ManagCalit_MP

Maria POPESCU

2008 2009 Anul III, Sem. I REPROGRAFIA UNIVERSITII TRANSILVANIA DIN BRAOV

Cuprins Obiectivele cursului Cap.1. Noiuni introductive, conceptul de calitate................................................. 1.1 Conceptul de calitate 1.2 Evoluia abordrii calitii 1.3 Calitatea total, Managementul calitii totale 1.4 Precursorii Managementului Calitii Teme de discuie Cap.2. Managementul calitii: funcii, principii de baz ..................................... 2.1. Funciile managementului calitii 2.2. mbuntirea calitii. Strategia mbuntirii continue 2.3. Principiile managementului calitii Teme de discuie Cap.3 Sisteme de management al calitii Standarde ......................................... 3.1. Standardele referitoare la sistemele de management al calitii istoric 3.2 Familia de standarde ISO 9000, componente 3.3 ISO 9001: 2000 - Sisteme de management al calitii Cerine 3.4 Abordarea prin procese 3.5 Documentele sistemelor de management al calitii Teme de discuie Cap.4. Responsabilitatea managementului 4.1 Angajamentul managementului 4.2. Politica referitoare la calitate 4.3. Reprezentantul managementului 4.4 Comunicarea intern 4.5 Analiza efectuat de management Teme de discuie Cap.5. Managementul resurselor. Organizarea funciei calitate . 5.1. Forme de organizare a activitilor referitoare la calitate 5.2 Instruirea personalului 5.3 Schimbarea sistemului de valori al organizaiei 5 7 7 10 11 14 15 16 16 17 19 21 22 22 23 23 25 27 30 31 31 32 33 33 34 35 36 36 38 40

1

5.4 Promovarea muncii n echip Teme de discuie Cap.6. Planificarea calitii 6.1. Procesul de planificare a calitii 6.2 Planificarea calitii produselor i proceselor 6.3 Caracteristicile de calitate ale produselor 6.4 Obiectivele calitii organizaiei, modele de excelen Teme de discuie Cap.7. Procesele de realizare a produsului .. 7.1 Modelul de proces aplicat la sistemele de management al calitii: procesele de realizare a produsului 7.1.1. Planificarea realizrii produsului 7.1.2. Procese referitoare la relaia cu clientul 7.1.3. Procesul de proiectare-dezvoltare 7.1.4. Procesul de aprovizionare 7.1.5. Producie i furnizare de servicii 7.2 Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare (DMM) Teme de discuie Cap.8. Controlul calitii ......................................................................................... 8.1 Elementele controlului calitii 8.1.1. Satisfacia clientului 8.1.2 Controlul produselor 8.1.3. Monitorizarea i msurarea proceselor de realizare produse/servicii 8.2 Metode de control. Controlul statistic 8.3Capabilitatea proceselor Teme de discuie Cap.9 Rezolvarea problemelor de calitate 9.1 Defecte i neconformiti 9.2 Controlul produsului neconform 9.3 Aciuni corective i preventive 9.4 Metode folosite la rezolvarea problemelor Teme de discuie

42 44 45 45 47 49 52 54 55 55 56 56 60 62 64 65 66 67 67 68 69 70 71 74 76 77 77 79 80 81 84

2

Cap.10 Costurile calitii 10.1 Evoluia abordrii costurilor referitoare la calitate 10.2 Clasificarea costurilor referitoare la calitate 10.3 Evaluarea i analiza costurilor referitoare la calitate Teme de discuie Cap.11. Auditul i certificarea calitii 11.1 Obiectivele i importana auditului calitii 11.2. Auditul sistemului de management al calitii 11.3 Certificarea calitii Teme de discuie Cap.12 Proiectarea i implenmentarea Sistemelor de management al calitii 12.1 Motivele i efectele crerii sistemelor de management al calitii 12.2 Procesele de realizare a sistemelor de management al calitii: proiectarea, implementarea i mbuntirea sistemului de management al calitii 12.3 Cauzele eecurilor n implementarea sistemelor de management al calitii Teme de discuie Bibliografie

85 85 86 88 90 91 91 93 94 96 97 97 98

100 103 104

3

4

Disciplina: MANAGEMENTUL CALITII1. Obiectul cursului: prezentarea modului n care se realizeaz calitatea la nivelul organizaiei, a alctuirii i instrumentelor specifice sistemelor de management al calitii ce au la baz standardul ISO 9001: 2000. 2. Obiectivele cursului: - cunoaterea conceptelor de baz ale managementului calitii; - nelegerea abordrii moderne a calitii i a importanei standardelor din familia ISO 9000 pentru sisteme de management al calitii; - cunoaterea modelului ISO 9001: 2000 pentru sistemele de management al calitii; - aplicarea cerinelor din ISO 9001 la proiectarea sistemului de calitate pentru diverse organizaii stabilirea alctuirii de ansamblu (structura de procese) i elaborarea de proceduri, instrumente de analiz i evaluare i alte documente specifice managementului calitii; - cunoaterea metodologiei de realizare a sistemelor de management al calitii i a importanei factorilor comportamentali, a dezvoltrii culturii calitii, pentru funcionarea eficient a acestora. 3. Evaluarea competenelor Examen scris: test pentru verificarea competenelor cognitive (concepte de baz, cerinele din standardele de referin i coninutul documentelor specifice managementului calitii); Lucrare: aplicarea cerinelor din ISO 9001:2000 n organizaii economice (harta proceselor, Fia de proces, Procedur i instrumente de planificare/ control al calitii);

Nota final cuprinde: - nota la examenul scris pondere 0,7; - aprecierea lucrrii, avnd n vedere coninutul i susinerea ei pondere 0,3;

4. Bibliografie de baz Popescu, M., Paleriu, E. Managementul calitii. Ed. Infomarket, Braov, 2002. Olaru, M. - Managementul calitii. Ed. Economic, Bucureti, 1999. Juran, J.M. Planificarea calitii. Ed. Teora. Reviste: Tribuna calitii; Calitate i Management. ISO 9001: 2000 Sisteme de management al calitii Cerine.

Bra;ov, 1.10.2007

5

6

NOIUNI INTRODUCTIVE. CONCEPTUL DE CALITATEObiectivul acestui capitol este de a prezenta evoluia abordrii calitii i de a preciza conceptele de baz specifice managementului calitii. Cuprins Conceptul de calitate Evoluia abordrii calitii Calitatea total, Managementul calitii totale Precursorii Managementului Calitii 1.1 Conceptul de calitate Semnificaia termenului calitate este primul lucru care trebuie clarificat, avnd n vedere c i se atribuie semnificaii diferite.Pentru muli calitatea reprezint un superlativ. Astfel un automobil Mercedes este considerat un automobil de calitate, un stilou Parker este considerat un stilou de calitate, iar n domeniul produselor electrocasnice marca Philips are acelai statut. n toate acete situaii, termenul de s calitate este folosit ca sinonim pentru lux, prestigiu, aprecierea calitii fcndu prin raportare la -se performanele intrinseci ale produsului. O alt accepiune ce i se d obinuit este de conformitate cu proiectul, cu standarde sau norme interne sau externe de fabricaie specifice unui domeniu de activitate. Exemplele de mai sus relev doar dou dintre multele percepii ale calitii, care de regul determin i abordri diferite.

Ce este calitatea? Calitatea reprezint msura n care produsul corespunde nevoii ce a generat apariia lui. Sau, cum exprim simplu termenul J. M. Juran, calitatea nseamn corespunztor pentru utilizare. Dac un produs sau serviciu satisface ateptrile, atunci calitatea a fost atins. Calitate - msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinesc cerinele. Definiia de mai sus evideniaz cteva aspecte eseniale: a) Calitatea este o mrime relativ - nivelul ei se stabilete n raport cu cerinele, care constituie etalonul (nivelul de referin) n evaluarea calitii.

Managementul calitii

8

Legtura calitate cerine este redat grafic n diagrama conceptual din fig.1.1.

cerin nevoie sau ateptare care este declarat, n general implicit sau obligatorie

clas categorie sau rang alocat diferitelor cerine ale calitii pentru produse, procese sau sisteme cu aceeai utilitate funcional capabilitate abilitatea unei organizaii, sistem sau proces de a realiza un produs care va ndeplini cerinele pentru acel produs

calitate msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinete cerinele

satisfacia clientului percepie a clientului despre msura n care cerinele lui au fost ndeplinite

Fig. 1.1 Concepte referitoare la calitate (Sursa: SR EN ISO 9000: 2001) Conceptele din aceast schem se folosesc cu urmtoarea semnificaie: Cerin nevoie sau ateptare care este declarat, n general implicit sau obligatorie.Ateptrile declarate sunt cerinele explicite, specificate (n documentele contractuale, de exemplu), iar cele n general implicite reprezint ateptrile care corespund unor practici interne sau obinuine ale organizaiei, clienilor acesteia i altor pri interesate, precum i cerinele legale i reglementare, de securitate, neexprimate de client, dar care trebuie s fie identificate i exprimate de furnizor. Date concrete, de exemplificare a acestor concepte, vor fi prezentate n capitolul 6.

Client organizaie sau persoan care primete un produs.Termenul client este folosit cu un sens larg, cuprinde att clienii externi, ct i clienii interni ai organizaiei, n cadrul creia fiecare compartiment sau persoan se afl n relaii FURNIZOR-CLIENT cu alte persoane sau compartimente, fiind n acelai timp furnizor pentru cei din aval i client pentru cei din amonte cu care intr n contact.

b) Caracterul complex al calitii, dat de coninutul su larg, de ansamblul caracteristicilor ce o definesc. Caracteristic trstur distinctiv.Odat cu dezvoltarea societii, s-a trecut la caracterizarea mai complex a calitii printrun numr tot mai mare de caracteristici. De exemplu, calitatea produselor se definete avnd n vedere mai multe categorii de caracteristici: tehnico-funcionale, de exploatare, ergonomice, estetice, ecologice i economice.

Noiuni introductive. Conceptul de calitate

9

Integrarea n calitate a aspectelor economice pre, cheltuieli de exploatare etc. - este o caracteristic a abordrii moderne a calitii, bazat pe prezumia c o prestaie cu un pre prea ridicat nu poate satisface consumatorul, produsele trebuind s corespund necesitilor i din acest punct de vedere.

c) Calitatea este o categorie cu o larg sfer de aplicare: noiunea de calitate nu este asociat doar produselor i proceselor, ci se vorbete despre calitatea organizaiilor i structurilor organizatorice, calitatea oamenilor, a vieii, a mediului etc. Indiferent de natura lor, conceptele produs i proces sunt generice, fiind utilizate cu sensul definit mai jos: Produs rezultat al unui proces. Proces ansamblu de activiti corelate sau n interaciune care transform elemente de intrare n elemente de ieire.

MEDIUResurse materiale Produse intermediare Informaii Resurse umane Produse

PROCESE

Informaii

ORGANIZAIEFig. 1.2 Abordarea integrat a problemelor calitii prin raportare la organizaie i la mediu Aceste entiti pot fi tratate distinct, dar privite prin prisma teoriei sistemelor sunt subsisteme nlnuite, aa cum relev schema de mai jos (fig.1.2): calitatea elementelor de ieire (produse i servicii) depinde de calitatea elementelor de intrare i de calitatea proceselor de transformare din interiorul organizaiei. Interdependenele depesc graniele organizaiei, aceasta influennd calitatea mediului, att prin procesele i produsele realizate, ct i prin resursele de mediu pe care le utilizeaz. Caracterizarea complex a acestor interdependene este specific abordrii moderne a calitii, concretizndu-se n sisteme integrate de management (al calitii, de mediu i al securitii i sntii n munc).

Managementul calitii 10

d) Calitatea este o mrime dinamic, ce variaz continuu, corespunztor evoluiei nevoilor sociale i progresului tehnico-tiinific. Ritmurile mari de schimbare caracteristice societii evoluate oblig organizaiile s-i adapteze continuu produsele, procesele, structurile, sistemul de valori la cerine noi. Realizarea calitii este, aa cum s-a afirmat n cuvntul introductiv, o curs fr sfrit. Calitatea este o int n micare (J.M. Juran)

De reinut: Calitatea nu este sinonim cu prestigiul, cu luxul, ci se definete ntotdeauna prin raportare la cerine. Calitatea nu se refer numai la produse, ci vizeaz procesele, resursele materiale i umane, structurile, organizaiile etc. Operaionalizarea calitii, n relaie cu nevoile utilizatorilor, se realizeaz prin intermediul caracteristicilor de calitate. Sistemul de caracteristici reflect specificul entitii a crei calitate se determin i cuprinde att nevoi exprimate, ct i nevoi implicite privind utilizarea unei entiti, inclusiv cele referitoare la securitate. Calitatea este o variabil continu, evoluia ei fiind strns legat att de progresul s ocietii i al nevoilor sociale, ct i de oportunitile i constrngerile specifice mediilor de afaceri.

1.2

Evoluia calitii

Evoluia abordrii calitii, redat schematic n Fig. 1.3, este descris pe scurt n continuare. Prima etap a constat n controlul calitii produselor, urmrindu-se identificarea celor necorespunztoare pentru a se evita transmiterea la clieni a unor produse cu defecte. La nceput s-a realizat controlul produselor nainte de livrare, apoi controlul s-a extins pe fluxul de fabricaie al produsului i n aprovizionare. Un element distinctiv al acestei etape l constituie introducerea metodelor statistice de control, n anii 40 50, care au permis reducerea substanial a costurilor controlului calitii. Urmtoarea etap, corespunztoare anilor 70, este cunoscut sub denumirea de asigurarea calitii (AQ) i se caracterizeaz prin deplasarea accentului de la inspecia calitii la prevenirea neconformitilor, prin organizarea i controlul tuturor activitilor din ciclul de via al produselor care influeneaz calitatea acestora. Se acord atenie fundamentrii unor msuri de construire a calitii, ncepnd cu identificarea cerinelor prin activiti de marketing i stabilirea specificaiilor i planurilor de calitate. De


11

asemenea, sunt create structuri i instrumente care s permit controlul calitii, fiind promovate modele i concepte noi, ca: zero defecte, controlul total al calitii, controlul participativ al calitii etc. n Japonia, care dup 1945 i-a orientat activitile spre calitate, s-a pus accent pe instruirea oamenilor i implicarea lor n asigurarea calitii prin promovarea autocontrolului i participarea la Cercurile Calitii. Anii 90 marcheaz aplicarea unor concepte integratoare privind calitatea, avnd la baz demersurile unor specialiti ca Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa i alii. Calitatea este abordat din perspectiva managementului, fiind create sisteme de calitate care s permit inerea sub control a calitii n ntreprindere. Au fost elaborate standardele internaionale pentru sistemele calitii (seria ISO 9000), care au favorizat promovarea metodelor tiinifice de conducere a calitii n toate domeniile de activitate.

Componenta social (implicarea personalului) Managementul calitii . orientare spre client

Controlul calitii . orientare spre produs 1950Scop: Identificare defecte

Asigurarea calitii .orientare spre produse i prevenire defecte 1970Prevenire defecte

Management integrat . orientare spre procesele specifice diferitelor tipuri de management

Anul 1990Satisfacerea clienilor cu costuri minime

2000Satisfacerea tuturor cerinelor i reglementrilor

Fig. 1.3 Evoluia abordrii calitii

1.3 Calitatea total Managementul calitii totaleCalitatea total (Total Quality) i Managementul calitii totale (Total Quality Management) sunt concepte dominante n teoria conducerii, n ultimele decenii ale secolului trecut. Calitatea total - expresia integrat a performanelor organizaiei, avnd n vedere att mediul extern, ct i mediul intern al organizaiei. [PCM00]


Atributul total asociat calitii sugereaz semnificaia larg atribuit calitii, att sub aspectul sferei de cuprindere, ct i al obiectivelor urmrite. Calitatea total: se refer la toate domeniile de activitate ale organizaiei; presupune satisfacerea tuturor factorilor de interes; urmrete satisfacerea deplin a beneficiarilor prin performane, termene i preuri, concomitent cu obinerea de avantaje economice. Calitatea total este un vector al excelenei industriale (fig. 1.4). Calitate i diversificare

Planul excelenei industriale

Pre

Termen

Fig. 1.4 Ateptrile clientului: performane, termene, pre (Sursa: ANC93) Definit simplu, excelena este arta de a face bine, de prima dat, toate lucrurile. Ceea ce rezult din implementarea acestei filozofii la nivelul firmei este capacitatea ei de a realiza profituri, asigurnd n acelai timp satisfacerea cerinelor clienilor. Calitatea total nu se realizeaz de la sine, implic managementul. Sintagma TQM relev aceast legtur: calitatea total este scopul, managementul calitii totale este mijlocul de realizare a acestuia. TQM mod de management al unei organizaii, focalizat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum i avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate. [ISO 8402: 1994] Elementele distinctive ale Managementului calitii totale sunt prezentate n tabelul 1.1, comparativ cu abordarea calitii prin controlul calitii. TQM este o expresie asociat managementului orientat spre calitate i asigur atingerea calitii totale i meninerea sa prin aciuni planificate i sistematice.


13

Tabelul 1.1 - Caracteristicile abordrii calitii n concepia clasic, respectiv TQMElemente Scop Cmpul de aciune Momentul aciunii Modul de aciune Participanii Evaluarea performanelor Natura performanelor (caracteristicile de calitate) Coordonare Concepia clasic de abordare a calitii (calitate controlat) Realizarea de produse conforme cu documentaia; Stadiile de realizare a produsului; Post proces, inspecia calitii (identificare defecte); Static; Specialiti n calitate (inspectori de calitate); ncadrarea n nivelul planificat al rebuturilor; Tehnice, funcionale, comerciale legate de produs; Managementul Calitii Totale (calitate total) Satisfacerea clienilor, a personalului, a societii; Organizaia n ansamblul ei; Aciuni preventive, (identificare cauze i prevenirea lor); Dinamic, mbuntirea continu; ntregul personal; Zero defecte; Performanele generale ale organizaiei i gestiunea calitii (prin costurile referitoare la calitate); La nivel superior, prin strategia i politica de calitate.

La nivel mediu;

De reinut Calitatea total este asociat cu succesul n afaceri al organizaiei ntr-un mediu competiional. Termenul exprim sintetic performanele organizaiei, considernd att mediul ei extern ct i cel intern. Calitatea total presupune un anumit tip de management: sintagma Managementul calitii totale (TQM) subliniaz c realizarea calitii totale este o problem a conducerii. TQM, ca etap a abordrii calitii, este sinonim managementului performant, orientat spre eficien, avnd urmtoarele caracteristici:

este o abordare n termeni de strategie (global i de perspectiv); este un sistem de management focalizat pe resursele umane; presupune structuri flexibile, cu legturi orizontale, transfuncionale; se bazeaz pe munca n echip; integreaz mbuntirea continu a calitii bazat pe rezolvarea creatoare a problemelor organizaiei.

Realizarea Managementului calitii totale presupune schimbri de fond n sistemul de management i n cultura organizaiei.

1.4. Precursorii Managementului Total al CalitiiEvoluia abordrii calitii are la baz activitatea teoretic i practic a unor specialiti, mai cunoscui fiind: W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa i Philip B. Crosby.


W. Eduards Deming (1900 1993) Elev al statisticianului W. A. Shewhart, W. E. Deming a fost preocupat ndeosebi de utilizarea metodelor statistice n domeniul calitii. Ulterior a dezvoltat un model de mbuntire a calitii i a productivitii destinat conducerii ntreprinderii, pe care Deming o considera responsabil de mbuntirea calitii. Ideea c problemele de calitate nu se datoreaz greelilor de execuie, ci managementului deficitar a fost, la data enunrii ei, o revelaie pentru manageri. Tot lui i se atribuie introducerea modelului de aciune pentru mbuntirea continu a calitii cunoscut sub denumirea de cercul (roata) lui Deming. Joseph M. Juran (1904 -) Profesor american de origine romn; J. M. Juran definete calitatea drept conformitate cu destinaia (fitness for use) i subliniaz c pentru realizarea calitii trebuie luate n considerare toate aspectele afacerii. Una dintre contribuiile sale remarcabile este definirea managementului n termenii trilogiei calitii (quality trilogy), n care mbuntirea calitii este prezentat ca funcie a managementului calitii, alturi de planificarea calitii i controlul calitii. O alt teorie important a lui Juran este legat de modalitile de mbuntire a calitii: el face distincie ntre mbuntirea radical a performanelor prin inovare i mbuntirile bazate pe identificarea i rezolvarea neconformitilor. Juran afirm c ambele sunt necesare pentru mbuntirea performanelor organizaiei, contrar opiniei unor experi potrivit creia mbuntirile continue, pas cu pas, pot duce la neglijarea unor schimbri necesare, mai ample. Armand V. Feigenbaum (1920 - ) Este cunoscut mai ales pentru introducerea conceptelor Total Quality Control i costurile calitii. Principala sa contribuie la dezvoltarea abordrii calitii este aseriunea c ntreaga organizaie trebuie implicat n mbuntirea calitii, fiind primul din SUA care a realizat, n anii 50, extinderea preocuprii pentru calitate n afara compartimentelor specializate, prin implicarea operatorilor. De-a lungul vieii lui, Feigenbaum a ncurajat tratarea calitii ca element fundamental al strategiilor de afaceri: n opinia lui, calitatea este mai mult dect un subiect tehnic, este un mod de abordare a afacerilor care face organizaia mai eficient. Philip Crosby (1926 2001) Este iniiatorul conceptului zero defecte i al afirmaiei calitatea este gratuit. Dup Crosby, zero defecte este un referenial pentru caracterizarea performanelor oricrui sistem, iar abordarea calitii n termeni economici, prin costurile calitii, o modalitate de evaluare a propunerilor de mbuntire a calitii. In principala sa lucrare (Quality is free), accentueaz


15

necesitatea crerii unei culturi a calitii n cadrul ntreprinderii, prin implicarea conducerii de vrf a acesteia: participarea managementului nu este doar vital, ci este totul, afirm Crosby. Kaoru Ishikawa Este cel mai cunoscut reprezentant al micrii pentru calitate din Japonia; a dezvoltat teoriile experilor americani Feigenbaum, Deming i Juran. A promovat ideea implicrii tuturor compartimentelor i a fiecrui angajat din ntreprindere la realizarea calitii i necesitatea diseminrii teoriilor referitoare la calitate. Se afl la originea Cercurilor calitii, tot lui atribuindu-i-se conceperea Diagramei cauz-efect, care i poart numele (diagrama Ishikawa).

Teme de discuii1. Comentai afirmaia: Calitatea nu este sinonim cu luxul, cu prestigiul, ci reprezint conformitatea cu destinaia. 2. n practic exist diferite accepiuni asupra calitii. Precizai accepiunea dvs. asupra calitii.Este important stabilirea unui limbaj comun privind calitatea? Dac da, de ce? 3. Cum a evoluat abordarea calitii de-a lungul timpului? Precizai elementele distinctive i relaiile dintre controlul calitii produselor, asigurarea calitii i managementul calitii. 4. Comentai afirmaiile lui Ishikawa referitoare la calitate, redate mai jos: Este important cum se interpreteaz termenul calitate. Simplu interpretat, calitatea nseamn calitatea produsului. ntr-o interpretare larg, prin calitate se nelege calitatea muncii, calitatea serviciilor, calitatea informrii, calitatea proceselor, calitatea organizrii, calitatea oamenilor, incluznd muncitorii, inginerii, managerii i executivul, calitatea sistemului, calitatea companiei, calitatea obiectivelor etc. [ISK85, p. 45]. 5. Cu ce sens se folosete sintagma calitate total? Dar excelena? Comentai semnificaia conceptelor din perspectiva organizaiei moderne, incidena lor asupra managementului organizaiei, asupra culturii organizaionale i atitudinilor manageriale. 7. Descriei esena managementului calitii totale, caracteristicile lui definitorii. 8. Precizai care sunt precursorii managementului calitii i principalele lor contribuii la evoluia abordrii calitii.

MANAGEMENTUL CALITII: FUNCII, PRINCIPII DE BAZObiectivul acestui capitol este de a prezenta principiile de baz i funciile managementului calitii. Cuprins Funciile managementului calitii mbuntirea calitii. Strategia mbuntirii continue Principiile managementului calitii

2.1 Funciile managementului calitiin concepia modern de realizare a calitii, aceasta nu poate fi disociat de management: calitatea este rezultatul unui proces de conducere. Ce numim managementul calitii? Activiti coordonate pentru a orienta i controla o organizaie n ceea ce privete calitatea. Diagrama conceptual din fig. 2.1 completeaz definiia managementului calitii din standardul ISO 9000: 2000, evideniind: relaiile de subordonare ale managementului calitii fa de conceptele de origine (sistem, management) ale cror caracteristici le motenete; relaii asociative (de tip cauz-efect, activitate-produs etc.) ale managementului calitii cu sistemul de management al calitii; prile constituente ale managementului calitii.

Componentele managementului calitii, prezentate n schema de relaii din fig.2.1 ca noiuni subordonate managementului calitii, sunt: planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea calitii i mbuntirea calitii.

Managementul calitii : funcii, principii de baz

17

SISTEM ansamblu de elemente corelate sau n interaciune

MANAGEMENT activiti coordonate pt. a orienta i a controla o org.

MANAGEMENT DE LA CEL MAI NALT NIVEL

SISTEM DE MANAGEMENT sistem prin care se stabilesc politica i obiectivele i prin care se realizeaz aceste obiectiveSISTEM DE MANAGEMENT AL CALITII MANAGEMENTUL CALITII

POLITICA REFERITOARE LA CALITATE Intenii i orientri generale ale unei organizaii referitoare la calitate aa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai nalt nivelOBIECTIV AL CALITII MBUNTIREA CONTINU

PLANIFICAREA CALITII

CONTROLUL CALITII

ASIGURAREA CALITII

MBUNTIREA CALITII

EFICACITATE

EFICIEN

Fig. 2.1 Concepte referitoare la managementul calitii (Sursa: SR EN ISO 9000: 2001)

Implementarea managementului calitii n ntreprindere se face prin sistemele de management al calitii. Sistem de management al calitii (SMC) - sistem de management prin care se orienteaz i se controleaz o organizaie n ceea ce privete calitatea. SMC ocup un loc central n cadrul acestei lucrri, comentariile avnd la baz standardele din familia ISO 9000: 2000.

2.2 mbuntirea calitii, strategia mbuntirii continueStandardele ISO 9000 2000 prezint ca pri ale managementului calitii asigurarea calitii i mbuntirea calitii, avnd urmtoarele semnificaii: Asigurarea calitii parte a managementului calitii, concentrat pe furnizarea ncrederii c cerinele referitoare la calitate vor fi ndeplinite. mbuntirea calitii parte a managementului calitii, concentrat pe creterea abilitii de a ndeplini cerinele calitii.


mbuntirea calitii a fost integrat n aciunile privind calitatea: ea apare n standardele ISO din familia 9000 ca latur a managementului calitii, abordat sistematic prin sistemele de management al calitii. n ultimul timp se pune accent pe mbuntirea continu, care a devenit un principiu de baz al managementului modern. mbuntirea continu - activitate repetat pentru a crete abilitatea de a ndeplini cerine. mbuntirea continu este o practic cu rezultate deosebite n cadrul firmelor din Japonia. KAIZEN, conceptul ce definete aceast strategie specific managementului japonez, nseamn mbuntire continu i reprezint cheia succesului competitiv al firmelor japoneze (Imai,M., p.1). Performane KAIZEN n concepia japonez, mbuntirea mbuntirii KAIRYO Timp Fig. 2.2 Strategii de mbuntire a performanelor organizaiei: mbuntirea continu (KAIZEN), mbuntirea prin inovare (KAIRYO) continu performanapare ca o alternativ a elor prin inovare. Cele dou posibiliti de aciune, redate grafic n fig.2.3. Sensul dat celor dou noiuni este:

- KAIRYO - concentrarea eforturilor asupra unor schimbri de amploare, bazate pe invenii sau descoperiri susceptibile s conduc la avantaje substaniale; - KAIZEN - mbuntirea treptat, cu pai mici, acionnd operativ asupra problemelor aprute n desfurarea proceselor. Abordarea modern a calitii, caracterizat prin crearea unor sisteme formalizate de management al calitii, asigur cadrul organizatoric, metodele i resursele necesare mbuntirii continue. Realizarea acestui obiectiv se bazeaz pe folosirea unor instrumente specifice. O importan deosebit au planurile de aciune PDCA, cunoscute i sub denumirea de ciclul Deming (sau roata lui Deming). PDCA (Plan-Do-Check-Act, n engl.) sugereaz c pentru a mbunti calitatea, ciclul Planific-Execut-Verific-Acioneaz trebuie reluat mereu (fig. 2.4). n cadrul organizaiilor care i-au creat sisteme de management al calitii, acest mecanism se aplic n toate domeniile de activitate, parcurgndu-se cele patru faze astfel:


19

- planificarea aciunilor, stabilirea obiectivelor i a ACT(acioneaz)

PLAN(planific)

indicatorilor de performan (plan); - transformarea planului n aciuni individuale prin realizarea aciunilor planificate (do); - monitorizarea aciunilor, colectarea de informaii cu privire la performanele realizate (check); - analiza abaterilor fa de indicatorii planificai, identificarea cauzelor i stabilirea de aciuni corective/ de mbuntire (act).

CHECK(verific)

DO(execut)

Fig. 2.4 Ciclul PDCA (roata lui Deming)

Strategia mbuntirii continue, aplicat cu succes de numeroase firme, nu exclude inovarea propriu-zis. mbuntirea continu cere eforturi permanente pentru ca activitatea unei organizaii s fie din zi n zi mai bun, dar aceste ajustri nu sunt suficiente pentru pstrarea avantajelor concureniale pe termen lung. Firmele preocupate de succes investesc n cercetaredezvoltare, prin care se asigur de regul performane ce nu pot fi realizate prin mbuntiri incrementale.

2.3

Principiile managementului calitii

Managementul calitii se bazeaz pe opt principii ce stau la baza ntregului sistem de management al calitii. P1 - Orientarea ctre client Organizaiile depind de clienii lor, de aceea ar trebui s neleag necesitile prezente i viitoare ale clienilor, ar trebui s satisfac cerinele clientului i ar trebui s se preocupe s depeasc ateptrile clientului.Identificarea i satisfacerea cerinelor clientului reprezint n managementul calitii punctul de plecare al tuturor activitilor din ntreprindere. Aplicarea acestui principiu nu se limiteaz doar la preocupare pentru identificarea cerinelor, ci este mult mai complex. Ultima ediie a standardelor din familia ISO 9000 subliniaz aceast idee prin formularea cerinelor privind procesele referitoare la relaia cu clientul.

P2 Leadership Liderii stabilesc unitatea scopurilor, direciei i mediului intern al organizaiei. Ei creeaz mediul n care oamenii pot fi complet implicai n ndeplinirea obiectivelor organizaiei.Principiul subliniaz rolul decisiv al managementului n realizarea obiectivelor referitoare la calitate i, mai ales, necesitatea ca managerii s-i asume rolul de lider. La ora actual, mai mult dect oricnd, organizaiile au nevoie de lideri la toate nivelurile ierarhice, pentru realizarea unor performane fr precedent.


P3 Implicarea personalului Oamenii de la toate nivelurile constituie esena unei organizaii i implicarea lor total permite ca abilitile lor personale s fie utilizate n beneficiul organizaieParticiparea, delegarea i implicarea angajailor sunt eseniale pentru obinerea unor performane nalte. Argumentele sunt multiple: executanii proceselor cunosc problemele reale ale domeniului n care acioneaz; sunt valorificate ideile angajailor obinndu-se avantaje economice. La fel de importante sunt efectele sociale asociate managementului participativ: mbuntirea comunicrii, a sistemului de relaii, crearea motivaiei i creterea satisfaciei angajailor.

P4 Abordarea bazat pe proces Rezultatele dorite sunt mai eficient obinute cnd activitile i resursele legate de acestea sunt gestionate ca procese.Acest principiu ocup un loc important n teoria modern a organizrii, fiind asociat structurilor evoluate. Ultima ediie a standardelor referitoare la calitate din familia ISO 9000 sprijin aplicarea lui prin formularea cerinelor pentru procesele componente ale sistemelor de management al calitii.

P5 Abordarea managementului ca sistem Identificarea, nelegerea i conducerea proceselor corelate ca un sistem contribuie la eficacitatea i eficiena unei organizaii n realizarea obiectivelor saleAbordarea ca sistem este singura n msur s asigure coerena aciunilor referitoare la calitate desfurate n cadrul organizaiei. Se realizeaz prin instrumente specifice managementului, cum sunt: strategia i politica privind calitatea, planificarea integrat a obiectivelor, cu accent pe nelegerea legturilor dintre procese etc.

P6 mbuntirea continu mbuntirea continu a performanelor globale ale unei organizaii ar trebui s fie un obiectiv permanent al organizaiei.Sensul dat conceptului de mbuntire continu nu este cel cunoscut, introdus de japonezi, pentru care mbuntirea continu definete schimbrile de mic amploare, realizate sistematic, pas cu pas. Principiul mbuntirii continue se refer la faptul c, pentru a menine organizaia n competiie, managementul trebuie s abordeze schimbarea ca pe un proces continuu i s creeze mecanisme eficiente de realizare a schimbrii.

P7 Abordarea pe baz de fapte la luarea deciziilor Deciziile eficace sunt bazate pe analiza datelor i informaiilor.Rezolvarea problemelor, concretizat n deciziile luate de angajai, de manageri n ultim instan, se bazeaz pe informaii. Organizaiile trebuie s-i creeze sisteme care s asigure circulaia eficient a informaiilor pe vertical i pe orizontal.

P8 Beneficii mutuale n relaiile cu furnizorii O organizaie i furnizorii ei sunt interdependeni i o relaie reciproc avantajoas crete abilitatea ambilor de a crea valoare.Furnizorii ocup un loc important ntre factorii externi ce influeneaz calitatea. Relaiile cu furnizorii trebuie abordate altfel dect n trecut, concepia modern a managementului


21

aprovizionrii caracterizndu-se prin extinderea colaborrii cu furnizorii i promovarea unor obiective comune, pe baza acordurilor de parteneriat.

De reinut: Managementul calitii este o parte a managementului prin care se orienteaz i controleaz organizaia privind calitatea; Managementul calitii integreaz, sub forme specifice, funciile generale ale managementului; Realizarea managementului calitii se face prin sistemul de management al calitii; Scopurile managementului calitii sunt asigurarea calitii i mbuntirea calitii; Managementul calitii se realizeaz prin sisteme de management care integreaz principii i instrumente specifice managementului performant: orientarea spre client, abordarea ca sistem, leadership-ul, implicarea personalului, mbuntirea continu .a. Sistemele moderne de management al calitii integreaz mecanisme de mbuntire continu a calitii (ciclul PDCA sau roata lui Deming).

Teme de discuie 1. Care este semnificaia dat managementului calitii? 2. Precizai atributele/ funciile managementului calitii, avnd n vedere diferitele opinii ale specialitilor i varianta din standardele ISO 9000. 3. Precizai semnificaia i legtura dintre asigurarea calitii i mbuntirea calitii n managementul calitii. 4. Comentai geneza mbuntirii continue ca strategie de management i cile de realizare. 5. Precizai semnificaia sintagmei PDCA, faze acestui mecanism i utilizarea lui n cadrul managementui calitii. 6. Comentai principiile de baz ale managementului calitii, semnificaia i importana lor practic. 7. Cunoscnd accepiunile i elementele ce le caracterizeaz, clarificai raporturile dintre managementul calitii i managementul calitii totale.

SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITII - STANDARDEObiectivul acestui capitol este de a prezenta cerinele referitoare la sistemele de management al calitii i documentele ce descriu aceste sisteme. Cuprins Standardele referitoare la sistemele de management al calitii istoric Familia de standarde ISO 9000, componente ISO 9001: 2000 - Sisteme de management al calitii - Cerine Documentele sistemelor de management al calitii Studiu suplimentar, Controlul documentelor

3.1 Standarde referitoare la sistemele de management al calitii, istoricSistemul de management al calitii (SMC) cuprinde procese, structuri, proceduri i resurse prin care se realizeaz managementului calitii. Crearea unui astfel de sistem este mijlocul de a ne asigura c procesele realizate n cadrul organizaiei sunt capabile s satisfac anumite cerine.Fiecare organizaie are un sistem de calitate, formalizat sau nu. Adoptarea generalizat a conceptelor de sisteme de calitate a nceput n cursul celui de-al doilea rzboi mondial. De atunci, companii din diverse domenii de activitate au ncorporat sistemele de calitate n activitatea proprie i au stabilit norme pe care s le respecte furnizorii lor. Efectul acestei micri a fost c s-au stabilit norme de calitate diferite: fiecare firm/ grup de firme cerea furnizorilor s respecte normele sale i i verifica pentru a se asigura c se conformeaz cerinelor impuse. Aceast situaie s-a perpetuat timp de decenii, crend obstacole n calea schimbului de bunuri i servicii. A devenit necesar introducerea unor standarde comune, pentru a simplifica sarcina furnizorilor de a satisface cerinele clienilor. Dup muli ani de lucru, Organizaia Internaional pentru Standardizare (ISO) a publicat n anul 1987 prima versiune a seriei de standarde ISO 9000 standarde pentru sistemele calitii. Odat cu elaborarea standardelor ISO 9000 a fost pus la punct i un sistem de certificare (i de acreditare a organismelor de certificare) a organizaiilor de ctre o ter parte, eliminndu-se nevoia ca fiecare client s-i verifice furnizorii.

n prezent, proiectarea i implementarea unui SMC n organizaii sunt probleme de larg interes, a cror rezolvare are la baz standardele internaionale din familia ISO 9000, aflate la a treia ediie. Ultima ediie, din anul 2000, cuprinde standardele pentru SMC mbuntite i puse de acord cu standardele din familia ISO 14000, specifice managementului de mediu.

Sisteme de management al calitii - standarde

23

Obs. Primele aplicaii ale standardelor ISO 9000 sunt asociate fabricaiei de produse din domeniile: armament, aeronave, automobile, construcii, construcii de maini etc. n ultimul deceniu preocuparea pentru calitate s-a extins n comer, sntate, nvmnt, administraie, bnci i asigurri etc., care definesc sfera serviciilor. n toate aceste domenii sunt valabile i se aplic standardele ISO 9000, care stau la baza realizrii sistemelor de management al calitii. Standardele internaionale elaborate de Organizaia Internaional de Standardizare (ISO) au fost adoptate ca standarde europene (EN), iar prin adoptare de ctre Asociaia de Standardizare din Romnia (ASRO) au dobndit statut de standard romn (SR). Simbolurile EN ISO, respectiv SR EN ISO sugereaz c este vorba despre standardele ISO adoptate n Uniunea European, respectiv n Romnia.

3.2

Familia de standarde ISO 9000, c omponente

Standardele din familia ISO 9000 sunt standarde pentru SMC. Ultima ediie a standardelor din familia ISO 9000 cuprinde trei standarde de baz: ISO 9000:2000 Sisteme de management al calitii Principii fundamentale i vocabular ISO 9001:2000 Sisteme de management al calitii - Cerine ISO 9004:2000 Sisteme de management al calitii Ghid pentru mbuntirea performanelor Au mai fost elaborate standarde/ ghiduri ajuttoare, mai importante fiind urmtoarele:ISO/TR 10013:200 Linii directoare pentru documentaia SMC (nlocuiete ISO 10013:1997); ISO 19011:2002 Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitii i de mediu ISO 10005:1995 Managementul calitii Ghid pentru planurile calitii; ISO 10006:1996 Managementul calitii Ghid pentru calitatea managementului proiectelor. Obs. n afara standardelor din familia ISO 9000 referitoare la sistemele de management al calitii, au aprut standardele pentru managementul mediului, ISO 14000, n 1997, respectiv standardele SAS 18000 pentru securitate i sntate n munc, n 2004. Dei abordarea acestor probleme nu face obiectul acestei lucrri, semnalm tendina de creare a unor sisteme de management integrate de calitate, mediu, securitate i sntate n munc, care a devenit posibil i datorit preocuprilor pentru armonizarea standardelor asociate acestor domenii.

3.3

ISO 9001: 2000 SMC - Cerine

Standardul ISO 9001: 2000 stabilete cerinele pentru un sistem de management al calitii, putnd fi utilizat de pri interne i externe, inclusiv de organisme de certificare, cnd se urmrete:


- demonstrarea capabilitii organizaiei de a furniza produse care s satisfac cerinele clientului i cerinele reglementare aplicabile domeniului respectiv de activitate; - creterea satisfaciei clientului prin aplicarea eficace a sistemului de management al calitii. Toate cerinele acestui standard sunt generice i sunt destinate aplicrii de ctre toate organizaiile, indiferent de tipul i mrimea lor i de produsul furnizat. Cerinele cu privire la SMC sunt incluse n cinci clauze majore, referitoare la: - sistemul de management al calitii; - responsabilitatea managementului; - managementul resurselor; - realizarea produsului (i furnizarea serviciilor); - msurare, analiz i mbuntire. Cerinele asociate acestor cinci elemente sunt redate sintetic n tabelul 3.2, urmnd s fie prezentate, cu mai multe detalii, n capitole distincte ale lucrrii. Cerinele standardului ISO 9001: 2000 privind SMCTabelul 3.2Nr. clauzei 4 4.1 4.2 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 6 6.1 6.2 6.3 6.4 7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 8 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 Coninut Sistemul de management al calitii Cerine generale Cerine referitoare la documentaie Responsabilitatea managementului Angajamentul managementului Orientarea ctre client Politica referitoare la calitate Planificare Responsabilitate, autoritate i comunicare Analiza efectuat de management Managementul resurselor Asigurarea resurselor Resurse umane Infrastructur Mediu de lucru Realizarea produsului i/ sau serviciului Planificarea realizrii produsului Procese referitoare la relaia cu clientul Proiectare i dezvoltare Aprovizionare Producie i furnizare de servicii Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare Msurare, analiz i mbuntire Generaliti Monitorizare i msurare Controlul produsului neconform Analiza datelor mbuntire


25

mbuntirea continu a SMC

Responsabilitatea managementului Clieni (i alte pri interesate) Managementul resurselor Msurare, analiz i mbuntire

Clieni (i alte pri interesate)

Cerine Legend:

Elemente de intrare

Realizarea produsului

Produs

Satisfacie Elemente de de ieire

Activiti care adaug valoare Flux de informaii Fig. 3.1 Sistemul de management al calitii bazat pe proces (Sursa: SR EN ISO 9000: 2001)

3.4. Abordarea bazat pe procesen limbaj comun, procesele reprezint ceea ce fac organizaiile. Standardul ISO 9000: 2000 definete conceptul de proces: un ansamblu de activiti interdependente care transform intrrile n ieiri. Abordarea bazat pe proces se refer la identificarea proceselor utilizate n cadrul unei organizaii i a interaciunilor dintre ele i la conducerea acestora. Acest principiu st la baza modelelor pentru SMC din standardele ISO 9000: 2000. Conform cerinelor din Cap. 4.1, pentru ca o organizaie s funcioneze corespunztor ea trebuie: s identifice procesele necesare SMC, succesiunea i interaciunea lor; s determine metodele necesare pentru a se asigura c operarea i controlul acestor procese sunt eficace; s se asigure de disponibilitatea resurselor i informaiilor necesare pentru a susine operarea i monitorizarea acestor procese; s monitorizeze, s msoare i s analizeze procesele identificate; s implementeze aciunile necesare pentru mbuntirea continu a acestor procese. Procesele trebuie s fie identificate i combinate ntr-o reea logic (lan de procese), care s permit atingerea obiectivelor propuse. De asemenea, pentru a se putea realiza inerea


sub control i mbuntirea proceselor este necesar descrierea proceselor, cu precizarea elementelor specifice unui proces (fig. 3.2), prezentate n continuare:PROPRIETAR (RESPONSABIL) DE PROCES Elemente de intrare ACTIVITI/ METODE DE TRANSFORMARE SI DE CONTROL Elemente de ieire

FURNIZORI/ PROCESE

CLIENTI/ PROCESE

Fig. 3.2 Modelul de proces (elementele specifice unui proces)

denumire proces, codul procesului proprietar/ responsabil de proces (ef de compartiment sau alt funcie responsabil, conform fiei postului); date/elemente de intrare i furnizorul acestora; secvenele i metodele de transformare a datelor de intrare n date de ieire. (prezentarea secvenial conine i monitorizrile/msurrile necesare); datele/elementele de ieire din proces i clientul/clienii acestora (procesele din aval). Elementele de ieire sunt produsele/serviciile intenionate care s satisfac cerinele ale clienilor finali (utilizatori externi) i ale clienilor direci (interni);

indicatorii de performan ai procesului i metodele de msurare a acestora.

Abordarea prin procese a SMC presupune ca la nivelul fiecrui proces s se exercite managementul calitii, care cuprinde: planificarea calitii pornind de la identificarea prilor interesate i a cerinelor/ ateptrilor care trebuie satisfcute prin rezultatele proceselor (produse); controlul calitii, care se refer nu numai la rezultatele obinute (ieirile din proces), ci la toate elementele procesului - intrri, tehnologii/ transformri, resurse etc. - i presupune msurarea, nregistrarea i analiza acestora; mbuntirea calitii necesar att pentru a elimina neconformitile sesizate, ct i pentru adaptarea la cerine noi. Descrierea de mai sus ilustreaz metodologia cunoscut sub numele Ciclul PDCA (Plan Do Check Act) sau Roata lui Deming, prezentat n capitolul 2.2, care se aplic la nivelul fiecrui proces.


27

Astfel conceput, SMC asigur controlul i mbuntirea continu a calitii la nivelul fiecrui proces, avnd ns n vedere interesele de ansamblu ale organizaiei. Viziunea de ansamblu se realizeaz prin: abordarea organizaiei ca o reea de procese, ieirile dintr-un proces constituind intrrile pentru un alt proces; corelarea aciunilor prin strategia organizaiei i politica privind calitatea, a cror elaborare este responsabilitatea managementului de la cel mai nalt nivel. Schema din fig.3.1 prezint sintetic modelul pentru SMC din ISO 9001:2000, alctuit din patru mari categorii de procese: Responsabilitatea managementului, Managementul resurselor, Realizarea produsului, Msurare, analiz i mbuntire. Schema acoper toate cerinele specifice unui SMC, conform cu cap. 5, 6, 7 i 8 din ISO 9001: 2000. Totodat, relev importana clienilor, ale cror cerine sunt date de intrare pentru SMC (i pentru produse), iar feedback-ul de la clieni - principalul indicator de msurare a eficienei SMC.

3.5. Documentele sistemelor de management al calitiiStandardele din familia ISO 9000 acord o atenie deosebit elaborrii unei documentaii corespunztoare privind SMC al organizaiei: procesele SMC, relaiile dintre ele i resursele necesare trebuie s fie definite n planuri i apoi documentate. Documentele care descriu SMC constituie instrumente utile pentru: realizarea calitii cerute, comunicnd personalului modul n care trebuie s acioneze; evaluarea sistemului de management al calitii (audit i certificare); mbuntirea proceselor organizaiei. 1 1 2 2 3 3 Politica referitoare la calitate, Manualul calitii1 Procedurile sistemului de management al calitii Documente de lucru: - proceduri operaionale, instruciuni de lucru - nregistrri (formulare, rapoarte etc.)

Fig.3.3 Documentele SMC Documentaia sistemului de management al calitii conform cu ISO 9001: 2000 includ e: declaraia politicii referitoare la calitate i obiectivele de calitate;


manualul calitii; proceduri documentate corespunztoare cerinelor explicite ale standardului ISO 9001; alte documente necesare organizaiei pentru a asigura eficacitatea identificrii, planificrii, operrii i controlului proceselor sale; nregistrri. Potrivit standardului ISO/TR 10013: 2001 Ghid pentru elaborarea manualelor calitii, documentele sistemului de management al calitii pot fi ierarhizate pe trei niveluri (fig. 3.3).

Primul nivel al documentelor ce descriu SMC cuprinde orientrile generale aleorganizaiei privind calitatea (politica referitoare la calitate, cap.4) i Manualul calitii. Manualul calitii document ce descrie SMC. Manualul calitii descrie SMC cu secvenele i interaciunile proceselor sale i ar trebui s conin sau s fac referire la procedurile necesare pentru sistem. Gradul de detaliere i forma de prezentare a manualului calitii trebuie adaptate la nevoile specifice ale organizaiei.

Procedurile sistemului de management al calitii reprezint cel de-al doilea nivel aldocumentelor ce descriu sistemul. Procedura - mod specificat de efectuare a unei activiti sau a unui proces. Procedurile pot fi scrise (numite i proceduri documentate) i nescrise. Ele se clasific i dup gradul de detaliere, deosebindu-se: procedurile SMC i proceduri operaionale. Procedurile documentate ale SMC reprezint componente ale documentaiei SMC cerute explicit de ISO 9001: 2000. Numrul procedurilor documentate cerute de standardul ISO 9001:2000 este ase, referindu-se la urmtoarele cerine: controlul documentelor; controlul nregistrrilor; auditurile interne; controlul produsului neconform; aciuni corective; aciuni preventive.

Procedurile documentate ale sistemului calitii pot fi anexate sau incluse n manualul calitii. Structura i forma lor trebuie definite de ctre organizaie. Elaborarea procedurilor are la baz standardul ISO/TR 10013, care recomand urmtorul coninut: titlu; scop; domeniu de aplicare; responsabilitate i autoritate; descrierea activitilor; documente de referin; nregistrri; anexe.


29

Documentele de lucru cuprind proceduri operaionale sau instruciuni, documentelede lucru ale compartimentelor, nregistrri, formulare i documente de provenien extern. Procedurile operaionale - proceduri care se refer la procesele specifice unui domeniu, asigurnd inerea lor sub control. Instruciunile - proceduri specifice activitilor unui compartiment. Practic, n orice domeniu exist reguli privind modul de desfurare a activitii, dar nu ntotdeauna ele sunt scrise. Realizarea managementului calitii presupune documentarea proceselor organizaiei (fr a fi cerut explicit n ISO 9001:2000), pentru a asigura inerea lor sub control i pentru a demonstra implementarea SMC. nregistrare document prin care se declar rezultatele obinute sau care furnizeaz dovezi ale activitilor realizate. nregistrrile trebuie stabilite i meninute pentru a furniza dovezi ale conformitii cu cerinele i ale eficacitii funcionrii SMC. nregistrrile trebuie s rmn lizibile, identificabile i s fie gsite cu uurin. Pentru aceasta trebuie elaborat o procedur referitoare la identificarea, arhivarea, protejarea, durata de pstrare i eliminarea nregistrrilor. Procesul de proiectare a documentelor se realizeaz de jos n sus, ncepnd cu documentele de lucru (instruciuni, proceduri de lucru i de control). Procedurile au la baz metodele de lucru existente, care sunt analizate, corectate i descrise n documente concepute dup anumite reguli. Manualul calitii este ultimul document care se proiecteaz, fiind armonizat cu politica general i obiectivele de calitate ale organizaiei. Elaborarea acestor documente nseamn trecerea de la tradiia oral la cea scris n toate activitile relevante pentru calitate. Dup adoptarea lor, documentele trebuie comunicate de sus n jos, aduse la cunotina celor care execut activitile pentru a fi aplicate. Documentele sunt modificate ori de cte ori este nevoie, parcursul acestora fiind acelai cu al documentelor iniiale.

De reinut: SMC este instrumentul de realizare a managementului calitii; Orice organizaie are un sistem de calitate mai simplu sau mai complex; Dezvoltarea economic i extinderea relaiilor comerciale a fcut necesar introducerea unor criterii unitare pentru sistemele calitii; Standardul ISO 9001: 2000 stabilete cerinele pentru un sistem de management al calitii de baz, putnd fi utilizat n orice organizaie;


Realizarea SMC conform ISO 9001:2000 are la baz abordarea prin procese; Realizarea managementului calitii presupune identificarea i definirea proceselor organizaiei, pentru a putea fi inute sub control i mbuntite continuu; Modelul pentru SMC din ISO 9001:2000 cuprinde patru mari procese: responsabilitatea managementului, managementul resurselor, realizarea produsului i servicii, monitorizare, analiz i mbuntire; Alctuirea SMC este redat n documentele SMC, la elaborarea crora se au n vedere cerinele din ISO 9001:2000 i alte recomandri; Organizaiile trebuie s-i defineasc modul de elaborare i de gestionare a documentelor SMC prin proceduri documentate (Controlul documentelor i Controlul nregistrrilor);

Teme de discuie1. 2. 3. 4. Comentai geneza i factorii care au determinat apariia standardelor referitoare la calitate. Precizai obiectul i domeniul de aplicare al standardele din familia ISO 9000. Descriei Standardul ISO 9001: 2000 obiectiv, clauze majore. Ce nseamn SMC de baz? Clarificai conceptul de proces i importana utilizrii lui n managementul organizaiei. Comentai cerinele standardului ISO 9001:2000 privind aplicarea principiului abordrii prin procese. Precizai grupele de procese din modelul ISO 9001: 2000 pentru SMC. Precizai elementele de caracterizare a proceselor i documentele n care sunt prezentate, pe exemple. Cum interpretai afirmaia c SMC este documentat? Precizai importana documentrii sistemului i structura documentelor SMC. Ce relev Manualul calitii? Cine are responsabilitatea elaborrii i gestionrii manualului calitii?

5. 6. 7. 8.

9. Cu ce sens se folosete termenul procedur n managementul calitii? Exist reglementri privind numrul acestora? 10. Care sunt procedurile documentate cerute explicit de standardul ISO 9001:2000? 11. Ce sunt nregistrrile? Comentai raiunea formulrii distincte n ISO 9001 a cerinelor privind controlul nregistrrilor, raportndu-v la principiile de baz ale managementului calitii. Dai exemple de nregistrri referitoare la managementul calitii.

RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUIObiectivul acestui capitol este de a prezenta cerinele standardului ISO 9001: 2000 privind rolul managementului de la cel mai nalt nivel i instrumentele specifice realizrii atribuiilor acestuia referitoare la calitate n cadrul organizaiei. Cuprins Angajamentul managementului Politica referitoare la calitate Reprezentantul managementului Comunicarea intern Analiza efectuat de management

4.1

Angajamentul managementului

Calitatea este o sarcin distribuit, se realizeaz cu participarea ntregului personal; dar fr sprijinul i implicarea permanent a managementului de vrf nu se poate vorbi despre realizarea calitii. n concordan cu aceast afirmaie sunt cerinele din standardul ISO 9001: 2000, Cap. 5 - Responsabilitatea managementului, prezentate n continuare. Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s prezinte dovezi ale angajamentului su pentru implementarea SMC, precum i pentru mbuntirea continu a eficacitii acestuia, prin: comunicarea n cadrul organizaiei a importanei satisfacerii cerinelor clienilor, stabilirea politicii referitoare la calitate; a se asigura de faptul c sunt stabilite obiectivele calitii; conducerea analizelor efectuate de management; a se asigura de disponibilitatea resurselor. precum i a cerinelor legale i a celor reglementare;

Una dintre dovezile asumrii responsabilitii managementului de la cel mai nalt nivel este angajamentul scris, cuprins n manualul calitii i/sau n politica referitoare la calita te. Declaraia angajament trebuie cunoscut de ntregul personal i este recomandat s fie afiat. Transpunerea n via a acestui angajament se realizeaz prin aciuni specifice ale conducerii superioare, o parte dintre acestea fiind tratate distinct n acest capitol.


De modul n care conducerea superioar se implic la realizarea calitii depind rezultatele i eficiena acestor aciuni. Este important pregtirea managerilor prin cursuri organizate, cu scopul de a-i convinge s acorde atenie calitii, de a-i forma i de a-i ajuta s adopte i s aplice principiile noi i metodele specifice managementului calitii. O condiie esenial a reuitei este acceptarea de ctre manageri a unor modele manageriale noi: managerii de la cel mai nalt nivel trebuie s fie deschii fa de procesul de schimbare personal, s-i dezvolte atitudinile i aptitudinile pretinse de funcionarea noului sistem.

4.2 Politica referitoare la calitate Politica referitoare la calitate - intenii i orientri generale referitoare la calitate, aa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai nalt nivel Orice organizaie care funcioneaz pe baza principiilor moderne ale managementului calitii trebuie s-i defineasc obiectivele privind calitatea i metodologia general de atingere a acestor obiective sub forma unei politici unitare. Standardele de management al calitii formuleaz cerina ca managementul de la cel mai nalt nivel s stabileasc politica referitoare la calitate. De asemenea, managementul trebuie s se asigure c politica referitoare la calitate: este adecvat scopului organizaiei; include un angajament pentru satisfacerea cerinelor i pentru mbuntirea continu a eficacitii sistemului de management al calitii; asigur cadrul pentru stabilirea i analizarea obiectivelor calitii; este comunicat n cadrul organizaiei i neleas; este analizat pentru adecvarea ei continu.

Elaborarea politicii calitii la nivelul cel mai nalt al managementului demonstreaz angajamentul organizaiei n materie de calitate i ajut la implementarea ei eficient. Conducerea stabilete n scris politica privind calitatea, aceasta fiind comunicat/ explicat direct pe linie ierarhic, ncepnd de la efii de compartimente pn la nivelul executanilor, astfel nct s fie cunoscut de ntregul personal. Stabilirea unei politicii corecte privind calitatea presupune s se trateze urmtoarele aspecte: ce nseamn calitatea pentru organizaie; de ce este important calitatea; pe cine implic realizarea i mbuntirea calitii; care este rspunderea conducerii fa de calitate; care sunt obiectivele firmei n domeniul calitii; care este strategia de realizare a obiectivelor fixate.

Responsabilitatea managementului

33

4.3 Reprezentantul managementuluiResponsabilitatea privind realizarea calitii n cadrul organizaiei revine conducerii de la cel mai nalt nivel. Dar pentru c problemele de rezolvat sunt numeroase i cer timp, de regul problema este delegat unui Reprezentantului managementului. Aceast situaie, ntlnit frecvent n practic, este n concordan cu cerinele formulate n standardul ISO 9001: 2000. Reprezentantul managementului este subordonat directorului general, cruia i raporteaz despre funcionarea sistemului de management al calitii i despre orice necesitate de mbuntire a sistemului. Principalele sarcini ale reprezentantului managementului sunt: - s sprijine implementarea sistemului de management al calitii; - s coordoneze toate activitile orientate spre obiectivele calitii; - s se asigure c cerinele standardelor ISO 9000 sunt cunoscute i acceptate n ntreaga firm; - s raporteze managementului de la cel mai nalt nivel despre funcionarea sistemului de management al calitii i despre orice necesitate de mbuntire; - s fie un punct de referin n firm pentru personal, clieni i alte pri externe n aspecte referitoare la sistemul de management al calitii. Indiferent ct de mic este firma, trebuie s fie o persoan creia s i se delege responsabilitatea privind calitatea de ctre directorul general. Reprezentantul managementului (RM) trebuie s aib autoritatea de a decide sau de a delega toate problemele referitoare la sistemul de management al calitii. El poate fi eful compartimentului Calitate sau un alt director, care, independent de alte responsabiliti, preia i aceast funcie. RM este subordonat directorului general. Dar important nu este doar poziia sa ierarhic, ci i calitile profesionale i psihologice pe care le are persoana desemnat s ndeplineasc acest rol. Abilitile de conducere ale RM trebuie s includ: capacitatea de a comunica i de a delega; aptitudini de lider, abilitatea de a mobiliza i motiva personalul; capacitatea de a rezolva problemele (caliti decizionale) etc.

4.4 Comunicarea internComunicarea este esenial n management. Un manager poate s fac o analiz corect a unei situaii, s stabileasc ci de aciune eficiente, s evalueze cu atenie consecinele schimbrilor planificate, dar cele mai bune planuri ar putea eua din cauza neajunsurilor n comunicare. Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure c n cadrul organizaiei sunt stabilite procese adecvate de comunicare i c aceast comunicare asigur eficacitatea SMC.


Sub aspect tehnic, definirea proceselor de comunicare se identific cu proiectarea i implementarea unor sisteme informaionale care s asigure, la toate nivelurile, transmiterea informaiilor necesare, cu privire la: obiectivele de calitate i msurile de mbuntire a calitii; declaraia angajament a conducerii de vrf referitoare la politica de calitate; cerinele clienilor; datele referitoare la realizri, la eficiena sistemului de management al calitii etc. Ultimele din aceast prezentare ilustrativ sunt informaiile feedback referitoare la subiectele n cauz, care presupun un flux al informaiilor de jos n sus, avnd ca etape principale: culegerea datelor, prelucrarea lor i transmiterea informaiilor ctre nivelurile ierarhice (corespunztor atribuiilor i responsabilitilor atribuite funciilor). Comunicarea nu se reduce la transmiterea de informaii, nseamn formarea unei comuniuni de idei i sentimente. Este important nu doar ce se comunic, ci i maniera n care se comunic. Dintre metodele de comunicare intern mai importante sunt urmtoarele: edine operative, discuii directe efi-subalterni, panouri de afiare, mijloace electronice, registre de sesizri etc.

4.5 Analiza efectuat de managementReprezint un instrument de conducere a crui utilizare n managementul calitii este o cerin inclus n standardul ISO 9001: 2000, redat mai jos. Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s analizeze la intervale planificate SMC din organizaie, pentru a se asigura c este n continuare corespunztor, adecvat i eficace. Aceast analiz trebuie s includ evaluarea oportunitilor de mbuntire i necesitatea de schimbare n SMC, inclusiv politica i obiectivele calitii. Analizele efectuate de management sunt realizate de un comitet director lrgit, compus din manageri din toate zonele cheie ale firmei. Ele au la baz informaii referitoare la: rezultatele auditurilor; feedback-ul de la client; conformitatea produsului i performanele proceselor; stadiul aciunilor corective i preventive; cerinele de instruire; schimbrile iniiate care pot influena SMC sau recomandrile pentru mbuntire; rezultatele aciunilor stabilite la analizele anterioare. Elementele de ieire ale analizei efectuate de management trebuie s includ orice decizie i aciune referitoare la: mbuntirea sistemului de management al calitii i a proceselor sale; mbuntirea produsului n raport cu cerinele clientului; mbuntirea

Responsabilitatea managementului

35

gradului de satisfacere a clienilor; nevoia de resurse; noi obiective de calitate, cu indicatorii de msurare a acestora. Analizele sunt planificate i efectuarea lor este nregistrat n procese verbale de analiz i programe de aciune.

De reinut Realizarea calitii depinde de implicarea conducerii de la cel mai nalt nivel; Atribuiile managementului sunt definite ntr-un capitol distinct din ISO 9001: 2000, Cap 5. Responsabilitatea managementului; Direcionarea aciunilor organizaiei privind calitatea se face prin Politica i obiectivele calitii stabilite de managementul de la cel mai nalt nivel; Responsabilitatea privind calitatea este delegat, de regul, unei persoane desemnate s fie Reprezentantul managementului; Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure c n cadrul organizaiei sunt stabilite procese adecvate de comunicare referitoare la SMC; Exercitarea controlului la nivel managementului de vrf se materializeaz prin Analizele de management, aciuni planificate de care depinde eficacitatea i eficiena SMC.

Teme de discuie1. Comentai rolul decisiv al managementului de la cel mai nalt nivel n proiectarea, implementarea i funcionarea eficace a SMC; sarcinile conducerii superioare conform ISO 9001: 2000, cuprinse n cap.5, Responsabilitatea managementului. 2. Explicai importana practic a redactrii Declaraiei angajament de ctre managerul general. 3. Politica referitoare la calitate importan, coninut, exemple. Precizai cine elaboreaz politica i ce trebuie fcut pentru a se asigura aplicarea ei. 4. Reprezentantul managementului sarcini i responsabiliti. Precizai cine poate ndeplini acest rol, care sunt cerinele pentru desemnarea Reprezentantului managementului? 5. Comunicarea politicii i obiectivelor de calitate nu este o problem doar tehnic, ci n primul rnd o problem uman: presupune o atitudine i caliti de lider. 6. Analiza efectuat de management - cadrul organizatoric, scopul i modul de realizare. Precizai elementele caracteristice ale procesului Analiza efectuat de management.

MANAGEMENTUL RESURSELOR ORGANIZAREA FUNCIEI CALI TA TE :

Obiectivul acestui capitol este de a prezenta organizarea sistemelor de management al calitii i activitile desfurate de organizaie pentru asigurarea competenelor personalului ce contribuie la realizarea calitii. Cuprins Forme de organizare a activitilor referitoare la calitate Instruirea personalului Schimbarea sistemului de valori al organizaiei Promovarea muncii n echip

5.1 Forme de organizare a activitilor referitoare la calitateOdat cu intensificarea preocuprilor pentru controlul calitii, la nceputul secolului al XXlea, activitile specifice domeniului au fost realizate n compartimente specializate: ntreprinderile i-au creat compartimente de control al calitii, avnd ca obiect verificarea calitii produselor nainte de livrare. Extinderea inspeciei de la produsul final la controlul pe flux a dus la dezvoltarea corespunztoare a acestor compartimente. n anii 20, de exemplu, la Western Electric controlorii de calitate reprezentau circa 25% din personalul ntreprinderii [Schlegel, W, 1993, p.]. Schimbrile n organizarea activitilor referitoare la calitate sunt strns legate de evoluia abordrii calitii. Astfel, dup 1970 se organizeaz n cadrul ntreprinderilor i compartimente de asigurare a calitii, cu atribuii legate direct de coordonarea general a activitilor de planificare, analiz i mbuntire a calitii. Rolul i dimensiunea acestor compartimente au crescut n ultimele decenii ale secolului trecut, odat cu trecerea la managementul calitii. Alctuirea structurii funciei Calitate numrul compartimentelor i subordonarea lor difer n raport cu o serie de factori, cum sunt: dimensiunea ntreprinderii, profilul, dispersia teritorial, competena conducerii i a personalului etc. Sarcinile compartimentelor Calitate deriv din funciile managementului calitii, fiind precizate n documentele ce descriu structura organizatoric. n fig. 5.1 se prezint structura

Organizarea funciei Calitate

37

aplicat cu o frecven mai mare, n care se delimiteaz ca i compartimente distincte urmtoarele activiti: managementul (ingineria) calitii avnd ca atribuii gestiunea documentelor SMC (elaborarea, actualizarea, difuzarea i pstrarea lor i alte activiti specifice; auditurile interne ale calitii are drept scop planificarea i coordonarea auditurilor interne, prelucrarea i gestionarea informaiilor privind SMC i eficacitatea lui. Director Calitate

Managementul calitii

Inspecia calitii

Auditul calitii i prelucrarea datelor

Laborator de ncercri

Laborator de metrologie

Fig. 5.1 Organizarea compartimentului Calitate pe domenii de activiti specifice managementului calitii Not: conducerea programelor de audit i efectuarea auditurilor trebuie efectuat de personal calificat i n condiiile prevzute de ISO 19011. Dac nu se dispune de resursele interne necesare se recomand externalizarea acestor activiti. inspecia calitii are ca obiect verificarea conformitii caracteristicilor produselor cu cerinele specificate i depistarea/ tratarea neconformitilor la recepia i depozitarea produselor (aprovizionate, pe fluxul de fabricaie i produse finite) i n cadrul activitilor de service; metrologie se refer la etalonarea i la verificarea dispozitivelor de monitorizare i msurare (DMM) utilizate n cadrul organizaiei, la intervale specificate sau nainte de ntrebuinare. Not: Etalonrile i verificrile DMM trebuie efectuate n laboratoare i de ctre persoane autorizate de Biroul Romn de Metrologie Legal (BRML). laboratoare de ncercri (fizice, chimice, mecanice) n cadrul crora se realizeaz verificarea conformitii unor caracteristici ale produselor (aprovizionate, pe flux sau produse finite). Alctuirea departamentului Calitate (direcie, compartiment, responsabil) depinde de dimensiunea ntreprinderii i de profilul ei, de gradul de dispersie teritorial a organizaiei i


de ali factori. De exemplu, n ntreprinderile mici, cu structuri antreprenoriale, exist doar Reprezentantul managementului i unul sau mai muli inspectori de calitate, n funcie de complexitatea produselor i proceselor.Potrivit datelor statistice, personalul din compartimentele cu atribuii n domeniul calitii reprezint circa 15% din totalul angajailor firmei n Europa de Vest, 10% - n SUA i 5% n Japonia. Ponderea mai mic, caracteristic firmelor japoneze, nu reflect dezinteresul acestora pentru calitate, dimpotriv, japonezii au rezultate mai bune datorit modului diferit de abordare a calitii: n rile vest-europene asigurarea/ managementul calitii reprezint apanajul specialitilor, n Japonia preocuparea pentru calitate este total i permanent, apreciaz Ishikawa (principalul calitolog din Japonia).

Existena unui compartiment Calitate de sine stttor nu elimin participarea tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor din ntreprindere la realizarea obiectivelor calitii, acesta fiind unul dintre principiile fundamentale ale managementului calitii, nscris n politica general a firmei. Fiecare angajat trebuie: s cunoasc i s respecte prevederile documentelor SMC aplicabile n activitatea pe care o desfoar; s semnaleze prompt conductorului ierarhic orice neconformitate sau problem privind calitatea; s manifeste interes pentru propria pregtire i perfecionare continu, astfel nct s poat ine sub control procesele n care este implicat; s participe la stabilirea documentelor specifice domeniului su de activitate, n conformitate cu regulile convenite n organizaie. Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure c responsabilitile i autoritile sunt definite i comunicate n cadrul organizaiei. Aplicarea acestui principiu presupune, sub aspect formal, s se precizeze n documentele ce descriu structura organizatoric: - atribuiile fiecrui compartiment n domeniul calitii; - sarcinile, autoritatea i responsabilitatea privind calitatea pentru fiecare funcie/ post; - delegarea responsabilitilor i a autoritii, desemnarea pe funcii a persoanelor care corespund cerinelor.


39

5.2 Instruirea personaluluiCalitatea total ncepe cu instruirea i se sfrete cu instruirea. Implementarea SMC n cadrul organizaiilor implic adaptarea resurselor umane la noile structuri i metode de lucru. Instruirea organizat face parte din aciunile desfurate n cadrul proceselor de implementare/ mbuntire a SMC i influeneaz eficacitatea acestora. Instruirea i formarea continu n managementul calitii se refer la ntregul personal din ntreprindere, nu numai la cei cu activiti legate direct de calitate. Rspunderea pentru realizarea instruirii revine managementului de la cel mai nalt nivel. Pentru a satisface cerinele formulate n standardul ISO 9001: 2000, procesul de instruire a personalului trebuie s cuprind mai multe etape. Prima etap const din analizarea necesitilor de instruire n cadrul organizaiei. n funcie de obiectivul urmrit, se deosebesc: - instruirea general care cuprinde ntregul personal i se efectueaz anual, n scopul perfecionrii activitilor/ proceselor, precum i al contientizrii i motivrii personalului pentru calitate prin cunoaterea limbajului, cerinelor i documentelor sistemului de management al calitii; - instruirea special a anumitor categorii de personal implicate n activiti pentru care sunt impuse cerine speciale, prin legi, reglementri, standarde referitoare la atestri, autorizri, certificri de personal (exemple: laborani, inspectori, operatori procese speciale, auditori etc.). Cea de-a doua etap const din realizarea aciunilor necesare pentru satisfacerea acestor necesiti. Instruirea personalului are la baz planuri i programe de instruire, elaborate de responsabilul compartimentului Resurse umane n colaborare cu Reprezentantul managementului sau Responsabilul cu calitatea, dup identificarea de ctre efii de compartimente a tuturor necesitilor de instruire i a formelor de pregtire i resurselor necesare. Evaluarea eficacitii aciunilor ntreprinse este o etap important, necesar indiferent de metoda de instruire i dac aceasta este efectuat intern sau de ctre organisme specializate. Evaluarea instruirii presupune aciuni sistematice, complexe, de evaluare a proceselor de instruire, avnd n vedere nu numai cunotinele teoretice dobndite (verificate pe parcurs


sau la sfritul programelor de instruire), ci i modificarea comportamentului celor instruii i rezultatele concrete ce se obin n urma pregtirii. Evidena instruirilor i rezultatele evalurii fac obiectul analizei efectuate de management. Un aspect pe care se pune accent n cadrul managementului calitii este existena unor nregistrri adecvate referitoare la programele de instruire organizate de ntreprindere i la rezultatele lor. n categoria documentelor ce constituie dovezi obiective specifice instruirii, trebuind s fie elaborate i inute sub control, sunt incluse: - diplome, atestate, autorizaii, certificate (copii) incluse n dosarele individuale i pstrate 50 de ani; - dosare de instruire (pstrate 10 ani), care cuprind, dup caz: planurile anuale de instruire, programele cu tematica, cataloage i liste cu certificatele eliberate, procese verbale de evaluare i rapoartele anuale de instruire, rapoarte ce conin sinteze, analize, concluzii i propuneri de mbuntire a procesului de instruire. Exemplul firmei Xerox este sugestiv privind investiiile n resursele umane ale firmelor care i-au orientat activitatea spre calitate. Datele se refer la programul de instruire a personalului realizat n anul 1984, privind politica i obiectivele de calitate, metodele de rezolvare a problemelor i procesul de mbuntire a calitii. Instruirea a vizat ntregul personal, de la directorul general la portarul firmei, fiind utilizate forme variate, inclusiv instruirea personalului de ctre efii ierarhici. n cadrul acestui program, o atenie deosebit a fost acordat promovrii echipelor de mbuntire. Evaluarea instruirii a trecut dincolo de clasica verificare a cunotinelor, prin colocvii i teste, fiind organizate echipe pentru rezolvarea unor probleme reale ale organizaiei. Au fost create 8000 de echipe, angrennd 75% din personal. Dintre realizrile generate de aplicarea programului pot fi amintite: scderea costurilor de fabricaie cu 20%, reducerea duratei de lansare pe pia a unui produs nou cu 60%, scderea ponderii neconformitilor de la 8% la circa 0,03% etc. Printre factorii care au contribuit la acest succes se numr adoptarea unor sisteme manageriale adecvate privind: implicarea direct a angajailor la rezolvarea problemelor, delegarea autoritii pentru aplicarea ideilor, recunoaterea i recompensarea contribuiilor personalului. Situaia din anul 1984 nu a fost singular la Xerox America.. Datele referitoare la anul 1988 ilustreaz aceast afirmaie: firma a investit n instruire n domeniul calitii 125 mil. $, iar efectele realizate n acelai an prin aplicarea soluiilor adoptate de echipele de mbuntire au fost de 116 mil. $.

5.3 Schimbarea sistemului de valori al organizaieiCalitatea este problema tuturor (J.M. Juran) Afirmaia folosit ca motto subliniaz c realizarea cerinelor privind calitatea depinde de ntregul personal: fiecare compartiment, fiecare lucrtor reprezint cte un inel n lanul


41

calitii. ntregul personal, de la cel mai nalt nivel pn la executani, trebuie s-i asume responsabiliti i s acioneze pentru realizarea obiectivelor privind calitatea. Structura organizatoric formal asigur doar cadrul de lucru pentru funciile calitii larg distribuite. Dar elementul cheie pentru eficacitatea aciunilor l constituie adaptarea comportamentelor organizaionale i ale oamenilor la cerinele sistemului de management al calitii. Aceasta implic nu numai cunoaterea cerinelor, a procedurilor i metodelor de lucru, ci i o alt atitudine fa de munc i organizaie, schimbarea mentalitii, care presupune: nelegerea nevoii de schimbare, contientizarea rolului fiecrui angajat privind performanele organizaiei; participarea la mbuntirea proceselor de munc; rezolvarea creatoare a problemelor; colaborare i lucrul n echip.

Elementele enumerate mai sus reprezint valori i credine specifice unei noi culturi organizaionale, opus celei cu care ne-am obinuit, ce promoveaz status-quo-ul, organizarea ierarhic, accentul pe munca individual. Realizarea unor schimbri n cultura organizaional, pentru a include noile valori i principii ale managementului calitii este cea mai important component a procesului de implementare a managementului calitii ntr-o organizaie. Principalele cerine de care depinde promovarea noilor valori sunt prezentate n continuare, fr prea multe detalii despre cultura organizaional i rolul ei determinant n realizarea unor strategii de succes, subiecte amplu dezvoltate n literatura de specialitate. Schimbarea trebuie s nceap cu managerii Managerii, n calitatea lor de lideri ai procesului de schimbare, trebuie s fie deschii fa de procesul de schimbare personal, s-i dezvolte atitudinile i aptitudinile pretinse de funcionarea noului sistem, astfel nct s devin modele ale felului cum sunt exprimate noile valori comportamentale. Dezvoltarea contiinei calitii, orientarea spre client, preocuparea sistematic pentru introducerea noului i mai ales o nou atitudine fa de oameni sunt eseniale pentru eficacitatea managementului calitii. Diseminarea larg a concepiei moderne de conducere Nu numai managerii, ci toate categoriile de personal trebuie s cunoasc concepiile fundamentale cu privire la managementul modern, paradigmele ce-l caracterizeaz. n acest


scop este necesar organizarea de dezbateri, cursuri i edine de lucru referitoare la: cultura calitii, participarea i implicarea angajailor, munca de grup, motivaie. Aplicarea principiilor i metodelor moderne de conducere prin realizarea unor schimbri n sistemul de management Aplicarea metodelor noi, a principiilor adaptate managementului calitii, nu se poate realiza printr-o decizie. Atingerea acestor obiective este un proces de durat i presupune realizarea unor schimbri n sistemele de management: crearea unui nou cadru organizatoric, redefinirea sistemului de salarizare, a modului n care se realizeaz evaluarea i promovarea personalului etc. Dintre problemele enumerate, una va fi comentat n cadrul acestui capitol: organizarea echipelor de lucru, precizndu-se modalitile de funcionare i de implementare i incidena lor asupra performanelor organizaiei.

5.4 Promovarea muncii n echipEchipele reprezint forme moderne de organizare a muncii ce s-au impus, n special dup 1980, n toate domeniile de activitate. Un sondaj recent efectuat de o firm de consultan a evideniat c, pentru toate firmele care au demarat procesul de mbuntire a calitii, crearea infrastructurii de resurse umane i organizarea echipelor de lucru ocup un loc de baz n cadrul strategiei. Analiza efectuat de management, evaluarea necesitilor i ateptrilor clienilor, analiza contractelor, analiza proiectrii, tratarea neconformitilor, stabilirea aciunilor corective i preventive, mbuntirea continu, sunt doar cteva dintre elementele sistemului de management al calitii a cror abordare nu ar fi posibil n afara lucrului n echip. Exist mai multe tipuri de echipe, deosebite dup scop, alctuire, metode de lucru etc. Mai cunoscute sunt: - echipele operative i echipele de intervenie (task force n engl.)- create la nivelul companiei pentru rezolvarea unor probleme importante legate de procesele operaionale; - echipe de proces unitatea structural a organizaiilor moderne, creat prin reunirea specialitilor ce particip la realizarea unui proces;


43

- echipe de proiect create pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter transfuncional. Este o form de organizare foarte rspndit n organizaiile moderne, asociat realizrii schimbrilor strategice; - echipele de mbuntire au drept obiectiv mbuntirea unor procese prin abordarea lor complex, pluridisciplinar; - cercurile calitii grupuri mici create la nivelul unui compartiment pentru identificarea i rezolvarea problemelor privind calitatea n domeniul respectiv.

Indiferent de forma pe care o mbrac, echipele exist, de fapt, pentru un singur motiv: mbuntirea performanelor organizaiei. Introducerea n organizaii a sistemului de lucru n echip determin schimbri n coninutul muncii i n rolul angajailor: responsabilitile i puterea decizional se deplaseaz n jos, executanii proceselor operaionale sunt antrenai la decizii. Aceast mobilizare a personalului este asociat cu creterea iniiativelor i abordarea creativ a problemelor organizaiei. Rezultatele muncii n echip sunt substaniale i dovedite: munca n echip influeneaz pozitiv calitatea soluiilor i durata procesului, ducnd totodat la mbuntirea climatului organizaional, la motivarea personalului.Participarea la conducere a personalului face posibil identificarea problemelor reale ale organizaiei, pe care executanii proceselor le cunosc mai bine dect cei din conducere. Implementarea unui sistem de implicare larg a personalului este un mijloc eficient de a identifica problemele care se ascund n activitile curente. Potrivit unui studiu realizat n Japonia, doar 4% din problemele companiei sunt cunoscute de managerii de nivel superior, n timp ce prin antrenarea ntregului personal se pot identifica problemele ascunse ce afecteaz activitatea curent n proporie de 100 %. (Harrington, J.M., 2000, p.246).

De reinut SMC cuprinde structuri specifice, funcii i compartimente specializate cu activiti privind managementul calitii. Structura funciei Calitate trebuie adaptat particularitilor organizaiei. Responsabilitile privind calitatea nu sunt atribuite doar specialitilor din compartimentul de Calitate, calitatea este problema tuturor. Implicarea personalului n managementul calitii presupune instruirea continu n managementul calitii a ntregului personal. Aplicarea eficient a managementului calitii presupune n primul rnd schimbri n cultura organizaional, dezvoltarea unei culturi a calitii.


Introducerea lucrului n echip este un element al sistemelor de management de care depinde realizarea calitii i mbuntirea permanent a performanelor, asigurnd cadrul organizatoric de participare a angajailor la rezolvarea problemelor.

Teme de discuie1. Alegei varianta corect dintre prezumiile: a) realizarea calitii ntr-o organizaie este responsabilitatea specialitilor din departamentul Calitate; b) calitatea este problema ntregului personal. Precizai rolul departamentului de calitate dintr-o organizaie. 2. Organizarea funciei Calitate: factori de influen, caracteristici, exemple de structuri. 3. Comentai necesitatea instruirii n managementul calitii a angajailor unei organizaii. Precizai etapele principale ale planificrii instruirii i responsabilitile. 4. Comentai rolul culturii organizaionale n implementarea managementului calitii. Care sunt normele i valorile specifice culturii calitii? 5. Precizai cum se realizeaz schimbarea culturii organizaionale, care sunt factorii cheie ai promovrii noilor valori? 6. Comentai afirmaia lui Crosby, prezentat n continuare: Participarea managementului. Participare mai degrab dect sprijin este cuvntul potrivit. Managementul trebuie s fie prezent i activ pentru a se ajunge la calitate. De aceea, vorbind despre managementul de la toate nivelurile, atitudinea adecvat, nelegerea corect a calitii, este nu numai vital, este totul (Crosby, Ph., p.7).

7. Comentai legturile dintre organizarea bazat pe munca n echip, considerat a fi caracteristica structurilor moderne, i managementul calitii. Dai exemple de echipe i precizai civa dintre factorii care pot face ineficiente aceste structuri. 8. Explicai ce sunt Cercurile calitii, geneza i particularitile lor. Cum trebuie abordat implementarea cercurilor calitii pentru a se ajunge la finalitatea dorit? 9. Realizarea calitii i mbuntirea ei continu depind de fiecare angajat i sunt strns legate de promovarea managementului participativ. Folosii testul de mai jos pentru evaluarea disponibilitii managementului din firma dvs. de a utiliza metode participative de conducere.

PLANIFICAREA CALITIIObiectivul acestui capitol este de a prezenta indicatori i metode de planificare utilizate n cadrul managementului calitii. Cuprins Procesul de planificare a calitii Planificarea calitii produselor i proceselor Caracteristicile de calitate ale produselor Obiectivele calitii organizaiei, modele de excelen

6.1

Procesul de planificare a calitii

Planificarea calitii parte a managementului calitii concentrat pe stabilirea obiectivelor calitii i care specific procesele operaionale necesare i resursele aferente pentru a ndeplini obiectivele calitii. Planificarea calitii se concretizeaz n documente care precizeaz: obiectivele calitii; procesele operaionale i resursele aferente pentru ndeplinirea obiectivelor calitii.

Obiectivele calitii ceea ce se urmrete sau este avut n vedere referitor la calitate. Obiectivele trebuie s fie msurabile i n concordan cu politica referitoare la calitate. Ele se regsesc sub forme specifice la nivelurile i funciile relevante ale organizaiei. Stabilirea proceselor operaionale i a resurselor se face avnd n vedere ndeplinirea obiectivelor calitii i se concretizeaz n documente specifice. De exemplu, cele referitoare la realizarea produsului sunt: planurile/ documentele tehnologice, de inspecii i ncercri, prin care se asigur compatibilitatea cu obiectivele calitii. Indicatorii care exprim obiectivele calitii se difereniaz dup perioada de timp la care se refer (orizontul planificrii), deosebindu-se: planificarea strategic a calitii; planificarea operaional a calitii.


Planificarea strategic a calitii are drept scop stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaiei n domeniul calitii. Se refer la: performanele de ansamblu ale organizaiei, n domeniul calitii; calitatea produselor i proceselor; planificarea sistemelor de management al calitii.

Planificarea strategic a calitii este o component a strategiei organizaiei, care se bazeaz n primul rnd pe cunoaterea clienilor i a competiiei pe pia (fig.6.1). Misiunea firmei

Obiectivele strastegice ale organizaiei

Fore competitive

Planul strategic de calitate

Nevoile clienilor

Fig.6.1 Model de planificare stratigic a calitii (Sursa: Foster, S.T, 2004, p.159)Exemple de obiective strategice de calitate: reducerea defeciunilor n exploatare a produselor cu 50% n urmtorii 3 ani; reducerea la jumtate a timpului de onorare a comenzilor; realizarea unor produse la cele mai nalte performane ale clasei lor etc.

Elaborarea planului strategic de calitate este responsabilitatea managementului superior i presupune folosirea unor instrumente specifice analizelor strategice, cum sunt: analiza previzional, benchmarking, diagnosticul calitii etc. (J.M.Juran, 2004, p.34-35). Analiza previzional se refer n primul rnd la performanele cheie ale produselor i proceselor i presupune ca la stabilirea obiectivelor de calitate s se aib n vedere dinamica acestora pe perioada de finalizare a proiectului de dezvoltare. Benchmarking-ul este o tehnic de analiz la care reperul pentru stabilirea obiectivelor de calitate i introducerea soluiilor noi de realizare a produselor i tehnologiilor l constituie realizrile altora, cele mai bune practici. Se au n vedere nu numai realizrile altor firme (benchmarking extern), ci i ale unor filiale, departamente, uniti structurale ale organizaiei (benchmarking intern). Unele detalii cu privire la aplicarea metodei vor fi prezentate n cap. 9.4. Diagnosticul calitii introduce ca baz pentru stabilirea obiectivelor strategice de calitate performanele din trecut ale organizaiei: obiectivele de calitate trebuie s urmreasc

Planificarea

ManagCalit_MP

Documents

Transcript of ManagCalit_MP