1. Managementul ca teorie i practic, art i tiin. Etimologia i semnificaiile conceptului de Management.

n realitate, managementul este i un ansamblu de discipline teoretice, metode i tehnici care privesc conducerea, gestiunea, administrarea i organizarea ntreprinderilor, ct i arta de a-i face pe oameni s lucreze productiv i eficient, fie n calitatea lor de membri ai organizaiilor sau instituiilor, fie n calitate de clieni, beneficiari, furnizori, acionari, etc.

n general, tiina reprezint o cunoatere sistematic a lumii. Sistematizarea tiinific induce coerena, rigoarea i structura, asigurnd astfel o comunicare mai bun.

Criterii care permit recunoaterea unui ansamblu de cunotine ca fiind (definind) o tiin:

posibilitatea msurrii. Obiectivele stabilite prin exercitarea funciei de prevedere a managementului, pot i trebuie s fie msurate, dimensionate, pentru a accepta introducerea coerenei, rigorii i structurii n domeniul managementului.

posibilitatea descoperirii legilor, principiilor, noilor structuri ale faptelor i proceselor.

Deci, prin management ca tiin se nelege studierea procesului de management n vederea sistematizrii i generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode i tehnici care s contribuie la creterea eficienei activitilor desfurate pentru realizarea unor obiective

Managementul este considerat n acelai timp i o art, ntruct pe lng cunotinele de specialitate, managerul are nevoie i de talent pentru a pune n practic cunotinele acumulate, pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de management la condiiile concrete ale obiectivului condus.

Etimologia: Latin manus mn ;Francez - manege loc de dresaj a cailor ;Englez to manage a ine un cal n fru, a administra Managementul: Este o tiin social Este o tiin tnr Este o tiin inexact (conform unor autori cea mai inexact dintre tiinele sociale) Este o tiin necesar! H.FayolManagementul contemporan este un mod specific de activitate de conducere, care i propune s-i fac pe oameni capabili de activitate continu, s atribuie eforturilor lor o eficacitate nalt i s atenueze slbiciunile lor specifice.

2. Managementul ca obiect de studiu. Sarcinile i funciile managementului.

Obiectul studiului managementului este cel de a studia metodele, procedeele, metodologiile

si tehnicile de planificare, organizare, coordonare, conducere a unui sistem in vederea

atingerii unui scop folosind un consum cat mai redus de resurse personale, financiare,

materiale si informaionale. Managementul reprezinta un process constient de conducere si coordonare a actiunilor si

activitatilor individuale si de grup, precum si de mobilizare si alocare a resurselor organizatiei

in vederea indeplinirii obiectivelor acesteia in concordanta cu misiunea, finalitile si resposabilitile sale economice si sociale. Managementul este un set de activiti ce includ planificarea, luarea deciziei, organizarea, conducerea i controlul, toate fiind orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale i informaionale ale organizaiei ntr-o manier efectiv i eficient, n scopul atingerii unui obiectiv.

Sarcinile managementului dup P.Drucker: -Unirea oamenilor n jurul obiectivelor comune ale organizaiei. -Dezvoltarea la fiecare colaborator a unor cerine proprii i satisfacerea lor n msura posibilitilor. -Desfurarea continu a procesului de dezvoltare a oamenilor. -

Crearea condiiilor pentru colaborare, comunicare i responsabilitate individual. -Aprecierea rezultatelor activitii organizaiei prin indici, mijloace i metode variate de evaluare. Funciile managementului: Prognoz; Planificare; Organizare; Coordonare; Motivare ; Control; Comunicare; Luarea deciziilor.

n opinia noastr (profii de la katedr) funciile managementului sunt: 1. Planificarea. Este procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective.

2. Organizarea. Este procesul de structurare, alocare i utilizare a resurselor pentru atingerea obiectivelor stabilite.

3. Coordonarea i antrenarea. Este procesul de inspirare, motivare i coordonare a oamenilor pentru atingerea obiectivelor.

4. Controlul. Este procesul de monitorizare a realizrii obiectivelor viznd adoptarea unor aciuni proactive sau corective cu caracter de reglare sistemic.

3. Locul tiinei managementului n sistemul tiinelor, interconexiunea cu alte tiine. Utilitatea managementului pentru viitorii medici stomatologi.

Managementul integreaza un complex de teze teoretice si tehnici din multe alte stiinte.

Statisticile sunt probabil prima stiinta care a fost utilizata n management. Ca termen,

statistica provine din cuvntul latin "status" care nseamna stare, situatie.

Trasaturile esentiale ale statisticii, ca stiinta, sunt conturate de existenta unor fenomene de

masa, denumite colectivitati statistice, n oare actioneaza regularitati si legi statistice si de

folosire a unor metode statistice,

Dezvoltarea metodelor statisticii si influenta lor asupra managementului trebuie puse n

legatura cu progresele teoriei probabilitatilor si ale statisticii matematice.

O extinsa aplicabilitate are n management teoria probabilitatilor.

Teoria probabilitatilor se aplica n special la volumul stocurilor, la studierea oportunitatii

investitiilor, la proportionarea echipamentelor de vnzare sau de ntretinere etc.

Ramura a matematicilor aplicate, analiza economica are numeroase aplicatii n management.

Analiza econo-mica se deosebeste de microeconometrie, n sensul ca, n timp ce aceasta din

urma vizeaza aplicarea economiei matematice la problemele globale ale

societatii comerciale n general, analiza economica se ocupa de determinarea solutiilor

optime pentru problem

Ea apeleaza la numeroase metode de utilizare a modelelor: analiza valorii totale, analiza

sensibilitatii, analiza limitei etc.

Simularea reprezinta metoda stiintifica cea mai bogata si cea mai promitatoare a

managementului. n esenta, metoda simularii consta n imitarea sau reproduce-rea cu ajutorul

unor modele, a "comportarii" sistemice, de regula, a unor societati comerciale sau regii

autonome

n management, utilizarea metodei simularii parcurge urmatoarele etape: 1) identificarea

principalilor factori tehnici, economici, juridici, si stabilirea relatiilor dintre acestia; 2)

conturarea modelelor economice si matematice ce caracterizeaza procesele supuse simularii;

3) elaborarea programelor pentru calculatorul electronic; 4) simularea decizionala propriu-zisa

prin adoptarea de decizii.

Una din ramurile cele mai fecunde ale stiintei managementului este programarea

matematica. n procesul managerial se traduce prin sisteme de ecuatii exprimnd relatii logice

ntre diversi factori si contrariile problemelor

O alta stiinta care se ofera la dispozitia managementului este aceea a informatiei, a

comunicarilor si a sistemelor.

O strnsa legatura apare ntre management si praxiologie. Cunoscuta ca stiinta actiunii

eficiente, praxio-logia opereaza cu urmatoarele categorii: actiunea, obiectul actiunii, scopul,

situatia, motivatia, executarea actiunii, organizarea, managementul.

O deosebita contributie la constituirea stiintei mana-gementului o au psihologia si sociologia.

Psihologia, de pilda, contribuie la mbogatirea teoriei si practicii mana-gementului.

O influenta majora exercita asupra managementului si sociologia. Cu ajutorul ei managerul

poate studia legatura complexa si actiunea reciproca dintre procesele manageriale si conditiile

economico-sociale

Relatii strnse exista ntre management si logica.

4. Managerul, ca noiune. Rolurile managerului dup Henry Mintzberg. Managerul- Este o persoan dintr-o organizaie, creia i s-a ncredinat responsabilitatea realizrii unei activiti, prin intermediul colaboratorilor si. Este o persoan care exercit o autoritate, are influen i putere pentru a anima i conduce salariaii, n scopul atingerii obiectivelor n cadrul organizaiei. Rolurile managerului dup Henry Mintzberg: I. INTERPERSONALE

Conductor principal (simbol)...... Acest rol solicit prezena managerului nu att ca resurs, ct n virtutea poziiei pe care o ocup n cadrul organizaiei.

Lider.... Ca lider, managerul ncearc s i motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutndu-i n rezolvarea problemelor i integrnd nevoile indivizilor cu obiectivele organizaiei

Verig de legtur....... Rolul de liant se refer la aciunea managerului de a menine relaii de cooperare cu oameni i structuri din afara unitii organizatorice

II. INFORMAIONALE Monitor, destinatar al informaiei....... ei trebuie s decid ce informaii trebuie

reinute i folosite n luarea deciziilor i ce informaii trebuie ignorate. Emitent de informaie..... Difuzor al informaiilor.El transmite informaii fapte, opinii

sau valori din interiorul sau din afara organizaiei, att de sus n jos ct i de jos n sus n cadrul organizaiei

Reprezentant al organizaiei ........ n acest rol managerul furnizeaz informaii n afara organizaiei, n mediul acesteia.

III. DECIZIONALE

ntreprinztor.... n acest rol, managerul trebuie s identifice oportuniti i s ia decizii care presupun asumarea unor riscuri i realizarea unor schimbri Manevrarea situaiilor de conflict..... Managerul trebuie s i stabileasc o anumit direcie de urmat n situaiile de criz. Distribuitor de resurse........ Rolul managerilor este acela de a lua decizii n legtur cu utilizarea timpului, de a autoriza aciuni, de a stabili programe de alocare i utilizare a resurselor.

Negociator ......... Strns legat de rolurile sale de reprezentare, purttor de cuvnt i de a aloca resurse.

5. Evoluia i etapele de dezvoltare a managementului. colile manageriale.

Etape n evoluia managementului: 1. Managementul Empiric.

Bazat pe : intuiie, experien practic i bun sim 2. nceputurile managementului tiinific. F. W. Taylor 1911

H. Fayol 1916

3. Managementul tiinific. Managementul a devenit un domeniu distinct de cercetare i studiu abia spre sfritul secolului XIX, nceputul secolului XX. Doi dintre pionierii teoriei manageriale au fost Robert

Owen i Charles Babbage. coli manageriale:

coala clasic (1. coala conducerii tiinifice; 2. coala administrativ)

coala relaiilor umane (sociologic);

coala cantitativ (matematic);

coala sistemic;

Conceptul managementului contextual (situaional).

Abordri n management coala clasic: Format din dou curente: Managementul tiinific (1885-1920) Reprezentani: F. W. Taylor, F. Gilbreth Fondatorii colii considerau c utiliznd:Supravegherea,Msurrile,Logica,Analiza pot fi perfecionate multe operaii de munc, astfel obinnd ndeplinirea lor mai eficient Conceptul administrativ (1920-1950)

Reprezentani: H. Fayol, L.F. Urwick coala relaiilor umane (1930-1950) Reprezentani: E. Mayo, M. P. Follett Aportul:

Influena relaiilor umane asupra productivitii muncii i satisfaciei n munc Abordarea comportamental (1950-perioada actual) Reprezentani: D. Mc. Gregor, F. Hertzberg, R. Likert Situarea individului uman, a grupurilor de oamenii i a comportamentului lor n centrul ateniei.Accentul pe satisfacerea necesitilor coala cantitativ. Abordarea cantitativ sau matematic a proceselor de management. Exemple ale managementului cantitativ: Utilizarea analizei statistice;

Utilizarea tehnicilor de programare n producie. coala sistemelor sociale Aplicarea teoriei sistemelor n management. Postulatul de baz: Organizaia trebuie privit ca un sistem, n special ca un sistem deschis. Reprezentani: H. A. Simon, P. Selznic, A. Etzioni i alii.

6. coala clasic n conducere. Reprezentani, idei. Principiile de conducere dup A. Fayol.

coala clasic: Format din dou curente: 1.Managementul tiinific (1885-1920) Reprezentani: F. W. Taylor, H. Gantt, F. Gilbreth i L. Gilbreth Fondatorii colii considerau c utiliznd:Supravegherea,Msurrile,Logica,Analiza pot fi perfecionate multe operaii de munc, astfel obinnd ndeplinirea lor mai eficient Principiile lui F. W. Taylor: -Substituirea metodelor tradiionale de lucru, prin metode tiinifice. -Selectarea lucrtorilor pe baza unor criterii elaborate tiinific, antrenarea i instruirea acestora.

-Colaborarea ntre muncitori i administraie. -Diviziunea muncii n intelectual i fizic. -Ridicarea nivelului economic i cultural al colaboratorilor. -Apropierea nvmntului tehnic superior de nevoile practice. -Introducerea practicii de producie. -Analiza proceselor de munc prin separarea lor n elemente componente. -Evidenierea strict a timpului de munc. -Unificarea i standardizarea operaiunilor i micrilor n procesul muncii. -Normarea muncii.

-Controlul tehnic al operaiunilor tehnologice, al muncii i al calitii produciei. -Introducerea i aplicarea salarizrii n acord cu tarife difereniate. 2.Conceptul administrativ (1920-1950)

Reprezentani: H. Fayol, L.F. Urwick, J.D. Mooney, A.C. Reiley Direcii: -Descrierea funciilor managementului -Elaborarea principiilor universale de conducere

-Descrierea conducerii ca proces

-A conduce nseamn a organiza, a comanda, a coordona i a controla.

Principiile de conducere ale lui H. Fayol:

1. Diviziunea muncii.

2. Autoritate i responsabilitate. 3. Disciplin.

4. Unitatea decizional. 5. Unitatea direciei.

6. Subordonarea intereselor individuale interesului general.

7. Plata.

8. Centralizare.

9. Ierarhie.

10. Ordine.

11. Echitate

12. Stabilitate.

13. Iniiativ.

14. Spirit de echip

7. Organizaia. Caracteristica organizaiei. Variabile interne ale organizaiei. Caracteristica lor.

Organizaia poate fi considerat ca un sistem n cadrul cruia se realizeaz cooperarea eficient a activitilor umane. Alte interpretri care pot fi date acestui concept sunt:

Un numr de indivizi ce ndeplinesc activiti n comun. Un sistem social, orientat spre atingerea unor scopuri anumite.

Orice organizaie se constituie dintr-un grup de persoane ntre care se stabilesc relaii interpersonale sau pluripersonale, n care indivizii sunt difereniai n funcie de autoritate, status, rol i care este constituit n vederea realizrii unor obiective stabilite anterior, urmrindu-se obinerea unei eficiene nalte. Cerine ctre o organizaie:

1. Prezena a cel puin 2 persoane ce se consider membri ai organizaiei. 2. Prezena a cel puin un scop comun, unanim acceptat. 3. Dorina, intenia membrilor grupului de a activa mpreun pentru atingerea

scopului.

Variabilele interne sunt: scopurile, structura organizaiei, sarcinile, tehnologia, oamenii i cultura organizaional. Scopurile sunt stri finale, concrete sau rezultatul dorit, pe care grupul se strduie s-l ating, activnd mpreun. Structura organizaiei reprezint o corelaie logic a nivelurilor de dirijare i a ramurilor funcionale, amplasate n aa un mod, ce permite mai efectiv de a atinge scopurile organizaiei.Pot fi evideniai doi factori principali care acioneaz asupra structurii: diviziunea muncii i sfera controlului. Sarcinile sunt o serie de obiective ce trebuie ndeplinite ntr-un mod i un termen stabilit anterior.

Din punct de vedere tehnic, sarcina este acordat nu angajatului, ci postului. Fiecare post are sarcinile sale. Sarcinile sunt de trei categorii:

1. cu referire la angajai; 2. cu referire la mijloace; 3. cu referire la informaie.

Tehnologia este o combinare a deprinderilor calificative, a instrumentarului, aparatajului

tehnic i cunotinelor tehnice respective, necesare pentru transformarea materialelor, informaiei i oamenilor.Unul din cei mai importani factori ai organizaiei l reprezint oamenii. Fr oameni, nu exist organizaii, iar fr angajai competeni, nici o organizaie nu-i va putea atinge scopurile.

8. Organizaia i mediul ei extern. Definirea i caracteristica mediului exterior al organizaiei.

Orice organizaie i desfoar activitatea n cadrul unui mediu, numit extern, care reprezint ansamblu factorilor ce exercit direct sau indirect influene asupra acesteia i se afl n afara sistemului ei de control, dar care i determin performanele. El, la rndul su, include dou componente: micromediul i macromediul Micromediul este reprezentat de participanii la mediul cel mai apropiat al organizaiei, care afecteaz posibilitile acesteia de a-i deservi clienii. Micromediul este constituit din fore ce intr de obicei n relaii directe cu organizaia. Macromediul este desemnat de forele societale cu raz mare de aciune care afecteaz toi participanii la micromediul organizaiei. Factorii macromediului influeneaz indirect asupra organizaiei, exercitndu-i influena pe o arie larg i pe termen lung. Caracteristicile generale ale mediul extern sunt:

1. Modul de influen a factorilor mediul extern; 2. Complexitatea mediul extern; 3. Mobilitatea mediului extern; 4. Neclaritatea, imprecizia mediului extern.

Interrelaia factorilor mediului extern reprezint fora, cu care modificarea unui factor ar influena ali factori. Prin complexitatea mediului extern se subnelege numrul de factori la care organizaia este obligat s reacioneze. Mobilitatea mediului extern reprezint viteza cu care se modific factorii din mediul extern al organizaiei. Imprecizia mediului extern se caracterizeaz n funcie de cantitatea de informaie de care dispune organizaia, ct i de veridicitatea acesteia. Componentele micromediului: furnizorii de resurse umane, financiare i materiale; consumatorii; legislaia, organismele publice; concurenii; sindicatele; partenerii; proprietarii i intermediarii.

Se consider c cei mai importani factori exogeni care influeneaz activitatea organizaiei sunt cei care desemneaz mediul: economic, politic, sociocultural, demografic, tehnico-tiinific, natural i juridic.

9. Funciile conducerii. Noiunea de funcii. Clasificarea funciilor conducerii.

Functia de conducere: a) O forma specifica a activitatii de conducere,rezultatul diviziunii

muncii si specializarii in sfera muncii;

b) Functii pe care le indeplinesc managerii pentru a atinge obiectivele organizatiilor prin

utilizarea resurselor umane

Functiile conducerii se refera la : subiect si obiectul conducerii , continut si destinatie, modul

si etapa activitatii.

Clasificarea functiilor manageriale: planificarea, organizarea, functia de

personal(coordonare), conducere(decizia), control

Istoricul. Formarea acestor funcii ine de nceputurile tiinei managementului i aparine lui Henri Fayol.

Caracteristici generale ale functiilor manageriale:

Ele se exercita la toate organizatiile, indiferent de marime si de profil

Au continuturi de manifestare diferite n raport de nivelul ierarhic la care se exercita

Au importanta si ponderi diferite n raport cu nivelul la care se exercita.

Totalitatea functiunilor reprezinta continutul procesului de conducere.

Fiecare functie are alte subfunctii.

10. Noiunea de previziune (prognoz). Trsturile caracteristice ale prognozei.

Previziunea reprezinta evaluarea efectuata pe baza stiintifica a evolutiei viitoare a componentelor calitative si cantitative a unor domenii de activitate pentru o perioada

delimitata.

Importanta: - ea combate schimbarile ce pot aparea si concentreaza atentia asupra

obiectivelor;

-scoate in evidenta procesul pentru cunoasterea nivelului de rentabilitate

-usureaza efectuarea controlului

- abundenta resurselor

Putem delimita patru etape n procesul de manifestare a funciei de previziune: 1. elaborarea prognozei sau strategiei ntreprinderii; 2. elaborarea planurilor de medie durat; 3. elaborarea programelor sau bugetelor; 4. reconsiderarea prognozei (strategiei), planurilor i programelor ntreprinderii.

Caracteristicele generale: - precede celelalte atribute

-formularea strategiei si analiza alternativelor strategice

-elaborarea planului

-controlul

-implementarea planului

11. Noiunea de planificare strategic. Esena i aspectele strategiei.Cerinele fa de plan.

Definitie: Functia de planificare presupune proiectarea si estimarea viitoarei evolutii a firmei,

incluznd toate activitatile care conduc la definirea obiectivelor si la determinarea cursurilor

de actiune adecvate care sa faca posibila atingerea obiectivelor stabilite.

Elementele planificarii: functia de planificare solicita managerilor sa ia decizii n legatura cu

urmatoarele elemente fundamentale:

obiectivele formularea actiunilor ce trebuie urmate strategii resursele necesare implementarea

Tipurile de planificare:

planurile operaionale; planurile strategice.

Rezultatul planificarii strategice este planul strategic al firmei obtinut prin analiza mediului

organizatiei, formularea misiunii organizatiei, stabilirea obiectivelor strategice, si formularea

strategiilor, n vederea realizarii obiectivelor si misiunii propuse.

Planurile strategice - sunt elaborate de managerii de pe nivele ierarhice superioare i sunt pe termen lung ; descriu misiunea i scopul organizaiei i decid care trebuie s fie obiectivele organizaionale pentru a crea baza pentru planurile operaionale Procesul planificarii strategice include:

1. Declararea misiunii 2. AnalizaSWOT(analiza mediului intern si extern: punctele forte, slabe,

oportunitile i pericolele organizaiei ) 3. Formularea obiectivelor 4. Analiza alternativelor strategice si elaborarea strategiei (planului ); 5. Implementarea planului.

12. Componentele cheie ale planificrii strategice. Misiunea i scopurile organizaiei. Caracteristica scopurilor i cerine fa de formularea misiunei.

Elementele planificarii: functia de planificare solicita managerilor sa ia decizii n legatura cu

urmatoarele elemente fundamentale:

obiectivele formularea actiunilor ce trebuie urmate strategii resursele necesare

- implementarea Misiunea (Scopul general de baz )a organizaiei este cauza principal a existentei ei. Misiunea - este expunerea scurt a valorilor de baz i a filosofiei organizaiei, precum i descrierea unor tipuri concrete de servicii i produse, prestate de ctre ea societii. Scopurile sunt stri finale, concrete sau rezultatul dorit, pe care grupul se strduie s-l ating, activnd mpreun. Organizaia poate fi privit ca un mijloc de atingere a scopurilor. Organizaiile mari au mai multe scopuri. Scopurile se refer la profit, calitatea serviciilor, pregtirea cadrelor, inovaii etc. Scopurile organizaiei trebuie s fie concrete, msurabile, orientate n timp, realizabile.

Cerinte fata de scopuri: - scopurile trebuie sa fie concrete si masurabile

- trebuie sa existe un orizont concret de prognozare sau orientare a scopurilor in timp

- scopul trebuie sa fie posibil realizabil,real

- scopul nu trebuie sa frineze atingerea altui scop

13. Etapele procesului de planificare strategic. Caracteristica mediului

nconjurtor. Criteriile de evaluare. Analiza SWOT a organizaiei. Procesul planificarii strategice include etapele:

Declararea misiunii

AnalizaSWOT(analiza mediului intern si extern: punctele forte, slabe, oportunitile i pericolele organizaiei )

Formularea obiectivelor

Analiza alternativelor strategice si elaborarea strategiei (planului );

Implementarea planului. Analiza mediului inconjurator si a mediului intern poate fi efectuata prin

metoda SWOT( puncte forte, puncte slabe, oportunitati si pericolele organizatiei). Analiza

SWOT reprezinta un mijloc de planificare care permite organizatiei sa prezinte informatia

primita in cursul evaluarii factorilor interni si externi, in modul in care ea poate fi utilizata in

elaborarea planului strategic.

Se consider c cei mai importani factori exogeni care influeneaz activitatea organizaiei sunt cei care desemneaz mediul: economic, politic, sociocultural, demografic, tehnico-tiinific, natural i juridic.

14. Studierea i alegerea alternativelor strategice. Variantele strategiilor alternative.

In cadrul studierii strategiilor si alternativelor strategice in fata organiztiei stau alternative

de baza, cu o multitudine de variante a fiecareia din ele.

Deosebim patru variante:

- cresterea limitata

- cresterea

- micsorarea

- combinarea

Cresterea limitata- organizatiile isi aleg aceasta alternativa pentru ca e cea mai usoara , cea

mai convenabila si mai putin riscanta metoda de actiune. Pentru ea este caracteristic stabilirea

scopurilor reesind din rezultatele in corelarea cu inflatia.

Cresterea- aceasta alternativa este folosita in ramurile cu dezvoltarea rapida, cu schimbarea

deasa a tehnologiei. Cresterea poate sa fie pe o perioada scurta sau lunga de timp.

Micsorarea- poate avea citeva variante:

1. Lichidarea- realizarea tuturor rezervelor organizatiei;

2. Separarea surplusului 3. Reducerea si orientarea

Combinarea- de ea se foloseste mai des firmele mari. Ea este combinarea celor trei enumerate

mai sus.

Evaluarea strategiei se face prin compararea rezultatelor lucrului cu scopurile.

15. Realizarea planului strategic. Noiunea de politic, procedeu i reguli de realizare ale planului strategic.

Procesul de elaborare a planului strategic include 4 etape:

- evaluarea factorilor externi

-evaluarea factorilor interni

-definirea sarcinilor si a obiectivelor principale

- realizarea planului si evaluarea rezultatelor obtinute

Politica- este stiinta si practica de guvernare a unui stat, reprezinta sfera de activitate social

istorica ce insumeaza relatiile, orientarile si manifestarile care apar intre partidele politice ,

intre diferite categorii si grupuri sociale in vederea emanciparii conceptelor proprii in lupta

pentru putere sau suprimatie ideologica.

Rezultatul planificarii strategice este planul strategic al firmei obtinut prin analiza mediului

organizatiei, formularea misiunii organizatiei, stabilirea obiectivelor strategice, si formularea

strategiilor, n vederea realizarii obiectivelor si misiunii propuse.

Planurile strategice - sunt elaborate de managerii de pe nivele ierarhice superioare i sunt pe termen lung ; descriu misiunea i scopul organizaiei i decid care trebuie s fie obiectivele organizaionale pentru a crea baza pentru planurile operaionale

16. Organizarea ca funcie a managementului. Clasificarea structurilor organizatorice..

Ca functie a managementului, organizarea inseamna elaborarea de structuri si metode de

actiune, adoptarea si exploatarea efectiva a acestora in actiune, iar ca atribut al

managementului inseamna folosirea judicioasa a resurselor umane si materiale pentru

rezolvarea unor probleme concrete.

Structura organizatoric reprezint ansamblul posturilor i compartimentelor, modul n care sunt construite i grupate, precum i legturile care se stabilesc ntre ele n scopul realizrii obiectivelor acesteia. Elementele de baz ale structurii organizatorice sunt:

Postul Funcia Compartimentele Legturile structurale Treptele (nivelurile) ierarhice Aria de control

Structurile organizatorice pot fi clasificate n 2 grupe mari:

1.Structuri de tip clasic

a) structura ierarhic liniar Fluxul autoritii i dispoziiei poate fi reprezentat printr-o linie nentrerupt

b) structura funcional presupune o structurare a activitii firmei pe functiuni efii n cadrul structurii funcional conduc funcii i nu obiective ale produciei.

c) structuri liniar funcional 2.Structuri de tip modern

a) Matricea ea presupune un lan dual al comenzii; b) Reeaua o organizaie a relaiilor c)Organizaia ciorchine un grup de oameni de diferite specializri, care lucreaz mpreun o anumit perioad. Organizaia ciorchine este alctuit din mai muli asemenea ciorchine (grupuri), coordonai de un numr restrns de manageri de vrf.

17. Centralizarea structurii aparatului de conducere. Avantaje i dezavantaje.

In companiile cu o structura strict centralizata , procesul de luare a deciziilor este concentrat

in miinile conducatorului sau a unei subdiviziuni.

Avantajele centralismului

Deciziile sunt luate de un singur conducator , specialist in problema data

Persoanele ce elaboreaza decizia au un nivel de pregatire profesionala mai inalt decit conducatorii liniari

Are loc inlaturarea dublarii in procesu de pregatire si adoptare a deciziilor

Centralizarea functiilor decizorii intr-o singura subdiviziune da posibilitatea de a specializa si a perfectiona cadrele de conducere

Permite de a coordona deciziile adoptate la toate nivelurile organizatorice

Dezavantaje

Decizia adoptata de un conducator care nu cunoaste bine problema

E nevoie de mult timp pentru a aduce la cunostinta lucratorilor deciziile adoptate

Conducatorii nu au contacte permanente cu subalternii lor

Conducatorii primului nivel sunt inlaturati de la procesul elaborarii si luarii deciziilor nemultumirea lor- lipsa de satisfactie de pe urma muncii lor.

Probabilitatea adoptarii deciziilor gresite e mai mare.

18. Descentralismul structurii aparatului de conducere. Avantaje i dezavantaje.

In structura descentralizata procesul de pregatire , primire a deciziilor participa nu numai

conducatorii nivelului de sus dar si specialisti , sefi de sectie, subdiviziuni.

Avantaje:

Deciziile sunt adoptate intr-un timp scurt

Deciziile sunt luate de conducatorii functionali , care dispun de informatia completa in problema data

Permite reciclarea continua a cadrelor de conducatori a nivelului mediu Dezavantaje:

Deciziile nu intotdeauna contin informatia ncesara, este slaba coordonarea intre subdiviziuni si lucratori

Conducatorii subdiviziunilor sunt cointeresati in rezutate bune a functionarii bune numai in sectia lor, in dauna intereselor companiei

Nu permit folosirea la maxim a unificarii si standardizarii Descentralismul puterii decizionale: se realizeaza prin:

- largirea autonomiei functionale

- amplificarea atributelor , responsabilitatilor si competentelor in exercitarea tuturor

activitatilor

- transferul de responsabilitate catre managerii aflati pe nivele ierarghice inferioare

19. Delegarea, responsabilitatea i mputernicirile. Principiile delegrii. Responsabilitatea n contextul delegrii.

Delegarea este arta,tiina de a transfera o parte din autoritatea proprie subordonailor, astfel nct acestea s fie rspunztori n faa ta, dei responsabilitatea general pentru atingerea obiectivului propus i revine n ntregime. Responsabilitatea- obligatia de a infaptui in cea mai buna maniera posibila o sarcina

repartizata.Responsabilitatea inseamna ca lucratorul raspunde pentru rezultatul indeplinirei

sarcinilor in fata persoanei care-i ofera imputernicirile.Conducatorul nu poate sa transmita

responsabilitatea la subaltern.

Imputernicirile- prezinta un drept limitat de a folosi resursele organizatiei si de a coordona

eforturile colaboratorilor pentru indeplinirea anumitor functii.

Ele pot fi: liniare si de aparat

Principiile delegarii:

Principiul delegarii dupa rezultatele asteptate: autoritatea delegata trebuie sa permita realizarea obiectivului

Principiul definitiei functionale: care implica definirea a ceea ce se cere de la fiecare individ, relatii cu alte departamente,relatii cu alte posturi

Principiul scalar- cine si ce autoritate are

Principiul autoritatii de nivel: managerii de la fiecare nivel trebuie sa ea decizii la care au dreptul conform autoritatii delegate

Principiul unitatii de comanda: o persoana trebuie sa raporteze numai unui singur superior, scazind riscul de conflicte

Principiul responsabilitatii absolute: nici un superior ierarhic nu poate scapa de responsabilitatea functiei sale

Principiul paritatii responsabilitatii si autoritatii: autoritatea trebuie sa corespunda autoritatii

Arta delegrii implic: -receptivitatea managerului privind ideile altora;

-dorina managerului de a mpri autoritatea; -capacitatea managerului de a accepta greelile subalternilor; -ncrederea n subordonai; -utilizarea unor controale globale, centrate pe obiective, i nu pe activiti, care s fie feed back eficient pentru cei crora li s-a delegat autoritatea.

20. Motivarea ca funcie managerial. Clasificarea teoriilor motivrii. Motivarea integritatea forelor motrice interne i externe, care impun omul la activitate, determin limitele i formele activitii i ofer acestei activiti orientare la realizarea obiectivelor.

Motivarea poate fi de 2 tipuri:

a. negativ prin impunere; b. pozitiv prin stimulare

Clasificarea teoriilo r motivationale: - de continut - procesuale 1. Teorii motivaionale de coninut Nesatisfacerea trebuintelor umane duce la aparitia dezechilibrului organic si de personalitate.

Din aceast categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuinelor a lui Maslow, modelul motivaiei de realizare a lui McClelland, teoria bifactorial a lui Herzberg.

Ierarhia trebuinelor (Maslow) n concepia lui Maslow, trebuinele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri ntr-o piramid ierarhic n funcie de importana lor .Pn cnd nu sunt satisfcute trebuinele aezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaie.

Modelul motivaiei de realizare a lui McClelland Un model motivaional care delimiteaza urmtoarele nevoi : apartenenta, putere si suces (realizare).

Teoria bifactorial (Herzberg) Herzbeg propune o teorie bifactorial a satisfaciei muncii bazata pe 2 categorii de factori: igienici, motivationali.

1. factori igienici determin insatisfacia n munc: salariu, securitatea muncii, condiiile de munc 2. factori motivatori, produc satisfacii numai dac sunt prezeni: recunoaterea contribuiei i eforturilor, promovarea, posibilitatea dezvoltrii etc.

2.Teorii motivaionale procesuale

Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influeneaz motivaia, ncercnd s explice cum apare motivaia. Reprezentative sunt modelele: ateptrilor (Vroom), teoria echitii (Adams), modelul Porter( model mixt)

Teoria ateptrilor a lui Vroom Teoria ateptrilor pleac de la premisa c intensitatea efortului depus de individ ntr-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se ateapt s o primeasc n schimb Teoria echitii a lui Adams Teoria evideniaz faptul c oamenii sunt interesai nu numai de valoarea recompenselor primite i de obinerea acestora, ct de justeea acordrii acestora n comparaie cu ceea ce li se ofer altora Modelul Porter are la baz teoriile ateptrii i echitii. Rezultativitatea muncii angajailor depinde de 3 variabile: eforturile depuse, capacitile i caracteristicile persoanei, contientizarea rolului su n procesul muncii.

21. Teoriile de coninut ale motivrii. Ierarhia necesitilor dup A. Maslow.

Teorii motivaionale de coninut Nesatisfacerea trebuintelor umane duce la aparitia dezechilibrului organic si de personalitate.

Din aceast categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuinelor a lui Maslow, modelul motivaiei de realizare a lui McClelland, teoria bifactorial a lui Herzberg. Ierarhia trebuinelor (Maslow) n concepia lui Maslow, trebuinele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri ntr-o piramid ierarhic n funcie de importana lor .Pn cnd nu sunt satisfcute trebuinele aezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaie. Primul nivel al piramidei . Trebuinele fiziologice sunt cele legat de hran, odihn, Nivelul 2.Trebuinele de securitate sunt cele legate de siguran, protecie. Asigurarea medical, compensaiile, planul de pensionare, condiiile sigure de munc, echipament de protecie, post sigur, salariul decent pot intra n aceast categorie. Nivelul 3.Trebuine de apartenen i de dragoste Nivelul 4.Trebuine de apreciere i stim. n mediul organizaional: mrirea salariului, lauda, apariia numelui n ziarul ntreprinderii, birou propriu, titlu i rang, premii. Nivelul 5.Trebuine de auto-actualizare. Particularizate la mediul organizaional: posibiliti de performan, ncurajarea creativitii, responsabilitate, avansare, autonomie. Primele trei trebuine mai sunt cunoscute i sub denumirea de trebuine de deficien (lipsa acestora avnd repercusiuni asupra sntii fizice i psihice), urmtoarele formeaz trebuinele de cretere, satisfacerea lor ducnd la dezvoltarea i mplinirea persoanei.

22. Teoriile de coninut ale motivrii: Teoria necesitilor D. Mc. Clelland. Teoria bifactorial a lui F. Hertzberg.

Teorii motivaionale de coninut Nesatisfacerea trebuintelor umane duce la aparitia dezechilibrului organic si de personalitate.

Din aceast categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuinelor a lui Maslow, modelul motivaiei de realizare a lui McClelland, teoria bifactorial a lui Herzberg.

Modelul motivaiei de realizare a lui McClelland

Un model motivaional care delimiteaza urmtoarele nevoi : apartenenta, putere si suces (realizare).

Persoane caracterizate de nevoie de apartenenta (afiliere) , caut preponderent rela iile de colaborare, prietenie, apartenen, dragoste, deseori conformndu-se prerilor celorlali. Nevoia de putere, se manifest prin nevoia de control a mediului nconjurtor, a persoanelor cu care intr n contact. McClelland a identificat dou forme ale acestei nevoi: puterea personal - care implic controlul i dominarea altora ca scop n sine ,puterea instituionalizat. Persoanele cu o puternic nevoie de realizare doresc s demonstreze competen, s exceleze ntr-un domeniu, s ndeplineasc obiectivele stabilite. Teoria bifactorial (Herzberg) Herzbeg propune o teorie bifactorial a satisfaciei muncii bazata pe factorii: 1.factori igienici determin insatisfacia n munc: salariu, securitatea muncii, condiiile de munc, competena superiorilor, relaiile interpersonale. Realizarea lor nu aduce satisfacii, starea nefavorabil produce insatisfacii. 2.factori motivatori, produc satisfacii numai dac sunt prezeni: recunoaterea contribuiei i eforturilor, promovarea, posibilitatea dezvoltrii etc.

23. Teoriile procesuale ale motivrii. Teoria speranei, echitii i modelul Porter-Louler. (Modelul mixt).

Teorii motivaionale procesuale Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influeneaz motivaia, ncercnd s explice cum apare motivaia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepiile oamenilor asupra mediului n care i desfoar activitatea Reprezentative sunt modelele: ateptrilor (Vroom), teoria echitii (Adams), modelul Porter( model mixt)

Teoria ateptrilor(speranei) a lui Vroom Teoria ateptrilor pleac de la premisa c intensitatea efortului depus de individ ntr-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se ateapt s o primeasc n schimb. Teoria ateptrii este construit n jurul a trei elemente de baz:

ateptarea (relaia efort-performan),

instrumentalitatea (relaia performan-rezultat) i

valena (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicat a motivaiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivaiei.

Teoria echitii a lui Adams Teoria evideniaz faptul c oamenii sunt interesai nu numai de valoarea recompenselor primite i de obinerea acestora, ct de justeea acordrii acestora n comparaie cu ceea ce li se ofer altora . Pe baza a ceea ce ei introduc n relaie: efort, experien, educaie, competen, idei, abiliti, ei compar ceea ce obin cu alii: nivel salarial, creteri salariale, promovri, recunoatere, oportuniti, etc. Modelul Porter are la baz teoriile ateptrii i echitii. Rezultativitatea muncii angajailor depinde de 3 variabile: eforturile depuse, capacitile i caracteristicile persoanei, contientizarea rolului su n procesul muncii. Nivelul efortului investit e influenat de valoarea recompensei i sigurana n primirea i satisfacia cu ea.

24. Controlul ca funcie a conducerii. Etapele procesului de control. Funcia de control cuprinde ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei snt msurate i comparate cu obiectivele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive.

Funcia de control i relev dou laturi nedisociabile:

pasiv, de nregistrare i evaluare a performanelor,

activ, de corectare a a performanelor. Evaluarea este, o componen esenial a controlului i o condiie a desfurrii i finalizrii lui.

Procesul de control implic msurarea performanelor, compararea lor cu standardele i aplicarea aciunilor de corectare a abaterilor nedorite. Deci procesul de control implica urmtoarea succesiune de aciuni: -stabilirea standardelor de performan; -evaluarea performanelor efective; -compararea performanelor efective cu standardele i stabilirea abaterilor i a cauzelor

acestora;

- adoptarea msurilor de reglare a organizaiei i structurilor ei organizatorice.

25. Tipurile de control. Caracteristicile controlului efectiv. Exist trei tipuri de control: preliminar, curent, definitiv Controlul preliminar. Se efectueaz pn la nceperea lucrului de ctre organizaie. Se realizeaza prin anumite reguli, proceduri i direcii de comportare. Se folosete n trei direcii: pentru oameni, resurse materiale i resurse financiare. Controlul curent. Se efectueaz nemijlocit n timpul lucrului. Obiectul de control snt subalternii. Se bazeaz pe rezultatele obinute. Controlul definitiv. n limitele acestui control la fel se folosete legtura invers, dar dup ce a fost ndeplinit tot lucrul, dup o anumit perioad de timp, stabilit preliminar pentru realizarea si finalizara lucrului.

Controlul definitiv are dou funcii: a) Ofer conducerii informaia necesar pentru planificare, n caz dac se presupune c un lucru analogic s fie efectuat pe viitor. b) Formeaza motivaie.

Caracteristicile controlului efectiv

1.Direcia strategic a controlului. Controlul trebuie s aib un caracter strategic, adic s oglindeasc prioritile generale ale organizaiei, s le susin. 2.Orientarea asupra rezultatelor. Scopul final al controlului const n rezolvarea sarcinilor aprute n faa organizaiei.

3.S corespund cauzei. 4.S fie la timp. 5.S fie mobil. Controlul ca i planurile trebuie s fie mobil i s se acomodeze uor la schimbrile ce au loc.

6. S fie simplu. 7. S fie economicos

26. Procesele de legtur ale funciilor managementului.

27. Procesul de comunicare, tipuri i stiluri de comunicare. Procesul de comunicare schimbul de informaie dintre 2 sau mai multe persoane, scopul principal fiind asigurarea circulaiei informaiei. n dependen de aceasta comunicarea ndeplinete rolul de informare, instruire, motivare i obinere de informaii. Procesul de comunicare se deruleaz prin intermediul urmtoarelor componente: emitor, mesaj, canal, receptor.

Emitorul, este persoana care iniiaz comunicare.

Mesajul reprezint forma fizic a informaiei transmise de emitor spre receptor.

Canalul este calea de transmitere a informaiei,care este strns legat de mesaj.

Receptorul este persoana sau grupul de persoane care beneficiaz de mesajul informaional.

Tipuri de comunicare ntr-o organizaie A. Dup canalul de comunicare:

Comunicare formal precizat riguros de acte normative

Comunicarea neformal stabilit spontan ntre posturi B. n funcie de direcia i sensul comunicrii:

Comunicare vertical descendent se manifest ntre manager i subordonai

Comunicare vertical ascendent se stabilete ntre subordonai i manageri,

Comunicare orizontal se realizeaz ntre posturi sau compartimente situate la acelai nivel ierarhic.

Comunicare oblic apare ntre posturi i compartimente situate la niveluri ierarhice diferite

C. Dup modul de transmitere

Comunicare verbal

Comunicarea non-verbal

Comunicarea n scris. Enumeram documentele de baz n comunicarea organizaional.

Nota de serviciu este o comunicare intern scurt, referitoare la un fapt particular

Procesul verbal consemneaz o relaie precis, scris de o persoan calificat i autorizat n acest sens, pentru a fi citit n public

Darea de seam

Raportul este o comunicare mai complex, care cuprinde analiza unor fapte sau a unei situaii, cu scopul de a orienta un for superior spre o anumit decizie sau aciune

Noiuni de Feedback.

Stilurile de comunicare: stil direct, vorbaret, sincer, organizat

28. Elementele i etapele procesului de comunicare. Cile de circulaie a informaiei n interiorul unei organizaii.

Procesul de comunicare se deruleaz prin intermediul urmtoarelor componente: emitor, mesaj, canal, receptor.

Emitorul,este persoana care iniiaz comunicare. Mesajul reprezint forma fizic a informaiei transmise de emitor spre receptor Canalul este calea de transmitere a informaiei,care este strns legat de mesaj. Receptorul este persoana sau grupul de persoane care beneficiaz de mesajul informaional. n timpul schimbului de informaie expeditorul i destinatarul trec prin cteva etape:

1. Lansarea ideii; 2. Codarea i alegerea cii de transmitere; 3. Transmiterea; 4. Decodareatransmiterea simbolurilor expeditorului n rndurile destinatarului.

1. Lansarea ideii un efort de gndire, chibzuire, de pregtire a comunicrii. 2. Codarea i alegerea cii de transmitere pn a transmite ideea spre subaltern ea e cifrat cu ajutorul cuvintelor, intonaiei, gesturilor ideea se transform n comunicare. 3. Transmiterea micarea informaiei de la conductor la subalterni 4. Recepionarea i decodarea - destinatarul, primind informaia, o descifreaz cu ajutorul efortului de gndire, vizual, (audio), n caz dac informaia primit nu necesit o reacie de rspuns, procesul de comunicare ia sfrit.

Caile de circulatie a informatiei in interiorul organizatiei:

Comunicare verbal

Comunicarea non-verbal

Comunicarea n scris. Enumeram documentele de baz n comunicarea organizaional.

Nota de serviciu este o comunicare intern scurt, referitoare la un fapt particular

Procesul verbal consemneaz o relaie precis, scris de o persoan calificat i autorizat n acest sens, pentru a fi citit n public

Darea de seam

Raportul este o comunicare mai complex, care cuprinde analiza unor fapte sau a unei situaii, cu scopul de a orienta un for superior spre o anumit decizie sau aciune

Noiuni de Feedback.

29. Bariere ce in de comunicarea interpersonal. Eficiena comunicrii interpersonale.

Cauzele care genereaz bariere sunt legate de emitor, de receptor, de mesaj, de canalul de comunicare, precum i de contextul n care se desfoar procesul de comunicare. n opinia majoritii specialitilor, cele mai semnificative bariere n comunicare se refer la:

a) bariere care in de emitor:

folosirea necorespunztoare a unor elemente ale comunicrii (tonul folosit, gesturi, expresia feei, poziia corpului etc.);

incapacitatea emitorului de a-i stpni emoiile n transmiterea mesajului informaional;

folosirea unor cuvinte care au sensuri diferite pentru diferite persoane;

prezentarea incorect a mesajului prin adoptarea unei modaliti nepotrivite de transmitere

nesigurana asupra coninutului mesajului,

camuflarea atunci cnd cel care transmite mesajul vrea n mod intenionat ca acesta s fie ambiguu i reuete s favorizeze interpretarea eronat a mesajului.

b) bariere de recepie:

stereotipie tendina de a auzi numai anumite lucruri

ignorarea informaiilor care sunt n dezacord cu ceea ce se cunoate deja

evaluarea subiectiv de ctre receptor a unui mesaj care este transmis obiectiv;

recepionarea aceluiai mesaj n moduri diferite c). bariere care in de context:

perceperea diferit a mesajelor n funcie de presiunile exercitate de mediu asupra receptorului

a) bariere mixte:

diferenierea insuficient a mesajelor importante transmise sau primite de cele cu semnificaie redus sau nul. n calitate de bariere se mai ntlnesc: perceperea, semantica, schimbul informaiei neverbale, comunicarea invers necalitativ, capaciti de a recepiona, a asculta.

Caracteristicile necesare unei bune comunicri sunt: -Claritatea n exprimarea ideilor

-Acurateea exprimrii -Sinceritatea

-Relaxarea

-Calitile vocale -nlimea i intensitatea vocii; -Volumul vocii

-Dicia i accentul

-Viteza i ritmul vorbirii -Folosirea pauzelor

30. Bariere ce in de comunicarea organizaional. Modele comunicrii eficiente n organizaie.

Barierele organizatorice pot fi:

1. Denaturarea informaiei. - ncercarea de a presta informaia dor de ef - Frica subalternilor de pedeaps - din cauze obiective multe niveluri de conducere ; - subiective nu convine unei persoane, unui grup de persoane; - ncercrile de a da informaia dorit de ef; - frica subalternilor de a fi pedepsii pentru greeli. 2. Suprancrcarea informaionala, conductorul nu este n stare s primeasc

toat informaia, e nevoie de o selectare 3. Structura organizatoric neeficient. multe niveluri, cooperare i coordonare

slab, nefolosirea principiilor de delegare. n calitate de ci de perfectare a comunicrii organizatorice pot fi menionate

urmtoarele modele: 1. Reglarea cu fluxurile informaionale. Conductorii trebuie s poat selecta

informaia util i importan. 2. Aciuni de conducere. Meninerea contactelor formale cu subordonaii. 3. Introducerea i utilizarea sistemelor de legturi inverse. 4. Sisteme de colecie a propunerilor. Se pot forma prin stabilirea n interiorul

organizaiei a unor urne pentru propuneri anonim 5. Buletine informative. 6. Tehnologie informativ modern. 7. Perfectarea sistemei de recepionare a propunerilor i reclamaiilor angajailor. 8. Utilizarea legturilor telefonice directe i speciale. 9. Folosirea potei electronice.

10.Organizarea video a conferinelor, edinelor

31. Procesul decizional: caracteristici generale. Clasificarea deciziilor. Decizia este:

- proces creativ, ce implic persoane ce vor reaciona pozitiv sau negativ la ea; Deosebim doua forme ale deciziei manageriale:

Actul decizional Procesul decizional consta ntr-un ansamblu de etape prin intermediul carora se

pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala

Clasificarea deciziilor:

Deciziile programate sunt decizii repetitive i de rutin Deciziile neprogramate sunt deciziile luate n condiii nestabilite sau n situaii

unice.

Deciziile strategice sau neprogramate (neprogramabile) ale cror principale caracteristicii sunt: luate la nivelul conducerii superioare, asigurnd viziunea de

ansamblu i viitorul Deciziile tactice sau programate (programabile), de execuie sau operative,care prin

se ndeplinesc cele strategice..

Decizii n condiii de certitudine. Decizii n condiii de risc.

Decizii n condiii de incertitudine

decizii unipersonale decizii de grup

Dupa coninutul funciei deciziile se clasifica n:

Decizii de planificare Decizii organizaionale Decizii de coordonare Decizii de control

Deciziile mai pot fi:

Intuitiv Logic Raional

32. Decizia raional. Etapele rezolvrii raionale a problemei. Decizia rationala- are la baza utilizarea unui algoritm care permite luarea unei decizii optime

Etapele de rezolvarea rationala a problemei:

Sesizarea problemei Clarificarea si analiza problemei Definirea obiectivelor, identificarea si determinarea criteriilor Generarea de solutii alternative Evaluarea solutiilor Selectarea solutiei optime Planificarea actiunii Comunicarea deciziei si motivarea ei Actiunea propriu-zisa Monitorizarea, controlul,revizuirea

Toate necesita existenta informatiei.

33. Caracteristica factorilor ce influeneaz procesul de luare a deciziilor. Factori care influeneaz asupra procesului de adoptare a deciziei sunt:

factori interni;

factori externi.

1.Factori interni (tehnici, economici, sociali):

-Factorul decident reprezentat de calitatile, cunostintele si capacitatile individuale ale

persoanelor sau ale grupului antrenate in luarea deciziei;

-Motivarea

-Responsabilitatea

-Volumul informatilor aflate la dispozitia factorilor decidenti care se refera atat la fenomene

cunoscute, cat si la unele necunoscute

-Mediul intern reprezentat de nivelul si complexitatea elementelor de dotare materiala a

unitatilor, influenta continua exercitata de revolutia tehnico-stiintifica, nivelul de pregatire al

personalului, stadiul la care au ajuns mijloacele de informare, climatul de munca.

B.Factori externi (tehnici, economici, sociali)

-Sensul si ritmul de dezvoltare a ramurii sau domeniului de activitate;

-Informatiile referitoare la valorificarea cercetarilor tehnice, economice si sociale;

-Restrictiile cu character functional, de structura, dimensiune si cele cu character normative-

legislativ;

-Cadrul de relatii reprezentat de ansamblul controlat al relatiilor cu alte organisme.

34. Modele de luare a deciziilor. Model prezentarea sistemului, obiectului sau a unei idei printr-o form deosebit de original, care ns pstreaz cele mai principale particulariti, caracteristici ale originalului.

Se cunosc cteva tipuri de modele:

Fizic- reprezentarea obiectului studiat cu ajutorul diferitor scheme Analogic- spre deosebire de cel fizic nu are o forma ca obiectul studiat, dar are

caracteristici identice cu cele reflectate;

Matematic(simbolic)- pentru caracterizarea sistemei prin diferite formule: y=X+m

35. Metode de luare a deciziilor i eficiena lor aplicativ. Metode de adoptare a deciziei:

1. matricea decizional (de plat) 2. arborele decizional

Matricea de plat - este una din metodele teoriei statistice ale deciziilor. Plata prezint o recompens bneasc sau un folos, ce este ca consecin a unei situaii concrete n raport cu circumstanele concrete. Dac ele ar fi aranjate n form de matri, am obine matri de pli.

Matricea de plat poate fi utilizat cnd: - exist cteva alternative (limitate) i e necesar de a selecta una din ele; - sunt condiii nedeterminate, consecinele deciziei nu pot fi cunoscute la sigur; - rezultatele deciziei luate (eficiena ei) depind de alternativa selectat i evenimentele

reale.

Arborii decizionali sunt o modalitate de a evidenia probleme de acest gen, caracterizate de interaciunea dintre incertitudine i decizii de tipul ori/ori. Ei reprezint anatomia unor puncte de decizie secvenial, ale crei implicaii pot fi gsite la nivelul ramurilor arborelui. Astfel, consecinele deciziilor viitoare pot fi urmrite n sens retrograd, pentru a evalua influena lor asupra deciziei prezente Stadiile construirii unui arbore decizional sunt:

1. listarea deciziilor i a incertitudinilor n ordine cronologic; 2. construirea arborelui cu punctele sau nodurile decizionale i nodurile opionale 3. atribuirea de costuri, beneficii i probabiliti diferitelor ramuri; 4.analizarea arborelui prin metoda rostogolirii napoi, prin identificarea costurilor i beneficiilor

36. Reguli de luare a deciziilor. Specificul lurii deciziilor n grup. Adoptarea deciziilor este un proces contradictoriu. Exist patru reguli de baz de luare a deciziei

1. Optimist. Alege opiunea care poate da rezultatele cele mai bune (regula maximax).

2. Pesimist. Alege opiunea cu cea mai mare valoare a rezultatului cei mai puin posibil (regula maximin sau maximax cost.).

3. Costul de oportunitate. 4. Valoarea ateapt. Alege opiunea n concordan cu probabilitatea estimat de

apariie a unei anumite situaii. Decizia in grup

Luarea in colectiv a deciziilor antreneaza si afecteaza de cele mai multe ori actiunile si

interesele unei anumite colectivitati.

In afara acestor elemente si factori, deciziile mai sunt influentate si de nivelul mai inalt de

pregatire si experienta a conducatorului, care are in acest fel, acces la un numar insemnat de

surse de informare, ceea ce mareste numarul factorilor care trebuie luati in considerare,

ingreunand procesul individual de luare a deciziilor.

Lipsa unei colaborari permanente, a unei consultari pe tot parcursul elaborarii unei decizii, va

determina un sentiment de frustrare la colaboratori si va face greu de realizat decizia

respective..

Luarea deciziilor prin cooperare creaza conditii de dezvoltare a spiritului de echipa, de

crestere a cunostintei si responsabilitatii lucratorilor.

Variante de luare a deciziei in grup: - prin lipsa de raspuns

- Prin regula autoritatii - Prin regula minoritatii - Prin regula majoritatii - Prin consens

37. Managerul n sistemul ocrotirii sntii. Caracteristica general a modelului calificat a medicului manager. Trsturile lui personal-profesionale.

Modelul unui medic-manager poate fi definit prin parametrii:

Un bun profesionist in conducerea tuturor verigilor a asistentei medicale Un bun practician si teoritician al sistemului Capabil de a elabora si pune scopuri, a compune proiecte Capabil de a lua decizii manageriale si de a putea asigura indeplinirea hotaririlor

adoptate

Capabil sa lucreze cu informatia Bun cunoscator al computerului Capabil sa construiasca relatii bune cu personale , excluzind abuzul de serviciu

Trasaturile personal-profesionale:

Pregatirea multilaterala , competenta inalta , eruditia Initiativa, ingineziotate, capacitatea de a risca, gindire logica , Rationalism,actiuni adecvate Abordarea critica si analitica a situatiei Abilitatea de a comunica cu subalternii, de a asigura o atmosfera moral- psihologica

buna in colectiv

Capabil sa creeze conditii pentru dezvoltarea personalitatii subalternilor Memorie buna , dinamica Abilitati pedagogice

38. Noiunea de organizaie. Organizaii formale i neformale. Avantaje i dezavantaje.

Organizatie este un sistem complex, deschis i dinamic ce ncorporeaz resursele umane, materiale, financiare etc., alctuite dintr-o diversitate de elemente, prin combinarea crora se realizeaz obiectivul activitii. Structura formala este planificata si publica, iar cea neformala este neplanificata si implicita

Organizatia formala:

-este reprezentat de structura oficiala a organizatiei

- are organizatii in care activitatile a 2 sau mai multor persoane sunt coordonate in mod

constient spre un obiectiv dat.

- are zona clara de libertate de actiune

-persoanele din cadrul acestei organizatii comunica intre ele si au vointa de a actiona.

Organizatia neformala:

-este reprezentata de relatii personale neoficiale, ce se stabilesc intre membrii organizatiei si

care influenteaza eficacitatea a organizatiei.

-apare spontan in urma unor acticvitati de grup, fara un scop comun constientizat.

-grupurile se desfac, se incheaga si dezvolta relatii interpersonale.

39. Noiunea de putere i influen. Puterea conductorului. Puterea subalternului.

Influena reprezint comportamentul diferit al unui individ, care efectueaz schimbri n comportamentul, relaiile, senzaiile etc. altui individ. Pentru a face leadership-ul i influena mai efectiv, managerul trebuie s utilizeze puterea. Puterea reprezint relaiile de subordonare i dirijare, n care voina i aciunile unor persoane domin asupra voinei i aciunile altor persoane

Puterea conducatorului

Posibilitile de a avea putere sunt oferite de: 1. Postul ocupat. 2. Necesitatea de a da sau explica ordine, 3. Autoritatea formal. 4. Competena profesional. 5. Greelile comise de subalterni. 6. Dreptul de a stimula i de a pedepsi. 7. Capaciti, caliti, aptitudini personale etc.

Exist dou tipuri mari de putere: 1. Puterea natural, utilizat n familie, societate, dup interese (putere fireasc natural). 2. Puterea impus - for extern n comuniti, asociaii, armat, etc.

Puterea subalternilor. Conducatorii depind de subalterni n aa aspecte ca: necesitatea n informaii pentru luarea deciziilor, unele relaii neformale cu angajaii din alte subdiviziuni, ceia ce ar fi convenabil pentru conductori Puterea subalternilor poate fi:

Informaional (subalternul deine anumite informaii importante pentru manager).

Tehnologic-funcional (subalternul poate munci la un nivel de productivitate mai jos, ceea ce afecteaz rezultatele finale sau poate dispune de anumite competene deosebite de care are nevoie managerul).

Organizatoric (subalternul poate dispune de capaciti de lider, organizatorice i are autoritate n faa grupului).

Bazat pe relaiile formale i neformale (subalternul are relaii formale sau neformale de rudenie sau prietenie cu anumite persoane ).

40. Formele principale de putere i influen i caracterizarea lor. Formele de putere

1. Puterea bazat pe constrngere. Influena prin fric. 2. Puterea bazat pe recompens. Influena prin stimulare. 3. Puterea legal. Influena prin tradiie. 4. Puterea exemplului propriu. Influena cu ajutorul carismei. 5. Puterea de expert. Influena prin credin raional.

Puterea bazat pe impunere, constrngere, asociat influenei prin fric. n cazul acestei forme subalternul se supune conductorului, permite de a fi influenat, deoarece i este fric c ultimul ar putea s-l lipseasc de ceva foarte important pentru el, spre exemplu: eliberarea din funcie, retrogradarea, micorarea salariului etc.

Puterea bazat pe recompens. Influena prin stimulare n cazul acestei forme subalternul se supune conductorului, permite de a fi influenat, deoarece crede c conductorul dispune de posibiliti de a-i satisface necesitile

Puterea bazat lege. Influena prin tradiie n cazul acestei forme, subalternul se supune conductorului deoarece crede c

conductorul are dreptul de a da ordine, iar el are obligaiunea de a le executa. Aceasta este cea mai rspndit form de putere.

Puterea exemplului propriu. Influena prin carism n cazul acestei forme, subalternul se las influenat deoarece vede n liderul su un exemplu demn de urmat..

Carisma - este puterea construit nu cu ajutorul logicii, sau tradiiilor, dar pe baza puternicilor caliti i posibiliti ale liderului.

Puterea de expert. Influena prin speran raional n cazul acestei forme, subalternul se supune conductorului deoarece l consider expert n problema dat. O astfel de putere exercit medicii asupra pacienilor. Pacienii respect ntru-totul prescripiile medicului, deoarece consider c el cunoate cel mai bine problema lui.

41. Dezavantajele formelor de putere n management.

Forme de putere Dezavantajele.

1. Forare, team. E foarte scump, controlul e costisitor.

Frica le impune subalternilor s denatureze informaia.

Frica i imobilizeaz pe subalterni.

Frica nu poate aduce o productivitate maxim.

Este de scurt durat.

l monteaz pe subaltern mpotriva efului.

Subalternul se gndete la rzbunare.

2. Stimulare. Managerul apreciaz foarte dificil nevoile i cerinele subalternilor.

Resurse limitate.

3. Cunotine. E foarte limitat, o poate utiliza un numr redus de manageri.

Nu sunt folosite pe deplin cunotinele specialitilor.

E foarte greu de obinut i foarte uor de pierdut.

Subalternii devin nite mecanisme

4. Etalon. 0 pot folosi numai persoanele carismatice.

5. Tradiional. Nu este acceptat de angajaii tineri!

mpiedic dezvoltarea organizaiei.

42. Noiunea de lider vis--vis de noiunea de conductor. Calitile liderului autentic.

Liderul este o persoan care conduce cu un grup fiind recunoscut de el i avnd confidena acestuia.

Liderul autentic este liderul oficial investit cu autoritate i n acelai timp este recunoscut i de grup. El ntrunete att caracteristicile unui lider formal ct i a unui lider informal.

Liderii formali conduc grupuri formale. Liderii formali sunt investii oficial cu autoritate, iar grupurile formale se constituie pe baz de acte.

Liderii informali sunt neoficiali i conduc grupuri informale, grupurile de interese i grupurile de prietenie.

Un manager este ntotdeauna un lider formal, deseori un lider autentic i niciodat doar informal. Ideal ar fi ca orice conductor s fie lider autentic.

Calitatile liderului autentic

1. Viziune- gandire ampla, vigilenta, clara si constanta preocupare pentru perspectiva.

2. Realism- deschidere spre economie, mediu, concurenta.

3. Etica- munca in echipa, probitate morala si profesionala, angajament, atasament

4. Curaj- acceptarea si asumarea riscului, responsabilitate, educatie

5. Atasament

6. Charisma

7. Pasiune

Diferene ntre management i leadership, ntre manageri i lideri

Management

Leadership

Direcionare:

Planificarea / bugetarea Crearea viziunilor i strategilor

Structurare:

Organizarea / coordonarea

Conducerea / controlul

Crearea legturilor

Crearea, mprtirea culturii i

valorilor

Ajutorarea altora pentru a-i promova

Reducerea limitelor grupurilor

Focalizarea asupra personalului

Relaii:

Focalizarea asupra obiectivelor

Producerea / vnzarea

produselor, acordarea serviciilor

Se bazeaz pe puterea ce o

deine, puterea de sus

Activitate: asemeni unui ef

Susinerea discipolilor

Se bazeaz pe puteri proprii, puterea

de jos

Rol de antrenor, dascl

Caliti personale:

Managerul

Distanat emoional

Liderul

Legtur emoional puternic

Psiholog

Convingtor

Conformist

Perspicacitate n cadrul

organizaiei

Deschis pentru idei noi

Asculttor

Nonconformist

Perspicacitate fa de sine

Rezultate: Meninerea stabilitii Creeaz schimbri, de obicei

schimbri radicale

43. Funciile liderului: caracteristicile principale ale lor. Tipurile de lider. Funciile liderului depinde de tipul liderului: Daca liderul este un lider formal atunci el indeplineste mai mult functiile unui manager

Daca liderul e neformal el va indeplini functii induse de motivarea sa.

Conform uneia dintre abordri, cele mai importante tipuri de lider sunt: Liderul carismatic dobndete influena prin personalitatea sa Liderul tradiional poziia este asigurat prin natere Liderul de situaie influena poate fi simit numai la locul potrivit i n momentul

potrivit

Liderul numit influena deriv direct din poziia sa, tip de conducere birocratic, Liderul funcional asigur poziia prin ceea ce face i nu prin ceea ce este

Conform altei abordri exist lideri: formali, informali i autentici.

Liderii formali conduc grupuri formale , care sunt grupuri de munc oficiale cu rol de comand i de aciune.

Liderii informali sunt neoficiali i conduc grupuri informale, care se constituie pentru a satisface anumite nevoi sociale ale salariailor

Liderii autentici sunt lideri oficial investii cu autoritate i n acelai timp sunt recunoscui i de grup.

44. Caracteristica stilurilor de conducere. Sursele autoritii n grup. Stilul de conducere reprezinta o maniera obisnuita de comportare a conducatorului cu

subalternii cu scopul de a influenta asupra lor si ai indemna spre atingerea scopurilor

organizatiei. Stilurile pot fi de doua tipuri : autocratic si liberal.

Stilul autocratic se caracterizeaza printr-un grad inal de putere individuala a conducatorului

care determina toate strategiile grupului; imputernicirile nu se delega.

Stilul liberal se caracterizeaza prin participarea minimala a conducatorului.Colectivul dispune

de o libertate deplina de a lua decizii.

Stilul democrat se caracterizeaza prin impartirea puterii si participarea subalternilor la

conducere. Responsabilitatea nu se concentreaza dar se repartizeaza

45. Abordri privind conflictul n organizaie. Noiunea de conflict. Tipurile de conflict.

Conflictul reprezint o nenelegere, o ciocnire de interese, un dezacord puternic, un antagonism, o ceart acut, o discuie violent. Exista trei tipuri de abordare :

- abordarea tradiional consider conflictul ca fiind disfuncional prin definiie.In consecin,la nivel atitudinal,se adopta o poziie negativ fata de orice tip de conflict. - abordarea relatiilor umane - conflictul nu este perceput numai ca un proces negativ ci si ca

unul pozitiv,functional,desigur intre anumite limite.

- abordarea interacionist considera conflictul nu numai inevitabil ci si necesar ce poate favoriza inovarea si schimbarea.

Tipuri de conflict:

Conflictul funcional apare ca o confruntare de idei ntre pri sau persoane, care se finalizeaz cu soluii pentru creterea performanelor organizaiei. Fiind favorabil schimbrilor din organizaie, conflictul funcional este util i apreciat ca o tensiune creatoare i dinamizatoare a energiilor individuale.

Conflictul disfuncional mpiedic realizarea obiectivelor organizaiei i a membrilor ei. n timp ce conflictele funcionale sunt motivante, generatoare de idei favorabile nnoirii i

schimbrii, conflictele disfuncionale conduc la o risip de timp i energie, rareori posibil de msurat.

46. Cauzele conflictelor n organizaie. Consecinele funcionale i disfuncionale. Sursele conflictului organizaional

1. Schimbarea. Reorganizrile i schimbarea dimensiunii organizaiei pot provoca haos, ameninnd securitatea locului de munc a fiecruia. Schimbarea n interiorul organizaiei sigur provoac conflictul.

2. Scopurile i obiectivele contradictorii. De obicei aceasta este rezultatul unei comunicri i planificri insuficiente. Scopurile i obiectivele unui departament pot fi contradictorii cu cele ale altui departament.

3. Resursele limitate. Resurse limitate poate fi practic orice: criz de lucrtori, lips de spaiu, neajunsuri financiare, echipament nvechit

4. Efectul domino. Efectul domino este rezultatul unei planificri insuficiente i a unor imperfeciuni n comunicare.

5. Deosebirea ce are la baza maniera de comportament si experienta de munca.

Conflictul n organizaii se prezint prin cteva modaliti: Dispute.

Competiie Ineficien/lips a productivitii

Reinerea cunotinelor Delimitat prin prisma efectelor asupra organizaiei, n general i a performanelor ei n special,

conflictul poate fi funcional sau disfuncional . Consecinte funcional -pozitive

Consecintel disfuncional negative.

47. Dirijarea cu situaia de conflict. Metodele de soluionare a conflictului. Managementul conflictelor este procesul de planificare pentru evitarea conflictelor, ori de cte ori

este posibil, i de organizare pentru rezolvarea conflictelor ct mai rapid i cu ct mai puine efecte negative, de ndat ce conflictele au aprut. Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz numeroase strategii de

soluionare a situaiilor conflictuale. Pentru a rezolva diferite situaii conflictuale, trebuie s adopte cele mai adecvate strategii de soluionare a conflictelor organizaionale, ca de exemplu:

strategia orientat spre evitare;

strategia orientat spre acomodare (adaptare);

strategia orientat spre competiie;

strategia orientat spre compromis;

strategia orientat spre colaborare. Strategia orientat spre evitare se caracterizeaz prin faptul c, dei prile aflate n conflict

recunosc existena acestuia, nu doresc s se confrunte Strategia orientat spre acomodare presupune meninerea relaiilor interpersonale cu orice pre,

fr a ine cont prea mult de obiectivele proprii ale prilor implicate. Strategia orientat spre competiie Aceast strategie tinde s maximizeze impunerea interesului

propriu i s minimizeze cooperarea. Strategia orientat spre compromis reprezint acel tip de management al conflictelor care

combin, n doze medii, impunerea interesului propriu cu cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlali. Strategia orientat spre colaborare constituie acea modalitate de abordare a conflictelor care maximizeaz att impunerea interesului, sau a punctului de vedere propriu, ct i cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlali.

48. Noiunea de schimbare n interiorul unei organizaii. Strategiile de schimbare. Referitor la organizaii schimbare nseamn introducerea noilor metode i tehnologii, cu scopul de a modifica lucrul organizaiei n conformitate cu necesitile schimbtorii ale pieii i a profita de posibilitile de dezvoltare actuale. Managementul schimbrii este un proces structurat, obiectivul cruia este de a planifica i a introduce

schimbri n conformitate cu parametrii tehnici, economici i sociali ai organizaiei.

Strategiile de schimbare:

Strategia bazata pe abordarea rationala a schimbarii- se bazeaza pe elaborarea unui plan a schimbarii, pe comunicarea informatiilor catre cei implicati si folosirea stimulentelor in functie de

rezultatele obtinute de participanti.

Strategia normativa cu rol de reeducare- se bazeaza pe redefinirea si reinterpretarea normelor a valorilor existente , precum si prin initierea unui ansamblu de activitati care sa duca la

dezvoltarea increderii in aceasta.

Srategia coerectiva- se bazeaza pe exercitarea puterii de catre manager si prin aplicarea de sanctiuni pentru cei care nu se conformeaza

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu- se bazeaza pe efectuarea unei succesiuni de schimbari organizationale ca raspuns la mutatiile ce intervin in mediul de afaceri

49. Dirijarea cu schimbrile. Etapele procesului de conducere efectiv cu

schimbrile.

50.Abordrile fa de procesul de schimbare.

Abordarea empirico-raional; Abordarea normativ-educativ;

Abordarea coercitiv;

Abordarea consensual. Abordarea empirico-raional Postulatul de baz al acestui demers susine c oamenii sunt fiine raionale care sprijin

schimbrile dac li se demonstreaz bine argumentat necesitatea acestora. Cele mai cunoscute exemple de asemenea aciuni sunt reprezentate de campanii de sensibilizare,

conferine, cursuri de formare. Abordarea normativ-educativ Postulatul de baz afirm: comportamentul individual este condiionat mai ales de normele socio-

culturale, atitudini i valori. Ca o consecin, pentru a realiza schimbri, trebuie iniiat educaia indivizilor pentru deprinderea de noi valori, norme i atitudini, punndu-se accentul pe implicarea personal i lucrul n grupuri restrnse numeric.

Abordarea coercitiv Postulatul de baz a acestei abordri, persoanele care au puterea de decizie trebuie s decid, iar

cele ce aveau putere-trebuie s accepte schimbarea. Abordarea consensual Aceast abordare postuleaz c oamenii doresc s coopereze i, dac sunt fcui s participe la

proces, vor face tot posibilul pentru reuita schimbrii dorite i de ei i la care au participat efectiv.

51.Fenomenul opunerii rezistenei la schimbri. Cauzele. Metodele de micorare sau nlturare a rezistenei.

Schimbarea n organizaie ntotdeauna este nsoit de rezisten. Nectnd la faptul c rezistena organizaional este inevitabil n cazul implementrii schimbrii ea nu trebuie privit din punct de vedere exclusiv negativ.Rezistena organizaional este reacia sistemului social al organizaie la influen, deci poate fi privit ca feed-back, i atunci ea trebuie diagnosticat, neleas i folosit.

Realizarea managementului schimbrii este unul din rolurile majore pe care le poate avea un manager ntr-o organizaie.

Fiecare individ parcurge acest ciclu ntr-un mod particular, n funcie de o serie de factori, precum natura schimbrii, personalitatea individual, experiena i abilitatea de a adopta noul comportament solicitat de schimbare.

Oamenii opun rezisten chiar i atunci cnd din start au o atitudine pozitiv fa de schimbare .Cel mai demonstrativ exemplu este cstoria. Dac am vizualiza cele mai rspndite cauze ale rezistenei atunci vom primi 2 mari grupe de bariere: organizaionale i interpersonale.

Rezistena se poate manifesta prin mai multe tipuri de reacie posibile. Indiferena prin:

- apatie, - lips de interes, - contribuie minim n implementarea schimbrii. Rezistena pasiv prin:

- refuzul de a nva, - proteste, - lucru doar la ordin. - Demonstrarea incompetenei Rezistena activ prin: - munc minim, - ncetinirea procesului, - comiterea de erori intenionate, - sabotaj, negare

Rezistena poate fi situaional(ce se manifest ntr-un caz concret) i cronic (atunci cnd orice propunere este ntlnit cu rezisten)

Vom analiza cteva forme de rezisten: Indiferena o form interesant de rezisten atunci cnd absena cointeresrii din partea angajailor se reflect negativ asupra muncii lor. Demonstrarea incompetenei o form de rezisten pasiv a crei cauze servete stresul Negare atunci cnd angajaii neag scopul i necesitatea schimbrii i respectiv ignor orice propunere din partea managerului.

52.Stresul n organizaie. Cauzele stresului n organizaie. Metodele folosite pentru diminuarea stresului la serviciu.

Stresul reprezint reaciile adverse psihologice i fizice care apar la oameni ca urmare a faptului c nu reuesc s fac fa cerinelor care li se impun.

n principiu exist dou forme de stres

stresul negativ, duntor, distrugtor:

stresul pozitiv, vitalizant, favorabil vieii: Cauzele stresului

Organizatorice apar din cauza ca unii lucratori sunt prea incarcati cu lucrul si sunt obligati sa faca mai mult decit sunt in stare

Conflictul rolului(functiei indeplinite) conducatorul are cerinte contradictorii(subalternul trebuie sa execute mai multe functii simultan)

Functie neclara- subalternul nu stie care este rolul lui si ce conducatorul doreste de la dinsul

Indeplinirea unui lucru care nui permite lucratorului sa-si manifeste din plincapacitatile sale Conditii nesatisfacatoare de munca Viata personala a fiecarui om

Tehnici de prevenire i metode de lupt cu stresul Metode de reducere a nivelului de stres:

Recunoaterea stresului i manifestarea rezistenei.

Comunicarea deschis despre situaia stresant.

Abandonarea situaiei stresante sau a persoanei stresante.

Discuia cu un prieten apropiat sau un necunoscut.

Jocul cu copiii sau animalele.

Glumele.

Ocupaia preferat.

Efortul fizic.

Meditaia.

Vrsarea nervilor pe un obiect etc. Ce pot face angajatorii pentru a-i ajuta pe angajaii care sufer de stres:

S modifice responsabilitile acelei persoane S-i ofere mai multe responsabiliti de a-i dezvolta autonomia la locul de munc.

S discute cu persoana despre problemele ei de serviciu dar i personale.

S le ofere trainingul potrivit.

In msura posibilitilor, s le ofere un program flexibil.

S opreasc orice aciuni de intimidare sau de hruire.

S mbunteasc condiiile de munc.

S ofere consiliere.

S creeze condiii pentru asigurarea confortului i altele.