lucrare vlad

UNIVERSITATEA FACULTATEA

LUCRARE DE LICENŢĂ

Coordonator:Absolvent:

2011

UNIVERSITATEA FACULTATEA

ANALIZA ACTIVITĂŢII LA S.C. MOBEXPERT S.A.

Coordonator:Absolvent:

2011

2

CUPRINS

CAPITOLUL I. Prezentarea grupului de firme Mobexpert

1.1. Scurt istoric al grupului Mobexpert

1.2. Politica comercială a grupului Mobexpert

1.3. Premii câştigate de grupul Mobexpert

1.4. MOBEXPERT PROD S.A.

1.4.1. Obiectul de activitate

1.4.2. Subunităţi şi sedii de desfăşurare a activităţii

1.4.3. Produse oferite

1.4.4. Resurse materiale şi furnizori

1.4.5. Transporturile

1.4.6.Clienţii

CAPITOLUL II- Analiza viabilităţii economice

2.1.Principalii indicatori economici

2.2. Analiza productivităţii muncii:

2.3. Analiza potenţialului material

2.4. Analiza activelor circulante

2.5. Analiza cheltuielilor

2.6. Analiza rentabilităţii

2.7. Analiza patrimonială

Capitolul III-Analiza economico-financiară

CAPITOLUL IV- Analiza activităţii la Mobexpert S.A.

Concluzii şi recomandări

BIBLIOGRAFIE

3

CAPITOLUL I. Prezentarea grupului de firme Mobexpert

1.1. Scurt istoric al grupului Mobexpert

Prima firmă a grupului MOBERXPERT a fost înfiinţată în anul 1992 şi a purtat numele de

Mobexpert SRL. Acestă firmă s-a dizolvat în anul 1994 când s-au înfiinţat firmele de bază ale

grupului MOBEXPERT.

În prezent, grupul este format din firme:

Mobexpert Prod SA, Bucureşti

Mobexpert Group SRL Bucureşti

Class Mob SRL, Bucureşti

Las Romania Prodexim SRL, Bucureşti

Indomus SRL, Bucureşti

Deco Mex SRL, Bucureşti

Mobexpert Arad SRL

Mobexpert Timişoara SRL

Mobexpert Braşov SRL

Mobexpert SRL Cluj

Mobexpert SRL Baia Mare

Mex Constanţa SRL

Ilefor SA Târgu Mureş

Samus Mex SA Dej

Toate cele 14 firme îl au ca acţionar principal pe domnul Dan Viorel Şucu. Activităţile

firmelor sunt complementare şi urmează aceeaşi politică comercială.

1.2. Politica comercială a grupului Mobexpert

Activitatea firmelor se desfăşoară după o politică prestabilită. Astfel, Mobexpert Prod este firma

care produce mobilierul de birou şi cel de casă. Class Mob şi Las Romania importă/vând produsele

importate către firmele grupului din diferite zone ale ţării. Mobexpert Group vinde cea mai mare

parte a mobilei în magazine specializate în Bucureşti. Prin aplicarea unei politici comerciale

inteligente fiecare firmă aduce profit grupului.

Politica comercială a Mobexpert este direcţionată pe trei direcţii comerciale: Mobexpert Gallery,

Mobexpert Class şi Mobexpert Office.

MOBEXPERT GALLERY - magazine de mare suprafaţă pentru mobilierul de casă.

Specializate iniţial în fabricarea de mobilier de birou, secţiile de producţie completate în 1996 prin 5

achiziţionarea celor 2 fabrici Samus Mex Dej şi Ilefor Târgu Mureş, au avut întotdeauna aspiratia de

a-şi completa vânzările la export cu satisfacerea cerinţelor cumparătorilor din România şi pentru

mobilier de casă. Trecerea mobilei prin verigi intermediare ca: agent de distributie, angrosist,

detailist cu magazin, duce invariabil la preturi sporite. Statistica spune ca pentru mobilierul

romanesc pretul la poarta fabricii reprezinta 40-60% din pretul de magazin. Nu este de mirare ca

mobila de calitate devine un produs de lux.

Necesitatea unei reţele proprii de desfacere, în care apropierea faţă de cumpărător prin

preţurile de fabrică practicate să fie o politică obligatorie, a fost pasul logic de urmat. Aşa a aparut

conceptul Mobexpert Gallery - magazine de mare suprafaţă.

Conceptul Mobexpert Gallery a eliminat cheltuielile inutile, iar avantajele aduse prin

investiţiile în utilaje performante şi sisteme moderne de proiectare pot ajunge la clienţi

nedistorsionate de adaosul comercial.

Consecvenţi principiului conform căruia numai cei putemici pot reduce preţurile fără să

reducă din calitate, designerii şi inginerii de la Mobexpert au creat în ultimii ani produse din ce în

ce mai adaptate cererii dar şi veniturilor din Romania.

În magazinele de mare suprafata Mobexpert Gallery îşi găsesc locul, pe lângă produse

fabricate pentru export sau special gândite pentru piaţa românească multe alte piese de mobilier

realizate de mari producatori ai Europei, toate acestea fiind produse de calitate inalta şi preţuri

competitive.

Pe lângă mobilier, magazinele Mobexpert Gallery au optat să comercializeze şi

complemente de mobilier ca: lenjerie, perde1e, prosoape, covoare, electrocasnice.

Pe langa Mobexpert Gallery, Mobexpert a alocat magazine proprii şi altor 2 concepte:

Mobexpert Class şi Mobexpert Office Center.

MOBEXPERT CLASS reprezintă colecţia de mobilier de prestigiu fabricat de cei mai mari

producători ai lumii. Mobexpert, valorificandu-şi experienţa în producţie şi comercializare, a

identificat, a ales şi a adus în Romania cei mai renumiţi producători: Natuzzi - liderul mondial al

canapelelor de piele; Scavolini - liderul european al mobilierului de bucătărie; şi Europeo - liderul

italian al mobilierului de dormitor şi living. Clientul Mobexpert Class este acela pentru care linia

exclusivă, noutatea şi originalitatea modelelor, preţiozitatea materia1e1or, adaugate la renumele

oferit de marca, sunt argumente care vin înaintea preţului şi care îl justifică în întregime.

Mobexpert Class a creat pentru comercializarea acestui tip de mobilier un cadru pe măsură:

magazine specializate, elegante, servicii de o calitate desavarsita ce justifica renumele:

MOBEXPERT - EXPERTUL TĂU ÎN MOBILIER.

MOBEXPERT OFFICE CENTER este oferta de mobilier de birou, prima realizare

Mobexpert. Incepută în 1993, comercializarea mobilierului de birou a reprezentat primul succes.

6

Reţeaua Mobexpert Office Center a ajutat firma Mobexpert să se impună ca numarul 1 atât în

producţia cât şi în distribuţia de mobilier de birou. Colecţiilor produse în fabricile din ţara li s-au

alăturat produsele celor mai mari fabrici de mobila şi scaune de birou din Europa. Până în anul

2002, magazinele Mobexpert Office Center vor fi prezente în toate reşedinţele de judeţ din tar.

Împreună, toate cele 3 concepte formează oferta Mobexpert, devenită completă şi demnă de

sloganul: “EXPERTUL TĂU ÎN MOBILIER”.

Mobexpert oferă un pachet de servicii clienţilor săi, servicii care constau în: consultantă în

amenajarea spaţiului, transport şi livrare gratuite, montaj şi service post vânzare.

Mobexpert are o reţea de magazine proprii în marile oraşe, astfel:

Bucureşti (3), Timişoara, Constanţa, Arad, Braşov, Dej, Târgu Mureş, Cluj, Baia Mare. Pe lângă

acestea, Mobexpert distribuie mobilier în aproape toate oraşele ţării printr-o reţea specializată de

dealeri.

Principalii clienţi ai Mobexpert sunt: Banca Bucuresti, Banc Post, Societe Generale, C.E.C.,

B.N.R., Music Center Bucharest, B.C.R., B.R.D., Mobifon, A&A Development (PRO TV).

Datorită dezvoltării benefice a grupului de firme Mobexpert, s-a hotarât investirea a peste

900.000 USD în marketing, promovare şi publicitate. Grupul a investit în dezvoltarea

compartimentului de marketing în utilaje performante şi spaţii.

De asemenea grupul de firme inveşteste în specializarea personalului ce se ocupa cu

vânzarea produselor, prin studii de specializare, marketing, afaceri. Conducerea este interesată în

motivarea personalului care contribuie direct la vânzarea produselor firmei şi care intră în contact

cu clientul, şi care trebuie să cunoască în cele mai mici detalii marfa pe care o vinde cât şi ce

doreste clientul. Din magazinele Mobexpert clientul trebuie întotdeauna să plece mulţumit de ceea

ce cumpară şi de serviciile pe care firma le oferă.

În prezent MOBEXPERT este liderul producţiei de mobilier din România, firma cea mai

dinamică şi sigură ale carei produse sunt destinate încă de la conceperea lor diverselor categorii de

clienti.

1.3. Premii câştigate de grupul Mobexpert

Premiile Rising Stars pentru cele mai performante companii:

S-au acordat premiile Rising Stars celor mai performante companii româneşti, pe baza

rezultatelor financiare ale acestora la sfârşitul anului 1998, în cadrul celei de-a şaptea ediţii a

Topului Naţional al Firmelor Private din România.

Diplomele, semnate de Lady Margaret Thatcher, fostul premier al Marii Britanii şi de

Preşedintele Romaniei, precum şi premiile (un trofeu şi suma de 5000 dolari) au fost

7

înmânate de Emil Constantinescu, în cadrul unei ceremonii ce a avut loc la Palatul

Parlamentului.

Tototdata a fost înmânat premiul "Margaret Thatcher" pentru excelenţă în afaceri, iar firma

MOBEXPERT care a câştigat în 1998 premiul "Margaret Thatcher" pentru intreprinderi

mijlocii a acordat câştigătorului de la secţiunea intreprinderi mici premiul MOBEXPERT.

În 1998, Camera de Comerţ şi Industrie a Romaniei a acordat locul IV în Topul Firmelor'97

- Municipiul Bucuresti (intreprinderi mijlocii, domeniul: Constructii de masini, utilaje şi

echipamente) pentru MOBEXPERT.

În 1999, Camera de Comert şi Industrie a Romaniei a acordat locul I în Topul Firmelor'98 -

Municipiul Bucureşti (întreprinderi mari, domeniul: Industria lemnului, celulozei şi hartiei)

pentru MOBEXPERT.

În 1999, Premiul OSCAR CAPITAL, pentru cel mai dinamic om de afaceri al anului,

acordat Domnului DAN VIOREL SUCU, presedintele Grupului MOBEXPERT.

1.4. MOBEXPERT PROD S.A.

MOBEXPERT PROD S.A. a fost înfiinţată în 1994 şi este înregistrată la Registrul

Comerţului cu nr. J40/21369/1994 din 25 noiembrie. Capitalul social este de 420.240.000 lei,

împărţit în 175.100 acţiuni. Principalul acţionar este Dan Viorel Şucu.

8

1.4.1. Obiectul de activitate

Obiectul de activitate al firmei îl constituie producţia şi comercializarea (la intern şi la

export) de mobilier şi accesorii pentru acesta, mobilier din piele, import pentru producţia proprie,

orice alte activităţi conexe acestui domeniu de activitate. De asemenea, firma prestează servicii de

montaj, asamblare, transport pentru produsele proprii.

Principala activitate a firmei este producţia şi vânzarea de mobilier de birou, canapele şi

scaune, prin reţeaua de magazine specializate.

1.4.2. Subunităţi şi sedii de desfăşurare a activităţii

Iniţial firma şi-a dezvoltat activitatea în două spaţii închiriate în Bucureşti. La începutul

anului 1998 firma şi-a început activitatea în spaţiile proprii construite în Şos. Fabrica de Glucoză.

Mobexpert Prod este proprietarul noului sediu central al tuturor firmelor grupului Mobexpert.

Constructia totalizează 11.000 metrii pătraţi, dintre care 2.000 metri pătraţi suprafaţa de expunere,

8.000 metrii spaţii de producţie şi depozitare şi 1.000 metri pătraţi spaţii pentru birouri. Valoarea de

piaţă a clădirii este de 3 milioane USD.

Figura 1.1 Noul magazin Mobexpert

9

În vara anului 2010, s-au inaugurat în Bucuresti pentru Mobexpert Gallery un magazin de

7.000 mp de mobilier şi accesorii (covoare, lampi, lenjerii, prosoape), pentru Mobexpert Class

un mare magazin de 2.000 mp. 70% din mobilierul comercializat prin cele 3 reţele de distributie

Mobexpert este produs de fabricile grupului. Oferta este completa cu articole de import.

Noul sediu cuprinde:

centru de birouri

spatii de producţie

depozite

magazine

Firma Mobexpert Prod SA are două subunităţi: Mobexpert Prod SA Bucureşti şi Mobexpert

Prod SA Târgu Mureş. Subunitatea din Bucureşti are două secţii: secţia producătoare de scaune şi

cea producătoare de canapele. Mobexpert Prod SA Târgu Mureş are trei secţii principale: cea

de birotică (producătonnare de mobilier de birou), cea de mobilier de casă şi cea de tapiţerie.

Subunitatea din Târgu Mureş, spre deosebire de cea din Bucureşti este specializată în principal pe

exportul de mobilier.

1.4.3. Produse oferite

Firma produce scaune, canapele, mobilier de casă şi mobilier de birou. Cea mai variată

gamă este cea de mobilier de casă. În prezent firma produce peste 30 de modele de dormitoare

pentru piaţa internă şi pentru cea externă. Preţurile variază în funcţie de calitate şi model. În

principal produsele oferite nu se adresează unui segment de piaţă bine definit, gama de mobilier

fiind foarte variată. Magazinele Mobexpert sunt printre puţinele magazine din ţara noastră une se

pot găsi modele pentru toate preferinţele.

1.4.4. Resurse materiale şi furnizori

Mobexpert Prod S.A. foloseşte o varietate de resurse materiale procurate atât de pe piaţa

internă cât şi de pe piaţa externă. Cele mai importante materii prime directe sunt:

scheletele din lemn pentru scaune – procurate de pe piaţa internă în principal de la Anlar

Prod;

structuri metalice pentru scaune – procurate în special de pe piaţa internă de la Maril

Internaţional;

prefabricate pentru canapele – achiziţionate în special de la Medax Plant şi Maria

Design;

pal – achiziţionat de la furnizorul intern Kronoşpan;

10

alte componente metalice pentru scaune – achiziţionate de la Metalco şi Feromex pe

piaţa internă şi de la Diwar şi Geron Italia şi de la Nowy Style Polonia de pe piaţa

externă;

piele pentru canapele şi fotolii importate de la furnizorii externi din Franţa şi Italia

(Duma);

stofă pentru canapele – asigurată de Arta Prodex SRL, Vizitex SA etc.

Mobexpert Prod foloseşte şi multe resurse secundare cum ar fi:

energia electrică furnizată de Electrica SA;

energia termică furnizată de Distrigaz SA;

combustibili furnizaţi de Mol Romania, Petrom, etc;

apa furnizată de Compania Apa RA

etc.

Mobexpert are contracte încheiate cu toţi aceşti furnizori de materii prime şi încearcă să

menţină relaţii cordiale cu aceştia. Cheia relaţiilor cu furnizorii o prezintă seriozitatea şi

promptitudinea.

1.4.5. Transporturile

Transportul materiilor prime, materialelor, şi al produselor finite se face atât cu ajutorul

mijloacelor de transport proprii grupului de firme Mobexpert cât şi cu ajutorul unor furnizori de

transport internaţionali cum ar fi: Eurotrans, Romtrans, Damar Speed etc.

Grupul de firme Mobexpert a achiziţionat un impresionant parc auto format din 40 de

autoutilitare folosite pentru transportul mărfii de la magazine şi depozite către clienţi şi 4

autotrenuri care sunt folosite atât pentru transportul mărfii între subunităţile grupului cât şi pentru

transportul materiilor prime şi materialelor de la furnizori la fabricile firmei.

1.4.6.Clienţii

Mobexpert Prod are o gamă foarte variată de clienţi, în funcţie de fiecare gamă de mobilier.

Mobilierul de casă este cumpărat în special de persoanele fizice direct din fabrică, sau de la

distribuitorii autorizaţi, dar şi de marile companii hoteliere. Mobilierul de birou este produs în

special pentru export, 40% din acesta fiind vândut aul trecut în Republica Moldova, iar 20% în

Olanda şi Belgia. Mobilierul de birou este apreciat şi de clienţii din interiorul ţării cum ar fi

prestigioase societăţi bancare şi alte firme care intermediază afaceri cu mobilă.

Principalul atuu al grupului de firme Mobexpert este reţeaua de distribuţie, care face posibilă

prezenţa mobilierului firmei în principalele oraşe din ţară .

Figura 1.2 Reţeaua de distribuţie a grupului de firme

11

1.4.6. Principalii concurenţi

Mobexpert poate fi considerat lider în domeniu datorită varietăţii produselor pe care le oferă.

Pe piaţa românească sunt puţini concurenţi care se pot compara cu această firmă. Pe piaţa

mobilierului scump, care se adresează celor cu venituri mari, principalul concurent este Adorama.

Pe piaţa mobilierului de birou, principalii concurenţi sunt Neoset, Vilamob, Silvarom, iar pe piaţa

mobilierului de casă, concurenţii sunt Elvilla şi Vilamob.

12

CAPITOLUL II- Analiza viabilităţii economice

2.1.Principalii indicatori economici

Pentru a realiza o analiză eficientă trebuie să ţinem cont de principalii indicatori bilanţieri

calculaţi pentru trei perioade calendaristice (anul 2008, 2009, 2010). Sursa acestor indicatori sunt

bilanţurile contabile realizate în anii 2008, 2009, 2010. Pentru calculul acestor indicatori s-au folosit

date comparabile1, considerând rata inflaţiei 45% pentru anul 2009 şi 40% pentru anul 2010.

Situaţia principalilor indicatori economici este prezentată în tabelul 2.1.

Situaţia principalilor indicatori economici

Tabelul .1Nr. crt.

Indicator 2008 2009 2010

1 Cifra de afaceri (mii lei) 28.624 31.041 31.261

2 Producţia marfa fabricată (mii lei) 26.462 28.817 25.575

3 Număr salariaţi (pers) 370 333 320

4 Productivitatea muncii (mii lei/sal) 77 93 97

5 Fond salarii (mii lei) 1.169 1.233 1.205

6 Salariul mediu (lei/sal) 3.159 3.702 3.765

7 Mijloace fixe (mii lei) 2.793 1.773 2.197

8 Active circulante (mii lei) 5.819 9.496 4.889

9 Stocuri (mii lei) – totaldin care:

3.927 6.007 3.206

91 Materii prime materiale 2.739 4.621 1.235

92 Producţie în curs de fabricaţie (neterminată)

297 494 142

93 Produse finite 890 892 1.828

10 Facturi neîncasate (mii lei) 1.105 1.850 1.019

11 Profit brut 7.890 4.788 5.606

12 Cheltuieli totale 21.412 30.091 38.527

13 Capital social (mii lei) 42 42 42

14 Capitaluri proprii (mii lei) 69 177 277

1 Marin Tole - Analiza Economica Financiara, Editura Universitara, 2004

13

15 Capital permanent (mii lei) 12.456 17.492 7.268

16 Număr acţiuni 175.100 175.100 175.100

17 Datorii totale (mii lei)din care:

12.386 17.314 6.991

171 Datorii pe termen scurt 12.386 17.314 6.991

18 Rata rentabilităţii costurilor (%) 3.685 1591 1.455

Nr. crt.

Indicator 2008 2009 2010

19 Rata rentabilităţii activelor totale (%)

91.62 42.49 79.11

20 Rata rentabilităţii comerciale (veniturilor) (%)

27.57 15.43 17.93

21 Rata rentabilităţii economice 63.35 27.38 77.13

Evolutie CA şi profit brut 2008-2010

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000 Evolutie CA; 2008; 28.624

Evolutie CA; 2009; 31.041

Evolutie CA; 2010; 31.261

7,8904,788 5,606

2.2. Analiza productivităţii muncii:

Unul dintre cei mai importanţi indicatori de eficienţă este productivitatea muncii. Acest

indicator necesită o analiză nuanţată. date fiind complexitatea sa. factorii ce o influenţează,

implicaţiile deosebite asupra stării şi dinamicii economice a întreprinderii. Dacă se ia în

considerare formula clasică a productivităţii muncii2, resprectiv raportul dintre cifra de afaceri şi

numărul de salariaţi, pot fi identificaţi diverşi factori ce concură la modificarea nivelului acesteia3.

2 Andreica M., Stoica M., Luban F.,“Metode cantitative în management”,Editura Economică, Bucureşti, 19983 Marin Tole - Analiza Economica Financiara, Editura Universitara, 2004

14

W =CaNs

= MfNs

∗MfaMf

∗ QfMfa

∗CaQf (2.1)

unde:

Ca – cifra de afaceri

Mf – mijloace fixe – total

Ns – număr de salariaţi

Mfa – mijloace fixe active

Qf – producţia marfă

Mf/Ns – gradul de înzestrare tehnică a muncii

Mf – mijloace fixe, total, din care Mfa – mijloace fixe active

Mfa/Mf – raportul dintre mijloace fixe active şi total mijloace fixe

Qf/Mfa – randamentul mijloacelor fixe active (producţia marfă obţinută la 1 leu mijloace

fixe active)

Ca/Qf – gradul de valorificare (de vânzare a producţiei fabricate)

Se observă că în cazul nostru productivitatea muncii are o evoluţie ascendentă în prima

perioadă analizată ceea ce este benefic pentru performanţele firmei. Pentru a analiza ce factori au

contribuit la această evoluţie ne putem folosi de tabelul 2.2:

Situaţia principalilor indicatori economiciTabelul .2

Nr. crt.

Indicator 2008 2009 2010

1 Cifra de afaceri (mii lei) 28.624 31.041 31.261

2 Număr salariaţi (pers) 370 333 320

3 Mijloace fixe (mii lei) 2.793 1.773 2.197

4 Mijloace fixe active (mii lei) 2.237 1.352 1.873

2 Producţia marfa fabricată (mii lei) 26.462 28.817 25.575

6 Gradul de înzestrare tehnică a muncii (lei/sal)

7.548 5.325 6.865

7 Raportul mijloace fixe active/Mijloace fixe

0.801 0.762 0.853

8 Randamentul mijloacelor fixe active 1.182 2.131 1.365

9 Gradul de valorificare a producţiei 108 107 122

10 Productivitatea muncii (lei/sal) 77.362 93.218 97.693

15

Productivitatea muncii creşte în anul 2009 faţă de anul 2008 cu 15.856LEI/sal. Această

creştere se datorează:

o Modificării gradului de înzestrare tehnică a muncii

ΔMfNs

=( Mf 1Ns 1

− Mf 0Ns 0 )∗Mfa 0

Mf 0∗ Qf 0

Mfa 0∗Ca 0

Qf 0 (2.2)

o Modificării raportului dintre mijloacele fixe active şi mijloacele fixe

ΔMfaMf

=Mf 1Ns 1

∗( Mfa1Mf 1

− Mfa 0Mf 0 )∗ Qf 0

Mfa 0∗Ca0

Qf 0 (2.3)

o Modificării randamentului activelor fixe

ΔQfMf

= Mf 1Ns1

∗ Mfa1Mf 1

∗( Qf 1Mfa 1

− Qf 0Mfa0 )−Ca0

Qf 0 (2.4)

o Modificării gradului de valorificare a producţiei fabricate

Δ= Mf 1Ns 1

∗Mfa 1Mf 1

∗ Qf 1Mfa1

∗(Ca1Qf 1

−Ca0Qf 0 )

(2.5)

Efectuând calculele observăm că singurul factor care a avut o influenţă pozitivă asupra

productivităţii muncii este modificarea randamentului activelor fixe care a avut o contribuţie de

41.667lei. Restul factorilor au avut o influenţă negativă astfel: gradul de înzestrare tehnică a

muncii a scăzut în anul 2009 faţă de anul 2008, şi deci are o contribuţie negativă la creşterea

productivităţii muncii (-22.786 lei); la fel şi ceilalţi doi factori care au avut o evoluţie nefavorabila

în anul 2009 faţă de anul 2010 (evoluţia raportului dintre mijloacele fixe active şi mijloacele fixe

totale are o contribuţie negativă de -2.635 lei, iar modificarea gradului de valorificare a producţiei

fabricate are o contribuţie negativă de -389 lei).

O astfel de situaţie se datorează modificărilor lente din cadrul activelor fixe, creşterii

valorii producţiei marfă fabricate, implicit a cifrei de afaceri, şi datorită modificării preţurilor

(inflaţiei).

În anul 2010, faţă de anul 2009, această situaţie se inversează, productivitatea muncii

având o creştere de 4.474lei/sal datorită celorlalţi factori, randamentul mijloacelor fixe având o

influenţă negativă. Se observă din nou că influenţa hotărâtoare a avut-o modificarea

randamentului mijloacelor fixe (-48.290lei).

Un alt element de evidenţiere a eficienţei utilizării resurselor umane şi în general a

eficienţei firmei, îl reprezintă maniera de respectare a unor corelaţii între principalele obiective şi

16

rezultatele obţinute din realizarea lor4. Două dintre acestea sunt de ordin cantitativ şi se referă la

raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi.

I Ca≥IFs≥INs unde:

ICa = indicele cifrei de afaceri

IFs = indicele fondului de salarii

INs = indicele numărului de salariaţi

Cea de-a doua este una de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre doi importanţi

indicatori de eficienţă – productivitatea muncii şi salariul mediu.

I W≥I S unde:

IW = indicele productivităţii muncii

IS = indicele salariului mediu

Dacă abordăm cele două perechi de astfel de indicatori – cu niveluri înregistrate în

intervalul 2008-2009 şi intervalul 2009-2010, situaţia este:

ICa0 = 108.44% ICa1 = 100.71%

IFs0 = 105.4% IFs1 = 97.75%

INs0 = 90% INs1 = 96.10%

IW0 = 120.50% IW1 = 104.80%

IS0 = 117.11% IS1 = 101.72%

Se poate constata că în ambele intervale luate în considerare corelaţiile între indici sunt

respectate, deşi se observă că dinamica indicilor este scăzută în intervalul al doilea faţă de primul

interval. Cifra de afacer a crescut mai repede în anul 2009 faţă de anul 2008 decăt în anul 2010

faţă de anul 2009. Se mai poate observa că diferenţa dintre aceşti indici nu este foarte mare,

indicele de creştere a cifrei de afaceri nu depăşeşte foarte mult indicele fondului de salarii, care are

o tendinţă descrescătoare în intervalul 2009-2010 şi datorită scăderii numărului de salariaţi. Sporul

cifrei de afaceri s-a realizat datorită creşterii preţurilor, a cantităţilor vândute pe de o parte dar şi

datorită sporirii productivităţii muncii.

2.3. Analiza potenţialului material

Analiza potenţialului material implică abordarea celor două categorii de active – fixe şi

circulante – prin prisma volumului, structurii, dinamicii şi eficienţei lor5.

Eficienţa mijloacelor fixe poate fi determinată, în principal, prin indicatorii:

- cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe

4 Marin Tole - Analiza Economica Financiara, Editura Universitara, 2004

5 Marin Tole – Finanţele Agenţilor Economici, studii de caz, Editura Universitara, 2004

17

- profitul la 1000 lei mijloace fixe

Nivelul acestora în intervalul de timp analizat este:

Indicatori privind eficienţa mijloacelor fixe

Tabelul .3Nr. crt.

Indicator 2008 2009 2010

1 Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe

10, 03 17, 16 14, 64

2 Profitul la 1000 lei mijloace fixe 2, 12 2, 34 2, 66

2.4. Analiza activelor circulante

Analiza activelor circulante se axează cu prioritate pe analiza stocurilor şi eficienţei

utilizării acestora cu ajutorul unor indicatori specifici

În categoria stocurilor de active circulante se includ:

- stocuri de materii prime şi materiale

- stocuri de producţie neterminată

- stocuri de produse finite

- solduri de facturi neîncasate

Indicatorul principal de eficienţă a utizării activelor circulante îl reprezintă viteza de

rotaţie, exprimată prin:

- coeficient (număr de rotaţii) – Nr

- durata unei rotaţii – D

Indicatori prvind viteza de rotaţieTabelul .4

18

0.00

2.00

4.00

6.00

8.00

10.00

12.00

14.00

16.00

18.00

10.03

17.16

14.64

2.12 2.34 2.66

Cifra de afaceri la 1000 lei mi-jloace fixeProfitul la 1000 lei mijloace fixe

Nr. crt.

Indicator 2008 2009 2010

1 Număr rotaţii 4.92 3.27 6.39

2 Durata unei rotaţii (zile) 73.19 110.14 56.30

Notă: formulele folosite la aceste calcule au fost:

Nr=CaAc (2.6)

D=360Nr

=360 AcCa (2.7)

2.5. Analiza cheltuielilor

Un barometru important al eficienţei întreprinderii, abordată prin prisma indicatorilor de

eforturi, îl constituie costurile.

Cunoaşterea exactă a nivelului costurilor, a locurilor de formare a acestora, precum şi a

mărimii lor în cazul concurenţilor, reprezintă o necesitate vitală pentru managementul firmei. În

mod generic, costurile reprezintă expresia tuturor consumurilor de resurse ocazionate de

desfăşurarea unei activităţi.

Ne oprim la câteva aspecte legate de dinamica unor categorii de cheltuieli. Dinamica

diferită a cheltuielilor poate fi efectul acţiunii unui sistem complex de factori cum ar fi,

modificarea tehnologiilor de fabricaţie, schimbarea surselor de aprovizionare, reducerea

numărului de personal, modificarea structurii de fabricaţie etc. Comparativ cu dinamica cifrei de

afaceri, dinamica cheltuielilor totale a înregistrat valorile prezentate în tabelul 2.5.

Dinamica principalilor indicatori economiciTabelul .5

Nr. crt.

Indicator 2008-2009 2009-2010

1 Dinamica cifrei de afaceri 108.45 100.71

2 Dinamica cheltuielilor totale 140.53 128.03

3 Dinamica cheltuielilor materiale 149.67 85.52

4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 105.40 97.75

5 Dinamica profitului brut 60.69 117.07

6 Dinamica profitului net 46.47 117.82

19

0

50

100

150

Dinamica cifrei de afaceri

Dinamica chel-tuielilor totale

Dinamica chel-tuielilor mate-riale

Dinamica chel-tuielilor cu personalul

Dinamica profi-tului brut

Dinamica profi-tului net

Indicator 2008-2009 2009-2010

Se poate observa că în prima perioadă analizată, deşi cifra de afaceri înregistrează o

creştere, de asemenea şi cheltuielile înregistrează creşteri chiar mai mari decât cifra de afaceri. De

aceea se observă o scădere a profitului brut în anul 2009 faţă de anul 2008. Scăderea drastică a

profitului net se explică şi prin faptul că până în anul 2009 firma a fost scutită de plata impozitului

pe profit care în anul 2009 a înregistrat o cotă de 38% faţă de anul 2010 cănd a înregistrat o cotă

de 25%. Putem spune deci că cifra de afaceri a înregistrat o creştere destul de nesemnificativă

datorată în principal creşterii preţurilor la produsele vândute de firmă deci datorită inflaţiei.

Eficienţa firmei lasă de dorit în anul 2009. în anul 2010 se fac progrese faţă de anul 2009. Au fost

preocupări cu privire la scăderea dinamicii cheltuielilor şi costurilor şi cu privire la creşterea

profitabilităţii firmei.

Pentru analiză prezintă interes şi rata de eficienţă a cheltuielilor sau rata medie a

cheltuielilor, determinată astfel:

Rch=ChCa

∗100

(2.8)

Rch = cheltuielile la 1000 lei cifra de afaceri

Rch a înregistrat în cei trei ani ai perioadei analizate următoarele valori: Rch1999 = 748.05;

Rch2000 = 969.37; Rch2001 = 1232.4

Se observă creşterea cheltuielilor la 1000 lei cifră de afaceri, lucru ce poate fi explicat prin

creşterea preţurilor la materii prime, materiale forţă de muncă etc. şi prin scăderea cantitativă a

vânzărilor firmei datorată în parte şi scăderii puterii de cumpărare a populaţiei şi a firmelor

autohtone. În cazul nostru costurile au crescut mai repede decât cifra de afaceri.

20

2.6. Analiza rentabilităţii

Ratele de rentabilitate relevă faptul că anul 2008 a fost un an benefic pentru firmă situaţia

deteriorându-se pe parcurs. Deşi afacerea este rentabilă se poate observa că rentabilitatea începe să

scadă. Totuşi firma îşi demonstrează potenţialul de viabilitate economică obţinând profit mai mare

de 14% din cifra de afaceri. Dinamica negativă a ratelor rentabilităţii poate influenţa negativ

relaţia cu diferiţi stakeholderi ai întreprinderii. Poate avea de suferit nivelul creditelor contractate

de firmă la diferite bănci sau credibilitatea în faţa diferiţilor clienţi sau furnizori. Aceasta poate

afecta de asemenea şi obţinerea de contracte avantajoase prin licitaţii unde sunt luate în

considerare rezultatele anterioare ale firmelor participante.

2.7. Analiza patrimonială

Analiza patrimoniului societăţii comerciale necesită atât analiza structurii acestuia cât şi

analiza funcţională a situaţiei financiar-patrimoniale. Cel de-al doilea aspect are implicaţii directe

asupra eficienţei întreprinderii.

Analiza funcţională a situaţiei financiar-patrimoniale, este centrată pe fondul de rulment

(FR) şi pe necesarul de fond de rulment (NFR).

Fondul de rulment este partea din resursele financiare care asigură finanţarea permanentă

a activelor circulante. Acesta se formează din capitaluri proprii şi împrleiuturi pe termen mediu şi

lung. Fondul de rulment este rezultatul formulei:

FR = Capital permanent – Active imobilizate (2.9)

Necesarul de fond de rulment se calculează astfel:

NFR = Stocuri + Creanţe – Datorii pe termen scurt (2.10)

Indicatori privind analiza patrimonialăTabelul .6

Nr. Crt.

Indicator 2008(mii lei)

2009(mii lei)

2010(mii lei)

1 Capital permanent 12.456 17.492 7.268

2 Active imobilizate 6.622 7.986 2.370

3 Fondul de rulment 5.833 9.506 4.898

4 Necesarul de fond de rulment -7.353 -9.456 -2.765

5 Plus de fond de rulment 13.187 18.962 7.664

21

Capital permanent Active

imobilizate Fondul de rulment Necesarul

de fond de rulment

Plus de fond de rulment

1 2 3 4 5-10,000

-5,000

0

5,000

10,000

15,000

20,000

2008 (mii lei)2009 (mii lei)

2010 (mii lei)

2008 (mii lei)2009 (mii lei)2010 (mii lei)

Necesarul de fond de rulment negativ poate fi determinat de o valoare adăugată slabă,

existenţa unui raport de forţe favorabil spre furnizori şi clienţi şi o rotaţie accelerată a stocurilor.

Valorile negative ale necesarului de fond de rulment sunt îngrijorătoare deoarece pot duce la

dezechilibre de trezorerie. De asemenea valorile negative ale NRF pot însemna îndatorări pe

termen scurt prea mari faţă de furnizori sau faţă de alţi parteneri de afaceri.

În legătură cu nivelul NFR se pot adopta mai multe strategii cum ar fi: stabilirea medie a

fondului de rulment în acoperirea necesarului financiar al exploatării, iar pentru diferenţa în plus

faţă de necesarul de vârf şi diferenţa în minus faţă de necesaru perioadei cu volumul de activitate

cel mai redus să se apeleze la credite de trezorerie şi respectiv, să se deplaseze excedentul de

lichidităţi pe termen scurt; stabilirea fondului de rulment la un nivel superior mediei necesarului

financiar al exploatării, ceea ce înseamnă o atitudine prudentă a întreprinderii, deoarece

excedentul, care este un fel de rezervă, poate fi utilizat la o eventuală creştere a necesarului.

Această strategie dă naştere dă naştere însă unor lichidităţi prea mari.

În cazul nostru necesarul de fond de rulment este negativ datorită valorii mari a activelor

imobilizate (efect al investiţiilor a căror finanţare nu este asigurată prin noi capitaluri permanente

sau a căror sleiă depăşeşte amortizarea normală). Reechilibrarea în asemenea situaţii se poate

realiza prin sporirea capitalurilor permanente sau diminuarea activelor fixe. Sporirea capitalurilor

permanente se poate obţine prin aporturi noi ale asociaţilor, recurgerea la împrleiuturi pe termen

22

mediu şi lung, punerea în rezervă de beneficii (autofinanţare) sau consolidarea împrleiuturilor pe

termen scurt.

În cazul nostru necesarul de fond de rulment este negativ deoarece firma acordă credite

clienţilor prin stabilirea datelor scadente ale facturilor la perioade mai mari de 60 de zile.

În finalul analizei viabilităţii economice trebuie să ne concentrăm atenţia asupra unor

indicatori ce privesc solvabilitatea şi capacitatea de plată a întreprinderii. Acestea evidenţiază

capacitatea părţii materiale a capitalului de a se transforma în bani. Indicatorii avuţi în vedere sunt

cei din tabelul 2.7:

Indicatori privind solvabilitatea şi lichiditateaTabelul .7.

Nr. Crt.

Indicator 2008 2009 2010

1 Solvabilitatea generală 100.56 101.03 103.97

2 Îndatorarea pe termen scurt 99.05 95.16 94.59

3 Lichiditatea imediată 5.83 3.09 8.33

20062007

2008

0.0020.0040.0060.0080.00

100.00120.00

Indicatori privind solvabilitatea şi lichiditatea

Solvabilitatea generală

Îndatorarea pe termen scurt

Lichiditatea imediată

Solvabilitatea generală este extrem de bună, la fel şi îndatorarea pe termen scurt.

Lichiditatea imediată înregistrează însă în primele două perioade analizate niveluri îngrijorătoare.

Dar se observă în anul 2010 firma se redresează din acest punct de vedere. Pentru a remedia acest

caz firma trebuie să fie foarte atentă la cash flow-ul său şi la planificarea eficientă a

disponibilităţilor băneşti.

23

Firma analizată prezintă în general o situaţie bună fiind profitabilă. Trebuie luate în

considerare anleiite aspecte calitative deoarece până în prezent s-a pus accentul pe partea

cantitativă, eficienţa firmei lăsând de dorit.

Aceste aspecte ar putea fi îmbunătăţite prin apelarea la firme de audit în domeniul

financiar şi managerial pentru o mai bună gestiune a capitalurilor şi activelor întreprinderii.

24

Capitolul III-Analiza economico-financiară

3.1.Diagnosticul economico - financiar

Diagnosticul contabil:

Scopul diagnosticului contabil este de a aprecia modul de organizare a contabilităţii, dacă

este conformă cu Legea Contabilităţii Nr. 82/1991, respectiv:

Evidenţa contabilă este ţinută la zi şi este conformă cu legislaţia în vigoare;

Evidenţa contabilă este probantă – are la bază documente justificative;

Evidenţa contabilă reflectă imaginea fidelă a societăţii – fără omisiuni;

SC MOBEXPERT S.A. foloseşte:

Forma de contabilitate – Contabilitate pe jurnale;

Inventarul permanent ca metodă de înregistrare a stocurilor în contabilitate;

Costul Mediu Ponderat ca metodă de evaluare a stocurilor la ieşirea din patrimoniu;

Diagnosticul financiar - patrimonial:

Situaţia netă a patrimoniului pe anul 2008, 2009 şi 2010 este prezentată în tabel:

Patrimoniul net-tabel 8

Nr. Crt.

INDICATORI 2008 2009 2009/ 2008

2010 2010/2009

I Active imobilizate din care

567.126 684,604 121% 706,779 103%

1 Imobilizări necorporale

10.679 12.196 114% 14.578 120%

2 Imobilizări corporale din care

555.744 671.714 121% 691.554 103%

2.1. Terenuri şi Construcţii

295.526 295.733 100% 265.627 90%

2.2. Mijloace fixe 260.217 375.981 144% 425.927 113%3 Imobilizări

financiare702 693 99% 646 93%

II ACTIVE CIRCULANTE din care

229.528 300.182 131% 408.461 136%

1 Stocuri 88.083 125.402 142% 171.986 137%2 Creanţe 106.210 147.347 139% 208.650 142%3 Disponibilităţi si

plasamente35.234 27.432 78% 27.824 101%

III. Conturi de regularizare

39.279 118.768 302% 1.457 1%

TOTAL ACTIV (I+II+III)

835.933 1.103.556 132% 1.116.698 101%

I. Capitaluri proprii din care:

451.736 564.096 125% 537.317 95%

1 Capital social 57.186 228.744 400% 293.750 128%

25

2 Diferenţe din Reevaluare

257.058 196.735 77% 265.286 135%

3 Rezerve 8.745 9.721 111% 70.387 724%4 Prime de capital 0 0 0% 15.500 0%5 Rezultat reportat 0 0 0% 11.241 0%6 Pierdere neacoperita 0 0 0% 0 0%7 Rezultatul

exerciţiului14.078 2432 0.17% 138.648 57000

9%8 Repartizarea

profitului14.078 2432 0.17% 0 0%

9 Fonduri proprii 127.712 127.775 100% 0 0%10 Subvenţii pt.

investiţii1.034.264 1.120.143 108% 0 0%

II. Provizioane pt. riscuri si cheltuieli

47.851 17.875 37% 14.801 83%

III. Datorii din care: 334.522 517.632 155% 715.040 138%1 Împrumuturi bancare 258.163 303.489 118% 553.109 182%2 Furnizori 65.719 143.685 219% 150.575 105%3 Alte datorii 10.639 70.458 662% 11.355 16%IV. Conturi de

regularizare1.822 3.852 211% 6.279 163%

TOTAL PASIV (I+II+III+IV)

835.933 1.103.456 132% 1.116.698 115%

PATRIMONIUL NET 501.411 585.923 117% 401.657 69%

Analizând date puse la dispoziţie de SC MOBEXPERT S.A. se observă o creştere a

patrimoniului societăţii în anul 2009, pe când în anul 2010 se observă o scădere datorată creşterii

destul de accentuate a postului de datorii.

Ponderea cea mai mare în total active este deţinută de activele imobilizare, respectiv

mijloacele fixe, dat fiind şi domeniul de activitate al societăţii.

Situaţia patrimonială a firmei relevată în Bilanţul Contabil încheiat la data de 31.12.2009

şi 31.12.2010 permite calcularea principalelor rate – de structură, de lichiditate şi solvabilitate,

rentabilitate, de echilibru financiar.

Indicatorii de volum ai activităţii economico–financiare

Producţia exerciţiului – tabel 9

Indicator 2008 2009 2010Producţia exerciţiului – RON 667.122 862.605 1.136.968

Evoluţia producţiei exerciţiului înregistrează în dinamică o creştere în ultimii 3 ani, într-

un ritm mediu de creştere de 30%. Această creştere se datorează în special creşterii producţiei

vândute, cât şi a producţiei de imobilizări (investiţii realizate în producţie proprie). O altă

componentă care oferă informaţii despre producţia exerciţiului, este producţia stocată. Aceasta

atinge valoarea minimă de 23.411 RON în anul 2009, crescând la 49.737 RON în anul 2010. Se

26

poate afirma că societatea are un risc redus de vandabilitate a produselor sale, cererea este în

creştere.

Cifra de afaceri – tabel 10

Indicator 2008 2009 2010

Cifra de afaceri – RON 650.714 863.688 1.102.993Din datele furnizate de tabelul de mai sus se constată o creştere absolută a cifrei de afaceri

în anul 2010 faţă de 2008 cu 452.279.116 RON, ceea ce corespunde unei rate medii anuale de

creştere de aproximativ 30%. Se poate concluziona că societatea este dinamică, are o poziţie bună

pe piaţă, a reuşit graţie unor strategii adecvate să realizeze o creştere anuală semnificativă.

Venituri totale – tabel 11

Indicatori 2008( RON)

2009( RON)

2010( RON)

Venituri totale din care:- V exploatare- V financiare- V excepţional

828.294767.79856.8693.627

941.230935.739106.8895.407

1.212.9051. 187.91324.9920

Veniturile totale înregistrează în dinamică o creştere într-un ritm mediu anual de 27,35%.

La această creştere contribuţia majoritară o au veniturile de exploatare care cresc într-un ritm

mediu anual de 28,96%. Veniturile excepţionale cresc în perioada analizată pe seama vânzărilor de

mijloace fixe care au fost înlocuite. Veniturile financiare au o evoluţie neregulată. În anul 2009

societatea atinge un nivel maxim de106.889 RON al veniturilor din activitatea financiară, pe seama

investiţiilor efectuate şi a diferenţelor favorabile de curs valutar. Ca pondere structura veniturilor nu

suportă modificări, ponderea majoritară o deţin veniturile din exploatare.

Cheltuieli totale – tabel 12

Indicatori 2008( RON) 2009( RON) 2010( RON)Cheltuieli totale din care:- C exploatare- C financiare- C excepţional

805.793707.74190.8627.189

941.055920.628120.5926.639

1.351.7541.132.727219.0260

Cheltuielilor urmează acelaşi trend ca şi la venituri, într-un ritm mediu anual de 34,39%,

care devansează ritmul mediu de creştere al veniturilor. Este rezultatul anului 2010, an în care

societatea nu a obţinut profit. Cheltuielile de exploatare cresc anual, în medie cu 31,55%. De

asemenea, cheltuielile financiare îşi menţin creşterea anuală într-un ritm de 59,64%. Recurgerea la

îndatorare a firmei (cheltuieli financiare în creştere) indică o schimbare politicii de finanţare a

firmei.

Profit brut –tabel 13

Indicatori( RON) 2008( RON) 2009( RON) 2010( RON)

Profit brut din care:- R exploatare

22.50060.056

17.55715.111

(138.848)55.185

27

- R financiar- R excepţional

(33.993.)(3.562)

(13.703)(1.232)

(194.034)0

Profitul brut s-a diminuat de la un an al altul, ajungând în perioada curentă la un rezultat

negativ de 138.848 RON. Această situaţie este, în principal, rezultatul influenţei activităţii

financiare care, în ultimii patru ani, a condus la pierdere. Pe de o parte, aceasta se datorează

costurilor capitalurilor împrumutate, iar pe de altă parte diferenţelor nefavorabile de curs valutar la

încasările şi plăţile în devize. Activitatea de exploatare a condus la un rezultat aproximativ constant,

exceptând anul 2009 în care s-a înregistrat o reducere de la 60 mil. RON la 15 mil. RON. În

condiţiile în care investiţiile efectuate nu vor aduce economii de costuri în perioada următoare,

corelată cu preocupările întregului management pentru definirea unor strategii interne de reducere a

costurilor, societatea nu va putea să obţină marja de profit dorită.

Rate de structură a activului

Rata activelor imobilizate – tabel 14

Indicatori2008 2009 2010

Active imobilizate – RON 567.126 684.604 706.779Activ total – RON 835.933 1.103.556 1.116.698Rata activelor imobilizate – % 67,84 62,04 63,29

Rata activelor imobilizate arată un grad de investire a capitalului ridicat pe toată perioada

analizată. Se apreciază că valorile obţinute sunt corespunzătoare în raport cu gradul de

tehnologizare specific sectorului de activitate căruia îi aparţine societatea, indicator care este mai

mare de 50%.

Rata imobilizărilor necorporale – tabel 15

Indicatori 2008 2009 2010Imobilizări necorporale – RON 10.679 12.196 14.578Activ total – RON 835.933 1.103.556 1.116.698Rata imobilizărilor necorporale - % 1,28 1,11 1,31

Prezenţa imobilizărilor necorporale în structura activelor imobilizate indică:

preocuparea întreprinderii pentru dezvoltare, dată de prezenţa cheltuielilor de cercetare-

dezvoltare; existenţa unor studii de piaţă fundamentate ştiinţific, dată de prezenţa cheltuielilor de

constituire.

Rata imobilizărilor corporale – tabel 16

Indicatori 2008 2009 2010

Imobilizări corporale– RON 555.744 671.714 691.554Activ total – RON 835.933 1.103.556.578 1.116.698Rata imobilizărilor corporale - % 66,48 60,87 61,93

Mărimea acestui indicator e determinată de natura activităţii, producţia elementelor de

mobilier. Pentru realizarea acestora societatea are nevoie de echipamente importante ca volum şi

grad de inovare. Această rată înregistrează valori ridicate de peste 60%. Reducerea acestei rate în 28

anul 2009 este datorată scoaterii din evidenţă a unor mijloace fixe care nu mai corespundeau din

punct de vedere tehnic, precum şi a casării altora care şi-au terminat durata de utilizare normală.

Ponderea ridicată a acestora indică o capacitate redusă a societăţii de a se adapta la schimbările

tehnologice sau cerinţelor pieţei.

Rata imobilizărilor financiare – tabel 17


Imobilizări financiare – RON 702 693 646Activ total – RON 835.933 1.103.556 1.116.698Rata imobilizărilor financiare - % 0,08 0,06 0,05

Investiţiile financiare ale societăţii sunt nesemnificative. Societatea are relaţii financiare

cu diverse alte firme, însă nu vizează o creştere externă prin deţinerea de filiale sau contracte de

asociere.

Rata activelor circulante – tabel 18


Active circulante – RON 268.807 418.951 409.918Activ total – RON 835.933 1.103.556 1.116.698Rata activelor circulante – % 32,16 37,96 36,71

Rata activelor circulante ilustrează caracteristicile economice ale activităţii de

exploatare. Pe orizontul analizat indicatorul înregistrează o creştere de la o perioadă la alta, ceea

ce înseamnă că activele circulante cresc într-un ritm mai alert decât activele imobilizate. Analiza

activelor circulante trebuie adâncită prin calculul indicatorilor de rotaţie ai activelor circulante.

Rata stocurilor – tabel 19


Stocuri - RON 88.083 125.402. 171.986Activ total – RON 835.933 1.103.556 1.116.698Rata stocurilor - % 10,54 11,36 15,39

Rata stocurilor înregistrează valori scăzute, ceea ce indică un ciclu scurt de fabricaţie.

Evoluţia acestei rate este crescătoare şi poate fi interpretată ca un aspect favorabil, deoarece

societatea înregistrează o creştere a volumului de activitate de la an la an.

Rata disponibilităţilor băneşti si plasamentelor – tabel20


Disponibilităţi si plasamente – RON 35.234 27.540 27.824Activ total – RON 835.933 1.103.556 1.116.698Rata disponibilităţilor şi plasamentelor - % 4,69 2,50 2,50

Se observă că se menţine ponderea disponibilităţilor în total activ în ultimii doi ani.

Informaţiile furnizate de acest indicator sunt fragile, deoarece nivelul acestora poate avea o dublă

semnificaţie, o situaţie favorabilă în termeni de echilibru financiar şi respectiv o resursă 29

nerentabilizată atunci când ponderea este semnificativă. Putem afirma că prezenţa

disponibilităţilor în conturile bancare sau în casierie asigură societăţii un echilibru pe termen

scurt.

Rate de structură a pasivului

Aceste rate reflectă ponderea diferitelor mase de pasiv, permiţând aprecierea originii

resurselor întreprinderii. Cunoaşterea acestei rate este indispensabilă pentru aprecierea

echilibrului financiar prin modalităţile diverse de alocare a resurselor la nevoi.

Rata stabilităţii financiare – tabel 21


Capital permanent – RON 639.035 536.620 769.582Pasiv total – RON 835.933 1.103.556 1.116.698Rata stabilităţii financiare - % 76,45 48,63 68,92

Rata stabilităţii înregistrează valori ridicate, exceptând anul 2009 când atinge un minim

de 48,63%, ceea ce îi conferă societăţii credibilitate, în raport de bănci, la acordarea de credite.

Reducerea ratei, de la 76,45% în anul 2008 la 68,92% în anul 2010, este datorată degradării

rezultatului în anul 2009 şi înregistrării de pierdere în anul 2010. Chiar şi în aceste condiţii, aşa

cum se observă din tabelul de mai sus, capitalului permanent, în mărimi absolute, înregistrează

valori mai mari decât în perioada considerată de bază.

Rata autonomiei financiare globale – tabel 22


Capitalul propriu - RON 451.736 564.096 537.317Pasiv total – RON 835.933 1.103.556 1.116.698Rata autonomiei financiare globale - % 50,07 40,74 50,69

Creşterea valorii indicatorului indică o mai mare independenţă financiară a

întreprinderii. Mărimea sa optimă este de 50%, apreciată de către băncile care analizează

indicatorii financiari ai întreprinderii atunci când îi acordă credite. În perioada anterioară este sub

acest prag, respectiv 40,74%, a fost consecinţa creşterii imobilizărilor şi, implicit, a creditelor pe

termen lung care le-a finanţat. Există un grad corespunzător de siguranţă pentru acordarea de noi

credite deoarece, noile investiţii încep să aducă beneficii ceea ce va conduce la creşterea

rezultatului şi, implicit, la creşterea capitalului propriu.

Rata autonomiei financiare la termen – tabel 23


Capitalul propriu - RON 451.736 564.096 537.317Capital permanent – RON 639.035 536.620 769.582Rata autonomiei financiare la termen - %

65,49 83,79 73,55

30

În literatura de specialitate se precizează că valoarea acceptată a acestei rate trebuie să

depăşească 50%. Pe toată perioada analizată, rata înregistrează valori peste limita admisă,

cuprinse între: 65,49% în anul 2008, şi 83,79% în anul 2009. Societatea se bucură de autonomie

financiară la termen, dându-i posibilitatea de a decide în toată libertatea şi totodată de a găsi şi

contracta noi împrumuturi.

Rata globală de îndatorare – tabel 24


Datorii totale – RON 334.522 517.632 715.040Pasiv total – RON 835.933 1.103.556 1.116.698Rata globală de îndatorare - % 43,49 48,07 48,15

Rata globală de îndatorare înregistrează o creştere cu 10,53% în anul 2009 faţă de 2008 şi se

menţine la acelaşi nivel în perioada curentă. Creşterea se datorează sporirii nevoilor de finanţare

în perioada respectivă, ca urmare a înnoirii potenţialului productiv, deci a contractării unor

credite. Indicatorul nu înregistrează valori care să semnaleze un pericol, relativ, la siguranţa

societăţii. Ponderea ridicată a acestui indicator este premisa unei bune utilizări a resurselor,

recurgerea la îndatorare asigură societăţii dezvoltarea în perspectivă şi obţinerea de rezultate ca

urmare a investiţiilor efectuate (retehnologizări şi modernizări) pe seama acestora împrumuturi.

Rata de îndatorare la termen – tabel 25


Datorii pe termen lung si mediu – RON 220.493 86.976 203.565Capital permanent – RON 639.035 536.620 769.582Rata de îndatorare la termen - % 34,50 16,21 26,45

Acest indicator pune în evidenţă ponderea datoriilor pe termen lung şi mediu în total

resurse permanentă. Capacitatea de îndatorare este saturată atunci când acest indicator se apropie

de 50%. Aşa cum se observă din calculele efectuate, societatea înregistrează un grad redus de

îndatorare la termen, deoarece s-a redus ponderea creditelor pe termen lung şi mediu, cu scadenţă

mai mare de un an. De asemenea, se poate constata din evoluţia acestor datorii la termen că

societatea şi-a onorat la timp obligaţiile faţă de bănci.

Indicatori de echilibru financiar

Fondul de rulment – tabel 26

Indicatori 2008 2009 2010Activul imobilizat – RON 567.513 682.860 704.373Capitalul permanent - RON 639.035 536.620 769.582Fondul de rulment – RON 71.522 (146.240) 65.209

Fondul de rulment financiar asigură un echilibru parţial în perioada curentă, resursele

stabile au finanţat activele imobilizate şi o parte din activele circulante (21,72%).

31

Scăderea fondului de rulment este consecinţa finalizării investiţiilor efectuate, precum şi a

reducerii resurselor permanente, datorată în principal reducerii rezultatului exerciţiului ca urmare a

rambursării datoriilor bancare scadente (cca. 150 mil. RON). Insuficienta fondului de rulment (în

sectorul de activitate al societăţii acesta trebuie să acopere aproximativ 40% din activele circulante)

este un indiciu al riscului de insolvabilitate al întreprinderii, pentru că o face dependentă de băncile

care pot sau nu să-i reînnoiască creditele.

Nevoia de fond de rulment – tabel 27

Indicatori 2008 2009 2010Active circulante – RON 228.482 300.274 408.505Disponibilităţi - RON 35.234 27.540 27.824Datorii circulante – RON 156.960 446.514 343.296Credite bancare pe termen scurt – RON 51.692 78.788 69.898Nevoia de fond de rulment – RON 84.052 (94.991) 107.283

Necesarul de fond de rulment înregistrează fluctuaţii importante pe perioada analizată. In

perioada curentă activitatea de exploatare degajă o nevoie, de aproximativ 107 mil. RON, în

creştere faţă de perioadele precedente. După cum se poate observa fondul de rulment de care

dispune societatea pentru anul 2010 este cu mult mia mic decât nevoia de fond de rulment în acest

an.

Trezoreria netă – tabel 28

Indicatori 2008 2009 2010Fondul de rulment– RON 71.522 (146.240) 65.209Nevoia de fond de rulment – RON 84.052 (94.991) 107.280Trezoreria netă – RON (12.530) (51.248) (42.074)

Trezoreria netă înregistrează valori negative. Creşterea necesarului de fond de rulment

devansează creşterea fondului de rulment, diferenţă ce s-a concretizat într-o creştere a deficitului de

trezorerie. Acest dezechilibru al trezoreriei nu este un semnal al insolvabilităţii, societatea este

viabilă, pe baza previziunilor activităţii de exploatare băncile iau acordat credite asigurându-i

finanţarea. Situaţia s-a îmbunătăţit simţitor, în perioada curentă, şi în urma reducerilor nivelurilor

ratelor dobânzii. Societatea nu este in pericol, deoarece se bucură de autonomie financiară.

Indicatori de lichiditate şi solvabilitate

Lichiditate generală – tabel 29


Active circulante – RON 228.482 300.274 408.505Datorii totale – RON 334.522 517.632 715.040Lichiditate generală 0,6285 0,5660 0,7597

În termeni de echilibru financiar situaţia nu este favorabilă. Activul circulant acoperă parţial datoriile totale. Trebuie ca rata lichidităţii generale să fie mai mare decât 1, pentru ca

32

lichidităţile potenţiale să acopere scadenţele mai mici de un an. Din acest punct de vedere nu exista un grad necorespunzător pentru acordarea de noi credite. Tendinţa de creştere a acestui indicator arată, încă odată, că societatea nu are probleme cu lichidităţile.

Lichiditate relativă – tabel 30


Active circulante – RON 228.482 300.274 408.505Datorii circulante – RON 156.960 446.514 343.296Lichiditate relativă 1,4557 0,6725 1,1899

Valoarea acestui indicator este sub normele (exceptând anul 2008) care consideră că situaţia lichidităţii relative este satisfăcătoare în condiţiile încadrării în intervalul 1,2 şi 1,8. In ceea ce priveşte evoluţia indicatorului se remarcă o reducere cu 53,8% în anul 2009 faţă de 2008, respectiv o creştere în anul 2010 faţă de anterior cu 76,7%. In perioada curentă valoarea se apropie de limita minimă admisă 1,2 şi este un semnal de stabilizare.

Lichiditate imediată – tabel 31


Disponibilităţi - RON 35.234 27.540 27.824Datorii circulante – RON 156.960 446.514 343.296Lichiditate imediata 0,2495 0,0617 0,0811

Dacă indicatorul se apropie de 0 semnifică grave probleme de plată, iar în situaţia când se

apropie de 1 arată o proastă gestiune de trezorerie. Aşa cum se observă din tabelul anterior, în anul

2010 şi 2009 societatea are probleme legate de trezorerie. Disponibilităţile se menţin la nivelul

sumei de 28 mil. RON, iar datoriile curente înregistrează o reducere în 2010 faţă de 2009 cu

23,11%, situaţie care conduce la creşterea indicatorului cu 31,44%. Aceste probleme de trezorerie

nu sunt un semnal al incapacităţii de plată atâta timp cât societatea poate obţine în continuare

credite pe termen scurt.

Solvabilitate generală – tabel 32


Activ total – RON 795.996 983.135 1.112.879Datorii totale – RON 334.522 517.632 715.040Solvabilitate generala 2,1897 1,8532 2,0696

Cu cât valoarea ratei solvabilităţii generale este mai mare decât 1, cu atât situaţia

financiară de ansamblu a întreprinderii este mai bună. Valorile înregistrate de acest indicator arată

că societatea se bucură de o marjă de securitate, în creştere, faţă de bănci. Aceasta evidenţiază încă

odată, că societatea chiar în prezenţa acestor probleme de trezorerie actuale nu va intra în

incapacitate de plată, deoarece se bucură de o imagine bună în rândul partenerilor de afaceri şi pe

piaţă.

33

Indicatori de eficienţă

Rata rentabilităţii activelor – tabel 33


Profit brut – RON 22.500 175.572 (138.848)Activ total – RON 835.933 1.103.556 1.116.698Rata rentabilităţii economice - % 2,69 0,016 -

Acest indicator prezintă importanţă în gestionarea capitalului, în dimensionarea eforturilor

pentru obţinerea unui anumit profit în raport cu rezultatele concurenţei. Valorile indicatorului sunt

nesatisfăcătoare. Rata rentabilităţii s-a degradat în fiecare an, iar în 2010 capitalul investit nu a dus

profit. Această rată este influenţată favorabil de vitezei de rotaţie a activului (creştere cu 26,21%),

în timp ce rentabilitatea veniturilor conduce la reducerea acesteia.

Rata rentabilităţii economice – tabel 34


Profit brut – RON 22.500. 17.557 (138.848)Capital permanent – RON 639.035 536.620 769.582Performanţa economica - % 3,52 0,033 -

Performanţa economică înregistrează în dinamică o reducere de la o perioadă la alta,

reducere care se datorează în principal degradării rezultatului exerciţiului. Dacă este corelată cu

modul de finanţare, se constată că cheltuielile financiare (cu dobânzile) au condus la un deficit în

activitatea financiară a firmei, deficit care nu a fost acoperit de rezultatul obţinut din activitatea de

exploatare.

Rentabilitatea activelor financiare – tabel 35


Venituri financiare – RON 56.869 29.202 24.992Disponibilităţi si plasamente – RON 35.234 27.540 27.824Rentabilitatea activelor financiare - % 145,21 106,04 89,82

Activitatea financiară a firmei s-a degradat de la an la an. Rentabilitatea activelor

financiare a scăzut cu 15,29%, pe seama influenţei veniturilor financiare, care s-au redus, în

condiţiile în care disponibilităţile băneşti sunt aproximativ constante pe orizontul studiat. Aceasta

vine şi completează ceea ce s-a afirmat anterior.

Rata rentabilităţii financiare – tabel 36


Profit net – RON 14.078 24.324 (138.848)Capital propriu – RON 418.542 449.644 566.016Rata rentabilităţii financiare - % 3,36 0,005 -

Tabel 1: Sursa - Informaţii furnizate de SC MOBEXPERT S.AReducerea se datorează influenţei negative a profitului net, dar trebuie menţionat că

rentabilitatea financiară realizată rămâne sensibilă la structura financiară, respectiv la situaţia

34

îndatorării societăţii. Plasamentul de capital efectuat de societate nu a adus, încă beneficii,

rentabilitatea economică neasigurând un profit suplimentar pentru plata dobânzilor. Aceasta nu

trebuie interpretată negativ deoarece, se ştie că o investiţie nouă aduce beneficii ulterior.

Rata rentabilităţii comerciale ( a cifrei de afaceri) – tabel 37


Profit brut exploatare – RON 60.056 23.634 55.185Cifra de afaceri – RON 592.467 863.688 1.102.993Rata cifrei de afaceri - % 10,14 2,74 5,003

Rata rentabilităţii comerciale caracterizează eficienţa politicii comerciale şi mai ales a

politicii de preţuri practicată de întreprindere. Evoluţia ratei este diferită pe orizontul analizat astfel,

în 2009 se reduce cu 72,97%, iar în 2010 se înregistrează o redresare printr-o creştere cu 82,59%.

Rata a crescut ca urmare a: sporirii vânzărilor; ameliorarea structurii vânzărilor; accelerarea rotaţiei

creanţelor comerciale. Societatea şi-a adaptat preţurile la concurenţă, motiv pentru care creşterea

costurilor nu a fost acoperită din sporul de încasări suplimentare, ci doar prin măsuri în activitatea

internă (creşterea productivităţii muncii şi a utilizării mijloacelor de producţie etc.).

Rate de gestiune financiară

Rotaţia activelor – tabel 38


Cifra de afaceri – RON 592.467 863.688 1.102.993Activ total – RON 835.933 1.103.556 1.116.698Rotaţia activelor – nr. de rotaţii 0,7087 0,7826 0,9877

Rata de rotaţie a activelor totale indică o mai bună utilizare a acestora în activitatea firmei.

Societatea prin investiţiile noi şi modernizările efectuate asigură un potenţial productiv adecvat

cerinţelor pieţei. Aceasta îi va aduce nu numai o creştere a cifrei de afaceri, dar mai ales va

conduce la reducerea consumurilor şi cheltuielilor de întreţinere şi reparaţii, cu efecte în costuri, şi o

îmbunătăţire a parametrilor produselor fabricate (creşterea calităţii produselor) care o va apropia de

firmele concurente şi îi va creşte cota de piaţă. De asemenea, o creştere a acestei rate semnifică o

mai bună gestionare a bunurilor deţinute şi un interes din partea managementului pentru progresul

firmei.

3.2.Diagnosticul capacităţii de autofinanţare

Capacitatea de autofinanţare (CAF) este formată din ansamblul surselor interne de

finanţare generat de activitatea întreprinderii, surse necesare pentru a se autofinanţa şi pentru a

asigura capacitatea de a distribui dividende acţionarilor.

În esenţă, CAF este un indicator al independenţei financiare a întreprinderii,

reflectând un flux de disponibilităţi potenţial sau real (pentru că se transformă treptat în

disponibilităţi, pe măsura încasărilor efective) care depinde pe de o parte, de rentabilitatea

35

întreprinderii, iar pe de altă parte de politica de investiţii şi de metodele de amortizare a activelor

imobilizate. – tabel 39

Nr.crt

Indicatori 2008( RON)

2009( RON)

2010( RON)

1. Profit net 14.078 24.324 (138.848)2. Ch amortizare şi provizioane 104.056 142.882 183.933. V. provizioane 49.903 106.805 82.9074. Ch active cedate 7.189 0 05. V. active cedate 3.627 0 06. V. subvenţii inv. 0 0 07. CAF (1+2-3+4-5-6) 71.792 36.101 (37.825)

CAF-ul înregistrează pe orizontul analizat o evoluţie descrescătoare. Scăderea CAF–ului

este în primul rând rezultatul degradării rezultatului monetar, operaţiunile excepţionale au acţionat

tot în sensul diminuării CAF – ului. Societatea nu a reuşit să degaje din activitatea internă surse

suficiente pentru a-şi finanţa investiţiile de modernizare şi retehnologizare efectuate în ultimii ani,

motiv pentru care a recurs la îndatorare, iar costurile mari cu dobânzile au contribuit la înregistrarea

unui deficit monetar la nivelul ansamblului de activităţi.

2.3.Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI)-domeniul economic

INTERPRETARE: Punctajul total este mai mare decat 2.5, ceea ce semnifica faptul ca in domeniul economic s-a inregistrat o evolutie favorabila. – tabel40

DOMENIUL MANAGERIALNR

CRTPUNCTE FORTE NIVEL DE

EVALUARECOEFICIENT

DE IMPORTANTA

PUNCTAJPUNCTE SLABE

1 (F) creştere absolută a cifrei de afaceri în anul 2010 faţă de 2008.

4 0.3 1.2

2 (F) Veniturile totale înregistrează în dinamică o creştere într-un ritm mediu anual de 27,35%. La această creştere contribuţia majoritară o au veniturile de exploatare care cresc într-un ritm

mediu anual de 28,96%.

3 0.9

3 (S) Profitul brut s-a diminuat de la un an al altul.

4 1.2

Total 3.3

36

Capitolul IV- Analiza activităţii la S.C. Mobexpert S.A.

4.1. Documentare preliminară

S.C. Mobexpert Bucureşti S.A. se află în prezent în plin proces de restructurare, proces ce

are ca obiectiv principal creşterea eficienţei organizatorice şi se bazeaza pe Planul de Afaceri al

concesionarului, determinând elaborarea unor proiecte care pot avea consecinţe directe asupra

numărului şi structurii personalului.

Obiectivul prioritar al managementului este de a aduce personalul S.C. Mobexpert Bucureşti

S.A. la dimensiuni optime cât mai curand posibil.

În Planul Social al Contractului de Concesiune elaborat în cadrul Programului de

Reorganizare, Restructurare şi Privatizare al R.G.A.B., stabilit de Hotărârile C.G.M.B. nr. 232/1997

şi 273/1998, abordarea managementului resurselor umane cuprindea pregătirea şi aplicarea unor

măsuri specifice ghidate de următoarele principii:

creşterea eficienţei organizatorice prin analiza normelor de muncă actuale şi stabilirea unor

noi norme de muncă individuale;

stabilirea unor sisteme de determinare şi de masurare a eficienţei şi productivităţii muncii;

pe acelaş plan cu creştera eficienţei organizatorice şi cu sistemele de măsurare a eficienţei şi

productivităţii muncii, concesionarul va lucra, în consultare cu Federaţia Sindicatelor

Independente, la crearea unui sistem de măsurare a performanţei şi a unor sisteme de

stimulare şi motivare, care să faciliteze atingerea obiectivelor de eficienţă ale privatizării;

concesionarul va face modificări asupra modului de organizare a societaţii, pentru a o face

capabilă de activităţi şi performanţe îmbunătăţite, aceste modificări fiind un rezultat al

schimbărilor şi cerinţelor de natură functională, organizatorică, tehnologică şi financiară;

Aceste modificări pot duce la redistribuirea, reconversia profesională şi/sau disponibilizarea

salariaţilor;

Concesionarul are responsabilitatea de a oferi o protecţie socială adecvată angajaţilor, prin

luarea măsurilor de prevenire sau limitare, pe cât este posibil, a oricaror efecte adverse, prin acestea

înţelegându-se consecinţe ale deciziei concesionarului care ar putea afecta interesele de orice natura

ale salariaţilor.

Concesionarul a avut obligaţia ca în primele 6 luni de la preluarea concesiunii să

întocmească un Plan de Afaceri[6] în scris, pentru a furniza managementului şi Federaţiei

Sindicatelor Independente un cadru coerent şi bine planificat, despre modul cum îşi propune să

atingă o eficienţă organizatorică şi să furnizeze nivele noi ale serviciilor, în cadrul activitaţilor pe

care le desfaşoară potrivit prevederilor Contractului de Concesiune.

6[] Planul General elaborat de către Concesionar care exprimă în termeni economico-financiari concepţia de restructurare şi de operare a sistemului de alimentare cu apă şi canalizare a Municipiului Bucureşti, cu respectarea prevederilor Contractului de Concesiune.

37

Implementarea proiectelor de restructurare cuprinse în Planul de Afaceri, a avut în vedere

mobilitatea personalului în funcţie de nevoi, de exemplu redistribuirea către Centrele Operaţionale

sau către Antrepriza de Construcţii şi Lucrări Speciale; instruirea personalului pentru meserii noi, de

exemplu lucrări reţele, lucrări de contorizare, comercial, logistică etc.

4.2.Reliefarea cauzală a principalelor puncte forte Reliefarea punctelor forte ale S.C. Mobexpert S.A. este succint redată în tabelul de mai jos:– tabel 41

Nr. Crt

Puncte forte Termen de comparaţie

Cauze Efecte

1. Situaţia economico-financiară de ansamblu pozitivă, firma înregistrand profit în 2009-2010 iar dinamica acestuia a fost ascendentă.

Realizarile din anul precedent.

-Promovarea unui management dinamic-Asigurarea în continuare a calităţi care să răspundă exigenţelor clienţilor.

- Creşterea economică a firmei.- Îmbunatăţirea imaginii pe piaţa internă în pofida intesificării concurenţei .

2. Rentabilitatea firmei a înregistrat niveluri pozitive.

Situaţia normală în întreprindere sănătoasă.

- Obţinerea de profit în 2009-2010.

- Creşterea cotei-parţi de piaţa ocupată de firmă.

3. Folosirea unui numar ridicat de metode şi tehnici manageriale (în profida unor limite metodologice): managementul prin bugete, diagnosticarea, şedinţa, delegarea.

Cerinţele managementului ştiinţific.

-Disfuncţionalităţile înregistrate în activităţile organizaţiei. - Intensificarea concurenţei naţionale în domeniul comercializarii de produse cosmetice.

- Crearea premiselor manageriale pentru consolidarea economică a organizatiei. - Creşterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice si tactice. - Utilizarea mai buna a timpului de muncă a managerilor.

4. Respectarea unor principii de raţionalizare şi funcţionare magerială-Concordanţa dintre natura postului şi caracteristicile titularului.

Cerinţele şi exigenţele managementului ştiinţific.

- Selectarea atentă şi încadrarea unor specialişti necesari respectivelor compartimente.

- Existenţa unei unice subordonari.-Fundamentarea responsabilităţilor.

5. Existenţa unor documente organizatorice esenţiale (ROF, fişele de post).

Principiul respectarii structurii organizatorice.

- Atenţia sporită acordată acestor puncte- Existenţa unui sistem de obiective care să coboare până

-Creşterea responsabilităţilor managerilor şi executanţilor.

38

la nivelul executanţilor.

6. Calitatea bună a produselor ce le face competitive pe piaţa internă cât şi externă

Cerinţele economiei de piaţă

- Asigurarea de personal cu pregatire profesională adecvată.

- Posibilitatea de o penetrare mai buna pe pieţe externe.

7. Structura organizatorică ierarhic funcţională cu compartimente şi posturi care acoperă în cea mai mare parte procesele de muncă derulate în cadrul societăţii.

Situaţia managerială a firmelor performante.

- Conceperea şi funcţionarea subsistemului organizatoric din perspectiva realizării obiectivelor. - Orientarea managementului de nivel superior de asigurare a unor condiţii manageriale prielnice.

- Premise favorabile pentru realizarea obiectivelor prin susţinerea structural -organizatorică a derularii proceselor de muncă.

8. Reprezentarea subsistemului organizatoric în documente organizatorice: ROF, organigrama, fişe de post.

Cerinţele principiului reprezentării subsistemului organizatoric.

- Conştientizarea rolului subsistemului organizatoric în obtinerea de performante economice.

- Asigurarea unor condiţii favorabile pentru ordine, disciplină şi rigurozitate în derularea proceselor de muncă.

9. Respectarea corelaţiilor principale dintre obiective, respectiv rezultate obţinute în anul 2010

Ica ≥ Ifs ≥Ins şi Iw ≥Is

(1.05 ≥ 1.04 ≥ 0.96 şi 1.10 ≥ 1.06)

Dinamica înregistrată de cifra de afaceri, fondul de salarii, productivitatea muncii şi salariul mediu.

- Dinamica ascendentă a indicatorilor de volum şi de eficienţa utilizaţi în „construirea” acestor corelaţii.

- Asigurarea premiselor economice necesare obţinerii de profit ăi ale unor niveluri pozitive ale ratelor rentabilitatii; - Promovarea unor elemente motivaţionale atractive pentru salariaţi.

10.

Durata recuperarii creanţelor prezintă valori în nivelul considerat normal pentru acest indicator.

Nivelul normal al acestui indicator (0-30 zile).

- Nu există blocajul financiar

- Grad de lichiditate ridicat. - Creşterea patrimoniului net.

39

11.

Viteza de rotaţie a stocurilor prezintă valori normale.

Nivelul normal al acestui indicator (45-60 zile).

- Scăderea ponderii imobilizarilor în stocuri.

- Scădereacheltuielilor.

12.

Existenţa unei pieţe relativ stabile.

Cerinţele economiei de piaţa.

Către firma a termenelor contractuale precum şi livrarea unor produse de calitate.

- Existenţa unui segment stabil de clienţi.

13.

Nomenclatorul de produse de dimensiuni mari.

Alte întreprinderi. - Apariţia unor noi segmente de piaţa.- Modificarea profilului de activitate al beneficiarilor.

- Valorificarea oportunităţilor pe care le oferă piaţa .- Adaptabilitate la schimbarile mediului.

14.

Stabilitatea personalului.

Situaţia din alte firme.

- Dorinţa redusă de a-şi asuma riscuri - Vechimea mare în întreprindere - Ataşamentul faţa de unitate.

- Personalul cunoaşte bine procesele din întreprindere – se adaptează uşor sarcinilor de muncă.

15.

Policalificarea personalului.

Sarcinile îndeplinite de fiecare angajat.

- Personalul are vechime în întreprindere, cunoscând procesele ce se desfasoara.

- Posibilitatea trecerii de la o sarcina de un anume tip la una de alt tip atunci când se mobilizeaza pentru realizarea unui numar mare de comenzi .

16.

Ataşamentul angajaţilor faţa de firmă.

Situaţia din alte firme.

- Climatul informal - Vechimea în unitate.

- Colaborarea buna între conducere si restul angajatilor.

4.3. Reliefarea cauzală a principalelor puncte slabe – tabel 42

40

Nr. Crt

Puncte slabe Term de comparatie

Cauze Efecte

1. Deficienţe metodologice în conceperea şi funcţionarea sistemului de management şi a componentelor sale.

Metodologia de reproiectare a managementului organizaţiei.

- Insuficienta cunoaştere a acestor aspecte metodologice de către personalul managerial. - Obisnuinţa managerilor de a rezolva problemele cu care se confrunta organizatia bazându-se în special pe experienţa, intuiţie. - Cerinţele şi exigenţele managementului ştiinţific.

- Deficienţele în funcţionarea sistemului de management în ansamblul sau şi adaptarea dificilă a organizaţiei la cerinţele şi exigenţele pieţei, supravietuire dificilă în mediul concurenţial.

2. Componente procesuale şi structural – organizatorice insuficient delimitate şi dimensionate (ne referim la activităţi, atribuţii, sarcini, precum şi posturi).

- Cerinţele şi exigenţele managementului ştiintific. - Corelaţiile ce trebuie să existe între organizarea procesuală şi organizarea structurală.

Insuficienţa unor documente organizatorice adecvate (ROF, fişe de post) - Lipsa unor obiective riguroase care să „coboare” pâna la nivelul executanţilor.

- Apariţia şi manifestarea unor paralelisme în exercitarea proceselor de muncă. - Diluarea responsabilităţii managerilor şi executanţilor. -Grad redus de implicare în derularea proceselor de execuţie şi management.

3. Folosirea, încă timidă, fără respectarea unui “scenariu” metodologic recomandat de ştiinţa managementului a unor instrumente manageriale (managementul prin bugete,

Cerinţele si exigenţele managementului ştiinţific performant.

- Atenţia mai scazută acordată acestor aspecte. - Insuficienta stapânire a elementelor metodologice de operationalizare a unor metode si tehnici de management .

- Diminuarea impactului instrumentarului managerial asupra eficienţei şi eficacităţii economice şi manageriale. - Proliferarea caracterului

41

delegarea). empiric al managementului, în special în eşaloanele mediu şi inferior.

4. Existenţa de posturi dezechilibrate în care sarcinile, competenţele şi responsabilitşţile nu sunt corelate din punct de vedere cantitativ, iar obiectivele individuale lipsesc.

Cerinţele principiului definirii armonizate a posturilor şi funcţiilor.

- Valorificarea unui model depaşit de fişa postului .- Insuficienţa cunoaştere a principiilor manageriale de reproiectare a componentei organizatorice .- Definirea ambiguă a elementelor de definire a postului .

- Rigiditatea în funcţionarea posturilor, şi implicit, a structurii organizatorice. - Dificultăţi în motivarea complexă, diferenţiată şi graduală a ocupanţilor posturilor.

5. Nerespectarea unor principii de raţionalizare a sistemului informaţional

Cerinţele principiilor sistemului informaţional

- Grad insuficient de informatizare a proceselor de management.

- Apariţia unor fluxuri şi circuite raţionalizare a sistemului informaţional. sistemului informaţional. proceselor de management. - Inexistenţa unor proceduri după care să funcţioneze sistemul informaţional la nivel de firmă şi subdiviziuni organizatorice. informaţionale ineficiente. - Apariţia unor deficienţe ale sistemului informaţional.

6. Depaşirea limitei admise pentru rata datoriilor

Nivelul considerat normal al acestui indicator (10 – 35%).

- Creşterea datoriilor totale.

- Reducerea solvabilităţii organizaţiei

7. Sistemul de motivare nu

Cerinţele şi principiile

- Exercitarea deficitară a

- Scăderea productivităţii

42

funcţionează corespunzator datorită faptului că stimulentele materiale şi morale nu se acordă în funcţie de performanţa ceea ce conduce la o nivelare a veniturilor salariale, indiferent de contribuţie.

managementului ştiintific.

activităţilor specifice de resurse umane de către Compartimentul Personal, Învatamânt, Salarizare.

muncii.

8. Folosirea unui număr scăzut de metode şi tehnici manageriale.

Cerinţele şi exigenţele managementului ştiinţific.

-Neimplicarea activă şi responsabilă a conducerii de nivel superior în promovarea şi utilizarea unor astfel de instrumente.

Scăderea gradului de fundamentare a deciziilor.

4.4. Matricea globală de evaluare a factorilor externi (MEFE)

Fundamentul international pentru aceasta etapa il repreyinta studiul de diagnosticare. Acest

studiu isi propune:

- sa evidentiaze punctele forte si cele slabe ale activitatii

- sa identifice cauzele care le-au generat

- sa formuleze recomandari pentru valorificarea superioara a punctelor forte si eliminarea

punctelor slabe

Diagnosticarea este orientata spre activitatea interna a firmei in principalele domenii ale

acesteia: domeniul managerial, domeniul financiar, domeniul comercial, domeniul personalului,

domeniul productiei, domeniul cercetare -; dezvoltare. Punctele forte si slabe ale organizatiei

influenteaza strategia acesteia.

– tabel 43- MEFE

NR CRT

DOMENIU OPORTUNITATI NIVEL DE EVALUARE

COEFICIENT DE IMPORTANTA

PUNCTAJ

AMENINTARI1 Managerial (O) Folosirea unui numar ridicat de metode şi tehnici

manageriale (în profida unor limite metodologice): managementul prin bugete, diagnosticarea, şedinţa, delegarea.

4 0.3 1.2

2 Economico-financiar

(O) Situaţia economico-financiară de ansamblu pozitivă, firma înregistrand profit în 2009-2010 iar dinamica

acestuia a fost ascendentă.

4 0.2 0.8


(O) Durata recuperarii creanţelor prezintă valori în nivelul considerat normal pentru acest indicator.

3 0.2 0.6

4 Comercial (O)Existenţa unei pieţe relativ stabile. 2 0.2 0.4

43


(A)Criza financiară şi economică mondială 1 0.2 0.2

4.5.Matricea globală de evaluare a factorilor interniPentru sintetizarea si evaluarea celor mai importante puncte forte si slabe ale firmei pe

diferite domenii se foloseste Matricea de evaluare a factorilor interni ( MEFI) . In elaborarea acestei

matrice se porneste de la punctele forte si slabe identificate cu ajutorul studiului de diagnosticare.

Intocmirea matricei MEFI necesita parcurgerea urmatoarelor etape:

- intocmirea unei liste cu zece pana la douazeci factori ai activitatii interne care determina

succesul firmei, incluzand atat factori care reprezinta puncte forte, cat si factori care reprezinta

puncte slabe

- atribuirea unor coeficienti de importanta a factorilor cu valori cuprinse intre 0 si 1 , in

functie de importanta factorului respectiv pentru succsul firmei. Daca factorul respectiv este unui

cheie pentru eficienta firmei i se atribuie o valoare mai mare indiferent daca este punct forte sau

slab. Suma totala a coeficientilor de importanta a factorilor este egala cu 1.

- atribuirea unor coeficienti cu valori cuprinse intre 1 si 4, care indica daca factorul

respectiv este punct forte sau punct slab. Se atribuie valoarea 1 pentru factor ce reprezinta un punct

foarte slab si o valoare 2 daca factorul respectiv este slab. Se atribuie valoarea 3 pentru un factor

care reprezinta un punct forte si valoarea 4 pentru un punct forte major.

- multiplicarea coeficientului de importanta pentru fiecare factor cu coeficientul care

exprima daca factorul este punct forte sau slab, obtinandu-se un punctaj pondarat

- insumarea punctajului pentru toti factorii, obtinandu-se totalul punctajului pentru firma.

Valoarea totala a punctajului de 2,5 indica o putere strategica medie a firmei. Daca

valoarea totala a punctajului este sub 2,5 se apreciaza ca firma este slaba intern, iar cu cat punctajul

este peste 2,5 cu atat are o putere interna mai mare.

– tabel 44- MEFI economico-financiar

DOMENIUL ECONOMICO-FINANCIARNR


EVALUARECOEFICIENT

DE IMPORTANTA

PUNCTAJPUNCTE SLABE

1 (S) Scaderea sprijinului financiar venit de la primarie si stat de la 40.4% la 25% in decurs de 5 ani de zile

2 0.2 0.4

2 (F) Cresterea 3 0.63 (F) Buna planificare si dezvoltare ale functiilor a dus la o eficienta mai

mare cu 23% per ansamblu4 0.8

4 (F) Costurile indirecte recuperate prin elaborarea unui nou plan de atragere de fonduri s-au triplat

4 0.8

Total 2.4

INTERPRETARE: punctajul este cuprins intre 2 si 2.5, ceea ce semnifica faptul ca in domeniul economic-financiar a existat o evolutie constanta, pozitiva.

44

MEFI-cercetare dezvoltare– tabel 45

DOMENIUL CERCETARE-DEZVOLTARENR


EVALUARECOEFICIENT

DE IMPORTANTA

PUNCTAJPUNCTE SLABE

1 (F) Functia de dezvoltare a cunoscut o crestere cu 20% în ultimii 5 ani

3 0.3 0.9

2 (F) Implicarea tuturor cercetatorilor din cadrul Mobexpert in procesul de planificare si

dezvoltare stiintifica

3 0.9

3 (F) Noi investiții în echipamente 4 1.2Total 3

INTERPRETARE: Evolutia domeniului cercetare-dezvoltare este extrem de importanta, fiind primul pas in indeplinirea obiectivelor

MEFI-comercial – tabel 46

DOMENIUL COMERCIALNR


EVALUARE

COEFICIENT DE

IMPORTANTA

PUNCTAJPUNCTE SLABE

1 (F)Veniturile obtinute din vanzarea de servicii a crescut

3 0.2 0.6

2 (F) Investitiile în cercetari private şi initiative de ajutorare

3 0.6

3 (S) Pierderea unor fonduri structurale 2 0.4Total 1.6

INTERPRETARE: In domeniul comercial a existat o evolutie slaba, deoarece aceasta functie nu poate fi exploatata la maxim ca in cazul institutiilor private.

Matricea globala de evaluare a factorilor interni (MEFI globala) – tabel 47

NR

CRT

DOMENIU NIVEL DE

EVALUARE

(PUNCTAJ MEFI)

COEFICIENT

DE

IMPORTANTA

PUNCTAJ

FINAL

1 MANAGERIAL 3.3 0.3 0.99

2 ECONOMICO-FINANCIAR 2.4 0.2 0.48

3 CERCETARE-DEZVOLTARE 3 0.3 0.9

45

4 COMERCIAL 1.6 0.2 0.32

Concluzii şi recomandări

Atât managerii cât şi personalul managerial trebuie să se întrebe de ce în ultimii doi ani

firma a avut o evoluţie mai puţin bună decât în anii anteriori.

În ultimii doi ani firma nu a mai pus accentul pe calitate aşa cum a făcut-o în perioada anterioară,

acest lucru fiind demonstrat de dinamica ratelor profitului. Firma a încercat o creştere a cifrei de

afaceri prin renunţarea la unele facilităţi în domeniul transportului şi al montajului, acestea

nemaifiind acordate gratuit în ultima perioadă. Dar acest lucru nu a avut o influneţă benefică asupra

rezultatului general. Măsurile pe care le ia firma ar trebui să fie bazate pe decizii fundamentate

ştiinţific şi nu empiric.

Până în prezent firma nu a apelat la metode ştiinţifice de luare a deciziilor. Acest lucru se

datorează în parte şi faptului că managerii sunt specializaţi în alte domenii decât managementul,

ceea ce afectează calitatea procesului decizional.

În arhitectura, funcţionalitatea şi performanţele sistemului de management al firmei,

componenta decizională ar trebui să deţină o poziţie privilegiată. Nici un alt element din cadrul

societăţii comerciale nu are o specificitate managerială atât de pronunţată şi un impact atât de mare

în toate planurile activităţilor şi rezultatelor sale. Decizia managerială în special, are influenţe

directe la nivelul grupului, neafectând numai starea, comportamentul, acţinile şi rezultatele unui

singur individ ci a tuturor indivizilor din acel grup. Luând în considerare aceste argumente putem

realiza cât de important este procesul decizional în firmă şi, de asemenea, modalitaea de adoptare a

deciziilor.

O decizie fundamentată incorect poate duce la pierderi mari din partea societăţii sau chiar la

faliment.

Pentru fundamentarea corectă a deciziilor managerii societăţii Mobexpert Prod S.A. trebuie

să realizeze că procesul decizional are mai multe faze generale: formularea problemei, formularea

soluţiilor alternative, evaluarea şi ierarhizarea acestora, selectarea unei soluţii şi implementarea

acesteia. Fiecare fază are probleme diferite de soluţionat, şi se simte nevoia de informaţii specifice.

Fiecare fază este de asemenea caracterizată printr-un tip specific de incertitudine. Altfel spus, în

procesul decizional, un manager se confruntă cu nu cu o singură incertitudine ci cu mai multe

incertitudini, în raport cu fazele parcurse în procesul decizional.

În acest sens incertitudinea fazei întâi se referă la formularea problemei (este corectă sau

nu ?; este o problemă reală sau falsă?), la importanţa ei, la oportunitatea ei şi la urgenţa rezolvării

ei. Faza a doua are un alt tip de incertitudine, privitoare la mulţimea soluţiilor posibile. Faza a treia

46

se referă la incertitudinea cu privire la valoarea soluţiilor. Fiecare fază a procesului decizional se

încheie cu o decizie particulară care permite trecerea la faza următoare. Deşi nu există siguranţa

deplină că decizia fundamentată ştiinţific este corectă, managerii societăţii ar trebui să aplice

metodele ştiinţifice de decizie pentru că în acest fel pot lua în cosiderare mai multe variante de

decizie şi pot simula rezultatele probabile pentru toate aceste variante. Desigur suma variantelor

poate fi mai mare, managerul poate să nu ia în considerare unele dintre ele, dar riscul este simţitor

mai mic decât în cazul în care managerul ia o decizie bazată pe fler sau experienţă.

Pentru început datorită experienţei scăzute a managerilor firmei, s-ar putea apela la o firmă

de audit în domeniu, iar managerii ar putea lua cursuri de specialitate.

Firma Mobexpert Prod este o firmă cu potenţial care ar putea să obţină rezultate mult mai

bune decât cele din ultima perioadă.

De asemenea trebuie să se apeleze la formularea de strategii pe termen lung şi la formularea

unui plan de afaceri pentru a contura direcţia de dezvoltare a firmei.

Oferind produse de calitate, bine promovate, printr-o strategie de piaţă adecvată, Mobexpert

Prod S.A. poate deveni în următorii ani cel mai important producător şi comerciant de mobilă din

România.

Cea mai mare parte din viaţa noastrã suntem membri ai unei organizaţii sau alta, al cãror

element de bazã este ţelul sau scopul. Toate urmãresc programe sau metode în atingerea ţelurilor – a

repeta o operaţie de atâtea ori pânã când se ajunge la performanţã.

Organizaţiile trebuie apoi sã achiziţioneze şi sã aloce resursele necesare în atingerea

ţelurilor. De modul în care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei.

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni, pe care îi situeazã pe primul plan astfel încât

sã-şi atingã mult mai uşor ţelurile propuse.

Mulţi manageri şi-au dat seama cã exigenţele privind calitãţile lor evolueazã în mod

continuu, cã cei care nu sunt capabili sã facã faţã acestor schimbãri încep sã-şi piardã posturile. În

viitor, nici o organizaţie nu-şi va mai putea permite sã ignore sau sã suprime inteligenţa şi spiritul

de iniţiativã al propriilor salariaţi

Managementul resurselor umane studiazã sau ar trebui sã studieze "partea umanã" a

managementului organizaţiilor şi nu în ultimul rând relaţiile angajaţi-anagajator. Scopul este de a se

asigura cã angajaţii, respectiv resursele umane sunt utilizate astfel încât angajatorii obţin cele mai

mari beneficii posibile de pe urma abilitãţilor salariaţilor şi aceştia la rândul lor obţin atât

recompense materiale cât şi spirituale la locul de muncã.

Managementul resurselor umane se bazeazã pe gãsirea unei psihologii de muncã utilizãnd

tehnici şi proceduri cunoscute sub denumirea de « management de personal » ,care este acea parte a

managementului resurselor umane ce se preocupã de asigurarea cu resurse a organizaţiei, de

47

determinarea şi satisfacerea nevoilor la locul de muncã, de procedurile şi regulile practice care

guverneazã relaţiile dintre organizaţie şi resursa umanã.

Atât managerii cât şi organizaţiile pe care aceştia le conduc vor trebui sã ţinã seama de

schimbãrile care se manifestã astãzi şi în viitor. Maturizarea populaţiei trebuie sã aibã ca efect o

preocupare sporitã cãtre domeniul forţei de muncã, de naturã educaţionalã şi de schimbare a

politicii de pensionare în sensul întârzierii ieşirii la pensie.

Diversitatea etnicã va creşte datoritã ritmului mai mare de dezvoltare a minoritãţilor şi a

imigranţilor (Canada primeşte anual 2000 – 2500 de imigranţi). Se va ajunge la o forţã de muncã ce

înglobeazã culturi diverse, produsele şi serviciile vor trebui adaptate la aceste condiţii. Un rol

imporant îl va avea în acest sens managementul comparat.

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalã transformã informaţia într-o resursã

strategicã. O informaţie tot mai accesibilã schimbã modelul de muncã şi odihnã tradiţional şi va

amplifica fondul dificultãţilor de a lucra cu oamenii.

Managerii competenţi vor trebui sã ia în considerare toate aceste schimbãri care sunt

provocate şi produse de resursa umanã, sã acţioneze în consecinţã şi sã priveascã oamenii ca

aducãtori de schimbare.

Demersul a fost construit plecând de la premiza că absenţa conflictelor nu înseamnă

întotdeauna armonie. Absenţa poate însemna, de fapt, prezenţa sa neconştientizată care, cronicizată,

poate determina erodarea personalităţii şi a grupului. Evitarea riscului frustării, a conflictului,

aşezarea unei „bariere de protecţie” în faţa evenimentelor vieţii poate conduce la o existenţă

vegetativă, mutilată, la reducerea artificială a posibilităţilor de exprimare, la pierderea de dinamism

şi istoricitate. Dimpotrivă, acceptate şi, chiar, stimulate, conflictele dau intensitate vieţii (inter)

personale.

În viaţa unei organizaţii, a unui grup, în activitatea profesională, conflictele sunt

inevitabile. Ele pot să aducă mari prejudicii productivităţii, dar pot fi sinonime cu dinamismul şi

progresul.

Sursele de conflict dintr-o organizaţie nu pot fi eliminate, dar managerul trebuie să fie în

măsură să identifice aceste surse, să înţeleagă natura lor, pentru ca apoi, având în vedere atât

obiectivele organizaţiei, cât şi ale individului, să poată acţiona în vederea reducerii efectelor

negative şi a folosirii efectelor pozitive.

Soluţionarea cu succes a situaţiilor conflictuale impune identificarea şi conştientizarea

cauzelor conflictelor pentru a se putea acţiona în vederea folosirii corespunzătoare a efectelor

pozitive, precum şi a reducerii pe cât posibil a cunoştinţelor negative.

Oamenii sunt înzestraţi cu gândire şi acţionează raţional, dar sunt şi fiinţe cu obiceiuri,

valori şi credinţe. Ei sunt sensibili la stimulii emoţionali şi capabili să dea un răspuns emoţional.

48

Pe piaţă au succes acele organizaţii care recunosc aceste realităţi despre oameni, atât în

calitate de angajaţi, cât şi de ,,clienţi” – şi creează un stil de conducere care protejează şi

promovează activ aceste trăsături umane.

Conflictul are capacitatea de a fi transformat în progres, dacă este dirijat corespunzător.

Într-un colectiv oamenii dau rezultate la întregul potenţial dacă li se asigură posibilitatea să

se afirme şi să simtă că îşi controlează propriul destin.

Indiferent cât de mulţi oameni vor fi de acord cu obiectivele finale, ei vor avea păreri

diferite asupra modului de realizare a acestora. De asemenea ei vor avea diferite convingeri,

standarde de comportament, maniere, priorităţi, personalităţi şi niveluri de simţ al umorului şi vor

arăta fiecare faţetă a naturii umane care ar putea să se manifeste în contextul muncii. Toate acestea

pot duce la conflict şi în calitate de manager trebuie să fi conştient de toate.

Oriunde există oameni, există valori, idei, convingeri, stiluri şi standarde care pot intra în

conflict. A şti să reglementezi un conflict este o aptitudine importantă în orice profesie. Mai mult

decât atât, această aptitudine este vitală într-o afacere care se bazează – în atingerea scopului său –

mai degrabă pe oameni decât pe lucruri.

Orice progres, în afaceri sau în afara lor, se face doar pentru că oamenii pun întrebări şi

privesc în jurul lor.

Conflictele nu sunt, deci, fenomene anormale, ele fac parte din existenţa noastră umană.

Devin anormale numai atunci când se transformă în norma de viaţă; efectele lor sunt exclusiv

distructive numai atunci când sunt scăpate de sub control sau sunt prost gestionate.

Trebuie să învăţăm să privim conflictul nu numai ca pe o manifestare negativă a unor

energii umane, ci ca pe nişte şanse de viaţă, cum le definea Dahrendorf (46;30). Deoarece conflictul

şi schimbarea constituie, în mod cert, libertatea noastra: conflictul reglementat reprezintă garanţia

că nimeni nu-şi poate ridica poziţia la rang de dogma.

În concluzie:

conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor;

cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile, în

urma cărora unii câştigă în defavoarea altora;

un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor

organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare;

conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate,

putând duce la un comportament creator;

în viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre posibilităţile de

rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale.

49

Sistemul de apreciere folosit de S.C. Mobexpert Bucureşti S.A. prezintă o serie de

dezavantaje care duc la scăderea eficienţei acestuia. Printre aceste dezavantaje se numără:

aprecierea nu este edificatoare urmărindu-se doar aspectele legate de îndeplinirea sarcinilor

de muncă şi nu a altor aspecte cum ar fi, de exemplu satisfacţia angajatului atât cea morală

cât şi cea materială;

aprecierea cunoştinţelor se face doar la angajarea pe post;

sunt ignorate aspectele privind adaptabilitatea, flexibilitatea angajaţiilor, promovarea pentru

perfecţionarea activităţii, promtitudinea în rezolvarea problemelor.

Pentru îmbunătăţirea sistemului de evaluare a performanţelor ar putea fi operate o serie de

schimbări printre care:

crearea unui sistem motivaţional complex care se constituie premisa atingerii performanţei

de către salariaţi;

analiza mediului în care au fost îndeplinite responsabilităţile fiecărui compartiment şi

identificarea noilor responsabilităţi pentru următoarea perioadă din an;

analiza repartizării activităţilor pentru fiecare salariat utilizându-se fişa postului pentru

perioada anterioară;

elaborarea fişei postului pentru perioada următoare să se facă cu salariaţii care îşi cunosc

efectiv munca şi să se ţină seama de opiniile acestora;

stabilirea unei liste cu cele mai importante activităţi desfăşurate de salariat, precizându-se

timpul şi modul de măsurare a performanţelor;

introducerea unor metode moderne de evaluare – teste de personalitate, evaluarea în ordinea

meritelor, metoda listelor de verificare.

Pentru a avea un sistem de evaluare eficient la S.C. Mobexpert Bucureşti S.A. ar trebui, în

primul rând, ca fiecare salariat să ştie cât de bine trebuie să muncească pentru atingerea

obiectivelor, atingerea performanţelor trebuin să aibă la bază un sistem de motivaţii bine precizate.

În cadrul managementului resurselor umane trebuie să se insiste cu precădere pe aspectele

motivaţionale, motivaţia fiind factorul cheie pentru obţinerea de rezultate pozitive.

50

BIBLIOGRAFIE

1. Alexandru Ionescu- Ecologia şi protecţia mediului; Editura Tehnică, 1992

2. Andreica M., Stoica M., Luban F.,“Metode cantitative în management”,Editura Economică,

Bucureşti, 1998;

3. Bărbulescu C., Bâgu C., Ciocârlan Doiniţa, Managementul producţiei industriale, Editura

Sylvi, Bucureşti, 2000

4. Băşanu G., Pricop M., ”Managementul aprovizionării şi desfacerii”, Ediţia a II a revizuită,

Editura Economică, Bucureşti, 2010.

5. Bonini C.P., Hausman W.H., Bierman H. Jr., “Quantitative analysis for management” – 9 th

ed., The McGraw-Hill Companies, Inc., 1997;

6. Coates C., “Managerul Total”, Editura Teora, Bucureşti 1997;

7. Computer – Integrated Approach for Decision Making”. John Wiley & Sons, New York,

Chichester, Weinheim, Brisbane, Singapore, Toronto, 1998;

8. Dobre I., Bădescu A., Irimiea C.,”Teoria deciziei”.Studii de caz, Editura Scripta, Bucureşti,

2009;

9. Lawrence J.A.jr., Pasternack B.A., “Applied Management Science. A

10. Marin Tole - Analiza Economica Financiara, Editura Universitara, 2004

11. Marin Tole – Finanţele Agenţilor Economici, studii de caz, Editura Universitara, 2004

12. Nicolescu O., Verboncu I., “Management” ,Ediţia a III a revizuită, Editura Economică,

Bucureşti, 2008;

13. Nicolescu O., Verboncu I., “Managementul pe baza centrelor de profit”, Tribuna

Economică, Bucureşti, 2000;

14. Raţiu-Suciu C., Luban F., Hîncu D., Ene N., “Modelarea şi simularea proceselor economice.

Lucrări practice. Studii de caz. Teste de autoevaluare”. Ediţia a II a revizuită şi completată.

Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2008;

15. Raţiu-Suciu C.,”Modelarea şi simularea proceselor economice”. Ediţia a II a. Editura

Didactică şi Pedagogică . 1997, Bucureşti;

51

Anexa 1

52

lucrare vlad

Documents

Transcript of lucrare vlad