LICENTA Cifra de Afaceri Grafice

download LICENTA Cifra de Afaceri Grafice

If you can't read please download the document

Transcript of LICENTA Cifra de Afaceri Grafice

Productia combinatului a crescut din momentul privatizarii, de la 3,7 milioane de tone, in 2001, la aproape cinci milioane de tone, anul trecut. Circa doua treimi din aceasta productie sunt destinate pietelor externe, restul fiind contractat de firme din Romania, unde Mittal Steel Galati detine o cota de piata de 90-95%. Rezultatele financiare s-au reflectat si in incasarile bugetului de stat. Astfel, Mittal Steel Galati a devenit unul dintre cei mai importanti contribuabili din tara. Compania a platit impozite si taxe la fondul asigurarilor sociale in valoare de 41,5 milioane de dolari in 2002, de 30,6 milioane de dolari in 2003 si de peste 100 de milioane de dolari in 2004, fata de numai 11,8 milioane de dolari in 2001. Mittal Steel Galati a folosit ca principal element al restructurarii personalului disponibilizarile voluntare. Multi muncitori s-au inscris pe aceste liste, atrasi de salariile compensatorii. Ultimul program de acest fel s-a desfasurat in perioada 1-15 august. Platile compensatorii pentru cei care intra in programul de disponibilizari voluntare au fost cuprinse intre 120 si 160 de milioane lei vechi, la care se adauga o indemnizatie de 2.325.000 lei vechi lunar, pe o perioada de maximum 12 luni. Personalul a fost redus, prin diversele etape de plecari voluntare de la 30.000 la 18.000 de salariati.Cifra de afaceri a combinatului a atins 2,1 miliarde de dolari in 2004. Afacerile Ispat Sidex au crescut in fiecare an de la 880 de milioane de dolari in 2001, la 1,28 miliarde de dolari in 2003 si la 2,1 miliarde de dolari in 2004. Mittal Steel Galati a inregistrat un profit de peste 450 de milioane de dolari anul trecut, in timp ce in perioada anterioara cumpararii, combinatul inregistra pierderi zilnice de un milion de dolari. Combinatul de la Galati a trecut de la pierderi de un milion de dolari pe zi, in 2001, la un profit de 450 de milioane de dolari, in 2004. Productia combinatului a crescut din momentul privatizarii, de la 3,7 milioane de tone, in 2001, la aproape cinci milioane de tone, anul trecut. Circa doua treimi din aceasta productie sunt destinate pietelor externe, restul fiind contractat de firme din Romania, unde Mittal Steel Galati detine o cota de piata de 90-95%. Rezultatele financiare s-au reflectat si in incasarile bugetului de stat. Astfel, Mittal Steel Galati a devenit unul dintre cei mai importanti contribuabili din tara. Compania a platit impozite si taxe la fondul asigurarilor sociale in valoare de 41,5 milioane de dolari in 2002, de 30,6 milioane de dolari in 2003 si de peste 100 de milioane de dolari in 2004, fata de numai 11,8 milioane de dolari in 2001. Mittal Steel Galati a folosit ca principal element al restructurarii personalului disponibilizarile voluntare. Multi muncitori s-au inscris pe aceste liste, atrasi de salariile compensatorii. Ultimul program de acest fel s-a desfasurat in perioada 1-15 august. Platile compensatorii pentru cei care intra in programul de disponibilizari voluntare au fost cuprinse intre 120 si 160 de milioane lei vechi, la care se adauga o indemnizatie de 2.325.000 lei vechi lunar, pe o perioada de maximum 12 luni. Personalul a fost redus, prin diversele etape de plecari voluntare de la 30.000 la 18.000 de salariati.

Analistul economic spune ca mare parte din profiturile combinatului se da toreaza cresterii pretului la otel. In 2003 pretul otelului era de 200 de dolari tona, iar anul trecut a trecut de 600 de dolari, pe fondul cresterii cererii pietei chineze. Serbanescu crede ca daca pretul va scadea si indienii nu vor scoate profit, nu vor ezita sa inchida Sidex. Asta pentru ca statul roman a facut o privatizare proasta, ca multe altele, si nu a pastrat nici o parghie de control la societatile pe care le detinea ne -a declarat Ilie Serbanescu.Una din cele mai mari companii din lume Incepand cu 2004, Mittal Steel Galati este parte a Mittal Steel, cel mai mare producator de otel din lume, cu venituri de 22,2 de miliarde de dolari in 2004 si capacitati de productie anuale de 70 de milioane de tone. Anul trecut compania a livrat 42,1 milioane tone de otel. Mittal Steel a luat nastere din unirea Ispat International N. V., ISG si LNM Holdings N.V., fiind prezenta in 14 tari, pe patru continente. Compania are operatiuni in 14 tari, pe patru continente. Mittal Steel Company este cotata la bursele din New York si Amsterdam cu simbolul MT. Achizitii dupa achizitii in Europa de Est Mittal Steel Company N.V. (NYSE si Euronext Amsterdam: MT), a anuntat, recent, ca a preluat pachetul majoritar de actiuni al Romportmet, operatorul portuar galatean. Prin achizitia a circa 20 de milioane de actiuni de la Broadhurst (fostul actionar majoritar al operatorului portuar), Mittal Steel si-a majorat participatia la Romportmet de la 11% la 89%. Valoarea totala a tranzactiei a fost de 47 de milioane de dolari. Mittal Steel Galati este deja unul dintre principalii clienti ai Romportmet. Pe langa ISPAT, Mittal Steel mai detine in Romania combinatele Mittal Steel Iasi, Mittal Steel Hunedoara si Mittal Steel Roman. La mijlocul lunii august Global Steel Holdings, una dintre diviziile producatorului indian de otel Ispat Industries, a preluat oficial cel mai mare combinat bulgar, Kremikovtzi. Analistii estimeaza ca grupul indian a platit circa 100 de milioane de dolari pentru titlurile combinatului, urmand sa investeasca inca 300 de milioane de dolari in urmatorii trei ani.Totusi, saptamana aceasta conducerea ArcelorMittal Galati demareaza procedurile de inchidere a Uzinei CocsoChimice (UCC), conform deciziei Adunarii Generale a Actionarilor din 20 mai.

Daca in 2007 si 2008, cea mai mare unitate siderurgica din tara producea pana la 4,5 milioane tone de otel lichid, in 2009 productia de otel lichid va scadea pana la 1,5 milioane tone, pe fondul crizei economice.

DespreIstorieo o o o o o o o o o

Consiliul de Administra ieGrupului Consiliului de administra ieComitetul de gestionareGlobal de cump rare AprovizionareResponsabil Aprovizionare ProgramulInovare R & D MisiuneActivit iCentre de CercetareParteneriCariereIstorie Recente subliniaz 2009 subliniaz 2008 scoate n eviden 2007 subliniaz Procesul privind concentr rile economice Istoria Arcelor Istoria Mittal Steel

IstorieArcelorMittal este un succesor la Mittal Steel, Mittal Steel a f cut prima sa achizi ie n 1989, Compania de leasing Iron & Steel din Trinidad i Tobago. Unele dintre achizi iile sale principale, deoarece include atunci Thyssen Duisburg (Germania) n 1997, interior din o el (SUA) n 1998, Unimetal (Fran a) n 1999, Sidex (Romnia) i Annaba (Algeria) n anul 2001, Nova Hut (Republica Ceh ), n 2003, BH Steel (Bosnia), Balkan Steel (Macedonia), PHS (Polonia) i Iscor (Africa de Sud) n 2004, ISG (SUA), Hunan Valin (China) i Kryvorizhstal (Ucraina) n 2005, trei Stelco Inc filiale (Canada) i Arcelor n 2006. Arcelor a fost creat n februarie 2002 prin combinarea a trei companii siderurgice-a face: Aceralia Corporacin Siderurgica ("Aceralia"), Usinor i Arbed, pentru a crea o prezenta la nivel mondial n industria o elului. La momentul achizi iei sale de c tre Mittal Steel n 2006, Arcelor a fost cel mai mare produc tor de o el al doilea n lume n termeni de produc ie, cu anul 2005 produc ia de 46,7 milioane de tone de o el i 2005 venituri de 32.6 miliarde . Este folosit n toate pie ele sfr itul cheie: industria automobilelor, de construc ii, aparate de uz casnic, ambalaje i industriei generale. Arcelor bucurat

de pozi ii de lider n Europa de Vest i America de Sud, n special ca urmare a opera iunilor sale din Brazilia.

n 2007, ArcelorMittal a continuat s urm reasc o strategie de cre tere disciplinat, cu un total de 35 de tranzac ii anun ate n Argentina, Austria, Canada, China, Estonia, Fran a, Germania, Italia, Mexic, Polonia, Rusia, Slovacia, Africa de Sud, Turcia, Marea Britanie, Uruguay, Statele Unite i Venezuela, un num r de care au fost finalizate n 2007. n cursul anului 2007, ArcelorMittal a anun at de asemenea completate sau de buy-out oferte pentru plata intereselor minoritare n anumite filiale ale sale din Argentina, Brazilia i Polonia. ArcelorMittal a ini iat, de asemenea, planuri de dezvoltare pentru proiecte greenfield sale n India, Liberia i Senegal i a anun at noi proiecte de perspectiv de dezvoltare n Mauritania, Mozambic, Nigeria, Rusia, Arabia Saudit i Turcia. In primele opt luni ale anului 2008, ArcelorMittal a continuat s realizeze investi ii, cu tranzac ii semnificative anun ate n Australia, Brazilia, Canada, Costa Rica, Fran a, Rusia, Africa de Sud, Suedia, Turcia, Emiratele Arabe Unite, Statele Unite ale Americii, i Venezuela, Majoritatea care au fost finalizate. Pe parcursul ultimelor patru luni din 2008, ArcelorMittal suspendate n mare m sur fuziuni i achizi ii i alte activit i de investi ii n func ie de deteriorarea mediului economic i de pia . ArcelorMittal i-a dovedit experienta in achizitionarea companiilor i de cotitur n jurul activelor sub-performante i consider c le-a integrat cu succes sale achizitii anterioare cheie prin implementarea unui "cele mai bune practici" n opera iunile de abordare i de management pentru a spori profitabilitatea. Avnd n vedere c achizi ionarea de c tre Mittal Steel a Arcelor, o companie de dimensiuni aproximativ echivalente, compania a combinat a ajuns la etapele importante n procesul s u de integrare opera ional nainte de termen, avnd func ii de sprijin consolidat, optimizat lan ului s u de aprovizionare i structura de achizi ii publice i de cercetare de ndatorare i Servicii de dezvoltare pe o baz mai mare, ob inndu-se astfel economii de costuri i sinergii venituri, precum i alte beneficii sinergice. La data de 31 decembrie 2008, ArcelorMittal a realizat pe deplin $ sale vizate 1,6 miliarde sinergiile n urma fuziunii. ArcelorMittal a crescut prin achizi ionarea de active numeroase o el-a face i alte, care constituie n prezent, filialele sale majore de func ionare. Mai recent, achizi iile ArcelorMittal s-au concentrat pe integrarea pe vertical (de exemplu, achizi iile de produc torii de materii prime sau site-uri de produc ie). principalele investi ii ArcelorMittal i achizi ii (inclusiv proiecte greenfield), n cursul anului ncheiat la 31 decembrie 2008, sunt rezumate mai jos. Cea mai mare parte a acestor achizitii si investitii au fost realizate nainte de declin puternic al pie ei o elului ncepnd din septembrie 2008. De atunci, compania a scurtate drastic sale M & A i activit i de investi ii i a plasat sub revizuire ca o chestiune general proiectelor sale de investi ii care implic cheltuieli semnificative de capital, inclusiv cele prezentate mai jos i cele anun ate n anii anteriori. Multe dintre aceste proiecte, n special "Greenfield" proiecte, (de exemplu, nouconstrui proiecte de construc ii) i mari "brownfield" proiecte (, de exemplu, extinderea sau mbun t irea site-urilor existente) sunt, n orice caz, la primirea aprob rilor diferite de reglementare, f r de care punere n aplicare nu poate ncepe. Dup cum sa discutat mai pe larg n "punctul 5-opera ionale i financiare revizuire i perspective-Prezentare general -Ini iative n r spuns la schimbarea condi iile de pia ", compania a redus drastic de cheltuieli anticipate de capital pentru anul 2009 la 3 miliarde dolari, din care 2.5 miliarde dolari este pentru ntre inere.

Anul 2009 a fost cel mai slab din ultimul deceniu in sectorul siderurgic. Productia s-a injumatatit, multe active au fost scoase din uz, iar numarul de someri a crescut. In plus, pretul mondial al otelului a scazut cu pana la 50% doar in cateva luni. Pentru 2010 se estimeaza o usoara imbunatatire a rezultatelor de anul trecut. Combinatele siderurgice din Romania au realizat anul trecut o cifra de afaceri cumulata de aproximativ 1,6 miliarde de dolari, cu 60% mai mica decat in 2008 cand s-a inregistrat un nivel de 4,3 miliarde de dolari. Aceasta cadere brusca se datoreaza in principal contractarii pietelor de constructii si auto. Potrivit unor date prezentate de Asociatia Mondiala a Otelului, Romania a produs in 2009 2,7 milioane de tone de otel, aproape jumatate fata de cantitatea din 2008, de cinci milioane de tone. Totodata, producatorii au fost nevoiti sa se confrunte cu o scadere a pretului, de la peste 1.000 de dolari pe tona de otel in 2008 la 500-600 de dolari in 2009. Criza economica este singura cauza care a dus la scaderea industriei siderurgice. Combinatele au fost nevoite sa reduca personalul si sa inchida unitati de productie. Cel mai afectat a fost ArcelorMittal Galati, a declarat Mircea Budur, directorul executiv al Uniunii Producatorilor de Otel din Romania Uniromsider. Platforma industriala de la Galati, controlata de cel mai mare jucator mondial de pe piata siderurgica, ArcelorMittal, a asigurat anul trecut ceva mai bine de 70% din productia de otel din Romania. La Galati, problemele au inceput sa apara din toamna lui 2008, cand cererea de otel de pe piata internationala a scazut. Afacerile au stagnat la nivelul de 2,8 miliarde de dolari, oprind astfel un trend crescator. In schimb, profitul aproape s-a dublat, ajungand la 241 de milioane de dolari. In 2009 insa, afacerile ArcelorMittal Galati au scazut pana la un miliard de dolari, pe fondul unei diminuari a productiei cu 46,5%, pana la 1,79 milioane de tone, si al scaderii pretului otelului. Managerii combinatului nu au dezvaluit rezultatul net, dar au spus ca vor sa reintre pe profit in 2010. anul 2010 cu pierderi de zece milioane euro, a declarat miercuri, la o intalnire cu reprezentantii comunitatii locale, directorul general al societatii, Thierry Le Gall, potrivit money.ro. Le Gall a spus ca la aceste pierderi se adauga si plata in numerar a investitiilor pe anul 2010, in valoare de aproximativ 50 de milioane euro. Directorul ArcelorMittal a mai spus ca in comparatie cu anul 2009, cand au fost inregistrate pierderi

de aproximativ 200 milioane euro, anul 2010 nu poate fi considerat un an chiar 'rau' din punct de vedere financiar, dar nu a putut face previziuni financiare privind anul 2011

La nivel mondial, castigul net din 2009 al ArcelorMittal a fost de doar 118 milioane de dolari, comparativ cu nivelul de 9,4 miliarde de dolari raportat cu un an inainte. In aceste conditii, sefii de la combinatul galatean au decis inchiderea temporara sau definitiva a unor capacitati de productie, culminand cu oprirea singurei uzine cocso-chimice functionale din tara. De asemenea, toti angajatii societatii, in frunte cu reprezentantii conducerii, indiferent de rang, au fost trimisi in somaj tehnic. Sperantele pentru 2010 se leaga de un usor reviriment al productiei si o taiere mai abrupta a costurilor. La combinatul de la Hunedoara, ArcelorMittal a realizat in 2009 o productie de 70 mii de tone de otel, fata de 242 de milioane de tone in 2008. Aceasta diminuare se traduce printr-o scadere cu 80% a cifrei de afaceri, pana la 40 de milioane de dolari. La Hunedoara se insista pe investitii, astfel incat compania cheltuieste peste 43 de milioane de euro pentru constructia unui furnal nou care sa duca la cresterea volumului productiei atins inaintea declansarii crizei. Cote de avarie pentru rusii de la Mechel Afacerile celui de-al doilea jucator intern de pe piata siderurgica, compania rusa Mechel, s-au injumatatit, de la 731 de milioane de dolari in 2008 la aproximativ 330 de milioane de dolari in 2009. Contributia principala la acest rezultat negativ a avut-o Combinatul de Oteluri Speciale Targoviste, care a raportat pentru anul trecut o scadere cu 60% a cifrei de afaceri, pana la 174 de milioane de dolari, in conditiile unei productii mai mici cu 35%. Totodata, societatea a trecut pe pierderi, 33 de milioane de dolari, fata de castigul net de 42,3 milioane de dolari din 2008. La combinatul de la Otelul Rosu, afacerile estimate pentru 2009 sunt de 160 de milioane de dolari, in scadere cu 30% comparativ cu cele din anul precedent. Recent, oficialii Mechel au declarat ca problemele primordiale ale combinatelor pe care le detin in Romania, inclusiv cele metalurgice de la Campia Turzii si Buzau, sunt pastrarea volumului de productie, asigurarea necesarului volumului de vanzari si marirea cotei produselor cu mare valoare adaugata. Unele dintre masurile anticriza luate de managementul rus al companiei au fost trimiterea angajatilor de la Targoviste in somaj tehnic, cu pastrarea a 75% din salariu, si disponibilizarea catorva sute de salariati. Pierderi grele la jucatori mai mici Un alt jucator rus de pe piata noastra, TMK, a inregistrat o diminuare cu 50% a afacerilor, de la 201 milioane de dolari la aproape 100 de milioane de dolari. La combinatul pe care il detine la Resita, TMK a produs cu 32% mai putin in 2009 decat in 2008. Si aici conducerea a recurs la somajul tehnic astfel incat marea majoritate a angajatilor a fost trimisa acasa timp de mai multe luni.

Cea mai drastica scadere procentuala a cifrei de afaceri a avut-o Tenaris Donasid Calarasi (80%). Dupa ce a realizat in 2008 o cifra de afaceri situata in jurul valorii de 300 de milioane de dolari, combinatul a cazut la 60 de milioane de dolari anul trecut, pe fondul unei scaderi a productiei cu 70%. De asemenea, Tenaris a decis trimiterea in somaj a unui numar de 50 de persoane din 300. Perspective incurajatoare Pentru 2010 se asteapta o usoara imbunatatire pe piata siderurgica autohtona, iar semnalele au aparut inca de la finele anului trecut. Situatia pe care am intampinat-o la inceputul lui 2009 se imbunatateste acum. Atunci ne aflam la minus 60% din productia dinaintea crizei. Astazi suntem la minus 35%, nivel atins inca din octombrie 2009, a declarat recent Thierry Le Gall, directorul general al ArcelorMittal Galati. Luna trecuta s-a consemnat o crestere cu 85% a productiei comparativ cu perioada similara din 2009. Mircea Budur sustine ca industria siderurgica autohtona va consemna o crestere de 5%-10% ca urmare a unei cereri mai mari pe piata mondiala. Piata mondiala a scazut cu 8% Productia mondiala de otel a scazut cu 8% in 2009 fata de 2008, potrivit datelor prezentate de Asociatia Mondiala a Otelului. Cele mai drastice diminuari au avut loc in SUA, 37%, si UE, 30%. Piata rusa s-a contractat cu 13%. In schimb, principalul producator mondial de otel, China, a terminat anul cu o crestere cu 13% comparativ cu 2008.

CIFRA DE AFACERI

Cifra de afaceri a Arcelormittal Galati S.A. are o evolutie ascendenta cu scaderi in anii 2005 si 2006, cand cifra de afaceri a inregistrat valoarea de 6.355.994.764,00 RON, respectiv 6.085.316.206,00 RON. Din anul 1999 pana in anul 2008 cifra de afaceri a crescut cu 6.111.023.270,00 RON, adica cu 576,63%. Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2008 - valoare: 7.170.812.866,00 RON. Cea mai mica valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 1999 - valoare: 1.059.789.596,00 RON. In ultimul bilant contabil (bilantul din anul 2008) cifra de afaceri a Arcelormittal Galati S.A., a crescut cu 220.889.311,00 RON, adica cu 3,18 %, fata de anul precedent.

Grafic evolutie cifra de afaceri (RON)

Venituri Veniturile obtinute de Arcelormittal Galati S.A. au o evolutie ascendenta cu scaderi in anii 2005 si 2006, cand veniturile realizate au inregistrat valoarea de 6.933.871.725,00 RON, respectiv 6.485.004.996,00 RON. Din anul 1999 pana in anul 2008 veniturile au crescut cu 7.711.980.193,00 RON, adica cu 647,48%. Cele mai mari venituri au fost obtinute in anul 2008 - valoare: 8.903.051.856,00 RON. Cele mai mici venituri au fost obtinute in anul 1999 - valoare: 1.191.071.663,00 RON. In bilantul din anul 2008(ultimul bilant inregistrat), veniturile realizate de Arcelormittal Galati S.A., au crescut cu 1.259.477.927,00 RON, adica cu 16,48 %, fata de anul precedent. Grafic evolutie venituri (RON)

Cheltuieli Arcelormittal Galati S.A. a avut valoarea cheltuielilor in crestere din anul 1999 pana in anul 2008 cu exceptia anului 2006, cand aceastea au avut o valoare de 6.277.991.658,00 RON. Din 1999 pana in 2008 cheltuilelile au crescut cu 6.202.540.747,00 RON, adica cu 319,28 %. Cele mai multe cheltuieli au fost realizate in anul 2008 - valoare: 8.145.205.104,00 RON. Cele mai putine cheltuieli au fost realizate in anul 1999 - valoare: 1.942.664.357,00 RON. In bilantul din anul 2008 cheltuielile Arcelormittal Galati S.A., au crescut cu 919.539.685,00 RON, adica cu 12,73 %, fata de anul precedent.

Grafic evolutie cheltuieli (RON)

Profit/Pierdere Arcelormittal Galati S.A. a obtinut profit in anii 2003, 2004, 2006, 2007 si 2008 Arcelormittal Galati S.A. a inregistrat pierderi in anii 1999, 2000, 2001, 2002 si 2005

Datorii Datoriile lui Arcelormittal Galati S.A. au avut o evolutie oscilanta intre anii 1999 si 1999. Nivelul datoriilor a scazut cu 763.372.961,00 RON, adica cu 66,97 %. Cea mai mare suma datorata a fost in anul 2000 - datorie: 3.134.467.227,00 RON. Cea mai mica suma datorata a fost in anul 2006 - datorie: 1.103.312.158,00 RON. Conform ultimului bilant contabil (anul 2008) datoriile lui Arcelormittal Galati S.A., au scazut cu 426.226.922,00 RON, adica cu 37,39 %, fata de anul precedent. Evolutie datorii (RON)

Angajati Arcelormittal Galati S.A. are un numar mediu de angajati in continua scadere incepand cu anul 1999 pana in anul 2008. Numarul de angajati a scazut in aceasta perioada cu 17643 persoane, adica 128,70 %. Cei mai multi angajati au fost in anul 1999 - numar persoane angajate: 31352. Cei mai putini angajati au fost in anul 2008 - numar persoane angajate: 13709. In ultimul bilant contabil (bilantul din anul 2008) numarul angajatilor Arcelormittal Galati S.A., a scazut cu 685 persoane, adica cu 5,00 %, fata de anul precedent. Grafic evolutie salariati (RON)

Bilanturi ContabileAn Cifra de afaceri (RON) Venituri (RON) Cheltuieli (RON) Datorii (RON) Profit brut (RON) Profit net (RON) Pierdere bruta (RON) Pierdere neta (RON) Nr. mediu angajati 31352 27772 27597 25175 19003 18456 17598 15825 14394 13709

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

1.059.789.596 1.191.071.663 1.942.664.357 1.903.178.182 1.731.676.667 1.830.423.446 2.607.838.500 3.134.467.227 2.157.202.658 2.475.952.950 3.285.604.273 1.406.370.892 3.004.998.587 3.373.695.122 3.435.584.228 1.477.574.788 4.058.877.729 4.454.065.122 4.085.267.088 1.540.922.950

368.798.033

368.798.033

751.592.693 777.415.054 809.651.322 61.889.105 109.143.667 -

751.592.693 777.415.054 809.651.322 61.889.105 160.604.215 -

6.861.674.363 7.662.175.556 6.287.591.164 1.348.717.968 1.374.584.391 1.400.005.429 6.355.994.764 6.933.871.725 7.043.015.392 1.864.731.708 6.085.316.206 6.485.004.996 6.277.991.658 1.103.312.158 6.949.923.555 7.643.573.929 7.225.665.419 1.566.032.143 7.170.812.866 8.903.051.856 8.145.205.104 1.139.805.221 207.013.338 417.908.510 757.846.752 167.046.633 324.779.554 604.871.529

Alte informatii din bilantul contabil din anul 2008: Active imobilizate total: 2.567.554.437,00 RON

Active circulante total: 4.041.751.602,00 RON Stocuri: 2.539.561.352,00 RON Casa si conturi la banci: 419.768.930,00 RON Capitaluri total: 5.279.067.157,00 RON Capital social: 2.272.583.235,00 RON

Indicatori din Bilant ai ARCELORMITTAL 2005 2006 2007 2008 2009 GALATI SA Total active imobilizate 2.718.806.677 2.993.530.010 2.691.301.433 2.567.554.437 2.271.738.648 Total active circulante 3.574.140.995 3.230.140.451 3.634.121.617 4.041.751.602 2.875.794.763 1.715.011.332 1.748.358.718 1.860.534.079 2.539.561.352 1.359.802.400 Stocuri N/A 40.704.332 153.656.209 419.768.930 981.102.371 Casa si conturi 1.810.258.033 1.441.077.401 1.619.931.329 1.082.421.320 534.889.992 Creante 4.118.060.996 4.978.385.981 4.616.647.827 5.279.067.157 3.984.167.676 Capitaluri total 2.121.785.235 2.183.447.235 2.235.737.235 2.272.583.235 2.310.533.235 Capital social 297.887.940 134.083.801 142.743.080 185.847.356 237.006.677 Provizioane 1.864.731.708 1.103.312.158 1.566.032.143 1.139.805.221 921.019.650 Datorii total * Valori exprimate in mii Lei. Indicatori din Contul de Profit si Pierdere ai 2005 2006 2007 2008 2009 ARCELORMITTAL GALATI SA 6.355.994.764 6.085.316.206 6.949.923.555 7.170.812.866 3.586.372.958 Cifra de afaceri 6.933.871.725 6.485.004.996 7.643.573.929 8.903.051.856 3.906.361.543 Total venituri 7.043.015.392 6.277.991.658 7.225.665.419 8.145.205.104 5.324.508.721 Total cheltuieli -109.143.667 207.013.338 417.908.510 757.846.752 Profit brut 1.418.147.178 -160.604.215 167.046.633 324.779.554 604.871.529 Profit net 1.418.175.845 17.598 15.825 14.394 13.709 11.049 Numar salariati * Valori exprimate in mii Lei. Indicatori Derivati din Bilant pentru 2005 2006 2007 2008 2009 ARCELORMITTAL GALATI SA Total datorii / capitaluri 0,4528 0,2216 0,3392 0,2159 0,2312 proprii 0,6859 0,3686 0,5819 0,4439 0,4054 Total datorii / total active 1,5147 1,6630 1,7154 2,0561 1,7538 Capitaluri proprii / total active Indicatori de Profitabilitate ai 2005 2006 2007 2008 2009 ARCELORMITTAL GALATI SA -1,7172 3,4019 6,0131 10,5685 -39,5427 Marja de profit brut (%)

-2,5268 2,7451 4,6731 8,4352 -39,5435 Marja de profit net (%) Rentabilitatea capitalului propriu inainte -2,4647 4,0429 8,7807 13,8559 -33,5536 de impozitare Rentabilitatea capitalului propriu dupa -3,6268 3,2624 6,8240 11,0590 -33,5543 impozitare Indicatori de Eficienta a Activitatii Operationale ai ARCELORMITTAL 2005 2006 2007 2008 2009 GALATI SA Viteza rotatie stocuri (zile) 98,4864 104,8673 97,7126 129,2657 138,3927 Viteza incasari creante (zile; corectat 87,3580 72,6357 71,4928 46,2992 45,7462 cu TVA - 19%) 0,6859 0,3686 0,5819 0,4439 0,4054 Viteza de rotatie total active (nr de ori)

Selectia

Intreprinzatorul trebuie sa evalueze capacitatea fiecarui solicitant de a rezolva problemele specifice locului de munca vizat. Pentru aceasta, informatiile obtinute in momentul recrutarii trebuie completate cu informatii mai detaliate privind studiile pe care le are solicitantul, experienta in munca, deprinderi aplicabile in munca, istoricul muncii, pregatirea speciala ceruta, experienta manageriala. Sunt importante si referintele profesionale sau cele personale. Deseori, pot fi aplicate diferite tipuri de teste, care furnizeaza informatii suplimentare foarte utile. Pot fi utilizate teste de performanta in realizarea diferitelor tipuri de activitati specifice postului, teste de aptitudini, teste de personalitate, teste de inteligenta.

ArcelorMittal an rapoarte complete i al patrulea trimestrul I 2010 rezultateLuxemburg, 08 februarie 2011 - ArcelorMittal (denumit n continuare "ArcelorMittal" sau "Compania") (MT (New York, Amsterdam, Paris, Bruxelles, Luxemburg), MTS (Madrid)), lider mondial companie de o el, a anun at ast zi Rezultatele [1] pentru cele trei perioade de dou sprezece luni i ncheiat la 31 decembrie 2010.

Succes spin-off de afaceri din o el inoxidabil (Aperam) n urma "aprob rii ac ionarilor la 25 ianuarie 2011. n consecin , din o el inoxidabil rezultate pentru trimestrul 4 al anului 2010 sunt nregistrate ca activit i ntrerupte, i nainte i rezultatele au fost reformulat KPI opera ionale pentru a reflecta noua prezentare [2] .

Repere:y

y y

y y

y y y

i siguran frecven rata de s n tate [3] mbun t it n 2010, la 1.8x fata de 1.9x n 2009; mbun t ire semnificativ n trimestrul 4 al anului 2010 cu rata de 1,6 ori comparativ cu 1.9x pentru trimestrul 3 2010. ntregului an EBITDA [4] de 8.5 miliarde dolari (excl. 0.4 miliarde dolari pentru Aperam), 52% mai mare dect 2009; ani, venitul net plin de 2.9 miliarde dolari sau 1.93 dolari pe actiune. T4 2010 EBITDA de 1.9 miliarde dolari (inclusiv 0.1 miliarde dolari din vnzarea de CO 2 credite); Q4 2010 pierderi nete de 0.8 miliarde dolari (sau 0.51 dolari pierdere pe ac iune) n primul rnd ca urmare a deprecierii asociate cu divizare inoxidabil. Transporturile de 85.0 Mt n 2010, 22% mai mare dect 2009; trimestrul 4 al anului 2010 transferurile de 21,1 Mt crescut cu 3% fa de T3 2010. fluxul de numerar puternic din opera iunile continue de 3.3 miliarde dolari n trimestrul 4 al anului 2010 (3.8 miliarde dolari pentru 2010) a condus la o 2300000000 reducere $ n datoriei nete [5] la 19.7 miliarde dolari de la 31 decembrie 2010, comparativ cu 22.1 miliarde dolari la 30 septembrie, 2010. Proprii de produc ie de minereu de fier de 48.9 Mt n 2010, comparativ cu 37.7 milioane de tone n 2009; 12.6 Mt n T4 2010. Succes spin-off de afaceri din o el inoxidabil (Aperam), n urma aprob rii ac ionarilor "pe 25 ianuarie 2011. ArcelorMittal are mpreun cu Nunavut Minereul de fier dobndite n comun mai mult de 90% din Baffinland de Fier minelor Corporation; concentra imediate ale companiei vor fi pe finalizarea studiilor de fezabilitate proiect.

Outlook i de orientare:y

y y y y

Volumele sunt de a teptat s creasc n T1 2011, astfel cum redresare treptat , care stau la baza cererii continu i percep iei pie ei mbun t e te. n plus, pre urile de vnzare sunt de adaptare la cre terea rapid a pre urilor materiilor prime. Q1 2011 EBITDA de a teptat s fie ntre $ 2.0 - 2.5 miliarde dolari Q1 2011 de utilizare a capacit ii de a teptat s creasc la ~ 76% (fa de 69% n Q4 2010); cerin ele de capital de lucru i a datoriei nete de a teptat s creasc n consecin (acesta din urm brusc) Bugetul pe 2011 CAPEX de 5 miliarde dolari din care 1.4 miliarde dolari pentru minerit 2011 inta de cre tere de ~ 10% din proprii de produc ie de minereu de fier fa de 2010

Eviden iaz financiare (pe baza de IFRS [1] , sumele exprimate n USD):(USDm), cu excep ia cazului prezentat Vnz ri EBITDA Venituri din exploatare / (pierdere) (Pierderea) / venituri din opera iuni discontinuate (Pierderi) net / Venituri Trimestrul 4 10 Trimestrul 3 10 09 T4 12M 10 12M 09

20.699 dolari 19.744 dolari 17.434 dolari 78.025 dolari 61.021 dolari 1,853 397 2,162 1,028 2,056 713 8,525 3,605 5,600 (1,470)

(547) (780)

38 1,350 0.89

40 1,109 0.73

(330) 2,916 1.93

(57) 157 0.11

De baz (pierdere) / Rezultatul (0.51)

pe ac iune (USD) Continuarea opera iunilor Produc ia de minereu de fier (Mt) Produc ia de o el brut (Mt) Transporturile Steel (Mt) EBITDA / ton (US $ / t) Venituri din exploatare (pierderi) / ton (US $ / t) 18.9 21.6 21.1 88 19 17.4 22.2 20.5 105 50 15.6 22.1 19.5 105 36 68.5 90.6 85.0 100 42 52.7 71.6 69.6 80 (21)

Comentnd, domnul Lakshmi N. Mittal, pre edinte i CEO, ArcelorMittal, a declarat: "De i 2010 a continuat s fie un an dificil, dup cum am v zut anticipat o recuperare lent i progresiv , care ne-a permis pentru a oferi o performan mbun t it n mod substan ial n compara ie cu 2009. Redresare treptat , care stau la baza cererii continu i ne a tept m ca 2011 s fie mai puternic dect n 2010. Ani a nceput pozitiv cu succes spin-off de Aperam. De asemenea, am continuat de a continua expansiunea n minerit i-au achizi ionat recent control al Baffinland, un extrem de ridicat, calitatea activelor de minereu de fier din Canada. "

Al patrulea trimestrul I 2010 tiri de conferin e (MEDIA)managementul ArcelorMittal va g zdui o conferin de pres :Data Mar i 08 februarie 2010 Apelare n cifre: Loca ie Marea Britanie locale: Marea Britanie gratuit de taxare: Statele Unite ale Americii: Fran a: Dial n cifre +44 207 138 0814 0800 559 3272 +1 718 354 1359 Replay numere +44 207 111 1244 +44 207 111 1244 +1 347 366 9565 New York 04:30 09:30 Londra Luxemburg 10:30

+33 (0) 1 70 99 42 75 +33 (0) 1 74 20 28 00

O reluare a apel n conferin va fi disponibil timp de o s pt mn de apelare Limb Englez Spaniol Francez

Codul de acces

1137948 #

5381422 #

5649454 #

Trimestrul IV 2010 C tiguri ANALYST Conferin a de apeln plus, managementul ArcelorMittal va g zdui o conferin de apel pentru membri ai comunit ii de investi ii pentru a discuta despre trimestrul al patrulea 2010 de performan financiar la:Data Mar i 08 februarie 2010 Apelare n cifre: Loca ie Marea Britanie locale: Marea Britanie apelabil gratuit Statele Unite ale Americii locale: Statele Unite ale Americii gratuit de telefon: Dial n cifre +44 (0) 20 7806 1955 0800 028 1277 +1 212 444 0413 1888 935 4577 +1 347 366 9565 Replay numere +44 (0) 20 7111 1244 New York 09:30 14:30 Londra Luxemburg 15:30

O reluare a apel n conferin va fi disponibil timp de o s pt mn de apelare Limb Codul de acces Englez 6211949 #

Apelul pentru conferin va include o ntrebare scurt sesiune de r spuns i cu managementul senior. Prezentarea va fi disponibil printr-un webcast live video pe www.arcelormittal.com .

Transmite-DeclaratiiAcest document poate con ine informa ii cu aspect nainte i declara ii cu privire la ArcelorMittal i filialele sale. Aceste situa ii financiare include proiec ii i estim ri i ipoteze care stau la baza lor, declaratii privind planurile, obiectivele i a tept rile cu privire la opera iunile viitoare, produse i servicii, i declara ii cu privire la performantele viitoare. Inainte de declaratii pot fi identificate prin cuvintele "crede", "a tepta", "anticipeaz ", "tinta" sau expresii similare. De i de management al ArcelorMittal consider c a tept rile reflectate n astfel de declaratii anticipative sunt rezonabile, investitorii i de in torii de valori mobiliare al ArcelorMittal sunt avertiza i c , n c utarea de informa ii nainte i declara ii sunt supuse la numeroase riscuri si incertitudini, multe dintre care sunt dificil de prev zut i, n general, dincolo de de control al ArcelorMittal, care ar putea determina rezultate efective i dezvolt rile s difere semnificativ i negativ de la cele exprimate n, sau implicite sau proiectate de c tre aceasta, n c utarea de informa ii nainte i declara ii. Aceste riscuri i incertitudini includ pe cele discutate sau identificate n pilitura cu Bursa de Valori din Luxemburg Autoritatea pie ei pentru pie ele financiare ( Comisia de Supraveghere du Secteur Financier ) i United a Valorilor Mobiliare membre i Comisia de schimb ("SEC"), efectuate sau care urmeaz s fie f cute de c tre ArcelorMittal, inclusiv ArcelorMittal Raport anual privind formularul 20-F

pentru anul ncheiat la 31 decembrie 2010 s fie depuse la SEC. ArcelorMittal nu i asum obliga ia de a actualiza public declara ii anticipative sale, fie ca urmare a unor informa ii noi, evenimente viitoare, sau altfel.

Despre ArcelorMittalArcelorMittal este compania lider mondial de o el, cu prezenta in mai mult de 60 de ri. ArcelorMittal este lider pe toate pie ele importante din o el la nivel mondial, inclusiv construc ia de automobile, electrocasnice i ambalare, cu conducere R & D i tehnologie, precum i laolalt cu rezerve cuantificabile de materii prime i re ele de distribu ie. Cu o prezenta industriala in peste 20 de tari din patru continente, compania acopera toate pie ele cheie ale industriei siderurgice, de la cele emergente sa se maturizeze. Prin valorile sale de baz de sustenabilitate, calitate i leadership, ArcelorMittal se angajeaz s func ioneze ntr-un mod responsabil n ceea ce prive te s n tatea, siguran a i bun starea angaja ilor s i, contractorii i a comunit ilor n care opereaz . Este, de asemenea angajat n gestionarea durabil a mediului. Este nevoie de un rol de lider n eforturile industriei de a dezvolta tehnologii revolu ionare o elului i este n mod activ cercetarea i dezvoltarea de tehnologii pe baz de o el i solu ii care s contribuie la combaterea schimb rilor climatice. n 2010, ArcelorMittal a avut venituri de 78.0 dolari miliarde i produc ia de o el brut de 90.6 milioane de tone, reprezentand aproximativ 8 la sut din produc ia mondial de o el. ArcelorMittal este listat la bursele din New York (MT), Amsterdam (MT), Paris (MT), Bruxelles (MT), Luxemburg (MT) i la bursele de valori spaniol din Barcelona, Bilbao, Madrid i Valencia (MTS) .

n fundamentarea deciziilor n condi ii de certitudine fiecare ac iune conduce la un rezultat determinat, cunoscut. Elementele implicate n luarea acestor decizii sunt preponderent de tipul variabilelor controlabile, cu caracteristici i evolu ii cunoscute.Metoda Electre

are la baz alegerea variantei optime care surclaseaz celelaltevariante

se calculeaz utilit ile pentru fiecare criteriu de optimizare adeciziei

atribuirea coeficien ilor de importan calculul coeficien ilor de concordani discordan

alegerea variantei optime cu ajutorul matricei de surclasare, fiindanticipat de alte dou tipuri de matrici: matricea de i matricea diferen elor concordan -discordan

INTRODUCEREIn conditiile economiei actuale in care progresul tehnic capata o pondere foarte mare in cresterea rentabilitatii firmelor, o mare atentie este acordata folosirii modelelor economico-matematice aplicabile in procesele economice din cadrul firmelor deoarece prezinta avantajul costului redus fata de masurile de retehnologizare sau modernizare. Totusi aceste metode economico-matematice nu trebuie privite independent de masurile de retehnologizare sau modernizare. Modelele economico-matematice nu prezinta o noutate, dar aplicarea lor da. Exista foarte putine firme care folosesc aceste metode si acest fapt se datoreaza mai multor factori: personal care nu detine pregatirea necesara folosirii acestor modele, necunoasterea acestor modele sau chiar lipsa cunostintelor despre existenta acestor modele. Un alt factor important care duce la folosirea restransa a modelelor economico-matematice este refuzul unor manageri de a schimba metodele existente, empirice, mergand pe principiul daca merge bine, de ce sa incerc altceva . La nivel de firma implementarea acestor modele se poate face foarte usor necesitand costuri reduse, costuri legate de sisteme de calcul nu foarte pretentioase, software si instruirea personalului care le foloseste, de regula managerii. Modelele aplicabile la nivel de firma sunt foarte diverse, ele putand acoperi necesitatile din aproape toate compartimentele firmei, pentru fiecare activitate existand modele specifice. Totusi pentru obtinerea unor efecte economice notabile se are in vedere abordarea corelata a acestora. In aceasta lucrare se urmareste evidentierea utilitatii utilizarii unor modele economico-matematice la firma SC TOCO SA, in compartimentele de aprovizionare, productie si desfacere. In elaborarea acestui proiect s-a pornit de la o abordare sistemica a firmei evidentiind cele trei subsisteme. S-a studiat activitatea firmei, in special a celor trei compartimente, pe perioadele de gestiune 1999, 2000, 2001 dupa care s -a studiat posibilitatea folosirii unor modele economico-matematice pentru cele trei subsisteme. Au fost considerate modele pentru previzionarea cererii, pentru productie -stocare, aprovizionare-stocare. Modelele considerate potrivite tinand cont de specificul activitatii si de conditiile existente in firma au fost folosite pentru un set de date si au fost evidentiate efectele economice datorate folosirii acestora.

Inlantuirea acestor modele prezinta interes datorita faptului ca permit o sincronizare a activitatii din cele trei subsisteme facandu-le sa functioneze corelat ca un tot unitar, ca un sistem, eventualele perturbari provenite din mediul extern sau intern fiind foarte usor depasite, sistemul permitand o autoreglare foarte rapida, acest fapt evidentiind caracterul dinamic al modelului corelat.

CAPITOLUL 1CARACTERIZAREA ECONOMIC A SI DE PRODUCTIE A ACTIVITATII FIRMEI

1.1. 1.2. 1.3.

Prezentarea firmei Obiect de activitate Consideratii privind ramura economica in care isi desfasoara activitatea S.C. TOCO S.A.

1.4. 1.5.

Piata si concurenta Analiza economico-financiara a firmei

1.1. Prezentarea firmei

Tipologie. S.C. TOCO S.A., conform clasificarii Camerei de Comert si Industrie a Romaniei, face parte din categoria firmelor mari din industria prelucratoare. S-a infiintat in 1990 ca societate comerciala pe actiuni conform legii 15/1990 cu privire la transformarea intreprinderilor de stat in societati comerciale si regii autonome si este inregistrata la Registrul Comertului cu nr. J40/161/1990. Sediul societatii se afla in Bucuresti, str. nr. 23, sector 2. Istoric. Societatea este constituita pe structura Intreprinderii de Mase Plastice Bucuresti si a fost prima fabrica de prelucrare a maselor plastice din Romania. Intreprinderea de Mase Plastice Bucuresti a fost infiintata in anul 1957 prin reprofilarea Fabricii Chimice nr. 10.

Capitalul social. In cadrul AGA din data de 8.04.2000 s-a aprobat majorarea capitalului social cu 41.141.080 mii lei prin includerea diferentelor favorabile din reevaluarea patrimoniului. In aceste conditii, capitalul social devine 58.281.780 mii lei, numarul actiunilor ramane nemodificat

(685.668 actiuni) dar valoarea nominala a unei actiuni se majoreaza de la 25.000 lei la 85.000 lei/actiune. Actionari semnificativi. Capitalul societatii este integral privat, structura actionariatului la data de 21 martie 2002 fiind urmatoarea: Actionari Asociatia PAS TOCO SIF Muntenia Actionari persoane fizice sau juridice Din care semnificativi: DAYLONG HOLDINGS Ltd. S.C. GHESAF S.R.L Romania Total actiuni Numarul de actiuni la % din valoarea nominala de capitalul 85000 social 274.218 39,99 23.075 3,36 388.375 106.010 48.811 685.668 56,65 15,46 7,12 100

Tranzactionare. Actiunile emise de societate se tranzactioneaza la categoria a II a Bursei de Valori Bucuresti sub simbolul PPL, prima zi de tranzactionare fiind 11.08.1997. Organizare. Societatea prezinta o structura organizatorica ierarhic-functionala dupa cum se poate observa in ANEXA 1, in cadrul ei fiind evidentiate patru centre de profit: Fabrica 1 PVC, Compounduri; Fabrica 2 Produse injectate; Fabrica 3 PE, Clisee, Profile auto si Fabrica 4 Matrite. Administrarea si conducerea societatii. Administrarea firmei este asigurata de Adunarea Generala a Actionarilor, Consiliul de Administratie si supervizata de Comisia de cenzori. Conducerea executiva este realizata de: Directorul General, Directorul Economic, Directorul Comecial si Directorii de fabrici. Asigurarea calitatii. Societatea a obtinut certificarea ISO 9002 privind implementarea si mentinerea sistemului de management al calitatii, de la organisme nationale si europene recunoscute:y y y

SRAC (Societatea Romana de Asigurarea Calitatii Istituto Italiano dei Plastici CISQ (Federation of Italian Organizations for the Certification)

y

IQNet (The International Certification Network)

1.2. Obiect de activitateObiectul de activitate principal consta in producerea si comercializarea pe piata interna si externa a prelucratelor din mase plastice si a complexelor acestora cu alte materiale, a articolelor de uz medical din materiale plastice, executarea si comercializarea de stampile si clisee de imprimare. Structura productiei este urmatoarea: Prelucrate PVC (policlorura de vinil) y

y

granule PVC pentru incaltaminte, cabluri electrice, furtune, tevi, tuburi etc tuburi pentru instalatii electrice tevi pentru apa si fluide cu actiune necoroziva asupra PVC

Produse injectate (din polietilena, polipropilena, polistiren, poliamide, poliacetal etc.) articole sanitare si de menaj articole de voiaj, birou si gradina ambalaje (navete, cutii etc.) articole industriale (componente auto, carcase acumulatori, casti de protectie etc.)

y

Prelucrate din polietilena folii pentru ambalare, constructii, solarii etc. folii cu bule, folii termocontractibile, benzi avertizoare saci (inclusiv in role) pungi si sacose profile complexe

-

clisee flexografice din fotopolimeri pentru imprimari pe folie (polietilena, polipropilena), hartie, carton

y

Matrite matrite pentru produse injectate, suflate si termoformate SDV-uri pentru linii de extrudere piese de schimb pentru echipamente specifice prelucrarii maselor plastice reparatii matrite

1.3. Consideratii privind ramura economica in care isi desfasoara activitatea S.C. TOCO S.A.La nivel national, mediul economic s-a caracterizat prin: recesiune economica prelungita, putere de cumparare scazuta a populatiei, fiscalitate ridicata, inflatie anuala ridicata (40,7% in 2000 si 30,3% in 2001), preturi ridicate la materiile prime din tara, energie, transport, mai mari decat cele practicate pe plan mondial, cu repercursiuni negative asupra competitivitatii atat la export cat si pe piata interna. Ramura industriala in care isi desfasoara activitatea firma este cea a productiei si a prelucrarii maselor plastice. Conform datelor statistice furnizate de INS, aceasta ramura industriala s-a caracterizat in ultimii ani printr-o crestere a productiei industriale de la 75 mii tone in 1999 la 93 mii tone in 2000 si 117 mii tone in 2001. Aceasta crestere se datoreaza in mare parte aparitiei mai multor firme producatoare de mase plastice, precum si folosirea de tehnologii mai productive la firmele existente. De asemenea aceasta ramura industriala este caracterizata si printr-o usoara crestere a productivitatii muncii datorata atat retehnologizarii cat si scaderii numarului de angajati din aceasta industrie. Fata de 1998 productivitatea muncii a crescut in medie in 1999 cu 6,2%, in 2000 cu 14,4% iar in 2001 cu 20,1% in conditiile scaderii numarului de lucratori din aceasta industrie de la 35000 in 1999 la 33000 in 2000 si la 30000 in 2001.

1.4. Piata si concurenta

S.C. TOCO S.A. isi vinde produsele atat pe piata interna cat si pe piata externa, acestea adresandu-se atat utilizatorilor industriali cat si celor casnici. In ceea ce priveste piata externa firma exporta produse atat in stare primara cat si finala in aproape 25 de tari de pe patru continente. Principalele tari in care se exporta sunt Belgia, Danemarca, Germania, Suedia si Marea Britanie unde cele mai cautate sunt produsele din polimeri din clorura de vinil precum si polietilena, polipropilena, polistiren, poliamide, poliacetal, etc.. De asemenea se exporta foarte mult in Spania saci si pungi (inclusiv in role), ambalaje, cutii, etc. Concurenta este reprezentata la nivel de ramura de mai multe firme producatoare de mase plastice cele mai importante fiind: S.C. MUNPLAST S.A., S.C. PLASTOR S.A., S.C. AMPLAST S.A., S.C. PLASTICO S.A., S.C. ROMTATAY S.A., S.C. LATINA PLASTICS S.A., S.C. ELKA PRODCOM SRL, S.C. HARPLAST S.A. etc. Concurenta externa care apare in domeniul furnizarii de materii prime este foarte mica dar reprezinta o amenintare strategica, datorita faptului ca importul materiilor prime are facilitati ce determina un cost scazut al acestora comparativi cu cele indigene care prezinta costuri ridicate de productie datorate unor politici de preturi la combustibili defavorizante. Concurenta din celelalte ramuri industriale care produc produse substituibile celor din mase plastice este redusa, masele plastice fiind de departe cel mai ieftin material.

1.5. Analiza economico-financiara a firmeiPrincipalii indicatori economico-financiari realizati in anii 1999-2001 se prezinta astfel:

Indicatori sinteticiIndicatori 1. Productia fizica 2. Productia marfa 3. Cheltuieli totale la 1000 lei PM 4. Venituri din exploatare 5. Cheltuieli din exploatare 6. Rezultatul din mil. lei mil. lei 203219,6 293243,6 374026,4 144,30 127,55 19803,6 24444,5 17120,4 123,43 70,04 mil. lei 223023,2 317688,1 391146,8 142,45 123,12 lei 919,2 931,3 956,4 101,32 102,69 UM to mil. lei Realizat 1999 14410 Realizat 2000 13793 Realizat 2001

%13420 95,72

%97,30

215535,6 307535,3 384583,2 142,68 125,05

exploatare 7. Venituri financiare mil. lei 3441,4 2257,1 8827,9 2471,4 11257,1 256,52 127,52 6258,3 109,49 253,23

8. Cheltuieli financiare mil. lei 9. Venituri totale 10. Cheltuieli totale 11. Profitul brut mil. lei mil. lei mil. lei

226508,3 328296,2 402403,9 144,94 122,57 205505,8 21002,5 7284,8 13717,7 295850 380284,7 143,96 128,54 32445,9 5958,4 26487,5 22119,2 154,49 3805,3 81,79 68,17 63,86 69,14

12. Impozitul pe profit mil. lei 13. Profitul net 14. Cifra de afaceri 15. Rentabilitatea(PB/CA) 16. Nr. Mediu de sal 17. Productivitatea muncii 18. Rata inflatiei to/pers % % pers mil. lei mil. lei

18313,9 193,09

210333 307172,5 384145,2 146,04 125,06

9,99 773

10,56 708

5,76 105,78 642 91,59

54,51 90,68

18,64

19,48 40,7

20,90 104,51 107,30 30,3

Se observa o scadere a productiei fizice cu 4,3% in 2000 fata de 1999 si cu 2,7% in 2001 fata de anul 2000. Acest lucru se datoreaza in principal scaderii productiei de produse injectate si de produse extruse din polietilena. Productia marfa a inregistrat o evolutie crescatoare (a crescut cu 42,68% in 2000 fata de 1999 si cu 26,81% in 2001 fata de 2000) ce a determinat o crestere si la alti indicatori: cifra de afaceri (cu 46% in 2000 fata de 1999 si cu 25% in 2001 fata de 2001), venitul total (cu 44,9% in 2000 fata de 1999 si cu 22,5% in 2001 fata de 2001). Totusi acesti indicatori prezinta cresteri superioare ratei inflatiei (40,7%) numai in anul 2000, in anul 2001 inregistrandu-se in mod real scaderi ale acestor indicatori. Aceste scaderi sunt explicate prin reducerea productiei si prin cresteri de pret inferioare ratei inflatiei. Cheltuielile totale in 2001 inregistreaza o crestere superioara celei a veniturilor ceea ce a condus la o scadere a profitului brut cu 31,8% fata de anul 2000, dupa cum se poate observa in graficul de mai jos. Acest lucru se observa si in cresterea cheltuielilor la 1000 lei productie marfa de la 931,3 lei in 2000 la 956,4 lei in 2001, datorata in principal cresterii intr-un ritm mai rapid a preturilor la materiile prime decat cel al produselor finite.

Un aspect favorabil in ceea ce priveste profitul este reducerea cotei medii de impozitare (de la 34,6% in 1999 la 18,3% in 2000 si la 17,2% in 2001) datorita reducerii 25 % pentru intern si la 5% pentru extern si datorita cresterii exporturilor. Diminuarea numarului medi u de personal s-a facut prin disponibilizari si pe cale naturala (pensionari, cereri de transfer). Acest fapt a determinat o crestere artificiala a productivitatii muncii de la 18,64 to/lucrator in 1999 la 20,9 to/lucrator in 2001 cum se poate vedea si in graficele de mai jos. impozitului de la 38% la

Situatia exportului si a importului-USD-

1999

2000

2001

%Import Export 1.668.210 3.009.196 2.270.040 2.709.502 2.871.870 2.409.808 136,08 90,04

%126,51 88,94

Exporturile au crescut cu 36% in 2000 fata de 1999 si cu 26,5% in 2001 fata de 2000 in vreme ce importurile au scazut in 2000 cu 10% iar in 2001 cu 11,1%. Aceasta evolutie pozitiva a avut influente asupra mai multor indicatori (compensarea partiala a diminuarii pietei interne, cresterea veniturilor financiare din diferente de curs valutar si dobanzi bancare, reducerea impozitului pe profit).

Costuri de productie1999 mil lei Prod. marfa Costuri totale: -mat prime si mat. -comb., energie, apa -amortizari -lucrari serv. terti -salarii pers -CAS -alte costuri Rezultate 215535 198117 145605 2000 % in mil lei PM 100 307535 91,92 286720 67,56 216776 2001 % in mil lei PM 100 384583 93,23 367815 70,49 281713 % in PM 100 95,64 73,25

10405 2781 5609 21891 10285 1541 17418

4,83 1,29 2,60 10,16 4,77 0,71 8,08

12733 2851 6682 30328 14276 3074 20815

4,14 0,93 2,17 9,86 4,64 1,00 6,77

16532 2921 7532 37362 18232 3523 16768

4,30 0,76 1,96 9,71 4,74 0,92 4,36

In ceea ce priveste costurile de productie se observa o crestere a ponderii lor in valoarea productiei fabricate. Acest lucru se datoreaza in principal cresterii costurilor cu materiile prime si materialele, cu combustibilii, energia si apa. Din analiza bilantului contabil (vezi ANEXA 2) au rezultat urmatorii indicatori de eficienta:

Principalilor indicatori de eficienta in perioada 1999-2001

Indicatori 1. Lichiditatea globala Lg=Active circulante Datorii totale 2. Lichiditatea redusa Lr=Active circulante Datorii Datorii curente 3. Lichiditatea imediata Li=Disponibilitati banesti Datorii pe termen scurt 4. Solvabilitate patrimoniala Sp=Capital propriu x 100 Total pasiv

1999

2000

2001

Valori optime buna > 1

1,84

2,61

1,35

slaba < 1 buna > 10,84 1,61 0,51

slaba < 1 buna > 1

0,48

1,00

0,64

slaba < 1 buna > 50%

75,98 %

77,96 %

63,48 %

medie 3050% slaba < 30% superioara ratei inflatiei Superioara ratei medii a dobanzii pe piata pozitiva

5. Rata rentabilitatii economice Rre=Profit din exploatare x 100 Total active 6. Rata rentabilitatii finaciare Rrf=Profit net x 100 Capital propriu 7. Rata profitului Rp=Profit brut x Cifra de 100 afaceri 8. Rentabilitatea capitalului social Rcs=Profit net x 100 Capital social 9. Rotatia stocurilor Rs=Cifra de afaceri Stocuri 10. Rotatia activelor Ra=Cifra de afaceri Total active 11. Rotatia capitalului social Rc=Cifra de afaceri Capital social 12. Gradul de indatorare G=Datorii pe termen scurt

18,53 %

18,15 %

9,14 %

16,89 %

25,23 %

15,41 %

9,99 %

10,56 %

5,76 %

80,03

45,45

31,42

8,92

9,74

9,45

1,97

2,28

2,05

12,27

5,27

6,59

0,31

0,28

0,56

subunitar

si lung proprii

Capitaluri

Acesti indicatori de eficienta indica anul 2000 ca un an de varf in ceea ce priveste realizarile firmei, fiind mult mai buni ca cei din 1999. Anul 2001 insa este caracterizat de o depreciere a majoritatii indicatorilor fata de anul precedent. In 2001 se poate vorbi de o lichiditate globala buna (1,35), insa lichiditatea redusa si cea imediata au valori foarte scazute. Solvabilitatea patrimoniala este buna datorita ponderii mari a capitalului propriu in pasivul firmei. Rentabilitatea capitalului social indica o scadere de la 45 la 31% datorata in principal reducerii profitului. De asemnea a crescut gradul de indatorare datorita contractarii unor credite pe termen lung pentru retehnologizari. Rata profitului a scazut foarte mult, dar faptul ca s-a obtinut profit indica situatie favorabila firmei. In concluzie in urma acestei anlize se constata mai multe aspecte negative ale activitatii firmei dar si cateva aspecte pozitive. Ca aspecte negative se remarca: scaderea productiei fizice, diminuarea rentabilitatii economice, cresterea cifrei de afaceri este inferioara ratei inflatiei. Ca aspecte pozitive se evidentiaza cresterea exportului, obtinerea de profit, plata la timp a obligatiilor firmei catre salariati, actionari, bugetul statului.

CAPITOLUL 2 ABORDAREA SISTEMICA A S.C. TOCO S.A.

CAPITOLUL 3 ANALIZA DIAGNOSTIC PENTRU ACTIVITATILE SUBSISTEMELOR DE APROVIZIONARE PRODUCTIE SI DESFACERE

3.1 Analiza viabilitatii economice

3.2 Analiza viabilitatii manageriale 3.3 Puncte forte, puncte slabe, cauze care le determina 3.4 Formularea de recomandari

CAPITOLUL 4 POSIBILITATI DE UTILIZARE A MODELELOR ECONOMICO-MATEMATICE IN FUNDAMENTAREA PROCESELOR DE APROVIZIONARE, PRODUCTIE SI DESFACERE

4.1. Necesitatea utilizarii modelelor economico-matematice in activitatea economica a firmei 4.2. Modele utilizabile in fazele de aprovizionare, productie si comercializare

CAPITOLUL 5 APLICAREA CORELATA A UNOR MODELE ECONOMICO-MATEMATICE PENTRU ACTIVITATILE DE APROVIZIONARE, PRODUCTIE SI DESFACERE 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. Prezentarea studiului de caz Previzionarea cererii Stabilirea programului de productie - stocare Stabilirea programului de aprovizionare cu materii prime Analiza rezultatelor

5.1. Prezentarea studiului de caz

Pentru aplicarea metodelor cantitative s-au folosit datele incluse in Raportul de Gestiune furnizat de managementul de la Fabrica 1. Aceste date reprezinta situatia finala anului 2001. De asementea s-a mai utilizat situatia comenzilor ferme pentru produs finit pana in luna octombrie 2002, urmand ca prin utilizarea unui model economico-matematic sa se estimeze cererea pentru lunile noiembrie si decembrie 2002. A fost aleasa aceasta fabrica deoarece are aportul cel mai mare in rezultatele firmei, aproximativ 75%. Fabrica 1 a S.C. TOCO S.A. produce granule din PVC care folosesc ca materie prima pentru producerea diferitelor articole din mase plastice. Productia se desfasoara in principal pe comenzi dar pentru a putea estima rezultatele de la sfarsitul anului se va previziona cererea si pentru lunile pentru care deocamdata nu exista comenzi S.C. TOCO S.A. primeste comenzi pentru produsul granule PVC cu 6 pana la 10 luni inainte de termenul de livrare, astfel incat conducerea societatii poate stabili programul de productie si aprovizionare cu materie prima pentru urmatoarele perioade pe baza comenzilor primite de la client. Intreprinderea poate realiza in fiecare luna productia care trebuie livrata la sfarsitul lunii, dar uneori cantitatile comandate variaza considerabil de la o luna la alta, astfel ca in anumite luni ar fi necesare ore suplimentare de lucru, pe cand in alte perioade, productia care s-ar realiza nu ar justifica cheltuielile fixe de lansare. Pornind de la aceste considerente, cantitatea de materie prima necesara a fi aprovizionata variaza de la o luna la alta datorita cantitatii de produse programate a se realiza in lunile luate in calcul, existand perioade cand aceasta depaseste lotul maxim de aprovizionare lunara fiind necesare aprovizionari suplimentare de la alti furnizori care au preturi mai mari pentru materia prima, precum si aprovizionari in loturi mai mici care nu justifica cheltuielile fixe de transport. Pe de alta parte exista posibilitatea ca, in limita capacitatii de productie disponibile, in anumite perioade sa se produca in avans o parte din cantitatea de navete care va fi livrata in unile urmatoare, l pastrandu-se in stoc cantitatea respectiva, cum de altfel exista si posibilitatea aprovizionarii in avans cu materie prima, in limita lotului maxim de aprovizionare, si stocarea acesteia in vederea folosirii in lunile urmatoare. In aceste situatii apar cheltuieli suplimentare legate de procesul de stocare. In luna decembrie 2001 S.C. TOCO S.A. dispune de urmatoarea structura de comenzi pentru granule PVC pentru urmatoarele 10 luni: Luna Ianuarie Cantitatea (sute tone.) 6

Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie August Septembrie Octombrie Cererea pentru lunile urmatoare se va estima.

7 6 7 7 8 9 8 8 7

Costul de productie estimat pentru o tona este de 21,15 mil.lei, costul lunar de lansare a productiei este de 3020,9 mil.lei, costul mediu de stocare pe o luna pentru o tona este de 1,24 mil. lei. Norma de consum de mat prima este de 2 to clorura de vinil/1 to granule PVC, cheltuielile cu aprovizionarea pentru o tona de materie prima sunt de 0,31 mil. lei, costurile fixe legate de lansarea comenzii de aprovizionare sunt de 216,12 mil. lei iar costul mediu de stocare pentru o luna pentru 1t de materie prima este de 1,24 mil. lei. La inceputul lunii ianuarie se gasesc in stoc 200 to produs finit si 400 t materie prima. Se doreste sa nu existe stocuri de produse finite si materii prime la sfarsitul lunii decembrie. Firma are o capacitate de productie de 700 to pe luna si se estimeaza sa creasca in luna iulie la 800 to prin aducerea unui utilaj nou si sa scada in luna noiembrie la 600 to pentru efectuarea reviziilor tehnice la doua utilaje. Depozitul de produse finite poate stoca maxim 400 to. Depozitul de materie prima poate fi incarcat cu maxim 700 t. Lotul minim care se poate aproviziona ca si cel de productie este de 100 t. Lotul maxim de aprovizionare este de 1400 to iar din luna iulie va creste la 1500 to prin preluarea unor mijloace de transport de la Fabricile 2 si 3 care si-au restrans activitatea. Costurile de productie, aprovizionare si stocare, atat in valoare unitara sau lunara cat si totala ca si pretul de vanzare si valoarea productiei marfa reprezinta estimari pentru anul 2002 ale Departamentului Previziuni-Sinteza din cadrul firmei iar capacitatile de stocare, productie si aprovizionare au fost obtinute de la managementul Fabricii 1 si de la Serviciul de Aprovizionare din cadrul Directiei comerciale.

Obiectivul S.C. TOCO S.A. este de a previziona cererea pentru ultimele luni ale anului si de a realiza un program de productie si unul de aprovizionare cu materii prime, pentru urmatorul an astfel incat sa fie onorate comenzile lunare cu cheltuieli totale minime de aprovizionare si productie

5.2. Previzionarea cererii Pentru estimarea cererii lunilor noiembrie si decembrie 2002 se va folosi modelul BROWN de nivelare exponentiala si situatia comenzilor pana in prezent. Metoda nivelarii exponentiale a lui BROWN, se bazeaza pe relatia:

sau unde:

= volumul desfacerilor in perioada t

= volumul estimat in perioada t-1 pentru desfacerile din perioada t = coeficientul de nivelare, 0 1

Pentru rezolvare s-a folosit produsul informatic WINQSB, modulul Forecasting, metoda SES (Sigle Exponential Smoothing) cu coeficientul de nivelare = 0.9.

Rezultatele, conform ANEXA 7, au fost desfaceri previzionate de 710 to in lunile noiembrie si decembrie 2002, dar datorita faptului ca lotul minim de fabricatie este de 100 de tone se vor folosi pentru fundamentarea programului de productie multiplii cei mai apropiati de valorile previzionate respectiv 700 to.

In acest moment structura cererii pe anul 2002 se prezinta astfel:Luna Cantitatea (sute tone.) Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie 6 7 6 7 7 8

Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie

9 8 8 7 7 7

Aceasta situatie va fi folosita pentru fundamentarea programului de productie. 5.3. Stabilirea programului de productie-stocare

Pentru stabilirea programului de productie stocare s-a folosit metoda programarii dinamice. Programarea dinamica permite descompunerea problemei studiate in mai multe subprobleme numite faze sau etape. Fiecare etapa va avea o singura variabila de decizie. O succesiune a valorilor posibile ale variabilelor de decizie formeaza o politica. In multimea politicilor posibile, exista cel putin una care conduce la valoarea optima a criteriului ales. In programarea dinamica, politica optimala se determina aplicand principiul de optimalitate al lui BELLMAN: O politica optimala are proprietatea ca, oricare ar fi starea initiala si decizia in itiala, deciziile ce urmeaza a fi luate trebuie sa formeze o politica optimala in raport cu starea rezultata ca urmare a alegerii primei decizii. Pentru definirea modelului se vor preciza si defini elementelele lui componente: elementele la nivelul unei etape (luna) n, ny y y y y y

H(n) = stocul de produs finit la inceputul perioadei n (sute tone) KH(n) = capacitatea de stocare in luna n D(n) = cererea de produs finit in luna n P(n) =variabila de decizie privind cantitatea ce se produce in luna n KP(n) = capacitatea de productie in luna n l(n) = costul de lansare a productiei in luna n

y y y y y

p(n) = costul producerii a 100 to produs finit in luna n h(n) = costul stocarii a 100 to produs finit in luna n Cp(n)= l(n)+p(n)xP(n) cand P(n)>0 cost total de productie in luna n = h(n)x(H(n)+P(n)-D(n)) cost total de stocare pentru luna n CT(n) = Cp(n) + Cs(n) cheltuielile totale generale in luna n

restrictiile modeluluiy

satisfacerea cererii H(n) + P(n) D(n) pt. n=1 12

y

capacitatea de productie 0 P(n) KP(n) pt. n=1 12

y

capacitatea de stocare H(n-1) = H(n) + P(n) D(n) KH(n)

functia obiectivy

min(CT(1)+ CT(2)+ CT(3)+..+ CT(11)+ CT(12))

Fazele procesului decizional vor fi definite de lunile de productie. Fazele pot fi parcurse progresiv incepand cu luna ianuarie sau retrospectiv incepand cu luna decembrie. Variabila de decizie in fiecare etapa va fi P(n) cantitatea ce se va produce in luna n. In abordarea retrospectiva problema se prezinta astfel:

Legatura dintre etape se face prin stocul de produs finit (functia de tranzitie): H(n-1)=H(n) + P(n) D(n) Rezolvarea unei etape se va face prin enumerarea completa a tuturor valorilor intregi ale lui P(n) si H(n) care satisfac restrictiile modelului adica: Max P(n) min pentru n=1 12

Obiectivul modelulului este determinarea programului de productie admisibil care minimizeaza cheltuielile totale in perioada ianuarie decembrie 2002. Minimizarea costurilor totale se obtine cu ajutorul unei functii de recurenta. F(n)(H(n)) = min (CTn(H(n),P(n))+F(n-1)(H(n-1)))

Pentru rezolvare s-a folosit produsul informatic WINQSB, modulul Dynamic Programming Production and Inventory Scheduling. Rezultatele detaliate sunt prezentate in anexele 3 si 4. Programul de productie obtinut este urmatorul:

Program de productieLuna Cantitatea (sute tone.) Ianuarie 6

Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie TOTAL

7 7 7 7 7 8 8 8 8 6 6 85

Acest program de productie genereaza costuri totale minime in valoare de 218.629,83 mil. lei. Programul de productie rezultat va fi folosit pentru fundamentarea programului de aprovizionare cu materii prime. 5.4. Stabilirea programului de aprovizionare cu materii prime Pentru elaborarea programului de aprovizionare s-a folosit de asemenea metoda programarii dinamice. Procesul de aprovizionare prezinta, la fel ca cel de productie, un caracter secvential putand fi descompus in faze sau etape. Necesarul de materii prime in fiecare luna se obtine pe baza programului de productie obtinut anterior inmultind cantitatea programata a fi realizata cu norma de consum 2 to CV/ 1 to PVC, astfel necesarul de materii prime este urmatorul: Necesar de materii primeLuna Cantitatea (sute tone.) Ianuarie Februarie Martie Aprilie 12 14 14 14

Mai Iunie Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie

14 14 16 16 16 16 12 12

Modelul economico-matematic folosit pentru determinarea programului de aprovizionare este identic cu cel folosit mai sus. Legatura dintre aceste modele este data de variabila de decizie din programul de productie care devine variabila de intrare in acest model. Elementele acestui model sunt: elementele la nivelul unei etape (luna) n, ny y y y y y y y y y y

H(n) = stocul de materie prima la inceputul perioadei n (sute tone) KH(n) = capacitatea de stocare de materie prima in luna n D(n) = cererea de materie prima in luna n A(n) =variabila de decizie privind cantitatea ce se aprovizioneaza in luna n KA(n) = capacitatea de de aprovizionare in luna n l(n) = costul fix legat de lansarea aprovizionarii in luna n a(n) = costul aprovizionarii cu 100 to de materie prima in luna n h(n) = costul stocarii a 100 to de materie prima in luna n Ca(n)= l(n)+a(n)xA(n) cand P(n)>0 cost total de aprovizionare in luna n Ch(n)= h(n)x(H(n)+A(n)-D(n)) cost total de stocare pentru luna n CT(n) = Ca(n) + Ch(n) cheltuielile totale generale in luna n

restrictiile modelului

y

satisfacerea cererii H(n) + A(n) D(n) pt. n=1 12

y

capacitatea de aprovizionare 0 P(n) KA(n) pt. n=1 12

y

capacitatea de stocare H(n-1) = H(n) + P(n) D(n) KH(n)

functia obiectivy

min(CT(1)+ CT(2)+ CT(3)+..+ CT(11)+ CT(12))

La fel ca la modelul precedent, fazele sau etapele vor fi definite de lunile de aprovizionare. Fazele vor fi parcurse retrospectiv, variabila de decizie fiind A(n) capacitatea ce urmeaza a fi aprovizionata in luna n. In abordarea retrospectiva problema se prezinta astfel:

Legatura dintre etape se face prin stocul de produs finit (functia de tranzitie): H(n-1)=H(n) + A(n) D(n) Rezolvarea unei etape se va face prin enumerarea completa a tuturor valorilor intregi ale lui A(n) si H(n) care satisfac restrictiile modelului adica: Max A(n) min pentru n=1 12

Obiectivul modelulului este determinarea programului de aprovizionare admisibil care minimizeaza costurile totale in perioada ianuarie decembrie 2002. Minimizarea costurilor totale se obtine cu ajutorul unei functii de recurenta: F(n)(H(n)) = min (CTn(H(n),A(n))+F(n-1)(H(n-1)))

Pentru rezolvare s-a folosit produsul informatic WINQSB, modulul Dynamic Programming Production and Inventory Scheduling. Rezultatele detaliate sunt prezentate in anexele 5 si 6. Programul de aprovizionare obtinut este urmatorul:

Programul de aprovizionareLuna Cantitatea (sute tone.) Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie TOTAL 11 14 14 14 14 15 15 15 15 15 12 12 166

Acest program de aprovizionare genereaza costuri totale minime in valoare de 10839,44 mil.lei. 5.5. Analiza rezultatelor Ajustarea exponentiala reprezinta o suma ponderata a tuturor datelor din trecut ale unei serii dinamice, cu ponderea cea mai mare plasata asupra celei mai recente informatii. O pondere a

coeficientului de nivelare apropiata de 1 arata ca influenta cea mai mare asupra valorii previzionate o au valorile cele mai apropiate de perioada previzionata. Pentru acest studiu de caz am ales coeficientul de nivelare = 0.9 deoarece, cererea in lunile anterioare nu prezinta caracter de

sezonalitate, clientii fiind putini si relativ constanti in comenzi. Rezultatele obtinute, conform ANEXA 7, au fost desfaceri previzionate de 710 to in lunile noiembrie si decembrie 2002, dar datorita faptului ca lotul minim de fabricatie este de 100 de tone se vor folosi pentru fundamentarea programului de productie multiplii cei mai apropiati de valorile previzionate respectiv 700 to.

CAPITOLUL 6 CONSIDERATII FINALE

6.1. Modalitati de generalizare si implementareProgramarea dinamica este unul dintre instrumentele cele mai eficace pentru cautarea unei functii atasate unui fenomen economic. La baza acestei metode sta un principiu, principiul de

optimalitate ,formulat de Richard BELLMAN. Importanta acestui principiu si eficacitatea metodelor de optimizare secventiala la care a dat nastere devin din ce in ce mai evidente pe masura ce ne dam seama de caracterul secvential al numeroaselor probleme economice. La nivelul unei firme de productie continuitatea procesului de aprovizionare-productie-desfacere este asigurata de cererea pietei, nivelul capacitatii de productie , existenta stocurilor marime si sortiment care sa sustina procesul de productie si desfacere precum si disponibilitatea aprovizionarii cu materii prime in structura si cantitatea dorita. Deciziile de aprovizionare-stocare si productie-stocare considerate in functie de factorul timp prezinta un caracter dinamic. Caracterul secvential al proceselor de stocare permite folosirea metodelor programarii dinamice in stabilirea unei politici optime de armonizare a obiectivelor cu resursele. Prin aplicarea acestor metode se realizeaza o autoreglare a procesului de productie in ansamblu, minimizand erorile care pot aparea in programarea in dinamica a productiei, aprovizionarii, stocarii manifestate prin costuri supradimensionate. Aplicarea principiului de optimalitate al lui BELLMAN, in procesul de productie in ansamblu este recomandata de efectele economice pe care le produce atat la nivelul proceselor de aprovizionare, productie si desfacere cat si la nivelul firmei in ansamblu.

Implementarea metodei programarii dinamice la nivelul sistemului de productie se realizeaza foarte usor aceasta metoda fiind una adaptativa la situatia existenta (i sensul ca la fiecare moment, decizia n optima ce trebuie luata, depinde de multimea evenimentelor care s produs anterior), negenerand -au costuri suplimentare, dimpotriva generand economii.

6.2. Avantajele acestei abordariAvantajele aplicarii acestei metode se materializeaza in costuri totale mai mici de productie, prin reducerea stocurilor supranormate precum si prin aprovizionarea si productia in cantitati optime la momentele optime in structura optima. Reducerea costurilor are ca rezultat cresterea profitului unitar si total, cresterea productivitatii muncii, cresterea vanzarilor, aceste consecinte reprezentand obiectivele principale ale fiecarei intreprinderi. De asemenea prin folosirea programelor informatice pentru aplicarea acestor metode reduce riscul erorilor umane in stabilirea programelor de productie si aprovizionare, aceste erori putand avea consecinte costisitoare pentru firma.

Disciplina economica de granita cu matematica si tehnica de calcuL -se ocupa de fundamentarea deciziei manageriale n conditii de eficienta pentru producator, cu ajutorul unor modele economicomatematice flexibile si cu posibilitatea utilizarii tehnicii simularii. Modelarea economica ofera managerului latura riguroasa a actiunilor sale ("stiinta de a conduce"), modalitati multiple de punere de acord a resurselor (materiale, umane, financiare) existente cu obiectivele formulate pentru o anumita perioada de timp, oferindu-i posibilitatea de a gndi si a decide "mai bine" si "mai repede" fara sa denatureze realitatea.

.

SELEC IA I ANGAJAREA RESURSELOR UMANE

2.1. IMPORTAN I CARACTERISTICI Selec ia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat n

vederea ocup rii unui anumit post de munc . Prin selec ie se realizeaz o triere a candida ilor recruta i, pe baza unor proceduri, tehnici i criterii care in seam de preg tirea, aptitudinile i capacitatea fiec rui candidat. Selec ia este un proces continuu de mbun t ire a calit ii resursei umane, proces ce se desf oar adesea n analogie cu procesele de ameliorare a tehnologiilor utilizate. Din experien a ultimilor ani, n practica autohton i mondial a managementului rezult c selec ionarea personalului se bazeaz pe patru elemente ce pot reprezenta att premise n selec ie c t i criterii de selec ionare. Aceste elemente sunt: - studii, atestate de certificate sau diplome; - postul de inut anterior, - calit i, cuno tin e, aptitudini, deprinderi i comportamente ale persoanelor n cauz ; - vechimea n munc . Este foarte important a se stabili scopul i momentul selec iei. n acest context, putem considera c scopul selec iei este stabilirea unei imagini care s prefigureze eficien a n viitoarea activitate a candidatului, n vederea aplic rii principiului: Fiecare om trebuie s fie la locul potrivit, pentru c fiecare este apt s fac ceva, dar nimeni nu este apt s fac totul. Fiind un proces, selec ia, presupune parcurgerea mai multor faze, rezolvnd n acela i timp trei probleme deosebit de importante i anume: asigurarea unei productivit i superioare a muncii, sc derea riscurilor i eliminarea unor conflicte i insatisfac ii personale. ntreprinderile au fost dintotdeauna preocupate de selec ia personalului deoarece aceast activitate poate deveni foarte costisitoare dac angaj m persoane care, n cele din urm , sunt apreciate ca necorespunz toare pentru cerin ele postului. Prin urmare, selec ia personalului are n vedere faptul c oamenii difer unul de altul printr-o serie de calit i, iar posturile, la rndul lor, difer printr-o serie de cerin e pe care le impun candida ilor. Ast zi, selec ia personalului este o activitate de baz a managementului resurselor umane, care reprezint mai mult dect un proces bazat n primul rnd pe intui ie. Procesul de asigurare cu personal, n general, i procesul de selec ie a personalului, n special, trebuie s aib n vedere numero i factori interni i externi i s fie astfel concepute nct s corespund nevoilor organiza ionale. Avnd la baz oferta de candida i ob inut n urma recrut rii, pentru a alege pe cei mai buni, cei mai competitivi sau cei mai potrivi i posturilor vacante, ntreprinderea efectueaz selec ia acestora. Din acest punct de vedere, dup cum men ioneaz Jack Halloran, selec ia personalului reflect , pur i simplu, cum i ct de bine s-a realizat recrutarea personalului i ct de bine au fost satisf cute cerin ele cererii i a ofertei de for de munc . Se poate constata c selec ia personalului se integreaz pe deplin n sistemul activit ilor din domeniul resurselor umane, urmnd logic dup analiza posturilor, dup planificarea personalului care determin posturile ce trebuie ocupate, precum i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag un num r suficient de mare de candida i poten iali dintre care vor fi ale i cei mai capabili sau mai competitivi s ocupe posturile vacante. Selec ia candida ilor se poate realiza prin diverse metode, mai cunoscute fiind urm toarele: - analiza grafologic ;

- aplicarea testelor; - discu iile n grup; - interviul sau ntrevederea de recrutare; - simularea. 1.Analiza grafologic . Pentru a o aplica ntreprinderea trebuie s solicite completarea de mn a curricumului vitae sau a formularului de contact. O astfel de metod este utilizat de speciali tii care posed o lung experien n domeniu (buni psihologi), permi nd cunoa terea tr s turilor dominante ale unei personalit i. 2.Aplicarea testelor. Definite ca probe ce permit identificarea i cuantificarea aptitudinilor individuale, ndeosebi a acelora ce se g sesc n acea i situa ie, testele se etaloneaz i se valideaz printr-un mare num r de experien e. Ipoteza de la care se porne te un test este aceea c aptitudinile sunt cuantificabile i m surabile, lucru care nu este acceptat de o mare parte din speciali ti. Se consider c dac acest lucru este valabil n domeniul psihometric (acuitate vizual , for fizic ), validitatea testelor nu este corect la aprecierea sau m surarea aptitudinilor psihologice, intelectuale sau sociale. 3.Discu iile n grup. Aceast metod se folose te n cazurile n care un num r mare de candida i au r spuns campaniei de anun a recrut rii, iar prin intermediul ei se continu selec ia. ntr-un cardu adecvat, grupe de cte 10 candida i, particip la discu ii animate de cel pu in doi speciali ti, subiectele fiind legate de obiectivele ntreprinderii sau diverse. 4.Interviul sau ntrevederea de recrutare. Utilizat de cele mai multe ori n cadrul convoc rilor la specialistul de recrutare, interviul este metoda cea mai ntlnit n aceste cazuri, dar i cea mai controversat , ntruct modalit ile de realizare sunt diverse. Astfel interviul poate fi: - structurat, cuprinznd o list de ntreb ri precise, care faciliteaz compara ia dintre candida i pe o baz comun , dar are un caracter restrictiv; - semistructurat, n care persoana intervievat are mai mult libertate n a se exprima asupra unor subiecte precise, determinate, cum ar fi experien a, formarea i altele; - liber, n cadrul c ruia candidatul este invitat s se exprime liber asupra unor subiecte legate de recrutare, care i se par interesante. n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (tabelul 2.1.): abordarea sincer i prietenoas , abordarea centrat pe un comportament din trecut al candidatului , abordarea orientat spre rezolvarea de probleme (interviu sta ional), abordarea care vizeaz crearea unui climat stresant. n practic se utilizeaz combina ii ale acestor strategii. Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercet ri cu privire la eficacitatea interviului ca metod de recrutare se num r : interviurile structurate ofer o mai mare siguran ; interviurile sunt mai puternic influen ate de informa iile nefavorabile dect de cele favorabile; nc de la nceputul interviului se stabile te o direc ie pe care decizia final o respect de obicei; inteligen a este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului; intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c va fi un angajat nesatisf c tor, dar i de ce ar putea fi un angajat satisf c tor

intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat de un candidat cu valoare opus ; abilit ile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n interviul de selec ie; caracteristicile personale ale intervievatorului influen eaz comportamentul celui intervievat; intervievatorii cu experien au tendin a de a fi mai selectivi dect cei lipsi i de o experien ndelungat . 5.Simularea. Prin intermediul unor metode matematico-informatice, modele care reprezint fenomenele i procesele economice dintr-o ntreprindere, candida ii sunt pu i n situa ii ct mai apropiate de realitate, cu scopul de a observa reac ia lor fa de evenimentele pe care trebuie s le gestioneze sau s la conduc . Metodele i tehnicile de selec ie se concep diferen iat, n fun ie de natura posturilor pentru care se efectueaz selec ia i anume: a) Pentru selec ionarea muncitorilor, componen i principali ai personalului de execu ie din ntreprindere, se utilizaez cu prioritate testele psihometrice i probele practice. b) n selectarea personalului de specialitate, accentul cade ndeosebi asupra identific rii cuno tin elor necesare. Modalitatea cea mai frecvent utilizat n acest scop este sus inerea de probe de examinare, scrise sau orale, i interviul pentru evaluarea cuno tin elor nsu ite n domeniul respectiv. Se poate cere i elaborarea unei lucr ri practice din domeniul n care va lucra. c) n mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode i tehnici de selec ie se ntrebuin eaz n cazul personalului managerial. Pentru evaluarea calit ii intelectuale ale candida ilor la posturile de conducere se folosesc testele situa ionale, viznd determinarea capacit ii de memorare, nivelul de inteligen , poten ialul de comunicare, abilitatea de a negocia etc. Testarea cunostin elor manageriale i de specialitate se poate efectua i prin intermediul interviului, a lucr rilor scrise, a chestionarelor, alc tuite din ntreb ri axate asupra aspectelor considerate absolut necesare n desf urarea viitoarei activit i.

CONCLUZII

Pna nu demult, centrul de greutate al activitatii unei ntreprinderi era reprezentat de productie, n timp ce desfacerea si distributia aveau un rol secundar. Ca urmare a complexitatii crescute a pietei, n cadrul ntreprinderii moderne s -a

produs o restructurare a prioritatilor. Centrul de greutate s -a deplasat spre problemele desfacerii, spre studierea pietei, a cererii consumatorilor, potrivit careia productia urmeaza sa se adapteze. Schimbarea intervenita n orientarea de baza a ntre prinderii a determinat nasterea si dezvoltarea, mai ales n ultimele patru decenii, a unei noi conceptii de organizare si de desfasurare a activitatii economice. Trecerea de la economia centralizata la economia de piata a produs o serie de modificari ale mecanismelor de functionare a economiei si a ntreprinderilor romnesti. n conditiile tranzitiei de la economia de piata, mediul extern al firmei se caracterizeaza printr-o mare complexitate. Cea mai importanta componenta a mediului extern o const ituie fortele economice care se regasesc exprimate sintetic prin indicatorii ce caracterizeaza starea generala a economiei. Pe fondul acestor factori, S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti, trebuie sa se impuna n fata concurentilor si sa atraga clienti prin calitatea produselor si serviciilor prestate. Un alt lucru important este calitatea pregatirii profesionale a salariatilor. Acest lucru constituie cheia respectarii prestigiului unitatii printre celelalte unitati de profil din tara si din zona. Perman enta adaptare la conditiile pietei de servicii se realizeaza prin participarea la toate cursurile de perfectionare organizate de S.C. GRUPUL IATSA S.A. prin compartimentul scolarizare si producatorul autoturismului Dacia.Utilizarea sculelor si dispozitivel or ultramoderne obliga la folosirea unui personal specializat si de o seriozitate desavrsita. Un obiectiv de baza al echipei de conducere al societatii trebuie sa fie acela de schimbare a mentalitatii salariatilor si adaptarea atitudinii acestora fata de beneficiarii serviciilor, la actuala realitate economica, realitate caracterizata printr -o scadere a puterii de cumparare din ce n ce mai accentuata si a cresterii permanente a numarului de societati concurente si a calitatii serviciilor acestora .

Prin fabricarea de produse care trebuie sa satisfaca n totalitate exigentele consumatorilor si sa se asigure n felul acesta desfacerea sigura si eficienta a produselor, sunt necesare investitii pentru retehnologizare cu masini si instalatii delimitate care sa confere produselor fabricate o alta calitate determinnd modul de ambalare si prezentare si sa se asigure pastrarea proprietatilor pe toata perioada de garantie . Pentru viitor societatea ar trebui sa -si diversifice gama de servicii oferite potentialilor consumatori, cresterea n volum de servicii a ponderei reparatiei efectuate la autoturismele din import,cresterea volumului beneficiilor obtinute din activitatile comerciale si industriale, orientarea spre client prin aplicarea unor tehnici promotionale eficiente, dar mai ales prin calitatea produselor si serviciilor oferite.