Management RU

SC CEPROHART SA Brila

Investete n oameni ! Fondul Social European Programul Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013 AP 3 Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilor DMI 3.1 Promovarea culturii antreprenoriale Cod proiect: POS DRU/92/3.1/S/56106 Titlul proiectului: Sprijin i formare profesional pentru dezvoltarea culturii antreprenoriale n partea de Est a Romniei Beneficiar: Solicitant: SC CEPROHART SA Brila (Solicitant) Parteneri: FUNDAIA Centrul pentru Dezvoltarea ntreprinderilor Mici i Mijlocii Brila (Partener 1) SC Centrul de Consultan i Studii Europene SRL Galai (Partener 2)

Modul de curs nr.4 INSPECTOR RESURSE UMANE

Furnizorul de formare: Partenerul 2 - Centrul de Consultan i Studii Europene Galai Drepturile de autor apartin SC CCSE SRL Galati

LECTOR, Loredana STANCIU 2012 10 martie 06 iunie

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013


BACAU Nr.pag. 170

SUPORT DE CURS

INSPECTOR RESURSE UMANE

Autor:

Loredana STANCIUProiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 2


Program de formare profesionala in cadrul proiectului Sprijin i formare profesionala pentru dezvoltarea culturii antreprenoriale n partea de est a Romniei

Material editat sub egida SC CEPROHART SA Braila

Program:Programul Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 -2013 Axa Prioritara 3: Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilor Domeniul Major de Intervenie 3.1: Promovarea culturii antreprenoriale


3


Coninutul acestui material nu reprezint, n mod obligatoriu, poziia UNIUNII EUROPENE sau a GUVERNULUI ROMNIEI

In Viata daca stii Cum, Ce si Cand sa ceri, obtii Ce iti doresti. Daca nu, obtii ce Inteleg Altii ca-ti doresti!Ocupaia: Inspector resurse umane Domeniul: Administraie i management Suport de curs Lector Stanciu Loredana Temele generale ale unitii de curs : domenii de competene specifice domeniului resurse umane; a. ntocmirea i gestionarea documentelor de eviden a personalului; b. organizarea recrutrii i seleciei personalului; c. ntocmirea dosarului de pensionare; d. ntocmirea statului de plat pentru personalul ncadrat; e. ntocmirea i depunerea declaraiilor privind contribuiile la bugetul de stat. domenii de competene generale la locul de munc: a. oferirea informaiilor privind problemele de personal; b. planificarea activitii proprii; c. administrarea bazei de date de eviden a personalului utiliznd PC-ul. domenii de competene fundamentale: a. lucrul n echip; b. dezvoltarea profesional. Scopul i obiectivele unitii de curs : Gestionarea corect a procedurilor necesare activitatii de resurse umane. Participantii vor deprinde abilitatile de informare si documentare cu privire la modificarile legislative, aspect care ii ajuta sa mentina o relatie eficienta cu autoritatile publice din parteaProiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 4


Ministerului Muncii, dar si cu Inspectoratul Teritorial de Munca. De asemenea, vor avea capacitatea sa utilizeze REVISAL (angajari, concedieri, modificari de contracte conform prevederilor mentionate in Codul Muncii). Modaliti de evaluare a studenilor: a) rezolvarea temei generale; b) examen scris din suportul de curs i proba practica (oral); Tema general : Participanii vor ntocmi un set de fie cuprinznd : 1. conceptele cheie din fiecare subcapitol ; 2. evidenierea aspectelor practice cu care s-au confruntat n completarea formularelor specifice activitii;

CUPRINSDescrierea ocupaiei....................................................................................................................................................................................................................................................................7 Asigurarea firmei cu resurse umane.........................................................................................................................................................................................................................................15 Planificarea resurselor umane...................................................................................................................................................................................................................................................15 Analiza postului.........................................................................................................................................................................................................................................................................24 Descrierea i evaluarea postului................................................................................................................................................................................................................................................30 Recrutarea personalului.............................................................................................................................................................................................................................................................34 Anunul de recutare cuprinde:.....................................................................................................................................................................................................................................38 Fazele etapei de recrutare (Posturi importante)................................................................................................................................................................................................................40 Fazele etapei de recrutare (Posturi simple).......................................................................................................................................................................................................................40 Selecia resurselor umane..........................................................................................................................................................................................................................................................42 Fia postului...............................................................................................................................................................................................................................................................................54 Evaluarea performantelor resurselor umane.............................................................................................................................................................................................................................57 Contractul individual de munc................................................................................................................................................................................................................................................64 Consideraii generale.........................................................................................................................................................................................................................................................64 1. Evoluia contractului individual de munc...................................................................................................................................................................................................................65 2. Caracteristicile contractului individual de munc.........................................................................................................................................................................................................66 3. ncheierea contractului individual de munc................................................................................................................................................................................................................67 Clauze eseniale ale contractului individual de munc............................................................................................................................................................................................................72 Condiii specifice ncheierii contractului individual de munc........................................................................................................................................................................................85 Reglementarea clauzelelor facultative ale contractului individual de munc din Codul muncii romn........................................................................................................................92 Clauze facultative nereglementate expres n Codul muncii, dar utilizate n practic.....................................................................................................................................................96 4. Executarea contractului individual de munc...............................................................................................................................................................................................................97 Drepturi ale salariailor:.............................................................................................................................................................................................................................................98 Obligaii ale salariailor:.............................................................................................................................................................................................................................................98 Drepturi ale angajatorului:.........................................................................................................................................................................................................................................98 Obligaii ale angajatorului:.........................................................................................................................................................................................................................................99 5. Modificarea contractului individual de munc.............................................................................................................................................................................................................99 6. Suspendarea contractului individual de munc...........................................................................................................................................................................................................102 ..........................................................................................................................................................................................................................................................................................104 7. ncetarea contractului individual de munc................................................................................................................................................................................................................104 ncetarea de drept a contractului individual de munc.......................................................................................................................................................................................104 Concedierea...............................................................................................................................................................................................................................................................105 Concedierea pentru motive care in de persoana salariatului..................................................................................................................................................................................106 Concedierea pentru motive care nu in de persoana salariatului.........................................................................................................................................................................107 Concedierea colectiv. Informarea, consultarea salariailor i procedura concedierilor colective...................................................................................................................108 Controlul i sancionarea concedierilor nelegale....................................................................................................................................................................................................110 Demisia.....................................................................................................................................................................................................................................................................110 Contractul individual de munc pe durat determinat.........................................................................................................................................................................................................111 Contract individual de munc cu timp parial........................................................................................................................................................................................................................114 Contract individual de munc la domiciliu............................................................................................................................................................................................................................117 Contractul prin agent de munca temporar............................................................................................................................................................................................................................118 Contractul de ucenicie la locul de munca...............................................................................................................................................................................................................................124 Regulamentul intern ...............................................................................................................................................................................................................................................................125 Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 5


Clauze facultative ce pot fi cuprinse n regulamentul intern.................................................................................................................................................................................................135 Contractul colectiv de munca..................................................................................................................................................................................................................................................137 Rspunderea juridic...............................................................................................................................................................................................................................................................139 Rspunderea disciplinar.................................................................................................................................................................................................................................................139 Cercetarea abaterii disciplinare...............................................................................................................................................................................................................................................141 Individualizarea sanciunii......................................................................................................................................................................................................................................................142 Registrul general de eviden al salariailor...........................................................................................................................................................................................................................143 Dezvoltarea profesional.........................................................................................................................................................................................................................................................144 ntocmirea dosarului de pensionare........................................................................................................................................................................................................................................149 Acordarea altor drepturi de asigurari sociale.........................................................................................................................................................................................................................159 1. Concedii si indemnizatii de asigurari sociale de sanatate..........................................................................................................................................................................................159 2. Stagii de cotizare si baza de calcul..............................................................................................................................................................................................................................160 4. Concedii pentru prevenirea imbolnavirilor si recuperarii capacitatii de munca........................................................................................................................................................160 Concediul si indemnizatia de maternitate.......................................................................................................................................................................................................................161 Contributiile de asigurari sociale............................................................................................................................................................................................................................................164 Formulare utile........................................................................................................................................................................................................................................................................169 Bibliografie..............................................................................................................................................................................................................................................................................182 Legislaie..................................................................................................................................................................................................................................................................................184


6


Inspector resurse umane Descrierea ocupaiei Resursa uman (RU) este singura resurs din cadrul unei ntreprinderi care poate avea capacitatea de a-i mri valoarea odat cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse a ntreprinderii, care se uzeaz dac nu fizic, atunci moral. Dezvoltarea teoriei i practicii n domeniul managementului resurselor umane necesit cunoaterea i nelegerea rolului i particularitilor resurselor umane n cadrul organizaiei, astfel: Resursele umane reprezint organizaia. Oamenii reprezint o resurs comun, resurs cheie, o resurs vital de azi i de mine a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competitiv al acestora. Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp. Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar datorit costurilor antrenate nu numai remunerarea personalului, ci i angajarea, meninerea i dezvoltarea personalului reprezint una dintre cele mai evidente investiii n resursele umane. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia. Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau exigene actuale. RU sunt valoroase, rare, dificile de imitat i, relativ, de nenlocuit. Resursele umane constituie un potenial uman deosebit, care trebuie neles, motivat sau antrenat n vederea implicrii ct mai depline a angajailor la realizarea obiectivelor organizaionale. Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbrii mentalitii, obiceiurilor, comportamentelor, etc.

Inspectorul de resurse umane, prin poziia pe care o deine n cadrul departamentului de resurse umane, particip activ la gestionarea resurselor umane prin implicarea direct n procesul prin care organizaia i recruteaz, angajeaz, deruleaz i nceteaz raporturile de munc cu salariaii. Potrivit COR, activitatea de resurse umane poate fi acoperita prin mai multe pozitii, alegerea intrand in competenta managerului departamentului resurse umane (Consultant in resurse umane 241223/ Consultant intern in resurse umane, 241228/Specialist resurse umane 241216/Inspector/referent resurse umane 342304/Analist resurse umane 342306/Tehnician resurse umane 342311).Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 7


Departamentul de resurse umane poate desfasura activitati in urmatoarele domenii: 1. personal (recrutare, selectie, incadrare si promovare, evidenta salariatilor etc.); 2. formare profesional (pregatirea personalului, specializarea si perfectionarea acestuia); 3. salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare, promovare); 4. normarea muncii (elaborarea si revizuirea normelor de munca locale, evaluarea performantelor); 5. analiza muncii (la nivel individual si pe ansamblul organizatiei); Lista documentelor ce pot fi solicitate angajatorilor de ctre inspectorii de munc n cadrul aciunilor de control n domeniul relaiilor de munc 1. Registrul unic de control Contribuabilii, persoane juridice inregistrate la Oficiul National al Registrului Comertului, autorizate potrivit legii, au obligatia sa tina registrul unic de control potrivit Legii nr 252/2003. Registrul unic de control are ca scop evidentierea tuturor controalelor desfasurate la contribuabil de catre toate organele de control specializate, in domeniile: financiar -fiscal, sanitar, fitosanitar, urbanism, calitatea in constructii, protectia consumatorului, protectia muncii, inspectia muncii, protectia impotriva incendiilor, precum si in alte domenii prevazute de lege. Evidentierea controalelor in registrul unic de control se face cu semnaturile reprezentantului legal al contribuabilului si organului de control. Registrul unic de control se numeroteaza, se sigileaza si se pastreaza de reprezentantul legal al unitatii verificate sau de inlocuitorul acestuia. Registrul unic de control se tine la sediul social si la fiecare sediu secundar pentru care s-au eliberat avize/autorizatii si/sau acorduri de functionare. Registrul unic de control se elibereaza, contra cost, de directiile generale ale finantelor publice din raza teritoriala unde isi are sediul social contribuabilul, pe baza certificatului de inregistrare, in cazul comerciantilor, si pe baza certificatului de inregistrare fiscala, in cazul celorlalte categorii de contribuabili. Contribuabilii nou-infiintati sunt obligati ca, in termen de 30 de zile de la data inregistrarii, sa achizitioneze registrul unic de control. Actele constitutive ale angajatorului: 2. Contract de societate; 3. Statutul societii; 4. Certificatul de nmatriculare la Registrul comerului; 5. Hotrrea judectoreasc de nfiinare; 6. Codul fiscal; 7. Autorizaia de funcionare; 8. Acte adiionale de modificare, completare; 9. Procura notarial de mputernicire pentru reprezentantul angajatorului; 10. Autorizaia de funcionare din punct de vedere al proteciei muncii; 11. Numrul salariailor i structura de personal, aprobat (Organigrama) 12. Registrul general de eviden al salariailorProiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 8


13. Documentele de plat a salariilor semnate de salariai; 14. Actele ce atest plile ctre bugetul asigurrilor sociale de stat, de sntate, de constituire a fondului pentru plata ajutorului de omaj; 15. Balana de verificare contabil pentru verificarea fondului de salarii; 16. Foaia colectiv de prezen a salariailor; 17. Documente justificative privind acordarea concediilor de odihn, concediilor medicale, concedii pentru ngrijirea copilului, concediilor fr plat, concedii de studii, acordarea orelor suplimentare; 18. Pentru dovedirea existenei unui raport juridic de munc: facturi fiscale, avize de nsoire a mrfii, monetare etc; 19. Registrul de procese verbale de predare-primire n cazul societilor de paz; 20. Normative de plat n acord n cazul societilor care practic acest tip de salarizare; Dosarele de personal ale salariailor, care ar trebui s cuprind: 21. Dovada realizrii obligaiei de informare prevzut la art.17 din Codul muncii; 22. Cerere de angajare; 23. Curriculum vitae; 24. Acte de stare civil; 25. Acte de studii i calificare; 26. Fia de aptitudini, 27. Contractul individual de munc, actele adiionale i celelalte acte referitoare la executarea, modificarea, suspendarea i ncetarea contractelor individuale de munc ; 28. Actele de identitate; 29. Avizul medical; 30. Actele de studii; 31. Fia postului; 32. Acte privind cercetarea i aplicarea sanciunilor disciplinare; 33. Permisul de munc (n cazul salariailor ceteni strini); 34. Certificatul de cazier judiciar (unde este cazul); 35. Dovada eliberarii carnetelor de munc ; 36. Copii certificate ale carnetelor de munc; 37. Contractul colectiv de munc (dovada negocierii la angajatorii cu mai mult de 20 de salariati ); 38. Regulamentul intern; 39. Alte documente necesare efecturii controlului n domeniul relaiilor de munc. Pentru angajatorii care au ca obiect principal de activitate selecia i plasarea forei de munc: 40. Actul constitutiv, din care s reias obiectul de activitate, potrivit art. 5 din Legea nr. 156/2000, modificat i completat; 41. Contracte care conin oferte ferme de locuri de munc , ncheiate cu persoane juridice, persoane fizice i organizaii patronale din strintate;Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 9


42. Acte doveditoare din care s rezulte condiiile i modul n care se va desfura activitatea de mediere: spaiul, dotrile i echipamentele utilizate, num rul, structura i calificarea personalului care presteaz serviciile de mediere, posibilitatea accesului la ofertele de locuri de munc ale angajatorilor din str intate, stabilirea de relaii cu parteneri de mediere strini; organizarea unei bnci de date cu privire la ofertele i solicitrile de locuri de munc, precum i informaii referitoare la condiiile de ocupare a acestora i la calificrile i aptitudinile solicitanilor aflai n eviden; 43. Dovada nregistrrii la Inspectoratul teritorial de munc; 44. Documente ale cetenilor romni trimii s lucreze n strintate: a) actul de identitate; b) paaportul, paginile cu fotografia i cu viza; c) copie de pe Registrul general de eviden a salariailor, din care s rezulte c i-a ncetat activitatea n ar, n condiiile legii; d) actele de calificare; e) certificatul de sntate; f) contractul de mediere; g) contractul individual de munc , n limba romn; h) certificatul de cazier judiciar; i) dovada emis de structura specializat din cadrul Ministerului de Interne, din care s rezulte c solicitantul nu are interdicia legal de a prsi localitatea ori alte limitri ale exercitrii dreptului la libera circulaie n afara granielor rii; Obliga ii generale ale inspectorului resurse umane a) obligaia de a ndeplini sarcinile de serviciu; b) obligaia de a respecta disciplina muncii; c) obligaia de a respecta prevederile cuprinse in regulamentul intern si in contractul individual de munca; d) obligaia de fidelitate fata de angajator in executarea atribuiilor de serviciu; e) obligaia de a respecta masurile de securitate si sntate a muncii in unitate; f) obligaia de a respecta secretul de serviciu. Obliga ii pe linie de securitate si sanatate in munca a) s aduc la cunostina conductorului locului de munc b) eventualele defeciuni constatate la echipamentele de lucru; c) s nu prseasc locul de munca fr aprobare, dect n cazul n care i s-ar pune in pericol viaa sau integritatea fizic; d) s respecte instruciunile proprii de sntate si securitate in munca la locul de munc; e) s menin curenia la locul de munc; f) s nu introduc sau s consume buturi alcoolice n incinta societii; g) s nu fumeze dect n locurile special amenajate; h) s respecte disciplina la locul de munc; i) s acorde primul ajutor n cazul producerii unui accident de munc;Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 10


j) s nstiineze imediat conductorul locurilor de munca despre producerea unui accident de munc si s nu schimbe starea de fapt a evenimentului, dect numai dac aceasta se impune, pentru a limita efectele produse de eveniment; k) s-si nsuseasc msurile de sntate si securitate in munca; Obligatii privind apararea impotriva incendiilor a) sa respecte regulile si masurile de aprare mpotriva incendiilor, aduse la cunostina, sub orice forma, de administrator; b) sa utilizeze aparatura si echipamentele, potrivit instruciunilor tehnice, precum si celor date de administrator; c) sa nu efectueze manevre nepermise sau modificri neautorizate ale sistemelor si instalaiilor de aprare mpotriva incendiilor; d) sa comunice, imediat dup constatare, conductorului locului de munca orice nclcare a normelor de aprare mpotriva incendiilor sau a oricrei situaii stabilite de acesta ca fiind un pericol de incendiu, precum si orice defeciune sesizata la sistemele si instalaiile de aprare mpotriva incendiilor; e) sa coopereze cu salariaii desemnai de administrator, care au atribuii in domeniul aprrii mpotriva incendiilor, in vederea realizrii masurilor de aprare mpotriva incendiilor; f) sa acioneze, in conformitate cu procedurile stabilite la locul de munca, in cazul apariiei oricrui pericol iminent de incendiu; g) sa furnizeze persoanelor abilitate toate datele si informaiile de care are cunostina, referitoare la producerea incendiilor. n cadrul departamentului de resurse umane trebuie tipuri de documente: ntocmite/completate urmtoarele

- contracte de munc - decizii individuale (schimbri de funcii, promovri de funcii, sancionri, modificri salariale, ncetri de activitate) - adeverine (de vechime n munc, de detaare, de salarii, alte tipuri de adeverine) - fia de evaluare a performanelor profesionale individuale - documente solicitate n interiorul organizaiei Criterii generale pentru ntocmirea documentelor: 1. Documentele se ntocmesc/completeaz i actualizeaz asigurnd corectitudinea i confidenialitatea datelor utilizate. 2. Documentele se ntocmesc/actualizeaz respectnd legislaia n vigoare cu privire la procedur i termene de realizare. 3. Documentele se redacteaz cu grij, fr tersturi i corecturi, asigurnd lizibilitatea datelor.Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 11


4. Informaiile cuprinse n documente corespund situaiei reale a salariatului. 5. Contractele individuale de munc sunt completate cu date verificate. 6. Contractele individuale de munc sunt ntocmite n numrul de exemplare prevzut de legislaia n vigoare. 7. Contractele individuale de munc sunt prezentate spre nregistrare la Inspectoratul Teritorial al Muncii n termenul prevzut de lege. 8. Contractele individuale de munc sunt completate corect i cite. 9. Exemplarele de contracte individuale de munc sunt pstrate i arhivate conform legislaiei n vigoare. Documente gestionate n cadrul departamentului de resurse umane:

Dosarul de personal; Decizii comune organizatorice; Registrul de decizii. State de funcii; Contracte individuale de munc; Acte adiionale; Cereri de concediu (de odihn, pentru evenimente familiale deosebite, fr salar).

Dosarul de personal cuprinde: 1. cerere de angajare acest document va fi scris i semnat de viitorul salariat nu este formular tip; 2. copii dup actele de stare civil copii xerox dar care vor avea inscrisul conform cu originalul dup ce a fost vzut originalul; 3. copii dup actele de studii copii xerox dar care vor avea inscrisul conform cu originalul dup ce a fost vzut originalul; 4. adeverin de sntate care s ateste starea de sntate corespunztoare; 5. recomandare sau fi de evaluare de la ultimul loc de munc; 6. fia de aptitudini avizat de medicul de medicina muncii. 7. cazier (opional n funcie de cerinele postului).


12


Pe parcursul angajarii acesta se completeaz cu documente ce atesta statutul si performanta angajatului precum: Fisele de evaluare a performantelor Fisele de aptitudini completate de medicul de medicina muncii Fisa postului/alte decizii interne privitoare la atributiile delegate Copii ale diplomelor si certificatelor de absolvire a unor cursuri de perfectionare/specializare Decizii de modificare/suspendare a raporturilor de munca Plingeri din partea angajatului si raspunsul angajatorului la acestea Rapoarte privind incidente de la locul de munca in care a fost implicat salariatul Certificate medicale de incapacitate temporara de munca care afecteaza capacitatea de munca Preaviz de concediere Declaratia de demisie Decizia de incetare a raporturilor de munca in final. Dosarele personale se tin in locuri sigure deoarece contin informatii confidentiale, cu acces limitat al personalului autorizat. Documente centralizatoare i situaii statistice: centralizatoare de concedii, situaii statistice privind structura personalului pe diferite criterii. Centralizatoare de concedii 1. Centralizatoarele de concedii sunt ntocmite conform programrilor de concediu individuale primite de la efii de compartimente i sunt supuse aprobrii conducerii. 2. Durata concediilor este conform normelor legislative n vigoare. 3. Centralizatoarele sunt ntocmite corect astfel nct s fie n concordan cu programrile individuale. 4. Situaiile de eviden statistic operativ a personalului sunt ntocmite conform (n structura) solicitrilor conducerii. 5. Situaiile operative de eviden statistic a personalului sunt ntocmite corect, folosind baza de date a compartimentului. Situaii statistice Criteriile ce stau la baza situaiilor statistice operative de eviden a personalului: situaia personalului pe grupe de vrst, sexe, meserii, profesii, funcii, salarii, sporuri,Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 13


condiii de munc, utilizarea timpului de munc, incapaciti temporare de munc, pensionri, fluctuaia de personal. Solicitanii de documente: instituiile statului, angajaii, fotii angajai ai organizaiei. Criterii generale pentru gestionarea i arhivarea documentelor: Documentele sunt actualizate conform legislaiei n vigoare. Contractele de munc sunt nregistrate, conform legislaiei, n termen legal. Documentele sunt pstrate n condiii de siguran, asigurndu-se confidenialitatea acestora. Arhivarea cronologic a documentelor asigur regsirea rapid a acestora. Pstrarea i arhivarea documentelor se face respectnd ntocmai cerinele legislaiei specifice n vigoare.

Cunotine necesare : Legislaia n vigoare se refer la: ncheierea, derularea i ncetarea raporturilor de munc ca urmare a contractului individual de munc. 1. Acte normative care stau la baza ntocmirii, gestionrii i arhivrii documentelor specifice activitii de resurse umane. Cuprinde teme n baza urmtoarelor acte normative: Codul muncii Legea 53/2003 cu modificrile i completrile ulterioare; Legea 130/1999 cu modificrile i completrile ulterioare; Contractul colectiv de munc unic la nivel naional; Ordonana de urgen nr. 158/2005 privind concediile i indemnizaiile de asigurri sociale de sntate, Hotrrea 161/2006 privind ntocmirea i completarea registrului general de eviden a salariailor cu modificrile i completrile ulterioare, Legea omajului Legea 76/2002 cu modificrile i completrile ulterioare etc. 2. Recrutare i selecie de personal. Cuprinde urmtoarele teme: identificarea necesarului de personal i stabilirea metodelor de recrutare (organigrama, statul de funcii, metode i medii de recrutare), redactarea i lansarea mesajului de recrutare (coninutul mesajului de recrutare, criteriile de recrutare, momentul lansrii i metodele de lansare a mesajului de recrutare), ntocmirea, pstrarea i actualizarea bazei de date cu rezultatele recrutrii, organizarea programului de selecie (metodologia, echipa, criteriile, ntocmirea listei de candidai eligibili, programarea ntlnirilor pentru selecie, organizarea mediului de selecie, interviul, tipuri de interviuri etc.), atribuiile specifice inspectorului de resurse umane n procesul de selecie al candidailor, comunicarea rezultatelor procesului de selecie.

Aptitudini/atitudini: capacitate de analiz i confidenialitate;14 Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013


sintez; rbdare; atenie; responsabilitate;

corectitudine; solicitudine.

Asigurarea firmei cu resurse umaneAsigurarea cu resurse umane cuprinde totalitatea activitilor de recrutare, selecie i integrare a resurselor umane. Scopul este satisfacerea necesitilor de resurse umane a firmei.

Planificarea resurselor umane

Analiza postului Descrierea postului. Specificarea responsabilitilor

Selecia

Recrutarea

Recrutarea reprezint etapa care le genereaz pe toate celelalte etape. Recrutarea personalului este prioritar, selecia depinznd de numrul i calitatea candidailor recrutai. Planificarea resurselor umane Necesitatea planificrii resurselor umane Planificarea resurselor umane este un proces complex care se realizeaz de ctre compartimentele specializate din cadrul firmelor, de specialiti sau firme specializate, prin care se stabilete numrul, profesia i calificarea angajailor necesari pentru realizarea unei activiti (produse, servicii etc.) n corelaie cu cerinele fiecrui post, la momentul oportun.


15


Sintagma Omul potrivit, la locul potrivit i la momentul la care este nevoie" exprim esena planificrii. Planificarea trebuie s rspund la ntrebrile: de ci oameni este nevoie, ce fel de oameni sunt necesari i n ce moment trebuie s fie asigurai pentru ca firma s-i poat atinge obiectivele proiectate? Resursele umane au tendina justificat de a nlocui capitalul financiar, ca resurs strategic, iar planificarea este indispensabil. Cauza principal a lipsei de performan n multe activiti o constituie lipsa oamenilor potrivii la locurile potrivite i n momentele potrivite. Planificarea riguroas a resurselor umane determin potenialul existent, anticip necesitile viitoare i identific necesarul pe structuri, n corelaie cu politicile de dezvoltare ale firmei. Planificarea resurselor umane, prin coninutul ei, vizeaz eliminarea dezechilibrelor mari, a incertitudinilor i riscurilor. Prin planificare, se are n vedere n permanen adaptarea angajailor i a firmei la mediul extern care, pe msura dezvoltrii economiei, devine tot mai instabil i imprevizibil. Planificarea resurselor umane are numeroase avantaje, dac este realizat corespunztor. Avantajele planificrii resurselor umane: permite o mai bun nelegere a influenelor strategiei globale a firmei asupra resurselor umane, dar i a influenei activitilor de resurse umane asupra strategiei respective; permite identificarea problemelor din domeniul resurselor umane, nainte ca acestea s apar; ofer managerilor o imagine mai clar asupra dimensionrii resurselor umane; asigur utilizarea i dezvoltarea mai eficient i raional a resurselor umane deoarece planificarea acestora preced multe alte activiti i influeneaz eficiena lor; permite organizaiei sa anticipeze deficitul sau surplusul de resurse umane i s minimizeze numrul concedierilor; crete eficiena recrutrii personalului deoarece necesitile de resurse umane sunt anticipate i identificate naintea apariiei unor probleme nedorite; reduce dependena de recrutarea extern; asigur meninerea unei organizri flexibile a personalului; sporete capacitatea organizaiilor de a respecta reglementrile n domeniu. Etapele planificrii resurselor umane Michael Armstrong definete ase domenii independente de planificare a resurselor umane care, n succesiunea procesului, sunt prezentate astfel:Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 16


a)

b)

c)

d)

e)

f)

previziunea cererii - estimarea nevoilor viitoare prin luarea n consideraie a planurilor funcionale i de ansamblu al firmei, precum i a previziunilor privind nivelurile viitoare ale activitii; previziunea ofertei - exprim estimarea ofertei de personal, n funcie de considerarea analizei resurselor actuale i a disponibilitilor viitoare; determinarea necesitilor de resurse umane - analiza previziunii cererii i a ofertei pentru a identifica deficite i excedente viitoare; analiza productivitii i a costurilor - productivitatea, capacitile, gradul de utilizare i costurile, cu scopul de a identifica nevoia de mbuntire a productivitii sau de reducere a costurilor; planificarea aciunii - pregtirea planurilor pentru a face fa deficienelor sau excedentelor de personal, n vederea mbuntirii gradului de utilizare i productivitii sau reducerii costurilor; stabilirea bugetelor pentru resurse umane i controlul - realizeaz calcularea bugetelor i a standardelor privind resursele umane, respectiv monitorizarea implementrii acestor planuri.


17


Planificarea este precedat de previziunea deficitului sau a surplusului de resurse umane. Se pot determina necesitile reale de viitor dac au fost realizate operaiile din etapele anterioare: a) Definirea obiectivelor i a strategiilor firmei: msura n care se va dezvolta sau se va reduce producia de bunuri i servicii; diversificarea produciei, conform cerinelor de pia, reflectate n planul de afaceri; nivelul pn la care vor fi reconsiderate procedeele i metodele de producie viitoare; - cerinele de cretere a rentabilitii; msura n care vor fi reconsiderate funciunile din cadrul organizaiei, . a. b) Profilul postului actual sau care urmeaz a fi ocupat n viitor, respectiv calificarea necesar;Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 18


Caracteristicile resurselor umane: efective, pregtire iniial i dobndit, experien, nivelul performanei, .a.c)

Determinarea necesarului de resurse umane Numrul de personal necesar ntr-o firma sau activitate va avea ntotdeauna ca baz de calcul volumul de munc necesar n activitatea respectiv, iar n cadrul acestuia, delimitarea coninutului concret al funciilor i posturilor ce vor trebui ocupate pentru realizarea sarcinilor de munc, n legtur direct cu obiectivele pe care le are de ndeplinit organizaia. Pentru fiecare categorie de personal din structura unei organizaii, se utilizeaz metode diferite. n structura de personal a unei firme cu profil productiv sunt urmtoarele categorii de angajai: muncitori (personal de execuie) direct i indirect productivi; personal operativ, administrativ i de conducere, n care sunt inclui i funcionarii. Aceast structur ns nu este limitativ, n funcie de profilul activitii, organizarea acesteia i nevoile de analiz, structura personalului putnd avea i o alt configuraie. Determinarea volumului de munc i delimitarea coninutului concret al funciilor i posturilor au n vedere urmtoarele aspecte: standardizarea procesului, definirea normelor, regulilor i procedurilor privind modul de execuie a muncii (coninutul i desfurarea activitii); definirea standardelor specifice rezultatelor urmrite (produse, obiective, performan); stabilirea numrului compartimentelor tehnice i al personalului aferent acestora; stabilirea numrului compartimentelor economice i al personalului necesar. Determinarea necesarului de personal se poate realiza avnd ca unitate de msur: productivitatea muncii (expresia cheltuielilor de munc vie i materializat, necesare pentru obinerea unor produse i servicii). Determinarea necesarului de personal pe baza productivitii muncii are n vedere faptul c nevoia de resurse umane este o cerere derivat ce depinde, n primul rnd, de cererea de produse i servicii pe care angajaii trebuie s le realizeze. Ca urmare, dac cererea pentru un produs sau serviciu va crete, aceasta va determina o sporire a cererii de resurse umane. Variabila productivitatea muncii este determinant pentru previziunea necesarului de personal. In rile cu economii avansate, firmele i propun anumite norme, cum ar fi: norme de nivel, norme de cretere a productivitii muncii . a., care in seama de evoluia i modificrile produse pe pia i la concuren.Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 19


Prin norma de nivel se ia n calcul o anumit mrime a productivitii muncii pe care i-a propus-o firma, avndu-se n vedere un anumit nivel al eficienei. Nivelul acestor norme se stabilete n baza unor analize comparative pe ramuri, n plan naional i internaional. Analiza i la nivel internaional este impusa tot mai mult de faptul c, n prezent, concurena este mondializat i a nu ine seama de ceea ce se realizeaz n economia mondial, care n ultima perioad are tendin de globalizare, ar nsemna expunerea la riscuri foarte mari. Normele de cretere a productivitii muncii exprim sporurile planificate pentru creterea acesteia, context n care se are n vedere c evoluia creterii nu poate fi inferioar celei nregistrate de concurenii naionali, dar mai ales a celor internaionali, suportul unui asemenea comportament al firmei constituindu-l concurena mondializat. Cele mai folosite metode de previziune sunt cele bazate pe judeci raionale i subiective, dar care au ca baz de exprimare o anumit experien, ntre acestea, pot fi menionate: tehnica Delphi, metoda analizei i proieciei tendinei (trend projections and analysis), analiza succesiunii sau metodele statistice de previziune (analiza regresiei, simulrile). Tehnica Delphi - previziuni n baza unor chestionare asupra evoluiei viitoare a firmei. Previziunile se realizeaz de ctre experi independeni (10-20) care completeaz chestionare avnd ca obiectiv determinarea componentei resurse umane n corelaie cu dezvoltarea de ansamblu a firmei. Metoda analizei i proieciei tendinei - estimeaz nevoile previzibile de personal pentru viitor, avndu-se n vedere evoluiile i tendinele din trecut. Aadar, evoluia anterioar a firmei, cu privire la efectivele de salariai, structura personalului .a., se proiecteaz n viitor. Metoda are n vedere componentele ale cror tendine trecute se pot schimba n viitor, condiia fiind aceea de a nu cuprinde n proiecie i aspectele produse de factori negativi, care trebuie s fie eliminai. Analiza succesiunii - o metod practic utilizat frecvent pentru estimarea anumitor categorii i funcii din structura de personal. Se bazeaz pe folosirea unor diagrame de nlocuire/succesiune elaborate pentru a evidenia schimbrile posibile n poziia personalului, promovrile estimate i nlocuirile posibile pentru fiecare segment din structura organizaiei .a, Analiza regresiei - stabilete relaiile care au loc ntre efectivele de personal, sub aspect cantitativ i calitativ, i unii indicatori ai firmei (vnzri, producie .a.), proiectndu-se necesarul de personal pentru perioada viitoare. Aceast proiecie nu ine cont de concurena, tendina tehnologiilor sau schimbrile de pe pia. Simulrile - reprezentri ale unor situaii reale, prezentate abstract prin modele i relaii matematice prin care se estimeaz necesarul de resurse umane pentru viitor. In practic se folosete frecvent i metoda estimrii necesarului de personal de ctre fiecare ef ierarhic, care const n aceea c, la nivelul fiecrui segment din structura firmei (compartiment, secie, atelier etc.), efii ierarhici respectivi estimeaz nevoile de personal pentru viitor, prin luarea n calcul a specificului activitilor realizate n perioada anterioar, ce vor continua n etapa urmtoare pentru care se fac estimrile. NevoileProiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 20


probabile de personal, estimate n acest fel, vor fi corelate i integrate n strategia general a firmei.

Deficitul i surplusul de resurse umane. Soluii pentru echilibru In etapa de previziune i planificare se stabilete necesarul de resurse umane n raport cu care apare deficitul sau surplusul, ceea ce nseamn c acum se pun n eviden unele diferene ntre ceea ce exist i ceea ce este necesar att la nivel global (organizaie), ct i n structur. Deficitul sau surplusul de resurse umane sunt cu att mai realiste, cu ct metodele de determinare a necesarului de resurse umane au fost mai bine alese, iar calculele mai corect realizate, cu luarea n consideraie a multitudinii factorilor, obiectivi i subiectivi deopotriv, care influeneaz activitatea economic, n general, i eficiena muncii, n particular. a) Acoperirea deficitului de resurse umane 1. Recrutarea de noi resurse umane - se aplic n situaiile n care numrul posturilor disponibile este mai mare dect numrul resurselor umane existente, n aceste cazuri, ocuparea posturilor disponibile se va realiza prin concurs, formele i metodele de recrutare folosite fiind n funcie de structura de personal (muncitori sau alte categorii, cu studii medii, postliceale sau superioare; grupe de calificare inferioare, superioare sau specialiti, etc.) i specificul posturilor. 2. Promovarea unor angajai - pentru care se vor avea n vedere dou criterii: rezultatele obinute n perioada anterioar, corelate cu potenialul psihosocioprofesional msurat prin metode i tehnici adecvate i experiena n postul respectiv sau n activitatea organizaiei, msurat i prin vechimea n cadrul acesteia. Criteriul meritului personal, folosit n promovare, genereaz dinamism i motivare att pentru cei promovai, ct i pentru restul salariailor, care n aceste situaii i vor reconsidera obiectivele, n vederea perfecionrii pregtirii lor. 3. Transferul resurselor umane - reprezint schimbarea postului ocupat cu altul care are aceleai caracteristici, sarcini i responsabiliti. Practica a structurat trei forme de transferuri, definite prin obiectivele avute n vedere, astfel:-

-

-

transferul care are n vedere antrenarea i dezvoltarea angajatului, n aceast categorie fiind inclui cei cu potenial, cunotine profesionale i disponibiliti n acest sens; transferul generat de necesitatea cunoaterii de ctre salariat a ntregii activiti a societii; transferul determinat de unele deficiene din activitatea salariatului, acesta avnd dou obiective: a}de sancionare pentru nendeplinirea sau realizarea defectuoas a unor sarcini de munc, inclusiv indisciplin; b}deProiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 21


corelare a potenialului de care dispune salariatul cu cerinele postului; se au n vedere situaiile n care unii salaria i au fost ncadra i n posturi pentru care nu au cunotinele profesionale necesare, nu reuesc s se adapteze ntr-un anumit termen sau nu fac fa n urma unor m suri de reorganizare. Formarea resurselor umane - ca soluie la realizarea noilor strategii de dezvoltare. Devine tot mai necesar formarea continu sau perfecionarea resurselor umane, contientizat i de angajaii care neleg dinamica perimrii propriilor cunotine i doresc meninerea sau creterea eficienei activit ii lor i sporirea anselor. In acest context, firmele pun un accent tot mai mare pe pregtirea resurselor umane, aceasta fiind generat de cerin ele unor calific ri pe msura nevoilor determinate de poziia lor concurenial. Formarea resurselor umane i investiiile fcute n acest sens reprezint recunoaterea implicit a faptului c ambele au devenit factori strategici de producie, alturi de capital i pmnt, care au cptat o alt ordine de prioritate n proiectele de dezvoltare, att la nivel macroeconomic, ct i microeconomic. 5. Creterea programului de lucru - se aplic atunci cnd efectivele de resurse umane nu sunt suficiente pentru realizarea obiectivelor programate i se realizeaz prin solicitarea de ctre firme ca angajaii s lucreze suplimentar. Aceast soluie o nlocuiete pe cea a noilor recrutri i se aplic atunci cnd diferena de acoperit este mic i pentru perioade scurte de timp. Dei plata orelor suplimentare este, aparent, generatoare de costuri suplimentare, se poate demonstra c acestea sunt n multe cazuri mai mici dect costurile pentru recrutarea, selecia, ncadrarea i formarea unor noi angajai. 6. Programele part time - reprezint o soluie viabil ndeosebi pentru ntreprinderile mici i mijlocii care, n anumite posturi (specialiti), nu au un volum de lucru suficient acoperirii unui program de 8 ore, n condiiile n care costurile pentru un loc de munc part time sunt mai reduse, soluia aceasta tinde s se extind, ea fiind mai avantajoas i sub aspectul drepturilor i obligaiilor n raporturile cu salariaii. 7. Cumulul de funcii - poate reprezenta o soluie att pentru situaiile n care exist surplus de resurse umane, ct i pentru cele n care exist deficit, cu condiia ca acoperirea salariatului cu sarcini s se fac pentru un program de 8 ore. 8. Concedierile. Individuale sau colective, concedierile pot reprezenta o soluie de diminuare sau eliminare a surplusului de resurse umane, ns trebuie s se aib n vedere c ele au efecte negative cu impact psihologic, fiind, n cele mai multe cazuri, generatoare de micri sociale. Eliminarea efectelor negative se realizeaz n prezent prin programe guvernamentale ce vin n sprijinul angajailor concediai, prin salarizare compensatorie, reconversie profesional, locuri de munc n alte organizaii sau noi locuri de munc, ntruct aceste programe sunt insuficiente pentru situaia creat n economia romneasc, surplusul de resurse umane nu se mai regleaz n interiorul rii, ci n exteriorul acesteia, prin ocuparea unor locuri de munc din alte ri. rile care primesc aceste resurse umane, nu au suportat n nici un fel costurile de pregtire, ce sunt foarte mari pentru anumite profesii. Acesta este i unul dintre motivele pentru care aceste ri i pot permite s foloseasc angajai cu pregtire mult superioar fa de cea solicitat de posturile ocupate. Unul4. Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 22


dintre avantajele celor care folosesc oameni cu pregtire superioar fa de cerinele postului este i acela c angajaii aflai n aceast situaie produc mai mult i de calitate mai bun dect cei care au pregtirea doar la nivelul solicitat de sarcinile pe care trebuie s le realizeze. Se produce n acest fel o subutilizare n raport cu nivelul de pregtire a resurselor umane, pe care cei care primesc i-o permit, iar cei care ofer o accept, mai ales n situaiile de conjunctur ce nu au alt soluie, aa cum este cea actual din Romnia, n care economia se dezvolt mult prea lent, n raport cu nivelul de pregtire a resurselor umane ce n plus nu-i gsesc n totalitate ocupare nici chiar la nivelul subutilizrii. 9. Munca la domiciliu. Intr-o firm, n func ie de profilul activitii acesteia, exist categorii de salariai pentru care se poate aplica, n vederea acoperirii deficitului de resurse umane, munca la domiciliu. In prezent, unele activiti de consultan, analiz, proiectare, programare, editur, etc. se pot realiza ntr-un volum mare i n alte locuri dect n cadrul firmei, acestea putnd fi normate i apreciate, sub aspectul stabilirii costului, fr eforturi prea mari din partea beneficiarului. Aceste activiti fac parte din categoria acelora care nu au continuitate, ceea ce face mai avantajoas soluia muncii la domiciliu sau acceptrii unui serviciu. Avantajele acestei soluii sunt: reacie mai rapid i flexibilitate ridicat n raport cu fluctuaiile cererii; are loc o reducere substanial a costurilor indirecte, ndeosebi prin eliminarea datoriilor necesare realizrii acestor activiti (inclusiv de spaiu) i scderea celor de supraveghere; reducerea costurilor salariale, munca persoanelor fizice autorizate sau a microntreprinderilor i ntreprinderilor mici bucurndu-se de unele faciliti fiscale pentru activitile prestate. In economiile avansate se folosete i telemunca, prin care angajailor li se ofer posibilitatea lucrului acas, ei fiind conectai, printr-un terminal de calculator, cu ceilali angajai din sistem care, la rndul lor, lucreaz la calculatoare.

b) Eliminarea surplusului de resurse umane. Soluii de echilibru1.

2.

3.

Pensionarea anticipat - este echivalent cu pensionarea forat, reprezint o soluie practicat de organizaiile de dimensiuni mari, ndeosebi atunci cnd au ajuns, din diferite motive, la stadiul de ineficient i se impune ca msur de supravieuire restructurarea lor. Aceste situaii apar ndeosebi n cazul automatizrii proceselor productive sau restrngerii activitii. Reducerea programului de lucru - este o msur ntlnit tot mai des, mai ales n rile UE, aceasta fiind vzut ca o soluie de minimizare a pierderilor, efectul fiind dat de reducerea numrului sptmnal al orelor lucrate, respectiv diminuarea cheltuielilor salariate. mprirea postului i a salariului ntre mai muli angajai - este o soluie care se aplic atunci cnd disponibilitile de resurse umane apar pentru o perioad scurt, condiia aplicrii acesteia fiind acceptarea de ctreProiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 23


4.

5.

6.

salariai. Sunt efecte pozitive majore n momentul relansrii activitii. nghearea numrului de salariai - se aplic atunci cnd se cunoate din timp evoluia activitii, fapt ce permite stoparea angajrilor chiar i pentru situaii aparent necesare. Se pot avea n vedere, pentru cazurile de excepie, cumulul de funcii sau redistribuirea sarcinilor. omajul temporar - se practic de ctre firmele care nu au de lucru perioade mai scurte sau mai lungi de timp. Situaia este specific economiilor de tranziie, cu grad mare de instabilitate economic, sau n cazurile unor conjuncturi economice nefavorabile pentru profilul de activitate al firmei. Pe parcursul activitilor realizate pentru revenirea pe pia (reprofilare, reorganizare, retehnologizare), cel puin la nivelul anterior, o parte a resurselor umane nu au acoperire, situaie n care omajul temporar reprezint o soluie pentru reluarea n for a activitii. Renunarea temporar la plata unor bonusuri i la angajaii part time reprezint o soluie de echilibrare rapid a bugetului, iar pentru perspectiv, o variant ieftin i sigur de asigurare a resurselor de munc necesare n situaia n care are loc revigorarea activitii, mai ales n cazul cnd este meninut profilul (pentru angajai este o continuare a activitii la un alt nivel).

Soluiile de mai sus nu sunt restrictive. Practica ofer un cmp mai larg de aplicare i soluii noi. Prezentarea fcut ofer doar soluii posibile. Opiunea managerilor implica multe variabile cu valori diferite: context i conjunctur economic, de mediul intern i extern al firmeiei, de cultura acesteia, etc.

Analiza postului Analiza postului este procesul prin care se obin i se prelucreaz informaii esenial legate de un anumit post. Prin analiza postului se studiaz att postul i caracteristicile lui, ct si cunotinele, experiena i aptitudinile necesare ocupantului postului. Analiza postului descrie postul aa cum se prezint el n momentul n care are loc investigaia, cunoscut fiind faptul c pe parcursul evoluiei societii posturile sufer schimbri, fie prin iversificarea activitilor, fie prin reducerea acestora.

Postul reprezint o subdiviziune a unei activiti, structurat n sarcini i ndatoriri repartizate unuia sau mai multor angajai, n vederea realizrii obiectivelor firmei.


24


Postul cuprinde un ansamblu de sarcini, responsabiliti i autoritate care revin n mod curent unei persoane din cadrul firmei. Postul este definit prin urmtorii termeni utilizai n mod frecvent n managementul resurselor umane: Sarcina - o activitate sau o secven din aceasta, pe care angajatul o realizeaz n vederea ndeplinirii obiectivelor postului. Sarcina este cea mai mic unitate de munc repartizat unui executant, este elementul concret de aciune n cadrul atribuiei, prin care se realizeaz o parte a unei activiti. Ali autori consider c postul reprezint un grup de poziii identice prin coninutul majoritii sarcinilor i responsabilitilor care au un asemenea grad de asemnare, nct se justific acoperirea lor printr-o singur analiz de post (ex.: inginer ntr-o secie, economist ntr-un compartiment etc.), Atribuia - implic o anumit responsabilitate n legtur cu realizarea sarcinilor ntr-un anumit termen i la anumii parametri calitativi, ceea ce impune autoritate i competen. ndatorirea - una sau mai multe sarcini circumscrise postului ocupat de un angajat. Responsabilitatea - obligaia pentru un angajat de a realiza anumite sarcini i atribuii rezultate din obiectivele individuale ale postului. Autoritatea - este dat de limitele organizatorice n cadrul crora acioneaz titularul unui post, n vederea realizrii obiectivelor individuale ale postului. Poziia - este dat de totalitatea sarcinilor i responsabilitilor repartizate unui angajat. Firma are n mod normal attea poziii ci angajai, cu excepia celor realizate prin cumul. Ocupaia - este definit printr-un grup de posturi care au un coninut identic sau apropiat (caliti impuse, efort solicitat, responsabiliti aferente), ce se regsesc n mai multe firme (ex: medici, ingineri, economiti etc.). Pentru a nu se confunda postul i poziia, deosebirea se face prin aceea c poziia aparine unui singur angajat, unei singure persoane. ntre sarcini i ndatoriri, deosebirea se face prin faptul c sarcina reprezint o parte a unei ndatoriri. Dac pentru un economist din compartimentul financiar, o ndatorire reprezint urmrirea clienilor, sarcina specific ar fi aceea de a-i evidenia pe cei litigioi sau cu un anumit numr de zile de la depirea termenului de plat prevzut n contract. nfiinarea unui post aparine, ca orientare, unui manager superior, ns decizia este influenat, n mare msur, de atitudinea coordonatorului (managerului de compartiment), care, n mod normal, deine informaiile de susinere a profilului (tipului) i necesitii postului respectiv. Posturile se modific pe msur ce se schimb condiiile de realizare a sarcinilor. Putem vorbi de analiza postului din momentul n care se realizeaz o analiz a firmei sau activitii, n urma creia managerii au constatat existena unor condiii ce impun definirea sau redefinirea postului. Analiza postului trebuie s pun la dispoziia decidenilor urmtoarele informaii: scopul general - de ce exist sau trebuie nfiin at postul respectiv, ce contribuie se ateapt din partea deintorului acestuia;Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 25


coninutul - natura postului i sfera sa de aciune, adic sarcinile i operaiile care vor fi executate i a obligaiilor care trebuie ndeplinite. Acestea se manifest n termenii proceselor de transformare a intrrilor (cunotine, aptitudini i capaciti) n ieiri (rezultate); rspunderile - prin care se exprim rezultatele sau efectele produse pentru care deintorul postului este direct rspunztor; criteriile de performan - adic criteriile, mijloacele de msur sau indicatorii care nlesnesc realizarea unei evaluri prin care s se stabileasc dac i n ce msur s-au ndeplinit activitile aferente postului; responsabilitile - exprimate prin nivelul de rspundere pe care este obligat s i-l asume cel care deine postul, n raport cu sfera de aciune a acestuia i necesarul de intrri: gradul de libertate n luarea deciziilor; dificultatea, anvergura, varietatea i complexitatea problemelor ce trebuie rezolvate; cantitatea i valoarea resurselor controlate; tipul i importana relaiilor interpersonale; factorii organizaionali - stabilirea relaiei de raportare, adica cui se subordoneaz direct sau funcional (pentru probleme care aparin unui domeniu de specialitate), persoanele care i se subordoneaz direct sau indirect i msura n care este implicat n munca n echip; factorii de motivare - definii prin particularitile postului care l-ar putea motiva sau demotiva pe deintor atunci cnd pentru cel din urm nu adopt soluii adecvate; factorii de dezvoltare - presupun cunoaterea perspectivelor de promovare i carier , ca i posibilitatea de a dobndi noi aptitudini sau cunotine; factorii de mediu - se refer la condi iile de munc , de protecia muncii i sntii, orele suplimentare la care este solicitat, respectarea regulilor ergonomice la construcia i organizarea locurilor de munc.

Pentru culegerea informaiilor necesare analizei posturilor, cele mai utilizate tehnici sunt: interviurile; chestionarele; listele de control i listele de inventariere; observarea; descrierea proprie; jurnalele i evidenele operaionale; tehnica incidentelor critice; graficele de analiz a posturilor; analiza ierarhic a sarcinilor; metodele structurate; chestionarul pentru analiza postului (PAQ), .a. Interviul - reprezint modalitatea de obinere a informaiilor necesare direct de la angajaii care ocup o anumit funcie, fiind utilizat atunci cnd se dorete o imagine mai complet asupra unui post.Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 26


Interviul este cunoscut i sub denumirea de metoda discuiilor, deoarece, ca metod de analiz a posturilor, el const ntr-o discuie liber ntre cel care face analiza postului i ocupantul acestuia. Scopul interviului este acela de a fi obinute date relevante despre postul analizat, opinii i chiar soluii, ntrebrile interviului trebuie s permit obinerea de la deintorii posturilor a unor informaii referitoare la nivelul responsabilitilor lor i solicitrile la care trebuie s fac fa prin activitatea lor n postul respectiv. Se pot folosi i interviuri de grup cu participarea unor salariai experimentai, dintr-un grup de munc, mpreun cu superiorii lor. Aceste interviuri necesit prezena unui specialist n resurse umane care s asigure medierea. Pentru realizarea interviurilor se folosesc formulare structurate n funcie de ceea ce se dorete a fi obinut, ce permit nregistrarea n mod logic i sistematic a informaiilor dorite. Cerine minime de realizare a interviului (indiferent de tipul de interviu sau formular): formularea unui numr raional de ntrebri (maximum 20) scurte i clare, care s ajute deintorul postului s-i exprime gndurile sau opiniile despre post; unii specialiti n domeniu susin chiar necesitatea introducerii unor anecdote, scurte povestiri ale unor fapte curioase, hazlii, de natur s ilustreze detalii ce se pot constitui ca surse de informaii, ca fapte sau realit i despre postul analizat, cu ajutorul crora analistul s ncerce s afle cum este perceput postul de ctre deintorul acestuia; reinerea faptelor i nu a impresiilor, opiniilor sau prerilor insuficient fundamentate; concentrarea pe ceea ce exist sau se execut n fapt, n momentul interviului, i nu pe ceea ce ar trebui s existe; evitarea ntrebrilor care n mod evident duc la rspunsul ateptat sau evitarea pretinderii unor rspunsuri premeditate; asigurarea sau garantarea faptului c deintorul postului nu are posibilitatea unor descrieri vagi sau exagerate; de exemplu, dac interviul are n vedere evaluarea posturilor, exist tendina (omeneasc) ca postul deinut s fie prezentat n cea mai favorabil lumin; dac se constat, de asemenea, c deintorul postului furnizeaz prea multe informaii care sunt suficient de relevante, analistul trebuie s fie pregtit s-l ntrerup imediat cu un comentariu adecvat (da, este bine sau mergem mai departe); evitarea, pe ct posibil, a nregistrrii rspunsurilor pentru a favoriza comunicarea fr reineri din partea deintorului postului; cu toate acestea, unii analiti prefer s informeze c interviul va fi consemnat i, n consecin, iau notie sau nregistreaz interviul; de asemenea, angajatul trebuie asigurat c urmeaz s fie analizat postul i performanele sale, iar postul su nu va fi periclitat; abinerea de a face aprecieri de orice natur; n cazurile n care unele ntreb ri sau anumite aspecte prezint un interes deosebit, acestea urmeaz s fie discutate; cnd rspunsurile persoanei intervievate sunt mai ample, cu divagaii, este necesar ca intervievatorul s le sintetizeze i s ntrebe dac au fost nelese corect; crearea unei atmosfere de ncredere care s permit exprimarea opiniilor; eficiena interviului se amplific o dat cu creterea gradului de nelegere i ncredere ntreProiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 27


analist i deintorul postului. Primul trebuie s asigure o comunicare deschis, fr reticene, fcnd abstracie de funcie, s manifeste rbdare i s gseasc mijloacele i posibilit ile de a obine maximum de informaii de la de intorul postului. Acesta din urm trebuie s participe activ i s nu ignore, nici chiar mental, ceea ce se spune; dei unii specialiti n domeniu recomand ca interviul s se desfoare ntr-un loc retras, linitit, fr factori de distragere, este de preferat ca acesta s se realizeze la locul de munc studiat; nainte ca interviul s se ncheie, este necesar s i se ofere persoanei intervievate posibilitatea s adauge orice consider c a omis n timpul interviului. Chestionarul - este folosit ca tehnic de culegere i nregistrare a informaiilor referitoare la o anumit funcie. Chestionarele sunt foarte utile atunci cnd trebuie s se analizeze un numr mare de posturi, ele permind o reducere important a timpului i obinerea unor informaii obiective prin posibilitatea de explorare mai n profunzime a unor aspecte referitoare la postul analizat. Chestionarele au avantajul obinerii rapide i la costuri reduse a informaiilor necesare despre un numr mare de posturi. Listele de control i listele de inventariere - sunt asemntoare cu chestionarele, diferena constnd n faptul c necesit mai puine judeci subiective, iar rspunsurile sunt date n forma Da sau Nu. Listele de control conin un numr mare de activiti, deintorii posturilor avnd sarcina de a le bifa pe cele incluse n ndatoririle posturilor lor. Pentru ca s aib efectele dorite, aceste liste trebuie s fie bine pregtite, cei care opereaz cu aceast metod avnd obligaia ca mai nti s fac teste n condiii normale, asigurndu-se c instruciunile de completare sunt adecvate i ofer posibilitatea obinerii unor informaii raionale i utile scopului pentru care sunt culese. Observarea - se realizeaz prin studierea ocupantului postului n timp ce acesta muncete, notndu-se ce face, cum face i ct timp consum pentru fiecare operaie executat. Se folosete n cazurile n care se studiaz n profunzime un numr mic de posturi. Necesit mult timp. Este greu de aplicat n cazul posturilor ce presupun un numr mare de activiti cerebrale care nu pot fi observate, ca i n cazul activitilor manuale de nalt calificare, cnd operaiile executate sunt prea rapide. Descrierea proprie - const n analiza postului de ctre deintorul acestuia prin realizarea unei descrieri a sarcinilor pe care le ndeplinete. Deoarece oamenilor le vine greu s-i descrie singuri munca, este necesar ndrumarea analistului. Pentru o mai bun reuit a metodei, este recomandabil ca celor care urmeaz s fac astfel de descrieri s li se prezinte un model prin care s poat fi ilustrat att coninutul, ct i formatul descrierii. Jurnale i evidene operaionale - folosirea acestora presupune analiza posturilor n baza unor jurnale zilnice sau a unor evidene operative a activitilor realizate de ctre ocupantul postului, fapt ce arat c acesta este necesar sa fie ndrumat asupra felului n care trebuie s in evidena respectiv. Aceast metod poate fi folosit pentru posturile manageriale complexe, atunci cnd deintorii au aptitudinile analitice necesare i capacitatea de a exprima n scris ceea ce este semnificativ pentru postul analizat.Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 28


Tehnica incidentelor critice - permite obinerea unor informaii despre un anumit post, n termeni comportamentali, prin punerea n eviden a comportamentelor critice, speciale, neobinuite, eficiente sau ineficiente, erori, anomalii i alte insuficiene observate n realizarea sarcinilor unui post, precum i a efectelor pe care acestea le produc asupra rezultatelor. In sensul folosit de aceast metod, incidentul critic nu are semnificaia unui conflict, ci pe aceea de aspect particular sau neobinuit, pozitiv sau negativ, care este evident n comportamentul deintorului unui post, rezultatele obinute de acesta fiind influenate n sensul insucceselor sau al performanelor. Procedeele grafice de analiz - considerate n unele lucrri procedee inginereti, se folosesc pentru a pune n eviden componentele de baz ale coninutului sarcinilor de munc. Metoda const n realizarea unor grafice ale proceselor sau activitilor executate prin care se reprezint aciunile necesare ndeplinirii sarcinilor i a succesiunii acestora. n practic, cele mai folosite grafice n acest sens sunt: de analiz general a procesului, desfurrii procesului, activitilor multiple, executant-main, activitii minilor, .a. Au o ntrebuinare mai larg n studiul micrilor, ndeosebi pentru analiza posturilor n cadrul crora se realizeaz sarcini repetitive cu ciclu scurt. Analiza ierarhic a sarcinilor - presupune mprirea posturilor sau a domeniilor de munc ntr-un set de sarcini, subsarcini i planuri. In cadrul acestei metode, procesul ncepe cu o analiz a sarcinii globale care apoi este detaliat pentru a se putea realiza o ierarhizare a subsarcinilor mpreun cu rezultatele generate de acestea, precum i o definire a subplanurilor necesare ndeplinirii lor. Metoda aceasta se folosete ndeosebi pentru posturile din domeniul prelucrrii i fabricaiei, cu meniunea c principiile de definire a rezultatelor i standardelor de performan i de analiz a subsarcinilor pot fi folosite n analiza oricrui post. n practic pot fi folosite i alte metode de analiz a posturilor, n funcie de complexitatea analizei i coninutul informaiilor care se doresc a fi obinute. Metodele structurate - folosite pentru analiza posturilor, au la baz listele de control (checklist), dintre acestea fiind mai utilizate dou, sub denumirea de chestionarul de analiz a funciei (the Position Analysis Questionar - PAQ) i analiza funcional a funciei (Funcional Job Anaiysis - FJA). Chestionarul pentru analiza postului (PAQ) - se poate utiliza pentru analiza mai multor posturi. Chestionarul este alctuit din 194 itemi (element constructiv al chestionarului. Fiecare ntrebare din chestionar reprezint un item.), dintre care 187 exprim diferite aspecte ale muncii, iar 7 sunt n legtur cu salarizarea. In faa fiecrui item este nscris o liter mare ce indic scala folosit pentru definirea acelui element. Scalele de evaluare sunt simbolizate cu literele: U = gradul de utilizare; T = durata de timp; I = importana pentru post; P = posibilitatea de apariie; A - aplicabilitatea; S = se aplic numai la elementele de munc din care face parte, este un cod special.Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 29


Chestionarul de acest fel folosete dou scale de evaluare, respectiv una general i una special. In primul caz se utilizeaz o scal de evaluare pentru toate ntrebrile la care nu este construit o scala specific sau nu este posibil construirea unei asemenea scale, astfel: Codul N l Aplicabilitatea (A) nu se aplic se aplica

Cea de-a doua form a scalei de evaluare se folosete pentru ntrebrile la care chestionarul prezint o asemenea scal sau la care, dac nu este data, se construiete una care s permit o difereniere de utilizare n funcie de anumite criterii, cum ar fi; Codul Gradul de utilizare N Nu se aplic 1 Foarte rar 2 Ocazional 3 Moderat (nu prea frecvent 4 Considerabil (frecvent) 5 Foarte des (foarte frecvent) Pentru evaluare se folosesc ase trepte de importan, n care va fi ncadrat fiecare sarcin din coninutul funciei. Chestionarul urmrete s surprind componentele necesare ndeplinirii funciei, n mai mare msur dect pe cele tehnice. Acest tip de formular se completeaz de analist, dar o face i cel care ocup funcia, cu condiia s fie obiectiv n aprecierea unor elemente ce permit i o anumit not de subiectivism. In anexa 3 se prezint un exemplu restrns din acest chestionar. Analiza funcional a funciei - este o metod de cuprindere mai larg, folosit n analiza funciei, care ia n consideraie pentru evaluare cinci elemente: obiectivele/scopurile organizaiei; ceea ce face angajatul n funcia respectiv pentru a realiza aceste obiective/scopuri; nivelul i orientarea n ceea ce fac angajaii; standardele de performan; coninutul pregtirii profesionale. O definire funcional a ceea ce se face ntr-o funcie se realizeaz prin analiza a trei componente ale fiecrei funcii, respectiv datele, oamenii i lucrurile, pentru care, pe fiecare n parte, se construiete o ierarhie a funciilor, nivelul ierarhic fiind marcat prin numerele mrimii cresctoare. Din practic, rezult c cea mai folosit metod de analiz a postului este cea a interviului care, de cele mai multe ori, este completat cu chestionare. Descrierea i evaluarea postului

Informaiile rezultate n urma analizei posturilor sunt prelucrate i sistematizate n vederea descrierii postului. Aceasta trebuie s prezinte toate aspectele importante, respectivProiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 30


informaiile necesare referitoare la elementele, componentele i variabilele specifice postului descris. Descrierea postului poate fi mai simpl sau mai complex, n funcie de natura acestuia sau scopul pentru care se realizeaz (categoria de personal creia se adreseaz, nivelul ierarhic pe care se afl acesta). Prin descrierea fcuta postului trebuie s se vizeze n mod deosebit flexibilitatea acestuia, n sensul de a nu limita capacitile i abilitile angajatului. Pentru realizarea unei descrieri realiste i complete a postului, se au n vedere unele aspecte: date eseniale care privesc postul i eliminarea informaiilor neclare sau irelevante; mprirea pe probleme sau domenii de responsabilitate nrudite a datelor eseniale; formularea capitolelor iniiale ale fiei postului (denumirea, relaiile cu alte posturi, .a.); analistul formuleaz principalele responsabiliti ale postului, aa cum i apar acestea n calitatea pe care o are; formularea scopului general al postului ntr-o prim variant; se completeaz restul fiei postului n condiii de exigen cu privire la acuratee, claritate i concizie; recitirea cu atenie a primei variante pentru a se vedea dac este complet, formulrile sunt corecte, etc.; transmiterea fiei managerului n subordinea cruia se afl persoana respectiv, pentru a o analiza mpreun n vederea punctrii observaiilor necesare; nu se fac modific ri ce nu sunt n concordan cu informaiile culese i cu obiectivele postului; forma redactat n varianta final este prezentat managerului superior care are n rspunderea sa activitatea postului respectiv. In contextul precizat, se nelege c volumul informaiilor culese n etapa de analiz, coninutul acestora i forma n care sunt prezentate reprezint doar cteva dintre aspectele ce determin configuraia descrierii postului, iar n linii mari trebuie s conin urmtoarele elemente: denumirea postului; nivelul ierarhic; superiorul (direct); relaiile cu alte posturi n cadrul organigramei (ierarhice, funcionale, de stat major, de reprezentare, de cooperare, de control); descrierea obiectivelor; limitele de competen; resursele de care dispune deintorul postului; cerinele postului (studiu, calificare, experien, caliti personale etc.); condiiile de munc.


31


La elementele de mai sus s-ar putea aduga multe altele, numrul acestora i coninutul lor nefiind limitat. Muli autori afirm c nu exist forme standard de descriere a posturilor, acestea avnd variaii de la cele simple i pn la cele complexe, neexistnd reguli specifice pentru firmele mici sau cele mari. Posibilitatea aplicrii mai accentuate a diviziunii muncii genereaz apariia posturilor specializate. Indiferent de felul n care s-a elaborat coninutul descrierii, nu pot fi eliminate interpretrile celui care a realizat aprecierea descrierii, care depind de: profilul profesional, experiena, poziia n cadrul firmei, etc. Un post bine definit este acela care deine ct mai multe dintre urmtoarele trsturi: folosete aptitudinile i abilitile individului; asigur oportunitile de nvare i dezvoltare; un domeniu clar definit de responsabiliti, posibilitatea exercitrii autoritii i elaborrii deciziilor; asigur posibilitatea dezvoltrii de relaii sociale ntre colegi; o contribuie identificabil n produsul final sau n serviciul realizat de organizaie; reprezint o activitate suficient de solicitant i incitant; ofer variaii n gama sarcinilor ndeplinite; individul le poate considera ca avnd sens i utilitate. Pentru obiectivitate, se construiete un formular n care fiecare component a profilului descris este notat pe 5 niveluri. Prin proiectarea postului se urmresc dou obiective: satisfacerea nevoilor firmei exprimat prin maximizarea productivitii, eficienei i calitii; satisfacerea nevoilor persoanei care va ocupa postul sub aspectul realizrii profesionale. Pentru proiectarea posturilor n practic se utilizeaz o multitudine de tehnici: rotirea posturilor - ocuparea de ctre salariai a unor posturi diferite de la o perioad la alta, fapt care, prin creterea diversitii, elimin monotonia unor activiti i crete interesul pentru noi preocupri; lrgirea coninutului postului - adugarea la un anumit post a unor sarcini care aparin sau au aparinut altor posturi, n felul acesta asigurndu-se o cretere a diversitii i importanei activitilor respective; specializarea postului - deriv din necesitatea aplicrii diviziunii muncii pe orizontal, ndeosebi n organizaiile cu activiti complexe i volum mare de munc, avnd ca scop obinerea unor rezultate mai bune cu acelai efort. Prin specializare se realizeaz o simplificare a postului, sarcinile din sfera de cuprindere a acestuia fiind mai simple i deci mai uor de rezolvat, ele necesitnd abiliti minime din partea angajatului; mbogirea coninutului postului - se asigur o cretere a autonomiei i responsabilitii; echipe de munc autonome - lucreaz fr o coordonare direct din exterior. Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 32


Evaluarea posturilor o activitate prin care se realizeaz amplasarea acestuia n sistemul de salarizare, urmrindu-se reducerea i chiar eliminarea aprecierilor subiective, arbitrare, n stabilirea nivelului salarial prin introducerea unor elemente obiective n metodologia de comparare a activitilor specifice fiecrui post. Scopul evalurii: ierarhizarea argumentat a posturilor, n baza creia s se poat realiza o structur raional i acceptabil de salarizare. Caracteristicile semnificative evideniate n activitatea de evaluare a posturilor sunt: prin activitatea de evaluare se au n vedere posturile i nu oamenii; standardele de evaluare a posturilor sunt relative i nu absolute; informaiile pe baza crora se face evaluarea trebuie s provin din analiza postului; evaluarea posturilor trebuie fcut de echipe de specialiti, nu de persoane individuale; echipele de evaluare s utilizeze concepte adecvate pentru aprecierile emise (logic, echitate, etc.) i s fie consecvente n deciziile de evaluare; prin evaluarea posturilor nu trebuie s se determine niveluri de salarizare, ci s se asigure elemente concrete, obiective pentru conceperea unei grile de salarizare. Metode de evaluarea posturilor: ierarhizarea posturilor; clasificarea posturilor; compararea factorilor; metode de clasificare prin punctaj i performan. Ierarhizarea posturilor const n alegerea unui eantion reprezentativ de posturi (etalon) pentru care se ntocmesc fie de descriere, apoi se compar pe baza datelor din descrierea fcut fiecruia i se ierarhizeaz n funcie de gradul de importan apreciat. Aceast activitate se realizeaz de dou echipe n paralel, stabilindu-se o ordine definitiv de ierarhizare, prin compararea rezultatelor obinute de fiecare. Celelalte posturi sunt cuprinse n scala de ierarhizare, folosindu-se criteriul similitudinii. Metoda aceasta are avantajul c este ieftin, simpl i uor de aplicat i dezavantajul c se bazeaz pe aprecierile subiective ale evaluatorilor, pe cunotinele acestora referitoare la postul etalon. O variant a acestei metode este ierarhizarea bazat pe comparaia pe perechi, n cadrul creia fiecare post dintr-o list ntocmit n acest sens este comparat succesiv cu toate celelalte. Un post poate fi apreciat fa de un altul, astfel: mai puin important, mai important sau la fel de important, acordndu-se un punct, trei puncte, respectiv dou puncte. Prin nsumarea punctelor se stabilete o ierarhie a posturilor, pe locul nti situndu-se postul cu punctajul cel mai mare. Prin aceast metod se reduc elementele subiective. Clasificarea posturilor, numit i sistematizarea posturilor, face o difereniere ntre nivelurile de activitate prin folosirea unui numr mic de criterii generale n baza crora seProiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 33


grupeaz posturile pe grade sau categorii de munc definite anterior. Posturile de aceeai categorie vor fi ncadrate la acelai nivel de salarizare. Compararea factorilor este o metod mai complex, aplicarea ei constnd n descompunerea fiecrui post n factori, cum ar fi: efortul mental, efortul fizic, ndemnare, responsabiliti, condiii de munc. Acetia sunt apoi evaluai n concordan cu importana lor, pentru fiecare factor stabilindu-se o sum ce trebuie pltit. Salariul postului este dat de nsumarea plilor pe fiecare factor. Prin aceast metod se elimin subiectivismul plii salariului, avnd ca reper preul pieei, prin care nu se ia n calcul faptul c posturi similare ca titlu difer mult ca responsabiliti i complexitate de la o firm la alta, fapt care n realitate ar trebui s se reflecte n salariul difereniat. Metoda de clasificare prin punctaj i performan se utilizeaz frecvent n firmele americane. Se bazeaz pe acordarea unui punctaj pentru fiecare dintre factorii generali care sunt mai utilizai n acest sistem: aptitudini, responsabilitate/nivel de rspundere, efort, condiii de munc. Pentru studii, spre exemplu, se pot acorda urmtoarele punctaje: nvmnt superior (90 puncte); colegiu (75 puncte); liceu (50 puncte); coal profesional (30 puncte); coal general (15 puncte). Dup nregistrarea factorilor, se nsumeaz

Management RU

Documents

Transcript of Management RU