UNIVERSITATEA BABEŞ-BOLYAI CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI GESTIUNEA AFACERILOR

LUCRARE DE

DISERTAŢIE

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ÎN

ŞCOALA ROMĂNEASCĂ

Coordonator Ştiințific,

Prof. univ. dr. Liviu ILIEŞ

Masterand,

Diana ZAHARIE

2011

Introducere…………………………………………………………………. ………….3

Motivația, importanța şi metodologia

cercetării………………………............4

Capitolul 1. Cultura organizațională: concept, caracterizare, tipologie

1.1. Specificul culturii organizaționale…………………………………....6

1.2. Metode pentru investigarea culturii organizaționale………………

22

Capitolul 2. Cultura organizațiilor şcolare…………………………………

27

2.1. Caracteristici ale culturii organizaționale şcolare…………………..27

2.2. Menținerea şi schimbarea culturii organizaționale

şcolare………...33

Capitolul 3. Cultura organizațională în instituțiile de învățământ

preuniversitare : Liceul Teoretic „Ion Agârbiceanu” Jibou…..38

Capitolul 4. Concluzii şi presupuneri ………………………………............44

Bibliografie…………………………………………………………………………….45

Anexe……………………………………………………………………………………46

Introducere

Tema culturii este una de atracţie şi interes, deoarece se pare că nici un alt concept din

ştiinţele socio-umane nu a determinat o aşa mare varietate de opinii, precum cultura. Cultura

există oriunde există omul. Fiinţa umană se raportează la realitate în mod indirect, prin

intermediul culturii. Pe bună dreptate Protagoras spunea că “omul este măsura tuturor

lucrurilor”, iar această idee s-a constituit ca principiu în ontologia umanului.

Se precizează locul culturii organizaţionale în ansamblul celorlalte teme specifice

managementului general. Oricărei instituţii, care are o anumită structură, îi corespunde o

anumită organizaţie, care are o anumită cultură, exprimată prin ceva specific, definitoriu.

Raportul libertate-autoritate este unul din aspectele care depind de specificul culturii

manageriale, dincolo de activităţile şi funcţiile manageriale. Un rol important îl joacă

comunicarea managerială Şi stilurile manageriale. Toate aceste elemente se intersectează într-

un punct cu predispoziţiile, valorile, normele şi regulile ce definesc un anumit grup social, o

anumită organizaţie.

Cultura reflectă un aspect al influenţei sociale, fiind o variabilă socială. Cultura

reprezintă un adevărat “mod de viaţă” pentru membrii organizaţiei. Cultura devine evidentă

atunci când este supusă schimbării sau când este comparată cu cea din alte organizaţii.

Deoarece cultura implică ipoteze, credinţe Şi valori de bază, ea poate fi destul de stabilă în

timp. Bineînțeles, odată ce o cultură este bine stabilită, ea poate persista în ciuda fluctuaţiei

personalului, asigurând o continuitate socială.

Cultura organizaţională reflectă multe din conţinuturile valorice ale modelelor

culturale ale unei naţiuni, reprezentând un subsistem al culturii naţionale. Cultura naţională

include modul de a gândi, educaţia, religia, procesele de formare a elitelor şi constituie un

fond comun care determină credinţele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele

individuale şi concepţiile despre organizaţii. Cu toate că unele dintre metodele de cercetare

ale culturii organizaţionale, împreună cu instrumentele metodologice au limitele lor, ele

asigură un set de evidenţe empirice care ajută la diagnosticarea culturii organizaţionale.

Motivația, importanța şi metodologia cercetării

Lucrarea are ca scop identificarea unor trăsături specifice culturii organizaţiei şcolare.

Ne naştem într-o cultură, ne formăm şi ne stabilizăm într-un orizont cultural, suntem

deopotrivă creatori şi receptori de cultură. În această dublă calitate, a ne înţelege înseamnă a

analiza semnele, valorile şi simbolurile culturii de apartenenţă, ceea ce echivalează cu

regăsirea unui sens existenţial, o fixare identitară ca element de recunoaştere individuală.

Organizaţiile, împreună cu sistemele lor culturale reproduc şi reflectă imagini despre lume.

Ele reprezintă structuri sociale extrem de dinamice, cuprinzând elemente culturale, de

cunoaştere, norme şi legi, activităţi şi resurse ce conferă stabilitate şi semnificaţie vieţii

sociale.

Sistemul de norme întemeiază evidenţa organizaţiei, legitimând cele mai importante

modele de operare necesare introducerii şi menţinerii valorilor. Pe de altă parte, stratificarea

sistemului de valori la nivel macrosocial influenţează gradul de acceptare şi de succes al

organizaţiilor. Astfel susţinerea unor valori de vârf însemnă o cotă de reuşită mai mare.

Organizaţiile îndeplinesc funcţii caracteristice sistemelor sociale. De exemplu, funcţia

de reproducere a normelor şi valorilor are rol în cristalizarea principiilor călăuzitoare ale

activităţii membrilor organizaţiei, realizează legătura dintre cultura organizaţiei şi cultura

societăţii în ansamblu, coerenţa dintre scopuri, valori şi norme, ca mecanisme de reglare a

acţiunii sociale. Funcţia de integrare presupune armonizarea componentelor organizaţionale.

Abordarea culturală a organizaţiilor în absenţa corelării acesteia cu analiza comportamentală

este aproape imposibilă, deoarece elementele culturale se obiectivizează prin acţiunea socială.

Studiul precis al unor elemente cum sunt conţinuturile sistemelor culturale se obţine prin

accesul la manifestările lor concrete. Însă sistemele culturale ar fi goale fără expresiile

materiale şi, reciproc, expresiile concrete ale formelor culturale materiale s-ar pierde fără

acestea.

Tot ceea ce semnifică imaginea externă şi internă a unei organizaţii poartă cu ele

încărcătura constelaţiei de valori, simboluri, obiceiuri. Cultura organizaţională, este una

dintre dimensiunile organizaţiei care reuneşte aspectele organizaţionale într-un sistem colectiv

de semnificaţii simbolice. Cultura exercită o influenţă considerabilă asupra premiselor

deciziilor asupra comportamentelor şi actelor managerilor şi personalului.

Istoria oricărei organizaţii include valori ale fondatorilor şi liderilor care au condus-o,

abilităţi şi competenţe care au fost determinante pentru succesul său, eşecuri, triumfuri şi

explicaţii ale acestora, reţete şi rutine înrădăcinate. Tipul de cultură al unei organizaţii este dat

şi de contingenţele particulare de funcţionare şi supravieţuire la care a trebuit să se adapteze

organizaţia. Între cultura unei organizaţii şi structura acesteia există o strânsă legătură. Dacă

între cultură şi structură este un puternic dezacord, personalul este supus unui nivel ridicat de

stres şi confuzie. Membrii organizaţiei exercită o mare influenţă asupra caracterului şi

evoluţiei sistemelor culturale. Cu cât societatea este mai omogenă în compoziţia ei etnică şi

religioasă, în sistemul de valori promovate de mediul familial şi sistemul şcolar cu atât este

mai uşoară modelarea unui mediu organizaţional armonios bazat pe valori comune.

Cunoaşterea culturii organizaţionale este necesară şi utilă deoarece constituie, probabil

unicul şi cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung al unei organizaţii. Pentru

cineva din exterior şi chiar din interior poate fi dificil să pătrundă în cultura organizaţiei

deoarece aceasta este deseori considerată drept un univers de convingeri, valori şi concepţii

care rareori este declarat sau supus chestionării, mai ales de cei care au o experienţă limitată

în privinţa altor organizaţii sau culturi. Cu toate acestea înţelegerea şi cunoaşterea culturii

organizaţionale este esenţială în situaţiile în care este nevoie să se adapteze unor condiţii de

schimbare.

Capitolul 1 Cultura organizațională : concept, caracterizare, tipologie

Tema culturii este una de interes şi atracţie în domeniul sociologiei organizaţionale. Se

pare că niciun alt concept din ştiinţele socio-umane nu a determinat o aşa mare varietate de

opinii, precum cultura.

Cultura a fost analizată din diverse perspective:

1. Sociologia: abordează cultura din unghiul valorilor care îşi au originea în activitatea

omului (M. Weber, E. Durkheim);

2. Managementul intercultural: subliniază şi analizează rolul culturii organizaţionale în

conducere şi în diferenţierea specificului naţional (G. Hofstede, E. Schein).

3. Antropologia filosofică: înţelege prin cultură mecanismul ce reglementează viaţa

socială, un mod de existenţă a unui grup uman (L. White, R. Linton);

După P. Robert, cuvântul “cultură”, în afară de utilizările sale agricole şi biologice, are

trei accepţiuni (apud State, 2005, p.1):

a) dezvoltarea unor anumite facultăţi ale spiritului, în special prin exerciţii intelectuale

(extinzând, ar fi ansamblul de cunoştinţe acumulate care permit dezvoltarea criticii, gustului,

judecăţii);

b) ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizaţii;

c) ansamblul formelor de comportamente însuşite de comunităţile umane.

Faţă de natură, ea reprezintă tot ceea ce omul adaugă naturii, întregul echipament

simbolic, supraordonat celui biologic şi natural; faţă de societate, cultura operează un decupaj

valoric, reţinând numai acele creaţii care-l definesc pe om în chip esenţial. În raport cu

registrul complex al conştiinţei şi al trăirilor interioare, cultura cuprinde structurile expresive

ce traduc în limbaje simbolice aceste stări şi atitudini, structuri ce devin valori intersubiective

şi sociale.

Cultura reprezintă un sistem de valori dinamice, sistem apărut ca rezultat al activităţii

spirituale conştientizate a omului, menită să depăşească o anumită existenţă biologică. În

această accepţiune, cultura exprimă modul prin care o comunitate umană există prin depăşirea

determinantelor sale biologice: “Ca alcătuire, cultura reprezintă o structură de valori, norme

purtătoare de valori, procese şi mecanisme care dau o dimeniune socioculturală unei

comunităţi umane” (Hoffman, 1999, p. 32).

Unele teorii merg în direcţia identificării culturii cu civilizaţia, considerând termenii

ca fiind sinonimi. În limba franceză, prin tradiţie, civilizaţia include cultura; în Germania,

există tendinţa de a opune civilizaţia, identificată cu progresul material şi tehnic, culturii,

înţeleasă ca expresie a spiritului comunităţii.

În termeni mai vechi, se spunea că sfera materială aparţine civilizaţiei, iar cea

spirituală este de ordinul culturii. Într-o altă fază, cultura părea să însemne ansamblul de

bunuri materiale ale societăţii, iar civilizaţia era asociată cu ceea ce are specific şi superior

omul, cu delicateţea în comportare. După L. Blaga, cultura are o finalitate spirituală, iar

civilizaţia una practică. Se poate spune, altfel, că civilizaţia este mai cosmopolită şi ţine mai

mult de exterior decât de profunzime.

Ca alcătuire, cultura reprezintă “o structură de valori, norme, purtători de valori,

procese şi mecanisme care dau o dimensiune socioculturală unei comunităţi umane”

(Hoffman, 1999, p. 23). Cultura determină identitatea unui grup de oameni tot aşa cum

personalitatea determină identitatea uni individ.

Expert în studierea dimensiunilor culturii naţionale, G. Hofstede a identificat

dimensiunile care diferenţiază practicile şi valorile, în funcţie de tipul societăţilor (Hofstede,

1996):

a) individualism/colectivism:

În societăţile caracterizate prin individualism (SUA, Australia, Marea Britanie)

oamenii se definesc ca indivizi; libertatea se împleteşte cu dimensiunile mediului social,

dezvoltându-se un management autocrat. În societăţile colectiviste (Panama, Ecuador,

Guatemala) există sisteme sociale fixe, rigide, în care oamenii aparţin unor grupuri sau clanuri

care le oferă protecţie; managementul este participativ.

Cultura organizaţională este influenţată decisiv de modul în care privesc oamenii

relaţiile cu grupul de apartenenţă. Există instituţii, colectivităţi în care interesul pentru grup

predomină asupra interesului individual, în care oamenii sunt integraţi puternic, iar normele

acţionează cu o putere coercitivă mare pentru păstrarea controlului social. Aceste societăţi,

culturi pot fi numite colectiviste, prin comparaţie cu cele individualiste, în care interesele

individuale predomină asupra celor de grup, în care fiecare îşi poartă de grijă singur şi nu

aşteaptă sprijin din partea colectivităţii.

b) distanţa faţă de putere:

În ţările caracterizate prin distanţă mare faţă de putere (Filipine, Venezuela, India)

ocolirea nivelurilor superioare reprezintă un act de insubordonare; şeful este autocrat, iar

subordonaţii aşteaptă ordine. În cealaltă categorie, distanţa mică faţă de putere (Israel,

Danemarca), subordonaţii ocolesc şeful pentru a-şi putea îndeplini munca; şeful este un

democrat, iar subordonaţii aşteaptă să fie consultaţi.

c) evitarea incertitudinii (gradul în care oamenii se simt ameninţaţi în situaţii noi):

Pentru oamenii din ţările cu grad înalt de evitare a incertitudinii, “ce este diferit este

periculos”; angajarea se face pe viaţă (Japonia, Portugalia, Grecia). Pentru ceilalţi, “ce este

diferit este curios”; mobilitatea locului de muncă este foarte mare (Singapore, SUA,

Danemarca).

d) masculinitate/feminitate:

Acest indicator exprimă accentul pus pe protecţia mediului, grija faţă de alţii,

percepţia timpului, asigurarea calităţii vieţii (ca în cazul ţărilor caracterizate prin feminitate -

Portugalia, Suedia) sau, dimpotrivă, accentul pus pe performanţă, profit, competiţie (ca în

cazul unor ţări ca Japonia, Germania).

Pentru stabilirea acestor caracteristici, în scopul comparării culturilor naţionale,

specialiştii au imaginat diverse instrumente bazate pe principalele variabile culturale, valorile.

Farmer şi Richman arată că societăţile şi organizaţiile multiculturale sunt afectate de două

tipuri de variabile (apud Enache, 2004):

a) variabile educaţional-culturale: nivelul de cultură generală, educaţia, programele de

dezvoltare, atitudinea faţă de educaţie;

b) variabile socio-culturale: atitudinea faţă de management, cooperarea, atitudinea faţă

de muncă, atitudinea faţă de bogăţie şi câştigul material, atitudinea faţă de sine şi faţă de

schimbare.

Investigaţiile realizate de Hofstede au fost preluate de alţi cercetători care au studiat

relaţiile dintre cultura naţională şi cultura organizaţională. Astfel, au mai fost puse în evidenţă

şi alte variabile printre care “orientarea pe termen lung/scurt”. Dimensiunile menţionate au

fost incluse într-un studiu realizat în 2005 la nivelul României de către companiile Gallup

Organization şi Interact, care au folosit un instrument dezvoltat de Institutul de Cercetare

pentru Comunicare Interculturală. Nu se pot transfera în mod mecanic nici cele mai eficiente

modele de cultură organizaţională, deoarece transferarea sau copierea forţată a modelelor

culturale poate încălca armonia mediului de existenţă.

Politologul american S. Huntington, autorul faimoasei teze despre “ciocnirea

civilizaţiilor”, considera că, în condiţiile de azi, cultura contează, iar factorii de natură

culturală au o relevanţă deosebită pentru transformările sociale şi pentru modelarea

raporturilor geopolitice.

Cultura are mai multe caracteristici (apud State, 2005; apud Cojocaru, 2004, p. 88):

- se învaţă şi se poate adapta;

- este creată în mod activ de acţiunile oamenilor;

- se transmite (prin convingerile culturale, ca şi tradiţiile şi obiceiurile) de la o

generaţie la alta, printr-un proces de integrare socială;

- este întipărită în mintea membrilor (organizaţiei);

- este multiplă (este alcătuită din mai multe subculturi);

- este un fenomen social care depăşeşte nivelul individului;

- reprezintă un “mod de viaţă” şi tinde să fie destul de stabilă în timp;

- este o “atmosferă” şi se referă la “cum e să lucrezi într-o anumită organizaţie”;

- reprezintă modele de comportament care se referă la “cum se fac lucrurile la

noi”.

Cultura reflectă atitudinea pe care o are organizaţia faţă de schimbare. Această

atitudine poate fi: conservatoare (rezistentă la schimbări), oportunistă (urmărind fiecare ocazie

de schimbare), întreprinzătoare (dezvoltând în permanenţă noi programe şi servicii),

expansionistă (hotărâtă să mărească numărul de beneficiari, clienţi, membri).

Prin noţiunea de cultură a fost dată organizaţiei dimensiunea sa umană: ea presupune o

comunitate marcată de o istorie, formată din indivizi cu nevoi complexe. Una din condiţiile

dezvoltării organizaţionale este formarea unei culturi puternice, proces în care competenţele

umane ale managerului şi/sau liderului sunt hotărâtoare.

1.1. Specificul culturii organizaționale

Dinamica relaţiei dintre organizaţie şi mediu a adus în discuţie la sfârşitul anilor 1980

un nou concept, cel de cultură organizaţională. Aceasta reprezintă “mediul intern” care

caracterizează fiecare organizaţie.

Definirea conceptului de “cultură organizaţională” este extrem de dificilă din cauza

originilor şi multitudinii de definiţii existente (apud Păun, 1999, pp. 49-50):

- simbolurile, ceremoniile şi miturile care exprimă valorile şi credinţele de bază

ale unei organizaţii şi ale membrilor săi (W. Ouchi);

- convingerile împărtăşite de managerii unei organizaţii (J. Lorsch);

- tradiţiile şi convingerile unei organizaţii, prin care se distinge de altele şi care

asigură stabilitatea ei (H. Mintzberg);

- model al convingerilor şi expectaţiilor împărtăşite de membrii unei organizaţii,

normele care descriu comportamentul acestora (H. Schwartz, S. Davies);

- nivelurile cele mai profunde ale ideilor de bază şi ale convingerilor adoptate de

membrii organizaţiilor (E. Schein);

- un set de valori aparţinând organizaţiei care îi ajută pe membrii acesteia să

înţeleagă scopul şi modalităţile de acţiune (R. Griffin);

- ansamblu de filosofii, ideologii, valori, credinţe, prezumpţii, aşteptări,

atitudini, norme împărtăşite de membrii organizaţiei (D. Hellriegel).

O cultură organizaţională este puternică dacă toţi membrii organizaţiei cunosc

scopurile, obiectivele comune şi expectaţiile celorlalţi, se identifică cu grupul, comunitatea

din care fac parte, comunică şi sunt deschişi şi flexibili.

M. Vlăsceanu detaliază un set de patru indicatori de caracterizare a mediului unei

organizaţii (Vlăsceanu, 2003, pp. 141-143):

Predictibilitatea care oferă o imagine asupra modului în care va evolua o

organizaţie. Accentul cade pe latura anticipativă în structurarea mediului pentru o

anumită perioadă de timp. La polul opus, incertitudinea apare ca urmare a efectelor

pe care schimbarea mediului general le produce asupra mediului organizaţional.

Cercetările realizate în 1972 de către Duncan susţin că incertitudinea apare la

nivelul percepţiilor indivizilor şi nu la nivelul mediului. În acest sens, considerăm

că incertitudinea ar putea fi expresia imposibilităţii, reale sau imaginate, a

indivizilor de înţelegere şi asimilare a informaţiilor ce descriu perspectiva de

evoluţie a organizaţiilor.

Diversitatea factorilor de mediu care influenţează funcţionarea unei organizaţii. Cu

cât mediul geografic, cultural, economic este mai divers, cu atât serviciile

organizaţiei respective vor fi mai diversificate. Cuvântul de ordine aici este

adaptabilitatea organizaţiei la cerinţele mediului extern. Principala funcţie a

organizaţiei în acest sens va fi cea de adaptare care mobilizează resursele pentru

atingerea scopurilor urmărite.

Orientarea mediului faţă de organizaţie, ceea ce înseamnă că mediul, intern sau

extern organizaţiei, are capacitatea de a frâna sau favoriza dezvoltarea organizaţiei.

De exemplu, susţine Mintzberg (1979) competiţia la nivelul intra sau

interorganizaţional poate determina apariţia unei opoziţii, a unei ostilităţi la nivelul

relaţiilor.

Stabilitatea care vizează perpetuarea unei stări de fapt pentru o perioadă mai lungă

de timp. Efectele stabilităţii pot fi în egală măsură favorabile sau nefavorabile

climatului organizaţional, în funcţie de gradul de ancorare a organizaţiei la

cerinţele mediului general. Dacă organizaţia dovedeşte o bună capacitate de

anticipare a schimbărilor, gravitatea fluctuaţiilor intraorganizaţionale va fi mai

mică.

După Gh. Ionescu, cultura organizaţională poate fi măsurată prin următoarele

caracteristici (Ionescu, 1996, p.53):

Iniţiativa individuală, gradul de responsabilitate, libertate şi independenţă de care se

bucură indivizii;

Toleranţa dată de risc, gradul în care salariaţii sunt încurajaţi să fie inovativi şi în care

îşi asumă riscul;

Direcţia, gradul în care organizaţia creează obiective clare şi performanţa acceptată,

scontată;

Integrarea, gradul în care unităţile din organizaţii sunt încurajate să opereze şi să

acţioneze într-o manieră coordonată;

Sprijinul managementului, gradul în are managerii prevăd comunicarea clară, asistenţa

şi sprijinul pentru subordonaţii lor;

Controlul regulilor şi reglementărilor şi calitatea supravegherii directe, folosite pentru

supravegherea şi controlul comportamentului salariatului;

Identificarea, gradul în care membrii organizaţiei se identifică cu organizaţia ca un

întreg mai mult decât cu primul lor grup de muncă sau care rezultă din experienţa

profesională;

Sistemul de recompensare, gradul alocaţiile de recompensare sunt bazate pe criteriile

de performanţă ale salariaţilor, în contrast cu vechimea etc.;

Toleranţa conflictului, gradul în care salariaţii sunt încurajaţi să rezolve conflictele şi

să fie deschişi la critică;

Modelele de comunicare, gradul în care comunicarea în organizaţie este restricţionată

la autoritatea ierarhiei formale.

Funcţiile principale ale culturii organizaţionale sunt (Rusu, 1993, p. 174):

- funcţia de creaţie: creaţii materiale, tehnologice, artistice;

- funcţia de comunicare: limbaj, sistem informaţional;

- funcţia de formare: educaţie, instruire, învăţare;

- funcţia de autoritate: responsabilitate, interval de control;

- funcţia de sens: religie, dogme;

- funcţia de producţie şi distribuţie: sistemul economic;

- funcţia de ordine: legislaţia, regulamentul intern.

În timp, au fost identificate patru tipuri de fenomene culturale, în raport cu

organizaţiile:

1. influenţa culturii naţionale şi a culturii locale (prin intermediul membrilor

organizaţiei);

2. influenţa comunităţii profesionale (prin statut social, relaţii, mod de gândire etc.);

3. cultura grupului din organizaţie (preocupări, norme, categorii socio-profesionale

etc., care adesea determină apariţia subculturilor);

4. cultura organizaţiei exprimată prin ansamblul de comportamente şi elemente ce dau

o coerenţă internă, precum şi anumite practici ce nu sunt întâmplătoare.

Conform acestor constatări, găsim că G. Hofstede a surprins foarte bine caracteristicile

culturii organizaţionale:

- determinată istoric (reflectă evoluţia organizaţiei);

- abordată holistic (un tot este mai mult decât suma părţilor componente);

- fundamentată din punct de vedere social (este construită şi păstrată de un grup

de oameni);

- greu de modificat.

Noţiunea de “cultură organizaţională” este apărută recent în ştiinţele organizării şi a

fost preluată şi dezvoltată de către management începând cu anii '80. Sintagma se leagă de

numele cercetătorului american Ph. Selznic, care a adus în atenţia specialiştilor cultura, ca

mijloc de înţelegere a organizaţiei. Studierea acesteia a căpătat o amploare tot mai mare odată

cu dezvoltarea societăţilor transnaţionale.

Au fost identificate patru elemente ale culturii unei organizaţii: artefactele,

perspectivele, valorile şi presupoziţiile.

Artefactele reprezintă aspectele mai “tangibile” ale culturii unei organizaţii şi pot fi:

fizice (aspectul oficial, logo-ul companiei, uniformele angajaţilor), comportamentale

(ritualuri, ceremonii) şi verbale (limbaj, povestiri şi mituri împărtăşite de către membrii

organizaţiei). Artefactele reprezintă manifestările de suprafaţă sau simbolurile perspectivelor,

valorilor şi presupoziţiilor împărtăşite care formează sistemul de credinţe;

Perspectivele sunt ideile şi acţiunile împărtăşite care îi ajută pe oameni să acţioneze în

mod adecvat într-o anumită situaţie. De exemplu, perspectivele se dezvoltă de obicei în jurul

regulilor de rezolvare corectă a unor situaţii structurate (cum ar fi evaluarea performanţelor)

sau a unor situaţii mai neclare (cum ar fi obţinerea unei promovări).

Într-o organizaţie, perspectiva comună poate fi aceea că oamenii trebuie să fie

inovativi şi “agresivi”, asumându-şi cât mai multe responsabilităţi cu putinţă pentru a avansa,

în timp ce într-o altă organizaţie, conformarea la normele impuse de grup poate fi perspectiva

comună asupra modalităţii de a obţine succes. Asemenea diferenţe de perspectivă reprezintă

două culturi organizaţionale foarte diferite.

Valorile reprezintă principii generale care depăşesc evenimentele particulare. Acestea

denotă idealurile, standardele sau “păcatele” generale ale unei organizaţii cum ar fi

dezvoltarea carierei, promovarea din interior, protecţia mediului, onestitatea faţă de

consumatori etc. De obicei, asemenea valori sunt exprimate într-o declaraţie formală a

filosofiei de conducere a organizaţiei.

Presupoziţiile de bază reprezintă “miezul”/partea centrală a unei culturi, respectiv

credinţele luate de bune pe care membrii organizaţiei le au despre ei înşişi, despre ceilalţi şi

despre lumea în care trăiesc.

Asemănată cu un aisberg, cultura organizaţională este structurată pe două niveluri

culturale, care se află în permanentă legătură, influenţându-se reciproc: nivelul vizibil (mai

uşor de sesizat şi schimbat, fiind concretizat în elemente fizice - clădiri, mobiliere, uniforme

etc.) şi nivelul invizibil (mai greu de sesizat şi schimbat, fiind concretizat în valorile

Sistem de valori

Mituri, întâmplări, eroi

Structuri organizatorice de

putereSisteme de control, norme,

reguli

Simboluri, ceremonii, tradiţii,

sloganuri

Ritualuri, rutine, credinţe

Paradigma culturală

împărtăşite de membrii organizaţiei, capacităţi, obiceiuri, aşteptări, credinţe, motivaţii care

modelează comportamentul colectiv).

Unul dintre cele mai cunoscute modele de analiză a culturii organizaţionale este

“modelul multinivelar sau stratificat” elaborat de E. Schein. Conform acestuia, cultura

organizaţională este structurată pe trei niveluri, straturi (Păun, 1999, pp. 53-54): presupoziţiile

de bază sau credinţele, valorile împărtăşite de membrii organizaţiei şi normele care

reglementează activitatea şi conduita indivizilor în cadrul organizaţiilor. Normele reprezintă

modul în care o organizaţie defineşte ceea ce este drept, corect, corespunzător sau nedrept,

incorect sau necorespunzător. Valorile definesc ceea ce este bun şi rău pentru membrii

organizaţiei, fiind strâns legate de idealurile grupului respectiv.

Se poate afirma că există o multitudine de componente ale culturii organizaţionale

(Rusu, 2003, p. 23):

Figura 1. Elementele culturii organizaţionale

Un profil românesc al culturii manageriale este caracterizat prin: interes scăzut pentru

pregătirea teoretică în domeniul managementului, dificultăţi în crearea unei atmosfere bazată

pe performanţă, autodidacticismul în formarea managerială şi neîncredere în eficienţa

instituţiilor.

Există însă şi puncte tari ale culturii manageriale (Iosifescu, 2000, p. 15): o bună

capacitate de organizare a producţiei concrete (în sistemul educaţional, acesta ar desemna

capacitatea incontestabilă a marii majorităţi a directorilor de a coordona şi conduce activitatea

curentă a şcolii) şi o anumită abilitate în abordarea relaţiilor umane, cu scopul creşterii

nivelului de motivaţie a salariaţilor, realizată prin stimularea orgoliului profesional şi mici

favoruri, chiar cu preţul trecerii cu vederea a unor mici “furtişaguri” şi a unor acte de

indisciplină (această abilitate este caracteristică multor directori de şcoală şi inspectori -

consideraţi ca “buni”, care obţin angajamentul şi colaborarea subalternilor prin diferite forme

de favoritism).

Neasumarea responsabilităţii şi credinţa că lucrurile se aranjează prin relaţii sunt, după

noi, principalele obstacole în dezvoltarea culturii organizaţionale din ţara noastră.

Cultura unei organizaţii poate afecta direct practicile de management prin:

centralizarea/descentralizarea deciziilor, siguranţă/risc, răsplata individuală/de grup,

loialitatea organizaţională înaltă/joasă, proceduri formale/informale, cooperare/competiţie,

viziune pe termen lung/scurt, stabilitate/inovaţie.

Există mai multe tipuri de culturi :

• după contribuţia la performanţele organizaţionale:

a) cultură forte sau pozitivă: este caracterizată prin omogenitatea valorilor şi

perspective care oferă motivarea pozitivă;

b) cultură negativă: este întâlnită, de regulă, în marile corporaţii şi se caracterizează

prin concepţii care promovează aroganţa, centralizarea excesivă, birocraţia.

după nivelul de risc acceptat şi viteza de obţinere a retroacţiunii, a feed-back-ului:

a) cultura “Macho” (a tipului dur): se acceptă un nivel mare de risc; feed-back-ul este

ridicat, nu şi lucrul în echipă (angajaţii sunt rivali); este necesară o adaptare imediată în

funcţie de calitatea şi rezultatul propriilor decizii şi acţiuni; valoarea cooperării este ignorată,

nu există posibilitatea de a învăţa din greşeli (ex. marile companii publicitare, marile canale

de televiziune, departamentul de poliţie, firmele mari de construcţii);

b) cultura “Work hard - play hard” (cultura “muncă şi certitudine”): riscul este scăzut,

feed-back-ul este rapid; munca reprezintă calea succesului; recompensele sunt mijloace

motivaţionale importante; deoarece există un volum mare de muncă, se lucrează în echipă, iar

angajaţii sunt prietenoşi (ex. organizaţiile comerciale, de vânzări, care se ocupă cu afacerile

imobiliare);

c) cultura “Bet the Company” (de tip miză, pariu): se fac investiţii mari, pe termen

lung; este important ca deciziile să fie corecte; activitatea se desfăşoară lent şi cu prudenţă

deoarece riscul este ridicat; micşorarea dinamismului (ex. marii producători de echipament

aeronautic precum Boeing, companiile petroliere ca Shell, firmele de proiectare, băncile de

investiţii);

d) cultura “Process” (cultura “procedurilor”): riscul este scăzut, reacţiile lente, feed-

back-ul lent; angajaţii se concentrează mai mult asupra muncii şi mai puţin asupra

rezultatelor, sunt prudenţi, punctuali, ordonaţi, orientaţi spre detaliu (ex. băncile, companiile

de asigurări, agenţiile guvernamentale).

după tipul de tranzacţie prin care individul este legat de organizaţie:

a) cultură raţională: valorile dominante sunt agresivitatea, sârguinţa şi iniţiativa (ex.

piaţa);

b) cultura ideologică: valorile dominante sunt adaptabilitatea, autonomia şi

credibilitatea (ex. birocraţia);

c) cultura consensului: valorile dominante sunt cinstea, manierele, integritatea morală,

egalitatea socială (ex. clanul);

d cultura ierarhică: valorile dominante sunt logica, supunerea, ordinea, formalismul

(ex. ierarhia).

după configuraţia organizaţiei:

a) cultura puterii sau de club (cultura “pânza de păianjen”), cultura lui Zeus (stăpânul

absolut al Olimpului şi al Universului): deviza este “Scopul scuză mijloacele”:

- este caracteristică micilor organizaţii de tip organizaţii politice, companii

comerciale care sunt uşor adaptabile la situaţii noi şi răspund rapid la evenimente;

- are forma unei reţele concentrice, în mijloc aflându-se puterea centrală de la

care pleacă linii de forţă spre exterior;

- favorizează doar comunicarea circulară (între punctele de la acelaşi nivel);

- atmosfera este severă, moralul scăzut, iar fluctuaţia forţei de muncă este mare;

- managerii apreciază membrii care nu vor să-şi impună personalitatea, conducerea

realizându-se centralizat, de către persoane cheie (un Zeus incompetent va contamina rapid şi

va distruge “pânza de păianjen”).

b) cultura rolului (cultura “templu”), cultura lui Apollo (fiul lui Zeus, zeul zilei, al

luminii, al astrelor, protector al construcţiilor): deviza este “Omul potrivit la locul potrivit”:

- este specifică marilor organizaţii de tip birocratic, bazate pe sectoare

specializate: are grad mare de standardizare şi formalizare;

- selecţia indivizilor se realizează în funcţie de specificul postului care, ca şi

atribuţiile, sunt clar definite;

- sunt preferaţi oamenii care au nevoie de securitate personală şi profesională;

- conducerea este plasată în vârful ierarhiei organizaţiei sau “sub acoperişul

templului”;

- se adaptează greu la schimbări şi evenimente noi;

- controlul este riguros.

c) cultura sarcinii (cultura “reţea”), cultura Athenei (fiică a lui Zeus, protectoarea lui

Ulise, zeiţa cunoaşterii, a înţelepciunii şi a războiului; caracterizată prin energie şi creativitate,

patronează viaţa socială):

- este specifică organizaţiilor matriciale în care autoritatea este localizată la

noduri;

- este axată pe exercitarea sarcinilor şi orientată spre persoană;

- este o cultură de echipă în care contează calităţile şi competenţele profesionale

şi nu statutul conferit de poziţia ierarhică ;

- conducerea este flexibilă şi stimulativă, iar managerii acceptă ideea că ei

controlează oameni poate mai competenţi decât ei şi nu se cred deasupra

celorlaţi sub raport profesional;

- nu există un centru unic de decizie, de aceea, această cultură mai este numită

de tip “reţea”.

d) cultura personală (cultura “galaxie de stele” sau “roi”), cultura lui Dionysos (zeul

fructelor şi, mai ales, al viţei-de-vie, al cântecului):

- fiind o cultură pentru profesionişti, este întâlnită în firmele de consultanţă,

barourile de avocaţi sau asociaţiile de artişti;

- este bazată pe persoane; individul reprezintă punctul central, organizaţia fiind

subordonată intereselor individuale (ataşamentul faţă de organizaţie este foarte

scăzut);

- fiind o cultură de tip existenţialist, imaginea este cea a unui conglomerat de

stele distincte - ea rămâne aceeaşi, chiar dacă una sau două stele dispar);

- activitatea este una de consultanţă;

- managerii nu apreciază acest tip de cultură bazată pe individualism şi

profesionalism înalt;

- individul poate părăsi organizaţia, însă ea nu îl poate concedia.

după dominanta valorică:

a) cultura carismatică - dominanta valorică este socializarea individului;

b) cultura de contingenţă - dominanta valorică este adaptarea organizaţiei la

caracteristicile mediului social-economic, politic şi tehnologic (este specifică organizaţiei

şcolare);

c) cultura reproductivă - dominantele valorice sunt menţinerea şi reproducerea fidelă a

valorilor sociale în cadrul organizaţiei.

după tipul de personal care lucrează în organizaţie:

a) cultura de tip “echipa de baseball” - specifică organizaţiilor ce atrag persoane cu

multă imaginaţie şi curaj în a-şi asuma riscuri;

b) cultura de tip “club” - contează vârsta şi experienţa, se recompensează loialitatea şi

ataşamentul;

c) cultura de tip “academie” - specifică organizaţiilor care tind să îşi recruteze

personalulde timpuriu, chiar din facultate (la fel ca şi cele de tip “cuib”); se pune accent pe

pregătirea, formarea angajaţilor pentru a deveni experţi într-un domeniu specific;

d) cultura de tip “fortăreaţă” - este o cultură preocupată de supravieţuire; promite

foarte puţin în ceea ce priveşte securitatea locului de muncă.

după caracteriticile organizaţiei şi diferenţele între culturile naţionale:

a) ”familia” - autoritatea este deţinută de personaje ce simbolizează imaginea tatălui,

ce au caracter puternic şi sunt aproape de colectiv; indivizii sunt consideraţi membrii ai

familiei; satisfacţia indivizilor este cea interioară (de a fi iubiţi şi respectaţi); relaţiile dintre

salariaţi sunt difuze; rezolvarea conflictelor are la bază ideea de a întinde şi celălalt obraz, de

a nu pierde puterea;

b) ”turnul Eiffel” - autoritatea o deţin persoanele distante, dar foarte puternice;

indivizii sunt consideraţi “resurse umane”; relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin

interacţiuni impuse; principala cale de motivare şi satisfacţie este promovarea pe un nivel

superior (management prin descrierea postului); a critica înseamnă a acuza iraţional, în cazul

în care există proceduri de arbitrare a conflictelor;

c) ”racheta teleghidată” - autoritatea este dobândită de membrii grupului care participă

la proiect şi la punerea lui în practică; indivizii sunt consideraţi specialişti şi experţi; relaţiile

dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem cibernetic, bazat pe obiective diverse; motivaţia şi

satisfacţia indivizilor are la bază remunerarea sau recunoaşterea meritelor în funcţie de

performanţă (management prin obiective); criticile sunt constructive, se admite eroarea, dar se

corectează imediat;

d) ”cloşca” - autoritatea este dobândită de cei care îşi folosesc creativitatea şi fac

proiectul să avanseze; indivizii sunt consideraţi participanţi la aceeaşi creaţie; relaţiile sunt

difuze şi spontane în cadrul unui proces colectiv de creaţie; motivaţia şi satisfacţia indivizilor

are la bază procesul de creaţie, participarea la noi creaţii (management prin entuziasm); critica

are ca scop îmbunătăţirea ideii creatoare; nu se admite negarea.

după relaţia dintre cultura organizaţională şi cultura socială:

a) culturi izomorfe, unitare şi coerente cu cultura socială

- sunt caracteristice societăţilor stabile, cu o dinamică redusă a

schimbărilor;

- Japonia oferă punte de atracţie pentru orice analist deoarece, pe baza

principiilor morale, a reuşit să construiască pacea socială; în Japonia, organizaţia nu este doar

un loc de muncă, ci este privită ca o extensie a familiei (în cultura naţională japoneză, nucleul

de valori cuprinde: armonia şi colaborarea, curtoazia şi supunerea, recunoştinţa,

corectitudinea);

- cultura americană a influenţat şi ea cultura marilor organizaţii - se poate

vorbi

de o mai mare autoritate şi de sindromul „We are number 1”, care alimentează lupta pentru

afirmare şi reuşită (această valoare se obiectivează în mentalitatea de învingător inculcată încă

din copilărie);

b) culturi independente şi divergente

- se caracterizează prin confruntare (de cele mai multe ori, cultura organizaţională este

independentă şi divergentă cu cea socială);

- analizele organizaţionale care se întemeiază pe independenţa şi autonomia culturii

organizaţionale în raport cu cea socială, au pus în evidenţă existenţa unor culturi diferenţiate

în cadrul organizaţiilor, preferând abordările individualizatoare şi nu pe cele globaliste.

Caracterizarea culturii organizaţionale este un demers dificil de realizat (nu însă

imposibil), mai ales dacă ne oprim atenţia asupra culturii unei organizaţii mari, cum este

sistemul şcolar. Apar o serie de probleme deoarece (Iosifescu, 2000, p.17):

În toate organizaţiile de dimensiuni mari nu există o cultură monolitică şi coerentă (de

tip “bloc”), ci aglomerări de subculturi articulate prin anumite trăsături comune, dar

care pot avea multe componente specifice, chiar contradictorii. De exemplu, profesorii

care sunt apreciaţi de colegi, dar nu şi de elevi;

La fel cum personalitatea umană este definită prin acele trăsături care o singularizează,

cultura unei şcoli este determinată, la rândul ei, de ceea ce o diferenţiază de celelalte

organizaţii similare. Altfel nu s-ar explica preferinţa elevilor, părinţilor sau

profesorilor pentru anumite instituţii şcolare, dincolo de diferenţa (reală sau ipotetică)

de valoare sau de “imagine”;

Aşa cum se pot constata diferenţe mai mari între între elevii care fac parte din aceeaşi

clasă decât între clasele dintr-o anumită şcoală, deosebirile dintre culturile şcolilor

concrete, chiar învecinate, pot fi mai mari decât cele dintre “provinciile istorice”.

1.2. Metode pentru investigarea culturii organizaționale

Analiza culturii organizaţionale este o activitate din ce în ce mai întâlnită în teoria şi

practica de specialitate , ca o bază pentru identificarea surselor importante ce conduc la

explicarea punctelor forte sau slabe ale organizaţiei şi la perfecţionarea culturii

organizaţionale.

Cultura managerială este recunoscută ca unii dintre factorii importanţi care îşi pun

amprenta asupra vieţii organizaţionale şi a performanţelor organizaţiei. Ea are o influenţă

puternică asupra atitudinilor deciziilor şi comportamentelor pe care membrii unei organizaţii

le adoptă atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei.

Este foarte important ca o organizaţie să- şi cunoască trăsăturile dominante ale culturii.

Analiza culturii este una dintre oportunităţile organizaţiei de a avea acces la informaţii care

să- i permită elaborarea unor strategii şi politici realiste în concordanţă cu valorile acceptate în

cadrul ei . Informaţiile auditului cultural sunt valoroase deoarece identifică şi particularităţile

diferitelor subculturi organizaţionale permiţând adoptarea unor strategii şi politici care să ia în

considerare nevoile şi aspiraţiile colectivităţilor respective.

O analiză a culturii organizaţionale oferă managerilor şi salariaţilor informaţii cu

privire la gradul de cunoaştere şi semnificaţiile atribuite elementelor acestora. Într- o

organizaţie pot exista diverse percepţii şi interpretări asupra unor fenomene organizaţionale .

Acest lucru poate fi considerat normal ţinând cont de diversitatea personalităţilor şi

caracteristicilor individuale şi de grup . Totuşi, o interpretare ce are loc într- o gamă prea mare

de înţelesuri poate constitui o ameninţare pentru buna funcţionalitate a organizaţiei şi pentru

stabilitatea acesteia.

Pe baza datelor rezultate din audit se poate identifica percepţia salariaţilor cu privire la

o serie de elemente şi fenomene organizaţionale şi în ce măsură ele sunt în concordanţă cu

mesajele pe care managerii doresc să le trimită. Se încearcă astfel să se realizeze o separare a

elementelor de fapt de cele interpretate prin prisma unor interese ce nu coincid cu cele ale

organizaţiei. Comunicarea este unul dintre factorii cheie pentru funcţionalitatea organizaţiei.

Simbolurile , atitudinile, comportamentele , istorioarele, miturile sunt elemente specifice

culturii ce transmit mesaje de natură să stabilească anumite ierarhii , priorităţi, să modeleze

comportamentul anumitor membrii ai organizaţiei.

Studierea culturii organizaţionale şi raportarea sa la obiectivele strategice ale

organizaţiei reprezintă preocupări ce se întâlnesc pe o scară mai largă atât la nivelul

teoreticienilor cât şi al practicienilor.

Evaluarea culturii organizaţionale şi măsurarea distanţei dintre situaţia dorită şi cea

existentă este o acţiune utilă pentru dezvoltarea organizaţională şi pentru procesele de

schimbare .Principalele direcţii spere care sunt orientate astfel de cercetări vizează:

- evaluarea impactului asupra organizaţiei pe care îl poate avea un program de

schimbare al culturii organizaţionale ;

- furnizarea unei legături între sistemul motivaţional şi nivelul performanţelor

realizate în cadrul organizaţiei;

- stabilirea criteriilor pentru constituirea diferitelor echipe, pentru soluţionarea unor

probleme cu care se confruntă organizaţia;

- sprijinirea echipelor pentru a armoniza diferite schimbări strategice şi structurale,

accentuând partea de valori , de atitudini şi comportamente ;

- identificarea competenţelor manageriale necesare evoluţiei strategice a

organizaţiei.

În evaluarea culturii şi climatului organizaţional apar o serie de aspecte ce trebuie să

fie clarificate şi care apar din utilizarea atât a unor instrumente cantitative cât şi calitative. Un

pericol important care există în astfel de cercetări este acela de a surprinde numai intenţiile ,

dorinţele personalului sau declaraţiile managerilor din organizaţia respectivă.

O altă problemă este aceea de a încerca o conexiune mai puternică între caracteristicile

culturii climatul organizaţional şi performanţele organizaţiei. În decursul timpului au existat

mai multe preocupări cu privire la influenţele reciproce dintre cultura managerială şi

performanţele obţinute. Printre aceştia se numără şi Kotter şi Heskett care au evidenţiat că

puterea culturii organizaţionale este unul dintre factorii cei mai importanţi care anticipează

nivelul performanţei ce poate fi realizat de către o organizaţie . În organizaţiile în care

managerii împărtăşesc valori comune unde o cunoaştere şi un angajament ridicat pentru

realizarea obiectivelor stabilesc o comunicare adecvată şi o motivaţie atât extrinsecă cât mai

ales intrinsecă date de tradiţiile culturale, rezultatele obţinute sunt apreciabile , reflectând mult

mai realist potenţialul de care dispune organizaţia respectivă .

Construirea unor instrumente care să surprindă conexiunile dintre cultură, climat şi

performanţele organizaţiei sunt condiţionate de înţelegerea corectă a elementelor ce contribuie

la obţinerea unor performanţe de către o organizaţie . Orice organizaţie deţine un set dominant

de valori simboluri şi comportamente, fără ca acest lucru să însemne neapărat că organizaţia

respectivă obţine şi performanţa dorită sau posibilă.

Cultura managerială se poate dovedi unul dintre factorii importanţi de progres pentru

organizaţia respectivă sau din contră o barieră pentru progresul acesteia.

În decursul timpului au fost concepute diverse metode şi instrumente pentru evaluarea

fenomenelor organizaţionale respectiv a culturii şi climatului organizaţional. Evaluarea

culturii îşi propune să examineze înţelegerea comună care reprezintă modalităţile de

percepere, gândire şi comportament referitoare la problemele cu care se confruntă grupul şi la

gradul de implicare al acestora. Implicările respective apar în construcţia unui sistem ce

acceptă manifestarea unor atitudini şi comportamente în timp ce restricţionează manifestarea

altora . Evaluarea culturii înseamnă o analiză a unor elemente care merg dincolo de graniţa

elementelor conştiente de raţiune şi care operează inclusiv cu prezumţii , înţelesuri şi valori ce

se pot manifesta la nivel de subconştient . De aceea instrumentele utilizate cu precădere sunt

cele de natură calitativă ( de descoperire) şi mai puţin cantitative ( măsurare).

În studierea climatului organizaţional o noţiune strâns legată de cultura managerială,

cercetătorii au încercat să utilizeze cu precădere instrumente de măsură cantitative , astfel

încât să poată surprinde percepţiile salariaţilor referitoare la valorile organizaţionale la situaţia

existentă la un anumit moment în organizaţie , la atmosfera generată de factori interni şi

externi organizaţiei.

Cercetările asupra climatului organizaţional se adresează de cele mai multe ori ,

elementelor vizibile şi uşor identificabile din cadrul organizaţiei.

Atât studiul culturii organizaţionale cât şi al climatului organizaţional furnizează

informaţii preţioase despre modul în care componenţii unei colectivităţi interpretează

contextul în care ei îşi desfăşoară activitatea oferind o înţelegere a modului de gândire şi

acţiune la nivel de individ şi de grup, cât şi a posibilităţilor de intervenţie a managerilor în

vederea realizării obiectivelor stabilite prin strategii şi politici.

Modalităţi prin care poate fi analizată cultura managerială :

a. cercetări de laborator;

b. cercetări de teren;

c. cercetări pe baza datelor istorice.

a. Cercetările de laborator includ studiile care se desfăşoară în afara organizaţiilor, într-

un mediu controlat. Cercetările se pot efectua pe eşantioane pe persoane dintr- o anumită

organizaţie care sunt aduşi în mediul respectiv şi unde se testează diferite aspecte ale

personalităţii lor, tipuri de decizii predominante şi viteza de reacţie la anumiţi stimuli,

atitudinile şi comportamentele individuale şi de grup în diferite situaţii manifestarea valorilor

sau înţelesurile acordate unor simboluri

b. Cercetări de teren care cuprind studiile ce se realizează în cadrul organizaţiilor .

Acestea se pot clasifica în funcţie de două criterii astfel:

1. După numărul de organizaţii studiate:

- studii realizate într- o singură organizaţie;

- studii organizate în două sau mai multe organizaţii.

2. După complexitatea studiului :

- studii ce vizează cultura din întreaga organizaţie ;

- studii ce se adresează unor subculturi organizaţionale;

- studii ce au în vedere doar anumite forme de manifestare a culturii organizaţionale.

Interviurile pot fi realizate diferit având ca invitaţi unul sau mai mulţi membrii ai

organizaţiei în acelaşi timp şi fiind realizat de unul sau mai mulţi membrii din echipa de

investigaţii . Rezultatele interviului pot fi scrise pe foi, pot fi înregistrate cu reportofon sau

chiar înregistrate pe casetă video. În măsura în care sete posibil este bine să se utilizeze

abordarea comparativă a culturii organizaţionale utilizând două sau mai multe organizaţii cu

profil similar iar aria de cuprindere să fie cultura de ansamblu a organizaţiei .

c. Cercetări pe baza datelor istorice . Acest tip de studii îşi bazează o mare parte din

concluzii pe baza examinării modului în care organizaţia a evoluat . În acest scop membrii

echipei de diagnosticare cercetează rezultatele obţinute de organizaţie în ultimii ani,

analizează procesele verbale ale şedinţelor sau altor evenimente importante , etc. Pe această

bază ei încearcă să ontureze profilul psihologic sau cultural pentru organizaţia analizată.

Capitolul 2 Cultura organizațiilor şcolare

Există numeroase organizaţii în cadrul cărora cultura a devenit extrem de nefuncţională. În

principal, organizaţiile cele mai expuse la riscul unei disfuncţionalităţi culturale sunt cele

moştenite. Devin “voluminoase”, se încurcă în vechile metode, tind să cultive suficienţa. Pe

termen scurt, dau senzaţia că sunt invincibile, dar când au loc schimări de fond la nivel social

şi, prin urmare, se schimă şi regulile jocului, reacţionează iniţial prin negare, care se

transformă în panică sau trece de la sine.

2.1. Caracteristici ale culturii organizaționale şcolare

Ca organizaţie, şcoala se diferenţiază de celelalte organizaţii prin următoarele

caracteristici (apud Păun, 1999, pp. 75-87):

a) funcţia de a produce învăţare: întreaga “arhitectură organizaţională” a şcolii se

supune logicii proceselor pedagogice;

b) prezenţa în mai mare măsură a aspectelor informale şi a manifestărilor expresive;

c) prezenţa mai multor tipuri de membri (în plan organizaţional: membrii staff-ului

managerial - director, directori adjuncţi, manageri intermediari (şefi de catedră), membri ai

organismelor de conducere ale şcolii; în plan pedagogic: cadrele didactice, elevii);

d) existenţa a două categorii de membri: permanenţi (cei care prin profesiunea lor sunt

implicaţi în activitatea şcolii, şi anume profesorii, staff-ul managerial şi administrativ) şi

temporari, tranzitorii sau membri pasageri (elevii, care devin membri ai organizaţiei şcolare

pe o perioadă determinată);

e) prezenţa unei diversităţi de culturi şi subculturi cu grade diferite de convergenţă

(poate fi şi una din sursele de progres şi dezvoltare a şcolii).

La baza culturii şcolii stă ideea că omul este educabil şi perfectibil, valorile dominante

fiind: încrederea şi respectul faţă de copil, adevărul, altruismul, toleranţa, dreptatea, binele,

onestitatea, cooperarea şi competiţia, respectarea diversităţii, ataşamentul profesional,

libertatea şi creativitatea. Cultura organizaţiei şcolare cuprinde cultura managerilor şi/sau

liderilor, cultura cadrelor didactice şi cultura elevilor.

Instituţionalizarea culturii centrate pe lider este manifestarea ultimă a calităţii de lider.

Se consideră că “aşa cum avem nevoie de mai mulţi oameni care să îndeplinească rolul de

lider în organizaţiile complexe care domină lumea de azi, tot aşa avem nevoie de mai mulţi

oameni care să formeze culturi capabile să creeze asemenea lideri” (Kotter, 2008, p. 67). La

nivelul şcolii, cultura managerială este în stadiul de constituire, “fiind încă dominată de

ambiguităţile sistemului managerial şcolar” (Păun, 1999, p. 99).

O analiză retrospectivă a lucrărilor despre cultura organizaţională scoate la iveală

faptul că în toate cazurile există o legătură între anumite tipuri distincte de culturi şi succes,

deoarece culturile organizaţionale pot funcţiona ca şi mecanisme de control. Modelele

comportamentale ale omului în context organizaţional pot fi aplicate şi şcolii:

- modelul autocratic - constă în recunoaşterea cadrului de conducere asupra

subordonaţilor ca simplu mijloc de a-i determina să acţioneze;

- modelul custodial - constă în stimularea subordonaţilor în funcţie de recompensele

primite;

- modelul suportiv - constă în sprijinirea de către manager a subordonaţilor în

eforturile lor de a realiza obiectivele;

- modelul colegial - constă în asigurarea relaţiilor de parteneriat între membrii

grupului angajat în efectuarea unor activităţi comune.

Schimbarea modelelor de gândire şi a mentalităţilor reprezintă modalităţi de acţiune

specifice culturii organizaţionale ce au ca scop îmbunătăţirea performanţelor generale ale

organizaţiei. Cultura managerială este parte integrantă a culturii organizaţionale, determinată

fiind de abilităţile, stilul de conducere, stilul de comunicare şi de sistemul de valori la care se

raportează managerul organizaţiei, având drept scop elaborarea şi împărtăşirea viziunii,

misiunii, politicii şi strategiei organizaţiei.

Cultura managerială este focalizată pe trei dimensiuni: anticiparea, acţiunea

(implementarea) şi mobilizarea. Pentru a realiza o schimbare culturală, managerul/liderul

trebuie să ia în considerare mai multe aspecte (Rusu, 2003, pp. 197-198):

a) identificarea şi analiza modelelor mentale existente, a modelelor de gândire, a

comportamentelor şi practicilor în organizaţie, care, în caz de necesitate, trebuie schimbate;

b) asigurarea concordanţei elementelor culturii organizaţionale cu viziunea, misiunea,

strategiile, obiectivele şi mediul extern al organizaţiei;

c) asigurarea transparenţei şi insistenţa în promovarea culturii organizaţionale;

d) abordarea participativă pentru o schimbare culturală profundă prin asigurarea

comunicării, prin sensibilizarea, convingerea, participarea, motivarea personală;

e) modificarea stilului managerial, perfecţionarea practicilor şi structurii

organizaţionale.

În realizarea funcţiei sale, directorul de şcoală trebuie să realizeze un echilibru între

aspectele academic-administrative şi cele instrumental-expresive (apud Păun, 1999, p. 78):

activităţile din sfera academică vizează activităţile pedagogice; activităţile administrative sunt

tipic managerial-organizaţionale; activităţile instrumentale vizează responsabilităţi care ating

atât aspectele administrative, cât şi cele academice şi au în vedere mijloacele puse în acţiune

pentru organizarea şcolii şi activităţii didactice; activităţile expresive se referă la preocupările

pentru asigurarea climatului emoţional şi a ethosului profesional al profesorilor şi elevilor, dar

şi al altor persoane implicate în activitatea şcolară.

Cultura profesorilor ţine de substructurile care se diferenţiază în funcţie de sex, vârstă,

vechime, nivel de calificare. Vorbim astfel despre (apud Păun, 1999, pp. 99-103):

a) după criteriul sexului: subcultura feminină şi cea masculină

- cultura cadrelor didactice este puternic “feminizată”, fenomen soldat cu o accentuare

a dimeniunii afective, care se observă atât în interacţiunile dintre cadrele didactice, cât şi

dintre acestea şi elevi;

- în planul climatului, se manifestă o serie de fenomene care par a fi mai numeroase în

cultura feminină: gelozie, invidie, bârfă, blocaje de comunicare, tensiuni şi conflicte

determinate de probleme privind promovarea în carieră, repartizarea elevilor sau a

profesorilor diriginţi pe clase etc.;

b) după criteriul statutului profesional: subcultura învăţătorilor şi cea a profesorilor

- subcultura învăţătorilor este mai omogenă, iar dimensiunea informală este mai

evidentă; subcultura profesorilor este centrată pe specializarea curriculară, fapt care determină

un anumit elitism profesional;

- subcultura învăţătorilor este dominată de valori precum cooperarea, munca în echipă,

iubirea pentru copil şi ataşamentul faţă de profesie; subcultura profesorilor este dominată de

valori precum individualismul (chiar egoismul), competiţia, intelectualismul, complexul de

superioritate;

c) după criteriul vârstei: subcultura cadrelor didactice tinere şi cea a vârstnicilor

- între ei există, ca un tampon, cei de vârstă medie, dar ei nu produc o subcultură

proprie, care să se afirme prin valori specifice;

- având în vedere orientarea lor dominantă, deosebirile între cele două subculturi

consistă în aceea că una este a trecutului, iar alta a viitorului;

- dominante în subcultura tinerilor sunt valori ca entuziasmul, creativitatea, iar în

subcultura vârstnicilor, valori ca conservatorismul, prudenţa, înţelepciunea etc;

d) după vechime: subcultura cadrelor didactice cu vechime (în profesie sau în şcoala

respectivă) şi cea a noilor veniţi

- mai des întâlnite în subcultura cadrelor didactice cu vechime sunt valori ca respectul

pentru profesie, spiritul de cooperare şi întrajutorare, iar în cea a noilor veniţi, valori ca

dorinţa de afirmare, receptivitatea la nou, competiţia etc.

În cadrul culturii cadrelor didactice există o serie de subculturi (se mai poate vorbi şi

de subcultura profesorilor titulari şi a celor suplinitori, subcultura celor cu studii universitare

lungi sau scurte, subcultura celor cu grade didactice şi a celor ce încă nu le-au obţinut etc.),

cunoaşterea lor constituind una din condiţiile unei bune funcţionări a şcolii, ca organizaţie.

Cultura elevilor cuprinde valorile specifice culturii familiei sau grupului de

apartenenţă. Există posibilitatea unor interferenţe contradictorii între modelele culturale

propuse de familie şi modelele culturale propuse de şcoală. Ea este informală, implică

curriculumul ascuns, subliminal şi depinde de cultura şcolii. Pe diverse căi, este stimulat

spiritul de creaţie, este creat un cadru de participare la dezvoltarea valorilor spirituale, de

afirmare a talentului, sensibilităţii elevilor.

Este important de precizat că şcoala îi iniţiază pe copii în modele de autoritate, de

conformare la reguli, de colaborare, transmiţându-le, astfel, acel tip de cultură ce poate fi

considerată cultură social-pragmatică. Educaţia este un proces cultural care, în societăţile

moderne, se desfăşoară de-a lungul întregii vieţi a individului. De aceea, prin conţinutul

culturii proprii, produce, susţine şi impune valorile autentice. Acest demers se realizează prin

intermediul ritualurilor şi ceremoniilor, poveştilor, legendelor şi miturilor specifice.

Manifestări ale vieţii de grup, ritualurile, ceremoniile urmăresc realizarea consensului şi

răspund nevoii de apartenenţă a indivizilor; poveştile, legendele şi miturile urmăresc să creeze

coeziunea şi untatea şcolii.

În şcoală, elevii asimilează două tipuri de competenţe (Păun, 1999, p. 105):

a) competenţe academice, reprezentate de capacităţile intelectuale (asociate cu

disponibilităţile afectiv-motivaţionale) pe care copilul le activează în procesul de învăţare

şcolară;

b) competenţe sociale, reprezentate de capacităţile copilului de a descoperi şi valoriza,

în interesul adaptării sale, normele şi regulile vieţii şcolare, altfel spus cultura şcolii - vizibilă

sau invizibilă.

Din perspectivă organizaţională, atributele competenţelor colective se caracterizează

prin:

1. Sunt de natura unor (potenţiale) capacităţi - acţiunea competenţelor este condiţionată,

ca modalităţi şi rezultate, de contextul intra-organizaţional (cultură, infrastructură,

reguli şi proceduri de lucru, structuri organizatorice); intervenţia managerială

aplicabilă asupra lor este una de facilitare (dezvoltare, mobilizare, protejare);

2. Sunt bazate pe cunoaştere - competenţele organizaţionale constau în combinaţii de

cunoştinţe şi abilităţi complementare, însuşite la nivel colectiv prin procese de

învăţare;

3. Reprezintă manifestări de comportament cooperativ - orice competenţă colectivă are

ca purtător un grup (echipă) sau o organizaţie în întregul ei şi ea se bazează pe

competenţele individuale ale membrilor grupului, dar nu se reduce la suma acestora, ci

presupune coeziune şi cooperare;

4. Sunt dispuse transversal în organizaţie - competenţele organizaţiei nu au localizări

determinate, ci acţionează inter-servicii şi trans-funcţiuni;

5. Determină performanţele organizaţiei - o organizaţie se individualizează prin ceea ce

face şi nu doar prin ceea ce deţine la un moment dat;

6. Au un caracter abstract - prezenţa competenţelor se evidenţiază prin performanţele pe

care le determină la nivelul organizaţiei.

În cadrul culturii elevilor întâlnim două variante de bază: “cultura proşcolară (se

caracterizează prin respectarea şi valorizarea normelor instituţionale, prin promovarea lor în

mediul academic şi social cotidian al elevilor) şi cultura antişcolară (promovează atitudini de

nonconformism, îmbrăcând, uneori, forme mai grave, de contracultură, explicit centrate pe

ostilitatea faţă de şcoală, în care unii elevi, îndeosebi cei defavorizaţi social, văd o instituţie

care promovează o ideologie a succesului)” (apud Păun, 1999, pp. 110-111).

Impregnată de specificul naţional, cultura şcolii reflectă, în ultimă instanţă,

caracteristicile comunităţii umane în care se constituie şi pe care o reproduce. Cultura şcolii

este “o cultură de dezvoltare, deschisă şi flexibilă” (Păun, 1999, p. 96). Putem spune că

şcoala, prin specificul ei, menţine şi dezvoltă cultura naţională. Ea se bazează pe anumite

presupoziţii sau credinţe, care implică o anumită concepţie despre om şi o filosofie de viaţă pe

care o are orice cultură. Modelele culturale sintetizează acestă filosofie de viaţă şi o exprimă

în valori şi norme specifice.

Privit ca model al democraţiei, modelul cultural american suscită cele mai

contradictorii interpretări. Acesta face din două deziderate filosofice iluministe (problema

libertăţii şi cea a fericirii) un drept al fiecărui individ modern. “Atlantidă modernă”, America

de Nord este o insulă a noului, un centru radiant al experimentalismului modern şi

postmodern.

Modelul cultural japonez are la bază ideea unei relaţii foarte puternice între bunăstarea

individuală, organizaţie şi naţiune. Dominat de cultura tradiţională, acesta are un nucleu

constituit din valori care exprimă anumite credinţe şi presupoziţii de bază, cu puternice

rădăcini în istoria poporului japonez.

Modelul cultural european la care face referire C. Noica sugerează o perspectivă

interesantă asupra culturii. Cultura europeană nu reprezintă doar o cultură printre altele,

pentru că ea a descoperit restul lumii şi nu restul lumii a descoperit-o pe ea (Africa a fost

scoasă de ea din primitivitate, Asia a fost trezită din somn - prin intermediul marxismului

european). O singură lume ar putea opune valori specifice faţă de modelul european: lumea

indiană. Până la cultura europeană, toate celelalte ştiute nouă au fost parţiale, adică au

cunoscut numai un colţ din Terra.

În lucrarea “Psihologia poporului roman”, C. Rădulescu-Motru propune o analiză

comparativă a manifestărilor sufleteşti ale românilor (din anii 1930) cu cele ale popoarelor

culte apusene. Printre trăsăturile distinctive ale mentalului colectiv românesc se numără

individualismul. Acesta nu implică iniţiativa în viaţa economică şi nici dorinţa de

independenţă în viaţa publică sau socială. A ieşi din rândul lumii este nu un simplu risc, ci o

nebunie, la români. Chiar respectarea tradiţiei are câteva consecinţe negative: deşi copiii

frecventează şcoli concepute după modele occidentale, când ies din şcoală, muncesc la fel

cum au făcut strămoşii. Lipsa de perseverenţă în lucrul început, indisciplina în economie sunt

alte însuşiri ale poporului român.

Filosoful afirma că nici cu timpul nu stăm prea bine, timpul fiind pentru roman orice,

numai monedă nu. Sunt amintite şi trăsături ca toleranţa, ospitalitatea, iubirea de dreptate şi

religiozitatea. Constatăm că multe din aceste însuşiri caracterizează şi azi poporul roman. De

altfel, până nu demult, nu s-a acordat importanţă culturii organizaţionale şi culturii şcolii, în

particular, după cum nu credem să se fi analizat cu seriozitate responsabilitatea celor care

reprezintă cultura înaltă (a elitei). Dacă reforma nu va veni din interiorul societăţii civile

(societatea românească devenind conştientă de modernitatea ei, asumând-o şi explorând-o),

cultura românească va rămâne una arhaică, orală şi rurală sau va deveni una cu accente de

imitaţie occidentală.

Comunitatea, prin intermediul culturii, este cea care păstrează individul într-un cadru

de valori, iar pentru ca un set de valori să aibă un anumit impact, acesta trebuie să fie clar

definit, fără a lăsa loc interpretărilor.

Reprezentând unitatea în diversitate, cultura şcolii se construieşte pe un specific

aparte, fiind necesar ca educatorul să-şi asume rolul formator şi să contribuie la crearea

armoniei sociale.

2.2. Menținerea şi schimbarea culturii organizaționale şcolare

O cultură organizaţională orientată spre calitate reprezintă pentru orice organizaţie o

garanţie a supravieţuirii şi dezvoltării continue, indiferent dacă activează pe o piaţă intens

concurenţială sau într- un mediu economic social sau politic neprielnic. Aceasta deoarece

cultura organizaţională prin componentele sale este cea care dictează anumite norme de

comportament ale angajaţilor, orientează modul cum angajaţii percep şi îşi reprezintă

realitatea, modul cum este bine să reacţioneze la schimbările de mediu.

Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atât efecte

intenţionate cât şi neintenţionate în menţinerea sau schimbarea culturii

organizaţionale.Organizaţia încearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura

organizaţiei . În plus culturile sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care în mod frecvent

se îndepărtează de activitatea şi comportamentul acceptat.

Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaţionale au în vedere:

- felul în care managerii reacţionează la incidentele critice şi la crizele

organizaţionale;

- rolul modelării , învăţarea şi antrenarea managerială ;

- criterii de alocare a recompenselor;

- criterii pentru angajare, selecţie , promovare şi eliminare din organizaţie;

- promovarea pe plan intern a unor ritualuri, ceremonii şi povestiri organizaţionale.

Dacă se doreşte schimbarea , se pot translata aceleaşi metode care au servit la

menţinerea ei: schimbarea obiectivelor conducerii , a modalităţilor de rezolvare a situaţiilor

critice, a criteriilor de recrutare de noi membrii sau a criteriilor de promovare în organizaţie ;

schimbarea criteriilor de recompensare a ritualurilor şi ceremoniilor.

Procesul de construcţie sau reconstrucţie culturală porneşte de la descrierea şi analiza

modului în care componentele culturale sunt captate de la nivelul social general spre cel

concret al organizaţiilor, grupurilor sau indivizilor, care dintre ele sunt dominate la un

moment dat şi într- o anumită organizaţie. Numai după aceea putem încerca schimbarea lor

printr- un proces amplu de natură educaţională desfăşurat la nivelul întregii societăţi şi

implicit la cel al organizaţiei şcolare.

Cel mai important rol în formarea şi remodelarea culturii educaţionale îl are structura

de management a organizaţiei, astfel managementul promovează anumite valori în cadrul

organizaţiei, stabileşte principalele direcţii de abordare a diverselor procese din organizaţie, se

constituie ca principalul model pentru angajaţi în abordarea diverselor situaţii din interiorul

organizaţiei precum şi în raport cu mediul exterior acesteia.

Forţa şi coeziunea determină loialitatea membrilor organizaţiei respective. Edificatoare

pentru nivelul acordului relativ la valorile , normele şi celelalte componente de bază ale

culturii organizaţionale este frecvenţa utilizării sloganurilor , simbolurilor, ceremoniilor şi în

general a tuturor elementelor de suprafaţă .

Realizarea unei culturi organizaţionale puternice depinde de :

- cunoaşterea obiectivelor şi expectaţiilor de către toţi membrii organizaţilor;

- abordarea clară şi specifică ;

- exprimarea largă şi împărtăşirea valorilor şi a celorlalte componente fundamentale;

- existenţa şi manifestarea la toate nivelurile organizaţiei a ritualurilor miturilor şi a

celorlalte componente care reprezintă şi comunică valorile organizaţiei;

- existenţa şi funcţionarea reţelelor informale de comunicare.

Schimbarea culturii organizaţionale presupune :

- consensul grupului de ,, egali” în construirea sprijinului şi acceptarea schimbării;

- edificarea încrederii în manageri , în comunicare şi în modul în care sunt abordate

problemele;

- considerarea schimbării ca o ocazie de construire a competenţelor şi de dezvoltare

- profesională şi personală;

- oferirea unui timp suficient pentru ca o nouă valoare sau un nou comportament să

devină normale şi recunoaşterea dreptului de a greşi;

- încurajarea oamenilor să iniţieze noi abordări , modele de comportament şi sisteme

adaptate împrejurărilor schimbate.

Organizaţiile şcolare faţă de alte organizaţii pot avea în mod intenţionat culturi diferite

în diferite sectoare acestea fiind numite subculturi ( sectorul administrativ, sectorul didactic şi

sectorul elevilor). După mărimea organizaţiilor şcolare numărul de subculturi poate creşte.

Schimbarea culturală reuşită include:

- înţelegerea culturii precedente : o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca angajaţii şi

conducătorii să înţeleagă de unde pornesc;

- sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze

potrivit convingerilor lor;

- găsirea celei mai eficiente subculturi în organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din

care angajaţii să înveţe;

- găsirea metodei de a ajuta angajaţii să- şi îndeplinească sarcinile mai eficient ; va

rezulta o cultură mai bună;

- perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare;

- îmbunătăţiri semnificative la nivel cultural .

Există mai multe descrieri al modului concret în care se schimbă sau evoluează o

cultură organizaţională. Modelul propus de W. Gibb Dyer Jr. axat pe conceptul de ,, criză”

atribuie managementului rolul hotărâtor în schimbarea culturii organizaţionale . Acest ciclu

cuprinde şapte faze:

1. Ciclul porneşte de la un model cultural dominant existent în construirea căruia

fondatorii sau creatorii organizaţiei respective au avut un rol important. În cazul sistemului

şcolar acest model dominant este caracterizat prin academism, disciplină impusă proces de

educaţie centrat pe profesor, centralizarea deciziei, lipsa de preocupare pentru nevoile şi

interesele locale .

2. La un moment dat apar îndoieli privind practicile curente şi capacitatea conducerii în

rezolvarea problemelor majore ale organizaţiei. Aceste îndoieli apar în situaţiile de criză

datorate unor schimbări dramatice în mediul apropiat sau îndepărtat iar modalităţile

tradiţionale de rezolvare a problemelor numai fac faţă situaţiei. De exemplu elevii şi părinţii

încetează să mai considere şcoala un mijloc de promovare socială ca urmare a sărăciei şi

şomajului iar şcoala în loc să găsească modalităţi specifice educaţionale îi face tot pe părinţi

responsabili de lipsa de progres a copiilor lor.

3. Criza apărută duce la membrii organizaţiei, la pierderea simbolurilor, credinţelor şi

structurilor care au creat şi menţinut vechiul model . apare neâncrederea în vechile sisteme de

recompensare şi încurajare a comportamentelor conforme cu vechea cultură iar vechile

modele sunt puse sub semnul întrebării.

4. Este momentul în care apare o nouă conducere care dispune de un nou set de elemente

culturale fundamentale. Fără existenţa acestui sistem alternativ de valori, credinţe,

reprezentări nu este posibilă schimbarea culturală.

5. Acum devine evident conflictul/ lupta pentru control între reprezentanţii vechii şi noii

culturi. Noua echipă managerială exponentă a unui nou model cultural are de obicei, la

începutul mandatului o perioadă grea, mai lungă sau mai scurtă când luptă să impună noile

valori.

6. Pentru ca noua cultură să învingă în conflictul cu cea veche trebuie îndeplinite două

condiţii esenţiale : în primul rând trebuie rezolvată criza care a pus în discuţie vechea cultură

iar în al doilea rând noua conducere să fie acreditată cu rezolvarea problemei respective.

7. Noua cultură este instituţionalizată prin noile simboluri, credinţe şi structuri. O dată cu

stabilirea autorităţii noii conduceri, începe crearea structurilor de menţinere a noii culturi.

Schimbarea culturală este o specie a schimbării organizaţionale dar una importantă

deoarece orice transformare echivalează cu o reevaluare a presupoziţiilor de bază pe care

indivizii şi le asumă şi care se află în textura oricărui decupaj cultural . Pe de altă parte,

cultura organizaţională este interfaţa dintre indivizi şi schimbare putând să se convertească

rând pe rând într- o barieră sau într- un facilitator al procesului.

Schimbarea culturală este greu de realizat în timp scurt. Ea se produce în ani de zile. În

plus, nivelul tacit al culturii se poate modifica doar în situaţii de criză sub forma schimbării de

paradigmă , atunci când vechile elemente constitutive nu mai răspund în mod satisfăcător la

problemele curente sau de perspectivă. Schimbarea culturală este indisolubil legată de

complementul său conservarea . Pe de o parte, o organizaţie conservă în timp modele, tradiţii,

ritualuri, norme şi valori care îi consolidează identitatea de marcă. Pe altă parte , datorită

influenţelor generate de schimbările din viaţa socială sau din viaţa internă a organizaţiei,

cultura suportă transformări mai profunde sa mai superficiale.

În cadrul schimbărilor planificate, decalajul cultural este mare, amploarea sa la fel, iar

durata este scurtă. Într- o schimbare planificată pot să apară şi schimbări emergente , deoarece

intervin transformări neaşteptate cu efecte benefice sau adverse.

Un factor omniprezent în orice schimbare este procesul de învăţare, înţeles ca

dobândire, depozitare şi aplicare de cunoştinţe, valori şi modalităţi de acţiune. Prima fază a

învăţării este lentă şi presupune negocierea subiectivă cu noile semnificaţii înţelegerea şi

exersarea acestora. În a doua fază sunt asimilate într- un timp scurt modelele culturale, iar în a

treia fază sunt consolidate. Abia la finalul acestei etape se poate spune că individul şi- a

însuşit cultura organizaţiei.

Alt factor care intervine în schimbare este situaţia. Schimbarea culturală se realizează

în următoarele contexte : în perioada de tranziţie, când au loc schimbări la nivel

macroeconomic, social şi politic, când există anumite componente ale culturii care pot deveni

periculoase, în cazul fuziunilor şi achiziţiilor când o organizaţie întră relaţii pe orizontală sau

pe verticală cu altele.

Schimbarea conducerii nu atrage după sine în mod necesar schimbarea culturală.

Dacă se înlocuiesc managerii, schimbarea se produce ca reacţie la distanţa dintre

performanţele dorite de noua conducere şi performanţele actuale, toate acestea raportate la

cultura organizaţională existentă. În momentul în care anumite elemente ale culturii nu mai

corespund nivelului de performanţă actual atunci apare necesitatea schimbării.

Alţi factori decisivi în schimbare sunt planificarea şi evoluţia culturală. O organizaţie

poate să se confrunte cu diverse probleme ale căror surse ţin sau nu de modelele culturale.

O schimbare culturală indiferent de mărimea organizaţiei este un proces dinamic un

incipit important în realizarea schimbării este auditul cultural.

Auditul reprezintă un proces de identificare şi evaluare a elementelor sistemului

culturii organizaţionale, în vederea schimbării, dezvoltării sau reorientării culturale . Altfel

spus, auditul însemnă o revizuire, o corecţie sau o verificare culturală pentru a decide ce

elemente pot fi eliminate sau conservate din perspectiva redimensionării scopurilor şi

obiectivelor.

Etapele orientative în planificarea auditului cultural sunt: legitimitatea auditului ,

stabilirea nivelului la care se face verificarea, implementarea programului , interpretarea

datelor, elaborarea rapoartelor, formularea concluziilor şi recomandărilor punctuale. O

consecinţă relevantă a schimbării este şocul cultural. Această sintagmă îi aparţine lui

G.Hofstede şi semnifică o contrapunere interculturală dintre un individ şi un mediu cultural cu

totul nou. Când intră într- o nouă cultură din cauza software- ului său mental un individ poate

resimţi un şoc. Deşi el învaţă elementele stratului superficial cultural nu poate cunoaşte sau

interioriza valorile fundamentale ale noii culturi. Acelaşi autor descrie etapele unei curbe de

integrare într- o nouă cultură . În primă instanţă, apare un precipitat euforic datorat emoţiei

contactului individului cu noua cultură. Începe practic viaţa în noul mediu şi se instalează

şocul cultural. Integrarea reprezintă momentul în care străinul activează noile condiţii

adoptând o parte a valorilor, căpătând încredere şi integrându- se în noua reţea socială. Dacă

se adaptează atunci se stabilizează din punct de vedere psihologic . În caz contrar starea sa

poate fi instabilă . Oricum şocul cultural este recurent chiar şi la cei care schimbă foarte des

culturile . Schimbarea culturii vine ultima , nu prima ea depinde de rezultate , iar noile

abordări sunt preluate doar atunci când este clar că funcţionează şi că sunt superioare vechilor

metode .

Schimbarea culturii necesită comunicare deoarece este sinonimă cu schimbarea

indivizilor adesea refractari la admiterea validităţii noilor practici.Schimbarea culturii

organizaţionale, ca parte integrantă a procesului de dezvoltare instituţională nu se poate

realiza fără îndeplinirea condiţiilor absolut necesare oricărei schimbări organizaţionale: unde

nu există comunicare, motivare, participare şi formare nu pot evolua nici

indivizii , nici grupurile, nici organizaţiile şi nici comunităţile .

Capitolul 3 Studiul de caz

Cercetarea a făcut apel la studiul de caz ca metodă de investigare de tip calitativ. În

cadrul studiului au fost folosite ca metode; observaţia directă, chestionarul, interviul

individual, analiza documentară.

Prin intermediul studiului de caz şi a metodelor asociate cercetarea a căutat să

surprindă atât dimensiuni ale culturii actuale cât şi elementele semnificative ale culturii

organizaţiei şcolare.

Au fost culese informaţii referitoare la : coordonatele organizaţiei, caracteristicile

generale ale managementului organizaţiei şcolare, specificul demersurilor proiective,

caracteristicile proceselor decizionale, structurile organizaţiei, imaginea şi prestigiul şcolii.

În analiza acestor domenii am avut în vedere cele două niveluri culturale:

- profund ( setul de valori, sistemul de norme, reprezentări specifice)

- superficial ( simboluri şi sloganuri, ritualuri şi ceremonii, mituri şi eroi, modele

comportamentale)

Au fost completate zece chestionare privind setul de valori personale şi zece

chestionare referitoare la dimensiunile culturale.

OraŞul Jibou este situat în judeŞul Sălaj, în Transilvania. Este alcătuit din oraŞul

propriu-zis Şi din satele componente Cuceu, Husia, Rona Şi Var, Şi este aŞezat la 20 km est

de Zalău, reŞedinta de județ, fiind cel de-al treilea oraŞ, ca mărime, din județ. După război,

Jiboul a funcționat ca centru de raion până în 1960 Şi a devenit oraŞ în 1968. În anul 2005,

localnicii au aniversat 800 ani de la prima atestare documentară. În 2008 s-au împlinit 40 de

ani de la declararea localității ca oraŞ.

Registrele Şcolii confesionale calvine (reformată) sunt conduse cu începere din 1746,

dar instituția este mult mai veche. Învățământul de stat datează din 1895. Conform

monografistului Petri Mór, aici a funcționat, către sfârŞitul secolului XIX, prima grădiniță de

copii din Ardeal, cu Teleki Júlia ca educatoare. Din oraŞul Jibou s-au afirmat mai multe

personalități, unele ocupând funcții înalte, fapt datorat Şi instituțiilor de învățământ locale:

Liceul Teoretic Ion Agârbiceanu (înfiin ț at în 1 septembrie 1957)

Grupul Ş colar Octavian Goga (până în 23 octombrie 2001, Ş coală generală)

Ş coala Gimnazială Lucian Blaga (din 1971)

Liceul din Jibou a luat ființă în anul 1957, făcând corp comun cu clasele gimnaziale,

astfel încât avea 12 clase la care erau încadrați 10 profesori Şi învățători (pentru suplinire).

Clasele erau distribuite în trei cicluri, dupa cum urmează:

Ciclul I - clasele I-IV (172 elevi)

Ciclul II - clasele V-VII (171 elevi)

Ciclul III - clasa a VIII-a (42 elevi)

Misiunea Şcolii este formulată astfel: " În călătoria spe cunoaştere, noi nu oferim

cunoaşterea, ci facem posibil accesul spre cunoaştere într-o şcoală de tradiţie bine dotată din

punct de vedere material şi tehnologic, cu un colectiv de cadre didactice pentru care elevul nu

este obiectul educaţiei, ci reprezintă un partener în educaţie, în scopul asigurării calităşii

actului instructiv-educativ printr-o îmbunătăţire continuă a activităţii şi perfecţionării

resurselor umane prin accentuarea controlului managerial şi stimularea permanentă a

dialogului".

În anul şcolar 2010-201, unitatea funcţionează cu un număr de 473 elevi, 33 de cadre

didactice, 5 cadre didactic auxiliar şi 12 cadre nedidactice.

Liceul dispune de o clădire principală cu săli de clasă, laboratoare, birouri şi

bibliotecă, de o cantină pregătită şi pentru mese festive, de o sală de sport şi teren de sport,

ateliere de tâmplărie şi reparaţie.

În clădirea principală, există 2 laboratoare de informatică SEI, 1 laborator de biologie,

1 laborator de chimie cu sală de preparaţie, 1 laborator de fizică, 14 săli de clasă, cabinet

consiliere, birou secretariat, birou contabilitate, birou administraţie, birou director, birou

director adjunct, sală profesorală şi cabinet metodic.

În ultimii ani s-au efectuat lucrări de modernizare în clădire şi anume: montaj parchet

în toate sălile, mobilier nou în sala profesorală, cabinetul metodic, laboratorul de chimie şi

sala de preparaţie, laboratorul de fizică, laboratorul de biologie, precum şi la internat în cîteva

dormitoare. Laboratoarele sunt dotate cu aparatură de ultimă generaţie, cu materiale didactice

noi şi moderne care să fie atât la îndemâna profesorilor cât şi a elevilor. Cabinetul metodic

dispune de aparatură (multicopiatoare, calculatoare, videoproiector) în scopul facilitării

activităţii profesorilor la clasă.

În ultimii ani, liceul se mândreŞte cu un număr mare de rezultate ale elevilor la

olimpiade şi concursuri şcolare pe discipline.

Interviuri semistructurate

Părinţi

Calitatea comunicării cu şcoala/ I.S.J. / M.E.C.

- există acces la informaţiile ce vin de la inspectorat;

- şcoala oferă de regulă informaţii;

- informaţiile de la I.S.J. ajung la părinţi prin intermediul directorului;

- comunicarea M.E.C. este slabă se face de regulă prin mass- media;

- comunicarea dintre şcoală şi părinţi se face de regulă prin intermediul diriginţilor;

Relaţiile dintre părinţi şi şcoală

- conducerea şcolii are capacitate de comunicare;

- există colaborare între comitetele de părinţi şi şcoală;

- părinţii sunt mulţumiţi de conducerea şcolii.

Probleme semnalate

- situaţia materială precară a unor familii influenţează performanţele elevilor;

- programe prea încărcate;

- manuale inaccesibile părinţilor;

- părinţii nu ştiu în ce direcţie se îndreptă şcoala românească.

- primăria nu are fonduri suficiente pentru şcoală;

- alocaţiile şi bursele sunt prea mici;

În general părinţii sunt mulţumiţi de ceea ce le oferă şcoala . ,, Copilul meu este

deŞtept, îi place să studieze şi este mulţumit de condiţiile din şcoală cât şi de profesori”

(părintele unui elev clasa a X- a). De asemenea, părinţii ar dori ca şcoala să-i ajute pe elevi să-Şi descopere care sunt aptitudinile şi înclinaţiile copiilor, pentru a le putea valorifica prin

intermediul concursurilor Şcolare, cât Şi pentru a-i putea orienta spre sistemul universitar.

Elevii

Atmosfera din şcoală

- consideră că atmosfera din şcoală este bună, susţin că se simt bine la această şcoală;

- sunt mulţumiţi de ce le oferă şcoala;

- pot discuta cu profesorii problemele pe care le au;

Probleme semnalate

- burse foarte mici;

- dificultăţile pe care le întâmpină pentru a ajunge la Şcoală, deoarece o mare parte

dintre elevii liceului fac naveta zilnic pentru a ajunge la Şcoală, ei locuind în satele bazinului

Jibou.

Interpretarea chestionarelor

În scopul obţinerii unei imagini asupra grupurilor studiate au fost aplicate două

chestionare: chestionarul pentru identificarea dimensiunilor culturale şi chestionarul pentru

identificarea setului ascuns de valori personale. Pentru identificarea dimensiunilor culturale

( tipologia lui G. Hofstede) au fost aplicate un număr de 15 chestionare. Pentru identificarea

setului ascuns de valori personale au fost aplicate 15 chestionare.

Identificarea dimensiunilor culturale

Pentru identificarea dimensiunilor culturale ( tipologia lui Hofstede) au fost aplicate

unnumăr de 10 chestionare în şcoală.

Tabelul 1.1 Identificarea dimensiunilor culturale

Distanţă faţă

de putere

Colectivism-

Individualism

Masculinitate/feminitate Evitarea

incertitudinii

Punctaj

252

Punctaj

183

Punctaj

196

Punctaj

277

Media

25,2

Media

18,3

Media

19,6

Media

27,7

În tabelul 1.1 se constată o valoare relativ mare a distanţei faţă de putere. Aceasta

indică dependenţa mare a subiecţilor faţă de şef şi preferinţa acestora pentru deciziile luate de

sus.

În cazul dimensiunii colectivism- individualism se constată că subiecţii se află spre

colectivism. Aceasta înseamnă că se regăsesc atât trăsături caracteristice culturii colectiviste

cât şi trăsături specifice culturii individualiste fiind implicate interese comune ( specifice

culturii colectiviste) cât şi interese proprii ( specifice culturii individualiste).

Valoarea distanţei dintre masculinitate- feminitate se află aproximativ la jumătate cu o

uşoară înclinaţie spre feminitate. Aceasta înseamnă că în cultura organizaţională a şcolii se

regăsesc atât trăsături specifice culturii feminine cât şi culturii masculine.

Valoarea indicelui de evitarea incertitudinii este relativ mare, ceea ce indică faptul că

subiecţii se simt ameninţaţi de situaţiile incerte şi preferă măsuri de schimbare care să reducă

incertitudine.

Identificarea setului de valori personale ascunse

Pentru identificarea setului de valori personale ascunse au fost aplicate un număr de

zece chestionare.

Ordine Învăţare Putere Oameni Reţea Siguranţă Succes

personal

Supravieţuire

Total 84 63 57 60 45 52 62 64

Media 8,4 6,3 5,7 6 4,5 5,2 6,2 6,4

Valoarea medie cea mai mare o are ordinea urmată de supravieţuire şi învăţare.

Orientarea subiecţilor spre cele trei tipuri de valori menţionate mai sus poate fi un indiciu

pentru setul de valori spre care sunt orientaţi subiecţii.

Explicaţia faptului că ordinea ocupă primul loc ar fi tipul de societate în care subiecţii

sau format şi au trăit cea mai mare parte a vieţii. Pe locul doi este supravieţuirea, ceea ce nu

este o surpriză dat fiind faptul că subiecţii trăiesc într- o societate în care salariu mediu pe

economie este foarte mic. Pe locul trei este învăţarea deoarece subiecţii sunt cadre didactice,

învăţarea fiind cea care îi însoţeşte pe tot parcursul vieţii.

Capitolul 4. CONCLUZII ŞI PRESUPUNERI

Cultura organizaţională este echivalentul psihologiei unei persoane. Structura

psihologică a unei persoane defineşte personalitatea acesteia, conduita sa, atitudinea sa în

diferite situaţii.Cultura unei organizaţii acţionează în mod similar, definind modul de acţiune

al organizaţiei.Acesta poate facilita sau împiedica schimbările organizaţionale.

Fiind o combinaţie dintre istorie, traume, succese şi obiceiuri cultura reprezintă o forţă

puternică. Cu cât istoria unei organizaţii este mai îndelungată cu atât obiceiurile din cadrul

acesteia sunt mai greu de schimbat.

După 1989 în învăţământul românesc a fost demarat un proces de schimbare. Din

decembrie 1997 au fost elaborate şi aplicate măsuri de reformă, de conţinut al învăţământului.

O parte din dascăli au dorit şi doresc reforma alţii opun rezistenţă la schimbare. Rezistenţa la

schimbare este dată în special de influenţa totalitarismului care îşi perpetuează prezenţa prin

percepţii, mentalităţi, atitudini comportamentale. Măsurile de reformă trebuie să atingă toate

laturile decisive ale învăţământului, aici fiind inclusă şi cultura organizaţională. Pentru ca o

măsură de reformă să aibă succes ea trebuie văzută şi ca o schimbare culturală.

Din perspectiva nevoii de a apropia sistemul nostru educaţional de celelalte sisteme

europene şcoala trebuie să construiască o cultură organizaţională care să includă principii şi

valori ale: educaţiei pentru viitor, educaţiei permanente, educaţiei pentru autogestiune,

parteneriatul educaţional, calităţii şi excelenţei în condiţii de schimbare.

În cazul şcolii româneşti există o tendinţă puternică de evitare a incertitudinii care are

o foarte mare influenţă asupra modului în care sunt primite şi implementate măsurile de

reformă.

Introdusă brusc, fără o pregătire prealabilă, orice măsură ce va urmări creşterea

gradului de libertate va evolua în direcţii opuse. Introducerea schimbărilor, mai ales cele care

vizează compatibilitatea sistemului nostru şcolar cu sistemele europene trebuie făcută treptat

şi însoţită de măsuri de sprijin: informare, consiliere, formare, monitorizare.

Distanţa mare faţă de putere, ca trăsătură dominantă a culturii organizaţionale induce

tendinţa spre centralizare, lipsă de iniţiativă, inabilitatea de a proiecta şi realiza dezvoltarea

organizaţională. Această trăsătură poate stânjeni introducerea reformelor educaţionale care

implică descentralizarea structurilor organizaţionale.

Sistemul educativ este prin natura sa conservator. Forţele care se opun de obicei

schimbării şi care de multe ori sunt mai puternice decât forţele favorabile schimbării sunt:

- barierele culturale ( atitudini depăşite, lipsă de informaţii, lipsă de competenţe)

- barierele sociale ( interesele unei categorii sociale, conformismul cu anumite norme

sau stereotipuri)

- bariere organizaţionale ( centralism, birocraţie)

- bariere psihologice ( mentalităţi depăşite, sentimentul de frustrare şi insecuritate

socială)

Cultura organizaţională nu se poate autoschimba. S- ar putea schimba doar dacă ar avea un

punct de sprijin din exterior care să suporte forţele de sens opus. Cultura organizaţională este

cea care leagă organizaţia, dar în acelaşi timp este factorul de rezistenţă cel mai important în

orice demers de schimbare.

În timp, trebuie eliminate acele trăsături dominante ale culturii organizaţionale care

pot stânjeni procesul de compatibilizare a sistemului nostru de învăţământ cu celelalte sisteme

şcolare europene.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Chişu, Viorica Ana , Rotaru, Florin, Manualul specialistului de resurse umane, Casa de

Editură IRECSON, Bucureşti, 2002

2. Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura economică, Bucureşti,

1996

3. IlieŞ, Liviu, Comportament organizațional, Cluj-Napoca, 2008

4. IlieŞ, Liviu, Managementul resurselor umane, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2003

5. Ionescu , Gh. Gh. , Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică ,

Bucureşti, 1996

6. Lefter, V., Manolescu, A. , Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi

pedagogică, R. A. , Bucureşti, 1995

7. Manolescu, A. , Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureşti, 1998

8. Miroiu, A., Învăţământul românesc azi. Studiu de diagnoză, Editura Polirom, Iaşi, 1988

9. Pitariu, D. H., Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor profesionale,

ALL, Bucureşti, 1994

10. Preda, M., Comportament organizațional- Teorii, exerciții Şi studiu de caz, Ed. Polirom,

2006

11.. Rotariu, Traian, Iluţ, Petre, Ancheta sociologică şi sondajul de opinie. Teorie şi practică,

Editura Polirom, Iaşi, 1997

12. Rusu, C. , Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureşti, 1996

13. Stanciu, Şt. , et al. , Managementul resurselor umane, Editura Comunicare. ro Bucureşti,

2003

14. Stanciu, Ştefan, Ionescu, Mihaela Alexandra, Cultura organizaţională, Bucureşti, 2001

15. Vlăsceanu, Mihaela, Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi,

2003

16. Zaiţ, Dumitru, Management cultural. Valorizarea diferenţelor culturale, Editura

Economică, Bucureşti, 2002

17. *** Cultura organizaţională a şcolii româneşti, Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei,

Bucureşti, 1988

ANEXE

Chestionar pentru identificarea setului ascuns de valori personale.

Datele personale

Unitatea şcolară

Funcţia

Sexul

Vârsta

Specialitatea

Vechimea în învăţământ

1. În coloana 1, marcaţi cu un X afirmaţiile pe care le consideraţi adevărate:

1. Viaţa constă din lucruri drepte şi nedrepte2. Conceptele de ,,bine”şi ,, rău” nu au nici un înţeles dacă nu cunoaştem contextul3. În mod normal procedez aşa cum mi se pare corect la momentul respectiv4. Un lucru este corect dacă toată lumea crede că aşa este5. Mă simt mai bine atunci când fac parte dintr- o comunitate cu un sistem de valori propriu6. Ni se pare corect să existe un respect firesc pentru cei care conduc7. Un rezultat bun este adesea mai important decât modul în care a fost obţinut8. Nu îmi pot permite întotdeauna să mă gândesc care este modul corect de a acţiona9. Pe termen lung voi fi răsplătit pentru ceea ce fac10. Adesea pot găsi soluţii pentru varianta câştig/ câştig11. Mi se pare corect să mă respect şi să fiu respectat12. Nu sunt importante recompensele personale dacă există colaborare13. Este aproape un câştig să fii implicat în procesul de globalizare14. Este un câştig în sine să simţi siguranţa pe care ţi- o dă apartenenţa la un grup social15. Voi fi răsplătit pentru binele pe care îl fac16. Faptul că îmi merge bine în viaţă este o răsplată17. Frica de pedeapsă poate determina uneori să facă lucruri bune18. Cred că libertatea personală a fiecăruia poate genera comportamentul cel mai acceptabil19. Adesea oamenii trebuie să fie forţaţi pentru a se comporta într- un anumit fel20. În mod normal, se poate cădea de acord asupra unui comportament potrivit21. Comportamentul meu este determinat de conştientizarea opiniilor mele despre viaţă22. Dacă vreau să mă simt în siguranţă, trebuie să urmez instrucţiunile celor aflaţi la

conducere23. Fac ceea ce sunt plătit să fac24. Fac tot ceea ce este necesar pentru a supravieţui25. Cred că ocup locul care mi se cuvine în viaţă26. Toată lumea are resursele necesare pentru a- şi construi propria viaţă27. Iau ce pot de la viaţă28. La dezvoltarea mea contribuie cel mai mult relaţiile pe care le am cu ceilalţi29. Mă dezvolt prin înţelegerea contextului în care mă aflu30. Respectul şi statutul pe care îl voi avea în viaţă corespund concepţiei mele despre viaţă31. În viaţă vreau să- mi creez un loc al meu32. Viaţa este o junglă şi trebuie să te lupţi pentru a supravieţui33. Lupt pentru ceea ce este drept şi mă revoltă nedreptăţile34. Mă zbat pentru a înţelege contextul evenimentelor35. Lupt pentru a- mi satisface trebuinţele36. Lupt pentru a ajunge la relaţii bune cu ceilalţi37. Lupt pentru supravieţuirea Pământului

38. Lupt pentru grupul social din care fac parte39. Lupt pentru viaţa mea40. Lupt pentru o parte din tot ce are această lume diferită41. Deciziile trebuie luate de către cei care au autoritatea să o facă42. Mulţi oameni au capacitatea de a hotărî ei înşişi43. Cel care ia decizii trebuie să fie persoana cea mai puternică în grup44. În fiecare grup deciziile sunt o răspundere colectivă45. Deciziile sunt luate de conducători cu abilităţi înnăscute46. Deciziile trebuie luate de cei cu cea mai mare experienţă de viaţă47. Ajung să ia decizii cei care au reuşit să- i îndepărteze pe ceilalţi48. Hotărăsc pentru mine49. Oamenii trebuie să fie responsabili pentru faptele lor50. Este mai important să înveţi din greşeli decât să cauţi vinovatul51. Oamenii îşi asumă responsabilitatea numai dacă vor avea de suferit nefăcând acest lucru52. Dacă se ajunge la armonie responsabilitatea nu mai este atât de importantă53. Atunci când îmi asum responsabilităţi ele înseamnă ceva pentru mine54. Îmi asum responsabilitatea pe care mi- o atribuie şefii55. Îmi asum responsabilitatea pentru ceea ce fac şi suport consecinţele56. În general sunt singurul răspunzător pentru acţiunile mele57. Cu timpul voi primi ceea ce merit58. Nu există nici un rezultat sigur pentru ceea ce fac59. Dacă nu obţin acum ceea ce doresc s- ar putea să nu obţin niciodată60. În timp voi primi mai puţin de la comunitate decât ceea ce investesc61. Cu timpul vom învăţa cum să trăim împreună pe Pământ62. Nu este atât de important ceea ce obţin, atâta vreme când locul meu este în altă parte63. Obţin rezultate doar în urma a ceea ce fac singur64. Obţin cu greu mai mult decât dreptul de a trăi acceptabil65. Organizaţia cu cele mai bune rezultate este ea care acordă o mare importanţă regulilor şi

procedurilor66. Organizaţia cu cele mai bune rezultate este ea care acordă o mare importanţă înţelegerii

ansamblului67. Organizaţia cu cele mai bune rezultate este ea care acordă o mare importanţă

conducătorilor ce au puterea de a răzbate68. Organizaţia cu cele mai bune rezultate este ea care acordă o mare importanţă

relaţiilor reciproce de lucru69. Organizaţia cu cele mai bune rezultate este ea care acordă o mare importanţă

stabilirii unei reţele cu ceilalţi70. Organizaţia cu cele mai bune rezultate este ea care acordă o mare importanţă

tradiţiilor şi obiceiurilor71. Organizaţia cu cele mai bune rezultate este ea care acordă o mare importanţă

obiectivelor şi planificării72. Organizaţia cu cele mai bune rezultate este ea care acordă o mare importanţă

dezvoltării spiritului de luptă73. Cei mai mulţi dintre prietenii mei au aceleaşi valori ca şi mine

74. Mă fascinează diversitatea valorilor de care sunt atraşi prietenii mei75. Am o mulţime de prieteni, dar numai puţini îmi sunt apropiaţi76. Prietenii mei sunt prieteni de o viaţă77. Consider că eu şi prietenii mei suntem parte a unei reţele78. Prietenii mei formează un grup căreia îi aparţin79. Majoritatea prietenilor mei îmi sunt şi colegi80. Nu există nimeni în care să am încredere totală81. În viaţă este bine să înveţi devreme diferenţa dintre bine şi rău82. Învăţ cel mai bine pornind de la propriile mele premise83. Învăţ din rezultatele imediate ale acţiunilor mele84. Învăţ prin interacţiunea cu membrii altor grupuri85. Învăţ cu ajutorul meditaţiei şi intuiţiei86. Învăţ din exemple şi copiindu- i pe alţii87. Învăţ cel mai bine şi dacă există şi puţină competiţie88. Învăţ din şuturile pe care le primesc89. Prefer să- mi petrec vacanţele în locuri civilizate90. A călători înseamnă a experimenta lucruri noi91. Când călătoresc mă conduc după instinct92. Vacanţele reprezintă şansa de a întâlni o mulţime de oameni noi şi de a- mi face noi

prieteni93. Când călătoresc mă simt cetăţean al lumii94. A călători este minunat dar numai atunci când vizitezi locuri în care te simţi în siguranţă95. Mi se pare important să întâlnesc oameni cu care pot stabili o bună colaborare96. Mi se important să înţeleg rolul organizaţiei în societate

Chestionar pentru identificarea dimensiunilor culturale

Date personale • Unitatea şcolară

• Funcţia

• Sexul

• Vârsta

• Specialitatea

• Vechimea în învăţământ

Nr.crt.

Afirmație Acordputernic

Acordrelativ

Nu suntsigur

Dezacordrelativ

Dezacordputernic

1. Simt disconfort sau jenă când trebuie să- mi contrazic şefii

5 4 3 2 1

2. Băieţii nu au voie să plângă şi li se poate permite să se bată, în timp ce fetele au voie să plângă dar nu li se permite să se bată

5 4 3 2 1

3. Mi se pare că la serviciu sunt supus unui stres deosebit de mare

5 4 3 2 1

4. Trebuie ca în orice împrejurare să fie menţinutăarmonia şi să fie evitateconflictele

5 4 3 2 1

5. De regulă, şefii direcţi, iau singuri decizia pe bazainformaţiilor disponibile şi o comunică subalternilor

5 4 3 2 1

6. Stilul decizional pe care îl practică şefii mei direcţi mi se pare a fi adecvat organizaţiei şcolare şi în general întregului sistem de învăţământ

5 4 3 2 1

7. Pentru mine, câştigul material este mai important decât relaţiile bune cu şefii mei direcţi

5 4 3 2 1

8. Dacă vrei ca o persoană competentă să- şi facă munca aşa cum se cuvine, este cel mai bine să- i dai instrucţiuni cât se poate de complete şi de precise

5 4 3 2 1

9. Scopul principal al educaţiei este de ,, a învăţa cum să te comporţi”

5 4 3 2 1

10. Profesorii sunt nişte înţelepţi care transferă elevilor învăţătura personală

5 4 3 2 1

11. Pentru mine a avansa în carieră sau într- un serviciu mai bun este mai important decât a avea o viaţă liniştită

5 4 3 2 1

12. Majoritatea şcolilor ar putea merge mult mai bine dacă conflictele ar putea fi eliminate odată pentru

5 4 3 2 1

totdeauna13. A vorbi deschis şi a spune

adevărul este o caracteristică de dorit a unei persoane cinstite

5 4 3 2 1

14. Elevii trebuie să- i trateze întotdeauna pe profesori curespect, orice familiarismtrebuie respins

5 4 3 2 1

15. Pentru mine a avea o ocupaţie care să mă stimuleze este mai important decât siguranţa locului de muncă

5 4 3 2 1

16. Ce este diferit este periculos 5 4 3 2 117. Pentru mine, este mai

importantă de a- mi alege activitatea pe care o desfăşor la locul de muncă decât condiţiile fizice de muncă (spaţiu, lumină, căldură, etc.)

5 4 3 2 1

18. Subordonaţii dumneavoastră aşteaptă să li se spună ce să facă

5 4 3 2 1

19. La un profesor competenţadeosebită trebuie apreciată mai mult decât atitudinea lui prietenoasă cu elevii şi colegii

5 4 3 2 1

20. Elevii mei preferă modul de învăţare cu programe analitice fixe şi sunt preocupaţi în primul rând de corectitudinea răspunsurilor

5 4 3 2 1

21. Este foarte important pentru mine ca munca pe care o desfăşor să - mi permită să dispun de suficient timp liber pentru a sta cu familia şi pentru a mă recrea

5 4 3 2 1

22. În clasă trebuie ca toateiniţiativele educaţionale majore să vină de la profesor

5 4 3 2 1

23. Obţinerea unor performanţe deosebite şi echitatea sunt mai importante decât

5 4 3 2 1

solidaritatea şi egalitatea24. Se presupune că profesorii

au răspunsuri pentru fiecare întrebare

5 4 3 2 1

25. Scopul principal al educaţiei este ,, a învăţa cum să înveţi”

5 4 3 2 1

26. Pentru mine, mai importanteste ca oamenii să- mi recunoască valoarea ca persoană şi competenţa profesională decât să lucrez într- o echipă în cadrul căreia primează obţinerea unor relaţii optime de cooperare

5 4 3 2 1

27. Prefer să nu schimb desşcoala unde predau

5 4 3 2 1

28. De regulă, în clasă, iau singur deciziile majore şi le comunic elevilor

5 4 3 2 1

29. Eşecul şcolar este un dezastru pentru elevi

5 4 3 2 1

30. Ca profesor respectiv, director, trebuie să ai la îndemână răspunsuri precise la majoritatea întrebărilor pe care elevii, respectiv subalternii ar putea să le pună

5 4 3 2 1

31. Regulamentele şi instrucţiunile nu trebuie încălcate nici chiar dacă sunt în interesul şcolii

5 4 3 2 1

32. Elevii mei preferă, mai presus de orice, temele libere şi sunt preocupaţi de calitatea discuţiilor

5 4 3 2 1

1. Ghiduri de interviu

Întrebări adresate părinţilor

1. Cum apreciaţi calitatea comunicării şi circulaţia informaţiei între dumneavoastră şi şcoală/

I.S.J./ M.E.C.?

2. Care a fost evoluţia relaţiilor dintre şcoală şi părinţi?

3. Cum apreciaţi atmosfera din unitatea şcolară în care învaţă copilul dumneavoastră?

4. Consideraţi că această şcoală vă pregăteşte copilul pentru viaţă?

5. Face copilul dumneavoastră meditaţii? De ce?

6. Vă consultă şcoala?

7. Ce informaţii vă oferă şcoala privind copilul dumneavoastră?

8. Ce informaţii vă oferă conducerea şi personalul didactic privind progresul înregistrat de

şcoală?

9. Ce părere aveţi despre manualele alternative?

10. Aveţi şi alte probleme pe care aţi dori să le discutăm?

Întrebări pentru elevi

1. Vă oferă şcoala ceea ce doriţi?

2. Care este opinia voastră privind atmosfera din şcoală?

3. Cui vă adresaţi pentru rezolvarea problemelor şi ce ajutor primiţi?

4. Ce părere aveţi despre manualele alternative?

5. Cum apreciaţi calitatea comunicării cu profesorii şi directorul şcolii?

6. Pe parcursul şcolarizării, aţi simţit că are loc o reformă care influenţează calitatea

educaţiei pe care o primiţi?

7. Aveţi alte probleme pe care să le doriţi să le discutăm?