Management si Economia Turismului

8/12/2019 Management si Economia Turismului

1/339

Managementul i economia turismului

- note de curs -

Lect univ. drd. STELA DIMA

2010


2/339

CAPITOLUL 1

Economia de piata si activitatile din turism servicii

1.1 Lumea afacerilor

1.1.1 Acceptiuni ale notiunii de afacere

1.1.2 Caracteristici ale afacerii si ale lumii afacerilor

1.2 Managementul afacerilor

1.3 Conducerea activitatilor de turism servicii

CAPITOLUL 2

Managementul si conducerea moderna

2.1 Analiza evolutiva a conceptului de conducere

2.2 Principalele instrumente manageriale

2.2.1 Conducerea prin obiective

2.2.2 Conducerea prin produs

2.2.3 Conducerea prin exceptii

2.3 Metode moderne de conducere

CAPITOLUL 3

Organizarea/coordonarea in managementul modern

3.1 Coordonarea obiective si instrumente

3.1.1 Obiectivele coordonarii

3.1.2 Instrumentele coordonarii

3.2 Instrumentarul managerial al coordonarii

3.3 Metode si tehnici utilizate in procesul de coordonare

3.4 Coordonarea activitatilor in firmele de turism servicii

CAPITOLUL 4

Controlul in cadrul activitatii de management4.1 Clarificari conceptuale asupra functiei de control

4.2 Tehnologia controlului, ca atribut al managerului

4.3 Controlul si calitatea, prin prisma managementului modern (TQM-ul)

CAPITOLUL 5

Formalizarea si comunicarea in firmele din turism servicii

5.1 Conceptul de formalizare

5.1.1 Natura formalizarii

5.1.2 Unele disfunctionalitati ale formalizarii

5.1.3 Determinantii formalizarii

5.2 Natura comunicarii organizationale5.2.1 Comunicarea si structura organizationala

5.2.2 Comunicarea in cadrul firmelor prestatoare de servicii turistice

5.3 Aspecte ale comunicarii moderne in firmele de turism servicii

5.3.1 Aspecte ale comunicarii manageriale

5.3.2 Comunicarea si eficienta

5.3.3 Piata comunicarii

5.3.4 Globalizarea comunicatiei


3/339

CAPITOLUL 6

Aprovizionarea si gestionarea stocurilor in firmele din turism servicii

6.1 Conducerea activitatilor de aprovizionare in turism servicii

6.1.1 Organizarea aprovizionarii in societatile comerciale in turism si alimentatie

6.1.2 Particularitati ale activitatii de aprovizionare in cadrul organizatiiloreconomice productive din sfera turismului

6.2 Procesul de aprovizionare al organizatiilor productive6.2.1 Managementul achizitiei

6.2.2 Analiza si alegerea furnizorilor

6.3 Sisteme moderne de management in domeniul aprovizionarii

CAPITOLUL 7

Managementul activitatilor de transport in turism servicii

7.1 Locul transporturilor in activitatile de turism servicii

7.1.1 Particularitati ale transporturilor in firmele turistice7.1.2 Activitati de transporturi practicate in firmele de turism

7.2 Influente ale mediului extern si posibile viitoare traiecte

7.2.1 Eficienta activitatilor de transport

7.2.2 Globalizarea si integrarea transporturilor

7.3 Elemente componente ale deciziei manageriale in repartizarea volumului detrafic de deplasat

7.3.1 Criterii de distribuire a curentilor pe mijloacele de transport

7.3.2 Selectarea mijlocului de transport in functie de criteriile economice

CAPITOLUL 8

Managementul marketingului in turism servicii

8.1 Ce presupune managementul marketingului

8.2 Redefinirea pietelor si a locului unei firme de turism servicii

8.2.1 Tablou de analiza a situatiei existente

8.2.2 Studiul concurentei

8.3 Criteriile economice ale unui marketing reusit. Politica de pret

8.3.1 Mijloace de determinare a pretului mediu si a politicii de pret

8.3.2 Alti factori care determina fixarea preturilor

8.4 Celelalte componente ale mixului de marketing

8.4.1 Politica de produs8.4.2 Politica de promovare

8.4.3 Politica de distributie


4/339

CAPITOLUL 9

Alimentatia publica si restauratia

9.1 Restauratia tipologie

9.1.1 Restauratia cu caracter social

9.1.2 Restaurantele cu vocatie comerciala

9.1.3 Aspecte ale activitatii de restauratie si a altor unitati de alimentatie publica

din Franta9.1.4 Clasificarea restaurantelor si a unitatilor de alimentatie publica din RO

9.1.5 Alte tipuri de unitati de alimentatie publica. Corespondente intre cele doua

tipuri de clasificari

9.1.6 Aprecieri asupra perioadei actuale

9.2 Amenajarea tehnologica a unui restaurant

9.2.1 Constructia si instalatiile

9.2.2 Organizarea interioara a activitatii intr-un restaurant

9.2.3 Echipamentele din dotarea restaurantelor

9.2.4 Dotarea cu inventar de servire si pentru lucru

9.3 Resursele umane si al activitatile comerciale in restaurante

9.3.1 Functiile si meseriile din restaurante

9.3.2 Politica comerciala a restaurantului

CAPITOLUL 10

Sisteme informatice in activitatile de turism servicii

10.1 Sistemele informatice Front Office

10.2 Sisteme informatice utilizate pentru rezervari

10.3 Sisteme informatice ce folosesc Internetul

10.3.1 Amadeus (www.amadeus.com)

10.3.2 Worldspan (www.worldspan.com)10.4 Sisteme informatice inteligente pentru cautarea informatiilor si planificareacalatoriilor

10.4.1 Sisteme de prezentare bazate pe realitatea virtuala

10.4.2 Alegerea sistemului informatic potrivit

CAPITOLUL 11

Managementul activitatilor de turism servicii si dezvoltarea durabila

11.1 Noua filozofie a existentei in turism

11.2 Actorii transformarii

11.3 Dezvoltarea durabila11.3.1 Conceptul de dezvoltare durabila

11.3.2 Conceptul de eco-business

11.4 Dezvoltarea durabila, mediul inconjurator si turismul

11.4.1 Protectia mediului inconjurator

11.4.2 Ecologia in industria ospitalitatii


5/339

CAPITOLUL 12

Agentia de turism - interfata in activitatea de turism servicii

12.1 Locul agentiei de turism in cadrul intreprinderilor turistice

12.2 Agentia de turism - concepte si tipologii

12.2.1 Agentie de turism sau agentie de voiaj?

12.2.2 Tipologii ale agentiilor de voiaj12.3 Structura tehnica a unei agentii de turism

12.3.1 Organizarea interna a unei agentii de turism

12.3.2 Documentatia agentiei de turism

12.4 Personalul agentiei de turism

12.5 Tour-operatorul, producator si intermediar


6/339

Economia de piai activitiledin turism servicii

Mare parte din ceea ce se petrece astzi n cadrul relaiilor umane, n

planul contientului sau subcontientului, este - sub o form sau alta, denatureconomic. Cnd apreciem cpreurile se majoreazsau asistm la o

perioad de scdere a lor (ce-i drept mai rar n ara noastr), atunci cnd

salariile cresc mai puin repede dect preurile, la creterea omajului saudescreterea investiiilor pe care le realizm mai mult sau mai puin pasivi,

constatm cavem de a face cufapte economice. Ctigarea celor necesare

existenei nsi intr n sfera relaiilor economice - cel puin pentru cne

oferim fora de munci priceperea, cu intenia ca mai apoi cu agoniseala

noastrsputem sne satisfacem trebuinele, visele sau proiectele.

Contient sau incontient oferim ceea ce avem pentru ceea ce

dorim. Suntem astfel n condiiile pieei i ne derulm activitatea n

concordancu legile ei, suportnd de o natursau alta cel puin efectele

i consecinele raporturilor dintre cerere i ofert. De asemenea, n

permanen tot ceea ce vism ori ne propunem s nfptuim mbrac

forma unor proiecte, care funcie de ct de bine suntem informai, planificai

i organizai, prind contur materializndu-se. n plus este bine scontientizm, de fiecare dat, cavem de rezolvat iproblema economic

general: resursele sunt finite n timp ce dorinele au dimensiuni infinite.Departe de a exagera, ct de puin poate minimaliznd, la o scar

dificil de precizat, trebuie s mai facem o alt constatare: viaa poate fi

considerat, ea nsi, ca o serie de proiecten cadrul crora avem nevoie de

parteneriatul familiei, a prietenilor, colegilor, n general a celor din jurul

nostru, al ntregii societii n cadrul creia activm, pentru a nfptui - n


7/339

Management n Turism Servicii

cele din urm ceea ce ne propunem. Frsrealizm, este incredibil, tot

timpul avem nevoie unii de alii. Iar pe de altparte, privind cu atenie n jur

i adaptndu-ne nevoilor, exprimate sau ntrezrite, constatm cu

surprindere ceste loc pentru toatlumea, fiecare este bun la ceva i are unrol n acest mare ansamblu, sistem, univers.

Atunci cnd contientizm toate acestea aparent, avem senzaia, ctotul este greu de controlat i coordonat; totui cineva face regula n aceastornduial. Din punct de vedere economic, privind prin prisma comerului(i oare ce nu se poate comercializa astzi!?!), cea care regleaz aproapetotul este piaa1 (Piaa reprezentnd totalitatea actelor de vnzarecumprare, inclusiv aranjamentele prin care vnztorii i cumprtorii se

ntlnesc i negociazn scopul comercializrii bunurilor i serviciilor).Piaacare indiscutabil existdar care, n bunparte, este opacmai ales pentruamatorii de chilipiruri sau pentru cei care se bazeazdoar pe inspiraie ians.2

Piaa turisticeste parte integranta pieei serviciilor (n particular)i a pieei globale (n general), ea reprezentnd locul de confruntare al

ofertei turistice (materializat n producia specific) cu cererea turistic

(expresia trebuinelor, dorinelor i aspiraiilor turitilor). Deoarece locul

ofertei coincide cu locul consumului - ns nu i cu locul de formare acererii, interferena cererii cu oferta se va transforma n suprapunerea - n

timp i spaiu, a celor dou componente prin intermediul consumului

turistic.3 Piaa turistic este caracterizat prin complexitatea, dat decomponentele produsului turistic (bunuri i servicii, elemente tangibile i

intangibile). Elementele intangibile ale produsului turistic conferind pieei

turistice o anume opacitate. Opacitatea pieei turisticeeste datoratparial:

insuficientei definiri a cerinelor de ctre turiti; invizibilitii ofertei; dificultii de sintetizare a informaiilor primite; experienelor anterioare.

1Russu C. Managementul IMM, Editura Expert, Bucureti, 1996, pag. 842 Lehnissch J. P, Creation dentreprise, Les Editions dOrganisation, Paris, 1990,pag. 109112

3Nedelea Al. Piaa turistica, Editura Didactici pedagogic, Bucucreti, 2003, pag.36


8/339

Economia de piai activitile din turism servicii

Aceastopacitate conduce laparticulariti n modul de manifestare

a concurenei, care se materializeaz n apariia structurilor specifice

concurenei imperfecte. Celelalte caracteristici importante ale pieei turistice

sunt reprezentate de: hipersensibilitatea acesteia la variaiile mediului (elasticitatea i

dinamismul);

mobilitate; concentrarea (n timp i spaiu)4.Din punct de vedere uman, cei care se strduiesc s regularizeze,

echilibreze, atenueze aciunile legilor pieei contribuind la dorita armonie

nu pot fi dect dirijorii, artitii i maetrii conducerii organizaiilor umane:managerii.5

n vorbirea curentpersoana unui manager, fie cacesta are sau nu

i statutul de ntreprinztor sau acionar n cadrul organizaiei productive n

care-i desfoaractivitatea, este asociatcu activitatea desfuratde el i

n majoritatea cazurilor aceasta este considerat(sau dorit) a fi o afacere.

Iar aceste persoane fie csunt numite n limbaj de specialitate:

Inginer comercial,pentru inventarea soluiilor mai ales comerciale, Purttor de afaceri, pentru pilotarea afacerii sau a unei pri din

cadrul acesteia, sunt considerate a fi i apelate drept oameni de

afaceri.6

Acest optic este datorat n parte i faptului c astzi n ntreaga

lume, importana cea mai mare o au afacerile sau programele legate de

afaceri. Dat fiind faptul c nu n puine cazuri n acest moment i nu

numai n ara noastr se utilizeaznejustificat i neconcludent astfel de

termeni, ne propunem n cele ce urmeaz s explicitm cteva dintreaspectele acestui domeniu att de interesant, tentant dar mai ales profitabil.

4Minciu Rodica Economia Turismului, Editura Uranus, Bucureti, 2001, pag. 1311355Nistoreanu P. Noi aspecte ale activitii comerciale, n cadrul pieei turistice, Revista de

Comer, nr.10/2000, pag. 346Popescu D. Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureti, 1995, pag. 1415


9/339


1.1 Lumea afacerilor

A intra n afaceri nu este foarte complicat, a te menine i a avea

succes este ceva mai dificil. Probeaz acest lucru att experienainternaional(unde n ceea ce privete afacerile mici 1990 a fost considerat

cel mai nefericit an al trecutului deceniu, iar din pcate un reviriment sau o

relansare nu pare a se fi produs nici pnla sfritul actualului deceniu7) ct

i cea naional(ce-i drept de dup1990).

Cu toat aceastsituaie deloc ncurajatoare trebuie remarcat faptul

c totui exist multe ntreprinderi mici profitabile, unele chiar cu

performane notabile, lucru care se datoreaz n mare parte existenei unui

management adecvat, alturi de ansa de a te afla n locul potrivit i la

momentul potrivit.

1.1.1Accepiuni ale noiunii de afaceren ncercarea de a clarifica sfera afacerilor considerm a fi necesar s

clarificm de la nceput noiunea de afacere. Aceastntreprindere ne este n

mare parte dificildat fiind pe alocuri sensul peiorativ cu care este utilizatcuvntul n ara noastr, imaginii proaste a oamenilor de afaceri romni ct

i datoritdicionarelor existente n uz. Astfel printr-o definire neschimbat

timp de mai bine de douzeci de ani, principalele dicionare romneti8

consider afacere o tranzacie financiar, comercial sau industrial

bazatde obicei pe speculsau speculaii.

Pe de altparte aflm, apelnd la:

- Dicionarul de neologisme, editat de Editura tiinific n anul1995, primim drept explicitare pentru termenul afacere:tranzacie comercialsau financiar(bazatpe specul) 9;

- Dicionarul de sinonime, al Editurii Palmyra, aflm n continuarecafaceristul(cu alte cuvinte omul de afaceri) este nici mai mult

7Jones G. Primii pai n afaceri, Editura Teora 1999, Bucureti, pag. 78DEX, Editura Academiei, 1975, pag. 15; Mic Dicionar Enciclopedic, Editura tiinifici

Enciclopedic, 1978, pag. 16; DEX, Editura Univers Enciclopedic, 1996, pag. 169Marcu F. Neologisme, Editura tiinific, Bucureti, 1995, pag. 17


10/339


nici mai puin dect un speculant, profitor, nvrtit, biniar10.

Dac asociem aceast explicitare cu imaginea negativ a

persoanelor implicate n afaceri dupanii 90 n ara noastri n

special cu cea a milionarilor de carton realizm ct dedeformati defavorabileste imaginea acestei noiuni la romni.

Chiar dac, pentru cei patronai de zeia Athena, aa cum afirma

la un moment dat Constantin NoicaDe la speculla speculaie

nu este dect un pas!11 parcurgnd o serie de lucrri de

specialitate i dicionare aprute n strintate vom avea

posibilitatea s remarcm o cu totul alt abordare a noiunii de

afacere.

- Dicionarele Larousse (1934 i 1988) definesc drept afacere...tot ce constituie obiectul unei ocupaii i privete interesul

cuiva (ntreprinztor): activiti comerciale, industriale,

financiare, etc. iar n continuarea celor explicitate insist a

prezenta afacerea ca un lucru cu urmri financiare.

- Unul dintre cele mai reputate dicionare englezeti (The ConciseOxford Dictionary/Oxford University Press/1985) prezint

acelai termen ca lucru ce trebuie fcut, pentru a ctigabani.

Schimbnd continentul, vom gsi o accepiune foarte apropiatde a

dicionarelor Larousse n SUA unde afacerea este considerat ca o

tranzacie cu finalitate financiar12.

Tot pe aceast linie, nsmult mai cuprinztoare n opinia noastr,

gsim definiia formulat afacerii de reputatul specialist H. Fraisse:

operaiuni constnd n studierea, contractarea i realizarea, pentru unorganism/client, a unui produs specific, ce nu exist, pnn acel moment,

ntr-o anumitformsau n contextul dat.13

Lund n calcul i faptul cdei existo pseudocompetiie ntre celedou pri ale afacerii, este de preferat snu existe un nvingtor i un

10Bulgr Gh. Dicionar de sinonime, Editura Palmyra, Bucureti, 1995, pag. 1611Bran P. Economica valorii, Editura Economic, Bucureti, 1995, pag. 612Godin S., Conley C. Business Rules of Thumb, Warner Books, 1987, pag. 313Fraisse H. Manuel de lingenieur daffaires, Editions Dunod, 1990, pag. 89


11/339


nvins, ambii participani trebuie s ias n avantaj fa de momentul

debutului afacerii; n momentul de fase vorbete tot mai mult despre etica

n afaceri i despre modul de gndire ctig-ctig.

Aceastoptictinde sse instaleze i n mediul de afaceri romnesci are exprimri valoroase i n studiile unor reputai specialiti romni.

Astfel ntr-o lucrare intitulat Managementul afacerilor mici i

mijlocii(considerat primul ghid de Management al Afacerilor Mici,

publicat n Romnia, oper a unui colectiv de cadre didactice din

nvmntul superior economic de la Chiinu i Iai)14 afacerea era

definit ca un raport ntre doi oameni care trateaz pentru a-i impune

unul altuia interese morale sau materiale.

Civa ani mai trziu, n cadrul unei cri inedite, dedicatafacerilor,

autorii Emilian M. Dobrescui Valeriu Ioan-Franc, prezinturmtoarea

definiie a afacerii: aciune important, concretizat ntr-o relaie

contractual; ndeletnicire cu scopul de a ctiga bani sau de a obine un

profit moral.15

O definire foarte apropiat ofer ntr-o alt lucrare de referin

profesorul Dan Popescucare considerafacerea drept: orice iniiativa

unui ntreprinztor, concretizat ntr-o relaie contractual i avnd ofinalitate economico-financiar precizat, corespunztoare unui anumit

scop.16

Celor prezentate, ce i-au dorit sarate modul n care este nfiat

i receptat noiunea de afacere astzi, le alturm un posibil portret al

viitorului afacerilor n societatea informaional.

Fra fi mai mult dect o predicie, este interesant punctul de vedere

formulat de Gerd Gerken n Die Trends fur das Jahr 2000. Die Zukunftdes Business in der Informations-Gesellschaft (Trendurile anului 2000.

Viitorul afacerilor n societatea informaional /1989) conform cruia

afacerile ar fi caracterizate de urmtoarele tendine:1.Economia clasicse transformntr-o economie informaional.

14 Rusu C.(coordonator) Managementul afacerilor mici i mijlocii, Editura Logos,Chiinu, 1993, pag. 19

15Dobrescu M. E., Franc V. I. Afacerile, micenciclopedie, Editura Expert, Bucureti,1997, pag. 16

16 Popescu D. opera citat, pag. 12


12/339


2.Trebuie gndit dupprincipiile eticii ecologice.3.Crete importana modelelor de contiin i a

spiritualitii.

4.Societatea va deveni tot mai inegal.5.Generaia tnrare un nou mod specific de gndire.6.Au loc transformri fundamentale n problematica global a

afacerilor fiecrei firme.17

La mai bine de un deceniu constatm cmulte dintre previziuni se

apropie de realitate. Fr a avea pretenia de a face altceva dect

suprapunerea unor decupaje, specifice chiar i economiei romneti, trebuie

sremarcm:

a. Cel puin prin utilizarea tot mai ampla calculatoarelor de ladirijarea i urmrirea proceselor tehnologice sau supravegherea

strii atmosferei, pn la comerul electronic, operaiuni bancare

internaionale ori comunicarea modern informatizarea

economiei este tot mai accentuati tot mai prezent;

b.Problemele ecologicenu maisuntdoar ale celor din zona unde s-aprodus o dezechilibrare a ecosistemului ci ale ntregii omeniri, nu

numai datorituniversalitii legii conservrii energiilor n naturci i dat fiind faptul c altfel este probabil c omenirea se

ndreaptspre limitele naturale18;

c. Creterea modelelor de contiin i ale spiritualitii carembracforme dintre cele mai diverse, de la crearea i punerea n

practic a unor concepte privind etica i pn la apropierea

spiritualdintre marile credine planetare;

d.Societatea este tot mai inegal, att n zonele dezvoltateeconomic dar mai ales n cele subdezvoltate;e. Tnra generaie are un mod de gndire n concordan cu

evoluia i dezvoltarea sadar mai ales datorat evoluiei rapide a

tiinei i facilitrii accesului la informaie;

17Dobrescu M. E., Franc V.I. opera citat, pag. 15218Ulrich E.von Weizsacker, Lovins A.B., Lovins L.H. Factorul patru, Editura Tehnic,

Bucureti, 1998, pag. 186


13/339


f. n general aproape totul se globalizeaz, distanele sunt tot maimici, comunicarea este tot mai facil i drept urmare

oportunitile de afaceri i gsirea locului pe piapun probleme

deosebite firmelor i lumii afacerilor.Revenind la subiectul nostru, afacerile, putem spune clegtura cea

mai strns dintre acestea i economia de pia o constituie situarea n

centru ateniei a clientului, omul/consumatorul/clientul/turistul care mai n

glum mai n serios poart n buzunarele sale, banii oamenilor de

afaceri; este arta celor implicai n afaceri s materializeze proiectele i

visele clientului pentru a intra n posesia banilor, care s le rsplteasc

astfel priceperea, fantezia ceea ce reprezintde altfel munca acestui grup de

specialiti.

http://fun.tmc.dyn.ee/peeping.swfstudiul trebuinei/ negocierea/ajustarea

necesitii clientului

A F A C E R E A concretizarea/realizarea

prospectarea pieei

finalizarea/urmareaFigura 1 Principalele etape ale unei afaceri

Grafic principalele etape ale unei afaceri pot fi reprezentate19ca mai

sus - lund n calcul faptul c totul seamnizbitor de mult cu construcia

unui edificiu de prestigiu ori chiar cu cea a unui posibil monument, actualsau din vreo epoc istoric (cci ce poate fi mai minunat pentru o afacere

dect sfie de durati eventual sdinuie fiind durabil eventual s

ducpeste timp numele iniiatorilor/realizatorilor ei; nu-mi dau seama de ce

poate doar pentru c a avut preocupri, inclusiv contribuii teoretice,

legate de sfera afacerilor i a managementului acestora exemplul pe care

19Nistoreanu P. Lumea afacerilor ntre teorie i practic, Revista de Comer, nr. 1/2001,pag. 2729


14/339


vi-l sugerez este cel al americanului Henry Ford20, cel care a lsat lumii

ceva mai mult dect numele unei mrci de automobil).

Pornind de la aceast constatare putem schia fazele unei afaceri.

innd cont de ordinea logica evoluiei acestea sunt: prospectarea pieei, respectiv descoperirea afacerii, a clientului i

a necesitilor ce trebuiesc satisfcute;

studiul trebuinei/necesitii clientului, culegerea de informaii nvederea concretizrii ofertei capabile s rspund solicitrilor

acestuia;

negocierea/ajustarea, doleanelor/intereselor celor dou pricontrac-tante (furnizor i beneficiar) n scopul realizrii promi-siunii/nelegerii de finalizare a contractului;

concretizarea/realizarea nelegerilor contractuale (comenziiformulate de client/beneficiar) prin materializarea prevederilor

contractului ncheiat;

finalizarea/urmarea, recepia i eventual soluionareadeficienelor i/sau pregtirea de noi contracte/afaceri.21

Dacdin dorina de schematizare i reducere la o activitate de baz,

spre exemplu comercializarea unor produse sau servicii turistice, vom

constata cn aceastsituaie avem de a face cu un act de vnzare care poate

avea urmtoarele componente:

activitile de pregtire a vnzrii (identificarea pieei int,aprecierea clientului potenial, identificarea i confirmarea nevoii

cumprtorului);

realizarea contactului (fixarea ntlnirii, gsirea soluiilor,ntlnirea de afaceri);

combaterea/elucidarea obieciilor (descrierea avantajelor oferitede serviciile/produsele oferite);

realizarea vnzrii (precedat de asigurarea clientului c ia odecizie just);

20Mantu G. Fordismul, Atelierele Grafice Socec, Bucureti, 192921Popescu D. opera citat, pag. 12


15/339


activiti post-vnzare (evaluare, servirea clientului, service,repetarea cumprrii/vnzrii).22

Continund particularizarea trebuie s remarcm c la debutul

oricrei afaceri se pun o serie de probleme. Dintre acestea enunm:a. Cutarea de asociai, parteneri i de ajutoare. Sunt persoane

care (nedorind sfie legai de alii sau pentru ciubesc sfie

solitari ori nu doresc smpartnimic cu nimeni) pot reui

singure n afaceri, dar n general este bine sne cutm parteneri

i ajutoare n ducerea la bun sfrit a afacerii noastre. Trebuie s

menionm, c n bun parte, cutarea i mai ales gsirea

partenerului idealeste dificil.

b. Realizarea unui studiu de pia. Dei ca la orice debut baniisunt bine numrai este bine a realiza un studiu de piapentru

afacerea noastr; de asemenea este recomandat ca acest studiu s

fie realizat de ctre specialiti din afara organizaiei. n principiu

studiul trebuie sfie axat pe:

definire precisa ofertei; analizarea concurenei; definirea unui circuit de distribuie; determinarea unui necesar financiar real (credibil); stabilirea raportului dintre nevoile financiare i resursele

organizaiei.

c. Situarea pe pia i poziionarea fa de concuren. Ccitrebuie s fim acolo unde se afl piaa i s fim n stare a o

delimita, totul n concordancu produsul sau serviciul care face

obiectul produciei noastre. Dac piaa este una naional sauregionalpoziia cutatpentru instalare va fi, pe ct posibil, una

liber; sau una pe care produsul nostru poate aduce ceva nou

ori ar putea s o cucereasc printr-o not de particularitate

specialpe care el o prezint.23

Perioada pe care o parcurgem este caracterizat de reevaluarea

urgent i profund a obiectivelor n afaceri. Pieele prezint o mare

22Jones G. Primii pai n afaceri, Editura Teora, Bucureti, 1999, pag. 98106


16/339


dinamic, sunt ntr-o permanent micare, concurenii i clienii sunt de

asemenea imprevizibili i i schimbcu rapiditate preferinele i obiceiurile

de consum; peste toate acestea nicicnd informaia nu a circulat cu mai mare

vitez, iar sursele de informare au o mare diversitate i densitate.Apariia noilor afaceri sau dezvoltarea celor existente se petrece ntr-

un spaiu aflat n plin confruntare. Au loc modificri rapide ale

concurenilor, tehnologiilor, a legilor i politicilor, precum i a modalitilor

de ctigare a pieelor i a fidelitii clienilor.

Succesul oricrei afaceri este din ce n ce mai incert, dacse uitsau

ignorpiaa segmentul intde consumatori, dar mai ales persoana i dorina

clientului.

Clientul, care este din ce n ce:

mai educat, mai informat, mai asigurat, mai protejat.Acest client modern socotete astzi drept stare de normalitate a

ofertei:

corectinformare, un bun nivel de calitate, un coninut de servicii elevate, un just raport pre-calitate, existena unui service corespunztor;

n general toate elementele care n momentul cumprrii sau al consumului

i confersatisfacie.24

Cu alte cuvinte am putea spune ctotul este la fel de simplu precumcircuitul apei n natur. ntre client i prestator trebuind sexiste:

o foarte buncomunicare, mai ales de la client la prestator, instrumentele care s fac posibil decodificarea aspiraiilor,

dorinelor i viselor,

23Lehnissch J. P, opera citat, pag. 818924Glass N. opera citat, pag. 5657


17/339


sigurana realizrii obiectului contractului, materializarea nprodusele sau serviciile dorite a celor de mai sus.

Aceste aspecte sunt cu att mai importante pentru afacerile din sfera

serviciilor datfiind poziia speciala clientului n cadrul prestaiei, acesta(clientul) fiind parte a sistemului de producie25.

PERSOANA

SUPORTUL

FIZICCLIENTUL

SERVICIUL

Figura 2 Componentele fundamentale ale produciei de servicii

(dupEinglier P., Langeard E. Servuction. Le marketing de services, EdiscienceInternational, 1996, pag. 15)

n aceste condiii lucrurile, activitile i aciunile se pot regsi ntr-

un tablou de forma celui pe care vi-l sugerm n continuare. Suntem

convini c majoritatea dintre dumneavoastr vor face legtura cu

marketingul i componentele mixului de marketing, chiar dac aceast

deducie s-a dorit doar indus, trebuie s remarcm c aproape nimic nu

poate exista n cadrul peii, am putea spune chiar a vieii moderne (fr afora sau a ncerca sspunem lucruri numai de noi cunos-cute trebuie s

recunoatem c nici mcar ideea de afacere ori logica produciei) fr

necesitatea schimbului i a celui care o determin mria saclientul/turistul.

Dorinele i trebuinele consumatorului trebuie sfie ntmpinate cu

maxim interes de ctre prestator, care trebuie sle preia, sle ajusteze, sle

25IoncicMaria Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureti, 2000, pag. 11


18/339


decodifice, sle educe sau modeleze i n cele din urmsle materializeze

ct mai aproape de nivelul aspiraiilor consumatorului. Nimic nu poate fii

mai important dect s oferi (ori s prestezi) produse/servicii ct mai

apropiate de nevoile reale ale clienilor. Sanciunea cea mai drastic aclientului o constituie solicitarea i achiziionarea de bunuri i servicii de la

o firmconcurent.

Ceea ce, chiar dacgrafic nu reiese, ni se pare absolut logic este c

ntre client i prestator este recomandat s existe o relaie biunivoc de

comunicare.

nainte de a pune punct prezentrii acestui aspect este bine a se

reine cntr-un studiu efectuat n Germania26s-a constatat cdoutreimi,

din numrul celor intervievai, consider apropierea de client (relaiile cu

clienii) drept un avantaj competitiv la fel de important ca i dotarea

tehnologic a firmei, asta n condiiile n care orientarea ctre tehnologie

este privitca o caracteristicnaional.

1.1.2 Caracteristici ale afacerii i ale lumii afacerilor

Suntem n msur, n acest moment, srealizm co afacere nu sed (precum zic unii care i doresc s trag un tun) i nici nu se

ncheie (n limbaj neortodox batem palma am fcut-o!) ci obiectul ei

se contracteaz, se construiete i n cele din urm se comercializeaz

(vinde).

Pentru a te lansa n lumea afacerilor legale, trebuie sexiste sau s

fie nfiinato firm, sdispui de un buget material i de unul de timp, sfii

perseverent i s ai o bun sntate, deoarece exist destule piedici i

dificulti. Pe de altparte se impune ca ntreprinztorul / omul de afaceri s

aibun minim de cunotine despre produsul sau serviciul care face obiectul

activitii viitoarei societi comerciale.27

26Simion H. Lessons from Germanys Midsize Giants, Harvard Business, MarchAprilie1992.

27 Manolache M., Moraru I. Managementul micilor afaceri, Editura Didactic iPedagogic, Bucureti, 1996, pag. 7


19/339


Privind din acest unghi specialitii considerdrept caracteristici ale

unei afaceri, respectiv ale vnzrii acesteia urmtoarele:

afacerea reprezint n majoritatea cazurilor un produs nou,care nu existn momentul contractrii i cumprrii sale de ctreclient; drept urmare existriscuri maxime pentru cele doupriale afacerii i este nevoie de credibilitatea ambilor pentrufinalizare. Exist situaii n care se uit esenialul: c succesuloricrei afaceri constn repetarea ei, cu aceiai clieni; n acestecazuri furnizorul (cel care de obicei speculeaz, neal,

pclete) pierde credibilitatea clientului, respectiv posibilitateade a repeta afacerea.

afacerea se elaboreaz mpreun cu clientul, funcie deaspiraiile, doleanele, trebuinele acestuia. Drept urmare afacereaare dimensiuni diferite, greu de estimat sau previzionat, iar fiecare

proiect are o anumitspecificitate; totui n general clienii au unanume standard de calitate, prei un obicei de consum care avuten atenie, pot conduce ctre un anume portret robot realizat cuajutorul unei baze de date realizat n urma inventarierii igestionrii informaiilor oferite de client.

vnzarea unei afaceri se realizeazde ctre o persoanjuridic,de obicei. Pentru ambele pri n acest proces este bine s fieimplicai i ali specialiti (consultani, consilieri, cunosctori aidomeniului) pentru a exprima puncte de vedere neutre fa deutilitatea, oportunitatea, calitatea viitoarei afaceri.

afacerea este o activitate care, de regul, se desfoar petermene medii i lungi.Angajarea ntr-un astfel de proiect serealizeazdupun proces anevoios i de durat, care dureaz. Cutoate acestea de obicei proiectul este mai rapid realizat, iarnoul produs trebuie s incont n concretizarea sa de realizareaclauzelor stabilite prin contractul ncheiat (proces care deasemenea prin responsabilitatea i importana sa are nevoie de un

buget important de timp).sunt situaii cnd afacerea are un premai ridicat dect cel al

produsului standard aflat pe pia. Cu ct afacerea are dreptconinut un produs sau un serviciu mai nou ori mai personalizat,cu att existmai puine puncte de referin, iar preul tranzacieieste incert aproape pn la finalizare, respectiv


20/339


stabilire/definitivare (n special pentru produsele i serviciile deinformatic, tehnologii ultramoderne, aeronautic, prototipuri.a.).28

Este important s tim c pentru fiecare manager profesionist,

organizaia n care acioneazeste unic. Cu toate acestea fiecare corporaie,

fundaie, chiar i departamentele administraiei, micile sau mai marile

afaceri, n general organizaiile productive de o natur sau alta au un

numr de trsturi comune.

Practica a dovedit c o organizaie ia natere i funcioneaz mai

apoi, ca rezultat al influenelor interne i externe. Ea trebuie s aib

obiective, care pot varia de la simpla obinere de profit la furnizarea de

servicii n favoarea comunitii, iar n orice organizaie realizat pentru acontrola i conduce o afacere, aceste elemente sunt ntotdeauna aparente

ntr-o msur mai amare sau mai mic. Acest lucru este datorat n bun

parte mediului specific, n cadrul cruia organizaia i desfoar

activitatea. Mediul specific al unei organizaii are n compunerea sa:

personalul i sindicatele, furnituri i materiale, tehnologia, finanele, clienii

i marketingul, concurena. Toate acestea influeneazorganizaia direct sau

indirect, adesea zi de zi. Influenele sunt au efect imediat i se manifestattlocal ct i extrapolat.

Acelai lucru se poate afirma despre modelul general al sistemului

de producie care este aproape intuit, el avnd forma:

INTRRII RESURSE Materii Mnde lucru

Capital Energie Competene Tehnologie

IEIRI

Bunuri Servicii

PROCESULDE

TTRANSFORMARE

Schema 1 Sistemul de producie (model general)

Datfiind structurarea asemntoare a organizaiilor, lund n calcul

elementele comune i funciile eseniale ale acestora, ntr-un studiu realizat

28Popescu D. opera citat, pag. 13


21/339


de ctre Ernst & Young (una dintre cele mai mari firme internaionale de

consulting i contabilitate din lume) efectuat ntre anii 19921996 i

publicat n cadrul Editurii Warner Books, n 1997, la Londra, sub numele de

The managers handbook29

, s-au constatat o serie de similitudini,indiferent de sfera de preocupare sau de natura proprietii.

n ceea ce privete atingerea obiectivelor fiecrei organizaii este

necesar a se pstra un echilibru ntre forele interne i cele externe ce o

afecteaz. Cea mai mare parte a organizaiilor realizeazacest deziderat prin

intermediul echipei manageriale sau a consiliului director coordonat de ctre

un ef al executivului.

Desfurarea zilnica activitilor este coordonatde ctre echipa de

manageri executivi, prin intermediul structurii ierarhice, care cuprinde

niveluri verticale i orizontale de subordonare. Coeziunea organizaiei este

asiguratde transferul constant de informaii, ntre componentele structurii

organizatorice.

Principalele componente aleforelor externesunt:- proprietarii (deintori de aciuni persoane private sau instituii

financiare);

- bncile (furnizeazfonduri pentru operarea afacerilor);- legislaia (a companiei, sindicatelor sau a mediului nconjurtor

care stabilesc limitele ntre care organizaia poate s-i desfoare

operaiile);

- auditorii (persoane sau firme de control, verificare, reviziecontabila activitii organizaiei n scopul examinrii modului n

care i desfoaractivitatea).

Forele internesunt reprezentate de ctre:- comitetele operaionale (formate din membrii ai consiliului

director, reprezentani ai nivelului superior de conducere

responsabili cu formularea politicii economice a organizaiei ndomeniul: produs, finanelor i trezoreriei, strategiei corporaiei,

resurselor umane i a calitii);

29opera citat, pag. 4041


22/339


- directorii departamentelor (efii departamentelor responsabili cuperformana legat de activitile de: finane, vnzri, producie,

dezvoltarea produselor, sisteme informatice);

- managerii (executivi angajai de organizaie care lucreaz nlimitele impuse de consiliul director i directorii departamentelor n scopul coordonrii, conducerii sau furnizarea de

cunotine/tehnici speciale).

Aceste doufronturi de fore, deosebit de active, sunt concertate de

ctre o structurpseudomilitarconsiderata fi comandamentul (cartierul

general) organizaiei, care n general, este structuratconform cerinelor i

considerentelor comitetului director.

Schema 2 Componentele unei afaceri (forele interne i externe),dupo idee din The managers handbook,Ernst & Young, London, 1997

Dupcele prezentate considerm cdeinem o imagine general

asupra:

ceea ce este cu adevrat o afacerea,


23/339


24/339


intermediul altora i mai aproape de realitate de ctreMary Parker Folletca arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor32.Chiar dac nu sunt dect uor descriptive, aceste definiii ne permite srealizm, cel puin, diferena major dintre munca managerilor i alte deforme de munc. i s constatm, cel puin urmare a punctelor de vedereindependent exprimate, cmanagementul reprezintarta de a realiza ceea ceeste de fcut prin intermediul celorlali. n mod practic managementulconstnd n achiziia, alocarea i utilizarea resurselor fizice i umane pentrua ndeplini obiectivele organizaiei.

Continund studiul comparativ distingem astfel structura celorprincipale dou forme de activitate, cea a unui individ preocupat derealizarea unei sarcini i cea a unei organizaii care are drept obiectivrealizarea unei sarcini:

Remarca, facil de realizat, este c n cazul n care o persoan

oarecare are o sarcin, ea o poate duce la bun sfrit de una singur; pe cnd

n cadrul unei organizaii, care se supune celei mai elementare forme de

management, acest lucru este realizat de ctre manager prin intermediul

altor oameni.

Schimbnd sistemul de referin, constatm c aciunile care dau

coninut funciilor managerului sunt specifice numai cadrelor de conducere,

aceasta constituind elementul esenial care le difereniaz de cele de

execuie. Chiar dacorice conductor este concomitent i executant, iar nactivitatea oricrui executant se gsesc elemente din sfera conducerii (care

privesc nsnumai propria activitate de execuie) putem constat cu aceast

ocazie c:

managementul este o aptitudine distinct; fiecare munc are elemente manageriale, dar nici una nu este n

ntregime managerial;

32 Rees W.D. opera citat, pag. 11


25/339


26/339


Acest lucru este datorat faptului c toate activitile sunt gndite,provocate, realizate, materializate, consumate .a.m.d. de ctre OAMENI.Drept urmare principala sarcina oricrui manager care dorete succesul nlumea afacerilor este nelegerea oamenilor i conducerea lor pentru a muncieficace.

Aparent toat lumea alearg dupprofit i condiii ct mai decentede via, n realitate att indivizi izolai ct i cei care sub o formsau altasunt membrii unei organizaii au drept scop supravieuirea. n ceea ce

privete organizaiile productive acestea i propun supravieuirea prinadaptarea permanentla schimbare, iar pentru aceasta membrii lor trebuie:

sfie motivai pentru a adera i a rmne n organizaie;

s-i ndeplineasc munca de baz, prezentnd ncredere n ceeace privete productivitatea, calitatea i modul de servire; sfie flexibili i inventivi.34Constatm astfel conturarea unui cadru organizatoric, mai mult

existena unui plan al afacerii n sine. Este firesc sfie aa ntruct succesulnu vine ntmpltor, n general el este consecina materializrii unei idei,care urmnd traseul unor relaii prefigurate n cadrul unui plan (care nmajoritatea cazurilor demareaz cu analiza situaie din momentul pornirii,stabilirea unor obiective i programarea pailor care conduc ctre finalizare).

Conducerea modern a afacerilor pornete de la contientizareaimportanei schimbrii (factor omniprezent n societatea prezenti fermental progresului n acelai timp), continund cu ntrebuinarea eficient icorect a informaiei. Aceasta ntruct este tot mai evident faptul cmbuntirea activitii care depinde n msurimportantde informaie

trebuie sfie ntr-o continumbuntire.n cadrul oricrei organizaii sunt folosite, de asemenea, poate cu

mai mult ori mai puin art i pricepere (dat i de nivelul n continucretere de pregtire specializata viitorilor manageri, ct i de preocupriletot mai evidente de integrare n economiile de pia dezvoltate35) cele

patru funcii majore ale managementului: planificarea se identificceea ce se dorete a se obine/realiza; organizarea planurile sunt puse n aplicare; conducerea/implementare se transmit sarcinile ctre ceilali;

34Johns G. Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 435Popescu-Bogdneti C. Sistemul informaional al firmei n mediul concurenial, Editor

Tribuna Economic, Bucureti, 1999, pag. 135139


27/339


controlul ne asigurm c lucrrile au fost executate conformstandardelor.

Aceste funcii sunt socotite a fi inseparabile i compun mpreun

secvena managerial a oricrui act complet de management. Urmrindrezultatele succesiunii acestor funcii sau etape pot fi iniiate noi aciuni,care scontribuie la creterea eficienei procesului de conducere.

ORGANIZARE

PLANIFICARE

CONTROL

CONDUCERE /

IMPLEMENTARE

Schema 3 Secvena managerial(dupo ideede la Malcolm Peel, Introduction to Management, Pitman

Publisching, London, 1993)

Ultimii ani ai evoluiei economice mondiale au fost marcai de:

o dezvoltarea frprecedent a sferei serviciilor, o cretere a preteniilor clienilor, o scdere a puterii de cumprare combinat cu o diminuare a

fondului de timp liber, o tot mai rapid schimbare a tehnologiilor (au nceput s fie

utilizate biotehnologia, ultrasunetele i reelele neurale, mijloaceelectronice tot mai performante .a.m.d.),

o mai mare concuren,

obligaii legale fade mediul nconjurtor.n aceast conjunctur s-a constat existena a cel puin patru

provocri majorepentru orice afacere, respectiv firm: clienii, concurena, tehnologia, legislaia,sub multiplele sale aspecte.n ceea ce privete clienii i concurena,se poate intui rolul acestora

n cadrul oricrei afaceri, iar n condiiile studierii sau cercetrii ntreprinse


28/339


pe pia acestea pot fi previzionate, anticipate ori apreciate cu oarecareaproximaie, tehnologia i legislaiapar a fi mai dificil de controlat. n plustehnologia i legislaia s-au dovedit a fi foarte dinamice n ultimul timp,atrgnd dinspre lumea afacerilor vii dispute, iar n unele cazuri adaptri sautransformri care n numeroase cazuri sunt dureroase.

Tehnologia se transform cu vitez n aproape toate domeniile deactivitate, atrgnd dupea schimbri att personale ct i organizaionale.Din punctul de vedere al managerilor acetia trebuie s-i reactualizeze saudezvolte cunotinele i aptitudinile. Organizaional trebuie condus procesulde adaptare pentru ca produsele i serviciile s fie n concordan cutehnologia curent. Aceast adaptare tehnologic impune reciclri ale

personalului, mutri n alte posturi i cte odatchiar concedieri.Legislaia are implicaii majore asupra mediului de afaceri, asupra

firmelor i n mod special asupra managerilor; fiind bine tiut cmajoritateaaciunilor unui manager intr sub o formsau alta sub incidena legilor.Drept urmare ncepnd cu reglementrile locale i naionale, continund culegislaia internaionali cea a Uniunii Europene toate influeneazmediulextern i n bun parte pe cel intern al oricrei organizaii, respectivafaceri.

O reprezentare grafic a acestui patrulater, scoate n evidenechilibrul teoretic perfect al componentelor obligatorii ale unei afacericare se transformdin simple provocri n parametri funcionali majori iobligatoriu de urmrit.

Schema 4 Provocrile majore ale unei afaceri


29/339


Acestor provocri tot mai muli manageri, din cadrul celor mai

diverse organizaii, le rspund prin aciuni de adaptare la noile condiii, prin

maleabilitate, oferirea de servicii ct mai bune, prin preocupri permanente

de mbuntire a activitii.Pornind de aici putem spune ctot mai multe persoane interesate

de bunul mers al afacerii lor ncearc spriveascsatisfacerea clienilor

prin mbuntirea calitii, prin obinerea excelenei n procesul de

producie. Acest lucru este nfptuit, n principal, motivnd fora de munc

i mbuntind stilului de lucru al firmei.

ncercnd a ne alinia exigenelor unuia dintre cei care au dat natere

acestui concept (statisticianul american W. Edwards Deming) vom enuna

cele cinci principii de baz ale Managementului Calitii Totale (TQM),acestea sunt:

1.Concentrarea asupra clientului:Fii orientat ctre client.2.Lucreazcorect:

Flucrurile bine de prima dat.

Adu mbuntiri n permanen.

Calitatea este o atitudine, nu o inspecie.

3.Comunici instruiete:Informeazpersonalul despre ceea ce se ntmpl.

Educ-l i instruiete-l.

4.Evalueazi nregistreaz:Evalueazmunca.

5.Lucrai mpreun:Trebuie implicai managerii de la nivelul superior.

mputernicete-isalariaii.Fastfel nct locul de muncsfie plcut.

Introdu lucrul n echip.

Organizeazactivitatea pe procese, nu pe funcii.Managementul Calitii Totale a ctigat tot mai mult teren n ultimii

ani dupJaponia i SUA el fiind aplicat n Brazilia, India, Marea Britanie i

n multe dintre rile europene.36

36 Sadgrove K. Managementul calitii totale n aciune, Editura Rentrop & Straton,

Bucureti, 1999, pag. 1127


30/339


n ara noastr se acord o tot mai mare atenie Managementului

Calitii Totale, mai ales n cadrul nvmntului superior (ASE i Institutul

Politehnic Bucureti) i n cercetarea tiinific unde s-au realizat pai

importani.Din rndul acestor preocupri exemplificm cu sistemul

Managementului Calitii Totale (MCT) descris de E.M.Dobrescu i V.Ioan-

Franc n lucrarea Afacerile micenciclopedie:

1.svrei smbunteti;.2.sfii decis smbunteti;3.sfii modest i accesibil;4.screezi condiiile de care ai nevoie;5.scontrolezi costurile;6.slucrezi direct cu oamenii, dar n echip;7.srepei experienele reuite.Aplicarea n practica acestor desiderate va crea condiiile afirmrii

unei noi mentaliti, va crea cadrul optim pentru integrarea n cadrul

sistemului comunitar i va conduce la afirmarea cu certitudine a unora dintre

firmele romneti la nivel european i de ce nu chiar mondial.

n ceea ce privete domeniul turistic aplicarea cerinelor MCT esterelativ facil ifoarte indicat dat fiind c rspunsurile, la o astfel de

atitudine ori aciune, este rapid, uor de comensurat i mai ales de

perfecionat. n sprijinul unor astfel de afirmaii stau cel puin dimensiunea

acestor organizaii firme mici i mijlocii i natura privata a proprietii,

n cea mai mare parte.

Se cuvine a pune n evidenfaptul cnumrul mare de eecuri ale

firmelor turistice din ultimii zece ani, nu numai n ara noastr37

, s-a datoratalturi de diminuarea puterii de cumprare a populaiei care a atras dup

sine scderea vnzrilor i a profiturilor lipsei unor planuri de afaceri

serioase i eficiente. Cci buna planificare a unei afacerii permitedezvoltarea acesteia i creterea rentabilitii n perioadele de avnt

economic, asigurnd n acelai timp trecerea cu bine prin anii de criz.

37Jones G. opera citat, afirm: Chiar i n anii buni se nregistreazmii de falimente,pag. 27


31/339


O astfel de abordare ar trebui sfie foarte simplpentru specialitii

din turism, cci aa cum un turist i planific cu grij vacana (tie unde

merge, cu ce se deplaseaz, care sunt costurile fiecrei prestaii n parte, ce

durat va avea fiecare etap etc.) tot aa dei n lumea afacerilor suntmomente n care trebuie s-i asumi riscul trebuie pregtit fiecare amnunt

al traseului afacerii din lumea vacanelor i industria ospitalitii. n plus

fiecare afacere din domeniul turismului i ofer ansa cunoaterii unui

numr important de persoane care, sub o form sau alta, pot s-i

mbunteasccel puin baza de date.

1.3 Conducerea activitilor de turism servicii

Activitatea turistic, n ntreaga ei complexitatea, privitca un ntreg

iar n acelai timp proiectat prin prisma spaialitii, conduce la

constatarea cstructurasaproteiform38, este datorat:

multiplelor fragmente din care este compus, ca i mozaicului de caracteristici,

ce-i confernu numai specificitatea de existeni manifestare (ramurdeinterferen i sintez), ci i o atractivitate incontestabil cauzat de

diversitateaprestailor din cuprinsul ei.

Apartenena turismului la sfera teriarului este incontestabil

(probat cel puin prin: diversitatea i eterogenitatea activitilor turistice;

trsturile comune cu activitile din sfera serviciilor; tendinele n evoluia

acestora i dinamica sub impulsul acelorai grupe de factori-cauz); nsel

prezinto particularitate care-l face s fie i inconfundabil. Este vorba deasocierile i interdependenele care se realizeaz ntre resurse (patrimoniu)

i servicii; resursele lund forma diferitelor produse turistice numai prin

intermediul testrii serviciilor specifice.39

38Cosmescu I. Turismul, fenomen complex contemporan, Editura Economic, Bucureti,

1998, pag. 12839Snak O. Economia i organizarea turismului iTurismul n economia naional, Editura

SportTurism, Bucureti, 1975 respectiv 1981


32/339


Practica a dovedit c existena unui patrimoniu turistic valoros nu

conduce automat la manifestarea unui turism profitabil dect dac acesta

este nsoit de servicii corespunztoare care sle facaccesibile turitilor i

sle punn valoare. Astfel ri cu potenial turistic relativ modest (exempluCehia, Slovacia, Germania, Anglia .a.) au ajuns la o activitate turistic

importantdatoratinvestiiilor n domeniul serviciilor.40

Specificitatea activitilor turistice constnd i n neoperarea cu

servicii pure, ci cu asocieri de elemente cu caracter diferit, produsul turistic

reprezentnd unitatea organic a efectelor patrimoniului, bunurilor i

serviciilor. Pe de alt parte fiecare component are propriile trsturi

specifice, mecanisme de funcionare i o mare varietate de forme de

manifestare ori concretizare.

Toate acestea fac ca odat n plus activitatea managerilor din sfera

turismului s fie nu numai incitant, lipsit de monotonie ci i plin de

responsabiliti. Responsabilitile managerilor activitilor turistice sunt

legate n egalmsurde:

visurile de vacani prestaiile turistice dorite de ctre

clieni,

pentru cei aflai n subordinea lor, imaginea firmei pe care o reprezint, i nu n ultiminstanfade imaginea personal, care nu n

puine cazuri se suprapune sau subpune imaginii firmei ce-o

reprezint.

Responsabilitatea fiind asociat autoritii dreptul de a da

dispoziii obligatorii i de a controla executarea lor implic asumarea

riscurilor privind consecinele variantei de decizie aleas. Responsabilitateamanagerului se manifestpe multiple planuri/domenii:

- juridic respectarea legilor, a regulamentelor i normativelor dinaria sa decizional stabilitprin regulamentul de organizare i funcionare(fia postului);

- profesional corectitudinea soluiilor date din punct de vederetehnic, economic i financiar. Managerul nu poate fi specialist n toate

40 Istrate I., Bran Florina, Rou Anca Gabriela Economia turismului i mediuluinconjurtor, Editura Economic, Bucureti, 1996, pag. 164165


33/339


aceste domenii dar el trebuie saibo foarte bunechipde specialiti pe

care so consulte sau existi soluia serviciilor de consultanextern, n

cadrul creia trebuie sasigure un climat motivant i creativ;

- social n centrul preocuprilor este poziionat omul, ca subiect ica obiect. Drept urmare managerii trebuie s aib cunotine de psihologieuman (studiul personalitii, motivarea n activiti, comportament

organizaional i relaii umane) pe care le vor utiliza n scopul realizrii

obiectivelor proprii i ale organizaiei. Succesul n acest domeniu se bazeaz

i pe planificarea, recrutarea, selecionarea personalului, respectiv

repartizarea sa judicioaspe locurile de munc, n concordancu aspiraiile

acestora i dorina de integrare. Motivarea i satisfacia n munc, joacun

rol deosebit n cadrul oricrei organizaii constituind unul din suporii

activitii de management Este cunoscut c orice decalaj existent ntre

aspiraii i satisfacii produce o scdere a interesului, urmatde reducerea

randamentului. Creterea gradului de satisfacie se obine prin asigurarea

condiiilor de autorealizare i afirmarea capacitilor fizice i intelectuale;

- moral n faa subordonailor i a propriei contiine privindobligaia creerii unui climat psiho-social corespunztor unei activiti

calitative i performanei, rezolvnd problemele de via i de munc alesalariailor.

Cumulativ putem afirma cmanagerii sunt rspunztori de tot ce se

petrece n organizaie, att legat de munca lor ct i de cea a angajailor pe

care-i conduc. Nici mcar deciziile colective nu absolv managerii de

responsabilitile personale ce le revin.

Putem spune c n aceast zon aparent imaterial a fabricrii

prestaiilor turistice, responsabilitile i funciile celor care conduc ladiverse niveluri sunt multiplicate ori au suprapunerea mai multor planuri

ale complicatului ansamblu pe care-l reprezintturismul, sfera sa precum i

prestaiile din/pentru aceste activiti.Fra exagera ct de puin putem afirma csetul relativ complex de

roluri jucate de manager (realizat de Henry Mintzberg) este valabil i pentru

sfera noastr de interes; ns dat fiind poziia echidistant a managerului

activitilor turistice fa de cele dou linii ale frontului (turitii i


34/339


angajaii firmei) considerm c cel puin teoretic autoritatea formal i

poziia sa se aflpermanent ntr-un foarte fragil echilibru.

n sprijinul afirmaiilor v rugm sprivii i sanalizai aspectele

schemei care nfieaz rolurile manageriale, neuitnd ns s lum nconsiderare faptul c dac n producia de bunuri

activitatea/fabricare/tratarea acioneaz asupra materiilor prime, n situaia

serviciilor aceste activiti se produc majoritar asupra clientului, cu care nu

ne ntlnim numai n actul final al consumului ci pe ntreg parcursul

procesului de fabricaie.

Schema 5 Rolurile manageriale ale lui Mintzberg(preluare din: Gary Johns Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti,

1998, pag. 14)

Un alt aspect care trebuie luat n calcul este al modului diferit de a

vedea managementul n momentul actual. Dac viziunea clasic amanagementului era susintoarea unui grad nalt de specializare asalariailor precum i a unei colaborri i a unei puternice coordonri amuncii mai ales a celor aflai la vrful organizaiei.

Practica, dar i micarea relaiilor umane a evideniat o serie deprobleme n rndurile personalului generate de managementul clasic. Drepturmare abordarea contemporaneste bazatpe context, sugernd ca stilurilede management i formele de organizare s depind de cerine/situaiiconcrete; munca se ncearc s devinmai interesant, angajaii au o maimare participare i se evitformele de control centralizat.


35/339


n acest nou cadru managerii joac roluri interpersonale,informaionale i decizionale, iar activitile cele mai importante sunt:

comunicarea de rutin,

managementul tradiional, aciunea asupra reelelor, managementul resurselor umane.Managerii urmresc modul de nfptuire a programelor proprii prin

aciunea asupra reelelor utiliznd intuiia pentru ghidarea procesului deluare a deciziilor. Eficacitatea este dat de buna stpnire acomportamentului organizaional, iar cerinele fade manageri variazdela o culturla alta.41

Activitatea turistic este n mod cert mai tnr dect conducerea,nsn mod sigur ambele au evoluat de la empirism ctre sfera concretului,de la o structur clasic ctre una modern; dovedind mpreun cbunelerezultate economice se obin numai printr-o judicioas organizare igestiune a activitilor. n mod normal a fost marcat i comportamentulcelor care exercitactul de conducere, realizndu-se cu timpul trecerea de laamatorism la profesionalism. Iat un tablou comparativ al evoluieimanageriale42:

Dinamica evoluiilor managerialei profesionalizarea managementului

Tabelul 1CLASIC MODERN

Curent Anticipativ

Descriptiv Metodologico-aplicativ

Conservator Inovaional

Rigid (Static) Motivaional

Imperativ InformatizatDresant Formativ

Fragmentar (Parcelat) Sistemic

Autarhic (Local) Internaional

Individualistic Participativ

AMATORIST PROFESIONIST

41Johns G. opera citat, pag. 132342Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 387


36/339


Obiectivi fiind trebuie s acceptm faptul c industria ospitalitii

este deosebitde oricare alta, iar orice manager al ospitalitii:

are mai multe contacte directe cu clienii (oaspeii) dect aumajoritatea managerilor din celelalte domenii;

trece prin mai multe crize i tensiuni dect managerii din industriaproductiv;

planificmai multe simulri i antrenamente n departamentul pecare-l coordoneaz;

cautoameni cu aptitudini manageriale speciale; trebuie sfie capabil sse atepte la neprevzut.43Mai mult dect n alte domenii de activitate, n turism este nevoie deformaii de lucru/de echipe care s asigure funcionarea, derularea i

dezvoltarea produselor a afacerii n sine dovedind mare flexibilitate,

independeni responsabilitate, ataament fade organizaie i client.

n aceste condiii prezena managerului, a artei i priceperii,

responsabilitii i creativitii acestuia trebuie smotiveze i santreneze

personalul pentru obinerea satisfaciei turitilor i construirea unei imagini

care s determine fidelizarea clientelei i durabilitatea afacerii, implicit a

organizaiei.

Insuccesele managerilor din turism, ca i n celelalte activiti de

altfel, sunt datorate unor aptitudini de conducere defectuoase (arogan,

rceal, nelarea ncrederii celorlali, inabilitate n construirea efectiv a

unei echipe).

Dei managerii industriei ospitalitii44 nu sunt unanimi n

clasificarea trsturilor ospitalitii, totui majoritatea sunt de acord c

succesul unui manager sau lider este dat de urmtoarele trsturi:1. un ridicat standard al eticii;

2. responsabilitii;

3. priceperii tratrii n mod efectiv a crizelor;

4. capacitatea de tratare n mod efectiv a conflictului;

43Raber Jean Hughes Hospitality, Management skill builders, Educational Institute of theAmerican Hotel & Motel Association, East Lansing, 1994, pag. 1

44Minciu Rodica Economia Turismului, Editura Uranus, Bucureti 2000, pag. 261284


37/339


5. posibilitatea de a avea viziuni, dar mai ales capacitatea de a

transforma viziunile n realitate;

6. aptitudinii de a-i motiva pe alii;

7. promovarea unei atitudini pozitive.45

Contieni de punctele comune cu celelalte activiti economice,

afirmm c i n turism calitatea procesului de management, comensurat

prin rezultatele economice ale organizaiei, depinde de calitatea

managerilor. Iar pstrnd proporiile, parafrazndu-l parial pe Richard

Farmer - (Advances in International Comparative Management,1984) care

afirma cManagementul este unul din factorii eseniali care explicde ce

o areste bogatsau srac i cunoscut fiind cimaginea unui tot este

datde componentele sale, am putea spune c nsi organizaiile nu sunt

bune ori rele, ci ele sunt n concordan cu oamenii care le conduc, deci

orchestrnd cu managementul practicat, ele sunt bine sau ru conduse.

45Raber Jean Hughes opera citat, pag. 11


38/339

Managementul i conducerea modern

Este din ce n ce mai mare numrul persoanelor, implicate sau nu n

activiti lucrative sau n organizaii obteti, care consider astziconducerea(managementul) oricrei activiti drept o artce se bazeaztot

mai mult pe tiin. n ceea ce privete conducerea organizaiilor productive(firme, ntreprinderi diverse, ntr-un cuvnt societi comerciale) din

domeniul serviciilor se apreciaz c, de la cea mai mic dimensiune a ei,

este nevoie de o:

adncire a specializrii, cretere a complexitii relaiilor, preocupare sporitpentru prestaii de calitate (i ntr-un corect

raport pre/calitate), studiere atenta pieei i respectiv a concurenei.Urmare fireasc putem aprecia c este imperios necesar

coordonarea colectivelor divers specializate sau a celor care au dimensiuni

mari i-i desfoar activitatea n prestarea serviciilor turistice

(complexelor hoteliere, lanurilor hoteliere, restaurantelor, lanurilor de

restaurante sau fast-food-uri, ageniilor de voiaj touroperatoare, firmelor

transportatoare, companiilor de aviaie, societilor rent a car etc.) sauconexe acestora, n vederea corelrii muncii membrilor organizaiei pentru

realizarea obiectivelor stabilite.

Evoluia istorica vieii pe pmnt a demonstrat necesitatea, pentru

un anumit numr de fiine vii reunite laolalt(indiferent daceste vorba de

o turm de animale sau de o mulime de oameni), supunerii instinctuale

autoritii unui ef, adic apariia unui conductor. Dezvoltarea societii

umane a pus n valoare rolul mulimilor, n cadrul crora conductorul a


39/339


jucat i joacun rol considerabil. Voina liderului este nucleul n jurul cruia

opiniile captformi identitate.1

Termenul care desemneaz, aproape universal, activitatea de

conducere managementul a strbtut un drum sinuos, dar logic, care afost marcat i de limbile celor care deineau sub o formsau alta supremaia,

deci conduceau. Astfel:

de la latinescul manus (mn) al puternicilor romani, s-a trecut prin italian mannegio (prelucrare cu mna) legat de

perioada renascentist,

apoi prin francezmanege (loc special amenajat unde se dreseazsau antreneazcaii) n concordancu tendinele de expansiune

coloniale sau culturale ale perioadei napoleoniene i nu numai,

dup care s-a ajuns la englezescul to manage (a manevra, aguverna, a conduce, a administra, a ine n fru, a reui, a izbuti)

purtat pe ntreg globul de vapoare i americani, care a mbrcat

sensuri dintre cele mai diverse, dar toate foarte apropiate ca i

coninut: strunirea cailor, a pregti, a conduce i nu n cele din

urma administra.

La fel ca i termenul, conceptul de management este complex ipoate, la rndul su sfie analizat din diverse puncte de vedere. Abordndu-

l din prisma instituional vom constata c managementul reprezint o

grup de persoane, aflate pe diferite nivele ierarhice ale organizaiei, ce

poate lua decizii. Aceste persoane - ce dein funcii de conducere n cadrul

organizaiei influennd n mod direct aciunile i comportamentul

subordonailor, sunt numite manageri. n funcie de mrimea organizaiei,

practica a difereniat manageri de nivel inferior, mediu i superior,fiecrui nivel fiindu-i subordonat un subsistem al organizaiei.2

Astzi termenii management respectiv manager sunt rspndii i

utilizai pe aproape ntreg globul, iar conducerea lumii afacerilor estenumit, din ce n ce mai des, administrarea afacerii sau afacerilor.

1Le Bon G. Psihologia mulimilor, Editura Anima, Bucureti, 19902Tanu Maria Rodica, Tanu A. D. Concepte manageriale la nceput de secol, Editura

Alpha, Buzu, 2002, pag. 11


40/339


2.1 Analiza evolutiva conceptului de conducere

Lumea conducerii (a managementului) a fost marcatde numeroase

schimbri pe parcursul ultimilor ani. Acestea au fost datorate pe de o partedezvoltrii tiinei conducerii ct i noilor curente care-i doresc stabilirea

ntietii pentru componente dintre cele mai diverse ale procesului

conducerii din rndul crora se evideniaz:

inteligena emoional (un nou accent pe eficacitatea

personalului),

conducerea cu cartea deschis,

valoarea economicadugat,gestiunea canalelor ofertei,

cu focalizri pe inovaie, reproiectare i cretere care nsoesc nouainginerie economic.3

Oricum ar sta noua ordine aproape unanim specialitii consider

c principalele axe ale activitilor productive sunt: ideile, oamenii i

instrumentele.

ntorcndu-ne la etimologie, noiunea de conducere n versiunea sa

globalizatmanagement are o triplsemnificaie:a. proces sau activitate;b. tiina conducerii;c. totalitatea organelor i persoanelor care conduc o organizaie.4n ceea ce privete managementul, ca tiin a conducerii, el a

ncercat sfie definit, de-a lungul timpului, funcie de principalele probleme

care erau puse spre rezolvare conductorilor timpului ori funcie de natura

conceptelor i metodelor utilizate cu precdere.5Urmare direct este i modalitatea sub care a fost descris

managementul:

arta de a ti precis ce trebuie fcut, ct mai bine i mai ieftin

(F. W: Taylor);

3Glass N. Management: Les 10 defis, Editions dOrganisation, Paris, 1998, pag. 14Goian Maria Introducere n management, Editura Sedona, Timioara, 1995, pag. 75 Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economic, Bucureti, 1996,pag. 4649


41/339


42/339


Exprimarea acestor puncte de vedere a fost posibil datorit

preocuprilor tot mai specializate pentru acest domeniu de activitate care

ncepnd cu anii 50 ncepe sfie considerat drept tiin. Este perioada n

care organizaiile ncep s ia tot mai mult n calcul cifrele, structurileierarhice, studiile de rentabilitate, producia de masi economia de scal.

Organizaiile ncep sfie considerate drept adevrate organisme i mai apoi

sisteme care trebuie sfuncioneze ct mai eficace posibil, cu att mai mult

cu ct este din ce n ce mai evident ceste deosebit de costisitor s nvei

din greeli. Mai mult unul dintre cei care a pus bazele tiinei

managementului Peter. F. Druker (declarat decan al managementului

american dup publicarea n 1954 a lucrriiPractice of Management)

constatla nceputul anilor 90 (1993 PostCapitalist Society) apariia,

la nivel mondial, a societii bazate pe tiin, pe care o considercea mai

mare schimbare produspnacum n istoria societii omeneti.

ncercnd s gsim locul managementului ntre tiine, putem

constata c acesta viznd un domeniu al activitilor economio-sociale, se

ncadreaz ntre tiinele sociale. Drept urmare sunt specialiti care au

tendina de al considera tiin inexact, comparativ cu tiinele fizice

exacte. Aceast caracteristic de inexactitate este dat de: complexitateafenomenelor studiate; irepetabilitatea fenomenelor economico-

sociale;elementul central al oricrui sistem economico-social este omul,

personalitatea individual.

Tocmai datorit acestor caracteristici punerea n practic a tiinei

managementului trebuie orchestratcu arta conducerii, nsoite de intuiie,

experien/rutini cercetare. Acest conglomerat contureazceea ce astzi

este numit Managerial Economics.8

n ceea ce ne privete, ne integrm aprecierii conform creia

poziionarea managementului n rndul tiinelor inexacte este

independentde metodele sale de studiu ea constituindu-se ntr-o invitaie

la cercetare, la descoperire, la formarea i utilizarea unui instrumentar din

8Hirschey M., Pappas L. J. Fundamentals of Managerial Economics, The Dryden Press,1992


43/339


ce n ce mai performant, care s se materializeze n acte de conducere

eficiente i responsabile.9

Ceea ce a fost probat de practica sistemelor socioeconomice este c

epoca modern a marcat depirea stadiului de amatorism i trecerea laprofesionalizarea activitilor de conducere10. Iar n virtutea cestui faptmanagerilor le revin sarcini clare11,ce sub o formsau alta sunt marcate de

cea de luare a deciziilor, legat de:

planificarea, motivarea i conducerea, organizarea i coordonarea, controlul,organizaiilor i membrilor acestora.Ducerea la ndeplinire a sarcinilor manageriale solicit existena

unor caliti manageriale cheie12 din rndul crora le amintim pe cele:

tehnice, conceptuale, interpersonale, de diagnosticare, analitice. Trebuie s

precizm c ntrunirea tuturor acestor caliti este dificil, dar prin

contientizare i educare n cele din urm se ajunge la performane,

respectiv la ndeplinirea cu succes a sarcinilor manageriale.

ndeplinirea sarcinilor manageriale este comensuratn:

a) producerea de valoare pentru acionari (mod evident princreterea continua profitului);

b) oferirea de valoare pentru client (n concordan cu nevoileclientului trebuie s i se ofere bunuri, prestaii i servicii

apropiate dorinelor i ateptrilor sale);

c) diminuarea costurilor prin simplificare i specializare;d) creterea fluxurilor de numerar din exploatare;e) creterea flexibilitii proceselor de munc;f) abordarea corelativa costurilor i calitii;g) asigurarea unei creteri profitabile a firmei;

9 Zaharia M. & colab. Management, Editura Omnia Uni S.A.S.T, Braov, 1997,pag. 110111

10Verboncu I., Popa I. Diagnosticarea firmei, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, pag. 1511Terry Lucey opera citat, pag. 9712 a se vedea Emilian R. (coordonator) Iniiere n managementul serviciilor, Editura

Expert, Bucureti, 2001, pag. 1415


44/339


h) promovarea unor structuri organizatorice dinamice13;iar pentrua obine rezultate meritorii i a-i ndeplini atribuiile,

conductorii organizaiilor productive utilizeazun instrumentar

managerial.Practica a demonstrat c instrumentarul managerial este utilizat

diferit, funcie de nivelul de management ocupat de persoana care realizeaz

actul de conducere. Astfel n cele mai multe organizaii pot fi identificate

trei niveluri de management:

I. Mangementul strategic: directorul executiv, consiliul de administraie.II.Managementul tactic (include toate tipurile de management

intermediar): managerii departamentali, manageri ai diverselor servicii

(personal, contabilitate, marketing, restauraie, hotelrie, tiketing, out-

going departament, incoming departament, .a.).

III.Management operaional: maistru, supraveghetor, ef de birou,responsabil, etc.

Instrumentarul managerial utilizat pentru conducerea organizaiilor

este alctuit din:sisteme, metode i tehnici manageriale.

2.2 Principalele instrumente manageriale

Activitile sferei serviciilor sunt cu precdere ndreptate ctre

exterior, ctre client/consumator, ca i spre celelalte componente ale

mediului economic n cadrul crora ntreprinderea indiferent de

dimensiune i desfoaractivitatea. Mai mult dect n oricare domeniu

de activitate, dup cum este bine tiut, serviciile nu exist i nu pot fi

prestate fr prezena n acelai loc n cele mai multe cazuri aprestatorului i beneficiarului.

n acest context, pentru atingerea obiectivelor dorite, este utilizat unntreg arsenal complex de principii, metode i tehnici de conducere,

proceduri decizionale, informaionale i organizatorice ce vor pune nmicare factorii umani, materiali i financiari n vederea atingeriirezultatelor preconizate de ctre conductor. n utilizarea acestui arsenal seconstat o accentuat reorientare spre metodele operaionale care ofer

13Verboncu I., Popa I.- opera citat, pag. 19


45/339


posibilitatea nlocuirii conducerii de natur descriptivempiric cu ceanormativ, tiinific.

Metodele de conducere au fost remarcate de ctre cercetareatiinific care le-a stabilit un loc important n cadrul tiinei conducerii.Etimologic cuvntul metod vine din grecescul methodos cale,urmrire, itinerar, mod de expunere. Drept urmare, n general, metoda deconducere reprezint un ansamblu de principii, tehnici, procedee iinstrumente care exprimmodul n care sunt exercitate funciile conducerii,

pentru atingerea obiectivelor strategiei.Metoda de conducere presupune ntotdeauna modificri n

caracteristicile relaiilor de conducere la nivelul unora din componentelorntreprinderii.

Ansamblul procedeelor, regulilor i instrumentelor utilizate nrealizarea activitilor de conducere reprezinttehnicade conducere. Pe dealt parte tehnica de conducere semnific modul de a aciona alconductorului n cadrul metodei de conducere aplicat; prin tehnica deconducere mbinndu-se cunotinele propriu-zise (tehnice) aleconductorului cu miestria sa personal14 n utilizarea procedeelor iinstrumentelor.

Prin reunirea metodei cu tehnica n cadrul actului de conducere ianatere maniera n care conductorul transform informaiile n aciune cuajutorul deciziilor, ce exercitinfluene asupra factorilor umani i materiali,armoniznd resursele cu cerinele i urmrind obinerea de rezultatemaxime.

Metodele i tehnicile de conducere sunt clasificate dupnumeroasecriterii (modul de aplicare, domeniul de utilizare, obiectivul urmrit,caracterul acestuia), dintre acestea cel mai important apreciem ceste cel alsferei de aplicabilitatecare le grupeazn:

metode i tehnici generale de conducere, vizeaz ansamblulprocesului de conducere ori mai multe funcii, se pot aplica n toatedomeniile de activitate, att la nivelul ntreprinderii ct i alsubdiviziunilor acestora. Din rndul acestora amintim:diagnosticarea, delegarea, edina, tabloul de bord;

14Referirea trimite la stilul de conducere care trebuie neles ca totalitatea manierelor iparticularitilor psihologice ale unui conductor care-i pun amprenta asupra aciunilorlui n cadrul procesului de conducere (a se vedea: W. D. Rees Arta managementului,Editura Tehnic, Bucureti, 1996, pag. 7895)


46/339


metode i tehnici specifice care se aplicn cadrul unei funcii, cu

o sferde aplicabilitate mai restrns, din rndul crora amintim pe

cele: decizionale, de management prin costuri, de stimulare a

creativitii, de analizi proiectare a sistemului informatic precumi a celui organizatoric, de eficientizare a muncii managerilor, iar ca

forme practice i operative: brainstormingul (asaltul de idei),

reuniunea panel (tehnica Delphi), sinectica (metoda lui Gordon)

etc.

Practica i teoria conducerii cunosc peste 100 de metode i tehnici de

conducere operativ15, cu o aplicare mai general, mai extins sau mai

eficace n procesele de conducere ale ntreprinderilor.

Orientarea spre funcionalitate i profitabilitate a ntreprinderilor

moderne a fcut necesartrecerea la utilizarea, n procesul conducerii, unui

ansamblu coerent de elemente (principii, reguli, metode, proceduri

decizionale, organizatorice, informaionale etc.) prin intermediul crora s

se asigure modelarea i exercitarea ntr-o manierspecifica totalitii sau

a celei mai mari pari a funciilor procesului de conducere pentru o

ntreprindere n ansamblul su ori pentru principalele componente, n

vederea sporirii profitabilitii economice.16

Acest ansamblu coerent de elemente, mai cuprinztor dect metodele

i tehnicile (pe care, de regul, le nglobeazsub o formsau alta) este ceea

ce conducerea tiinificnumete sistemul de conducere.

Specialiti managementului practicieni i teoreticieni afirm,

aproape unanim, c n momentul de fape lngflexibilitatea structurilor

necesare pentru realizarea obiectivelor produciei de orice natur

satisfacerea trebuinelor exprimate prin cererea de bunuri sau ser-vicii estenevoie de un ansamblu coerent de principii metode i tehnici de

conducere, proceduri decizionale, informaionale i organizatorice, reguli

prin care se exercit, n moduri specifice, procesul de conducere la scara

ntregii organizaii sau la cea a principalelor sale componente17.

15Petrescu I., Domokos E. Management general, Editura Hyperion XXI, Bucureti, 1993,pag. 173

16Nicolescu O., Verboncu I. opera citat, pag. 25617Russu C. Management, Editura Expert, Bucureti, 1996, pag. 321


47/339


nsumarea celor prezentate conduc la imaginea sistemului modern de

conducere. n final complexitatea sistemului este datoratunitilor primare

incorporate (metode sau tehnici) care sunt armonizate n vederea obinerii

rezultatelor propuse.n evoluia sa gndirea managerialpare a fi parcurs, n ultimii 40

50 de ani, urmtoarele faze principale18 sistematizate n tabelul de mai jos

funcie de obiectivul principal i de imaginea proiectat de ctre

suprapunerea experienelor teoretizate, aflate n spatele acestor proiecii:

Principalele faze ale gndirii manageriale *Tabelul 2

Nr.crt. Obiectivul principal Imaginea situatdedesubt

1 Managementul tiinific Eficacitate mecanic2 Prioritate oamenilor Organizarea ca sistem social3 Concurena strategic Rzboiul profesional4 Utilizarea tehnicilor n stil japonez Calitate, ameliorare continui

excelen5 Organizarea comunicativ Organizarea n calitate de capacitate

* (comparaie obiectiv-imagine)

Aceste tendine ale gndirii conductorilor au condus la consacrareaunor sisteme manageriale. n mod aproape unanim constant specialitii i

cercettorii n domeniul conducerii consider c n ultimile decenii ale

secolului al XX-lea sistemele de conducerecele mai rspndite i utilizate

n rile industrializate, au fost conducerea prin: obiective,produs, excepie,proiecte, consens, buget.19

Dat fiind c strategia oricrui sistem implic dou elemente:

obiectivele (raiunea de a funciona a sistemului) i cile (mijloacele) de

realizare a obiectivelor (concretizate n metode, tehnici i instrumente)

specifice fiecrei forme de manifestare vom constata n cele ce urmeaz

diferenierile i punctele de tangenale sistemelor enunate.

18Glass N. opera citat, pag. 619Zaharia M. & colab., opera citat, pag. 165175


48/339


2.2.1 Conducerea prin obiective

Reprezint probabil cel mai utilizat sistem i datorit faptului c

unele din principiile sale sunt aplicate i n cadrul altor sisteme deconducere. Sistemul a fost conceput i aplicat n SUA (propus de Peter

Drucker 1950), n perioada postbelic, iar apoi a fost rspndit cu

rapiditate n rile Europei vestice prin contribuia firmelor de consultann

management. A fost n mare vog n anii 60-70, fiind foarte des aplicat

ntr-o maniersimplist.20

Sistemul de conducere prin obiective este cel care a ridicat

conducerea/ managementul la rang de tiin i cel care marcheaz

momentul din care a nceput sse vorbeascdespre conducerea tiinific.

Era momentul n care politica celei mai mari pri a organizaiilor era

ghidat de cutarea rentabilitii prin producia de mas i economia de

scar.21

SistemulMBO (Management By Objectives) are la baza sa trinomul

obiective rezultate recompense/sanciuni i premisa potrivit creia

eficacitatea unei ntreprinderi depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale

cu obiectivele subsistemelor. Conducerea prin obiective impuneindividualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni

organizatorice i, n mod special, pe centrele de producie.

Conducerea prin obiective reprezint un sistem de

conducere bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor

pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la

stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor irespectiv a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor

prestabilite.22

Noiunea de obiectiv este comun tuturor componentelorntreprinderii i membrilor acestora. Obiectivul fiind un element definitoriu

20Rees W. D. The skills of management, Routledge, London, 1991, pag. 2921economia de scarexistatunci cnd unei creteri a cantitilor produse i corespunde o

diminuare a costului unitar de producie(amnunte Janine Bremond, Alain Geledan Dicionar economic i social, Editura Expert, Bucureti, 1995, pag.134)

22Nicolescu O., Verboncu I. opera citat, pag. 262


49/339


al oricrui sistem organizat ce contureaz scopul pe care un grup sau un

individ se strduiete s-l realizeze cu anumite mijloace i ntr-o anumit

perioad. De aici rezult necesitatea alegerii cu responsabilitate a

obiectivelor.n cadrul metodei/sistemului de conducere prin obiectivese stabilesc

obiective pentru ntreaga firm/organizaie/societate comercial, pentru

departa-mentele sale i pentru fiecare membru/individ/angajat, la intervale

de timp regulate.

Un obiectiv bine ales este caracterizat de:

Explicitate, care sugereazi cluzete modurile i tipurile deaciune;

Sugerarea mijloacelor de msurare i control a eficieneiactivitii economice;

Nivelurile de atins care trebuie sfie mobilizatoare; Faptul c constituie un ansamblu coerent, un sistem de

obiective;

Bazarea pe posibilitile i restriciile interne i externe.Pentru a uura ndeplinirea obiectivelor, acestea, trebuie definite ct

mai concret i ntr-o formaccesibil, care suureze att nelegerea ct i

urmrirea gradului de apropiere de el.

Principalele componente ale conducerii prin obiectivesunt:

1. Sistemul de obiective al organizaiei (alctuit din ansamblulobiectivelor fundamentale, derivate de gradul 1 i 2, specifice i

individuale, agregate complex i armonios pe verticala sistemului

managerial al societii comerciale);

2. Programele de aciuni(pe ansamblul ntreprinderii i pe fiecaresubdiviziune organizatoricprincipal);

3. Calendarele de termene;4. Bugetele;5. Metodele de conducere i de execuie;6. Instruciunile cu privire la concepia conductorului pentru

realizarea obiectivelor.


50/339


Conceperea i implementarea unui sistem de conducere prin

obiective reprezint un proces laborios care implic urmtoarele etape

principale:

a) determinarea obiectivelor fundamentale ale ntreprinderii;b) stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale;c) elaborarea programelor de aciuni, a calendarelor de termene, a

bugetelor de venituri i cheltuieli i a listei metodelor;

d) adaptarea corespunztoare a structurii organizatorice i asistemelor decizional i informaional la cerinele realizrii

obiectivelor;

e) urmrirea permanent a realizrii obiectivelor i adoptarea dedecizii cu caracter profilactic sau corectiv;

f) evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului.Efectele pozitive ale utilizrii conducerii prin obiective sunt rezultat

al avantajeloracestui sistem de conducere:

asigurarea unui realism pronunat i coerent n stabilireaobiectivelor;

amplificarea nivelului de motivare a personalului i departicipare la realizarea obiectivelor;

dezvoltarea unui climat de creativitate; promovarea larga autocontrolului; diminuarea sarcinilor de supraveghere i mbuntire a utilizrii

timpului de lucru al conductorului;

creterea responsabilitii pentru realizarea obiectivelor; obinerea unui mai strns raport de corelare ntre nivelul

salarizrii i rezultatele obinute pe linia realizrii obiectivelor; creterea eficienei ntregii activiti a societii comerciale i a

satisfaciei angajailor.

Cel mai important rol n utilizarea conducerii prin obiective revine

conducerii superioare a ntreprinderii care trebuie sinstituie i smenin

un climat favorabil operaionalizrii raionale a acestui sistem.

n condiiile actuale ale economiei romneti, de tranziie pr

Management si Economia Turismului

Documents

Transcript of Management si Economia Turismului