Ovidiu MNTLU

Ghid de management financiar

pentru directorii de coli i grdinie

Editura CRIZON Constana, 2008

2

3

Introducere

Cartea de fa de adreseaz n principal directorilor de coli i de grdinie. Dar i profesorilor care cred c pot nva management financiar, nu neaprat pentru a deveni directori, ci pentru a participa n cunotin de cauz la consiliile de administraie n care se discut despre buget i angajailor din cadrul autoritilor locale, care vor s tie mai multe despre nvmnt.

Evoluia colii romneti i procesul de descentralizare a nvmntului impun n primul rnd directorilor de coli stpnirea cunotinelor i abilitilor de management financiar; de aceea, materialul de fa cuprinde informaii structurate, exerciii i studii de caz n care sunt explicate, la nivelul practicii din coal, etapele de realizare a exerciiului financiar fundamentarea bugetului, execuia bugetar, monitorizarea i corecia; detalii privind execuia bugetar: angajarea, lichidarea, ordonanarea i efectuarea plilor. Vom vorbi despre modul n care directorii rspund pe plan intern instituional sau trebuie s rspund n faa organelor de control abilitate n domeniul controlului financiar, i modul n care i pot exercita atribuiile manageriale, primind i...semnnd pentru rapoarte financiare. Deoarece coala este un partener important n proiectele i programenle de dezvoltare local, n ghid sunt cuprinse tehnici de analiz a principalilor actori din educaie i a modului n care acetia interacioneaz. Totodat, am acordat atenie diversificrii surselor de finanare i accesrii programelor de toate tipurile; deoarece accesarea fondurilor europene comport un volum important de informaie, care nu ar fi ncput n volumul de fa, invitm cititorii s consulte broura privind fondurile structurale europene, pe care o pot descrca de la adresa http://www.mmssf.ro/website/ro/autoritate.jsp

n ghid se folosesc definiii i concepte, poate complet noi pentru cititor, i de aceea v recomand s folosii n timpul lecturii glosarul de termeni i comentariile. Riscul de nelegere greit este mare atunci cnd folosim cuvinte care sun familiar, cum ar fi cel de cheltuial, buget, eonomie; credem c ne sunt suficient de clare, i am putea s srim peste explicaiile cuiva; nu cred c e bine, deoarece exist diferene notabile ntre accepiunea tiinific a termenilor i sensul comun al cuvintelor; n plus, domeniul finanelor este reglementat de legi, iar legea prevede anumite definiii, i nu altele i unde-i lege, nu-i tocmeal. Aa c, ori de cte ori exist riscul neclaritii, autorul v va trimite, cu ajutorul indexrii, la definiiile i precizrile necesare, care, de regul, sunt anexele la material, n note de subsol sau n actele normative la care se fac trimiteri; trimiterile la comentarii sunt marcate cu asterisc (*) . Vei avea numai de ctigat dac, n loc s srii peste aceste explicaii plictisitoare, le vei folosi. Prudena este unul din principiile contabilitii (se pare c este i unul din motivele pentru care a aprut aceasta), precum i o atitudine esenial n managementul riscului (1). i nc un sfat, de om pit: Legea finanelor publice i Legea contabilitii ar fi bine s le tii...pe de rost...iar Internetul, n timpul lecturii, s v fie la ndemn.

4

Am petrecut mult vreme, a zice, muli ani, ncercnd s neleg i s transmit cunotine i deprinderi practice. De mare folos mi-au fost sfaturile dr. Ilie Dogaru, mentorul meu n primii ani n care m-am ocupat de unele aspecte ale finanrii nvmntului preuniversitar. ndrumtorului meu de doctorat, Prof. Univ. Dr. Cezar Brzea, i datorez oportunitatea finanrii nvmntului, un domeniu aparent arid, dar care merge la cauze. Acest material a fost gndit n termeni de iniiere i de incitare la studiu pentru nivele superioare de competen n managementul financiar pentru directorii de coli; mulumesc pe aceast cale directorilor de coli i contabililor cu care am avut discuii ndelungate n timpul studiilor efectuate i a cursurilor de formare.

i pentru c dorim ca aceast carte s prezinte lucruri vii, utile prin aspectele practice incluse, n mai multe secvene, relatri, exerciii i problematizri care au fost documentate n trei uniti colare: coala cu clasele I-VIII, nr. 1 cu secia gradini cu program normal, com.

1 Decembrie, Ilfov; director adjunct prof. Mariana Grasu; Colegiul Economic Virgil Madgearu, Bucureti; director prof. Roxana

Carmen Ionescu; Grdinia nr.50, Bucureti; director inst. Chico Margareta.

Criteriul dup care am ales aceste uniti colare a fost n primul rnd succesul organizaional i prestigiul de care se bucur acestea n comunitile respective; apoi, multitudinea de proiecte de cooperare, la nivel naional i internaional pe care le coordoneaz doamnele directoare, toate trei avnd leadership puternic, capacitate de mobilizare i entuziasm, competene de comunicare i de negociere peste medie. Trebuie s mai remarc dorina lor de a fi de folos copiilor i comunitii n general, efortul permanent de a investi n propria carier de manageri i rezultatele excelente ale unitilor pe care le conduc. Relaiile cu comunitatea local i autoritile locale sunt la acelai nivel ca i restul activitii lor, de real folos n aceasta fiind contabilii competeni pe care unitile colare menionate le au. Le mulumesc i pe aceast cale doamnelor directoare i contabililor cu care am discutat, pentru ilustrarea vie a ceea ce numim bun practic n managementul financiar.

n relaiile cu autoritile locale, crora li s-au transferat tot mai multe dintre drepturile decizionale care, odat, erau apanajul autoritilor centrale ale statului ministerul de resort i inspectoratul colar cuvntul negociere i atitudinea de negociere a bugetului colii apar foarte des considerm c relaiile fireti i productive dintre coal i consiliul local-primrie sunt cele de parteneriat, colaborare, conform legii dar i n interesului comunitii, i nu de subordonare ierarhic. Nu am face dect s nlocuim o subordonare cu alta, lucru care nu este de dorit, sperm, de nimeni.

5

1. Contextul socio-economic al colii

1.1. Ce construim sau producem n coli cteva lucruri despre teoria capitalului uman

Legislaia n vigoare, normele financiar-contabile i reglementrile produse de instituiile n drept impun uniformitate i predictibilitate n activitatea economico-financiar a instituiilor publice, iar colile din sistemul nvmntului preuniversitar de stat sunt instituii publice. Totui, diferenele dintre colile de acelai tip nu trebuie neglijate. Un studiu de antropologie economic(2), realizat asupra colilor de pe o singur strad din Londra, arta c ntre colile frecventate de clasa mijlocie (3) tonul i aspectul sunt mult variabile, n funcie de calitatea profesorilor: un director bun modific puternic standardele colii. Feele copiilor, inteligena i deschiderea lor, mbrcmintea, dotrile bncile, slile de clas, facilitile slile de mese i bufetele, biblioteca i sala de lectur, covoarele i mobilierul din sli, mainile profesorilor parcate n faa colii, difereau n cadrul unui singur tip de coal. Strada trecea i prin cartiere muncitoreti, n care aspectele sordide ale srciei, lipsei de perspectiv ale prinilor i profesorilor i puneau amprenta n mod dramatic i asupra coliiun numr restrns de copii cu comportamente antisociale schimbau prioritile conducerii colii, accentele cheltuielilor, structura bugetului (gndii-v i la vandalismele(4) de la noicineva pltete pentru reparaii, i nu mai cheltuie pe alte lucruribugetul este, totui, finit). Marsden, W.E.Educating the respectable, the Woburn Press, London,1991

n mod intenionat am folosit acest exemplu, pentru a nu cdea n greeala judecilor acelora ce iau n consideraie doar media, i neglijeaz diferenele. Vom ine minte c exist, ntotdeauna cnd vorbim de coli, elemente comune, de uniformitate, i elemente de diferene, abateri, variaii - n aspectele sociale, economice i de rezultate ale colilor. Iar despre rezultate, impact socio-economic i eficien social a colilor i nvmntului, n general, vom vorbi la momentul potrivit, n aceast carte.

Contribuia familiilor elevilor la susinerea unor costuri educaionale, de multe ori importante att n interiorul ct i n afara curriculumului oficial, intenionat, este un element de maxim importan n succesul colar i de via. Exist regulariti, modele ale deciziei elevului i ale familiei sale n legtur cu colarizarea ulterioar, care permit corelarea atitudinii fa de nvare cu rezultatele ateptate i cu cele actuale. Reuita academic, socializarea i orientarea colar mai sufer i influena caracteristicilor contextului ambiental (efectul de instituie, efectul de clas social), i depind esenial de valorile, atitudinile i comportamentele prinilor i ale educatorilor fa de activitatea de nvare. Aprecierea

6

(just sau nu) a contextului, a opiunilor, a mijloacelor utilizate pentru a atinge scopuri educaionale, alegerea traiectoriilor profesionale sunt influenate i depind de decizii privind finanarea nvmntului. n psihologie, sociologie, economie, n tiinele politice i n arta militar conceptul de cost are accepiuni diverse, dar i rdcini semantice care unesc, n profunzime, toate aceste concepte. Anume, c, n viaa omenilor, totul cost i are un preiar dac nu stpnim arta de a msura costurile, i nu nelegem cine, cum, ct i cnd trebuie s plteasc preul, lucrurile ne scap de sub control.

Prinii care se adreseaz serviciilor gradiniei noastre sunt n mare majoritate oameni cu pregatire superioar, cu preocupari n educaia copiilor lor; teoretic, ei tiu foarte multe despre educaia copiilor, dar nu aplic personal ceea ce tiu, ci au foarte multe pretenii din partea gradiniei . Cer o foarte bun pregtire a copiilor lor, ar dori, dac se poate, s se organizeze ct mai multe activiti , ct mai diverse , mai deosebite pentru copiii lor. Acest tip

de solicitare implic din partea cadrelor didactice efort permanent n desfurarea unui proces instructiv educativ deosebit, creativitate i inventivitate, mbuntirea ofertei extraccuriculare, mbuntire permanent a bazei materiale , diversificarea ofertei educaionale. Prinii sunt implicai n activitatea noastr, prin: lectorate pe diverse teme legate de educaie; lecii deschise, semestrial; aplicarea de chestionare, realizarea de discuii tip focus-grup; participare la lecii demonstrative , amenajarea spaiilor de joac , concursuri; Participare la serbri , aciuni cum ar fi: Srbatoarea lampioanelor , Srbatoarea toamnei , Carnaval , Serbarea de Crciun , 8 Martie , etc Campanii de colectare de haine i jucrii pantru copiii defavorizai (de dou ori pe an); Toate aceste aciuni derulate mpreun cu prinii ne ajut s realizm o mai bun cunoatere a partenerilor notri , s dezvoltm mpreun o relaie dincolo de relaia cadru didactic - prini , bazat pe respect i nelegere.

Chico Margareta

Statusul ocupaional* al prinilor, nivelul studiilor i nivelul veniturilor determin n mare msur succesul sau insuccesul colar al elevilor, observndu-se de regul o mai mare influen a acestor variabile

7

dect cele care in de oferta colii. n studiul OECD School factors related to quality and equity, se remarc: n fiecare ar, un avantaj semnificativ a fost identificat la elevii care au prini cu un statut ocupaional superior. rile OECD cu cele mai mici diferene i corelaii ntre statusul socio-economic i performana elevilor sunt Canada, Finlanda, Islanda, Italia, Corea and Norvegia, iar Germania i Ungaria sunt arile OECD care prezint cele mai consistente diferene i corelaii directe. Dintre rile partenere, Hong Kong-China relev cele mai mici diferene, iar ri ca Argentina sau Chile prezint cel mai consistent puternice dezavantaje pentru elevii ai cror prini au un status ocupaional inferior (OECD 2005, p. 93).

1.2. Scopul i misiunea colii utilitatea educaiei

Credinele i ateptrile prinilor privind educaia copiilor lor sunt extrem de diverse, totui, majoritatea doresc mobilitate social (5) crescut pentru copiii lor, o soart mai bun, conformarea la ateptrile celor din jur rude, prieteni, cunotine, satisfacerea orgoliului personal. Scopul colii, ca parte a serviciilor publice, este s ndeplineasc n ct mai mare msur aspiraiile cetenilor n raport cu educaia; misiunea colii deriv din cerina ca, mpreun cu prinii, cu celelalte instituii ale statului i cu angajatorii, s satisfac cerina social a producerii externalitilor (6) pozitive educaionale, pentru ct mai muli elevi, fr a nclca drepturile i ansele niciunuia dintre ei.

Liceul nostru are o ndelungat tradiie n formarea forei de munc n domeniile: finane i contabilitate, administraie local, turism i comer. Rata de angajare a absolvenilor liceului nostru, care au dorit s se angajeze imediat dup absolvire, se apropie binior de 100%. Calificrile i specializrile pe care le oferim sunt cerute pe piaa muncii, iar diploma de Madgearu nseamn, aproape ntotdeauna, disciplin, cunotine solide i seriozitate. Primim multe scrisori de mulumire de la firmele care ne angajeaz absolvenii, iar cu multe dintre ele avem relaii strnse de colaborare n activitile i proiectele pe care le desfurm.

Roxana Carmen Ionescu

Tot ceea ce nu cost, nu valoreaz, i ce nu valoreaz, nu merit a fi obinut. Iar cele ce nu sunt programate i bugetate, ca activiti prestate i achiziii, de regul, nu se fac i nu se obin - chiar dac sunt strict necesare.

8

2. Analiza economico-financiar a colii i grdiniei

2.1. Analiza deintorilor de interese stakeholder analysis

Acest tip de analiz este practicat pe larg n toate tipurile de organizaii, fie acestea prestatoare de servicii, educaionale sau de cultur. Este un element esenial n managementul strategic al organizaiei1 (26) i n relaiile cu publicul (PR). Dintre deintorii de interese cei mai importani pentru o coal menionm: elevii i prinii, angajaii de toate tipurile ale colii, asociaiile de prini, autoritile locale, firmele i partenerii n diferitele relaii economice i furnizorii de bunuri i servicii pentru coal, organismele i instituiile de stat cu atribuii n inspecie colar, management i control de toate tipurile, alte coli i instituii de cultur, media.

n cazul fiecrei categorii de deintori de interese, ne intereseaz anumite caracteristici. n final, vom realiza o matrice de analiz a elementelor comune tuturor categoriilor de deintori de interese.

Angajaii: - satisfacia muncii angajaii nemulumii muncesc prost, fac probleme i caut s plece din unitate; angajarea alotra implic costuri suplimentare, pentru formare, iniiere, adaptarea la noul loc de munc; - calitatatea muncii prestate aceasta se reflect direct n calitatea serviciului prestat i n satisfacia elevilor i prinilor; - implicare, loialitate i participare la decizie; - creativitate i iniiativ, deschidere spre nou; Prinii

- satisfacia prinilor aceasta se reflect n bunul renume al colii (activ necorporal) i n gradul de participare la viaa colii;

- gradul de cooperare cu coala n cadrul actului educativ; - categoria socio-profesional este tiut impactul acestei

apartenene asupra educaiei copiilor i a tipului de motivaie pentru nvare.

Comunitatea - mndria comunitii produs de excelena colii coala poate

deveni o emblem a comunitii, sporind probabilitatea ca coala s obin mai multe resurse, crete prestigiul profesorilor;

- implicarea comunitii n sprijinirea colii;

1 Tomer,J.F., The Human Firm: A Socio-Economic Analysis of Its Behavior and Potential in a

New Economic Age, Routledge,London,1999

9

- tipul de comunitate rural, urban, mediu social cu risc, defavorizat etc.

Mediul de afaceri - un mediu de afaceri prietenos colii nseamn posibilitatea de a

obine sprijinul acestuia, de a primi expertiz specializat, fie contra cost, fie prin contribuie benevol;

- un mediu de afaceri slab dezvoltat nseamn omaj, srcie, penurie de locuri de munc pentru absolveni.

Utilitatea analizei Ce putem face, n urma realizrii analizei deintorilor de interese? - s schimbm prioritile planului de dezvoltare al colii; - s furnizm informaiile pe care acetia le ateapt de la coal; - s susinem introducerea unor noi dezvoltri curriculare; - s cretem satisfacia tuturor prilor i mndria local, prin

msurile n cunotin de cauz luate; - s dm un sens mai clar muncii profesorilor.

Ce poate face (n plus de cele obinuite) un director care beneficiaz de o astfel de analiz?

- s ajute angajaii s neleag strategia organizaiei; - s ajute angajaii s-i cunoasc mai bine rolul i ndatoririle; - s cunoasc mai bine poziia propriei coli n raport cu comunitatea

i cu alte instituii de nvmnt; - s creasc ncrederea i cooperarea, att n interiorul unitii, ct i

cu ceilali parteneri.

Iar ncrederea, climatul pozitiv, sprijinul din exterior i bunul renume, sunt active necorporale. Care cost organizaia, i ca s le obin, dar i dac nu le are.2 Rolul analizei deintorilor de interese n managementul strategic este s produc un input la stabilirea obiectivelor colii, s ajute la nelegerea consecinelor aciunii sau nonaciunii, la interpretarea evoluiilor viitoare. Matricea de analiz a deintorilor de interese pe o anumit component strategic sau proiect al colii elemente comune (Tabel nr 1) Deintorul de interese

Interesul acestuia n atingerea intei strategice

Evaluare impactului deintorului de interese n proiect

Strategii posibile ale colii n raport cu deintorul de interese Obinerea sprijinului sau reducerea obstacolelor

2 Becker, Brian E., Mark A. Huselid, & Dave Ulrich. (2001). The HR scorecard: Linking

people, strategy, and performance. Boston: Harvard Business School Press. Beitler, Michael A. (2003). Strategic organizational change. Greensboro, NC: Practitioner Press International

10

Exerciiu: organizai un grup de brainstorming la coal i realizai analiza, conform cu matricea de mai sus. Realizai nti lista deintorilor de interese, apoi identificai interesele acestora n proiectul de dezvoltare al colii (teme de interese, problematizare). Alegei o singur tem, i continuai numai cu aceasta. Pentru a v putea focaliza mai bine, gndii-v ce avantaje sau ce dezavantaje ar avea respectivul deintor de interese din rezolvarea problemei alese. Alegei pentru aceasta o scal de cinci, de la foarte interesat pn la complet neinteresat. Evaluarea impactului se poate face tot dup o scal cu cinci trepte, impact foarte mare pn la impact foarte mic. Ultimul pas este elaborarea unei strategii, care poate fi ofensiv (de a lupta cu neajunsurile create de deintorul de interese), sau de a-i obine sprijinul, sau, cel puin, neutralitatea (strategie defensiv).

2.2. Analiza PESTE

PESTE este acronimul de la Politic, Economic, Social, Tehnologic i Ecologic. Un exemplu practic de analiz PESTE pentru coala nr. 1 din comuna 1 Decembrie este prezentat mai jos: Politic: -Tendina de descentralizare administrativ i de ntrire a rolului administraiei locale; -Reconsiderarea atitudinii autoritilor locale fa de ambientul local (introducerea reelei de gaze, introducerea apei potabile din reeaua comunal, refacerea canalizrii); -Reconsiderarea relaiei coal-comunitate n perspectiva realizrii obiectivelor colii, dar i comunitare; -Prevederea n bugetul local a articolului privind investiiile iniiate de coal. Economic: -Tendina creterii economice n localitate; -Construcia de locuine influeneaz creterea populaiei colare; -nfiinarea a peste 75 de societi comerciale asigur puine i temporare locuri de munc; -Cele 6 IMM-uri (producie: textile, ambalaje din carton, termopane) au preluat doar o parte din populaia activ aflat n omaj; -Dintre acestea, puine manifest solicitudine fa de problemele colii. Social: -Rata relativ nalt a omajului n rndul tinerilor i al adulilor; -Instabilitate familial crescut; -Scderea delicvenei i violenei, inclusiv n spaiul colar, datorit instituirii serviciului de paz permanent asigurat prin sprijinul Primriei; -Mobilitatea social accentuat n localitate, determin fluctuaia populaiei colare.

11

Tehnologie: -Existena TV prin cablu ofer posibilitatea crerii televiziunii colare n localitate; -Sistemul de comunicare este modernizat (central telefonic automat cu peste 600 de posturi), coala avnd acces la faciliti comunicaionale moderne (fax, e-mail, Internet); -Exist reea de termoficare i sursa garantat de ap potabil. Ecologic: -Localitatea dispune de serviciu de salubritate care include i unitile de nvmnt; -Realizarea canalizarii stradale i a unei staii de epurare se va realiza n perioada urmtoare.

Mariana Grasu Material produs n cadrul formrii directorilor, CCD Ilfov

Comentariu: Analiza realizat evideniaz politicile publice care pot schimba mediul n care acioneaz coala (descentralizarea), creterea importanei educaiei n viziunea decidenilor politici de pe plan local, preocuparea acestora pentru investiii i pentru calitatea vieii stenilor. Dintre elementele politice relevante mai pot interveni: poziia guvernamental i prioritile educaiei, politicile economice i de ocupare, stabilitatea mediului politic. Factorii economici amintii au att elemente pozitive, ct i negative: creterea economic din localitate, construciile noi, dar i dezinteresul firmelor fa de problemele colii. n completarea celor menionate mai sus de directoare, pot interveni inflaia, rata dobnzii, aspectele economice ale zonei nconjurtoare.

Factorii sociali se refer la srcie, omaj, dar i la creterea siguranei colii; dezvoltarea localitii se reflect i asupra colii, prin accesul acesteia la tehnologii informatice, iar calitatea vieii elevilor este n cretere datorit unor msuri de dezvoltare a infrastructurii; se mai menioneaz preocuparea crescut pentru un mediu curat. Factorii socioculturali relevani mai pot cuprinde religia dominant, atitudinea medie fa de nvtur, igien, sntate, durata medie de via a populaiei, incidena unor vicii (alcoolism, droguri) care pot deveni factori de risc pentru profesori i elevi. n raport cu tehnologia modern, echipamente .a., ne mai poate interesa evoluia preurilor, facilitatea de le achiziiona, modul n care relaionm cu furnizrii de utiliti.

12

2.3. Analiza SWOT

Planificarea strategic este facilitat i de analiza SWOT (acronim de la Strengths puncte tari, Weaknesses puncte slabe, Opportunities oportuniti i Threats ameninri). Posibile puncte tari: ce resurse de bun calitate avem, ce relaii de bun calitate avem, ce facem bine i este apreciat, ce resurse unice i costuri reduse avem, ce aspecte inovative avem, ce renume bun avem. Oportuniti: ce schimbri favorabile se pot produce n viitor, ce anse am putea exploata. Puncte slabe: ce nu facem bine, ce resurse slabe avem ce renume prost avem, ce colectiv demotivat i prini neinteresaia vem. Ameninri: ce dificulti vom ntmpina n implementare, care sunt schimbrile care ne dezavantazeaz, care sunt concurenii, care sunt persoanele i grupurile ostile proiectului nostru, ce riscuri financiar ntmpinm, ce schimbri politice ne pot lovi.

Informaii detaliate privind acest tip de analiz putei gsi n Broura n format electronic privind planificarea strategic, pe care o putei descrca de pe site-un Ministerului Administraiei i Internelor3.

Pentru identificarea strategiilor posibile, realizm un tabel cu patru cadrane, ca n figur:

S

O

W

T

Cadranele din partea stng reprezint mediul intern al colii, iar cele din partea dreapt, mediul extern. Se listeaz n fiecare cadran punctele tari, cele slabe, oportunitile i ameninrile, iar apoi se caut asocierile posibile, dou cte dou, conform figurii. Exist dou tipuri de strategii: o strategie ofensiv (tare), care asociaz puncte tari din mediul intern cu ameninri din exterior; o strategie defensiv (slab) care folosete oportunitile din mediul extern pentru a nvinge slbiciunile interne. Ambele tipuri sunt la fel de bune, pot fi folosite simultan, iar din armonizarea acestora i transformarea lor n planuri operaionale, avem i documentul de dezvoltare al coliisimplu, nu? V invitm la lucru! Un exemplu de int strategic i de pai pentru scrierea strategiei privind educaia artistic a elevilor vei gsi n Anexa nr. 1.

3 http://modernizare.mai.gov.ro/documente/brosura%20planificare%20strategica.pdf

13

3. Managementul financiar

Obiectivele dumneavoastr, ca director i manager de buget 1. Cunoaterea principalelor acte normative privind bugetul 2. Cunoaterea modului de finanare a unitilor de nvmnt

preuniversitar de stat 3. Elaborarea unui buget de venituri i cheltuieli 4. Proiectarea i conducerea activitilor aductoare de venituri

Pentru ca un manager s-i ndeplinesc misiunea, i anume, aceea de a obine succesul organizaiei sau al instituiei pe care o conduce, trebuie s fie capabil s pun diagnostice corecte, s fie n stare s acorde atenie semnalelor, chiar slabe, care l anun c lucrurile nu merg aa cum trebuie, i trebuie s tie cum s intervin pentru modificri n sensul dorit. Pentru aceasta, teoria i practica economic, i, n general, a administraiei, au conturat cteva domenii, care la rndul lor au produs instrumente puternice n sprijinul managerilor: analiza economico-financiar, contabilitatea, teoria comportamentului economicfiecare cu multe subdiviziuni, specializri i variante. Noi vom nva doar strictul necesar din toate acestea, ceea ce ne va ajuta s conducem colile pe care le avem n grij.

Buna pregtire a bugetului i managementul bugetului este o activitatefr sfrit, pentru orice manager educaional. Nu este un lucru neobinuit (ba chiar este o regul), ca un manager s lucreze simultan, s coordoneze i ssemneze n cunotin de cauz lucrri privind ciclul bugetar abia ncheiat, s fie n diferite faze de pregtire a noului buget i s opereze n mai multe proiecte, fiecare cu alt finanator saufinanatori, fiecare proiect avnd ciclul su de via. Deoarece aceasta este o activitate consumatoare de timp, i s-ar putea ca managerul s devin robul acestor activiti i s scape din vedere procesul educaional, au fost realizate mai multe instrumente care uureaz vederea de ansamblu, perspectiva asupra lucrrilor i care realizeaz sinteze utile lurii deciziilor este vorba de software de contabilitate, de management financiar i de asistare a deciziei. Un manager bun nu se poate dispensa, deci, de utilizarea computerului. Acesta a devenit, chiar, un simbol al unor ocupaii din zona financiar.

3.1.Concepte de baz, definiii

Respectnd definiiile clasice, n care termenii se ncadreaz n genul proxim (termenul cu semnificaie mai larg) i trebuie s enunm apoi diferena specific (ceea ce deosebete termenul definit de termenul mai general), ar trebui s vorbim puin despre management, n general. n Dicionarul Explicativ, am gsit urmtoarea definiie:

14

Dei n definiie se vorbete de ntreprindere, putem extinde aceast definiie la orice form de activitate umanceea ce nseamn ca n orice sector de activitate pot fi manageri, i c manageri au existat dintotdeauna. Ceea ce eu, chiar cred.

Cobornd gradul de generalitate, managementul financiar este doar o parte din managementul general, parte care se ocup de deciziile financiare, de utilizarea resurselor financiare i de sntatea financiar a organizaiei sau instituiei respective; vom vedea c aceast sntate nseamn stabilitate, dar i posibiliti de cretere i evoluie, de obinere a performanei organizaiei i de mbuntire continu a acesteia. Din punct de vedere al relaiilor ce se stabilesc n cadrul unei coli, managementul financiar are rolul de a face legatura, de a produce instrumentele de comunicare formal financiar-contabil i de a pregti deciziile; managementul financiar asigur comunicarea specific i corelarea instituional dintre managementul general, deciziile colii i contabilitatea colii, a primriei i a celorlalte instituii cu rol n finanarea colii. Managerul, pe baza informaiilor financiar-contabile prelucrate corespunzator nevoilor proprii, poate s evalueze i s administreze eficient resursele de care dispune coala (resurse financiare, materiale si umane) n vederea realizrii obiectivelor i strategiilor stabilite pentru consolidarea i dezvoltarea activitii colii.

Vedem din cele spuse mai sus c noiunea de management financiar este una complex i c are mai multe trimiteri: ctre procese, efecte i anumite stri instituionale sau a reelelor de instituii, iar o stare este caracteristic unui sistem. Autorul a ales trei definiii, care se completeaz una pe alta, i care descriu tabloul managementului financiar:

- O definiie procesual: managementul financiar reprezint parcurgerea etapelor de proiectare a bugetului de venituri i cheltuieli, de construire a bugetului, de planificare a activitilor educaionale cu nominalizarea resurselor folosite, de utilizare a informaiilor de audit, control intern i inspecie colar pentru revizuirea bugetului i aplicarea msurilor corective.

- O definiie centrat pe efecte: managementul financiar reprezint utilizarea economic, eficient i eficace a resurselor de care dispune coala, pentru realizarea obiectivelor educaionale.

- O definiie sistemic: managementul financiar reprezint realizarea controlului optimal al intrrilor, ieirilor i a parametrilor interni pentru

MANAGEMENT s.n. Activitatea i arta de a conduce. 2. Ansamblul activitilor de organizare, de conducere i de gestiune a ntreprinderilor. 3. tiina i tehnica organizrii i conducerii unei ntreprinderi. http://dexonline.ro/search.php?cuv=management

15

maximizarea efectelor educaionale i a valorii produselor educaionale furnizate de coal.

3.2. Principii generale ale economiei i principii specifice finanrii nvmntului

3.2.1. Cei trei E: Economie, Eficien, Eficacitate

Conceptele enunate n titlu stau la baza unor principii clasice ale oricrei activiti economice, iar, prin extensie, a oricrei activiti umane care implic cheltuierea, consumul sau producerea de resurse. nainte de a trece la problemele propriu-zise de coninut referitoare la bugetul colii, vom trece n revist conceptele economice fundamentale, enunate n titlul paragrafului, i fr de care nelegerea esenei managementului financiar nu este posibil.

Economia poate fi definit ca o utilizare responsabil a resurselor, evitarea risipei i o bun gospodrire. Implic evitarea cheltuielilor dincolo de un minim rezonabil i a celor de tip speculativ. Exemple: - Repararea echipamentelor, mobilierului i instalaiilor, mai degrab

dect noi achiziii; - Aciuni nspre diminuarea cheltuielilor - deci a sumelor - din facturile

de la cheltuielile materiale i servicii: telefon, iluminat, nclzire, curenie;

- Achiziionarea de echipamente numai dup o atent examinare a pieei i negocieri pentru obinerea de faciliti suplimentare: pentru aceasta, capacitatea i deprinderea cuta mrfuri i produse ieftine i bune, de a evalua ofertele i avantajele oferite de acestea, capacitatea de negociere, trebuie dezvoltate iasta se nva;

- Realizarea de aranjamente eficiente pentru pstrarea bunurilor i evitarea pierderilor: comportamente manageriale reprezentative din aceast zon sunt buna organizare, administrare, paza bunurilor i protecia contra incendiilor.

Acest concept este familiar, dar limitat n consecine, prin aceea c se refer numai la cheltuieli i nu la rezultatul lor.

Eficiena reprezint ndeplinirea ct mai complet a obiectivelor specifice sau a standardelor, cu un raport cheltuieli / rezultate (beneficii) ct mai mic posibil. Exemple: - Un sistem de nclzire care aduce fiecare ncpere la temperatura dorit

aceasta nseamn echipamente moderne, cu randament marecele dou noiuni, una din economie i cealalt din fizic, seamn foarte mult;

16

- Un sistem de securitate care detecteaz eficient prezena intruilor, sisteme de monitorizare a instalaiilor i echipamentelor;

- Un sistem administrativ i funcionresc care asigur colii cu promptitudine resursele materiale i personalul necesar funcionari i secretari bine profesionalizai, amabili i adaptabili la situaii noi;

- Un orar i o distribuire a personalului care utilizeaz ct mai bine timpul profesorilor, un curriculum care rspunde cel mai bine nevoilor de instruire ale elevilor i cerinelor pedagogice, avnd satisfcui parametrii de contact (raport nr. elevi/nr, profesori, ncrcare orar pe zile etc.) n mod comparabil cu cea mai bun practic din colile de acelai nivel.

Eficiena costurilor se refer la situaiile: X este mai eficient dect Y deoarece obine o mai mare eficien la acelai cost sau aceeai eficien la costuri mai sczute. Exemple: - Un sistem modern de nclzire asigur aceeai nclzire cu costuri mai

mici de combustibil; - Angajarea unui administrator competent poate conduce la economii i

rezultate ce depesc cu mult cheltuielile salariale pentru persoana respectiv;

- ntreinerea periodic a cldirilor previne costuri mari cu reparaiile ce vor surveni pe termen lung;

- Achiziionarea de echipament de calitate, mai scump dect modele similare existente pe pia, dar avnd multiple avantaje n exploatare (aplicnd sntosul principiu: sunt prea srac pentru a cumpra lucruri ieftine). Eficacitatea reprezint ndeplinirea ct mai complet a scopurilor i

obiectivelor colii cu acordarea unei atenii speciale modului n care realizarea acestor obiective i obiectivele nsele sunt corespunztoare i satisfac nevoile organizaionale identificate. Exemple: - mbuntirea performanelor (n raport cu indicatorii de performan),

cum ar fi rezultate mai bune ale elevilor n urma examinrilor (dar numai n msura n care mbuntirea nu se datoreaz unor factori externi, cum ar fi nivelul mai bun de cunotine ale elevilor ce intr n coal).

- mbuntirea atitudinii i comportamentului elevilor; relaii mai bune cu prinii i comunitatea.

- Relaii bune cu sponsorii, donatorii i a firmelor care sprijin coala; - mbuntirea condiiilor nconjurtoare, a spaiului ce nconjoar

coala.

n afara "celor 3 E", este util cunoaterea parametrilor adoptai din sectorul produciei de bunuri i servicii. Dintre acetia menionm productivitatea, valoarea adugat, valoarea psihologic.

17

Productivitatea nu este un termen specific domeniului educaiei. Totui, conceptul de cretere a rezultatelor pentru fiecare unitate de intrare (de exemplu, unitate monetar, ore / profesor, ore / elev) este important. Aplicnd acest concept, putem considera c o coal este mai "productiv" dect altele dac: - Furnizeaz aceeai educaie (din punct de vedere cantitativ i calitativ)

la un cost mai redus. Nu este nici un avantaj pentru un proces s fie mai scump dect trebuie. Dar dac este, blocheaz oportunitatea efecturii altor cheltuieli posibile (sau chiar necesare).

- Furnizeaz o educaie mai bun, la acelai cost mbuntirea rezultatelor pentru aceleai intrri.

- Reducerea timpului alocat (aceeai educaie ntr-un timp mai scurt). Aceasta poate elibera timp pentru uniti adiionale de curriculum sau pentru alte activiti.

Productivitatea este un concept important i probabil va deveni i mai important pe viitor. Dar, n momentul actual, exist puine posibiliti de a msura productivitatea sau creterea acesteia din cauza absenei standardelor de dotare, de finanare, pentru utilizarea timpului personalului etc.

Valoarea adugat este un concept strns legat de cel de productivitate. n condiiile dezvoltrii analizei multicriteriale ale rezultatelor obinute la teste i examene de ctre elevi va fi posibil s fie fcut evaluarea valorii adugate pe baza experienei, competenelor nsuite de elevi n coal. Msurarea valorii adugate va ncuraja colile s caute strategii alternative, mai eficiente sub aspectul costurilor i a crerii de valoare adugat.

Valoarea psihologic se refer la msura n care rezultatul obinut merit investiia (de bani dar i de efort, de cunoatere etc.). Dei n nvmnt interesele diferitelor grupuri sunt foarte diferite sub aspectul contientizrii, responsabilitii, rolului, participrii i implicrii n bugetare i managementul financiar, acest principiu este totui familiar din viaa de zi cu zi. Mereu ne punem ntrebri simple, cum ar fi: ct cost?, mi-am cheltuit oare banii cum trebuie?, care ne ajut s eliminm din comportamentul nostru atitudini nerealiste i duntoare. Mai mult, asemenea unui celebru om de afaceri, ar fi bine s ne mai ntrebm - mcar din cnd n cnd -: "Dac erau banii mei, i-a fi cheltuit, oare, astfel? - mai ales avnd n vedere c cei 50 de ani de comunism ne-au nvat c banii publici ("ai tuturor") sunt, de fapt, ai nimnui

18

3.2.2. Principii specifice finanrii nvmntului

Principii ale finanrii nvmntului enunate de organizaii sindicale ale profesorilor4: - alocrile pentru cheltuielile operaionale per elev vor fi sporite pentru a

acoperi inflaia; - creterea cifrelor de colarizare va fi complet finanat; - finanarea pentru elevii cu nevoi educaionale speciale va reflecta

complet specificul nevoilor i condiiilor identificate; - finanarea va asigura sporuri salariale corecte i rezonabile pentru

profesori; - schimbrile n curriculum vor fi finanate adecvat, sau cerinele

politicilor vor fi ajustate pentru a se adapta finanrii existente; - msurile privind monitorizarea i rspunderea public vor asigura ca

bugetele educaionale s fie folosite pentru nvmnt, nu pentru administraie;

- banii provenii din impozite nu vor fi folosii pentru a finana coli private;

- formulele de finanare din educaie trebuie s produc alocaii echitabile pentru toate categoriile de elevi.

Principiul finanrii nevoilor educaionale (need-based funding): - fiecare elev trebuie s aib acces la o educaie care s satisfac nevoile sale, dar costurile educaiei sunt diferite pentru a satisface acest principiu, din cauza diferenelor de condiii n care se afl elevii, colile i autoritile locale. Principiul finanrii adecvate a nvmntului: - meninearea unei nalte caliti a educaiei este determinat de o finanare stabil, adecvat i corect. Principiul valoarea n schimbul banilor(value for money): - Banii cheltuii de indivizi i de comunitate pentru educaie trebuie s fie identificai n furnizarea de servicii i de valoare adugat pentru cei care au efectuat cheltuiala. Pentru aceasta, o serie de indicatori trebuie definii, msurai i fcui publici5. Principiul investiiei n excelena educaional: - investiia n educaia timpurie este esenial pentru a crea ansele

pentru fiecare elev s poat atinge mai trziu standardele minimale din nvmntul obligatoriu;

- recrutarea i reinerea profesorilor i administratorilor de nalt calitate este esenial pentru formarea elevilor; finanarea salariilor trebuie s

4 British Columbia Teachers Federation, education funding report 2001

5 Canada, Ministry of Education Annual Report, 19992000

British Columbia Teachers Federation, education funding report 2001

19

permit recrutarea i reinerea celor mai buni; - furnizarea de anse elevilor att pentru activiti curriculare, ct i

extracurriculare; aceste anse nu trebuie eliminate prin schemele de finanare propuse de stat i de administraiile locale;

- cerinele de calitate impuse de ctre sistemele de standarde naionale trebuie nsoite cu resurse adecvate pentru a le satisface;

- statul trebuie s asigure o finanare stabil i predictibil a nvmntului, pentru ca investiia n excelen s poat fi identificat i susuinut;

- toi cetenii, prin sistemul de taxe, trebuie s contribuie la excelena n educaie, deoarece beneficiile excelenei n educaie sunt publice, n aceeai msur cu meninerea furnizrii serviciului la un nivel acceptabil.

Principiul anselor egale: - asigurarea anselor egale cere ca formulele de finanare din educaie s

recunoasc faptul c elevii au nevoi diferite, districtele i colile sunt diferite iar aceasta s se regseasc n nivelul diferit al alocaiilor;

- toi elevii, indiferent de etnie, ras sau religie, limb matern, sraci, cu cerine educaionale speciale, sau supradotai, trebuie s aib acces la resurse pentru a-i realiza pe deplin potenialul personal;

- formulele de finanarea trebuie s in cont de problemele suplimentare datorate elevilor aflai n situaie de risc;

- formulele de finanare trebuie s recunoasc diferenele de pe piaa muncii pentru personalul didactic i nedidactic;

- sistemele de impozite i taxe trebuie s conduc la un efort de taxare echitabil pe ntreg teritoriul administrat.

Principiul rspunderii: - Sistemele de compensaii salariale trebuie s fie structurate astfel nct

consiliile de administraie al colilor sau administratorii acestora s poat corela aceste compensaii cu misiunea personalului, cu nevoile i cu scopurile strategice ale zonelor de responsabilitate (coal, district, zon de competen administrativ);

- orice coal, public sau privat, care primete bani publici trebuie s rspund pentru modul de cheltuire a acestor bani conform legilor i regulamentelor.

Principiul controlului local: - Consiliile de administraire ale colilor trebuie s aib capacitatea

de a gestiona resursele i a ndeplini cerinele de obinere a resurselor conform cu nevoile locale identificate i cu ateptrile comunitii locale;

- administraia nvmntului trebuie s aib posibilitatea alocrilor strategice de resurse materiale i de personal, pentru a mbunti

20

nvarea i a micora discrepanele n achiziiile colare ale elevilor.

Aplicarea acestor principii constituie fundamentul unui nvmnt de calitate, iar n ara noastr mai este mult de lucru pentru explicitarea lor, traducerea n reglementri i operaionalizarea lor prin decizii bugetare i financiare. Este bine s purtai n minte principiile enunate aici atunci cnd gsii situaii care se abat de la ele; aceste situaii vor fi mai uor de recunoscut.

3.3. Bugetul unitii colare

Bugetul, etapele constituirii sale, tehnicile de analiz, de fundamentare i de evaluare a acestuia constituie axa managementului dintr-o instituie public, coal sau grdini.

Bugetul reprezint transpunerea n mrimi financiare a scopului i obiectivelor unei organizaii. Prin intermediul bugetului o unitate colar sau o structur colar cuprins n aria de responsabilitate a unei autoriti locale poate decide cum i poate aloca resursele n vederea atingerii obiectivelor. Bugetul trebuie s reprezinte un plan pentru direcionarea tuturor resurselor aflate la dispoziia organizaiei: timp, resurse umane, resurse fizice; resursele financiare reprezint doar un aspect al bugetului, iar documentul de buget, exprimat n termeni financiari, face parte din planul anual integrat al unitii colare, care este un plan managerial.

Vedem de aici c exist dou aspecte ale bugetului: cel legat de documentul de buget i cel legat de procesul de bugetare. Dac documentul de buget are etape precise de ntocmire i aprobare, procesul de management al bugetului este unul continuu, care se desfoar pe mai multe planuri, pe care le vom detalia n cele ce urmeaz.

Condiii impuse proceselor bugetare Procesele de bugetare trebuie s ndeplineasc mai multe condiii6, dintre care menionm doar urmtoarele: anualitea, echilibrul i publicitatea. Anualitatea - baza de timp a bugetului este anul financiar, care, n Romnia, ncepe la 1 ianuarie i se ncheie la 31 decembrie. n legislaia altor ri, anul financiar poate ncepe i se sfrete la date diferite de ale noastre. Conform cu acest principiu, att creditele bugetare (28), ct i a creditele de angajament (27) aparin exerciiului bugetar (29) al anului respectiv. Echilibrul - estimrile veniturilor pentru exerciiul bugetar trebuie s fie egale cu creditele de plat pentru exerciiul respectiv; mai simplu, la

6 Condiiile amintite se regsesc ntre principiile bugetrii, din Seciunea I, Legea nr. 500 din

11/07/2002

21

sfritul exerciiului financiar, veniturile alocate trebuie s fie egale cu cheltuielile efectuate.

Publicitatea - n legislaia specifica se folosete sensul de transparen a sistemului bugetar prin: dezbaterea publica a proiectelor de buget (cu prilejul apariiei acestora); dezbaterea public a conturilor generale anuale de execuie a bugetelor; publicarea acestor normative de aprobare a bugetelor i conturilor anuale de execuie a acestora n Monitorul Oficial; mijloacele de informare n masa, pentru difuzarea informaiilor asupra coninutului bugetului (cu excepia informaiilor i documentelor nepublicabile, prevzute de lege). Este important pentru managementul de la diferite niveluri s in cont, n momentul n care se iau decizii, de conexiunile care exist - n special ntre rezultatele ce se obin i obiectivele stabilite - i de faptul c pentru a ajunge la aceleai rezultate, deciziile financiare pot fi diferite. Aceast armonizare este dificil i mare consumatoare de timp, iar pentru a fi posibil, obiectivele trebuie formulate cu acuratee i tratate fr formalism. Procesul de alocare a resurselor trebuie s aib n vedere o perioad fix de timp, de regul anul bugetar sau anul fiscal; unele procese de alocare a resurselor se pot prelungi pe o perioad de timp mai mare de un an, fiind necesare bugetele multianuale, de regul pentru proiectele de investiii.

3.3.1. Etapele managementului bugetului Orice proces financiar din nvmnt conine urmtoarele etape:

- Construirea bugetului - Alocarea resurselor financiare - Managementul financiar operaional - derularea operaiilor

financiar-contabile i monitorizarea lor - Evaluarea rezultatelor i efectelor obinute (prin audit i inspecie);

msuri de corecie (reacie)

CICLUL BUGETAR

PLAN

EXECUIE

MONITO-RIZARE

EVALUARE SI REACIE

22

3.3.2. Legtura dintre planul de dezvoltare instituional i planul de buget

Bugetul este un instrument, poate cel mai important, dar numai un instrument de realizare a politicilor instituionale. Scopurile funcionrii i dezvoltrii instituionale sunt cele care primeaz iar nu resursele financiare puse n oper. Elaborarea planului de dezvoltare a colii i a bugetului de venituri i cheltuieli se face n scopul aplicrii acestora, au o utilitate imediat i concret; ar trebui ca colile s negocieze, s decid i s obin fonduri, dar aceste aspecte sunt limitate de cadrul legal existent, de nivelul economic sczut al multor regiuni din ar i de lipsa de implicare i motivare a grupurilor de interese n finanarea nvmntului. Apare i fenomenul de efectuare de cheltuieli n avans, fr a avea sigurana c aceste cheltuieli, ca procent, vor avea ponderea ce li s-a acordat prin proiectele de buget la nivelul colii. Ca urmare a acestei situaii, obiectivele cu durat de realizare pe mai muli ani prezint un mare coeficient de risc: acumularea de fonduri prin trezorerie practic nu este permis prin lege. Dar chiar i n aceast situaie, insistm pe necesitatea realizrii unor proiecte instituionale pe mai muli ani, numai ele putnd garanta o dezvoltare durabil.

Planul de buget este, n esen, un tabel cu dou coloane (vezi Anexa nr.2): veniturile pe care coala se ateapt s le obin din sursele legal constituite (despre care vom vorbi mai jos) i, alturi de venituri, cheltuielile din diversele categorii (pe care, de asemenea, le vom detalia ulterior). Un buget poate fi: - echilibrat, dac veniturile sunt egale cu cheltuielile; - n deficit, dac cheltuielile prevzute sunt mai mari dect veniturile; este un caz puin probabil n sistemul romnesc, ntruct nici o cheltuial nu se poate efectua dect dup constituirea sursei iar modalitile de finanare a deficitelor utilizate n economie (mprumuturi la banc etc.) nu sunt aplicabile n coli; la limit, toate cheltuielile "n plus" trebuie suportate de ctre cei care le-au angajat; - n excedent, dac veniturile sunt mai mari dect cheltuielile; n acest caz, dac banii rmai provin din fonduri publice ei se pierd (se returneaz), iar dac provin din venituri proprii, ei se pot constitui ca o surs de finanare pentru alte activiti sau programe, sau pot fi economisii i vor fi introdui ca venituri n bugetul anului urmtor sau vor fi pstrai "n rezerv" pentru situaii neprevzute.

23

3.3.3. Construirea bugetului - Strategii bugetare

Metoda incremental (bugetarea istoric) Aceasta implic ajustarea bugetului anului anterior cu creteri (incremente) pentru orice creteri ale volumului de cheltuiei , sau desceteri (decremente). Baza bugetului se schimb puin, n funcie de negocieri i context; tendina de a face schimbri apare doar marginal, ntr-o proporie redus. Deci, baza pentru construirea bugetului pe un an l reprezint bugetul pe anul trecut la care se adaug sau se scad veniturile sau cheltuielile modificate n funcie de mprejurri. De multe ori, nu exist analize sau justificri pentru aceasta, cel mult subiective, nu exist vreo corelare cu obiectivele sau prioritie, dar foarte mult lume n coli procedeaz aa (nu a spune c toat lumea). Legislaia romneasc i cultura managerial cea mai rspndit permit, aproape n exclusivitate, numai acest tip de bugetare pentru coli. Abordarea pragmatic Aceast metod se bazeaz tot pe bugetul anului precedent, dar ncearc s fac economii i s redistribuie cheltuielile de la un capitol la altul. Economiile efectuate sunt programate aa fel ca la sfritul anului financiar s fie cheltuite altfel, s poat fi realocate nc de la nceput, n etapa de construcie a bugetului. Metoda planului limitat Aceast abordare se sprijin pe bugetul anului precedent, dar ia n considerare foarte serios orarul colii, constituirea formaiunilor de studiu i distribuirea profesorilor (ncadrarea). Se bazeaz pe elementele care pot fi schimbate pentru a crete eficiena cheltuielilor, acionnd asupra cost drivers, indicatori fizici, care nu sunt neaprat exprimai n termeni financiari, dar au impact asupra cheltuielilor. Acest tip de planificare bugetar nu ncearc s introduc schimbri majore sau s ia n considerare elementele de dezvoltare, ci s optimizeze cheltuielile. Acast metod reduce riscurile, dar nu ncurajeaz planificarea pe termen lung i nici nu ia n considerare alternativele posibile. Combinarea celor trei metode conduce la etapele de analiz i de ntocmire a bugetului prezentate n tabelul de mai jos:

24

ntocmirea i aprobarea planului de management al colii

Informaii i analize Planul de management

Factori de influen a deciziilor colii

Nevoi ale colii

Solicitri ale prinilor, elevilor, comunitii

1. Scopuri a)Estimarea evoluiei mediului financiar b)obiectivele colii (mbuntirea performanei, nevoi schimbate, prioriti)

Politici naionale curriculare, alte politici

2.Planul de implementare (resurse, personal didactic, personal nedidactic, spaii, utiliti, servicii, programare n timp)

Modificarea numrului de elevi nscrii

Decizii ale nivelelor superioare ierarhic

Orarul curent 3.Orarul colii i repartizare sarcinilor

Recomandri oficiale, metodologii, acte normative, plafoane etc

Statele de plat curente

4.Statele de plat a profesorilor, statele de funcii

Recomandri oficiale, metodologii, acte normative, plafoane etc.

Bugetul anului anterior Anticiparea creterilor-scderilor de buget

5.Scrierea documentului de proiect de buget

Recomandri oficiale, metodologii, acte normative, plafoane etc.

Balana excedent, deficit

6.Parcurgerea etapelor de negociere i aprobare, buget final

Comunicare oficial cu autoritatea finanatoare

La nivelul unitii colare, bugetarea se realizeaz n condiiile existenei unor standarde i a unor costuri normative, care s fie folosite ntr-un cadru legal adecvat i cu structuri de gestiune a informaiei strict necesare - ceea ce nc este un deziderat n momentul de fa; se realizeaz

25

pentru cheltuielile de baz, precum i pentru fonduri (numite "granturi") care se distribuie colilor pe criterii de echitate (coli sau zone defavorizate), sau de performane deosebite (bonificaii). Pentru aceast a doua categorie, colile ntocmesc, de exemplu, propriile scheme de pli de merit sau definesc, mpreun cu autoritile locale, reguli privind angajarea personalului i pentru plata unei pri din salarii, implicnd comunitatea prin contribuii reglementate la nivel local sau voluntare.

Elaborarea i realizarea planului de dezvoltare instituional a colii sunt strns corelate cu planul de buget. Aici este locul s subliniem faptul c bugetul este un instrument, poate cel mai important, dar numai un instrument de realizare a politicii instituionale. Scopurile funcionrii i dezvoltrii instituionale sunt cele care primeaz iar nu resursele financiare puse n oper. Bugetarea cu baz zero. Pe aceast baz, construirea bugetului se realizeaz fcnd inventarul (pe capitole i articole) tuturor cheltuielilor anticipate a se realiza, i calculnd costurile acestor activiti, dup care se solicit finanarea. Deci, fiecare categorie de cheltuieli este justificat, ca i cnd activitatea ar fi reluat, an de an, de la zero. Aceast metod este similar bugetrii proiectelor, i are o aplicabilitate numai n cazul proiectelor educaionale; metoda se aplic n unele companii, aflate n restructurare sau n criz (30). Metoda bugetului de baz Acest tip de buget se bazeaz pe un plan de dezvoltare, dar insist pe cheltuielile de baz i pe angajamentele curente. Bugetul de baz este vzut ca un buget nucleu, minim, nicidecum unul confortabil. Este un minimum calculat pentru condiii foarte dure, a spune chiar de avarie. Dac ne lum dup procentele cunoscute, acest buget se refer strict la salarii i cheltuielile de ntreinere reduse la minimum, acest buget de baz ar fi circa 75 80%, iar restul reprezint celelalte cheltuieli. Punctul de plecare n construirea unui astfel de buget l reprezint listarea tuturor cheluielilor i tierea fr mil a tuturor cheltuielilor n absena crora coala ar mai putea funciona nc. Odat ce aceast list de cheltuieli de supravieuire a fost ntocmit, se reia lista cheltuielilor tiate n prima etap, i se evalueaz fiecare item, dac acesta corespunde prioritilor i obiectivelor colii. Principiul de selecie este ca aceste elemente adugate s in cont de nevoile diferitelor categorii de elevi i s nu prejudicieze alte categorii. Dm un model de list de cheltuieli strict necesare, excluznd cheltuielile cu salariile personalului:

CATEGORIE CHELTUIELI SUMA Reparaii i ntreinere Energie electric

26

Plata datoriilor restante i a facturilor nclzire Apa canal Curenie Colectare gunoi Echipamente Cheltuieli cu examenele Recrutarea personalului nedidactic

Mese gratuite (laptele i cornul) Anumite cheltuieli administrative strict necesare (telefon, fax, copiator, pot)

TOTAL

Am pstrat aceste cheltuieli n lista de baz, deoarece, char dac exist o anumit flexibilitate n gestionarea lor, adevrata flexibilitate const n deciziile asupra modului de grupare a formaiunilor de studiu, ncadrare i decizii asupra angajrii personalului, zone n care decizia directorului este limitat, pn la inexisten. Un punct de plecare rezonabil const n calcularea numrului de norme, necesare pentru a forma grupe de studiu compacte, nedepind 30 de elevi pe clas. Orarul colii i ncadrarea reprezint realul element de optimizare a costurilor colii. O astfel de abordare poate totui crea conflicte n interiorul colii, niciodat toat lumea nu poate fi satisfcut. Bugetarea pe programe

Acest tip de bugetare provine din administraia militar i este o form foarte strict de control a ndeplinirii obiectivelor. Metoda de bugetare se fundamenteaz pe ideea c bugetarea pe capitole i articole reprezint doar o form contabil de evideniere a veniturilor i cheltuielilor, i nu are nici o legtur cu ndeplinirea obiectivelor, care are un alt mod de organizare a bugetului, de msurare a rezultatelor i a efectelor obinute. Acest lucru a fost pe larg aceptat de organizaiile militare, mai apoi de cele industriale, i mai trziu de autoritile locale. Totui, aceast metod necesit mult mai multe date i timp, iar sistemele tradiionale nu sunt n stare s le furnizeze i de aceea manifest o puternic rezisten fa de aceasta.

Logica bugetar a metodei de bugetare pe programe combate bugetarea pe capitole i articole, considernd c vechea metod, care categorisete activitile n salarii, cheltuieli materiale etc. nu poate corela resursele cu obiectivele, nu poate evalua performana, este condus de costurile istorice i nu de nevoile identificate i blocheaz orice plan de dezvoltare. Bugetarea pe programe ncurajeaz autonomia colilor, preocuprile privind eficiena i eficacitatea, mprumutul de metode din

27

domeniul afacerilor, cerina unei rspunderi mai clare, lucrul n echip i colaborarea dintre coal i comunitate.

Deciziile colii privind resursele trebuie conduse de prioriti, managementul i monitorizarea folosirii lor trebuie ghidate de standarde valabile n sistem i n toat lumea.

Exist o distincie fundamental ntre managementul strategic, ce nseamn s faci activitile potrivite i planificare curent, care se rezum la a face lucrurile bine. Managementul de program conine dou elemente de baz: elaborarea politicilor i implementarea acestora. Aceasta reprezint de fapt distincia dintre strategii i aplicarea acestora. Bugetul se construiete agregnd toate politicile i gsind posibilitatea de a fi cuprinse ntr-un buget general limitat. Totui, n cadrul bugetului general, sunt identificabile toate programele, cu obiectivele, intele i indicatorii proprii de performan. Acest model realizeaz integrarea planului de dezvoltare pe termen lung cu planurile bugetare anuale. V prezentm o schem a bugetrii pe programe:

Etapele procesului bugetar Cadrul general n care se realizeaz planificarea, luarea deciziei i controlul

Pe lng atingerea scopurilor organizaionale, a doua mare cerin pentru ntreg procesul financiar este posibilitatea unui control ct mai

Politici Echipe de program

Stabilirea scopurilor i identificarea nevoilor

Elaborare politici scop, direcii de aciune

Evaluare

Implementare

Bugetare pregtire, aprobare (bugete anuale)

Planificare

28

adecvat i elaborarea unor mecanisme de "dare de seam", care definesc rspunderea (accountability) privind cheltuirea banilor. Controlul urmrete procesul de planificare, din momentul n care planul a fost aprobat, deciziile au fost implementate, pentru a vedea dac aciunile se desfoar conform planului. Exist trei direcii care se desfoar investigaiile: msurarea i nregistrarea performanelor actuale; compararea acestora cu ateptrile (ndeplinirea obiectivelor, pstrarea ritmului planificat etc.); obinerea de feed-back pentru continua monitorizare a evenimentelor.

Diferenele dintre ceea ce s-a bugetat i performana actual ne oblig s gndim n termeni de sistem: ntregul proces este, de fapt, un control al sistemului. O schem detaliat a proceselor descrise este prezentat mai jos:

Identificarea scopurilor organizaiei

Colectarea i analiza datelor despre cursuri alternative de aciune

Alegerea regulilor de decizie

Ierarhizarea cursurilor alternative de aciune

Luarea deciziei i stabilirea rezultatelor ateptate

Raportarea rezultatelor actuale ale deciziei

Monitorizarea rezultatelor obinute pentru a asigura controlul aciunilor

feed

back

feed

back

29

3.3.4. Procesul bugetar al unitii colare; surse de finanare

Procesul bugetar reprezint ansamblul aciunilor i msurilor ntreprinse de instituiile n drept ale statului n scopul implementrii politicilor publice, sub aspectul lor financiar; acest proces se desfoar ntr-un cadrul juridic bine definit. Principalele surse ale bugetului unitii colare sunt: a. Alocaiile de la bugetul central al statului i alocaii de la bugetele

locale reprezint cele mai importante surse de finanare. b. Veniturile proprii ale unitilor colare - provenite din formarea

continu, cercetarea tiinific, consultana de specialitate, taxele de studii, taxele administrative, producie i servicii etc.; menionm c banii provenii din aceste surse au acelai regim de fonduri publice.

c. Programe naionale i internaionale - de reabilitare a colilor, de relansare a nvmntului rural; de reform a nvmntului preuniversitar etc.;

d. Alte resurse - donaii, sponsorizri etc.

n privina fondurilor de la bugetul central i local, tendina pe care am putut-o nregistra n ultimii ani este de a trece finanarea educaiei de la bugetul central la bugetele locale - tot mai multe capitole de cheltuieli fiind finanate de la bugetele locale. Totodat, tendina este ca alocrile de fonduri s fie ct mai obiective i mai transparente, n care scop se preconizeaz introducerea finanrii pe baz de formule / standarde de finanare - pentru toate alocaiile venite de la bugetele centrale i locale. Aceste formule asigur finanarea proporional cu numrul de elevi sau copii, adic unitatea colar va primi o anumit sum pentru fiecare copil sau elev colarizat, suma stabilit n funcie de nivelul i forma de nvmnt, de localizarea geografic a unitii colare i de ali factori specifici.

Pe aceast baz, fiecare unitate de nvmnt preuniversitar de stat are obligaia s-i ntocmeasc bugetul propriu de venituri i cheltuieli n care se cuprind sursele de venituri i cheltuielile acoperite din sursele respective. Bugetul pe venituri i cheltuielile se ntocmete de ctre fiecare unitate de nvmnt preuniversitar de stat, al crei conductor ndeplinete atribuiile de ordonator teriar de credite. In cazul centrelor de execuie bugetar, bugetele se ntocmesc distinct pentru fiecare unitate de nvmnt preuniversitar de stat, mpreun cu conducerea unitii respective, care i execut bugetul prin centrul de execuie bugetar.

Veniturile obinute i prevzute ca atare n bugetul colii trebuie s acopere cheltuielile din perioada pentru care este construit bugetul.

30

Principalele categorii de cheltuieli sunt cheltuielile curente i cheltuielile de capital7. Cheltuielile curente cuprind:

-Cheltuielile de personal: cheltuielile cu salariile (de baz, de merit, indemnizaii i sporuri, plata cu ora, fondul de premiere etc.), contribuiile pentru asigurrile de stat i pentru constituirea fondului pentru omaj, cheltuielile pentru deplasri, detari, transferri.

-Cheltuielile materiale i servicii: drepturi cu caracter social, manuale i rechizite, hran, cheltuieli pentru ntreinere i gospodrire, nclzit, iluminat, ap, canal, salubritate, pot, telefon, furnituri de birou, materiale pentru curenie, obiecte de inventar cu valoare mic, reparaii curente, reparaii capitale, cri i publicaii - i multe altele.

-Subvenii, transferuri i dobnzi (pe care nu le detaliem). Cheltuielile de capital cuprind: - Stocurile pentru rezerva de stat i mobilizare. - Investiiile - ale instituiilor publice, ale regiilor autonome i

autofinanate.

3.3.5. Angajarea, lichidarea, ordonanarea i plata cheltuielilor (ALOP)

Execuia bugetar are patru faze, stipulate n lege8: angajarea, lichidarea, ordonanarea i plata cheltuielilor. Obligaiile legale ale directorului, conductor al unei instituii publice, i reprezentant al persoanei juridice, acuprind i obligaia legal de a conduce evidena i s raporteze angajamentele bugetare i legale ale colii. coala este persoan juridic (32) iar directorul este ordonator teriar de credite; legea prevede respectarea strict a principiului separrii atribuiilor persoanelor care au caliti, respectiv, de ordonator teriar de credite (directorul) i contabil. Operaiunile specifice angajrii, lichidrii i ordonanrii cheltuielilor sunt n competena ordonatorului de credite, dar se realizeaz pe baza avizelor compartimentelor de specialitate ale colii. Legea finanelor publice9 prevede c ordonatorii de credite (directorii) sunt autorizai s angajeze, lichideze i s ordonaneze cheltuieli pe parcursul exerciiului bugetar, n

7 Exist, n anexele la actele normative i la metodologiile emise de Ministgrul de Finane,

formulare tipizate care cuprind, mult mai detaliat, toate aceste categorii de cheltuieli. 8 Ordinul nr. 1792/2002 pentru aprobarea Normelor metodologice privind angajarea,

lichidarea, ordonanarea i plata cheltuielilor instituiilor publice 9 Art. 1 alin. (2)din Legea nr. 500/2002, Legea finanelor publice

31

limita creditelor bugetare aprobate, iar plata cheltuielilor se efectueaz de persoanele autorizate, care sunt denumite contabili (31), conform legii. Directorul, n calitate de ordonator de credite, desfoar urmtoarele activiti, cu titlu obligatoriu:

1. Stabilete prin norme documentele, circuitul acestora i persoanele mputernicite s efectueze activitile ALOP, precum i organizarea, evidena i raportarea angajamentelor bugetare legale, pe care l vom numi, generic, contabilul, chiar dac activitatea poate fi distribuit ntre mai multe persoane;

2. stabilete prin act intern persoana desemnat s desfoare activiti de organizare i conducere a evidenei angajamentelor bugetare i legale din cadrul instituiei;

3. Rspunde pentru efectuarea operaiunilor ALOP (Sintez pe baza Ordinului MFP nr. 17092-2002, care conine toate anexele, n format mandatoriu, care sunt semnate de persoanele menionate, i care rspund n faa legii pentru deciziile luate i pentru veridicitatea nscrisurilor). Circuitul deciziilor i activitilor de tip ALOP:

1.Angajarea ntocmirea angajamentelor bugetare i legale

Avizarea CFP10

Aprobarea De ctre ordonatorul de credite (directorul)

2.Lichidarea Verificarea -existena angajamentelor -realitatea sumelor -condiii de eligibilitate

Acordarea vizei Bun de plat

3.Ordonanarea Emiterea Ordonanrii de plat

Avizarea CFP

Aprobarea Ordonatorul de credite

Transmiterea Pentru plat conductorului compartimentu-lui contabilitate

4. Plata ntocmirea Instrumentelor de plat

nscrierea registrul ordinelor de plat

tergerea obligaiei

10 Control financiar preventiv, conform legii

32

3.3.6. Monitorizarea intern, evaluarea bugetului i controlul financiar

Dei nu directorul este cel care trebuie s realizeze concret i s nregistreze operaiunile financiar-contabile, el trebuie s le monitorizeze atent pentru c el este, alturi de personalul de specialitate (contabil) rspunztor de corectitudinea i legalitatea acestor operaiuni. Controlul lunar asupra cheltuielilor efectuate este esenial n managementul financiar. Legalitatea i oportunitatea plilor i angajrii cheltuielilor efectuate trebuie analizate n cunotin de cauz de ctre director, consiliul de administraie i serviciul contabil. Activitatea de monitorizare trebuie s rspund la ntrebri cum ar fi: - Cum se coreleaz ciclul bugetar cu planul de dezvoltare? - Cum se adun i se interpreteaz informaia referitoare la coal? - Cum se realizeaz discuiile i operaiunile privind revizuirea

bugetului? - Cum se adopt prioritile din planul pe anul viitor?

Faza de realizare (sau "execuie") bugetar este cea n care operaiunile financiar contabile sunt hotrtoare. Dei directorul de coal nu poate i nu trebuie s fie contabil, este bine ca el s cunoasc o serie de elemente specifice. Dintre aceste elemente, principiile contabilitii ni se par cele mai semnificative. Regulamentul de aplicare a Legii Contabilitii (Legea nr. 82/1991) definete urmtoarele principii: principiul prudenei, principiul permanenei metodelor, principiul continuitii activitii, principiul independenei exerciiului, principiul intangibilitii bilanului de deschidere; principiul necompensrii.

Dintre acestea, descriem mai pe larg principiul prudenei, care explic, n bun msur, de ce contabilii sunt considerai, uneori, ca obstacole n calea introducerii msurilor de reform. Principiul prudenei const n aprecierea real a faptelor astfel nct s se evite riscul de transfer asupra viitorului a incertitudinilor prezente, susceptibile s greveze patrimoniul i rezultatele organizaiei. Ca urmare, contabilul este obligat, prin nsi natura meseriei lui, s ia n considerare toate riscurile i pierderile posibile care pot fi generate de fenomene ale exerciiului prezent. Or, msurile de reform implic anumite riscuri de implementare (ca banii s se piard, ca activitile s nu-i ating scopurile etc.). Aceast tensiune ntre prudena contabililor i asumarea de riscuri poate fi benefic n msura n care soluiile gsite de ctre iniiatorii reformei sunt realiste iar prudena nu se transform n opoziie total i nejustificat. Ca urmare, este necesar gsirea unui echilibru optim ntre dimensiunea profesional i fezabilitatea financiar a msurilor de reform.

33

La fel de importante sunt tipurile de activiti specifice. Dintre acestea, enumerm: - Observaia este faza iniial a cercetrii obiectului de studiu -

contabilitatea folosete observaia pentru a cunoate fenomenele i procesele economice care se pot exprima valoric.

- Clasificarea - este aciunea de mprire, distribuire, repartizare sistematic sau ntr-o anumit ordine a obiectelor sau fenomenelor n funcie de asemnrile sau deosebirile dintre ele.

- Analiza contabil - este folosit la nregistrarea corect a operaiilor economice, analiza bilanului pentru stabilirea situaiei economico-financiare, a cauzelor i deciziilor care urmeaz s fie aplicate.

- Documentaia - orice operaie economic i financiar referitoare la existena i micarea elementelor patrimoniale trebuie s fie consemnat n documentele care fac dovada nfptuirii lor.

- Evaluarea - este procedeul prin care datele contabile sunt reprezentate printr-o singur unitate de msur, crend posibilitatea centralizrii lor cu ajutorul balanei de verificare i generalizrii cu ajutorul bilanului.

- Inventarierea - pentru a se cunoate situaia real a patrimoniului reflectat n contabilitate, trebuie s se verifice existena faptic, direct a tuturor elementelor sale n scopul descoperirii neconcordanelor dintre datele nregistrate n conturii realitile din teren.

Contabilitatea utilizeaz anumite instrumente specifice: - Bilanul - prin care se realizeaz reprezentarea patrimoniului unei

organizaii - destinaia economic i sursele de procurare. Bilanul cuprinde situaia patrimoniului ntreprinderii la un moment dat furniznd informaii generale sintetice, obinute din centralizarea datelor contabilitii curente.

- Contul - reflect fiecare element patrimonial i fiecare poziie nou pe care o ocup fiecare element n dinamica procesului economic.

Legtura dintre cont (furnizeaz informaii de detaliu) i bilan (furnizeaz informaii sintetice, generalizatoare) se realizeaz cu ajutorul balanei de verificare. Aceasta ndeplinete att o funcie de control ct i o funcie economic.

Evaluarea performanelor financiare trebuie s rspund, din punct de vedere financiar-contabil, la o serie de ntrebri eseniale: - A fost bugetul planificat n mod adecvat? - Au existat cheltuieli neprogramate? Care au fost cauzele? Ce disfuncii

au rezultat din aceasta? - Care este impactul cheltuielilor neprevzute asupra atingerii

obiectivelor din planul de dezvoltare? - Cheltuielile efectuate au avut efectul scontat? Rspunsurile la aceste ntrebri depesc nivelul operaiilor contabile, fiind oferite la nivelul politic, strategic al activitii instituiei colare.

34

Exist ns i activitile de control financiar care urmresc aprarea integritii avutului public, legalitatea, necesitatea, oportunitatea i eficiena utilizrii fondurilor financiare de ctre agenii economici i instituiile publice / private, respectarea obligaiilor fa de bugetul public naional, fa de furnizori, creditori, respectarea clauzelor contractuale etc.

Exist mai multe tipuri de control financiar:

- Preventiv - care se exercit nainte de efectuarea operaiunilor economice i financiare. Nici o cheltuial, indiferent de fondurile din care se suport, nu se aprob i nu se efectueaz dac nu a fost avizat, n prealabil, conform legii, de ctre conductorul compartimentului financiar-contabil sau de alte persoane nsrcinate cu exercitarea controlului financiar preventiv din unitile economice i instituiile publice. Controlul preventiv are ca scopuri prentmpinarea aciunilor i cheltuielilor ilegale i prentmpinarea imobilizrii fondurilor. El se refer la majoritatea activitilor financiare, din care enumerm: ncheierea i executarea contractelor economice; plile de salarii i orice alte drepturi; constituirea de fonduri prevzute de lege; nregistrarea la cheltuieli a pierderilor; casarea i declasarea bunurilor; lucrrile de investiii. Modul de acordare a vizei de control preventiv este definit explicit n lege, odat cu rspunderea celui care este n drept i acord sau nu viza de control preventiv, precum i procedurile de urmat n caz de acordare sau neacordare a vizei de control preventiv.(Un exemplu de decizie a directorului pentru exercitarea controlului financiar preventiv gsii n Anexa nr. 3.)

- Controlul operativ curent - care se efectueaz n timpul realizrii obiectivelor din programele economice i financiare (n acelai timp cu realizarea operaiunilor care necesit mijloace materiale i bneti). Acest tip de control se exercit direct asupra compartimentelor din subordine i inopinat n locurile unde se pstreaz i se gestioneaz valorile materiale. Controlul operativ curent are ca scopuri: gospodrirea mijloacelor materiale i bneti recepionarea, depozitarea, conservarea, folosirea, inventarierea, inerea contabilitii etc.

- Controlul postoperativ - care se efectueaz dup ce actele economice, sociale i financiare au fost nfptuite. Se verific legalitatea, oportunitatea i eficiena activitii economice.

Exist mai multe instituii, organisme i persoane abilitate s efectueze control financiar. Nu le vom meniona pe toate, ci numai pe acelea care, de regul, sunt implicate n controlul financiar al instituiilor de nvmnt preuniversitar. Acestea sunt:

35

- Ministerul Finanelor, prin unitile sale specializate - Direcia general a controlului financiar de stat i Garda financiar, cu unitile lor teritoriale. Direcia general a controlului financiar de stat controleaz administrarea i utilizarea fondurilor acordate de la buget pentru cheltuielile de funcionare i ntreinere a organelor centrale i locale ale administraiei de stat, precum i a unitilor finanate de la buget; examineaz utilizarea fondurilor acordate de stat pentru realizarea investiilor de interes general etc. Garda financiar este un corp de control financiar militarizat, care funcioneaz n cadrul Ministerului Finanelor Publice. Execut control operativ i inopinat n legtur cu respectarea normelor legale fiscale, vamale, de comer i alte atribuii date prin lege. Organele controlului financiar de stat au dreptul s cear iar conducerile i salariaii instituiilor publice supuse controlului au obligaia s prezinte documentele, corespondena, actele, drile de seam contabile, bilanurile contabile, s dea informaii sau explicaii verbale i n scris, s elibereze, conform legii, documentele solicitate, n original sau copii certificate, s asigure sprijinul i condiiile necesare bunei desfurri a controlului. Nerespectarea prevederilor legale privind aceste obligaii constituie contravenii i se sancioneaz conform legii.

- Controlul financiar propriu, preventiv sau de gestiune ministerele, departamentele, celelalte organe centrale de stat, prefecturile, primriile au obligaia s asigure organizarea i funcionarea controlului financiar de gestiune privind patrimoniul propriu i controlul financiar preventiv asupra veniturilor i cheltuielilor pentru care sunt ordonatori de credite.

- Curtea de conturi care asigur, de regul, controlul post-operativ i descrcarea de gestiune.

3.3.7. Colectarea (atragerea) de fonduri - "fund-raising"

Exist (i va fi) fr ndoial presiune asupra directorilor s obin fonduri apelnd direct la prini sau la firme din industria i comerul local.i dac nu suntem ateni vom da natere unei noi specii de director simpaticul fermector ce poate obine sponsorizri i din piatr seaci nimic altceva.

Utiliznd abilitile de comunicare i entuziasmul profesorilor, elevilor, prinilor etc. multe coli sunt capabile s-i asigure resurse proprii extrabugetare. Totui, nu trebuie s uitm c orice cheltuial de timp i energie trebuie fcut n folosul elevilor i pentru interesul dezvoltrii colii. Evident, ct de departe merge fiecare coal n domeniul colectrii de fonduri, activitilor de marketing, depinde de fiecare director i de

36

specificul colii. Cutarea de noi resurse este i politic i practic, totodat. Acest capitol va trece n revist pe scurt metodele experimentate i practicate deja pentru obinerea de venituri (fund-raising), sponsorizri i utilizarea veniturilor din nchirieri, parteneriate, prestri de servicii. Vom utiliza acest termen, fund-raising cu prescurtarea FR.

n contrast cu colile din occident, unde exist o cultur n domeniul colectrii de fonduri, instituiile noastre i cultura noastr naional sunt circumspecte la acest tip de obinere a veniturilor. De aceea voi utiliza mai rar termenul de colectare (strngere ) de fonduri din cauza asocierilor negative ce se produc n mintea oamenilor cnd aud acest termen. Totui, FR ctig ncet legitimitate. Importante n aceast activitate sunt planificarea, generarea de idei i publicitatea.

3.3.8. Planificarea colectrii de fonduri

Colectarea de fonduri este, de obicei, subiectul unei sau a unor campanii de FR, fiecare cu scopuri precise. Este bine ca fiecare campanie s fie dedicat strngerii unor fonduri pentru o activitate foarte clar enunat (o excursie de studiu, dotarea cabinetului de informatic cu 10 calculatoare, formarea a 5 profesori timp de 3 zile etc.), sau pentru un program la fel de clar definit - care vor fi direct prezentate posibililor finanatori. n aceast faz, importante sunt organizarea, cercetarea, formularea scopurilor i obiectivelor, proiectarea strategiei.

Organizarea. Acest aspect al planificrii implic stabilirea a dou structuri n coal: un compartiment(responsabil) cu veniturile extrabugetare i o organizare eficient a comunicrii interne pe problem. nainte de toate, responsabilitatea iniierii, implementrii, coordonrii i monitorizrii aciunilor de FR trebuie asumate de un membru cu experien al echipei din coal. Procednd astfel, va fi posibil s se urmreasc ndeaproape urmtoarele procese: inducerea unei atitudini pozitive n mijlocul personalului colii privitor la FR, i obinerea sprijinului colegilor i al elevilor n susinerea campaniei de FR. Pentru a iniia i a consolida interesul i angajarea personalului i a copiilor n colectarea de fonduri, trebuie s existe un sistem de comunicare adecvat. Aranjamentul instituional relevant pentru formarea unei comunicri interne cuprinde urmtoarele: - Schimbarea atitudinii angajamentul pentru performan i

consolidarea moralului echipei. - Schimbri structurale - mai ales simplificarea structurilor decizionale:

director accesibil, crearea unor faciliti pentru personal, crearea unor mijloace interne de comunicare (de exemplu, notie de informare,

37

reviste colare, scrisori, informri n pres - eventual chiar rubrici de pres -, foi volante etc.).

- Schimbri de activitate, n vederea exprimrii mesajelor n cea mai potrivit form - optimizarea edinelor i ntrunirilor echipei de proiect i ale personalului, consultri etc.

Cercetarea. Este vital ca responsabilul cu dezvoltarea colii s aib toate informaiile pentru a ntreprinde o planificare detaliat a FR. Cercetarea iniial va genera date, care vor fi folosite pentru: - selectarea momentului propice pentru realizarea campaniei; - identificarea publicului int cel mai probabil s contribuie la finanare

i s selecteze strategia de a-l contacta; - identificarea cauzelor pentru care oamenii vor s ajute; - convingerea celor care vor contribui financiar; - verificarea nivelului concurenei ce alte coli sau ONG-uri pot fi

implicate n colectarea de fonduri; - estimarea sumei totale cu care fiecare "surs" va contribui la bugetul

colii.

Evident, FR este o afacere foarte dur iar concurena este acerb. Totui, cineva, dotat cu mult spirit analitic i bine informat, va putea trasa o curb a variaiilor anuale a donaiilor i sponsorizrilor folosind tabelul de mai jos:

100% 90% 80% 70% 60% 50%

Suma total estimat/ atras .

40% 30% 20% 10%

Ian

Feb

Mar

Apr

Mai

Iun

Iul

Au

g

Sept

Oct

No

v

Dec

Graficul rezultat, care ne va indica n fiecare lun care este procentul din suma estimat a fi atras care a fost atras efectiv, ne va indica foarte clar eficiena politicii de FR a colii.

Formularea obiectivelor campaniei este elementul esenial al acestei faze. Este vital ca obiectivele s fie clare i legitime, ca acestea s fie comunicate echipei de proiect, elevilor, prinilor i publicului din partea

38

cruia se ateapt sprijin. La fel de important, cei care contribuie au dreptul la feed-back privind campania noastr de FR. Trebuie s comunicm susintorilor orice succes, orict de mic ar fi. Stabilirea obiectivelor campaniei servete urmtoarelor scopuri: - Asigur o msurare a efectelor campaniei, i, dac este nevoie,

ajustarea strategiei - Indic nivelul cerut de resurse: timp al personalului implicat, resurse

materiale etc. - Ofer o baz pentru alocarea de sarcini i comunicarea clar pentru

personalul i elevii ce particip la evenimentul de FR Principiul de baz care nu trebuie uitat n nici o mprejurare este c scopul oricrei activiti de colectare de fonduri trebuie s fie nobil iar obiectivele realiste. Cu alte cuvinte, deciziile care stau la baza acestei activiti (cu caracter voluntar) trebuie, n orice mprejurare, s aib valene etice (se va revedea capitolul dedicat procesului decizional) iar obiectivele s nu depeasc posibilitile reale. Aceast viziune realist se ctig numai dup o oarecare experien, la nceput predominnd optimismul exagerat (care va fi repede contrazis de fapte) sau pesimismul negru (care ne va face s cerem puin acolo unde se poate mai mult...). Important este ca primele experiene negative s nu-i descurajeze pe colegii implicai i s nu-l demotiveze pe director.

Pentru construirea strategiei, este necesar stabilirea publicului int i definirea cilor de comunicare cele mai bune cu acesta. Exist mai multe mijloace, metode, procedee de comunicare: Vom analiza doar unul dintre acestea - anume pliantul.

Propunere de pliant (ce prezint informaie pentru ncurajarea potenialilor donori): - prezentarea directorului i a colectivului de conducere - prezentarea proiectului ce se iniiaz fazele, pe scurt - planul de dezvoltare i ce se va realiza - scrisoare de intenie din partea directorului - lista comitetului de sprijin - metodele de realizare a donaiei (sponsorizrii) - stabilirea intei finale a colii - mod de informare asupra succesului, celebrare Exist reguli i proceduri similare pentru convorbirea telefonic, scrisoarea i pentru toate celelalte mijloace purttoare ale mesajului specific FR - acestea putnd fi gsit n orice manual de relaii publice.

39

3.3.9. Generarea ideilor privind colectarea de fonduri

Este important s ncurajm colegii i copiii s participe la crearea ideilor, evenimentelor i contextului FR, ei fiind surse principale de inspiraie. Aceste idei pot fi generate i inspirndu-ne din comportamentul altor coli n domeniul FR. Exist activiti probate ca sigure n obinerea de fonduri: serbri colare, trguri, zilele colii, concursuri colare pe orice tem, loterii, tombole, premieri etc. ns, pentru a maximiza sprijinul, colile trebuie s gseasc teme noi pentru FR. Sunt o mulime de idei bune n jurul nostru, iar multe ni le pot daelevii. Avei curiozitatea i organizai o edin de brainstorming pe aceast tem cu eivei fi uimii.

n aceast faz, principiul dominant trebuie s fie: orice idee trznit, dar pragmatic i n spiritul locului, este binevenit.

O "bun idee" pentru un eveniment FR trebuie s prezinte un numr de caracteristici: - s fie interesant pentru profesori, copii, prini i comunitatea local - pragmatic, neobinuit sau trznit - atractiv i stimulativ pentru comunitate Indiferent de ce consideraii facei fa de exemplele mai sus amintite, cele mai eficiente metode pentru ndeplinirea acestor obiective constau ntr-un apel organizat i care s ating coarda sensibil a comunitii.

3.3.10. Publicitatea activitilor de strngere de fonduri Pentru ca un eveniment FR s-i ating scopul, trebuie bine

mediatizat. Este vital ca toat lumea s tie i s vorbeasc despre eveniment. Marketingul campaniei de FR trebuie realizat att intern, n organizaie, ct i extern. Mesajul campaniei trebuie intit spre profesori i elevi, bineneles ctre audiena cheie - prinii, comunitatea local, alte grupuri int de posibili finanatori. Susinerea lor este esenial n succesul campaniei. Promovarea activitilor de FR respect aceleai principii, descrise n capitolul dedicat marketing-ului educaional - drept pentru care nu mai insistm.

3.3.11. Forme specifice de colectare de fonduri: sponsorizarea Activitile din cadrul sponsorizrii se desfoar conform legii;

deoarece actele normative din acest domeniu sunt un adevratlabirint, ar fi bine s folosii ghidul de sponsorizare11, ghid pe care autorul prezentei cri l consider un ndrumar bine documentat.

11 Virgil tefan Niulescu, Ghid privind Legea Sponsorizrii prin exemple practice

http://www.bvau.ro/docs/pdf/ghid_sponsorizare.pdf

40

Deci, prima consecin a acestei definiii pentru sponsorizare, este c, n mod logic, sponsorul - cel care d banii - trebuie s obin anumite beneficii. Acestea pot fi: - obinerea recunoaterii sau consolidarea reputaiei ca bun cetean al

comunitii (conceptul de responsabilitate social a ntreprinderii, (CSR)12;

- obinerea unui canal de bun comunicare cu cetenii tineri - actuali sau viitori consumatori ai produselor firmei i angajai;

- ntrete imaginea firmei i promoveaz produsele sale pe pia.

Abilitatea colii const n a demonstra voina i posibilitatea de a explicita conexiunea dintre evenimentul de sponsorizare al firmei i beneficiile ce vor deriva din acesta. Deci, solicitantul de sponsorizare va trebui s dovedeasc: - Legtura natural cu produsul/serviciile sponsorului. - Aptitudinea de a mbunti imaginea firmei. - Identificarea audienei cu intele sponsorului. - Interesul personal al conductorului firmei. - Legturi geografice cu afacerea sponsorului. - Beneficiul sponsorului din activiti/relaii comunitare. - Beneficiul sponsorului din relaiile cu profesorii. - Realizri/ctiguri ale firmei din activitatea de sponsorizare. - Poteniale beneficii de reclam. - Impactul potenial n pres. - Impactul potenial la TV.

Firmele care caut asocierea cu instituiile de nvmnt sunt cele care, de obicei, iniiaz relaii de sponsorizare cu colile. Dar nu ntotdeauna este aa. Uneori colile trebuie s induc nevoia de participare a firmelor. Dac apelurile la sponsorizare se repet, totui, o parte din personalul firmei va deveni sensibil. Este esenial ca abordarea iniial s fie fcut corespunztor. Pentru selectarea potenialului sponsor, este important ca coala s tie c va oferi firmei ceva n schimb pentru sprijinul acordat, un parteneriat care este atractiv i relevant pentru stilul de afaceri, pentru

12 http://www.csr-romania.ro/resurse-csr/analize-si-articole.html

Sponsorizarea modern este un aranjament material de beneficiu ntre sponsor i sponsorizat pentru a ndeplini un obiectiv definit. Acesta implic asigurarea sprijinului financiar i material pentru activiti independente care nu urmresc scopuri comerciale, dar din care se pot obine pentru sponsor beneficii comerciale rezonabile. Sponsorizarea nu este o form de asociere sau reclam de produs, nu const n patronaj, nici nu constituie o activitate comercial important a sponsorului (din prevederile Institutului de Marketing, UK, London, 1991).

41

marketing, pentru filosofia i profilul de firm etc. coala trebuie s exploreze i s obin adeziunea firmei la propria misiune, adic s fac explicit interesul viitor al firmei pentru a susine coala: important este s-i vorbeti sponsorului pe limba lui.

Pentru a obine adeziunea firmei la obiectivele colii, se propun urmtoarele reguli: - Folosii hrtie cu antetul colii pentru orice coresponden cu firma - Facei scrisoarea de intenii suficient de scurt - ncercai s convingei firma de entuziasmul i profesionalismul

dumneavoastr. - Dac firma v rspunde ncurajator, ncercai o ntrevedere fa n fa

cu reprezentanii firmei; dac este posibil trimitei doi reprezentani ai colii la ntlnire.

- Asigurai-v c scrisorile, corespondena dumneavoastr, comunic motive credibile din punctul de vedere al firmei respective, c responsabilii care citesc neleg motivele pentru care ar putea s v ajute, c proiectul de sponsorizare este viabil i conine informaii relevante pentru factorii de decizie ai firmei.

3.4. Ordonatorii de credite

Ordonatorii de credite bugetare sunt conductorii instituiilor de nvmnt care folosesc mijloace bneti din bugetele publice, cu titlul de credite bugetare, n vederea acoperirii cheltuielilor aprobate prin bugetele lor de venituri i cheltuieli, n condiiile legii. Aceasta prevede con