LEADERSHIP: de la COMPLEXITATE la · PDF file3.LEADERSHIP: de la COMPLEXITATE la SCHIMBARE ......

Rolul facilitatorului • Dezvoltare economică locală 3.1 PROIECT: MCTI / ECONOMIA BAZATĂ PE CUNOAŞTERE

Ce veţi învăţa în această sesiune... Delimitările conceptuale dintre management şi leadership; vocabularul cu care operează leadershipul

Un model funcţional şi un model energetic pentru iniţierea şi gestionarea schimbării

Să formulaţi o viziune a schimbării

3LLLEEEAAADDDEEERRRSSSHHHIIIPPP::: dddeee lllaaa CCCOOOMMMPPPLLLEEEXXXIIITTTAAATTTEEE lllaaa SSSCCCHHHIIIMMMBBBAAARRREEE

3.LEADERSHIP: de la COMPLEXITATE la SCHIMBARE

3.2 Rolul facilitatorului • Dezvoltare economică locală PROIECT: MCTI / ECONOMIA BAZATĂ PE CUNOAŞTERE

Lista de control al evoluţiei tale - Sesiunea 3

Ce ai învăţat până acum... Ce mai ai de parcurs...

Dezvoltarea durabilă: concept; obiective; principii de acţiune; resurse pe internet

Exerciţiul de reflecţie personală, la încheierea modulului de curs

Indicatori SMART de dezvoltare durabilă: definire; colectare date; reprezentare grafică; interpretare

Hexagonul DEL: modelul de gândire şi înţelegere a dezvoltării economice locale

Dezvoltarea durabilă: concept; obiective; principii de acţiune; resurse pe internet

Leadership: concept; modele; instrumente de gestionare a schimbării (viziune; aderenţi; resurse)

Importanţa acestei sesiuni în cadrul cursului

Proiectul ″Economia bazată pe cunoaştere″ aduce cu sine, pentru comunitatea în care trăieşti, lucruri noi din multe puncte de vedere: dezvoltarea bazată pe întocmirea de proiecte foarte bune; tehnologie performantă; oameni cu alte calificări; apartenenţa la o comunitate de profesionişti a căror viziune este transformarea societăţii prin intermediul tehnologiei informaţiei. Toate acestea vor avea un impact semnificativ în viaţa celor din jurul tău – unii se vor bucura, dornici să beneficieze de impactul acestor schimbări; altora poate că li se va face teamă, la întâlnirea cu o realitate nouă, pentru care se vor simţi insuficient pregătiţi, despre care nu vor realiza cum le va influenţa viaţa în continuare. Şi atunci, întrebarea devine legitimă: cum gestionăm, intelligent şi efficient, această transformare? Răspunsul – şi instrumentele practice – se află în teritoriul unui domeniu ce începe să câştige tot mai mult teren în practica profesioanală din România: un cuvânt tot mai des pronunţat de toată lumea: leadership – art şi măiestrie de a gestiona schimbarea.



1 UN EXERCIŢIU DE VIZIUNE PERSONALĂ, ÎN TREI PAŞI Îţi propun să începem conversaţia noastră despre leadership în felul următor:

EXERCIŢIUL 3.1

Pasul 1. Împarte un sfert de coală de hârtie A4 în două părţi egale, după modelul următor:

EU, PESTE 1 AN

ÎN PLAN PERSONAL… ÎN PLAN PROFESIONAL…

• …………………………….

• …………………………….

• …………………………….

• ……………………………..

• ……………………………..

• ……………………………..

În fiecare din cele două jumătăţi, scrie obiectivele pe care cu certitudine le vei îndeplini în următorul an de zile – atât din punct de vedere personal, cât şi din punct de vedere profesional. Cu alte cuvinte, aceste obiective sunt atât de importante pentru tine şi te focalizezi asupra lor atât de intens, încât într-un an de zile ele vor deveni realitate. Timp la dispoziţie: 3 minute.

Indicaţie. Acest exerciţiu este unul de ″egoism pozitiv″ – el priveşte strict şi exclusiv persoana ta. Atunci când îl lucrezi, s-ar putea ca desenul de mai jos să-ţi folosească:

TU

PLANUL

PERSONAL

TU

PLANUL

PROFESIONAL



Pasul 2. Împarte încă un sfert de coală de hârtie A4 în două părţi egale, după modelul următor:

EU, PESTE 5 ANI


• …………………………….

• …………………………….

• …………………………….

• ……………………………..

• ……………………………..

• ……………………………..

În fiecare din cele două jumătăţi, scrie obiectivele pe care cu certitudine le vei îndeplini în următorii cinci ani de zile – atât din punct de vedere personal, cât şi din punct de vedere professional. Timp la dispoziţie: 3 minute.

Pasul 3. Împarte încă un sfert de coală de hârtie A4 în două părţi egale, după modelul următor:

EU, PESTE 10 ANI


• …………………………….

• …………………………….

• …………………………….

• ……………………………..

• ……………………………..

• ……………………………..

În fiecare din cele două jumătăţi, scrie obiectivele pe care cu certitudine le vei îndeplini în următorii zece ani de zile – atât din punct de vedere personal, cât şi din punct de vedere professional. Timp la dispoziţie: 4 minute.

D u pă în ch e ie r ea exer c i ţ iu lu i , r e f l ec t ea ză l a ur mă t o a r e l e î n t r ebă r i :

1. Cum te-ai simţit rezolvând fiecare pas al său? De ce?

2. Care ţi s-au părut aspectele cele mai inconfortabile cu care te-ai confruntat?

3. Ce lecţii ai învăţat?



Iată lecţiile pe care le-am învăţat eu din acest exerciţiu:

1. Că nu întotdeauna este foarte uşor şi, cu atât mai puţin, confortabil să gândesc despre ce voi face şi ce voi fi peste 10-15 ani - dimpotrivă! În timp, exerciţiul mi-a creat stări de nelinişte şi disconfort, cărora a trebuit să le fac faţă

2. Că viziunea pe termen lung despre ce vreau să fac şi ce vreau să fiu nu poate fi simplistă, trivială – dimpotrivă! Perspectiva pe 10-15 ani are darul de a micşora detaliile şi amănuntele, ajutându-mă să-mi focalizez energia pe lucrurile cu adevărat semnificative pentru viaţa mea

3. În fine, că exerciţiul viziunii despre mine pe termen lung este unul transformaţional. Practicându-l, am început să mă transform: am constatat că tot ce am făcut din momentul în care m-am clarificat în raport cu mine însumi a început să rezoneze cu ceea ce vreau să devin peste 10-15 ani, şi acest lucru m-a schimbat profund.

2 MANAGEMENT, LEADERSHIP: UN MODEL ″FUNCŢIONAL″ Ce înseamnă management? Dar leadership? Probabil că termenii manager-management sunt mult mai frecvent utilizaţi decât lider şi, cu siguranţă, mai frecvent decât leadership. Poate că exemplul cel mai relevant în acest sens este dat de oferta impresionantă de studii de management, la diverse facultăţi de profil. Cum rămâne, însă, cu… leadershipul, sau arta de a conduce? Se poate învăţa? În fond, ce face un manager? Dar un lider?

EXERCIŢIUL 3.2

Gândeşte-te câteva minute la activităţile care, în opinia ta, caracterizează un manager şi, respectiv, un lider. Scrie în cele două coloane ale tabelului de mai jos activităţile identificate!

CE CREZI TU CĂ FACE UN MANAGER?

DAR UN LIDER?

• .…………………………… • …………………………….

• ……………………………. • …………………………….

• …………………………….

♦ ..……………………………. ♦ ……..……………………….

♦ ………..……………………. ♦ …………..………………….

♦ ……………..……………….

Există foarte multe modele de management şi leadership, dezvoltate începând din doua jumătate a secolului al XIX-lea. Dintre acestea, îţi propun un model



foarte simplu şi, în acelaşi timp, deosebit de puternic în esenţa sa, fundamentat pe dualitatea competenţelor exercitate de o persoană aflată în rol (postură) de manager şi, respectiv, de lider. Modelul a fost propus de profesorul american John P. Kotter1 (Harvard Business School), iar dualitatea management / leadership este descrisă de gestionarea a două contexte distincte: complexitatea, respectiv schimbarea. Conform acestui model, o persoană joacă rol de manager atunci când activitatea sa are ca reper caracteristic gestiunea complexităţii, şi, respectiv, rol de lider atunci când efortul său se concentrează pe promovarea şi punerea în practică a schimbării.

Î n t r e bă r i ş i t eme d e re f l ec ţ i e :

1. Reflectează la dualitatea management ↔ leadership reflectată în termenii ″complexitate″ ↔ ″schimbare″ propuşi de modelul Kotter (v. şi p. urm.). Eşti de acord cu acest model? De ce?

2. Pentru mine, prima consecinţă a aprofundării acestui model a fost că trebuie să învăţ şi să exersez un set de deprinderi/competenţe pentru a fi un bun manager, şi că trebuie să învăţ şi să exersez un cu totul alt set deprinderi/competenţe pentru a fi un bun lider. Ce părere ai? Alcătuieşte o listă de domenii/discipline de studiu centrate exclusiv pe a învăţa să devii şi să fii lider!

3. Fă analiza critică a ″planului de acţiune în vederea schimbării″ propus de Kotter. La ce concluzii ai ajuns?

4. De ce crezi că am accentuat ideea necesităţii liderului de a-şi gestiona, cu înţelepciune şi inteligenţă, propria ″supravieţuire″? Ce înveţi din răspunsul dat acestei întrebări?

1 John P. Kotter – “Leading Change”, Harvard Busines School Press, 1996 (cartea dezvoltă modelul publicat pentru prima dată în articolul “Why Transformation Efforts Fail”, Harvard Business Review, March-April 1995, p. 61)



DUALITATEA MANAGEMENT / LEADERSHIP:

MODELUL ″FUNCŢIONAL″ KOTTER2

MANAGEMENT (COMPLEXITATE) LEADERSHIP (SCHIMBARE) Planificare / Bugetare

(Administrarea complexităţii) Direcţia / viziunea asupra viitorului

(organizaţiei, companiei)

Organizare / Resurse umane (Dezvoltarea capacităţii de îndeplinire a

planului)

A “alinia” oamenii (comunicarea noii viziuni celor care o

înţeleg, pot crea coaliţii şi se angajează la concretizarea ei)

Control / Soluţionare probleme (Asigurarea “îndeplinirii planului”,

misiunii)

A motiva / A inspira (menţinerea oamenilor pe direcţia

corectă)

″LEADING CHANGE″: UN PLAN DE ACŢIUNE PENTRU INIŢIEREA ŞI CONSOLIDAREA SCHIMBĂRII3

1. Generarea unui sens al URGENŢEI (″ARDE! ACUM TREBUIE FĂCUT!″)

♦ Analiza realităţii condiţiilor competitive ♦ Identificarea/discutarea crizelor existente/potenţiale sau a

oportunităţilor remarcabile

2. Crearea ″COALIŢIEI SCHIMBĂRII″ (″GUIDING COALITION″) ♦ Constituirea unui grup de lucru suficient de puternic să poată

conduce procesul schimbării ♦ Determinarea/consolidarea spiritului de echipă al grupului de lucru

constituit

3. Generarea / dezvoltarea VIZIUNII şi STRATEGIEI schimbării ♦ Crearea viziunii care să sprijine direcţionarea efortului de schimbare ♦ Dezvoltarea strategiei de punere în fapt a viziunii

4. COMUNICAREA viziunii asupra schimbării ♦ Folosirea fiecărui mijloc posibil pentru comunicarea permanentă a

noii viziuni şi strategii ♦ Puterea exemplului personal (″WALK THE TALK!″): Coaliţia

schimbării generează un comportament profesional în rezonanţă cu schimbarea, aşteptat şi recunoscut ca atare de către angajaţi

2 Kotter, J. – “What Leaders Really Do”, în: Gabarro, J., J., ed. - “Managing People and Organizations”, Harvard Business School, 1992, pp. 102-114 3 John P. Kotter – “Leading Change”, Harvard Busines School Press, 1996, p. 21 (adapted from John P. Kotter, “Why Transformation Efforts Fail”, Harvard Business Review, March-April 1995, p. 61)



5. Încurajarea ACŢIUNII pe scară largă (″LUMINĂ VERDE!…″) ♦ Îndepărtarea obstacolelor (!!!) ♦ Schimbarea sistemelor sau structurilor care subminează viziunea

schimbării ♦ Încurajarea unui comportament PROACTIV, asumarea riscului,

punerea în aplicare a ideilor, activităţilor şi acţiunilor NETRADIŢIONALE, neminate de prejudecăţi

6. Generarea CÂŞTIGURILOR PE TERMEN SCURT (″SHORT-TERM WINS″)

♦ Planificarea unor îmbunătăţiri vizibile ale performanţelor (″câştiguri″)

♦ Crearea / realizarea câştigurilor planificate ♦ Recunoaşterea explicită, vizibilă şi recompensarea celor care au

făcut posibile aceste câştiguri

7. CONSOLIDAREA câştigurilor şi amplificarea/aprofundarea schimbării ♦ Capitalizarea pe încredere şi credibilitatea dobândite; schimbarea

tuturor sistemelor, structurilor şi politicilor care blochează viziunea schimbării

♦ Recrutarea, promovarea şi dezvoltarea acelor persoane care sunt capabile să implementeze viziunea schimbării

♦ Operaţionalizarea “efectului de cascadă”: activarea procesului cu noi teme, proiecte, idei, agenţi ai schimbării

8. Ancorarea schimbării în CULTURA ORGANIZAŢIEI ♦ Crearea de performanţe superioare prin comportament centrat pe

productivitate, prin leadership mai mult şi mai bun, mangement mai eficient

♦ Articularea legăturilor între noul tip de comportament şi succesul organizaţional

♦ Consolidarea unei culturi centrate pe dezvoltarea capacităţii de leadership (″ensure leadership development and succession″)

Dar şi… ÎNŢELEPCIUNEA ŞI INTELIGENŢA PRACTICĂ A LIDERULUI:

ARTA PROPRIEI ″SUPRAVIEŢUIRI″!



Modelul ″management-leadership, ca manifestare a dualităţii complexitate-schimbare″ a devenit foarte popular în lumea academică de profil. Profesorul olandez Manfred Kets de Vries, titularul disciplinei de leadership development la INSEAD4, detaliază următoarele două liste de caracteristici comportamentale specifice rolurilor de manager şi, respectiv, de lider5:

MANAGEMENT = GESTIONAREA COMPLEXITĂŢII

LEADERSHIP = GESTIONAREA SCHIMBĂRII

ÎN TIMP CE MANAGERUL… LIDERUL… • Se concentrează pe prezent • Preferă stabilitatea • ″Vede″ pe termen scurt (0-3 ani) • Este preocupat de reguli, norme,

proceduri • Este preocupat de întrebarea CUM? • Preferă complexitatea • Tinde să controleze subordonaţii

Se bazează preponderent pe logică

♦ Se concentrează pe viitor ♦ Este interesat de schimbare ♦ ″Vede″ pe termen lung (5-10 ani) ♦ Este absorbit de viziuni ♦ Este preocupat de întrebarea DE CE? ♦ Preferă simplitatea ♦ Tinde să împuternicească

subordonaţii ♦ Se bazează preponderent pe intuiţie

Etimologii. Aţi văzut din prezentarea de până acum cu ce se ocupă managementul şi, respectiv, leadershipul (arta de a conduce). Pentru culoarea anecdoticii– dar şi pentru a ilustra evoluţia extraordinară a conceptelor de-a lungul timpului, de la sensul lor de origine –, iată şi etimologiile cuvintelor manager şi, respectiv, lider.

MANAGER LIDER

Cuvântul manager îşi are rădăcina cea mai profundă în latinescul manus, care

înseamnă mână. De aici, sensul se ramifică etimologic spre cuvântul italian

maneggiare şi, respectiv, cel francez manège – cu semnificaţia punctuală de antrenare şi dresaj al cailor în şcolile

de echitaţie (de Vries, lucr. cit., p. 252)

Rădăcina etimologică anglo-saxonă a cuvintelor lead (a conduce), leader şi

leadership este cuvântul laed, care înseamnă cale sau drum. Verbul laeden

înseamnă a călători. Prin urmare, la origine liderul este cel care arată calea

celor împreună cu care călătoreşte, mergând în fruntea lor (de Vries, lucr.

cit., p. 2)

4 INSEAD (The Global Learning Network, www.insead.edu) – Şcoală de business globală, fondată în 1957 în Franţa, la Fontainebleau (cu numele iniţial European Institute for Business Administration). Ulterior, Şcoala şi-a extins aria de acoperire din Europa în Asia, devenind cunoscută sub numele de INSEAD 5 Manfred Kets de Vries – ″The Leadership Mistique – A User′s Manual for the Human Enterprise″, Financial Times • Prentice Hall, Pearson Education Ltd., 2001



3 LEADERSHIP: UN MODEL ″ENERGETIC″6 A conduce înseamnă a inspira şi a influenţa, deopotrivă, generând cât mai multă energie pozitivă. Atunci când suntem înconjuraţi de energie pozitivă, e bine, pur şi simplu – ne place, şi munca noastră dă rezultate spectaculoase. Pentru ca acest lucru să se întâmple, este important ca acţiunile noastre să fie armonioase (adică să se deruleze fără ″şocuri″, ″ghionturi″ sau ″zdruncinături″ resimţite neplăcut şi de noi, şi de cei din jur) şi pragmatice (adică să producă rezultate concrete, măsurabile, vizibile în intervalele de timp planificate). Combinând două figuri de stil binecunoscute, complementare, armonie interioară şi pragmatism înseamnă ca un lider să fie ″cu capul în nori şi cu picioarele pe pământ″, zborul înalt al visului având nevoie mereu de proba de foc a validării practice, pentru a putea produce impact benefic în lumea noastră atât de reală!

Armonia şi pragmatismul susţin trei componente esenţiale ale artei de a conduce, ce revin ca responsabilitate liderului: viziunea; aderenţii7; resursele. Viziunea comunică imaginea intensă a ţelului de atins – Destinaţia (ţinta), dar şi Calea de parcurs până la atingerea obiectivului propus. Aderenţii sunt cei se alătură liderului, însoţindu-l pe Cale, învăţând şi, în acelaşi timp, generând învăţare ei înşişi. Resursele reprezintă tezaurul de cunoaştere, influenţă şi conexiuni necesar punerii în aplicare a viziunii, cu sprijinul nemijlocit al aderenţilor.

Esenţa ″energetică″ a modelului provine din faptul că lucrurile trebuie să se întâmple în realitate. Este nevoie, prin urmare, de un câmp de forţe (sociale; politice; financiare) care să genereze un vector puternic în direcţia schimbării, ceea ce înseamnă, în fond, energie direcţionată spre împlinirea unui anumit obiectiv.

6 Copyright © 2001, Marian STAŞ 7 Cuvântul ce denumeşte, în limba engleză, pe cel care îl urmează pe lider este follower (plural, followers), iar procesul ca atare se numeşte followership. To follow înseamnă a urma pe cineva, anume pe cel care conduce (lead / follow, respectiv leader / follower, în engl.). Pentru o exprimare în limba română care să redea cât mai fin, cu proprietate, sensurile sintagmelor ″cel care conduce″, respectiv ″cel care este condus″, am optat pentru perechea de cuvinte lider / aderent. Cel dintâi a devenit deja parte a vocabularului curent (ex.: lider politic; lider sindical; lider de opinie etc.), iar cel de-al doilea transmite o nuanţă foarte importantă: disponibilitatea ″celui condus″ de a-l urma pe lider de bună voie, liber-consimţit



EXERCIŢIUL 3.3

Gândeşte propriul tău model de leadership, aplicat la rolul dobândit prin participarea ta în proiectul EBC! SUCCES!

″Axa energetică INTERNĂ″:

ARMONIE • PRAGMATISM

″Axa energetică EXTERNĂ″:

VIZIUNE • ADERENŢI • RESURSE



4 ABC-ul VIZIUNII Parafrazând binecunoscuta sintagmă din scrisoarea sfântului apostol Pavel către Corinteni8, aş spune că ″dacă viziune nu e, nimic din leadership nu e!...″ Ca exerciţiu de onestitate faţă de tine, iată trei argumente de natură practică pe care le am în vedere pentru a-mi susţine afirmaţia de mai sus:

• Capacitatea de a genera o viziune te poziţionează automat ″înaintea jocului schimbării″, punându-te în postura proactivă de a crea regulile de joc şi, o dată cu aceasta, de a dobândi un solid avantaj competitiv

• Viziunile intense focalizează energii intense, amplificând potenţialul de schimbare la nivel personal şi/sau organizaţional

• Viziunile transpuse în cuvinte inspirat alese au darul de a genera stimuli emoţionali puternici la nivelul indivizilor şi al grupurilor, determinând constituirea şi funcţionarea coaliţiilor şi/sau reţelelor de coaliţii ale schimbării.

S tu d iu de ca z : ŞCO AL A PE BU N E 9

ARGUMENTUL: Educaţia este proiectul public numărul 1 în România în următorii 10-20 de ani, pentru că prin educaţie se schimbă infrastructura mentală a societăţii, iar această schimbare vitală, în concordanţă cu valorile timpului nostru, încă nu s-a produs, după 1989. A treia transformare profundă a Şcolii moderne ca sistem public în România, după Spiru Haret şi după comunişti, încă nu a avut loc.

VIZIUNEA: FACEM ÎMPREUNĂ O ŞCOALĂ PE BUNE, ADICĂ O ŞCOALĂ AUTENTICĂ, O ŞCOALĂ CLĂDITĂ PE VALORI, CARE

FOLOSEŞTE ŞI CARE PLACE!

VALORILE: ÎNCREDEREA; ONESTITATEA; COMPETENŢA; PERFORMANŢA; CURAJUL ACŢIUNII CIVICE

PROIECTELE: http://www.lmt.ro/scoala/proiectele.pdf

8 1 Corinteni, 13.1, 2 9 http://www.lmt.ro/scoala/scoala.html



ABC-UL VIZIUNII: CUM SE FACE? 10

A. VIZIUNE = imaginea puternică a ţelului de atins: ♦ ÎNCOTRO ne îndreptăm? (DESTINAŢIA) ♦ CUM ajungem acolo? (CALEA)

″PROIECTUL″: îl ″ŞTII″, îl SIMŢI, îl ″VEZI″ !

B. CREAREA viziunii presupune: ♦ Absorbirea deplină în proiect (fizic, mental) ♦ Generarea fragmentelor din tabloul întregului ♦ ″Managementul vagului″ ♦ Agregarea în întreg

C. SURSE ale viziunii: • Experienţe anterioare • Valori personale • Dialogul cu ceilalţi (colegi, clienţi, furnizori…) • Sclipiri de geniu (intuiţie, capacitatea de a realiza conexiuni)

VIZIUNILE ″CRESC″ atunci când sunt împărtăşite! VIZIUNILE ATRAG, ele se ÎMPLINIESC prin ACŢIUNE

Pentru a ″creşte″, VIZIUNILE SE COMUNICĂ!

CUM SE FACE: PAŞII COMENTARII

1 SCRIE VIZIUNEA: simplu, clar, concis!

Foloseşte ″testul post-it″ sau ″testul ≤ 3 min!″: viziunea ta ″încape″ scrisă pe un post-it?

″Încape″, rostită, în trei minute?

2 FOLOSEŞTE EXEMPLE

care să ilustreze PUNCTUL FOCAL al viziunii!

3 Creează o METAFORĂ PUTERNICĂ! Foloseşte analogii plastice, captivante

4 Ataşează o FRAZĂ MEMORABILĂ!

5 RAFINEAZĂ, comunică NATURAL, CONVINGĂTOR!

Transmite mesajul că viziunea este parte din existenţa ta

6 Menţine VIZIUNEA VIE:

CONSOLIDEAZĂ MESAJUL în permanenţă!

• repetă mesajul principal şi cuvintele-cheie • fă referie la viziune în circumstanţe

publice semnificative (întâlniri, şedinţe, conferinţe)

• ancorează-l în misiunea organizaţiei • scrie articole despre viziune • identifică şi recompensează

comportamentele organizaţionale în sensul viziunii

10 ap. Ann Coyle, The ASTD Trainer’s Sourcebook – Leadership, McGraw-Hill, 1997, pp. 21-24



EXERCIŢIUL 3.4

Întoarce-te le Exerciţiul 1.1. Transpune obiectivele pe care ţi le-ai propus pe termen lung (″EU, peste 10 ani″) sub forma unei viziuni concise, clare, convingătoare despre Calea creşterii tale personale. Repetă acest exerciţiu formulând o viziune despre ceea ce ar trebui să fie, în 10 ani, organizaţia în care îţi desfăşori activitatea.

5 PROFILUL UNUI LIDER Puterea este asemenea vinului – consumată în exces, îmbată. Liderii acumulează putere, iar a supravieţui ″beţiei puterii″, ca şi ″beţiei vitezei″ la volan, nu este deloc uşor. O vorbă de duh binecunoscută spune: ″Puterea corupe. Puterea absolută corupe absolut″. O analogie plastică ar putea fi şi cea a muşcăturii veninoase a şarpelui, comparată cu efectul curativ al aceluiaşi fluid. Asemenea veninului, supradoza de putere poate sfârşi prin ″a omorî″. În acelaşi timp, administrată cu înţelepciune şi detaşare, otrava devine leac – vindecă şi, deseori, chiar fortifică.

A prezenta profilul unui lider care să se bucure de aprecierea unanimă, ″incontestabilă″ a semenilor săi este, prin natura sa, o întreprindere provocatoare. Motivele principale pentru care am ales profilul de faţă sunt trei:

• impactul istoric al activităţii sale asupra ţării de obârşie;

• prestigiul internaţional uriaş, dobândit prin proba incontestabilă a staturii sale morale şi a tăriei de caracter;

• faptul că personajul ales a ″supravieţuit″ propriei celebrităţi: a văzut visul cu ochii minţii; a împlinit acest vis, trecând cu detaşare prin toate încercările ce i-au stat pe Cale timp de decenii; a fost recunoscut şi celebrat de întreaga lume, conferindu-i-se Premiul Nobel pentru Pace; a ieşit din joc la momentul cel mai potrivit, cu aceeaşi detaşare şi eleganţă proprie marilor figuri ale istorie, lăsând frâiele puterii în mâinile succesorilor aleşi democratic.

Numele său: Nelson Mandela. Visul împlinit: eliberarea poporului sud-african de apartheid. Mărturia scrisă lăsată semenilor: volumul autobiografic ″Long Walk to Freedom″11.

11 Nelson Mandela – ″Long Walk to Freedom″, Back Bay Books, Little, Brown and Company, 1995



Nelson Mandela: repere biografice

1918 – născut în Eastern Cape, Africa de Sud

1943 – devine membru al Congresului Naţional African

1952 – studii juridice, firmă de profil în Johannesburg

1956 – acuzat de înaltă trădare; acuzaţiile sunt retrase

1960 – Congresul Naţional African este scos în afara legii

1964 – condamnat la închisoare pe viaţă

1990 – eliberat din închisoare

1993 – laureat al Premiului Nobel pentru Pace

1994 – ales Preşedinte, în urma primelor alegeri multi-rasiale din istoria Africii de Sud

1997 – renunţă la preşedinţia Congresului Naţional African

1998 – Doctor in Drept onorific (titlu conferit extraordinar) – Harvard University

1999 – îşi încheie mandatul prezidenţial, transferând atributele puterii către succesorul său, Thabo Mbeki

din 1999 – implicat activ în dezvoltarea democraţiei şi a societăţii civile din Africa de Sud; impresionantă prezenţă civică internaţională

Apartheid: regim de dominare şi oprimare a majorităţii de culoare de către minoritatea

albă pe criteriul discriminării rasiale, instituit în Africa de Sud începând din 1948 şi abolit în 1993, cu contribuţia decisivă a fostului preşedinte Frederik de Klerk şi a

lui Nelson Mandela12

12 Pentru o istorie a apartheidului în Africa de Sud: www-cs-students.stanford.edu/ ~cale/cs201/apartheid.hist.html; surse internet despre viaţa şi activitatea lui Nelson Mandela: http://news.bbc.co.uk/2/hi/africa/1454208.stm; http://news.bbc.co.uk/2/hi/africa/133400.stm



Reţine!…

• Rolurile de manager şi de lider sunt duale: orice persoană poate deveni atât manager, atunci când activitatea sa are ca reper caracteristic gestiunea complexităţii, cât şi lider, atunci când efortul său se concentrează pe promovarea şi punerea în practică a schimbării (modelul Kotter)

• Competenţele manageriale şi cele privind arta de a conduce sunt, în bună măsură, distincte; exercitarea lor presupune atât acumulare de cunoştinţe specifice (prin învăţare), dar şi foarte multă experienţă practică

• O persoană care ocupă o poziţie (funcţie) cu autoritate formală nu este, în mod automat, lider; calitatea de lider se dobândeşte prin capacitatea de a deveni promotor al schimbării, iar acest proces poate fi orchestrat nu numai din poziţii de autoritate formală, dar şi construind coaliţii ale schimbării foarte eficiente din poziţii de autoritate informală

• Arta de a conduce presupune trei componente esenţiale, ce revin ca responsabilitate liderului: viziunea; aderenţii; resursele • Viziunea comunică imaginea intensă a ţelului de atins • Aderenţii sunt cei care se alătură liderului, însoţindu-l pe

Cale • Resursele reprezintă tezaurul de cunoaştere, influenţă şi

conexiuni necesar punerii în aplicare a viziunii, cu sprijinul nemijlocit al aderenţilor

• Un lider inspiră şi convinge prin intensitatea viziunii şi prin forţa exemplului personal de a pune în practică viziunea sa asupra schimbării.

• Lider nu eşti, pur şi simplu – lider devii, probându-ţi calităţile de-a lungul întregii cariere profesionale, prin rezultate cu impact benefic pe termen lung asupra semenilor tăi

• Fii propriul tău lider! Nu aştepta să ţi se inventeze viitorul – fă-o chiar tu! Clădeşte-ţi viaţa personală şi cariera profesională în acord cu cele mai înalte aspiraţii de care eşti în stare! Urmează-ţi Calea şi vei învinge!

N O T E D E S T U D I U



…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...



N O T E D E S T U D I U

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

LEADERSHIP: de la COMPLEXITATE la · PDF file3.LEADERSHIP: de la COMPLEXITATE la SCHIMBARE ......

Documents

Transcript of LEADERSHIP: de la COMPLEXITATE la · PDF file3.LEADERSHIP: de la COMPLEXITATE la SCHIMBARE ......