Logistică Industrială și Comercială - aut.upt.roloredanau/teaching/LIC/Curs logistica.pdf ·...

LogisticăIndustrialășiComercială

U n i v e r s i t a t e a P o l i t e h n i c a

T i m i ș o a r a

F a c u l t a t e a d e A u t o m a t i c ă ș i

C a l c u l a t o a r e

M a s t e r S I A P S

A n u l I I

Dr.ing.LoredanaSTANCIU

SIAPS

1

Logistică Industrială și Comercială

2

CuprinsCuprins .......................................................................................................................................................... 2

Introducere ................................................................................................................................................... 4

Strategii logistice ........................................................................................................................................... 8

Ce înseamnă strategie logistică? ............................................................................................................... 9

Conținutul și structura sistemului logistic ............................................................................................... 10

Miza strategică a logisticii ....................................................................................................................... 11

Elemente principale pentru configurarea structurilor logistice ............................................................. 12

Concluzii .................................................................................................................................................. 16

Achiziții și externalizare .............................................................................................................................. 18

Rolul și importanța inventarului ................................................................................................................. 21

Funcțiile inventarului .............................................................................................................................. 22

Costuri induse de inventar ...................................................................................................................... 22

Motive pentru menținerea inventarului ................................................................................................. 23

Eficiența și controlul inventarului ........................................................................................................... 24

Managementul inventarului ....................................................................................................................... 26

Nevoia de inventar și de control al acestuia ........................................................................................... 27

Tehnici de control selectiv al inventarului .............................................................................................. 28

Modele de planificare a inventarului ...................................................................................................... 29

Procesul de dezvoltare a strategiei de management al inventarului ..................................................... 31

Management îmbunătățit al inventarului .............................................................................................. 31

Managementul materialelor ....................................................................................................................... 33

Planificarea materialelor ......................................................................................................................... 33

Achiziția ................................................................................................................................................... 33

Managementul și operarea depozitelor ................................................................................................. 34

Depozitarea ............................................................................................................................................. 35

Manipularea materialelor și sisteme de stocare .................................................................................... 35

Containerizarea ....................................................................................................................................... 36

Sisteme pentru depozitarea materialelor ............................................................................................... 36

Transportul .................................................................................................................................................. 38

Participanții în deciziile privind transportul ............................................................................................ 39

Moduri de transport ............................................................................................................................... 41

SIAPS

3

Economia transporturilor ........................................................................................................................ 42

Managementul transportului .................................................................................................................. 42

Logistica globală .......................................................................................................................................... 44

Logistica și serviciile oferite clienților ......................................................................................................... 46

Principalele elemente ale serviciilor pentru clienți ................................................................................ 46

Faze ale serviciilor pentru clienți ............................................................................................................ 47

Păstrarea clienților, ca parte a serviciilor oferite .................................................................................... 49

Bibliografie .................................................................................................................................................. 50


4

IntroducereEconomia de piață reprezintă acel tip de economie în care raportul dintre cerere și ofertă determină prin‐

cipiile de prioritate în producerea bunurilor și serviciilor. Abilitatea unei companii de a se diferenția în

ochii clienților și de asemenea, de a opera la un cost mai redus și la un profit mai mare reprezintă un mare

avantaj în competiția pe piață. Logistica, al cărei scop și influență, s‐a dezvoltat inițial în domeniul militar,

începând cu anii ’50 a început să fie recunoscută ca o unealtă importantă în dezvoltarea competitivității.

Logistica își are rădăcinile în vremurile de război antice ale imperiilor grecești și romane, când ofițerii mi‐

litari numiți logistikas aveau datoria de a furniza servicii legate de obținerea și distribuirea resurselor.

Acest lucru a fost făcut pentru a permite soldaților să se deplaseze de la poziția lor de bază la o nouă

poziție în mod eficient, ceea ce putea fi un factor crucial în determinarea rezultatului războaielor. Acest

lucru implică, de asemenea, afectarea locurilor de aprovizionare ale inamicului și protejarea locațiilor pro‐

prii de aprovizionare. Toate acestea au condus la dezvoltarea unui sistem care poate fi legat de sistemul

actual de gestionare a logisticii [1].

Conceptul de logistică este folosit în secolul XVII în armata franceză, unde se utiliza expresia loger cu sen‐

sul de a descrie cum să se asigure transportul, aprovizionarea, hrana și anumite condiții pentru o armată

operativă aflată în mișcare, aplicând un ansamblu de cunoștințe militare. Una dintre cele mai vechi defi‐

niții acceptate pentru logistică se enunță astfel: „toate pregătirile și acțiunile necesare pentru a aprovizi‐

ona forțele armate în cea mai eficientă manieră, cu bunuri și provizii, lăsându‐le cele mai favorabile cir‐

cumstanțe în confruntări”.

În timpul celui de‐al doilea război mondial (1939‐1945), logistica a evoluat foarte mult. Logistica armatei

Statelor Unite s‐a dovedit a fi mai bună decât cea a armatei germane. Locurile de aprovizionare ale forțelor

armate germane au suferit pagube serioase și Germania nu a reușit să facă același dezastru împotriva

inamicului său. Armata Statelor Unite s‐a asigurat că serviciile și bunurile au fost furnizate la momentul

potrivit și la locul potrivit. De asemenea, a încercat să ofere aceste servicii când și ori de câte ori este

necesar, în modul optim și cel mai economic. Au fost dezvoltate cele mai bune opțiuni disponibile pentru

a face acest lucru. De asemenea, aceasta a dat naștere mai multor tehnici de logistică militară care sunt

încă în uz, deși într‐o formă mai avansată.

După al doilea război mondial specialiștii militari din logistică au trecut în activități civile industriale unde

au aplicat din cunoștințele lor punând bazele logisticii industriale. Odată cu dezvoltarea sistemelor indus‐

triale și cu evoluția piețelor conceptul de logistică a evoluat și el. Logistica este privită ca o parte a artei

războiului, fiind considerată ca aplicația practică a artei de a mișca trupele. Pentru militari, logistica cu‐

prinde mijloacele și aranjamentele ce permit aplicarea planurilor strategice și tactice. Strategia decide

locul de acțiune, iar logistica aduce trupele în acel loc. Ulterior a început construcția unor sisteme logistice

pentru a desemna totalitatea structurilor, mijloacelor și activităților implicate în desfășurarea acțiunilor

militare. Treptat, conceptul de logistică s‐a extins și în alte domenii de activitate, iar principiile logisticii

pot fi utilizate nu numai în acțiuni militare, ci și economice, sociale, guvernamentale sau nonguvernamen‐

tale.

SIAPS

5

Logistica facilitează obținerea produselor și serviciilor la momentul și în locul necesare și dorite de clienți.

Ea a început să fie percepută ca o funcție distinctă în economie odată cu dezvoltarea sistemelor de pro‐

ducție în masă. Rolul logisticii este acela de a asigura disponibilitatea tuturor materialelor necesare înain‐

tea fiecărui pas din lanțul de producție și distribuție. Evident, inventarierea materialelor brute, a produ‐

selor semifinite și a celor finite este o necesitate pe tot parcursul acestui lanț, pentru buna lui funcționare.

Logistica se bazează, conceptual, pe structura lanțului de producție și distribuție, în care fluxul de materi‐

ale pornește de la furnizor, trece prin fabrică și ajunge la utilizatorul final, iar aceste activități sunt realizate

secvențial pentru a atinge un anumit nivel de satisfacție a clienților la un preț cât mai scăzut. Pentru ca

aceste deziderate să fie atinse, este nevoie de coordonarea tuturor activităților implicate.

O posibilă definiție a logisticii, dată de The American Council of Logistics Management, spune că aceasta

reprezintă „procesul de planificare, implementare și control eficient, rentabil din punct de vedere al cos‐

tului, a fluxului și a depozitării materiilor prime, a inventarierii pe parcursul procesului, a produselor finite

și a informațiilor aferente, din punctul de origine până în punctul de consum, cu scopul de a se conforma

cerințelor clienților”.

Principalele obiective ale logisticii sunt:

Reducerea inventarului. Inventarul este un factor cheie care poate afecta foarte mult profitul

unei companii. Păstrarea unor produse finite pe inventar pentru a satisface nevoile neprevăzute

ale clienților și pentru a asigura un service cât mai bun, presupune blocarea unor fonduri, de multe

ori semnificative. Logistica ajută la menținerea inventarului la cel mai scăzut nivel, cu respectarea

nevoilor clienților. De regulă, acest lucru se obține prin aprovizionări mici, dar frecvente.

Economia încărcăturii. Încărcătura reprezintă o sursă importantă de costuri în logistică. Aceste

costuri pot fi reduse prin măsuri precum selectarea unui mod potrivit de transport, consolidarea

încărcăturii, planificarea rutei etc.

Fiabilitatea și consistența livrărilor. Este nevoie ca produsele cerute de clienți să fie livrate la timp,

nici mai devreme, nici mai târziu față de planificare. Acest deziderat poate fi atins printr‐o planifi‐

care potrivită a modului de transport și a inventarului disponibil.

Distrugerea minimă a produselor. Uneori produsele pot fi deteriorate prin împachetare impro‐

prie, prin manevrare frecventă a containerelor etc., iar acestea se adaugă la costurile logistice.

Aceste costuri ar putea fi reduse prin selectarea unor metode potrivite de împachetare, prin folo‐

sirea unor echipamente mecanizate pentru manevrare etc.

Răspuns mai rapid. Este nevoie ca o companie să aibă capacitatea de a asigura clientului un ser‐

vice cât mai rapid. Acest lucru poate fi posibil prin folosirea ultimelor tehnologii în procesarea

informațiilor și a comunicării.

Principalele funcții ale logisticii sunt:

1) Procesarea comenzilor. Această activitate este foarte importantă și, totodată, foarte consuma‐

toare de timp și birocrație. Pașii implicați sunt: verificarea încadrării comenzii în termenii contrac‐

tuali, preț, termene de plată și de livrare, verificarea disponibilității materialelor în stoc, produce‐

rea și planificarea materialelor indisponibile etc.


6

2) Planificarea și managementul inventarului. Planificarea inventarului poate ajuta o organizație în

menținerea unui nivel optim al inventarului, care va ajuta, de asemenea, în satisfacerea clientului.

Activități cum ar fi estimarea inventarului, reglarea cantității comenzilor, optimizarea nivelului de

servicii, desfășurarea corectă a inventarului etc. sunt implicate în acest sens.

3) Depozitarea. Aceasta reprezintă locul în care produsele finite sunt depozitate înainte ca acestea

să fie vândute clienților. Este o activitate care induce costuri majore și gestionarea necorespunză‐

toare a depozitului va crea o serie de probleme.

4) Transportul. Ajută la mișcarea fizică a mărfurilor către clienți. Acest lucru se face prin diverse mo‐

duri, cum ar fi transportul feroviar, rutier, aerian, maritim etc.

5) Ambalarea. Este un element esențial în distribuția fizică a produsului, ceea ce influențează, de

asemenea, eficiența sistemului logistic.

Lumea a devenit un sat global în care, datorită liberalizării și globalizării, companiile sunt obligate să fur‐

nizeze produse dincolo de granițele naționale. În astfel de situații, rolul logisticii este acela de a aduce

produsele către clienți în timpul și la locul dorite. De asemenea, companiile se străduiesc să fie competitive,

ca urmare au început să se concentreze pe lanțul de aprovizionare, precum și pe a oferi valoare pentru

banii clienților lor. Logistica joacă un rol important în procesul de a oferi valoare, iar succesul manage‐

mentului lanțului de aprovizionare este în mare măsură dependent de aceasta. În prezent, tendința este

de a externaliza aceste servicii către experții care pot face acest lucru la un cost mai mic. Aceasta este o

modalitate de a adăuga valoare. Astfel, importanța și rolul logisticii sunt tot mai mari, ca urmare a cel

puțin trei considerente:

Distribuția se constituie într‐un element de primă însemnătate în servirea clienților, în satisface‐

rea cerințelor tot mai exigente ale acestora. În industrie, firmele de prestigiu, firmele serioase știu

că pot atrage tot mai mulți clienți, că îi pot păstra numai în condițiile în care distribuția fizică se

ridică la pretențiile acestora.

Logistica reprezintă un important element de costuri în activitatea oricărei firme. Costurile activi‐

tăților logistice sunt tot mai ridicate, iar în aceste condiții, firmele sunt nevoite să‐și intensifice

preocupările pentru desfășurarea unei logistici eficiente, pentru a‐și perfecționa eficiența siste‐

mului de distribuție fizică, astfel încât să‐și reducă vizibil costurile, cu implicații pozitive, atât pen‐

tru ele, cât și pentru clienți.

Evoluțiile pe planul tehnologiei informațiilor influențează în mod hotărâtor activitatea logistică,

contribuind din plin la îmbunătățirea distribuției fizice a mărfurilor. În acest sens, utilizarea într‐o

tot mai mare măsură a calculatoarelor, a sistemelor electronice de scanare la locul de vânzare, a

codurilor uniforme de produse, a înregistrărilor prin satelit, a schimburilor electronice de date și

a transferurilor electronice de fonduri au permis firmelor să‐și creeze sisteme avansate pentru

procesarea comenzilor, pentru controlul stocurilor, pentru planificarea și optimizarea transportu‐

rilor și a rutelor de transport.

Nevoia perfecționării activității logistice a fost impusă și de creșterea varietății produselor, a ga‐

mei sortimentale a acestora.

Logistica oferă valoare pentru clienți prin trei faze principale:

SIAPS

7

1) De intrare: Acestea sunt operațiuni care preced procesul de fabricație: mișcarea materiilor prime,

precum și a componentelor pentru prelucrare de la furnizori.

2) De proces: Acestea sunt operațiuni, care sunt direct legate de prelucrare: depozitarea și circulația

materiilor prime, a componentelor în spațiile de producție.

3) De ieșire: Acestea sunt operațiuni care urmează procesul de producție: depozitarea, transportul

și managementul stocurilor de produse finite.

În general, departamentele de logistică din cadrul organizațiilor de producție sau comercializare au grijă

de toate aspectele legate de logistică, dar nu este un domeniu de competență de bază al acestora. Astăzi,

o mulțime de companii de succes din întreaga lume aleg externalizarea logisticii către furnizori de servicii

logistice, care au infrastructura și expertiza necesare pentru a îndeplini aceste sarcini mult mai bine. Ei

furnizează soluții logistice complete și ajută la integrarea diverselor operațiuni logistice, asigurând, astfel,

o mișcare rapidă și uniformă a materialelor de‐a lungul lanțului de aprovizionare. Logistica este, în prezent,

utilizată pe scară largă în aproape fiecare domeniu. Succesul unei companii care furnizează servicii de

acest gen depinde de modul în care conceptualizează și pune în aplicare soluția logistică, și, de asemenea,

se acordează cu cerințele clientului.

În zilele noastre, corporațiile căută un avantaj competitiv durabil, nu numai pentru creștere, ci și pentru

supraviețuire. Concurența pe piață este atât de mare încât corporațiile sunt obligate să revizuiască modul

în care își livrează produsele și serviciile către clienții, care sunt în căutarea a tot mai multă valoare pentru

banii pe care îi cheltuiesc. Ca urmare, competiția s‐a mutat de pe produs pe lanțul de aprovizionare. Astăzi,

managementul logisticii se bazează pe conceptul de sistem și de abordare a costurilor. Transportul, depo‐

zitarea, manipularea materialelor, managementul inventarului și procesarea comenzilor sunt principalele

activități logistice care au un impact major asupra costului și funcționării. La nivel macro, creșterea eco‐

nomiei unei țări se bazează pe disponibilitatea infrastructurii logistice excelente. Viteza de circulație a

mărfurilor depinde, în mare măsură, de diferitele moduri de transport.


8

StrategiilogisticeLogistica este considerată „ultima frontieră a economiilor legate de costuri” sau zona insuficient explorată

a economiei și este asociată costului total al distribuției fizice. Ea este și un instrument puternic în cadrul

marketingului concurențial, oferind firmelor posibilitatea să atragă clienții prin servicii mai bune, un ciclu

de producție‐livrare mai rapid sau prețuri mai mici.

Dacă în teoria clasică a distribuției fizice bunurile se află la producător iar acesta încearcă să identifice

soluții de a le transfera către clienți la costuri cât mai mici, logistica analizează problema în sens invers,

pornind de la situația de pe piață și ajungând, în final, la situația din cadrul firmei producătoare. Logistica

ia în considerație atât problema distribuției sper exterior (între producători și clienți), cât și problema

distribuției sper interior (materii prime și materiale care se mișcă între furnizori și producători). Multe

firme de succes includ în domeniul logisticii atât distribuția fizică sper exterior, cât și cea sper interior,

respectiv managementul materialelor. [2]

O firmă nu poate obține eficiență în realizarea distribuției fizice cerând, pur și simplu, fiecărui manager de

distribuție să minimizeze costurile proprii, întrucât se cunoaște că, în cele mai multe cazuri, acestea inte‐

racționează într‐o manieră inversă, fapt ce impune ca luarea deciziilor de reducere a costului distribuției

fizice să se bazeze pe o analiză a sistemului în totalitatea sa.

Un punct de vedere acceptat în literatura de specialitate consideră că logistica include distribuția produ‐

selor/serviciilor și managementul materialelor. Conceptul de logistică cuprinde și procesul de planificare,

implementare și control al distribuției fizice a materiilor prime și a materialelor și al proceselor de stocare.

Acest punct de vedere identifică logistica cu fluxurile fizice și informaționale prin care trec materialele din

starea lor inițială până la distribuția finală ca produs finit. Managementul materialelor în acest context

reprezintă fluxurile de intrare în firma producătoare, în timp ce distribuția reprezintă fluxurile de la punc‐

tul final al producției la client sau la consumatorul final.

Includerea distribuției în structura organizațională ca urmare a creșterii rapide a costurilor efective de

distribuție, a dezvoltării sistemelor informaționale și a echipamentelor tehnologice a determinat creșterea

profesionalismului și mutarea accentului pe planificarea strategică. În cadrul distribuției se remarcă im‐

pactul distribuției fizice asupra activității firmelor și al economiei, în general. Sunt studii care arată că

aproximativ 30% din populația activă din țările dezvoltate lucrează în domeniul distribuției fizice.

Caracteristicile fundamentale ale distribuției fizice sunt reprezentate de fluxurile materialelor și produse‐

lor finite, întrerupte în diverse puncte de operațiile de manipulare și depozitare, transferul bunurilor de

pe un mijloc de transport pe altul, stocare sau pentru a permite anumite schimbări în starea produselor

cum ar fi: operații de prelucrare, asamblare, ambalare, fracționare. Structurile logistice formate din fluxu‐

rile de materiale și de produse pot să difere semnificativ de la o firmă la alta sau de la un domeniu de

activitate la altul în funcție de particularitățile canalelor de distribuție, pentru toate firmele incluzând an‐

grosiștii, detailiștii si alte domenii din sfera serviciilor. Se constată că și firmele (agenții) de bursă înregis‐

trează costuri logistice semnificative.

Așa cum rezultă din definițiile date, managementul logistic are ca scop principal creșterea eficacității și

eficienței procesului de transfer al bunurilor de la producător la consumatorul final, ceea ce presupune

SIAPS

9

planificarea, implementarea și controlul unui număr mare de activități, incluzând și utilizarea materiilor

prime, pieselor, subansamblelor, materialelor pentru ambalaj în procesul de fabricație și stocare.

Pe măsura dezvoltării piețelor naționale și internaționale de bunuri și servicii, respectiv creșterea cantității

de bunuri și diversificării serviciilor pentru consumatori, agenții de afaceri au apelat tot mai mult la logis‐

tică, pentru a face față schimbărilor de pe diferite piețe aflate în expansiune. În majoritatea țărilor indus‐

trializate se constată că investițiile pentru realizarea activităților din domeniul logisticii se ridică la sume

foarte mari, ceea ce ii determină pe unii specialiști să afirme că, prin consumul mare de resurse materiale,

umane și financiare, prin impactul lor asupra standardului de viață, logistica constituie o mare afacere. Ca

o componentă semnificativă a PNB (Produs Național Brut), logistica afectează rata inflației, rata dobânzi‐

lor, productivitatea muncii, costurile. Rezultatele obținute de companii prin apelarea la serviciile logisticii

sunt încurajatoare: creșterea productivității muncii, efecte pozitive în efortul de marketing, creșterea pro‐

fitului, scăderea costurilor de operare, fabricație și distribuție.

Ceînseamnăstrategielogistică?

Când o companie își creează o strategie logistică aceasta definește nivelul de servicii la care departamentul

de logistică este cel mai eficient din punct de vedere al costurilor. Deoarece lanțurile de aprovizionare

sunt în continuă schimbare și evoluție, o companie poate dezvolta un număr de strategii logistice pentru

anumite linii de produse, pentru anumite țări sau pentru anumiți clienți. Acest lucru le va permite să iden‐

tifice impactul schimbărilor iminente și să facă schimbări la nivel organizațional și funcțional pentru a se

asigura că nivelul de servicii nu este redus.

O companie poate începe dezvoltarea unui sistem logistic analizând cele patru niveluri distincte ale de‐

partamentului de logistică:

Strategic: examinând obiectivele și deciziile din lanțul de distribuție, strategia logistică revizuiește

modul în care logistica va contribui la atingerea obiectivelor de nivel înalt.

Structural: strategia logistică examinează problemele de structură ale logisticii din organizație,

cum ar fi numărul optim de depozite și centre de distribuție sau produsele care să fie concepute

într‐o anumită fabrică.

Funcțional: orice strategie revizuiește modalitatea în care fiecare funcție separată a logisticii ur‐

mează să atingă excelența funcțională.

Implementare: cheia dezvoltării unei strategii logistice de succes stă în modalitatea de implemen‐

tare în cadrul organizației. Planul implementării va include dezvoltarea sau configurarea unui sis‐

tem de informații, introducerea de noi politici și proceduri precum și implementarea schimbărilor

în planul de management.

În momentul în care se examinează aceste patru niveluri ale organizației logistice se vor evalua toate com‐ponentele pentru a evidenția eventualele beneficii care pot fi atinse, din punct de vedere al costurilor. Există diverse zone în fiecare companie care pot fi examinate, însă lista acestora este nevoie să le includă cel puțin pe următoarele:

Transport: strategia curentă privind transportul ajută la creșterea nivelului de servicii?


10

Externalizare: ce modalitate de externalizare se folosește în cadrul funcției logistice? Ar putea un

parteneriat cu un furnizor terț de servicii logistice să îmbunătățească nivelul de servicii?

Sisteme logistice: sistemele logistice curente oferă nivelul de informații necesar pentru imple‐

mentarea cu succes a strategiei logistice sau sunt necesare noi sisteme?

Concurență: analizând oferta concurenței, schimbările privind serviciile oferite clienților ar putea

duce la îmbunătățirea nivelului de servicii?

Informație: organizația este condusă în timp real și cu precizie în funcție de informația disponibilă?

Dacă informațiile nu sunt corecte atunci nici deciziile luate în funcție de acestea nu vor fi corecte.

Revizuirea strategiei: toate obiectivele logisticii din companie trebuie să se alinieze obiectivelor

și strategiei companiei.

Implementarea de succes a unei strategii logistice este importantă pentru companiile dedicate menținerii

nivelului serviciilor la cel mai înalt standard în ciuda schimbărilor apărute în lanțul de distribuție.

Actualul context economic se caracterizează prin influența puternică a globalizării, manifestată prin ten‐

dința de delocalizare a activităților marilor întreprinderi. Produsele realizate la mare distanță geografică

trebuie aduse în timp util în locurile în care sunt solicitate. Ca atare, serviciile logistice capătă o însemnă‐

tate aparte. În plus, dezvoltarea noilor tehnologii informatice și de comunicare au contribuit la adâncirea

acestei tendințe. Transportul, într‐o economie globalizată, se confruntă cu constrângeri majore de rapidi‐

tate și de termene. Controlul manipulării, cu diversele sale operațiuni necesită rigoare și organizare efi‐

cace pentru a produce câștiguri de productivitate. Poziționarea strategică a locurilor de stocare condițio‐

nează calitatea serviciilor și fluiditatea transporturilor din amonte și din aval. [3]

Conținutulșistructurasistemuluilogistic

În condițiile în care distribuția fizică deține o pondere semnificativă în prețul cu amănuntul al mărfurilor

(o asemenea proporție poate ajunge la o treime în cazul produselor alimentare), logistica nu mai poate fi

privită doar ca un simplu ciclu de activități de facilitare a circuitului mărfurilor de la producător la consu‐

matorul final, ci ca un sistem complex, menit să eficientizeze politica de marketing a firmei moderne. De

altfel, în ultima perioadă de timp, literatura de specialitate utilizează tot mai frecvent sintagma de sistem

logistic, menită să descrie acea activitate care conduce la conectarea firmei cu clienții și furnizorii săi, prin

intermediul a două fluxuri intercorelate, respectiv fluxul mărfurilor și cel al informațiilor.

Desigur, din perspectiva marketingului, principalul obiectiv al sistemului logistic îl reprezintă asigurarea

serviciilor de natură logistică, potrivit cerințelor clienților. Altfel spus, sistemul logistic urmărește ca la un

cost cât mai mic, să se asigure cât mai multe utilități de natură logistică, astfel încât nivelul satisfacerii

nevoilor consumatorului (utilizatorului) să fie cât mai ridicat din punctul de vedere al logisticii produsului.

Dintre activitățile ce compun sistemul logistic, cele mai importante sunt următoarele: transportul, stoca‐

rea, depozitarea, manipularea, sortarea, preambalarea, condiționarea, expediția şi recepția produselor,

distribuția inversă și fluxurile informaționale privitoare la logistica produselor.

SIAPS

11

1) Transportul produselor este considerată cea mai importantă activitate a logisticii, componenta

esențială a mixului logistic. De altfel, transportul logistic deține circa două treimi din costurile afe‐

rente tuturor activităților logistice. Deciziile privind transportul mărfurilor se vor regăsi pe întregul

circuit al canalului de distribuție, exercitându‐și impactul asupra tuturor activităților din lanțul lo‐

gistic.

2) Deciziile privind stocarea sunt la fel de importante în activitatea logistică, în condițiile în care

această componentă a sistemului logistic se situează pe al doilea loc ca pondere în totalul costu‐

rilor. Printr‐o gestiune eficientă a stocurilor pot fi aduse importante economii de fonduri, econo‐

mii care trebuie însă coroborate cu o creștere continuă a calității serviciilor oferite clienților. În

ultimă instanță, obiectivul urmărit îl constituie asigurarea unei aprovizionări continue, adaptată

specificului cererii și în condiții de costuri cât mai mici posibile.

3) Un loc aparte și tot atât de important între activitățile ce compun lanțul logistic îl deține depozi‐

tarea produselor. Aspecte precum amplasarea, proiectarea și alegerea spațiilor de depozitare an‐

grenează numeroase decizii. În practică, nu în toate cazurile se apelează la unități proprii de de‐

pozitare, deseori utilizându‐se spații ce aparțin altor agenți economici, specializați în prestarea

unui asemenea gen de servicii.

4) Manipularea fizică a produselor exercită un puternic impact asupra eficienței activității logistice.

Deciziile în ceea ce privește această componentă a sistemului logistic se referă la stabilirea mărimii

optime a cantității de produse manipulate, alocarea spațiilor pentru depozitarea mărfurilor și pen‐

tru manipularea acestora, alegerea echipamentelor de depozitare și a celor de manipulare manu‐

ală, parțial mecanizată sau mecanizată în totalitate.

5) O componentă de seamă a distribuției fizice, ce poate aduce o contribuție hotărâtoare la creșterea

eficienței circuitului produselor, o reprezintă fluxurile informaționale privitoare la logistica produ‐

selor, sistemul informațional logistic vehiculând, de fapt, toate informațiile relevante pentru lua‐

rea deciziilor din sfera distribuției fizice. În condițiile în care nu întotdeauna datele obținute prin

cercetările de marketing sunt suficiente, sistemul informațional logistic facilitează luarea deciziilor

și asigurarea serviciilor logistice în trei modalități, respectiv: transformarea datelor într‐o formă

mai utilă și mai accesibilă, transferarea datelor în rețeaua logistică acolo unde ele sunt necesare

și stocarea acestor date până în momentul în care ele urmează să fie efectiv utilizate.

În ultimii ani, literatura de specialitate abordează problematica logisticii într‐o nouă viziune, ce se bazează

pe conceptul de logistică integrată. Aceasta presupune abordarea logisticii de distribuție în strânsă legă‐

tură cu logistica de aprovizionare și cu logistica internă de producție. Desigur, prin introducerea unei le‐

gături între sistemul informațional al logisticii de distribuție și sistemele de comercializare a produselor se

poate obține o creștere a eficienței logisticii întregului sistem de distribuție. [4]

Mizastrategicăalogisticii

Pentru ca un produs să fie propus într‐un magazin la un cost acceptabil, trebuie ca infrastructurile logistice

ale distribuitorului, producătorului și furnizorilor săi să fie conectate, datorită interdependenței într‐un

lanț continuu, a cărei miză o reprezintă satisfacerea clientului. În afara funcției sale operaționale, logistica

va căpăta și o dimensiune tactică, ce constă în programarea fluxurilor și modurile de tratare ale acestora,


12

cât și o dimensiune strategică, ce are scopul de a defini mijloacele necesare pentru a răspunde obiectivelor

întreprinderii. Această concepție strategică a logisticii îi conferă un loc din ce în ce mai important în între‐

prinderi. Este necesar să se acționeze dintr‐o perspectivă globală, ținând cont de mai mulți factori:

mondializarea schimburilor

multiplicarea numărului actorilor din canalul logistic care implică integrarea noilor instrumente

ale lanțului logistic

concurența (întreprinderile se diferențiază prin servicii, care se bazează în mare parte pe logistică)

rapiditatea și flexibilitatea, criterii fundamentale ale eficacității unui lanț logistic

logistica, în calitate de funcție transversală necesită o cooperare a tuturor entităților implicate

numeroșii parteneri care îi antrenează etc.

În actualul context economic mondial se vorbește despre întreprinderea globală, care nu este doar o sim‐

plă întreprindere exportatoare sau importatoare. O astfel de întreprindere se aprovizionează din diverse

țări cu numeroase resurse, produce, de asemenea, în diferite țări și comercializează în lumea întreagă.

Deci, unei astfel de întreprinderi îi este necesar să integreze așteptările consumatorilor extrem de diferiți,

străduindu‐se să‐i convingă. Un asemenea demers reprezintă și o oportunitate de a prelungi viața produ‐

selor aflate în declin pe piața lor de origine. Pentru a beneficia de toate avantajele unei piețe globale

trebuie centralizate o serie de activități, printre care aprovizionările, producția și distribuția și în conse‐

cință, logistica întreprinderii.

Deși costul mâinii de lucru este un motiv de prim ordin, nu este singurul criteriu luat în considerare în

delocalizarea producției, ci și logistica și serviciile care le însoțesc. Între factorii importanți se regăsesc:

mărimea salariilor

flexibilitatea mâinii de lucru

legislația socială

raportul competențe/cost global al mâinii de lucru

tarife vamale avantajoase

facilitarea transferurilor financiare

regimuri fiscale

resurse umane calificate, pregătite și operaționale (capabile să furnizeze calitatea cerută de nor‐mele occidentale)

dereglementarea transporturilor și telecomunicațiilor.

Delocalizarea zonelor de producție determină un supra‐cost logistic în raport cu producția națională, care

se evaluează înainte de a adopta orice decizie: imobilizări în capacitați de transport, timpul de transport

aerian sau maritim, drepturi vamale eventuale la intrarea pe teritoriul național, întârzieri neprevăzute etc.

Elementeprincipalepentruconfigurareastructurilorlogistice

SIAPS

13

Managementul strategic al logisticii nu constă în introducerea inovațiilor doar de dragul de a inova. Este

vorba despre crearea unei configurații care va conduce la realizarea obiectivelor strategice. Pentru a ex‐

ploata în întregime lanțul logistic trebuie controlate cinci elemente esențiale de configurare [3]:

strategia operațiunilor;

strategia de externalizare;

strategia de distribuție;

strategia serviciilor oferite clienților;

strategia activelor. Deciziile referitoare la aceste elemente și modul în care vor fi articulate unele cu altele vor determina

strategia logistică globală. Tratate pană acum izolat, aceste componente interdependente alcătuiesc un

ansamblu integrat care pot face din logistică sau dintr‐un lanț logistic un atu strategic.

Alegerea modului de obținere a produselor determină strategia operațiunilor. Aceasta determină, de fapt,

nevoile de resurse umane, modul de funcționare a uzinelor, depozitelor și serviciilor de gestiune a comen‐

zilor, cat și suportul așteptat al proceselor și sistemelor informaționale. Există mai multe posibilități de

realizare a produselor:

Producția pe stoc: este considerată o strategie ideală pentru produsele standardizate, vândute în

cantități mari. Producția de loturi mari permite menținerea unor costuri de producție scăzute, iar

deținerea acestor produse în stoc oferă posibilitatea de a răspunde rapid la cererea clienților;

Producția pe comandă: această strategie se aplică produselor personalizate sau cu o cerere mai

redusă, dar cu valoare mare. Întreprinderile care o utilizează fabrică produse finite doar după pri‐

mirea unei comenzi. Aceasta permite să nu se păstreze decât un stoc redus și să se propună nu‐

meroase opțiuni diferite;

Configurarea comenzii: este vorba despre o strategie hibridă în care producătorul realizează mai

întâi partea generică a produsului, pentru a‐l finaliza după primirea comenzii. Această strategie se

aplică produselor propuse în multiple variante, când se urmărește limitarea stocului de produse

finite și livrarea mai rapidă cu o „producție la comandă”;

Concepția comenzii: foarte apropiată de producția la comandă, această strategie se adresează

întreprinderilor care concep și fabrică produse pe măsura fiecărui client.


14

Fig. 1.1 Strategii ale operațiunilor [3] La fel ca alte elemente de configurare a lanțului logistic, strategia operațiunilor este dinamică. Ciclul de

viață al produselor este un factor esențial. După variația cererii de produse, întreprinderile pot trece de la

producția pe stoc la producția la comandă, pentru reducerea riscurilor legate de stoc, garantând disponi‐

bilitatea la un preț competitiv. Numărul de variante ale unui produs reprezintă un alt factor important. Nu

rareori se întâmplă ca 80 % din volumele de produse expediate cu greu să se refere la 20 % din referințele

sau configurațiile posibile. În acest context, o strategie hibridă care leagă producția pe stoc cu cea la co‐

mandă este uneori preferabilă.

Strategia de distribuție determină circuitul de vânzare a produselor pană la cumpărătorii sau utilizatorii

finali. Ea răspunde la întrebări privind metodele de vânzare alese (directe sau indirecte). Deciziile vor de‐

pinde de segmentele de piață sau de regiunile pe care întreprinderea le vizează. Știindu‐se că rata profi‐

tului variază în funcție de modul de distribuție, trebuie aleasă modalitatea cea mai performantă și deter‐

minate regulile care definesc prioritățile diferitelor canale de vânzare în caz de penurie sau de cerere

puternică. [3]

Decizia pentru alegerea unei strategii de distribuție determină performanța în ceea ce privește costurile

și activele întreprinderii, la fel ca și stabilirea tarifelor, a regulilor de remunerare a vânzătorilor, a campa‐

niilor de promovare și a altor condiții comerciale. Strategiile de distribuție se bazează pe o rețea de distri‐

buție care poate fi:

extensivă sau deschisă, când vânzarea produsului poate fi acordată unui număr mare de interme‐

diari, urmărindu‐se o difuzare largă a produsului pe piață;

selectivă, când sunt utilizați câțiva intermediari, atent aleși, de regulă specializați în vânzarea anu‐

mitor produse;

exclusivă, când se recurge la un singur distribuitor cu care se încheie un contract de exclusivitate

asupra vânzărilor într‐un teritoriu dat sau pentru o clientelă determinată.

SIAPS

15

Deciziile de externalizare se sprijină pe analiza cunoștințelor și a competențelor existente. Externalizarea

trebuie să privească doar activitățile de slabă importanță strategică sau pe acelea pentru care un terț

poate furniza un rezultat superior, mai rapid sau la un cost mai mic. Externalizarea permite întreprinderilor

să crească sau să reducă rapid nivelul lor de producție, de creare a noilor produse sau de repoziționare pe

piață, profitând de cunoștințele și capacitățile altei întreprinderi. În contextul actual de globalizare, creș‐

terea flexibilității și agilității pot determina diferențierea puternică față de concurenți. Dar externalizarea

permite întreprinderilor, mai ales să‐și concentreze eforturile pe domeniile lor cheie de competență și să‐

și îmbunătățească poziția competitivă.

Partenerii externi pot prezenta trei avantaje parțiale [3]:

Economii de scară: terții furnizori oferă adesea servicii mai puțin scumpe, deoarece dispun de o

clientelă foarte vastă, care le permite să mențină o rată de utilizare a capacităților foarte ridicată

și un cost unitar foarte scăzut. Partenerii pot, de asemenea, ajuta întreprinderile să sporească

rapid nivelul lor de producție, fără ca acestea să investească în noi capacități industriale;

Acoperirea geografică: pentru întreprinderile care doresc să intre pe noi piețe sau în noi regiuni,

partenerii pot fi un mijloc de penetrare a piețelor unde crearea mijloacelor interne ar putea să fie

prea costisitoare în raport cu volumul de activitate actual;

Mijloacele tehnologice: partenerii de externalizare controlează uneori tehnologia unui proces sau

unui produs care ar solicita o investiție prea importantă în interior.

Înainte de a decide externalizarea activităților trebuie examinate următoarele elemente:

Sursa de diferențiere: nu trebuie externalizată tehnologia produsului sau procesului dacă ea re‐

prezintă sursa sa de diferențiere față de concurență;

Volumul de activitate: externalizarea activităților pentru reducerea costurilor fixe totale repre‐

zintă o practică curentă pe multe piețe;

Caracterul activității: când procesele sau caracteristicile produselor sunt unicate sau au anumite

trăsături particulare este posibil să nu se recurgă la externalizare;

Puterea de piață: este important raportul de putere între întreprinderea care dorește să recurgă

la externalizare și prestatorii săi. S‐ar putea ca serviciile obținute să nu fie la un preț competitiv

dacă volumul de activitate al întreprinderii nu este suficient de important.

Strategia serviciilor oferite clienților este un element esențial de configurare. Ea se bazează pe valoarea

relativă a cifrei de afaceri și a rentabilității pe care și le dorește întreprinderea și pe cunoașterea așteptă‐

rilor reale ale clienților. De cele mai multe ori, se realizează o ierarhizare a clienților funcție de importanța

lor. Celor mai importanți li se asigură, cu prioritate, serviciile dorite, în timp ce pentru deservirea celorlalți

clienți se poate apela la alți prestatori de servicii. Este necesar să se adapteze strategia serviciilor pentru

clienți cu scopul de a obține un raport cost/servicii pe segmente de clienți poate contribui decisiv, mai ales

dacă lanțul logistic este definit pentru a face din el un levier strategic. [3]


16

Strategia activelor regrupează deciziile privind uzinele, echipamentele de producție, serviciile de gestiune

a comenzilor, centrele de prestări servicii etc. care constituie pivotul activității întreprinderii. Amplasarea,

mărimea și misiunea acestor active au un impact major asupra performanței lanțului logistic.

Majoritatea întreprinderilor aleg unul din trei modele indicate mai jos, sprijinindu‐se pe factori precum

mărimea întreprinderii, nevoile de servicii ale clienților, avantajele fiscale, capacitatea furnizorilor, regle‐

mentările autorităților locale și costul mâinii de lucru:

Modelul mondial: o linie de produse dată este fabricată într‐un anumit loc pentru ansamblul pie‐

ței mondiale. Acest model este ales cu precădere pentru a apropia producția de cercetare‐dezvol‐

tare, pentru a controla costurile de fabricație unitare, fiind vorba de produse ce încorporează o

înaltă tehnologie de realizare sau pentru a dispune de competențe în producția înalt specializată;

Modelul regional: produsele sunt, în principal, fabricate în regiunea unde sunt vândute, chiar dacă

pot exista fluxuri între diferite regiuni care urmează o specializare a centrelor de producție. Ale‐

gerea acestui model este adesea influențată de factori precum nivelurile de servicii pentru clienți,

mărimea taxelor de import și necesitatea de a adopta produsele la specificurile regionale sau na‐

ționale;

Modelul național: produsele sunt, în principal, fabricate în țara unde se vând. Acest model se

potrivește, în particular, mărfurilor al căror cost de transport este prohibitiv. Alți factori de care

trebuie să se țină seama sunt taxele și tarifele vamale, sau o piață cu acces rezervat produselor

fabricate pe teritoriul național.

Din combinarea variatelor pentru cele cinci elemente rezultă strategiile lanțului logistic, prezentate sinte‐

tic în tabelul de mai jos:

Fig. 1.2 Strategii ale lanțului logistic [3]

ConcluziiÎn afara piețelor naționale, aproape toate întreprinderile se regăsesc în aceleași teritorii unde concurența

se strânge până la sufocare. Din acest motiv, diferențele de cost la nivelul aprovizionării sau creșterea

volumelor, sau tot ceea ce constituie un avantaj concurențial se anulează și aceste întreprinderi sunt

SIAPS

17

constrânse să caute alte moduri de diferențiere a produselor, concepțiilor de marketing și comerciale

pentru a reacționa, anticipa și a se impune. Ele trebuie să se diferențieze nu doar prin produse inovatoare,

ci și prin strategii de atacare a acestor piețe, ținând cont de specificațiile lor locale, cu scopul final de a

crea valoare pentru consumator.

Strategia lanțului logistic este compusă din multiple componente, interdependente și o multitudine de

decizii, mai mult sau mai puțin importante. Dacă o activitate izolată poate fi copiată, un ansamblu de

activități care alcătuiesc un sistem este imposibil de reprodus. Acest lucru se transpune și în strategia

lanțului logistic. În acest caz, ansamblul este format din alegerile care creează lanțul logistic propriu, sursa

avantajului competitiv.

Logistica influențează efortul de marketing al firmei prin asigurarea celor mai eficiente căi de distribuție a

produselor către consumatori și a utilității acestora. Ca și componentă a efortului de marketing în cadrul

firmei, logistica joacă un rol important în satisfacerea cerințelor clienților și în realizarea profitului. Abili‐

tatea logistică de a asigura un nivel acceptabil al serviciilor către clienți, asociată cu abilitatea de marketing

în generarea și realizarea vânzărilor, creează avantaje diferențiate în piață.

Creșterea profitabilității firmei se poate realiza prin minimizarea costurilor totale de distribuție în condi‐

țiile asigurării unui anumit nivel al serviciului către clienți, element important al strategiei de marketing și

logistică. Rolul logisticii în cadrul firmei poate fi sintetizat astfel: adaugă utilitate de timp și spațiu și urmă‐

rește realizarea unui nivel acceptabil al serviciilor către clienți.

Drept urmare, controlul costurilor, în cadrul cărora costurile logistice ocupă o pondere importantă, con‐

stituie o preocupare majoră a managementului de vârf, cu consecințe importante asupra rezultatelor eco‐

nomico‐financiare. Spre exemplu, îmbunătățirea funcției logistice la o întreprindere industrială prin ana‐

liza și raționalizarea activităților logistice are ca efect:

reducerea numărului total de depozite;

reducerea numărului de personal ocupat direct în activitățile logistice;

creșterea capacității de depozitare;

reducerea cheltuielilor cu vânzarea;

reducerea timpului de aprovizionare.

Sistemul logistic al unei firme, datorită particularităților sale, nu poate fi copiat, imitat de către competi‐

torii săi. Realizarea activităților logistice, cu scopul de a oferi consumatorilor firmei produse la termene

cât mai scurte și la costuri scăzute, creează o serie de avantaje in piață, față de competitori. Firma va căuta

deci, să vândă produse la prețuri cât mai reduse, ca rezultat al eficienței logisticii, ori să îmbunătățească

nivelul serviciului către consumatori, ceea ce ii mărește competitivitatea pe piață.


18

AchizițiișiexternalizareAchiziții publice sunt necesare pentru a satisface nevoile funcției de fabricație sau a altor funcții interne,

pentru care se face cumpărarea. Cumpărătorii și furnizorii sunt, de obicei angajați în operațiuni de achiziții

publice, care presupun primirea de către cumpărător a produselor și plata comenzii. La proiectarea pro‐

cesului de achiziții publice, este important să se ia în considerație bunurile care vor fi cumpărate. Cele

două categorii principale de mărfuri achiziționate sunt materiale directe și indirecte. Materiale directe

sunt cele utilizate pentru a face produse finite. Materiale indirecte sunt bunuri utilizate pentru a sprijini

operațiunile unei firme. Toate procesele de achiziții din cadrul unei companii se referă la achiziționarea

de materiale directe și indirecte.

Este necesar ca procesul de achiziții publice pentru materiale directe să se concentreze pe îmbunătățirea

coordonării și vizibilității cu furnizorul. Procesul de achiziții publice pentru materiale indirecte se va con‐

centra pe reducerea costurilor de tranzacție pentru fiecare comandă. În ambele cazuri, procesul de achi‐

ziții publice va consolida comenzile pentru a beneficia de economii, în funcție de cantitate și de discount‐

uri.

Astăzi, organizațiile de afaceri din întreaga lume se luptă pentru competitivitate, nu numai pentru creștere,

ci și pentru supraviețuire. Factorii responsabili pentru acest lucru sunt economiile liberalizate ale țărilor

din întreaga lume. Mai mult decât atât, clienții au devenit mai exigenți în căutarea de servicii cu valoare

adăugată de la eventualii furnizori și doresc o valoare cât mai mare pentru banii pe care îi cheltuiesc. În

acest caz, companiile din întreaga lume au început revizuirea proceselor lor de afaceri și au realizat că

reducerea costurilor și diferențierea în livrarea de valoare sunt soluții pentru problema actuală.

Externalizarea este transferul unei funcții efectuate anterior în cadrul companiei către un furnizor extern,

denumit contractor sau terță parte. Odată ce s‐a decis externalizarea, identificarea unor parteneri potriviți

poate fi o sarcina descurajatoare. Următoarele acțiuni pot ajuta în acest sens:

Identificarea domeniilor de oportunitate: Dobândirea capacității de a intra pe noi piețe, fără con‐

struirea unei infrastructuri de distribuție costisitoare este un motiv foarte important de a exter‐

naliza. Este importantă formarea unei echipe care să stabilească cerințele actuale și viitoare ale

unei afaceri, și să evalueze capacitatea de a satisface aceste nevoi. Ar fi ideal ca această echipă să

conțină membrii cheie ai organizației de logistică, dar și din alte domenii precum marketing și

servicii pentru clienți. Aceste alte departamente pot oferi o perspectivă corectă asupra previziu‐

nilor de creștere și a deficiențelor în procesele existente.

Evaluarea punctelor tari și slabe: Având o bună înțelegere a domeniilor în care compania este

bună și în care nu este bună va permite să se găsească un partener adecvat. Partenerii potențiali

au, de asemenea, puncte forte și puncte slabe distincte. De exemplu, unii parteneri logistici sunt

mai buni la depozitare decât la transportul. Alții ar putea fi foarte buni la gestionarea procesului

de import, dar mai puțin calificați în alte zone funcționale precum gestionarea comenzilor.

Decizia privind domeniile externalizate: O dată ce echipa a identificat oportunitățile de partene‐

riat, este necesar să se determine care funcțiuni să fie cedate partenerului. Spre exemplu, depo‐

zitarea și transportul afectează modul în care clienții vizualizează capacitatea unei companii de a

SIAPS

19

funcționa eficient. Succesul unui proiect de externalizare depinde, în parte, de nivelul de confort

al companiei cu capacitatea partenerului de a opera în numele companiei.

Identificarea unei liste de furnizori: Mai multe tipuri de strategii pot ajuta în alegerea parteneru‐

lui potrivit. Se poate crea și distribui o cerere de informații către potențialii parteneri cu privire la

capacitățile lor. Se poate determina o listă de furnizori pe baza experienței acestora în industrie.

Infrastructura companiilor rămase trebuie, de asemenea, să fie examinată. Poate fi util să se ini‐

țieze o rețea logistică pentru a identifica locațiile optime pentru distribuție. Nevoile geografice ale

companiei pot necesita o rețea națională sau pot să fie mai concentrate pe anumite regiuni. Com‐

pararea cerințelor cu capacitățile potențialilor furnizori și evaluarea posibilităților lor tehnologice

sunt esențiale.

Considerarea elementului uman: Proiectele de externalizare de succes au un element în comun:

cultivarea relațiilor dintre oamenii cheie de ambele părți, asigurarea nu numai a unei potriviri

între normele corporatiste, ci și a chimiei între indivizi. Acest lucru este deosebit de important în

timpul punerii în aplicare și în operațiunile în curs de desfășurare.

Furnizorii de servicii de logistică ajută o companie în realizarea a două obiective: reducerea costurilor de

exploatare și creșterea veniturilor. Ei organizează activele logistice necesare, ca urmare investiția în a de‐

ține activele logistice din partea clientului este redusă, acest lucru permițând firmei să investească în ac‐

tivități mai productive, sporind randamentul pe investițiile acționarilor. Alianțe cu furnizorii de servicii vor

elibera forța de muncă a companiei pentru munca mai productivă, să se concentreze pe domeniul lor de

competență de bază, și creșterea revine companiei. Firma câștigă datorită expunerii și familiarizării cu cele

mai bune practici disponibile și tehnologiile utilizate de către furnizorii de servicii. Aceste considerente

justifică externalizarea logisticii.

În logistică, sunt vehiculate cantități considerabile de materiale care urmează să fie transportate și depo‐

zitate în diferite locuri. Materiile prime și componentele urmează să fie deplasate pe distanțe lungi, de la

punctele de aprovizionare ale furnizorilor la centrele de producție. Aceste materiale vor fi depozitate pen‐

tru ceva timp ca materii prime și, apoi, ca produse finite înainte de a fi transportate la punctul de consum.

Cu atât de multe de făcut, principalele motive pentru care companiile externalizează activitățile de logis‐

tică sunt:

Concentrare mai mare asupra competențelor de bază.

Economisire a costurilor care rezultă din o mai bună gestionare a lanțului de aprovizionare.

Combinare optimă a serviciilor disponibile.

Acoperire geografică mai mare și mai bună.

Re‐inginerie îmbunătățită a beneficiilor obținute.

Necesar de resurse interne mai mic

Principalele aspecte critice în ceea ce privește externalizarea sunt:


20

Inversare de costuri: Prin externalizarea serviciilor logistice, este necesară o reorganizare a acti‐

velor existente ale companiei. Aceasta include activități, cum ar fi:

o Gestionarea activelor existente, de către furnizorul de servicii;

o Închirierea activelor existente furnizorului de servicii;

o Renunțarea la activele existente și utilizarea infrastructurii logistice asigurată de către fur‐

nizorii de servicii.

Gradul de control: Firma, care externalizează trebuie să fie specifică cu privire la gradul de control

asupra activităților furnizorului de servicii, astfel încât să obțină serviciul dorit de către utilizatorul

final. A avea un control direct asupra activității angajaților furnizorului de servicii nu este posibil,

dar furnizorul de servicii trebuie să se asigure că informațiile sunt disponibile în timp util pentru a

monitoriza activitățile.

Interfața umană și electronică: O interfață corespunzătoare între angajații din cele două organi‐

zații este importantă pentru a rezolva problemele, care pot să apară din neînțelegere sau din co‐

municare necorespunzătoare. Treaba coordonatorilor din ambele organizații este importantă

pentru a formula politicile și orientările necesare spre o bună funcționare a firmei care externali‐

zează și, de asemenea, a furnizorului de servicii.

Ajustarea serviciilor de logistică la nevoile partenerilor de pe canalul de distribuție: Pentru un

management eficient al canalului de distribuție, logistica este un factor cheie. Cele mai importante

domenii de interfață între canal și managementul logistic sunt definirea standardelor logistice

conform cerințelor partenerilor de pe canal, proiectarea programelor logistice prin standarde, pu‐

nerea în aplicare a programelor, și de asemenea, monitorizarea lor.

Gradul de externalizare: Diversele organizații de afaceri recurg la externalizarea logisticii depen‐

dent de factori precum infrastructura logistică existentă a companiei, portofoliul de produse al

companiei, politica de management pentru implicarea terților.

Furnizorii de servicii de logistică ajută, practic, organizația să atingă două obiective majore: reducerea

costurilor de operare și, de asemenea, creșterea veniturilor. În cazul în care prestatorul de servicii organi‐

zează activele logistice necesare, investiția clientului în deținerea activelor logistice este redusă și, prin

urmare, firma poate investi în activități mai productive și, de asemenea, obține mai multe profituri pe

activele rămase. Există și un câștig în cunoștințe de partea firmei, datorită expunerii la cele mai bune

practici și tehnici disponibile utilizate de către furnizorii de servicii.

SIAPS

21

RolulșiimportanțainventaruluiInventarul se referă la stocul de materiale de orice fel înmagazinate pentru utilizare ulterioară, în principal,

în procesul de producție. Semifabricate, care sunt destinate utilizării în procesul următor, sau produse

finite, care sunt în așteptare pentru vânzare, sunt de asemenea incluse în această categorie largă. Dar

acestea sunt resurse, practic, inactive. Astfel, stocurile sunt materiale de orice natură care au o valoare

economică și sunt în așteptarea de conversie sau de utilizare în viitor.

Inventarul este un factor determinant al rentabilității. Viteza de inventariere transformă active în profituri.

Cu cât inventarul este mai rapid, cu atât mai mare este rentabilitatea. Inventarul este problema‐cheie

pentru a asigura succesul de gestionare a lanțului de distribuție. Clienții solicită livrarea completă, corectă

și la timp a comenzilor, ceea ce se obține prin inventarul potrivit la locul potrivit, la momentul potrivit.

Excesul de inventar în interiorul canalului crește cerințele generale de capital de lucru și plasează o povară

mare de cost asupra agenților lanțului. Nivelurile de inventar trebuie să fie reduse pe parcursul canalului

logistic, ceea ce va duce la o operare eficientă.

Astăzi se pune accent pe comercianții cu amănuntul și serviciile lor de distribuție. Inventarul are ca scop

reducerea costurilor și, simultan, îmbunătățirea serviciilor. Astfel, necesitatea de a reduce costurile în ra‐

port cu îmbunătățirea serviciilor devine problema‐cheie iar rolul jucat de managementul inventarului de

succes devine mai evident.

Inventarul este esențial pentru managementul lanțului de aprovizionare, deoarece are un impact direct

asupra costului și al serviciului. O anumită cantitate de inventar este în mod inevitabil, necesară undeva

în lanțul de distribuție pentru a oferi servicii adecvate clientului final, deoarece cererea nu este neapărat

predictibilă și este nevoie de timp pentru a produce și a transporta produsele. Inventarul generează, în

mod tipic, un cost incremental de 20 până la 40 procente pe an pentru companie. Creșterea stocurilor

lanțului de aprovizionare crește, de obicei, nivelul de servicii pentru clienți și, prin urmare, de venituri, dar

la un cost mai mare.

Astăzi, investiția în inventar este privită ca un factor de cost al lanțului de aprovizionare, mai degrabă

decât ca un activ material. De aceea, un lanț de aprovizionare care funcționează pe baza planificării cerin‐

țelor de materiale (MRP), a planificării cerințelor de distribuție (DRP), sau ca sistem just in time (JIT) este

de preferat pentru a asigura rotații maxime de inventar (raportul dintre vânzări și inventarul mediu), re‐

ducerea costurilor în investițiile de inventar, precum și punerea în valoare a randamentului investițiilor.

Gestionarea inventarului este un factor puternic al performanței financiare. Gestionarea necorespunză‐

toare a inventarului duce la încetinirea creșterii economice și la presiuni asupra rentabilității. Prin urmare,

companiile urmăresc îmbunătățirea eficienței ciclului stocurilor. Acest lucru ajută firma să nu‐și blocheze

capitalul, care poate fi investit în altă parte, și să‐și îmbunătățească performanța financiară și să creeze un

avantaj competitiv în furnizarea de bunuri la prețuri mai mici.


22

FuncțiileinventaruluiManagementul inventarului este un domeniu care are o importanță strategică în exploatarea logistică și,

prin urmare, un impact foarte mare asupra eficienței și eficacității lanțului de aprovizionare în ansamblu.

În scopul de a trece peste incertitudinile cererii și ofertei, bunurile trebuie să fie păstrate în stoc. Acest

lucru se datorează faptului că ciclul de producție și de consum nu se potrivesc niciodată. Cu toate acestea,

niveluri mai ridicate de inventar vor afecta balanța companiei. Este important să se găsească un echilibru

între cele două obiective extreme, costuri mai mici și niveluri mai ridicate de servicii pentru clienți, deoa‐

rece reprezintă o zonă cu risc ridicat dar și de mare impact.

Companiile blochează fonduri considerabile în stocuri, care altfel ar fi fost investite în alte domenii impor‐

tante și productive. Stocurile sunt înregistrate în categorii precum: materii prime și componente, în curs

de execuție, produse finite, întreținere, reparații și exploatare, în tranzit de inventar etc.

Principalele funcții ale inventarului sunt:

1) Realizarea unui echilibru între cerere și ofertă: Este foarte dificil de obținut o concordanță între

ciclul de producție și consum. Ori de câte ori există o cerință bruscă a unui produs în cantități mari,

nu este posibil să se producă aceste cantități imediat. Astfel, produsele sunt fabricate în prealabil,

și păstrate în stoc pentru perioada de vârf, pentru a evita orice lipsă.

2) Minimizarea costurilor la niveluri de inventar acceptabile: Atunci când stocurile sunt păstrate în

cantități extrem de mici, ele generează investiții mai mici, dar costurile ridicate pentru comandă.

Este necesar să se determine un punct în care costul total de inventar este minim, dar nivelul de

inventar este de așa natură încât nu afectează producția.

3) Furnizarea nivelurilor dorite de servicii pentru clienți: Cerințele clienților sunt satisfăcute prin

inventar. Localizarea inventarului determină timpul în care vor fi deserviți clienții, politicile com‐

paniei în ceea ce privește cantitatea de comandă economică, stocuri de siguranță etc. vor deter‐

mina costul la care este deservit clientul.

4) Protejarea sistemului de operare: Inventarul asigură faptul că sistemul de operare nu are nici o

perturbare. De exemplu, în cazul în care un lucrător într‐un singur centru de lucru cade bolnav sau

în cazul în care există o mașină defectă, fluxul nu va fi afectat în cazul în care inventarul este dis‐

ponibil, iar ceilalți își pot continua activitatea.

5) Reduceri la cantitate de la furnizori: Stocurile ajută firmele în obținerea avantajului de a avea

reduceri de preț la cantități mari preluate de la furnizori.

CosturiindusedeinventarRolul unui manager de inventar este de a echilibra costurile și presiunile induse de determinarea nivelului

adecvat de inventar. Motivul din spatele menținerii stocurilor mici este faptul că firmele plătesc dobândă

pentru investițiile făcute cu privire la stocuri. Costul de menținere a unui inventar este un cost variabil,

determinat de elemente cum ar fi depozitarea și manipularea, taxele, asigurările, costul cu capitalul și cu

devalorizările acestuia. Costul anual pentru a menține o unitate în inventar, de obicei, variază de la 20 la

40 la suta din valoarea sa.

SIAPS

23

Exemplu: În cazul în care costul exploatației unei firme este de 30 la sută, iar valoarea medie a inventarului

total este de 20 la sută din vânzări, costul mediu anual de a deține inventar este de 6% {0,03 (0,20)} din

totalul vânzărilor. Acest cost este semnificativ în ceea ce privește marjele de profit brut, care de multe ori

sunt mai mici de 10%.

Diferitele costuri în inventar sunt, în linii mari, clasificate după cum urmează:

Dobânzi sau oportunități de cost: O companie poate obține un împrumut sau să renunțe la o

oportunitate de a investi cu un randament atractiv. Costul dobânzii sau oportunitatea de cost,

oricare dintre acestea este mai mare, este cea mai semnificativă componentă a costurilor de de‐

pozit.

Depozitare și costuri de manipulare: Acest cost este suportat atunci când o firmă închiriază spațiu.

Aici din nou, există un cost de oportunitate, deoarece firma poate utiliza spațiul de stocare pro‐

ductiv pentru alte scopuri.

Taxe, asigurări și devalorizări: Atunci când stocurile sunt ridicate, asigurarea asupra activelor, de

asemenea, crește. Devalorizarea are loc în trei forme:

o furtul de inventar de către clienți sau angajați.

o uzura morală are loc atunci când inventarul nu poate fi utilizat sau vândut la valoarea

maximă din cauza schimbării modelului, modificărilor de fabricație sau de cererea scăzută.

o deteriorare rezultată prin alterare fizică sau defectare.

Costuri cu comenzile: Aceasta se referă la costurile implicate în procesul de comandă. Birocrația,

apeluri telefonice etc. se vor adăuga la costurile legate de inventar.

Costuri cu păstrarea inventarului: Acesta este costul determinat de menținerea inventarului la

îndemână. Este format, în principal, din costurile asociate investiției în inventar și costurile de

depozitare. Componentele principale ale acestui cost sunt:

o Costuri determinate de lipsa produsului din stoc, atunci când comanda plasată de către

client nu poate fi satisfăcută din inventarul disponibil.

o Costuri determinate de existența, în exces, a produsului în stoc, atunci când compania

rămâne cu produse chiar și după ce cererea pentru acest produs a fost încheiată.

MotivepentrumenținereainventaruluiPrincipalele motive pentru a avea un inventar sunt:

Ciclul inventarului: Materii prime, componente, piese sunt necesare pentru producție și joacă un

rol crucial în menținerea ciclului de producție continuu. Produsele semifinite reprezintă o parte

importantă a inventarului. Determinarea frecvenței de comandă și în ce cantitate se numește di‐

mensionarea lotului.

Stocul de siguranță: Pentru a evita problemele de service pentru clienți și costurile ascunse ale

componentelor indisponibile, companiile dețin stocuri de siguranță. Acest lucru oferă o protecție

împotriva incertitudinilor cererii, o perioadă de grație și, prin urmare, de aprovizionare, asigurând

că operațiunile nu sunt perturbate.


24

Exemplu: Să presupunem că perioada de grație medie de la un furnizor este de trei săptămâni,

dar o companie comandă cu cinci săptămâni în avans, doar pentru a fi în siguranță. Această poli‐

tică creează stocuri de siguranță egale cu două săptămâni de aprovizionare (5‐3).

Stocuri Anticipative: Acest termen se referă la inventarul care este utilizat pentru a absorbi ratele

inegale ale cererii sau ofertei cu care se confruntă întreprinderile. Producătorii de aparate de aer

condiționat, de exemplu, au 90% din cererea lor anuală pe parcursul a doar trei luni pe an. Din

acest motiv, inventarul anticipativ ajută în reglarea cererii și ofertei. O companie poate stoca anu‐

mite elemente în cazul în care furnizorul său a amenințat cu o grevă sau are limitări de capacitate

severe.

Inventar de tip conductă (pipeline): Inventarul care trecere de la un punct la alt punct în sistemul

de fluxuri de materiale se numește inventar de tip conductă. Materialele se mută de la furnizori

la fabrică, de la o operație la alta în fabrică, de la fabrică la un centru de distribuție sau la client,

precum și din centrul de distribuție către un comerciant cu amănuntul. Inventarul de tip conductă

constă din comenzi care au fost plasate, dar nu a fost încă primite.

Există trei tipuri de bază de inventar:

Materii prime: Această categorie include toate piesele achiziționate și materialele directe, care

sunt parte din produsul final. Acest tip de material are o valoare suplimentară pe măsură ce se

transformă în subansambluri, ansambluri și, în final, în produsul de expediat.

Lucru în progres: Se referă la inventarul care așteaptă în proces să fie asamblat în produse finite.

Produse finite: Acestea se referă la inventarul care este gata de livrare către centrele de distribu‐

ție, comercianții cu amănuntul și cu ridicata sau clienților în mod direct.

EficiențașicontrolulinventaruluiScăderea stocurilor este una dintre cele mai rapide moduri de a diminua, în mod substanțial, necesarul de

capital de lucru. Nevoia de a lucra eficient cu capitalul și de a răspunde mai rapid la schimbările în cererile

clienților, cu timpi din ce în ce mai scurți pentru ciclul comandă‐livrare, este o provocare pentru mulți

producători. În trecut, producătorii stocau cantități mari de materii prime, aveau foarte multe lucrări în

progres și umpleau depozite cu produse finite. Nu numai că aceste modalități vechi majorează capitalul

de lucru, dar ele sunt un factor important în a obține timpi de livrare neregulați și mai lungi, precum și de

creștere a costurilor totale.

Presiunile de a reduce stocurile, și, prin urmare, cerințele de capital de lucru, sunt în creștere, chiar și în

vremuri de rate relativ scăzute ale dobânzii. Acestea sunt oportunitățile de a utiliza o sursă finită de capital,

nu doar mai eficient, dar într‐un mod care conduce la rate ridicate de rentabilitate prin angajarea capita‐

lului, în mod esențial inactiv, în altă parte în afaceri. De exemplu, reducerea stocurilor ar putea furniza

capitalul necesar pentru finanțarea unor astfel de lucruri ca: dezvoltarea de noi produse, extinderea mar‐

ketingului și a vânzărilor, modernizarea, reproiectarea procesului de afaceri, îmbunătățirea managemen‐

tului lanțului de aprovizionare, expansiune, achiziții, reducerea datoriilor, printre altele.

Controlul inventarului necesită urmărirea tuturor pieselor și materialelor achiziționate, produse prelu‐

crate, precum și a produselor depozitate și gata de livrare. Având un sistem de urmărire sofisticat nu se

SIAPS

25

îmbunătățește, neapărat, controlul, ci ceea ce contează cu adevărat este modul în care sunt utilizate in‐

formațiile pe care sistemul le oferă.

Din punct de vedere financiar, controlul inventarului este semnificativ. De cele mai multe ori, inventarul

este cel mai mare element activ de pe bilanț. Ca rezultat, există o mulțime de metode de menținere a

stocurilor mici, astfel încât acestea să nu consume prea mulți bani. Obiectivele de reducere a inventarului

și minimizare a lui sunt mai ușor de realizat cu procedeele moderne de management al stocurilor, care

lucrează în mod eficient.

Controlul inventarului este necesar în următoarele situații:

Creșterea dimensiunii unităților de fabricație: O dată cu creșterea dimensiunii unităților de pro‐

ducție, există o necesitate de a avea un control al inventarului, astfel încât stocurile în creștere să

nu devină cheltuieli non‐valoare adăugată. De fapt, creșterea de inventar poate eroda profiturile

companiei inducând necesitatea controlului inventarului.

Varietatea mare și complexitatea cerințelor: Cerințele industriei moderne au necesitat nevoia de

gestionare a inventarului.

Costul ridicat al timpul de inactivitate al utilajelor și oamenilor: Dacă oamenii și mașinile sunt

ținute inactive, este foarte neeconomic pentru firmă. Nivelurile de inventar trebuie să fie gestio‐

nate ținând acest factor în minte.

Lichiditate: Există un stres sporit asupra lichidității în organizațiile de astăzi, când a devenit o ne‐

cesitate în a menține lichiditatea la nivelul de aproape 10‐20% din capitalul total investit în pro‐

duse finite.

În practica actuală, principalele probleme ale marii majorități a companiilor de producție și de distribuție

sunt servicii scăzute pentru clienți, costuri mai mari și stocuri excesive față de nivelul necesar. Probleme

de control al inventarului sunt, de obicei rezultatul folosirii unor metode proaste, practici și sisteme înve‐

chite. Procesul de management al inventarului este mult mai complex decât s‐ar putea bănui la o primă

privire. De fapt, în multe companii departamentul de control al inventarului este perceput ca fiind ceva

mai mult decât secretariat, situație care se datorează, probabil, unei funcționări ineficiente. Rezultatul

probabil al acestei abordări pentru controlul inventarului va fi o mulțime de lipsuri materiale, stocuri ex‐

cesive, costuri ridicate și servicii slabe pentru clienți. De exemplu, în cazul în care un client comandă un

produs care necesită achiziționarea a 20 de piese pentru a fi asamblat și doar 19 din cele 20 de piese sunt

disponibile, atunci cele 19 piese reprezintă inventar în exces.


26

ManagementulinventaruluiDin perspectiva logisticii, deciziile de inventar au un risc mare, dar și un impact mare. Managementul

inventarului este un proces integrat, care are ca scop operaționalizarea unei firme conform politicii de

inventariere. Este o zonă strategică în logistică și are un impact general asupra eficienței și eficacității

întregului lanț de aprovizionare. În fond, este o practică de planificare, conducere și control al inventarului,

astfel încât să contribuie la profitabilitatea afacerii.

Există trei metode pentru managementul stocurilor. Prima este o abordare reactivă, care utilizează cere‐

rea de la clienți pentru a deplasa produsul prin canalul de distribuție. O altă filozofie este planificarea, care

în mod proactiv programează mișcarea produsului și, de asemenea, alocarea acestuia prin intermediul

canalului, conform prognozei cererii. Abordarea finală, logica hibrid combină versiunile anterioare și re‐

zultatele într‐o filozofie de management al inventarului, care răspunde la produs, precum și la medii de

piață.

Probleme ale inventarului sunt:

Odată ce a fost făcută o investiție în inventar, aceasta nu poate fi inversată și acele fonduri nu pot

fi utilizate cu scopul de a obține alte active pentru a îmbunătăți performanța corporativă. Astfel,

investițiile în inventar sunt riscante.

Există o mulțime de șanse pentru ca inventarul să fie furat sau să se deprecieze în timp.

Amploarea riscului variază în funcție de poziția întreprinderii în canalul de distribuție:

Producător: Pentru producător, există o dimensiune mai mare de risc. Pornind de la materia

primă, și piesele componente, riscul include lucru în progres, și în cele din urmă produsele finite.

El nu se termină aici, deoarece inventarul trebuie să fie transferat la depozite, în imediata apropi‐

ere a angrosiștilor și comercianților cu amănuntul. Cu toate că, linia de produse poate fi mai în‐

gustă, elementul de risc este mai profund și de durată mai lungă.

Angrosist: Acesta se ocupă de mai multe linii de produse decât producătorul. El cumpără în vrac

și distribuie în loturi mai mici către comercianții cu amănuntul. De asemenea, aceste loturi mici

sunt în sortiment. Mai ales, atunci când liniile de produse sunt mai numeroase pot să apară pro‐

bleme. Problema escaladează pentru un produs sezonier în cazul în care angrosistul e nevoit să

stocheze mult în avans față de momentul vânzării.

Detailist: Riscul unui comerciant cu amănuntul este mai larg dar nu foarte adânc în sensul că sto‐

chează o gamă largă de produse. Numărul de unități de păstrate în stoc într‐un supermarket este

enorm. Riscul este în primul rând de marketing în natură. Magnitudinea riscului cu care se con‐

fruntă comercianții cu amănuntul îi face să îl împingă către producători și comercianții angro, pen‐

tru ca aceștia să‐și asume o responsabilitate mai mare de inventar.

SIAPS

27

NevoiadeinventarșidecontrolalacestuiaStocurile de materiale sunt necesare de către toate organizațiile de fabricație. Materialele și stocurile ser‐

vesc unui scop social în industrii, care decurge din anumite motive economice. Motivele din spatele in‐

ventarului sunt următoarele:

Îndeplinirea cerințelor de producție: O companie de producție e nevoită să păstreze stocul de

materii prime, componente și piese necesare pentru producerea de produse finite pentru a înde‐

plini cerințele de producție continue.

Sprijin în cerințele operaționale: Stocurile sunt necesare pentru reparații, întreținere, precum și

suport operațional. Inventarul, în acest scop, include piese de schimb pentru mașini de producție,

produse chimice, uleiuri etc.

Service‐ul pentru clienți: Satisfacția clientului este folosită ca un instrument pentru avantaj com‐

petitiv. Pentru a asigura satisfacția clientului, este necesar ca furnizorii să mențină în stoc compo‐

nente, cu scopul de a se extinde, după vânzare, către clienții lor.

Speculația: Oferă un spațiu amplu pentru menținerea unei cantități mari de stocuri, dar acest

inventar nu este important pentru uz industrial.

Măsură de precauție: Rezultă din incapacitatea de a prezice cerințelor viitoare cu precizie și obți‐

nerea materialelor în timp, fără a suporta costuri suplimentare.

Gestionarea inventarului a devenit importantă datorită următorilor factori:

Disponibilitatea de resurse (cum ar fi finanțe și spațiu) a făcut conducerea să ia în considerare

reducerea nivelurilor de inventar din cadrul sistemelor de management al lanțului de aprovizio‐

nare pentru a menține marjele

Cele mai noi concepte, cum ar fi aplicații Just in Time (JIT), au redus nevoia de inventar ca tampon

de asigurare în cadrul activității de logistică generală

Multe companii au realizat că o rentabilitate mai mare a investiției poate fi obținută prin dezvol‐

tarea activității de bază, precum și prin investiții în elemente de capital de lucru, cum ar fi inven‐

tarul.

Odată cu apariția tehnologiei informației (IT), managementul inventarului a devenit esențial. Cu

cât informațiile sunt mai bune, cu atât inventarul este mai eficient.

Principalele tipuri de inventar sunt:

Materii prime și stocuri de producție: Materii prime și alte consumabile, piese și componente,

care intră în produs în timpul procesului de producție și, de obicei, fac parte din produs.

Inventar în progres: Produse semifinite, produse în progres și produse finite, parțial prelucrate în

diferite stadii de producție

Stocurile de întreținere: Produse pentru întreținere, reparații și exploatare consumate în timpul

procesului de producție și, de obicei, nu o parte a produsului în sine (de exemplu: uleiuri și lubri‐

fianți, echipamente și instalații, piese de schimb, scule și dispozitive de prindere, etc).

Stocuri de produse finite: Produse gata de vânzare.


28

Inventar în circulație sau de tranzit: Existent deoarece este nevoie de timp pentru deplasarea

stocurilor dintr‐un loc în altul.

Stocuri variabile: Cantități mai mari decât cele necesare sunt stocate pentru a menține costurile

de cumpărare, primire, inspecție și manipulare reduse.

Stocuri fluctuante: Menținute ca un tampon împotriva fluctuațiilor imprevizibile ale cererii.

Stocuri anticipative: Efectuate pentru a face față modificărilor previzibile ale cererii.

Controlul stocurilor este o procedură mecanică, ce ajută la punerea în aplicare a unei politici de inventar.

Procedurile de control sunt concepute pentru a pune în aplicare politicile dorite de gestionare a stocurilor

și pot fi perpetue sau periodice. Într‐un proces de control perpetuu, starea inventarului este revizuită zilnic,

cu scopul de a determina nevoile de reaprovizionare. Pentru a asigura punerea în aplicare corespunză‐

toare a acestui sistem, este necesară o contabilitate exactă a tuturor unităților menținute în stoc, în afară

de asistența corespunzătoare cu calculatorul. Într‐o revizuire periodică, starea inventarului este revizuită

la intervale regulate de timp, poate săptămânal sau lunar.

TehnicidecontrolselectivalinventaruluiAnaliza ABC

Se referă la costul anual de utilizare a unui anumit articol. În general, 10% dintre articole reprezintă

aproape 70% din valoarea de utilizare, un alt 20‐30% poate reprezenta 20% din valoarea de utilizare, iar

soldul de 60‐70 % reprezintă 10% din valoarea de utilizare. Articolele sunt clasificate în funcție de valoarea

lor de utilizare. Produsele „A” reprezintă aproximativ 60‐70% din costul total de inventar în timp ce aces‐

tea sunt în număr mai mic. Produsele „B” reprezintă 20‐30% din costul total de inventar, în timp ce pro‐

dusele din clasa „C” sunt în număr mai mare și reprezintă mai puțin de 10% din costul întregului inventar.

Analiza VED

Se raportează la starea Vitală, Esențială și Dezirabilă a obiectelor de inventar. Așa cum sugerează și ter‐

menul, anumite părți și produse sunt considerate ca fiind vitale pentru îndeplinirea cerințelor operațio‐

nale și acest aspect este luat în considerare la realizarea unei estimări. Versiunea modificată a acestei

analize este analiza ABC. Analiza VED, ia în considerație atât avantajele cât și dezavantajele fiecărui produs.

Este necesară o revizuire continuă a valorilor ridicate și a produselor critice și, prin urmare, comandarea

acestora în cantități mici. Valorile scăzute, elementele cel mai puțin critice sunt revizuite periodic și co‐

mandate în cantități mari, având cerințe mai reduse pentru stoc de siguranță.

Analiza SAP

Se referă la analiza de austeritate, disponibilitate și belșug (Scarce, Available and Plenty analysis) care

permite realizarea unei estimări privind aprovizionare. Cantitatea comandată este guvernată de factorul

deficit. Orientarea deciziilor privind politica de achiziții se bazează pe limitările în aprovizionare sau pe

uzura morală a firmei, în viitorul apropiat.

SIAPS

29

Analiza FSN

Analiza de tip rapid, lent sau normal (Fast, Slow or Normal analysis) determină modelul de consum al

fiecărui produs. Cu toate acestea, o imagine realistă pentru o acțiune de achiziții publice nu poate fi obți‐

nută de la un model de consum în cazul când ciclului de producție este încetinit din diverse alte motive.

Clasificarea SDE

Clasificarea este bazată pe disponibilitatea unui produs. Produsele S sunt rare (Scarce), sunt importate și,

prin urmare, necesită o lungă perioadă de timp pentru a fi obținute. Produsele D sunt dificil de obținut

(Difficult), iar produsele E sunt ușor de obținut (Easily).

ModeledeplanificareainventaruluiComandă cu cantitate economică (Economic Order Quantity — EOQ)

Aceasta este cantitatea comandată pentru reaprovizionare, care minimizează costul combinat al întreți‐

nerii inventarului și al comenzii. Noțiunile pe care se bazează modelul EOQ sunt:

Cererea este cunoscută cu certitudine

Cererea este relativ constantă de‐a lungul timpului

Nu există deficite permise

Perioada de timp pentru primirea comenzilor este constantă

Cantitatea comandată este primită toată o dată

În acest model, costurile cu deținerea inventarului sunt considerate a fi proporționale cu cele ale inventa‐

rul mediu deținut pe parcursul unei perioade. Astfel, prin reducerea inventarului, costul său de deținere

poate fi redus. Pe de altă parte, loturile de dimensiuni mai mici vor determina creșterea numărului de

loturi pe an pentru a acoperi cererea anuală și, prin urmare, costul de comandă va fi mai mare. Astfel,

dimensiunea economică a lotului trebuie să echilibreze aceste costuri opuse.

Formula matematică pentru dimensiunea economică a lotului este:

2

Unde:

Q = cantitatea comandată, în unități

S = costul plasării unei comenzi

D = consumul mediu anual, în unități

H = procentajul costului de inventar raportat la costul unei unități

C = costul unei unități


30

Planificarea necesarului de materiale (Material Requirement Planning — MRP)

Aceasta este o procedură de planificare pentru procesele de producție, care au mai multe niveluri de

producție. MRP determină un program pentru operațiunile și achizițiile de materii prime, având în vedere

informațiile care descriu cerințele de producție ale mai multor produse finite ale sistemului, structura

sistemului de producție, inventarele curente pentru fiecare operațiune și procedura de dimensionare a

loturilor pentru fiecare operațiune.

Planificarea cerințelor de distribuție (Distribution Requirement Planning — DRP)

Aceasta este o abordare de planificare sofisticată, care ia în considerație mai multe etape de distribuție și

caracteristicile care apar în fiecare etapă. Este o extensie logică a MRP. În timp ce MRP este determinată

printr‐un program de producție, care este definit și controlat de către întreprindere, un DRP este ghidat

de cerințele clienților, care nu pot fi controlate de către întreprindere. Un DRP alocă inventar din depozitul

central la diferite centre de distribuție bazat pe următoarele:

Modelul cererii

Asigurarea de stocuri de siguranță

Cantitatea comandată

Punctul de revânzare

Durata medie a ciclului de performanță

DRP coordonează, de asemenea, cererea de produse finite în rețeaua de distribuție.

Principalele avantaje ale utilizării acestei metode sunt:

Îmbunătățirea nivelului de servicii pentru clienți cu o creștere a livrărilor la timp.

Eforturi eficiente de marketing pentru produsele cu stoc mare.

Niveluri reduse cu costuri de inventar și, astfel, costuri mai mici de întreținere.

Niveluri reduse de inventar și, astfel, mai puțin spațiu de depozitare necesar.

Reducerea cheltuielilor de transport către clienți datorita numărului redus de schimbare a comen‐

zilor.

Capacitate îmbunătățită de realizare a bugetului cu DRP care poate simula cerințele de inventar

și de transport prin intermediul unor scenarii de planificare multiple.

Sisteme Just‐in‐Time (JIT)

JIT este o filozofie de fabricație, ce presupune producția unităților necesare, în cantitățile necesare, la

momentul necesar, cu calitatea necesară. Este o abordare pentru atingerea excelenței în reducerea sau

eliminarea totală a deșeurilor (activități fără valoare adăugată). Tehnica JIT este un „sistem de tracțiune”,

care nu produce unități până când acestea sunt necesare. Supraproducția, inventar inutil, produse defecte,

transportul și timpul de așteptare sunt câteva exemple de deșeuri în conformitate cu JIT. Beneficiile aces‐

tui sistem includ:

produse de calitate mai bună

SIAPS

31

inventar eficient

productivitate mai mare

reducerea costurilor de producție.

ProcesuldedezvoltareastrategieidemanagementalinventaruluiAcest proces constă în trei pași:

Clasificarea piață/produs: De asemenea, cunoscută sub numele de clasificare ABC, aceasta grupează pro‐

duse și piețe cu caracteristici similare, pentru a ușura managementul inventarului. Obiectivul acestei cla‐

sificări este acela de a se concentra și de a rafina eforturile de gestionare a stocurilor. Clasificarea se poate

baza pe o varietate de măsuri, cum ar fi vânzările, aportul de profit, valoarea de inventar, natura produ‐

sului etc.

Strategia segmentului: În a doua etapă, este definită strategia de inventar integrat pentru fiecare produs

sau grup ori segment de piață. Diferite aspecte ale procesului de management al inventarului cum ar fi

obiectivele serviciilor, metodologia de prognoză, tehnica de management și ciclul de revizuire sunt incluse

în această strategie.

Politici și parametri operaționalizați: În cele din urmă, se va implementa strategia de gestiune a stocurilor,

ceea ce presupune definirea clară a procedurilor detaliate și a parametrilor. Procedurile trebuie să defi‐

nească cerințele de date, aplicații software, obiectivele de performanță, etc. Parametrii dau valorile nu‐

merice reale, cum ar fi durata perioadei analizate, obiectivele serviciilor, procentajul costurilor de inventar,

cantitățile comandate și punctele de revânzare.

ManagementîmbunătățitalinventaruluiAnumite inițiative suplimentare trebuie luate pentru a îmbunătăți eficiența inventarului. Acestea sunt o

serie de politici și proceduri care constituie linii directoare pentru inventar, deciziile aferente fiind încor‐

porate în managementul inventarului.

Măsuri clare și coerente de performanță sunt necesare pentru procesul de gestiune a stocurilor. Aceste

măsuri trebuie să scoată în evidență balanța dintre serviciu și nivelul inventarului. De exemplu, în cazul în

care măsura performanței planificării se concentrează doar asupra nivelului inventarului, atunci proiec‐

tantul va avea tendința de a‐l minimiza, fapt care ar putea avea un potențial impact negativ asupra nive‐

lului serviciului. Dimpotrivă, în cazul în care planificarea se concentrează doar pe serviciu, acest fapt va

determina proiectantul să nu țină seama de nivelul de inventar.

Managementul inventarului este complex datorită numărului de factori implicați. Este necesară înțelege‐

rea interfeței dintre managementul inventarului în întreprindere și alte entități din cadrul lanțului valoric.

Astfel, firmele trebuie să crească, nu numai cantitatea, ci, de asemenea, gradul de sofisticare al formării,

cu scopul de a îmbunătăți luarea deciziilor de gestionare a inventarului. Planificatorii trebuie să înțeleagă

modul în care anumiți parametri de inventar, cum ar fi obiectivele serviciului, perioadele de revizuire,

cantitatea comenzii, stoc de siguranță etc. influențează operațiunile de inventar și performanța. De ase‐

menea, planificatorii trebuie să înțeleagă modul în care deciziile lor de management al stocurilor vor

afecta alți membri din lanțul valoric.


32

Eficacitatea și performanța inventarului pot fi crescute în mod substanțial, iar incertitudinea poate fi re‐

dusă prin integrarea informațiilor referitoare la previziuni, comenzi, planuri de marketing, starea inventa‐

rului, expediere etc. în întreaga întreprindere și, de asemenea, printre partenerii din canalul de distribuție.

Schimbul de informații prin intermediul rețelelor globale, previziunile și, de asemenea, o măsură fiabilă a

inventarului reduce incertitudinea dintre parteneri și, prin urmare, ca rezultat este nevoie de un inventar

mai scăzut.

Se pot folosi și sisteme expert, care utilizează o bază de cunoștințe computerizate pentru a împărtăși ex‐

pertiza de management al inventarului în rândul întreprinderii. Această expertiză poate oferi foarte mult

sprijin pentru formare și sensibilizare și să conducă, astfel, la îmbunătățirea substanțială a productivității

și a performanțelor de inventar.

Lanțul de aprovizionare fiind complex, inventarul joacă un rol‐cheie în gestionarea acestuia. Managerii de

inventar au nevoie să asigure stocuri, ori de câte ori este necesar, în scopul de a utiliza cu eficiență spațiile

de stocare disponibile astfel încât stocurile să nu fie mai mari și la un cost minim de inventar. Există o

nevoie pentru atingerea unui echilibru între diferitele costuri, astfel încât să fie îndeplinite funcțiile de

producție și de comercializare ale inventarului.

SIAPS

33

ManagementulmaterialelorManagementul materialelor este procesul de management care coordonează, supraveghează și execută

sarcinile asociate cu fluxul de materiale la, prin, și dintr‐o organizație într‐o manieră integrată. Principalele

obiective ale acestuia sunt:

achizițiile economice de materiale

fabricarea și distribuirea în timp util

contabilitatea depozitelor

evidența datelor

controlul depozitelor

căutarea de noi surse de aprovizionare

dezvoltarea de vânzători

ingineria valorii

coordonarea fluxului de bună derulare a materialelor

PlanificareamaterialelorAceasta este o tehnică științifică de determinare în avans a cerințelor de materii prime, părți și compo‐

nente auxiliare, piese de schimb etc. date de programul de producție. Sistemul global de planificare și

control al managementului reprezintă o perspectivă mai largă, în care funcțiile de planificare ale materia‐

lelor și întocmirea bugetului pentru materiale sunt niște exerciții traduse în bani pentru funcționarea,

controlul și execuția eficiente ale acestuia.

Planificarea efectivă începe cu informațiile culese prin previziunile anuale ale vânzărilor, producției și pre‐

viziunile generale de afaceri. Previziunile generale de afaceri furnizează mijloacele necesare pentru a es‐

tima în prealabil tendințele prețurilor, salariile și costurile serviciilor. După desfacerea previziunilor gene‐

rale în planuri specifice, următorul pas este de a face prețul și aprovizionarea disponibile pentru a con‐

firma planul specific. Estimarea consumului de materiale este defalcat în anumite perioade. Cantitățile

sunt verificate cu procedura de control al inventarului, luând în considerație cerințele privind stocurile de

siguranță și timpul de producție.

AchizițiaSe referă la schimbul de bunuri sau servicii pentru bani. Cu alte cuvinte, se oferă materialele potrivite, la

prețul corect, de calitate corespunzătoare și în cantitate corectă la momentul potrivit și, dintr‐o sursă

sigură.

Obiectivele achiziției sunt:

menținerea unui flux continuu de materiale pentru susținerea producției și a planificării

evitarea dublării achizițiilor, a deșeurilor, a uzurii morale și a întârzierilor

adoptarea standardelor adecvate de calitate pe baza caracterului specific


34

achiziționarea materialelor la cel mai mic cost posibil, garantând, în același timp, că acesta este în

concordanță cu cerințele de calitate și servicii

menținerea poziției competitive a companiei pe piață.

Departamentul de achiziții are următoarele funcții:

selectarea furnizorilor

analiza ofertelor

negocierea prețului

emiterea comenzilor de achiziție

acțiuni de urmărire a procesului

analize de cost și studii ale condițiilor de piață

menținerea de cataloage de prețuri, bibliotecă de informații etc.

ManagementulșioperareadepozitelorCele trei sisteme principale de depozitare, per ansamblu, sunt primirea materialelor, depozitarea și siste‐

mul de întreținere. Sistemul trebuie să fie suficient de flexibil pentru a se schimba odată cu schimbarea

mediului, precum și cu cerințele de producție. Principalele activități ale unui depozit sunt următoarele:

Primirea de materiale, verificarea cantității, coordonare pentru inspecție și pregătirea notei de

primire a bunurilor

Acceptarea materialelor verificate, pregătirea notelor de respingere și, prin urmare, încheierea

formalităților pentru plata facturilor

Bilanțul materialelor acceptate și stocarea lor în locațiile destinate

Emiterea de bonuri, trimiterea materialelor respinse și contabilizarea celorlalte

Partajare adecvată a informațiilor cu departamentele de achiziție prin intermediul unor rapoarte

periodice

Asigurarea locului de depozitare pentru a facilita manevrarea, deplasările, cu respectarea tuturor

măsurilor de siguranță și securitate.

Având un rol‐cheie în succesul operațiunilor de depozitare, este nevoie ca sistemul de stocare să fie pro‐

iectat astfel încât să poate găzdui afluxul de intrări de materiale și componente cumpărate din surse ex‐

terne, stocurile de proces și fluxul de bunuri finite către clienții finali. Design‐ul, mărimea și amplasarea

unui depozit reprezintă o parte importantă a strategiei de management.

Cele mai cunoscute metode de stocare sunt:

Loc de amplasare fix: stocul poate fi găsit cu ușurință, fără nici un sistem complex de înregistrare,

dar există o risipă considerabilă de spațiu.

Loc de amplasare aleator: spațiul este mai bine utilizat, dar este necesar să se țină evidențe bune

și elaborate pentru amplasarea materialelor.

Loc de amplasare zonal: mărfurile dintr‐un anumit grup sunt stocate împreună într‐o anumită

zonă.

SIAPS

35

DepozitareaDepozitarea reprezintă un element de o importanță strategică în cadrul sistemului logistic. O luare a de‐

ciziilor corespunzătoare în ceea ce privește depozitul este necesară pentru a asigura eficacitatea marke‐

tingului. Antrepozitul acționează ca o verigă importantă în lanțul de aprovizionare al unei companii de

producție. Acesta servește ca zonă de interfață pentru producție, piață, clienți și furnizori. Funcționalitatea

de depozitare se referă la operații cum ar fi deținerea, ambalarea, consolidarea în vrac, pregătirea pentru

transportare și manipularea informațiilor. Depozitarea publică, privată și contractuală sunt diferitele tipuri

de operațiuni de depozitare. Selecția depozitării este influențată de factori cum ar fi natura produsului,

accesul, disponibilitatea, infrastructura, piața, reglementări și alți factori locali.

Planificarea rețelei de depozitare este o activitate complexă, decizia asupra dimensiunii ei depinzând de

o serie de factori, cum ar fi caracteristicile produsului, obiectivele de logistică și disponibilitatea resurselor.

Parametri de performanță, cum ar fi profiturile din stocuri, costul vânzărilor, rata de ocupare etc. permit

gestionarea cu succes a unui depozit.

ManipulareamaterialelorșisistemedestocareFiecare operațiune în managementul materialelor implică ridicarea, coborârea sau deplasarea unui ele‐

ment, care sunt denumite generic ca manipulări de materiale. Gestionarea activităților de manipulare a

materialelor aduce o serie de discipline și responsabilități de specialitate cum ar fi mijloace mecanice,

electrice, hidraulice și dispozitive electronice.

Principii de bază ale manipulării materialelor sunt:

Cea mai bună manipulare este cea mai puțină manipulare: deoarece manipularea nu adaugă

nicio valoare produsului, este recomandabil să se mențină costul de manipulare minim

Folosirea de echipament standardizat: echipamentul de manipulare a materialelor trebuie să fie

ales astfel încât să permită flexibilitate și, de asemenea, să fie capabil să execute mai multe ope‐

rații standardizate.

Utilizarea minimă a echipamentelor specializate: deși este de dorit să se dispună de un echipa‐

ment specializat, este nevoie să se țină cont de factori precum costul de achiziție, costul de ex‐

ploatare, întreținere, reparații etc.

Încărcătura utilă: alegerea echipamentului se face după o analiză atentă a costul de mișcare. As‐

pectele economice pot fi măsurate prin studierea costurilor de operare implicate în manipularea

în fiecare mișcare.

Metode standardizate: dacă metodele de ridicare, transport și descărcare sunt fixe, vor fi elimi‐

nate pierderile în timp, forță de muncă și echipamente.

Capacitatea echipamentului: este nevoie ca aceasta să fie examinată cu atenție, deoarece orice

supra încărcare duce la o uzură excesivă, și de asemenea, duce la întreținere excesivă.

Încărcarea și descărcarea: reprezintă o parte importantă a activității de manipulare a materialelor

și, prin urmare, această funcție are nevoie de multă atenție.

Principalele tipuri de echipamente pentru manipularea materialelor sunt:


36

Paleți: sunt platforme special concepute, care sunt construite la dimensiune pentru a se potrivi

operațiunilor de stivuire. Aceștia sunt concepuți din lemn de esență tare, deși, în unele cazuri, pot

fi folosiți și paleți din oțel. Livrările sunt încărcate pe paleți, transportate și depozitate în depozite.

Stivuitoare: mută încărcături de carton pe orizontală și pe verticală. Cutiile de bază sunt stivuite

pe un palet, care formează o platformă. Există mai multe tipuri de stivuitoare, care sunt disponi‐

bile pentru a manipula o varietate de produse. Cu toate că aceste camioane pot fi folosite pentru

a încărca și descărca alte vehicule, nu doar pe cele care transportă materiale, acestea nu sunt

economice pentru mișcare orizontală pe distanțe lungi, datorită raportului ridicat al consumului

pe unitatea de transfer.

Macarale: acestea sunt unități automate, auto propulsate, echipate cu un braț montat pe un șasiu

mobil.

Transportoare: Acestea permit transportul pe distanțe drepte, în zilele noastre fiind încărcate și

descărcate în mod automat. Costurile de manipulare cresc cu distanța care trebuie parcursă și,

astfel, acestea sunt mai atractive pentru transport de volum mare pe distanțe mici.

Ascensoare: conțin un lanț continuu sau o curea care se întinde pe doi scripeți sau roți fixe la

diferite niveluri, pe un plan vertical.

Tractoare: Folosite ca un substitut pentru stivuitoare, care sunt neeconomice pentru transportul

pe distanțe lungi.

Odgoane de remorcă: sunt dispozitive de tragere montate fie în podea fie suspendate și sunt

folosite în combinație cu remorci patru roți.

Carusele: Funcționează pe baza unui concept diferit față de alte echipamente. Elementul dorit

pentru selectorul de comandă este livrat prin utilizarea unui număr de compartimente montate

pe o pistă ovală. Logica din spatele sistemelor de tip carusel este de a reduce deplasarea pe cale

și timpul.

ContainerizareaUnifică un număr de transporturi, care sunt apoi mutate ca unități individuale. Este folosită pentru a ma‐

nipula mărfuri în vrac. Beneficiile includ livrare din ușă în ușă, costuri reduse de transport al mărfii, creș‐

terea productivității muncii, documentație mai mică, costuri de depozitare reduse, control al mediului și

o mai bună utilizare a echipamentelor.

SistemepentrudepozitareamaterialelorSistemul de depozitare are un rol important în costul total și eficiența operațiunilor de depozitare. Modul

în care stocurile sunt tratate, mai degrabă decât modul în care acestea sunt stocate, este mult mai impor‐

tant. O utilizare eficientă a echipamentelor de manipulare a materialelor este posibilă în cazul în care

sistemul de stocare permite accesul ușor și regăsirea inventarului. Selectarea unui sistem de stocare pen‐

tru o aplicație specifică depinde de următorii factori:

Natura produsului: produsele, care au un risc mai mare de contaminare, vor fi izolate din alte

grupuri de produse. De exemplu, substanțele chimice periculoase pot provoca deteriorarea altor

produse.

SIAPS

37

Configurație: în timp ce produsele uniforme pot fi depozitate în stive sau într‐o incintă, produse,

care sunt în forme și mărimi anormale, au nevoie de mai mult spațiu.

Perisabilitate: produsele perisabile sunt stivuite astfel încât transporturile sunt distribuite în or‐

dinea în care au sosit.

Varietate de produse: atunci când sunt depozitate împreună o varietate de produse, este nevoie

de o separare pentru identificarea ușoară pentru stocare și regăsire.

Cele mai multe dintre afacerile se bazează pe ideea că produsul sau serviciul final este de o mai mare

importanță decât simpla obținere de profit. Managementul materialelor implică mult mai mult decât teh‐

nicile de reducere a costurilor, incluzând controlul costurilor, reducerea costurilor, simplificarea muncii și

analiza valorii.


38

TransportulTransportul reprezintă deplasarea de la o locație la alta, asigurând parcurgerea de la începutul unui lanț

de aprovizionare până în mâinile clientului. El permite atât circulația persoanelor, cât și a bunurilor dintr‐

un loc în altul pentru a sprijini, astfel, economia în creșterea schimburilor comerciale și a comerțului. Fiind

unul dintre elementele cele mai vizibile în operațiunile logistice, această funcție a câștigat o mulțime de

importanță și de interes din punct de vedere logistic. Transportul joacă un rol important în fiecare lanț de

aprovizionare, deoarece produsele nu sunt, de obicei, produse și consumate în aceeași locație. De fapt,

costurile de transport ocupă o parte semnificativă a costurilor totale în majoritatea lanțurilor de aprovizi‐

onare.

O dată cu creșterile înregistrate în industrie și comerț, transportul facilitează realizarea obiectivelor sociale

și economice. În pas cu schimbarea vremurilor și în conformitate cu cerințele, modul de transport se mo‐

difică pentru a ține pasul cu creșterea științei și tehnologiei din întreaga lume. Gradul de complexitate al

diferitelor echipamente de transport utilizate variază în funcție de nivelul stării economice și de creștere

a oricărei regiuni/țară. Pe măsură ce economia s‐a dezvoltat de la o agricultură de subzistență la o agri‐

cultură comercială, coroborat cu viteza de creștere a activităților de producție, domeniul de dezvoltare a

modurilor de transport s‐a lărgit. În vremurile de demult, erau folosite diferitele moduri de transport cum

ar fi ființe umane, cămile, cai, măgari, căruțe și nave. Astăzi, acestea au fost înlocuite de moduri noi de

transport pentru a se potrivi nevoilor lumii moderne. În ciuda apariției unor facilități sofisticate de tran‐

sport, moduri mai vechi continuă să servească societatea, dar într‐o măsură mai mică.

Transportul, fiind principala componentă a logisticii, joacă un rol important în toate deciziile de manage‐

ment în cadrul organizației, de la deciziile strategice la operațiunile de zi cu zi. Deciziile zilnice de gestio‐

nare se bazează pe transport, ca metodă „just in time”, atât pentru producție, cât și pentru distribuție.

Odată cu creșterea metodelor de e‐commerce, având ca rezultat livrarea tot mai mare de produse către

domiciliile consumatorilor finali, costurile de transport au devenit foarte semnificative în comerțul cu

amănuntul. În special pentru produsele vândute online, costul de transport este o parte mare din costul

total de livrare.

Utilizarea adecvată a transportului este cheia succesului oricărui lanț de aprovizionare. De exemplu: Wal‐

Mart utilizează un sistem de transport receptiv la scăderea costurilor totale. Mai precis, utilizează tehnica

de agregare pentru produsele care pleacă spre diferite magazine de vânzare cu amănuntul pe camioane

către furnizor. La centrele de distribuție, Wal‐Mart folosește interschimbarea, când produsele sunt schim‐

bate între camioane astfel încât fiecare camion merge la un magazin de vânzare cu amănuntul cu produse

de la diferiți furnizori.

În principiu, transportul servește două scopuri:

Circulația produselor: Funcția principală a transportului este mișcarea înainte și înapoi a produ‐

sului în lanțul valoric. Este necesar ca produsele să fie deplasate numai atunci când sunt necesare

și există o îmbunătățire a valorii produsului. Acest lucru se datorează faptului că transportul

SIAPS

39

utilizează resursele financiare pentru cheltuieli cum ar fi munca mecanicului, a șoferului, costul

de funcționare a vehiculului, precum și alte cheltuieli administrative. Resursele de mediu sunt

utilizate atât direct, cât și indirect. Un exemplu de utilizare directă sunt costurile de combustibil

și de petrol și o utilizare indirectă este cea în detrimentul mediului cauzată de poluare.

Depozitarea produselor: Stocarea temporară pentru bunurile în tranzit este scumpă. În condițiile

în care spațiul de depozitare este limitat, utilizarea mijloacelor de transport poate fi o opțiune mai

bună. Una dintre opțiuni este cea în care produsul este încărcat pe vehicul și apoi merge pe o cale

indirectă la destinație. Vehiculul poate fi utilizat ca o opțiune de depozitare temporară atunci când

depozitul de origine sau de destinație are o capacitate de stocare limitată. O altă opțiune este de

face o diversiune. Acest lucru se face atunci când există o modificare în destinația expedierii în

timp ce livrarea este în tranzit. Inițial, telefonul a fost utilizat pentru strategiile de deviere, dar

comunicarea prin satelit astăzi se ocupă de această sarcină în mod eficient.

Pentru ca o strategie de transport să fie de succes, este nevoie să țină cont de următoarele:

Cerințele clientului. Lanțul de aprovizionare implică deplasarea continuă și eficientă a produsului

de la furnizor, la producător și, apoi, la client. Astfel, programul de transport trebuie să reflecte și

să răspundă nevoilor clientului. Aspectele vitale sunt timpul și serviciul.

Mișcarea în timp util a transporturilor. Clienții cer ca transferurile lor să fie livrate când au nevoie:

la data necesară, de către transportorul preferat, în siguranță, complet și în stare bună. Un pro‐

gram de transport, care poate face acest lucru, poate oferi satisfacție clienților și un avantaj com‐

petitiv.

Selectarea modului. Selectarea modului de transport este un considerent important, la care să se

țină cont de timpul de tranzit

Relațiile transportorului. Volumul atrage atenția transportatorului, ceea ce creează un interes

competitiv într‐o afacere. O altă parte a acestui aspect este faptul că afacerea nu poate fi împărțită

între mulți transportatori, motivul principal fiind acela că transportul receptiv poate crea un avan‐

taj competitiv și acest lucru se poate face numai cu o relație foarte bună cu transportorul.

Măsurare/evaluare comparativă. Există o necesitate de a ști despre performanța strategiei, pre‐

cum și a operatorilor de transport. Măsurarea și evaluarea comparativă pot fi de ajutor în acest

sens. Aceasta înseamnă compararea performanțelor față de standardele de măsurare. Analiză

comparativă înseamnă învățarea din ce fac alte companii, cele mai bune practici. Compararea de

referință trebuie să fie făcută cu o companie în aceeași industrie.

Flexibilitate. Așa cum schimbarea se întâmplă peste tot, strategia trebuie să fie gata să se schimbe.

Există o schimbare constantă de clienți, produse, afaceri, furnizori și abordare corporativă de an‐

samblu, care poate schimba în mod dramatic strategia companiei. Este important să se recu‐

noască faptul că schimbarea se va produce. Este o necesitate ca o companie să se adapteze la un

astfel de mediu.

ParticipanțiiîndeciziileprivindtransportulExistă cinci participanți cheie în deciziile de transport, fiecare având un rol important:


40

Expeditorul: partea care necesită deplasarea produsului între cele două puncte din lanț. Obiecti‐

vul expeditorului este de a îndeplini comanda clientului în timp util, dar la costuri minime.

Destinatarul: partea care recepționează produsele, care are obiectivul de primire a mărfurilor, la

un cost minim și cu receptivitate maximă.

Transportatorul: partea care deplasează sau transportă produsul, având obiectivul de a‐și maxi‐

miza veniturile la cel mai mic cost. Transportatorii au tendința de a reduce costurile prin încerca‐

rea de a consolida încărcături individuale în încărcături economice și, prin urmare, caută flexibili‐

tate în preluarea și livrarea la client. Acest motiv este în conflict cu obiectivul producătorului de a

reduce costurile totale de transport.

Guvernul: partea care are un interes ridicat în astfel de tranzacții, deoarece un mediu de transport

stabil și eficient este absolut necesar pentru a susține creșterea economică. Pentru a facilita acest

lucru, transportatorii trebuie să ofere servicii competitive în timp ce operează în mod profitabil.

Publicul: determinantul final al transportului de mărfuri care dorește produse, la prețuri rezona‐

bile. preocupările lor sunt legate de accesibilitatea, cheltuielile, eficacitatea precum și siguranța

și standardele de mediu.

Factori care stau la baza alegerii unui transportor sunt:

Costuri legate de vehicul: costurile suportate de către transportator pentru achiziționarea sau

închirierea vehiculului pentru transportul mărfurilor.

Costuri fixe de operare: costuri care pot fi asociate la aeroport, terminale și cu forța de muncă,

care sunt suportate indiferent dacă vehiculele sunt în funcțiune sau nu.

Costuri aferente cantității: de obicei, variabile, cu excepția circumstanțelor în care munca depusă

pentru încărcare și descărcare este fixă.

Costuri legate de transport: includ prețul forței de muncă și de combustibil suportate pentru fie‐

care transport, independent de cantitatea transportată.

Costuri suplimentare: orice costuri suportate pentru planificarea și programarea unei rețele de

transport, precum și costurile suportate cu tehnologia informației.

Factori care stau la baza alegerii expeditorului:

Costurile de transport: suma totală plătită diverșilor transportatori pentru transportul produselor

către clienți.

Costuri cu stocurile: costul deținerii inventarului suportate de rețeaua lanțului de aprovizionare

al expeditorului.

Costuri cu depozitarea: costul diferitelor depozite din rețeaua lanțului de aprovizionare al expe‐

ditorului.

Costuri de procesare: costuri de încărcare/descărcare și celelalte costuri de prelucrare asociate

cu transportul.

Costuri de service: costul de a nu putea să își îndeplinească angajamentele de livrare. Este necesar

ca aceste costuri să fie luate în considerație în planificarea strategică și deciziile operaționale.

SIAPS

41

ModuridetransportAerian

Acesta este cel mai puțin riscant în comparație cu toate celelalte moduri de transport. Transportul aerian

este scump, și este foarte potrivit pentru produsele care au o valoare ridicată sau perisabilitate extremă.

Aspectul prohibitiv al acestui mod este costul ridicat. Din punctul de vedere al operatorului, deși costul fix

este scăzut în comparație cu alte moduri, cum ar fi calea ferată, apă și conducte, costurile variabile sunt

foarte mari cu combustibilul, întreținerea, precum și cu costul echipajului.

Cu toate că încărcătura manipulată pe calea aerului crește într‐un ritm rapid, nu este încă importantă în

comparație cu încărcătura manipulată de alte moduri de transport. Transportul aerian, indiferent de tipul

de companie aeriană, se consideră, în general, un mijloc de transport premium. Cea mai bună justificare

pentru costul ridicat poate fi o situație de urgență, ceea ce impune serviciul de transport aerian. Dezvoltări

tehnologice, cum ar fi noile echipamente de manipulare a încărcăturii la terminalele aeriene și utilizarea

unor containere mai mari au fost benefice.

Naval

Este cel mai vechi mod de transport. Transportul pe apă, datorită naturii sale, este limitat la anumite zone.

Este cel mai încet mod de transport dintre toate modurile și o mulțime de întârzieri, de asemenea, au loc

în porturi și terminale. Transportul naval este, în general, adecvat pentru transportul de greutăți foarte

mari la costuri reduse. De obicei, flota de transport maritim din întreaga lume cuprinde tancurilor petro‐

liere, barje, nave container și nave speciale. Una dintre problemele cu care se confruntă acest mod este

vremea aspră, caracterizată prin furtuni, gheață, valuri mari etc. De asemenea, există dezavantajul unei

game limitate de funcțiuni și al vitezei.

Cale ferată

În general, acest mod de transport este capabil să transporte cantități mari de marfă pe distanțe lungi,

foarte economic. Trenurile sunt principalii purtători de oameni și materiale și joacă un rol major în activi‐

tățile comerciale și de comerț ale unei țări. Reprezintă una dintre principalele moduri de aprovizionare cu

materii prime esențiale, care sunt transportate pe tot cuprinsul unei țări. Traficul rutier este eliberat într‐

o anumită măsură, și, de asemenea, poluarea aerului cauzată de camioanele poate fi eliminată. Calea

ferată percepe, de asemenea, tarife competitive la transportul de marfă.

Rutier

Este cel mai popular mod de transport. Odată cu creșterea în activități industriale și agricole, acest mod a

primit o mulțime de importanță. Diferitele avantaje ale acestui mod sunt flexibilitate, răspuns mai rapid,

un risc mai mic de întârzieri sau greve, serviciu din ușă în ușă, ajunge în locuri îndepărtate și greu accesibile

etc.


42

Conductă

Conductele sunt utilizate pentru transportul de petrol către toate rafinăriile de petrol din sectorul public

și privat. Ele sunt, de asemenea, utilizate pentru transportul substanțelor chimice de fabricare, materia‐

lelor uscate în vrac, cum ar fi cimentul și făina, prin suspensie hidraulică, precum și pentru canalizare și

apă în interiorul orașelor și municipiilor. Acest mod este unic în comparație cu celelalte moduri, în sensul

că acestea funcționează pe tot parcursul zilei, cu un timp limitat pentru înlocuire și întreținere. Avantajul

de bază aici este că acestea reduc costurile operaționale, deși investiția inițială este mare. De asemenea,

acestea sunt prietenoase cu mediul. Dezavantajul acestui mod este lipsa de flexibilitate, putând fi tran‐

sportate doar mărfuri limitate sub formă de gaz, lichid sau suspensie.

EconomiatransporturilorPrincipalii factori care influențează economia transporturilor sunt:

Distanța: aceasta are o influență majoră asupra costurilor, deoarece este un factor care contribuie

direct la costurile variabile, cum ar fi forța de muncă, combustibilul și întreținerea.

Volumul: este viabil de a consolida încărcături mai mici în încărcături mai mari pentru a profita de

economiile de scară.

Densitatea: sau greutatea produsului, pentru cazul în care densitatea produsului poate fi crescută

într‐un camion pentru o mai bună utilizare a capacității.

Stivuirea: aceasta se referă la dimensiunile produsului și modul în care acestea afectează utiliza‐

rea spațiului vehiculului. Este mai ușoară stivuirea elementelor în formă standard, decât a celor

în formă neuzuală, care ocupă mai mult spațiu.

Modul de manipulare: în timpul încărcării sau descărcării camioanelor, vagoanelor sau a navelor

sunt necesare echipamente speciale de manipulare, cum ar fi cărucioare, stivuitoare, benzi tran‐

sportoare etc.

Răspunderea: acestea sunt caracteristicile produsului, care afectează practic riscul de deteriorare

și incidența rezultantă a revendicărilor.

Factorii de piață: cum ar fi volumul traseului și echilibrul. Un traseu de transport se referă la miș‐

cările între punctele de plecare sau de sosire. Atunci când un vehicul este trimis de la punctul de

origine, se poate întoarce fără încărcătură sau cu marfă returnată. Din cauza dezechilibrelor cere‐

rii atât în locațiile de producție, cât și în cele de consum, un echilibru (volumul transportat este

egal în ambele direcții) este aproape imposibil.

Este responsabilitatea managerilor de logistică să înțeleagă influența acestor factori asupra costurilor de

transport și să minimizeze astfel de cheltuieli.

ManagementultransportuluiFactori precum globalizarea și îmbunătățirile tehnologice din ultimii ani au schimbat logisticianului punctul

de vedere privind transportul. Managerul de logistică este de așteptat să fie mai proactiv în identificarea

combinației dorite de servicii de transport, precum și a structurilor tarifare adecvate pentru a îndeplini

obiectivele firmei. Transportul, atunci când este gestionat independent de alte operațiuni logistice cu

SIAPS

43

valoare adăugată reprezintă adesea elementul cel mai slab. Deciziile de transport, care sunt realizate în

cooperare cu funcțiile relaționate elimină această problemă.

Cele două principii fundamentale principale în managementul și operațiunile de transport sunt economia

de scară și economia de distanță. Economia de scară înseamnă: costul transportului pe unitatea de greu‐

tate scade odată cu creșterea volumului expedierii. Economia de distanță implică faptul că există o scădere

a costului de transport pe unitate odată cu creșterea distanței. Aceste principii sunt esențiale în evaluarea

strategiilor alternative de transport sau a practicilor operaționale.

Astfel, managementul transporturilor este o activitate importantă pentru organizație care implică urmă‐

torul proces:

Analiza și înțelegerea mediului: Există o necesitate de a înțelege mediul de transport, pentru a

lua decizii de transport solide. Acesta este format din cinci părți: expeditor, destinatar, transportor,

guvern și public.

Claritatea obiectivelor: Este necesar să se decidă ordinea de preferință în executarea funcțiilor

de transport. Producătorul trebuie să‐și determine obiectivele la un nivel la care se pot efectua și

la care se așteaptă clienții, valoarea schimburilor comerciale care pot fi realizate. O astfel de se‐

tare a obiectivelor poate permite companiei să aleagă un mod eficient de transport.

Selectarea modului de transport: Pentru atingerea obiectivelor în mod eficient este necesară o

alegere între transportul unic sau inter modal.

Intern sau externalizare: După selectarea modului, compania trebuie să decidă dacă să îl realizeze

prin resurse proprii sau să externalizeze către terțe părți.

Evaluare și control: Eficiența sistemului de transport poate fi determinată prin măsurarea satis‐

facției clienților.

Transportul modern a trecut printr‐o schimbare mare, cu o modificare în viziune, de la o funcție operați‐

onală la una strategică. În noua eră, transportul necesită o căutare constantă pentru metode pentru a se

asigura că produsele clienților vor ajunge la ușa lor, atunci când este necesar, în cantitățile corecte și în

stare intactă. În plus, transportul trebuie să îmbunătățească în mod continuu flexibilitatea și capacitatea

de a răspunde cerințelor pieței, într‐un timp scurt, oferind în același timp căi mai bune de comunicare și,

de asemenea, de reducere a costurilor. Acest lucru face din transportul o activitate continuă, mai degrabă

decât un exercițiu de o singură dată.


44

LogisticaglobalăMărcile și companiile globale domină majoritatea piețelor de astăzi. Compania globală urmărește crește‐

rea activității sale, prin extinderea piețelor, în același timp, căutând reducerea costurilor prin economii de

scară în achiziții și producție, precum și prin intermediul operațiunilor concentrate de fabricație sau de

asamblare. În timp ce logica globalizării este puternică, ea prezintă, de asemenea, câteva provocări. O

provocare este faptul că piețele mondiale nu sunt omogene; există o cerință de variație locală într‐o mul‐

țime de categorii de produse. În al doilea rând, cu excepția cazului în care există un grad înalt de coordo‐

nare, logistica complexă de gestionare a lanțurilor de aprovizionare globale poate avea ca rezultat costuri

mai mari. Ambele aceste provocări sunt legate. Pe de o parte, oferă piețelor locale varietatea de care au

nevoie, în timp ce câștigă avantajul unor produse standardizate la nivel mondial și, pe de altă parte, ges‐

tionează legăturile din lanțul mondial de la surse de aprovizionare până la utilizatorul final.

Așa cum un sistem logistic eficient este important pentru operațiunile interne, este la fel de important și

pentru operațiile globale. Operațiunile globale de logistică trebuie să accepte nu numai cerințele interne,

ci să se ocupe și de incertitudinile crescute induse de distanță, cerere, diversitate și documentare. În acest

context, există o necesitate de manageri de logistică la nivel global, pentru a dezvolta o gamă largă de

capabilități și expertiză.

Economiile globalizate au creat o serie de oportunități de afaceri dincolo de granițele naționale ale unei

țări. Lumea a devenit un sat global datorită avansărilor rapide în domeniul tehnologiilor informației și

comunicațiilor.

Astăzi, internetul a facilitat afacerile electronice, în orice parte a globului, din orice punct la orice punct.

Deoarece companiile continuă să se globalizeze, atenția lor s‐a transferat din ce în ce mai mult spre ope‐

rațiunile de logistică.

Viteza și eficiența în circulația mărfurilor dincolo de frontierele naționale depinde de modurile de tran‐

sport disponibile, capacitatea și capabilitatea lor, ambalare și manipulare, precum și de reglementările

logistice din țările în care cumpărătorii, vânzătorii, și transportorii sunt localizat. Cunoașterea domeniului,

conectivitatea cu transportatorii internaționali de marfă și a legislației sunt cele trei domenii cruciale care

trebuie să se concentreze în logistica la nivel mondial. Acestea subliniază necesitatea de a defini logistica

la nivel mondial ca proiectarea și gestionarea unui sistem care direcționează și controlează fluxurile de

materiale în, prin și în afara firmei dincolo de frontierele naționale pentru a‐și atinge obiectivele corpora‐

tive la un cost total minim.

Diferitele activități implicate în domeniul logisticii globale includ previziune a cererii, ambalarea, etiche‐

tarea, fluxul de documentație, suportul pentru clienți, piese și servicii de sprijin. Producția, programarea,

achizițiile publice, precum și manipularea produselor returnate fac parte din mișcările de intrare.

Implementarea unei rețele globale de control este dependentă, într‐o mare măsură, de capacitatea orga‐

nizației de a găsi un echilibru corect între controlul central și managementul local. Organizațiile globale se

SIAPS

45

extind și acest lucru sugerează că există anumite sarcini și funcții care necesită gestionare și control local.

Concurența pe plan mondial a devenit mai intensă, din cauza reducerii treptate a barierelor naționale.

Sofisticarea tehnologiei produselor sau marketingului determină diferența dintre succes și eșec pe piața

mondială.


46

LogisticașiserviciileoferitecliențilorClienții sunt în vizorul oricărei activități, principalul motiv fiind faptul că, în cele din urmă fiecare produs,

serviciu sau idee sunt nevoite să satisfacă cerințele clientului. Managementul logistic are un rol important

în îmbunătățirea satisfacției clienților și, de asemenea, în păstrarea acestora, creându‐se astfel o valoare

totală a clientului. Cu alte cuvinte, serviciile oferite clienților permit unei companii să adauge mai multă

valoare pentru cumpărător. Cu un service bun, de exemplu, clienții existenți sunt mulțumiți și acest lucru

atrage noi clienți printr‐o reclamă verbală făcută de aceștia. Pentru a atinge un nivel al serviciilor lăudabil,

firma trebuie să planifice cu atenție o strategie logistică integrată.

În condițiile pieței actuale, clienții sunt foarte pretențioși nu numai în ceea ce privește calitate produselor,

ci și în nivelul serviciilor. Percepția clienților se formează pe baza a câtorva aspecte în ceea ce privește

serviciile, precum fiabilitatea, competența, capacitatea de reacție, încredere etc. Cu ajutorul acestor indi‐

cii, clienții evaluează serviciile firmei și concluzionează dacă sunt satisfăcătoare sau nu. Distribuția fizică

joacă un rol major în furnizarea de servicii pentru clienți.

Din cauza creșterii competiției și a dezvoltării tehnologiei, companiile de astăzi se confruntă cu o presiune

tot mai mare de a dezvolta strategii pentru clienți cât mai inovative. Doi factori cheie care au contribuit

foarte mult la creșterea importanței serviciilor pentru clienți în sensul de armă competitivă sunt dezvol‐

tarea continuă a așteptărilor clienților și trecerea treptată a clienților de la produse de marcă la produse

locale fără marcă. Un foarte bun exemplu ar fi piața calculatoarelor personale, în care cumpărătorul face

cu greu diferența între o versiune de marcă și una fără marcă. Rapiditatea schimbărilor tehnologice și un

ciclu de viață a scăzut al produsului au mărit și mai mult importanța serviciilor.

PrincipaleleelementealeserviciilorpentrucliențiCiclul de timp al livrării comenzii. Atunci când comenzile nu sunt livrate la timp și clienții fac reclamație,

producătorul urmărește modul de livrare fizică a produsului și încearcă să rezolve această problemă prin

aducerea produsului mai aproape de client. Acest lucru duce la o creștere prea mare a punctelor de înma‐

gazinare. La o examinare mai atentă, însă, se poate observa că livrarea fizică nu este activitatea cea mai

consumatoare de timp din ciclul de livrare, ci activități precum transmiterea comenzii, procesarea comen‐

zii, etc. De fapt, o activitate precum procesarea comenzii, în sine, constă dintr‐o serie de activități ca înre‐

gistrarea comenzii în sistemul furnizorului, alocarea de materiale, păstrarea în centre de depozitare și

distribuție, ambalarea, expediere etc.

Fiabilitatea inventarului. Atunci când un anumit element nu mai este în stoc, fapt interpretat ca o

pierdere de vânzare și această situație apare în mod frecvent, va influența nivelul serviciilor pentru clienți

și va duce la o pierdere de credibilitate pentru companie.

Consistență și frecvență a livrării. Firma trebuie să asigure menținerea unei perioade identice sau similare

de livrare într‐o perioadă de timp pentru a trimite produsele clientului. Acest lucru înseamnă că e necesar

ca firma să aibă capacitatea de a coordona diversele componente logistice, precum și eficiența și eficaci‐

tatea întregului lanț. De asemenea, frecvența de livrare este o parte importantă a serviciului pentru clienți.

SIAPS

47

De obicei, un client preferă să nu stocheze cantități mari din anumite componente, și ar prefera cantități

mai mici în loturi mai mici. Acest lucru va determina o creștere a costului de transport, dar costul cu in‐

ventarul se reduce și există un efect net în întregul lanț de aprovizionare. Când există mai multe comenzi

de la clienții mici, apare o congestie în conducta logistică, și acest lucru poate reduce capacitatea compa‐

niei de a servi clienții săi mai mari în mod eficient. De asemenea, costurile logistice pentru comenzile mici

sunt mai mari decât pentru comenzile mari și ar înghiți profitul generat de comenzile mari. Pentru a evita

astfel de complicații și costurile suplimentare, frecvența de livrare și comenzile minime sunt folosite ca

limitări impuse de furnizori, ca un efort de a reduce tendința normală a majorității clienților.

Alți factori. Pe lângă factorii obișnuiți mai există și alții, cum ar fi transmiterea comenzilor colectate, frec‐

vența vizitelor realizate de agenții de vânzări la clienți, facturarea și sistemele de colectare, nivelul de

comunicații între clienți și furnizori, care pot avea o foarte mare importanță în cazul unor anumite orga‐

nizații.

Fazealeserviciilorpentruclienți1) Pre tranzacția: În această fază, serviciile și alte activități conexe sunt definite la nivel de politici,

atât calitativ, cât și cantitativ. Constă în definirea unei platforme pentru a servi clientul, astfel încât

să se construiască credibilitate pe piață și o imagine bună în rândul clienților existenți și potențiali.

Altfel spus, acest lucru se referă la acele elemente care determină modul în care se vor realiza

serviciile înainte ca acestea să fie furnizate. Principalele elemente ale acestei faze sunt:

a. Politica privind serviciile pentru clienți: reprezintă standardele unei companii. De exem‐

plu, compania X, un lider pe piața de piese de schimb pentru automobile, se angajează să

livreze piesele de schimb clienților săi în termen de 48 de ore de la plasarea comenzii.

b. Accesibilitatea: se referă la ușurința cu care clienții pot contacta firma.

c. Organizarea serviciului: este necesară pentru a pune în aplicare angajamentele privind

serviciile. În acest scop, în cadrul firmei se va crea un organism specializat. Un sistem de

recompensare adecvat va motiva angajații care sunt implicați în servicii pentru clienți să

relaționeze eficient cu aceștia.

d. Structurarea serviciului: Așteptările clienților, standardele industriale, precum și standar‐

dul serviciilor firmei impun un anumit nivel de calitate al oricărui serviciu. Pentru susține‐

rea avantajului competitiv, inovația este absolut necesară și se adaugă la valoarea oferită

clienților. Un alt aspect cheie pentru structurarea serviciului este livrarea, cu cele două

aspecte importante: locul și timpul.

e. Educarea clientului: Acest lucru este important, deoarece poate reduce reclamațiile cli‐

enților cu privire la livrări, funcționarea produselor și întreținere etc, De obicei, clienții

sunt educați prin manuale, instruire, seminarii, ateliere de lucru etc.

f. Proiectarea sistemului și flexibilitatea: În momentul proiectării sistemului este nevoie să

se țină cont de toate solicitările posibilele pe care clienții le pot avea și la care e nevoie să

primească un răspuns. Sistemul poate fi manual sau complet automat, similar cu siste‐

mele de comerț electronic. De asemenea, adaptabilitatea sistemelor de prestare a servi‐

ciilor pentru a satisface nevoile particulare ale clienților este esențială.


48

2) Tranzacția: In timpul acestei faze, serviciile pentru clienți sunt asociate cu sarcinile de rutină, care

sunt efectuate în cadrul lanțului de aprovizionare logistic. Acestea sunt variabile direct implicate

în îndeplinirea funcțiilor logistice, de exemplu, disponibilitatea produsului, timpul ciclului de co‐

mandă, fiabilitatea livrării etc. Următoarele elemente sunt asociate acestei faze:

a. Fiabilitatea îndeplinirii comenzii: Acesta este un factor cheie. Este nevoie de fiabilitate în

îndeplinirea cerințelor clientului în intervalul de timp convenit și, de asemenea, în ceea

ce privește cantitatea și calitatea produselor comandate.

b. Plasarea comenzii: Ușurința cu care clientul poate plasa o comandă este foarte impor‐

tantă. Pot să apară diverse obstacole în cale precum birocrația furnizorului, conformarea

la diverse proceduri, termene de plată complexe, rețea de comunicare slabă la furnizor

etc.

c. Amânarea comenzii: Uneori, clientul poate amâna o întreagă comandă sau unele părți

ale acesteia. În astfel de situații, în funcție de disponibilitatea unei anumite categorii de

produse în viitor, furnizorul poate permite clientului să plaseze comanda imediat și va

face livrarea produsului atunci când acesta este disponibil.

d. Consecvența livrării: Este foarte importantă, pentru comenzi repetate.

e. Înlocuirea produsului: Pot exista unele situații în care produsul comandat să nu poată fi

expediat din cauza unor probleme de fabricație sau de calitate. În asemenea cazuri, pen‐

tru a‐și onora angajamentul, vânzătorul poate oferi un produs înlocuitor.

3) Post tranzacția: Aceasta este o fază în care sunt implicate satisfacția clientului și construirea unei

relații pe termen lung. Ea implică un angajament de resurse pentru a oferi nivelul dorit al servi‐

ciului. Acestea măsoară nivelul de satisfacție al clientului pe baza rezultatelor așteptate. În general,

aici sunt incluse activitățile de susținere a produsului, de exemplu: garanție de produse, piese și

servicii de reparații, proceduri pentru reclamațiile clienților și înlocuitori de produse. Următoarele

elemente sunt asociate fazei:

a. Informații privind starea comenzii: În multe tranzacții, mai ales cele de comerț electronic,

după plata parțială (uneori totală) a produsului ca avans, clientul dorește să fie informat

cu privire la statusul livrării în mod continuu.

b. Reclamațiile clienților, cereri și retururi: responsabilitatea vânzătorului nu se finalizează

odată ce produsul este expediat către un client. Uneori, produsele pot fi deteriorate în

timpul tranzitului, sau pot să nu fie în conformitate cu cerințele funcționale ale clientului.

Pentru aceasta, este necesară o politică de returnare a produselor și acest lucru este de

obicei, realizat prin intermediul sistemului de logistică inversă.

c. Instalarea, punerea în funcțiune și probleme tehnice: Acestea sunt parte a serviciului

post‐vânzare, mai ales când unele produse complexe pot dezvolta, uneori, probleme teh‐

nice în timpul perioadei de garanție.

d. Conștientizarea și formarea clienților: Este un aspect cheie în acest fază. Pentru produ‐

sele complexe din punct de vedere tehnic, este necesar ca vânzătorul să formeze utiliza‐

torul cu privire la funcționarea acestora.

SIAPS

49

Păstrareaclienților,caparteaserviciiloroferite„Oferta”, în ansamblul ei, oferă valoare pentru client. O ilustrație a acestui lucru poate fi o comparație

între un produs în depozit și un produs în mâinile clientului. Valoarea adăugată constă în faptul că produsul

este în mâinile clientului. În conformitate cu regula 80/20 Pareto (Pareto este un economist italian), 80%

din profiturile companiei provine de la 20% din clienți. O altă viziune a acestei reguli ar fi să spunem că

80% din costurile totale pentru service ar fi generate de 20% dintre clienți. Astfel, identificarea rentabili‐

tății reale a clienților și apoi dezvoltarea de strategii pentru identificarea de servicii care vor îmbunătăți

profitabilitatea tuturor clienților este esențială.

În timp ce „obținerea și păstrarea clienților” este principalul obiectiv al marketingului, în termeni practici,

organizațiile depun mai mult efort în obținerea clienților, mai degrabă decât păstrarea lor. Este important

pentru organizații să facă un efort conștient în a înțelege cât de mulți dintre clienții pe care i‐au avut cu

un an sau șase luni în urmă sunt încă cu ei în calitate de clienți. Clienții vechi pot fi mai profitabili decât

clienții noi din punct de vedere al costurilor. De asemenea, „reclama” verbală se întâmplă prin intermediul

clienților existenți. Principiul „marketingului relațional” câștigă rapid popularitate. Este necesar un nivel

ridicat de satisfacție a clientului astfel încât acesta să nu ia în considerare furnizori sau oferte alternative.

Scopul de bază al furnizării de servicii este de a livra valoare clientului pentru banii pe care îi cheltuiește

pentru produs. Serviciul pentru clienți presupune că toți consumatorii sunt tratați în mod egal, incluzând

activitățile necesare pentru a construi un parteneriat. Un pas înainte în acest sens constă în a oferi servicii

fără defecte, iar operațiunile repetitive să fie efectuate fără erori prin utilizarea unor sisteme automate.

O altă posibilitate este aceea de a oferi servicii cu valoare adăugată, care se adaugă la eficiența și eficaci‐

tatea serviciului de bază ale firmei.


50

Bibliografie[1] Logistics History – Logistics, http://www.bestlogisticsguide.com/logistics‐history.html

[2] Organizația logistică în cadrul firmei, http://www.rasfoiesc.com/business/management/ORGANI‐

ZATIA‐LOGISTICA‐IN‐CADRU97.php

[3] Cristinel VASILIU, ELABORAREA STRATEGIILOR LOGISTICE, Cercetări practice si teoretice în Manage‐

mentul Urban, Anul 3, Nr. 7, 2008 ISSN: 1842‐5712, http://www.um.ase.ro/no7/5.pdf

[4] Ionică ONCIOIU, Logistica distribuției mărfurilor, http://www.idru.ro/app/wp‐content/uploads/edi‐

tura/logistica_distrib_marf.pdf

Logistică Industrială și Comercială - aut.upt.roloredanau/teaching/LIC/Curs logistica.pdf ·...

Documents

Transcript of Logistică Industrială și Comercială - aut.upt.roloredanau/teaching/LIC/Curs logistica.pdf ·...