MANAGEMENT PUBLICITATAR, AGENTII DE PUBLICITATE SI

CAMPANII PUBLICITARE

Cadru didactic asociat Gabriel Branescu

________________________________________________________________

STRUCTURA CURSULUI

Partea I - Elemente de management

Tema 1: principiul eficientei si inceputurile managementului;

Tema 2: functiile managementului si functiile societatii comerciale;

definitii ale managementului; managementul: stiinta sau arta?

Tema 3: management si administrare; curente in management;

managerul si organizatia; contabilitatea manageriala; managementul

operatiilor

Partea II - Agentia de publicitate

Tema 4: tipuri de servicii si tipuri de agentii; departamentele agentiei; in

rolurile principale (copywriterul, art directorul, producatorul, account-

ul, media plannerul); sefii de grupuri si departamente; seful de agentie

Tema 5: managementul creatiei publicitare.

campanii publicitare: etapele procesului de creatie; cercetarea si

planificarea in publicitate; tipuri de strategie in publicitate.

Tema 6: fondatorii publicitatii moderne

Tema 7: publicitatea si culturile organizationale; mari agentii de

publicitate si instrumentele lor

________________________________________________________________

2

Tema 1: PRINCIPIUL EFICIENTEI SI

INCEPUTURILE MANAGEMENTULUI

Mestesugarii medievali desconsiderau pe acei lucratori care incercau sa-si

realizeze sarcinile profesionale cu un efort minim. Predomina mentalitatea

despre respectarea timpului optim pentru realizarea produsului. A depasi acest

timp just, fie intr-o directie, fie in alta, insemna, dupa cum remarca Valentin

Muresan, in Valorile si criteriile eficientei (1986), ori lipsa de indemanare, ori

competitie neloiala. Se pare ca regulamentele breslelor medievale aparau cu

strasnicie aceste virtuti morale ale acticvitatii productive. Idealul care domina

mentalitatea preindustriala nu era tot mai mult ci tot mai bine precum si o

distribuire echitabila a muncii si rezultatelor intre toti mesterii.

Dupa cum observa in continuare autorul citat, depasirea acestei menatlitati a fost

infaptuita de capitalismul industrial. In centrul noii mentalitati se gaseste

principiul universal al lui Maupertuis, principiul minimei actiuni. Aplicat la

actiunile umane, acest principiu poate fi formulat astfel: a atinge scopul dorit cu

efort minim cu alte cuvinte, este vorba despre principiul eficientei, care

domina la modul absolut si universal secolul XX. Conceptul de eficienta

economica nu ar fi, potrivit lui V. Muresan, decat o sinteza locala a acestei

mentalitati istorice.

Este oare posibil (si dezirabil), se intreaba in continuare V. Muresan, sa depasim

in prezent o atare viziune?

Simptomele unei reorientari in acest camp de cercetare par sa devina din ce in ce

mai vizible. In special actuala disputa in jurul impactului ecologic si social al

3

tehnologiilor moderne tinde sa impuna, in opinia autorului citat, o mentalitate

ecologica, sau o axiologie a eficientei.

Orecum in continuarea acestei idei, V. Muresan considera ca se poate vorbi de

grade de obiectivitate a eficientei actiunilor, in functie de nivelul de reflectare

de catre scop a necesitatilor functionale obiective ale sistemului. Relativizarea

conceptului de eficienta prin includerea factorului social, reduce, in opinia

autorului mentionat, gradul de arbitrar in evaluarea eficientei, determinat de

posibila alegere a unor scopuri artificiale. In lipsa criteriului de scop, spune el,

nu putem decat sa divagam despre eficienta. Astfel incat, prima problema

importanta in adoptarea unei strategii a eficientei este aceea de a preciza si

intemeia stiintific scopurile. In absenta unui scop clar, nu vom sti niciodata bine

ce facem, si cu atat mai putin daca ceea ce facem este eficient sau nu. Am

adauga ca, alegand criteriul necesitatilor functionale ale sistemului, eficienta

devine o expresie a gradului in care valorile ideologiei dominante, valorile unei

culturi la un moment dat, sunt reflectate in scopurile alese, deoarece necesitatile

sunt definite in raport cu aceste valori.

In ceea ce priveste eficienta economica, dictionarele economice, ca si lucrarile

de specialitate, ne ofera actualmente urmatoarea definitie a conceptului de

eficienta: eficienta economica este expresia raportului dintre rezultatele

obtinute si cheltuielile efectuate intr-o anumita perioada de timp pentru

obtinerea lor

Ee = V/C

unde Ee = eficienta economica, V = volumul valoric, de pilda anual, al

productiei obtinute si C = cuantumul (anual, in acest caz) al cheltuielilor.

4

Tipurile particulare de eficienta economica, observa in continuare V. Muresan,

precum eficienta investitiilor, nu sunt decat variatiuni pe aceeasi tema. In esenta,

economistii ne ofera un anume concept operationalizat de eficienta care ar putea

fi sintetizat in urmatoarea formulare: Masura eficientei actiunilor (economice)

este data de raportul dintre marimea rezultatelor utile obtinute si cheltuielile

ocazionate de obtinerea acelor rezultate. Neajunsul principal al acestei idei, in

opinia autorului citat, este centrarea sa, mai mult sau mai putin unilaterala, pe

dimensiunea cheltuielilor, a economicitatii, trecand in plan secund ideea de

scop, si totodata aceea a calitatii rezultatului (care poate fi inteleasa si ca gradul

de suprapunere a rezultatului cu scopul). Prin cresterea eficientei, economistii

inteleg economisirea de munca si de resurse in general.

*

Unul dintre primii promotori ai mentalitatii industriale a eficientei a fost Adam

Smith (1723 1790). In celebra sa lucrare Avutia natiunilor: O cercetare

asupra naturii si cauzelor ei, Adam Smith sustine ca cele mai insemnate

imbunatatiri in productivitatea muncii se datoresc in special diviziunii muncii. In

noile intreprinderi industriale este utilizat un numar mare de lucratori, ceea ce

determina ca acestia sa nu mai poata fi cuprinsi in acelasi atelier. In acelasi timp

apare ca mult mai rentabil ca salariatii sa nu mai depuna fiecare aceeasi munca,

ci sa-si imparta sarcinile intre ei, aceste sarcini devin cu atat mai usor de realizat,

cu cat sunt mai simple si deci mai specializate. In lucrarea mentionata, Adam

Smith da exemplul unui lucrator care face ace cu gamalie: un lucrator neinstruit

in aceasta ocupatie si necunoscand uzul masinilor intrebuintate in ea, ar putea

face, cu toata harnicia lui 20 de ace cu gamalie pe zi. In exemplul sau Adam

Smith se refera apoi la o fabrica relativ mica, in care erau folositi numai zece

oameni si in care unii dintre ei executau doua-trei operatii (desfasurat sarma,

indreptat sarma, taiat sarma, ascutit sarma s.a.m.d.). Ei reuseau sa realizeze

5

impreuna peste 48.000 de ace pe zi, adica 4.800 de ace pe cap de lucrator,

incomparabil mai mult decat in cazul productiei mestesugaresti.

Adevaratele inceputuri ale managementului sunt insa considerate de catre

numerosi specialisti a se gasi la Frederick Taylor (1856 1915) si Henri Fayol

(1841 1925).

Inginerul american Frederick Winslow Taylor este primul care introdus

salarizarea in acord, sau salarizarea in doua trepte - o plata pentru piesele

normate si o alta plata pentru piesele date peste norma sistem care a capatat

apoi o larga raspandire.

In anul 1911, Frederic W. Taylor publica Principiile Managementului

Stiintific, lucrare care a devenit piatra de temelie a managementului modern.

Taylor concepe patru principii ale managementului stiintific:

1. dezvoltati o stiinta pentru fiecare loc de munca; aceasta include reguli

de miscare, realizarea unei munci standardizate si conditii de lucru

adecvate;

2. selectionati cu grija lucratorii ce au aptitudini adecvate locului de munca

respectiv;

3. pregatiti cu grija lucratorii sa-si exercite munca; oferiti-le stimulentele

adecvate pentru a coopera cu stiinta locului de munca;

4. sprijiniti-i pe acesti lucratori, planificandu-le munca si atenuand

problemele ce se ivesc in exercitarea muncii lor.

Principala trasatura a taylorismului, noteaza Ion Petrescu in lucrarea sa

Management (1991), consta in faptul ca se bazeaza pe investigatiile facute

pornind de la atelierele de productie, considerate celule elementare ale

intreprinderii. In cercetarile sale, Taylor utilizeaza comparatiile dintre aceste

6

ateliere, respectiv aspectele organizarii lor manageriale, cu organizarea militara

si cu principiile ierarhice existente in cadrul acestei organizari. Taylor subliniaza

ca si in intreprinderi dispozitiile se transmit de sus in jos, respectiv de la director

la seful de atelier, care e raspunzator de bunul mers al atelierului sau si de

realizarea tuturor acestor dispozitii. In acelasi timp, Taylor sublinia ca este

nevoie sa se introduca unele schimbari esentiale la translatarea principiilor

sistemului militar in sistemul de productie:

1. muncitorii, sefii de echipa si sefii de ateliere sa nu mai execute

sarcini de organizare si, in general, orice sarcini de birou;

2. fiecare muncitor, in loc sa fie in contact imediat cu conducerea

printr-un singur punct, adica prin seful sau de echipa, sa primeasca

direct dispozitii zilnice si ajutor de la mai multi sefi, fiecare dintre

acestia indeplinind o functie specifica.

Meritul deosebit al lui Taylor, noteaza in continuare Ion Petrescu, consta in

aplicarea pentru prima data a sistemului de stat major in industrie. Plecand de la

constatarea ca sefii de atelier si maistrii erau deosebit de incarcati cu sarcini si

pentru a intari rolul lor in productie, Taylor a emis ideea creearii unor posturi de

ajutor al acestora, in care sa fie incadrati oameni de diferite specialitati. Acestia

urmau sa preia o serie de atributii de la sefii de ateliere sau maistrii. In acest fel

Taylor nu nega principul unitatii de conducere; prin crearea ajutoarelor pentru

seful de atelier sau seful de echipa, el avea in vedere ca aceste organe nou create

sa joace partial un rol de stat major, pe care sa-l indeplineasca printr-un proces

de delegare.

Preocupat de elaborarea unor metode manageriale moderne, Taylor emite ideea

consultarilor si a echipei mangeriale. Daca Adam Smith a subliniat importanta

diviziunii muncii la nivelul lucratorilor, a executantilor, Taylor sustine

diviziunea muncii manageriale. Necesitatea unei diviziuni in exercitarea

7

atributiilor manageriale i-a aparut in timp ce conducea activitati in industria

constructoare de masini. Aceasta ramura se afla in acele vremuri in plina

expansiune si punea diverse si dificile probleme manageriale, ca urmare a

complexitatii ei, nu in ultimul rand, tehnice. Ideea necesitatii echipei

manageriale i-a aparut atunci cand s-a confruntat cu dificultatea de a gasi sefi de

echipa care sa poata indeplini concomitent si la nivel corespunzator atributiile

considerate de Taylor ca obligatorii. Pentru a sublinia semnificatia dificultatii

respective, el afirma ca daca s-ar gasi asemenea oameni, ei ar trebui sa fie facuti

directori, nu sefi de echipa.

Taylorismului, ca sistem si metode, corespunzator primei etape de dezvoltare a

magamentului, ii este caracteristica considerarea muncitorului ca o simpla

anexa a masinii. Problemele sociale ale muncii sunt ignorate. Abordarea este

pur tehnologica, centrata pe cresterea productivitatii prin optimizarea mecanica

imbunatatirea utilajelor si a modului de operare a acestora. Studiul muncii,

care ocupa un rol central in taylorism, presupune observarea modului in care se

efectueaza operatiile de munca, precum si analiza miscarilor, in scopul obtinerii

metodelor ideale de munca. Acestea se bazau pe pe perfectionarea, integrarea

si generalizarea celor mai performante abordari si elemente de executie

apartinand diversilor muncitori observati. In practica, utilizarea acestui sistem a

atras dupa sine succese remarcabile, dubland, in numai trei ani, productivitatea

medie a muncii, in intreprinderile in care a fost implementat.

La baza managementului si a organizarii muncii, Taylor a asezat urmatoarele:

1. imagine clara despre fiecare element implicat;

2. crearea unui fundament stiintific care sa inlocuiasca metodele vechi,

traditionale, de munca;

3. studierea stiintifica a fiecarui element implicat (intelegand prin aceasta,

observatie si masurare, credem noi);

8

4. alegerea celor mai potriviti muncitori pentru fiecare operatie (dar si a

celor mai potriviti membri ai echipei manageriale pentru exerciatrea

fiecarei atributii, am adauga);

5. antrenarea si intruirea lor ulterioara;

6. intarirea si dezvolatrea colaborarii intre administratie si muncitori

7. repartizarea uniforma a muncii si impartirea responsabilitatii intre

administratie si muncitori;

8. separarea muncii de conceptie de cea de executie;

9. eliberarea muncitorilor obisnuiti in special de activitatile de pregatire a

productiei si de calcul si incredintarea acestor sarcini unor specialisti.

Nici unul dintre aceste elemente disparate scria Taylor, in Conducerea

stiintifica a intreprinderilor ci numai intreaga lor totalitate constituie sistemul

managementului stiintific, ale carui baze pot fi rezumate in felul urmator: stiinta,

in loc de deprinderi traditionale; armonie, in loc de contradictii; colaborare, in

loc de lucru individual; productivitate maxima, in loc de una limitata;

dezvoltarea fiecarui muncitor pana la maximul de productivitate posibila lui.

Inginerul si geologul francez Henri Fayol a condus numeroase intreprinderi

miniere, afirmandu-se ca principalul exponent si promotor al miscarii europene

de management al intreprinderilor (cf. Ion Petrescu, op.cit.).

Initial, Fayol a fost considerat un adversar al lui Taylor. Catre sfarsitul vietii, in

1925, el declara insa ca aceia care vor sa gaseasca vreo contardictie intre

preceptele sale manageriale si cele tayloriste comit o eroare. Principala sa

lucrare este Administration industrielle generale. Prevoyance, organization,

comandament, coordination, controle, publicata la Paris, in 1916.

H. Fayol a abordat problemele organizarii manageriale dintr-un punct de vedere

larg, atat din punctul de vedere al organismului material, cat si din punctul de

9

vedere al organismului social. Perspectiva lui Fayol asupra organismului

material includea totalitatea mijloacelor si obiectelor muncii, iar prin organism

social el intelegea organizarea relatiilor dintre oameni in procesul de munca.

Meritul lui Fayol consta in faptul ca a incercat sa analizeze si sa trateze

intreprinderea in intreaga ei complexitate tehnica si social-economica. Fayol a

impartit operatiile manageriale in sase grupe:

1. tehnice (productie)

2. comerciale (aprovizionare, vanzare, schimb)

3. financiare

4. de evidenta (contabilitate, statistica)

5. de asigurare

6. administrative (previziune, organizare, coordonare, control si comanda)

De retinut ca Fayol considera conducere propriu-zisa numai ultima din cele sase

grupe de operatii. Referindu-se la eficienta conducerii, Fayol sustinea, in

lucrarea mentionata mai sus: A conduce inseamna a prevedea, a organiza, a da

dispozitie, a coordona si a controla. Cele cinci atribute constitutive ale

managementului, potrivit opiniei lui Fayol, au un caracter esential si invariabil

in timp, alcatuind un tot unitar.

Contributia valoroasa a lui Fayol a fost sintetizata de Ion Petrescu, in felul

urmator:

a) pe baza unei analize temeinice a organizarii si managementului

intreprinderii, el a formulat functiile acesteia si diviziunea muncii la

nivelul conducerii;

b) a determinat functiile managementului: a prevedea, a organiza, a

comanda, a coordona, a controla;

10

c) a definit importanta relativa a capacitatilor care constituie valoarea

personalului intreprinderii;

d) a pus bazele principiilor generale de administrare a intreprinderilor.

Un caz particular de contributie la dezvoltarea managementului clasic (si ultimul

discutat aici) il constituie George Elton Mayo (1880 1949). Mayo s-a nascut

in Australia, a trait in SUA si a murit in Anglia. Profund influentat de lucrarile

psihologului francez Pierre Janet (un promotor al psihologiei experimentale),

G.E. Mayo a introdus in teoria manageriala studierea problemelor de psihologie

a muncitorului, a factorilor motivationali care influenteaza comportamentul

acestuia in intreprindere si randamentul muncii. In literatura de specialitate,

Mayo este considerat unul dintre pionierii sociologiei si psihologiei industriale.

Studiile efectuate de el si de echipa sa de la Universitatea Harvard, la Uzina

Hawthorne de la Western Electric Company, au devenit clasice. La inceput,

aceste studii si-au propus sa elucideze natura relatiilor dintre mediul de munca si

productivitate, dar ele au patruns intr-un domeniu mai putin cunoscut, acela al

structurilor informale de grup, al elementelor rationale si irationale ale

comportamentului uman.

Cercetarile respective fusesera de fapt initiate in 1924 de inginerul George A.

Pennock si colaboratorii sai. Ele priveau efectele iluminatului (forma si

intensitate) asupra randamentului muncii, si au durat trei ani. Rezultatele

obtinute au fost neasteptate si greu de inteles. Pentru lamurirea lor, conducerea

intreprinderii s-a adresat unui grup de specialisti de la Universitatea Harvard,

condus de G.E.Mayo. Investigatiile grupului de la Harvard au inceput in 1927 si

au durat cu unele intreruperi pana in 1938. Aceste investigatii vor fi cunoscute

mai tarziu sub numele celebru de experimentul Hawthorne. El a dus, printre

altele, la concluzia ca valoarea stimulatorie nu era data de iluminat ci de factori

psihosociali, ca umanizarea locului si relatiilor de munca, atentia acordata

11

factorilor informali, stimularea morala a muncitorilor si a ambitiei acestora de a-

si demonstra capacitatile, si asa mai departe.

Meritul lui Mayo consta in faptul ca a deschis noi perspective in studierea

interactiunilor si proceselor umane din intreprindere, insistand pe atitudinea

managerului fata de salariati. El recomanda managerilor sa dovedesca

intelegerea factorilor psihologici si sociali si sa-si cultive capacitatea de a

solutiona problemele umane din intreprindere, la fel de bine ca pe acelea tehnice

Tema 2:

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI. FUNCTIILE INTREPRINDERII. DEFINITII ALE MANAGEMENTULUI. MANAGEMENTUL: STIINTA SAU ARTA?

Functiile managementului

Primul care s-a ocupat de problema functiilor managementului a fost, asa cum

am vazut, H. Fayol, care delimita cinci functii principale: previziunea,

organizarea, comanda, coordonarea si controlul.

Ulterior, alti specialisti au delimitat procesul managerial in mod diferit.

J.P. Barger, la fel ca si H.B. Maynard (cf. H.B. Maynard, Conducerea activitatii

economice, Editura Tehnica,1971) propune numai trei activitati sau functii de

baza pe care trebuie sa le indeplineasca un manager: planificarea, executia si

coordonarea. Planificarea, in viziunea autorilor mentionati, cuprinde legatura de

fond, cu implicatii fundamentale asupra managementului, dintre incertitudinile

si posibilitatile viitoare si extrapolarea realitatilor prezente si trecute, cu scopul

de al le pune de acord si de a determina, pe cat posibil, conditiile viitorului.

12

Executia, cea de a doua functie, consta in totalitatea activitatilor prin care

managerul implementeaza propriul plan. In sfarsit, coordonarea, cea de a treia

functie, este definita de autorii citati drept instrumentul prin care un manager

interactioneaza cu subordonatii sai pe parcursul etapelor de executie a planului.

Constantin Pintilie (in Conducerea unitatilor industriale, A.S.E. Bucuresti),

incorporeaza in procesul managerial sase functii: previziunea, organizarea,

motivarea sau comanda, coordonarea, controlul si mentinerea unui climat de

munca adecvat in intreprindere.

Potrivit lui Ion Petrescu (in op. cit.), marea diversitate a clasificarilor functiilor

managementului poate fi explicata prin faptul ca unii autori confunda atributiile

cu tehnicile si instrumentele manageriale, iar altii confunda functiile

managementului cu functiile intreprinderii.

Functiuniile societatii comerciale (intreprinderii)

Functiunile pe care le vom enumera se intalnesc in toate tipurile de societati

comerciale, in proportii diferite de actualizare sau de delegare. Ele pot sa fie

doar potentiale, cand, din ratiuni ce tin de specificul obiectului de activitate, de

exemplu, functiunea respectiva nu se manifesta, sau pot sa fie delegate, cand

functiunea in cauza este indeplinita de o alta unitate, in care se desfasoara

activitatea corespunzatoare ei.

In cadrul societatii comerciale, functiunile se grupeaza astfel:

1. cercetare-dezvoltare

2. productie

3. comerciala

4. financiar-contabila

5. de personal

13

Ce este, deci, managementul?

In concordanta cu spiritul practicist american, remarca Ion Petrescu, prin

management se intelege, inainte de toate, o stare de spirit, un mod de a privi si

de a aborda problemele, o modalitate concreta de a dirija intr-o viziune

dinamica, indreptata catre un scop bine conturat, respectiv spre eficienta maxima

in orice activitate. In conceptia americana, managementul inglobeaza toate

functiile de conducere din intreprindere, mergand de la director pana la seful de

echipa.

E. Petersen si E Plowman (in Business Organization and Management, 1958)

arata ca in sensul larg al cuvantului, din punct de vedere social, managementul

este o tehnica sau o metoda (s.n.) dezvoltata datorita tendintei proprii omului

de a creea grupuri. In acest sens, spun ei, managementul poate fi definit ca

totalitatea metodelor cu ajutorul carora se determina, se clarifica si se realizeaza

scopurile si sarcinile unui anumit grup.

Potrivit opiniei lui A. Mackensie managementul este procesul (s.n.) in care

managerul opereaza cu trei elemente fundamentale idei, lucruri si oameni

realizand obiectivul prin altii, iar dupa Jean Gerbier (tot in Ion Petrescu, op.

cit.), managementul inseamna organizare, arta (s.n.) de a conduce si de a

administra. Alt autor (J. Tezenas), vorbeste de stiinta si arta de a folosi

mijloace materiale si de a conduce oamenii care coopereaza in atingerea unui

scop comun.

Genurile proxime folosite in diversele definitii sunt asa cum observam foarte

variate (la ele se mai adauga disciplina, sau ansamblul activitatilor,

metodelor, tehnicilor, disciplinelor).

14

Avand in vedere toate acestea, precum si opiniile privitoare la functiile

managementului am prefera urmatoarea definitie, care restrange aplicarea

conceptului de management la activitatea organizatiilor economice si ignora

dimensiunea de obiect de studiu:

MANAGEMENT mod de conducere care se traduce printr-un proces

continuu de evaluare si coordonare a resurselor tehnologice, financiare,

comerciale si umane din mediul intern, si de evaluare si influentare a

variabilelor corespunzatoare din mediul extern al intreprinderii economice,

in vederea stabilirii si atingerii, cu eficienta din ce in ce mai mare, a unui

scop profitabil.

Daca tinem seama si de sensul de economisire al eficientei economice, atunci

putem extinde, cu unele rezerve, sfera managementului si la activitatea unor

organizatii fara scop profitabil care adminstreaza bugete, si care pot sa-si

sporeasca eficenta miscorand cheltuielile (de exemplu ONG-uri, unitati de

invatamant, spitale, etc.). Aceasta cu atat mai mult daca, de pilda, ONG-ul sau

unitatea de invatamant desfasoara activitati de auto-finantare, deci activitati

profitabile.

Managementul superior are rolul de a adecva raspunsul intreprinderii la

schimbarile din mediul extern (noi curente tehnologice, concurenta, consumatori

etc.), dar si de a influenta acest mediu, prin sprijinirea sau organizarea

activitatilor de invatamant si de cercetare-dezvoltare, prin politici de pret si

dinamica gamei de produse si servicii, ca si prin activitati de lobby, Public

Relations si advertising. Observam ca factorii susceptibili de influentare sunt tot

tehnologici, financiari, comerciali si umani, corespunzator celor patru categorii

de resurse interne ale intreprinderii; acesta este universul managerului.

15

Consideram, de asemenea, ca managementul de orice nivel presupune un grad

de autonomie in evaluarea si coordonarea resurselor ( tehnologice/financiare

achizitionarea de nou echipament, vanzarea unuia vechi, etc; umane angajari,

concedieri, mariri si reduceri de salariu, prime, training-uri, etc.), ca si in

stabilirea scopului si a modului optim de atingere a acestuia. Acela sau aceea

care este un simplu curier intre angajati si factorul de decizie, sau intre

clenti/consumatori si acesta din urma nu este un manager. El poate fii un expert

in domeniul respectiv si poate controla calitatea muncii celorlalti, ii poate

indruma, poate purta raspunderea pentru greselile lor, dar nu este un manager.

Exemple de acest fel ar fi unii directori de creatie si de client service din

agentiile romanesti de publicitate (sefi de ateliere, in sens taylorist) sau directorii

de comunicare/marketing/ PR, de prin firmele mici si mijlocii din Romania dar

si din alte tari (in adevar secretari sau secretare pe problema respectiva ai

managerului general).

In privinta dilemei stiinta sau arta, suntem de parere ca nu se poate vorbi

despre o stiinta a conducerii. Observarea unor regularitati si formularea unor

canoane nu transforma orice activitate omeneasca in stiinta, fiind de altfel

proprie si tuturor artelor. De altfel si sintagma stiluri manageriale evoca tot

artele (cum ar suna stiluri chimice sau stiluri biologice?!). Mai mult, tot ca

in domeniul artelor, poate ca ar fi mai bine sa vorbim de curente manageriale,

respectiv de apartenenta la asemenea curente, decat despre stil, care este

personal, sau asa cum spunea Buffon omul insusi.

Faptul ca, pana la un anumit punct, se poate invata, ca este compus si din

metode si tehnici, iarasi nu il distinge de oricare arta si nu transforma

managementul in stiinta. Cu chinuiala, aproape orice copil invata sa cante la

pian, sa vorbesca in public, sau sa picteze decoratiuni interioare, dar numai

putini ajung virtuozi, oratori sau pictori; la fel cum putini sunt marii conducatori.

16

In primul rand, scopul managementului difera de scopul stiintei in general sau

de acelea ale stiinelor particulare. Poate ca am putea vorbi despre management

ca despre o tehnologie, dar conotatiile sunt indezirabile, iar analogia fortata si

facand abstractie de necesarele calitati inascute ale managerului.

Tema 3: MANAGEMENT SI ADMINISTRARE. STILURI SI CURENTE IN MANAGEMENT. MANAGERUL SI ORGANIZATIA. CONTABILITATEA MANAGERIALA. MANAGEMENTUL OPERATIILOR.

Managementul fata de administrare (adaptare dupa W. David Rees, The skills of management, Routlege, London, 1991)

Obiective

Management: formulate ca obiective strategice, largi, sustinute de tinte precise

pe termen scurt, cu rol de puncte de control si reevaluare

Administrare: formulate in termeni generali si reevaluate sau schimbate rar

Criteriul de succes

Management: este urmarit succesul iar performanta este cel mai des masurabila

Administrare: sunt evitate greselile iar performanta este greu si rar masurabila

Folosirea resurselor

Management: principala sarcina

Administrare: sarcina secundara

Luarea deciziei

17

Management: managerul are de luat multe decizii care afecteaza putini oameni

si trebuie sa le ia rapid

Administrare: administratorul ia putine decizii, dar care afecteaza multi

oameni, si are, in general, mult timp la dispozitie pentru asta

Structura

Management: ierarhii mai scurte, maxima delegare

Administrare: roluri definite in functie de aria de responsabilitati; ierarhii

lungi; delegare limitata

Roluri

Management: jucator (protagonist)

Administrare: arbitru

Atitudine

Management:

1. activa: incearca sa influenteze mediul

2. cei mai buni oameni sunt folositi

pentru gasirea si exploatarea ocaziilor

favorabile

3. pretuieste timpul

4. accepta riscul

5. accentul este pus pe rezultate

6. face lucrurile cele mai corecte

7. experimenteaza pe cont propriu inainte

de a se conforma regulilor

8. este independent

Administrare:

1. pasiva: volumul de munca determinat

in afara sistemului

2. cei mai buni oameni folositi pentru

rezolvarea problemelor care apar

3. timpul nu este pretuit (ca resursa)

4. evita cu orice pret riscul

5. accentul este pus pe proceduri

6. face lucrurile cat mai corect

7. se conformeaza regulilor fara a le pune

la incercare

8. este constant si previzibil

2

Stiluri si curente in management

Ghilimele din titlu se datoreaza faptului pomenit mai sus, si anume ca, daca

intelegem managementul ca pe o arta, atunci managerii pot fi priviti ca niste

artisti influentati de diferite curente, definite prin analogie cu curentele din

literatura, pictura s.a.m.d. Bineinteles ca importanta cea mai mare o va avea

stilul, felul personal in care managerul imbina conceptiile si procedeele

caracteristice unor trenduri. Vom vorbi aici despre abordari ca managementul

prin obiective, sau managementul total al calitatii, ce pot fi numite curente,

sau despre metode precum analiza rolului si analiza circuitului, care nu au

aceeasi amplitudine si nivel de generalitate in aplicare. In acest context, desi am

pastrat expresia consacrata de stiluri manageriale, datorita raspandirii ei in

literatura de specialitate, subliniem inca o data ca stilul este personal, putandu-se

vorbi despre genuri de management, in cel mai bun caz. In stilul de management

al unei persoane, influentat de diverse curente, se vor intalni elemente din mai

multe genuri de management.

Dar mai intai sa ne oprim asupra unei alte distinctii, des intalnite, anume aceea

dintre manager si lider.

Leadership

Managerul este un lider, altfel nu am putea vorbi despre stiluri in

management, de manifetarea personalitatii, de amprenta pe care aceasta si-o

pune asupra modului in care managerul intelege sa-si exercite functiile. Unii

autori fac o paralela asemenatoare aceleia de mai sus, dintre administrare si

management, ca moduri de conducere, de data aceasta intre lider si manager.

Consideram ca multe dintre propensiunile aribuite managerului in astfel de

paralele sunt proprii administratorului, ceea ce numim noi manager trebuind

sa fie si un lider.

3

Este adevarat ca pozitia formala de sef intr-un colectiv o poate avea, din

nefericire, si un individ lipsid de calitati de lider. El este numit in acest caz

lider formal, adica doar cu numele, spre a-l deosebi de liderul informal,

respectiv cel care are o autoritate recunoscuta neoficial. Dar acel lider formal, in

acest caz, nu este un manager autentic, pentru ca nu poate evalua si coordona

eficient una dintre cele patru categorii de resurse (resursele umane).

Mangerul este cel care atinge obiective prin altii. Nu este manager decat cel care

conduce un numar de oameni. In acest sens gasim cel putin ridicola includerea

in denumirea unor functii a cuvantului manager, atunci cand oamenii

respectivi au cel mult unul sau doi subordonati cu roluri evident secretariale.

Exista multe firme, inclusiv agentii de publicitate, in care managerul de

marketing/comunicare/PR este absolut singur, reprezentand intregul

departament. El/ea poate fi denumit(a) expert al firmei in domeniul respectiv,

consilier, secretar, orice, dar nu manager.

Revenind, este in orice caz important sa intelegem ca, daca orice manager

adevarat este un lider, reciproca nu este neaparat adevarata. Numai daca

domeniul de activitate si modul de conducere al liderului in cauza sunt cele

aratate in definitia data aici managementului, el este si manager.

(In acest context ni se pare util sa mentionam ceea ce Konrad Lorenz, citand din

corespondenta cu juristul Peter H. Sand, numeste simt inascut al dreptului.

Daca exista vreun numitor comun al marilor leaderi, atunci acesta despre acest

simt este vorba: liderul trebuie sa fie recunoscut ca un om drept. )

4

Stiluri de management

Prin observatie, sistematizare si generalizare a rezultatelor unii autori au

descoperit mai multe stiluri manageriale. Deosebirile dintre modurile de

abordare respectiva se datoreaza in primul rand diversitatii temperamentelor si

personalitatilor, dar diversitatii situatiilor in care ele se manifesta (unele

circumstante de criza, cum ar fi catastrofe naturale, de exemplu, cer un stil mai

autoritar, mai transant).

Astfel, in literatura de specialitate sunt cel mai des pomenite urmatoarele stiluri

de management:

1. Dictatorial

Managerul care impune disciplina, isi controleaza indeaproape angajatii si ii

motiveaza prin amenintari.

2. Autoritar

Managerul ferm dar corect , care da angajatilor o directie clara si isi

motiveaza deciziile, fara a le supune insa dezbaterii.

3. Afiliativ

Managerul care pune accentul pe relatiile personale pozitive intre angajati si ii

motiveaza prin beneficii colaterale, siguranta locului de munca si activitati

sociale.

4. Democratic

Managerul participativ care incurajeaza opiniile angajatilor in luarea deciziilor.

5

5. Stilul sergent major

Managerul tip Faceti ca mine!, se asteapta de la angajati sa sa ii urmeze

exemplul si motiveaza prin impunerea unor standarde inalte si supraveghere

minima

6. Antrenor

Managerul care stimuleaza si inspira angajatii sa isi imbunatateasca

performantele si ii motiveaza prin oportunitati de dezvoltare profesionala.

Nici unul dintre aceste stiluri nu poate fi observat in stare pura, dupa cum nici

unul nu poate fi considerat superior celorlalte. Bunul simt sugereaza ca proportia

ideala este dictata de natura situatiei (circumstantele externe si interne ale

organizatiei, intre cele interne cruciale fiind oamenii si cultura organizationala).

Curente in management. Elemente comune tuturor stilurilor si

curentelor.

Prezentarea curentelor nu este in nici un caz exhaustiva, asa cum spuneam. Ea

nu urmareste decat sa ilustreze diversitatea domeniului, evolutia sa, precum si sa

ofere unele repere privind posibilele abordari ale managementului.

Management by objectives (MBO) managementul prin obiective

MBO este reversul unei abordari reactive, centrate pe activitatea curenta. MBO

presupune identificarea cu grija a obiectivelor, apoi planificarea si atingerea lor,

avand drept consecinta imediata faptul ca timpul managerului este alocat potrivit

prioritatii sarcinii. Peter Druker, in Practice of Management (1955), este

considerat a fi cel care a folosit prntru prima oara sintagma management by

objectives. Un alt autor, John Humble, a dezvoltat apoi ideea intr-o metoda

sistematica de management, adresata nu doar managerului individual ci intregii

6

organizatii. MBO a fost foarte la moda catre sfarsitul anilor 60 si la inceputul

anilor 70, dar popularitatea i-a scazut de atunci neincetat. Intr-o oarecare

masura, acest lucru s-a intamplat si fiindca aplicarea sa a fost facuta intr-o

maniera simplista. Literatura de specialitate nu a analizat decat intr-o mica

masura modul de abordare a conflictelor intre obiectivele individuale si

obiectivele organizatiei.

Esenta MBO este intrebarea de ce?. Fiecare manager, potrivit lui John

Humble, trebuie sa se intrebe care este scopul global al activitatii sale

(departamentului, operatiei sau organizatiei) si apoi sa identifice acele cateva

sarcini fundamentale care trebuie indeplinite pentru atingerea obiectivului.

Aceasta identificare functionala, concreta, ne-birocratica a sarcinilor cheie este

diferita de, si prezinta avantaje fata de conventionala descriere a postului. De

asemenea, identificarea sarcinii trebuie insotita de stabilirea unor standarde

minime de performanta, cantitative si calitative (limite de cost, termene limita

etc.)

Pericolul principal identificat de specialisti prin analiza acestui curent consta in

aceea ca sarcinile ce pot fi mai usor identificate si cuantificate tind sa capete

precedenta, in mod de multe ori nejustificat. De asemenea, obiectivele

identificate de managerul departamentului sau operatiei respective pot sa nu fie

corespunzator integrate in obiectivele restului organizatiei.

Role set analysis (RSA) analiza rolului de jucat

Mai degraba decat un curent, RSA poate fi considerata o metoda de adaptare a

abordarii cercetare de piata la activitatea managerului. In loc sa se intrebe care

este obiectivul si, deci, ce trebuie sa faca, managerul poate sa identifice ce are de

facut intrebandu-se ce asteapta ceilalti de la mine. Publicul tinta cercetat

este personalul organizatiei. Datele culese direct sau indirect trebuie

7

sistematizate si concluziile formulate in sensul alocarii unui anumit timp

diverselor grupuri sau persoane (problemelor sau obiectivelor lor) in functie de

asteptarile acestora. RSA nu exclude folosirea altor tehnici si metode. Daca, sa

spunem, managerul aplica MBO si RSA si constata ca strategia hotarata pentru

atingerea obiectivului personal si asteptarile unor persoane sunt in conflict, el

poate sa re-negocieze situatia, sa foloseasca metode politice pentru a schimba

aceste asteptari, sau pur si simplu sa le ignore.

Analiza rolului poate sa-i arate managerului ca trebuie sa aloce mai mult timp

unor oameni care nu lucreaza in departamentul sau, ori unor clienti sau

parteneri, din mediul extern al organizatiei. Stabilirea timpului optim alocat unor

persoane sau grupuri poate sa ajute managerul in a nu stresa nici subordonatii

(care se pot simti prea supravegheati), nici superiorii (care poate ca nu au alocat

tot atata timp managerului in chestiune!).

Critical path analysis (CPA) analiza circuitului sau a traseului critic

CPA este o dezvoltare a principiului managerial al impartirii muncii in sevente

logice. Metoda este deosebit de folositoare in planificarea si controlul

activitatilor in care mai multe operatiuni sau activitati se desfasoara simultan.

Sa luam, de exemplu, lansarea unui produs. Putem presupune ca punctul de

plecare il constituie cercetarea de piata si design-ul produsului in sine. Nu poate

urma publicitatea, pentru ca nu a fost conceput ambalajul. Deci se proiecteaza

ambalajul si se lanseaza comanda catre producatorul de ambalaje. In acelasi

timp sunt anuntati distribuitorii, pentru a-i pregati in vederea lansarii produsului.

Acum, ca au vazut si ambalajul, creativii din publicitate pot concepe campania

de lanasare. In acest timp sosesc comenzile de la distribuitori si produsul incepe

sa fie livrat. Apoi poate fi lansata campania publicitara. Fiecare element al

8

acestui proces trebuie planificat din punctul de vedere al interconditionarii cu

celelalte elemente pentru a stabili succesiunea optima si durata optima.

Un element de multe ori neglijat intr-o astfel de planificare il constituie

rezistenta la oboseala a managerului si/sau a echipei manageriale sau de

executie! Calitatea muncii si cantitatea de munca efectiv prestata pot sa scada

substantial iar absentele sa creasca. British Medical Research Council a realizat,

in 1940, o cercetare asupra efectelor cresterii saptamanii de lucru. Sub presiunea

celui de al 2-lea Razboi Mondial, Anglia a ridicat numarul de ore lucrate intr-o

saptamana de la 56 la 69,5, in industria apararii. Primul efect al acestei cresteri a

fost o sporire cu 10 procente a productiei, dar ulterior productia a inceput sa

scada iar cazurile de imbolnavire, absenteism si accidentele s-au inmultit

spectaculos. Dupa cateva luni, saptamana medie de lucru era de 68,5 ore, dar

durata medie a muncii efectiv prestate se redusese de la 53 de ore la 51. Drept

urmare, productia scazuse cu 22% - 12 procente sub nivelul la care se afla

inaintea primei cresteri a saptamanii de lucru! Sase luni mai tarziu, saptamana

scurta de lucru a fost reintrodusa iar productia a crescut constant, ajungand sa

depaseasca nivelul initial.

Interesante in acest sens sunt si cercetarile realizate de Angela Masso asupra

oboselii. Astfel, unul dintre experimente vizeaza capacitatea unei persoane de a

ridica cu un deget o greutate de sase kilograme atasata de deget printr-un fir.

Rezultatele au aratat ca, daca miscarea era repatata la fiecare doua secunde, dupa

numai un minut greutatea nu mai putea fi ridicata. Pe cand, daca miscarea era

repatata la fiecare zece secunde, greutatea putea fi ridicata si coborata un timp

virtual nelimitat. Trebuie de asemenea tinut seama de faptul ca timpul de

recuperare creste aproape exponential cu gradul de oboseala si de aceea odihna

este indicata de la aparitia primelor semne de epuizare. Oamenii extenuati nu

sunt capabili de performanta.

9

Total Quality Management (TQM) si Kaizen

TQM ar putea fi discutat si la punctul consacrat teoriilor privind organizatia,

deoarece originalitatea sa deriva din aceea ca organizatia este privita ca un set de

procese. Conceptul a fost dezvoltat in Japonia, iar la inceputul anilor 80 el a

fost imbratisat de cateva companii americane, iar mai tarziu si de companii

europene. TQM reprezinta o incercare de a integra preocuparea pentru calitate in

fiecare etapa a procesului muncii, inlocuind abordarea traditionala, unde aceasta

preocupare se manifesta numai in activitatile dinspre finele procesului -

inspectie, control al calitatii, etc. Filosofia trimite la un principiul din medicina:

a preveni este mai bine decat a vindeca. Se pune accent puternic pe relatiile cu

clientii/consumatorii. Un exemplu ar fi redefinirea rolului soferului masinii de

livrare, care devine reprezentantul companiei si accepta responsabilitatea pentru

dezvoltarea si mentinerea unor bune relatii cu clientii.

Beneficiile potentiale ale implementarii TQM ar fi cresterea veniturilor si

reducerea costurilor, prin, de exemplu, reducerea ratei rebuturilor, a activitatilor

de inspectie si de rectificare. Insa aceste beneficii pot fi obtinute doar prin re-

proiectarea organizatiei (re-engineering), proces ce presupune:

1. Angajament (implicare) din partea managementului superior

2. Un puternic accent pus pe comunicarea cu forta de munca

3. Incercarea hotarata de a imbunatati si structura comunicarea laterala,

interdepartamentala

4. Mecanisme solide de implicare a angajatilor (motivare si ceea ce unii ar

numi indoctrinare)

Kaizen este filosofia japoneza a continuei perfectionari, ce sta la baza TQM.

Kaizen pune accentul pe eliminarea deseurilor, a rispei, in toate sistemele si

procesele organizatiei. Strategia kaizen incepe si se termina cu oamenii. Atunci

10

cand toti angajatii inteleg si accepta kaizen, calitatea creste, risipa dispare si totul

decurge armonios, din ce in ce mai bine. Kaizen consta in doua elemente

fundamentale: progres/schimbare si continuitate. Atunci cand unul dintre aceste

elemente lipseste, lipseste si kaizen.

De exemplu, expresia business as usual (trad. aprox. afacerile decurg

normal) contine elementul de continuitate fara elementul de progres, de

schimbare. Pe de alta parte breakthrough (trad. aprox. noua cucerire sau

realizare intr-un domeniu/salt calitativ) contine elementul de progres, fara

elementul de continuitate (www.kaizen-institute.com)

Supply Chain Management (SCM) Managementul lantului aprovizionare-

desfacere

SCM urmareste integrarea cat mai mare a proceselor si standardelor organizatiei

cu acelea ale furnizorilor si clientilor sai. Este deci vorba de o integrare pe

verticala, in care insa toate elementele sistemului isi pastreaza autonomia.

Accentul cade pe imbunatatirea comunicarii, micsorarea timpului de reactie si

pe strategii cooperative (cum ar fi oferirea accesului reciproc la bazele de date

sau planificarea in comun).

Just-In-Time (JIT) managementul exact la timp al inventarului

In esenta, JIT inseamna eliminarea risipei de orice fel, dar mai ales a risipei de

timp in procesele de productie, imbunatatirea calitatii si identificarea proceselor

ineficiente. Mult simplificat, JIT inseamna coordonarea cat mai buna a

diverselor procese succesive si simultane in asa fel incat pe fluxul de productie

sa nu existe mai multe piese/subansamble/ansamble decat este strict nevoie si

deci sa se reduca la minim inventarele. De exemplu, daca la un punct de lucru se

asambleaza motoare iar la altul se monteaza motoarele respective pe caroserie,

prin aplicarea JIT se urmareste sa nu fie asamblate mai multe motoare, care sa

11

stea pe inventar, decat poate monta pe caroserie echipa de la celalalt punct de

lucru. Motorul trebuie asamblat exact-la-timp pentru a fi montat pe caroserie.

Economiile realizate si cresterea calitatii pot fi impresionante.

Cu toate aceste, in literatura de specialitate se atrage atentia asupra faptului ca,

in occident cel putin, exista pericolul intelegerii si aplicarii simpliste a JIT. Ca si

in cazul re-proiectarii organizatiei (reengineering), care a devenit un eufemism

pentru reduceri de personal, si in cazul JIT se intalneste des in practica

limitarea la reducerea inventarelor, fara imbunatatirea proceselor si a calitatii

muncii. Rezultatul este ca fluxul de productie ajunge sa fie perturbat, iar

compania nu poate onora la timp cererile clientilor.

TQM si JIT au fost inventate in Japonia, de firma Toyota. Transplantarea lor in

occident, datorita barierelor culturale este un succes numai partial.

Managerul si organizatia (teorii ale organizatiei).

Din punctul de vedere al clasicilor managementului mentionati la inceputul

cursului (Taylor, Fayol), oragnizatiile erau un produs al mintii logice,

organizate, centate pe coordonarea sarcinilor prin folosirea autoritatii formale.

Angajatii erau vazuti ca fiinte rationale ale caror interese coincideau cu cele ale

organizatiei. De asemenea se presupunea ca, prin selectare, indoctrinare si

coercitie, angajatii puteau fi facuti sa se comporte exact cum li se comanda.

Cu timpul, limitarile acestui model au devenit evidente, in special abordarea

simplista a factorului uman. Asa cum am vazut, experimentele Hawthorne,

efectuate in anii 20-30 la Western Electric Company din Chicago de Mayo si

echipa sa, au aratat impactul deosebit pe care il au relatiile interpersonale, legile

dinamicii de grup, asupra muncii intr-o organizatie. De asemenea, aceste

cercetari au aratat ca angajatii nu se comporta intr-un mod exclusiv rational.

12

Astfel a aparut ceea ce a fost numit Scoala Relatiilor Umane in management.

Prin munca sociologilor industriali s-a conturat apoi treptat un nou model al

organizatiei, acela de entitate sociala. Au urmat modelul sistemelor integrate,

in care organizatia este vazuta ca un organism dinamic, cu parti interdependente,

precum si alte modele, asupra carora nu vom insista.

In general, toate modelele pot fi incadrate in doua categorii largi: mecaniciste si

organice. Ideile mecaniciste ale clasicilor managementului se potrivesc unei

organizatii foarte mari care activeaza intr-un mediu stabil. Structurile organice

sunt cerute de un mediu in rapida schimbare. Trasaturile unei organizatii

mecaniciste ar fi: o ierarhie clara, o inalta specializare a activitatilor si apelarea

la forurile superioare pentru aplanarea conflictelor. Acest tip de abordare poate

fi util si eficient acolo unde exista suficient timp pentru a prescrie proceduri

detaliate care sa corespunda unui mediu in esenta stabil, neschimbator. Acolo

unde insa piata si tehnologiile sunt in rapida schimbare, abordarea mecanicista

nu mai fuctioneaza, pentru ca nu permite reactii rapide, de adaptare la

fluctuatiile solicitarilor venite din mediul extern al organizatiei. Alternativa o

constituie structurile organice, care lasa mai mult loc pentru initiativa, pentru

spontaneitate, pentru luarea unor decizii in functie de necesitati mai degraba dect

in functie de proceduri. Trebuie subliniat ca nu exista organizatii pur

mecaniciste sau pur organice, cele doua abordari fiind complementare.

Management accounting (contabilitatea manageriala)

Din perspectiva managerului, categoriile folosite de contabilitatea clasica se pot

dovedi mai putin utile sau chiar inselatoare, atunci cand el trebuie sa evalueze

performanta intrepriderii sau sa planifice activitati, investitii s.a.m.d.. Nu vom

discuta aici despre contabilitatea manageriala, dar este bine de stiut ca ea exista

si ca orice manager ar trebui sa se intereseze macar de principiile si notiunile ei

de baza. Rolul contabilitatatii financiare este de a oferi informatii altor persoane

13

dact managerul actionari, clienti etc., pe cand rolul exclusiv al contabilitatii

manageriale este oferirea de informatii in forma si cu continutul cel mai adecvat

nevoilor managerului, pentru a facilita luarea deciziilor. Un exemplu in acest

sens ar fi deosebirea dintre categoria financiara cost si categoria manageriala

opportunity cost (costul ocaziilor). In plus fata de indicatorul financiar,

opportunity cost ne arata si costul ocaziilor pierdute prin alocarea banilor intr-o

anumita directie. De exemplu, costul achizitiei de noi computere include si

pierderea ce rezulta, de exemplu, din renuntarea la training-ul ce ar fi putut fi

organizat cu acei bani, sau pierderea dobanzii pe care acei bani ar fi adus-o

s.a.m.d. Sau, noi socotim ca avem profit, pentru ca asa arata contabilitatea, dar

este vorba de bani neincasati, iar deprecierea monetara pana la incasare,

pierderea dobanzii sau a profitului ce ar fi putut rezulta dintr-o investire imediata

nu sunt luate in calcul.

Operations management: sisteme si operatii; costuri de operatii

Aceasta metoda de management presupune sa privim organizatia din punct de

vedere al dinamicii ei, al proceselor, mai degraba decat din punct de vedere al

structurilor. Modelul folosit este acela de sistem deschis, reactiv, in care unui

input ii corespunde un output, in urma procesarii interne. Din punctul de vedere

al managerului, functionarea organizatiei este descompusa in operatii si sisteme

de operatii. Managementul operatiilor priveste proiectarea si operarea eficente a

unor sisteme de operatii in productie (manufactura), transport, aprovizionare sau

servicii. Mangerul de operatii trebuie sa determine capacitatea de procesare, sa

programeze (planifice) operatiile si sa gestioneze inventarele. Costurile

operatiilor se impart in directe sau indirecte, fixe sau variabile. Costurile directe

sunt acelea care pot fi urmarite pana la fiecare bun sau serviciu furnizat (munca

directa, materia prima si materialele direct folosite). Costurile indirecte se refera

la munca indirecta, materialele indirecte si alte cheltuieli care nu pot fi exclusiv

atribuite produsului sau serviciului respectiv (procentul greu de determinat din

14

munca managerului general, de exemplu). Costurile fixe sunt acelea care nu

variaza in functie de volumul productiei, fata de costurile variabile care sunt

influentate de volum. Majoritatea costurilor indirecte sunt fixe.

Tema 4:

TIPURI DE SERVICII SI TIPURI DE AGENTII; DEPARTAMENTELE

AGENTIEI; IN ROLURILE PRINCIPALE (COPYWRITERUL, ART

DIRECTORUL, PRODUCATORUL, ACCOUNT-UL, MEDIA

PLANNERUL); SEFII DE GRUPURI SI DEPARTAMENTE; SEFUL DE

AGENTIE

In cadrul acestei teme vom recapitula in primul rand, pe scurt, o serie elemente

care ar trebui sa fie cunoscute din cursul de Publicitate.

Primele agentii care au parut au fost cele de media. Agentiile de publicitate au

aparut ca o dezvoltare a acestora si, in timp, serviciile oferite si tipurile de

agentii s-au diversificat dupa cum vom arata in cele ce urmeaza.

Astfel, exista astazi urmatoarele categorii principale de servicii oferite de

agentii:

- relatii cu clientul

- marketing

- creatie

- productie

- media

In functie de ponderea si combinatia intre aceste tipuri de servicii, distingem

urmatoarele tipuri principale (cele mai raspandite) de agentii:

15

- agentii full services (cu servicii complete)

- agentii de creatie (shop-uri, sau boutique-uri de creatie; fara

Client service sau Productie, ele se concentreaza mai mult

asupra elaborarii la comanda a unor campanii si mai putin

asupra marketingului sau strategiei de constructie a brand-ului)

- agentii de productie (de cele mai multe ori nu se numesc

agentii, pentru a evita conflictul de interese, desi ofera

clientilor si servicii creative)

- agentii de media

- agentii de media specializate pe un mediu (ex. TV sau radio)

- agentii Interactive (axate pe publicitatea prin Internet)

- agentii de marketing direct (ex. publicitatea prin posta)

- agentii de evenimente si promotions

- agentii pentru publicitatea serviciilor si produselor medicale

In ceea ce priveste structurarea pe departamente a agentiilor, aceasta variaza

destul de mult, insa, in principiu, aproape toate agentiile full services au cinci

departamente, corespunzatoare celor cinci categorii de servicii aratate mai sus -

Client Service, Strategic Planning, Creatie, Productie si Media la care se

adauga in multe cazuri departamentul de Trafic si un departament de New

Business.

Unele agentii sunt structurate mai departe in Brand Teams, echipe

multidisciplinare autonome, dedicate unei marci si formate din reprezentanti ai

fiecarui departament.

Functiile departamentelor ar trebui sa fie deja cunoscute si reies, de altfel, destul

de clar din denumirea lor (mai putin cea a departamentului de Trafic, poate;

16

acesta are sarcini de coordonare si control cu rolul de a fluidiza activitatea prin

imbunatatirea comunicarii interdepartamentale si a planificarii activitatilor)

Poate ca trebuie totusi sa reamintim ca:

- functia principala a departamentului Client Service este de a

asigura legatura agentiei cu clientul, ceea ce implica doua

atributii principale, anume de a reprezenta corespunzator

agentia in fata clientului, de a vinde munca agentiei si a

cultiva bunele relatii, dar si de a transmite departamentelor de

Creatie, Productie si Media informatii cat mai digerate si cat

mai relevante extrase din comunicarea globala cu clientul.

- functia esentiala a departamentului de Creatie este de a

concepe strategii si campanii publicitare cat mai eficiente si

originale, ei fiind reprezentantii indirecti ai agentiei in relatia

cu clientii actuali, dar mai ales in relatia cu potentialii clienti.

- departamentul de Planificare Strategie se ocupa si cu

comandarea sau realizarea culegerii de informatii, inclusiv prin

intermediul cercetarii de piata si colaboreaza strans cu Creatia

in elaborarea strategiilor despre care vom vorbi in Tema 5 a

cursului.

- departamentul de media este responsabil de planificarea,

selectia si optimizarea canalelor prin care este transmis

mesajul publicitar ( a mixului de media), colaborand strans cu

celelalte departamente in stabilirea strategiei de comunicare.

In rolurile principale:

Copywriter-ul si Art Director-ul sau Echipa de Creatie

David Ogilvy glumea pe seama dificultatii de a descrie munca account-ului

(lucratorul de la Client Service, in jargonul publicitarilor). In realitate, cel mai

17

gresit reprezentata in majoritatea lucrarilor de specialitate este activitatea

creativilor.

Traducerea in romana a notiunii si cuvantului copywriter este redactor de texte

publicitare; in acelasi timp, in Marea Briatnie, de exemplu, ceea ce la noi se

numeste art director poarta numele ingrat de visualizer, de ilustrator!

In realitate, sarcina principala a celor doi este de a gasi IDEI, de a le transpune

in STRATEGII si CONCEPTE persuasive, PUNCTE DE VEDRE noi, originale,

asupra unor lucruri obisnuite.

Abia dupa ce s-au gandit cum punem problema, ce mesaj vrem sa

transmitem (la nivel denotativ si conotativ) si cum transmitem cel mai eficient

mesajul se trece la faza finala, de executie, in care copywriter-ul este

principalul responsabil cu formularea cat mai sintetica si mai plastica a ideii prin

cuvinte, iar art-directorul se preocupa de compozitia plastica a machetei de

presa, afisului s.a.m.d.

Ambii membri ai echipei de creatie trebuie sa fie CONVINGATORI, sa

gandeasca vizual, plastic, sa poata gasi acea imagine care valoraza o mie de

cuvinte, dupa cum ambii trebuie sa fie capabili de intorsaturi de fraza, sa aiba

simtul umorului si al ridicolului, dar, in principal BUN SIMT (definit ca

abilitatea inascuta de a percepe corect relatiile dintre elementele realitatii).

Account-ul

Este vorba, de fapt, despre o simplificare. Sub aceasta denumire se ascund de

fapt atat account managerul cat si account executive-ul (subordonat primului).

Iata cum descrie Cristina Andone, Director al Departamentului Client Service la

Ogilvy& Mather Bucuresti munca departamentului pe care il conduce:

18

Gestionarea conturilor si relatia cu clientii

In genere aceste atributii sunt indeplinite de departamentul de client-

service in care funtiile angajatilor pornesc de la pozitia de intrare de

account executive ( gestionare curenta a corespondentei cu clientii, revista

presei, etc) la account manager ( responsabil direct de cateva conturi de

publicitate pentru care implementeaza strategia de comunicare, are in

subordine cativa accounti executive, raporteaza la group account director

atat din punct de vedere al obiectivelor de comunicare dar si din punct de

vedere al criteriilor de performanta ale agentiei) , group account director (

responsabil de crearea strategiei de comunicare pentru un numar de

conturi gestionate de accounti manageri, supervizeaza/gireaza prezentarile

facute clientilor agentiei, se ocupa de imbunatatirea pregatirii profesionale

a angajatilor) client-service director ( responsabil de new-business, de

armonizarea relatiilor dintre departamentele agentiei, impune standarde de

evaluare pentru subordonati, inclusiv obiective de performanta finaciara,

recruteaza personal, reprezinta agentia in intalniri de breasla sau in

intalniri la nivel inalt cu clientii). Departamentul de client-service este

interfata intre Agentiei si client. Oamenii care il compun sunt in fapt, sefi

de proiect drept pentru care fiecare membru al departamentului

indeplineste functii manageriale fata de echipa agentiei implicata in

proiect. Account-managerul trebuie sa armonizeze o echipa formata din

copywriter, art-director, oameni de productie audio-video, de productie

print, media, cercetare, fiind in acelasi timp singurul care are

responsabilitatea finaciara a proiectului si responsabilitatea rezultatelor

acestuia. De asemenea, e singurul responsabil de indeplinirea

angajamentelor agentiei fata de client ( termene de livare, conditii de

livrare, performanta proiectului).

19

O maxima incetatenita in publicitate spune ca daca un proiect a fost un

succes, e meritul intregii echipe, daca ceva nu merge bine, e vina

accountului.

O alta resposabilitate importanta a client-servicului este procesul de

briefing al echipei agentiei. O data primita comanda clientului ( sub forma

unui brief care ar trebui sa contina obiective de marketing, publicul-tinta,

descrierea pietii din punct de vedere al oportunitatilor de marketing, al

sezonalitatii vanzarilor etc, buget si timing), acesta trebuie transpusa intr-

o forma relevanta pentru comunicare. Pentru aceasta, account-managerul

are o intalnire de de-briefing cu clientul in care se negociaza obiectivele

de comunicare ( cresterea notorietatii, cresterea atributelor de imagine,

rebranding, etc).

Apoi, in urma unei cercetari impreuna cu departamentele de cercetare si

strategie, se nuanteaza descrierea targetului inclusiv cu informatii

calitative, se elaboreaza o strategie de comunicare , incluzand tactici de

comunicare, si se transmite comanda la departamentul de creatie pentru

dezvoltarea ideii de creatie si a executiilor creative. Termenul limita

transmis creatiei va fi cu cel putin cateva zile devansat fata de termenul-

limita de prezentare catre client ( dealdine intermediar).

De obicei, account managerul nu negociaza direct cu furnizorii (tipografii,

case de productie, statiile TV/radio, presa, etc) - aceasta realizandu-se prin

intermediul oamenilor specializati din agentie de productie sau de

media. Ca si sef de proiect, account-managerul face o cerere de oferta

catre departamentele de media si productie in care stipuleaza bugetul,

termen de livrare, si face o descriere a proiectului.

20

Producatorii

Si aici poate fi vorba fie de un specialist in productie audio-video, fie de un

specialist in productia de tiparituri si materiale promotionale. Acestia trebuie sa

cunoasca piata, furnizorii, tipografiile, casele de productie s.a.m.d.dar si partea

tehnica implicata in activitatile respective. Ei trebuie sa aiba reale abilitati de

negociere si sa fie capabili sa cultive relatiile cu furnizorii pe tremen lung. De

asemenea, ideal ar fi sa fie niste persoane creative si pasionate de publicitate,

dornice sa participe in procesul de creatie, unde pot oferi, datorita cunostiintelor

lor privind tehnicile de executie, idei valoroase.

Media Plannerul si Media Buyer-ul

Departamentul de media lucreaza impreuna cu departamentele Client Service si

Planificare-Cercetare la elaborarea unei strategii de media care sa fie in

concordanta cu/sa sustina strategia de comunicare pentru o marca.. De

asemenea, strategia va fi descompusa in etape tactice de media ( concretizate in

media-plan) dupa care urmeaza achizitionarea prin negociere a spatiilor in

media si monitorizarea eficientei implementarii media-planului.

Atributiile de achizitionare media sunt de cele mai multe ori separate de cele de

planificare, rezultand doua posturi : media-buyer si media-planner.

In ceea ce priveste conducerea diverselor departamente si a agentiilor,

necesitatile si specificul ei rezulta din functiile, competentele si rolul fiecarui

departament in cadrul companiei, din specificul activitatii si calitatea oamenilor

din subordine, ca in orice intreprindere.

Importanta si atributiile sefilor diverselor structuri din cadrul agentiilor variaza

de la o cultura organizationala la alta si de la o tara la alta. De exemplu exista

deosebiri majore intre ceea ce se intelege prin Director de Creatie in Statele

Unite si in Romania. Intr-o agentie americana tipica va fi vorba despre un

21

Vicepresedinte al Consiliului de Administratie, cu ample atributii si

responsabilitati manageriale la nivelul agentiei, pe cand in Romania, Directorul

de Creatie este un sef de atelier, un maistru, un om care supravegheaza si

indruma in munca de creatie, in virtutea experientei sale, dar nimic mai mult.

Ar mai fi de adaugat ca, in conditiile schimbarii rapide a conceptiilor despre

publicitate, a locului ei in marketingul integrat, rolul si responsabilitatile agentiei

de publicitate se schimba si ele, in mod corespunzator. Ori, o noua misiune

implica o organizare noua si o conducere diferita. In literatura de specialitate (J.

Thomas Russel si W. Ronald Lane, Kleppners Advertising Procedure, Teora,

2002) se arata ca restructurarea agentiei instaureaza un proces in cadrul caruia

managerii din varful ierarhiei se afla in contact direct cu clientii, in loc sa

actioneze ca simpli administratori. In agentiile traditionale, managerii de la

nivelurile ierarhice superioare aloca intre 15 si 20 la suta din timpul lor

problemelor clientilor. In agentiile restructurate, cota de timp alocata clientilor

creste pana la 60 la suta! Structura agentiilor restructurate ramane de fapt

aproape neschimbata, ceea ce se schimba fiind prioritatile in alocarea timpului si

modul de lucru. Cea mai importanta schimbare o costituie generalizarea muncii

in echipe interdepartamentale, in primul rand Creatie-Strategic Planning-Media

Planning-Client Service.

22

Tema 5:

MANAGEMENTUL CREATIEI PUBLICITARE.

CAMPANII PUBLICITARE: ETAPELE PROCESULUI DE

CREATIE; CERCETAREA SI PLANIFICAREA IN

PUBLICITATE; TIPURI DE STRATEGIE IN PUBLICITATE.

Managementul creatiei publicitare...

n publicitate, produsul este rezultatul unei munci de echip: account, creativ,

media planner, producator. O glum din domeniul publicitii spune c un

account i un copywriter aveau o ntlnire important cu un client n Paris.

Copywriter-ul l-a ntrebat pe account cum s ajung la sediul clientului i acesta

i-a dat o hart a Parisului. Gasirea ideii creative este rolul creativilor -

copywriter-ul si art director-ul - dar acest lucru nu se poate face dac account-ul

nu comunica exact si inspirat mesajul ce trebuie comunicat. Mai mult, ideea

creativa poate veni de la account, de la directorul de creatie, de la producator

sau chiar de la client, daca fluxurile de informatii si activitati sunt bine conduse,

oamenii bine alesi iar creativitatea si implicarea creativa sunt incurajate in

organizatie.

Reclama va avea succes numai atunci cnd strategia (si strategia de

comunicare), creaia si productia merg mn n mn. Dar strategia se sprijina

pe cercetare. Necesitatea unor date nu se arata decat ulterior, pe parcursul

elaborarii strategiei, de exemplu. Atunci trebuie comandata sau conceputa si

efectuata o noua cercetare. De asemenea, unele precizari primite pe parcurs de la

client pot schimba radical situatia, sau o idee din partea agentiei poate fi

acceptata de client si cererea initiala se poate modifica. Unele rigori (materiale

prea scumpe) sau oportunitati de productie (noi tehnologii) pot interveni de

asemenea si pot modifica sau pot constitui un punct de plecare in startegia de

23

comunicare sau in alegerea modalitatilor de executie, daca nu chiar a strategiei

creative.

Observam ca este vorba de o serie de activitati ce se petrec simultan sau care

trebuie sa urmeze o succesiune logica, ceea ce indica drept potentiala metoda de

management pentru directorul de creatie, directorul echipei de brand sau

directorul de client service analiza traseului critic. De asemenea, fiind vorba de

obiective si strategie, poate fi aplicata metoda managementului prin obiective.

...si creativitatea managmentului

Managerul ca si creativul de publicitate trebuie sa stie ce-i motiveaza pe oameni

si cum sa obtina o schimbare de atitudine si comportament din partea lor. Este

adevarat ca managerul dispune in plus de parghia autoritatii formale, dar daca

facem o sinteza a celor scrise in literatura de specialitate despre personalitatile

creative, vom descoperi multe similitudini cu ceea ce sunt indeobste considerate

trasaturile dezirabile ale unui lider/manager. Si nu este de mirare, daca stam sa

ne gandim. Pana la urma, managementul, ca si publicitatea sunt mai curand arte

decat stiinte. Cea mai buna analogie ar fi cu arhitectura, care presupune

integrarea criteriului estetic cu cel functional, imbinarea inspiratiei cu rigoarea

stiintifica, dar ramane in primul rand o arta.

Personalitile creative

Creativitatea este o trstur a personalitii nnscut sau dobndit? Poi nva

pe cineva s devin creativ? Studiile de genetic arat c oamenii se nasc cu

anumite predispoziii pentru creativitate, cu capacitatea de a combina idei

complexe, fr legturi aparente ntre ele i cu capacitatea de a rezolva

probleme. Cu toate acestea, testele de creativitate arat c scorurile obinute de o

persoan la vrsta de 5 ani scad cu 90% la vrsta de 7 ani. La 40 de ani,

24

creativitatea este n medie doar 2% din creativitatea pe care o are o persoan la

vrsta de 5 ani.

Ce factori determin aceast pierdere enorm a creativitii? Creativitatea este

nbuit n procesul de dezvoltare al personalitii prin educaie. nc de mici,

suntem recompensai atunci cnd ne conformm i pedepsii atunci cnd suntem

diferii. De la scurt timp dupa nastere, fiinele umane sunt nvate s realizeze

anumite sarcini ntr-un anumit fel. Prinii i profesorii sunt preocupai n primul

rnd s-i nvee pe copii s fie asculttori, s tie s se comporte i sunt mai

puin preocupai s le cultive creativitatea. Educaia si influentele culturale

difuze anihileaz orice dorin a omului de a fi diferit.

Exist anumite trsturi de personalitate pe care oamenii din domeniul

publicitii, in special creativii, le manifesta in mod deosebit. n primul rnd,

ei absorb asemenea unui burete orice tip de experien. Au un numr mare de

surse de inspiraie: lucruri pe care le-au vzut, citit sau ascultat, locuri n care au

fost sau au lucrat, oameni pe care i-au cunoscut (ceea ce poate indica faptul ca ei

integreaza cele doua vieti, cea personala si cea de la serviciu).

Cercetrile art c persoanele creative tind s fie independente, stpne pe sine,

auto-suficiente, ncpnate, auto-disciplinate i au o mare toleran pentru

ambiguitate. Ele i asum riscul i au un ego puternic. Cu alte cuvinte, au locul

controlului situat n interior. Persoanele de acest tip nu in seama de standardele

sau regulile grupului din care fac parte si sunt mai puin convenionale dect

persoanele non-creative.

Persoanele creative sunt sceptice, curioase, atente, cu un sim de observaie

foarte dezvoltat si o mare mobilitate n gndire care le permit s fac asociaii

inedite de idei. Au, de asemenea, un sim dezvoltat al umorului.

25

Unii spun ca ele formuleaz concluziile mai degrab prin intermediul intuiiei

dect al logicii. Altii ar spune ca este vorba de manifestarea unei calitati

indispensabile atat creativului cat si managerului, si anume bunul simt, acea

abilitate de a simti, sau de a aprecia corect relatiile dintre lucruri.

Persoanele creative din domeniul publicitii tind s obin scoruri ridicate la

caracteristicile prezentate mai jos, dei nu orice persoan creativ obine scoruri

ridicate la toate caracteristicile (am subliniat acele calitati dezirabile la un

manager):

intuitiv care i asum riscurile entuziast deschis la sentimentele celorlali motivat noncomformist muncitor orientat spre un scop imaginativ stpn pe sine i place s se joace cu ideile persuasiv i place necunoscutul nu-l deranjeaz s fie singur curios interesat de art receptiv

26

independent plin de energie original sim dezvoltat al observaiei dorina de autodepire

n publicitate, creativitatea nu se limiteaz la departamentul de creaie.

Publicitatea n sine este un domeniu creativ i toi oamenii din acest

domeniu, indiferent de departamentul n care lucreaz, trebuie s aib

imaginaie, s fie creativi. i directorii generali, media planner-ii sau

directorii de producie trebuie s gseasc soluii inedite la problemele cu

care se confrunt, ca sa nu mai vorbim de directorii de creatie sau de client

service.

De asemenea, cunoasterea domeniului si a rigorilor sale, precum si cunoasterea

trasaturilor dezirabile la oamenii pe care ii angajeaza si ii conduc sunt

indispensabile managerilor din publicitate, motiv pentru care acest curs incearca

sa dea si o imagine de ansamblu asupra acestor subiecte.

27

Campanii publicitare: etapele procesului de creatie; cercetarea si planificarea

in publicitate; tipuri de strategie in publicitate.

Publicitatea presupune nainte de toate foarte mult munc de analiz i

cercetare. Procesul de creaie presupune mai multe etape, astfel:

Obiective Definirea problemei

Cercetare

Influene interne: Talent

Experien Stare psihic

Influene externe:

- Filosofia ageniei

- Echipa de lucru

- Buget, timp i constrngeri de

media

Perceperea problemei

Confruntarea cu problema

Incubare i iluminare

Strategii si Concept(e)

Derularea campaniei

Rezultate

Execuie

Pretestarea i evaluarea de

ctre managementul

ageniei i client

Monitorizare i post-testare

Feedback

28

Sociologul Graham Wallas a identificat patru etape ale procesului de creaie, pe

care le-a numit: pregtire, incubaie, iluminare, verificare.

Alex Osborn realizeaz o schem mai complex a procesului de creaie:

Orientare: identificarea problemei.

Pregtire: adunarea datelor.

Analiz: identificarea informaiei relevante.

Incubaie: ateptarea iluminrii.

Sintez: aezarea pieselor cap la cap.

Evaluare: analizarea rezultatelor ideii.

Aceste dou modele ale procesului creativitii au cteva puncte comune. n

orice proces de creaie este nevoie de o etap de informare. Astfel, prima etap a

unui proces de creaie presupune pregtirea i adunarea tuturor datelor despre

problema ce trebuie rezolvat. Dup aceast etap, urmeaz o etap de

combinarea a informaiilor i de tratare a problemei din diferite perspective.

Scopul acestei etape este acela de a genera ct mai multe idei, ct mai multe

modaliti de abordare a problemei.

Incubaia este cea mai interesant etap a procesului de creaie. Este perioada

n care nu te mai gndeti deloc la problem i lai subcontientul s lucreze. De

cele mai multe ori, se ajunge la situaia n care nu gseti o idee. n acest

moment, cel mai bine este s faci cu totul altceva i s nu te mai gndeti deloc

la problema care trebuie rezolvat.

Iluminarea este momentul neateptat al apariiei ideii. ntotdeauna ideea apare

cnd te atepi mai puin. De asemenea, o idee care prea iniial foarte bun, ziua

urmtoare sau dup o perioad de timp i poate pierde fora, impactul iniial. De

29

multe ori se renun la o idee bun, pentru c nu are legtur cu strategia sau nu

este potrivit cu poziionarea produsului sau cu personalitatea mrcii.

O metod foarte bun de obinere a unei idei creative este brainstorming-ul.

Aceasta este o tehnic dezvoltat n anii 50 de ctre Alex Osborn. Ideea este

rezultatul discutrii problemei ntr-un grup de oameni. O idee emis de o

persoan va stimula alt persoan. n acest fel se va ajunge la un numr mai

mare de idei dect s-ar obine atunci cnd o persoan ar analiza singur

problema. Secretul acestei tehnici este gndirea pozitiv. Nici o idee emis nu va

fi evaluat i nu se vor emite judeci de valoare. De cele mai multe ori, aceast

tehnic este privit cu suspiciune, pentru c ideea nu poate fi revendicat de

nimeni. Iar dac cineva face acest lucru, ceilali membrii ai grupului se vor simi

nedreptii i nu vor mai dori s participe ulterior la un exerciiu de acest gen.

Cercetarea sta la baza activitatilor de planificare si creatie in publicitate. Chiar

si cei care sunt adeptii declarati ai orientarii empirice, bazate pe idee si

inspiratie, tot folosesc cercetarea, macar cu rol orientativ.

Cercetarea poate fi realizata de companii specializate sau de departamentul

Cercetare-Planificare al agentiei.

Metodele si tehnicile de cercetare folosite in publicitate sunt de tip calitativ sau

cantitativ, preponderente fiind primele.

Cele mai des folosite metode de tip calitativ sunt

- focus group-ul (dezbatere moderata de cercetator intr-un grup de

consumatori din publicul tinta)

- analiza de continut a diverselor documente sociale

- interviul in profunzime cu consumatorii

30

- vox pop (vocea strazii; scurte interviuri pe strada, cu oameni obisnuiti, pe

un subiect clar si restrans)

Metodele cantitative cel mai des utilizate sunt:

- studiile de piata

- studiile privind comportamentul consumatorilor

- sondajele de opinie

Planificarea in publicitate presupune cunoasterea produsului, a marcii si a

nevoilor consumatorului. Asa cum subliniaza Mihaela Nicola si Dan Petre in

cursul de Publicitate, cu cat activitatile sunt mai complexe si viitorul mai incert,

cu atat nevoia de planificare si de actiuni formale, sistematice, creste.

Publicitatea este unul din domeniilein care gradul de incertitudine si risc este

foarte ridicat si in care planificarea joace un rol foarte importat in incercarea de

a reduce aceasta incertitudine. In esenta, activitatea de planificare si elaborare de

strategii in publicitate presupune o structurare clara si sistematica a modalitatilor

in care pot fi atinse obiectivele de comunicare ale unei marci, printr-o alocare

judicioasa a resurselor pe termen lung sau scurt.

Strategii in publicitate

Vorbim de strategii, la plural, pentru ca este vorba de integrarea mai multor

obiective distincte si a strategiilor corespunzatoare fiecaruia.

Astfel, de exemplu, strategia de media depinde de strategia campaniei

publicitare, care trebuie integrata in strategia de marketing, care trebuie integrata

in strategia mai larga a atingerii obiectivelor de business ale marcii.

Aceasta interdependenta i-a determinat pe unii specialisti sa considere ca actuala

abordare impusa de structura clasica a mixului de marketing (produs, pret,

31

distributie, promovare), in care agentia intervine numai in etapa finala, ar fi

contraproductiva.

De asemenea, in momentul in care agentia se implica in administrarea marcii pe

termen lung, planificarea strategica a brandului reprezinta un reper pentru

strategia unei campanii.

Ierarhia cel mai des intalnita in domeniul strategiilor din publicitate este

urmatoarea: strategia de marketing conditioneaza strategia de comunicare, care

cuprinde strategia de creatie si strategia de media.

Elaborarea strategiei de comunicare presupune:

1.Stabilirea obiectivelor de publicitate:

Se diferentiaza in functie de etapa ciclului de viata in care se gaseste produsul:

Crearea cererii primare; Crearea si consolidarea notorietatii unei marci (recunoastere, amintire); Crearea si consolidarea unei atitudini favorabile fata de marca; Relansare prin repozitionare, brand extension etc.

2. Stabilirea alocarii bugetului publicitar (de ex. costuri above the line / below

the line).

3. Stabilirea strategiei de creatie (pozitionare, concept creativ, declinari)

4. Selectia mediilor publicitare si a suporturilor publicitare:

Eliminarea mediilor incompatibile; Evaluarea mediilor publicitare (cantitativa si calitativa); Selectia mediului sau a combinatiei de medii.

32

Conceptul creativ. n spatele oricrei campanii publicitare trebuie s existe un

concept creativ, o idee mare prin care mesajul devine diferit i memorabil,

captnd astfel atenia consumatorului. De obicei, un concept creativ este simplu,

iar dup ce a fost dezvoltat, soluia oferit de el pare evident. Otto Kleppner

numea conceptul creativ saltul creativ. Realizarea unui concept creativ

presupune ndeprtarea de zona de siguran a strategiei de comunicare i

efectuarea unui salt n necunoscutul creativitii. Rolul echipei de creaie este s

gseasc o idee care nu a mai fost comunicat pn atunci.

Dei strategia de comunicare spune tot ce trebuie spus, ea nu ndeplinete cele

trei caracteristici ale conceptului creativ, eseniale pentru ca reclama s aib

impact: caracterul diferit, memorabil i capacitatea de a atrage atenia

consumatorului. Conceptul creativ este diferit de execuia reclamei n sine.

Orice reclam trebuie s aib o idee. Aceasta pare a fi o tautologie, dar o mare

parte a publicitii care se realizeaz se axeaz foarte mult pe execuie. De multe

ori se consider c execuia n sine este o idee. Opiniile asupra acestui subiect

sunt mprite. Unii autori consider c execuia nu este o idee, ea este vehiculul

de transmitere a ideii. n acest sens se afirma c oamenii i amintesc execuia

pentru o perioad scurt de timp, dar i vor aduce aminte de idee i dup un

timp mai ndelungat.

Execuia capt coninut n lucrarea unui geniu. Aceast afirmaie a lui Bill

Bernbach a fost foarte des citat de oamenii din domeniul publicitii, fiind

considerat aproape o axiom. Ea o fost folosit adesea pentru a susine

campanile care se axau exclusiv pe latura execuional. Evident c execuia

joac un rol important n realizarea unei reclame. Poate ns o simpl execuie s

suplineasc o idee? Unii consider c execuia definete tonul comunicrii dar

nu sunt de acord c te poi baza numai pe execuie sau c aceasta poate nlocui o

33

idee. Altii cred ca exist ns i situaii cnd execuia este att de original i

puternic, nct poate nlocui ideea..

Un argument care vine n sprijinul ideii conform creia execuia joac un rol

foarte important, este acela c publicitatea se adreseaz unor generaii crescute

cu televizor i video. Mintea lor este structurat mai degrab vizual dect verbal

i de aceea imaginea ocup un loc important.

Unul dintre exemplele cel mai des citate n disputa idee/execuie sunt reclamele

la Nike. Unii oameni din domeniul publicitii afirm c acestea nu au nici o

idee n spate, ci doar o simpl execuie, ele comunic cel mult o atitudine. Alii

consider c tocmai atitudinea este ideea pe care vor s o transmit.

Ce nseamn a avea o idee bun?

n anii 70, cnd DDB fcea publicitate pentru compania Campbell Soup,

clientul a spus ageniei c multe dintre roiile cultivate erau verzi i nu puteau fi

utilizate pentru a fabrica supa de roii Campbell. Pn la remedierea acestei

situaii, agenia a propus clientului s fac un ketchup verde, dar Campbell a

refuzat aceast idee. Douzeci de ani mai trziu, o companie concurent, Heinz a

avut aceiai idee. Ei au implementat-o cu succes i ea a prins mai ales n rndul

copiilor. Poate c aceast idee nu ar fi prins n anii 70 sau poate c ar fi avut

succes. Pentru idei, ca de altfel pentru multe alte lucruri, timpul poate nsemna

totul.

Robert Updegraff, n lucrarea Obvious Adams, considera c cea mai bun

metod de a testa o idee bun este timpul. n concepia sa, exist cinci criterii de

evaluare a unei idei:

1. Este simpl?

34

O idee bun, atunci cnd este descoperit, pare incredibil de simpl i evident.

Ideile cu adevrat bune nu sunt niciodat complexe i complicate, fiind chiar

extrem de clare i simple.

2. Corespunde naturii umane?

Dac nevasta, copii sau prietenii ti nu o neleg, atunci ideea ta s-ar putea s nu

fie o idee ctigtoare. Aa cum spunea David Ogilvy: Consumatorul nu este

un idiot, el poate fi soia ta. Dac ideea nu corespunde dorinelor i aspiraiilor

oamenilor, dac depete puterea lor de nelegere i decodare, atunci

implementarea acelei idei reprezint o mare pierdere de timp i de bani.

3. Cum arat cnd o pui pe hrtie?

Aezarea pe hrtie a unei idei se dovedete a fi de multe ori cea mai bun

modalitate a ei. Ideile cu adevrat bune pot fi scrise pe spatele unei cri de

vizit.

4. Produce o explozie n mintea consumatorului?

Atunci cnd oamenii vd ideea spun: De ce nu m-am gndit la asta pn

acum? Feele lor se lumineaz? Orice idee care necesit multe argumente i ore

ntregi de explicaii trebuie privit cu suspiciune.

5. Rezist n timp?

Atunci cnd o idee pare la fel de bun i dup 20 de ani de cnd a fost creat, ea

este cu siguran o idee bun. O idee bun depete cu mult timpul su.