Capitolul I

Comunicarea in lumea contemporana

I.1 Conceptul de comunicare

Societatea modernă se prezintă ca o reţea de organizaţii (întreprinderi, instituţii,

societăţi comerciale, firme etc.), care apar, se dezvoltă sau dispar. În aceste

condiţii oamenii reprezintă o resursă comună şi, totodată, o ramură-cheie, o

resursă vitală, de azi şi de mâine, a tuturor organizaţiilor care asigură

supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora. Această

realitate sau acest adevăr a determinat tot mai mulţi specialişti în domeniu să

afirme următoarele: „din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei

organizaţii rezidă în oamenii săi” (A. Manolescu,  2001, pag. 15). Ce este

comunicarea? Etimologic, cuvântul este de origine latină comunis –comun– si

semnifica „a face comun, a pune împreună, a uni, a împărtăşi”, prin urmare comunicarea

este un fapt simplu, prin care „omul incearca sa stabileasca cu alte persoane o comunitate

prin care pot fi difuzate informatii, idei, atitudini” 1. Dacă aruncăm o privire asupra

definiţiei din dicţionar, a comunica înseamnă „a face cunoscut, a da de ştire, a informa, a

înştiinţa, a spune; a se pune în legătură, în contact cu..., a fi în legătură cu... ” 2.

Comunicarea reprezinta, asadar, înstiintare, stire, veste, raport, relatie, legatura. Cam

acestea ar fi sinonimele care ne sunt oferite de catre dictionarul explicativ pentru

comunicare. Desi pare simplu, întelesul comunicarii este mult mai complex si plin de

substrat. Comunicarea are o multime de întelesuri, o multime de scopuri si cam tot atâtea

metode de exprimare si manifestare. Nu exista o definitie concreta a comunicarii însa se

poate spune despre comunicare ca înseamna transmiterea intentionata a datelor, a

informatiei.

1 T. Zorlentan, E. Burdus, Gh. Caprarescu, Managementul organizatiei, Bucureşti: Editura Economica, 1998, p. 486.2 Dicţionarul Explicativ al limbii române, Bucureşti: Editura Academia Română, 1998.

1

A comunica nu inseamna, insa, doar a emite sunete si cuvinte, ci inseamna, in acelasi

timp, a gandi si a cunoaste. In viata de zi cu zi, oamenii se confrunta cu diferite situatii

care cer comportamente specifice si modele de comunicare adecvate. Astfel ei trebuie sa

dispuna de o adevarata cultura a comunicarii: cum sa vorbeasca, unde, cand, in ce

situatie. Definiţiile date comunicării sunt foarte multe. O definiţie a comunicării ar fi

„ansamblul proceselor fizice şi psihice prin care se realizează operaţia de punere în relaţie

cu una sau mai multe persoane în vederea atingerii unor anumite obiective” 3.

Comunicarea poate fi definită şi ca transmitere de informaţii. „Este procesul prin care o

informaţie, sau o ştire se transmite de la un emiţător către un receptor”.4 Comunicarea

este deci un proces care implică cel puţin două persoane, un emiţător şi un receptor,

proces orientat către un anumit obiectiv. Interacţiunile umane nu ar fi posibile fără

transmiterea şi receptarea de mesaje, iar dacă a trăi înseamnă a interacţiona, atunci a trăi

înseamnă a comunica.

Evoluţia mijloacelor de comunicare – de la tipar până la Internet – a determinat schimbări

atât în conţinutul comunicării, cât şi în ceea ce priveşte relaţiile de comunicare.

„Mijloacele moderne de comunicare (de transmitere sau de receptare) utilizează astăzi

tehnologii şi echipamente costisitoare şi necesită anumite priceperi – de exemplu,

operarea pe calculator.”5 În ziua de azi, există posibilitatea multiplicării unui mesaj

auditiv sau vizual şi transmiterea acestuia unei audienţe largi. Putem vorbi, din această

perspectivă, de o comunicare de masă ai cărei actori nu sunt indivizii, ci colectivităţile

virtuale. Mesajele transmise prin intermediul Internetului pot fi accesate oriunde şi

oricând.

Asadar, raportata la actiuni si situatii, la multitudinea formelor si nivelurilor de relatii

umane pe care le mijloceste, comunicarea poate capata o multitudine de sensuri, cu o

infinitate de nuante.

I.2 Comunicarea organizationala

3 Irena Chiru, Comunicarea interpersonală, Bucureşti: Editura Tritonic, 2003, p. 5.4 Paul Watzlawick, apud Michel Kunczik, Astrid Zipfel, Introducere în ştiinţa publicisticii şi a comunicării, Cluj- Napoca: Presa Universitară Clujeană, 1998, p. 13.5 Denis McQuail, op.. cit., p. 23.

2

„Dezvoltarea comunicării se bazează pe relaţiile dintre mişcarea tehnicii şi a societăţii”.6

Dacă, la începutul secolului al XIX-lea, comunicarea devenea publică, apoi comercială, şi

dacă, la începutul secolului al XX-lea, devine familială, în a doua jumătate a secolului al

XX-lea, ea pătrunde atât în domeniul economic, cât şi în cel privat şi astfel putem vorbi

despre o comunicare globală.

„Capacitatea de a comunica bine, atat oral cat si in scris, reprezinta o deprindere critica ,

esentiala pentru manageri si totodata baza leadership-ului eficace.”7 Comunicarea

permite managerilor sa stabileasca si sa mentina relatii interpersonale, sa asculte si astfel

sa dobandeasca informatia necesara pentru a avea o forta de munca entuziasta, insufletita.

Nici un manager nu poate manui conflictul, nu poate negocia cu succes si sa acceada la

statutul de lider fara a fi un bun comunicator. Nu este de mirare ca „deprinderile de a

comunica” deseori se afla in topul listei de atribute pe care angajatorii le asteapta de la

candidati pentru slujbele de manageri.

In cadrul organizatiei, comunicarea se defineste ca procesul prin care are loc schimbul de

mesaje in vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale mebrilor ei. Relatiile

organizationale au ca suport comunicarea interpersonala. Fiind un proces complex,

comunicarea antreneaza, insa, dincolo de latura structurala, si alte aspecte ale existentei

organizatiei: tehnice, economice, psihologice, educationale, culturale etc. Complexitatea

comunicarii aduce in planul practicii o cerinta speciala fata de manager: abilitatea de a fi

un bun comunicator. Insa, aceasta abilitate se dezvolta in primul rand pe intelegerea

rolului comunicarii organizationale.

La intrebarea „de ce comunicam intr-o organizatie? ” pot exista o multitudine de

raspunsuri, cateva fiind, insa, unanim acceptate:

o functiile managementului nu pot fi operationalizate in lipsa comunicarii:

procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordantei cu structura

organizatorica si informationala, de armonizare a actiunilor cu obiectivele initiale

si de eliminare a defectiunilor, de antrenare a personalului se bazeaza pe primirea

si transmiterea de mesaje;

6 Patrice Flichy, O istorie a comunicării moderne, Iaşi: Polirom, 1999, p.193.7 Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letita Negrusa, Management organizational, Bucuresti: Tribuna Economica, 2001, p. 565.

3

o comunicarea stabileste si mentine relatiile dintre anagajati, oferindu-le

informatiile necesare orientarii si evaluarii propriei munci in raport cu a celorlalti,

cu cerintele organizatiei, in ansamblul sau, si a mediului acesteia;

o prin feed-back-ul realizat, comunicarea releva posibilitatile de imbunatatire a

performantelor individuale si generale ale organizatiei;

o aflata la baza procesului de motivare, comunicarea face posibila identificarea,

cunoasterea si utilizarea corecta a diferitelor categorii de nevoi si stimulente

pentru orientarea comportamentului angajatilor spre performanta si satisfactii;

o contribuie la instaurarea relatiilor corecte si eficiente, de intelegere si acceptare

reciproca intre sefi si subordonati, colegi, persoane din interiorul si exteriorul

organizatiei.

Se poate afirma ca este imposibil de gasit un aspect al muncii managerului care sa nu

implice comunicarea. Insa, problema reala a comunicarii organizationale nu este daca

managerii se anagajeaza sau nu in acest proces, ci daca ei comunica bine sau

nesatisfacator.

Comunicarea este, deci, cruciala pentru existenta si succesul organizatiei, prima

responsabilitate a fiecarui manager.

I.3 Procesul de comunicare

In viata cotidiana, fiecare om comunica mai mult sau mai putin constient de faptul ca

parcurge un proces cu implicatii formale. Angajarea in discutie a doi sau mai multi

parteneri presupune ca unul sa rosteasca niste cuvinte pe care ceilalti le asculta, privind in

acelasi timp, gesturile si mimica vorbitorului pentru a deduce intelesul precis al

cuvintelor. Raspunsul vine pe masura receptarii si intelegerii simbolurilor. Putem defini,

astfel, procesul de comunicare ca fiind „ansamblul operatiilor de transmitere si primire a

simbolurilor cu intelesurile atasate lor. ”8Desi comunicarea este un proces la indemana

tuturor si care pare relativ simplu, derularea ei implica etape distincte a căror identificare

si cunoaştere este strict necesară, mai ales in cazul managerilor.

Etapele procesului de comunicare şi mecanismele interne acestuia sunt următoarele:8 T. Zorlentan, E. Burdus, Gh. Caprarescu, Managementul organizatiei, Bucureşti: Editura Economica, 1998, p. 487.

4

o codificarea inţelesului, care constă în selectarea anumitor simboluri, capabile să

exprime semnificaţia unui mesaj. Cuvintele, imaginile, expresiile feţei sau ale

corpului, semnalele ori gesturile se constituie în simboluri ale comunicării. Dar

cuvintele şi gesturile pot fi interpretate greşit întrucât sensurile nu sunt întotdeauna

inerente cuvintelor. În cadrul organizaţiei, forma cea mai importantă de codificare

rămâne cea a limbajului.

o transmiterea mesajului constă în deplasarea mesajului codificat de la emitent la

receptor prin canalul vizual, auditiv, tactil sau electronic de comunicare. Modul de

transmitere a mesajului este determinant, astfel încât el devine o parte a mesajului.

Spre exemplu, chiar dacă se folosesc aceleaşi cuvinte pentru exprimarea unui mesaj,

transmiterea lui telegrafică adaugă acestuia sentimentul de importanţă şi urgenţă în

comparaţie cu transmiterea printro scrisoare normală.

o decodificarea şi interpretarea se referă la descifrarea simbolurilor transmise şi,

respectiv, explicarea sensului lor, proces formalizat în receptarea mesajului. Aceste

două procese care compun recepţia sunt puternic influenţate de experienţa trecută a

receptorului, de aşteptările şi abilităţile acestuia de a descifra si interpreta diversele

simboluri. Prin intermediul lor se constată dacă emitentul şi receptorul au înţeles în

acelaşi mod mesajul.

o filtrarea constă în deformarea sensului unui mesaj datorata unor limite fiziologice

sau psihologice. Filtrele fiziologice determinate de handicapuri totale sau parţiale

(lipsa sau scăderea acuităţii văzului, auzului, mirosului etc.) limitează capacitatea de a

percepe stimuli şi, deci, de a înţelege mesajul. Filtrele psihologice se instalează ca

urmare a unor experienţe trecute ori a unor sensibilităţi, predispoziţii. Ele pot afecta

percepţia şi modul de interpretare a mesajelor, dându-le o semnificatie total sau

partial diferita fata de cea a emitentului.

o Feed-back-ul incheie procesul de comunicare. Prin intermediul sau, emitentul verifica

in ce masura mesajul a fost inteles corect ori a suferit filtrari.

Pentru manageri feed-back-ul comunicarii se poate produce in diferite moduri. Astfel,

poate exista un feed-back direct si imediat prin care raspunsul receptorului este verificat

in cadrul comunicarii fata in fata. Prin diverse simboluri – cuvinte, gesturi, mimica fetei –

5

se constata daca mesajul a fost receptat sau nu corect. Feed-back-ul indirect, propagat si

intarziat prin declinul productivitatii, calitatea slaba a produselor, cresterea

absenteismului, conflicte de munca, poate indica dificultati vechi si profunde ale

comunicarii, ignorate sistematic.

In literatura de specialitate sunt precizate urmatoarele elemente ale procesului de

comunicare: 9

o emitentul este orice angajat care detine informatii, idei, intentii si obiective

privind comunicarea. Emitentul este cel care formuleaza mesajul, alege limbajul,

receptorul si mijlocul de comunicare, insa, desi are un rol preponderent in

initierea comunicarii nu poate controla deplin ansamblul procesului;

o receptorul este orice anagajat -manager sau executant- care primeste mesajul.

Reusita comunicarii depinde de adecvarea continutului si formei de exprimare a

mesajului cu capacitatea de perceptie si intelegere e receptorului, cu starea sa

sufleteasca.

o mesajul este simbolul sau ansamblul de simboluri transmise de emitator

receptorului;

o canalul este calea de transmitere a mesajului;

I.4 Tipuri de comunicari organizationale

Marea diversitate a formelor de comunicare derulate in cadrul organizatiilor solicita

incadrarea lor in anumite clasificari utilizand mai multe criterii.

In functie de directie, comunicarea poate fi: descendenta, ascendenta, orizontala si

diagonala.

o Comunicarea descendenta, urmeaza de obicei, relatiilor de tip ierarhic, derulandu-

se de la nivelul managementului de varf, catre nivelurile de executie. Continutul

ei este dat de de decizii, reglementari, instructiuni, transmiterea de sarcini,

solicitarea de informatii. Acest tip de comunicare prezinta riscul ca mesajul sa fie

filtrat in timp ce etse vehiculat de la un nivel la altul.

9 Eugen Burdus, Gheorghita Caprarescu, Fundamentele managementului organizatiei, Bucuresti: Editura Economica, 1999, p. 426, 427.

6

o Comunicarea ascendenta consta in transmiterea de mesaje de catre subordonati

sefilor directi si, succesiv, nivelurile superioare ale managementului. Prin ele se

vehiculeaza rapoarte, cereri, opinii, nemultumiri. Rolul comunicarii ascendente

este esential pentru eficienta procesului de comunicare deoarece atesta receptia

mesajelor transmise de manageri. De asemenea, prin intermediul ei se informeaza

managementul de nivel superior asupra starii morale a personalului, asupra

obstacolelor din calea comunicarilor.

o Comunicarea orizontala sau laterala se stabileste intre persoane sau

compartimente situate la acelasi nivel ierarhic. Rolul acestui tip de comunicare

este de a facilita coordonarea activitatilor ce vizeaza anumite obiective comune,

excluzand interventia managerilor de nivel superior.

o Comunicarea diagonala este practicata in ocaziile in care membrii organizatiei nu

pot comunica prin celelalte canale. Spre deosebire de comunicarile clasice, acest

tip prezinta avantajele economiei de timp si costuri a folosirii unor relatii

informale a potentarii unui climat bazat pe apreciere reciproca.

Dupa modul de transmitere, comunicarea poate fi: scrisa, verbala si nonverbala.

o Comunicarea scrisa este utilizata in proportie ridicata in cadrul organizatiilor

pentru solicitarea sau transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri,

scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizatiei.

o Comunicarea verbala este cea mai frecvent utilizata in cadrul organizatiei. Acest

tip de comunicare se desfasoara prin intermediul limbajului, influentata, insa, de

parerile personale, valorile, reperele la care se raporteaza indivizii atunci cand

transmit si recepteaza mesaje. In general comunicarea verbala include:

-relatari privind situatii, fapte, intamplari ale existentei;

-sentimente si reactii pe plan central la anumite situatii;

-parerile despre noi, altii, societate, cultura, etc;

-opinii, atitudini care exprima pozitia unui individ intr-o situatie specifica, puncte de

vedere subiective.

o Comunicarea nonverbala poate fi un instrument eficient care, manuit cu abilitate,

faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor. Caracteristica acestui tip de

comunicare consta in concurenta si concomitenta ei cu comunicarea verbala, ceea

7

ce, permite transmiterea unor mesaje chiar in timp ce partenerii discuta. Aproape

90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbala. Gesturile, mimica, pozitia

capului reprezinta stimuli ce pot fi folositi cu succes pentru a mari eficacitatea

comunicarii interpersonale. Dintre modalitatile de transmitere a mesajelor

nonverbale amintim:

-expresia fetei;

-contactul ochilor;

-gestica si pozitiile capului.

Dupa modul de desfasurare, comunicarea poate fi:reciproc directa, reciproc

indirecta, unilaterala directa si unilaterala indirecta.

o Comunicarea reciproc directa sau fata in fata este apreciata de practicieni ca cel

mai eficient mod de a construi o relatie de lucru. Fiind bidimensionala (deoarece

implica auzul si vazul) ea permite emitentului sa evalueze pe loc modul in care a

fost primit mesajul. Acest tip de comunicare este cu deosebire solicitat in

problemele delicate care antreneaza sensibilitatile si susceptibilitatile

personalului.

o Comunicarea reciproc indirecta se realizeaza prin telefon, radio si, din ce in ce

mai mult prin televiziunea interactiva. Dintre mijloacele metionate, cel mai

utilizat, in prezent, este telefonul. Desi rapida, preferata pentru mesajele presante,

comunicarea telefonica este lipsita de o mare parte din mesajele nonverbale.

o Comunicarea unilaterala directa se regaseste in cazul transmiterii de ordine,

mesaje care nu cer raspuns dra si in cazul unei categorii de reuniuni – sedintele de

informare.

o Comunicarea unilaterala indirecta se realizeaza prin intermediul scrisorilor,

filmelor, discursurilor. Ultimele doua sunt suporturi relativ recente fata de hartia

folosita de secole in realizarea comunicarii. Scrisorile constituie un tip deosebit de

comunicare. In era comunicatiilor electronice, scrisoarea tinde sa fie apreciata ca

un gest de eleganta si curtuoazie.

Dupa gradul de oficializare, comunicarea poate fi formala si informala.

8

o Comunicarea formala include ansamblul mesajelor ascendente si descendente

care circula pe canalele relatiilor organizatorice. Ea se poate prezenta sub forme

diferite: vorbita dar, mai ales scrisa, directa si indirecta., multilaterala si bilaterala.

o Comunicarea informala include stirile neoficiale, zvonurile si barfele. Cauzata de

lipsa de informatii sau de informatii trunchiate, comunicarea informala inceraca

sa elimine nesiguranta, curiozitatea sau anxietatea unor persoane.

Capitolul II

Elemente ale analizei diagnostic a S.C. Vel Pitar S.A.

II.1 Prezentarea generala a firmei. Scurt istoric

Povestea numelui Vel Pitar

La sfarsit de secol XIV este atestat documentar dregatorul Vel Pitar, care era "pus

peste pitari si ingrijea sa se gaseasca faina si sa se coaca in fiecare zi paine proaspata

pentru domn, curteni si ostire" ( Dimitrie Cantemir, Descriptio Moldaviae). De

dimineata pana seara pitarul aproviziona Palatul Voievodal cu paine proaspata, care era

adusa inaintea lui Voda pe talgere si farfurii numai de aur si argint, acoperita cu servete

pentru a nu se raci.

Grupul Vel Pitar preia aceste traditii ale painii bine facute, ale satisfacerii

gusturilor celor mai pretentioase pentru a aduce bucate alese la mesele romanilor.

Constituirea societatii

Denumirea societăţii este Societatea Comercială “Vel Pitar“ S.A. Este o persoană

juridică română, având forma juridică de societate deschisă pe acţiuni şi s-a constituit în

baza Hotărârii Adunării Generale Extraordinare din data de 14 decembrie 2001, prin

fuziunea următoarelor societăţi : S.C.Mopariv S.A. Rm.Vâlcea (societate absorbantă),

S.C.Berceni S.A. Bucureşti şi S.C.Granpan Tecuci S.R.L. (societăţi absorbite). A fost

înregistrată în Registrul Comerţului J38/96/1991 şi işi desfăşoară activitatea în

conformitate cu legile române şi actul constitutiv.

Sediul societăţii este în România, judeţul Vâlcea, localitatea Rm.Vâlcea, strada

Timiş, nr. 22. Anul 2007 a reprezentat trecerea la un nou tip de organizare. Compania Vel

9

Pitar S.A. s-a divizat în trei societăţi autonome care au ca obiect de activitate panificaţia -

S.C. Vel Pitar S.A., morăritul - S.C. Şapte Spice S.A. şi retailul - S.C. VP Magassin S.A..

Aceste activităţi s-au dezvoltat continuu în ultimii ani, astfel încât acum beneficiază de

condiţiile necesare pentru a funcţiona autonom.

 În prezent Grupul Vel Pitar deţine centre de producţie în Bucureşti (două) şi în 10

judeţe din România (Vâlcea, Argeş, Braşov, Cluj, Galaţi, Iaşi, Giurgiu, Gorj, Olt şi

Dâmboviţa), unităţi de morarit şi o reţea de magazine în marile oraşe din România.

Situatia capitalului

Capitalul social este în valoare de 7045255.10 RON, divizat în 70452551 acţiuni

cu valoarea de 0.10 RON pe acţiune.

Structura patrimoniului societatii

Structura activului este prezentata in tabelul de mai jos (in RON):

tabelul.nr.1

Denumirea elementului bilantier Valoarea elementului bilantier

2005 2006 2007

Active imobilizate 47476217 53735225 64695342

Imobilizari necorporale 89878 90124 93589

Imobilizari corporale 40393383 46557710 57093408

Imobilizari financiare 6992956 7074079 7495378

Active circulante 51007586 56300880 62539881

Stocuri 40846975 45118621 49959513

Creante 9071377 10058803 11331603

Investitii pe termen scurt 0 0 0

Casa si conturi la banci 1089234 1123456 1248765

Conturi de regularizare si

asimilate

8654448 97628497 114049559

Total activ 185028151 207664602 241284782

Structura pasivului societatii este prezentata in tabelul de mai jos (in RON):

tabelul. nr.2

10

Denumirea elementului bilantier Valoarea elementului bilantier

2005 2006 2007

Capitaluri Proprii 114918334 122438999 126154918

Capitalul social 79087324 80123876 92398753

Rezerve 18025678 18590879 19123098

Profi/Pierdere 8718234 11298347 13098278

Alte fonduri 9087098 12425897 1534789

Datorii 70109817 85225603 115129864

Imprumuturi 34789654 33987564 39879679

Furnizori 23508615 33678964 29786987

Alte datorii 11811548 17559075 45463198

Total Pasiv 185028151 207664602 241284782

II. 2 Organizarea structurala

Structura organizatorica este definita in literatura de specialitate ca fiind

ansamblul posturilor, al subdiviziunilor organizatorice si al relatiilor dintre acestea astfel

constituite si reglementate incat sa asigure premisele organizatorice necesare obtinerii

performantelor prestabilite. 10Deşi unitară, formată, deci din elemente strâns legate între

ele, structura organizatorică se constituie din două ramuri: structura organizatorică de

management (funcţională) şi structura organizatorică de producţie (operaţională).

Structura funcţională a S.C.Vel Pitar S.A. este prevăzută în organigrama aprobată de

Adunarea Generala a Actionarilor (AGA) şi este formată din :

Adunarea Generală a Acţionarilor (AGA).

10 T. Zorleţeanu, E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, Editura Economică,Bucureşti, 1998, pag. 341.

11

Adunarea Generală Ordinară a Acţionarilor se întruneşte cel puţin o dată pe an, în

maximum trei luni de la închiderea exerciţiului financiar precedent.

În cadrul ei se discută, aprobă sau modifică bilanţul după ascultarea raportului

administratorilor sau cenzorilor; se aleg administratorii sau cenzorii şi se fixează

remuneraţia cuvenită acestora; se elaborează bugetul de venituri şi cheltuieli; se hotărăşte

asupra contractării de împrumuturi bancare şi se stabileşte nivelul garanţiilor băneşti ale

gestionarilor şi cenzorilor. Tot în cadrul acesteia se stabileşte nivelul salariilor pentru

personalul societăţii, pe categorii de calificare, în raport cu studiile şi munca efectiv

prestată şi se aprobă structura organizatorică a societăţii.

Adunarea Generală Extraordinară a Acţionarilor se întruneşte la solicitarea

Preşedintelui Consiliului de Administraţie şi ori de câte ori este nevoie a se lua o hotărâre

privind: prelungirea duratei societăţii, dizolvarea societăţii, emisiunea de obligaţiuni sau

orice altă modificare a contractului de societate ori a statutului.

Comisia de Cenzori

Gestiunea societăţii este controlată de acţionari, prin deciziile Adunării Generale

şi de către Comisia de Cenzori formată din trei membrii care trebuie să fie acţionari ai

S.C.Vel Pitar S.A. cu excepţia cenzorilor contabili.

Cenzorii verifică, în cursul exerciţiului financiar gestionarea activelor fixe şi a

activelor circulante, a portofoliului de efecte, casa şi registrele societăţii şi informează

Consiliul de Administraţie asupra neregulilor constatate, iar la închiderea exerciţiului

financiar controlează exactitatea inventarului, verifică bilanţul, contul de profit şi

pierdere, situaţia fluxurilor de trezorerie, prezentând Adunării Generale a Acţionarilor un

raport scris.

Director General

Directorul General asigura conducerea generala si operativa a societatii, in

conditii de rentabilitate si raspunde de realizarea tuturor obligatiilor ce decurg din

contractele incheiate cu clientii la termenele stabilite, in concordanta cu politica si

obiectivele in domeniul calitatii, precum si in conformitate cu cerintele de calitate impuse

de legislatia in vigoare si clauzele contractuale, reprezinta societatea in relatiile cu

persoane juridice sau fizice si cu organele publice, la intilniri de afaceri, aproba structura

organizatorica a societatii, coordoneaza, indruma si asigura toate activitatile desfasurate

12

de societate direct sau prin directorii din subordine, delegand acestora competentele

necesare, analizeaza si aproba :

a) bilantul si contul de beneficii si pierderi;

b) bugetul de venituri si cheltuieli pe exercitiul urmator;

c) contractarea de imprumuturi bancare interne sau externe, nivelul si conditiile

imprumuturilor respective;

d) lista investitiilor si a reparatiilor capitale;

e) incheierea sau rezilierea de contracte, operatiuni de incasari si plati, cumparari sau

vinzari de bunuri, inchirieri;

f) Regulamentul de organizare si functionare (R 0 F) si fisele posturilor pentru personalul

societatii .

Departament Marketing

Departamentul de Marketing se ocupă cu desfacerea produselor obţinute,

controleaza si imbunatateste periodic gradul de satisfacere al consumatorului/clientului,

controleaza si imbunatateste mercantizarea produselor in reteaua de magazine proprii si

la clientii detailisti, prospecteaza piata privind preturi, produse, canale de distributie,

concurenta, oportunitati, luând măsurile ce se impun pentru cunoaşterea şi îmbunătăţirea

imaginii societăţii, pentru cunoaşterea şi implementarea mărcii „Vel Pitar” pe piaţa

internă.

Departament Resurse Umane

Departamentul de Resurse Umane se ocupă de recrutarea forţei de muncă după

criteriul competenţei profesionale, cât şi cu evaluarea muncii depuse de fiecare angajat şi

stimularea acestuia în vederea eliminării timpilor morţi şi creşterii productivităţii muncii,

dar fără a se neglija calitatea muncii care se reflectă în rezultatele obţinute.

Departament Financiar-Contabil

Departamentul Financiar-Contabil se ocupă de înregistrarea şi evidenţierea tuturor

fenomenelor economice ce au loc în cadrul societăţii, iar prin analizele economice care se

fac se obţin informaţii utile, în timp oportun, pentru luarea celor mai bune măsuri

decizionale de conducere a societăţii.

Departament Vanzari

13

Resposabilitatile Departamentului de Vanzari sunt urmatoarele: intocmeste si

analizeaza rapoartele de vanzari si de incasari, trimite rapoarte financiare, de vanzari,

retur, plati catre Directorul de Vanzari, intocmeste rapoarte de previziuni vanzari pentru

optimizarea vanzarilor precum si o situatie a vanzarilor zilnic.

Departament de Productie

Organigrama societatii:

II.3 Produsele si tehnologiile

Oferta de produse:

ADUNAREA GENERALA a

ACTIONARILOR

DIRECTOR GENERAL

COMISIA de CENZORI

DIRECTOR TEHNIC

DIERCTOR MARKETING

DIRECTOR RESURSE UMANE

DIRECTOR ECONOMIC

DIRECTOR LOGISTICA

DEPARTAMENT de PRODUCTIE

DEPARTAMENT FINANCIAR-CONTABIL

APROVIZIONARE

DEPOZITARE MATERIALE

DEPOZITARE PRODUSE FINITE

TRANSPORT

DISTRIBUTIE

DEPARTAMENT MARKETING

DIRECTOR VANZARI

DEPARTAMENT VANZARI

14

1. Panificaţie ambalată. Datorită creşterii cererii de produse ambalate, S.C. Vel Pitar

S.A., şi-a diversificat an de an gama de produse , venind în sprijinul cumpărătorilor cu

produse noi, alături de cele existente pe piaţă. Panificatia ambalata are la baza utilizarea

conceptului Keine Touch.

Keine Touch - produs neatins - este o tehnologie moderna care impune un nou

standard in panificatie: painea este ambalata in punga sigilata, intr-un mediu igienic,

oferind garantia ca primul care atinge produsul este doar consumatorul final.

Tabelul nr.3 Clasificarea produselor de panificaţie ambalată

Denumirea grupei de produse Denumirea subgrupei de produse

Pâine

Specialităţi

Panificaţie ambalată Patiserie

Cofetărie

Semipreparate

Sursa : Nomenclatorul de produse al S.C.Vel Pitar S.A.

Tabelul nr.4 Clasificarea sortimentelor de pâine

Sortimente de pâine Denumirea produselor

Toast alb 500g

Pâine de secară 600g

Pâine din faină albă de grâu Granatur Silueta 400g

Granatur multicereale 400g

Granatur cu secară 400g

Granatur graham proteinizat 400g

Pâine Dieta 250g

Pâine din făinuri speciale Pâine Bios 500 g

Pâine Panfibro 200g

Pâine feliată cu secară 450g

Sursa : Nomenclatorul de produse al S.C.Vel Pitar S.A.

15

Tabelul nr.5 Sortimentul de specialităţi la S.C. Vel Pitar S.A.

Grupa Denumire produse

Chifle graham

Specialităţi Chifle hamburger

Japoneze

Sursa : Nomenclatorul de produse al S.C.Vel Pitar S.A.

Tabelul nr.6 Sortimentul produselor de cofetărie şi patiserie

Grupa Denumire produse Masa

Cozonac cu nucă 0,800 kg.

Cozonac de casă 0,800 kg.

Cozonac cu nucă şi cacao 0,800 kg.

Cozonac Diana 0,500 kg.

Cofetărie Cozonac cu rahat 0,700 kg.

Chec cu cacao 0,240 kg.

Chec marmorat 0,250 kg.

Chec cu cacao 0,500 kg.

Chec cuglazură de ciocolată 0,250 kg.

Sărăţele cu mac 0,100 kg.

Patiserie Saleuri 0,300 kg.

Saleuri 0,250 kg.

Saleuri Sora 0,150 kg.

Sursa : Nomenclatorul de produse al S.C.Vel Pitar S.A.

Tabelul nr.7 Sortimentul de semipreparate

Grupa Denumire produs

Blat de tort

Semipreparate Foi plăcintă

Vafe

Blat de Pizza

16

2. Panificaţie proaspătă. Oferta Vel Pitar cuprinde, in functie de specificul zonei

deservite, diferite variante de paine proaspata, produsa din cele mai bune ingrediente -

faina alba de grau, fainuri speciale si mixuri de cereale - cu gramaje si forme diverse.

tabelul nr.8 Sortimentul de pâine proaspătă

Grupa Felul pâinii Denumire produs Masa

Franzelă Extra 0,280 kg.

Pâine Pâinea Casei 0,330 kg.

proaspătă Pâine albă 0,1000 kg.

din făină Pâine Lotru 0,600 kg.

specială Pâine Spicul 0,280 kg.

Pâine Pâine albă simplă 0,450 kg.

proaspătă Pâine albă 0,350 kg.

Pâine specialitate albă cu tărâţe 0,400 kg.

Pâine Pâine neagră cu tărâţe 0,350 kg.

pentru nutriţie Pâine neagră cu cartofi 0,750 kg.

specială Digesta 0,500 kg.

Panfibro 0,200 kg.

Proteica 0,300 kg.

Pâine Panem fără sare 0,300 kg

Pâine integrală 0,280 kg

Sursa : Nomenclatorul de produse al S.C.Vel Pitar S.A.

3. Produse de morărit. Având în cinci locaţii : Tecuci , Rm. Vîlcea , Piteşti , Iaşi şi

Tîrgu-Jiu , mori de măcinat grâu şi porumb, S.C. Vel Pitar S.A. poate să controleze atent

întregul drum parcurs de produs de la faza de materie primă brută până la aşezarea lui pe

raft.

tabelul nr.9 Clasificarea produselor de morărit

Grupa Denumire produs Tipuri

17

Făină tip 480

Făină de grâu Făină tip 650

Făină semialbă tip 800

Făină neagră tip 1350

Produse de Făină de porumb Mălai superior

morărit Mălai extra

Gris Gris la pachet de 500 g.

Gris sub formă vrac

Tărâţe Tărâţe din grâu sub formă vrac

Tărâţe din porumb sub formă vrac

Sursa : Nomenclatorul de produse al S.C.Vel Pitar S.A.

Capacitatea de productie :

Compania dispune de capacităţi de producţie şi comercializare proprii, formate în

prezent dintr-un număr de 9 mori, 24 fabrici (din care una de biscuiţi, una de produse de

patiserie şi 22 de pâine), 84 de magazine proprii plus alte clădiri. Aceasta dovedeşte că

firma şi-a diversificat obiectul de activitate în timp, ceea ce a necesitat noi forţe de muncă

specializate, astfel se explică creşterea numărului de salariaţi în perioada analizată.

Capacitatea de productie este urmatoarea :

-paine ambalata si feliata 75 tone/zi, gradul de utilizare este de 70%;

-paine proaspata 141 tone /zi, gradul de utilizare este de 65%;

-patiserie 6 tone /zi, gradul de utilizare este de 70%;

-rulade 12 tone/zi,gradul de utilizare 70%;

-precoapte 4 tone /zi,gradul de utilizare este de 70%

Structura productiei realizate de societatea Vel Pitar – scursala Bucuresti este

prezenta in urmatorul tabel (in tone):

Tabelul nr.10

Produse 2006

(tone)

2007

(tone)

2008

(tone)

2007/2006

(%)

2008/2007

(%)

Paine ambalata 8124 11497,5 19162,5 41,53 66,66

18

Paine

proaspata

25789,5 28470 33452,25 10,39 17,5

Paine speciala 1386,4 1560,75 2044 12,57 30,96

Patiserie 1328,6 1392,8 1533 4,83 9,8

Rulade 1965 2350 3066 19,59 30,47

Precoapte 863,6 925,4 1022 7,16 10,43

Productie

Totala

39457,1 46196,45 60279,75 17.08 30,48

Din tabel reiese faptul ca evolutiile cele mai semnificative au fost inregistrate de

painea ambalata, rulade si de painea speciala (66,66%, 30,47%, respectiv 30,96).

Procesul tehnologic :

Procesul tehnologic presupune parcurgerea urmatoarelor etape :

- cernerea fainii prin site vibratoare cu magneti, ce asigura retinerea impuritatilor

magnetice (acesta este un punct critic de control);

- dozarea mecanizata a materialelor (faina, apa, drojdie, sare) in functie de

sortimentul de paine ce urmeaza a fi produs (se produc patru tipuri de paine:

franzela, feliata, rotunda si graham);

- malaxarea materiilor prime, se face cu un malaxor intensiv, ce asigura

omogenizarea componentelor amesteculului (malaxorul are doua viteze, la prima

viteza timpul necesar omogenizarii fiind de 5 minute, iar la cea de-a doua viteza

de 7 minute);

- rasturnarea mecanizata a aluatului cu ajutorul “rasturnatorului”;

- aluatul trece prin masina de divizat, unde in functie de sortiment de stabileste

gramajul painii (la un ciclu de productie acest proces dureaza 15 minute);

- premodelarea (rotund pentru toate sortimentele) cu ajutorul “masinii ciuperca”;

- predospirea, se face intr-un “predospitor cu cupe” si dureaza intre 5-8 minute;

- modelarea (pentru rotund se face manual, iar pentru franzele se face automat);

- dospirea finala 44-50 de min (in functie de gramaj, cu cat este mai mic gramajul

cu atat dureaza mai mult);

- coacerea, dureaza 22-25 de minute in functie de gramaj si sortiment;

19

- racirea;

- pentru painea feliata urmeaza, felierea si ambalarea; felierea se realizeaza cu

ajutorul unor cutite automate, insa painile snt actionate in masina si preluate de

catre un lucrator;

- depozitarea in lazi;

- livrarea.

Adunand timpii acestor procese, rezulta un timp de productie de aproximativ 100

min, la un ciclu de productie.

S.C. Vel Pitar S.A. - Sucursala Bucuresti dispune de 2 sectii de productie:

B1- care cuprinde :

Linie de rulade

Linie de French Toast

Linie de precoapte

Linie de Panissino

B2 – care cuprinde

Patiserie

6 linii de fabricare a painii

Grupul Vel Pitar a investit in linii tehnologice de ultima generatie, complet

automatizate, de la operatia de mixare pana la procesul de ambalare. Produsele realizate

pe aceste linii sunt de calitate superioara (prospetime indelungata, culoare si forma

constante), productivitatea este marita, iar costurile sunt mult scazute.

II.4 Resursele umane

Structura si dinamica personalului:

Numarul de salariaţi a oscilat în ultimii trei ani datorită recrutarii de noi angajati

care dispun de suficiente cunostinte in domeniu cu scopul de a imbunatatii performantele

societatii. In momentul de fata societatea are aproximativ 800 de angajati in cadrul

Punctului de Lucru Bucuresti. Personalul societatii este format din oameni cu pregatire de

specialitate in diferitele domenii .

20

Mai jos este prezentata structura personalului pe categorii de varsta, sex si nivel de

pregatire profesionala, din cadrul S.C. Vel Pitar S.A. sucursala Bucuresti.

Structura personalului pe categorii de varsta este prezentata in tabelul de mai jos:

Tabelul. nr. 11

Anul Categorii de varsta

Cantitate

Persoane Ponderea in total

(%)

2006 (anul 1)

Sub 30 ani 222 28,98

Intre 30-50 ani 452 59,00

Peste 50 ani 92 12,01

Total 766 100

2007 (anul 2)

Sub 30 ani 235 30,05

Intre 30-50 ani 469 59,97

Peste 50 ani 78 9,97

Total 782 100

2008 (anul 3)

Sub 30 ani 242 30,94

Intre 30-50 ani 493 63,04

Peste 50 ani 47 6,01

Total 782 100%

Conform tabelului, numarul angajatilor sub 30 de ani si intre 30-50 de ani a crescut

in comparatie cu numarul angajatilor peste 50 de ani. Ponderea cea mai ridicata a

salariatilor intre 30-50 de ani a fost in anul 2008, astfel putandu-se dovedi priceperea si

experienta salariatilor in domeniul panificatiei si moraritului. Salariatii cu varsta peste 50

de ani detin un procent scazut in numarul total al angajatilor (6,01%), in timp ce ponderea

persoanelor tinere a crescut de la 28,98 % in 2006 la 30,94 % in 2008. Aceasta intinerire

a salariatilor face parte din strategia societatii pe urmatorii 10 ani.

Structura personalului pe sexe la Vel Pitar –sucursala Bucuresti

Tabelul nr. 12

21

Specificare Perioada Modificari relative (%)

2006 2007 2008 2008/2006 2008/2006

Total personal din care

:

766 782 782 2,08%

Femei 518 527 544 1,73% 5,01%

Barbati 248 255 238 2,82% -4,03%

Din structura personalului pe sexe, se observa ca ponderea cea mai mare o detin

femeile; acest lucru se datoreaza faptului ca lucrarile si operatiile din timpul procesului

tehnologic sunt specifice femeilor. Astfel ca, in perioada analizata personalul de sex

feminin a continuat sa creasca fata de anul de referinta 2006, in timp ce personalul de sex

masculin se afla in scadere.

Structura personalului dupa nivelul de pregatire este prezentata in tabelul de mai jos :

Tabelul. nr. 13

Specificare Perioada Modificari relative (%)

2006 2007 2008 2008/2006 2008/2005

Total personal din

care:

766 782 782 10.2%

Cu studii superioare 279 324 382 36,91 17,9

Cu studii medii 421 440 398 9,02 -9,53

Altii 66 18 2 -96,96 -88,88

Dupa cum se observa si din table, predomina personalul cu studii medii iar cel cu

studii superioare este intr-o continua crestere. Majoritatea personalului cu studii se

regaseste in randul personalului Tesa (tehnic, economic si alte specialitati). Personalul

fara nici o calificare au o pondere din ce in ce mai mica , fapt datorat tendintei unitatii

spre performanta alaturi de persoane calificate. Acest fapt este apreciat ca fiind pozitiv,

pentru că institutul dispune de personal cu experienţă indelungata in diferitele domenii de

activitate.

22

Remunerarea si motivarea personalului:

Remunerarea personalului de la Vel Pitar se face diferit in functie de

responsabilitatile pe care fiecare angajat le are. Vel Pitar incurajeaza initiativa personala,

oferind oportunitati deosebite de invatare si crestere, intr-un mediu ce recompenseaza

performanta individuala. Angajatii au sanse egale de promovare, performanta si

potentialul de crestere al fiecaruia fiind criteriile unice de selectie in Vel Pitar.

Pentru orele lucrate suplimentar peste programul normal, precum şi cele lucrate în

zilele de sâmbătă, duminica şi de sărbători legale, personalului societăţii îi este acordat

timp liber corespunzător în următoarele 30 de zile.

Prezenţa în secţiile de producţie se realizează cu ajutorul fişelor de pontaj

colective zilnice.

În cadrul societăţii se practică următoarele sisteme de salarizare:

- sistemul de salarizare în acord direct pe baza normei de timp pentru muncitorii direct

productivi;

- sistemul de salarizare în regie pentru personalul de conducere, tehnic şi administrativ

şi pentru muncitorii indirect productivi;

Adaosurile şi sporurile de care beneficiază personalul societăţii sunt următoarele:

- participarea la profit, într-o cota care este stabilita anual de Consiliul de

administraţie:

- sporul pentru vechime în muncă se acordă pe două tranşe de vechime, şi

anume: 3% pentru vechimea cuprinsă între 2-5 ani şi 6% pentru vechimea cuprinsă între

5-10 ani;

- sporul pentru condiţii nocive se acordă personalului care lucrează la locurile de

muncă „în perimetrul cărora se dezvoltă, în procesul de producţie, diferite pulberi nocive

sau un complex de noxe care pot fi nocive”. Valoarea acestor sporuri este o sumă fixă,

care se multiplică cu timpul (numărul de ore) cât persoana respectivă a lucrat în astfel de

condiţii;

- sporul pentru timpul lucrat în timpul nopţii are o valoare de 25% şi se acordă

persoanelor care lucrează în schimbul de noapte cel puţin jumătate din programul de

lucru.

23

În cadrul întreprinderii S.C. Vel Pitar S.A., motivarea personalului se face prin:

o salarizarea corespunzătoare muncii depuse;

o acordarea de bonusuri (de exemplu: pentru angajaţii care lucreaza sâmbăta sau

duminica, li se acordă pe lângă salariul de bază şi o remunerare pentru orele

suplimentare, costul unei ore de muncă suplimentară fiind dublat faţă de cel

iniţial; totodată, de sărbători angajaţilor li se acordă prime );

o promovarea angajaţilor ;

o motivare nesalarială;

o evaluarea posturilor .

II.5 Elemente ale analizei diagnostic a activitatii financiare

Indicatori economici:

Tabelul nr.14 Dinamica veniturilor în perioada 2005-2007 (in RON)

Denumirea

 

Anii de referinta

 

  2005 2006 2007

Venituri din

exploatare 114597312 146395088 171624045

Venituri financiare 1028543 1133684 1227661

Venituri

exceptionale 0 0 0

Total Venituri 115625855 147528772 172851706

Tabelul nr.15

Denumirea 2005 2006 2007

Venituri RON 115625855 147528772 172851706

totale % 100 127,59 149,49

24

Din tab. nr.15 se observa ca in perioada 2006-2007 veniturile totale au inregistrat o

crestere semnificativa fata de anul de referinta 2005 cu 27,59% in 2006 si 49,49% in

2007. Acest fapt datorandu-se cererii ridicate pentru produsele Vel Pitar, precum si

diversificarii gamei de produse de panificatie si patiserie.

Tabelul nr.16 Dinamica cheltuielilor în perioada 2005-2007 (in RON)

Denumire Anii de referinta

2005 2006 2007

Cheltuieli din

exploatare

113796820 118274717 129445483

Cheltuieli financiare 125784 139752 256076

Cheltuieli

exceptionale

0 0 0

Total cheltuieli 113922604 118414469 129701559

Tabelul nr.17

Denumirea 2005 2006 2007

Cheltuieli RON 113922604 118414469 129701559

totale % 100 103,94 113,85

Din tab. nr.17 se observa ca in perioada 2006-2007 cheltuielile totale au crescut fata de

anul de referinta 2005 cu 3,94% in 2006 si 13,85% in 2007.

Tabelul nr. 18

Denumirea 2005 2006 2007

Venituri totale 115625855 147528772 172851706

Cheltuieli totale 113922604 118414469 129701559

Profit-2788614 17827213 172851706

25

Evolutia profitului

-200000000

20000000400000006000000080000000

100000000120000000140000000160000000180000000200000000

2005 2006 2007

evolutia profitului

Analiza lichiditatii si solvabilitatii:

Lichiditatea reprezintă proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma în

bani, iar solvabilitatea reprezintă capacitatea firmei de a face faţă obligaţiilor băneşti,

respectiv de a-şi onora plăţile la termenele scadente.

Principalii indicatori de lichiditate şi solvabilitate ai S.C. Vel Pitar S.A. pentru

anii 2005-2007 sunt prezentaţi în tabelul urmator:

Tabelul nr.18

Denumire 2005 2006 2007

Rata lichiditatii generale 0.73 0.66 0.54

Rata lichiditatii curente 0.14 0.13 0.11

Rata solvabilitatii generale 2.64 2.44 2.10

Pentru calculul ratelor din tabel s-au folosit urmatoarele formule:

-Rata lichiditatii generale = Active circulante/ Datorii curente

-Rata lichiditatii curente =(Active circulante – Stocuri)/Datorii curente

-Rata solvabilitatii generale= Activ Total/ Datorii totale

Analiza rentabilitatii:

Pentru calculul retelor rentabilitatilor se vor utiliza formulele:

-Rata rentabilitatii veniturilor =Profit brut/Venituri *100

-Rata rentabilitatii activului= Profit brut/ active *100

-Rata rentabilitatii financiare =Profit net/Capital propriu *100

26

Denumire 2005 2006 2007

Rata rentabilitatii veniturilor 1.47 19.73 24.96

Rata rentabilitatii activului 0.92 14.02 17.88

Rata rentabilitatii financiare 1.24 19.97 28.73

Din tabelul de mai sus se observa ca ratele rentabilitatilor sunt intr-o continua

crestere ceea ce inseamna ca veniturile au crescut considerabil in 2006 si 2007.

CAPITOLUL III

Studiu de caz - Perfectionarea comunicarii la S.C. Vel Pitar S.A

Exista inca oameni care se indoiesc de necesitatea comunicarii in interiorul unei

intreprinderi sau ii inteleg gresit importanta. Comunicarea organizationala este, insa, o

necesitate a vietii economice moderne, constituind un „liant social”11 intr-o colectivitate.

Studiul de caz se concentrează asupra rolului şi importanţei comunicării

interpersonale in cadrul organizatiei. In urma unei analize obiective asupra deficientelor

comunicarii la S.C. Vel Pitar S.A. am propus o serie de metode si tehnici de imbunatatire

a acesteia.

3.1 Comunicarea in cadrul S.C. Vel Pitar S.A.

Factorii care determina tipul de comunicare organizationala sunt stilul de

management practicat in intreprindere si cultura organizationala. Fiecare organizatie are o

retea proprie de comunicare astfel incat personalitatea, individualitatea, amprentele

culturale ale intreprinderii es regasesc in compozitia subtila a mesajelor vehiculate.

In urma unui studiu atent asupra stilului de management practicat la S.C.Vel Pitar S.A. se

poate spune ca „avem de-a face” cu stilul autoritar paternalist. In literatura de specialitate

stilul autoritar paternalist sau obiectiv este cel in care comunicarea manageriala se

desfasoara de sus in jos, dar fara a exista o atmosfera de ostilitate, folosindu-se motivatori

extrinseci, in special sanctiunile, pentru a realiza o conducere bazata pe frica si

11 David Wragg, Comunicarea cu personalul, Bucuresti, Editura Codecs, 2001, p.712.

27

constrangere, dar cu accent pe recompense si mai putin pe sanctiuni. 12 Liderul priveste

rezultatele in mod obiectiv, organizeaza cu precizie procesul de productie, priveste

angajatii ca pe niste instrumente si se situeaza la distanta de colectiv. Prin urmare,

angajatii resimti sarcinile ca obligatii, fara legatura cu aspiratiile lor.

Din moment ce am identificat stilul de management aplicat in cadrul societatii Vel

Pitar, este lesne de inteles ca prin acesta este promovata cu precadere comunicarea

descendenta, formala. Asa cum am prezentat in Capitolul I al lucrarii, comunicarea

descendenta este specifica reatiilor de tip ierarhic, derulandu-se de la nivelul

managementului de varf, catre nivelurile de executie. Continutul ei este dat de decizii,

reglementari, instructiuni, transmiterea de sarcini, solicitarea de informatii.

Mijloacele de comunicare utilizate cu precadere de societate sunt traditionalele

sedinte, afisele, posta electronica, faxurile si nu in ultimul rand telefonul. Aflandu-ne in

plina era a comunicarii online, societatea Vel Pitar beneficiaza de avantajele acestui tip

de comunicare avand o retea proprie de calculatoare.

3.2 Deficiente ale comunicarii la S.C. Vel Pitar S.A.

Nu doar managerii, ci si anagajatii acestor timpuri, stiu, de regula, ce presupune

comunicarea cu personalul si au o idee clara privind asteptarile pe care le pot formula din

partea acesteia. Asa cum un bun jurnalist stie sa aprecieze daca o anumita relatare poate fi

relevanta sau nu pentru publicul sau inainte de a o publica, si angajatii inteleg daca o

comunicare este relevanta pentru ei. De aceea cei mai multi dintre angajati prefera calea

de comunicare orala, directa, intre angajat si sef, deoarece ii permite sa-si clarifice

mesajul care, la randul lui, este ajustat mai bine la publicul caruia ii este destinat.

3.3 Metode si tehnici de perfectionare a comunicarii

Preocuparile privind facilitarea si imbunatatirea comunicarii au existat inca din

cele mai vechi timpuri. Desi regulile unei comunicari eficiente par foarte simple si la

12 David Wragg, Comunicarea cu personalul, Bucuresti, Editura Codecs, 2001, p.712.

28

indemana oricui, ele fiind rodul unei indelungate experiente comunicationale, practica

releva ca aplicarea lor este frecvent incalcata.

In literatura de specialitate sunt unanim acceptate cateva reguli privind

comunicarea eficienta. Asociatia Americana de Management a elaborat o lista cu zece

astfel de reguli din care pot fi deprinse urmatoarele13:

o emitentul trebuie sa-si clarifice ideile inainte sa le comunice, sa isi planifice actul

comunicarii consultandu-se cu cei din jur, sa tina cont de ansamblul elementelor

fizice si psihice ale contextului, sa isi dezvolte capacitatea de empatie si sa

urmareasca primirea feed-back-ului;

o emitentul si receptorul trebuie sa fie buni ascultatori.

Un proces de comunicarea eficient ar fi imposibil fara ca, atat emitentul cat si

receptorul, sa detina capacitatea de ascultare activa. Astfel ca, ascultarea activa se

constituie intr-una din regulile de aur ale comunicarii eficiente. Desi a fost promovata

initial ca un concept teoretic de psihologul american Carl Rogers, ascultarea activa s-a

transformat intr-o adevarata tehnica de perfectionare a comunicarii organizationale,

constand in „receptarea, decodificarea si verificarea mesajului prin dialog imediat cu

emitentul”14.

Nu doar managerii, ci si anagajatii acestor timpuri, stiu, de regula, ce presupune

comunicarea cu personalul si au o idee clara privind asteptarile pe care le pot formula din

partea acesteia. Asa cum un bun jurnalist stie sa aprecieze daca o anumita relatare poate fi

relevanta sau nu pentru publicul sau inainte de a o publica, si angajatii inteleg daca o

comunicare este relevanta pentru ei. De aceea cei mai multi dintre angajati prefera calea

de comunicare orala, directa, intre angajat si sef, deoarece ii permite sa-si clarifice

mesajul care, la randul lui, este ajustat mai bine la publicul caruia ii este destinat.

6.1. Comunicarea cu noul angajat

13 Eugen Burdus, Gheorghita Caprarescu, T.Zorletean, Managementului organizatiei, Bucuresti: Editura Holding Reporter, 1996, p. 197.14 Eugen Burdus, Gheorghita Caprarescu, T.Zorletean, Managementului organizatiei, Bucuresti: Editura Holding Reporter, 1996, p. 198.

29

Comunicarea este modalitatea prin care noul angajat trebuie sa beneficieze de informatiile legate de sarcinile proprii de munca si comportamentul permis in organizatie.

6.3.1. Domenii minime de comunicare cu noul angajat:

Comunicarea are ca scop:

A. Detalierea sarcinilor de lucru;

B. Norme de lucru;

C. Posibilitati de avansare in cadrul departamentului: titlu, responsabilitati noi, statut in cadrul firmei, posibilitati de remuneratie;

D. Dezvoltarea relatiilor interumane prin comunicare, privind primele impresii legate de:

- postul ocupat;- sarcini si metode de rezolvare a acestora;- relatiile cu colegii de echipa;

6.3.2. Verificarea informarii

Informarea angajatului este necesar sa se realizeze continuu, atat la angajare cat si ori de cate ori i se solicitata sa indeplineasca sarcini noi.

Informarea acestuia va asigura obtinerea:

- feedback-ului corespunzator privind intelegerea sarcinilor si responsabilitatilor proprii;

- relatii privind comunicarea cu ceilalti angajati;

- informatii si propuneri privind eventualele imbunatatiri a activitatii acestuia.

In acest scop, in cadrul interviului de evaluare a angajatului se va solicita angajatului sa defineasca nivelul informarii de care a beneficiat.

Aceste informatii din partea angajatului se vor obtine prin completarea formularului cod F – PL – NRU – 05 – 01, din procedura P-NRU-05-01, Rev. 1 „Evaluarea performantei”, la care se pot adauga formulare proprii prevazute de procedurile locale privind evaluarea personalului (la sucursalele care au si proceduri locale). Aceste formulare se vor completa la terminarea perioadei de proba ori a perioadei determinate de munca , sau ori de cate ori se impune evaluarea angajatului.

30