Management, FSEGA, Cluj-Napoca

Capitolul 3

Sistemul decizional

Cuprinsul capitolului:

1. Elementele i etapele procesului decizional

2. Cerine fa de decizii

3. Tipologia deciziilor

4. Metode i tehnici manageriale de fundamentare a

deciziilor manageriale

Cap.3 Sistemul decizional

Definiie - o linie de aciune aleas n mod contient de

ctre conducerea ntreprinderii n scopul de a ajunge la

un anumit rezultat.

Decizia este un act de creaie = gndirea logic + factorii

psihologici.

Sistemul decizional ansamblul elementelor

interdependente care permit elaborarea i

fundamentarea deciziilor.


Elementele sistemului decizional Decidentul

Obiectivul

Mulimea alternativelor

Mulimea criteriilor decizionale

Mediul ambiant

Consecinele variantelor

Utilitatea fiecrei consecine a diferitelor variante.


Etapele procesului decizional:

1. Identificarea i definirea problemelor sau a oportunitilor;

2. Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale; 3. Stabilirea variantelor decizionale posibile; 4. Alegerea variantei optime; 5. Implementarea (Aplicarea) variantei optime 6. Evaluarea rezultatelor


1. Fundamentarea tiinific a deciziei 2. Adoptarea deciziilor trebuie fcut de organe sau persoane

care au drept legal i mputernicirea de a lua decizii

3. Coordonarea deciziilor 4. Luarea n timp util a deciziilor sau oportunitatea deciziilor 5. Decizia s fie eficient 6. Decizia s fie complet

2. Cerine fa de decizii

A) Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident i dup natura variabilelor ce influeneaz rezultatele poteniale se deosebesc trei tipuri de decizii: decizii n condiii de CERTITUDINE;

Probabilitatea (N1) = 1 decizii n condiii de RISC;

P(NK) = p1 + p2 + ...+ pk = 1 decizii n condiii de INCERTITUDINE

P = necunoscut


Top Management

Middle Management

Lower Management CERTITUDINE

INCERTITUDINE

RISC

CERTITUDINE

B) Dup orizontul de timp pentru care se adopt i n raport cu implicaiile deciziilor asupra obiectivului condus exist trei categorii de decizii: decizii strategice; decizii tactice; decizii curente.

C) Dup numrul persoanelor ce particip la adoptarea deciziei avem: decizii individuale (unipersonale); decizii de grup (colective).


Top Management

Middle Management

Lower Management

STRATEGICE

TACTICE

CURENTE

D) n funcie de periodicitatea elaborrii se ntlnesc: decizii unice (nerepetitive);

decizii de rutin (repetitive).

E) innd seama de numrul

criteriilor decizionale ele se pot grupa n: decizii unicriteriale;

decizii multicriteriale.


Top Management

Middle Management

Lower Management

UNICE I DE RUTIN

RUTIN

F) Dup sfera de cuprindere i

obiectivul managerial avem: decizii globale (generale);

decizii pariale;

decizii locale.

G) Dup posibilitatea anticiprii sunt: decizii anticipate;

decizii imprevizibile;

decizii prospective.


Top Management

Middle Management

Lower Management

GLOBALE

PARIALE

LOCALE

Crete complexitatea deciziilor, amploarea problemelor Informaiile necesare deciziei devin tot mai puin probabile, chiar incerte Necesitatea consultrii mai multor persoane

3. Tipologia deciziilor - Concluzii

Top Management

Middle Management

Lower Management

Metodele tradiionale ansamblu de procedee, decideni individuali (nivelul

execuiei). Metodele comparative se utilizeaz pentru fundamentarea unor decizii pe baza

principiului continuitii fenomenelor. (comparaii, n perioade trecute, cu elemente prestabilite, cuprinse n planuri, programe etc.)

Metodele de optimizare instrumente matematice i urmresc ca n procesul

decizional s se utilizeze ci i mijloace care s conduc la obinerea unui optim economic.

4. Metode i tehnici de fundamentare a deciziilor manageriale

1. Decident individual

Metoda Utilitii Globale;

Metoda ELECTRE (ELimination Et Choix Traduisant la

REalit);

Metoda ONICESCU.

A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de certitudine

EXEMPLU: La o fabric specializat n producerea i mbutelierea sucurilor naturale trebuie s ia decizia de a se achiziiona o nou linie de mbuteliat, mai performant dect liniile aflate n dotare. Pentru aceasta au fost studiate mai multe oferte ale unor productori de astfel de linii de mbuteliat, iar dintre toate ofertele studiate, 4 au fost cele care i-au atras atenia (ofertele alese corespund din punct de vedere tehnic cerinelor firmei i se ncadreaz n bugetul de achiziie)


Matricea consecinelor economice


Pre de achiziie (C1)

- LEI -

CAPACITATEA DE

IMBUTELIERE (C2)

- STICLE/H -

CHELTUIELI CU FUNCIONAREA I NTREINEREA

(C3) -(lei/LUN)-

TERMEN DE

LIVRARE (C4)

-(ZILE)-

GARANIE (C5) -LUNI-

CONDIII DE PLAT (AVANS)

(C6) -%-

Oferta 1 120.000 2500 6300 105 12 30

Oferta 2 118.000 2400 6500 100 12 25

Oferta 3 100.000 2100 6200 90 12 40

Oferta 4 115.000 2300 6000 120 12 30

Matricea utilitilor primare


Pre de achiziie (C1)

- LEI -

CAPACITATEA DE

IMBUTELIERE (C2)

- STICLE/H -

CHELTUIELI CU FUNCIONAREA I

NTREINEREA (C3) -(lei/LUN)-

TERMEN DE LIVRARE (C4)

-(ZILE)-

Oferta 1 (V1) 0 1 0,4 0,5

Oferta 2 (V2) 0,1 0,75 0 0,66

Oferta 3 (V3) 1 0 0,6 1

Oferta 4 (V4) 0,25 0,5 1 0

k 0,4 0,3 0,2 0,1

Metoda ELECTRE Etapele metodei:

1. Calculul utilitii variantelor 2. Calculul coeficienilor de CONCORDAN i

DISCORDAN ai variantelor decizionale.

Coeficienii de concordan au valori cuprinse ntre 0 i 1, artnd cu ct o variant Vg depete o variant Vh.


=

= n

jj

jj

hg

k

kVVC

1

),( hjuugj

Metoda ELECTRE Coeficienii de discordan

Coeficienii de discordan au valori cuprinse ntre 0 i 1, artnd cu ct o variant h depete o variant g.


hjgjhg uuEVVd = max1),(

hjgj uu

3. Alegerea variantei optime cu ajutorul matricei de surclasare.

n aceast etap se construiete matricea de

concordan-discordan

Se face diferena ntre coeficienii de

concordan i cei de discordan


Dup ce s-a construit matricea diferenelor se compar mrimile obinute, atribuindu-se valoarea 1 celei mai mari diferene dintre dou variante i valoarea 0 pentru cealalt diferen dintre aceleai 2 variante. n acest mod se construiete MATRICEA DE SURCLASARE. Varianta optim este aceea care surclaseaz toate celelalte variante.


V1 V2 V3 V4 V1 0,5 0,3 0,4 V2 0,5 0,3 0,4 V3 0,7 0,7 0,5 V4 0,6 0,6 0,5


Revenim la problema rezolvat anterior prin metoda utilitii globale

Coeficienii de concordan

V1 V2 V3 V4 V1 0,16 1 0,6 V2 0,4 0,9 1 V3 1 0,75 0,5 V4 0,5 0,66 1


Coeficienii de discordan

V1 V2 V3 V4 V1 0,34 -0,7 -0,2 V2 0,1 -0,6 -0,6 V3 -0,3 -0,05 0 V4 0,1 -0,06 -0,5


Matricea diferenelor

V1 V2 V3 V4 Puncte V1 1 0 0 1 V2 0 0 0 0 V3 1 1 1 3 V4 1 1 0 2


Matricea de surclasare

Metoda ONICESCU dac criteriile sunt echiimportante

1. Stabilirea matricei consecinelor variantelor decizionale, notat cu A;

2. Atribuirea de locuri fiecrei variante, dup fiecare criteriu n parte, matrice notat cu B;

3. Scrierea unei noi matrici C n care se indic de cte ori o variant i ocup locul j.

4. Stabilirea variantei optime dup urmtoarea funcie:


mimiiiVf 21...

21

21)( 221 +++=

Metoda ONICESCU dac criteriile sunt diferite ca importan

1. Stabilirea matricelor A i B la fel ca n prima variant 2. Atribuirea coeficienilor de importan ai

criteriilor, difereniai dup relaia:

3. Stabilirea variantei optime


kP 21

==

=m

j

CVlocji

jipVf1

),(2)(


Delegarea unei sarcini ctre subordonai Un proiect aprut ca o sarcin suplimentar trebuie delagat unuia din cei 5 angajai pe care i avem n subordine. Anca este o persoan foarte competent

profesional, cu o creativitate slab i a mai lucrat la 2 proiecte asemntoare, ns are alte atribuii i sarcini prioritare care nu-i permit s realizeze proiectul mai repede de 9 zile.

Bogdan este o persoan cu o competen profesional bun, cu o creativitate foarte bun i a mai lucrat la un proiect asemntor, iar atribuiile i sarcinile din cadrul departamentului i pemit s finalizeze proiectul n 7 zile.

Cosmin are o competen profesional excelent, o creativitate bun, a mai

elaborat o singur dat un proiect asemntor, iar timpul de realizare a sarcinii 6 zile.

Dan are o competen profesional slab, creativitate excelent, 4 proiecte asemntoare ca experien, timp de realizare a sarcinii 8 zile.

Elena foarte slab pregtit profesional (ea a fost angajat doar de cteva saptmni), o creativitate redus, nu are nici un fel de experien n elaborarea de proiecte, iar n ceea ce privete timpul de realizare a proiectului, managerul consider c ea nu se va putea ncadra n termenul de 10 zile.


Delegarea unei sarcini ctre subordonai Matricea A: Matricea consecinelor economice

Competena profesional Creativitatea Experiena

Termen de finalizare

ANCA Foarte bun slab 2 9

BOGDAN bun Foarte bun 1 7

COSMIN excelent bun 1 6

DAN slab excelent 4 8


Matricea B: Locurile fiecrei variante pentru fiecare criteriu

Competena profesional Creativitatea Experiena

Termen de finalizare

ANCA Locul 2 Locul 4 Locul 2 Locul 4

BOGDAN Locul 3 Locul 2 Locul 3 Locul 2

COSMIN Locul 1 Locul 3 Locul 3 Locul 1

DAN Locul 4 Locul 1 Locul 1 Locul 3


dac criteriile sunt echiimportante Matricea C

Locul 1 Locul 2 Locul 3 Locul 4

ANCA 0 2 0 2

BOGDAN 0 2 2 0

COSMIN 2 0 2 0

DAN 2 0 1 1


dac criteriile sunt echiimportante Matricea C

( ) 44321 2

10212

210

212

210 =+++=Vf

( ) 44322 212

210

212

212

210 =+++=Vf

( ) 44323 220

210

212

210

212 =+++=Vf

( ) 44324 219

211

211

210

212 =+++=Vf


dac criteriile sunt diferite ca importan Matricea B: Locurile fiecrei variante pentru fiecare criteriu

k1=0,3 k2=0,3 k3=0,25 k4=0,15

21;

21;

21;

21;

21: 323P

74322421 229

21

21

21

21

21

21

21

21)( =+++=Vf

72332232 232

21

21

21

21

21

21

21

21)( =+++=Vf

733233 252

21

21

21

21

21

21

21

21)( =+++=Vf

733244 254

21

21

21

21

21

21

21

21)( =+++=Vf

2. Decident colectiv

Cerinele de raionalizare a deciziilor de grup

(J.K.Arrow): 1. metoda deciziei de grup trebuie s fie aplicabil tuturor

variantelor posibile;

2. dac o variant urc pe scara preferinelor fiecrui individ, atunci ea trebuie s urce pe scara preferinelor

grupului;


3. dac decizia se refer la n variante posibile, clasamentul fcut de grup acestora nu trebuie s fie

modificat prin luarea n considerare a unei noi variante;

4. regula dup care se ia decizia de grup nu trebuie s fie independent de opiniile individuale, trebuie s depind

direct de acestea;

5. decizia de grup nu trebuie s fie identic cu opinia unui anumit membru al grupului fr a ine seama de opiniile

celorlali.


2. Decident colectiv

Metoda simplei majoriti (Paradoxul lui Condorcet)

Metoda calculului majoritii ca o compunere de utiliti

individuale

Utilitatea individual a fiecrei variante din punctul de vedere al

fiecrui decident se calculeaz ca la metoda utilitii globale.

Utilitatea global a variantelor se calculeaz ca o sum de utiliti

individuale ale variantelor, din punctul de vedere al fiecrui decident.

Apare n plus coeficientul de ierarhizare a decidentului K


D1 D2 C1 C2 C1 C2

V1 u11 u12 u11 u12 V2 u21 u22 u21 u22 V3 u31 u32 u31 u32 k 0,5 0,5 0,7 0,3 K 0,6 0,4


U11x0,6 U21x0,6 U31x0,6

U12x0,4 U22x0,4 U32x0,4

+ + +

u11x0,5+u12x0,5

1. Decident individual Pentru fiecare stare de condiii se determin utilitile

consecinelor, prin nsumarea acestora sau prin ponderarea cu coeficienii de importan (specifici fiecrei stri Ng) i se calculeaz utilitile sintez (pe variante) a strii naturii respective.

n caz de echiimportan dac criteriile sunt diferite

B. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de RISC

=

=n

jijgij uU

1=

=n

jjgijgij kuU

1

1. Decident individual Varianta optim se obine pe baza relaiei:


=

=k

ggigiopt

pUV1

max


N1 cerere mic

N2 cerere medie

N3 cerere mare

C1 profit

C2 cost

C1 profit

C2 cost

C1 profit

C2 cost

V1 150 200 210

V2 200 210 230

V3 230 240 280

k 0,6 0,4 0,6 0,4 0,6 0,4

P 0,2 0,7 0,1

2. Decident colectiv Varianta optim se obine pe baza relaiei:

Metoda utilitii globale


= = =

=n

j

k

g

N

JJgjijgiopt

KpkaUV1 1 1

)(max

Simularea decizional Se bazeaz pe un model Riscul cercettorului modelul s fie ireal Riscul firmei experimentele reale pot avea consecine

dezastruoase pentru firm Problema: nivelul de detaliere al modelului Etapele simulrii

Stabilirea domeniului de simulat Elaborarea modelelor Elaborarea programelor pentru calculator Simularea decizional propriu-zis.

B. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de risc

Decizii unicriteriale 5 reguli de adoptare a deciziilor:

REGULA PESIMIST (regula prudenei) a fost dezvoltat de statisticianul Abraham Wald.

C. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de INCERTITUDINE

= ik

kiopt aV minmax

mi ,1=

nk ,1=

REGULA OPTIMIST

REGULA OPTIMALITII (regula lui Leonard Hurwicz)


mi ,1=

nk ,1=( )ikkiopt aV maxmax=

[ ]minmax )1(max ikikiopt aaV += mi ,1= nk ,1=

REGULA PROPORIONALITII (echilibrului, Bayes-Laplace)


mi ,1=

==

n

aV

n

kik

iopt1max

REGULA MINIMIZRII REGRETELOR (L. Savage)

Varianta optim se calculeaz dup relaia


ikikiikaaR = )(max mi ,1= nk ,1=

,

( )ikkVopt Ri maxmin=mi ,1= nk ,1=

,

,

Decizii multicriteriale

Se calculeaz utilitile primare i apoi cele sintez la fel

ca la situaia de risc

Se aplic cele 5 reguli enunate anterior


,

,

,

Capitolul 3 Sistemul decizionalCap.3 Sistemul decizional1. Elementele i etapele procesului decizional1. Elementele i etapele procesului decizional1. Elementele i etapele procesului decizional2. Cerine fa de decizii3. Tipologia deciziilor3. Tipologia deciziilor3. Tipologia deciziilor3. Tipologia deciziilor3. Tipologia deciziilor - Concluzii4. Metode i tehnici de fundamentare a deciziilor manageriale A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de certitudine A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de certitudine A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de certitudine A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de certitudine A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de certitudine A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de certitudine A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de certitudine A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de certitudine A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de certitudine A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de certitudine A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de certitudine A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de certitudine A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de certitudine A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de certitudine A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de certitudine A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de certitudine A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de certitudine A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de certitudine A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de certitudine A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de certitudine A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de certitudine A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de certitudine A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de certitudine A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de certitudine B. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de RISC B. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de RISC B. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de RISC B. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de RISC B. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de risc C. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de INCERTITUDINE C. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de INCERTITUDINE C. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de INCERTITUDINE C. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de INCERTITUDINE C. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de INCERTITUDINE

Management, FSEGA, Cluj-Napoca

Documents

Transcript of Management, FSEGA, Cluj-Napoca