Titlul original al acestei cărți este: The Four: The Hidden DNA of Amazon, Apple, Facebook, and Google de de Scott Galloway.

Copyright © 2017, 2018 by Scott Galloway

© Publica, 2018, pentru ediția în limba română

Toate drepturile rezervate. Nicio parte din această carte nu poate fi reprodusă sau difuzată în orice formă sau prin orice mijloace, scris, foto sau video, exceptând cazul unor scurte citate sau recenzii, fără acordul scris din partea editorului.

Descrierea CIP a Bibliotecii Naționale a României GALLOWAY, SCOTT

Cei patru : ADN-ul ascuns al Amazon, Apple, Facebook şi Google / Scott Galloway ; trad. din engleză de Monica Lungu. - Bucureşti : Publica, 2018 ISBN 978-606-722-332-3

I. Lungu, Monica (trad.)

004

EDITORI: Cătălin Muraru, Silviu Dragomir

DIRECTOR EXECUTIV: Bogdan Ungureanu

DESIGN: Alexe Popescu

REDACTOR: Flori Bălănescu

CORECTORI: Rodica Crețu, Cătălina Călinescu

DTP: Dragoş Tudor

Cuprins

1. Cei Patru2. Amazon3. Apple4. Facebook5. Google6. Minte-mă7. Limbajul corpului în afaceri8. Algoritmul T9. Cel de-al Cincilea Călăreț?

10. Tu și Cei Patru11. După călăreți

Mulțumiri ............................................................................ 303Ilustrații ............................................................................... 305Note ..................................................................................... 311

.............................................................................................................................................

...........................................................................

....................................................................

..........................................................................................................

..............................................................

..............................................................................................................................................

.......................................

............................................................

92379

115149183195209233261299

Lui Nolan și AlecPrivesc în sus, văd stelele și-mi vin întrebări,

Privesc în jos, îmi văd băieții și găsesc răspunsurile.

Cei Patru The Four 9

1

în ultimii douăzeci de ani, patru giganți informatici au inspirat mai multă bucurie, prosperitate, conexiuni şi desco-periri decât orice altă entitate din istorie. Apple, Amazon, Facebook şi Google au creat pe parcurs sute de mii de locuri de muncă bine plătite. Cei Patru sunt responsabili de o gamă de produse şi servicii întrețesute în viețile cotidiene a miliarde de oameni. Ei v-au pus un supercomputer în buzunar, aduc inter-netul în țările în curs de dezvoltare şi cartografiază uscatul şi oceanele Pământului. Cei Patru au generat o bogăție nemai-întâlnită (2,3 mii de miliarde de dolari) care, prin deținerea de acțiuni, a ajutat milioane de familii de pe toată planeta să-şi construiască siguranță economică. Cu alte cuvinte, fac lumea un loc mai bun.

Toate cele scrise mai sus sunt adevărate, iar această poves-te este relatată, în mod repetat, prin mii de canale media şi la întâlniri ale clasei inovatoare (universități, conferințe, audieri ale Congresului, şedințe de consilii). Cu toate acestea, să le privim şi din altă perspectivă.

Cei Patru Călăreți

Imaginează-ți un comerciant care refuză să plătească impozit pe vânzări, care îşi tratează îngrozitor angajații, distrugând sute de mii de locuri de muncă şi, cu toate acestea, este lăudat ca un model de perfecțiune al inovației în business.

Cei Patru

10 The Four Cei Patru

O companie informatică se ascunde, cu sprijinul fanilor care se raportează la firmă ca la o religie, de investigatorii fede-rali, care dețin informații despre un act de terorism comis pe teritoriul Statelor Unite.

O rețea de socializare care analizează mii de imagini ale copiilor voştri vă activează telefonul ca aparat de ascultare şi vinde aceste informații despre voi primelor 500 de companii din topul Fortune.

O platformă de publicitate care deține, pe anumite piețe, 90 de procente din cel mai productiv sector din media, dar care evită orice reglementare anticoncurențială prin întreținerea unor litigii agresive şi cultivarea grupurilor de interese.

Și această poveste este cunoscută în toată lumea, dar cu voce mai joasă. Știm că aceste companii nu sunt ființe binevo-itoare, dar tot le invităm în cele mai intime zone ale vieții noas-tre. Le dezvăluim de bunăvoie informații personale, ştiind că vor fi folosite pentru a genera profit. Presa îi ridică la statutul de eroi pe directorii care conduc aceste companii – genii în care să avem încredere şi pe care să le imităm. Guvernele noastre le oferă tratament special în ceea ce priveşte regle-mentările antitrust, impozite, chiar şi privind legislația muncii. Iar investitorii le cresc valoarea acțiunilor, oferindu-le capital aproape infinit şi forța de a-i atrage pe cei mai talentați oameni de pe planetă sau de a-şi strivi adversarii.

Aşadar, sunt aceste entități Cei Patru Călăreți ai lui Dumnezeu, ai iubirii, sexului şi consumului? Ori sunt Cei Patru Călăreți ai apocalipsei? Răspunsul este da la ambele întrebări. Îi voi numi în continuare doar Cei Patru Călăreți.

Cum au ajuns aceste companii să acumuleze atâta putere? Cum poate o creație neînsuflețită, o firmă orientată spre profit, să devină atât de puternic imprimată în psihicul nostru, încât

Cei Patru The Four 11

să rescrie regulile despre ce poate sau nu să facă o companie? Ce înseamnă pentru viitorul afacerilor şi al economiei globale această dimensiune şi influență nemaiîntâlnite? Sunt ele menite, ca mulți alți titani ai afacerilor de dinaintea lor, să fie eclipsate de rivalii mai tineri şi mai atrăgători? Sau au prins rădăcini atât de trainice, încât nimeni – individ, firmă, guvern sau orice altceva – nu are nicio şansă în fața lor?

Starea lucrurilor

Iată care este situația Celor Patru în momentul în care scriu aceste lucruri:

Amazon: este distractiv să cumperi un Porsche Panamera Turbo S sau o pereche de pantofi cu toc Louboutin. Cumpărarea unei paste de dinți şi a unor scutece ecologice nu mai este. Amazon, magazinul preferat al majorității americanilor şi, din ce în ce mai mult, al lumii, uşurează neplăcerea corvezii – cum-părarea lucrurilor necesare pentru supraviețuire1,2. Fără prea mult efort: fără vânătoare, puțin de pus în coş, doar faci (un) clic. Formula lor: o investiție fără pereche în infrastructura de

Yahoo! Finance. https://finance.yahoo.com/

VALOARE DE PIAȚĂ ÎN 25 APRILIE 2017

12 The Four Cei Patru

ultim moment, care a devenit posibilă datorită unui creditor irațional de generos – investitorii în comerțul cu amănuntul care văd povestea cea mai simplă şi mai căutată din afaceri: Cel Mai Mare Magazin de pe Pământ. Această poveste este completată de o execuție ce poate rivaliza cu Ziua Z (dacă eli-minăm partea despre curajul şi sacrificiul pentru salvarea omenirii). Rezultatul este un magazin care valorează mai mult decât Walmart, Target, Macy’s, Kroger, Nordstrom, Tiffany & Co., Coach, Williams-Sonoma, Tesco, Ikea, Carrefour şi The Gap luate împreună3.

Acum, când scriu aceste lucruri, Jeff Bezos este al treilea om ca avere din lume. Va fi în curând pe locul întâi. Medaliații cu aur şi argint din prezent, Bill Gates şi Warren Buffet, au afa-ceri foarte bune (software şi asigurări), dar niciunul nu se află la conducerea unei companii care creşte cu 20 de procente în fiecare an, atacând sectoare de mai multe miliarde de dolari ca pe o pradă amețită4,5.

Apple: logoul Apple, care ornează cele mai râvnite laptop-uri şi telefoane, este un însemn al bogăției, al educației şi al valo-rilor occidentale. În esenţă, Apple îndeplineşte două nevoi instinctuale: de a te simți mai aproape de Dumnezeu şi de a fi mai atractiv pentru sexul opus. Imită religia, având propriul său sistem de credințe, obiecte ale venerației, mentalitate de sectă şi personaj mesianic. Printre enoriaşi se numără oamenii cei mai importanți din lume: Clasa Inovatoare. Reuşind atin-gerea unui obiectiv paradoxal în afaceri – un produs cu costuri mici care se vinde la preț de lux (premium) –, Apple a devenit cea mai profitabilă companie din istorie6. Echivalentul ar fi un producător de automobile cu o marjă de profit ca Ferrari şi un volum de producție ca Toyota. În trimestrul al patrulea al anu-lui 2016, Apple a înregistrat de două ori profitul net pe care l-a produs Amazon în toți cei douăzeci şi trei de ani de la

Cei Patru The Four 13

înființare7,8,9. Rezerva de numerar a Apple este aproape cât PIB-ul Danemarcei10,11.

Facebook: dacă e să măsurăm după număr de conturi şi utilizare, Facebook este cea mai de succes afacere din istoria omenirii. Pe tot globul sunt 7,5 miliarde de oameni şi 1,2 mili-arde dintre ei au cu Facebook12,13 o interacțiune zilnică. Facebook (#1), Facebook Messenger (#2) şi Instagram (#8) sunt aplicațiile pentru telefonul mobil cele mai populare în Statele Unite ale Americii14. Rețeaua socială şi alte proprietăți ale sale consumă cincisprezece minute dintr-o zi tipică a unui utilizator15. Unul din şase minute petrecute online este pe Facebook şi unul din cinci petrecute pe mobil este tot pe Facebook16.

Google: Google este dumnezeul omului modern. Este sursa noastră de cunoaştere – omniprezent, cunoscător al celor mai ascunse secrete, reconfirmându-ne unde suntem şi înco-tro vrem să mergem, răspunzând la întrebări diverse, de la banale până la foarte profunde. Nicio instituție nu are încre-derea şi credibilitatea Google: aproape una din şase căutări pe acest motor de căutare nu a mai fost întâlnită înainte17. Ce rabin, preot, profesor sau antrenor are atâta prestanță încât să i se adreseze atâtea întrebări pe care nu le-a mai primit nimeni până acum? Cine poate inspira atât de multe căutări ale lucru-rilor necunoscute din toate colțurile lumii?

Ca filială a Alphabet Inc., Google a avut profituri de 20 de miliarde în 2016, a crescut încasările cu 23 de procente şi a scă-zut costul pentru publicitate cu 11 procente – o lovitură serioa-să pentru concurență. Google, spre deosebire de alte produse, inversează procesul de îmbătrânire, devenind mai valoros pe măsură ce e utilizat18. El foloseşte puterea a două miliarde de oameni, douăzeci şi patru de ore pe zi, care sunt conectați de intențiile (ce doreşti) şi de deciziile lor (ce alegi) şi care produc

14 The Four Cei Patru

un întreg infinit mai mare decât suma părților19. Cunoaşterea comportamentului consumatorilor, pe care Google o obține de la cele 3,5 miliarde de căutări zilnice, face ca acest călăreț să fie călăul brandurilor şi al canalelor clasice. Noua ta marcă preferată este cea pe care ți-o oferă Google în 0,000005 secunde.

Arată-mi trilioanele

În timp ce miliarde de oameni beneficiază de valoarea semni-ficativă a acestor firme şi a produselor lor, îngrijorător de puțini au parte de beneficiile economice. General Motors a creat o valoare economică de aproximativ 231 000 de dolari/angajat (valoare de piață/forța de muncă)20. Acest lucru pare impresio-nant până când îți dai seama că Facebook a creat o firmă cu o

Forbes, May, 2016. https://www.forbes.com/companies/general-motors/Facebook, Inc. https://newsroom.fb.com/company-info/Yahoo! Finance. https://finance.yahoo.com/

RENTABILITATEA CAPITALULUI UMAN

NUMĂR DE ANGAJAȚI VALOARE DE PIAȚĂ PER ANGAJAT

Cei Patru The Four 15

valoare de 20,5 milioane de dolari/angajat... sau aproape de o sută de ori valoarea pe angajat a organizației reprezentative pentru secolul trecut21,22. Să ne imaginăm valoarea economică a unei țări din grupul economic G-10, generată de o populație cât a unei părți din partea de est a Manhattanului.

Creşterea valorii economice pare să sfideze legea numere-lor mari şi este accelerată. În ultimii patru ani, 1 aprilie 2013 – 1 aprilie 2017, Cei Patru au crescut în valoare cu aproximativ 1,3 trilioane de dolari (cât PIB-ul Rusiei)23,24.

„Is It Time to Break Up Google?”, Jonathan Taplin, în The New York Times

MILIARDEVALOARE DE PIAȚĂ

MILIARDEVALOARE DE PIAȚĂ

CELE MAI MARI CINCI FIRME

16 The Four Cei Patru

Alte companii de tehnologie, vechi sau noi, mari sau mai mari, pierd din relevanță. Monştrii care îmbătrânesc, precum HP sau IBM, abia dacă mai atrag atenția Celor Patru. Mii de startup-uri zboară pe lângă ei ca țânțarii pe care nici nu merită să-i loveşti. Orice firmă care începe să pară că are potențialul de a-i deranja pe Cei Patru este achiziționată – la prețuri la care companiile mai mici nici nu visează. (Facebook a plătit aproa-pe 20 de miliarde de dolari pentru mesageria instant WhatsApp, o firmă cu cinci ani vechime şi cincizeci de angajați.) De fapt, singurii concurenți ai Celor Patru sunt… ei înşişi.

„Mai mult de 50% dintre cumpărători intră prima oară pe Amazon în căutare de produse”, Spencer Soper, Bloomberg

Ura aduce siguranță

Guvernele, legile şi firmele mai mici par neajutorate în oprirea marşului, indiferent de impactul pe care Cei Patru îl au asupra

UNDE ÎNCEP CĂUTĂRILE PE INTERNET

1% SITE-UL FIRMEI

16% COMER-CIANȚI ONLINE & ALȚII

Cei Patru The Four 17

afacerilor, a societății sau asupra planetei. Și totuşi ura ne ține în siguranță. Mai precis, Cei Patru se urăsc unii pe ceilalți. Ei sunt acum în competiție directă, deoarece sectoarele respec-tive încep să nu mai aibă multe prăzi uşoare.

Google a semnalat sfârşitul epocii brandurilor când consu-matorii, înarmați cu instrumente de căutare, nu mai au nevoie să îşi apere marca, ceea ce i-a dăunat lui Apple, care s-a trezit în concurență cu Amazon pentru muzică şi filme. Amazon este clientul cel mai important al Google, dar amenință Google în ceea ce priveşte căutările – 55% dintre cei care caută un produs merg direct pe Amazon (prin comparație cu doar 28% care caută cu motoare cum este Google)25. Apple şi Amazon intră cu toată viteza unul în altul sub privirile noastre, pe ecranele TV şi pe telefoane, pe când Google se luptă cu Apple să fie sistemul de operare al produsului care defineşte epoca noas-tră, smartphone-ul.

În acest timp, atât Siri (Apple), cât şi Alexa (Amazon) au intrat în arena de luptă, unde intră două voci, dar una singură mai iese. În cazul publicității online, Facebook ia din cota de piață a Google, pe măsură ce face marea mutare de pe calcu-lator pe mobil. Iar tehnologia care va crea cel mai probabil şi cea mai mare avere în următoarea decadă, tehnologia cloud – servicii de stocare pe internet ce pot fi accesate în funcție de nevoile utilizatorilor –, ne oferă un meci de talia Muhammad Ali versus George Frazier, Amazon şi Google înfruntându-se direct cu ofertele lor de stocare pe cloud.

Cei Patru sunt încleştați într-o cursă dramatică pentru a deveni sistemul de operare al vieților noastre. Premiul? O eva-luare la mai mult de un trilion de dolari, precum şi putere şi influență mai mari decât orice altă entitate din istorie.

18 The Four Cei Patru

Și ce dacă?

Înțelegerea alegerilor care au creat grupul Celor Patru ține de înțelegerea afacerilor şi crearea de valoare în era digitală. În prima jumătate a acestei cărți îi vom examina pe fiecare dintre călăreți şi le vom deconstrui strategiile şi lecțiile pe care liderii de afaceri le pot extrage din ele.

În cea de-a doua parte a cărții vom identifica şi vom ignora mitologia pe care Cei Patru au lăsat-o să înflorească pe seama originilor avantajului lor competitiv. Apoi vom explora un model nou de înțelegere a modului în care aceste companii au exploa-tat instinctele noastre primare pentru creşterea şi profitabilita-tea lor şi vom arăta cum Cei Patru îşi apără piețele cu șanțuri de apărare analoge: infrastructuri din lumea reală menite să opreas-că atacurile venite de la concurenți potențiali.

Care sunt păcatele călăreților? Cum manipulează ei guver-nele şi concurența pentru a fura proprietatea intelectuală? Acestea se regăsesc în capitolul 8. Ar putea apărea şi un al Cincilea Călăreț? În capitolul 9 evaluăm candidații posibili, de la Netflix la comerciantul-gigant al Chinei, Alibaba, care îl depăşeşte pe Amazon în multe privințe. Are vreunul dintre ei calitățile necesare pentru a dezvolta o platformă mai dominantă?

În sfârşit, în capitolul 10 vom analiza atributele profesionale care duc la succes în epoca Celor Patru. Iar în capitolul 11 voi vorbi despre unde ne duc Cei Patru.

Alexa, cine este Scott Galloway?

După Alexa, „Scott Robert Galloway este un jucător profesio-nist de fotbal australian, care joacă fundaş în echipa Central Coast Mariners din Liga A”.

Cei Patru The Four 19

Ce ticăloasă…Mă rog, deşi nu am fost fundaş, am avut un loc în față la

Jocurile Foamei de pe vremea noastră. Am crescut într-o fami-lie din clasa de mijloc, educat de un supererou (mamă singură) care lucra ca secretară. După facultate am petrecut doi ani la banca Morgan Stanley, într-o tentativă neinspirată de a avea succes şi de a impresiona femeile. Investițiile bancare sunt un domeniu îngrozitor, şi punct. În plus, nu am calitățile – matu-ritate, disciplină, umilință, respectul pentru instituții – nece-sare pentru a lucra într-o firmă mare (adică a altcuiva), aşa că am devenit antreprenor.

După şcoala de afaceri am fondat Prophet, o firmă de stra-tegie de brand care a ajuns la 400 de angajați, ajutând mărci de consum să imite ce făcea Apple. În 1997 am înființat Red Envelope, o firmă de comerț cu amănuntul pe mai multe cana-le, care a fost listată la bursă în 2002 şi a fost omorâtă încetul cu încetul de Amazon. În 2010 am fondat L2, o firmă de bench-marking, care evaluează performanța socială, de căutare, de interfață pentru mobil şi website-ul celor mai mari branduri de bunuri de consum şi comerț cu amănuntul. Am folosit date-le pentru a ajuta firme precum Nike, Chanel, L’Oréal, P&G şi un sfert dintre primele 100 de firme de bunuri de larg consum despre cum să crească performanța privind aceste patru repe-re. În martie 2017, L2 a fost achiziționată de Gartner (denumire de bursă NYSE: IT).

Pe parcursul acestor ani am fost membru în consiliile de administrație ale mai multor companii de mass-media (The New York Times Company, Dex Media, Advanstar) – care au fost toate strivite de Google şi Facebook. Am făcut parte din consiliul de administrație al Gateway, care vindea anual de trei ori mai multe computere decât Apple, la o marjă de profit de cinci ori mai mică – nu s-a terminat prea bine. În cele din urmă, am făcut parte din consiliile Urban Outfitters şi Eddie Bauer,

20 The Four Cei Patru

fiecare încercând să îşi protejeze ograda de marele rechin al comerțului cu amănuntul, Amazon.

Oricum, pe cartea mea de vizită, pe care nu o am, scrie „Profesor de marketing”. În 2002 m-am alăturat corpului pro-fesoral de la Stern School of Business, din cadrul NYU (New York University), unde predau strategie de brand şi marketing digital şi unde am avut mai mult de şase mii de studenți. Pentru mine este un rol privilegiat, deoarece sunt singura per-soană, din ambele ramuri ale familiei mele, care a absolvit liceul. Eu sunt produsul unui program guvernamental, mai precis al Universității din California, care a decis, deşi eram un copil remarcabil de neremarcabil, să îmi ofere ceva remar-cabil: posibilitatea de a accesa o educație de cel mai înalt nivel.

Stâlpii educației într-o şcoală de afaceri – care (în mod remarcabil) produce creşterea salariilor medii anuale ale studenților săi de la 70 000 de dolari (candidații) la mai mult de 110 000 de dolari (absolvenții) în doar douăzeci şi patru de luni – sunt Finanțele, Marketingul, Operațiunile şi Manage-mentul. Această programă ocupă întregul prim an al studenților, iar cele învățate le vor fi de folos tot restul vieții lor profesionale. Cel de-al doilea an al studiilor este în mare parte o risipă: cursuri la alegere (adică irelevante), răspunzând nevoilor de predare ale unui corp profesoral titularizat şi le permit studenților să bea bere şi să obțină cunoştințe fasci-nante (irelevante) despre „Cum să faci afaceri în Chile”, titlul unui curs de la Stern, care oferă studenților credite necesare pentru absolvire.

Avem nevoie de al doilea an ca să încasăm o taxă de şcolarizare de 110 000 de dolari (în loc de 50 000 de dolari), în sprijinul unui program de asistență socială pentru cei supra-educați: catedra. Dacă noi (universitățile) vom continua să creştem taxa mai repede decât inflația, şi o vom face, va trebui

Cei Patru The Four 21

să construim o fundație mai bună pentru cel de-al doilea an. Cred că fundamentele afacerilor din primul an trebuie supli-mentate cu idei fundamentate despre modul în care aceste abilități pot fi folosite în economia modernă. Pilonii celui de-al doilea an ar trebui să fie studiul Celor Patru şi al sectoarelor în care operează: căutare, socializare, brand (marcă) şi retail (amănunt). Înțelegerea mai bună a acestor firme, a instinctelor la care fac apel şi a intersecției dintre tehnologie şi valoare se face printr-o mai bună înțelegere a afacerilor moderne, a lumii şi a noastră.

La începutul şi la sfârşitul fiecărui curs de la NYU Stern le spun studenților mei că scopul cursului este să le ofere un avantaj pentru a putea construi o siguranță economică pentru ei şi familiile lor. Am scris această carte din acelaşi motiv. Sper că cititorul poate primi idei şi un avantaj competitiv într-o eco-nomie în care nu a fost niciodată mai simplu să fii miliardar, dar nu a fost niciodată mai greu să ajungi milionar.

Amazon The Four 23

2

patruzeci și patru la sută dintre gospodăriile ame-ricane dețin o armă de foc şi cincizeci şi cinci la sută au Amazon Prime1. Gospodăriile înstărite mai degrabă au Amazon Prime decât o linie de telefonie fixă2. În 2016, jumă-tate din creşterea mediului online şi 21% din creşterea comerțului cu amănuntul în Statele Unite i se poate atribui lui Amazon3,4,5. Când se află într-un magazin real, din cărămizi şi ciment, unul din patru consumatori verifică părerile de pe Amazon înainte să cumpere6.

Există câteva cărți bune, inclusiv impresionanta lucrare a lui Brad Stone, The Everything Store, care povestesc cum un analist de fonduri de investiții, Jeff Bezos, a formulat împreună cu soția sa planul de afaceri pentru Amazon, în timp ce călă-toreau cu maşina traversând continentul de la New York la Seattle. Mulți dintre cei care scriu despre Amazon afirmă că principalele puncte forte ale companiei sunt capacitățile operaționale, programatorii sau brandul. Eu, pe de altă parte, susțin că adevăratele motive pentru care Amazon bate concurența cu atâta alonjă – şi se îndreaptă cel mai probabil spre o valoare de un trilion de dolari – sunt altele7. La fel ca în cazul celorlalți Patru, creşterea Amazon se bazează pe apelul la instinctele noastre. Celălalt vânt din pupa este o poveste simplă şi limpede care i-a permis să obțină şi să cheltuiască sume uluitoare de capital.

Amazon

24 The Four Amazon

Vânători și culegători

Vânătoarea şi culesul, prima şi cea mai de succes adaptare a rasei umane, au cuprins mai mult de 90% din istoria umanității8. Prin comparație, civilizația este abia o sclipire recentă. Este mai puțin groaznic decât sună: oamenii din Paleolitic şi din Neolitic petreceau doar 10-12 ore pe săptămâ-nă vânând sau culegând hrana de care aveau nevoie pentru a supraviețui. Culegătorii, în majoritate femei, erau responsabili de 80-90% din efort şi din rezultate9. Vânătorii aduceau mai ales proteine suplimentare.

Acest lucru nu ar trebui să ne mire. Bărbații sunt mai buni în evaluarea la distanță – unde este reperată prima dată prada.

„Sizeable Gender Differences in Support of Bans on Assault Weapons, Large Clip.” Pew Research Center.ACTA, „The Vote Is In—78 Percent of U.S. Households Will Display Christmas Trees This Season: No Recount

Necessary Says American Christmas Tree Association” ACTA.„2016 November General Election Turnout Rates”, United States Elections Project.„The Average American Household’s Income: Where Do You Stand?”, Brian Stoffel, The Motley Fool.„It’s Hard to Go to Church” Emma Green, The Atlantic.„Twenty Percent of U.S. Households View Landline Telephones as an Important Communication Choice” The

Rand Corporation.„Amazon Has Upper-Income Americans Wrapped Around Its Finger” Brad Tuttle, Time.

PROCENTUL GOSPODĂRIILOR AMERICANE

ÎMPODOBESC BRAD DE CRĂCIUN

MERG LA BISERICĂAU VOTAT

ÎN 2016

AU TELEFONIE

FIXĂ

MAI MULT DE 50 000 $

PE AN

DEȚIN O ARMĂ DE FOC

DEȚIN AMAZON PRIME

Amazon The Four 25

Prin comparație, femeile sunt mai bune în observarea lucruri-lor din imediata apropiere. Culegătorii trebuiau, de asemenea, să fie mai atenți la ce adună. Deşi o roşie nu putea fugi de ea, femeia-culegător trebuia să dezvolte abilitățile necesare de a evalua nuanțe mai fine, cum ar fi cât de coaptă este, culoarea şi forma, pentru a desluşi semne despre cât este de comestibilă sau eventual periculoasă. Vânătorul, prin comparație, trebuia să acționeze repede când apărea oportunitatea unei prăzi. Nu exista timp pentru detalii, doar viteză şi violență. Odată ce prada a fost ucisă, vânătorii trebuiau să adune marfa şi să meargă acasă, imediat, altfel vânatul proaspăt şi chiar ei înşişi deveneau ținte foarte atrăgătoare10.

Observați cum fac cumpărături bărbații şi femeile şi veți vedea că nu s-au schimbat prea multe. Femeile ating materia-lul, probează pantofii cu o rochie şi cer să vadă pe culori dife-rite. Bărbații văd ceva ce le poate satisface apetitul, ucid (cumpără) şi se întorc cât de repede pot înapoi în peşteră11. Pentru strămoşii noştri îndepărtați, odată ce prada era adusă în siguranță în peşteră, grămada nu părea niciodată suficient de mare. Cu fiecare secetă, furtună de zăpadă sau molimă, foametea devenea o amenințare. Astfel, supracolectarea era o strategie inteligentă: dezavantajul a prea multe lucruri era doar efortul irosit. Dezavantajul subcolectării era moartea prin înfometare.

Oamenii nu sunt singurii care au impulsul de a colecta. Pentru masculii din numeroase specii animale, colectarea se traduce prin sex. Să ne gândim la pietrarul negru, o pasăre care trăieşte în regiunile pietroase şi uscate din Eurasia şi Africa. Masculul speciei adună pietre. Cu cât este mai mare grămada (cu cât e mai mare prețul apartamentului din Tribeca), cu atât mai multe femele sunt interesate de împerechere12. După cum se întâmplă şi în cazul celor mai multe nevroze, începe cu o

26 The Four Amazon

intenție bună şi apoi deraiază complet. În fiecare an apar zeci de noi poveşti ale unor oameni scoşi cu greu de sub grămezile de lucruri care au căzut peste ei în (dis)confortul propriei lor case. Bărbatul care a fost scos de pompieri de sub teancurile de ziare vechi adunate de-a lungul a patruzeci şi cinci de ani nu este nebun – doar îşi demonstra capacitatea darwiniană de adaptare oricui era dispus să-l asculte.

Eul nostru de consum capitalist

Instinctul este un însoțitor de nădejde, mereu de veghe, şoptindu-ți în ureche, spunându-ți ce trebuie să faci pentru a supraviețui.

Instinctul are o cameră foto, dar de slabă rezoluție. Are nevoie de sute, chiar de mii de ani să se adapteze. Să ne gân-dim la afinitatea noastră pentru alimentele sărate, dulci sau grase. În primele zile ale umanității a fost o strategie rațională, pentru că aceste ingrediente nu se găseau uşor. Acum nu mai este cazul. Am instituționalizat producția acestor grupe de ali-mente, cum ar fi un Burger King Whopper sau o Wendy’s Frosty*, pentru că ne satisfac nevoile cu un cost minim. Numai că instinctele noastre nu au ținut pasul cu vremurile. Până în 2050, unul din trei americani va suferi de diabet13.

Foamea noastră pentru cât mai multe lucruri nu s-a adaptat nici dulapurilor sau portofelelor limitate. Mulți oameni întâm-pină greutăți în a pune pe masă mâncare şi a asigura lucrurile de bază. Cu toate acestea, milioane de oameni ajung pe medi-camente anticolesterol, cum este Lipitor, şi cu un interes cres-cut pentru carduri de credit, deoarece nu îşi pot stăpâni instinctul puternic de a aduna.

* Mărci foarte populare de hamburger și înghețată (n.r.).

Amazon The Four 27

Instinctul, cuplat cu motivația de profit, duce la exces. Iar sis-temul economic cel mai prost, cu excepția tuturor celorlalte – capitalismul –, este construit anume pentru a maximiza ecuația. Economia şi prosperitatea noastră sunt generate în mare parte de consumul celorlalți.

Fundamentală pentru afaceri este noțiunea potrivit căreia, într-o societate capitalistă, consumatorul este stăpânul suprem, iar consumul este cea mai nobilă dintre activități. Astfel, locul unei țări în lume este corelat cu nivelul de cerere şi producție de bunuri de consum. După 11 septembrie, sfatul preşedintelui George W. Bush către o națiune îndoliată a fost „mergeți în Florida la Disney World, luați-vă familiile şi bucurați-vă de viață aşa cum ne dorim să ne bucurăm de ea”14. Consumul a luat locul sacrificiului comun din timpul războiu-lui sau dificultăților economice. Națiunea vrea să cumpărați tot mai multe lucruri.

Puține domenii au generat mai multă bogăție prin apelul la instinctul de consum decât comerțul. Dintre cei mai bogați patru sute de oameni din lume (exceptându-i pe moştenitori sau pe cei din domeniul financiar), sunt mai multe nume din comerț decât chiar din tehnologie. Armancio Ortega, vlăstarul Zara, este cel mai bogat om din Europa15. Numărul trei, Bernard Arnault de la LMVH*, care poate fi considerat părintele luxului modern, deține şi administrează mai mult de 3 300 de magazine – mai multe decât Home Depot16,17. Totuşi succesele mediatizate din domeniul vânzării cu amănuntul, cuplate cu barierele mici la intrare şi visul de deschidere a unui „magazin şic”, au creat o industrie supraaglomerată şi, precum în cele mai multe domenii, sunt într-o stare continuă de fluctuație. Iată cât este de „dinamic” mediul de vânzări cu amănuntul în SUA:

* Compania Louis Vuitton Moët Hennessy, cu sediul la Paris (n.r.).

28 The Four Amazon

● Top zece cele mai de succes acțiuni la firme din 1982 erau Chrysler, Fay’s Drug, Coleco, Winnebago, Telex, Mountain Medical, Pulte Home, Home Depot, CACI şi Digital Switch18. Câte dintre ele mai există azi?

● Cele mai de succes acțiuni din anii 1980? Circuit City (creştere de 8 250%)19. Dacă nu vă mai aduceți aminte, Circuit City era un magazin, acum falimentar, care vin-dea televizoare şi alte aparate electronice, unde „Serviciile sunt la nivel de artă”. Fie-i țărâna uşoară!

● Dintre cei mai mari zece comercianți din 1990, doar doi se mai regăsesc pe listă în 201620,21. Amazon, care a luat ființă în 1994, a înregistrat mai multe venituri după douăzeci şi doi de ani, în 2016 (120 de miliarde de dolari), decât a înregistrat Walmart, fondat în 1962, după treizeci şi cinci de ani (112 miliarde de dolari)22,23.

În 2016, vânzările cu amănuntul pot fi descrise ca succesul nebun al Amazon şi dezastrul restului domeniului, cu câteva excepții, cum ar fi Sephora, moda rapidă şi Warby Parker. Firmele de comerț online mor cu un scâncet, nu cu o explozie, deoarece, spre deosebire de magazinele reale, fizice, moartea unui magazin online este anonimă şi nu la fel de impresionan-tă. Într-o bună zi, website-ul pe care îl vizitai de obicei nu mai este acolo – aşa că găseşti altul şi nu te mai uiți în urmă.

Strigoiul comerțului începe cu erodarea marjei de profit – colesterolul vânzării cu amănuntul – şi se sfârşeşte cu nesfârşite promoții şi reduceri. Poți câştiga ceva timp cu campaniile de reduceri, dar povestea se sfârşeşte întotdeauna prost: deținând un stoc cu 12% mai mare în sezonul de sărbători din decembrie 2016, magazinele au crescut promoțiile de reduceri de la 34% la 52%24.

Amazon The Four 29

Cum am ajuns aici? Să facem o scurtă plimbare prin istoria comerțului cu amănuntul. În Statele Unite şi Europa, au existat şase etape majore ale evoluției comerțului cu amănuntul25.

Magazinul de la colț

Comerțul din prima jumătate a secolului XX a fost definit de magazinul de la colț. Proximitatea era de bază. Mergeai la magazin şi duceai acasă cât puteai, uneori în fiecare zi. Magazinele erau de obicei conduse de o familie şi jucau un rol social cheie în comunitate, răspândind ştirile locale înainte ca radioul şi televiziunea să devină dominante. Competența lor era Managementul Relațiilor cu Clienții (Customer Relationship Management – CRM) încă dinainte de inventarea acestei sin-tagme. Patronii magazinelor îşi cunoşteau clientela şi dădeau pe datorie în funcție de reputație. Idila noastră cu comerțul şi nostalgia pe care o resimțim când un comerciant cu renume dă faliment (observați că în ştiri nu apare vestea că o firmă de tradiție de leasing de echipament pentru petrol închide porțile) este o funcție a afecțiunii noastre istorice pentru negustori, afecțiune care a fost integrată în cultura noastră.

Magazinele universale

Magazinele Harrods din Londra sau Bainbridge din Newcastle s-au adresat unui nou segment de piață: femeile emancipate şi cu situație financiară bună, care nu mai aveau nevoie de însoțirea sau aprobarea cuiva. În Londra, magazinul emblema-tic Selfridges oferea o sută de departamente, restaurante, o

30 The Four Amazon

grădină pe acoperiş, încăperi pentru scris şi lectură, zone de recepție pentru vizitatorii străini, o încăpere pentru primul aju-tor şi personal pregătit. Angajații erau instruiți şi plătiți după un concept nou: comisionul din vânzări. Noțiunea de diferențiere prin calitatea serviciilor şi crearea de relații de prietenie de moment cu clientul, pentru care angajatul devenea un ghid pentru cumpărături, a fost revoluționară. A umanizat comerțul pe scară largă şi a redirecționat investițiile în capitalul uman la nivelul magazinului. După Selfridges, aceste manifestări festive ale arhitecturii, iluminării, modei, consumerismului şi comunității s-au răspândit în toată Europa şi în Statele Unite.

Magazinele universale au remodelat relația dintre afacere şi consumatori. În mod tradițional, comerțul cu bunuri de larg consum prelua un rol patern, spunându-ți ce era mai bine. Biserica/banca/magazinul deținea controlul. Se presupune că trebuia să te simți norocos că primeşti produsul înțelepciunii lor colective. Harry Selfridge a consacrat fraze precum „Clientul are întotdeauna dreptate” – care pe atunci putea părea slăbiciune şi servilism. De fapt, era profundă şi cu multe implicații: patru dintre cele mai vechi cinci magazine sunt magazinele universale: Bloomingdales’s, Macy’s, Lord & Taylor şi Brooks Brothers26.

Chemarea mallului

Pe măsură ce America se apropia de jumătatea secolului, maşina şi frigiderul au oferit posibilitatea de a merge mai departe pentru a cumpăra mai multe lucruri, care puteau fi păs-trate în siguranță mai multă vreme. Evoluția distribuției a dus la mai puține vizite, magazine mai mari, o selecție mai mare şi prețuri mai mici. Magazinele universale s-au transformat în

Amazon The Four 31

malluri. Tot datorită automobilelor au înflorit şi suburbiile. Dezvoltatorii au răspuns prin oferirea unei destinații la îndemâ-nă ce cuprindea într-o singură destinație mai multe magazine diferite, legate prin zone de restaurante şi cinematografe. Mallurile au devenit Strada Principală pentru suburbiile care nu aveau un centru evident. (Mereu m-a nedumerit mândria pe care o au oamenii din Short Hills, New Jersey, cu privire la mallul local. E ca deținerea unei francize Quiznos: eu zic să păs-trezi informația doar pentru tine.) În anul 1987, jumătate din vânzările cu amănuntul din SUA se petreceau în malluri27.

Dar prin 2016, presa de afaceri deplângea sfârşitul unei instituții americane. Patruzeci şi patru la sută din valoarea mallurilor din SUA e dată de doar o sută de asemenea firme, iar vânzările pe metru pătrat au scăzut cu 24% în ultimii zece ani28. Prosperitatea unui mall este mai degrabă o reflecție a economiei locale decât a formatului în sine. Decăderea subur-biilor a desființat multe dintre ele. Cu toate acestea, multe încă prosperă – mai ales cele care au o ofertă puternică –, o combinație bună de magazine, locuri de parcare şi proximitate pentru acele gospodăriile bine situate care realizează venituri.

Angro

Anul 1962 a trimis primul american pe orbita Pământului, a dat Criza rachetelor din Cuba, The Beverly Hillbillies* – şi Walmart, Target şi Kmart.

Comerțul cu amănuntul a generat o schimbare majoră în normele sociale şi a transformat formatul de retail (de vânzare cu amănuntul). Ideea de a cumpăra lucruri la cutie şi de a face

* O comedie de televiziune, care a debutat pe 26 septembrie 1962 (n.r.).

32 The Four Amazon

economii pentru consumator nu este, de felul ei, revoluționară. Mai semnificativ este faptul că noi, ca națiune, am decis să mutăm consumatorul în prima linie, în toate privințele. La Home Depot îți poți alege cheresteaua. La Best Buy îți puteai lua orice televizor voiai şi îți duceai alegerea acasă cu maşina.

Cumpărarea la cel mai mic preț posibil a devenit astfel mai importantă decât specificul unei companii, oricărui sector sau chiar şi decât sănătatea comunității în general. Mâna invizibilă a început să dea palme magazinelor mici sau ineficiente din toată America sau Europa. Micile băcănii de cartier, înainte o parte importantă a vieții comunității, au fost puse în fața unei concurențe insurmontabile. În aceeaşi epocă a apărut şi o nouă infrastructură tehnologică a comerțului, inclusiv primul cititor de cod de bare, instalat într-un magazin Kroger în 196729.

Până în anii 1960 existau legi care nu le permiteau comercianților să ofere reduceri pentru achizițiile în cantități mari. Legislatorii s-au temut, pe bună dreptate, că acest lucru ar falimenta multe magazine locale. În plus, producătorii sta-bileau de obicei prețul pe care magazinele puteau să îl afişeze pentru produsele lor. Ca rezultat, reducerile erau o armă limi-tată şi neascuțită.

Din mai multe motive, inclusiv scăderea marjelor de profit şi creşterea concurenței, aceste mănuşi au fost scoase în anii 1960 şi a început marea „Cursă către zero”. Astăzi, pe pagina de internet a hm.com putem găsi o rochie cu mâneci lungi şi guler fals la doar 9,99 dolari. De acelaşi preț poți cumpăra un pulover bărbătesc tricotat. Este ieftin, nu doar la valoarea dolarilor din ziua de azi, dar chiar şi socotind în dolarii din 1962 – o realizare uluitoare şi o dovadă a cursei pe viață şi pe moarte spre a trage prețurile cât mai jos.

Pe măsură ce lanțurile au dispărut, magazinele-monştri de vânzare la cutie, mai-mult-pentru-mai-puțin, au creat averi de

Amazon The Four 33

sute de miliarde de dolari. În următorii treizeci de ani s-a văzut cum, din acest format, a apărut cea mai valoroasă companie şi cel mai bogat om din lume, Sam Walton, nemaivorbind de punctul de vedere colectiv că de acum înainte consumatorul era lider nedisputat. Oamenii se plâng de maşina de distrus locuri de muncă numită Amazon. Dar Walmart a fost gangste-rul original. Propunerea de valoare era clară şi motivantă: când faci cumpărături la Walmart, e ca şi cum ai primi o promovare – primeşti o viață mai bună, cu bere Heineken în loc de Budweiser şi detergent Tide în loc de Sun.

Magazine de specialitate

Walmart a fost marele nivelator. Dar cea mai mare parte a con-sumatorilor nu vor să fie egali, ei vor să se simtă speciali. Iar o proporție considerabilă din populația consumatoare va plăti mai mult pentru acest tip de atenție. Un atare grup tinde să fie alcătuit din consumatorii cu venitul cel mai mare alocat pentru cheltuieli.

Marşul către „mai mult pentru mai puțin” a creat un gol pentru consumatorii care caută competență şi o semnalare socială a faptului că vor mai mult de la viața lor. Astfel au înce-put să apară magazinele specializate, permițând consumato-rilor cu putere financiară mai mare să se concentreze pe un brand sau un produs exclusiv, indiferent de prețul său. Prin urmare, au apărut Pottery Barn, Whole Foods şi Restauration Hardware.

Economia solidă a fost de mare ajutor. Aceştia erau prosperii ani 1980, iar profesioniştii tineri din oraşe şi-au găsit în astfel de magazine de specialitate o altă acasă – palate ale plăcerii unde îşi puteau cumpăra lucruri pentru casele şi dulapurile lor,