Ce este managementul?

De unde ar începe rãspunsul la aceastã întrebare?

Evident, de la o ,,radiografie" a mediului care ne înconjoarã.

Managementul ca proces

Urmãreşte atingerea unor obiective (scopuri) utilizând resurse: oameni, materiale, spaţii, timp. Resursele sunt considerate inputuri (intrãri) în proces, iar obiectivele outputuri (ieşiri), succesul unei bune conduceri (management) fiind dat de raportul dintre ieşiri şi intrãri, care indicã productivitatea organizaţiei.

Dacã managementul poate fi sintetizat doar în aceste câteva cuvinte, ce-ar fi de spus despre manageri?

Managerii sunt oameni care - folosindu-se de o serie de legi, principii, metode etc., în funcţie de abilitãţile personale - conduc procesul cãtre atingerea scopurile urmãrile.

Pe diferitele niveluri ierarhice ale unei organizaţii personalul este implicat, mai mult sau mai puţin, în managementul procesului.

O ilustrare a acestei idei este datã în fig. 1.1.

În stânga este prezentatã structura ierarhicã a unei organizaţii, iar în dreapta este redat mixul activitãţilor manageriale şi tehnice pentru fiecare nivel.

Managerul este socotit ca fiind omul noilor cerinţe de dezvoltare a societãţii, el executând o profesiune cu un grad ridicat de cunoştinţe şi practici, a cãror însuşire cere un lung şi complex proces de formare şi perfecţionare.

Managerul nu poate fi unilateral, sã cunoascã numai problemele tehnice sau economice, sã se rezume numai la aspectele teoretice sau numai la latura practicã. Trãsãtura sa de bazã trebuie sã fie capacitatea de corelare şi de integrare a tuturor acestor cunoştinţe.

,,Filozofia managerului" nu constã în cãutarea adevãrului absolut şi etern; decizia managerului, deşi fundamentatã şi elaboratã, este aplicabilã într-un anumit loc şi la un moment dat. Managerul este presat de timp, iar elaborarea unui model excesiv de riguros şi modelarea excesiv de exactã a modelului necesitã timp. În consecinţã, managerul opereazã cu modele simplificate şi soluţii optimale.

Managementul ca disciplinã

Este un domeniu al ştiinţei cu principii, concepte şi teorii proprii, iar scopul sãu major este ca acestea sã fie învãţate şi înţelese pentru a fi aplicate cu succes.

Bazele teoretice ale managementului îşi propun sã dezvãluie legile, principiile, metodele, tehnicile, procedeele şi regulile acţiunii eficiente. Arta conducãtorului înseamnã priceperea de a transpune aceastã teorie în practicã.

Managementul ca personal

Se pune de multe ori întrebarea, de ce o firmã are un succes atât de mare, sau de ce a dat faliment? Rãspunsul este aproape acelaşi: a avut sau nu un management bun.

Termenul face referire la oamenii care, în diferite colective, sunt responsabili de coordonarea şi conducerea organizaţiei. Managerii sunt persoane individuale care conduc un anumit nivel ierarhic al organizaţiei.

Managementul ca mijloc de a face carierã

Managementul, bine înţeles şi aplicat, aduce un profit substanţial organizaţiei; ca atare, persoanele implicate în acest proces au posibilitatea sã-şi arate calitãţile şi sã urce treptele ierarhice, chiar pânã în vârful piramidei.

Concluzionând, managementul poate fi privit ca ,,personalul" care dorind sã-şi facã o ,,carierã" în domeniu trebuie sã studieze ,,disciplina de învãţãmânt management" pentru a o practica în ,,procesul de management". Este procesul ce presupune ca una sau mai multe persoane sã coordoneze activitatea altor persoane, pentru a obţine rezultate, care nu pot fi atinse de nici o persoanã care acţioneazã singurã.

La ,,graniţa" dintre artã şi ştiinţã

De fapt, ce este managementul? O artã sau o ştiinţã?

Fãrã a avea neapãrat valenţe hamletiene, aceastã îndoialã stã de multã vreme la rãscrucea importantã a definiţiilor care s-au dat şi se dau managementului.

Mulţi ani managerii au considerat cã luarea unei decizii este purã artã, un talent ce se dezvoltã pe bazã de experienţã. Aceastã interpretare a apãrut deoarece erau utilizate diferite stiluri în abordarea proceselor manageriale, stiluri care invitau la creativitate, dezvoltarea intuiţiei, valorificarea judecãţii şi experienţei, toate acestea neglijând abordarea analiticã şi sistematicã.

Absolut, fãrã nici o exagerare, managementul poate fi pus lângã orice ,,artã" -, privitã într-un sens mai larg (diagnozã medicalã, chirurgie), aflându-se într-o permanentã strãdanie de a folosi şi aplica cunoştinţele solide ştiinţifice în contextul decodificãrii realitãţii dupã o matrice de nevoi şi dorinţe, pe care el o modeleazã continuu dupã chipul şi asemãnarea oamenilor.

Cele douã interpretãri ale managementului se aflã într-o perfectã complementaritate, respingând exclusivismul de orice fel. În acest caz, paradoxal, arta poate sã devinã ,,productivã" atunci când se bazeazã pe o înţelegere corectã şi completã a ştinţelor cu care se aflã în relaţie directã.

Arta managerialã se manifestã printr-o ,,ştiinţã" deosebitã de a utiliza şi valorifica compromisul creator, ce produce adevãrate miracole în creşterea eficienţei şi eficacitãţii. Un proiectant de avioane, de exemplu, trebuie sã facã întotdeauna un compromis între greutate şi putere pe de o parte şi cost pe de altã parte. Abilitatea acceptãrii acestui compromis de cãtre manager - ca factor de decizie - poate deveni o adevãratã ,,artã", în mãsura în care, compromisul ales reuşeşte sã reducã la maximum eventualele consecinţe negative ce ar izvorî din activitatea de concepţie.

Managementul este ştiinţã în mãsura acumulãrilor teoretice (legi, principii, metode etc.) şi artã, în mãsura aplicãrii eficiente în practicã a acestor baze teoretice. Modelele aparţin teoreticului (ştiinţei), dar formularea ipotezelor simplificatoare, adecvarea şi utilizarea modelelor, ţin de practicã (arta managerului). Managementul este deci, în acelaşi timp, atât ştiinţã cât şi artã (fig. 1.2.).

Ştiinţa se obţine din cãrţi, câteodatã într-o perioadã scurtã, dar arta se îmbogãţeşte exersând permanent, uneori în ani.

Teoria managementului are un caracter general pentru a fi aplicatã în diferite domenii, dar practica managementului este specificã unui anumit domeniu (management industrial, agricol, financiar etc.).

De exemplu, managementul industrial este disciplina ştiinţificã cu caracter tehnico-economic care integreazã bazele teoretice (legi, principii, norme, modele şi metode) necesare proiectãrii, realizãrii, funcţionãrii şi dezvoltãrii sistemelor de producţie industrialã în condiţii de eficienţã economicã.

Obiectul studiului este constituit, deci, de sistemul de producţie industrialã, respectiv procesul de producţie industrialã, ale cãrui elemente sunt:

- forţa de muncã (salariaţii);

- obiectul muncii (materii prime şi materiale, combustibil, energie etc.);

- mijloace de muncã (maşini, instalaţii etc.).

Pe lângã resursele umane, materiale, financiare, mai sunt necesare şi resurse informaţionale.

În fig. 1.3. se observã cã unele dintre elemente sau unele legãturi parţiale sunt studiate de discipline cu caracter fie ingineresc fie socio-economic.

Pentru studiul ansamblului este necesarã o disciplinã specificã, adecvatã, care este managementul industrial.

Este de remarcat cã, deşi disciplinã distinsã, cu domeniul bine delimitat, managementul este totuşi o disciplinã de interferenţã, integratoare, globalã, care opereazã cu noţiuni din:

- discipline generale (matematicã, teoria sistemelor, ciberneticã);

- discipline sociale (filozofie, psihologie, sociologie, drept şi legislaţie);

- discipline economice (economie, finanţe, comerţ);

- discipline tehnice şi tehnologice de specialitate descriind cât mai corect procesul de producţie.

Folosirea managementului ca ştiinţã prezintã avantajele unei activitãţi raţionale sistematice, bazatã pe cunoaşterea legilor şi principiilor care guverneazã dinamica fenomenelor.

Managementul reprezintã ansamblul acţiunilor întreprinse cu scopul direcţionãrii eforturilor unei colectivitãţi umane spre asigurarea progresului social şi material, pentru satisfacerea intereselor ce decurg din obiectivele majore stabilite pentru evoluţia sistemului. Managementul se dezvoltã în prezent prin amplificarea şi extinderea cercetãrilor în diverse domenii. Se contureazã, pe de o parte,tendinţa de diferenţiere a ramurilor de cercetare, iar pe de altã parte, se amplificã tendinţa de integrare în vederea cuprinderii aspectelor complexe ale conducerii (informatica, cibernetica, teoria sistemelor etc.). Se formeazã, astfel, un sistem al conducerii care cuprinde numeroase discipline în plinã evoluţie, cunoştiinţele acestora integrându-se într-un sistem logic structurat sub forma unor teorii, legi, principii ale managementului.

Se afirmã cã managementul este, poate, cele mai inexactã dintre ştiinţe. În particular, aceasta se datoreazã faptului cã se ocupã de fenomene asupra cãrora ştim încã prea puţin. Nu trebuie uitat, însã, cã şi în ştiinţa, poate cea mai exactã - fizica - sunt zone întregi unde cunoaşterea se dezvoltã pe bazã de speculaţie şi ipotezã.

Nevoia fausticã de a face luminã în obsedanta chestiune a managementului ca artã sau ştiinţã este cu greu satisfãcutã de cercetarea teoreticã, în domeniu existând permanent nuanţe şi conotaţii, care, în fond, dau savoarea şi deliciul oricãrui demers intelectual de ţinutã.

1.2. Managerii

1.2.1. Tipuri de manageri

Analiza evoluţiei mai multor firme aratã cã acestea sunt organizate pe diferite structuri: un manager cu mai mulţi subordonaţi sau o echipã de manageri cu mai mulţi subordonaţi. Dezvoltarea diferitelor tipuri de manageri s-a efectuat ca urmare a acestei evoluţii. De exemplu, în fig. 1.4. este ilustrat cazul unei organizaţii cu un manager şi mai mulţi subordonaţi.

În acest caz, managerul îşi asumã toate funcţiile managementului.

Dacã firma are succes, managerul tinde sã-şi lãrgeascã gama de activitãţi şi sã obţinã mai multe pieţe de desfacere. Munca sa devine atât de complexã, încât nu mai poate sã facã faţã singur. Poate recurge la soluţia din fig. 1.5. în care încredinţeazã munca de supervizare a subordonaţilor altor manageri de producţie, marketing etc.

Structura poate deveni mai complexã atunci când existã, între manageri, relaţii şi verticale şi orizontale.

Din punct de vedere al poziţiei ocupate în ierarhia conducerii, aşa cum se aratã în schema din fig. 1.6., existã trei categorii de manageri.

I. Managerii din prima linie managerialã coordoneazã munca unui personal ce nu este el însuşi manager. Cei ce se gãsesc pe acest nivel au diferite denumiri: supervizor, manager, şef de secţie, maistru, şef birou etc.

Subordonaţii primei linii manageriale sunt muncitori, vânzãtori, contabili sau cercetãtori-proiectanţi, dupã felul activitãţii - producţie, marketing, finanţe sau cercetare-proiectare. În cele mai multe cazuri, managerii plasaţi pe acest nivel sunt responsabili cu munca de bazã a organizaţiei pe care trebuie sã o punã de acord cu planurile primite de la superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic în relaţie directã cu subordonaţii lor, de abilitatea lor depinzând munca cu aceştia.

Prima linie managerialã formeazã conducerea operativã a organizaţiei.

II. În majoritatea organizaţiilor, managerii nivelului II sunt cunoscuţi sub numele de manageri de departament, manageri uzinali sau directori de operaţii. Ei planificã, organizeazã, comandã şi controleazã activitatea altor manageri, dar şi ei sunt subordonaţii unui nivel managerial superior. Ei formeazã conducerea tacticã, fiecare manager coordonând activitatea unei subunitãţi a organizaţiei.

III. La nivelul III se gãsesc puţini oameni, incluzând în mod obişnuit pe preşedintele firmei şi vicepreşedinţii. Ei sunt responsabili de performanţele întregii organizaţii şi rãspund în faţa proprietarilor. Aceşti manageri depind, totuşi, de munca tuturor subalternilor lor, de felul în care se îndeplinesc obiectivele organizaţiei. Ei formeazã conducerea strategicã, cea care decide în probleme mari şi pe termen lung ale firmei, cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi capacitãţi, penetrarea de noi pieţe etc.

Aceastã desemnare în managementul de vârf, de mijloc şi operativ clasificã managerii pe verticalã, pe niveluri ierarhice. Pe acelaşi nivel, însã, se grupeazã dupã acelaşi profil, astfel cã managerul devine un manager funcţional (al unei anumite funcţii).

În cazul specializãrii orizontale, managerul funcţional rãspunde de o anumitã activitate cum ar fi: producţie, cercetare-dezvoltare, marketing, finanţe, personal.

Funcţia aratã, astfel, de ce fel de activitãţi rãspunde un manager, ca rezultat al specializãrii orizontale a procesului managerial, iar nivelul indicã dreptul unui manager de a se servi şi de a utiliza resursele de care dispune, între anumite limite, ca un rezultat al specializãrii verticale a procesului managerial.

Un manager poate fi pe primul nivel în producţie, iar altul poate fi pe nivelul de mijloc în finanţe.

Managerii, aflaţi pe niveluri ierarhice diferite sunt implicaţi diferit în funcţiile managementului, fapt reprezentat grafic în fig. 1.7.

1.2.2. Funcţiile managerului

Funcţiile managerilor se identificã cu acelea ale procesului managerial şi anume: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.

Planificarea

Este funcţia cea mai importantã a managementului, deoarece reprezintã activitatea de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele şi cele mai adecvate cãi (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte funcţii derivã din aceasta şi conduc la îndeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificãrii sunt reflectate în planurile de activitate.

Planificarea se face la orice nivel al organizaţiei, de cãtre manageri. Prin planurile lor, aceştia schiţeazã ceea ce firma trebuie sã întreprindã pentru a avea succes. Chiar dacã planurile au obiective diferite, toate sunt orientate cãtre îndeplinirea obiectivului principal, pe care sã-l atingã într-un timp mai scurt sau mai lung.

Planificarea este aceea care decide - în avans - ce se va face, cum se va face, când se va face şi cine o va face. Ea este puternic implicatã în introducerea ,,noului" în organizaţie. Prin planurile elaborate, managerii oferã primele ,,unelte" care ajutã firma sã fie pregãtitã pentru orice schimbare ce i s-ar impune de cãtre mediul în care îşi desfãşoarã activitatea.

Organizarea

Odatã stabilite obiectivele şi cãile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie sã proiecteze sau sã reproiecteze structura care sã fie capabilã sã le îndeplineascã.

Astfel, scopul organizãrii este sã creeze o structurã, care sã îndeplineascã sarcinile propuse şi sã cuprindã relaţiile ierarhice necesare.

În cadrul organizãrii, managerii preiau sarcinile identificate în timpul planificãrii şi le repartizeazã indivizilor, grupurilor de persoane şi sectoarelor din firma respectivã care le pot îndeplini. De asemenea, ei stabilesc şi regulamentul funcţionãrii organizaţiei şi asigurã aplicarea lui.

Sintetizând, se poate spunã cã, în cadrul acestei funcţii, managerii, pe diferite niveluri ierarhice, realizeazã:

- determinarea activitãţilor ce reclamã îndeplinirea obiectivelor;

- gruparea acestor activitãţi şi repartizarea lor pe departamente sau secţii;

- delegarea de autoritate, când este cazul, pentru a le realiza;

- pregãtirea coordonãrii activitãţilor, autoritãţii şi informarea orizontalã şi verticalã în structura organizaţionalã.

Scopul structurii organizatorice este de a permite obţinerea de cãtre personalul firmei a cât mai multor performanţe. Structura trebuie sã defineascã şi sã acopere sarcinile pentru a fi îndeplinite, sã proiecteze regulile relaţiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problemã, deloc uşoarã, pentru management, deoarece ea trebuie sã defineascã tipurile de activitãţi ce trebuie sã se desfãşoare precum şi personalul care sã le poatã face cât mai bine.

Comanda

Dupã ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoricã şi s-a definitivat personalul, organizaţia trebuie sã înceapã sã lucreze. Aceastã misiune revine funcţiei de comandã ce presupune transmiterea sarcinilor şi convingerea membrilor organizaţiei de a fi cât mai performanţi în strategia aleasã pentru atingerea obiectivelor.

Astfel, toţi managerii trebuie sã fie conştienţi cã cele mai mari probleme le ridicã personalul; dorinţele şi atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie sã fie luate în considerare pentru ca oamenii sã poatã fi îndrumaţi şi ajutaţi sã execute cât mai bine sarcinile.

Comanda managerialã implicã motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii şi de comunicare în organizaţie.

Coordonarea

Funcţia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu scopurile organizaţiei. Indiferent de tipul organizaţiei (de producţie, comercialã, financiarã etc.), fiecare individ interpreteazã în felul sãu bunul mers al companiei. Astfel, aceastã funcţie intervine în ,,aducerea la acelaşi numitor" a interpretãrilor respective, plasându-le pe direcţia atingerii obiectivelor de bazã ale organizaţiei.

Controlul

În final, managerul trebuie sã verifice dacã performanţa actualã a firmei este conformã cu cea planificatã. Acest fapt este realizat prin funcţia de control a managementului, ce reclamã trei elemente:

- stabilirea standardului (limitei, pragului) performanţei;

- informaţia care indicã diferenţele dintre nivelul de performanţã atins şi cel planificat;

- acţiunea pentru a corecta abaterile care apar.

Scopul controlului este sã menţinã firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus.

Trebuie fãcutã precizarea cã procesul de management nu înseamnã patru-cinci funcţii separate ca activitãţi izolate. În realitate ele nu se desfãşoarã decât cel mult la înfiinţarea unei organizaţii. De regulã, existã o multitudine de combinaţii în desfãşurarea lor.

Cu ani în urmã, unii autori adãugau managementului functia de personal (staffing).

Funcţia de personal presupune ,,umplerea" şi pãstrarea în continuare a structurii proiectate de cãtre funcţia organizatoricã. Ea precizeazã îndatoririle fiecãrui post, include inventarierea, aprecierea şi selectarea candidaţilor pentru diferite posturi.

Acum, aceastã funcţie a devenit o specializare a managementului sub denumirea de managementul resurselor umane.

Ca atare, fiecare funcţie managerialã contribuie într-o anumitã mãsurã la conducere.

1.2.3. Abilitãţile managerului

Nu se poate vorbi despre manageri - ce sunt, cu ce se ocupã etc., - fãrã a prezenta principalele cãlitãţi pe care trebuie sã le îndeplineascã aceştia. Calitatea reprezintã abilitatea de a îndeplini, în mod eficient şi eficace, o anumitã activitate. Calitãţile se moştenesc, se învaţã şi se pot dezvolta.

Managerul îşi îndeplineşte rolul definit prin funcţiile de mai sus bazat pe calitãţile sale. Cele mai importante dintre acestea se vor prezenta în continuare.

Calitatea tehnicã reprezintã abilitatea de a folosi cunştinţele, tehnicile şi resursele disponibile în vederea realizãrii cu succes a muncii.

Se impune în mod special primului nivel managerial care trebuie sã le aplice zilnic în rezolvarea problemelor.

Un exemplu semnificativ de rezolvare a lor cu succes îl prezintã firma producãtoare de medicamente Merck & Co. Inc., care foloseşte cei mai buni specialişti în domeniu. Firma şi i-a atras prin salarii foarte bune, prin laboratoare dotate cu cea mai înaltã tehnicã, prin organizarea unui micro- şi macroclimat corespunzãtor. Chiar preşedintele acestei firme, Roy Vagelos, este doctor în medicinã, deci un specialist care întruneşte calitãţile ,,tehnice" adecvate domeniului.

Calitãţile tehnice, de executant, în domeniu,nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiaţi, pe verticalã, de locul transformãrilor tehnice.

Calitatea analiticã. Presupune utilizarea abordãrilor ştiinţifice şi tehnice în rezolvarea unor probleme. Managerul trebuie sã identifice factorii-cheie şi sã înţeleagã relaţiile de interdependenţã dintre ei, sã aibã capacitatea de a diagnostica şi evalua. Pentru aceasta trebuie înţelese problemele şi gãsite soluţiile pentru rezolvarea lor.

Calitatea de luare a deciziei. Toţi managerii trebuie sã ia decizii, sã aleagã din mai multe variante pe aceea care sã ducã la o eficienţã maximã. Aceastã însuşire este influenţatã direct de calitatea de analist: dacã analiza nu este fãcutã bine, decizia luatã pe baza ei va fi ineficientã. Cel mai des, calitatea aceasta implicã hotãrâre şi capacitate de risc.

Un exemplu semnificativ îl reprezintã unul din conducãtorii lui General Electric, John Welch, care, dând dovadã de calitãţi deosebite de analist şi decident, în primii şapte ani în Funcţia de conducere a reuşit sã aducã compania printre cele mai de succes din domeniu.

Calitatea ,,computerialã". Managerii care dispun de aceastã calitate au înţeles şi ştiu sã foloseascã computerul şi software-ul necesar muncii pe care o desfãşoarã.

Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a arãtat cã 70% din ei considerã aceastã calitate ca fiind foarte importantã, esenţialã pentru dezvoltarea managementului.

Folosirea calculatorului conduce la creşterea productivitãţii managerului. Confruntat cu o mare varietate de soluţii, decidentului i-ar fi necesar un timp îndelungat pentru alegerea celei mai bune; calculatorului îi sunt necesare, însã, numai câteva minute pentru alegerea cea mai corectã, devenind, astfel, un instrument deosebit de util în luarea deciziilor. Lucrând atât de rapid, calculatorul poate explora multe variante, ajutând decidentul sã-şi micşoreze riscul.

Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i înţelege, este deosebit de importantã pentru un manager. Aceastã calitate este necesarã la orice nivel al managementului, o relaţie onestã şi bazatã pe înţelegere reciprocã fiind absolut necesarã între salariaţi şi conducãtori.

Calitatea de comunicare.Pentru obţinerea performanţei managerul trebuie sã gãseascã cele mai bune cãi de comunicare cu alţii, astfel încât sã fie înţeles şi ascultat.

Calitatea conceptualã. Constã în abilitatea de a vedea organizaţia în toatã complexitatea ei, în a sesiza care pãrţi din organizaţie sunt în strânsã legãturã şi contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei.

Multe consilii de administraţie combinã calitatea analiticã cu cea conceptualã în planificarea pe termen lung pe care o fac.

Toate aceste calitãţi se regãsesc în proporţii diferite pe nivelurile managementului, aşa cum este ilustrat în fig. 1.8.

1.2.4. Rolurile managerului

Se ştie cã managerii lucreazã pe diferite niveluri care reclamã diferite calitãţi, Care este rolul managerului? Ce face el pe nivelul sãu ierarhic? Un studiu efecuat de Henry Mintzberg [5] precizeazã 10 roluri manageriale, pe care le împarte în trei categorii aflate în strânsã legãturã unele cu altele:

- roluri interpersonale;

- roluri informaţionale;

- roluri decizionale.

Rolurile interpersonale

Rezultã din autoritatea formalã a managerului şi vizeazã relaţiile interpersonale.

Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaţii proprii sau ai altor firme, cu managerii situaţi pe acelaşi nivel sau pe altele, în cadrul unor reuniuni oficiale, când managerul, în numele firmei, executã o acţiune (de exemplu, înmânarea unor premii anuale, a unor distincţii etc.).

Rolul de conducãtor presupune direcţionarea şi coordonarea activitãţii subordonaţilor (angajare, promovare, concediere).

Rolul de legãturã presupune relaţii cu alţii în interiorul şi în afara organizaţiei. De exemplu, managerul de producţie trebuie sã aibã relaţii bune cu managerul marketingului şi cu alţii, pentru ca împreunã sã contribuie la atingerea obiectivelor organizaţiei. De multe ori, îndeplinirea acestui rol consumã mult din timpul unui manager.

Rolurile informaţionale

Plaseazã managerul în punctul central de primire şi transmitere a informaţiilor. Primele trei roluri au permis managerului sã construiascã o reţea de relaţii interumane, care îl ajutã în culegerea şi receptarea informaţiilor ca un monitor şi transmiterea lor atât ca un diseminator cât şi ca un ,,purtãtor de cuvânt".

Rolul de monitor implicã examinarea mediului în organizarea culegerii informaţiilor, schimburilor, oportunitãţilor şi problemelor care pot sã afecteze firma. Contactele formale şi informale dezvoltate în rolul de legãturã sunt folosite deseori aici.

Rolul de diseminator presupune furnizarea informaţiilor importante subordonaţilor.

Rolul de ,,purtãtor de cuvânt" implicã legãturile cu alte persoane din afara compartimentului sãu:

- din interiorul firmei, când reprezintã interesele unui grup în faţa nivelului ierarhic superior;

- în exterior, când prezintã punctul de vedere al organizaţiei cu privire la o anumitã preblemã.

Roluri decizionale

Rolurile privind relaţiile interpersonale şi cele de culegere şi transmitere a informaţiilor servesc ca intrãri în procesul de luarea deciziilor.

Rolul de întreprinzãtor este acela de a cãuta noul - idei, metode, tehnici şi a-l introduce în organizaţie cu scopul schimbãrii ei în bine, a conducerii cãtre performanţã.

Rolul de stabilizator revine managerului atunci când este obligat sã ia decizii rapide în momentul în care, datoritã unor factori perturbatori, organizaţia pe care o conduce iese din starea stabilã. Într-o astfel de situaţie, acest rol devine prioritar faţã de celelalte, în joc intrând ,,viteza de reacţie" şi gãsirea optimului în influenţarea factorilor de mediu pentru obţinerea cât mai rapidã a stabilitãţii.

Rolul de distribuitor de resurse îl plaseazã pe manager în poziţia de a decide cine primeşte şi cât din aceste resurse, care pot fi: bani, forţã de muncã, timp şi echipamente. Aproape întotdeauna nu existã suficiente resurse şi managerul trebuie sã împartã acest puţin în mai multe direcţii.

Distribuirea resurselor reprezintã, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale managerului.

Rolul de negociator îl pune deseori pe manager în situaţia de ,,a cântãri" cui sã ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, în ordine, muncã, performanţã, obiective clare şi orice altceva poate influenţa în bine rezultatul final.

1.3. Etica managerului astãzi

,,A fi corect", ,,a fi cinstit", ,,a fi drept" sunt termeni de eticã. Ei exprimã o judecatã pentru oamenii care au convingerea cã au dreptate. Aceste concepte sunt de fapt standardele noastre morale. Ele pot diferi de la un individ la altul, pentru cã valorile pe care se bazeazã sunt diferite.

Problemele de eticã constituie adevãrate dileme manageriale pentru cã ele reprezintã conflicte declanşate între performanţele economice ale firmei (venituri-costuri-profit) şi performanţele sale sociale (formulate în termenii obligaţiilor personale, atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei). Natura acestor obligaţii poate fi, desigur, deschisã spre mici interpretãri, dar cei mai mulţi dintre noi suntem de acord cã ele includ elemente de protecţie a loialitãţii angajaţilor, de menţinere a competitivitãţii pieţelor, de realizare a unor produse şi servicii utile şi sigure.

Din fericire, dilema managerialã se raporteazã la costurile acestor obligaţii, atât pentru companie - evaluate de standarde financiare - cât şi pentru manageri - exprimate prin controale financiare.

Este de presupus cã majoritatea factorilor de conducere din diverse companii doresc sã aibã ca angajaţi persoane care au o concepţie clarã despre ceea ce este ,,corect", ,,cinstit" şi ,,onest". În acest fel se poate aştepta de la orice angajat ca el sã nu acţioneze în detrimentul firmei, sã nu ofenseze pe alţii şi sã nu poatã face o reclamã proastã în mass-media.

Felul în care, etica managerialã poate influenţa bunul mers al afacerilor într-o companie, poate fi ilustrat mai bine pe exemplul concret al unei firme, care a trãit experienţa tristã a transformãrii unei situaţii ,,de vis" într-un coşmar [1].

În 1982 firma Eli Lilly and Co. a introdus pe piaţã un nou medicament (ORAFLEX). Cercetãrile iniţiale au pus în evidenţã valoarea sa curativã deosebitã, o tabletã pe zi atenuând sau chiar eliminând durerea provocatã de artritã. Campania de publicitate pentru lansarea medi-camentului susţinea chiar vindecarea totalã a bolii. Dupã numai 320 de zile pe piaţa SUA 500.000 de persoane cumpãraserã medicamentul.

Acest început promiţãtor, care prognoza un succes de proporţii s-a transformat în scurt timp într-o adevãratã tragedie. În Marea Britanie s-au constatat efecte secundare ale aplicãrii sale cum ar fi: hemoragii interne provocate de ruperea unor vase inclusiv complicaţii serioase pentru ficat şi rinichi. Guvernul britanic a interzis imediat vânzãrile, rapoartele oficiale constatând cel puţin 3500 de cazuri grave şi 61 de decese. Astfel, compania Lilly a fost obligatã sã opreascã vânzãrile pe toate pieţele şi în primul rând în SUA.

Împotriva firmei s-au deschis 280 de procese din partea celor prejudiciaţi, problema cea mai complicatã fiind dovedirea vinovãţiei cercetãtorilor chimişti.

Din nefericire pentru Lilly justiţia a gãsit dovezi cã un înalt funcţionar din Consiliul de Administraţie constatase în faza de pregãtire a lansãrii 25 de cazuri de îmbolnãviri pe care, însã, nu le raportase oficialitãţilor americane din domeniu.

În 1983 s-a pronunţat prima sentinţã judecãtoreascã ce stabilea vina companiei, în anii care au urmat despãgubirile ridicându-se la peste 6 milioane de dolari.

Iatã, aşadar, cum un caz aparent izolat de încãlcare a normelor elementare de eticã managerialã şi chiar profesionalã a reuşit sã provoace o adevãratã avalanşã, cu rezultate dezastruoase la nivelul întregii companii.

Managerii, în procesul luãrii deciziilor, trebuie sã se gândeascã la consecinţele pe care acestea le vor avea asupra lor, a organizaţiei şi a societãţii. Ei pot lua o decizie convenabilã pentru ei şi firma lor, dar total nepotrivitã pentru alte firme, pentru societate, uneori cu efecte dezastruoase, aşa cum s-a arãtat anterior.

Comportamentul etic are baze diferite în determinarea liniilor cãlãuzitoare în luarea deciziilor.

În figura 1.9. se prezintã un model simplificat al acestuia.

Comportamentul egoist presupune obţinerea unui maxim de beneficii personale: salariu, putere, prestigiu etc.

Comportamentul altruist presupune adop-tarea unor decizii care sã aducã beneficii altor persoane, organizaţii.

Între ele se gãseşte comportamentul care trebuie sã se bazeze pe respectarea obligatorie a unor principii.

Egoismul aratã cã un act este bun dacã beneficiul este al unuia singur, cel ce acţioneazã. Altruismul aratã cã un act este bun dacã beneficiul este social.

Criteriile pentru aceste linii etice erau consecinţele.

Spre diferenţã de ele, etica ce aderã la respectarea unor principii formale se bazeazã pe ideea cã dreptatea sau nedreptatea unui act se sprijinã pe principii şi nu pe consecinţe.

Dar ideea cã acţiunile pot fi judecate numai dupã un principiu a fost de neacceptat pentru mulţi, de aceea s-a preferat o abordare bazatã pe mai multe principii aranjate într-o ordine de importanţã:

- interesul societãţii înaintea interesului organizaţiei;

- interesul organizaţiei înaintea intereselor salariaţilor.

De asemenea, pentru un comportament etic se impune respectarea principiului prezentãrii adevãrului în orice implicare personalã sau a organizaţiei.

Dupã anii '80 rolul şi statutul eticii în afaceri a început sã creascã datoritã costurilor mari pe care le provoacã acţiunile neetice.

Determinarea a ceea ce este etic este deseori dificilã, câteodatã sarcina este mai uşoarã.

Se ştie cã nu este etic sã falsifici rapoartele, sã primeşti mitã. Dar zilnic managerii sunt confruntaţi cu întrebãri de genul: este un profit cinstit cel pe care l-am obţinut? preţul produsului este corect?

Deoarece etica afacerilor este deseori complexã, managerii diferã în punctele lor de vedere referitor la acţiuni etice sau nu.

Un concept interesant în dezbaterea eticii manageriale, a eticii în general, îl constituie responsabilitatea socialã vãzutã pe trei direcţii:

a) obligaţia socialã;

b) reacţia socialã;

c) receptarea socialã.

Obligaţia socialã

Viziunea de la care trebuie pornit este aceea a unei companii care din punct de vedere al comportamentului sãu etic, produce profit numai în cadru legal. Datoritã faptului cã sprijinã desfãşurarea afacerilor prin simplul fapt cã îngãduie desfãşurarea lor, ,,business"-ul este obligat sã se achite faţã de societate printr-un profit obţinut legal. Or, organizaţia are obligaţia socialã de a-şi folosi resursele în activitãţi menite sã creeze şi sã creascã profitul, aceasta numai respectând regulile unui joc, într-o competiţie liberã, fãrã înşelãciune şi fraudã.

Reacţia socialã

Aratã cã un comportament trebuie sã fie conform normelor, valorilor şi performanţelor aşteptate. O firmã cu o minimã reacţie socialã presupune respectarea normelor de costuri ecologice, de mediu şi sociale ale acţiunilor sale.

Când organizaţia are o puternicã reacţie socialã ea se implicã în rezolvarea unor probleme ale societãţii (de exemplu, Green Peace), în unele situaţii chiar dacã aceastã rezolvare nu intrã în direct în atribuţiile sale.

Receptarea socialã

În concordanţã cu acest aspect, comportamentul responsabil este anticipativ şi prevenitor. Termenul de receptare socialã a apãrut în ultimii ani şi se referã la definirea acţiunilor care exced obligatoriu şi reacţia socialã.

Caracteristicile unui comportament receptiv social include luarea unei poziţii într-o publicaţie, anticiparea viitoarelor nevoi ale societãţii şi acţiunilor întreprinse pentru satisfacerea lor, comunicarea cu guvernul despre o legislaţie existentã sau doritã.

Scopul fundamental al abordãrii acestor concepte la nivelul unei firme este de fapt înţelegerea sensurilor şi implicaţiilor responsabilitãţii sociale şi eticii, prin:

a) analizarea comportãrii firmei din acest punct de vedere;

b) schimbarea eticii în afaceri.

A rezultat cã atât deciziile cât şi acţiunile manageriale ale unei companii trebuie judecate într-un context social, complex şi dinamic. Se deduce astfel cã înţelegerea sensurilor de ,,responsabilitate socialã" şi ,,eticã" în afaceri presupune recunoaşterea modificãrilor în funcţie de timp, loc şi circumstanţe.