INTRODUCEREConceptul de "motivaie" a cunoscut, dup lansarea lui n anii '30 ai secolului XX, un mare succes , interesul manifestat datorndu-se:

sensibilizrii fa de tot ce este legat de influenarea unor persoane de ctre altele; nelinitea provocat de unele puteri i metode de influenare; manifestarea unor comportamente sociale imprevizibile i agresive.

Motivaia muncii nu poate fi dect o manifestare a motivaiei globale, ce i are izvorul n axa dorinei-aspiraii.

Una dintre temele ce au generat ndelungi dezbateri n analiza organizaional vizeaz modul de nelegere i interpretare a cauzelor ce determin aciunile i comportamentul oamenilor n organizaii. Adesea apare ntrebarea ce fore, factori sau presiuni existente n contextul de munc sau n propria personalitate determin oamenii s adopte un tip de comportament sau altul? Ce necesiti, dorine, scopuri, aspiraii, interese, intenii, temeri i stimuleaz s se angajeze n anumite aciuni, i nu n altele?

Fiecare dintre noi avem anumii factori care ne motiveaz i fiecare dintre noi avem un profil al motivaiilor i valorilor. De aceea , nainte de a ncepe o carier i nainte de a lua o decizie profesional, este important s ne cunoatem motivaiile astfel ncat s lum decizii favorabile pe termen lung. Prioritizarea motivaiilor ne ajut de asemenea s facem fa provocrilor profesionale.

Din punct de vedere al conducerii unei organizaii, problema esenial a motivaiei se refer la determinarea mijloacelor prin care membrii organizaiei pot fi stimulai s contribuie pozitiv i eficient la ndeplinirea obiectivelor stabilite.

Noiunea de motivaie a fost i va rmne probabil unul dintre principalele puncte de plecare n nelegerea succesului n organizaii.

n acest context se poate nate foarte uor un cerc vicios n jurul noiunii de motivaie, n sensul c nsi maniera n care interpretm aceste situaii poate reprezenta un factor motivator sau demotivator al activitii profesionale. Psihologii consider motivaia ca fiind sursa de energie care ne mpinge spre aciune, motorul ntregii noastre activitai, att n plan profesional ct i n plan personal. Este evident c pentru a putea funciona la parametri optimi orice sistem are nevoie s fie alimentat cu energie, aa cum i noi avem nevoie de motivaie pentru a atinge ceea ce ne-am propus. Mai exact, avem nevoie de acei stimuli care ne determin s ncepem o anumit activitate i care totodat s ne poat susine pn n momentul finalizrii respectivei aciuni.

Traseul profesional al fiecruia dintre noi este determinat de ctre factori motivaionali. Fiecare dintre noi se ghideaz n via dup nite principii, i are nite idei mai mult sau mai puin fixe la care ine foarte mult. Din acest motiv este important s analizm i s cunoatem ct mai n detaliu care sunt factorii care ne motiveaz att n alegerea fiecrui job ct i n alegerea unui traseu n carier, pe termen lung. Este important s ne cunoatem i s realizm faptul c, prin aceast cunoatere a factorilor motivatori la nivel individual vom reui s ne atingem obiectivele pe termen lung.Factorii motivatori pot fi de natur intern sau extern, important este modul n care sunt corelai i ponderea pe care o au fiecare, cu alte cuvinte valoarea pe care noi le-o atribuim.

Factorii motivatori prezeni n motivaia profesional vizeaz dobndirea de beneficii sau utiliti rezultate din practicarea cu succes a muncii: recompense bneti i materiale, nevoia de recunoatere, creterea stimei de sine, nevoia de statut, garanii privind locul de munc.n acelai timp, ntlnim destul de frecvent i angajai care nu simt nevoia de motivare venit din partea angajatorului, ci reuesc s-i gseasc singuri resursele interne care s-i determine s-i desfoare cu succes activitatea, setndu-i obiective personale pe care se strduiesc s le ating, indiferent de aciunile pe care trebuie s le ntreprind pentru a le atinge ntr-o anumit perioada de timp.

Unii sunt de prere c oamenii sunt motivai de factorii din mediul extern, n timp ce alii cred c oamenii pot fi automotivai ntr-o anumit msur, fr aplicarea acestor factori externi.

n capitolele care urmeaz vom ncerca s supunem analizei motivaia, mai precis, factorii acesteia. Vom expune principalele teorii motivaionale, tipurile de motivaie i, nu n ultimul rnd, vom ncerca s identificm i s ierarhizm factorii motivaionali de natur intrinsec i extrinsec.Motivarea este arta de a face oameniis fac ceea ce vrei tu,pentru c ei doresc s o fac.CAPITOLUL I. MOTIVAIA I MOTIVAREA1.1 Definiia Motivaiei i motivarea

Motivaia este procesul n care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru atingerea scopurilor personale.

Motivarea este procesul de selecie, orientare i meninere a comportamentului uman.

DEFINIIE

totalitatea motivelor sau mobilurilor contiente sau nu, care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri (Dicionarul Explicativ al Limbii Romne)

aciunea forelor contiente sau incontiente care determin comportamentul (fr nicio consideraie moral) (Dicionar de ergonomie francez)

motivul - ca expresie a energiilor care determin o aciune, o cauz, o raiune

comportamentul - ca modalitate de manifestare de a aciona n anumite mprejurri sau situaii, ca rezultant a motivaiei.MOTIVAIA

este o for energetic care impulsioneaz persoana s se comporte ntr-un anumit fel (efortul procesului motivaional); orienteaz comportamentul spre atingerea unui scop (direcia procesului motivaional);

reprezint o abordare sistemic, deoarece forele interne sunt interconectate cu forele ambientului, explicnd astfel meninerea unui anumit comportament (persistena procesului motivaional).nelegerea procesului motivaional necesit cunoaterea coninutului, nevoilor motivelor ,scopurilor sau stimulentelor i a relaiilor dintre ele.De-a lungul timpului, conceptului de motivaie i s-au oferit diferite interpretri, n funcie de scopurile ce au stat la baza analizei. De exemplu, multe dintre teoriile motivaiei au fost dezvoltate dintr-o perspectiv managerial ce accentua ideea c o mai bun cunoatere a mecanismelor de motivare a oamenilor ar permite dezvoltarea unor strategii organizaionale de motivare" a angajailor pentru creterea performanelor organizaionale. Este evident c o astfel de perspectiv , ce consider motivaia exclusiv ca pe o strategie de influenare a unei sau a unor persoane de ctre alte persoane, implic nelegerea ei ca pe un mecanism subtil, mai puin vizibil, de control i, n ultim instan, de manipulare a comportamentului angajailor. Dat fiind ambiguitatea termenului, determinat de semnificaiile ce i-au fost asociate, este necesar s precizm semnificaia pe care o vom oferi conceptului de motivaie n contextul de fa.

Din punct de vedere al concepiei manageriale pe care se fundamenteaz, deosebim dou accepiuni majore ale motivrii.Motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i managementului, const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei. Ea are in vedere numai salariaii sau personalul firmei.

Motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin stakehold-erii organizaiei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcii i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale.

Pentru a diferenia motivaia de alte fore sau stimuli ai comportamentului, o vom considera ca fiind raportabil la procesul decizional individual prin care oamenii opteaz cu privire la tipul de comportament pe care l vor adopta n scopul ndeplinirii obiectivelor propuse. Ca atare, procesul motivaional este pe ct de complex, pe att de specific persoanei angajate n luarea deciziei, precum i situaiei n care aceasta se afl. Implicaia este c nu ne putem atepta la descoperirea unor formule universale de motivare n munc, ci doar la o nelegere mai nuanat a problemelor i dificultailor cu care se confrunt oamenii n procesul motivrii pentru munc. Pentru a nelege mai bine mecanismele procesului de motivare, se impun ns cteva consideraii cu privire la factorii care contribuie la iniierea i susinerea motivaiei.

Factorii care au menirea de a declana energia aciunii i de a o menine ntr-o stare de angajare productiv sunt deosebit de diferii, putndu-se identifica prin manifestri cum ar fi nevoile sau trebuinele, atraciile, interesele, convingerile, aspiraiile, visele, inteniile, tendinele, scopurile, idealurile etc. Fiecare dintre acetia are o funcie proprie n activitate, cum ar fi cea de orientare ( intersul), proiectare (aspiraia), finalizare (scopul), dar i una adiacent, respectiv de motivare a activitii. Altfel spus, factori diferii au funcii de energizare a activitaii i, n consecin, se prezint ca motive, adic impulsuri, imbolduri sau cauze interne ale aciunii. Orice motiv se identific printr-o stare tensional subiectiv, care apare n ipostaza de cauz a unei aciuni menite s elibereze tensiunea atunci cnd s-a obinut rezultatul dorit. A identifica un motiv nseamn deci a rspunde la ntrebri de tipul: De ce o persoan muncete sau iniiaza o activitate? Care este factorul intern ce a propulsat sau declanat o anumit aciune? Cum pot fi crescute intensitatea i calitatea unei activiti de munc? Numai c rspunsurile la aceste ntrebri relav de ndat c pentru o activitate complex cum este munca nu se poate identifica un singur motiv declanator. Din contr, angajarea n munc este declanat i susinut de un complex de motive variate. Motivele pot interveni concomitent i aciona o perioad ndelungat sau combinaiile se schimb n timp n funcie de starea subiectiv personal i de natura solicitrilor exterioare. Mai mult, motivul este o instituire contient, deliberat, voluntar, spre deosebire de trebuin, care se poate institui spontan, chiar n afara controlului individual. Aceasta nseamn c , spre deosebire de trebuine sau nevoi, motivaia implic o anumit capacitate de reflecie asupra propriei activitati, precum i de aciune n concordan cu motive deliberat selectate i instituite n vederea atingerii unui scop. Motivaia permite un rspuns din partea individului, ca reacie la mediulintern i extern, pentru a asigura supravieuirea i satisfacerea. Pentru adult,motivaia:a. Poate fi descris ca fiind, cea care duce la nevoi nentlnite sau la progres. Adulii,care acioneaz pentru a reduce nevoile nentlnite se pot simi ameninai de ctre ceilali indivizi, pe care i percep ca avnd control,simindu-se asfel lipsii de putere, incompeteni s-i schimbe cursul vieii. b. Motivaia este legat att de succes(eec) n realizarea rezultatelor sau schimbarea condiilor adverse, dar i de satisfacere (nemulumire). Satisfacia i succesul nu sunt aspecte separabile. Ambele sunt relaionate de progresul fr condiii sau de condiiile anticipate sau dorite. c. Tendinele etichetate ca "motive" provin din interior. Acestea nu reprezint ceva adugat de ctre un agent extern (instructor), dei agentul acioneaz pentru a ajuta sau ascunde motive existente. Comportamentul agentului extern poate fi perceput fie ca feedback sau ntritor pentru ca n final s apar ca motivaie indirect. d. Feedback poate ajuta n activitile urmtoare ale individului,fapt cepermite testarea altor comportamente.

e. Implicarea n clarificare acestor sentimente ambigue implic definirea clar a nevoilor,vzute ca fiind aspectele cele mai importante.

1.2 Factorii motivaionali

S-a constatat c omul poate fi motivat doar dac i se cunoate varietatea necesitailor personale i i se acord posibilitatea satisfaceri lor. n planul resurselor umane, acest lucru trebuie corelat cu ndeplinirea obiectivelor organizaiei. S-a ajuns la o serie de factori motivatori pe care psihologul i poate utiliza fr nicio restricie de ordin economic, financiar sau legislativ:

Aprecierea necondiionat a reuitei. Se consider c aprecierea reuitei favorizeaz apariia unui lan de satisfaceri viitoare. Aceast apreciere necondiionat trebuie s vin de la o persoan important din jurul fiecruia: efii direci, oameni cu statut social recunoscut, dar i membri ai familiei. Stabilirea de obiective care s incite concurena (loial) n condiii identice i cu mijloace identice pentru toi membrii.

ncurajarea iniiativei i a noului. De acest factor se sperie managerii, deoarece consider c se pun pe ei nii n pericol.

Mrirea libertaii n luarea deciziilor, asigurarea cadrului n care individul s poat lua propriile decizii; ignorarea acestui element are efect negativ asupra identitaii de sine a omului.

Mrirea autonomiei funcionale a fiecrui membru din organizaie, astfel ncat acesta s nu se simt dependent de ceilali i s-i fie recunoscut propria activitate.

Stabilirea unui climat creativ n echipa cu perceptul "nimic nu este imposibil". Omul nu se mai simte ncarcerat, ii poate pune la lucru propriile capaciti creative.

Informarea permanent asupra situaiei financiare i aportul fiecruia la aceast stare. Sub pretextul confidenialitii, oamenii din organizaie nu cunosc adevrata situaie financiar. Necunoaterea perspectivelor de viitor ale organizaiei constituie un factor demotivator.

Achiziionarea permanent de talente i inteligene noi pentru a crete gradul competiiei din organizaie.

S-a constatat chiar o lips de cultur organizaional, managerii nelegnd prin talent aptitudini artistice, iar inteligena fiind confundat cu experiena.

1.3 Teorii psiho-organizaionale privind motivarea

Abordrile n nelegerea i explicarea motivaiei sunt diferite pentru c muli teoreticieni au dezvoltat propriile opinii i teorii cu privire la motivaie. Ei au abordat motivaia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiiile socio-economice i politice existente la acea vreme.

Datorit diversitii lor, specialitii au clasificat teoriile motivaionale n funcie de mai multe criterii. Teoriile motivaiei pot fi clasificate n trei mari categorii: A.Teorii axate pe coninut ( vizeaz factorii care incit sau iniiaz comportamentul motivat ):

Teoria ierarhizrii nevoilor (Abraham H. Maslow ): oamenii caut permanent s ii satisfac anumite nevoi, care se manifest dup o anumit ordine a importanei lor;

Teoria celor dou tipuri de factori ( Frederick herzberg ): salarialii sunt influenai de dou categorii de factori, unii determinnd insatisfacie ( factori de igien ), iar alii satisfacie ( factori de motivaie );

Teoria ERG ( Clayton Alderfer ): angajaii acioneaz sub impulsul cerinelor legate de respect, al cerinelor legate de apartenena i al cerinelor de cretere;

Teoria nevoilor dobndite ( David C. McCleland, Richard Mackman, Greg Oldham ): indivizii sunt motivai prin mplinire, afiliere i putere.

B.Teorii axate pe proces ( vizeaz factorii care direcioneaz comportamentul ):

Teoria rezultatului scontat ( Victor Vroom, Lyman Porter, Edward Lawler ): salariaii sunt motivai prin recompensa pe care ateapt s o obin oferind un randament mai bun; accentul este pus pe reaciile sau "rezultatele" scontate.

Teoria echitii ( J. Stacey Adams ): angajaii se compar cu alii n ceea ce obin, pentru a se asigura c sunt tratai de o manier just i echitabil.

C.Teorii axate pe ntrire ( vizeaz factorii care determin repetarea unuicomportament ):

Teoria ntririi" ( B.F. Skinner ): ntrirea (pozitiv sau negativ) condiioneaz comportamentul.

a. Teoria ierarhizrii nevoilor

Ierarhizarea nevoilor, teorie lansat de A. Maslow n cursul anului 1954, a oferit elemente interesante i operabile n domeniul motivrii salariailor. Pentru acest autor, nevoile unui individ sunt ierarhizate ntr-o piramid, astfel:

Nevoi fiziologice ( foame, odihn, sete, cldur, adpost etc. );

n cadrul unei organizaii, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existena unui salariu, a condiiilor bune de munc, a unei cantine n incint, a aerului condiionat etc.

Nevoi de siguran ( securitate personal, absena temerilor );

Aceast categorie de nevoi implic la nivelul managementului o atenie deosebit pentru condiiile de securitate a muncii, pentru creterea salariilor n funcie de inflaie, pentru sigurana existentei unei pensii .a.m.d.

Nevoi sociale ( apartenena la grup );

La locul de munc, aceste nevoi de afiliere, de prietenie, de apartenen se transform n dorina de a stabili relaii cu ceilali angajai, de a crea legturi puternice cu echipa de munc, de a avea un manager competent ce supravegheaz activitatea etc.

Nevoi de stim ( recunoatere social );

Aceste nevoi vizeaz dorina fiecrui individ de a fi respectat de ceilali, de a i se recunoate prestigiul i realizrile.

Nevoi de mplinire personal ( valorificarea potenialului propriu );

Aceast ultim categorie cuprinde nevoile de perfecionare a talentelor de creaie i achiziii profesionale deosebite, manifestate n cadrul organizaiei prin realizri excepionale n munc, creativitate, perfeciune. Cele dou principii care stau la baza teoriei lui A. Maslow sunt:

-principiul regresiei, n conformitate cu o necesitate satisfcuta reprezint o nevoie care nu mai motiveaz;

-principiul progresiei, n conformitate cu care o necesitate de nivel superior nu se activeaz dect odat ce nevoile de nivel inferior au fost satisfcute, cel puin parial. Cercetrile au artat c pe masur ce individul promoveaz n ierarhie, necesitaile de ordin superior au tendina s devin din ce n ce mai importante. Nevoile difer i n funcie de stadiul carierei, de mrimea organizaiei, de situarea geografic.

Piramida lui A. Maslow este aplicabil tuturor aspectelor vieii; ea este relevant ndeosebi la locul de munc, deoarece oamenii au nevoie, pe lnga bani i de alte recompense, de respect, de interaciuni, de recunoatere. Cu ct individul este mai ambiios i mai mulumit, cu att mai mare va fi contribuia pe care i-o va aduce la dezvoltarea organizaiei.

b. Teoria celor doi factori.Teoria celor doi factori a fost definitivat de ctre F. Herzberg i expus pe larg n lucrarea "The Motivation of Work". Analiznd nivelul de efort depus de diferite persoane n procesul muncii, autorul a ajuns la urmtoarele concluzii: n general, oamenii depun n procesul muncii, cam 75% din capacitatea lor total de efort;

exist factori, numii de F. Herzberg igienici" sau ,,de ntreinere", care contribuie la meninerea acestui nivel mediu de efort, a cror prezen ( sau absen ) produce mai ales insatisfacie.

exist, n general, ali factori numii de F. Herzberg ,,motivatori", care determin depirea acestui nivel de efort, a cror prezen ( sau absen) produce mai ales satisfacie.

Prin urmare, F. Herzberg a constatat c exist dou categorii de factori ( de unde i denumirea teoriei ), care produc insatisfacie i respectiv, satisfacie. Factorii extrinseci ( de insatisfacie sau de igien ), cum sunt: salariul, politicile practicate n organizaie, condiiile de munc, autonomia i controlul, securitatea postului, relaiile interpersonale, provin din contextul organizaional i reprezint, n concepia autorului, condiii indispensabile ale motivrii i implicrile personalului. Dac ntreprinderea nu rspunde unor astfel de cerine, apare insatisfacia, iar dac rspunsul este pozitiv, efectul nu genereaz neaprat motivaie.

Factorii intrinseci ( de satisfacie ) sunt legai de experiena individual i de relaia cu mediul muncii: recunoaterea de ctre ceilali, responsabilitatea pentru munca proprie i munca altora, avansarea, mplinirea personal. Motivaia individual este legat strict de mplinirea acestor factori.

Ce nseamn aceast teorie pentru managementul resurselor umane? Pentru a obine de la angajai un efort constant i de bun calitate, precum i performane deosebite, trebuie, n primul rnd, nlturai factorii care produc insatisfacie, prin crearea unui mediu organizaional propice, care s includ i relaii corespunztoare cu colegii, managerii i celelalte persoane implicate. Numai dup aceea, managerul poate spera la o cretere a efortului depus ( deci i a performanelor ), intervenind cu factori ,,motivatori" cei care inspir dorina de autorealizare i totodat cei pe care managerii ar trebui s-i asigure pentru a dispune de un personal mulumit. Capacitatea de autorealizare este direct afectat de caracterul plcut al activitii i responsabilitiilor deinute. Cu ct responsabilitatea este mai mare, cu att crete i satisfacia oferit de avansarea n ierarhie.

Cunoscute i sub numele de teorii substanialiste, teoria lui A. Maslow i cea a lui F. Herzberg au avut consecine practice deosebite. Ele au permis structurarea politicilor de retribuire i au oferit o baz unei noi abordri, cum ar fi managementul participativ. Aceleai teorii au meritul de a fi identificat terenul pe care se dezvolt comportamentele personalului. c. Teoria ERG

Clayton Alderfer a propus ( 1972 ) o teorie similar cu cea a lui A. Maslow, dar care mparte nevoile n trei categorii: de existen, de relaii i de dezvoltare, de unde provine i denumirea teoriei: "teoria existenei, nrudirii i creterii" ( n englez Existence needs, Relatedness needs and Growth needs- ERG). C. Alderfer a simplificat ierarhia nevoilor i a aplicat-o la procesul de munc.

Nevoi existeniale sau materiale sunt satisfcute prin hran, aer, condiii de munc, plata adecvat a salariilor i beneficiilor. Acest tip de nevoi trebuie satisfcut nainte de a se trece la nevoile relaionale.

Nevoile relaionale implic relaii de prietenie cu familia, prietenii, colegii, efii, subordonaii. Satisfacerea acestor nevoi depinde de raportul cu celiali: fie de tip ostil, fie de tip amical.

Nevoile de mplinire se exprim prin ncercarea individului de a gsi oportuniti n vederea dezvoltrii propriei persoane printr-un aport creativ sau productiv n munc. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitilor i talentelor personale.

Teoria ERG promoveaz principiul satisfacerii progresive, similar ierarhiei lui A. Maslow, ce presupune c satisfacerea unui anumit nivel al nevoilor permite ndreptrea ateniei individului spre nevoile aflate pe nivelul imediat urmtor. Teoria ERG difer de teoria lui A. Maslow prin prisma a trei elemente principale:

un individ poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multe nevoi ( salariu, locuina, afilierea la un grup etc.);

teoria ERG este mai flexibil deoarece accept faptul c anumite nevoi individuale pot fi ierarhizate n mod direct;

teoria ERG se bazeaz pe principiul regresiei datorat frustrrii ( dac satisfacerea unei nevoi de nivel superior este mpiedicat, crete nevoia de a satisface una sau mai multe nevoi de nivel inferior).

In context organizaional, teoria ERG ofer o sugestie important managerilor. Astfel, dac nevoia de promovare a unui angajat poate fi satisfcut din raiuni obiective, managerul trebuie s orienteze interesul salariului ctre satisfacere altor nevoi ( nevoi de existen sau de relaionare). d. Teoria nevoilor dobndite

Conform autorului acestei teorii, David McClelland (1965), nevoile sunt caracteristici relativ stabile ale personalitii pe care individul le dobndete, prin nvaare, foarte devreme n contact cu mediul socio-cultural. Studiile lui vizeaz mai ales consecinele nevoilor asupra comportamentelor. Importante, din acest punct de vedere, sunt nevoile de mplinire, de afiliere i de putere.

Nevoia de mplinire/realizare exprimat prin dorina de a realiza ceva sau de a atinge un obiectiv complex, de a depi un standard de excelen. Oamenii care au o puternic nevoie de mplinire:

prefer situaiile n care ii pot asuma responsabiliti personale n privina sarcinilor sau obiectivelor ce trebuie atinse;

ii stabilesc obiective de dificultate medie, care le permite s ii asume riscuri calculate;

prefer sarcinile care furnizeaz un feedback imediat asupra rezultatelor. Indivizii cu nevoi de realizare gsesc, n membrii organizaiei din care fac parte, parteneri n rezolvarea problemelor muncii i eventuali poteniatori spre succese, tind spre situaii noi, care implic riscul i inovarea, caut s-i amelioreze performanele i s le depaeac pe ale altora.

Nevoia de afiliere semnific dorina de a ntreine relaii personale amicale, clduroase cu ceilali. Oamenii cu nevoie de afiliere au dorina:

de a fi respectai;

de a fi acceptai de un grup social;

de a fi plcui de cei din jur.

Nevoia de putere reflect dorina de a ine totul sub control, de a fi responsabil, de a supraveghea comportamentul celorlali. Sursele de putere sunt:

capacitatea de a recompensa;

capacitatea de a constrnge;

puterea legitim asociat statutului social sau profesional;

competiia profesional;

puterea de tip sindical ( bazat pe conformitatea cu cerinele maselor ).

Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind s ocupe n organizaie poziia cea mai nalt i mai autoritar. D. McClelland a analizat, de asemenea, influena celor trei nevoi asupra eficienei manageriale. Profilul unui manager de succes trebuie s includ, n opinia autorului: un nivel mediu al nevoii de putere social, un nivel moderat al nevoii de realizare i un nivel minim al nevoii de afiliere.

e. Teoria performanelor ateptate

Teoria performanelor ateptate, elaborat de Victor Vroom n 1964, combin, n explicarea motivaiei, factorii individuali cu factorii organizaionali. Autorul susine c angajatul este motivat n urma unor calcule pe care le face asupra probabilitii de a obine ceea ce dorete. Relaia ntre comportament i rezultatele dorite este afectat de un complex de factori individuali ( nevoi, calificare, abilitate etc. ) i factori organizaionali (organizarea controlului, sistemului de recompense, performane etc.). Motivaia salariailor depinde de urmtoarele trei elemente:

ateptarea exprim credina angajatului c un anumit nivel de efort va conduce la un anumit nivel de randament; n majoritatea cazurilor, el vede o legtur ntre eforturile depuse i randamentul obinut. Dar dac angajatul are echipamente nvechite, materii prime de proast calitate, utilaje lips, informaii, competene i susinere insuficiente, va ajunge destul de repede s cread c, n pofida tuturor eforturilor pe care le-ar face, randamentul lui nu va fi satisfcator, iar angajatul va fi demotivat,instrumentalitatea exprim credina angajatului n privina probabilitii de a obine recompense proporionale cu contribuia lui n munc. Instrumentalitatea este mic atunci cnd i se cere unui salariat s aib un randament mai bun pentru salvarea organizaiei, chiar dac salariile s-au redus.

Instrumentalitatea va fi nul atunci cnd angajatul nu vede nicio legtur ntre randament i remunerare, ca n cazul salariilor fixe. Instrumentalitatea va fi mare, atunci cnd angajatul crede c va obine recompense, cum ar fi dovezi de recunotin, prime, posibilitai de avansare.

valena exprim valoarea pe care individul o atribuie rezultatelor muncii lui/preferina pentru un anumit rezultat. Valena este negativ atunci cnd individul consider rezultatele neplcute (oboseal, conflicte, suprancrcare), nul atunci cnd recompensele l las indiferent i pozitiv atunci cnd consecinele sunt de dorit ( salariu mare, susinere social, autonomie ).

Motivaia va fi mare atunci cnd ateptarea, instrumentalitatea i valena vor fi toate mari. Aceasta relaie pune n eviden directa proporionalitate necesar i suficient pentru a atinge motivaia optim. Dac unul dintre cei trei factori nu exist, nu exist nici motivaie.

Bazndu-se n esen tot pe teoria ateptrii, Lyman Porter i Edward Lawler au dezvoltat un model mai complet n domeniul motivrii i l-au aplicat n special n cazul managerilor. Conform acestui model, ,,efortul" (puterea motivaiei i energia folosit) depinde de ,,valoarea unei recompense" plus energia utilizat de o persoan pentru ndeplinirea unui scop cerut, innd cont de probabilitatea primirii unei recompense. Efortul depus i probabilitatea de a fi recompensat sunt influenate, la rndul lor, de nivelul performanei la un moment dat. Aceasta nseamn c, dac o persoan poate s presteze o munc sau dac a i prestat-o, ea poate aprecia mai bine efortul care se cere i, n plus, probabilitatea de a fi recompensat. Performana la locul de munc este determinat n principal de efortul depus de individul respectiv. Performana n sine poate fi vzut i ca o posibilitate de a primi recompense intrinseci (ca implinirea profesional sau reactualizarea cunotinelor), ori recompense intrinseci (referitoare la condiiile de munc i statutul social). Acestea, pstrate ntr-un echilibru ce conduce la un nivel echitabil de recompensare, conduc la obinerea satisfaciei, n fapt, un obiectiv final de maxim importan pentru fiecare gen de munc.

Modelul motivaional al lui L. Poster i E. Lawler este mai complex dect alte teorii motivaionale i propune cercettorilor o abordare sistemic asupra motivrii. Pentru managerul practician, aceasta nseamn c motivarea nu este o simpla relaie de tip cauz-efect. Aceasta nseamn, de asemenea, ca managerii s cldeasc structuri de recompensare a muncii i printr-o planificare atent, o definire clar a sarcinilor i responsabilitilor i o bun organizare, s poat edifica o structur sistemic triangular, performan- recompens- satisfacie, ce trebuie ulterior integrat ntr-un sistem complex i cuprinztor de management. f. Teoria echitii

Teoria echitii, datorat lui Stacy Adams ( 1965 ), se focalizeaz asupra sentimentelor indivizilor n ceea ce privete corectitudinea cu care sunt tratai n comparaie cu tratamentul aplicat altora (colegii de munc, alte persoane din cadrul organizaiei sau chiar persoane din alte organizaii).

Echitatea exist ori de cte ori raportul dintre rezultate (recompense) i efortul unui angajat coincide cu raportul recompense-efort al celorlali angajai. Inechitatea apare ori de cte ori raportul efort-rezultate este fie mai mic, fie mai mare n comparaie cu al celorlali. Percepia inechitii genereaz tensiune la nivelul individului sau printre indivizi i poate afecta comportamentul angajailor. Teoria echitaiei ofer managerilor cteva sugestii care pot facilita procesul de conducere. Astfel, managerii trebuie s evite sau cel puin s minimizeze efectele negative ale inechitaii percepute de ctre angajai (ei trebuie s explice subordonailor care este semnificaia recompenselor acordate, care sunt criteriile de evaluare a performanelor etc.).g. Teoria ntririi" (reinforcement)

Teoria are la baz procesele de nvare i condiionare descrise de B. F. Skinner. Autorul a reuit s identifice o serie de legturi ntre modalitile de adoptare a unui anumit comportament, n funcie de consecinele care pot aprea. Comportamentele cu consecine pozitive au tendina de a se repeta, iar cele cu urmri neplcute au tendina de a nu mai aprea / de a fi evitate.i de la o persoan la alta;asociat clar cu un comportament nedorit.

CAPITOLUL II. MOTIVAREA PERSONALULUI I PERFORMANA PROFESIONAL2.1 Specificul motivaiei n organizaii

Prin motivaie nelegem suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care, odat atins, conduce spre satisfacerea unei anumite necesiti. Rezultatul motivrii este ntodeauna aciunea. Oamenii rspund la nevoile lor interne prin activiti care vizeaz atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacii. De aici vine ideea c n spatele oricrei aciuni umane exist o motivaie.

Motivaia este un factor important n determinarea comportamentului, dar nu este singurul. Mai exist i influene de natur biologic (instinctual), de natur social, cultural, organizaional. ntr-un comportament nu exist doar motivaie, ci i alte determinri. Pentru a se identifica substratul psihologic al unui comportament, n plan teoretic, se pun ntrebri de genul: ,,Cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea ce doreti?", ,,De ce A muncete mai mult dect B n aceleai condiii de via i de munc?". Astfel de ntrebri apar frecvent, iar unii specialiti se orienteaz direct spre aciunile motivaiei ca fiind singurul izvor al tuturor conduitelor umane.

Ali specialiti, mai ales cei contemporani, arat faptul c motivaia nu este autonom, ci ea interrelaioneaz cu multe alte variabile: personalitatea, experiena, influenele grupului, comportamentele parentale sau condiiile sociale. Acest ultim punct de vedere este cel mai realist.

Sursa subiectiv folosete ca element motivator efectul recompenselor nepecuniare. Se evideniaz ae nevoi psihologice care l determin pe om s munceasc:

1.Nevoia de a nvaa prin munc; se manifest nc din copilaria mic, cnd copilul cucerete lumea prin joc.Jocul este o munc cu un scop bine definit. De exemplu, nvarea mersului are ca scop ctigarea independenei.Jocul de tip Lego este, pentru un copil, o munc de construcie care ulterior i va folosi n experiena de via.2.Nevoia de a lua decizii i a avea iniiative. Aceasta nevoie i face apariia odat cu prima criz de identitate, n jurul vrstei de 2-4 ani (se mai numete i etapa negativismului), cnd copilului trebuie s-i fie recunoscut personalitatea. Aceasta nevoie se accentueaz odat cu depirea pubertii.

3.Nevoia de contact i recunoatere social. Omul este predispus s se integreze n activiti profesionale pentru a ctiga acest prestigiu (recunoaterea social).

4.Nevoia siguranei viitorului. Aceast nevoie putem spune c ndeamn omul s desfoare o activitate constant. Exist tendina de a face tot posibilul pentru a evita teama de necunoscut. Sigurana viitorului aduce un echilibru puternic; pierdera ei duce la anxietate i frustrare.

5.Nevoia de dezvoltare realizat prin implicarea n diferite activiti.

6.Nevoia de ntrajutorare a semenilor; o prim expresie fundamental este relaia parini- copii. Exist oameni care merg la munc pentru a-i ntrajutora semenii, n special familia. Fr aceasta nevoie, evoluia ar fi afectat.

Sursa obiectiv utilizeaz ca element motivator efectul inegalitii n recompensarea muncii. S-a constatat c repartiia inegal a veniturilor are un efect de motivare. Diferenierea recompenselor bneti se realizeaz n funcie de eficacitate, calificare i reuit. Aceast inegalitate a recompenselor trebuie realizat n spiritul echitii. Pe lng recompense bneti, se utilizeaz i recompensele tip confort".

2.2 Tipuri i forme de motivare

Numeroasele i variatele motivaii posibile se pot utiliza n cadrul organizaiei grupat, n funcie de anumite criterii, constituind tipurile sau formele de motivare. n esen prin tip de motivare desemnm ansamblul de motivaii, delimitate n funcie de anumite criterii, folosite n mod repetat de manageri ntr-o optic specific, care se bazeaz, contient sau incontient, pe anumite ipoteze privind condiionarea motivaional a performanelor salariailor i organizaiei.

A.Motivarea pozitiv i negativ

Delimitarea motivrii pozitive i respectiv, negative are la baz criteriul influenei motivaiilor asupra naturii i mrimii satisfaciilor personalului din participarea la procesele de munc din cadrul organizaiei.

Motivarea pozitiv are n vedere creterea eforturilor i contribuiei personalului la realizarea obiectivelor organizaiei, pe baza amplificrii satisfaciilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul obiectivelor i sarcinilor de realizat este accesibil majoritii salariailor, iar motivaiile utilizate preponderent asigur creterea veniturilor salariailor, a moralului i statutului lor corespunztor ateptrilor acestora.

Motivaia negativ vizeaz sporirea eforturilor i contribuiei personalului firmei la ndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminurii satisfaciilor n procesul muncii sau a ameninrii cu reducerea lor, dac sarcinile i obiectivele de realizat, de regul deosebit de solicitante, nu sunt realizate.

B.Motivarea economic i moral-spiritual

Aceste dou tipuri de motivare sunt partajate n funcie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei.

Motivarea economic utilizeaz mijloacele clasice de natur economic, ce vizeaz satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale salariailor. Principalele motivaii utilizate sunt: salariile, primele, participrile la profit, gratificaiile, penalizrile la salarii, imputri financiare n caz de erori i/sau lipsuri n gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru svrirea de abateri etc.

Motivarea moral-spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur moral-spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul lor de valori, atitudinile i comportamentele salariailor.

n realizarea motivrii moral-spirituale se folosesc motivaiile din aceasta categorie: acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, efectuarea de evaluri a contribuiei cu caracter general sau sub form de critici, lansarea de avertismente, mustrri , acordarea de titluri onorifice i medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaiei etc.

C.Motivarea intrinsec i extrinsec

La baza delimitrii acestor dou categorii de motivare se afl natura relaiilor motivaionale care se produc i amplasamentul sursei care genereaz efectul motivaional.

Motivarea intrinsec, denumit uneori intern sau direct, const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul organizaiei ntru-ct din aceste procese el obine satisfacii ce in de eul, de personalitatea sa. Motivarea intrinsec este centrat pe individ, fiind o relaie ntre ateptrile, percepiile i simmintele sale, pe de o parte, i coninutul concret al muncii i comportamentului lui, pe care nemijlocit le realizeaz, pe de alt parte.

Motivarea extrinsec, pentru care se mai utilizeaz i denumirea de extern sau indirect, const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n organizaie pentru c acestea vor genera din partea firmei anumite reacii formale i informale, economice i moral-spirituale care i vor produce satisfacii. Motivarea extrinsec este o relaie individ-organizaie, avnd drept coninut satisfacerea ateptrilor salariatului fa de reaciile organizaiei vizavi de el, firete n raport cu eforturile, comportamentul i rezultatele sale.

D.Motivarea cognitiv i afectiv

n funcie de componena personalitii umane avut n vedere cu prioritate, delimitm aceste dou categorii de motivare : cognitiv i afectiv.

Motivarea cognitiv are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, nva, inova, de a opera i ..controla" mediul n care i desfoar activitatea.

Motivarea afectiv, spre deosebire de precedenta, vizeaz dimensiunea afectiv, strict uman a salariatului, concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n cadrul firmei.

n organizaiile moderne se nregistreaz tendina de intensificare a utilizrii ambelor categorii de motivaii. Apelarea crescnd la motivarea cognitiv i are suport n intelectualizarea din ce n ce mai pronunat a proceselor de munc din organizaii. Intensificarea motivrii afective are la baz reconsiderarea salariatului abordat tot mai frecvent n complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potenelor psihosociologice neglijate n mare masur n perioada anterioar. 2.3 Motivaia extrinsec i intrinsec

Motivele pot interveni concomitent i aciona o perioad ndelungat sau combinaiile se pot schimba n timp n funcie de starea subiectiv personal i de natura solicitrilor exterioare. Motivele considerate n combinaii i n concomitena aciunii lor circumscriu aria de cuprindere a motivaiei. n structura motivaiei, unele motive se refer la sporirea recompenselor, n special a celor bneti, la obinerea unei promovri, la evitarea saciunilor, la dobndirea de prestigiu sau de faciliti speciale (climat fizic favorabil, asistent medical, locuin etc); alte motive vizeaz propria realizare profesional, dezvoltarea capacitilor creatoare n munc, afirmarea independenei i asumarea de responsabiliti, recunoaterea i aprecierea social a propriei munci. Pentru a introduce o ordine n marea diversitate a motivelor, este necesar s considerm o clasificare a acestora pe tipuri. Cea mai cunoscut tipologie a motivelor este elaborat n funcie de raporturile lor cu activitatea la care se refer. De fapt se are n vedere sursa tensiunii motivatorii, care poate fi exterioar activitii propriu-zis de munc i atunci vorbim de motivaie extrinsec sau interioar, adic innd de nsi natura muncii i atunci avem n vedere motivaia intrinsec.

A.Motivaia extrinsec

Ia forma unor tensiuni subiective generate de factori sau stimuli exterior muncii, cum ar fi competiia, dorina de ctig sau laud, evitarea mustrrii sau pedepsei, dobndirea unor faciliti sau a unei poziii privilegiate etc. Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care sunt fie negative (reacii de teama sau adversiune), fie pozitive (reacii de satisfacie). Pe aceast baz se pot distinge dou tipuri de motive:

a)Motive extrinseci pozitive care au orientare pragmatic, adic vizeaz dobndirea de beneficii sau utiliti rezultate din practicarea cu success a muncii: salariu mare, premii i beneficii materiale, promovarea sau dobndirea de poziii ierarhice superioare i influene, prestigiu social i profesional etc. Dei astfel de motive determin angajarea eficient n munc, ele nu fac munca mai atractiv ntru-ct vizeaz doar finalitatea muncii i nu munca propriu-zis. Este suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i calitate. Fora acestor motive are o durat relativ scurt de manifestare i de aceea trebuie permanent ntreinut.

b)Motivele extrinseci negative se manifest prin reacii de respingere sau adversiune fa de consecinele neplcute: sanciuni administrative, penalizri economice sau socio- profesionale (retrogradare, restructurare, concediere), team de eec, pierdere a prestigiului, critic, blam etc. Astfel de motive acioneaz mai ales la personele pentru care munca practicat nu prezint interes sau atractivitate, dar care sunt sensibile faa de sanciuni sau penalizri.

B.Motivaia intrinsec

Este solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul lui specific. Munca nu mai apare ca un mijloc de dobndire a unor beneficii, ci i este siei scop, se prezint ca valoare care mobilizeaz potenialul uman de inteligen i aciune, ajunge s fie o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei. Aceast trebuin a omului de automplinire, de ,,cretere" continu, de manifestare a creativitii n sensul cel mai larg al cuvntului, poate lua diferite forme. Dorina de a creea o teorie important sau de a realiza o inovaie tehnologic, munca neobosit a unui sportiv de a-i depi performanele anterioare, pasiunea pe care o pune un muncitor pentru realizarea unui produs de nalt calitate, pot constitui exemple de motivaii intrinseci ale muncii. Se poate spune deci, c sursa cea mai important a motivaiei intrinseci este nsi munca. Motivaia intrinsec a muncii are trei surse:1.Natura muncii ca activitate. Omul este o fiin activ, animat de trebuina de manifestare a propriilor capaciti sau aptitudini. Aceast trebuin nu se poate manifesta dect n procesul muncii. Atunci cnd ntre interesele i aptitudinile personale , pe de o parte, i condiiile sau cerinele muncii, pe de alt parte, se stabilesc sau se configureaz raporturi de derivare, este foarte probabil ca motivaia de a muncii s fie de tip intrinsec. Omul se realizeaz i se dezvolt prin activitatea pe care o desfoar, munca nsi este scopul angajrii personale, genereaz plcere sau satisfacie, este simbolul care l reprezint cel mai bine.2.Finalitatea social a munii.Omul nu numai c muncete, dar vizeaz

anumite rezultate: superioare calitativ, mereu mbuntite, destinate anumitor nevoi sociale ale semenilor sau ale altor domenii de activitate. Sensul vieii asimileaz finalitatea muncii bine fcute ca o component esenial i anim ntregul mod personal de a fi i a se manifesta.

3.Realizarea propriei persoane. Fiecare dintre noi suntem animai, mai mult sau mai puin de dorina de a aciona astfel n via nct s dm o anumit msur propriei identiti n raporturile cu ceilali. Munca este domeniul cel mai propice i cel mai recunoscut social pentru a ne realiza propriile posibiliti i capaciti. Dorina de realizare i de afirmare personal se prezint astfel ca o surs important a motivaiei intrinseci. Oricare i-ar fi sursa, motivaia intrinsec este rezisten n timp i la factori cu aciune contrar, are o puternic for de declanare i meninere a activitii, i creeaz propria baz generativ, plaseaz munca n sfera valorilor fundamentale. Totui trebuie spus c motivaia intrinsec nu nlatur aciunea unor motive extrinseci. Oricare ar fi natura muncii sau profilul unei persoane, motivaia intrinsec beneficiaz i de o motivaie extrinsec de tip convergent.

2.4 Motivaie i performan

Motivaia nu trebuie considerat i interpretat, ca un scop n sine, ci pus n slujba obinerii unor performane nalte. Performana este un nivel superior de ndeplinire a scopului. Din perspectiva diferitelor forme ale activitii umane (joc, nvare, munc, creaie), ceea ce intereseaz este valoarea motivaiei i eficiena ei propulsiv. n acest context, problema relaiei dintre motivaie i performan are nu doar o importan teoretic, ci i una practic. Relaia dintre motivaie, mai corect spus dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este dependent de complexitatea activitii (sarcinii) pe care subiectul o are de ndeplinit. Cercetrile psihologice au artat c n sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu component automatizat, cu puine alternative de soluionare), pe masur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul performanei. n sarcinile complexe ns (creative, bogate n coninut i n alternative de rezolvare), creterea intensitii motivaiei se asociaz pn la un punct cu creterea performanei, dup care aceasta din urm scade.

Eficiena activitii depinde ns nu numai de relaia dintre intensitatea motivaiei i complexitatea sarcinii (care poate fi sarcina de nvare, de munc sau de creaie), ci i de relaia dintre intensitatea motivaiei i gradul de dificultate a sarcinii exist o mai mare coresponden i adecvare, cu att eficiena activitii va fi asigurat. n acest context, n psihologie a aprut ideea optimului motivaional, adic a unei intensiti optime a motivaiei care s permit obinerea unor performane nalte sau cel puin a celor scontate. De optim motivaional putem vorbi n dou situaii:

Cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) corect de ctre subiect.

n acest caz, optimul motivaional nseamn relaia de coresponden, chiar de echivalen ntre mrimile celor dou variabile. Dac dificultatea sarcinii este mare, nseamn c este nevoie de o intensitate mare a motivaiei pentru ndeplinirea ei. Dac dificultatea sarcinii este medie, o motivaie de intensitate medie este suficient pentru soluionarea ei etc;

Cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) incorect de ctre subiect.

n acest caz, ne confruntm cu dou situaii tipice: fie cu subaprecierea semnificaiei sau dificultii sarcinii, fie cu supraaprecierea ei. Ca urmare, subiectul nu va fi capabil s-i mobilizeze energiile i eforturile corespunztoare ndeplinirii sarcinii. ntr-un caz, el va fi submotivat, va aciona n condiiile unui deficit energetic, ceea ce va duce n final, la nerealizarea sarcinii. n cel de al doilea caz, subiectul este supramotivat, activeaz n condiiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice chiar nainte de a se confrunta cu sarcina. n aceste condiii, pentru a obine un optim motivaional este necesar o uoar dezechilibrare ntre intensitatea motivaiei i dificultatea sarcinii. Optimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor dou variabile care intr n joc: prin obinuirea indivizilor de a percepe ct mai corect dificultatea sarcinii ( prin atragerea ateniei asupra importanei ei, prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.) sau prin manipularea intensitii motivaiei n sensul creterii sau scderii ei (introducerea unor emoii puternice de anxietate sau frica ar putea crete intensitatea motivaiei). 2.5 Performana n munc

Performana este obiectivul cel mai important pentru orice organizaie. Aceasta asigur supravieuirea organizaiei i, implicit, dezvoltarea ei i a personalului. Exist trei forme de exprimare a performanelor individuale:

1) Productivitatea. Este raportul simplu ntre intrrile i ieirile unei activiti. Economic, este raportul dintre costuri i beneficii. Productivitatea se obine i prin calitile implicate de personal n activitate. Aceste caliti pot fi favorizate ctre dezvoltare, stagnare sau regresie, n funcie de modelul de organizare i conducere al organizaiei. ntre timp s-a constatat c productivitatea la nivelul organizaiei este un concept artificial, el fiind susinut i produs de productivitatea individual. 2) Loialitatea. Este elementul care asigur stabilitatea personalului i, prin aceasta,continuitatea activitii organizaiei. Loialitatea nu este un dar, ea se catig i se intreine. Eforturile trebuie depuse att din partea organizaiei, ct i a angajailor. Ea nu este o manifestare incontient, ci un produs volitiv al persoanei.

3) Inovarea. Const n noi metode de a susine munca prin noi produse sau servicii care se impun n fa celor vechi. Inovarea a devenit necesar pentru supravieuirea ntr-un mediu concurenial. Se bazeaz pe o conduit creativ, care se obine doar n mediile n care exist respect reciproc, libertate de aciune i gndire i informaii de ultim or.

Inovarea are i un risc: conine un element de destabilizare n momentul n care noul serviciu sau produs sau metoda de munc nu se dovedete optim. Pentru reducerea acestui risc, noile inovri trebuie supuse unui test de laborator. 2.6 Elemente care conduc la disfuncionalitate n obinerea performanei

Absenteismul. Produce pierderi financiare mari organizaiei, care nu are ansa de a le recupera. n funcie de motivele angajatului, se pot structura strategii de consultant i consiliere pentru reducerea absenteismului.

Pn acum nu s-a identificat o metod de eradicare a fenomenului care s nu dea gre. Cea mai bun metoda de reducere, verificat experimental, este controlul voluntar al absenteismului, adic se provoac voluntar i organizat absena sau se motiveaz pozitiv prezena la activitate.

Disciplina n activitate. Presupune conformarea angajailor la normele i principiile de funcionare a organizaiei. Disciplina n general are conotaii valorice i adaptative. Cele valorice sunt legate de ierarhia caracterial a persoanei i se formeaz n copilaria mic. Cele adaptative sunt legate de performant i se formeaz sub rigorile programului i cerinelor.

Ambele laturi se interiorizeaz n timp i devin trsturi de personalitate. Dup Maslow, o asemenea trstura nu mai poate fi dect parial remediat la maturitate.

Fluctuaia personalului. Se constat n genere n organizaia care nu are ca obiect motivarea personalului sau n organizaiile slab performante pe pia, unde managerii simt o lips de securitate. Corelaia cea mai puternic este cu motivaia. Cnd exist fluctuaie de personal, un angajat vine , altul pleac ,se activeaz sistemul suplimentar de motivaie a angajailor.

2.7 Sistemul de evaluare a performanei

Sistemul de evaluare a performanei este un sistem ce urmarete dezvoltarea unei culturi organizaionale, n care fiecare angajat s-i asume responsabiliti att pentru creterea contribuiei sale de mbuntire continu a afacerii, ct i pentru dezvoltarea abilitilor personale.

Implementarea unui sistem de evaluare a performanei st la baza urmtoarelor procese:

Identificarea performanelor actuale ale angajailor;

Identificarea punctelor tari i slabe ale angajailor;

Acordarea posibilitii de a-i mbunti performana;

Stabilirea unei metode i obiective de acordare a recompenselor materiale, n funcie de contribuia fiecrui angajat la ndeplinirea obiectivelor companiei;

Motivarea angajailor;

Identificarea nevoilor de training i dezvoltare;

Identificarea potenialului de performan;

Stabilirea de comun acord a unui plan de carier. Acest sistem poate aduce avantaje managerului:

Evaluarea are la baz rezultatele reale (pozitive i negative) ale angajatului;

Se descoper noi capaciti ale angajatului;

Inelege motivele pentru care unele dintre obiective nu au fost atinse;

Monitorizeaz evoluia angajatului din punct de vedere profesional precum i planurile de viitor ale acestuia;

Se identific punctele tari i cele care necesit mbuntiri;

Se definete planul de training pentru fiecare angajat;

Relaiile sale cu angajaii se vor mbunti. La rndul su, i angajatul va beneficia de avantaje:

Va ti n funcie de ce criteriu este apreciat activitatea lui de ctre manager; Ii mbuntete relaia cu managerul;

Analizeaz i nelege motivele succeselor i insuccelor sale pentru a-i putea mbunti activitatea viitoare;

Ii exprim ateptrile legate de carier;

Va fi evaluat pe baza unor fapte reale i a unor criterii de performan msurabile;Comunic nevoile sale de training, legate de activitatea profesional.2.8 Rolul Proceselor Reglatorii ale Motivaiei. Atenia i Motivaia

n plan subiectiv, atenia voluntar este contientizat ca stare de ncordare, de concentrare, de efort neuropsihic, iar n plan comportamental prin selectivitate i orientare autoimpuse, deliberate, n raport cu coninutul i modul de desfurare a actelor senzoriale, intelectuale i motorii. n acelai timp atenia voluntar se manifest i ca modalitate subiectiv intern de lupt cu influenele perturbatoare, de distrugere i mprtiere.

La om, ea devine forma principal de organizare i inere sub control a desfurrii activitii. Atunci cnd activitatea atinge un grad nalt de structurare, consolidare i automatizare sau/i cnd are o baz motivaional proprie (intrinsec), atenia pe fondul creia se desfoar acea activitate funcioneaz oarecum de la sine, fr ca subiectul s depun un efort neuropsihic special n aceasta direcie. Prin atenie (voluntar) se realizeaz controlul contient asupra evenimentelor din mediul extern i asupra propriilor acte psihocomportamentale. Ea const n orientarea selectiv i n focalizarea deliberat a focusului contiinei asupra unui obiect, sarcini sau activiti i n meninerea acestei focalizri ct timp este necesar pentru finalizare sau pentru atingerea scopului propus. Nu se poate vorbi de conectarea acestei forme a ateniei fr existena i formularea prealabil a unui obiectiv sau scop: ,,vreau s vad c...", ,,vreau s-mi propun s...", ,,vreau s stabilesc..." etc. Atenia voluntar nu se menine fixat ntr-un punct; de regul ea urmeaz logica desfurrii evenimentelor i secvenelor activitii, precum i pe cea a succesiunii situaiilor i solicitrilor obiective. Atunci cnd sarcina de rezolvat prezint o semnificaie deosebit pentru noi, energia necesar concentrrii i stabilitii ateniei va fi furnizat nu numai de mobilizarea voluntar, ci i de motivaie.

Atenia este considerat ca expresie a condiiilor i proceselor motivaionale din interiorul organismului, ea selectnd i delimitnd ceea ce are semnificaie i este util de ceea ce este indiferent (Berlyne, 1968, 1970; Maslow, 1970; Zorgo, 1980; Nuttin, 1983). ntre nivelul i orientarea ateniei, pe de o parte, i nivelul activrii motivaionale, pe de alt parte, se stabilete un raport direct proporional. n cazul cnd n prim plan nu se afl o trebuin sau un interes propriu-zis al subiectului, rolul ntririi interne va fi luat de nvarea extern (ordin, obligaie, comand, apreciere), care va aciona prin intermediul reglajului voluntar.

"Cderea" motivaiei, care se produce n strile de depresie profund, se acompaniaz cu "absena psihic, respectiv cu blocarea ateniei fa de evenimentele din lumea extern i fa de aciune; dimpotriv, diversificarea i alterarea succesiv a strilor de motivaie duce la vivacitatea ateniei i la lrgirea sferei sale de operare. Chiar n cazul n care este vorba de procesele cognitive, atenia care se implic n realizarea lor este stimulat tot de factori motivaionali (curiozitatea, interesele de cunoatere).2.9 Voina i Motivaia

La baza aciunii voluntare st ntodeauna o incitare, o tensiune, o stare de necesitate, care se individualizeaz n forma motivului. Motivul este supus analizei i evalurii prin raportare la context, la condiiile obiective externe. n urma analizei, se stabilete un scop i un proiect. Acestea genereaz apoi starea subiectiv contient de dorin, n care se realizeaz o legatur funcional ntre motiv i scop (doresc nu ceva n general, nedefinit, ci ceva anume).

Dorina astfel structurat se transform la un nivel integrativ mai nalt n intenie, adic n crearea montajului selectiv intern centrat pe aciune, n vederea atingerii scopului. Aciunea este astfel scoas din starea latent iniial i pus n poziia de start. Prin intermediul inteniei, scopul se leag cu motivul (ca n dorin), i cu mijlocul de realizare, completndu-se astfel schema logic sau planul activitii. Netransformat n intenie, dorina rmane o simpl stare pasiv, fr a se putea mplini n mod efectiv. Dintr-o dimensiune individual, voina, ca form contient i intenional de autotreglare, poate fi ridicat la rangul de dimensiune social; ea caracterizeaz modul de relaionare a indivizilor n cadrul grupurilor i comunitilor, determinnd, n final, orientarea i gradul de coeziune al acestora.

Cel care a ridicat voina social la rang de factor esenial al dinamicii vieii sociale a fost marele sociolog romn D. Gusti. Tocmai voina are n constituia sa intim micarea, manifestarea, ea fiind eminamente "activist". Voina social are, dup cum afirm Gusti, uimitoarea calitate de a crea unitate n cadrul comunitilor, ndeplinind prin aceasta o funcie moral primordial. Este temeinic argumentat strnsa mpletire dintre voina i contiin, din care deriv modul specific uman de articulare a motivelor, scopurilor i mijloacelor.

2.10 Afectivitatea i motivaia

Ca form particular a vieii psihice, afectivitatea joac un rol esenial n relaionarea omului cu lumea, cu ceilali semeni. Ea este profund implicat n structurarea relaiilor interpersonale simpatie-antipatie, atracie-respingere, agresivitate-toleran, prietenie-ur, altruism-egoism, coparticipaie-invidie i n determinarea climatului psihosocial n grupuri i comuniti ncredere-suspiciune, coeziune-tensiune, armonie-conflict. Nu exist situaie social sau influen comunicaional care s nu fie filtrat i evaluat afectiv i care s nu genereze rspunsuri i stri afective. Astfel c, n funcie de natura, semnul i intensitatea tririlor i strilor emoional-afective individul ii determin poziia sa n situaia dat sau n lume n general, el simindu-se (i considerndu-se) agreat, apreciat, integrat sau respins, persecutat, izolat, privit cu prietenie sau cu ur.Legtura afectivitii cu motivaia a fost n mod explicit formulat pentru prima dat de ctre Mc. Dougall . n concepia lui, orice instinct este resimit ca o emoie.

Afirmaia este doar parial adevarat, pentru c exist unele trebuine organice, ca, de pild, foamea i setea, care nu se resimt ca emoii, ci ca stri de discomfort fiziologic general.

Pe de alt parte, idea legturii dintre emoie i motiv nu trebuie redus doar la cea de semnalizare ,o emoie semnalizeaz, o stare de motivaie. Ea implic i recunoaterea posibilitii ca emoia specific avnd un referent obiectual, s devin motiv declanator al aciunii. Astfel emoiile de fric, team, suprare, furie, gelozie, iubire, bucurie etc. pot dobndi i funcia de motive, mpingnd subiectul s acioneze n concordan cu semnul i intensitatea tririi. Fiind o entitate dinamico-energetic, emoia trece din ipostaza de "stare" n cea ce "impuls". Ca stare, ea influeneaz activitatea curent (mental sau extern); ca "impuls", ea declaneaza o aciune nou, potrivit semnului i intensitii sale. Astfel, cele dou expresii: "este furios" i "a aciona n stare de furie sau sub impulsul furiei" semnific realiti psihologice diferite. n primul caz, furia ni se nfieaz ca stare i ea va influena asupra desfurrii comportamentului general al subiectului; n cel de-al doilea caz, furia ne apare ca motiv, ea declannd o aciune concret, specific a subiectului n raport cu situaia-stimul dat.

Prin aceast convertabilitate motivaional, afectivitatea devine intim legat i implicat n aciune, n comportament. Ceea ce trebuie subliniat, ns, este faptul c legatura afectivitii cu activitatea are un caracter complex i heteronom, coninutul i efectul ei variind semnificativ n raport cu forma i complexitatea entitii emoionale (emoii simple- emoii complexe, sentimente) i de caracteristicile specifice ale tririlor subiective individuale. CAPITOLUL III.STUDIU DE CAZ

3.1 Scopul lucrrii

Cele mai importante resurse ale unei organizaii sunt, n prezent, oamenii si. Nimic nu se poate dezvolta far ajutorul omului. Dar pentru a-i oferi colaborarea i efortul su, omul trebuie ,,atras, trebuie motivat, iar motivarea nu se poate face dect cunoscnd avantajele pe care individul vrea s le obin. Unele avantaje sunt reprezentate de recompense materiale (bani, condiii de munc), iar altele de cele nemateriale (relaii interpersonale, recunoatere, responsabilitate, promovare).

Obiectivul general al acestui studiu este identificarea ierarhiei factorilor motivaionali care i determin pe oameni s se angajeze, s se implice n munc i s ating anumite scopuri, de la cele mai simple, pn la cele mai complexe i utile organizaiei.Obiectivele analizeiPentru analiza motivrii personalului am fcut un sondaj n rndul angajailor S.C. DASIARI SRL. care a avut urmtoarele obiective: stabilete dac munca depus de fiecare angajat este potrivit cu interesele, aptitudinile fiecruia; stabilete aprecierea angajailor cu privire la condiiile n care lucreaz; stabilete aprecierea cu privire la recompensele pe care le primesc salariaii; stabilete dac angajaii au posibilitatea promovrii; stabilete satisfacia i insatisfacia fiecrui angajat. Obiective operaionale:- identificarea principalilor factori motivaionali n rndul angajailor;

- stabilirea ierarhiei ntre factorii motivaionali existeni n rndul angajailor.

n cercetare am pornit de la o serie de ipoteze conform crora ateptrile individului au legtur cu motivaia, pe cnd recompensele reale, obinute n urma actelor desfurate au legtur cu satisfacia.

3.2 Ipoteza studiului

Studiul ii propune ca obiectiv principal evidenierea legturii dintre motivaia, motivarea i performana n munc.

Exist o diferen semnificativ ntre cele dou categorii de factori motivatori n rndul angajailor.Ipoteza conform crora ateptrile individului au legtura cu motivaia, pe cnd recompensele reale , obinute n urma actelor desfurate au legtur cu satisfacia.3.3 Prezentarea eantionului

Pentru a realiza acest obiectiv a fost realizat o anchet la societatea S.C. DASIARI SRL.Statutul societiiS.C. DASIARI S.R.L., cu sediul social n Tg-Jiu,strada Unirii, nr.61,avnd codul fiscal 16291563 i numrul de nregistrare la Registrul Comerului din Tg-Jiu , J18/174/1994, este societate comercial cu rspundere limitat i a fost nfiinat n anul 1994.Societatea i desfoar activitatea n atelierele din strada Unirii, nr.61.Obiectul de activitate al societii l reprezint producerea confeciilor metalice.

ncheierea n nume propriu a contractelor de aprovizionare cu materii prime i materiale, dar i a contractelor de vnzare a produselor finite;S.C. DASIARI S.R.L. datorit potenialului su uman i material, prin varietatea i calitatea produselor sale, este n msur s satisfac exigenele oricrei clientele.Cu un capital social subscris i vrsat de 50.000 lei mprit n 500 de aciuni cu o valoare nominal de 100 lei fiecare, S.C. DASIARI S.R.L. este administrat de directorul general al societii.Directorul general este o persoan special pregtit, care orienteaz, coordoneaz i dirijeaz activitatea tuturor salariailor spre ndeplinirea ntocmai a obiectivelor prestabilite, deine funcia de conducere n cadrul societii, atribute de coordonare, organizare, dispoziie, comand i control.Drepturile i obligaiile directorului general i ale salariailor cu privire la stabilirea condiiilor i relaiilor de munc sunt prevzute n contractul colectiv de munc i contractul individual de munc.O puternic influen asupra rezultatelor activitii societii o exercit mediul ambiant n care aceasta acioneaz, capacitatea societii de a fructifica oportunitile i de a evita primejdiile.

Pentru a realiza acest obiectiv a fost realizat o anchet la S.C. DASIARI S.R.L, societatea are un numr de 120 de angajai , folosind metoda chetionarului.

n cadrul studiului efectuat au fost parcurse urmtoarele etape:

stabilirea mrimii i structurii eantionului;

aplicarea chestionarului;

colectarea rspunsurilor.

Scopul principal al lucrrii l constituie cercetarea motivaiei, motivrii i a performaei n munc n rndul angajailor S.C. DASIARI S.R.L.ntre tipurile de rspuns posibile se stabilete o relaie de apartenen la o clas neordonat pe baza scalei nominale.Chestionarul urmrete s aduc n prim plan factorii motivaionali care acioneaz asupra comportamentului angajaiilor. Este alctuit din 16 itemi, acetia fiind de mai multe tipuri:

ntrebri nchise cu clasament, care solicit persoanelor interogate s ordoneze rspunsurile n ordinea preferinelor;

ntrebri nchise cu rspunsuri multiple, care i permit respondentului s aleag dintr-o list prestabilit varianta/variantele care-i definesc cel mai bine preferinele. Lista trebuie s fie ct mai complet pentru a cuprinde toate variantele de rspuns care sunt relevante sau corecte pentru subiecii interogai.

ntre tipurile de rspuns posibile se stabilete o relaie de apartenen la o clas neordonat pe baza scalei nominale;

Chestionarul a fost conceput astfel nct s urmreasc principalele aspecte legate de motivaie, motivare i performana n munc:

importana nevoilor i satisfacerea lor acest aspect este urmrit prin ntrebrile 1, 2, 7;

motivarea i satisfacia salarial urmrite prin ntrebrile 8, 9, 10 i 11;

condiiile de munc i climatul relevate prin ntrebrile 3 i 4;

proiectarea posturilor i managementul carierelor aceste aspecte sunt urmrite prin ntrebrile 5, 6 i 12;

insatisfacia la locul de munc ntrebrile 13, 14, 15, 16.

Ancheta s-a desfurat pe o perioad de trei zile, astfel nct s poat fi prini n studiu subieci care lucreaz n schimburi diferite i pentru nu a afecta procesul de producie.

n cadrul anchetei au fost chestionai 96 de subieci care au fost alei aleatoriu din diferite departamente dup cum urmeaz: 70 de subieci din cadrul compartimentelor de Producie (48 muncitori dintre care 43 calificai, 15 muncitori necalificai care lucreaz la faze manuale, ase maitrii i ase ingineri coordonatori ai activitii de producie), 8 subieci din cadrul Compartimentului Controlul Calitii, trei gestionari de la Compartimentul Gestiune i Depozitare materii prime, materiale i produse finite, 6 salariai de la compartimentul Mentenan, trei ageni de marketing de la compartimentul Comercial, trei contabili de la compartimentul Financiar-Contabil, trei manageri executivi.

Pentru ca eantionul s fie valid au fost ntrunite urmtoarele condiii:

respondenii sunt din toate categoriile de vrst existente n cadrul companiei;

subiecii sunt att de sex masculin, ct i de sex feminine; respondenii fac parte din categorii de venit diferite.

Un alt aspect ce se dorete a fi evideniat prin intermediul chestionarului este cel al criteriilor conform crora se iau deciziile n cadrul instituiilor analizate, dar i gradul ridicat sau din contr, sczut al circulaiei informaiei privind reforma n nvmntul preuniversitar.

Ca mod de lucru am aplicat chestionarul prin metoda autoadministrrii de chestionar. Autoadministrarea de chestionar s-a realizat n prezena cercettorului, ncercnd s elimin astfel non - rspunsurile.

3.4 Analiza i interpretarea datelor Importana nevoilor i satisfacerea lorAcest aspect a fost urmrit n cadrul anchetei prin ntrebrile 1, 2 i 7 din chestionar. ntrebrile 1 i 2 sunt ntrebri n oglind, ele viznd 6 nevoi i studiind pe de o parte importana lor pentru subieci iar pe de alt parte msura n care sunt satisfcute aceste nevoi de ctre organzaie. Astfel, nevoile care au fost luate n calcul sunt :

relaiile armonioase cu colegii;

condiiile de munc;

nevoia de dezvoltare a intelectului;

nevoi de responsabilitate superioar ;

stabilitatea postului;

nevoia de statut i recunoatere din partea celorlali.

Pentru evidenierea gradului de importan a acestor nevoi i pentru a vedea n ce msur sunt satisfcute de ctre organizaie au fost prelucrate rspunsurile primite la aceste dou ntrebri, i s-a realizat distribuia procentual pentru fiecare ntrebare n parte. Aceste distribuii pot fi vizualizate n tabelul de mai jos:

Tabel 1 Distribuia procentual a rspunsurilor pentru ntrebrile 1 i 2Nevoi resimiteNevoi satisfcute

n mare msurSatisfctorn mare msurSatisfctor

Relaiile armonioase cu colegii55%45%25%75%

Nevoia de dezvoltare a intelectului55%45%20%80%

Condiiile de munc60%40%15%85%

Nevoi de responsabilitate superioar55%45%25%75%

Stabilitatea postului65%35%30%70%

Nevoia de statut i recunoatere din partea celorlali70%30%10%90%

Se arat pe de o parte c aceste nevoi sunt extrem de importante pentru subiecii alei, iar pe de alt parte c ele sunt satisfcute ntr-un grad mediu de ctre organizaie. Astfel, dac pentru subieci importana satisfacerii acestor 6 nevoi este foarte mare, satisfacerea de ctre organizaie este realizat la un nivel satisfctor. De exemplu, nevoia legat de condiiile de munc este important n mare msur pentru 60% dintre respondeni i doar 15% dintre respondeni consider c aceast nevoie este satisfcut n mare msur. 85% consider c este satisfcut n mod satisfctor, fapt ce scoate n eviden c aceasta nevoie este satisfcut parial i nicidecum n mare msur. O proporie asemntoare poate fi observat i la nevoia de statut i recunoatere din partea celorlali: 70% dintre respondeni o consider important n mare msura, pe cnd doar 10% dintre ei o resimt ca fiind satisfcut n mare msur. 90% dintre respondeni consider satisfacerea ei n mod satisfctor de ctre organizaie.

Importana nevoilor legate de munc a fost studiat i prin ntrebarea 7, la care subiecii au ierarhizat 8 factori motivaionali: salariul, condiiile de munc, stabilitatea postului, munca n sine, promovarea, recunoaterea nepecuniar a muncii depuse, atribuirea unei responsabiliti superioare, climat organizaional. i la aceast ntrebare, n urma prelucrrii datelor, s-a realizat o distribuie procentual care apare n figura de mai jos:Fig.3.1 Distribuia procentual a factorilor motivaionali

Se poate observa c ponderea cea mai mare n cadrul rezultatelor o nregistreaz salariul n proporie de 21%, fiind urmat de condiiile de munc 18%, i stabilitatea postului 17%.Aceste rezultate sunt n concordan cu teoria lui Maslow asupra nevoilor conform creia nevoile de securitate, de siguran, condiiile de securitate a muncii, stabilitatea locului de munc, se cer a fi satisfcute nainte de nevoile sociale, de stim i de realizare personal. i conform teoriei ERG a lui Alderfer trebuinele legate de existen sunt cele care au n vedere asigurarea unor cerine de baz ale existenei materiale iar salariul, condiiile de munc i stabilitatea postului se refer exact la aceste trebuine.

Factorii motivaionali cu importana cea mai sczut pentru respondeni sunt munca n sine 9%, promovarea 7%, responsabiliti superioare 6%. Respondenii cu studii superioare i cu funcii de conducere au ales aceste variante de rspuns. Acestea corespund trebuinelor de cretere, de mplinire, conform teoriei ERG a lui Alderfer sau necesitii de mplinire (dorina de a excela, de a atinge anumite standarde n vederea reuitei) conform teoriei achiziionrii succeselor a lui McClelland, sau nevoi de realizare personal, de autodepire conform teoriei lui Maslow.

Aceste rezultate arat c n cadrul companiei muncitorii din departamentul de producie sunt mult mai interesai de recompensele financiare i de relaiile cu colegii dect de munca pe care o realizeaz i posibilitile de promovare. Din acest motiv managementul organizaiei ar trebui s acorde o atenie ridicat nevoilor angajailor legate de salariu i climatul organizaional pentru a putea obine interesul angajailor pentru standardele de calitate i realizarea unei munci ct mai productive.

Rezultatele obinute se pot explica i prin faptul c cei mai muli dintre respondeni desfoar o munc rutinier care nu necesit abiliti manageriale i creativitate.

Personalul cu studii i funcii de conducere ierarhizeaz ntr-un mod diferit factorii motivaionali pentru ei fiind mai important munca n sine, promovarea i responsabilitile superioare.

Motivarea i satisfacia salarial

Acest aspect a fost urmrit n chestionar prin ntrebrile 8, 9, 10 i 11, care vizeaz sistemul de salarizare, recompensarea performanei i recompensarea nonfinanciar.

ntrebarea 8 vizeaz direct modul n care anagajaii apreciaz sistemul de salarizare oferit de ctre organizaie. Rezultatele obinute se pot vizualiza cel mai bine n figura de mai jos:Fig.3.2 Aprecierea sistemului de salarizare

Din acest figur se poate observa c 45% dintre subiecii chestionai apreciaz sistemul de salarizare ca fiind bun, 45 % ca fiind satisfctor iar 10% dintre subieci apreciaz sistemul de salarizare ca fiind nesatisfctor.

ntruct la ntrebarea 7, salariul a ocupat primul loc n ierarhia factorilor motivaionali ntruct respondenii au apreciat salariul ca fiind principalul factor motivator iar la ntrebarea 8, 45% dintre subieci consider sistemul de salarizare bun, se poate spune c exist o coresponden ntre ateptrile angajailor i recompensele primite pentru aceti angajai, deci exist satisfacie salarial la subiecii anchetai. Acest procent de 45% apaine respondenilor cu funcii de conducere i lucrtorilor la maina de fasonat (care sunt cel mai bine pltii).

Acest lucru se poate datora pe de o parte salariului de ncadrare oferit de ctre firm, care este difereniat n funcie de calificare i cerinele postului, iar pe de alt parte se poate datora i primei de prezen pe care firm o ofer angajailor pe lng salariul de ncadrare. Astfel, angajaii au posibilitatea de a avea un salariu mai mare lunar doar prin simpla prezentare la locul de munc, prima de prezen fiind o sum semnificativ , ea reprezint aproximativ 22% din salariul de ncadrare. De remarcat este c nici un respondent nu a ales varianta foarte bun. Respondenii care au catalogat sistemul de salarizare ca fiind unul satisfctor sau nesatisfctor n proporie de 45% fac parte din categoria muncitorilor care lucreaz n producie la faze manuale, posturi care nu necesit calificare nalt i ca urmare i salariul este pe msur.

Urmtoarea ntrebare din chestionar vizeaz motivarea i satisfacia salarial i urmrete percepia angajailor asupra echitii sistemului de salarizare. i n acest caz rezultatele obinute se pot observa n figura ce urmeaz:Fig.3.3 Aprecierea echitii recompenselor

Rezultatele obinute arat c 15% dintre respondeni apreciaz recompensele ca fiind echitabile n mare msur n comparaie cu colegii, 50% apreciaz echitatea recompenselor la nivel mediu, 20% n mic msur, iar 15% dintre respondeni consider c recompensele nu sunt echitabile deloc n comparaie cu colegii lor.

Acest fapt poate nsemna c 30% dintre subiecii chestionai nu consider c primesc ceea ce cred c merit ca rezultat al muncii lor. Acest procent corespunde ndeosebi subiecilor aflai pe posturi care nu necesit calificare n cadrul procesului de producie.

De asemenea rezultatele obinute pot s sugereze i c exist o corectitudine procedural legat de recompensele oferite angajailor, adic exist echitate ntre repartizarea sarcinilor, cerinele fa de angajai i nivelul salarial. Acest fapt se poate observa la grila salarial existent n cadrul Compartimentului de Producie, unde salariile de ncadrare difer n funcie de poziia n care lucreaz salariatul respectiv.

Cea mai mare parte dintre respondeni, 70% au apreciat recompensele ca fiind echitabile, n acest procent regsindu-se muncitorii cu calificare nalt din cadrul departamentului de producie precum i angajaii care dein posturi de conducere.

ntrebarea 10 urmrete modalitile de recompensare a performanei, subiecii avnd posibilitatea de a alege mai multe variante de rspuns: recompense prin laude, salariu de merit, acordare de prime n cursul anului, organizarea unor evenimente importante pentru angajai, promovare, acordarea unor faciliti.

Rezultatele obinute n urma prelucrrii rspunsurilor sunt vizualizate n figura ce urmeaz:Fig.3.4 Aprecierea echitii recompenselor

Din cele 6 variante de rspuns subiecii au ales doar 3 dup cum urmeaz: 45 % dintre respondeni au ales recompensele prin laude, 45% salariul de merit i 10 % acordarea de prime n cursul anului. Faptul c un procent aa de mare de subieci apreciaz c primesc recompense prin laude sugereaz c rspunsurile la ntrebarea 10 sunt n concordan cu rspunsurile la ntrebarea 2, unde 90% dintre respondeni apreciaz c nevoia de statut i recunoatere din partea celorlali este satisfctoare. Aceasta nseamn c managementul firmei a identificat aceast nevoie a angajailor i a reuit s introduc n procesul de lucru modaliti de a satisface nevoia angajailor pentru recunoatere, crend astfel premisele pentru o satisfacie ridicat n munc.

De remarcat la rezultatele obinute este procentul de 45% dintre subieci care consider c primesc pentru performana lor salariu de merit, n condiiile n care firma nu ofer salariu de merit. Aceasta sugereaz c aceti subieci confund acordarea primei de prezen cu acordarea salariului de merit pentru performan.

Un rezultat interesant a fost obinut i de acordarea de prime n cursul anului ntruct doar 10% dintre subieci au ales aceast variant de rspuns. Agenul economic supus cercetrii ofer angajailor prime anuale cu ocazia srbtorilor de Crciun i Pati. Aceasta nseamn c exist posibilitatea ca o mare parte dintre subieci s nu cunoasc toate beneficiile acordate de ctre companie. E posibil ca acest fapt s se datoreze unei comunicri defectuoase ctre angajai a sistemului de recompensare sau e posibil ca angajaii fiind mulumii de nivelul salariului de ncadrare i de acordarea primei de prezen s nu mai fie aa de interesai de alte bonusuri pe care le ofer organizaia, mai ales dac acestea au o valoare mai sczut.

ntrebarea 11 vizeaz ateptrile angajailor fa de recompensele nonfinanciare, cum ar fi: faciliti de petrecere a timpului liber, faciliti de transport, bonuri de mas, cantin, echipament de lucru, altele.

Rezultatele obinute la aceast ntrebare au fost prelucrare n figura de mai jos:Fig.3.5 Importana recompenselor nonfinanciare

Dup cum se poate observa n figura de mai sus, 75% dintre subieci sunt interesai de acordarea bonurilor de mas i 25% de asigurarea facilitilor de transport, n timp ce nici un subiect nu a ales ca variant de rspuns facilitile de petrecere a timpului liber, cantina, echipamentul de lucru. Acest fapt se poate explica i prin faptul c o mare parte dintre angajai locuiesc n mediul rural (localiti n apropierea oraului Tg-Jiu) i sunt nevoii s fac naveta zilnic la locul de munc. Astfel, asigurarea facilitilor de transport de ctre firm poate reduce din disconfortul resimit de angajat legat de naveta zilnic. Avnd n vedere c agentul economic n cauz asigur transportul gratuit pentru angajai se poate spune c aceast nevoie este satisfcut. Dintre recompensele nonfinanciare ateptate subiecii au ales i bonurile de mas n detrimentul cantinei ca recompens nonfinanciar. O posibil explicaie pentru aceast preferin ar putea fi faptul c bonurile de mas sunt neimpozabile i angajatul nu pltete contribuiile ctre stat, aa cum se ntmpl n cazul salariului de baz. O alt posibil explicaie ar putea fi motivaia extrinsec pentru munca depus angajaii fiind cel mai mult interesai de salariul propriuzis.

Condiiile de munc i climatul organizaional

Condiiile de munc i climatul organizaional au fost urmrite n chestionar n special prin ntrebrile 3 i 4 care intesc direct aprecierea angajailor fa de condiiile de munc asigurate i relaiile cu colectivul de munc, posibilitile de rspuns fiind: foarte bune, bune, satisfctoare, nesatisfctoare.

Astfel, la ntrebarea 3 privind condiiile de munc asigurate au fost obinute urmtoarele rezultate:Fig.3.6 Aprecierea condiiilor de munc asigurate

Din aceast figur se poate observa c 65% dintre respondeni, angajai cu funcii de conducere n special, apreciaz condiiile de munc asigurate de ctre organizaie ca fiind bune i 35%, muncitori la faze manual cu calificare cobort, le apreciaz ca fiind satisfctoare.

Aceste rezultate arat c organizaia reuete s asigure condiii de munc satisfctoare, astfel nct s nu existe disconfort pentru angajai i s fie afectat procesul de producie. Firma reuete acest lucru prin asigurarea unor condiii ergonomice ale locurilor de munc (luminozitate adecvat, temperatur i umiditate adecvate mediului de lucru, curenie, sistem de ventilaie), condiii ce au putut fi observate pe durata aplicrii chestionarului.Procentul de 35% de muncitori mai puin mulumii se poate datora i din cauza specificului muncii lor. De remarcat este faptul c nici un angajat nu apreciaz condiiile de munc asigurate de agenii economici ca fiind nesatisfctoare. Acest fapt se poate datora pe de o parte pentru c firm respect standardele legislative privind condiiile de munc.

ntrebarea numrul 4 vizeaz relaiile angajailor cu colectivul de munc, acestea referindu-se att la relaiile cu colegii de departament ct i cu cei din alte departamente i cu superiorii. Rezultatele obinute la aceast ntrebare sunt urmtoarele:Fig.3.7 Aprecierea relaiilor cu colectivul de munc

Se poate observa cu uurin n figura de mai sus c 75% dintre subieci apreciaz relaiile cu colectivul ca fiind bune i 5% le apreciaz ca fiind foarte bune, n timp ce doar 20% dintre subieci consider c acestea sunt doar la nivelul de satisfctor.

Subiecii din cadrul departamentului Producie i departamentului Controlul Calitii au apreciat relaiile cu colectivul ca fiind bune, n timp ce 20% dintre respondeni din cadrul acelorai compartimente au catalogat relaiile cu colectivul ca fiind satisfctoare. Pe de alt parte din rezultatele obinute la ntrebarea 10 reiese c 45% dintre respondeni sunt contieni de recompensele prin laude pe care le primesc pentru performana lor. Existena unor astfel de recompense poate crea un climat organizaional pozitiv care duce la sentimente de mulumire i satisfacie n munc.

Procentul de 5% reprezint rspunsul superiorilor, cu funcii de conducere. Acest rspuns scoate n eviden relaiile bune existente ntre ei, i o colaborare n munc foarte bun.

Rezultatele obinute la ntrebrile 3 i 4 sunt n concordan cu cele obinute la ntrebrile 1 i 2, care urmreau msura n care sunt satisfcute de ctre organizaie anumite nevoi printre care condiiile de munc i relaiile armonioase cu colegii (vezi tabelul 1). i n acest caz rezultatele arat c 85% dintre subieci apreciaz ca fiind satisfctoare condiiile de munc i 75% dintre subieci apreciaz ca fiind satisfctoare relaiile armonioase cu colegii. De remarcat este faptul c nici unul dintre subieci nu au apreciat aceste nevoi ca fiind satisfcute n mic msur sau deloc.

Climatul organizaional poate fi pus n eviden i prin ntrebarea 12 care urmrete stilul de conducere n cadrul organizaiei, subiecii putnd alege ntre stilul autoritar, democrat i permisiv. n urma prelucrrii rspunsurilor s-au obinut urmtoarele rezultate:Fig.3.8 Stilul de conducere

Astfel reiese c 80% dintre subieci, muncitori calificai i necalificai apreciaz stilul de conducere ca fiind autoritar n timp ce numai 20%, anjajai cu funcii de conducere, consider c acesta este unul democrat. Aceste rezultate sunt oarecum n contradicie cu cele de la ntrebarea 4 ntruct de obicei la un stil de conducere autoritar relaiile cu subordonaii se concrectizeaz prin ordine din partea managerilor ceea ce poate duce la tensiune, teama de a nu grei i posibile conflicte n cadrul echipei. Posibila explicaie pentru rezultatele obinute ar putea fi teama angajailor de a exprima adevratele sentimente fa de climatul organizaional pentru c nu au avut ncredere c aceste rezultate nu vor fi comunicate superiorilor. O alt posibil explicaie ar putea fi dorina subiecilor de a crea o impresie bun persoanei din exterior care a realizat ancheta, reacie des ntlnit n asemenea cazuri.

De asemenea e posibil ca maitrii s nu aib un stil de conducere foarte autoritar i s aib i elemente din stilul democrat, n sensul c e posibil s comunice delegarea sarcinilor ntr-o manier care respect demnitatea oamenilor i astfel angajaii s nu resimt nemulumire.

Proiectarea posturilor i managementul carierelor

Aceste dou aspecte au fost vizate n chestionar n special prin ntrebrile 5 i 6 care au urmrit aciunile ce ar trebui ntreprinse de organizaie pentru a crete atractivitatea muncii i dac organizaia ofer posibilitatea de a avansa i de a realiza o carier pe msura ateptrilor angajailor.n urma aplicrii chestionarului nu au fost obinute rezultate concludente pentru ntrebarea 5 ntruct subiecii nu au putut da un rspuns nici dup explicarea termenilor de ctre persoana care a aplicat chestionarul. Posibilitile de rspuns la aceast ntrebare erau: creterea varietii sarcinilor, creterea complexitii sarcinilor, creterea autonomiei n munc, creterea gradului de creativitate sau reducere complexitii sarcinilor postului. Singurele persoane care au rspuns totui la aceast ntrebare au fost contabili, maitrii, inginerii i 3 persoane din departamentul Controlul Calitii. Rspunsurile pe care acetia le-au ales pentru creterea atractivitii muncii au fost fie creterea autonomiei n munc, fie creterea nivelului de creativitate.

O posibil explicaie a rezultatelor obinute poate fi c subiecii din cadrul compartimentului Producie nu au neles conceptele utilizate la aceast ntrebare din cauza nivelului de colarizare i mediului de provenien. Acest fapt poate fi sugerat i de faptul c angajaii cu un nivel de colarizare mai ridicat au rspuns la aceast ntrebare. De asemenea trebuie luate n considerare posturile angajailor din cadrul compartimentului producie care au o extensie sczut deoarece numrul de activiti desfurate de ctre fiecare angajat este redus la fel i gradul de libertate sau control pe care l are muncitorul asupra modului n care realizeaz sarcinile. Pentru aceste posturi sarcinile sunt clar delimitate i nu necesit din partea muncitorului dect abiliti manuale i atenie.

Managementul carierei n cadrul organizaiei a fost urmrit prin ntrebarea numrul 6, la care subiecii au spus n ce msur consider c organizaia le ofer posibilitatea de a avansa i de a realiza o carier pe msura ateptrilor lor. Rezultatele obinute n urma prelucrrii rspunsurilor se pot observa n figura de mai jos:Fig.3.9 Posibilitatea de avansare i realizare a carierei

Dup cum reiese din figura de mai sus, cea mai mare parte a subiecilor, muncitori la faze manuale i la maini , consider c firma ofer puine posibiliti de avansare i de realizare a unei cariere conform ateptrilor, 40% n mic msur, 20% deloc, n timp ce muncitorii din departamentul Controlul Calitii, 30% consider c posibilitatea de avansare este medie i 10% n mare msur.

Acest fapt se poate datora specificului posturilor pe care le au subiecii luai n studiu majoritatea dintre ei lucrnd n compartimentul Producie, desfurnd o activitate rutinier. De asemenea mrimea companiei i modul n care sunt structurate activitile i departamentele ofer puine anse unei persoane fr calificare de a ajunge n alte poziii n cadrul organizaiei, iar persoanele care au deja calificare (contabila, CTC-iti, electromecanicii) reprezint specialiti pe felia lor de activitate ntruct departamentele din care fac parte au un numr redus de angajai.

Firma ar putea s creasc posibilitile de avansare n cadrul compartimentului de Producie prin asigurarea cursurilor de calificare pentru toate posturile. Aceast decizie ar implica creterea costurilor pentru companie, situaie n care conducerea companiei ar trebui s evalueze n ce msur organizaia este capabil din punct de vedere financiar, i dac este capabil s evalueze eficacitatea acestei decizii pe termen lung.

Rezultatele obinute la ntrebarea 12 care urmrete stilul de conducere din cadrul organizaiei pot fi legate i de situaia existent n cadrul firmei n ceea ce privete proiectarea posturilor i managementul carierei. Astfel ntruct 80% dintre respondeni nu apreciaz stilul de conducere autoritar i acetia fac parte din compartimentul de Producie, reiese c acest stil de conducere ntreine posibilitile reduse de avansare i de satisfacere a nevoilor de dezvoltare a intelectului i de responsabilitate superioar. Pentru mbuntirea acestei situaii i pentru un mai bun management al carierei ar fi util adoptarea unui stil de conducere democrat/participativ n care subordonaii au posibilitatea de a participa activ n procesul de management de a comunica superiorilor ideile lor pentru inovarea procesului de munc, reducndu-se astfel rezistena angajailor la implementarea unor schimbri. n acest mod ar exista posibilitatea ca angajaii s dezvolte o motivaie intrinsec pentru munca depus i nu doar una extrinsec legat de salariu aa cum este n prezent.

Satisfacia i insatisfacia n munc

Satisfacia muncii este, din punct de vedere psihosociologic, rezultatul diferenei dintre ceea ce individul obine ca recompens a muncii i ceea ce estimeaz el c ar trebui s obin.

ntrebrile 13, 14, 15, 16 din chestionar intesc insatisfacia la locul de munc fa de primele ntrebri din chestionar care urmreau importana nevoilor legate de munc i modul n care ele sunt satisfcute de ctre organiza