Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

141
MOISĂ DRAGOŞ RISCURI ALE INSTRUMENTELOR DE CONTROL INTERN

Transcript of Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

Page 1: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

MOISĂ DRAGOŞ

RISCURI ALE INSTRUMENTELOR DE CONTROL INTERN

CUPRINS

CUVÂNT ÎNAINTE....pag. 4

Page 2: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

Capitolul I. INTRODUCERE

UN PUNCT DE VEDERE ANECDOTIC. O CONCLUZIE

SURPRINZĂTOARE. ....pag. 6

EFICACITATE ŞI EFICIENŢĂ....pag. 8

PRELUCRAREA TIMPULUI....pag. 9

OARE AVEM DE A FACE CU O CONTRADICŢIE? ....pag. 10

CONFLICT EXISTENŢIAL....pag. 10

TEORIA MOTIVAŢIONALĂ A LUI MASLOW....pag. 11

MANAGEMENTUL ŞANSELOR....pag. 13

Capitolul II. RISCURILE ŞI MANAGEMENTUL ACESTORA

ANALIZA UNOR COORDONATE LEGISLATIVE....pag. 16

INSTRUMENTARUL CONTROLULUI INTERN. CUANTIFICARE ŞI

PROIECŢIE ÎN LEGISLAŢIE....pag. 19

STANDARDELE DE MANAGEMENT/CONTROL INTERN. CODUL

CONTROLULUI INTERN....pag. 21

EXCURS ÎN ISTORICUL MANAGEMENTULUI....pag. 28

Capitolul III. RISCURILE INSTRUMENTELOR DE CONTROL INTERN

RISCURI RELEVATE DE LEGISLAŢIE. ....pag. 34

COMPENDIU DE REGULI PENTRU UN MANAGEMENT

SĂNĂTOS...pag. 34

Capitolul IV. RISCURI GENERATE DE MANAGERI

ERORI DE MANAGEMENT TIPICE....pag. 53

2

Page 3: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

DECIZIILE ERONATE....pag. 57

MANAGERUL DIABOLIC. ABORDAREA CLASICĂ....pag. 59

CUM RECUNOAŞTEM UN MANAGER DIABOLIC. SAU SCURT ESEU

DESPRE CASTANE....pag. 64

SUN TZU SCOS „ DE LA NAFTALINĂ ”. SAU „ DE LA AGONIE LA

EXTAZ ” ....pag. 65

PROBLEME? SE REZOLVĂ ÎN 11 PAŞI! ....pag. 71

VISĂTORII (NĂUCII) ....pag. 74

Capitolul V. REZISTENŢA LA SCHIMBARE

SĂ-I DĂM CEZARULUI CE-I AL CEZARULUI! ....pag. 75

DIMENSIUNEA UMANĂ A REZISTENŢEI LA SCHIMBARE....pag. 76

CÂND ESTE JUSTIFICATĂ REZISTENŢA LA SCHIMBARE? ....pag. 78

Capitolul VI. ÎN LOC DE ÎNCHEIERE

URBI ET ORBI....pag. 83

MICROSTANDARDE....pag. 85

CONCLUZII....FINALE (SIC !) ....pag. 87

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ....pag. 88

Motto:

“Ridendo castigat mores”

3

Page 4: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

CUVÂNT ÎNAINTE

Einstein.

Fizician şi matematician de excepţie, părintele teoriei relativităţii,

luptător îndârjit pentru drepturile omului, persoană cu un umor şi o

vivacitate debordantă, filozof.

Un om extraordinar, veţi spune, dar ce legătură are cu managementul?

Nu a fost nici demnitar, nici funcţionar public, nici director al vreunei

mari companii ori măcar al vreunei firme obscure, deci, de unde până unde

ar putea fi folosite ideile sale în....management ?

Dar, cu toate acestea, pot fi utilizate, ori cel puţin una din observaţiile

sale deoarece, în afară de realizările în domeniile sus-menţionate, a fost şi un

critic de o fineţe extraordinară al naturii umane.

Ce a constatat, şi asta prin analiza propriilor sale trăiri ?

A admis faptul că inteligenţa este dobândită prin naştere şi, practic,

este o constantă, indiferent de vârstă.

A mai admis şi faptul că sfera cognitivului se lărgeşte continuu, fiind

rezultatul firesc al învăţării (a se citi experienţei).

Având la bază aceste două ipoteze de lucru, rezultatul firesc ar fi fost

ca orice problemă apărută să poată fi rezolvată, prin efectul rutinei, din ce în

ce mai rapid şi din ce în ce mai bine.

Adică eficace şi eficient.

Cu toate acestea, rezultatele desprinse din practică au contrazis

această concluzie.

Reevaluând ipotezele de lucru, Einstein a conştientizat faptul că nu a

luat în calcul rata de evoluţie a complexităţii problemelor.

Omenirea face ce ştie ea mai bine : evoluează şi, odată cu evoluţia ei,

creşte şi complexitatea problemelor cu care se confruntă.

4

Page 5: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

Da, sigur, veţi spune, dar ameninţările mediului exterior sunt atenuate,

poate chiar eliminate şi, atunci, de unde apar problemele ?

Răspunsul este simplu, dar şocant.

Ni le facem singuri, deoarece fiecare activitate umană este dominată

de una din legile lui Murphy : „ Dacă ceva poate merge prost, atunci sigur

va merge prost ”.

Acţiunile noastre sunt dominate de greşeli, reale sau potenţiale, iar

acestea reprezintă riscuri, mai exact, riscuri de procedură sau riscuri ale

instrumentelor de control intern.

Capitolul I. INTRODUCERE

UN PUNCT DE VEDERE ANECDOTIC. O CONCLUZIE

SURPRINZĂTOARE.

5

Page 6: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

Omul preistoric versus omul modern. Ce asemănări şi ce deosebiri

există între stră- stră- stră-....străbun şi stră- stră- stră-.....strănepot?

Păi, un simplu exerciţiu mintal oferă mai mult decât o rezolvare, oferă

SOLUŢIA (cu majuscule).

Ipoteză de lucru: timpul afectat existenţei unei persoane este o

constantă, indiferent de epoca în care acesta trăieşte.

Localizare temporală : 2.000.000 î. Hr.

Pe ce îşi cheltuia timpul strămoşul nostru?

60% pentru procurarea hranei şi restul de 40% pentru reproducere.

Apoi, omul a evoluat şi ajungem în epoca pietrei.

Timpul cheltuit pentru fabricarea primelor unelte = 5%.

De unde a trebuit să rupă strămoşul nostru acest timp? Evident, nu din

cel destinat procurării hranei, acesta rămânând tot 60% din total şi, atunci,

neavând încotro, a trebuit să mai reducă unele activităţi... plăcute.

În concluzie, omul epocii de piatră îşi repartiza timpul consumat

astfel: 60% pentru procurarea hranei, 5% pentru fabricarea uneltelor şi 35%

pentru reproducere.

Buuun!

Epoca bronzului.

Repartiţia timpului : 60% procurare hrană, 10% fabricare unelte şi

restul de 30% a înţeles deja cititorul pentru ce.

Dar omenirea a evoluat continuu, a ajuns în epoca fierului, oamenii s-

au transformat din vânători-culegători în păstori-agricultori, a fost inventată

roata, am ajuns în epoca antică, apoi în evul mediu, renaşterea, s-au

dezvoltat artele, apoi epocile modernă, contemporană, etc. şi iată-ne în prag

de mileniu III, când tot 60% din timp este destinat procurării hranei.

6

Page 7: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

Diferenţa faţă de omul preistoric este aceea că pentru alte nevoi (să le zicem

sociale) se mai cheltuieşte 39% din total, rămânând disponibil fabulosul

procent de 1% pentru.....

Dar problema cea mai gravă nu e asta (până la urmă şi 1% e mai bun

decât nimic) ci faptul că vorbim LA TIMPUL TRECUT, de omul aflat în

prag de mileniu III şi, de atunci.... s-a mai inventat şi Internetul, care s-ar

putea să consume mult mai mult decât procentul rămas.

Alt timp afectat, cititorul a înţeles de unde (în detrimentul cărei

activităţi).

Şi totuşi, în lume se nasc copii, deci există timp şi pentru asta şi

întrebarea ar fi: „De unde?”. Există cineva (...”acolo sus”...) care dilată

timpul? Sau acel „cineva” este „...acolo jos...”?

Ca de obicei, răspunsul se află undeva la mijloc.

Omul este cel care dilată timpul, în folosul propriu, iar metoda

utilizată este externalizarea.

EFICACITATE ŞI EFICIENŢĂ

Scolastic vorbind, să presupunem că 2 activităţi (A şi B) sunt strict

necesare existenţei oricărei fiinţe umane.

7

Page 8: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

Să mai presupunem că ar exista 2 grupuri de oameni (X şi Y),

specializate astfel: grupul X în activitatea A şi grupul Y în activitatea B, şi,

totodată grupul X este incapabil să execute activitatea B iar grupul Y

activitatea A.

Ce se întâmplă atunci? Foarte simplu.

Grupul X preia întreaga activitate A (inclusiv cea care trebuia

efectuată de Y), în timp ce Y preia toată activitatea B, iar rezultatele sunt

împărţite echitabil între cele două tabere.

Pe lângă faptul că avem de-a face cu o organizare (grupurile

specializate X şi Y), se mai întâmplă şi următoarele:

- cele două grupuri îşi analizează propriile plusuri şi minusuri;

- se informează apoi dacă există vreun alt grup la care plusurile şi

minusurile se completează cu cele proprii;

- după identificarea „partenerului”, ia legătura cu acesta (apare

comunicarea);

- pasul următor este negocierea („Dă-mi o parte din produsul

activităţii A şi îţi voi da o parte din produsul activităţii B”) şi acordul

(finalizarea negocierilor).

Dar, în afară de aspectele de mai sus (care, într-o anumită măsură, ţin

de marketing), mai apare ceva.

Termenul de eficacitate (grupurile X şi Y fac ce trebuie).

Şi încă ceva, un al doilea termen, cel de eficienţă (cele două grupuri

procedează aşa cum trebuie).

PRELUCRAREA TIMPULUI

Nici eficacitatea şi nici eficienţa nu sunt cuvinte care „sună din

coadă”, fără finalitate.

8

Page 9: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

Practic, modul în care au procedat cele două grupuri conduce la un

randament superior de utilizare a timpului.

Sunt considerabil reduşi timpii de pregătire şi încheiere (activităţile A

şi B devin de rutină), iar din compunerea timpului operativ (cel destinat

desfăşurării efective a celor două activităţi) se micşorează timpii de primire

şi prelucrare a informaţiilor (cele două grupuri ştiu de unde să îşi procure

resursele, din aceleaşi considerente de rutină), cel de convorbiri şi instruire

(oamenii ştiu exact ce au de făcut), cel afectat calculelor sumare (rutina

impune memorarea ca, pentru un număr stabilit de produse ale activităţii A,

să fie utilizate un număr determinat de resurse, fiind angrenaţi în realizare un

anumit număr de oameni, de asemenea deteminat; aceeaşi concluzie şi

pentru activitatea B, desfăşurată de grupul Y).

Cele expuse în paragraful de mai sus sunt, în fapt, coordonate ale

eficienţei, care, lato sensu, contrazic enunţurile formulate de diverse

personalităţi ştiinţifice, potrivit cărora1:

- timpul nu poate fi comprimat sau dilatat;

- timpul nu se poate acumula ori stoca şi nici nu poate fi

împrumutat;

- timpul nu poate fi comparat cu nici o altă resursă;

- timpul se scurge imperturbabil şi ireversibil şi nu poate fi influenţat

de nici un fenomen natural ori artificial;

- timpul nu este substituibil;

OARE AVEM DE A FACE CU O CONTRADICŢIE?

Tocmai am demonstrat că spiritul uman, prin creativitate, dorinţă de

asociere, capacitate de analiză şi sinteză poate influenţa scurgerea timpului,

1 Dr. Gheorghe Toma – Managementul schimbării, incertitudini, certitudini, creativitate, Editura Universităţii Naţionale de Apărare „ Carol I”, Bucureşti, 2006

9

Page 10: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

poate fi comparat cu şi poate înlocui timpul şi, mai mult, poate crea

mecanisme prin care poate fi împrumutat.

Omul, prin acţiunile sale, dilată timpul şi îşi oferă singur posibilitatea

de a desfăşura noi şi noi activităţi.

Pe de altă parte, stricto sensu, enunţurile prezentate anterior sunt

corecte.

La scara existenţei umane, timpul este undeva, dincolo de noi şi, ca

dimensiune fizică, nu poate fi influenţat în nici un chip.

Atunci, cum se rezolvă contradicţia între cele două interpretări (lato

sensu versus stricto sensu)?

Răspuns: prin eficacitatea acţiunilor umane.

CONFLICT EXISTENŢIAL

Omul trebuie să facă ceea ce trebuie: să previzioneze, să planifice, să

organizeze procese, să evalueze rezultatele (concrete şi nu estimate)

acţiunilor sale, să aplice corecturile necesare şi, într-un final, să o ia de la

început.

Acţiunile umane sunt ciclice, întrucât existenţa ne este guvernată de

teoria cauzalităţii. Orice fenomen cu care ne confruntăm este cauza (punctul

de plecare) al altui fenomen, denumit efect iar acesta, la rândul său, devine

cauză pentru un alt efect incident trăirilor noastre.

Şi aşa mai departe, până la trecerea în nefiinţă.

Şi atunci „ qui prodest ”? De ce toate aceste eforturi şi în folosul cui?

Ce motivaţie există pentru a justifica acest comportament?

TEORIA MOTIVAŢIONALĂ A LUI MASLOW

10

Page 11: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

Abraham Maslow (1908-1970) este, poate, autorul celui mai larg

răspândit model al motivaţiei, cunoscut în literatura de specialitate drept

„piramida nevoilor”.

Potrivit acestui model, motivele care explică comportamentul unui

individ se regăsesc printre nevoile sale mai mult sau mai puţin satisfăcute, în

special ultima categorie.

Piramida nevoilor converge spre teoria freudiană a pulsiunilor – trăiri,

sentimente generate de factori interni sau externi, care-l împing pe individ să

adopte anumite manifestări; pentru bună şi cuvenită măsură, se impune

totuşi precizarea că pulsiunile nu sunt percepute de subiecţi, rămân la nivel

subconştient şi generează manifestări instinctive, pe când nevoile lui

Maslow sunt decelate de cognitivul uman.

Sunt propuse două modele piramidale: cel simplificat, cu cinci trepte

ale nevoilor (fiziologice, de securitate, de apartenenţă, de stimă şi de

autoactualizare), în vreme ce modelul avansat, cu şapte trepte, vorbeşte

despre nevoi:

- fiziologice: pentru lumină, apă, hrană, sex, etc.;

- de securitate: pentru a fi liber de orice ameninţări din mediu,

animale şi alţi oameni, pentru adăpost, siguranţă, ordine,

predictibilitate, pentru o societate organizată;

- de dragoste: pentru stabilirea de relaţii între indivizi, afecşiune,

oferire şi primire de sentimente de dragoste, sentimentul

apartenenţei, etc.;

- de stimă: de putere, de realizare, încredere, independenţă,

reputaţie, prestigiu, recunoaştere, atenţie, importanţă, apreciere,

etc.;

- de autoactualizare şi vom reveni cu explicaţii;

11

Page 12: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

- de exprimare liberă: pentru condiţii sociale care permit discursul

liber, încurajază dreptatea, corectitudinea şi cinstea;

- de a şti şi a înţelege: de a obţine şi sistematiza cunoştinţele despre

mediu, nevoia de curiozitate, de învăţare, de a filosofa,

experimenta şi explora.

Poate cele mai importante nevoi ale fiinţei umane sunt cele de

autoactualizare (self-actualization needs) care ar putea fi conectate, într-o

bună măsură, nivelului spiritual, la care omul, dăruit cu raţiune, încearcă să

acceadă, exprimând tendinţa către desăvârşire, nu neapărat morală, cât prin

materializarea năzuinţelor de progres personal, hobby-uri, educaţie, religie,

ş.a.m.d.

Termenul „self-actualisation needs” mai poate fi tradus şi prin

autorealizare, autoîmplinire, în sensul de a fi ceea ce eşti capabil să devii.

Maslow oferă şi o clarificare:”...un muzician trebuie să facă muzică,

un pictor trebuie să picteze, un poet să scrie, dacă doreşte să fie, în cele din

urmă, fericit. Ceea ce poate un om să fie, atunci trebuie să fie. O

asemenea nevoie o putem denumi „autoactualizare”[...]. Aceasta se referă

la dorinţa de împlinire, adică la tendinţa individului de a deveni în

realitate ceea ce este ca potenţial, [...], dorinţa de a deveni din ce în ce mai

aproape de ceea ce poate fi, de a deveni în întregime ceea ce este capabil

să devină...”2.

Cu alte cuvinte, omul experimentează necesitatea primordială de a-şi

spori şansele şi astfel, prevalîndu-ne de aspectul potrivit căruia, în

management nu există legi ci tendinţe (legile au doar caracter statistic), se

2 Abraham Maslow „ A theory of human motivation”, Psychological Review, 1943, vol. 50, nr. 4, pag. 382, preluat din Dr. Gh.Toma, op.cit., pp.36-37

12

Page 13: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

poate promova embrionul unui concept inedit, nefiind definit până la ora

actuală, acela de „MANAGEMENT AL ŞANSELOR”.

MANAGEMENTUL ŞANSELOR

În fiecare etapă a dezvoltării sale, fiinţa umană tinde să progreseze, să

treacă la un nivel superior de conştiinţă şi cunoaştere (sic) dar, pentru asta,

trebuie să i se ofere condiţiile necesare de învăţare (informare, asimilare şi

exerciţiu) şi de punere în aplicare a celor învăţate.

Ori, mai bine, din moment ce fiinţele umane nu sunt, practic şi din

nefericire, egali nici prin naştere (cu toate că societatea face eforturi

disperate pentru a se ajunge la acest ideal, reuşind parţial, cel puţin la nivel

legislativ), ele trebuie să îşi creeze singure aceste condiţii, analizând şansele

pe care le au şi acţionând în sensul incrementării (sporirii acestora).

Dar ce s-ar putea înţelege prin şansă, în condiţiile în care marea

majoritate a oamenilor traduc termenul prin „oportunitate”, iar antonimul

(neşansa) prin „risc”?

Ca punct de vedere personal, promovez următoarea definiţie:

„ ŞANSA reprezintă un ansamblu, raportat la un individ şi un

moment dat, compus din:

- context : situaţia (complexul de situaţii) exterioară individului,

favorabilă [oportunitate] sau defavorabilă [risc];

- resurse (materiale, financiare, de timp şi de informaţii) la

dispoziţie

- anamneză : istoricul acţiunilor desfăşurate de un individ şi

rezultatele acestora (pozitive sau negative);

13

Page 14: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

- dispoziţie : dorinţa de a se informa, de a asimila informaţiile, de a

le asimila, de a prefigura scenarii şi de a folosi informaţiile;

- capacităţile personale ,

care poate garanta rezultatele unei activităţi determinate, pe care individul

şi-o propune sau, fiindu-i impusă, o acceptă”.

La fel cum, în cazul omului, existenţa sa parcurge mai multe etape:

- naştere;

- copilărie;

- adolescenţă;

- maturitate;

- senectute;

- trecere în nefiinţă,

prin analogie, ciclurile unei organizaţii, raportate la acţiunile managerului,

au fost enunţate ca fiind:

- etapa creativităţii;

- etapa conducerii;

- etapa delegării;

- etapa coordonării;

- etapa cooperării;

- schimbarea (deces şi renaştere).

Ori, dacă existenţa unei entităţi (grup) poate fi comparată cu existenţa

individului, dacă şi una şi altul îşi propun (după caz, li se impun) obiective,

dacă amândoi gestionează resurse şi dacă în ambele cazuri sunt relevate

succese (sau insuccese), atunci de ce să nu se impună ideea de şansă şi în

cazul organizaţiilor?

14

Page 15: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

Dacă, în definiţie, se înlocuieşte termenul de „individ” cu cel de

„organizaţie”, componentele şansei ar rămâne neschimbate, exceptând o

simplă înlocuire: sintagma „capacităţi personale” cu „eficienţa şi

eficacitatea managerului”.

Finalitatea şansei organizaţiei ar fi aceeaşi ca şi în cazul individului,

anume garantarea rezultatelor (atingerii obiectivelor propuse ori impuse şi

acceptate).

O deosebire (de fond şi nu de formă), ar fi aceea că, în loc să se

vorbească despre „gestionarea şanselor”(în cazul indivizilor), va fi folosit,

atunci când ne referim la organizaţii, termenul de „management al

şanselor”, ca tendinţă pragmatică (o cultura organizaţională sănătoasă

promovează fructificarea oportunităţilor), precum şi ca posibilă componentă

a managementului, ca disciplină (ştiinţă şi artă).

Conceptul de management al şanselor ar fi susceptibil de dezvoltare

într-o lucrare mult mai amplă, dar ceea ce se desprinde chiar din definiţia

mai sus prezentată este faptul că şansa este indisolubil legată de risc şi de

istoricul acţiunilor anterioare.

Ca atare, şansa poate fi influenţată de activităţile trecute (ale

individului, respectiv organizaţiei), de succesele, insuccesele, respectiv de

greşelile comise de-a lungul existenţei.

15

Page 16: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

Capitolul II. RISCURILE ŞI MANAGEMENTUL ACESTORA

ANALIZA UNOR COORDONATE LEGISLATIVE

Dar, cel puţin în cazul organizaţiilor, ce altceva pot reprezenta

greşelile decât riscuri de procedură materializate sau, generic vorbind, riscuri

materializate ale instrumentelor de control intern?

Apar concepte noi: control intern, risc, management, specifice

structurilor corporatiste şi cu incidenţă sporită asupra entităţilor publice, a

căror activitate se conduce după principii şi norme de drept stipulate de

legislaţie.

În aceste condiţii, consider oportună nu atât prezentarea „ad litteram”

a poziţiei exprimată de legiuitor în referinţele normative, cât mai ales o

analiză a punctului său de vedere.

Ministerul Finanţelor, prin Unitatea Centrală de Armonizare a

Sistemelor de Management Financiar şi Control (U.C.S.A.M.F.C.), a

elaborat, în luna ianuarie 2007 "METODOLOGIA DE IMPLEMENTARE

A STANDARDULUI DE CONTROL INTERN : MANAGEMENTUL

RISCURILOR". Se impune definirea conceptului de control intern, prin

prisma regulilor de bună practică ce compun "acquis"-ul comunitar şi cum

este, de altfel, prezentat în " Îndrumarul Metodologic pentru Dezvoltarea

Controlului Intern în Entităţile Publice", elaborat, în anul 2005, de aceeaşi

U.C.S.A.M.F.C.

Expresia “control intern” provine din termenul englez “internal

control”, care a primit, astfel, cea mai nepotrivită traducere, întrucât nu s-a

ţinut seama că, pentru anglo-saxoni, “to control” înseamnă, în principal, “a

deţine controlul / a ţine sub control”, şi abia în subsidiar “a verifica”, pe

16

Page 17: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

când în ţările de limbă latină este exact invers. În consecinţă, semnificaţia

expresiei “control intern” fiind mult mai largă, aceasta nu poate fi asimilată

cu o formă tradiţională de inspecţie, de verificare sau de control, dar nu o

exclude. Prin urmare, în accepţiunea sa largă, controlul intern este raspunsul

la întrebarea “ce se poate face pentru a deţine un control cât mai bun

asupra activităţilor?”.

Fiecare organizaţie, dar şi fiecare individ în parte, care intenţionează

să atingă nişte obiective, îşi stabileşte activităţile ce conduc la realizarea

scopurilor propuse şi, în acelaşi timp, caută să identifice cât mai multe din

“ameninţările” ce l-ar impiedica să facă acest lucru, pentru a lua din timp

măsurile necesare. Cu alte cuvinte, chiar dacă nu suntem familiarizaţi cu

conceptele de risc şi de management al riscurilor, acţionăm de nenumărate

ori, conştient sau nu, în acest sens. Necesitatea cunoaşterii şi stăpânirii

(teoretice si practice) a riscurilor, se justifică de la sine.

În accepţiunea legiuitorului, un risc este o situaţie incertă care se poate

produce cu o probabilitate mai mare sau mai mică şi care poate afecta

obiectivele unei organizaţii (poate avea un anume impact asupra acestuia), în

cazul materializării.

Trebuie menţionat că nu se face distincţie, în referinţele normative,

între impactul negativ şi cel pozitiv (caz în care riscul devine oportunitate şi,

de regulă, trebuie şi este exploatat).

O axiomă trebuie să fie mereu prezentă în spiritul membrilor unei

entităţi ce întreprind orice fel de acţiune, chiar dacă la noi ea circulă mai

mult ca o vorbă de duh: “cine nu riscă, nu câştigă”. Enunţul ei exact este:

“ubi est emolumentum, ibi periculum debet esse”(unde există şansă

de câştig, acolo trebuie să fie şi risc de pierdere).

17

Page 18: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

A o neglija pe cea din urmă (posibilitatea de a pierde), fie din

ignoranţă fie deliberat, ar fi cel puţin riscant, dar, profesional, în oricare din

alternative constituie o culpă, căci: “imperitia (carenţa profesională) culpae

adnumeratur (este taxată drept culpă)”.

Pentru o entitate publică ( sau o componentă structurală a acesteia ) şi,

deci, generic, pentru o organizaţie din sectorul public, ce produce direct ori

contribuie la producerea unor servicii de interes public pentru contribuabili,

câştigul este reprezentat mai mult de calitate, decât de cantitate. În marea lor

majoritate, serviciile de interes public sunt oferite la solicitarea expresă a

contribuabililor ori în momentul apariţiei unei situaţii de urgenţă. Drept

urmare, o cuantificare cantitativă este realizabilă numai în cazul activităţilor

conexe realizării serviciului de interes public în sine, dar, în schimb, sunt

determinante rezolvarea exhaustivă (atingând toate capetele de cerere) a

oricărei solicitări a cetăţeanului, rezolvarea la timp a solicitărilor, rezolvarea

unui procent cât mai mare (ideal 100%) din totalul solicitărilor înregistrate,

reducerea (ideal până la anulare) a pierderilor de vieţi omeneşti, a rănirilor

de persoane, a impactului ecologic sau a pagubelor materiale în cazul

producerii unei situaţii de urgenţă . Entităţilor care produc servicii directe în

folosul contribuabilului, la solicitare ori în situaţii de urgenţă, nu li se poate

impune obţinerea de rezultate exprimabile numeric sau, altfel spus, nu li se

poate impune desfăşurarea unei munci normate. Ar fi un nonsens ca

personalului din aceste structuri să li se stabilească indicatori de performanţă

de genul număr de legitimări, număr de fapte antisociale (abateri) constatate,

număr de incendii stinse, număr de vieţi salvate, număr de permise de

conducere eliberate, etc., raportate la unitatea de timp, atâta vreme cât

producerea unor astfel de servicii este determinată de hazard.

18

Page 19: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

Câştigul, în astfel de situaţii, este determinat de creşterea încrederii

contribuabilului în entităţile publice, de prezentarea unei imagini favorabile

a structurii în faţa cetăţeanului, de crearea în rândul societăţii civile a

sentimentului necesităţii existenţei structurii, etc.

INSTRUMENTARUL CONTROLULUI INTERN.

CUANTIFICARE ŞI PROIECŢIE ÎN LEGISLAŢIE

Până la momentul actual am vorbit despre control intern şi despre

riscuri, dar cum pot fi definite instrumentele controlului intern şi, mai ales,

cum pot fi ele cuantificate?

Ca în orice lucrare care se respectă, vom începe cu.....sfârşitul, adică

cuantificarea instrumentelor, apoi le vom defini, vom încheia capitolul şi

vom reveni ulterior (în alt capitol) la cuantificare, astfel încât cititorul să fie

cât mai bulversat.

Pentru că scopul unei lucrări într-un domeniu care nu este guvernat de

legi, ci de tendinţe (legile au doar caracter statistic) nu este acela de a oferi

răspunsuri la întrebări ci de a-l îndemna pe cititor să-şi pună el însuşi

întrebările, la care tot el să-şi ofere răspunsuri, după arhicunoscutul dicton:

”Un nebun aruncă o piatră şi zece înţelepţi se chinuie să o scoată din

apă”.

Cuantificarea instrumentelor de control intern se realizează cu ajutorul

unor standarde, iar în cazul instituţiilor publice, acestea sunt oferite de

legislaţie, în speţă prin „CODUL CONTROLULUI INTERN

CUPRINZÂND STANDARDELE DE MANAGEMENT/CONTROL

INTERN LA ENTITĂŢILE PUBLICE” aprobat prin Ordinul Ministrului

Finanţelor Publice nr.946/2005.

19

Page 20: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

Sistemele de control managerial trebuie dezvoltate ţinând cont de

specificul legal, organizaţional, de personal, de finanţare etc., al fiecărei

entităţi publice în parte şi aici apare rolul procedurilor operaţionale, având

un grad ridicat de individualitate.

Dar individualitatea nu trebuie să „derapeze” de la linia trasată de

referinţele generale, adică de la standardele de control intern şi, dacă o

analogie ar putea fi permisă, acestea reprezintă „litera legii”, în vreme ce

procedurile operaţionale (aici, generic definite, dar cuprinzând şi norme

interne, reguli, manuale operaţionale, etc.) reprezintă „spiritul” ori, mai bine

zis, instrumentarul controlului intern.

Instrumentele concrete de control intern vor varia de la o entitate la

alta, în funcţie de mărimea, complexitatea structurii sale interne, gradul de

dispersare a centrelor de activitate, natura activităţilor, normele legale

aplicabile, obisnuinţele de lucru ale conducătorilor, etc. Dar, oricât de

variate şi numeroase ar fi, aceste instrumente concrete de control intern pot

fi grupate în familia de care aparţin şi aranjate dupa o anumită ierarhie,

potrivit rolului pe care îl au.

Astfel, întregul instrumentar de control intern poate fi repartizat în

următoarele şase grupe/familii omogene:

1 - obiectivele;

2 - mijloacele;

3 - sistemul informaţional;

4 - organizarea;

5 - procedurile;

6 – controlul (aici, în sens de verificare, evaluare).

Denumirile grupelor arată că, în esenţă, instrumentele de control

intern nu reprezintă idei, mijloace, procedee sau practici noi, pentru că multe

20

Page 21: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

dintre ele sunt, deja, cunoscute şi aplicate, într-o anumită măsură, în cadrul

entităţilor publice.

STANDARDELE DE MANAGEMENT/CONTROL INTERN.

CODUL CONTROLULUI INTERN

Pe de altă parte, standardele de control intern definesc un minimum de

reguli de management, pe care toate entităţile publice trebuie să le urmeze,

obiectivul lor fiind acela de a crea un model de control managerial uniform

şi coerent şi, de asemenea, de a se constitui într-un sistem de referinţă, în

raport cu care se identifică zonele şi direcţiile de schimbare şi se evaluează

(cuantifică) instrumentele de control intern.

Standardele sunt grupate în cadrul a cinci elemente-cheie ale

controlului managerial:

• Mediul de control. Acesta grupează problemele legate de

organizare, managementul resurselor umane, etică, deontologie şi integritate.

• Performanţa şi managementul riscurilor. Acest element

subsumează problematica managementului legată de fixarea obiectivelor,

planificare (planificarea multianuală), programare (planul de management)

şi performanţa (monitorizarea performanţei).

• Informarea şi comunicarea. În această secţiune sunt grupate

problemele ce ţin de crearea unui sistem informaţional adecvat şi a unui

sistem de rapoarte privind execuţia planului de management, a bugetului, a

utilizării resurselor, semnalarea abaterilor. De asemenea, trebuie avută în

vedere conservarea şi arhivarea documentelor.

• Activităţi de control. Standardele subsumate acestui element-cheie

al controlului managerial se focalizează asupra: documentării procedurilor;

21

Page 22: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

continuităţii operaţiunilor; înregistrarii excepţiilor (abaterilor de proceduri);

separării atribuţiilor; supravegherii (monitorizării) etc.

• Auditarea şi evaluarea. Problematica vizată de această grupă de

standarde priveşte dezvoltarea capacităţii de evaluare a controlului

managerial, în scopul asigurării continuităţii procesului de perfecţionare a

acestuia.

Nu este greu de decelat o similitudine între cele şase grupe de

instrumente de control intern şi cele cinci elemente-cheie ale controlului

managerial.

Practic, standardele au fost astfel grupate de legiuitor (ministrul

finanţelor), încât să se muleze pe instrumentarul controlului intern, iar, pe

ansamblu, standardele şi referinţele principale asociate constituie pachetul

reprezentativ al normelor de reglementare – Codul controlului intern -,

care guvernează obiectivele, organizarea şi functionarea sistemelor de

management financiar şi control (control intern) la entităţile publice.

Fiecare standard este structurat pe 3 componente:

• Descrierea standardului

• Cerinţe generale

• Referinţe principale

În cuprinsul prezentei lucrări, definitorii sunt „cerinţele generale”,

stabilind direcţiile determinante în care trebuie acţionat, în vederea realizării

unei conformităţi a standardului cu instrumentarul de control intern.

Ordinul Ministrului Finanţelor Publice nr.946/2005 stabileşte un

număr de 25 de standarde, grupate, după cele cinci elemente-cheie mai sus

descrise, în modul următor:

- Mediul de control

22

Page 23: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

Standardul 1 - ETICA, INTEGRITATEA: Entitatea publică asigură

condiţiile necesare cunoaşterii, de către angajaţi, a reglementărilor care

guvernează comportamentul acestora, prevenirea şi raportarea fraudelor si

neregulilor;

Standardul 2 - ATRIBUŢII, FUNCŢII, SARCINI: Entitatea publică

transmite angajaţilor şi actualizează permanent:

• documentul privind misiunea entităţii publice;

• regulamentele interne;

• fişa postului (funcţiei);

Standardul 3 - COMPETENŢA, PERFORMANŢA: Managerul

asigură ocuparea posturilor de către persoane competente, cărora le

încredinţează sarcini potrivit competenţelor şi asigură condiţii pentru

dezvoltarea capacităţii profesionale a salariatului;

Standardul 4 - FUNCŢII SENSIBILE: Entitatea publică identifică

funcţiile considerate ca fiind sensibile şi stabileşte o politică adecvată de

rotaţie a salariaţilor care ocupă astfel de funcţii;

Standardul 5 – DELEGAREA: Managerul stabileşte, în scris, limitele

competenţelor şi responsabilităţilor pe care le delegă;

Standardul 6 - STRUCTURA ORGANIZATORICĂ: Entitatea

publică defineşte propria structură organizatorică, competenţele,

responsabilităţile, sarcinile şi obligaţia de a raporta pentru fiecare

componenţă structurală, şi informeaza în scris salariaţii;

23

Page 24: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

- Performanţe si managementul riscului

Standardul 7 – OBIECTIVE: Entitatea publică trebuie să definească

obiectivele determinante, legate de scopurile entităţii, precum şi cele

complementare, legate de fiabilitatea informaţiilor, conformitatea cu legile,

regulamentele şi politicile interne şi să comunice obiectivele definite tuturor

salariaţilor şi terţilor interesaţi;

Standardul 8 – PLANIFICAREA: Entitatea publică întocmeşte

planuri prin care se pun în concordanţă activităţile necesare pentru atingerea

obiectivelor cu resursele maxim posibil de alocat, astfel încât riscurile de a

nu realiza obiectivele să fie minime;

Standardul 9 – COORDONAREA: Pentru atingerea obiectivelor,

deciziile şi acţiunile componentelor structurale ale entităţii publice trebuiesc

coordonate, în scopul asigurării convergenţei şi coerenţei acestora;

Standardul 10 - MONITORIZAREA PERFORMANŢELOR:

Entitatea publică asigură, pentru fiecare politică şi activitate, monitorizarea

performanţelor, utilizând indicatori cantitativi si calitativi relevanţi, inclusiv

cu privire la economicitate, eficientă şi eficacitate;

Standardul 11 - MANAGEMENTUL RISCULUI: Entitatea publică

analizează sistematic, cel puţin o data pe an, riscurile legate de desfaşurarea

activităţilor sale, elaborează planuri corespunzatoare, în direcţia limitării

24

Page 25: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

posibilelor consecinţe ale acestor riscuri, şi numeşte salariaţii responsabili în

aplicarea planurilor respective;

Standardul 153 - IPOTEZE, REEVALUĂRI: Fixarea obiectivelor ia

în considerare ipoteze acceptate constient, prin consens. Modificarea

ipotezelor, ca urmare a transformării mediului, impune reevaluarea

obiectivelor;

- Informarea si comunicarea

Standardul 12 – INFORMAREA: Entitatea publică stabileşte tipurile

de informaţii, conţinutul, calitatea, frecvenţa, sursele şi destinatarii acestora,

astfel încat managerii şi salariaţii, prin primirea şi transmiterea informaţiilor,

să-şi poata îndeplini sarcinile;

Standardul 13 – COMUNICAREA: Entitatea publică trebuie să

dezvolte un sistem eficient de comunicare interna şi externă, care să asigure

o difuzare rapidă, fluentă şi precisă a informaţiilor, astfel încât acestea să

ajungă complete şi la timp la utilizatori;

Standardul 14 – CORESPONDENŢA: Fiecare entitate publică

organizează primirea/expedierea, înregistrarea şi arhivarea corespondenţei,

astfel încat sistemul saă fie accesibil managerului, angajaţilor şi terţilor

interesaţi cu abilitare în domeniu;

3Trecerea de la standardul 11 la standardul 15 nu este o greşală; aşa a fost publicat Codul Controlului intern, în Monitorul Oficial

25

Page 26: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

Standardul 164 - SEMNALAREA NEREGULARITĂŢILOR:

Salariaţii, deosebit de comunicările pe care le realizează în legătură cu

atingerea obiectivelor fată de care sunt responsabili, au şi posibilitatea ca, pe

baza unor proceduri distincte, să semnaleze neregularităţi, fără ca astfel de

semnalări să atragă un tratament inechitabil sau discriminatoriu faţă de

salariatul care se conformează unor astfel de proceduri;

- Activităţi de control

Standardul 17 – PROCEDURI: Pentru activitătile din cadrul entităţii

publice şi, în special, pentru operaţiunile economice, aceasta elaborează

proceduri scrise, care se comunică tuturor salariaţilor implicaţi;

Standardul 18 - SEPARAREA ATRIBUŢIILOR: Elementele

operaţionale şi financiare ale fiecărei acţuni sunt efectuate de persoane

independente una faţă de cealaltă, respectiv funcţiile de iniţiere şi verificare

trebuie să fie separate;

Standardul 19 – SUPRAVEGHEREA: Entitatea publică asigură

măsuri de supraveghere adecvate a operaţiunilor, pe baza unor proceduri

prestabilite, inclusiv prin control ex-post, în scopul realizării în mod eficace

a acestora;

Standardul 20 - GESTIONAREA ABATERILOR: Entitatea publică

se asigură că, pentru toate situaţiile în care, datorită unor circumstanţe

deosebite, apar abateri faţă de politicile sau procedurile stabilite, se

4 Idem

26

Page 27: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

întocmesc documente adecvate, aprobate la un nivel corespunzator, înainte

de efectuarea operaţiunilor;

Standardul 21 - CONTINUITATEA ACTIVITĂŢII: Entitatea

publică asigură măsurile corespunzătoare pentru ca activitatea acesteia să

poată continua în orice moment, în toate împrejurările şi în toate planurile,

cu deosebire în cel economico – financiar;

Standardul 22 - STRATEGII DE CONTROL: Entitatea publică

construieşte politici adecvate strategiilor de control şi programelor

concepute pentru atingerea obiectivelor şi menţinerea în echilibru a acestor

strategii;

Standardul 23 - ACCESUL LA RESURSE: Managerul stabileşte,

prin emiterea de documente de autorizare, persoanele care au acces la

resursele materiale, financiare şi informaţionale ale entităţii publice şi

numeşte persoanele responsabile pentru protejarea şi folosirea corectă a

acestor resurse;

- Auditarea si evaluarea

Standardul 24 - VERIFICAREA ŞI EVALUAREA

CONTROLULUI: Entitatea publică instituie o funcţie de evaluare a

controlului intern şi elaborează politici, planuri şi programe de derulare a

acestor acţiuni;

27

Page 28: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

Standardul 25 - AUDITUL INTERN: Entitatea publică înfiinţează

sau are acces la o capacitate de audit, care are în structura sa auditori

competenţi, a căror activitate se desfaşoară, de regulă, conform unor

programe bazate pe evaluarea riscului;

EXCURS ÎN ISTORICUL MANAGEMENTULUI

Aşa cum am menţionat anterior, în cazul instituţiilor publice, câştigul

este determinat de creşterea încrederii contribuabilului în entităţile publice,

de prezentarea unei imagini favorabile a structurii în faţa cetăţeanului, de

crearea în rândul societăţii civile a sentimentului necesităţii existenţei

structurii, etc., aspecte care nu sunt cuantificabile, ci au mai mult valenţe

calitative.

În schimb, pentru entităţile ce desfăşoară activităţi conexe pe

segmentele logistic, financiar, planificare bugetară, prevenire abateri interne,

prevenire fapte antisociale pot fi identificate şi criterii cantitative de

performanţă, aceasta fiind o misiune de bază a managementului, perceput

atât drept conducere cât şi ca ştiinţă sau artă.

În cea de-a doua accepţiune din cele aici prezentate (managementul

privit ca ştiinţă şi artă), se impune şi un scurt excurs asupra originilor

managementului ca ştiinţă.

Începuturile managementului se pierd în negura vremurilor, omul

exercitând această activitate dintotdeauna, pentru că, încă de la originile

speciei umane, şi-a pus întrebări a ceea ce are de făcut şi cum va face

aceasta.

Evident, fiecare popor are propria lui viziune despre management

(lato sensu, ca fenomen complex, multipolar, ce a asigurat continuitatea şi

28

Page 29: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

supravieţuirea identitară, în plan economic, social, dar, mai ales, cultural a

grupului etnic) iar aceasta se regăseşte în interpretarea unor izvoare scrise

sau chiar nescrise, uneori chiar legende, pilde religioase ori basme.

Astfel, sunt binecunoscute relatările ce evidenţiază:

-managementul situaţiilor de urgenţă civilă, din surse biblice

(Vechiul Testament), precum potopul ori distrugerea prin ploaie de foc a

oraşelor Sodoma şi Gomora, sugerând, ce-i drept, supravieţuirea fizică a

unui singur individ şi a celor apropiaţi lui în faţa furiei naturii, prezentată

aici ca manifestare a urgiei divine. Dar, totodată, nu trebuie uitat faptul că, în

cazurile de faţă, eroii (Noe, respectiv Lot şi cei apropiaţi lor) sunt prezentaţi

astfel încât se identifică unui grup de referinţă, aici, poporul evreu;

-managementul schimbării, din Coran, acolo unde Mahomed

afirmă necesitatea transformării termenului de Jihad din „luptă”(stricto

sensu), în „efort”(lato sensu)[Conform unei tradiţii musulmane, tovarăşii lui

Mahomed se întorceau triumfători de la o bătălie, când Profetul le-a adresat

următoarele cuvinte: "Bun, am învins în aceasta bătălie. Aceasta însa a fost

doar Micul Jihad, iar acum începe Marele Jihad."5

-managementul conflictelor, din surse biblice, exemplul fiind

constituit de pilda regelui Solomon, pus în situaţia de a judeca(arbitra)

disputa a două femei care revendicau maternitatea(sic) unui copil. Solomon

ordonă (fără a intenţiona punerea în practică) tăierea copilului în două, astfel

ca ambele femei să beneficieze de jumătate (teoretic o rezolvare câştig-

câştig, practic pierdere-pierdere), declanşând reacţia de disperare a

adevăratei mame, respectiv de nepăsare a falsei pretendente. În calitate de

arbitru, Solomon poate adopta decizia corectă, evidentă;

5 Michael Pohly şi Khalid Duran, Osama bin Laden şi terorismul internaţional, Editura Axel Springer, Bucureşti, 2002, pag.17

29

Page 30: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

-managementul resurselor umane, din basmul lui Ion

Creangă:”Harap-Alb„ unde acesta, pentru a-şi duce obiectivul la

îndeplinire, îşi formează o echipă de « specialişti pe domenii de

activitate », compusă din : Gerilă, Flămânzilă, Setilă, Ochilă, Păsări-Lăţi-

Lungilă;

-managementul actelor normative: cele 10 porunci biblice sau

Codul lui Hammurabi;

-managementul riscurilor. Este binecunoscută povestea lui Ion

Creangă “Prostia omenească”, în care o femeie, după ce-şi scaldă copilul, îl

înfaşă, îl pune în albie lângă sobă, îl leagănă şi-l dezmiardă, până când îl

adoarme. După asta, începe să ţipe şi să-i spună mamei sale:

“...

— Mamă, mamă! Copilul meu are să moară!

— Când şi cum?

— Iată cum. Vezi drobul cel de sare pe horn?

— Îl văd. Şi?

— De s-a sui mâţa, are să-l trântească drept în capul copilului şi

să mi-l omoare....”

Ori, până la urmă, ce înseamnă asta altceva decât identificarea unor

riscuri (chiar dacă nu s-au luat măsuri în consecinţă.

Dar, poate că una din cele mai complexe exemplificări ale procesului

de management ar fi Odiseea, epopeea greacă atribuită rapsodului popular

orb Homer (sec. XI [?] - X [?] î.Hr.). Aceasta prezintă peripeţiile regelui

Odiseu (sau Ulisses- lat."fiul urgiei") şi ale însoţitorilor lui din Itaca pe

drumul de întoarcere acasă, după războiul troian.

Traseul călătoriei străbătea şi tărâmul sirenelor ale căror glasuri

fermecate, din spusele magicienei Circe, îi vrăjeau şi îi ademeneau pe

30

Page 31: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

corăbieri, determinându-i să se arunce în mare ori să îşi zdrobească vasele de

stânci. Curios să afle cum sună cântecul sirenelor, Odiseu le cere marinarilor

săi să îşi astupe urechile cu ceară de albine, iar pe el să îl lege de catarg,

precizând că nu trebuie să fie eliberat pentru nici un motiv. Stratagema se

dovedeşte eficientă deoarece, cu toate rugăminţile şi ameninţările lui Ulisses,

tentat de cântecul sirenelor să se arunce peste bord, marinarii săi, surzi la

litania ispititoare, nu îl eliberează şi îşi continuă impasibili drumul. Astfel

eroul reuşeşte să asculte cântecul sirenelor, evitând însă pericolul scufundării

corabiei.

Aceasta este, poate, una dintre cele mai vechi exemplificări ale

managementului şi, mai mult ca sigur, una dintre cele mai cunoscute, deşi,

evident, este o legendă.

În termenii utilizaţi de management (ca ştiinţă, şi agreeaţi de acquis-

ul comunitar), Odiseu este managerul (conducătorul) organizaţiei

reprezentată de marinarii corabiei sale şi îşi stabileşte ca obiectiv întoarcerea

acasă. Nevoia de informaţie îl determină să îşi stabilească un obiectiv

derivat, anume să afle cum sună cântecul sirenelor, deşi din această cauză

se prefigurează riscul nebuniei, având ca impact distrugerea vasului şi

moartea echipajului, cu o probabilitate de 50% (informaţiile oferite de

magiciana Circe, neputându-se verifica, puteau să fie adevărate ori false, cu

aceeaşi probabilitate).

Pentru a fi eficace (să acţioneze astfel încât să-şi atingă obiectivul) şi

eficient (să acţioneze aşa cum trebuie), Ulisse elaborează procedura

(instrumentul de control intern) prin care le cere subordonaţilor

(marinarilor) să îşi astupe urechile cu ceară şi să îl lege de catarg, cu

precizarea de a nu fi eliberat pentru nici un motiv. Deşi nu sunt luate în

calcul riscurile reziduale (înţelegerea greşită a procedurii de către cei

31

Page 32: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

responsabili cu aplicarea, căderea dopurilor de ceară, legarea

necorespunzătoare a eroului de catarg, etc.), putem spune că avem în faţă un

exemplu tipic de management al riscurilor, prin care o cauză, în loc să

determine un risc, determină o oportunitate (satisfacerea nevoii de

informaţie a leaderului).

Iată cum poate fi tradus un mit în termeni moderni, plăcuţi urechilor

celor obsedaţi de modernism (în sens peiorativ), adică snobilor noii societăţi

româneşti.

Homer nu ne spune ce s-ar fi întâmplat dacă Ulisse ar fi acceptat

riscul de a străbate tărâmul sirenelor fără să ia nici o măsură sau dacă modul

de acţiune ar fi fost greşit conceput (nu le-ar fi cerut tovarăşilor săi să îşi

astupe urechile ori să-l lege de catarg, etc.) dar, în fond şi la urma urmei, este

o legendă, o poveste frumoasă.

Nu acelaşi lucru se poate afirma în cazul managerilor organizaţiilor

moderne, cu o strategie bazată pe obiective, confruntaţi permanent cu

provocarea de a-şi atinge obiectivele (şi nu vorbim de cele personale, ci de

cele organizaţionale) concomitent cu nevoia de a minimiza riscurile. Aceştia

sunt obligaţi să elaboreze (ori să dispună elaborarea) instrumentelor de

control intern adecvate, să le revizuiască permanent şi, tot permanent, să

verifice dacă acestea nu reprezintă riscuri (sau cauze de risc) prin ele însele.

Dacă nu procedează astfel, managerul este fie incompetent, fie

indiferent ori, mai grav, rău intenţionat şi singurul lucru pe care îl va oferi cu

certitudine organizaţiei sale va fi, mai devreme sau mai târziu, reţeta unui

dezastru şi afectarea gravă a politicilor şi strategiilor.

Nu contează dacă este rău- sau bine-intenţionat, căci, până la urmă

"drumul spre iad este pavat cu bune intenţii".

32

Page 33: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

Din acest motiv, ca o provocare intelectuală, orice manager de bună

credinţă ar trebui să se aplece spre o meditaţie aprofundată asupra rostului

său în organizaţia pe care o conduce şi la o analiză temeinică a dispoziţiilor,

ordinelor, procedurilor emise, astfel încât acestea să nu se transforme în

pericole.

Aceasta este însăşi esenţa managementului riscurilor instrumentelor

de control intern.

33

Page 34: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

Capitolul III. RISCURILE INSTRUMENTELOR DE CONTROL

INTERN

RISCURI RELEVATE DE LEGISLAŢIE.

Riscurile instrumentelor de control intern derivate din legislaţie

reprezintă, practic, erorile posibil a fi înfăptuite de manageri ori salariaţi prin

nerespectarea cerinţelor generale impuse fiecărui standard prin CODUL

CONTROLULUI INTERN.

Managerul este obligat să respecte aceste precepte, denumite, în

cele ce urmează, cerinţe de management.

Detalierea acestora nu comportă dificultăţi majore dar, pe de

altă parte, nici nu este necesară (ori prea puţin relevantă), CODUL

CONTROLULUI INTERN cuprinzând prevederi exhaustive.

COMPENDIU DE REGULI PENTRU UN MANAGEMENT

SĂNĂTOS

Din considerentul mai sus expus, considerăm oportună prezentarea

cerinţelor de management, aşa cum sunt descrise în legislaţie.

Cerinţe de management corespunzătoare standardului 1 - ETICA,

INTEGRITATEA

- Managerul şi salariaţii trebuie să aibă un nivel corespunzător de

integritate profesională si personală şi să fie conştienţi de importanţa

activităţii pe care o desfaşoară;

34

Page 35: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

- Managerul, prin deciziile sale şi exemplul personal, sprijină şi

promovează valorile etice şi integritatea profesională şi personală a

salariaţilor.

Deciziile şi exemplul personal trebuie să reflecte:

• valorificarea transparenţei si probităţii în activitate;

• valorificarea competenţei profesionale;

• iniţiativa prin exemplu;

• conformitatea cu legile, regulamentele, regulile si politicile

specifice;

• respectarea confidenţialitaţii informaţiilor;

• tratamentul echitabil şi respectarea indivizilor;

• relaţiile loiale cu colaboratorii;

• caracterul complet şi exact al operaţiilor si documentaţiilor;

• modul profesional de abordare a informaţiilor financiare;

- Salariaţii manifestă acel comportament şi dezvoltă acele acţiuni

percepute ca etice în entitatea publică;

- Managerul şi salariaţii au o abordare pozitivă faţă de controlul

financiar, a cărui funcţionare o sprijină.

Cerinţe de management corespunzătoare standardului 2 -

ATRIBUŢII, FUNCŢII, SARCINI

- Atribuţiile entităţii publice pot fi realizate numai dacă sunt cunoscute

de salariaţi şi aceştia acţionează concertat;

- Fiecare salariat are un rol bine definit în entitatea publică, stabilit

prin fişa postului;

35

Page 36: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

- Sarcinile sunt încredinţate şi rezultatele sunt comunicate numai în

raportul manager – salariat – manager (şef – subaltern – şef);

- Managerii trebuie să identifice sarcinile în realizarea cărora salariaţii

pot fi expuşi unor situaţii dificile şi care influentează în mod negativ

managementul entităţii;

- Managerul trebuie sa sustină salariatul în îndeplinirea sarcinilor sale.

Cerinţe de management corespunzătoare standardului 3 -

COMPETENŢA, PERFORMANŢA

- Managerul şi salariaţii au acele cunoştinţe, abilităţi şi experienţa care

fac posibilă îndeplinirea eficientă şi efectivă a sarcinilor;

- Competenţa angajaţilor şi sarcinile încredinţate trebuie să se afle în

echilibru permanent, stabil.

Acţiuni pentru asigurarea acestuia:

• definirea cunoştinţelor şi deprinderilor necesare pentru fiecare

loc de muncă;

• conducerea interviurilor de recrutare, pe baza unui document

de evaluare definit;

• identificarea planului de pregatire de baza a noului angajat,

încă din timpul procesului de recrutare;

• revederea necesitaţilor de pregatire, în contextul evaluării

anuale a angajaţilor şi urmărirea evoluţiei carierei;

• asigurarea faptului că necesităţile de pregătire identificate sunt

satisfăcute;

• dezvoltarea capacităţii interne de pregătire, complementară

formelor de pregătire externe entităţii publice;

36

Page 37: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

• definirea politicii de pregătire/mobilitate;

- Performanţele angajaţilor se evaluează cel puţin o dată pe an şi sunt

discutate cu aceştia de către realizatorul raportului;

- Competenţa şi performanţa trebuiesc susţinute de instrumente

adecvate, care includ tehnica de calcul, software-urile, brevetele,

metodele de lucru, etc.;

- Nivelul de competenţă necesar este cel care constituie premisa

performanţei.

Cerinţe de management corespunzătoare standardului 4 -

FUNCŢII SENSIBILE

- În entitatea publică se întocmesc:

• inventarul funcţiilor sensibile;

• lista cu salariaţii care ocupă funcţii sensibile;

• planul pentru asigurarea rotaţiei salariaţilor din funcţii

sensibile, astfel încât un salariat să nu activeze într-o astfel de funcţie,

de regulă, mai mult de 5 ani;

- În inventarul funcţiilor sensibile sunt reflectate, de regulă, acele

funcţii care prezintă risc semnificativ în raport cu obiectivele;

- Rotaţia personalului se face cu efect minim asupra activităţii entităţii

publice şi a salariaţilor.

37

Page 38: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

Cerinţe de management corespunzătoare standardului 5 -

DELEGAREA

- Delegarea de competenţă se face ţinând cont de impartialitatea

deciziilor ce urmează a fi luate de persoanele delegate şi de riscurile

asociate acestor decizii;

- Salariatul delegat trebuie să aibă cunostinţa, experienţa şi capacitatea

necesară efectuării actului de autoritate încredinţat;

- Asumarea responsabilităţii, de către salariatul delegat, se confirmă

prin semnatură;

- Subdelegarea este posibilă cu acordul managerului;

- Delegarea de competenţă nu exonerează pe manager de

responsabilitate;

Cerinţe de management corespunzătoare standardului 6 -

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

- Competenţa, responsabilitatea, sarcina şi obligaţia de a raporta sunt

atribute asociate postului; acestea trebuie să fie clare, coerente şi să

reflecte elementele avute în vedere pentru realizarea obiectivelor

entităţii publice;

- Competenţa constituie capacitatea de a lua decizii, în limite definite,

pentru realizarea activităţilor specifice postului;

- Responsabilitatea reprezintă obligaţia de a îndeplini sarcinile şi se

înscrie în limitele ariei de competenţa;

- Raportarea reprezintă obligaţia de a informa asupra îndeplinirii

sarcinilor;

38

Page 39: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

Cerinţe de management corespunzătoare standardului 7 -

OBIECTIVE

- Obiectivele generale sunt concordante cu misiunea entităţii publice;

- Entitatea publică transpune obiectivele generale în obiective

specifice şi în rezultate aşteptate pentru fiecare activitate şi le

comunică personalului;

- Obiectivele trebuie astfel definite încât sa raspundă pachetului de

cerinţe ,,S.M.A.R.T.” [S – Precise (în limba engleză: Specific); M –

Măsurabile şi verificabile (Measurable and verifiable); A – Necesare

(Appropriate); R – Realiste (Realistic); T – Cu termen de realizare

(Time – dependent)];

- Fixarea obiectivelor reprezintă atributul managementului, iar

responsabilitatea realizării acestora revine atât managementului, căt şi

salariaţilor;

- Multitudinea şi complexitatea obiectivelor impune utilizarea unor

criterii diverse de grupare, cu scopul de a facilita concretizarea

responsabilităţilor, răspunderilor, de a asigura operativitate în

cunoaşterea rezultatelor etc.

Cerinţe de management corespunzătoare standardului 8 -

PLANIFICAREA

- Planificarea este una din funcţiile esenţiale ale managementului;

- Planificarea se referă la repartizarea resurselor, pornind de la

stabilirea nevoilor pentru realizarea obiectivelor. Avănd în vedere

39

Page 40: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

caracterul limitat al resurselor, repartizarea acestora necesită decizii

cu privire la cel mai bun mod de alocare;

- Planificarea este un proces continuu, ceea ce imprima planului un

caracter dinamic. Schimbarea obiectivelor, resurselor sau altor

elemente ale procesului de fundamentare impune actualizarea

planului;

- Gradul de structurare a procesului de planificare, de detaliere a

planurilor, variază în funcţie de diverşi factori, precum: mărimea

entităţii publice, structura decizionala a acesteia, necesitatea aprobării

formale a unor activităţi etc.

- După orizontul de timp la care se referă, în general, se elaborează:

• planuri anuale;

• planuri multianuale;

- Specific planificării multianuale este stabilirea unei succesiuni de

măsuri ce trebuiesc luate pentru atingerea obiectivelor.

Cerinţe de management corespunzătoare standardului 9 -

COORDONAREA

- Managementul asigură coordonarea deciziilor şi acţiunilor

compartimentelor structurale ale entităţii publice;

- Atunci când necesităţile o impun, se pot organiza structuri

specializate, care să sprijine managementul în activitatea de

coordonare;

- Coordonarea influentează decisiv rezultatele interacţiunii dintre

salariaţi în cadrul raporturilor profesionale;

40

Page 41: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

- Salariaţii trebuie să ţină cont de consecinţele deciziilor lor şi ale

acţiunilor lor asupra întregii entităţi publice;

- Coordonarea eficientă presupune consultări prealabile, atât în cadrul

structurilor unei entităţi publice, căt şi între structurile respective.

Cerinţe de management corespunzătoare standardului 10 -

MONITORIZAREA PERFORMANŢELOR

- Managementul trebuie să primească sistematic raportări asupra

desfaşurării activităţii entităţii publice;

- Managementul evaluează performanţele, constatând eventualele

abateri de la obiective, în scopul luării măsurilor corective ce se

impun;

- Sistemul de monitorizare a performanţei este influenţat de mărimea

şi natura entităţii publice, de modificarea/schimbarea obiectivelor

sau/şi a indicatorilor, de modul de acces al salariaţilor la informaţii.

Cerinţe de management corespunzătoare standardului 11 -

MANAGEMENTUL RISCULUI

- Orice acţiune sau inacţiune prezintă un risc de nerealizare a

obiectivelor;

- Riscurile sunt acceptabile, dacă măsurile care vizează evitarea

acestora nu se justifică în plan financiar;

- Riscurile semnificative apar şi se dezvoltă în special ca urmare a:

• managementului inadecvat al raporturilor dintre entitatea

publică şi mediile în care aceasta acţionează;

41

Page 42: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

• unor sisteme de conducere centralizate excesiv;

- Un sistem de control intern eficient presupune implementarea în

entitatea publică a managementului riscurilor;

- Managerul are obligaţia creării şi menţinerii unui sistem de control

intern sănătos, în principal, prin:

• identificarea riscurilor majore care pot afecta eficacitatea şi

eficienţa operaţiunilor, respectarea regulilor şi regulamentelor,

încrederea în informaţiile financiare şi de management intern şi

extern, protejarea bunurilor, prevenirea şi descoperirea fraudelor;

• definirea nivelului acceptabil de expunere la aceste riscuri;

• evaluarea probabilităţii ca riscul să se materializeze şi a

mărimii impactului acestuia;

• monitorizarea şi evaluarea riscurilor şi a gradului de adecvare

a controalelor interne la gestionarea riscurilor;

• verificarea raportarii execuţiei bugetului, inclusiv a celui pe

programe.

Cerinţe de management corespunzătoare standardului 12 -

INFORMAREA

- Informaţia este indispensabilă unui management sănătos, unei

monitorizări eficace, identificării situaţiilor de risc în faze anterioare

ale manifestării acestora;

- Cultura entităţii publice are o incidenţă majoră asupra cantităţii,

naturii şi fiabilitaţii informaţiilor, ca şi în ceea ce priveşte lărgirea

gamei acestora în domeniul valorilor etice, politicii, puterii,

42

Page 43: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

responsabilităţilor şi obligaţiilor de raportare, obiectivelor entităţii

publice, planurilor etc.;

- Informaţia trebuie să fie corectă, credibilă, clară, completă, oportună,

utilă, uşor de inţeles şi receptat;

- Managerul şi salariaţii trebuie să primească şi să transmită

informaţiile necesare pentru îndeplinirea sarcinilor;

- Informaţia trebuie să beneficieze de o circulaţie rapidă, în toate

sensurile, inclusiv în şi din exterior.

Cerinţe de management corespunzătoare standardului 13 -

COMUNICAREA

- Managerul asigură funcţionarea unui sistem eficient de comunicare;

- Prin componentele sale, sistemul de comunicare serveşte scopurilor

utilizatorilor;

- Sistemul de comunicare trebuie să fie flexibil si rapid, atât în

interiorul entităţii publice, cât şi între aceasta şi mediul extern;

- Procesul de comunicare trebuie să fie adaptat la capacitatea

utilizatorilor, în ceea ce priveşte prelucrarea informaţiilor şi achitarea

de responsabilităţi în materie de comunicare.

Cerinţe de management corespunzătoare standardului 14 -

CORESPONDENŢA

- Corespondenţa trebuie să fie purtătoarea unor informaţii utile în

interiorul şi în exteriorul entităţii publice;

43

Page 44: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

- Corespondenţa utilizează purtători diferiţi ai informaţiei (hârtie,

benzi magnetice, floppy, CD etc.) şi se realizează prin mijloace

diferite (curier, poştă, poştă electronică, fax etc.);

- Ponderea în care entitatea publică utilizează unul sau altul dintre

purtători şi apelează la unul sau altul dintre mijloacele de realizare a

corespondenţei este determinată de o serie de factori, cum ar fi: gradul

de dotare internă şi/sau al terţilor, nivelul de pregatire al salariaţilor,

urgenţa, distanţa, costul, siguranţa, restricţiile din reglementări etc.;

- În funcţie de tipul de purtător şi mijlocul de realizare utilizat cu

privire la corespondenţă, operaţiunile de intrare, ieşire, înregistrare şi

stocare trebuiesc adaptate corespunzator, pe baza unor planuri

elaborate în acest sens, astfel încât, pentru fiecare caz, să poată fi

reflectate cerinţele majore privind:

• asigurarea primirii, respectiv expedierii corespondenţei;

• confirmarea primirii, respectiv expedierii corespondenţei;

• stocarea (arhivarea) corespondenţei;

• accesul la corespondenţa realizată.

Cerinţe de management corespunzătoare standardului 15 -

IPOTEZE, REEVALUĂRI

- Ipotezele se formulează în legatură cu obiectivele ce urmează a fi

realizate şi stau la baza fixării acestora;

- Salariaţii implicaţi în realizarea unui obiectiv trebuie să fie constienţi

de ipotezele formulate şi acceptate în legatură cu obiectivul în cauză;

- Ipotezele de care salariaţii nu sunt constienţi reprezintă un obstacol

în capacitatea de adaptare;

44

Page 45: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

- Reevaluări ale nevoilor de informare - concretizate în schimbări în

ceea ce priveşte informaţiile necesar a fi colectate, în modul de

colectare, în conţinutul rapoartelor sau sistemelor de informaţii

conexe – trebuiesc efectuate dacă se modifică ipotezele ce au stat la

baza obiectivelor.

Cerinţe de management corespunzătoare standardului 16 -

SEMNALAREA NEREGULARITĂŢILOR

- Managerii trebuie să stabilească şi să comunice salariaţilor

procedurile corespunzătoare, aplicabile în cazul semnalării unor

neregularităţi;

- Managerii au obligaţia să întreprindă cercetările adecvate, în scopul

elucidării celor semnalate şi, dacă este cazul, să ia măsurile ce se

impun;

- Salariaţii care semnalează, conform procedurilor, neregularităţi, de

care, direct sau indirect, au cunostinţă, vor fi protejaţi împotriva

oricăror discriminări;

- Semnalarea neregularităţilor trebuie să aibă un caracter transparent

pentru eliminarea suspiciunii de delaţiune;

- Managerul trebuie să promoveze respectul faţă de lege şi spiritul de

încredere.

45

Page 46: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

Cerinţe de management corespunzătoare standardului 17 -

PROCEDURI

- Entitatea publică trebuie să se asigure că, pentru orice acţiune şi/sau

eveniment semnificativ, există o documentaţie adecvată şi că

operaţiunile sunt consemnate în documente;

- Documentaţia trebuie să fie completă, precisă şi să corespundă

structurilor şi politicilor entităţii publice;

- Documentaţia cuprinde politici administrative, manuale, instrucţiuni

operaţionale, check-lists-uri sau alte forme de prezentare a

procedurilor;

- Documentaţia trebuie să fie actualizată, utilă, precisă, uşor de

examinat, disponibilă şi accesibilă managerului, salariaţilor, precum şi

terţilor, dacă este cazul;

- Documentaţia asigură continuitatea activităţii, în pofida fluctuaţiei

de personal;

- Lipsa documentaţiei, caracterul incomplet sau/şi neactualizarea

acesteia constituie riscuri în realizarea obiectivelor;

- Întocmirea şi urmărirea executării graficului de circulaţie a

documentelor la fiecare nivel de responsabilitate din entitatea publică.

Cerinţe de management corespunzătoare standardului 18 -

SEPARAREA ATRIBUŢIILOR

- Separarea atribuţiilor şi responsabilităţilor este una dintre

modalităţile prin care se reduce riscul de eroare, frauda, încălcare a

legislaţiei, precum şi riscul de a nu putea detecta aceste probleme;

46

Page 47: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

- Prin separarea atribuţiilor se creeaza condiţiile ca nici o persoană sau

compartiment să nu poată controla toate etapele importante ale unei

operaţiuni sau ale unui eveniment;

- Separarea atribuţiilor şi responsabilităţilor între mai multe persoane

creează premisele unui echilibru eficace al puterilor;

- Managerii entităţilor publice în care, datorita numarului mic de

salariaţi, se limitează posibilitatea de aplicare a separării atribuţiilor şi

responsabilităţilor, trebuie să fie constienţi de riscuri şi să compenseze

această limitare prin alte măsuri.

Cerinţe de management corespunzătoare standardului 19 -

SUPRAVEGHEREA

- Managerul trebuie să monitorizeze efectuarea controalelor de

supraveghere, pentru a se asigura ca procedurile sunt respectate de

catre salariaţi în mod efectiv şi continuu;

- Controalele de supraveghere implică revizuiri în ceea ce priveşte

munca depusă de salariaţi, rapoarte despre excepţii, testări prin

sondaje sau orice alte modalităţi care confirmă respectarea

procedurilor;

- Managerul verifică şi aprobă munca salariaţilor, dă instrucţiunile

necesare pentru a minimiza erorile, a elimina frauda, a respecta

legislatia şi pentru a veghea asupra inţelegerii şi aplicării

instrucţiunilor;

- Supravegherea activităţilor este adecvată, în masura în care:

• fiecărui salariat i se comunică atribuţiile, responsabilităţile şi

limitele de competenţă atribuite;

47

Page 48: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

• se evaluează sistematic munca fiecărui salariat;

• se aprobă rezultatele muncii obţinute în diverse etape ale

realizării operaţiunii.

Cerinţe de management corespunzătoare standardului 20 -

GESTIONAREA ABATERILOR

- În derularea acţiunilor pot apărea circumstanţe deosebite, care nu au

putut fi anticipate şi care induc abateri ce nu permit derularea

tranzacţiilor prin procedurile existente;

- Abaterile de la procedurile existente trebuie să fie documentate şi

justificate, în vederea prezentării spre aprobare;

- Este necesară analiza periodică a circumstanţelor şi a modului cum

au fost gestionate acţiunile, în vederea desprinderii unor concluzii de

bună practică pentru viitor, ce urmează a fi formalizate.

Cerinţe de management corespunzătoare standardului 21 -

CONTINUITATEA ACTIVITĂŢII

- Entitatea publică este o organizaţie a cărei activitate trebuie să se

deruleze continuu, prin structurile componente. Eventuala întrerupere

a activităţii acesteia afectează atingerea obiectivelor propuse;

- Situaţii diferite, care afecteaza continuitatea activităţii: mobilitatea

salariaţilor; defecţiuni ale echipamentelor din dotare; disfuncţionalităţi

produse de unii prestatori de servicii; schimbări de proceduri etc.;

48

Page 49: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

- Pentru fiecare din situaţiile care apar, entitatea publică trebuie să

acţioneze în vederea asigurării continuităţii, prin diverse măsuri, de

exemplu:

• angajarea de personal în locul celor pensionaţi sau plecaţi din

entitatea publică din alte considerente;

• delegarea, în cazul absenţei temporare (concedii, plecări în

misiune etc.);

• contracte de service pentru întreţinerea echipamentelor din

dotare;

• contracte de achiziţii pentru înlocuirea unor echipamente din

dotare;

- Existenţa inventarului situaţiilor care pot conduce la discontinuităţi

în activitate şi a măsurilor care să prevină apariţia lor.

Cerinţe de management corespunzătoare standardului 22 -

STRATEGII DE CONTROL

- Există un raport de interdependenţă între strategiile, politicile şi

programele elaborate pentru atingerea obiectivelor şi strategiile de

control. Fără o strategie de control adecvată, creşte riscul de

manifestare a abaterilor de la strategia, politică şi programele entităţii

publice şi, deci, al nerealizării obiectivelor la nivelul exigenţelor

preconizate;

- Strategiile de control sunt cu atât mai complexe şi mai laborioase cu

cât fundamentarea şi realizarea obiectivelor entităţii publice sunt mai

complexe şi mai dificile;

49

Page 50: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

- Strategiile de control se supun conceptului de strategie, în general,

acestea necesitând studii, în vederea stabilirii obiectivelor de control,

a resurselor necesare, a pregătirii personalului de control, a

îmbunătâţirii metodelor şi procedurilor de control, a modului de

evaluare a controalelor, etc;

- Strategiile de control se referă şi la tipurile de control aplicabile

situaţiei. În paleta largă a modalităţilor de control şi a criteriilor de

clasificare a acestora, regăsim:

• activităţi de control: observaţia; compararea; aprobarea;

comunicarea rapoartelor; coordonarea; verificarea; analiza;

autorizarea; supervizarea; examinarea; monitorizarea etc.;

• clasificarea controlului în funcţie de modul de cuprindere a

obiectivelor: control total; control selectiv (prin sondaj);

• clasificarea controlului în funcţie de scopul urmărit: control de

conformitate; control de perfecţionare; control de adaptare etc.;

• clasificarea controlului în funcţie de apartenenţa organelor de

control: control propriu; control exterior;

• clasificarea controlului în funcţie de executanţi: autocontrol;

control mutual; control ierarhic; control de specialitate;

• clasificarea controlului în funcţie de modul de execuţie:

control direct; control indirect; control încrucişat;

• clasificarea controlului în funcţie de baza normativa: control

normativ; control practic; control teoretic;

• clasificarea controlului în funcţie de înţeresul entităţii: control

pentru sine; control pentru alţii;

• clasificarea controlului în funcţie de orientarea sa: control

tematic; control nedirijat;

50

Page 51: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

• clasificarea controlului în funcţie de momentul efectuării

acestuia: control ex-ante; control concomitent; control ex-post.

Cerinţe de management corespunzătoare standardului 23 -

ACCESUL LA RESURSE

- Restrângerea accesului la resurse reduce riscul utilizării inadecvate a

acestora;

- Severitatea restricţiei depinde de vulnerabilitatea tipului de resursă şi

de riscul pierderilor potentiale, care trebuie apreciate periodic. La

determinarea vulnerabilităţii bunurilor şi valorilor se au în vedere

costul, riscul potenţial de pierdere sau utilizare inadecvată;

- Între resurse şi sumele înregistrate în evidenţe se fac comparaţii

periodice (inventare). Vulnerabilitatea bunurilor şi valorilor determină

frecvenţa acestor verificări;

Cerinţe de management corespunzătoare standardului 24 -

VERIFICAREA ŞI EVALUAREA CONTROLULUI

- Managerul trebuie să asigure verificarea şi evaluarea în mod

continuu a funcţionarii sistemului de control intern şi a elementelor

sale.

- Disfuncţionalităţile sau alte probleme identificate trebuiesc rezolvate

operativ, prin măsuri corective;

- Verificarea operaţiunilor garantează contribuţia controalelor interne

la realizarea obiectivelor;

- Evaluarea eficacităţii controlului se poate referi, în funcţie de cerinţe

51

Page 52: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

specifice şi/sau conjuncturale, fie la ansamblul obiectivelor entităţii

publice, fie la unele dintre acestea, opţiune care revine managerului;

- Managerul stabileşte modul de realizare a evaluarii eficacităţii

controlului.

Cerinţe de management corespunzătoare standardului 25 -

AUDITUL INTERN

- Auditul intern asigură evaluarea independenţa şi obiectivă a

sistemului de control intern al entităţii publice;

- Auditorul intern finalizează acţiunile sale prin rapoarte de audit, în

care enunţă punctele slabe identificate în sistem şi formulează

recomandări pentru eliminarea acestora;

- Managerul dispune măsurile necesare, având în vedere

recomandările din rapoartele de audit intern, în scopul eliminării

punctelor slabe constatate de misiunile de auditare.

Faţă de prezentarea de mai sus, evidenţierea riscurilor se

realizează printr-un exerciţiu foarte simplu.

Astfel, dacă în contextul cerinţelor, se înlocuiesc atributele ori

sintagmele ce exprimă o necesitate (de exemplu: trebuie să...., este

necesar ca..., etc.) cu antonimele acestora (nerealizarea,

nerespectarea,etc.) rezultă clar factorii de risc ( de exemplu: „dacă

managerul nu dispune măsurile necesare, pentru eliminarea punctelor

slabe constatate de misiunile de auditare, acest aspect se constituie ca

factor de risc al instrumentelor de control intern, corespunzător

standardului 25 - AUDITUL INTERN).

52

Page 53: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

Capitolul IV. RISCURI GENERATE DE MANAGERI

ERORI DE MANAGEMENT TIPICE

Ghidul de aplicare al Codului de etică şi deontologie al poliţistului

afirmă, la un moment dat, că mai vinovat este cel care nu a acţionat la

apariţia unei probleme, decât cel care a acţionat, dar situaţia a evoluat astfel

încât s-a ajuns la un rezultat negativ.

La fel se pune problema şi în cazul managerilor.

Există reprezentanţi ai acestei categorii profesionale care, în

activitatea managerială sunt preocupaţi mai mult pe realizarea unor economii

de resurse decât spre realizarea obiectivelor.

Aceştia nu îşi prefigurează ipoteze, nu reevaluează periodic situaţia

din organizaţie şi nu îşi stabilesc obiective noi, din teama de a nu supăra pe

cei cărora li se subordonează, la rândul lor, prin solicitarea de a li se

suplimenta resursele la dispoziţie, fie ele calde (resurse umane) ori reci

(financiare, materiale, etc.).

Mai mult, consideră ca motiv de mândrie realizarea de economii şi

solicită, paradoxal, reducerea resurselor.

Instrumentele de control intern de la nivelul organizaţiei au acelaşi

trend iar procedurile elaborate în consecinţă repun în discuţie şi aplicare

teoria (promovată de P.C.R.) a “omului multilateral dezvoltat”.

Se ajunge astfel la supraîncărcarea subordonaţilor cu sarcini (mai

puţine resurse la dispoziţie antrenează eforturi suplimentare ) concomitent cu

demobilizarea acestora ( nu sunt luate în calcul creşteri salariale, prime, ori

alte forme de stimulente materiale) ajungându-se deseori la depăşirea unui

prag acceptabil de suportabilitate.

53

Page 54: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

Mai mult, din exces de zel, acest tip de leader este probabil că va cere

inclusiv reducerea resurselor calde, propunând, ori după caz, hotărând

restructurarea organizaţiei, prin reducerea funcţiilor, luând în calcul criterii

numai de el ştiute.

Parafrazând un proverb românesc (pe care evităm a-l expune ad-

litteram, din considerente de bune-moravuri), putem preciza că:”Nu poţi

face bici din orice şi să mai şi pocnească”, adică randamentul entităţii va

avea de suferit.

Supraîncărcarea cu sarcini, lipsa ofertelor motivaţionale pentru

personal şi crearea unui climat de nesiguranţă în rândul organizaţiei vor

solicita fizic şi psihic pe membrii organizaţiei.

Aceştia, ca reacţie, vor încerca să realizeze câştig din alte surse, îşi

vor rezolva prioritar, în timpul serviciului, problemele personale şi vor fi

preocupaţi de părăsirea organizaţiei, căutând un loc de muncă mai

avantajos prin prisma interesului personal, iar atribuţiile din fişa postului vor

trece pe planul “n”.

Organizaţia se va confrunta cu lipsa de rezultate, cu o fluctuaţie de

personal cu mult peste limita admisă şi tinzând către vacantarea unor posturi

cheie, cu o lipsă de închegare a colectivului, toţi aceşti factori ducând la

“decesul” entităţii.

La fel de periculos este managerul care acceptă cu uşurinţă şi în mod

sistematic, sarcini suplimentare pentru organizaţie, fără a avea curajul de a

solicita suplimentarea resurselor, evident, dacă se impune aceasta, iar în caz

de refuz, să raporteze despre consecinţele păgubitoare ale ordinului primit.

Un bun leader trebuie să aibă curajul de a spune NU atunci când are

dreptate, chiar dacă îi va supăra pe şefii săi şi îi va obliga să găsească

resursele necesare îndeplinirii obiectivelor. La urma urmei, aceşti şefi tocmai

54

Page 55: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

pentru asta sunt plătiţi şi mai puţin pentru a da nişte ordine fără ca să asigure

condiţiile necesare îndeplinirii. O atitudine justificat fermă a managerului nu

poate aduce decât beneficii pentru organizaţia pe care o conduce, îi va spori

autoritatea informală şi, pe cale de consecinţă, îi va întări dreptul de a da

ordine (care vor fi executate de către subordonaţii ce se vor simţi motivaţi,

cu un procent mare de probabilitate ), deci şi autoritatea formală va fi

incrementată.

De remarcat este faptul că marea majoritate a managerilor „Yesmen”

nu îşi asumă răspunderea pentru ordinele pe care le dau subordonaţilor, nu

spun aproape niciodată „să facem” ci „trebuie să faceţi”, cu variaţiunea:

”eu sunt manager, vă ordon să faceţi, nu mă interesează cum”. Vor evita

emiterea de ordine ori dispoziţiuni scrise, marea majoritate fiind verbale,

pentru a-şi asigura retragerea în caz de eşec: „Cred că nu ai înţeles ce am

ordonat, de aceea ai greşit” sau:”Când am dat eu un astfel de ordin?”

De regulă, o astfel de atitudine este dublată de o lipsă acută de

cunoştinţe în domeniul legislativ.

Slaba pregătire a unor manageri în domeniul legislativ este

evidenţiată, cu precădere, de interpretarea ad-litteram a referinţelor

normative (respectarea literei legii), ignorând total spiritul acesteia.

Un caz aparte: există unele voci care susţin că personalului militar din

Inspectoratul General pentru Situaţii de Urgenţă nu îi sunt opozabile

prevederile CODULUI de etică şi deontologie al poliţistului, deşi un

silogism simplu ar demonstra contrariul (notă subs.:silogismele sunt acele

raţionamente deductive, care cuprind trei propoziţii sau judecăţi, - majora,

minora şi concluzia -, legate între ele printr-un astfel de raport, încât cea de a

treia propoziţiune (concluzia), să se deducă din cea dintâia (majora), prin

intermediul celei de a doua, adică din minoră).

55

Page 56: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

Astfel, ca majoră, art. 23, alin.(2) din REGULAMENTUL de

organizare şi funcţionare al Inspectoratului General pentru Situaţii de

Urgenţă6, prevede următoarele:

"art. 23 [...] (2): Până la data finalizării procesului de

demilitarizare, stabilită potrivit legii, personalul militar [...sic:

mutat/transferat în interesul serviciului, în condiţiile alin. (1), n.n.:

pentru înfiinţarea Inspectoratului General pentru Situaţii de Urgenţă,

n.n....] beneficiazã de drepturile şi îi revin obligaţiile specifice, prevăzute

de legislaţia în vigoare aplicabilă personalului militar din sistemul

ordinii publice.[...]".

Dar, totodată, ca minoră, personalului militar din sistemul ordinii

publice, în speţă Jandarmeriei Române, îi sunt opozabile prevederile

CODULUI de etică şi deontologie al poliţistului7, stipulându-se, la art. 25,

alin.(1) din anexă, următoarele:

"art. 25, (1): Prezentul cod se aplică [...] şi personalului

Jandarmeriei Române[...]".

Deci, atâta timp cât cadrele I.G.S.U.(până la demilitarizare),

beneficiază de drepturi şi au obligaţiile specifice jandarmilor, iar aceştia din

urmă sunt obligaţi, printr-o prevedere a legislaţiei secundare, să se supună

normelor cuprinse în Codul de etică şi deontologie al poliţistului, este

normală (specificăm : firească, logică şi legică) aplicarea CODULUI şi în

6ANEXA 1 la HOTÃRÂREA GUVERNULUI ROMÂNIEI nr. 1490 din 9 septembrie 2004 pentru aprobarea Regulamentului de organizare şi funcţionare şi a organigramei Inspectoratului General pentru Situaţii de Urgenţă - MONITORUL OFICIAL NR. 884 din 28 septembrie 2004 7 anexă la HOTÃRÂREA GUVERNULUI ROMÂNIEI nr.991 din 25/08/2005 pentru aprobarea Codului de etică şi deontologie al poliţistului - Monitorul Oficial nr. 813 din 7 septembrie 2005

56

Page 57: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

rândul personalului I.G.S.U. Aceasta este concluzia rezultată din silogism şi,

spre cinstea legiuitorului, a fost însuşită, fiind emis ORDINUL ministrului

administraţiei şi internelor nr. 1.489 din 3 noiembrie 2006 pentru aprobarea

Codului de etică şi deontologie a personalului din Inspectoratul General

pentru Situaţii de Urgenţă şi din structurile subordonate, publicat în

MONITORUL OFICIAL nr. 918 din 13 noiembrie 2006, ale cărui prevederi

sunt similare celor opozabile poliţiştilor.

DECIZIILE ERONATE

Ce reprezintă decizia?

Dincolo de orice consideraţii, mai mult sau mai puţin elaborate,

decizia nu este altceva decât o linie de conduită, o asumare conştientă a unor

responsabilităţi, şi, evident, a unor riscuri, precum şi stabilirea unor

principii, metode şi procedee în vederea realizării obiectivelor.

Decizia este un apanaj al managerului (deopotrivă catalizator,

îndrumător şi conducător), iar pentru adoptarea ei, acesta trebuie să deţină

cel puţin cinci calităţi:

- capacitate (în sens general);

- cooperare;

- conştiinciozitate;

- curiozitate;

- creativitate.

Dacă primele trei nu ar necesita (teoretic) explicaţii, nu acelaşi lucru

poate fi spus şi în ceea ce priveşte curiozitatea şi creativitatea.

În condiţiile în care, prin capacitate s-ar înţelege: puterea de a lua

decizii (abilitarea, existenţa unui mandat), cunoştinţe profesionale şi în

57

Page 58: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

domeniul managerial, prin cooperare: capacitatea de a întreţine relaţii umane

bune, capacitatea şi dorinţa de perfecţionare continuă iar prin

conştiinciozitate, capacitatea de a se dovedi, la rândul său, un bun

subordonat, celelalte două calităţi comportă discuţii suplimentare.

Acestea sunt, de fapt, cele care determină eficacitatea procesului

managerial şi este punctul forte al leaderului, aplecat mai mult spre analiză

decât spre sinteză.

Dacă managerului pur îi sunt caracteristice primele trei calităţi pentru

a-l face eficient (acţionează cum trebuie, dar fără iniţiative, transformându-l,

în ultimă instanţă într-un executant de nivel superior), liderul pur este

eficace (face ce trebuie, dar nu ia în calcul riscuri, relaţii interumane, etc.,

consecinţele pt. organizaţie fiind greu de apreciat).

Din aceste considerente, cei mai buni conducători nu sunt nici

managerii puri (oferind stabilitate, dar şanse slabe de progres), nici liderii

puri (garanţie certă a progresului, dar personalităţi ce acceptă mult prea uşor

riscurile, neavând o cultură a acestora şi refuzând aprioric procedurile de

evitare ori de diminuare), ci o combinaţie a acestora, care oferă garanţii

corespunzătoare (termen specific acquis-ului comunitar, desemnând nivelul

mediu acceptabil).

Revenind, după paranteza necesară contextului, curiozitatea se poate

defini prin perfecţionarea cunoştinţelor psihosociologice şi prin abordarea

„agresivă” a soluţionării problemelor iar creativitatea, prin viziune şi

misiune, dar fără a lua în calcul mandatul.

Un studiu efectuat de sociologul Geert Hofstede, cuprinzând peste

116.000 subiecţi din 75 de ţări, în scopul de a defini cultura, în general, a

reliefat aspectul că orice grup poate fi precis delimitat de patru dimensiuni

culturale, mai bine zis, patru antagonisme:

58

Page 59: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

- individualism versus colectivism;

- masculinitate versus feminitate;

- distanţa mare faţă de putere (acceptarea conceptului de putere)

versus apropierea de putere;

- grad ridicat de evitare a incertitudinii versus acceptarea

acesteia,

şi s-a constatat că managerii „puri”, adepţii organizării formale sunt

individualişti, au caracter masculin (în sensul de a fi puternic agresivi faţă de

cei slabi, în cazul de faţă subordonaţii), se distanţează faţă de putere (în

sensul de a fi lipsit de iniţiativă, responsabilitatea revenind totdeauna celor

din structura superioară) şi evită, pe cât posibil, orice risc, inclusiv printr-o

„externalizare” greşit înţeleasă, adică prin transfer asupra subordonaţilor.

Din aceste considerente, managerii ”puri” sunt catalogaţi drept

manageri diabolici, care nu sunt nici eficace, nici eficienţi ca senior-

manageri, ci numai ca supervizori, adică executanţi de nivel superior.

MANAGERUL DIABOLIC. ABORDAREA CLASICĂ

Adrian Furnham, în lucrarea sa “The Hopeless, Hapless and

Helpless manager” (“Managerul lipsit de speranţă, ghinionist şi

neajutorat”)8 emite 12 recomandări „dubioase” pentru aceştia:

1. Disipă responsabilitatea. Este esenţial să te asiguri că dacă ceva

merge rău nu va fi posibil să fii considerat tu însuţi responsabil pentru acest

lucru. Aşa că, înfiinţează o comisie formată din cei care nu prea au altceva

8 Preluat din notele de curs ale prof. Constantin ROMANOSCHI la cursul postuniversitar organizat la Centrul de Studii Postuniversitare al M.I.R.A.- iulie 2008

59

Page 60: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

de făcut – adică aspiranţi la calitatea de manageri incompetenţi. Trimite e-

mailuri şi rapoarte cu scopul ca, la nevoie, ideile şi propunerile tale, odată

transmise, să poată fi considerate ca fiind şi acceptate [am informat şi nimeni

nu a avut ceva de spus].

2. Deleagă dar nu împuternici. Asigură-te că îndatoririle şi

responsabilităţile, în mod deosebit cele plictisitoare sau riscante, vor cădea

indubitabil în sarcina altora (alte departamente, structuri rivale, parteneri

externi, chiar colegi ambiţioşi şi, în special, propriul staff). Secretul constă în

a transfera acestora răspunderea, dar fără puterea reală necesară pentru a

face şi o treabă bună.

3. Extinde-ţi imperiul. Fă în aşa fel încât departamentul tău să

crească. Există multe motive pentru această strategie risipitoare şi egoistă.

Mai întâi, cu cât ai mai mulţi oameni în subordine, cu atât mai înalt va fi

rangul pe care-l vei obţine. Apoi, în momente dificile, îţi poţi permite cu

uşurinţă să reduci câteva posturi, creând astfel imaginea eroului care se

sacrifică, fără să suferi, în realitate, pierderi importante. Ceea ce este mare

este frumos, puternic şi de succes !

4. Nu cheltui niciodată mai puţin decât este prevăzut în buget, dar

pretinde mereu că acesta nu este suficient. Principiul fundamental aici

este de a fi în realitate un cheltuitor, dar a poza exact în contrariul acestuia.

Aminteşte-ţi că participarea ta la conferinţele din străinătate este prevăzută

în buget şi cumpărarea unui calculator performant pentru uzul tău înseamnă

să aplici soluţii IT noi. Cheltuieşte mult, dar în secret, în timp ce vei vorbi

mereu despre austeritate.

60

Page 61: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

5. Respinge orice formă de evaluare a rezultatelor. Niciodată, dar

niciodată, nu stabili finalităţi clare şi, mai ales, măsurabile. Nu risca să fii

considerat responsabil pentru rezultatele activităţii tale, ca urmare a

acceptării măsurării acestora prin orice fel de criterii « obiective ». Reţine o

frază utilă:  “Ce poate fi măsurat nu este important...iar ceea ce este cu

adevărat important nu se poate măsura”. Dar asta nu înseamnă să eziţi să

impui celorlalţi asemenea sisteme de evaluare. Aminteşte-ţi mereu că tot ce

faci tu este unic şi dincolo de abordarea simplistă şi ambiguă pe care o aduc

sistemele de măsurare.

6. Fă o valoare din stabilitate. Elogiază continuitatea şi tradiţia; evită

schimbarea şi inovarea. Aminteşte-ţi conceptul de precedent: “…este o idee

interesantă dar prematură…” [nu există precedent] şi “…am mai

încercat aceasta, dar a eşuat lamentabil…” [există un precedent

descurajant]. Inventează şi aplică modalităţi de a-i umili pe tineri şi pe

inovatorii străluciţi. Schimbarea provoacă anxietate şi ameninţă status quo-

ul, motiv suficient pentru a te opune acesteia.

7. Impune propriul tău ritm. Evită frenezia şi sentimentul urgenţei.

Deşi este crucial să pari ocupat, chiar stresat, nu accepta termene finale. Nu

ceda niciodată dorinţei obsesive de a face lucrurile într-un timp din ce în ce

mai scurt şi pregăteşte-ţi o serie de povestiri despre cum impulsivitatea poate

duce la dezastru. Iepurele şi ţestoasa este o excelentă fabulă care poate fi

folosită în ocaziile în care ţi se cere să adopţi o poziţie care să te angajeze.

61

Page 62: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

8. Niciodată, dar niciodată, nu-ţi asuma riscuri. Birocraţia nu se

referă la sărbătorirea succeselor, ci la evitarea insucceselor. Să nu vii

niciodată primul cu o idee. Tipul de individ care-şi asumă riscul poate avea

succes ocazional, dar poate şi rata, în timp ce „precauţii”, de tipul celor care

fac lucrurile “pas cu pas”, cresc încet dar sigur în ierarhie. Completează-ţi

vocabularul cu termeni insultători la adresa celor care-şi asumă riscuri, cum

ar fi: « caută senzaţii puerile », « imaturitate periculoasă » etc. Manifestă

precauţie şi reţinere în tot ce întreprinzi.

9. Pune totul pe hârtie, cu grijă şi în spiritul legii. Asigură-ţi

spatele cu hârtii care înregistrează totul. Nu uita să formulezi cu atenţie

frazele ce se referă la probleme delicate sau dificile, luând în considerare

faptul că, mai târziu, vei putea evita unele “adevăruri” incomode.

“Înregistrările” înseamnă putere. Dacă păstrezi înregistrări mai bune decât

“egalii” tăi, vei avea suficiente date pentru a câştiga disputele şi a-ţi justifica

acţiunile.

Aceasta nu înseamnă, în nici un caz, folosirea sistemelor IT

inteligente, ci, mai degrabă, cum ar fi, să întocmeşti minute la toate

întâlnirile ş.a.m.d. Nu accepta niciodată ceva fără a fi pus pe hârtie. Adoptă

pentru orice o gândire şi o terminologie în spiritul legii. Acordă atenţie

sensurilor multiple şi obligaţiilor serioase reţinute pe hârtie.

10. Stabileşte un protocol şi un sistem de proceduri şi reguli. În

mod evident, este vorba despre esenţa oricărei birocraţii, dar nu folosi

cuvinte ca regulă sau procedură dacă acestea s-ar putea întoarce împotriva

ta. Trebuie, totuşi, să te asiguri că toţi îţi respectă directivele, care sunt create

pentru scopuri mai speciale, cum ar fi ţinerea la distanţă a celor care pun

62

Page 63: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

întrebări neavenite, descurajarea criticilor şi derutarea adversarilor. Este

adevărat că oamenii preferă o lume în ordine, stabilă şi predictibilă, ceea ce

reprezintă chiar rolul sistemului. Pentru fiecare tehnologie sau activitate

nouă, sunt necesare un sistem şi un protocol care să asigure că aceasta este

abordată uniform şi adecvat în toată organizaţia.

11. Nu comunica nimic cu adevărat important. Informaţia

reprezintă putere; “secretele” sunt o resursă. Nu explica şi nu te justifica

niciodată, dar comunică în mod constant. Este o adevărată artă să transmiţi

puţine lucruri importante, iar dacă nu poţi evita o asemenea situaţie, fă-o în

aşa fel încât importanţa acestora să nu poată fi recunoscută. Comunicarea

deschisă este un duşman de moarte, deoarece deschide calea de a deveni slab

şi expus. Aminteşte-ţi tot felul de discuţii despre secretele de stat, importanţa

confidenţialităţii şi puterea societăţilor secrete.

12. Consultă-te cu diverse comisii. Comisiile sunt dispozitive

minunate pentru a afla diferite lucruri. Ele pot fi folosite pentru sondarea

opiniilor în scop personal. De asemenea, pot difuza responsabilitatea şi crea

iluzia muncii din greu; sunt puternic conservative şi aproape întotdeauna

ineficiente; sunt ideale pentru irosirea timpului, păstrând aparenţa unei

oarecare democraţii.

Interesant, nu?

63

Page 64: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

CUM RECUNOAŞTEM UN MANAGER DIABOLIC. SAU

SCURT ESEU DESPRE CASTANE.

Castanele sunt acele fructe având coaja lemnoasă care ne fac zile

fripte toamna (în special dacă ai maşină şi o parchezi sub arborele omonim).

Castanele, sau mai bine zis o varietate-cea comestibilă-se consumă

coapte la jar.

Sigur, este preferabil să stai undeva la masă, aşteptând ca altcineva să

facă focul, să domolească jarul, să pună castanele pe foc şi, evident, să le şi

scoată (tot evident, cu mâna lui).

Tu doar să le consumi.

Acest exerciţiu mental are ca rezultat o imagine minunată pentru

cineva lipsit de simţire...dar ce spun eu?

Poate o astfel de persoana să experimenteze "BUCURIA DE A

GÂNDI"?(Einstein dixit).

Poate să îşi imagineze cam ce simţi tu, când realizezi că faci pentru el

treburile "murdare", că se foloseşte (încearcă) de tine, că vrea să scoată

castanele din foc cu mâna ta?

Acestea fiind zise, pune-ţi întrebarea: "Poate şeful meu să facă

asta?".

Dacă nu poate, atunci e clar: face parte din categoria managerilor

diabolici şi e cazul să pleci din preajma lui.

Dacă DA, atunci mergi la biserică, aprinde o lumânare mare, de ceară

curată.....

ŞI DĂ ACATISTE SĂ-L ŢINĂ DUMNEZEU SĂNĂTOS!!!

Castane: uite de unde am plecat şi unde am ajuns.

64

Page 65: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

SUN TZU SCOS „DE LA NAFTALINĂ” SAU „DE LA AGONIE

LA EXTAZ”

Mai nou, structurile corporatiste adoptă, din ce în ce mai des principii

şi norme specifice domeniului militar.

Din ce în ce mai mulţi manageri îl scot „de la naftalină” pe Sun Tzu

(sec. IV î. Hr., general chinez, părinte al ştiinţei militare), ale cărui precepte

au fost, cumva, puse la index în ultimii 30 de ani.

Actualmente, există lucrări de managementul firmelor bazate pe

învăţăturile lui Sun Tzu.

Şi atunci, ce l-ar împiedica pe un manager diabolic să le folosească (în

părţile care i-ar fi utile, evident) ?

Iată ce spune SUN TZU :

„  Arta supremă a războiului este înfrângerea inamicului, prin

înşelătorie, fără luptă, astfel:

1. Discreditaţi tot ceea ce merge bine în ţara inamicului;

2. Implicaţi reprezentanţii claselor conducătoare ai ţării inamice în

afaceri dubioase. Distrugeţi-le reputaţia şi, la momentul potrivit, supuneţi-

i dispreţului propriilor concetăţeni;

3. Utilizaţi creaturile cele mai ticăloase şi mai abjecte;

4. Răspândiţi discordia şi conflictele între cetăţenii ţărilor ostile.

Întărâtaţi-i pe tineri contra bătrânilor;

65

Page 66: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

5. Ridiculizaţi tradiţiile adversarilor. Discreditaţi-le luminătorii de

conştiinţă;

6. Induceţi în eroare inamicul, spre a-l conduce la temporizare şi

neglijenţă, apoi avansaţi cu repeziciune;

7. Perturbaţi, prin orice mijloace, intendenţa, aprovizionarea şi

funcţionarea armatei inamicului;

8. Slăbiţi voinţa luptătorilor inamici prin cântece şi melodii

senzuale;

9. Daţi inamicului fete şi băieţi tineri pentru a-i lua minţile, dar şi

jad şi mătase pentru a-i zgândări ambiţiile;

10. Fiţi generoşi în promisiuni şi recompense pentru informaţii;

11. Infiltraţi-vă peste tot spionii. Bazaţi-vă pe trădătorii care se

găsesc în rândurile inamice;

12. Făceţi-l pe adversar să creadă că mai există o posibilitate de a se

salva. Apoi, LOVIŢI.

Scopul vostru trebuie să fie preluarea intactă a tot ceea ce se află pe

pământ. În acest fel trupele vă vor rămâne odihnite, iar victoria va fi

totală. ”

66

Page 67: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

Oricum, deşi „ de la NECULCE-ncoace, cartea din carte se face”,

consider că ar fi oportun să completez cele 12 recomandări pentru un

manager diabolic, prelucrând preceptele lui Sun Tzu spre a rezulta

următoarele:

13. Creează un mediu concurenţial fals în organizaţia ta; insuflă

subordonaţilor sentimentul că au şansa de a fi promovaţi, evident în urma

susţinerii unui concurs în care pot avea ca rivali fie colegi, fie persoane din

afară, dar nu întreprinde nici o acţiune concretă în acest sens. Dă-le impresia

că pot fi favorizaţi şi atunci ideea că pot „trişa” în competiţie ţi-i va aduce

„la degetul mic”.

14. Comunică-le subordonaţilor că uşa ta le este permanent

deschisă, dar ai grijă ca în biroul tău să se afle totdeauna unul-doi

dintre protejaţii tăi; astfel, dacă vreun subordonat va veni la tine să-ti

prezinte deschis o problemă, ai şansa să se inhibe în prezenţa „aplaudacilor”,

care îl pot pune, prin zvonuri, într-o lumină proastă în faţa colectivului. Este

foarte probabil că va renunţa la raportare iar problema pe care vroia să ţi-o

supună atenţiei şi toate consecinţele ei vor rămâne în responsabilitatea sa,

atât timp cât tu, manager, nu ai ştiut nimic.

15. Dacă nu poţi să-ţi promovezi protejaţii, retrogradează-i pe

concurenţii lor; astfel, aducându-i pe toţi la acelaşi nivel, le vei crea

protejaţilor un sentiment de superioritate şi îţi va aduce recunoştinţa lor, cel

puţin atât timp cât vei fi în funcţie.

67

Page 68: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

16. Chiar dacă ai promis ceva ce comportă riscuri pentru tine,

găseşte o cale de a nu te ţine de cuvânt; dacă este posibil, foloseşte scuza

„eu am vrut, dar cei de deasupra mea au hotărât altfel”. De ce să îţi asumi

riscuri? Ce fel de manager diabolic ai mai putea fi, în acest caz?

17. Orice problemă care te afectează se poate muşamaliza; din

acest considerent, întreprinde orice acţiune ai crede de cuviinţă pentru a-i

face responsabili (chiar dacă nu au nici o legătură cu problema) pe

subordonaţii predispuşi să te critice în mod deschis şi pe duşmanii tăi

(declaraţi sau nedeclaraţi). Creându-le un sentiment de vinovăţie, îi vei

determina „să-şi ţină gura”. Loialitatea „aplaudacilor” îţi este, oricum,

asigurată, atât timp cât eşti în funcţie. Dar şefii tăi? Şefii au atribuţii de

control asupra activităţilor tale şi orice problemă ar apare în grădina ta, poate

să ajungă şi chiar ajunge şi în grădina lor, dacă „explodează”. Şi, cum şi ei

sunt oameni, au tot interesul să nu „explodeze”.

18. Dacă prevezi că va apare o problemă în organizaţie, ia-ţi

concediu medical. Nu vei putea fi învinovăţit dacă ceva merge prost,

deoarece „nu aveai cum să prevezi că lucrurile vor merge prost şi, fiind

bolnav, ai fost în incapacitate de a rezolva problema”, vina revenind, în

totalitate, înlocuitorului. Şi, mai ales, nu uita să delegi conducerea unui

potenţial „Acar Păun”, pe care să-l cultivi din timp pentru astfel de situaţii.

Vei putea motiva că nu ai avut altă variantă. Ţine totodată legătura cu

structura pe care o conduci, dar printr-un „aplaudac” de încredere, în aşa fel

încât, dacă „Acarul Păun” este pe cale de a rezolva problema, să apari şi tu,

ca un „salvator providenţial”, fără de care situaţia s-ar transforma într-un

dezastru.

68

Page 69: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

19. Pune-ţi subordonaţii incomozi în situaţii neplăcute. La

momentul oportun, pot deveni candidaţi ideali pentru sacrificiu. Pentru mai

multe detalii şi cu titlu de exemplu, consultă punctul anterior.

20. Pune-ţi toţi subordonaţii să întocmească tot felul de lucrări

fără finalitate, dar cât mai complexe şi dificile. Impune termene nereale.

În cazul foarte probabil al nerespectării, culpabilizează-i, dar ia măsuri

numai împotriva celor incomozi, pentru a le arăta celorlalţi (protejaţilor) că-i

ocroteşti.

21. Dacă se impune o schimbare în organizaţie, nu acţiona

niciodată asupra obiectivelor. Gândeşte-te mai bine la o restructurare, prin

crearea de noi funcţii. Întocmeşte (sau mai bine pune pe cineva ori, ideal ar

fi un colectiv, o comisie, grup de lucru, etc.) un dosar cât mai gros,

cuprinzând analize SWOT, PEST(LE), citate din referinţele normative, etc.,

cât mai alambicat dar debordând de scheme, tabele, diagrame, ş.a.m.d., fără

vreo legătură logică, apoi trânteşte concluzia: ”structura este

subdimensionată. În lumina acquis-ului comunitar şi a referinţelor

normative naţionale subsecvente, instituţiei noastre îi revine sarcina de a

face faţă la noi şi noi provocări, din care se exemplifică.......... iar

personalul, deşi dedicat muncii, este insuficient numeric şi este posibil de

a fi depăşit de sarcini, consecinţele fiind imposibil de cuantificat”. Încheie

apoi cu propunerea de suplimentare a compartimentelor X, Y, Z, etc., cu un

anumit număr de funcţii. Ai grijă totuşi „să nu sari calul”, cu mai mult de 1-

2 funcţii pe fiecare compartiment, şi nu mai mult de 10% din totalul actual al

posturilor, altfel vei crea suspiciuni. Şefii tăi vor frunzări materialul apoi,

69

Page 70: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

având probleme mult mai importante, îl vor repartiza unui subordonat care,

din comoditate ori plictiseală, îl va rătăci prin vreun sertar.

22. Dacă cineva trebuie sacrificat din cauza unei probleme,

TEMPORIZEAZĂ până când găseşti „Acarul Păun”. Sau până când

problema se diluează, deşi cineva trebuie sacrificat, altfel vei fi categorisit de

şefii tăi ca fiind prea indulgent;

23. Dacă un subordonat vine cu o idee bună, însuşeşte-ţi-o şi

prezint-o şefilor tăi ca şi când ar proveni de la tine. Trece-l pe

subordonatul respectiv la categoria „incomozi”;

24. Fii receptiv la „cântecul sirenelor”. Orice subordonat care te

laudă, îţi spune că, pentru el, constitui un model de urmat în carieră şi în

viaţă, că ideile tale sunt „un far călăuzitor”, ori are un coeficient scăzut de

inteligenţă, ori îşi exprimă disponibilitatea de a-ţi deveni „vasal”. În orice

caz, oferta nu este de aruncat, orice recrutare de noi „aplaudaci” fiind în

măsură să-ţi sporească puterea în cadrul structurii pe care o conduci. Totuşi,

ca măsură de prevedere, caută să-ţi păstrezi mintea limpede şi să nu îţi

însuşeşti laudele, altfel poţi deveni paranoic şi atunci, rişti să nu mai fii

capabil să aplici toate celelalte precepte.

25. Ca ultimă recomandare, nu uita niciodată: orice subordonat îţi

este duşman (declarat sau potenţial). Fiind suspicios (dar nu manifesta

deschis ori prin limbajul trupului această suspiciune) vei crea impresia că

eşti „amabil, dar distant”, ferm, consecvent, că posezi un simţ acut al

echilibrului. Vei promova imaginea unei personalităţi puternice şi vei fi în

70

Page 71: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

drept să le spui subordonaţilor: ”Oricine poate fi supus schimbării”.

Oricine, evident cu excepţia ta, dar ai grijă să nu le mai împărtăţeşti şi ultima

parte, altfel „haloul” ţi se va disipa.

PROBLEME? SE REZOLVĂ ÎN 11 PAŞI!

În ceea ce priveşte rezolvarea problemelor, un manager diabolic va

aplica un algoritm, a cărui schemă logică este reprezentată în figura de mai

jos9:

9 pentru bună şi cuvenită măsură, spre a nu fi acuzat de plagiat, precizez că algoritmul nu îmi aparţine; figura mi-a fost remisă pe e-mail, fără indicarea autorului. În acest sens, invit pe oricine şi-ar recunoaşte creaţia să o revendice

71

Page 72: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

Analitic, algoritmul se prezintă astfel:

Ipoteză de lucru: „ A APĂRUT O PROBLEMĂ”.

Pasul 1.

Întreabă-te dacă s-a rezolvat de la sine.

Dacă da, treci la pasul 2

Dacă nu, treci la pasul 3

Pasul 2.

Las-o aşa cum este.

Treci la pasul 11

Pasul 3

Întreabă-te dacă eşti şi tu amestecat.

Dacă da, treci la pasul 4

Dacă nu, treci la pasul 5

Pasul 4

EŞTI UN DOBITOC!

Treci la pasul 6

Pasul 5

Întreabă-te dacă se va sparge în capul tău.

Dacă da, treci la pasul 7

Dacă nu, treci la pasul 8

72

Page 73: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

Pasul 6

Întreabă-te dacă mai ştie şi altcineva

Dacă da, treci la pasul 7

Dacă nu, treci la pasul 9

Pasul 7

AI ÎNCURCAT-O!

Treci la pasul 10

Pasul 8

FĂ-TE CĂ NU VEZI!

Treci la pasul 11

Pasul 9

MUŞAMALIZEAZ-O!

Treci la pasul 11

Pasul 10

Întreabă-te dacă poţi da vina pe altcineva

Dacă da, treci la pasul 11

Dacă nu, revino la pasul 7

Pasul 11

PROBLEMĂ REZOLVATĂ!

73

Page 74: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

VISĂTORII (NĂUCII)

Joel Arthur Barker făcea următoarele aserţiuni referitoare la viziune:

„ Viziunea fără acţiune nu este decât un vis;

Acţiunea fără viziune nu este decât un mod de a alunga plictiseala;

Viziunea însoţită de acţiune poate schimba lumea.”

Deci, liderii puri nu sunt altceva decât nişte visători, nişte năuci.

Aceştia, aparţinând unei dimensiuni culturale opuse managerilor

„puri”, sunt caracterizaţi de curiozitate şi de creativitate şi de... atât.

Cu alte cuvinte, posedă cunoştinţe psihosociale pe care şi le

perfecţionează continuu, numai în scopul de a menţine relaţii interpersonale

bune, abordează problemele în mod agresiv, ignorând riscurile şi sunt

caracterizaţi de viziune şi de conştientizarea misiunii organizaţiei, dar, în

plan acţional, sunt necorespunzători.

Inexistenţa unui echilibru între formal şi informal, între analiză şi

sinteză, precum şi lipsa unui nivel acceptabil de acceptare a incertitudinii,

adică acceptarea extremelor (manageri „puri” sau lideri „puri”) în

managementul de „top” sunt factori (cauze) ale riscurilor instrumentelor de

control intern în activitatea de resurse umane.

Ori, gestionarea resurselor „calde”, în condiţiile în care cele „reci”

sunt, spre finalul aşteptat, epuizabile, este, practic, un multiplicator de

resurse şi garanţia atingerii obiectivelor.

74

Page 75: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

Capitolul V. REZISTENŢA LA SCHIMBARE

SĂ-I DĂM CEZARULUI CE-I AL CEZARULUI!

Aceşti factori de risc generează puncte slabe, în cazul tratării

necorespunzătoare şi, în cazul M.I.R.A., acestea au fost decelate în cursul

analizei SWOT ce a precedat Planul strategic al instituţiei pentru perioada

2007-2009; spre cinstea factorilor de conducere, au fost enumerate în surse

publice de informare10:

- preponderenţa acordurilor instituţionale doar la nivel formal,

nefiind materializate în rezultate concrete;

- capacitate insuficientă de aplicare a cadrului legal şi a noilor

metodologii subsecvente;

- întârzierea măsurilor concrete şi imediate ori lipsa prioritizării

aplicării acestora;

- rezistenţa la schimbare;

- insuficienta cunoaştere a legislaţiei europene;

- modificări organizatorice produse în instituţiile/structurile din

subordinea ministerului;

- insuficienta acoperire cu resurse umane, financiare şi materiale a

direcţiilor de acţiune şi obiectivelor;

- substructurile instituţiei nu funcţionează la capacitate maximă din

cauza neacoperirii tuturor funcţiilor alocate prin statele de

organizare;

- insuficienta motivare a personalului.

10 www.mira.gov.ro

75

Page 76: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

Ori, toate acestea nu reprezintă decât simptome ale unui management

defectuos, conducătorul entităţii având atribuţii concrete în prevenirea şi

contracararea efectelor disfuncţionalităţilor enunţate.

Şi, cu toate că pare neverosimil, inclusiv în învingerea rezistenţei la

schimbare manifestată de subordonaţi.

DIMENSIUNEA UMANĂ A REZISTENŢEI LA SCHIMBARE

Trebuie cunoscut faptul că rezistenţa la schimbare este generată de

existenţa ori inexistenţa următorilor factori:

- absenţa sentimentului urgenţei, datorită amintirii succeselor

trecute, a unor standarde prea joase ori a unui feed-back

insuficient;

- în condiţiile în care managerul nu poate face schimbarea în

organizaţie de unul singur, ci trebuie asistat de o echipă,

constituirea necorespunzătoare a acesteia poate conduce la o

coaliţie de putere insuicient de convingătoare;

- viziunea (prioritatea priorităţilor, enumerarea obiectivelor

strategice) trebuie să fie puternică, clară şi comunicată întregului

personal. Dacă managerul care vrea schimbare uită aceste trei

caracteristici esenţiale (subestimează puterea viziunii), adică

obiectivele propuse nu oferă satisfacţie celor din subordine, ori

dacă sunt confuze sau dacă nu sunt comunicate (decât, eventual,

unui cerc restrâns de „iniţiaţi”, „aplaudaci”, ş.a.m.d., şi poate nici

atunci în totalitate), atunci nu va fi susţinut în eforturile sale;

- subsecvent acestui aspect este acela al multiplicării comunicării în

cascadă. Studiile efectuate au arătat că, pentru ca schimbarea să se

76

Page 77: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

realizeze, este necesar ca viziunea comunicată să se multiplice de

cel puţin 10 ori;

- acceptarea conştientă a obstacolelor ce pot bloca procesul este

determinantă pentru schimbare. Şi nu numai acceptarea în sine, cât

o atitudine proactivă de tratare a acestora;

- managerul şi echipa trebuie să acţioneze în aşa fel încât, pe lângă

realizarea obiectivului final (schimbarea), să asigure şi victorii pe

termen scurt. Aceste victorii parţiale au caracter divers şi se

prezintă ca exemple: acceptarea de către cei ce îndrumă activitatea

instituţiei (structurile superioare) a unor propuneri emise,

realizarea unor protocoale de cooperare ori externalizare a unor

atribuţii cu alte instituţii ori substructuri, câştigarea unor drepturi

pentru instituţie ori pentru personalul acesteia, etc.;

- declararea victoriei prea devreme este un obstacol major în

realizarea schimbării. Simpla emitere a unor referinţe normative

precum Regulamentul de Organizare şi Funcţionare, fără a fi

întocmite fişele posturilor, procedurile aferente desfăşurării

activităţilor relevante, eventual a manualelor operaţionale ori,

acestea fiind totuşi întocmite, fără a se asigura o perioadă de timp

corespunzătoare implementării (ceea ce implică şi feed-back-ul

aferent), poate cauza persistenţa sau chiar acutizarea unor riscuri,

transformarea acestora în probleme dificile certe şi, în final,

compromiterea schimbării;

- schimbările preconizate în structură trebuie să atingă neapărat şi

cultura organizaţională. Schimbarea modului de gândire, a

procedurilor („modul cum se procedează pe aici”-definire

plastică a culturii organizaţionale) reprezintă transformări de

77

Page 78: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

esenţă. O organizaţie în care s-a produs schimbarea este o nouă

organizaţie, cu un alt set de principii, valori şi norme, cu o altă

viziune asupra obiectivelor, cu un alt mandat şi cu o altă politică de

procesare a resurselor de orice fel. Dar acestea nu reprezintă

altceva decât cultura organizaţiei şi dacă schimbările nu vizează

esenţa, avem de-a face cu „vânare de vânt”. Eşec garantat.

CÂND ESTE JUSTIFICATĂ REZISTENŢA LA SCHIMBARE?

Rezistenţa nemanifestată reprezintă, poate, cel mai mare duşman al

managerului onest, implicat în schimbare.

Dar onestitatea nu este sinonimă cu viziunea şi se poate întâmpla ca

aceasta să lipsească ori să fie neclară. Este posibil ca obiectivele definite să

nu îndeplinească criteriile S.M.A.R.T. (acronim preluat din limba engleză şi

tradus în română, păstrând iniţialele, prin Specific, Măsurabil, Acceptat,

Real şi dependent de Timp), respectiv C.A.R.T.E. (Cuantificabil, Acceptat,

Real, dependent de Timp şi Ecologic) ori, poate, acestea sunt percepute de

subordonaţi ca ameninţări reale sau potenţiale. În acest ultim caz, personalul

va adopta linia minimei rezistenţe (cu excepţiile de rigoare), aprobând

formal demersurile managerului (stilul „aplaudac”), dar retrăgându-i tacit

sprijinul atât de necesar.

Nimic mai periculos.

O luptă deschisă ( înţelegând prin asta o confruntare de idei), nu poate

fi decât benefică pentru ambele părţi.

Evident că avem de-a face cu un conflict, dar stă în abilitatea

managerului să-l transforme, dintr-o criză, într-un conflict pozitiv, generator

de creştere în organizaţie.

78

Page 79: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

Nu problemele se evită, ci conflictele, în sensul de negociere

(preferabil de tip „câştig-câştig”) şi rezolvarea disensiunilor (luate inclusiv

în sensul de animozităţi).

Rezistenţa nemanifestată este sinonimă cu evitarea implicită (uneori

chiar subconştientă) a problemelor iar problemelor nerezolvate nu li se poate

aplica dictonul: ”Laissez faire, laissez passer, le monde va de lui meme”.

Odată şi odată vor izbucni, conflictul se va acutiza iar consecinţele pot

fi necuantificabile.

Poate că totuşi ar fi şi situaţii în care rezistenţa la schimbare ar putea fi

benefică, una dintre acestea fiind atunci când managerul vrea schimbare doar

de dragul schimbării.

O strategie are drept componente misiunea organizaţiei, obiectivele

fundamentale, opţiunile strategice, resursele la dispoziţie, termenele de

realizare precum şi elementul esenţial, distinctiv, prioritar (şi nu exagerez

când enumăr concomitent toate aceste atribute): avantajul competitiv sau „ce

se urmăreşte, ce se câştigă, faţă de adversari?”.

Practic, strategia arată direcţia generală de valorificare a unor „atu”-

uri şi nu a unor „neanturi”.

Dacă schimbarea, ca acţiune şi rezultat este fără miză, atunci fie

managerul este fie incompetent, fie servil şi ar trebui să părăsească entitatea

fără amânare.

Dar, cum în viaţă lucrurile nu stau totdeauna cum ar trebui, foarte rar

se întâmplă eliminarea managerului necorespunzător.

Ce opţiuni au subordonaţii în acest caz?

Fie să accepte schimbarea aşa cum a fost ea proiectată, dar asta ar

însemna să fie de acord cu o disfuncţionalitate certă care, mai devreme sau

mai târziu, le va dăuna (puţin probabil), fie să adopte o atitudine de

79

Page 80: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

rezistenţă activă, prin constituirea unor grupuri informale care să încerce să-

şi impună propriile obiective şi opţiuni strategice, fie să acţioneze în sensul

rezistenţei nemanifestate, din considerente de autoprotecţie.

Prima şi ultima variantă nu necesită explicaţii dar este cert faptul că

ambele sunt extrem de dăunătoare pentru instituţie.

Varianta constituirii grupurilor informale ar putea prezenta interes

prin prisma riscurilor pe care le prezintă pentru membrii ei dar, mai ales,

pentru entitate, în ansamblu.

Astfel, aceştia şi liderii în principal ar fi puşi în situaţia de a-şi asuma

o responsabilitate şi nişte riscuri pentru care nu sunt abilitaţi şi, evident, nici

remuneraţi.

Ar fi extrem de simplu ca un eşec eventual al schimbării să fie pus pe

seama acestora, chiar dacă nu au acces la resurse, fie ele „calde” sau „reci”,

în special la obţinerea, stăpânirea şi valorificarea informaţiilor, dar, vorbind

strict de organizaţie, nu acesta reprezintă principalul risc.

Este neverosimil ca managerul, aşa cum a fost descris, să fie dispus a-

şi recunoaşte greşeala şi, foarte probabil, va încerca negocierea conflictului

prin forţare, exacerbând birocraţia, prin aplicarea unor reguli arbitrare,

lipsite de coerenţă, utilizând excesiv pârghiile coercitive şi limitând

comunicarea.

Aceste aspecte vor crea o barieră în dezvoltarea personalităţii

angajaţilor, îi vor determina să nu-şi mai expună ideile novatoare, iar, în

final, vor genera o lipsă de motivare, prin prisma teoriei maturitate-

imaturitate a lui Argyris11 (cauzele pentru care oamenii se simt demotivaţi

sunt inexistenţa unui echilibru între nevoile angajaţilor şi cele ale

11 Dr. Gheorghe Toma – Managementul schimbării, incertitudini, certitudini, creativitate, Editura Universităţii Naţionale de Apărare „ Carol I”, Bucureşti, 2006

80

Page 81: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

organizaţiei, precum şi faptul că sunt trataţi de manageri ca nişte copii şi nu

ca nişte adulţi).

Punţile de comunicare fiind rupte, fluxurile informaţionale vor fi

dirijate preponderent de sus în jos, informarea managerului de către

subordonaţi va înregistra carenţe semnificative şi implicit, feed-back-ul,

adică însăşi capacitatea de regenerare a organizaţiei.

În acest moment, structura este deosebit de vulnerabilă, fiind ancorată

în trecut, ipotezele de lucru nu vor mai fi supuse reevaluării iar rezultatele

obţinute vor fi necorespunzătoare.

Cu toate acestea, managerul (aflat în imposibilitatea de a utiliza feed-

back-ul), va considera că obiectivele au fost atinse, adică va fi obligat (şi se

va complace) să adopte standarde prea joase, ceea ce va incrementa absenţa

sentimentului urgenţei şi va amplifica rezistenţa la schimbare. Totodată,

angajaţii se vor simţi în continuare demotivaţi, vor acorda mai multă

importanţă rezolvării problemelor personale (atât în afara cât, mai ales, în

timpul programului de lucru) şi, într-un final, vor părăsi organizaţia, pentru

a-şi satisface nevoile de securitate, ori, după caz, de apartenenţă sau de

stimă.

Stabilitatea structurii, înţeleasă atât ca menţinerea ei în plan fizic

(resurse umane), cât şi al eficienţei şi eficacităţii, precum şi în planul

dinamicii entităţii (inovaţia), vor avea de suferit.

O schimbare va fi atunci necesară, cu singura diferenţă faţă de situaţia

iniţială că nu va fi o reorganizare, o reaşezare o obiectivelor, ci o

restructurare, prin reducerea atribuţiilor şi renunţarea la unele posturi ori,

mai grav, păstrarea atribuţiilor şi renunţarea la funcţii, generând

supraîncărcare cu sarcini, nemulţumiri, demotivări şi astfel, se intră într-un

cerc vicios, la fiecare ciclu producându-se pierderi (de atribuţii şi de funcţii).

81

Page 82: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

Până când? Sau până unde? Evident că trebuie să existe o limită de la

care existenţa structurii este ameninţată.

Desfiinţarea este oricând posibilă, aplicându-se, în final, dictonul

„boală lungă, moarte sigură”.

Iată cum promovarea unei schimbări „de dragul schimbării”, de

către un manager lipsit de onestitate ori incompetent, nu conduce la

reorganizare şi la creşterea eficacităţii şi eficienţei, ci la restructurări

succesive, culminând cu desfiinţarea (decesul) organizaţiei.

Cele mai sus prezentate pot fi considerate ca abordări profund

pesimiste, cu grad ridicat de incertitudine, dar, în esenţă, este chiar ceea ce

mi-am propus: prezentarea unor riscuri, a unor incertitudini.

Despre probabilitatea materializării acestora nu am intenţia de a face

vreo aserţiune susceptibilă, ori nu, demonstrării.

Nu trebuie uitat totuşi că, potrivit lui Geert Hofstede, organizaţiile se

proiectează pe principiul normalităţii (personal de inteligenţă medie, „băieţi

buni”, cu variaţiunea „fete de treabă”) şi nu al excepţionalităţii.

Normalitatea oferă garanţia faptului că o eventuală schimbare va fi

mai uşor acceptată de subordonaţi (inteligenţa medie este uneori sinonimă cu

lipsa ambiţiei) dar există şi un risc.

Inteligenţa medie (a se citi mediocritate, în sensul peiorativ şi nu în

cel de „cale de mijloc”) a personalului poate oferi rezultate mediocre (în

sensul explicat în paranteza anterioară).

Ca să nu mai vorbim de managerul care se înconjoară de incapabili,

care, cu timpul, fiind lipsit de (a se citi a eliminat) provocări, se va plafona

şi, prin fenomenul de proiecţie inversă („dacă te amesteci în tărâţe...”)

riscă să devină aidoma subordonaţilor.

Căci fiecare şef are subordonaţii pe care şi-i merită.

82

Page 83: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

Capitolul VI. ÎN LOC DE ÎNCHEIERE

URBI ET ORBI

Sau, mai bine, „ORBI ET URBI”, pentru că exemplul ce urmează

(anecdotic, dar atât de ancorat în realitate), începe cu prezentarea unor (aşa-

zise) stări de fapt din afara României, pentru ca apoi să revină în ţară.

Aşadar, să prezentăm câteva idei de dezvoltare ale unei companii

specializate, să zicem, pe creşterea bovinelor12, pornind de la necesitatea de

dezvoltare a structurii şi să vedem cum sunt particularizate tendinţele

managementului „tradiţional” pe mapamond.

Şi asta, datorită faptului că „fiecare bordei, cu obiceiul lui.

CAPITALISM TRADIŢIONAL

Ai două vaci.

Vinzi una şi cumperi un taur.

Cireada se înmulţeşte iar economia prosperă.

Le vinzi şi ieşi la pensie cu câştigul.

COMPANIE AMERICANĂ

Ai două vaci.

Vinzi una şi o forţezi pe cealaltă sa producă lapte cât pentru patru.

Eşti surprins când vaca moare.

12 pentru bună şi cuvenită măsură, spre a nu fi acuzat de plagiat, precizez că ideea nu îmi aparţine ci mi-a fost remisă pe e-mail, fără indicarea autorului. În acest sens, invit pe oricine şi-ar recunoaşte creaţia să o revendice

83

Page 84: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

COMPANIE FRANCEZĂ

Ai două vaci.

Faci grevă pentru că doreşti să ai trei vaci.

COMPANIE JAPONEZĂ

Ai două vaci. Le reproiectezi astfel încât să fie de zece ori mai mici

decât o vacă obişnuită şi să producă de douăzeci de ori mai mult lapte.

COMPANIE GERMANĂ

Ai două vaci. Le reproiectezi astfel încât să trăiască 100 de ani, să

mănânce o dată pe lună şi să se mulgă singure.

COMPANIE BRITANICĂ

Ai două vaci.

Amandouă sunt nebune.

COMPANIE ITALIANĂ

Ai două vaci, dar nu ştii unde sunt.

Pleci în pauza de prânz.

COMPANIE RUSEASCĂ

Ai două vaci.

Le numeri şi afli că ai 5 vaci.

Le numeri din nou şi afli că ai 42 de vaci.

Le numeri din nou şi afli că ai 12 vaci.

Te opreşti din numărat vaci şi deschizi altă sticlă de vodcă.

84

Page 85: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

COMPANIE ELVEŢIANĂ

Ai 5000 de vaci, dintre care nici una nu-ţi aparţine. Facturezi celorlalţi

cheltuieli de depozitare.

COMPANIE INDIANĂ

Ai două vaci.

Te închini la ele.

COMPANIE CHINEZĂ

Ai două vaci. Ai 300 de oameni care le mulg.

Declari şomaj zero, productivitate bovină înaltă şi arestezi reporterul

care a publicat cifrele.

COMPANIE ROMANEASCĂ

Ai 6 vaci, costuri cât de 10, mulgi doar 3, alergi bezmetic printre ele,

mai aduci personal pentru alte 5, dai faliment şi dai vina pe bou.

Parcă am recunoaşte nişte tipare, n’est ce pas?

Şi parcă ne mai creşte puţin inima, când aflăm că şi capra vecinului...

MICROSTANDARDE

Cred că am terminat "mise en place"-ul [sic!], sala (lucrarea) arată

corespunzător (este chiar superbă - laudă-mă, Doamne, altfel mă laud

singur), aşa că ar cam fi timpul să închei.

Ca să fiu sincer, mă aştept la critici, dar le voi face faţă cu brio.

85

Page 86: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

Evident, nu sunt sincer (nu privind necesitatea de a încheia ci referitor

la aspectul că voi face faţă criticilor).

Adevărul este că am nevoie de critică, nu Doamne' fereşte datorită

vreunor tendinţe autodistructive, ci pur şi simplu pentru că nu vreau s-o iau

razna.

La români, tendinţa este de automulţumire (tot un fel de

"autoerotism", ca să nu-i spun altfel) iar îngâmfarea a devenit sport

naţional.

Avem şira spinării atât de flexibilă, că am putea să ne pupăm singuri

în dos, dacă n-am fi atât de preocupaţi să le pupăm pe ale altora (de regulă,

cât mai dolofane, garanţia unei ascensiuni vertiginoase pe scara [sau scala]

socială).

Ne cocoţăm cât mai sus în copac şi le arătăm celor ce, odinioară, ne-

au fost egali şi actualmente ne sunt inferiori, ce penibili putem fi.

Ne fixăm standarde cât se poate de joase (ale celor de sub noi fiind,

evident, excesiv de ridicate) şi ne aplaudăm singuri în momentul în care, cu

greu, le atingem (despre depăşire, nici vorbă).

Metoda mai sus prezentată are mai multe avantaje: este foarte

eficientă în combaterea creierului, este contagioasă şi are o largă priză la

public.

Am prezentat metoda la persoana a doua, plural, deci mă includ,

aprioric, în rândul potenţialilor subiecţi dar, concomitent, cred că mi-a mai

rămas o brumă de bun-simţ ca să evit contaminarea.

Acceptaţi critica, nu respingeţi din start nici un sfat şi nici o

informaţie asupra riscurilor şi acordaţi-le statutul binemeritat de motor al

evoluţiei .

86

Page 87: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

Dacă vi se oferă informaţii şi asupra eventualelor greşeli (comise ori

potenţiale), altfel spus asupra riscurilor instrumentelor de control intern, cu

atât mai bine.

Veţi avea numai de câştigat.

CONCLUZII....FINALE (SIC !)

Concluzii ?

Care concluzii ?

Adică, de ce să închei această prezentare într-un mod clasic şi

acceptat, dacă nu am atins, poate, nici 10% din probleme ?

Nu este normal să arătăm doar câteva disfuncţionalităţi (cele evidente,

relevate de legislaţie şi 2-3 aprecieri personale), după care să tragem cortina

şi să aşteptăm laurii.

Ori, eventual, să aşteptăm să ni se ridice o statuie, pentru simplul fapt

că....respirăm.

Revenind la lucruri serioase, reiterez aspectul că managementul nu

este definit de legi, ci de tendinţe.

Si cum, totdeauna, trebuie să vedem şi reversul medaliei, una din

tendinţe va fi, permanent, cea de a greşi.

Nu-i nimic, « Errare humanum est... », dar « ...perseverare

diabolicum ».

87

Page 88: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

*** HOTÃRÂREA GUVERNULUI ROMÂNIEI nr. 1490 din 9

septembrie 2004 pentru aprobarea Regulamentului de organizare şi

funcţionare şi a organigramei Inspectoratului General pentru Situaţii de

Urgenţă - MONITORUL OFICIAL NR. 884 din 28 septembrie 2004

*** HOTÃRÂREA GUVERNULUI ROMÂNIEI nr.991 din

25/08/2005 pentru aprobarea Codului de etică şi deontologie al poliţistului -

Monitorul Oficial nr. 813 din 7 septembrie 2005

*** ORDINUL ministrului administraţiei şi internelor nr. 1.489 din 3

noiembrie 2006 pentru aprobarea Codului de etică şi deontologie a

personalului din Inspectoratul General pentru Situaţii de Urgenţă şi din

structurile subordonate, publicat în MONITORUL OFICIAL nr. 918 din 13

noiembrie 2006

- CORNESCU, Prof. univ. dr. Viorel, MARINESCU, Conf. univ. dr.

Paul, CURTEANU, Lector univ. dr. Doru , TOMA, Lector univ. dr. Sorin:

MANAGEMENT- de la teorie la practică -, Editura Universităţii din

Bucureşti, 2003

-MARINESCU, prof.univ.dr.Paul, MANAGEMENTUL ÎN

ORGANIZAŢIE, note de curs (prezentare ppt)

- MARINESCU, prof.univ.dr.Paul, MANAGEMENT - TEORIE ŞI

ŞCOLI, note de curs (prezentare ppt)

88

Page 89: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

- MARINESCU, prof.univ.dr.Paul, IANOLE, Rodica, ANALIZA

MEDIULUI ORGANIZAŢIONAL, note de curs (prezentare ppt)

- MARINESCU, prof.univ.dr.Paul, IANOLE, Rodica,

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII, note de curs (prezentare ppt)

- NICULESCU, Ovidiu, SISTEME, METODE ŞI TEHNICI

MANAGERIALE ALE ORGANIZAŢIEI, Ed. Economică, Bucureşti, 2000

- ROMANOSCHI, prof.univ.dr. Constantin: " ORGANIZAŢIA

BIROCRATICĂ - O ABORDARE PESIMISTĂ", note de curs (prezentare

ppt)

- POHLY, Michael, DURAN, Khalid: ” OSAMA BIN LADEN ŞI

TERORISMUL INTERNAŢIONAL” , Editura Axel Springer, Bucureşti,

2002;

- ROMANOSCHI, prof.univ.dr. Constantin: " FUNCTIILE

MANAGERULUI", note de curs (prezentare ppt)

- ROMANOSCHI, prof.univ.dr. Constantin: " REENGINEERING",

note de curs (prezentare ppt)

- ROMANOSCHI, prof.univ.dr. Constantin: "STRATEGIA

ORGANIZAŢIEI", note de curs (prezentare ppt)

- SUN TZU: “ARTA RĂZBOIULUI”, Editura Aurelia, Bucureşti,

1996;

89

Page 90: Lucrare Nepublicata Riscurile Instrumentelor Control Intern

- TOMA, dr. Gheorghe – „ MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII,

INCERTITUDINI, CERTITUDINI, CREATIVITATE ”, Editura

Universităţii Naţionale de Apărare „ Carol I”, Bucureşti, 2006

- VOICU, Costică, PRUNĂ, Ştefan, MANAGEMENTUL

ORGANIZAŢIONAL AL POLIŢIEI, Ed.Mediauno, Bucureşti, 2007

90