CAP

Universitatea Tibiscus Timisoara

Facultatea de Stiinte Economice

Specializarea Contabilitate si Informatica de Gestiune

Lucrare de licentaEvaluarea si motivarea resurselor umane

Conducator stiintific

Conf .univ.dr. Silvia Medinschi

Absolvent

Alexandra Alexandriuc ( Jarcov )

Timisoara

2008Cuprins :

PagCAP. I ASPECTE CONCEPTUALE ALE MANAGEMENTULUI IN EVALUAREA

SI MOTIVAREA RESURSELOR UMANE 1.1 Conceptul de resurse umane .2 1.2 Rorul resurselor umane in cadrul organizatiei ..2 1.3.Obiective, atributii si sarcini ale mannagementului resurselor umane. 5 1.4 Activiti i atribuii ale Managementului resurselor umane ........................................................6

CAP. II NECESITATEA I CONINUTUL EVALURII PERFORMANELOR PROFESIONALE2.1 Seminificatia si rolul evaluarii profesionale......................................................................................72.2 Definirea si caracteristicile evaluarii performantelor profesionale. 10 2.3 Evaluarea formala sau informala a performantelor profesionale 12

CAP. III OBIECTIVELE EVALURII PERFORMANELOR PROFESIONALE

3.1 Tipologia obiectivelor evaluarii performantelor profesionale13

3.2 Etapele procesului de evalaruare a performantelor profesionale....16CAP. IV METODE I TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANTELOR

4.1 Tehnologia metodelor si tehnicilor de evaluare a performantelor profesionale ............................17

4.2.1. Criterii de performanta................................................................................................................23 4.2.2 Promovarea si dezvoltarea carierelor profesionale......................................................................24 4.2.3 Evaluarea performanelor profesionale25 4.2.4 Etapele procesului de management al performanei....................................................................26

4.2.5 Tipuri de evaluare27 4.2.6 Corelaia dintre motivaie, performan profesional i satisfacia n munc........................30 4.2.7 Productivitatea.30 4.2.8 Costul determinat de fluctuaie este un indicator al performanei organizaiei..........................32 CAP.V MOTIVATIA concepte;5.1 Activarea comportamentului....33 5.2 Teoriile ierarhiei nevoilor.............................................................................................................34 5.3 Teoria ERD a lui Alderfer............................................................................................................34

5.4 Teoria nevoilor dobndite............................................................................................................ 36 5.5 Posibiliti de motivare.36

5.6 Metode salariale de motivare........................................................................................................37 5.7 Metode nesalariale de motivare....................................................................................................36

CAP.VI STUDIU DE CAZ: MOTIVAREA I EVALUAREA PERFORMANELOR PERSONALULUI LA ;S.C URSUS BREWERIES TIMIOARA

6.1 Prezentarea firmei......40 6.2. Scurt istoric al primei fabrici de bere din Romnia...43 6.3 Analiza economicafinanciara a societatii ...................................................................................46 6.4 Analiza echilibrului financiar i de lichiditate.............................................................................. 48 6.5 Analiza rezultatelor i a situaiei financiare cu ajutorul urmtorilor indicatori............................51 6.6 Prezentarea unitii prin organigrame i indicatori de personal.....................................................54

6.7 Evaluarea performanelor la URSUS BREWERES Sucursala Timioara.................................... 57CAP. VII EVALUAREA PERFORMAN la URSUS BREWERIES Suc.Timioara .......................................58 7.1 Prezentarea unei Fie de post-conducere..................................................................................58 7.2 Prezentarea unei Fie de post-operativ-executie .....................................................................60

7.3 Prezentarea unei Fie de post-operativ- .................................................................................62

FORMULARUL DE EVALUARE A PEFORMANELOR INDIVIDUALE...............65 7.5 Studiu de fluctuaie69 7.6 Motivarea personalului n URSUS BREWERIES SucursalaTimioara...................................... 72 7.7 Modaliti de motivare salarial n URSUS BREWERIES Sucursala Timioara........................73 7.8 Modalitati de motivare nesalariala n URSUS BREWERIES Sucursala Timioara.....................737.9 CONCLUZII FINALE;.79

Bibliografie................................................................................................................................83CAP.I ASPECTE CONCEPTUALE ALE MANAGEMENTULUI IN EVALUAREA SI MOTIVAREA RESURSELOR UMANE 1.1 CONCEPTUL DE RESURSE UMANE

Omul este msura tuturor lucrurilor, ceea ce nseamn c omul este capabil s integreze orice solicitri prezente sau viitoare pe care trebuie s le fac i este capabil s rspund tuturor acestor solicitri. n cadrul unei organizaii omul este elementul de baz i de aceea acesta trebuie tratat cu respect, indiferent de poziia pe care o ocup n cadrul organizaiei, i nu ca o simpl component a factorilor de producie. Fiecare om trebuie privit ca fiind unic i astfel trebuie s se ia n considerare aptitudinile ( acele nsuiri psihice, generale i speciale, care pot asigura reuita profesional ), cunotinele i aspiraiile fiecruia. Omul este n permanen nconjurat de oameni, de aceea este necesar ca ntre acetia s existe raporturi i relaii cu adevrat umane, relaii care s conduc la rezolvarea problemelor existente la nivelul colectivelor umane, i nu la distrugerea calitilor umane.

n centrul tuturor organizaiilor st omul. Toate celelalte resurse implicate ntr-o afacere sunt doar de importan secundar. Fr oameni nu se pot face afaceri, iar acestea din urm nu au alt scop dect s serveasc nevoile oamenilor.

Oamenii au roluri diferite n cadrul unei afaceri i au multe legturi cu alte afaceri. Oamenii sunt angajaii unei afaceri. Uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt furnizori, clieni, creditori, debitori i deseori sunt acionari ai unei iniiative, iar n mod frecvent ei pot avea toate aceste atribute la un loc.

Importana fiinei umane n conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din Managementul Resurselor Umane competena esenial pentru toi managerii. Aceast responsabilitate nu este numai de a da slujbe oamenilor, de a-i ndruma cum s lucreze i de a le nregistra performanele, dei toi managerii trebuie s fac acest lucru. Pe lng toate acestea omul este o investiie: a da omului putere, pentru ca el s acioneza eficient i eficace, s exploatezi cunotinele individuale, talentele, imaginaia i creativitatea pentru binele comun.

Trebuie nlocuite vechile practici bazate pe responsabiliti i autoritate, cu practicile care pun accent din ce n ce mai mult pe dezvoltarea indivizilor ca membrii adevrai i cooperani ai echipei.

Lumea se schimb cu o vitez fr precedent i ca s in pasul, fiecare organizaie are nevoie de angajai competeni, bine informai, loiali, flexibili, i talentai. Managerii trebuie s se gndeasc bine la ceea ce le ofer angajailor i la ce ateapt de la ei dac doresc ca performanele s fie ridicate, iar firmele lor competitive.

Resursele umane reprezint totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale pe care oamenii le utilizeaz n procesul muncii.

1.2 ROLUL RESURSELOR UMANE N CADRUL ORGANIZAIEI

Putem defini resursele umane ca fiind elementul creator, activ i coordonator al ntregii activiti ce se desfoar n cadrul organizaiilor. n cadrul unei organizaii resursele umane se afl n strns interdependen cu celelalte resurse ale acesteia (resurse materiale, financiare, informaionale), dar nu trebuie s se realizeze o supraevaluare a resurselor umane n defavoarea celorlalte resurse, deoarece nu s-ar mai realiza un echilibru dinamic al organizaiei.

Resursa uman reprezint nsi organizaia; fr oameni activitatea unei organizaii nu s-ar putea realiza. Oamenii reprezint o surs vital care asigur buna funcionare a unei organizaii, supravieuirea, dezvoltarea i nu n ultimul rnd succesul competiional al acesteia. Prin intermediul indivizilor care tiu ce, cnd i cum trebuie s-i realizeze sarcinile la locul de munc, organizaiile i ating obiectivele stabilite prin managementul strategic. Activitatea unei organizaii este strns legat de performanele angajailor, de nivelul educaional i pregtirea profesional, de capacitile fizice i intelectuale ale acestora, de eficiena i eficacitatea de care dau dovad, dar i de motivaia i implicarea resurselor umane n munca pe care o prestez. Managerii organizaiilor trebuie s neleag c fiecare individ este unic n felul su i c succesul poate fi atins numai dac fiecare angajat este tratat cu respect, fr s i se ignore nevoile individuale. De asemenea managerii trebuie s contientizeze c oamenii sunt bunul cel mai de pre al organizaiilor.

Resursele umane reprezint cea mai important investiie a organizaiei; resursa uman trebuie privit ca un capital investit i trebuie nlturat n acelai timp concepia conform creia fora de munc reprezint o surs de costuri. Managerii organizaiilor trebuie s investeasc n resursa uman, deoarece aceasta este singura care poate asigura pe termen lung reuita i succesul organizaiei, deci resursele umane reprezint o investiie pe termen lung.

Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluii i idei noi, originale i valoroase, singurele capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse disponibile ale unei organizaii. Indivizii au capacitatea de a crea bunuri i servicii prin intermediul creativitii, soluiilor, ideilor. Reuita organizaiilor este strns legat de ideile originale i valoroase ale indivizilor, de performana acestora. De asemenea numai prin realizarea de bunuri i servicii utile i de o calitate superioar, organizaiile pot ptrunde pe pia, pot s se menin i s devin cele mai puternice.

Resursa uman reprezint un factor care trebuie motivat i antrenat n vederea implicrii ct mai depline i profunde n realizarea obiectivelor. Mangementul unei organizaii trebuie s aib n vedere modul de motivare i antrenare al angajailor pentru asigurarea unui succes att pe termen lung ct i pe termen scurt. Trebuie avut n vedere ca nevoile individuale s poat fi integrate n necesitile organizaiei.

Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizaiei, deoarece importana strategic a acestora reprezint o variabil critic n succesul sau insuccesul unei organizaii.

Putem concluziona c:

Resursa uman este singura creatoare de valori de ntrebuinare. n fapt, organizaia reprezint celula economic de baz a societii n care se creeaz de ctre oameni produse i servicii;

Resursa uman este singura creatoare de noi valori, nu numai sub aspect economic, ci i sub aspect spiritula, tiinific. Generarea de noi idei concretizate n produse, tehnologii, metode de conducere, soluii organizatorice noi este apanajul exclusiv al omului;

Resursele umane ndeplinesc un rol hotrtor n procesul de transformare permanent a mediului natural n bunuri destinate satisfacerii nevoilor ntregii societi; Eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale depinde ntr-o msur hotrtoare de resursa uman. Managementul competitiv al resurselor umane este esenial pentru succesul oricrei organizaii. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att managerului general ct i efului compartimentului de resurse umane, acetia avnd responsabilitatea de a se familiariza cu problematica i procedurile utilizate n acest domeniu de ctre firmele performante, att din ar ct i din stintate. Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale resurselor umane, stimulnd cooperarea eficient dintre compartimentele firmei i departamentul de resurse umane, iar managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovrii unei concepii corecte asupra coninutului activitilor domeniului condus. Datorit faptului c trim ntr-un secol al automatizrii i al robotizrii s-a considerat c se va reduce sarcina fizic ce revine operatorului uman. Dar este posibil ca numrul operatorilor s fie mai mic, dar cert este c eficacitatea lor trebuie s fie excepional. Pot s apar consecine economice negative n cazul unei erori sau a unei ntrzieri ntr-o reacei i astfel apar costuri suplimentare, sistarea funcionrii mainilor i instalaiilor din cadrul organizaiei. Costul unei erori umane poate fi enorm i de aceea nivelul de calificare al oamenilor din cadrul organizaiei trebuie s fie determinat de volumul de investiii ce revin, n medie, pe loc de munc n schimbul cel mai ncrcat. Putem spune c robotizarea i automatizarea au sporit importana omului, deoarece acesta trebuie s cunoasc profund procesul tehnologic i trebuie s aib un nivel nalt de pregtire.Locul managementului resurselor umane este bine precizat n cadrul managementului general i este foarte important de a crea o prere corect despre managementul resurselor umane.

Deoarece se pune accent pe aspectele privind formele pe care le mbrac raporturile cu personalul nelundu-se n considerare preocuparea (ncepnd cu recrutarea, selecia, ncadrarea, perfecionarea i stimularea pe tot parcursul angajrii i terminnd cu ncetarea activitii) managementului resurselor umane n timpul folosirii resursei umane n activitatea profesional.Putem definii managementul resurselor umane ca reprezentnd un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc.Aceast definiie corespunde sistemului om-solicitri n care omul ocup locul central, iar omul este nevoit s rspund solicitrilor tuturor factorilor. Este esenial ca ntre capacitatea organismului omenesc i factorii solicitani s se realizeze un echilibru permanent. Am reflectat acest lucru n figura 1.1. (dup P. Burloiu -Managementul resurselor umane)

Fig. 1.1. Sistemul om-solicitri

(sursa P. Burloiu -Managementul resurselor umane)

1.3 OBIECTIVE, ATRIBUII I SARCINI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE Obiectivele Mangementului resurselor umane constau n asigurarea i dezvoltarea permanent a potenialului uman, pentru obinerea unor performane profesionale optime, utiliznd cele mai adecvate metode i mijloace de munc. n cadrul unei organiaii, indiferent de modul de organizare a acesteie, exist dou categorii de obiective i anume: obiective strategice-care vizeaz planificarea i organizarea resurselor umane pe termen mediu i lung i obiective operaionale- care privesc administrarea i gestionarea resurselor umane disponibile.

Atribuiile Mangementului resurselor umane se afl n strns legtur cu activitile desfurate de acesta. Astfel c activitatea de elaborare a obiectivelor, strategiei i a politicii de resurse umane are drept atribuii definirea misiunilor organizaiei, analiza contextului strategic, elaborarea strategiei i a politicii de personal, formularea obiectivelor strategice. n mod sintetic, activitile i atribuiile funciunii de resurse umane sunt incluse n tabelul 1.1. Sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc un manager n resurse umane sunt foarte variate, astfel c exist oameni care se afirm ca manageri numai n anumite medii, unii sunt eficieni numai dac conduc anumite echipe, iar alii se impun indiferent de natura colectivului condus. Managerul rspunde de succesul sau insuccesul organizaiei pe care o conduce, deoarece el este cel care prevede, organizeaz, antreneaz i controleaz angajaii pentru realizarea obiectrivelor firmei. De aceea n cadrul organizaiilor, managerilor le revin mai multe roluri i anume:

rolul simbol i anume rolul de a reprezenta colectivitatea;

rolul de sistem: toate informaiile colectate de ctre angajaii si trebuie s se ndrepte ctre el;

rolul de legtur: acesta trebuie s in o strns legtur att cu superiorii i egalii si, ct i cu inferiorii;

rolul de purttor de cuvnt;

rolul de iniiator ;

rolul de mediator al conflictelor;

rolul de ndrumtor.

Managementul resurselor umane impune un raport ntre oameni, lucru care duce la o situare ntr-o anumit poziie de ordonare unii fa de ceilali. Succesul unei organizaii depinde n cea mai mare msur de funcionarea relaiilor dintre membrii acesteia, precum i de atmosfera care se creaz la locul de munc. De aceea managerul trebuie s in cont dac: atmosfera la locul de munc este una plcut sau ncordat i tensionat? Cine conduce i cum conduce i care sunt rezultatele care se obin? Membrii colectivului lucreaz eficient n echip? Care sunt performanele pe care le ating?

Deoarece oamenii n cadrul unei organizaii sunt centrul acesteia, managerul resurselor umane trebuie s recunoasc valoarea angajailor si, s acorde posibilitatea de afirmare profesional, s respecte personalitatea fiecruia i de asemenea, indiferent de statutul profesional pe care l ocup un individ n cadrul firmei, acesta trebuie respectat. Principiul de baz n munca cu oamenii este de a-i trata ca oameni contieni , liberi i stpni pe viaa lor.

Profitul i succesul unei organizaii depinde de angajaii acesteia, de aceea cei care conduc resursele umane trebuie s se ocupe de ctigarea ncrederii angajailor, pentru ca acetia s ofere tot ce este mai bun pentru atingerea obiectivelor propuse.

Managerul resurselor umane planific, recruteaz cu ajutorul specialitilor personalul i-l plaseaz pe posturi corespunztoare, de aceea el trebuie s cunoasc i s utilizeze tehnicile manageriale, s colaboreze cu directorii de compartimente i s adapteze proiectele n funcie de evoluia firmei. Din punct de vedere strategic este greu de imaginat un sistem de resurse umane mai important dect evaluarea performanelor profesionale ale angajailor firmei.

ntr-un sistem bazat pe managementul calitii resurselor umane este foarte important asigurarea informaiilor nu numai pentru manageri ci i pentru personalul dornic de progres i de realizare pe plan profesional.

Managerul de resurse umane pe lng caliti ca: spiritul de observaie, capacitatea de comunicare, sociabilitatea, capacitatea de a face fa unor situaii dificile i de a le rezolva, acesta trebuie s fac fa i stresului foarte mare.

Tabelul 1.1.1.4 Activiti i atribuii ale Managementului resurselor umane

ActivitiAtribuii

1. Elaborarea obiectivelor, strategiei i a politicii de resurse umane-definirea misiunilor organizaiei;

-analiza contextului strategic;

-elaborarea strategiei i a politicii de personal;

-formularea obiectivelor strategice.

2. Stabilirea necesarului de resurse umane-elaborarea strategiei de determinare a necesarului de resurse umane;

-normarea consumului de munc;

-analiza i descrierea posturilor de munc;

-elaborarea planului necesarului de resurse umane;

-evidena personalului.

3. Recrutare, selecie, angajare -stabilirea criteriilor de recrutare i selecie;

-elaborarea i aplicarea tehnicilor i instrumentelor de selecie;

-angajarea pe posturi;

-elaborarea i negocierea contractelor de munc;

-asigurarea condiiilor de integrare a noilor angajai.

4. Instruirea i perfecionarea profesional-stabilirea nivelului de calificare necesar;

-elaborarea programelor de pregtire i perfecionare;

-organizarea i urmrirea cursurilor de formare i perfecionare;

-evaluarea aciunilor de pregtire i perfecionare.

5. Evaluarea profesional i promovarea personalului-elaborarea criteriilor de promovare a personalului;

-folosirea unor metode evoluate de promovare;

-organizarea cursurilor de promovare;

-stabilirea criteriilor de evaluare a performanelor profesionale;

-evaluarea performanelor profesionale ale angajailor.

6. Remunerare-motivare-aplicarea unor forme adecvate de salarizare;

-conceperea de stimulente salariale i nesalariale;

-analiza corelaiilor dintre creterea productivitii muncii, a volumului produciei, a fondului de salarii i a salariului individual.

7. Asigurarea condiiilor optime de munc i a securitii muncii-identificarea posibilitilor de mbuntire a organizrii muncii;

-controlul respectrii disciplinei n munc;

-protecia, securitatea i igiena muncii;

-organizarea unor servicii social-culturale.

CAP. II NECESITATEA I CONINUTUL EVALURII PERFORMANELOR PROFESIONALE

2.1 SEMNIFICAIA I ROLUL EVALURII PERFORMANELOR PROFESIONALE

Aprecierea performanelor, ntlnit i sub denumirea de evaluarea angajailor, reprezint un proces prin care se decide ct de bine este efectuat o activitate de ctre angajaii unei organizaii. n urma evalurii performanelor profesionale se culeg informaii care servesc specialitilor n domeniu la: fixarea salariilor, repartiia adecvat pe post, la organizarea instruirii i perfecionrii profesionale, ofer posibilitatea identificrii progreselor sau regreselor profesionale, informeaz specialitii de nevoia organizrii de cursuri de reactualizare i perfecionare a cunotinelor profesionale.

n ceea ce privete sistemul de salarizare, managerii au nevoie de informaii precise pentru stabilirea unui sistem de salarizare dup merit. Evaluarea performanelor profesionale st la baza tuturor deciziilor de personal: promovri, recompense, penalizri, dar i la baza unor decizii cu caracter administrativ: acordarea de gradaii i prime sau a salariului, transferri, sporirea numeric a resursei umane.

Evaluarea performanelor profesionale difer de la organizaiile mici la cele mari, deoarece n cadrul organizaiilor care au un numr de angajai de ordinul sutelor sau miilor, evaluarea joac un rol foarte important, deoarece de aceasta depinde creterea productivitii, realizarea planului de producie, profitul realizat, deci ntr-un cuvnt succesul organizaiilor.

Din punctul de vedere al salariatului, cunoaterea performanelor profesionale i a potenialului su, nseamn o nelegere a modului n care i ndeplinete sarcinile de munc, randamentul pe care l are, ce ateapt organizaia de la el.

Evaluarea performanelor profesionale servete att organizaiilor, ct i fiecrui angajat care are posibilitatea de a-i argumenta productivitatea n munc, calitatea produsului sau serviciului ct i perfecionarea calitilor profesionale.

Specialitii n resurse umane trebuie s rspund la o serie de ntrebri, n vederea asigurrii unor evaluri ct mai corecte, printre care: De ce trebuie evaluate performanele?

Care sunt principalele obiective ale evalurii?

Care sunt metodele i sistemele de evaluare cele mai adecvate?

Cnd este necesar s se efectueze evaluarea performanelor?

Ce importan are cunoaterea rezultatelor, a feed-back-ului, n contextul organizaional i ca strategie individual? Evaluarea performanelor profesionale trebuie s se realizeze ct mai corect, deoarece orice disfuncionalitate poate influena nefavorabil realizarea obiectivelor de baz ale organizaiei, iar dac este efectuat n mod corespunztor ea poate fi benefic att pentru organizaie ct i pentru angajaii acesteia. Evaluarea performanelor pentru un individ are i o component emoional, deoarece n procesul de evaluare acesta se raporteaz att la el nsui ct i la ceilali membrii ai organizaiei, astfel c procesul de evaluare poate afecta semnificativ comportamentul angajailor, att fa de organizaie ct i fa de ei.

Evaluarea are o influen deosebit asupra activitii economico-sociale i a climatului organizaional din cadrul unei firme, ducnd la creterea eficienei i a productivitii, n cazul n care aceasta nu este privit ca o aciune mecanic sau ca o sarcin administrativ. Putem spune c sistemele de evaluare ale performanei constituie o parte intrinsec i deosebit de important a sistemului de management i a sistemului managementului resurselor umane, care circumscrie, ntr-un anumit sens, climatul organizaional.

Din acest punct de vedere evaluarea performanei este o activitate central a managementului resurselor umane, deoarece aceasta afecteaz numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane. (Fig. 2.1.)

Fig. 2.1. Legturile evalurii performanei cu alte activiti ale managementului resurselor umane (sursa Manolescu-Managementul resurselor umane)

Dup cum afirm Milan Kubr, evaluarea performanelor profesionale este una dintre verigile cele mai slabe din sistemele de management al personalului, datorit faptului c succesul sau insuccesul evalurilor are un caracter multidimensional. De aceea indiferent de ce metode i tehnici de evaluare se folosesc i indiferent cum este organizat aceast activitate managerial, se impune sprijinul angajailor i al reprezentanilor acestora, precum i implicarea ct mai deplin a managerilor de pe diferite nivele ierarhice.

Evaluarea performanelor profesionale trebuie privit ca o reflectare a culturii organizaionale i datorit faptului c un nou element de importan strategic a evalurii performanei l constitue concordana evalurii cu cultura organizaional.

Evaluarea performanelor este o component de baz; angajatul va aprecia nivelul la care este recompensat, la rndul su cel care angajeaz trebuie s realizeze o evaluare ct mai corect i real.

Procesul de evaluare al performanelor profesionale nu face referire numai la evaluatori i evaluai ci i la strategiile de evaluare, la raportul dintre procesul evalurii performanelor i particularitile tipologice ale organizaiei, la metodele i tehnicile specifice sau la sistemele de evaluare a performanei, la dinamica dezvoltrii acestora, precum i la calitatea evaluatorilor .Evaluarea performanelor reprezint o necesitate, dar este i foarte dificil datorit faptului c indivizii o asociaz cu reducerea de personal, iar unii angajai se tem c evalurile pot fi folosite n mod abuziv, ceeea ce duce la o stare de nesiguran, adesea, preocuprile din acest domeniu sunt surse de nemulumiri. Putem spune c evaluarea performanelor profesionale are un caracter pozitiv ct i unul negativ.

Este foarte important ca evaluarea s fie corect neleas de ctre cei evaluai, pentru ca acetia s o priveasc pozitiv i nu negativ, constructiv i nu distructiv. Pentru ca evaluarea s fie corect neleas de ctre angajai, specialitii trebuie s le explice de la nceput ce este acest procedeu i la ce se pot atepta n urma realizrii lui. Procesul de evaluare a performanelor trebuie prezentat cu sensul de: recunoatere a potenialului i a abilitilor, dezvoltare a cunotinelor , aptitudinilor i atitudinilor, creterea motivrii i satisfaciei n munc, sprijinirea muncii n echip i intensificarea relaiilor ntre membrii organizaiei.

Pentru a se evita o interpretare greit a procesului de evaluare a performanelor profesionale este important ca evaluatorul s sugereze cu mult precizie scopurile acestei activiti i anume: mbuntirea i dezvoltarea performanei n munc, progresul i planificarea, analiza comun i planificarea aciunii, investiia n oameni.

Ceea ce este important este faptul c indiferent de descrierea folosit trebuie reflectat importana activitii de evaluare, precum i acceptarea acesteia de ctre angajai.

Un lucru important pentru un angajat este acela de a cunoate rezultatele evalurii i a performanelor sale profesionale, deoarece i d acestuia ncrederea n propriile fore. Impactul evalurii performanelor profesionale asupra angajailor are att efecte negative ct i pozitive. n cazul n care calificativele sunt acordate n scopul creterii salariului, promovrii acestea vor fi privite cu team de cei care-i subestimeaz calitile i de cei cu o productivitate mai slab, toate acestea ducnd la o stare de nesiguran. Evaluarea are acelai rezultat i n cazul n care evaluaii nu cunosc criteriile n baza crora s-a fcut notarea.

Dar evaluarea performanelor profesionale nu red informaii numai despre capacitatea de munc a angajailor i de performanele acestora, ci furnizeaz informaii i despre organizaie. Astfel c informaiile despre calitatea factorului uman ofer date utile despre calitatea sistemelor de selecie i repartiie a personalului, i despre modul de instruire.

Fiecare angajat , n aceeai msur i organizaia din care face parte, este interesat de modul n care a executat o anumit sarcin profesional i cum s-a achitat de munca ncredinat, de aceea este foarte important ca idivizii s cunoasc rezultatul unei evaluri i s-i cunoasc ntotdeauna performanele profesionale, fapt care atrage dup sine mbuntirea performanelor, prin adoptarea unor msuri i strategii adecvate. Acest mecanism poart denumirea de feedback i l putem definii ca fiind un proces care permite meninerea echilibrului ntr-un sistem.

Un model al efectelor feedback-ului conceput de Ilgen, Fisher i Taylor integreaz performanele umane i prelucrarea informaiilor ntr-un cadru socio-industrial. Acest model procesual are mai multe pri componente i anume:

sursa: care reprezint de fapt locul de la care pornesc informaiile despre modul de ndeplinire a sarcinilor;

mesajul: este feedback-ul propriu-zis, o informaie despre performanele anterioare;

destinatarul: este nsi evaluatul, este un prelucrtor al informaiilor primite prin cuplajul surs-mesaj;

procesul de prelucrare a feedback-ului i reacia. Acest etap se realizeaz prin recepionarea i acceptarea feedback-ului, dorina de a rspunde adecvat i rspunsul intenionat.

2.2 DEFINIREA I CARACTERISTICILE EVALURII PERFORMANELOR PROFESIONALE

Evaluarea performanelor profesionale este procesul prin care este apreciat contribuia unui angajat al organizaiei pe durata unei anumite perioade de timp. Evaluarea se desfoar n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii i ndeplinesc sarcinile i responsabilitile ce le revin, n raport cu cerinele postului ocupat. Deci putem definii procesul de evaluare a performanelor profesionale ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate viznd obinerea informaiilor, ntr-un sistem de ierarhie managerial, privind comportamentul profesional al personalului organizaiei. Din din aceast definiie se desprind o serie de cerine ale procesului de evaluare, i anume:1. Procedurile de evaluare folosite trebuie s corespund viziunii managementului organizaiei, privind modul n care acesta i organizeaz activitile i i coordoneaz ntregul personal;

2. Procedurile de evaluare trebuie s fie standardizate, pentru a se evita efectele negative care pot fi cauzate de ctre evaluatori, prin aplicarea acestora n mod corespuntror. Standardizarea poate fi asigurat prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea i controlul procedurilor de ctre un compartiment specializat;

3. Sistemul de obinere a informaiilor necesare i de efectuare a evalurii trebuie s fie n strns concordan cu ierarhia managerial. Punerea n aplicare a unui sistem de evaluare a performanelor presupune o modificare a strii de spirit, necesitnd o schimbare radical a culturii manageriale. n acest caz managerii trebuie s ndeplineasc rolul de consultani, acordnd atenie formrii i perfecionrii personalului;

4. Procedurile utilizate n evaluare trebuie s fie fiabile, pentru a se evita distorsionarea rezultatelor, ca urmare a influenelor relaiilor afective dintre evaluator i evaluat;

In general, evaluarea are n vedere ndeplinirea obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor sau cerinelor postului de ctre angajatul care ocup postul respectiv n cadrul organizaiei. Analiza performanelor este un proces sistematic i complex prin intermediul cruia se realizeaz analize att asupra comportamentului n munc, performanelor obinute de angajaii unei organizaii ct i asupra capacitii de dezvoltare a acestora.

ntr-un sens mai larg, evaluarea performanelor profesionale este considerat o aciune, un proces sau un tip de activitate cognitiv prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz performana unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum i cu propriul su sistem de valori sau cu propria sa concepie privind performana obinut.

n opinia lui P.Lematre, evaluarea reprezint operaiunea de elaborare periodic a bilanului muncii depuse de colaboratori n scopul discutrii cu acetia a progreselor nregistrate i a msurilor necesare a fi luate n viitor. Din aceast definiie putem evidenia urmtoarele elemente suplimentare, care completeaz conceptul de evaluare:1. Este o operaiune periodic scris; evaluarea performanelor profesionale se repet la anumite intervale de timp, constituind o form de angajament att pentru evaluator ct i pentru evaluat datorit faptului c este sub form scris;

2. Este un bilan al muncii depuse; elaborarea se realizeaz prin raportare la obiectivele stabilite de eful ierarhic;

3. Permite o evaluare a anselor de evoluie viitoare;

4. Presupune discuii personale; acest procedeu ofer posibilitatea unui schimb de opinii ntre evaluator i evaluat, ambii avnd posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse n formularul de evaluare.

n practic, procesul de evaluare cunoate o serie de particulariti determinate de condiiile concrete n care se efectueaz, de scopurile urmrite i de metodele utilizate. Sistemul de evaluare a performanelor profesionale este reflectat n fig. 2.2

Fig 2.2. Sistemul de evaluare a performanelor profesionale

( sursa Robert L.Mathis )Robert L. Mathis Managementul Resurselor Umane, Bucureti, Editura Economic, 1997, pagina 185n general, evaluarea performanelor se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor sau cerinelor postului de ctre deintorul acesteia. De asemenea evaluarea reprezint un proces sistematic i deosebit de complex, prin intermediul cruia se efectueaz analize i aprecieri att asupra comportamentului n munc i a performanelor obinute de membrii unei organizaii, ct i asupra potenialului sau capacitii de dezvoltare a acestora.

Analiza performanelor profesionale presupune trei activiti distincte i anume:

evaluarea performanelor: are n vedere evaluarea rezultatelor obinute, formulate sau exprimate difereniat n funcie de specificul acestora;

evaluarea comportamentului: acest tip de activitate are n vedere acele comportamente care sunt legate de caracteristicile de performan. Acest tip de evaluarea estimeaz gradul n care un angajat se integreaz n specificul unui post i ce fac angajaii n exercitarea atribuiilor comparativ cu ce ar trebui ei s fac;

evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie: acest tip de evaluare se realizeaz att pe baza unor caracteristici personale ale angajailor ct i pe baza unor date i informaii despre ceea ce sunt evaluaii. Totui n acest tip de activitate se ia foarte puin n considerare comportamentul n munc i ceea ce realizeaz angajatul n cadrul postului deinut.

Evaluarea comportamentului i evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie servesc la selecia personalului, la orientarea i dezvoltarea carierei profesionale, iar evaluarea performanelor vizeaz n mod direct i rezultatele obinute, reflectnd calitatea celorlalte activiti de evaluare.

Dup opinia mai multor specialiti, aprecierile personalului pot fi de mai multe feluri i anume:

aprecieri sistematice i nesistematice: n cadrul crora se realizeaz evaluri complexe pe baza unor criterii stabilite n prealabil sau alegerea criteriilor revine evaluatorilor;

aprecieri periodice sau impuse: acestea se realizeaz la intervale de timp bine stabilite sau cerute de anumite situaii;

aprecieri globale sau analitice: n cadrul acestor tipuri de aprecieri evaluarea se face fie global, fie n detaliu;

aprecieri individuale sau colective;

aprecieri cantitative sau calitative: se folosesc criterii cantitative sau calitative difereniate pe posturi, n funcie de specificul acestora;

aprecieri formale sau informale, dup cum exist sau nu o metodologie oficial, aplicat uniform sau un contract oficial ntre evaluatori i evaluai.

2.3. EVALUAREA FORMAL SAU INFORMAL A PERFORMANELOR PROFESIONALE

n cadrul unei organizaii exist dou sisteme de evaluare a performanelor profesionale i anume sistemul formal i sistemul informal. Sistemul de evaluare a performanelor profesionale se realizeaz n cadrul unei organizaii indiferent dac exist sau nu un program formal de evaluare.

Evaluarea informal se realizeaz prin observaii, conversaii sau examinri care sunt cumulate n timp i care prezint o importan deosebit n luarea deciziilor de personal. Acest tip de evaluare a performanelor angajailor necesit un timp mult mai redus dect evaluarea formal, ceea ce face ca acesta s fie folosit n situaiile n care timpul disponibil este limitat sau nu este posibil ntreruperea activitii angajailor.

Acest tip de evaluare este preferat de organizaiile mici pentru c furnizeaz informaii destul de corecte i precise, n timp ce organizaiile mari prefer sistemul de evaluare formal, deoarece red informaii mult mai precise i corecte astfel nct evaluarea s nu produc un impact negativ asupra evaluailor.

Evaluarea formal are numeroase avantaje cum ar fi:

este o evaluare care se realizeaz continuu, regulat i sistematic;

este mai puin subiectiv;

se poate controla mult mai bine dect sistemul informal;

deciziile de personal se pot lua mult mai uor;

compar evalurile de performan ale subalternilor lor cu cele ale altor superiori pentru a verifica consistena acestora.

Dac se are n vedere faptul c se realizeaz o atent pregtire i mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare, iar standardele i criteriile de evaluare folosite sunt specificate n avans sau determinate n prealabil, reaciile de adversitate pot fi prevenite, iar tendina de a da evalurii o anume prtinire este mult diminuat.

CAP. III OBIECTIVELE EVALURII PERFORMANELOR PROFESIONALE

3.1 TIPOLOGIA OBIECTIVELOR EVALURII PERFORMANELOR PROFESIONALE

Sistemul de evaluare a performanelor profesionale asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind: productivitate-evaluarea performanei-recompens.

n cazul n care unul dintre aceste elemente lipsete sau este incorect definit, atunci salariaii nu mai primesc recompensele pe care le merit. Evaluarea performanelor permite acordarea mririlor de salarii pe baz de merite i nu n funcie de vechime.

Rolul evaluatorului este de a asigura evaluarea corect a subalternilor, comparnd diferitele niveluri de performan. n ciuda acestui fapt, foarte puini dintre muncitori vd legtura dintre nivelul performanelor lor i mrimea salariului pe care l primesc.

Evaluarea performanelor profesionale este o surs primar de informaii despre salariaii care au rezultate bune i despre sectoarele n care pot fi aduse unele mbuntiri. De asemenea, evaluarea performanelor permite depistarea slbiciunilor, a potenialului i a nevoilor de pregtire profesional a angajailor.

Evaluarea mai este folosit i pentru meninerea pe post, demiterea sau transferul angajailor, n astfel de situaii, evaluarea se realizeaz prin compararea cu un anumit standard acceptabil.

Obiectivele evalurii performanelor profesionale pot fi grupate n patru categorii:

obiective organizaionale,

obiective psihologice,

obiective de dezvoltare,

obiective procedurale.

Sintetizarea acestor obiective se gsete n tabelul 3.1.

Tabelul 3.1.

Obiectivele evalurii performanelor

ObiectiveFaciliti

Obiective organizaionale-concordana performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea i obiectivele organizaionale;

-sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele organizaionale i strategiile privind resursele umane;

-descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor;

-ameliorarea eficacitii organizaionale;

-garania c responsabilitile sunt bine definite, iar planurile sunt echilibrate;

-realizarea unei concordane ntre oamenii i funciile existente n structura organizatoric.

Obiective psihologice-posibilitatea individului de a situa contribuia sa n raport cu normele i de a atrage atenia superiorilor;

-ansa dialogului;

-cunoaterea de fiecare individ a contribuiei sale la realizarea obiectivelor organizaiei;

-perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei.

Obiective de dezvoltarePosibilitatea fiecrui salariat de a cunoate ansele de evoluie n funcie de performanele proprii i de obiectivele organizaiei.

Obiective procedurale-realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane;

-gestiunea carierei;

-identificarea nevoilor de formare i perfecionare;

-ameliorarea relaiilor inter-personale;

-dimensionarea salariilor;

-sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de calificare.

Obiectivele evalurii performanelor profesionale sunt foarte diverse, au n vedere numeroase funcii i funciuni organizaionale i susin cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane. n opinia specialistului german Gaugler obiectivele principale ale aprecierii personalului sunt cele prezentate n Tabelul 3.2., pe lng acestea mai exist i alte obiective, ns cu o importan mult mai mic.

Tabelul 3.2.

Principalele obiective ale aprecierii personalului

Nr crt.Obiectivul%

1Integrarea personalului66

2Instrument de conducere62

3Stabilirea recompenselor56

4Baz de dezvoltare53

5Suport motivaional43

P.S. Robbinson consider ca i obiective prioritare ale performanelor profesionale sunt urmtoarele:

Tabelul 3.3.

Obiectivele prioritare ale performanelor profesionale

Nr.crt.Obiective%

1Compensaiile85,6

2Feedback-ul performanei65,1

3Pregtirea64,3

4Promovarea45,3

5Planificarea personalului43,1

6Reinere -concediere30,3

7Cercetare17,2

ntr-o viziune mai larg, specialitii Christopher Molander i Jonathan Winterton menioneaz cel puin trei utilizri posibile ale evalurii:

tehnica de analiz a performanelor obinute;

element de sprijin al procesului de planificare managerial;

component de baz a sistemului de salarizare.

Importana acordat obiectivelor evalurii performanelor profesionale depinde de perspectiva din care sunt formulate i apreciate.

Dac obiectivul principal al evalurii l constituie recompensele, evaluarea trebuie s aib la baz performana efectiv i s constituie o parte component a sistemului de recompense. n cazul n care obiectivul evalurii l constituie promovarea, evaluarea trebuie s aib n vedere performana potenial ntr-un post. Tot n cazul promovrilor sau a altor obiective administrative, practica managerial dovedete c evaluarea performanei prezint o nuan de indulgen mai accentuat, n timp ce, pentru situaiile de cercetare, evaluarea performanei pstreaz cerina de obiectivitate relativ constant.

Dac evaluarea performanei este folosit pentru stimularea dezvoltrii ca resurs, evaluarea va urmri obinerea unor date i informaii adecvate.

n literatura de specialitate cele mai importante obiective ale evalurii performanelor profesionale sunt urmtoarele:

Desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane ca: angajri, promovri, transferri, concedieri, disponibilizri. Datele i informaiile privind evaluarea performanelor permite elaborarea unor decizii manageriale raionale n legtur cu activitile respective, precum i evitarea desfurrii la ntmplare sau pe baze subiective a acestora. Evaluarea permite realizarea concordanei performanelor individuale cu obiectivele organizaionale;

Recompensarea echitabil a personalului: chiar dac evaluarea performanelor nu vizeaz n mod direct nivelul salariilor, permite ca recompensarea salariaiilor s fie perceput ca echitabil, deoarece evaluarea duce la recunoaterea eforturilor depuse;

Informarea angajailor cu datele necasare pentru propria lor dezvoltare, dndu-le ncredere n propriile fore. Angajaii simt nevoia unor informaii care s le indice precizia aciunilor anterioare n vederea mbuntirii performanelor i nevoia unui feedback al performanei, deoarece acesta faciliteaz un comportament individual i organizaional, iar angajaii vor ntotdeauna s cunoasc cum i realizeaz sarcinile, cum rspund solicitrilor organizaiei, ce nevoi i posibiliti de mbuntire a performanei au, precum i modul n care organizaia privete rezultatele lor sau ce ateapt organizaia de la ei. Evaluare performanelor profesionale poate fi folosit fie pentru ncurajarea sau stimularea dezvoltrii angajatului avnd un rol important n consolidarea i mbuntirea performanei, fie n determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregtire;

Identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului, precum i evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a acestuia. O evaluare a performanelor profesionale corect, poate furniza date i informaii despre punctele slabe sau cele forte ale angajailor, care urmeaz s beneficieze de perfecionarea pregtirii profesionale. n urma procesului de evaluare se pot stabili capacitile i aptitudinile necesare ocuprii unor posturi precum i stabilirea unui nivel minim de performan;

Discutarea planurilor pe termen lung ale angajailor i a obiectivelor carierei acestora, deoarece evaluarea ofer att superiorilor ct i subalternilor posibilitatea realizrii unor discuii. Pe baza performanelor anterioare, superiorul poate s ofere celui evaluat posibilitatea de a-i mbuntii performanele n vederea realizrii obiectivelor carierei sale. Evaluarea permite cunoaterea anselor de evoluie ale fiecrui angajat n funcie de propriile performane i de obiectivele organizaionale;

Integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activiti de personal. Oferind date i informaii pentru inventarele de aptitudini i crend baza necesar pentru un sistem integral al resurselor umane;

Validarea programelor de selecie, datorit faptului c evaluare performanelor ofer informaii i date despre calitatea sistemelor de selecie, permite n acelai timp i identificarea angajailor cu rezultate necorespunztoare;

Sporirea motivaiei angajailor, evaluare performanelor are un efect motivaional, care genereaz un comportament pozitiv care ncurajeaz iniiativa, dezvolt simul responsabilitii, permite perceperea poziiei n ierarhia organizaional.

mbuntirea relaiei manager-subalterni, prin ncurajarea managerilor pentru observarea comportamentului subalternilor n vederea sprijinirii angajailor prin consiliere;

mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri sau superiori i subalterni, evaluare performanelor constituie o baz a interaciunii prilor menionate care ajung s cunoasc din ce n mai bine;

Aplicarea principiului oportunitilor egale, datorit faptului c n multe etape ale procesului de evaluare a performanelor exist tendina pentru o apreciere necorespunztoare.

Obiectivele evalurii performanelor pot fi orientate fie spre organizare, fie spre individ, prezint o mare diversificare i susin cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane.

3.2. ETAPELE PROCESULUI DE EVALUARE A PERFORMANELOR PROFESIONALE

Evaluare performanelor profesional este un proces continuu, sistematic i autoreglator, care conine mai multe etape principale ca:

definirea obiectivelor evalurii;

stabilirea politicilor de evaluare a performanelor, a momentelor cnd se efectueaz, periodicitatea acestora i stabilirea persoanelor cu sarcini i responsabiliti n acest domeniu;

pregtirea i mediatizarea ct mai atent a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare;

stabilire a ceea ce trebuie i urmeaz s se evalueze: rezultatele obinute, comportamentul angajailor sau potenialul acestora;

determinarea celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performana;

stabilirea standardelor de performan i a nivelului dorit sau ateptat al acestora;

alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare lundu-se n considerare avantajele i dezavantajele acestora;

evaluarea propriu-zis a performanelor;

stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor obinute pentru prentmpinarea unor nemulumiri, a unor reacii de adversitate sau de contestare a rezultatelor, precum i pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajailor;

identificarea cilor de mbuntire a performanelor i a viitorului comportament n munc;

consilierea i sprijinirea celor cu performane slabe n vederea mbuntirii acesteia.

Datorit mbuntirii procedeelor de evaluare a performanelor profesionale, Garz Dessler a realizat o list de control pentru dezvoltarea procesul de evaluare a performanelor profesionale, cuprinznd urmtoarele:

analiza posturilor n vederea stabilirii caracteristicilor i standardelor necesare evalurii performanei;

integrarea caracteristicilor stabilite ntr-un sistem de evaluare, n timp ce literatura de specialitate recomand sisteme de evaluare care au la baz componentele specifice pe posturi datorit rutinei, abordri mai puin sofisticate ca, de exemplu, scalele grafice de evaluare;

transmiterea standardelor de performan att managerilor sau evaluatorilor, ct i persoanelor evaluate;

folosirea dimensiunilor individuale ale performanei care sunt clar definite n raport cu cele nedefinite sau cu msurile globale ale performanei;

dac caracteristicile performanei nu pot fi definite n funcie de anumite comportamente observabile, cnd se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective, ca de exemplu: loialitatea, cinstea, sinceritatea, deoarece caracteristicile sau dimensiunile performanei bazate pe comportament ofer dovezi obiective i observabile, acestea sunt mult mai recomandate;

pregtirea corespunztoare a evaluatorilor sau a managerilor n vederea folosirii ct mai corecte a metodelor i tehnicilor de evaluare i de aplicare uniform a standardelor de performan ;

un contact zilnic i substanial al evaluatorilor sau managerilor cu angajaii evaluai;

dei evalurile trebuie conduse n mod independent, ori de cte ori este posibil, se recomand mai muli evaluatori care s conduc evaluarea. Acest fapt poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor i prtinirilor individuale ale evaluatorilor;

folosirea unor forme de consultan sau ndrumare a angajailor n vederea mbuntirii performanelor obinute. CAP. IV METODE I TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANTELOR 4.1 TIPOLOGIA METODELOR I TEHNICILOR DE EVALUARE A PERFORMANELOR PROFESIONALE

n vederea realizrii evalurii performanelor profesionale se folosesc o serie de metode i tehnici, care pot fi grupate n:

Metode de clasificare pe categorii:

-scri de clasificare grafic;

-lista de verificare;

-alegere forat;

Metode comparative:

-clasificare simpl;

-compararea pe perechi;

-distribuia forat;

Teste de personalitate;

Metode descriptive:

-incidentul critic;

-eseul;

-trecerea n revist a unui domeniu;

Metode bazate pe comportament:

-metoda scrilor de evaluare;

-managementul prin obiective.

n continuare redm caracteristicile eseniale ale acestor metode de evaluare.

Metode de clasificare pe categorii:

Metoda scrilor (grilelor) de clasificare grafic are cea mai larg aplicabilitate n firmele americane i vest-europene datorit simplitii ei. Aceast metod const n folosirea scrilor (grilelor), indivizii urmnd a fi plasai pe un anumit nivel al grilei n funcie de diferite criterii specifice, alese de cei care efectueaz evaluarea. De multe ori aceast metod poate duce la concluzii eronate. n aplicarea practic, deseori, caracteristici sau factori distinci sunt grupai mpreun. De asemenea, calificativul descriptiv folosit pe scara de evaluare poate avea nelesuri diferite pentru evaluatori. Factori cum ar fi iniiativ i cooperare pot fi nelei de ctre manageri n moduri diferite, ndeosebi atunci cnd sunt raportai la calificative de genul deosebit, mediu, slab. Aceste scri sunt des folosite pentru c ele sunt uor de conceput, dar din aceleai considerente pot determina apariia erorilor de evaluare.

Metoda listelor de verificare permite evidenierea gradului n care exist o coresponden ntre anumite afirmaii (calificative, dexteriti, obiective) i performanele angajatului. Lista poate fi elaborat n aa fel nct afirmaiilor i calificativelor s le corespund anumite valori. De obicei, valorile nu sunt cunoscute de cel care efectueaz, n mod direct, evaluarea. Aceste liste cuprind informaii de genul: termin lucrul la timp, rareori este de acord s fac ore suplimentare, este cooperant i sritor, accept critica, se strduiete s-i mbunteasc performanele. Pentru fiecare afirmaie se identific diferite grade, corespunztor situaiei n care se gsete cel evaluat. Pentru afirmaiile de mai sus se poate folosi sistemul de apreciere din tabelul 4.1.

Tabelul 4.1.

Afirmaii i situaii efective

AfirmaiiSituaii efective i calificative

-2-1+1+2

Termin lucrul la timpNiciodatFoarte rarDe regulntotdeauna

Este de acord s efectueze ore suplimentareRefuz ntotdeaunaDe regul refuzDe regul acceptDa

Este cooperant i sritorNuDe regul nuDe regul daDa

Accept observaiile criticeNiciodatFoarte rarDe regul daAtunci cnd este vinovat

Se stduiete s-i mbunteasc performaneleEste dezinteresatNumai ct s nu aib problemeDe regul dan permanen

Principalele dificulti n folosirea acestei metode sunt:

-calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei care evalueaz;

-nu este apreciat n mod cerect situaia, ndeosebi atunci cnd se cuantific rezultatele;

-cei care evalueaz nu acord valori fiecrui factor.Aceste dificulti limiteaz posibilitile de utilizare a informaiilor astfel obinute. Metoda alegerii forate. Tehnica alegerii forate const n solicitarea evaluatorului s selecteze dintr-un grupaj de nsuiri sau propoziii afirmative un anumit numr precizat. Alegerea forat este derivat din instrumentul de diagnosticare a personalitii, mai ales a chestionarelor sau inventarelor de interese. Procedura practic de construire a unui instrument de evaluare prin alegerea forat presupune percurgerea urmtorilor opt pai i anume:

1. obinerea de descrieri a persoanelor cunoscute ca situndu-se la extrema superioar, respectiv inferioar din punct de vedere al performanelor profesionale n grupul care va fi evaluat;

2. descrierile sunt analizate n termeni de caliti comportamentale, formulate n propoziii sau fraze scurte prin denumiri de nsuiri, numite elemente care sunt utilizate la construirea itemilor;

3. pentru fiecare element sunt determinate empiric dou valori: o valoare de discriminare (este un index de validitate) i o valoare preferenial (este un index al gradului n care calitatea este preuit att de oameni, ct i de evaluatorii care vor utiliza instrumentul );

4. n crearea unui item, elementele sunt mperecheate. Dou propoziii sau termeni cu o valoare preferenial aproximativ superioar sunt mperecheate, una fiind valid iar cealalt nu. De asemenea, vor fi mperecheate i dou propoziii sau termeni cu valoare preferenial aproximativ sczut, una fiind valid, iar alta nu;

5. cele dou perechi de propoziii, aceea care conine valori prefereniale superioare i cealalt reprezentnd valorile prefereniale inferioare, sunt combinate ntr-o tetrad care formeaz un item. Raiunea unei astfel de combinri este c dei evaluatorul mediu nu va obiecta s extrag una din dou descrieri favorabile pentru o persoan cunoscut, deobicei va evita s selecteze una din dou descrieri nefavorabile;

6. este pregtit instruirea evaluatorului. Acesta va trebui s rspund la fiecare tetrad ca la un item, indicnd una din cele patru nsuiri care este mai puin potrivit pentru cel evaluat;

7. varianta experimental a instrumentului de evaluare este testat pe un eantion pentru care posedm i un criteriu extern al eficienei, aceasta n vederea validrii rspunsurilor. Sunt determinate rspunsurile discriminative i sunt stabilite i ponderi difereniale;

8. este construit o cheie de cotare, bazat pe rezultatele de la pasul apte. Obinuit, o trstur favorabil valid, consemnat ca cea mai descriptiv pentru persoana evaluat, primete o pondere pozitiv, de asemenea, o trstur nefavorabil valid apreciat ca cel mai puin descriptiv, va primi o pondere negativ.Aprecirea prin intermediul tehnicii alegerii forate, aa cum sugereaz i denumirea, foreaz evaluatorul s aleag continuu din alternative egale de favorabile/ nefavorabile. Acest lucru vine n sprijinul creterii obiectivitii aprecierii i evitarea cu subtilitate a eventualelor tendine de favoritism. Astfel dac un evaluator este nclinat s aleag elemente favorabile, va alege fr discernmnt, jumtate din itemii favorabili discriminativi i jumtate nediscriminativi. Metode comparative presupun compararea, de ctre evaluator, a performanelor salariailor. Compararea se poate realiza n diferite moduri i anume: Compararea simpl const n elaborarea de ctre evaluator a unei liste n care salariaii sunt ierarhizai, n sensul descresctor, din punct de vedere al gradului de ndeplinere a responsabilitilor posturilui. Procedndu-se astfel, mrimea diferenei dintre indivizi este considerat ca fiind egal, ceea ce nu corespunde situaiei reale.Corectitudinea unei astfel de clasificri poate fi afectat de: valoarea grupului din care fac parte indivizii a cror performane sunt comparate (ultimul clasat ntr-un grup poate fi primul ntr-un alt grup), subiectivismul celui care evalueaz, aplicarea unor standarde variabile de performan.

Pentru diminuarea unor astfel de influene clasificarea simpl poate fi folosit n corelare cu alte metode de evaluare. Evitarea unor situaii n care managerul ar considera toi salariaii ca fiind de excepie sau egali ca performan, se realizeaz prin efectuarea clasificrii att de managerul direct ct i de superiorul acestuia.

Compararea pe perechi. Prin aceast metod, evaluatorul compar fiecare salariat cu toi ceilali, numrul comparaiilor fiind: N = n(n-1)/2, unde n reprezint numrul salariailor evaluai.Rezultatele comparrii se trec ntr-o matrice D, n care elementele dij se obin astfel:

dac Pi este mai performant dect Pj (xi > xj ), atunci dij = 1;

dac Pi < Pj , atunci dij = 0; dac Pi ~ Pj deci sunt la fel de performani, cei doi vor fi reprezentai n matricea M printr-o singur linie i coloan; persoanele se autodomin, deci Pi > Pj , atunci dij = 1.Punctajul total este un ir de numere de la 1 la n. Lipsa unor cifre sau repetarea altora semnific existena unor inconsecvene n apreciere.

Distribuia forat const n efectuarea comparaiilor pe o scar gradat. Conform acestei metode se pornete de la premisa c performanele salariailor permit plasarea lor n cinci zone (exceleni, buni, medii, slabi i foarte slabi) dup o pondere care urmeaz distribuia normal a lui Gauss ca n figura 4.1.

FoarteSlabi Medii

BuniFoarte buni

slabi

Fig. 4.1. Distribuia normal a salariailor n functie de performane

(sursa Robert L. Mathis)

Dezavantajul acestei metode const n faptul c eful direct are deseori reineri n a plasa un salariat pe prima sau pe ultina poziie a listei. De asemenea, n cazul grupurilor mici de salariai nu sunt suficiente elemente pentru obinerea unei distribuii de tip Gausse. Teste de personalitate

Acestea sunt folosite de regul la selecia resurselor umane. n anumite situaii, cum ar fi evaluarea posibilitilor de promovare a personalului propriu i identificarea necesitilor de perfecionare, ele pot fi utilizate n corelare cu metodele specifice de evaluare a performanelor.

Datorit faptului c testele de personalitate pot fi utilizate numai de ctre personalul calificat, ele sunt protejate i exist interdicia publicrii lor.

n cazul utilizrii testelor de personalitate, o atenie deosebit va fi acordat eliminrii factorilor care ar putea duce la distorsionarea sau la interpretarea eronat a rezultatelor. Pentru aceasta vor fi luate n considerare urmtoarele:

-realizarea unei colaborri i participarea activ a celui supus evalurii;

-cele mai multe teste au o anumit specificitate a modului de via i sunt raportate la un anumit comportament;

-trsturile culturii manageriale, comportamentul, structura i funcionalitatea firmelor sunt de regul foarte diferite;

-aplicarea mecanic a rezultatelor testelor poate duce la concluzii eronate;

-este necesar s se in cont de condiiile materiale i de ambiana n care se deruleaz activitatea propriu-zis.

Obinerea unor rezultate semnificative presupune luarea n considerare i a strii psihice n care se afl subiectul: impactul unor drame ale vieii cotidiene, condiiile de adaptabilitate la testare (caracterul, personalitatea, originea socio-cultural, experiena, reacia la reuite sau eecuri, reacia la diferite aspecte materiale), ambiana, atitudinea celor care evalueaz i ncrederea subiecilor n corectitudinea evalurii.

Metode descriptive

Incidentul critic. Cu ajutorul acestei metode, managerul nregistreaz toate elementele extreme (incidentele extreme) privind aspectele favorabile i defavorabile ale activitii angajailor. Lista incidentelor-critice este ntocmit pentru fiecare salariat, pe ntreaga perioad de evaluare.

Aceast metod folosit mpreun cu altele, servete la evidenierea argumentelor pentru care un salariat a fost evaluat ntr-un anumit fel. Aplicarea corect a metodei presupune definirea clar a situaiilor care pot constitui un incident, evitndu-se astfel apariia unor diferene semnificative de la un manager la altul. Pe de alt parte, este necesar ca managerul s-i noteze zilnic unele remarci privind subiecii evaluai, ceea ce duce la un consum mare de timp. Metoda poate avea i efecte pe plan psihologic, salariaii fiind ngrijorai de cele ce i noteaz eful despre ei, nsemnrile cptnd semnificaia unei liste negre.

Eseul este o form de evaluare liber, prin care managerul descrie performanele fiecrui salariat. Managerul poate oferi informaii semnificative despre performanele celui evaluat, avnd la dispoziie unele modele privind domeniile asupra crora trebuie s-i orienteze comentariile.

Dezavantajul acestei metode const n faptul c, n mare msur, calitatea evalurii depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele eseniale. Concluziile vizeaz o perioad mai ndelungat, metoda nefiind adecvat pentru cuantificarea performanelor la anumite momente.

Trecerea n revist a unui domeniu. Prin aceast metod, compartimentul de personal devine un partener activ n procesul de evaluare. Un specialist din acest compartiment analizeaz performanele mpreun cu managerul direct al celui evaluat. El completeaz notele fiecrui individ i le transform n evaluri, acestea fiind verificate de managerul de resurse umane. Reprezentantul compartimentului de resurse umane trebuie s aib suficiente cunotine despre fiecare funcie, astfel nct s poat efectua, mpreun cu managerul direct al salariatului, evaluri obiective.

Avantajul acestei metode const n aprecierea salariailor pe o baz unitar, eliminndu-se subiectivismul managerilor i interpretarea difereniat, de la un evaluator la altul, a nivelului de performan.

Limitele acestei metode sunt: compartimentul de resurse umane dobndete controlul asupra evalurii tuturor angajailor , iar n cazul n care numrul de salariai este mare, evaluarea duce la un consum exagerat de timp.

Metode complexe de evaluare

Metoda de evaluare pe baza comportamentului, numit i scara comportamentului ateptat, const n descrierea unor exemple de comportament dezirabile i indezirabile, situaiile concrete fiind raportate la cele dou niveluri extreme de performan. Metoda este folosit ndeosebi n situaiile n care mai muli salariai desfoar activiti similare sau comparabile. O ierarhizare a managerilor din punct de vedere a atitudinii fa de subalterni poate fi urmtoarea:

1. Managerul i ridiculizeaz pe subalterni ale cror preri nu concord cu cele ale lui;

2. Managerul se adreseaz subalternilor, numindu-i dup elemente impersonale (culoarea hainelor) i nu prin nume;

3. Managerul solicit subalternilor s-i exprime opiniile, dar nu le ia n considerare;

4. Managerul ncearc s nvee numele subalternilor dar nu reuete i, de aceea, face multe confuzii;

5. Managerul ascult cu obiectivitate criticile subalternilor dar nu le d nici un rspuns;

6. Dac un subaltern remarc o greeal a managerului, acesta o recunoate i i mulumete pentru observarea ei.

Etapele aplicrii metodei de evaluare pe baza comportamentului sunt urmtoarele:1. Identificarea celor mai importante dimensiuni ale funciei ca de exemplu: organizarea activitii, atitudinea fa de subalterni, tratarea obiectiv a acestora, competena;

2. Elaborarea unor caracteristici succinte care s descrie comportamentele dezirabile i indezirabile;

3. ntocmirea scrii de evaluare prin atribuirea unui numr de puncte pentru fiecare caracterizare, n funcie de ct de bun sau ct de rea este performana celui evaluat.

Managementul prin obiective. Metoda este cunoscut i sub denimirea de evaluare prin rezultate i const ntr-un sistem de autoevaluri ghidate, servind ntotdeauna la evaluarea performanelor managerilor superiori.

Prin aceast metod se precizeaz obiectivele pe care salariatul trebuie s le ating ntr-o anumit perioad i performanele pe care trebuie s le realizeze. Obiectivele fiecrui manager deriv din obiectivele generale ale organizaiei.

n aplicarea metodei de management prin obiective sunt avute n vedere urmtoarele elemente-cheie:

-dac un salariat este implicat n planificarea i stabilirea obiectivelor, motivaia sa crete i realizeaz un nivel mai nalt de performan;

-dac ceea ce are de realizat un angajat este precis i clar definit, atunci ansa ca el s reueasc este mai mare. Ambiguitatea i confuzia duc la o diminuare a performanei;

-obiectivele performanei trebuie s fie cuantificabile i definite n mod precis prin rezultatele ateptate a fi obinute.

Aceast metod presupune parcurgerea mai multor etape i anume:

1. Revizuirea sarcinilor i stabilirea noilor obiective. Angajatul i eful ierarhic revizuiesc descrierea funciei i activitile cheie care o compun, un rol hotrtor avndu-l punerea de acord a celor doi asupra coninutului exact al sarcinilor de serviciu.

2. Stabilirea standardelor de performan. Standardele, ca nivel minim admisibil ale performanelor, se stabilesc prin punerea de comun acord a managerilor i subalternilor.

3. Stabilirea obiectivelor. Obiectivele pot fi diferite de performanele standard i sunt stabilite de salariat prin concludare i sub ndrumarea efului ierarhic.

4. Analiza performanelor. Angajatul i managerul ierarhic folosesc obiectivele ca baz de continuare a discuiilor privind performanele salariatului. Dei se poate programa o nou sesiune formal de revizuire, angajatul i managerul nu trebuie s atepte un anumit termen pentru a analiza performanele. Obiectivele pot fi modificate prin consens, iar progresul se va analiza lundu-se n considerare ntreaga perioad.

Managementul prin obiective poate s nu fie adecvat evalurii unor angajai, care ocup posturi a cror flexibilitate este redus. Metoda nu va putea fi utilizat la evaluarea performanelor unui muncitor de pe linia de ansamblare, deoarece responsabilitile acestuia au o flexibilitate limitat. Metoda este adecvat, ns, n cazul evalurii performanelor profesionale ale managerilor i angajailor care au sarcini cu un anumit grad de flexibilitate.

n cazul n care sistemul de management este autocratic i rigid, metoda este inadecvat. n cazul n care se pune accent pe penalizri pentru nendeplinirea obiectivelor, metoda poate duce la rezultate nesatisfctoare, deoarece ea pornete tocmai de la caracterul participativ i de la posibilitatea asigurrii dezvoltrii angajailor.

Dei aceast metod de evaluare contribuie la creterea responsabilitii fa de realizarea obiectivelor prestabilite, la amplificarea nivelului de motivare a personalului, la ncurajarea creativitii i inovaiei, precum i la corelarea mai strns a recompenselor cu rezultatele efectiv obinute, compararea diferiilor angajai se realizeaz destul de greu deoarece fiecare angajat are obiective diferite i o participare diferit la realizarea acestora.Exist civa principali factori care pot contribui la insuccesul unor programe ale managementului prin obiective:

1. lipsa susinerii manageriale;

2. pregtirea necorespunztoare a managerilor n folosirea managementului prin obiective;3. stabilirea unor obiective uor de atins, nestimulative sau mai puin mobilizatoare;4. lipsa flexibilitii n stabilirea obiectivelor pentru diferite uniti sau componente organizatorice;

5. modificarea obiectivelor n funcie de anumite mprejurri sau schimbri ale condiiilor de realizare;

6. pseudo-participarea;

7. aprecierea exagerat a posibilitilor de atingere a obiectivelor;

8. birocraia;

4.2 CRITERII DE EVALUARE I STANDARDE DE PERFORMAN

4.2.1. CRITERII DE PERFORMAN

Criteriile de performan vizeaz fie rezultatele i evenimentele trecute, care au fost obinute ntr-o perioad determinat, fie potenialul de viitor.

Pentru obinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performan trebuie s fie:

precis formulate, s nu presupun generaliti;

n numr limitat. Folosirea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor, la obinerea unor valori medii, a cror relevan este mult diminuat;

clar enunate, astfel nct s fie nelese att de evaluatori ct i de cei evaluai;

uor de msurat, msurabile, astfel nct contestarea rezultatelor s fie ct mai mult diminuat;

aplicabile tuturor subiecilor care dein aceeai funcie sau funcii similare i i desfoar activitatea n condiii comparabile.

Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui post. O identificare ct mai corect a cerinelor de performan presupune elaborarea prealabil a unei liste cuprinznd obiectivele ce trebuiesc ndeplinite. Se pot folosi urmtoarele surse de informaii: -cerinele clientului;

-activitile care fac obiectul muncii;

-descrierea postului;

-planurile strategice ale organizaiei;

-responsabilitile sau obiectivele efului ierarhic;

-opiniile celor care execut activiti similare.Principalele criterii de performan sunt: caracteristicile personale (aptitudini, comportament i personalitate);

competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului);

caracteristicile profesionale (vigilen, disponibilitate, autocontrol);

interesul pentru resursele alocate postului;

orientarea spre excelen;

preocuparea pentru interesul general al firmei;

adaptabilitatea la post;

capacitatea de decizie;

capacitatea de inovare;

spiritul de echip;

delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului;

comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor).

Dintre aceste criterii de performan rolul esenial l au caracteristicile personale, deoarece asigur posibilitatea exercitrii atribuiilor. Criteriile sunt alese cu o mare precizie, determinndu-se importana lor relativ n ndeplinirea responsabilitilor postului.

4.2.2 Promovarea si dezvoltarea carierelor profesionalePromovarea reprezint procesul de trecere a angajailor n ordine ascendent dintr-o functie n alta.

In funcie de modul cum sunt utilizate criterile de promovare, exist trei tendine principale:

promovarea pe baza varstei si a vechimii in munca

promovarea pe baza rezultatelor obtinute

promovarea pe baza potentialului profesional

Managementul organizaiei poate utiliza dou tehnici:

promovarea profesional organizat pe baza planului de carier

promovarea ocazional n cazul unui post de munc nou nfiinat

Cariera porfesional este o succesiune de funcii n ordine cresctoare a prestigiului prin care trece un angajat n mod ordonat dup o regul previzibil.O carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai multe cariere n mod succesiv sau n acelasi timp. Cariera profesional se dezvolt prin interaciunea atitudinilor existente cu dorina de realizare profesional i cu experiena n munc.

Fig.2.4. Studiul unei cariere individuale

(Sursa:Mathis R. coord. , Managementul resurselor umane pag. 138)

Exist mai multe metode de planificare a carierei, cum ar fi:

ans i noroc (s fi la locul potrivit n momentul potrivit)

organizaia tie cel mai bine (l deplaseaz pe individ de pe o poziie pe alta)

modelul autoorientat (angajaii i stabilesc singuri cursul de dezvoltare).

n dezvoltarea unei cariere profesionale de succes un rol deosebit l are nevoia de realizare, autorealizare i de autodepire permanent.

4.2.3 Evaluarea performanelor profesionale

Evaluarea angajailor este influenat de o serie ntreag de factori interni i chiar externi organizaiei. Printre factorii cei mai importani se numr:

1. Cultura organizaiei

Evaluarea unui salariat excelent ntr-o firm inovativ cu un mamagement performant, nu poate fi acceptabil pentru o ntreprindere birocratic tradiionalist,unde performanele angajailor sunt raportate la poziia ierarhic.

2. Mrimea organizaiei

ntreprinderile mari, cu servicii de resurse umane puternice i-au dezvoltat sistemele de evaluare sofisticate i au generat o cultur adecvat elegerii rolului evalurii performanei angajailor.

3. Domeniul de activitate

n funcie de sectorul i profilul activitii, fiecare firm i-a creat un sistem propriu de evaluare, acesta fiind ns relativ apropiat la organizaii cu activiti asemntoare.

4. Strategia organizaiei

Criteriile alese pentru evaluarea performanelor vor transmite angajailor un mesaj despre ceea ce este mai important pentru organizaie.

4.2.4 Etapele procesului de management al performanei

Un bun sistem de conducere a performanei trebuie s aib la baz strategia de afaceri a organizaiei i strategia de resurse umane. Cele mai importante etape ale procesului de evaluare a performanelor sunt:

Stabilirea obiectivelor evalurii n funcie de scopurile organizaiei i strategia de resurse umane.

Stabilirea criteriilor n funcie de obiectivele evalurii.

Alegerea metodelor coerente cu obiectivele i criteriile.

Planificarea procesului.

Evaluarea performanelor individuale i a posibilitilor de avanasare ale angajailor.

Valorificarea rezultatelor evalurii n procesele asociate de management al resurselor umane: elaborarea planurilor de formare i perfecionare, elaborarea planurilor de cariere, elaborarea planurilor de nlocuire, administrarea remunerrii.

Controlul procesului prin analizarea observaiilor n funcionarea i aplicarea corecilor.Evaluarea randamentului individual const n determinarea gradului n care angajatul satisface ateptrile organizaiei. Aceste ateptri cuprind anumite sarcini de realizat, rezultate de obinut, comportamente care respect normele i valorile organizaiei.

Avnd n vedere c este imposibil perceperea global i instantanee a ansamblului contribuiei unui angajat la realizarea performanelor organizaiei, se stabilesc criterii de evaluare n concordan cu obiectivele urmrite. Criteriile reprezint ateptri ale organizaiei sau diferite aspecte ale aportului unui angajat. Aceste criterii trebuie s reflecte ceea ce persoana are de fcut i ceea ce are sub control, iar nu alte variabile care-i sunt strine.

Criteriile de evaluare a performanei trebuie:

s fie reprezentative pentru sarcin;

s nu fie contaminate de alte elemente;

s fie msurabile, astfel nct contestarea rezultatelor s fie ct mai diminuat;

s fie standardizate n privina postului, adic aplicabile tuturor angajailor care dein aceeai funcie sau funcii similare i i desfaoar activitatea n condiii comparabile;

s fie pertinente n raport cu finalitatea postului.

1. Trasturi de personalitate

n virtutea faptului c sunt considerate uor de identificat, trasturile de personalitate sunt cele mai frecvent ntlnite criterii. n pofida aplicrii n practic, ele sunt criticabile din punct de vedere teoretic n privina relaiei lor cu comportamentele i atitudinile. Chiar i atunci cnd au definiii precise, acestea pun mari probleme de nterpretare, nefiind direct observabile. De exemplu, nu se poate observa direct leadershipul unei persoane, ci numai anumite comportamente crora li se atribuie mai mult sau mai puin leadership. Printre trsturile de personalitate mai folosite enumerm punctualitatea , spiritul de colaborare, interesul pentru munc, ordinea, leadershipul, iniiativa, raionamentul logic, puterea de decizie, sociabilitatea, stabilitatea emoional.

Exemple de caracteristici persoanle:

Manageri: capacitate de organizare, gestiunea timpului, spirit de iniiativ, putere de decizie, autonomie, responsabilitate, memorie, nivelul vocabularului, fluena exprimrii, creativitate, dinamism, ncredere n sine.

Funcionari: inteligen, memorie, capacitate de a nva, spirit de organizare, metoda, atenie, autonomie, ncredere n sine, rezisten la stres, dinamism.

Muncitori: inteligen practic, capacitate de a nva, atenie, dexteritate, vigilen, reacii la anomalii, fora fizic, rezisten la munci de rutin, spirit de echip,rapiditate, precizie, punctualitate.

Aceste caracteristici ale persoanelor sunt evaluate pe o scal cu mai multe trepte, n general de la minimum 3 la maximum 7.

Prin acest tip de evaluare se obin informaii despre cum este persoana, dar mai puin despre ceea ce face ea la un moment dat.

2. Comportamente

Pentru evaluarea randamentului, sunt importante comportamentele considerate critice. Se evalueaz randamentul nu pe baza trasturilor de caracter sau pe baza rezultatelor, ci pe baza a ceea ce face salariatul. Orientarea evalurii este ctre proces, adic spre comportamente cu impact important, pozitiv sau negativ, asupra rezultatelor. Trebuie avute n vedere, la utilizarea comportamentelor drept criterii de randament, c exist mai multe ci i comportamente pentru atingerea aceluiai rezultat. Exemple:

ndeplinirea responsabilitilor cotidiene;

delegarea autoritii;

evitarea conflictelor;

stabilirea msurilor de randament;

gndirea original;

prezentarea convingtoare a soluiilor;

demonstrarea de cunotine profesionale;

punerea n aplicare a noilor cunotine dobndite,etc.

3. Rezultate

Identificarea rezultatelor de atins se sprijin pe o analiz a rolului ateptat de la angajat, definit prin descrierea postului i bazat pe o analiz a ateptrilor organizaiei. Pentru anumite sarcini, sau responsabiliti, sunt foarte uor de stabilit obiective operaionale, dar mult mai greu pentru anumite sarcini calitative. n plus, stabilirea unor criterii operaionale poate pune accent pe termene scurte n defavoarea celor lungi.

Rezultatele ateptate pentru un manager de vrf pot fi performanele financiare ale organizaiei sau ale diviziei de care rspunde:

cifra de afaceri;

rata profitului;

profitabilitatea aciunilor;

productivitatea muncii;

ponderea salariilor n costuri,etc.

n alegerea criteriilor se ine seama de msurarea ct mai fidel a randamentului angajatului i de scopurile urmrite. Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui post.4.2.5 Tipuri de evaluarea) Evaluare informal

Este un tip de evaluare care se efectueaz ori de cte ori se consider c este necesar. Se face direct, de ctre manager, n diverse ocazii oferite de relaiile de munc. Evaluarea informal nu este consumatoare de timp. Cmpul predilect de aplicare l constituie ntreprinderile mici, cnd superiorul ierarhic apreciaz subalternii pe baza observaiilor acumulate n timp. Dezavantajul principal l constituie gradul destul de mare de subiectivism, n absena unor criterii formale cunoscute att de catre evaluatori, ct i de catre evaluai.

b) Evaluarea formal sistematic

n organizaiile mari se folosete, de obicei, o metodologie oficial, care se aplic periodic i uniform n toate cazurile. Aceasta presupune un contact oficial ntre manager i salariat. Consemnarea performanei se face n scris. De regul, managerul este cel care face evaluarea sistematic a performanei salariailor din subordine. El folosete metode puse la dispoziie de departamentul de resurse umane i, adesea, este asistat de un specialist n resurse umane. Se desfoar la anumite intervale: o dat sau de dou ori pe an.

Pentru a realiza o evaluare obiectiv i eficient a personalului, se impune o pregtire prealabil desfurrii procesului propriu-zis:

- informaia asupra obiectivelor evalurii la nivelul intregii organizaii i perfect transparen a sistemului;

- credibilitatea sistemului,a managerilor i a evaluatorilor;

- implicarea nemijlocit a conducerii;

- stimularea unei atmosfere favorabile performanei, avnd sau nu elemente de emulaie, n funcie de contex i obiective;

- asigurarea unor condiii perfect egale pentru toi cei evaluai;

- asigurarea confidenialitii rezultatelor i stabilirea cu exactitate a circuitului i accesului la ele;

- asigurarea unui climat de ncredere i cooperare n relaia dintre evaluatori si angajai;

- respectarea dreptului fiecrei persoane de a fi informat i consiliat n raport cu consideraiile formulate n raportul final n legtur cu persoana sa.

Criteriile de performan trebuie puse ntotdeauna n relaie cu standardele de performan.

Standarde de performan: reprezint nivelul dorit al performanelor,sunt elemente de referin n aprecierea rezultatelor, permit evidenierea gradului n care au fost ndeplinite activitile.

Indicatori de performan: cantitate,calitate,cost,timp,resurse materiale i mod de realizare.

Standardele de performan trebuie stabilite nainte de nceperea activitii. Fiecare angajat trebuie s tie clar ce se ateapt de la el i ce presupune fiecare calificativ folosit in evaluare. Acest lucru se poate realiza, iniial, prin elaborarea fiei postului ntr-o manier care s poat permite stabilirea nivelului de performan i a gradului de competen.Pentru evaluarea performanelor profesionale se folosete o serie de metode i tehnici, care pot fi grupate astfel:

metode de clasificare pe categorii:

scri de clasificare grafic;

lista de verificare;

alegere forat;

metode comparative

clasificare simpl;

compararea pe perechi;

distribuia forat;

teste de personalitate;

metode descriptive;

incidentul critic;

eseul;

trecerea n revist a unui domeniu;

metode bazate pe comportament;

metoda scrilor de evaluare;

managementul prin obiective; etc.n literatura de specialitate sunt consemnate mai multe metode de evaluare a personalului.a) Autoevaluarea

Prin intermediul acestei metode, angajaii sunt pui s-i identifice punctele tari si slabe, gsind singuri modaliti de mbuntire a performaelor. n general, testul de autoevaluare, pe o scara de la 1 la 5, de exemplu, poate urmri:

Personaliatea

nervozitatea;

agresiunea;

starea de mulumire;

sociabilitatea;

capacitatea de control i stpnire de sine.

Creativitatea

bogia de idei;

vocabularul;

convergena gndirii;

puterea de asociere.

Raionalitatea

puterea de control;

discernmntul;

dependena fa de imaginea n faa opiniei publice;

nevoia de ajutor;

orientarea spre comunicare.

Sistemul este ns mult afectat de subiectivismul, de neles, al angajatului care se autoapreciaz (eroare de indulgen).

b) Evaluarea de catre cei egali (pe posturi echivalente)

Studiile arat c acest tip de evaluare este cel mai corespunztor pentru stabilirea performanei angajatului. Sunt mult mai stabile n timp i se axeaz mai mult pe efortul de sarcin. Nu i n cazul n care se utilizeaz formula de evaluare n cadrul grupului deschis, cnd relaiile de munc se pot deteriora n timp.

Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizeaz o fi de evaluare n care sunt trecute criteriile de evaluare, iar aprecierile sunt fcute deopotriv de eful ierarhic i de coleg.

Evaluarea facut de subordonai:Atunci cnd se pstreaz anonimatul informaiei, metoda este deosebit de bun pentru c angajaii cunosc, de obicei, ct procedeaz de bine un ef ierarhic, cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare i comunicare.

Evaluarea facut de efii ierarhici

De baz n ntreprinderi este n continuare ns metoda aprecierii angajailor de ctre manageri. Pentru a diminua rezistena angajailor, este recomandabil ca introducerea unui sistem de evaluare s se fac treptat i cu implicarea direct a instrumentelor specifice a celor supui precesului alturi de manageri.

Prima etap const n elaborarea fiei postului.

n etapa urmtoare, fia postului va fi completat cu aciuni necesare pentru mbuntirea performanelor, devenind astfel fia de evaluare, i se va elabora un program complet pentru pregtirea salariatului n vederea atingerii noilor standarde.

Fia de evaluare va cuprinde, n ultima parte, responsabilitile viitoare i aciunile ce vor fi ntreprinse (planul acestora) pentru pregtirea salariatului n vederea promovrii pe un nou post.

c) Interviul de evaluare a rezultatelor finale

Este instrumentul folosit nu numai pentu discutarea (analizarea) performanelor, dar i pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii, recompense,etc.) i planificarea scopurilor muncii viitoare, a planurilor legate de carier.

Acest interviu se poate desfura n mai multe moduri:

1. vorbete seful ierarhic i angajatul ascult; se folosete, de obicei, n cazul angajailor noi;

2. vorbete angajatul i eful ascult concluzia aparine ns efului;

3. rezolvarea problemei angajaii evalueaz propriile performane i stabilesc scopurile pentru performanele viitoare.

n practic se utilizeaz o formul mixt, care mbin cele trei interviuri.

4.2.6 Corelaia dintre motivaie, performan profesionali satisfacia n munc.

n managementul organizaional, sensul adevrat al aciunilor i comportamentului angajailor nu poate fi descoperit far cunoaterea motivelor care le-au generat.

A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti contribuia la progresul organizaiei, dar mai ales, de a dezvolta pentru ei nii utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii.

Cunoaterea motivelor nu ajut doar la mrirea eficienei aciunilor, la creterea posibilitii de explicare i predicie a comportamentului uman, ci i la descifrarea valorii morale a acestuia.

Managerii preocupai de motivaie se bazeaz, n abordrile lor, pe obiectivele pe care oamenii doresc s le ating, ca angajai.

Modul n care managerii reacioneaz la comportamentele angajailor, la rndul su, va influena aceste comportamente. Acest proces poate fi exprimat prin urmtoarea expresie:

stimuli -> comportament -> consecine -> comportament viitor

Se poate spune ca motivaia poate duce la satisfacie, ntr-o munc bine fcut i organizat, dar i satisfacia poate implica motivarea pentru creterea permanent a performanei individuale.

O organizaie va rmne competitiv numai dac exist un management performant n utilizarea tuturor resurselor, inclusiv a celei umane.

n cadrul acestei resurse, performana individual trebuie s fie suficient de ridicat pentru ca organizaia s ating excelena.

Performana individual depine de dorina angajailor de a depune efortul necesar n munc, de nivelul de instruire si perfecionare, precum i de capacitatea lor de a executa ceea ce este prevzut n sarcinile lor de munc.

Performana individual poate fi exprimat sub trei forme de baz: productivitate, inovare, loialitate, iar managementul organizaiei trebuie s acorde importan egal acestora, dac obiectivul principal este progresul.

4.2.7 Productivitatea

Productivitatea poate fi explicat, ntr-un mod simplist, ca un raport ntre output-ul i input-ul unei activiti. Orele de munc necesare pentru a crea un produs pot constitui input, iar cantitatea de bunuri produse pot constitui output.

Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri: ind