licenta catalin

download licenta catalin

of 108

Transcript of licenta catalin

UNIVERSITATEA PETROL-GAZE PLOIETIFACULTATEA DE TIINE ECONOMICESPECIALIZAREA: MANAGEMENTSE APROB, EF CATEDR,TEMA:Conductor lucrare de diplomProfesor universitar doctor Ileana GheorgheAbsolvent: DUMITRU LIVIU ADRIAN2008F I A P O S T U L U I ............................................................................................................ 94 F I A P O S T U L U I ............................................................................................................ 96 F I A P O S T U L U I ............................................................................................................ 97 F I A P O S T U L U I ............................................................................................................ 99 F I A P O S T U L U I .......................................................................................................... 101 F I A P O S T U L U I .......................................................................................................... 102 F I A P O S T U L U I .......................................................................................................... 104 F I A P O S T U L U I .......................................................................................................... 105 F I A P O S T U L U I .......................................................................................................... 106 IntroducereViabilitateaeconomicaunei firmedepindedevolumul, structurai eficiena utilizrii resurselor materiale, financiare i umane de care dispune. Analiza resurselor firmei este foarte important i relevant n ceea ce privete evoluia economic a acesteia, accentundu-se tot mai mult importana resurselor umane.Lumea se schimb cu o rapiditate fr precedent i, ca s in pasul, o organizaie trebuie s aib salariai competeni i loiali. Viitorul organizaiei este asigurat mai degrab de oameni dect de produse. Managerii trebuie s se gndeasc , n egal msur, la ceea ce ofer angajailor i la ce ateapt de la ei, dac doresc obinerea performanelor ateptate.n actuala etap au loc modificri ale semnificaiei indicatorilor cu care se apreciaz rezultatele angajailor. Astfel, criteriul experien profesional, folosit n trecut i chiar astzi, iidentificat uneori cuvechimea nmunc saunntreprindere, apierdutdin importan fadealtecriterii, cumar fi educaia i creativitatea. Analizai descrierea postului au un rol important n aprecierea performanelor, deoarece permite stabilirea cerinelor postului, pe baza crora se pot elabora criteriile necesare pentru ocuparea acestuia.nvedereaangajrii unui lucrtor cuocalificarect mai adecvat, managerul trebuie s coordoneze recrutarea i selecia mpreun cu specialitii n angajri. Dac managerul nueste pe deplinedificat asupraa ceea ce noul angajat va trebuie sfac (descrierea postului) i asupra pregtirii pe care trebuie s o aib acesta (specificarea responsabilitilor), specialistul n probleme de personal nu va putea face recrutarea n mod corect, n funcie de necesitile firmei. Cooperarea i nelegerea dintre managerul general i cel depersonal esteesenialndesfurareaeficientaactivitii vizndmanagementul resurselor umane.n prezent, n firmele romneti, preocuprile pentru analiza i descrierea posturilorsuntrelativlimitate. Acest lucruseexplicprinaceeacobiectivul strategical reformelor dinRomniaafost creareaeconomiei depia, inclusivpiaamuncii, ncare proprietarii iangajaii stabilescprincontracteprogramul delucru, condiiiledemunci recompensele. S-aucreat instituii caresasigurefuncionareapieei muncii i asistena social.Pentru a se finaliza analize i descrieri de post n toate organizaiile este necesar, nprimul rnd, oevoluiesntoasaeconomiei romneti caredepindedeaccelerarea procesului de restructurare. Numai n aceste condiii organizaiile i vor putea permite i vor fi interesate s-i fixeze ca obiectiv n cadrul compartimentului de resurse umane analize i descrieri de posturi.n condiiile actuale, fiecare organizaie rezolv aceast problem ntr-o manier empiric, inndseamadeparticularitilesale. Realizareanbunecondiii aanalizelor i descrierilor de post va depinde de ncadrarea compartimentelor de personal cuoameni competeni, inclusiv sociologi, psihologi, asisteni sociali etc.Resursele umane reprezint unfactor primordial n restructurarea economic avnd n vedere poziia central deinut n societate, att n calitate de factor de producie a bunurilor i serviciilor, ct i n calitate de consumator de bunuri i servicii.Datorit faptului c i la nivelul organizaiilor i instituiilor factorul uman deine aceeai poziieprivilegiat, oateniedeosebittrebuieacordatprocesului deasigurarecu personal, urmrindu-se aplicarea principiului omul potrivit la locul potrivit.Decizia de asigurare a personalului trebuie s aib n vedere respectarea anumitor cerine: asigurarea organizaiei la momentul oportun cu angajai din punct de vedere numeric calitativ; meninerea unui raport raional ntre diferitele categorii de personal; realizarea unei stabiliti ridicate a resurselor umane; respectarea prevederilor legale .a. Studiile de specialitate recomand organizaiilor s-i defineasc opolitic a resurselor umane cu care deciziile privind recrutarea, selecia i ncadrarea personalului s fie n strns concordan.n procesul de adoptare a deciziilor de asigurare a personalului, managerii organizaiilor trebuie s respecte reglementrile ce vizeaz necesitatea asigurrii de oportunitile egale la angajare pentru diferite categorii de personal, nlturndu-se discriminrile de orice fel: sex, religie, naionalitate, vrst .a. Cerinele egalitii la angajare se impun a fi respectate n procesul adoptrii deciziilor ce privesc att previziunea, selecia, ncadrarea personalului, ct i protecia social a muncii.Obiectivul pe care mi l-am propus n aceast lucrare a fost acela de a evidenia importanarealizrii dectreofirmaanalizei, proiectrii i evalurii posturilor, datele obinutenurmaprocesului deanalizaposturilor fiindnecesarennumeroaseactiviti legatederesurseleumane. Astfel, redescriereapostului, recrutarea, seleciai ncadrarea, orientarea carierei, perfecionarea, aprecierea performanei, stabilirea sistemului de recompense, toate ar trebui s aib la baz o foarte amnunit analiz a posturilor, fr de care toate aceste activiti nu ar putea fi desfurate.Mulumescdomnului Prof. univ. dr. CorneliuRussui doamnei inginer Gina Voinea pentru nelegerea acordat pe parcursul acestui an i pentru sfaturile i ndrumrile de o real valoare care s-au concretizat n aceast lucrare.1. Bazele teoretice i metodologiceale analizei, proiectrii i evalurii posturilorOrganizaia presupuneosinergieaeforturilor indivizilor careocompun. De aceea, procesul de organizare este acela care grupeaz activitile necesare pentru atingerea obiectivelor organizaiei, prin formarea mai multor grupuri de munc, respectiv prin diviziunea muncii n cadrul firmei, desemnnd autoritatea i delegarea. Maniera i gradul de diviziune a muncii definesc posturile ntr-o organizaie. Munca poate fi divizat att vertical, ct i orizontal.Diviziunea vertical a munciiurmrete stabilirea liniilor de autoritate i definirea nivelurilor ierarhice care compun structura organizaiei. De asemenea, aceasta faciliteaz fluxurile comunicaionale din interiorul firmei.Diviziunea orizontal a munciireflect specializarea activitilor. Aceasta pornete de la ideea c specializarea muncii este o condiie a creterii eficienei i a calitii. Avnd un impact moral i motivaional deosebit, proiectarea posturilor trebuie s stea mereu nateniaconductorilorcompartimentelor de resurse umane,de fapt a tuturor cadrelor de conducere, chiar dac ei nu sunt direct implicai n procesul efectiv, dat fiind faptul c trebuie s cunoasc impactul pe care l are acest proces asupra celor ce ocup posturile.Analiza posturilor reprezint temelia tuturor activitilor legate de resursele umane. Deexemplu, procesul derecrutarenuesteposibil fraseti i asecomunica cerinele postului. n mod similar, este imposibil de proiectat un sistem de recompense fr ca postul s fie proiectat n mod clar.Astfel, acest capitol va descrie metodele i tehnicile utilizate nproiectarea, analiza i evaluarea posturilor.1.1. Proiectarea posturilorPosturile sunt componentele primare ale structurii organizatorice a firmei. Ele au implicaii deosebite asupra funcionalitii i eficienei structurii organizatorice, asupra realizrii obiectivelor organizaiei, dar i asupra angajailor, prin nevoile pe care le satisfac i prin caracterul lor participativ1. De aceea, se accentueaz tot mai mult faptul c posturile, prin coninutul lor, constituie o component a dezvoltrii profesionale a fiecrui angajat.Proiectarea posturilor definete cerinele specifice muncii desfurate de un grup sau la nivel individual. Ea trebuie s rspund ntrebrilor: cum poate deveni performant un post, cine poate obine performana pe postul respectiv i n ce mod? Diferitele componente ce alctuiesc structura unui post sunt sugerate n figura 1.1.Proiectareaposturilor trebuiessatisfacmai multecerine. Astfel, unpost binedefinit trebuie2: s constituie un ntreg, adic s cuprind o sarcin identificabil; s aib nsemntate pentru deintorul postului i s presupun o activitate care s merite a fi ndeplinit; s acorde deintorului postului libertatea de a lua deciziile necesare n ndeplinirea activitii, n limitele constrngerilor impuse de organizaie; s dea posibilitatea ocupantului postului s-i evalueze activitatea; s ofere recompensele corespunztoare efortului depus.CINECaracteristici mentale i CECerine pentru obinerea UNDELocalizare n CND Perioad a zilei, faz a DE CERaiuni organizatoriceCUMMetode de obinere a 1 A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. RAI, Bucureti, 1998, p. 1282 Idem, p. 1755fizice ale forei de muncperformanelororganizaie sau n procesul tehnologic fluxului tehnologic; obiective i motivaii ale munciiperformanei Figura 1.1. Componentele procesului de proiectare a posturilorSursa: L.L. Byars, L.W. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois, 1987, p. 831.1.1. Coninutul postuluiDefinirea postului n sine a cunoscut o evoluie important, odat cu recunoaterea faptului cacestanuestenumai opoziiedinstructuraorganizatoric, nsumndanumite sarcini, ci i un mijloc prin care angajatul i asum o responsabilitate, ndeplinind un rol bine definit norganizaie. Iatdeceanalizaposturiloresteoactivitatecareinedegestiunea resurselor umane.Evidenierea coninutului postului reprezint punctul de plecare al stabilirii standardelor de performan pe post, respectiv o cerin a obinerii unei productiviti ridicate.Astfel, drept componente ale postului sunt recunoscute n prezent urmtoarele3 : obiectivele, respectivdefinirea calitativ i cantitativ ascopurilor avute n vedere la crearea postului, inclusiv perspectivele sale de evoluie; sarcinile, care reprezint aciuni clar formulate, orientate spre realizarea obiectivelor; autoritatea, exprimnd limitele n cadrul crora titularul postului are dreptul de a aciona, pentru ndeplinirea sarcinilor i realizarea obiectivelor; responsabilitatea, ca obligaie a titularului de a ndeplini sarcinile derivate din obiectivelestabilite, privitcaoatitudineaangajatului fadecelelaltecomponenteale postului.Pornind de la aceste elemente, practica a scos n eviden treidimensiuni importante ale coninutului postului4:a) specializarea;b) proporiile;c) profunzimea postului.a) Specializarea st la baza creterii eficienei la locul de munc; ea prezint mai multe avantaje, cum ar fi: restrngerea cerinelor privind aptitudinile ocuprii unui post, ceea ce uureaz procesele de recrutare i de perfecionare; mbogirea performanei, prin repetiie i practic n aceleai activiti; valorificarea eficient a celor mai bune aptitudini ale angajatului; salarii mai mici, datorit faptului c munca poate fi uor substituit; creterea calitii produsului final .a.m.d.Problemamajorpe careopoateridicaspecializarea o reprezintngrdireai chiar "degradarea" angajatului, deaceea, nutrebuiesseexagerezenaplicareaacestui principiu.3 Idem, p. 131-1344 L.L. Byars, L.W. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois,1987, p. 84-866Structura postuluii totui specializarea este mai eficient sau dezirabil n cele mai multe situaii. Pentrufolosireacusuccesaspecializrii trebuierespectatensunelecerinedebaz, i anume: un volum relativ larg al muncii, suficient pentru a respecta principiul specializrii i pentru a menine interesul lucrtorului; stabilitate n volumul muncii, n ndrumarea lucrtorului, n proiectarea produsului i n tehnologia produciei.b) Proporiile postuluise refer la numrul i varietatea cerinelor pe care trebuieslendeplineasc ocupantul postului; cuct proporiile sunt mai mici, cuatt cerinele sunt mai reduse i lucrtorul va repeta mai des aceleai operaiuni, existnd astfel pericolul creterii erorilor i scderii calitii.c) Profunzimea postuluise refer la libertatea pe care o are ocupantul postului na-iplanificaia-iorganiza propria munc.Astfel,reducerea acesteidimensiuni poate conduce la apariia insatisfaciei, absenteismului i a altor disfuncionaliti.Ultimele dou dimensiuni pot varia foarte mult de la un post la altul; astfel, exist posturi restrnse, dar cu o profunzime mare, i viceversa. Desigur, sunt i posturi echilibrate la care cele dou dimensiuni se gsesc la acelai nivel. Asupra coninutului postului se poate aciona n timp, modificndu-i dimensiunile, atunci cnd condiiile iniiale, avute n vedere la proiectarea posturilor, s-au schimbat. Printre mijloacele prin care se intervine asupra coninutului postului enumerm: rotaia pe posturi, amplificarea (lrgirea) i mbogirea postului - termeni ce se refer n mod direct la coninutul postului.Rotaia pe posturi reprezint o schimbare periodic a muncii, pe posturi diferite n acelai departament, dar uneori i n scopul familiarizrii lucrtorului cumai multe operaiuni desfurate ntr-o unitate (cum ar fi, de exemplu, un magazin) sau se folosete ca metod de pregtire-perfecionare, mai ales a tinerelor cadre de conducere.Lrgirea postuluipresupune creterea cerinelor de aceeai natur necesare obinerii performanei, asociate cusporirea operaiunilor cetrebuierealizatenacestscop. Altfel spus, ea presupune o cretere a proporiilor postului.mbogirea postului se realizeaz prin mrirea att a proporiilor postului, ct i aprofunzimii acestuia. Adugareadenoi responsabiliti esteunadintrecelemaifolosite metode de mbogire a muncii i una dintre cile de cretere a motivaiei i satisfaciei n munc.Aceste aciuni nu trebuie ns s rup echilibrul organizatoric al postului, n sensul c obiectivele, sarcinile, autoritatea i responsabilitatea trebuie permanent corelate.1.1.2. Metode de descriere a funcionalitii posturilor(a modului de obinere a performanei pe post)Dupdefinireaconinutului postului, urmtorul pastrebuiesfiedeterminarea metodelor ce pot fi folosite pentru a descrie modul n care poate fi obinut performana pe postul respectiv. Alegerea unei metode se face n funcie de felul n care este utilizat fora de munc, de modul de organizare a locului de munc, de proiectarea echipamentelor utilizate etc.Obiectivul principal este acela de a gsi cea mai potrivit cale de a obine performana pe un post anume. Cele mai utilizate metode folosite n acest sens sunt descrise n continuare.a) Graficele (tabelele) procesualereprezint secvenial ce trebuie ndeplinit pentru realizarea obiectivelor unui post, sub diverse forme de prezentare.b) Studiul micriieste o tehnic ce presupune determinarea micrilor i gesturilor de baz necesare pentru ndeplinirea unei operaiuni i a modului de coordonare a acestor micri pentru realizarea performanei pe post.7c) Studiul timpuluieste o procedur de determinare a duratei de ndeplinire a unei operaiuni sau cerine, metod similar cu cea precedent.d) "Worksampling"(eantionareamuncii) esteotehnicstatisticbazatpe eantionare aleatoare, constnd n realizarea unui anumit numr de observaii asupra modului n care lucrtorul realizeaz anumite cerine sau operaiuni. Aceast metod se folosete, n special, nmsurareatipurilor demunc"neciclic" (nerepetabil) - deexemplu, pentru munca funcionarilor sau a managerilor.nprocesul deproiectareaposturilortrebuiesseaibnvederei condiiile fizice i socio-tehnologice ale mediului de munc, cu rol determinant n obinerea performanei pepost. Astfel, proiectareaposturilor sevafacerespectndunelecerinede acest ordin, printre care putem aminti: mediul de munc s se ncadreze nnormele specifice fiecrui post (sau rezonabil) privind iluminatul, temperatura, ventilaia, umiditatea; oricepost sofereocupantului suposibilitatea deanva, deaevolua profesional, precum i o minim libertate de decizie privind munca sa; sseoferetuturor angajailor ominimpoziiesociali orecunoaterea muncii depuse.1.2.Analiza posturilorAnaliza posturilor se poate defini ca un proces de determinare i transmitere a informaiilor pertinente privind natura i specificul postului, respectiv ansamblulaptitudinilor, cunotinelor, abilitilor i responsabilitilor ceruteunui individpentrua puteaobineperformanapeunpost anume.Easereferdeci laconinutul i cerinele postului i nu la analiza persoanelor care le ocup, rspunznd la ntrebri cum ar fi5: Ce presupune postul i ce fel de persoane ar fi potrivite? Care sunt sarcinile i responsabilitatea postului? Cum trebuie proiectat acesta pentru a motiva i a spori performana celui care l ocup? Ce fel de comportamente necesit postul? Care sunt cerinele fizice, mentale i emoionale ale postului? Care sunt trsturile i experiena cerute ocupantului postului? etc.1.2.1. Componentele analizei posturilorAnalizapostului includedoupri raportateunaalteia, i anume: descrierea postului i specificaia postului.Descriereapostuluiseconcentreazasuprapostului nsine. Oferinformaii privinddenumirea, localizareapostului nstructurafirmei, ndatoririlei responsabilitile aferente, condiiile generale de munc, rezultatele finale ateptate, activitile-cheie care trebuie desfurate, autoritatea conferit, resursele de care poate dispune postul6.Dei sunt privite n general ca entiti statice, practica a demonstrat c posturile de lucru i pot modifica coninutul n timp; de aceea, descrierea posturilor nu este doar o etap a proiectrii acestora, ci o activitate periodic datorit: schimbrilor determinate de trecerea timpului; schimbrilor determinatedepersonalulangajat,caurmare ainteraciunii ntre caracteristicileindivizilor(abiliti,talente,preferine) icaracteristicilemuncii,carepoate avea ca efect redefinirea muncii;5 A, Manolescu, op. cit., p. 1356 G.A. Cole, Managementul personalului, Ed. CODECS, Bucureti, 2000, p. 1658 schimbrilordeterminatedesituaii speciale, cauzatedefactori foartediferii, cum ar fi: condiiile fizice ale muncii, relaiile interumane, fluctuaia personalului, recrutarea de personal etc.Informaiile obinute din descrierea postului sunt sintetizate n fia postului, care va include7: identificarea postului - denumirea, grupa de activiti de care aparine, codul etc.; poziia ierarhic; activitileiprocedurilepostului -sarcini cetrebuiendeplinite, materialei utilaje folosite, interaciuni formale cu ali angajai, responsabiliti; relaiile de subordonare - control i colaborare; marja de autonomie, respectiv autoritatea conferit; condiiiledemunc i mediulfizic ncarese desfoaraceasta temperatur, iluminat, nivelul zgomotului, spaiul muncii (nchis sau deschis), localizare geografic, posibilitatea modificrii acestor condiii; resursele de care dispune deintorul postului; condiii deangajare- structurasalariului, metoda deplatasalariului, alte beneficii posibil de obinut, oportuniti privind promovarea sau transferul.Folosireaunivoca descrieriiposturilor de munc este ns adesea criticat, n special datorit: caracterului lor "steril" din punct de vedere psihologic; caracterului static al descrierii (adeseori, nu sunt puse n eviden elementele dinamicii posturilor).Dezavantajelefolosirii descrierilor deposturi semanifest, mai ales, ncazul posturilor deconducere. Acesteasecaracterizeazprinfaptul cocupanii lor exercito puternic influen asupra activitilor de munc, a modului de mprire a timpului de lucru i a modului specific de realizare a sarcinilor.Specificaia postului se refer la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea obine performan pe postul respectiv. Descrie cerinele privind: educaia, experiena, perfecionarea, abilitilefizicesau intelectuale,ndemnarea,abilitile specificecerute de munca respectiv, puterea de decizie etc.nlegturcuntocmireaspecificaiilor unui post demuncsepuneproblema modului n care se ajunge la stabilirea lor i a modurilor de culegere a informaiilor necesare. Pentruafi validesaufidele, specificaiile postului trebuiesfiestabilite pebaza unei profunde nelegeri a activitilor postului; de asemenea, ele trebuie s fie rezultatul judecilor mai multor persoane: angajai pe postul respectiv, manageri, analiti ai posturilor, precum i al unor analize statistice.Menionm faptul c uneori practica, la fel ca i unii autori, includ specificaiile postului n fia postului, alturi de elementele descrierii postului; n acest caz, fia postului devine o reflectare a ntregului proces de analiz a posturilor.Datele obinute n urma procesului de analiz a posturilor sunt necesare n numeroase activiti legate de resursele umane. Astfel, redescrierea postului, recrutarea, seleciaincadrarea, orientareacarierei, perfecionarea, apreciereaperformanei, stabilirea sistemului derecompense, toatear trebui saiblabazofoarteamnunit analiz a posturilor, fr de care toate aceste activiti nu ar putea fi desfurate.7 Ibidem; a se vedea i A. Manolescu, op. cit.; R. Mathis, P. Nica, C. Rusu (coord.), Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997.91.2.2. Metode folosite n analiza posturilorDinvarietateade metode utilizaten procesuldeanalizaposturilor, celemai frecvent folosite sunt:A. Observarea.Esteometodrelativsimpli direct(fidel); poatefi folosit ca atare sau n corelaie cu alte metode. Const n observarea individului la locul de munc, de ctre cel ce efectueaz analiza (analist), i reinerea informaiilor ce descriu munca acestuia, respectiv: ce are de fcut, cum face, ct timp afecteaz fiecrei operaiuni, care este mediul de lucru, ce echipament folosete etc.Metoda observrii poate fi folosit cu succes n cazul activitilor cucaracter de rutin, repetitive.Muncamaicomplex nu poate fi analizatdectcombinndobservaia cu alte metode. Pe de alt parte, cel ce efectueaz analiza trebuie s fie foarte bine pregtit n acest scop, pentru a ti ce s urmreasc i ce anume s rein.Adeseori, sunt folosite formulare standard care conin anumite categorii de informaii absolut necesare realizrii unei analize pertinente.B. Interviurile. Analiza poate fi fcut i prinmetoda interviului, care constnchestionareaocupantului postului, deregulchiar lalocul demuncrespectiv. Interviul poate fi nestructurat,atunci cnd se desfoar fr o pregtire prealabil a pailor de urmat, sau structurat,bazat pe o formulare anterioar a problemelor ce trebuie urmrite. Aceastadouavariantdeinterviuestemai eficient, deoareceasiguracoperireatuturor aspectelor necesare unei analize corecte a posturilor i face posibil compararea informaiilor obinute de la diferite persoane care ocup acelai tip de post.Obinerea unor informaii eficiente i fidele poate depinde de: clarificarea scopului analizei i informarea deintorului postului, astfel nct acesta s neleag c nu performana activitii lui este cea analizat, ci activitatea pe care o implic postul; claritatea termenilor folosii, fr ambiguiti; din multitudinea informaiilor oferite de ocupantul postului trebuie selectate doar informaiilor relevante; absena pect posibil a unor rspunsuri "dezirabile", ceea ceechivaleaz cu falsificarea intenionat a rspunsurilor etc.Pentrueliminareadistorsiunilorestenecesarintervievareamai multorangajai care ocup acelai tip de post, ca i a efilor direci ai acestora. n plus, rezultatele interviului trebuie s fie suplimentate de alte informaii i prin alte metode de analiz.C. Chestionarele.Varietatea chestionarelor - generale sauspecializate - utilizate pentru obinerea informaiilor necesare analizei este deosebit de mare.De regul, ele conin o serie de ntrebri ale cror rspunsuri trebuie s ofere o descriere ct mai complet a activitilor ce caracterizeaz un post. Pentru posturile existente, ocupanii completeazchestionarul carevafi apoi verificat deeful ierarhic i nmnat analistului. Dacpostul analizat estenou, atunci eful ierarhicestecel carecompleteaz chestionarul respectiv, iar pentru posturile vacante, pentru care exist altele similare n cadrul organizaiei, rspunsurile vor fi oferite de ocupanii acelor posturi.Utilizareachestionarelor deanalizaposturilor prezintavantajeleuurinei i rapiditii de administrare, evitrii pierderilor de timp de munc (putnd fi completate n afara programului de lucru), scderii costurilor analizei (financiare i de timp), atunci cnd numrul angajailor careocupacelai tip de post este mare, posibilitii cuantificrii rezultatelor i procesrii lor, utilizndcalculatorul. nschimb, dezavantajele chestionarelor sereferla dificultatea i costul ridicat ale ntocmirii unui bun chestionar, la pericolul interpretrii greite a ntrebrilor sau a rspunsurilor, la absena contactului psihologic dintre analist i ocupantul postului, cu efecte negative asupra cooperrii i motivrii acestuia din urm.10D. Tehnicaincidentelor critice.Elaborat de Flanagan (1954),urmrete detectareaunorcomportamente neobinuite. Incidentul critic are neles nu de incident sau conflict, ci de aspectul excepional pozitiv sau negativ al comportamentului i al rezultatului. Un incident critic n accepiunea acestei tehnici trebuie s corespund la 4 criterii: este un aspect observabil al activitii; i se pot studia cauzele i efectele; exprim scopuri sau intenii clare; sunt cazuri extreme de comportament, generatoare de succes sau insucces n raport cu scopurile generale ale activitii.Flanagan, cercetnd calitile pe care trebuie s le aib un ef de echip, a solicitat rspunsuri la 4 categorii de probleme:1. Gndii-v la omprejurare n care un ef de echip a fcut ceva ce dumneavoastr considerai c trebuie ncurajat pentru c a fost o aciune reuit.2. Gndii-vlaomprejurarencaredumneavoastrcredei cnuafost la nlime.3. Gndii-v la o mprejurare n care dumneavoastr credei c nu a desfurat, dupprereadumneavoastr, oactivitatemeritoriecarepunenvaloaresuperioritateai competena sa.4. Gndii-v la o mprejurare n care dumneavoastr credei c nu a efectuat o activitate de proast calitate i dac s-ar repeta ar fi un indicator al incompetenei sale.Utilizarea tehnicii, aacuma fost aplicat deFlanagan, are dezavantajul c relatareaincidentului poatefi inexacti nupunepreamareaccent penregistrareaunor evenimente saturate n date obiective.Principalul avantaj al acestei metode const n faptul c rezultatul ei se concentreaz asupra comportamentelor de munc, observabile i msurabile, necesare pentru desfurarea cu succes a muncii. Rezultatele analizei, prin care se pun n eviden comportamente deosebite, trebuie validate. Acest lucru se face prin elaborarea i realizarea cu operatori experimentai i nceptori a unor probe care implic tipurile de comportament rezultate din analiza precedent. Diferenele semnificative ntre activitile i rezultatele acestei grupe de subieci vor verifica constatrile anterioare. Asemenea studii au scopul de elimina comportamentele negative i de a generaliza pe cele pozitive.O analiz ct mai corect a posturilor poate fi realizat prin combinarea diferitelor metodedeobinereainformaiilor, astfel nct acesteadinurmsfiect mai precise, eliminndu-se subiectivismul n culegerea lor. Responsabilitateaprocesului deanalizaposturilor revinedepartamentului de resurseumaneicadrelordeconducerecaretrebuiescolaborezefoartestrns, nscopul asigurrii veridicitii informaiilor pe care se bazeaz acest proces. Colaborarea este necesar i pentru eliminarea reaciilor negative din partea salariailor, care pot aprea n situaiile n care acest proces nueste pregtit i explicat corespunztor i care pot afecta calitatea informaiilor oferite de angajai. Tot n scopul eliminrii erorilor i avnd n vedere modificrilepermanentecesepot ivi nnumeroaseposturi dinstructuraorganizatorica ntreprinderii este necesar desfurarea periodic a procesului de analiz a posturilor.1.3.Evaluarea posturilorEvaluareaposturilorreprezint o determinaresistematicavalorii, respectiv rolului sau importanei fiecrui post n raport cu celelalte posturi din organizaie. Procesul de evaluare st la baza proiectrii unui sistem de retribuire echilibrat i nu are ca scop evaluarea performanelor celor ce ocup posturile respective. Trebuie ns s subliniem c, dup unii 11autori8(punct de vedere la care ne raliem), evaluarea posturilor are i alte obiective, n afara celui deja menionat, respectiv asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraie ntr-o organizaie, i anume: compararea realist cu sistemul de salarizare al altor organizaii; msurareaperformanelor individuale (avnd la baz acest proces deevaluarea posturilor); reducerea numrului conflictelor de munc, datorit creterii nivelului de nelegere a diferenelor dintre posturi; stimularea angajailor pentru a ajunge n vrful ierarhiei posturilor; desfurarea negocierilor privind salarizarea; selecia i promovarea personalului, pornind de la relaiile dintre posturi.Ideea centrala evalurii posturiloreste aceea de a determina cerinele unui post i contribuia acestuia la ndeplinirea misiunii organizaiei, realizndu-se astfel clasificarea acestora n funcie de importana lor9.Evaluarea posturilor presupune parcurgerea, n cadrul unui proces, a urmtoarelor etape:a) procurarea tuturor informaiilor privind postul ce urmeaz a fi evaluat; se realizeaz, de regul, prin analiza postului respectiv;b) identificarea factorilor care pun n valoare postul evaluat n cadrulorganizaiei; sunt avui n vedere, de regul, factori cum ar fi: ndemnarea, responsabilitatea, condiiile de munc, dificultatea muncii, mrimea echipei subordonate, gradul de creativitate pe care-l presupune postul analizat, puterea decizional, independena decizional a postului, (autonomia) etc.;c) determinarea nivelului sau importanei relative a fiecrui factor ncadrul postului, care va determina n final "cotarea" postului10. Astfel, apar necesare dezvoltarea i implementarea acestui sistem de factori de evaluare, care va permite plasarea fiecrui post pe nivelul valoric ce-i corespunde n ierarhia posturilor organizaiei. Asemenea sistemedeevaluareaulabazfolosireai combinareaunor variatemetodedeevaluare: metoda punctelor, a comparrii factorilor, a clasificrii i metoda ierarhizrii.Metode de evaluare a posturilorProcesul de evaluare a posturilor este, ngeneral, undemers dificil ncare subiectivismul nuvaputeafi eliminat niciodatdefinitiv. Combinareametodelor mai sus amintite, precumi manifestareaprofesionalismului dinparteaevaluatorilor pot asigurao ridicat obiectivitate acestui proces.Dificultatea evalurii posturilor se datoreaz i numrului mare de posturi existent nanumiteorganizaii, undeacest proces necesitunvolumimportant demunc; astfel, adeseori, demersulrespectivconst n identificarea i evaluarea posturilor-cheie dincadrul firmei (circa 20%din total), urmate de evaluarea celorlalte posturi prin compararea coninutului activitii lor cu cel al posturilor-cheie11.Metodele de baz ce pot fi utilizate n cadrul sistemului de evaluare a posturilor vor fi descrise n continuare.8 L.L. Byars, L.W. Rue, op. cit., p. 3139 G. A. Cole, op. cit., p. 17510 V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995, p. 27611 R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997, p. 204121.3.1. Metode de evaluare a posturilorMetoda punctelorReprezint una dintre cele mai utilizate metode; prezint avantajul unei relative uurine n folosire, posturile fiind difereniate ntre ele pur i simplu prin numrul de puncte cucareaufostcreditate. Metodaexamineazfiecarepostprinprismacomponentelor sale principale12 (factori i subfactori) i nu ca entitate de ansamblu. Etapele de aplicare a acestei metode sunt:a) Selectareascalei deevaluare.Aceastmetodsebazeazpeutilizarea unei scale cantitative (pe puncte) pentru fiecare post ce trebuie evaluat. n general, nu poate fi utilizatosingurscalpentrutoatetipuriledeposturi. Deexemplu, sunt necesarescale diferite pentru evaluarea posturilor administrative, a posturilor productive sau a celor manageriale. Astfel, departamentul deresurseumaneestecel caredecidecescalvafi utilizat pentru fiecare post n parte.b) Selectarea posturilor-cheie.Urmtorul pas l reprezint selectarea a cte unuipost-cheie(etalon)dinfiecaregrupdeposturidinorganizaie, grupdeterminatn funcie de scala de evaluare. Astfel, nu va fi evaluat fiecare post n parte, ci numai posturile-cheie (reprezentative).Acestea trebuie s fie identificabile de ctre persoanele care fac evaluarea, n sensul c trebuie sexisteunacordunanimprivinddescriereai modul derecompensareaacestor posturi reprezentative.c) Selectarea factorilor i a subfactorilor de evaluare.Aceti factori sunt, de fapt, caracteristicile principale ale postului, care determin importana i locul acestuia n cadrul organizaiei, precum i modalitatea de recompensare.Practica utilizrii metodei de evaluare prin puncte a ncetenit utilizarea unui set universal de factori, pentru orice tip de post; acetia sunt, de regul:aptitudinile,responsabilitatea i condiiile de munc. Aceast teorie a fost treptat nlocuit cu cea conform creia fiecare organizaie trebuie s-i selecteze propriul set de factori, n funcie de cerinele sale specifice. De exemplu, pentru posturile "productive" pot fi utilizai factorii: ndemnare,efort i condiii de munc, n timp ce pentru evaluarea posturilor de conducere se vor selecta factori precum:cunotine, responsabilitate, cerinedecizionale.Important estefaptul c aceti factori de evaluare trebuie acceptai att de conducere, ct i de reprezentanii salariailor.Factorii de evaluare selectai sunt apoi detaliai pe subfactori, care descriu coninutul fiecruiadintreei. Cerinelespecificefiecrui subfactor sunt i eledescrisepe diferitetreptesaugrade, nordineacresctoareaintensitii sauacomplexitii cerinelor respective. Aceast detaliere a factorilor pe subfactori i grade este deosebit de util pentru definirea ct mai clar a postului i pentru facilitarea evalurii lui. Spre exemplu, principalii factori ai unui post pot fi detaliai pe subfactori astfel13:Aptitudini:- pregtirea i instruirea necesar;- amploarea i profunzimea experienei cerute;- aptitudinile sociale necesare;- gradul de iniiativ;- gndire creatoare etc.Responsabilitate:- amploarea responsabilitii;- responsabiliti specializate (fa de anumite laturi ale activitii);12 G. A. Cole, op. cit., p. 17913 G. A. Cole, op. cit., p. 180-18113- complexitatea activitii;- libertatea de aciune;- numrul i tipul cadrelor subordonate;- limita rspunderii pentru diverse dotri sau produse etc.Efort: intelectual; fizic; gradul de stres.Condiii de munc: duratele operaiunilor care trebuie efectuate; numrul i duratele deplasrilor; diversitatea subordonailor; presiuni din partea altor grupuri; riscuri ce trebuie asumate; atmosfer dificil sau imprevizibil etc.Un alt exemplu de detaliere a unui factor de evaluare (abiliti), pe subfactori i grade de intensitate este prezentat n tabelul nr. 1.1.Subfactori i grade de intensitate a factorului abilitiTabelul nr. 1.1.Subfactor Grad Descriere1. Abiliti mentaleA Abilitatea de a citi, scrie, copia i numra; se prezint situaii identice ce necesit un rspuns mecanic.B Estenecesar sseutilizezearitmeticasimpl(+, -, *, /, %), un vocabular bogat i/sau s se neleag i s se pregteasc scrisori i rapoarte standard. Este necesar analiza/inspecia datelor, adic verificarea, compararea cu anumite liste de control.C Se cere s se utilizeze formule/algebra de baz i/sau s se descrie o secven de evenimente sub forma unui raport, s se compun i s se prelucreze scrisori nestandardizate n limitele unor ndrumri.D Este necesar s se neleag i s se aplice formule mai complexe i/sau s se rezume o configuraie de evenimente i s se neleag o terminologie variat pentru a pregti un raport. Este necesar analiza datelor, pentru a prezenta rezultate.E Este necesar s se aplice o gam larg de abiliti mentale,de la abiliti profesionale pn la o gndire interpretativ i constructiv. Este necesar analiza de date pentru a evalua i interpreta situaii sau pentru a da sfaturi referitoare la o aciune.F Este necesar s se aplice experiena profesional pentru a se aprecia, evalua, descrie ntreaga semnificaie a evenimentelor i a situaiilor unei afaceri pentru a putea aciona. Este necesar o gndire constructivi analiticpentruaevaluadiferiteci deaciunei pentru a elabora soluii care s se adapteze la mediu.G Este necesar s se evalueze i s se controleze o gam de expertize n vederea rezolvrii de probleme i situaii complexe, nesimilare, ce ridic frecvent probleme noi.Soluiile pretind o gndire original, abordri pline de imaginaie i elaborarea de strategii noi.142. Abiliti n operarea echipamentelor A Este necesar competena manual n scrierea i folosirea de echipamente simple de birou, cum ar fi: fotocopiator, aparat de legat sau ghilotin. B Sunt necesare competen manual, grij i coordonare n operarea echipamentelor electronice debirou, cumar fi: mainadescris, calculatorul (fr o pregtire special n dactilografie) etc. C Sunt necesare dexteritate manual dobndit prin instruire profesional specific, atenie mrit i coordonare n operarea unor echipamente specializate, cumar fi echipamentele grafice de proiectare i altele.D Estenecesar ocoordonare mental i fizic pentruaoperacu echipamente complexe.3. Abiliti n relaiile interumane A Se cer maniere normal respectuoase/politicoase n modul de adresare.B Se cer maniere respectuoase/politicoase i tact n transmiterea i/sau primirea de informaii.C Se cere ca titularul postului s prezinte i s explice informaiile ce afecteaz deciziile de zi cu zi.D Titularului postului i se cere s influeneze pe alii n discuii sau n detaliile procedurale sau operaionale.E Titularului postului i se cere s prezinte propuneri celorlali, folosind o argumentaie abil i mijloace vizuale de prezentare care s aduc schimbri i mbuntiri la nivel strategic.d) Alocarea punctelor pe factori.Fiecrui factor, subfactor i grad de intensitatei seacordunanumitpunctaj, reflectndimportana lor relativ.Evident, acest punctaj difer de la un post la altul; de exemplu, abilitile reprezint cel mai important factor utilizat n evaluarea unui post de mecanic, pe cnd responsabilitatea ar fi reprezentativ pentru evaluarea unui manager la un nivel ierarhic inferior sau mijlociu.Nuexistometod"perfect"pentrurepartizareapunctelor; aceastasefacen funcie de experiena i judecata evaluatorilor.e) Repartizarea punctelor pe posturi.Dup determinarea scalei pe puncte, se vor evalua posturile-cheie n urmtoarele etape: examinarea descrierii detaliate a postului; determinareagradelor caredescriucel mai binesubfactorii fiecrui factor, pentru fiecare post-cheie (gradele pot fi cele din scala de evaluare sau pot fi "intermediare", apreciate ca atare de evaluator); obinerea punctajului total al postului, prin nsumarea tuturor punctelor alocate subfactorilor.Rangul obinut de fiecare post-cheie va constitui un punct de plecare n stabilirea grilei de salarii. Celelalte posturi din cadrul organizaiei vor fi evaluate prin comparaie cu posturile-cheie, determinndu-sepunctelepentrufiecaresubfactor, nfunciedepunctajul respectiv obinut de postul cheie cu care se realizeaz comparaia.Dei aceast metod necesit un efort destul de mare pentru stabilirea scalei de puncte, ea este totui cea mai precis; mai mult, odat stabilit scala, evaluarea propriu-zis se va realiza mai uor i mai rapid.1.3.2. Alte metode de evaluare a posturilorA. Metoda comparrii factorilor15Estesimilarmetodei punctelor, cudeosebireacmsurareafactorilor seface alocndu-se fiecruia o valoare de pe o scal care reprezint, de fapt, intervalul de la cea mai sczutpn la ceamainalt valoare a factorului respectiv. Mai exact,fiecarefactor este ordonat dup importana sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 pn la n, cifra mai mic reprezentnd un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. De reinut c, spre deosebire de metoda anterioar, n acest caz factorii de dificultate nu sunt detaliai pe subfactori i grade de intensitate.n continuare, tehnica evalurii poate merge pe dou ci, i anume:a) Similar cu metoda precedent, se atribuie coeficieni de importan pentru fiecarefactor, apoi, prinnsumareaponderataranguriloratribuitepentrufiecarepost, se obine un rang global al postului-cheie, n funcie de care se va stabili nivelul salariului.b) Se atribuie fiecrui factor din posturile-cheie, n funcie de rangurile pariale stabilite anterior, o valoare reprezentnd salariul de baz (de regul, exprimat pe or) corespunztor factorului; sumele respective devin standarde dup care se evalueaz celelalte posturi din organizaie, ceea ce nseamn c toate celelalte posturi cu responsabiliti similare vor avea alocat aceeai sum pentru fiecare dintre factorii de evaluare considerai. Salariul total corespunztor fiecrui post-cheie se va obine prin nsumarea valorilor acordate fiecrui factor dedificultate. Utilizarea acestei scalemonetare pentrufiecare factor compensator indic nu numai gradul postului, ci stabilete i diferena relativ de salariu dintre posturi.B. Metoda clasificrii posturilor (a gradrii posturilor)Presupune ncadrarea fiecrui post din firm ntr-o clasificare general pe grade, carelarndul lor sestabilescnfunciedevalorilediferitealeunor factori, cumar fi: ndatoriri i responsabiliti,aptitudini,condiii de lucru i alii.Fiecare grad sau niveldin ierarhie conine descrierea activitilor prin intermediul factorilor compensatori alei.Dei foloseteogrilpredeterminataposturilor, metodapoatefi subiectiv deoarece ncadrarea postului ntr-un anumit grad nu va fi ntotdeauna perfect; mai mult, n unele situaii, un post poate fi ncadrat n mai multe clase de nivel. De aceea, aceast metod este recomandat doar pentru evaluarea anumitor tipuri de posturi (cumar fi cele funcionreti).C. Metoda ierarhizrii posturilorEste cea mai simpl metod ce poate fi utilizat n evaluarea posturilor, cea mai rapid, dar i cea mai subiectiv. Ea const n compararea posturilor ntre ele (dou cte dou) i nierarhizareaacestoranfunciedeimportana (perceput) nrealizarea obiectivelor organizaiei.Evaluatorul culegeinformaiiledebazprivindposturile, apoi leierarhizeaz dup importan,comparndu-le pe perechi, fr folosirea factorilor de evaluare. De aceea, aceastierarhizarenuvapermite i indicareagradelor dedifereniere dintreposturi; de exemplu, unpost considerat derang4nuvafi, nmodnecesar, dedouori mai puin important pentru firm sau mai dificil dect un post de rangul al doilea.Aceast metod nu poate fi aplicat n organizaiile cu un numr mare de posturi; deasemenea, estemaisubiectiv dect toate celelalte metode,ntruct nu folosetecriterii bine definite care s permit justificarea ierarhizrii. Ca i metoda precedent, ea abordeaz postul ca un ntreg.innd cont de avantajele i dezavantajele pe care le deine fiecare metod mai sus prezentat, organizaia i va stabili propriul sistem de evaluare a posturilor. Desigur, vor fi avute n vedere i disponibilitile de timp, de efort sau financiare, care se vor constitui n "restricii" ale procesului de evaluare. De asemenea, alegerea sistemului de evaluare a posturilor va ine cont i de nelegerea i acceptarea rezultatelor metodelor de ctre angajai.162. Condiia economico-financiar a S.C. H-UMP S.A.2.1.Informaii generale despre H-UMPSocietatea HIDRAULICAUzina Mecanic Plopeni S.A. este o societate comercial constituit ca societate pe aciuni, cu personalitate juridic romn, care i desfoar activitatea n conformitate cu prevederile legislaiei n vigoare (Legea nr. 31/1990 republicat) i cu statutul propriu. Societatea va putea fi transformat n orice alt form de societate prin hotrrea AGA, conform Statutului propriu si al legislaiei n vigoare.Sediulsocietii estenoraul Plopeni, str. Republicii nr.1, judeul Prahova, Romnia. Sediul societii poate fi transferat n orice localitate din Romnia, pe baza hotrrii AGA, luat n conformitate cu dispoziiile Statutului i a legislaiei n vigoare.Adunarea General Extraordinar a Acionarilor poate decide constituirea, n orice alt loc din Romnia sau din strintate, de filiale sau sedii secundare precum: sucursale, agenii, birouri de reprezentare sau alte uniti fr personalitate juridic, conform legislaiei n vigoare.Durata de funcionarea societii este nelimitat cu ncepere de la data nmatriculrii acesteia la Oficiul Registrului Comerului. Datanmatriculrii societii la Oficiul Registrului Comerului este data nfiinrii sale. Aceast durat poate fi modificat n baza Hotrrii Adunrii Generale Extraordinare a Acionarilor.Marca societii este nregistrat la O.S.I.M.S.C. HIDRAULICA UM Plopeni S.A. este nregistrat la Registrul Comerului cu codul unic de nregistrare R 15985631/13.12.2003 i numrul de ordine J 29/6015/17.12.2004.Obiectul de activitate i misiuneaObiectulde activitate principalal societii este proiectarea, fabricarea i reparareaechipamentelorhidraulice (pompe, motoare, cilindri, mecanisme) i a pieselor de schimb pentru acestea.Obiectele de activitatesecundare sunt precizate n Statutul societii, inclusiv codificarea specific conform C.A.E.N.MisiuneaHIDRAULICAU.M.P. esteosocietatecareproduceogamdiversificatde pompe i cilindri hidraulici. Dei HUMP are o tradiie n fabricarea echipamentelor hidraulice, preocuparea principal a managementului este de a dezvolta i adapta permanent produsele la cerinele i nevoile clienilor i tendinele pieei.Misiuneasocietii esteaceeadeacretevaloareasocietii nraporturilecu clienii, angajaii i ceilali colaboratori, prinfurnizarea de produsei servicii fiabile i profitabile pe pieele de desfacere. Pentru realizarea acestei misiuni, fiecare compartiment i fiecare angajat al firmei trebuiesrealizeze rezultate superioare, n comparaie cu principalii competitori. ncadrul organizaiei funcioneaz un sistem de comunicare deschis, prin care angajaii sunt informai permanent cuprivirelaprincipaleleevenimente, principiileiorientrilemanagementului. Succesul afacerilor HUMP este asigurat, mai mult ca orice, de calitatea i preocuparea pentru angajaii HUMP.H-UMPdoretecaproduselesocietii scorespundexigenelor tehnicei de calitate ale clienilor, de aceea lucrm n deplin parteneriat cu acetia, nu numai n nelegerea i satisfacerea nevoilor dar i n anticiparea cerinelor lor. Managementulva folosi totdeauna soluii inovatoare i eficiente pentru atingerea obiectivelor i ndeplinirea misiunii organizaiei. Capitalul socialCapitalul social subscrisivrsat integral deacionari laconstituireasocietii este de 37.288.000.000 lei. 17Capitalul social estemprit n37.288aciuni nominative,dematerializatei numerotate de la 1 la 37.288 inclusiv, cu o valoare nominal de 100.000 ROL.Capitalulsocial esteconstituit prin aporturi n numerar nvaloare de 26.000.000 ROL i prin aport n natur n valoare de 37.262.000.000 ROL.Terenul, n suprafa de 25.123 mp, pe care este construit activul menionat mai sus, vafi aduscaaport nnaturdupobinereatitlurilor deproprietateasupraacestora, aportul constituindu-se sub form de majorare de capital.Capitalul social este repartizat ntre acionari.Relaiile societii Relaii externe HIDRAULICAUMPacordimportanabsolutmanagementuluirelaiilorcu clienii aplicnd metodele i instrumentele adecvate pentru identificarea cerinelor acestora i evaluarea gradului de satisfacie, n raport cu oferta competitorilor. De asemenea, colaboratorii i ceilali parteneri de afaceri cu care este n relaii de colaboraresuntla fel de importani, existndpreocuparea permanent pentruimaginea public i relaiile cu exteriorul. n sfera acestui tip de relaii, societatea colaboreaz cu: Instituii bancare; Instituii teritoriale de munc; Instituiile administrative locale; Instituii de certificare i autorizare; Instituii teritoriale de ocupare i formare profesional; Ali colaboratori externi. Relaii interne Relaiile interne existente la nivelul organizaiei sunt relaii funcional-ierarhice i relaii organizatorice. La nivelul fiecrui post sunt precizate n fia postului tipul de relaii i compartimentele/posturile cu care sunt stabilite aceste relaii.Dac avemn vedere c HIDRAULICAU.M.P. esteosocietatecareaplicunsistemdemanagement al calitii corespunztor cerinelor SRENISO9001:2001, dinpunct devedereal calitii, relaiile dintre angajai sunt relaii de tip furnizor-client.Structuraorganizatoricasocietii esteconceputastfel nct sasiguretoate funciunilespecificeuneisocieticomerciale.Activitilesuntgrupatepefunciuni, astfel nct: S concentreze activitile spre realizarea obiectivelor; S coreleze permanent resursele cu posibiliti de realizare; Srspundcerinelor economiei depiai sasigureavantaj competitiv firmei.FUNCIILE MANAGEMENTULUIncadrul HIDRAULICA-UMPmanagementul iadecizii i asigurexercitarea urmtoarelor funcii n procesul de conducere:Previziunea (planificarea)Este funcia prin care reprezentanii managementului definesc i ntocmesc strategii i tactici de aciune, planificri de activiti i planurile de afaceri ale societii, avnd ca principale repere: scopul activitilor; resursele necesare; conjunctura politic i economic; rezultatele activitii anterioare.18Planificarea,ca funcie a managementului se refer la determinarea urmtoarele obiective:1. Obiectivele strategiceale HIDRAULICA UMP, care decurg din misiunea firmei i vizeaz n general urmtorii indicatori:- profitabilitatea;- cifra de afaceri;- cota de pia;2. Obiectivele tactice, stabilite prin detalierea obiectivelor strategice; 3. Obiectivele operaionale, stabilite la nivelul departamentelor i diviziunilor departamentale.Obiectivele stabilite la nivelul societii sunt compatibile, realizabile, cuantificate, mobilizatoare i acoper toate sferele de activitate ale societii. De asemenea, sunt comunicate, analizate i revizuite periodic att la nivelul de vrf al managementului ct i la nivelul compartimentelor.Previziunea, ca practic managerial, aduce urmtoarele avantaje: stabilete rezultatele finale care urmeaz s fie realizate; contureaz politica de orientare i coordonare; structureaz obiectivele strategice ale societii pe fiecare compartiment; prevede deficienele i aciunile corective; contureaz sistemul de control i mbuntire.Pentru realizarea obiectivelor, conducerea HIDRAULICA UMP are n vedere: anticiparea climatului organizaional i a viitoarelor condiii n care urmeaz s funcioneze societatea; identificarea situaiei exacte a societii prin analiza principalelor tendine i a ipotezelor de lucru; implicarea salariailor prin descentralizarea responsabilitilor i delegarea competenelor.Caelementei variabiledeintrarenprocesul deplanificaremanagerialsunt utilizate: statistici economice pe o anumit perioad; factori de mediu i sociologici; factori politici; date i informaii referitoare la concuren.Mijloacele previzionale cel mai des utilizate n cadrul HIDRAULICA UMP sunt previziunile de scurt durat (un an), care constau n formularea planurilor cu elementele lor componente i trasarea obiectivelor operaionale pentru fiecare compartiment. Planurile operaionale constituie suportul informaional al deciziilor manageriale.OrganizareaFuncia organizatoric a managementului din HIDRAULICAUMP asigur coerennfuncionareasistemului firmei, astfelnct sserealizezentr-unmodeficient obiectiveleplanificate. Proiectareastructurii organizatorice ia raporturilor delucrudintre compartimente se realizeaz prin urmtoarele etape: analizarea obiectivelor urmrite de HIDRAULICA UMP pe o perioad determinat de timp; definirea compartimentelor, a atribuiilor i a relaiilor dintre acestea; proiectarea posturilor i a competenelor pe niveluri ierarhice; urmrirea funcionrii acestora i corectarea soluiilor concepute iniial; pregtirea i aplicarea unui sistem mbuntit, dac este cazul.Ca instrumente de lucru n definirea structurii se folosesc: R.O.F. organigrame pariale;19 diagramele de relaii dintre compartimente; proceduri operaionale, instruciuni de lucru; sistemul informaional.Pentru a efectua o grupare adecvat a sarcinilor se au n vedere cerinele diviziunii pe orizontal i pe vertical a muncii de conducere. Diviziunea pe orizontal implic specializarea, respectiv proiectarea posturilor, diviziunea pe vertical implic probleme legate delanurile decomand i decentralizare-descentralizare. Metodele i tehnicile folosite pentru determinarea unei structuri ct mai adecvate strategiei de dezvoltare a firmei sunt: analiza i evaluarea postului (funciei); analiza pe domenii de activitate; analiza efectuat de management.Structura organizatoric a HIDRAULICA UMP este o structur compartimentat pe funciuni, ierarhic-funcional descentralizat, flexibil, care asigur: delegarea autoritii; crearea condiiilor de specializare a personalului; transmiterea deciziilor n timp real; uurin n coordonare i conducere; mobilitate structural; continuitatea managementului prin desemnarea persoanei de nlocuire.CoordonareaFuncia de coordonare este oportun afirmrii iniiativei managerilor, a abilitilor acestora de a intui i a determina modificrile impuse de cursul activitilor. Coordonarea este o funcie mai puin formalizat, care depinde ntr-o mare msura de latura uman a potenialului managerilor. Pentru asigurarea unei coordonri eficiente la nivelul firmei exist un sistem de comunicare adecvat.Aciunile specifice funciei de coordonare: planificarea aciunilor/activitilor; participarea la edine decizionale, de informare, de coordonare; luarea deciziilor de coordonare a activitilor curente.Elementele de referin ale coordonrii:* deciziile conducerii;* prevederile programelor de activitate;* situaii concrete ce se coordoneaz;* elemente din analiza proceselor.Ca instrumente de lucru se folosesc: programe de lucru, planificri; comenzi, contracte; decizii; grafice de programare a activitilor.Problemele care corespund funciei de coordonare sunt abordate de efii compartimentelor ntr-un mod: dinamic; puternic descentralizat; mai puin formalizat.ncadrul firmei se practic un sistem de management participativ, deci coordonarea mbrac o form multicriterial, care implic un proces de comunicare concomitent ntre un manager i mai muli subordonai, n special n cadrul ntrunirilor de analiz a activitii.Antrenarea20Funciadeantrenarearedrept scopparticiparea fiecrui angajat larealizarea obiectivelor, prin implicare, contientizare i motivare.Antrenarea are un puternic caracter operaional i sfera de exercitare a acesteia este ntreaga societate. Calitatea antrenrii condiioneaz eficacitatea celorlalte funcii manageriale.Elemente de referin: obiectivele planificate; atribuiile, competenele; satisfacerea nevoilor angajailor; posibilitatea motivrii materiale a angajailor.Abordarea problemelor care vizeaz exercitarea acestei funcii este: dinamic mult descentralizat.Instrumente de lucru folosite:- fie de post;- programe de activitate; - evaluri ale performanelor.Metode i tehnici utilizate: analiza stadiului de realizare a obiectivelor; analiza performanelor personalului; delegarea de autoritate; acordarea stimulentelor motivaionale.Relaiile ef-subordonat acord prerogative largi efilor care vizeaz cu precdere formarea i evaluarea personalului, sprijinirea subalternilor. n cadrul organizaiei este ncurajat climatul de lucru de competiie i de manifestare a valorilor.Control-evaluareFuncia de control confirm sau infirm rezultatele obinute cu cele prestabilite. Este o funcie constant i activ care se manifest prin urmrirea i evaluarea permanent a modului de funcionare a societii, cu depistarea i corectarea disfunciilor proceselor.Sfera de cuprindere pentru exercitarea controlului i evalurii o reprezint ntreaga societate.Aciunile specifice acestei funcii: efectuarea controalelor programate sau inopinate; identificarea i nlturarea neconformitilor i stabilirea cauzelor; realizarea analizelortehnice, economice sau de alt natur; evaluri ale parametrilor fa de standardele stabilite; nregistrri ale rezultatelor controalelor; aprecieri asupra controalelor efectuate. determinarea soluiilor de mbuntire;Instrumente de lucru: planuri i programe de lucru; nregistrrile din evidenele: tehnic, contabil i statistic; rapoarte de control; registrul de control.Elemente de referin: obiective planificate; prevederile planurilor i programelor; sistemul de indicatori, normative, norme interne;21 deciziile conducerii; rezultate obinute; criterii de evaluare prestabilite; standarde de performan.Abordarea problemelor este: puin formalizat; dinamic; puternic descentralizat.Metode i tehnici folosite n efectuarea controlului: control preventiv; control direct; inspecie.Lanivelul organizaiei funciadecontrol areuncaracter preventiv, urmrind prentmpinarea deficienelor iar evaluarea este axat pe analiza relaiilor cauz-efect.n HIDRAULICA UMP procesul de management este abordat n ansamblul su i trateaz toate funciile n relaii de interdependen, datorit aspectului lor complementar i caracterului procesual i sistemic al firmei.222.2.Diagnosticul sintetic al funciei comercialeAnaliza pieelor, preurilor i concurenilor este principalul obiectiv n exercitarea acestei funciuni. Pornind de la acest considerent, principalele activiti n domeniul marketing sunt: aplicarea unei politici de marketing adecvat cerinelor pieei, cu orientare spre: satisfacere a clienilor prin ntmpinarea cerinelor lor; studii de pia; ptrunderea produselor H-UMP pe noi piee; grupuri int de clieni; promovare intens prin participri la manifestri expoziionale n domeniu; evaluri ale produselor concurenei; web site-uri interactive pe internet; asigurarea feedback-ului de la client, inclusiv analiza reclamaiilor acestuia. negocierea, ncheierea i urmrirea derulrii contractelor cu asumarea rspunderii managementului;Funciunea de marketing este coordonat de Directorul de Marketing-Vnzri i activitile specifice sunt la nivelul Serviciului Contracte, Serviciului Marketing, Serviciului Vnzri i Serviciului Plan, Preuri i Analiz Costuri.H-UMP este o firm ce a pus n centrul preocuprilor calitatea , motiv pentru care se bucur de succes.2.2.1. Poziia H-UMP pe piaa intern i internaionalH-UMPestecelmai mareproductordeechipamentehidraulicedinRomnia, este o societate cu capital privat 100%, desprins din UMP n urma planurilor de restructurare privind industria de aprare.Avnd o experien n acest domeniu de peste 30 de ani se poate spune c HUMP deine o poziie de lider fa de ceilali productori de echipamente hidraulice, avnd monopol peanumiteproduse, nspecial nproducereapompelor cupistoaneaxialei acilindrilor telescopici.Modificrile aprute n industria constructoare de maini, influenat de evenimentele politice n care Romnia este implicat, au dus la restructurarea activitii unor beneficiari demarci apariiaaltorai, totodat, lanecesitateadiversificrii produselor adaptate la cerinele pieei. H-UMP dei nu este o firm de mrimea Bosch-Rexroth sau altele, totui export 5060% din producie n ri cum ar fi: Italia, Frana, Germania, Grecia, Iran, Canada, America de Sud, etc. Piaa productorilor de echipamente hidraulice este una dinamic, ncare beneficiarii intr i ies npermanen; cererea estedincence mai diversificati nusepoatediscutadeunbeneficiar strategic. Aceastaimplicomunc continu de reclam prin trguri i expoziii sau nscrierea pe diverse portaluri cu pagini Web n domeniu.2.2.2. Analiza poziiei concurenialeEvaluarea poziiei concureniale afirmei seface nfuncie de unsistemde factori cheie ai succesului care au semnificaia de determinani ce difereniaz ntreprinderile performante de celelalte ntreprinderi care acioneaz ntr-un sector.Practic, evaluarea poziiei concureniale a unei firme se face cu ajutorul grilelor de evaluare. Pentru elaborarea acestor grile este necesar parcurgerea urmtoarelor etape: identificarea factorilor cheie ai succesului; ierarhizarea acestora pe baza unor coeficieni de ponderare (semnificaie);23 notarea acestor criterii pentru cazul analizat; evaluarea poziiei concureniale a ntreprinderii pe baza unei note medii ponderate.Nota medie ponderat se calculeaz pe baza relaiei:i in g N unde:gi=coeficientul de semnificaie al fiecrui criteriu;ni=nota acordat fiecrui criteriu.n tabelul nr. 2.2.1. sunt prezentai factorii cheie ai H-UMP, respectiv ai Hesper.Grila de evaluare a poziiei concureniale a H-UMPTabelul nr. 2.2.1.Nr. crt.Factori cheie ai succesului Coeficientul de ponderareNota acordatNota medie ponderatHesper H-UMP Hesper H-UMP1 Cota-parte de pia 0,25 1 2 0,25 0,502 Costul producie-distribuie0,20 2 4 0,40 0,803 Productivitatea 0,15 3 1 0,45 0,154 Potenialul de proiectare-dezvoltare0,10 2 4 0,20 0,405 Aria geografic 0,15 4 2 0,60 0,306 Imaginea 0,05 3 2 0,15 0,107 Resursele umane 0,10 1 3 0,10 0,30Nota medie ponderat pentru H-UMP este:15 , 2 1 10 , 0 3 05 , 0 4 15 , 0 2 10 , 0 3 15 , 0 2 20 , 0 1 25 , 0 + + + + + + HesperN55 , 2 3 10 , 0 2 05 , 0 2 15 , 0 4 10 , 0 1 15 , 0 4 20 , 0 2 25 , 0 + + + + + + UMP HNUMP HN> HesperNDin determinarea notei medii ponderate pentru ambele firme analizate se remarc faptul c poziia concurenial a firmei H-UMP este mai bun dect cea a Hesper.Acest lucrupoatefi evideniat i prinreprezentareagraficanotelor acordate pentru fiecare factor cheie al succesului n cazul ambelor firme.012345Cota-parte de piaCostul producie-distribuieProductivitateaPotenialul de cercetare-dezv...Aria geograficImagineaResursele umaneNota acordatHesperNota acordatH-UMPFigura 2.2.1. Reprezentarea grafic a poziiei concureniale a H-UMP i Hesper24Avantajulconcurenialal H-UMP este asiguratde performanelesuperioare ale acestei firmendomeniul costului produciei-distribuiei i al potenialului deproiectare-dezvoltare. Acest lucru se observ n grafic prin valoarea maxim a notelor obinute de aceti factori cheie ai succesului.Contribuiacompartimentului deproiectare-dezvoltarelaocupareadectreH-UMP a unei poziii foarte bune pe pia este pozitiv i extrem de important.H-UMP este cel mai important productor de echipamente hidraulice din Romnia.H-UMP s-a desprins din S.C. UZINA MECANIC PLOPENI S.A. n decembrie 2003, prelund producia de echipamente hidraulice, respectiv : Pompe si motoare cu pistoane axiale acionri hidrostatice de for; Pompe cu pistoane axiale cu ax fulant instalaii de basculare; Pompe i motoare cu roi dinate acionri hidrostatice de for; Cilindri telescopici pentru autobasculante i autocamioane; Cilindri hidraulici cu dubl aciune pentru agricultur; Pompa tip Gerotor pentru diverse aplicaii instalaii de servo-direcii; Subansambluri hidraulice i piese de schimb pentru tractoare.Calitatea produselor H-UMP este garantat de funcionarea unui sistemde management al calitii conformISO9001, recertificat defirmaLloydsRegister Quality Assurance n martie 2004.Preocuparea debaz nprezent este asigurarea calitii produselor actuale i satisfacerea exigenei cumprtorilor interni. n cursul anului 2006-2007 nu s-au nregistrat reclamaii.Hidraulica UMP ofer urmtoarele servicii: consultan tehnic acionri hidrostatice; proiectare produse, echivalri si adaptri echipamente pe instalaii diverse; reparaii echipamente hidraulice; service in perioada de garanie si post-garanie pentru echipamente hidraulice din programul de fabricaie al Hidraulica U M Plopeni; prelucrri mecanice diverse.Concurena:Piaa romneasc: Hidrojet Breaza (pompe) Hesper Bucureti (pompe) Mehid Galai (cilindri) Rexroth, Parker (pompe)Piaa extern :Kaproni- Bulgaria, HemaTurcia, CasappaItalia, Athos Italia, Rexroth Germania, Meiller Germania etc.Furnizori:Rulmentul BrladRulmentul BraovAlprom Slatina (aluminiu)Cromsteel TrgoviteCofrarom Rm.- Vlcea (garnituri-anumite tipuri)Clieni:AUTOCORA AlexandriaTRACTORUL BraovMITTAL STEELHYDAROM Sibiu25PROMEX BrilaDe obicei, tehnologia i spune cuvntul, indiferent de industrie, deci este necesar o analiz i chiar o expertiz pentru competenele tehnologice.H-UMP trebuie s dezvolte reeaua web-site pentru a oferi echipamente hidraulice personalizate pe client, pentru a vinde pe acelai site.Este interesant de aflat unde se afl H-UMP i unde dorete s ajung, mai ales referitor la cota de pia, n condiiile unor perspective de cretere potenial a acestei piee. Pe termen lung trebuie tiut cum poate realiza o firm precum H-UMP expansiunea n pia.ConcurenaH-UMP privind vnzarea echipamentelor hidraulice n funciede4 competitori productori de pompe este prezentat n tabelul nr. 2.2.2.Compararea competitivitii firmelor de pe piaa intern a echipamentelor hidrauliceTabelul nr. 2.2.2.Produsul/ServiciulComparaiiH-UMPHidrojet BreazaHesper BucuretiRexroth AthosPre Foarte bun Satisfctor Bun Satisfctor SatisfctorPercepia calitii Ridicat Bun Bun RidicatModerat spre sczutInternetMarketing/Vnzrin dezvoltareDa, dar nu foarte diversificatDa, dar nu foarte diversificatDaDa, dar doar lichidRespectare termene de livrareBun Satisfctor Nesatisfctor Foarte bun SatisfctorCalitateFoarte bunSatisfctor BunFoarte bunSatisfctorServicii Bune Bune BuneFoarte buneFr serviciiAfacere Echilibrat n scdere n scdere Dinamic n cretereDupcreareatabelului COMPARAREACOMPETITIVITII FIRMELOR DE PE PIAA INTERN A ECHIPAMENTELOR HIDRAULICE este necesar introducerea ctorva noiuni de statistic informaional pentru a identifica locul (rangul) H-UMP. Un argument pentru utilizarea ct mai larg a tehnicilor de aplicare a teoriilor mulimilor vagi(FuzzySetsTheory) este construcia de certitudinicognitive i perceperea unor mai ascunse organizri i rearanjri ale ambianei slab structurate. Natura problemelor ce urmeaz a fi soluionate este de obicei ambigu, complex i dezorganizat.Valorile atribute xij ale obiectivelor decizionale i pentru calitile (caracteristicile) j , parcurg funcii fuzzy, construite conform logicilor nuanate, devenind atribuiri ale acestor valorilaidealulconsideratprin valoarea unui standard internaional pentru atributul jale obiectivelor decizionale i. Pentru fiecare atribut ori caracteristic j, n funcie de poziia pe care o ocup fa de alte valori luate n considerare la acelai atribut, nivelul ideal poate fi MINIM, MAXIM, INTRM (intermediar), NUINT(nu intermediar), i poate fi codificat cifra de afaceri xminj, xmaxj, xintj, n care:{ ijijx x minmin(1){ ijijx x maxmin(2)26xminjIFS>INS unde:ICA = indicele cifrei de afaceriIFS = indicele fondului de salariiINS = indicele numrului de salariaiIW>IS unde:IW = indicele productivitii munciiIS = indicele salariului mediuO sintez a indicilor analizai este prezentat n tabelul nr. 2.5.5.Tabelul nr. 2.5.5.Nr. crt Indici2006/2005%2007/2006%1ICA 100 1252IFS 100 132,33INS 100 109,64IW 100 1145IS 100 104,29Dup cumse observ n 2007 s-au respectat ntr-o anumit msur aceste corelaii, singura corelaie care nu se respect fiind cea dintre indicele cifrei de afaceri i cel al fondului de salarii, o cauz fiind inflaia care acioneaz asupra fondului de salarii. H-UMP trebuie s ia msuri, fie de diminuare a fondului de salarii pentru ca indicele cifrei de afaceri sfiesuperiorindicelui fondului desalarii, fiedecretereacifrei deafaceri ntr-unritm superior fondului de salarii, n scopul respectrii corelaiilor amintite mai sus.STRUCTURA PERSONALULUI DIN HIDRAULICA UMPTabelul nr. 2.5.6.Nr. crt.Meseria/FunciaNumrul de angajaiMUNCITORI1 ajustori132 ascuitor 23 inspectori CTC 104 electricieni 45 frezori 216 guritori 237 honuitor 18 instalatori 29 lctui mecanici de ntreinere 105110 lctu montator 2711 lctu SDV 312 muncitor deservire 313 muncitori necalificai 314 macaragii 315 magazineri 316 mainiti 217 primitori distribuitori 818 rectificatori 3219 oferi 520 spltor piese 121 strungari 7922 sudori 423 vopsitori 3Total muncitori 262TESA24 conducere 525 asistent director 126 auditor intern 127 casier 128 contabili 929 economiti 830 funcionar administrativ 231 funcionari economici 332 inspector personal 133 ingineri 2634 maitri 1135 planificatori 336 referent juridic 137 secretar 138 subingineri 939 tehnicieni 22Total TESA 104TOTAL PERSONAL 366STRUCTURA PERSONALULUI H-UMP1% 5%22%72%Management de vrf efi de compartimente (servicii i birouri) TESA MuncitoriFigura 2.5.1. Structura personalului H-UMP52Dup cum se observ n figura 2.5.1. (personalul exprimat n valori relative) i n tabelul 2.5.7. (personalul exprimat n valori absolute), ponderea nsemnat n structura personalului o dein muncitorii (72%), urmat de personalul TESA (22%), apoi de efii de compartimente (5%) i de managementul de vrf (1%).Tabelul nr. 2.5.7.Nr. crt. Structura personalului Personal1 Managementul de vrf 52 efi de compartimente (servicii i birouri) 193 TESA 804 Muncitori 262TOTAL 366STRUCTURA PERSONALULUIPE CATEGORII PROFESIONALE LA H-UMP10%73%3%3%6%3%2%ingineri, subinginerimaitritehnicienicontabilieconomitiinspectori CTCmuncitoriFigura 2.5.2. Structura personalului H-UMP pe categorii profesionaleDin figura 2.5.2. reiese c muncitorii reprezint categoria profesional dominant la H-UMP. Categoria profesional ingineri, subingineri deine 10% din totalul personalului, urmat ndeaproape de tehnicieni (6%). Celelalte categorii profesionale sunt: inspectori CTC (3%), economiti (3%), maitri (3%), contabili(2%).Tabelul nr. 2.5.8.Nr. crt. Categorii profesionale Numr de salariai1 ingineri, subingineri 352 maitri 113 tehnicieni 224 contabili 95 economiti 86 inspectori CTC 107 muncitori 262n tabelul nr. 2.5.8. se observ aceeai dominan a muncitorilor comparativ cu celelalte categorii profesionale, cu deosebirea c aici categoriile profesionale sunt exprimate n valori absolute. Figura 2.5.3. Structura personalului H-UMP pe categorii de vrstTabelul nr. 2.5.9.53Nr. crt.Intervalul de vrst [ani] Numr de salariai1 30-40662 41-45 763 46-501154 51-55955 56-5814Not: Media de vrst a personalului este de 46 de ani Att din figura 2.5.3., ct i din tabelul nr. 2.5.9. rezult c personalul cu vrsta cuprins ntre 45 i 50 de ani este cel mai numeros (115 salariai), urmat la o diferen de doar 20depersoanedecel cuvrstacuprinsntre51i55deani (95desalariai). Urmeaz salariaii cu vrsta ntre 41 i 45 de ani (76), cei cu vrsta ntre 30 i 40 de ani (66) i cei cu vrsta cuprins ntre 56 i 58 de ani, respectiv 14 salariai.PRINCIPALELE CATEGORII DE MUNCITORI7932 27313101023214strungarirectificatorilctui montatorifrezoriguritoriinspectori CTCmecanici de ntreinereajustori electricienisudoriFigura 2.5.4. Structura personalului H-UMP pe categorii de muncitoriTabelul nr. 2.5.10.Nr. crt.MeseriaNumr desalariai1 strungari 792 rectificatori 323 lctui montatori 274 frezori 215 guritori 236 inspectori CTC 107 mecanici de ntreinere 108 ajustori139 electricieni 410 sudori 3nceeaceprivetemeseria, sepoateobservanfigura2.5.4. i ntabelul nr. 2.5.10. cprincipalelecategorii demuncitori sunt strungarii (79depersoane), urmai de rectificatori (32de persoane), reprezentnd mai puindejumtate dinnumrul total de strungari, i de celelalte categorii de muncitori.54 Figura 2.5.5. Distribuia muncitorilor direct productivi, indirect productivi i TESAMuncitorii direct productivi deinlaH-UMPnanul 2007(figuranr. 2.5.5., tabelul nr. 2.5.11.) mai mult de 50% din totalul personalului, respectiv 53% n valori relative i191nvaloriabsolute. Muncitorii indirect productivi suntnnumrde71depersoane, respectiv19%dintotalul personalului angajat. Personalul TESAsemeninelaunnivel acceptabil, ajungnd la un nivel de 28% din total muncitori. Pe fondul creterii numrului de muncitori, personalul TESA se menine la acelai nivel ca pondere, dar n mrimi absolute nregistreaz o uoar cretere (8 angajai).Tabelul nr. 2.5.11.AnulMuncitoriPersonal tehnic i administrativ Totaldirect productivi indirect productivi2006 168 70 96 3342007 191 71 104 366Categoriile de personal incluse la muncitori direct productivi sunt categoriile care lucreaz direct n producie.552.5.1. Analiza SWOT a funciunii de personalPUNCTE FORTE Fora de munc este calificat.Cauze: orientarea forei de munc prin sistemul centralizat de repartizri i calificarea acesteia n funcie de necesiti; politica de recrutare. Efecte: posibilitatea realizrii unor produse complexe; posibilitatea valorificrii potenialului profesional i de creativitate. Creterea resurselor financiare n automatizarea proceselor de producie.Cauze: Achiziionareamainilor cucomandnumerici instruireaoperatorilor carelucreazpe aceste maini.Efecte: creterea productivitii muncii i, implicit, a profitului; mbuntirea condiiilor de munc ale personalului. Evaluarea personalului este efectuat anual conform procedurii specifice din sistemul calitii.Cauze: dezvoltareaH-UMP.Efecte: realizareaobiectivelor organizaiei; stabilirea concordanei ntre exigenele impuse de post i aptitudinile angajatului; identificarea cerinelor de instruire; adoptarea deciziilor de promovare, de transfer sau detaare; stabilirea unei relaii subaltern-ef ct mai corecte, bazat pe aprecierea just a valorii profesionale. Participarea la programe referitoare la condiiile de munc.Efecte: creterea productivitii muncii. Personal bine pregtit. Efecte: lucrri de foarte bun calitate prestate i o administraie riguroas a firmei, materiale i financiare. Crearea unui climat i microclimat bun de munc. Adaptarea permanent a fielor postului, funcie de sarcinile prioritare.Efecte: obinerea performanei pe post. nregistrareaunei dinamici aproductivitii muncii nintervalul detimpanalizat. Cauze:accentulpuspelaturacalitativ a proceselor de munc; evoluia inflaiei; creterea volumului de producie. Efecte: asigurarea premiselor pentru obinerea profitului i a unor rate de rentabilitate pozitive.PUNCTE SLABE Inexistenaunui sistemcoerent, clar i eficient demotivareapersonalului pentru realizarea obiectivelor organizaiei. Dei evaluarea personalului firmei se realizeaz anual i are ca obiectiv i motivarea personalului, acest lucru nu se ntmpl. Lipsa de comunicare. Nerespectarea n totalitate a corelaiei ICA