1Universitatea de $tiin(e Agricole si Medicina Veterinara"Ion Ionescu de la Brad"Facultatea de HorticulturCatedra de $tiin(e Economice yi UmanisteManagement(Curs ID)Sef. lucr. dr. George Ungureanu2CUPRINSCapitolul 1Management concept, definitii.4Etimologia termenului de management..41.2. Continutul stiintific al managementul......7Capitolul 2 Firma (ntreprinderea, ferma) si managementul)..102.1 Definirea notiunii de firm(ntreprindere, ferm)102.2.Rolul firmei (ntreprinderii, fermei)n cadrul economiei.132.3. Tipologia.14Capitolul 3Firma si mediul su extern.223.1 Mediul extern al firmei.223.1.1 Mediul direct..223.1.2 Mediul general...243.1.2.1.Mediul natural.243.1.2.2.Mediul economic.243.1.2.3.Mediul tehnologic...263.1.2.4.Mediul social...273.1.2.5.Mediul politic legal..28Capitolul 4Atributele de management 4.1. Definirea si continutul atributelor manageriale.304.2. Atributul de prevedere-planificare..314.3. Atributul de organizare...334.4. Atributul de motivare-antrenare..384.5. Atributul de coordonare..404.6. Atributul de control.42Capitolul VDecizia si procesul decizional5.1 Decizia - esenta activittii de conducere..475.2. - Elementele procesului decizional..495.3 Etapele si fazele si fazele procesuluidecizional..525.3.1.Luarea deciziilor ori rezolvarea problemelor?...................................................525.3.2.Pasii n luarea deciziilor ....535.4 Tipologia deciziilor...565.5 Principiile adoptrii deciziilor...605.6. Fundamentarea economic a deciziilor....625.6.1.Adoptarea deciziilor n conditii de certitudine...625.6.2.Adoptarea deciziilor n conditii de risc..635.6.3.Adoptarea deciziilor n conditii de incertitudine...645.8. Rezolvarea matricelor decizionale cu punct de echilibru6635.9. Cerinte asupra deciziilor .69Capitolul 6Gestiunea financiar a firmei.716.1. Analiza financiar a firmei. Definire. Importanta. Continut.......716.2. Nevoile de finantare a firmei...............................................................................736.3. Nevoile de finantare pe termen scurt ale firmei....................................................746.4. Nevoile de finantare pe termen mediu si lung ale firmei..766.5. Metode de formare a fondurilor firmelor ....786.6. Capitalurile firmei.....816.7.Procesul investitional.............................................................................................84Capitolul 7Planul de afaceri7.1. Conceptul si sfera de cuprindere a afacerilor din agricultur..897.2. Evaluarea mrimii afacerilor din agricultur..907.3. Factorii motivationali ai ntreprinztoruluidin agricultur...927.5. Procesul de creare a unei afaceri96Bibliografie1044CAPITOLUL 1MANAGEMENTCONCEPT,DEFINITII1.1 ETIMOLOGIA TERMENULUI DEMANAGEMENTManagementul,castiintaconducerii,anceputsprindconturnsecolulXX-lea,dezvoltndu-sesiperfectionndu-sendeosebinparteaadouaasecoluluiXX.Aparitiamanagementuluicastiintaconduceriiafostlegatdeoseriedefenomene cum ar fi: Cresterearoluluispecialistilornconducereaactivittiloreconomice; Concentrarea si specializarea productiei; Progresul tehnic si stiintific; Extindereacooperriisispecializriiproductiei,attpeplannational ct si international.Managementul s-a dezvoltat si perfectionat cu referire direct la economie, dartreptats-aimpusntoateactivittileumane:politic,stiint,nvtmnt,cultur,protectia mediului, etc.Managementulesteabordatdinmultiplepunctedevedere,careadeseasedeosebesc substantial ntre ele.Spre exemplu, Reece si O'Grady, definesc managementul ca fiind "procesul decoordonarearesurselorumane,informationale,fizicesifinanciarenvederearealizriiscopurilororganizatiei".IarLongenekersiPringleldesemneazcafiind"procesul de obtinere si combinare a resurselor umane, financiare si fizice n vedereandeplinirii scopului primar al colectivittii - obtinerea de produse si servicii dorite deun anumit segment al societtii".Altiitrateazmanagementul si caostiint.Spreexemplu,Larousse definestemanagementul ca "stiinta tehnicilor de conducere si gestiune a organizatiilor".5Desilanointartermenulaajunsprinintermediullimbiiengleze,totusioriginea sa se afl n limba latin, n care manus nsemna strunirea cailor, cu ajutorulhturilor. De aici deriv cuvntul italianmaneggio care nsemn prelucrare manual.nlimbaenglezaptrunssubformaverbului"tomanage".Dictionareleenglezeoferomultitudinedesensuriacestuiverb,dintrecarementionm:atineuncalnfru, a duce la bun sfrsit, a face fat, a se descurca, a rezolva, a conduce, a stpni, aadministra. De aici au aprut si substantivele manager si management.Cutoatectermenicamanagementsimanageraudobnditoutilizaremondial, totusi unele tri prefer s utilizeze sinonime proprii. Spre exemplu, Frantautilizeaz termeni gestion sau administration. n Germania, pe lng Betriebsfhrungsi Betriebswirtschaft ncepe s se foloseasc tot mai mult si termenul de management.Termenulmanagement provine din latinescul maneocarenseamna rmnede unde a ajuns la termenul francez maison (cas) si la menaj. Apoi de la substantivullatin manus (mn)s-a formatnitalian maneggio(prelucraremanual).Dinfrancezsauitalian,acestecuvinteaucptat,nenglez,formaverbului tomanage,cudiversentelesuriprintrecaresiaceleadeaadministra,aconduce.Englezii au format apoi corespunztor substantivele manager si managementnRomnias-aupurtatdiscutii petemaacceptriisaurespingeriitermenuluide management. Pentru utilizarea lui au pledat tehnicistii si economistii, sustinnd ctermenul are un continut intraductibil ntr-un singur sau ntr-un numr mic de cuvinte.mpotriva utilizrii lui au pledat lingvistii, obiectndn privinta scrierii si pronuntriidiferiteacuvntului.Poatesidinmotivepoliticesiideologicenaintede1990s-aimpus termenul de organizare si conducere. Dup 1990 a nceput s se foloseasc totmai mult notiunea demanagement, care a fost integrat ca ataresi nlimba romn.Se impune ns evitarea utilizrii excesive si n contexte nepotrivite a temenului, ceeacearputeaducelaschimbareasemnificatieisauchiarlagolirealuidecontinut.Adeseaareutilizrinepotrivitedacnuchiarcaraghioase.Spreexemplu,olucraredindomeniulbiologieianimale,publicatnvolumuluneisesiunidecomunicristiintifice,purtatitlul:Monitorizareasielaborareauneideciziidemanagementlainsecte duntoare: cazul speciei Mamestra brassicae L. (Lepidoptera: Noctuidae).Potrivitunorpreriseapreciazcimpunereamanagementuluin activitateaeconomicsedatoreazpublicriin1941alucrriiThemanagerialrevolution(Revolutiamanagerial)elaboratdeamericanul6 J.Burnham.ntrealtemeritealeacestuiasuntsubliniate:impunereasidefinireanotiunilor demanagementsi demanager, sublinierearolului esentialalmanagerului,afaptuluicoricesocietate,carevreasprospere dinpunct devedereeconomic, are nevoie de manageri etc.Managementul-cuncrcturasadesemnificatii,curolul si atributelesale-esteunanimacceptat,manifestndu-secaunelement dinamizatoralprogresuluin diferite domenii.ntr-o acceptiunegenerala, managementul se constituie ca un important factordeproductie,ntructprinmanagementseasiguratransmitantaeficientaaimput-urilor n output-uri. De asemenea, managementul ca factor de productie este singurulcareducelacontracarareaefectelornegativedincadrulcolectivittilorsauaorganizatiilor.Lucrarea de fat abordeaz concepte si principii economice generale aplicabilendomeniulhorticolsiagricol,cuparticularittileproductieiagrare,politicifinanciare si credite adecvate acestui domeniu.Procesul deconducere stiintifictrebuies nceapcu determinarea corect aobiectivelor.Deregul,seopereazattcuobiectivestrategice,adiccelemaiimportante si a cror realizate se face pe termen mediu si lung, ct si cu cele tactice nasa fel nct s satisfac primele obiective.Oatentiedeosebittrebuieacordatobiectivelorpetermenlung,careareuncaracterstrategicsicareoferdurabilitateaactiunilorinitiate,fieafacerieconomicesau alte activitti.Organizarea este functia managementului prin care se determin repartizarea siimplementareaactivittilorpelocuridemuncsiactivitti,ntr-ostructurcarescorespund mai bine obiectivelor propuse si scopurilor urmrite.Organizareaestefunctiacelmaimultasociatmanagementuluinpracticamanagerial.Managementulvarmnetotdeaunasioart,ntructexperient,talentulperspicacitatea,curajul,caracterulconductorilorconstituie,npermanent,factoriimportanti n ndeplinirea sarcinilor.71.2. CONTINUTUL $TIINTIFIC ALMANAGEMENTULCaprocesdeorientareaoamenilorncadrulunuiefortorganizat,managementul este considerat ca o form a muncii intelectuale, cu o functie specificnsocietate,bazatpeunfonddecunostintencontinucresteresidezvoltare.Managementulsecaracterizeazprintr-otrsturaconstant,cuobiectiveidentice :de a comanda, orienta, controla si coordona activitatea pentru realizarea unor scopurisiobiective.Decimanagementultrebuieconsideratomunccuanumitetrsturispecifice, fr a neglija faptul c munca de conducere este prinexcelent oactivitatesocial, care a aprut cu mult nainte de stiinta managerial.Managementul ca activitate economic distinct contribuiela sporireaeficienteieconomiceasociettilor comerciale siregiilor autonome,prinurmtoarelemodalitti :1)-Managementullanivelulsociettilorcomercialepotenteazmuncadeexecutielanivelulfiecruilocdemunc.Aceastactiunesereflectprinsporireaproductivittiimuncii.Prinurmare,obunconducereafirmeireusestesasigureconditii tehnice, umane, informationale si financiare necesare ca productivitatea s fieridicat,rezultatalunuigradsporitdefolosireatimpuluidemuncsidestructuracorespunztoare acestuia .2)-Managementulcontribuielasporireaeficienteisiprinamplificareafunctionalittiiglobaleafirmei,generatderationalizareaansambluluiconexiuniidecizionale,informationalesiorganizationale.Eficientarezultdinmoduldembinare a resurselor materiale, financiare si informationale la nivel de firm.3)-Managementulcontribuielacrestereaeficienteisiprinintegrarealaunnivel superior a activittilor firmei n cadrul pietei si economiei nationale, pe baza decriterii economice, ceea ceare ca urmare economisirea absolut si relativ de muncavie si materializat.4)-nsferamanagerialarelocabordareacontextualaeficientei,bazatpeconcepereafirmeicaunsistemdeschis,integrat,pemultipleplanurisiinterese,ncadrul economiei nationale si internationale .nconditiiledezvoltriisimodernizriiuneieconomiidepiat,managementul,dinpunctdevederepracticsiteoretic,seaflnplinprocesde8afirmare si statornicire. Managementul, ca disciplin stiintific independent, are undomeniuunitar,deoareceeaserealizeazpebazaunorteorii,principii,norme,metode si tehnici ce se reunesc n stiinta managerial. n definirea conducerii trebuieavut n vedere tripla semnificatie a acestei notiunii :-managementul ca activitate are un anumit fel de munc;-cadrele ce desfsoar aceasta activitate au un sistem de lucru;-managementulcastiintpebazacruiasedesfsoarntreagaactivitatedeconducere.Caactivitate,caunfeldemuncspecific,managementulpoatefidefinit ca actiune de dirijare a grupului, de alegere a cii, sau organizarea si realizareaactiunilorndreptatectrendeplinireaanumitorobiective.Literaturadespecialitatearat ca procesul conducerii poate fi definit ca totalitatea metodelor cu ajutorul crorase determina, se clasifica si se realizeaz scopurile si sarcinile unui anumit grup.Seconsidercaaconducenseamn :adecide,aorganiza,aprevedea,acontrola.nrealitate,managementulnunseamnnumaiunasaualtadinactivittilementionate,citoatelaunlocasamblatesichiaramplificate.Pentrustudiereaconduceriinutrebuiepornitdelaanumitedefinitii,ciestenecesaraobservacesentmplcndsedesfsoarnrealitateprocesulconducerii,porninddelafunctiilemanageriale,carefaccantreagaactivitatedemuncncomunaoamenilorssesitueze la un nalt nivel productiv si eficient impus n cadrul pietei. Castiinta,managementulpresupunestabilireaunorprincipii,metodesitehnicidelucrucucaractergeneralacrorutilizaretrebuiesasigurefolosireaoptimapotentialuluiuman,materialsifinanciardinsistemuleconomic,aleconomiei de piat. Artamanagementuluireprezinttocmaitranspunereaacestorprincipii,metode si tehnici de lucru printr-un stil de conducere adaptat la conditiile concrete ncarefunctioneazsistemul deconducere.Arta,catipspecificdemuncintelectualcare se desfsoar la mai multe nivele de conducere, rezult dintr-un talent, alturi deaplicareaunorcunostintesincercridearealizaunscopprineforturidelibertive.Dar,pentrucaoartsajung,stiinteatrebuie,caariedepreocupri,ssedelimitezedealtepreocupriprinmetodesilegiproprii.Managementularelabazacercetrisistematice,culegisiprincipiipropriidelargavalabilitate,cumetodespecifice riguroase, cu instrumente de investigatie si de lucru caracteristice ei .9nconcluziemanagementuleste,pedeoparte,stiinta,deoarecearelegigeneraleceasigurarealizareadeobiective,iarpedealtparteart,deoareceunconductor care si-a nsusit stiinta de a conduce, principiile si legile ei este capabil saplice conducerea, n functie de talentul si aptitudinile personale si de particularittileprocesului de productie. Managementulesteofunctiespecific,cesedeosebestedemuncadesupraveghereprofesionalsautehnic.ntregulprocesalmunciideconducereseformeaz ca rezultat al dinamicii si mobilizrii agentilor economici.Proceseledeexecutiesecaracterizeazprinfaptulcfortademuncactioneaz direct sau indirect asupra obiectelor muncii.Procesuldemanagementsediferentiazfatdeprocesuldeexecutieprinfaptulcopartedinfortdemuncaactioneazasupraceleilalteprti,amajorittiiresurselorumanenvederearealizriiuneieficientectmairidicate,avnduncaractermultilateral.Procesuldemanagementnntreprindericonstnansamblulfazelor,aproceselor princaresedeterminobiectiveleacestorasialesubsistemelorncorporate, resurse si procese de munc necesare realizrii lor si executantii acestora,princareseintegreazsicontroleazmuncapersonaluluilsnduncomplexdemetode si tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a ratiunilor ce au determinatnfiintarearespectivelorfirme.ncadrulprocesuluidemanagementsedelimiteazmaimultecomponenteprincipalecroralecorespundfunctiilesauatributeleconduceriipreviziunea,organizarea,coordonarea,antrenareasicontrol.Acesteaalctuiesccontinutulprocesuluitipicdemanagement,careseexercitntoatesistemele social-economice, deci inclusiv n firme, indiferent de caracteristicile lor.10CAPITOLUL 2FIRMA (NTREPRINDEREA, FERMA) $IMANAGEMENTUL2.1 DEFINIREA NOTIUNII DEFIRM(NTREPRINDERE, FERM)n sens economic o firm, ca agent economic, indiferent de dimensiune, formadeproprietatesiorganizareproducebunurisiserviciidestinatevnzriidepiata,scopul fiind obtinerea profitului.Firma este veriga organizatorica unde se desvrseste fuziunea ntre factorii deproductie cuscopul obtinerii de bunuri economice n structura, cantitatea si calitateaimpuse de cererea de pe piata si obtinerea unui profit.Firma-oentitatecupropriulsudomeniustrategiccarecuprindeaspecteleeconomicesitehnicecareinfluenteazdimensiuneaoferteideproduse,graduldepenetrarealpietei,niveluldeknow-how,competenteledetinute,necesaresauacumulate de-a lungul activittii.Firma (ntreprinderea, ferma)este entitatea care cuprinde structura uman cuaspectelesocio-psihologice,cuoculturpropriereprezentatdevalori,credinte,asteptri,simboluri,custructurpropriecaresereferlaaspecteletangibilealefirmei,la politicilesalesilasistemeleformaledeconduceresicontrol,lastructuraierarhic.DupGaryJohnsorganizatiilesuntinventiisocialedestinaterealizriiunorscopuri comune prin efort de grup.FIRMA(ntreprinderea,ferma)reprezintuncolectivdeoamenintr-ostructurpropriedeorganizarecarelucreazmpreunpentrurealizareaunorobiective comune n scopul obtinerii unui produs destinat unui client.Companie-aceastdenumirevinedinlimbafrancezcompagne",cuvntformat din com" care nseamn mpreun si panis" care nseamn pine.Cualtecuvintecompagne"nseamnalucrampreunsiamprtipineacare rezult din efortul combinat al oamenilor.11ndecursultimpuluimanagementulaevoluat,devenindnmnaunuintreprinztorsauaunuimanageruninstrumentdeoimportantparticular,careafavorizat,nmoddecisiv,obtinereaunorrezultatesuperioaresiorientareantreprinderilorspreprosperitate,alecrorefectefavorabilesuntresimtitedetoticomponentii unittii.Realizareaobiectivelororganizatieiimpuneefectuareaunuiansambludeprocese de munc. Aceste procese de munc se clasific n:- procese de executie;- procese de management.Proceseledeexecutiesuntansamblulactiunilorprincarefortademuncactioneaz asupra capitalului n vederea obtinerii de produse, servicii sau desfsurareade actiuni cu caracter functional (aprovizionare, vnzare, contabilitate, personal, etc.)Procesuldemanagementreprezintansamblulintegratalactiunilordeprevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului si controlreglare, exercitatede sistemul conductor n vederea stabilirii si realizrii obiectivelor organizatiei.Managementulfirmeireprezintocomponentastiinteimanagementului, defaptceamai dezvoltat,cunoscutsiimportant(peste50% dinliteraturamondialde management este consacrat firmei).Explicatiile acestui lucru:- firmaesteagentuleconomicdebazalfiecreieconomii,principalul generator de valoare si valoarea de ntrebuintare n cadrul creia sidesfsoar activitatea majoritatea populatiei ocupate n fiecare tar, indiferentde nivelul su de dezvoltare;- naldoilearnd,primelecristalizrialemanagementuluiauavutcaobiectfirma,firma,carencontinuareafostunterenfertilpentruinovrilepeplanulteorieisipracticiimanageriale,cucontributiadirectsinemijlocit a unui mare numr de persoane.Momentulesentialalprocesuluidemanagementlreprezintdeciziamanagerial, moment ce se regseste n toate functiile managementului.Exercitndu-si functii sale, managementul pune n miscare o serie de activittispecifice,grupatedupomogenitatealornfunctiunileorganizatiei(cercetare-dezvoltare,productie,comercial,financiar-contabil,personal).Deretinutctoatefunctiile managementului se regsesc nfiecare din functiunile organizatiei (de pild,12functiuneadecercetare-dezvoltareimplicpreviziune,organizareadepartamentuluidecercetare-dezvoltare,antrenare-coordonareapersonaluluicarelucreazaicisicontrol al activittii lor).Cel care a identificat si analizat pentru prima dat procesele de management afost Henri Fayol. El a definit 5 functii principale: previziunea, organizarea, comanda,coordonarea si controlul.Sferadeactivitti specificeproceselor demunc secircumscriesistemului deproductiesicuprindeunansambluunitarformatdinfortademunc,obiectealemuncii si mijloace de munc, completat cu o serie de cunostinte, informatii si metodede lucru, a cror interactiune este dirijat spre atingerea unui obiectiv predeterminat.nvirtuteacelorprezentate,managerulestepersoanacareexercitfunctiilemanagementului potrivit obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilittilor specificefunctiei pe care o ocup.Ca trsturi definitorii pentru manageri, majoritatea specialistilor admit:- multipla profesionalizare,ceea ceimplic, pelng cunostintelesolicitatede profesiunea de baz, si cunostinte, calitti si aptitudini (specifice managementului)complementare, multidisciplinare;- caracterulaccentuatcreatoralactivittilordesfsurate,managerulfiindconfruntat n aproximativ 80% din cazuri cu situatii inedite.Caracteristicileesentialealeeconomieicontemporanesuntconsideratecentralizareasiconcentrareaextremderidicatealecapitalului,dezvoltareainformaticii, caracterul sofisticat al tehnologiei. Productia a devenit att de complexnct nici capitalistul singur, dar nici cuajutorul unor specialisti nu mai sunt n staresconduceficientfirma.Secontureazastfeltreptatteoriauniversalittiimanagementului printre adeptii creia se afl si Peter Drucker, care afirm c exist omaterieuniversalvalabilaconducerii,cexistmetodesiinstrumentemanageriale, concepte si principii si chiar un limbaj comun pentru management.132.2.ROLUL FIRMEI (NTREPRINDERII, FERMEI)N CADRUL ECONOMIEIFirmaareunrolhotrtorndezvoltareaeconomicaaoricreitri,ndeterminarea potentialului acesteia, de costurile cu care se obtin bunuri si servicii, decalitateaacestorasidecapacitateafirmeidealecomercializaprofitabildepindnrealitate puterea economica si nivelul de trai al unei tari.Concret,rolulfirmeincircuituleconomicaluneitriesteexercitatprinndeplinirea celor doua functii ale acesteia- de creare de valori adugate;- de participare la distribuirea veniturilor.nposturadecreatoareavaloriiadugatefirmasegsestenrelatiicualtentreprindericu carefaceschimb deproduse si servicii.Valoareaadugat pecareocreeaz ofirm semsoar prin diferenta ntre valoarea bunurilor pe care le vindesisi valoarea celor pe care ar trebui sa le cumpere pentru a putea produce.Valoarea adugat creata de firm este distribuita de acestea pe destinatii bineprecizate:- furnizorii de bunuri si servicii;- personalul;- proprietarul;- statul;- sumele ramase la dispozitia firmei.Sumavaloriiadugaterealizatedeansamblulntreprinderilorconstituiebogtianaturalsauprodusulinternbrut.Sepoatespunecfirma,crendvaloareadugat si redistribuindsub diferiteformectrealtiagenti constituie unrol esentialn activitatea unei tari.Trebuieprecizatcaceastafunctiedenaturaeconomicatrebuieatribuitafirmei.Din ce n ce mai frecvent, datorita importantei sale n cadrul societtii actuale,firmei i sunt atribuite si alte misiuni de natura sociala, umana sau culturala.142.3. TIPOLOGIAPentru a se adapta la problemele pe care trebuie sa le rezolve si pentru a atingeobiectivele pe care si le-au fixat, ntreprinderile iau forme diverse.1.Dupnaturaactivittiifirmei.Naturaactivittiipermitesasefacodistinctie foarte generala ntre urmtoarele tipuri de ntreprinderi:- ntreprinderi agricole,- ntreprinderi industriale,- ntreprinderi de servicii.2.dupformajuridicasepotfacedistinctiintresectorulprivat.Caracteristicileesentialealeuneintreprinderiprivatesereferlaurmtoareleaspecte:- initiativa constituirii si functionarii apartine integral ntreprinztorului;- posedarea unui capital minim este obligatorie;- independenta deplin n ceea ce priveste directionarea;- o ultima caracteristic este asumarea integrala a riscurilor ei sociale implicatede operatiunile firmei.ntreprinderile private se mpart dup numrul posesorilor de capital n:- ntreprinderi individuale- ntreprinderi de grup.Firma individual este aceea n care personalitatea juridica a unei ntreprinderise confrunta cu aceea a ntreprinztorului.Dinpunctdevederealpatrimoniului,apartineunuisingurepersoane.Avantajele si dezavantajele pot fi privite att sub aspect juridic ct si social.Sub aspect juridic si economic, avantajele se refer la afacerea sa si are o mareautonomiesilibertatenmuncasa.Cainconvenientepotfimentionate:responsabilitateantreprinztoruluicareestenelimitat,nsituatiidedecesaproprietaruluisaudecedareantreprinztoruluiaparconsecintefiscalemaigreuderealizat.Textele aferente schimbrii de proprietar sunt mai ridicate n cazul gestionariide prti. n modfrecvent n aceste ntreprinderi se duce lipsa de capital, sunt limitaten dezvoltarea lor.15 Grupuldefirmearecatrsturadefinitoriedreptuldeposesiuneasuprapatrimoniului sau a cel putin doua persoane. Formele pe care le mbrc:- ntreprinderi private,- ntreprinderi societare.A.Fermafamilialsecaracterizeazprinaceeacpatrimoniulseaflancoproprietatea membrilor unei familii, de obicei ntreprinderile familiale sunt de micidimensiuniiarmembriifamilieisuntnunumaiproprietariisi,ctsilucrtoriiefectivi n cadrul acesteia.ntreprindereasocietarestecaracterizatprinmprtireantremaimultepersoane a capitalului, a administrrii patrimoniului si a conducerii.B.Asociereadefamiliiesteoformasociativdeorganizareeconomicsijuridic a activittii lucrative, pentruexploatareaterenurilor agricole, constituit prinntelegereaa dou sauamaimultorfamilii.Aceastntelegerepoatembrcaformaverbalsauscris,avndcaracterconsensual,ceincauzstabilindu-sisinguriobiectul activittii si conditiile n care nteleg s-si desfsoare activitatea.ntelegereaesteprincontinutuncontractsinalagmatic,deoareceprtileseoblig reciproc una fat de cealalt, fiecare din ele avnd concomitent att calitatea dedebitor,ctsipecea decreditor.Dacunadinprtinurespectobligatiilestabiliteprinntelegere,cealaltparte(caresi-andeplinitacesteobligatii),poateceredespgubiri, avnd totodat dreptul s ias din asociere.C.Societateacivilagricolestetotoformasociativsimpl,carefunctioneazpebazaunuicontractdesocietatecivil,ndeplinindaceleasifunctiieconomice si juridice ca si asocierea de familii. Ca urmare, ambele forme de asocierevoraveatrsturicomune.Totusi,deoareceelesuntntemeiateprinreglementridiferite,ntreelevorexistaanumitedeosebiri.Oprimdeosebireconstngraduldiferitdereglementare.ntimpcereglementareaasocieriidefamiliiestesumar,lsatlalatitudineaprtilor,contractuldesocietateestereglementatdeprevederileCoduluicivil,nceprivesteconstituirea,functionarea,dizolvareasilichidareasociettii,drepturile,obligatiilesirspunderileasociatilor.Desinprimavariant,ntelegereaestemaicomodderealizatsiasociereaareoorganizaredesimplitatemaxim, organizarea mai laborioas a societtii civile confer organismului economicoprotectiemaibunfatderisculruinriisaudizolvriisichiaroeficient16economicmairidicat. Oaltdeosebireo constituiefaptulc ntimpce, nprimulcaz,ntelegereasencheientrefamilii,ncazulsociettiicivileagricole,contractuldesocietatesencheientrepersoanefizice,deaicidecurgndconsecintediferiteprivind rspunderea si cauzele de dizolvare a structurii respective.D ntreprinderi agricole de tip societarntreprinderile agricole societare se pot constitui n urmtoarele forme:1. Societ(iagricole cupersonalitatejuridic,organizatepotrivit reglementrilor Legii nr. 36/1991.2. Societ(i comerciale constituite pe baza prevederilor Legii nr.31/1990;Caracteristicile de baz ale ntreprinderilor cu specific agricol sunt urmtoarele: audimensiunidiferite,mijlocii saumaricuorganizareinternspecific profilului; posed o denumire si un sediu propriu; utilizeazfortdemuncsalariatcuolargdiviziuneamuncii, asigurnd si protectie social, conform legislatiei n vigoare; siprocurceamaimareparteafactorilordeproductiedepepiat; gestioneaz de regul un patrimoniu propriu; esteorganizatnscopdeafaceri,avndcaobiectivprincipalobtinerea unui profit ct mai mare; realizeazproduseomogenesinpartizimari,cuanumitestandarde de calitate; ntocmesc anual buget de venituri si cheltuieli, bilant propriu sicont de profit si pierderi; desfsoaractivitticurespectarealegislatiei privind protectiasi conservarea mediului ambiant; au,deregul,ungradmarededispersieaprocesuluideproductie;17 graduldestpnireafactorilordemediuinfluenteazdirectrezultatele de productie; activittile de productie au un grad mare de diversitaten timpsi ca repartizare pe teritoriuLabazaconstituiriisifunctionriisociettilor comerciale, ct sia societtiloragricolecupersonalitatejuridic,staucontractuldesocietatesistatutulsociettii.Existncadrulcelordoutipuridentreprinderiasemnri,darsiparticularittispecifice, care le individualizeaz.A. Societti agricole cu personalitate juridic. n cadrul societtilor agricole cupersonalitatejuridicexistoseriedeprevederiprivindconditiilespecialedeadmisibilitate,dintrecareceamaiimportantesteaceeadeafiproprietardeterenagricol.Oaltparticularitate,sereferlafaptulc,spredeosebiredesociettilecomerciale, societtileagricoletrebuiesaib un numr minim deasociatisianume10.Scopulacestei prevederieste, printrealtele,aceladeaasiguraconcentrareauneisuprafete de teren si a unui capital minim necesar unei exploatatii agricole eficiente.Unadinobligatiileasociatilor,ncadrulsociettiloragricoleesteaceeadeapresta,nsocietateoactivitatepersonal.Aceastareprezintunaltelementdediferentiere.Deasemenea,faptulcfiecareasociataredreptullaunsingurvot,indiferent de valoarea prtilor sociale, creeaz pentru aceste societti conditii specialededezvoltare,nconcordantcumediulsocialsieconomicncare-sidesfsoaractivitatea.Oalttrsturesentialasociettiloragricoleoreprezintvariabilitateacapitalului social, spre deosebire de societtile comerciale, care se caracterizeaz prinintangibilitateasifixitateacapitaluluisioriceatingereaacestuiaproduceomodificarecucaracter juridic. Variabilitateacapitaluluincazulsociettilor agricolese produce prin modificarea numrului de asociati care au o mai mare libertate de a seasocia sau de a se retrage dect au asociatii societtilor comerciale.Societateaagricolnuarecaractercomercial,supunndu-seastfelregulilorcodului civil si nu celui comercial. Este osocietate detip cooperativ, scopul ei fiind18deafavoriza,printr-oactiunecomun,anumiteinteresesocialesieconomicealemembrilor si.nsfrsit,oultimtrsturasociettiloragricole,careledeosebescdesociettile comerciale este aceea c aria lor de activitate este delimitat teritorial.B. Societtile comerciale reprezint ntreprinderi economice de sine-stttoare,custatutdepersonalitatejuridic,ncareunasaumaimultpersoanefizicesaujuridiceconvinncalitatedeasociatisauactionari,sformezepebazaunuicontractdesocietatesiprinintermediulcontributiilor proprii,subformaaportuluinnatur,numerar ori munc unfondsocial, cuscopul declarat al desfsurrii uneiasaumaimultoractivittieconomicelicite,avndcaobiectivsirezultatfinalobtinerea de profit .Societtile comerciale se clasific dup anumite criterii:I. dup natura sau forma de proprietate a capitalului investit:1. societti comerciale private individuale sau de grup, detip cooperativ;2. societti comerciale private cu capital de stat;3. societti comerciale private cu capital mixt.II.duploculdenregistrareyi/saudup(aradeprovenien(a investitorului/capitalului:1. societti comerciale autohtone (romne);2. societti comerciale strine;3. societti comerciale mixte.III. dup forma de constituire yi de func(ionare:1. societti comerciale de persoane care includ: societateanparticiparesauasocieresimpl,societateannumecolectivsisocietatea n comandit simpl;2. societticomercialedecapitaluri,dincarefacpartesociettile pe actiuni;193. societticomercialecombinate(mixte)sianume,societatea n comandit pe actiuni si societatea cu rspundere limitat.IV. dup gradul de rspundere al asocia(ilor:1. societti comercialecurspunderenelimitat(nnumecolectiv);2. societti cu rspunderelimitat (societatea pe actiuni sisocietatea cu rspundere limitat);3. societti comercialecurspunderemixt (ncomanditsimpl si n comandit pe actiuni).V. dup posibilit(ile de asociere:1. companie (societate comercial);2. corporatie;3. cartel;4. holding (trust);5. concern;6. consortiu.Legeanr.31/1990astabiliturmtoareleformedeorganizareasociettilorcomerciale pe teritoriul Romniei:a) societatea n nume colectiv (S.N.C.);b) societatea n comandit simpl (S.C.S.);c) societatea n comandit pe ac(iuni (S.C.A.);d) societatea pe ac(iuni (S.A.);e) societatea cu rspundere limitat (S.R.L.).Celor5tipuri desociettilesunt caracteristiceatt trsturicomune,ctsiunele deosebiri. Dintre trsturile comune, cele mai importante sunt: obligativitateafiecruimembruasociatdeaparticipalaconstituireacapitaluluisocialalfirmeiprincontributiipersonalesubform de aport n numerar si/sau n natur; toate societtile se nfiinteaz pe baz de contract de societate; aportul asociatiilor la capitalul social al firmei nu este purttorde dobnzi;20 dreptuldencasare,dectreasociatiaunorcote-prtisubformadividendelordinprofiturilerealizate,cotecesestabilescdirectproportional cu contributia fiecruia; responsabilittilemajorecerevinfactorilordeconduceresicareconstaunrespectareastrictalegittiiactivittiifirmei,raportareacorectsilatimpasituatieifinanciare,ndeplinireaobligatiilorderivatedin contractul de societate si din statut, etc.nceprivestetrsturilespecificealefiecruitipdesocietatecomercial,sevor prezenta succint, principalele aspecte caracteristice ale acestora.E.Dupdiversitateadimensiunilorteritorialeyiacapacit(ilordeproduc(ie se deosebesc:1. Exploata(iiagricolemici (gospodriile trnesti de subzistent, exploatatiiagricole familiale).2. Exploata(ii agricole mijlocii (exploatatii familiale, exploatatii de productieasociative simple).3.Exploata(iiagricolededimensiunimari(societticomercialecuprofilagricol). F.Dupcaracteristicilefor(eidemunc,structurileorganizatorice agricole pot utiliza: fort de munc din cadrul familiei; fort de munc salariat; fort de munc ocupat cu timp complet; fort de munc ocupat cu timp partial.Exploatatiilor agricole le sunt caracteristice forte de munc din cadrul familiei,cuungraddeocuparecompletsaupartial, iarpentruntreprinderileagricolefortademuncsalariat.nuneleperioadealeanuluiseapeleazsilafortademuncsezonier.G.Dupfactoriideproduc(iepredomina(iyitehnologiilepracticatepotexista:21 structuri organizatorice care au ca principal mijloc de productiepmntul; structuri organizatorice care au ca principal mijloc de productieanimalele (psrile); structuri organizatorice cu profil mixt; precum si: structuri organizatorice cu tehnologii traditionale; structuri organizatorice cu tehnologii intensive. H. Dup modul de realizare a integrrii: structuriorganizatoriceagricoleintegrateorizontal(asociatiisau societti cu profil agricol); structuri organizatoriceintegratevertical(integratepebazdecontract cu ntreprinderi ale industriei alimentare); structuriorganizatoricecomplexedetipagroindustrial(integrate orizontal si vertical).n cazul ultimului tip (agroindustrial), lantul de realizare a unui produs agricolestecomplet:creareaunorfactorideproductieproductieagricolprelucraredepozitare comercializare.22CAPITOLUL 3FIRMA $I MEDIUL SU EXTERN3.1 MEDIUL EXTERN AL FIRMEIntreprinderile,privitecasistemedeschise,nufunctioneaznvidcivinninteractiuneculumea exterioar, cumediullor extern, dac doresc s supravietuiasc sis-si sporeasc eficienta.Mediulexternjoacunrolfundamentalndinamicaofirmei,influentndforma si natura acesteia. Cum se explic aceasta? Mai nti prin faptul c toate input-urile folosite de organizatii provin din mediu (materii prime, energie, forta de munc,utilaje etc.), apoi output-ul organizatiei apare pe o anumit piat care este si ea o partea mediului. De asemenea, multe aspecte ale procesului de transformare a intrrilor niesiri sunt constrnse sau reglate la factori de mediu (de exemplu reglementri legalesau administrative).Oricefirmaesteunsistemdeschiscareinteractioneaznpermanentacumediul extern. Aceasta interactiune vizeaz att clientii si furnizorii, cat si multe alteelemente. Unele elemente au actiune directa asupra firmei agricole, cum ar fi mediuldirect saumediul de lucru, iar altele auactiune indirecta, cum ar fi mediul general alfirmei agricole.3.1.1 MEDIUL DIRECTFactoriimediuluiambiantexercitaogamavariatadeinfluenteasuprafirmeiagricoleprinintermediulunuicomplexdefactori,acrorcunoasterefaciliteazntelegerea mecanismului de functionare a sistemului n ansamblul sau.Fig1. ilustreazprincipalelecategoriidefactori demediucareauoinfluentamajora asupra firmei agricole sau a managementului acesteia.Unele componente ale mediului extern au efecte directe asupra firmei agricole,ntimpcealteleactioneazindirect,manifestndu-siinfluentaprinintermediulprimelor.23Elementelecuactiunedirectaasuprafirmeiagricoleformeazmediulsaumediuldelucru,iarcelecuactiuneindirectformeazmediulgeneralalfirmeiagricole.Fig. 1. Mediul extern al firmeiElementeletipicemediuluidirectincludclientii,furnizoriisiconcurentii.Laacesteasemaiadaug sialteelementespecificecumar fi:institutiiguvernamentale,sindicate etc.Clientiisuntceicarebeneficiazdeproduselesauserviciilefirmeiagricole.Pentruasupravietui, oricefirmatrebuiescautessatisfacnpermanentanevoileclientilor, iar evolutia acestor nevoi trebuie urmrit n mod continuu.Adouacomponentaimportantaamediuluidirectalfirmeisuntconcurenti.Cunoasterea acestora si impactul lor asupra pietei este vitala pentru firma.Furnizoriiincludsurseledemateriiprimesimateriale,surseledeenergie,sursele de fonduri (institutiile financiare, bncile), piata fortei de munca etc.Institutiile guvernamentale actioneaz, de asemenea, direct sau indirect asuprafirmeiagricole,regsindu-senpractica economic,social,politica stiintei, politicanvtmntului, politica externa, cu influente n ceea ce priveste deciziile de realizarea obiectivelor si resursele necesare acestora.MEDIUL GENERAL Mediul natural Mediul economic Mediul tehnologic Mediul social Mediul politicMEDIUL DE LUCRU Clienti Furnizori Concurenti Institutii guvernamentaleFirma243.1.2 MEDIUL GENERALComponenteleprincipalealemediuluigeneralncareopereazofirmsunt:mediul natural, mediul economic, mediul tehnologic, mediul social si mediul politic.3.1.2.1.MEDIUL NATURALMediul natural este influentat de factorii naturali (ecologici) din care fac parte,printre altii, resursele naturale, apa, solul,clima, vegetatia si fauna.In conditiile actuale, cnd criza de materii prime si resurse energetice mbrcanoidimensiuni,interdependenteledintrefactoriiecologicisiunittileeconomicesemultiplicasidiversificareclamndunefortdeosebitpentrucunoastereasivalorificarea lor de ctre managementul microeconomic."Resurselenunumaicnumaisuntpriviteizolatdecelelaltefenomeneeconomice si sociale, ci au nceput s fie luate n considerare la dimensiunile lor realesiintegrateintr-unsistemmpreuncualtesubsisteme,capopulatia,investitiadecapital, poluarea, productia de alimente, calitatea vietii, toate fiind privite n evolutialor pe termen lung si n interconditionarea lor reciproca".Inpstrareaechilibruluiecologic,nasigurareaunorconditiifavorabiledezvoltriieconomice, exploatatii agricolele si, ndeosebi, managementul acestora auun rol important. Dar, n derularea unui asemenea demers este necesara implicarea sia celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant (despre care s-a vorbit succint nacest paragraf).3.1.2.2.MEDIUL ECONOMICPrivesteeconomianansambluleisipoateficaracterizatprintr-oseriedeindicatoricumarfi:ratadecresterea P.I.B.,ratainflatiei, ratadobnzilor,rateledeschimb a monedelor etc. Astfel, orata mare de crestere a P.I.B. ducela expansiuneaconsumului si, prin aceasta la diminuarea concurentei. O rata sczuta a dobnzii poatedeterminacrestereacereriideproduseetc.,maialesatuncicndacesteasuntachizitionate cu fonduri de mprumut. Mediul macroeconomic are un puternic impactasupra managementului firmei agricole cat si al firmei agricole n ansamblul ei.Factoriieconomici-cedeterminamediuleconomicncaresedesfsoaractivitateafirmei-influenteazdecisivattconstituirea,catsifunctionareasi25dezvoltarea acestora. Punctul de plecare n abordarea unor asemenea stadii specificevietii firmei l reprezint studiul pietei, care furnizeaz informatii relevante referitoarelanivelulsistructuracererii,nivelulconcurentaetc.Peaceastabaza,conducereafirmei agricole fundamenteaz deciziile de aprovizionare, productie si vnzare, alturide alte elemente ale strategiilor si politicilor generale ce-i sunt specifice.Firma trebuie s produc si s ofere pietei ceea ce se cere, contribuind decisivsatisfacerea trebuintelor oamenilor, ale societtii. Aceasta noua optica are baza faptulc piata rmne principalalegtura dintre productie si consum, principala modalitateprincareseverificaconcordantadintrenivelulsistructuraproductieisicelealecererii sociale, finalizndu-se, practic, actiunea legii cererii si ofertei, a legii valorii.Practic, cointeresareamateriala"vzut" fiesinumaiprinsalarizaresi profit,semanifestacaimportantfactoreconomic;nmsurancareunittilesuntbeneficiareleanumitorsistemedesalarizaretrebuiessencadrezennistelimitecantitativecontrolatedeinstitutiilebancaresisrespecteanumitemodalittiderepartizareabeneficiului.nacestdinurmacazintervininteresedintrecelemaidiferite, a cror satisfacere este dependenta de mrimea profitului brut nregistrat intr-unintervaldetimp;nereferimlaactionari,lasalariatiiuneiexploatatiiagricole,lamanageri,lastats.a.m.d.,fiecaredinacestiafiindnemijlocitinteresati,namplificareacoteiprtidinprofit."Actionarulconsidercscopuluneiexploatatiiagricole este acela de a produce profit cat mai mare din care se poate incasa dividendecorespunztoare;salariatiifirmeiagricoleconsideracfirmatrebuiesleasiguresalariibunesi posibilittideperfectionareacalificrii;nafaradesalariisi onorarii,conductorii (managerii) vad n unitatea la care sunt angajati si un teren de realizare apersonalittiilor,deexprimareprofesionala concreta; clientiiuneifirmeasteaptdela ea produse de calitate, care s fie ameliorate continuu pentru a corespunde nevoilorlor totmai exigente; oregiune, unoras consideracexploatatiiagricoleletrebuiesprocurelocuri de munca stabile pentru concettenisi s protejezemediul ambiant;insfrsit,statulvedenfiecarefirmosursadenoilocuridemunca,motoralexpansiunii economice,unexportator eficient, si, pebazaacestora,sursaimportantasi continua de venituri".Alturidecointeresaresauchiarncontextulacesteiaopozitielafeldeimportantaodetinpreturilesitarifele,creditele,taxelesidobnzile,impozitele,fiecaredinacestea,tratatsistemic,influentndnemijlocitderulareaeficienta26activittilorfirmei.Utilizarealorpoartamprentaactuluideproprietatesi,implicit,tipului de agent economic - si nregistreaz progrese semnificative n etapa actuala, detranzitiespreeconomiadepiata.Pefonduldescentralizriimanagerialesialprivatizrii asistamlaliberalizarea utilizriiacestor prghii si latransformarea lor nveritabile instrumente manageriale cu impact pozitiv asupra eficacittii de ansamblu azonelor. Asa cum s-a mai precizat, influentele multiple ale acestei categorii factori demediu se manifesta nu numai asupra componentelor procesuale structuraleale firmeiagricole, ci si asupra managementului sau. Practic, ntreg procesul de management sifiecarefunctienparte-delapreviziunestabilireastrategiilorsipoliticilormicroeconomice)lacontrol-evaluare-"afectate"de"interventia"acestorfactoriextremdedinamicisidemarecomplexitate.Rolulmanageriloresteaceladealevalorificaimpactulladeciziisiactiunipertinente,generatoaredeeficienta,tinndcont de specificitatea manifestrii lor n societtile comerciale si regiile autonome.Alturi de factorii economici, factorii de management exogeni firmei agricoleauinfluentaconsiderabilaasupraacesteia.Dincategoriafactorilordemanagementcarepresupuntotalitateaelementelormanagerialeceinfluenteazdirectsauindirectunitateaeconomica-facparte,printrealtii:mecanismuldeplanificaremacroeconomica,sistemuldeorganizareaeconomieinationale,calittiledecoordonare,mecanismeledecontrolalesuprasistemelordincarefacepartefirmarespectiva,mecanismelemotivationale,calitateastudiilor,metodelorsitehnicilormanageriale.3.1.2.3.MEDIUL TEHNOLOGICCuprindecunostintele, experienta si creativitatea tehnic, precumsigrupuriledeoameniasociatecuacestea.Schimbriletehnologicemultmaifrecventenultimeledouadecenii,potmodificanmodsemnificativcerereasauserviciileuneiunittideproductiesaualuneiramuri.Dezvoltriletehnologicealeconcurentilorunei exploatatii agricole, pot face produsele sau serviciile acestora demodate sau preascumpe.Dezvoltarea tehnologica poatereduce costurile pe toatetreptele procesului deproductie, de la o mai bun utilizare a materiilor prime pn la conservarea energiei.27Cuprinznd ansamblul elementelor cu caracter tehnic si tehnologic, factorii dinmediultehnologicsi puneamprenta,nprincipal, pegradul denzestraretehnicasipe ritmul modernizrii produselor si tehnologiilor.Actiuneaacestorfactoritrebuiecorelatacuceaafactoriloreconomici-nspecial cu prghiile economico-financiare si de management, sistemul de organizare aeconomiei, sistemul de planificare, asigurndu-se, astfel, o potentare a competitivittiifirmei agricole respective.Celemaisensibilemutatiindomeniultehnologicsuntexploatatiiagricolecareopereazndomeniultehniciidevrfcumarfiindustriaelectronicaatelecomunicatiilor si computerelor.3.1.2.4.MEDIUL SOCIALIncludefactoricaresereferlaculturagenerala,valori,atitudinisicaracteristici demografice ale clientilor si angajatilor unei unitti.Asupra unittilor de productie, efectele componentelor sociale ale mediului semanifesta prin angajati componentelor sociale ale mediului se manifesta prin angajati,clienti sigrupurisocialecare potinspira diferitereglementariadministrative.Asadeexemplu,multereglementariadministrative.Asadeexemplu,multereglementaricuprivirelasecuritateaproduselorcaresuntimpusedeorganizatiiledeprotectiealeconsumatorilor.Lafelrestrictiilecuprivirelapoluareamediuluiambiantsilacrestereacosturilor de prevenire a polurii.Fortelesocialedinamicepotinfluentanmodsemnificativcerereapentruanumite produse si pot astfel modifica deciziile strategice la nivel de firma.Deasemenea,schimbrisemnificativesuntnstructuraforteidemuncamaiales prin cresterea numrului de persoane n vrsta si a gradului de feminizare.3.1.2.5.MEDIUL POLITIC - LEGALOrientarea politica a unei tari are o mare influenta asupra deciziilor strategice.Deexemplu,PartidulRepublicandinS.U.A.afostmulttimpconsideratdreptsustintoraloamenilordeafaceri.ndomeniul reglementarii,majoritatea exploatatiiagricole sunt influentate de un numr tot mai mare de legi care influenteaz modul n28careseopereaznurmtoareledomenii:angajareasiconcediereapersonalului,compensatiilor,duratazileidelucru,asptmniidemunca,conditiileloculuidemunca, practicile de publicitate, stabilirea preturilor produselor, achizitiile etc.Unele reglementari pot controla accesul la sursele de aprovizionare (prin tarifevamale de exemplu) iar altele pot limita accesul la pietele de desfacere.Fortelepoliticeactioneazasupraorganizatieiprinintermediulagentiilorguvernamentale,grupurilordeinteres,sindicatelor,asociatiilorcomercialeetc.,existente n afara granitelor ei.Pentruaanticipaactiuneaunorastfeldefortesaupentrualerspunde,manageriitrebuiesapelezelastrategiipolitice.Celemaiimportantestrategiipolitice sunt:Negociereaseadoptcndexistdezacordntreorganizatiesiunelefortepolitice cu privire la anumite interese, revendicri, servicii etc.Cooptareaorganizatiaatrage,formal,reprezentantiaifortelorpoliticenprocesul decizional propriunscopul creriunei imaginifavorabile, extinderea uneiretele sau obtinerea unui tratament corect (sau chiar preferential) etc.Astfel,persoaneaflatenafaraorganizatieisuntatrasenConsiliuldeAdministratiepropriu,nscopuldeamentinestabilitateafirmei,dea-iasiguracresterea etc.Lobby-ul.Organizatiileacrorsupravietuiresicresteredepinddedeciziileagentiilorguvernamentale,ncearcsinfluentezeacesteagentii,prinpersuasiunesiofert de informatii.Cea mai des ntlnit form de lobby este cea practicat prin intermediul unorasociatii purttoare ale interesului unui grup de organizatori si indivizi. n SUA existpeste4000deorganizatii nationaledelobby,reprezentatepermanentlaWashingtonD.C. Cele mai mari organizatii de lobby din SUA sunt Camera National de Comertsi Asociatia National a Productorilor.Coalitiacnddousaumaimulteorganizatiidorescca,mpreun,s-sisporeascinfluentaasupramediului.Sefolosestefrecventpentru:opozitialaoanumitlege,numireauneipersoanecamanageraluneiagentiiguvernamentale,producerea unui bun (serviciu), constituirea unor facilitti care depsesc posibilitateaunei sigure firme (o uzin electric, de exemplu) etc.29Reprezentarea strategia prin care interesele diferitelor grupuri sunt purtate dediferitiilorreprezentanti.Deexemplu,dacnconsiliuldirectoriloruneifirmesuntmembriidininteriorulorganizatiei,seconsidercacestianureprezintdectinteresele managerilor acelei organizatii si nu pe cele ale actionarilor ei. De aceea, seangajeazopersoanncalitatedepresedintealconsiliuluidirectorsilaseparareaclar a acestuia de managementul operational.Specializarea organizational presupune ncercarea de a imprima angajatiloranumite atitudini si relatii n munc n interiorul si n afara organizatiei. De exemplu,organizareadecursuridedezvoltareapersonaluluimenitesmentinculturasivalorile firmei (initiativa si libertatea n realizarea sarcinilor etc.)30CAPITOLUL 4ATRIBUTELE DE MANAGEMENT4.1. DEFINIREA $I CONTINUTULATRIBUTELOR MANAGERIALEAtributele(functiile)managementuluisedefinesccaeforturidegndiresiactiune rational, specifice activittii de management, care declanseaz un ciclu logicdedescifrareaevenimentelorviitoare,depregtire,programaresiorganizareamijloacelorexistente,decunoasteresiinfluentareaoamenilor.Scopulacestoratributelconstituierealizarea unittiideactiunenvederearealizriiproceselordeproductie n concordant cu obiectivele urmrite.Nuexistastziunanimitatenceprivestedelimitareasinumrulatributelormanagementului.Dealtfel,nssinotiuneadeatributalmanagementuluiestemaiputinutilizat,nfavoareanotiuniidefunctiunialemanagementului.Opinmpentruprimadenumire,considerndcaceastadefinestemaibinecontinutulactivittii de management si nu creeaz confuzii n utilizarea termenului.Cunoastereasintelegereaatributelormanagementuluiconstituieopremismajorpentrudescifrareacontinutuluistiinteisipracticiiriguroaseamanagementului,pentrunsusireasiutilizareaeficientasistemelor,metodelorsitehnicilor care-i sunt proprii.Realizareaunorstrideechilibrudinamicaeconomieisepoateobtineprinexercitareafunctieidepreviziune-planificare,avndcomponente,ca:diagnoza,planuri,programecare,prinmetodelesitehnicilefolosite,fundamenteazstiintificansambluleforturilorsiactiunilordedimensionareaviitoruluifirmei.Efortuldegndiresiactiuneaconduceriindomeniulorganizriimanifestsielnoivalente.Actiuniledeorganizarefiindoconsecintaaimpulsurilorrezultatecaurmareaexercitriifunctieidepreviziune-planificare,sedistingnprimulrnd,prinlaturadinamicastructurilorfunctionalesideproductie.Eforturilespecificefunctieideorganizare sunt concentrate att ntr-o actiune unitar de folosire eficient a resurselor31simijloacelormaterialesiumanedisponibile,ctsidecreareaunorstructuriorganizatorice adecvate, care s constituie un mecanism permanent al conducerii.Elementeledecomandalefunctieiclasicesipierddinimportantnsocietateanoastr,fiindtotmaimultnlocuiteprintr-unansambludeeforturiindividuale sicolectivedeargumentaresimotivare, care aumenireas conving, santreneze oamenii la realizarea obiectivelor stabilite.O problem important a conducerii ntreprinderilor, care sunt din ce n ce maicomplexesicuomaimaredispersarenteritoriuoconstituiearmonizareatuturoractivittilor, lucru care se realizeaz cu ajutorul functiei de coordonare. nansamblulnsusirii activittilor de conducere se ncadreaz organic procesul de control, care estestrnslegatdestabilireaobiectivelor,deelaborareasitranspunereanpracticadeciziilor,derealizareasarcinilordeplan.Totodat,controlularemenireasdezvluienoirezervealeprogresuluieconomicsisocial,sdeterminefolosireaeficient a potentialului material si uman existent n firm.Atributelemanagerialenupotficonceputesiexercitateindependentunadealta, ci trebuie s fie legate ntre ele prin modul de desfsurare a muncii de conducere.Astfel,oactivitateestecorectdirijatdacserespectsuccesiunea:fixareaobiectivelor(prevederea),definireametodelorsimijloacelorderealizarealor(organizarea); dispozitiasiantrenarea executantilor(comanda,decizia),armonizareasisincronizareaactivittilornecesare(coordonarea),evaluarearezultatelornraportcu obiectivele (controlul).4.2. ATRIBUTUL DE PREVEDERE-PLANIFICAREPreviziunea reprezint atributul cel mai important al managementului, prin exercitareacruiasepermiteprefigurareadezvoltriiviitoareaexploatatiiloragricole,precumsiresurselesimijloacelenecesarerealizriiacesteia.Previziuneapresupunedetectareacuanticipatie a problemelor cu care se confrunt exploatatiile, cu scopul de a pregti solutii si dea face posibil corectarea actiunilor pe msura realizrii lor.Previziuneaprecedecelelalteatribute,ntructtoateactiunilemanagerialencadrulactivittilorprivindorganizarea,antrenarea,coordonarea,comanda,controlulsievaluareasunt desfsurate n vederea realizrii obiectivelor stabilite n cadrul procesului de previziune.Previziuneaimpunenecesitateadeadevenioparteintegrantamentalittiimanagerilor, care trebuie s prevad n permanent modul de desfsurare a unei actiuni.32Prevedereasematerializeaznprognoz,prinintermediulcreiasepotprefigura conditiile n care va evalua sistemul firm ntr-un anumit interval de timp,modul de comportare si de functionare al sistemului.nagriculturactivitateadeproductiesedesfsoarsubactiuneafactorilornaturalicucaracteraleator,nct elaborareaprognozelorctmaiveridicepresupunecunoastereaaprofundatamoduluidemanifestareaacestorfactori,ctsiaposibilittilor de prentmpinare a efectelor lor negative.Prevedereatrebuiesdevinoparteintegrantamentalittiiconductorilor,caretrebuiespriveascmereunainte,sprevadmoduldedesfsurareauneiactiuni.Managementultrebuiesorientezepermanentactivitateafirmeipentruaosituapecoordonateledezvoltriinperspectiv.Pentruaceasta,trebuieanticipatemodalittiledederulareafenomenelorbazateperezultatesiexperientaacumulatprivind tehnica si tehnologia aplicat, alturi de conditiile economico-organizatorice.Caatare,exercitareafunctieideprevedere,includeparcurgereaurmtoareloretape principale:-stabilireaperspectivei,respectivadirectieincaretrebuiedirijatactiunea,urmrindidentificareatuturorinformatiilorconsiderateutile,pebazacrorasepotformula solutii posibile.-precizareaobiectivelor,careconditioneazntregulmoddeorganizarearealizriisarcinilor,consideratecaobiectivegeneralefiindnecesaraserealizalanivelul fiecrei trepte ierarhice.-eliberareastrategiilor,cuprinzndansambluldeciziilorceasigurndeplinirea acestor obiective.- stabilirea programelor pentru fiecare sector de productie, fiind considerat caparte integrant din programul general.-stabilireamijloacelorfinanciare,permitndfolosireactmaieconomicsirational a acestora, att la nivelul unittii ct si a subunittilor organizatorice.-evaluareahotrriloradoptate,oetapcecontureazattsistemeledeintensivitate ale plantatiilor (soiurile ce se vor planta, tehnologiile utilizate, etc), ct sidestinatia de valorificare a productiilor.33n acest fel, agentul economic este obligat s fac previziuni asupra dezvoltriide perspectiv a unittii urmnd s se determine pe aceasta baz principalele strategiiprevizionale.Prognozele reprezint o parte integrant a procesului fundamentrii generale aplanurilor.Prinplansestabilescobiectivelefinalesiintermediarealedezvoltriisistemului,problemecetrebuiesolutionate,stingereaobiectivelor,modalittidesolutionare,resurselenecesare,surseledeprocuraresimodullordealocare.Prinplanuri de perspectiv se stabilesc obiectivele majoreale dezvoltrii privind ramurilede productie (profilul, specializarea firmei), organizarea unor sectoare de productie.Planificareaanual precizeaz obiectiveleintermediarepentruatingereacelordeperspectiv:moduldealocarealresurselor,tehnologiile,costurilenecesare,rezultatele de productie si financiare.Planultrebuiesconstituieuntotunitar,scuprindmultiplelesidiversele activitti ceaulocnntreprinderi,mbinatenmodarmonios. Conducereafirmeitrebuiesstabileascoproportieechilibratntreramuri,scoordoneze,judiciosplanurilepeverticalntresectiuniledeplan,ctsipeorizontalntreplanurilesubunittilordeproductie,asectoarelorsipeansamblulfirmei.Planuriletrebuie s fiebinefundamentate din punct devederetehnico-economicsi s aib uncaracter ct mai realist. nexercitarea functiei de prevedere-planificare managerii trebuie s cunoasctemeinic activittile ce se desfsoar n firm, n subdiviziunile organizatorice, s aibunorizontlarg,capacitatedesintezsisesizareaaspectelornoigeneratededinamismul pietei.4.3ATRIBUTUL DE ORGANIZAREOrganizareareprezintacel atribut al managementului cu continut complex, prin carese precizeaz: cadrul corespunztor de desfsurare a activittilor, grupate pe posturi, formatiidemunc,compartimente;delimitareaproceselordemuncsistabilireastructuriiacestora;precizarea necesarului de resurse materiale, financiare, umane; combinarea si armonizarea lorpe criterii economice.Unrolimportantalatributuluideorganizarelconstituieorganizarealocurilordemunc,precizareamodalittilorderespectareafluxuluideproductie,pefundalulefecturii34lucrrilorprinrespectareastrictacerintelorfitotehnice,concomitentcuutilizareactmaideplin a capacittii de lucru a agregatelor si instalatiilor.Prinorganizareasistemuluiseselectioneaz,sestabilescprtilesalecomponente(sistemulconductor,decizionalsisistemulcondus,operational),serealizeazanumiteproportiisilegturintreele,modullordeactiune,nscopulfunctionrii sistemului, a realizrii scopului.n baza functiei de organizare a managementului se asigur stabilirea structuriisistemuluiconductor,asistemuluicondus,precumsiasistemuluiinformational,carespermitlegturiledirectesiinversentreelementelecelordousisteme.nexercitareaacesteifunctiiactivittileconduceriisuntndreptate,deasemeneaspreasigurarea functionalittii sistemului condus si conductor, rational sau chiar optima procesului de productie si managerial.n procesul de productie intervin factori tehnici, materiali si umani, ridicndu-se problema asigurrii judicioase a necesarului de resurse, a combinrilor n proportiioptime,aorganizriiloculuidemunc,astabiliriimodalittilordedesfsurareaprocesului de productie.Organizarea,cafunctieaconducerii,presupune,potrivitprincipiilordeorganizareaproceselordemunc,stabilirearationalaparculuidemasinisitractoare, utilizarea lor eficient, asigurarea cu fort de munc adecvat si organizareastiintific a muncii, n scopul sporirii productivittii muncii. La nivelurile superioare conducerea trebuie s asigure rezolvarea problemelorgenerale, ample, care privesc ntreaga activitate a firmei, (sectii, sectoare), problemeconcrete de detaliu.Porninddelaconceptiasistemicasupraexploatatieiagricole,organizareaasigurcadrulstructuralcorespunztordedesfsurareaactivittilorsistemuluisiasubsistemelorcomponente. Prin activitatea de organizare a sistemului, se stabilesc prtile sale componente,se identific legturile dintre ele si modul lor de actiune. Aceste subsisteme se clasific astfel: subsistemul decizional (conductor); subsistemul operational (condus); subsistemul informational (de legtur).Listaelementelorcomponentealeuneistructuriorganizatoricedemanagementcuprinde:a) postul;b) functiile;35c) numrul de subordonati directi ai managerilor;d) compartimentele (subdiviziunile organizatorice);e) nivelurile ierarhice;f) relatiile organizatorice;g) activittile;h) atributiile.mbinareaacestorelementedetermintreitipuridebazaleuneistructuridemanagement:1. ierarhic (liniar);2. functional;3. ierarhic-functional (mixt).Primele dou tipuri prezint un interes istoric, n timp ce structura ierarhic-functionalesteprezentatlamajoritateacovrsitoareaunittilorproductivesaucucaractereconomic,existente n lume.Caracteristica de baz a structurii ierarhic-functional este aceea c hotrrile se iau ncolectiv,iartransmitereasefacedupsistemulliniar.Eaasociazmanageriicuautoritateierarhiccuceiceauautoritatefunctional,determinndoreteadensdelegturiceseformeaz n procesul de management.Legturiledincadrulstructuriidemanagement,dupcaracterullor,seclasificn:legturideautoritatesilegturidecooperare.Larndullor,legturiledeautoritatepotfi:legturi de autoritate ierarhic si legturi de autoritate functional.Acest tip de structur cuprinde toate elementele componente enumerate mai sus.a)Postulconstituieceamaisimplsubdiviziunenstructuraorganizatoricdemanagement. El se caracterizeaz prin: atributii totalitatea sarcinilor necesare realizrii obiectivelor; autoritate dreptul pe care l are titularul postului pentru realizarea obiectivelor; responsabilitateobligatiandepliniriiobiectivelor,aefecturiiatributiilorceirevin.Demulteoritermeniipost, functie, serviciusuntfolositiunul nloculceluilalt(corespondentulnlimbaenglezestejob).Totusieisediferentiazprinsemnificatiesicontinut. Astfel, daco ferm aretrei tractoristi, putem spune c pentru functia de tractoristexist trei posturi.Definirea unui post cuprinde: analiza, descrierea si evaluarea acestuia (10).Analizapostuluiconstnstudiereaacestuiadinpunctdevederealatributiilorceirevin,alresponsabilittiiniveluluidepregtirenecesarocupantuluisusialconditiilorde36ocupare.Analizapostuluireprezintunprocesdecutareainformatiilordesprepostulrespectiv,referitoarelaatributii,responsabilitti,conditiidelucru,cerinteledecomportament, legturile cu alte posturi, performantele asteptate etc. Toate aceste informatiiajut la identificarea persoanei care ar putea s ocupe postul respectiv.Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile si a lepune n relatii cu alte posturi din cadrul exploatatiei.Analiza postului se efectueaz n trei etape: identificarea postului; descrierea atributiilor; evidentierea cerintelor postului.Existmaimultemetodedeanalizapostuluicaresediferentiaznfunctiedemetodeledeobtinereainformatiilor,fiecareprezentndoseriedeavantajesidezavantaje(tab. 1.1).b) Functia reprezint totalitatea atributiilor omogene din punct de vedere a naturii sicomplexittiiacestora,cerevinuneipersoaneangajate.Easedefinesteprinprecizareaelementelor ce conditioneaz ndeplinireaei: rolul, sarcinile, responsabilittile, autoritateasilegturile pe care le determin.c)Numrul desubordonatidirectiaimanagerilorvariaznfunctiedecomplexitateapostului.Acestnumrestenraportdeinversproportionalitatecunumrulnivelurilorierarhice.d)Compartimentelenumitesisubdiviziuniorganizatorice,reprezintcomponenteorganizatoriceformatedintr-unnumrdepersoane,subordonateuneiautorittiunice,careexecut permanent activitti precis determinate.e) Nivelurile ierarhice sunt determinate de pozitiile succesive pe care diferiti managerileaufatdeautoritateasuperioardeconducere.Nivelurileierarhice,ncadrulsistemuluiinformational,ndeplinescundublurolntransmitereainformatiilor:dereleesideecrane.Reducereanumruluilorreprezintoconditiepentruasigurareauneimaibunecirculatiiainformatiei, pentru apropierea activittii de management de nivelurile de executie.f)Relatiileorganizatoricereprezintacelecontactecesestabilescntrediferitelefunctiidemanagementsisubdiviziunileorganizatorice,nprocesuldesfsurriiactivittilordin cadrul structurilor de productie. Dup natura lor, relatiile organizatorice se clasific astfel: relatii de autoritate (ierarhice, functionale); relatii de cooperare; relatii de control.37g)Activittileconstituieansamblurideatributii coerentesiinterdepen-dente,grupatepebazaroluluipecare-ljoacnansamblulstructurilordepro-ductie,rolcarepoatefidenaturtehnic,economic,administrativ,pentruacrorefectuaresuntnecesarecunostinten domenii determinate de specialitate.h) Atributiile sunt un ansamblu de sarcini identice, necesare realizrii unei prti dntr-oactivitatecareincuboanumitresponsabilitateprivindndeplinirealorntermensilaunnivel calitativ superior si care reclam componente adecvate.Atributia se caracterizeaz prin trei elemente distincte: competentaconstituielaturadefondaatributieisireprezintcapacitateauneipersoane de a ndeplini corespunztor o anumit sarcin; responsabilitateaconcretizeazlaturaatitudinalaatributieisireprezintobligatia de a ndeplini anumite sarcini pe care le presupune atributia respectiv; autoritateaconstituielaturaformalaatributieisiconstndreptuldeadadispozitii,deafacesseactionezepotrivitunordeciziiluatedepersoanainvestit n acest sens, creia i s-a acordat aceast competent.nexercitareaatributuluideorganizareestenecesarsserespecteurmtoareleprincipii:I.principiul conducerii colective care se concretizeaz prin creareaunor organismecolective de conducereexecutive (consilii de administratie, comitet director) sauconsultative(adunareageneralaasociatilor),nvederealuriiunordeciziicucaracter major;II.principiullegturilorierarhicesaualunittiideconducere,carepresupunecafiecaresubordonatsaibunsingursef,evitndu-seastfeldiluarearesponsabilittii;III.principiulnumruluinivelurilorierarhicesianumruluidesubordonati,careimpune stabilirea unui numr optim de niveluri ierarhice, fiecare nivel avnd unnumr bine stabilit de subordonati, n functie de natura si frecventa deciziilor si dedispersia teritorial a productiei;IV.principiul flexibilittii prin care se realizeaz adaptareastructurii de conducere lamodificrile economice si organizatorice care apar;V.principiul economiei de informatii prin care volumul de informatii care circul delaunnivelierarhiclaaltul ssereduclastrictulnecesar, iarcirculatiaacestoras aib un caracter operativ;38VI.principiuldiviziuniirationale,princarestructuraorganizatoricsasigureogrupare a activittilor, astfel nct s permit o usurare a activittii manageriale;VII.principiul eficientei structurilor ogranizatorice, prin carestructuraadoptat sfieeficient din punct de vedere economic;VIII. principiulindividualittiifunctiilorsi al interdependentei minime,carestabilestepentrufiecaremanagersausubordonat,attsarcinilectsidomeniiledeactivitate.4.4ATRIBUTUL DE MOTIVARE-ANTRENAREAceastfunctiereunesteactivittileconduceriindreptatespretransmiterea sitransformareadeciziilornactiuni,materializarealorprinprecizareasarcinilorcerevin executantilor, a termenelor si modalittilor concrete pentru realizarea lor. Comandaconstituiedreptulmanageruluideadadispozitiiobligatoriisubordonatilorsi,nvirtuteaautorittiicucareesteinvestit.Aceastaserealizeazprintr-unprocespermanentdecomunicatie,careurmresteatractialamuncalucrtorilor (realizareadispozitiilor estestrnslegatdentelegerea de ctre oameniimunciiacalittiilordeproductori,proprietarisibeneficiari,directinteresatindezvoltareafirmei,realizareasidepsireasarcinilordeproductiesidebeneficii).Modul derealizare aacesteifunctii este corelat directcu capacitatea conductorilordeaantrena,deaactivizasistimulalucrtorii,concomitentcusatisfacereaaspiratiilorpersonale.Aceastaimplicprecizareaaceeacearedefcutfiecaresubordonatsiurmrireamoduluincaresarcinileplasatecorespundcapacittiioamenilor.Conducereatrebuiesacunoasccolaboratorii,pentruavalorificaexperienta si priceperea fiecrui om al muncii. Atributuldecomandexprimunraportderelatiiinterpersonalentreconductor si subordonati. Dreptuldeacomandaimplicsiautoritatepersonalaaconductorilor,carederiv n competenta, experienta si valoarea lor moral. Comanda se realizeaz printr-un proces de comunicatii ntre conductor si subordonati, n scopul atingerii anumitorobiective. De modul cum se repartizeaz atributiile si responsabilittile, cum se folosescstimulentelematerialesimoraledepindecreareaunuiclimatdeantrenarea39salariatuluila procesul deaplicareadeciziilor,procesceimplicsiaportulgndiriifiecrui salariat, initiativa si receptivitatea acestuia la elemente noi. La baza antrenrii lucrtorilor st deci motivatia, prin care se actioneaz si sestimuleazparticiparealamunc,laidentificareaintereselorlorcucelealefirmei,managerul trebuie s motiveze de ce adopt o anumit hotrre.Datorit faptului c sunt cunoscutemai multe feluri de nevoi, satisfacerea lorvamotivanmoddiferitparticipareaoamenilornprocesulmuncii.Definireanevoiloroamenilormuncii,crestereainflatieisatisfaceriilorasuprarezultatelorfirmei,precumsiutilizareaunormetodeadecvatedeantrenareapersonaluluilarealizarea obiectivelor constituie, de fapt, esenta antrenrii. OprimncercaredeclasificareanevoilorafostfcutdeMASLOW,carempartemultimeaacestorancincigrupeierarhizate.Nevoileseprezintsubformaunei piramide, ncepnd de la baza piramidei spre vrf, astfel:-nevoifiziologice,nevoiadesecuritate,nevoiadeintegrarentr-ungrupsocial, nevoia de stim si responsabilitate, nevoia de realizare profesional.Pemsurceseurcdelabazapiramideisprevrfnevoiledevinmaideosebite, iar n momentul n care una din acestea a fost satisfcut apare necesitateasatisfacerii nevoii imediat urmtoare. Particularittile productiei din orice ramur si a fortei de munc implic uneletrsturi specifice functiei de comand. Nivelul mai redus de calificare al lucrtorilordin unele ramuri ale economiei nationale, necesit acordarea unei atentii deosebitelaformulareaunordeciziisidispozitiiclare,completesimotivareadispozitiilor,nctsubordonatii s fie constienti de importanta muncii lor n cadrul firmei, s se mentindisciplina si s ntreasc rspunderea.n exercitarea corespunztoare acestei functii exist mai multe cerinte:-prezentaunuisistemdecomunicatieeficace,caresasigurerapiditateantransmiterea sarcinilor si n cunoasterea reactiei subalternilor;-ntelegereaimportanteimotivriintransmitereadeciziilor,aceastareprezentndmecanismulstimulativsiaplicativdeinfluentareasalariatilor,ncontrast cu constrngerea care provoac atitudini de opozitie;-utilizareamecanismuluidedelegareaautorittii,camijloceficientpentruridicarea calittii muncii si care asigur apropierea conducerii de nivelul executiei;40-alegerea,pregtirea,perfectionareaprofesional,precumsipromovareapersonalului muncitor.4.5ATRIBUTUL DE COORDONARENecesitateacoordonriisistemului firmaderivdin diversitateaactivittilorce se desfsoar, din interactiunea elementelor componente, din necesitatea integrriiobiectivelor partiale n obiective de ansamblu ale firmei.Coordonareacaatributalmanagementuluiconstnasigurareaarmonizriisisincronizriieforturilorindividualesicolectivesiorientareaacestoranscopulatingeriinivelurilor fixate.nexploatatiileagricole,carenglobeazramuridiversesincareactivitateasedesfsoar, uneori, ncompartimente paralele, dispersate teritorial cu activitti ce variazntimp si spatiu, coordonarea apare ca o necesitate, avnd un caracter complex si necesitnd unefortsustinutdinparteastructurilormanageriale.Acestatributaducecalm,ncredere,sigurant, precizie, fermitate n actiunile desfsurate.Eforturile managerului n ndeplinirea acestei functiuni trebuie s fie consacrate puneriide acord a modalittilor individuale de abordare a problemelor si de desfsurare a actiunilor.ndeplinirea corespunztoare a acestei functiuni este conditionat de existenta n cadrulexploatatiei a unor: comunicatii verticale ntre diferite niveluri ierarhice subordonate, precum si ntremanageri si executanti; comunicatii orizontale, ntre manageri sau executanti situati la aceleasi niveluri; comunicatii oblice, ntre persoane care se situeaz pe diferite niveluri si opereazn diferite activitti.Asigurareaunorcomunicatii eficace depindedeuncomplexdefactoricereflectattcalitatea managementului, ct si nivelul de calificare si de receptivitate al executantilor.Princoordonare,trebuiembinateeforturiletuturorncombinatiaceamaieficient,ncurajndu-se n acelasi timpgndireaindependent si initiativa.Se urmreste solutionareaconflictelor ce pot s apar ntre lucrtori n cadrul activittii si asigurarea echilibrului internal exploatatiei.Coordonarea include patru activitti distincte:a) ordonarea activittilor;b) sincronizarea activittilor;41c) armonizarea activittilor;d) reglarea activittilor.a)Ordonareaactivittilorpresupunedispunereaactivittilorntr-oschemlogic,menits deasistemului coerent, functionalitatesi eficient. Ease concretizeaz ncadrulproceselortehnologice,nidentificareaactivittilorspecifice,nstabilireasuccesiuniidedesfsurare a acestora n timp, pentru ca ele s se desfsoare cu eficienta maxim.b)Sincronizareaactivittilorreprezintacelprocesprincareseregleaz,ntimpsispatiu,actiunilediferitelorelementealesubdiviziunilororganizatorice,nvederearealizriiobiectivelor stabilite. Prin acest proces, fiecare executant trebuie s cunoasc precis ce are deIcut,ncetermensinceritm,pentruanustnjeniactivitateacelorlalti. Eapresupuneunansambludemsuritehnologicesiorganizatorice,caresasigureoritmicitatenormalndesfsurarea proceselor de productie.c)Armonizareaactivittilorvizeazansamblulsistemului,concretizndu-senactivitti prin care se punde acord interesele personale cu cele de ansamblu ale exploatatieiagricole.Armonizarea mbrac dou forme : bilateral,careserealizeazntremanagersisubordonat,asigurndprentmpinareafiltrajuluisidistorsiunii.Dezavantajulprincipalconstnconsumul mare de timp pentru ambele prti; multilateral, care implic un proces decomunicareconcomitent ntre managersimaimultisubordonati.Estefolositpescarlargmaialesncadrulunorsedintedearmonizare.nconditiilencareaplicareamanagementuluidetipparticipativcrestecaponderedatoriteficienteisale,armonizareamultilateraldevine tot mai important.d)Reglareaactivittilorpresupunecorectareaabaterilorcareinfluenteazstareadeechilibru a sistemului, a armoniei acestuia.4.6. ATRIBUTUL DE CONTROLA controla nseamn a compara rezultatele cu obiectivele, a msura diferentelentre acestea, a verifica n ce msur structurile si metodele de antrenare a oamenilorfavorizeazrealizareaobiectivelor.Darnconditiilesociettiinoastre,cureferirelatranzitiaspreoeconomiedepiat,controlulconstituienacelasitimponecesitatestringentctsioparteintegrantaunei conducerieficiente,stiintifice,carecereoevident strict si un control riguros.42Atributulestecaracterizatprin: actiunileconduceriideconfruntarearezultatelor obtinute n diferite etape cu prevederileinitiale, a modului n careacesterezultateconcordcuobiectivelestabilite,attdinpunctdevederecantitativctsicalitativ;sesizarea,depistareasicomensurareaeventualelorabateri,afactorilorsicauzelorcarele-audeterminat,stabilireamsurilorcolectivepentruremediereadeficientelor constatate.nbazaacesteifunctii,conducereapoateverificaeficacitateamodalittilorsiinstrumentelordeaplicareadeciziilor,sconstatelatimpsauprevizional succesele tehnico-productive si economico-financiare.Dreptuldecontrolapartineorganelorcolectivedeconducerectsifiecaruicadrudeconducere,acestuiarevenindu-i,nvirtuteaautorittiicucareesteinvestit,dreptul de a controla activitatea compartimentelor si a persoanelor n subordine. Realizarea atributului de control presupune ndeplinirea urmtoarelor cerinte:- alegerea judicioas a locurilor supuse controlului si efectuarea acestuia directlalocul deactiune.Conductoriisituatila bazapiramidei ierarhicedinunitate(sefiisubdiviziunilororganizatorice)auposibilitateasefectuezecontroluldirectsisinfluenteze nemijlocit rezultatele activittii de executie. Conductorii de la nivelurilesuperioare trebuie s se orienteze asupra problemelor si punctelor cheie.Efectuareacontroluluidirectlaloculaplicriidecizieipermiteadoptarea unor msuri operative de reglare imediat a abaterilor de normele stabilite:- obiectivul principal al controlului trebuie s-l constituie problemeledefondale activittii, nu aspecte considerate formale;-organizareaunuisisteminformationalcarespermitvehicularearapidainformatiilor(introducereamijloacelorelectronice).Fluxulinformationalalcontroluluitrebuiesseintegrezenfluxulinformationalcorespunztorstructuriiorganizatorice si ambele s foloseasc aceleasi canale de comunicatii;-adoptareacontinuacontroluluilaschimbrilecareaulocncadrulprocesului de productie;-asigurarearetroactiuniicontrolului,managerulunittiisausubunittii,regleaz actiunea viitoare n functie de informatiile obtinute n legtur cu actiunile ncursdedesfsuraresiceleterminate.Lafiecareniveldeconduceresistemulinformationaltrebuiesasigureexistentaunorconexiuniinverse,pebazacrora43conductorultrebuiespoatverificanpermanentdacsubordonatiiauntelesdeciziile si modul cum le execut;-promovareapescarlargaformelormodernedecontrol(autocontrol,tabloudebord).Conductoriitrebuieselaborezesisutilizezeformeledecontrolcaresaleasigureoinformarerapid,precissiutil.Modalittiledeconceperesiefectuare a controlului trebuie adaptate permanent la schimbrile care au loc n cadrulsistemului. Trsturile de baz ale controlului sunt: controlul are un caracter preventiv, accentul n aceast activitate trebuie s fiepus pe prentmpinarea posibilittiiaparitiei si manifestrii unor abateri si nunumai pe constatarea si sanctionarea lor; controlul are un caracter constructiv, fiind ndreptat spre precizarea msurilorconcrete si operative n vederea nlturrii abaterilor; controlultrebuiesfiegeneral,permanent,completsiaprofundatsisserealizeze n toate domeniile de activitate; controlul trebuie s se execute de organe competente si n drept; controlul trebuie realizat cu tact si msur, s nufie excesiv si rigid sau s seexecute cu asprime; controlultrebuiesafieeficient,avndroluldeasesizasinlturacauzeleabaterilor, n scopul realizrii sarcinilor stabilite prin obiectivele activittii cese desfsoarntoatedomeniile.Eficientacontrolului depindedemijloacelede depistare a tendintelor si posibilittilor de reglare a procesului de productiesi de operativitatea reactiei de reglare.Aprecierea functionalittii sistemului se realizeaz comparnd iesirile efectiveattsubaspectullorfizic,sortimental,ctsivaloricalncadrriinprevederilesitermenelestabilite.Aceastaprecieresepoaterealizanumaiprinactivitateadecontrol, pe baza creia trebuies seinitiezemsurilecorectivenvedereamentineriisau reducerii sistemului n starea de functionare programat.n efectuarea controlului se parcurg mai multe etape: Fixarea normelor, a conditiilor si criteriilor pe baza crora se apreciazsarcinile fiecrui executant. Compararea rezultatelor obtinute cu normele fixate.44 Adoptareamsurilordecorectie,nvederearealizriiobiectivelorstabilite.Pentruefectuareacontroluluiestenecesarexistentaunorobiectiveprecizatenplan,aunuimijlocdecomensurarearezultatelorobtinutesidecomparatieaacestora cucriteriile predeterminate, precum si a unui sistem de corectare pe parcursa desfsurrii activittilor, n scopul realizrii finalittii scontate.nfunctiedecontinutsiobiective,controlulpoatefi:tehnic,economic,financiar.Controlultehnicprivesteurmrireasiverificareautilizriieficientearesurselor,atehnologieiaplicate,amijloacelortehnicesiacalittiilucrrilorexecutatenprocesul deproductie.Rezultatelefinalealeunittiloragricolereflect,n mare msur, efectuarea atent si la momentele critice ale controlului.Controlul economicpuneaccentul pefolosireaeficientamijloacelorfixesicirculantencadrul procesului deproductie. Obiectivele principalealeacesteiformedecontrolseconcretizeaznverificareandepliniriiplanuluilatotiindicatorii,almoduluideaplicarealgestiuniieconomice.nunittileeconomiceutilizarearesurselornuarecaracteruniformncursulanuluiimpunndu-senecesitateaorganizrii unui control economic selectiv, sistematic.Controlulfinanciar,strnslegatdecontroluleconomic,vizeazgospodriarationalafondurilormaterialesibnesti,prevenireasidepistareaabaterilordeladisciplinafinanciar,aprareaintegrittiipatrimoniuluiunittii,folosireaeficientacrediteloretc.Exercitareacontroluluifinanciarestereglementatprindispozitiilegale, potrivit crora managementul unittilor economice poart ntreagarspunderepentru organizarea si exercitarea controlului n interiorul unittilor, ceea ce le asigurcunoasterea si urmrirea permanent a gospodririlor fondurilor ncredintate.Pondereaformelormentionatencadrulactivittiidecontrol,caatributalconducerii,estediferit,nfunctiedenivelulierarhicsidedomeniuldeactivitate.Directorulexecuttoateformeledecontrol,fraefectuauncontroltotalsipermanent,careseexercitdesefiicompartimentelorspecializate.Controlultehnictrebuies-ipermitdirectoruluiformareauneiimaginiclaresiconcludenteasupraproblemeloresentialealefirmei.Laniveleleierarhiceimediatinferioarepredominforma de control caracteristic activittii compartimentului.45Dup momentul efecturii sale, controlul poate fipreventiv, ierarhicoperativ-curent si postoperativ.Controlulpreventivprevedeefectuareaoperatiilorcuprinsensferasasivizeazprevenireaconsecintelornegativeposibilealeuneidecizii,nclcareadispozitiilor legale.Controlulierarhicoperativ-curentarelocconcomitentcudesfsurareaactivittilor, fiind efectuat de ctre conductori asupra activittii compartimentelor decare rspund. Conductorul la toate nivelurile ierarhice trebuie s exercite un controldirectasupraactivittiidincompartimentelesubordonate,darsiuncontrolinopinatasupra locurilor de gestionare a valorilor materiale si bnesti.Eficientacontroluluioperativ-curentesteasiguratnumaidacesteefectuatsistematicsisefinalizeazprincorectareapelocaabaterilorconstatate.Uncontrolsistematicdinparteaconductoruluideterminsubalterniis-siurmreascpermanent propria activitate, s introduc corectivele necesare, s se autocontroleze.Autocontrolulcaformsuperioardecontrol,reprezinturmrireadectrelucrtori a propriilor activitti, introducnd corectivele necesare.Autocontrolulareunroldeosebitdeimportant,deoarecenbazaacestuiafiecare subaltern si cunoaste, si apreciaz critic activitatea proprie si poateinterveniimediat cu corecturi, evitnd astfel perturbarea proceselor ulterioare.Controlulpostoperativvizeazverificareaactivittiidesfsuratedeja,asigurnd informatiile utile pentru conducerea unor activitti similare n viitor, dar nupermite o interventie corectiv direct.Realizareaunuicontrolgeneral,permanentsiaprofundat,latoatenivelurilenecesitexistentaunuisistemdecontrolcarecuprindeunansambluorganizatdeelementesianume:obiectivelecontrolului,competentele,procedeelesiinformatiilenecesare.Modalittile de realizare a controlului sunt: controluldirect,laloculdedesfsurarealactiunii,mijlocdeosebitdeeficient care nu trebuie ns s restrng initiative personale a subalternilorexecutanti; ntrevedereaconductoruluicuunulsaumaimultisubordonati,careasigurschimbuldeschisdeopiniisipermitetransmitereaoperativadeciziilor de corectie;46 rapoarteledecontrol,princareseasigurinformatiidespresarcinilendeplinitesauncursdendeplinire,situatiarealfatdeprevederileplanului.Rapoartelebinentocmitepermitoinformareoperativaconductorilor, adoptarea unor decizii nlegtur cuactivittile ncursdedesfsurare, fundamentarea elementelor anticipative.Comandareprezintacelatributalmanagementuluicarereunesteactivittimanageriale,menitestransmitsistransformedeciziilenactiuni,prinprecizareasarcinilor ce revin executantilor si a modalittilor concrete pentru realizarea lor.Princomand,managerulsiexercitdreptuldeadadispozitiiobligatoriisubordonatilornvirtuteaautorittiiierarhicecucareesteinvestit.Dreptuldeacomandaimplicsiautoritateaprofesionalamanagerilor,carederivdincompetenta,experientasivaloarea lor moral. Comanda se realizeaz printr-un proces de comunicatie ntre manager sisubordonat, n scopul atingerii anumitor obiective. Comanda se concretizeaz prin formulareadeordine.Ordinelepotmbrcaformascrissau verbal,fiecaredintreacesteaprezentndavantaje si dezavantaje. Principalele avantaje ale ordinului scris se refer la faptul c nu poateficontestatsauinterpretatsivizeazdispozitiicuimplicatiimajoreprivindactiunilesubordonatilor.Ordineleverbaleauavantajulcsuntoperativesipermitodatcutransmiterea lor si prezentarea unor explicatii suplimentare.47CAPITOLUL VDECIZIA SI PROCESUL DECIZIONAL5.1 DECIZIA - ESENTA ACTIVITTII DECONDUCERE Elementesentialalprocesuluideconducere,deciziareprezintactuldetrecerede lagndirela actiune.Prinaceasta seurmrestegsireacelor mai rationalecideactiuneviitoaremenitesasigureeficientamaximaactiunilorconducerii.Procesulspoririicontinueaeficienteiactiunilorconduceriiimpunecaoricedecizieadoptat s aib o temeinic fundamentare stiintific. Caracteristic deciziei este faptulc ea reprezint expresia unui act rational, coerent formulat, pe baza interpretrii unorinformatiiceseprelucreaznscopulalegeriiuneialternativemenitsconduclarealizarea obiectivelor prestabilite. Decizia reprezint un proces dinamic, rational n care, pe baza unor informatiicorespunztoaresealegeoliniedeactiune,dintreunnumroarecarede posibilitti(alternative), n scopul influentrii activittii executantilor si de a se obtine un anumitrezultat. Dindefinitiadecizieipotfiretinutecelputinurmtoareleelemente:esteprivit ca un proces de alegere rational; reprezint actul final n stabilirea directiei deactiunearealizriiunuiobiectiv;actiuneapoartdenumireadedecizienumainmsura n care corespunde unei situatii de alegere; dirijeaz activitatea subordonatiloretc. nconditiilencareactiunea unuiconductor esteimpus de evenimentefraavea posibilitatea de a opta o alt alternativ, nu este vorba de o decizie.Actesentialalactivittiimanageriale,decizia constituieprodusulcelmaireprezentativsitotodat,instrumentulcelmaieficacealacestuia.Luareadeciziilor este o parte a muncii la nivelurile superioare si medii de conducere.Proiectareacorectauneiafaceriesteopremisesentialpentrusuccesulacesteia.Importantestemodulncaremanagerulabordeazafacerea,felulncarentelegesoconduc,principiilesivalorilepecarelealegesicaresereflectnpractic.Experientaaratcviziuneapetermenscurtesteooptiunenseltoare: de48multeorisuccesulimediatpoatensela,poateexistatentatiadeaobtinebeneficiumaxim n cel mai scurt timp posibil. O astfel de afacere nu are ns sanse de succes petermenlung.ncontinuare,vomprezentarecomandriprivindconducereauneiafaceri, etap cu etapLuareadeciziiloraremaimultefatete.Poatesneinteresezeprezentuloriviitorul;poatesneinteresezebanalittileoriceeaceestesemnificativsioptiunilevalabilepotfiputineorimulte,cuantificabilesaunecuantificabile.Oricarearficircumstantele, toate deciziile trebuie s se bazeze pe realitti, si trebuie luate la timppe baza informatiilor venite n prealabil.Estevitalaaveaobiectiveclare,deatestaplanuricarereflectaacesteobiective,sideancercasneasiguramcalucrurilecaresevorntmplaaufostplanificate.Deciziilefaclucruricertencaicerte,evenimenteleulterioarecareaparsunt deja cunoscute ca vor aprea, dar prin decizii s-au luat deja masuri de a nu afectaactivitatea productiva. Cteva scrieri demanagement spun ca tipurile de decizii suntfoarte importante, caracteriznd rolul managerului si ca managementul este esential nactivitateadeluareadeciziilor.Deciziaesteesentaactuluideconduceredeoarecefiecarefunctieaacestuiaseconcretizeaznnumeroasedecizii.Deciziaesteojudecat. Este o alegere ntre alternative. Rareori este o alegere ntre corect si gresit .ncel mai bun cazeste oalegerentreaproapecorectsiprobabil gresitdar multmaidesoalegerentredouacursurideactiuneacrorcorectitudinenupoatefidemonstrata. Deciziaeficientanudecurge dintr-unconsensasuprafaptelor,asa cumproclamaattdemultetextedespreelaborareadeciziei,cisenastedinciocnireaopiniilordivergentesidinconsiderarealamodulseriosaalternativelordediscutie.obtinerea faptelor mai nti este imposibila . Nu exista fapte dac nu exista un criteriuderelevanta,iarevenimentelensinenusuntfapte.Conductoruleficientstiedeasemenea ca oamenii nu ncep prin cutarea faptelor, ei ncep cu o prere.Multitudinea problemelor cucareseconfrunta exploatatiiagricoleleagricole,le pune n situatia de a rspunde la o serie de ntrebri cum ar fi : cnd ? cu ce forte ?nceconditii?cum?sepotrealizaobiectiveleacestora.Avndnvedereca pentrufiecare problema care se cere a fi rezolvata exista mai multe solutii, fermierul este puspermanentnsituatiadeaoalegepeceamaiavantajoasapentrufirma.Prinintermediuldecizieisealegliniiledeactiunedintr-unnr.deposibilittideordineconomic,tehnic,organizatoric,ecologicnscopulrealizriiobiectivelor.n49exploatatiiagricoleleagricole,cuajutoruldeciziilorseactioneaznurmtoareledirectii:stabilireaprofitului,alegereapartenerilor,graduldeintegrare,asociereacudiversi ntreprinztori, asigurarea si repartizarea resurselor proprii si atrase, angajareasigarantareacreditelor,recrutareasiangajareaforteidemunca,stabilireaproprieistructuriorganizatorice,etc.Avndnvedereacesteaspectesepoatespunecaactivitateademanagement,nesentaei,esteonlntuirededeciziisicaprinintermediuldecizieifermierulsipoatendeplinimisiuneasa.Procesuldemanagementfiindunprocesrelationaldintremanagerisintregpersonalulfirmeiagricole,rezultacasiprocesuldedecizieaparecaunprocessocialumanncareintervine decidentulsi personalul executant. Activitatea acestor factori se desfsoarintr-un cadru bine delimitat din punct de vedere administrativ, economic, tehnic, etc5.2. - ELEMENTELE PROCESULUI DECIZIONAL Problematicacomplexridicatdeadoptareaunordeciziifundamentatestiintificnecesitcunoastereaelementelorcetrebuieavutenvederelaelaborareaacestora. Decidentulreprezint persoana care, nvirtuteafunctiei pecare o ocup, aredreptuldeadecide,sauorganuldeconducerealeunittiieconomicecuputeredecizional. nprocesul de luare a deciziei se presupune c decidentul este nemultumit deosituatieexistentsaudeperspectivauneisituatiiviitoaresiposeddorinta,prinautoritateapecareoare,deainitiamsurismodificeaceastsituatie.Pentruaurmrirealizareaobiectivelorsale,decidentultrebuiesdispundemijloacelenecesare prin care s poat influenta starea lucrrilor pe care doreste s o realizeze. Totodat, calitatea deciziilor adoptate de cadrele de conducere dntr-o unitateeconomicdepinde,nmaremsur,depregtireprofesional,experientanactivitateadeconducere,intuitieetc.Unroldeosebitdeimportantncrestereacapacittii decizionale a cadrelor de conducere din unittile economice l au diferiteleformedecolaborarealeacestoracuspecialistinproblemedeconducere,cumarficonsultatii,cooptareaacestorspecialistindiferiteorganedeconducerealeunittiietc., precum si frecventarea unor forme de specializare.50 Complexitatea fenomenelor si proceselor economice din unittile economice adeterminatcaadoptarea deciziilorceprivescproblemeledeansamblusi perspectivs se realizeze de ctre organele de conducere colectiv ale acestora. Mediulambiant,aldoileaelemental procesuluidecizional,reprezintcadrulncareactioneaz decidentul.Acesta are oinfluent deosebit nasigurareacresteriieficienteiprocesuluidecizional.nacestsenspotfiamintiteurmtoarele:perfectionarearelatiilordeproductie;mbunttireacontinuasistemuluideplanificare,perfectionareaformelordeorganizare;crestereaniveluluidepregtiregeneralsidespecialitatealucrrilordinunittileeconomice;crestereaniveluluitehnicalunittilorcaurmareainvestitiiloralocate;introducereaunormetodemodernede programaresi urmrireaproductiei prinprelucrareaautomatadatelor;aplicarea n practic rezultatelor cercetrii etc. Obiectivulsauobiectiveleurmritededecident,prinadoptareadeciziilor:folosireaintegralacapacittilordeproductie,sporirearandamentuluiunitatedecapacitatedeproductie,crestereaproductivittiimuncii,reducereacosturilordeproductie,rationalizareaconsumurilorspecifice,cresterearentabilittiifiecruiprodus etc. realizrii obiectivelor propuse. Multimeaalternativelor,reprezintvarianteleposibiledeadoptatnvedereaParticularittiletehnicesieconomicealeeconomieisipunamprentasupraprocesului decizional siamplificelementelenecesaredeluatnconsiderare.Totnacestcontextsenscriesiimportanta tehnologiilor siaconditiilordeproductie care,pelngfaptulcmrescnumruldevariante,auimplicatiidirecteasuprarezultatelor economice finale ale firmei. Multimeacriteriilorposibiledeluatnconsiderarenecesarenapreciereavariantelordedecizie.Criteriilepotfidenatureconomic,tehnicsocialetc.,fiecruicriteriuicorespundeunulsaumaimultiindicatori.Uneleauuncaracterobligatoriu, la care trebuie s rspund fiecare variant luat n considerare, iar alteleauuncaracterrelativ,exprimatdeelementeleprincareserealizeazdiferentiereavariantelorsiaprecierealor.Pentrurealizareaobiectivelor,trebuieelaborate,nprimulrnd,variantedestructurlanivelulfirmeisi,naldoilearnd,repartizareaacestorapesubdiviziunileorganizatorice.Varianteledestructur,attlanivelulfirmei, ct si pe subunitti organizatorice ce satisfac criteriul urmrit se compar ntreele, recurgndu-se la unele criterii relative de natur economic, tehnic etc.51 Multimeaconsecinteloralternativelor.Fiecreialternativeicorespundanumiteconsecinte,concretizatelanivelulindicatorilorluatinconsiderarelaaprecierea acestora. Alegerea variantei optime nseamn alegerea alternativei creia icorespund consecintele cele mai avantajoase n raport cu scopul urmrit. Deaicinecesitateacunoasteriicerintelorpentrucadeciziasasigurerealizarea obiectivelor stabilite: sfiefundamentatstiintific,ceeacepresupunecaaceastasfieadoptatnconformitatecuconditiileconcret-istoricealeperioadeilacare se refer, cu tendintele dezvoltrii economico-sociale; s fie luat de organul de conducere care are dreptul legal s ia deciziarespectiv; sasiguremaximuldeeficient,caredepindedecompetentaprofesional a decidentului si de modul cum aceasta este utilizat; s fiestrictcoordonat, adic sfiecorelatcu deciziileluateanteriorcare se refer la aceiasi problem sau acelasi domeniu; s fie precis, s nu dea nastere la interpretri diferite; sfieluatoperativ,spunimediatnvaloareposibilittileumane,materiale, financiare ale sistemului de conducere, s prentmpine si srezolve,latimpcontradictiilecareaparndesfsurareaproceseloreconomice; ssecaracterizezeprinclaritate,simplitate,sfieconcis,saibesuccesiune logic.525.3 ETAPELE $I FAZELE $I FAZELEPROCESULUIDECIZIONAL5.3.1.LUAREA DECIZIILOR ORI