Management Artistic - Proiect - Introduce Re

5/11/2018 Management Artistic - Proiect - Introduce Re - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/management-artistic-proiect-introduce-re 1/53

CARMEN CROITORU

MANAGEMENT DE PROIECT

NOŢIUNI INTRODUCTIVE



1.1 Conceptul de Management

to manage – a reuşi, a se descurca

management = coordonare şi organizare

Managementul este:

– o ştiinţă (management de proiect etc.)

– un proces (procesul de coordonare a proiectului X)

– o persoană/un grup (managementul proiectului X)



Definiţii

„Arta de a şti precis ce trebuie să faci, cât mai bine şi câtmai ieftin” (F. Taylor - întemeietorul managementuluiştiinţific)

„Arta de a realiza lucrurile (obiectivele) prin alţi oameni”.(Mary Parker Follet)

„Managementul presupune atingerea scopurilor organizaţionale printr -o conducere efectivă şi eficientă caurmare a planificării, organizării, coordonării şi controlului

resurselor organizaţiei” (Richard L. Draft)



Funcţiile managementului

Planificare

Scop: Definirea viitorului organizaţiei, proiectului, grupului, individului etc.

Presupune: obiective – strategii – plan de implementare

Organizare

Scop: Proiectarea şi menţinerea mediului internadecvat desfăşurării eficente a activităţii.

Presupune: - structura de organizare (compartimente, arii de control,autoritate)

- documentele SO(organigrama, regulamentul intern de funcţionare şi organizare)



ConducereScop: Influenţarea personalului pentru antrenarea la

acţiune în vederea realizării obiectivelor stabilite. Presupune: modele de comportament, motivare, stiluri de

conducere (autocratic, participativ, liber)

Control

Scop: Menţinerea cursului acţiunilor spre obiectivestabilite.

Presupune : - procese de control (feedback; în timp real) - acţiuni coercitive (redistribuire atribuţii, instruirepersonal)

- tehnici de control (audit, CPM, PERT)



Resurse: - oamenii (resursele umane – munca)- maşinile şi materialele (resursele materiale - materialele)- banii (resursele financiare – capital)

Proces de conversie:succesiune de activităţi care transformă resursele în rezultate (produse).

A. Procese de conversie repetitive ( în întreprinderi şi instituţii): a) procese de producţie care au ca rezultat:

- produse industriale- bunuri de consum

b) procese de servire care au ca rezultat:- servicii interne

- servicii de piaţă - servicii publice

B. procese de conversie nerepetitive: - necesită realizarea unei structuri temporare numită PROIECT- prin proiect pot fi realizate produse, servicii, lucrări tehnice, construcţii



Produsul - orice entitate care se obţine dintr -unproces de transformare.

- produse hard care sunt tangibile: maşini, produseindustriale, bunuri de larg consum

- produse soft care sunt realizări intelectuale: regulamente,proceduri, software etc.

- produse procesate care sunt materiale ce au suferitprelucrări: ulei, brânză etc.

- servicii care sunt prestări ce au valoare pentru un clientservicii de piaţă, servicii interne, şi servicii publice etc.

Rolul managerilor este de a concepe procesul de conversie aresurselor în produse sau servicii şi de a urmări realizarea sacu eficenţă, pentru obţinerea acestora.



1.2 Conceptul de Proiect

1.2.1 Etimologia cuvântului proiect Proiectum (lb. latină) – “a arunca ceva înainte” Project (lb. engleză) – “ceva ce vine înainte ca orice altceva să fie

făcut”

Iniţial cuvântul proiect (“project”) însemna un plan După 1950 cuvântul “project” a capătat şi valenţa de realizare

efectivă a planului

Proiectul a reprezentat o inovare managerială

Are drept scop orientarea resurselor pentru obţinerea unui produsprintr-un proces nerepetitiv cu o eficienţă mai mare.



1.2.2 Poziţionarea proiectului între produsele realizate



1.2.3 Definiţia proiectului

Comisia Europeană: „Un proiect reprezintă un grup de activităţi care trebuie realizate într -o secvenţă logică, pentru a atinge un set de obiective prestabilite, formulate declient.”

Guvernul României: „Proiectul este un scop bine definit, care este prevăzut a fi realizat într -o perioadă determinată şi în limitele resurselor alocate şi căruia îi este ataşat un setde reguli obiective şi activităţi.”

Standardul francez X50 – 105: „Proiectul este un demers specific care permitestructurarea metodică şi progresivă a realităţii ce va veni. Proiectul este definit şiexecutat pentru a da un răspuns la nevoile utilizatorului sau a unui client, şi implicădefinirea unui obiectiv şi a unor activităţi de întreprins, folosind resursele date.”

Standardul britanic BS6079: „Un proiect ar trebui să aibă următoarele trăsături: să fie nerepetitiv; să aibă o noutate din punct de vedere managerial; să implice risc şi incertitudine; să aibă rezultate impuse, o calitate determinată, parametrii de siguranţă; costurile sunt clar menţionate iar resursele impuse; realizarea se face printr-o echipă constituită în mod special.”

PMBOK Guide: „ Un proiect este un efort temporar asumat pentru a realiza unprodus, un serviciu sau un rezultat unic”



Conceptele cheie:

realizarea unui produs nou şi a unor lucrări cu caracter complex şi eterogen

folosirea unei structuri temporare unice

ordonarea activităţilor după un calendar optim care trebuierespectat

utilizarea eficientă a resurselor

Proiectul

este o acţiune specifică, nouă, care structurează metodicşi progresiv o realitate viitoare, ce nu are un echivalentexact.



1.2.4 Clasificarea proiectelor

După amploarea obiectivelor: - organizaţionale - locale- regionale

- naţionale - internaţionale

După natura proiectelor:- proiecte sociale- proiecte culturale

- proiecte economice (proiecte de construcţii, de inginerie,etc.)- proiecte artistice- proiecte ecologice- proiecte de management



Proiecte de construcţii:

- sunt predictibile

- au siguranţă la îndeplinire

- permit urmărirea fermă prin costuri

Proiecte de inginerie:- realizează un studiu tehnic pentru un produs ce satisface o cerinţă de piaţă

- utilizează cunoştinţe tehnice, echipamente şi tehnologie

- rareori eşuează şi sunt abandonate

Proiecte de cercetare – dezvoltare:

- nu au pregătire anterioară - apelează la noi concepte şi noi tehnologii

- sunt nesigure, nepredictibile

- presupun multe schimbări ale ariilor de cuprindere şi ale obiectivelor



După mărime:

proiectele mici:- au termene de maxim un an- au valori reduse- permit angajările part - time- au cerinţe tehnologice modeste sau medii - permit o urmărire directă zilnică

proiecte medii:- au termene cuprinse între 2 şi 3 ani - au valoari medii- permit angajările part/full-time- au cerinţe tehnologice medii - urmărirea se realizează prin raportări

proiecte mari:

- au termene lungi, mai mult de 3-5 ani- au valoare ridicată - permit numai angajări full-time- au cerinţe tehnologice performante - apelează la instrumente şi programe specifice - urmărirea se realizează prin raportări de control



1.3 Management de proiect. Repere istorice

Henry Gantt - întemeietorul managementului de proiect(supranumit şi părintele planificării şi a tehnicilor de control) , astudiat ordinea operaţiilor în muncă fiind cunoscut pentru“diagramă Gantt”, tehnică de bază în Managementul de proiect.

Anii 1950 - începutul erei Managementului de proiect modern(înainte de anii 1950, proiectele erau coordonate utilizându-se înprincipal Diagrame Gantt şi diverse tehnici şi instrumenteinformale);

1955 - metoda probabilistică PERT ( “Program Evaluation andReview Technique”) de Booz-Allen & Hamilton pentru MarinaMilitară a Statelor Unite în cadrul proiectului Polaris (Polaris esteo rachetă balistică cu lansare de pe submarin)



1957 - „Metoda drumului critic (CPM)” dezvoltată de cătreDuPont în colaborare cu Remington Rand Corboration pentrucoordonarea proiectelor de întreţinere a uzinelor

1967 - ia naştere, în SUA, Institutul Managementului de proiect(Project Management Institute - PMI).

Premisa acestui institut este aceea că tehnicile şi instrumenteleutilizate de către managementul de proiect sunt aceleaşiindiferent de industria în cadrul căreia sunt utilizate

1967 - s-a înfiinţat, în Europa, Asociaţia Internaţională pentruManagementul de proiect (The International ProjectManagement Association - IPMA)

1981- PMI crează „A Guide to the Project Management. Body of Knowledge” – PMBOK Guide)



2.1 Echipa şi managerul proiectului

Definiţia echipei unui proiect: - structură socială pe timp limitat, în cadrul căreia membrii

colaborează pentru atingerea obiectivului unic al proiectului

Leader-ul echipei: managerul de proiect sau director de proiect

Caracteristicile echipei unui proiect: - complementaritate în competenţe- compatibilitate în comportament - sinergie- gândire şi acţiuni în interesul proiectului - responsabilitate pentru organizarea internă a echipei - iniţiativă şi preluare de obligaţii de către toţi membrii echipei - structură variabilă, în funcţie cu activităţile care se desfăşoară - maxim 6 - 8 persoane



Dacă numărul de persoane necesare pentru realizarea proiectului este maimare, pentru a putea conduce, managerul de proiect trebuie să-şiorganizeze o echipă de conducere, numită în unele lucrări stat major, înaltele staff, iar în cele mai multe, pe scurt, echipa proiectului.

Managerul de proiect:

- alege membrii echipei- conduce echipa proiectului

- reprezintă proiectul în raport de terţii Profesia de manager de proiect se aplică tuturor celor care au

responsabilitatea de a realiza un proiect la nivel operaţional (conformStandardului Ocupaţional elaborat de Consiliu pentru Standarde

Ocupaţionale şi Atestare) Principalele atribuţii ale managerului de proiect (Standardul ocupaţional): să planifice să organizeze să conducă să controleze



Calităţile managerului de proiect (Standardul ocupaţional): să aibă solide cunoştiinţe de specialitate şi experienţă în domeniu să rezolve problemele dificile cu care se confruntă să aibe capacitatea de a-şi asuma riscuri calculate să aibă capacitatea de a conduce o echipă de oameni să comunice cu uşurinţă cu oamenii, atât în scris cât şi oral

să fie capabil să înveţe de la alţii să ştie să negocieze să fie orientat către beneficiar Activităţi ale managerului de proiect (Standardul ocupaţional): stabilirea/specificarea resurselor estimarea resurselor planificarea

realizarea programului propus asigurarea resurselor managementul contractelor identificarea şi controlul riscurilor managementul echipei de proiect implementarea proiectului



Observaţie:

în cadrul proiectelor de dimensiuni reduse, managerul de proiect poate

ocupa şi o funcţie de conducere în organizaţie

în cadrul proiectelor de anvergură, managerul de proiect este o funcţiedistinctă, fiind responsabil integral de realizarea proiectului



2.2 Relaţiile de cauzalitate ale proiectului



Iniţiatorul proiectului: - beneficiarul, care face o comandă sau o cerere de ofertă - executantul, care face o ofertă

Grupul de interese al proiectului: - beneficiarii, echipa proiectului, finanţatorii, concurenţii, comunitatea, autorităţile publice,

top managerii

- pot influenţa dezvoltarea proiectului şi fiecare în parte are interesele proprii înrealizarea/nerealizarea acestuia Grupul ţintă:

- beneficiarii doresc succesul proiectului pentru a obţine profitul planificat ca urmare autilizării produsului realizat

Grupul de sprijin:- echipa proiectului, finanţatorii, comunitatea, autorităţile publice şi top managerii

Grupul susţinătorilor (stakeholders):- beneficiarii şi grupul de sprijin

Concurenţii doresc maximum de informaţii despre proiect şi evident, nerealizareaacestuia



2.3 Particularităţile managementului proiectului

vizează lucrări cu caracter complex şi eterogen structura de realizare a proiectului este temporară

activităţile sunt ordonate după un calendar optim

realizarea produsului cu un minim de cheltuieli

activităţile se desfăşoară în echipă

există stabilit un sistem riguros de obiective se urmăreşte performanţa

se efectuează un control continuu

se utilizează tehnici de soluţionare a problemelor activităţile se desfăşoară în echipă



prevede analize frecvente privind starea proiectului înperioadele critice

urmărirea atentă, în timp real, a realizărilor şi costurilor =monitorizare

coordonarea directă şi direcţionarea permanentă a echipeipentru maximizarea rezultatelor. Performanţa echipei semăsoară prin eficacitate şi eficienţă:

- eficacitatea măsoară îndeplinirea obiectivelor propuse

- eficienţa exprimă raportul dintre rezultatele obţinute şicheltuielile făcute

intuiţia şi experienţa managerului şi a echipei proiectului esteo necesitate a managementului proiectului



Avantajele managementului prin proiecte:

rezolvare în timp impus şi cu costuri minime a unor probleme dedezvoltare

caracterul de „motor uman” al managerului de proiect

promovarea unor structuri organizatorice adaptabile şi eficiente,structuri care sunt favorabile schimbărilor

facilitatea contactelor între specialiştii echipei, respectiv a contactelor

cu terţii

crearea unor structuri de formare a managerilor profesionişti



Dificultăţile managementului prin proiecte:

dificultatea găsirii unui manager capabil, performant

asumarea de către manageri a tuturor riscurilor impuse de proiect

posibilitatea apariţiei unor situaţii conflictuale între compartimenteleorganizaţiei şi structurile proiectului

existenţa unei duble subordonări a personalului care execută

activităţi în cadrul proiectului

dificultăţi de transmitere a informaţiilor între proiect şi organizaţie



2.4 Constrângerile proiectului

1. constrângeri obiective:

- termenii contractuali, datele unor evenimente

constrângeri subiective: - condiţiile stabilite de client, de colectiv sau de alte părţi interesate

2.

constrângeri principale:

- respectarea lor nu poate fi obţinută prin măsuri ulterioare constatării încălcăriilor

- pot conduce la nerealizarea proiectului

CALITATEA – proiectul trebuie să corespundă parametrilor din caietul de sarcini

BUGETUL – proiectul nu trebuie să depăşească nivelul autorizat al cheltuielilor TIMPUL DE REALIZARE – proiectul trebuie respecte termenele planificate



3. constrângeri suplimentare: - respectarea lor poate fi obţinută prin măsuri ulterioare

constatării încălcării lor:

ECONOMICE: respectarea termenelor intermediare, gestionareacosturilor, optimizarea resurselor PROFESIONALE: realizarea calităţii cerute, cunoştintele ştiintifice

necesare ORGANIZAŢIONALE: utilizarea resurselor umane, comunicarea

între oameni, eliminarea muncii inutile FINANCIARE: planificarea cheltuielilor, evitarea penalităţilor

pentru întârzieri



principiu fundamental al Managementului de proiect

se face prin metoda WBS (Work BreakdownStructure)

WBS este o structură ierarhică

descrie rezultatele aşteptate şi nu acţiunile necesarerealizării lor - rezultatele pot fi stabilite cu acurateţe

permite corelarea structurii proiectului cu structuraorganizaţiei

2.5 Descompunerea structurii proiectului



Structura proiectului



succesiunea etapelor parcurse de proiect întreiniţializare şi finalizare

Etapa de formulare:- identificarea nevoilor- analiza problemelor- definirea scopului- definirea obiectivelor- identificarea soluţiilor

- analiza concurenţei - analiza pieţei - evaluarea resurselor necesare

2.6 Ciclul de viaţă al proiectului



Etapa de pregătire: - stabilirea obiectivelor

- definirea activităţilor necesare

- descrierea etapelor tehnice de derulare

- planificarea proiectului- analiza resurselor

- realizarea planului proiectului

- identificarea riscurilor

- studiul de fezabilitate stabilirea indicatorilor de evaluare

Etapa de finanţare: se iau deciziile de finanţare



Etapa de realizare:

- identificarea problemelor pentru fiecare etapă

- mobilizarea resurselor necesare

- monitorizarea

- managementul resurselor

- stabilirea şi realizarea corecţiilor necesare

- raportarea

Etapa de finalizare:

- realizarea documentaţiei de finalizare

- stabilirea instrucţiunilor pentru exploatarea produsului - înlăturarea defectelor - conceperea modului de evaluare

- realizarea evaluării - eliberarea de sarcini a echipei proiectului

- identificarea concluziilor pentru alte proiecte



Structuri pentru diverse tipuri de proiecte:

Structura proiectelor finanţate de Uniunea Europeană:

Programarea – regulile de desfăşurare a proiectului, priorităţi Identificarea – nevoile, problemele, interesele ale beneficiarului

Acceptarea – relevanţa şi fezabilitatea ideilor Finanţarea – modalitatea de finanţare Implementarea – desfăşurarea activităţilor pe baza resurselor

stabilite; monitorizareaî Evaluarea – aprecierea sistematică a gradului de împlinire:

- a obiectivelor- a eficienţei fondurilor utilizate - a utilităţii - a impactului proiectului



Structura unui proiect social:

Identificarea problemei – stabilirea necesităţii proiectului

Definirea proiectului – stabilirea obiectivelor

Realizarea proiectului – stabilirea soluţiilor Implementarea – realizarea soluţiilor, aplicarea lor

Evaluarea – stabilirea impactului proiectului

Diseminarea rezultatelor

Observaţie: În raport cu mărimea proiectului şi cu specificul obiectivului, se pot unidouă sau mai multe faze, sau se pot introduce faze noi.



2.7 Evoluţia proiectului



2.8 Dinamica proiectului şi efectele sale



Managementul unui proiect este îngreunat de modul de evoluţie în timp al încrederii organizaţiei sau a membrilor echipei

Evoluţia încrederii în posibilităţile de realizare



Diagrama cost - timp



3. Formularea proiectului

Rolul etapei de formulare a proiectului:

evaluarea posibilităţilor de succes

Observaţie:

succesul unui proiect se află la intersecţia domeniului posibilităţilor materiale

şi tehnice existente cu domeniul dezideratelor socio-economice

Faze etapei de formulare a proiectului:

fundamentarea ideii proiectului – efectuată în toate tipurile de proiect,indiferent de anvergura acestora

fundamentarea temei proiectului – nu se efectuează pentru proiecte de

mici dimensiuni



idea unui proiect se transformă într -o temă de proiect atunci când sepoate demonstra că rezultatul proiectului este o necesitate pentru piaţăşi poate fi realizat din punct de vedere tehnic

procesul de fundamentare este un proces iterativ şi nu un proces cupaşi prestabiliţi

în etapa de fundamentare a ideii se definesc anumite caracteristici ale„produsului” ce urmează a fi realizat, elemente ce completează idea şi

o transformă în temă de proiect

3.1 Fundamentarea ideii proiectului



Scop:

determinarea principalelor constrângeri care pot influenţa realizareaproiectului

determinarea relaţiilor cauză – efect dintre ele

Etape:a) definitivarea formei ideii

b) documentare în domeniu

c) determinarea arborelui de constrângeriDefinitivarea formei ideii:

Analiza ideii trebuie să înceapă cu o formulare completă a acesteiapentru a putea preciza clar ce se doreşte să se obţină

De multe ori, idea iniţială trebuie completată cu elemente care aducprecizări sau, în raport cu modul de abordare, trebuie modificată

3.1.1 Analiza ideii



Determinarea arborelui de constrângeri scop: evidenţierea şi ierarhizarea constrângerilor proiectului abordată prin metoda concentrării asupra problemei:

Etape:- enumerarea constrângerilor de către reprezentanţi ai

tuturor grupurilor de interese

- identificarea „constrângerii principale”- stabilirea relaţiilor cauză – efect dintre aceasta şi restul

constrângerilor dacă o constrângere principală nu poate fi evitată, atunci se

renunţă la aplicarea ideii în formularea existentă şi se reiaprocesul iterativ de analiză a ideii sau se renunţă la idee



Grup de interese - o persoane sau un grup de persoane, o societate sauun grup de societăţi comerciale, bancare sau de investiţii, instituţii publiceşi agenţii patrimoniale, care au un anumit „interes” în realizarea proiectului

Există:- grupul ţintă: beneficiarii proiectului- grupul partenerilor: realizatorii şi finanţatorii- grupul de sprijin: celelate grupuri interesate- grupul de susţinere al proiectului: beneficiarii, partenerii şi grupul desprijin

3.1.2 Analiza grupului de interese (STAKEHOLDER)



Se analizează, pe fiecare grup în parte, efectele rezultatuluiproiectului pentru:- interesele grupului- obiectivele grupului

- relaţiile dintre membrii grupului - relaţiile cu alte grupuri

Se realizează:- identificarea şi componenţa principalelor grupuri de interese - determinarea rolului, interesului şi puterii de influenţă a fiecărui

grup- determinarea modului de acţiune pentru dezvoltarea interesuluisau pentru mărimea capacităţii de participare la proiect

- identificarea relaţiilor de cooperare sau de conflict între diferitelegrupuri

Analiza grupului de interese



Analiza obiectivelor

- pe baza rezultatelor obţinute din etapa de analiză a ideii sedetermină principalele etape ale proiectului.

- Fiecare etapă este caracterizată de realizarea unui obiectiv

Variante alternative ale obiectivelor

- se realizează prin prognoze efectuate de grupuri de specialişti- prognoza încearcă să obţină o fundamentare a ideii prin precizareaurmătoarelor elemente:

- beneficiile obţinute

- durabilitatea beneficiilor

- costul aproximativ (unde este posibil)

- viabilitatea tehnică

- impactul asupra mediului

- probabilitatea de realizare

3.1.3 Analiza obiectivelor şi a variantelor alternative



3.1.4 Adoptaptarea deciziei

decizia de fundamentare a ideii este luată în condiţii de incertitudine- lipsesc multe informaţii

sunt necesare decizii de grup ce permit analizarea unui număr maimare de variante, dar nu focalizează responsabilitatea

pentru adoptării deciziei sunt necesare două tipuri de activităţi

A. identificarea variantelor

B. alegerea soluţiei



Identificare a variantelor. Metode

Brainstorming

- metoda dezbaterilor euristice sau asaltul ideilor

- elaborată de Alex Osborn în 1939 pentru stimularea în grup a gândiriicreatoare

- emitere liberă, pe cale asociativă a cât mai multor idei, spontan, FĂRĂ vreo reflecţie critică asupra lor

- tehnică de stimulare a unor idei care să conducă la rezolvarea uneiprobleme

- funcţionează în grupuri de cîte 6-12 persoane

- discuţiile sunt limitate la 60 de minute- şedinţele de „forţare a creativităţii" NU se încheie cu nici o concluzie

- aprecierea ideilor emise se face după cîteva zile de către un grup despecialişti analişti ce determină diverse variante



Metoda Delphi

- metoda experţilor sau metoda anchetelor iterative

- metodă iterativă

- se bazează pe runde de dialoguri între experţi

- se folosesc chestionare la care specialiştii grupului răspund în scris- nu este necesară unirea grupului în spaţiu şi timp

- răspunsurile sunt prelucrate, statistic, de către un alt grup de experţi

- pe baza rezultatelor se stabilesc alte chestionare

- procesul continuă până la conturarea unor variante predominante,acceptate prin consens de întregul grup



Metoda Delbeq

- metoda grupurilor nominale- îmbină intuiţia indivizilor cu cea a grupului - asigura fiecărui participant din grup un aport egal la procesul

decizional- etapele metodei:

fiecare participant propune în scris varianta proprie de rezolvare aproblemei

fiecare participant îşi expune în faţa grupului şi în timp limitat variantapropusă

varianta este înregistrată şi pe o tablă pentru a putea fi văzută de cătretoţi participanţii nu au loc discuţii în timpul prezentării urmează o discuţie deschisă a variantelor înregistrate pe tablă pe baza discuţiilor fiecare participant trebuie să prezinte în scris o

ierarhizare a variantelor discutate



Metoda Frisco

- este o metodă iterativă şi verbală

- Metoda implică două grupuri:

grupul (a):

- format din 10-15 persoane de vârste şi profesii diferite- studiază problema

- determină căi de rezolvare şi le analizează critic

grupul (b):

- este format din 5 - 6 specialişti în domeniu

- primeşte lista cu rezolvările propuse de grupul (a)

- încearcă să le îmbunătăţească şi/sau să găsesacă noi variante



Decizia colectivă se poate lua:

Prin consens - dacă variantele de ordonare ale decidenţilor suntcongruente

Prin majoritate - dacă există o variaţie predominantă şi nu existăopoziţie din partea decidenţilor

Prin folosirea unor tehnici de analiză succesivă

Management Artistic - Proiect - Introduce Re

Documents

Transcript of Management Artistic - Proiect - Introduce Re