MANAGEMENTULOPERAŢIONAL

Prof.univ.dr. Constantin Brătianu

Academia de Studii Economice din Bucureşti

Universitatea “Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca28-29 Martie, 2008

Management

Procesul de management

Procesul de producţie

Mediul intern

Mediul externInterfaţă

Intrări Ieşiri

Resurse Produse/Servicii

Definiţii

• Managementul este procesul prin care se stabilesc şi se realizează obiectivele organizaţiei, prin planificarea, organizarea, conducerea şi controlul procesului de producţie.

• Managementul este procesul prin care se realizează obiectivele organizaţionale, într-un mediu în schimbare, prin echilibrarea eficienţei, eficacităţţ şi echităţii, obţinând maximum din resursele limitate şi lucrând cu şi prin oameni (John Naylor, 2004).

• Managementul este procesul prin care se stabilesc şi se realizează obiectivele organizaţiei, în mod eficient şi eficace.

Top

Management

de mijloc

Management

de execuţie

Autoritate

Decizie

Execuţie

Anvergură

Guvernare

Management

Strategic

Management operaţional

Management administartiv

Trecut Prezent Viitor

Managemenetul

administrativ

Managementul

operaţional

Managementul strategic

Guvernarea

Managementul raportat la axa timpului

Mediul intern

al organizaţiei

Mediul extern

al organizaţiei

Managementul administrativ

Managementul operaţional

Managementul strategic

Guvernarea

Managementul raportat la mediul organizaţional

Condiţii Probleme Soluţii

Management

administrativ

Management operaţional

Management

strategic

Guvernare

Certe Incerte Structurate Ne-structurate

Programate Ne-programate

Managementul raportat la tipul de probleme

Dimensiunea de echilibru dinamic

Static Dinamic

Mediul extern

Static

Dinamic

Mediul intern

Echilibru static

Management operaţional

Dezechilibru extern

Management Supravieţuire

Dezechilibru intern

Management

de presiune

Echilibru dinamic

Management Strategic

Knowledge Intelligence Values

Integrators

IC

Knowledge Intelligence Values

Tacit

Explicit

Cognitive

Emotional

Business

Social

Individual level

Organizational level

Conceptul de Integrator

Un integrator este un câmp puternic de forţe capabil să integreze două sau mai multe elemente într-o nouă entitate, caracterizată prin interdependenţă şi sinergie. Aceste elemente pot avea o natură fizică sau virtuală şi trebuie să aibă capacitatea de a interacţiona într-un mod controlat.

Managementul administrativ (I)

• Execută deciziile managementului operaţional

• Se raportează la proceduri, standarde şi reglementări

• Cadrul procedural impune o gândire deterministă şi liniară

• Modelul organizaţional este de tip mecanic, iar structura funcţională de tip birocratic

• Managementul administrativ se realizează pe baza unor proceduri stabilite de obicei de alte organisme sau niveluri ierarhice, iar scopul lui este de a asigura funcţionarea staţionară a unui sistem rigid, puternic structurat pe departamente, servicii, birouri şi posturi

• Este un management pasiv, liniar, inflexibil, neperformant

Managementul administrativ (II)

• Deoarece este un management care aplica proceduri şi reglementări legislative cu putere de lege în universitate, el reflectă puterea acestora în aplicarea deciziilor venite de la managementul operaţional

• Prin birocraţia excesivă impusă de sistemul legislativ imprecis, redundant şi conflictual românesc, managementul administrativ, sub protectoratul diverselor organe de control guvernamentale a devenit, în multe universităţi româneşti, o putere care inhibă orice încercare de flexibilitate şi creativitate

• În multe universităţi româneşti, personalul din administraţie depăşeşte numeric personalul didactic şi de cercetare

Managementul operaţional (I)

• Funcţiile managementului operaţional au fost stabilite

de Henry Fayol (1916):

- previziune >>> planificare >>> planificare

- organizare >>> organizare >>> organizare

- comandă >>> coordonare >>> leadership

- coordonare >>> antrenare

- control >>> evaluare-control >>>control

Managementul operaţional (II)

• Managementul industrial a fost un management supercentralizat,

de comandă şi control

• Managementul post-industrial este un management uşor descentalizat, care tinde spre managementul de echipă

• Organizaţiile care şi-au dezvoltat capacitatea de a învăţa devin organizaţii inteligente

• Managementul organizaţiilor inteligente este un management descentralizat şi creativ

• Managementul tinde să se transforme tot mai mult în leadership,

acesta fiind un integrator organizaţional superior managementului

Managementul de comandă şi control

• A fost dezvoltat pentru mediul industrial de la inceputul sec.XX

• Atunci, mâna de lucru din fabrici era necalificată, iar cei iniţiati în organizarea şi realizarea producţiei industriale erau foarte puţini

• Eficienţa economică se obţinea în principal prin specializare

• Managerii erau cei care cunoşteau şi deci puteau planifica, organiza, comanda, coordona şi controla procesul tehnologic

• Atunci s-a creat sintagma conform căreia managerii sunt cei care îi pun pe alţii să execute

• Organizaţia s-a segmentat astfel în manageri şi executanţi

• Un angajat se afla pe o singură linie de comandă, respectiv avea un singur şef

• Managementul industrial constituie un integrator liniar, slab

Managementul de echipă

• Echipa este un grup de persoane care împărtăşesc aceeaşi viziune şi aceeaşi responsabilitate în raport cu un set de obiective.

• Managementul este un integrator puternic, deoarce în echipă structurarea pe funcţii şi operaţiuni nu este rigidă, iar stilul abordat nu este de comandă şi control

• La nivelul organizaţiei, sistemul rigid supercentralizat se descentralizează cu obiective la nivelul fiecărei echipe

• Funcţiile de planificare, organizare, leadership şi control rămân, dar se exercită pe baza unei reponsabilizări crescute şi a unei libertăţi de acţiune crescute

• Managementul pe echipe într-o organizaţie este un management entropic

Managementul creativ

• Este un management de tip nou, în care se renunţă la structurarea avansată pe funcţii şi activităţi, materializată în fişele de post

• Sistemul managerial nu mai este puternic ierarhizat pe verticală, ci este aplatizat. Uneori pare chiar fluid, fără structură

• Anagajaţii au libertate în structurarea programului de muncă şi în alegerea proiectelor de realizat

• Un % din timpul de lucru se pune la dispoziţia angajaţilor• Controlul se realizează prin valori culturale şi prin respectarea

termenelor de realizare a lucrărilor.• Se încurajează creativitatea şi inovarea tehnologică • Organizaţiile devin dense în fluxuri de cunoştinţe şi inteligente

în procesarea lor şi adaptarea dinamică la cerinţele mediului

Managementul universitar (I)

• Inainte de 1989, managementul universitar românesc era un management pasiv, executiv, supercentralizat şi dublat în sistemul decizional de sistemul politic

• Era un management administrativ, în care era încurajată obedienţa şi non-creativitatea

• După 1989, managementul universitar românesc a cunoscut o diversificare, de la administrativ la leadership

• Începând cu 1995 a început să se realizeze un proces de descentralizare de la nivelul ministerului, care a ajuns la un maxim funcţional în 2000, după care a revenit la o serie de re-centralizări mai mult sau mai puţin mascate

• S-au creat condiţii pentru manifestarea autonomiei universitare, dar numai pe plan managerial, al intrărilor în universitate şi al organizării procesului de învăţământ.

Managementul universitar (II)

• Prin Legea învăţământului din 1995, universităţile au fost considerate sisteme închise în raport cu alegerile academice

• Este cea mai importantă barieră care s-a pus prin legislaţie progresului universitar românesc, deoarece sistemele închise se degradează continuu, până mor

• Introducerea votului democratic în alegerea cadrelor de conducere constituie a doua mare barieră în realizarea performanţei manageriale, deoarece votul democratic este liniar, iar universitatea este un sistem valoric

• HG privind organizarea doctoratului din 1997 – votarea ştiinţei. Un record de prostie cu consecinţe grave pe plan managerial

Managementul universitar (III)

• Introducerea gândirii liniare în legislaţie, prin structurarea şi funcţionarea normării c.d, precum şi în reglementările CNEAA au condus la conflictul managerial dintre catedre şi facultăţi, cu cele mai multe victorii de partea catedrelor

• Catedra – o entitate pentru promovarea intereselor c.d.• Facultatea – o entitate pentru promovarea intereselor studenţilor. • Studenţii nu văd catedra şi pentru ei un şef de catedră nu înseamnă

nimic. Ei văd decanul şi diploma pentru care au venit la facultate.• Şeful de catedră are un număr nelimitat de mandate, dar decanul

are un număr limitat de mandate• Cei aleşi în managementul academic NU au pregătire adecvată

dpdv managerial şi nici nu înţeleg componentele manageriale ale funcţiilor

Managementul universitar (IV)

• Folosirea frecventă a fenomenului de halo al funcţiilor administartive pentru transcederea spre atributele ştiinţifice

• De exemplu, la propunerile care se făceau pentru diferitele comisii ministeriale valorice, cea mai mare şansă o aveau cei care aveau funcţii de rectori, prorectori, decani etc.

• Programele Tempus, Phare, CNCSIS mai mari, CEEX etc. au fost “câştigate” într-o proporţie covârşitoare de cei cu funcţii administartive.

• În acest context, legislaţia şi mentalitatea au condus la o disfuncţionalitate a misiunii managementului operaţional academic

• Creearea funcţiei de DGA a avut ca obiectiv promovarea managementului operaţional profesionist, dar în multe universităţi s-a ratat acest obiectiv. Mulţi profesori au preferat să fie DGA din motive de bani şi putere, iar mulţi DGA s-au folosit de funcţie pentru a obţine doctorate, publicaţii şi promovări academice

Paradoxul universitar (V)

• Managementul universitar operaţional românesc este un management practic liniar şi deci un integrator slab.

• Universităţile sunt organizaţiile cu cea mai mare densitate de cunoştinţe, inteligenţă şi creativitate.

• Paradoxal, ele nu sunt organizaţii inteligente. Ele pot deveni organizaţii inteligente, dacă managementul universitar devine tot mai neliniar prin sistemul decizional şi promovarea valorilor autentice

• Trebuie ca inovarea să se producă nu numai în procesul de învăţământ şi în cercetare, dar şi în sistemul managerial