Lucrare de Licenta - RU Hotel

8/6/2019 Lucrare de Licenta - RU Hotel

1/97

CUPRINS

INTRODUCERE3

Capitolul I Managementul resurselor umane-elemente teoretice...5

1.1. Managementul resurselor umane-concept.6

1.2. Evoluia managementului resurselor umane..8

1.3. Coninutul activitii de conducere a resurselor umane...151.4. Particularitile resurselor umane n turism.17

1.5. Rolul conducerii tiinifice a personalului n eficiena firmelor de turism..20

Capitolul II Prezentarea general a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti22

2.1. Scurt istoric al lanului Holiday Hospitality22

2.2. Prezentarea hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti...24

2.2.1. Situaia juridic..25

2.3. Analiza pieei...272.3.1. Oferta hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.27

2.3.2. Sistemul de

rezervri..35

2.3.3. Relaiile cu ageniile de turism..37

2.3.4. Concurena.....38

2.3.5. Clientela hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.....40

2.4. Circulaia turistic422.5. Analiza indicatorilor economico-financiari 45

Capitolul III Managementul resurselor umane n cadrul hotelului Crowne Plaza

Flora Bucureti...51

3.1. Structura organizatoric a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti51

3.2. Recrutarea, selectarea i angajarea personalului hotelului..57

3.3. Analiza

posturilor.

61

1


2/97

3.4. Evaluarea performanelor angajailor hotelului...67

3.5. Gestiunea carierei personalului....71

3.5.1. Pregtirea profesional..

.71

3.5.2. Dezvoltarea profesional...74

3.5.3. Planificarea carierei...75

3.5.4. Promovarea personalului...76

3.6. Politica de personal n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti...76

3.6.1. Eficiena angajailor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti...77

3.6.2. Motivaia i satisfacia n munc a personalului81

3.6.3. Drepturile i obligaiile angajailor82

Capitolul IV Perfecionarea managementului resurselor umane n cadrul

hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti..86

4.1. Puncte forte i puncte slabe ale managementului resurselor umane n cadrul

hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.86

4.2. Recomandri privind perfecionarea politicii de personal..88

CONCLUZII.93

BIBLIOGRAFIE...95

ANEXE : nr.1 Organigrama95

nr.2 Regulile casei...96

nr.3 Fie de post104

nr.4 Contract individual de munc114

nr.5 Formular de evaluare a performanelor.115

2


3/97

Introducere

Turismul reprezint un fenomen economico social specific civilizaiei moderne,

puternic ancorat n viaa societii i influenat de evoluia acesteia. Adresndu-se unorsegmente largi i rspunznd pe deplin nevoilor acestora, turismul se detaeaz printr-un

nalt dinamism, att la nivel naional ct i internaional.

Complexitatea fenomenului turistic plaseaz ntr-o poziie central prestatorul de

servicii turistice, obligat s se implice ntr-un fel sau altul n toate celelalte activiti care au

atingere cu turismul. De fapt, pentru companiile prestatoare de servicii, activitatea se

bazeaz pe competena personalului, una dintre cele mai valoroase resurse ale unei firme de

turism fiind resursele umane.

Industria hotelier, apreciat n cele mai multe ri ca o activitate autonom,

distinct a domeniului turistic, reunete ntr-un sistem coerent toate procesele desfurate n

unitile de cazare generate de primirea, sejurul i plecarea cltorului. Coninutul acestui

domeniu a evoluat pe msura dezvoltrii capacitilor de cazare i a implicrii lor n

activitatea turistic, amplificndu-se cu noi funcii i forme de prestaii.

Studierea unei firme de turism se deosebete esenial de cea a unei firme de comer

tocmai prin faptul c produsele acesteia sunt de fapt servicii i pentru care prima impresie,

dat de ambian, comportamentul personalului este foarte important. Acestea reprezint

elemente de materializare a serviciului, mod de punere n practic i realizarea prestaiilor.

Lucrarea de fa i propune s abordeze aspecte referitoare la resursele umane ale

Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti, aceast alegere fiind motivat de evoluia

favorabil a acestui hotel, care i-a ctigat n cei civa ani de activitate o reputaie

remarcabil n domeniul serviciilor. Aceast evoluie se datoreaz n cea mai mare parte

introducerii i aplicrii de ctre departamentul de resurse umane a unei politici de personal

eficiente, moderne, unde omul este n centrul ateniei. Pentru aceasta s-a pus accentul pe

3


4/97

stimularea competenei profesionale, prin provocri intelectuale permanente, prin

preocuparea departamentului de resurse umane de dezvoltare a carierelor, ceea ce

constituie o motivaie puternic a angajailor.

Lucrarea este structurat n 4 capitole astfel : primul capitol abordeaz elemente

teoretice privind managementul resurselor umane, cel de-al doilea conine prezentarea

general a Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti. Al treilea capitol face o analiz a

managementului resurselor umane din cadrul hotelului, iar cel din urm conine

recomandri ce apar n urma analizei aspectelor managementului resurselor umane din

cadrul hotelului. Ultima parte a lucrrii conine rezultatele analizelor efectuate n capitolele

anterioare.

Schimbrile economice induc modificri n piaa muncii i n structura forei de

munc. De-a lungul timpului pentru firmele de servicii din turism s-a produs o modificare

de statut a resurselor umane i a avut loc o amplificare a rolului deinut de personalul

firmei, n special datorit creterii i diversificrii sectorului teriar n economiile lumii.

Se poate constata c cerinele crescnde i tot mai diversificate ale clienilor au dus

la realizarea serviciilor de ctre un personal competent, modificarea atrgnd dup sine i

un nou nume pentru activitatea n cauz i pentru cel care se ocup cu aceasta :

managementul resurselor umane i managerul de resurse umane.

4


5/97

Capitolul IManagementul resurselor umane

Consideraii generale

Managementul resurselor umane ca orice alt domeniu tiinific este rezultatul

cercetrii specializate. Desprinzndu-se de managementul general, managementul

resurselor umane s-a difereniat i s-a automatizat, restrngndu-i problematica sau

obiectul de studiu i n consecin s-a specializat avnd n prezent un loc bine precizat n

cadrul managementului general.

Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru

ceea ce s-a numit tradiional administrarea personalului, relaiile industriale,

conducerea activitilor de personal, dezvoltarea angajailor, managementul personalului, care n perioada anilor 1980-1990 a adus schimbri semnificative n

domeniul managementului. Potrivit literaturii de specialitate managementul resurselor

umane presupune o abordare sau o tratare total, global interdisciplinar i profesional a

problematicii personalului din cadrul unei organizaii.

Rspndirea mare a managementului resurselor umane se explic prin eforturile

depuse de specialiti de a rezolva unele necesiti acute i prin specificitatea obiectivelor

urmrite.1

Managementul resurselor umane este o abordare strategic i coerent a

managementului celui mai preios bun al unei ntreprinderi oamenii care lucreaz i care,

n mod individual sau colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor organizaionale pentru a

obine un avantaj comparativ durabil. n plus, fiecare aspect al managementului angajailor

trebuie s fie integrat cu managementul afacerii.

1 Managementul resurselor umane A. Manolescu, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti 1995, pg.25

5


6/97

1.1.Conceptul de management al resurselor umane

n teoria tradiional a ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma modului n

care acetia executau n mod disciplinat anumite operaii de prestabilitate, puneau n

micare maini i dispozitive tehnologice.

Aa au aprut conceptul de for de munc i mn de lucru. Ceea ce interesa

era capacitatea acestora de a pune n oper, conform regulilor, deciziile conductorilor.

Conceptul de for de munc desemna totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale pe

care omul le utilizeaz n procesul obinerii bunurilor i serviciilor. n regimurile totalitare

se fcea mprirea muncii n munc productiv i creator de bunuri materiale pe de o

parte i munc neproductiv i personal neproductiv pe de alt parte, cele din urm

fiind asociate celor care desfurau activiti de natur intelectual. Orice aciune de

perfecionare a forei de munc viza n mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai

mult. Conceptul de for de munc folosit ntotdeauna la singular desemna ansamblul, masa

de oameni. Astfel, individul cu personalitate, nevoi, comportament, viziune specific nu

intra n obiectivele conductorilor.1

Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii

angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale.

Exercitarea unui astfel de management necesit drept condiie primordial ca

fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental. Astfel, managerul

trebuie s preia responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune, s discute

personal cu angajaii procesele obinute de acetia i s recompenseze rezultatele bune.

Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat ca o individualitate distinct, cu

caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune

existena unui sistem de evaluare a performanelor, de stimulare a angajailor i de

recompensare a rezultatelor.2

n urmtorul tabel sunt reprezentate diferenele dintre teoria tradiional a

ntreprinderii i managementul resurselor umane n ceea ce privete concepia despre

personal a fiecreia dintre cele dou.

1 Managementul resurselor umane R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed Economic, Bucureti 1997,pg. 32 Managementul resurselor umane R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed. Economic, Bucureti 1997, pg.4

6


7/97

Elemente de

caracterizare

Teoria tradiional a

ntreprinderii

Managementul resurselor

umaneNoiuni folosite Fora de munc, mna de

lucru

Resurse umane

Categorii de caracter

discriminatoriu

munc neproductiv,

creatori de bunuri

materialeModul de abordare al

personalului de ctre

manageri

n mod global, ca mas

de oameni capabili s

munceasc

ca individualiti, cu

personalitate, nevoi,

comportamente, viziuniPrincipiul fundamental

de salarizare

n funcie de munca

depus

n funcie de rezultatele

obinuteActivitatea de evaluare a

performanelor

Nesemnificativ, formal esenial

Stimularea iniiativei

salariailor

Absent, iniiativ luat

drept afectare a

autoritii efilor

susinut i promovat

prin sisteme de salarizare

Acest sistem urmrete o colaborare permanent a angajailor pentru mbuntirea

calitii produselor i a serviciilor oferite de ntreprindere, calitatea funcionrii acesteia i a

obiectivelor sale n scopul asigurrii viabilitii i profitabilitii pe termen lung n acord cu

exigenele.1

1.2. Evoluia managementului resurselor umane1 Managementul resurselor umane R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed. Economic, Bucureti 1997, pg.4

7


8/97

De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la

simpla nregistrare contabil a activelor umane, pn la abordarea contemporan din

punct de vedere psihosocial, al oamenilor dintr-o organizaie. Aceast evoluie a fost

influenat de o serie de factori. Apar legi i regulamente guvernamentale de care o

ntreprindere trebuie s in cont: securitate i asisten medical, preocuparea pentru

mediul nconjurtor. Participarea tot mai mare a femeii pe piaa muncii a solicitat

preocupri speciale legate de programe de asisten pentru ngrijirea copiilor.

De asemenea, vrsta forei de munc a dus la necesitatea elaborrii unor strategii

privind pensionarea.

Un alt factor cu aciune n domeniul resurselor umane l reprezint computerizarea,

care a nlocuit un important volum de munc destinat unor activiti administrative i a

nceput s fie tot mai mult folosit n pregtirea angajailor.1

Pe parcursul timpului, pot fi identificate sau individualizate diverse periodizri sau

etape de dezvoltare care reprezint stadii n evoluia funciei de personal sau n definirea

coninutului managementului resurselor umane.

Una din variantele de periodizare prezentat n literatura de specialitate cuprinde

etapele :

empiric

etapa bunstrii sau prosperitii

administrarea personalului

managementul personalului

managementul resurselor umane.

Etapa empiric este caracteristic celor mai vechi timpuri i include preocupri n

domeniu pn la sfritul secolului al XIX-lea. Proprietarul este unicul deintor al

capitalului i organizator al muncii. Aceast etap se bazeaz pe intuiie, tradiie i

experien. Activitile se desfurau prin ncercri repetate, fr programare i pregtire

prealabil, rezolvarea problemelor fcndu-se din mers pe msura apariiei lor, urmrindu-

se adaptarea la situaiile care survin la un moment dat.2

Conform lui Reinhard Blum, este etapa ntreprinztorului tradiional patriarh tat

de familie n sensul antic de stpn al casei. n prezent, aceast relaie se ntlnete n

1 Conducerea resurselor umane Coord. R. Emilian, Ed. Expert, 1999, pg.2162 Managementul resurselor umane A. Manolescu, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti 1995, pg.38

8


9/97

administraia statal unde statul are obligaii fa de salariaii si i n ntreprinderile

familiale i japoneze, unde ucenicii sunt angajai pe via, subordonndu-se necondiionat

obiectivelor ntreprinderii.1

Etapa bunstrii sau prosperitii este caracterizat printr-un proces de dublare,

deoarece latura tehnico-organizatoric a activitii este lsat tot mai mult pe seama unor

funcionari ai capitalului care nu dein capitalul. Acetia se ocup de mbuntirea

condiiilor de munc, asigurarea unor faciliti (cantine, programe medicale, indemnizaii

de boal). Proprietarii devin tot mai contieni de necesitatea lurii n considerare a

problemelor de personal introducnd, dup cum se exprim Wayne F. Cascio, principiile

bunstrii i educaiei n cadrul obiectivelor generale ale organizaiei.

Administrarea personalului este o etap de dezvoltare a funciunii de personal

care poate fi localizat n timp n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale. Apar noi

cerine n domeniul resurselor umane datorit creterii mrimii organizaiilor i

complexitii activitilor.

Dezvoltarea sindicatelor i a legislaiei muncii din perioada anilor '30 a dus la

implicarea tot mai mare a organizaiilor n negocierile colective, n administrarea

acordurilor n munc i rezolvarea revendicrilor angajailor.

Dup cum subliniaz numeroi specialiti n domeniu, cum ar fi George T.

Bondreau, dezvoltarea legislaiei muncii de la sfritul anilor 30 i lipsa de for de munc

din timpul celui de-al doilea rzboi mondial au creat noi cerine pentru dezvoltarea

managementului de personal.

S-au intensificat preocuprile n legtur cu urmtoarele aspecte : studiul factorilor

de ambian sau uzuali; determinarea ritmurilor de munc; organizarea regimului de munc

i odihn; constituirea grupurilor de lucru. Au nceput s se organizeze compartimente de

personal n cadrul fiecrei organizaii ca suport administrativ pentru asigurarea cu personal.

Primii administratori de personal au avut ca sarcin, dup cum menioneaz John M.Ivancevich i William F. Glueck, s fac legtura ntre muncitori i supervizori.2

Managementul personalului a fost mprit n dou faze. Una de dezvoltare,

specific celui de-al doilea rzboi mondial i a anilor 50, cnd reconstrucia postbelic,

accelerarea schimbrilor tehnologice precum i internaionalizarea crescnd a economiei

au creat condiii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funciei de resurse umane. Se

acord prioritate problemelor de recrutare, remunerare, relaiile cu partenerii sociali. ncepe

1 Managementul resurselor umane A. Manolescu, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti 1995, pg.382 Managementul resurselor umane A. Manolescu, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti 1995, pg.39

9


10/97

s se asigure perfecionarea unor categorii mai largi de lucrtori i acordarea de consultan

sau consiliere n legtur cu raporturile de munc.

Faza matur este specific anilor 60 - 70, caracterizndu-se printr-o abordare mai

larg a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de

personal n strategia resurselor umane. Se perfecioneaz metodele i tehnicile de selecie,

pregtire i evaluare a programului. Introducerea unui sistem elaborat de legislaie a muncii

ofer mai mult autoritate i responsabilitate specialitilor cu probleme de personal i aduce

n prim plan necesitatea pregtirii corespunztoare a acestora. De asemenea, se introduc

programe de dezvoltare a organizaiilor n general, precum i de mbuntire a coninutului

muncii sau a posturilor n special.

Managementul resurselor umane prima faz

Aceast etap este caracteristic anilor 80 cnd n universitile americane apare

conceptul de managementul resurselor umane. Preocuprile acestei perioade sunt tot mai

mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbrilor organizaionale, spre

acordarea unei atenii sporite implicrii angajailor, precum i spre integrarea strategiilor

din domeniul resurselor umane n strategia global a organizaiei. Funciei de personal i se

acord acelai statut ca i celorlalte funcii ale organizaiei.

Se nregistreaz o diminuare a activitii sindicale mai mult din motive structurale

dect din cauza constrngerilor legislative. Are loc o nou restructurare a funciei de

personal prin includerea n cadrul acesteia a unor activiti ca : planificare i dezvoltarea

carierei, motivarea personalului, recompensa legat de performan, securitatea i sntatea

angajailor.1

A doua faz s-a declanat la nceputul anilor 90, cnd s-a evideniat necesitatea

promovrii avantajelor numai n echip i a climatului de consens.

Se acord o importan deosebit problemelor de motivare i comunicare, i unor

concepte relativ noi cum sunt : managementul recompensei, managementul culturii, platalegat de performana sau dezvoltarea managementului.

Este relativ contribuia deosebit de important a activitii de personal i a

strategiilor i politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizaiei, precum i

importana pregtirii specialitilor n domeniul respectiv.2

Parcurgnd etapele i fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane se

poate constata c funcia de personal a evoluat i a mbuntit coninutul i i-a sporit

1 Managementul resurselor umane A. Manolescu, Ed. Didactic i Pedagogic , Bucureti 1995, pg.42-432 Managementul resurselor umane A. Manolescu, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti 1995, pg.43

10


11/97

domeniile de preocupri, astfel : funcia de personal a devenit o funcie strategic legat de

dezvoltarea viitoare a organizaiei, s-a trecut la rezolvarea problemelor de personal dintr-o

perspectiv mai larg, au aprut cerine noi fa de personalul care-i desfoar activitatea

n cadrul departamentului resurse umane (pregtire superioar, capacitate de negociere), s-a

lrgit sfera instrumentelor folosite.1

O parte dintre aceste etape au fost studiate n cadrul unor coli, dintre acestea

remarcndu-se :

coala clasic

Primele preocupri privind managementul tiinific s-au manifestat la sfritul

secolului trecut, cnd Frederich W. Taylor a criticat practicile tradiionale de management.

Primele concluzii l-au condus la punerea bazelor tiinei managementului, el fiind

fondatorul acestei tiine.

Prin metodele pe care le propune se observ c este un duman nverunat al risipei

de timp. Taylor ajunge la concluzia c gradul de ataament i de participare a muncitorilor

n producie e direct proporional cu prerea i ncrederea pe care el o are c va fi

recompensat n mod corespunztor contribuiei pe care o va aduce la realizarea

obiectivelor.

Taylor are o serie de limite i caracterizeaz muncitorul ca fiind o persoan care

reacioneaz numai la stimulente materiale.2

Henri Foyol e considerat adevratul printe al managementului modern care

precizeaz funciile ntreprinderii (tehnic, comercial, financiar, contabil, de securitate

i managerial ).

Idei ce caracterizeaz coala clasic :

- preocuparea pentru elaborarea unor principii tiinifice de management care s

constituie ghiduri cu activitate practic ;

- considerarea principiilor tiinifice de management ca fiind universal valabile,

indiferent de obiectul condus ;

- considerarea organizaiei ca un sistem indus, neglijnd raporturile acesteia cu

mediul ;

- abordarea mecanicist a structurii organizatorice prin luarea n considerare

numai a relaiilor formate ce decurg din documentele de consemnare a structurii

organizatorice ;

1 Managementul resurselor umane A. Manolescu, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti 1995, pg.442 Managementul organizaiei T.Zorlenan,E.Burdu,G.Cprrescu, Ed. Economic, Bucureti 1998, pg.43

11


12/97

- ignorarea aspectelor umane ale conducerii.1

coala sociologic (behaviorist, a relaiilor umane)

A aprut n urma criticilor aduse reprezentanilor colii clasice a cror abordare

formal i mpiedic s vad n aceasta o cale de cretere a eficienei Friedman : motoruluman nu poate fi comparat cu un motor cu ardere intern i trebuie avut n vedere

atitudinea omului n raport cu propria-i munc. Reprezentani : E. Mayo, Gh. Argyris, G.

Handy, H. Maslow, D. McGregor.

Ei situeaz resursele umane pe primul plan n procesul de management, stabilind o

serie de principii, reguli, metode care s asigure punerea n valoare la un nivel superior a

potenialului uman. E. Mayo arat c munca industrial, fiind o activitate de grup, dorina

de a fi apreciat de colegi e deseori mai important dect condiiile remunerrii.

n 1960 Douglas McGregor a elaborat conceptele de Teoria X i Teoria Y n

lucrarea The Human Side of Enterprise. n realitate, acestea reprezint seturi de

propuneri care subliniaz atitudinile i credinele conductorilor, filozofia acestora cu

privire la comportamentul lucrtorilor.2

Teoria X presupune c muncitorilor le displace munca i de aceea ei vor munci

efectiv numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat :

1. oamenii au aversiune fa de munc i vor face orice pentru a o evita ;

2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i constrng,

s-i controleze i s-i dirijeze pentru a se realiza obiectivul organizaiei ;

3. n general, oamenii trebuie condui, deoarece au ambiii reduse i evit

responsabilitile; ei sunt preocupai n special de securitate.

Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat,

n care conductorii iau toate deciziile, iar lucrtorii doar primesc ordine.

n literatura de specialitate se consider c etapa organizrii tiinifice a muncii, a

lui Taylor, constituie o aplicare fidel a Teoriei X a lui McGregor.

Teoria Y, pe de alt parte, presupune c lucrtorii accept responsabiliti i

muncesc pentru atingerea scopurilor organizaiei, dac astfel i ating scopurile personale :

1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind, de fapt, o parte

important a vieii lor ;

2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac

responsabili, adic pot folosi autocontrolul ;

1 Managementul organizaiei T.Zorlenan,E.Burdu,G.Cprrescu, Ed. Economic, Bucureti 1998,pg. 432 Managementul organizaiei T.Zorlenan,E.Burdu,G.Cprrescu, Ed. Economic, Bucureti 1998,pg. 45

12


13/97

3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n funcie de

recompensele care i sunt asociate n acest sens ;

4. adesea, oamenii accept bucuroi responsabilitatea ;

5. angajaii au potenial care s-i ajute n atingerea obiectivelor organizaiei ;

6. n general, organizaiile nu utilizeaz n totalitate resursele umane de care

dispun.

McGregor afirm c cei mai muli conductori acioneaz n concordan cu Teoria

X, dar consider c Teoria Y este mai potrivit i reprezint un ghid efectiv i eficient

pentru aciunea managerial.

Teoria Y nglobeaz, astfel, ideile curentului relaiilor umane.1

Pornind de la X i Y, Octave Gelenier a elaborat teoria Z ca o combinaie a celor

dou.2

coala sociologic se caracterizeaz prin :

- punerea n prim plan a factorului uman ;

1 Conducerea resurselor umane Coord. R. Emilian, Ed. Expert, Bucureti 1999, pg.452 Managementul organizaiei T.Zorlenan,E.Burdu,G.Cprrescu, Ed. Economic , Bucureti 1998, pg.47

Cmpul Teoria X Teoria YAtitudinea fa de munc Indiferen Implicare

Sistemul de control Extern InternSupravegherea Direct Indirect

Nivel de responsabilitate Sczut RidicatPotenialul angajailor Ignorat IdentificatFolosirea resurselor

umane

Limitat Utilizat

13


14/97

- scoaterea n eviden a importanei stimulentelor de natur psihosocial ;

- promovarea unui management participativ ;

- scoaterea n eviden a elementelor informale.

coala cantitativSe caracterizeaz prin rigurozitatea abordrii fenomenelor i proceselor de

management printr-o fundamentare superioar a deciziilor folosind instrumentarul

matematic i static.

Preponderena aspectelor de natur cantitativ a mpiedicat luarea n considerare a

elementelor calitative care au dus la o abordare insuficient a funciilor managementului.

Reprezentani ai colii : A. Kaufman, J. Star.

Caracteristicile colii :- folosirea conceptelor i metodelor matematice i statice ;

- abordarea mai ales a funciilor de previziune i organizare.

coala sistemic

La baza ideilor st conceptul de sistem care reprezint un ansamblu de elemente

organizat pe baza legturilor de intercondiionare.1

n procesul de cunoatere, orice obiect, fenomen sau proces poate fi considerat ca

sistem. Principalele caracteristici ale organizaiei ca sistem dinamic, complex sunt : integralitatea care exprim legturile ce se stabilesc ntre elementele

componente ;

ierarhizarea ;

dinamismulreprezentat de modificarea n timp a variabilelor sistemului i a

legturilor dintre acestea i mediu ;

finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective ;

adaptabilitatea i stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului de a se

adapta continuu.

Principalele caracteristici ale organizaiei ca sistem dinamic, complex sunt :

integritatea, ierarhizarea, dinamismul, finalitatea, adaptabilitatea.

Reprezentani : C. Bernard, H. A. Simon, A. Etzioni, R. Jonson, P. Drucher.

Modalitatea prin care au urmrit creterea eficienei a fost capacitatea organizaiei

de a se adapta la cerinele mediului ambiant (piaa intern i extern), accentul pus pe

relaiile dintre elementele de baz ale sistemului, rolul i structura sistemului.1 Managementul organizaiei T.Zorlenan,E.Burdu,G.Cprrescu, Ed. Economic, Bucureti 1998, pg.47

14


15/97

coala contextual

A fost fondat i dezvoltat de manageri, consultani i cercettori care au promovat

ideea c nu exist o singur modalitate de a conduce, care e cea mai bun n toate situaiile.

Au respins ideea formulrii unor principii, metode, tehnici i instrumente universal folosite.

Susintorii abordrii contextuale au observat c o anumit structur organizatoric

la o anumit firm funcioneaz foarte bine n timp ce eueaz lamentabil la alt firm,

aceasta pentru c sunt situaii diferite. n concordan cu abordarea contextual, sarcina

principal a managerilor este s identifice situaia particular i mprejurrile particulare ale

situaiei, circumstanele i momentului. coala contextual se bazeaz pe principiile,

regulile, metodele i instrumentele formulate de celelalte coli recomandnd s se aleag

acelea care sunt adecvate situaiei specifice.1

1.3 Coninutul activitii de conducere a resurselor umane

Conducerea resurselor umane ca funcie specializat a managementului este

responsabil de desfurarea a trei mari categorii de activiti :

- activiti strategice ;

- activiti de consultan ;

- activiti operaionale.

Activitile strategice au un pronunat caracter creativ i constau n formularea,

propunerea i obinerea aprobrii pentru politicile i strategiile de personal al organizaiei,

precum i nelegerea i anticiparea consecinelor schimbrilor. Aceste activiti revin

directorului de resurse umane.

Activitile de consultanau rolul de a acorda asistena, n cadrul organizaiei,

celorlali manageri n rezolvarea problemelor legate de personal. Consultanii pot oferi

informaii cu privire la planificarea necesarului forei de munc, pot furniza aprecieri

referitoare la impactul asupra organizaiei al unor modificri n legea salarizrii, pot oferi

sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea i motivarea angajailor.

Activitile operaionale revin administratorului de personal, care se ocup de

aspecte de rutin, fiind nsrcinai cu gestionarea detaliilor activitii de conducere a

1 Managementul organizaiei T. Zorlenan,E.Burdu,G.Cprrescu, Ed. Economic,Bucureti 1998,pg.47-48

15


16/97

resurselor umane, elaborarea fielor de post, nregistrarea personalului, elaborarea

procedurilor privind disciplina.

Unele activiti de conducere a resurselor umane vizeaz toate cele trei tipuri de

specialiti n domeniul personalului.

Un exemplu este recrutarea personalului care trebuie s se fac n conformitate cu

politica firmei n acest sens, i pot aprea diferene n funcie de compartimentul vizat.

Pentru organizarea recrutrii se ntreprind aciuni precum : anunurile de recrutare,

organizarea de interviuri.1

Principalele zone asociate cu managementul resurselor umane sunt :

Relaiile management sindicate i negociere ;

Instruire dezvoltare; identificarea necesarului de instruire i

propunerea de soluii de instruire ;

Analiza posturilor sarcini, relaii de subordonare; rezultate ateptate,

criterii de msurare a performanei i standarde de performan ;

Managementul recompenselor evaluarea posturilor ;

Planificarea resurselor umane i acoperirea nevoilor prin recrutarea i

selecia de personal ;

Managementul carierei, inclusiv evaluarea performanelor ;

Activiti de consultan ;

Relaii de munc : proceduri disciplinare i coercitive ;

Politica : definirea i implementarea politicilor cu ajutorul crora

activitile menionate mai sus sunt puse n practic.2

1.4 Particularitile resurselor umane n turism

1 Conducerea resurselor umane Coord. R.Emilian, Ed.Expert, Bucureti 1999, pg. 2152 Conducerea resurselor umane Coord. R.Emilian, Ed.Expert, Bucureti 1999, pg. 216

16


17/97

n realizarea activitii turistice, resursele umane constituie un factor ce asigur

funcionalitatea celorlalte componente ale ofertei. Factorul uman transform resursele

naturale i materiale din poteniale n efective.

Volumul i calitatea activitii turistice depind ntr-o msur mare de ncadrarea cu

personal, de numrul lucrtorilor i nivelul de calificare al acestora. Evoluia turismului se

afl n corelaie direct cu dinamica i structura personalului. Rolul factorului uman crete

pe msura sporirii exigenelor consumatorilor fa de calitatea serviciilor, la rndul su

dezvoltarea turismului avnd consecine asupra utilizrii resurselor umane prin crearea de

noi locuri de munc, determinarea unui nivel mai ridicat de instruire i a unor structuri

profesionale pe funcii.

Aadar, relaia dintre turism i capitalul uman este complex, de intercondiionare.

Turismul imprim muncii prestate n acest sector o sum de caracteristici care se reflect

asupra nevoii forei de munc i efectelor folosirii acesteia. Printre cele mai importante

trsturi pot fi enumerate :

consum mare de munc vie ;

rspundere material i moral superioar ;

nivel relativ ridicat i complex de pregtire;

relaii directe lucrtor client ;

sezonalitate accentuat ;

utilizarea muncii cu timp parial.

Consumul de munc vie este superior altor ramuri cu dimensiuni sau producie

apropiat. Necesarul de munc la unitatea de produs este unul dintre cele mai ridicate, ceea

ce presupune un numr mai mare de lucrtori i conduce la o productivitate a muncii mai

redus. Aceast situaie este rezultatul faptului c mecanizarea i automatizarea au o sfer

de aplicare relativ limitat, realizndu-se un numr mic de operaiuni.

Rspunderea material i moral ridicat decurge din implicarea nemijlocit aunei pri importante a lucrtorilor din turism n procesul servirii consumatorilor.

Rspunderea material este determinat de valorile materiale pe care le au n grij i le

gestioneaz. Munca lucrtorilor presupune alturi de realizarea unor elemente de ordin

cantitativ volum de servicii prestate, de mrfuri comercializate, numr de turiti servii i

ndeplinirea unor cerine de ordin calitativ precum cele legate de nivelul servirii sau gradul

de satisfacere a nevoilor consumatorilor.

Astfel, lucrtorul din turism are un rol determinant n stimularea cererii, formulareadeciziei de cumprare, formarea i meninerea interesului pentru un anumit produs turistic

17


18/97

sau destinaie de vacan, unitate hotelier sau de alimentaie, mijloc de transport sau form

de agrement i determinarea n acest fel a revenirii turistului.

Dezvoltarea turismului i sporirea exigenelor consumatorilor antreneaz o cretere

a rspunderii materiale i morale a personalului.

Astfel, n procesul de selecie va trebui s se in seama att de pregtirea

profesional, ct i de calitile morale ale lucrtorilor n tot ceea ce privete corectitudinea,

rbdarea, capacitatea de a descifra trsturile de caracter ale turistului i de a anticipa

nevoile acestuia.

O alt trstur a lucrtorului din turism, esenial, este pregtirea acestuia la un

nivel ridicat i complex, ntruct munca din turism reclam pe lng cunotinele de ordin

tehnic, specifice fiecrui sector i un nivel general de instruire i cultur ridicat.

Lucrtorul care intr n contact cu turitii strini trebuie s cunoasc o limb de

circulaie internaional, s fie n msur s prezinte valorile turistice ale zonei n care i

desfoar activitatea, informaiile oferite s fie corecte i utile.

Comportamentul lucrtorului din turism trebuie s fie civilizat, elegant, s ntrein

un climat destins, relaxant, de ncredere. De asemenea, n perioadele de vrf, acesta este

chemat s fac fa solicitrilor de diferite tipuri, ceea ce presupune o pregtire

profesional bun i o condiie fizic adecvat.

n crearea unei atmosfere agreabile, un rol important l dein nsuirile fizice i

inuta care, alturi de celelalte cerine, constituie un criteriu de selecie a personalului.

Munca n turism se mai caracterizeaz i prin contactul direct dintre lucrtor i turist

prin participarea turistului ntr-o anumit proporie la realizarea serviciului propriu-zis.

Participarea nemijlocit a turistului la realizarea prestaiei are o serie de implicaii

asupra organizrii produciei i consumului i a necesarului de personal. Pentru aceasta

trebuie s se cunoasc piaa, mai ales cererea, pentru specializarea unor angajai pentruaceste activiti.

Contactul direct lucrtor client impune exigene sporite n ceea ce privete

pregtirea profesional de specialitate i cea psihic a lucrtorului, dar i informarea i

educarea turistului.

ntre particularitile muncii n turism se nscrie i ocuparea sezonier ce duce la ofluctuaie mare a personalului. Condiiile naturale, organizarea vieii economice i sociale

18


19/97

determin variaii semnificative ale circulaiei turistice de la o perioad la alta. Acestea

antreneaz oscilaii asemntoare n ocuparea forei de munc cu efecte negative asupra

angajailor i a rezultatelor muncii lor, ntruct numrul mare de lucrtori care s fac fa

cerinelor din perioadele de maxim activitate reduce exigena privind selecia acestora.

De asemenea, fluctuaia mare a personalului reduce nivelul satisfaciei n munc a

lucrtorilor din cauza veniturilor mai reduse i ncurajeaz migraia spre sectoarele cu

activitate permanent, sporind complexitatea problemelor crora trebuie s le rspund

politica n domeniul resurselor umane.

Specificitatea activitii turistice genereaz practicarea n msur mai mare dect n

alte sectoare a muncii cu timp parial, a modelelor flexibile ale ocuprii personalului.

Este vorba de angajri n week-end, cu prilejul diverselor evenimente sau srbtori, pentru

anumite activiti (ghizi, instructori sportivi, erpai). Aceste formule ntlnite tot mai des

rspund att nevoilor turitilor, ct i celor ale unor segmente ale populaiei (femei,

pensionari, studeni).

Cu toate acestea, ele creeaz i dificulti n recrutarea forei de munc, mai ales n

situaia muncii n contratimp.1

Alte caracteristici ar mai putea fi feminizarea forei de munc, mobilitatea ridicat

datorat altor cauze dect sezonalitatea, angajarea ntregului timp de munc al unei zile.

n ansamblul lor, particularitile muncii n turism influeneaz nemijlocit numrul

i dinamica lucrtorilor, structura acestora, nivelul productivitii muncii, sistemele de

cointeresare i politicile de selecie i recrutare, organizarea pregtirii profesionale.

1.5 Rolul conducerii tiinifice a personalului n eficiena firmelor

de turism

1 Economia turismului R. Minciu, Ed. Uranus, Bucureti 2000, pg. 199-203

19


20/97

Managementul tiinific este reprezentat de totalitatea proceselor prin care

elementele teoretico-metodologice furnizate de tiina managementului sunt

operaionalizate n practica social.

Practic, managementul tiinific const n munca zilnic a conductorilor care-i

desfoar activitatea la toate nivelurile ierarhice din firm.1

Schimbarea de la regula managementului obinuit spre managementul tiinific

include nu numai un studiu a ceea ce este un ritm indicat pentru a face munca i o

remodelare a instrumentelor i implementrilor n firm, dar i o schimbare n atitudinea

mental a tuturor oamenilor n ceea ce privete munca lor. Cnd devin interesai de

managementul tiinific, apar 3 ntrebri n minile oamenilor :

- Prin ce principiile managementului tiinific difer n mod esenial de cel al

managementului obinuit ?

- De ce sunt mai bune rezultatele managementului tiinific dect ale celorlalte

tipuri ?

- Nu este cea mai important problem aceea a obinerii omului potrivit n fruntea

companiei ?2

Managementul tiinific nu se rezum doar la o simpl aplicare a elementelor puse

la dispoziie de tiin. Complexitatea i diversitatea situaiilor de management impun din

partea conductorilor i un aport creativ pentru a adapta instrumentarul tiinific de

management la condiiile concrete ale fiecrei situaii.

O alt caracteristic major a managementului tiinific o constituie diversitatea i

eterogenitatea sa n ceea ce privete coninutul i modul de manifestare comparativ cu

tiina managementului. Managementul tiinific variaz de la o firm la alta, iar n cadrul

firmelor variaz la nivel de subdiviziuni organizatorice.3

Caracterul uman ca particularizare a managementului reiese din deciziile i

aciunile oamenilor. De aici rezult complexitatea i dificultatea deosebite ale

managementului tiinific.

Dat fiind diferena dintre comportamentul i modul de a gndi al oamenilor,

managerul, prin pregtirea pe care o posed, trebuie s neleag natura uman i s i

modeleze pentru a ajunge s-i realizeze obiectivele.4

1 Management O.Nicolescu, I.Verboncu, Ed. Economic, Bucureti 1999, pg.712

Principiile managementului tiinific Frederick W. Taylor, Norton & Company INC NY3 Management O.Nicolescu, I.Verboncu, Ed. Economic, Bucureti 1999, pg.724 Management O.Nicolescu, I.Verboncu, Ed. Economic, Bucureti 1999, pg.72

20


21/97

Organizarea tiinific a muncii n turism are ca scop reducerea consumului de

munc i fluidizarea activitii, i se concretizeaz n :

- simplificarea structurilor organizatorice ;

-

reducerea numrului de intermediari ;- dezvoltarea i organizarea reelei de uniti pentru a asigura o mai bun

acoperire a pieei ;

- perfecionarea sistemului internaional.

n cazul societilor comerciale cu profil turistic, organizarea tiinific a muncii

vizeaz :

- raionalizarea formaiilor de personal i mbuntirea sistemului de normare amuncii ;

- organizarea fiecrui loc de munc pentru maximizarea randamentului ;

- simplificarea circuitului informaiilor ;

- promovarea metodelor moderne de conducere.1

CAPITOLUL II

Prezentarea general a Hotelului Crowne Plaza Flora

1 Economia turismului R. Minciu, Ed. Uranus, Bucureti 2000, pg.210

21


22/97

2.1 Scurt istoric al lanului hotelier Holiday Hospitality

Piatra de temelie a celui care va deveni mai trziu lanul hotelier cu cele mai multe

hoteluri HOLIDAY INN a fost pus n 1954, la Memphis. Grupul hotelier Holiday Inn,

care n prezent se numete Holiday Hospitality, este, potrivit unui studiu de pia, cel mai

cunoscut, notorietatea mrcii fiind superioar celei de Mercedes sau American Express.

Holiday Hospitality, aparinnd companiei BASS HOTELS & RESORTS din

Marea Britanie, funcioneaz independent sau n sistem de franciz, avnd 261 de hoteluri,

totaliznd 466 000 camere n aproximativ 60 ri, fiind cel mai mare lan de hoteluri dinlume i avnd peste 400 000 de angajai.

Compania are o reputaie internaional pentru standardele de un nivel ridicat la

toate serviciile oferite oaspeilor si.

Urmtoarele mrci nregistrate fac parte din lanul Holiday Hospitality :

Crowne Plaza Hotels and Resorts hoteluri de lux pentru sejururi de afaceri,

care combin afacerile cu plcerea ;

Holiday Inn, inclusiv Holiday Inn Resort, Holiday Inn Garden Court, HolidayInn Select ;

Holiday Inn Express serviciu rapid ;

Intercontinental Hotels.

Wallace E. Johnson, un constructor de case, i Kremons Wilson au format un

parteneriat pentru a construi hotelurile Holiday Inn.

Primul hotel Holiday Inn a fost deschis la 1 august 1952 n Memphis, Tennessee.

Acesta a avut 120 de camere, fiecare cu baie, aer condiionat i telefon. Facilitilesuplimentare cuprindeau piscin, cuburi de ghea gratuite, parcare gratuit i cuti pentru

cini. Copiii sub 19 ani puteau s stea gratuit n camera prinilor lor.

Aceste faciliti, dei simple, au fost revoluionare pentru industria hotelier, i de

atunci Holiday Hospitality a continuat s-i croiasc drum n industria hotelier.

n 1954 s-a format corporaia Holiday Inn of America Inc. Pn la sfritul anului

au fost deschise 11 hoteluri Holiday Inn, iar la sfritul anilor 50 erau deja 100 de hoteluriHoliday Inn n Statele Unite ale Americii.

22


23/97

Primul hotel Holiday Inn francizat s-a deschis n Clarksdale, Mississippi.

n anul 1957 compania a devenit cotat la Bursa de valori i ntreaga ofert a fost

vndut din prima zi.

Pe 29 iunie 1958 a avut loc marea deschidere a birourilor executive ale lui Holiday

Inns of America, ceea ce a marcat nceputul lui Holiday City n Memphis.

n 1959 s-a format Holiday Inn Innkeeping School, predecesorul a ceea ce este

astzi Holiday Inn University. Cursurile acestei universiti sunt obligatorii pentru toi

managerii generali din cadrul hotelurilor Holiday Inn.

n 1960 a fost deschis primul hotel Holiday Inn din afara Statelor Unite, n

Montreal, Canada.

n 1965 a fost introdus sistemul de rezervri Holidex primul din industria

hotelier. n prezent acesta reprezint cel mai larg sistem de rezervri din lume care leag

toate sistemele de rezervri ale hotelurilor cu 15 birouri de rezervri Holiday Hospitality.

Acest sistem are mai mult de 20 de terminale Holidex i 400 de terminale ale

liniilor aeriene i ageniilor de voiaj din toat lumea, genernd anual peste 30 milioane de

rezervri de camere.

Pe 18 martie 1968 s-a deschis primul hotel european Holiday Inn n Olanda. n

acelai an, n Statele Unite lanul numra 1000 de hoteluri.

n 1974 s-a deschis primul hotel Holiday Inn n Asia, la Kyoto, Japonia.

Un an mai trziu, Holiday Inn i-a legat propriul sistem de rezervri Holidex cu

sistemele de rezervri ale liniilor aeriene, permind astfel ageniilor de voiaj s fac

rezervri direct cu Holiday Inn.

Segmentarea mrcii Holiday Inn a nceput n 1983, odat cu introducerea n

America a mrcii Holiday Inn Crowne Plaza.

n 1997, managementul lanului a transformat Holiday Inn-ul dintr-o singur marc

ntr-un portofoliu de trei mrci diferite : Crowne Plaza, Holiday Inn (incluznd Holiday InnResort i Holiday Inn Garden Court) i Holiday Inn Express.

n anul 1997, numele companiei s-a schimbat din Holiday Inn Wolrdwide n

Holiday Hospitality. De asemenea, a fost adoptat un nou logo : un glob care simbolizeaz

scopul lui Holiday Hospitality n ntreaga lume.

n anul 1998, lanul hotelier Intercontinental este cumprat de compania Bass PLC

care a pltit suma de 1395 miliarde dolari i astfel, ncepnd cu 31 martie a aceluiai an,cele 117 hoteluri Intercontinental intr n familia Holiday Hospitality.

23


24/97

Tot n 1998, hotelurile Holiday Inn Crowne Plaza din EMEA (Europa, Orientul

Mijlociu, Africa) i vor mbunti facilitile i serviciile oferite, funcionnd sub marca

Crowne Plaza. n lume exist n prezent peste 140 de hoteluri Crowne Plaza cu circa

40.000 camere.

Aezate n special n zone-cheie de afaceri ale oraelor mari sau lng aeroporturi

internaionale, hotelurile Crowne Plaza ofer servicii la un standard al calitii foarte ridicat

(exist 1500 de standarde ce trebuie aplicate). Acestea au pentru oaspei camere spaioase,

room-service non-stop, sli de fitness i faciliti pentru relaxare, restaurante cu servire

complet, sli de conferin integral echipate pentru a deservi interesele oamenilor de

afaceri.

2.2 Prezentarea hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti

n 1978 s-a deschis Hotelul Flora din Bucureti pentru tratament i geriatrie, hotel

care aparinea Companiei Hoteliere Nord, cu capital integral de stat. Hotelul Flora

Bucureti avea 155 camere, 2 sli de conferin mici, un restaurant clasic, un bar i o

braserie, o piscin i o secie medical a Institutului de Geriatrie i Gerontologie.

ntre 1990-1996, hotelul a funcionat sub conducerea statului, fiind preluat n 1996

de ctre Ana Group (S.C.ANA Hotels S.A.). n perioada ianuarie 1997-aprilie 1998, hotelul

a fost renovat i modernizat (investiia pentru modernizare a fost de 100 miliarde),

deschiderea oficial a noului Hotel Crowne Plaza avnd loc pe data de 10 decembrie 1998

(hotelul a fost repus n funciune nc din data de 23 aprilie 1998).

Hotelul este situat ntre Aeroportul Internaional Henri Coand i centrul

Bucureti-ului (adresa : Bd. Poligrafiei nr.1, sector 1) ; este aezat convenabil lng Centrul

Internaional de Expoziii Romexpo i World Trade Center, fiind destinat turismului de

afaceri.

Hotelul Crowne Plaza Bucureti dispune de 164 camere (328 de locuri), cu unul sau

dou paturi, 8 sli de conferin cu capaciti de pn la 200 de locuri, un restaurant cu

buctrie internaional, braserie, bar, cafenea i ofer diverse servicii pentru recreere.

2.2.1.Situaia juridic a hotelului

24


25/97

Hotelul Crowne Plaza din Bucureti face parte din societatea S.C. Ana Hotels S.A.

din 1996, cu un capital mixt de 112.665.000 aciuni, din care :

- S.C Ana Group S.A. 81,026 % capital social subscris : 72,475 % vrsat ;

-

S.C. Nord S.A. 18,479 % capital social subscris : 26,807 % vrsat ;- Copos Gheorghe 0,378 % capital social subscris : 0,549 % vrsat ;

- S.C. Ana Pan S.A. 0,088 % capital social subscris : 0,128 % vrsat ;

- S.C. Ana Co. S.R.L. 0,029 % capital social subscris : 0,038 % vrsat.

Forma juridic S.A. ; nregistrat la Registrul Comerului J40/4267/1996, Cod

Fiscal B 468423.

Hotelul funcioneaz n baza unui contract de management ncheiat n 1997, pentru

o perioad de 5 ani, ntre proprietarul S.C. Ana Hotels S.A., George Copos, i companiaBASS Hotels & Resorts.

n anul 2003 S.C. Ana Hotels S.A avea o cifr de afaceri de 397.629.433.000 lei, la

un numar mediu de salariai de 453.

Contractul de management este un act prin care o persoan (mandant) i acord

alteia (mandatar) puterea de a produce n contul su unul sau mai multe efecte juridice.

Acesta comport, n principiu, puterea acordat mandatarului de a aciona n numele

mandantului i de a-l reprezenta din punct de vedere juridic. (Nicolae Lupu Hotelul,economie i management, Edit. All Back, Bucureti, 2000). n practic ns, mandatarul

acioneaz n nume propriu, pe contul mandantului i fr s-l reprezinte pe acesta din urm

cu adevrat.

Varianta de contract de management pe o perioad de 3-5 ani, cum este cazul

hotelului Crowne Plaza Bucureti (cu contract de management pe o perioad de 5 ani) ofer

posibilitatea suplimentar de renegociere la termen a unor clauze.

Mandantul compania Bass Hotels & Resorts furnizeaz nainte chiar de

deschiderea hotelului o serie de servicii ca :

- stabilirea bugetului i a calendarului activitilor de inaugurare, mpreun cu

investitorul ;

- recrutarea i pregtirea profesional a personalului ;

- asisten pentru organizarea diferitelor servicii ale hotelului ;

- aprovizionarea i formarea stocurilor iniiale ;

-

definete i aplic politica de comercializare, programele de publicitate i derelaii publice.

25


26/97

Mandatarul S.C. Ana Hotels asigur pe toat durata contractului :

utilizarea mrcii Crowne Plaza ;

publicitatea la nivel de lan, prin integrarea hotelului printre celelalte hoteluri

Crowne Plaza ; utilizarea sistemului de rezervri Holidex ;

promovarea vnzrilor i distribuirea brourii hotelului Crowne Plaza Flora

Bucureti ;

aplicarea politicii comerciale generale a lanului Crowne Plaza ;

stabilirea tarifelor i a preurilor, precum i a politicii de credite ;

controlul permanent i analiza rezultatelor hotelului Crowne Plaza Flora

Bucureti.La nivelul gestiunii cotidiene a activitii, serviciile mandatarului constau n :

organizarea general a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti ;

gestiunea personalului (angajare, salarizare, pregtire profesional, condiii de

munc) ;

ncasarea prestaiilor hoteliere ;

politica de aprovizionare (alegerea produselor, selecia furnizorilor, negocierea

contractelor) ; ntreinerea echipamentelor hotelului ;

gestiunea financiar i contabil a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.

Practic, compania Bass Hotels & Resorts nu intervine n gestiunea curent, ci

particip numai la operaiunile de repartizare a rezultatului brut din exploatare.

Contractul de management prevede i condiiile particulare care pot duce la

rezilierea sa. Astfel, la modul general, mandatarul poate rezilia contractul dac mandantul

nu finaneaz n suficient msur fondul de rulment necesar, nu rennoiete echipamentele

uzate, vinde fondul de comer sau patrimoniul imobiliar. La rndul su, investitorul poate

rezilia contractul de management dac mandatarul nu-i atinge obiectivele de grad de

ocupare, rata rentabilitii, cash-flow, calitatea serviciului.

Nivelul procentual al taxei de management se calculeaz n funcie de nivelul

rezultatului brut din exploatare obinut.

26


27/97

Tabel nr. 2.1. Valoarea taxei de management datorat mandantului

Rezultatul brut obinut din exploatare

(EURO)

Taxa de management - % din profitul brut

Pn n 1.200.000 5 %1.200.000 3.500.000 5 %3.500.000 4.500.000 7,5 %

Peste 4.500.000 10 %

Pe lng taxa de management, hotelul trebuie s mai plteasc companiei Holiday

Hospitality o tax de licen care s-a stabilit la 1 % din cifra de afaceri i o tax Holidex

pentru rezervrile venite prin sistemul de rezervare a lanului.

2.3. Analiza pieei

2.3.1. Oferta hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti

Hotelul, prin formele de cazare comercial, este tipul de unitate operaional cel

mai reprezentativ.

n urm cu trei decenii, Aliana Internaional de Turism a stabilit c hotelul este

un stabiliment n care, cu condiia plii, voiajorii pot s se cazeze, precum s se hrneasc

i s se distreze. Prin urmare spaiile de alimentaie i cele aferente altor prestaii de sub

acelai acoperi fac parte integrant din hotel. (Nicolae Lupu Hotelul-economie i

management, Edit. All Back, Bucureti 2000).

Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti este constituit din :

uniti de cazare ;

uniti de alimentaie ;

uniti ce ofer servicii de agrement i recreere.

Unitatea de cazare

27


28/97

Hotelul este destinat clientelei de afaceri i ofer servicii de calitate la cinci stele.

Are patru etaje cu un total de 164 de camere- 328 locuri.

Camerele pot fi de tip standard, club, apartamente, camere pentru persoane

handicapate, apartamente VIP.

Corpul de cazare cuprinde : holurile de etaj prevzute cu fotolii i msue joase (pe

care se gsesc pliante i materiale documentare despre hotel), oficiile de etaj ale

cameristelor, oficiul room-service, spaiile de cazare cu acces pe culoar. Acestea au mrimi

standard prevzute n OMT nr.56/1995.

Spaiul de cazare cuprinde camera propriu-zis, grupul sanitar i vestibulul.

Interiorul este confortabil i modern utilat. Dotarea camerelor respect standardele

hotelurilor Crowne Plaza.

Toate spaiile de cazare sunt dotate cu aer condiionat, 3 linii de telefon

internaional, TV color (anten satelit), minibar, room-service. Toate articolele din camere

sunt prevzute cu logo-ul hotelului. Scrisorile de bun venit conin modul n care se poate

lua legtura cu managerul de serviciu, ghidul de serviciu indic ora check-in-ului i a

check-out-ului, meniul de la room-service, formulare pentru comanda micului dejun,

instruciuni de folosire a telefoanelor i ncrcare a acestora, lista cu tarife de la minibar,

planul de evacuare.

Baia este prevzut cu un sistem de alarm, iar n cazul n care are loc un accident,

sosirea ambulanei se face n 3 minute. De asemenea, apartamentele sunt dotate cu seif-uri.

Pentru deschiderea-nchiderea uilor se folosesc cartele magnetice.

Tabel nr.2.2 Structura camerelor Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti :

Tipul camerei Descrierea Tipul patului Numr de camereOSNS 1 bed/standard/smoking queen bed 54

28


29/97

1 pat/standard/fumtori 1,80/2 mOSNN 1 bed/standard/nonsmoking

1 pat/standard/nefumtori

queen bed

1,80/2 m

33

club roomsOEXN 1 bed/executive/nonsmoking

1 par dublu/nefumtori

queen bed

1,80/2 m

4

OEXS 1 bed/executive/smoking

1 pat dublu/fumtori

queen bed

1,80/2 m

8

TTWS 2 beds/twin/smoking

2 paturi single/fumtori

twin bed

1,60/2 m

28

TTWN 2 beds/twin/nonsmoking

2 paturi single/nefumtori

twin bed

1,60/2 m

14

TWCS 2 beds/wheel chair/smoking

2 paturi-handicapai/fumtori

twin bed

1,60/2 m

1

TEXS 2 beds/executive/smoking

2 paturi/fumtori

twin bed

1,60/2 m

2

KEXS 1 king bed/executive/smoking

1 pat dublu/fumtori

king bed

2m/2m

8

KEXN 1 king bed/executive/nonsmoking

1 pat dublu/nefumtori

king bed

2m/2m

3

XKLS 1 king suite/smoking

1 pat dublu/fumtori

king bed

2m/2m

6

XKLM 1 king suite/nonsmoking1 pat dublu/nefumtori

king bed2m/2m

1

XDBS 2 beds suite/smoking

2 paturi duble/fumtori

king bed

2m/2m

1

VIPTOTAL 164

Informaii : surse interne ale Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.

Tarifele de cazareSistemul de tarife este generat de diferenierea acestora pe tipul de camere (single,

double, apartamente), regim de ocupare, categorii de clientel (pe cont propriu sau prin

intermediari din care individuali sau n grupuri) i perioade de timp (week-end, sezon,

extrasezon).

De regul, tarifele de cazare afiate (standard rate) sunt cele maximale i reprezint

preul nchirierii unei camere. Pentru o camer dubl, preurile sunt diferite, dup cum

nchirierea se face la una sau dou persoane.

29


30/97

n cadrul voiajelor forfetare oferite de ageniile de voiaj, preul pltit cu anticipare

reprezint, de obicei, nchirierea unui loc de cazare ntr-o camer dubl. Dup dorin, o

dat cu plata ntregului pre al voiajului, clientul poate opta pentru achitarea unui supliment

aferent cazrii n regim single. La baza acestor aranjamente stau tarifele contractuale cu

caracter preferenial i confidenial, negociate ntre hotel i agentul de voiaj; tarifele

contractuale sunt mai mici dect cele afiate.

Tarifele de cazare la Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti se stabilesc n funcie de

criteriile economice, factorii cererii i reglementrile legale.

Categoria criteriilor economice include acoperirea costurilor, realizarea de profit i

grad de rentabilitate, gradul de ocupare, nivelul anterior al tarifelor, situaia economic

general, impactul fenomenului inflaionist asupra costurilor, evoluia cursului de schimb i

condiiile de plat.

Aplicarea cotelor de reducere pentru diferitele categorii de clientel, n condiiile

unui anume grad de ocupare, cu fiecare din categoriile de clientel considerate, trebuie s

garanteze realizarea obiectivului de tarif mediu realizat. Cotele de reducere se aplic la

tariful afiat pltit de clieni pe cont propriu.

Tariful mediu real cuprinde niveluri diferite ale tarifelor aplicate pe categorii de

clientel i regimuri de ocupare a camerelor.

n anul 2000 acesta a cunoscut diferite valori pentru fiecare lun, dup cum

urmeaz :

Tabel nr.2.3 Tariful mediu real din anul 2000

IAN. FEB. MAR APR. MAI IUN. IUL. AUG. SEP. OCT NOV DEC.158,

6

167,

6

169,8 164,

5

175,

5

176,

6

158,

4

155,2 176,

8

176,

8

173,

2

150,5

Sursa : Departamentul Vnzri al Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.

130

140

150

160

170

180

IAN

FEB

MAR

APR

MAI IU

NIUL

AUG

SEP

OCT

NOV

DEC

30


31/97

Factorii cererii cuprind aspecte legate de sensibilitatea clientului fa de nivelul

tarifelor.

n perioada de desfurare a trgurilor i a manifestrilor internaionale de mare

amploare, hotelul practic tarifele afiate de sezon, care sunt majorate cu 10% pn la 20%.

Acestea se aplic ncepnd cu trei zile nainte de deschiderea oficial a trgurilor, pn a

doua zi dup ncheierea acestora.

Modalitile de plat acceptate de Hotelul Crowne Plaza sunt : numerar, cri de

credit, cecuri de cltorie sau prin virament. Crile de credit prin care se poate face plata

sunt American Express, Dinners, Eurocard, Barclay Card, Carte Blanche, Visa, Mastercard.

Tarifele sunt pentru o noapte, includ taxa serviciilor i 3% taxa pentru turism, nu

includ TVA, includ mic dejun n zilele de vineri, smbt i duminic.

Tabel nr.2.4.-Tarifele camerelor la Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti

Tipul camerei Tariful (n dolari SUA)Camer single 240Camer dubl 260

Camer Club single 290Camer Club dubl 310

Apartament o persoan 340Apartament dou persoane 360

Apartament prezidenial cu un dormitor 560Apartament prezidenial cu dou dormitoare 760

Informaia : surse interne ale Hotelului Crowne Plaza.

Not : preurile sunt pe noapte i sunt valabile pn la 31.01.2001.

Unitile de alimentaie

Activitatea de restauraie cuprinde urmtoarele uniti operative :- Restaurante :

La Primavera , care are 114 locuri i teras semiacoperit unde se

servete cina ntre orele 18.00 24.00.

Preparatele aparin diferitelor buctrii : californian, asiatic, mediteranean,

romneasc. Astfel, fiecare sear ofer preparate specifice dup cum urmeaz : luni bufet

internaional,mariSavoarea Asiei festin oriental, miercurisear romneasc, joi-noapte

caraibian, vineri-specialiti italieneti. Meniurile sunt schimbate n fiecare lun.

31


32/97

n fiecare duminic n cadrul restaurantului La Primavera se servete un brunch

(breakfast + lunch), mas oferit n sistem bufet cu un tarif fix de 15 EURO/persoan.

Braseria, cu 73 de locuri i teras unde se poate servi micul dejun ntre

orele 6.30 10.30, prnzul i cina ntre orele 22.30 23.30.

- Cafeneaua vienez amplasat n holul recepiei ;

- Barul de zi ;

- Room-service non-stop ;

- Barul din incinta piscinei.

Alte servicii

Alturi de unitile de alimentaie i corpul de cazare n sistemul prestri de servicii,hotelul mai dispune de :

- salon de frizerie, coafur, manichiur, pedichiur ;

- cosmetic ;

- spltorie, curtorie, clctorie ;

- magazin de cadouri ;

- parc auto cu 60 de locuri de parcare ;

- centru de afaceri ;

- sli de conferine.

Centrul de afaceri care se afl la dispoziia clienilor ofer servicii de secretariat i

telecomunicaii : internet, faxuri, posibilitatea de editare text, publicaii interne i

internaionale, sigle sau logo-uri ale companiei care a nchiriat sala, aducerea i livrarea de

mesaje sau documente pe parcursul conferinei, informaii despre serviciile de afaceri.

Hotelul dispune de 8 sli de conferin, cu pn la 200 locuri, unde se pot organiza

diferite evenimente.

Tabel nr.2.5. Planul slilor de conferin

Numele

slii

Recepie Teatru Sal de

clas

Sal de

consiliu

Banchet Dimensiune nlime

Ballroom 200 200 120 50 80 13,8*11,6 4,0Transilvania 70 75 55 40 50 7,5*12,5 2,2

Muntenia 30 20 - 16 - 7,5*5,5 2,2Banat - 25 20 16 - 4,2*6,2 2,35

Oltenia - - - 12 - 4,6*5,5 2,35Moldova - 30 25 25 - 6,0*7,5 2,35

32


33/97

Ballroom 1 80 100 50 30 40 6,90*11,6 4,0Ballroom 2 80 100 50 30 40 6,90*11,6 4,0

Sursa : Materiale publicitare ale hotelului.

De asemenea, slile sunt dotate cu aparatur audio-video, retroproiector, proiector

pentru folii transparente, TV color i video, suport pentru proiector, telecomand pentru TV

i video, microfon, echipament de sunet, podiumuri.

La cerere, se pun la dispoziie posibiliti de teleconferin, de video-conferin,

PC-uri i imprimante, posibiliti de traducere simultan prin cti.

Pentru cei care vor s locuiasc n hotel pe o perioad mai mare de 30 zile, se punela dispoziia acestora un pachet de servicii ce conine :

cazare n camerele club, toate avnd balcon ;

mic dejun inclus ;

20% reducere pentru servicii Food & Beverage ;

30% reducere pentru servicii de spltorie ;

40% reducere pentru telefoanele locale ;

20% reducere pentru telefoanele internaionale ;

un masaj n plus sptmnal ;

30% reducere pentru nchirierea mainii la firma Hertz ;

acces gratuit la piscin, centrul de fitness, saun i jacuzzi ;

transport gratuit cu autobuzul aeroport-ora ;

loc de parcare.

Aceste servicii au un tarif de 3500 EURO pe lun, includ taxele locale de 3% i n u

conin TVA.

n 1993 a fost lansat n Europa de Est i Orientul Mijlociu primul program de

fidelizare prin care clienii loiali sunt rspltii, oferindu-li-se beneficii i premii pentru

loialitate. Un astfel de program este Priority Club, este un sistem de acordare de puncte

pentru fiecare dolar cheltuit pe cazare. Pentru o sum de bani cheltuit ntre 2.500-5.000 $,

clientul primete o camer gratis.

De asemenea, exist unele faciliti pentru copii :

- pn la 14 ani mnnc gratuit ;

33


34/97

- pn la 19 ani pot locui n mod gratuit cu prinii n camer ;

- a doua camer poate fi pltit la jumtate din preul celei pltite de prini.

n cadrul serviciului de agrement, piscina ofer urmtoarele servicii : saun, jacuzzi,

masaj efectuat de personal calificat i centru fitness.Pe lng acestea, hotelul ofer n plus o gam variat de alte servicii reglementate

de OMT nr.56/1995 privind ncadrarea pe categorii de confort.

Serviciile fr plat constau n :

ncrcatul, descrcatul i transportul bagajelor; depozitarea i pstrarea temporar a

acestora ;

pstrarea valorilor n seif, pstrarea i restituirea obiectelor uitate ; primirea i distribuirea corespondenei ;

acceptarea plii prin cri de credit ;

oferirea de informaii turistice i culturale ;

servicii comisionar-curier ;

acordarea de prim-ajutor n caz de urgen (trusa de prim ajutor);

solicitri de taximetre ;

curatul i lustruitul nclmintei ;

trezirea la ora solicitat ;

parcare.

Dintre serviciile cu plat se pot enumera :

rezervarea de bilete la mijloacele de transport i informaii referitoare la orarul

acestora ;

transmiterea de telegrame, faxuri, telexuri, telefoane ;

racordarea prin centrala telefonic la serviciul urban i internaional ;

copiator xerox ;

vnzarea diferitelor publicaii, cartele telefonice ;

splat, clcat, curat mbrcminte ;

frizerie, coafur, manichiur, cosmetic ;

nchirierea de maini i telefoane mobile ;

34


35/97

nchirieri de jocuri ;

teren de tenis.

2.3.2 Sistemul de rezervri

ncepnd cu anul 1956 a fost introdus sistemul de rezervri Holidex primul nindustria hotelier aparinnd lanului de hoteluri Holiday Inn.

n prezent acesta reprezint cel mai larg sistem de rezervri din lume care leag

toate sistemele de rezervri ale hotelurilor cu 15 birouri Holiday Hospitality. Acesta are

mai mult de 20 de terminale Holidex i peste 400 terminale ale liniilor aeriene i ageniilor

de voiaj din lume, genernd peste 30 milioane rezervri de camere anual.

Rezervrile de camere n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti se fac prin

sistemul de rezervri al lanului. Rezervrile trebuie pstrate pn la orele 18.00 din ziua

sosirii. Excepiile de la aceast regul o reprezint rezervrile garantate care trebuie

pstrate pn n momentul check-out-ului din ziua urmtoare.

Hotelurile Crowne Plaza trebuie s accepte unul din urmtoarele moduri de

garantare a unei rezervri :

Realizarea unui depozit n avans prin cecuri sau ordine de plat. Depozitul n

avans nu trebuie s depeasc tariful camerei, iar pentru rezervrile fcute prin Holidex,

depozitul nu se face pentru mai mult de 9 nopi.

Pentru anularea unei rezervri garantate printr-un depozit, procedura de restituire a

banilor se stabilete de fiecare hotel. Data limit pn la care se poate anula rezervarea este

de 1 9 zile naintea sosirii. Dac anularea se face conform acestei politici, hotelul este

obligat s returneze ntreaga sum clientului.

Acceptarea numrului crii de credit folosit pentru realizarea plii.

Un numr emis de ctre o agenie de voiaj care a fost preadoptat pentru

garantarea rezervrilor de ctre hotelul Holiday Hospitality.

35


36/97

Fiecare hotel trebuie s plteasc un comision ageniilor de voiaj (Travel Agent

Commission Programme).

n caz de no-show (neprezentare) pentru rezervrile garantate, hotelurile pot

debita clienii cu contravaloarea ratei corespunztoare camerei numai pentru prima noapte.

Hotelul mai trebuie s se asigure c membrii Priority Club primesc punctele ce li se

cuvin.

Rezervrile i confirmrile acestora trebuie s includ numele programului (de

rspltire a clienilor fideli) i trebuie procesate prin Holidex. Personalul de la rezervri

trebuie s introduc toate rezervrile i anulrile n Holidex i trebuie s ofere clientului un

numr al rezervrii sau al anulrii.

REZERVRILE NEONORATE

Cnd o rezervare nu poate fi onorat, exist urmtoarele alternative :

Hotelul este obligat de a caza clientul la un alt hotel comparabil cu acesta din

punct de vedere al confortului i al facilitilor, i s fie pe ct posibil n zon ;

Hotelul trebuie s plteasc clientului cheltuielile de transport i cele aferente

telefoanelor care notific mutarea acestuia n alt hotel;

General manager-ul trebuie s trimit n decurs de 24 h o scrisoare clienilor care

n-au putut fi cazai, prin care s-i cear scuze pentru neplcerile create.

2.3.3 Relaiile cu agenii de turism

O parte din clienii hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti vin aici prin intermediul

unor agenii de turism care au contracte de colaborare cu hotelul.

Ca volum i valoare a tranzaciilor ct i n coninut, contractul ntre hotel n calitate

de prestator i ageniile de turism n calitate de intermediar este tipic pentru activitatea de

comercializare n turism.

36


37/97

ntr-un astfel de contract se specific tarifele diferitelor tipuri de camere pentru

zilele de week-end (vineri, smbt, duminic) i celelalte zile ale sptmnii, i de

asemenea tariful public.

Tabel 2.6.Exemplu de tarife ale hotelului acordate prin contract unei agenii de

turism

Tipul camerei Tarif luni-

vineri

Tarif week-end Tarif public

Camer single 168 EURO 120 EURO 240-290 EUROCamer dubl 168 EURO 120 EURO 260-310 EURO

Camer club single 218 EURO 170 EURO 290-340 EUROCamer club dubl 218 EURO 170 EURO 310-360 EURO

Apartament 268 EURO 220 EURO 340-360 EUROApartament prezidenial negociabil negociabil 560-610 EURO

Mic dejun 16 EURO 16 EURO -NOT : Tarifele sunt valabile pn la data de 31.12.2001

Sursa : Departamentul de vnzri al hotelului.

De regul, tarifele contractuale sunt reduse cca. 50% fa de cele afiate.

Ex.: tariful public pentru camera dubl 260 EURO, tariful contractual de week-

end 120 EURO, iar cel din timpul sptmnii 168 EURO.

Tarifele sunt pe noapte i pe camer, includ transportul la/de la aeroport i n centruloraului, taxa de 3% de dezvoltare a turismului, acces la clubul de sntate, exclud micul

dejun i TVA.

Aceste tarife sunt oferite n baza unui volum estimat de minim 200 nopi pe

perioada contractual. Dac volumul nu este atins, nu se percep penalizri, dar hotelul

reanalizeaz o eventual prelungire a contractului. Un contract poate fi ncheiat i pe o

perioad de 12 luni.

Exist contracte de negociere a condiiilor de cazare pentru grupuri i alte

evenimente.

Pentru rezervri se ia legtura cu Departamentul Rezervri i se comunic

modalitatea de garantare i de plat.

O rezervare poate fi anulat pn la ora 16.00 n ziua sosirii, anulrile primite dup

aceast or sau neprezentrile sunt taxate cu 100% din tariful primei nopi.

Odat acceptate condiiile, contractul este semnat de reprezentantul ambelor pri.

37


38/97

2.3.4. Concurena

Activitatea de pia a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti este marcat de

prezena pe pia a unui numr de hoteluri concurente, dup cum sunt prezentate n tabelulnr.2.7.

Acionnd n cadrul acelorai piee, acestea intr ntr-o competiie i i disput

oportunitile pe care le ofer piaa.

Concurena mbrac forma luptei pentru cucerirea pieei, fiecare concurent cutnd

s satisfac nevoile clienilor si n condiii superioare celorlali ofertani.

n situaia n care hotelurile de pe piaa Bucuretiului se adreseaz acelorai nevoi,

oferind servicii similare sau identice, putem vorbi de o concuren direct. La fel ca i

hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti, hotelurile de 5 stele se adreseaz n primul rnd

oamenilor de afaceri sosii n delegaii sau pentru participarea la conferine, ntruniri,

congrese i ofer o gam foarte larg i diversificat de servicii. Toate hotelurile de 5 stele

i Hotelul Sofitel sunt integrate unor lanuri internaionale renumite care aparin unor

grupuri hoteliere situate pe primele locuri n lume : BASS (Hotelul Crowne Plaza i

Intercontinental), Accor, Hilton Hotels, Marriot. Unele au activiti de doar civa ani sau

au fost integrate recent ntr-un lan internaional i trecnd astfel prin unele transformri.

De asemenea, de curnd au fost deschise alte 2 hoteluri, ceea ce va mri concurena.

Hotelurile de 3 i 4 stele au o gam mai redus de servicii fa de cele de 5 stele i

se adreseaz unor segmente de clientel diferit. Acestea constituie concurena direct.

Tabel nr.2.7. Prezentarea hotelurilor de 3, 4 i 5 stele din Bucureti

Hotel Stele Camere Tarif

single

Tarif

double

Adres

Intercontinental 5 423 228

EURO

224

EURO

Bd. Blcescu nr.4

Marriot 5 402 159

EURO

199

EURO

Calea 13 Septembrie nr.

90Athenee Palace

Hilton

5 272 220

EURO

250

EURO

Str. Episcopiei nr. 1-3

Sofitel 4 203 206EURO

289EURO

Bd. Expoziiei nr. 2

38


39/97

Lido 4 126 215

EURO

235

EURO

Bd. Magheru 5-7

Bucureti 4 446 195

EURO

225

EURO

Calea Victoriei 63-81

Majestic 4 74 195EURO

240EURO

Str. Academiei nr. 11

Continental 4 53 170

EURO

200

EURO

Calea Victoriei nr. 56

Lebda 4 127 68 EURO 75 EURO Bd. Biruinei nr. 3Ambasador 3 214 110

EURO

135

EURO

Bd. Magheru 8-10

Capitol 3 80 80 EURO 100

EURO

Calea Victoriei nr. 29

Bulevard 3 89 75 EURO 130

EURO

Bd. M. Koglniceanu nr.

1-3Caro - Club 3 28 110

EURO

130

EURO

Str.B.Vcrescu nr.164A

Erba 3 70 100

EURO

110

EURO

Str. Av. Al. erbnescu

nr.2-7Helveia 3 30 60 EURO 150

EURO

P-a Aviatorilor nr. 13

Minerva 3 88 120EURO

150EURO

Str. Ghe. Manu nr. 2-4

Sursa : Ghidul hotelier al Romniei.

Not : Tarifele sunt valabile pn la data de 31.12.2001.

Dup cum reiese din tabel, se observ preuri mult mai sczute, promoionale,

practicate de Hotelul Marriot ca urmare a recentei sale inaugurri n Romnia.

Apartenena acestor hoteluri la unele lanuri hoteliere de notorietate le confer

credibilitatea clienilor strini, datorit sarcinilor prestate la un nivel ridicat, dotrilor

materiale i a facilitilor oferite.

2.3.5. Clientela

Cunoaterea clientelei are la baz culegerea sistematic zilnic a informaiilor

referitoare la :

39


40/97

originea clienilor (ara de provenien) ;

mijlocul de transport utilizat ;

tipul clientelei (individual sau de grup, cu sau fr rezervare, VIP, client obinuit)

cine a efectuat eventuala rezervare (o agenie de voiaj, clientul nsui) ; sursa de informare cu privire la existena hotelului.

Culegerea informaiilor se face prin completarea de ctre fiecare client a fiei de

anunare a sosirii i plecrii turitilor n conformitate cu Normele cu privire la accesul,

evidena i asigurarea securitii turitilor n structurile de primire turistice, aprobate prin

H.G.R. nr. 41/1996, precum i printr-un chestionar de satisfacie (pentru testarea opiniei

turitilor cu privire la calitatea serviciilor oferite) puse la dispoziie n camer.

Printre motivele voiajului i sejurului oaspeilor hotelului Crowne Plaza FloraBucureti se pot enumera: afacerile, vacana (sejur i tranzit), deplasri sportive. Cei mai

numeroi clieni sunt cei care au ca motiv principal afacerile i motivele profesionale

reuniuni, misiuni diverse, trguri, congrese, colocvii, seminarii, ntlniri profesionale, care

regrupeaz toate sejururile n interes de serviciu.

n rndul clientelei de afaceri sunt cuprinse cadrele superioare, practicanii unor

profesiuni liberale (ageni de vnzri, reprezentani comerciali, comis-voiajori), patronii,

dar i camionagii.Clientela de afaceri se dovedete foarte sensibil la eficacitatea sistemelor de

rezervare i la confortul oferit de echipamentele disponibile. Sunt preferate hotelurile de

lan, al cror produs standard i este cunoscut, i manifest receptivitate la formulele de

fidelizare propuse de lanurile hoteliere.

De asemenea, serviciile de alimentaie sunt destinate i persoanelor din afara

hotelului, la fel i slile de conferine care gzduiesc emisiuni de televiziune, spectacole,

evenimente particulare.

Dup ara de provenien, clienii hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti sunt din

Marea Britanie, Frana, Germania, Benelux, Italia, Spania, Orientul Mijlociu, S.U.A.,

Africa, Japonia.

40


41/97

Tabel nr.2.8. Ponderea turitilor strini cazai n hotelul Crowne Plaza Flora

Bucureti n anul 2000

Figura nr.2 Reprezentarea grafic a sosirilor de turiti strini

Marea Britanie 16,20 %Frana 6,50 %Germania 16,70 %Benelux 8,50 %

Italia 4,50 %Spania 0,70 %

Alte ri europene 29,80 %Orientul Mijlociu 4,50 %

SUA / Canada 8,10 %Alte ri americane 0,20 %

Africa 0,50 %Japonia 0,90 %

Asia / Pacific 0,20 %

41


42/97


43/97

Tabel nr.2.9. Gradul de ocupare

Dup cum se poate observa, gradul de ocupare a avut o cretere continu, aceasta

datorit succesului de care se bucur hotelurile lanului Crowne Plaza n lume.

n anii 1998 i 1999 nu s-a realizat atingerea obiectivelor n ceea ce privete rata de

ocupare n hotel, acest lucru realizndu-se totui n anul 2000, cnd s-a depit gradul de

ocupare previzionat cu aproape 5 procente.

Tabel nr.2.10. Calcularea indicatorilor relativi :

Anii Valoarea

gradului de

ocupare

Indicele

dinamicii cu

baza fix Ii / 1

Indicele

dinamicii cu

baza n lan Ii /

I-1

Ritmul de

cretere cu

baza fix Ri /

1

Ritmul de

cretere cu

baza n lan

Ri / I-1

1998

40,40 1 0

199

9

56,32 1,39 1,39 0,39 0,39

200

0

67,3 1,66 1,19 0,66 0,19

Din tabel se poate observa c s-a nregistrat pe ntreaga perioad un indice medial

dinamicii supraunitar, ceea ce indic o situaie favorabil i un ritm de cretere aferent,subunitar, dar pozitiv. Aceast situaie indic o cot de pia n cretere a hotelului, poziia

favorabil pe care o deine pe piaa hotelier bucuretean.

n anul 2000, gradul de ocupare a cunoscut diferite valori dup cum urmeaz :

Tabel nr.2.11 Evoluia gradului de ocupare din anul 2000

Luna Ian Feb Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sep Oct Nov DecGrad oc % 49,

3

58,

6

64,

3

63,

3

84,

9

78,

3

64,

5

58,

9

88,

7

75,

2

69,

6

52,2

Realizat Previzionat Anii40,40 % 50,92 % 199856,32 % 60,5 % 199967,3 % 62,5 % 2000

43


44/97


45/97

De asemenea, numrul nnoptrilor, calculat ca media ntre numrul de turiti i

numrul de zile calendaristice dintr-un an a fost :

2.5. Analiza indicatorilor economico financiari

Pentru prezentarea economic ct mai detaliat a hotelului Crowne Plaza Flora

Bucureti este necesar o analiz a principalilor indicatori economici i financiari, analiz

din care se poate deduce eficiena hotelului.

n general, eficiena cu care se produc servicii sau bunuri se poate defini ca raport

ntre efectul util i efortul fcut pentru obinerea lor. Eficiena activitii economice depinde

i de politica economic i financiar adoptat de manageri, de msurile luate de acetia, cu

att mai mult cu ct hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti se afl la nceputul funcionrii

sale, beneficiaz de renumele mrcii i i-a mbuntit serviciile, devenind un hotel de

categoria lux.

Astfel, vor fi prezentai indicatori precum : cifra de afaceri, veniturile i cheltuielile,

rezultatul exerciiului (indicatori obinui n anii 1998,1999 i 2000 ).

Cifra de afaceri reprezint indicatorul fundamental al volumului activitii

agenilor economici i nu lipsete din nici un sistem de indicatori folosii n diagnosticareai evaluarea economic a ntreprinderii.

Matematic, cifra de afaceri reprezint suma veniturilor aferente serviciilor prestate

precum i a altor venituri rezultate din exploatare.

1998 4.770.360 nnoptri ;1999 6.650.280 nnoptri ;2000 7.946.640 nnoptri .

45


46/97

Tabel nr.2.13 Reprezentarea cifrei de afaceri

Anii Cifra de afaceri (mii lei) Rata inflaiei % Cifra de afaceri (mii lei)199

8

35.876.162 40,60 14.565.721,77

199

9

114.386.646 54,80 62.683.882

200

0

218.962.112 40,70 89.117.579,58

Sursa : Camera de Comer i Industrie a Romniei

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

1998

1999

2000

1998

1999

2000

Din evoluia cifrei de afaceri din ultimii trei ani se poate observa c acest indicator

economic a crescut foarte mult datorit amplorii pe care a luat-o activitatea hotelului prin

creterea gradului de ocupare la cazare i atragerea unui numr tot mai mare de clieni care

apeleaz la diferite servicii ale hotelului (conferine, banchete ).

Pentru a putea fi comparat pe cei trei ani, cifrei de afaceri i s-a adugat rata de

inflaie corespondent fiecrui an.

Evoluia acesteia este caracterizat prin indicatorii relativi (indicele dinamicii i

ritmul de cretere) prezentai n urmtorul tabel :

Tabel nr.2.14 Indicele dinamicii (Ii) i ritmul de cretere (Ri)

46


47/97

Repartizarea cifrei de afaceri a hotelului se face ntre serviciile oferite. Conform

lucrrii Hotelul economie i management (autor N. Lupu, ed. All Back, 1999),

cabinetul de studii i consultan Horwarth International a publicat urmtoarea structur a

ncasrilor industriei hoteliere internaionale pentru hoteluri categoria lux : cazare 55 %,

preparate culinare 23,5 %, alte ncasri din alimentaie 1,9 %, telefon 3,2 %, alte

servicii 2,6 %, nchirieri i alte ncasri 2,5 %.

n general, cifra de afaceri din cazare o depete pe cea aferent alimentaiei.

Conform structurii prezentate mai sus, cifra de afaceri pe servicii oferite n cadrul

hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti a fost urmtoarea :

Tabel nr.2.15 Repartizarea cifrei de faceri

Ponderea n activitate 1998(mii lei) 1999(mii lei) 2000(mii lei)

Cazare 20.054.775 63.942.135 122.399.820Preparate culinare 8.430.898 26.880.862 51.456.096

Buturi 3.731.121 11.896.211 22.772.060Alte ncasri din alimentaie 681.647 2.173.346 4.160.280

Telefon 1.148.037 3.660.373 7.006.788Alte servicii 932.780 2.974.053 5.693.015

nchirieri i alte ncasri 896.904 2.859.666 5.474.053

Veniturile i cheltuielile

Anii Valoarea CA Ii /1 Ii/i-1 Ri/1 Ri/I-1

1998 14.565.721,77 1 0 0 0

1999 46.555.364,92 3,19 3,19 2,19 2,19

2000 89.117.579,58 6,11 1,91 5,11 0,91

47


48/97

Veniturile totale ale hotelului sunt rezultatul activitii diferitelor componente :

cazarea, restaurant, alte uniti de alimentaie, servicii, agrement.

Principalii indicatori de cheltuieli pot fi reunii n cheltuieli fixe, de personal, cu

consumul de alimente i buturi, cheltuieli promoionale.

Nivelul acestor indicatori depinde de mrimea hotelului, categoria de ncadrare,

gradul de ocupare.

Tabel

nr.2.16

Repartizarea veniturilor

Descriere 1998(mii lei) 1999(mii lei) 2000(mii lei)Exploatare 35.876.448 114.494.712 218.962.112Financiare 4.883.877 18.424.809 19.511.000

Excepionale 758.099 396.720 175.778Total 41.518.424 133.316.241 238.648.890

Tabel nr.2.17 Repartizarea cheltuielilor

Sursa : Camera de Comer i Industrie a Romniei

Dup cum se poate observa, n anul 1998 totalul cheltuielilor l-a depit pe cel al

veniturilor, ceea ce a determinat o pierdere de 11.339.402 mii lei. Aceasta se poate explica

prin investiiile efectuate pentru modernizarea hotelului din acea perioad.

n continuare vor fi prezentate capitalurile proprii, rezultatul brut din exploatare i

totalul activelor :

Descriere 1998(mii lei) 1999(mii lei) 2000(mii lei)

Exploatare 28.932.164 80.152.639 123.516.965Financiare 23.864.918 46.635.898 95.377.521Excepionale 60.782 627.959 4.618.670

Total 52.857.846 127.416.496 223.513.156

48


49/97

Tabel nr.2.18 Reprezentarea altor elemente de activ

Anii Capitaluri

proprii

Rezultat brut din exploatare Total active

199

8

49.031.991 6.944.284 126.174.492

199

9

173.773.844 34.342.073 284.501.153

200

0

280..724.798 133.715.756 395.881.199

Sursa : Ca

Lucrare de Licenta - RU Hotel

Documents

Transcript of Lucrare de Licenta - RU Hotel