Management AA

7/31/2019 Management AA

1/33

Ministerul Educaiei,Cercetrii, Tineretului i

SportuluiUniversitatea Babe - Bolyai

Facultatea de BusinessStr. Horea nr. 7

400174, Cluj-Napoca

Tel: 0264 599170

Fax: 0264 590110E-mail: [email protected]: www.tbs.ubbcluj.ro

SUPORT DE CURS PENTRU

ADMITERE

MASTERAT:

ADMINISTRAREA AFACERILOR

DISCIPLINA: MANAGEMENT

Responsabil disciplin:

Conf. univ. dr. Adina Negrua

Asist. univ. dr. Monica Maria Coro

Cluj-Napoca 2012


2/33

Funcia de planificare n organizaii

Planificarea este considerat cea mai important funcie a procesuluimanagerial. Atunci cnd este realizat corespunztor, planificarea stabiletedireciile pentru organizare, leadership i control. Mai devreme am definit

planificarea ca fiind funcia ce implic stabilirea de obiective i amodalitilor celor mai potrivite pentru atingerea lor. Acum trebuie snelegem mai bine acest concept.

Planificarea, ca funcie esenial a managementului este

procesul formal care cuprinde: (1) definirea obiectivelor i

scopurilor att pe termen scurt, ct i pe termen lung, (2)

obiectivele i scopurile dezvoltate la nivel organizaional,departamental i chiar individual, (3) alegerea unor strategii pentru

atingerea acestor obiective, precum i (4) dezvoltarea unor ierarhii

corespunztoare de planuri prin care se decid alocrile de resurse

necesare pentru atingerea obiectivelor i se coordoneaz activitile

organizaionale. n concluzie, planificarea este interesat, pe de o parte,de finalitatea organizaiei, ceea ce trebuie realizat, iar, pe de alt parte, demijloacele necesare pentru atingerea finalitii respectiv cum s fierealizat aceast finalitate.

n cadrul organizaiilor se pot identifica dou tipuri de planificare:planificarea strategici planificarea tactic. Planificarea strategic esteprocesul prin care se analizeaz i se stabilesc misiunea organizaiei,obiectivele i strategiile generale, respectiv se stabilesc i alocrile generalede resurse. Scopul acestei planificri este acela de a face fa schimbriloraprute n mediu, pentru ca organizaia s fie ct mai pregtit nconfruntarea cu acestea. Planificarea tactic reprezint procesul dedetaliere, pe termen scurt maxim 1 an, a ceea ce trebuie realizat, de ctrecine (ce pri ale organizaiei sunt implicate) i cum se va realiza. Procesul

include urmtoarele sarcini: dezvoltarea bugetelor anuale pentru fiecaredepartament, birou sau proiect, alegerea celor mai potrivite tactici de aimplementa strategiile stabilite i cuantificarea celor mai bune modaliti dea realiza activitile cuprinse n planul strategic. Scopul acestui proces estede a implementa planificarea strategic i de regul se regsete pedomeniile generale ale unei organizaii: producie, marketing, resurseumane, finane etc. Planificarea tactic este conectat de planificareastrategic la nivelul planurilor.

Etapele recomandate n procesul sistematic de planificare descris n

Figura nr. 4.1. includ urmtoarele:Etapa 1. Fundamentarea Determinarea locului unde ne aflm


3/33

3

n cadrul acestei etape are loc o definire a organizaiei sau o reevaluarea poziiei, strategiilor de aciune i a filosofiei pe care a adoptat-oorganizaia n ultima perioad de timp.

n mod evident i esenial, procesul de definire a organizaiei pleac de

la misiunea organizaional, respectiv raiunea fundamental pentrucare exist firma sau pentru care activitile sunt desfurate de

organizaie. n general, misiunea descrie organizaia din perspectivabunurilor i serviciilor pe care le ofer, a pieelor pe care acioneaz nprezent sau pe care intenioneaz s ptrund n viitor sau a nevoilorclienilor, pe care dorete s le satisfac, astfel nct s reflecte elementeleprin care se delimiteaz de celelate organizaii de acelai tip.

Definirea acestei misiuni ns nu are nsemntate dac nu i stimuleazi motiveaz pe toi membrii unei organizaii s gndeasci s acioneze

strategic. Pentru a pune n eviden importana expunerii misiuniiorganizaionale, amintim ceea ce cunoscutul specialist n management,Peter Drucker, arta: Numai o definire clar a misiunii organizaionale faceobiectivele firmei posibile i realiste.

Etapa a 2-a. Analiza Dezvoltarea premiselor privind condiiileviitoare i formularea de obiective

Aceasta reprezint etapa procesului de diagnosticare i de analiz amediului extern i intern al organizaiei, n care se ncearc s se rspundla urmtoarele tipuri de ntrebri: Care sunt forele mediului specific ce

influeneaz concurena n domeniul de activitate al organizaiei?; Care suntobiectivele i scopurile concurenilor?; Care sunt implicaiile strategieiconcurenilor?; Ce tendine la nivelul factorilor de macromediu se manifestmai intens pe pia?etc.


4/33

4

Figura nr. 1. Etapele procesului de planificare

Un instrument des utilizat n analiza condiiilor de mediu, util pentruidentificarea ulterioar a strategiei este analiza SWOT. Aceasta presupuneidentificarea i alegerea strategiei care asigur acordul punctelor forte i

slabe cu ameninrile i oportunitile identificate n mediul extern.Oportuniti. Mediul extern al unei afaceri se afl ntr-o permanent

schimbare; o oportunitate apare atunci cnd schimbarea creeaz o nevoiesau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Dei organizaiile nu recunoscntotdeauna ocaziile sau nu profit de ele, acestea exist n mediul extern ile pot ajuta s i realizeze sau chiar s i depeasc obiectivele.

Ameninri. Schimbarea poate produce nsi ameninri: noi produse,schimbarea preferinelor i gusturilor consumatorilor, a prevederilorlegislative sau a condiiilor economice reprezint doar civa dintre factorii

Prima etap

Fundamentarea

Valorile icultura echipeimanageriale

Nevoileangajailor iclienilor,furnizorilor

Declarareaviziunii imisiunii

Analizapunctelor fortei slabeinterne

Analizaindustriei, cuameninri ioportuniti

Formulareaobiectivelor

Etapa a doua

Analiza

Opiuneastrategiei

Implementare

a planului deaciune

Evaluarea icontrolul

Etapa a treia

Decizia


5/33

5

care pot crea ameninri. Analiza resurselor interne permite identificareaavantajelor i dezavantajelor competiionale ale organizaiei, a punctelorforte i slabe n raport cu principalii concureni.

Punctele forte ale unei organizaii reprezint competenele sale n

termenii produselor, serviciilor, talentului managerial, resurselor financiarei aa mai departe. Acestea permit unei firme s profite de condiiilefavorabile de mediu i s evite efectele condiiilor nefavorabile.

Punctele slabe reprezint incapacitatea organizaiei de a furnizasuficiente resurse pentru a fructifica oportunitile i pentru a se feri deameninri.

Dup ncheierea analizei mediului extern i a resurselor interne, esteposibil observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportuniti/ameninri ipuncte forte/slabe. Dac ntre performanele anticipate i obiectivele

organizaionale apar nepotriviri, conducerea organizaiei va nelege maibine gradul n care trebuie introdus schimbarea strategic. n aceastanaliz comparativ patru concepte sunt importante pentru managerii caredoresc s ia decizii strategice bune: acord, constrngeri, vulnerabiliti iprobleme.

Acordul apare atunci cnd forele interne sunt potrivite cu ocaziileidentificate n analizarea mediului extern. Existena acestei potriviri sprijino strategie care s profite de aceste ocazii.

Constrngerile exist atunci cnd ocaziile existente n mediu nu se

potrivesc cu punctele forte ale organizaiei, iar pentru a profita de acesteocazii, organizaia are nevoie de resurse suplimentare.

Vulnerabilitile apar atunci cnd condiiile de mediu reprezint oameninare la adresa punctelor forte ale firmei. Dei organizaia are uncomportament potrivit, punctele sale forte i pot fi ameninate deevenimente din afara firmei.

Problemele apar cnd punctele slabe ale unei organizaii coincid cu oameninare din mediul extern. Aceast problem poate fi suficient de marepentru a pune n pericol existena organizaiei, sau poate afecta strategiileexistente pn n momentul n care ea este rezolvat.

Lista cu fore (S) Lista cu slbiciuni (W)Lista cu oportuniti (O) Acord Constrngeri

Lista cu ameninri (T) Vulnerabiliti Probleme

Figura nr. 2. Cele patru situaii rezultate din analiza SWOT


6/33

6

Etapa a 3-a. Decizia Construirea variantelor strategice i luareadeciziei cu privire la modalitile de implementare a acestora

Etapa presupune enumerarea i evaluarea cu grij a aciunilor posibilecare pot fi ntreprinse, alegerea variantei cu cea mai mare probabilitate de a

atinge obiectivele, descrierea etap cu etap a ceea ce trebuie fcut pentrua urma cursul de aciune ales.

n funcie de situaia n care se afl organizaia, se recomand aplicareauneia dintre urmtoarele strategii:

Lista cu fore (S) Lista cu slbiciuni (W)

Lista cuoportuniti (O)

AcordStrategii SO

transformarea de resurse

ConstrngeriStrategii WO

redirecionarea resurselor

Lista cuameninri (T)

Vulnerabiliti

Strategii ST diversificareaactivitilor

ProblemeStrategii WT evitarea

condiiilor n care slbiciunilesunt preponderente

Figura nr. 3. Strategiile recomandate pentru fiecare situaie n parte

ntr-un mediu concurenial activ, fundamentarea strategic la nivelorganizaional necesit desfurarea unei combinaii de aciuni care pleacde la poziia concurenial a firmei pe piai de la componenele unice aleacesteia, ducnd la rezultatele pe care firma le dorete. Varietatea deopiuni strategice este nelimitat; astfel, se poate spune c exist attea

strategii cte firme. ns, dac se analizeaz caracteristicile eseniale alestrategiilor aplicate se pot identifica cteva tipologii generale.

n funcie de sfera de cuprindere a activitii organizaiei se potidentifica:

q Strategii globale, care se refer la ansamblul activitilor firmei ise caracterizeaz printr-o complexitate ridicat;

q Strategii pariale, care se refer numai la anumite domenii de

activitate i vizeaz de obicei cele mai bune sau deficitarecomponente ale organizaiei.

n funcie desfera produselor oferite de firm se pot identifica:

a Strategia de specializare este util cnd se urmreterestrngerea gamei de produse i mbuntirea performanelor tehnice,economice i sociale ale acestora;

a Strategia de diversificare se concentreaz pe lrgirea gamei sauadugarea n fabricaie de componente ale produselor de baz.


7/33

7

n funcie de dinamica principalelor obiective se disting urmtoarelestrategii:

Strategia de redresare este folosit cnd obiectivele stabilite sunt

ndreptate spre eliminarea unor deficiene i sunt superioare obiectivelorperioadei anterioare;

Strategia de consolidare este recomandat cnd se stabilescobiective cantitative la nivelul perioadei anterioare, dar se pune accentul peperfecionarea calitativ a unor tendine;

Strategia de dezvoltare cuprinde un sistem de obiective decretere cantitativi calitativ de la o perioad la alta.

n funcie depoziia firmei pe pia se pot identifica: Strategii ofensive, ce presupun ctigarea luptei cu concurenii,

prin stabilirea unor obiective de ptrundere pe noi piee sau prin cretereapoziiei deinute pe pia.

Strategii defensive, care implic ignorarea aciunilor concurenilorsau chiar retragerea prin renunarea la anumite piee sau diminuarea coteide pia pe anumite segmente.

n funcie de modul de obinere a avantajului competitiv se

remarc:

1. Strategia leadership-ului de cost, care presupune obinerea uneipoziii mai bune pe pia prin intermediul costului redus al unui produsstandardizat oferit unui consumator-tip. Astfel se stabilesc obiective dereducere a costurilor de producie, care s permit o reducere a preului fade produsele concurente. Ea este aplicabil atunci cnd organizaia are ocot de piaa suficient de largi mizeaz pe realizarea unui volum ridicatde vnzri ce s permit obinerea economiilor la scar i valorificareacurbei de experien.

Firmele care folosesc aceast strategie i doresc s i menin succesultrebuie s depun n mod constant eforturi pentru a reduce costurilecomparativ cu concurenii, acestea pot consta n:

investiii pentru perfecionarea dotrii tehnice;

realizarea unui control riguros al costurilor generale i de producie;

reducerea costurilor aferente vnzrilor, cercetrii-dezvoltrii.


8/33

8

Aceast strategie poate conduce la afectarea negativ a performaneidac piaa nregistreaz o tendin de fragmentare. Atunci cndconsumatorii solicit produse personalizate nu mai consider preul ca fiindun criteriu important. De aceea, termenul cost trebuie abordat n termeni

relativi, nu absolui.Obinerea unui nivel al costurilor sub cel al concurenilor confer ctevaavantaje:

meninerea unei rentabiliti ridicate chiar n condiiile unei presiuniconcureniale ridicate;

protejarea organizaiei n faa unor clieni puternici care impun limitainferioar a preului;

protejarea organizaiei n faa furnizorilor care cresc preurile;

protejarea organizaiei n faa concurenilor poteniali, costul redusreprezentnd o barier n calea ptrunderii acestora pe pia.

Cu toate c strategia este atractiv, totui ea prezint i anumiteriscuri:

inovaiile tehnologice ale concurenilor pot elimina avantajele nprivina costului deinute de lider;

concentrarea exclusiv asupra reducerii costului poate face ca firmalider s nu sesizeze schimbrile semnificative n nevoile consumatorilor;

concurenii pot imita cu succes strategia urmat de firma lider n

privina costului, fapt pentru care aceast firm trebuie s gseasc variantepentru a mri valoarea oferit de produsele sau serviciile sale.

2. Strategia de difereniere urmrete crearea unui produs cuvaloare ridicat pentru consumatori prin unicitatea caracteristicilor lui.Diferenierea se poate realiza prin calitatea produsului, tehnologiancorporat, imaginea de marc, caracteristicile de utilizare ale produsuluietc. ntruct prin diferenierea produselor firmele reuesc s satisfac nevoispecifice ale consumatorilor, ele vor pretinde preuri mai mari. Pentruorganizaiile care o aplic strategia conduce la un nivel al ratei rentabilitii

superior mediei din sector.Ofer o poziie avantajoas prin crearea loialitii consumatorului fa de

marc i conduce la reducerea elasticitii cererii n funcie de pre. Deasemenea, firmele care adopt o atare strategie acord o atenie deosebitinovrii produselor i fundamentrii unor caracteristici ale produselorapreciate de ctre consumatori.

Aplicarea acestei strategii asigur organizaiilor o serie de avantaje:

se formeaz bariere nalte la intrarea n sector;


9/33

9

se reduce fora celor care produc produse substituibile;

se reduce puterea de influen a consumatorilor prin personalizareaproduselor.

Nu toate organizaiile pot adopta o astfel de strategie deoarece ea ridic

probleme la nivelul costurilor investiionale necesare pentru cercetare,proiectare, asigurarea calitii etc. De asemenea, n unele cazuri, respectivproduse, consumatorii nu sunt dispui s plteasc un pre mai ridicat, chiardac recunosc valoarea superioar a produsului.

Adoptarea strategiei de difereniere prezint urmtoarele riscuri:

consumatorii pot considera c diferena de pre dintre produseledifereniate i cele standardizate este prea mare, ceea ce nseamn cgradul de difereniere este mai mare dect ceea ce consumatorii suntdispui s plteasc;

modalitile folosite de ctre firme pentru a-i diferenia produsele numai ofer valoare consumatorilor;

ca urmare a experienei dobndite de ctre consumatori se reduceperceperea de ctre ei a valorii aduse prin difereniere;

necesit o cot de pia stabil pentru a putea avea succes cuaceast strategie;

determin o vulnerabilitate sporit n faa furnizorilor.

3. Strategia orientat urmrete ca firma s i foloseasccompetenele eseniale de care dispune pentru a satisface nevoile unui gruprestrns de consumatori.

Strategia conine un set integrat de aciuni prin care se adreseaz:

a unui grup specific de consumatori;

a unui segment diferit al unei linii de produse;

a unei piee geografice diferite.

Firmele prefer s adopte o strategie orientat din urmtoarele

considerente: sunt capabile s serveasc mult mai eficient un segment ngust de

consumatori, n comparaie cu concurenii lor;

concentrarea pe un singur segment asigur un raport beneficiu-costridicat, care permite realizarea unor volume ridicate de vnzri ivalorificarea economiilor la scar;

permite dezvoltarea competenelor organizaionale prin care firma vaputea s rspund rapid la schimbrile cerinelor clienilor;


10/33

10

exist segmente nguste crora nu li s-a adresat nc nici o ofert.

Strategia orientat se poate baza fie pe cost, fie pe difereniere:

a) Strategia orientat bazat pe cost este adoptat atunci cndfirmele se adreseaz unor grupuri restrnse de consumatori, care au nevoi

specifice i cumpr cantiti mai mici, astfel nct firmele concurente nu lepot satisface nevoile la un pre sczut.

b) Strategia orientat bazat pe difereniere se adopt atunci cndfirmele se adreseaz unui segment ngust de consumatori cu produsedifereniate.

Riscurile ataate acestei strategii sunt urmtoarele:

- perspectiva restrngerii segmentului respectiv n viitor va afectanegativ stabilitatea firmei i aceasta va fi nevoit s caute rapid un altsegment mai atractiv;

- diferenele mari ntre costurile organizaiilor care opereaz pentreaga piai a celor de pe un singur segment;

- segmentul de pia cruia i se adreseaz firma nu are exigene bineindividualizate, nevoile segmentului devin similare celor ale pieei.

n concluzie principalele caracteristici ale planificrii pot fisintetizate astfel:

este o activitate prin excelen decizionali creativ;

presupune identificarea unor oportuniti din mediu iutilizarea lor;

planurile elaborate au la baz descoperirea i dezvoltareacelor mai eficace mijloace de realizare;

stabilete sau determin coordonarea eforturilor tuturormembrilor organizaiei, respectiv presupune o cale de urmat, att

pentru manageri, cti pentru nonmanageri; anticipeaz consecinele aciunilor adoptate de manageri ca

rspuns la schimbrile din mediu.


11/33

11

Planurile i factorii de contingen n planificare

n atingerea obiectivelor stabilite o parte esenial o deine concepereaunor planuri de aciune specifice i parcurgerea acestora. Importana

dezvoltrii planurilor de aciune apare mai pregnant atunci cnd considermc ele reprezint mai mult dect un mijloc de atingere a unor obiectivespecifice, respectiv un instrument managerial.

n acelai mod n care obiectivele organizaiei difer n funcie denivelurile acesteia i planurile se prezint la nivel: strategic, tactic ioperaional.

Planurile strategice detaliaz aciuni pentru ntreaga organizaiepentru a atinge obiectivele strategice. Planurile strategice presupunsoluionarea unor probleme care vizeaz reacia organizaiei la schimbarea

condiiilor de mediu sau alocarea de resurse, aciuni ce vor fi ntreprinsepentru a determina un efort unic i a mobiliza capacitatea ntregiiorganizaii. Planurile strategice sunt, n general, dezvoltate demanagementul de vrf, cu asistarea consiliului de administraie i ncolaborare cu managementul de mijloc. n mod caracteristic, planurilestrategice acoper un orizont de timp relativ lung, care se poate extinde la3-5 ani sau mai mult n viitor.

Planurile tactice sunt mijloace construite s sprijine implementareaplanurilor strategice i atingerea obiectivelor tactice. Planurile tactice tind s

se concentreze pe orizonturi de timp de 1-3 ani. n cea mai mare parte,planurile tactice sunt dezvoltate de managerii de mijloc, care consultmanagerii nivelurilor inferioare naintea obinerii creditului din parteamanagerilor de vrf. Planurile tactice schieaz principalele aciuni pe caredepartamentele specifice le vor ntreprinde pentru atingerea obiectivelortactice, avnd la baz o anumit strategie.

Planurile operaionale sunt mijloace concepute s sprijineimplementarea planurilor tactice i atingerea obiectivelor operaionale. ngeneral, planurile operaionale iau n considerare orizonturi de timp mai

scurte, mai mici de un an. Aceste planuri sunt de obicei elaborate demanagerii de nivel inferior, n strns legtur cu managerii nivelului demijloc. Planurile operaionale detaileaz n mod specific ce trebuie realizat,ndeplinit n perioade scurte de timp pentru a atinge obiectiveleoperaionale.

Indiferent de nivelul la care se va concepe planul de aciune, el va alocaresursele limitate de care dispune organizaia sau compartimentul pentrurealizarea obiectivelor. Astfel managerii vor stabili la nivelul variantelor de


12/33

12

aciune i bugetul planului, respectiv totalitatea resurselor antrenate,capabile pentru atingerea obiectivelor de performan.

O alt abordare a planurilor organizaionale, n funcie de specificareaobiectivelor i a aciunilor de urmat, conduce la dou categorii importante de

planuri utilizate n planificarea activitii organizaiilor, i anume:1. Planuri specifice cu obiective i aciuni clar definite i stabilite

pentru fiecare activitate n parte;

2. Planuri direcionale ce indic linii generale de ghidare cuconcentrare pe anumite activiti, fr a da ns managementului obiectivesau cursuri de aciune specifice.

Intuitiv ar prea corect ca planurile specifice s fie ntotdeaunapreferabile planurilor direcionale. Totui, planurile specifice nu sunt lipsitede probleme. Ele necesit deopotriv claritate i sens, o posibilitate de

previziune care adesea nu exist. n anumite condiii, planificarea strategiceste preferat, n altele nu. Similar, n unele situaii planurile direcionalesunt mult mai eficace dect cele specifice. Care sunt aceste condiii?

1. Nivelul de management n organizaie. Cu ct managerii cresc norganizaii prin promovare, rolul lor devine mult mai orientat pe strategie.Efortul de planificare al executivilor de vrf n organizaiile mari este n modesenial strategic. Astfel nivelul unui plan reflect nivelul organizaiei pe carel vizeaz planul.

2. Ciclul de via al organizaiei. Organizaiile au i ele un ciclu devia pe care l strbat. ncepnd cu faza de constituire (iniiere),organizaiile cresc, ajung la maturitate i apoi urmeaz o faz a declinului.Planificarea nu este omogen n toate aceste etape. Aa cum se poate vedean Figura nr. 4.4. exist o specificitate i o lungime de orizont a planurilor,ce se ajusteaz n funcie de fiecare etap.

Planuri

direc ionale

Planuri pe

termen scurt

Planuri specifice

e termen lun

Planuri pe termen

scurt mult maidirecionale

ConstituireFormare

Cretere Maturitate Declin

Performan


13/33

13

Figura nr. 4. Planificarea i ciclul de via al organizaiei

n etapa de constituire este dorit i necesar flexibilitatea, ntructdisponibilitatea resurselor este mult mai incert, iar identificarea clienilor i

previziunea vnzrilor este mult mai neclar, de aceea obiectivele vor fiformulate mai mult sub form de intenii. n aceast faz, planuriledirecionale permit managerilor s fac schimbri n funcie de necesiti.

n timpul perioadei de cretere, planurile devin mult mai specifice cu ctresursele sunt mult mai sigure i cu ct loialitatea consumatorilor este multmai puternic. Modelul se schimb atunci cnd intrm n zona declinului. Dela maturitate la declin planurile necesit o micare, o transformare de laspecific la direcional, astfel obiectivele sunt reconsiderate, resurselerealocate i alte ajustri sunt ntreprinse.

Cnd organizaia este n faza de maturitate, capacitatea de previziuneeste de cea mai mare importani organizaia are aceast capacitate. Deasemenea, n aceast etap sau faz a ciclului de via planurile specificesunt cele mai potrivite.

Orizontul de timp al planului este, de asemenea, influenat de fazaciclului de via. Planurile pe termen scurt ofer flexibilitatea cea mai marei ca atare acestea vor fi preponderente n fazele de formare i declin.Maturitatea reprezint etapa cea mai stabil din ciclu cnd planurile petermen lung pot aduce cele mai mari dividende sau rezultate financiare.

3. Nivelul incertitudinii mediului. Cu ct este mai mareincertitudinea mediului, cu att mai mult, planurile vor fi direcionale iaccentueaz necesitatea planurilor pe termen lung. n condiii deincertitudine ridicat a mediului, planurile devin tot mai direcionale. Deci,dac o organizaie se afl n faa unui mediu schimbtor, managementul vacuta flexibilitatea. Aceasta se traduce prin plasarea unui mai mare accentpe planurile pe termen scurt.

4. Durata ncredinrilor viitoare. Acesta reprezint un alt factor decontingen care este strns legat de orizontul de timp al planurilor. Cu ct

planurile curente afecteaz mai mult ndatoririle i sarcinile viitoare, cu atteste mai mare perioada pentru care managerul planific. Deciziile elaborateastzi devin o ndatorire pentru realizarea unei aciuni viitoare.

Deciziile de angajare ale universit ilor americane i nu numai de profesori

universitari sunt exemple excelente pentru a ilustra cum lucreaz conceptul de

ncredin are. La angajarea unui profesor, se realizeaz o ncredin are prin care se

prevede o angajare pe termen lung pentru acel profesor. Decizia de angajare

trebuie s reflecte o evaluare de c tre managementul universit ii ef de


14/33

14

catedr , decan i senatul universit ii c pretendentul, pe lng calit ile

necesare, va avea asigurat o perioad de activitate suficient n viitor. Dac

universitatea angajeaz un profesor n vrst de 35 ani, atunci universitatea va

trebui s planifice pentru aceasta un orizont de activitate de 35-40 ani.

De asemenea, planurile pot fi clasificate n funcie de extinderea utilitiii repetrii lor, n dou mari categorii: planuri de unic folosin (unice) iplanuri permanente (curente), (vezi Figura nr. 4.5).

Planurile unice (cu o singur folosire) sunt planurile care intesc laatingerea unui obiectiv, sau car, dup atingerea obiectivului, nu se vor mairepeta. Aceste planuri unice sunt urmtoarele:

A. Un program, care este un plan cuprinztor ce coordoneaz omulime complex de activiti n strns corelaie cu un obiectiv principal

care nu va mai aprea n viitor sau cu o probabilitate foarte mic derepetare. Programele, n mod tipic, implic cteva departamente aleorganizaiei; de asemenea, ele sunt compuse din cteva proiecte i potnecesita mai mult de un an pentru a fi ndeplinite.

Figura nr. 5. Planurile n funcie de durata utilitii i repetrii lor

B. Proiectul, care este un plan ce coordoneaz un set de activiti

limitate ca scop. Proiectele au propriile lor bugete. De exemplu, programul de

instalare de re ele din fibr optic al firmei Astral a constat din mai multe

proiecte mai mici, implicnd montarea cablului de fibr optic n diferite localit i

i zone.

Programe

Planuri de

Proiecte

Politici

Proceduri

Reguli

Planuri de folosinunic

Planuripermanente

Planuriorganizaionale


15/33

15

C. Planul de afaceri. Atunci cnd oamenii ncep un nou business (onou afacere), fie unul independent, fie ca o component nou a uneiorganizaii mai mari, ei pot beneficia mult din deinerea unui bun plan deafaceri. Acesta este un plan care descrie toate detaliile necesare pentru a

stabili direcia unui nou business i pentru a obine finanarea necesarexploatrii lui. Bncile i alte instituii financiare doresc s vad planul deafaceri nainte ca ele s mprumute bani sau s i investeasc ntr-o nouafacere, managerii superiori doresc s vad planul de afaceri nainte ca ei saloce resursele limitate ale organizaiei pentru un nou proiect.

Principalele probleme care vor trebui incluse ntr-un plan de afaceri suntprezentate succint n Tabelul nr. 4.1.

Tabelul nr. 1. Ce trebuie s includ un plan de afaceri

Sumarul pentru executivi o privire general asupra scopului afaceriii iluminarea elementelor cheie ale planului.Analiza industriei natura industriei, includerea tendinelor economiei,

probleme de reglementri sau juridice importante, i riscurile poteniale.Descrierea companiei misiunea, proprietarii i forma legal.Descrierea produselor i serviciilor bunurile i serviciile principale,

cu concentrare principal pe unicitate vis--vis de concuren.Descrierea pieei mrimea pieei, punctele forte i punctele slabe ale

concurenilor, obiectivele vnzrilor pe cinci ani.Descrierea operaiilor (activitilor de baz) metode de fabricaie

sau servire, aprovizionare i furnizori i procedurile de control.Descrierea personalului managementul i deprinderile saucapacitile personalului necesar i disponibil, compensarea i sistemele demanagement privind resursele umane.

Proiecia situaiei financiare proiecia privind cash-flow-ul pe 1-5ani.

Necesitile de capital suma de fonduri necesare pentru a funcionabusiness-ul, cantitatea disponibil, cantitatea necesar din noile resurse.

Planurile permanente (curente) sunt planuri ce prevd dirijareafuncionrii pe activiti care se repet n execuie. Exist trei tipuri deplanuri permanente (curente):

A.Politica reprezint o ghidare general pentru membrii organizaiei nvederea atingerii obiectivelor organizaionale. Politicile nu dicteaz exactcare aciuni vor fi ntreprinse sau urmate. Ele prevd, mai degrab, limitele

i graniele generale de aciune. Multe magazine, cu am nuntul, de exemplu,

practic o politic care reclam ca m rfurile returnate s fie nso ite de bonul de

cump rare. Deci n acest mod politicile cer cel mai adesea schiarea unor

aciuni dezirabile.


16/33

16

B. Procedura este o mulime prescris de etape strns legate, cetrebuie ntreprinse n anumite circumstane care au un caracter repetitiv.Procedurile bine stabilite i formalizate adesea, sunt numite proceduristandard de operare (PSO). Spre deosebire de politici, care tind s fie mai

generale i mai flexibile, procedurile prevd instruciuni detaliate etap cuetap, cu ceea ce trebuie fcut. n acest fel ele nu dau flexibilitate sau, altfel

spus, nu permit abateri. De exemplu, n mod tipic, b ncile au proceduri standard

de operare ce guverneaz activit ile func ionarilor, casierilor care mnuiesc bani

i chiar ale clien ilor. Deoarece ele specific n mod detailat aciunile dorite n

circumstane care apar, procedurile standard de operare sunt n modfrecvent instrumente eficiente pentru instruirea salariailor.

C.Regula este o expunere, care detaliaz aciuni specifice de ntreprinssau nu ntr-o situaie dat. Spre deosebire de proceduri, regulile, n mod

normal, nu specific o serie sau o mulime de trepte, etape. n schimb, elespecific exact ceea ce trebuie fcut sau nu, lsnd puin flexibilitate sauloc redus de abatere.


17/33

17

Funcia de organizare

1. Funcia de organizare i funciunile unei ntreprinderiOrganizarea este procesul de creare a structurii pentru

organizaii, prin care oamenii devin capabili sau dobndesc

capacitatea de a lucra i de a participa mpreun n mod efectiv la

realizarea obiectivelor ei.

Exist dou aspecte principale privind procesul de organizare:

mprirea organizaiei n subuniti corespunztoare obiectivelor istrategiei ei. Aceasta este ceea ce muli oameni neleg greit ca

fiind unicul i singurul el al procesului de organizare. uneori mai puin tangibil, relaiile de autoritate sunt firele nevzute

care leag nivelurile managementului de vrf cu cele de jos sauinferioare ale forei de munc i fac posibil distribuirea icoordonarea sarcinilor.

Instrumentele pe care le deine managementul organizaiei n realizareafunciei de organizare sunt:

- Delegarea, care reprezint mijlocul prin care managementulstabilete relaiile de autoritate. Delegarea este instrumentul prin care

managementul distribuie printre oamenii si activitile sau ntreagamunc a organizaiei, respectiv nenumratele sarcini ce trebuie s

fie executate pentru ca obiectivele s fie ndeplinite, atinse.

- Responsabilitatea. n contextul delegrii, responsabilitatea este oobligaie de a executa sarcinile i de a lua n considerare executarea

definitiv i satisfctoare a lor. Prin obligaie nelegem faptul c seateapt ca un individ s ndeplineasc complet cerinele unei anumitesarcini, atunci cnd el accept o poziie ntr-o organizaie pentru a executasarcinile poziiei din structur, desigur, n schimbul unor recompense

anume.- Autoritatea organizaional. Dac o persoan trebuie s realizeze

ceva pentru organizaie, aceasta presupune responsabilitate pentrundeplinirea satisfctoare a sarcinilor i, totodat, organizaia trebuie saprovizioneze cu resursele necesare cerute. Autoritatea este dreptullimitat de folosire a resurselor organizaiei i de canalizare a

eforturilor unor oameni ai ei spre executarea sarcinilor.

Autoritatea este delegat unei poziii, unui post din structur, i nu unuiindivid care, din ntmplare, deine poziia respectiv la un moment dat. Aa


18/33

18

cum definiia noastr a specificat autoritatea este dreptul limitat de folosirea resurselor i de a comanda oamenilor. ntr-o organizaie, aceste limitesunt, de obicei, specificate prin politici, proceduri, reguli i descrieri aleposturilor, sau acestea pot fi comunicate i oral subordonailor. n general,

limitele autoritii cresc tot mai mult pe msur ce urcm pe scara ierarhicmanagerial. Dar trebuie s precizm ci autoritatea managerilor de vrfeste limitat. Puterea, n contrast cu autoritatea, este capacitatea de aaciona sau capacitatea de a afecta o situaie. Un individ poate aveaputere, fr a avea autoritate. Autoritatea, cu alte cuvinte, determin ceeace are dreptul s fac o persoan ocupnd o poziie anume. Putereadetermin ceea ce ea, n mod real, poate face. Cile n care puterea estefolosit pot avea efecte pozitive sau negative asupra organizaiei.

Organizarea procesual const n principal din studierea celor mai

importante categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansambluluide obiective ale organizaiei. n cadrul acestei organizri putem sidentificm ca prim element funciunea, respectiv setul de activitiomogene i/sau complementare, specializate, derulate de o anumit

categorie de personal, cu o anumit specialitare, folosind metode i

tehnici specifice n vederea atingerii unuia sau a mai multor

obiective derivate din obiectivele generale ale organizaiei.Funciunile organizaiei reprezint subdiviziuni cuprinztoare ale sistemuluiorganizaional.

Fiecare funciune este compus din activiti. Activitatea poate fidefinit drept totalitatea atribuiilor omogene de o anumit naturpentru a cror efectuare sunt necesare cunotine de specialitate

dintr-un domeniu. Continund detalierea, atribuia ar avea dou sensuri:

ansamblul de sarcini de munc identice necesare pentru

realizarea unei pri dintr-o activitate atunci cnd se refer la

organizaie sau la anumite pri ale acesteia;

ansamblul de obligaii, de autoriti i de responsabiliti

conferite unei persoane pe baza funciei pe care o ocup.

Sarcina reprezint o aciune de o anumit natur, parteelementar a unui proces de munc, care se realizeaz dup o

anumit procedur cu scopul ndeplinirii unui obiectiv individual. Osarcin reprezint tot ceea ce o persoan poate executa singur, pe bazacunotinelor de care dispune. Sarcina presupune o anumit autonomieoperaional.

Cu privire la delimitarea funciunilor organizaiei exist, n general, unconsens ce urmeaz principalele domenii de activitate, funciunile fiindaceleai indiferent de ramura economic n care activeaz firma. Ceea ce


19/33

19

difer ntre firme este gradul de dezvoltare al acestor domenii de activitate,aria lor de cuprindere. Astfel, se disting urmtoarele tipuri principale defunciuni:

a) Funciunea de cercetare-dezvoltare este reprezentat de

ansamblul activitilor care se desfoar n cadrul organizaiei n vederearealizrii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei i transformriiideilor n nouti utile dezvoltrii n viitor a firmei. ntre activitile de bazale acestei funciuni amintim:

cercetarea i asimilarea de noi tehnologii, introducerea progresuluitehnic;

organizarea procesului de elaborare, de implementare i de adaptare denoi concepte, tehnici cu caracter organizatoric;

elaborarea, stabilirea normelor i normativelor de consumuri specifice de

materii prime, materiale, energie, combustibili i, parial, de resurseumane;

conceperea i asimilarea de produse i de servicii noi, modernizareacelor existente;

dezvoltarea capacitilor de producie, elaborarea de previziuni, planuride investiii.

b) Funciunea de producie sau operaional se caracterizeaz prin

nglobarea activitii de baz a organizaiei, prin care se realizeaztransformarea obiectelor muncii n produse sau servicii finite, destinateclienilor. Funciunea cuprinde ansamblul activitilor de baz, auxiliare i dedeservire. Principalele activiti specifice acestei funciuni sunt:

fabricarea, exploatarea i operaiunile de prestare a serviciilor;

programarea, lansarea i urmrirea operativ a produciei;

controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor isubansamblelor pe ntregul flux de fabricaie, precum i al produselorfinite;

producia auxiliar prin care se asigur unele cerine necesaredesfurrii n condiii bune a procesului de baz: producia i distribuiade energie, combustibilului, utilitilor etc.;

ntreinerea i reparaia mainilor, cldirilor, echipamentelor de lucru nvederea meninerii lor n stare de funcionare la parametri ct maiapropiai de cei optimi;

transportul intern tehnologic.


20/33

20

c) Funciunea comercial cuprinde totalitatea activitilor prin care seasigur legtura cu mediul extern att pentru asigurarea resurselormateriale ct i pentru comercializarea produselor i serviciilor. Activitileprincipale ale acestei funciuni sunt:

aprovizionarea tehnico-material, ce presupune atribuii de procurarerapid i complet, la termenele necesare i n condiii de eficien, a

materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producie i a altorfactori necesari produciei;

depozitarea, conservarea i administrarea stocurilor de materii prime,materiale etc.;

comercializarea produselor i serviciilor, trecerea produselor din sfera deproducie n pia;

transportul la punctele de vnzare sau la clieni;

marketingul, cu scopul de identificare a nevoilor i dorinelorconsumatorilor i de orientare a ofertei ctre satisfacerea ct maieficient a acestora.

d) Funciunea financiar-contabil cuprinde ansamblul de activitiprin care se asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor,evidenierea valoric a fenomenelor economice din cadrul organizaiei,analiza modului de utilizare a resurselor i de obinere a rezultatelor. ntre

activitile specifice acestei funciuni amintim: previzionarea i planificarea mijloacelor financiare necesare;

execuia financiar prin care se asigur distribuirea acestor resurse ncadrul firmei, controlul utilizrii lor eficiente;

contabilitatea, activitate prin care se nregistreaz i se evideniazvaloric resursele materiale, umane i financiare, precum i rezultateleactivitii firmei;

calculaia costurilor i preurilor;

analiza economico-financiar.

e) Funciunea de resurse umane cuprinde ansamblul activitilornecesare pentru realizarea obiectivelor de asigurare i de dezvoltare apotenialului uman. Principalele activiti se refer la:

determinarea necesarului de personal, cantitativ i n structur;

planificarea, recrutarea, selecia i ncadrarea resursei umane;

evidena sa;


21/33

21

aprecierea i sistemul de promovare;

recompensarea i sancionarea, motivarea angajailor;

sistemul de recompensare;

pregtirea, perfecionarea, ridicarea nivelului pregtirii profesionale

a angajailor; protecia i igiena muncii.

ntre funciunile organizaiei exist n procesul de realizare a obiectivelorgenerale o serie de raporturi de interdependeni intercondiionare.

2. Proiectarea structurii organizaionale

Prin structur organizatoric trebuie s nelegem ansamblul deposturi i de compartimente de munc care compun organizaia,

modul de constituire, de grupare i de subordonare a acestora,

precum i principalele legturi care se stabilesc ntre ele n vedereaasigurrii ndeplinirii n cele mai bune condiii a obiectivelor

organizaionale.

Dup cum reiese din definiie, la baza structurii organizaionale stau oserie de elemente fundamentale care impun managementului adoptarea dedecizii n vederea stabilirii lor:

postul;

unitile i compartimentele de munc;

sistemul delegrii, autoritii i responsabilitii; normele de conducere;

poziiile cu autoritate directi cele de sprijin.

Rolul structurii organizatorice este de o asigura la nivelul organizaiei odivizare a sarcinilor, concomitent cu integrarea acestora, activitateamembrilor organizaiei fiind caracterizat de eficieni eficacitate.

Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloacele specifice:organigrama i fia postului. Suplimentar, pentru prescrierea cadruluigeneral de comportament i a dispoziiilor privitoare la disciplina muncii

tuturor angajailor, se ntocmete regulamentul de ordine interioar (ROI).

Proiectarea structurii organizatorice trebuie s se bazeze pe respectareaunor principii, dintre care le amintim pe urmtoarele:

Principiul divizrii activitii i individualizarea funciilor

organizaiei este un principiu fr de care nu se poate realiza grupareaactivitilor complexe n organisme sau compartimente de munc. nstructura organizatoric, funciunile organizaiei trebuie s fie clar


22/33

22

evideniate, iar compartimentele de munc ce aparin aceleiai funciuni sfie grupate, evitndu-se dispersarea acestora pe baza altor criterii.

Principiul supremaiei obiectivelor asigur condiiile absolutnecesare pentru ca fiecare compartiment de munc s aib un rol bine

definit, n concordan cu obiectivele firmei. Principiul unitii de comand presupune ca ierarhizareasubdiviziunilor organizatorice s se fac astfel nct fiecare titular al unuipost de conducere i fiecare compartiment s fie subordonate nemijlocitunui singur ef.

Principiul apropierii managementului de locul de execuie a

sarcinilor exprim, n esen, necesitatea reducerii numrului de niveluriierarhice la minim. O structur simpl, cu un numr mic de niveluri ierarhiceasigur reducerea distanei dintre posturile de conducere i cele de execuie,

transmiterea rapid i nedeformat a deciziilor n sens descendent, ainformaiilor necesare lurii deciziilor i controlului n sens ascendent.

Principiul flexibilitii presupune ca structura organizatoric sreflecte schimbrile din sfera obiectivelor, resurselor, cunotinelor dindiferite domenii, cu un minim de efort din partea managerilor ipersonalului.

n proiectarea structurii organizatorice se va avea n vedere parcurgereaurmtoarelor etape:

I. Identificarea obiectivelori activitilori gruparea acestorape funciunile organizaiei

n cadrul primei etape se urmrete o personalizare a structuriiorganizatorice potrivit obiectivelor unitii i activitilor care trebuiendeplinite n vederea realizrii acestora. Pentru a fi desfurat, fiecareactivitate presupune realizarea unui anumit numr de lucrri legate desistemul de informare, de procesul decizional, de documentareapersonalului, asigurarea bazei tehnico-materiale, asigurarea forei de muncetc. Din acest motiv, este important s se inventarieze toate lucrrile cetrebuie executate la nivelul activitilor, ntocmindu-se o list a lucrrilornecesare.

II. Stabilirea necesarului de personal pe baza volumului demunc impus de realizarea activitilor

Pentru aprecierea cantitativ a volumului de munc se pornete de lalista lucrrilor necesare i se aplic o metod specific de determinare avolumului de munc cum ar fi fotografierea, cronometrarea etc.


23/33

23

Astfel stabilirea necesarului de personal se poate realiza cu ajutorulrelaiei volumului de munc sau a unor normative de personal dup modelulurmtor:

NL =Vm

Ft * In

unde:

NL necesarul de personal pentru o grup de activiti omogene, ntr-operioad de timp;

Vm volumul de munc, exprimat n ore-norm, pentru activiti omogene;

Ft fondul de timp de munc al unui om n ore efective;

In indicele de ndeplinire a normelor de munc.

III. Proiectarea propiu-zis a structurii

ncepnd cu aceast etap se trece la repartizarea sarcinilor pe posturii la gruparea posturilor n uniti sau compartimente de munc.

1) Definirea locurilor de munc din organizaie

Locul de munc reprezint elementul primar al structuriiorganizatorice (cea mai simpl subdiviziune organizatoric) i este

definit de ansamblul sarcinilor, obiectivelor, competenelor i

rspunderilor stabilite pentru un membru al organizaiei.Pentru constituirea unui loc de munc se recomand utilizarea metodei

fia postului, instrument care poate mbrca urmtoarea form:

1. DESCRIEREA POSTULUI

Postul;

Rela ii ierarhice (este subordonat, are n subordine);

Rela ii func ionale (interne i externe);

Descrierea sarcinilor;

Responsabilit i;Limitele de competen .

2. CERINELE POSTULUI

Studiile necesare (preg tirea de baz , specializarea);

Experien a (n specialitate, n func ii de conducere);

Calit ile personale (aptitudinile, capacit ile personale).

Denumirea de funcie, asociat postului, reprezint rezultatul factoruluide generalizare a unor posturi asemntoare din punctul de vedere al ariei


24/33

24

de cuprindere, a autoritii i responsabilitii. De exemplu, func ia de

economist, func ia de inginer, func ia de contabil etc.

n procesul de proiectare a locului de munc se pot folosi ctevaabordri privind gruparea sarcinilor:

Figura nr. 10. Simplificarea muncii

a) Simplificarea locului de munc reprezint procesul de proiectareprin care ocupanii postului au un numr mic de activiti nguste deexecutat. Aceast idee a simplificrii a fost popularizat de Frederick Taylorprin viziunea sa asupra managementului tiinific, care accentua reducereapostului la sarcini nguste i instruirea muncitorilor n privina celei mai bunemodaliti de a le ndeplini. Deoarece slujbele implicate n procesul de

simplificare devin simple, repetitive, muncitorii devin schimbabili (pot finlocuii ntre ei) ceea ce face ca instruirea noilor venii n organizaie s fierelativ uoar. Din nefericire, simplificarea muncii poate fi dus prea departei astfel apar locuri de munc nguste, repetitive care nu conduc lamotivarea muncitorilor. Aceste posturi nregistreaz deseori efecte negative,respectiv: muncitorul este plictisit, satisfacia slujbei este joas,absenteismul este mare; fluctuaia personalului este ridicati pot s aparchiar i cazuri de sabotaj.

b) Rotirea pe locuri de munc este practica de trecere periodic a

salariailor printr-o mulime de locuri de munc dup o succesiuneplanificat (vezi Figura nr. 7.2.). Deseori, abordarea acesta intete lareducerea monotoniei sau plictiselii asociate cu simplificarea slujbei prinprevederea unei diversificri a sarcinilor. Rotirea slujbei are, de asemenea,avantajul policalificrii salariailor (instruirea lor de a ndeplini sau executasarcini implicate n cteva slujbe) astfel rezultnd o flexibilitate maxim nprivina ncredinrilor slujbelor. Rotirea a devenit important ca uninstrument de dezvoltare a salariatului. Astfel, salariaii sunt rotii printr-o

sarcina

1

sarcina

2

sarcina

3

salariat

1

salariat

2

salariat

3


25/33

25

serie de locuri de munc n vederea creterii capacitilor, flexibilitii lor inelegerii diferitelor aspecte ale organizaiei.

c) Lrgirea locului de munc, reprezint procesul de alocare a uneivarieti mai largi a sarcinii similare unui loc de munc pentru a o facemunca mult mai provocatoare, (vezi Figura nr. 6.3.). Lrgirea munciilrgete de fapt scopul, respectiv numrul de diferite sarcini pe care unsalariat le execut n cadrul unui anumit loc de munc. Dei reprezint o

mbuntire fa de specializarea ngust a muncii, lrgirea acesteia are ngeneral oarecum un succes limitat n motivarea salariailor. Aceasta nprincipal deoarece puin mai multe sarcini similare deseori nu furnizeazsuficient provocare i motivare.

Figura nr. 12. Lrgirea muncii

2) Gruparea posturilor n uniti, compartimente de munc

sarcina

1

sarcina

2

sarcina

3

salariat

2

salariat

3

salariat

1

Fi ura nr. 11. Rotirea e locuri de munc

sarcini

1,2,3

sarcini

1,2,3

sarcini

1,2,3

salariat

1

salariat

2

salariat

3


26/33

26

Posturile trebuie grupate n cadrul unor uniti de munc definite ca grupuricoerente de persoane reunite sub o singur autoritate, care i asum n modpermanent un rol bine stabilit. Cel mai folosit sistem de compartimentare estecompartimentarea funcional.

a) Compartimentarea funcional mai este numiti tradiional sauclasic deoarece reprezint primul sistem de organizare dezvoltat i studiat.El, de asemenea, este nc foarte larg folosit de organizaiile care nu suntprea mari. Departamentalizarea funcional este procesul mpririiorganizaiei n uniti ce au fiecare sarcini i responsabiliti distincte,neasemntoare.

n principal, compartimentarea funcional reprezint grupareaangajailor n acord cu sarcina preponderent sau principal pe care

o au de executat. Liniile specifice de mprire corespund activitilor

critice ale organizaiei. Din cauz c organizaia este mprit n uniti ceau sarcini distincte, compartimentarea funcional, de asemenea, uureazfolosirea tehnologiei produciei de mas n organizaiile productoare.

Folosind acest principiu de grupare a posturilor va rezulta la nivelulorganizaiei o structur funcional, respectiv tipul de departamentalizaren care poziiile sunt grupate n funcie de aria sau de domeniul funcionalprincipal (sau de specializare).

Forma funcional de departamentalizare este cel mai des folosit norganizaiile mici i medii ale cror activiti nu pot fi coordonate fr un tip

de structur formal, dar nu sunt prea mari astfel nct s fac dificilcoordonarea transfuncional. Astfel de organizaii au n mod frecvent unnumr limitat de produse sau servicii nrudite sau au de-a face cu o mulimerelativ omogen de consumatori sau clieni.

Structura organizaional va urma ntotdeauna strategia pe care aadoptat-o managementul de vrf la nivel de organizaie. Astfel, se potidentifica forme diferite de structuri determinate de strategia concurenialadoptat.

Lider prin cost structura se concentreaz pe funciunea producie

sau pe operaii i este puternic centralizat la nivel nalt, presupunnd i unriguros control financiar;

Difereniere structura se concentreaz pe funcia de marketing,aceasta fiind responsabil pentru crearea de noi produse i este puternicdescentralizat, locurile de munc fiind mai puin structurate, iar controluleste n principal unul strategic.


27/33

27

Tabelul nr. 9. Principalele avantaje i dezavantaje ale structurii

funcionale

Avantaje Dezavantaje

dezvoltarea profund a expertizei; drumul clar al carierei; folosirea eficient a resurselor; producia de mas este posibil; coordonarea este uoar ntr-ofuncie; avantajul tehnic potenial fa deconcureni.

rspunsul ncet privind problemelemultifuncionale; deciziile restante n topul ierarhiei; gtuirile datorate sarcinilor secveniale; viziunea restrns privind organizaiaprintre salariai; msurarea inexact a performanelor; instruirea ngust pentru manageriipoteniali.

b) Compartimentarea divizional s-a dezvoltat pentru a ine pieptproblemelor care veneau cu creterea mrimii, creterea diversitii

tehnologice i ritmul schimbrilor n mediu. Managerii acestor organizaii auconsiderat organizrile ca fiind depite i au conceput i proiectat treivariante ale compartimentrii divizionale, respectiv:

b.1. Compartimentarea pe produs. Una din cele mai obinuite ci imodaliti de cretere a organizaiilor este adugarea de noi produse pecare le fabrici le vnd. Dac managementul este unul de succes, atuncicteva linii de fabricaie de produse pot obine niveluri de vnzri nalte,ridicate, cernd i necesitnd o organizare independent pe fiecare produsn parte, care devine totodat esenial pentru succesul general al

organizaiei.b.2. Compartimentarea pe client (consumator). Unele firme, fie c

fabrici vnd n acelai timp, fie c numai desfac o foarte larg varietatede bunuri i/sau servicii ce fac apel la grupuri nu prea mari de consumatorisau pri de piee mici, fiecare din ele avnd ns nevoi uor de definit saude identificat, respectiv nevoi speciale. Dac dou sau mai multe asemeneagrupuri de consumatori devin extrem de importante, firma poate optapentru o organizare compartimentat pe consumatori (clieni), adic seconstituie divizii pe principalii consumatori. Scopul unei asemenea organizri

este de a ntlni nevoile consumatorilor precum i cele ale organizaiei carese concentreaz numai pe un anumit grup de consumatori.

b.3. Compartimentarea teritorial. Cnd organizaia opereaz ntr-oarie geografic larg, n special una internaional, se remarcdezirabilitatea mpririi resurselor umane de-a lungul sau n limitelegranielor geografice. Diviziile rezultate de-a lungul granielor geograficesunt numite compartimente geografice sau teritoriale. Folosind acest sistemde divizionare va fi mai uor ca organizaia s in piept variaiilorlegislative, obiceiurilor locale i nevoilor consumatorilor de culturi diferite. El,


28/33

28

de asemenea, scurteaz liniile de comunicaii ntre organizaii i clieni intre membrii organizaiei.

Indiferent de criteriul utilizat, n cadrul compartimentrii organizaiei varezulta o structur divizional, mult mai flexibil ntr-un mediu dinamic. n

cazul structurii divizionale fiecare divizie conine principalele resursefuncionale de care are ea nevoie pentru a-i urmri propriile obiective, cufoarte puine interferene cu alte divizii.


divizionale


reacia rapid la schimbrile mediului; coordonarea simplificat

transfuncional; concentrarea simultan pe obiectivelediviziei; orientarea puternic pe cerineleconsumatorului; msurarea exact a performanelordiviziei; instruirea larg n calificrile generaleale managerilor.

dublarea resurselor n fiecaredivizie;

reducerea expertizei profunde; competiia ridicat printredivizii; mprtirea limitat aexpertizei transfuncionale; restricionarea inovaiei ndivizii; neglijarea obiectivelor generale.

Divizia pe produs:

Divizia geografic:

Divizia pe consumatori:

PREEDINTE

VICEPREEDINTE

Divizia de buturi

VICEPREEDINTE

Divizia de alimente

VICEPREEDINTE

Divizia de cereale

PREEDINTE

VICEPREEDINTE

Regiunea estic

VICEPREEDINTE

Regiunea central

VICEPREEDINTE

Regiunea vestic


29/33

29

Figura nr. 13. Principalele forme de structuri divizionale

c) Structura hibrid este forma de departamentalizare care adoptprile ambelor structuri, funcional i divizional, la acelai nivel demanagement. Ea ncearc s ncorporeze avantajele ambelor structuri

analizate anterior. Multe organizaii, n special unele mari, au o combinaiede departamente funcionale i divizionale. Departamentele funcionale suntfolosite cnd apar avantaje poteniale dintr-o concentrare mai puternic deproduse, servicii sau piee.


hibride


alinierea obiectivelor corporaiei cucele divizionale; expertiza funcional i mai

eficient; adaptabilitatea i flexibilitatea ndivizii.

conflictele dintre departamentelecorporaiei i cele divizionale; perspectiva administrativ excesiv;

reacia nceat la situaiileexcepionale.

Tinde s fie folosit n organizaii care nu numai c se confrunt cu oconsiderabil incertitudine ce poate cel mai bine s fie ntmpinat iameliorat prin intermediul unei structuri divizionale, dar, n acelai timp,reclam i expertiz funcional i mai eficienta. n mod tipic, abordareahibrid este sugerat organizaiilor mari i medii care au suficiente resursepentru a justifica diviziile precum i o departamentalizare funcional.

d) Structura matrice este tipul de departamentalizare care impune oorganizare orizontal de relaii de raportare divizional n cadrul uneistructuri funcionale ierarhice. O astfel de structur este deopotriv ifuncionali divizional. Coexist simultan dou lanuri de comand, unulorizontal i unul vertical.

O caracteristic principal a structurii matrice este c salariaii carelucreaz n matrice se raporteaz la doi efi de matrice. Acest sistem alautoritii duale violeaz principiul clasic al unitii de comand (un individ

PREEDINTE

VICEPREEDINTE

Bunuri de consum

VICEPREEDINTE

Produse comerciale

VICEPREEDINTEProduse

instituionale


30/33

30

trebuie s aib un singur ef n orice moment dat) i face structura matriceoarecum complexi mai dificil de operat.


matrice

Avantaje Dezavantaje elaborarea descentralizat adeciziei; proiect puternic sau coordonareaprodusului; monitorizarea mbuntit amediului; rspunsul sau reacia rapid laschimbare; folosirea flexibil a resurselorumane; folosirea eficient a sistemuluisuport.

costurile de administrare ridicate; confuzia potenial privind autoritateai responsabilitatea; perspectivele mari privind conflicteinterpersonale; concentrarea excesiv pe relaiiinterne; supraaccentuarea elaborrii deciziilor; reacia nceat la schimbri.


31/33

31

Figura nr. 14. Structura organizatoric matriceal

3) Organizarea efectiv a relaiilor sau legturilor structurale dintr-

o firm

Pentru ca organizaia s i realizeze obiectivele i s creasc,

managementul nu poate evita micarea sau operarea pe baza relaiilor deautoritate. Din cauz c funciile de management sunt interdependente,delegarea ineficace sau la ntmplare a sarcinilor i autoritii va determinan final probleme la nivelul fiecrei pri. Pentru a nelege aceste relaiistructurale trebuie s ne oprim la cteva elemente fundamentale.

1. Relaiile de autoritate sunt acele relaii instituite de conducereafirmei prin acte sau norme care atrag dup sine obligativitatea exercitriilor. n cadrul lor se face distincie ntre:

- Relaiile de autoritate direct sau de comand reprezint

autoritatea care se deleag de ctre un superior subordonatului, sau maideparte prin acesta din urm altor subordonai. n termeni simpli,autoritatea de comand este aceea care prevede managerul cu sprijinulputerii instituionalizate s comande imediat, direct subordonaii ctrefinalitile sau obiectivele dorite. Un manager cu autoritate de comand, arede asemenea, dreptul s fac, s ia anumite decizii i s acioneze asupraanumitor probleme fr consultarea altora, n limitele stabilite deorganizaie, de legi, sau de tradiii.

Lanul de comand (lanul ierarhic). Delegarea autoritii de comand

este ceea ce creeaz ierarhia organizaional de niveluri manageriale.Procesul crerii unei ierarhii este considerat a fi un proces scalar.

- Relaiile de autoritate de stat major. n timpul organizrii,managementul trebuie s decid dac o activitate dat va fi de comand saude stat major. Aceast decizie se bazeaz pe ct de nemijlocit contribuieaceast activitate la obinerea obiectivelor generale. Statul major nu facedect s asiste aceste funcii principale. Activitile specifice ale statuluimajor sunt dependente de misiunea, obiectivele i strategiile organizaiei,din cauz c structura variabil este dependent de obiective. Aceste relaii

se vor stabili ntre posturi, compartimente n afara liniei ierarhice, prin carese furnizeaz sprijin i consultan de specialitate managerilor aflai n lanulde comand.

2. Relaiile de cooperare sunt preponderent neformale, au uncaracter facultativ, se realizeaz n mod nereglementat i se manifest peorizontal ntre compartimente sau ntre persoanele situate pe acelai nivelierarhic.


32/33

32

3. Relaiile de control sunt relaiile care se stabilesc ntre posturile ceau ca sarcin controlul i evaluarea sarcinilor, rezultatelor i a celorlaltorposturi i compartimente ale organizaiei.

Intensitatea puterii managementului (ponderea ierarhic)

definete numrul de indivizi care se raporteaz direct unui manager stabilitprin delegarea autoritii de comand. Teoreticienii managementului auacordat o atenie considerabil pentru a determina exact care esteintensitatea puterii, sau mrimea ideal a ponderii ierarhice amanagementului.

n limitarea intensitii puterii, cunoscuti sub denumirea de zon decontrol, s-a ajuns la urmtoarele elemente de care trebuie s se in seama:

competena managerului i a subalternilor;

intensitatea relaiilor dintre departamentele subordonate unui

manager; asemnrile i deosebirile dintre activitile controlate;

frecvena noilor probleme n departamentul celui ce efectueazcontrolul;

gradul de extindere a regulilor i a procedurilor standardizate ncadrul organizaiei;

dispersia spaial a activitilor;

diversitatea problemelor ce fac obiectul activitii managerului.

Ponderea ierarhic trebuie stabilit astfel nct s asigure ncrcareacomplet a managerului i s asigure att conducerea ntregului colectiv, cti a fiecrui lucrtor n parte. n general, se apreciaz c ponderea ierarhicoptim se situeaz ntre 4-6 subordonai la nivelurile ierarhice superioare ipoate ajunge pn la 20-30 de persoane la nivelurile ierarhice inferioare.

Ceea ce este clar este faptul c, dac ponderile ierarhice alemanagementului nu sunt rezonabil de mici, managementul va fi incapabil si ndeplineasc responsabilitile nu numai privind coordonarea, dar, deasemenea, i cele privind controlul asupra performanei i motivrii

subordonailor.

Bibliografie:

1. Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghi Fundamentele

Managementului organizaional, Editura Economic, Bucureti,

1999


33/33

33

2. Negrua Adina Management general, Principii i concepte

fundamentale,EdituraRisoprint,Cluj-Napoca,2009

3. Negrua Adina Principii i concepte fundamentale n

managementulorganizaiilor,EdituraAlmaMater,Cluj-Napoca,

2005

4. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion Management, Editura

Economic,Bucureti,2004

Management AA

Documents

Transcript of Management AA