CUPRINS:

Introducere …………………………………………………….pag 2

CAPITOLUL 1. Evoluţia structurilor organizatorice………….pag 3

1.1 Paradigme tradiţionale…………………….pag 3

1.2 Paradigme noi……………………………..pag 9

CAPITOLUL 2.Factori de influienţă…………………………..pag 13

2.1 Strategia organizaţiei...................................pag 13

2.2 Mediul..........................................................pag 13

2.3 Tehnologia...................................................pag 14

2.4 Interdependenţa dintre departamente...........pag 14

CAPITOLUL 3. Studii de caz………………………………….pag 15

3.1 Studiu de caz Ericsson…………………………pag 15 3.2 Studiu de caz Reifeissen………………………pag 15 3.3 Studiu de caz Nokia…………………………...pag 17 3.4 Studiu de caz Microchip Technologies.............pag 19 3.5 Studiu de caz Marks&Spencer………………...pag 20 3.6 Studiu de caz Coca-Cola ...................................pag 21

Bibiliografie:..............................................................................pag 24

1

Evoluţia structurilor organizatorice

INTRODUCERE“A good organization structure does not by it self produce good performance-just as a good constitution does not guarantee great presidents,or good laws,or a moral society.But a poor organization structure makes good performance impossible,no matter how good the individual managers may be.To improve organization structure….will therefore always improve performance”PETER F.DRUCKER1

Una dintre funcţiile majore ale managementului este organizarea,alături de celelalte funcţii:planificarea,coordonarea şi controlling-ul.Scopul organizării este coordonarea eforturilor prin definirea sarcinilor şi relaţiilor de autoritate.Proiectarea celei mai adecvate structuri organizatorice logistice presupune cunoaşterea aprofundată a mutaţiilor care au loc,sub aspect conceptual şi practice,în structura de ansamblu a organizaţiilor.Organizarea constă in alocarea resurselor organizaţiei,în vederea îndeplinirii obictivelor sale strategice şi presupune trei activitati successive:defalcarea sarcinilor pe posturi(specilazarea muncii),combinarea posturilor pentru a crea departamente şi delegarea de autoritate.Definiția organizării dată de Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu in cartea « Fundamentele managementului organizatiei »este : « Funcţia de organizare desemneaza ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizica si intelectuală si componentele lor (mişcări , timp , operaşii , lucrări , sarcini ) , precum si gruparea acestora pe posturi , formaţii de muncă , compartimente si atribuirea lor personalului , corespunzător anumitor criterii manageriale ,economice,tehnice şi sociale in vederea realizării în cat mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.»Structura organizatorică este un instrument pe care managerii îl utilizează pentrua obţine rezultatele aşteptate,prin valorificarea eficientă şi eficace a resurselor.Analiza structurii organizatorice presupune incercarea de a cunoaşte care sunt unităţile de bază care compun orice organizaţie şi ce relaţii păstrează între ele şi cu exteriorul.Termenul de "structură" se referă la părţile distincte care compun un întreg,cât şi la relaţiile care exista între ele.Structura unei organizaţii reprezintă ansamblul elementelor sale şi a relaţiilor dintre ele.Modelul organizaţional sau structura organizaţională reprezintă modelul prin intermediul căruia sunt stabilite relaţiile dintre membrii unei organizaţii şi dintre poziţiile pe care le ocupă aceştia,definind în acelaşi timp sarcini şi responsabilităţi,roluri şi sisteme de relaţii de muncă,canale de comunicare etc.2

Organizaţia administrativă este structura care facilitează crearea,implementarea si evaluarea planurilor.Este mecanismul formal sau informal prin care firma îşi alocă resursele umane pentru a-şi atinge scopurile.Organizaţia poate apărea ca un grafic formalizat de relaţii funcţionale,o intelegere între membri organizaţiei care nu se

1 RONALD H. BALLOU " Business Logistics Management Prentice-Hall,N ew Jersey,1992.,pag 6112 COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000,pag83

2

realizează sub nicio formă fizică,sau o combinaţie între acestea.În orice caz,încercarea de a stabili relaţii interumane int-o formă optimă,este probabil cea mai dificilă sarcină a firmei.3

În general,se crede că resursele umane pot fi pur si simplu plasate în posturile corespunzătoare.Această abordare nu va optimiza productivitatea intregului sistem,din contră resursele umane ar putea deveni un obstacol pentru funcţionarea generală a sistemului.Performanţa funcţiei logistice poate fi considerată ca fiind rezultanta dintre caracteristicile organizaţionale,dinamica grupului şi atributele individuale.

Capitolul 1 : Evoluţia structurilor organizatoriceOrganizarea consta in alocarea resurselor organizaţiei in vederea indeplinirii obiectivelor sale strategice. Specialiştii consideră că funcţia de organizare presupune trei activităţi successive : defalcarea sarcinilor pe posturi (specializarea muncii), combinarea posturilor pentru a crea departamente(impărţirea pe departamente) şi delegarea de autoritate.Structura organizatorică poate fi definită ca:1.setul de sarcini formale,atribuite indivizilor şi departamentelor.2.relaţiile formale de raportare,incluzând liniile de autoritate,responsabilitatea decizională,numărul nivelurilor ierarhice şi domeniul de control al managerului.3.proiectarea sistemelor ,pentru asigurarea coordonării eficace,transdepartamentale ale angajaţilor.Pe plan internaţional se manifestă o tendinţă vizibilă de orientare spre noi structuri organizatorice.Comparativ cu paradigmele traditionale,focalizate asupra organizării verticale,s-a dezvoltat un nou model"organizaţia care învaţă".

1.1Paradigme tradiţionale:

Evoluţia modelelor de structuri organizatorice a condus la cristalizarea următoarelor paradigme tradiţionale:structura funcţională verticală,structura pe divizii şi structura de tip matrice.

Structura funcţionala verticală constă in gruparea sarcinilor si activităţilor pe funcţii ale intreprinderii, cum sunt : producţia/ operaţiunile , marketingul , finanţele şi contabilitatea , cercetarea şi dezvoltarea , resursele umane. O trasătură specifică acestei structuri este caracterul centralizat , datorită faptului că autoritatea decizională este localizată la nivelul superior al organizaţiei. Această modalitate de organizare a apărut ca urmare a organizării întreprinderii in jurul intrărilor,respectiv a funcţiunilor acesteia.Acest tip de organizare functională transpune în practică principiul specializării sarcinilor şi favorizează specializarea indivizilor.4

Structura functională aplică principiul specializării.Argumentul său se referă la aceea că eficacitatea este imbunătăţită atunci când salariaţii sunt regrupaţi în funcţie de similitudinea muncii lor.Autoritatea se bazează ,în acest caz,mai mult pe competenţa profesională.Unitatea de comandă este împărţită ,pentru că fiecare executant primeste directive de la mai mulţi specialişti,fiecare asigurând o funcţie diferită.Astfel se ajunge la

3 RONALD H. BALLOU " Business Logistics Management Prentice-Hall,N ew Jersey,1992.,pag 611

4 COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000,pag 86

3

structurarea întreprinderii pe diferite funcţii.Fiecare direcţie se sudivide în alte funcţii ,ca de exemplu,contabilitatea in contabilitatea clienţilor,contabilitatea furnizorilor,controlul de gestiune etc.5

Figure 1:Structura verticală funcţională

Acest tip de structură organizatorică oferă o serie de avantaje dar şi dezavantaje. Avantaje: simplitate costuri relativ mici definirea clară a responsabilităţilor economiile de scară potenţiale specializarea dezvoltarea propriilor cunoştinţe şi abilităţi evoluţia în carieră în cadrul departamentului funcţional buna comunicare si coordonare compatibilitatea dintre manager şi membrii departamentului absenţa nevoii de creare a unui sistem de control elaborat adoptarea rapidă a deciziilor domeniu de control larg soluţiile tehnice de înalta calitate este strâns legată de strategia urmată prin faptul că evidenţiază ariile funcţionale cheie pentru o anumită strategie asigură,prin specializarea funcţiilor,creşterea eficienţei activităţilor promovează spiritul de excelenţă în ariile funcţionale sporeşte eficienţa unor operaţii repetitive6

5 DUMITRU CONSTANTINESCU,CONSTANTIN TUMBAR,TUDOR NISTORESCU,GH.MEGHISA"Economia întreprinderii” Ed.Economică.2000,pag 116-1176 COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000,pag 87

Presedinte general

Departamentul cercetaredezvoltare

Departamentul financiar-contabil

Departamentul de

productie/operatiuni

Departamentul de marketing

Departamentul sisteme

informationale

Departamentul resurse umane

4

Dezavantaje : concentrarea responsabilităţilor la nivelul managerial superior delegarea minimă de autoritate ponderea sporită a soluţionării problemelor operaţionale ,în activitatea managerilor de la nivelul superior neglijarea aspectelor strategice deficienţele in comunicarea , cooperarea si coordonarea transfuncţională reacţia lentă faţă de schimbările mediului capacitatea de inovare limitată dificultăţile în localizarea problemelor pe departamente lipsa motivaţiei , datorita rutinei şansele mici de promovare pe pozitii de management general generează probleme ale coordonării funcţionale în care principiul unităţii de conducere nu este respectat specializarea funcţiilor poate creşte timpul de răspuns la schimbări supraspecializarea poate îngusta viziunile strategice manageriale la evoluţia firmei7

În anii ’80 si ’90 ai secolului XX, majoritatea organizaţiilor de mari dimensiuni au renunţat la structura functională pe verticală .Ele au optat pentru configuraţii organizaţionale cu un grad mai înalt de descentralizare si o alocare imbunătăţită a responsabilităţilor .

Structura pe divizii sau divizională este un model tradiţional de configurare a organizaţiei,o structură descentralizată,constituită din divizii cărora conducerea superioară le-a delegat autoritatea decizională şi responsabilitatea în ceea ce priveşte problemele operaţionale.Diviziile reprezintă centre de profit.Principiul pe care se bazează această structură organizatorică este de a organiza întreprinderea în jurul ieşirilor sale.Acest tip de structură este indicat:în cazul firmelor prezente în mai multe segmente strategice,diversificate;când mediul extern întreprinderii este foarte dinamic;flexibilitatea structurii este primordială;câştigurile economice sunt mai importante decât coordonarea;când realizarea unor proiecte sau obiective este preocuparea majoră.Structura divizională permite o capacitate mai mare de reacţie şi adaptare datorită unei mai mari apropieri a decidenţilor faţă de pieţe şi clienţi.8

Odată cu dezvoltarea organizaţiei şi creşterea dimensiunilor sale , devine tot mai dificil managementul unui portofoliu diversificat de produse şi servicii , pe un număr sporit de pieţe . Coordonarea tuturor activităţilor de o singură entitate organizatorică se dovedeşte ineficientă atunci când există diferenţe semnificative în privinţa produselor / serviciilor oferite şi pietelor pe care firma operează.

7 COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000,pag 87

8 COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000,pag 88-89

5

Figure 2.Structura divizională9

Structura pe divizii poate fi organizată , la rândul ei , după o serie de criterii ca :

diviziile pe arii geografice – sunt create atunci când strategiile organizaţiei presupun adaptarea la necesităţile şi caracteristicile clienţilor din diferite arii geografice vizate ( ex. piaţa internă ,zona Europei Centrale si de Sud-Est , zona Orientului Mijlociu ). Sunt specifice organizaţiilor care au filiale similare în arii geografice dispersate. Această structură permite valorificarea potenţialului fiecarei zone , in condiţiile adoptării locale a deciziilor şi unei mai bune coordonări a eforturilor organizaţiei , în raport cu evoluţiile din aria geografică respectivă. diviziile pe produse / servicii – constituirea lor este necesară atunci cand organizaţia doreşte să acorde o atenţie specială anumitor produse sau servicii; produsele sau serviciile diferă considerabil; numarul produselor şi serviciilor oferite de organizaţie este relativ mic . diviziile pe clienti – caz în care , pe baza strategiei de segmentare , ţintire si poziţionare , organizaţia şi-a propus să abordeze mai multe segmente de piaţă cu nevoi şi caracteristici ce diferă in mod semnificativ . Organizaţia are astfel capacitatea de a răspunde în mod eficace asteptărilor specifice fiecarui grup de clienti vizat diviziile pe procese / tehnologii – operaţiunile corelate cu un anumit proces sunt grupate intr-o divizie separată. Activităţile sunt organizate în funcţie de modul în care sunt desfăşurate. Structura pe divizii create pe baza proceselor pare similara cu structura funcţională , deosebirea majoră constând în faptul că diviziile pe procese au responsbilitatea veniturilor şi profiturilor în timp ce departamentele funcţionale nu au o astfel de responsabilitate. Configuraţia focalizată pe procese este eficace in special atunci când anumite procese de producţie distincte constituie cheia competitivităţii într-o anumită ramură.

9COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000,pag 89

Director general

Director general

Divizia A

Divizia A

FabricaţieFabricaţie

Divizia B

Divizia B

FabricaţieFabricaţie VânzareVânzare Aprovizio-nare

Aprovizio-nare

VânzareVânzare Aprovizio-nare

Aprovizio-nare

6

Organizaţia poate decide sa recurgă la mai multe niveluri de divizare. De exemplu la primul nivel organizaţia poate fi divizată pe baza grupelor majore de produse/servicii ; la nivelul al doilea , o divizie poate avea la rândul ei o structură imparţita în funcţie de pieţele principale care constituie grupa aflată în responsabilitatea sa ; in cadrul celui de-al treilea nivel fiecare divizie va include departamente funcţionale .

Avantaje : flexibilitatea şi reacţia rapidă într-un mediu dinamic , instabil preocuparea pentru nevoile şi cerintele clientilor facilitatea evaluării performanţelor localizarea responsabilităţilor referitoare la problemele de performanţa usurinţa adaugării de noi unităti strategice sau renuntării la cele neperformante descentralizarea buna coordonare în interiorul diviziei accentul cade pe obiectivele diviziei în ansamblu şanse de promovare pe pozitii de management generalDezavantaje : posibile confuzii în privinţa organizării ierarhice a responsabilităţilor conflicte intre divizii costurile mari ale menţinerii unor divizii separate tendinţa de sporire a dimensiunilor diviziei gradul scăzut de coordonare între divizii controlul mai slab al managementului la nivel superior concurenţa între divizii pentru obtinerea resurselor necesare paralelismul crescut al activităţilor autonomia excesivă a diviziilor10

Cu toate avantajele sale,structurii ierarhic functionale (divizionale) i se aduc multe critici,intre care cea mai evidentă se referă la rivalităţi între”functionalii de birou” şi “operaţionalii de teren”11

Structura matriceala este o altă paradigmă tradiţională de configurare a organizaţiei,dar care are un grad de complexitate mai mare decât al modelelor precedente.Structura matriceala este definita ca « structura care imbina simultan aspecte ale structurii functionale si ale dtructurii pe divizii, in aceeasi parte a organizatiei. »12

Acest tip de structură se grupează în două dimensiuni :una,verticală sau permanentă,cu caracter funcţional ;celaltă,cu caracter orizontal şi în acord cu procesul care trebuie urmat pentru atingerea anumitor obiective.Angajaţii organizaţiei au o dependenţă multiplă. Pe de o parte ,depind de seful lor funcţional,şi pe cealaltă parte,de şeful de producţie.Într-o asemenea structură organizatorică activităţile se grupează pe sectoare funcţionale.

10 COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000,pag 89

11 DUMITRU CONSTANTINESCU,CONSTANTIN TUMBAR,TUDOR NISTORESCU,GH.MEGHISA"Economia întreprinderii” Ed.Economică.2000,pag 11812 Lawton Burns , « Matrix Management »

7

Sunt adecvate în cazul întreprinderilor cu un grad ridicat de diversificare,ce au nevoie de supleţe strategică.structurală şi operaţională,în situaţii complexe şi incerte ale mediului,ce necesită din partea întreprinderii capacităţi ridicate de prelucrare a informaţiilor.Organizaţiile în care au fost încorporate,sisteme flexibile de fabricaţie reprezintă o modalitate de adaptare la medii caracterizate de o turbulenţă ridicată,de exemplu consumatori pretenţiosi care doresc o cât mai mare diversitate de produse.Structurile matriceale conferă flexibilitate structurală sporită,posibilitatea de autogestionare a echipelor,necesită abilităţi deosebite ale lucrătorilor în stabilirea relaţiilor de muncă şi costuri ridicate de funcţionare.În cadrul unei asemenea structuri organizatorice se observă o aplatizare a piramidei ierarhice specifice celorlalte forme de organizare.Aplatizarea piramidei ierarhice este posibilă prin reducerea numărului de niveluri ierarhice şi descentralizarea procesului decizional;organizarea activităţilor în jurul unor procese de bază;tranfosmarea unor fluxuri informaţionale verticale în fluxuri informaţionale orizontale.

Figure 3 Structura matriceală

ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap7.htm

Avantaje: permite urmărirea simultană a unor iniţative strategice potrivit priorităţilor pe care acestea le prezintă în raport cu structura internă a firmei şi poziţia ei competitivă incurajează cooperarea între managerii funcţionali si cei operaţionali asigură rezolvarea amiabilă a conflictelor este axată pe luarea unor decizii de compromis

Dezavantaje: complexitatea conducerii

8

confuzia în care se regăsesc frecvent cu privire la conţinutul şi destinaţia rapoartelor riscul întârzierii acţiunilor,datorită multiplelor consultări ineficienţa comunicaţiilor

1.2 Paradigme noiPentru a se putea adapta cât mai bine multiplelor sfidări ale mediului extern şi intern,structurile organizatorice au evoluat,încercând să devină din ce în ce mai flexibile.Flexibilitatea,exprimată prin capacitatea de adaptare rapidă la schimbare,devine astfel unul dintre atributele majore ale structurilor organizaţionale şi manageriale,o condiţie a profitabilităţii şi supravieţuirii firmei într-un mediu tot mai turbulent.Structurile organizatorice s-au modificat fiind în strânsă legatură cu evoluţia organizaţiilor.13

Deşi numeroase organizaţii încă susţin încă structurile ierarhice verticale,există si companii care s-au desprins de astfel de tipare.Structurile încep să se aplatizeze ,să fie constituite din mai puţine niveluri decât anterior.Echipele care transgresează nivelurile ierarhice şi departamentele din organigrame,dobândesc o importanţă din ce în ce mai mare.De asemenea,structura de tip reţea extinde coordonarea şi colaborarea verticală dincolo de graniţele organizaţiei.Se dezvoltă astfel două paradigme referitoare la structura organizaţie-echipele şi reţelele. Atenţia managerilor se îndreaptă spre un nou concept-“organizaţia care învaţă”.Acest concept nu reflectă un model organizaţional unic,el descrie o nouă filozofie,o nouă atitudine referitoare la semnificaţia organizaţiei şi rolul angajaţilor săi.Organizaţia care invaţă este definită ca aceea în care fiecare este implicat în identificarea şi soluţionarea problemelor,oferind organizţiei posibilitatea să experimenteze,să se schimbe şi să îmbunătăţescă în mod continuu,sporind capacitatea de a se dezvolta,de a învăţa şi de a-şi îndeplini misiunea.Organizaţia care învaţă în mod continuu încurajează schimbarea,structura orizontală şi comunicarea.Această filozofie este posibilă doar dacă organizaţia are următoarele caracteristici:a)Structură bazată pe echipă şi reţele:rigiditatea organizaţiei verticale este înlocuită de flexibilitatea echipelor şi reţelelor;echipele sunt alcătuite din angajaţi cu componenţe diferite care îşi rotesc poziţiile şi discută direct cu clienţii;pentru a spori interaţiunea în cadrul companiei,dar si între companii sunt promovate noi abdordări de tipul echipelor virtuale,alianţelor şi organizaţiilor de reţea.b)Accesul deschis la informaţii:în cadrul acestui tip de organizaţie,are rolul de a facilita înţelegerea ansamblului şi a propriului rol.Se aplică un sistem de management de tip”registru deschis”,conform căruia toţi angajaţii au acces la datele privind rezultatele organizaţiei,sunt facilitate comunicarea şi cooperarea dintre funcţiile firmei,modul de acţiune a fiecărui salariat se schimbă radical,acesta începe să se comporte ca un proprietar,nu ca un simplu salariatc)Descentralizarea deciziilor şi elaborarea participativă a strategiilor:toate nivelurile organizaţiei sunt implicate in procesul decizional,autoritatea şi responsabilitatea este dată persoanelor care sunt cel mai aproape de problema care trebuie rezolvată,liderii nu mai elaboreză singuri strategia ci se bazează pe aportul tuturor membrilor companiei care intră în contact cu mediul extern13 COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000,pag 91,93

9

d)Împuternicirea angajaţilor:acest tip de organizaţie le oferă membrilor ei puterea,libertatea,cunoştinţele şi competenţele necesare pentru a adopta decizii si a actiona în mod eficace,dezvoltând astfel factorul resurse umanee)Cultura adaptării:organizaţia care învaţă încurajează deschiderea,lipsa limitărilor,egalitatea,perfecţionarea continuă şi schimbarea.Se promovează valori ca:

organizaţia în ansamblu este mai importantă decât părţile barierele dintre părţi sunt reduse la nivel minim organizaţia este o comunitate care,prin sistemul său relaţional,contribuie la

dezvoltarea fiecărei persoane până la potenţialul ei preocupările pentru îmbunătăţire şi adaptare au caracter permanent

Abordare Vechea paradigmă Noua paradigmăTipul de organizaţie Organizaţia verticală Organizaţia orizontalăPrincipalele forţe care influenţează organizaţia

pieţele forţa de muncă tehnologia valorile

locale,interneomogenămecanică

stabilitate,eficinţă

globalediversitate culturală

electronicăschimbare

Competenţele managerului focalizarea

conducerea

realizarea activităţilor

relaţiile

profituri

autocritică

de indivizi

conflictuale,concurenţiale

clienţi,angajaţi

dispersată,împuternicirea salariaţilorde echipe

de colaborare Figure 4.Modificarea paradigmei managementului

Una dintre caracteristicile majore ale organizaţiei care învaţă este prezenţa echipelor.Echipa este un grup alcătuit din două sau mai multe persoane care intreacţionează şi îşi coordonează activitatea,pentru a îndeplini un anumit scop comun.Caracteristicile distincte ale unei echipe sunt:

prezenţa mai multor persoane interacţiunea continuă dintre membrii echipei preocuparea pentru îndeplinirea unui scop comun

Aspecte Organizaţia verticală tradiţională

Organizaţia care învaţă

Tipurile de echipe echipe verticale,managerii de proiect

echipe orizontale,echipe de lucru,echipe cu scop special(pe proiecte)

10

Numărul echipelor mic mareComunicarea şi raportarea

preponderent verticale predominant orizontale,accesul deschis la informaţii,comunicarea faţă

în faţăAdoptarea deciziilor strategice

centralizată adoptarea descentralizată a deciziilor,elaborarea

participativă a strategiilorSarcinile şi responsabilităţile

sarcini specializate Împuternicirea angajaţilor,responsabilităţi

comuneCultura rigidă puternică,adaptivă

Figure 5.Deosebirile dintre organizaţia tradiţională şi cea care învaţă

Există două categorii majore de echipe:cele formale şi cele constituite pentru a spori gradul de participare a angajaţilor.Echipele formale :a)Echipa verticală-constituită din manager şi subordonaţii săi;include un singur departamentb)Echipa orizontală-compus din angajati care se situează la aproximativ acelaşi nivel ierarhic.S-au dieferenţiat două tipuri de echipe orizontale:

echipa operativă/transfuncţională-alcătuită din angajati din departamente diferite,pentru a desfăşura o activitate limitată la intervalul de timp necesar pentru îndeplinirea sarcinii respective

comitetul/echipa permanentă-o echipă de lungă durată,creată pentru îndeplinirea anumitor sarcini,soluţionarea unor probleme de interes comun

c)Echipa cu scop special-o echipă care este creată cu scopul de a realiza un proiect de importanţă specială sau care necesită creativitate,se apelează la managerii de proiect care sunt responsabili cu coordonarea activităţilor mai multor departamente.Cea de-a doua ctaegorie de echipe existente în organizaţii este constituită din echipele care au ca scop creşterea gradului de participare a angajaţilor.Aceste echipe au următoarele caracteristici:

echipa de soluţionare a problemelor ex:cercurile de cailtate constituite în firmele japoneze

echipa auto-condusă ex:echipa virtuală care utilizează tehonolgia computerelor pentru a reuni membrii aflaţi la distanţă,cu scopul de a colabora pentru realizarea unui anumit proiect şi îndeplinirea unor oboective comune

Avantaje Dezavantaje reducerea barierelor între

departamente moralul îmbunătăţit al membrilor

echipei

riscul apariţiei unor conflicte loialitatea duală resursele de timp necesare pentru

întâlniri şi coordonare

11

capacitatea sporită de reacţie la schimbările mediului

reducerea numărului managerilor

gradul prea înalt de descentralizare a organizaţiei

frustrarea managerilor riscul perspectivei limitate

Figure 6.Avantajele şi dezavantajele echipelorAlături de paradigma echipelor,s-a dezvoltat şi noua paradigmă numită structura de tip reţea.Este o structură tot mai frecventă,permite realizarea muncii la distanţă.Sunt caracteristice firmelor cu grad de automatizare flexibilă ridicată şi conferă flexibilitate structurală sporită,muncă redusă a nivelurilor ierarhice,o descentralizare foarte mare a procesului decizional.

Figure 7.Organizare de tip reţeaAvantaje:

cooperare în timp real între managerii funcţionali şi cei operaţionali permite realizarea muncii la distanţă are o flexibilitate ridicată decentralizarea foarte mare a procesului decizional

Dezavantaje: erori multiple incluse în sistem confuzia în care se regăsesc frecvent executanţii se bazează pre mult pe tehnologia informaţiei14

Capitolul 2: Factori de influienţă

Proiectarea structurii organizatiei este influienţată de o serie de factori, cum ar fi : strategia organizaţiei, mediul în care îşi desfăşoară activitatea , procesele operaţionale/tehnologiile şi interdependenţa dintre departamente.

14 COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000,pag 92

12

2.1 Strategia organizaţiei este un factor deosebit de important pentru firmă deoarece aceasta influienţează politicile şi strategiile adoptate de organizaţia respectivă, de aceea este necesară armonizarea structurii organizaţionale cu obiectivele şi politicile firmei. Conform manualului de logistică scris de Carmen Balan principalele argumente care susţin această abordare sunt : raţiunea existentei structurii organizatorice, adaptarea structurii organizatorice , impactul structurii organizatorice asupra obiectivelor şi politicilor, influienţa structurii organizatorice în privinţa alocarii resurselor. Structura organizatorică este influienţată de tipul de strategie generică adoptat de firmă. Pentru a obţine avantaj competitiv fiecare organizaţie poate recurge la următoarele trei strategii: strategia de dominare pe baza costurilor. Organizaţia urmăreşte să devină operatorul cu cele mai mici costuri şi să mentină nivelul acestora sub cele ale concurenţilor, in condiţiile oferirii unei calităţi comparabile şi obţinerii unui profit rezonabil strategia de diferenţiere. Organizaţia urmăreşte să işi deosebească produsele sau serviciile proprii de cele ale concurenţilor. Elementele de diferenţiere pot fi : publicitatea , caracteristicile produselor/serviciilor , noile tehnologii utilizate pentru realizarea unui produs perceput de clienti ca fiind unic, etc. Unicitatea este răsplătita printr-un preţ mai mare strategia de focalizare. Organizaţia se concentrează asupra unui segment de piaţă sau grup de segmente şi îşi adaptează strategia pentru a satisface cerinţele acestora. Pentru segmentul vizat organizaţia va adopa fie o strategie de dominare prin costuri fie o strategie de diferenţiere.

Strategia dominării prin costuri poate fi implementată numai de o organizaţie care deţine următoarele caracteristici : o structură centralizataă ; un sistem de control ferm ; responsabilităţi clare pentru fiecare post ;raportări frecvente şi detaliate referitoare la eficienţa şi costurile organizaţiei ; o delimitare clară a responsabilităţilor privind bugetul şi cheltuielile. Strategia diferenţierii presupune : un control mai puţin ferm ; stimularea informalităţii şi creativităţii ; o structură descentralizată ; o mai bună coordonare a funcţiilor , echipe orizontaleAlegerea uneia dintre structurile prezentate va fi influenţată de obiectivele strategice ale organizaţiei.

2.2 Mediul influienţează tipul de structură pentru care optează organizaţia. În cazul unui mediu stabil , static, se poate alege o configuraţie traditională cu următoarele caracteristici: centralizarea adoptarii deciziilor, coordonarea verticală, specializarea , autoritatea ierarhica, domeniile largi de control ale managerilor. În cazul unui mediu dinamic, instabil, organizaţia are nevoie de flexibiliate , de abilitatea de a reacţiona rapid la mutaţiile mediului, de aceea ar trebui să se opteze pentru o structura orizontală în care departamentele cooperează şi deciziile sunt adoptate descentralizat; apelarea în acest caz la o structură verticală traditională reprezintă o alegere ineficientă şi nerecomandabilă2.3 Tehnologia. Configuraţia organizaţiei este influienţata de gradul de complexitate tehnică , ce reflectă măsura în care echipamentele complexe sunt implicate în procesul de producţie , înlocuind resursele umane. Astfel, structurile verticale sunt recomandate pentru producţia în masă , care se caracterizează printr-un grad înalt de standardizare şi fabricaţia in cantităţi mari , în timp ce in cazul organizaţiilor din sfera serviciilor ,datorită

13

particularităţilor tehnologiei serviciilor ( intangibilitatea şi contactul direct cu clientii), este adesea necesară o structura flexibilă, orizontală, cu un proces decizional descentralizat.2.4 Interdependenţa dintre departamente: unui nivel de interdependenţă scăzut îi poate corespunde o structură verticală , cu proceduri si reguli standard. Creşterea gradului de interdependenţă necesită promovarea unei structuri orizontale a echipelor Experienţa organizaţiilor în diferite domenii de activitate a demonstrat ca nu există o structură optimă unică , pentru un anumit tip de strategie şi tip de organizaţie. Totuşi, organizaţiile au obţinut succese semnificative într-o anumita ramură de activitate cu structuri relativ asemăăatoare. Exemplu: “întreprinderile de dimensiuni mici tind să aibă o structură funcţională , centralizată ; cele de marime medie preferă organizare pe divizii , descentralizată ; organizaţiile de dimensiuni mari apelează la unităţi strategice de afaceri sau la structura matriceală”15.

Capitolul 3.Studii de caz

3.1 Studiu de caz EricssonLine-Managers' Perception of Change at Ericsson : A study of the process and effects of a re-organization

15 John Gattorna, “Managementul logisticii si distributiei”, pagina 436

14

Problem:In order to keep up with the vast changes in the telecom industry, stay competitive and gain efficiency, Ericsson implemented a major re-organization in January 2007. The changes had large effects on the line-managers and their direct groups, proposing many critical issues regarding the implantation process and effects of the re-organization.

Result:The re-organization within Ericsson lead to a new focus in their matrix structure, moving from being product-based to competence-based. Generally, it was found that the changes were perceived differently in all four geographical sites but common for all is the confusion and mixed opinions regarding why the changes were conducted. Moreover, a strong corporate culture has lead to extremely high loyalty towards the organization.

Conclusion:This study has led to many implications; theoretical, methodological and managerial. Some of the advice from the authors to Ericsson is to improve information and timing of change. Also, they must embrace and allow people to add input to the changes. Finally, the issue of knowledge transfer should be stressed in order to secure in-house competences.

Pentru a putea face faţă schimbărilor vaste din industia de telecomunicaţii,compania Ericsson implementat o reorganizare majoră in 2007.Schimbarea a avut efecte majore asupra liniei de conducere si a grupurilor direct subordonate.Ca rezultat,reorrgnizarea din cadrul companiei adus la concentrarea acesteia asupra structurii matriceale,trecând de la un sistem bazat pe producţie la unu bazat pe competiţie,in mod special o cultura corporatistă puternică a dus la creştere majoră a calităţii în cadrul companiei.

http://www.essays.se/essay/fd881e9b2f/

3.2 Studiu de caz Raiffeisen

Restructurarea a marit profitul Raiffeisen la 53 mil. euro

“Banca austriaca si-a reorganizat toate operatiunile in prima jumatate a anului trecut si a accelerat cresterea in semestrul al doilea”Acesta este titlul articolului aparut in nr.2103 din Ziarul Financiar in data de 29 martie 2007.

Raiffeisen Bank este a treia mare banca de pe piata si a obtinu anul trecut un profit net de 52.9 mil. Euro , in crestere cu 1.1% fata de anul anterior , cele mai mari castiguri fiind inregistrate in semestrul doi 2006 dupa reorganizarea operatiunilor.

Profitul brut a inregistrat o majorare consistenta de 22.2% , insumand 61.1milioane euro. Peste 65% din profitul brut a fost obtinut al bancii a fost obtinut in a doua jumatate a anului , dupa ce organizare pe structuri geografice a fost inlocuita cu una bazata pe linii de business, cu concentrare pe dezvoltarea unei forte de vanzari cu competente specializate. “Schimbarile pe care le-am implementat la inceputul anului au afectat rezultatul pe primul semestru , insa in al doilea semestru ne-a s-a confirmat ca

15

specializarea retelei pe segmentele de corporatie si retail are un impact pozitiv si imediat asupra rezultatelor bancii”, a declarat Steven van Groningen , presedinte&CEO al Raiffeisen Bank. El a remarcat cresterea activelor cu cate un miliard de euro in ultimii patru ani , pana la aproape 4.1mld euro , fara a include “creditele pe care am fost nevoiti sa le contabilizam in strainatate “.

Numarul unitatilor Raiffeisen l-a depasit in premiera pe cel de 225 mostenit in 2001 de la Banca Agricola si a ajuns la 265. Majoritatea agentiilor au fost deschise tot in a doua jumatate a anului, dupa restructurare. Dimensiunea Raiffeisen este cu mult este mult in urma BRD(600)si BCR(481), motiv pentru care banca si-a programat accelerarea ritmului de extindere cu circa 100 de unitati noi pe an.

In ciuda extinderii banca a reusit sa reduca in continuare ponderea costurilor in totalul veniturilor , de la 76.7% in 2005 la 68% in 2006. Reducerea a fost posibila in contextul in care numarul de angajati a fost chiar ajustat usor pana la 4770, deschiderea de noi unitati fiind sustinuta de salariatii disponibili in urma centralizarii unor activitati precum functiile de creditare si procesarea anumitor tranzactii. Totusi, Raiffeisen si-a deteriorat rentabilitatea capitalului propriu inainte de impozitare de la 24.6% in 2005 la 20.1% in 2006.

Consolidarea fortei de vanzari prin introducerea unui sistem de salarizare in functie de performantele directe a permis cresterea vanzarilor incrucisate de produse si servicii, rezultand o majorare cu 33% a veniturilor nete din comisioane. Veniturile din dobanzi au crescut cu 21.5%, in timp ce cheltuielile operationale s-au majorat cu 16.3%.

Steven van Groningen afirma ca dupa restructurarea de anul trecut si dupa completarea pachetului de produse si servicii cu Internet banking-ul pentru clientii persoane fizice , banca este in pozitia de a accelera din nou cresterea , insa nu la orice pret. Raiffeisen detine 8% din cota de piata situandu-se pe locul trei in topul bancilor din Romania , dupa BCR si BRD si fiind urmata pe pozitia a patra de viitoarea banca UniCredit Tiriac ( 6.8% din cota de piata).“Cota de piata ramane un factor important , insa nu trebuie sa-i exageram aceasta importanta. Nu merita sa compromitem profitabilitatea pentru a cumpara cota de piata asa cum fac in prezent unele banci. Tinta noastra va fi sa marim activele si profitabilitatea , in acelasi timp” a declarat presedintele Raiffeisen. Raiffeisen va lansare produse de creditare cu conditii diferentiate pe categorii de clienti,insa pregatirea acestora cere timp , afirma Steven van Groningen. Pe de alta parte, el crede ca dobanzile vor fi sub presiune si in 2007 datorita concurentei.

“Pentru un profil de risc mare este nevoie de analize in adancime, este mult de lucru. Abordarea noastra nu va fi niciodata insa tipul “credite fara avans pentru toata lumea” , a declarat preseintele bancii. El spune ca structurarea de produse diferite in functie de profilul mai multor segmente de clienti persoane fizice este totusi usurata de baza de date mare de care dispune banca pentru a realiza simularile si modelarile necesare. Cat priveste decizia recenta a BNR de a reduce dobanda de politica monetara cu jumatate de punct, Van Groningen crede ca ar putea fi interpretata drept un semnal ca banca centrala este foarte increzatoare ca inflatia este sub control. Ca efect posibil, el mentioneaza doar ca dobanzile la depozite “sa se duca pic in jos”.

Anul trecut depozitele atrase de Raiffeisen s-au majorat cu peste 38% pana la aproape 3 miliarde de euro, desi banca a practicat dobanzi relativ scazute fata de

16

concurenta. In acelasi timp soldul creditelor a crescut cu 42.3% , depasind 2 miliarde de euro , la care se adarga creditele corporate exportate.

Seful Raiffeisen spune ca pe segmentul de retail creditarea a crescut mai repede , insa ambitia bancii este sa pastreze un echilibru cu afacerile corporate. Anul trecut banca s-a implicat in finantarea mai multor proiecte imobiliare precum si a afacerilor unor companii puternice din petrol si energie , in industria grea si distributie de bunuri de larg consum.

Evolutia profitului brut dupa resctructurare

Alegerea unei noi structuri organizatorice noi a fost benefica pentru evolutia grupului Raiffeisen , creandu-se o retea specializata care a avut un impact pozitiv si imediat asupra rezultatelor bancii.Sursa: Ziarul Financiar, Editia martie 2007

http://www.zf.ro/banci-si-asigurari/restructurarea-a-marit-profitul-raiffeisen-la-53-mil-euro-3034270/

3.3 Studiu de caz Nokia

Nokia to add “Solutions Unit” to their corporate structure on October 1

To grossly simplify Nokia (NYSE: NOK)’s current corporate structure, there is a devices unit that make phones, a services unit that make everything related to Ovi, and a sales unit that spends an insane amount of money to market the hell out of everything Nokia does. On October 1st, a new unit is going to open up called the “Solutions Unit”. No, this isn’t going to be a bunch of Finnish people passing around a bottle of Vodka around an open fire in the middle of the forest as they think up ways to assassinate Steve Jobs and make the world think the Russians did it. This is going to be the unit that pays attention to what the device guys and service guys are doing and then make something combining the two into a product that you as a consumer are going to love.

RIM is popular, not simply because of the BlackBerry (NSDQ: RIMM) device in your pocket, but the “solution” that comes with the push email service.

17

The iPhone is popular, not simply because of the new UI, but the “solution” they provide with iTunes and the App Store.

Nokia mobile phones, to be honest, don’t come with anything compelling. You turn them on, load up Opera Mini because it makes web browsing faster, the GMail app because it rocks, the Google (NSDQ: GOOG) Maps application because the search actually works … and that’s it. Nokia has yet to figure out how to properly bundle their services with their devices to create a compelling package.

This is what the solutions unit is for. It will be headed by Alberto Torres.

Full press release after the jump.

Nokia fine-tunes its organization: Establishes Solutions unit, Alberto Torres to head unit and join the Group Executive Board

Espoo, Finland – Nokia strives to become a leading provider of mobile solutions. As the next logical step in this transformation strategy, Nokia has today announced the introduction of a Solutions unit as of October 1, 2009. Alberto Torres, currently head of Devices Category Management has been appointed to head the new Solutions Unit and becomes a member of the Group Executive Board as of October 1, 2009. Alberto Torres joined Nokia in 2004. Prior to his current position as Head of Devices Category Management, he held a number of senior positions in for example corporate strategy and Vertu devices.

“We are now fine-tuning our operations to accelerate the pace of our company’s change and to increase the speed, flexibility and innovation with which we meet consumer needs. The new unit will better enable us to deliver not only first-class devices and compelling consumer services, but also complete solutions that integrate the two seamlessly, ” says Nokia CEO Olli-Pekka Kallasvuo.

The Solutions unit will drive Nokia’s solutions offering and align it with the company’s devices and services portfolio; manage the end-to-end creation and delivery of solutions across the company together with the other Nokia units, and bring together all design and user experience activities to drive excellence in consumer experience.

Nokia naturally continues to deliver devices and services that are competitive also as stand-alone products.

Compania Nokia a adaugat pe 1 octombrie Unitatea de Soluţii la structura ei corporativa,pentru a se alinia concurenţilor de la BlackBerry şi iPhone,care au fiecare câte o “soluţie reprezentativă”.Scopul companiei este de a ajunge lider pe piaţa furnizorilor de telefonie mobilă.Prin crearea noii unităţi,cei de la Nokia vor putea nu numai să furnizeze dispozitive de prima clasă şi servicii convingătoare pentru consumator, dar, de asemenea,să găsească soluţii complete care să integreze perfect cele două funcţii şi prin intremediul unităţii se va putea gestiona până la capăt găsirea de

18

soluţionarea problemelor din interiorul firmei dar şi dintre unităţile Nokia,toate acestea conducând la excelenţa în eperienţa consumatorilor.

http://www.intomobile.com/2009/08/27/nokia-to-add-solutions-unit-to-corporate-structure-on-october-1.html

19

3.4 Studiu de caz Microchip Technologies

Microchip Technologies vrea de sase ori mai multi angajati pana in 2011

Producatorul de circuite integrate Microchip Technologies a deschis ieri la Bucuresti primul centru de proiectare din Europa de Est, compania recrutand initial 15 proiectanti, alte 15 locuri de munca fiind planificate pentru anul urmator si peste 100 in urmatorii patru ani. Noul Centru se adauga la reteaua internationala de Centre de Proiectare ale Microchip, cu locatii precum: India, Elvetia, California si Arizona (USA). El va juca un rol de pivot in imbunatatirea portofoliului de produse existent al Microchip, si in dezvoltarea tehnologiilor Microchip, potrivit oficialilor companiei prezenti la inaugurarea oficiala. “Bucurestiul a fost ales ca locatie a noului Centru de Proiectare al Microchip, deoarece ne apropie de clientii nostri, care se indreapta din ce in ce mai mult catre Europa de Est pentru proiectare si fabricatie.” a explicat, vicepresedinte al Diviziei de Produse Analogice si de Interfatare – Microchip, Rich Simoncic Compania isi va deschide si un birou de call center.

In prezent, inginerii angajati au si rolul de a da informatii de suport tehnic clientilor companiei. "Nu avem destule resurse umane in Romania ca sa ii folosim doar in call centere. Este imbucurator ca o companie mare ca Microchip Technologies incurajeaza cercetarea si dezvoltarea la noi", a declarat citat de NewsIn, presedintele comisiei de IT din Camera Deputatilor, Varujan Pambuccian, prezent si el la inaugurarea centrului.Noul centru se va ocupa cu dezvoltarea de noi produse si aplicatii, in special pe partea de microcontrolere, circuite analogice si circuite de memorie. Compania mai opereaza centre similare de cercetare in California, Arizona (SUA), in Lausanne (Elvetia) si Bangalore (India). Microchip Technologies este cotata la Nasdaq si are peste 4.500 de angajati in intreaga lume. Biroul central se afla in orasul Chandler din statul Arizona, in SUA. Compania a avut vanzari de 927 milioane de dolari in anul fiscal 2006 (incheiat la sfarsitul lunii martie 2006). in anul fiscal 2007 (incheiat la sfarsitul lunii martie 2007), vanzarile companiei au depasit un miliard de dolari. Marja profitului brut se situeaza in jurul valorii de 60% din incasari, conform rapoartelor financiare publicate pe site-ul companiei. Microchip Technologies produce microcontrolere si semiconductori analogici. Circuitele Microchip Technologies se regasesc in produsele a peste 55.000 de fabricanti de aparatura electrocasnica, industriala si de telecomunicatii din toata lumea. Conform unui raport al Gartner Research, Microchip Technologies este in prezent cel mai mare producator mondial de microcontrolere pe 8 biti. Concurentii principali ai Microchip Technologies la nivel mondial sunt Infineon, Texas Instruments (TI) si Atmel. Un microcontroler este un circuit integrat care include, pe acelasi cip cu procesorul, si alte componente, cum ar fi memorie non-volatila (pentru stocarea de programe) si memorie volatila (pentru stocarea de date).

Prin integrarea mai multor componente pe un singur chip, microcontrolerul poate realiza sarcini de sine statatoare, cu economie de spatiu si energie, ceea ce il face util in special pentru includerea in aparate electronice portabile.

20

Bibliografie: www.wall-street.ro 3.5 Studiu de caz Marks&Spencer

The changes within Marks & Spencer have created a business that now has a flatter organisation structure. The business lost a number of layers of authority through a process of delayering. This means that employees throughout the business have more responsibility.

This enables them to make quick decisions when required. At the same time, these employees have more accountability than before. This means that they must be prepared to explain and justify the decisions that they take.

The Marks & Spencer Head Office in London employs around 3,000 people. These employees have specialist roles within the organisation. There are the buyers of stock, people involved in managing stock and its layout within stores, and staff working in marketing or accounts.

The changes within Marks & Spencer have created a business that now has a flatter organisation structure.

More than 60,000 employees work in the Marks & Spencer stores, many in management roles where they lead and motivate a team of people. The company also has many franchise outlets overseas. These employees also have training needs.

Schimbările de la Marks&Spencer au creat o afacere care acum are o structură mai plată.Afacerea a pierdut o serie de niveluri de autoritate prin crearea acestui tip de structură mult mai plat.Acest lucru înseamnă că angajații au mai multă responsabilitate. Aceasta le permite să ia decizii rapid atunci când este necesar,angajatii trebuie să fie pregătiti să explice şi să justifice deciziile pe care le iau.Sediul Marks & Spencer din Londra are în jur de 3.000 de oameni. Aceşti angajaţi au roluri de specialitate în cadrul organizaţiei. Există cumpărătorii de stoc, persoane

21

implicate în gestionarea stocurilor şi dispunerea lor în magazine, precum şi personalul care lucrează în marketing sau conturi.Modificările de la Marks & Spencer au creat o afacere care are acum o structura organizationala mai plat.Mai mult de 60.000 de angajati lucreaza in magazine Marks & Spencer, mulți dintre ei în roluri de management de unde conduc şi de a motivează o echipă de oameni. Compania are, de asemenea, pieţe de desfacere mai multe francize de peste mări. Aceşti angajaţi au, de asemenea, nevoi de formare profesională.

http://www.thetimes100.co.uk/case-study--the-role-training-development-career-progression--100-271-2.php

3.6 Studiu de caz Coca-Cola

The relationship betweenstrategy and structure

An organisation's strategy is its plan for the whole business that sets out how the organisation will use its major resources.An organisation's structure is the way the pieces of the organisation fit together internally. It also covers the links with external organisations such as partners.

For the organisation to deliver its plans, the strategy and the structure must be woven together seamlessly.

1. The goal of The Coca-Cola Company is 'to be the world's leading provider of branded beverage solutions, to deliver consistent and profitable growth, and to have the highest quality products and processes.' To achieve this goal, the Company has established six strategic priorities and has built these into every aspect of its business:

1. accelerate carbonated soft drinks growth, led by Coca-Cola

22

2. broaden the family of products, wherever appropriate e.g. bottled water, tea, coffee, juices, energy drinks

3. grow system profitability & capability together with the bottlers

4. creatively serve customers (e.g. retailers) to build their businesses

5. invest intelligently in market growth

6. drive efficiency & cost effectiveness by using technology and large scale production to control costs

7. enabling our people to achieve extraordinary results everyday.

There are many ways to structure an organisation. For example,a structure may be built around:

function: reflecting main specialisms e.g. marketing, finance, production, distribution

product: reflecting product categories e.g. bread, pies, cakes, biscuits

process: reflecting different processes e.g. storage, manufacturing, packing, delivery.

Organisational structures need to be designed to meet aims. They involve combining flexibility of decision making, and the sharing of best ideas across the organisation, with appropriate levels of management and control from the centre. Modern organisations like The Coca-Cola Company, have built flexible structures which, wherever possible, encourage teamwork. For example, at Coca-Cola Great Britain any new product development (e.g. Coca-Cola Vanilla) brings together teams of employees with different specialisms. At such team meetings, marketing specialists clarify the results of their market research and testing, food technologists describe what changes to a product are feasible, financial experts report on the cost implications of change; and so on.

http://www.thetimes100.co.uk/case_study.php?cID=3&csID=182&pID=3

Structura organizatotică a întreprinderii este modalitatea prin care compania va folosi cele mai importante resurse,reprezintă legătura dintre structurile organizaţionale si în acelasi timp modalitatea de a fii în legaătură cu partenerii din exterior.Pentru a-şi duce la bun sfârşit planurile ,strategia şi structura organizatorică trebuie să conlucreze.Cei de la Coca-Cola doresc să-şi îmbunătăţească imaginea de lider pe piata băuturilor răcoritoare,să-şi sporească cifra de afaceri şi să aibă cea mai inaltă calitate in materie de produse şi servicii;astfel compania şi stability priorităţile.o Structură organizatorică poate fi construită în jurul unei funcţii,al unui produs sau al unui process.Organizaţiile moderne ,in cazul nostrum Coca-Cola au construit structuri flexibile,pentru a incuraja pe cât

23

posibil munca în echipă.De exemplu ,dezvoltarea produsului Coca-Cola Vanilla din Marea Britanie a adus împreună echipe de angajaţi cu diferite specializări.

Bibliografie:

Carmen Balan, Logistica ed a II a,ed.Uranus, Bucurestiâ

RONALD H. BALLOU " Business Logistics Management Prentice-Hall,N ew Jersey,1992.

COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000

DUMITRU CONSTANTINESCU,CONSTANTIN TUMBAR,TUDOR NISTORESCU,GH.MEGHISA"Economia întreprinderii” Ed.Economică.2000,

John Gattorna, “ Managementul logisticii si distributiei”, ed. Teora

www.essays.se

www.thetimes100.co

www.wall-street.ro

24

www.intomobile.com

www.zf.ro

Academia de Studii Economice-Facultatea de Marketing

PROIECT LA LOGISTICĂ-Evoluţia structurilor organizatorice-

25

Student:Radu Sorina-Ştefania Grupa 1734,Seria D,An II

Bucureşti 2010

26

27