Licenta - Chirita Oana

212
Managementul carierei, tendinţe şi actualitate - Oana Chiriţă . CUPRINS Prezentare CAPITOLUL I ………………………………………………..………………….…………………1 DELIMITĂRI CONCEPTUALE ALE CARIEREI 1.1 Factori care influenţează alegerea carierei........................................................ .............................6 1.1.1 Factori psihosociali ................................................ .................................................... 6 1.1.2 Factori individuali ................................................. ..................................................... 8 1.2 Tipuri de bariere în alegerea carierei........................................................ ..................................... 9 2.1.1 Bariere interne ...................................................... ....................................................... 9 2.1.2 Bariere externe ...................................................... .................................................... 10 1

description

Management

Transcript of Licenta - Chirita Oana

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

CUPRINSPrezentare CAPITOLUL I ...1 DELIMITRI CONCEPTUALE ALE CARIEREI 1.1 Factori care influeneaz alegerea carierei.....................................................................................6 1.1 1.2 2.1 2.2 Factori psihosociali .................................................................................................... 6 Factori individuali ...................................................................................................... 8 Bariere interne ............................................................................................................. 9 Bariere externe .......................................................................................................... 10

1.2 Tipuri de bariere n alegerea carierei............................................................................................. 9

1.3 Mituri privind cariera.................................................................................................................. 10 CAPITOLUL II.. 15 DEZVOLTAREA CARIEREI I TEORIILE CARIEREI 2.1 Dezvoltarea carierei .................................................................................................................... 15 2.2 Procesul dezvoltrii carierei......................................................................................................... 16 2.3 Planificarea dezvoltrii personalului ........................................................................................... 17 2.3.1 Diagrama de nlocuire ......................................................................................17 2.3.2 Programe de dezvoltare a personalului..............................................................18 2.4 Teorii privind tipologia carierei................................................................................................... 23 2.4.1 Teoria lui Holland............................................................................................. 24 2.4.2 Teoria ancorelor carierei a lui Schein............................................................... 27 2.4.3 Teoria ERG....................................................................................................... 30 2.4.4 Teoria de realizare studiat de McClelland...................................................... 32 2.4.5 Teoriile procesuale ale motivaiei muncii ........................................................ 33 2.4.5.1 Teoria ateptrilor ............................................................................. 34 2.4.5.2 Teoria echitii................................................................................... 35

1

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

CAPITOLUL III.......................................................................................................................... 39 MANAGEMENTUL, STADII I STRATEGII ALE CARIEREI 3.1 Tendine actuale n managementul carierei ............................................................................. 44 3.2 Stadiile carierei......................................................................................................................... 45 3.3 Strategii de carier ................................................................................................................... 33 CAPITOLUL IV........................................................................................................................... 63 ORIENTAREA N ACTIVITATEA PROFESIONAL 4.1 Planificarea carierei.................................................................................................................. 63 4.2 Etapele procesului decizional ................................................................................................. 76 4.3 Marketing personal instrumente i tehnici de promovare personal..................................... 82 4.3.1 Portofoliul ................................................................................................................ 84 4.3.2 Interviul .................................................................................................................... 88 4.4 Caracteristicile educaiei pentru carier n mediul preuniversitar i universitar ...................... 90 4.4.1 Centrele, birourile de consultan i plasament n serviciu pentru studeni .............. 94 4.5 Tehnici de construire a unui plan de succes (Analiza SWOT)................................................. 95 CAPITOLUL V.............................................................................................................................. 97 ORIENTAREA N CARIER Opinii, studii de caz, interpretri 5.1 Tema studiului de caz i ipotezele formulate .......................................................................... 97 5.1 Prezentarea metodologiei de cercetare i a pailor parcuri..................................................... 97 5.3 Prezentarea rezultatelor i interpretarea acestora. ................................................................... 98 5.4 Concluzii ............................................................................................................................... 117 BIBLIOGRAFIE ANEXA nr. 1 - Model scrisoare de intenie ANEXA nr. 2 - Model CV European ANEXA nr. 3 - Chestionar

2

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

CARIERA NTRE DORIN I REALITATE

Formarea omului ca om, este o munc nceat, meticuloas i ndelungat prin care nu se reproduce un tip unic, ci se creeaz activ i mereu un tip nou.

Dac ne imaginm existena ca pe o mare scen, unde fiecare dintre noi joac anume roluri, cariera cuprinde de toate rolurile pe care le-am putea juca n ntreaga via: copil, elev/student, familist, angajat/om care muncete, cetean, membru al comunitii; modul n care acionm avnd anumite roluri n familie, la coal, la locul de munc, n societate i etapele fiecrei trepte, de evoluie, ne permite s afirmm c fiecare dintre noi poate avea o carier. Dezvoltarea abilitilor de identificare a intereselor profesionale, gsirea, obinerea, pstrarea unui loc de munc pentru elevii din clasele terminale de liceu constituie n general o necesitate pentru dezvoltarea uman i profesional a copiilor i tinerilor. Cei mai muli dintre noi considerm c avem puterea de a identifica i pstra un loc de munc, doar pentru ca aa ar fi firesc i pentru ca aa i trebuie. Actualmente, este evident necesitatea asistenei n alegerea carierei - n condiiile n care se contientizeaz ideea c educaia are o responsabilitate mai mare n societate dect simpla oferire a unui mediu de nvare. Ideea care st la baz este c educaia pentru carier poate s i ajute pe elevi s treac mai uor din mediul colii n cmpul muncii. Cu alte cuvinte, educaia devine un mecanism mult mai eficient, depind statutul de pregtire a elevilor pentru universitate (coala de dragul colii). Preocuprile fa de problematica alegerii i dezvoltrii carierei au aprut cu mult timp n urm, sub forma orientrii i reorientrii profesionale, att la noi n ar, ct mai ales n strintate. O atenie deosebit s-a acordat orientrii profesionale la vrste colare mici, pornindu-se de la ideea c alegerea profesiei este o decizie important, cu un caracter n mare parte irevocabil. Profesia, odat aleas, este greu de schimbat deoarece schimbarea acesteia implic pierdere de timp i energie. Din punct de vedere social, abandonarea unei meserii pentru care s-au investit bani i energie n vederea pregtirii nseamn pierdere att pentru individ, ct i pentru societate.

3

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

Preocuprile s-au intensificat din ce n ce mai mult n ceea ce privete aceast activitate, mai ales fa de tineri. Premisa, logic de altfel, de la care s-a pornit n aceste preocupri, este aceea c, folosind o metafor, mai frumos i mai uor se dezvolt un copac daca l ngrijeti de mic dect dac l formezi i modelezi dup ce crengile i-au crescut dezordonat i nearmonios. Orientarea profesional i dezvoltarea carierei au fost privite mai mult la nivel individual, cel organizaional fiind doar implicit. Indiferent care este tendina momentului de a denumi un concept, realitatea este aceeai. Ori c se numete orientare i consiliere profesional, ori c se numete dezvoltarea i consilierea carierei, dorinele, aspiraiile i motivaiile individuale nu pot fi ignorate, iar cerinele societii sau organizaiei nu pot disprea, chiar dac ele sunt diferite; difer numai condiiile de realizare. Daca n momentul actual rile occidentale utilizeaz din plin, redescoperind termenul de carier, rile europene, n special Frana, au rmas la terminologia de orientare i formare profesional. Exist i n momentul actual suficiente burse de studii, cu scop de formare continu, care au ca obiectiv formarea i orientarea profesional (ex. Programul de formare profesional Leonardo da Vinci). Indiferent de nivelul de studii sau de statutul profesional, preocuparea pentru activitatea profesional desfurat o are orice persoan. Dorina de dezvoltare, orizontal sau vertical, este general uman. Aspiraiile omului sunt spre evoluie i nu spre involuie. Redescoperirea conceptelor de consiliere profesional i dezvoltare a carierei, din perspectiva managementului resurselor umane, constituie o abordare modernist a problematicii, venit mai ales din necesitatea de a avea un limbaj comun i aceleai preocupri cu practicienii din rile occidentului. Aspiraiile de integrare i colaborare cu specialitii din celelalte ri, cu rezultate economice evidente, conduc la apariia evident a tiinelor i a termenilor de specialitate, nu n sensul creterii ambiguitii i confuziei, ci al interdisciplinaritii i necesitii de pregtire complementar profesional. O societate deschis se gsete mereu sub tirul raionalitii, reflexivitii, n obiectivul omului critic i contient de limitele sale, liber, distins, cultivat. Nu exist i nu va exista niciodat vreun motiv pentru ca toate existenele oamenilor s fie construite dup un singur model, sau dup un numr mic de modele. Dac un om, apreciaz J.S.t.M.ILL, posed, ntr-o proporie ct de ct acceptabil experien i bun sim, atunci felul su propriu de a-i aranja existena este cel mai bun, nu pentru c ar fi n sine cel mai bun, ci pentru c este al su propriu.

4

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

CAPITOLUL I DELIMITRI CONCEPTUALE ALE CARIEREI

Stadiile economiei de pia presupun practicarea unui management cat mai practic, eficient i performant n toate sectoarele i la toate nivelurile, iar acesta nu se poate realiza fr resurse umane competente, puternic motivate pentru rezultate ca atare. Lund n calcul orice organizaie de succes, este evident faptul ca resursele umane reprezint nucleul n jurul cruia toate celelalte resurse (financiare, materiale, informaionale), iar problemele privind recrutarea, selecia, instruirea, perfecionarea, evaluarea, recompensarea i motivarea personalului ar trebui s constituie principalele direcii de pornire pentru un management de succes. Toate definiiile din manuale i dicionare, indiferent c se refer la orientarea profesional la nivel colar sau la cariera profesional, inclusiv a adulilor, fac referire prin coninutul lor la aspecte psihologice ce in de aptitudini, aspiraii, motivaii individuale, corelate cu cerinele sistemului n care individul si desfoar activitatea. Aspectul important este cel al percepiei individuale fa de propria carier, corelat cu aptitudinile personale i posibilitile de realizare. Aici intervine realismul persoanei n aprecierea proprie, situaie pe care consilierul o poate obiectiva, precum i nivelul de aspiraie i motivaia individual. Conceptul de carier are numeroase nelesuri, n general fiind asociat cu ideea de micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un anumit domeniu de activitate, cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere.1 O carier se refer la situaii diferite pentru oameni diferii. Este posibil ca un individ sa gndeasc cariera ca fiind o serie de posturi diferite, n firme diferite, n timp ce un alt individ vede cariera sa similar cu o ocupaie2. n managementul resurselor umane, n sens tradiional, cariera profesional nseamn o succesiune de etape n urma crora individul ajunge ntr-o funcie important3, cu recunoatere social i bine platit (cariera didactic, militar, medical etc.). Lund n considerare i aspectele psihosociale implicate n cariera profesional, din necesitatea de a acorda importan i protecie1 2

A. Burciu, Management, note de curs, Universitatea tefan cel Mare, Suceava 2008 C. Chaovschi, Managementul resurselor umane, note de curs, Universitatea tefan cel Mare, Suceava 2008 3 Managementul Resurselor Umane - Testare psihologic, consultan i diagnoza organizaional, Nica & Boitean, Societate civil profesional de psihologie, http://www.nica-boistean.ro/

5

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

individului, specialitii strini din domeniul resurselor umane au ajuns la concluzia c acest concept are mai multe sensuri, sensuri care constituie de fapt modaliti diferite de percepie individual a carierei. Astfel, se delimiteaz mai multe "nelesuri" ale carierei: avansare, profesie, succesiune de posturi de-a lungul vieii, serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien, percepere individual a succesiunii de atitudini i comportamente (cariera subiectiv), cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei. Se face distincia ntre cariera obiectiv (care include dezvoltarea personalului i implic promovare, specializare, motivare, planificare a resurselor umane etc.) i cariera subiectiv (care are n vedere percepia de sine i rolul profesiei n viaa fiecrui individ). Apreciem c nu ar trebui s existe aceast difereniere dect din motive tiinifice i/sau pedagogice, deoarece realitatea nu face distincie ntre social i individual. Singura deosebire este aceea a perspectivei din care se abordeaz problematica - a individului sau a organizaiei. n anul 1995, V. Lefter i A. Manolescu afirmau ca "o lucrare ce-i propune sa abordeze un anumit domeniu al managementului este, indiscutabil, un act de curaj. Aceasta afirmatie are n vedere att sensurile multiple ce sunt atribuite managementului, ct i complexitatea deosebita a problematicii sale". Lucrarea la care facem referire este una dintre primele, daca nu chiar prima, care apare la noi n ar avnd n titlu sintagma "managementul resurselor umane". Aproape la zece ani de la aparitia acestei lucrari, volumul publicatiilor din domeniu poate sa fie dublu. Problema care se pune, este n ce masur aceast activitate este perceput corect i desfurat ntr-un mod uzual, obinuit, att de ctre angajai, ct i de catre angajatori. Fr ndoial c din acea perioad i pna n momentul actual exista o evolutie, asa cum fara nici un fel de dubiu exist companii care realizeaz aceast activitate ce ine de organizarea resurselor umane ca pe ceva normal, obinuit. Cu siguran exist manageri profesioniti, nsa numrul acestora poate sa constituie o treime din posibilul existent. Problema care se pune este de flexibilitate i adaptare la schimbare, nu n sens de modernism, ci de deschidere i receptivitate la nou. Dicionarul de psihologie definete cariera drept o succesiune a statutelor i rolurilor ocupate de o person n cursul vieii sale4. Pentru a defini cariera trebuie s avem n vedere5: contribuia individului la dezvoltarea propriei cariere; contribuia organizaiilor n care evolueaz; contextele pe care le intersecteaz; calitatea legislaiei specifice i maniera de aplicare a acesteia.

4 5

U. chiopu (coord.), Dicionarul de psihologie, ediia din 1997, p. 197 A. Baban (coord), Consiliere Educaional, Cluj Napoca, 2003

6

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

Cariera este o succesiune de activiti i poziii profesionale pe care o persoan le atinge, ca i atitudinile, cunotinele i componentele asociate, care se dezvolt de-a lungul timpului. Sunt trei elemente importante pentru a nelege ce este aceea o carier6: 1. Cariera este un proces dinamic n timp, care are dou dimensiuni: Cariera extern succesiunea obiectiv de poziii pe care individul le parcurge n timp Cariera intern interpretarea pe care o d individul experienelor obiective prin prisma subiectivitii sale 2. Cariera presupune interaciunea ntre factorii organizaionali i cei individuali. Percepia postului ca i poziia adoptat de ctre individ, depind de compatibilitatea ntre ceea ce concepe individul potrivit pentru sine (aptitudini, nevoi, preferine), i ceea ce reprezint postul de fapt (constrngeri, oportuniti, obligaii). 3. Cariera ofer o identitate ocupaional; profesia, poziia ocupat, organizaia n care lucreaz fac parte din identitatea individului. Oamenii sunt diferii ntre ei dar, n acelai timp, putem determina i lucruri pe care le au n comun. Utiliznd sisteme de clasificare se pot identifica asemnri i diferenieri n orientarea carierei. Orientarea carierei este deci, acel tipar relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor i activitilor ocupaionale. Orientarea carierei a unui individ este important atunci cnd o raportm la profesia pe care acesta o are. Din compatibilitatea celor dou rezult consecine importante pentru individ, pentru comportamentul i atitudinile sale la serviciu, ct i pentru starea sa de echilibru i satisfacie7. Este esenial ca individul s i aleag cu atenie profesia; trebuie s se gndeasc pe termen lung ce ar nsemna mai concret, care sunt activitile specifice, tipurile de organizaii, oportunitile, posibilitile de a-i valorifica potenialul natural; este posibil s existe o diferen ntre percepia despre ce nseamn profesia respectiv din afar, i ceea ce presupune de fapt. Cariera este ansamblul rolurilor profesionale performate de-a lungul vieii active a cror succesiune poate urma traiectorii diferite n timp. Traiectoria n carier depinde nu numai de resursele acionale ale persoanei la nceputul carierei i pe parcursul ei, ci i de oportuniti i, mai ales, de modul n care individul are obiective de carier clare i este capabil s se foloseasc de aceste oprtuniti pentru a le atinge.

6 7

P Marinescu, Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2002 A. Deaconu, S. Podgoreanu, L. Rac, Factorul uman i performanele organizaiei, Editura ASE, Bucureti, 2004

7

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

Cariera, denumire care provine din limba francez, este neleas n limba romn ca profesie, ocupaie, iar prin extensie fie ca situaie bun, fie ca poziie n societate . Ea se deosebete de carierism, perceput ca tendina de a parveni cu orice pre i prin orice mijloace . Dicionarul englez de resurse umane o definete drept slujb pentru care ai fost pregtit i pe care te atepi s o faci toat viaa . nelesul curent al conceptului de carier este pus n legtur cu ideea de evoluie sau de avansare a unui individ ntr-un anumit domeniu de activitate cu scopul de a obine mai muli bani, responsabilitate mai mare, mai mult prestigiu i mai mult putere. Potrivit literaturii de specialitate, termenului de carier i se atribuie nelesuri multiple8 : privit sub aspectul mobilitii, a ascensiunii ntr-o organizaie, cariera este perceput ca avansare; privit ca ocupaie, se apreciaz c anumite ocupaii constituie o carier (militari, profesori, manageri), pe cnd alte ocupaii sunt proiectate drept posturi (osptar, ofer, vnztor etc.); ntr-o alt viziune, cariera este perceput ca o succesiune de posturi de-a lungul vieii sau o succesiune de funcii n ordinea cresctoare a prestigiului prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil cu referire la persoan, cariera este vzut ca o succesiune evolutiv de activiti profesionale i poziii profesionale pe care le atinge o persoan ca i atitudinile, cunotinele i competenele dezvoltate de-a lungul timpului ; ntr-o abordare subiectiv, cariera este prezentat ca o serie de roluri legate de experiena pe parcursul vieii (propriile concepii, aspiraii, succese, insuccese etc.), o succesiune de roluri n munc ale unui individ sau o succesiune de experiene separate, corelate ntre ele; sub aspectul perceperii individuale, cariera este considerat o succesiune de atitudini i comportamente, asociate cu experienele i activitile de munc pe parcursul vieii personale. Aceast abordare face referire att la cariera subiectiv dat de experiene i roluri care apar n viaa individului, ct i la cariera obiectiv care are la baz atitudinile i comportamentele pe posturi;

8

A. Manolescu, Mangementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 2003

8

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

ali autori, ntr-o interpretare subiectiv, vd cariera n sensul unui cadru dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat. Profesia reprezint specialitatea (calificarea) pe care o persoan o dobndete prin studii.

Dar extrapolnd, se poate susine ipoteza conform creia oricare dintre noi are o profesie cu semnificaii profunde i imediate, indiferent de domeniu, cu condiia s ne-o fi asumat, pe baza unor criterii subiective, ce in i se argumenteaz prin noi inine. Ocupaia este activitatea pe care o desfoar efectiv o persoan, ntr-o unitate economicosocial i care reprezint pentru aceasta sursa de existen. Alegerea profesiei este un moment important n viaa fiecruia, constituind una din premisele majore ale inseriei sociale, dar ea are loc ntr-un context mai larg n care sunt implicai factori de natur personal, educaional, economic, contextual. Din acest motiv, planificarea carierei implic demersuri ca: orientarea colar, orientarea profesional, consilierea pentru carier, fiecare cu specific propriu. Cunoaterea calitilor personale, a aptitudinilor, a deprinderilor, inteligenei i valorilor noastre reprezint autocunoaterea. Autocunoaterea conduce la nelegera modului n care experienele i cunotinele din lumea nconjurtoare (familie, coal. societate) sunt interpretate ca personaliti diferite. 9 Autocunoaterea se afl cu siguran n fiecare dintre noi. Oamenii pltesc analitilor pentru a putea nva mai multe despre ei inii. Crile despre imaginea i mbuntirea de sine sunt ntotdeauna cele mai bine vndute. Concentrarea asupra cunoaterii poate fi nepreuit n cazul n care urmreti realizarea din punct de vedere profesional. Cu toate c angajatorii caut anumite deprinderi i abiliti tehnice la candidaii pentru postul respectiv, caracterul conteaz. Autocunoaterea trebuie s ne ofere o imagine ct mai obiectiv cu privire la abilitile i competenele de care dispunem, puncte slabe, puncte forte Aceast autoanaliz ajut n identificarea corect a postului pentru care avem reale afiniti. Deoarece nu este suficient s-i plac i s-i doreti o anumit profesie. Trebuie s fii compatibil, tehnic i ca profil de personalitate, cu ea. De aceea, tendinele din piaa muncii, exprimate prin preferin la un moment dat pentru un anumit tip de profesie, trebuie evaluate prin prisma abilitilor de care dispunem. Chiar i modele profesionale la care ne raportam trebuie analizate obiectiv.9

Professional ethics and etiquette 2nd Edition, CAREER SKILLS LIBRARY, 2008, p. 98

9

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

Comunicarea este un proces, un produs i o condiie care poate facilita sau mpiedica aciunile pe care le desfurm de a lungul vieii.10

1.4 Factori care influeneaz alegerea cariereiAlegerea carierei este un moment cu o semnificaie deosebit n viaa noastr deoarece acest lucru se presupune c avem posibilitatea s valorificm sau nu calitile personale, aptitudinile (nclinaiile de a face ceva mai bine dect alii), talentele, deprinderile, i ne vom atinge interesele i scopurile pe care le urmrim. Consilierea n carier nu se poate desfura n mod izolat, n timpul vieii colare a unui elev, acesta fiind influenat de un numr de persoane diferite printre care prini, familie, grup de prieteni, indrumtori, consilieri, etc. Exista numeroi factori care pot influena pozitiv sau negativ alegerea carierei. Ne vom opri asupra factorilor psihosociali11. (familia (prini, rude), coala, grupul de prieteni, cererea pieei forei de munc, mass media) i asupra factorilor individuali (nivelul intelectual, aptitudinile, motivaia, trsturile dominante de personalitate).12

4.1

Factori psihosocialia) Familia Practica modern a consilierii i orientrii solicit n aciunile sale i implicarea prinilor;

acetia pot contribui la actul consilierii prin sprijinirea propriilor copii n alegerea liber a viitoarei lor cariere, gsirea unui loc de munc, slbirea stereotipurilor i prejudecilor cu privire la munc, ncurajarea mobilitii n vederea formrii profesionale sau exercitrii unei profesii. Posibilitile de influen ale prinilor sunt variate i se pot concretiza n: discuii pe tema alegerii carierei cu scopul de ale cunoate punctul de vedere, temerile, ezitrile, succesele; oferirea de sugestii, dar fr impunerea punctului de vedere; discuii cu profesorii; ncurajri permanente; informarea n legtur cu ofertele de munc, etc.

10 11

M. E. Gulei, Consiliere pentru viitorul tu, Editura Alternative Sociale, 2004, p. 67 D.E. Super, J. Davitz, S. Ball, (coord.), Dezvoltarea carierei. n Psihologia procesului educaional, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti 12 Idem11

10

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

b) Grupul de prieteni Grupul de prieteni reprezint o surs semnificativ de influen asupra planurilor de carier ale adolescenilor. n accepiune pozitiv, acesta l ajut pe copil s i contureze propria identitate i modul de relaionare social dar n acelai timp grupul are putere de convingere i n ceea ce privete alegerea profesiei. La 15-17 ani, grupul de prieteni i poate oferi adolescentului modele de comportament, de preferine muzicale, filme, haine, pe scurt, valori pe care ei le urmresc n via, n schimb, foarte rar, adolescentul gsete n grupul de prieteni repere care s-l ajute n orientarea sau alegerea unei profesii. Adesea, adolescentul i d seama c acele puine repere oferite de prieteni n alegerea profesiei sunt superficiale i chiar imposibile. Dar nevoia de a fi acceptat n grupul de prieteni i de a se afirma este att de puternic, nct adolescentul i nsuete acele repere. Tanrul se las influenat la presiunea grupului i risc s i aleag un drum greit n via sau chiar s ramn fara profesie. c) coala n coal se face orientare colar i preorientare profesional. Pentru ca elevul s devin un adult responsabil de propriile decizii privind cariera, coala trebuie s se axeze pe formarea urmtoarelor competene: utilizarea calculatorului; rezolvarea problemelor; managementul resurselor umane, materiale, financiare; planificare personal i a carierei; relaionare ionterpersonal; valorificarea informaiilor. Echipa de orientare profesional din cadrul colii, poate fi alctuit din acei membrii ai personalului cu cea mai mare responsabilitate pentru activitile de sprijinire zilnic i continu a tuturor elevilor, membrii precum13: Psihologul colar Echipa managerial a colii Consilierul colar Profesorul diriginte exercita o influen mare asupra adolescentului care nu beneficiaz de comunicare n relaia cu printii n astfel de cazuri, anturajul

13

Suport curs de perfecionare Informare privind orientarea n carier Program PHARE, p. 24

11

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

d) Mass-media Massmedia are o pondere tot mai mare n informarea tinerei generaii privind dinamica pieei muncii, mobilitatea profesional, n promovarea unor modele ale succesului n carier (site-uri specializate, anunuri n ziare, trguri ale locurilor de munc).

4.2

Factori individuali

a) Nivelul intelectual are un rol selectiv n orientarea vocaional: la carierele care necesit un nivel intelectual superior pot aspira n mod real doar tineri cu capaciti intelectuale ridicate. De obicei tinerii inteligeni ajung mai devreme la maturaie vocaional14. b) Aptitudinile speciale pot nlesni orientarea vocaional, dar identificarea i evaluarea lor necesit o bun autocunoatere i informaii suficiente despre lumea carierelor. Psihoprofesiogramele cuprind factorii aptitudinali strict necesari i auxiliari. Lipsa unor aptitudini speciale pot fi apreciate ca o contraindicatie. Rolul aptitudinilor generale n orientarea profesional crete datorit mobilitii profesionale (sunt utile n mai multe domenii de activitate). Cnd aptitudinile se ncarc de interese se formeaz vocaia. c) Motivaia Sunt importante mai ales trebuinele de stim i statut i trebuinele de autorealizare. Acestea motiveaz orientarea vocaional, precum i interesul pentru carierele care le pot satisface. La baza intereselor profesionale pot sta i anumite impresii, experiene personale. Idealurile i concepia despre lume i via influeneaz i ele opiunea vocaional a tnrului. d) Trsturile dominante de personalitate Acest factor are un rol deosebit mai ales n realizarea identificrii cu cariera aleas, condiie a succesului profesional. Sunt importante: tipul de personalitate (introvesie- extraversie), independena, rezistena la eec, spiritul de iniiativ, etc15.

14 15

M. Jigu, Consilierea carierei, Editura Sigma, Bucureti, 2001 S. Nu, Orientare, consiliere i carier, Editura Augusta, Timioara, 2001

12

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

n literatura de specialitate, orientarea n carier totodat poate fi influenat de: a) Aspectul fizic Anumite atribute fizice sunt eseniale pentru unele profesiuni. Statura mic mpiedic un brbat sau o femeie s intre n forele poliiei, o persoan scund este cerut pentru meseria de jocheu. Handicapurile fizice impun limitri n felul muncii pe care o poate alege persoana.16 b) Rezultatele colare pot fi criterii de selecie pentru anumite forme de nvmnt, influennd astfel opiunea profesional. Acest factor are i o influen indirect asupra orientrii vocaionale, pentru c de multe ori elevul este apreciat i apoi orientat doar pe baza acestor rezultate.

1.5 Tipuri de bariere n alegerea carierei1.1 Bariere internea. Miturile Miturile sunt credinele eronate despre carier, procesul de algere a carierei i strategiile care asigur succesul n lumea muncii. o Alegerea carierei este un proces ireversibil o Exist o singur profesie / ocupaie care mi se potrivete o Prinii stiu cel mai bine ce trebuie s fac o Nu poi s planifici viitorul, viaa se schimb o Succesul n carier depinde doar de performanele mele academice o Trebuie s aleg ntre a avea o carier i o familie o Succesul n carier se datoreaz exclusiv ansei o Trebuie sa simt o atracie emoional puternic spre o anumit carier nainte sa o aleg. b. Stereotipurile ocupaionale Stereotipurile ocupaionale sunt atitudini preconcepute despre o anumit ocupaie, persoanele care presteaz acea ocupaie i/sau potrivirea cuiva cu ocupaia respectiv.

16

M. Klein, M- Zlate (coord), Orientarea carierei: ncotro?, Editura Polirom, Iai, 2001.

13

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

Ele limiteaz procesul de explorare ocupaional i ngrdesc interesele adolescenilor pentru anumite domenii de activitate. Formarea stereotipurilor ocupaionale ncepe foarte timpuriu n procesul dezvoltrii ontogenetice. Primele stereotipuri ocupaionale sunt cele legate de gen. Exemple de stereotipuri: stereotipuri de gen: femeile sunt potrivite pentru domeniile umaniste i brbaii pentru cele tehnice stereotipuri despre coli i profesii: coala aceea este pentru copii de bani gata, profesia de medic i aduce muli bani.

1.2

Bariere externea. Statutul socio economic Copii povenii din medii socio economice defavorizate tind s aib trasee

educaionale mai scurte i aleg profesii care nu necesit pregtire ndelungat. b. Dizabilitatea fizic sau psihic Copii care prezint dizabiliti necesit suport pentru facilitarea accesului la oportunitile existente. c. Genul copiilor Copii sunt orientai n general spre activiti tipice genului: fetele spre activiti i jocuri tipic feminine (ppui, gtit, tricotaj) iar bieii spre activiti i jocuri tipic masculine (mainue, construcii, calculator). De asemenea, sunt ncurajai i susinui s aleag domenii ocupaionale tipice genului i sunt sancionai n momentul alegerii unor profesii nontradiionale (nespecifice genului).17

1.6 Mituri privind carieraPotrivit literaturii de specialitate i practicii managariale n domeniul resurselor umane, de-a lungul anilor, referitor la planificarea i dezvoltarea carierei, au aparut numeroase mituri i adesea, continu s fie generate altele noi. n general, aceste mituri sau ncercri de explicare a realitii legate de carier sunt neltoare, duc pe o cale greit i pot opri procesul de planificare i dezvoltare a carierei. Unii specialiti n domeniul resurselor umane, ca Leslie Rue i LIoyd L. Byars, subliniaz necesitatea17

O. Ivan ugui , Profesor psihopedagog, articol Festivalul anselor tale, noiembrie 2005

14

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

cercetrii miturilor respective pentru a se putea aduce argumente sau dovezi n vederea respingerii lor. n opinia autorilor menionai, legat de planificarea i dezvoltarea carierei, au aparut i se manifest urmtoarele mituri18: Mitul 1 Toate avantajele revin acelora care muncesc mult i n condiii dificile. n general, oamenii care ader sau se orienteaz dupa acest mit i petrec mult timp la serviciu (10-12 ore pe zi), ncercnd s-i impresioneze managerii sau efii direci, spernd n felul acesta s avanseze rapid n cadrul companiilor. Rezultatul orelor suplimentare totui nu au o foarte mare legatur sau, poate, nici una, cu ceea ce managerii consider mai important n acest context sau pentru dezvoltarea individului de-a lungul carierei. Din nefericire ns, muli manageri susin acest mit proiectarea posturilor sau a activitilor n asa fel, nct s asigure ocuparea deplin a ntregului personal. Mitul 2 Este nelept s menii separate viaa de familie i viaa profesional. Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane dovedesc c oamenii nu pot lua decizii nelepte sau realiste privind cariera lor dac nu au n vedere experiena, ajutorul i susinerea soului sau soiei. De asemenea, pe fondul mentalitilor, convingerilor, impresiilor sau sensibilitiilor cu privire la posturile ocupate, atat soul, ct i soia trebuie s neleag factorii de baz care au o pondere important n luarea deciziilor legate de carier. O persoan sanatoas sau puternic manifest, de obicei, i alte interese n afara postului, iar strategia carierei individuale trebuie s fie proiectat astfel nct s recunoasc i s sprijine aceste alte interese i s nu le contrazic sau s le neglijeze. Obiectivele carierei trebuie s aib n vedere n general toate obiectivele vieii. Prea adesea totui obiectivele carierei intr mai degrab n conflict dect susin sau sprijin obiectivele vieii. Mitul 3 Este ntodeauna loc n top sau la un nivel superior pentru o persoan n plus. Acest mit contrazice sau nu ine cont de faptul c, n marea majoritate a companiilor din zilele noastre, structurile companiilor sunt piramidale i, n consecin, atat nivelurile ierarhice, ct i posibilitatile de promovare sunt limitate. Aderarea la acest mit genereaz aspiraii nerealiste i frecvente frustrri. Nu este nimic ru n faptul c un individ dorete s ocupe un post superior, ns acesta trebuie s in seama c ansa de realizare este foarte mic. De asemenea, de cele mai multe ori succesul carierei este concentrat exclusiv asupra promovrii, ns oportunitile de avansare sunt adesea limitate. De aceea, programele carierei trebuie concentrate, mai degrab, asupra dezvoltrii18

W. Rue Leslie, L. Byars Lloyd, Management (Skill and Application), 13th edition 2008

15

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

carierei dacat asupra avansrii. Prin urmare, analiza atent a acestui mit sugereaz faptul c este deosebit de important s ne alegem acel drum al carierei care s fie ct mai relist i ct mai sigur de parcurs. Mitul 4 Cheia succesului este s fii la locul potrivit i la momentul potrivit.19 Ca multe alte mituri legate de carier, acest mit este destul de adevarat sau de evident pentru a fi credibil. Astfel, sunt numeroase situaiile, n care se poate dovedi c succesul unei personae este datorat faptului c aceasta s-a aflat la locul potrivit n momentul potrivit. n consecin, oamenii care ader la acest mit resping sau nu in seama de filosofia, sau de practica planificrii i dezvoltrii carierei. n concepia acestora, o persoan care proiecteaz sau previzioneaz cu atenie dezvoltarea unei cariere poate, mai degrab, s fie afectat dect s accepte, pur i simplu, viitorul. Aderena la acest mit poate fi primejdioas, deoarece poate duce la automulumire i la o atitudine care poate pregti eecul sau insuccesul. Mitul 5 Subordonaii capabili sunt promovai superiori capabili. Acest mit este bazat pe ncrederea n faptul c acei angajai care sunt cei mai buni performeri n posturile lor curente sunt cei care, n mod obligatoriu, trebuiesc promovai. O astfel de concepie sau de ncercare de explicare a realitii neglijeaz sau admite faptul c o bun performan nu este ntodeauna recompensat, deoarece realizarea acesteia constituie o obligaie de service. De asemenea, cand se adopt o decizie privind promovarea unui individ este necesar s se analizeze cu atenie att performana individului, ct i cerinele noului post. Cu alte cuvinte, dac anumite personae exceleaz ntr-un anumit post nu nseamn c acestea pot obine performane deosebite n toate posturile. Mitul 6 Planificarea i dezvoltarea carierei sunt activiti sau funcii ale departamentului de Resurse Umane. Responsabilitatea pentru planificarea i dezvoltarea carierei aparine, n cele din urm, individului i nu departamentului de resurse umane sau managerului de la nivelul superior. Specialitii n domeniul resurselor umane pot realiza consilierea evaluarii i dezvoltrii individului, pot asista individul sau pot raspunde la unele intrebri, ns nu pot dezvolta un plan al carierei individuale, deoarece numai individul este acele care poate lua sau adopta decizii legate de cariera sa.

19

W. Rue Leslie, L. Byars Lloyd, Management (Skill and Application) , 13th edition 2008

16

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

Mitul 7 Avansarea rapid de-a lungul unei cariere depinde n mare parte de tipul de manager pe care l are fiecare.20 Dei teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane dovedesc c managerii pot n general s afecteze ritmul de dezvoltare al unui individ, totui persoanele care ader la acest mit sau la aceast ncercare de explicare a realitii accept, de multe ori, un rol defensiv i ignor importana propriilor aciuni. De asemenea, aderarea la acest mit duce n cele din urm la apariia unor scuze n legatur cu insuccesele avute. n general, este uor i chiar convenabil s blamm, s dezaprobam sau s transferam vina pentru insuccesele noastre asupra managerilor la diferite niveluri ierarhice sau asupra altor persoane. Mitul 8 Calea de a merge nainte este de a-i determina slbiciunile i apoi, de a muncii din greu i n condiii dificile pentru corectarea lor.21 Adevrul conform cruia succesul agenilor de vnzri este determinat, n primul rnd, de accentuarea punctelor forte i nu a punctelor slabe ale produselor lor este acceptat i n planificarea i dezvoltarea carierei. Indivizii care i realizeaz obiectivele carierei reuesc acest lucru, deoarece accentueaz, ndeosebi, activitile pe care le efectueaz foarte bine. Prin urmare, teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane sugereaz faptul c eseniale n succesul dezvoltrii carierei unui individ sunt identificarea i accentuarea punctelor forte i numai dup aceea ncercarea de mbuntire a punctelor slabe sau a deficienelor din alte domenii. Mitul 9 ntodeauna s acionezi ct mai bine posibil, indiferent dac eti supus la grea ncercare.22 Acest mit i are originea ntr-o anumit filosofie a muncii, precum i n unele concepte ale acesteia, ca de exemplu etica muncii. Problema c oamenii care ader la acest mit sau la aceast ncercare de explicare a realitii, ignor faptul c diferitele sarcini sau obligaii au prioriti diferite. De asemenea, deoarece timpul de care dispune un individ este limitat, trebuie ca acesta s fie folosit n concordan cu prioritile respective. Prin urmare, sarcinile sau obligaiile considerate de un individ ca fiind cele mai importante pentru realizarea obiectivelor carierei sale trebuie s li se afecteze cea mai mare perte a efortului. Acele sarcini sau obligaii appreciate de individ ca fiind mai puin importante trebuie ndeplinite, dar nu neaparat cu cel mai mare efort.

20 21

W. Rue Leslie, L. Byars Lloyd, Management (Skill and Application), 13th edition 2008 W. Rue Leslie, L. Byars Lloyd - Management (Skill and Application) 13th edition 2008 22 Idem21

17

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

Cu alte cuvinte, se sugereaz c este bine s se depun, oarecum, mai puin efort n cazul sarcinilor sau obligaiilor mai puin importante pentru a putea dispune de capacitatea necesar ndeplinirii sarcinilor importante. Mitul 10 Iarba este ntodeauna mai verde de cealalt parte a gardului23 Daca se are n vedere acest mit sau aceast ncercare de explicare a realitii, indiferent ce cale a carierei este urmat de un individ, o alta cale pare, ntodeauna, mai atractiv. Stilul de via i calitatea vieii pe care o ducem au un rol major n alegera i practicarea unei meserii, profesii, carier. ntotdeauna fiecare alege ce i place sau ce nu i place s fac n via, ceea ce i poate aduce ct mai multe satisfacii. De asemenea i profesia, cariera fiecruia influeneaz viaa de zi cu zi, n toate planurile i rolurile pe care le avem, drept pentru care algerea ei va ine seama i de aceste influene. Ideea este ca ntre stilul de via dorit i carier s fie compatibilitate maxim.

CAPITOLUL II23

W. Rue Leslie, L. Byars Lloyd - Management (Skill and Application) 13th edition 2008

18

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

DEZVOLTAREA CARIEREI I TEORIILE CARIEREI

2.1 Dezvoltarea cariereiDezvoltarea resurselor umane urmrete sporirea capacitii profesionale a angajailor pentru continua cretere i avansare n organizaie. Scopul dezvoltrii resurselor umane este de a spori capacitatea unui angajat de a ndeplini cu succes ndatoriri i responsabiliti mai mari, de nivel superior. Dezvoltarea, de obicei, este preocuparea pentru a mbunti abilitile intelectuale sau emoionale necesare pentru a ndeplini mai bine funcia. 24 Dezvoltarea carierei reprezint un proces pe termen lung care cuprinde ntreaga carier a unui individ i care inglobeaz activitile i programele neceasare ndeplinirii planului carierei individuale. n acelai timp, dezvoltarea carierei este rezultatul interaciunii25 dintre aptitudinile i dorina de realizare a individului i oportunitile oferite de organizaie. Aceasta nseamn c individul este cu att mai mulumit de cariera sa, cu ct organizaia i ofer cile ce-i pot pune n valoare pregtirea i s-i dezvolte aptitudinile. De asemenea, dup cum am mai menionat, dezvoltarea carierei trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii n ansamblu a unui individ i nu numai n calitatea sa de angajat. n dorina de controla ct mai bine att viaa profesional ct i cea familial, orice individ i dezvolt o strategie proprie i un concept propriu al carierei prin care i autoevalueaz posibilitile i valorile. Dezvoltarea carierei este o activitate care se desfoar att n coli sau colegii de nivel superior ct i n cadrul organizaiilor economice. Din perspectiva organizaiei, dezvoltarea carierei are n vedere, printre altele, stabilitatea, angajamentul sau implicarea i loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de pregtire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificulti n atragerea, meninerea i dezvoltarea personalului.

2.2 Procesul dezvoltrii carierei

24 25

A. Rotaru, A. Prodan, Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2001, p. 98 A. Manolescu, Managementul resurselor umane, ediia a IV-a, Ed. Economic, 2003, p. 276

19

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

Conform lui Lawrence A. Klatt, cele mai importante componente ale dezvoltrii carierei sunt urmtoarele: o Stabilirea scopului i a acordului de pregtire o Sarcinile critice ale postului o Pregtirea i alte experiene dobndite o Evaluarea periodic, feedbackul pe baza acordului scopului i a acordului de pregtire Procesul dezvoltrii carierei trebuie s cuprind nu numai stabilirea scopurilor carierei i a acordurilor de pregtire, ci i unele evaluri periodice i feedbackul necesar pentru a se putea aprecia progresele nregistrate, dup cum se poate observa n fig. nr. 1.

Fig. nr. 1. Procesul dezvoltrii carierei26

2.3 Planificarea dezvoltrii personalului

26

A. Manolescu, Managementul resurselor umane, ediia a IV-a, Ed. Economic, 2003, p.278

20

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

Planificarea cilor i a stadiilor pentru dezvoltarea personalului, necesitatea de a reorganiza oamenii trebuie s nceap cu planul strategic al organizaiei. Planificarea dezvoltrii resurselor umane eficient, trebuie s includ:27 o Aprecierea performanelor executanilor cheie pentru a indentifica domeniile i direciile n care ei necesit dezvoltarea profesional; o Evaluarea capcitii resurselor umane de care organizaia are nevoie pentru viitorul su; o Planificarea succesiunii pe posturi pentru a identifica nlocuirile i a asigura continuitatea managementului; o Programele carierei managementului s reflecte nevoile viitoare ale organizaiei.

2.3.1 Diagrama de nlocuireDiagrama de nlocuire indic un simplu proces posibil. Scopul diagramelor de nlocuire este de a asigura faptul c n orice moment o persoan corespunztoare este disponibil i are suficient experien s ndeplineasc funcia respectiv. n fig. nr. 2 este prezentat un model de diagram de nlocuire.

Dl. . . . . . . . . . . . Vrsta . . Funcia . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . Pregtire . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . Aprecierea performanelor . . . . . . . . . . Poziia urmtoare . . . . . . . . . . . . . . .. . .

Dl. . . . . . . . . . . . Vrsta . . . . Funcia . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . Pregtire . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . Aprecierea performanelor . . . . . . . . . . Poziia urmtoare . . . . . . . . . . . . . . .. . .

Dl. . . . . . . . . . . . Vrsta . . . . Funcia . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . Pregtire . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . Aprecierea performanelor . . . . . . . . . . Poziia urmtoare . . . . . . . . . . . . . . .. . .

Fig. nr. 2 Diagrama de nlocuire

Diagrama de nlocuire poate fi parte a procesului de planificare a dezvoltrii personalului. Elaborarea i umrirea aplicrii diagramei de nlocuire, permite, pe de o parte, s se asigure27

A. Rotaru, A. Prodan, Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2001, p. 99

21

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

ocuparea (prin nlocuire) a posturilor care devin disponibile/vacante din diferite motive, iar pe de alt parte, stimuleaz persoanele implicate pentru a se pregti n vederea satisfacerii cerinelor postului pe care ar trebui s-l ocupe.

2.3.2 Programe de dezvoltare a personaluluin literatura de specialitate sunt precizate mai multe metode de dezvoltare a personalului accesibile. Scopurile dezvoltrii personalului pot fi diferite, printre care: 1. Orientarea oamenilor. 2. Specificaia funciei (din punct de vedere tehnic). 3. Orientarea spre planifiare i nvare conceptual. Pentru atingerea acestor obiective se pot folosi metode diferite, care au o valoare limitat sau mai nalt, aa cum reiese din fig. nr. 3.

Nimic Limitat Slab nalt

co m ite

t

ol un u ir

z

di id e

un

Orientarea Oamenilor Planificare i nvare conceptual

R ep ar ti z ar e

Specificarea funciei

Fig. nr. 3 Echilibrarea scopurilor dezvoltrii personalului i metodele de dezvoltare

22

J oc ul

S tu

a

S im ul

la

ar ea

ca

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

Metodele de dezvoltare a personalului, ca i metodele de pregtire, pot fi clasificate n metode legate direct de funcie. Metodele din prima categorie pot fi eficiente pentru dezvoltarea personalului pentru c ele se pot adapta la calitatea pregtirii, nevoi, asteptri i atribuii viitoare28. A. Metode de dezvoltare legate direct de funcie a) Meditaia Meditaia este cea mai veche metod de dezvoltare a personalului i const n instruirea zilnic facut angajatului de superiorul imediat. Este un proces continuu de nvare prin aciune/activitate. Pentru o meditare eficient, trebuie s existe relaii deschise ntre angajat i superiorul su sau manager. n acelasi timp este necesar ca i superiorii sau managerii s aib o anumit pregtire pentru a fi eficieni ca meditatori, dei, meditarea poate fi uor introdus, fr a fi nevoie de vreo planificare. Dac cineva este bun ntr-o anumit funcie sau latur particular a acesteia, asta nu nseamn c persoana respectiv poate ocupa rolul de meditator, nu nseamn ca va fi capabil s mediteze pe cineva pentru a ndeplini bine funcia. De asemenea, multe ndemnri profesionale au o component intelectual, care poate i trebuie nvat dintr-o carte nainte de meditare. b) Asocierea la un comitet Aceast metod presupune repartizarea unui angajat, care promite sub aspect profesional, pe lang un comitet/comisie, ceea ce poate contibui la o extindere a experienei. Angajaii, care lucreaz n cadrul unei organizaii care elaboreaz planuri i decizii importante, pot ctiga o cretere real a personalitii, a rezultatelor i proceselor ce guverneaz ntreprinderea. Repartizarea unui angajat pe lang organul de protecie i securitate din organizaie, i poate asigura nsuirea fundamentelor de care are nevoie pentru a ocupa o funcie superioar. De asemenea, el dobndete experien n problemele implicate de meninerea contient a proteciei i siguranei angajatului. c) Rotaia n funcie Rotaia n funcie, nseamn, trecerea angajatului de pe funcie pe alta i este foarte des folosit ca tehnic de dezvoltare a personalului. De exemplu, un tnr cu perspective de realizare n profesie, poate trece pentru o anumit perioad limitat, prin diferite compartimente ale unei organizaii (secie, departament, birou, serviciu, etc.), ceea ce poate conduce la dezvoltarea

28

A. Rotaru, A. Prodan, Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2001, p. 165

23

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

cunotinelor i a deprinderilor sale profesionale. Cnd este efectuat corect, rotaia pe funcie, ncurajeaz o imagine mai profund i mai general asupra organizaiei. Rotaia poate fi realizat ntr-un mod planificat sau neplanificat.Rotaia poate fi realizat ntr-un mod:

Planificat

metod costisitoare cnd se face schimbarea funciei angajatului se pierde un anumit timp managerial solicitri noi i tehnici diferite n fiecare nou funcie

NeplanificatFig. nr. 4 Tipuri de Rotaie n funcie

d) Asistena pe post Asistena pe post este o poziie de consultant (staff) imediat subordonat unui manager. Prin aceast metod cel ce se pregtete poate lucra cu manageri remarcabili/excepionali pe care altfel nu-i poate ntlni. Unele organizaii pot avea Comitete ale tinerilor directori (junior boards of directors29) sau Cabinete de management n care angajaii se pot ntlni i dezbate aspecte ale funciei i activitii care o efectueaz. B. Metode de dezvoltare legate indirect de funcie Metodele din aceast categorie pot fi eficiente, deoarece un angajat poate s plece de la locul de munc (funcie) i s se concentreze numai asupra a ceea ce are de nvat. ntlnirea cu ali oameni care ntampin diferite probleme i sunt din alte organizaii, acetia pot furniza angajailor perspective noi n problemele vechi. Dintre aceste metode enumerm: a) Cursuri n sala de clas29

http://www.mountainone.com/index.php?nav_id=36

24

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

Aceast metod constituie o form de instruire larg folosit i acceptat, avnd avantajul c majoritatea oamenilor sunt familiarizai cu ea. Specialitii din cardul organizaiei pot efectua o asemenea pregtire. Un dezavantaj al acestei metode este sistemul de prelegeri, care presupune ascultarea pasiv i rareori cursanii au posibiltiatea s ntrebe, s clarifice i s discute materialul prezentat, iar asta ncurajeaz absena participanilor. Eficiena cursurilor depinde de marimea grupului i de dificultatea subiectului. Eficiena metodei reiese din ncurajarea de ctre organizaie a continurii pregtirii i educaiei agnajailor, aceste cursuri fiind pltite de ctre manager sau ef. Unele organizaii mai mari, pot organiza centre de pregtire exclusiv pentru angajaii proprii. Multe universiti i colile lor de afaceri efectueaz pregtirea salariailor diferitelor organizaii. Totodat, exist i numeroase aspecte negative comune, referitoare la programele externe, printre care: de multe ori un procentaj ridicat din participani nu sunt interesai pentru cursurile pe care le urmeaz; unele persoane se afl la un moment nepotrivit din cariera lor, alii pot fi aproape de pensionare; muli participani la cursuri nu au o pregtire preliminar n management Totui, aceste probleme pot fi depite cu o anumit planificare i atenie. b) Testarea psihologic Testarea psihologic, prin teste, creion, hrtie, a fost folosit pentru a determina potenialul de dezvoltare al angajailor. Se folosesc, de asemenea teste de inteligen, teste verbale i de raionament matematic, precum i testele de personalitate. Prin astfel de testri se pot furniza informaii utile referitoare la angajai, despre unii factori ca motivaia, stiluri de conducere, trsturi de personalitate, caracter i preferinele funciei. O problem mai dificil ntlnit n cadrul testrii psihologice, se refer la interpretarea rezultatelor. Un manager, un cadru de conducere sau un muncitor nepregtit, de obicei nu paote interpreta corect rezultatele testrii. Testarea psihologic este potrivit numai atunci cnd este efectuat, supravegheat i interpretat de un specialist calificat pe tot timpul procesului testrii i feedbackului.

c) Pregtirea n domeniul relaiilor umane 25

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

Problemele relaiilor umane i au originea n studiile efectuale de Elton Mayo i colaboratorii si la uzinele Howthorne. Scopul su iniial a fost s pregteasc personalul de conducere pentru problemele oamenilor legndu-i de angajaii lor. Acest tip de pregtire se concentreaz asupra prezenei de spirit unor persoane n domeniul resurselor umane, necesar pentru a lucra bine cu alii. Programele de pregtire n domeniul resurselor umane sunt adresate superiorilor de la primul nivel i managerilor de la nivelele medii care sunt noi sau relativ fr experien. Ele cuprind teme privind motivaia, conducerea, comunicarea i umanizarea locului de dup civa ani. d) Studii de caz Este o metod de dezvoltare, orientat n sala de clas. Cazurile prevd un mediu n care cel ce se pregtete poate studia aplicaiile conceptelor de management sau comportament. Accentul se pune pe aplicaii, pe analiza i interpretarea problemelor. O dificultate este accea c studiile de caz nu pot fi fcute suficient de realiste i utilizabile. De asemenea, cazurile studiate pot conine informaii nepotrivite n concordan cu multitudinea de decizii care se pot ntlnii n situaii reale. e) Jocul unui rol (Role playing) Aceast tehnic, este una de dezvoltare a personalului, care cere cursantului s-i asume un rol ntr-o situaie dat i s acioneze cu un comportament conform acestui rol. Participanii obin o apreciere din partea multor factori de comportament care influeneaz anumite situaii ale funciei. f) Simularea (Business Games) Unele jocuri de afaceri sau simulri sunt aplicaii pe computer n care individul sau echipa elaboreaz planuri de marketing pentru o organizaie pentru a determina astfel factori ca volumul/cantitatea de resurse de alocat pentru publicitate, proiectarea produsului i vnzrii. Participanii iau o decizie i apoi computerul le spune ct de competitivi sunt. Simularea poate fi un instrument util pentru dezvoltarea managementului, dar i se face observaia asupra realismului insuficient i este diminuat invarea experienei. Se pot folosi i alte metode, n centre specializate de pregtire. munc. Dezvoltarea n domeniul relaiilor umane este un proces pe termen lung, iar rezultatele sunt vizibile

2.4 Teorii privind tipologia carierei26

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

Alegerea i dezvoltarea carierei sunt procese extrem de complicate. Teoriile carierei ne ofer o reprezentare simplificat a acestor procese. Aceste teorii pot fi utilizate, aa cum s-a exprimat Krumboltz30 ca nite hri rutiere care ne ghideaz n procesul dezvoltrii carierei. Unele teorii sunt bune, iar altele mai puin bune, unele utilizeaz termeni i concepii bine definite, care sunt uor de neles de ctre practicieni. Termenii sunt definii clar, dar sunt i interconectai. Teoriile bune sunt cuprinztoare i aplicabile tuturor grupelor de indivizi, ct i unor persoane de diverse origini socio-economice i cu diverse pregtiri culturale. Pe scurt, teoriile bune: o ne ajut s nelegem forele care influeneaz deciziile referitoare la dezvoltarea carierei; o ne sprijin s ne clarificm procesele care au loc; o ofer ndrumri pentru practicieni n absena unor linii directoare empirice31. Dei aceste caracterisitici par a fi destul de convingtoarea, practicienii nu utilizeaz adesea aceste teorii, chiar uneori considerndu-le inutile. Ei prefer s se bazeze pe date empirice i pe experiena practic. Se pare c exist o evident deosebire ntre practicieni i teoreticieni i nici un fel de punte. Practicienii susin c teoriile: o nu reprezint realitatea complex aa cum o vd ei n practica zilnic; o conin att de multe incertitudini i condiii nct este imposibil s fie aplicate n situaii reale; o se modific tot timpul i totui nu in pasul cu schimbrile din cadrul societii. Se poate trage concluzia c obieciile ridicate de practicienii bine pregtii i cu experien, n legtur cu teoriile carierei, sunt aplicabile i fundamentelor pe care se bazeaz practica lor. Mai mult chiar, ce se ntmpl cu tinerii practicieni care abia i ncep cariera? Acetia nu au experien i au n mod cert nevoie de sprijin pentru a nelege de ce anumite intervenii funcioneaz n unele cazuri i n altele nu. Teoriile ne pot ajuta s nelegem ce se ntmpl i ne ndrum n deciziile referitoare la proiectarea carierei.

30

Teoria lui Krumboltz (Mitchell & Krumboltz, 1996) se bazeaz pe Teoria nvrii sociale a lui Albert Bandura (1977) i subliniaz Teoria consolidrii 31 A. Deaconu, S. Podgoreanu, L. Rac , Factorul uman i performanele organizaiei, Ed. ASE, Bucureti, 2004, p. 334

27

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

n cadrul lucrrii, vor fi explicate cteva teorii care se bucur de o recunoatere ndelungat, de exemplu, Teoria lui Holland, Teoria ancorelor carierei a lui Schein, Teoria ERG, Teoriile de realizare - studiate de McClelland, Teoriile procesuale ale motivaiei muncii, Teoria motivaional. Modelele din lucrarea de fa vor oferi totui un bun cadru general pe care se poate ntemeia practica orientrii profesionale.

2.4.1 Teoria lui HollandOpiunea profesional este o expresie a personalitii n ansamblul su, nglobnd aptitudinile, trsturile personalitii, modul de via i relaii interpersonale. Teoria lui Holland (1997) este un exemplu de teorie trasatur-factor. Aceasta se bazeaz pe mai multe afirmaii: o Personalitatea individului este factorul primar n alegerea profesiei. o Profilul intereselor reflect personalitatea. o Indivizii dezvolt preri stereotipe cu privire la ocupaii (de exemplu, considerm c un contabil este punctual, relativ introvertit, nesociabil etc.). Aceste opinii ne modeleaz prerea despre ocupaii i joac un rol fundamental n alegerea ocupaiei, ntlnirea dintre un individ i un mediu profesional are consecine asupra stabilitii, satisfaciei i reuitei profesionale, dup cum tipurile (individului i mediului) corespund sau nu. Cunoscnd profilul tipologic al unui subiect se poate face un pronostic asupra tipului de mediu profesional care i convine. Teoria lui Holland identific ase tipare distincte de orientare n carier: convenional, artistic, realist, social, ntreprinztor i investigativ. Relaiile ntre aceste ase tipuri pot fi reprezentate printr-o structur hexagonal (fig. nr. 5). Acesta este modelul hexagonal al relaiilor ntre tipuri sau modelul RIASEC. Conform teoriei, distana (asemnare sau diferen) ntre dimensiuni depinde de distana (apropiere sau deprtare) ntre polii care le reprezint pe hexagon.

REALIST 28

INVESTIGATIV

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

CONVENIONAL

ARTISTIC

NTRERINZTOR

SOCIAL

Fig. nr. 5 Cele ase tipare de orientare n carier dup Holland32

Conform hexagonului, de exemplu, tipurile realist (R) i investigativ (I) sunt apropiate pe hexagon, deci, se aseamn mai mult dect tipurile realist (R) i artistic (A), care sunt mai ndeprtate. Tipul artistic (A) se opune tipului convenional (C) etc. n continuare vom ncerca s evideniem caracteristicile fiecrui tipar de orientare n carier. Convenional

Persoana care aparine tipului convenional prefer n general activiti ordonate, n care exist reguli. Este vorba de obicei de activiti ce presupun organizarea informaiei scrise sau numerice, analize ce utilizeaz algoritmi i n general proceduri standard stabilite dinainte cu precizie. Acest tip se ncadreaz n categoria persoanelor conformiste, ordonate, eficiente i practice; acestea fiind prile pozitive. Cealalt fa a acestui tip de persoan, i care completeaz prima parte, presupune: lipsa de imaginaie, inhibiia, inflexibilitatea. Ca i domeniu, este vorba probabil despre contabilitate i finane. Artistic

Persoana ce aparine tipului artistic este total opus ca i personalitate tipului convenional. Astfel, aceti oameni prefer activitile ambigue i nesistematice ce implic forme expresive de scriere i exprimare verbal sau vizual. De cele mai multe ori sunt oameni imaginativi, intuitivi, independeni; n acelai timp sunt dezordonai, emotivi, nepractici. Cele mai probabile sunt grafica i reclama.32

A. Deaconu, S. Podgoreanu, L. Rac, Factorul uman i performanele organizaiei, Ed. ASE, Bucureti, 2004, p. 335

29

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

Realist

Tipul de persoan realist presupune implicarea n activiti de manipularea fizic a obiectelor. Calitile pozitive caracteristice sunt: spontaneitate, stabilitate, sim practic. Prile mai puin bune sunt: timiditate, conformism, lipsa de intuiie. Domeniile compatibile cu acest tip de persoan sunt cele n care se cer puine prestaii sociale, negocieri, persuasiuni. Social

Tipul opus celui realist, este tipul social. Persoanele aparinnd acestui gen se implic n activiti ce presupun informare, ajutorare, dezvoltarea altora. Sunt persoane sociabile, prietenoase, amabile, diplomatice de aceea este puin probabil s se simt bine n medii profesionale ordonate, sistematizate, cu reguli rigide i activiti structurate, previzibile. Domeniile cele mai potrivite pentru astfel de persoane sunt: marketingul, vnzrile, instruirea. ntreprinztor

Persoanele ce aparin tipului ntreprinztor sunt oameni ce prefer lucrul cu ali oameni, dar au tendina de a-i controla i conduce fr s ajute i s neleag focalizai fiind pe obiectivele organizaionale i economice. Privind aspectele pozitive, gsim: ncredere n sine, ambiie, energie, extroversie. Partea mai puin plcut nseamn dominare, sete de putere i impulsivitate. Investigativ Tipul opus celui de ntreprinztor, este cel investigativ. Persoanele de acest gen sunt orientate spre activiti de observare i analiz. Urmresc n general s-i dezvolte propria cunoatere i nelegere. Cele dou fee ale acestui tip de persoan sunt: originalitatea i independena pe de o parte, dezordinea, lipsa simului practic, impulsivitatea pe de alt parte. Astfel este total nepotrivit ca acest tip de persoan s se orienteze spre activiti repetitive sau de tipul vnzrilor. Potrivite sunt poziiile de cercetare, dezvoltare, consultant. Cele ase tipare sunt tipuri ideale; toate nsuirile potrivindu-se ntre ele eliminnd astfel tensiunile, dualitile de orice fel, orientarea individului fiind foarte clar.

2.4.2 Teoria ancorelor carierei a lui Schein

30

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

Teoria ancorelor carierei a fost definit i dezvoltat de ctre Edgar Schein (1975). Autorul cosider c, simultan cu conturarea unei identiti ocupaionale, consemnm i apariia unui tipar distinct al scopurilor, valorilor i nevoilor proprii din punct de vedere al carierei. Termenul ancor este folosit pentru a desemna nuclee consistente specifice individului ce fac parte din identitatea ocupaional a acestuia i odat cu timpul se manifest sub forma unor ancore. Schein a remarcat, n urma cercetrilor efectuate, c se poate vorbi despre cinci astfel de tipare: competen funcional, competen managerial, sigurana, autonomia, creativitatea33 (teoria a fost completat ulterior de ctre autor cu ancora stilului de via, provocarea la competiie i servirea unei cauze)34. 1. Competena funcional (tehnic) Persoanele incluse n aceast categorie i aleg locul de munc n vederea asumrii i practicrii responsabilitilor pentru care i-au dezvoltat abilitile teoretice i practice. Pentru acestea, dezvoltarea profesional presupune perfecionarea i extinderea capacitilor i deprinderilor, punnd un pre mai mic pe funcii manageriale. Interesul major al indivizilor definii de acest tipar se direcioneaz n special spre performarea sarcinilor pe care le cunosc; sunt persoanele care ndeplinesc rolurile de expert, persoane de care orice organizaie are nevoie ntr-o mare msur. Aceti membrii ai organizaiei dovedesc un nivel crescut de angajament, dorina de a participa la stabilirea scopurilor organizaiei, dar, simultan, ei ncearc necesiti de autonomie n atingerea lor, din momentul n care au definit n mod clar ceea ce trebuie fcut. Provocarea reprezint o caracteristic important, apreciat de aceti membrii n ceea ce privete munca proprie. Tocmai de aceea, pentru ei, promovarea ntr-o organizaie nu nseamn doar cretere ierarhic, ci se definete prin obinerea unor beneficii mai mari, o munc mai interesant sau un buget exins pentru ceea ce fac. n ceea ce privete recompensarea, cei care aparin acestui tipar doresc ca salarizarea lor s fie direct reliefat de competene nsumnd experienele teoretice i practice, de aceea n privina recunoaterii, ei sunt mai interesai de aprecierea venit din partea unor profesioniti dect de aceea constnd ntr-o sum nsemnat de bani sau ntr-o ncurajare din partea managerului direct. 2. Competena managerial Conform lui Schein, angajaii care pot fi inclui n aceast categorie au ca scop33 34

A. Deaconu, S. Podgoreanu, L. Rac, Factorul uman i performanele organizaiei, Ed. ASE, Bucureti, 2004, p. 336 G. Pnioar, I. Pnioar, Managementul resurselor umane, Ed. Polirom, 2004, p. 290

31

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

real managementul dorina de a conduce, promovarea pe posturi manageriale nalte i i vd competena legat de trei domenii35: a) Analitic de analiz, sintez i rezolvare a problemelor care de multe ori au nevoie de soluii integratoare, implicnd mai multe arii de activitate, ce uneori sunt destul de ambigue. b) Interpersonal de influenare, de conduere i de control al celor din jur, de motivare eficient astfel nct s-i determine pe acetia s acioneze pentru ndeplinirea scopurilor. Aceast competen este deosebit de important pentru c managerii trebuie s posede abilitatea de a-i selecta pe cei care pot realiza obiectivele stabilite. c) Emoional definind aciunea responsabil de a exercita puterea (puterea de a sanciona, de a concedia pe cineva, de a lua decizii, care i vor arta doar pe termen lung avantajele i conform crora membrii valoroi ai echipei pot fi dezavantajai temporar) i de a nu se demotiva cnd apar crize interpersonale sau organizaionale n ceea ce privete recompensarea, n vreme ce categoria din sfera competenei funcionale funcionale se raporteaz la criteriul echitii externe (s ctige asemntor cu specialitii de pe pia), la categoria prezentat primeaz echitatea intern ctigul trebuie s fie mai mare dect al altora din organizaie i astfel vor fi satisfcui, iar bonusurile sunt i ele apreciate. Factorul legitim al promovrii este considerat abilitatea de a obine rezultate, iar pentru persoanele cu competen managerial, recunoaterea eforturilor proprii este egal cu promovarea pe o poziie mai nalt, acordarea de titluri i simboluri de statut36. 3. Sigurana Pentru cei cu o astfel de perspectiv central, valoarea dominant este dat de un contract sigur, pe termen lung, de o activitate n organizaii stabile financiar. Dezvoltarea competenelor este important n msura n care i sprijin s menin aceast stabilitate i anumite beneficii sigure, att pentru viaa profesional ct i pe plan personal. Persoanele caracterizate de aceast ancor adopt uor valorile i normele organizaiei, accept s li se spun ce s fac i cum s fac, tiind c astfel i asigur, ntr-un anumit grad, sigurana dorit. 4. Independena Angajaii motivai de autonomie abordeaz cu deschidere posturile care nu le ngrdesc libertatea de micare i de aciune, guvernate de poziii n care nu alii le stabilesc programul, modul35 36

G. Pnioar, I. Pnioar, Managementul resurselor umane, Ed. Polirom, 2004, p. 291 S. Stanciu, Managementul resurselor umane, Facultatea de comunicare i relaii publice David Ogilvy SNSPA, Bucureti, 2001, p. 177

32

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

de comportare, regulile conform crora se desfoar munca. Categoria persoanelor cu ancora carierei n acest segment cuprinde persoane intuitive, cu stil de munc adaptat, ritm propriu de aciune n funcie de criteriile personale pe care i le creeaz, cu o mare ncredere n propria persoan, n capacitile individuale i sunt recomandate pentru conducerea diferitelor proiecte organizaionale. Pentru c performanele le definesc munca, orice beneficii (salarii, bonusuri) apute sunt binevenite. Principiul promovrii preferat este creterea autonomiei proprii. 5. Creativitatea (antreprenorial) Angajaii care posed aceast component la nivel ridicat pot deine nevoile i valorile conturate anterior, dar neleg s i le exercite n mod creativ; avem de a face cu persoane care doresc s dezvolte proiecte sau produse personale, ntreprinztori, care de multe ori dezvolt propriile afaceri sau devin inventatori (de afaceri sau produse). Pentru ei, promovarea nseamn controlul afacerii sau al tuturor aspectelor de care sunt interesai, iar recunoaterea const n mrimea contribuiei fiecruia la aria proprie de expertiz37. n anii 80, E. Schein i-a dezvoltat teoria, adugnd alte trei tipuri de ancore: stilul de via, provocarea la competiie, i servirea (cu dedicaie) unei cauze.

Ancora stilului de viaPresupune existena unui numr de angajai profesioniti, care ar constitui oricnd o bun achiziie pentru organizaie, care i construiesc cariera printr-o continuitate de poziii menite nu doar s le ofere o tendin spre autonomie, ci i s satisfac o serie de alte cerine generale conforme unui stil de via (referitoare la munca flexibil, grija fa de copiii angajailor, etc.); pentru acetia, evoluia carierei nseamn mai mult flexibilitate i posibiliti mai largi de a integra aspectele profesionale, familiale, personale ntr-un tot armonios.

Ancora spiritului competiionalPleac de la ideea c un procent al celor ce ocup un loc de munc sunt nalt motivai de competiia cu alii i rezolvarea unor probleme cu grad mare de dificultate. Pentru aceste persoane, cariera reprezint un proces de cucerire a unor noi poziii organizaionale sau rezultate dificil de atins. Provocarea este ceea ce i definete.

Ancora dedicrii unei cauzeCaracterizeaz opiunea lui Schein pentru ideea c din ce n ce mai multe persoane simt nevoia s fac ceva important, contientiznd probleme globale precum diferenele ntre rile puternic37

G. Pnioar, I. Pnioar, Managementul resurselor umane, Ed. Polirom, 2004, p. 293

33

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

dezvoltate i cele mai puin dezvoltate. Persoanele din categoria prezent sunt implicate n munca lor i doresc ca remuneraia pentru munc s nu fie dect corect. Dac a fi promovai nseamn a deine mai mult influen pentru urmarea cauzei, atunci oamenii accept cu uurin funciile de conducere. Acest tip de recunoatere i ncnt, prin ajutorul pe care l pot obine ulterior. Ancorele prezentate de Schein nu reprezint un sprijin doar pentru cazul n care realizm n mod explicit un management al carierei, ci se definesc ca un suport n recrutarea unei persoane pentru un post cu care aceasta s se potriveasc n momentul angajrii. Acest lucru este valabil cu att mai mult cu ct ancora, ce definete individul, este o dimensiune de dezvoltare personal.

2.4.3 Teoria ERGTeoria ERG a fost definit de ctre Clayton Alderfer, i apare n contrast cu teoria lui Maslow, care menioneaz c omul acioneaz n sensul satisfacerii, n mod progresiv, a trebuinelor sale, de la cele mai simple la cele mai complexe, pe cnd teoria lui Clayton Alderfer susine c acest proces nu se produce n mod neaprat progresiv. Conform acestei teorii, se disting trei categorii semnificative de nevoi umane: existence (existen); relatedness (relaionare); growth (cretere, dezvoltare);

Nevoi de existen

Nevoi de relaionare Satisfacii Frustrri Progres Regres

Nevoi de dezvoltare

Fig. nr. 6 Evidenierea Teoriei ERG i Teoriei lui Clayton Alderfer38

Nevoi de existen E, care asigur susinerea existenei i a supravieuirii umane: hran, ap, adpost, salariu, condiii de munc, acest tip de nevoi trebuie satisfcute nainte de a se trece la nevoile relaionale.

38

http://en.wikipedia.org/wiki/Clayton_Alderfer

34

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

Nevoi relaionale R care se refer la legturile omului cu mediul social, sunt satisfcute de relaii interpersonale i se concretizeaz prin apartenena i afilierea la grup, stim, respect, dragoste. Satisfacerea acestor nevoi depinde de raportul cu ceilali: fie ostil, fie amical. Nevoi de dezvoltare, progres D, care definesc dorina de amplificare a potenialului individual prin autoapreciere, autoeducaie i perfecionare ori prin realizarea unor activiti cu caracter creativ. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitii i talentelor personale.

Fig. nr. 7 Asemnri dintre Teoria ERG i Teoria nevoilor a lui Maslow

Modelul lui C. P. Alderfer mbogete teoria lui Maslow cu dou idei importante: a) Un individ poate urmri, la un moment dat, satisfacerea simultan a dou sau mai multe nevoi: hran, adpost, salariu, stim, perfecionare etc. b) Atunci cnd este limitat satisfacerea unei trebuine de nivel superior, crete nevoia de a satisface una sau mai multe trebuine de nivel inferior. Teoria ERG stabilete faptul c persoanele sunt motivate pentru a avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi. Managerii au ajuns la concluzia c modelele de motivare bazate pe nevoi i ajut s neleag cum s-i motiveze subordonaii. Aceast teorie are ca principal avantaj depirea rigiditii piramidei lui Maslow, artnd c o persoan poate, de exemplu, s fie preocupat de autoperfecionare, dei o parte din trebuinele anterioare nu sunt satisfcute sau c toate cele trei categorii pot aciona n acelai timp39.

39

A. Androniceanu, Nouti n managementul public, Bucureti, Editura Economic, 2000, p. 164

35

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

Teoria ERG este adeseori comparat cu teoria lui Maslow, dar cercetrile sugereaz o mai mare validitate a teoriei lui Alderfer. Managerii nu ar trebui, desigur, s aib ncredere total n nici una dintre cele dou teorii. Ceea ce este important este ca managerii s aib n vedere faptul c unele nevoi pot fi mai importante dect altele i c oamenii i pot schimba comportamentul dup ce fiecare categorie de nevoi a fost satisfcut.

2.4.4 Teoria de realizare studiat de McClellandDavid Mc. Clelland a propus n 1960 o teorie concentrndu-se asupra nevoilor ce sunt dezvoltate de oameni pe baza experienei lor de via. El a stabilit c exist trei nevoi importante40: o nevoi de succes, de realizare, o nevoia de asociere, afiliere la grup i organizaie, o nevoia de putere, de autoritate. Nevoia de succes este reprezentat prin dorina de a fi ct mai productiv i de a atinge copurile propuse. Nevoia de asociere se refer la dorina de a dezvolta relaiile pozitive cu ceilali. Nevoia de putere exprim dorina de a-i influena i controla pe cei din jur. n funcie de experiena de via, aceste nevoi se vor manifesta diferit, influennd personalitatea fiecrui individ. Cnd o anumit nevoie se manifest intens la o persoan, atunci efectul va consta n motivarea persoanei de a adopta un comportament care-i va permite satisfacerea ei. Aceast teorie stabilete c oamenii sunt motivai n concordan cu dorinele lor de a ndeplini sarcinile ce le revin la nivelul standardelor cerute sau de a reui s fac fa unor situaii competiionale. Mc. Clelland a propus un test pentru a estima nivelul de motivare al unui individ prin prisma succesului, Thematic Apperception Test (TAT). Testul folosete imagini nestructurate ce pot genera mai multe moduri de reacie ale indivizilor ce sunt testai. Imaginile pot sugera percepii diferite ale obiectelor sau descrieri diferite ale lor n funcie de capacitatea de percepie, emotivitate (testul se bazeaz pe percepia unui individ la aciunea stimulilor) sau de experiena de via a subiecilor.

40

Idem39

36

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

Mc. Clelland pretinde c unele persoanele ce doresc, n mod deosebit, s obin succesul sunt motivate ntr-o msur mai mare de succes dect de rezultatele obinute. Pentru maximizarea satisfaciei lor, ei fixeaz obiective ce sunt realizabile. Dei nu evit complet riscul, ei l analizeaz cu mult atenie. Persoanele motivate prin nevoia de succes nu doresc s eueze i vor evita sarcinile care implic un risc nalt. Subiecii cu nevoi reduse de succes, n general, vor evita schimbrile, responsabilitile i riscul. Persoanele la care se manifest pregnant nevoia de putere sunt motivate prin ncercarea de a influena pe ceilali i a fi responsabili pentru comportamentul lor. Ei tind s ocupe poziia cea mai nalt i mai autoritar n organizaie. Autorul acestei teorii arat c exist dou semnificaii ale puterii: una pozitiv, cnd puterea se utilizeaz n scop social, i una negativ, cnd se ocup n scop personal. Managerii cu o nalt nevoie de asociere, afiliere tind s fie cooptai, s lucreze n echip41. Totui, o dorin intens pentru asociere poate sacrifica eficiena unui manager cnd interesele diferite ale organizaiei i ale apropiailor lui pot interfera puternic, distorsionnd calitatea deciziilor adoptate. Se recomand ca aceste persoane s nu fie plasate n posturi izolate. Teoria lui David McClelland se dovedete a fi una dintre cele mai funcionale pentru viziunea organizaional asupra fenomenulului motivaiei n carier.

2.4.5 Teoriile procesuale ale motivaiei munciiDac pn acum investigaiile teoretice i propuneau s identifice cauzele, acele elemente care ne motiveaz pentru a face un anumit lucru, urmtoarea grup de teorii ncearc s ne explice mai degrab procesul (de accea s-au numit teorii procesuale) n urma cruia motivaia i face apariia. Motivarea reprezint corelarea satisfacerii trebuinelor unui individ cu realizarea obiectivelor i sarcinilor ce-i revin. n orice organizaie, motivarea presupune corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor membrilor cu realizarea obiectivelor i sarcinilor ce deriv din atribuiile ce le sunt stabilite prin funcia pe care o ocup n aceast arie tematic se situeaz teoria ateptrilor a lui Victor Vroom. 2.4.5.1 Teoria ateptrilor Profesorul Victor Vroom, n esen, a pus n funcie o matrice care a conjugat trei variabile cheie: valena, instrumentalitatea i ateptarea.41

G. Pnioar, I. Pnioar, Managementul resurselor umane, Ed. Polirom, 2004, p. 166

37

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

a) Valena reprezint satisfacia anticipativ a obinerii rezultatelor, gradul n care acestea pot fi atractive ori neatractive pentru individ (ceea de difereniaz n opinia autorului valena de valoare, cea din urm fiind satisfacia prezent oferit de rezultate)42. Astfel, pentru un angajat, obinerea n viitor a unui salariu mai bun poate fi un element atractiv (valena pozitiv), pe cnd posibilitatea de a fi concediat nu este deloc atractiv (valena negativ); ambele perspective l pot motiva ns pe angajat. Cercetnd rezultatele privite drept consecine ale unor comportamente n munc, Vroom a observat c exist dou niveluri ale rezultatelor unor activiti: unul direct, performativ (cum ar fi obinerea, de ctre angajat, a unei productiviti ridicate) i unul mai puin manifest, dezvoltat de angajat n planul personal, al nevoilor (un salariu consistent, aprecierea superiorilor, promovarea sau prietenia colaboratorilor). Valena rezultatelor despre care am specificat mai devreme se produce prin cea de-a doua variabil cheie: instrumentalitatea. b) Instrumentalitatea reprezint probabilitatea ca un rezultat de ordinul nti (productivitatea) s conduc la un rezultat de ordinul al doilea (un salariu mai bun). Dac aceast probabilitate este mare, iar valena atribuit rezultatului de ordinul doi este ridicat (angajatul i dorete mult o marire de salariu), intervine n scen cel de-al treilea determinant: ateptarea a) Ateptarea devine extrem de important deoarece aceasta n acest mod, cele trei variabile cheie se integreaz ntr-un flux intitulat de ctre Vroom fora motivaional. Fora motivaional reprezint modul n care balana instrumental ntre rezultatele de ordinul nti (dorite de ctre organizaie) i cele de ordinul al doilea (precizate de nevoie angajatului) determin ncrederea acestuia din urm n posibilitile sale de a atinge rezultatul de ordinul nti i conduce la un efort dimensionat n acest scop43. Organizaia trebuie s se preocupe n primul rnd de creterea acestor ateptri, s ofere angajailor condiii fizice, dar i psihologice astfel nct acetia s se considere capabili de performane nalte. 2.4.5.2 Teoria echitii Teoria echitii aduce la rndul ei o determinant procesual n stadiul motivaiei44. n esen se pornete de la ideea c angajaii unei companii i compar raportul, ntre eforturile propii la locul42

msoar gradul la care angajatul consider c poate obine rezultatul de ordinul nti.

S. Stanciu, Managementul resurselor umane, Facultatea de comunicare i relaii publice David Ogilvy SNSPA, Bucureti, 2001, p. 17743 44

G. Pnioar, I. Pnioar, Managemenul resurselor umane Ghid pracic, Ed. Polirom 2004. p.168 W. Rue Leslie, L. Byars Lloyd, Management (Skill and Application), 13th edition 2008

38

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

de munc i recompensele obinute n urma acestor eforturi, cu raportul de acelai tip al unei alte persoane ori al unui alt grup. O egalitate ntre aceste raporturi i ofer angajatului posibilitatea satisfaciei n munc, o inegalitate este, dimpotriv, aductoare de insatisfacie, i deci conduce la descurajarea i demotivarea angajatului n a-i ndeplini la un nivel maximal responsabilitile. Don Elizur a realizat n 1989 un studiu transcultural prin intermediul unui chestionar cu o configuraie care s acopere principalele teorii ale motivrii (Maslow, Herzberg, McClelland, Hackman, Oldham, etc.), cuprinznd n form final 24 de itemi care propuneau rspunsuri ce trebuiau alese pe o scal de la foarte neimportant la foarte important.Tabel nr.1 Indicatori comparativi ai motivaiei SUA Munc interesant Realizri Promovare Recunoatere personal Folosirea abilitilor Autonomia n munc Sigurana postului Manager bun (atent i corect) Venituri bune Colegi buni (agreabili) Marea Britani e Germania Olanda Taiwan Coreea Ungari a China

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2 6 7 5 4 9 8 10 3 1

1 7 10 9 6 5 4 3 8 2

1 2 6 9 6 4 8 7 10 3

2 1 4 3 8 7 5 6 10 9

3 1 7 9 4 10 2 6 8 5

6 2 10 7 5 9 8 1 4 3

5 1 6 3 2 4 10 7 9 8

Factorii motivaionali au fost ierarhizai dup cum urmeaz: 1 cel mai important factor, 10 cel mai puin important. Toate teoriile explicative ale motivaiei ne ofer o palet larg de posibiliti, att n a inelege, ct i n a construi mecanisme de motivaie eficiente n organizaiile din care facem parte. Totui, este necesar s atragem atenia c exist i limite n tot acest demers, limite sintetizate de ctre literatura de specialitate : a) motivaia trebuie s fie echilibrat de abilitatea angajatului. Astfel, nu este suficient ca un

39

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

individ s fie bine motivat ca s fac un anumit lucru, dac respectiva persoan nu posed i capacitile, cunotinele, experiena de a face acest lucru. Inexistena acestui echilibru ntre motivare i abiliti conduce de multe ori la eecul unora dintre programele motivaionale promovate de ctre companii. b) diferenele individuale existente la alegerea motivelor: oamenii sunt motivai de lucruri diferite, acelai program de motivare poate s aib succes la unii angajai i s fie ineficient n ceea ce-i privete pe alii. c) motivaii directe i indirecte: n fapt, noi nu putem observa motivaia angajatului n mod direct, fiind n situaia de a o pune n eviden prin propriile observaii facute asupra comportamentelor pe care le putem vedea. Uneori, ns, aceste observaii nu sunt corecte, motivaiile persoanelor putnd fi legate de determinani ascuni, care nu pot fi pui n eviden cu uurin. d) natura dinamic a motivelor: factorii care motiveaz persoanele se schimb, deoarece angajaii trebuie s fac fa unor condiii noi, se maturizeaz ori regreseaz. Acest lucru are o consecin direct asupra programelor de motivare: muli dintre manageri observ c oamenii cu care lucreaz nu mai rspund favorabil formelor de motivare folosite n trecut i totui, se ncpneaz s le foloseasc tot pe acestea. Concluzia este evident: programele de motivare trebuie s se bazeze pe o analiz de profunzime i continu a angajailor. e) stereotipurile: acest aspect deriv relativ din cel anterior; cercetrile au evideniat c n organizaii exist diferite puncte de vedere stereotipice definind modul n care trebuie motivai oamenii. n concluzie, diferenele ce rezult din aceste teorii care identific tipare, sunt de natur s evidenieze faptul c oamenii nu sunt la fel i atunci sloganul toi trebuie tratai la fel trebuie regndit. Un comportament egal poate s mpiedice valorificarea resurselor att de diferite la fiecare. Ceea ce pentru un individ nseamn o ans (sarcina de a concepe i a implementa un sistem, de exemplu) poate nsemna o ocazie de frustrare i de senzaie de neputin (un individ creativ versus unul cu competene tehnice). La fel, nu toi oamenii au capacitatea i dorina de a conduce pe alii; pui ntr-o astfel de situaie cei ce nu au astfel de abiliti, vor fi frustrai i incapabili s ndeplineasc rolul ateptat de ceilali de la el. Din acest punct de vedere este important ca n fiecare organizaie, managerii dac doresc s pstreze oamenii valoroi, s foloseasc ce au ei mai bun n folosul organizaiei, dndu-le i lor 40

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

posibilitatea s se dezvolte i s fie satisfcui profesional trebuie s analizeze atent att nevoile organizaiei ct i pe cele ale fiecrui individ n parte.

41

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

CAPITOLUL III MANAGEMENTUL, STADII I STRATEGII ALE CARIEREI

42

Managementul carierei, tendine i actualitate - Oana Chiri

.

Pornind de la cele precizate n capitolele anterioare, n opinia autorului, cariera i managementul carierei trebuie abordate prin prisma progreselor nregistrate n domeniul managementului resurselor umane din care face parte integrant i managementul carierei. Resursele umane prin abiliti, creativitate i spirit de angajare au devenit elementul esenial al competitivitii, att la nivelul organizaiilor ct i la nivel naional45. Resursele umane sunt cele care fac diferena dintre succesul i eecul organizaiei. ntr-o prim definiie am putea puncta faptul c managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor s-i ndeplineasc scopurile carierei lor46. De asemenea, managementul carierei planific i modeleaz progresul indivizilor n cadrul unei organizaii n concordan cu evalurile nevoilor organizatorice, precum i cu performanele, potenialul i preferinele individuale ale membrilor acesteia47. Astfel, sfera de cuprindere a managementului carierei include i integrarea planificrii carierei i dezvoltrii carierei, iar, ntr-o accepiune mai larg, implic multe interdependene funcionale48 ale planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaionale i dezvoltrii carierei (fig. nr. 8). n acelai timp, managementul carierei are multiple legturi cu celelalte activiti ale managementului resurselor umane. De exemplu, planificarea carierei este parte integrant a planificrii re