Cuprins

Capitolul I. Perspective conceptuale / p.1

1.1 Conceptul de organizaţie/ p.1

1.1 Definirea conceptului de cultură organizaţională / p.2

1.2 Evoluţia conceptului de cultură organizaţională / p.5

Capitolul II. Nivelurile şi modalităţile de manifestare ale culturii organizaţionale / p.10

2.1. Nivelurile culturii organizaţionale / p.10

2.2. Dimensiunile culturii organizaţionale / p.29

2.3. Tipologia culturii organizaţionale / p.38

Capitolul III. Factorii de influenţă a culturii organizaţionale / p.45

Capitolul IV. Elemente ale culturii organizaţionale poliţieneşti / p.49

Capitolul V. Utilitatea cunoaşterii şi existenţei culturii / p.57

Capitolul VI. Metodologia cercetării / p.61

6.1. Obiective / p.61

6.2. Ipoteze / p.61

6.3. Lotul de participanţi la studiu lotul de participanţi la studiu / p.62

6.4. Prezentarea probelor şi tehnicilor utilizate / p.62

6.5. Procedura de lucru / p.68

Capitolul VII. Prelucrarea şi interpretarea datelor / p.69

7.1. Verificarea ipotezei de cercetare H1.1 / p.69

Verificarea ipotezei H1.2 / p.78

7.2. Verificarea ipotezei de cercetare H2 / p.83

7.3. Verificarea ipotezei de cercetare H3 / p.88

Capitolul VIII. Concluzii / p.99

Referinţe bibliografice / p.103

Anexe / p. 108

Capitolul I

PERSPECTIVE CONCEPTUALE

1.1. Conceptul de organizaţie

Fiecare din noi suntem integraţi într-un fel sau altul în diferite tipuri de organizaţii, fie că

trăim, muncim, învăţăm sau ne relaxăm (familia, şcoala, serviciul, cercul de prieteni). Prin

organizaţii omul poate face cel puţin trei lucruri pe care nu le poate face singur: îşi poate dezvolta

şi potenţa propriile capacităţi (prin diviziunea muncii fiecare persoană poate realiza aceea

activitate pentru care are cele mai multe aptitudini şi cunoştinţe); îşi poate reduce timpul necesar

realizării unui obiectiv (în unele organizaţii luarea unor decizii într-un anumit timp este mai

importantă decât orice altceva); se poate bucura de avantajele cunoaşterii acumulate de

generaţiile anterioare. Putem spune că trăim într-o societate a organizaţiilor. Aşa cum spune

H.Mintzberg (1989) că "o societate a organizaţiilor este cea în care organizaţiile se infiltrează şi

se insinuează în vieţile noastre într-un mod atât de subtil încât deseori ajung nu numai să le

coreleze sau să le influenţeze, dar să le şi domine".

Se constată că organizaţiile influenţează într-o aşa măsură omul şi viaţa sa încât acest om

care populează şi acţionează în cadrul organizaţiilor este prin excelenţă un „om organizaţional, cu

ideologia, cu educaţia şi chiar cu bolile sale nervoase” (Whyte jr., 1957). S-a descoperit apoi că

aşa cum există o „dinamică a grupurilor mici”, există şi o „dinamică a organizaţiilor”, fapt care a

dat posibilitatea formulării ipotezei existenţei unor fapte comune, la nivelul structurii şi

funcţionalităţii, între ansambluri aparent diferite (Lapassade, 1967). S-a conştientizat şi faptul că

comportamentul omului care activează în organizaţii are o serie de particularităţi specifice, ceea

ce a dus la conturarea conceptului de „comportament organizaţional”. Încep să se contureze rând

pe rând şi diverse tipuri de soluţii date problemelor organizaţionale.

1

1.2. Definirea conceptului de cultură organizaţională

Unul dintre elementele cele mai importante care trebuie luate în considerare pentru

înţelegerea culturii organizaţionale este modul de conceptualizare al legăturii dintre cultură şi

organizaţii.

Până în anii ’70, teoreticienii organizării încercau mereu să arate că organizaţiile sunt

foarte dependente de mediul lor; această teorie sublinia necesitatea ca organizaţiile să se adapteze

la mediul lor şi dificultăţile acestei adaptări. Ca un organism supus unor determinări externe,

organizaţia se regăsea puţin cam dezintegrată. Prin noţiunea de cultură a fost redată organizaţiei

dimensiunea sa umană; ea nu este numai o adunare de indivizi legaţi printr-o structură flotantă în

cadrul mediului, ci este şi o comunitate marcată de o istorie, formată din indivizi cu nevoi

complexe care sunt implicaţi în organizaţie. Această comunitate face mai mult decât să

reacţioneze mecanic la modificările din mediul său: ea trăieşte aceste modificări, construindu-şi

răspunsurile şi performanţele.

Este greu de elaborat o definiţie axiomatică unanim acceptată, datorită faptului că fiecare

cultură organizaţională în parte are o anumită unicitate şi identitate. Organizaţiile nu se

diferenţiază în mod fundamental, în cadrul acestora existând aceleaşi elemente invizibile -

reprezentând „temelia” pe care se dezvoltă o organizaţie şi vizibile - la nivel comportamental.

Diferenţele sunt exprimate în termeni specifici în funcţie de mărimea organizaţiei, orientarea

acesteia, vechimea şi sistemul său relaţional cu mediul social din care face parte.

Totuşi cel puţin la nivel teoretic, orice organizaţie are mai multe componente care se

întrepătrund, subliniind faptul că acestea nu sunt elemente statice, ci dinamice care influenţează

în mod evident dezvoltarea sau prăbuşirea oricărei organizaţii, oricât de puternică ar fi aceasta.

Înainte de încercarea unei sinteze a elementelor definitorii, se poate face o comparaţie

între cultura organizaţională şi A.D.N.-ul unui organism, deoarece cultura nu este observabilă cu

ochiul liber, dar creează tipare invizibile după care se croiesc sau se modelează comportamentele

într-un loc de muncă.

2

„Cultura organizaţională este modelul de bază al axiomelor, valorilor şi credinţelor

împărtăşite, considerate a fi modul concret de gândire şi acţiune în diverse probleme şi ocazii

prin care trece o organizaţie”( McSchane, Von Glinow, 2000, pag. 498).

Unul dintre elementele cele mai importante care trebuie luate în considerare pentru

înţelegerea culturii organizaţionale este modul de conceptualizare al legăturii dintre cultură şi

organizaţii, conturându-se în acest sens în principal două perspective diferite (Schein, 1992):

cultura este ceva ce organizaţia ARE (posedă), implicând posibilitatea de a manipula acel

ceva, de a-l schimba după dorinţă şi de a-l utiliza ca pe un instrument managerial. În acest

caz, cultura se constituie dintr-un ansamblu de valori şi norme fundamentale, de coduri şi

imagini colective, ansamblu rezultat al unei istorii şi al unui patrimoniu, dar şi din

confruntarea cu piaţa şi al compromisului dintre conducători şi alţi actori din

întreprindere, totul admis de majoritatea personalului şi tradus prin reguli, mituri,

obiceiuri, tabuuri, referinţe şi proceduri ale unor demersuri colective.

cultura este ceva ce organizaţia ESTE (pespectiva antropologică), indicând realităţile

experimentate în comun, ceva ce membrii acesteia generează prin efort colectiv, consens

şi construirea de raporturi şi interconexiuni reciproce. Din această perspectivă cultura

este sinonimul unei identităţi culturale, al unei personalităţi de bază, unei configuraţii

profunde; ea înglobează nu numai expresiile simbolice, dar şi ansamblul structurilor, într-

un sens antropologic. Există în această identitate culturală acea parte a inconştientului

actorilor organizaţiei. Este motivul pentru care ştiinţele sociale contribuie la descoperirea

pe sine a organizaţiei.

În ciuda dificultăţilor întâmpinate în emiterea unei definiţii universale a culturii

organizaţionale, în raport cu organizaţiile au fost identificate în timp patru tipuri de fenomene

culturale (State, 2004):

a) influenţa culturii naţionale şi a culturii locale realizată prin intermediul membrilor

organizaţiei. Indivizii ce compun o organizaţie nu vin în cadrul acesteia fără nici un fel de

influenţă din exteriorul organizaţiei. Ei nu lasă la intrare ceea ce ei sunt în viaţa lor de

familie, ca cetăţeni sau ca individ cu o istorie şi o personalitate anume. Dacă membrii

organizaţiei au în comun un număr de obiceiuri specifice şi, deci, vor adopta spontan

3

anumite comportamente neimpuse sau neîncurajate de organizaţie, atunci organizaţia va fi

subit influenţată de indivizii care o compun; caracteristicile proprii ale membrilor,

condiţionează funcţionarea organizaţiei.

b) influenţa comunităţii profesionale (prin statut social, relaţii, mod de gândire etc.);

Exercitarea unei profesii nu este numai un mijloc de “câştigare a existenţei”. Pentru mulţi,

dar aceasta depinde considerabil şi de profesia în cauză, aceasta este şi un important factor

de socializare. Pe parcursul exersării unei profesii acumulăm nişte cunoştinţe, căpătăm un

statut social, înnodăm relaţii, devenim membrii ai unui grup, ai unei comunităţi, învăţăm şi

adoptăm moduri de gândire, de comportament, de stiluri de viaţă proprii comunităţii

profesionale căreia îi aparţinem. Organizaţiile sindicale sau profesionale precum şi

organismele de formare proprii unei meserii furnizează adesea un suport acestei culturi

fondate pe exercitarea profesiei.

c) cultura grupului din organizaţie (preocupări, norme, categorii socioprofesionale, mod de

gândire etc.), care adesea determină apariţia subculturilor. O organizaţie este un ansamblu

de grupuri în interiorul cărora indivizii sunt confruntaţi cu condiţii comune la care reacţiile

sunt de regulă colective. Dar şi aceste grupuri dezvoltă, în cadrul aceleiaşi organizaţii, prin

acţiunile lor, un ansamblu de reprezentaţii şi moduri de comportament specifice. Categoriile

socio-profesionale sunt prima sursă emitentă a culturilor de grup din organizaţie

(Sainsaulieu, 1977, cnf. State, 2004). Anumite categorii (de exemplu, muncitorii) dezvoltă

raporturi între colegi bazate pe implicarea afectivă puternică, camaraderie şi solidaritate în

raporturile cu conducătorii şi alte categorii. Cadrele cu studii superioare sunt adesea mai

individualişti, pun accent pe autonomia personală şi libera confruntare a punctelor de

vedere în manieră democratică. A doua bază de dezvoltare a culturilor de grup este chiar

structura organizaţiei, împărţirea sa pe compartimente distincte, fiecare având misiunea sa

specifică. Indivizii care compun aceste compartimente (producţie, comercial, serviciul

financiar-contabi, etc.) sunt cel mai adesea în interacţiune atât cu membrii din

compartimentul lor, cât şi cu membrii ai altor compartimente; ei fac faţă unor probleme

comune şi dezvoltă, pentru a-şi îndeplini misiunea, diferite moduri de comportament ce pot

diferi de cele ale altor compartimente. Astfel, în aceeaşi organizaţie, cei din vânzări pot

promova autonomia individuală în cadrul relaţiilor interpersonale de altfel intense, în timp

4

ce la cadrele din producţie putem observa o respectare strictă a numeroaselor reguli şi

metode instituite pentru a le controla activitatea, aceştia din urmă promovând relaţii

interpersonale formale şi marcate de respectul poziţiilor ierarhice. Categoriile socio-

profesionale şi compartimentele sunt două din bazele frecvente ale divizării culturilor de

grup. Altele pot apare în funcţie de contextual propriu al fiecărei organizaţii.

d) cultura organizaţiei caracterizată prin ansamblul de comportamente şi elemente ce dau o

coerenţă internă, precum şi anumite practici ce nu sunt întâmplătoare. Organizaţia însăşi

poate fi suportul unei culturi care îi este proprie. Această idee este intuitiv uşor de admis,

fapt relifat şi de definiţia sintetică din Petit Robert (apud State, 2004): “cultura este

ansamblul de forme de comportament însuşite de comunităţile umane”.

O cultură organizaţională este, deci, “un ansamblu de forme însuşite de comportament,

într-o organizaţie”. Aceasta presupune o anumită coerenţă internă, relaţii între elementele care o

compun şi nu o colecţie disparată de obiceiuri diverse. Pot exista desigur trăsături comune mai

multor culturi organizaţionale. Dar culturile sunt ca şi personalităţile: ele se pot asemăna, dar nu

se pot confunda. Elementele culturii sunt “forme” de comportament. Aceasta înseamnă că aceste

elemente nu sunt singulare, efemere, accidentale. Se pot recunoaşte regularităţi, tipuri,

caracteristici suficient de stabile şi suficient de generale, care durează şi care se reproduc.

Cultură organizaţională, ca toate fenomenele culturale la toate nivelele, este de durată.

Aceasta nu înseamnă că nu se poate modifica, dar schimbările (exceptând accidentele) sunt mai

degrabă evoluţii lente decât răsturnări bruşte. Aceste forme de comportament sunt însuşite de

către indivizi. Spre deosebire de structura organizaţională, cultura organizaţională nu este

suportată, definită, explicitată prin organigrame şi proceduri. La fel cum locuitorii unei ţări poartă

cu ei cultura naţională, aşa şi cultura organizaţională este purtată de indivizii care o compun. Ea

se regăseşte în interiorul indivizilor în funcţie de nivelurile de conştiinţă. Prin definiţie cultura nu

există în afara indivizilor care o împart. Mai exact ea nu există decât prin ceea ce indivizii au în

comun.

1.3. Evoluţia conceptului de cultură organizaţională

5

Noţiunea de cultură organizaţională este apărută recent în ştiinţele organizării şi a fost

preluată şi dezvoltată de către management începând cu anii ’80, însă fenomenele proprii

culturilor au fost identificate înainte. Este vorba aici de anumite noţiuni care se apropiau de

această idee şi anume: “organizarea informală”, “climat organizaţional”, “stil de management”,

ca şi conceptul de “dezvoltare organizaţională”. Ideea de cultură organizaţională vine din

psihologia socială şi din antropologie, dar apariţia conceptului de cultură organizaţională pare să

fie rezultatul reunirii celor două curente.

Definirea sa este considerată adesea “vagă”, deşi în 1952 existau înregistrate în literatura

de specialitate 164 de definiţii ale culturii (Kluckholm, C. K., Kroeber, K. , 1952, p. 35) apărute

înainte ca acest subiect să devină unul de actualitate. Aflată sub semnul unei condiţii

contradictorii, cultura organizaţională este un concept care se sustrage uşor evaluării teoretice,

dar care îşi afirmă imediat consistenţa într-un camp disciplinar sau altul (Stanciu şi Ionescu,

2005).

Preocupările pentru înţelegerea acestui fenomen îşi au originile în munca lui Mayo şi

Barnard în anii ’30, dar cei care îl transformă în fenomen la modă sunt Peters şi Waterman (1982)

prin lucrarea lor devenită best-seller, “In Search of Excellence”. Numărul mare de definiţii arată

interesul deosebit şi volumul de muncă ce a fost consacrat de către cercetători studierii acestui

concept, convinşi cu toţii de importanţa cunoaşterii lui, dar ele arată totodată şi faptul că există

viziuni diferite asupra fenomenului.

Antropologii au semnalat existenţa a numeroase curente de gândire, şcoli în domeniul

culturii organizaţiei, unele pornind de la legăturile care au existat între definirea culturii

organizaţiei şi scrierile din domeniul gestiunii organizaţionale.

Astfel, conform paradigmei raţionaliste cultura organizaţionalăse defineşte ca totalitatea

acţiunilor raţionale proiectate şi realizate. Punctul de vedere funcţionalist consideră că aceasta

are funcţia de a coagula identitatea organizaţiei, de a prezerva loialitatea şi stabilitatea socială, şi

nu în ultimul rand, de a structura unităţi semnificante. În acestă accepţiune, cultura este un

instrument care permite indivizilor să înfrunte mai bine problemele concrete pe care ei le

întâlnesc încercând să-şi satisfacă nevoile. Se explică deci, principalele manifestări ale culturii

referindu-se la nevoile fundamentale ale fiinţelor umane. Simbolismul tratează cultura drept o

constelaţie de semne, simboluri materiale şi comportamentale. “Cultura, produs al gândirii, este

sistemul de semnificaţii şi simboluri colective după care oamenii interpretează experienţa lor şi

6

orientează acţiunile lor” (State, 2004). Varianta conceptualistă o abordează ca pe un ansamblu

de valori, norme şi credinţe pe care indivizii le-au învăţat şi care îi sprijină în înţelegerea

mediului organizaţional şi în normarea comportamentului (Stanciu şi Ionescu, 2005). Din

perspectiva comportamentalistă cultura se defineşte prin comportament, interacţiuni şi orientări

observabile, în timp ce accepţiunea cognitivistă reliefează cultura drept un ansamblu de

cunoaşteri funcţionale organizate în sisteme de cunoaştere care conţin tot ceea ce trebuie să

credem sau să ştim, precum şi comportarea într-o manieră acceptabilă în sânul societăţii.

Individualismul vede în cultură ansamblul conţinuturilor psihice ale fiecărui individ, iar

colectivismul o priveşte ca pe ansamblul interacţiunilor în cadrul social.

În esenţă, cultura organizaţională poate fi definită într-o triplă perspectivă după:

Sensul etnologic, care evidenţiază modurile de viaţă distincte ale membrilor

organizaţiei, respectiv obiceiurile şi credinţele lor.

Sensul intelectual, care consideră cunoştinţele şi experienţa acumulată de membrii

organizaţiei drept punct de plecare în definirea culturii organizaţiei.

Sensul psihologic, care cuprinde toate elementele psihologice din organizaţia

respectivă, în contrast cu elementele pur materiale ale aceleiaşi organizaţii. În acest sens,

organizaţia reprezintă o construcţie mentală.

Studierea culturii organizaţiei a căpătat o amploare tot mai mare odată cu dezvoltarea

societăţilor transnaţionale, cu trecerea de la managementul general la managementul internaţional

şi apoi la cel global.

O definiţie tradiţională separă cultura într-o cultură obiectivă şi o cultură subiectivă;

prima făcând referire la aspectele materiale, produse şi fapte create de către o organizaţie pentru

a-şi afirma personalitatea sau identitatea sa, a doua, fundamentală, cuprinzând sistemele de

credinţe şi ipoteze fundamentale împărtăşite de către membrii organizaţiei şi care le permite să

funcţioneze împreună.

„Cultura asigură unicitatea şi identitatea socială a unei organizaţii. Ea este mai mult

decât atât, este un mod de viaţă pentru membrii organizaţiei.” (Voinea, 2002, p. 166).

Există şi opinii conform cărora cultura ia naştere la două niveluri: cultura exterioară

(cuprinzând aici cultura naţională, cultura regională, cultura locală, în general cea adusă din

afară) şi cultura internă (profesională, a grupului, cea care a luat naştere în interiorul organizaţiei

7

datorită fondatorului şi membrilor organizaţiei respective) (Thevenet, 1993 în Borman, Richard,

Ilgen, Klimoski, 2003).

Schein E. (1992) definea cultura ca fiind ansamblul de ipoteze fundamentale pe care un

grup dat le-a inventat, descoperit sau constituit pentru a-şi rezolva problemele de adaptare la

mediul său şi de integrare internă.

Printre teoreticienii care au încercat să definească cultura organizaţională se numără N.

Oliver şi J. Lowe (apud Nicolescu şi Verboncu, 2001). Din perspectiva lor cultura

organizaţională constă într-un set de credinţe referitoare la modul în care oamenii ar trebui să se

comporte în procesul muncii şi la cele mai importante scopuri şi sarcini de realizat.

O definiţia sensibil mai cuprinzătoare a culturii organizaţionale este utilizata de alţi doi

specialişti americani, M. J. Stahl şi D. W. Grigsby (apud Nicolescu şi Verboncu, 2001). În

accepţiunea acestora, cultura organizaţională desemnează un ansamblu de valori, credinţe şi

sensuri majore partajate de componenţii unei organizaţii.

Potrivit lui T.J. Peters (1982 apud Stanciu şi Ionescu, 2005), cultura organizaţională

răspunde satisfacerii unor nevoi umane primordiale, cum ar fi nevoia de semnificare, de control,

de feedback pozitiv, nevoia de stabilitate şi siguranţă sau nevoi ideologice care structurează

scopul, direcţia, sensul organizaţiei şi acţiunea în conformitate cu aceasta.

Bouyer F. (1984) definea cultura ca fiind ansamblul coerent de atitudini comune ale

salariaţilor în contextul productivităţii lor, în timp ce O. Nicolescu (2001) consideră cultura

organizaţională ca rezidând în ansamblul valorilor şi credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi

comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în

cadrul său şi-i condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele.

După M. Diamond (1993) “cultura organizaţională este o “invenţie socială care include

creaţii materiale, construcţii conceptuale formale şi informale, socializare, îndoctrinare,

ritualuri, mituri, teorii ale acţiunii, personalităţi ale liderilor, grupuri ca subculture, culture

gazdă, istoria organizaţiei, umorul, etc.” (în Stanciu şi Ionescu, 2005, p. 35).

Concluzionând, elementele recurente în definirea culturii organizaţiilor sunt reprezentate

de (Stanciu şi Ionescu, 2005):

Seturile de valori şi normele fixate

Credinţele şi concepţiile personalului

Nucleul obişnuinţelor, atitudinilor generate de tabuuri,

8

Interdicţii şi identificări cu eroii sau cu prioecţiile propriei

organizaţii

Ceremoniile, ritualurile

Simboluri, mituri

Experieneţe individuale, standarde sociale şi practicile obişnuite

În ciuda multitudinii definiţiilor existente asupra conceptului, există foarte puţine arii de

consens general privind cultura organizaţională, acestea incluzând următoarele asumpţii (Steven,

1989):

1. Cultura organizaţională există.

2. Fiecare cultură organizaţională este relativ unică.

3. Cultura organizaţională este un concept construit social

4. Cultura organizaţională oferă membrilor organizaţiei un mod de a înţelege şi interpreta

evenimentele şi simbolurile.

5. Cultura organizaţională reprezintă un nivel important de ghidare a comportamentului

organizaţional. Funcţionează ca un mecanism de “control organizaţional, facilitând sau

inhibând, în manieră informală, unele paterne comportamentale”

Aşa cum s-a încercat a se contura pe parcursul capitolului, noţiunea de cultură permite

reafirmarea într-o perspectivă nouă şi fructuoasă a rolului informalului faţă de formal, a umanului

faţă de structură, a comportamentului şi experienţei faţă de metode şi raţionalitate. Luat ca un

sistem de interpretare a organizaţiei, reiese că organizaţia într-adevăr are şi este o cultură şi

trebuie înţeleasă ca atare. Această idee pune deja bazele unei noi teorii în studiul organizaţiei.

9

Capitolul II

NIVELURILE ŞI MODALITĂŢILE DE MANIFESTARE ALE CULTURII

ORGANIZAŢIONALE

2.1. Nivelurile culturii organizaţionale

În literatura de specialitate conţinutul culturii organizaţionale este tratat într-o manieră

foarte diversăificată. Wiliams, Dobson şi Walters (apud Nicolescu şi Verboncu, 2001) într-o

lucrare frecvent citată structurează elementele culturii organizaţionale pe trei niveluri:

al credinţelor şi convingerilor, întipărite în conştiinţa personalului, de care adesea acesta

nu este conştient;

al valorilor şi atitudinilor, pentru care salariaţii organizaţiei optează şi pe care le

etalează;

al comportamentului individual şi de grup în cadrul organizaţiei, care poate fi perceput

prin observaţii spontane şi sistematice.

Aceste trei "straturi culturale" interacţionează în multiple moduri. O schimbare produsă ce

are loc la nivelul convingerilor se reflectă sub diverse forme în valorile, atitudinile şi

comportamentele personalului organizaţiei. În mod analog, modificările comportamentului

individual şi de grup generează schimbări în convingerile, atitudinile, etc. ale salariaţilor

organizaţiei.

O abordare diferită, dar deosebit de utilă pentru analiza culturii organizaţionale, este ce

propusă de D. Roberts (1986), care decelează în cadrul culturii organizaţionale alte trei niveluri:

nivelul exterior, de suprafaţă, compus din comportamente, sloganuri, documente şi

alte elemente observabile ale culturii organizaţionale;

10

nivelul secund, alcătuit în principal din valorile şi normele ce sunt partajate de salariaţii

organizaţiei referitoare la ce este bun şi rău în cadrul organizaţiei, asumarea riscurilor,

dezvoltarea organizaţiei şi salariaţilor, serviciile oferite etc; acestea se reflectă în

simboluri şi limbajul utilizat în organizaţie;

nivelul terţiar sau profund, ce reuneşte credinţele, convingerile salariaţilor, ipotezele

lor majore privind sensul şi modalităţile de desfăşurare a activităţilor în cadrul

organizaţiei; detectarea acestora este dificilă chiar şi pentru salariaţii în cauză fără o

investigaţie focalizată asupra lor.

C.C. Lundberg (2001) propune la rândul său un sistem cultural fundamentat pe trei

niveluri: nivelul central, nivelul de conducere şi nivelul operativ. La fiecare nivel se găsesc idei

(elemente cognitiv-afective) care influenţează activităţile şi evenimentele corespunzătoare

(patternuri comportamentale observabile) prin intermediul unui set de reguli, fără a se presupune

să influenţa este una totală, determinantă.

Elemente Set de reguli Patternuri cognitiv-afective (de legătură) comportamentale

observabile

Nivelul 1: Valori şi prezumţii Sistem de reguli Comportament corect Nivelul central Nivelul 2: Convingeri strategice Sistem de reguli Prescripţii Nivelul de conducere

Nivelul 3: Expectanţe privind Reguli operaţionale Automatisme Nivelul activitatea operativ

Fig.1. Nivelurile culturii organizaţionale

Sursa: Lundberg, C.C., (2001) „Working with cultures in organizations”

11

Nivelul central cuprinde un set mai mult sau mai puţin consistent de valori şi asumpţii,

un sistem de reguli şi un set de conduite corecte. Valorile şi asumpţiile servesc drept

axiome sau precepte pe care se bazează cea mai mare parte a acţiunilor sistemului; de

altfel, acestea se reflectă în conduitele promovate ca juste în cadrul sistemului.

Nivelul de conducere: este alcătuit dintr-un set de convingeri strategice, un sistem de

reguli şi un set de prescripţii privind activităţile/evenimentele. Acest nivel direcţionează

utilizarea regulilor, expectanţele şi modelele de la nivelul operaţional.

Nivelul operativ, include aşteptările privind activitatea (ce reprezintă o relaţie de tip

cognitiv care specifică probabilitatea ca o acţiune X să producă rezultatul Y), regulile

operaţionale şi deprinderile / automatismele comportamentale corespondente.

La rândul său, E. T. Hall (1990 apud Huţu, 1999) identifică trei niveluri culturale, care în

opinia autorului sunt prezente simultan în orice context, însă cu predominanţa în genere a unuia

dintre acestea:

nivelul formal – conceptele/activităţile formale sunt învăţate pe bază de

precepte şi persuasiune prin intermediul unor tipare conceptuale şi/sau

comportamentale care nu sunt niciodată chestionate în privinţa valabilităţii lor;

nivelul informal – utilizează modele comportamentale noi, creative ca

principali agenţi utilizaţi pentru imitare; la acest nivel se evidenţiază

schimbarea prin încălcarea regulilor formale care funcţionează implicit; numai

în momentul când aceste reguli sunt încălcate se realizează faptul că ele există;

nivelul tehnic – se manifestă prin discursul logic şi ştiinţific şi se transmite în

termeni expliciţi.

Schein (1992) stabileşte, de asemenea, trei niveluri de manifestare a fenomenului cultural

(fig.2):

12

Structuri şi procese organizaţionale vizibile, dar deseori dificil de descifrat

Strategii, obiective, filosofie

Percepţii, credinţe, opinii şi emoţii inconştiente

Fig.2. Nivelurile culturii organizaţionale şi interacţiunea acestora

Sursa: Steven, 1989, “The organizational culture. Perspective”

Artefacte (cultura materială) cuprinde comportamentele vizibile şi alte manifestări fizice

incluzând proceduri, tehnologii, sisteme de comunicare, ceremonii, ritualuri, etc.; este

Nivelul 1A: ArtefacteTehnologieArtă

Nivelul 1B: Patternuri comportamentale Atribuţii manageriale comune

Nivelul 2: Valori

Verificabile în mediul fizicVerificabile doar în context social

Nivelul 3: Prezumţii fundamentale Relaţia cu mediul Natura realităţii, timpului şi spaţiului

Natura umanăNatura activităţii umaneNatura relaţiilor interumane

13

nivelul de suprafaţă al culturii organizaţionale. În general el poate fi observat direct şi este

mai uşor de schimbat decât categoriile precedente.

Valorile declarate semnifică ceea ce organizaţia “trebuie să fie” pentru ca să

supravieţuiească şi să aibă success; este nivelul cultural intermediar şi relativ greu de

schimbat.

Prezumţiile fundamentale – sunt modele mentale împărtăşite, viziunile generale

importante asupra lumii înconjurătoare sau teoriile pe care oamenii se sprijină pentru a-şi

dirija percepţiile şi comportamentul. Aceste elemente sunt răspunsuri învăţate,

automatisme necomentate, luate ca atare şi însuşite în mod inconştient de membrii

organizaţiei şi determină modul în care aceştia gândesc, percep şi simt cu referire la

evenimentele cu care organizaţia se confruntă. Ele sunt în marea majoritate a cazurilor

generate şi implementate în organizaţie de managerii situaţi la nivelurile superioare ale

conducerii sau de întemeietorii organizaţiei respective şi reflectă în mare măsură

dispoziţiile personalităţii acestora. Este nivelul cel mai profound al culturii

organizaţionale şi cel mai greu de schimbat.

Kotter şi Heskett (1992 apud Huţu, 1999) descriu două niveluri ale culturii

organizaţionale, aflate în permanentă corelaţie şi reciprocă interdepedenţă. Primul nivel,

invizibil, prin excelenţă conservator, şi deci, greu de schimbat, cuprinde valorile împărtăşite de

membrii organizaţiei, care tind să modeleze comportamentul colectiv. Cel de-al doilea nivel, cel

vizibil, mai uşor de schimbat, se referă la normele de comportament care se transmit noilor

membrii ai organzaţiei şi sunt correlate cu un sistem de recompense şi sancţiuni care funcţionează

în concordanţă cu sistemul de valori acceptat şi împărtăşit de membrii organizaţiei.

Denison (1990) propune patru niveluri ale culturii organizaţionale pornind de la aspectele

cele mai vizibile până la cele mai profunde credinţe:

o Cultura materială reprezintă aspectele tangibile ale culturii: elemente verbale

(limbaj, povestiri, mituri reprezentate în ritualuri şi ceremonii), elemente de

comportament şi elemente fizice (tehnologie şi artă);

14

o Perspectivele – regulile şi normele împărtăşite de grupul social considerat,

aplicabile unui context dat şi considerate ca soluţii pentru problemele uzuale;

prescripţii pentru ceea ce se consideră comportament acceptabil în cadrul

organizaţiei;

o Valorile – baza de evaluare în judecarea situaţiilor, acţiunilor, obiectelor şi

oamenilor, reflectând adevăratele obiective, idealuri şi standarde ale organizaţiei

şi reprezentând modalităţile preferate de rezolvare a problemelor, împărtaşite de

membrii organzaţiei;

o Prezumţiile/modelele predictive – credinţele tacite pe care membrii organizaţiei

le au despre ei înşişi şi despre ceilalalţi membrii ai comunităţii, despre relaţiile

reciproce şi despre natura organizaţiei; sunt atributele “subconşientului colectiv”

şi sunt axiome abstracte care determină formarea unui sistem explicit de

semnificaţii.

Deal şi Kenedy (1992 apud Huţu, 1999) evidenţiază cinci elemente ale culturii

organizaţionale:

Mediul extern al organzaţiei: factorul critic de influenţă în modelarea şi

diferenţierea culturilor organizaţionale;

Valorile: concepte şi credinţe care definec succesul, stabilesc standardele de

comportament, sunt comunicate şi împărtăşite de toţi membrii organizaţiei;

Eroii: personificări ale valorilor organizaţiei, personaje care constituie modelele

de comportament pentru toţi membrii organizaţiei;

Riturile şi ritualurile: rutine programate şi sistematice, care se aplică în viaţa

organizaţională cotidiană;

Reţeaua culturală: mijlocul primar şi informal de comunicare, “purtătorul”

valorilor şi mitologiei organizaţiei.

15

Numai privind cultura organizaţiei prin prisma componentelor sale culturale putem să

înţelegem cum organizaţii ce aparţin aceleiaşi ramuri de activitate, similare ca dimensiuni, dotare

tehnică şi grad de centralizare sunt totuşi foarte diferite.

Există o mare diversitate în descrierea elementelor ce compun cultura organizaţiei. Marea

majoritate a autorilor recunosc că aceasta cuprinde mai multe tipuri de componente, care nu se

află toate la acelaşi nivel de vizibilitate, influenţă şi înţelegere. Cultura organizaţiei este apreciată

adesea ca fiind formată din (Thevenet, 1993 apud State, 2004)

fondatori: date personale, origine socială, principii fundamentale;

istoria: oamenilor, structurilor, datelor importante, mediului;

ocupaţii (profesii): aparente, legate de realitate, de savoir-faire, de maniera de execuţie;

valori: declarate, aparente, operaţionale, atitudini;

semne, credinţe şi simboluri, ipoteze faţă de: exterior, comportamente, spaţiu, utilizarea

timpului, ritualuri, limbaj etc.

Aşa cum încercăm să cunoaştem un om după părinţi şi originea sa, după comportamentul

său, după reacţiile sale în anumite situaţii, după opiniile sale, după psihicul său, într-un mod

oarecum asemănător vom încerca să cunoaştem o întreprindere cunoscând elementele ce compun

cultura sa:

a) Fondatorii şi împrejurările în care a fost fondată. Fondarea şi fondatorul reprezintă primele

momente ale întreprinderii (prima alegere, prima experienţă). Personalitatea puternică a

fondatorului, principiile stabilite iniţial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice şi aceste

influenţe se vor regăsi în cultura unei organizaţii atât timp cât ea va exista. Acest lucru nu

înseamnă că automat orice sfat al fondatorului va fi aplicat cu scrupulozitate, ci că impactul

fondatorului, amprenta sa se va regăsi aşa cum părinţii îşi pun amprenta lor asupra

comportamentului copiilor lor.

Atunci când amintim de fondatori, ne gândim la:

o caracteristicile lor personale (educaţie, formare, origine, credinţe, personalitate,

experienţe, fapte, gesturi, caracteristici familiale);

o abaterea lor de la epoca în care se aflau (mediul în care trăiau, grupul, situaţia

economică, originalitatea creaţiei în raport cu mediul, piaţa, tehnologia utilizată,

produsele şi activităţile existente precum şi alte modalităţi interne de funcţionare);

16

o principiile lor (legate de producţia şi gestionarea bunurilor sau serviciilor, funcţionarea

internă, relaţiile cu clienţii, furnizorii, acţionarii sau comunitatea în ansamblul său,

gestiunea resurselor umane etc.);

b) Istoria

Istoria unei întreprinderi nu poate fi ruptă de mediul său extern. Istoria poate fi economică

sau socială şi poate fi stabilită prin cercetări, investigări diverse, uneori din lipsa unor date exacte

bazându-se pe logici ale evoluţiilor.

Pentru o organizaţie ne pot interesa o serie de evenimente importante cu o valoare aparte

sau ne pot interesa evenimente curente, regularităţi şi influenţe care au avut loc în mediul extern

întreprinderii şi care au influenţat unele decizii, politica sau eficienţa unei anumite măsuri luate la

un moment dat în organizaţie. Aceasta este istoria care interesează, cea care explică mecanismele

de funcţionare ale colectivităţii dincolo de dorinţa şi decizia individuală. Astăzi numeroase

întreprinderi angajează istorici profesionişti care să le studieze istoria, pentru a-i ajuta în analiza

culturii lor.

Pentru a studia istoria unei organizaţii se apelează de regulă la departamentele care

păstrează aceste date: marketing, finanţe, producţie, resurse umane, la cunoştinţe din dreptul

muncii pentru a înţelege anumite decizii de restructurare, la cunoştinţe de gestiune economică

pentru a înţelege o anume alegere ce a fost făcută, la cunoştinţe de marketing pentru a evalua

importanţa lansării sau abandonului unui produs.

O altă sursă sunt diverşi martori, persoane care au părăsit întreprinderea pensionaţi sau

persoane care şi-au urmat cariera în exterior precum şi martori din mediul extern: concurenţii,

membrii sindicatelor profesionale, specialişti din acelaşi sector, care pot da o viziune relativă

asupra a ceea ce a fost întreprinderea. Sursele interne şi cele externe se completează una pe

cealaltă, foarte importante fiind însă şi competenţa şi discernământul istoricului sau a celor ce

studiază istoria unei organizaţii.

c) Ocupaţia (profesia)

Obiectul de activitate al întreprinderii se găseşte la intersecţia dintre cultură şi strategie,

întrucât output-ul întreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori chiar în mod radical.

Cunoscând avantajele competitive, etapele critice, factorii cheie de succes, punctele slabe şi

punctele forte se poate stabili o strategie de viitor care poate însemna o posibilă schimbare

17

(diversificarea producţiei, de exemplu). Ocupaţia adeseori asociată cu competenţa şi “savoir-

faire”-ul nu se reduce la cunoştinţe, ci se referă şi la capacitatea de a rezolva probleme, de a

aborda situaţii, de a trata realitatea.

Profesiile într-o organizaţie se reduc la ceea ce colectivitatea ştie să facă (rutină, sisteme

de gestiune, atitudini curente).

d) Valorile

Valorile permit fiecăruia să evalueze ce este bine şi ce este rău, să analizeze lucrurile şi să

acţioneze. Valorile rezultă din experienţa individului în cadrul grupurilor cărora le-a aparţinut, nu

sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degrabă ceea ce individul şi-a

însuşit în maniera sa de a gândi, analiza şi acţiona. Am putea spune, aşadar, că valorile au o parte

individuală şi una colectivă. Deşi poate părea un element banal, nu ne putem imagina o decizie,

un comportament, o acţiune care nu se referă la un cod de valori exprimând concepţia despre bine

şi rău a celui ce conduce sau execută.

Există două tipuri de valori: valori declarate şi valori operaţionale, cele două nefiind

identice întotdeauna.

Valorile declarate sunt conţinute în proiecte, discursuri, pentru că arată care sunt

politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominantă a întreprinderii. Ele

interesează tocmai pentru că arată toate acestea.

Ceea ce interesează şi mai mult sunt valorile operante care se regăsesc în deciziile,

strategiile şi modurile de funcţionare efective.

În studierea culturii unei organizaţii, ceea ce ne interesează îndeosebi sunt valorile

operante care se regăsesc structurate în analiza sistemelor de gestiune în două mari categorii

(Thévenet, M , 1993):

sisteme de alegere:

a unor moduri de luare a deciziei

a unor proceduri de recrutare

a unor procese de elaborare strategice

a unor proceduri de elaborare bugetare şi alocare de resurse

a unor criterii de alegere a investiţiilor;

18

sisteme de evaluare:

evaluarea personalului

evaluarea unităţilor şi activităţilor: practicarea unui sistem de analiză şi control de

gestiune.

Dificultatea studierii valorilor:

vine din faptul că unele apar scrise sub forma unor reguli şi proceduri, dar cel mai

adesea există şi reguli nescrise mai greu de identificat de cineva din afara

organizaţiei;

poate avea la bază faptul că există mai multe niveluri de valori dintre care unele

foarte generale şi cel mai adesea ascunse în modul de aplicare a regulilor;

poate apărea şi din faptul că aceste valori apar atât în mod explicit cât şi în mod

implicit. Primele reies din modul lor de difuzare, din vocabularul angajaţilor, din

frecvenţa utilizării, din originea lor; pe când cele implicite apar din

operaţionalitatea lor şi din viziunea asupra lumii.

e) Semne, credinţe şi simboluri, ipoteze

Adesea, cultura este confundată cu semnele şi simbolurile. Literatura de specialitate

include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos şi alte semne de reprezentare, eroi, mici

istorioare cunoscute şi uneori povestite, coduri de comportament etc.

Merită spus că tot ceea ce este studiat ca semn sau simbol este considerat purtător de sens.

Cei ce au analizat cultura au împărţit şi detaliat foarte diferit semnele şi simbolurile.

Sunt considerate cel mai adesea ca făcând parte din categoria principalelor semne

(manifestările vizibile):

organigrama sau modul de repartizare a activităţilor, responsabilităţilor (se traduce într-o

nevoie de raţionalitate şi eficacitate);

semne de diferenţiere statutară existente în orice societate umană: biroul şefului, maşinile

şefilor sau parcările, acestea nefiind cultură decât dacă au o semnificaţie aparte (ele sunt

semne);

19

modul de prezentare al întreprinderii în raport cu exteriorul: răspunsurile telefonice,

primirea vizitatorilor, comunicarea externă, primirea furnizorilor şi clienţilor, secretariatul

şi persoanele de contact cu exteriorul, mesaje publicitare constante;

coduri interne de comportament: stilul relaţiilor între persoane sau între nivelurile

ierarhice, moduri de comunicare internă, coduri vestimentare, cuvinte etc.;

amenajarea spaţiului: arhitectură, stil de decorare, alocarea de spaţiu pentru funcţiile

întreprinderii, circulaţia în local, culori, etc.

gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conducători,

orare şi atitudini vis-à-vis de orare, raportul între timpul ocupat efectiv şi cel privat.

Credinţele şi simbolurile sunt uşor de detectat de către un observator avizat şi care

dispune de o metodologie de anchetă adecvată. Ele sunt alcătuite din idei, reprezentări şi

comportamente vizibile şi prezente diferenţiat în spiritul membrilor organizaţiei.

Credinţele cuprind maniera de gândire, de furnizare a informaţiilor, de a înţelege regulile,

sistemul de interpretare, valorile după care se analizează sau se judecă.

La nivel organizaţional ne referim la simboluri ca fiind manifestări vizibile, fizice ale

organizaţiei şi indicatorilor vieţii organizaţionale. Ele reprezintă elemente care pot fi

experiementate prin intermediul simţurilor şi pe baza cărora se pot extrage sensuri (Rafaeli,

Worline, 1999).

Din categoria principalelor simboluri fac parte:

Elemente de natura fizică (ergonomie, dressing code, etc.). Rafaeli şi Pratt (1997 apud

2001) au arătat cum uniforma de poliţie a făcut ca persoane din afara poliţiei să accepte

fără vreun comentariu ordine şi instrucţiuni, fără ca anterior persoana respectivă să fi

interacţional la nivel social cu vreun lucrător de poliţie. De asemenea, Rafaeli, Dutton,

Harquail şi Mackie-Lewis (1997) au examinat opţiunile zilnice ale lucrătorilor din

administraţie în privinţa manierei de a se îmbrăca la serviciu. Folosindu-se de deciziile

individuale ale personalului sub raportul îmbrăcăminţii, au constatat că lucrătorii din

administraţie manifestă o înclinaţie pentru un cod vestimentar, ce include poziţionarea

lucrătorilor şi diferenţierea lor după nivelul ierarhic sau arii de activitate.

Discursurile întreprinderii despre ea însăşi: mici istorioare, legende despre conducători,

evenimente importante şi traversarea unor perioade dificile, mituri, eroi etc.

20

Obiceiuri: mese şi sărbători, activităţi regulate cu o semnificaţie particulară; modul de

informare a personalului, de primire a noilor veniţi sau de excludere din organizaţie, de

integrare sau pensionare etc.

Tabuuri (sau faţa ascunsă a culturii): cuprind elemente cunoscute de toţi, dar despre care

nimeni nu vorbeşte şi conduite de evitat în genul “asta nu se face…”.

Semnificaţia limbajului.

În opinia lui Rafaeli şi Worline (1999) simbolurile îndeplinesc patru funcţii la nivel

organizaţional: reflectă elemente importante ale culturii, generând reacţii afective din partea

membrilor organizaţiei şi reprezentând valori şi asumpţii organizaţionale; relevă norme de

condită internalizate, relaţionând reacţiile afective ale membrilor organizaţiei cu interpretarea

acţiunilor organizaţionale; de asemenea, îmbină experienţa, permiţând personalului să comunice

despre subiecte organizaţionale vagi, controversate sau delicate; şi nu în ultimul rând, integrează

întreaga organizaţie într-un sistem de semnificaţii.

Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fără o investigare aprofundată, adesea ignorate, ele

dau identitate organizaţiei şi reprezintă modul în care individual interpretează diferite semne:

cum e lăudat, criticat, cum îi sunt recunoscute meritele.

Dificultăţile ce pot apărea în studierea semnelor şi simbolurilor sunt legate:

în primul rând, de detectarea unui semnal, dacă el este purtător de sens sau dacă el este

numai suficient de bizar pentru a atrage atenţia observatorului;

de imposibilitatea de a reţine tot, în acest scop se întocmesc grile elaborate de observare

pornind de la elementele amintite mai sus;

de marea importanţă pe care o acordăm semnelor vizibile, adesea descrierea culturii

necesitând pătrunderea mult mai în profunzime.

James M. Higgins, în lucrarea “The Management Challenge” (apud Iacob, curs) consideră

că elementele componente ale culturii organizaţionale sunt:

- miturile şi credinţele;

- simbolurile, ceremoniile şi ritualurile;

- sistemul de metafore şi limbajul specific;

- sistemul de valori şi norme infailibile care orientează comportamentul.

21

Miturile şi credinţele

Miturile şi credinţele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau

altul, succese din trecut, oameni de bază ai organizaţiei, acei vizionari care au transformat

compania. Aceste “istorioare” ajută noii angajaţi să-şi formeze o idee despre semnificaţia

normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor organizaţiei pentru a şi le putea

însuşi în vederea adaptării la organizaţie.

Sistemul de metafore şi limbajul specific

Acestea se referă la valorile de bază ale organizaţiei. Multe companii pornesc în

competiţie prin a se asigura că au o deviză care să le permită să atragă atenţia asupra lor şi să

monopolizeze piaţa. În acelaşi timp, în cadrul fiecărei organizaţii se vehiculează un limbaj

specializat, folosindu-se anumite coduri de limbaj. De multe ori se foloseşte laconic, sintetizat,

înţeles numai de către membrii organizaţiei.

Simboluri, ceremonialuri şi ritualuri

Acestea arată ce este important de respectat în organizaţie. Steagurile, sigla companiei

ş.a., relevă importanţa şi locul pe care îl ocupă anumite idei sau evenimente.

Motourile

Sunt importante pentru membrii organizaţiei. Criteriile de elaborare a unui moto: să

transmită şi să promoveze filosofia organizaţiei; să aibă mai mult un apel emoţional decât unul

raţional; să nu fie un îndemn direct la loialitate, productivitate, calitate şi nici la alte obiective

organizaţionale; să fie misterios pentru public, dar nu şi pentru membrii organizaţiei. Exemplu de

motto: ”Calitatea este nr.1”.

Valorile şi normele

Sistemul de valori şi normele de comportare sunt reflectate în strategii, structură, sisteme

politice, reguli, proceduri, arătând ce este permis şi ce nu este permis. Ele sunt trecute în

comunicarea informală, de exemplu modul de structurare a organizaţiei arată dacă indivizii pot

participa sau nu într-o manieră critică la valorile sistemului. Chiar şi mărimea organizaţiei

influenţează semnificaţia valorilor.

În concluzie, cultura organizaţională trebuie înţeleasă la două niveluri:

22

a) partea mitică (de istorie), care include mituri, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri şi

ceremonii;

b) “drumul pe care ne aflăm (prezentul)”, care este indicat de strategii, structură, sisteme,

conducere, reguli, norme, îndeletniciri etc. managerul trebuie să înveţe să conducă şi aceste valori

(împărtăşite).

Formele de manifestare ale culturii organizaţionale sunt în mare parte intangibile, mai

puţin vizibile, ceea ce explică de ce înşişi specialiştii în domeniu le percep frecvent parţial diferit.

Sinteza şi sistematizarea abordărilor mai multor specialişti sunt redate în figura de mai jos

(Nicolescu, Verboncu, 2001):

Fig. 3. Forme de manifestare a culturii organizaţionale

Sursa: Nicolescu, N., şi Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, 2001

1. Sistemul de valori reprezintă elementul fundamental al culturii organizaţionale ce

exprimă concepţii, valori credinţe, convingeri şi norme stabilite pentru membrii organizaţiei.

Cultura

organizaţională

2.Simbolul 3. Comportamente verbale- istorioare,

mituri, legende

1.Sistemul de valori şi norme

4. Ritualuri şi

ceremonii5. Statuturile şi

rorurile personalului

23

Concepţiile de bază sunt părerile managerilor despre angajaţi, organizaţie, pe care le promovează

şi le concretizează în stilul de management şi tipul de manager.

Valorile reprezintă conduita colectivă determinată de preferinţe şi atitudini colective

impuse tuturor membrilor organizaţiei. De regulă sunt rezultatele atitudinilor generale promovate

de cultura naţională sau al experienţei membrilor organizaţiei, dar incubă şi o încărcătură

emoţională. De obicei, sunt promovate de echipa managerială şi sunt acceptate ca idealuri

generale sau standarde ce trebuie atinse şi respectate.

Normele sunt reguli obligatorii de comportament pentru toţi membrii organizaţiei ce

rezultă din recunoaşterea valorilor şi credinţelor.

În sistemul de valori al multor organizaţii vom întâlni elemente precum: performanţă,

seriozitate, creativitate, responsabilitate, participare, disciplină, autorealizare. Acolo unde există

valori puternice, pozitive se obţin rezultate deosebite. Ele trebuie implementate prin acţiuni clare

ce explică angajaţilor valorilor incluse în codul etic.

Aşadar, elementul central care dă viaţă culturii organizaţionale este reprezentat de

sistemul de valori. Diferiţi autori definesc valorile drept concepţii dezirabile, standarde prin care

importanţa fiecărui lucru din societate este evaluată sau stări finale de existenţă ce sunt personal

şi social preferabile (Ciotea, Rus, Coşa, Cocian, Petelean, 2001). Aşadar, valoarea este o

credinţă durabilă, un mod de purtare specific ce este preferabil (personal sau social) în raport cu

un mod opus de purtare sau existenţă. Valorile sunt relativ stabile, dar nu sunt complet statice. De

altfel, nici nu este de dorit acest lucru, deoarece cu cât valorile acţionează mai puternic, cu atât

cultura este mai inerţială. În aceste situaţii apare riscul perimării şi al rezistenţei la schimbare

(sistemul de valori nu mai este adaptat schimbărilor mediului extern).

Indivizii posedă valori bazate pe fundamentul valorilor societăţii în care trăiesc, dar

modificate de presiunea valorilor altor grupuri la care ei aparţin, respectiv de situaţiile de viaţă

individuală sau de personalitate. Valoarea dă preţ lucrurilor, atribuie o valenţă particulară,

pozitivă sau negativă comportamentelor, persoanelor, caracteristicilor contextuale prezente şi

viitoare. Este deci o normă de apreciere, un etalon, un standard prin care este evaluată importanţa

lucrurilor în societate, o etică personală sau de grup care împarte lumea în bine şi rău, adevărat şi

fals, dorit şi nedorit. Valorile sunt principalele variabile culturale, convingeri de bază care leagă

indivizii de un anumit mod de a acţiona.

24

Pentru problematica resurselor umane în contextul cultural al organizaţiei, valorile aşa-zis

profesionale prezintă cea mai mare importanţă. Ele au fot circumscrise de către Daniel Pemartin

(1990 apud Ciotea şi colab., 2001) următoarelor categorii:

salariul – banii sunt priviţi ca motor esenţial al conduitei;

libertatea, autonomia – corespund căutării independenţei, voinţei de a nu fi supus

ierarhiei;

prestigiul – exprimă nevoia de a fi admirat, invidiat; atributele de întărire a puterii sunt

intens căutate (uniformă, birou de lux, maşină);

securitatea – pentru a o obţine, individul este gata să accepte o muncă ce nu-l interesează,

un ambient de serviciu negativ; flexibilitatea sub toate formele este respinsă; există

aspiraţia de a rămîne în aceeaşi organizaţie şi în aceeaşi slujbă;

organizarea – este miza înaintea planificării, gustul pentru ordine, anticipare,

reglementare;

rezolvarea problemelor – salariatul doreşte să trateze problemele de la început pînă la

final; arată nevoia de a exprima intens potenţialul intelectual în depăşirea obstacolelor.

ajută la generarea implicării angajaţilor faţă de scopurile organizaţiei;

contribuie la stabilitatea organizaţiei ca sistem social;

serveşte drept cadru de referinţă pentru angajaţi, dîndu-le un sens în afara activităţilor

organizaţiei şi folosind ca un ghid pentru comportamentul potrivit.

Conform cercetărilor efectuate de Rokeach ( apud Stewart 2004), sistemul de valori apare

ca o ordine sau ierarhie a importanţei atribuite unor aspecte, în manieră arbitrară şi subiectivă. De

exemplu, managerul se poate gîndi că problemele financiare trebuie rezolvate în primul rînd, iar

abia apoi producţia trebuie luată în considerare. Se contată astfel că în multe situaţii concrete,

unele valori sunt privilegiate în detrimentul altora din cauza unor atitudini preferenţiale.

Alţi autori ca F. K. Kluckhohn şi F. Strodtbeck (apud Ciotea şi colab, 2001) au analizat

variaţiile şi orientarea valorilor în diferite comunităţi pornind de la cinci întrebări fundamentale:

Care este caracterul înnăscut, propice naturii umane?

Care este relaţia dintre om şi natură?

Care este focalizarea temporală a vieţii umane?

Care este modalitatea activităţii umane?

25

Care este modalitatea relaţiilor unui om cu ceilalţi oameni?

Răspunsurile la asemenea întrebări demonstrează că sistemul de valori se asimilează unei

filosofii a existenţei dar şi a relaţiilor interumane care se stabilesc în cadrul organizaţiilor,

devenind un mijloc de a atinge un minimum de confort psihologic la locul de muncă. În practică,

pot fi semnalate cazuri în care exercitarea unui rol profesional este însoţită de mari presiuni –

unele activităţi trebuie realizate indiferent dacă sunt pe placul salariatului. Logica organizaţională

impune angajamente care nu pot fi refuzate de salariat, fără a risca să-şi piardă locul de muncă.

Fiecare persoană se va afla astfel, în căutarea unui echilibru care se poate obţine pe două nivele:

extern, printr-un control al comportamentului, şi intern, prin care salariatul îşi păstrează

atitudinile preferenţiale, dar le ierarhizează altfel.

În Occident, de exemplu, munca nu mai reprezintă o valoare. Ea este un mijloc de a

satisface nevoi considerate mult mai importante. În Japonia, în schimb, munca rămîne o valoare

esenţială, polul central al vieţii, răgazul fiind privit dacă nu un lux, cel puţin o ocupaţie

facultativă. De aici importanţa cunoaşterii de către manageri a diferenţelor dintre salariaţii

aparţinînd unor culturi (naţionale şi organizaţionale) diferite. Conducătorii trebuie să fie capabili

să identifice valorile ce definesc cultura şi impactul lor asupra comportamentului angajaţilor.

2. Simbolul este un obiect, act, eveniment, o reprezentare grafică sau cromatică ce are o

anumită semnificaţie pentru organizaţie şi care serveşte ca vehicul pentru a transmite un mesaj

angajaţilor.

3. Comportamentele verbale ale culturii manageriale sunt reprezentate prin limbaj alcătuit

din expresii tipice folosite de angajaţi, sloganuri care au puterea de convingere şi constau în fraze

ce exprimă succint valoarea (unele organizaţii au chiar şi un imn), povestiri (istorii), legende şi

mituri care sunt naraţiuni bazate pe evenimente adevărate care uneori pot fi influenţate, dar ele

transmit noilor generaţii întâmplări deosebite cu anumite semnificaţii. Dacă evenimentele s-au

desfăşurat cu mult timp în urmă povestirile devin legende, iar când importanţa evenimentelor este

profundă, prin convingeri şi valori, povestirile se transformă în mituri pozitive sau negative.

În funcţie de obiectivele urmărite, specialiştii au delimitat mai multe forme de mituri:

mituri de valorizare (mitul ascensiunii sociale datorită şanselor egale de afirmare a indivizilor),

mitul umanităţii şefului (care sprijină subordonatul), mituri raţionaliste (care pe baza relaţiilor

cauză-efect a acţiunii trecute oferă soluţii unor situaţii similare viitoare), mituri dualiste, mituri de

identificare sau de distanţare (orientate spre personaje cheie).

26

De remarcat este faptul că miturile, în numeroasele lor variante, apar în versiuni pozitive

sau negative şi îndeplinesc o serie de funcţii: explicativă (permite explicarea prin reconstituire),

psihologică (explică victoria binelui), sociologică (de unificare a credinţelor şi convingerilor

angajaţilor) şi antologică (evocă istoria şi argumentele pentru care organizaţia a subzistat).

4. Ritualurile şi ceremoniile sunt organizate cu ocazia unor evenimente speciale din

organizaţie, se bazează pe cutume şi urmăresc promovarea valorilor cheie şi convingerile

colective.

Ritul reprezintă un set de activităţi organizate, ce transmit valori culturale unui auditoriu.

Un ceremonial este un ansamblu de ritualuri realizat cu o singură ocazie ce are o semnificaţie

deosebită pentru angajaţi, care de obicei dezvoltă conştiinţa apartenenţei la organizaţie şi întăreşte

legătura dintre participanţi. Există mai multe tipuri de ritualuri: integratoare (festivităţi cu ocazii

deosebite), de diferenţiere (participă numai anumiţi angajaţi), de marcare a frontierelor (au loc

pentru a realiza separarea de atitudinea sau comportamentul unei persoane faţă de care se

manifestă dezacordul).

5. Statutul reprezintă nivelul ocupat de un manager în cadrul echipei de conducere la

nivelul organizaţiei. Este rangul, poziţia socială sau prestigiul persoanei acordat ca o apreciere

din partea celorlalţi. Statutul provine din poziţia ierarhică ocupată (statut formal), şi/sau datorită

calităţilor personale recunoscute de colegi (statut informal). Diferenţele de statut au efecte

negative dar şi pozitive în rândul echipei manageriale. Pe de o parte, diferenţele determină

persoanele cu statut inferior să depună eforturi pentru a-şi îmbunătăţii statutul; pe de altă parte,

diferenţele statuează anumite bariere: membrii cu statutul înalt comunică mai mult şi au mai

multă influenţă, iar orice comportament care tinde să le modifice poziţia este considerat

ameninţător şi perturbator pentru eficienţa întregii echipe manageriale.

Rolurile sunt poziţii cărora le este ataşat un set de modele comportamentale dorite şi

aşteptate de la fiecare membru al organizaţiei. În general, sunt întâlnite două categorii de roluri:

desemnate (sau alocate) care indică “cine, ce face”, fiind folosite pentru diviziunea muncii şi

facilitarea realizării sarcinilor; roluri emergente ce se dezvoltă natural pentru satisfacerea nevoilor

socio-afective ale membrilor organizaţiei.

După stabilirea cadrului propice înţelegerii elementelor care alcătuiesc o organizaţie,

trebuie luaţi în considerare factorii care fac ca o organizaţie să fie eficace sau nu.

27

O cultură puternică – un set de valori, norme şi convingeri împărtăşite care uneşte o

companie şi îi orientează pe toţi către acelaşi obiectiv – este des întâlnită în companiile care

obţin performanţe înalte. Edificarea unei culturi puternice implică rezolvarea unei dileme: în timp

ce un anumit grad de uniformitate permite organizaţiei să funcţioneze mai eficace, manipularea

indivizilor şi pierderea identităţii individuale se află în opoziţie cu valorile sociale puternice.

Cercetarea companiilor puternice care au reuşit acest lucru a scos la iveală faptul că noii

angajaţi trec prin următoarele şapte etape ale socializării (Cornescu, Marinescu, Curteanu, Toma,

2004):

pasul întâi –la angajare candidatul este supus unui proces suficient de riguros încât să îi

creeze mai degrabă senzaţia că nu se doreşte să primească postul. Scopul acestui exerciţiu

este ca, în situaţia în care sistemul lui de valori nu coincide cu cel al companiei,

candidatul să se excludă singur;

pasul al doilea – compania îi supune pe noii recruţi la experienţe destinate să le inducă

umilinţa şi să îi facă să îşi pună la îndoială comportamentul, convingerile şi valorile

anterioare. Se încearcă prin aceasta ca recruţii să devină mai deschişi la regulile şi valorile

organizaţiei, făcându-i să se simtă mai puţin confortabili în pielea lor;

pasul al treilea – recruţii sunt trimişi să lucreze în domenii în care să se asigure întărirea

orientării lor către rezolvarea problemelor şi cimentarea conceptelor învăţate în programul

de instruire. Se aşteaptă de la ei să stăpânească unul dintre aspectele esenţiale ale

afacerilor companiei, iar promovarea lor este legată de succesul obţinut în demersul lor;

pasul al patrulea – rezultatele sunt evaluate la fiecare pas şi sunt acordate recompense pe

măsura performanţelor obţinute. Sistemele de măsurare a performanţelor sunt bine

fundamentate şi uşor de înţeles, orientându-se spre aspectele afacerii care permit

perpetuarea valorilor esenţiale ale companiei şi succesul său concurenţial;

pasul al cincilea – compania promovează mereu ideea aderenţei la valorile sale esenţiale,

care subsumează obiective mult mai importante decât presiunea zilnică de “a face bani”.

Aderenţa la asemenea valori permite recruţilor să facă mai uşor sacrificiile care li se cer

de-a lungul carierei lor;

pasul al şaselea – compania face referire la evenimente importante din trecutul său care

reafirmă importanţa şi validitatea culturii companiei;

28

pasul al şaptelea – compania furnizează recruţilor exemple de urmat, care reafirmă

importanţa valorilor sale esenţiale.

În timp ce majoritatea companiilor urmează unul sau mai mulţi dintre paşii care conduc la

crearea unei culturi solide de durată, păstrarea consecvenţei pe parcursul tuturor celor şapte paşi

separă firmele cu culturi puternice de celelalte firme. Atunci când o companie imprimă un set

puternic de valori împărtăşite de toţi membrii săi, aceste valori capătă statut de lege şi ajută la

clarificarea ambiguităţilor din sistemul formal de reguli, politici şi proceduri, care permite

conducerii să îşi desfăşoare activitatea.

Lipsa unei culturi puternice poate avea un efect opus. Unii se pot teme că o cultură

puternică conduce la diminuarea individualităţii şi la pierderea libertăţii. Majoritatea firmelor cu

culturi puternice încearcă să se protejeze în faţa riscului de a deveni prea preocupate de ceea ce se

întâmplă în interiorul lor, pierzând astfel din vedere necesitatea de a se adapta la schimbările

mediului extern, prin orientarea a cel puţin unei părţi a culturii lor la contextul extern. De obicei,

aceasta ia forma unei obsesii faţă de un anumit aspect al performanţei pe piaţă.

2.2. Dimensiunile culturii organizaţionale

Reputatul cercetător Geert Hofstede este primul care intuieşte că organizaţiile şi

managementul sunt puternic penetrate de cultură, că organizaţiile şi managementul au o mare

determinare culturală. În urma unei laborioase investigaţii, Hofstede (1996 apud Ciotea şi colab.,

2001) încearcă să stabilească modele culturale naţionale pornind de la cinci dimensiuni

complementare şi adverse.

Distanţa faţă de putere măsoară gradul în care indivizii şi organizaţiile dintr-o ţară

aşteaptă şi acceptă ca puterea şi resursele să fie inegal distribuite (Ionescu, 1996). Această va

genera comportamente tipice în cazul în care este mai mică sau mai mare. Gradul ridicat de

distantă fată de putere va promova inegalităţi la nivelul tuturor structurilor organizate ale

societăţii; cei puternici se consideră îndreptăţiţi să aibă privilegii, fiind puternic marcaţi de

dorinţa de consolidare a statusului. Managerii şi subordonaţii se consideră ca inegali existenţial,

29

iar organizaţiile centralizează puterea în cât mai puţine mâini. Stilul de conducere este autocrat,

managerii fiind de multe ori inaccesibili subordonaţilor.

Distanţa mare faţă de putere Distanţa mică faţă de putere

- Inegalităţile dintre oameni sunt de

aşteptat şi de dorit.

- Ierarhia în organizaţii reflectă

inegalitatea existenţială dintre cei de

sus şi cei de jos.

- Centralizarea este caracteristică.

- Privilegiile şi simbolurile de status

sunt de aşteptat

- Există o stare conflictuală latentă

între deţinătorii puterii şi ceilalţi

- Inegalităţile dintre oameni trebuie

minimizate.

- Ierarhia în organizaţii înseamnă o

inegalitate de roluri stabilită

convenţional.

- Descentralizarea este caracteristică.

- Privilegiile şi simbolurile de status nu

sunt bine privite.

- Există o armonie latentă între cei care

deţin puterea şi ceilalţi.

Individualism/colectivism este o altă dimensiune care se referă la raporturile individului

cu celelalte fiinţe umane. Societăţile colectiviste sunt cele în care interesul de grup predomină

asupra interesului individual, relaţiile interindividuale fiind puternice. La polul opus se situează

societăţile individualiste, în care interesele individuale sunt dominante, iar legăturile dintre

indivizi sunt haotice, fiecare purtându-şi singur de grijă. Pe planul managementului dimensiunea

acestor raporturi are implicaţii majore. În societăţile colectiviste se manifestă o îmbinare între

urmărirea realizării obiectivelor individuale şi de grup, problemele fiind abordate şi soluţionate

frecvent într-o viziune morală. Relaţia management-subordonaţi seamănă cu o relaţie de familie,

cu obligaţii reciproce de protecţie.

30

Colectivism Individualism

- Oamenii se nasc în familii mari care

continuă să-i protejeze în schimbul

loialităţii.

- Comunicarea în interiorul grupului

este intensă.

- Relaţia este mai importantă decât

sarcina.

- “Noi” se consideră o abordare

normală.

- Se pune accentul pe apartenenţa la

organizaţii.

- Oricine se îngrijeşte singur de sine şi

de propria familie.

- Comunicarea în interiorul grupului este redusă.

- Sarcina este mai importantă decât

relaţia.

- “Eu” se consideră o abordare normală.

- Se pune accentul pe iniţiativa şi

realizarea individuală.

Feminitatea/masculinitatea măsoară diviziunea naturală a rolurilor în organizaţie. În

culturile de tip masculin diviziunea rolurilor este pronunţată, se manifestă o diviziune accentuaă

între bărbaţi şi femei, se pune mare accent pe elementele material-financiare, pe situarea în prim

plan a performanţelor. În culturile de tip feminin diviziunea rolurilor este este sensibil mai

redusă, diferenţele dintre statutul bărbaţilor şi al femeilor sunt mici, preocuparea pentru latura

afectivă a relaţiilor interumane este mai pronunţată.

Raportat la societatea românească, este destul de evidentă orientarea masculină, practica

socială de fiecare zi confirmând acest lucru. Există încă o stereotipie sexuală care spune că sexul

feminin nu este potrivit pentru funcţii de conducere, iar hărţuirea sexuală este o situaţie

discriminatorie pentru care legile din România nu aduc încă precizări suficient de clare. Totuşi

România este, poate, printre puţinele ţări din lume în care bărbatul sărută mâna femeii în diferite

ocazii, respectul faţă de sexul frumos fiind o realitate. O realitate care nu rezolvă însă, problema

prejudecăţilor legate de diviziunea rolurilor sociale între sexe.

Evitarea incertitudinii este o altă dimensiune prin care Hofstede diferenţiază structurile

culturale. Evitarea incertitudinii măsoară gradul în care oamenii dintr-o societate se simt

ameninţaţi de situaţiile ambigue şi nivelul la care ei încearcă să evite aceste situaţii prin

31

prevederea unei mai mari stabilităţi a carierei. Trăsăturile unor societăţi cu evitare mai mare sau

mai mică a incertitudinii pot fi sintetizate astfel:

Evitare a incertitudinii mare Evitare a incertitudinii mică

- Incertitudinea este percepută ca un

pericol continuu care trebuie să fie

combătut.

- Suprimarea ideilor şi a

comportamentelor care deviază;

rezistenţa la nou.

- Persoanele sunt preocupate major de

asigurarea unei vieţi sigure, liniştite.

- Tinerii sunt priviţi cu suspiciune.

- Se manifestă o puternică necesitate

pentru reglementări şi reguli.

- Incertitudinea este un aspect normal al

vieţii.

- Toleranţa ideilor şi a comportamentelor

care deviază sau sunt inovatoare.

- Persoanele manifestă voinţa în a-şi

asuma riscuri pe parcursul vieţii.

- Sentimente pozitive faţă de tineri.

- Se consideră normal să apelezi la cât

mai puţine reguli cu putinţă.

Este evident, la români există tendinţa spre un conservatorism mai pronunţat, chiar printre

persoanele care se pretind a fi progresiste. Românii acceptă timpul aşa cum este, preferă

stabilitatea şi pentru stabilitate sunt capabili de orice (Nicolescu şi Verboncu, 2001).

Abordarea pe termen lung. Această a cincea dimensiune a fost descoperită de canadianul

Michael Bond care a trăit şi a lucrat mult timp în Extremul Orient, acesta numind-o “dinamism

confucianist”, referindu-se la învăţăturile lui Confucius, un intelectual de origine modestă din

China anilor 500 î.H.(State, 2004).

În termeni practici ea se referă la orientarea pe termen lung în raport cu orientarea pe

termen scurt în viaţă. Potrivit autorilor, orientarea pe termen lung se caracterizează prin

perseverenţă, organizarea pe bază de documente şi supervizarea funcţionării acestora, “cumpătare

şi deţinerea sentimentului de ruşine”. La polul opus se află orientarea pe termen scurt, ale cărei

manifestări tipice sunt: accent pe siguranţă şi stabilitate, respect pronunţat faţă de tradiţie şi

reciprocitate în saluturi, favoruri şi cadouri.

32

Orientarea pe termen lung cuprinde valori pronunţat confucianiste care susţin activitatea

antreprenorială. Perseverenţa, tenacitatea în urmărirea oricărui scop este o însuşire esenţială pentru a

deveni antreprenor. Cumpătarea conduce la economisiri şi disponibilitate de capital pentru reinvestire. În

cazul short term orientation (STO), siguranţa personală şi stabilitatea, dacă sunt foarte accentuate,

descurajează iniţiativa, riscul de a cerceta şi flexibilitatea de a lua decizii rapide.

Managementul organizaţiilor noastre este puternic orientat pe termen scurt. Românii au o

anumită obsesie a incertitudinii, nu agrează riscul şi acţionează pe termen scurt (Nicolescu şi

Verboncu, 2001). Într-o caracterizare mai largă, putem spune că există un respect pronunţat

pentru tradiţii, respectarea obligaţiilor sociale, indiferent de sacrificiile care trebuie făcute, cât şi

o preocupare pentru obţinerea rapidă a rezultatelor. ”Aici şi acum” este o sintagmă mai mult

decât potrivită pentru modul nostru de acţiune.

Spre deosebire de dimensiunile propuse pentru analiza contextelor naţionale, în cazul

culturii organizaţionale Hofstede distinge alte şase dimensiuni pentru diferenţierea lor (G.

Hofstede, 1996 apud State, 2004):

Orientare pe proces/orientare pe rezultate,

Orientare pe salariaţi/orientare pe muncă;

Sistem parohial/sistem profesional;

Sistem deschis/sistem închis;

Control slab/control intens;

Prescriptiv/pragmatism;

33

Fig. 4. Dimensiunile culturii organizaţionale, adaptare după Hofstede

Orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate

În culturile organizaţionale orientate spre proces, competenţa organizaţională se

orientează asupra activităţilor de realizat în sine şi asupra mijloacelor utilizate; salariaţii îşi

axează munca pe realizarea unor obiective depunând eforturi deosebite în acest scop, bazate pe

iniţierea şi realizarea de schimbări cu asumarea riscurilor implicate.

Orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă

O astfel de cultură organizaţională este preocupată de susţinerea la nivel de organizaţie a

luării în considerare a problemelor personale cu care salariaţii se confruntă. Se manifestă grijă şi

responsabilitate vizavi de asigurarea bunăstării salariaţilor şi familiilor acestora. În plan

managerial se constată apelarea pe scară largă la un management participativ, deciziile

manageriale fiind adoptate, de regulă, în grup. Managerii, prin modul de exercitare a funcţiilor de

Dimensiuni pereche ale

culturii

organizaţionale

Proces/ rezultate

Pragmatică/

perspectivă

Control intens/

control redus

Sistem deschis/

sistem închis

Interorganizaţională/

profesională

34

Salariaţi/ muncă

conducere şi prin atmosfera creată, se axează pe îmbunătăţirea muncii la nivelul fiecărui loc de

muncă, creând o puternică presiune în organizaţie în această direcţie.

Orientarea centrată interorganizaţional în raport cu orientarea profesională intra şi

extra organizaţională

Cultura organizaţională de primul tip se caracterizează prin identificarea intensă a

salariaţilor ca interese, aşteptări şi comportamente cu firma în care lucrează. Salariaţii consideră

că firma se preocupă, e interesată atât de competenţa lor profesională, cât şi de cea familială. Ca

urmare, ei nu pun accent pe anticiparea viitorului personal întrucât se consideră că aceasta

reprezintă o preocupare majoră a firmei.

Cultura organizaţională de tip profesional, denumită uneori „cosmopolită”, se bazează pe

perceperea salariaţilor că viaţa şi activitatea lor au două componente majore. Prima este

reprezentată de munca în cadrul firmei, considerându-se că firma îi are în vedere numai prin

prisma activităţii lor în cadrul acesteia, interesând-o în mod special competenţa pe care ei o

posedă şi utilizează. Secunda, salariaţii consideră că angajarea lor s-a bazat exclusiv pe

competenţă şi este datoria lor să-şi anticipeze şi pregătească viitorul.

Orientare de tip sistem deschis în raport cu cea de sistem închis

La baza acestei dimensiuni se află gradul de deschidere al organizaţiei spre noii veniţi în

cadrul său. Ca urmare, acestora le sunt suficiente câteva săptămâni pentru a percepe că au devenit

„ai casei”, că sunt trataţi şi că fac parte din firma respectivă.

Cultura organizaţională de tip închis este secretoasă şi distantă în raport cu salariaţii

recent angajaţi. În consecinţă, adoptarea acestora în noua firmă este un proces de lungă durată,

uneori ani de zile. Mai mult, unii salariaţi nu se simt „ca acasă” nici după o perioadă lungă de

timp.

Orientarea spre un control redus în raport cu cea spre un control intens

În firmele în care managementul exercită un control redus ca intensitate atmosfera este

destinsă, bazată pe un „folclor” intern bogat, în care abundă glumele referitoare la munca în

cadrul ei.

35

În culturile organizaţionale bazate pe un control intens preocupările pentru normare şi

standardizare sunt precumpănitoare. Managerul îşi programează cu grijă şedinţele pentru a urmări

cum şi cu ce rezultate se derulează activităţile. Ca urmare, se conturează un anumit „respect” faţă

de organizaţie şi modul de a muncii în cadrul ei, faţă de maniera în care se cheltuiesc resursele

financiare disponibile.

Orientarea pragmatică în raport cu orientarea normativă (prescriptivă)

Culturile organizaţionale pragmatice se caracterizează prin subordonarea întregului

comportament organizaţional în firmă în vederea obţinerii unor performanţe bune pe piaţă. Modul

de concepere şi mai ales de aplicare a procedurilor de muncă, indiferent dacă sunt manageriale,

economice, tehnice sau umane vizează cunoaşterea şi satisfacerea clienţilor firmei, consideraţi ca

esenţiali pentru supravieţuirea şi dezvoltarea sa. Se manifestă deci o flexibilitate ridicată în

gândirea, deciziile, acţiunile şi comportamentele salariaţilor, subordonată obţinerii unei poziţii

bune pe piaţă, reflectată în rezultatele comercial - financiare superioare.

Cultura organizaţională normativă se situează în prim plan, prin mijloace formale şi

informale, respectarea procedurilor de muncă stabilite, făcând abstracţie în mare măsură de

cerinţele pieţii. Conformitatea cu procedurile, cu etica deciziilor şi acţiunilor sunt primordiale în

funcţionarea firmei, chiar dacă se reflectă negativ asupra poziţiei pe piaţă şi a rezultatelor

financiare. Are loc deci, o supraevaluare a laturii normative a activităţii în firmă. Frecvent însoţită

de o abordare birocratică şi de o neglijare a finalităţii economice pentru care a fost de fapt

înfiinţată.

Cele două laturi pe care le implică fiecare dintre acestea nu sunt opuse, ele pot - şi în

realitate sunt nu puţine situaţiile - să coexiste. Practica din firme, în urma cercetărilor întreprinse

de O. Nicolescu şi I. Verboncu (2001), relevă însă tendinţa frecventă ca în cadrul culturii

organizaţionale abordările formale şi informale practicate să situeze în prim-plan una din laturile

fiecărei dimensiuni. Explicaţia posibilă rezidă în conţinutul lor divergent, uneori chiar opus,

dificil de manifestat simultan cu aceeaşi intensitate la nivelul ansamblului organizaţional.

Un alt cercetător ce a încercat o diferenţiere a dimensiunilor culturale este Parsons (cnf.

Smit în Cooper, Cartwright, Earley, 2001), în acest sens propunând o teorie a acţiunii, din care a

derivat ulterior modelul AGIL. Astfel, Parsons propune patru dimensiuni culturale, după cum

uremază: adaptarea (axarea pe resurse, provocări, abilităţi, explorarea de noi situaţii şi abilitatea

36

de a le face faţă, etc.), atingerea obiectivelor (vizând ideea de putere, responsabilitate, control,

lidership şi alte roluri organizaţionale), integrarea (implicînd asumpţii precum normalizarea şi

coordonarea acţiunii, în vederea completării contribuţiilor spacialiştilor organizaţiei) şi latenţa şi

menţinerea modelului (ce implică valorile şi credinţele ce conferă sens, cunoaştere, experienţă,

implicare, motivaţie şi expresia simbolurilor, codului şi limbajului).

O altă încercare, mai complexă, de separare a dimensiunilor variaţiilor culturale realizează

H. C. Triandis (apud Peteleanu, 2001) printr-o abordare ce permite operaţionalizarea culturii

într-o manieră adecvată contextelor specifice. Triandis grupează dimensiunile culturii

organizaţionale în trei categorii: diferenţe perceptuale, utilizarea şi evaluarea informaţiei

respectiv, modelele de acţiune:

A. Diferenţieri perceptuale

1. Ce face un individ comparativ cu ceea ce este el – se concentrează pe familie, grup,

vârstă, rasă, religie, trib, etc.

2. Ce este în interiorul grupului (grup profesional, trib, naţiune, familie, etc.).

3. Mărimea grupului (mic comparativ cu mare).

4. Uşurinţa obţinerii intrării în grup.

5. Vârstă.

6. Sex.

7. Clasa socială (intensitatea puterii).

8. Autostimă înaltă.

9. Autoputere.

10. Autoactivitate.

B. Utilizarea şi evaluarea informaţiei

11. Ideologia comparativ cu pragmatismul.

12. Asociativitatea comparativ cu comunicaţia abstractă; domeniul dependent comparativ

cu domeniul independent.

13. Natura umană este „bună” comparativ cu este „rea” (ecosistem de neîncredere)

14. „Controlul asupra naturii este bun” comparativ cu „supunerea în faţa naturii este

bună”.

37

15. Accente pe trecut, prezent, viitor.

16. Accente pe existenţialism, existenţialism în devenire sau acţiune.

17. Individualismul comparativ cu colectivismul.

18. Evitarea incertitudinii.

19. Obiective masculin-feminin.

C. Modele de acţiune

20. Contact comparativ cu non-contact

Fig.5. Dimensiunile culturii organizaţionale

Sursa: H. C. Triandis Dimension of cultural variations as parameters of organizational theories, în „International Studies of Management and Organizations” 12/1982-1983 (cnf.

Peteleanu, 2001);

Ca o concluzie generală la descrierea dimensiunilor culturii organizaţionale, se poate

afirma importanţa fundamentului cultural asupra tuturor fenomenelor. El afectează nu numai

practicile noastre zilnice: modul de viaţă, modul în care conducem şi suntem conduşi, ci şi

teoriile pe care suntem capabili să le dezvoltăm pentru a explica practicile noastre, nici o parte a

vieţii noastre neputând fi exceptată de la influenţa culturii.

2.3. Tipologia culturii organizaţionale

Culturile se nasc şi se dezvoltă în cadrul organizaţiilor pe baza propriilor istorii şi

experienţe şi determină modul de a percepe, de a gândi, de a se comporta al membrilor lor.

Presupunerile, credinţele, valorile împărtăşite se formează în jurul unităţilor funcţionale ale

organizaţiei având la bază pe de-o parte, normele educaţionale asemănătoare ale membrilor, iar

pe de altă parte împărtăşirea unor experienţe organizaţionale similare, comune. De regulă,

membrii grupurilor funcţionale au aceleaşi scopuri şi un bagaj conceptual şi lingvistic similar şi

ca atare, a pune să lucreze două grupuri funcţionale diferite este destul de riscant. Un tip sau altul

de cultură capătă un aspect specific în funcţie de profilul de activitate al organizaţiei şi specificul

muncii, rapiditatea promovărilor, stabilitatea la locul de muncă, toleranţa la risc. Acestea sunt

38

numai o parte dintre criteriile pe baza cărora putem evalua cultura unei organizaţii. Rezultatul

evaluării va pune rareori în evidenţă un anumit tip de cultură organizaţională. Cultura

organizaţională poate fi predominant de un tip sau altul, ori se poate deplasa de la un tip sau altul

în timp, în funcţie de succesul sau insuccesul pe piaţă, experienţa câştigată, filosofia managerilor,

evoluţia societăţii în ansamblul ei.

Clasificarea culturilor organizaţionale implică o serie de dificultăţi datorate nu numai

marii lor diversităţi – corespunzătoare personalităţii şi individualităţii fiecărei organizaţii – ci şi

eterogenităţii criteriilor şi punctelor de vedere promovate de diverşi autori. În practică, tipurile

culturii organizaţionale nu se vor găsi în stare pură, anumite comportamente ale organizaţiei

promovând subculturi diferite faţă de modelul cultural predominant al organizaţiei.

Criteriul acceptat de cei mai mulţi teoreticieni de delimitare a tipurilor de cultură îl

reprezintă contribuţia la performanţele organizaţiei, conform căruia pot exista culturi puternice

sau forte şi culturi slabe (Pânişoară, Pânişoară, 2005).

În funcţie de contribuţia la performanţele firmei

Culturile forte sau culturi pozitive - caracterizate prin omogenitatea valorilor şi

perspective care oferă motivarea pozitivă. Concepţiile de bază sunt orientate pe consultarea

subordonaţilor, decizii de grup, cooperare. Deşi în general este admis faptul că acest tip de

cultură generează performanţe înalte, practica demonstrează că această regulă nu funcţionează

liniar şi nu este valabilă pentru toate cazurile. Astfel, o cultură poate deveni rigidă, sufocantă şi

inhibantă dacă se rupe de realitatea mediului ambiant. Culturile forte se pot deteriora în timp,

antrenând organizaţia pe drumuri greşite fie datorită faptului că modelul cultural se transmite ad-

literam de la o generaţie de manageri la alta, fără adecvări la modificările intervenite în mediu, fie

datorită faptului că membrii organizaţiei uită factorii care au generat o reuşită iniţială.

Culturile negative - se întâlnesc de regulă în marile corporaţii. Se caracterizează prin

concepţii ce promovează aroganţa, birocraţia, centralizarea excesivă. Sistemul de valori este

orientat cu precădere spre interesele corporaliste, ignorând sau minimalizând interesele clienţilor,

acţionarilor şi ale personalului. Elita culturală promovează în general strategii inadecvate,

depăşite în comparaţie cu schimbările mediului. Managerii frânează orice schimbare în cadrul

organizaţiei, în special cele provenite din partea subordonaţilor. Sunt neacceptate persoane ale

căror valori individuale converg spre încredere, altruism şi deschidere spre exterior.

39

Funcţie de configuraţia organizaţiei, Charles Handy (1985) distinge patru tipuri

de culturi la nivel organizaţional, cărora le recunoaşte unele limite, în sensul că organizaţiile nu

se pot plasa net într-un tip sau altul şi că pot dezvolta diferite combinaţii particulare ale acestor

tipuri de cultură.

Cultura centrată pe rol (de tip templu), asociată organizaţiilor bazate pe o structură

clasică, birocratică, este reprezentată printr-o piramidă sau printr-un templu grecesc. În

acest tip de cultură, autoritatea este oferită de puterea poziţiei într-o ierarhie extrem de bine

definită. Ariile funcţionale sunt supraspecializate şi diferenţiate, iar relaţiile dintre ele sunt

strict reglementate. Nivelul de formalizare este ridicat, considerându-se că succesul vine

mai puţin din competenţele oamenilor şi într-o mare măsură din standardizarea şi

raţionalizarea muncii. Conducerea se realizează de la un nivel managerial îngust, aflat la

vârful piramidei.

Cultura centrată pe sarcină (de tip reţea) pune accentul mai mare pe puterea

expertului decât pe puterea poziţiei. În acest caz este valorizată competenţa profesională a

lucrătorului, iar atenţia este îndepărtată către realizarea sarcinilor prin participarea unui

număr oarecare de specialişti. Acest tip de cultură este specific organizaţiilor cu o structură

matriceală care combină structura pe funcţiuni cu una pe bază de proiecte, astfel încât liniile

verticale de comunicare şi autoritate se combină cu cele laterale de colaborare. Sarcinile

sunt realizate de echipe de proiect, constituite din experţi cu diferite specializări proveniţi

din departamente diferite. Aceste gen de organizare permite o mai mare mobilitate a

organizaţiei, care se poate adapta rapid la noile provocări venite din mediul economico-

politic extern.

Cultura centrată pe putere (de tip pânză de păianjen) este tipică pentru structurile

circulare (în cercuri concentrice sau în formă de pânză de păianjen), în mijlocul cărora se

află persoana care deţine puterea. Acest tip de cultură se regăseşte în cadrul organizaţiilor

mici, precum şi în unele partide politice în care puterea este exercitată de persoanele care

controlează resursele (financiare, materiale, de credibilitatea sau notorietate etc.), în care

caz vorbim de puterea resurselor. Datorită unităţii de decizie, organizaţiile în care

predomină acest tip de cultură sunt deosebit de dinamice, uşor adaptabile la presiunile şi

provocările externe. Totuşi, unele organizaţii mizează prea mult pe competenţele câtorva

40

persoane, uneori chiar pe ale uneia singure, care gestionează puterea. Acest tip de cultură

acceptă riscuri mari, aşteaptă şi oferă feedback-uri rapide.

Cultura centrată pe persoană (de tip roi) este specifică organizaţiilor, destul de

puţine la număr, unde puterea provine, de regulă, din calitatea de experţi pe care o au

membrii ei. Structura acestui tip de organizaţie este „volatilă”, în sensul că relaţiile ierarhice

sunt foarte slab definite şi nu există standardizare sau control formal. Organizaţia este

construită pentru a susţine persoanele din cadrul ei, şi mai puţin invers. Dacă fiecare individ

din cadrul acestei organizaţii este în sine un expert şi un „star” care lucrează mai mult

individual, neexcluzând constituirea unor echipe, atunci această organizaţie capătă o

expresie grafică asemănătoare unei constelaţii.

O altă tipologie este cea propusă de R. Goffee şi G. Jones (în Cooper şi colab. 2001) care

oferă o matrice a arhitecturii sociale fundamentată pe combinatorica criteriului sociabilităţii

(văzută ca definind relaţiile dintre indivizi ce au în comun anumite idei, atitudini, interese şi

valori şi tind să se asocieze de pe poziţii egale) cu cel al solidarităţii (vizând în context

organizaţional cooperarea dintre indivizi şi grupuri, însă bazată pe relaţii formale), rezultând în

final patru factori: cultura de tip reţea, cultura fragmentară, cultura „mercenară” şi cultura

comunitară.

cultura de tip reţea: desemnează organizaţiile caracterizate de un nivel ridicat al

sociabilităţii, însă unul relativ scăzut al solidarităţii, traduse la nivel organizaţional în

muncă bazată pe rutină, în loialitate, în ideea de„familie”, diferite ritualuri şi evenimente

sociale.

cultura fragmentară: este caracteristică organizaţiilor în care predomină persoane cu rol

de expert ce pot activa independent pentru a-şi atinge scopurile. O astfel de cultură se

identifică atunci când există un nivel scăzut de muncă interdependentă şi inovaţiile

pornesc de la indivizi, nu de la grupuri.

cultura „mercenară”: este caracterizată prin individualism competitiv şi realizări

personale, dar nu exclude activităţi de tip cooperant în situaţiile în care există beneficii

atât pentru indivizi cât şi pentru organizaţie. Aşadar, solidaritatea organizaţională se

dezvoltă independent de bazele afective; cultura mercenară se observă atunci când

41

competiţia este clară în interiorul organizaţiei, solidaritatea internă fiind obţinută prin

raportare comună la „inamici” externi.

cultura comunitară: este considerată de specialiştii de domeniu ca având şanse ridicate

de maximizare a eficienţei organizaţiei în care apare, deoarece îmbină un nivel crescut de

sociabilitate cu unul ridicat de solidaritate. Dificultatea o constituie însă menţinerea

acestui tip de cultură, posibilele explicaţii vizând: tensiunile ce pot apărea între

dimensiunile „sociabilitate” şi „solidaritate”, ce conferă culturii comunitare instabilitate;

acest tip de cultură presupune membrii pasionaţi de ceea ce fac şi de locul şi rolul lor în

cadrul organizaţiei, capabili să desfăşoare un nivel ridicat de energie pe o perioadă lungă

de timp, ei devenind astfel catalizatori pentru cei din jur.

Alături de aceste criterii, în literatura de specialitate se regăsesc şi alte încercări de

clasificare a culturii organizaţionale, printre acestea numărându-se şi nivelul de risc şi viteza de

reacţie (Deal şi Kennedy, 1982) prin care sunt delimitate culturi de tipul “Macho” (se acceptă

riscul ridicat, este necesară o adaptare imediată în funcţie de calitatea şi rezultatul propriilor

decizii şi acţiuni. Tolerează personalităţi temperamentale şi discriminări rasiale; nu încurajează

rezultatele de cooperare, tind să aibă o rotaţie a personalului foarte mare şi de aceea adesea

eşuează), “Bet the Company” – „Miza campaniei” (risc înalt, reacţii lente. Dau naştere unor

acţiuni planificate şi sistematice cu o evidentă micşorare a dinamismului), “Word hard- Play

hard” – „Cuvinte grele - Joc greu” (cu un risc redus, dar reacţii imediate, favorizează aparenţele

prin promovarea unui stil strălucitor, elegant. Deşi sunt organizaţii de succes, de multe ori tind să

înlocuiască calitatea prin volum, concentrându-se pe prezent mai mult decât pe viitor şi recurgând

la soluţii rapide şi locale atunci când apare o problemă), „Proces” (reacţii lente şi risc redus. Este

o cultură rigidă, bazată pe reguli şi proceduri stricte. Cei care se adaptează unui asemenea sistem

sunt oameni ordonaţi, punctuali şi minuţioşi. O importanţă deosebită este acordată poziţiilor

ocupate şi titlurilor deţinute, reflectând structura ierarhică rigidă şi importanţa puterii deţinute

într-o anumită poziţie a organigramei. Este o cultură eficientă atunci când se manifestă într-un

mediu cunoscut şi previzibil, dar sunt incapabile să reacţioneze rapid, sunt lipsite de viziune şi

soluţii creative).

42

De asemenea, Quinn şi Cameron (1999) consideră că tipul tranzacţiei prin care individul

este legat de organizaţie (fundamentat pe combinarea a două dimensiuni: Eficienţă vs. Dinamism,

cea de-a doua axă vizând Centrarea pe intern vs. Centrarea pe extern) care imprimă culturii

organizaţionale patru tipuri de mecanisme:

de piaţă, în cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi

productivitatea. Stilul de conducere practicat este unul directiv, orientat către

obiective, iar implicarea decizională a angajaţilor şi răspunderea acestora este

garantată prin clauze contractuale. Angajaţii sunt apreciaţi în funcţie de rezultatele

concrete, fiind încurajaţi către o orientare spre realizări.

birocratic - are drept criterii de performanţă: creşterea, suportul exterior şi

achiziţionarea resurselor. Autoritatea este deţinută pe baza carismei, a puterii de

influenţă, iar puterea este exercitată cu sprijinul valorilor existente. In asemenea

organizaţii, deciziile sunt rezultatul intuiţiei, liderii tind să fie inventivi şi să-şi

asume un grad înalt de risc, iar acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul lor

faţă de valorile organizaţiei. Membrii sunt evaluaţi mai curând potrivit gradului de

dedicare şi intensităţii efortului depus, decât după rezultate.

ierarhic - are la bază respectarea procedurilor şi regulilor într-un climat de stabilitate

şi control. In aceste organizaţii, autoritatea stă în reguli, puterea fiind exercitată de

specialişti.

clan - performanţa este evaluată în funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul

grupului. Autoritatea aparţine membrilor organizaţiei, iar puterea este exercitată

funcţie de statutul informal. Deciziile sunt rezultatul consensului şi participării, iar

stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin şi interes. Angajaţii susţin

deciziile adoptate întrucât au participat la stabilirea lor. Indivizii sunt apreciaţi în

funcţie de calitatea relaţiilor cu ceilalţi membrii ai organizaţiei, una din cerinţele

esenţiale fiind loialitatea faţă de organizaţie.

Unul dintre motivele pentru care au fost propuse prin diferitele încărcări de clasificare atât

de multe dimensiuni este acela că noţiunea de cultură organizaţională este extrem de extinsă şi

43

incluzivă, cuprinzând un set complex, interrelaţionat şi destul de ambiguu de factori. În

consecinţă, este imposibil ca o tipologie să includă fiecare factor relevant pentru evaluarea şi

diagnosticarea culturii organizaţionale.

Cunoaşterea tipurilor de cultură are însă mare importanţă pentru activitatea practică,

deoarece pentru a atinge performanţe deosebite organizaţia trebuie să dezvolte o cultură

integratoare, larg acceptată, solidă şi pozitivă.

44

Capitolul III

Factorii de influenţă a culturii organizaţionale

Identificarea factorilor sau variabilelor care influenţează cultura organizaţională

reprezintă una dintre probleme cheie pentru orice manager de firmă. În ciuda importanţei sale

deosebite, până în prezent nu s-a conturat încă o abordare cuprinzătoare şi riguroasă asupra

factorilor ce determină cultura organizaţională.

O. Nicolescu şi I. Verboncu (2001) prezintă o variantă în această privinţă, fundamentată

atât pe cercetările teoretice cât şi cele empirice asupra factorilor de influenţă a organizării şi

strategiei firmei, cât şi pe elementele cuprinse în lucrările unor reputaţi specialişti (Roberts,1986;

Handy, 1985).

Aşa cum reiese din 6, factorii ce influenţează cultura organizaţională se divid în funcţie de

apartenenţa lor endogenă sau exogenă. Cei endogeni sunt mai numeroşi şi au influenţă directă

mai mare, dar luarea în considerare a tuturor factorilor inclusiv a celor exogeni este esenţială.

Prezentarea factorilor de influenţă

1. Istoria firmei se referă la modul de înfiinţare şi dezvoltare al organizaţiei până în

prezent. Sfera de cuprindere, consistenţa şi impactul simbolurilor, ritualurilor, miturilor

organizaţiei sunt cu atât mai ample cu cât firma are o istorie mai îndelungată. Istoria conferă

prestigiu şi forţă de influenţare elementelor culturii organizaţionale, conferindu-i firmei,

concomitent, stabilitate şi inerţie organizaţiei.

2. Proprietarii firmei (o persoană sau un grup mai mic sau mai mare de persoane) au o

influenţă variabilă, paradoxal la prima vedere, între limite foarte largi. Dacă proprietarul este

reprezentat de o persoană sau un număr mai mic de persoane, de regulă influenţa este

substanţială. Când proprietatea este dispersată între un număr mare de acţionari, influenţa

proprietarului este sensibil mai redusă, crescând în comparaţie influenţa managerilor prin

preluarea efectivă a puterii de la proprietari.

3. Managerii firmei marchează substanţial cultura organizaţională. Personalitatea

managerilor, nivelul de pregătire managerială şi de specialitate, leadershipul care îi

caracterizează, pot varia între limite foarte largi de la unul la altul, cu reflectări directe asupra

45

felului şi amplorii influenţei reale asupra configuraţiei culturii organizaţionale. Cea mai mare

influenţă asupra culturii organizaţionale o au managerii de nivel superior secondaţi de managerii

de nivel mediu.

Fig. 6: Factorii de influenţă ai culturii organizaţionaleSursa: Nicolescu, N., şi Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, 2001

4. Salariaţii din cadrul organizaţiei constituie, alături de manageri, unul din factorii

determinanţi ai culturii sale. Numărul, pregătirea, vârsta, sexul, temperamentul acestora sunt tot

atâţia parametrii umani care marchează în multiple şi diverse moduri sistemul de valori al

personalului, cerinţele, aşteptările şi aspiraţiile sale, normele şi comportamentul organizaţiei.

Dinamica parametrilor umani manifestă o tendinţă de accelerare ce se reflectă direct şi intens în

evoluţia culturii organizaţionale.

Endogene

2.Proprietari

3.Mangeri

4.Salariaţi

5.Mărimea firmei 6. Tehnica şi

tehnologia utilizată

7.Gradul de informatizare a activităţii

8.Sistemul economic al organizaţiei

9.Faza ciclului de viaţă al firmei

10.Scopul şi obiectivele firmei

11.Sistemul de management

Variabile

Exogene

13.Mediul economic12.Mediul juridico-

instituţional14.Cultura

naţională implicată

46

1.Istoria firmei

5. Mărimea firmei (cifra de afaceri, valoarea capitalului, numărul de personal) este în

corelaţie directă în primul rând cu dimensiunea culturii organizaţionale. Cu cât mărimea unei

firme creşte, cu atât se amplifică şi se diversifică cultura organizaţională devenind din ce în ce

mai dificil de perceput şi de modelat. În aceste situaţii este indicată apelarea la specialişti în

domeniul culturii organizaţionale.

6. Tehnica şi tehnologia utilizată, ca factor, are în vedere atât gradul de înzestrare

tehnică a firmelor, cât şi tipul şi randamentul tehnologiilor folosite.

7. Informatizarea activităţilor firmei este conectată într-o măsură sporită la evoluţia

factorului precedent, ca urmare a informatizării tehnologiei. Firmele moderne se caracterizează

prin informatizarea ansamblului activităţilor începând cu cele ale funcţionarilor şi terminând cu

munca managerilor. Informatizarea, prin birotica şi softurile care-i sunt asociate marchează

puternic conţinutul şi modalităţile de realizare a muncii tuturor salariaţilor, reflectându-se în

sistemul de valori, aspiraţii şi aşteptări, în simboluri, ceremonii, roluri, statusuri, mituri.

8. Sistemul economic al organizaţiei influenţează cultura organizaţională prin

mărimea şi accesibilitatea resurselor pentru salariaţi, prin restricţiile, respectiv facilităţile

economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluţiei firmei şi a salariaţilor

în cadrul său. Deşi influenţa situaţiei economice se remarcă atunci când aceasta nu este prea

bună, impactul său este mai puţin important când firma prosperă economic. Într-o asemenea

situaţie este mult mai facil şi eficace de remodelat cultura organizaţională printr-o abordare

profesionistă.

9. Faza ciclului de viaţă al firmei în care se află aceasta este un factor deosebit de

important deşi mai puţin luat în consideraţie. Fazele de viaţă, considerate de regulă de specialişti,

sunt: naşterea sau înfiinţarea, tinereţea sau creşterea rapidă, maturitatea sau fructificarea

investiţiilor precedente, bătrâneţea sau declinul economic. Astfel, un bun manager ia măsuri

manageriale, tehnice şi economice în fazele de dezvoltare/maturitate ale firmei, astfel să se

reînnoade dezvoltarea sa amânând producerea fazei de declin sau chiar generând o „nouă tinereţe

organizaţiei”.

10. Scopul şi obiectivele organizaţiei, în unele firme, sunt încorporate în strategii şi

politici coerente şi realiste. Stabilirea precisă a scopurilor şi obiectivelor organizaţiei, cunoaşterea

lor de către salariaţii firmei, asigurarea întrepătrunderii dintre scopurile şi obiectivele firmei cu

cele ale salariaţilor sunt elementele esenţiale pentru remodelarea culturii organizaţionale.

47

Influenţarea culturii organizaţionale are loc atunci când scopurile şi obiectivele organizaţiei nu

sunt stabilite sau nu sunt cunoscute de către salariaţi, având un efect negativ asupra organizaţiei.

11. Sistemul de management al firmei prin caracteristicile sale metodologico-

manageriale, decizional, informaţionale şi structural-organizatorice, are o puternică influenţă

asupra configuraţiei culturii organizaţionale. Astfel, un sistem de management bine cristalizat, cu

o ridicată funcţionalitate, bazat pe o puternică motivare a salariaţilor şi grupurilor de personal din

cadrul organizaţiei, facilitează formarea unei culturi organizaţionale puternice. Însă, există şi

viceversa. Profesionalismul managerilor se reflectă predominant în capacitatea de a proiecta şi

implementa sistemele manageriale performante şi, concomitent, culturile organizaţionale

competitive.

12. Când mediul juridico-instituţional (ansamblul legilor, ordonanţelor, metodologiilor,

instituţiilor pe care statul de drept le implementează în fiecare ţară) este coerent şi favorizează

performanţele firmei, toate procesele din cadrul lor, inclusiv cele aferente culturii

organizaţionale, vor înregistra mai lesne şi mai rapid evoluţiile pozitive. Dar atunci când este

incomplet, insuficient armonizat şi nu se are în vedere obţinerea performanţelor economice, tot

ceea ce se derulează în firmă este afectat negativ.

13. Mediul economic al firmei reflectă starea de funcţionalitate şi performanţă a

economiei naţionale. Când economia naţională înregistrează un proces de creştere economică

rapidă, derularea activităţilor agenţilor economici în condiţii fiscale, bancare, comerciale este net

superioară. Dimpotrivă, când economia naţională se află în situaţie de criză, atunci mediul

economic exercită stresuri economice mai multe şi mai intense asupra firmelor. Acestea se

răsfrâng asupra comportamentelor din cadrul culturii organizaţionale.

14. Cultura naţională în cadrul căreia funcţionează firma are o influenţă deosebită

asupra acesteia, determinând în mod direct sistemul de valori, credinţe, aşteptările ce formează

cultura organizaţională în fiecare firmă.

48

Capitolul IV

Elemente ale culturii organizaţionale poliţieneşti

Poliţia Română este instituţia specializată a statului care exercită atribuţii privind apărarea

drepturilor şi libertăţilor fundamentale ale persoanei, a proprietăţii private şi publice, prevenirea

şi descoperirea infracţiunilor, respectarea ordinii şi liniştii publice, în condiţiile legii. Fără a

pretinde o enumerare completă a atribuţiilor ce revin Poliţiei Române conform Legii 218/2002, în

continuare vor fi prezentate principalele activităţi ce revin instituţiei prin intermediul structurilor

competente:

apără viaţa, integritatea corporală şi libertatea persoanelor, proprietatea privată şi publică,

celelalte drepturi şi interese legitime ale cetăţenilor şi ale comunităţii;

aplică măsuri de menţinere a ordinii şi liniştii publice, a siguranţei cetăţeanului, de

prevenire şi combatere a fenomenului infracţional şi de identificare şi contracarare a

acţiunilor elementelor care atentează la viaţa, libertatea, sănătatea şi integritatea

persoanelor, a proprietăţii private şi publice, precum şi a altor interese legitime ale

comunităţii;

culege informaţii în vederea cunoaşterii, prevenirii şi combaterii infracţiunilor, precum şi

a altor fapte ilicite;

realizează activităţi de prevenire şi combatere a corupţiei, a criminalităţii economico-

financiare, a celei transfrontaliere, a infracţiunii în domeniul informaticii şi a crimei

organizate;

desfaşoară, potrivit competenţei, activităţi pentru constatarea faptelor penale şi efectuează

cercetări în legătură cu acestea;

constată contravenţii şi aplică sancţiuni contravenţionale, potrivit legii;

asigură protecţia martorului, informatorului şi a victimei, în condiţiile legii;

desfăşoară activităţi de depistare a persoanelor care se sustrag urmăririi penale, executării

pedepselor sau altor hotărâri judecătoreşti, precum şi a persoanelor dispărute;

49

supraveghează şi controlează circulaţia pe drumurile publice

efectuează studii şi cercetări privind dinamica infractionalităţii în România şi propune

măsuri de prevenire a acesteia;

îndeplineste orice alte atributii stabilite prin lege.

Având în vedere faptul că elementul central al cercetării îl constituie trupele de intervenţie

specială din cadrul M.A.I., pentru a le înţelege concret complexitatea şi specificul obiectului de

activitate, precum şi dificultăţile presupuse de acestea, apreciem oportună şi totodată necesară

realizarea unei prezentări succinte a câtorva din atribuţiile ce revin lucrărilor D.P.I.R.

Detaşamentul de Poliţie pentru Intervenţie Rapidă este o structură poliţienească operativă

în cadrul Inspectoratului, destinată să organizeze acţiuni specifice pentru combaterea

criminalităţii, a violenţei stradale, apărarea climatului de normalitate şi siguranţă civică şi să

participe, temporar, ca forţă complementară, împreună cu serviciile operative şi subunităţile

inspectoratului, la acţiuni şi razii poliţieneşti executate de acestea în locuri, zone şi medii cu

potenţial criminogen ridicat, pentru prinderea infractorilor periculoşi, aplanarea actelor de

tulburare a ordinii publice ori a conflictelor deschise cu evoluţie violentă (sursa:

http://ct.politiaromana.ro/structura_ipj/dpir.htm).  Detaşamentul de Poliţie pentru Intervenţie

Rapidă acţionează în conformitate cu dispoziţiile conducerii inspectoratului pentru îndeplinirea

următoarelor atribuţiuni (cu menţiunea că s-a optat pentru o trecere în revistă doar a principalelor

activităţi):

1. Pune la dispoziţia subunităţilor teritoriale şi secţiilor de poliţie, efective specializate, ca

forţă complementară la acţiunile şi raziile poliţieneşti executate de acestea.

2. Acţionează ca forţă de primă urgenţă pentru realizarea sarcinilor din competenţa poliţiei,

în completarea măsurilor realizate iniţial de subunităţile teritoriale, în cazurile producerii

unor catastrofe, calamităţi, dezastre, avarii, incendii de proporţii, accidente feroviare,

aeriene ori auto deosebite, executând şi operaţiuni de salvare a victimelor.

3. Acordă protecţie şi sprijin de specialitate cadrelor din celelalte subunităţi, pe timpul

executării unor activităţi care prezintă un grad ridicat de periculozitate.

50

4. Asigură, în cazuri deosebite, protecţia poliţiştilor, martorilor sau altor categorii de

persoane implicate în desfăşurarea unor anchete penale, dacă asupra acestora s-au

exercitat presiuni, ameninţări ori dacă viaţa lor sau a familiilor acestora este în pericol.

5. La ordin, intervine operativ în zonele şi cartierele în care s-au comis infracţiuni flagrante

grave (răpiri, omucideri, atacuri armate, evadări), completând măsurile iniţiale ale

poliţiilor municipale şi orăşeneşti din cadrul inspectoratului;

6. Asigură primele măsuri în cazul manifestărilor violente, spontane, acţiunilor turbulente

ori în alte situaţii în care derularea evenimentelor este instantanee şi nu putea fi prevăzută,

până la sosirea efectivelor de jandarmi.

7. Din dispoziţie, intervine operativ în zonele şi cartierele unde s-au comis infracţiuni grave

(răpiri, omucideri, atacuri armate, dezertări, evadări), completând măsurile iniţiale ale

subunităţilor teritoriale de poliţie.

8. Realizează intervenţii pentru descurajarea grupărilor turbulente, prevenirea constituirii în

bande organizate a persoanelor predispuse la săvârşirea unor infracţiuni cu violenţă,

precum şi combaterea prostituţiei, proxenetismului, traficului de valută falsă, droguri şi

armament.

9. Participă la testarea materialelor, echipamentului, aparaturii sau armamentului specifice

activităţii de intervenţie, ce urmează a intra în dotarea inspectoratelor judeţene de poliţie.

Pentru a putea înţelege cu adevărat mentalitatea, cultura organizaţională a poliţiştilor,

cheia o constituie înţelegerea contextului muncii lor.

Referitor la acest aspect, Şt. Liţă şi B. Stoian (2004) au făcut o trecere în revistă a

principalelor dimensiuni ale contextului muncii lucrătorului din domeniul ordinii şi siguranţei

publice. Astfel, se menţionează că una dintre principalele mutaţii rezultate din schimbările

produse în societatea românească o constituie modificarea mentalităţii, făcându-se trecerea de la

o instituţie cu rol determinant represiv la una cu rol determinant suportiv, precum şi de la o

mentalitatea de „miliţian” la una de „poliţist”. Această schimbare a mentalităţii trebuie însă să

aibă loc atât la nivelul funcţionarilor instituţiei, cât şi la nivelul beneficiarilor serviciilor, care

sunt, uneori, poate, excesiv cantonaţi într-o imagine depăşită.

51

De asemenea, structura organizatorică a suportat modificări, făcându-se trecerea de la o

organizaţie de tip militar la una de tip civil. În ciuda acestui fapt, la nivelul percepţiei angajaţilor

se menţine o imagine a rolului specifică structurilor cvasimilitare, în care individul trebuie să se

sacrifice pentru binele societăţii. Prin urmare, „individul” este mai puţin luat în considerare, cel

mai important fiind scopul grupului. Astfel, specificul activităţilor desfăşurate şi reglementările în

vigoare conferă un statut aparte lucrătorului din acest domeniu – funcţionar public cu statut

special. Acesta este abordat şi tratat diferit, chiar şi atunci când nu se află în exerciţiul funcţiunii.

Unii spun că poliţistul nu se află niciodată în afara serviciului.

Portul legitimaţiei, al uniformei şi al armei îi fac pe lucrătorii de poliţie să se diferenţieze

în societate. Există cercetări în domeniu care arată că portul unei legitimaţii sau al unei uniforme

poate determina creşterea agresivităţii în relaţiile cu publicul. „Aceste schimbări pot interveni

asupra oricăror persoane care poartă o uniformă, legitimaţie şi armă şi constituie factori care

au efecte într-o anumită măsură asupra angajaţilor din instituţiile guvernamentale” (Liţă şi

Stoian, 2004, p.144). Uneori, se afirmă de către lucrători că îmbrăcarea uniformei induce „un rol”

sau „o mască” pe care o adoptă. Analizând acest aspect, Fussel (2003 în O’Conner, 2005

http://faculty.ncwc.edu/toconnor/205/205lect02.htm) face distincţia între costum şi uniformă,

subliniind că, în timp ce costumul este acela pe care îl porţi când joci sau interpretezi un rol

social, uniforma adevărată este aceea pe care conferă onoare persoanei care o poartă şi o indică ca

fiind deţinătoarea unei funcţii prin care îndeplineşte atribuţii solicitante şi impersonale în numele

autorităţii.

O altă variabilă a mediului socioprofesional poliţienesc o constituie necesitatea

autocontrolului emoţional permanent. În ciuda faptului că lucrătorii în domeniu (cu precădere

anumite linii de muncă) îşi desfăşoară frecvent activitatea în condiţii de maximă suprasolicitare şi

constrângere, acestora li se cere să rămână calmi şi să păstreze controlul asupra situaţiei, să

adopte o manieră neutră şi profesionistă în rezolvarea situaţiei, chiar şi atunci când încărcătura

emoţională a situaţiei este ridicată. Această constrângere emoţională produce un consum imens

de resurse, fapt se poate avea efecte negative asupra lucrătorului atât sub raportul eficienţei în

activitate, cât şi a relaţionării la nivel social a acestuia.

La toate acestea, se adaugă şi negativismul mediului profesional, în care îşi desfăşoară

activitatea şi care favorizează dezvoltarea unei atitudini cel puţin critice asupra societăţii, asociată

52

cu dificilutăţi în ceea ce priveşte acordarea încrederii celor din jur, într-un context în care în

majoritatea timpului au de-a face cu oameni nedemni de încredere.

O serie de cercetători sunt de părere că lucrătorii de poliţie au o „personalitate

ocupaţională” aparte (de ex. un set de reacţii cognitive şi comportamentale distincte) care derivă

din caracteristicile mediului profesional.

În opinia lui Westley (1970) poliţia apare ca un grup social şi ocupaţional aparte, autorul

promovând ideea de schemă a (sub)culturii poliţieneşti, conform căreia poliţiştii constituie „un

grup discret şi unit, izolat de cursul principal al societăţii şi ostil în mod inerent valorilor

democratice” (Sklansky, 2007). Acelaşi autor susţine că această schemă revine în mintea

societăţii civile periodic, mai ales în momentele când se produc diverse incidente de conduită

deviantă a lucrătorilor de poliţie.

Wilson şi Skolnick (apud. Sklansky, 2007) le-au împărtăşit punctul de vedere în privinţa

schemei, însă aceştia consideră că psihologia lucrătorului de poliţie este modelată nu doar de

status şi rolul ocupaţional, ci şi de unele elemente/caracteristici pe care poliţiştii le aduc cu ei din

exterior.

Aşadar, nu doar cultura organizaţională îşi pune amprenta asupra lucrătorilor, personalul

însuşi aducând la rândul său elemente de influenţă asupra acesteia.

Totodată, cultura poliţienească este susţinută de modul în care noii membrii sunt selectaţi,

pregătiţi şi acceptaţi în rândurile poliţiştilor. Aceşti paşi sunt proiectaţi astfel încât să asigure

atingerea obiectivelor organizaţionale considerate importante. În acest scop este evident că

procesul de selecţie constituie începutul asimilării în cultura poliţienească. Astfel, au mai mari

şanse de a fi selectate persoane care îndeplinesc o serie de condiţii (de ex.: apte din punct de

vedere medical, fizic şi psihic; să nu aibă antecedente penale sau să nu fie în curs de urmărire

penală ori de judecată pentru săvârşirea de infracţiuni; să aibă un comportament corespunzător

cerinţelor de conduită admise şi practicate în societate – cnf. legii 360/2002) şi care dovedesc

trăsături asemănătoare cu ale lucrătorilor experimentaţi.

Asimilarea ulterioară este continuată prin pregătire formală în structuri ale Ministerului

Administraţiei şi Internelor, unde învaţă maniera de realizare a sarcinilor prevăzute de activitate.

Asimilarea în cultura poliţienească continuă odată cu preluarea atribuţiunilor. Totodată, lucrătorul

este conştient că se află într-o perioadă de tutorat (variabilă între 6 luni şi 1 an, în raport cu

categoria din care face parte şi cu gradul profesional primit), la sfârşitul căreia ar putea să îţi

53

păstreze locul de muncă sau nu. La expirarea acestei perioadei de stagiu sau de probă, politiştul

îşi obţine definitivarea în profesie prin susţinearea şi promovarea unui examenul, în caz de

nepromovarea acestea fiind exclus din poliţie.

Aşadar, socializarea profesională apare ca principalul proces prin care indivizii îşi

însuşesc normele, valorile şi regulile de comportament specifice unei anumite organizaţii

(instituţii) din care fac parte. Conform concepţiei majorităţii specialiştilor, comportamentul

dezirabil poate fi evaluat mai mult prin conformarea acestuia la norme, ceea ce presupune

realizarea internalizării acestora în suficientă măsură încât controlul normativ să devină motivat

intern.

Acest lucru este însă dificil de realizat atunci când între valorile şi normele instituţiei, pe

de o parte, şi ale individului, pe de altă parte, există un decalaj semnificativ. Conformitatea, în

acest caz, se menţine doar prin conştientizarea faptului că încalcarea normelor atrage după sine

sancţiuni punitive, iar implicarea membrilor organizaţiei în dezvoltarea şi evoluţia acesteia este

minimă.

Instituţia poliţiei îşi asigură stabilitatea şi funcţionarea adecvată a structurilor sale prin

postularea apartenenţei şi participării (neimpuse) a individului la un set de norme, valori si

atitudini stabilite prin experienţa ca fiind dezirabile şi necesare. Din acest punct de vedere,

plecându-se de la premisa conform caăreia în istoria fiecărui membru al organizaţiei a existat, la

un moment dat, o opţiune explicită pentru aderarea la sistemul semi-militarizat (actualmente) şi,

în plus, există o "rafinare" a selecţiei datorate testării psihologice, se consideră, în general, că

toate cadrele şi-au internalizat conduita dezirabilă o dată pentru totdeauna.

Pentru o mai bună familiarizare cu problematica culturii poliţieneşti, apare necesară o

trecere în revistă a principalelor caracteristici atribuite pentru a descrie cultura lucrătorilor de

poliţie.

Skolnick vorbeşte în studiile sale despre cele trei elemente care creează personalitatea

„ocupaţională” a poliţistului, reprezentate de: pericol, autoritate şi eficienţă (Skolnic,

http://www.criminology.fsu.edu/crimtheory/skolnick.htm).

Autorul explică faptul că la nivelul poliţiei, ca şi grup profesional, există o serie „tendinţe

cognitive deosebite”, care contribuie la crearea specificului cultural. Astfel, există un mare adevăr

în afirmaţia potrivit căreia, doar un poliţist poate înţelege cu adevărat reacţiile unei persoane care

trebuie să decidă în fracţiuni de secundă în situaţii potenţial violente (Westwood, 2001). În

54

asemenea situaţii, poliţiştilor le este necesară o libertate de acţiune considerabilă, iar fiecare

poliţist depinde de colegii săi în a-l susţine. După cum puncta Brown (1997, în Armacost, 2003)

foarte puţine decizii poliţieneşti sunt simpliste. Cele mai multe dintre ele necesită judecăţi extrem

de complexe şi uneori radipe, implicând frecvent decizii de interveni sau nu într-o situaţie,

precum şi maniera de a o face. Pus în faţa pericolului, poliţistul are la dispoziţie doar câteva

fracţiuni de secundă pentru a lua o hotărâre şi a acţiona în consecinţă (Cârjan, Tandin, 2000).

Aşa cum s-a menţionat anterior, personalitatea „ocupaţională” se dezvoltă pe baza

elementelor pe care le implică pericolul. Pericolul regăsit în munca de poliţie face ca lucrătorii să

fie extrem de vigilenţi la fiecare indiciu privind comiterea unor acte de violenţă sau încălcare a

legii. În virtutea pregătirii şi a experienţei, poliţiştii sunt antrenaţi să observe orice lucru anormal,

nelalocul lui sau ameninţător. În consecinţă, poliţiştii tind să fie oameni extrem de suspicioşi, fapt

ce reduce considerabil posibilitatea de a lega prietenii cu persoane din afara instituţiei. Astfel,

munca de poliţie îl face pe lucrător mai puţin dezirabil social comparativ cu ceilalţi, iar drept

urmare, poliţiştii se regăsesc izolaţi social de grupul de egali non-poliţişti.

Cealaltă variabilă a muncii de poliţie, care întăreşte sentimentul de izolare este

autoritatea. Prin natura muncii lor, poliţiştii au posibilitatea să intervină în nenumărate moduri în

vieţile cetăţenilor, de la amendarea în trafic, la menţinerea ordinii publicii, ş.a. Mai mult decât

atât, prin faptul că societatea civilă aşteaptă de la poliţist permanentă protecţie (atât în timpul, cât

şi în afara serviciului), poliţistul este văzut ca „outsider”, ca nefăcând parte din comunitate. În

consecinţă, acesta se simte izolat datorită faptului că trebuie să poarte „cascheta” autorităţii 24 de

ore din 24, 7 zile pe săptămână. În plus, mulţi poliţişti se simt ca într-un „glob de sticlă”.

Consideră că orice indiscreţie din partea lor, precum consumul de alcool peste măsură la o

petrecere, ar fi interpretat de non-poliţişti drept un gest ipocrit. Aşadar, poliţiştii tind să

socializeze împreună şi încep să se bazeze tot mai mult unul pe celălalt pentru sprijin.

John Van Maanen (apud Armacost, 2003) sublinia că atunci când poliţistul îşi îmbracă

uniforma, el intră într-o cultură distinctă, guvernată de norme şi valori, proiectată astfel încât să

poată „administra” tensiunea creată de rolul de „exclus” din comunitate.

În acest context, autoritatea poate crea o mentalitate de tipul noi-ei, nu numai între

poliţişti şi elementele delincvente, ci şi între poliţişti şi membrii ai comunităţii.

În acelaşi context însă, putem vorbi şi despre un efect benefic generat de acest sentiment

de izolare, şi anume augmentarea sentimentului de solidaritate intercolegială.

55

De altfel, Goldsmith (1990 apud Harrison, 1998) sugerează că valoarea fundamentală a

culturii poliţiştilor o reprezintă solidaritatea. Într-un mediu perceput ca ostil şi imprevizibil,

cultura organizaţională oferă membrilor încrederea că ceilalţi colegi îl vor apăra, susţine şi asista

în confruntarea cu ameninţări externe.

Cercetările privind comportamentul poliţiştilor vizează frecvent date privind noţiunea de

solidaritate dintre poliţişti. O serie de cercetători au descoperit că aceasta apare la începutul

carierei, pe măsură ce individul se confruntă cu un ritual informal de acceptare. În general,

poliţiştii sunt pe deplin acceptaţi doar în momentul în care reuşesc să demonstreze dorinţa şi

capacitatea de a-şi sprijini colegii în faţa pericolului (Harrison, 1998). Aşadar, acceptarea din

partea grupului de egali vine abia când noul lucrător a fost testat în situaţii ce implică pericol.

Mai mult decât orice, poliţiştii vor să ştie cum vor reacţiona noii colegi în faţa situaţiilor dificile

şi dacă se pot baza pe ei.

Loialitatea şi solidaritatea faţă de colegi sunt absolut necesare pentru siguranţa şi eficienţa

muncii de poliţie. Deseori, poliţiştii operează la periferia societăţii, în situaţii în care se confruntă

cu persoane armate, sau periculoase, precum şi cu cetăţeni nervoşi sau frustraţi. De aceea, munca

de echipă este esenţială (Westwood, 2001).

În comportamentul zilnic al poliţiştilor se pot observa sentimente puternice de empatie şi

cooperare, care în mod analitic pot proveni dintr-o experienţă comună a rolului de poliţist cu

pericolul şi ostilitatea. Atunci când acestea se combină însă cu tendinţa de izolare este începutul

transformării într-o atitudine de tipul noi-ei.

Greene (1992 apud Harrison, 1998) a afirmat că „nu este cert că prin crearea unui sistem

de valori şi atingerea unui nivel înalt de acord între poliţişti la nivelul interrelaţionării se va

reduce criminalitatea sau măcar un departament va deveni mai eficient”. Oricum, ceea ce relevă

cercetările privind cultura organizaţională este faptul că valorile şi ritualurile membrilor unei

organizaţii trebuie luate în considerare de lideri pentru o funcţionare eficientă. De altfel,

lidership-ul joacă un rol cheie în definirea culturii organizaţionale în poliţie. Fără fundaţia unei

structuri şi a unui mediu care să susţină valori specifice, filosofia instituţiei poate crea confuzii şi

dificultăţi pentru lucrători dacă nu există constanţă. De aceea, un instrument managerial puternic

îl poate reprezenta întărirea valorilor şi implicit a culturii organizaţionale prin crearea consistenţei

şi predictibilităţii la toate nivelurile (Brown 1981).

56

Capitolul V

Utilitatea cunoaşterii şi existenţei culturii

Dacă nu acordăm atenţie culturii organizaţiei în care lucrăm, putem face gafe

neînţelegând anumite “semne”, putem ignora ceea ce se întâmplă în jurul nostru (şi nouă) în viaţa

de zi cu zi de la lucru. Similar cu puterea şi politica în organizaţie, cultura nu poate fi ignorată

fără a ne priva de multe lucruri subtile, dar importante în legătură cu viaţa organizaţiei. Dacă

presupunem că, fiind manager sau angajat într-o organizaţie este o experienţă pur logică,

raţională, deja ne aflăm pe o cale eronată. Intr-o cultură există coduri importante, iar adoptarea

lor ne atrage atenţia asupra multor sentimente exprimate în timpul procesului muncii. Ne ajută să

înţelegem latura emoţională a organizaţiei.

Cunoaşterea culturii organizaţiei, efectuarea unor comparaţii între culturile diferitelor

organizaţii sau părţi de organizaţii sunt utile în:

Identificarea subculturilor din cadrul propriei organizaţii. Cunoscându-le vom putea evita

eventuale conflicte ce pot apărea;

Testarea faptului că o cultură se potriveşte sau nu strategiilor stabilite pentru viitor.

Poate fi determinat astfel ce strategii sunt sau nu potrivite pentru o organizaţie. De

exemplu, dacă o cultură este puternic normativă (punând accentul pe procedeu şi nu pe

rezultate), atunci o strategie pentru o competiţie în domeniul deservirii clientului nu are

mari şanse de succes.

Identificarea sferelor potenţiale ale conflictului cultural dintre parteneri în cazul

fuzionărilor şi al achiziţiilor. Este un element ce poate să ajute la luarea unei decizii în

vederea unei fuzionări sau asupra administrării după fuzionare, astfel încât să se reducă la

minimum fricţiunile şi să se păstreze un capital cultural unic.

Evaluarea dezvoltării culturilor organizaţiei în timp, prin repetarea studiului după unul

sau mai mulţi ani, ceea ce va arăta, dacă modificările de cultură încercate s-au

materializat, precum şi efectele culturale ale modificărilor externe ce au avut loc după

primul studiu.

Efectuarea unor eventuale schimbări pe care dorim să le facem, dacă vom dori să

schimbăm modul în care se iau deciziile, de exemplu, să trecem de la tactici de tipul

57

“spune – vinde” la luarea de decizii în mod participativ. Pentru a face astfel de schimbări

avem nevoie să înţelegem efectele schimbărilor asupra culturii întreprinderii. Trebuie să

încercăm să înţelegem cum astfel de schimbări vor fi recepţionate în cadrul culturii. Dacă

schimbarea ameninţă în mod serios cultura, schimbarea dorită s-ar putea să nu poată să fie

implementată.

Înţelegerea şi acceptarea culturii de către noile generaţii care se integrează în grupul de

muncă. Dacă aceştia nu o înţeleg şi nu o acceptă, acest lucru poate genera conflicte cu

rezultate dintre cele mai diferite, putându-se ajunge la schimbări esenţiale (adesea

nedorite) în cadrul normelor şi valorilor existente în întreprinderea respectivă. Cunoscând

cultura se poate recruta personalul potrivit, forma şi comunica în aşa fel încât să obţinem

rezultatele scontate.

Prin faptul că există într-o organizaţie, cultura prezintă importanţă sub mai multe aspecte

dintre care patru par să aibă o relevanţă deosebită:

a) Cultura este un element determinant în schimbarea mentalităţii. Orice schimbare profundă

într-o organizaţie presupune trecerea peste obstacole fizice şi intelectuale. Trebuie luate în

considerare atât tipurile de comportament şi normele vechi, cât şi cele noi. Necesitatea schimbării

modului de gândire al personalului determină organizaţiile să se apropie de cultură în situaţii de

genul: organizaţii din industriile cu activitate continuă sau de maşini care vor să treacă de la

orientarea către producţie la orientarea către vânzări; diverse întreprinderi care şi-au pierdut

poziţia monopolistă pe piaţă şi care sunt constrânse să treacă de la o stare de spirit “funcţională”

către o deschidere către clientelă şi piaţă; organizaţii care admit că descentralizarea, practică

frecventă în ultimul timp, nu se poate limita la măsuri juridice şi de organizare, ci aceasta cere ca

toate persoanele implicate să îşi schimbe orientările; fuziuni, participări şi cooperări tot mai des

întâlnite astăzi. Ceea ce trebuia întreprins în domeniile cultural şi uman pentru reuşita acestor

colaborări, nu a reţinut suficient atenţia; mari întreprinderi, care au luat la cunoştinţă, cu durere

de faptul că şi-au pierdut dinamismul; întreprinderi care s-au dezvoltat rapid, trecând de la stadiul

familial la cel de mare întreprindere şi care se văd ameninţate de pericolul de a-şi vedea

personalul că nu se identifică cu întreprinderea; întreprinderi care văd o nouă direcţie şi întrevăd

că au nevoie de o cultură nouă opusă celei care a fost dominantă până în acel moment.

58

Uneori, schimbarea este necesară şi poate fi un lucru bun, alteori ea poate fi riscantă,

costisitoare şi lungă (Deal şi Kennedy, 1982). Cel mai dificil este să schimbăm cultura; aceasta se

poate realiza numai dacă conducătorul care doreşte acest lucru ştie să fie atent la câteva aspecte

cheie cum ar fi eroii, valorile, obiceiurile, care trebuie modificate pentru ca schimbarea să aibă

şanse de succes.

b) Cultura este un element cheie în conducerea strategică. Introducerea deliberată a culturii

organizaţiei în procesul de management strategic este indispensabilă; numai raporturile

armonioase între cultură şi strategie pot asigura succesul pe termen lung. Următoarele elemente

ar prezenta importanţă aici: cultura întreprinderii este încorporată în dezvoltarea strategiei când se

va încerca punerea în evidenţă a variantelor strategice realiste şi realizabile. Trebuie însă, evitate

strategiile dificile de pus în aplicare. O cultură, care posedă o amprentă specifică, constituie

fundamentul unei afirmări pe termen lung.

Nu atât posibilităţile fizice de afirmare a identităţii (inovaţiile în materie de procedee şi

tehnicile de fabricaţie în domeniul produselor şi al serviciilor), cât diferenţierile la nivelul

comportamentelor sunt cele ce caracterizează o cultură puternică (deschiderea netă către clienţi

şi servicii, orientarea către rezultate). În cadrul unei reorientări strategice şi a schimbărilor pe care

ea le implică, cultura organizaţiei joacă un rol capital. Acesta nu provine numai din faptul că

trebuie armonizată cultura cu exigenţele strategice, ci şi din faptul că prin cultură poate fi indusă

forţa necesară realizării schimbărilor strategice (State, 2004). O cultură adecvată organizaţiei

strategice este cheia succesului acesteia. În cadrul controlului sunt studiate modificările de

comportament necesare noii strategii, acesta se realizează printr-un audit al culturii întreprinderii

efectuat la intervale regulate de timp.

c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management. Întreprinderile

câştigătoare sunt cele care ştiu să-şi angajeze personal entuziast şi motivat. Cultura organizaţiei

creează un context de bază şi stabileşte bazele unei înţelegeri ce poate face din organizaţie o

câştigătoare. O cultură organizaţională forte permite evitarea a măcar o parte din problemele de

organizare, de gestiune şi control, presupunând, deci, cheltuieli administrative mai mici. Ea va

permite conducătorilor să ia decizii cu o mai mare siguranţă.

59

d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru. Persoanele care muncesc într-o

întreprindere cu o cultură puternică ştiu ce se aşteaptă de la ele. Când fiecare ştie ceea ce este şi

ceea ce îi convine, deciziile se iau uşor şi fără dubii. Ceea ce este în conformitate cu identitatea

întreprinderii este acceptat de toţi cu mare entuziasm. Existenţa normelor culturale este baza

identificării şi angajamentului personal. Mare parte din valorile culturale nu sunt scrise, ci numai

afirmate şi sunt determinante pentru viaţa întreprinderii. Ele sunt create pentru a evita pierderile

de timp, dacă s-ar gândi foarte mult asupra manierei de acţiune.

Cultura întreprinderii ajută şi la integrarea socială şi facilitează asimilarea noilor veniţi.

Aceştia urmează să facă cunoştinţă cu cultura întreprinderii, să trăiască în conformitate cu ea şi să

fie integraţi în organizaţie şi acceptaţi de toţi. Cultura organizaţională face să se nască un

sentiment de securitate şi apartenenţă la o comunitate, creează un sens şi un mod de identificare

pentru fiecare persoană care se angajează. Ea asigură, ca si punct de reper, unitatea acţiunii

membrilor săi.

Cultura are menirea de a permite valorilor colective să-şi găsească locul. Noţiunile de

solidaritate, eficacitate, competiţie, pluralism nu sunt calităţi, ci comportamente autorizate de

sistemele culturale.

Dar, în acelaşi timp, cultura organizaţiei, dacă nu se vrea aliniată, oferă un loc evoluţiei,

întrebărilor, permiţând o participare la devenirea culturală. În organizaţiile în care se acceptă

acest lucru, toţi salariaţii sunt consideraţi parteneri, colaboratori la formarea culturii organizaţiei

lor, a propriei lor culturi. Toţi lucrătorii intră în mod inevitabil într-o cultură şi nu pot să nu ţină

cont de dimensiunea culturală.

60

Capitolul VI

METODOLOGIA CERCETĂRII

6.1. OBIECTIVE

Având în vedere specificul activităţii Detaşamentului de Poliţie pentru Intervenţie Rapidă

din cadrul Poliţiei Române, obiectivul principal al cercetării îl constituie identificarea unui “profil

cultural” al structurii, prin evidenţierea unor elemente ale culturii organizaţionale existente.

Ne-am propus, de asemenea, ca prin cercetarea efectuată să identificăm existenţa unui set

valoric şi a unor tipologii ideologice de natură etică la nivelul structurii supuse analizei.

Totodată, un alt obiectiv este acela de a contura o imagine asupra culturii apreciate ca

fiind de dorit la nivelul grupului, fapt ce va constitui un fundament pentru determinarea

posibilităţilor de evoluţie ulterioară a acestei culturi, precum şi identificarea posibilelor schimbări

ce trebuie şi pot fi realizate, la nivel managerial şi/sau de grup, în cadrul organizaţiei cercetate.

6.2. IPOTEZE

Având în vedere obiectivele anterior enunţate, ne-am ghidat în realizarea acestora pe

următoarele ipoteze cu caracter exploratoriu:

H1: Pornind de la premisa că valorile reprezintă fundamentul culturii organizaţionale, anticipăm

stabilirea unei corelaţii semnificative între tipul de cultură organizaţională perceput şi sistemul

valoric (organizaţional/personal) al lucrătorilor. În acest context prezentăm ipotezele asociate:

1.1. Presupunem că va exista o corelaţie semnificativă statistic între tipul de cultură existent şi

sistemul valorilor organizaţionale.

1.2. Anticipăm existenţa unei relaţionări semnificative statistic între tipul de cultură existent şi

sistemul valorilor personale.

H2: Ne aşteptăm la identificarea unor diferenţe semnificative statistic între tipul de cultură

existent la nivelul organizaţiei şi cel dorit de lucrători.

61

H3: Prezumăm că preferinţa pentru un tip de cultură organizaţională se asociează cu aderarea la

un anumit sistem de reguli morale.

6.3. LOTUL DE PARTICIPANŢI LA STUDIU

În vederea atingerii obiectivelor stabilite ne-am orientat spre lucrătorii unui Detaşament

de Poliţie pentru Intervenţie Rapidă din cadrul Poliţiei Române. Întrucât cercetarea culturii

presupune o investigare profundă şi detaliată, dar şi datorită faptului că astfel de cercetări sunt

confidenţiale nu se va specifica judeţul de provenienţă al acesteia.

Numărul, în genere redus al personalului din astfel de structuri, cu precădere de la nivel

judeţean, nu ne-a permis aplicarea unor proceduri specifice de eşantionare, optând în final pentru

aplicarea setului de probe stabilit pe un număr cât mai apropiat de totalul personalului.

Participarea la studiu s-a realizat pe bază de voluntariat, lucrătorilor fiindu-le adus la

cunoştinţă scopul exploratoriu al prezentei lucrări.

Astfel, lotul cercetat a fost reprezentat de 29 de lucrători din cadrul unui Detaşament de

Poliţie pentru Intervenţie Rapidă (28 bărbaţi şi o femeie), având vârste cuprinse între 23 şi 38 de

ani.

6.4. PREZENTAREA PROBELOR ŞI TEHNICILOR UTILIZATE

Pentru realizarea cercetării s-au utilizat ca metode de investigare şi culegere a datelor ancheta

pe bază de chestionar şi interviul semistructurat de grup (focus-group), iar ca instrumente de

prelucrare a rezultatelor s-a apelat la o serie de proceduri statistice cuprinse în programul

informatizat SPSS, compatibile şi adecvate tipurilor de date culese.

1. Chestionarul ideologiei organizaţionale, pentru identificarea tipului de cultură, realizat

de Roger Harrison (1975 în Handy, 1985), care îşi propune să surprindă opiniile

62

lucrătorilor cu privire la cultura organizaţiei în care activează. Autorul a pornit de la ideea

că în cadrul diferitelor tipuri de culturi organizaţionale există convingeri, mai mult sau

mai puţin înrădăcinate, şi obiceiuri ce sunt asociate, referitoare la diferite aspecte

organizaţionale care se instituie ca dimensiuni, şi totodată ca itemi ai chestionarului

(Nicolae, 2003). Instrumentul, cuprinzând 15 itemi, se fundamentează pe premisa

existenţei a patru tipuri de cultură organizaţională, axate după cum urmează: pe putere, pe

definirea rolului, pe sarcină/realizări, şi pe persoană sau suport. Indivizii de orientează

pentru fiecare item în parte în dublu sens: spre planul prezent, real, şi spre cel ideal, ceea

ce permite în final identificarea tipului de cultură existent în mod real în organizaţie, dar

şi a celui dorit de angajaţi, argumente care ne-au şi determinat să optăm pentru utilizarea

acestui instrument.

2. Chestionarului pentru identificarea setului ascuns de valori personale (sursa: Iosifescu,

2002, http://arhiva.ise.ro/resurse/ise_02_man_cosr.pdf), ce cuprinde 96 de itemi şi

urmăreşte un set de 8 valori personale, cu un maxim de 12 puncte pe fiecare categorie:

1) Ordinea se referă, în principal, la atitudinea faţă de schimbare şi preferinţa pentru un

mediu stabil, structurat de viaţă. De asemenea această valoare mai cuprinde şi elemente ce

ţin de “distanţa faţă de putere”, anume relaţia dintre şefi şi subordonaţi.

2) Învăţarea se referă la capacitatea de schimbare prin învăţare (individuală sau

organizaţională).

3) Puterea este abordată ca factor motivaţional. Unele teorii ale motivaţiei pun chiar “dorinţa

de putere” printre factorii motivatori de nivel superior.

4) Valoarea oameni se referă la modul de abordare a celorlalţi – nivelul de empatie,

capacitatea de a te înţelege cu celălalt, de a fi receptiv la nevoile altora.

5) Valoarea reţea se referă la comunicare: deschidere, transparenţă, eficienţă etc., - inclusiv

capacitatea de a lucra în echipă.

6) Siguranţa - este tot un factor motivaţional puternic, conform majorităţii teoriilor.

7) Succesul personal este abordat tot din perspectivă motivaţională, luând în considerare

faptul că autorealizarea reprezintă nivelul ultim de motivare.

8) În sfârşit, supravieţuirea se referă la primul nivel motivaţional, al nevoilor fundamentale –

general umane dar şi profesionale.

63

S-a optat pentru includerea în setul probelor utilizate a acestui chestionar, deoarece s-a

dorit identificarea, alături de valorile organizaţionale şi a setului valorilor personale ale

lucrătorilor.

3. Chestionarul poziţionării etice (EPQ), elaborat de D. Forsyth (1980). Autorul porneşte

de la ideea că diferenţele interindividuale în abordarea judecăţilor morale pot fi explicate

prin luarea în considerare a doi factori bazali: primul este reprezentat de gradul în care

individul respinge regulile morale universale în favoarea relativismului; a doua

dimensiune majoră se focalizează asupra idealismului din judecăţile morale ale

persoanelor, acestea apreciind că rezultate dezirabile se obţin prin acţiuni “corecte”. Din

combinarea acestor două dimensiuni dihotomice rezultă următoarea taxonomie a

ideologiilor etice: situaţioniştii (resping regulile morale, adoptă analize individualiste

pentru fiecare situaţie), absolutiştii (pornesc de la premisa că cel mai bun rezultat se poate

obţine prin respectarea unor reguli morale universale), subiectiviştii (fac aprecieri pe baza

valorilor personale şi mai puţin pe baza principiilor universale) şi excepţioniştii (se

conduc după judecăţi morale, dar sunt în mod pragmatic deschişi către excepţii de la

aceste standarde).

Chestionarul cuprinde 20 de itemi, 10 privind idealismul şi 10 relativismul,

respodenţii trebuind să-şi exprime gradul de acord sau dezacord cu afirmaţiile respective,

pe o scală cu 9 trepte, ce merge de la dezacord complet (1) la acord total (9). Pe baza

scorurilor obţinute (raportate la media eşantionului) individul este plasat într-una din cele

patru categorii.

S-a decis utilizarea acestui chestionar atât datorită focalizării sale pe judecăţile

morale ale adulţilor, cât şi pe baza proprietăţilor sale psihometrice adecvate: consistenţă

internă moderat-înaltă, fidelitate (constanţă în timp) şi corelaţie scăzută cu dezirabilitatea

socială.

4. Modulul de Inspectare a Valorilor – Values Survey Module (VSM 94), elaborat de

Hofstede (1994, http://feweb.uvt.nl/center/hofstede/VSM.html). Chestionarul cuprinde 26

de itemi, dintre care 20 vizează sistemul valoric, iar restul, date socio-demografice. Având

în vedere faptul că datele furnizate de ultimii 6 itemi nu îşi justifică utilizarea pentru

64

prezenta cercetare, am decis eliminarea lor şi solicitarea completării de către respondeţi

doar a itemilor 1-20. Scorarea se face pe baza unei scale de tip Likert în 5 trepte (1-

extrem de important, 5 - deloc important), pe baza datelor obţinute urmând a se calcula,

conform manualului, o serie de indici, ce se raportează la o axă ce merge de la 0 la 100.

Chestionarul se fundamentează pe modelul elaborat de Hosftede privind specificul

cultural, ce discriminează cinci sisteme valorice diferite (prezentate anterior în cursul

aborbării teoretice a problematicii culturii organizaţionale) şi anume: distanţa faţă de

autoritatea sau putere, individualism-colectivism, masculinitate-feminitate, gradul de

evitare a incertitudinii şi orientarea pe termen lung vs. orientarea pe termen scurt.

S-a decis utilizarea acestui chestionar pentru avantajul major pe care îl prezintă, şi

anume cel de natură acţional-strategică. Astfel, abordarea lui Hofstede permite nu numai

analiza sistematică a unei culturi organizaţionale şi a factorilor care îi influenţează

profilul, ci şi utilizarea acesteia ca instrument strategic al schimbării organizaţionle. De

altfel, acest instrument este considerat a fi cel mai bine validat şi eficient pentru studierea

dimensiunilor culturale (Boris, 2006).

5. Lista valorilor organizaţionale (anexa 1). Acest instrument este rezultatul unei activităţi

de compilare realizată de autoarea prezentei cercetări şi fundamentată pe o serie de surse

bibliografice. Scopul elaborării lui a vizat realizarea unui instrument adaptat specificului

lucrativ al acestei categorii de personal Detaşamentului de Poliţie pentru Intervenţie

Rapidă, care să permită decelarea setului cultural-valoric al lotului investigat.

În acest sens, s-a pornit de la consultarea unor chestionare de valori

organizaţionale (Seevers, B., 2000, Identifying organizational values; Bobek, B, Gore,

P., 2004, Inventory of Work Related Values: 2001 Revision; Prioritizing Work Values,

Career Center,http://www.mrs.umn.edu/services/career/career_planning/workvalues2.php,

Work Values Inventory, Career and employment center,

http://www.anselm.edu/administration/CES/WorkValues.htm); totodată, s-a avut în

vedere şi codul de etică de deontologie al lucrătorului de poliţie, precum şi setul valorilor

organizaţionale declarate ale unor Departamente de poliţie din S.U.A. (Departementul de

poliţie Broomfield, http://www.ci.broomfield.co.us/police/; Departementul de poliţie din

Thurmont, http://www.thurmont.com/html/police_department.html, Departementul de

65

poliţie din Nevada, http://www.cityofhenderson.com/police/php/policebody19.php,

Departementul poliţiei universitare Penn State,

http://transcoder.usablenet.com:8080/tt/http://www.psu.edu/dept/police/values.html).

Procedura de întocmire a chestionarului a constat în realizarea unei liste de valori

de factură cultural-organizaţională, rezultând în final un număr de 100 de itemi-valori, sub

forma unor cuvinte-substantiv. Cotarea acestora se efectuează pe o scală de tip Likert

eşalonată în 5 trepte, cu 5 variante posibile de răspuns: „foarte important” până la „foarte

puţin important”, pragul intermediar fiind „oarecum important”, cu acordarea unui

punctaj corespunzător de la 5 la 1.

Pentru ca instrumentul să poată fi utilizat în cercetare, a fost necesară parcurgerea

unor etape anterioare, de dezvoltare a chestionarului. Astfel, lista cuprinzând un număr de

100 de valori a fost dată spre completare unui număr de 125 de lucrători de poliţie, cu

diferite linii de activitate: 50 lucrători din cadrul serviciului ordine publică, 35 de la

investigaţii criminale şi judiciar, 15 din cadrul serviciului investigarea fraudelor şi 25 de

lucrători din cadrul poliţiei rutiere. Datele obţinute au servit ca bază pentru prelucrările

statistice necesare, astfel că în urma cercetării consistenţei interne (Cronbach alfa), analiza

de itemi a relevant necesitatea eliminării unui număr de 36 de itemi şi păstrarea doar a 64

dintre ei, pe baza corelaţiilor item-scor global acceptabile obţinute (peste 0.3).

Noua listă de valori a fost administrată, de această dată unui lot mai restrâns de

subiecţi (32), alţii decât cei anterior chestionaţi, însă din cadrul aceloraşi linii de muncă,

servind scopului de testare a parametrilor statistici ai instrumentului. Astfel, în vederea

stabilirii fidelităţii s-a procedat la reaplicarea lui pe acelaşi lot de subiecţi, la un interval

de 30-35 de zile (funcţie de disponibilitatea subiectului).

Valoarea obţinută pentru coeficientul de echivalenţă al testului prin metoda Split-

half (rf=0,74), situată la un prag de încredere p<0,001 demonstrează omogenitatea

probei, adică faptul că itemii formulaţi sunt similari în modul în care evaluează

dimensiunea vizată; în timp ce valoarea pentru Cronbach ( =0.87 la p<0,001 ) indică

faptul că itemii propuşi corelează într-o structură unitară şi tratează acelaşi aspect, fapt ce

ne permite să afirmăm fidelitatea probei.

66

Metoda test-retest a fost utilizată pentru a demonstra stabilitatea în timp a

evaluărilor de la prima testare, având în vedere că o eventuală necorelare a scorurilor

obţinute la cele două testări ar fi demonstrat instabilitatea în timp şi implicit lipsa de

fidelitate a instrumentului. Avându-se însă în vedere rezultatul obţinut prin calcularea

coeficientului de corelaţie Bravais-Pearson între cele două şiruri de date (scorurile

obţinute la test şi rezultatele retestării), r = 0,71, situat la un prag de semnificaţie p<0,01,

se poate conchide constanţă în timp a rezultatelor.

În ceea ce priveşte validitatea instrumentului, în această etapă a cercetării ne-am

oprit doar la validitatea de conţinut, având în vedere elementele şi ipotezele explicative

funcţie de care acesta a fost construit.

6. Interviul de grup: în practică, datorită faptului că nu s-au întrunit o serie de condiţii

impuse de metoda focus-group, a îmbrăcat forma unor discuţii colegiale de grup „peer

group discussion” (Surdu, 2001,

http://www.iccv.ro/romana/articole/sescom/2002tineri/Laura%20Surdutineri

%20cercetatori.pdf), avându-se în vedere un ghid de interviu (anexa 2), cu ajutorul căruia

am colectat informaţii referitoare la o serie de variabile cultural-organizaţionale:

□ Istoric

□ Structura populaţiei detasamentului

□ Program de lucru

□ Fluctuaţie de personal

□ Număr total de absenţe (ne)motivate

□ Training

□ Cunoştinţe necesare îndeplinirii sarcinilor

□ Procesul decisional

□ Distribuţia puterii în cadrul grupului

□ Elemente caracteristice comportamentelor individuale (satisfacţia în muncă,

motivaţie, standarde de perfomanţă, grad de stres)

□ Elemente caracteristice pentru comportamentele şi relaţiile de grup (norme de

grup, sisteme de comunicare, grad de accesibilitate pentru comunicarea directă

67

lucrător-conducere, obţinerea de informaţii despre ce se întâmplă la nivelul

organizaţiei, sisteme de rezolvare a conflictelor).

□ Elemente legate de climatul organizaţional (gradul de încredere în colaboratori,

ataşamentul şi loialitatea faţă de organizaţie)

□ Atitudinea în privinţa riscului

□ Stilul de muncă (factorul timp)

□ Comportamente / caracteristici care duc la acceptarea unui individ în cadrul

grupului

6.5. PROCEDURA DE LUCRU

Aplicarea propriu-zisă a setului de probe şi metode de investigare a fost efectuată în două

etape:

۩ În prima etapă a avut loc aplicarea metodelor de tip cantitativ de culegere a datelor,

respectiv ancheta pe bază de chestionar, reprezentată prin: Chestionarul ideologiei

organizaţionale, Chestionarului pentru identificarea setului ascuns de valori

personale, Chestionarul poziţionării etice (EPQ), Modulul de Inspectare a Valorilor

(VSM 94), Lista valorilor organizaţionale.

Aplicarea probelor s-a realizat în mod colectiv, într-un cadru organizat, cu o durată de

aproximativ 3 ore (cu o scurtă pauză la mijlocul perioadei de aplicare). La nivelul

administrării probelor au fost luate măsuri pentru respectarea confidenţialităţii datelor

(motiv pentru care nu le-au fost solicitate date de identificare), însă, în virtutea

prelucrărilor statistice ulterioare de tip corelaţional, participanţii la studiu au primit

numere de ordine.

۩ Etapa secundă a implicat realizarea unui interviu de grup la care au participat 10

lucrători ai structurii supuse analizei. Participarea lor s-a bazat pe opţiunea persoanală,

de tip voluntar. Activitatea s-a desfăşurat pe parcursul a aproximativ 2 ore şi jumătate

şi a avut la bază ghidul de interviu din anexa 2.

68

Capitolul VII

PRELUCRAREA ŞI INTERPRETAREA DATELOR

În urma aplicării metodelor de investigare au fost colectate o serie de date, care, pentru a

căpăta sens, pentru a putea fi transformate în concluzii, au fost analizate şi supuse prelucrării

printr-o serie de proceduri statistice cuprinse în programul computerizat SPSS, compatibile şi

adecvate tipului de date culese. În acest sens s-a trecut la verificarea fiecăreia dintre ipotezele

anterior enunţate, demers întreprins într-o primă fază, urmată în faza secundă de analiza datelor

de calitativ obţinute prin metoda interviului.

7.1. Verificarea ipotezei de cercetare H1

Pornind de la ideea că elementele centrale ale culturii organizaţionale sunt reprezentate

de sistemul cultural-valoric, prima ipoteză este interesată de studiul unei posibile relaţionări a

tipului perceput ca existent la nivelul formaţiunii privind cultura organizaţională şi sistemul

valoric al lucrătorilor.

În acest sens s-au stabilit două ipoteze asociate, enunţate anterior, iar pentru o prezentare

mai inteligibilă şi coerentă a datelor am decis abordarea lor individuală.

Astfel, H1.1. porneşte de la prezumţia existenţei unei corelaţii semnificative statistic între

tipul de cultură existent şi setul valorilor organizaţionale.

Datele prelucrate în vederea testării acesteia au rezultat din aplicarea Chestionarului

ideologiei organizaţionale (forma “prezent”) şi a Listei valorilor organizaţionale.

Înainte însă de a trece la verificarea propriu-zisă a H1.1. este necesară realizarea unei

analize descripitive a datelor statistice, pentru a stabili normalitatea distribuţiei şi implicit tipul de

metode statistice adecvate prelucrării.

În acest sens, pentru estimarea normalităţii am considerat oportună nu doar o reprezentare

grafică, de tipul histogramei, ci realizarea unei analize de tip explorator1. Într-o primă fază,

1 Pentru o descriere statistică mai amănunţită a datelor se va consulta anexa 4

69

reprezentarea grafică a datelor sub forma stem-and-leaf, a evidenţiat existenţa unor valori

extreme „outliers” în cazul datelor privind cultura organizaţionlă (anexa 3); în acest context, s-a

optat pentru eliminarea lor pentru a nu distorsiona rezultatele cercetării.

Valorile nesemnificative statistic obţinute prin intermediului testului Shapiro-Wilk, situate

deasupra pragului critic de 0.05 (tabelul 7.1.), precum şi reprezentările grafice de tipul P-P Plot

(v. anexa 4) ne permit acceptarea ipotezei de normalitate a distribuţiei în privinţa tipologiei

culturii organizaţionale, şi implicit adecvarea metodelor parametrice de calcul.

Tabelul 7.1. Testul Normalităţii distribuţiei variabilei “cultură organizaţională”

Tip cultura

Shapiro-Wilk

Statistic Df Sig.putere .975 28 .732

rol .984 28 .936sarcina .981 28 .871

persoana .977 28 .774

Referitor însă la datele vizând valorile cultural-organizaţionale ale lucrătorilor, rezultatele

testului Shapiro-Wilk indică doar în cazul a 5 din 64 de variabile-valori o distribuţie normală a

datelor, în restul cazurilor obţinându-se valori situate sub pragul critic de admisibilitate de 0.05

(v. anexa 4). În consecinţă, în prelucrarea statistică a datelor se va opta pentru utilizarea

metodelor de tip neparametric, adecvate realităţii existente şi ipotezei stabilite.

În vederea testării ipotezei H1.1 s-a procedat la realizarea unei analize corelaţionale între

variabilele avute în vedere: cele patru tipuri de cultură organizaţională şi valorile cultural-

organizaţionale ale lucrătorilor, pentru a stabili existenţa unei legături între acestea, sensul şi

gradul acestei conexiuni. Dat fiind faptul că avem de-a face cu scale de raport, pe de o parte

parametrice, iar pe de cealaltă neparametrice, cu ajutorul programului informatizat de prelucrare

statistică SPSS, s-a procedat la calcularea coeficientului de corelare a rangurilor Spearman.

Pentru facilitarea urmăririi rezultatelor am optat pentru prezentarea corelaţiilor

semnificative stabilite între fiecare dintre cele patru tipuri de cultură organizaţională şi setul

valoric investigat, după cum urmează:

70

Tabelul 7.2. Corelarea tipului de cultură organizaţională cu setul organizaţional valoric

Tip culturăOrganizaţională

(centrată pe:)

Variabila “Valoare” Coeficientul de corelaţie Spearman rs

Mărimea efectului

r2

PUTERE Satisfacţie financiară 0,57** 0,32

Conflict 0,42* 0,17

Recunoaşterea meritelor 0,39* 0,15

Individualism 0,38 * 0,14

ROL Tradiţionalism 0,49** 0,24

Conflict 0,47* 0,22

Tenacitate 0,43* 0,18

Loialitate 0,43* 0,18

Regulament 0,42* 0,17

Autoritate 0,41* 0,168

Cinste 0,40* 0,16

Responsabilitate 0,40* 0,16

SARCINĂ Tradiţionalism 0,70** 0,49

Prietenie 0,60** 0,36

Realizare personală 0,58** 0,33

Libertatea iniţiativei 0,54** 0,29

Tenacitate 0,54** 0,29

Sprijinirea celor din jur 0,52** 0,27

Responsabilitate 0,49** 0,24

Fermitate 0,47* 0,22

Intuiţie 0,45* 0,22

Prestigiu 0,44* 0,19

Competitivitate 0,43* 0,18

Flexibilitate 0,42* 0,17

Apartenenţă la grup 0,42* 0,17

Autoritate 0,41* 0,168

71

Consecvenţă 0,40* 0,16

Implicare 0,38* 0,14

Eficienţă 0,38* 0,14

PERSOANĂ Individualism 0,53** 0,28

Rigoare 0,44* 0.19

Tradiţionalism 0,44* 0,19

Implicare 0,43* 0,18

Competivitate 0,39* 0,15

Încredere 0,38* 0,14

Promovare 0,38* 0,14

** Corelaţia este semnificativă la pragul de 0.01

* Corelaţia este semnificativă la pragul de 0.05

Rezultatele obţinut în calcularea coeficientului de corelaţie Spearman indică următoarele:

Tipul de cultură organizaţională centrat pe putere relaţionează cu un set valoric,

prin rezultate semnificative statistic la praguri de p<0.05 (v. Tabelul 2), după cum

urmează: Satisfacţia financiară (rs(28)=0,57, p<0,01, r2=0,32), Conflictul

constructiv (rs(28)=0,42, p<0,05, r2=0,17), Recunoaşterea meritelor (rs(28)=0,39,

p<0,05, r2=0,15) şi Individualismul (rs(28)=0,38, p<0,05, r2=0,14), sunt valori

considerate importante de către lucrătorii care preferă centrarea pe putere a culturii

organizaţiei. Se poate constata însă, din tabelul anterior, că relaţionarea este una de

tip moderat (prin valori situate în intervalul rs =0,38-0.57).

În ceea ce priveşte tipul de cultură focalizat pe rol, este evidentă asocierea pozitivă

şi semnificativă la praguri situate sub limita de admisibilitate statistică, respectiv

de p<0.05, cu următoarele valori organizaţionale (ordonate pe baza valorilor

coeficientului de corelaţie): Tradiţionalism (rs(28)=0,49, p<0,01, r2=0,24), Conflict

constructiv (rs(28)=0,47, p<0,05, r2=0,22), Tenacitate (rs(28)=0,43, p<0,05, r2=0,18),

Loialitate (rs(28)=0,43, p<0,05, r2=0,18), (Respect pentru) regulament (rs(28)=0,43,

p<0,05, r2=0,17), Autoritate (rs(28)=0,41, p<0,05, r2=0,16), Cinste (rs(28)=0,40,

72

p<0,05, r2=0,16), Responsabilitate (rs(28)=0,40, p<0,05, r2=0,16). Şi în acest caz

asocierile constate sunt de tip moderat (prin valori situate în intervalul r s =0,40-

0.49).

Sub raportul orientării pe sarcină a culturii organizaţionale existente, s-au obţinut

relaţionări pozitive şi situate sub pragul de confidenţă admis, de p=0.05, cu

următoarele valori: Tradiţionalism (rs(28)=0,70, p<0,01, r2=0,49), Prietenie

(rs(28)=0,60, p<0,01, r2=0,36), Realizare personală (rs(28)=0,58, p<0,01, r2=0,33),

Libertatea iniţiativei (rs(28)=0,54, p<0,01, r2=0,29), Tenacitate (rs(28)=0,54, p<0,01,

r2=0,29), Sprijinirea celor din jur (rs(28)=0,52, p<0,01, r2=0,27), Responsabilitate

(rs(28)=0,49, p<0,01, r2=0,24), Fermitate (rs(28)=0,47, p<0,05, r2=0,22), Intuiţie

(rs(28)=0,45, p<0,05, r2=0,22), Prestigiu (rs(28)=0,44, p<0,05, r2=0,19),

Competitivitate (rs(28)=0,43, p<0,05, r2=0,18), Flexibilitate (rs(28)=0,42, p<0,05,

r2=0,17), Apartenenţă la grup (rs(28)=0,42, p<0,05, r2=0,17), Autoritate (rs(28)=0,41,

p<0,05, r2=0,16), Consecvenţă (rs(28)=0,40, p<0,05, r2=0,16), Implicare (rs(28)=0,38,

p<0,05, r2=0,14) şi Eficienţă (rs(28)=0,38, p<0,05, r2=0,14). În situaţia de faţă se

evidenţiază majoritatea corelaţiilor ca fiind de factură moderată (rs = 0,38-0.58),

excepţie făcând preferinţa pentru tradiţionalism şi prietenia, ce înregistrează valori

moderat-înalte (rs = 0,7, respectiv rs = 0,6). Se remarcă faptul că tipului de cultură

organizaţională centrat pe sarcină i se asociază un număr mult mai mare de valori

comparativ cu celelate tipuri culturale, reliefându-se un set valoric destul de bine

conturat.

În privinţa tipului cultural centrat pe persoană, valorile organizaţionale ce îi apar

asociate semnificativ statistic, sunt următoarele: Individualism (rs(28)=0,53, p<0,01,

r2=0,28), Rigoare (rs(28)=0,44, p<0,05, r2=0,19), Tradiţionalism (rs(28)=0,44, p<0,05,

r2=0,19), Implicare (rs(28)=0,43, p<0,05, r2=0,18), Competivitate (rs(28)=0,39,

p<0,05, r2=0,15), Încredere (rs(28)=0,38, p<0,05, r2=0,14), Promovare (rs(28)=0,38,

p<0,05, r2=0,14). Acestea îmbracă forma corelaţiilor moderate, cu valori cuprinse

în intervalul rs = 0,38-0.53.

73

Până în acest moment am evidenţiat existenţa unei corelaţii între tipul de cultură

organizaţională şi sistemul valoric al lucrătorilor, însă, pentru aprofundarea analizei, respectiv

pentru a stabili magnitudinea acestei asocieri şi implicit importanţa ei practică, s-a procedat la

calcularea mărimii efectului (r2), adică a procentajului de variaţie explicat de relaţia dintre

variabilele avute în vedere. Astfel, coeficienţii de determinare r2 obţinuţi în urma prelucrării

(egali cu sau mai mari de 0.14 – v. Tabelul 2), prin comparare cu criteriul orientativ stabilit de

Cohen pentru indicele d (vezi Sava, 2004, p.35), ne permit să apreciem că rezultatele egale cu sau

mai mari de 0,14 reflectă o asociere puternică între cele două variabile.

Astfel, pe baza rezultatelor obţinute putem să afirmăm nu numai acceptarea ipotezei de la

care s-a pornit, privind relaţionarea sistemului valoric cu tipul culturii organizaţionale reale, ci

să susţinem şi importanţa practică a rezultatelor.

În plan psihologic aceste date se traduc prin aceea că, aşa cum era de aşteptat, fiecărui tip

de cultură îi corespunde un set valoric distinct, bine conturat, cu precădere culturii de tip sarcină.

Astfel, lucrătorii care apreciază centrarea organizaţiei pe ideea de putere - în cadrul

căreia accentul cade pe persoana care deţine puterea, care exercită controlul conform regulilor, pe

performanţă (reuşita fiind deseori însoţită de un moral scăzut şi de o fluctuaţie pronunţată a forţei

de muncă) - consideră că valorile cu cea mai mare relevanţă pentru buna desfăşurare a activităţii

profesionale sunt reprezentate de satisfacţia financiară a lucrătorului, de existenţa unor conflicte

constructive între angajaţi, precum şi de recunoaşterea meritelor. De asemenea, un rol important

par să îl joace şi centrarea pe individualism, pe competiţie. De altfel, în cadrul acestui tip de

cultură controlul este lăsat mai mult în seama unor persoane individuale, şi mai puţin unor

colective. Performanţa este apreciată după rezultate, atmosfera din aceste culturi putând părea

dură şi aspră.

Referitor la relaţionarea sistemului valoric cu tipul de cultură orientat pe rol, se constată

că, acest tip de cultură, în care autoritatea este oferită de puterea poziţiei într-o ierarhie extrem de

bine definită, în care ariile funcţionale sunt supraspecializate şi diferenţiate, iar relaţiile dintre ele

sunt strict reglementate, formalizate, în care se apreciază că succesul vine mai puţin din

competenţele oamenilor şi într-o mare măsură din standardizarea şi raţionalizarea muncii, setul

valoric asociat are în centrul său ideea de tradiţionalism. Alături de acesta, sunt considerate

importante de către lucrători conflictul constructiv, tenacitatea de care se dă dovadă la locul de

muncă, loialitatea faţă de colectiv, respectul pentru reguli şi autoritate, precum şi asumarea

74

responsabilităţii. Într-o organizaţie cu o cultură centrată pe rol, oamenii sunt selectaţi în funcţie

de îndeplinirea satisfăcătoare a rolului lor, puterea personală nefiind acceptată, iar puterea

profesională a expertului fiind tolerată numai pe locul lui propriu. Pentru individ, cultura de “tip

Rol” oferă securitate şi o ocazie favorabilă de a dobândi o specializare profesională. Dar această

cultură este nemulţumitoare pentru persoane ambiţioase, orientate spre putere, care doresc să-şi

exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate mai mult de rezultate decât de

metode.

Cultura centrată pe sarcina profesională se asociază în planul valoric al lucrătorilor, în

primul rând cu preferinţa pentru tradiţii, pentru conservarea valorilor şi preţuirea moştenirii

culturale, punându-se totodată accent pe ideea de prietenie. Sunt de asemenea valorizate atât

elemente ce ţin de o orientare de tip individualist (realizare personală, libertatea iniţiativei,

responsabilitate, competitivitate, prestigiu, autoritate), cât şi una de factură colectivistă

(sprijinirea celor din jur, apartenenţă la grup). De asemenea, sunt considerate importante pentru

atingerea obiectivelor organizaţionale tenacitatea, fermitatea, abilităţile intuitive, flexibilitatea,

consecvenţa, implicarea în activitate şi nu în ultimul rând, eficienţa. De altfel, într-o astfel de

organizaţie se pune mai mult accentul pe puterea expertului decât pe puterea poziţiei. În acest caz

este valorizată competenţa profesională a lucrătorului, iar atenţia este îndepărtată către realizarea

sarcinilor prin participarea unui număr oarecare de specialişti. Sarcinile sunt realizate de echipe

constituite din experţi cu diferite specializări. Acest gen de organizare permite o mai mare

mobilitate a organizaţiei, care se poate adapta rapid la noile provocări venite din mediul extern.

În privinţa tipului cultural centrat pe persoană, în care elementul cheie îl reprezintă

individul, iar principiile promovate vizează susţinerea persoanelor din cadrul organizaţiei şi mai

puţin invers, valorile apreciate ca importante în acest context reprezintă o combinaţie a valorilor

de factură individualistă (individualismul, competivitatea, promovarea), cu cele specifice

grupurilor/societăţilor colectiviste: tradiţionalismul şi încrederea. Totodată, sunt appreciate ca

importante implicarea şi rigoarea.

* **

Până în acest punct al cercetării am stabilit faptul că fiecărui tip de cultură organizaţională

studiat, cel puţin în grupul supus analizei, îi corespunde un set valoric distinct, fapt ce ne-a

permis confirmarea ipotezei de la care am pornit.

75

Ceea ce ne interesează în continuare este identificarea tipului de cultură dominant şi

implicit a setului valoric asociat. În acest sens, am procedat la realizarea unei analize comparative

între cele patru tipuri cultural-organizaţionale, prin intermediul testului Friedman, adecvat

realităţii existente: scale de raport, multiple, obţinute prin testarea aceluiaşi eşantion.

Rezultatul obţinut indică în mod clar diferenţierea per ansamblu a tipurilor cultural-

organizaţionale analizate la nivelul formaţiunii, printr-o valoare de χ2 (3, N = 28) = 40,76, p<

0,001, ceea ce ne permite să respingem ipoteza de nul (subînţeleasă) şi implicit să confirmăm

diferenţele anticipate.

Pentru a vedea însă unde anume apar diferenţe semnificative, între care dintre tipurile

cultural analizate, din lipsa unui test post-hoc pentru proba Friedman, pornind de la realitatea

existentă s-a decis utilizarea testului t pentru eşantioane perechi (pentru şiruri de date

parametrice) (tabelul 7.3.)2.

Tabelul 7.3. Compararea tipurilor de cultură organizaţională

Diferenţele dintre perechi t DfSemnif.

(2-tailed)

MediaAbaterea

std.

Eroarea Std. a Mediei

95% Interval de Confidenţă a

dierenţei

inferior Superior

Perechea 1Putere –

rol-8.6429 6.6289 1.2527 -11.2133 -6.0725 -6.899 27 .000

Perechea 2Putere – sarcina

-12.5714 8.2121 1.5519 -15.7558 -9.3871 -8.100 27 .000

Perechea 3Putere – persoana

-6.2069 7.1183 1.3218 -8.9145 -3.4992 -4.696 28 .000

Perechea 4Rol –

sarcina-3.9286 4.7370 .8952 -5.7654 -2.0918 -4.388 27 .000

Perechea 5Rol –

persoana2.2143 6.0207 1.1378 -.1203 4.5489 1.946 27 .062

Perechea 6Sarcina – persoana

6.1429 6.2640 1.1838 3.7139 8.5718 5.189 27 .000

După cum se poate observa din tabelul anterior, puterea testului t de a respinge ipoteza

nulă este ridicată în toate cazurile, excepţie făcând situaţia comparării tipului orientat pe rol cu

2 Pentru informatii de ordin statistic suplimentare consultati anexa 5

76

cel centrat pe persoană. Astfel, din punct de vedere statistic s-au obţinut valori situare sub pragul

de admisibilitate de p=0,05, respectiv sub p< 0,001, ceea ce ne permite să susţinem existenţa unor

diferenţe semnificative între tipurile culturale analizate, şi mai mult decât atât să afirmăm

existenţa unui tip cultural dominant.

Pair 1 putere - ro lPai r 2 putere - sarcina

Pai r 3 putere - persoana

Pair 4 ro l - sarcinaPai r 5 ro l - persoana

Pair 6 sarcina - persoana

Pairs

-10.0000

-5.0000

0.0000

5.0000

Va

lue

s

Paired Samples Test

Statistics : Paired Differences Mean

Fig.7.1. Compararea grafică a tipurilor de cultură organizaţională

Astfel, după cum se poate observa din fig.7.1. dar şi din datele prezentate în tabelul 7.3,

cele mai mari diferenţe apar între tipul centrat pe sarcină comparativ cu cel centrat pe putere, de

unde deducem că într-o ierarhie a tipurilor cultural-organizaţionale prima poziţie ar fi ocupată de

cultura orientată pe sarcină, în timp ce locul ultim de cea focalizată pe putere. Totodată, se

constată diferenţe semnificative şi între centarea pe sarcină şi orientatea pe rol şi persoană, însă

între ultimele două nu există diferenţe semnificative. Acest argument ne permite să afirmăm că

nu se poate vorbi despre un loc secund bine determinat în cadrul ierarhizării tipurilor culturale de

la nivelul structurii DPIR analizate.

77

Sintetizând, prelucrarea datelor a relevant existenţa unui tip dominant de cultură în cadrul

lotului studiat, reprezentat de tipul orientat pe sarcină, şi implicit a unui set valoric asociat (după

cum a fost anterior demonstrat), urmat în mod nediferenţiat de prezenţa unor trăsături specifice

culturii centrate pe rol şi celei pe persoană, pentru ca în final să se situeze tipul focalizat pe

putere.

Astfel, apare evidentă dominarea unei culturi organizaţionale în cadrul căreia atenţia şi

energiile lucrătorilor se îndreaptă spre îndeplinirea sarcinilor profesionale şi a solicitărilor apărute

la locul de muncă. Este explicabilă o astfel de orientare a personalului, cu atât mai mult cu cât

activitatea acestei categorii de personal implică atribuirea de roluri bine stabilite în cadrul

echipei, sarcinile de muncă nefiind realizate individual, ci doar la nivel de echipă. De altfel,

cultura de tip sarcină este considerată „cultura echipei”, succesul ei depinzând de mobilizarea

întregului grup. Alte caracteristici ale culturii de tip sarcină sunt reprezentate de adaptabilitatea

ridicată a echipei, reacţii rapide în luarea deciziilor şi dominanţa puterii „profesionale” în raport

cu cea conferită de poziţia ierarhică.

Verificarea ipotezei H1.2

H1.2. porneşte de la prezumţia existenţei unei corelaţii semnificative statistic între tipul de

cultură existent şi setul valorilor personale.

Datele prelucrate în vederea testării acesteia au rezultat din aplicarea Chestionarului

ideologiei organizaţionale (forma “prezent”) şi a Chestionarului privind setul ascuns al valorilor

personale.

Asemenea procedurii anterior parcursă, înainte de a trece la verificarea propriu-zisă a

ipotezei s-a considerat necesară realizarea unei analize statistice preliminare a datelor, pentru a

stabili normalitatea distribuţiei şi implicit tipul de metode adecvate prelucrării.

Având în vedere că distribuţia scorurilor privind cultura organizaţională a fost anterior

analizată (rezultând normalitatea acesteia), ne vom opri asupra scorurilor privind setul valorilor

personale. Astfel, valorile semnificative statistic obţinute prin intermediului testului Shapiro-

Wilk, situate sub pragul critic de 0.05 (v. anexa 6) nu ne permit acceptarea ipotezei de

normalitate a distribuţiei în privinţa scorurilor setului valorilor personale, motiv pentru care, în

prelucrarea ulterioară a datelor se vor utiliza metode neparametrice de calcul.

78

Pornind de la faptul că ipoteza H1.2. vizează existenţa unei corelaţii între tipul de cultură

existent şi setul valorilor personale, pentru verificarea acesteia s-a decis realizarea unei analize

corelaţionale numai între tipul de cultură dominant în planul real şi valorile personale ale

lucrătorilor, pentru a verifica existenţa unei legături între acestea, sensul şi gradul acestei

conexiuni. În acest sens, realitatea existentă (scale de raport, neparametrice) indică utilizarea

coeficientului de corelare a rangurilor Spearman.

Tabelul 7.4. Corelarea tipului de cultură organizaţională cu setul valorilor personale

Tip culturăOrganizaţională

(centrată pe:)

Variabila

“Valoare”Coeficientul de

corelaţie Spearman rs

Coeficientul de determinare

r2

SARCINĂ Reţea 0,68** 0,46

Învăţare 0,55** 0,30

Ordine 0,48* 0,23

Rezultatele obţinute reflectă existenţa unei corelaţii moderat-înalte, semnificative statistic

între tipul de cultură dominant, orientat pe sarcina profesională şi ideea de reţea (rs (27)=0,68,

p<0,01, r2=0,46); precum şi a unor corelaţii moderate între tipul de cultură existent şi orientarea

pe învăţare (rs (27)=0,55, p<0,01, r2=0,30) pe de o parte, şi valorizarea ideii de ordine (rs (27)=0,48,

p<0,05, r2=0,23) pe de cealaltă, fapt ce ne permite să afirmăm că ipoteza asociată H1.2. este

confirmată statistic.

În plan psihologic, aceasta se traduce prin aceea că la nivel personal, raportat la tipul

culturii organizaţionale din care fac parte, lucrătorii îşi manifestă preferinţa pentru un mediu

stabil, structurat de viaţă, valorizând atitudinea deschisă, transparenţa, eficienţa etc., - inclusiv

lucrul în echipă, şi nu în ultimul rând dezvoltarea personală şi profesională, prin învăţare.

Un element de factură explicativă pentru această nevoie de stabilitate şi ordine, este

tocmai lipsa sau insuficienţa stabilităţii în viaţa profesională a poliţiştilor: in ciuda faptului că se

lucrează în ture, pe baza unui program bine stabilit, nu puţine sunt dăţile când un poliţist este

rechemat la slujbă, pentru vreo misiune sau intervenţie. Mai mult decât atât, situaţiile care

necesită intervenţie sunt imprevizibile, nu pot fi anticipate. Acest aspect este cu atât mai frecvent

întâlnit în cazul lucrătorilor acestei formaţiuni. Pe de altă parte, expunerea permanentă la riscuri

79

şi pericol poate influenţa această nevoie de stabilitate, de control, de evitare a incertitudinii. Cum

însă acestea rămân frecvent la stadiul de deziderat, probabil că s-au transformat în oarecare

măsură în stare de normalitate, nemaifiind resimţite atât de acut. În ciuda faptului că situaţiile

incerte, relativ ambigue nu mai sunt o noutate pentru lucrători, nevoia de organizare, de stabilitate

şi de control este în continuare un element prezent în viaţa lor.

Aceste argumente considerăm că sunt parţial valabile şi în explicarea valorizării ideii de

învăţare: în afara unei pregătiri continue, atât fizică, dar mai ales privind tacticile speciale, nu

numai că poate fi compromis rezultatul acţiunii, dar se riscă însăşi viaţa personalului. O mişcare

greşită, o lipsă de sincronizare, chiar o simplă neatenţie poate costa viaţa unui om.

* **

Pentru rafinarea datelor privind sistemul valoric personal, s-a decis realizarea unei analize

aprofundate din această perspectivă. În acest sens, s-a procedat la ordonarea setului valoric pe

baza mediilor înregistrate la nivelul lotului investigat, pentru a se stabili importanţa acordată de

participanţi fiecăreia dintre valori (tabelul 7.5).

Tabelul 7.5. Descrierea statistică a datelor privind setul valorilor personale

N Minim Maxim MedieAbatere

Std. Ordine 27 4.00 8.00 6.2963 1.1373Invatare 27 3.00 8.00 5.8889 1.7614Putere 27 2.00 6.00 4.4815 1.3970

Oameni 27 2.00 6.00 4.1852 1.3020Retea 27 4.00 8.00 5.9200 1.2884

Siguranţă 26 2.00 7.00 5.0769 1.3542Succes 27 2.00 7.00 4.9630 1.4802

Supravieţuire 27 3.00 7.00 5.0370 1.1596Valid N

(listwise)27

80

Fig. 7.2. Ierarhizarea setului valoric personal

Astfel, se pare că cea mai puternic valorizată este ideea de ordine, preferinţa pentru un

mediu stabil, structurat de viaţă. Aceasta este urmată de importanţa acordată reţelei (ce presupune

muncă în echipă, colaborare, deschidere şi capacitate de acceptare a celorlalţi) şi apoi axării pe

învăţare. Siguranţa şi supravieţuirea par să ocupe acelaşi loc în opţiunile lucrătorilor, urmate

îndeaproape de obţinerea succesului personal. Ultimele locuri ale acestei “ierarhii” sunt ocupate

de ideea de putere şi importanţa acordată oamenilor (implicând ideea de receptivitate la

solicitările externe).

După ce am stabilit o ordonare ierarhică a setului valorilor personale (ordine, retea,

invaţare, siguranţă, supravieţuire, succes, putere, oameni), ne interesează să vedem în ce măsură

aceasta este confirmată statistic.

În acest sens am procedat la realizarea unei analize comparative între cele 8 valori

personale, pe baza testului Wilcoxon, adecvat realităţii existente (şiruri de date perechi,

neparametrice).

Tabelul 7.6. Compararea pe perechi a valorilor personale

Ordine – reţea

Ordine – învăţare

Reţea – învăţare

Învăţare - siguranţă

Siguranţă - supravieţuire

Supravieţuire- success

Siguranţă- succes

Succes - putere

Putere – oameni

Z 1.571 1.059 -.042 2.539 -.432 -.471 -.707 2.264 -.641Sig. (2-

pragur.116 .290 .967 .011 .666 .637 .479 .024 .521

81

i)

Rezultatele3 indică faptul că în fruntea ierarhiei se situează, nediferenţiat statistic, primele

trei valori (ordine, reţea, învăţare); pe treapta secundă nevoia de siguranţă, supravieţuire şi succes

(prin diferenţa semnificativă statistic dintre locul 3 şi 4: învăţare şi siguranţă la Z (26) = 2,53,

p<0,05, d=0,52); în practică, diferenţa constatată are valoare moderată, obişnuită (prin d=0,52,

raportat la interpretarea lui Cohen – v. Leech, Barrett şi Morgan, 2005); ultimul nivel valoric este

reprezentat de importanţa acordată puterii şi oamenilor (prin diferenţa semnificativă statistic, dar

scăzut spre medie ca magnitudine, înregistrată între succes şi putere la Z (26) = 2,26, p<0,05,

d=0,33). Sintetizând, în final, cele 8 categorii s-au grupat astfel încât se poate vorbi despre trei

niveluri valorice de factură personală, motivantă pentru participanţii la studiu.

Primul nivel se centrează pe valorizarea ordinii, reţelei şi învăţării; posibilele explicaţii

vizează faptul că, pe de o parte DPIR este o structură a unui sistem fost militarizat, în care se

pune un accent deosebit pe ideea de ordine şi regulament, iar pe de altă parte, specificul activităţii

presupune o foarte bună organizare, coordonare şi sincronizare, într-un cuvânt ordine. Totodată,

lucrătorii DPIR sunt supuşi unei continue perfecţionări atât în privinţa cunoştinţelor de

specialitate (tehnica de intervenţie în situaţii limită), cât şi în pregătirea fizică continuă, zilnică,

ştiindu-se faptul că situaţiile practice ce necesită intervenţia acestor poliţişti au un grad de

periculozitate foarte ridicat şi nu permit comiterea vreunei erori. Valorizarea ideii de „reţea” era

pe deplin explicată de necesitatea lucrului în echipă, lucru ce impune coordonarea şi

sincronizarea acţiunilor lucrătorilor în timpul intervenţiilor specifice. S-a constatat din activităţile

practice ale DPIR că doar lucrul în echipă conduce la eficacitatea executării misiunilor.

Nivelul valoric secund, alcătuit din nevoia de securitate, supravieţuire şi succes

personal poate fi explicat prin faptul că lucrătorii DPIR îşi îndeplinesc atribuţiunile specifice într-

un mediu “neprietenos”, de cele mai multe ori ostil, periculos, fiind supuşi agresiunilor verbale şi

chiar fizice, situaţie care justifică un anumit sentiment de insecuritate specific lucrătorului ce îşi

desfăşoară activitatea în acest domeniu. De altfel, într-un studiu anterior efectuat de autoarea

prezentei cercetări4 s-a constatat pe baze fundamentate statistic faptul că personalul DIAS

manifestă în mai mare măsură nevoia de siguranţă în comparaţie cu lucrătorii din cadrul altor

servicii, rezultat lesne de înţeles, având în vedere specificul activităţii desfăşurate.

3 Pentru date statistice suplimentare consultaţi anexa 74 Dominante de ordin motivaţional în munca lucrătorului de poliţie, 2006

82

Ultimul nivel, aşa cum am precizat anterior, include nevoia de putere şi valorizarea

oamenilor. Având în vedere faptul că, în cadrul formaţiunii supuse analizei, cel mai puţin

pregnant se manifestă tipul de cultură orientat pe putere, este lesne de înţeles de ce în sistemul

valoric al lucrătorilor aceste elemente nu prezintă importanţă deosebită. Interesant ar fi de studiat

influenţa factorilor de personalitate asupra acestor rezultate, însă acest deziderat va fi urmărit

într-o cercetare mai aprofundată. Pentru factorul „oameni”, vizând receptivitatea faţă de cei din

jur, o posibilă explicaţie a celor constatate rezidă în faptul că lucrătorii din cadrul DPIR, datorită

deontologiei profesionale şi a confidenţialităţii datelor obţinute în activitatea desfăşurată, sunt

supuşi unei atitudini mai restrictive în privinţa relaţiilor interpersonale, aspecte ce îşi pot pune

amprenta şi asupra mediului extraprofesional.

7.2. Verificarea ipotezei de cercetare H2

Cea de-a doua ipoteză a cercetării porneşte de la prezumţia existenţei unor diferenţe

semnificative statistic între tipul de cultură existent la nivelul organizaţiei şi cel dorit de lucrători.

Verificarea acesteia s-a fundamentat pe datele culese prin intermediul Chestionarului

ideologiei organizaţionale, ambele forme: “prezent” şi “dorit”. Înainte de a trece însă la testarea

propriu-zisă a ipotezei, trebuie efectuată o analiză preliminară a datelor, pentru a stabili

normalitatea distribuţiei şi implicit tipul de metode adecvate prelucrării statistice.

Având în vedere că distribuţia scorurilor privind cultura organizaţională prezentă a fost

anterior analizată, ne vom opri asupra scorurilor privind tipul “dorit”. În acest sens, pentru

estimarea normalităţii am considerat oportună realizarea unei analize de tip explorator5. Valorile

nesemnificative statistic obţinute prin intermediului testului Shapiro-Wilk (tabelul 7.7), situate

deasupra pragului critic de admisibilitate de 0.05, precum şi reprezentările grafice de tipul P-P

Plot (v. anexa 8) ne permit acceptarea ipotezei de normalitate a distribuţiei în privinţa tipologiei

culturii organizaţionale “preferate” şi implicit adecvarea metodelor parametrice de calcul.

Tabelul 7.7. Testul Normalităţii distribuţiei variabilei “cultură organizaţională dorită”5 Pentru o descriere statistică mai amănunţită a datelor se va consulta anexa 8

83

Tip cultura

Shapiro-Wilk

Statistic Df Sig.Putere .969 26 .583

Rol .954 26 .365Sarcina .972 26 .661

persoana .951 26 .326

În cadrul prelucrărilor statistice efectuate pentru testarea primei ipoteze a cercetării am

evidenţiat existenţa unui tip dominant de cultură organizaţională la nivelul lotului investigat,

reprezentat de cel orientat pe sarcină. Pornind de la acest aspect, înainte de a trece la

aprofundarea analizei pentru a studia discrepanţa dintre planul real şi cel preferenţial al

orientărilor culturale, s-a considerat oportună identificarea ordinii tipurilor culturale la nivelul

dezirabilului, pentru a vedea în ce măsură se poate vorbi despre nişte patternuri culturale.

În acest sens am urmat un traseu procedural similar celui parcurs anterior, optând mai

întâi pentru o reprezentare grafică (pe baza mediilor – fig. 7.3), pentru a ne contura o imagine

asupra ordonării la nivel preferenţial a tipurilor culturale, urmând ca apoi să trecem la abordarea

statistică de tip infereţial a datelor.

84

putere pref ro l pref sarcina pref persoana pref

Variables

35.0000

40.0000

45.0000

50.0000

Va

lue

s

Descriptive Statistics

Statistics : Mean

Fig.7.3. Reprezentarea tipurilor cultural-organizaţionale preferate

După cum se constată din imaginea de mai sus, la nivelul preferinţelor se menţine aceeaşi

distribuţie a tipurilor culturale ca şi în evaluarea celor curente: astfel, tipul dominant este

reprezentat de orientarea pe sarcină, urmat de axarea pe rol şi pe persoană, şi abia în final pe

putere.

Verificarea statistică a acestei ierarhizări s-a fundamentat pe o analiză comparativă, prin

intermediul testului t pentru eşantioane perechi, rezultând diferenţe semnificative între toate cele

patru tipuri cultural-organizaţionale comparate6, după cum urmează:

Preferinţa pentru cultura orientată pe sarcină se diferenţiază semnificativ de cea axată pe

rol prin t (28) = 7,11, p<0,01, d=1,009, rezultatul având cu magnitudine ridicată şi

totodată importanţă practică (prin valoarea lui d)

6 Pentru date de ordin statistic suplimentare v. anexa 9

85

Preferinţa pentru cultura de tip rol se diferenţiază la rândul ei de cea de tip persoană prin t

(25) = 2,43, p<0,05, d= 0,42, rezultatul indicând însă o mărime a efectului obişnuită,

moderată.

Preferinţa pentru cultura orientată pe persoană apare ca diferenţiindu-se semnificativ de

tipul orientat spre putere prin t (25) = 7,93, p<0,01, d=1,51; rezultatul indică o mărime a

efectului ridicată, fundamentând astfel importanţa practică a rezultatului.

La prima vedere, structura orientării culturale nu se diferenţiază prea mult de realitatea

existentă, însă acest aspect trebuie analizat pe baze statistice pentru a-i testa fundamentarea.

În acest context, pentru verificarea ipotezei H2 s-a optat pentru metoda ipotezei de nul,

care susţine inexistenţa diferenţelor dintre tipul de cultură organizaţională real, existent şi cel

dorit. Pentru verificarea H02 s-a decis utilizarea testului t pentru eşantioane perechi, adecvat

realităţii existente (şiruri de date pe scală de raport, parametrice), rezultatele indicând următoarele

(v. tabelul 7.8):

Între tipul de cultură orientat pe putere existent şi cel preferat de lucrători nu se

înregistrează diferenţe semnificative statistic (t (28) = 0,34, p>0,05);

În ceea ce priveşte compararea tipului de cultură centrat pe rol, nici aici puterea

testului t nu este suficient de mare pentru a respinge ipoteza nulă (t (27) = -1,87,

p>0,05), context în care putem afirma că nu există diferenţieri între situaţia

actuală şi cea “ideală” în privinţa orientării asupra rolului în cadrul organizaţiei;

Referitor la tipul organizaţional focalizat asupra sarcinii profesionale, se constată

diferenţe semnificative între cele două variabile avute în vedere: cultură existentă

şi cea dorită (t (26) = -3,91, p<0,01, d= 3,21), fapt ce se traduce prin preferinţa

lucrătorilor ca pe viitor să se accentueze anumite caracteristici specifice culturii

orientată pe sarcină (în pofida faptului că reprezintă deja, în prezent, tipul cultural

dominant). Diferenţa constată are importanţă practică ridicată, fapt argumentat pe

baza indicelui de mărime a efectului, d, care indică o magnitudine a diferenţei

foarte ridicată.

86

Aceleaşi concluzii sunt valabile şi în cazul compararii culturii centrate pe

persoană, existente în faza actuală la nivelul grupului cu cea preferată, (t (25) = -

2,94, p<0,01, d=2,05), situaţie în care se constată o diferenţă semnificativă

statistic, cu o magnitudine a efectului ridicată; de aici se poate deduce dorinţa

manifestă a lotului studiat de a se acorda atenţie în mai mare măsură unor

elemente specifice culturii axată pe persoană.

Tabelul 7.8. Testul t de comparare a diferenţelor între eşantioane perechi (tip cultural existent – tip preferat)

Diferenţele între perechi

t dfSig. (2-tailed)Medie

Abatre Std.

Eroarea Std. a Mediei

Intervalul de 95% de încredere

a diferenţelor

Inf. Superior

Perechea 1putere - putere

preferat.3103 4.8558 .9017 -1.5367 2.1574 .344 28 .733

Perechea 2rol - rol preferat

-1.2500 3.5237 .6659 -2.6164 .1164 -1.877 27 .071

Perechea 3sarcina – sarcina

preferat-2.9630 3.9466 .7595 -4.5242 -1.4017 -3.901 26 .001

Perechea 4Persoana –

persoana preferat-2.0769 3.5991 .7059 -3.5306 -.6232 -2.942 25 .007

Pe baza rezultatelor obţinute, care indică puterea testului t de a respinge ipoteza nulă H02,

putem susţine confirmarea ipotezei de start şi implicit existenţa unor diferenţe între

caracteristicile cultural-organizaţionale existente în prezent şi cele apreciate ca ideale de către

lucrători, fapt ce se poate observa şi din figura 7.4.

87

Fig 7.4. Orientarea culturală a formaţiunii analizate

În concluzie, putem susţine existenţa unor preferinţe foarte bine conturate ale lucrătorilor

în privinţa tipurilor cultural-organizaţionale, unitare per ansamblu, însă cu mici diferenţieri:

poziţionarea, în prezent, a centrării pe sarcină în fruntea ierarhiei, situaţie ce se menţine şi la nivel

preferenţial; urmată de axarea pe rol şi persoană nediferenţiat actualmente, însă disctinct amplasat

în grila de preferinţe ale lucrătorilor; pentru ca ultimul loc să fie ocupat de orientarea spre putere

în ambele situaţii (existent/dorit).

7.3. Verificarea ipotezei de cercetare H3

Cea de-a treia prezumţie a cercetării porneşte de la supoziţia că aderarea la un anumit

sistem de reguli morale se asociează cu preferinţa pentru un anumit tip de cultură organizaţională.

Analiza statistică de start (de tip explorator), se va orienta doar asupra datelor privind

sistemul etic al lucrătorilor, deoarece scorurile vizând tipul preferat de cultură organizaţională au

fost anterior supuse aceleiaşi analize. În acest context, apare evidentă abaterea de la condiţia de

normalitate a distribuţiei scorurilor privind orientarea etică a lucrătorilor, fapt dedus atât din fig.

88

7.5, cât şi pe baza valorii testului Shapiro-Wilk, situată sub limita critică de confidenţă de 0,05

(Shapiro-Wilk (29)=.81, p=0,01), ceea ce ne orientează spre utilizarea metodelor neparametrice

de calcul în prelucrarea ulterioară a datelor.

Fig. 7.5. Distribuţia normalităţii scorurilor privind tipologia ideologică de tip etic

În vederea verificării propriu-zise a ipotezei H3 s-a pornit de la ipoteză nulă H03 care

postulează inexistenţa unei relaţionări între orientarea etică a lucrătorilor şi tipul culturii

organizaţionale preferat.

Pentru testarea acesteia, pentru a stabili dacă acceptăm sau respingem H03, am decis

realizarea unei analize de varianţă ANOVA simplă, în cadrul căreia VD (variabila dependentă) o

constituie “cultura organizaţională preferată”, iar VI (variabila independentă) orientarea

ideologiei etice; astfel, pe baza ANOVA vor fi comparate tipurile cultural-organizaţionale

funcţie de cele patru categorii ale tipologiei etice: situaţionişti, absolutişti, excepţionişti şi

subiectivişti. Raţionamentul logic al acestui demers s-a bazat pe idee că, dacă în cadrul unui

anumit tip de cultură preferat (ex. cel orientat pe sarcină) există diferenţe majore privind

orientarea etică a personalului, una dintre categorii diferenţiindu-se semnificativ de celelalte, ar

însemna implicit relaţionarea ei cu tipul de cultură respectiv.

89

Ca şi tehnică statistică am decis utilizarea ANOVA, deoarece este un test suficient de

robust (adică poate fi utilizat şi în situaţiile încălcării unei dintre asumpţiile care îl însoţesc, cum

ar fi, de exemplu, cea a normalităţii distribuiţiei datelor, fără a fi afectată validitatea statisticii

efectuate). Aceasta cu atât mai mult cu cât gradul de asimetrie al datelor privind tipologia

ideologiei etice (skewness = 0,54) este unul moderat.

În consecinţă, s-a procedat la realizarea câte unei analize de varianţă liniară pentru fiecare

variabilă în parte (tip de cultură organizaţională preferat). Rezultatele obţinute (pentru date

complete v. anexa 10), evidenţiază puterea scăzută a testului Fisher de respinge ipoteza nulă,

poziţionându-ne în situaţia de a accepta inexistenţa unor diferenţe de orientare etică funcţie de

tipul de cultură organizaţională preferat, pe baza următoarelor date:

În cazul tipului de cultură orientat pe sarcină: F(3,24)=1,08, p>0,05;

În cazul tipului de cultură orientat pe rol: F(3,25)=1,43, p>0,05;

În cazul tipului de cultură orientat pe putere: F(3,25)= 0,74, p>0,05:

În cazul tipului de cultură orientat pe persoană: F(3,22)=1,06, p>0,05.

De aici deducem faptul că nu se poate vorbi despre o relaţionare între tipul dorit al culturii

organizaţionale şi orientarea etică a lucrătorilor, cel puţin în privinţa lotului supus investigării.

* **

Pentru a ne atinge principalul obiectiv al cercetării, acela de identificare a unui “profil

cultural” al structurii, vom recurge la completarea informaţiilor obţinute până în această etapă cu

datele rezultate din aplicarea Modulului de Inspectare a Valorilor (VSM 94), sub raportul celor

cinci sisteme valorice: distanţa faţă de autoritatea sau putere, individualism-colectivism,

masculinitate-feminitate, gradul de evitare a incertitudinii şi orientarea pe termen lung vs.

orientarea pe termen scurt.

Aceste rezultate iau în final forma unui indice în cazul fiecăreia dintre dimensiunile

menţionate, stabilit pe baza unor formule de calcul propuse de Hosftede (1994) şi care, ulterior se

90

raportează la o un continuum unde valoarea minimă este 0, iar cea maximă 100. În ceea ce

priveşte formaţiunea analizată, s-au obţinut următorii indici:

Indicele distanţei faţă de autoritate, PDI = 14,76, indică o distanţă mică faţă de putere

Indicele dimensiunii “individualism/colectivism”, IDV = 73,86, reflectă o orientare spre

aspecte de factură individualistă

Indicele dimensiunii “masculinitate/feminitate”, MAS = 15,64, evidenţiază o centrare

mai degrabă spre valori de tip feminin

Indicele evitării incertitudinii, UAI = 53,33, indică un nivel moderat, obişunit al nevoii

de control şi evitare a disonanţei cognitive

Indicele dimensiunii “orientare pe termen lung / orientare pe termen scurt”, LTO = 51,8

indică poziţionarea mediană, ambivertă a culturii organizaţiei

Dimensiunea “distanţă faţă de putere” (indică gradul în care indivizii aşteaptă şi

acceptă ca puterea şi resursele să fie inegal distribuite, nivelul de acceptare necondiţionată a

diferenţelor faţă de putere – a deciziilor, indicaţiilor, opiniilor şefilor).

În cazul lotului cercetat, indexul distanţei faţă de putere (PDI) înregistrează valoarea

14,76, ceea ce indică o poziţionare a culturii dominante spre nivelul inferior al continuumului,

reliefând o distanţă faţă de putere scăzută. Ca urmare, ne aşteptăm ca la nivelul grupului studiat

să identificăm valori asociate, fapt de altfel confirmat prin intermediul discuţiilor de grup

realizate. Astfel, s-a constatat ca fiind puternic valorizate armonia latentă între cei care deţin

puterea şi ceilalţi; minimalizarea inegalităţilor dintre lucrători; descentralizarea (pe cât posibil,

având în vedere specificitatea structurii); ierarhia din cadrul organizaţiei apare mai degrabă ca o

inegalitate de roluri stabilită convenţional, ceea ce nu înseamnă excluderea respectului pentru

autoritate; se pune accent pe tratamentul egal al lucrătorilor, pe ideea de echipă; se constată

expectanţa lucrătorilor de a fi consultaţi în problemele de interes general şi în luarea deciziilor în

privinţa acestora; distribuirea resurselor este una de tip egalitarist, nu diferenţiator. Totodată,

lucrătorii preferă un stil de conducere participativ şi cooperant, deziderat apreciat de aceştia ca

fiind deja pus în practică la nivelul structurii. Procedurile de muncă şi relaţiile dintre indivizi sunt

stabilite într-o manieră flexibilă, confortantă pentru lucrători.

Indicele distanţei faţă de putere înregistrat la nivelul lotului investigat pare să intre în

contradicţie cu cel obţinut într-o cercetare realizată la nivelul populaţiei României (Constantin,

91

2005), unde este susţinută o distanţă mare faţă de putere. Explicaţia ar putea să rezide, în esenţă,

în caracteristicile loturilor studiate. Un argument în acest sens îl reprezintă raportarea la vârstă, în

cazul nostru fiind vorba despre segmentul tineri, în rândul cărora, în diverse studii, s-au obţinut

indici ai distanţei faţă de autoritate mai scăzuţi comparativ cu alte categorii de vârstă. De

asemenea, mai trebuie avute în vedere şi alte variabile care ar putea influenţa aceste date, de tipul

structurii sau profilului de personalitate al acestei categorii de personal, localizarea controlului,

patternurile atributive, etc.; conturându-se astfel o serie de ipoteze, care însă nu pot fi abordate la

nivelul acestui studiu, urmând a constitui obiectul altor cercetări.

Pentru viitor, pe plan mondial, se constată o permanentă eroziune a inegalităţilor sociale,

o descreştere a preferinţelor pentru un şef autoritar, o reducere la scară mondială în ceea ce

priveşte distanţa ierarhică, lucru demonstrate chiar şi pe termen scurt de către cele două studii

ale lui Hofstede, chiar dacă ele au fost efectuate la o distanţă de numai 4 ani (1968 - 1972), deci

pe o perioadă scurtă (State, 2005).

Dimensiunea “individualism-colectivism” (se referă la predominanţa intereselor

individuale faţă de cele ale grupului, şi invers)

În ceea ce priveşte indexul individualism-colectivism (IDV), acesta ia valoarea 73,86, iar

prin raportare la continuum observăm o orientare pregnantă spre polul individualismului.

Interpretarea calitativă a datelor culese prin intermediului interviului colectiv reliefează o legătură

puternică între această dimensiune şi valorile promovate la nivelul structurii analizate: preferinţa

pentru asumarea responsabilităţii, flexibilitate, orientarea către dezvoltarea profesională şi

personală, exprimarea liberă a punctului de vedere, mai mult decât atât, expectanţa ca lucrătorii

să îşi exprime opinia; totodată, se conturează ideea că fiecare trebuie să îşi poarte de grijă mai

întâi sieşi (aspect explicabil în fapt prin funcţionarea instinctului de conservare, mai ales în

situaţiile de risc cu care se confruntă această categorie de personal); în final, aşa cum a reieşit şi

din prelucrarea statistică anterioară, sarcina profesională este mai valorizată decât relaţia

interumană. Aceasta nu însemnă că interrelaţionarea este deficitară, ci doar că în prim plan apar

atribuţiile de serviciu.

Valorizarea individualismului se fundamentează în principal pe focalizarea asupra

atributelor interne, precum abilităţile individuale, trăsături, atitudini şi caracteristici,

promovându-se “încrederea în abilitatea individului de a crea valoare” (Bododea, D., cnf.

92

Constantin, 2005), individul căpătând sens în raport cu acestea. În esenţă, nivelul ridicat al

individualismului poate fi considerat şi o consecinţă a procesului de socializare: astfel, în

procesul formativ al acestor lucrători accentul s-a pus pe învăţarea şi deprinderea abilităţii de a se

descurca în orice situaţie dificilă, chiar şi atunci când se află singuri în faţa pericolului, de a

depăşi orice obstacol prin forţe proprii.

Rezultatele pot fi interpretate totodată şi din perspectiva variabilei vârstă. Asftel, aşa cum

menţionam în prezentarea lotului investigat, lucrătorii se situează în categoria 23-38 de ani,

putând fi încadraţi în segmentul tineri. Conform unor studii anterior efectuate pe populaţie

românească (Constantin, 2005), persoanele din categoria de vârstă 25-30, mergând chiar până la

40 de ani, apar ca fiind mai individualiste comparativ cu segmentul celor peste 40 de ani, la care

sunt mai evidente tendinţele colectiviste.

Pe fondul tranziţiei de la o societate comunistă, de tip colectivist, era de aşteptat ca scorul

pe dimensiunea individualismului să fie mai scăzut; însă se pare, cel puţin raportat la lotul studiat,

că trecerea la o mentalitate mai degrabă individualistă decât comunitară deja s-a produs.

Dimensiunea “masculinitate-feminitate” (măsoară diviziunea naturală a rolurilor în

organizaţie).

La nivelul lotului cercetat, indexul masculinităţii (MAS) înregistrează valoarea 15,64,

ceea ce indică o poziţionare pe scară la polul feminin. Acest rezultat se traduce prin aceea că

lucrătorii structurii analizate caută un mediu bazat pe colaborare şi armonie, şi mai puţin pe

competitivitate ori pe latura materialistă. De asemenea, în cadrul grupului nu se urmăreşte cu

orice preţ promovarea şi câştigul material, fiind valorizată „modestia”, cooperarea şi lucrul în

echipă. Totodată, la nivel personal se pune accent pe echilibrul dintre viaţa personală şi cea

profesională. Menţionăm că aceste opţiuni valorice sunt în totalitate susţinute de informaţiile

culese în cadrul interviului de grup realizat.

Hofstede crede că valorile lumii întregi vor deveni, în timp, mai feminine, datorită

faptului că joburile pe care, în mod tradiţional, le executau bărbaţii, au devenit automatizate, iar

cele rămase sunt acele servicii care nu pot fi mecanizate şi în care factorul uman şi cooperarea

sunt cele mai importante (în Constantin, 2005). Aceste servicii cer învăţarea unor valori feminine.

93

Dimensinea “evitarea incertitudinii” (măsoară gradul în care oamenii dintr-o societate

se simt ameninţaţi de situaţiile ambigue şi nivelul la care ei încearcă să evite aceste situaţii prin

prevederea unei mai mari stabilităţi a carierei).

Indicele privind evitarea incertitudinii, înregistrat la nivelul lotului investigat

(UAI=53,33), reflectă o poziţionare a culturii la nivel median, la mijlocul continuumului,

indicând o nevoie moderată, obişnuită de controlare a incertudinii şi evitare a disonanţei

cognitive. Ca urmare, ne aşteptăm să regăsim pe de o parte, trăsături specifice evitării ridicate a

incertitudinii, iar pe de altă parte atitudini corespunzătoare situaţiei opuse. În culturile cu grad

mare de evitare a incertitudinii, ideea dominată devine “ceea ce este diferit este periculos”, iar în

cele cu grad scăzut de evitare a incertitudinii, sloganul poate fi “ceea ce este diferit este curios”

(Iosifescu, 2002).

Faptul că la nivelul lotului studiat acest indice evidenţiază situarea la mijloc, demostrează

un echilibru, în sensul că este dorită siguranţa, dar nu este în totalitate respinsă nici incertitudinea.

Acest fapt este perfect explicabil, în primul rând de specificul serviciului: lucrătorii preferă

situaţiile clare, structurate, organizate în detaliu, planificate anterior, însă imprevizibilul poate

oricând să ia locul certitudinii, situaţie cu care această categorie de personal este deja

familiarizată. Chiar dacă există o serie de elemente comune, previzibile, fiecare acţiune pe care o

desfăşoară este distinctă, are specificul ei, astfel că, în timpul misiunii oricând se pot întâlni cu

aspecte pe care nu au avut cum să le ia în considerare anterior, drept urmare pentru care nu s-au

pregătit. Astfel, lucrătorii DPIR sunt obişnuiţi şi chiar antrenaţi să facă faţă situaţiilor ambigue

sau incerte, să ia decizii complexe şi să aibă reacţii prompte chiar şi sub presiunea momentului.

Orientarea pe termen lung vs. orientarea pe termen scurt. Incele LTO, în cazul lotului

studiat, prin valoarea 51,8 poziţionează cultura organizaţiei la nivelul median al continuumului.

Acest fapt indică o orientare valorică ambivalentă, fiind întâlnite atât elemente ale culturii

focalizate pe perspectivă, cât ale celei centrate pe momentul actual. Considerăm că se poate

susţine, cel puţin în cazul lotului avut în vedere, o asociere a orientării temporal-valorice cu

gradul de evitare a incertitudinii, iar argumentele de natură explicativă prezentate anterior (în

cazul gradului de evitare a incertitudinii) pot fi extrapolate şi pentru această dimensiune. Astfel,

în contextul amintit se pune concomitent accent pe rezolvarea problemelor, a situaţiilor dificile

94

atât prin modalităţi nestructurate, mai puţin organizate, cât şi prin metode ce presupun o

planificare strategică riguroasă.

Acestui tip de orientare în corespunde şi o ambivalenţă de natură etică: astfel, orintarea pe

termen lung susţine existenţa universală a unor reguli morale care stabilesc binele şi răul, în timp

ce orientarea pe termen scurt apreciază că binele şi răul trebuie evaluate funcţie de circumstanţe.

Această lipsă a unei înclinaţii evidenţe spre un pol sau altul a reieşit, de altfel, şi din prelucrarea

statistică a datelor privind tipologiile ideologiei etice a lucrătorilor, ocazie cu care s-a constatat că

nu se poate vorbi despre o orientare moral-etică bine definită la nivelul lotului studiat.

Rezultatele obţinute în faza secundă a cercetării, de tip calitativ

Informaţiile culese pe baza interviului de grup susţin în mare măsură informaţiile

prezentate până în acest moment, însă au meritul de a veni în completarea acestora, conturând şi

mai bine imaginea culturii organizaţionale a formaţiunii analizate.

Sumarul datelor colectate

Istoric:

În contextul mutaţiilor majore produse în situaţia operativă în ansamblul ei şi, îndeosebi,

cea din domeniul criminalităţii organizate, cu tendinţe evidente de multiplicare şi diversificare a

frecvenţei şi a gradului de periculozitate a actelor de mare violenţă, s-a impus necesitatea întăririi

capacităţii de acţiune şi intervenţie a poliţiei în astfel de situaţii.

O măsură de primă urgenţă care să răspundă eficient acestei cerinţe a fost înfiinţarea, prin

ordinul M.A.I. din 15.06.1995 a Serviciului pentru Intervenţii şi Acţiuni Speciale, unitate

constituită din câte două detaşamente a câte trei grupe fiecare, aflată în subordinea directă a

conducerii Inspectoratului General al Poliţiei Române, cu corespondenţă la nivel judeţean prin

formaţiuni similare.

Scopul înfiinţării a fost acela de a avea în cadrul poliţiei o formaţiune specializată, foarte

bine antrenată, cu o mare mobilitate şi operativitate, capabilă să execute o gamă largă de activităţi

poliţieneşti, dar în mod deosebit să intervină pentru soluţionarea unor situaţii cu grad ridicat pe

95

periculozitate (dezertori înarmaţi, evadări în grup, luări de ostateci, răpiri sau sechestrări de

persoane, jafuri cu mână armată, escortări, descinderi etc.) (Păun, 1997).

În aceste context este lesne de anticipat faptul că, specificul atribuţiilor, complexitatea

acestora, riscul pe care îl implică, gradul de periculozitate, ş.a sunt elemente care influenţează

cultura organizaţională a acestor formaţiuni (DPIR), conferindu-le, poate, chiar o specificitate, o

notă aparte de restul culturii poliţieneşti. Se conturează astfel o nouă ipoteză de lucru, ce necesită

investigaţii ulterioare aprofundate, privind cultura organizaţională a DPIR, în sensul concordanţei

sau nu a acesteia cu cea existentă la nivel macro a structurii poliţieneşti din care face parte (ex.

I.P.J.), cultura D.P.I.R. îmbrăcând, în cazul ultim, forma de subcultură.

Discuţiile cu personalul intervievat a mai reliefat următoarele:

Comportamentele valorizate la nivelul formaţiunii

– Exprimarea liberă a opiniilor

– Capacitatea de asumare a responsabilităţii

– Devotament şi dăruire profesională

– Loialitate faţă de instituţie

– Coeziunea ridicată a grupului

– Munca în echipă

– Respectul reciproc la nivelul grupului de muncă

– Accentul pus în activitate pe stilul consultativ

– Gradul de ataşament intercolegial ridicat

– Rezolvarea conflictelor pe cale amiabilă (dacă nu este posibilă soluţionarea de

către părţile implicate, intervine restul grupului)

Caracteristicile/comportamentele care fac ca o persoană să fie sau nu bine integrat în

această formaţiune

– capacitatea de adaptare la cerinţele grupului, în speţă de ordin profesional

– abilităţi de comunicare şi interrelaţionare

– punctualitatea

– consecvenţă

– concordanţă între afirmaţii şi comportament

96

– capacitatea de soluţionare a conflictelor în mod diplomatic

– acordarea încrederii şi capacitatea de a câştiga încrederea colectivului lucrativ

– bună pregătire fizică, dar şi în tactica specială

– solidaritatea intercolegială

Comportamentele care nu sunt acceptate la nivelul formaţiunii

– comportamentul duplicitar

– individualismul exacerbat, cu atât mai mult cu cât succesul unei misiuni

depinde de munca echipei, nu de implicarea unei singure persoane

Gradul mulţumire al lucrătorilor privind apartenenţa şi activarea în cadrul formaţiunii este

unul foarte ridicat (nivelul maxim pe o scală de la 1 la 10), argumentul adus vizând pe de o

parte fluctuaţia de personal scăzută în cadrul formaţiunii, iar pe cealaltă satisfacţia intrinsecă

generată de activitatea desfăşurată, de munca în sine (dinamism, provocare, etc.). Astfel,

lucrătorii susţin că în ciuda condiţiilor dificile în care îşi desfăşoară activitatea (insuficienţa

numerică a lucrătorilor, dotarea logistico-materială slabă, neadecvată situaţiilor cu care se

confruntă, riscul permanent la care se expun, etc.) optează să rămână parte integrantă a

acestui colectiv şi a formaţiunii în sine.

Aspecte referitoare la relaţia cu autoritatea

– Există o subordonare de tip formal (ierarhică), al cărei rol la nivelul formaţiunii este redus

pe cât posibil; trebuie ţinut cont de faptul că este totuşi vorba despre o structură semi-

militarizată

– Accentul este însă pus pe subordonarea profesională (se respectă punctul de vedere al

specialistului)

– Accesul la conducere este unul nerestrictiv

– Conducerea formaţiunii este preocupată de instituirea unui climat de încredere în sine şi în

colegii de muncă

– Personalul este de părere că există o consecvenţă între conduita superiorilor formaţiunii şi

cele comunicate de aceştia

– Stilul de conducere adoptat este unul preponderent consultativ

97

– Punctele tari ale conducerii sunt considerate ca fiind: abilităţile manageriale, interesul

manifestat faţă de confortul fizic şi psihologic al lucrătorilor, spiritul combativ manifestat

în apărarea intereselor subordonaţilor, cultivarea unei atmosfere de lucru confortante

pentru lucrători (bazată pe libertatea exprimării opiniilor, aprecierea iniţiativelor

personale şi solicitarea punctelor de vedere ale personalului în soluţionarea a diferite

probleme).

– În ceea ce priveşte punctele slabe ale conducerii, persoanele intervievate consideră că

maniera foarte directă de abordare a problemelor nu este întotdeauna receptată pozitiv de

cei din jur, în speţă de persoane din afara grupului/formaţiunii

Modalitatea de soluţionare a conflictelor din cadrului colectivului de lucru are la bază

discuţiile deschise dintre părţile implicate, evitându-se pe cât posibil acumularea unor

frustrări care să conducă la conflicte latente, mult mai greu de soluţionat ulterior şi care ar

afecta atmosfera de lucru pentru întregul grup. Mai mult decât atât, atunci când este dificilă

soluţionarea unui conflict de către părţile implicate, se practică maniera consultării grupului

în remedierea situaţiei conflictuale.

În ceea ce priveşte maniera de recompensare care funcţionează în cadrul formaţiunii,

personalul apreciază că se practică un sistem echitabil. Astfel, având în vedere că rezultatele

obţinute în activitatea DPIR sunt întotdeauna produsul unei echipe, al unui efort comun,

apreciat de către lucrători ca fiind unul egal, maniera de recompensare trebuie să reflecte şi ea

acest aspect. Solidaritatea şi gradul de coeziune ale echipei sunt atât de ridicate, încât la

nivelul formaţiunii se practică sistemul de recompensare materială (ex. prime) de tip rotativ.

Dacă se întâmplă ca fondurile de premiere să fie insuficiente pentru întreg personalul, fie se

decide împărţirea sumei la toţi lucrătorii, fie se adoptă sistemul prin rotaţie amintit.

Fără a intra mai în amănunte, apreciem că în contextul celor anterior prezentate putem

afirma că există o susţinere reciprocă a datelor culese prin metode de ordin cantitativ, cu cele

obţinute prin metode de factură calitativă.

98

Capitolul VIII

Concluzii

Consultarea literaturii de specialitate privind elementele culturii organizaţionale în

general, şi a celei poliţieneşti în speţă, observaţiile făcute de-a lungul unei perioade de timp,

precum şi analizarea într-un studiu anterior a unor aspecte privind motivarea pentru activitate a

lucrătorilor de poliţie, printre care şi cei aparţinând Detaşamentului pentru Intervenţie şi Acţiuni

Speciale, au făcut ca prezenta cercetare să aibă ca obiectiv principal conturararea unui profil

cultural al formaţiunii DPIR, existent atât în planul real, cât şi la nivelul preferinţelor lucrătorilor.

Totodată, ne-am propus să verificăm existenţa unui set valoric şi a unor tipologii ideologice de

natură etică la nivelul structurii supuse analizei.

Menţionăm faptul că obictivele propuse au fost atinse, un prim aspect constatat

reprezentându-l dominanţa, în plan real, a culturii focalizată pe sarcina profesională. În esenţă,

aceasta reliefează natura intrinsecă a muncii. În cadrul ei, personalul consideră că deserveşte un

scop mai înalt decât propria persoană, ceea ce face ca satisfacţia să rezulte din îndeplinirea

sarcinilor de muncă, din activitatea în sine. Misiunea pe care au de îndeplinit este foarte clar

înţeleasă de întreg personalul şi serveşte drept fundament pentru oricare din deciziile ce trebuie

luate. La aceasta se adaugă o orientare relativ egală spre rol şi persoană, pentru ca pe ultimul

plan să se regăsească focalizarea pe putere.

Conturarea profilului organizaţional la nivel dezirabil indică similaritatea cu situaţia

prezentă, respectiv dominanţa tipului cultural centrat pe sarcină, cu menţiunea că ar fi de preferat

pentru lucrători chiar o augmentare pe viitor a accentului pus pe caracteristicile acesteia.

Totodată, orientarea pe rol apare în planul preferinţelor ca net diferenţiată de cea orientată pe

persoană (contrar realităţii prezente), orientarea pe putere fiind situată la final. În esenţă, apare

evidentă corespondenţa dintre planul real şi cel preferenţial al tipului de cultură organizaţională

caracteristic formaţiunii, aspect pe care îl apreciem ca pozitiv.

Concluzionând, cultura formaţiunii investigate prezintă o orientare pe sarcină, respingând

ideea de putere, situaţia identificată atât în planul real, prezent, cât şi în cel al dezirabilului.

Aceste rezultate sunt în concordanţă cu studii anterioare (Cosner, Brickman, Payne, 2003), în

99

care apărea evidentă preferinţa lucrătorilor de poliţie pentru o cultură centrată pe sarcină, urmată

de preferinţa pentru rol şi suport şi în final pentru putere.

Astfel, în cadrul formaţiunii analizate este evidentă orientarea spre o cultură

organizaţională în cadrul căreia atenţia şi energiile lucrătorilor se îndreaptă spre îndeplinirea

sarcinilor profesionale şi a solicitărilor apărute la locul de muncă, fiind cu precădere valorizată

competenţa profesională a lucrătorului, puterea expertului mai degrabă decât pe puterea poziţiei;

atenţia este îndepărtată către realizarea sarcinilor prin participarea unui număr de specialişti,

constituiţi în echipe, acest gen de organizare permiţând o mai mare mobilitate şi capacitatea de

adaptarea a organizaţiei. Menţionăm faptul că acest tip de cultură este unul foarte dificil de

controlat şi în esenţă destul de instabil. Migrarea spre un alt tip de cultură (în genere spre cea de

tip rol sau putere) se produce atunci când, fie nu mai este posibilă o alocare adecvată a

resurselor, datorată limitării lor, fie organizaţia a devenit ineficientă. În aceste condiţii apare

extrem de importantă cunoaşterea de către manager a tipului de cultură organizaţională

caracteristic unei structuri, alături de elementele definitorii ale organizaţiei, pentru a se putea face

o analiză periodică a stării de fapt şi implicit a se vedea în ce direcţie evoluează.

Cultura de tip sarcină este una preferată de către cei mai mulţi dintre manageri, mai ales

de nivel mediu. Este tipul spre care se orientează cele mai multe dintre teoriile comportamentale,

datorită accentului pus pe grup, pe puterea profesională (a experţilor), pe recompensarea

rezultatelor, datorită emergenţei obiectivelor personale cu cele colective. Este cultura conectată la

cele mai noi ideologii de schimbare şi adaptare, libertate individuală şi diferenţiere de status

foarte scăzută.

Totodată, tipul de cultură identificat la nivelul structurii analizate reflectă un grad redus

de formalizare în comunicare, atât la nivel managerial (prin PDI scăzut), cât şi la nivelul grupului

de egali, în care predomină o atmosferă de cooperare şi comunicare profesională în cadrul

propriului colectiv de muncă, cu accent pe relaţiile interumane (prin MAS scăzut), combinată cu

orientarea spre valori de tip individualist (IDV ridicat), moderne, cum ar fi, de exemplu,

asumarea responsabilităţii, autodeterminarea, orientarea către dezvoltarea profesională şi

personală, exprimarea liberă a punctului de vedere, etc. Aceste trăsături corespund la nivelul

tipologiei stabilită de C. Mereuţă şi L. Pop (1998) unei culturi profesional-individualistă. Culturii

organizaţională a lotului investigat îi este propriu, aşadar, printr-un grad înalt de specializare şi

100

calificare a personalului, după cum deja am constatat în etapa prelucrării datelor, fiind

caracteristică mai degrabă organizaţiilor de dimensiuni relativ mici.

În plan valoric apare evidentă asocierea orientării culturale a formaţiunii cu un set de

valori bine conturat (atât de factură organizaţională cât şi personală), reliefându-se preferinţa

pentru tradiţii, pentru conservarea valorilor şi preţuirea moştenirii culturale. Totodată, se pune

accent pe ideea de prietenie; fiind de asemenea valorizate, atât elemente ce ţin de o orientare de

tip individualist (realizare personală, libertatea iniţiativei, responsabilitate, competitivitate,

prestigiu, autoritate, tenacitate, fermitate), cât şi una de factură colectivistă (sprijinirea celor din

jur, apartenenţă la grup). De asemenea, sunt considerate importante pentru atingerea obiectivelor

organizaţionale abilităţile intuitive, flexibilitatea, consecvenţa, implicarea în activitate şi nu în

ultimul rând, eficienţa.

Dacă până acum au fost reliefate aspecte valorice de tip organizaţional, menţionăm că

raportat la planul personal, cultura de tip sarcină relaţionează cu orientarea pe reţea şi pe învăţare,

precum şi cu ideea de ordine. În plan psihologic, aceasta se traduce prin aceea că lucrătorii

manifestă preferinţă pentru un mediu stabil, structurat de viaţă, valorizând atitudinea deschisă,

transparenţa, eficienţa etc., - inclusiv lucrul în echipă, şi nu în ultimul rând dezvoltarea personală

şi profesională, prin învăţare.

În contextul creionat, considerăm evidentă susţinerea datelor privind dimensiunile

culturale de către setul valoric: este foarte bine reprezentată înclinaţia spre individualism

constatată anterior, prin opţiunile valorice efectuate (ex. libertatea iniţiativei, realizare personală,

competitivitate, etc.); preferinţa pentru un mediu stabil, ordonat, relaţionat, apreciem noi, cu

nevoia moderată de evitare a incertitudinii; centrarea concomitentă pe tradiţii şi pe ideea de

perfecţionare continuă, pe evoluţie, apare asociată cu orientarea temporală ambivertă constatată;

cultivarea unor valori precum sprijinirea celor din jur, apartenenţă la grup, prietenia,

flexibilitatea, ideea de reţea, de muncă în echipă susţin trăsăturile de tip feminin evidenţiate la

nivelul formaţiunii studiate. Aceste date sprijină ideea de coerenţa internă a setului valoric

promovat la nivelul grupului, şi în acelaşi timp concordanţa lui cu trăsăturile culturii

organizaţionale dominante, focalizate pe sarcină.

O organizaţie funcţională se recunoaşte nu numai după scopurile comune, ci şi după

existenţa unui sistem de valori în care toţi membrii ei cred. Aceste valori nu numai că trebuie să

existe (căci ele vor exista într-o formă sau alta întotdeauna), ele trebuie şi să fie coerente cu

101

scopurile şi viziunea organizaţiei. Acest sistem de valori trebuie, la rândul lui, desfăşurat în

organizaţie nivel după nivel şi tradus în principii şi norme, stiluri de lucru si comportamente si

atitudini. Aceste niveluri se constituie în sistemul culturii de organizaţie.

Bazându-ne pe analiza efectuată, aşa cum am prezentat până în acest moment, s-a reuşit

conturarea unei imagini a culturii organizaţionale a formaţiunii analizate, cu accent pe setul

valoric promovat la nivelul acesteia. Ceea ce trebuie menţionat este faptul că, în privinţa

relaţionării tipului dorit de cultură organizaţională cu orientarea etică a lucrătorilor, datele

obţinute nu susţin prezumţia de la care am pornit.

Demersul propus în această lucrare, de analiză a culturii organizaţionale din cadrul unei

formaţiuni de intervenţie specială nu este nici unicul, nici cel mai adecvat şi probabil, nici cel mai

complet punct de vedere metodologic. El reprezintă însă, o ilustrare a modului cum poate fi

tratată o cultură organizaţională.

Rezultatele obţinute pe parcursul demersului investigativ efectuat, trebuie considerate cu

precauţie. Concluziile noastre pot fi premature din diferite motive, printre acestea incluzându-se

cel puţin problemele legate de eşantionare şi de numărul destul de redus al participanţilor. Aceste

limitări trebuie menţionate şi avute în vedere înainte de se a emite vreo recomandare privind

cultura organizaţională a Detaşamentului de poliţie pentru Intervenţie Rapidă, pornind de la

rezultatele acestui studiu. Apreciem că înainte de avansarea unor sugestii la nivelul politicilor

manageriale, prezenta cercetare necesită o replicare pentru eliminarea a cât mai multora dintre

neajunsurile constatate.

Informaţiile rezultate din prelucrarea statistică efectuată joacă totuşi, în practică, un rol

deosebit de util, cultura unei organizaţii, în cazul nostru a unei formaţiuni, fiind o variabilă

semnificativă pentru evoluţia organizaţiei la nivelul căreia s-a constituit. Cultura organizaţională

este la fel de importantă, din punct de vedere al impactului său asupra transformărilor

organizaţionale, ca şi designul efectiv al schimbărilor concrete. Ea reprezintă, în fapt,

componenta “soft” a schimbării. Cultura organizaţională reprezintă tocmai acel mediu social care

structurează percepţia şi modul de raportare a indivizilor la diferitele schimbări, oferind fie un

mediu suportiv şi sustenabilitate acestora, fie, dimpotrivă, un mediu ostil schimbării.

102

Referinţe bibliografice

Armacost, B.E., (2003), Organizational culture and police misconduct, UVA School of Law, Public Law Working Paper No. 03-6 http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=412620

Bobek, B, Gore, P., (2004), Inventory of Work Related Values: 2001 Revision, ACT, http://www.act.org/research/reports/pdf/ACT_RR2004-3.pdf

Boris, U., (2006), Entrepreneurship in the rainbow nation: effect of cultural values and ese on intentions, Journal of Developmental Entrepreneurship,  Sep., http://findarticles.com/p/articles/mi_qa3906/is_200609/ai_n16768009/pg_8

Borman W. C., Richard J., Ilgen D., Klimoski, R., (2003), Handbook Of psychology, Volume 12 , industrial and organizational psychology, John Wiley & Sons, Inc., England

Bouyer, F., (1984) Cercles de qualité et culture d’entreprise, Revue française de Gestion, nr. 47-48, septembre-octobre

Brown, M.K. (1981). Working the Street: Police Discretion and The Dilemmas of Reform. New York: Russell Sage Foundation.

Cârjan, L, Tandim, T, (2000), Poliţia română rediviva!, Ed. Călăuza

Ciotea, F., Rus, M., Coşa, L., Cocian, P., Petelean, A., 2001, Managementul performant al resurselor umane, Editura EFI-ROM, Tg.-Mureş http://www.orizont.net/clubRO/crmd/crm/studii.htm

Coman, A., Gheorghe, L., (2006), Dominante de ordin motivaţional în munca lucrătorului de poliţie, Psihomil, Psihologia Organizaţiei Militare, Ed. Universităţii Naţionale de apărare “Carol I”, Bucureşti, Vol. III, p.25-34

Constantin, M., (2005), Balcanismul în marketing, Revista Bilanţ, Nr.9, http://www.revistabilant.ro/articole.php?sect=204

Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., (2004), Management - de la teorie la practică, Universitatea din Bucureşti, http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/cornescu/index.htm

Cooper., C.L., Cartwright, S., Earley, P.C., (2001), The International Handbook of Organizational Culture and Climate, John Wiley&Sons, LTD

Cosner,T., Brickman,T., Payne,R., (2003), Understanding the police work environment, lucrare prezentată la Conferinţa IPMAAC din 2003, “Exploring New Horizons ofAssessment” Baltimore, MD, June 23-25, www.ipmaac.org/conf/03/cosner.pdf

103

Deal T.E., Kennedy, A.A., (1982), Corporate Culture: The Rites and Rituals of Corporate Life. Reading, MA: Addison-Wesley.

Denison, D. (1990), Corporate culture and organizational effectiveness, Wiley, New York.

Etzioni, A. (1964), Modern Organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, Inc.

Forsyth, D.R., (1980), A taxonomy of Ethical Ideologies, în Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 39, No.1, .175-184

Handy, Ch. (1985), Understanding Organizations, Penguin Books, London

Harrison, S. J., (1998), Police Organizational Culture: Using Ingrained Values To Build Positive Organizational Improvement, accesabil la: www.pamij.com/harrison.html

Hofstede, G., (1994), Values Survey Module VSM 94, http://feweb.uvt.nl/center/hofstede/VSM.html

Huţu, C., (1999), Cultură organizaţională şi transfer de tehnologie, Ed. Economică, Bucuresti.

Iacob, D., Curs Managementul organizaţiilor – Comunicare organizaţională, Facultatea de Comunicaţii şi Relaţii Publice, David Ogilvy

Ionescu, Gh., Gh., (1996), Dimensiuni culturale ale managementului, Ed. Economică, Bucureşti

Iosifescu, Ş, (coord.) 2002, Culturi organizaţionale în şcoala românească, http://arhiva.ise.ro/resurse/ise_02_man_cosr.pdf

Kluckholm, C. K., Kroeber, K., (1952), Culture, A Critical Review of Concepts and Definition, New York, Vintage, p. 35

Lapassade, G., (1967), „Groupes, organization et institutions”, Hommes et Organisations, Gauthier Villars, Paris

Leech, N, Barrett, K., Morgan, G., (2005), SPSS for intermediate statistics: Use and interpretation, second Edition, Lawrence Erlbaum Associates, Publishers, Mahwah, New Jersey

Liţă, Şt., Stoian B., (2004), Organizarea şi desfăşurarea activităţii de psihologie în instituţiile guvernamentale cu atribuţii în domeniul ordinii şi siguranţei publice, în Revista de Psihologie Organizaţională, Ed. Polirom, Vol. IV, Nr. 3-4 (număr special), p. 141-154

Lundberg, C.C., (2001), Working with cultures in organizations, în Cooper, Cartwright, Earley, 2001, The international handobook of organizational culture and climate, John Wiley & Sons, Inc., England

McSchane, S.,Von Glinow, M.A., (2000), Organizational Behavior, New York, McGraw-Hill, pag. 498

104

Mereuţă C., (coord), (1998), Culturi organizaţionale în spaţiul românesc : valori şi profiluri dominante, Ed. Expert, Buc.

Mintzberg H, (1989), Mintzberg on management: Inside our strange world of organizations, Free Press  (New York and London)

Nicolescu O, Verboncu, I., (2001), Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti

Păun, O., (1997), Poliţia Română 1990-1996, Ed. IGP, Bucureşti

Pânişoară, G, Pânişoară, I.O, (2005), Managementul resurselor umane, Ed. Polirom, Iaşi

Perrow C., (1970), Organizational Analysis: A Sociological View, Belmont, California

Peteleanu, A., (2001),  Dimensiuni ale culturii organizationale, în revista Performanţa, nr.4, septembrie, http://www.orizont.net/clubRO/crmd/crm/revista/nr4/nr4-1.html

Peters, T. J., Waterman, R. H., In Search of Excellence: Lessons from America’s Best –run Companies, New York: Harper, 1982, p. 85-127

O’Conner, T., (2005) Police Culture And Behavior, http://Faculty.Ncwc.Edu/Toconnor/205/205lect02.htm

Pratt, M.G., Rafaeli, A. (1997), Organizational dress as a symbol of multilayered social identities, înAcademy of Management Journal, 40(4), 862-898, http://links.jstor.org/sici?sici=0001-4273(199708)40%3A4%3C862%3AODAASO%3E2.0.CO%3B2-T

Quinn, K., şi Cameron, (1999), Diagnosing and changing organizational culture, Prentice Hall

Rafaeli, A., Dutton, J., Harquail, C. V., & Mackie-Lewis, S. (1997), Navigating by attire: The use of dress by female administrative employees, în Academy of Management Journal, 40(1), 9-45, http://webuser.bus.umich.edu/janedut/amj-rafaeli.pdf

Rafaeli, A., Worline, M.,(1999), Simbols in Organizational Culture, http://iew3.technion.ac.il/Home/Users/anatr/symbol.html

Rafaeli, A., Pratt, M.G., (2001), Symbols as a Language of Organizational Relationships, în Research in organizational behaviour, p. 93-103, http://iew3.technion.ac.il/Home/Users/anatr/Symb-Relating-FINAL-Text.pdf

Roberts, D., (1986), Designing Organisations, Irwin Homewood, Illinois

Saisaulieu, R. (1977): L’identité au travail, Presse de la Fondation Nationale des Sciences Politiques (1st ed.), Paris.S

105

Sandu, L, (2001), Repere metodologice pentru cercetarea de tip focus-grup, http://www.iccv.ro/romana/articole/sescom/2002tineri/Laura%20Surdutineri%20 cercetatori.pdf

Sava, F., (2004), Analiza datelor în cercetarea psihologică, Ed. ASCR, Cluj Napoca

Schein, R., (1992), Cultural organization and leadership, Second Ed., San Francisco, CA : Jossey-Bass

Seevers, B., (2000), Identifying and clarifying organizational values, Journal of agricultural education, Vol. 41, No. 3, http://pubs.aged.tamu.edu/jae/pdf/vol41/41-03-70.pdf

Sklansky, D.A., (2007), Seeing Blue: Police Reform, Occupational Culture, and Cognitive Burn-In, în. Sociology of Crime, Law, and Deviance, Vol. 9, http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=924635

Skolnick, Jerome H. (?), Police deception and brutality, http://www.criminology.fsu.edu/crimtheory/skolnick.htm

Stanciu şi Ionescu, (2005), Cultură organizaţională şi comportament organizaţional, Ed. Comunicare, Bucureşti

State O, (2004), Cultura organizaţiei şi managementul, Ed. ASE, Bucureşti

Steven O.J., (1989). The Organizational Culture Perspective. Chicago: Dorsey Press.

Stewart, M., (2004), Values and Political Ideology: Rokeach's Two-Value Model in a Proportional Representation Environment, New Zealand, în Journal of Psychology, Nov., http://www.findarticles.com/p/articles/mi_qa3848

Surdu, L., (2001), Repere metodologice pentru cercertarea de tip focus-grup, http://www.iccv.ro/romana/articole/sescom/2002tineri/Laura%20Surdutineri%20cercetatori.pdf

Thevenet, M., (1993), La culture d’entreprise. Que sais-je?, Paris, Presses Univeritaires de France,

Voinea M., (2002), Psihologie Organizaţională, Bucureşti, Editura Sylvi, 2002, p. 166

Westley (1970), Violence and the police: a sociological study of law, custom, and morality, Cambridge, Mass: Mit Press

Westwood, J., (2001), Police culture and the code of silence, http://www.opcc.bc.ca/Reports/2001/POLICE%20CULTURE%20AND%20THE%20CODE%20OF%20SILENCE.pdf

Williams, D.,Walters, P., (1989), Changing Culture, New Organizational Approaches, London

Whyte, W.H.jr., (1957), The Organization Man, New York

106

*** Legea 218/2002 privind Organizarea şi funcţionarea poliţei române

*** Legea 360/2002 privind Statutul poliţistului

*** Codul de etică şi deontologie al poliţistului

http://www.anselm.edu/administration/CES : WorkValues.htm#top Work Values inventory, Career and employment center,

http://www.ci.broomfield.co.us/police/ : Valorile organizaţionale ale Departementului de poliţie Broomfield;

http://www.cityofhenderson.com/police/php/policebody19.php Valorile organizaţionale ale Departementului de poliţie Nevada;

http://www.thurmont.com/html/police_department.html, Valorile organizaţionale ale Departementului de poliţie din Thurmont;

http://transcoder.usablenet.com:8080/tt/http://www.psu.edu/dept/police/values.html, Valorile organizaţionale ale Departementului poliţiei universitare Penn State;

http://www.mrs.umn.edu/services/career/career_planning/workvalues2.php, Prioritizing Work Values, last update 1.02.2005

http://ct.politiaromana.ro/structura_ipj/dpir.htm

107

Anexa 1

Listă de valori

Sunteţi rugat să vă gândiţi la locul dvs. de muncă actual şi să apreciaţi în ce măsură următoarele caracteristici sunt importante în activitatea pe care o desfăşuraţi şi în organizaţia din care faceţi parte.

Sunteţi rugat să încercuiţi varianta de răspuns care corespunde cel mai bine opţiunilor dvs., ţinând cont de faptul că :

5 = foarte important4 = important3 = oarecum important 2 = puţin important 1 = foarte puţin sau deloc important

Nr. Crt.

Caracteristica

Foarte Oarecum Deloc important important important 5 4 3 2 1

1 Imparţialitate 5 4 3 2 1

2 Ordine 5 4 3 2 1

3 Integritate 5 4 3 2 1

4 Meritocraţie (competiţie profesională şi performanţă) 5 4 3 2 1

5 Autoritate 5 4 3 2 1

6 Mândrie 5 4 3 2 1

7 Egalitate 5 4 3 2 1

8 Profesionalism 5 4 3 2 1

9 Libertatea iniţiativei 5 4 3 2 1

10 Responsabilitate / Asumarea responsabilităţii 5 4 3 2 1

11 Regulament 5 4 3 2 1

12 Varietate 5 4 3 2 1

13 Eficienţă 5 4 3 2 1

14 Salarizare diferenţiată 5 4 3 2 1

15 Eschivare 5 4 3 2 1

108

16 Înţelepciune 5 4 3 2 1

17 Succes personal 5 4 3 2 1

18 Încredere 5 4 3 2 1

19 Satisfacţie profesională 5 4 3 2 1

20 Receptivitate 5 4 3 2 1

21 Obiectivitate 5 4 3 2 1

22 Pasivitate 5 4 3 2 1

23 Disciplină 5 4 3 2 1

24 Conformism 5 4 3 2 1

25 Realizare personală 5 4 3 2 1

26 Fermitate 5 4 3 2 1

27 Cooperare 5 4 3 2 1

28 Prietenie 5 4 3 2 1

29 Cinste 5 4 3 2 1

30 Apartenţă la grup 5 4 3 2 1

31 Competitivitate 5 4 3 2 1

32 Flexibilitate 5 4 3 2 1

33 Conflict 5 4 3 2 1

34 Rutină 5 4 3 2 1

35 Adaptabilitate 5 4 3 2 1

36 Individualism 5 4 3 2 1

37 Ambianţa fizică plăcută 5 4 3 2 1

38 Birocraţie 5 4 3 2 1

39 Contact cu publicul 5 4 3 2 1

40 Concurenţă 5 4 3 2 1

41 Sprijinirea celor din jur 5 4 3 2 1

42 Independenţă 5 4 3 2 1

43 Influenţare 5 4 3 2 1

44 Perseverenţă 5 4 3 2 1

45 Asumarea de riscuri 5 4 3 2 1

46 Relaxare 5 4 3 2 1

47 Stabilitate 5 4 3 2 1

109

48 Tenacitate 5 4 3 2 1

49 Lucrul sub presiune 5 4 3 2 1

50 Demnitate 5 4 3 2 1

51 Altruism 5 4 3 2 1

52 Intuiţie 5 4 3 2 1

53 Rigoare 5 4 3 2 1

54 Autocontrol 5 4 3 2 1

55 Tradiţionalism 5 4 3 2 1

56 Dedicare 5 4 3 2 1

57 Loialitate 5 4 3 2 1

58 Satisfacţie financiară 5 4 3 2 1

59 Consecvenţă 5 4 3 2 1

60 Implicare 5 4 3 2 1

61 Confidenţialitate 5 4 3 2 1

62 Promovare 5 4 3 2 1

63 Prestigiu 5 4 3 2 1

64 Integritate morală 5 4 3 2 1

65 Recunoaşterea meritelor 5 4 3 2 1

110

Listă de valori(forma initiala)

Sunteţi rugat să vă gândiţi la locul dvs. de muncă actual şi să apreciaţi în ce măsură următoarele caracteristici sunt importante în activitatea pe care o desfăşuraţi şi în organizaţia din care faceţi parte.

Sunteţi rugat să încercuiţi varianta de răspuns care corespunde cel mai bine opţiunilor dvs., ţinând cont de faptul că :

5 = foarte important4 = important3 = oarecum important 2 = puţin important 1 = foarte puţin sau deloc important

Nr. Crt.

Caracteristica

Foarte Oarecum Deloc important important important 5 4 3 2 1

1 Imparţialitate 5 4 3 2 1

2 Ordine 5 4 3 2 1

3 Integritate 5 4 3 2 1

4 Meritocraţie (competiţie profesională şi performanţă) 5 4 3 2 1

5 Autoritate 5 4 3 2 1

6 Mândrie 5 4 3 2 1

7 Egalitate 5 4 3 2 1

8 Profesionalism 5 4 3 2 1

9 Libertatea iniţiativei 5 4 3 2 1

10 Dinamism 5 4 3 2 1

11 Responsabilitate / Asumarea responsabilităţii 5 4 3 2 1

12 Devotament 5 4 3 2 1

13 Determinare 5 4 3 2 1

14 Demnitate 5 4 3 2 1

111

15 Armonie 5 4 3 2 1

16 Regulament 5 4 3 2 1

17 Varietate 5 4 3 2 1

18 Generozitate 5 4 3 2 1

19 Eficienţă 5 4 3 2 1

20 Salarizare diferenţiată 5 4 3 2 1

21 Intuiţie 5 4 3 2 1

22 Eschivare 5 4 3 2 1

23 Înţelepciune 5 4 3 2 1

24 Corectitudine 5 4 3 2 1

25 Pragmatism 5 4 3 2 1

26 Creativitate 5 4 3 2 1

27 Succes personal 5 4 3 2 1

28 Încredere 5 4 3 2 1

29 Satisfacţie profesională 5 4 3 2 1

30 Receptivitate 5 4 3 2 1

31 Maturitate 5 4 3 2 1

32 Pasivitate 5 4 3 2 1

33 Disciplină 5 4 3 2 1

34 Conformism 5 4 3 2 1

35 Concentrare 5 4 3 2 1

36 Congruenţă 5 4 3 2 1

37 Control 5 4 3 2 1

38 Fermitate 5 4 3 2 1

39 Meticulozitate 5 4 3 2 1

40 Realizare personală 5 4 3 2 1

41 Obedienţă 5 4 3 2 1

42 Cooperare 5 4 3 2 1

43 Prietenie 5 4 3 2 1

44 Cinste 5 4 3 2 1

45 Apartenţă la grup 5 4 3 2 1

46 Competitivitate 5 4 3 2 1

112

47 Flexibilitate 5 4 3 2 1

48 Conflict 5 4 3 2 1

49 Rutină 5 4 3 2 1

50 Adaptabilitate 5 4 3 2 1

51 Individualism 5 4 3 2 1

52 Ambianţa fizică plăcută 5 4 3 2 1

53 Birocraţie 5 4 3 2 1

54 Contact cu publicul 5 4 3 2 1

55 Concurenţă 5 4 3 2 1

56 Sprijinirea celor din jur 5 4 3 2 1

57 Independenţă 5 4 3 2 1

58 Influenţare 5 4 3 2 1

59 Dominanţă 5 4 3 2 1

60 Obiectivitate 5 4 3 2 1

61 Perseverenţă 5 4 3 2 1

62 Asumarea de riscuri 5 4 3 2 1

63 Relaxare 5 4 3 2 1

64 Extraversie 5 4 3 2 1

65 Echilibru 5 4 3 2 1

66 Stabilitate 5 4 3 2 1

67 Tenacitate 5 4 3 2 1

68 Lucrul sub presiune 5 4 3 2 1

69 Îndrăzneală 5 4 3 2 1

70 Calm 5 4 3 2 1

71 Camaraderie 5 4 3 2 1

72 Altruism 5 4 3 2 1

73 Spirit justiţiar 5 4 3 2 1

74 Rigoare 5 4 3 2 1

75 Agresivitate 5 4 3 2 1

76 Disponibilitate 5 4 3 2 1

77 Apartenenţă la grup 5 4 3 2 1

78 Siguranţă de sine 5 4 3 2 1

113

79 Provocare 5 4 3 2 1

80 Autocontrol 5 4 3 2 1

81 Tradiţionalism 5 4 3 2 1

82 Dedicare 5 4 3 2 1

83 Loialitate 5 4 3 2 1

84 Satisfacţie financiară 5 4 3 2 1

85 Consecvenţă 5 4 3 2 1

86 Persuasiune 5 4 3 2 1

87 Optimism 5 4 3 2 1

88 Ambiţie 5 4 3 2 1

89 Comfort 5 4 3 2 1

90 Implicare 5 4 3 2 1

91 Confidenţialitate 5 4 3 2 1

92 Promovare 5 4 3 2 1

93 Prestigiu 5 4 3 2 1

94 Onoare 5 4 3 2 1

95 Recunoaşterea meritelor 5 4 3 2 1

96 Acceptare socială 5 4 3 2 1

97 Activism 5 4 3 2 1

98 Modestie 5 4 3 2 1

99 Discreţie 5 4 3 2 1

100 Încurajare 5 4 3 2 1

114

Anexa 2

Ghid de interviu

2. Când a fost înfiinţat Detaşamentul de poliţie pentru Intervenţie Rapidă?

3. Ce evenimente marchează istoricul structurii?

4. Puteţi exprima pe scurt care sunt elementele fundamentale ce favorizează succesul din activitatea structurii?

5. Comportamentul personalului de la toate nivelurile este în concordanţă în valorile organizaţiei?

6. Ce fel de comportamente conduc la câştigarea respectului în cadrul grupului profesional?

7. Care sunt lucrurile/ comportamentele care pur şi simplu nu sunt acceptate în organizaţie?

8. Personalul este mulţumit că lucrează în acest Detaşament?

9. Care sunt caracteristicile/comportamentele care fac ca o persoană să facă parte sau nu din acest Detaşament?

10. Şeful Detaşamentului trebuie să aprobe toate deciziile care se iau?

11. Lucrătorii au acces la conducere ori de câte ori au nevoie?

12. Conducerea se preocupă de instituirea unui climat de încredere în sine şi în colegii de muncă?

13. Conducerea se comportă consecvent cu ceea ce comunică personalului?

14. Care este stilul de comunicare practicat în cadrul organizaţiei (pe orizontală/pe verticală)?

15. Care sunt punctele tari ale conducerii?

16. Dar cele slabe?

17. Care sunt trăsăturile necesare unui lucrător sau superior care să-i confere rolul de model pentru cei din jur?

18. Există o strategie a structurii care se determină cadrul de funcţionare? Se regăseşte într-un document scris?

19. Cum se rezolvă conflictele în cadrul structurii?

20. Cum obţineţi informaţii despre ce se întâmplă în cadrul Detaşamentului?

21. Ce fel de sistem de recompensare funcţionează în cadrul serviciului?

22. Pe o scală de la 1 la 10 cât de satisfăcut sunteţi în privinţa muncii dv.? De ce?

23. Cum este recunoscut succesul individual şi/sau colectiv în cadrul Detaşamentului?

115

Anexa 3

Analiza exploratorie a datelor privind cultura organizationala existenta

29292929N =

persoanasarcinarolputere

60

50

40

30

20

10

2323

Variabila “cultură organizaţională”

116

PUTERE Stem-and-Leaf Plot

Frequency Stem & Leaf

.00 2 . 1.00 2 . 2 2.00 2 . 44 1.00 2 . 7 3.00 2 . 899 4.00 3 . 1111 3.00 3 . 222 1.00 3 . 4 5.00 3 . 66777 2.00 3 . 89 4.00 4 . 0001 .00 4 . 1.00 4 . 4 2.00 4 . 67

Stem width: 10.00 Each leaf: 1 case(s)

ROL Stem-and-Leaf Plot

Frequency Stem & Leaf

1.00 Extremes (=<23) 1.00 3 . 1 .00 3 . 1.00 3 . 5 1.00 3 . 6 3.00 3 . 899 4.00 4 . 0001 6.00 4 . 222333 4.00 4 . 5555 1.00 4 . 7 5.00 4 . 88899 .00 5 . 2.00 5 . 23

Stem width: 10.00 Each leaf: 1 case(s)

SARCINA Stem-and-Leaf Plot

Frequency Stem & Leaf

1.00 Extremes (=<22) .00 3 . 1.00 3 . 4 .00 3 . 1.00 3 . 9 2.00 4 . 01 4.00 4 . 2223 4.00 4 . 4555 3.00 4 . 677 2.00 4 . 88 4.00 5 . 0000 3.00 5 . 223 2.00 5 . 45 2.00 5 . 77

Stem width: 10.00 Each leaf: 1 case(s)

PERSOANA Stem-and-Leaf Plot

Frequency Stem & Leaf

1.00 2 . 7

117

1.00 2 . 9 .00 3 . 2.00 3 . 23 2.00 3 . 45 4.00 3 . 6777 2.00 3 . 89 6.00 4 . 000011 2.00 4 . 23 3.00 4 . 445 .00 4 . 2.00 4 . 89 3.00 5 . 001 1.00 5 . 3

Stem width: 10.00 Each leaf: 1 case(s)

118

Anexa 4Statistică descriptivă a variabilei „cultură organizaţională”

Statistic Std. Error PUTERE Mean 34.5000 1.2285

95% Confidence Interval for Mean

Lower Bound

31.9793

Upper Bound

37.0207

5% Trimmed Mean

34.4841

Median 35.0000 Variance 42.259

Std. Deviation

6.5007

Minimum 22.00 Maximum 47.00 Range 25.00

Interquartile Range

8.7500

Skewness -.008 .441 Kurtosis -.500 .858

ROL Mean 43.1429 .9673

95% Confidence Interval for Mean

Lower Bound

41.1580

Upper Bound

45.1277

5% Trimmed Mean

43.2222

Median 43.0000

Variance 26.201

Std. Deviation

5.1187

Minimum 31.00

Maximum 53.00

Range 22.00

Interquartile Range

7.7500

Skewness -.178 .441

Kurtosis .021 .858

SARCINA Mean 47.0714 1.0714

95% Confidence Interval for Mean

Lower Bound

44.8730

Upper Bound

49.2698

5% Trimmed Mean

47.1667

Median 47.0000 Variance 32.143

Std. Deviation

5.6695

Minimum 34.00 Maximum 57.00 Range 23.00

Interquartile Range

9.2500

Skewness -.112 .441 Kurtosis -.315 .858

PERSOANA Mean 40.9286 1.1918

95% Confidence Interval for Mean

Lower Bound

38.4831

Upper Bound

43.3740

5% Trimmed Mean

40.9841

Median 40.0000 Variance 39.772

Std. Deviation

6.3065

Minimum 27.00 Maximum 53.00 Range 26.00

Interquartile Range

7.7500

Skewness .079 .441 Kurtosis -.289 .858

Normal Q-Q Plot of putere

Observed Value

50403020

Exp

ect

ed

No

rma

l

2

1

0

-1

-2

Normal Q-Q Plot of rol

Observed Value

60504030

Exp

ect

ed

No

rma

l

2

1

0

-1

-2

Normal Q-Q Plot of sarcina

Observed Value

60504030

Exp

ect

ed

No

rma

l

2.0

1.5

1.0

.5

0.0

-.5

-1.0

-1.5

-2.0

Normal Q-Q Plot of persoana

Observed Value

6050403020

Exp

ect

ed

No

rma

l

2

1

0

-1

-2

Testul Normalităţii distribuţiei valorilor organizaţionale

Kolmogorov-Smirnov Shapiro-Wilk

Statistic df Sig. Statistic df Sig. Impartialitate .240 18 .008 .782 18 .010 Ordine .538 18 .000 .253 18 .010 Integritate .501 18 .000 .456 18 .010 Meritocratie .336 18 .000 .646 18 .010 Autoritate .392 18 .000 .625 18 .010 Mândrie .341 18 .000 .799 18 .010 Egalitate .421 18 .000 .601 18 .010 Profesionalism .538 18 .000 .253 18 .010 Libertatea initiativei

.392 18 .000 .625 18 .010

Responsabilitate .538 18 .000 .253 18 .010 Regulament .406 18 .000 .663 18 .010 Varietate .328 18 .000 .774 18 .010 Eficienta .523 18 .000 .371 18 .010 Salarizare diferentiata

.222 18 .019 .817 18 .010

Eschivare .470 18 .000 .560 18 .010 Întelepciune .363 18 .000 .639 18 .010 Succes personal .359 18 .000 .767 18 .010 Încredere .421 18 .000 .601 18 .010 Satisfactie profesionala

.392 18 .000 .625 18 .010

Receptivitate .346 18 .000 .727 18 .010 Obiectivitate .414 18 .000 .564 18 .010 Pasivitate .245 18 .006 .805 18 .010 Disciplina .476 18 .000 .519 18 .010 Conformism .223 18 .018 .894 18 .047 Realizare personala

.305 18 .000 .840 18 .010

Fermitate .449 18 .000 .567 18 .010 Cooperare .538 18 .000 .253 18 .010 Prietenie .346 18 .000 .727 18 .010 Cinste .523 18 .000 .371 18 .010 Apartenta la grup .363 18 .000 .639 18 .010 Competitivitate .406 18 .000 .663 18 .010 Flexibilitate .376 18 .000 .700 18 .010 Conflict .263 18 .002 .820 18 .010 Rutina .246 18 .005 .847 18 .010 Adaptabilitate .329 18 .000 .776 18 .010 Individualism .286 18 .000 .847 18 .010 Ambianaa fizica placuta

.290 18 .000 .812 18 .010

Birocratie .189 18 .087 .858 18 .010 Contact cu publicul

.305 18 .000 .866 18 .015

Sprijinirea celor din jur

.324 18 .000 .752 18 .010

Independenta .210 18 .035 .856 18 .010 Influentare .173 18 .164 .925 18 .201 Perseverenta .296 18 .000 .725 18 .010 Asumarea de riscuri

.320 18 .000 .726 18 .010

Relaxare .175 18 .149 .907 18 .080 Stabilitate .392 18 .000 .625 18 .010

Tenacitate .421 18 .000 .601 18 .010 Lucrul sub presiune

.162 18 .200 .910 18 .087

Demnitate .435 18 .000 .614 18 .010 Altruism .183 18 .113 .899 18 .056 Intuitie .324 18 .000 .752 18 .010 Rigoare .225 18 .017 .815 18 .010 Autocontrol .421 18 .000 .601 18 .010 Traditionalism .229 18 .014 .837 18 .010 Dedicare .266 18 .002 .770 18 .010 Loialitate .523 18 .000 .371 18 .010 Satisfactie financiart

.340 18 .000 .739 18 .010

Consecventa .294 18 .000 .753 18 .010 Implicare .421 18 .000 .601 18 .010 Confidentialitate .491 18 .000 .474 18 .010 Promovare .279 18 .001 .780 18 .010 Prestigiu .392 18 .000 .625 18 .010 Integritate morala .476 18 .000 .519 18 .010 Recunoasterea meritelor

.392 18 .000 .625 18 .010

** This is an upper bound of the true significance.* This is a lower bound of the true significance.a Lilliefors Significance Correction

Anexa 5

Analiza statistica a perechilor comparate

Mean NStd.

DeviationStd. Error

MeanPair 1 putere 34.5000 28 6.5007 1.2285

rol 43.1429 28 5.1187 .9673Pair 2 putere 34.5000 28 6.5007 1.2285

sarcina 47.0714 28 5.6695 1.0714Pair 3 putere 34.3103 29 6.4648 1.2005

persoana 40.5172 29 6.5771 1.2213Pair 4 rol 43.1429 28 5.1187 .9673

sarcina 47.0714 28 5.6695 1.0714Pair 5 rol 43.1429 28 5.1187 .9673

persoana 40.9286 28 6.3065 1.1918Pair 6 sarcina 47.0714 28 5.6695 1.0714

persoana 40.9286 28 6.3065 1.1918

Testul t pentru esantioane perechi

Paired Differences

t dfSig. (2-tailed)Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

95% Confidence Interval of the

DifferenceLower Upper

Pair 1 putere - rol -8.6429 6.6289 1.2527 -11.2133 -6.0725 -6.899 27 .000

Pair 2putere - sarcina

-12.5714 8.2121 1.5519 -15.7558 -9.3871 -8.100 27 .000

Pair 3putere - persoana

-6.2069 7.1183 1.3218 -8.9145 -3.4992 -4.696 28 .000

Pair 4 rol - sarcina -3.9286 4.7370 .8952 -5.7654 -2.0918 -4.388 27 .000

Pair 5rol -

persoana2.2143 6.0207 1.1378 -.1203 4.5489 1.946 27 .062

Pair 6sarcina - persoana

6.1429 6.2640 1.1838 3.7139 8.5718 5.189 27 .000

Anexa 6

Analiza descriptiva a setul valorilor personale

Statistic Std. Error ORDINE Mean 6.3333 .2383

95% Confidence Interval for

MeanLower Bound 5.8405

Upper Bound 6.8262

5% Trimmed Mean 6.3611

Median 6.0000

Variance 1.362

Std. Deviation 1.1672

Minimum 4.00

Maximum 8.00

Range 4.00

Interquartile Range 1.7500

Skewness -.007 .472

Kurtosis -.846 .918

INVATARE Mean 5.9167 .3607

95% Confidence Interval for

MeanLower Bound 5.1704

Upper Bound 6.6629

5% Trimmed Mean 5.9630

Median 6.0000

Variance 3.123

Std. Deviation 1.7673

Minimum 3.00

Maximum 8.00

Range 5.00

Interquartile Range 3.7500

Skewness -.378 .472

Kurtosis -1.176 .918

PUTERE Mean 4.5000 .2949

95% Confidence Interval for

MeanLower Bound 3.8900

Upper Bound 5.1100

5% Trimmed Mean 4.5556

Median 5.0000

Variance 2.087

Std. Deviation 1.4446

Minimum 2.00

Maximum 6.00

Range 4.00

Interquartile Range 2.7500

Skewness -.802 .472

Kurtosis -.810 .918

OAMENI Mean 4.3333 .2457

95% Confidence Interval for

MeanLower Bound 3.8250

Upper Bound 4.8417

5% Trimmed Mean 4.3704

Median 4.5000

Variance 1.449

Std. Deviation 1.2039

Minimum 2.00Maximum 6.00

Range 4.00Interquartile Range 1.7500

Skewness -.387 .472Kurtosis -.627 .918

RETEA Mean 5.9583 .2657

95% Confidence Interval for

MeanLower Bound 5.4088

Upper Bound 6.5079

5% Trimmed Mean 5.9537

Median 6.0000

Variance 1.694

Std. Deviation 1.3015

Minimum 4.00

Maximum 8.00

Range 4.00

Interquartile Range 2.0000

Skewness -.175 .472

Kurtosis -1.285 .918

SIGURANTA Mean 5.1667 .2736

95% Confidence Interval for

MeanLower Bound 4.6006

Upper Bound 5.7327

5% Trimmed Mean 5.2407

Median 5.0000

Variance 1.797

Std. Deviation 1.3406

Minimum 2.00

Maximum 7.00

Range 5.00

Interquartile Range 1.7500

Skewness -.921 .472

Kurtosis .871 .918

SUCCES Mean 5.0417 .3155 95% Confidence Interval for Lower Bound 4.3889

Mean Upper Bound 5.6944

5% Trimmed Mean 5.1019

Median 6.0000

Variance 2.389

Std. Deviation 1.5458

Minimum 2.00

Maximum 7.00

Range 5.00

Interquartile Range 1.7500

Skewness -1.000 .472

Kurtosis -.158 .918

SUPRAVIETUIRE Mean 5.1667 .2305

95% Confidence Interval for

MeanLower Bound 4.6898

Upper Bound 5.6435

5% Trimmed Mean 5.1944

Median 5.5000

Variance 1.275

Std. Deviation 1.1293

Minimum 3.00

Maximum 7.00

Range 4.00Interquartile Range 1.7500

Skewness -.750 .472Kurtosis -.371 .918

Testul de Normalitate a scorurilor privind setul valorilor personale

Kolmogorov-Smirnov Shapiro-Wilk

Statistic df Sig. Statistic df Sig. Ordine .196 24 .018 .909 24 .038 Invatare .185 24 .032 .882 24 .010 Putere .344 24 .000 .791 24 .010 Oameni .210 24 .008 .910 24 .040 Retea .247 24 .001 .879 24 .010 Siguranta .201 24 .014 .883 24 .010 Success .274 24 .000 .815 24 .010 Supravietuire .270 24 .000 .847 24 .010 ** This is an upper bound of the true significance.a Lilliefors Significance Correction

Anexa 7

Analiza descriptiva a compararii rangurilor valorilor personale pe baza testului Wilcoxon

N Mean Rank Sum of Ranksinvatare -

ordineNegative Ranks 16 12.47 199.50

Positive Ranks 9 13.94 125.50Ties 2Total 27

putere - ordine

Negative Ranks 22 11.50 253.00

Positive Ranks 0 .00 .00Ties 5Total 27

oameni - ordine

Negative Ranks 26 13.50 351.00

Positive Ranks 0 .00 .00Ties 1Total 27

retea - ordine Negative Ranks 12 8.96 107.50Positive Ranks 5 9.10 45.50

Ties 8Total 25

siguranta - ordine

Negative Ranks 18 9.50 171.00

Positive Ranks 0 .00 .00Ties 8Total 26

succes - ordine

Negative Ranks 22 12.20 268.50

Positive Ranks 1 7.50 7.50Ties 4Total 27

supravietuire - ordine

Negative Ranks 19 11.37 216.00

Positive Ranks 2 7.50 15.00Ties 6Total 27

putere - invatare

Negative Ranks 23 12.76 293.50

Positive Ranks 1 6.50 6.50Ties 3Total 27

oameni - invatare

Negative Ranks 17 9.00 153.00

Positive Ranks 0 .00 .00Ties 10Total 27

retea - invatare

Negative Ranks 9 12.67 114.00

Positive Ranks 11 8.73 96.00Ties 5Total 25

siguranta - invatare

Negative Ranks 14 13.50 189.00

Positive Ranks 7 6.00 42.00Ties 5Total 26

supravietuire - invatare

Negative Ranks 15 9.17 137.50

Positive Ranks 2 7.75 15.50Ties 10Total 27

oameni - putere

Negative Ranks 11 13.27 146.00

Positive Ranks 10 8.50 85.00Ties 6Total 27

retea - putere Negative Ranks 1 3.00 3.00Positive Ranks 19 10.89 207.00

Ties 5Total 25

siguranta - putere

Negative Ranks 5 5.50 27.50

Positive Ranks 13 11.04 143.50Ties 8Total 26

succes - putere

Negative Ranks 4 9.25 37.00

Positive Ranks 14 9.57 134.00Ties 9Total 27

supravietuire - putere

Negative Ranks 6 10.00 60.00

Positive Ranks 16 12.06 193.00Ties 5Total 27

retea - oameni

Negative Ranks 0 .00 .00

Positive Ranks 23 12.00 276.00Ties 2Total 25

siguranta - oameni

Negative Ranks 1 8.50 8.50

Positive Ranks 19 10.61 201.50Ties 6Total 26

succes - Negative Ranks 4 5.50 22.00

oameniPositive Ranks 14 10.64 149.00

Ties 9Total 27

supravietuire - oameni

Negative Ranks 0 .00 .00

Positive Ranks 15 8.00 120.00Ties 12Total 27

siguranta - retea

Negative Ranks 14 8.54 119.50

Positive Ranks 2 8.25 16.50Ties 8Total 24

succes - retea Negative Ranks 17 9.97 169.50Positive Ranks 2 10.25 20.50

Ties 6Total 25

supravietuire - retea

Negative Ranks 19 10.21 194.00

Positive Ranks 2 18.50 37.00Ties 4Total 25

succes - siguranta

Negative Ranks 10 10.05 100.50

Positive Ranks 8 8.81 70.50Ties 8Total 26

supravietuire - siguranta

Negative Ranks 8 5.00 40.00

Positive Ranks 3 8.67 26.00Ties 15Total 26

supravietuire - succes

Negative Ranks 8 8.00 64.00

Positive Ranks 8 9.00 72.00Ties 11Total 27

a invatare < ordineb invatare > ordinec ordine = invatared putere < ordinee putere > ordinef ordine = putereg oameni < ordineh oameni > ordinei ordine = oamenij retea < ordinek retea > ordinel ordine = reteam siguranta < ordinen siguranta > ordineo ordine = sigurantap succes < ordineq succes > ordine

r ordine = success supravietuire < ordinet supravietuire > ordineu ordine = supravietuirev putere < invatarew putere > invatarex invatare = puterey oameni < invatarez oameni > invatareaa invatare = oamenibb retea < invatarecc retea > invataredd invatare = reteaee siguranta < invatareff siguranta > invataregg invatare = sigurantahh supravietuire < invatare

ii supravietuire > invatarejj invatare = supravietuirekk oameni < puterell oameni > puteremm putere = oameninn retea < putereoo retea > puterepp putere = reteaqq siguranta < putererr siguranta > puteress putere = sigurantatt succes < putereuu succes > puterevv putere = succesww supravietuire < puterexx supravietuire > putereyy putere = supravietuirezz retea < oameniaaa retea > oamenibbb oameni = reteaccc siguranta < oameniddd siguranta > oamenieee oameni = sigurantafff succes < oameniggg succes > oamenihhh oameni = succes

iii supravietuire < oamenijjj supravietuire > oamenikkk oameni = supravietuirelll siguranta < reteammm siguranta > reteannn retea = sigurantaooo succes < reteappp succes > reteaqqq retea = succesrrr supravietuire < reteasss supravietuire > reteattt retea = supravietuireuuu succes < sigurantavvv succes > sigurantawww siguranta = succesxxx supravietuire < sigurantayyy supravietuire > sigurantazzz siguranta = supravietuireaaaa supravietuire < succesbbbb supravietuire > succescccc succes = supravietuire

Statistica testului Wilcoxon in compararea valorilor personale

invatare - ordine

putere - ordine

oameni - ordine

retea - ordine

siguranta - ordine

succes - ordine

supravietuire - ordine

Z -1.059 -3.994 -4.352 -1.571 -3.584 -3.892 -3.352Asymp. Sig. (2-tailed)

.290 .000 .000 .116 .000 .000 .001

a Based on positive ranks.b Wilcoxon Signed Ranks Test

Statistica testului Wilcoxon in compararea valorilor personale

putere – invatare

oameni - invatare

retea – invatare

siguranta - invatare

succes - invatare

supravietuire -

invatareZ -3.994 -3.375 -.042 -2.539 -3.036 -2.578

Asymp. Sig. (2-tailed)

.000 .001 .967 .011 .002 .010

a Based on positive ranks.

b Based on negative ranks.c Wilcoxon Signed Ranks Test

Statistica testului Wilcoxon in compararea valorilor personale

oameni – putere

retea - putere

siguranta - putere

succes – putere

supravietuire - putere

retea - oameni

siguranta - oameni

succes - oameni

supravietuire -

oameniZ -.641 -3.942 -2.604 -2.264 -2.558 -4.290 -3.625 -2.451 -3.304

Asymp. Sig. (2-tailed)

.521 .000 .009 .024 .011 .000 .000 .014 .001

a Based on positive ranks.b Based on negative ranks.c Wilcoxon Signed Ranks Test

Statistica testului Wilcoxon in compararea valorilor personale

siguranta – retea

succes - retea

supravietuire - retea

Succes - siguranta

supravietuire - siguranta

supravietuire - succes

Z -2.728 -3.088 -2.860 -.707 -.432 -.471Asymp. Sig. (2-tailed)

.006 .002 .004 .479 .666 .637

a Based on positive ranks.b Based on negative ranks.c Wilcoxon Signed Ranks Test

134

Anexa 8

Analiza descriptiva a tipurilor de cultura organizationala preferate

Statistic Std. ErrorPUTERE Mean 34.0385 1.2484

95% Confidence Interval for Mean

Lower Bound 31.4674

Upper Bound 36.60955% Trimmed Mean 33.9573

Median 32.5000Variance 40.518

Std. Deviation 6.3654Minimum 22.00Maximum 48.00

Range 26.00Interquartile Range 8.0000

Skewness .234 .456Kurtosis -.063 .887

ROL Mean 44.8462 1.086695% Confidence Interval for Mean

Lower Bound 42.6084

Upper Bound 47.08395% Trimmed Mean 45.0983

Median 46.0000Variance 30.695

Std. Deviation 5.5403Minimum 31.00Maximum 53.00

Range 22.00Interquartile Range 8.2500

Skewness -.634 .456Kurtosis .079 .887

SARCINA Mean 50.0385 .908995% Confidence Interval for Mean

Lower Bound 48.1666

Upper Bound 51.91045% Trimmed Mean 49.9701

Median 50.0000Variance 21.478

Std. Deviation 4.6345Minimum 42.00Maximum 60.00

Range 18.00Interquartile Range 6.5000

Skewness .010 .456Kurtosis -.380 .887

PERSOANA Mean 42.3077 .904395% Confidence Interval for Mean

Lower Bound 40.4453

Upper Bound 44.17015% Trimmed Mean 42.2863

135

Median 41.5000Variance 21.262

Std. Deviation 4.6110Minimum 33.00Maximum 52.00

Range 19.00Interquartile Range 5.2500

Skewness .319 .456Kurtosis .266 .887

Testul Normalitii

Kolmogorov-Smirnov Shapiro-Wilk

Statistic df Sig. Statistic df Sig.putere pref .126 26 .200 .969 26 .583

rol pref .159 26 .088 .954 26 .365sarcina

pref.125 26 .200 .972 26 .661

persoana pref

.133 26 .200 .951 26 .326

* This is a lower bound of the true significance.a Lilliefors Significance Correction

Normal Q-Q Plot of putere pref

Observed Value

50403020

Exp

ect

ed

No

rma

l

2

1

0

-1

-2

136

Normal Q-Q Plot of rol pref

Observed Value

60504030

Exp

ect

ed

No

rma

l

2.0

1.5

1.0

.5

0.0

-.5

-1.0

-1.5

-2.0

Normal Q-Q Plot of sarcina pref

Observed Value

70605040

Exp

ect

ed

No

rma

l

2.0

1.5

1.0

.5

0.0

-.5

-1.0

-1.5

-2.0

137

Normal Q-Q Plot of persoana pref

Observed Value

60504030

Exp

ect

ed

No

rma

l

2

1

0

-1

-2

Distributia scorurilor

138

Anexa 9

Datele statistice ale compararii culturii organizationale dorite

Statistica testului t pentru esantioane perechi

Mean NStd.

DeviationStd. Error

MeanPair 1 putere pref 34.0000 29 6.1586 1.1436

rol pref 44.6897 29 5.8743 1.0908Pair 2 putere pref 33.8929 28 6.2440 1.1800

sarcina pref 50.2857 28 4.6496 .8787Pair 3 putere pref 34.0385 26 6.3654 1.2484

persoana pref 42.3077 26 4.6110 .9043Pair 4 rol pref 45.1429 28 5.4414 1.0283

sarcina pref 50.2857 28 4.6496 .8787Pair 5 rol pref 44.8462 26 5.5403 1.0866

persoana pref 42.3077 26 4.6110 .9043Pair 6 sarcina pref 50.0385 26 4.6345 .9089

persoana pref 42.3077 26 4.6110 .9043

Testul t pentru esantioane perechi

Paired Differences

tdf

Sig. (2-tailed)

MeanStd.

DeviationStd. Error

Mean

95% Confidence Interval of the

DifferenceLower Upper

Pair 1putere pref -

rol pref-10.6897 7.6116 1.4134 -13.5849 -7.7944 -7.563 28 .000

Pair 2putere pref - sarcina pref

-16.3929 7.2282 1.3660 -19.1957 -13.5900 -12.001 27 .000

Pair 3putere pref -

persoana pref-8.2692 5.3108 1.0415 -10.4143 -6.1242 -7.939 25 .000

Pair 4rol pref -

sarcina pref-5.1429 3.8269 .7232 -6.6268 -3.6589 -7.111 27 .000

Pair 5rol pref -

persoana pref2.5385 5.3234 1.0440 .3883 4.6886 2.431 25 .023

Pair 6sarcina pref - persoana pref

7.7308 5.3258 1.0445 5.5796 9.8819 7.402 25 .000

139