Management Strategic

1

SUPORT DE CURS

ANUL III

Semestrul 1

Cluj – Napoca

2009

UNIVERSITATEA BABE Ş-BOLYAI, CLUJ-NAPOCA Centrul de Formare Continuă şi ÎnvăŃământ la DistanŃă Facultatea de Ştiin Ńe Economice şi Gestiunea Afacerilor Specializarea: Management, Afaceri Internationale, Contabilitate și informatic ă de gestiune, Economie Gen. Disciplina: Management strategic

UNIVERSITATEA BABE Ş-BOLYAI, CLUJ-NAPOCA

2

Cuprins: 1. Informa Ńii generale despre curs, seminar, lucrare practic ă sau laborator 1.1. Informa Ńii despre curs..................................... ............................... 3 1.2. Condi Ń ionări şi cuno ştin Ńe prerechizite..................................... .. 3 1.3. Descrierea cursului........................... ............................................. 3 1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului........ ................................ 4 1.5. Formatul şi tipul activit ăŃilor implicate de curs........................... 4 1.6. Materiale bibliografice obligatorii........... ...................................... 4 1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs................. .......... 5 1.8. Calendar al cursului.......................... ............................................. 5 1.9. Politica de evaluare şi notare........................................... ............. 5 1.10. Elemente de deontologie academic ă............................................ 6 1.11. Studen Ńi cu dizabilit ăŃi................................................................... 6 1.12. Strategii de studiu recomandate.............. ..................................... 6 2. Suportul de curs 2.1. Modul 1: Procesul de management strategic 2.1.1. Scopul şi obiectivele modulului........................................................ 7 2.1.2. Schema logică a modulului.............................................................. 7 2.1.3. ConŃinutul informaŃional detaliat....................................................... 8

2.1.3.1. ConŃinutul procesului de management strategic................ 8 2.1.3.2. Globalizarea şi comerŃul electronic –provocări asupra

managementului strategic.................................................................13 2.1.3.3. Stakeholders........................................................................ 14

2.1.3.4. Viziunea şi misiunea firmei.................................................. 15 2.1.4. Sumar............................................................................................... 17 2.1.5 Sarcini ce vor fi notate...................................................................... 17 2.1.6. Bibliografie modul............................................................................. 17 2.2. Modul 2: Mediul exterior firmei 2.2.1. Scopul şi obiectivele modulului......................................................... 19 2.2.2. ConŃinutul informaŃional detaliat....................................................... 19

2.2.2.1. Componentele mediului exterior firmei............................... 19 2.2.2.2. EvoluŃia unei industrii.......................................................... 26 2.2.2.3. Grupurile strategice şi tipurile strategice............................. 27 2.2.2.4. Dinamica competitivităŃii firmelor......................................... 28

2.2.3. Sumar............................................................................................... 31 2.2.4. Sarcini ce vor fi notate..................................................................... 31 2.2.5. Bibliografie modul............................................................................. 31 2.3. Modul 3: Mediul interior firmei 2.3.1. Scopul şi obiectivele modulului........................................................ 32 2.3.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior..................... 32 2.3.3. Schema logică a modulului.............................................................. 32

3

2.3.4. ConŃinutul informaŃional detaliat....................................................... 33 2.3.4.1. ImportanŃa analizei mediului interior firmei.......................... 33 2.3.4.2. Resursele şi competenŃele firmei........................................ 33 2.3.4.3. Analiza lanŃului valorii. Externalizarea activităŃilor............... 36 2.3.4.4. Procesul de benchmarking.................................................. 38 2.3.4.5. Analiza mediului interior al firmei......................................... 40 2.3.5. Sumar............................................................................................... 43 2.3.6. Sarcini ce vor fi notate....................................................................... 43 2.3.7. Bibliografie modul............................................................................. 43 2.4. Modul 4: Con Ńinutul şi caracterizarea strategiilor 2.4.1. Scopul şi obiectivele modulului......................................................... 44 2.4.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior...................... 45 2.4.3. Schema logică a modulului............................................................... 45 2.4.4. ConŃinutul informaŃional detaliat....................................................... 45

2.4.4.1. Tipuri de strategii şi formularea acestora............................ 45 2.4.4.2. Strategii la nivelul afacerilor................................................. 46

2.4.4.3. Strategia la nivelul firmei..................................................... 54 2.4.5. Sumar............................................................................................... 72 2.4.6. Sarcini ce vor fi notate...................................................................... 72 2.4.7. Bibliografie modul............................................................................. 72 2.5. Modul 5: Implementarea, evaluarea şi controlul strategiei. Managementul strategic al tehnologiilor 2.5.1. Scopul şi obiectivele modulului......................................................... 73 2.5.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior...................... 74 2.5.3. Schema logică a modulului............................................................... 74 2.5.4. ConŃinutul informaŃional detaliat....................................................... 75

2.5.4.1. ConŃinutul implementării strategiei...................................... 75 2.5.4.2. ConŃinutul evaluării strategiei şi controlul acesteia.............. 81

2.5.4.3. ImportanŃa unei strategii a inovării...................................... 83 2.5.4.4. Cercetarea-dezvoltarea efectuată de firme......................... 84 2.5.4.5. Legăturile firmei cu consumatorii, furnizorii şi concurenŃii.. 84 2.5.4.6. Inovarea în reŃele de colaborare şi tipuri de inovare........... 85 2.5.4.7. Curba S a tehnologiilor........................................................ 87 2.5.4.8. Avantajele colaborării firmelor şi forme de colaborare pentru desfăşurarea activităŃii de cercetare-dezvoltare.................... 89

2.5.5. Sumar............................................................................................... 93 2.5.6. Sarcini ce vor fi notate....................................................................... 93 2.5.7. Bibliografie modul............................................................................. 93 3. Anexe 3.1. Bibliografia completă a cursului........................................................ 94 3.2. Glosar............................................................................................... 95 3.3. Biografia titularului de curs............................................................... 98

4

1. InformaŃii generale despre curs, seminar, lucrare practică sau laborator

1.1. Informa Ńii despre curs:

Date de contact ale titularului de curs:

Nume: Prof. Univ. Dr. Anca Borza Birou 249 sediul Fac. de ŞtiinŃe Economice şi Gestiunea Afacerilor, str. Teodor Mihali 58-60 Telefon: 0264-418652, int. 5845 Fax: 0264-412570 E-mail: [email protected] ConsultaŃii: Conform cu orarul afişat la sala 249

Date de identificare curs şi contact tutori:

Numele cursului: Management Strategic Codul cursului: Anul, Semestrul: anul 3, sem.1 Tipul cursului(oblig., opŃional, facult.) Pagina web a cursului: www.econ.ubbcluj.ro Tutori: Asist. Dr. Bordean Ovidiu Adresa e-mail tutori: [email protected]

1.2. CondiŃionări şi cunoştin Ńe prerechizite

Înscrierea la acest curs nu este condiŃionată de parcurgerea altor discipline. Cu toate acestea, cunoştinŃele dobândite prin aprofundarea disciplinelor Management General şi Managementul Întreprinderilor Mici și mijlocii, sporesc considerabil abilităŃile studenŃilor la acest curs.

1.3.Descrierea cursului

În condiŃiile economiei de piaŃă menŃinerea competitivităŃii unei firme depinde de strategia aleasă de managerii acesteia. Cursul vizează cunoaşterea conceptelor teoretice din domeniul managementului strategic tratând aspecte cu privire la fundamentarea şi implementarea strategiei unei firme, respectiv aspecte privind planificarea activităŃilor desfăşurate de aceasta. Disciplina se axează pe expunerea următoarelor aspecte:

• Definirea unor concepte cheie: competitivitate strategică, strategie, procesul de management strategic; • Surprinderea factorilor din mediul extern şi intern; • Tipurile de strategii întalnite atât la nivelul afacerilor cât şi al firmei; • Aspecte privind implementarea strategiei;

La sfârșitul acestui curs, studenșii vor fi capabili să elaboreze strategii pe baza informaŃiilor ce le deŃin şi să le implementeze, iar mai apoi să le modifice în funcŃie de modificările apărute în mediu.

5

1.4.Organizarea temelor în cadrul cursului Disciplina este structurată în cinci module de învăŃare:

1. Procesul de management strategic; 2. Mediul exterior firmei; 3. Mediul interior firmei; 4. Strategii la nivelul afacerilor și strategia la nivelul firmei; 5. Implementarea strategiei și managementul strategic al tehnologiilor.

Obiectivul primului modul este familiarizarea studenŃilor cu termenul de proces de management strategic, precum şi definirea principalelor concepte ale cursului: competitivitate strategică, avantaj competitiv, etc. Al doilea modul tratează și analizează mediul exterior în care acșionează firma, după care în cadrul celui de-al treilea modul este expus și analizat mediul interior firmei. Modulul intitulat “Strategii la nivelul afacerilor și strategia la nivelul firmei” are rolul de a expune principalele tipuri de strategii de la nivelul afacerilor și prezentarea caracteristicilor acestora, precum și expunerea strategiilor de la nivelul firmei, oferind informaŃii legate de caracteristicile, avanatajele și dezavanatajele acestor strategii. În conșinutul modului cinci sunt expuse aspecte legate de implementarea strategiei, dar se discută și problematica tehnologiilor din punct de vedere a conducerii strategice a acestora.

1.5. Formatul şi tipul activit ăŃilor implicate de curs Parcurgerea acestei discipline va presupune atât întâlniri faŃă în faŃă, cât şi

muncă individuală. Astfel, metodele utilizate pe parcursul predării cursului sunt: expunerea teoretică, prin mijloace auditive şi vizuale; explicaŃia abordărilor conceptuale; prezentarea de explicaŃii alternative; răspunsuri directe la întrebările studenŃilor. În ceea ce priveşte activitatea la seminar, vor fi utilizate următoarele metode: expunerea directă a elementelor practice în domeniul managementului strategic; implicarea studenŃilor în discutarea aspectelor legate de studii de caz; discutarea prin analiza a unor situaŃii specifice economiei nationale. Studentul are libertatea de a-şi gestiona singur, fără constrângeri, modalitatea şi timpul de parcurgere a cursului. Este însă recomandată parcurgerea succesivă a modulelor prezentate în cadrul suportului de curs, în ordinea indicată şi rezolvarea sarcinilor sugerate la finalul fiecărui modul.

1.6. Materiale bibliografice obligatorii: 1. Allaire, Y., Fîrşirotu, M., Management strategic, ed. Economică, Bucureşti,

1998 2. Băcanu. B., Practici de management strategic, Ed. Polirom, Iaşi, 2006 3. Borza Anca şi colaboratorii, Management strategic. Concepte şi studii de caz,

Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2008

6

4. Borza Anca, Managementul strategic şi planificarea firmei, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 1997

5. Borza Anca, Strategia şi planificarea firmei, Litografia UniversităŃii Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, 1996

6. Ciobanu, I., Ciulu, R., Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iaşi, 2005

7. Nicolescu, O., (coordonator), Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti, 1996

8. Niculescu, M., Lavalette, G., Strategii de creştere, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

9. Russu, C., Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999

1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs Se recomandă utilizarea următoarelor materiale: • Laptop (asigurat de facultate); • Videoproiector (asigurat de facultate);

• Suport de curs şi seminar (format electornic şi/sau tipărit, asigurate de catedră).

1.8. Calendar al cursului

Pe parcursul semestrului sunt programate 2 întâlniri faŃă în faŃă cu toŃi studenŃii. În cadrul primei întâlniri se va parcurge prima jumătate a conŃinutului suportului de curs (modulele I-III), iar în cea de-a doua întâlnire se vor parcurge informaŃiile corespunzătoare celei de a doua jumătăŃi a suportului de curs (modulele IV-V).

În vederea eficientizării acestor întâlniri faŃă în faŃă, pentru fiecare din acestea, se recomandă parcurgerea de către student a suportului de curs pus la dispoziŃie încă de la începutul semestrului, iar ulterior întâlnirii, este indicată rezolvarea sarcinilor şi exerciŃiilor aferente fiecărui modul parcurs. De asemenea, anterior întâlnirilor programate, studenŃilor li se recomandă să parcurgă capitolele corespunzatoare temelor abordate la fiecare întâlnire din cel puŃin una din sursele bibliografice indicate. În acest mod, se va facilita orientarea cursului asupra aspectelor de fineŃe din conŃinutul disciplinei şi se va permite concentrarea pe modalităŃile de aplicare la nivel practic a informaŃiilor deja parcurse.

1.9. Politica de evaluare şi notare Evaluarea studenŃilor se va efectua conform detalierii de mai jos:

• Examen scris în sesiunea de examene – 70 % din nota finală;

7

• Participarea activă la seminarii – 10% din nota finală; • Conceperea și prezentarea unor proiecte – 20% din nota finală.

1.10. Elemente de deontologie academică Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică: • Orice material elaborat de către studenși pe parcursul activităŃilor va face

dovada originalit ăŃii . Studenșii ale căror lucrări se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptași la examinarea finală.

• Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată va fi sancŃionată prin acordrea notei minime sau, în anumite condișii prin exmatriculare.

• Rezultatele finale vor fi puse la dispoziŃia studenșilor prin afisaj electronic. • ContestaŃiile se vor soluŃiona în maxim 24 de ore de la afişarea rezultatelor.

1.11. StudenŃi cu dizabilităŃi Titularul cursului și tutorii îşi afirmă disponibilitatea, în limita posibilităŃilor, de a adapta la cerere, conŃinutul şi metodelor de transmitere a informaŃiilor, precum şi modalităŃile de evaluare (examen oral, examen on line) în funcŃie de tipul dizabilităŃii cursantului. Vom urmări facilitarea accesului egal al tuturor cursanŃilor la activităŃile didactice.

1.12. Strategii de studiu recomandate Se recomandă parcurgerea sistematică a modulelor cuprinse în cadrul

cursului, punându-se accent pe pregatirea individuală continuă a studenŃilor şi pe evaluările formative pe parcursul semestrului. Se recomandă cursanŃilor alocarea unui număr de cel puŃin 48 de ore pentru parcurgerea şi însuşirea cunoştinŃelor necesare promovării cu succes a acestei discipline. Sunt necesare de asemenea aproximativ 24 de ore în vederea documentării şi elaborării eseurilor şi proiectelor ce vor fi susŃinute de către fiecare student.

8

2. Suportul de curs

2.1. Modulul 1: PROCESUL DE MANAGEMENT STRATEGIC

2.1.1. Scopul şi obiectivele modulului

Scopul acestui modul este familiarizarea cursantului cu termenul de proces de management strategic, precum şi definirea principalelor concepte ale cursului: competitivitate strategică, avantaj competitiv, etc. Ca obiective, se vor atinge următoarele:

1. Definirea procesului de management strategic, a competitivităŃii strategice, a avantajului competitiv.

2. Explicarea conŃinutului activităŃilor de formulare a strategiei, implementare şi evaluare a strategiei.

3. Descrierea mediului concurenŃial actual şi explicarea influenŃelor pe care le au globalizarea şi comerŃul electronic.

4. Explicarea conŃinutului şi importanŃei muncii strategilor. 5. Definirea stakeholders şi stabilirea influenŃelor pe care aceştia le au

asupra firmelor. 6. Descrierea viziunii şi misiunii strategice, respectiv discutarea valorii

acestora.

2.1.2. Schema logică a modulului

Acest modul este compus din patru subcapitole: primul subcapitol are ca scop prezentarea conșinutului procesului de management strategic

Al doilea subcapitol are ca scop şi definirea conceptelor: globalizare și comerș electronic.

Al treilea subcapitol are ca obiectiv definirea și exemplificarea termenului de stakeholder, iar în subcapitolul patru se va prezenta semnificașia conceptelor de viziune și misiune a firmei.

Structura modulului 1

Proces de mg. strategic

Globalizare, Comerș electronic

Stakeholderi

Viziunea, misiunea firmei

9

2.1.3. ConŃinutul informa Ńional detaliat

2.1.3.1. ConŃinutul procesului de management strategic

Chiar în condiŃii economice nefavorabile în anumite perioade de timp pentru afacerile dintr-o anumită industrie constatăm că unele firme obŃin totuşi succes pe piaŃă. ExplicaŃia principală este dată de acŃiunile pe care managerii le întreprind în direcŃia formulării şi implementării strategiei acestor firme. Managementul strategic este procesul de formulare, implementare şi evaluare a deciziilor care dau posibilitatea unei firme să-şi atingă obiectivele şi îi influenŃează performanŃele pe termen lung. Desfăşurarea procesului de management strategic are loc în următoarele etape: formularea strategiei, implementarea strategiei şi evaluarea strategiei. Modelul de management strategic prezentat sintetic în figura următoare și cuprinde următoarele elemente:

a. Analiza mediului interior şi exterior care are ca scop identificarea factorilor strategici care determină viitorul firmei. Această analiză se numeşte analiza SWOT (S - strengths, adică puncte forte; W- weaknesses, adică lipsuri; O – opportunities, adică oportunităŃi; T- threats, adică ameninŃări). Mediul exterior cuprinde variabilele din afara firmei, adică oportunităŃi şi ameninŃări, constituind contextul în care firma există. Mediul interior firmei constă din variabilele care se află în cadrul unei firme (puncte forte şi lipsuri), acestea constituind contextul în care firma acŃionează (structura organizatorică, cultura şi resursele).

b. Formularea strategiei c. Implementarea strategiei d. Evaluarea strategiei.

Formularea strategiei constă în stabilirea viziunii şi misiunii firmei, identificarea oportunităŃilor şi pericolelor din mediul exterior, determinarea punctelor forte şi a lipsurilor firmei, stabilirea obiectivelor pe termen lung, generarea variantelor posibile de strategii şi alegerea strategiei pe care o va urma firma (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 5). Deciziile care se iau pentru formularea strategiei sunt:

� afacerile noi în care să intre firma � afacerile la care să renunŃe firma � cum să fie alocate resursele � extinderea operaŃiunilor şi diversificarea � pătrunderea pe pieŃe externe � fuzionarea sau formarea unui parteneriat cu alte firme

Întrucât fiecare firmă are resurse limitate, managerii trebuie să decidă care strategie dintre variantele posibile îi va aduce mai multe avantaje.

10

Stabilirea viziunii firmei răspunde la întrebarea: „Unde doreşte să ajungă firma?” şi constituie primul pas în formularea strategiei. Misiunea firmei răspunde la întrebarea: „În ce constă afacerea firmei?” şi descrie valorile, respectiv priorităŃile firmei. OportunităŃile şi pericolele din mediul exterior se referă la tendinŃe şi evenimente de natură economică, socială, culturală, demografică, tehnologică, politică, legislativă sau din mediu care pot să influenŃeze favorabil sau nefavorabil o firmă în viitor. Acestea nu se află sub controlul unei singure firme. Exemple:

1. RevoluŃia wireless, biotehnologiile, imigraŃia ilegală, schimbarea valorilor şi a atitudinii faŃă de muncă, creşterea preŃului combustibililor, creşterea concurenŃei făcute de firme străine, catastrofe naturale, introducerea unui produs nou de către un concurent, evoluŃia cursului valutar pot fi atât oportunităŃi cât şi pericole pentru firme. Aceste schimbări generează un nou tip de consumatori şi nevoia pentru diferite tipuri de produse, servicii şi strategii.

2. Faptul că aproximativ 1 miliard de locuitori de pe glob îşi permit accesul la un telefon constituie o oportunitate pentru firmele de telecomunicaŃii.

3. Firma General Electric a considerat că afacerile tip “e-business” constituie o revoluŃie care poate fi cea mai mare oportunitate pentru creştere pe care firma a avut-o vreodată.

4. Firma Polaroid a fost un leader în ramură şi s-a situat printre primele 50 de firme din SUA până în anul 2001 când a ajuns în prag de faliment. Această situaŃie a apărut atunci când concurenŃii ei au fabricat camere foto folosind tehnologia digitală, iar firma Polaroid nu a fost pregătită şi nu a reacŃionat în niciun fel.

Punctele forte şi lipsurile firmei sunt activităŃi efectuate corespunzător sau necorespunzător de către o firmă, acestea aflându-se sub controlul direct al firmei. Ele pot să apară în următoarele domenii: management, marketing, financiar contabilitate, cercetare-dezvoltare, operaŃional, managementul sistemelor informaŃionale. Identificarea şi evaluarea punctelor forte şi lipsurilor firmei constituie o componentă esenŃială a managementului strategic. Firmele se străduiesc să elaboreze strategii care să se bazeze pe punctele forte şi să elimine lipsurile acesteia. Obiectivele pe termen lung sunt rezultate pe care firma urmăreşte (doreşte) să le obŃină, perioada la care se referă fiind mai mare de 1 an (Witt de B., Meyer, R., 2002, p. 29). Obiectivele sunt importante pentru o firmă pentru că: stabilesc direcŃia în care să se acŃioneze, permit evaluarea rezultatelor obŃinute efectiv, creează sinergie, evidenŃiază priorităŃile firmei, oferă o bază pentru desfăşurarea eficientă a activităŃilor de planificare, organizare, motivare şi control.

11

Obiectivele pe termen lung trebuie să satisfacă următoarele cerinŃe: să fie provocătoare, măsurabile, rezonabile şi clare. Obiectivele pe termen lung se stabilesc atât la nivelul firmei cât şi al diviziilor acesteia (unităŃi strategice de afaceri). Obiectivele pe termen lung prezintă importanŃă în etapa de formulare a strategiei.

Principalele domenii în care o firmă trebuie să-şi stabilească obiective pe termen lung sunt (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 14; David, F., 2008, p. 168):

� profitabilitate � eficienŃă � creştere � folosirea resurselor � reputaŃia firmei � poziŃia pe piaŃă � leadership tehnologic � grija faŃă de angajaŃi (salarizare, siguranŃa locului de muncă).

Strategiile sunt acŃiuni prin care firmele vor realiza obiectivele pe termen lung pe care şi le-au propus (David, F., 2008, p.7). Aplicarea strategiilor necesită decizii ale managerilor de la nivelul de vârf şi resurse corespunzătoare. Strategiile formulate sunt orientate spre viitor şi influenŃează prosperitatea firmei pe cel puŃin 5 ani. Alegerea unei strategii se face dintre mai multe alternative posibile, astfel că strategia adoptată indică ce intenŃionează să facă firma şi ce nu intenŃionează să facă. Dacă strategia este bine formulată succesul firmei apare chiar dacă industria din care face parte trece prin momente de criză. În cadrul unei firme strategiile se stabilesc la următoarele niveluri (Johnson, G., Scholes, K., 2002, p. 11):

� Strategia la nivelul firmei care descrie direcŃia generală a firmei, adică poziŃia ei faŃă de creştere şi managementul diferitelor sale afaceri, respectiv modul în care va fi adăugată valoare în diferitele afaceri.

� Strategia la nivelul fiecărei afaceri care descrie modul de acŃiune pentru a îmbunătăŃi poziŃia concurenŃială a fiecărei unităŃi strategice de afaceri. Unitatea strategică de afaceri este o parte a firmei care are o piaŃă proprie pentru produsele sau serviciile sale, diferită de alte părŃi ale firmei.

� Strategia funcŃională se referă la modul de acŃiune în cadrul fiecărui compartiment (departament) funcŃional.

Responsabilitatea formulării strategiei la nivelul firmei revine managerilor de la nivelul de vârf. În cazul strategiei la nivelul afacerilor responsabilitatea revine managerilor unităŃilor strategice de afaceri, iar pentru formularea strategiei funcŃionale responsabili sunt managerii departamentelor (Grant, R., 2002, p. 24). Strategii (managerii strategi) sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eşecul unei firme. Acestea se află pe nivelul cel mai înalt de management şi au autoritatea necesară luării deciziilor în cadrul firmei. În cadrul firmelor strategii poartă diferite denumiri: preşedinte, patron, preşedintele consiliului de administraŃie, director executiv, antreprenor etc.

12

ActivităŃile pe care le desfăşoară strategii sunt următoarele: urmăresc tendinŃele din industrie (ramură), elaborează modele de previziune şi analize de scenarii, evaluează performanŃele la nivelul firmei şi al diviziilor, identifică oportunităŃi şi pericole în mediul exterior, formulează acŃiuni. Strategii, ca persoane diferă între ei prin atitudini, valori, dorinŃa de a-şi asuma riscuri, importanŃa pe care o acordă obiectivelor pe termen scurt comparativ cu obiectivele pe termen lung, preocupări privind profitul firmei şi responsabilitatea socială, stilul de management. Aceste diferenŃe pot fi sesizate prin felul în care ei formulează, implementează şi evaluează strategiile. Managerii pot să formuleze strategii eficiente sau ineficiente, acest aspect putând fi apreciat numai după implementarea strategiei.

Exemplu În laboratoarele firmei Xerox au fost create încă din 1970, tehnologii noi, cum ar fi computerele personale şi imprimantele laser, aceste rezultate fiind ulterior folosite de alte firme. Acest lucru s-a întâmplat pentru că managerii firmei Xerox nu au apreciat valoarea potenŃială a acestor tehnologii noi. Urmărirea altei strategii decât cea de fabricare şi marketing a computerelor personale, respectiv a imprimantelor laser s-a dovedit a fi ineficientă (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, p. 10).

Implementarea strategiei necesită stabilirea obiectivelor anuale, a politicilor, a programelor, motivarea angajaŃilor şi alocarea resurselor aşa încât strategiile formulate să poată fi realizate. Implementarea strategiei constituie etapa de acŃiune a managementului strategic care înseamnă mobilizarea angajaŃilor şi managerilor pentru a transforma strategiile formulate în acŃiune. Este cea mai dificilă etapă pentru că dacă strategia nu este implementată corespunzător atunci efortul depus pentru formularea ei a fost de prisos. De importanŃă critică pentru implementarea strategiei este cultura organizaŃională a firmei care cuprinde ideologiile, simbolurile şi valorile esenŃiale ale firmei, cu influenŃă asupra felului în care se derulează afacerile acesteia Obiectivele anuale derivă din obiectivele pe termen lung ale firmei şi trebuie îndeplinite pentru ca firma să-şi realizeze obiectivele pe termen lung propuse. Ele sunt importante în etapa de implementare a strategiei. Pentru fiecare obiectiv pe termen lung se stabilesc mai multe obiective anuale. Obiectivele anuale stau la baza alocării resurselor unei firme. CerinŃele pe care trebuie să le satisfacă obiectivele pe termen scurt sunt următoarele:

� să fie măsurabile � să fie provocătoare � să fie realiste � să pună în evidenŃă priorităŃile firmei.

Într-o firmă mare obiectivele trebuie să se stabilească la nivelul firmei, al diviziilor acesteia şi la nivel funcŃional. Politicile sunt mijloacele prin care vor fi realizate obiectivele anuale. Ele includ reguli şi proceduri care sprijină eforturile managerilor şi angajaŃilor pentru

13

realizarea obiectivelor stabilite. Politicile vizează situaŃiile repetitive din firmă. Ele se pot stabili la următoarele niveluri: →la nivelul firmei şi se aplică pentru întreaga firmă →la nivelul diviziei şi se aplică numai la acea divizie →la nivel funcŃional şi se aplică la anumite departamente sau activităŃi funcŃionale. Politicile sunt importante în etapa de implementare a strategiei şi asigură coordonarea acŃiunilor în cadrul departamentelor şi între acestea. Programele cuprind activităŃile necesare pentru a aplica strategiile. Ele pot necesita restructurarea firmei, schimbarea culturii organizaŃionale sau un nou efort de cercetare. Bugetul constituie o cuantificare valorică a programelor. Bugetul conŃine costul fiecărui program. Evaluarea strategiei oferă managerilor informaŃii privind felul în care a funcŃionat strategia aleasă, fiind un proces prin care activităŃile firmei şi rezultatele obŃinute sunt monitorizate pe tot parcursul desfăşurării acestora (respectiv producerii lor) pentru ca performanŃele efective să poată fi comparate cu performanŃele dorite. Evaluarea strategiei comportă următoarele activităŃi:

� studierea factorilor interni şi externi care au stat la baza elaborării strategiei curente

� măsurarea performanŃelor firmei � adoptarea unor acŃiuni corective.

Avantajele managementului strategic sunt următoarele (David, F., 2008, p. 16; Wheleen, T., Hunger, D., 2006, p. 5; Grant, R., 2002, p. 29):

� permite focalizarea asupra a ceea ce este mai important sub aspect strategic

� oferă posibilitatea unei înŃelegeri mai bune a mediului exterior aflat în continuă schimbare (identificarea şi valorificarea oportunităŃilor)

� oferă o imagine obiectivă a problemelor de management � reprezintă un cadru pentru îmbunătăŃirea activităŃilor de coordonare şi

control � permite ca deciziile majore să sprijine mai bine obiectivele firmei � permite alocarea mai eficientă a timpului şi a resurselor pentru

oportunităŃile identificate � creează cadrul pentru comunicarea internă a angajaŃilor � permite clarificarea responsabilităŃilor individuale şi integrarea

acŃiunii angajaŃilor în efortul comun al firmei � încurajează formarea unei atitudini favorabile schimbării, aceasta

fiind privită ca o oportunitate şi nu ca un pericol � încurajează gândirea de perspectivă

14

Tot mai multe firme descentralizează procesul de management strategic, în sensul implicării în desfăşurarea lui a managerilor de la nivelul inferior şi a angajaŃilor. Competitivitatea strategică este atinsă atunci când o firmă reuşeşte să formuleze şi să implementeze o strategie creatoare de valoare (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, p. 6). Avantajul competitiv există atunci când o firmă poate face ceva ce concurenŃii săi nu pot să facă sau posedă ceva ce concurenŃii săi nu au şi îşi doresc să aibă (David, F., 2008, p. 8). O altă definiŃie a avantajului competitiv oferită de literatura de specialitate este: o firmă are un avantaj competitiv atunci când implementează o strategie pe care concurenŃii nu pot să o imite sau apreciază că este prea costisitor să o imite (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 4). Dobândirea şi menŃinerea avantajului competitiv sunt esenŃiale pentru succesul pe termen lung al firmei. O firmă poate să-şi menŃină avantajul competitiv numai o perioadă de timp limitată pentru că firmele concurente îl imită. Viteza cu care concurenŃii pot să dobândească resursele şi competenŃele necesare pentru a imita strategia respectivă va influenŃa mărimea perioadei de timp în care firma îşi menŃine avantajul competitiv (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 5). Rezultatul faptului că o firmă are un avantaj competitiv este obŃinerea unui profit mai mare decât profitul mediu din industrie, adică mai mare decât cel rezultat din investiŃii cu risc similar (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 5). Firmele care nu au un avantaj competitiv sau nu concurează într-un domeniu atractiv vor obŃine cel mult profitul mediu al industriei. Nu este suficient ca firma să obŃină un avantaj competitiv (Grant, R., 2002, p. 227). Eforturile trebuie îndreptate spre realizarea unui avantaj competitiv susŃinut prin adaptarea continuă la schimbările din mediul exterior şi la schimbările din mediul interior (competenŃe şi resurse), respectiv prin formularea, implementarea şi evaluarea unor strategii bazate pe schimbările menŃionate (David, F., 2008, p. 10). 2.1.3.2. Globalizarea şi comerŃul electronic –provocări asupra managementului strategic

Până nu demult o firmă putea să aibă succes chiar dacă acŃiona numai pe piaŃa internă şi nu folosea deloc Internetul pentru tranzacŃii. Globalizarea (adică internaŃionalizarea pieŃelor şi a firmelor) a schimbat modul în care firmele fac afaceri. Pentru a putea avea costuri de producŃie mici şi în consecinŃă preŃuri mici, firmele se străduiesc să obŃină economii de scară, aspect posibil prin acŃiunea pe pieŃe globale şi nu numai pe pieŃele naŃionale (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 8). În contextul globalizării creşte importanŃa managementului strategic pentru că acesta trebuie să asigure firmei un avantaj competitiv pe termen lung.

15

Exemplu: Firma General Electric a luat decizia de a-şi muta laboratoarele de cercetare - dezvoltare pentru divizia de sisteme medicale din Japonia în China cu scopul de a învăŃa mai multe despre cercetarea-dezvoltarea produselor noi destinate Ńărilor în curs de dezvoltare.

ComerŃul electronic se referă la folosirea Internetului pentru a efectua afaceri. Internetul a reconfigurat piaŃa globală, a influenŃat bazele concurenŃei în multe industrii, a schimbat modul în care interacŃionează firmele cu consumatorii şi furnizorii, respectiv modul în care firmele îşi desfăşoară propria activitate. InfluenŃa Internetului se concretizează în următoarele (Wheleen, T., Hunger, D., 2006, p. 7):

� obligă firmele să se transforme pentru a putea comunica electronic cu furnizorii, consumatorii şi partenerii de afaceri

� canalele de distribuŃie tradiŃionale dispar � rolul consumatorilor creşte tocmai datorită accesului nelimitat la

informaŃii pe Internet � concurenŃa se modifică pentru că atât firmele noi, cât şi firmele

existente folosesc Internetul pentru a deveni mai inovative şi mai eficiente

� ritmul afacerilor creşte considerabil � Internetul împinge firmele în afara graniŃelor tradiŃionale pentru că

dispare separarea dintre furnizori, producători şi consumatori � cunoştinŃele devin o resursă esenŃială şi o sursă a avantajului

competitiv 2.1.3.3. Stakeholders

Stakeholders sunt persoane şi grupuri de persoane care pot influenŃa şi la rândul lor sunt influenŃaŃi de rezultatele activităŃii unei firme, având pretenŃii faŃă de nivelul acestor rezultate. Ei vor continua să sprijine firma numai dacă rezultatele activităŃii sale le satisfac sau le depăşesc pretenŃiile (aşteptările). Există mai multe grupuri de stakeholders şi anume:

• stakeholders de pe piaŃa de capital, adică acŃionarii şi creditorii firmei;

• stakeholders de pe piaŃa produselor, adică consumatorii, furnizorii, comunitatea locală şi sindicatele;

• stakeholders de la nivelul firmei, adică angajaŃii şi managerii de pe diferitele niveluri de management.

Datorită conflictelor potenŃiale care pot să apară, fiecare firmă trebuie să manifeste preocupări pentru stakeholders, şi anume: să identifice toŃi stakeholders importanŃi pentru firmă, respectiv să stabilească o ordine de prioritate a lor în

16

eventualitatea că nu va putea să le satisfacă pretenŃiile tuturor, criteriile posibile fiind puterea fiecărui grup, urgenŃa cu care trebuie satisfăcut fiecare grup, gradul de importanŃă pentru firmă a fiecărui grup.

Exemple (Wheleen, T., Hunger, D., 2006, p. 60): 1. Decizia unei firme de a folosi în procesul de producŃie numai materiale

reciclabile va avea un efect pozitiv asupra comunităŃii locale (datorită protejării mediului), dar va avea o influenŃă negativă asupra dividendelor încasate de acŃionari.

2. Managerii firmei Maytag au hotărât să mute fabricaŃia frigiderelor din Illinois (SUA) într-o zonă din Mexic în care forŃa de muncă este ieftină. AcŃionarii au fost mulŃumiŃi cu această decizie care reducea costurile de producŃie, dar comunitatea locală şi sindicatele au fost nemulŃumiŃi datorită reducerii numărului de locuri de muncă la fabrica din SUA.

Stakeholders de pe piaŃa de capital, adică acŃionarii şi creditorii firmei

pretind să obŃină câştiguri în raport cu gradul de risc pe care l-au acceptat când au investit în această firmă (câştiguri mici dacă riscul investiŃiei este mic, respectiv câştiguri mari dacă riscul investiŃiei este mare). Dacă creditorii devin nemulŃumiŃi ei vor impune clauze foarte stricte cu ocazia împrumuturilor viitoare, iar dacă acŃionarii devin nemulŃumiŃi ei pot să-şi vândă acŃiunile.

Stakeholders de pe piaŃa produselor Consumatorii pretind să cumpere produse de calitate la cel mai mic preŃ

posibil, iar furnizorii caută beneficiari care sunt dispuşi să plătească cel mai bun preŃ pentru materiile prime sau serviciile primite. Comunitatea locală pretinde ca firmele care acŃionează în zonă să ofere locuri de muncă pe termen lung şi să contribuie la realizarea veniturilor locale (impozite şi taxe plătite regulat), iar sindicatele pretind locuri de muncă sigure şi condiŃii de muncă corespunzătoare pentru angajaŃii firmelor.

Stakeholders de la nivelul firmei AngajaŃii pretind ca firma să le ofere un mediu de muncă dinamic, stimulativ

şi recompense adecvate. Aceştia sunt mulŃumiŃi dacă lucrează într-o firmă care se dezvoltă şi care manifestă preocupare pentru îmbunătăŃirea abilităŃilor angajaŃilor, în special privind munca în echipă. Eforturile firmei îndreptate spre dezvoltarea abilităŃilor angajaŃilor conduc la creşterea competitivităŃii acesteia. 2.1.3.4. Viziunea şi misiunea firmei

Viziunea firmei răspunde la întrebarea: ”Unde doreşte să ajungă firma?” şi stă la baza formulării misiunii firmei. Majoritatea firmelor şi-au formulat atât o viziune, cât şi o misiune, dar viziunea trebuie stabilită prima dată. Formularea ei trebuie să fie cât mai scurtă, se recomandă o propoziŃie prin care să se exprime unde doresc

17

managerii să ajungă firma (Johnson, G., Scholes, K., 2002, p.13; David, F., 2008, p. 11). Misiunea firmei răspunde la întrebarea: “În ce constă afacerea firmei?” Ea descrie valorile şi priorităŃile firmei. Este important să fie implicaŃi câŃi mai mulŃi manageri în procesul de formulare a viziunii şi misiunii firmei (sub forma discuŃiilor de grup), pentru că astfel se poate obŃine ataşamentul acestora faŃă de firmă. Procedeul cel mai frecvent folosit pentru a formula misiunea firmei este de a selecta articole despre formularea misiunii şi a le da managerilor pentru a le citi şi a se informa. Apoi fiecare manager este rugat să scrie o misiune pentru firmă, acestea se discută şi se ajunge la un acord. Peter Drucker a afirmat că momentul cel mai potrivit la care managerii trebuie să-şi pună întrebările: ”Unde doreşte să ajungă firma?” şi “În ce constă afacerea firmei?” este atunci când firma obŃine succes, tocmai pentru că succesul este temporar, apar realităŃi şi probleme noi care pot genera în viitor eşecul firmei (David, F., 2008, p. 63). Misiunea firmei trebuie să facă referire la următoarele elemente:

• Consumatorii: cine sunt aceştia? • Produsele sau serviciile oferite: care sunt principalele produse sau servicii ?

• PieŃele: pe ce pieŃe geografice concurează firma? • Nivelul tehnologic: foloseşte firma tehnologii moderne? • Preocupările pentru supravieŃuire, creştere şi profit: urmăreşte firma

creşterea şi obŃinerea profitului? • CompetenŃele esenŃiale: care sunt competenŃele esenŃiale ale firmei şi dacă

are un avantaj competitiv?

• Preocuparea pentru imaginea publică: este firma preocupată să răspundă nevoilor sociale, ale comunităŃii şi ale mediului?

• Preocupările pentru angajaŃi: sunt angajaŃii o resursă valoroasă pentru firmă? Exemple de viziune a firmelor:

⇒ Viziunea firmei Ford (formulată de fondatorul ei Henry Ford) este de a face automobilul să fie accesibil fiecărui american.

⇒ Firma americană Intel urmăreşte să devină principalul furnizor de blocuri pentru noua industrie a computerelor.

⇒ Firma Canon doreşte să învingă firma Xerox. ⇒ Firma Honda urmăreşte să devină ″a doua″ Ford (aceasta fiind

apreciată ca pionier al industriei automobilelor). ⇒ Spitalul the Bellevue este leader în oferirea resurselor necesare pentru

a realiza cel mai înalt nivel de sănătate al comunităŃii locale. ⇒ Firma McDonald's doreşte să fie cel mai bun restaurant cu servire

rapidă din lume.

18

Exemple de misiune a firmelor: ⇒ Misiunea firmei Dell Computer este să fie cea mai de succes firmă din

lume la a oferi cea mai bună satisfacŃie consumatorilor pe pieŃele pe care acŃionează. Pentru a realiza aceasta firma Dell va oferi calitatea cea mai bună, tehnologie de vârf, preŃuri competitive, cel mai bun service, flexibilitate la cerinŃele consumatorilor, stabilitate financiară.

⇒ Misiunea firmei PepsiCo este de a creşte valoarea acŃiunilor, care se realizează prin creşterea vânzărilor, controlul costurilor şi investiŃii raŃionale. Firma consideră că succesul comercial depinde de calitatea şi valoarea oferită consumatorilor, de oferirea unor produse sănătoase, eficiente ca preŃ.

⇒ Misiunea firmei Johnson&Johnson este concentrarea pe consumatori, responsabilitatea primară a firmei fiind faŃă de medici, asistente medicale şi pacienŃi, părinŃi, respectiv faŃă de toŃi cei care folosesc produsele şi serviciile firmei.

2.1.4. Sumar Succesul oricărei firme depinde hotărâtor de modul în care managerii

formulează şi implementează strategia firmei. În cadrul acestui modul au fost prezentate etapele de desfăşurare a procesului de management strategic care sunt formularea strategiei, implementarea şi evaluarea acesteia. De asemenea, au fost prezentate și concepte ca și competitivitate strategică, avantaj competitiv, etc. În contextul globalizării creşte importanŃa managementului strategic pentru că acesta trebuie să asigure firmei un avantaj competitiv pe termen lung.

2.1.5. Sarcini şi teme ce vor fi notate

În vederea eficientizării activităŃii studenŃilor la această disciplină, pentru facilitarea învăŃării, cursanŃii trebuie să realizeze următoarele sarcini individuale:

1. DefiniŃi următoarele noŃiuni: competitivitatea strategică, avantajul concurenŃial, strategia firmei.

2. Care sunt principalele tipuri de stakeholderi şi cum pot aceştia influenŃa activitatea firmelor?

3. PrezentaŃi etapele parcurse în realiazarea unui proces de management strategic.

2.1.6. Bibliografie modul 1. Allaire, Y., Fîrşirotu, M., 1998, Management Strategic. Strategiile succesului

în afaceri, Bucureşti: Editura Economică

19

2. Băcanu, B., 2006, Practici de Management Strategic. Metode şi Studii de Caz, Iaşi: Polirom

3. Brătianu, C., 2005, Management Strategic, EdiŃia a VI-a, Craiova: Editura Universitaria

4. Bresser, R., Hitt, M., Nixon, R., Heuskel, D., (eds), 2002, Winning Strategies în a Deconstructing World, New York: John Willey & Sons

5. Ciobanu, I., Ciulu, R., 2005, Strategiile Competitive ale Firmei, Iaşi: Polirom 6. Dan, V., coordonator, 1997, Strategii şi Structuri Industriale Competitive,

Bucureşti: All 7. David, F., 2008, Strategic Management. Concepts and cases,11th Edition,

New Jersey: Pearson/Prentice Hall 8. Dinu, E., 2000, Strategia firmei. Teorie şi practică, Bucureşti: Editura

Economică 9. Grant, R., 2002, Contemporary Strategy Analysis. Concepts, Techniques,

Applications, 4th Edition, UK: Blackwell 10. Hitt, M., Ireland, D., Camp, M., Sexton, D., (eds), 2002, Strategic

Entrepreneurship. Creating a New Mindset, UK: Blackwell 11. Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, Strategic Management.

Competitiveness and Globalization, 5th Edition, USA: Thomson/South-Western

12. Hitt, M., Hoskisson, R., Ireland, D., 2007, Management of Strategy. Concepts and Cases, USA: Thomson/South-Western

13. Johnson, G., Scholes, K., 2002, Exploring Corporate Strategy, 6th Edition, UK: Pearson Education

14. Nicolescu, O., (coordonator), 1996, Strategii Manageriale de Firmă, Bucureşti: Editura Economică

15. Niculescu, M., Lavalette, G., 1999, Strategii de creştere, Bucureşti: Editura Economică

16. Popa, H., L., (coordonator), 2002, Manual de Inginerie Economică. Management Strategic, Cluj-Napoca: Editura Dacia

17. Porter, M., 1980, Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: The Free Press

18. Porter, M., 1998, Competitive Advantage of Nations, New York: The Free Press

19. Russu, C., 1999, Management strategic, Bucureşti: All Beck 20. Wheelen, T., Hunger, D., 2006, Strategic Management and Business Policy,

12th Edition, New Jersey: Pearson Education 21. Witt de B., Meyer, R., 2002, Strategy. Process, Content, Context. An

International Perspective, 2nd Edition, Thompson

20

2.2. Modul 2: MEDIUL EXTERIOR FIRMEI


Analiza mediului exterior constă în identificarea oportunităŃilor de care ar putea profita o firmă şi a ameninŃărilor pe care ar trebui să le evite în viitor. Componentele mediului exterior sunt mediul general şi mediul industriei. Mediul general cuprinde următoarele grupe de forŃe: forŃe economice, forŃe tehnologice, forŃe politico-legale, forŃe socio-culturale şi demografice, forŃe concurenŃiale. Analiza mediului industriei se poate face folosind modelul celor cinci forŃe concurenŃiale elaborat de Michael Porter, care cuprinde următoarele forŃe: pericolul firmelor noi, rivalitatea între firmele existente, pericolul produselor/serviciilor substituente, puterea de afaceri a cumpărătorilor, puterea de afaceri a furnizorilor.

Studierea acestui capitol vor oferi studenșilor cunoştinŃele necesare pentru: 1. Explicarea importanŃei analizei şi înŃelegerii mediului exterior

firmei. 2. Definirea şi descrierea mediului general şi a mediului industriei. 3. Identificarea forŃelor din mediul exterior şi a influenŃei acestora asupra

activităŃii firmelor. 4. Identificarea celor cinci forŃe concurenŃiale şi explicarea modului în care

ele influenŃează potenŃialul de profit al industriei. 5. Definirea grupurilor strategice şi a tipurilor strategice, respectiv stabilirea

influenŃei acestora asupra firmelor. 6. Descrierea dinamicii rivalităŃii între firme şi stabilirea importanŃei pe care

o are momentul iniŃierii de către firme a acŃiunilor concurenŃiale.

2.2.2. ConŃinutul informa Ńional detaliat 2.2.2.1. Componentele mediului exterior firmei 2.2.2.1.1 Mediul general

Analiza mediului exterior urmăreşte identificarea oportunităŃilor de care ar putea profita o firmă şi a ameninŃărilor pe care ar trebui să le evite. Nu este necesar să fie identificate toate oportunităŃile şi ameninŃările din mediul exterior, fiind suficientă focalizarea asupra unor variabile esenŃiale (cheie). Componentele mediului exterior sunt:

⇒ Mediul general ⇒ Mediul industriei

Mediul general cuprinde forŃe generale care nu afectează direct activităŃile pe termen scurt ale firmelor, dar care pot influenŃa luarea deciziilor pe termen lung. Analiza mediului general nu urmăreşte să identifice o listă completă de factori care influenŃează activitatea unei firme, ci identificarea unor variabile esenŃiale (cheie).

21

Ea trebuie să implice cât mai mulŃi manageri şi angajaŃi, întrucât în acest fel se realizează înŃelegerea fenomenelor şi se dobândeşte ataşamentul acestor persoane. În literatura de specialitate întâlnim opinii diferite privind numărul forŃelor componente ale mediului general, în sensul că acestea pot fi:

� Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., (2007, p. 40) denumeşte forŃele ca fiind segmente ale mediului general, acestea fiind segmentul demografic, segmentul economic, segmentul politico-legal, segmentul sociocultural, segmentul tehnologic, segmentul global.

� Wheelen, T., Hunger, D., (2006, p. 73) prezintă patru forŃe ale mediului general: forŃe economice, forŃe tehnologice, forŃe politico-legale, forŃe socioculturale.

� Johnson, G., Scholes, K., (2002, p. 103) vorbesc despre 6 grupe de factori (PESTEL framework): factori economici, factori tehnologici, factori legislativi, factori politici, factori socioculturali, factori de mediu.

� David, F., (2008, p. 85) prezintă cinci grupe de forŃe ale mediului general: forŃe economice, forŃe tehnologice, forŃe politico-legale, forŃe socio-culturale şi demografice, forŃe concurenŃiale.

Apreciem că cea mai completă abordare este cea a lui David, F., fapt pentru care discutăm în continuare componenŃa acestor forŃe ale mediului exterior.

TendinŃele manifestate la oricare dintre aceste grupe de forŃe pot fi importante la firmele dintr-o industrie, dar pot avea importanŃă mai mică la firmele din alte industrii. Schimbările în forŃele externe generează schimbări în cererea consumatorilor, influenŃează natura strategiilor de segmentare a pieŃei, tipul produselor şi serviciilor oferite, alegerea afacerilor care vor fi cumpărate sau vândute. ForŃele economice care reprezintă oportunităŃi sau ameninŃări pentru activitatea unei firme sunt: rata dobânzilor, rata inflaŃiei, nivelul şomajului, piaŃa valutară, politica de impozite şi taxe, disponibilitatea şi costul energiei, nivelul productivităŃii muncii. Schimbări ale forŃelor economice au influenŃă asupra atractivităŃii diferitelor strategii. Exemple:

• Creşterea ratei dobânzilor face dificilă asigurarea capitalului necesar pentru extinderea afacerilor unei firme.

• Creşterea ratei dobânzilor determină reducerea vânzărilor la aparatele electrocasnice. ExplicaŃia este că datorită condiŃiilor mai dificile de a lua credite se reduce cererea pentru cumpărarea apartamentelor şi implicit se reduce cererea pentru aparate electrocasnice (David, F., 2008, p. 85).

ForŃele tehnologice care reprezintă oportunităŃi şi ameninŃări pentru activitatea firmelor sunt: Internetul, produsele noi, licenŃele, îmbunătăŃirea productivităŃii muncii prin automatizare, infrastructura pentru telecomunicaŃii, cheltuielile de cercetare-dezvoltare suportate din bugetul de stat.

22

Industriile nu sunt afectate în aceeaşi măsură de către forŃele tehnologice. Unele industrii sunt influenŃate mai puternic, cum ar fi industriile aeronautică, de telecomunicaŃii, de produse electronice, produse farmaceutice, iar altele în mai mică măsură, cum ar fi cazul industriilor textile, forestiere, metalurgice. Pentru industriile influenŃate hotărâtor de schimbările tehnologice rapide este important ca analiza mediului exterior să cuprindă identificarea şi evaluarea oportunităŃilor şi ameninŃărilor de natură tehnologică. Exemple:

• Tehnologia digitală face posibilă disponibilitatea filmelor şi a muzicii prin Internet şi prin cablu TV, fapt ce a redus dimensiunile afacerii firmelor care închiriază casete video.

• PerfecŃionarea microprocesoarelor a dus atât la răspândirea folosirii computerelor de către utilizatorii casnici, cât şi la creşterea performanŃelor motoarelor de la autovehicule (în privinŃa puterii şi a consumului de carburanŃi).

• Internetul a făcut posibilă o nouă modalitate de contactare de către firme a furnizorilor şi a consumatorilor: firma americană Office Depot face comerŃ cu amănuntul pe Internet pentru consumabile de birou; firma Dell vinde computere pe Internet etc. Internetul şi formele de comunicare wireless sunt realizări tehnologice importante pentru că: facilitează răspândirea altor tehnologii şi cunoştinŃe critice pentru realizarea şi menŃinerea avantajului competitiv (David, F., 2008, p. 94; Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, p. 53).

ForŃele politico-legale care reprezintă oportunităŃi şi ameninŃări pentru activitatea firmelor sunt: legi privind protecŃia mediului, legi privind impozitele şi taxele, reglementări privind comerŃul exterior, reglementări privind outsourcing-ul, stabilitatea guvernelor. TendinŃele forŃelor politico-legale au un impact atât asupra nivelului concurenŃei dintr-o industrie, cât şi asupra strategiilor care vor avea succes. Exemple:

• Nivelul mare al impozitelor în Ńările din Europa de Vest impulsionează firmele să se amplaseze în alte Ńări.

• LegislaŃia franceză prevede durata săptămânii de lucru de 35 ore, fapt ce a determinat ca firma Bosch să-şi mute producŃia în Ńări din Europa de Est.

ForŃe social-culturale şi demografice care afectează activitatea firmelor sunt:

a. Creşterea preocupărilor pentru protecŃia mediului b. Creşterea preocupărilor populaŃiei privind menŃinerea stării de sănătate, ceea

ce a generat alocarea unui timp mai mare activităŃilor fizice de întreŃinere şi a unui mod de viaŃă mai sănătos

Exemple:

23

• S-au creat oportunităŃi de afaceri în domeniul fitness-ului şi au apărut firme producătoare de aparate pentru fitness, respectiv firme care oferă săli pentru practicarea efectivă a acestuia.

• S-a redus treptat cererea pentru preparate fast-food, preferinŃele consumatorilor deplasându-se spre produse preparate mai sănătos (care evită ingrediente dăunătoare sănătăŃii). În acest fel au apărut noi oportunităŃi de afaceri.

c. Creşterea pieŃei formate din populaŃia adultă (peste 55 ani), a constituit o oportunitate care a determinat firmele să-şi adapteze oferta nevoilor acesteia.

Exemple:

• Au apărut magazine care comercializează animale de firmă şi produse destinate lor, precum şi firme care fabrică asemenea produse.

• S-au înfiinŃat firme care fabrică produse destinate populaŃiei adulte cum este încălŃămintea sport fabricată de firma americană New Balance.

d. Impactul generaŃiei Y născută în perioada 1978-1994 s-a concretizat într-o nouă cerere de produse şi servicii, obligând firmele să-şi adapteze oferta nevoilor acesteia.

e. Declinul cererii pentru produse fabricate în masă, tendinŃa fiind spre nişe de piaŃă, consumatorii dorind produse şi servicii adaptate mai mult nevoilor personale.

f. Schimbarea ritmului de viaŃă şi a locului în care persoanele îşi petrec viaŃa. g. Schimbarea compoziŃiei gospodăriilor, în sensul că a crescut ponderea

persoanelor care locuiesc singure şi a familiilor compuse din mame şi copii, datorită numărului mare de divorŃuri.

h. Creşterea diversităŃii forŃei de muncă şi a pieŃelor datorită mobilităŃii geografice.

ForŃele concurenŃiale se referă la concurenŃii unei firme, iar analiza mediului general necesită identificarea punctelor forte, a lipsurilor, resurselor, competenŃelor, obiectivelor şi strategiilor acestora. Colectarea şi evaluarea informaŃiilor privind concurenŃii sunt esenŃiale pentru succesul formulării strategiei. Identificarea concurenŃilor importanŃi nu este o sarcină uşoară pentru că multe firme au divizii care concurează în diferite industrii, iar informaŃiile publice sunt la nivelul firmelor, nu şi la nivelul diviziilor. Sursele de informaŃii privind concurenŃii cel mai frecvent folosite de către firme sunt: Internetul, reviste şi jurnale, consumatorii, furnizorii, distribuitorii.

2.2.2.1.2. Mediul industriei O industrie cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau servicii

similare (Wheleen, T., Hunger, D., 2006, p. 82).

24

Analiza mediului industriei se poate face folosind modelul celor cinci forŃe concurenŃiale elaborat de Michael Porter, care cuprinde următoarele forŃe:

• Pericolul firmelor noi • Rivalitatea între firmele existente • Pericolul produselor/serviciilor substituente

• Puterea de afaceri a cumpărătorilor • Puterea de afaceri a furnizorilor

Pe termen scurt forŃele concurenŃiale acŃionează ca nişte constrângeri asupra activităŃii firmei, dar pe termen lung poate fi posibil ca firma prin strategia ei să schimbe puterea uneia sau mai multor forŃe în avantajul ei. Exemplu:

Folosirea de către firma Dell a Internetului pentru a-şi vinde produsele a fost o cale pentru a reduce puterea de afaceri a distribuitorilor din industria PC-urilor.

Pericolul firmelor noi Firmele noi dintr-o industrie aduc capacitate de producŃie suplimentară, dorinŃa de a dobândi o cotă de piaŃă şi resurse, fapt pentru care ele devin un pericol pentru firmele deja existente în industrie (Porter, M., 1980, p. 7). Pericolul intrării unor firme noi depinde de existenŃa barierelor de intrare şi de reacŃia care poate veni din partea firmelor existente. O barieră de intrare acŃionează ca o obstrucŃie ce face dificil ă intrarea unei firme noi într-o industrie. Barierele de intrare într-o industrie sunt:

� Economia de scară (dimensională), adică corelaŃia pozitivă care există între volumul producŃiei/serviciilor şi costurile unitare de producŃie. Ea împiedică pătrunderea unor firme noi prin presiunea începerii activităŃii cu o cantitate mare de produse/servicii (aspect ce va atrage însă o reacŃie puternică din partea firmelor deja existente în industria respectivă) sau intrarea cu o cantitate mică de produse/servicii care înseamnă costuri mai mari. Deşi această barieră continuă să prezinte importanŃă în unele ramuri (cum ar fi fabricarea automobilelor), totuşi realitatea contemporană dovedeşte diminuarea semnificaŃiei economiei de scară ca barieră de intrare. Astfel multe firme pot să-şi adapteze produsele cerinŃelor unor grupuri restrânse de consumatori, ceea ce înseamnă că ele nu sunt oferite în cantităŃile necesare pentru a realiza economii de scară.

� DiferenŃierea produselor - într-o industrie în care produsele sunt diferenŃiate firmele existente au avantajul recunoaşterii mărcii şi a loialităŃii consumatorilor. De obicei consumatorii devin loiali atât faŃă de produsele pe care le apreciază ca diferenŃiate, dar şi faŃă de firmele care le produc. Firmele noi vor fi nevoite să-şi ofere produsele la preŃuri mai mici decât firmele concurente, vor trebui să facă eforturi pentru îmbunătăŃirea caracteristicilor produselor/serviciilor, să aloce resurse financiare mari pentru reclamă. Pe

25

termen scurt aceste firme vor obŃine profituri mici sau vor lucra chiar în pierdere.

� Costuri necesare pentru a schimba produsul utilizat până atunci - când consumatorii (persoane fizice sau firme) decid să cumpere produse/servicii de la o altă firmă, atunci ei trebuie să suporte cheltuieli suplimentare generate de schimbarea utilajelor, instalaŃiilor şi echipamentelor, respectiv de trainingul angajaŃilor.

� Accesul la canalele de distribuŃie - firmele existente într-o industrie îşi creează în timp mijloace eficiente de distribuŃie a produselor. Accesul la canalele de distribuŃie a unor firme noi este îngreunat tocmai de faptul că există o capacitate limitată la canalele de distribuŃie existente (cum ar fi spaŃii limitate pe rafturi).

� Dezavantaje privind costurile independent de dimensiune: dacă un produs nou dobândeşte o cotă de piaŃă suficientă pentru a fi acceptat ca “standard” pentru acel tip de produs, atunci producătorul are un avantaj esenŃial. Uneori firmele concurente existente în industrie au avantaje privind costurile pe care firmele noi nu le pot obŃine, datorită unei amplasări mai bune, a unui acces mai favorabil la materii prime şi a deŃinerii unui know-how.

� Politica guvernamentală: guvernele pot limita intrarea într-o industrie prin impunerea unor cerinŃe privind deŃinerea licenŃelor, restricŃionând accesul la materii prime sau protejând locurile de muncă deja existente.

Rivalitatea între firmele existente

În majoritatea industriilor firmele sunt dependente unele de altele. O acŃiune competitivă a unei firme are efect asupra concurenŃilor săi, care vor reacŃiona prin diferite măsuri: reducerea preŃurilor, creşterea calităŃii, oferirea de servicii suplimentare, adăugarea unor noi caracteristici la produsele existente, extinderea garanŃiilor, intensificarea reclamei. Rivalitatea mare este determinată de următorii factori:

• Numărul de concurenŃi: dacă într-o industrie există un număr mic de concurenŃi care au mărimi aproximativ egale, atunci ei îşi vor urmări atent acŃiunile pentru a reacŃiona rapid.

• Ritmul de creştere a industriei. Cu cât acest ritm este mai mic (adică se reduce cererea), cu atât creşte rivalitatea între firmele existente pentru a-şi menŃine poziŃia pe piaŃă.

• Mărimea costurilor fixe: cu cât costurile fixe într-o industrie sunt mai mari, cu atât firmele au tendinŃa să producă mai mult (pentru a obŃine costuri unitare mai mici), ceea ce duce la creşterea ofertei dar şi creează premise pentru reducerea preŃurilor.

• Caracteristicile produselor sau serviciilor: unele produse pot fi unice, adică au caracteristici care le diferenŃiază. Alte produse sunt standardizate, adică au caracteristici similare indiferent de firma care le vinde.

26

• Mărimea capacităŃii de producŃie: dacă o firmă îşi măreşte capacitatea printr-o investiŃie, atunci ea va fi interesată să producă mai mult pentru a-şi recupera investiŃia. Surplusul ofertei va intensifica concurenŃa.

• Bariere mari de ieşire din industrie fac ca firmele să nu părăsească industria, acŃionând în continuare şi intensificând concurenŃa. Cele mai frecvente bariere de ieşire dintr-o ramură sunt: utilaje, echipamente şi instalaŃii specializate, în sensul că valoarea lor este legată de o anumită afacere şi de un anumit amplasament; costuri fixe de ieşire, cum ar fi contracte de muncă; relaŃii de interdependenŃă strategică, adică relaŃii de dependenŃă între o afacere şi alte părŃi ale firmei privind folosirea în comun a facilităŃilor existente, accesul la resurse financiare; bariere emoŃionale (teama privind evoluŃia carierei persoanelor în cauză, loialitatea faŃă de angajaŃi); restricŃii guvernamentale şi sociale (privind şomajul şi efectele economice regionale).

Pericolul produselor/serviciilor substituente

În multe industrii firmele sunt în concurenŃă puternică cu producătorii de produse/servicii substituente aflaŃi în alte industrii. Produsele/serviciile substituente satisfac aceleaşi nevoi ale consumatorilor ca şi produsele existente, dar au caracteristici diferite. Presiunea exercitată de produsele/serviciile substituente creşte pentru că preŃul acestor produse/servicii este mai mic, iar costurile suportate de consumatori pentru schimbarea produsului folosit până atunci se reduc. Identificarea unor posibile produse/servicii substituente înseamnă căutarea unor produse/servicii care îndeplinesc aceeaşi funcŃie, chiar dacă nu este uşor de sesizat că sunt substituibile. Pericolul produselor substituente poate fi diminuat dacă o firmă îşi diferenŃiază produsele pentru a le mări valoarea prin preŃ, calitate, service post vânzare.

Puterea de afaceri a cumpărătorilor Cumpărătorii influenŃează o industrie prin abilitatea de a influenŃa reducerea preŃului, creşterea calităŃii, oferirea mai multor servicii (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 85). Un cumpărător sau un grup de cumpărători este puternic în oricare din următoarele situaŃii: a). Un cumpărător cumpără o cantitate mare din produsele unui furnizor. b). Cumpărătorul are potenŃialul de a se integra în amonte şi îşi fabrică el produsul respectiv. c). Există mulŃi furnizori pentru că produsele sunt standardizate sau nediferenŃiate. d). Schimbarea furnizorului îl costă foarte puŃin pe cumpărător. e). Produsul cumpărat are o pondere mare în costurile de aprovizionare ale cumpărătorului, fapt pentru care el caută un preŃ mai bun la alŃi furnizori. f). Produsul cumpărat nu este important pentru calitatea sau preŃul final al produsului care urmează a fi fabricat şi de aceea poate fi uşor substituit.

27

Puterea de afaceri a furnizorilor Furnizorii pot influenŃa o industrie prin creşterea preŃurilor sau prin reducerea calităŃii produselor sau serviciilor oferite. Un furnizor sau un grup de furnizori este puternic în oricare din următoarele situaŃii: a). Industria este dominată de un număr restrâns de firme producătoare, care vând unui număr mare de firme (adică sunt furnizorii acestor firme). b). Produsele sau serviciile oferite sunt unice. c). Nu există încă produse substituente. d). Furnizorii se pot integra în aval şi să concureze cu actualii cumpărători. Prin studierea forŃelor concurenŃiale care acŃionează într-o industrie, o firmă poate stabili atractivitatea unei industrii sub aspectul veniturilor care pot fi obŃinute raportat la capitalul investit. Cu cât forŃele concurenŃiale sunt mai puternice, cu atât este mai mic potenŃialul de a obŃine profit. O industrie neatractivă prezintă bariere de intrare mici, furnizorii şi cumpărătorii au putere de afacere mare, există pericole puternice din partea produselor substituente şi rivalitatea între firmele existente este mare. Aceste caracteristici ale industriei îngreunează posibilitatea firmelor de a dobândi competitivitate strategică şi profit peste nivelul mediu al industriei. O industrie atractivă are bariere de intrare mari, furnizorii şi cumpărătorii au o putere de afacere mică, există puŃine ameninŃări din partea produselor substituente, iar concurenŃa este medie. 2.2.2.2. EvoluŃia unei industrii În timp orice industrie evoluează, adică parcurge mai multe faze, de la creştere la maturitate sau declin. Ciclul de viaŃă al industriei este util pentru a explica şi a previziona tendinŃele forŃelor concurenŃiale. Exemplul menŃionat este caracteristic industriilor fragmentate, în care nici o firmă nu are cotă de piaŃă mare, fiecare firmă servind numai o mică parte din piaŃa totală. Pe măsură ce intră noi concurenŃi în industrie preŃurile se reduc, iar firmele depun eforturi de integrare pentru a reduce în continuare costurile prin cumpărarea furnizorilor şi a distribuitorilor. Pe măsură ce industria ajunge la maturitate produsele tind să devină bunuri de larg consum. Industria devine consolidată, fiind dominată de câteva firme mari, fiecare încercând să-şi diferenŃieze produsele de cele ale concurenŃilor. Cumpărătorii devin tot mai bine informaŃi atunci când iau decizia de a cumpăra, preŃurile sunt o preocupare centrală, iar profitul se reduce. Pe măsură ce o industrie trece din faza de maturitate în faza de declin, ritmul de creştere a vânzărilor se reduce şi vânzările încep să se reducă. Dacă barierele de ieşire din industrie sunt mici, atunci firmele îşi adaptează dotarea tehnică pentru o altă utilizare sau îşi vând utilajele şi instalaŃiile. Industria tinde să se consolideze în jurul unui număr mic de concurenŃi, care sunt firme puternice.

28

2.2.2.3. Grupurile strategice şi tipurile strategice Un grup strategic constă dintr-un grup de firme care urmăresc strategii similare folosind resurse similare (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 88). În orice industrie împărŃirea firmelor în grupuri strategice este utilă pentru o mai bună înŃelegere a mediului concurenŃial. Firmele dintr-un grup strategic sunt concurenŃi puternici. Exemple: Firmele McDonald‘s şi Burger King au strategii similare, ele oferă hrană tip

fast-food în cantităŃi mari, la preŃuri mici pentru familii cu venituri medii şi mici. Ele aparŃin aceluiaşi grup strategic. Grupurile strategice dintr-o industrie pot fi reprezentate grafic într-un sistem

de 2 axe, folosind două variabile din figura de mai jos. Cele două variabile nu trebuie să fie corelate puternic pentru că în acest caz dispunerea tuturor grupurilor strategice ar fi pe diagonală, iar concluziile pe care le-am obŃine ar fi minime. Exemplu: În industria lanŃurilor de restaurante din SUA se pot folosi două variabile: preŃul, respectiv meniul. Alte variabile posibile ar fi: calitatea, servirea, amplasarea, gradul de integrare verticală.

ConcurenŃa dintre firmele situate în acelaşi grup strategic este mai mare decât concurenŃa între o firmă din grupul strategic şi firme din afara acestui grup.

Graficul grupurilor strategice

Mc Donald’s Burger King Arby’s Taco Bell

Mic

Mare

PreŃ

Limitat Complet Meniu

KFC Pizza

Shoney’s Denny’s

Country Kitchen

Red Lobster Olive Garden

Perkins International House

Of Pancakes

29

ExistenŃa grupurilor strategice are implicaŃii, cum ar fi: a). Firmele din grup oferă produse similare aceloraşi consumatori şi de aceea concurenŃa dintre ele este foarte mare. Cu cât este mai intensă concurenŃa, cu atât este mai mare pericolul asupra profitabilităŃii fiecărei firme. b). Intensitatea cu care se manifestă forŃele concurenŃiale (din modelul lui Michael Porter) diferă între grupurile strategice. c). Cu cât sunt mai apropiate grupurile strategice în privinŃa strategiei folosite de firme, cu atât este mai mare probabilitatea să existe concurenŃă între grupuri (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 61). Tipurile strategice NoŃiunea de tip strategic defineşte o categorie de firme care au o orientare strategică comună şi o combinaŃie a structurii, a culturii organizaŃionale şi a proceselor în concordanŃă cu acea strategie. Firmele concurente dintr-o industrie pot fi împărŃite în funcŃie de orientarea lor strategică în următoarele tipuri:

� Apărătorii (defenders) sunt firme care au câteva linii de produse şi se concentrează pe îmbunătăŃirea eficienŃei activităŃilor existente, prin realizarea unor costuri mici, fără o preocupare pentru inovare.

� Prospectorii (prospectors) sunt firme care au multe linii de produse şi se concentrează asupra inovării produselor şi a oportunităŃilor de piaŃă.

� Analizatorii (analyzers) sunt firme care acŃionează pe cel puŃin două pieŃe diferite (una stabilă şi alta variabilă), având produse diferite. Pe pieŃele stabile accentul este pus pe eficienŃă, iar pe pieŃele variabile pe inovare.

� Reactorii (reactors) sunt firme în care nu este o relaŃie adecvată între strategie, cultură organizaŃională şi structură. Ele formulează răspunsuri ineficiente la presiunile mediului.

2.2.2.4. Dinamica competitivităŃii firmelor

2.2.2.4.1 Rivalitatea şi dinamica competitivităŃii AcŃiunile unei firme generează răspunsuri din partea concurenŃilor. Seria

acŃiunilor concurenŃilor şi a răspunsurilor firmelor care concurează într-o industrie generează dinamica competitivităŃii. Răspunsurile concurenŃiale constituie reacŃii la acŃiunile altor firme concurente. AcŃiunile şi răspunsurile concurenŃiale pot fi strategice şi tactice. În practică se constată că sunt mai multe răspunsuri concurenŃiale la acŃiunile tactice decât la acŃiunile strategice.

⇒ AcŃiunea strategică şi răspunsul strategic necesită resurse organizaŃionale specifice şi distinctive, sunt dificil de implementat şi de eliminat.

30

⇒ AcŃiunea tactică şi răspunsul tactic necesită mai puŃine resurse organizaŃionale şi sunt mai uşor de implementat sau de eliminat.

Exemple: AlianŃa strategică între firmele MCI şi British Telecommunications (BT) este o acŃiune strategică, fiind un răspuns la acŃiunea strategică luată de firma AT&T privind oferirea unor servicii globale de telecomunicaŃii. BT a căutat o cale pentru a răspunde la mişcarea pe piaŃă a firmei AT&T şi în special la ameninŃarea concurenŃei pe piaŃa internaŃională a serviciilor de telefonie, care era foarte profitabilă pentru firma BT. Firma MCI dorea să intre în domeniul serviciilor de telefonie globală, dar nu avea singură competenŃa necesară pentru a concura eficient cu firma AT&T. Prin urmare, alianŃa strategică dintre MCI şi BT servea intereselor ambelor firme. Alocarea de către firma Hyundai Motor Co. A unor resurse financiare mari pentru activitatea de cercetare-dezvoltare şi pentru extinderea fabricilor sale cu scopul de a-şi mări oferta şi de a deveni până în anul 2011 cea mai mare firmă din lume producătoare de automobile constituie o acŃiune strategică.

Firmele care acŃionează pe mai multe pieŃe au potenŃialul să răspundă la

acŃiunile unui concurent nu numai pe piaŃa pe care s-au adoptat acele acŃiuni, ci şi pe toate pieŃele pe care aceste firme se întâlnesc. Firmele care prezintă similaritate a resurselor este probabil să aibă puncte forte şi lipsuri similare, respectiv să folosească strategii similare. Probabilitatea ca o firmă să adopte acŃiuni concurenŃiale depinde de următorii factori:

⇒ gradul în care firmele sunt concurente ⇒ gradul de motivare pentru adoptarea acelor acŃiuni (dacă poziŃia

firmei pe piaŃă depinde sau nu de acele acŃiuni) ⇒ avantajele pe care le are firma care acŃionează prima ⇒ mărimea firmei: firmele mici este mult mai probabil să adopte acŃiuni

concurenŃiale şi sunt foarte rapide în acŃiune. Probabilitatea de a răspunde la acŃiunile concurenŃilor depinde de următorii factori:

⇒ dacă consecinŃele acŃiunii luate de un concurent înseamnă pentru acesta îmbunătăŃirea poziŃiei sale pe piaŃă

⇒ dacă acŃiunea adoptată de un concurent afectează poziŃia pe piaŃă a firmei

⇒ tipul acŃiunii: acŃiunile strategice generează mai puŃin răspunsuri datorită resurselor necesare şi a dificultăŃilor de implementare

⇒ reputaŃia concurentului: o acŃiune strategică sau tactică adoptată de un leader al pieŃei este probabil să constituie un catalizator pentru

31

răspunsuri rapide din partea concurenŃilor şi să genereze o probabilitate mai mare de imitare a acelei acŃiuni

⇒ dependenŃa de o anumită piaŃă: firmele care depind în mare măsură de o piaŃă pe care se adoptă acŃiuni competitive este mult mai probabil să răspundă la cele acŃiuni, comparativ cu firmele care desfăşoară afaceri care aparŃin mai multor industrii.

2.2.2.4.2. Ordinea acŃiunilor şi r ăspunsurilor Firma care acŃionează prima (first mover) este aceea care iniŃiază (adoptă prima) o acŃiune concurenŃială (strategică sau tactică) cu scopul de a dobândi un avantaj competitiv sau de a-l apăra, respectiv pentru a-şi îmbunătăŃi poziŃia pe piaŃă. Avantajele firmei care acŃionează prima constau în obŃinerea unui profit mai mare comparativ cu firmele care acŃionează ulterior, dobândirea loialităŃii consumatorilor (aceştia rămân de obicei fideli faŃă de produsele/serviciile firmei care le oferă pentru prima dată pe piaŃă), respectiv a unei cote de piaŃă semnificative, care îi va fi cu greu luată de concurenŃi, iar probabilitatea de supravieŃuire este mai mare comparativ cu firmele care au acŃionat ulterior. Caracteristicile firmelor care acŃionează primele într-o industrie se referă la următoarele: dispun de resurse şi competenŃe pentru a inova (adică pentru a desfăşura activităŃi de cercetare-dezvoltare), respectiv pentru a fabrica rapid şi a vinde produse noi, iar managerii sunt dispuşi să-şi asume un grad mare de risc pentru că este dificil de estimat ce venituri vor fi obŃinute prin introducerea pe piaŃă a produselor noi. Firmele care se situează pe locul al doilea sub aspectul acŃiunii (second movers) răspund prin imitare la acŃiunile concurenŃiale ale firmei care acŃionează prima. Caracteristicile firmelor care se situează pe locul al doilea sub aspectul acŃiunii sunt următoarele:

• studiază reacŃiile consumatorilor la produsele noi introduse de firma care a acŃionat prima;

• încearcă să identifice greşelile făcute de firma care a acŃionat prima pentru a le evita;

• au timp să creeze procese şi tehnologii mai eficiente care le permit să obŃină costuri de producŃie mai mici;

• pentru că răspund la acŃiunile firmei care a fost prima în industrie, ele încearcă să ofere produse care au o valoare mai mare pentru consumatori comparativ cu produsele firmei care a acŃionat prima.

Firma care acŃionează cu întârziere (late mover) formulează răspunsuri la o acŃiune competitivă cu mult timp după acŃiunea firmei care a fost prima şi după răspunsul firmei care a acŃionat a doua. Succesul acŃiunilor acestei firme este cu mult mai mic decât al celorlalte firme şi apare numai după o perioadă de timp în care aceasta înŃelege cum să creeze prin produsele sale cel puŃin aceeaşi valoare pentru consumatori ca şi produsele oferite de firmele situate sub aspectul acŃiunilor pe primul, respectiv pe al doilea loc în industrie.

32

2.2.3. Sumar

Orice industrie are un ciclul de viaŃă a cărui cunoaştere este utilă pentru a explica şi a previziona tendinŃele forŃelor concurenŃiale. Firmele concurente dintr-o industrie pot fi împărŃite în funcŃie de orientarea lor strategică în tipuri strategice, caracteristicile principale ale acestor firme fiind orientarea strategică comună şi o combinaŃie a structurii, a culturii organizaŃionale şi a proceselor în concordanŃă cu acea strategie.

2.2.4. Sarcini şi teme ce vor fi notate În vederea eficientizării activităŃii studenŃilor la această disciplină, pentru

facilitarea învăŃării, cursanŃii trebuie să realizeze următoarele sarcini individuale: 1. DefiniŃi ameninŃările şi oportunităŃile din mediul general al firmei. 2. DescrieŃi forŃelor concurenŃiale ale modelului lui Michael Porter. 3. Care sunt elementele pe care o firmă trebuie să le considere atunci când

iniŃiază o analiză strategică? 4. DefiniŃi acŃiunile competitive tactice şi strategice.

2.2.5. Bibliografie modul

1. David, F., 2008, Strategic Management. Concepts and cases,11th Edition, New Jersey: Pearson/Prentice Hall

2. Dinu, E., 2000, Strategia firmei. Teorie şi practică, Bucureşti, Editura Economică, p. 23-26

3. Grant, R., 2002, Contemporary Strategy Analysis. Concepts, Techniques, Applications, 4th Edition, UK: Blackwell




7. Wheelen, T., Hunger, D., 2006, Strategic Management and Business Policy, 12th Edition, New Jersey: Pearson Education

33

2.3. Modul 3: MEDIUL INTERIOR FIRMEI


Modulul „Mediul interior firmei” are ca scop principal familiarizarea

studenŃilor cu o serie de noŃiuni referitoare la mediul intern, cum ar fi: resursele

(tangibile şi intangibile) aflate la dispoziŃia firmelor, competenŃele firmei,

competenŃele esenŃiale ale firmei. Este introdusă analiza lanŃului valorii, în cadrul

căreia sunt descrise activităŃile principalele şi activităŃile de susŃinere care pot

constitui surse ale avantajului concurenŃial.

Ca obiective, se vor atinge următoarele:

1. Explicarea nevoii ca firmele să analizeze şi să înŃeleagă mediul lor interior.

2. Explicarea diferenŃei dintre resursele tangibile şi cele intangibile.

3. Definirea competenŃelor şi discutarea modului în care acestea se formează.

4. Descrierea criteriilor care permit identificarea competenŃelor esenŃiale.

5. Explicarea modului în care analiza lanŃului valorii este folosită pentru a

identifica şi evalua activităŃile pe care le desfăşoară o firmă.

6. Definirea outsourcingului şi discutarea motivelor pentru care se recurge la

el.

7. Descrierea importanŃei desfăşurării continue a procesului de benchmarking.

8. Discutarea importanŃei identificării punctelor forte şi a lipsurilor firmei

2.3.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior

În cadrul primului modul s-au prezentat caracteristicile și etapele procesului

de management strategic. Al doilea modul cuprinde detalii referitore la mediul

exterior firmei și implicașiile acestuia.

2.3.3. Schema logică a modului

Fig.3.1. Schemă logică modul 3

Caracteristici generale mediului interior

Outsourcingul

Procesul de benchmarking / pct. forte și lipsuri ale firmei

34


2.3.4.1. ImportanŃa analizei mediului interior firmei

În cadrul firmelor analiza mediului interior se desfăşoară în paralel cu analiza

mediului exterior. Analiza mediului interior necesită informaŃii privind desfăşurarea

activităŃilor de management, marketing, financiar-contabile, cercetare-dezvoltare,

producŃie, respectiv sistemele informaŃionale folosite.

Analiza mediului interior urmăreşte identificarea şi dezvoltarea resurselor şi

competenŃelor firmei. După efectuarea analizei interne firmele trebuie să identifice

punctele forte şi lipsurile pe care le au în privinŃa resurselor, competenŃelor şi

competenŃelor esenŃiale. Managerii şi angajaŃii firmei trebuie să fie implicaŃi în

stabilirea punctelor forte şi a lipsurilor firmei.

InformaŃiile oferite de această analiză sunt esenŃiale pentru activitatea viitoare

a firmei. Dacă firmele au competenŃe slabe sau nu au resurse şi competenŃe esenŃiale

în domeniile necesare pentru atingerea avantajului competitiv, atunci ele trebuie să-şi

procure acele resurse şi respectiv să-şi formeze competenŃele necesare. Ca o

alternativă este externalizarea unor activităŃi pentru a mări valoarea oferită

consumatorilor.

2.3.4.2. Resursele şi competenŃele firmei

Resursele firmei constituie elemente de intrări în procesul de producŃie.

Resursele nu generează singure valoare pentru firme. Pentru ca o firmă să

dobândească un avantaj competitiv resursele trebuie să interacŃioneze şi să creeze

competenŃe organizaŃionale. Avantajul competitiv al firmei se bazează pe o

combinaŃie unică a resurselor firmei.

Exemple:

a) Luate separat resursele firmei Ford (ingineri, proiectanŃi, resurse IT) au o

valoare limitată. Împreună ele generează competenŃele de cercetare-

dezvoltare necesare pentru a crea modele noi de autoturisme.

b) Firma Amazon.com şi-a combinat resursele de servire şi distribuŃie pentru a

fundamenta un avantaj competitiv. Firma şi-a început activitatea ca o librărie

pe Internet, expediind direct comenzile către clienŃi. Firma s-a dezvoltat

rapid şi a stabilit o reŃea de distribuŃie prin care pot expedia milioane de

articole diferite către milioane de consumatori diferiŃi. Comparativ cu firma

Amazon.com, firmele concurente tradiŃionale ca Toys'R Us şi Borders nu au

reuşit să-şi stabilească o prezenŃă efectivă pe Internet, fapt pentru care au

încheiat înŃelegeri de parteneriat cu firma Amazon.

35

Resursele firmei pot fi tangibile şi intangibile. Întrucât resursele intangibile

sunt mai puŃin vizibile şi mai dificil pentru concurenŃi să le înŃeleagă şi să le imite,

firmele preferă să se bazeze pe acestea (şi nu pe resursele tangibile) atunci când îşi

fundamentează competenŃele şi competenŃele esenŃiale (Hitt, M., Ireland, D.,

Hoskisson, R., 2007, p. 77).

Resursele tangibile constau în bunuri care pot fi văzute, palpate şi

cuantificate, acestea putând fi:

� resurse financiare

� resurse fizice (utilaje, instalaŃii, clădiri, amplasarea acestora, accesul

la materii prime)

� resurse organizaŃionale (structura organizatorică, sistemele de

planificare, control şi coordonare)

� resurse tehnologice (tehnologii, brevete, mărci, drepturi de

copyrights).

Resursele intangibile sunt greu de analizat şi de imitat de către concurenŃi şi

constau în următoarele:

� resurse umane (experienŃa, calificarea şi competenŃele manageriale,

flexibilitatea şi ataşamentul angajaŃilor faŃă de firmă)

� resursele inovaŃionale (idei, competenŃe şi capacitatea de a inova)

� reputaŃia firmei în rândul consumatorilor, respectiv al furnizorilor,

bazată pe calitatea produselor sau serviciilor oferite.

Resursele firmei nu creează singure valoare pentru firmă. Pentru ca firma să

dobândească un avantaj competitiv resursele trebuie să interacŃioneze şi să creeze

competenŃe.

CompetenŃele firmei se referă la abilităŃile firmei de a folosi resursele pe

care le deŃine pentru a desfăşura anumite activităŃi şi constau în procese şi practici

prin care se realizează interacŃiunea dintre resurse pentru a se obŃine produsele sau

serviciile dorite.

Exemplu:

CompetenŃele de marketing ale unei firme se bazează pe interacŃiunea dintre

specialiştii de marketing, tehnologia informaŃională şi resursele financiare.

CompetenŃele se formează în cadrul domeniilor funcŃionale ale firmei, astfel

că există: competenŃe de proiectare, de marketing, de producŃie, de managementul

sistemelor informaŃionale, de cercetare-dezvoltare, de distribuŃie şi vânzare.

36

Exemple:

� Firma Wal-Mart are competenŃe şi în domeniul managementului

sistemelor informaŃionale prin folosirea eficientă a metodelor de

control al stocurilor.

� Firma Gillette are competenŃe în domeniul marketingului prin faptul

că promovează eficient mărcile de produse.

� Firma PepsiCo are competenŃe în management prin faptul că şi-a creat

o structură organizatorică eficientă.

� Firma Sony are competenŃe de producŃie prin faptul că a realizat

miniaturizarea componentelor şi a produselor.

� Firma Benetton are competenŃe de producŃie prin faptul că manifestă

flexibilitate şi viteză de răspuns mare.

CompetenŃele firmei sunt rezultatul integrării şi coordonării resurselor

acesteia. Nu toate firmele reuşesc să realizeze corespunzător această integrare şi de

aceea competenŃele lor nu sunt similare. Dobândirea avantajului competitiv necesită

ca o firmă să identifice ce poate face ea mai bine decât concurenŃii.

CompetenŃele esenŃiale (core competences) sunt acele competenŃe care sunt

fundamentale pentru rezultatele unei firme şi deci pentru obŃinerea avantajului

competitiv. Stabilirea competenŃelor care constituie competenŃe esenŃiale pentru o

firmă necesită o analiză a consumatorilor, respectiv a concurenŃilor. CompetenŃele

devin competenŃe esenŃiale atunci când acestea ajută firma să fabrice produse/servicii

distinctive, adică produse/servicii care au caracteristici apreciate de consumatori,

adică le oferă o valoare mai mare.

CompetenŃele esenŃiale sunt acele competenŃe care satisfac următoarele

criterii (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 81):

• Sunt valoroase, adică permit firmei să fructifice perspectivele oferite

de mediul exterior şi să neutralizeze pericolele din acest mediu,

reuşind astfel să creeze valoare pentru consumatori.

• Sunt rare, adică de ele dispun puŃini dintre concurenŃii actuali sau

potenŃiali. CompetenŃele deŃinute de mulŃi concurenŃi nu vor constitui

surse ale avantajului competitiv pentru nici unul dintre ei.

• Sunt costisitor a fi imitate, adică nu pot fi dobândite uşor de către alte

firme. Cauzele care fac dificilă imitarea competenŃelor sunt: cultura

organizaŃională a firmei (în sensul caracterului ei unic); complexitatea

socială, adică multe din competenŃele firmei decurg din relaŃiile

interpersonale, încrederea, prietenia între manageri, respectiv între

manageri şi angajaŃi; reputaŃia firmei în rândul consumatorilor şi

37

furnizorilor; ambiguitatea corelaŃiei existente între competenŃele

firmei şi avantajul competitiv (concurenŃii nu pot înŃelege exact cum

îşi foloseşte firma competenŃele sale ca bază a avantajului

competitiv).

• Sunt nesubstituibile, adică nu au echivalent sub aspect strategic.

CompetenŃele firmei sunt echivalente sub aspect strategic atunci când

fiecare dintre ele pot fi folosite separat pentru a implementa aceleaşi

strategii. Valoarea strategică a competenŃelor creşte cu cât este mai

greu ca ele să fie substituite.

2.3.4.3. Analiza lanŃului valorii. Externalizarea activit ăŃilor

Analiza lanŃului valorii dă posibilitatea firmelor să identifice şi să înŃeleagă

acele părŃi ale operaŃiunilor acestora care creează valoare, respectiv cele care nu

creează valoare. LanŃul valorii cuprinde un ansamblu de activităŃi corelate creatoare

de valoare, care încep cu recepŃia materiilor prime primite de la furnizori şi continuă

cu celelalte activităŃi care contribuie la fabricarea unui produs/serviciu, respectiv cu

marketingul şi distribuŃia acestuia la consumatorii finali. Foarte puŃine firme

efectuează toate activităŃile de pe lanŃul valorii produselor sau serviciilor sale.

Fiecare produs (grupă de produse) al firmei are propriul său lanŃ al valorii. Întrucât

majoritatea firmelor fabrică mai multe produse sau servicii diferite, analiza internă a

firmei necesită de fapt analiza mai multor lanŃuri ale valorii. În figura de mai jos se

prezintă lanŃul valorii unui produs sau serviciu.

LanŃul valorii (Prelucrare după Porter, M.,1985, Competitive advantage: creating

and sustaining superior performance)

Infrastructura firmei Managementul resurselor umane Dezvoltarea tehnologică Profit Aprovizionarea

Logistica OperaŃiile Logistica Marketingul Serviceul în cadrul în afara și vânzările Profit firmei

38

ActivităŃile de pe lanŃul valorii pot fi grupate astfel:

⇒ activităŃi primare

⇒ activităŃi de susŃinere

Principalele categorii de activităŃi primare sunt:

• logistica în cadrul firmei: recepŃia materiilor prime, depozitarea şi

transportul intern

• operaŃiile: activităŃile necesare pentru a transforma materiile prime în

produse finite

• logistica în afara firmei: depozitarea şi distribuirea produselor finite la

consumatori

• marketingul şi vânzarea: convingerea consumatorilor pentru a cumpăra

produsele, respectiv a face posibil ca aceştia să le cumpere

• service-ul post-vânzare oferit consumatorilor pentru a mări şi menŃine

valoarea produselor cumpărate.

ActivităŃile de susŃinere oferă sprijinul necesar pentru ca activităŃile primare

să poată fi desfăşurate. Categoriile de activităŃi de susŃinere sunt:

• aprovizionarea: cumpărarea materiilor prime

• dezvoltarea tehnologică: stabilirea produselor şi proceselor

• managementul resurselor umane: recrutarea, pregătirea, perfecŃionarea şi

salarizarea angajaŃilor

• infrastructura firmei : managementul general, managementul calităŃii,

planificarea şi finanŃarea.

Toate activităŃile de pe lanŃul valorii trebuie examinate raportat la activităŃile

executate de concurenŃi, astfel încât firma să-şi poată evalua fiecare activitate ca fiind

superioară, echivalentă sau inferioară. Pentru a constitui o sursă a avantajului

competitiv, o resursă sau o competenŃă trebuie să permită firmei să realizeze o

activitate mai bine decât concurenŃii sau să realizeze o activitate creatoare de valoare

pe care concurenŃii nu o pot desfăşura. Deseori aceasta înseamnă reconfigurarea şi

recombinarea în modalităŃi unice a activităŃilor de pe lanŃul valorii.

Exemple:

Firma McDonald's şi-a evaluat competenŃele esenŃiale pentru a vedea

cum pot fi ele folosite în scopul generării unei valori superioare pentru

consumatori. După aceea managerii de la nivelul de vârf au adoptat o serie de

măsuri pentru a mări valoarea produselor. Astfel au introdus meniuri cu

39

valoare extra şi au hotărât să-şi desfăşoare activităŃile pe diferite

amplasamente (au deschis localuri în cadrul magazinelor Wal-Mart).

Federal Express a schimbat natura afacerii de livrare prin

reconfigurarea uneia dintre activităŃile primare (logistica în afara firmei) şi a

uneia dintre activităŃile de susŃinere (managementul resurselor umane) pentru

a genera afacerea de livrare “peste noapte”, generând astfel valoare.

Rezultatul unei analize eficiente a lanŃului valorii este identificarea unor

modalităŃi noi pentru a desfăşura activităŃile cu scopul de a genera valoare. Întrucât

aceste îmbunătăŃiri sunt specifice firmei, adică sunt un rezultat al modului unic de

combinare a resurselor şi competenŃelor de care dispune, este dificil pentru

concurenŃi să le recunoască, să le înŃeleagă şi să le imite. Cu cât este mai mare timpul

necesar concurenŃilor pentru a înŃelege cum reuşeşte o firmă să creeze valoare prin

desfăşurarea activităŃilor primare şi a activităŃilor de susŃinere, cu atât durează mai

mult avantajul competitiv al acestei firme. Ce pot face firmele cu acele activităŃi

primare şi de susŃinere care nu generează un avantaj competitiv? O soluŃie este

externalizarea activităŃilor (outsourcing-ul), adică o firmă poate apela la furnizori

(surse externe) pentru anumite activităŃi creatoare de valoare.

Folosirea surselor externe este eficientă pentru că puŃine firme au toate

resursele şi competenŃele necesare pentru a obŃine superioritate sub aspect competitiv

în toate activităŃile primare şi de susŃinere.

Externalizarea are anumite consecinŃe pentru firmă, astfel:

1. Se diminuează capacitatea de inovare a firmei şi numărul locurilor de muncă

în acele firme care decid externalizarea unor activităŃi;

2. Există avantaje privind reducerea costurilor şi creşterea calităŃii activităŃilor

externalizate. În acest fel se adaugă valoare produselor oferite consumatorilor

şi firma poate să obŃină un avantaj competitiv. Aceste avantaje explică

decizia firmelor Dell, Hewlett-Packard, Motorola de a externaliza fabricaŃia şi

proiectarea mai multor produse.

3. Există riscuri pentru că nu întotdeauna prin externalizare se obŃin rezultatele

dorite, iar partenerii pot învăŃa tehnologia şi pot deveni concurenŃi.

2.3.4.4. Procesul de benchmarking

Benchmarkingul constituie un instrument prin care o firmă poate stabili dacă

activităŃile de pe lanŃul valorii sunt competitive comparativ cu concurenŃii săi şi dacă

îi pot asigura succesul pe piaŃă (David, F., 2008, p. 157). Prin benchmarking firma

stabileşte cele mai bune practici folosite de concurenŃii din industrie, cu scopul de a

40

implementa aceste practici şi de a îmbunătăŃi modul de desfăşurare a propriilor

activităŃi.

Sursele de informaŃii pentru desfăşurarea benchmarkingului sunt: rapoarte

publicate de către firme, publicaŃii comerciale, furnizorii, distribuitorii, consumatorii,

partenerii de afaceri, creditorii şi acŃionarii. În SUA datorită popularităŃii

benchmarkingului există firme de consultanŃă care culeg informaŃii, fac studii de

benchmarking şi distribuie rezultatele obŃinute fără a dezvălui sursele.

Benchmarkingul oferă firmelor posibilitatea de a adăuga valoare consumatorilor şi de

a se distinge de concurenŃi, fapt pentru care este aplicat în mod curent de multe

firme.

Exemplu:

Firma Rank Xerox a înregistrat în perioada 1965-1975 o creştere

anuală a profitului cu 20% deoarece avea monopolul asupra tehnologiei de

fotocopiere. Dar la sfârşitul deceniului 8 poziŃia ei pe piaŃă s-a redus pentru

că au apărut noi concurenŃi în privinŃa preŃului şi a calităŃii. Managerii au

decis să aplice benchmarkingul pentru a vedea cum s-au creat

fotocopiatoarele proprii, costul fiecărei faze de producŃie, costul vânzării,

calitatea service-ului oferit, comparativ cu concurenŃii. De fiecare dată când

un element era executat mai bine alte firme, managerii insistau ca acel nivel

al performanŃei să devină noul standard al operaŃiilor proprii.

Benchmarkingul a devenit o activitate curentă a fiecărui compartiment al

firmei, şi se ghidează după principiul: "orice activitate care este realizată mai

bine în cadrul unei firme concurente, noi trebuie să încercăm să o realizăm

cel puŃin la fel de bine." Aplicând procesul de benchmarking firma Xerox şi-a

îmbunătăŃit poziŃia financiară şi a reuşit să mărească satisfacŃia

consumatorilor cu 40%.

Avantajele aplicării benchmarkingului sunt următoarele:

• dă posibilitatea ca cele mai bune practici din ramură să fie încorporate

în propria firmă

• poate genera stimularea şi motivarea personalului firmei, a cărei

creativitate este absolut necesară pentru a implementa aceste practici

• duce la eliminarea rezistenŃei din interiorul firmei la schimbări

• fiecare firmă va determina nivelul costurilor care poate fi realizat prin

încorporarea practicilor folosite de alte firme, întrucât este mai

important ca aceste practici să fie cunoscute şi nu neapărat să se

obŃină costuri comparabile

41

• personalul implicat în benchmarking îşi lărgeşte cunoştinŃele

profesionale ca urmare a contactelor şi interacŃiunilor pe care le are cu

alte firme.

Succesul benchmarkingului depinde de existenŃa unor elementele esenŃiale,

cum ar fi: corelarea benchmarkingului cu misiunea firmei, stabilirea unor obiective

măsurabile, dobândirea ataşamentului managerilor de la nivelul de vârf al firmei,

crearea unei echipe puternice, canalizarea eforturilor echipei spre cele mai adecvate

probleme, selectarea atentă a firmelor concurente ale căror practici merită să fie

studiate, existenŃa în cadrul firmei a dorinŃei pentru schimbare.

2.3.4.5. Analiza mediului interior al firmei

Analiza mediului interior al firmei se desfăşoară în paralel cu analiza

mediului exterior. Analiza mediului interior al firmei se bazează pe faptul că fiecare

firmă dispune de resurse şi competenŃe unice prin a căror utilizare ea poate să-şi

fundamenteze o strategie creatoare de valoare mai bună decât cea a concurenŃilor.

Toate firmele au puncte forte şi lipsuri, dar nici o firmă nu este la fel de

puternică sau slabă în toate domeniile funcŃionale. Punctele forte şi lipsurile firmei,

alături de oportunităŃile şi pericolele din mediul exterior stau la baza stabilirii

obiectivelor firmei şi a strategiei acesteia.

O sincronizare adecvată între ceea ce firma poate face şi ceea ce ea ar trebui

să facă permite fundamentarea viziunii şi misiunii strategice, precum şi selectarea

unei strategii creatoare de valoare. Managerii şi angajaŃii firmei trebuie să fie

implicaŃi în stabilirea punctelor forte şi lipsurilor firmei prin culegerea şi

interpretarea informaŃiilor privind toate domeniile funcŃionale ale firmei. Persoanele

care participă la analiza mediului interior al firmei au posibilitatea să înŃeleagă felul

în care munca lor, cea a compartimentelor şi diviziilor firmei se încadrează în firmă.

Managerii şi angajaŃii lucrează mai bine atunci când aceştia înŃeleg felul în care

munca lor influenŃează celelalte activităŃi din cadrul firmei.

Punctele forte şi lipsurile firmei din fiecare domeniu funcŃional pot fi puse în

evidenŃă prin formularea unor întrebări. Un răspuns negativ la orice întrebare poate

indica o lipsă, deşi semnificaŃia şi implicaŃiile răspunsurilor negative depind de

industrie şi de firmă. Răspunsurile afirmative sugerează punctele forte ale firmei.

Principalele întrebări care pot fi formulate în domeniul managementului sunt:

� Dacă firma foloseşte concepte de management strategic?

� Dacă obiectivele firmei sunt măsurabile şi comunicate

corespunzător?

42

� Dacă managerii de la toate nivelurile ierarhice fac planificare

eficientă?

� Dacă managerii folosesc corespunzător delegarea de autoritate?

� Dacă structura organizatorică a firmei este corespunzătoare?

� Dacă descrierea posturilor şi cerinŃele posturilor sunt clar

formulate?

� Dacă moralul angajaŃilor este înalt?

� Care este nivelul fluctuaŃiei forŃei de muncă şi a absenteismului?

� Dacă recompensele care se acordă în firmă şi mecanismele de

control sunt eficiente?

Principalele întrebări care pot fi formulate în domeniul marketingului:

� Sunt pieŃele pe care acŃionează firma segmentate eficient?

� Care este poziŃia pe piaŃă a firmei comparativ cu concurenŃii?

� Dacă poziŃia pe piaŃă a firmei a crescut?

� Dacă canalele de distribuŃie folosite de firmă sunt adecvate şi

eficiente?

� Dacă firma are o structură organizatorică corespunzătoare pentru

vânzări?

� Dacă firma efectuează studii de piaŃă?

� Calitatea produselor şi service-ul consumatorilor sunt adecvate?

� Dacă firma are o strategie eficientă de promovare, reclamă şi

publicitate?

� Dacă managerul responsabil cu marketingul are pregătire şi

experienŃă corespunzătoare?

Principalele întrebări care pot fi formulate în domeniul producŃiei sunt:

� Dacă furnizorii de materii prime şi componente sunt serioşi?

� Dacă utilajele, instalaŃiile şi echipamentele sunt în stare de

funcŃionare normală?

� Dacă metodele de control a stocurilor sunt eficiente?

� Dacă resursele, facilităŃile şi pieŃele sunt amplasate strategic?

� Dacă firma are competenŃe strategice?

Principalele întrebări care pot fi formulate în domeniul sistemului de

management informaŃional sunt:

� Dacă toŃi managerii folosesc sistemul informaŃional pentru a lua

decizii?

� Dacă există în firmă o poziŃie de management responsabilă pentru

sistemul informaŃional?

43

� Dacă sistemul informaŃional este actualizat periodic?

� Dacă cei care folosesc sistemul informaŃional înŃeleg avantajul

competitiv pe care îl oferă firmei informaŃiile?

� Dacă se oferă training pentru utilizatorii sistemului informaŃional?

� Dacă sistemul informaŃional al firmei este îmbunătăŃit continuu?

Principalele întrebări care pot fi formulate în domeniul financiar-contabil

sunt:

� Ce puncte forte şi lipsuri are firma sub aspect financiar?

� Dacă firma poate să-şi asigure capitalul pe termen scurt necesar?

� Dacă firma poate să-şi asigure capitalul pe termen lung necesar?

� Dacă firma are relaŃii corespunzătoare cu investitorii şi acŃionarii?

� Dacă managerul financiar are pregătire şi experienŃă

corespunzătoare?

Principalele întrebări care pot fi formulate în domeniul cercetării-dezvoltării:

� Dacă firma are facilităŃi de cercetare-dezvoltare şi în ce măsură ele

sunt adecvate?

� Dacă firma apelează la firma externe pentru cercetare-dezvoltare

şi dacă este eficient acest lucru?

� Sunt angajaŃii de la cercetare-dezvoltare calificaŃi corespunzător?

� Sunt resursele de cercetare-dezvoltare alocate eficient?

� Dacă comunicarea între compartimentul de cercetare-dezvoltare şi

alte subunităŃi organizatorice este eficientă?

� Dacă produsele actuale ale firmei sunt competitive sub aspect

tehnologic?

Analiza SWOT (S – strengths, W –weaknesses, O – opportunities, T –

threats) sintetizează elementele esenŃiale din mediul exterior şi interior al firmei care

au impact asupra formulării strategiei firmei. Scopul acestei analize este de a

identifica gradul în care punctele forte şi lipsurile firmei pot fi folosite de către firmă

pentru a face faŃă schimbărilor din mediul exterior.

Analiza SWOT trebuie să aibă ca rezultat nu numai identificarea resurselor şi

competenŃelor distinctive ale firmei, ci şi identificarea oportunităŃilor de care firma

nu a profitat până în acel moment pentru că nu a avut resursele necesare (Wheelen,

T., Hunger, D., 2006, p. 138). OportunităŃile nu au o valoare reală pentru firmă dacă

aceasta nu are resursele necesare pentru a profita de ele. De asemenea analiza SWOT

poate fi folosită pentru a evalua dacă există oportunităŃi care ar putea în viitor să

folosească în mai mare măsură resursele existente şi competenŃele esenŃiale ale

44

firmei. Managerii se confruntă cu o decizie esenŃială: trebuie firma să investească

pentru ca punctele forte ale firmei să fie mai puternice sau ar trebui să investească

pentru ca lipsurile firmei să fie reduse sau eliminate? (Wheelen, T., Hunger, D.,

2006, p. 139)

2.3.5. Sumar

Analiza mediului interior urmăreşte identificarea şi dezvoltarea resurselor şi

competenŃelor firmei. InformaŃiile oferite de această analiză sunt esenŃiale pentru

activitatea viitoare a firmei, în sensul că dacă ea are competenŃe slabe sau nu are

resurse şi competenŃe esenŃiale în domeniile necesare pentru atingerea avantajului

competitiv, atunci trebuie să-şi procure acele resurse şi respectiv să-şi formeze

competenŃele necesare. Analiza mediului interior al firmei se desfăşoară în paralel cu

analiza mediului exterior. Analiza mediului interior al firmei se bazează pe faptul că

fiecare firmă dispune de resurse şi competenŃe unice prin a căror utilizare ea poate

să-şi fundamenteze o strategie creatoare de valoare mai bună decât cea a

concurenŃilor.


În vederea eficientizării activităŃii studenŃilor la această disciplină, pentru

facilitarea învăŃării, cursanŃii trebuie să realizeze următoarele sarcini individuale:

1. DefiniŃi resursele tangibile şi resursele intangibile şi precizaŃi cum contribuie

acestea la crearea avantajului concurenŃial.

2. DescrieŃi principale categorii de activităŃi primare care formează lanŃul

valorii.

3. DefiniŃi competenŃele esenŃiale și precizași criteriile pe care trebuie să le

îndeplinească acestea


1. Bresser, R., Hitt, M., Nixon, R., Heuskel, D., (eds), 2002, Winning Strategies în

a Deconstructing World, New York: John Willey & Sons

2. David, F., 2008, Strategic Management.Concepts and cases,11th Edition, New

Jersey: Pearson/Prentice Hall

3. Grant, R., 2002, Contemporary Strategy Analysis. Concepts, Techniques,

Applications, 4th Edition, UK: Blackwell

45

4. Hamel, G., Prahalad, C., 1992, The core competences of the corporations,

Harvard Business Review, May-June

5. Niculescu, M., Lavalette, G., 1999, Strategii de creştere, Bucureşti: Editura

Economică

6. Popa, H., L., (coordonator), 2002, Manual de Inginerie Economică.

Management Strategic, Cluj-Napoca: Editura Dacia

7. Porter, M., 1985, Competitive advantage: creating and sustaining superior

performance, New York: The Free Press


9. Russu, C., 1999, Management strategic, Bucureşti: All Beck

10. Wheelen, T., Hunger, D., 2006, Strategic Management and Business Policy,

12th Edition, New Jersey: Pearson Education

2.4. Modulul 4: CONșINUTUL șI CARACTERIZAREA

STRATEGIILOR

2.4.1. Scopul şi obiectivele modului

În cadrul acestui modul sunt prezentate strategiile ce pot fi dezvoltate la

nivelul afacerilor: strategia leadershipului în privinŃa costului, strategia de

diferenŃiere, strategia focalizată şi strategia integrată a costului redus şi a

diferenŃierii, precum și cele de la nivelul firmei: strategia de diversificare, fuziunea

și achizișionarea, strategia de restructurare și strategia internașională. StudenŃii

vor trebui să cunoască modalităŃile de utilizare a acestor strategii precum şi riscurile

asociate acestora.


1. Cunoaşterea diferitelor tipuri de strategii formulate pe diferite niveluri

ierarhice.

2. Întelegerea noŃiunii de strategie la nivelul firmei. 3. Cunoaşterea principalelor tipuri de strategii la nivelul firmei. 4. Cunoașterea caracteristicilor specifice pentru fiecare strategie în parte 5. Identificarea principalelor avantaje și dezavantaje pentru fiecare strategie în

parte.

46


În cadrul primului modul a fost prezentat procesul de management strategic,

claficându-se care sunt etapele de desfășurare ale acestuia. Al doilea modul

cuprinde detalii referitoare la mediul exterior în care acșionează o firmă, analiza

acestuia prin identificarea oportunitășilor și a ameninșărilor, precum și

prezentarea modelului celor 5 forșe concurenșiale ale lui Porter. Al treilea descrie

mediul interior al firmei, analizându-se resursele și competenșele de care dispune

firma pentru a obșine un avantaj competitiv, prezentarea criteriilor pe care trebuie să

le îndeplinească o competenșă ca să devină esenșială, dar și definirea

outsourcingului.


Schema logică modul 4


2.4.4.1. Tipuri de strategii și formularea acestora

În cadrul unei firme strategiile se formulează pe diferite niveluri ierarhice, astfel:

1. La nivelul firmei se elaborează strategia firmei care stabileşte domeniile de

activitate ale acesteia (afacerile) şi pieŃele pe care va concura firma.

Formularea strategiei firmei include decizii privind investiŃiile pentru

diversificare, integrare verticală sau achiziŃionarea altor firme, alocarea

resurselor între diferite afaceri, restrângerea activităŃii firmei prin renunŃarea

la anumite afaceri care au devenit neprofitabile. Formularea strategiei la

nivelul firmei constituie responsabilitatea echipei manageriale de la nivelul de

vârf.

2. La nivelul fiecărei afaceri se elaborează câte o strategie de afaceri care

stabileşte cum va concura firma în cadrul acelei afaceri. Formularea strategiei

de afaceri constituie responsabilitatea echipei manageriale de la nivelul

fiecărei afaceri.

Tipuri de strategii

Formularea strategiilor

Strategii la nivelul fiecarei afaceri a firmei

Strategii la nivelul firmei

47

3. La nivel funcŃional se elaborează strategii funcŃionale care se referă la

formularea şi implementarea strategiei de afaceri prin funcŃiunile firmei

(producŃie, cercetare-dezvoltare, marketing, resurse umane, financiar-

contabilitate).

Managerii firmei trebuie să sesizeze momentul când strategia adoptată nu mai

este adecvată datorită schimbărilor din mediul în care acŃionează şi să urmărească

continuu asigurarea concordanŃei dintre strategie şi factorii care o determină.

2.4.4.2. Strategii la nivelul afacerilor

Principalele strategii la nivelul afacerilor sunt:

1. strategia leadershipului prin cost

2. strategia de diferenŃiere

3. strategia orientată (focalizată)

4. strategia integrată a costului redus şi a diferenŃierii

1. Strategia leadershipului prin cost

Această strategie se caracterizează prin următoarele: firmele oferă produse

(sau servicii) standardizate, produsele sunt realizate la costuri mai mici decât

concurenŃii, preŃul la care sunt oferite este cel mai mic de pe piaŃă şi se adresează

unor consumatori cu venituri medii şi mici. Firmele care adoptă strategia

leadershipului prin cost nu pot ignora complet sursele posibile de diferenŃiere a

produselor cum ar fi: calitatea, un nivel minim al service-ului post vânzare, designul

etc.

Datorită costurilor mici pe care le înregistrează o firmă care adoptă această

strategie, ea poate să obŃină profit chiar şi în situaŃia în care concurenŃa este foarte

mare. Prin faptul că o asemenea firmă îşi va atrage mulŃi consumatori şi va deŃine o

cotă mare de piaŃă, ea va avea o putere de negociere mai mare în relaŃiile cu

furnizorii (datorită cantităŃilor mari de materii prime pe care le cumpără) (Wheelen,

T., Hunger, D., 2006, p. 148). PreŃurile foarte mici cu care firma îşi oferă produsele

vor constitui bariere de intrare în industrie pentru că numai puŃine firme vor putea să

obŃină asemenea preŃuri.

Exemple:

1. Firma americană Unifi care produce Ńesături din fibre textile s-a confruntat cu

o situaŃie dificilă în perioada 1975-1985, în sensul că la produsul său de bază

Ńesături din fibre de poliester s-a redus mult popularitatea în rândul

consumatorilor, ceea ce a determinat o reducere dramatică a cererii. Dar

managerul acestei firme a interpretat această reducere ca pe o oportunitate (şi

48

nu ca pe un pericol după cum l-au apreciat majoritatea concurenŃilor care prin

urmare au părăsit piaŃa) şi a adoptat strategia leadershipului prin cost. Firma

s-a decis să-şi consolideze poziŃia pe piaŃă prin investiŃii masive în echiparea

cu utilaje moderne şi de mare randament, ceea ce a determinat creşterea

productivităŃii muncii, a calităŃii produselor şi a diminuat substanŃial costurile

de producŃie şi implicit preŃul produselor. Întrucât firma a pierdut o mare

parte din consumatorii tradiŃionali s-a străduit să-şi creeze noi consumatori

(firme din ramura producătoare de automobile şi a mobilei), reuşind să ajungă

la o cotă de piaŃă de 70%.

2. Firma Big Lots din SUA foloseşte o strategie a leadershipului prin cost.

Viziunea strategică a firmei este “de a constitui cel mai bun loc din lume

pentru a vinde”. Firma a devenit cel mai mare vânzător cu amănuntul din

SUA a mărfurilor oferite la asemenea preŃuri încât firma să-şi poată reduce

rapid stocurile. Firma vinde în peste 1.300 magazine amplasate în peste 46

Ńări. Magazinele oferă produse de marcă la preŃuri cu 15-35% mai mici decât

acelea din magazinele care practică reduceri şi cu 70% mai mici decât

preŃurile normale ale altor magazine. Firma are un sistem de aprovizionare

foarte bun: agenŃii comerciali ai firmei călătoresc prin toate zonele pentru a

găsi producători care au stocuri de produse pentru că le-au fabricat în cantităŃi

mai mari decât comenzile primite sau produse pe care alŃii nu le doresc.

Faptul că firma oferă consumatorilor produse la “valoare extremă“

demonstrează dorinŃa de a fi leader prin cost. Vânzând produse de marcă pe

mai multe amplasamente din diferite state (în loc de a se concentra numai

asupra oraşelor mari), firma oferă totodată consumatorilor vizaŃi (cei care

sunt interesaŃi de nivelul preŃurilor) şi niveluri competitive de diferenŃiere,

cum ar fi amplasarea şi convenienŃa.

Firmele care adoptă strategia leadershipului prin cost se concentrează asupra

căilor de reducere a costurilor faŃă de concurenŃi prin regândirea continuă a modului

de realizare a activităŃilor de pe lanŃul valorii (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R.,

2007, p. 109).

Principalele activităŃi primare care permit firmei să creeze valoare prin

strategia leadershipului prin cost sunt:

• Logistica în cadrul firmei: sisteme eficiente care să lege produsele

furnizorilor cu procesele de producŃie

• OperaŃiile: folosirea economiilor de scară pentru a reduce costurile de

producŃie

49

• Logistica în afara firmei: o programare a livrării care să reducă

costurile, selectarea acelor firme care asigură costuri de transport mici

• Marketing şi vânzări: o forŃă de vânzare numeric redusă, dar înalt

calificată, stabilirea preŃului de vânzare la un nivel care să asigure

vânzări mari

• Service: instalarea şi punerea în funcŃiune eficientă a produselor.

Principalele activităŃi de susŃinere care permit firmei să creeze valoare prin

strategia leadershipului prin cost sunt:

� Infrastructura firmei: sisteme informaŃionale de management

eficiente, un număr redus de niveluri de management pentru a reduce

costurile generale, practici de planificare simplificate pentru a reduce

costurile de planificare

� Managementul resurselor umane: politici care să reducă costurile

generate de fluctuaŃia forŃei de muncă, programe eficiente de

perfecŃionare a angajaŃilor

� Dezvoltarea tehnologică: tehnologii de fabricaŃie care pot fi uşor

aplicate, investiŃii în tehnologii pentru a reduce costurile privind

procesele de fabricaŃie

� Aprovizionarea: sisteme şi procedee pentru a găsi materii prime la

preŃuri foarte bune, monitorizarea performanŃelor furnizorilor.

Adoptarea de către firme a strategiei leadershipului prin cost prezintă anumite

riscuri, cum ar fi: inovaŃiile tehnologice ale concurenŃilor pot elimina avantajele în

privinŃa costului deŃinute de firma leader; concentrarea exclusivă asupra reducerii

costului poate face ca firma leader să nu sesizeze schimbările semnificative în

nevoile consumatorilor; concurenŃii pot imita cu succes strategia urmată de firma

leader în privinŃa costului, fapt pentru care această firmă trebuie să găsească noi căi

pentru a mări valoarea oferită de produsele sau serviciile sale.

2. Strategia de diferenŃiere

Caracteristicile adoptării de către firme a strategiei de diferenŃiere sunt

următoarele: firmele oferă valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor

produselor (sau serviciilor), prin diferenŃierea produselor firmele reuşesc să satisfacă

nevoi specifice ale consumatorilor, firmele pretind consumatorilor preŃuri mai mari,

iar segmentul de consumatori vizat este cel cu venituri mari. Cu cât o firmă îşi

diferenŃiază mai mult produsele sale faŃă de cele ale concurenŃilor, cu atât este mai

protejată de acŃiunile acestora de imitare.

50

Folosind strategia de diferenŃiere firmele fabrică produse nonstandardizate

pentru consumatori care apreciază caracteristicile de diferenŃiere în măsură mai mare

decât preŃurile mici. În acest caz firmele se concentrează asupra obŃinerii unor

caracteristici ale produselor care să le permită diferenŃierea faŃă de concurenŃi prin

cât mai multe caracteristici ale produselor sau serviciilor oferite. Firmele care adoptă

strategia de diferenŃiere acordă atenŃie sporită inovării produselor şi fundamentării

unor caracteristici ale produselor care să fie apreciate de consumatori (Hitt, M.,

Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 115).

Exemple:

1. Firma americană Robert Talbott fabrică cămăşi pentru bărbaŃi care au o

calitate înaltă şi le oferă la preŃuri mari. Firma acordă atenŃie fiecărui detaliu

al procesului de producŃie: importă materii prime de la cei mai renumiŃi

producători, foloseşte utilaje şi tehnologii performante. Succesul acestei firme

se bazează pe competenŃele de a fabrica şi a vinde produse diferenŃiate la un

preŃ semnificativ mai mare decât costurile necesare importului materiilor

prime, respectiv pe caracterul unic al procesului de producŃie pe care îl

desfăşoară.

2. Firmele japoneze producătoare de automobile au reuşit să pătrundă şi să

concureze pe piaŃa automobilelor de lux dominată mult timp de firme

renumite ca Mercedes-Benz, BMW prin faptul că şi-au diferenŃiat produsele

faŃă de concurenŃi (prin anumite caracteristici) şi le-au oferit la preŃuri cu

40% mai mici.

Căile prin care pot fi diferenŃiate produsele sau serviciile sunt: calitate mai

bună, caracteristici unice, un service prompt post-vânzare, inovare rapidă a

produselor, design, imaginea prestigiului sau a exclusivităŃii, disponibilitatea pieselor

de schimb, uşurinŃa în folosire (David, F., 2008, p. 191; Wheelen, T., Hunger, D.,

2006, p. 148).

Exemplu:

Firma Heinz a introdus culoarea ca sursă de diferenŃiere a produsului său de

succes Ketchup. Astfel a lansat pe piaŃă un Ketchup de culoare verde în locul

tradiŃionalei culori roşii, fără să schimbe gustul produsului. ReacŃia

consumatorilor a fost favorabilă, dovedind că prin culoare se percepe valoarea

produsului, iar răspunsul firmei a fost introducerea produsului Ketchup şi cu

alte culori (mov, portocaliu, galben, roz).

51

Este necesară analiza lanŃului valorii firmei pentru a regândi activităŃile în

sensul de a crea valoare prin diferenŃiere. Principalele activităŃi primare care permit

firmei să creeze valoare prin aplicarea strategiei de diferenŃiere sunt:

� Logistica în afara firmei: manipularea în condiŃii superioare a materiilor

prime pentru a minimiza deteriorările şi a îmbunătăŃi calitatea produselor

finite

� OperaŃiile: adaptare rapidă la cerinŃele consumatorilor în ceea ce priveşte

caracteristicile unice ale produselor

� Logistica în afara firmei: existenŃa unor proceduri clare de prelucrare a

comenzilor primite de la consumatori, livrarea la timp a produselor

� Marketing şi vânzări: extinderea modalităŃilor de creditare a consumatorilor,

extinderea relaŃiilor personale cu furnizorii şi cumpărătorii

� Service: pregătirea consumatorilor pentru a asigura instalarea produselor în

condiŃii de calitate (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 117).

Principalele activităŃi de susŃinere care permit firmei să creeze valoare prin

aplicarea strategiei de diferenŃiere sunt:

• Infrastructura firmei: sisteme informaŃionale performante care să permită

înŃelegerea mai bună a cerinŃelor consumatorilor, acordarea la nivelul întregii

firme a unei priorităŃi absolute calităŃii produselor

• Managementul resurselor umane: programe de motivare a angajaŃilor pentru a

le stimula creativitatea, un program superior de training a angajaŃilor

• Dezvoltarea tehnologică: competenŃe de cercetare-dezvoltare puternice,

investiŃii în tehnologii care să permită fabricarea unor produse diferenŃiate

• Aprovizionarea: sisteme şi procedee pentru găsirea unor materii prime de

calitate înaltă.

Adoptarea de către firme a strategiei de diferenŃiere prezintă anumite riscuri,

cum ar fi: consumatorii pot considera că diferenŃa de preŃ între produsele diferenŃiate

şi cele standardizate este prea mare, ceea ce înseamnă că gradul de diferenŃiere este

mai mare decât ceea ce consumatorii sunt dispuşi să plătească; modalităŃile folosite

de către firme pentru a-şi diferenŃia produsele nu mai oferă valoare consumatorilor,

aspect care apare atunci când prin imitare concurenŃii oferă aceleaşi produse dar la

preŃuri mai mici; ca urmare a experienŃei dobândite de consumatori se reduce

perceperea de către ei a valorii aduse de firmă prin diferenŃierea produselor sau

serviciilor sale, aspect care se datorează ofertei concurenŃilor.

52

3. Strategia orientată (focalizată)

Firmele care adoptă o strategie orientată încearcă să-şi folosească

competenŃele esenŃiale de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup restrâns

(specific) de consumatori, spre deosebire de firmele care se adresează întregii pieŃe.

Strategia orientată conŃine un set de acŃiuni prin care sunt fabricate produse sau

servicii care se adresează nevoilor unui segment specific de piaŃă, cum ar fi: un grup

specific de consumatori (tineri sau persoane în vârstă), un segment diferit al unei

linii de produse (produse pentru artişti plastici, respectiv produse pentru amatori), o

piaŃă geografică diferită.

Firmele preferă să adopte o strategie orientată din următoarele considerente:

� Dispun de resursele şi competenŃele necesare pentru a servi mult mai

eficient un segment îngust de consumatori decât o fac concurenŃii

� Nevoile unui grup restrâns de consumatori sunt atât de specifice, încât

restul concurenŃilor au preferat să nici nu încerce să le satisfacă

� Există segmente înguste de consumatori cărora nu li s-au adresat

deloc alte firme sau au făcut-o superficial

� Firmele respective au competenŃe unice pentru a identifica nevoile

unor segmente înguste de consumatori.

Strategia orientată poate fi aplicată în două variante: bazată pe cost, respectiv

bazată pe diferenŃiere.

a. Strategia orientată bazată pe cost constă în aceea că firmele care o

adoptă se adresează unor grupuri restrânse de consumatori, care au nevoi specifice şi

cumpără în cantităŃi mai mici, aşa încât firmele concurente nu le pot satisface nevoile

la acelaşi preŃ scăzut.

Exemple:

1. ReŃeaua de restaurante cu servire rapidă Rally's din SUA a adoptat strategia

orientată bazată pe cost şi concurează eficient cu firme mari renumite cum

sunt: Burger King şi Mc Donald's. Această strategie constă în oferirea unui

meniu limitat (hamburgeri, cartofi pai, băuturi răcoritoare) la un preŃ mic, timpul de servire fiind 45 secunde, iar consumatorii sunt persoane grăbite, care nu au timp suficient pentru consumul pe loc al produselor în cadrul

restaurantului. De fapt servirea se face la ferestre (deci nu sunt amenajate săli

interioare cu mese), fiind posibil un dublu acces al maşinilor. Eforturile unui

restaurant Rally's sunt orientate spre un grup specific de consumatori şi

anume persoane care urmăresc un preŃ mic, servire rapidă şi produse de

calitate.

53

2. Firma suedeză Ikea este o firmă globală de comerŃ cu amănuntul a mobilei

care aplică o strategie orientată bazată pe cost. Principalul segment de piaŃă

vizat îl constituie tinerii care doresc să cumpere produse moderne la un preŃ

mic. Pentru aceştia firma oferă mobilier care combină designul modern,

funcŃionalitatea şi calitatea acceptabilă la preŃuri mici. Costurile mici

constituie o preocupare permanentă a managerilor firmei în fiecare fază a

activităŃii acesteia, astfel:

1. În loc să se bazeze pe alte firme producătoare, proiectanŃii firmei Ikea

concep mobilier modular la costuri mici, care poate fi asamblat chiar

de către consumatori.

2. ConcurenŃii firmei expun în încăperi separate fiecare grupă de produse

(adică canapele într-o încăpere, mese în altă încăpere etc.), în timp ce

firma Ikea expune în aceeaşi încăpere diferite combinaŃii de produse

(canapele, mese, scaune). În acest fel se elimină nevoia de a angaja

designeri care să-i ajute pe consumatori să-şi creeze o imagine asupra

felului în care va arăta mobilierul în propria locuinŃă. Această

abordare necesită mai puŃin personal pentru vânzări, fapt ce permite

firmei Ikea să aibă costuri mici.

3. Firma nu oferă serviciul de transport a mobilei la domiciliul

consumatorilor (deci se elimină costurile de transport), această fază

rămânând în sarcina cumpărătorilor.

4. În acelaşi timp firma oferă şi anumite caracteristici diferenŃiate,

apreciate de consumatorii săi: spaŃii de joacă pentru copii pe perioada

cât părinŃii fac cumpărături în magazin, program de funcŃionare

prelungit, mici magazine suedeze (Sweden Shops) care vând

specialităŃi suedeze (peşte, caviar, biscuiŃi, pâine).

b. Strategia orientată bazată pe diferenŃiere constă în aceea că firmele

care o adoptă se adresează unui segment îngust de consumatori cu produse

diferenŃiate, corespunzător cerinŃelor variate pe care aceştia le au. Firmele care

folosesc această strategie pot avea succes în situaŃiile în care cantităŃile cerute de

consumatori sunt prea mici pentru a-i interesa pe concurenŃi sau când gradul de

diversificare cerut depăşeşte posibilităŃile acelor firme care se adresează întregii

pieŃe.

Riscurile adoptării strategiei orientate se referă la următoarele:

• la un moment dat s-ar putea să apară o firmă concurentă care să se adreseze

unui segment chiar mai îngust de consumatori decât firmele care aveau deja

54

orientarea respectivă;

• o firmă care până acum s-a adresat întregii pieŃe poate vedea o perspectivă în

satisfacerea nevoilor unui segment restrâns de consumatori, astfel că îşi

mobilizează resursele pentru a-l servi mai bine decât o fac alte firme, care

deja s-au adresat acestui segment;

• nevoile unui segment îngust de consumatori pot deveni similare cu cele ale

pieŃei, ceea ce reduce sau elimină avantajele orientării (adică a focalizării).

4. Strategia integrată a costului redus şi a diferenŃierii

Aceasta este o strategie hibrid şi poate deveni chiar mai importantă şi mai

populară pe măsură ce concurenŃa globală creşte (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson,

R., 2007, p. 121). Adoptarea unei strategii de integrare dă posibilitatea firmelor să

beneficieze simultan de pe urma avantajelor strategiei de diferenŃiere (ceea ce le

permite să obŃină preŃuri mai mari), precum şi a strategiei leadershipului prin cost

(care le ajută să aplice preŃuri competitive, mai mici decât cele practicate de

concurenŃi).

Produsele oferite de firmele care aplică o strategie de integrare sunt mai puŃin

diferenŃiate decât produsele oferite de firmele care au o strategie de diferenŃiere şi nu

au preŃuri chiar aşa de mici ca şi firmele leader prin cost (şi care fabrică produse

standardizate).

Exemple:

1. Firma americană de transport aerian Southwest Airlines prestează serviciul

de transport aerian de călători la preŃul cel mai mic pentru că s-a concentrat

pe găsirea modalităŃilor de a reduce preŃul, acestea fiind în principal

următoarele:

• foloseşte un singur tip de avion Boeing 737, aspect care generează

cheltuieli reduse de întreŃinere şi de pregătire a personalului

• efectuează zboruri numai pe rute scurte

• nu serveşte masa pe parcursul zborului

• nu aplică sistemul de rezervare a locurilor, ci aplică principiul ″primul

venit-primul servit″ • nu efectuează transferul bagajelor spre alte rute aeriene.

În acelaşi timp această firmă şi-a diferenŃiat serviciile astfel: acordă

atenŃie satisfacŃiei consumatorilor; oferă servicii noi, cum ar fi telefonia

digitală în avion ceea ce dă posibilitatea pasagerilor să transmită fişiere sau

faxuri de la propriile laptop-uri (fiind prima firmă de transport aerian care a

oferit acest serviciu); pasagerii care apelează frecvent la serviciile acestei

55

firme primesc cu ocazia zilei de naştere felicitări din partea firmei;

competenŃa esenŃială a acestei firme este cultura organizaŃională, care constă

în ataşamentul angajaŃilor şi străduinŃa lor pentru a oferi valoare

consumatorilor prin preŃuri mici şi prin caracteristici de diferenŃiere.

2. Firma McDonald's este o firmă globală, care oferă produse la un preŃ mic,

cu câteva caracteristici de diferenŃiere. Globalizarea activităŃii sale, relaŃiile

stabilite cu cei care operează în franchising şi standardizarea riguroasă a

proceselor permite firmei să-şi reducă costurile, în timp ce recunoaşterea

mărcii şi calitatea produselor constituie surse de diferenŃiere. Firma are deja

peste 40.000 restaurante care operează în peste 120 Ńări, servind peste 15

milioane persoane/zi şi deschide un nou restaurant undeva în lume la fiecare

5 ore. Firma oferă un meniu variat şi are standarde înalte de calitate, servire,

curăŃenie. Sub aspect global firma urmăreşte să ofere produsele la preŃuri

mici, dar şi o anumită diferenŃiere, Ńinând seama de specificul local. Altfel în

India, în locul produsului Big Mac preparat din carne de vită, firma oferă

produsul Maharaja Mac preparat din carne de miel. Firma oferă servicii şi

pentru copii, cum ar fi sărbătorirea zilei de naştere în spaŃii special amenajate.

În anul 1999 firma a lansat sistemul “Preparat pentru tine”, înlocuind practica

de a prepara mâncarea şi a o păstra până va fi cumpărată. Noul sistem a fost

proiectat pentru a mări calitatea produselor, varietatea sortimentală şi viteza

servirii (acestea constituind surse de diferenŃiere). Pentru aplicarea acestui

sistem în fiecare restaurant au fost amplasate computere şi instalaŃii pentru

prepararea produselor. AngajaŃii au fost pregătiŃi pentru a maximiza eficienŃa

folosirii noului sistem. Totuşi după 2 ani de la aplicarea acestui sistem (a

cărui investiŃie a fost de 1 miliard $), firma l-a schimbat cu un nou sistem mai

simplu, motivul principal fiind costurile aplicării acestuia.

Riscurile ataşate strategiei integrate a costului redus şi a diferenŃierii se referă

la faptul că firmele pot să ajungă în situaŃia de a fabrica produse care nu oferă

suficientă valoare consumatorilor (sub aspectul costului redus sau al diferenŃierii).

2.4.4.3. Strategia la nivelul firmei

Formularea strategiei la nivelul firmei cuprinde acŃiunile privind selectarea şi

managementul unui mix de afaceri cu care firma să concureze în mai multe industrii

sau pe mai multe pieŃe, cu scopul dobândirii avantajului competitiv. Strategia la

nivelul firmei trebuie să dea răspuns la următoarele întrebări:

56

• ce afaceri ar fi bine să întreprindă firma?

• cum ar trebui firma să conducă aceste afaceri?

Strategiile de la nivelul firmei sunt:

1. Strategia de diversificare

2. Strategia de colaborare

3. Strategii de fuziune şi achiziŃie

4. Strategii de restructurare

5. Strategia internașională

1. Strategia de diversificare

Strategia de diversificare este o strategie caracterizată prin faptul că firma

desfăşoară concomitent activităŃi corespunzătoare mai multor afaceri, care aparŃin

mai multor industrii sau domenii de activitate. Dacă diversificarea are succes, atunci

există şanse ca variaŃiile în profitabilitatea firmei să se reducă întrucât veniturile

firmei provin din mai multe afaceri.

Firmele adoptă o strategie de diversificare atunci când dispun de un exces de

resurse şi competenŃe care pot avea utilizări multiple. O firmă diversificată are două

niveluri ale strategiei: câte o strategie de afaceri pentru fiecare afacere pe care o are

(concurând în acest fel în mai multe domenii), respectiv o strategie la nivelul firmei.

Strategia la nivelul firmei stabileşte acŃiunile pe care le întreprinde firma pentru a

dobândi un avantaj competitiv selectând şi desfăşurând mai multe afaceri diferite,

aparŃinând mai multor industrii.

Motivele pentru care managerii adoptă strategia de diversificare sunt

următoarele:

� această strategie dacă are succes determină creşterea valorii firmei şi a

competitivităŃii acesteia;

� managerii consideră că prin diversificare creşte poziŃia pe piaŃă a firmei;

� pentru a neutraliza poziŃia pe piaŃă a unui concurent.

Exemple:

Există în prezent firme diversificate puternice: General Electric, Textron,

Emerson Electric, Samsung. Firma Samsung este leader pe piaŃa globală în

domenii cum ar fi: telefoane mobile, MP3 players, DVD players, cuptoare cu

microunde.

Deşi multe firme au obŃinut succes acŃionând numai într-o industrie, totuşi în

orice moment situaŃia financiară a firmei se poate înrăutăŃi datorită apariŃiei pe piaŃă

57

a unor tehnologii noi (pe care concurenŃii le folosesc), a unor produse noi sau a

schimbării preferinŃelor consumatorilor.

Exemple:

1. ApariŃia camerelor digitale a afectat grav situaŃia firmelor din industria

filmelor şi a procesării filmelor.

2. ApariŃia telefoanelor mobile continuă să influenŃeze afacerile firmelor din

industria comunicaŃiilor telefonice pe distanŃă mare.

Nivelurile posibile ale diversificării firmei sunt diversificarea corelată şi

diversificarea necorelată.

Strategia de diversificare corelată

Diversificarea corelată este o strategie aplicată de către o firmă cu scopul de a

profita de faptul că apar economii la costuri prin posibilitatea începerii unei afaceri

noi folosind resursele şi competenŃele esenŃiale dezvoltate şi fructificate în celelalte

afaceri ale firmei, ele putând fi transferate la noua afacere fără costuri suplimentare

semnificative.

Formele sub care se realizează strategia de diversificare corelată sunt

integrarea în amonte, integrarea în aval şi integrarea orizontală. Aceste forme

constituie integrarea verticală, care înseamnă dobândirea controlului asupra

distribuitorilor, a furnizorilor sau a concurenŃilor.

Strategia de diversificare corelată s-a dovedit a fi eficientă în următoarele

situaŃii: când firma concurează într-o industrie care nu este în creştere sau

înregistrează o creştere mică; când prin adăugarea unor produse noi, dar corelate vor

creşte vânzările la produsele curente; când produsele noi, dar corelate ar putea fi

oferite la preŃuri competitive; când produsele noi, dar corelate înregistrează vânzări

sezoniere care echilibrează situaŃia vânzărilor la produsele actuale; când produsele

actuale ale firmei se află în faza de declin a ciclului de viaŃă; când firma are o echipă

de management puternică.

Exemple de diversificare corelată:

1. Firma Amazon.com a început să vândă şi computere prin magazinul său

virtual. În loc să depoziteze computere în propriile depozite firma

Amazon.com transmite comenzile pentru computere la firma Ingram Micro

(de comerŃ cu ridicata). Această firmă trimite direct computerele la clienŃi,

astfel că firma Amazon.com îşi minimizează riscul ataşat strategiei de

diversificare.

2. Firma Dell Computer urmăreşte o strategie de diversificare corelată prin

fabricarea şi marketingul produselor electronice (televizoare, MP3 players).

Managerii firmei apreciază că afacerea fabricării computerelor are tot mai

58

multe elemente comune cu afacerea de divertisment datorită digitalizării.

Firmele Dell şi Hewlett-Packard sunt firme care pe lângă afacerea de bază

(aparŃinând industriei computerelor) concurează în industria produselor

electronice cu firmele Sony, Matsushita, Samsung.

3. Firma Procter & Gamble foloseşte o strategie de diversificare corelată,

principalele afaceri ale firmei fiind: fabricarea prosoapelor de hârtie, a

şerveŃelelor şi a pampers-urilor. Aceste afaceri folosesc în comun resursele

firmei datorită faptului că prezintă trăsături comune şi anume:

− fiecare afacere foloseşte hârtia ca materie primă, ceea ce

înseamnă că activităŃile de aprovizionare şi fabricaŃie sunt

asemănătoare;

− toate aceste afaceri au ca rezultat produse bunuri de consum care

se vând în aceleaşi magazine (în majoritatea cazurilor), astfel că

apare posibilă folosirea în comun a forŃelor de vânzare şi a

canalelor de distribuŃie.

4. Firma Philip Morris producătoare de Ńigări are o competenŃă distinctivă în

marketing pe care a reuşit să şi-o dobândească datorită concurenŃei foarte

puternice din ramura fabricării Ńigărilor. Această firmă s-a lansat şi într-o

afacere total diferită şi anume cea a fabricării berii, prin achiziŃionarea firmei

Miller Brewing. Nici o firmă din domeniul fabricării berii nu a reuşit să-şi

dezvolte competenŃele de marketing ca o sursă a avantajului competitiv. Dar

firma Philip Morris şi-a folosit competenŃele esenŃiale în marketing şi pentru

noua afacere, transformându-le în surse ale avantajului competitiv.

Integrarea în amonte (backward integration) este o strategie prin care o firmă

caută să-şi extindă proprietatea sau controlul asupra furnizorilor de materii prime sau

componente (David, F., 2008, p. 175). Această strategie este adecvată atunci când

furnizorii cu care lucrează firma nu sunt serioşi, pretind preŃuri mari sau nu oferă

calitatea cerută. Controlul asupra furnizorilor poate fi realizat prin Internet, datorită

codurilor de bară a produselor.

Exemplu:

Firma Wal-Mart care vinde şi produse aprovizionate de la firma Procter &

Gamble comandă prin Internet produsele la furnizori. Când cumpărătorii

prezintă produsele la casele de marcat, acestea sunt scanate şi instantaneu se

transmite o nouă comandă furnizorului, fără a mai completa formulare de

comandă.

59

Integrarea în aval (forward integration) este o strategie prin care o firmă

caută să-şi extindă proprietatea sau controlul asupra distribuitorilor sau a

comercianŃilor cu amănuntul.

Exemplu:

Firma Dell Computer şi-a deschis magazine în cadrul unor supermagazine

(Sears, Roebuck), dând posibilitatea consumatorilor să vadă şi să încerce

produsele înainte de a le cumpăra. Din aceste magazine nu se pot cumpăra

produsele (ele nu au stocuri de produse), comenzile putând fi făcute exclusiv

prin telefon sau Internet.

Integrarea în aval poate fi o strategie eficientă în următoarele situaŃii (David, F.,

2008, p. 175):

⇒ când distribuitorii actuali ai firmei nu sunt serioşi, pretind preŃuri mari şi nu

pot satisface nevoile de distribuŃie ale firmei;

⇒ când firma concurează într-o industrie care este în creştere;

⇒ când firma are resursele şi competenŃele necesare;

⇒ când distribuitorii şi comercianŃii cu amănuntul actuali au profituri foarte

mari, aspect care sugerează faptul că o firmă poate să-şi distribuie profitabil

propriile produse la preŃuri competitive.

Integrarea orizontală (horizontal integration) este o strategie prin care o

firmă caută să-şi extindă proprietatea sau controlul asupra concurenŃilor săi. O

tendinŃă actuală în managementul strategic al firmelor este de a folosi integrarea

orizontală ca o strategie de creştere. În practică aceasta se realizează prin achiziŃii,

fuziuni şi preluări de firme.

Integrarea orizontală poate fi o strategie eficientă în următoarele situaŃii:

⇒ când firma concurează într-o industrie aflată în creştere;

⇒ când o firmă poate dobândi un avantaj competitiv datorită creşterii

dimensiunilor activităŃii şi a economiilor de scară;

⇒ când firma are resursele şi competenŃele necesare pentru a conduce cu succes

noua firmă (mai extinsă);

⇒ când firmele cumpărate, achiziŃionate sau preluate au performanŃe reduse.

TendinŃa ultimilor ani este creşterea diversităŃii relaŃiilor dintre firmele care

încearcă să reconcilieze flexibilitatea şi stimulentele tranzacŃiilor de piaŃă cu

colaborarea strânsă, care este caracteristică pentru integrarea verticală (Grant, R.,

2002, p. 405). Creşterea externalizării activităŃilor de pe lanŃul valorii a dus la

specializarea firmelor pe câteva activităŃi, astfel că problema fundamentală a

60

integrării verticale este decizia privind activităŃile în care să se specializeze o

anumită firmă. Această decizie necesită stabilirea gradului de atractivitate a

diferitelor activităŃi de pe lanŃul valorii şi a potenŃialului pentru dobândirea

avantajului competitiv la fiecare activitate (Grant, R., 2002, p. 406). Unele firme care

în mod tradiŃional erau integrate vertical, cum ar fi în industria fabricării

automobilelor, se îndreaptă tot mai mult spre dezintegrare.

Exemplu:

Firma Ford cumpără peste ½ din componentele de care are nevoie de la

furnizori, firme cum ar fi TRW, Eaton, General Electric, Johnson Controls.

Fenomenul de dezintegrare este întâlnit mai frecvent în industriile în care

există surse de aprovizionare la nivel global.

Avantajele diversificării corelate se referă la următoarele:

• controlul asupra furnizorilor sub aspectul cantităŃii de materii prime, a

calităŃii şi a preŃului;

• controlul asupra pieŃelor de desfacere;

• accesul la informaŃii;

• economii la costuri;

• reducerea riscurilor.

Strategia de diversificare necorelată

Diversificarea necorelată este o strategie de reunire în cadrul firmei a unor

afaceri diferite care nu au legături între ele şi poate fi creatoare de valoare datorită

economiilor de natură financiară, adică a unor economii la costuri datorate

îmbunătăŃirii alocării resurselor financiare ale firmei, care pot fi realizate astfel:

a). Printr-o alocare eficientă a capitalului, ceea ce urmăreşte reducerea

riscurilor între afacerile firmei. Aceasta poate fi realizată prin stabilirea unui

portofoliu de afaceri care prezintă diferite niveluri de risc, aşa încât pe ansamblul

firmei riscul se reduce.

b). Prin cumpărarea altor firme şi restructurarea lor, constând în vânzarea

unor active ale acestora (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 173). AcŃiunile

de restructurare ale firmelor cumpărate se referă la vânzarea unor active care se

dovedesc ineficiente (sedii, subunităŃi de producŃie) şi la concedierea angajaŃilor.

Formele strategiei de diversificare necorelată sunt:

� Pătrunderea pe pieŃe noi, respectiv fabricarea unor produse noi

prin exploatarea competenŃelor esenŃiale de care dispune

firma.

61

� Diversificarea prin exploatarea competenŃelor esenŃiale care

poate depăşi deplasarea pe pieŃele deja existente, în sensul de a

crea pieŃe noi, inexistente până atunci.

� Dezvoltarea unor competenŃe noi pentru noi perspective

apărute pe piaŃă.

Firmele care urmăresc să se diversifice necorelat caută să cumpere firme care

sunt subevaluate sau care au perspective de creştere dar nu dispun de capital.

Exemple:

• Firma engleză Hanson are o strategie de diversificare necorelată. Ea

desfăşoară peste 150 afaceri, cum ar fi: fabricarea vaselor şi tigăilor, echipament pentru golf, materiale de construcŃii , Ńigări, produse

chimice etc. Aplicarea acestei strategii s-a bazat pe cumpărarea altor

firme pe care apoi le-a restructurat, principalele direcŃii de acŃiune

fiind: orientarea spre afaceri care implică un nivel tehnologic redus,

orientarea spre produse bunuri de consum, reducerea cheltuielilor

generale prin vinderea unor sedii şi active inutile, descentralizarea

activităŃilor şi acordarea unor stimulente managerilor pentru

îmbunătăŃirea activităŃii.

• Un alt exemplu de diversificarea necorelată a activităŃilor este cel al

firmei italiene Benetton care a recunoscut că diversificarea poate fi

necesară pentru a asigura o creştere continuă în cazul manifestării

fenomenului de saturaŃie pe pieŃele existente. În anul 1995 firma s-a

situat pe locul cinci între firmele italiene sub aspectul vânzărilor. Dar

managerii acesteia au realizat că s-a atins nivelul de saturaŃie pe

pieŃele existente, astfel că au decis adoptarea strategiei de

diversificare prin pătrunderea pe noi pieŃe, efectuând câteva

achiziŃionări de firme. Astfel a reuşit să-şi extindă activitatea în

domeniul supermarketurilor, a curselor de formula 1, a restaurantelor

amplasate pe autostrăzi, a fabricării articolelor sport.

2. Strategii de colaborare

Strategiile de colaborare constau în activitatea comună a mai multor firme cu

scopul de a realiza anumite obiective comune. Motivele pentru care managerii

folosesc aceste strategii sunt următoarele:

� pentru a mări valoarea oferită consumatorilor;

� pentru a crea o diferenŃă între ele şi concurenŃi;

� pentru a dobândi un avantaj competitiv.

62

Tipurile de strategii de colaborare sunt:

• SocietăŃile mixte

• AlianŃele strategice

• Parteneriatele

• ReŃelele strategice

SocietăŃile mixte constituie un parteneriat temporar sau un consorŃiu cu scopul

de a valorifica anumite oportunităŃi. Deseori această formă de colaborare are ca

rezultat o firmă nouă în care acŃiunile sunt deŃinute de parteneri (David, F., 2008, p.

193). De obicei partenerii deŃin procente egale în capitalul societăŃii mixte şi

contribuie în mod egal la desfăşurarea operaŃiunilor acesteia (Hitt, M., Ireland, D.,

Hoskisson, R., 2007, p. 261). SocietăŃile mixte sunt foarte eficiente atunci când se

doreşte stabilirea unui parteneriat pe termen lung între firme şi un transfer tacit de

cunoştinŃe. Transferul de cunoştinŃe se realizează prin faptul că angajaŃii firmelor

participante lucrează împreună.

AlianŃele strategice constituie înŃelegeri de parteneriat între două firme care

pot să cadă de acord în privinŃa cooperării în diverse moduri: transferul de abilităŃi şi

competenŃe; inovarea în comun a produselor; folosirea în comun a tehnologiilor şi a

facilităŃilor de producŃie; reunirea eforturilor pentru fabricarea componentelor sau

asamblarea produselor.

Parteneriatele se referă la o relaŃie între două sau mai multe firme care nu se

concretizează în crearea unei firme noi, firmele participante folosind în comun unele

resurse şi competenŃe pe care le deŃin pentru a dobândi un avantaj competitiv.

Datorită acestui fapt parteneriatele implică un ataşament mai mic din partea firmelor

participante, comparativ cu societăŃile mixte şi alianŃele strategice. De aceea ele nu

sunt adecvate pentru realizarea unor proiecte complexe, situaŃie în care este necesar

un transfer efectiv de cunoştinŃe între parteneri.

ReŃelele strategice sunt strategii de colaborare în care mai multe firme cad de

acord să formeze parteneriate multiple pentru a realiza obiective comune.

SocietăŃile mixte

Exemple:

a) Firmele Nestle şi Colgate-Palmolive au format o societate mixtă pentru a

produce şi comercializa bomboane, respectiv gumă de mestecat care curăŃă

dinŃii şi reduc plăcile microbiene. Această industrie este puternic competitivă,

iar vânzările anuale au un ritm mare de creştere (comparativ cu bomboanele

şi guma de mestecat clasice) tocmai datorită avantajelor pe care le au aceste

produse pentru menŃinerea sănătăŃii.

63

b) Firma americană Starbucks a încheiat o societate mixtă cu firma chineză

President Coffee pentru a deschide câteva sute de cafenele Starbucks în

China. Cu toate că majoritatea populaŃiei chineze este consumatoare de ceai,

firma Starbucks a reuşit să atragă consumatori din China, orientându-i spre

cafea. (David, F., 2008, p. 193, 195).

Avantajele pe care le prezintă formarea societăŃilor mixte sunt:

• permit firmelor să-şi combine resursele şi competenŃele pentru a crea un

avantaj competitiv care este diferit de orice avantaj competitiv al firmelor

participante luate individual;

• permit firmelor să-şi îmbunătăŃească comunicarea;

• dau posibilitatea globalizării operaŃiilor firmelor participante

Motivele care fac ca societăŃile mixte să eşueze sunt următoarele:

• managerii care ar trebui să colaboreze pentru buna desfăşurare a activităŃii

noii firme nu se implică suficient

• consumatorii sunt nemulŃumiŃi de calitatea produselor sau serviciilor oferite

• contribuŃia partenerilor la formarea capitalului este inegală.

AlianŃele strategice şi reŃelele strategice

Motivele formării alianŃelor strategice sunt următoarele (Wheelen, T.,

Hunger, D., 2006, p. 158; Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 265):

• Pentru a reduce concurenŃa, întrucât tot mai mult în majoritatea industriilor

concurenŃa se manifestă între diferite alianŃe strategice şi nu între firme luate

izolat. Ceea ce înseamnă că foşti concurenŃi colaborează într-o alianŃă

strategică şi acŃionează astfel împotriva altora care s-au unit deja.

• Pentru a dobândi economii dimensionale în producŃie şi marketing, întrucât

prin reunirea eforturilor firmelor la fabricarea componentelor, asamblarea

produselor şi marketingul produselor, acestea pot obŃine economii de scară

nerealizabile în condiŃiile volumului de producŃie al fiecărei firme luate

separat.

• Pentru a-şi reduce decalajele în privinŃa competenŃelor tehnice şi de

producŃie, întrucât partenerii învaŃă reciproc cu privire la desfăşurarea în

comun a cercetării, folosirea în comun a unor tehnologii.

• Pentru a dobândi acces pe alte pieŃe firmele japoneze, respectiv firmele

americane au încheiat alianŃe strategice cu firme locale.

Exemplu:

64

Firma japoneză Sony este producătoare de produse electronice. Managerii

acestei firme au hotărât să formeze alianŃe strategice cu mai multe firme mici

pentru că au considerat că desfăşurând în comun activităŃile de cercetare-

dezvoltare şi de producŃie, precum şi folosind în comun resursele şi

competenŃele, firma va putea pătrunde mult mai eficient cu produse noi pe

pieŃe noi. Firma Sony a avut succes aplicând această strategie din următoarele

motive: a selectat acei parteneri de afaceri care aveau strategii şi competenŃe

complementare; prin aceasta a găsit calea pătrunderii pe pieŃe noi; firmele

mici pot comercializa produse noi mult mai eficient decât firmele mari.

În multe cazuri alianŃele strategice eşuează principalele motive fiind:

• după o perioadă iniŃială de avânt partenerii de alianŃă ajung la concluzia că ei

au puternice diferenŃe de opinii privind modalităŃile de a acŃiona, au obiective

şi strategii diferite;

• apar dificultăŃi în colaborarea partenerilor mai ales în domeniile pe care le

consideră sensibile sub aspectul concurenŃei (experienŃa şi schimbul de

informaŃii);

• se constată o incompatibilitate între culturile organizaŃionale ale celor două

firme, astfel că angajaŃii firmelor participante nu mai pot lucra împreună;

• uneori partenerii devin suspicioşi asupra motivelor reciproce de intrare în

alianŃă şi nu mai doresc să împartă controlul şi să acŃioneze pe o bază

comună.

Elementele esenŃiale care pot influenŃa rezultatele unei alianŃe strategice sunt:

selectarea unui partener compatibil şi acordarea unei atenŃii deosebite pentru crearea

premiselor de comunicare bazată pe încredere reciprocă; alegerea unui partener ale

cărui resurse şi competenŃe se completează reciproc; străduinŃa de a învăŃa cât mai

mult şi mai rapid despre tehnologia şi managementul folosit de partener; grija

deosebită pentru a nu fi divulgate partenerului informaŃii critice pentru menŃinerea

competitivităŃii strategice.

Dar pe lângă efortul unei firme de a încheia alianŃe strategice cu firme

individuale, tot mai multe firme îşi unesc eforturile pentru a forma parteneriate

multiple în scopul realizării obiectivelor pe care şi le-au propus. Astfel se formează

reŃelele strategice. S-a dovedit că o asemenea strategie de colaborare sub forma

reŃelelor strategice este eficientă în special când partenerii sunt firme apropiate

geografic (amplasate într-un cluster), cum este cazul firmelor din Silicon Valley,

California şi Silicon Island, Singapore (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p.

276). De obicei una dintre firmele participante are rolul de centru strategic în cadrul

65

reŃelei. Firmele implicate în reŃea obŃin informaŃii din diferite surse şi astfel prin

integrarea acestor informaŃii firmele devin mai inovative.

Exemplu:

Firma Toyota se află în centrul unei reŃele strategice de furnizori, în

sensul că ea lucrează cu peste 150 firme subcontractante, care la rândul lor au

peste 5.000 de subcontractanŃi, iar aceştia au peste 40.000 de firme

subcontractante.

3. Strategii de fuziune şi achiziŃie

Fuziunea este o strategie prin care două firme de mărimi aproximativ egale se

unesc pentru a forma o nouă firmă, motivul fiind că aceste firme au resurse şi

competenŃe care reunite pot genera competenŃe esenŃiale mai puternice (David, F.,

2008, p. 197). PuŃine fuziuni corespund sensului real al noŃiunii pentru că în

majoritatea cazurilor una dintre părŃi domină în privinŃa cotei de piaŃă sau a mărimii

firmei (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 192).

Exemplu:

DaimlerChrysler AG a fost denumită ca fiind fuziunea unor egali, deşi

Daimler-Benz a fost partea dominantă în tranzacŃie. Dar managerii firmei

Chrysler nu au acceptat tranzacŃia decât în condiŃiile denumirii ei ca fiind

fuziune.

AchiziŃia este o strategie prin care o firmă mai mare cumpără o firmă mai

mică sau invers, intenŃia fiind de a-şi lărgi portofoliul de afaceri cu afacerile firmei

cumpărate. În acest caz firma care iniŃiază achiziŃia va controla în totalitate cealaltă

firmă (David, F., 2008, p. 197; Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 192).

Preluarea este o strategie aplicată în cazul în care fuziunea sau achiziŃia nu

sunt dorite de ambele părŃi. Deseori preluarea este considerată ca fiind ostilă (Hitt,

M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 192).

Motivele pentru care firmele urmăresc să fuzioneze sunt următoarele:

• nevoia de a realiza economii de scară

• creşterea poziŃiei pe piaŃă, reducerea barierelor de intrare pe alte pieŃe

• reducerea costurilor de cercetare-dezvoltare

• creşterea vitezei de intrare pe piaŃă cu produse noicreşterea gradului de

diversificare

• evitarea concurenŃei

• oportunitatea de a dobândi şi dezvolta competenŃe noi.

66

Motivele pentru care firmele adoptă strategia de achiziŃie sunt următoarele:

a). Pentru a dobândi o competenŃă esenŃială prin creşterea puterii pe piaŃă a

firmei. Există situaŃii în care firmele consideră că nu au mărimea necesară pentru a

profita de competenŃele esenŃiale de care dispun, fapt pentru care ele caută să-şi

mărească dimensiunea şi implicit poziŃia pe piaŃă prin cumpărarea unei alte afaceri

concurente sau a unei afaceri dintr-o industrie puternic corelată.

Exemplu:

AchiziŃia firmei Compaq de către firma Hewlett Packard a avut ca

rezultat creşterea la 25% a cotei de piaŃă a celor două firme reunite pe piaŃa

computerelor personale, precum şi încasări comparabile cu cele ale firmei

IBM (un concurent puternic în domeniul serviciilor bazate pe computere).

Pentru a-şi mări puterea pe piaŃă firmele folosesc următoarele tipuri de

achiziŃii:

⇒ AchiziŃia orizontală care se referă la cumpărarea de către o firmă a unei

firme care concurează în aceeaşi industrie, cele două firme având

caracteristici similare în privinŃa strategie, stilului managerial şi a alocării

resurselor. Simpla achiziŃie orizontală nu garantează succesul, care uneori

apare imediat, dar alteori obŃinerea lui necesită un timp mai îndelungat.

Deseori achiziŃiile sunt mai eficiente dacă firma care efectuează achiziŃia

integrează propriile resurse cu cele ale firmei cumpărate, eliminând

surplusul de capacitate (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p.

193).

⇒ AchiziŃia verticală constă în aceea că o firmă achiziŃionează un furnizor

sau un distribuitor al unuia sau mai multor produse sau servicii ale sale.

Prin acest tip de achiziŃie firma devine integrată vertical, în sensul că îşi

extinde controlul asupra unor activităŃi de pe lanŃul valorii.

Exemplu:

AchiziŃia de către Walt Disney Company a firmei Fox Family Worldwide

constituie o achiziŃie verticală prin care se extinde reŃeaua de cabluri a firmei

Walt Disney (deci o nouă reŃea de distribuŃie pentru serviciile pe care ea le

oferă), în timp ce firma continuă să se concentreze asupra afacerii sale de

bază: generarea satisfacŃiei şi a bunei dispoziŃii.

⇒ AchiziŃia corelată se referă la cumpărarea unei firme care acŃionează într-

un domeniu corelat. Întrucât este dificil de realizat sinergie apar dificultăŃi

în aprecierea acestui tip de achiziŃie.

b). Pentru a depăşi barierele de intrare pe o piaŃă sau pentru a-şi mări viteza

intrării pe o piaŃă. ExistenŃa barierelor de intrare pe o piaŃă face mult mai dificilă şi

67

costisitoare pătrunderea firmelor noi. De aceea cea mai bună cale pentru pătrunderea

pe piaŃa respectivă este cumpărarea unei firme care acŃionează deja acolo. Cu cât

sunt mai mari barierele de intrare pe o piaŃă, cu atât este mai mare probabilitatea ca o

firmă să achiziŃioneze o altă firmă pentru a putea pătrunde pe acea piaŃă.

Exemple:

1. În industria cosmeticelor, firma japoneză Shiseido a înfiinŃat o divizie

care să se ocupe de achiziŃionarea unor firme situate în alte zone

geografice, mai ales în Europa.

2. În industria fabricării produselor de consum, firma americană Kimberly-

Clark în dorinŃa de a pătrunde mai uşor pe alte pieŃe a adoptat strategia de

achiziŃie a unor firme din afara SUA.

c). Pentru a evita costurile şi riscurile ataşate cercetării-dezvoltării produselor

noi. Activitatea de cercetare-dezvoltare a produselor noi este considerată de manageri

ca fiind costisitoare şi riscantă. De aceea firmele încearcă să achiziŃioneze alte firme

care au creat deja produse noi, performanŃa cărora fiind dovedită înaintea

achiziŃionării firmelor respective.

Exemple:

1. Firmele producătoare de medicamente îşi extind oferta de produse noi

prin achiziŃionarea altor firme producătoare care au creat acele produse.

2. Unele firme producătoare de medicamente achiziŃionează firme care deŃin

biotehnologii atât pentru a obŃine produse noi, cât şi pentru a dobândi

competenŃe tehnologice noi. Firmele producătoare de medicamente au

competenŃe de fabricaŃie şi de marketing necesare pentru ca produsele noi

create de firmele de biotehnologii să ajungă pe piaŃă.

d). Pentru a se diversifica (corelat sau necorelat), firmele achiziŃionează alte

firme care desfăşoară afaceri mai mult sau mai puŃin corelate. Ca urmare a

experienŃei dobândite este mai uşor pentru firme să introducă produse noi care se

încadrează în profilul de activitate al lor.

e). Pentru a dobândi competenŃe noi, pe care nu le deŃine firma, cum ar fi

competenŃele tehnice. AchiziŃionând alte firme cu competenŃe diferite de cele proprii,

o firmă poate să înveŃe întrucât îşi lărgeşte baza de cunoştinŃe.

Exemple de strategii de achiziŃie:

1. Firma americană Gillette a achiziŃionat în anul 1992 cea mai mare firmă

producătoare de aparate de ras din China, ceea ce i-a facilitat accesul pe o

piaŃă extinsă din Ńara cu cea mai mare populaŃie. În acelaşi an a achiziŃionat

firma engleză Parker Pen Holdings Ltd., după care firma Gillette a devenit cel

mai mare producător de instrumente de scris din lume (până atunci ea

68

producea numai mărcile de stilouri Paper Mate şi Waterman). Firma nu a

făcut achiziŃii în detrimentul eforturilor proprii de inovare. Dimpotrivă ea a

introdus produse noi, cum ar fi: aparatul de ras Sensor pentru femei, 14

articole de parfumerie pentru bărbaŃi. Lamele şi aparatele de ras constituie

afacerea esenŃială a firmei. Firma este preocupată de globalizare, fapt pentru

care a continuat să pătrundă pe pieŃe externe (astfel a achiziŃionat o firmă

renumită pentru producŃia de aparate de ras în India şi a investit în construirea

unei fabrici noi în Rusia).Adoptarea de către firma Gillette a strategiei de

achiziŃie a avut consecinŃe favorabile pentru aceasta, între care menŃionăm: i-

a crescut puterea pe piaŃă şi capacitatea de a concura, şi-a mărit competenŃa

într-una din afacerile ei principale (lame şi aparate de ras), a folosit resursele

şi competenŃele firmelor achiziŃionate pentru a-şi mări puterea pe piaŃa

globală, a continuat să introducă pe piaŃă produse noi, şi-a creat o bază pentru

dobândirea competitivităŃii strategice şi a obŃinerii unui profit peste nivelul

mediu.

2. Firma americană Whirlpool, producătoare de aparate de uz casnic, a pătruns

pe piaŃa Europei prin achiziŃionarea altor firme, cum ar fi Phillips Electronics.

Motivul aplicării acestei strategii a fost ca firma Whirlpool să se folosească

de marca şi de reputaŃia calităŃii produselor sale, dar totodată pentru a folosi

renumele firmei Phillips Electronics privind adaptarea produselor la cerinŃele

pieŃei europeană.

Principalele cauze ale eşecului fuziunilor şi achiziŃiilor sunt:

� DificultăŃi de integrare a unor culturi organizaŃionale diferite. Fără efectuarea

unei integrări corespunzătoare a firmelor este puŃin probabil că firma

rezultată să obŃină rezultate financiare pozitive. Integrarea firmelor este un

proces complex, care implică un număr mare de activităŃi.

� Evaluarea nereală a firmei care va fi achiziŃionată. Evaluarea eficientă a

firmei care va fi achiziŃionată presupune examinarea mai multor aspecte ale

firmei care este cumpărată: situaŃia financiară, cultura firmei, implicaŃiile

tranzacŃiei asupra impozitelor. În situaŃia unei evaluări ineficiente a firmei

care va fi cumpărată, rezultatul este plata unei sume prea mari la cumpărare.

� Datorii mari, ca urmare a faptului că pentru a finanŃa achiziŃia altei firme,

unele firme pot să ajungă în situaŃia de a avea datorii excesiv de mari, aspect

care le influenŃează negativ, întrucât se măreşte riscul de faliment, se

diminuează resursele financiare necesare finanŃării activităŃilor care duc la

succesul pe termen lung.

69

� Imposibilitatea de a realiza sinergie. Sinergia există atunci când valoarea

creată de firmă în urma achiziŃionării altei firme este mai mare decât valoarea

creată de cele două firme luate separat. Ea rezultă datorită eficienŃei generate

de economia de scară şi de economiile diversificării prin folosirea în comun a

resurselor celor două firme.

� Diversificarea excesivă, care apare uneori ca rezultat al strategiilor de

achiziŃie şi fuziune. Un nivel prea mare al diversificării poate avea un impact

negativ asupra performanŃelor pe termen lung ale firmei.

� Preocuparea excesivă a managerilor pentru fuziuni şi achiziŃionări. Pentru

aplicarea strategiei de achiziŃie managerii unei firme trebuie să se implice

într-o serie de activităŃi, cum ar fi: identificarea firmei care merită să fie

cumpărată, evaluarea acesteia, pregătirea pentru negociere, managementul

procesului de integrare a firmelor după ce s-a realizat achiziŃia. Practica a

dovedit că acordarea unei atenŃii prea mari activităŃilor implicate de strategia

de achiziŃie poate genera neglijarea unor aspecte importante pentru succesul

pe termen lung al firmei, cum ar fi integrarea altor oportunităŃi de afaceri.

� Dimensiunea prea mare a firmei, în sensul că în majoritatea cazurilor

aplicarea strategiei de achiziŃie duce la crearea unor firme mari, aspect care

generează economii de scară. Moralul scăzut al angajaŃilor datorită schimbării

locului de muncă şi al concedierilor.

4. Strategia de restructurare

Necesitatea restructurării apare atunci când vânzările şi profitul firmei se

reduc. Restructurarea sau reorganizarea firmei se referă la schimbările care se produc

în cadrul ei cu privire la afacerile pe care le desfăşoară sau la structura financiară a

acesteia. Formele de manifestare a strategiei de restructurare sunt reducerea

dimensiunii activităŃilor desfăşurate şi reducerea gradului de diversificare a firmei.

Reducerea dimensiunii activităŃilor desfăşurate este o strategie prin care se

reduce numărul angajaŃilor şi uneori numărul de subunităŃi, dar nu înseamnă

obligatoriu şi o schimbare în structura portofoliului de afaceri ale firmei.

Reducerea gradului de diversificare a firmei constituie o strategie prin care se

renunŃă la afacerile care nu au o legătură directă cu afacerea dominantă, adică firma

îşi reduce nivelul diversificării necorelate. Prin reducerea diversităŃii afacerilor unei

firme managerii reuşesc să conducă mai bine, întrucât se concentrează asupra

afacerilor care i-au mai rămas şi care de obicei sunt corelate.

Prin aplicarea strategiei de restructurare apar rezultate atât pe termen lung, cât

şi pe termen scurt, cum ar fi :

70

a). Reducerea dimensiunii activităŃilor desfăşurate are consecinŃe favorabile

mai mult pe termen scurt decât pe termen lung, astfel că pe termen scurt se reduc

costurile cu forŃa de muncă, iar pe termen lung efectul este negativ, constând în

pierderea angajaŃilor calificaŃi şi reducerea performanŃelor firmei.

b). Reducerea gradului de diversificare a firmei are rezultate pozitive atât pe

termen scurt, cât şi pe termen lung, astfel că pe termen scurt se reduc datoriile firmei

şi creşte accentul pus pe controlul strategic datorită concentrării pe competenŃele

esenŃiale ale firmei, iar pe termen lung se îmbunătăŃesc performanŃele firmei (Hitt,

M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 213).

5. Strategia internaŃională

Firmele folosesc strategia internaŃională din mai multe considerente, cum ar

fi: pentru a extinde ciclul de viaŃă al produselor, pentru a-şi procura resursele de care

au nevoie şi în special forŃa de muncă la un cost mic, pentru a profita de

oportunităŃile pe care le oferă pieŃele globale, respectiv oportunităŃile oferite de

Internet pentru încheierea tranzacŃiilor globale.

În adoptarea unei strategii internaŃionale firmele trebuie să procedeze astfel:

să identifice oportunităŃile oferite de pieŃele externe; să se bazeze pe resursele şi

competenŃele de care dispun şi să stabilească modul de intrare pe pieŃele externe

pentru a profita de competenŃele esenŃiale proprii; să încerce dobândirea

competitivităŃii strategice bazat pe abilitatea managerilor de a conduce eficient firme

cu amplasarea subunităŃilor în mai multe Ńări, având în vedere riscul economic şi

politic mărit.

Strategia internaŃională la nivelul afacerilor

Dacă firmele îşi extind activitatea dincolo de piaŃa naŃională, ele preiau

sursele avantajului competitiv pe care le-au fundamentat pe piaŃa internă, adică

resurse şi competenŃe. şi sunt situate aproape unele de altele. Dar aceste firme sunt

leaderi cu acest tip de instalaŃii şi pe pieŃele externe, tocmai pentru că acŃionând pe

piaŃa internă au dobândit experienŃă în satisfacerea preferinŃelor consumatorilor.

Formele strategiei internaŃionale la nivelul afacerilor sunt strategia internaŃională a

costului redus, strategia internaŃională de diferenŃiere, strategia internaŃională

orientată (focalizată), respectiv strategia internaŃională integrată a costului redus şi a

diferenŃierii.

Strategia internaŃională a costului redus este foarte probabil să fie

fundamentată de către firmele din Ńările cu cerere mare. Adică o piaŃă internă extinsă

71

va da posibilitatea firmelor să producă în Ńara de origine, profitând de economia de

scară, după care produsele să fie exportate.

Exemplu:

Firmele producătoare de pantofi sport din SUA s-au orientat la un

moment dat spre desfăşurarea activităŃii lor în Taiwan şi Korea, iar

ulterior spre China şi Indonezia. Firmele producătoare de pantofi din Korea

au profitat de forŃa de muncă calificată pe care o aveau şi văzând deplasarea

firmelor americane spre China şi Indonezia au renunŃat la strategia

internaŃională a costului redus şi s-au orientat spre fabricarea ghetelor,

adoptând o strategie internaŃională de diferenŃiere.

Strategia internaŃională de diferenŃiere - Firmele din Ńările care dispun de

factori de producŃie avansaŃi şi specifici (cum ar fi forŃă de muncă înalt calificată)

este foarte probabil că îşi vor fundamenta o strategie internaŃională de diferenŃiere.

Exemple:

Firmele din SUA sunt leaderi la fabricarea logic chip-urilor care sunt

componente de bază ale computerelor şi a echipamentelor de telecomunicaŃii.

Firma Intel este leader în fabricarea logic chip-urilor pentru computere, iar

produsele sale sunt diferenŃiate prin sloganul “Intel inside”.

Strategia internaŃională orientată (focalizată)

Exemplu:

În ramura producătoare de faianŃă şi gresie din Italia acŃionează un număr

mare de firme mici şi mijlocii care produc 50% din producŃia mondială de

faianŃă şi gresie. Aceste firme au adoptat diferite strategii orientate astfel:

⇒ Un grup de firme (Marazzi, Iris, Cisa-Cerdisa, Flor Gres) au adoptat o

strategie orientată bazată pe cost, dar menŃinând un nivel calitativ înalt al

produselor. Aceste firme au investit în tehnologie pentru a îmbunătăŃi

calitatea şi designul produselor, dar şi productivitatea, menŃinând relaŃii

strânse cu furnizorii de utilaje.

⇒ Un alt grup de firme (Piemme, Atlas, Concorde) şi-au ales o strategie

orientată bazată pe diferenŃiere, încercând să concureze prin imagine şi

design, satisfăcând nevoile unor consumatori mai pretenŃioşi. Ele au

investit în reclamă şi în spaŃii de expunere.

⇒ Un alt grup de firme mai mici încearcă să concureze prin preŃ, imitând

rapid grupul de firme care a adoptat strategia bazată pe cost, precum şi pe

cel cu strategia bazată pe diferenŃiere.

72

Strategia internaŃională integrată a costului redus şi a diferenŃierii - datorită

faptului că pieŃele internaŃionale se caracterizează printr-o diversificare mult mai

mare decât pieŃele naŃionale şi prin existenŃa unor concurenŃi multipli şi diferiŃi,

practica a dovedit că strategiile integrate sunt cele mai eficiente.

Strategia internaŃională la nivelul firmei

Strategia internaŃională la nivelul firmei se deosebeşte de strategia

internaŃională la nivelul afacerilor prin gradul de extindere al diversificării, atât sub

aspectul produselor, cât şi al zonei geografice. Necesitatea adoptării unei strategii

internaŃionale la nivelul firmei apare atunci când creşte nivelul de complexitate al

produselor sau serviciilor, în sensul de îngloba produse aparŃinând mai multor

industrii şi care se adresează unor pieŃe multiple. În acest caz strategia firmei este

dirijată de managerii aflaŃi la sediul acesteia şi nu de managerii zonali sau

responsabili de anumite afaceri.

Formele strategiei internaŃionale la nivelul firmei sunt strategia

multinaŃională, strategia globală şi strategia transnaŃională (Hitt, M., Ireland, D.,

Hoskisson, R., 2003, p. 251; Lynch, R., 2000, p. 859).

Strategia multinaŃională constă în aceea că deciziile strategice şi cele

operaŃionale sunt descentralizate la nivelul unităŃilor strategice de afaceri ale firmei

din fiecare Ńară, cu scopul de a adapta produsele şi serviciile la nevoile pieŃelor

locale. Strategia globală constă în faptul că produsele oferite sunt standardizate

indiferent de piaŃa căreia i se adresează, iar deciziile privind adoptarea unor strategii

la nivelul afacerilor sunt centralizate la sediul firmei.

Strategia transnaŃională urmăreşte să realizeze atât o eficienŃă globală, cât şi

o adaptare la cerinŃele pieŃelor naŃionale

Principalele modalităŃi prin care firmele pot pătrunde pe pieŃele externe sunt:

a) Exportul care este o formă comună de pătrundere pe pieŃe externe şi

constă în vânzarea produselor dintr-o Ńară pe pieŃele altor Ńări.

b) Acordarea de licenŃe constă în faptul că o firmă autorizează firme din

alte Ńări să-i producă şi să-i vândă produsele pe pieŃe externe.

c) AlianŃele strategice dau posibilitatea firmelor participante să împartă

riscurile şi resursele necesare pătrunderii pe pieŃe externe. Majoritatea

alianŃelor strategice se formează între o firmă străină care oferă acces

la produse şi tehnologii noi pe de o parte, respectiv o firmă din Ńara pe

a cărei piaŃă urmează a fi vândute produsele (care cunoaşte cerinŃele

pieŃei şi normele socio-legale), pe de altă parte (Hitt, M., Ireland, D.,

Hoskisson, R., 2003, p. 260).

73

d) AchiziŃiile internaŃionale de firme constituie o modalitate care dă

posibilitate firmelor să pătrundă cel mai rapid pe pieŃe externe.

e) Să-şi deschidă filiale în alte Ńări prin efectuarea unor investiŃii directe.

Adoptarea strategiei internaŃionale este însoŃită de anumite riscuri, cum ar fi:

riscurile politice (instabilitatea guvernelor naŃionale, războaie); riscurile economice

care sunt în interdependenŃă cu riscurile politice (diferenŃe şi fluctuaŃii în cursurile

valutare); probleme de management generate de creşterea costurilor de coordonare şi

de distribuŃie, de barierele comerciale şi de existenŃa unei diversităŃi culturale.

2.4.5. Sumar

La nivelul fiecărei afaceri a firmei se elaborează câte o strategie de afaceri

care stabileşte cum va concura firma în cadrul acelei afaceri. Principalele strategii la

nivelul afacerilor sunt: strategia leadershipului prin cost, strategia de diferenŃiere,

strategia orientată (focalizată), respectiv strategia integrată a costului redus şi a

diferenŃierii. Strategia la nivelul firmei trebuie să dea răspuns la următoarele

întrebări: ce afaceri ar fi bine să întreprindă firma?, respectiv, cum ar trebui firma să

conducă aceste afaceri?




1. Care sunt caracteristicile strategiei leadershipului în privinŃa costului?

2. Care sunt căile prin care pot fi diferenŃiate produsele sau serviciile pentru a

servi strategiei de diferenŃiere?

3. Care sunt riscurile asociate strategiei focalizate?

4. Care sunt motivele pentru care se formează alianŃe stategice?

5. Care sunt formele sub care se prezintă strategia internaŃională la nivelul

firmei?


1. Allaire, Y., Fîrşirotu, M., 1998, Management Strategic. Strategiile succesului

în afaceri , Bucureşti: Editura Economică

2. Brătianu, C., 2005, Management Strategic, EdiŃia a VI-a, Craiova: Editura

Universitaria

74


4. Ciobanu, I., Ciulu, R., 2005, Strategiile Competitive ale Firmei, Iaşi: Polirom

5. David, F., 2008, Strategic Management. Concepts and cases,11th Edition,

New Jersey: Pearson/Prentice Hall

6. Dan, V., coordonator, Strategii şi Structuri Industriale Competitive, 1997,

Bucureşti: All

7. Grant, R., 2002, Contemporary Strategy Analysis. Concepts, Techniques, Applications, 4th Edition, UK: Blackwell

8. Hitt, M., Amit, R., Lucier, C, Nixon, R., (eds), 2002, Creating Value.

Winners în the New Business Environment, UK: Blackwell

9. Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, Strategic Management.

Competitiveness and Globalization, 5th Edition, USA: Thomson/South-

Western

10. Johnson, G., Scholes, K., 2002, Exploring Corporate Strategy, 6th Edition,

UK: Pearson Education

11. Kelly, M., I., Schaan, L., Jonacas, H., 2002, Managing Alliance

Relationships: Key challenges în the early stages of collaboration, R&D

Management, 32(1)

12. Lynch, R., 2000, Corporate Strategy, 2nd Edition, UK: Prentice Hall 13. Niculescu, M., Lavalette, G., 1999, Strategii de creştere, Bucureşti:

Editura Economică 14. Porter, M., 1980, Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries

and Competitors, New York: The Free Press




2.5. Modulul 5:

IMPLEMENTAREA, EVALUAREA ŞI CONTROLUL STRATEGIEI.

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL TEHNOLOGIILOR


În cadrul acestui modulului se doreşte, pe de o parte, dobândirea cunoştinŃelor

necasare pentru a implementa strategiile la nivelul afacerilor, bazându-se pe

schimbările structurale ce sunt necesare pentru a implementa tipul de strategie cel

75

mai potrivit pentru situaŃia dată. Pe de alta parte, studentul va înŃelege ce presupune

managementul strategic al tehnologiilor, modul de implementare, precum și de

evaluare a tehnogiilor ce urmează a fi folosite.


1. Cunoşterea factorilor de care depinde implementarea strategiei. 2. ÎnŃelegerea modului de implementare a :

• strategiei leadershipul în privinŃa costului

• strategiei de diferenŃiere • strategiei orientate • strategiei de diversificare corelată și necorelate

3. Însuşirea abodărilor privind planificarea tehnologică. 4. ÎnŃelegerea modului de implementare şi evaluare a tehnologiilor.


În cadrul primului modul a fost prezentat procesul de management strategic,

claficându-se care sunt etapele de desfășurare ale acestuia. Al doilea modul

cuprinde detalii referitore la mediul exterior în care acșionează o firmă, analiza

acestuia prin identificarea oportunitășilor și a ameninșărilor, precum și

prezentarea modelului celor 5 forșe concurenșiale ale lui Porter. Al treilea descrie

mediul interior al firmei, analizându-se resursele și competenșele de care dispune

firma pentru a obșine un avantaj competitiv, prezentarea criteriilor pe care trebuie să

le îndeplinească o competenșă ca să devină esenșială, dar și definirea

outsourcingului. Cel de-al patrulea modul a prezentat și a caracterizat strategiile de

la nivelul afacerilor, precum și strategiile de la nivelul firmei.


Fig.5.1. Schemă logică modul 5

Implementarea strategiei

Evaluarea strategiei

Controlul strategiei

Managementul strategic al tehnologiilor

76


2.5.4.1. ConŃinutul implementării strategiei

Desfăşurarea cu succes a formulării strategiei nu garantează succesul

implementării strategiei. Succesul implementării strategiei necesită sprijin din partea

managerilor şi a angajaŃilor, fapt pentru care aceştia trebuie să fie motivaŃi (David,

probleme de management: stabilirea obiectivelor anuale, stabilirea politicilor,

alocarea resurselor, managementul conflictelor, compatibilizarea structurii

organizatorice cu strategia, restructurarea şi reproiectarea, corelarea performanŃelor

şi a salarizării cu strategiile, crearea unui climat organizatoric pentru schimbare,

crearea unei culturi care să sprijine strategia, adaptarea procesului de producŃie,

managementul resurselor umane, probleme de marketing, probleme financiar-

contabile, probleme de cercetare-dezvoltare, managementul sistemului informaŃional.

Stabilirea obiectivelor anuale este o activitate descentralizată care implică

direct toŃi managerii firmei a căror participare are ca efect acceptarea acestor

obiective şi ataşament faŃă de îndeplinirea lor. Obiectivele anuale sunt esenŃiale

pentru implementarea strategiei din următoarele motive:

� constituie baza pentru alocarea resurselor;

� sunt un mecanism pentru evaluarea managerilor;

� sunt un instrument pentru monitorizarea progresului în realizarea

obiectivelor pe termen lung;

� stabilesc priorităŃi pentru firme, divizii şi departamente.

Obiectivele anuale trebuie să îndeplinească câteva cerinŃe: să fie măsurabile

(adică să aibă o cuantificare cantitativă, calitativă şi sub aspectul costului, respectiv

al timpului), să fie rezonabile, provocătoare, clare, să fie însoŃite de recompense şi

sancŃiuni (David, F., 2008, p. 264).

Exemple de obiective anuale:

a) Creşterea veniturilor unei divizii cu 40% în anul curent şi cu 50% în anul

următor.

b) Creşterea eficienŃei producŃiei cu 30% în anul curent.

c) Reducerea absenteismului angajaŃilor de la 10% la 5% în acest an.

d) Crearea a două produse noi în acest an.

Stabilirea politicilor

Politicile se referă la direcŃii, metode, procedee, reguli, practici administrative

care au rolul să sprijine toate activităŃile firmei pentru realizarea obiectivelor

propuse. Prin ele se transmit informaŃii angajaŃilor şi managerilor cu privire la ceea

ce se aşteaptă de la ei, astfel crescând probabilitatea ca strategia să fie implementată

77

cu succes. Politicile stabilesc ce activităŃi trebuie executate şi de către cine. Pe baza

lor se face delegarea luării deciziilor la cele mai adecvate niveluri de management

unde se ridică problemele.

Exemple de politici:

a). Noi oferim oportunităŃi egale tuturor angajaŃilor.

b). În acest departament angajaŃii trebuie să urmeze cel puŃin un curs de

perfecŃionare pe an.

Problemele pentru care trebuie elaborate politici sunt: centralizarea sau

descentralizarea activităŃii de training a angajaŃilor; recrutarea personalului prin

agenŃii de recrutare, în campusuri universitare sau prin mijloace mass-media;

promovarea din interior sau angajarea unor persoane din afară; promovarea

angajaŃilor pe baza meritelor sau în funcŃie de vârstă; negocierile cu sindicatele să se

facă direct sau indirect; să se accepte sau nu timp de muncă suplimentar; mărimea

stocului de siguranŃă să fie mare sau mică; să se folosească unul sau mai mulŃi

furnizori; utilajele şi echipamentele pentru producŃie să fie cumpărate sau închiriate;

să se lucreze în unul, două sau trei schimburi pe zi; să se descurajeze fumatul la locul

de muncă.

Alocarea resurselor

Managementul strategic dă posibilitatea ca resursele să fie alocate în

concordanŃă cu priorităŃile stabilite prin obiectivele anuale. Toate firmele au cel puŃin

patru tipuri de resurse ce pot fi folosite pentru realizarea obiectivelor dorite: resurse

financiare, resurse fizice, resurse umane şi resurse tehnologice. Dacă alocarea

resurselor a fost corespunzătoare sau nu se poate aprecia în funcŃie de gradul de

realizare a obiectivelor.

Managementul conflictelor

InterdependenŃa între obiectivele firmei şi resursele alocate (care sunt

limitate) duce deseori la conflict. Stabilirea obiectivelor anuale poate genera conflict

pentru că strategii şi managerii trebuie să facă compromisuri, cum ar fi: punerea

accentului pe profitul pe termen scurt sau pe profitul pe termen lung; pe profit sau pe

cota de piaŃă; pe risc mare sau pe risc mic. Conflictul nu poate fi evitat, dar este

important ca acesta să fie gestionat şi soluŃionat înainte de a apare consecinŃe care să

afecteze performanŃele firmei.

Compatibilizarea structurii organizatorice cu strategia

Schimbări ale strategiei necesită deseori schimbări în modul în care firma este

structurată pentru că:

78

� Structura organizatorică impune modul de stabilire a obiectivelor şi

politicilor (de exemplu obiectivele se exprimă în produse în situaŃiile

în care structura organizatorică este pe grupe de produse)

� Structura organizatorică influenŃează modul de alocare a resurselor

(de exemplu dacă structura organizatorică se bazează pe grupe de

consumatori, atunci resursele se alocă pe grupe de consumatori; dacă

structura organizatorică este pe domenii funcŃionale, atunci resursele

vor fi alocate pe domenii funcŃionale)

Nu există o structură organizatorică optimă pentru o anumită strategie,

întrucât ce este adecvat pentru o firmă poate să nu fie adecvat pentru o firmă

similară, cu toate că firmele din aceeaşi industrie tind să aibă structuri organizatorice

similare. Schimbări ale structurii organizatorice pot facilita eforturile pentru

implementarea strategiei, dar nu pot transforma o strategie necorespunzătoare într-

una corespunzătoare. În cadrul unei firme se pot identifica semnale care atenŃionează

asupra faptului că structura organizatorică nu mai este eficientă, astfel:

⇒ există prea multe niveluri de management;

⇒ se organizează prea multe şedinŃe la care participă prea multe persoane;

⇒ prea multă atenŃie este direcŃionată spre rezolvarea conflictelor dintre

departamente;

⇒ există prea multe obiective nerealizate.

Restructurarea şi reproiectarea

Restructurarea înseamnă reducerea dimensiunii activităŃilor sub forma

numărului de angajaŃi, a numărului de divizii, a numărului de niveluri ierarhice

Exemplu:

În firmele din SUA restructurările sunt însoŃite de concedieri masive de

personal. Tot mai frecvent firmele din Europa reduc numărul de angajaŃi, dar

sub presiunea legilor, a culturii şi a sindicatelor încearcă să pensioneze şi nu

să-i concedieze. Reproiectarea înseamnă reconfigurarea sarcinilor de muncă

şi a proceselor cu scopul de a reduce costurile, a îmbunătăŃi calitatea şi

service-ul. Ea nu afectează structura organizatorică şi nu implică reducerea

numărului locurilor de muncă.

Corelarea performanŃelor şi a salarizării cu strategiile

Este necesar să existe flexibilitate în salarizarea angajaŃilor şi managerilor

care să permită schimbări pe termen scurt în salarizare pentru a stimula eforturile de

realizare a obiectivelor pe termen lung. Cum ar putea fi corelat sistemul de

recompense cu performanŃa strategică? SoluŃia ar fi un sistem dual de bonusuri bazat

pe realizarea obiectivelor anuale şi a obiectivelor pe termen lung (David, F., 2008, p.

79

281). Sistemul de recompense bazat pe bonusuri poate lua în considerare diferite

criterii: mărimea vânzărilor, calitatea, profitul obŃinut.

Exemple:

a) Un manager poate primi un bonus anual care să fie compus din: 75% pentru

realizarea obiectivelor pe termen scurt şi 25% pentru realizarea obiectivelor

pe termen lung.

b) Aproximativ 30% din firmele japoneze (între care Fujitsu, Sony, Matsushita

Electric Industrial) au trecut de la un sistem de salarizare bazat pe vechime în

muncă la un sistem bazat pe performanŃă.

Crearea unui climat organizatoric pentru schimbare

Procesul de management strategic implică schimbări. RezistenŃa la schimbare

este cel mai mare pericol pentru implementarea cu succes a strategiei (David, F.,

2008, p. 283). Formele sub care se manifestă rezistenŃa la schimbare sunt

absenteismul, nemulŃumiri ale angajaŃilor şi greve, sabotajul funcŃionării utilajelor şi

instalaŃiilor, lipsa dorinŃei angajaŃilor de a coopera. Înseamnă că angajaŃii au nevoie

să fie informaŃi cu privire la schimbări. Implementarea schimbării se poate face în

una din următoarele variante:

� ForŃarea schimbării , adică se dau ordine şi se impune executarea lor.

� Educarea pentru schimbare, adică se prezintă angajaŃilor informaŃii pentru a-i

convinge asupra nevoii de schimbare. Implementarea în acest caz cere timp

mai mult şi este mai lentă.

� Schimbarea raŃională, adică se încearcă convingerea angajaŃilor că

schimbarea este în avantajul lor personal. Implementarea este mai uşoară în

acest caz.

Pentru a reduce rezistenŃa managerilor şi angajaŃilor la schimbare strategii pot

lua anumite măsuri: persoanele care vor fi afectate de schimbare trebuie implicate în

deciziile care se iau pentru implementarea schimbării; se pot organiza training-uri şi

workshop-uri pe tema schimbării; nevoia de schimbare trebuie efectiv comunicată.

Crearea unei culturi organizaŃionale care să sprijine strategia

Cercetările indică faptul că strategiile noi sunt generate de piaŃă şi de forŃele

competitive (David, F., 2008, p. 287). De aceea schimbarea culturii unei firme pentru

a fi compatibilă cu noua strategie este mai eficientă decât schimbarea strategiei

pentru a fi compatibilă cu cultura existentă.

Elementele utile pentru corelarea culturii cu noua strategie a firmei sunt

următoarele: stabilirea filozofiei firmei; proiectarea spaŃiilor şi clădirilor; stabilirea

sistemului de recompense şi a criteriilor pentru promovarea angajaŃilor; identificarea

elementelor cărora managerii trebuie să le acorde atenŃie, să le cuantifice şi să le

80

controleze; felul în care firma este proiectată şi structurată; stabilirea sistemelor

organizaŃionale şi a procedeelor; stabilirea criteriilor folosite pentru recrutare,

selecŃie şi promovare.

Adaptarea procesului de producŃie

Implementarea unei strategii noi necesită modificări ale procesului de

producŃie (David, F., 2008, p. 292).

Exemple:

1. La o bancă strategia care trebuie implementată este deschiderea a 10 unităŃi

noi, iar modificările necesare în sistemul operaŃional constau în analiza

locaŃiilor pentru amplasarea noilor unităŃi.

2. La o firmă producătoare de computere strategia care trebuie implementată

este integrarea în aval prin cumpărarea unui lanŃ de distribuŃie, iar

modificările necesare în sistemul operaŃional constau în schimbarea

sistemului de ambalare, de expediere şi de transport.

3. Firma Huffy (cel mai mare producător de biciclete din SUA) a avut la un

moment dat o strategie nouă care a trebuit să fie implementată: externalizarea

producŃiei la firme din Mexic şi Asia. Modificările care s-au făcut în sistemul

operaŃional au fost concentrarea pe proiectare, marketingul şi distribuŃia

produselor.

Managementul resurselor umane

Sarcinile managerului responsabil cu resursele umane se schimbă rapid, pe

măsură ce firma se reorganizează sau îşi reduce dimensiunea activităŃilor. Pentru

implementarea strategiei firmei managerului de resurse umane îi revin anumite

responsabilităŃi, cum ar fi: stabilirea necesarului de personal şi a costurilor pentru

strategiile propuse în faza de formulare a strategiei; elaborarea unui plan pentru

asigurarea personalului care să permită implementarea efectivă a strategiei.

Problemele de resurse umane care apar la implementarea strategiei se datorează

următoarelor cauze:

� eşecul în corelarea aptitudinilor angajaŃilor cu sarcinile de

implementare;

� un sprijin neadecvat al managerilor de la nivelul de vârf pentru

implementarea strategiei;

� o ruptură între structurile sociale şi politice.

Probleme de marketing

Pentru implementarea strategiei prezintă importanŃă segmentarea pieŃei şi

poziŃionarea produselor. ImportanŃa segmentării pieŃei pentru implementarea

strategiei constă în următoarele:

81

⇒ Strategii cum ar fi dezvoltarea pieŃei, penetrarea pieŃei şi diversificarea

necesită creşterea vânzărilor prin crearea produselor noi şi a unor pieŃe noi.

⇒ Segmentarea pieŃei permite firmei să funcŃioneze cu resurse limitate pentru că

nu sunt necesare producŃia de masă, distribuŃia de masă şi reclama produselor

fabricate în masă.

⇒ Segmentarea pieŃei face posibil ca o firmă mică să concureze cu succes o

firmă mare prin maximizarea profitului pe produs şi a vânzărilor pe segmente

de piaŃă.

⇒ Decizia de segmentare a pieŃei afectează direct variabilele mixului de

marketing

PoziŃionarea produselor

După ce s-a realizat segmentarea pieŃei este important de stabilit ce doresc

consumatorii şi ce aşteaptă. Există câteva reguli pentru folosirea poziŃionării

produselor ca un instrument pentru implementarea strategiei: căutarea unei nişe de

piaŃă întrucât cea mai bună oportunitate poate fi un segment căruia alŃii nu i s-au

adresat; nu se recomandă folosirea aceleiaşi strategii pentru două segmente de piaŃă

pentru că o strategie care a avut succes pe un segment nu poate fi transferată direct la

un alt segment.

Probleme financiar-contabile

Pentru implementarea strategiei prezintă importanŃă următoarele probleme de

natură financiar-contabilă: asigurarea capitalului necesar, elaborarea unor documente

financiare şi stabilirea bugetelor. Analiza situaŃiilor financiare proiectate este o

tehnică centrală pentru implementarea strategiei pentru că dă posibilitatea firmelor să

studieze rezultatele preconizate ale diferitelor acŃiuni.

Probleme de cercetare-dezvoltare

AngajaŃii din departamentul de cercetare-dezvoltare sunt responsabili pentru

crearea unor produse noi şi îmbunătăŃirea produselor existente aşa încât să permită

implementarea eficientă a strategiei. Este necesar să existe interacŃiuni eficiente între

departamentul de cercetare-dezvoltare şi alte departamente funcŃionale pentru a se

asigura implementarea eficientă a strategiei. Multe firme se confruntă cu decizia de a

externaliza activităŃile de cercetare-dezvoltare sau dimpotrivă de a le desfăşura în

cadrul firmei. La adoptarea acestei decizii se pot lua în considerare următoarele

recomandări:

⇒ Dacă ritmul progresului tehnic este mic, ritmul de creştere a pieŃei este

moderat şi există bariere semnificative pentru firmele noi, atunci se preferă

desfăşurarea cercetării-dezvoltării în cadrul firmei. ExplicaŃia este că dacă

82

cercetare-dezvoltarea are succes, atunci firma va avea un monopol temporar

asupra produselor sau proceselor şi poate profita de acesta.

⇒ Dacă tehnologiile se schimbă rapid şi piaŃa creşte încet atunci efortul intern

de cercetare-dezvoltare este riscant pentru că poate avea ca rezultat o

tehnologie învechită sau o tehnologie pentru care nu există piaŃă.

⇒ Dacă tehnologiile se schimbă încet, dar piaŃa creşte rapid, atunci nu este timp

suficient pentru cercetare-dezvoltare internă.

⇒ Dacă atât progresul tehnic, cât şi creşterea pieŃei sunt rapide, atunci

cercetarea-dezvoltarea trebuie realizată prin cumpărarea unei alte firme din

aceeaşi industrie.

Managementul sistemului informaŃional

InformaŃiile pot genera un avantaj competitiv prin posibilităŃile de

monitorizare a furnizorilor, prin informarea angajaŃilor şi a managerilor, prin

coordonarea activităŃilor între divizii, prin managementul resurselor financiare. Un

sistem informaŃional bun poate contribui la reducerea costurilor. Comunicarea

directă între furnizori, firmele producătoare şi consumatori permite corelarea

activităŃilor de pe lanŃul valorii ca şi cum acestea s-ar afla într-o singură firmă.

2.5.4.2. ConŃinutul evaluării strategiei şi controlul acesteia

Evaluarea strategiei permite unei firme să valorifice punctele sale forte pe

măsură ce ele se dezvoltă, să fructifice oportunităŃile externe pe măsură ce apar, să

identifice şi să acŃioneze împotriva ameninŃărilor care apar şi să atenueze lipsurile

interne înainte ca ele să producă efecte negative. Necesitatea evaluării strategiei se

datorează faptului că cele mai bine formulate şi implementate strategii devin

învechite pe măsură ce mediul interior şi exterior se schimbă. Evaluarea strategiei

permite identificarea unor probleme înainte ca situaŃia să devină critică. Evaluarea

strategiei este necesară pentru toate firmele indiferent de mărime şi trebuie să se

desfăşoare continuu, nu numai la sfârşitul perioadei de plan sau când apar probleme.

Principalele întrebări care ar putea fi puse cu ocazia evaluării strategiei:

• Întrebarea A: S-au produs schimbări majore în poziŃia strategică internă a

firmei?

• Întrebarea B: S-au produs schimbări majore în poziŃia strategică externă a

firmei?

• Întrebarea C: A progresat firma corespunzător pentru realizarea obiectivelor

propuse?

83

Principalele variante de răspuns şi acŃiunile care trebuie luate sunt prezentate

în urmatorul tabel:

Întrebarea A Întrebarea B Întrebarea C Rezultate

Nu Nu Nu Luarea acŃiunilor corective

Da Da Da Luarea acŃiunilor corective

Da Da Nu Luarea acŃiunilor corective

Da Nu Da Luarea acŃiunilor corective

Da Nu Nu Luarea acŃiunilor corective

Nu Da Da Luarea acŃiunilor corective

Nu Da Nu Luarea acŃiunilor corective

Nu Nu Da Continuarea strategiei

curente

Evaluarea strategiei comportă următoarele activităŃi:

� Revizuirea bazelor elaborării strategiei;

� Măsurarea performanŃelor firmei;

� Adoptarea unor acŃiuni corective care să asigure realizarea performanŃelor

dorite.

Revizuirea bazelor elaborării strategiei se poate realiza prin elaborarea

matricei de evaluare a factorilor interni, respectiv a factorilor externi. Matricea de

evaluare a factorilor interni se referă la evaluarea punctelor forte şi a lipsurilor

firmei, în sensul de a constata dacă acestea s-au schimbat faŃă de momentul când s-a

elaborat strategia. Matricea de evaluarea a factorilor externi se referă la evaluarea

oportunităŃilor şi pericolelor din mediul exterior, în sensul de a stabili cât de eficientă

este strategia firmei ca răspuns la acestea.

Măsurarea performanŃelor firmei

Constă în compararea rezultatelor preconizate cu rezultatele efectiv obŃinute,

investigarea abaterilor de la plan, evaluarea performanŃelor individuale şi stabilirea

progresului realizat pentru îndeplinirea obiectivelor. Pentru evaluarea strategiei se

pot folosi criterii cantitative şi calitative. Setul de criterii pe care îl poate folosi o

84

firmă depinde de mărimea firmei, de industria în care acŃionează, respectiv de

strategia acesteia.

Criteriile cantitative sunt indicatorii financiari:

• rata rentabilităŃii investiŃiilor

• rata rentabilităŃii capitalului propriu

• cota de piaŃă

• coeficientul de îndatorare

• câştigul pe acŃiune

• creşterea vânzărilor

• creşterea activelor

Criteriile calitative pentru evaluarea strategiei decurg din următoarele întrebări:

⇒ Este strategia firmei compatibilă cu mediul interior şi exterior al firmei?

⇒ Este strategia firmei adecvată având în vedere resursele disponibile?

⇒ Este acceptabil nivelul de risc pe care îl implică strategia?

⇒ Dacă strategia firmei este funcŃională?

Adoptarea unor acŃiuni corective care să asigure realizarea performanŃelor

dorite

AcŃiunile corective constau în efectuarea unor schimbări care au rolul de a

repoziŃiona firma în contextul concurenŃial actual. Adoptarea măsurilor corective nu

înseamnă că strategia actuală va fi abandonată sau că este necesar să se formuleze o

strategie nouă. Nici o firmă nu poate exista izolat de concurenŃi şi să fie protejată de

schimbări, fapt pentru care sunt necesare acŃiuni corective. Pentru a evita rezistenŃa

la schimbare este important ca atât managerii, cât şi angajaŃii să fie implicaŃi în

evaluarea strategiei.

În urma evaluării strategiei rezultatul poate fi: necesitatea de a efectua

schimbări în formularea strategiei; necesitatea de a efectua schimbări în

implementarea strategiei; necesitatea de a efectua schimbări atât în formularea

strategiei cât şi în implementarea strategiei; nu sunt necesare nici un fel de schimbări.

2.5.4.3. ImportanŃa unei strategii a inovării

Din dorinŃa de a-şi menŃine competitivitatea multe firme se lansează în cursa

inovării, adică dezvoltă produse noi fără să aibă strategii clare şi un management

corespunzător al proiectelor (Schilling, A., M., 2008, p. 4). Aceste firme iniŃiază mai

multe proiecte decât pot efectiv să le susŃină, îşi aleg proiecte care nu se bazează pe

resursele firmei, au cicluri lungi de elaborare şi rate de eşec mari. Pentru ca rata de

succes a inovării într-o firmă să se îmbunătăŃească este necesară o strategie bine

fundamentată. Proiectele de inovare ale unei firme trebuie să se bazeze pe resursele

85

şi obiectivele firmei, pe competenŃele esenŃiale, respectiv să ajute la realizarea

intenŃiei strategice a firmei.

Procesul de dezvoltare a produselor noi trebuie să maximizeze probabilitatea

ca proiectele să aibă succes atât din punct de vedere tehnic, cât şi comercial. Pentru a

realiza acestea sunt necesare următoarele condiŃii: înŃelegerea dinamicii inovării, o

strategie de inovare bine fundamentată, respectiv procese bine concepute de

implementare a strategiei de inovare (Schilling, A., M., 2008, p. 5).

2.5.4.4. Cercetarea-dezvoltarea efectuată de firme prin for Ńe proprii Una dintre sursele principale de inovare constă în cercetarea-dezvoltarea

efectuată de firme prin forŃe proprii, cu scopul de a satisface nevoi proprii. Privitor la activitatea de cercetare-dezvoltare se folosesc următoarele noŃiuni: cercetarea, dezvoltarea, respectiv cercetarea-dezvoltarea.

Cercetarea se referă la cercetarea de bază şi la cercetarea aplicată. Cercetarea de bază constă în efortul îndreptat spre înŃelegerea unui subiect dintr-un domeniu, fără o aplicare comercială imediată. Cercetarea aplicată urmăreşte înŃelegerea unui subiect pentru a satisface o nevoie specifică, având obiective comerciale specifice. Dezvoltarea se referă la activităŃi care aplică cunoştinŃele pentru a produce materiale, procese sau echipamente. Cercetarea-dezvoltarea se referă la întreaga gamă de activităŃi începând cu explorarea unui domeniu şi până la implementarea comercială.

Studiile au pus în evidenŃă că firmele consideră desfăşurarea în cadrul lor a activităŃii de cercetare-dezvoltare ca fiind cea mai importantă sursă de inovare (Schilling, A., M., 2008, p. 23). Studiile actuale pun în evidenŃă că firmele care au rezultate bune în inovare folosesc surse multiple de informaŃii şi idei: cercetarea-dezvoltarea efectuată în cadrul firmei prin forŃe proprii; legăturile cu consumatorii sau cu alŃi utilizatori potenŃiali ai inovaŃiilor; legăturile cu o reŃea externă de firme (furnizori, concurenŃi); legături cu alte surse externe de informaŃii ştiinŃifice şi tehnice (laboratoare finanŃate de la bugetul statului şi universităŃi). Cercetarea-dezvoltarea prin forŃe proprii constituie o cale costisitoare şi înceată pentru dezvoltarea unei tehnologii, dar firma îşi menŃine controlul total asupra elaborării şi folosirii tehnologiei. Ea oferă un potenŃial mare pentru influenŃarea competenŃelor existente, respectiv pentru dezvoltarea unor competenŃe noi, dar nu oferă un potenŃial pentru accesarea competenŃelor altor firme. Cercetarea-dezvoltarea prin forŃe proprii are sens în cazul unei firme care deŃine competenŃe puternice privind noua tehnologie, are acces la capital şi nu este sub presiunea timpului. 2.5.4.5. Legăturile firmei cu consumatorii, furnizorii şi concurenŃii

Firmele colaborează deseori cu consumatorii, furnizorii, uneori şi cu

concurenŃii pentru a lucra împreună la un proiect de inovare sau pentru a schimba

informaŃii şi alte resurse privind inovarea (Schilling, A., M., 2008, p. 24).

86

Colaborarea se poate concretiza în alianŃe, participări la consorŃii de cercetare,

licenŃe, cercetare-dezvoltare pe bază de contract, societăŃi mixte etc. În cazul

colaborărilor partenerii folosesc împreună resursele de care dispun (cunoştinŃe şi

capital) şi împart riscurile proiectului de dezvoltare a unui produs nou. Cele mai

frecvente colaborări sunt între o firmă şi consumatori, furnizori, universităŃi locale.

Studiile indică faptul că firmele consideră consumatorii ca fiind cea mai valoroasă

sursă de idei pentru produse noi. Firmele pot colabora cu concurenŃii şi cu firmele

care produc produse complementare (exemple de produse complementare fiind

filmele pentru DVD-uri, becurile pentru candelabre).

Multe universităŃi au încurajat angajaŃii să desfăşoare activităŃi de cercetare

care să conducă la inovaŃii utile, cu finalitate comercială. În acest scop multe

universităŃi au înfiinŃat oficii de transfer tehnologic (Schilling, A., M., 2008, p. 25).

Dacă o anumită inovare are succes comercial, atunci universitatea va primi o cotă din

veniturile aduse de acel produs. În multe Ńări guvernele investesc în cercetare prin

finanŃarea activităŃii unor laboratoare proprii, parcuri ştiinŃifice şi incubatoare. În

Ńările dezvoltate funcŃionează cu foarte bune rezultate parcurile ştiinŃifice care

înglobează şi incubatoare.

2.5.4.6. Inovarea în reŃele de colaborare și tipuri de inovare Succesul inovării este mai mare dacă se produce în cadrul reŃelelor de

colaborare. Asemenea colaborări includ societăŃi mixte, înŃelegeri de acordare a licenŃei, asociaŃii de cercetare, programe comune de cercetare finanŃate de către stat, reŃele pentru schimburi ştiinŃifice şi tehnice etc. Cercetarea în colaborare este importantă mai ales în ramurile cu tehnologii înalte, pentru că o singură firmă nu poate deŃine toate resursele şi competenŃele necesare pentru a dezvolta şi implementa inovarea. Uneori apropierea geografică (deci amplasarea în apropiere) joacă un rol important pentru constituirea unor reŃele de colaborare pentru inovare, fiind deci un avantaj.

Clusterele tehnologice sunt clustere regionale de firme care au o legătură cu o tehnologie comună şi pot încheia colaborări cu furnizorii şi consumatorii. Amplasarea firmelor în clustere regionale prezintă următoarele avantaje:

a. Amplasarea în apropiere şi interacŃiunea pot influenŃa direct abilitatea şi dorinŃa firmelor de a face schimb de cunoştinŃe.

b. Firmele care sunt amplasate în aceeaşi zonă au avantajul de a putea folosi aceleaşi informaŃii, aspect care le măreşte productivitatea inovării.

c. Un cluster de firme poate impulsiona înfiinŃarea unor firme noi în aceeaşi zonă, precum şi atragerea unor firme deja existente acolo.

d. Firmele din cluster atrag forŃă de muncă în zonă (reducându-se astfel rata şomajului în zonă), iar angajaŃii care lucrează deja acolo dobândesc experienŃă în cadrul firmelor inovative.

87

e. Cresc taxele care se plătesc la bugetul local, ceea ce duce la generarea veniturilor pentru îmbunătăŃirea infrastructurii în zonă (căi de acces, utilităŃi), construirea de şcoli, magazine. Amplasarea firmelor într-un cluster regional are şi anumite dezavantaje:

• apropierea geografică a mai multor firme concurente care se adresează unei pieŃe locale poate genera concurenŃă, reducându-le puterea de afaceri în relaŃiile cu furnizorii şi cumpărătorii

• creşte riscul ca anumite cunoştinŃe critice pentru menŃinerea competitivităŃii unei firme să ajungă la concurenŃi

• pot să apară costuri mari de amplasare, grad mare de poluare în zonă, trafic intens şi greoi.

Gradul în care activităŃile inovative se desfăşoară într-un cluster depinde de:

• natura tehnologiei, adică măsura în care aceasta poate fi protejată prin brevete, respectiv gradul în care comunicarea ei necesită interacŃiuni frecvente;

• caracteristicile industriei, adică gradul de concentrare al pieŃei, etapele din ciclul de viaŃă al industriei, costurile de transport, existenŃa pieŃelor de aprovizionare şi desfacere;

• contextul cultural al tehnologiei, adică numărul de consumatori, mărimea forŃei de muncă, dezvoltarea infrastructurii, diferenŃe naŃionale privind modul de finanŃare şi de protejare a tehnologiilor .

Tipuri de inovare:

• Inovarea produselor şi inovarea proceselor Inovarea produselor are ca rezultat produse sau servicii noi. Inovarea

proceselor se referă la inovări asupra felului în care o firmă îşi conduce afacerile sale (cum ar fi de exemplu tehnicile de producŃie sau de marketing) şi duc la îmbunătăŃirea eficienŃei producŃiei (creşterea productivităŃii muncii, reducerea numărului de rebuturi). Deseori inovarea produselor şi inovarea proceselor se desfăşoară în tandem pentru că procesele noi fac posibilă fabricarea unor produse noi, produsele noi fac posibilă dezvoltarea unor procese noi, iar inovarea produselor la o firmă poate fi simultan o inovare a proceselor la o altă firmă.

• Inovarea radicală şi inovarea incrementală Aceste două tipuri ale inovării se deosebesc între ele prin gradul în care se

raportează la practicile existente. Inovarea radicală se caracterizează prin aceea că este nouă şi diferită faŃă de soluŃiile anterioare, adică faŃă de produsele şi procesele existente. Inovarea incrementală constă în schimbări minore sau ajustări ale practicilor existente. Inovarea radicală prezintă anumite riscuri, explicaŃia fiind că inovaŃiile radicale înglobează cunoştinŃe noi, iar producătorii şi consumatorii diferă în ceea ce priveşte experienŃa lor şi aprecierea pe care o fac asupra utilităŃii inovaŃiei

88

respective. Caracterul radical al unei inovaŃii este relativ şi se poate schimba în timp. O inovare care este radicală pentru o firmă poate fi incrementală pentru o altă firmă.

• Inovarea care măreşte competenŃa şi inovarea care distruge competenŃa Din punct de vedere al unei firme o inovare este considerată că îi măreşte

competenŃa dacă ea se dezvoltă pe baza de cunoştinŃe existentă a acelei firme. Inovarea este considerată de către o firmă ca fiind distrugătoare a competenŃelor acesteia dacă tehnologia nu se bazează pe competenŃele existente ale firmei (Schilling, A., M., 2008, p. 44). ConsecinŃele inovării asupra competenŃelor firmei, în sensul de a le mări sau de a le distruge depind de perspectiva din care se face evaluarea. O inovare poate mări competenŃele unei firme, dar poate distruge competenŃele altei firme. Astfel, o firmă care fabrica până atunci un anumit produs pentru a satisface o nevoie, poate fi scoasă de pe piaŃă de o inovare a altei firme, întrucât ea nu are competenŃe să fabrice noul produs.

• Inovarea arhitecturală şi inovarea componentelor O inovare poate determina o schimbare a componentelor individuale, o

schimbare a arhitecturii generale sau ambele aspecte. Inovarea componentelor (numită şi inovare modulară) înseamnă schimbarea uneia sau mai multor componente, fără însă a afecta configuraŃia generală a sistemului. Inovarea arhitecturală înseamnă schimbarea întregii configuraŃii a sistemului sau a modului în care componentele interacŃionează. Aceasta are deseori influenŃe complexe asupra concurenŃei şi utilizatorilor tehnologiei respective. Pentru ca o firmă să iniŃieze sau să adopte o inovare a componentelor necesită ca firma să aibă cunoştinŃe numai despre acele componente. Dacă însă o firmă iniŃiază sau adoptă o inovare arhitecturală, atunci ea trebuie să aibă cunoştinŃe despre felul în care componentele se corelează şi se integrează pentru a forma un sistem.

2.5.4.7. Curba S a tehnologiilor

A). Curba S a îmbunătăŃirilor tehnologice

Majoritatea tehnologiilor pe parcursul ciclului de viaŃă cunosc o evoluŃie a

performanŃelor sub forma unei curbe S. În figura de mai jos este reprezentată grafic

evoluŃia performanŃei unei tehnologii în funcŃie de efortul depus pentru obŃinerea ei,

inclusiv resursele financiare necesare. În etapa de început a unei tehnologii

îmbunătăŃirea performanŃelor este mică pentru că fundamentele acestei tehnologii nu

sunt încă înŃelese corespunzător.

ÎmbunătăŃirea performanŃei pentru o nouă tehnologie este iniŃial dificil ă şi

costisitoare, dar pe măsură ce principiile tehnologiei respective dau rezultate,

performanŃa începe să crească rapid pentru că tehnologia este mai bine înŃeleasă,

după care pe măsură ce tehnologia atinge anumite limite, cresc costurile necesare

oricărei îmbunătăŃiri ale tehnologiei şi performanŃa nu mai creşte. Tehnologiile nu

ating întotdeauna limita de existenŃă pentru că ele devin învechite din cauza

89

tehnologiilor discontinue (adică a tehnologiilor care satisfac aceeaşi nevoie a pieŃei

având la bază cunoştinŃe noi). La început o tehnologie discontinuă poate avea

performanŃe mai mici decât tehnologia pe care o înlocuieşte.

EvoluŃia performanŃei unei tehnologii

B). Curba S a difuzării (a răspândirii) tehnologiei

Reprezentarea grafică a acestei curbe are în vedere numărul cumulat al

firmelor care adoptă o anumită tehnologie în funcŃie de timp. După introducerea pe

piaŃă a tehnologiei respective, adoptarea ei este lentă (pentru că nu este cunoscută),

după care se accelerează întrucât tehnologia este mai bine înŃeleasă şi utilizată de

către firme. La un moment dat piaŃa poate fi saturată pentru că numărul firmelor care

adoptă tehnologia se reduce. Dacă trecerea la o nouă tehnologie va fi benefică pentru

o firmă depinde de anumiŃi factori, cum ar fi: avantajele oferite de noua tehnologie;

dacă noua tehnologie este în concordanŃă cu competenŃele firmei; dacă noua

tehnologie este în concordanŃă cu poziŃia firmei privind resursele complementare; de

ritmul preconizat pentru difuzarea noii tehnologiei.

C). Ciclurile tehnologiilor

Curba S a tehnologiilor sugerează faptul că schimbarea tehnologiilor este

ciclică: introducerea fiecărei tehnologii generează o perioadă iniŃială de turbulenŃă,

urmată apoi de îmbunătăŃirea rapidă a performanŃelor, după care tehnologia

respectivă va fi înlocuită de o tehnologie nouă.

Performan Ńă

Efort

Limita tehnologiei

90

2.5.4.8. Avantajele colaborării firmelor și forme de colaborare între firme

pentru desfăşurarea activităŃii de cercetare-dezvoltare

Dacă o firmă colaborează cu alte firme la realizarea unor proiecte de

cercetare-dezvoltare ea va avea anumite avantaje.

� Oferă posibilitatea unei firme să obŃină resursele sau calificările necesare mai

repede decât dacă ar dezvolta aceste proiecte intern prin forŃe proprii

� ObŃinând competenŃele şi resursele necesare de la un partener se măreşte

flexibilitatea, aspect foarte important în industriile cu schimbări tehnologice

rapide întrucât se scurtează ciclul de viaŃă al produselor. Firmele preferă să nu

mai aibă toate resursele de care ar avea nevoie pentru că există riscul ca

acestea să nu mai fie necesare în scurt timp, datorită ritmului rapid de

schimbare a tehnologiilor.

� Colaborarea cu partenerii poate fi o sursă importantă de învăŃare pentru firmă

datorită transferului de cunoştinŃe între firme şi a creării unor noi cunoştinŃe

pe care firmele singure nu le-ar putea crea.

� Prin colaborare firmele împart costurile şi riscurile dezvoltării proiectului

respectiv. Acest aspect devine important dacă un proiect este foarte costisitor

sau rezultatele sale sunt incerte.

� Firmele pot să colaboreze la dezvoltarea unui proiect când în acest fel se

creează un standard comun în domeniu.

Forme de colaborare

Principalele forme de colaborare între firme pentru proiecte de cercetare-

dezvoltare sunt alianŃele strategice, societăŃile mixte, acordarea licenŃei, outsourcing,

organizarea de cercetări-dezvoltări comune (Schilling, A., M., 2008, p. 160).

AlianŃele strategice sunt folosite de firme pentru a accesa competenŃele pe

care ele nu le au sau pentru a-şi folosi mai deplin competenŃele prin reunirea

eforturilor de cercetare a mai multor firme. Firme care au competenŃe diferite

necesare pentru dezvoltarea unei tehnologii noi sau pentru penetrarea pe o piaŃă nouă

pot forma alianŃe strategice pentru a-şi uni eforturile în scopul creării unor produse

noi mai repede sau mai ieftin. Chiar şi firmele care au competenŃe similare pot

colabora pentru activitatea de cercetare-dezvoltare cu scopul de a-şi împărŃi riscurile

sau pentru a grăbi intrarea pe piaŃă. Firmele mari pot încheia alianŃe strategice cu

firme mici pentru a profita de avantajele care apar.

SocietăŃile mixte sunt un tip particular de alianŃă strategică pentru că implică

o investiŃie din partea fiecărui partener şi are ca rezultat stabilirea unei entităŃi noi.

Resursele şi capitalul cu care contribuie fiecare partener sunt specificate în contract.

91

SocietăŃile mixte dau posibilitatea partenerilor să-şi împartă costurile de cercetare-

dezvoltare, precum şi controlul. Acestea presupun o relaŃie pe termen lung între două

sau mai multe firme care au ca rezultat crearea unui produs nou, astfel că ele oferă un

potenŃial mare pentru influenŃarea competenŃelor existente, pentru dezvoltarea unor

competenŃe noi şi pentru accesarea competenŃelor partenerilor. Ele devin foarte

importante pentru o firmă dacă ea îşi propune să dobândească acces la competenŃele

altor firme.

Acordarea licenŃei este un contract în baza căruia o persoană sau o firmă

obŃine dreptul de a folosi o tehnologie, o marcă sau dreptul de autor de la o altă firmă

sau persoană. Pentru o firmă care deŃine o tehnologie nouă, acordarea licenŃei face

posibilă pătrunderea acestei tehnologii pe mai multe pieŃe, comparativ cu ceea ce ar

putea firma să facă singură. Cumpărarea de la o altă firmă a licenŃei pentru o

tehnologie este mai ieftină decât crearea unei tehnologii noi prin forŃe proprii. Prin

cumpărarea licenŃei firma poate obŃine o tehnologie care este deja validată sub aspect

tehnic sau comercial. Dar trebuie avut în vedere faptul că o tehnologie care este

disponibilă pentru a fi oferită prin licenŃă este teoretic disponibilă pentru toate

firmele, astfel că dacă acestea ar cumpăra-o tehnologia respectivă nu va genera un

avantaj competitiv susŃinut. Uneori motivul pentru care firmele vând licenŃa

tehnologiilor este pentru a preveni crearea de către concurenŃi a propriilor tehnologii

noi.

Acordarea licenŃei prezintă câteva caracteristici: firma care cumpără licenŃa

are un control redus asupra noii tehnologii; firma are un acces rapid la o tehnologie

nouă; costă mai puŃin decât crearea prin forŃe proprii a tehnologiei respective; poate

oferi uneori potenŃialul de a influenŃa competenŃele existente, de a dezvolta noi

competenŃe şi de a accesa competenŃele altor firme.

Outsourcing (procurarea din afară) - Firmele care inovează tehnologii nu

posedă întotdeauna competenŃele şi resursele pentru a realiza toate activităŃile de pe

lanŃul valorii în mod eficient. De aceea anumite activităŃi pot fi externalizate la alte

firme. O formă comună a outsourcing-ului este folosirea fabricaŃiei pe bază de

contract. Pe baza acestor contracte firmele pot fabrica la nivelul cererii fără a fi

nevoite să facă investiŃii sau să mărească numărul de angajaŃi (pentru a-şi mări

capacitatea proprie de producŃie). În acest fel firmele se specializează în acele

activităŃi care sunt esenŃiale pentru avantajul competitiv, primind sprijin şi resurse de

la alte firme. Alte activităŃi ale unei firme care pot fi externalizate sunt: proiectarea

produselor, proiectarea proceselor, marketingul, tehnologiile informaŃionale,

distribuŃia.

92

Outsourcing-ul are dezavantaje: dacă o firmă se bazează pe outsourcing ea nu

foloseşte oportunităŃile de învăŃare, aspect care poate genera dezavantaje pe termen

lung; dacă o firmă nu investeşte în dezvoltarea competenŃelor interne, ea nu va avea

resursele şi competenŃele necesare pentru a crea produse noi în viitor, fiind

dependentă de alte firme; poate genera costuri semnificative cu tranzacŃiile.

Outsourcing-ul are câteva caracteristici: când o firmă îşi externalizează

proiectarea, producŃia sau distribuŃia tehnologiei sale atunci gradul de control asupra

acestora este mediu; costurile sunt mai mici comparativ cu situaŃia în care firma ar

realiza intern aceste activităŃi, iar viteza cu care se dobândeşte acces la ele este mai

mare faŃă de realizarea lor internă; externalizarea oferă oportunităŃi mici pentru

dezvoltarea unor competenŃe noi, dar uneori poate influenŃa competenŃele existente,

dând posibilitatea firmei să se concentreze asupra acelor activităŃi care îi aduc cele

mai mari rezultate.

OrganizaŃii de cercetare-dezvoltare colective - În unele industrii firmele au

stabilit organizaŃii de cercetare-dezvoltare în colaborare sub următoarele forme:

asociaŃii de comerŃ, centre bazate pe o universitate, firme private de cercetare.

Participarea la organizaŃii colective de cercetare prezintă următoarele caracteristici:

natura firmelor care participă poate fi diferită, fapt pentru care costul şi controlul pot

varia semnificativ; oferă oportunităŃi pentru influenŃarea competenŃelor existente,

pentru dezvoltarea unor competenŃe noi şi pentru a accesa competenŃele celorlalŃi

participanŃi; pot să nu genereze imediat rezultate sub forma produselor sau a

serviciilor noi; folosirea lor este utilă mai ales în industriile cu tehnologii complexe

care necesită investiŃii în cercetări de bază; prin reunirea cunoştinŃelor şi eforturilor

în cadrul organizaŃiilor colective de cercetare, firmele pot să-şi împartă costurile şi

riscurile cercetării de bază, accelerând viteza cu care se creează soluŃii noi.

Alegerea partenerilor

Succesul colaborărilor unei firme depinde de partenerii aleşi şi poate fi

apreciat în funcŃie de următorii factori: compatibilitatea resurselor, respectiv

compatibilitatea strategiilor.

Compatibilitatea resurselor se referă la gradul în care partenerii potenŃiali au

resurse care pot fi integrate eficient într-o strategie creatoare de valoare. Aceste

resurse pot fi complementare sau suplimentare. Alte colaborări vizează resurse

suplimentare care sunt similare cu cele pe care le are firma, acestea fiind importante

pentru a dobândi putere pe piaŃă sau economii de scară, cum este în cazul colaborării

firmelor europene British Petroleum şi Mobil.

93

Compatibilitatea strategiilor se referă la gradul în care partenerii au obiective

compatibile. Dacă nu se cunosc obiectivele partenerului, intrarea într-o colaborare

poate genera conflicte şi irosirea resurselor. Dacă obiectivele partenerilor sunt

incompatibile atunci pot apare conflicte, se irosesc resurse şi nu se valorifică

oportunităŃile existente. Evaluarea partenerilor potenŃiali se poate face din

următoarele puncte de vedere:

a). Impactul colaborării asupra oportunităŃilor şi ameninŃărilor din mediul

exterior, care poate fi apreciat prin căutarea răspunsurilor la întrebări cum ar fi:

� Cum va influenŃa colaborarea puterea de afaceri a cumpărătorilor sau

a furnizorilor?

� Va avea colaborarea influenŃă asupra ameninŃării venite din partea

unor firme nou intrate în industrie? Este pericol ca un partener să

devină un nou concurent?

� Va influenŃa colaborarea poziŃia unei firme faŃă de concurenŃii săi?

� Va influenŃa colaborarea disponibilitatea produselor complementare

sau pericolul produselor substituente?

b). Impactul colaborării asupra punctelor forte şi a lipsurilor firmei, care poate

fi apreciat prin căutarea răspunsurilor la întrebări cum ar fi:

� Cum vor fi influenŃate sau dezvoltate prin colaborare punctele forte

ale firmei?

� Cum va fi ajutată prin colaborare firma să-şi depăşească lipsurile?

� Dacă va genera colaborarea un avantaj competitiv pentru firmă care

va fi greu de imitat de concurenŃi? Poate fi realizat acest avantaj

competitiv fără colaborare?

� Dacă prin colaborare vor fi influenŃate sau mărite competenŃele

esenŃiale ale firmei?

� Dacă prin colaborare vor fi influenŃate punctele forte sau lipsurile

firmei sub aspect financiar?

c). Impactul colaborării asupra direcŃiei strategice a firmei poate fi apreciat

răspunzând la următoarele întrebări:

� Dacă colaborarea este compatibilă cu misiunea strategică a firmei?

� Dacă colaborarea va ajuta firma să reducă decalajul între situaŃia

actuală a resurselor sau a tehnologiilor şi situaŃia pe care şi-o doreşte

firma?

� Dacă există probabilitatea ca obiectivele colaborării să se schimbe în

timp?

94

2.5.5. Sumar

În cadrul acestui modul studenŃii s-au familiarizat cu modalitășile de implementare, evaluare și control a strategiilor. În același timp, modulul a prezentat și caracterizat managementul strategic al tehnologiilor familiarizându-i pe studenși cu termenii: inovare, cercetare-dezvoltare, forme de colaborare și avantajele colaborării dintre firme.




1. Numiși motivele pentru care sunt esenșiale obiectivele pentru

implementarea strategiei

2. Enumerași principalele întrebări care ar putea fi puse cu ocazia evaluării

strategiei

3. Enumerași și descrieși 2 tipuri de inovare


1. David, F., 2008, Strategic Management. Concepts and cases,11th Edition,

New Jersey: Pearson/Prentice Hall

2. Everett, A., Ronald, E., 2001, Managementul producŃiei şi al operaŃiilor,

Bucureşti: Teora

3. Heizer, J., Render, B., 2006, Principles of Operations Management, UK:

Pearson

4. Krajewski, L., Ritzman, L., Marhotra, M., 2007, Operations Management.

Processes and Value Chains,UK: Pearson

5. Melnyk, S., Denzler, D., 1996, Operations Management. A Value Driven

Approach, New York: Irwin

6. Porter, M., 1980, Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries

and Competitors, New York: The Free Press, p. 324-338

7. Schonberger, R., Knod, E., 1997, Operations management. Customer-

Focused Principles, 6th Edition, New York: Irwin

8. Slack, N., Lewis, M., (eds), 2005, The Blackwell Encyclopedia of

Management, Operations Management, New York: Blackwell

9. Stevenson, W., 1999, Production/Operations Management, 6th Edition, New

York: Irwin



95

3. Anexe

3.1. Bibliografia completă a cursului

1. Allaire, Y., Fîrşirotu, M., 1998, Management Strategic. Strategiile succesului în afaceri, Bucureşti: Editura Economică

2. Băcanu, B., 2006, Practici de Management Strategic. Metode şi Studii de Caz, Iaşi: Polirom

3. Brătianu, C., 2005, Management Strategic, EdiŃia a VI-a, Craiova: Editura Universitaria


5. Ciobanu, I., Ciulu, R., 2005, Strategiile Competitive ale Firmei, Iaşi: Polirom 6. Dan, V., coordonator, 1997, Strategii şi Structuri Industriale Competitive,

Bucureşti: All 7. David, F., 2008, Strategic Management. Concepts and cases,11th Edition,

New Jersey: Pearson/Prentice Hall 8. Dinu, E., 2000, Strategia firmei. Teorie şi practică, Bucureşti: Editura

Economică 9. Grant, R., 2002, Contemporary Strategy Analysis. Concepts, Techniques,

Applications, 4th Edition, UK: Blackwell 10. Hitt, M., Ireland, D., Camp, M., Sexton, D., (eds), 2002, Strategic

Entrepreneurship. Creating a New Mindset, UK: Blackwell 11. Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, Strategic Management.

Competitiveness and Globalization, 5th Edition, USA: Thomson/South-Western

12. Hitt, M., Hoskisson, R., Ireland, D., 2007, Management of Strategy. Concepts and Cases, USA: Thomson/South-Western


14. Nicolescu, O., (coordonator), 1996, Strategii Manageriale de Firmă, Bucureşti: Editura Economică

15. Niculescu, M., Lavalette, G., 1999, Strategii de creştere, Bucureşti: Editura Economică





96

20. Wheelen, T., Hunger, D., 2006, Strategic Management and Business Policy, 12th Edition, New Jersey: Pearson Education

21. Witt de B., Meyer, R., 2002, Strategy. Process, Content, Context. An International Perspective, 2nd Edition, Thompson

3.2. Glosar

• achiziŃie - este o strategie prin care o firmă cumpără pachetul majoritar de acŃiuni (chiar şi 100%) al altei firme, având intenŃia de a-şi lărgi portofoliul de afaceri cu afacerile firmei cumpărate.

• alianŃe strategice - constituie înŃelegeri de parteneriat între două firme care pot să cadă de acord în privinŃa cooperării în diverse moduri.

• ameninŃări - sunt condiŃii din mediul general care pot frâna eforturile unei firme de a obŃine competitivitate strategică.

• analiza concurenŃilor - se axează pe fiecare firmă cu care firma în discuŃie concurează direct.

• analiza lanŃului valorii - dă posibilitatea firmelor să identifice şi să înŃeleagă acele părŃi ale operaŃiunilor acestora care creează valoare, respectiv cele care nu creează valoare.

• avantaj concurenŃial – apare atunic când o firmă implementează o strategie pe care concurenŃii actuali şi cei potenŃiali nu o implementează simultan şi alte firme nu reuşesc să-i copieze conŃinutul.

• centralizarea - exprimă gradul în care autoritatea pentru luarea deciziilor este menŃinută la nivelele mai înalte de management ale firmei.

• competenŃele esenŃiale ale firmei - constituie resurse şi competenŃe ale firmei care sunt o sursă a avantajului concurenŃial al acesteia faŃă de concurenŃi.

• competenŃele firmei - reprezintă capacitatea firmei de a creea resurse integrate cu scopul realizării obiectivelor firmei.

• competitivitate strategică - este atinsă atunci când o firmă reuşeşte să formuleze şi să implementeze o strategie creatoare de valoare.

• diversificare - este o strategie caracterizată prin faptul că firma desfăşoară concomitent activităŃi corespunzătoare mai multor afaceri, care aparŃin mai multor ramuri sau domenii de activitate.

• diversificare corelată - este o strategie aplicată de către o firmă cu scopul de a profita de faptul că apar economii la costuri prin posibilitatea începerii unei afaceri noi folosind resursele şi competenŃele esenŃiale dezvoltate şi fructificate în celelalte afaceri ale firmei, ele putând fi transferate la noua afacere fără costuri suplimentare semnificative.

• diversificare necorelată - este o strategie de reunire în cadrul firmei a unor afaceri diferite care nu au legături între ele şi poate fi creatoare de valoare datorită economiilor de natură financiară.

97

• factorii esenŃiali ai succesului - generează competitivitatea firmelor şi variază de la o ramură la alta şi totodată în cadrul aceleiaşi ramuri pe măsură ce se modifică condiŃiile.

• fuziune - este o strategie prin care două firme cad de acord să-şi integreze activităŃile pe baze aproximativ egale pentru că aceste firme au resurse şi competenŃe care reunite pot genera competenŃe esenŃiale mai puternice.

• integrare în amonte - se referă la dezvoltarea de către firmă a unor activităŃi al căror rezultat reprezintă input-uri pentru activităŃile de bază ale acesteia, cum ar fi materiile prime.

• integrare în aval - constă în dezvoltarea de către firmă a unor activităŃi care au legătură cu rezultatele activităŃii firmei, de exemplu transport, distribuŃie, reparaŃii, service.

• integrare orizontală - se referă la dezvoltarea unor activităŃi aflate în concurenŃă sau complementaritate faŃă de activităŃile curente ale firmei.

• intenŃia strategică - constituie expresia punerii în acŃiune a resurselor, competenŃelor şi competenŃelor esenŃiale ale unei firme cu scopul de a realiza obiectivele pe care şi le-a propus.

• managementul strategic - este procesul prin care managerii de la nivelul de vârf al firmei determină evoluŃia pe termen lung a acesteia, anticipând schimbările şi modificările care trebuie făcute în cadrul firmei, precum şi în relaŃiile ei cu mediul, aşa încât activitatea să se desfăşoare cu rezultate foarte bune, adică firma să dobândească competitivitate strategică şi să obŃină profituri peste nivelul mediu.

• misiunea strategică - constituie o declaraŃie a scopului unic al activităŃii unei firme în ceea ce priveşte produsele şi pieŃele pe care va acŃiona.

• oportunităŃi - sunt condiŃii din mediul general care dacă sunt luate în considerare pot ajuta o firmă să dobândească competitivitate strategică.

• preluare - constituie un tip special al strategiei de achiziŃionare care constă în faptul că firma care iniŃiază acŃiunea nu solicită propuneri din partea firmei cumpărate.

• procesul de management strategic - cuprinde un set de decizii şi acŃiuni necesare unei firme pentru a dobândi competitivitatea strategică şi a câştiga profituri peste nivelul mediu.

• restructurare - se referă la schimbările care se produc în cadrul unei firme cu privire la mixul afacerilor acesteia sau la structura financiară.

• resursele firmei - constituie elemente de intrări (inputuri) în procesul de producŃie al acesteia şi se concretizează în resurse financiare, utilaje şi instalaŃii (dotarea tehnică), aptitudinile angajaŃilor, brevete şi licenŃe, manageri talentaŃi.

• rivalitatea concurenŃială - se manifestă sub forma acŃiunilor şi a răspunsurilor firmelor şi se produce pentru că unul sau mai mulŃi concurenŃi

98

simt presiunea celorlalŃi sau întrevăd perspective pentru a-şi îmbunătăŃi poziŃia pe piaŃă.

• specializarea - se referă la gradul în care sarcinile şi atribuŃiile cerute de tehnologia folosită în cadrul firmei pot fi împărŃite în subgrupe omogene bazate pe funcŃii, produse fabricate sau consumatori.

• stakeholders - sunt persoane şi grupuri de persoane care pot influenŃa şi la rândul lor sunt influenŃaŃi de rezultatele activităŃii unei firme, având pretenŃii faŃă de nivelul acestor rezultate.

• strategia firmei - care stabileşte domeniile de activitate (afacerile) ale acesteia şi pieŃele pe care va concura firma.

• strategia de afaceri - stabileşte cum va concura firma în cadrul acelei afaceri.

• strategia de diferenŃiere - se referă la faptul că ea oferă valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor (sau serviciilor) sale.

• strategia de leadership în privinŃa costului - firmele care adoptă această strategie oferă produse (sau servicii) standardizate şi la cel mai mic preŃ. Înseamnă că aceste firme se adresează unor consumatori cu venituri medii.

• strategia firmei - constituie un set de acŃiuni integrate şi coordonate menite să folosească competenŃele esenŃiale ale unei firme şi să ducă la un avantaj concurenŃial.

• strategia funcŃională - se referă la formularea şi implementarea strategiei de afaceri prin funcŃiunile firmei: producŃie, cercetare-dezvoltare, marketing, resurse umane şi financiar-contabilitate.

• strategia integrată a costului redus şi a diferenŃierii - firmele care adoptă o strategie de integrare reuşesc să-şi îmbunătăŃească capabilităŃile în privinŃa adaptării rapide la schimbările mediului, dobândirea unor noi cunoştinŃe tehnologice şi o repartizare mai bună a competenŃelor esenŃiale între afacerile sale.

• strategia internaŃională - se bazează pe stimulentele pe care le reprezintă pentru firme perspectivele oferite de pieŃele internaŃionale, precum şi pe problemele complexe pe care le generează managementul unor asemenea firme.

• strategia orientată bazată pe cost - constă în aceea că firmele care o adoptă se adresează unor grupuri restrânse de consumatori, care au nevoi specifice şi cumpără în cantităŃi mai mici, aşa încât firmele concurente nu le pot satisface nevoile la acelaşi preŃ scăzut.

• strategia orientată bazată pe diferenŃiere - constă în aceea că firmele care o adoptă se adresează unui segment îngust de consumatori cu produse diferenŃiate, corespunzător cerinŃelor variate pe care le au.

• strategii organizaŃionali - sunt persoane responsabile cu desfăşurarea procesului de management strategic

99

3.3. Scurtă biografie a titularului de curs

INFORMAłII PERSONALE

Nume BORZA ANCA

E-mail [email protected]

NaŃiotate Română

EXPERIENłA PROFESIONALĂ Octombrie 1998 - prezent

Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, Facultatea de ŞtiinŃe Economice şi Gestiunea Afacerilor, Catedra de Management, Cluj-Napoca, Str. Teodor Mihali nr. 58-60

Prof. Univ. Dr.

Prorector (2004-2007)

- Predarea de cursuri şi seminarii de “Management strategic”, Managementul resurselor materiale, Small business

- Coordonator de teze de doctorat, dizertaŃii de masterat şi lucrări de diplome

- ActivităŃi de cercetare şi publicare

- Consultanta pentru întreprinderi în domeniul managementului

Octombrie 1995 – Octombrie 1998


Conf. Univ. Dr. (Seminar lecturer)

- Predarea de cursuri şi seminarii de “Management strategic”, Managementul resurselor materiale, Small business

- Coordonator de dizertaŃii de masterat şi lucrări de diplome





Lector Univ. Dr.

- Predarea cursurilor de Management strategic şi Managementul resurselor materiale

- Coordonator de lucrări de diplome


100




Asistent universitar

- Predarea seminariilor de Managementul producŃiei, Economic field project, Economy of trade





Economist la departamentul de planificare

- top down planning la nivelul companiilor şi subunităŃilor

- calcularea indicilor de producŃie

- calcularea capacităŃii de producŃie

PREGATIRE ŞI CURSURI DE SPECIALIZARE PROFESIONALA

• Mai 2003 - Universitatea Catolica din Leuven, Belgia

• Iunie 2000 - University of Utrecht, Olanda

• Iunie 1997 - University of Reading, Anglia, UK

• Iunie 1996 - Texas A&M University, USA

• 1990 – 1994 - Doctorat , Universitatea Babeş – Bolyai, Facultatea de ŞtiinŃe Economice, Cluj-Napoca

• Iunie - iulie 1993 - Sloan School of Management, Massachusetts, Institute of Technology, Cambridge, USA

• Septembrie - noiembrie 1992 - Harvard Graduate School of Business

PublicaŃii relevante:

• Managementul resurselor materiale, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005

• Management strategic, Competitivitate în afaceri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004

• Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Concepte şi studii de caz, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2002

• Managementul resurselor umane în context European, Editura Dacia, 1999

• Management, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004 (four authors)

101

• The role of small and medium size enterprise în the Romanian economy, Studia Universitatea Babeş-Bolyai, Oeconomica, vol. XLIX, nr. 2/2004

• Les modeles de selection des partenaires dans le cadre d’une alliance internationale perspectives de France et d’Europe centrale, International Management Journal, HEC Montreal, Canada, vol. 7, no. 2, 2003 (four authors)

• Partner selection în emerging and developed market contexts: resource based and organizational learning perspectives, Academy of Management Journal, SUA, vol.43, no. 3, 2000 (five authors)

• The importance of strategic management upon the evolution of Romanian companies, Studia Universitas Babes-Bolyai, Oeconomica, supplement, section Management and marketing, nr. 2, 2006

• The use of balanced scorecards în measuring the performance of tourism small-medium sized enterprises, International Conference on Business Excellence, Brasov, Romania, Bucharest, 2006

• Who wins în the battle outsourcing against self production, MicroCad 2006 International Scientific Conference, University of Miskolc, Hungary, Miskolci Egyetem Innovacios es Technologia Transzfer Centruma, Miskolc, Hungary, 2006

Membru în cadrul unor granturi de cercetare ştiin Ńifice:

• Management improvement of Central and Eastern European firms – coordinated by Harvard Graduate School of Business Administration, SUA, 1993

• The creation of strategic alliances - coordinated by Texas A&M University, SUA, 1997

• IT e-business. Consultancy and training of SMEs personnel from IT sector for accessing the advanced services for sustaining the business, 2003

• Comparative research regarding the influence factors upon strategic leadership efficiency of SMEs în the context of globalization and regionalization, 2004-2006

• Recherches sur le comportement entrepreneurial Y compris durable de la jeunesse et des femmes dans les PME de Roumanie, du Congo et du Canada- du stade actuel aux perspectives de development, 2006-2007

Director proiect IDEI:

• Cercetări metodoligice asupra percepŃiei antreprenoriatului social în România. Elaborarea unui model de management privind dezvoltarea şi susŃinerea antreprenoriatului social, proiect IDEI, 2007-2010

Management Strategic

Documents

Transcript of Management Strategic