Lucrare licenta Mix-ul de Marketing

Introducere

Lucrarea de față are o structură logică și în aceeași măsură cronologică. Printr-o trecere

scurtă în revistă a literaturii de specialitate, am remarcat un număr considerabil de specialiști, atât

teoreticieni, cât şi practicieni, care au realizat studii cu privire la importanța marketingului într-o

companie. Menţionez, că în acest demers ştiinţific, fără intenţia de a limita abordarea, ca proces,

voi urmări importanța marketingului, atât din punct de vedere teoretic, cât şi practic.

Ca urmare, mi-am propus o cercetare a dimensiunilor economice ale oricărei companii, cu

precădere mi-am nuanţat cercetarea prin realizarea unui studiu de caz.

Am ales această temă, fiind atras mai mult de observarea modului cum este implicat

compartimentul de marketing în promovarea și dezvoltarea unei companii.

Pentru realizarea prezentei cercetări mi-am stabilit trei obiective, fiecare obiectiv fiind o

parte din cercetare.

Primul obiectiv pe care mi l-am propus a fost să nuanţez aspectele privind lansarea pe

piață a unui produs. În literatura de specialitate există o serie de studii cu privire la ciclul de viață

al noilor produse, lansarea pe piață a noilor servicii. În momentul actual, fiecare întreprinzător își

doreşte dezvoltarea, însă printr-o utilizare eficientă a resurselor pentru a asigura servicii sau

produse de calitate clienților.

Cel de-al doilea obiectiv este marcat de structura activității de marketing a SC CRISMAD

INTER SERV SRL. În acest scop am prezentat mediul de marketing în care firma îşi desfăşoară

activitatea, am evidenţiat segmentarea pieței și poziționarea firmei pe piață, dar am făcut și o

scurtă prezentare a mix-ului de marketing.

Al treilea obiectiv marchează strategiile de lansare pe piață a unui bar.

Scopul principal al acestei cercetări este de a analiza activitatea de marketing a unei firme.

Întrebarea care a motivat cercetarea de faţă este În ce măsură marketingul se implică în

dezvoltarea unei firme? Există cel puţin două motive pentru care această întrebare este relevantă

(aspecte teoretice şi practice). Literatura de specialitate existentă în domeniu vine în sprijinul

enunţării acestora.

Metodele de cercetare constau în analiza sistemică, comparativă şi în abordarea complexă

a temei cercetate, în funcţie de scopurile şi obiectivele propuse. Această cercetare foloseşte

diverse metode în încercarea de a furniza o explicaţie a problematicii care să fie, din punct de

vedere teoretic, convingătoare. În lucrare au fost utilizate metode precum: clasificarea, sinteza,

4

analiza comparativă statică şi dinamică, analiza de corelaţie, metodele inducţiei şi deducţiei,

reprezentarea grafică a evenimentelor şi fenomenelor investigate.

Sursele de informare utilizate sunt atât secundare, cât şi primare. Pe parcursul cercetării

am folosit tehnici combinate de documentare, de la studierea literaturii de specialitate în

domeniu, la analiza cadrului legislativ şi a rapoartelor societății analizate.

Structura lucrării : Fiind spuse cele de mai sus, de fapt ţinând cont de motivaţia şi

obiectivele cercetării, lucrarea este structurată pe trei capitole, fiecare capitol este format din

subcapitole, urmate de rezumat la finalul lucrării, concluzii şi bibliografie cu privire la cercetarea

în cauză.

5

Cap I. CONSIDERAȚII TEORETICE PRINVIND LANSAREA PE

PIAȚĂ A UNUI PRODUS NOU

1.1. Lansarea pe piață a noilor produse - aspecte specifice în cazul

serviciilor

Lansarea pe piață a unui produs sau a unui serviciu este un obiectiv, o direcție, o chemare.

Cei care lansează un serviciu trebuie să-și stabilească o strategie. Această strategie trebuie să fie

exprimată în cele mai multe cazuri în fraze sau cuvinte puține, cuvintele își ating scopul numai

dacă exprimă esența valorilor firmei, dacă impulsionează dorința de realizare. Dacă angajații

trebuie să caute strategia într-un manual, atunci compania nu are o strategie1. Foarte important

pentru un serviciu este calitatea acestuia. Rolul decisiv al calității serviciului este reprezentat de

elementele ei esențiale: corectitudine în prestarea serviciului, promtitudine, politețe și

amabilitatea în fața consumatorilor.

Cuvintele bine alese nu sunt suficiente pentru a lansa un serviciu pe piață, criteriile de

selecție ale personalului, educarea și perfecționarea acestuia, sistemul de evaluare al

performanțelor și recompensarea pot contribui la succesul serviciului pe piață.

Strategia de lansare a serviciului trebuie să contribuie la creșterea sistemului de valori a

firmei. Dacă sistemul de valori contrazice strategia proiectată, atunci sistemul trebuie schimbat

sau strategia va eșua2.

În momentul în care o firmă crede în proprii angajați, iar aceștia sunt motivați să se

perfecționeze încontinuu, să-și dezvolte cunoștiințele și aptitudinile, să-și ridice nivelul

aspirațiilor înseamnă că ei vor încerca prin toate mijloacele să asigure consumatorilor un serviciu

la cele mai înalte standarde. Aceasta este cea mai bună strategie de lansare a unui serviciu pe

piață.

O strategie adevărată impune creativitate și asumarea riscurilor la nivelul întregii firme,

nu numai al managementului. O strategie performantă presupune eforturi maxime, eforturile

minime nu sunt suficiente.

1 Iuliana Cetină, Mihail Nora, Mihai Orzan, Strategii de marketing în sectorul serviciilor, Revista de Marketing Online, Vol. I, nr. 3, p. 54.2 Ibidem

6

Strategia serviciului trebuie să împingă compania să presteze pente limitele mediocrității.

Ea trebuie să o învingă, să lanseze firma. O astfel de strategie este posibil de realizat numai în

firmele în care managerii cred în capacitățile și aptitudinile angajaților de a realiza servicii de

excelență, oameni care se perfecționează prin munca lor, care fructifică ocaziile favorabile.

Lansarea unui serviciu presupune înainte de toate calitate, adică oferă plus valoare

consumatorului, sunt în concordanță cu practicile firmei și stimulează creativitatea personalului.

În momentul în care se dorește lansarea unui serviciu pe piață este nevoie să se răspundă

la o serie de întrebări care sunt cruciale pentru ca serviciul respectiv să fie viabil pe piață.

Astfel:

1. Care este segmentul sau segmentele țintă?

2. Care sunt cele mai importante caracteristici ale serviciului pentru segmentul sau

segmentele țintă?

3. La care din aceste atribute serviciile concurenței sunt mai slabe?

4. Care este capacitatea prezentă și viitoare a firmei?

Răspunsurile la aceste întrebări ne dovedesc ce se cere pe piață la momentul respectiv, ce

oferă concurența, care sunt punctele slabe ale concurenței și care sunt oportunitățile

pentru noi ca serviciile pe care le generăm să fie căutate.

Seviciile sunt prestate direct către consumatori sau în beneficiul consumatorilor.

Serviciile prestate direct către consumatori implică prezența consumatorului în timpul livrării.

Relațiile permanente cu publicul pe parcursul unei zile de muncă sunt obositoare, stresante.

Prestatorul este pe scenă dispus să răspundă la sute de întrebări care vin din partea

cumpărătorului.

1.2. Ciclul de viață al produsului

Noţiunea de ciclu de viaţă al produsului este împrumutată din demografie şi analiza unui asemenea ciclu este deosebit de utilă conducerii firmei în vederea luării celor mai bune decizii ce privesc gama de produse fabricate, performanţele acestora, activităţile din cadrul acesteia3.

Pentru a observa cum se comportă produsele trebuie să analizăm cele cinci etape (faze) cu caracteristici distincte care alcătuiesc ciclul unui produs

3 Enache Elena (coord.), Marketing, Editura Independența Economică, Pitești, 2008, p. 102.7

sau serviciu. Mărimea indicatorilor economici se află în corelaţie cu fazele ciclului de viaţă al produselor.

Aceste etape pot fi grupate în două mari subcicluri: unul de inovare (cuprinzând dezvoltarea tehnică a produsului) şi unul de dezvoltare economică (cuprins între lansarea pe piaţă a produsului şi declinul său comercial)4.

Prim fază din ciclul unui produs este dată de crearea produsului. Această etapă începe când firma identifică şi valorifică o idee de produs nou, pune la punct, tehnic şi comercial, viitorul produs. Pe parcursul creerii produsului vânzările sunt egale cu zero, iar costurile sunt ridicate.

Ce-a de-a doua etapă are în vedere introducerea (lansarea) produsului sau serviciului. Aceasta este perioada în care noul produs este lansat pe piaţă, iar ritmul de creştere a vânzărilor este lent. Profiturile sunt negative sau scăzute datorită vânzărilor reduse şi a cheltuielilor mari de distribuţie şi promovare. Introducerea unui produs nou pe piaţă presupune adoptarea celei mai bune strategii posibile de marketing în funcţie de: natura produsului, structura pieţii şi condiţiile concrete în care are loc lansarea.

Adoptarea unor preţuri înalte şi o promovare scăzută (deci cheltuieli mici) pot conduce la un profit ridicat, în cazul lipsei concurenţei de pe piaţă şi în condiţiile cunoaşterii produsului de către clienţii potenţiali, dispuşi să plătească un preţ ridicat (dacă aceştia nu au informaţii despre produs sunt necesare cheltuieli ridicate de promovare).

Introducerea noului produs la un preţ scăzut, cu o promovare puternică permite penetrarea rapida pe piaţă şi obţinerea unei cote de piaţă ridicate. Strategia este viabilă în cazul unei pieţe largi, puternic concurate, cu cumpărători sensibili la preţ şi care nu cunosc produsul, iar costurile unitare de producţie ale firmei scad o data cu cresterea producţiei şi a experienţei acumulate5.

A treia fază vizează creșterea. Aceasta este perioada acceptării masive de către piaţă şi a profiturilor în creştere. Dacă noul produs

4 Lazăr Dumitru, Bazele marketingului, Editura Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2002, p. 785 Danciu Victor, Marketing internaţional, Editura Oscar Print, Bucureşti, 1996, pp. 25-54

8

corespunde necesităţilor consumatorilor sau stimulează nevoi reale nesatisfăcute, el va intra în etapa de creştere în care vânzarile încep să crească rapid.

Aceasta este etapa care poate atrage noi concurenți care doresc să-și sporească profiturile. Aceasta înseamnă că vor intra pe piaţă noi concurenţi, care vor introduce produse cu caracteristici noi, vor aduce îmbunătăţiri produsului iniţial şi vor extinde piaţa produsului respectiv. În condiţiile unei concurenţe sporite preţurile rămân constante sau scad uşor, iar eforturile promoţionale cresc. Profiturile sunt în creştere datorită sporirii volumului vânzărilor, reducerii cheltuielilor unitare de promovare şi a costurilor de producţie.

Firma este interesată să susţină creşterea rapidă a pieţei pe o perioadă cât mai mare şi în acest sens aduce îmbunătăţiri produsului, crează noi modele ale acestuia, penetrează noi segmente de piaţă şi încearcă să sporească volumul vânzărilor intrând pe noi canale de distribuţie sau făcând reduceri de preţuri la diverse momente optime.

În această fază se pune problema alegerii dintre o cotă ridicată de piaţă, cu profituri moderate, dar pe termen mai lung, şi o cotă mai scazută de piaţă, dar cu profituri mari pe termen scurt. Investiţiile în îmbunătăţirea produsului, promovarea susținută şi distribuţia amplă pot conduce la cucerirea unei poziţii dominante pe piaţă, dar se fac în detrimentul profiturilor curente6.

În perioada de maturitate este încetinit ritmul vânzărilor, deoarece produsul a fost acceptat de majoritatea cumpărătorilor potenţiali. Cele mai multe produse se află în aceasta etapă a ciclului lor de viaţă. Nivelul profitului tinde să scadă din cauza creşterii cheltuielilor de marketing alocate pentru contracararea concurenţei, a scăderii preţurilor. Succesul produsului depinde de inovarea permanentă, care să conducă fie la dezvoltarea pieţei (găsirea de noi segmente de piaţă, repozitionarea mărcii etc.), dezvoltarea produsului

6 Florescu Constantin, Marketing, Editura Independența Economică, Pitești, 1997, pp. 21-34.

9

(îmbunătăţirea calitaţii, a caracteristicilor acestuia şi implicit a atractivităţii lui), fie la noi strategii de marketing.

În ceea ce privește faza de declin, aceasta este perioada când vânzările şi profiturile scad într-un ritm rapid sau mai lent (datorită progresului tehnic, schimbării preferinţelor consumatorilor, creşterea concurenței). Aceasta este etapa în care eforturile se îndreapă pentru menținerea produsului sau a mărcii pe piață, uneori se aplică reduceri de prețuri în speranța creșterii vânzărilor sau se renunță efectiv la produs.

Nu toate produsele urmează curba în “S” a ciclului de viaţă, unele pot înregistra căderi rapide după faza de introducere, altele se menţin o perioadă îndelungată în faza de maturitate sau în faza de declin, pot cunoaşte o nouă fază de creştere ca urmare a repoziţionării sale sau a unei promovări susţinute. Conceptul de “ciclu de viaţă al produsului” se poate referi la o clasă de produse, un tip de produse sau o marcă de produs. În cazul unor clase de produse (ex: atomobile pe benzină) vânzările se pot menţine perioade îndelungate în faza de maturitate, iar tipurile de produse tind să aibă un ciclu de viaţă standard (ex. sapunul lichid). Ciclul de viaţă al unei mărci se poate schimba rapid ca urmare a acţiunii concurenţei.

Anterior lansării pe piaţă a unui nou produs se determină “speranţa de viață” a acestuia folosind o serie de metode de previziune (ex: metoda extrapolării fenomenologice care încadrează produsul într-o anumită clasă, categorie sau grupă a cărei evoluţie-determinată de ciclul de viaţă şi forma curbei acestuia - se cunoaşte din experienţele anterioare); se poate folosi metoda comparaţiilor, plecându-se de la premisa că evoluţia unui produs pe o piaţă nouă ar putea fi asemănătoare celei pe care acesta a avut-o pe o altă piaţă, unde a fost lansat prima oară, se pot folosi metode intuitive de previziune sau tehnicile simulării.

În cazul produselor deja lansate pe piaţă se pune problema de diagnoză-previziune (fiind necesar să se precizeze vârsta atinsă de produsul în cauză, faza din ciclul de viaţă în care se află şi să se evalueze cât mai are de parcurs până la ieşirea de pe piaţă. Metoda cea mai des folosită o constituie analiza datelor statistice privind evoluţia vânzărilor şi a mişcării

10

stocurilor la produsul respective7. Astfel, ajustarea seriei temporale de date empirice referitoare la vânzări poate sugera tipul de curbă în care se afla produsul în momentul analizei. Apariţia punctelor de inflexiune în curba desfacerilor şi poziţia punctului de saturaţie în evoluţia pieţei pot fi sesizate doar după ce produsul a parcurs un anumit traseu din ciclul său de viaţă, când în ritmul de difuzare şi adoptare a acestuia în consum au început să apară modificări faţă de cel caracteristic primelor momente de după lansare8. Problema poate fi rezolvată mai eficient prin culegerea de informaţii ca urmare a unor cercetări demografice care oferă explicaţii asupra succesului sau insuccesului produsului pe piaţă.

În cazul produselor cu pondere mare în activitatea firmei şi a celor care comportă riscuri ridicate, supravegherea traiectoriei ciclului de viaţă trebuie să fie permanentă, sau cel puţin în acele perioade considerate ca cele mai critice. Pentru aceasta există modalităţi diferite de înregistrare şi analiză a informaţiilor privitoare la vânzări şi la stocuri şi se utilizează diverse metode de studiere continuă a pieţei, mai ales prin intermediul unor eşantioane constante, de tip panel. În funcţie de informaţiile primite firma poate interveni rapid pentru sprijinirea produsului pe piaţă şi fructificarea eventualelor oportunităţi ce se pot ivi.

Determinarea etapei ciclului de viaţă în care se găseşte la un moment dat produsul şi mai ales estimarea evoluţiei sale viitoare pe piaţă constituie o problema destul de dificilă (datorită multitudinii de informaţii referitoare la evoluţia produselor pe piaţă, dificultăţii aprecierii corecte a simptomelor pe care le prezintă un anumit produs, lipsei unui sistem informational adaptat scopului urmărit etc.) şi în acest sens se pot folosi o serie de indicatori cum sunt: gradul de răspândire a produsului pe piaţă (determinat de numărul de consumatori ai acestuia); gradul de pătrundere a produsului în consum (exprimat de volumul cantitativ şi valoric al cumpărăturii specifice şi de frecvenţa cumpărarii); viteza de difuzare a produsului pe piaţă (determinat ca raport între aria geografică cuprinsă în distribuţia produsului şi intervalul de

7 Danciu Victor, Strategii moderne de marketing, Editura Independența Economică, Pitești, 2005, pp 47 -59.8 Manole Victor, Stoian Mirela, Dorobanțu Horia, Marketing, Editura ASE, 2001, p. 201.

11

timp în care aceasta se realizeaza); numărul de firme care fabrica produsul respectiv9.

În cercetarea vârstei ofertei şi diagnosticarea fazei din ciclul de viaţă în care se găseşte la un moment dat se pot folosi şi parametri de ordin calitativ precum imaginea pe care o are un anumit produs în rândul consumatorilor sau gradul de fidelitate manifestat de clientelă pentru acesta (pentru a cunoaste evoluţia în timp a acestor doi indicatori se poate apela la o cercetare de tip longitudinal utilizand un panel de consumatori sau un panel de magazine)10.

1.3. Strategii de marketing aplicabile în cazul lansării noilor produse

Există o serie de strategii folosite de firme pentru a lansa un produs sau un serviciu pe

piață. Voi începe prin prezentarea strategiei de produs. În ansamblul strategiei de marketing a

întreprinderii, strategia de produs ocupă locul central, întrucât produsul este mijlocul prin care se

obţine venitul. Strategia de produs cuprinde un ansamblu coerent de decizii ce vizează

dimensiunile şi structura gamei de produse, gradul de noutate, nivelul calitativ al produselor etc11.

Această strategie se definește prin complexitate în sensul că fiecare element ce defineşte

produsul total necesită elaborarea unei anumite strategii, astfel încât ea include determinarea

caracteristicilor tehnice aşteptate de client, integrează opţiunile psihologice care vor fi prezentate

în alegerea formelor şi designului şi presupune luarea în considerare a aspectelor direct legate de

produs cum ar fi: numele, marca, serviciile etc. Totodată, strategia de produs se va defini în acord

cu celelalte elemente ale mixului de marketing (preţ, distribuţie, promovare), deoarece alegerile

efectuate în această fază se raportează direct la imaginea produsului. Corelarea strategiei de

produs cu stategiile de preţ, promovare şi distribuţie asigură înfăptuirea strategiei de piaţă a

întreprinderii în jurul căreia gravitează toate celelalte strategii, asigurând succesul în afaceri al

întreprinderii12.

În conceperea strategiei de produs, ca parte organică a strategiei întreprinderii experienţa

practică indică necesitatea parcurgerii mai multor paş13i:9 Danciu Victor, Op.cit., pp. 35-4410 Munteanu C. (coord.), Marketing: principia, practice, orizonturi, Editura Sedcom Libris, Iași, 2006, p. 114.11 Sică Stanciu, Bazele generale ale marketingului, Editura Universității, București, 1999, p. 119.12 Enache Elena (coord.), Op. cit., p 95 -112.13 Ibidem

12

analiza – diagnostic al potenţialului intern şi mediului extern al firmei;

identificarea căilor de creştere a pieţii produsului;

formularea obiectivelor strategiei generale;

poziţionarea produsului în cadrul gamei;

formularea şi evaluarea strategiilor de produs în cadrul mixului de marketing;

controlul permanent al derulărilor operaţiunilor de implementare a strategiei şi

eventualele intervenţii corective asupra acesteia, ca răspuns la un feed-back ce ar solicita-o.

Orice opţiune strategică în domeniu este în fapt o decizie de importanţă covârşitoare ce

solicită o evaluare corectă a raportului dintre potenţialul firmei şi cerinţele pieţii, precum şi o

estimare a avantajelor şi dezavantajelor ce apar în urma aplicării ei în practică.

Întrucât, de obicei o întreprindere are în producţie simultan mai multe produse, apare

necesitatea adoptării mai multor variante strategice distincte.

Principalele elemente ale direcţiilor strategice care solicită o strategie specifică sunt:

gradul de înnoire a produselor, dimensiunea şi structura gamei de produse şi nivelul calitativ al

acestora. care sunt de altfel criterii de diferenţiere a strategiilor pe produs, ce conduc la

formularea mai multor alternative strategice.

Strategiile de produs14 folosite pentru menţinerea pe piaţă, eventual creşterea cotei de

piaţă sau introducerea pe o piaţă existentă se delimitează strategii de imitare, adaptare şi

poziţionare.

Politica de plasare are în centrul său distribuţia, care reprezintă ansamblul de activităţi

legate de transferul şi manipularea produselor de la locurile unde acestea sunt produse la locurile

unde acestea sunt consumate sau utilizate.

Canalul de distribuţie reprezintă o mulţime de firme şi indivizi care asigură sau asistă

în asigurarea transferului produselor (serviciilor) de la producător la consumator15.

Se poate spune că distribuţia se referă la totalitatea activităţilor economice care au loc pe

„traseul” parcurs de marfă între producător consumatorul final16.

Pentru a introduce pe piaţă un produs nou trebuie parcurse următoarele etape:

1.Stabilirea perioadei de lansare (corelată cu natura produsului şi specificul de consum al

acestuia...curent, sezonier).

14 Asandei Mihaela, Strategii de management și marketing în comerțul contemporan, Editura Independența Economică, Pitești, 2000, pp. 56-76.15 Puiu Alexandru (coord.), Managementul vânzărilor,Editura Independența Economică, Pitești, 2009, pp. 48-68.16 Anghel Laurențiu Dan, Marketingul întreprinderilor mici și mijlocii, cap. 6 disponibilă pe http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=400&idb=39

13

2.Stabilirea zonei teritoriale în care este lansat produsul (la nivelul întregii ţări, a

principalelor centre urbane etc.)

3.Alegerea canalelor de distribuţie (în funcţie de natura produsului, costul distribuţiei,

timpul necesar parcurgerii canalelor de distribuţie).

4. Pregătirea pieţei (prin: publicitate, participarea la târguri şi expoziţii, demonstraţii

practice, parade ale modei, mese rotunde cu specialişti etc).

5. Alegerea modalităţilor de comercializare (cantitatea de mărfuri noi puse în vânzare).

6. Pregătirea forţelor de vânzare (stabilirea magazinelor în care va fi lansat produsul,

pregătirea personalului, organizarea de acţiuni promoţionale, asigurarea stocului de marfă optim).

7. Lansarea propriu zisă a produsului.

Pentru domeniul serviciilor, termenul de distribuţie este, uneori, înlocuit cu localizare,

loc de servire sau livrare şi defineşte o modalitate de a face serviciul mai accesibil

consumatorilor, distribuţia căpătând noi valenţe în marketingul serviciilor în ceea ce priveşte

mijlocul prin care serviciul oferit este distribuit şi locul unde este prestat.

Reţeaua de distribuţie este formată din totalitatea locurilor în care sunt amplasate clădirile

şi echipamentele prin care se realizează prestaţia şi livrarea serviciilor către consumatori17.

O altă strategie folosită este strategia de preț. După cum știm preţul reprezintă un factor

cheie al deciziei de cumpărare. El afectează atât volumul vânzărilor cât şi profitul.

Cum profitul nu este singurul motivator al afacerilor, firmele îşi stabilesc simultan mai

multe obiective cel mai adesea vizând: rentabilitate, siguranţă, vânzări, concurenţă, imagine, ş.a.

Obiectivele orientate pe profit pot urmari maximizarea profitului, obţinerea de profituri

satisfăcătoare şi obţinerea unei rate de rentabilitate dorite18.

a) Maximizarea profitului înseamnă fixarea preţurilor astfel încât veniturile totale să

fie cât mai mari cu putinţă faţă de costurile totale.

b) Profituri satisfăcătoare sunt niveluri de profit în concordanţă cu nivelul de risc cu

care se confruntă firma. Într-o ramură industrială cu risc mare, un profit satisfăcător poate fi de

35%. Într-o ramură cu risc mic, poate fi 7%.

c) Rata de rentabilitate dorită este un obiectiv de profit ce urmăreşte, de exemplu,

rata de rentabilitate a capitalurilor. Aceasta se obţine prin împărţirea profitului net la valoarea

capitalului.

17 Asandei Mihaela (coord.), Marketingul serviciilor, Editura Independența Economică, Pitești, 2009, p. 121. 18 Kotler Philiph , Marketing de la A la Z. 80 de concepte pe care trebuie să le cunoască orice manager, Editura CODECS, București, 2004, p. 79.

14

Printre obiectivele legate de vânzări se regăsește și preţul care este orientat pe vânzări și

se bazează fie pe cota de piaţă fie pe maximizarea vânzărilor.

Preţul orientat pe cota de piaţă este obiectivul de preţ prin care o firmă doreşte să

menţină sau să crească cota sa de piaţă. Cota de piaţă a unei firme se defineşte ca fiind

raportul exprimat procentual dintre vânzările realizate de firma respectivă şi vânzările totale din

piaţa respectivă. Este foarte important să fie clarificat dacă cota de piaţă se exprimă în unităţi

valorice sau în unităţi de produs, semnificaţiile fiind diferite.

Maximizarea vânzărilor este obiectivul de preţ prin care se urmăreşte maximizarea

vânzărilor ignorând profitul, concurenţa şi mediul de marketing atâta timp cât vânzările

cresc. Se bazează pe decizia conform căreia raportul preţ/cantitate generează cel mai mare venit.

Acesta nu trebuie să fie niciodată un obiectiv pe termen lung deoarece maximizarea veniturilor

poate însemna un profit mic sau fără profit. De obicei se utilizează pentru vânzarea stocurilor în

exces şi scăparea de modelele vechi înainte de introducerea unora noi.

Prețul bazat pe status-quo urmăreşte menţinerea situaţiei existente, aceasta presupunând

păstrarea preţului existent sau/şi alinierea la concurenţă. Aceasta asigură un climat relativ liniştit

în care firma se preocupă să evite micşorarea vânzărilor, profiturilor, competiţiei şi a impactului

guvernamental, necesitând putina planificare si fiind în esenţă o politică pasivă.

Printre cele mai importante elemente de fundamentare a preţului sunt cererea şi oferta,

de departe elemente cheie.

Când se stabileşte un preţ pentru un produs, o firmă trebuie să determine cererea şi oferta

pentru produsul respectiv. Cererea unui produs este cantitatea din acel produs care se va vinde pe

piaţă la un anumit preţ19. În general, mai multă cantitate cerută conduce la creşterea preţurilor.

Există o serie de factori care pot influenţa preţul, cum ar fi20 : stadiul în ciclul de viaţă al

produsului, concurenţa, strategia de distribuţie a produsului, strategia de promovare şi calitatea

percepută a produsului.

Prin utilizarea metodelor de stabilire a preţului prezentate, cele trei strategii de bază

pentru fixarea preţului pentru un produs sau serviciu sunt: strategia stratificării ("smântânirii" -

price skimming), strategia de penetrare şi strategia de “status-quo”21.

La stabilirea prețului serviciilor trebuie luate în considerare următoarele aspecte:

19 Apostol Diana Mihaela, Sinteze, aplicații, studii de caz, Editura Universitară, București, 2012, p. 29.20 Enache Elena (coord.), Marketing (curs aplicativ)., pp. 95 – 105. 21 http://www.cursurigratuite.ro/capitol/35/capitolul_9_Pretul.html, ultima accesare 23.04.2015.

15

http://www.cursurigratuite.ro/capitol/35/capitolul_9_Pretul.html

- prețul trebuie stabilit la un asemenea nivel încât serviciul să fie acceptat de

consumatori, adică aceștia să dorească și să aibă posibilitatea să-l cumpere;

- întreprinderile mici și mijlocii trebuie să-și stabilească prețurile serviciilor

oferite așa încât să-și mențină sau să-și consolideze poziția pe piață. Motivul principal este că

intensificarea concurenței impulsionează întreprinderile să lanseze pe piață produse sau servicii

de calitate mai bună și la un preț mai mic;

- nivelul prețurilor trebuie să asigure acoperirea tuturor cheltuielilor întreprinderii și

obținerea unui profit;

- evaluarea produselor trebuie să se bazeze pe obiectivele generale ale întreprinderii

(nivelul vânzărilor, imaginea în rândul consumatorilor, profitul etc).

Strategia de promovare este o altă strategie de marketing aplicabilă în cazul lansării

noilor produse.

În opinia lui Philip Kotler comunicarea de marketing este „un dialog interactiv între

companie și clienții ei, care are loc în timpul etapelor de pregătire a vânzării (pre-vânzare), consum

și post-consum”22.

În cadrul comunicării de markening, o formă deosebit de importantă a sa, de care se leagă

activitățile depuse în diferite domenii, o reprezintă promovarea, care se constituie în “preocuparea

unei organizații de a emite mesaje persuasive care să acționeze sub forma unor impulsuri, fie în

sensul împingerii produsului, serviciului sau organizației către consummator, fie în vederea

atingerii publicului țintă către produs, serviciu sau organizație”23.

Cu cât activitatea de promovare făcută de organizație va fi mai flexibilă și inovatoare, cu

atât mai puternică poate fi influența ei pe o piață saturată de mesaje comerciale24.

1.4. Lansarea pe piață a noilor servicii

În perioada actuală, în care, atât complexitatea ofertei şi a ofertanţilor, cât şi a volumului

şi structurii nevoilor cresc într-un ritm alert, pentru producător este foarte important să comunice

posibililor clienţi datele necesare, pentru a cunoaşte avantajele ce le oferă serviciile lui, iar pe de

22 Kotler Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, București, 2003, p. 806. 23 Popescu I. Constantin, Comunicarea în marketing și politica globală a organizației, Ediția a II-a, Editura Uranus, București, 2002, p. 19. 24 Mitu Augustin, Marketing – bazele marketingului, Editura U.P.G., Ploiești, 2006, p. 65.

16

altă parte să recepţioneze reacţiile acestora, care sunt surse de informaţii pentru activitatea lui

viitoare.

În ultima vreme, mai ales în ultimul deceniu, se constată accentuarea preocupărilor în

domeniul promovării serviciilor, dar mai ales a vânzărilor. Aceasta a condus la amplificarea

rolului promovării în cadrul activităţilor de marketing şi ca urmare la diversificarea obiectivelor

promoţionale.

Decizia firmei privind lansarea pe piaţă a unui nou serviciu constituie un moment

hotărâtor în comercializarea acestuia. O asemenea decizie impune o serie de consideraţii

suplimentare. Într-un asemenea context, introducerea pe piaţă a noului serviciu presupune a se

răspunde la o serie de întrebări de genul: când (momentul lansării), unde (locul lansării), cui

(piaţa ţintă) şi cum (strategia de piaţă).

Introducerea pe piaţă a unui serviciu nou este o acţiune strâns legată de activitatea de

inovare tehnică. În faza de lansare, vânzările sunt scăzute, consumatorii fiind sceptici, ei încearcă

acum noul serviciu. Costurile per ansamblu fiind ridicate, firma înregistrează pierderi financiare

ale serviciului. Dacă serviciul prezintă un grad mare de noutate, în această fază concurenţii sunt

puţini sau inexistenţi, preţurile de vânzare practicate pot fi ridicate, datorită elasticităţii scăzute a

cererii în raport cu preţul serviciului. Eşecurile lansării noilor servicii sunt frecvente, principalele

cauze fiind:

- lipsa de analiză sau studierea insuficientă a pieţei;

- un serviciu cu performanţe nesatisfăcătoare;

- politică de marketing eronată (spre exemplu, poziţionare eronată);

- distribuţia nu acceptă serviciul sau îl susţine insuficient;

- subestimarea concurenţei etc.

Serviciile care se dovedesc nesatisfăcătoare vor fi îmbunătăţite sau retrase de pe piaţă.

Lansarea unui nou serviciu se poate face fie în şoaptă, fie răsunător. Prima variantă presupune

introducerea serviciului pe un segment îngust sau pe o piaţă extinsă, fără nici o campanie

promoţională, în speranţa ca informaţiile transmise de la un consumator la altul, prin viu grai, vor

fi favorabile şi vor susţine noul serviciu. Companiile mari îşi lansează, de regulă, serviciile prin

ample campanii de publicitate, activităţi coordonate de promovare şi o distribuţie intensivă.

1.5. Programe de marketing destinate lansării unui nou serviciu sau

produs

17

Programul de marketing este instrumentul prin care se asigură coordonarea eforturilor

întreprinderii, de a utiliza cu maximă eficiență resursele de care dispune în vederea obținerii unor

rezultate cât mai bune, prin mărirea eficacității cercetărilor de piață, simultan cu amplificarea

rentabilității și a satisfacerii nevoilor de consum ale membrilor societății25. El reflectă nivelul la

care dorește să ajungă întreprinderea, dar și modalitățile de atingere a acestuia, într-o anumită

perioadă de timp.

Orice program de marketing consemnează în scris strategia de marketing a perioadei la

care se referă, acțiunile ce se întreprind pentru înfăptuirea ei și coordonarea lor în timp. El

constituie modalitatea concretă ce o are la dispoziție întreprinderea de executare și control a

fiecărei acțiuni de marketing, de asigurare a conducerii factorilor implicați în realizarea lor, de

pregătire a elaborării deciziilor, deoarece permite explorarea alternativelor, evaluarea acțiunilor,

selectarea și utilizarea metodelor specifice, pregătind astfel și execuția concretă a deciziilor

adoptate. Reflectând anticiparea, formalizarea și corelarea deciziilor, programul de marketing

reprezintă elementul esențial al strategiei de piață, instrumentul prin care: se înfăptuiesc

obiectivele de piață, se alocă eficient resursele necesare înfăptuirii acțiunilor, se pregătesc

condițiile aplicării deciziilor adoptate și se asigură comunicarea în interiorul întreprinderii.

De aceea, pentru orice întreprindere, programul de marketing este vital, întrucât

activitatea de marketing nu se poate desfășura la întâmplare, ea trebuie ordonată și coordonată cu

celelalte activități, cu resursele întreprinderii și cu condițiile pieții. Prin urmare elaborarea și

realizarea unui program de marketing este o activitate complexă ce implică efortul conjugat al

mai multor colective.

Programul trebuie sa fie dataliat, pentru a permite implementarea strategiilor de acțiune,

cuprinzând atât responsabilitățile de execuție repartizate pe colective și persoane cât și procedura

clară de execuție.

Cei mai importanți factori care contribuie la perimarea programului de marketing sunt:

dinamismul pieții, modificarea psihologiei consumatorului, care afectează distribuția,

publicitatea, promovarea vânzărilor, structura consumatorilor etc., modificări ale mediului

ambiant și mai ales ale factorilor necontrolabili.

Caracterul elastic al programului trebuie să permită modificarea lui în concordanță cu

schimbările ce apar în condițiile pieții, dar acesta nu trebuie să greveze asupra naturii și orientării

25 http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/12.htm, ultima accesare 15.04.2015.18

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/12.htm

întregului program. Pe de altă parte, corectarea unei părți a programului nu trebuie să îngreuneze

efectuarea lui.

Pentru a se asigura eficiența programului de marketing, trebuie să se respecte câteva

condiții26 :

- definirea precisă a obiectivelor de marketing;

- asigurarea stabilității pe un interval de timp;

- coordonarea structurii marketingului;

- organizarea cooperării dintre subdiviziunile ce realizează obiectivele

marketingului;

- corelarea componentelor în funcție de termenele vizate;

- conturarea piețelor și a scopurilor urmărite pe fiecare piață;

- asigurarea competitivității pe termen lung.

Programul de marketing detaliat pe termen scurt, este parte a planului tactic sau

operațional al organizației și de regulă include27:

strategia globală a organizației;

locul și rolul strategiei de marketing în cadrul strategiei globale;

concluziile analizei situaționale și măsurile ce se impun;

prognozarea procesului managerial al marketingului;

influența pe termen lung și mediu a factorilor de mediu;

scopurile activității de marketing și căile de atingere a acestora;

necesitatea organizării și perfecționării activității de marketing;

pregătirea și perfecționarea echipei manageriale și a întregului personal pentru

însușirea orientării de marketing;

cercetarea-dezvoltarea unor noi produse și stabilirea direcțiilor activității

investiționale;

măsurile de promovare a vânzărilor și a publicității;

studierea comportamentului consumatorului și elaborarea previziunilor;

coordonatele politicii de marketing cu accent pe cei 4P.

În functie de specificul activității organizației și a conjuncturii în care aceasta activează,

programul de marketing poate include și alte aspecte sau nu pe toate cele enumerate, echipa

26 Kotler Philip, Op. cit., p. 503. 27 Enache Elena (coord), Op. cit., p. 159.

19

managerială a compartimentului/departamentului de marketing fiind singura în măsură să

stabileasca conținutul concret a programului său de marketing.

Inițial, mix-ul de marketing al serviciilor consta în cei patru P și anume: produs, plasare,

promovare și preț. Dar, pe parcurs aceste elemente nu au mai putut oferi o imagine suficient de

cuprinzătoare odată cu diversificarea gamei de servicii și astfel, specialiștii în marketing, Booms

și Bitner au introdus alți trei termeni.

Poate aceste șapte elemente trebuie combinate într-un mix. Ca la o reţetă, un ingredient nu

se înlocuieşte cu altul; fiecare dintre ele trebuie adăugat în cantităţile corecte şi la timpul potrivit,

pentru ca mixul să aibă succes în satisfacerea consumatorului.

Fiecare organizaţie va tinde să abordeze mixul în stilul propriu. De aceea, nu există două

firme care să urmeze exact aceeaşi abordare de marketing. Este una din caracteristicile care

disting marketingul de alte discipline ale afacerilor, cum ar fi contabilitatea sau dreptul comercial.

Produsul trebuie să îndeplinească sarcina pe care o doresc consumatorii-ţintă, trebuie să

funcţioneze şi să fie ceea ce consumatorii se aşteaptă să primească.

Plasarea presupune faptul că produsul trebuie să fie disponibil în orice loc de unde

grupul-ţintă de clienţi ai firmei îl poate cumpăra mai uşor. Poate fi luat de la un magazin de pe o

stradă principală, poate fi expediat prin poştă, selectat dintr-un catalog sau procurat cu un cupon

din revistă, sau poate fi chiar livrat la domiciliu.

Prin promovare înțelegem reclama, relaţiile publice, promovarea vânzărilor, vânzarea

personală şi toate celelalte instrumente de comunicare trebuie să transmită mesajul organizaţiei

într-un mod potrivit cu ceea ce vrea să audă un anumit grup de consumatori şi clienţi. O pot face

în stil informativ sau făcând apel la sentimente.

Prețul. Produsul trebuie să fie privit mereu ca reprezentând un bun echivalent pentru banii

plătiţi. Asta nu înseamnă neapărat că trebuie să fie cel mai ieftin de pe piaţă. Una din doctrinele

principale ale conceptului de marketing spune că, de obicei, clienţii sunt dispuşi să plătească

puţin mai mult pentru ceva ce li se potriveşte cu adevărat.

Personalul. Practic, toate serviciile depind de persoanele care le prestează. Adesea, ele au

de-a face direct cu consumatorul; de exemplu, echipa de chelneri dintr-un restaurant formează o

parte crucială a „experienţei totale"; pentru consumatori, într-un fel, chelnerul este parte a

produsului cumpărat.

Procesul. De obicei, serviciile sunt prestate în prezenţa consumatorului. De aceea,

procesul prin care se livrează serviciul face parte - la rândul lui — din produsul pe care îl plăteşte

20

consumatorul. De exemplu, e o mare diferenţă între o masă cu tacâmuri de argint într-un

restaurant de lux şi un hamburger cumpărat de la fast-food.

Un consumator care caută un serviciu rapid va prefera fast-food-ul; un consumator care

vrea să petreacă o seară înoraş poate prefera procedura mai lentă dintr-un restaurant.

Proba fizică. Aproape toate serviciile conţin unele elemente fizice. De exemplu, meniul la

un restaurant e un lucru fizic, chiar dacă cea mai mare parte a notei de plată se referă la

elementele intangibile ale serviciului (decorul, atmosfera, chelnerii, chiar şi spălătoriide vase).

Similar, un salon de coafură oferă servicii complete pentru îngrijirea părului; chiar şi o companie

de asigurări pune la dispoziţie documentaţie ilustrată, pentru poliţele vândute.

Aceștia sunt cei care, de-a lungul timpului, au acumulat un aport covărșitor în

diferențierea față de competiție. Accesul rapid la majoritatea tipurilor de informații necesare în

business, cultura managerială care a indus automat viziunea holistică asupra tuturor proceselor

individuale ale afacerii, au modelat automat și comportamentul de achiziție al clientului.

CAP. II. STUDIU DE CAZ: SC CRISMAD INTER SERV SRL

2.1. Descrierea firmei SC CRISMAD INTER SERV SRL

SC CRISMAD INTER SERV SRL a fost înfiinţată în anul 2012 de către Şchiopu

Cristinel prin subscrierea unui capital social.

21

Societatea este înmatriculată la Oficiul Registrului Comerţului cu numărul

J29P737/14.05.2012, având cod de înregistrare fiscală 30188357. Durata de funcţionare a

societăţii este nelimitată.

Obiectul principal de activitate îl reprezintă comerţul cu amănuntul al produselor

alimentare şi nealimentare, dar şi prestarea de servicii.

Sediul social principal al SC CRISMAD INTER SERV SRL este în comuna Târguşorul

Vechi, strada Principală, numărul 315.

Firma îşi desfăşoară activitatea şi la un punct de lucru aflat în Ploieşti, strada Tazlău,

numărul 58.

2.2. Structura organizatorică a SC CRISMAD INTER SERV SRL

Organigrama este cel mai utilizat document organizatoric şi la nivelul IMM- rilor, cu o

frecvenţă sporită în firmele mai mari. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat

pentru descrierea structurii organizatorice a unei firme. Ea poate fi definită ca reprezentarea

grafică a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice.

SC CRISMAD INTER SERV SRL este o societate de dimensiuni mici, cu un număr de 4

angajaţi şi un administrator.

Administratorul este cel care coordonează activitatea celor trei lucrători comerciali şi a

barmanului care îşi desfăşoară activitatea în cadrul firmei.

2.3. Analiza mediului de afaceri al SC CRISMAD INTER SERV SRL

În desfăşurarea activităţii sale întreprinderea însăşi se constituie în purtător de nevoi,

pentru satisfacerea cărora apelează la resurse materiale, financiare şi umane. Totodată, ea este

furnizoare de produse (servicii) pentru satisfacerea nevoilor unor agenţi economici.

Micromediul include factorii şi forţele cu acţiune imediată asupra întreprinderii, care

influenţează direct succesul activităţii desfăşurate şi asupra cărora şi întreprinderea îşi exercită

controlul într-o măsură mai mică sau mai mare: întreprinderea însăşi, furnizorii, intermediarii,

concurenţii şi publicul.

Furnizorii reprezintă o forţă de influenţă prin preţurile practicate, calitatea oferită şi

promptitudine - şi putem spune că din acest punct de vedere furnizorii din România reprezintă o 22

mare problemă, multe întreprinderi fiind nevoite să trateze cu mai mulţi furnizori. Atunci când

furnizorii intră în competiţie pentru client, se vor strădui să prezinte cât mai multă credibilitate şi

să-şi menţină preţurile la un nivel cât mai scăzut pentru a atrage cât mai mulţi clienţi.

Alegerea tuturor furnizorilor de marfuri se datorează preţului, calităţii, raportului calitate-

preţ, toate acestea îmbinate cu condiţiile de plată. Relaţiile cu furnizorii de produse sunt de lungă

durată. Lucrul acesta se datorează seriozităţii acestora, a condiţiilor convenabile de plată şi de

livrare, dar în special păstrării unui standard înalt de calitate.

Ei se împart în trei mari categorii:

- furnizori de bunuri materiale (materii prime, materiale, echipamente etc.), asigură

elementele de bază fără de care produsle întreprinderii nu pot să fie realizate astfel încât

să satisfcă nevoile clienţilor;

- prestatori de servicii, importanţi pentru că ei asigură realizarea unei game largi de

servicii necesare îndeplinirii obiectului de activitate al întreprinderii (de exemplu,

consultanţă de marketing, servicii bancare, audit financiar etc.);

- furnizori de forţă de muncă se constituie în factori de mediu, cu influenţă

importantă în activitatea oricărei întreprinderi, datorită rolului factorului uman în procesul

muncii. În sfera acestor furnizori se cuprind, în principal, unităţile de învăţământ (pentru

economişti şi Academia de Studii Economice Bucureşti), oficiile de forţă de muncă, precum şi

persoanele aflate în căutarea unor locuri de muncă.

Principalii furnizori de mărfuri sunt: S.C. Pradis SRL, Coca Cola România, Total Aqua,

Fradis Man, A.M.P Invest, SC B&B SRL, SC Transilvania Import-Export SRL, SC Uranus SRL,

SC Devero Impex SRL.

Societatea mai achiziţionează produse, atât alimentare cât şi nealimentare, din cadrul

lanţurilor de hypermarket existente pe piaţă cum ar fi Metro, Selgros, Real, Carrefour.

Clienţii reprezintă o forţă de influenţă a competitivităţii pentru că pot determina reducerea

preţurilor, pot solicita o calitate sporită sau mai multe servicii post-vânzare şi prin aceasta pot

influenţa piaţa unui produs.

În primul rând, clienţii influenţează pozitiv activitatea unei întreprinderi atât timp cât

cumpără produsele acesteia şi nu pe cele ale concurenţei. Cu cât clienţii cumpără mai mult de la o

societate, cu atât va creşte profitul acesteia.

23

Clienţii SC CRISMAD INTER SERV SRL sunt formaţi în mare majoritate de

consumatori inividuali, firma beneficiind de un vad comercial dezvoltat. Societatea are o vânzare

destul de bună atât pe perioada verii, cât şi în sezonul rece.

Concurenţii reprezintă o altă componentă de bază a micromediului întreprinderii. Ei sunt

nelipsiţi din cadrul unui mediu economic cu adevărat concurenţial, specific unei veritabile

economii de piaţă. Competitorii se deosebesc între ei prin rolul pe care-l joacă în raporturile cu

clienţii, atitudinea faţă de noutăţi, de modificările pieţei, de mijloacele promoţionale utilizate etc.

Analiza concurenţei are în vedere, în principal, tipul (directă sau indirectă) şi mărimea acesteia.

Ameninţarea asupra societăţii apare atunci când clienţii renunţă să mai facă afaceri cu

acesta şi se îndreaptă spre conurenţii existenţi pe piaţă. Prin urmare, societatea trebuie să dezvolte

strategii de atragere, păstrare şi chiar câştigare a clienţilor. Principalii concurenţi sunt perfoanele

fizice care locuiesc în vecinătatea societăţii care comercializează produse similare.

Organismele publice, respectiv agenții de micromediu care manifestă un interes efectiv

sau potențial față de firmă, sau care influențează capacitatea unei firme de a-și atinge obiectivele.

Principalele organisme publice locale cu care intră în contact întreprinderea sunt Administrația

Financiară, Direcția de Sănătate, Inspectoratul Teritorial de Muncă, AJOFM (asigurarea forței de

muncă și șomaj).

Alte organisme care ar putea influența firma ar fi televiziunile ce ar avea un impact

pozitiv asupra comportamentului de cumpărare, dar nu se implică. Presa scrisă din domeniu nu

este practic citită.

Simpla prezenţă pe piaţă a unei întreprinderii determină un contact permanent ale acesteia

cu micromediul. Organizaţia intră într-un ansamblu de relaţii, prin intermediul cărora îşi

proiectează şi apoi finalizează activitatea economică. Este vorba, într-o primă fază, de

achiziţionarea de mărfuri şi servicii, de asigurarea necesarului de resurse financiare umane şi

materiale, iar într-o altă fază, de comercializarea produselor sale către publicul-ţintă. Aceste

relaţii care au loc între întreprindere şi componentele micromediului său, reprezintă, prin rolul şi

conţinutul lor, relaţii de piaţă. Ele sunt relaţii de colaborare ce se stabilesc între întreprindere şi

furnizorii şi/sau clienţii săi. În cadrul micromediului, însă, întreprinderea se află şi în relaţii de

concurenţă cu alte firme (având sau nu un profil similar) şi, deci, îşi dispută pe de o parte aceleaşi

surse de aproviziona (concurenţă la nivelul furnizorilor) şi pe de altă parte consumatorii potenţiali

(concurenţă la nivelul pieţei de desfacere). Relaţiile de piaţă ale întreprinderii au drept obiect

24

principal vânzarea - cumpărarea de bunuri materiale şi/sau servicii, atragerea de resurse

financiare suplimentare, angajarea de forţă de muncă.

Analiza macromediului SC CRISMAD INTER SERV SRL

Macromediul întreprinderii cuprinde forțele externe care acționează asupra întreprinderii

și a micromediului sau stimulând sau frânând activitatea desfășurată de aceasta. Aceste forte sunt

grupate în mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul politic și juridic,

mediul socio-cultural și mediul natural. Acești factori exercită în permanență o influență mai

mică sau mai mare asupra activității întreprinderii, aflându-se în permanentă schimbare. Toate

firmele sunt conștiente de acest lucru dar nu toate sunt la fel de eficiente în monitorizarea

mediului extern, a tendințelor factorilor de mediu și în adaptarea activităților desfășurate în

consecință.

Mediul demografic cuprinde populația din zona de activitate a întreprinderii, prezentând

interes atât ca piața a forței de muncă cât și ca piața de desfacere pentru bunuri și servicii.

Societatea este interesată de mai multe aspecte demografice: numărul populației din zona

de interes, structura populației după sex și vârstă, structura familiei, densitatea, mobilitatea

populației, speranța de viață, repartiția populației în mediul urban și rural, etnia, religia, educația

etc. Fiind un magazin de proximitate numărul populatiei este reprezentat în mare parte de

locuitorii zonei în care își are cele două puncte de activitate. Produsele comercializate sunt

destinate atât tinerilor cât și persoanelor în vârstă, atât pentru femei cât și bărbați. Într-o mare

măsură activitatea de cumparare în cadrul SC CRISMAD INTER SERV SRL este influențată de

speranța de viață a locuitorilor și de educația acestora.

Aceste atribuite sunt utilizate de firmă în determinarea dimensiunilor potențiale, în

elaborarea de estimări privind evoluția cererii de produse și servicii, în stabilirea celui mai

potrivit mix pentru piața respectivă. Atributele demografice pot furniza indicii clare asupra

sructurii gamei de produse, asupra prețurilor pe care consumatorii sunt dispuși să le plătească

pentru aceste produse, asupra modalităților optime de distribuire a lor și a celor mai potrivite

acțiuni promoționale.

Mediul economic cuprinde totalitatea factorilor din economie care influențează

capacitatea întreprinderii de a concura în domeniul său de activitate, dar și posibiltatea și

disponibilitatea consumatorilor de a cumpăra diverse bunuri și servicii. Între factorii care

influențează puterea de cumparare se numără veniturile curente, veniturile disponibile, prețurile,

tendința spre economii sau consum și politica de credite.

25

Mediul tehnologic are un rol important în atingerea scopurilor și obiectivelor propuse.

Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor trebuințe ale consumatorilor și în

cazul firmei SC CRISMAD INTER SERV SRL având ca obiect de activitate vânzarea cu

amănuntul a produselor alimentare și nealimentare influențează deciziie de marketing referitoare

la noi produse și servicii, ambalare, promovare excluzând distribuția pentru că principalii clienți

ai firmei sunt consumatorii individuali care se deplasează la locul de vânzare neexistand serviciu

specific de livrare a produselor la domiciliul clienților.

Mediul politic și juridic este format din structurile sociale ale societății, forțele politice ce

acționează și de raporturile stabilite între acestea. Toate acestea determină un climat politic stabil

sau mai puțin stabil cu influențe directe asupra mediului de afaceri dintr-o țară, ca și gradul de

intervenție a statului în economie și atitudinea generală a administrației față de viața economică a

societății.

Mediul juridic cuprinde ansamblul normelor juridice și actelor normative care

reglementază desfășurarea activităților comerciale a întreprinderii. La modul cel mai general,

legislația comercială poate fi împărțită în trei mari grupe de legi:

Legi destinate reglementării concurenței de piață (protejarea întreprinzătorilor contra

concurenței neloiale, prețurilor discriminatorii etc.);

Legi pentru protecția consumatorilor (garantarea siguranței produselor utilizate,

protecția impotriva practicilor comerciale înșelatoare etc.);

Legi de interes general pentru societate (reducerea poluării mediului, conservarea

unor resurse, creșterea calității vieții etc).

Mediul socio-cultural include instituțiile și factorii care definesc o societate, conferindu-i

un sistem propriu de valori, de tradiții, norme și obiceiuri ce generează un anumit comportament

etic, moral și cultural pentru membrii sai.

Mediul natural face parte din cadrul general în care întreprinderea își desfășoară

activitatea, exercitând asupra acesteia unele constrângeri sau oferindu-i anumite oportunități.

Prețul produselor este influențat de costul materiilor prime, al energiei și în ultimul timp de

cheltuielile pentru reducerea poluării.

Monitorizarea tuturor factorilor de micromediu și macromediu de către SC CRISMAD

INTER SERV SRL se face continuu, fiecare componentă a mediului de marketing nefiind ruptă

din context ci urmărită în interdependență cu toți ceilalți factori. Urmărirea evoluțiilor și

tendințelor mediului de marketing este o sarcină dificilă, deoarece orice manager știe că o

26

schimbare majoră a oricărui factor amintit poate avea un impact major asupra obiectivelor și

planurilor de marketing.

2.4. Analiza S.W.O.T. a activității firmei SC CRISMAD INTER SERV

SRL

În economia modernă, firmele reprezintă “forța motrică” a progresului, a dezvoltării, sunt

cele ce asigură necesarul de supraviețuire al societății. Studiind firmele, evidențiem polarizarea

acestora în două categorii: unele care obțin succese apreciabile, prosperă și se dezvoltă constant,

iar altele care se luptă cu greu pentru supraviețuire sau înregistrează performanțe economico-

financiare modeste.

Examinarea factorilor care determina succesul sau eșecul unei firme (afaceri), a

determinat crearea unor metodologii specifice de analiză și diagnosticare a activității firmei

(afacerii). Managementul strategic este procesul prin care o firmă poate obține efecte

materializate în creșterea semnificativă a performanțelor sale, în consolidarea poziției sale pe

piață și anume prin elaborarea, implementarea și controlul strategiei firmei în vederea realizării

misiunii asumate și asigurării avantajului competitiv.

Managementului strategic îi este specific, în esență, analiza continuă, pe de o parte, a

mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia, pe

de altă parte, a situației interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face față schimbărilor.

Metoda de analiză a mediului, a competitivității și a firmei pe care o prezint în continuare,

e analiza SWOT.

Analiza SWOT ofera o radiografie completă asupra stării actuale a organizației. Diagnoza

mediilor intern și extern cu oportunitățile și limitele existente, constituie punctul de plecare în

ameliorarea activității. În formularea concluziilor analizei strategice a competențelor

organizaționale, poate fi utilizat un instrument recunoscut, dar, din păcate, insuficient practicat în

organizațiile românești: matricea S.W.O.T. Matricea S.W.O.T. este un model care se construiește

în urma analizei mediului intern și extern al organizației, urmărind punctele forte (strengths) și

cele slabe (weaknesses) pentru situația internă, respectiv oportunitățile (opportunities) și

constrângerile sau amenințările (threats) din mediu. Punctele forte (S) sunt elemente pe care

firma le realizează la un nivel superior în comparație cu alte firme, având un avantaj concurențial

în fața acestora. Punctele slabe (W) sunt considerate elemente pe care firma le realizează la un

27

nivel de performanțe inferior competitorilor. Acestea reprezintă dezavantajele pe care le are firma

în fața concurenței. Precizarea punctelor tari și slabe nu trebuie să conducă la ideea că neapărat

firma este nevoită să înlăture slabiciunile, dar nici că deținerea a numeroase puncte forte este un

titlu de glorie. Din mediul intern vor fi analizate în special aspectele legate de resursele financiare

disponibile, capacitatea comercială, posedarea unui potențial productiv inovativ ridicat,

posibilitatea de a conduce într-o manieră vizionară, cu salariați implicați și într-o organizare

dinamică.

Mediul extern este caracterizat din perspectiva oportunităților și amenințărilor prezente în

jurul organizației. Oportunitățile (O) sunt șansele oferite de mediul firmei, ocazii sau situații

favorabile care pot crea avantaje semnificative pentru firmă. Amenințările (T) sunt factori

negativi care pot afecta activitățile firmei, fiind concretizate în evenimente nefavorabile ce pot

provoca pagube și prejudicii. Prin alăturarea celor două evenimente se poate determina gradul de

atractivitate a unei anumite activități. Ideal este să existe oportunități majore și amenințări reduse,

în timp ce situația cea mai nefavorabilă este aceea în care oportunitățile sunt puține, în schimb

amenințările sunt numeroase. Din mediul extern vor fi surprinse aspectele legislative,

caracteristicile pieței, existența cererii pentru produsele/serviciile oferite, intrarea a noi

competitori, puterea concurenței existente etc.

Din punct de vedere al mediului extern, acesta este specific fiecărei organizații și este

influențat de o serie de factori din care amintim: mărimea profitului, de ponderea organizației în

piață, politica promovată de organizatie.

Etapele care sunt parcurse pentru realizarea matricei S.W.O.T. sunt:

Analiza mediului intern;

Selectarea principalelor puncte forte și slabe identificate;

Analiza mediului extern, selectarea principalelor oportunități și amenințări;

Combinarea diferitelor elemente pe cele două dimensiuni (intern și extern) și

găsirea acelor alternative decizionale care pot micșora riscurile întâlnite în activitatea firmei.

Din analiza efectuată asupra SC CRISMAD INTER SERV SRL se pot identifica

următoarele puncte tari de care se va ține cont în scopul îmbunătățirii activității:

Viteza de rotație a stocurilor a înregistrat o creștere față de anii precedenți;

Societatea oferă o gamă diversificată de produse atât alimentare, cât și

nealimentare;

28

Societatea nu prezintă un grad mare de apartenență față de un client sau un grup

de clienți;

Aspect comercial modern, plăcut;

Prețuri de achiziție ce permit o marjă comercială decentă;

Societatea dispune de personal calificat, în mare parte meținându-se personalul

vechi angajat odată cu deschiderea firmei;

Achiziționarea mai multor mărci de produse pentru acoperirea mai multor

segmente de consumatori (venituri mici, mari și peste medie);

Au fost identificate de asemenea și unele puncte slabe, care pot avea efecte negative

asupra creșterii performanțelor firmei:

Creșterea destul de mică a profitului în ultimul an, situație ce poate fi pusă pe

seama investițiilor mai mari de modernizare, a căror rezultate nu sunt vizibile pe termen scurt;

Cota de piață diferențiată pe categorii de produse;

Nesatisfacerea completă a cererii existente pe piață;

Resursele financiare insuficiente;

Relații slabe cu unii dintre furnizori.

Odată identificate, s-a impus luarea unor măsuri rapide și eficiente, menite să relanseze

firma. În funcție de posibilitățile firmei, aceasta a optat în cadrul dezvoltării activității interne

pentru extinderea spațiului de desfacere și renunțarea la acei furnizori cu care nu există relații

favorabile datorate prestării unor servicii mediocre.

Dată fiind situația financiar-patrimonială a întreprinderii și contextul economic, politic și

social în care își desfășoară activitatea, aceasta beneficiază de anumite oportunități în vederea

creșterii performanțelor actuale.

Găsirea unor noi surse de aprovizionare cu materii prime mai ieftine;

Lărgirea pieței de desfacere;

Lărgirea gamei sortimentale;

Un interes crescut al investitorilor naționali și străini în România.

Pentru a beneficia de oportunitățile prezentate și pentru a realiza creșterea performanțelor,

firma trebuie să țină cont și de anumite amenințări cărora trebuie să le facă față.

o Concurența autohtonă puternică;

o Vulnerabilitatea firmei la recesiunea economică;

o Schimbarea necesităților și gusturilor clienților;

29

o Apariția de noi competitori pe piață;

o Apariția hypermarket-urilor;

o Modificări ale mediului natural;

o Diversificarea ofertei firmelor concurente;

o Reducerea puterii de cumpărare a populației;

În urma analizei, pe baza datelor obținute de firmă, consider că ar fi cazul unor schimbări

în cadrul acesteia. Astfel, pentru o cât mai bună desfășurare a activității de desfacere se

recomandă pe cât posibil să se înlăture relațiile slabe pe care le are cu unii dintre furnizori și chiar

aprovizionarea cu marfă, mai ales fructe și legume, de la producători individuali ale căror

produse sunt mult mai calitative față de produsele altor furnizori, unele dintre ele fiind aduse din

import.

De asemenea, se recomandă să se profite de oportunitățile oferite prin diversificarea

sortimentului de măfuri prin deschiderea unor noi puncte de lucru specializate, unul de

carmangerie iar altul de produse de cofetarie și patiserie, mai ales că in zonă nu există

deocamdată alte societăți cu care ar putea concura în aceste două domenii de activitate.

Pentru a evita eventuale pierderi datorită amenințărilor existente, mai ales cele ale

concurenței trebuie în continuare să atragă clientela printr-un nivel calitativ superior și

diversificat al mărfurilor în raport cu prețul acestora, astfel înregistrând de la an la an o creștere și

mai mare a vitezei de rotație a stocurilor.

2.5. Analiza economico-financiară a SC CRISMAD INTER SERV SRL

Analiza economico-financiară este un proces complex de cunoaștere a stării economico-

financiare a unui agent economic, în condiții concrete de timp și loc, folosind metode adecvate și

indicatori specifici în vederea individualizării și dimensionării factorilor și cauzelor cu acțiune

pozitivă sau negativă, care au determinat o anumită condiție economico-financiară. În continuare

sunt prezentați principalii indicatori economico-financiari și variatia acestora pe parcursul a trei

ani.

Indicatorii de lichiditate

Indicatorul lichidităţii curente (ILC) se calculează ca raport între activele curente (AC) şi

datoriile pe termen scurt, valoarea recomandat acceptată fiind Indicatorul lichidităţii curente

30

determinat în limite acceptabile oferă garanţia acoperirii datoriilor curente din activele curente

fapt pentru care ne este cunoscut şi sub denumirea de indicatorul capitalului circulant.

Variaţia indicatorilor economici utilizaţi pentru calculul indicatorilor de lichiditate curentă

şi lichiditate imediată înregistraţi de SC CRISMAD INTER SERV SRL în perioada 2012-2014

sunt prezentaţi în tabelele 1 respectiv 3, iar în tabelele 2 şi 4 alături de graficele 3 şi 4 este

prezentată variaţia acestor indicatori.

Tabelul nr. 2.1 Indicatori economici necesari pentru calculul indicatorului lichidităţii

curente în cadrul SC CRISMAD INTER SERV SRL

Anul 2012 2013 2014

Active curente 64036 lei 110069 lei 77061 lei

Datorii curente 127758 lei 83028 lei 117244 lei

Sursa: Bilanţurile contabile ale SC CRISMAD INTER SERV SRL

Tabelul nr. 2.2 Evoluţia indicatorului lichidităţii curente înregistrat la SC CRISMAD

INTER SERV SRL în perioada 2012-2014

INDICATORUL LICHIDITATII CURENTE

ANUL 2012 ANUL 2013 ANUL 2014

0.5 % 1.32 % 0.65 %

În anul 2013 s-au înregistrat valorile cele mai favorabile apropiindu-se de valoarea

recomandat acceptată, acesta fiind 2, pe când în anii 2012 si 2014 valorile au fost cu mult sub

valoarea normală respectiv 0.5 si 0.65.

Indicatorul lichidității imediate este un indicator economico-financiar de lichiditate care

arată capacitatea societății de a-și achita imediat datoriile. Se calculează ca raport dintre diferența

activelor curente și stocuri și datoriile curente.

Tabelul nr. 2.3 Indicatori economici utilizați pentru calculul indicatorului lichidității

imediate înregistrați în cadrul SC CRISMAD INTER SERV SRL

Anul 2012 2013 2014

Active circulante 64036 lei 110069 lei 77061 lei

Stocuri 58807 lei 103763 lei 71827 lei31


Tabelul nr. 2.4. Evoluția indicatorului lichidității imediate înregistrat în cadrul SC

CRISMAD INTER SERV SRL

INDICATORUL LICHIDITATII IMEDIATE


0.04% 0.07% 0.04%

Acest indicator, cu valori permanente sub 1, arată că situația financiară a firmei nu îi

permite să acopere datoriile curente din disponibilități și că, în general, are dificultăți în onorarea

datoriilor curente către furnizori la termenele scadente.

Indicatorii de risc

Indicatorul gradului de îndatorare - este un indicator care arată cât la sută este îndatorată

societatea în raport cu întregul capital, atât cel propriu cât și cel împrumutat.

Tabelul nr. 2.5 Indicatorii necesari pentru calculul indicatorului gradului de îndatorare

în cadrul SC CRISMAD INTER SERV SRL

Anul 2012 2013 2014

Capital împrumutat 127758 lei 83028 lei 117244 lei

Capital propriu -37743 lei 65712 lei -13284 lei

Gradul de îndatorare se calculează prin împărțirea datoriilor totale la activele totale și se

înmulțește cu 100.

Tabelul nr. 2.6 Evoluția indicatorului gradului de îndatorare înregistrat la SC CRISMAD INTER

SERV SRL în perioada 2012-2014

INDICATORUL GRADULUI DE INDATORARE


3.38 % 1.26 % 8.82 %

32

Societatea s-a menținut în anii 2012 și 2014 la valori acceptabile respectiv 3.38 % și 1.26

%, însă în anul 2014 valoarea indicatorului de îndatorare a ajuns la valori de 8.82%, îndatorare

care s-a realizat din dorința de a se extinde firma prin deschiderea unui nou bar.

Indicatorii de activitate

Viteza de rotație a stocurilor (rulaj stocuri) - arată influența stocurilor existente asupra

mișcării bilanțiere; o valoare ridicată a acesteia arată o situație favorabilă pentru agentul

economic. Trebuie făcută precizarea că datorită faptului că vânzările apar de-a lungul întregului

an în timp ce stocul se definește pentru o anumită dată, e recomandat să se utilizeze stocul mediu

(stocul inițial +stocul final/2). Viteza de rotație a stocurilor se calculează ca raport între costul

vânzărilor și stocul mediu.

Variația indicatorilor economici utilizați pentru calculul vitezei de rotație a stocurilor este

prezentată în tabelul 2.7.

Tabelul nr. 2.7 Indicatorii necesari pentru calculul vitezei de rotație a stocurilor în cadrul

SC CRISMAD INTER SERV SRL

Anul 2012 2013 2014


Active circulante nete -63722 lei 27041 lei -40183 lei

Datorii 97058 lei 200918 lei 144251 lei

Stocul mediu 58807 lei 103763 lei 71827 lei

Rotația stocurilor se calculează prin împărțirea cifrei de afaceri la stocuri.

Tabelul nr. 2.8 Evoluția indicatorului vitezei de rotație a stocurilor în cadrul SC

CRISMAD INTER SERV SRL

VITEZA DE ROTAȚIE A STOCURILOR

33


74 % 3 % 3.08 %

Viteza de rotație a cunoscut evoluții favorabile de-a lungul celor trei ani. În anul 2012

a înregistrat o valoare de 74, în anul 2013 o valoare de 3 iar în anul 2014 cea mai mare valoare

fiind înregistrată în anul 2014 de 3.08.

Viteza de rotație a creditelor - aproximează numărul de zile de creditare pe care entitatea

îl obține de la furnzorii săi. În mod ideal ar trebui să includă doar creditorii comerciali. Se

determină ca produs între raportul dintre sold mediu pe furnizor și achiziții de bunuri (fără

servicii) și 365 de zile.

Variația indicatorilor economici necesari pentru calculul vitezei de rotație a

creditelor este prezentată în tabelul nr. 2.9.

Tabelul nr. 2.9 Indicatori necesari pentru calculul vitezei de rotație a creditelor în cadrul

SC CRISMAD INTER SERV SRL

Anul 2012 2013 2014

Sold furnizori 460.83 lei 78978.59 lei 59679.40 lei


Active curente -63722 lei 27041 lei -40183 lei

Datorii plătite într-o perioadă mai

mare de un an97058 lei 200918 lei 144251 lei

Tabelul nr. 2.10 Evoluția indicatorului vitezei de rotație în cadrul SC CRISMAD INTER

SERV SRL

VITEZA DE ROTATIE A CREDITELOR


1.04 % 97 % 98.43 %

34

Viteza de rotație a creditelor în anul 2012 (1.04) a avut o valoare nesemnificativă,

urmând ca în anii 2013 (97) si 2014 (98.43) să aibă valori aproximativ egale.

Viteza de rotație a activelor imobilizate - evaluează eficacitatea managementului activelor

imobilizate prin examinarea valorii cifrei de afaceri generate de o anumită cantitate de active

imobilizate. Se calculează ca raport între cifra de afaceri și active imobilizate.

Variația indicatorilor utilizați pentru calcularea vitezei de rotație a activelor imobilizate

este prezentată în tabelul nr. 2.11.

Tabelul nr. 2.11 Indicatorii necesari pentru calcularea vitezei de rotație a activelor

imobilizate în cadrul SC CRISMAD INTER SERV SRL în perioada 2012-2014

Anul 2012 2013 2014

Cifra de afaceri 516954 lei 692080 lei 686695 lei

Active imobilizate 25979 lei 38671 lei 26899 lei

Tabelul nr. 2.12 Evoluția indicatorului vitezei de rotație a activelor imobilizate în cadrul

SC CRISMAD INTER SERV SRL în perioada 2012-2014

VITEZA DE ROTAȚIE A ACTIVELOR IMOBILIZATE


19.9% 17.89% 25.53%

În anul 2012 a avut o valoare de 19.9, scăzând ușor în anul 2013 și a înregistrat o creștere

în anul 2014 având valoarea de 25.53.

Viteza de rotație a activelor totale - evaluează eficacitatea managementului activelor

totale prin examinarea valorii cifrei de afaceri generate de o anumită cantitate de active totale. Se

calculează ca raport între cifra de afaceri și total active.

Variația indicatorilor necesari pentru calcularea vitezei de rotație a activelor totale este

prezentată în tabelul 2.13.

Tabelul nr. 2.13 Indicatorii necesari pentru calcularea indicatorului vitezei de rotație a

activelor totale în cadrul SC CRISMAD INTER SERV SRL în perioada 2012-2014

Anul 2012 2013 201435

Cifra de afaceri 516954 lei 692080 lei 686695 lei

Total active -37743 lei 65712 lei -13284 lei

Tabelul nr. 2.14 Evoluția indicatorului vitezei de rotație a activelor totale în cadrul SC

CRISMAD INTER SERV SRL în perioada 2012-2014

VITEZA DE ROTATIE A ACTIVELOR TOTALE


1.92 % 1.89 % 1.19 %

Viteza de rotație a activelor totale a înregistrat în anul 2012 valoarea de 1.96 %,

menținându-se și în anul 2013 aproximativ la aceeași valoare, dar în anul 2014 a scăzut la 1.19%.

Cifra de afaceri a SC CRISMAD INTER SERV SRL a cunoscut variații de-a lungul celor

trei ani, variații care sunt prezentate în tabelul 15.

Tabelul nr. 2.15 - Variația cifrei de afaceri în cadrul SC CRISMAD INTER SERV SRL

CIFRA DE AFACERI

2012 2013 2014

516954 lei 692080 lei 686695 lei

Cifra de afaceri a SC CRISMAD INTER SERV SRL a crescut în anul 2013 față de anul

2012 cu 33.9%, iar în anul 2013 s-a înregistrat o scădere cu 0.8% față de anul 2013.

Se poate aprecia în urma acestei analize că activitatea desfășurată de SC CRISMAD

INTER SERV SRL prezintă atât aspecte pozitive, precum creșterea vitezei de rotație a mărfurilor

față de anii anteriori, însă prezintă și o serie de aspecte negative care ar putea avea efecte nedorite

pe viitor, datorate gradului de îndatorare și imposibilității de plată la termen a facturilor scadente.

Se observă o mică scădere a cifrei de afaceri în anul 2014 față de anul 2013.

36

CAPITOLUL III. LANSAREA SC CRISMAD INTER SERV

SRL PE PIAŢĂ

3.1. Expunere introductivă

Odată cu criza s-a ajuns la scăderea nivelului de trai şi al puterii de cumpărare a celor

mai mulţi români, iar ieşitul la restaurant a devenit un lux pentru o mare majoritate din locuitorii

zonei. Astfe, intenţia este de a pune la dispoziţie populaţiei din Ploieşti un bar cu terasă.

37

Firma „SC CRISMAD INTER SERV SRL” are sediul în localitatea Ploieşti, strada

Tazlău, numărul 58. Obiectul de activitate este prestarea de servicii: servicii de restauraţie. Firma

este mai mult o afacere de familie, în firmă fiind implicaţi tot membrii familiei.

În anul 2012 am deschis firma „SC CRISMAD INTER SERV SRL”, care are ca obiect

de activitate comerţul cu amănuntul al produselor alimentare şi nealimentare, dar şi prestarea de

servicii, beneficiind de publicitate pe internet prin intermediul a câteva site-uri cunoscute de

publicitate, la radio, cât şi în presa scrisă. Dar, am observat că cea mai bună este eca faţă în faţă,

când omul este mulţumit de serviciile care i se pun la dispoziţie şi împărtăşeşte şi celo cunoscuţi

bucuria de a se afla printre clienţii firmei.

Asigurând servicii de servire excelente, la preţuri cu mult mai mici decât ale pieţei, în

timp ne-am format o clientelă numeroasa, atât din localitate cât şi din afara localităţii. De-a

lungul timpului clienţii noştrii s-au plâns de lipsa unei terase în zonă. Astfel, am hotărât să

deschidem un bar, care vara să pună la dispoziţia tinerilor şi o terasă unde să poată să se relaseze,

să vizioneze meciuri, etc..

Activitatea firmei va fi orientată spre căutarea continuă de noi căi de folosire a

resurselor umane, tehnologice şi financiare în vederea îmbunătăţirii modului de petrecere a

timpului liber.

3.2. Situaţia actuală

Faţă de barurile aglomerate din Ploieşti, „SC CRISMAD INTER SERV SRL” pune la

dispoziţia clienţilor un spaţiu, care are mese atât în interior, cât şi pe terasă. Barul este aerisit,

terasa este îngrădită de flori, zona este una cu arbuşti, unde te poţi bucura de natură.

Activând de trei ani pe piaţă, avem un atuu deoarece ne-am format o clientelă stabilă, deci

ne putem baza în primul rând pe clienţii actuali şi pe recomandările lor.

Analiza SWOT

Puncte tari:

relaţii bune cu clienţii actuali;

destinaţie renumită pe plan intern;

experienţă în domeniu;

cadru natural deosebit (aer puternic ozonat, mediu nepoluat);

cunoaşterea zonei face prezentarea firmei către clienţi mult mai uşoară;

38

Puncte slabe :

- momentan infrastructura în zonă este slab dezvoltată;

Oportunităţi:

zonă în plină dezvoltare;

existenţa unei cereri potenţiale ridicate;

slaba concurenţă.

Ameninţări:

lipsa turiştilor în zonă;

creşterea concurenţei.

3.3. Studiul mediului concurenţial şi al principalelor probleme

Încă de anul trecut am început să prospectăm piaţa şi am constat că în ceea ce priveşte

deschiderea unui nou local este foarte benefică pentru tinerii ploieşteni.

Firma „SC CRISMAD INTER SERV SRL” pune la dispoziţia clienţilor diverse activităţi

în weekend cum ar fi realizarea de shake-uri de către specialişti, tot felul de activităţi creative.

Clienţii noştrii vor fi toate persoanele dornice să-şi petreacă timpul liber într-un mod cât

mai plăcut şi util. Segmentul de bază căruia i se va adresa activitatea va fi compus din persoane

de toate vârstele. Totodată ne propunem abordarea unui segment de piaţă format din tinerii dar şi

adulţii din Ploieşti şi nu numai.

Considerăm că pot veni şi tineri din Bucureşti, care vor să se plimbe şi să se retragă din

aglomeraţia zilnică a capitalei pentru a se relaxa într-o zonă mai pitorească.

În zona Ploieştiului sunt foarte mulţi străini care vin atât cu afaceri, cât şi pentru relaxare.

Aceştia reprezintă un alt segment destul de important.

Factori care ar putea influenta afacerea

Factori socio-culturali - Fiecare familie, grup doreşte ca la un sfârşit de săptămână

epuizant să se relaxeze. În legatură cu serviciile oferite trebuie subliniat “efectul modei” care este

caracteristic pentru serviciile oferite; exemplu: mediatizarea fiecărui eveniment săptămânal care

are loc la bar.

Un alt punct forte cu privire la factorii socio-culturali este facilitarea performantă a

serviciilor oferite de noi, preţurile mai mici practicate fiind un avantaj pentru această afacere.

39

Factorii Politico- Legali existenţi determină un climat dificil pentru dezvoltarea rapidă a

afacerii. Birocraţia costituie un obstacol principal în obţinerea tuturor avizelor şi autorizaţiilor,

fapt care ar putea conduce la întârzierea începerii afacerii. Instabilitatea mediului politic atrage

după sine riscuri mari în ceea ce priveşte evoluţia mediului economic viitor.

Aceste riscuri îşi vor pune amprenta pe capacitatea de previzionare a firmei. Firma va

trebui să-şi sporească efortul financiar pentu a se proteja de eventualele turbulenţe generate.

Sistemul de taxe şi impozite îngreunează expansiunea firmei, răpind cea mai mare parte a

fondurilor care, altfel, ar fi fost folosite pentru dezvoltarea de noi servicii şi campanii de

promovare.

3.4. Obiective de marketing

Obiectivele generale pe care ni le propunem sunt:

o crearea notorietății;

o obținerea poziției superioare (lider de piață);

o creșterea volumului de vânzări;

o creșterea veniturilor;

o amortizarea investiţiei în termen de 6 luni;

o obţinerea de profit şi reinvestirea lui în termen de 12 luni.

Printre obiectivele cantitative se numără:

cotă de piaţă de 70%;

- 20% în primele trei luni;

- 50% în următoarele două luni.

obţinerea unei rate a profitului de 50% ;

gradul de acoperire a pieţei de 80%.

Și obiective calitative:

atragerea cât mai multor segmente de consumatori de pe piaţă;

acordarea în continuare de servicii de calitate superioară;

3.5. Strategia de marketing

Strategia de produs 40

Serviciile pe care dorim să le oferim vor fi de cea mai bună calitate deoarece avem

personal foarte bine pregătit. Ca un avantaj al serviciului față de concurență vom oferi câte un

produs din partea casei.

Strategia de preț

Politicile de preţ duse de către firmă vor fi: preţul orientat către concurenţi şi preţul

orientat către cerere.

Strategia preţului orientat către cerere – cei care vor consuma peste 100 lei vor beneficia

de o reducere de 10%.

Strategia preţului orientat către concurenţi - concurenții noștrii practică prețuri cu 10%

mai mari în weekend, noi practicăm prețuri mai mici cu 10 %.

Strategia de promovare

Ca mod de promovare ne-am orientat către reclama prin:

-anunțuri publicitare în ziarele locale, la radiourile și televiziunile locale.

Anunțul cu privire la promovarea barului și a serviciilor apărute va fi publicat în ziarele

locale: Monitorul de Ploiești și Realitatea ploieșteană.

Anunțul va fi tipărit în ziarul Monitorul de Ploiești pe prima pagină în fiecare zi timp de 3

luni începând cu data de 01.07.2015. Costul publicării acestui anunț este de 500 lei pe lună.

În Realitatea ploieșteană anunțul va apărea pe ultima pagină începând cu data de

01.07.2015. Costul publicării acestui anunț eset de 300 lei pe lună.

- anunțuri la posturile de radio locale;

Am realizat un spot publicitar de 30 de secunde. Costul cu realizarea acestui spot a fost de

200 lei și va fi difuzat după cum urmează:

- la radio Infinit în intervalul orar 8-12 vor fi patru audiții în calupul de publicitate difuzat

după emisiunile informative. Spotul se va mai difuza și în intervalul orar 18-22 de 8 ori, de patru

ori în calupul de publicitate difuzat după emisiunile informative și de patru ori în următoarele

calupuri publicitare. Spotul va fi difuzat timp de 3 luni începând cu data de 01.07.2015 și va costa

300 lei pe lună.

- la radio Etalon în intervalul orar 6-12 vor fi patru audiții în calupul de publicitate difuzat

după emisiunile informative. Spotul se va mai difuza și în intervalul orar 15-22 de 8 ori, de patru

ori în calupul de publicitate difuzat după emisiunile informative și de patru ori în următoarele

calupuri publicitare. Spotul va fi difuzat timp de 3 luni începând cu data de 01.07.2015 și va costa

250 lei pe lună.

41

- la radio Kiss Fm Ploiești în intervalul orar 18-22 vor fi patru audiții în calupul de

publicitate difuzat după emisiunile informative.

Spotul va fi difuzat timp de 3 luni începând cu data de 01.07.2015 și va costa 500 lei pe

lună.

- anunțuri la televiziunile locale. Pentru promovarea barului la posturile de televiziune am

realizat un spot publicitar de 30 de secunde, al cărui cost a fost de 350 lei. Spotul va fi difuzat la

următoarele posturi de televiziune:

- Televiziunea Star: 5 apariții pe zi în intervalul orar 18-23. Costul prezentării acestui

videoclip este de 800 lei pe luna.

- Televiziunea Inedit: Câte o apariție pe zi de luni până vineri la ora 19:30 și câte două

apariții în weekend în intervalul orar 18-22. Costul prezentării este de 700 lei / lună.

Ambele spoturi vor fi prezentate pentru o perioadă de trei luni începând cu data de

01.07.2015.

-broșuri și pliante ce vor fi împărțite în Ploiești. Am contractat o firmă de curierat pentru

distribuția de pliante și broșuri în sistem “door to door” timp de o săptămână care mă va costa

100 lei.

-banner, pe care îl vom amplasa în fața porții, la vedere.

Pentru cei care se bucură de facilităţile Internetului firma noastră are deschisă o pagină

de Web, unde poate fi vizionată locația și unde sunt prezentate serviciile.

Strategia de plasare

Doritorii ne vor găsi foarte ușor datorită amplasării foarte aproape de centrul orașului.

3.6. Programul de activitate

Deoarece actual în afacere suntem implicați membrii familiei și câțiva angajați ne dorim

să ne diversificăm gama de servicii pe care le oferim. De aceea considerăm că ideea barului este

binevenită.

Pe viitor urmăresc să măresc spațiul locativ și să pot organiza evenimente și mese festive,

fapt pentru care am nevoie de personal calificat pentru bucătărie și pentru servire.

În acest scop voi trimite două fete din angajatele mele la cursuri de calificare pe o

perioadă de trei luni cu o taxă de 300 lei per persoană pe care o voi suporta eu.

42

De asemenea, intenționez să colaborez cu Liceul Economic din Ploiești și să închei

convenții de practică cu elevii de la specializarea alimentație publică pentru satisfacerea stagiilor

de practică, pe care ulterior urmăresc să-i angajez.

Voi achiziționa un sistem de ventilație pentru a asigura clienților un mediu ambiant

favorabil. Acest sistem va fi achiziționat cu suma de 1000 lei.

Pentru a putea oferi clienților servicii complete și în sistem de restaurație voi cumpăra

aparatură și ustensile în valoare de 15 000 lei.

CONCLUZII

În perioada actuală, antreptrenoriatul este o soluție pentru tinerii care nu reușesc să-și

găsească un loc de muncă. Piața serviciilor este permanent în continuă schimbare și transformare

datorită concurenței existente și în continuă creștere.

Promovarea unor servicii întâmpină multe provocări pentru a putea să pătrundă și să se

mențină pe piață. De aceea, activitatea de marketing în cadrul oricărui domeniu de activitate este

foarte importantă pentru ca acestea să se afle la un nivel competitiv pe piață.

43

În baza analizei politicii de marketing a firmei „SC CRISMAD INTER SERV SRL”, un

rol important îl prezintă strategia de piață a firmei, în jurul căreia gravitează elementele mixului

de marketing, respectiv politica de produs, politica de preț, politica de distribuție și politica de

promovare. Adoptând variantele strategice cele mai potrivite, compania îsi poate îndeplini

misiunea, îsi poate realiza obiectivele și îsi poate asigura o evoluție ascendentă, încununată de

succese în domeniu.

Strategia de piață poate fi considerată nucleul politicii de marketing și se poate spune că

prezintă o importanță majoră, dacă se are în vedere legătura sa directă cu finalitatea activității

economice a firmei.

Poziția firmei față de schimbările pieței determină adoptarea strategiei active de către

firma „SC CRISMAD INTER SERV SRL”, care este considerată o firmă modernă, puternică,

preocupată permanent de înnoire și perfecționare.

„SC CRISMAD INTER SERV SRL” are capacitatea de a satisface pe deplin chiar și cele

mai exigente cerințe ale clienților.

Deciziile privind variantele strategice adoptate de firmă sunt luate după ce au fost

realizate analize amănunțite ale pieței, dar și analize referitoare chiar la întreprindere, la

obiectivele acesteia, la modul de funcționare, la politica de marketing a acesteia.

De asemenea, consider că trebuie menținută strategia diferențierii calitative, prin care să

fie soluționată problema optimizării calității serviciilor în raport cu diferitele nivele de exigență

ale principalelor segmente de consumatori. Este important ca „SC CRISMAD INTER SERV

SRL” să ofere servicii superioare, care să mulțumească toate categoriile de consumatori, de la cei

care doresc să folosească produse de bună calitate la prețuri accesibile, până la cei care ar cheltui

orice sumă pentru a beneficia de servicii care să le satisfacă și cele mai pretențioase necesități în

domeniu.

Din punctul de vedere al prețurilor, „SC CRISMAD INTER SERV SRL” se află

deasupra prețului mediu de pe piață. Însă, nivelul prețurilor este justificat de calitatea serviciilor

oferite spre consum.

În continuare, prețurile practicate de „SC CRISMAD INTER SERV SRL” pentru

produsele pe care le comercializează reflectă calitatea și poziționarea pe piață.

Ca și în cazul celorlalte variabile ale mixului de marketing (produs, preț, distribuție),

elaborarea strategiei promoționale în ansamblu si a opțiunilor strategice derivate constituie un

proces complex, dificil de realizat, dar pe deplin posibil. El implică o cunoaștere în detaliu a

44

mediului economico-social, a celui concurențial, a pieței și a mecanismelor acesteia, a

comportamentelor de consum, a modalităților de acțiune a companiilor concurente ca și a

specificului și a efectelor pe care le poate avea utilizarea diferitelor instrumente promoționale.

Propunerea mea pentru atingerea obiectivelor legate de diferite alternative strategice în

politica de produs sunt următoarele:

- creșterea numărului de clienți;

- menținerea unui nivel ridicat de consum al clienților;

- îmbunătățirea deservirii clienților;

- obținerea unui succes mai mare decât cel obținut în anul anterior;

- creșterea nivelului vânzarilor;

- creșterea gradului de penetrare pe piață;

- creșterea nivelului valoric al comenzii;

- câștigarea de clienți noi și încântarea actualilor clienți;

- crearea de "brand awareness" (conștiința brand-ului).

Pornind de la principalele dimensiuni și trăsături ale pieței (poziția firmei față de

dinamica pieței, poziția firmei față de structurile pieței, poziția firmei față de schimbările pieței,

poziția firmei față de exigențele pieței, poziția întreprinderii față de nivelul competiției) voi

propune următoarele variante strategice pe care firma „SC CRISMAD INTER SERV SRL” să le

adopte: strategia creșterii, strategia diferențiată, strategia activă, strategia exigenței ridicate,

strategia ofensivă (a creșterii cotei de piață).

Consider că strategiile pe care tocmai le-am descris sunt cele mai potrivite pentru firma

„SC CRISMAD INTER SERV SRL”, ele aflându-se în concordanță cu domeniul de activitate,

obiectivele propuse și politica firmei.

„SC CRISMAD INTER SERV SRL” ar trebui ca pe viitor să declanșeze o campanie

publicitară mai agresivă, care să presupună, în primul rând, difuzarea de clipuri publicitare pe

posturile de televiziune cu acoperire națională la ore cu audiență ridicată și cu o frecvență care să

atragă curiozitatea și interesul publicului.

Clienții sunt cei prin intermediul cărora se propagă cantitatea cea mai mare de informații

referitoare la firma „SC CRISMAD INTER SERV SRL” și la produsele pe care aceasta le oferă,

Actualii clienți sunt cei care realizează contactul cu potențialii consumatori, ei sunt cei care

realizează activitatea cea mai susținută în favoarea firmei.

45

BIBLIOGRAFIE

Anghel Laurențiu Dan Marketingul întreprinderilor mici și mijlocii, cap. 6 disponibilă

pe http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?

id=400&idb=39

Apostol Diana Mihaela Sinteze, aplicații, studii de caz, Editura Universitară, București,

46

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=400&idb=39

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=400&idb=39

2012

Asandei Mihaela (coord.) Marketingul serviciilor, Editura Independența Economică,

Pitești, 2009

Asandei Mihaela Strategii de management și marketing în comerțul contemporan,

Editura Independența Economică, Pitești, 2000

Cetină Iuliana, Mihail Nora,

Mihai Orzan

Strategii de marketing în sectorul serviciilor, Revista de

Marketing Online, Vol. I, nr. 3

Danciu Victor Marketing internaţional, Editura Oscar Print, Bucureşti, 1996

Danciu Victor Strategii moderne de marketing, Editura Independența

Economică, Pitești, 2005

Enache Elena (coord.) Marketing, Editura Independența Economică, Pitești, 2008

Enache Elena (coord.) Marketing (curs aplicativ), Editura Independența Economică,

Pitești, 2008

Florescu Constantin Marketing, Editura Independența Economică, Pitești, 1997

47

Kotler Philip Managementul marketingului, Editura Teora, București, 2003

Kotler Philip Marketing de la A la Z. 80 de concepte pe care trebuie să le

cunoască orice manager, Editura CODECS, București, 2004

Lazăr Dumitru Bazele marketingului, Editura Universitară Clujeană, Cluj-

Napoca, 2002

Manole Victor, Stoian Mirela,

Dorobanțu Horia

Marketing, Editura ASE,București, 2001

Mitu Augustin Marketing – bazele marketingului, Editura U.P.G., Ploiești,

2006

Munteanu C. (coord.) Marketing: principia, practice, orizonturi, Editura Sedcom

Libris, Iași, 2006

Popescu I. Constantin Comunicarea în marketing și politica globală a organizației,

Ediția a II-a, Editura Uranus, București, 2002

Puiu Alexandru (coord.) Managementul vânzărilor,Editura Independența Economică,

Pitești, 2009

Stanciu Sică Bazele generale ale marketingului, Editura Universității,

48

București, 1999

*** http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/12.htm, ultima

accesare 15.04.2015

*** http://www.cursurigratuite.ro/capitol/35/capitolul_9_Pretul.html,

ultima accesare 23.04.2015

49

Lucrare licenta Mix-ul de Marketing

Documents

Transcript of Lucrare licenta Mix-ul de Marketing