprezintă «pericolul eşecului, pierderilor imprevizibile», dar îl

atribuie în deosebi etapei de demarare şi valorificare a afacerii, I.Stratan defineşte riscul ca un

eveniment posibil şi nedorit, previzibil, producător de pierderi materiale sau morale, ce se

manifestă în raporturile între oameni şi raporturile dinte om şi natură.

Necătând la aceste divergenţe, analiza literaturii cercetate ne-a permis să evidenţiem unele

momente de bază, specifice pentru situaţia de risc:

caracterul întâmplător, determină care din rezultatele posibile vor fi atinse în realitate;

existenţa soluţiilor alternative;

sunt cunoscute sau pot fi determinate probabilităţile rezultatelor şi rezultatele aşteptate;

probabilitatea apariţiei de pierderi;

probabilitatea obţinerii profitului suplimentar.

Generalizând cele spuse mai sus, am defini noţiunea de risc, ca pericolul apariţiei unei

pierderi posibile sau obţinerea unui profit sub nivelul programat.

Necătând la faptul că riscul mai des se manifestă în formă de pierderi financiare sau

imposibilitatea obţinerii profitului aşteptat, totuşi riscul nu se limitează numai la obţinerea unor

142

rezultate nedorite. În acest caz, nici un antreprenor nu şi-ar asuma un anumit grad de risc. Riscul

poate duce şi la apariţia unui profit suplimentar. De aceea sarcina care stă în faţa antreprenorului

constă nu în evitarea riscului, dar în alegerea deciziilor ce ţin de risc, pe baza unor criterii

obiective, şi anume: care sunt limitele în care poate activa antreprenorul, mergând la risc.

Într-o anumită măsură sensibilitatea la risc a unei firme care dispune de un capital mare,

sau care fabrică produse de un sortiment variat, va fi mai redusă, decât la o firmă mică.

Pe de altă parte, o organizaţie comercială de talie mică este mai mobilă şi mai flexibilă la

schimbarea situaţiei de pe piaţă.

Orice întreprindere, soluţionând unele probleme curente sau de perspectivă, se ciocneşte cu

anumite riscuri. Există anumite tipuri de riscuri, care sunt simţite de toate întreprinderile. Există

altele, specifice pentru anumite tipuri de activitate (de ex.: băncile sunt supuse riscurilor bancare,

întreprinderile de producere - riscului de producere ş.a.).

Felurile riscurilor variază de la incendii şi calamităţi naturale până la conflicte

internaţionale, schimbări în legislaţia, ce reglementează activitatea de antreprenoriat ş.a.

Mai mult ca atât, dezvoltarea economică şi politică a lumii contemporane duce spre

apariţia unor noi feluri de riscuri, care foarte greu pot fi estimate cantitativ. Toate cele

menţionate ne vorbesc despre complexitatea ce o prezintă problematica legată de teoria

riscurilor. Evident, acest fapt necesită o anumită clasificare a riscurilor, cu scopul studierii mai

profunde a diferitor grupe de risc şi evidenţierea unor legităţi comune, trasarea unor strategii de

minimizare a riscului.

11.2. Tipologia riscurilor

În literatura economică există o mulţime de prezentări a tipologiei cercetate,

neevidenţiindu-se o abordare unică.

Un interes aparte prezintă tipologia riscurilor prezentate de I.Schumpeter, care evidenţiază

două tipuri de riscuri:

riscuri tehnice, la care le referă pe cele legate de eşecul tehnic al producţiei, precum şi

pericolul pierderii bunurilor în legătură cu calamităţile naturale;

riscuri, legate de lipsa succesului comercial.

Iu.Osipov evidenţiază trei tipuri a riscului: inflaţionist, financiar, operaţional, N.I.

recunoaşte ca fiind dominante două tipuri de riscuri:

143

1) riscurile strategice legate de mediu, care le divizează în:

a) riscul legat de dependenţă

b) riscul legat de volatilitate

2) riscurile operaţionale.

Sasu, M.Comănescu,consideră că toate riscurile pot fi clasificate în riscuri pure, care pot

avea rezultat nul sau negativ, adică în cazul în care se produce situaţia de risc, ele dau naştere la

pierderi, iar în cazul în care nu se produc sistemul rămâne neschimbat, şi riscuri de natură

speculativă. Acestea de la urmă în cazul în care se produc situaţia de risc, apar unele pierderi, iar

în cazul în care nu se produc dau naştere unui câştig.

Există şi multe alte abordări ale tipologiei riscului, dar de obicei ele repetă cele indicate

mai sus. Considerăm complexă, tipologia prezentată de I.Balalanov. (fig. 1)

1. În funcţie de cauza apariţiei riscului:

a) riscul ce ţine de activitatea gospodărească;

b) riscul ce ţine de individualitatea întreprinzătorului. Acest tip de risc este determinat de faptul

că toţi întreprinzătorii posedă diferite cunoştinţe în domeniul activităţii ce o desfăşoară, au

diferite abilităţi, experienţă în gestionarea întreprinderii, diferite acceptări ale riscului;

c) riscul ce ţine de insuficienţa informaţiei. Este un risc, probabilitatea apariţiei căreia este

invers proporţională cu informarea întreprinderii despre mediul ei extern.

2. În raport cu raza apariţiei riscului:

a) riscuri interne. Sursa apariţiei acestor riscuri este însăţi firma. Ele apar de obicei în cazul unui

management neeficient, a unui marketing greşit ş.a.;

b) riscuri externe. Sursa apariţiei acestor riscuri este mediul extern al firmei. Întreprinzătorul nu

poate influenţa asupra lor, dar le poate prevede şi lua în considerare în activitatea sa.

3. În raport cu longevitatea în timp:

a) de scurtă durată – se referă acele riscuri, care ameninţă întreprinderea pe o perioadă scurtă de

timp (de exemplu, riscul transportării mărfii apare în timp până când această marfă ajunge la

destinatar);

b) de lungă durată (permanente). Sunt acele riscuri care ameninţă activitatea firmei pe parcursul

întregii perioade şi este caracteristic pentru un anumit domeniu al economiei, o anumită

regiune. De exemplu, riscul deteriorării clădirilor în regiunile care sunt ameninţate din punct

de vedere seismic.

4. În funcţie de nivelul de acceptare a riscului:

144

a) risc acceptabil. Poate fi definit ca ameninţarea pierderii întregului profit de la realizarea

căruiva proiect. Adică în acest caz, întreprinzătorul ar putea avea pierderi, însă ele sunt mai

mici decât mărimea profitului aşteptat;

b) risc critic. Este un nivel mai periculos în comparaţie cu cel acceptabil. Este un risc ce ţine de

pericolul pierderilor în mărimea cheltuielilor efectuate pentru realizarea activităţii date sau a

tranzacţiei;

c) risc catastrofal. Este un risc, ce se caracterizează prin pericolul pierderilor egale sau ce

depăşesc toată averea întreprinzătorului. Riscul catastrofal, de obicei duce la faliment.

5. În dependenţă de posibilitatea de a fi asigurate:

a) risc ce poate fi asigurat. Întreprinzătorul poate parţiar să transfere riscul altor subiecţi

economici, de exemplu companiilor de asigurări. De exemplu, pot fi asigurate riscul pierderii

imobilului;

b) risc ce nu poate fi asigurat. Nici o companie de asigurări nu va prelua parţial riscul unei firme

dacă nu poate fi calculată probabilitatea apariţiei acestui USC. Anume aceste tipuri de risc,

mai des sunt potenţiale de profit. De exemplu, riscul că producţia care va fi fabricată de

întreprindere nu-şi va găsi consumatorul.

6. În funcţie de conţinut, riscurile pot fi:

a) politice. Pot fi definite ca probabilitatea apariţiei pierderilor sau reducerii profitului. Ca

rezultat al politicii de stat. Acest risc ţine de eventualele schimbări în politica de guvernare;

b) comerciale – riscul ce apare în procesul desfacerii producţiei, fabricate sau procurate de

întreprinzător;

c) financiar – riscul, ce apare în urma antreprenoriatului financiar. Către riscul financiar se

referă:

- riscul valutar

- riscul de creditare

- riscul investiţional;

d) riscul de producere – ţine de fabricarea producţiei.

7. În dependenţă de rezultatul posibil, riscurile se împart în două grupe mari:

b) riscurile pure – apar atunci când pentru o anumită situaţie există numai şansa de pierdere fără

să existe şi şansa de câştig (ex.: probabilitatea avariei unui automobil) dacă aceasta are loc,

atunci proprietarul pierde, în caz contrar nu câştigă nimic.

Caracteristicile:

145

- riscurile pure nu sunt acceptate de antreprenor, deoarece apariţia lor face ca agentul

economic să suporte o pierdere şi niciodată aceste riscuri nu reprezintă o sursă de câştig;

- riscurile pure nu sunt şi nu pot fi delimitate întrucât agentul economic nu poate să

evalueze şi să decidă, înainte de apariţia unui fenomen, care sunt pagubele ce se pot

produce şi mărimea lor. În cazul acestor riscuri, ca urmare a imposibilităţii anticipării

reale a situaţiei, există probabilitatea că fondurile constituite de firmă pentru acoperirea

pagubelor în caz de risc să fie mai mici decât nivelul pagubei;

- riscurile pure nu se realizează în timp, ele fiind imprevizibile, apar fără manifestarea unor

semnale precedente şi nu sunt total dependente de activitatea desfăşurată;

- riscurile pure sunt greu de controlat, posibilităţile de intervenire fiind reduse;

- riscurile pure sunt consecinţa unor evenimente accidentare şi întâmplătoare care au o

anumită probabilitate de apariţie. Dificultatea constă în stabilirea timpului de apariţie şi a

intensităţii fenomenelor de a găsi mijloacele de intervenţie şi protecţie şi de a le aplica.

c) Riscurile speculative – apar atunci când există simultan şanse de pierdere şi de câştig. Pentru

activităţile specifice mediului antreprenorial, riscul speculativ este cel mai frecvent. De

multe ori riscul speculativ are la baza sa riscul pur. De ex., pierderile din procesul de

producţie pot fi şi consecinţele riscului pur datorat învechirii tehnologiei de fabricaţie;

Caracteristicile:

- Riscurile speculative sunt uşor delimitate de sfera de activitate, firma putând să decidă

angajarea activităţii sale în limitele unui buget corespunzător (pentru publicitate, pentru

cercetare etc.);

- riscurile speculative se realizează în timp şi sunt datorate activităţii firmei;

- riscurile speculative nu pot exista fără desfăşurarea unei activităţi anterioare;

- riscurile speculative sunt controlabile, agenţii economici putând să-şi dea seama de

fenomenele ce pot apărea în activitatea desfăşurată, luând măsuri respective de reducere a

lor;

- riscurile speculative sunt dependente de existenţa unor factori, cum ar fi: decizia puterii

publice (fiscalitatea, drepturile şi obligaţiile societăţii comerciale); tehnicile de producţie

(brevete, informaţii); factorii financiari (buget, CON, investiţii); factorul uman (vârstă,

sex, nivel de pregătire); factorii organizatorici şi de structură (organizare, fuziune,

absorbţie). Aceşti factori sunt controlabili, iar riscurile pot fi fundamentate sau limitate.

Cele două tipuri de risc speculative şi pure, sunt generate de o mulţime de factori de natură

economică, tehnică, tehnologică şi managerială aşa după cum am văzut anterior.

146

11.3. Riscurile în antreprenoriatul de producţie

Riscurile legate de nesolicitarea producţiei fabricate

Antreprenoriatul de producţie reprezintă o activitate economică activă a subiecţilor

economiei de piaţă, obiectul cărora este fabricarea produselor (mărfurilor), prestarea serviciilor

cu ulterioara lor realizare consumatorilor.

Activitatea de antreprenoriat în domeniul producţie mărfurilor poate avea caracter de bază

şi auxiliar. La activităţi de producţie de bază se referă acele tipuri, rezultatul cărora este

producerea mărfurilor gata pentru utilizare.

La activităţi auxiliare se atribuie acele tipuri de producţie scopul cărora se reduce la

elaborarea şi transmiterea producătorilor de bază a metodelor şi mijloacelor, utilizarea cărora în

proces de producţie contribuie (influenţează) la ridicarea caracteristicilor calitative şi cantitative

a produselor fabricate. Tot aici se includ firmele antreprenoriale, rezultatul activităţii cărora se

manifestă în elaborarea şi transmiterea către producători a tehnicii noi, tehnologiilor sau

inovaţiilor tehnico-ştiinţifice, acordarea serviciilor cu caracter productiv (lucrări de construcţii,

servicii de transport).

În timpul de faţă activitatea antreprenorială de producţie este cel mai riscant tip de

activitate. Acest lucru este legat de faptul că procesul de producţie include mai multe etape la

fiecare din care antreprenorul poate avea pierderi rezultate din activităţi greşite sau din influenţa

negativă a factorilor mediului extern.

De aceea înainte de a începe o activitate legată de domeniul productiv este important de a

stabili clar scopurile şi tipul de producţie care trebuie de produs, evidenţiindu-se în continuare

tipurile de lucrări ce vor asigura eficienţa producerii mărfurilor alese.

Riscurile de producţie sunt acele riscuri care apar în procesul cercetărilor ştiinţifice şi de

proiectare, de producere, aprovizionare şi deservirea postrealizare.

I. Riscurile cercetărilor ştiinţifice şi de proiectare se bazează pe aceea că în rezultatul

petrecerii acestor lucrări există permanent probabilitatea de neatingere a rezultatelor dorite

(planificate din timp) ce ne generează pierderi. Majoritatea specialiştilor consideră că acest tip de

risc poate fi condiţionat de doi factori:

a) Factori obiectivi la care se referă aşa factori din interiorul firmei ca:

- probleme în finanţarea cercetărilor de laborator;

147

- depăşirea devizului de cheltuieli în procesul cercetărilor ştiinţifice;

- lipsa unui utilaj adecvat cercetărilor petrecute etc..

b) Factori subiectivi care apar în afara firmei şi nu depind de ea. Cauzele apariţiei factorilor

subiectivi pot fi următoarele:

- primirea rezultatelor negative celor planificate după efectuarea lucrărilor de cercetare

ştiinţifică care au fost finanţate de firma interesat. Apariţia unei astfel de situaţii poate

conduce la refuzul firmei de a se ocupa de activitatea antreprenorială planificată. În acest

caz sunt necesare modificări serioase în strategia firmei, iar în unele cazuri chiar şi

refuzul de la genul dat de activitate;

- neatingerea parametrilor tehnici planificaţi anterior în procesul efectuării lucrărilor de

construcţie şi tehnologice ale inovaţiilor. Această cauză prezintă un risc enorm pentru

firmă, însă nivelul pierderilor acestei firme în astfel de situaţie va fi mai mic decât în

cazul primirii unor rezultate negative. În acest caz apar numai pierderi relative care vor fi

egale cu diferenţa dintre pierderile ce au apărut în cazul unui rezultat negativ şi a celui

primit;

- când rezultatele primite depăşesc posibilităţile tehnice şi tehnologice ale producerii

(inclusiv nivelul calificativ cadrelor) necesare pentru asimilarea lor, adică nivelul

rezultatelor este mai înalt decât nivelul actual al producerii;

- când rezultatele primite depăşesc posibilităţile tehnice şi tehnologice ale potenţialului

utilizatori ale noilor produse;

- când la utilizarea noilor tehnologii sau produse se depistează efecte nefavorabile ce se

manifestă sau în procesul utilizării sau după ce produsul a fost utilizat, dar care pot fi

înlăturate datorită nivelului înalt al dezvoltării progresului tehnico-ştiinţific.

Gradul riscurilor tehnice poate fi evaluat utilizându-se metoda expert, deoarece la aceste

riscuri informaţia cantitativă este foarte redusă după volum şi de obicei lipsesc invenţii similare.

Ex., firma Recearch Tehnology Center care activează în domeniul lucrărilor ştiinţifice şi

elaborări experimentale soluţionează problema oportunităţii investirii mijloacelor băneşti într-un

proiect nou. Proiectul propus spre realizare de către managerii firmei costă 250 mii $. Profitul ce

poate fi obţinut în cazul realizării cu succes a proiectului, conform evaluărilor prealabile va

constitui 130 mii $.

E necesar de evaluat gradul de risc şi rezultatele aşteptate ale acestui proiect în baza

următoarei informaţii

148

Proiectele precedente Gradul de risc

(coeficientul, în %)

A

B

C

D

25

30

20

40

Acest tip de problemă poate fi soluţionată cu ajutorul metodei analogiilor de evaluare a

riscurilor.

Dacă presupunem că direcţia de activitate a acestei firme în toate perioadele de timp

practic este aceeaşi, atunci se poate de presupus că proiectele A, B, C şi D, având unele

deosebiri, totuşi au fost aproximativ egale din punct de vedere al influenţei asupra lor a diferitor

tipuri de risc. Aceste presupuneri sunt condiţionate atât de domeniul în care firma îşi desfăşoară

activitatea cât şi de personalul ce lucrează la această firmă.

În mod general gradul de risc poate fi determinat ca medie aritmetică a gradului de risc ale

proiectelor precedente.

Conform acestui grad mediu aritmetic de risc, putem să determinăm (evaluăm) rezultatele

lui financiare preconizate.

Costul proiectului investiţional nou trebuie să fie corectat la gradul de risc spre partea

maximă şi va constitui:

Profitul de la realizarea proiectului trebuie să fie de asemenea corectată la gradul de risc

spre partea minimă (reducerii) a riscului:

149

Însă nivelul scăzut al riscului obţinut la evaluarea perspectivităţii ideii nu înseamnă că va fi

atins un nivel înalt al riscului în procesul de producţie.

Antreprenorul trebuie să ţină cont de probabilitatea apariţiei a unui sau altui tip de risc la

toate etapele procesului de producţie incluzând în sine următoarele tipuri de bază de risc:

II. Riscurile nesolicitării producţiei fabricate – apar în rezultatul refuzului consumatorului

de la utilizarea producţiei fabricate de firma antreprenorială. Acest risc se caracterizează prin

mărimea daunei morale şi economice posibile aduse firmei din această cauză. Cauzele apariţiei

acestor riscuri pot fi împărţite în interne şi externe în dependenţă de condiţiile apariţiei.

Cauzele interne de apariţie a acestor riscuri depinde de activitatea nemijlocită a

întreprinderii a subdiviziunilor sale şi de lucrătorii ei. La astfel de cauze putem atribui:

calificarea personalului productiv (lucrătorilor) (calitatea producţiei↓, cererea↓, preţ↓,

profit↓);

organizarea corectă a procesului de producţie;

organizarea aprovizionării întreprinderii cu resurse materiale;

organizarea desfacerii producţiei finite;

organizarea reclamei producţiei;

organizarea gestiunii întreprinderii;

organizarea cercetărilor de marketing a pieţei.

a) Nivelul riscului nesolicitării producţiei depinde de gradul de calificare a personalului,

întrucât greşelile lor pot contribui la apariţia acestui risc. De exemplu, întocmirea incorectă

de specialişti a prognozei cererii la mărfurile produse va conduce la disproporţii între

volumul producţiei fabricate şi realizate, adică o parte din producţia fabricată nu va fi

realizată, depăşind cererea. În acest caz întreprinderea va suporta pierderi.

b) Organizarea procesului de producţie poate influenţa negativ asupra firmei, întrucât

încălcările din ciclul de producţie conduc iarăşi la scăderea calităţii producţiei, la rebutul

ascuns. Depistarea rebutului ascuns de consumatori aduce pierderi economice şi morale

întreprinderii. Lucrul neritmic al subdiviziunii întreprinderii se răsfrânge asupra creşterii

cheltuielilor de producţie şi a calităţii producţiei finite.

Folosirea fondurilor de producţie de o uzură fizică şi morală înaltă contribuie la defectarea

lor deasă ceea ce conduce la mărirea timpului de realizare a produsului, reducerea calităţii lor.

Se evidenţiază două cauze ale nerespectării procesului tehnologic la întreprindere:

150

cauzele dependente de personalul întreprinderii: nivelul jos de management, greşeli în

planificare, control slab al calităţii, utilizarea materialelor de calitate joasă, disciplină

de producţie joasă, motivarea slabă a angajaţilor firmei;

independente de firmă: decontarea energiei electrice, asigurarea ineficientă cu apă,

opriri excepţionale a întreprinderii etc.

c) Organizarea aprovizionării întreprinderii cu resurse materiale. La resursele materiale se

atribuie: materialele de bază şi auxiliare (reactive şi chimicate), piese de completare şi de

rezervă pentru repararea utilajului, ambalajul şi alte materiale. Asupra nivelului acestui risc

influenţează calitatea acestor resurse materiale, sau înlocuirea lor în cazul când aceştia sunt

mai scumpi sau nu corespunde nivelului tehnic al producţiei fabricate. Aceste cauze

contribuie la ridicarea preţului la marfa produsă şi implicit la reducerea cererii pentru ea.

Trebuie de menţionat că rezultatul primit în acest mod nu este absolut precis. Însă dacă să

presupunem că există situaţii când firma nu ştie absolut nimic, evident că ea va acorda preferinţă

variantei analizate anterior.

Riscuri de aprovizionare – care sunt foarte strâns legate de riscurile de producţie, iar

realizarea lor conduce după sine pierderi pentru firmă. Ele includ următoarele tipuri de risc:

a) Riscul de negăsire a furnizorilor de resurse necesare care sunt condiţionate de

particularităţile tehnico-tehnologice ale procesului de producţie a produsului. (Exemplu,

negăsirea producătorilor interni de materiale necesare pentru noul proces de producţie.

Consecinţa – trebuie de ieşit pe piaţa externă şi de căutat acolo furnizorii de materiale

necesare, asumând asupra sa riscul activităţii economice externe);

b) Riscul de negăsire a furnizorilor la preţul planificat anterior care poate fi condiţionat de

câteva cauze:

- când firma furnizor activează în condiţiile inflaţiei ridicate (mai înalte decât nivelul

mondial);

- când se produce o creştere imprevizibilă a preţurilor la materialele folosite. (Exemplu,

scumpirea gradului din cauza roadei proaste, sau când are lor mărirea cererii la mărfurile

produse);

- când în planurile de activitate a firmei nu au fost prevăzute întrebările legate de furnizorii

concreţi de materialele necesare.

c) Riscul refuzului furnizorilor planificaţi anterior de încheierea contractului de livrare a

materialelor solicitate de către firma producător care apar chiar şi în cazurile când cu ei s-au

dus deja tratative preventive, fiind atinsă înţelegerea. (Exemplu, semnată intenţia de

151

colaborare). Acest tip de risc este caracteristic îndeosebi pentru cazurile lungirii timpului în

semnarea contractului de furnizare (livrare). Cauzele apariţiei acestui tip de risc pot fi:

- existenţa probabilităţii că firma-furnozor se va reorienta în partea concurenţilor în pofida

mai multor cauze (preţul propus de concurenţi este mai mare, condiţiile de livrare a

resurselor propuse de concurenţi sunt mai acceptabile din punct de vedere a riscului

suportat de furnizor etc.);

- existenţa probabilităţii că pot interveni modificări nefavorabile ale conjuncturii de

aprovizionare pentru firma-furnizor, care vine drept consecinţă a faptului că comanda

făcută de firma-producător la preţul stabilit anterior va fi în detrimentul firmei-furnizor

sau nereală de îndeplinit.

Luarea în considerare a acestor tipuri de risc de aprovizionare permite firmei producător

să-şi determine norma sau volumul producţiei care nu-i va aduce pagube, sau altfel spus norma

de producţie fără pierderi.

Exemplu: De determinat volumul producţiei fără pierderi, utilizându-se următoarea

informaţie:

capacitatea de producţie actuală a firmei constituie 650 mii unităţi de produse care sunt

vândute pe piaţă;

încasările din realizarea producţiei constituie 7020 mii $;

cheltuieli fixe pentru producere constituie 3000 mii $;

cheltuieli variabile 3100 mii $;

gradul riscului de producţie constituie 5%.

Pentru calcularea normei de producţie fără pierderi, este necesar de corectat tot indicatorii

la gradul riscului de producţie.

Astfel, capacitatea de producţie şi volumul producţiei trebuie să fie micşorat la gradul de

risc

unităţi de producţie

Încasările de la realizarea producţiei fabricate tot trebuie corectate spre partea de micşorare

la gradul de risc

În aşa mod preţul unitar al producţiei realizate cu includerea gradului de risc de producţie

va constitui:

152

Cheltuielile fixe şi variabilele de asemenea trebuie corectate la gradul riscului de producţie

însă spre partea mărită

Conform definiţiei cheltuielile variabile – reprezintă acele cheltuieli mărimea cărora se

modifică odată cu modificarea volumului de producţie. Astfel, pentru o unitate de producţie

fabricată, cheltuieli variabile trebuie să constituie:

Având această informaţie putem determina, în continuare, norma de producţie fără

pierderi, adică să găsim un aşa volum al producţiei, cu evidenţa gradului riscului de producţie, în

care firma îşi va putea acoperi toate cheltuielile sale. Pentru aceasta vom utiliza următoarea

relaţie:

, unde

Ncr – volumul critic al producţiei fabricate

Pcor – preţul unei unităţi al prod. corectat la gradul riscului de producţie

- suma cheltuielilor fixe

- suma cheltuielilor variabile

Înlocuind datele disponibile în relaţia de mai sus putem determina volumul critic al

producţiei fabricate ţinându-se cont de gradul riscului de producţie.

unităţi

unităţi

Cifra obţinută ne arată că pentru ca firma analizată să-şi acopere cheltuielile ţinând cont de

gradul riscului de producţie ea trebuie să producă 543.100 unităţi de producţie.

153

În cazul când acelaşi lucru s-ar determina fără luarea în calcul a gradului de risc de

producţie atunci firma ar trebui să producă un volum de 498.000 unităţi.

Deci din aceasta se vede că luarea în calcul a gradului riscului de producţie influenţează

asupra modificării volumului critic al producţiei fabricate spre mărirea acestuia.

Un alt factor care contribuie la apariţia riscului de nesolicitare a producţiei fabricate îl

reprezintă organizarea distribuţiei producţiei.

d) Eficienţa desfacerii producţiei fabricate depinde de complexitatea canalului de desfacere:

utilizează producătorul serviciile intermediarilor angrosişti sau cu ridicata, sau el singur se

ocupă de aceasta.

Există câteva metode de realizare a producţiei:

Producător Consumator

Producător Comerţul angro Consumator

Producător Comerţ angro Comerţ cu amănuntul Consumator

Producător Comerţ angro Comerţ angro Comerţ cu amănuntul Consumator

Cauzele apariţiei riscurilor de nesolicitare a producţiei rezultate din organizarea ineficientă

a realizării ei sunt:

dacă producătorul se bazează pe canalele proprii de realizare; conducerea firmei poate greşi

în alegerea şi selectarea cadrelor serviciului de realizare, de a organiza ineficient

remunerarea muncii acestor lucrători (% sau sumă fixă din încasări);

dacă firma producător şi-a creat propria reţea de realizare însă cheltuielile pentru întreţinerea

ei conduc la reducerea volumului venitului sau pentru o unitate de produs la un preţ de

realizare stabil sau în sumă la mărirea preţului de realizare. Acest fapt poate conduce la

scăderea capacităţii concurenţiale a mărfii şi la reducerea volumului ei de realizare;

dacă noi oferim firmelor-intermediari drepturi exclusive de realizare a producţiei pe pieţele

locale şi regionale, atunci putem avea pierderi materiale şi financiare cauzate de

necointeresarea suficientă a intermediarului pentru realizarea eficientă a producţiei, sau de

nivelul posibilităţilor materiale.

e) Reclamă ineficientă a produsului fabricat sau a serviciului prestat, de asemenea contribuie la

apariţia riscului de nesolicitare a producţiei fabricate în următoarele cazuri:

reclama poate fi insuficientă sau abuzivă după intensitate;

reclama poate fi insuficientă sau abuzivă după volum;

reclama poate fi incorect segmentată pentru diferiţi utilizatori;

reclama poate fi îndeplinită neprofesionist (dacă economisim);

alegerea greşită a formelor de reclamă, nu după utilizatori.

154

De aceea, înainte de a întreprinde careva paşi pentru organizarea reclamei producţiei este

necesar de a determina cu ce scop ea se va face. Dacă noi vom alege incorect motivele sau

subiectul reclamei – rezultatele pot fi diferite.

Eficienţa în reclamă se bazează pe ciclul de viaţă al produsului.

Cauzele externe ale riscului nesolicitării producţiei nu depind de activitatea nemijlocită a

firmei antreprenoriale, cu toate că în unele cazuri există şi o astfel de dependenţă, de exemplu,

când de la întreprindere se trimite un document special prin care noi informăm cumpărătorul că

marfa lui e gata. Dacă acest document este trimis mai târziu decât termenii prestabiliţi, atunci

cumpărătorul cheltuie banii pentru îndestularea altor necesităţi. În acest caz, cauza de bază

depinde de persoana care a răspuns de acest lucru, fiind o cauză internă.

Însă drept cauze externe care pot influenţa acest tip de risc pot fi:

situaţia economică şi anume, creşterea inflaţiei care conduce la reducerea capacităţii de

cumpărare a populaţiei. Pentru a reduce riscul legat de influenţa acestui factor,

întreprinderile trebuie să aibă în vedere acest moment când efectuează planificarea

activităţii sale pe o anumită perioadă;

instabilitatea politică – impune antreprenorului să examineze situaţia din judeţe, regiuni

sau ţări unde se afla consumatorii reali sau potenţiali pentru a planifica corect piaţa de

desfacere şi de producţie, evitând anumite riscuri;

factorul demografic de asemenea poate influenţa acest risc îndeosebi dacă marfa este

destinată pentru o anumită grupă demografică.

În dependenţă de timpul apariţiei riscului nesolicitării producţiei pot fi evidenţiate trei

situaţii posibile:

1) posibilul risc este depistat în starea de anticipare a procesului de producţie (avem

posibilitatea de a reduce la minim riscul dat);

2) în procesul producţiei propriu-zis (aducem mari pierderi);

3) în procesul realizării producţiei (conduce la faliment).

Riscurile legate de înăsprirea concurenţei

Cauzele apariţiei unor astfel de riscuri pot fi :

scurgerea informaţiei confidenţiale fie din cauza lucrătorilor firmei, fie din cauza spionajului

de producţie;

imperfecţiunea politicii de marketing, adică alegerea incorectă a pieţelor de desfacere,

insuficienţa informaţională despre concurenţi sau informaţie incorectă despre ei;

155

introducerea lentă a inovaţiilor în comparaţie cu concurenţii, din cauza lipsei resurselor

necesare etc.;

concurenţă necinstită;

expansiunea pe piaţa locală de producţia omologenului său din partea exportatorilor străini;

apariţia pe piaţa producătorului a altor întreprinderi din alte domenii propunând produse

substituibile ce pot îndestula cerinţele consumatorilor etc.

Alte tipuri de concurenţă mai pot fi :

concurenţă de preţ;

concurenţă bazată pe modificarea produsului sau a unor elemente competente;

concurenţă post vânzare.

Pentru a evita astfel de situaţii întreprinderilor li se recomandă următoarele metode:

păstrarea tainei comerciale;

dacă există concurenţi egali trebuie de introdus tot timpul unele mici inovaţii pentru a câştiga

din timp;

capacitatea de a determina şi de a utiliza eficient în lupta concurenţială avantajele de care

dispuneţi;

străduiţi-vă să vă măriţi principalul indicator al concurenţei – volumul vânzărilor;

fiţi capabili să reduceţi timpul de încărcare şi descărcare a mărfii şi măriţi viteza de acordare

a serviciilor;

recurgeţi la diversificarea sortimentului.

Riscurile apariţiei unor cheltuieli de producţie neprevăzute şi de reducere a venitului

Riscul măririi cheltuielilor de producţie neprevăzute este condiţionat de mărirea preţurilor

pe piaţă, la produsele procurate necesare pentru desfăşurarea procesului de producţie, decât cele

planificate din următoarele cauze:

1) greşeli în analiza şi prognozarea conjuncturii pe piaţa resurselor;

2) modificarea politicii de preţuri la furnizorii de resurse, cu care producătorii au încheiat

contracte ce au prevăzut revizuirea preţurilor (nu a fost nimic stipulat);

3) reducerea numărului de furnizori din care firma producător ar putea alege pe cel mai

avantajos.

156

Tot la această grupă de riscuri se referă riscurile plăţilor suplimentare pentru urgentarea

anumitor activităţi sau servicii, ce înlocuiesc pe cele ce nu au fost realizate de alţi parteneri.

Riscul legat de necesitatea achitării unor sancţiuni de penalizare sau a cheltuielilor de

judecată poate apărea în următoarele cazuri:

în rezultatul poluării mediului înconjurător de către întreprinderea producător ea achită

sancţiuni de penalizare;

Unitatea de

măsură

Anii

1997 1998 1999

1. Total întreprinderi inspectate unit 15751 15567 14017

2. Contravenţii depistate unit 6938 7245 6204

3. Total amenzi aplicate lei 53934 33977 31149

4. Total amenzi încasate lei 31587 14860 12787

5. Prejudiciul cauzat mediului înaintat prin

acţiunelei 1208507 2023741 782051

6. Total mijloace încasate în rezultatul

amenzilor aplicatelei 57414 62430 53212

în cazul aducerii daunei vieţii sau sănătăţii lucrătorilor întreprinderii sau consumatorilor

ce utilizează producţia fabricată de această întreprindere;

în cazul răspunderii materiale asumate asupra sa de către întreprindere dacă nu-şi

îndeplineşte obligaţiunile contractuale faţă de client.

În afară de aceasta în grupa respectivă sunt incluse riscurile pierderii veniturilor rezultate

din oprirea nevoită a procesului de producţie. Drept pierdere indirectă al staţionării se consideră

beneficiile ratate, cheltuielile legate de lichidarea urmărilor unor evenimente etc. Tot aici pot fi

incluse pierderile legate de introducerea activelor băneşti în hârtii de valoare, reflectate în

modificarea cursului acţiunilor sau a altor bunuri de valoare. Reducerea acestui risc se poate de

obţinut prin metoda diversificării.

Riscurile pierderii averii firmei pot fi împărţite în următoarele:

a) risc legat de pierderea averii în rezultatul influenţei factorilor naturali;

157

b) risc legat de pierderea averii în rezultatul furtului;

c) riscul pierderii averii rezultat din situaţii excepţionale aparente la întreprinderi;

d) riscul pierderii averii sau stricării în rezultatul transportării.

11.4. Evaluarea riscurilor antreprenoriale

Principiile de analiză a riscului. Tipuri de pierderi.

Oportunitatea adoptării oricărei decizii manageriale, în natura căreia iniţial persistă un anumit

grad de risc, poate fi argumentată numai prin analiza şi evaluarea ei. Pentru a conduce

eficient cu firma nu este suficient de a şti tipul de risc care poate influenţa activitatea

antreprenorială, este necesar de asemenea de a calcula mărimea lui, adică de a evalua

consecinţele care pot apărea în rezultatul influenţei riscului.

La adoptarea deciziilor manageriale este necesar de a corecta efectul lor economic cu nivelul

riscului de atingere a lui.

În mod general multitudinea principiilor după care poate fi efectuată evaluarea riscului poate fi

redusă la următoarele trei de bază:

1. Mărimea pierderilor de la influenţa diferitor tipuri de risc este independentă. Adică în

cazul când un tip de risc se realizează, apoi pierderile rezultate din influenţa celorlalte

tipuri de risc nu se modifică. (Ex., dacă firma suportă pierderi din cauza modificării

legislaţiei fiscale, apoi pierderile rezultate din influenţa riscului inflaţionist nu se vor

modifica).

2. Realizarea unui tip de risc nu numaidecât conduce la mărirea sau reducerea

probabilităţii de apariţie a altui tip de risc (cu excepţia situaţiilor de stat major).

3. Dauna maximă posibilă rezultată din adeverirea unui anumit tip de risc nu trebuie să

depăşească posibilităţile financiare ale firmei antreprenoriale. Principiul dat se

bazează pe teoria riscului optim, care prevede existenţa riscului efectiv numai în

limitele activelor proprii ale firmei.

Pentru a putea evalua corect mărimea riscului aparent, în cadrul activităţii antreprenoriale, este

necesar, în primul rând, de analizat principalele tipuri de pierderi pe care le pot genera

riscurile.

Prin urmare, pierderile care apar în activitatea antreprenorială pot fi împărţite conform

apartenenţei lor la tipul concret de resurse utilizate de către firmă în următoarele tipuri:

158

1. Pierderi financiare – reprezintă dauna financiară directă care poate fi adusă firmei în urma

realizării anumitui risc sau a unui grup de riscuri (ex., reducerea volumului de realizare a

producţiei sau serviciului, reducerea absolută sau relativă a profitului obţinut de firmă etc.).

Ele pot apărea în rezultatul neprevederii anumitor activităţi băneşti, plăţi, amenzi, impozite

suplimentare, pierderi de mijloace băneşti şi a hârtiilor de valoare pe de o parte. Iar pe de altă

parte aceste pierderi pot apărea când nu sau primit bani la timp din sursele prevăzute, când nu

s-au întors datoriile, neachitării de către cumpărător a producţiei livrate, micşorarea

încasărilor în urma reducerii preţurilor la mărfurile şi serviciile realizate. Ca pierderi

financiare temporare pot fi: îngheţarea conturilor, neeliberarea la timp a mijloacelor

financiare, amânarea achitării datoriilor.

2. Pierderi materiale – reprezintă cheltuieli suplimentare sau pierderi directe ale fondurilor

întreprinderii, ce nu au fost prevăzute în planurile dezvoltării firmei (ex., utilaj, încăperi,

producţie fabricată, materie primă, energie etc.).

3. Pierderi de timp – aşa tip de pierderi care sunt condiţionate de utilizarea neraţională a

timpului datorită apariţiei anumitor tipuri de risc. Este oportun de evidenţiat 2 tipuri de

pierderi de timp:

a) pierderi de muncă – pierderile timpului de muncă condiţionate de împrejurări

întâmplătoare (ex., ieşirea din funcţiune a utilajului, îmbolnăvirea lucrătorilor)

b) pierderi ineficiente ale firmei – aşa timp de pierderi aparente în rezultatul desfăşurării mai

lente a procesului de producţie decât s-a planificat, sau când norma profitului obţinut pe

capitalul investit este mai mic decât media pe economie sau în domeniul economic

respectiv.

4. Pierderi sociale – care sunt legate de aducerea daunei sănătăţii şi vieţii oamenilor (angajaţilor

firmei). Greu se supun evaluării.

5. Pierderi de reputaţie – sunt condiţionate de modificarea atitudinii consumatorilor (reali sau

potenţiali) faţă de produsele fabricate de firmă spre acordarea preferinţelor sale altor produse

(ex., de la alimentare caloriinică şi fumat spre o viaţă sănătoasă).

6. Pierderi ecologice – sunt condiţionate de influenţele negative ale procesului de producţie

asupra mediului înconjurător. Acest tip de pierderi poate fi de două tipuri:

a) pierderi ecologice directe – care apar nemijlocit la firmă peste o perioadă scurtă de timp,

ea suportându-le în mod direct şi nemijlocit (ex., impurificarea apei pe care

întreprinderea o utilizează în procesul de producţie)

b) pierderi ecologice indirecte – apar atunci când influenţa negativă asupra mediului

înconjurător se va răsfrânge asupra firmei peste o perioadă mai mare de timp (ex.,

159

eliminările în atmosferă a substanţelor nocive – firma va suporta mai mari cheltuieli decât

în prezent, pentru deservirea medicală şi odihna lucrătorilor săi).

7. Pierderi moral-psihologice – orice întreprindere este un sistem social complicat şi încălcarea

echilibrului acestui sistem poate provoca consecinţe nedorite pentru ea (ex., un climat

psihologic nesănătos dintr-un colectiv poate genera o fluctuaţie mărită a cadrelor).

FIGURA 47 Tipurile de pierderi specifice activităţii antreprenoriale

Toate aceste tipuri de pierderi trebuie de evaluat în formă bănească pentru a putea determina

volumul total de pierderi rezultatul din influenţa mai multor tipuri de risc.

Metodele de evaluare a riscurilor

Evaluarea riscurilor poate fi făcută prin intermediul utilizării metodelor cantitative şi calitative a

riscului

Metodele de evaluare a riscului

Analiza calitativă Analiza cantitativă

Metoda statistică

Metoda analizei oportunităţii cheltuielilor

Metoda evaluării experţilor

Metoda analitică

Metoda analogiilor

Pierderi

Financiare De timp De reputaţie Moral-psihologice

Materiale Sociale Ecologice

160

Figzra 48 Metode de evaluare a riscului

Caracterul probabilistic al deciziilor economice primite în condiţiile economice riscante,

poate fi evidenţiat numai cu ajutorul unor metode concrete de analiză a riscului şi a influenţei lor

asupra activităţii firmei.

Întru realizarea acestor probleme în teoria riscurilor sunt utilizate două grupe de metode de

analiză a riscului.

I. Metoda analizei calitative a riscului (Analiza calitativă a riscului). Această metodă de

analiză are loc prin intermediul următoarelor etape:

În prima etapă are loc compararea rezultatelor pozitive aşteptate în urma alegerii direcţiei

de activitate antreprenorială cu consecinţele posibile rezultate din această alegere. Consecinţele

este oportun de a le împărţi după analogia pierderilor (financiare, materiale, de timp, sociale, de

preferinţă, ecologice, moral-psihologice). Totodată, consecinţele trebuie comparate cu rezultatele

posibile primite de întreprindere la dezvoltarea direcţiei respective de activitate.

Problemele acestei corelaţii trebuie de analizat la toate etapele ale procesului de planificare

atât strategică cât şi tactică care ar asigura organizarea eficientă a activităţii antreprenoriale.

A doua etapă a analizei calitative constă în determinarea influenţei deciziilor, care sunt

primite la etapa elaborării strategiei, asupra intereselor subiecţilor activităţii antreprenoriale. Cu

alte cuvinte e necesar de efectuat o analiză complexă a influenţei deciziilor primite de firmă

asupra comportamentului altor firme. În procesul realizării acestei etape se evidenţiază acele

firme, cărora realizarea unui tip de risc îi va fi spre binele ei. (ex., experienţă SUA ne-a

demonstrat că lupta desfăşurată în ultimul timp cu fumătorii a redus profiturile întreprinderilor

producătoare de ţigări, şi a ridicat profiturile companiilor medicale care ajută oamenilor să scape

de acest viciu).

Însă pentru a efectua o evaluare complexă şi exactă a consecinţelor unui tip de risc sau a

unui set de riscuri nu este suficient de limitat la analiza calitativă (deşi ea este foarte complicată),

trebuie de recurs şi la o analiză cantitativă, care ne va spune în cifre efectul rezultat din alegerea

uneia dintre variantele alternative de soluţionare a situaţiei riscante aparente.

Analiza cantitativă a riscului reprezintă una din componentele de bază ale procesului de

gestiune eficientă a firmei. Evaluarea cantitativă a riscului contribuie la mărirea posibilităţilor de

alegere a direcţiei concrete de activitate reieşind din priorităţile proprii ale firmei. De exemplu,

161

un nivel mai înalt al riscului este legat de primirea unui profit mai m are şi invers. În mod grafic

lucrul se reflectă în felul următor:

Figura 49 Dependenţa între profit şi risc

Analiza literaturii economice consacrate acestei teme ne-a arătat că actualmente cele mai

răspândite şi cel mai des utilizate metode de evaluare cantitativă a riscului sunt:

metoda statistică

metoda analizei oportunităţii cheltuielilor

metoda expert de evaluare

metoda analitică

metoda analogiilor.

Metoda statistică de evaluare a riscului

Această metodă se utilizează în cazurile când firma dispune de un volum suficient de

informaţie statistico-analitică pe elementele analizate necesare pentru n perioade de timp.

Gradul de risc, la folosirea acestei metode se exprimă prin mărimea abaterii medii pătratice

de la mărimile aşteptate.

Conform teoriei lui Puason al repartizării probabilităţilor la o analiză mai mare a unor

evenimente întâmplătoare se evidenţiază o repetare a lor cu o anumită frecvenţă. Această

proprietate a mărimilor întâmplătoare este foarte importantă pentru teoria riscului din punct de

vedere al posibilităţilor de prognozare a probabilităţilor de realizare a anumitor tipuri de risc, de

a le da o evaluare cantitativă.

Esenţa metodei statistice de evaluare a nivelului riscului se bazează pe teoria

probabilităţilor de repartizarea a mărimilor aleatorii. Calcularea probabilităţii de adeverire a

riscului reprezintă şi nivelul lui.

Etapele aplicării metode statistice

1) Calculăm speranţa matematică:

M(X) = X1P1 + X2P2 + ... + XnPn, unde

X1Xn – valorile pe care le poate avea evenimentul cercetat;

risc

profit

162

P1Pn – probabilitatea de apariţie a evenimentului cercetat.

Dacă nu cunoaştem probabilitatea, atunci o aflăm în următorul mod: , unde:

n – numărul de repetări a uneia şi aceleaşi valori a evenimentului cercetat;

N – numărul şirului numeric.

2) Calculăm dispersia, pentru a putea afla abaterea medie pătratică:

3) Calculăm abaterea medie pătratică, care reprezintă rădăcina pătrată din dispersie:

Astfel, sensul economic al (abaterii medii pătrate) din punct de vedere al riscului constă

în aceea că, ea reprezintă caracteristica unui risc concret, care ne indică abaterile maxime

posibile a unui parametru anumit de la mărimea medie aşteaptă. Totodată acest indicator ne

indică gradul de risc din punct de vedere al probabilităţii lui de realizare. Cu cât este mai mare

cu atât decizia managerială precăutată este mai riscantă.

4) Calculăm coeficientul de variaţie, care ne indică gradul de risc al deciziei sau al afacerii

analizate:

Metoda expert de evaluare a riscului – poartă mai mult un caracter subiectiv în

comparaţie cu celelalte metode, deoarece experţii care se ocupă de evaluarea riscului îşi expun

opiniile şi viziunile sale pur subiective atât asupra situaţiei anterioare (trecute) cât şi asupra

perspectivei de dezvoltare a ei.

Cel mai des această metodă se foloseşte când pentru aplicarea altor metode nu există o

bază informaţională completă sau în situaţii excepţionale care nu au analogii, neavându-se

posibilităţi de analiză a indicatorilor anteriori.

Esenţa metodei date constă în aceea că la întreprindere se evidenţiază o anumită grupă de

risc, fiind analizate modalităţile lor de influenţă asupra firmei şi apreciate cu un anumit punctaj

de probabilitate de adeverire a lor.

Există câteva metode expert de evaluare a riscului:

- Metoda corporaţiei bancare Elveţiene care constă din patru etape:

I. Determinarea principalelor direcţii de analiză

II. Acumularea datelor iniţiale, gruparea prealabilă a lor şi prelucrarea

163

III. Prognozarea nemijlocită şi determinarea gradului de risc pe elementele separate de

analiză (domenii de activitate antreprenorială)

IV. Determinarea totală a gradului de risc

- Metoda Delphy – se realizează cu ajutorul chestionarului.

- Metoda BERI – care se foloseşte la determinarea riscului economic de ţară.

Metoda analitică de evaluare a riscului. Se efectuează prin realizarea următoarelor etape:

I. Pregătirea pentru prelucrarea analitică a informaţiei care poate fi efectuată prin următorii

paşi:

1) determinarea parametrului cheie faţă de care se efectuează analiza timpului concret de

activitate antreprenorială (ex., volumul vânzărilor, volumul profitului, rentabilitatea etc.);

2) selectarea factorilor care influenţează asupra activităţii firmei şi asupra parametrului

cheie (ex., nivelul inflaţiei, stabilitatea politică, gradul de respectare a obligaţiilor

contractului de furnizorii firmei etc.);

3) calculul valorilor parametrilor cheie la toate etapele procesului de producţie (cercetare,

implementare în producere, producerea, declin).

Formulând în aşa mod consecutivitatea cheltuielilor şi profiturilor se poate de determinat

nu numai eficienţa totală a domeniului cercetat de activitate a firmei ci şi de a evidenţia

importanţa parametrului la fiecare dintre etapele de cercetare.

II. Se construiesc diagramele dependenţei indicatorilor rezultativi aleşi de mărimile datelor

iniţiale. Comparând între ele diagramele primite, permit evidenţierea indicatorilor de bază

care cel mai tare influenţează asupra activităţii antreprenoriale desfăşurate de întreprindere.

III. Se determină valorilor critice ale parametrilor de bază. Cel mai uşor în acest caz poate fi

calculat punctul critic al producerii sau zona fără pierderi care ne indică volumul minim al

vânzărilor necesare pentru acoperirea cheltuielilor firmei.

IV. Se analizează căile posibile de ridicare a eficienţei şi stabilităţii activităţii firmei şi respectiv

căile de reducere a riscului. Acest lucru se face în baza analizei ci comparării rezultatelor

obţinute ale parametrilor de bază.

Avantajele: ea combină în sine atât posibilităţile de analiză pe fiecare factor concret ce

poate afecta pozitiv sau negativ firma, cât şi a căilor posibile de reducere a influenţei negative a

diferitor riscuri asupra activităţii generale a întreprinderii prin influenţarea lor.

Metoda utilizării analogiilor se bazează pe analiza informaţiei despre situaţiile similare de

risc, utilizând pentru diminuarea influenţei lor aceleaşi metode care au avut deja efecte pozitive.

164

Metoda analizei complexe a riscului care constă nu numai în evidenţierea tuturor surselor

de apariţie a riscului, dar şi în evidenţierea surselor dominante care generează apariţia lor. În

acest este oportun de a clasifica pierderile posibile conform influenţei lor asupra activităţii firmei

(directe şi indirecte).

11.5. Căile principale şi metodele de reducere a riscului

Diversificarea ca metodă de reducere a riscului

Pentru reducerea riscului, antreprenorii activează în două direcţii:

4) evitarea riscurilor posibile;

5) minimizarea acţiunii riscului asupra rezultatelor activităţii productiv-financiare.

Suprimând (anulând) riscul firma îşi lezează dreptul de a primi venituri suplimentare legate

de risc, întrucât situaţia de risc presupune nu numai suportarea unor pierderi, cheltuieli ci şi

primirea de beneficii mult mai mari decât cele prognozate.

La asumarea de către firmă a riscului antreprenorial ea trebuie să ţină cont de următoarele

momente:

a) pierderile care apar în urma activităţii firmei aşa ca, defectarea utilajului, furturi mici,

greşelile angajaţilor, şi care uşor pot fi calculate trebuie să fie considerate ca cheltuieli

operative, dar cu ea pierderi în rezultatul acţiunii riscului;

b) pierderile care apar ca cazuri excepţionale aşa ca: incendii, inundaţii, cutremure,

distrugerea încărcăturilor este necesar de a le evidenţia din toate celelalte pierderi

întrucât ele pot fi uşor minimalizate, spre ex., din contul asigurărilor.

Una din metodele de minimizare a riscului este reducerea pierderilor prin intermediul

divizării şi combinării riscurilor.

Divizarea riscurilor se efectuează, de regulă, din contul separării activelor firmei pe

domenii omogene sau neomogene.

Combinarea riscurilor – este o metodă de minimalizare a riscurilor prin care riscul posibil

este împărţit între câţiva agenţi economici

O metodă eficientă de separare a activelor firmei, cu o ulterioară combinare a riscurilor o

reprezintă diversificarea.

Diversificarea activităţii antreprenoriale constă în raportarea eforturilor şi a investiţiilor

capitale între diferite tipuri de activitate legate reciproc. Diversificarea poate avea două forme:

165

- diversificarea de concentrare – completarea sortimentului producţiei cu produse

omogene celor deja produse (fabricate);

- diversificarea pe orizontală – completarea sortimentului cu produse neomogene celor

fabricate dar care au cerere pe piaţă.

O altă metodă de reducere a riscurilor o reprezintă transmiterea, la care antreprenorul poate

recurge în următoarele cazuri:

- când pentru partea ce transmite riscul pierderile sunt abuzive, decât pentru partea ce-l

primeşte;

- când partea ce primeşte riscul dispune de metode mai eficiente de evaluare şi gestiune.

Transmiterea riscului se efectuează prin intermediul contractului. Astfel, deosebim

următoarele tipuri de contracte în dependenţă de risc:

a) Contracte de păstrare şi transportare a încărcăturilor.

În acest caz volumul riscurilor transmise depinde de statutul părţilor implicate şi condiţiile

ce sunt prevăzute de contract. Încheind contractul de transportare a încărcăturilor şi depozitarea

lor, firma antreprenoriat transmite companiei de transport riscuri statice legate de stricarea sau

pierderea producţiei de către compania de transport fie întâmplător, fie din cauza lor. Totodată

pierderile legate de micşorarea preţului de piaţă le suportă firma antreprenor, chiar dacă o astfel

de reducere este legată de reţinerile transportărilor.

b) Contracte de vânzare, deservire şi furnizare care de asemenea prezintă o posibilitate

reală pentru firme de a-şi reduce riscul.

Producătorul sau distribuitorul de obicei propun consumatorului garanţie în eliminarea sau

înlăturarea defectelor ale mărfurilor necalitative. Prin aceasta cumpărătorul, cumpărând marfă

sau serviciu, transmite riscurile legate de exploatarea lor producătorului sau distribuitorului în

perioada de garanţie.

c) Contract de chezăşie.

Într-un astfel de contract participă trei părţi: prima parte – chezaşul; a doua parte –

beneficiarul şi a treia parte – creditor. Sensul este că chezaşul dă garanţie creditorului că datoria

beneficiarului va fi întoarsă indiferent de faptul va fi succes sau pierdere a activităţii

beneficiarului, de asemenea îşi asumă responsabilitatea în rambursarea datoriei, însă cota riscului

pe care beneficiarul nu o va putea acoperi în caz de eşec este transmisă pe chezăşi.

d) Acord factoring (finanţare sub cedarea cerinţelor băneşti)

Aici este vorba despre transmiterea riscului creditar. În astfel de operaţii participă trei

părţi:

1) factor –intermediar, care pot fi bănci comerciale sau alte organizaţii creditare;

166

2) întreprindere-aderent;

3) întreprindere cumpărător.

Principiul de bază a factoringului constă în cumpărarea de factor-intermedir de la clientul

său (aderentului) a cerinţelor faţă de cumpărătorii săi. De fapt factor-intermediar procură

(cumpără) datoria debitoare, de obicei în decurs de două, trei zile achitând 70-80% din cerinţe

sub formă de avans. Restul banilor sunt achitate clientului băncii după încasarea mijloacelor

băneşti pe cont de la cumpărători.

Costul factoringului este compus din 2 elemente:

- tarif procentual pe credit (adesea cu 1 sau 2 poate mai mari decât tariful bancar

procentual);

- comisioane, care depind de mărimea rotaţiei şi capacităţii de plată a cumpărătorilor, care

variază în limitele 0,5-2% de la suma conturilor.

e) Contracte bursiere, care reduc riscul de aprovizionare în condiţiile aşteptărilor

inflaţioniste şi lipsei canalelor de operative de încredere a achiziţiilor.

Căile de reducere a riscurilor interne de antreprenoriat

Înainte de a se adresa după ajutor în alte organizaţii, firma trebuie să utilizeze mai întâi de

toate posibilităţile sale interne de micşorare a riscului:

în primul rând, de controlat partenerii săi de business,

în al doilea rând, de alcătuit cărturar contractul de afaceri,

în al treilea rând, de planificat şi prognozat activitatea firmei,

în al patrulea rând, de ales foarte atent personalul firmei.

1. Controlul partenerilor săi de business.

În SUA se practică, de către businessmani, regula 5”C”, cu ajutorul căreia se poate de

evaluat capacitatea creditară a partenerului. În acest caz firma trebuie să cunoască următoarele:

a) caracterul (character) – personalitatea, reputaţia în lumea de afaceri, responsabilitatea

în îndeplinirea obligaţiunilor luate;

b) posibilităţile financiare (capacity) – capacitatea de a rambursa suda din contul

încasărilor curente financiare sau din contul realizării activelor;

c) averea (capital) – volumul şi structura capitalului acţionar;

d) asigurarea (collateral) – tipurile şi costurile activelor propuse în calitate de gaj la

primirea creditului;

e) condiţiile generale (conditions) – starea conjuncturii economice şi alţi factori externi.

167

3. Alcătuirea corectă a planului de afaceri, ca încă una din sursele de minimalizare a

riscului antreprenorial.

Planul de afacei îndeplineşte trei funcţii:

a) el poate fi utilizat pentru elaborarea concepţiei de conducere a businessului;

b) el este un instrument cu ajutorul căruia antreprenorul poate evalua rezultatele

activităţii pentru o anumită perioadă;

c) el poate contribui la atragerea mijloacelor băneşti.

4. Alegerea corectă a personalului firmei.

Cu cât mai mulţi oameni lucrează în firmă, cu atât mai mare va fi riscul de la primirea

deciziilor a fiecărui om.

De aceea o importanţă majoră pentru activitatea eficientă a firmei o are procedura de

selectare şi recrutare a cadrelor.

Antreprenorul vestit Wilyam Iangher spune că „pentru crearea unei echipe eficiente de

specialişti şi manageri este necesar de a respecta următoarele reguli”:

angajaţi numai persoane cu experienţă de muncă;

selectaţi pe cei mai calificaţi lucrători;

aflaţi dacă pregătirea lucrătorilor angajaţi corespunde culturii organizaţionale;

străduiţi-vă să căutaţi persoanele cu care aţi mai lucrat;

faceţi aşa ca echipa de conducere să fie cât mai mică.

Căutarea angajaţilor poate avea loc pe următoarele canale:

a) mijloacele de informare mas-media;

b) contacte personale - predomină;

c) agenţii de selectare a cadrelor;

d) pregătirea propriilor cadre;

e) instituţii de învăţământ;

f) pe bază de concens.

Metodele principale, care se utilizează de conducătorii firmei pentru selectarea cadrelor

sunt:

interviul

testarea

termenul de încercare

recurgerea la ajutorul centrelor de pregătire şi recalificare a cadrelor.

168

5. Organizarea protecţiei tainei comerciale a firmei, care poate favoriza sau defavoriza

activitatea ei. Pentru reducerea riscului de scurgere a informaţiei confidenţiale antreprenorul

trebuie să respecte următoarele reguli:

să selecteze corect persoanele care vor avea acces la informaţia comercială;

să reducă la minim numărul persoanelor care vor avea acces la această informaţie;

să păstreze informaţia pe diferite suporturi pentru a evita dispariţia sau spionajul ei.

169

Bibliografia

1. Bărbulescu C. Managementul producţiei industriale, Editura SYLVI, Bucureşti, 1997, trei

volume.

2. Bărbulescu C. Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Economica, Bucureşti, 1995

3. Baglin, Management industriel et logistique, Economica, 1996

4. Blondel, Gestion de la production, Dunod, 1997.

5. Băşanu Gh., Pricop M. Managementul aprovizionării şi desfacerii, Economica, Bucureşti,

1996

6. Băşanu Gh., Fundătură D. Management Marketing, Editura Diacon Coresi - SRL, Bucureşti,

1993

7. Cârstea Gh., Pârvu F., Economia şi gestiunea întreprinderii, Economica, Bucureşti, 1999;

8. Constantinescu D. Conducerea operativă a producţiei, Mondo-EC, Craiova, 1994

9. Cotelnic A., Nicolaescu M., Cojocaru V. Managementul întreprinderilor industriale în

definiţii, scheme, formule, Chişinău, 1997

10. Cotelnic A. Managementul unităţilor economice, Chişinău, 1998;

11. Crişan S. Management: elemente fundamentale, Alma Mater , Sibiu, 2001;

12. Francon P., Rahal R., Soderquist Klas Gestion des operation et de la production. Programme

FIM, 1997-1998

13. Marty C. Le mieux produir, Editura Lavoisier-TEC-DOC, Paris, 1991

14. Moldovanu G. Managementul operaţional al producţiei, Economica, Bucureşti, 1996

15. Stevenson, Production & Operatins Management, Irwin,

16. Verboncu I. , Popa I. Diagnosticarea firmei: teorie şi aplicaţie, Editura Tehnică, Bucureşti,

2001.

170

Managementul Activitatii de Productie.[Conspecte.md]

Documents

Transcript of Managementul Activitatii de Productie.[Conspecte.md]