Tema1

MANAGEMENT GENERAL

N.Burlacu

Tema 1.Conceptele de baz ale tiinei management.31.1.Noiuni generale privind managementul.31.2.Doctrine i coli de management.91.2.1.coala clasic universal121.2.2.coala relaiilor umane.211.2.3.coala sistemelor sociale261.2.4.coala empiric (practicist), teoria situaional.281.3.Studii de caz: Evoluia managementului.32Tema 2.Organizaia (firma), managerul, dirijarea.401.1.Determinarea organizaiei (firmei), caracteristici generale.402.2.Mediul interior i exterior al firmei.452.3.Managerul, rolurile manageriale.842.4.Dirijarea orientat spre succes.942.5.Studii de caz: Mediul organizaiei i eficacitatea.96Tema 3.Competitivitatea ca criteriu de baz al eficienei managementului firmei.1063.1.Rolul competitivitii firmei.1063.2.Nivelurile de competitivitate.1103.3.Metode tradiionale de realizare a produsului ntreprinderii (firmei)1203.4.Falimentul ntreprinderilor n condiiile de concuren rigid.1293.5.Aprecierea managerial a capacitii de concuren.132Tema 4.Funciile managementului.1354.1.Funcia de planificare. Planificarea strategic.1354.2.Studii de caz: Strategii de conducere i planificarea strategic.1704.3.Funcia de organizare.1764.4.Studii de caz: Componentele structurii organizaionale.1864.5.Funcia de motivare.1924.6.Studii de caz: Motivarea performanelor angajailor.1944.7.Funcia de control.1964.8.Studii de caz: Stabilirea sistemului de control n organizaie.197Tema 5.Comunicarea i sistemul informaional.1995.1.Procesul de comunicare i rolul lui n conducere.1995.2.Elementele i etapele procesului de comunicare.2025.3.Metode de perfecionare a sistemului informaional:2055.4.Comunicri organizatorice la nivelul firmei.2065.5.Studii de caz: Comunicarea n cadrul organizaiei.207Tema 6.Cadrele de conducere.2156.1.Noiunea de cadru de conducere: sfera calitilor, cunotinelor i aptitudinilor.2156.2.Tipologia cadrelor de conducere.2176.3.Selectarea personalului de conducere2216.4.Studii de caz: Managementul i munca managerului.228Tema 7.Convorbirile (conversaiile) i rolul lor n procesul de conducere.2347.1.Noiunea de convorbire, etapa de pregtire.2347.2.nceputul conversaiei, scopurile i metodele.2377.3.Etapa de transmitere a informaiei.2387.4.Etapa de argumentare.2417.5.Etapa de neutralizare a replicilor i observaiilor.2447.6.Studii de caz: Conducerea sistemelor informaionale.249Tema 8.Conflictul n procesul de conducere.2528.1.Noiunea de conflict, cauzele apariiei lui.2528.2.Activitatea conductorului n timpul conflictului.2558.3.Stresul, metodele de evitare (ocolire) a lui.2588.4.Studii de caz: Liderul i procesele de influen.261Tema 9.Managerul, influena i puterea. Deciziile de conducere.2649.1.Puterea n procesul de conducere.2649.2.Formele principale ale puterii i influenei, caracterizarea lor.2659.3.Deciziile i rolul lor n management.2689.4.Raionalizarea soluionrii problemei.2709.5.Factori care influeneaz asupra procesului de adoptare a deciziei.2729.6.Studii de caz: Primirea deciziei manageriale.274Tema 1. Conceptele de baz ale tiinei management.

1. Noiuni generale privind managementul.

2. Doctrine i coli de management.

1.1. Noiuni generale privind managementul.

Dicionarul englez, analiznd cuvntul management, l trateaz n felul urmtor:

1). Modul, felul comportrii cu oamenii.

2). Fora i arta de conducere.

3). Organul de conducere, unitatea administrativ. Piter Druker, autoritate americana n domeniul managementului, face astfel da explicaii;

1). Noiunea este pur american i nu se traduce, nu poate fi tradus n alt limb.

2). nseamn funcie, dar i oameni, care ndeplinesc aceast funcie.

3). Arat starea social a conductorilor de toate nivelurile.

4). Este un curs teoretic.

5). Este un domeniu al tiinei.

n cazul organizaiilor, care n-au nici o atribuie la business acest cuvnt nu prea se folosete. Dar totui ce nseamn el n tiina economic?

Pluralitatea teoretic vorbete despre faptul ci n literatura de specialitate vei ntlni diferite tratri ale acestui cuvnt.

Acelai Piter Druker consider c: managementul este echivalent cu persoana de conducere, persoana care coordoneaz activitatea celorlali i care i realizeaz activitatea prin ei.

Jean Gilberth consider c managementul nseamn organizarea, arta de a conduce, de a administra, sau altfel spus administrarea.

A. Mackenzie consider c conductorul opereaz cu trei elemente - idei, lucruri i oameni.

Din punct de vedere al funciei n domeniul de producie, managementul se prezint ca un proces, cu ajutorul cruia un grup de colaboratori i ndreapt aciunile spre un scop comun.

Pe de alt parte managementul la J. Massie se prezint ca un proces social i tehnic, cu ajutorul cruia se folosesc resursele, ce influeneaz asupra aciunilor oamenilor i se efectueaz schimbri pentru atingerea scopului de ctre organizaie.

Managementul - este un proces de planificare, organizare a activitii i controlului asupra firmei pentru a coordona resursele umane i materiale spre atingerea scopurilor efective. n practic managementul deseori se reduce la un grup special de oameni atribuia crora rezid n organizarea i conducerea tuturor forelor pentru atingerea scopurilor puse.

Managementul ndeplinete urmtoarele funcii de conducere: prognozarea, planificarea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul.

Sistematiznd toate opiniile teoretice despre management, tragem concluzia c managementul tiinific poate fi determinat ca un sistem de msuri, de metode prin care se realizeaz scopurile firmei. De aici rezult c managementul tiinific are la baza sa urmtoarea tehnologie:

1. Adoptarea deciziilor - procesul, prin care este relevat n mod contient o anumita cale de aciune, din mai multe variante, n scopul obinerii rezultatului dorit;

2. Planificarea - procesul prin care se prevede evoluia viitoare a aciunii prin examinarea diferitelor variante;

3. Organizarea - procesul prin care se determin structura i repartizarea funciilor;

4. ncadrarea personalului - procesul prin care conducerea selecteaz, pregtete, promoveaz subordonaii;

5. Comunicarea - procesul de determinare a performanelor curente comparativ cu standardele preconizate;

6. Dirijarea - procesul prin care informaiile sunt transmise persoanelor interesate din punct de vedere al obinerii rezultatului dorit;

7. Conducerea - procesul prin care activitatea subordonailor este ndreptat spre scopuri comune.

Pentru ndeplinirea acestor funcii managerii trebuie s aib urmtoarele caliti (dup Henri Fayol) :

1. S fie sntoi i viguroi fizic;

2. S aib inteligen i capacitate intelectual;

3. S posede calitile morale: insisten, brbie la luarea deciziilor, rspundere, simul datoriei;

4. S aib pregtire profesional bun, studii profunde i calitative,

5. S posede urmtoarele capaciti de dirijare; prevederea, capacitatea de a face un plan de aciuni, deprinderi de organizare, arta de a ti cum s se comporte eu oamenii, capacitatea de a uni i dirija forele multor oameni i capacitatea de a-i controla, de a le face observaii. fr a-i ofensa;

6. Cunoaterea funciilor ntreprinderii;

7. O profund competena n activitatea specific a firmei.

n activitatea lor managerii trebuie s in cont de urmtoarele principii:

1. Orientarea spre om ca baz a managementului. Acesta este principiul fundamental al firmei, ce propune grija faa de om drept criteriu de cea mai mare valoare al firmei, desctuarea energiei creatoare, acordarea mai multor posibiliti de a manifesta iniiativ i spirit de ntreprinztor.

2. Deservirea ireproabil a cumprtorului. Acesta este principiul de baza al politicii externe a firmei, care, formulat altfel poate fi redat prin cuvintele: firma exist pentru cumprtori i existena ei depinde de cumprtori.

3. Crearea i susinerea microculturii, microclimei n firm, fapt ce asigur modul cuvenit de comportare a funcionarilor.

Cei dinti care au definit activitatea de conducere la nivel de ntreprindere au fost Taylor i Fayol.

Taylor: "Arta de a ti precis ce trebuie de fcut ct mai bine i mai ieftin".

Fayol: "A conduce nseamn a organiza, a comanda, a coordona i a controla".

Ali autori susin c conducerea reprezint exercitarea funciilor administrative, de dispoziie, ndreptate spre alegerea i repartizarea cadrelor, dirijarea i educarea lor, controlul asupra activitii, folosirea mijloacelor economice de influenare a colectivelor.

n general conducerea este un proces de influen a subiectului asupra obiectului cu un anumit scop (scop). Aceast influen are loc la nivel de ntreprindere (magazin), asociaie, minister, dup o anumit schem (algoritm) i se producere cu ajutorul unor mijloace (tehnice, organizatorice, economice, sociale, psihologice).

Pornind de la aceste aprecieri, putem constata, c procesul de conducere, este influenarea proceselor productive de ctre conductori, prin (cu ajutorul) altor persoane (subalternii).

Aceast influenare se pronun de regul n domeniul organizrii. Eforturile de gndire i aciune n domeniul organizrii sunt i unul din atributele de baz ale conducerii, care poate fi privit ca rezultatul efortului de gndire i aciune a conductorului.

Interdependena proceselor de conducere i producie e redat n schema 1.

Schema 1. Interdependena proceselor de conducere i producie.

Procesul de conducere, fiind o nlnuire permanent de decizii transpuse n aciune, asigur echilibrul dinamic al proceselor de producie.

Procesul de conducere al ntreprinderii comerciale presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

- diagnoza unei situaii;

- prognozarea variantelor posibile;

- decizia - varianta unic;

- planificarea i programarea activitii de realizare a deciziei;

- dirijarea realizrii;

- controlul i rezultatul.

tiina definit la modul general este - ansamblul sistematic de cunotine veridice despre realitatea obiectiv (natura i societatea) i despre realitatea subiectiv (psihica i gndirea)

Obiectul unei tiine se definete prin delimitarea cmpului de cercetare a fenomenelor specifice unui domeniu - de exemplu - n domeniul activitii de conducere a ntreprinderilor, totalitatea cunotinelor de conducere au cunoscut o integrare sistematic dup reguli i criterii tiinifice doar la nceputul sec. XX-lea (lucrrile lui Taylor, Fayol).

tiina conducerii la nivel de ntreprindere se constituie ca un ansamblu de cunotine n continu dezvoltare, care pe msura progresului practicii se perfecioneaz continuu.

Elementele de baz, care constituie obiectul perfecionrii sunt:

- teoria legilor i principiilor utilizate n vederea optimizrii activitii ntreprinderii;

- metodele i procesele de soluionare a problemelor cu care este confruntat activitatea practic de conducere;

- ansamblul mijloacelor tehnice (tehnologice) care asigur conducerii ndeplinirea funciilor sale la toate nivelurile ierarhice;

- colectivul de oameni, legturile dintre ei, climatul social-psihologic din colectiv.

Avnd n vedere toate acestea, pentru examinarea coninutului tiinei conducerii, putem folosi schema 2.

Teoria - este o form de reflectare a realitii n gndire, o form de cunoatere abstract, generalizat ntr-un sistem de noiuni tiinifice, categorii, legi i principii.

Teoria tiinei conducerii este dependent de practica conducerii, dar la rndul ei influeneaz direct activitatea practic i social. Bazele teoretice ale tiinei conducerii cuprind legile obiective i principiile cu ajutorul crora se explic fenomenele ce acioneaz i se dezvolt n cadrul ntreprinderii. Elementele teoretice ale tiinei conducerii au aprut ca urmare a observrii atente a fenomenelor practice, i a efectelor de aciune asupra factorilor tehnici, economici, sociali din ntreprindere.

Schema 2. Elementele principale ale tiinei managementului

Metodologia - sistema de metode, modul de cercetare folosite ct n teorie, att i n practic, cu ajutorul crora pot fi nelese fenomenele i optimizate rezultatele.

n teoria conducerii pot fi definite urmtoarele metode fundamentale:

- economice;

- organizatorice;

- social-psihologice;

- administrative;

- matematice;

- statistico-economice.

Tehnologia - n cel mai general sens, exprim modul de conducere, de realizare a deciziilor. Tehnologia poate fi privit ca un complex de metode folosite dup o anumit schem (algoritm) pentru a obine un anumit rezultat.

Practica - nucleul (baza) aciuni, pentru care a fost creat i teoria, i metodologia i tehnologia, cu scopul de a optimiza procesul de conducere n practic. Orice societate se dezvolt pe baza unui model unde contient sunt repartizate mputernicirile.

1.2. Doctrine i coli de management.

coala clasic universal;

coala relaiilor umane;

coala sistemelor sociale;

coala empiric (practicist), teoria situaional.

Calea istoric a evoluiei managementului are mai mult de 100 de ani. n anul 1820 secia ele turntorie a firmei "Buliton Uat And C" din Londra a fcut cercetri pentru repartizarea corect a mainilor i mecanismelor cu scopul de a instala o linie de producie n fux a articolelor din metale.

Pentru aceasta, tot procesul de producie a fost mprit ntr-o serie de operaii mici, fiecrui muncitor revenindu-i o operaie standard, iar funcia de munc se atesta n dependen de calificarea muncitorului.

In aceast perioad procesele tehnologice erau diferite. Cea mai avansat era metoda controlului financiar. Metodele dirijri produciei se aflau la un nivel sczut.

In prima jumtate a secolului XIX economitii au nceput s neleag ca este necesar de a dezvolta i funcia de administrare. Pentru a organiza modul de producie, era necesar de a delimita munca organizatoric printr-o funcie special, cu post de serviciu i supunere ierarhic.

Economistul englez Samuel Niumen n anul 1835 scria;

"Este necesar ca ntreprinztorul s ntruneasc cariti ce rar pot fi ntlnite la om. El trebuie s aib darul prevederii i al calculului, ca toate planurile lui s se realizeze. El trebuie s fie insistent i hotrt n scopurile realizrii gndurilor sale. n afar de aceasta, el trebuie s aib cunotine detaliate n ceea ce privete tipurile de munc i ocupaiile".

Autorii enciclopediei americane despre management sunt profund convini c baza teoriei managementului industrial a fost pus n anul 1886, cnd Henri P. Taun (1844-1924) - preedintele companiei "Jeli And Taun" la o adunare anual a societii inginerilor - mecanici americani a fcut un referat "inginerul ca economist. n acest referat a fost examinat problema privind rolul managementului, ca sfer tiinific aparte cu o specializare profesional conform importanei sale practice ce se echivaleaz cu munca unui inginer.

Taun demonstra c managementul trebuie s fie o tiin aparte, cu obiectul su, cu literatura de specialitate, un mecanism de cooperare. Fiindc numai prin aceast unire ntreprinztorii i managerii pot ctiga, ridicnd eficiena produciei.

Taun considera c inginerul trebuie s posede calitatea de administrator al produciei, numai astfel deprinderile profesionale i cunotinele specializate pot fi unite cu munca organizatoric i el poate deveni manager bun.

n referatul su, bazndu-se pe munca practic, Taun a analizat toate problemele organizatorice ale firmei cu o anumit specializare, avnd mai multe elemente funcionale, i a ajuns la concluzia c trebuie s apar o specialitate nou - managementul.

Al doilea savant, care s-a afirmat la nceputul managementului ca tiin teoretic, a fost H. Miuneberg (1863-1916). El a scris lucrrile Psihologia i eficiena industrial (1913), Psihologia businessului, unde a analizat eficacitatea n dependen de psihologie.

Managementul industrial apare atunci, cnd cea mai mare parte de cunotine trece din domeniul produciei materiale n domeniul funcionarii structurale a firmei. Puncia managementului industrial a fost de a obine un efect mai mare de pe urma activitii salariailor. Pentru aceasta lucrtorului i se dezvolta:

- obinuina disciplinei de executare;

- ndeplinirea obligaiilor n termen fixat;

- ndeplinirea calitativ a muncii ncredinate;

- rspunderea pentru lucrul su.

Chiar n formele sale iniiale, managementul s-a afirmat drept un stil de conducere autoritar:

- comportare sever cu muncitorii;

- muncitorul n-avea dreptul la propuneri, sugestii;

- se foloseau metodele de for, pedeapsa, amenda.

n aceast perioad de abia se evideniau metodele economice de conducere, schimbarea stilului de comportare cu muncitorii, etica i morala businessului.

Savantul american E. Dale a clasificat formarea i dezvoltarea tiinei conducerii n sec. XX n trei etape: 1) conducerea empiric; 2) nceputul conducerii tiinifice; 3)conducerea tiinific.

I. Conducerea empiric - se refer la perioada n care activitatea de conducere se baza pe intuiie. Se consider c aceast etap cuprinde toate lucrrile privind problema conducerii care au aprut nainte de F. V. Taylor.

Conducerea empiric e bazat pe personalitatea i calitile conductorului, care n procesul de conducere cpta deprinderi de a conduce, i cu ct i acumula mai mult experien, demonstra cu att mai mare iscusin n conducere. Coordonatele de baz (criteriile) ale conducerii empirice au fost: intuiia, experiena i bunul sim - caliti care depind de personalitatea conductorului. Calitile menionate nu-s de neglijat nici n epoca modern, a conducerii tiinifice, ns pentru o conducere eficient sunt insuficiente:

- nici una din aceste caliti nu poate fi verificat i nu poate fi transmis n ntregime altor persoane. Ca urmare conducerea empiric deseori manifest conservatism, team de nou, rutin, deprinderi cu metode vechi de conducere.

A conduce pe baze empirice nseamn a aplica principiul - "vznd i fcnd", rezultatele finale depind de capacitatea conductorului de a se descurca n situaii neprevzute. Empirismul n conducere a generat tipul conductorului - "dictator" - care se mai ntlnete i azi printre cadrele de conducere (stilul autoritar, autocrat).

II. nceputul conducerii tiinifice - alturi de experien i intuiie conductorul ncepe a avea nevoie i de anumite cunotine specifice. La aceast etap se introduce pe scar larg progresul tehnico-tiinific, care determin o cretere a cerinelor pentru perfecionarea formelor i metodelor de conducere. Prima ncercare de sistematizare pe baz tiinific a conceptelor i principiilor activitii de conducere se manifest n lucrrile lui F. W. Taylor, care pe baza unei vaste experiene n conducere a reuit s formuleze primele reguli i principii teoretice ale conducerii. Aceast etap a generat tipul conductorului "tehnocrat" care a neglijat aproape complet domeniul relaiilor umane.

Conducerea tiinific - este etapa care se afirm n mod deosebit ncepnd cu deceniul 5 al sec XX. Este etapa la care teoria managementului se dezvolt, se perfecioneaz continuu pe baza celor mai recente descoperiri tehnico-tiinifice. Tipul de conductor care corespunde acestei etape este organizatorul, care se caracterizeaz printr-un stil de conducere democratic, prin cooperare cu subalternii, deciziile importante sunt elaborate n colectiv. Pentru a analiza deosebirea dintre conducerea empiric i tiinific, folosim schema 3.

Schema 3. Corelaia dintre conducerea empiric i tiinific

1.2.1. coala clasic universal

coala clasic universal - acest curent de gndire n teoria conducerii este ntlnit i sub denumirea de coala procesului de conducere, sau coala tehnic. coala clasic mai este numit i universal.

coala clasic este n principiu, rezultatul suprapunerii a doua concepte de conducere:

- conceptul anglo-saxon, cu un caracter inductiv i pragmatic, concept ce se bazeaz pe cazuri practice, n temeiul crora sunt formulate principiile procesului de conducere. Promotorul acestuia a fost americanul F.W. Taylor (1856-1915);

- conceptul latin, al crui promotor i reprezentant a fost francezul H. Fayol (1841-1925). Acest concept are la baz metode deductive, principii cu caracter universal. Cu alte cuvinte, n analiza procesului de conducere a ntreprinderii, pornindu-se de la principii cunoscute, se ajunge la realiti.

Trsturile generale ale gndirii ce fundamenteaz coala clasic universal se pot rezuma la urmtoarele:

- principiile formulate sunt universale;

- ntreprinderea este privit ca un sistem nchis, izolat de mediu, iar structura organizatoric este reprezentat prin legturile dintre funciile sale interne;

- se pune accentul pe latura conducerii tehnico-economice, fr a se analiza aspectul social i psihologic al procesului de conducere.

Apariia primei coli clasice a managementului este atestat n secolul XX i e legat de numele lui F. Taylor.

Dup terminarea institutului tehnologic n anul 1878 Taylor a lucrat intr-o firm metalurgic Midveil stil compani. n anul 1886 a intrat ca membru n asociaia inginerilor-mecanici din America i a ascultat referatul lui Taun.

El a scris urmtoarele cri:

- Sistemul de acord (1895);

- Principiile managementului tiinific (1911).

Taylor a fost nmormntat n Filadelphia, iar pe piatra sa funerar este scris: Printele managementului tiinific.

n aceste monografii Taylor a formulat principalele principii ale managementului tiinific, ce formeaz un sistem:

- divizarea muncii: n munc de indicaii i munca de executare.

n sistemul de producie fiecare lucrtor trebuie s rspund de funciile sale. De asemenea trebuie s existe o corelaie intre muncitor i munca ndeplinit.

Administratorul, dup Taylor, trebuie:

- s prelucreze conform metodelor tiinifice fiecare element al muncii;

- pe criterii tiinifice, s aleag lucrtorii, s-i nvee;

- s utilizeze tiina n activitatea lor i sa le sugereze muncitorilor c munca lor se bazeaz pe principii tiinifice;

- s asigure diviziunea muncii ntre manageri i muncitori.

Dup prerea lui Taylor metodele vechi empirice, subiectiviste i ne temeinice de conducere trebuie s fie nlocuite cu logica tiinifica a regulilor i formelor.

Pornind de la practica sa, Taylor a tras concluzia c muncitorii sunt gata s munceasc cinstit pentru un anumit salariu. Nimeni pn la Taylor nu s-a ncumetat s determine munca muncitorilor i nici a administratorilor, care trebuia s prezinte rata muncii i a salariului. Conductorii determinau aceste echivalente dup intuiie i tradiie, care duceau la conflicte.

Taylor a ncercat s rezolve aceast problem prin metoda msurilor precise a standardelor timpului, micrilor ce sunt necesare pentru ndeplinirea sarcinilor i obligaiilor funcionale; n dependena de ele, a propus un sistem de salarizare.

Taylor vedea n management o arm cu ajutorul creia s-ar putea apropia interesele personalului, pe baza creterii bunstrii muncitorilor i instaurrii colaborrii strnse ntre ntreprinztori i lucrtori, pentru atingerea scopurilor economice i de producie ale firmei, organizaiei.

Taylor, dup prerea economitilor, a efectuat o revoluie intelectual n teoria i practica managementului tiinific, pe care o aprecia ca o activitate comun a administratorilor i muncitorilor bazat pe interese comune.

Managementul era tratat ca un proces de contopire a resurselor materiale ale produciei i tehnologiei cu activitatea omului n procesul de producie, pentru atingerea scopului organizrii industrial a muncii.

Managementul tiinific contribuie la dezvoltarea sentimentului de tovrie, fiindc relaiile dintre oameni n procesul de producie nu mai sunt relaii intre stpni i subalterni, ci sunt deja relaii ntre colaboratori, care se ajut unul pe altul la ndeplinirea unui volum de munc, pentru care fiecare din ei este mai bine pregtit.

Taylor a introdus diferite metode de unificare a metodelor de producie:

- indicaii metodice;

- a elaborat diferite standarde.

Criteriul principal al eficienei firmei, dup Taylor, l constituie micorarea preului de cost al produciei. Munca n sistemul lui Taylor este izvorul eficacitii, iar secia - celula de baz a folosirii managementului tiinific.

Sistemul i teoria lui Taylor, ns, la prima etap n-au fost acceptate de proprietari. Managementul tiinific ara interpretat ca amestec n sfera de preocupri a proprietarilor

Principiile sistemului lui Taylor sunt:

1) nlocuirea metodelor tradiionale bazate pe miestria i experiena personal, prin metode tiinifice, bazate pe analiza tuturor elementelor procesului de conducere.

2) Selecionarea lucrtorilor pe baza unor criterii elaborate tiinific, antrenarea i instruirea acestora.

3) Colaborarea ntre muncitori i administraie n scopul aplicrii n practic a organizrii tiinifice a muncii.

4) Diviziunea muncii: intelectuale i fizice.

5) Ridicarea coninutului economic al muncii tehnicienilor i, prin urmare, ridicarea nivelului economic i cultural al lucrtorilor.

6) Apropierea nvmntului tehnic superior de nevoile produciei.

7) Introducerea practicii de producie a viitorilor ingineri, timp de un an, naintea absolvirii instituiei superioare.

8) Analiza proceselor de munc prin descompunerea lor n elemente componente.

9) Evidenierea strict a timpului de munc;

10) Unificarea i standardizarea operaiilor i micrilor n procesul muncii, a proceselor tehnologice.

11) Normarea strict a muncii.

12) Controlul tehnic asupra operaiilor tehnologice i de munc, i asupra calitii produciei.

13) Introducerea i aplicarea salarizrii n acord cu tarifele difereniate.

n general, sistemul conducerii tiinifice a ntreprinderii poate fi rezumat dup F. W. Taylor astfel:

- tiin n loc de deprinderi tradiionale;

- armonie n loc de contradicii;

- colaborare n loc de lucru individual;

- productivitate maxim n loc de una limitat;

- dezvoltarea fiecrui muncitor pn la maximum de productivitate de care este capabil.

n teoria sa F. Taylor evideniaz rolul important al unei elite intelectuale (administraia) - centrul de gndire al ntreprinderii. Un loc deosebit l ocup sistemul de msurare a muncii, denumit "Studiul muncii" F. Taylor a produs o diviziune a muncii n sfera conducerii: un subaltern poate fi subordonat mai multor conductori funcionali. De asemenea a insistat asupra separrii funciei de planificare n cadrul unui compartiment structural independent - o idee remarcabil.

Urmaii lui Taylor au fost:

G, Ganti (1861-1919) - discipolul apropiat al lui Taylor. El a propus urmtoarele elemente ale managementului:

- Salariul premial;

- Cartela - schem de planificare;

- Teoria liderului;

El a scris urmtoarele cri:

- Organizarea muncii (1919);

- Dirijarea industrial (1916).

Ganti pentru prima dat n sistemul managementului a evideniat problema factorului uman i a rolului lui n procesul de producie. El spunea c pentru om munca trebuie sa fie nu numai un izvor de beneficiu, ci i o satisfacie.

Soii F. Gilbert (1868- 1924) i L. Gilbert (18/8 1972) s-au ocupat de problemele muncii fizice - sporirea volumului de producie pe baza reducerii cheltuielilor de munca inutile.

Au scris urmtoarele cri:

Studierea micrii (1911);

Psihologia dirijrii (1916).

F. Gilbert a fost manager n industria de construcii. El a elaborat o metod, prin care, pentru ridicarea unui zid din crmida toate cele 18 micri pot fi reduse - la 5, iar productivitatea s creasc de 3 ori.

M. Foliet (1868-1833) a studiat relaiile sociale n cadrul gruprilor mici. A scris urmtoarele cri:

Experiena creatoare (1924);

Administrare energetic (1941);

Libertate i supunere (1949) - unele din aceste lucrri au fost editate dup moartea ei.

Idea principal a acestor cri const n aceea c conflictul poate avea un rol pozitiv n anumite condiii. Supunerea n faa puterii unei personaliti l njosete pe om, metoda autoritar nu poate fi efectiv pentru organizarea industrial a muncii.

Democraia este fora spiritual de eficacitate. Liderul poate fi ca atare nu numai n baza calitilor sale nnscute, dar i a capacitilor obinute prin studii. Liderul adevrat trebuie s prevad situaia pe viitor n activitatea firmei.

n articolul Managementul ca profesie (1925) se sublinia c:

1). Managementul efectiv nlocuiete exploatarea tradiional a resurselor naturale, ce se epuizeaz cu folosirea noilor tehnologii, mai economicoase;

2). Managementul apare ca rezultat al concurenei crunte;

3). Procesul de producie se confrunt cu insuficiena resurselor de munc, care posed o pregtire i calificare speciala;

4). Este necesar de introdus pe scar larg concepiile eticii relaiilor dintre oameni;

5) Crete contiina businessului, ca serviciu social cu responsabilitate pentru eficiena realizrilor sale.

Asupra formrii managementului tiinific a exercitat o mare influen savantul englez O. eldon, care a scris cartea Filosofia dirijrii (1923). El demonstra c trstura etic a managementului i funcia rspunderii trebuie s fie nucleul sistemului de management.

Fiecare manager trebuie s tie 3 principii ale filozofiei managementului:

Politica, condiiile i metodele industriale trebuie s contribuie la bunstarea societii;

Managerul e dator s aplice principiile superioare ale moralei privind echitatea social n cazuri concrete;

Managerul trebuie s fie iniiatorul ridicrii nivelului standardelor etice ale concepiilor echitii sociale.

n form general filozofia managementului lui eldon se reduce la urmtoarele:

1. Industria exist pentru a produce mrfuri, servicii necesare pentru societate;

2. Managementul industrial trebuie s se conduc de principiile de motivare a necesitii, de a acorda servicii colectivelor;

3. Managementul ca parte a industriei este separat de capital i are 3 pri componente:

a). dirijarea;

b). organizarea;

c). planificarea.

4. Atta timp ct industria se afl pe fundament economic, managementul trebuie s-i ating scopul pe baza dezvoltrii eficacitii factorului uman i material al firmei;

5. Eficacitatea managementului se obine pe baza aplicrii tiinei n dirijarea i dezvoltarea resurselor umane n industrie;

6. Eficacitatea managementului depinde de structura organizatoric, bazat pe analiza detaliat a muncii;

7. Metodele tiinifice n cadrul managementului presupun:

a). aplicarea cercetrilor tiinifice i aprecierea resurselor umane, materiale i financiare;

b). determinarea cheltuielilor de munc pentru motivarea i determinarea rezultatelor dorite;

c). pregtirea i folosirea n practic a fiecrui segment al muncii n timp;

d). legalizarea standardelor pentru asigurarea folosirii metodelor mai economice n producie i management.

8. Politica responsabilitii managementului, care cere s fie acordat o special atenie contingentului uman al produciei, ceea ce nseamn c n relaiile cu muncitorii, fiecare din ei trebuie considerat ca o personalitate. Aceste relaii trebuie s fie concepute conform urmtoarelor reguli:

muncitorii particip la luarea deciziilor privind condiiile de munc;

muncitorului i se garanteaz un anumit nivel de trai, acceptat n societatea civilizat;

lui i se acord timp liber pentru autodezvoltare;

el trebuie s fie ocrotit de omaj;

H.Fayol abordeaz problemele de organizare i conducere a ntreprinderilor ntr-o viziune mai ampl, analiznd ntreprinderea n ntreaga ei complexitate tehnic

i social-economic.

Principiile formulate de H. Fayol:

1) diviziunea muncii n activitatea de conducere i executare;

2) o strict concordan ntre autoritatea personal i oficial (la serviciu) a conductorului;

3) disciplina;

4) principiul deciziei unice;

5) succesiune n conducerea ntreprinderii;

6)subordonarea intereselor personale celor colective;

7) stimularea material i moral;

8) centralizarea funciilor de conducere;

9) structurarea ierarhic a aparatului de conducere;

10) organizare tiinific a tuturor sectoarelor ntreprinderii;

11) atitudinea just i echilibrat fa de personal;

12) stabilitatea cadrelor;

13) iniiativa;

14) unitatea colectivului.

H.Fayol pentru prima dat evideniaz problema capacitii de conductor, a pregtirii pe care acetia trebuie s o aib, insistnd pentru includerea conducerii tiinifice ca disciplin obligatorie n coli. H.Fayol, cu ajutorul analizei complexe a operaiilor nfptuite n ntreprindere, face o grupare sistematic a acestora pe funcii, grupare care, n linii generale, se utilizeaz i n epoca contemporan.

Propune sistemul de funcii ale managementului:

Schema 4. Sistem de funcii propus de H.Fayol

Pentru prima dat H. Fayol delimiteaz funcia administrativ, aceasta fiind considerat o funcie de baz a conducerii ntreprinderii. H.Fayol este considerat ca principalul exponent i promotor al micrii europene de conducere tiinific a ntreprinderii.

Contribuia lui la consolidarea conducerii ca tiin poate fi rezumat la urmtoarele rezultate:

- prin analiza organizrii i a conducerii ntreprinderii de sus n jos, a determinat funciile ntreprinderii i diviziunea muncii la nivelul conducerii;

- a stabilit atributele (funciile) conducerii: a prevedea, a organiza, a comanda, a controla, a coordona;

- a evideniat importana relativ a capacitii de conducere a personalului ntreprinderii;

- a pus bazele principiilor generale de administrare (conducere) a ntreprinderii.

1.2.2. coala relaiilor umane.

La intersecia anilor 1920-1930 metodele extensive de producere se nlocuiau cu metode intensive, ce necesitau noi forme de conducere, ce se bazau pe metode psihologice i sociale.

Scopul acestor metode este nlocuirea sistemului birocratic de conducere i folosirea modelului colaborrii ntre muncitori i proprietari. Controlul tiinific n producere se introducea pentru rezolvarea problemelor economice ale firmei, cu metode raionale i efective. Deoarece relaiile dintre muncitori i proprietari rmneau tot la nivel de ordin, nsi motivarea muncii, fr care este imposibil producerea de nalt eficacitate, nu se folosea pe deplin.

R. Waterman scria: Au fost timpuri cnd oamenii erau factori ai producerii i conducerea lor nu se deosebea de dirijarea mainilor i a capitalului. Aceast situaie a rmas n domeniul trecutului. Oamenii nu vor mai tolera o asemenea comportare. Acum fa de capital i tehnic comportamentul) a rmas acelai, iar fa de oameni nu. Oamenii au devenit personaliti. Cnd organizaia ordon, personalitatea pierde calitatea de a se modifica, cnd organizaia stimuleaz dezvoltarea personalitii, ea se poate acomoda uor la noile situaii. Personalitatea constituie unicul izvor de rennoire a firmei.

Aceast tez a fost susinut i de autoritile managementului american G. Cunti i S. O. Donneli: Daca subalternii se conduc numai de regulile i necesitile dictate de efi, ei lucreaz cu 60-65% mai puin din potenialul lor. nflorirea economic a Americii a artat ca civilizaia industrial poate exista numai atunci, cnd se schimba concepia comportrii omului n cadrul businessului. n multe cazuri, comportarea oamenilor depinde nu de logica i se conduce nu de fapte, ci de emoii.

Concernul industrial-acesta este nu numai un mijloc de obinere a bunurilor materiale, dar constituie i o organizaie de oameni, locul unde acestea i realizeaz speranele.

Unul dintre primii care a propus metode noi n managementul industrial, metode bazate pa relaiile umane, a fost sociologul i psihologul american A. Mayo (1880-1949).

coala relaiilor umane analizeaz orice organizaia industriala ca pe un sistem social. Deci, aspectul tehnologic al eficacitii produciei se completeaz cu aspectul uman.

Care sunt poziiile iniiale ale teoreticienilor relaiilor? Acestea rezult din faptul ca, n societatea feudal, omul i tia locul i viitorul su, exista o solidaritate social n cazul sistemului patriarhal;

- n familie, sistemul de rudenie garanta o oarecare satisfacie din munca depus.

Sistemul de fabric (capitalist) ;

a nimicit legtura seculara a familiei, tradiiile i obiceiurile ei;

a individualizat lupta pentru existen.

Ca rezultat, a aprut modul de viaa, n care au fost pierdute:

criteriul etic, moralitatea;

rdcinile de rudenie;

individualitatea original;

relaiile tradiionale ce caracterizau viaa omeneasc.

Acest mod de via a dus la deformarea vieii personale, dezorganizarea colectivelor familiale, fapt ce, la rndul su, a generat sentimentul pesimist al fatalitii, pierderilor, dezamgirea n realizrile civilizaiei industriale. nrutirea climei sociale la ntreprinderi se reflecta i asupra indicilor economici. n acest context, teoria lui E. Mayo a fost elaborat tocmai la timp.

Potrivit lui E. Mayo, orice organizaie industrial are la baz o structur social integral. Tezele de baz ale acestei concepii sunt urmtoarele:

1. Oamenii se conduc de motivele sociale ale necesitilor i se afirm ca indivizii n relaiile cu ali oameni;

2. n urma revoluiei industriale i ale raionalizrii procesului de munc, procesul de munc i-a pierdut farmecul su, de aceea satisfacia moral oamenii o caut n prestigiul social, relaiile sociale;

3. Oamenii reacioneaz mai mult la influena social a grupului de oameni egali cu ei, dect la controlul din partea efilor;

4. Lucrtorul rspunde la indicaia conductorului, dac conductorul poate satisface necesitile lui sociale i vine n ntmpinarea dorinelor lui.

Sarcina managementului la aceast etap const n organizarea structurilor formale i a relaiilor neformale. Cu acest scop a fost organizat un experiment la o uzin din Hotorn (SUA), care a inut 12 ani (1924-1936). S-a descoperit fenomenul grupului neformal n structura procesului de producere; relaiile neformale, sociale dintre membrii grupului influenau asupra productivitii muncii i ritmului produciei. Grupului i erau caracteristice elaborarea normelor, poziiilor, prioritatea controlului social asupra lucrtorilor individuali n procesul muncii.

Dup aprecierea istoricului managementului D. Rena, cercettorii relaiilor au introdus multe nuane n concepiile despre management.

Cele mai importante sunt:

1. Creterea ateniei acordate necesitilor grupelor sociale, colectivelor de oameni;

2. Tendina spre dotarea locurilor de munc cu metode speciale de cercetare a urmririlor negative ale specializrii muncii;

3. Renunarea la ierarhia stricta i nlocuirea ei cu managementul de colaborare;

4. Recunoaterea relaiilor neformale n cadrul organizaiilor.

n anul 1969 n firmele, care foloseau managementul relaiilor umane una din funciile managementul a devenit dirijarea cu personalul. Scopul ei principal era ridicarea bunstrii lucrtorului i n acelai timp, lucrtorului i se acord posibilitatea s contribuie personal la dirijarea procesului de producie.

Dirijarea cu personalul se utilizeaz i la metodele de selectare a lucrtorilor, instruirea i reciclarea cadrelor, problema ocupaiei personalului, folosirea efectiv a mecanismelor, organizarea n comun a consultrilor ntre proprietari i muncitori n vederea aplanrii conflictelor.

Un alt reprezentant al colii resurselor umane a fost D. Mac-Gregor (1906-1964), care a publicat cartea Aspectul uman al ntreprinderii (1960).

Coninutul principal al concepiei dirijarea cu resursele umane. Scopul principal al acestei teorii se reduce la perfecionarea procesului decizional i eficacitatea controlului. Conform acestei concepii, managerul permite subalternilor s participe la luarea deciziilor, n procesul dirijrii, fiindc deciziile devin efective atunci, cnd sunt acceptate de lucrtorii cointeresai.

Concepia dirijrii resurselor umane reiese din urmtoarele condiii:

clima moral la ntreprindere i satisfacia;

satisfacerea cerinelor lucrtorului, se prezint ca un produs al rezolvrii creatoare a problemelor naintate de muncitori n cadrul dirijrii ntreprinderii.

Concepia democraiei de producie a cptat o rspndire larg n Statele Unite ale Americii. Aceast teorie se mai numete democraia la locul de munc.

Apariia acestei teorii n managementul american nu este ntmpltoare. De acum pe la mijlocul anilor 1960 muli experi i teoreticieni ai managementului au ajuns la concluzia c businessul nu-i atinge scopurile sale, fiindc n activitatea sa, ignor problemele i contradiciile mediului social.

Cu alte cuvinte, managementul a fost impus sa primeasc multe semnale, care vin din mediul soci-economic, ce se schimb foarte repede.

Concepia democraia de producie a aprut drept mijloc de satisfacere a acestei necesitai.

Fondatori ai acestor concepii sunt sociologii Dj. Goula, A. Gor, care au afirmat posibilitatea funcionrii n firmele private a consiliilor de producere controlate de muncitori.

Participnd la activitatea acestor consilii, muncitorii cu timpul vor cpta posibilitatea de a controla ntregul proces de producie, de a nva a dirija. Vor cuceri ncrederea societii, necesar pentru a dirija i cu celelalte procese ale vieii.

Elementele principale ale concepiei sunt:

1 Instituionalizarea conflictelor;

2 Formarea Instanelor intermediare pentru contacte intre participanii la conflicte, la rezolvarea problemelor discutabile;

3 Reprezentarea formal a muncitorilor n administraie;

4 Introducerea participrii muncitorului n structura managementului industrial.

Astzi n SUA se practica 4 tipuri principale de atragere a muncitorilor la dirijare:

1. Participarea muncitorilor la dirijarea procesului de munc i a calitii produciei la nivelul seciei;

2. Complectarea consiliilor muncitoreti cu manageri, administratori experimentai n problemele managementului;

3. Elaborarea sistemelor de participare la profit;

4. Introducerea reprezentanilor muncitorilor n consiliul directorilor, 25% de firme americane, cu 500 i mai muli lucratori au consilii muncitoreti, comitete comune.

Unul dintre cei mai consecveni susintori ai motivaiei n cadrul colii relaiilor umane a fost Mc. Gregor. n lucrarea "Factorul uman n ntreprindere" publicat la New York n 1960 el expune aa-zisa teoria X-Y.

Teoria X.

- Fiina uman medie este inevitabil predispus la delsarea n munc, pe care ar evita-o dac ar putea;

- din aceast cauz, cea mai mare parte a oamenilor trebuie s fie forat, controlat, ndrumat, chiar ameninat cu pedepse, pentru a o determina s depun un efort corespunztor ndeplinirii obiectivelor organizaiilor;

- fiina uman medie prefera s fie condus, dorete s evite rspunderea, vrea s fie lsat n tihn, voie.

Teoria Y.

- Depunerea eforturilor fizice i intelectuale prin munc este o cerin tot att de necesar, de natural, ca i joaca, sportul, odihna;

- controlul din afar, ameninarea cu pedepse, nu sunt singurele mijloace. Omul poate s desfoare o auto-ndrumare i un autocontrol n cadrul sarcinilor ce i-au fost ncredinate;

- omul mediu nva n condiii normale nu numai ca s-i fie ncredinate sarcini de rspundere, ci chiar s i le asume din proprie iniiativ;

- capacitatea de a demonstra un grad relativ nalt de imaginaie, ingeniozitate i creativitate la rezolvarea problemelor organizatorice este larg rspndit printre oameni;

- n condiiile vieii industriale moderne, potenialul intelectual al omului mediu este numai n parte utilizat (folosit).

Teoria Y acord o atenie sporit naturii relaiilor reciproce dintre lucrtori, crearea condiiilor favorabile pentru manifestarea iniiativei i autonomiei n procesul de conducere.

coala relaiilor umane are meritul c a evideniat pentru prima oar importana factorilor neformali n activitatea ntreprinderii. n locul formalizrii stricte a proceselor organizatorice, a strnsei ierarhii, a subordonrii - fenomene specifice ale colii clasice, relaionitii au cerut cu insisten aprecierea aspectelor neformale ale organizaiei.

1.2.3. coala sistemelor sociale

coala sistemelor sociale reprezint curentul dominant n teoria contemporan a managementului. Printre reprezentanii acestei coli menionm -C.J.Banard, H.A.Simon, P.Selznick, A.Etzioni, G.N Popov, care sunt numii sistemiti.

Prin lucrrile lor sistemitii ncearc realizarea unei simbioze ntre teoria clasic a organizrii conducerii i teoria relaiilor umane. La baza teoriei lor, sistemitii pun teoria organizrii sociale i unele elemente ale teoriei cibernetice.

Metodologic, teoria organizaiei arat c structura obiectului (firmei, organizaiei) conduceri, diviziunea activitii se realizeaz cu ajutorul normei organizatorice.

Norma este o regul de comportament impus prin autoritate, ea este obligatorie.

ntruct teoria clasic administrativ nu sa dovedit a fi suficient pentru caracteristica modului n care acioneaz i se comport colectivele sociale, sa impus necesitatea prelurii unor elemente specifice. Cu ajutorul elementelor sistemei cibernetice s-au putut trata adecvat i problemele interdependenei dintre mediul ambiant i colectivul condus, problem ignorat de teoria organizaional, cu alte cuvinte se analizeaz i factorul extern ce influeneaz asupra procesului de conducere.

n concepia sistemitilor, obiectul cercetrii sistematice l constituie, pe de o parte, ntreprinderea cu toate prile ei componente, iar pe de alt parte-procesele care au loc n interiorul i exteriorul ntreprinderii. ntreprindea este considerat ca un sistem social, cea ce o deosebete de sistemul cibernetic - sistem nchis - fizic sau tehnic, adic sisteme de echilibru, de autoconservare, lipsite de cretere, interaciunea elementelor poate fi prognozat cu ajutorul metodelor matematice, fizice.

n cazul sistemelor sociale, procesul de reglare nu are un caracter automat, dar pornind de la un centru de decizie, capt un caracter contient, impune sistemul soluii care trebuie s corespund sferelor de interese ale elementelor umane - lucrtorii (conductori, specialiti, subalterni).

Teoria sistemelor sociale evideniaz rolul deosebit al structurii de aciune. n activitatea de conducere principalul este nu orientarea activitii fiecrui element, cu ajutorul indicaiilor, deciziilor, ci crearea condiiilor structurale pe baza crora elementele contiente ale sistemului s poat aciona direct, difereniat, i eficient pentru realizarea scopului urmrit de sistem. Astfel, spre deosebire de sistemele cibernetice, sistemul social e un sistem dinamic, de cretere. Adic elementele sale componente - oamenii - i manifest n mod contient, n condiii optime iniiativa i creativitatea.

Echilibrul dinamic al sistemului social e bazat pe trei grupe de operaii - comunicaia, echilibrul i adoptarea deciziilor.

Comunicaia e considerat un factor cardinal care asigur vitez de reacie a sistemului de conducere la schimbri.

Echilibrul e mecanismul stabil al organizaiei, structura organizatoric (birocratic, adoptiv).

Adoptarea deciziilor e cea mai important prghie de reglare a sistemului.

1.2.4. coala empiric (practicist), teoria situaional.

Reprezentanii acestei coli - P.Drucher, L.Newmann, E.Dale, R.Falk - numii empiriti.

Empiritii consider experiena drept unicul mod de a dezvolta teoria i practica conducerii. El se bazeaz pe idea c studiul experienei conductorilor, care au nregistrat succese, greelilor fcute de ei tia c managementul este cea mai bun cale de nsuire a metodelor i a tehnicilor de conducere.

Empiritii nu neag categoric afirmaia c managementul este o tiin, dei i exprim unele rezerve.

De exemplu P.Drucher, cel mai de seam reprezentant al colii empirice, dup 1950, profesor de management la Universitatea din New-York, afirm n lucrarea "Practica conducerii" c criteriul calitii managementului va fi ntotdeauna succesul practic n activitatea de afaceri. n lucrarea "Tehnologia, conducerea i societatea" - poate conducerea s devin vreodat tiin ? afirm: " tiina conducerii trebuie s-i defineasc ca obiect universul."

Prin anii 1940-1950 s-a atras atenia c metodele universale sunt deja epuizate i nevalabile pentru dezvoltarea businessului. Atunci savanii P. Drucher, R. Daivis, A. Deil au propus ca sa fia studiat i popularizat experiena firmelor. Aceast experien ntrunea cele mai bune metode de perfecionare a practicii managementului american sub forma de situaii. P. Drucher n cartea sa Practica dirijrii (1954) a determinat aceast teorie ca teorie a situaie.

Schema teoriei situaiei a fost sistematizata i declarat n anul 1977 de R. Mochier. Aceast teorie, prevede c managerii firmei, n dependena de situaie, procedeaz n felul urmtor:

n primul rnd, diagnostica situaiei, evideniaz problemele principale, formeaz scopurile dirijrii, gsesc cile rezolvrii lor;

n al doilea rnd, studiaz caracteristicile situaiei, evideniaz i determina pe acelea, care influeneaz asupra procesului decizional;

n al treilea rnd, elucideaz alternativele de aciuni;

n al patrulea rnd, apreciaz fiecare alternativa i determina care din ele corespund cerinelor situaiei;

n ultimul rnd transpun planul elaborat intr-un curs concret de aciuni, care ar fi cele mai eficiente pentru atingerea scopurilor firmei.

Esena acestei metode a situaiei consta n formarea teoretica a conceptului empiric i n recomandarea metodelor practice, a deciziilor tipice n sfera organizrii produciei, n dirijarea cu sistemele de planificare n cadrul firmei, evidenierea sistemelor de contabilitate i de selectare a cadrelor.

Iar particularitatea acestei teorii const n faptul ca managerii firmei reduc nivelul analizei sistematice a fenomenelor de dirijare i nlocuiesc metodele universale cu situaii concrete din domeniul organizatoric i informativ. El elaboreaz modele de situaii i pornind de la aceste modele ia decizii i se strdui s le generalizeze.

Savanii englezi T. Berns i G. Stalcher au analizat 20 de firme ce produceau mecanisme electronice, maini, mtase artificiala etc. i au ajuns la concluzia ca firmele pot fi grupate n 2 tipuri, avnd la baza criteriul "stabil" i cel "flexibil". Pentru ele, pornind de la situaii concrete, mai efective pot fi urmtoarele structuri organizatorice: mecanic i organic (adaptiv).

Structura mecanic presupune mprirea activitii de dirijare pe funcii, secii i posturi. Aceast structur se bazeaz pe documente ce reglementeaz munca n aspect larg i prevede o supunere ierarhic strict. n relaiile ef-subaltern o mare atenie se acord mputernicirilor i rspunderii posturilor, dar nu calificrii i experienei.

Structura organic se bazeaz pe scopuri schimbtoare, sarcinile i nsrcinrile lucrtorilor depind de situaia ce se creeaz. Pentru acest model sunt caracteristice: un sistem nedeterminat de mputerniciri i rspunderi, structura de control orizontal i de reea, putere bazat pe comunicare, tendina spre nelegeri personale n privina sarcinilor organizaiei i a cilor de ndeplinire, dar nu numai instruciunile scrise, ordinele...

Teoria despre situaii a fost bine descris n lucrrile lui A. Ciandler. Analiznd 70 de firme concrete, ca General Motors, Standart oil Niw-Djersi, el a artat c structurile organizatorice ale firmelor se schimbau n dependen de strategia companiei, care la rndul ei depindea de situaia de pia, starea financiar, tehnico-economic i alte condiii.

Teoria situaional are scopul de a prezenta sistemul de dirijare i organizare pornind de la situaii specifice.

Baza acestor cercetri o constituie descrierea caracteristicilor organizaiei, aa cum sunt ele:

1. Mediul nconjurtor (caracteristica general, pronosticul lui, relaiile dintre factorii direci i indireci);

2. Tehnologia-metodele organizrii sferelor de producie i dirijarea cu mijloacele tehnice;

3. Sarcina organizatoric, scopurile organizaiei, sistemul scopurilor concrete, mecanismul aciunilor, limitele n realizarea lor.

Acest modei de existena era la mod n anii 70. n aceti ani se punea problema proiectrii organizatorice. Pentru a proiecta o structur trebuie s rspundei la urmtoarele ntrebri:

1. Ce fel de mediu nconjoar firma, la ce nivel de cunoatere este mediul exterior, care este partea mediului nconjurtor de care depinde atingerea scopurilor?

2. Care sectoare ale firmei trebuie sa fie mecanice i care organice?

3. Cum trebuie s fie mprite subsarcinile, cum trebuie s fie difereniat organizaia:

dup funcii?

dup produse?

dup matrice?

4. Care sunt cerinele fa de lucratori, fa de condiiile de lucru, fa de instruirea personalului?

5. Cum trebuie sa fie organizat coordonarea i integrarea activitii, ce mecanisme organizatorice trebuie folosite?

Pentru a rspunde la aceste ntrebri trebuie s analizm patru tipuri de forme organizatorice i mecanisme din sfera de producie:

I. Organizaia care activeaz n condiiile pieei schimbtoare.

a) firma produce diferite tipuri de producie;

b) diferena tehnologic e slab. de exemplu: General Motors - aceast firma este organizata pe secii (filiale), fiecare secie constituie un centru de acumulare a profitului, care poarta rspundere de realizare, producere..., acioneaz autonom. Mecanismele de integrare intre secii sunt toarte slab dezvoltate (integrarea se obine sub form de comitete, pe lng consiliul director i grupuri de politica, care elaboreaz politica general, strategia n domeniul financiar, tehnic, de producie a corporaiei).

II. Firma produce diferite mrfuri (sunt foarte variate) dar ntre ele (mrfuri) exist o legtur strnsa n domeniul tehnologic i de construcie (integrarea nalt).

De exemplu firma: Swith Air Craft Compani are 7 secii:

sistemele cosmice;

telecomunicaiile;

aviaia;

electronica, etc.

Fiecare contract n stadiu de elaborare i de producere necesit activitatea diferitor secii ale firmei. Ca de obicei contractul nou se deosebete de cel precedent din punct de vedere tehnic i al metodelor de realizare. Pentru firme de acest tip este caracteristic tipul de structur numit "dirija-ea de proiect". Relaiile ntre managerii funcionari i conductorii de proiect sunt sub form de structuri de matrice.

De aceea n firma aceasta sunt toarte multe secii de coordonare, elaborarea sistemelor speciale de informaii, reglementarea relaiilor de baz pe orizontal, coordonare neformal, etc.

III. Producia este uniform cu o difereniere de tehnologie slab i cu o pia bine pronosticat pentru fiecare tip de producie.

De exemplu: Continental Can Corporation produce ambalaje pentru industrie.

n timpul cnd concurenii folosesc practic maini i mecanisme identice i asigur aceleai standarde de producie, principalele condiii de supravieuire pe pia sunt:

diferenierea produciei n legtur cu graficul schimbtor al comenzii;

controlul asupra realizrii la timpul fixat;

controlul calitii;

firma n aceste condiii se folosete de structura funcional-liniar;

deciziile n domeniul politicii tehnice sunt adoptate la nivelul aparatului superior de conducere;

firma nu e difereniat;

integrarea se efectueaz pe baza graficului i orarului-legaturilor dintre secii;

firma este un sistem nchis.

1.3. Studii de caz: Evoluia managementului.

Testul 1. Teoria X - Teoria Y.

Scopul este de a ajuta s neleag conceptul lui McGregor din Teoria X - Teoria Y i mai are menirea s ajute studenii n determinarea atitudinii proprii fa de munc i management.

Nivelul 1. Activitate individual (n afara orelor);

Nivelul 2. Activitate n grupe mici (30 minute);

Nivelul 3. Discuie (15 minute).

Procedeul.

Nivelul 1. Fiecare student trebuie s completeze chestionarul Teoria X - Teoria Y i s calculeze punctajul n conformitate cu indicaiile de la pagina 11.

Nivelul 2. Profesorul va mpri clasa n grupe mici. Fiecare grup trebuie: 1. S calculeze punctajul mediu al grupei pentru ambele teorii; 2. S analizeze diferenele ntre punctajele individuale; 3. S compare rspunsurile date fiecrei situaii din chestionar; 4. S dezvolte rspunsurile grupei la ntrebrile puse pentru discuie.

Nivelul 3. Profesorul poate s adune punctajele medii pe grupe pentru a calcula punctajul mediu total. Apoi cte un reprezentant din fiecare grup poat s rspund la ntrebrile propuse pentru discuie.

ntrebri propuse pentru discuie:

1. Ce poate contribui la diferenele din punctajele individuale?

2. Este posibil ca o persoan s corespund puin Teoriei X i puin Teoriei Y.

3. Cum se simte o persoan dac este calificat, caracterizat conform Teoriei X sau Teoriei Y.

Chestionarul Teoria X - Teoria Y

AfirmaiiAcord totalAcord parialNu sunt sigurDezacord parialDezacord total

1. Majoritatea persoanelor nu iubesc s lucreze.54321

2. Cnd persoanelor li se ofer ansa de a se gndi pentru ei nsui, majoritatea din ei sunt strlucii, nemaipomenii.54321

3. Persoanele sunt motivate s ating elurile care i le-au asumat.54321

4. Pentru ca lucrul s fie fcut managerii trebuie s-i controleze angajaii.54321

5. Mai presus ca orice angajaii au nevoie de securitate.54321

6. Persoanele dac vor fi tratate cu seriozitate, vor accepta responsabilitatea 54321

7. Persoanele prefer ca altcineva s le spun ce s fac.54321

8. Persoanele pot fi obligate, impuse cu fora s fac lucrul cum se cuvine.54321

9. Munca este la fel de natural ca i joaca.54321

10. Angajaii pot creativi la locul de munc.54321

11. La lucrul persoanele i arat un pic ambiiile lor.54321

12. Unele persoane nu vor lucra atta timp ct nu vor fi ameninate.54321

13. Unele persoane i vor urma elurile dac vor fi rspltite.54321

14. Majoritatea angajailor ncearc s evite munca ct mai mult posibil.54321

15. Majoritatea patronilor nu utilizeaz ntregul potenial al angajailor si.54321

16. Dac li s-ar acorda ansa, unii angajai ari propune soluii inovatoare de rezolvare a problemelor.54321

17. Persoanele de obicei evit responsabilitatea.54321

18. Pentru a atinge elurile, scopurile grupei managerii trebuie s controleze, supravegheze activitatea subordonailor.54321

19. n condiii prielnice persoanele i vor asuma responsabilitatea.54321

20. Nu este natural pentru oameni s nu iubeasc munca.54321

Punctajul pentru Teoria X - Teoria Y

Transferai numerele corespunztoare fiecrui rspuns n aceast foaie de punctaj.

Calculai punctajul total pentru ambele teorii n felul urmtor:

ntrebri pentru Teoria Xntrebri pentru Teoria X

NumrulScorulNumrulScorul

12

43

56

79

810

1113

1215

1416

1719

1820

TotalTotal

irul nentrerupt al Teoriei X5040302010

irul nentrerupt al Teoriei X5040302010

Testul 2. Aplicarea teoriilor manageriale

Scopul: este de a ajuta studenii s neleag mai profund primele teorii manageriale (clasic, behaiviorist, cantitativ).

Nivelul 1. Activitate individual (10 minute);

Nivelul 2. Activitate n grupe mici (20 minute);

Nivelul 3. Discuie (15 minute).

Procedeul.

Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze figura 2.4., schema integr a teoriilor manageriale i s analizeze perspectivele managementului clasic, a managementului behaiviorist i a managementului cantitativ.

Apoi fiecare student trebuie s citeasc urmtoarea problem-situaie:

Problem-situaie

n fiecare an Clubul de Marketing a Universitii de staty conduce unul din principalele proiecte de majorare a fondurilor pentru a plti Clubul de Marketing Bash. Anul trecut se pare c legea lui Murphy a dominat i majorarea fondurilor i Bash. Mai nti majorarea fondurilor n contul vnzrilor de calendare (cataloage)- nu a avut succes, tot planul s-a prbuit. Proiectul a fost planificat prost i cnd lucrurile au nceput s mearg prost, majoritatea membrilor clubului s-au descurajat i au ncetat s mai vnd calendare. n rezultat clubul nu a mai fost n stare s mai plteasc toate notele de plat pentru Clubul Bash. n efortul de a economisi ceva ei au redus unele cheltuieli le Clubului Bash. Acest club care a fost totdeauna bine asigurat cu de toate, anul acesta bufetul lor normal a fost redus considerabil. Astfel c ambele i fondurile i Clubul Bash au suferit lipsuri i neajunsuri. Clubul Bash a avut peste 200$ datorie.

Comitetul clubului a decis c pentru a strnge banii suficieni pentru a plti datoriile i pentru a finana cu succes, acest an Clubul Bash, ei vor conduce o hal de vechituri. Ei au fcut listele cu sarcinile care trebuie fcute: reclam, colectarea, depozitarea, stabilirea preurilor, localizarea, vnzarea, etc.

Pat Malloy a fost ales de curnd Preedintele Clubului de Marketing. Consilierul facultii profesorul Proctor este foarte nefericit din cauza nereuitei de anul trecut i el l-a informat pe Pat c o repetare a situaiei de anul trecut este intolerabil. Astfel c Pat ncearc din rsputeri ci de a se asigura c majorarea fondului din anul acesta va avea succes.

Evoluia Managementului.

Recunoaterea interdependentelor dintre sisteme i subsisteme, influena mediului i natura managementului.

Perspectivele managementului clasicPerspectivele managementului behavioristPerspectivele managementului cantitativ

Preocuparea pentru eficien i productivitatePreocupare pentru comportarea n cadrul organizaieiPreocuparea pentru modelele tiinifice de management i pentru activitatea managerial

Abordarea sistemic

Abordarea situaional

Management efectiv i eficient

Schema 5. Modelul integrat al teoriilor manageriale.

Nivelul 2. Profesorul va mparte grupa n grupe mici i va ncredina fiecrei grupe sarcina de a completa lista rspunsurilor pentru problema - situaie (2) i s dezvolte rspunsurile grupei la ntrebrile pentru discuie.

Nivelul 3. Un reprezentant din fiecare grup va prezenta constatrile grupei la ntrebrile propuse pentru discuie.

ntrebri pentru discuie:

1. Reflect unele afirmaii, mai multe perspective ale managementului? Minimizeaz aceasta valoarea lor?

2. Poate fi abordarea sistemic a managementului util pentru Pat? Cum?

3. Poate fi abordarea situaional a managementului util pentru Pat? Cum?

Numele studentului

Foaia de punctaj pentru problema-situaie.

Pentru fiecare afirmaie de mai jos indicai care perspectiv este cea mai adecvat reprezentat.

AfirmaiileManagementul clasicManagementul behavioristManagementul cantitativ

1. Pat trebuie s permit comitetului s foloseasc creativitatea proprie

2. Pat trebuia s gseasc o persoan care a condus o hal de vechituri i s afle de la aceasta cum s fac i el acest lucru.

3. Pat trebuia s-i dea seama c fiecare muncitor primete o instrucie care i spune cum s-i fac lucrul.

4. Pat trebuia s fac o analiz a pieei pentru a determina unde s localizeze hala de vechituri.

5. Pat trebuia s dezvolte controlul sistemic al inventarului.

6. Pat trebuia s delegheze responsabilitatea total fiecrui muncitor.

7. Pat trebuia s ofere recompense pentru persoanele care vor colecta cele mai multe vechituri.

8. Pat trebuia s in cont de mndria clubului pentru a motiva lucrtorii.

9. Pat trebuia s dezvolte organigrama operaiilor.

10. Pat trebuia s ncredineze sarcini angajailor si n corespundere cu aptitudinile lor.

11. Pat trebuia s cear fiecrei echipe s pregteasc un orar de lucru i un buget flexibil.

12. Pat nu trebuia s activitatea grupelor prea minuios.

Testul 3. Organizaiile ca sistem

Scopul este de a ajuta studenii s neleag abordarea sistemic a managementului prin aplicarea acestei concepii ntr-o organizaie cu care ei sunt familiari.

Nivelul 1. Activitatea individual (10 minute);

Nivelul 2. Activitatea n grupe mici (20 minute);

Nivelul 3. Discuie (15 minute).

Procedeul.Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze figura Conceptul sistemic al organizaiilor i textul referitor la abordarea sistemic a managementului. Apoi fiecare student va aplica aceste concepte la crearea unui Model Organizaional Sistemic, pentru 5 organizaii specificate.

Nivelul 2. Profesorul va mpri echipa n grupe mici, atribuind fiecrui grup cte o organizaie din cele 5. Grupa va perfeciona modelul organizaional al acestei organizaii i va rspunde la ntrebrile propuse pentru discuie.

Schema 6. Conceptul sistemic al organizaiilor.

Organizaia atribuit_______________

ntrrileProcesele de transformareIeirile

Nivelul 3. Un reprezentant din fiecare grup trebuie s prezinte un constatrile grupei i rspunsurile la ntrebrile propuse pentru discuie.

ntrebri pentru discuie:

1. Sunt ntrebri comune pentru majoritatea organizaiilor?

2. Sunt procese de transformare a ntrebrilor utilizate de majoritatea organizaiilor?

3. Sunt careva ieiri comune majoritii organizaiilor?

Numele studentului.

Modelul organizaional sistemic.

OrganizaiilentrriProcesul de transformareIeirile

1. Librrie public

2. SA "Tracom"

3. SA "Zorile"

4. "Pan-Com"

5. SA "Hidropompa"

Tema 2. Organizaia (firma), managerul, dirijarea.

1. Determinarea organizaiei (firmei), caracteristici generale.

2. Mediul interior i exterior al organizaiei.

3. Managerul. Rolurile manageriale.

4. Dirijarea orientat spre succes.

2.1. Determinarea organizaiei (firmei), caracteristici generale.

Dirijarea unei organizaii este imposibil, dac ea se nfptuiete pe baza dogmelor, definiiilor. Conductorul trebuie s mbine nelegerea conceptului general cu mulimea de variante care le propune piaa.

La tema precedent am ajuns la concluzia c firma (organizaia) este baza lumii manageriale, i tot ea este cauza existenei managementului i de aceea studierea acestei discipline nu poate fi nfptuit fr caracterizarea organizaiei.

Dac analizm starea ctorva firme ce acioneaz la noi n republic, putem spune c toate pe piaa republican au succes, iar pe piaa mondial nu, de ce?

Aa domeniu ca dirijarea se dezvolt pe baza necesitilor de a da rspuns - de ce? i din care cauz? lumea capitalist cu firmele ei mari i mici i economia noastr cu firmele mari au succes i insucces. Analiza situaiei concrete arat c n practic nu exist mijloace, ci, metode care pot fi folosite tot timpul i c ar fi universale. i metoda care a fost efectuat acum o lun, o zi, n viitor poate s-i piard eficiena. De exemplu ideea lui Ford despre automobilul standard era genial, ns dragostea fa de automobilul de tipul "Ti" aproape c l-a adus la faliment i la pierderea poziiei pe pia, pe cnd firma concurent "General motors" mergea spre succes vnznd automobile de diferite culori i tipuri. Toate firmele, i mari i mici, au o particularitate comun. Ele sunt organizaii, adic corespund urmtoarelor cerine:

1. Existena unui grup din cel puin 2 oameni.

2. Un scop comun care este acceptat de acest grup.

3. Un sistem comun de dirijare, control i stimulare.

Unind aceste trei cerine, vom avea definiia organizaiei. Organizaia reprezint un grup de oameni, activitatea crora este coordonat contient pentru a atinge un scop sau scopuri comune. Definiia dat este caracteristic pentru organizaiile formale. n afar de organizaii formale, exist i organizaii neformale.

Organizaiile neformale - grupe care apar spontan, nu pe baza ordinelor i regulamentelor, dar pe baza relaiilor umane. Organizaiile neformale apar n cadrul unor organizaii formale i sunt foarte importante.

Organizaiile complexe. Vorbind despre organizaii noi am spus , c organizaia formal sau neformal au un scop, care este recunoscut de toi membrii organizaiei. n practic rar se ntlnesc organizaii care au numai un singur scop sau scop. Majoritatea firmelor contemporane realizeaz un numr mare de scopuri reciproc dependente. De exemplu organizaia "Mac-Donalds" este alctuit din 7 mii de ntreprinderi de sine stttoare, activitatea crora este susinut de multe organizaii care: - construiesc magazine i secii, - fac reclam, - procur produse, - alctuiesc un nou sortiment de produse, - controleaz calitatea produciei. Fiecare restaurant "Mac-Donalds" are planurile sale de realizare i profit.

Fiecare unitate auxiliar de asemenea are scopurile sale - cum ar fi procurarea produselor necesare cu un pre avantajos. Aceste scopuri sunt reciproc dependente.

Aa, un restaurant i poate realiza scopurile sale dac serviciul de aprovizionare (auxiliar) i realizeaz scopul su, asigurnd-l cu chifle necesare la pre respectiv; dac serviciul marketing o s asigure cumprtori destui; tehnologii vor folosi metode chibzuite, raionale de executare a comenzilor. Succesul acestei firme const n aceea c ea nu numai c realizeaz aceste scopuri, dar le realizeaz cu cheltuieli minimale.

Toate organizaiile complexe au trsturi comune. Trsturile comune ale organizaiilor complexe sunt expuse n tabelul 1.

Tabelul. 1. Trsturile comune ale organizaiilor complexe.

Organi-zaiiMaterialeTehnologiiOameniInformaii

IBM

(producere)Semiconductoare, metale, mas plasticLiniile de amplasare, construireInginerii programatori, managerii, vnztori, amplasatoriDarea de seam de realizare a cercetrii, darea de seam despre defecte

Mac-Donalds (producere deservire)Carne, cartofi, chifle, hrtiePregtire mecanizat a mncrii (utilaj de buctrie)Managerii restaurantului, mcelari, vnztoriDarea de seam de realizare, eviden n depozit, darea de seam a cheltuielilor pentru procurarea produselor

Federal Expres (servis comercial)Plicuri, etichete pentru adreseComputere, avioane reactive, autocamioaneoferi pentru livrare, operatori pentru computere, piloi, mecaniciInformaia unde se afl ncrctura, cheltuieli, cifra de afaceri

Procesul prelucrrii resurselor l vom analiza pe baza firmei I.B.M., care produce computatoare. Acest proces are urmtorul algoritm.

1) folosirea fondurilor acionarilor i creditelor bncilor;

2) procurarea materiei prime;

3) etapa tehnologic;

4) stimularea i remunerarea lucrtorilor;

5) producerea computatoarelor;

6) prelucrarea informaiei;

7) activitatea de marketing, analiza pieei;

8) folosirea managementului participativ;

9) activitatea decizorie - relevarea variantelor posibile, alegerea variantelor optime i realizarea lor.

Deci analiza i importana informaiei este o cheie a succesului n management. Informaia se capt i se rspndete n procesul comunicrii (relaiilor).

Dependena de mediul ambiant. Una din cele mai nsemnate caracteristici a organizaiei este legtura reciproc cu mediul nconjurtor. Organizaia n activitatea sa depinde de mediul ambiant - consumatori, concurene, sindicate etc.

Factorii principali ai mediul ambiant:

- condiiile economice;

- consumatori;

- sindicate;

- actele guvernamentale;

- legislaia;

- organizaiile concurente;

- sistemul de valori ale societii;

- opinia social;

- tehnica i tehnologia.

Toi aceti factori influeneaz asupra organizaiei; aa de exemplu, introducerea automatizrii asigur prioriti n lupta de concuren. Dar pentru aplicarea acestei tehnologii, firma are nevoie de specialiti, care au anumite deprinderi i un anumit concept, pe care nu toi lucrtorii l accept. Dac conjunctura economic se schimb i pe piaa specialitilor e concuren, firma va fi nevoit s mreasc salariul pentru a cpta aceti specialiti. ncheind contract, organizaia trebuie s acioneze conform legislaiei care nu permite discriminare dup vrst, gen, ras. i toi aceti factori se schimb permanent.

O importan mare pentru organizaie o are faptul c dependena de mediul ambiant nu poate fi influenat sau dirijat de managerii firmei. Aa managerii firmei I.B.M. nu pot mpiedica firma japonez s ptrund pe piaa american cu o schem integral, ce aduce la uzare moral a produciei firmei I.B.M.

Firma "Mac-Donalds" nu poate interzice guvernului ridicarea salariului minimal, ce duce la mrirea cheltuielilor pentru fora de munc cu multe milioane pe an. De aceea n fiecare an managerii superiori sunt nevoii s in cont de muli noi factori ai mediului ambiant.

Pentru a avea succes, firma trebuie s concureze pe piee strine, s lupte cu firme strine pe piaa naional. Aceasta cere de la manageri nelepciune, profesionalism, asimilare a noi domenii de legislaii, a sistemelor de valori din alte ri.

Diviziunea muncii. Aceast caracteristic a organizaiei este cea mai evident; aa, de exemplu, dac n organizaia, care const din doi oameni i activeaz pentru atingerea unui scop comun, aceti oameni mpart tot lucrul ntre ei, n organizaia din doi oameni, care are ca scop s plece n mare cu luntrea, membrii ei o s mpart lucrul aa: unul o s fie la crma luntrii, altul o s aib grij de pnze.

Diviziunea muncii, n elemente, se numete diviziunea orizontal a muncii, ce permite ridicarea productivitii muncii. Aa, diviznd munca n 12 operaii firma "Mac-Donalds" deservete de 100 ori mai muli oameni, dect un restaurant tradiional cu un buctar i 2-3 chelneri.

Subdiviziuni. Organizaiile complexe folosesc diviziunea orizontal a muncii ca baz formrii subseciei. Subdiviziunile ndeplinesc sarcini specifice i au scopuri concrete. Ele pot s aib denumiri: servicii, secii i altele.

De exemplu: Firma "Mac-Donalds" are subdiviziuni speciale pentru fiecare funcie de baz a organizaiei, marketing, achiziii i reclam.

O parte de subdiviziuni se formeaz pe baza principiului geografic, felul de activitate. Fiecare subdiviziune poate s aib secii mai mici.

De exemplu: subdiviziunea proprietii constante se mparte n subsecii:

- alegerea locurilor noi pentru ntreprinderi;

- administrarea proprietii.

n fiecare subsecie exist grupuri conform zonelor geografice, aa ca: grupa rmului de est, grupul California, grupul Europei de Vest.

Ca i organizaia n ntregime, subdiviziunea ca parte a ei component, reprezint un grup de oameni, activitatea crora este coordonat i dirijat contient pentru a atinge scopul general. Deci organizaia complex este alctuit din organizaii mici, care sunt special formate pentru scopuri concrete i legate reciproc i grupuri neformale care se formeaz spontan.

Diviziunea vertical a muncii. Munca n organizaie este divizat n elemente componente pe care trebuie cineva s le coordoneze cu munca grupului echipei, pentru a obine un rezultat succesiv.

n exemplul cu luntrea este nevoie de nc o persoan, care s joace rolul cpitanului, pentru a coordona manevrele cu crma i pnza. Altfel luntrea n-o s ajung la destinaie. Deci, organizaia are 2 tipuri de diviziune a muncii:

- diviziunea n elemente componente, care formeaz o parte din activitatea comun i formeaz diviziunea orizontal.

- diviziunea vertical, care delimiteaz coordonarea de la activitatea de executare, activitatea pentru coordonarea muncii altor oameni se numete dirijare.

Necesitatea dirijrii. Pentru atingerea scopurilor organizaia trebuie s coordoneze sarcinile pe baza diviziunii verticale a muncii, n unele cazuri s schimbe elurile, scopurile iniiale n dependen de apariia unor noi factori i de schimbrile n mediul ambiant.

2.2. Mediul interior i exterior al firmei.

Mediul interior fiindc organizaia reprezentat un sistem, care este creat de oameni, mrimile variabile nu-s altceva dect rezultatele care au aprut dup luarea deciziilor manageriale. Dar aceasta nu nseamn c toate mrimile variabile sunt controlate de ctre conductori.

Mrimile de baz a organizaiei sunt:

- scop

- structur

- sarcini

- tehnologie

- oameni

Scopul

Conform definiiei, organizaia reprezint un grup de oameni cu scopuri comune. Organizaia poate fi prezentat ca un mijloc de atingere a scopurilor.

Deci, scopul este un rezultat dorit, pe care tinde s-l obin grupa, lucrnd mpreun, sau este o form de existen final a organizaiei.

Scopurile sunt relevate i stabilite de ctre managerii superiori.

Scopurile n dependen de organizaie sunt foarte multilaterale. Organizaia care se ocup cu businessul, este concentrat asupra producerii mrfurilor sau prestrii serviciilor n anumite limite specifice, ca cheltuielile i profitul obinut.

Aceast sarcin este reflectat n aa scopuri ca rentabilitatea i productivitatea.

Organizaiile bugetare din sfera neproductiv nu tind spre profit, fiindc ele sunt limitate financiar. Organizaiile mari au mai multe scopuri. Pentru a primi profit, ele trebuie s formuleze scopurile n aa domenii ca: cptarea anumitei pri pe pia, elaborarea produciei noi, calitatea serviciilor, pregtirea i alegerea managerilor, rspunderea social.

Scopurile subdiviziunilor. n subdiviziuni, ca i n organizaie, este necesar de a elabora scopuri. De exemplu: scopul subdiviziunii financiare este micorarea pierderii creditare cu 1% din suma vinderii. Subdiviziunea marketing poate s aib ca scop micorarea plngerilor cu 20%. Scopurile n subdiviziuni asemntoare din diferite organizaii pot fi mai identice dect scopurile diferitelor subdiviziuni n aceeai organizaie.

De exemplu: scopul subdiviziunilor marketing din firma "Sony" va fi asemntor cu scopurile acestei subdiviziuni din firma "Procter"; scopurile subdiviziunilor e necesar s nu intre n contradicie cu scopurile altor subdiviziuni. Noi tim c organizaia are cteva niveluri de dirijare i subdiviziuni. Subdiviziunile n tiina managerial se numesc domenii funcionale.

n categoria domeniului funcional intr acele subdiviziuni care deservesc toat organizaia n ntregime: marketing, producere, personal, plnuirea finanelor etc.

Structura organizaiei este o corelaie logic dintre nivelurile de management i domeniile funcionale, construit aa, ca s permit mai efectiv s fie realizate scopurile organizaiei.

Pot fi evideniai 2 factori principali care acioneaz asupra structurii:

1) diviziunea muncii specializate

2) sfera controlului

Schema 7. Diviziunea muncii n cadrul firmei.

Particularitatea diviziunii muncii specializate const n acea c lucrul este repartizat nu haotic, dar este nfptuit de specialitii funcionali - n marketing, planificare etc., problema diviziunii muncii specializate este studiat de muli ani; e demonstrat c specializarea muncii era cunoscut n lumea civilizat deja din a cincilea mileniu naintea erei noastre n China. Platon vorbea despre munca specializat. Uniunile meteugreti ale evului mediu din Europa n mod special stimulau lucrul specializat pentru toat viaa.

Diviziunea muncii manageriale ntre experi de marketing, finane, producie este evident n firmele contemporane.

Alegerea domeniilor de funcionare determin structura de baz a organizaiei i arat activitatea ei succesiv. n organizaie este important cum se nfptuiete diviziunea muncii verticale. Diviziunea muncii verticale, contient ne d ierarhia nivelurilor manageriale. Caracteristica de baz a ierarhiei este supunerea formal la fiecare nivel, managerul superior poate s aib n supunerea sa civa manageri medii care, reprezint domeniile funcionale. Astfel managerul subdiviziunii producie n supunerea sa poate s aib 10 manageri inferiori, pe conductorii schimburilor i zonelor funcionale.

Numrul subalternilor unui manager reprezint sfera controlului. Sfera controlului este un aspect important n organizaie. Dac managerului se supun muli oameni, sfera controlului e destul de larg, iar structura organizaiei este plat.

Dac sfera controlului este ngust, organizaia are mai multe niveluri, structura e nalt (schemele 17, 18). Aa de exemplu n organizaiile A i B, sfera controlului e egal cu 5 i 3 niveluri respectiv. n practic sferele de control sunt foarte variate. Necesitatea de coordonare a lucrului managerial este permanent, att pe orizontal ct i pe vertical.

Dac managerii nu creeaz mecanismul formal de coordonare, oamenii nu pot lucra n colectiv. Fr conducerea vertical, zonele de funcionare i persoanele pot s se concentreze n realizarea intereselor personale, dar nu a intereselor organizaiei.

Unul din mecanismele coordonrii este procesul formulrii i declarrii scopurilor.

Structura, nalt i plat, joac rolul su n procesul coordonrii lucrului specializat.

Sarcina este lucrul indicat sau o serie de lucruri, care trebuie s fie efectuate printr-o anumit metod ntr-o anumit perioad de timp.

Din punct de vedere tehnic, sarcina este acordat nu lucrtorului, ci postului. Pe baza hotrrii managerilor superiori cu privire la structur, fiecare post are sarcinile sale (instruciunile de post).

Sarcinile se mpart n trei categorii:

- lucrul cu oamenii

- lucrul cu mijloacele (maini, instrumente, materie prim)

- lucrul cu informaia.

De exemplu, la uzin muncitorii lucreaz cu mijloace de producie.

- maistrul cu oamenii;

- casierul firmei cu informaia.

O alt mrime important a organizaiei este tehnologia.

Sarcina i tehnologia depind una de alta. Realizarea sarcinii depinde de tehnologia concret folosit ca mijloc de transformare a materiei prime n marf. Tehnologia - este un mijloc de prelucrare a materiei prime. Elementul principal al tehnologiei este procesul. Deci, tehnologia este un mod care permite transformrile tuturor componenilor n marf. Influena acestei mrimi variabile asupra managementului este determinat de ctre trei factori principali:

- revoluia industrial;

- standardizarea i mecanizarea

- folosirea conveierului n sectorul producie.

Clasificarea tehnologiei dup Vudvord.

Vudvord, savant englez, studiind firmele de producie, a clasificat tehnologia n trei categorii:

1. Producie unitar cu serie mic. Se produce numai un singur produs sau o serie mic, mrfuri de comand individual.

2. Producie n mas sau n serii mari. Se folosete pentru pregtirea unor serii mari de produse.

3. Producia n flux, automatizat.

Schema 8. Organizaia A, managerii au sfera de control egal cu 2 i 5 niveluri manageriale

Schema 9. Organizaia B, sfera de control egal cu 4 i 3 niveluri manageriale.

Clasificarea tehnologiei dup Tompson:

1. Tehnologia n flux multiramural

2. Tehnologia intermediar (activitate bancar)

3. Tehnologia intensiv (folosirea metodelor speciale).

Un alt factor principal al organizaiei sunt oamenii. Managerul realizeaz scopurile firmei numai prin oameni. Algoritmul influenei manageriale e dat n schema 19.

Schema 10. Influena managerial.

Comportarea omului n societate i la lucru este rezultatul corelaiilor ntre caracteristicile individuale i mediul ambiant. Caracteristicile individuale sunt foarte variabile. Putem alege unele dintre ele:

- capaciti - capacitatea de a efectua, executa o munc mai bine, care n mare msur depinde de potenialul intelectual i fizic

- predispoziie i talent

- necesiti (starea psihologic, senzaia fiziologic)

- ateptare (se bazeaz pe experiena i aprecierea situaiei reale)

- imaginaie (imaginarea contient intelectual a stimulentelor prin senzaii)

- comportarea, punctul de vedere

- valorile

- influena mediului asupra personalitii i comportrii sale

- grupe - formale i neformale

- liderii

Toate aceste mrimi variabile n procesul managerial trebuie s fie analizate ntr-o dependen reciproc:

Schema 11. Interdependena factorilor interni ai organizaiei.

Asemenea sisteme manageriale sunt numite sisteme socio-tehnice (social - oamenii + tehnic - tehnologia)

Importana analizei influenei factorilor mediului exterior (ambiant) asupra activitii (firmei) a fost evideniat de coala sistemic la sfritul anilor 50, sec. XX.

Elver Eibing scria "Mediul exterior al organizaiei tot mai mult devine izvorul problemelor pentru managerii contemporani". Managerii trebuie s in cont de mediul extern, fiindc organizaia ca sistem deschis depinde de el din punct de vedere a resurselor, cadrelor, energiei etc.

Pentru a supravieui, organizaia trebuie s se acomodeze, s se aclimatizeze la schimbrile mediului.

Mediul intern al organizaiei include aa elemente:

1. Consumatori

2. Concureni

3. Organizaii guvernamentale

4. Furnizori

5. Organizaiile financiare i de resurse de munc

Mediul influenei indirecte Elementele mediului ambiant pot fi delimitate n 2 grupe:

1. Mediul influenei directe

2. Mediul influenei indirecte

Schema 12. Influena mediului extern.

Schema 13. Factorii principali ai mediului ambiant.

Caracteristica mediului ambiant:

1) Factorii mediului extern sunt reciproc dependeni. Aa criza petrolului n anii 70 a cauzat creterea preului de materie prim i, ca rezultat, au crescut preurile la multe mrfuri, iar firmele productoare de automobile erau la hotarul falimentului; n acelai timp pentru alte firme situaia era favorabil: firmele productoare de materiale de izolare termic, ce elaborau tehnologii noi au avansat.

Legtura reciproc a diferitor factori a mediului ambiant transform mediul organizaiei ntr-un mediu schimbtor i-i impune pe manageri s in cont i s adapteze activitatea firmei la influena lor .

2) complicitatea mediului ambiant - numrul factorilor de influen direct i indirect crete permanent, putem afirma c organizaia are un mediu ambiant complicat.

3) Mediul mobil - schimbrile att calitative, ct i cantitative n mediul ambiant se produc cu o vitez rapid mai ales n aa ramuri ca: chimic, electronic, farmaceutic.

4) Neclaritatea mediului ambiant - managerii firmei nu sunt n stare s posede toat informaia despre factorii externi, dar numai o parte din ea.

Mediul influenei directe:

Furnizorii - dependena dintre organizaie i furnizori este cea mai direct influen a mediului ambiant, primirea resurselor de peste hotare poate fi convenabil din punct de vedere a preurilor, calitii sau cantitii, dar i periculoas din punct de vedere a mobilitii mediului - schimbarea cursului valutar, instabilitatea politic etc.

Materiale - organizaiile depind de furnizarea nentrerupt a materialelor, nefurnizarea crora poate aduce la faliment.

Capital - pentru nflorire firmei este necesar nu numai de furnizori i materiale, dar i de capital; investitorii poteniali sunt: bncile, programele de stat, acionari.

Resurse muncitoreti - pentru activitatea efectiv este necesar de avea o for de munc, de specialitatea i calificarea necesar. Fr oameni, care sunt capabili s foloseasc tehnologia complicat, capitalul i materialele nu valoreaz nimic.

Din aceast cauz n multe firme selectarea i susinerea managerilor i specialitilor talentai a devenit o problem primordial.

Legile i organele de stat - statul reglementeaz activitatea firmelor: sistemul impozitar, leafa minimal, durata zilei de munc, durata concediului etc.

Consumatorii - P.Drucher spune, c scopul businessului e de-al crea pe consumtor. Organizaia supravieuiete atunci, cnd ea gsete consumatori i le satisface necesitile.

Concurenii - lupt pentru consumator, pentru selectarea managerilor talentai, pentru pieele de desfacere etc.

Concurenii sunt n stare s influeneze asupra preului, condiiilor de munc, sistemului de remunerare.

Sectorul de activitate a unei companii, indiferent daca concura n domeniul produciei sau a serviciilor, reprezint un grup de competitori productori de produse sau prestatori de servicii care concura direct unele cu altele i care opereaz pe un anumit spaiu geografic bine determinat. Un sector de activitate distinct cuprinde produsele la care sursele avantajului concureniale sunt similare. Crearea avantajului concureniale depinde mult de 4 atribute care modeleaz mediul n care firmele concura promovnd sau mpiedicnd crearea avantajului concureniale. Descrierea evolutiva a sectorului de activitate prin prisma acestor factori va permite o mai buna cunoatere a specificului i naturii sectorului respectiv:

Rolul evenimentelor aleatorii i a guvernului vor fi prezentate ulterior.

FACTORII DE PRODUCTIE: Descrierea sectorului de activitate pornete de la enumerarea principalilor factori de producie care participa la obinerea produsului finit:

Resursele Umane: cantitatea, abilitile i cheltuielile cu personalul (inclusiv organele de Management) , lund n consideraie orele normate de lucru i etica de lucru. Resursele Umane pot fi divizate dup o imensitate de categorii aa ca lctui, ingineri, programatori .a.m.d.

Resursele Fizice: abundenta, calitatea, accesibilitatea i costul pmnturilor naionale, a apei, a depozitelor de resurse minerale i de materiale lemnoase, a lacurilor de pescuit i a altor caracteristici fizice. Condiiile climaterice pot fi considerate ca o parte a resurselor fizice naionale, la fel i amplasamentul i mrimea i aezarea geografica.

Schema 14. Sistemul Complet (dup M. Porter)

Cunotinele: stocul naional de cunotine tiinifice, tehnice i de pia cu privire la bunurile sau serviciile produse.

Resursele de Capital: cantitatea i costul capitalului disponibil pentru finanarea sectorului. Resursele de capital se prezint sub diferite forme i depinde de rata de economisire i de structura pieelor de capital naionale.

Infrastructura: tipul, calitatea i costul folosirii infrastructurii disponibile ce afecteaz concurenta din sector, inclusiv sistemele de transporturi i telecomunicaii, serviciile potale i de livrare a coletelor, sistemul de pli, sistemul medical, fondul de locuine i instituiile culturale.

Mix -ul factorilor antrenai difer de la un sector la altul. Avantajul concurenial a acestor factori depinde de cat de eficient i eficace sunt antrenai ei. Aceasta reflecta alegerile fcute de firmele unei naiuni privitor la modul de mobilizare a factorilor ca i a tehnologiilor. i mai mult, valoarea factorilor poate fi schimbata dramatic de tehnologiile alese. Nu numai cum dar i unde vor fi antrenai aceti factori conteaz, deoarece