MANAGEMENT GENERAL - sjse-ct.spiruharet.ro · - perioada fast ă a managementului începând cu...

45
MANAGEMENT GENERAL Capitolul 1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT 1. Definirea, rolul şi importanţa managementului Baza obiectivă a apariţiei managementului a constituit-o activitatea comunităţilor umane – organizaţiilor - managementul fiind un proces de orientare a activităţii oamenilor în scopul realizării unor obiective. Pe măsura dezvoltării societăţii omeneşti, preocupările în domeniul managementului s-au intensificat şi amplificat, managementul începând să fie considerat o formă specifică de muncă intelectuală, cu o funcţie bine precizată, bazată pe un fond foarte consistent şi în continuă creştere de cunoştinţe ştiinţifice. Câteva din cele mai relevante definiţii ale managementului sunt prezentate în continuare: Managementul presupune atingerea scopurilor organizaţiei printr-o conducere efectivă şi eficientă, ca urmare a planificării, organizării, coordonării şi controlului resurselor organizaţiei”.[Richard L. Draft – Management, New York, The Dryden Press, 1989]; Managementul reprezintă integrarea şi coordonarea eficace şi eficientă a resurselor în scopul atingerii obiectivelor dorite”. [A.M. Hitt, R.D. Mathis – Management: Concepts and Effective Practice, 1989]. Managementul este procesul îndeplinirii obiectivelor organizaţiei lucrând cu şi prin intermediul oamenilor, precum şi al altor resurse ale organizaţiei”.[Samuel C.Certo - Managementul modern]. Marea majoritate a specialiştilor sunt de acord că, în prezent, conceptul de management are trei accepţiuni: managementul ca proces (grupare de activităţi specifice de conducere); managementul ca mentalitate a conducătorilor (a echipei de conducere - management team); magementul ca disciplină ştiinţifică şi artă a practicienilor. Relaţiile dintre aceste trei accepţiuni ale managementului sunt conform schemei sistemice din figura 1.1. Fig. 1.1 Conceptul de management şi accepţiunile sale 1.1. Managementul ca proces Managementul ca proces, respectiv procesul de management (de conducere), se caracterizează prin aceea că o parte din forţa de muncă acţionează asupra celeilalte părţi (a executanţilor), a majorităţii resurselor umane, în vederea realizării unei eficienţe cât mai ridicate. Diferenţa între executanţi şi conducători (manageri) constă în: executanţii - acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii; conducătorii (managerii) acţionează prin intermediul oamenilor aflaţi în subordine. Managementul ca ştiinţă şi artă Procesul de management Managementul ca mentalitate a conducătorilor Procesul de bază al organizaţiei conduse S I M O D A B C

Transcript of MANAGEMENT GENERAL - sjse-ct.spiruharet.ro · - perioada fast ă a managementului începând cu...

MANAGEMENT GENERAL

Capitolul 1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT

1. Definirea, rolul şi importanţa managementului Baza obiectivă a apariţiei managementului a constituit-o activitatea comunităţilor umane –

organizaţiilor - managementul fiind un proces de orientare a activităţii oamenilor în scopul realizării unor obiective.

Pe măsura dezvoltării societăţii omeneşti, preocupările în domeniul managementului s-au intensificat şi amplificat, managementul începând să fie considerat o formă specifică de muncă intelectuală, cu o funcţie bine precizată, bazată pe un fond foarte consistent şi în continuă creştere de cunoştinţe ştiinţifice.

Câteva din cele mai relevante definiţii ale managementului sunt prezentate în continuare: „Managementul presupune atingerea scopurilor organizaţiei printr-o conducere efectivă şi

eficientă, ca urmare a planificării, organizării, coordonării şi controlului resurselor organizaţiei”.[Richard L. Draft – Management, New York, The Dryden Press, 1989];

„Managementul reprezintă integrarea şi coordonarea eficace şi eficientă a resurselor în scopul atingerii obiectivelor dorite”. [A.M. Hitt, R.D. Mathis – Management: Concepts and Effective Practice, 1989].

„Managementul este procesul îndeplinirii obiectivelor organizaţiei lucrând cu şi prin intermediul oamenilor, precum şi al altor resurse ale organizaţiei”.[Samuel C.Certo - Managementul modern].

Marea majoritate a specialiştilor sunt de acord că, în prezent, conceptul de management are trei accepţiuni: managementul ca proces (grupare de activităţi specifice de conducere); managementul ca mentalitate a conducătorilor (a echipei de conducere - management team); magementul ca disciplină ştiinţifică şi artă a practicienilor.

Relaţiile dintre aceste trei accepţiuni ale managementului sunt conform schemei sistemice din figura 1.1.

Fig. 1.1 Conceptul de management şi accepţiunile sale

1.1. Managementul ca proces Managementul ca proces, respectiv procesul de management (de conducere), se caracterizează

prin aceea că o parte din forţa de muncă acţionează asupra celeilalte părţi (a executanţilor), a majorităţii resurselor umane, în vederea realizării unei eficienţe cât mai ridicate. Diferenţa între executanţi şi conducători (manageri) constă în: executanţii - acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii; conducătorii (managerii) acţionează prin intermediul oamenilor aflaţi în subordine.

Managementul ca

ştiinţă şi artă

Procesul de

management

Managementul ca

mentalitate a conducătorilor

Procesul de bază al organizaţiei conduse

S

I

M

O

D

A B

C

Managementul este procesul întreprins de una sau mai multe persoane în vederea coordonării activităţilor altor persoane spre a obţine rezultate pe care nu le-ar înregistra dacă ar acţiona individual. [Ivancevich, Donnelly, Gibson].

Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaţiei lucrând cu şi prin oameni şi valorificând celelalte resurse organizaţionale [Samuel Certo];

Managementul reprezintă o lucrare cu şi prin alte persoane în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei, folosind eficient resursele limitate, în condiţiile unui mediu schimbător [Kreitner];

Managementul este un proces de realizare eficientă a activităţii cu şi prin alţi oameni [Stephen Robbins]. Managementul ca proces are numeroase definiţii, mai mult sau mai puţin cuprinzătoare, pe baza cărora Peter Druker, unul din cei mai cunoscuţi specialişti de management contemporani, propune trei postulate, reprezentând sarcinile majore ale conducerii (managerilor): stabilirea misiunii organizaţiei; asigurarea unei funcţionări productive; reglementarea responsabilităţilor şi implicaţiile sociale asociate. În concluzie, managementul dirijează sistemele în contextul unui mediu dinamic, urmărind o funţionare eficientă şi corectă din punct de vedere social-juridic.

1.2. Managementul ca echipă de conducere Managementul ca mentalitate a conducătorilor (management team) indică întotdeauna o

anumită mentalitate de dirijare a oamenilor în vederea realizării unor obiective şi responsabilitatea social-juridică pe care acţiunile realizate pentru îndeplinirea obiectivelor o implică.

Importanţa managementului ca mentalitate a conducătorilor poate fi remarcată prin modificările ce survin în viaţa organizaţiilor atunci când se schimbă conducerile acestora. Acest fapt este demostrat prin folosirea frecventă în limbajul curent a sintagme „omul sfinţeşte locul”şi se verifică prin numeroase exemple şi în domeniul managementului, mai ales într-o economie de piaţă aflată într-o continuă concurenţă şi competitivitate.

1.3. Managementul ca ştiinţă şi artă În afară de bucla de reacţie (feed-back) pentru reglarea proceselor conduse, realizată de primele două accepţiuni ale managementului, ca proces şi ca mentalitate, cea de a treia accepţiune are o importanţă determinantă pentru termenul de management pentru că prin ea acesta se îmbogăţeşte permanent cu informaţii şi noi cunoştinţe. Acest lucru este demonstrat în schema sistemică din figura 1.1. prin conexiunile de la blocul median spre blocul superior. Managementul ca ştiinţă şi artă preia prin conexiunea C informaţii referitoare la procesul conducerii şi la comportamentul echipelor de conducere existente, le validează experienţa pozitivă în vederea perfecţionării metodelor şi tehnicilor de conducere existente, şi pentru a le completa cu altele noi şi a difuza pe o scară mai largă cunoştinţele şi deprinderile din acest domeniu. Procesul analitic şi selectiv, prin care ansamblul de experienţe, metode, tehnici, reguli de decizie este sistematizat, purificat, consolidat şi difuzat celor interesaţi în cunoaşterea şi aplicarea managementului este reprezentat prin conexiunile D şi M (method).

2. Evoluţia gândirii manageriale Se poate afirma fără tăgadă că gândirea managerială s-a manifestat de când omenirea a început să-şi propună obiective de realizat şi a folosit resurse pentru a le transpune în viaţă. La începuturi, această gândire s-a format pe bază de încercare şi eroare şi s-a transmis prin viu grai. Deşi scrierea era cunoscută din antichitate, mjloacele de comunicare a informaţiilor pe această cale au fost precare. De aceea, sintetizarea şi comunicarea pe scară largă a experienţei manageriale a început o dată cu secolul XX, prin declanşarea exploziei informaţionale . Managementul se conturează sub ochii noştrii ca o disciplină ştiinţifică în continuă perfecţionare, axată pe un ansamblu de cunoştinţe sistematizate necontenit în funcţie de experienţa pozitivă şi mai ales negativă a managerilor. Managementul ca ştiinţă a cunoscut în evoluţia sa, după Peter Drucker, duoă etape distincte: - epoca eroică (1890 - 1940) desfăşurată într-un climat şovăielnic plin de tatonare;

- perioada fastă a managementului începând cu Revoluţia Managerială a lui J. Burham şi respectiv începând cu cel de-al doilea război mondial în S.U.A. şi 1945 în rest. Oamenii au devenit de puţin timp conştienţi de faptul că managementul poate constitui un obiect de studiu (mai precis de două generaţii, la noi din 1976), o disciplină poate fi studiată, dezvoltată, ameliorată. Până inclusiv în deceniul IV din acest secol (a940) subiectul era considerat strict secret şi majoritatea conducătorilor de întreprindere nu ştiau că multe din ceea ce făceau era de fapt management. În prezent, sunt cunoscute următoarele etape ale evoluţiei managementului:

1) Management în abordarea clasică; 2) Abordarea behavioristă; 3) Ştiinţa managementului; 4) Managementul sistemic şi contingenţial; 5) Managementul japonez şi Excelenţa în afaceri.

Întregul edificiu al managementului actual este construit pe cele trei abordări de bază ale gândirii precizate în grafic şi anume:

- managementul clasic fondat de Taylor şi Fayol în anii 1910-1916; - abordarea behavioristă iniţiată de psihologi şi sociologi în anii '30; - abordarea cantitativă dezvoltată amplu după cel de-al doilea război mondial.

Figura 2.2. Evoluţia managementului

Fiecare dintre aceste abordări au contribuit cu elemente noi privind conţinutul sau natura managementului. Ultimele abordări – managementul sistemic şi contingenţial - au caracter preponderent metodologic. Varietatea mare de abordări, revenirile în plan superior la abordări trecute (managementul japonez şi excelenţa în management revitalizează managementul behaviorist, „management science” fortifică abordarea cantitativă) ca şi definiţiile diferite ale managementului, denotă o disciplină în formare. Sunt conturate două direcţii principale ale dezvoltării de până acum a managementului, dovedite prin publicarea de manuale şi anume: 1) Managementul general – cu puternice trăsături descriptive, psihosociologice şi economice; 2) Managementul cantitativ denumit impropriu „management science”. Managementul de tip 1 consideră managementul ştiinţific ca pe un arsenal de instrumente manageriale distincte. În prezenta lucrare se încearcă integrarea organică a celor două direcţii.

3. Managerii şi rolul lor în societatea contemporană Subiectul managementului îl reprezintă managerii (conducătorii). Într-o organizaţie, managerul este persoana responsabilă cu performanţele muncii personalului condus, care utilizează resursele materiale şi financiare pentru a produce bunuri şi servicii. Rolul managerului este de a ajuta firma să atingă un înalt nivel de performanţă, prin utilizarea resurselor umane şi naturale, prin intermediul altor oameni. Managerul, ca titulatură, presupune deţinerea unei funcţii de conducere, nu numai director coordonator al unei firme, manager (conducător) poate fi o persoană care ocupă o funcţie de la director şi până la şeful unui magazin, şef de birou sau şef de echipă. Este greşit a se crede că managerul este numai directorul coordonator al unei firme. Pentru a evidenţia rolul managerilor în societatea contemporană este necesară trecerea în revistă a principalelor caracteristici ale acestei societăţi, în raport de care se va putea discuta importanţa managementului şi rolul managerilor.

3.1. Caracteristicile societăţii contemporane şi implicaţiile lor manageriale Dintr-un sondaj asupra predicţiilor pentru deceniul 1990-2000, la care au partticipat 44 de experţi din diferite domenii din America şi Europa, au rezultat peste 100 de tendinţe diferite privind societatea contemporană, care îşi au prelungiri şi în deceniul 2000-2010. S-au conturat nouă cauze ale schimbărilor, după cum urmează:

Maturizarea populaţiei. Generaţia celor născuţi în condiţii de explozie demografică după cel de-al doilea război mondial a ajuns la vârsta mijlocie. Apare o societate mozaicată din punct de vedere demografic - Diversitatea etnică va creşte datorită ritmului mai mare de dezvoltare a minoritătilor şi a imigranţilor.

Mutaţie în rolurile sociale - se estompează graniţele dintre sectoarele de stat şi privat, atâta vreme cât problemele cruciale-cum ar fi educaţia – sunt preluate tot mai mult de către liderii afacerilor.

Economia informatizată - informaţia devine o resursă, iar educaţia va deveni o prioritate de vârf deoarece vor creşte cererile de personal cu bună pregătire în meserie.

Globalizarea - oamenii, bunurile, capitalurile şi informaţia circulă în jurul globului mai intens ca oricând, iar raporturile dintre naţiuni “bogate” şi “sărace” se vor încorda pe măsură ce populaţia globului va creşte, iar resursele se vor reduce.

Accent pe calitatea vieţii - preocuparea pentru sănătatea omului şi a mediului înconjurător se va situa în topul agenţiei naţionale, corespunzător, se vor remodela politica publică şi practicile firmelor.

Restructurarea economică - noile tehnologii şi competiţia globală forţează marile organizaţii să fie receptive şi tot mai sensibile şi flexibile în raport cu viteza schimbării circumstanţelor, dar micile afaceri vor continua să prolifereze. Sectorul serviciilor va continua să se dezvolte. Vor apărea noi ramuri industriale, în timp ce altele, existente, se vor deplasa spre ţările cu salarii mai mici. Reconversia profesională va căpăta importanţă crescută, corespunzător unei economii robuste aflată într-o schimbare rapidă.

Se redefineşte familia şi habitatul - activităţile familiale tradiţionale, cum sunt îngrijirea copiilor, efectuarea curăţeniei şi spălatul, prepararea hranei, se vor efectua tot mai mult de către firme contra plată. Tradiţionala familie compusă din „tatăl care procură cele necesare traiului, mamă-casnică şi doi copii” este înlocuită cu o diversitate de gospodării de o singură persoană, cupluri fără copii, cupluri de necăsătoriţi, părinţi singuri şi familii cu două venituri (dual-income families). Graţie tehnologiei informaţionale moderne tot mai mulţi oameni vor fi capabili să lucreze acasă, să folosescă serviciile bancare şi să-şi facă piaţa fără a se deplasa de la domiciliu.

Activism social sporit - expresia „gândeşte global şi acţionează local” (think globally, act locally) va căpăta o nouă însemnătate pe măsură ce oamenii se vor confrunta cu probleme locale grave cum sunt violenţa în familie, abuzul de droguri, lipsa de locuinţă, crima, SIDA şi poluarea.

Aceste nouă motoare ale schimbării vor sta la baza transformărilor în bine şi în rău a lumii noastre. Managerii competenţi vor trebui să le ia în consideraţie ca nişte semnale preventive ale schimbărilor în toate planurile: social, politico-legal, economic şi tehnologic.

3.2. Rolul determinant al managerilor în procesele schimbării În lucrarea sa numită "The Managerial Revolution" (1941) James Burham vedea în manageri

un grup de indivizi, o categorie socială, capabilă să organizeze o întreprindere în spirit novator şi expansionist. El a atras atenţia pentru prima dată asupra rolului esenţial, dinamic, al adevăratului manager.

Ideea nouă exprimată de Burham cu mai bine de jumătate de secol în urmă era aceea că orice societate, indiferent de regimul ei ideologic, juridic sau politic are nevoie de manageri dacă vrea să prospere în spirit inovator şi creativ. Această idee este la fel de actuală şi astăzi.

Planurile în care managerii se manifestă în societatea contemporană sunt cel social, politico-legal (juridic) şi cel important, planul economic. Planul social - eterogenitatea demografică duce la neînţelegeri provocate de inegalităţi şi pretenţiile diferite ce se manifestă în sfera locurilor de muncă pentru care optează femei şi bărbaţi, autohtoni şi imigranţi, persoane de etnii diferite. Ca atare, se cere ca managerii să fie capabili să atenueze discordanţele dintre oameni în scopul realizării misiunii şi obiectivelor firmelor. America are în această privinţă o experienţă mai mare decât alte ţări, datorită condiţiilor ei specifice de a lucra cu etnii diferite. Dificultăţile de a face faţă acestei cerinţe sunt deosebite în Europa. Discriminările etnice, mai ales, sunt destul de evidente în perioada actuală.

Managementul în condiţii de diversitate - termen consacrat în America (managing diversity)- necesită trecerea la aplicarea unor programe speciale privind: însuşirea limbii engleze ca a doua limbă (pentru alte ţări decât SUA – însuşirea limbii ţărilor respective, ca limbă de comunicaţie între toţi cetăţeni); asitenţă pentru imigranţi; antrenarea minoritarilor şi imigranţilor capabili în domeniul managementului; antrenarea managerilor în vederea conducerii în condiţii de diversitate. Planul politico-legal (juridic) - rolul managerilor în a adopota aşa numitul management al evenimentelor (Issues Management). Rolul managerilor în plan politico-legal este subliniat de consecinţele juridice pe care le au erorile de decizie în acest domeniu. Pentru încălcarea legii de către o firmă, este făcut răspunzător managerul acesteia. Spre a evidenţia dimensiunile fenomenului infracţional în planul afacerilor se dă ca exemplu cheltuiala suportată de mediul de afaceri american, în valoare de 20 miliarde dolari pe an, reprezentând taxele legale de judecată plătite de firme în 1990. Planul economic are cea mai mare importanţă dintre toate rolurile îndeplinite de manageri. Potrivit misiunii firmei, principala destinaţie a acesteia este transpusă în viaţă prin intermediul produselor sau serviciilor prestate. La rândul lor, acestea îşi ating scopul social în funcţie de calitate, condiţii de livrare şi preţ, iar managerul trebuie să asigure respectivele caracteristici, folosind optimal resursele umane, materiale şi financiare puse la dispoziţie de întreprinzători. Totodată, este necesar ca firma să poată prospera şi, în cel mai rău caz, să supravieţuiască. În această privinţă rolul managerului constă în stabilirea strategiilor evoluţiei firmei, în monitorizarea performanţelor acesteia potrivit strategiilor fixate şi reglarea curentă, funcţie de condiţiile de mediu, asigurând un profit din care să se poată efectua retehnologizarea şi investiţia pentru dezvoltare. Mediul economic contemporan caracterizat de turbulenţă şi concurenţă evidenţiază numeroase aspecte de bază cărora este necesar să li se acorde atenţie. Dintre acestea, cele mai importante sunt: sesizarea ciclurilor economice, optimizarea folosirii resurselor şi tendinţelor de globalizare a economiei.

Ciclurile economice caracterizate de creşteri şi recesiuni ale principalilor indicatori economici (venit naţional, PIB), cu magnitudini şi durate diferite, impun abordări pe linie ştiinţifică (prognoze) şi de creativitate. Ignorarea ciclurilor se poate solda cu pagube însemnate. Când în cadrul evoluţiei ciclice are loc o expansiune, cresc numărul angajărilor, producţia, preţurile, taxele, dobânzile şi profitul, iar în timpul recesiunii toate acestea evoluează invers. Deciziile cele mai sensibile faţă de ciclu sunt cele legate de completarea stocurilor, angajarea creditelor, împrumuturi, investiţii.

Optimizarea folosirea resurselor necesare, rolul managerilor este de a evita consumul de resurse aflate în scădere accentuată deoarece conform legii cererii şi ofertei preţurile la acestea sunt prohibitive. Şocurile provocate de scumpirile de ţiţei din anii ’70 şi ’90 au învăţat mangerii să fie circumspecţi în ceea ce priveşte consumurile energetice. Creşterea rapidă a populaţiei face necesară o abordare tot mai precaută a folosirii energiei ca şi a tuturor resurselor planetei. S-au conturat două strategii speciale privind managementul resurselor: conservarea prin privare şi conservare prin inovare.

Pentru o economie ce se doreşte dinamică, este preferabilă conservarea prin inovare. Managerii trebuie să acţioneze pe trei direcţii în domeniul conservării şi anume: intensificarea reciclării resurselor; folosirea resurselor alternative (înlocuirea); reproiectarea produselor. În privinţa reciclării, este important de remarcat că pentru reciclarea resurselor se cheltuieşte mai puţină muncă şi energie decât pentru producerea de noi resurse. În cazul aluminiului, de exemplu, reciclarea necesită numai 10% din energia consumată pentru producerea aluminiului din bauxită. Liderul mondial în domeniul reciclării aluminiului este Suedia care atinge o cifră a reciclării între 80 şi 85%. Folosirea resurselor alternative este exemplificată în modul cel mai relevant de trecerea de la sursele de energie actuale, neregenerabile, la cele regenerabile (energia solară, eoliană, hidroelectrică, hidrogen, energia valurilor ş.a). În ce priveşte resursele materiale, sunt remarcabile înlocuirile oţelului cu aluminiul, ale metalelor feroase şi neferoase cu mase plastice şi fibre de sticlă, ale materialelor uzuale cu materiale compozite. Reproiectarea produselor reprezintă cea mai productivă direcţie de acţiune pentru conservarea resurselor. Parţial, aceasta acoperă şi înlocuirile de energie şi materiale. În concepţia şi reproiectarea produselor şi serviciilor, inginerii trebuie să-şi propună ca obiectiv încă din faza studiilor de oportunitate, să realizeze proiecte care să minimizeze consumurile de energie şi materii prime. În planul controlului economic al proiectării de produse, care să contribuie la conservarea energiei şi materiilor prime, managerilor le revine obligaţia de a utiliza sistemul deciziilor multicriteriale. În fine, managerii au misiunea să asigure folosirea unor soluţii în concepţia produselor care să nu ducă la deteriorarea calităţii şi încrederii clienţilor. Nu trebuie uitat că managerii mai au de luptat şi cu mentalitatea clienţilor care pot rejecta produsele cu aaport creativ pe linia materialelor din care sunt compuse, pe motiv că n-ar corespunde calitativ. Globalizarea afacerilor care potrivit lucrării “Megatrends 2000” a lui John Naisbitt, „…noua economie globală nu poate fi percepută ca fiind pur şi simplu un comerţ din ce în ce mai amplu între 160 de ţări; ea trebuie privită ca o lume care se deplasează de la comerţul între state, la o singură economie. În aceste condiţii se nasc probleme juridice, politice şi manageriale noi şi complicate, cum sunt exportul în condiţiile protecţionismului vamal, contingentările de mărfuri, lupta cu monopolul, fuzionările de firme în continuare concentrărilor deja existente, managementul resurselor umane de culturi diferite, asigurarea climatului legislativ care să permită mişcareaq echitabilă a capitalurilor, eliminarea corupţiei internaţionale, respectarea drepturilor de autor ş.a.m.d. Planul tehnologic - toate cele nouă motoare ale schimbării, caracteristice societăţii contemporane, au interconexiuni cu tehnologia, generând noi componente ale rolului managerilor. Acceptând definiţia că tot ceea ce se interpune între om şi natură ca instrumentar şi procedee de transformare reprezintă tehnologie, rezultă că în toate organizaţiile umane, managerii, pe lângă misiunea de a guverna transformările în care acestea sunt specializate(produse şi servicii) au, implicit, rolul de a asigura transformările într-un mod cât mai responsabil şi rezonabil. În acest scop ei pot acţiona pe două direcţii de bază: crearea de tehnologii eficiente şi aplicarea responsabilă a tehnologiilor. Crearea de tehnologii eficiente se realizează prin intervenţia managerilor pentru stimularea inovării, reducerea decalajului dintre apariţia ideii şi realizarea funcţiunii a produsului sau a serviciului şi asigurarea unui raport maxim, rezonabil „calitate-preţ”. Cea de-a doua direcţie importantă de acţiune a managerilor în plan tehnologic – aplicarea responsabilă a tehnologiilor – implică acţiuni manageriale cum sunt: controlul financiar asupra eficienţei noilor tehnologii; achiziţionarea de tehnologii nepoluante şi asigurarea ecologiei corective; reconversia profesională a salariaţilor impusă de modernizarea tehnologiilor. Rolul managerilor în asigurarea controlului eficienţei investiţiilor este dictat de cheltuielile efectuate pentru însişirea noilor tehnologii şi de riscurile asociate.

Capitolul 2. ORGANIZAŢIA ŞI MANAGEMENTUL

1. Organizaţia Accepţiunea cea mai generală a noţiunii de organizaţie este cea de gruparea a două sau mai multe persoane care desfăşoară activităţi în comun în vederea realizării unui obiectiv/obiective.

Termenul de organizaţie se referă la aspectele socio-psihologice ale activităţii umane în colectiv. Aşa cum este ilustrat în figura 1.1. organizaţia este modelată de valorile şi normele societăţii în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea, de factorii istorici care-i sunt proprii, ca şi de cei contingenţi la care a fost nevoită să se adapteze pentru a supravieţui.

Organizaţia este, în concluzie, rezultatul unui acord în perpetuă transformare între: − o anumită cultură cu tot ce presupune aceasta: valori, credinţe, aşteptări, simboluri; − o structură care în acest context se referă la aspectele tangibile ale organizaţiei, la polititcile sale şi

la sistemele formale de conducere şi control, la structurarea ierarhică, etc.; în condiţii normale, dimnesiunileculturală şi structurală sunt indisociabile, se susţin şi se legitimează reciproc;

− o colectivitate de indivizi care nu numai că sunt influenţaţi în mod diferit de socializarea lor, de modalităţile comune de a acţiona şi de a înţelege realităţile organizaţiei, dar pot de asemenea influenţa, mai ales dacă ocupă funcţii startegice, cultura şi structura organizaţiei.

Conceptul de firmă se referă la aspectele economice şi tehnice care influenţează frontierele firmei, dimensiunea ofertei de produse, gradul de penetrare a pieţei, nivelul de cunoştinţe, competenţele deţinute, necesare sau acumulate de-a lungul activităţii.

2. Elemente de teoria firmei Firma este entitatea organizatorică şi tehnologică cea mai reprezentativă în societatea

contemporană. Creativitatea şi munca socială sunt puse în valoare prin intermediul firmelor care identifică nevoile societăţii, antrenează forţă de muncă şi tehnologii, iar pe de altă parte realizează şi distribuie către membrii societăţii produsele şi serviciile de care este nevoie. Importanţa deosebită a firmelor a determinat apariţia şi dezvoltarea unei teorii a firmei care, până acum, a fost tratată la nivelul microeconomic. Această teorie încearcă să explice şi să previzioneze apariţia şi comportamentul firmelor Întreprinderea constituie un sistem organizat de către un centru de decizie ce dispune de autonomie şi care, cu ajutorul mijloacelor fizice umane şi financiare, produce bunuri, lucrări sau servicii destinate vânzării. În sens economic, o firmă (întreprindere) – indiferent de mărime, formă de proprietate sau de organizare – realizează bunuri, lucrări sau servicii destinate vânzării pe piaţă, scopul urmărit fiind funcţionarea eficientă şi viabilitatea acesteia pe termen lung, aceste deziderate fiind popular exprimate prin sintagma de „realizarea profitului”.

2.1. Noţiunea de firmă Termenul de „firmă” semnifică o organizaţie care transformă intrările în bunuri şi servicii.

Firma are o conducere şi gestiune proprie şi trebuie în mod necesar să producă o valoare excedentară (mai mare decât costurile realizate). Activitatea întreprinderii generează două categorii de fluxuri, ca în figura 2.1.: a) Intrări de factori de producţie al căror cost determină fluxurile de cheltuieli ale întreprinderii către agenţii economici care furnizează aceşti factori; b) Ieşiri de bunuri, lucrări, servicii, etc. produse şi puse la dispoziţia celorlalţi agenţi economici, care la rândul lor generează un flux de venituri obţinute în urma comercializării bunurilor respective.

Din punct de vedere economico-financiar firma reprezintă o „maşină de numerar” care pe baza unor resurse angajate în proces generează o energie mecanică - fluxul de numerar - capabilă să se autoreproducă în urma proceselor dezvoltate în cadrul ei. Reprezentarea acestei consepţii este realizată în figura 2.2.

Figura 2.2. Firma ca maşină de numerar

2.2. Tipuri de firme Trăsătura comună a tuturor firmelor constă în faptul că ele cumpără toate elementele de intrare

(materiale, informaţii, forţă de muncă, scule, energie, servicii), le transformă folosind tehnologiile disponibile în produse şi servicii şi le oferă la vânzare beneficiarilor. Această trăsătură justifică denumirea oficială de „societăţi comerciale” a firmelor din România, denumire instituită prin Legea 15/1990 cu privire la transformarea întreprinderilor de stat în societăţii comerciale şi regii autonome. Existenţa unei societăţii comerciale presupune îndeplinirea de către o firmă a unor caracteristici obligatorii :

1. Să aibă o denumire care s-o facă distinctă de alte firme, respectiv să-i asigure identitatea; 2. Să aibă un sediu şi o adresă bine precizată pentru scopuri comunicaţionale; 3. Să aibă patrimoniu propriu şi un profil de activitate adecvat pe care şi-l alege liber şi pe

care-l păstrează în timp, până la eventualele schimbări oficiale, 4. Să aibă personalitatea juridică ce-i conferă calitate de subiect cu drepturi şi obligaţii în

cadrul societăţii civile. Caracteristicile menţionate şi alte date importante din punct de vedere juridic sunt precizate în „actul constitutiv al societăţii”.

3. Înfiinţarea şi lichidarea firmelor Înfiinţarea de noi firme este un fenomen impetuos al comtemporaneităţii. În România, în decurs

de trei ani, din 1991 până în 1993, au fost înregistrate peste 300.000 de societăţi comerciale. Ritmul înfiinţărilor rămâne înalt chiar şi în ţări cu tradiţie în economia de piaţă. Exemplul cel mai concludent este SUA, unde anual se înfiinţează peste un milion de firme.

Importanţa social-economică majoră a firmelor în viaţa indivizilor şi a comunităţii determină ca infiinţarea şi lichidarea firmelor să necesite precauţie din toate punctele de vedere: juridic, social-economic, financiar, etic şi ecologic.

3.1. Înfiinţarea firmelor România Potrivit legislaţiei în vigoare (Legea 31/1990), la înfiinţare, asociaţii care iniţiază organizarea

firmelor trebuie să alcătuiască o documentaţie specială cuprinzând Actul Constitutiv al Societăţii (ACS). Pe baza acestora, organele în drept pot să aprecieze corectitudinea organizării firmei şi să-i aprobe funcţionarea.

În ACS sunt menţionate datele referitoare la asociaţi şi condiţiile în care aceştia participă la capital, la activitatea curentă şi la conducere. De asemenea, în ACS sunt înregistrate drepturile şi îndatoririle asociaţilor precum şi datele referitoare la identitatea firmei şi modalităţile în care aceasta urmează să fie concepută şi să funcţioneze. În figura 2.3 este reprezentată schema bloc cu fazele şi documentele necesare în cazul înfiinţării unei firme de tip SRL.

Dividende Reinvestiţii

Active Flux de numerar din exploatare

Dobânzi

Impozite

Amortizări

Documentele de bază solicitate la înfiinţarea unei firme se verifică de către organele juridice şi administrative în drept, iar cererea de înfiinţare şi toate actele auxiliare se înregistrează la forurile oficiale specificate prin lege (Camera de Comerţ, Administraţia Financiară, Registrul Comerţului ş.a).

3.2. Lichidarea firmelor Pe cât de dinamic este procesul de înfiinţare a firmelor, pe atât de activ este şi procesul lichidării acestora. În tabelul 3.1. sunt redate, pentru exemplificarea amplorii fenomenului, informaţii sugestive referitoare la falimentul firmelor din SUA în corelaţie cu vârsta lor. Cercetătorii fenomenului indică clar că lichidarea firmelor se datorează în proporţie de 90% managementului precar şi mai ales lipsei de experienţă managerială a firmelor noi înfiinţate (în 1986, nouă firme din zece au falimentat din această cauză). În cele mai dese cazuri, desfiinţarea firmelor se realizează prin faliment. Până la lichidare, însă firmele care manifestă simptomul falimentului sunt supuse unor tratamente economico-financiare şi juridice speciale, cu scopul de a salva ceea ce se mai poate salva. Tratamentul la care se supun, conform legii, firmele care au dificultăţi se declanşează numai după ce se face constatarea cu privire la încetarea plăţilor. Încetarea plăţilor nu este asimilată cu insolvabilitatea. Există reguli juridice pentru definirea unei firme aflate în dificultate şi aceasta se face de către tribunalul teritorial. Ca regulă de bază pentru declaraţia că firma se află în stare de încetare a plăţilor se consideră sesizarea imposibilităţii de a face faţă pasivelor exigibile (datorii privind creanţele, salariile, impozitele către stat ş.a) prin activele disponibile (bani în cont la bancă, facturi în curs de încasare ş.a.). Deci solvabilitatea nu se asimilează cu oprirea plăţilor pentru că în această situaţie firma mai este încă solvabilă. Aceasta poate vinde active disponibile (stocuri de produse finite, stocuri de materii prime şi materiale, utilaje de lucru, clădiri ş.a.) pentru a-şi acoperi obligaţiile. Odată formulată constatarea referitoare la oprirea plăţilor de către tribunal, se declanşează procedura de tratament a întreprinderii aflată în dificultate, numită procedură de redresare şi lichidare juridică.

4. Întreprinderile mici şi mijlocii Întreprinderile mici şi mijlocii (I.M.M) sunt, conform unei definiţii larg acceptate, întreprinderi

cu până la 500 salariaţi, independente din punct de vedere juridic, în care conducătorul îşi asumă responsabilitatea financiară, tehnică şi socială.

Întreprinderile mici şi mijlocii au cel puţin două din următoarele caracteristici calitative: • managementul este independent, managerul fiind, de regulă, proprietarul întreprinderii; • capitalul este asigurat de o persoană sau de câţiva asociaţi care sunt proprietarii

întreprinderii; • aria geografică de activitate este în primul rând locală, chiar dacă piaţa este mai extinsă; • întreprinderea este mică în comparaţie cu cei mai împortanţi concurenţi din ramura

respectivă.

Capitolul 3. STRUCTURA MANAGEMENTULUI ŞI COMPONENTELE SALE

1. Funcţiile conducerii Abordarea clasică a managementului cuprinde două niveluri de preocupări în domeniu, şi anume conducerea ştiiţifică a lui Taylor – aplicată la funcţionarea forţei de muncă în atelier – şi teoria organizării clasice datorată lui Fayol, pentru nivelul administraţiei firmei.

Potrivit afirmaţiilor sale „…A conduce înseamnă să prevezi şi să planifici, să organizezi, să comanzi, să coordonezi şi să controlezi. Prevederea înseamnă scrutarea viitorului şi elaborarea planului de acţiune. A organiza înseamnă a concepe structura duală, materială şi umană, a întreprinderii. Prin comandă se înţelege efortul de menţinere a personalului în acţiune. Coordonarea se referă la corelarea, armonizarea şi unificarea întregii activităţi şi a întregului efort depus. Controlul înseamnă să se verifice dacă tot ceea ce se realizează este conform cu ordinea stabilită şi cu comenzile date”.

În lucrările de specialitate cele mai recente sunt menţionate cele cinci funcţii enunţate de Fayol, cu precizarea că două dintre acestea – comanda şi coordonarea – sunt adesea comasate într-o singură funcţie numită de către autorii americani „Directing”, „Leading” sau „Influencing”.

După toate analizele prezentate se poate trage concluzia că cele patru funcţii de bază ale managementului (conducerii) sunt: Planificarea (Planning); Organizarea (Organizing); Conducerea personalului (Leading sau Influencing); Controlul (Controling).

1.1. Planificarea Planificarea este procesul prin care se aleg sarcinile ce trebuie îndeplinite pentru a realiza

obiectivele organizaţiei, prezentarea modului în care trebuie îndeplinite sarcinile şi precizarea momentului în care trebuie îndeplinite. Prin intermediul planurilor, managerii conturează cu exactitate ceea ce trebuie să facă organizaţiile pentru a obţine succesul. Planificarea priveşte atât succesul organizaţiei în viitorul apropiat (pe termen scurt), cât şi în viitorul mai îndepărtat (pe termen lung). Previziunea răspunde la întrebarea CE TREBUIE ? şi CE POATE FI REALIZAT? în cadrul firmei. Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizontul de timp preconizat în prognoze, planuri şi programe.

1.2. Organizarea Organizarea reprezintă procesul de repartizarea sarcinilor stabilite prin intermediul funcţiei de planificare diferitelor persoane sau grupuri din cadrul organizaţiei. Aşadar, organizarea presupune crearea mecanismelor pentru transpunerea planurilor în acţiune. Oamenilor din cadrul organizaţiei le sunt atribuite sarcini de lucru care contribuie la îndeplinirea obiectivelor firmei. Sarcinile sunt astfel organizate încât rezultatele oamenilor să contribuie la succesul departamentelor, care, la rândul lor, contribuie la succesul diviziilor, care, în cele din urmă, contribuie de succesul organizaţiei. Funcţia de organizare răspunde la întrebarea CINE şi CUM CONTRIBUIE LA REALIZAREA OBIECTIVELOR ÎNTREPRINDERII ? În cadrul unei firme atributul de organizare are în vedere trei aspecte de bază şi anume : organizarea conducerii, organizarea producţiei şi organizarea muncii.

1.3. Conducerea personalului (Influenţarea) Această funcţie - care este des întâlnită sub denumirea de motivare, conducere, îndrumare sau impulsionare, antrenare. Influenţarea este priveşte, în principal, oamenii din cadrul organizaţiei.

Influenţarea poate fi definită drept îndrumarea activităţilor membrilor organizaţiei în direcţia corespunzătoare. O altă definiţie a cestei funcţii este că reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se comunică cu personalul organizaţiei pentru a-l determina să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor planificate, pe baza considerării factorilor motivatori. Conţinutul conducerii personalului constă în transmiterea către personalul din subordine a sarcinilor şi responsabilităţilor ce le revin, a atribuţiilor ce trebuie să le realizeze într-o anumită perioadă pentru atingerea obiectivelor previzionate. Realizarea funcţiei presupune parcurgerea următoarelor etape: realizarea comunicării cu subordonaţii; cunoaşterea şi aplicarea diferenţiată a motivaţiilor colaboratorilor; determinarea planurilor de acţiune; definitivarea mijloacelor şi resurselor privind declanşarea acţiunii; stabilirea momentului propriu de declanşare a acţiunilor; evaluarea modului de îndeplinire a acţiunilor. Conducerea personalui (Influenţarea) răspunde la întrebarea DE CE PERSONALUL FIRMEI PARTICIPĂ LA STABILIREA ŞI REALIZAREA OBIECTIVELOR FIRMEI? Fundamentul antrenării îl constituie motivarea, respectiv corelarea satisfacerii nevoilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite acestuia.

1.4. Controlul Controlul este funcţia de management în care managerii:

1. Culeg informaţii care măsoară performanţele recente din cadrul organizaţiei;

2. Compară informaţiile prezente cu standardele prestabilite privind performanţele; 3. Pornind de la această comparaţie, stabilesc dacă trebuie să modifice organizarea pentru a

îndeplini standardele prestabilite. Controlul este un proces continuu. Managerii adună continuu informaţii, fac comparaţie şi apoi încearcă să găsească noi modalităţi de a îmbunătăţi productivitatea prin schimbări organizatorice.

O altă definiţie a controlului este că reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care performanţele organizaţiei, subsistemelor şi componentele acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial în vederea eliminării deficienţelor constatate şi a integrării abaterilor pozitive. Conţinutul funcţiei constă în urmărirea desfăşurării activităţilor şi realizării obiectivelor în conformitate cu modalităţile şi nivelele prestabilite. Funcţia de control-reglare (control-evaluare), răspunde la întrebarea CU CE REZULTATE S-A FINALIZAT MUNCA DEPUSĂ, CUM S-AU ÎNDEPLINIT DECIZIILE LUATE ? Evaluarea închide ciclul procesului de conducere, servind la previzionarea de noi obiective, reglarea acţiunilor, efectuarea de reorganizări, etc.

2. Funcţiunile întreprinderii Sinteza teoriei cu privire la sistematizarea activităţilor întreprinderii permite să se enunţe următoarele funcţiuni (F) ale firmei: F1 – Funcţiunea de cercetare – dezvoltare (C-D); F2 – Funcţiunea de producţie (operaţii) (P); F3 – Funcţiunea comercială (marketing) (C); F4 – Funcţiunea de personal (Ps); F5 – Funcţiuna financiar – contabilă (F-C). Cele cinci funcţiuni menţionate îşi au originea în gruparea activităţilor firmei industriale avansate de Fayol. Pe de o parte ele se caracterizează prin faptul că implică locuri de muncă similare ca natură şi ocupaţie (ingineri şi tehnicieni la C-D; operatori şi muncitori la producţie; contabili la funcţiunea financiar – contabilă; merceologi şi negustori la funcţiunea comercială). Pe de altă parte, aceste funcţiuni ale firmei au corespondenţă în principalele resurse pe care managementul le valorifică (laboratoare şi tehnologii, linii de fabricaţie, ateliere, utilaje, pieţe şi reţele de desfacere, resurse umane, resurse financiare).

3. Operaţiile conducerii Divizarea muncii de conducere poate fi dezvoltată în continuare, adăugând la matricea de mai sus o a treia coordonată care ia în considerare „operaţiile tehnologice” ale conducerii. Acestea sunt elementele diviziunii activităţii de conducere în plan informaţional – decizional: d1 – identificarea problemei de conducere şi colectarea informaţiei; d2 – analiza informaţiei; d3 – formularea variantelor de rezolvare; d4 – alegerea variantei optime; d5 – instrucţiuni de aplicare; d6 – aplicarea deciziei. În scopul simplificării, cele şase operaţii menţionate mai sus se grupează câte două în felul următor: D1 = d1 + d2 - pregătirea informaţională a deciziei; D2 = d3 +d4 - adoptarea deciziei optime; D3 = d5 + d6 - implementarea deciziei adoptate.

4. Structura tridimensională a managementului Din prezentarea celor trei componente ale structurii conducerii, se poate aprecia că există o viziune tridimensională asupra managementului: o dimensiune dată de funcţiile conducerii, a doua dimensiune este dată de funţiunile întreprinderii iar a treia constă în operaţiile deciziei.

În matricea tridimensională din figura 4.1. apar 60 de modele manageriale (5F x 4C x 3D) generate de intersectarea celor trei coordonate. În practica exercitării muncii de conducere este posibilă realizarea oricărei combinaţii între cele trei dimensiuni ala managementului.

De exemplu combinaţiaa (D1C1F1) reprezintă colectarea şi analiza informaţiei pentru previziune într-o problemă de cercetare-dezvoltare iar (D1C5F5) reprezintă colectarea şi analiza informaţiei privind controlul financiar-contabil. Modulele figurate în matricea tridimensională (DCF) servesc atât pentru o structurare raţională a ştiinţei managementului, cât şi pentru sistematizarea procedeelor, metodelor, modelelor şi tehnicilor manageriale. Se exemplifică aceasta pentru cele două module menţionate mai sus. Astfel, în cazul proiectării uni nou minicomputer, modulul (D1C1F1) – colectarea şi analiza informaţiei pentru

previziune – ar putea include ca procedee, metode, modele şi tehnici manageriale necesare următoarele: prelucrarea seriilor dinamice asupra evoluţiei pe piaţă a produsului; utilizarea metodei eşantionării şi a chestionarelor pentru estimarea cererii de minicomputere; metode de testare a ipotezelor; analiza regresiilor şi metoda celor mai mici pătrate; identificarea funcţiei optime necesare la stabilirea prognozei cantităţii de minicomputere ş.a.

Continuând cu un alt modul, (D3C5F1), enumerarea procedeelor, metodelor, modelelor şi tehnicile prin care s-ar putea efectua această implementare necesită cunoaşterea deciziei adoptate. Fie decizia adoptată: „efectuarea controlului asupra evoluţiei proiectării cu calculatorul electronic”. Printre procedeele, metodele, modelele şi tehnicile implementării controlului respectiv ar putea figura: urmărirea planului derulării proiectării pe baza metodelor CPM (Critical Path Method), PERT (Program Evaluation and Review Technique), PERT- time sau PERT- cost; transmiterea informaţiei asupra îndepliniriiprogramului de proiectare sub forma graficelor Gantt sau tabelelor.

Figura 4.1. Divizarea activităţii de conducere după trei coordonate:

F – funcţiunile firmei; C – funcţiunile conducerii; D – operaţiile conducerii Pe baza acestor două exemple de module ale sistematizării activităţii de management, se remarcă bogăţia conţinutului tehnologiei managementului.

5. Componente ale diviziunii managementului pe verticala sistemului ierarhic În conformitate cu principiul selectivităţii care, potrivit ciberneticii, acţionează în toate domeniile fenomenelor naturale, conducerea economică este ierarhizată, ceea ce determină o specializare a factorilor de conducere pe verticala piramidei ierarhice. Corespunzător, la fiecare nivel al piramidei se poate imagina existenţa a câte unei matrici tridimensionale cum ar fi cea din figura 4.1. În arhitectura sistemului ierarhic al conducerii, aceasta se realizează prin suprapunerea celor trei niveluri tipice ale conducerii: conducerea strategică; conducerea tactică; conducerea operaţională. Divizarea muncii de conducere pe verticală contribuie la rezolvarea dilemei conducerii atât prin selectarea pentru nivel a problemelor celor mai potrivite cu calificările şi autoritatea, cât şi prin scindarea unor probleme pe părţi şi atribuirea rezolvării păţilor la mai multe, sau chiar

Funcţiile

conducerii

Operaţiile

conducerii D1

D2

D3

Funcţiunile întreprinderii

F1 F2 F3 F4 F5

C

C

F

D

C4

C5

C2

C1

Capitolul 4. PLANIFICAREA

1. Caracteristicile generale ale planificării

1.1. Planul şi planificarea Planificarea este procesul de stabilire a modului în care organizaţia poate ajunge acolo unde doreşte să ajungă. Planificarea este procesul de stabilire exactă a acţiunilor pe care le va întreprinde organizaţia pentru a-şi îndeplini obiectivele. În termeni mai formali, planificarea este „stabilirea sistematică a programelor de acţiune menite a duce la îndeplinire obiectivele convenite ale firmei prin procesul de analiză, evaluare şi alegere a ocaziilor care sunt anticipate. În activităţile economice, planul este un mijloc cu ajutorul căruia se face alocarea resurselor, se programează termenele de înfăptuire a obiectivelor şi se asigură baza informaţională de urmărire a realizărilor.

Planificarea este procesul stabilirii obiectivelor organizaţiei şi a măsurilor privind atingerea acestora. (I. Stăncioiu şi Ghe. Militaru).

Planificarea este procesul de stabilire a modului în care sistemul de management îşi va îndeplini obiectivele. Altfel spus, ea stabileşte modul în care organizaţia poate ajunge acolo unde doreşte să ajungă. (Samuel Certo).

1.2. Subsistemul planificării După ce managerii cunosc amănunţit elementele de bază ale planificării, ei pot parcurge etapele necesare pentru a implementa procesul de planificare în organizaţia lor. Implementarea este elementul esenţial al unui proces de planificare de succes. Chiar dacă managerii pot fi experţi în planificare şi în procesul de planificare, dacă nu vor putea să transforme cunoştinţele de care dispun în acţiuni adecvate, ei nu vor fi capabili să dea naştere unor planuri utile organizaţiei. Subsistemul este un sistem creat ca o parte componentă a sistemului general de management. Figura 1.2. prezintă elementele subsistemului de planificare. Scopul acestui subsistem este acela de a spori eficienţa sistemului general de management ajutându-i pe manageri să identifice, să îndrume şi să direcţioneze activităţile de planificare în cadrul sistemului general.

Figura 1.2. Relaţia sistem de management – subsistem de planificare

1.3. Orizontul de plan Prin orizont de plan se înţelege intervalul de timp în raport cu care managerul îşi proiectează activitatea. Ca şi proporţia din timpul de activitate al managerilor, orizontul de plan al acestora diferă în funcţie de poziţia ierarhică pe care o ocupă. Figura 1.4. ilustrează dependenţa timpului consumat pentru planificare de nivelurile ierarhice ale managementului. Nivelurile superioare planifică mai mult şi pe termene mai lungi decât cele inferioare. În sprijinul acestei diferenţieri a orizontului de plan pe nivelurile ierarhice ale managementului, mai intervine şi explicaţia conform căreia planurile mari, de ansamblu, ale organizaţiei, având la bază perioade lungi de transformări, nu pot fi realizate decât dacă sunt defalcate pe perioade mai scurte, după care se transferâ nivelurilor inferioare – tactice şi operaţionale – pentru execuţia nemijlocită. Managerii de la nivelurile tactic şi operaţional lucrează corelat cu managementul strategic de la care primesc direcţiile de acţiune, după care concretizează planurile pe perioade mai scurte, pentru a transpune în practică programele strategice.

Intrări

Proces Ieşiri

SISTEMUL GENERAL

DE MANAGEMENT

Intrări Proces Ieşiri SUBSISTEMUL

DE PLANIFICARE

1.4. Tipurile de planuri Experienţa afacerilor în economia de piaţă a condus la o mare diversitate de tipuri de planuri.

Ele se pot sistematiza după următoarele criterii: a) nivelul ierarhic al conducerii; b) domeniul de activitate; c) gradul de rentabilitate; d) ciclul de viaţă al firmei. a) După criteriul nivelului ierarhic al conducerii, planurile se împart în: planuri strategice; planuri

tactice; planuri operaţionale. Planurile strategice cuprind demersurile prin intermediul cărora organizaţiile preconizează să

atingă obiectivele lor strategice. Există tendinţa ca planurile strategice să cuprindă activităţile majore ale firmelor pe intervale relativ lungi de timp, între 2 şi 10 ani.

Planurile tactice se elaborează de obicei pentru a facilita transpunerea în practică a planurilor strategice, precum şi pentru a atinge anumite performanţe la nivelul specific al compartimentelor organizaţiei.

Planurile operaţionale sunt cele aplicate la nivelul execuţiei nemijlocite a lucrărilor implicate în realizarea obiectivelor strategice şi tactice. În cadrul piramidei ierarhice a conducerii aceste planuri revin nivelurilor de bază - ateliere, echipe, locuri de muncă individuale.

Planificarea operaţională constituie suportul informaţional al metodei de conducere pe bază de obiective deoarece graficele de activitate definesc contextul precis al îndeplinirii fiecărui obiectiv impus de sistemul obiectivelor strategice şi tactice ale organizaţiei.

b) Clasificarea după criteriul domeniilor de activitate este ilustrată în figura 1.5.

Figura 1.5. Tipurile de planuri ale firmei pe domenii de activitate Se observă că planurile pe funcţiuni ale organizaţiei sunt conectate la planul strategic de la

nivelul de vârf al ierarhiei. Pe lângă faptul că aceste planuri preiau din planul stategic partea ce revine fiecărei funcţiuni, fapt ce le conferă o conotaţie strategică, planurile pe domenii include, cu predilecţie, obiectivele şi măsurile de transpunere în viaţă, de ordin tactic şi operaţional. c) Din punctul de vedere al gradului de repetabilitate planurile se sistematizează conform schemei. Planurile permanente se referă la fapte repetabile în cadrul organizaţiilor pe când planurile cu folosinţă unică se referă la fenomene unice. Aceste tipuri de planuri sunt prezentate în figura 1.6. Planurile permanente sunt axate pe funcţionarea principalilor factori ai organizaţiei: utilaje, resurse umane, resurse materiale, resurse financiare. Astfel, în cazul utilajelor se aplică planuri de întreţinere şi reparaţii care sunt repetabile; în cazul resurselor umane ale firmei este vorba de planuri de şcolarizare, protecţia muncii, salarizare, ş. a.; în cazul resurselor materiale există planuri pentru control de recepţie a materialelor şi semifabricatelor aprovizionate de la terţi, plan de aprovizionare şi desfacere, plan de gestiune a stocurilor; în cazul resurselor financiare se practică planul de credite, planul controlului financiar intern, planul fluxului de numerar. Planurile permanente pot fi divizate în politici, proceduri, reguli. d) Din punct de vedere al ciclului de viaţă al firmei, planurile pot fi direcţionale şi specifice. În figură este reprezentatăcurba evoluţiei performanţei firmei în decursul celor 4 etape ale ciclului de viaţă al acesteia, cu indicarea tipurilor de planuri preferabile pe fiecare etapă. Evoluţia pe ramura coborâtoare a cicluli de viaţă conduce la reeditarea în ordine inversă a tipurilor de planuri valabile în etapele de pe ramura crescătoare a curbei performanţei. Apariţia noţiunii de plan pe termen scurt şi lung, asociată planurilor din această categorie, este legată de condiţia flexibilităţii. Planurile pe termen scurt permit o flexibilitate mai mare decât cele pe termen lung.

Planul strategic de ansamblu al firmei

Planul cercetării şi dezvoltării

Planul de producţie

Planul comercial şi de marketing

Planul financiar

Planul resurselor umane

2. Procesul planificării Procesul de elaborare a planului la oricare nivel comportă parcurgerea etapelor prezentate în fig. Schema după care se derulează procesul planificării se adaptează prin detalierea schemei din figură pentru fiecare nivel de planificare.

Figura 2.1. Schema principală a procesului de elaborare a planului Cele mai numeroase şi mai laborioase etape ale procesului planificării organizaţionale se află la nivelul de ansamblu al organizaţiei.

2.1. Misiunea şi scopurile firmei Misiunea firmei, prin care se defineşte raţiunea existenţială a acesteia, se situează în topul

ierahiei scopurilor organizaţiei. Misiunea prezintă valorile organizaţiei, aspiraţiile ei, subliniind totodată caracteristica prin care

excelează faţă de organizaţiile concurente. Cu ocazia planificării strategiei este necesară actualizarea misiunii întrucât mediul în schimbare

poate impune reformularea acesteia. Fixarea misiunii firmei implică luarea în considerare a 4 condiţii definitorii, şi anume: să indice domeniul sau piaţa deservită; să fie realistă; să aibă caracter motivaţional; să fie specifică firmei.

Formularea unor obiective care să aibă şanse de a fi realizate, necesită respectarea unor condiţii de raţionalitate: să aibă o finalitate bine determinată din punct de vedere al misiunii firmei; să fie măsurabile (u.m., mp., %, etc.); să fie realizabile, dar fără a fi prea facile; să încurajeze indivizii să participe la realizarea lor; să acopere toate sferele de activitate a firmei.

2.2. Obiectivele planului La orice nivel, planificarea începe cu fixarea obiectivelor, iar obiectivele sunt înlănţuite pe verticală. Excepţie face primul nivel de planificare – cel strategic – care corespunde cu vârful piramidei ierarhice a conducerii firmei. La nivel strategic se defineşte misiunea firmei şi scopurile, sau obiectivele strategice ale acesteia.

Obiectivele strategice arată unde ţinteşte organizaţia să ajungă în viitor. Obiectivele tactice se mai numesc şi obiectivele afacerilor, denumire justificată atunci când firma este complexă, cum ar fi cazul companiilor, holdingurilor şi concernelor, structurate pe divizii. Obiectivele tactice reprezintă detalieri ale obiectivelor strategice şi precizează ce trebuie întreprins la nivelul afacerilor, pentru a realiza rezultatele specifice. Obiectivele operaţionale concretizează rezultatele specifice care se speră a fi obţinute de către departamente, uzine, grupuri de lucru şi indivizi în vederea atingerii obiectivelor fixate la nivelul superior. Arată cum, sau în ce mod şi când trebuie acţionat. Gradul de precizie în formularea obiectivelor operaţionale este cel mai ridicat, fiind dictat de necesităţile alocării concrete a resurselor şi evaluării performanţelor.

3. Planificarea strategică Planificarea strategică se caracterizează prin faptul că ea reprezintă o componentă managerială

fundamentală cu rolul de interfaţă între firmă şi mediu. Importanţa planificării strategice a determinat apariţia şi consacrarea conceptului de „management strategic”.

NU

NU

DA Analiză diagnostic

Stabilirea obiectivelor

Formulare strategii şi planuri de

acţiune

Evaluarea planului

Satis-face?

Aplicare (realizări,

performanţe)

In cadrul paragrafului de faţă vor fi tratate în paralel elemente de planificare şi management strategic, în concordanţă cu modelul consacrat al procesului de management strategic, prezentat în figura 3.1., insistând asupra celor mai importante tehnici de formulare a strategiilor şi căilor de acţiune practicate la nivel strategic de vârf, la nivel de unităţi strategice de afaceri (USAF) şi la nivel funcţional.

Figura 3.1. Procesul de management strategic

3.1. Analiza factorilor externi Se consideră că o firmă poate să acţioneze cu succes numai dacă este ancorată într-un mod

corespunzător în mediu. Analiza mediului firmei are scopul de a identifica factorii de mediu care pot influenţa

semnificativ operaţiile desfăşurate de aceasta. Cunoaşterea factorilor de mediu permite, la rândul său, elaborarea politicilor şi strategiilor majore ale evoluţiei firmei.

În efectuarea analizei mediului, managerii pornesc de la structura acestuia sistematizată pe trei niveluri: primele doua ale mediului extern, amintite deja – mediul general sau macromediul si mediul operaţional, sau industrial – pentru firmele industriale, si cel de al treilea, mediul intern.

Mediul general este compus din cinci elemente: mediul economic, mediul social, mediul politic, legislaţia si tehnologia.

Componenta economică are în vedere repartiţia si consumul resurselor din cadrul mediului general, incluzând salarizarea forţei de muncă, impozitele plătite de salariaţi şi firme, inflaţia, costul materiilor prime şi materialelor folosite în procesul de producţie, precum şi preturile la produsele şi serviciile oferite clienţilor de către firmele producătoare.

Componenta socială intervine în judecăţile managementului strategic sub două aspecte: demografic si civic. Aspectul demografic se referă la caracteristicile populaţiei ca vârstă şi repartiţie a veniturilor pe diferite segmente ale acesteia.

Componenta politica se refera la politicile guvernului si ale partidelor. Include atitudinea guvernului fata de dezvoltarea industriala, eforturile grupurilor de a-si organiza lobby-uri (“institutii” care sa le reprezinte interesele), promovarea de legi, platformele politice ale partidelor s.a.

Componenta legislativa consta din normele si legile pe care trebuie sa le respecte organizatiile. Strategiile cele mai relevante, influentate de aceasta componenta, se refera la asigurarea concurentei loiale si eliminarea monopolului, minimizarea si lichidarea poluarii, protectia consumatorilor pe linia calitatii marfurilor si a speculei, asigurarea unei cooperari loiale intre forta de munca si capital, incadrarea in cerintele codului muncii s.a.

Componenta tehnologică include realizările ştiinţifice şi tehnolgice din societate. Performanţa organizaţiilor depinde direct de măsura în care acestea înţeleg să integreze progresul tenologic. De aceea, în formularea strategiilor de dezvoltare, firmele sunt obligate să ţina seama de realizările tehnice, precum şi de tendinţele ce se manifestă în domeniul respectiv.

Clienţii sunt toţi cei care achiziţionează şi utilizează produsele şi serviciile oferite de firmă. Furnizorii oferă firmei materii prime, materiale, piese, alte componente, energie şi alte resurse

pentru a produce bunuri materiale şi servicii. Concurenţii pot fi din acelaşi domeniu (concurenţă directă) sau/şi din alte domenii cu oferte

substituente. In conditiile economiei de piaţă firmele sunt obligate să „lupte” cu concurenţii atât pentru obţinerea de resurse, cât şi pentru distribuirea mărfurilor proprii în sfera comercială.

Grupurile sociale de presiune joaca un rol major pentru firmă atât în ceea ce priveşte controlul asupra compatibilităţii activităţii firmei cu cerinţele mediului (calitatea produselor şi serviciilor,

Actualizarea misiunii şi

obiectivelor

Formularea strategiilor

Implementarea planului

Analiza factorilor externi

Analiza factorilor

interni

respectarea echilibrului ecologic s.a.), cât şi pe linia pregătirii şi tratării corespunzatoare a personalului.

3.2. Analiza factorilor interni Analiza factorilor interni se ocupă de analiza folosirii resurselor şi a potenţialului firmei. Principalii factori interni sunt prezentaţi în tabelul 3.1. Tabel 3.1. Factorii interni ai organizaţiei

Funcţiunile

organizaţiei Factorii interni analizaţi

Organizaţia şi managementul acesteia

Structura organizatorică. Gradul de centralizare. Calitatea managementului. Calitatea conducătorilor. Sisteul de planificare, informare şi control.

Cercetare-Dezvoltare

Cecetările aplicative derulate. Programarea cercetărilor. Proiectarea de produse şi tehnologii. Laboratoare şi dotarea lor.

Producţie Amplasarea uzinală. Nivelul tehnic al dotărilor. Controlul calităţii. Asigurarea productivităţii. Sistemul de aprovizionare şi gestiune a stocurilor.

Marketing Canale de distribuţie. Cota de piaţă. Eficienţa reclamei. Satisfacerea clienţilor. Calitatea produselor şi serviciilor.

Resurse umane Numărul angajaţilor. Vârsta. Pregătirea. Profilul şi atitudinea salariaţilor. Financiar Rentabilitatea. Rata datoriei faţă de capitalul propriu. Lichiditatea. Rata

recuperării investiţiei. Rotaţia stocurilor.

3.3. Actualizarea misiunii şi obiectivelor Se face în concordanţă cu concluziile analizei factorilor externi şi interni. Dacă în urma analizei

se constată modificarea misiunii şi/sau a obiectivelor organizaţiei datorită schimbărilor de mediu atunci reformularea se face păstrând valabile regulile prezentate în paragraful 1.

3.4. Formularea strategiilor firmei Formularea strategiilor este procesul de stabilire a căilor de acţiune în vederea atingerii

obiectivelor organizaţiei, a scopurilor şi misiunii acesteia, asociat etapei a patra a schemei desfăşurării procesului de management strategic.

Instrumentele folosite de manageri în planificarea activităţii firmelor fac parte din amplul arsenal al teoriei deciziei. Când este vorba de planificarea strategiei, managerii se confruntă cu o categorie specială de tehnici de decizie din domeniul deciziilor neprogramabile, pe care manualele de specialitate le abordeaza diferenţiat, corespunzator celor trei niveluri strategice ale organizatiilor complexe, şi anume: nivelul de ansamblu al firmei; nivelul divizional sau al afacerilor de tip USAF (Unitati Strategice de Afaceri); nivelul departamental (funcţional).

a) Formularea strategiilor la nivel de ansamblu al firmelor Strategiile de nivel corporativ răspund la intrebarea: Cu ce ne ocupam? Firmele complexe

comportă la nivel de ansamblu două categorii de strategii majore: marea strategie (Grand Strategy) şi strategiile portofoliului de afaceri.

Marea strategie. Modelul SWOT. Marea strategie se formulează pe baza analizei situaţionale a firmei care implică luarea în

consideraţie a influenţei factorilor de mediu extern şi intern. Instrumentul consacrat pentru efectuarea acestor analize este modelul SWOT (Strengths,

Weaknesses, Opportunities, Threats). În traducere românească, modelul SWOT este redat prin acronimul FSOP (puncte Forte, puncte Slabe, Oportunităţi şi Pericole). Acest model permite să se identifice câteva strategii generice circumscrise aşa-numitelor „Grand Strategies”, rezultate din combinaţiile factorilor interni, ce pot deveni puncte forte sau puncte slabe ale organizaţiei si factorii de mediu extern – oportunitati sau pericole pentru organizaţie.

Strategiile portofoliului. Matricele BCG şi GE

Formularea strategiilor portofoliului implică folosirea a două modele importante: matricea BCG (Boston Consulting Group Matrix) şi ecranul de afaceri GE (General Electric Business Screen).

Matricea BCG sistematizează diversele segmente de afaceri ale firmei după criteriul potenţialului de a aduce foloase şi prin aceasta poate identifica segmentele având perspective să se dezvolte şi pe cele ce trebuie lichidate sau transformate.

Segmentarea firmei pe domenii se face pe grupe de produse sau activităţi. Cel mai adesea se foloseşte segmentarea pe grupe de produse de tip „Unităţi strategice de afaceri - SBU” (Strategic Business Units).

Prin cele două coordonate ale sale – cota de piaţă şi rata creşterii afacerilor – matricea BCG fixează poziţia fiecărei SBU după criterii de competitivitate şi potenţial al pieţei. Modelul ecranului de afaceri GE este considerat ca fiind un mijloc mai complet de planificare a portofoliului de afaceri al firmelor. Acest model are două coordonate denumite „poziţia competitivă” (abscisa) şi „atractivitatea industrială” (ordonata) care sunt partiţionate în câte 3 segmente, generând astfel 9 celule. Este de remarcat analogia modelului GE cu modelul analizei SWOT, cel puţin în ce priveşte coordonatele. Astfel, abcisa modelului GE este similară abscisei „puncte forte-puncte slabe”, iar ordonata „atractivitatea industrială” se poate înlocui cu ordonata „oportunităţi şi pericole” ale modelului SWOT. b) Formularea strategiilor la nivel de afaceri Ştiinţa managementului sistematizează metodele ce pot fi folosite pentru formularea strategiilor de la nivelul USAF în trei grupe principale, şi anume: apelarea la tipologia strategiilor adaptive; modelul celor cinci forţe al lui Porter; modelul ciclului de viaţă al produsului.

Tipologia strategiilor adaptive Acest aspect are la bază convingerea managerilor USAF că strategiile afacerilor trebuie să fie compatibile cu mediul. Prin aceste strategii se încearcă să se realizeze compatibilitatea între caracteristicile mediului intern şi cele ale mediului extern, respectiv adaptibilitatea firmei la mediu. În continuare se prezintă cele 4 strategii aferente acestui scop. Strategia ofensivă constă în a cerceta noi oportunităţi şi a creşte pe această cale, preluând riscurile de rigoare. Este o strategie aplicabilă pentru mediul dinamic, crescător, în care creativitatea devine mai importantă decât eficienţa. Din punct de vedere al structurii organizatorice a firmei, această strategie funcţionează mai bine atunci când conducerea este cât mai descentralizată. Strategia defensivă este opusă strategiei ofensive. Se aplică în cazul când mediul extern este stabil sau se află în stagnare. Prin strategie defensivă firma înceracă să-şi menţină cota de piaţă, fără a inova. Spre a fi rentabilă, strategia respectivă implică întărirea controlului intern în vederea unei producţii cât mai ieftine şi fiabile, pentru clienţi fermi. Strategia de secondare este o strategie situată între strategia ofensivă şi cea defensivă. Caută să asigure stabilitate prin inovare periferică şi imitare a realizărilor celor ce aplică strategii ofensive, prin copierea soluţiilor date de către aceştia. Este necesar ca secondanţii să fie capabili să urmărească pe cei ce aplică strategii defensive, menţinând în acelaşi timp eficienţa la produsele şi pieţele pe care sunt leaderi. Strategia reactivă constă în aplicarea metodei adaptării la cerinţa curentă a mediului (feed-back ad hoc). Nu se practică planul de perspectivă menit să asigure congruenţa cu mediul extern. Nu se trasează o direcţie explicită pentru mersul afacerii. Este, deci, o strategie de aşteptare spre a vedea ce se întâmplă şi a lua măsura ce se impune. Strategiile de acest tip explică cele mai multe falimente.

Modelul celor cinci forţe al lui Porter Este cunoscut şi sub denumirea de modelul celor cinci forţe ale competiţiei industriale. Aceste forţe sunt: noilor veniţi, furnizorilor, clienţi, substituenţi şi alte firme din ramură.

Din prezentarea celor cinci forţe ale competiţiei se poate observa că în fiecare din acestea au implicaţii preţul, calitatea şi arena comercială pe care se lucrează. Ca atare s-a ajuns la formularea a 3 strategii generice decurgând din modelul lui Porter: strategia asigurării costului minim (cost-leadership strategy); strategia diferenţierii faţă de competitori (differentiation); strategia focalizării acţiunilor (focus strategy).

c) Formularea strategiilor la nivel funcţional

Din capitolul referitor la problemele diviziunii muncii de conducere şi bazele proiectării structurilor organizatorice s-a desprins că principalele funcţiuni ale firmelor sunt cercetarea-dezvoltarea, marketingul, producţia, personalul şi funcţiunea financiar-contabilă. Stabilirea obiectivelor şi strategiilor la nivelul organizaţiei ca întreg şi la nivelul afacerilor componente (divizii, USAF), trebuie să se continue în mod firesc cu stabilirea strategiilor la nivel funcţional. În structura organizatorică a firmei, acestui nivel îi corespund departamentele omonime.

3.5. Implementarea planurilor Implementarea strategiilor şi acţiunilor reprezintă etapa finală a planificării strategice.

Cele patru forţe din această schemă – comanda oamenilor, structura organizaţională, sistemele de control şi informaţie şi resursele umane – sunt defalcate pe puncte, urmând să fie explicate în continuare. Conducerea oamenilor reclamă capacitatea de a conlucra în vederea aplicării strategiilor în practică. Obiectivele, căile de realizare a lor şi plnurile de acţiune devin fezabile numai dacă sunt aduse la cunoştinţa celor ce colaborează spre a le îndeplini. Toate acestea se transmit pe vericală, de la nivelul strategic al conducerii spre nivelul operaţional. Stilul de transmitere şi de convingere utilizat de manageri reprezintă esenţa comunicaţiei cu subalternii şi o premisă determinantă a implementării strategiilor. Sarcinile grupurilor şi indivizilor trebuie formulate clar şi transmise la momentul oportun.

Structura organizatorică înţeleasă ca un ansamblu coerent de părţi ale firmei, ierarhizate astfel încât vârful piramidei să ândeplinească rolul managementului strategic, iar baza, rolul operaţional, se află în relaţie directă cu strategia.

Se poate afirma că între structură şi strategie există o interdependenţă cauzală. Fără adaptarea structurii la strategii, acestea nu se pot transpune în practică.

Sistemele de control şi informaţionale include sistemul de stimulente, bugetele de alocare a resurselor, sistemele informaţionale, precum şi ansamblul de reguli, proceduri şi politici organizaţionale. Implementarea strategiilor reclamă participarea activă a acestor sisteme. Astfel, de exemplu, dacă la nivelul firmei se optează pentru o strategie de diversificare de tip conglomerat şi se adoptă o structură de tip holding sau concern, sistemul bugetelor pentru alocarea resurselor trebuie să fie mult mai descentralizat decât în cazul structurii centralizate, asociate vechii strategii bazată pe concentrarea într-un domeniu de activitate restrâns. Resursele umane sunt reprezentate de angajaţii firmei. Funcţiunea de personal, sau de management al resurselor umane în cadrul firmei, rezolvă probleme de recrutare, selecţie, pregătire, transferare, promovare şi concediere în vederea atingerii obiectivelor strategice. Fiecare din atributele de mai sus ale fincţiunii de personal are implicaţii în implementarea strategiilor planificate. Strategia de creştere a firmei le poate implica pe toate. Strategia de restrângere s-ar putea să implice mai mult concedierea. Aceasta este inevitabilă mai ales dacă se impune restrângerea prin falimentare, cu lichidarea forţată. Pentru aplicarea strategiilor de restructurare, fără faliment, se impun măsurile de reconversie profesională şi de transferare a personalului de la o uzină la alta, de la o unitate USAF la alta şi de la o divizie la alta.

Tehnologia contribuie la implementarea strategiilor prin optimizarea fluxurilor de lucru şi a amplasării atelierelor, utilajelor şi locurilor de muncă prin introducerea de utilaje şi echipamente mai performante, prin folosirea unor tehnici de producţie avansate cum sunt sistemele flexibile, conveierizarea, asamblarea selectivă, etc, şi prin proiectarea optimală a operaţiilor. Intervenţia benefică a tehnologiei se face simţită mai ales când este vorba de implementarea strategiilor la nivel de afaceri. Astfel, în cazul strategiei de diferenţiere prin calitate ce urmează a fi obţinută pe seama lansării pe paiţă a unor produse noi, managerii acţionează de obicei modernizând spaţiile de preoducţie, procurând şi instalând noi echipamente de lucru, introducând în exploatare operaţii tehnologice şi utilaje moderne. Strategia reducerii costurilor poate implica, în plus, proiectarea optimală a operaţiilor şi utilizarea tehnicilor de producţie avansate.

4. Instrumentele planificării Planificarea este funcţiunea mangerială în care se pot aplica tehnici, metode şi modele de decizie dintre cele mai variate. Această posibilitate este dictată de varietatea problematicilor pe care le

rezolvă planificarea, de rolul ei de avanpost în raport cu celelate funcţiuni ale managementului, precum şi de faptul că abordează fenomenele de la strategic până la operaţional. Tehnicile utilizate de manageri pentru a realiza funcţia de planificarae se pot grupa în: tehnici şi modele de fundamentare a portofoliilor şi optimizare a sortimentelor; tehnici de prognoză; tehnici de programare operaţională; tehnici de bugetare.

4.1. Tehnicile şi modele de fundamentare a portofoliilor şi optimizare a sortimentelor Modelul utilizat pentru portofoliul optim este un model de programare liniară (PL). Se consideră că în urma aplicării analizelor BCG şi GE s-au stabilit n unităţi de afaceri USAFj

(j = 1, n) ce se justifică din punct de vedere al condiţiilor pieţei a fi menţinute şi dezvoltate. Corporaţia din care fac parte unităţile USAFj astfel identificate are pentru fiecare din acestea

anumite capacităţi de producţie – Qj, bugete financiare posibile de investit – Bj şi obiective majore sau scopuri – Sj care trebuie atinse. Funcţiile scop şi sistemele de restricţii ale modelului PL în acest caz se pot formula astfel: • Funcţii scop (exemple): S1 – profit maxim; S2 – consum de energie minim; S3 – vânzări maxime;

S4 – cotă de piaţă maximă. • Sisteme de restricţii (exemple): R1 – restricţii cu privire la încadrarea în limitele resurselor

financiare disponibile pentru investiţii; R2 – restricţii care asigură eficienţa investiţiilor şi a producţiei; R3 – restricţii care asigură încadrarea în obiectivele cantitative ale planului de marketing (cotă, vânzări); R4 – restricţii privind asigurarea aplicării strategiilor competitivităţii (cost minim, diferenţiere).

4.2. Tehnici de prognoză

Există numeroase clasificări ale tipurilor de prognoze dintre care cel mai des sunt citate

prognozele sociale, economice, financiare, tehnologice, meteorologice. Întrucât planificarea nu poate fi concepută fără prognoze, iar diversitatea aplicaţiilor acestora este la fel de mare ca şi diversitatea fenomenelor şi proceselor ce se cer planificate, se impune ca în continuare să se prezinte succint cele mai importante categorii de tehnici de prognoză menţionate în schemă.

A. Metode cantitative de prognoză A1. Metode bazate pe analiza seriilor dinamice

Fenomenele şi procesele constituind obiect al prognozei evoluează adesea sub forma unor serii de timp. Cele mai simple şi mai des utilizate metode bazate pe analiza seriilor de timp sunt metodele mediei mobile şi ajustări exponenţiale.

A11. Metoda mediei mobile - metoda mediei mobile determină prognoza pentru o perioadă de timp viitoare (oră, zi, săptămână, lună, trimestru, an) prin medierea datelor din ultimele n perioade de timp, potrivit formulei:

xt + xt – 1 + ……. + xt – n + 1 1 t

Pt + 1 = ———————————— = — Σ Xi n n i = t – n + 1

în care: Pt + 1 – reprezintă valoarea prognozată pentru perioada (t + 1); xt – valoarea realizată în perioada t.

A12 Metoda ajustării exponenţiale - aeastă metodă se bazează pe ipoteza că prognoza pentru o perioadă viitoare Pt + 1 trebuie să conţină două componente: valoarea reală a perioadei trecute xt şi valoarea prognozată pentru perioada trecută Pt (trendul) luate cu ponderile α şi respectiv, (1 - α) potrivit formulei: Pt + 1 = αXt + (1 - α)Pt

A13 Prognoze prin extrapolarea tendinţei Metodele mediei mobile şi ajustării exponenţiale sunt aplicabile în prognozele pe termen scurt,

de la o zi la alta, de la o lună la alta, de pe un trimestru pe altul. Ca atare, ele sunt utile în mod deosebit pentru elaborarea planurilor de acţiune şi la controlul îndeplinirii planurilor curente.

În vederea planificării pe termen lung se folosesc metodele extrapolării seriilor dinamice. Extrapolarea tendinţei are aplicaţie în cazul seriilor dinamice simple. O serie dinamică simplă este de forma { Xi, ti, i = 1, 2, …. m} în care ti reprezintă timpii seriei, iar Xi – valorile indicatorului sau fenomenului ce necesită a fi prognozat. Seria poate fi extrapolată pe baza funcţiei matematice a evoluţiei indicatorului respectiv în timp. A14 Metoda seriilor de timp decompozabile Din prezentarea metodei extrapolării trendului (tendinţei) s-a văzut că atunci când seria de timp nu are diferenţe finite constante, ea comportă pe lângă trend şi alte componente. Metoda seriilor de timp decompozabile preconizează existenţa a patru componente ce însoţesc o serie de timp de acest fel: Trendul (T); Variaţia sezonieră (S); Variaţie ciclică (C); Variaţia aleatoare (R). Prognoză Trend (T) Variaţia sezonieră (S) Ciclicitatea (C) t

Figura 4.2. Serii de timp decompozabile

În figura 4.2. sunt reprezentate grafic, distinct, trei dintre aceste componente: trendul (T), ciclul (C) şi variaţia sezonieră (S). Economiştii au ajuns la concluzia că aceste componente pot exprima prognoza Pt pentru o etapă t viitoare (an, cincinal,…) ca şi pe subetape ale acesteia, sub forma unui produs de termeni: Pt = Tt x Ct x St x Rt A2 Metode cauzale de prognoză Modelele cauzale se caracterizează prin faptul că variabila dependentă (y) a cărei valoare este necesar a se determina poate depinde de una sau mai multe variabile independente x1, x2, …xn denumite predictori. Legătura dintre y şi x poate fi făcută prin diferite metode, ceea ce duce la existenţa mai multor tipuri de modele cauzale: regresia simplă şi multiplă, modele econometrice, modele input-output ş.a. Regresia simplă este o tehnică statistică prin care variabila dependentă, sau de răspuns y, este legată printr-o relaţie funcţională de o variabilă predictor, x. Legătura poate fi liniară sau neliniară. Regresia multiplă extinde modelul regresiei simple prin luarea în considerare a mai multor variabile-predictori. Şi în acest caz relaţia de legătură dintre variabila dependentă y şi predictori poate fi liniară sau neliniară. Modelele econometrice formulează nu numai o ecuaţie de regresie ci şi o serie de astfel de ecuaţii prin care se lămuresc interdependenţele dintre variabile. Acestea se rezolvă simultan. Modelele input-output au la bază schema balanţei legpăturilor dintre ramuri care în forma sa cea mai simplă se exprimă prin sistemul de ecuaţii: Xi - Σ xij = Yi, (i, j = 1, n), în care: xi – reprezintă producţia ramurii i; Xij – producţia ramurii i consumată în perioada planificată de ramura j; Yi - produsul final generat de ramura i. B. Metode calitative de prognoză Noţiunea de prognoză calitative se referă la faptul că prognozele nu lucrează cu date cantitative ci se folosesc părerile unor profesionişti în materie, deci capacităţile lor logic-intuitive de a prezice evenimentele viitoare. Metodele calitative se folosesc în situaţiile în care lipsesc datele statistice asupra evoluţiei unor fenomene sau procese, insuficientă siguranţă asupra datelor din trecut, atunci când ele există, nesiguranţă transpunerii în viiotr a tendinţei statistice. Metodele de prognoză calitativă cele mai utilizate sunt: analiza scenariilor (scenario analysis), opinia experţilor, metoda Delphi. Ultimele două aparţin unui domeniu mai larg de tehnici, al achetării specialiştilor. Analiza scenariilor implică realizarea de texte prin care se descriu situaţii posibile carepot să aibă loc în viitor. Există două tipuri de scenarii: longitudinale – care arată cum prezentul va fi proiectat în viitor şi transversale – care descriu modul în care s-ar putea prezenta realităţile la un moment dat.

Pentru a fi posibilă analiza scenariilor şi un proces de decizie legat de evoluţia fenomenelor, scenariile trebuie redactate în 2 – 4 variante (cel mai probabil trei variante), din care se optează pentru variante cea mai bună. Metoda folosirii opiniei experţilor. Experţii sunt consideraţi, în primul rând, managerii executivi ai firmelor, la care se pot adăuga cercetători şi analişti ai domeniului de referinţă. Metoda opiniei experţilor are la bază cunoscuta axiomă potrivit căreia „două capete judecă mai bine ca unul singur”. Metoda Delphi este utilizată pentru precizarea termenelor la care urmează să se producă anumite evenimente. Evenimentele se stabilesc de experţi în cadrul unoir şedinţe de brainstorming. Specialiştii sun chestionaţi individual, fără să comunice între ei, estimând data de producere a fiecărui eveniment. După prelucrarea statistică a rezultatelor li se comunică termenul mediu rezultat,după care procesul se reia de 3 – 4 ori, până se ajunge la consens.

4.3. Tehnici de planificare operaţională Planurile operaţionale sunt cele pe baza cărora se desfăşoară operaţiunile proceselor – în primul

rând de producţie. Tehnicile dcele mai cunoscute şi utilizate pentru planificarea operaţională sunt: ordonanţarea, graficele Gantt, planificarea în reţea.

Tehnicile de ordonanţare În condiţiile în care pe anumite capacităţi de producţie (uzine, secţii, utilaje) este necesar să se

lanseze mai multe comenzi solicitate de clienţi sau mai multe repere din compunerea unor produse complexe, apare problema fixării ordinii în care urmează a fi lansate în producţie şi fabricaţie.Această activitate de programare poartă numele de ordonanţare.

În industriile prelucrătoare, cu producţie de unicate, ordonanţarea comenzilor se poate face intuitiv sau pe baza unor calcule de optimizare, după care li se comunică clienţilor termenele la care ar putea fi posibilă livrarea comenzilor

Graficele Gantt sunt instrumente de programare dezvoltate de Henry Gantt la începutul secolului XX. Aceste grafice programează derularea unor acţiuni în timp. Duratele acţiunilor sunt reprezentate prin segmente de dreaptă într-un sistem de coordonate în care pe axa orizontală este marcat tipul, iar pe verticală se trec activităţile sau executanţii. Planificarea în reţea Graficele de tip reţea reprezintă proiectele sau programele prin reţele constând din noduri şi arce orientate. Există convenţia prin care arcele semnifică activităţi, iar nodurile simbolizează evenimente în cadrul reţelelor pentru proiecte sau programe. Introducerea planificării în reţea în locul graficelor tip Gantt se recomandă în cazurile când programele sunt deosebit de complexe, cuprinzând sute şi chiar mii de activităţi. Graficele tip reţea pot fi optimizate utilizând metode ca „analiza drumului critic (ADC)” şi tehnica PERT (Program Evaluation and Review Technique). Un avantaj al graficelor tip reţea faţă de graficele liniare constă în facilitatea modelării matematice a planueilor desfăurării activităţilor pentru realizarea obiectivelor complexe.

Capitolul 5. ORGANIZAREA

1. Caracteristicile generale ale organizării Organizarea poate fi privită ca repartizarea sarcinilor stabilite prin intermediul funcţiei de

planificare a diferitelor persoane sau grupuri din cadrul organizaţiei. Aşadar, organizarea presupune crearea mecanismelor pentru transpunerea planurilor în acţiune. Oamenilor din cadrul organizaţiei le sunt atribuite sarcini de lucru care contribuie la îndeplinirea obiectivelor firmei. Sarcinile sunt astfel organizate încât rezultatele oamenilor să contribuie la succesul departamentelor, care, la rândul lor, contribuie la succesul diviziilor, care, în cele din urmă, contribuie de succesul organizaţiei. Organizarea este procesul de stabilire a unei folosiri metodice a tuturor resurselor în cadrul sistemului de management. (Samuel Certo)

Folosirea metodică pune accentul pe îndeplinirea obiectivelor sistemului de management şi îi ajută pe manageri nu numai să clarifice obiectivele dar şi resursele care vor fi folosite pentru îndeplinirea acestor obiective. Focalizarea principală a organizării priveşte stabilirea atât a ceea ce vor

face salariaţii într-o organizaţie, cât şi a modului în care eforturile lor personale trebuie combinate în cea mai bună modalitate pentru a progresa în îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Organizarea se referă la rezultatul procesului de organizare. Procesul de organizare este un proces continuu, cele cinci etape ale procesului de organizare sunt: Analiza planurilor şi a obiectivelor; Stabilirea principalelor procese de muncă necesare îndeplinirii planurilor şi obiectivelor; Defalcarea proceselor de mună complexe (funcţiuni, activităţi) în procese de muncă simple (atribuţii, sarcini, operaţii); Alocarea resurselor şi a instrucţiunilor (autoritate şi responsabilitate) pentru sarcinile individuale; Evaluarea rezultatelor strategice de organizare implementate.

2. Subsistemul de organizare Funcţia de organizare, ca şi funcţia de planificare, poate fi concepută drept un subsistem al sistemului general de management. Scopul principal al subsistemului de organizare este îndeplinirea obiectivelor sistemului general de management prin oferirea unei abordări raţionale pentru folosirea resurselor organizaţiei. În figura 2.1. este prezentat modul în care subsistemul de organizare participă la formarea sistemului general de management.

Figura 2.1. Relaţia sistem de management – subsistemul de organizare Subsistemul organizatoric este alcătuit din ansamblu persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să se asigure premisele organizatorice în vederea realizării obiectivelor planificate. În orice formă în sistemul organizatoric al firmei sunt reunite două principale categorii de organizare şi anume: organizarea formală şi informală. Componentele de bază ale sistemului organizatoric sunt organizarea procesuală şi organizarea structurală (formală şi informală). Organizarea procesuală este cea care asigură delimitarea şi dimensionarea proceselor de muncă în sarcini, atribuţii, activităţi, funcţiuni şi corelarea acestora cu obiectivele şi componentele structural-organizatorice (posturi, compartimente, etc.). Organizarea structurală (structura organizatorică) este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice într-o configuraţie prestabilită, care să permită realizarea obiectivelor. Componentele primare ale organizării structurale ale structurii organizatorice sunt următoarele : postul, funcţia, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică, relaţiile organizatorice.

Intrări

Proces

Ieşiri

SISTEMUL GENERAL

DE MANAGEMENT

Intrări

Proces

Ieşiri

SUBSISTEMUL

DE ORGANIZARE

Figura 2.2. Corelaţia dintre organizarea structurală şi cea procesulă

3. Organizarea procesuală

3.1. Componentele organizării procesuale Organizarea procesuală are la bază noţiunea de funcţiune a întreprinderii şi componentele sale. Prin funcţiune (a întreprinderii) înţelegem un ansamblu de activităţi, omogene, specializate, complementare sau convergente în vederea realizării unor obiective derivate din obiectivul general al întreprinderii şi care sunt supuse unei autorităţi ierarhice.

Activitatea reprezintă ansamblul atribuţiilor omogene ce se îndeplinesc de personalul ce posedă cunoştinţe de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns în scopul îndeplinirii obiectivelor derivate din funcţiuni. Exemplu: funcţiunea : comercială are ca activităţi: marketing, vânzări, aprovizionare, etc. De regulă una sau mai multe activităţi se îndeplinesc de către un compartiment. În exemplul de mai sus activitatea de aprovizionare este îndeplinită de serviciul aprovizionare. Atribuţia reprezintă ansamblul de sarcini identice necesare realizării unei părţi dintr-o activitate care presupune o anumită responsabilitate privind îndeplinirea lor la termen şi la un nivel calitativ prescris şi care reclamă autoritate şi competenţă adecvată, cunoştinţe, experienţă. Sarcina (de muncă) reprezintă elementul concret de acţiune în cadrul unei atribuţii. Reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis şi care se desfăşoară după o procedură stabilită. La rândul său, îndeplinirea unei sarcini presupune efectuarea unor operaţii de muncă înlănţuite într-o suită logică de desfăşurare. Operaţia reprezintă cea mai mică unitate de muncă fixată unui executant individual şi care se desfăşoară după o procedură stabilită. Existenţa şi funcţionarea acestor componente procesuale nu sunt un scop în sine, ele reprezentând o importantă modalitate de realizare a obiectivelor ce caracterizează firmă şi subdiviziunile sale organizatorice.

Întreprinderea Întreprinderea

Funcţiunea Grup de compartimente

Activitatea Compartiment

Colective de salariaţi - grupe de posturi

Atribuţia

Sarcina Posturi

ORGANIZAREA

PROCESUALĂ

ORGANIZAREA

STRUCTURSALĂ

Obiective fundamentale

Obiective individuale

Obiective specifice

Obiective derivate II

Obiective derivate I

SISTEMUL DE ,

OBIECTIVE AL FIRMEI

SUBSISTEMUL DE ORGANIZARE SUBSISTEMUL DE

PLANIFICARE

4. Organizarea structurală

4.1. Componentele organizării structurale Organizarea structurală (structura organizatorică, structura de organizare) reprezintă un ansamblu de persoane, subdiviziuni organizatorice şi relaţiile dintre ele, astfel concepute şi dimensionate încât să asigure realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă. În cadrul organizării structurale există frecvent nu numai o organizare formală stabilită de conducerea întreprinderii, dar şi una informală stabilită de relaţiile interumane din întreprindere. Organizarea formală, reglementată de acte normative, dispoziţii cu caracter intern ale managementului firmei (regulament de organizare şi funcţionare, organigrama, descrieri de funcţii, fişe de post, etc.) cuprinde organizarea procesuală şi organizarea structurală. Aceste două componente majore se află în raporturi de intercondiţionare, în sensul că niciuna nu poate funcţiona fără cealaltă. Alături de organizarea formală se manifestă şi organizarea informală, definită de ansamblul grupurilor informale şi a legăturilor dintre acestea, constituite spontan pentru realizarea unor interese personale. Structura organizatorică a întreprinderii conţine două grupări şi anume : - structura de conducere, în care sunt incluse conducerea de nivel superior şi compartimentele funcţionale, în care procesele de management sunt prioritare sau se creează condiţiile necesare pentru exercitarea lor de către managerii individuali sau de grup din eşalonul superior (organisme participative, manageri generali, manageri executivi). - structura operaţiilor (de producţie) cuprinde subdiviziuni organizatorice la nivelul cărora se exercită cu prioritate procese de execuţie orientate către obţinerea de bunuri economice (produse, lucrări, servicii) ce dau consistenţa obiectului de activitate al firmei; compartimenetele operaţionale (secţii, ateliere de producţie, formaţii de lucru) sunt componente determinante ale structurii de producţie.

Componentele structurii organizatorice sunt: postul, funcţia, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică şi relaţiile organizatorice.

4.2. Proiectarea structurilor organizatorice Principii de constituire şi analiză a subsistemului de organizare În această fază, după stabilirea obiectivelor întreprinderii, se aplică principiul ,,individualizării

funcţiunilor întreprinderii”, în care se identifică activităţile, atribuţiile, sarcinile şi operaţiile desfăşurate în cadrul întreprinderii studiate şi gruparea sarcinilor în atribuţii, a atribuţiilor în activităţi şi a activităţilor în funcţiuni aplicându-se organizarea structurală. În faza de proiectare sau de reproiectare trebuie ţinut cont de cele 13 principii enumerate în continuare:

a. principiul supremaţiei obiectivelor: fiecare întreprindere sau compartiment trebuie să fie expresia unui scop aflat în deplină armonie cu obiectivele întreprinderii respective, orice organizare trebuind să aibă un anumit obiectiv şi să nu fie un scop în sine;

b. principiul specializării: activităţile fiecărui membru al unui grup organizat (compartiment) trebuie să urmărească, pe cât posibil, realizarea unei singure funcţii;

c. principiul coordonării: scopul organizării este să faciliteze coordonarea şi unitatea efortului; d. principiul autorităţii: în fiecare grup organizat trebuie să existe o autoritate supremă şi o

linie clară a autorităţii, de la autoritatea supremă până la fiecare persoană; e. principiul responsabilităţii: responsabilitatea superiorului nu numai pentru actele sale dar şi

pentru cele ale subordonaţilor săi este absolută; f. principiul definirii: conţinutul fiecărui post din ierarhie, atât al îndatoririlor, autorităţilor şi

responsabilităţilor cât şi al relaţiilor cu alte posturi, trebuie definit clar, în scris, şi adus la cunoştinţă celor interesaţi;

g. principiul corespondenţei: corespondenţa dintre autoritate şi responsabilitate. În fiecare post responsabilitatea trebuie să fie însoţită de autoritatea necesară;

h. principiul numărului de subordonaţi: acesta stabileşte numărul optim de subordonaţi pentru fiecare treaptă ierarhică; cu cât treapta ierarhică este mai înaltă cu atât subordonaţii direcţi trebuie să fie mai puţini;

i. principiul continuităţii: organizarea este un proces continuu şi fiecare măsură specifică întreprinsă trebuie orientată în direcţia asigurării continuităţii;

j. principiul managementului participativ: exprimă necesitatea creerii de organisme de conducere participative, respectiv Adunarea generală a acţionarilor/asociaţilor, Consiliul de administraţie;

k. principiul unităţii de decizie şi acţiune: constă în faptul că fiecare titular al unui post de conducere sau de execuţie şi fiecare compartiment să fie subordonat nemijlocit unui singur şef, ceea ce înseamnă că toate deciziile, ordinele se dau printr-un singur şef;

l. principiul apropierii conducerii de execuţie: presupune reducerea numărului de nivele ierarhice la strictul necesar, ceea ce asigură tranmiterea rapidă şi nedeformată a deciziilor în sens descendent, dar şi a informaţiilor necesare luării deciziilor în sens ascendent, ceea ce contribuie la dezvoltarea managementului participativ;

m. principiul interdependenţei minime: este necesar deoarece cu cât dependenţa dintre posturi şi compartimente este mai accentuată cu atât sarcinile, competenţele şi responsabilităţile sunt mai dispersate, autoritatea mai diluată şi conducerea mai confuză.

Gruparea activităţilor pe compartimente se face pe baza următoarelor criterii: frecvenţei legăturilor, importanţei relative, de independenţă şi de competenţă profesională.

Documentele necesare realizării subsistemului organizatoric şi transpunerea lui formală pentru a putea fi impus de conducere sunt: Regulamentul de Organizare şi Funcţionare (R.O.F.), Organigrama, Fişa compartimentului; Fişa postului (descrierea postului).

Capitolul 6. CONDUCEREA PERSONALULUI

1. Procesul conducerii resurselor umane şi calităţile conducătorilor Conducerea personalului deţine cea mai mare pondere în realizarea cu success a obiectivelor

individuale, de grup sau organizaţionale. Managerii, indiferent de nivelul la care operează, pot influenţa comportamentul şi aşteptările subalternilor încurajând sau descurajând performanţele acestora şi implicit realizarea sarcinilor sau a obiectivelor organizatiei.

O conducere eficientă trebuie să acorde o atenţie deosebită atât sarcinilor cât şi oamenilor, iar în timp, experienţa managerilor va determina un stil particular care reflectă propriile lor idei şi percepţii privind importanţa sarcinilor şi a oamenilor pentru realizarea obiectivelor organizaţiei .

Esenţa conducerii constă în încercarea de a influenţa comportamentul subordonaţilor şi se bazează pe două tipuri de funcţii: 1) orientarea pe sarcini; 2) orientarea pe persoane

Funcţiile privind orientarea pe sarcini se realizează prin specificarea activităţilor şi a obiectivelor care trebuie realizate de grup ca întreg şi de fiecare membru în parte.

Funcţiile care vizează orientarea pe persoane solicită conducătorilor să menţină procesele grupului ca întreg şi să susţină nevoile şi aspiraţiile individuale ale subordonaţilor. Încercările de influenţare au succes dacă se obţine creşterea performanţelor: calitate mai bună, costuri reduse, absenteism redus şi mai puţine conflicte.

1.1. Subsistemul influenţării Ca şi funcţiile de planificare şi organizare, funcţia de influenţare sau conducere a oersonalului

poate fi percepută ca un subsistem în cadrul sistemului general de management. Acest fapt este redat în figura 1.1.

Intrări

Proces

SISTEMUL GENERAL

DE MANAGEMENT

Intrări

Proces

Ieşiri

SUBSISTEMUL

INFLUENŢĂRII

Figura 1.1. Relaţia sistem de management – subsistemul influenţării

Scopul principal al subsistemului de influenţare este de a asigura îndeplinirea obiectivelor sistemului de management prin îndrumarea activităţii membrilor organizaţiei în direcţiile potrivite.

Intrările în acest subsistem sunt prezentate de o parte din resursele totale ale sistemului general de management, iar ieşirile sunt reprezentate de comportamentul adecvat al membrilor organizaţiei.

Procesul subsistemului de influenţare presupune întreprinderea a patru activităţii principale de management: Conducerea; Comunicarea; Motivarea; Conducerea grupurilor

1.2. Definirea conceptului de conducere a personalului şi sursele de putere ale conducătorilor

O organizaţie poate fi compusă dintr-un număr mai mare sau mai mic de persoane. Fiecare persoană are un anumit potenţial care poate fi utilizat pentru atingerea obiectivelor organizaţiei. Procesul de conducere asigură mobilizarea potenţialului uman dintr-o organizaţie şi unitatea funcţională a acesteia. Conducerea se manifestă în orice situaţie în care persoanele îşi combină efortul lor pentru realizarea unor obiective comune. Conducerea personalului este procesul prin care o persoană sau un grup de persoane influenţează comportamentrul celorlalţi membri ai organizaţiei în scopul realizării obiectivelor ei . Influenţarea se referă la determinarea personalului de a acţiona într-o anumită direcţie, luând în consideraţie factorii restrictivi ce pot limita. Cercetările privind conducerea eficientă s-au concetrat pe trei direcţii: (1)caracteristicile personale ale managerilor, (2) comportamentul managerilor si (3) situaţiile în care se găsesc managerii.

Este imposibil a se stabilii cea mai bună cale (unica) de a conduce, valabilă în orice situaţie. Dinamica mediului economic determină schimbări care necesită abordări specifice în planul conducerii. O conducere eficientă într-o situaţie s-ar putea să nu mai fie adecvată în alte condiţii.

1.3. Trăsăturile conducătorilor şi comportamentul în procesul conducerii. Între un manager de succes şi trăsăturile lui personale există o strânsă corelaţie. Studiile întreprinse au pus în evidenţă un număr foarte mare de trăsături, sistematizate pe categorii:

1. caracteristici fizice – vârstă, înălţime, greutate, 2. caracteristici privind pregătirea – educaţie, statut sau clasa socială; 3. inteligenţă – abilităţi, reacţie la stimuli; 4. personalitatea – influenţă, entuziasm, independenţă, vigilenţă, autoritate, incredere, maturitate,

stabilitate emoţională; 5. caracteristici sociale – popularitatea, prestigiu, tact, diplomaţie, cooperare; 6. caracteristici specifice locului de muncă – responsabilitatea, iniţiativă, perseveenţă, nevoie de

succes.

1.4. Abordarea situaţională şi contingenţială a conducerii personalului Teoria situaţională a conducerii este mult mai complexă decât abordările comportamentale sau cele bazate pe trăsăturile personale ale conducătorilor. Această teorie implică conotaţia de flexibilitate. Conducerea flexibilă se referă de adaptarea stilului de conducere al unui manager la situaţia existentă. Un model care tratează această problemă a fost propus de Tannenbaum şi Schmidt.

Modelul Tannenbaum şi Schmidt Acest model de conducere se bazează pe ideea că subordonaţii pot participa la procesul de adoptare a deciziilor. Intensitatea participării poate varia de la o conducere în care participarea este nesemnificativă (conducere orientată „pe sef”), până la o participare majoră ( conducere orientată „pe subordonaţii” – stil de conducere democratic). Între aceste extreme există mai multe poziţii ce caracterizează stilurile de conducere şi o anumită combinaţie între gradul de autoritate folosit de manager şi libertatea subordonaţilor de a acţiona. Comportamentul managerial ce corespunde poziţiei din extrema stângă a modelului este caracteristic unui conducător ce adoptă decizii prin menţinerea unui control riguros autoritară. Cel din extrema dreaptă caracterizează managerul care adoptă decizii prin exercitarea unui control redus şi oferă subordonaţilor un grad de libertate de acţiune. În acest caz, conducerea este democratică. Modelul contingenţial al lui Fiedler În general abordarea contingenţială are în vedere identificarea variabilelor ce permit conducătorilor să fie efice într-o situaţie dată. Acestea sunt: caracteristicile personale ale conducătorilor, caracteristica peresonalului angajat, caracteristicile grupului şi structura grupului. Modelul lui Fiedler propune trei variabile contingenţiale: atmosfera din grup caracterizată de relaţia manager-subordonat – poate fi bună sau proastă; gradul de structurare a sarcinilor – se referă la situaţia în care sarcinile sunt de rutină sau nu; puterea organizaţională a managerului – modul în care acesta combină sursele de putere.

Modelul contingenţial de conducere al lui Vroom-Jago Victor Vroom şi Arthur Jago au dezvoltat un model de conducere ce se concentrează rolul jucat de conducătorii în adoptarea deciziilor. Variabila esenţială a modelului se referă la gradul de participare pentru adoptarea deciziilor în funcţie de situaţiile decizionale existente. Managerii pot alege stilul de conducere cel mai potrivit situaţiei, dintr-un spectru continuu, de la cel mai autocratic stil până la cel ce se caracterizează prin cel mai înalt grad de participare (grad înalt de cooperare). În concluzie toate modelele de conducere prezentate sunt valoroase din mai multe puncte de vedere, dar în mod deosebit pentru că atrag atenţia că nu există modele unice de conducere a oamenilor şi că fiecare din modelele studiate aduce un aport la înţelegerea fenomenelor conducerii. De asemenea, modelele respective sevesc la organizarea programelor de pregătire a managerilor spre a fi adaptivi şi flexibili, ştiut fiind că eficienţa conducerii depinde de situaţii, aspect demonstrat de toate teoriile contingenţiale ale conducerii personalului .

2. Comunicarea Comunicarea este o componentă majoră a funcţiei de conducere. Activităţile de comunicare ale managerilor constau în comunicări interpersonale (schimb de informaţii cu ceilalţi membri din organizaţie) Fără comunicare, managerii nu ar putea influenţa subordonaţii să realizeze, în condiţii performante, sarcinile ce le revin.

2.1. Procesul comunicării Conform teoriei propuse de Henry Mintzberg, managerul se analizează prin prisma rolurilor manageriale, comunicarea reprezentând un element esenţial al fiecărui rol în parte. Comunicarea se defineşte ca fiind un proces de transmitere a informaţiilor idei, fapte, opinii, atitudini, sentimente, date) prin utilizarea de simboluri, între două sau mai multe persoane, care au capacitatea de a le percepe, folosind unul sau mai multe elemente specifice de comunicare (medii de comunicare). (Stăncioiu şi Militaru).

Comunicarea se poate defini ca procesul raţional prin care o sursă de informaţii (emiţător, transmiţător) tinde să acţioneze asupra unui receptor în aşa fel încât să provoace la acesta acţiuni care să permită rezolvarea problemelor ce intră în sfera de cuprindere a emiţătorului şi a receptorului, precum şi a grupului de care aceştia aparţin.(Dumbravă).

Din definiţie rezultă scopul comunicării acela de a influenţa alte persoane precim şi să controleze şi să regleze activitatea persoanelor aflate în contact.

Obiectivele principale ale comunicarii sunt urmatoarele: sa fim receptati ( vazuti , auziti sau cititi ); sa fim intelesi ( mesajul nostru sa fie decodificat); sa fim acceptati ( mesajul sa nu fie respins ); sa provocam o reactie ( o schimbare de perceptie de interpretare, de atitudine sau de comportament). Pentru a creşte eficienţa comunicaţiei este necesar să fie îndeplinite următoarele condiţii: managerii să caute să-şi clarifice ideile înaite să le comunice; examinarea scopului vizat la fiecare

comunicare; consultarea unor persoane competente când se planifica procesul de comunicare; să se ţină cont de constrângerile fizice şi fiziologice ale oamenilor implicaţi în comunicare; acordarea unei atenţii sporite la nuanţele care pot apărea în paralel cu conţinutul de bază al mesajului în timpul comunicării (tonul vocii, expresia feţei, receptivitatea etc); mesajele deosebit de importante este bine să fie înregistrate.

2.2. Canalele de comunicaţie Într-o organizaţie se pot identifica două tipuri de canale de comunicaţie: formale şi neformale. Acestea sunt mediile (căile) prin care mesajele ajung de la emiţător la detinatar. Canalele de comunicaţie formale configurează traseele oficiale pe ca fluxurile de informaţii le stabăt într-o organizaţie. După direcţiile de propagare a fluxurilor de informaţii, aceste comunicaţii se clasifică în: comunicaţii verticale descendente, comunicaţii verticale ascendente, comunicaţii orizontale şi comunicaţii oblice.

2.3. Reţelele de comunicaţie O analiză structurală a sistemului de comunicare dintr-o organizaţie pune în evidenţă existenţa de grupuri de persoane ce comunică între ele. Reţelele de comunicaţie implică fluxuri de informaţii sau de date existente între două sau mai multe persoane. Un manager trebuie să stabilească legături de comunicare cu o varietate de persoane din interiorul organizaţiei cât şi din exteriorul acesteia. Caracterul dinamic al reţelelor de comunicare în care managerul este implicat pune în evidenţă tendinţele de extindere laterală şi verticală a lor. Mărimea grupului limitează posibilităţile de comunicare prin reţelele configurate în cadrul lui. În principiu, mărimea grupului poate creşte aritmetic, însă numărul relaţiilor de comunicare ce pot să apară creşte exponenţial. Reţelele de comunicare sunt diferite şi complexe într-un grup format din 20 de persoane faţă de un grup compus din trei persoane. Teoretic, fiecare membru din grup poate comunica cu ceilalţi. Practic, numărul canalelor de comunicare este limitat. Fiecare linie care uneşte o pereche de nume reprezintă un canal de comunicare bidirecţional. Gradul în care accesul membrilor la utilizarea canalelor de comunicare este limitat variază de la o reţea la alta. Reţeaua în stea este cea mai restrictivă, toate fluxurile sunt controlate de persoana de la centru. Reţeaua în lanţ se află în cealaltă extremă unde nu există restricţii, toţi membri putând comunica între ei simultan.

2.4. Tehnica comunicăriilor Cele mai utilizate tehnici sunt comunicările verbale şi comunicările scrise completate în mod corespunzător cu mijloace vizuale şi acustice. Comunicările verbale Coform cercetărilor efectuate, managerii comunică cu subordonaţii în cea mai mare parte vorbit prin reuniuni de lucru (şedinţe), consfătuiri şi conferinţe, covorbiri telefonice, declaraţii oficiale, discuţii directe – fie prin contact direct, fie cu folosirea instalaţiilor de TV, radioficare, etc. Comunicările verbale permit exprimarea ideilor mai rapid şi mai uşor decât în cazul formei scrise, deoarece posibilităţile de exprimare cresc datorită posibilităţii de a completa cuvintele cu factori uşor de înţeles, respectiv prin gesturi, punerea accentului pe unele cuvinte sau respectarea acestora, pauzele între fraze, etc. Regula de bază pentru manageri când comunică este ,,SĂ FIE SIMPLU, SCURT, OMENOS şi CORECT”. La efectuarea comunicărilor verbale să nu fie neglijate diagramele, schemele având în vedere că o imagine aleasă în mod corespunzător reprezintă echivalentul a 1.000 de cuvinte. Principalul avantaj al contactului verbal este că dă posibilitatea managerului de a avea permanent imaginea desfăşurării activităţii şi a climatului existent în colectiv. Principalul dezavantaj al contactului verbal este acela că în cazul în care se dau ordine există posibilitatea de denaturare, lipsa de claritate la formulare precum şi graba excesivă la efectuarea comunicării.

Comunicările scrise Contactul direct cu membrii colectivului condus, trebuie îmbinat de către manageri cu folosirea

comunicaţiilor scrise. Cu cât poziţia managerului este superioară pe treptele ierarhice, cu atât el trebuie să se bazeze mai mult pe comunicări scrise în detrimentul celor verbaLE.

Comunicările scrise trebuie concepute sub o formă succintă care să exprime precis intenţiile şi dorinţele emiţătorului, să prevină apariţia neânţelegerilor. Comunicările scrise obligă mai mult pe manageri dar şi pe executanţi să se gândească mai mult ca la comunicările verbale, deoarece trebuie să se concentreze mai mult asupra clarităţii şi logicii conţinutului precum şi asupra gradului de precizie. Avantajele comunicării în scris apar mai ales la darea unor dispoziţii, ordine, reglementări cu caracter general, regulamente, etc. astfel încât să nu apară echivocul, dreptul de interpretare, neânţelegerile. Există însă şi dezavantaje ce constau în faptul că managerul nu poate repeta şi susţine cerinţele mai importante, nu poate urmări gradul de înţelegere prin observarea adresantului şi poate creea un anumit birocratism.

2.5. Barierele comunicaţionale şi căile depăşirii acestora Barierele comunicaţionale Efienţa funcţionării sistemului de comunicaţii este influenţată de existenţa anumitor bariere care produc filtraje, blocaje, distorsiuni şi bruiaje şi care constau în: tendinţa de a auzi numai ceea ce ne-am obişnuit să auzim; ignorarea informaţiilor în dezacord cu ceea ce cunoaştem; evaluarea prin criterii subiective a sursei obiective, un acelaşi mesaj poate avea sensuri diferite în funcţie de modul în care este privit emiţătorul (de exemplu, în condiţiile unei adversităţi între doi membrii ai grupului, chiar mesajele transmise corect vor fi privite cu neâncredere); perceperea diferită a mesajelor în funcţie de situaţuia concretă şi de presiunile mediului asupra sa; înţelegerea de către diferite persoane în sensuri diferite a aceloraşi cuvinte; folosirea neadecvată a elementelor procesului de comunicaţii; incapacitatea de stăpânire a emoţiilor; discernerea insuficientă a mesajelor relevante transmise sau primite de cele cu semnificaţie redusă sau nulă, în condiţiiile în care, pentru asigurarea eficacităţii corespunzătoare a propriei munci, orice cadru de conducere sau executant triază mesajele continuu în cursul zilei de lucru. Căile de depăşire a barierelor comunicaţionale Pentru depăşirea cestor bariere se pot folosi următoarele căi: determinarea precisă a scopului fiecărei comunicări; clarificarea ideilor înaintea comunicării; alegerea celui mai potrivit moment pentru efectuarea comunicării; cunoaşterea precisă a simbolurilor folosite; folosirea unui limbaj simplu şi direct; asigurarea unui nivel corect de redundanţă; folosirea cât mai frecventă a conexiunii inverse; luarea în considerare a tuturor elementelor care determină o anumită percepţie, de către persoana cu care se comunică, a mesajului transmis şi interpretarea prin prisma acestora, a unora dintre atitudinile şi reacţiile sale; adoptarea de către fiecare emiţător şi a posturii de ascultător; asigurarea de către conducători a concordanţei dintre ceea ce se comunică şi ceea ce se face efectiv; transformarea stilului comunicaţiilor din defensiv (principalele atitudini care determină un comportament defensiv în procesele de comunicaţii sunt de: evaluare, strategie, neutralitate, superioritate şi certidudine) în suportiv (principalele atitudini care determină un comportament de acest fel sunt de: descriere, orientare, spontaneitate, simpatie, înţelegere, egalitate, flexibilitate).

3. Planificarea, recrutarea, selectarea şi evaluarea personalului Managementul resurselor umane asigură un control sistemic asupra unui set de precese interdependente ce afectează şi implică toţi membrii unei organizaţii. Aceste procese includ: planificarea resurselor umane, recrutarea, selectarea şi evaluarea personalului, pregătirea şi dezvoltarea personalului, compensaţii şi recompense, reprezentarea şi protecţia angajaţilor.

3.1. Planificarea personalului unei organizaţii Planificarea resurselor umane este un proces de evaluare a necesităţii de resurse umane în

concordanţă cu obiectivele organizaţiei şi elaborarea de planuri care asigură anagajarea unei forţe de muncă competentă şi stabilă. Procesul de planificare include o analiză a nivelului de calificare a angajaţilor şi a ofertei existente pe piaţa forţei de muncă privind posturile care sunt sau vor fi vacante.

Totodată, sunt elaborate şi planuri care prevăd creşterea sau reducerea de personal în cadrul unei organizaţii. Procesul de planificare a personalului este strâns legat de planul strategic general al organizaţiei. Planificarea resurselor umane este primul pas în procesul de completare cu personal a unei structuri organizatorice. Planurile trebuie să reflecte schimbările survenite în volumul şi structura personalului organizaţiei, în scopul corelării necesarului de forţă de muncă pe termen scurt, mediu şi lung cu efectivele existente şi obiectivele strategice ale organizaţiei. Activităţile pe care un manager trebuie să le efectueze în cadrul sistemului de planificare a resurselor umane sunt: analiza resurselor umane existente în organizaţie – evaluarea calificării personalului, a abilităţilor şi potenţialului său; prognoza – o apreciere a cerinţelor viitoare de personal; planificarea resurselor umane – dezvoltarea unei strategii pentru recrutare, plasare, transferare şi promovare a personalui; dezvoltarea planurilor.

3.2. Recrutarea personalului Recrutarea este procesul de identificare şi de atragere a personalului în prospectării resurselor umane disponibile, pentru a ocupa posturile vacante din organizaţie. În urma iniţierii acestei activităţi se formează o multime de solicitanţi care corespund într-o anumită măsură cerinţelor posturilor vacante. Trebuie avut în vedere că pe lângă calitatea solicitanţilor să se asigure participarea unui număr suficient de persoane pentru ca procesul de selecţie să fie real. Principalele aspecte care trebuie luate în consideraţie în procesul de recrutarea personalului sunt: înţelegerea clară a cerinţelor posturilor vacante de către personalul implicat în procesul de recrutare; localizarea surselor de resurse umane potenţiale care pot furniza solicitanţi de calitate; constrângerile impuse de legislaţie asupra recrutării personalului.

3.3. Selectarea pesonalului Selectarea este alegerea unei persoane pentru a fi angajată pe postul vacant, dintre toţi solicitanţii atraşi prin acţiunea de recrutare. Procesul de selecţie conţine o serie de etape prin care se realizează prospectarea solicitanţilor atraşi. Fiecare etapă reduce mulţimea de solicitanţi până când, în final, se decide ca o persoană să fie angajată. Etapele procesului de selecţie sunt: 1. monitorizarea preliminară a solicitanţilor pe baza datelor furnizate de ei, prin prelucrarea cererii de anjare a autobibligrafie (curriculum vitae) şi a formularului de angajare; 2. interviul preliminar; 3. teste de aptitudine; 4. verificarea referinţelor; 5. interviul diagnostic; 6. controlul medical.

3.4. Evaluarea personalului Evaluarea şi revizuirea performaţelor profesionale urmăreşte determinarea formală periodică, a modului în care membrii organizaţiei îşi îndeplineşte sarcinile specifice statutului pe care îl ocupă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare şi cu metodele utilizate.

Modul în care sistemul de evaluare este folosit şi maniera în care rezultatele evaluării sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul şi climatul organizaţiei. Rezultatele evaluării performaţelor se iau în consideraţie pentru alte procese ce se circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecţionare, promovare, recompensare etc. şi contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.

Evaluările neformale prin care conducătorii evaluează zilnic subordonaţii şi întregul personal angajat, este prevăzută să se realizeze la intervale de timp bine precizate. Datele obţinute în cadrul procesului de evaluare trebuie să fie obiective (nedistorsionate în favoarea sau în defavoarea celor evaluaţi) şi să asigure feedback-ul prin comunicarea rezultatelor membrilor organizaţiei la momentul potrivit şi într-o manieră corespunzătoare. Evaluarea resurselor umane presupune trei activităţi distincte: evaluarea comportamentului, evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare, evaluarea performanţelor obţinute. Proiectarea şi implementarea unui sistem pentru evaluarea performanţelor necesită răspunsuri la următoarele întrebări esenţiale: De ce se evaluează performanţele? Care performanţe se evaluează? Cum se evaluează? Cine trebuie să evalueze? Când se evaluează performanţele? Cum se vor comunica rezultatele ?

Necesitatea evaluării performanţelor angajaţiilor provine din dorinţa managerilor de a fundamenta deciziile în domeniul resurselor umane. Informaţiile care se obţin în urma evaluării performanţelor pot fi ierarhizate după scopuri, în ordinea importanţei, potrivit schemei următoare: Mare - Îmbunătăţirea performanţelor în procesul muncii - Efectuarea plăţilor pe baza meritului fiecărui angajat - Recomandări făcute angajaţilor privind aşteptările de la prestaţia lor Importanţa - Adoptarea deciziilor de promovare scopurilor - Consilierea angajaţilor - Motivarea angajaţilor - Evaluarea potenţialului angajaţilor - Stabilirea celor mai bune relaţii între manageri şi angajaţi - Repartizarea eficientă a sarcinilor - Adoptarea deciziilor de transfer - Adoptarea deciziilor de concediere - Fundamentarea planurilor pe terment lung - Evaluarea procedurilor de angajare Mică

Cunoaşterea performanţelor ajută la rezolvarea conflictelor între membrii organizaţiei. Satisfacerea obiectivelor personale cum ar fi obţinerea de recompense şi oportunităţi, îi determină pe indivizi să dorească să fie corect evaluaţi. Ca urmare a diferenţelor dintre obiectivele organizaţiei şi obiectivele individuale ale angajaţilor apar şi trebuie rezolvate conflictele organizaţiei-individ. Atenuarea acestor conflicte se realizează prin asigurarea convergenţei între cele două grupuri mari de obiective.

Elaborarea programului de evaluare Când se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenţia cuvenită legislaţiei şi modului în care reglementările în vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor, a metodelor de evaluare şi a rolului departamentului de resurse umane în acest proces. Alegerea evaluatorului constă în determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor efectua evaluarea angajaţilor este o problemă critică în proiectarea unui program de evaluare. Este în general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă fie implică în procesul de evaluare. Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi este tipul de evaluare cel mai des întalnit. Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi a recompensa pesonal în raport cu performanţele obţinute. În plus conducătorul direct este în măsură să observe performanţele subordonaţilor şi să judece dacă aceste performanţe servesc obiectivelor grupului şi organizaţiei. Autoevaluarea este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce îi caracterizează găsind singuri metode de îmbunătăţire. Metoda permite autoeducarea angajaţilor care doresc să-şi îmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru promovare. Evaluarea conducătorilor realizată de către subordonaţi este un tip de evaluare ce îi poate determina pe manageri să acorde mai multă atenţie relaţiilor cu subordonaţii. Această metodă pune în evidenţă situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi identifică managerii incompetenţi. Un dezavantaj major al acestei proceduri îl constituie reacţia negativă pe care o au mulţi manageri atunci când sunt evaluaţi de către subordonaţi. Apoi, frica de represalii face pe salariaţii să nu-şi evalueze şeful în mod obiectiv. Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi este avantajoasă datorită faptului că permit o evaluare obiectivă. Absenţa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să fie corecte, iar soluţiile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei din exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizaţiei. De asemenea, procesul de evaluare necesită timp şi este costisitor.

Criterii de evaluare şi standarde de performanţă

Pentru obţinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanţă trebuie să indeplinească următoarele condiţii: să fie formulate; să fie clare pentru a putea fi înţelese de evaluatori şi de cei ce sunt evaluaţi; să poată fi cuantificabile (măsurabile), astfel încât contestarea rezultatelor să fie cât mai mult diminuată; să fie aplicabile tuturor subiecţilor care ocupă aceleaşi poziţii (funcţii) în organizaţie îşi desfăşoară activitatea în condiţii comparabile .

Standardele sunt stabilite înainte de începerea activităţii, astfel încât toţi cei implicaţi să ştie ce se aşteptă de la ei. În acelaşi timp, este important să se cunoască semnificaţia calificativelor ce se vor utiliza pentru aprecierea perfomanţelor personalului supus procesului de evaluare. În general, sunt folosite cinci calificative (foarte bun, bun, satisfăcător,slab, foarte slab) care pot avea următoarele semnificaţii: - Foarte bun. Persoana îndeplineşte sarcinile alocate foarte bine şi posedă cunoştinţe de excepţie. Statistic, ponderea persoanelor ce se încadrează în această categorie în comparaţie cu colectivitatea analizată, este de 25%. - Bun. Performanţa se situează în limitele superioare ale standardelor şi ale performanţelor realizate de ceilalţi salariaţi. - Satisfăcător. Performanţa este la nivelul minim al standarţelor sau puţin peste. Acesta este nivelul minim acceptabil al performanţelor ce trebuie atinse. - Slab. Performanţa este sub limita minimă a standardului, existând posibilitatea îmbunătăţirii perfomanţelor într-un viitor apropiat. - Foarte slab. Performanţa este cu mult sub standard. În acest caz se pune în discuţie serios problema dacă persoana respectivă se mai poate corija şi dacă mai poate fi menţinută pe post.

Procesul de evaluare a performanţelor Prin evaluare se compară performanţele subordonaţiilor cu standardele stabilite iniţial pentru fiecare post în parte sau calificare; aceasta implică utilizarea unor sisteme de apreciere. Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, indentificând performanţele şi progresele subordonaţilor în vederea elaborării planurilor pentru dezvoltarea lor în viitor. Evaluarea performanţelor pune în evidenţă potenţialul angajatului pe baza unei varietăţi de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazează pe calitatea muncii prestate, cantitatea de muncă depusă, înţelegerea cerinţelor postului, prezenţa/motivarea/ataşamentul, iniţiativa, cooperarea, gradul de încredere şi nevoia de supraveghere.

Metode evaluare a performanţelor Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai cunoscute sunt următoarele: grila de evaluare; metode comparative de ierarhizare (clasificarea simplă, clasificarea pe baza curbelor de distribuţie normală); metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS); metoda managamentului prin obiective (MBO); metoda evaluării personalului pe baza normelor/ standardelor de muncă. În literatura de specialitate se face precizarea că metoda cea mai des utilizată pentru evaluarea performanţelor este conducerea prin obiective (89,9%), fiind urmată de metodele descriptive (81,5) şi grilele de evaluare (64,8%). Grila de evaluare se bazează pe elaborarea unei liste de criterii. Fiecărui criteriu i se ataşează o scală de apreciere. Personalul supus procesului de evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau notă care reflectă nivelul de performanţe pentru fiecare criteriu în parte. Întrucât criteriile pot avea importanţe diferite în raport cu obiectivele firmei. Este posibil ca la determinarea performanţei globale P să se utilizeze ponderi Yj pentru rezultatele obţinute de angajat la fiecare criteriu j şi astfel va rezulta performanţa ponderată: P = Σ γjNj cu j = 1,n j

Acest punctaj ponderat se poate compara cu un standard pentru a constata dacă angajatul se încadrează în standardul fixat şi dacă progresează în timp, de la o verificare la alta. Ponderile Yj pot fi diferite pentru diversele posturi ocupate în cadrul firmei.

Metoda de evaluare bazată pe conducerea prin obiective sau evaluare prin implică stabilirea unor obiective specifice măsurabile pentru fiecare angajat şi verificarea periodică a progresului înregistrat de aceasta. Obiectivele trebuie să fie mobilizatoare dar în acelaşi timp realizabile; să fie consemnate în scris, concis şi neechivoc.

Tehnica de conducere prin obiective se referă la un program amplu de stabilire a obiectivelor şi evaluarea acestora la nivelul întregii organizaţii, aşa cum s-a relatat în capitolul despre planificare. Stabilirea standardelor de performanţă, ca niveluri minime admise ale performanţelor, realizează prin punerea de acord a managerilor şi a subalternilor.

Surse de erori în procesul de evaluare În procesul de evaluare a performanţelor, principale surse de erori sunt prezentate în continuare.

Folosirea de standarde variabile de la un salariat la altul - în procesul de evaluare trebuie să se evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu funcţii similare, iar evaluatorul trebuie să aibă suficiente argumente pentru a-şi proba corectitudinea evaluării. Influenţa timpului - informaţiile obţinute în procesul evaluări sunt dependente de timp. În acest sens, trebuie să se realizeze un echilibru în ceea ce priveşte ponderea în care sunt considerate evenimentele recente şi cele mai vechi. Subiectivismul evaluatorului - acest tip de erori se datorează sistemului de valori şi de prejudecăţi ale celui care evaluează. Vârsta, sexul, etnia,, religia, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări deformate. Se recomandă controlul de către superiori pentru a elimna această deficienţă. Efectul de halou. Apare atunci când evaluatorul utilizează în procesul de evaluare criterii care favorizează persoane, iar altele le defavorizează (se folosesc uneori criterii pentru a acoperi deficienţele sau pentru a accentua valenţele unor persoane). Aprecierea tuturor angajaţilor pe baza unei singure caracteristici sau specificarea cât mai corectă a criteriilor de evaluare poate diminua efectul de halou. Eroarea de contrast. Această eroare poate să apară atunci când se compară persoanele între ele şi nu se ţine cont de standardele de performanţă. Rezultatele evaluării persoanelor din mai multe grupuri nu sunt comparabile. Persoanele cele mai slab cotate într-un grup bun pot fi mai performante decât cele mai bune dintr-un grup slab.

4. Motivarea personalului Managerii pot obţine în activitatea lor dacă reuşesc să înţeleagă rolul pe care îl joacă motivaţia în activitatea subordonaţilor. Majoritatea managerilor înţeleg comportamentul membrilor organizaţiei, ei sunt preocupaţi pentru a identifica modul în care ar putea influenţa comportamentul lor pentru a stimula obţinerea performanţelor şi realizarea obiectivelor organizaţiei. Motivaţia este o stare interioară a unui individ ce iniţiază şi dirijează comportamentul spre un scop care, odată atins, va determina satisfacerea unei necesităţi. Un principiu esenţial ce determină performanţele membrilor organizaţiei constă în nivelurile de abilitate şi motivare ale lor. Acest principiu poate fi exprimat prin formula următoare: Performanţe = f (abilitate x motivare) În conformitate cu acest principiu, nici o sarcină nu poate fi îndeplinită cu succes fără o persoană care trebuie să facă acest lucru nu dispune de abilitatea necesară.

Abilitatea reflectă talentul unei persoane ce trebuie să îndeplinească sarcinile aferente obiectivului vizat. Talentul are în vedere competenţele intelectuale şi cele fizice pe care le posedă o persoană. Ţinând cont de nivelul de inteligenţă, calificare sau dexteritate al unei persoane ce poate aprecia că uneori acesta nu este suficient pentru a atinge un nivel înalt al performanţelor . Persoana trebuie de asemenea , să dorească să realizeze acel nivel de performanţe. Acesta ţine de motivaţia sa. Pentru a înţelege mai bine modul în care se poate realiza o motivare eficientă a unei persoane este necesar să se cunoască procesul motivaţional. El se compune ca o succesiune de etape ce sunt reprezentate în figura 4.1. Etapa 1 se referă la identificarea nevoilor angajaţilor. Nevoile sunt acele lipsuri care se manifestă la un anumit moment. Aceste lipsuri pot fi psihologice (cum ar fi nevoia de recunoaştere), fiziologice (nevoia de apă, aer, căldură, hrană), sau sociale (nevoia de asociere, prietenie etc) Nevoile sunt văzute ca elemente active (energizante). Astfel, când nevoile (lipsurile) se manifestă, persoana va căuta soluţii pentru a le satisface (faza 2).

Selectarea obiectivelor ce vor orienta comportamentul angajaţilor (faza 3) reprezintă un ansamblu de forţe ce pot acţiona asupra lor. În plus, realizarea obiectivelor dorite poate reduce semnificativ lipsurile. Anumiţi angajaţi doresc să fie promovaţi. Ei au o aşteptare puternică pentru realizarea unor sarcini deosebite care să le permită atingerea acestui obiectiv. Astfel de nevoi, dorinţe şi aşteptări generează tensiuni la nivelul indivizilor, menţinându-i într-o stare de tensiune. De exemplu, angajaţii ce doresc să fie avansaţi încearcă să se implice în rezolvarea problemelor majore cu care se confruntă organizaţia în speranţa că vor fi remarcaţi şi, astfel, pot contribui la atingerea obiectivelor ei (faza 4). Membrii organizaţiei receptează promovarea şi sporul de salarii ca factori motivatori în muncă, ei fiind informaţi (prin feedback) despre cerinţele impuse de organizaţie pentru atingerea acestor obiective individuale şi modul în care vor di satisfăcute (faza 5). O dată ce membrii organizaţiei obţin recompense sau sunt sancţionaţi (când manifestă un comportament necorespunzător) urmează să se evalueze din nou nevoile care se manifestă pentru a căuta soluţii în vederea diminuării presiunii lor (faza 6) Se pot identifica două tipuri de teorii motivaţionale: teorii de conţinut şi teorii de proces.

4.1. Teoriile de conţinut ale motivaţiei Teroriile de conţinut se concentrează asupra factorilor interni, specifici, ai unei persoane care pot iniţia, orienta sau stopa comportamentul ei. De exemplu, un salariu atractiv, condiţii bune de muncă şi existenţa de relaţii prieteneşti cu colegii sunt factori importanţi pentru majoritatea oamenilor. Mâncarea (nevoia de hrană) sau dorinţa de a acea un post sigur (nevoia pentru siguranţa locului de muncă) sunt, de asemenea, factori ce influenţează oamenii şi pot generea un set de obiective (câştiguri în bani pentru a cumpăra hrană, sau un post de lucru într-un sector economic stabil) care vor motiva comportamentul oamenilor. În literatura de specialitate se menţionează patru teorii de conţinut ale motivaţiei ca fiind cele mai importante, şi anume: ierarhia nevoilor a lui Maslow, teoria ERG, teoria succesului a lui McClelland şi teoria bifactorială a lui Herzberg.

4.2. Teoriile de proces ale motivaţiei Teoriile de proces încearcă să descrie şi să analizeze modul în care factorii personali

interacţionează şi influenţează comportamentul. Două din cele mai cunoscute teorii de proces sunt : teoria năzuinţelor şi teoria echităţii.

Teoria năzuinţelor fost elaborată de Victor Vroom şi se bazează pe premisa că concepţia nevoilor determină comportamentul uman, iar intensitatea motivării depinde de gradul în care individul doreşte să adopte un anumit comportament. Această dorinţă poate să crească sau să descrească. Rezultă că intensitatea motivării fluctuează.

Teoria echităţii este o explicaţie a motivaţiei bazându-se pe obiectivitatea percepută de individ din poziţia lui de angajat. Percepţia inechităţii poate afecta cu certitudine compartimentul lui (se produc schimbări comportamentale). Când angajaţii cred că au fost trataţi incorect în comparaţie cu colegii lor, ei vor reacţiona diferit. Teoriile echităţii şi năzuinţele subliniază diferite aspecte ale motivaţiei. Teoria năzuinţelor presupune că angajaţii sunt raţionali şi evaluează modul cum vor fi recompensaţi înainte de a îndeplini sarcinitle aferente posturilor de muncă pe care le ocupă În ce măsură vor îndeplini sarcinile va depinde, în mare parte, de ceea ce se crede că se aşteaptă de la ei. Odată ce managerii le comunică ce se doreşte, atunci, ei vor estima şansele ca în urma eforturilor pe care vor depune să obţină rezultatele de prim nivel dorite (performanţe, calitate, absenteism etc.) Aceste rezultate sunt legate de valoarea recompenselor pe care ei doresc să le obţină. Rolul managerului este de a face ca recompensele dorite să poată fi obţinute de angajaţi prin clarificarea legăturilor între recompense şi performanţe. În contrast cu teoria năzuinţelor, unde angajaţii fac o analiză internă privind valoarea recompenselor, teoria echităţii presupune că ceea ce este echitabil este determinat de angajaţi prntru comparaţie cu ceilalţi colegi de muncă din aceeaşi organizaţie sau din organizaţii similare. În acord cu teoria echităţii, oamenii sunt motivaţi de evitarea situaţiilor de inechitate şi sunt atraşi pentru a-şi păstra posturile şi a fi performanţi în situaţiile de echitate.

4.3. Recompensarea personalului Recompensarea reprezintă totalitatea veniturilor financiare şi materiale pe care le primeşte un

angajat. Recompensele pesonalului dintr-o organizaţie este cel mai important obiectiv specific managementului resurselor umane, deoarece: sistemul de recompensare al unei organizaţii are o contribuţie majoră asupra recrutării, motivării , eficenţei şi satisfaţiei personalului; salariile reprezintă o cheltuială considerabilă pentru organizaţie.

O imagine generală privind structura sistemului de recompensare este prezentat în figura 4.2. Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc anagajaţii pentru prestaţia lor sau/şi a rezultatelor obţinute. Salariul este cea mai importantă componentă a subsistemului de recompensare directă. Prin salariu se înţelege suma primită de un angajat pentru munca depusă sau pentru rezultatele obţinute într-o unitate de timp (oră, zi, saptămână, lună, an). Dimensionarea salariului este influenţată de mai mulţi factori, cum sunt: politica salarială a orgnizaţiei, puterea economică a organizaţiei, constrângerile legislative, costurile forţei de muncă formate de piaţa muncii, conjunctura economincă, etc. Salariul este influenţat de dificultatea sau complexitatea sarcinilor aferente unui post din organizaţie. Există mai multe forme de salarii şi anume: salariu de bază sau tarifar (salariu direct, salariu în acord progresiv şi salariu în regie), salariu nominal, salariu real, salariu minim. Proiectarea sistemului de salarizare implică realizarea corelaţiei dintre mărimea salariului şi dificultatea postului. Într-o organizaţie posturile se grupează pe clase sociale (gradaţii), în raport cu numărul de puncte aferente fiecărui post . Pentru grad există un nivel minim şi unul maxim de salarizare. Dificultatea unui post se exprimă printr-un anumit număr de puncte. Cuantificarea acestei mărimi necesită o evaluare a posturilor şi identificarea factorilor şi a ponderii pe care o au asupra dificultăţii postului. Principali factori de dificultate sau complexitate a activităţilor pot fi: îndemânarea, efortul, respensabilitatea, condiţiile de muncă. Există mai multe metode de evaluare dintre care metoda clasificării pe puncte (variantă a analizei multicriteriale) permite aprecierea dificultăţii postului printr-un număr de puncte.

Capitolul 7. CONTROLUL

1. Elementele fundamentale ale controlului Procesul controlului este deosebit de complex încât adesea se confundă cu întregul

management. Se obişnuieşte să se afirme despre o afacere sau alta că se află „sub control", ceea ce înseamnă că este clar definită sau planificată, are o structură raţională care se derulează fără probleme insolubile. Prin control se înţelege monitorizarea activităţilor cu scopul ca ele să se desfăşoare în conformitate cu prevederile şi de a corecta deviaţiile negative de la prevederi. (Stăncioiu şi Militaru). Controlul este verificarea ca lucrurile să aibă loc întocmai aşa cum s-a planificat. (Samuel Certo). Există o legătură intrinsecă între control şi planificare, încât cele două funcţiuni planificarea şi controlul - au fost denumite „fraţii siamezi” ai managementului. Toţi managerii trebuie să se implice în funcţiunea de control, chiar dacă în ariile de control activităţile se derulează în conformitate cu prevederile planului. Această cerinţă este obligatorie pentru simplul motiv că ei nu-şi pot da seama de conformitatea respectivă decât comparând performaţele cu standardele preconizate.

Procesul de control este procesul pe care-l parcurg managerii pentru efectuarea controlului. El este un efort sistematic făcut de managementul firmei pentru a compara rezultatele cu

standardele, planurile sau obiectivele stabilite astfel încât să determine dacă rezultatele corespund acestor standarde sau dacă este nevoie de acţiuni corective.

2. Subsistemul de control Ca şi în cazul planificării, al organizării şi al influenţării, funcţii descrise anterior, controlul

poate fi perceput ca un subsistem al sistemului general de management. Scopul acestui subsistem este acela de a-i ajuta pe manageri să sporească succesul sistemului general de management printr-un control eficient. Figura 2.1. ne prezintă componentele specifice ale subsistemului de control.

Figura 2.1. Relaţia sistem de management – subsistemulde control

Procesul de control, aşa cum este prezentatîn figura 2.2., cuprinde trei etape principale: Măsurarea rezultatelor. Compararea rezultatelor cu standardele. Întreprinderea acţiunilor corective.

3. Managementul şi controlul producţiei

3.1. Elemente fundamentale în managementul şi controlul producţiei Pentru a îndeplini obiectivele organizaţiei, toţi managerii trebuie să planifice, organizeze,

influenţeze şi controleze în vederea realizării unor anumite tipuri de bunuri sau de servicii. Această secţiune a capitolului defineşte producţia şi productivitatea şi discută legătura dintre calitate, productivitate şi automatizare. Producţia este transformarea resurselor organizaţiei în produse. În această definiţie, resursele organizaţiei sunt toate activele disponibile unui manager pentru a realiza, transformarea reprezintă seria de etape necesare pentru a transforma resursele în produse, iar produsele sunt diversele bunuri sau servicii care urmăresc să satisfacă nevoile umane.

De exemplu, intrările la o firmă de producţie sunt reprezentate de materiile prime, piesele achiziţionate, salariaţii productivi şi chiar de programele de lucru. Procesul de transformare va cuprinde pregătirea comenzilor clienţilor, conceperea diverselor produse, procurarea materiilor prime, precum şi producţia, asamblarea şi probabil depozitarea produselor. Desigur, ieşirile sunt reprezentate de produsele corespunzătoare nevoilor clienţilor.

Controlul producţiei este verificarea ca organizaţia să producă bunuri şi servicii întocmai aşa cum s-a planificat. Procesul de „producţie” are loc şi la organizaţiile care prestează servicii. De exemplu, intrările într-un spital vor fi reprezentate de ambulanţe, saloane, salariaţi (doctori, asistente, administratori, recepţioneri), provizii (medicamente, bandaje, alimente) şi (ca şi în cazul unui producător) fonduri, programe de lucru şi evidenţe. Procesul de transformare poate începe cu transportul pacienţilor la spital şi se termină cu externarea lor. În mod normal, ieşirile (sau rezultatele) în acest caz sunt reprezentate de ocrotirea sănătăţii. Productivitatea constituie un element important în conceperea, evaluarea şi îmbunătăţirea sistemelor moderne de producţie.

Intrări

Proces

Ieşiri

SISTEMUL GENERAL

DE MANAGEMENT

Intrări

Proces

Ieşiri

SUBSISTEMUL

DE CONTROL

Productivitatea este legătura dintre cantitatea totală de bunuri sau servicii produsă (ieşirile) şi resursele organizaţiei necesare pentru a realiza aceste bunuri sau servicii (intrările). Cu cât este mai mare raportul dintre ieşiri şi intrări, cu atât va fi mai ridicată productivitatea operaţiei. Managerii trebuie să se străduiască să facă astfel încât procesele lor de producţie să devină cât mai eficiente posibil. Calitatea poate fi definită drept cât de bine reuşeşte un produs să satisfacă scopurile pentru care a fost realizat – cât de mult corespunde specificaţiilor pe baza cărora a fost realizat.

Într-un sens mai larg, calitatea este gradul de perfecţiune în funcţie de care pot fi ierarhizate produsele sau serviciile pe baza unor trăsături sau caracteristici alese. Această ierarhizare este întreprinsă de clienţi, iar clienţii definesc calitatea din punct de vedere al aspectului, al performanţelor, al disponibilităţii, al flexibilităţii şi al siguranţei. Calitatea produsului influenţează reputaţia organizaţiei.

3.2. Managementul operaţiunilor

Managementul operaţiunilor priveşte managementul realizării bunurilor şi serviciilor în cadrul organizaţiilor. Secţiunile următoare definesc managementul operaţiunilor şi analizează diversele strategii pe care le pot folosi managerii pentru a spori eficienţa şi eficacitatea activităţilor de producţie. Managementul operaţiunilor constă din întreprinderea activităţilor de management care privesc selectarea, proiectarea, operarea, controlul şi actualizarea sistemelor de producţie.

În figura 4.1. sunt descrise aceste activităţi şi clasificate în activităţi periodice sau continue. Deosebirea dintre activităţile periodice şi cele continue constă în frecvenţa relativă cu care sunt întreprinse aceste activităţi: Activităţile periodice sunt întreprinse din când în când, în timp ce activităţile continue sunt întreprinse, în esenţă, fără întrerupere.

ACTIVITĂŢILE DE MANAGEMENT AL

OPERAŢIUNILOR

Periodice Continue

SELECTAREA Selectarea produselor, a proceselor, a echipamentelor şi a forţei de muncă

PROIECTAREA Proiectarea produselor, a echipamentului, a sistemelor de plată a salariilor, precum şi a sistemelor de operare şi control

ACTUALIZAREA Revederea sistemelor de producţie în lumina noilor produse şi procese,progrese tehnice, modificări ale cererii, tehnici manageriale,

OPERARARE CONTROL Stabilirea nivelurilor producţiei, programarea producţiei şi a forţei de muncă, precum şi supervizarea programeklor de asigurarea caităţii

Figura 4.1. Principalele activităţi întreprinse pentru a gestiona producţia

Managementul operaţiunilor reprezintă îndrumarea (strategia) şi controlarea în mod sistematic a operaţiilor proceselor care transformă resursele în bunuri şi servicii finite; el reprezintă ducerea la bun sfârşit a lucrurilor muncind cu sau prin intermediul oamenilor.

Conceptul cuprinde trei elemente esenţiale: � Managementul operaţiunilor impune existenţa managerilor – oameni care duc la bun sfârşit

lucrurile muncind cu sau prin intermediul altor oameni. � Managementul operaţiunilor are loc în contextul obiectivelor şi al politicilor care ghidează

planurile strategice ale organizaţiei. � Criteriile pentru analizarea acţiunilor întreprinse ca rezultat al managementului operaţiunilor sunt

standardele de eficacitate şi eficienţă.

3.3. Controlul operaţiunilor După ce a fost luată decizia de a concepe un plan operaţional de acţiune, se trece la alocarea resurselor. După ce managementul s-a decis asupra unei strategii funcţionale a operaţiunilor, folosind planuri de acţiune de marketing şi financiare, el va stabili ce sarcini specifice sunt necesare pentru îndeplinirea obiectivelor funcţionale. Aceasta poartă denumirea de controlul operaţiilor. Controlul operaţiunilor este definit drept verificarea ca activităţile operaţionale să fie întreprinse întocmai aşa cum s-a planificat.

Elementele principale ale controlului operaţiunilor sunt controlul stocurilor organizate după principiul livrării exact la timp, controlul întreţinerii echipamentelor, controlul costurilor, controlul bugetar, analiza indicatorilor şi controlul materialelor. Fiecare dintre aceste componente este analizată în detaliu în secţiunile care urmează. Controlul operaţiunilor constituie un plan operaţional care prezintă activităţile operaţionale ale unei organizaţii. Controlul stocurilor organizate după principiul livrării exact la timp (tehnica just-in-time) este o tehnică pentru reducerea stocurilor la un nivel minim prin livrarea componentelor de producţie exact în momentul în care urmează să fie folosite în cadrul facilităţii de producţie. Tehnica just-in-time (JIT) se bazează pe filosofia de management conform căreia produsele trebuie realizate numai atunci când clienţii au nevoie de ele şi numai în cantităţile solicitate de aceştia pentru a minimiza nivelul stocurilor de materii prime şi de produse finite deţinute de către producători. Ea pune accentul pe derularea operaţiunilor din organizaţie prin folosirea numai a resurselor care sunt absolut necesare pentru a satisface cererea clienţilor. Controlul întreţinerii echipamentelor urmăreşte să menţină funcţionarea facilităţilor şi a echipamentelor la nivelul prestabilit. În etapa de planificare, managerii trebuie să aleagă o strategie care va obliga personalul să întreţină echipamentele înaintea sau după înregistrarea unei defcţiuni. Prima strategie se referă la o politică de întreţinere pur preventivă - ajustarea, lubrifierea, curăţarea, înlocuirea pieselor, vopsirea, reparaţiile şi reviziile necesare ale facilităţilor şi utilajelor fiind făcute înainte de înregistrarea unei defecţiuni la aceste facilităţi şi utilaje. La polul opus se află politica de întreţinere pur retroactivă (de reparaţii), care consideră că facilităţile şi echipamentele trebuie întreţinute numai după ce s-a înregistrat o defecţiune.

Controlul costurilor este un control pe scară largă care urmăreşte să menţină costurile organizaţiei le nivelurile planificate. Întrucât controlul costurilor priveşte toate costurile din organizaţie, el pune accentul pe activităţile din toate domeniile organizaţiei, cum ar fi cercetarea şi dezvoltarea, operaţiunilor, marketingul şi finanţele. Dacă o organizaţie doreşte să aibă succes, ea trebuie să controleze costurile din toate domenile sale. Prin urmare, controlul costurilor este o responsabilitate importantă pentru toţi managerii dintr-o organizaţie. Activităţile specifice operaţiunilor sunt foarte intensive din punct de vedere al costurilor - probabil activităţile cele mai intensive din punct de vedere al costurilor din întreaga organizaţie - motiv pentru care atunci când se obţin economii semnificative de costuri în organizaţie, ele se obţin, de regulă, la nivelul operaţiunilor. Procesul de control general al costurilor cuprinde patru etape: 1. Stabilirea standardelor sau a costurilor planificate; 2. Determinarea costurilor înregistrate, 3. Compararea schimbărilor pentru aducerea costurilor înregistrate la nivelul costurilor planificate ori de câte ori este posibil; 4. Înregistrarea schimbărilor pentru aducerea costurilor înregistrate la nivelul costurilor planificate ori de câte ori este posibil.

Controlul bugetar Bugetul este un instrument de control care în evidenţă cum vor fi obţinute şi cheltuite fondurile

organizaţiei într-o perioadă dată de timp. Totuşi, pe lângă faptul că un plan financiar, bugetul poate fi baza pentru controlul bugetar - adică pentru verificarea ca veniturile şi cheltuielile să se deruleze întocmai aşa cum s-a planificat. Pe măsură ce managerii dobândesc informaţii despre încasările şi cheltuielile înregistrate în perioada de operare, ei pot descoperi devieri semnificative de la sumele prevăzute în buget. Dacă aşa stau lucrurile, ei trebuie să conceapă şi să implementeze o strategie de control menită să aducă rezultatele înregistrate la nivelul celor planificate. Desigur, acesta presupune ca planul reprezentat de buget să fie adecvat pentru organizaţie.

Pentru a maximiza avantajele folosirii bugetelor, managerii trebuie să evite câteva capcane potenţiale. Printre aceste capcane amintim:

1. Punerea unui accent prea mare pe cheltuielile relativ nesemnificative ale organizaţiei - În pregătirea şi implementarea bugetului, managerii trebuie să aloce mai mult timp abordării cheltuielilor semnificative ale organizaţiei şi mai puţin timp abordării cheltuielilor relativ nesemnificative ale organizaţiei;

2. Sporirea an după an a cheltuielilor din buget fără să se ţină cont de informaţii adecvate - Nu trebuie în mod neapărat ca elementele incluse în bugetul pe anul trecut să fie majorate în bugetul pe anul în curs. Probabil că metoda cea mai bine cunoscută pentru evitarea acestei capcane este bugetul cu bază zero. Bugetul cu bază zero este un proces de planificare şi de stabilire a bugetului care solicită managerilor să-şi justfice detaliat întregul buget şi nu doar să se raporteze la sumele din bugetul pe anii anteriori,

3. Ignorarea faptului că bugetul poate fi modificat periodic - Managerii trebuie să recunoască faptul că o serie de factori cum ar fi costurile materiilor prime, noile tehnologii, precum şi cererea produsului se schimbă în mod constant şi că bugetele trebuie să fie revăzute şi modificare periodic ca răspuns la aceste schimbări.

Analiza indicatorilor Un alt tip de control foloseşte analiza indicatorilor. Indicatorul prezintă legătura dintre două cifre şi este calculat raportând una dintre cifre la cealaltă.

Analiza indicatorilor este procesul de obţinere a informaţiilor care sintetizează rezultatele financiare ale unei organizaţii prin determinarea indicatorilor în funcţie de o serie de elemente financiare care apar în bilanţul şi în rapoartele privind veniturile organizaţiei.

Analiza indicatorilor este un instrument de control care sintetizează rezultatele financiare ale unei organizaţii prin determinarea indicatorilor în funcţie de o serie de elemente financiare. Indicatorii disponibili managerului pentru controlul organizaţiei, prezentaţi în Tabelul 20.1, pot fi împărţiţi în patru categotii: Indicatori de lichiditate, indicatori de îndatorare, indicatori privind activitatea şi indicatori privind profitabilitatea. Controlul materialelor este o activitate de control al operaţiunilor care verifică fluxul materialelor pornind de la vânzători, trecând prin sistemul operaţiunilor şi până la clienţi.

Obţinerea nivelurilor dorite ale costurilor, calităţii, disponibilităţii, siguranţei şi flexibilităţii produselor depinde în mare parte de fluxul eficient şi eficace al materialelor. Activităţile de management al materialelor pot fi împărţite în şase tipuri de grupuri sau funcţii: aprovizionarea, primirea, stocarea, controlul la nivelul secţiei de producţie, transportul, expedierea şi distribuirea.

Capitolul 8. DECIZIA ŞI PROCESUL DECIZIONAL

1. Elemente fundamentale ale deciziei O decizie este o alegere făcută dintre două sau mai multe alternative. Luarea deciziei reprezintă procesul de alegere a celei mai bune alternative pentru îndeplinirea obiectivelor. Luarea deciziilor este analizată în secţiunea consacrată planificării, dar întrucât managerii iau decizii când îndeplinesc şi celelalte trei funcţii de management – organizarea, influenţarea şi controlul – subiectul necesită un capitol separat. Toţi ne confruntăm în fiecare zi cu situaţii care presupun luarea deciziilor. O situaţie care presupune luarea deciziei poate impune pur şi simplu alegerea de a petrece ziua învăţând, înotând sau jucând golf. Nu contează ce alternativă este aleasă, ci doar că este aleasă o alternativă. Decizia reprezintă cel mai important moment al procesului de management şi presupune alegerea unei căi de acţiune în vederea realizării unor obiective, prin a cărei alegere se influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane decât decidentul. În sinteză, pentru a putea lua o decizie este necesar să se îndeplinească cel puţin următoarele condiţii: să se aleagă una din cel puţin două alternative de acţionare; să existe una sau mai multe persoane care să fie antrenate în procesul de luare a deciziei; să fie luată de acel organ sau acea persoană care are dreptul legal şi imputernicirea abordării deciziei şi asumării corespunzătoare a responsabilităţii; să se determine factorii care influenţează alegerea unei anumite soluţii; să existe unul sau mai multe obiective de atins.

Dacă nu ar fi respectată una din condiţiile prezentate, procesul respectiv nu ar avea caracter decizional. Decizia managerială trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de raţionalitate între care să fie:

• fundamentată ştiinţific, adică să fie luată în conformitate cu realităţile din întreprindere, pe baza unui instrumentar ştiinţific adecvat care să înlăture practicismul, improvozaţia, rutina;

• împuterncită, adică să fie adoptată de cel în ale cărui sarcini este înscrisă în mod expres, iar acesta să dispună de cunoştinţele, calităţile şi aptitidinile necesare fundamentării respctivei decizii;

• clară, concisă şi necontradictorie, ceea ce înseamnă că prin formularea deciziei să se precizeze, fără o altă interpretare, conţinutul situaţiei decizionale (variante, criterii, obiective, consecinţe), astfel încât toate persoanele participante la fundamentarea deciziei să înţeleagă întocmai respectiva situaţie;

• oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi operaţionalizare; această cerinţă se impune tot mai mult, pe măsura accelerării schimbărilor şi a creşterii complexităţii situaţiilor decizionale din întreprindere;

• eficientă, să permită obţinerea unui efect sporit cu un efort redus (eficienţa reprezintă criteriul de evaluare al activităţii de management, iar decizia să fie apreciată prin prisma efectelor obţinute în urma implementării ei);

• completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte şi mai ales implementării.

Componentele unei probleme de decizie sunt următoarele: decidentul, mulţimea variantelor decizionale, mulţimea criteriilor de decizie, mediul ambiant, mulţimea consecinţelor, obiectivele decizionale.

Decidentul este reprezentat de individul sau gruparea (colectivitatea) care urmează cea mai avantajoasă din mai multe posibile. Calitatea deciziei depinde de calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile decidentului. Pentru a lua decizii, decidentul trebuie să îndeplinească două condiţii de bază: să fie investit cu autoritatea necesară în domeniul respectiv şi să cunoască bine domeniul în care ia decizii, deci să fie competent. Din aceste considerente, pe de o parte, se impune o pregătire de specialitate a decidentului

în domeniul managementului, iar pe de altă parte, este necesară atragerea unui număr tot mai mare de persoane la procesul decizional. Mulţimea variantelor decizionale - poate fi o mulţime finită sau infinită. Alegerea variantei optime se face folosind, după caz, o serie de mijloace corespunzătoare proprietăţii modelului matematic caracteristic situaţiei decizionale. Notăm cu V = {V1, V2, - - - - - Vn}, mulţimea variabilelor decizionale, problema fundamentală a deciziei constă în determinarea variantei optime Vopt ∈ V, ca element de maximă preferinţă în mulţimea V, potrivit unei relaţii de ordine reprezentată de atitudinea decidentului faţă de rezultatele potenţiale ce s-ar obţine. Mulţimea criteriilor decizionale – reprezintă punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul cărora izolează aspecte ale realităţii economice în cadrul procesului decizional. {n general se pot utiliza o serie de criterii ca: profitul, gradul de utilizare a capacităţii de producţie, preţul, calitatea, termenul de recuperare a investiţiei, durata ciclului de producţie. Mediul ambiant este format din totalitatea condiţiilor interne şi externe întreprinderii care influenţează şi, la rândul lor, sunt influenţate direct sau indirect de decizia respectivă. În mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumită situaţie decizională, mai multe stări ale condiţiilor obiective. În ţările cu economie de piaţă. Mediul ambiant este caracterizat de schimbări frecvente şi rapide care induc în sistemul de conducere şi chiar în cel condus factori perturbatori ai activităţii întreprinderilor. Condiţiile interne şi externe, caracteristice întreprinderii, generează cadrul în limitele căruia acţionează decidentul prin informaţiile de care dispune. Mulţimea consecinţelor – reprezintă ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine potrivit fiecărui criteriu decizional şi fiecărei stări a condiţiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea consecinţelor constituie o activitate de previziune, care nu se poate realiza întotdeauna cu multă exactitate întrucât nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina producerea lor. Obiectivele decizionale reprezintă nivelurile criteriilor propuse de către beneficiari pentru a fi atinse în urma implementării variantei decizionale alese.

2. Tipologia deciziilor (tipuri de decizii) Importanţa practică şi teoretico-metodologică a clasificării deciziilor microeconomice decurge din necesitatea formulării unei opţiuni corecte privind alegerea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor specifice elaborării, fundamentării şi adoptării variantei decizionale optime. După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident şi în funcţie de natura variabilelor care influenţează rezultatele potenţiale, distingem:

• decizii în condiţii de certitudine, caracterizate prin aceea că se manifestă o singură stare a condiţiilor obiective a cărei probabilitate de apariţie este egală cu unitatea; variabilele cu care se operează sunt controlabile, iar gradul de certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale este mare;

• decizii în condiţii de risc, când nivelul consecinţelor ce caracterizează variantele decizionale este influenţat de două sau mai multe stări ale condiţiilor obiective; manifestarea stărilor condiţiilor obiective se cunoaşte cu o anumită probabilitate;

• decizii în condiţii de incertitudine, caracterizate prin manifestarea a două sau mai multe stări ale condiţiilor obiective, fără a unoaşte nici măcar probabilitatea de apariţie; în schimb influenţează nivelul consecinţelor specifice variantelor decizionale. Variabilele cu care se operează sunt necontrolabile, iar gradul de certitudine în obţinerea rezultatelor potenţiale este practic nul. După orizontul de timp pentru care se adoptă:

• decizii strategice (neprogramate) sunt acelea care se referă la probleme majore, de ansamblu şi pentru a căror rezolvare sunt necesare, cel puţin cu caracter parţial, unele soluţii originale. În această categorie de decizii intervin elemente de cercetare şi de fundamentare a soluţiilor pe baza utilizării informaţiilor aflate la dispoziţie şi a interpretării tuturor influenţelor de corelaţie. Deciziile strategice se adoptă de regulă la nivelul organelor conducerii de grup, comportă cele mai mari riscuri datorită elementelor aleatorii cu care se operează şi vizează orizonturi mari de timp (mai mult de un an);

• decizii tactice (programate) se referă la domenii importante ale întreprinderii şi sunt adoptate pentru o perioadă relativ scurtă de timp (aproximativ un an). Acestea se iau pentru acţiuni

concrete immediate şi au un caracter oarecum de repetativitate. Informaţiile care condiţionează alegerea unor astfel de decizii sunt în cea mai mare parte cunoscute. Deciziile tactice se fundamentează pentru realizarea unor obiective derivate din obiectivele strategice;

• decizii curente (semiprogramate) sunt cele luate pe baza unor elemente programate. Se adoptă cu o frecvenţă mare, pe un interval redus de timp şi a căror aplicare afectează un sector restrâns al activităţii întreprinderii. Astfel de decizii se iau la toate nivelurile ierarhice.

După numărul de persoane care participă la procesul de elaborare şi fundamentare: • decizii unipersonale, care sunt elaborate şi fundamentate de o singură persoană şi se referă

la problemle curente ale întreprinderii; • decizii de grup sunt eleborate şi fundamentate prin particparea mai multor persoane.

Numărul acestor decizii este mare, îndeosebi în cazul întreprinderilor de dimensiune mijlocie şi mare. După frecvenţa cu care sunt luate, deciziie de conducere în cadrul întreprinderii se grupează în: • decizii unice, care se elaborează în cadrul întreprinderii o singură dată sau de un număr

redus de ori dar la intervale mari de timp. Aceste decizii se referă la situaţiile ce nu au mai avut loc în trecut, solicitând creativitate din partea celor care le iau;

• decizii repetitive, care se elaborează de mai multe ori într-o întreprindere. În acest caz, se pot stabili în prealabil proceduri, modele de elaborare şi realizare deoarece astfel de decizii fac referire la situaţii întâlnite anterior.

La rândul lor, deciziile repetitive pot fi: periodice (cele elaborate la anumite intervale de timp determinate) şi aleatorii (care se repetă în mod neregulat, necesitatea fundamentării lor fiind determinată de factori necontrolabili).

După posibilitatea de prevedere, deciziile pot fi: • decizii anticipate, sunt adoptate în condiţii de certitudine şi pot fi astfel pregătite din timp; • decizii imprevizibile, sunt luate pe neaşteptate, atunci când împrejurările o impun.

Pe măsura creşterii investigaţiilor previzionale de cunoaştere a viitorului se reduce ponderea deciziilor imprevizibile în favoarea celor anticipate. După fazele procesului de conducere, deciziile se pot grupa în următoarele categorii:

• decizii adoptate în faza previzională, sunt decizii preponderent strategice şi se iau la nivelele de conducere superioare (consiliul de administraţie);

• decizii adoptate în faza operativă, sunt deciziile preponderent tactice şi privesc obiectivele asumate în condiţiile prestabilite (se iau de către conducătorii diferitelor activităţi în cadrul întreprinderilor);

• decizii adoptate în faza postoperativă, care se referă la modalitatea desfăşurării acţiunilor în trecut şi orientarea acestora spre viitorul evoluţiei întreprinderii (în întreprinderi aceste decizii sunt luate de Adunarea Generală a Acţionarilor).

Clasificarea şi caracterizarea deciziilor a permis să se constate existenţa mai multor tipuri de decizii, natura diferită a deciziilor, complexitatea şi importanţa lor, nivelurile ierarhice la care se elaborează şi fundamentează, precum şi problemele specifice pe care le incumbă fiecare tip de decizie.

3. Procesul de decizie Procesul decizional constă în identificarea şi alegerea variantelor de a acţiona în mod corespunzător cerinţelor impuse de un context dat. Se consideră că actul de selectare a unei căi de urmat (decizii) a fost şi rămâne o sarcină dificilă care se acutizează în condiţiile de schimbare accelerată, pentru că viteza de adoptare a deciziei creşte şi ea. De asemenea, creşte complexitatea deciziilor. Fenomenul se observă mai ales în domeniul tehnologic şi social-economic. Mecanismele şi metodele de decizie ce se vor prezenta sunt cele care, împreună cu metodele şi modelele din cercetarea operaţională, constituie instrumentarul logico-matematic al ştiinţei managementului.

În primul rând este necesar să fie trecute în revistă componentele procesului decizional, modelul general, criteriile de decizie şi de selectare a deciziei, tipologia problemelor şi metodelor de decizie, comportamentul decizional al managerilor, contribuţia salariaţilor la decizie.

3.1. Etapele luării deciziei Structura procesului decizional constă în numărul şi ordinea etapelor de fundamentare şi elaborare a deciziilor. Potrivit metodologiei normative de fundamentare şi elaborare a deciziilor, procesul decizional (de luare a deciziilor) cuprinde următoarele etape: 1. Identificarea şi definirea problemei; 2. Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale; 3. Adunarea şi selectarea datelor; 4. Analiza informaţiilor; 5. Constituirea variantelor decizionale; 6. Adoptarea deciziei (alegerea variantei optime); 7. Comunicarea deciziei; 8. Aplicarea deciziei; 9. Controlul şi evaluarea aplicării deciziei.

3.2. Risc şi incertitudine în luarea deciziilor Având în vedere că cea mai mare parte a deciziilor privesc acţiuni care privesc viitorul şi că în multitudinea de elemente de influenţă apar, cum este şi firesc, unele elemente neprevăzute în totalitate, se conturează ideea că în fiecare decizie există într-o proporţie sau alta un anumit risc. După o serie de autori, riscul reprezintă o incertitudine cuantificabilă. Este evident că, deoarece decizia presupune un proces raţional, fundamentat pe elemente atent studiate, prin însăşi acest mod de procedură se îndepărtează o bună parte din riscuri. Raportarea la procesul de conducere, riscurile se pot clasifica în curente şi inevitabile. Riscurile curente, la rândul lor, pot fi de trei feluri: riscul necesar, întâlnit aproape întotdeauna, deoarece el face parte din caracterul oricărei activităţi economice; riscul suportabil, pe care decidentul îl poate admite; riscul insuportabil, pe care întreprinderea nu şi-l poate permite. Riscurile inevitabile sunt acelea care se datorează acelor acţiuni izolate, de amploare, din partea mediului exterior (acţiuni deosebite pe plan naţional, situaţii conjuncturale în relaţii de comerţ exterior ş.a.). În modelele decizionale, de regulă, nu se cuantifică decât riscurile ,,curente". Se pot menţiona trei moduri de luare a deciziilor raportate la condiţiile de siguranţă în care acestea se iau, prezentate în figura 3.1. a) Luarea deciziilor în condiţii de certitudine se caracterizează prin acea că variantelor de realizarea obiectivelor cât şi criteriile cu care se operează sunt controlabile, existând posibilitatea previzionării lor. În procesul de conducere al unei firme există însă o mulţime de variante pentru soluţia căutată, ceea ce face ca pentru situaţia arătată să se apeleze la folosirea programării liniare. b) Luarea deciziilor în condiţii de risc presupune existenţa mai multor stări ale condiţiilor obiective. În această situaţie, notând cu Pi probabilitatea apariţiei condiţiilor obiective Ni rezultă următoarele : i=n

∑ Pi = 1 sau P1 + P2 + P4 +………. + Pi ………. + Pn = 1 i=1

În categoria problemelor care formează obiectul acestor decizii se găsesc şi fenomene care se desfăşopară de regulă pe termene scurte (frecvenţa rebuturilor, decalajele livrere-comandă, dispersia realizării normelor, etc.) şi a căror rezolvare este exprimată prin evaluările medii sau matematice. Într-o serie de lucrări sunt prezentate unele încercări de cuantificare a indicatorului mărimii riscului (R) în activitatea economică şi anume : P j P = pierderi estimate (1≤P≤A) R = —— , în care : j = probabilitatea incertitudinii

A A = valoarea totală a angajării, respectiv volumul intereselor sau obiectivelor supuse riscului

O altă modalitate de evaluare a riscului în activitatea economică este compararea acestuia cu profitul scontat (Ps) în ideia că Ps > R. Acest procedeu atenţionează pe de-o parte asupra faptului că nu trebuie să ne fie teamă în mod exagerat de risc pentru că am influenţa negativ procesul de iniţiativă şi, pe de altă parte, că eficienţa se cere judecată la nivelul fiecărei acţiuni şi nu numai global pe unitate, profitul scontat trebuind să se calculeze pentru fiecare din acţiunile localizate, parţiale. c) Luarea deciziei în condiţii de incertitudine are loc în situaţia existentei unui număr mare , finit, de stări ale condiţiilor obiective, care nu pot fi pronosticate când vom fi obligaţi să apreciem probabilitatea fiecărei stări şi să determinăm valoarea mărimii Pi. Se poate concluziona că în condiţiile incertitudinii, orice alegere presupune aprecierea probabilităţilor. Facem apel la probabilităţi în ideia că

despre fenomenele necunoscute asupra cărora trebuie să ne pronunţăm, cunoaştem totuşi unele elemente. Se operează cu variabile necontrolabile a căror evoluţie în timp nu poate fi previzionată. Gradul de certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale este practic nul.